抓住“持续改善”的本质！

篇题：没有喜悦和令人感动的创造、改善活动，就不能长久持续。
在学习 TPS（丰田生产方式）的过程中，中国制造企业需要了解其本质的内容，而
不是流于形式和表面。比如：如何持续不断地改善从而进化到理想状态；再比如：制造
业不能是美国式的"金钱中心主义"，而应该把着力点放在"人性尊重或以人为中心主义"
上。要明确成长的暗处存在各种各样的问题和课题，因为哪怕是小事、琐碎的事，都会
变成大问题并显性化，所以不能只把焦点放在明处，也要关心暗处并找出对策。下面就
对上述问题逐一论述。
改善就是制造喜悦
说到改善，无非就是现场的改善，如：生产现场、营销现场、开发现场。在现场，
只要有不产生附加价值的动作和返工、故障，物的停滞及信息的停滞等等的地方，就有
浪费，消除浪费也成为不可缺少的改善对象。
可是，把排除浪费和降低成本活动作为目的来定位改善的话，却并没有抓住问题的
本质。我认为："改善"应该被称之为"制造喜悦"或"喜悦的创造"。本田公司一直以来就
在提倡"买得喜悦、卖得喜悦、做得喜悦"的"三喜活动"，我也正是和他们一样认为没有
喜悦和令人感动的创造，改善活动就不能长久持续，也无法构筑改善文化。
改善的五个步骤
在改善文化的背景之下，我们再来解说改善的五个步骤。
改善的第一步是制造现场；第二步是制造机制；第三步是制造价值；第四步是制造
人；第五步是制造未来。我认为：应以这样的方向不断向前发展，但并不是说在第一步
完成之后，才向第二步移动，而是在各步骤上重叠积累进而不断发展。也就是说，每个
步骤都要在各个阶段持续深入发掘。
制造现场的真谛，就是在现地现物下，通过全员参加具体地挖掘出有什么样的浪费
或者问题，并且，为实现上述目的而制定的可供判断的基准也是必须的。不存在没有基
准的改善。所以，第一步骤要决定基准，然后消除偏离该基准的不均衡。也就是说，在
点燃现场相关人员心灵火焰的同时，也不能忽视、忽略、无视以及推迟一些很小的浪费
与问题，将现场的改善落实到日常管理中，并且"维持，提升"是非常重要的，甚至制造
某种紧张状态也是非常必要的。比如：日常生产时要在考虑营销因素的基础上设定边界
价格，并且在目标基准成本（产品成本）以下来进行生产才可以获得利润。
第二步骤的"创建组织机制"，用 TPS 来说，就是以何种观点构筑工序之间以及部门
之间的关系问题。也就是说，不是谋求部分最佳，而是如何去创建整体最优的问题。
第三步骤的"附加价值制造"，就是说在第一步骤和第二步骤肯定可以提高现金流，
而现金流到底应该投放到哪个领域？即，根据对上流工序，具体包括为对企划，开发设
计，生产技术进行顺向投入，产生出了新的附加价值。在世界上，一般的被叫做 CE（同
期开发），另外一个名字叫"前负荷"（以前期研发阶段为重点进行大的投入）。
第四步骤是"培养人才"，不是指从外部施加动机，而是有发自内心的动机的有主体
性的人才培养。要点是如何更多地培养出不是按照指示去做事情，而是亲自行动挑战新
的课题的员工。
第五步骤是"创造未来"，就是明确地描绘出经营理念和使命，朝着实现这个目标来
进行企业的变革。
造物就是造人
在同生产企业的经营者讨论时，对方肯定会说："造物就是造人"。意思就是说：产
品是人制造的，如果不塑造人就造不出好产品。在制造业企业，制造产品的是现场的作
业者和机械设备，不能错误地认为是经营管理者在直接制造产品。况且中国的经营管理
者很少有机会去现场，甚至连改善成果发表会上的发言者都不是直接实施改善的管理、
监督人员，而是厂长。再者，非常令人担忧的是中国企业离职率非常高，而且在考核文
化的影响下，"扣分主义"盛行。此外，质量和安全方面的问题也很多。
那么，造物即造人的真正含义究竟是什么？依我之见，应该是塑造解决具体问题的
人。毫无疑问，问题发生在现场，不能错误地认为问题存在于会议室的桌上，或存在于
结果报告书及数据分析资料中。无论如何，必须直接去实地、亲自确认现物，同时找出
因果关系，并具体改变因果关系本身，否则就无法解决问题。即塑造解决问题专家至关
重要。
但是，要解决问题还必须进一步了解人际关系行动背后的动机，这种动机被分为外
因动机和内因动机。外因动机形成的特征在于提高紧张程度；内因动机形成的特征是对
理想及使命感给予刺激。简而言之，积极性（意愿）、热情比手法和技法重要。这就是
说：造人的精粹就是设法多塑造具有干劲和热情的人（值得注意的是，我感觉中国的生
产企业注重的是塑造重视逻辑性的人）。从这个意义上说，今后有必要将人才培养的重
点，放在人际关系行动即有实践方向的人才培养上。不要忘记，促进解决的重要一点是
目标设定，对于目标也要进行研究。因为只要变换目标设定方式，平均就能提升 16%的
业绩。
这样思考，就能理解培养人才的出发点。就是说，将每个人拥有的能力在行动中进
行蒸馏。但基于中国员工个人主义的特点，企业还应该着重在提高团队能力上下功夫。
改善，从何处入手？
综上所述，今后需要改进的问题与课题就渐渐明晰。
第一，追求客户满意度固然重要，对员工满意度也要投入更大的力量。换言之，彻
底地致力于创造现场（培养现场的人）是很重要的。生产现场是产生价值的地方，没有
生产的活性化，就无法谋求研发、生产技术、营销体质的强化。但是，中国的制造企业
过于关注新产品开发与技术开发，误认为生产现场可以手册与系统进行管理（控制）。
这种幻觉宜尽快改正。说到改善，应按照作业改善、设备改善、工序改善的顺序进行推
进。同时对于说说而已、随意去做、放任不管等行为要切实进行跟踪并加强训练。
第二，关于管理者的作用，要求从后手管理转向先手管理。大家都知道管理是 PDCA
的循环，实际上管理是采取措施制止浪费资本的外流，反过来说，就是具体地创造出产
生现金流的机制。从这个意义上说，有必要培养实践型的管理者，所以，要对管理者的
能力开发投入力量。
制造业企业的强弱，与管理、监督者的强弱有相关关系，无论如何要尽早实施人才培养。
人的能力是无限的，在变化与迅猛发展的今天，将阻碍因素（指生产现场的浪费），特
别是细小浪费逐一排除，是异常重要的。
衷心希望中国制造业企业有美好的未来！

作者：佐佐木元 日本中产连执行理事 来源：《中外管理》2007 年第 6 期