在当今快速发展的商业环境中，组织变革已经成为一种必然的趋势。许多公司为了

适应市场变化和保持竞争优势，都会进行组织变革。然而，这种变革并不容易，往往
会面临各种挑战和困难。
为了帮助您更好地了解组织变革的过程和实践，我们为您提供了一些案例研究。这
些案例涵盖了各种不同的行业和组织，展示了它们如何应对变革，取得成功的经验
和教训。
案例一：公司A的数字化转型
公司A是一家传统的制造业公司，随着市场的发展，公司领导意识到需要进行数字化
转型，以提高生产效率和降低成本。然而，这种变革需要改变公司的组织结构、流程
和文化，对员工和管理层都提出了挑战。
在帮助公司A进行数字化转型的过程中，我们为他们提供了定制化的解决方案，包括
培训员工使用新的数字化系统和软件，重新设计流程和制定变革计划。最终，公司A
成功地实现了数字化转型，提高了生产效率，降低了成本，增强了市场竞争力。
案例二：医院B的管理重组
医院B是一家规模较大的医疗机构，但由于管理层结构不合理，导致医院运营效率
低下，财务状况不佳。为了解决这些问题，医院决定进行管理重组，重新调整管理层
和职责分工。
我们为医院B提供了管理咨询服务，帮助他们重新设计管理层结构，明确各部门的职
责和权限，优化流程。通过这次管理重组，医院B实现了运营效率的提升，财务状况也
得到了改善。
案例三：零售公司C的文化转变
零售公司C是一家快速发展的公司，但随着公司规模的扩大，文化问题逐渐浮出
水面。公司领导意识到，要想保持发展，必须进行文化转变，建立积极向上的企业
文化。
我们为零售公司C提供了文化转变咨询服务，帮助他们重新定义企业文化，制定文化
建设计划，并通过培训和激励措施来推广新的文化。最终，公司C成功地实现了文化
转变，员工的工作积极性和团队合作能力都得到了提升。
以上仅是我们为客户提供的部分案例，我们拥有丰富的经验和专业知识，能够为您量
身定制最适合的解决方案。如果您的组织也面临着变革的挑战，我们强烈推荐您访问
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成功。
第四，组织惯性的双重作用会产生一个综合效应，最终是促进组织变革的发生还是
阻碍组织变革的发生，要看是僵化惯性的作用强还是动态惯性的作用强。理论上讲，
如果僵化惯性的作用强于动态惯性，则最终组织变革不会发生，而反过来如果动态惯
性的作用强于僵化惯性，则最终组织变革会成功发生。但是对不同的企业来说，哪种
作用更强是不相同的，有很多场景性因素都会影响某种惯性作用的强弱，如企业
性质、规模（年龄）、行业分布等。在确定的场景下，组织惯性的综合作用结果会更加清
晰。因此，本框架为具体分析组织惯性对企业的作用结果提供了一个很好的方法。七
是风格（style）。风格是特指企业的管理者群体在资源利用、重点工作等象征性行动方
面所表现出的行为方式。基于“二八法则” ，企业中的关键性员工往往决定了变革成功
与否，因此管理者群体要表现出顺应变革需要的行事方式与风格，通过树立标杆来
带动绝大多数员工，减小变革的阻力。 最后，从状态角度来看，三个要素涉及初始和
过程两种状态，其中惰性和刚性更偏向于出现在初始状态，即发生于变革前期。因为
惰性是一种懒惰和不反应性，一开始就会显现出来；刚性是愿意做出改变而被限制无
力改变，也会在较早时期显现；而抗性更偏向于出现在过程状态，主要在变革的过程
中表现强烈，因为这时变动已经发生，所以才遭到抵制。摘要：在经济全球化的大背景
下，企业国际化是大势所趋，所以能够成功地进行跨国域的经营与管理，对于企业国
际化是关键的一环。而企业国际化的重点是企业要选择一个好的国际化战略。联想
公司无疑是在国际化中选择了正确的跨国战略，并由此产生了很好的效果。本文以
联想集团为例，介绍了他的战略选择和效果分析，并简要谈谈他的战略给中国其他
企业带来的启示。 关键词：联想、跨国战略、效果分析 一、概述 ( 一) 联想简介 1.企业介
绍：联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币， 由11名科技人员创办，是中国
的一家在信息产业多元化发展的大型 企业集团，和富有创新性的国际化的科技
公司。作为全球电脑市场 的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用
的技术 产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。2.经营围：联想公司
主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能 电视、打印机、掌上电脑、主板、手机、
一体机电脑等商品。联想 控股的投资业务包括为核心资产运营、资产管理、联想之星
孵化器 投资三大板块。联想集团的业务围主要是通过联想自己的销售机构、 联想业
务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世 界。 “七上”，针对价值观
良好，能力达到管理岗位要求70%以上的内部员工，大胆地予以提拔和任用。来源：《创
新科技》2021年07期 作者：秦铮 王钦 根据以上分析，可以得到如图5所示的动态惯性
构成要素图，即动态惯性是由惯例、动量两个要素组成的，而这两个要素之间的
关系，可以用图6来展示。 ? 职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分
工中取得效益。优点是: 可以产生规模经济，减少人员和设备重复。 缺点是:常常因为
追求职能目标而看不到全局的利益。职能型结构可以实现追求规模的目标，同时减
少资源的重复和浪费， 因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获
得快速的增长。 ? 职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作，每一个部门都
追求自己部门的发展，而忽略了整体的配合，这是结构自身的确定，因此需要借助于
其他的方面来解决。 ? 随着联想集团的不断扩大，集团开始融合事业部制 ? 事业部制，
这个结构可以创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织，优点是:强
调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，事业部制是培养高级管理人员的
有力手段。缺点是:活动和资源出现重复配置。 ? 对于多产品、跨区域以及多种产业经
营的企业而言，事业部制是一个合适的选择。事业部制除了适合以上的情况之外，还
有一个时期也必须运用这个结构，这个时期就是企业的发展阶段，在这个阶段企业
已经奠定了较好的基础，具有了构建品牌和自我发展的能力，企业的专业化人员也
具有很好的基础，给职业经理人的发挥创造了条件。 五(现今联想集团组织结构的优
点及缺点: 优点:(1)即能通过各专业人员发挥各自特点，有效的展开工作; 又能跨区域的
合理建设部门，到达各地区平衡发展。 (2)能够建立较系统，较全面的市场体制，研发与
销售结合，针对性的设计公司产品及销售途径。 缺点:(1)销售活动和资源开发出现重复
配置。 (2)各组织结构分支联系复杂，不够简便。 库尔特•克劳斯在他的职业生涯中，领
导了各种各样的公司、机构和组织的重大变革。他在获得了卡内基梅隆大学的MBA
学位后，加入了博思艾伦咨询公司(Booz Allen Hamilton)，并于1984年成为该公司的合
伙人。1992年，库尔特与人共同创立了Mead Point公司，这家小型管理咨询公司专注于
服务领域的战略、组织和运营工作。他的公司在1997年被广告巨头Young & Rubicam
收购，然后他担任了博雅公司的首席财务官，这是Y&R最大的子公司。雷军最近做
了“我的梦想 我的选择”主题演讲，小米近些年的成功可以说是有目共睹，成立十年，
就闯入世界500强，位列第338名，企业的发展真可谓火箭式上升，而且发展势头良好，
小米生态日趋强大。 [46]白景坤.基于组织惰性视角的组织理论演进路径研究[J].改革与
战略，2008(3):157-160. 2008年12月17日正式发表官方声明将在2009赛季携手F1迈凯轮车
队开展战略合作。联想将为迈凯轮提供包括在赛道以及总部的台式电脑和笔记本电
脑以及计算机方案。在美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，联想集
团首次上榜，排名第499位，年收入167.88亿美元。 雅书推荐——本博客为您推荐个人
学习价值好书，欢迎常回来看看 在岗两年以上的总监级以上管理者，必须找到公司
认可的可继任其岗位的候选人，如果在该管理岗位满两年仍然没有合格继任者，则
该管理者将予辞退。联想集团战略管理分析班级： 小组：第一组 小组成员： 一、公司简
介 是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名创办，是中国的一家在内多元化
发展的大型企业集团，和富有创新性的的科技公司。从1996年开始，销量一直位居中
国国内市场首位；2005年，联想集团收购（Personal computer，个人电脑）事业部；2013年，
销售量升居世界第一，成为全球最大的生产厂商。2014年10月，联想集团宣布了该公司
已经完成对移动的。 自2014年4月1日起，联想集团成立了四个新的、相对独立的业务
集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。2016年
8月，全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，联想名列第四。二、历史 1984
年11月1日，11人以20万元创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发
展公司。 1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名
称由此而来。 1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转
让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。
在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国
用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与
服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大
企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 三是智力激发（intellectual
stimulation）。组织变革中虽然来自高层的支持非常重要，但成功的变革更需要员工自下
而上的转变和调整，因此领导者要能够增强对员工的智力激发。这就要求领导者乐意
并且有效地对下属授权，鼓励下属创新，挑战自我，启发下属发表新见解和鼓励下属
用新手段、新方法解决工作中遇到的问题。 根据以上分析，可以得到如图4所示的僵
化惯性构成要素图，即僵化惯性是由惰性、刚性、抗性三个要素组成的。那么，这三个
要素之间是什么关系？可以从三个方面来理解，如表2所示。 2、人权。人员招聘，各
BG\BU想招什么样的人自己说了算，但是有一些基本原则要遵守，包括激励资源的分
配，招人都要经过HR筛选，如果不符合公司的价值观，有诚信或者贪腐问题是不允
许的。 [34]GODKIN L,ALLCORN S.Overcoming Organizational Inertia:A Tripartite Model for
Achieving Strategic Organizational Change[J].Journal of Applied Business and
Economics,2008,8(1):82-94. 关于股票，从去年开始，将权力下放到各个事业部、子集团。
在范围之外的，事业部、子集团可以根据实际情况，新进员工适合拿现金还是股票，
由他们说了算。 第三，绩效变革。放水养鱼提到要放下短期的业绩压力。这是因为，
绩效是管理的指挥棒，如果要推动全面转型，同样需要在绩效上进行变革，只有对绩
效进行变革，才能促使改革方案落地。据国外媒体报道，微软将宣布在下周财报发布
的同时，宣布裁减700名员工。本次裁员不针对单个具体部门，而是作为微软之前裁员
计划的一部分。出版日期：2021-5 Copyright @chnstone.com.cn All Right Reserved.北京华夏
基石企业管理咨询有限公司 “八下”，2018年80%的内部管理者从内部提拔(京东向技术
转型，发现技术从人才库里找不出来，管理人可以找出来，把这个比例降到70%)。 长虹
营销组织机构变革案例分析 长虹营销组织变革案例分析 引言 四川长虹电器股份有
限公司（A股简称“四川长虹” ，600839），中国著名的家电品牌企业。公司1994年在上交
所上市，1997年经营到达巅峰时期，实现主业收入156.73亿元，净利润26.1亿元。自1998
年开始，长虹开始出现持续的业绩滑坡。2000年，长虹老帅倪润峰暂时隐退，原副总
经理赵勇出任总经理，在国际咨询公司罗兰贝格的协助下，针对长虹的痼疾，提出了
在内部实施组织机构和经营机制改革的方案，即实施“新政”。但旋即倪润峰复出，赵
勇去职，新政不了了之。时至2004年，长虹的经营状况不仅没有改变，还陷入了巨大
的国际债务纠纷中。随着倪润峰的黯然退休，2004年7月赵勇的复出，让世人的目光再
一次聚焦长虹。 有媒体报道称：“赵勇复出后，将自己一篇写于2001年5月的对长虹战略
的思考文章原封不动地下发给公司中层干部。文中把企业描述为一个三层组织：第一
层为产权结构，它决定了企业的基本价值取向；第二层含企业治理结构、内部组织
构架、企业文化、企业发展战略等，它决定了企业基本价值取向，是实现的制度保证；
第三层包含生产、销售、采购、技术开发等，它决定了企业基本价值取向实现的具体
途径和方式。”赵勇这篇堪称是启动改革宣言的文章，揭开了2004长虹又一次变革的序
幕。随后，曾经在2000年协助赵勇新政的罗兰贝格进驻长虹。 9月20日，长虹全体领导
和中层干部参加了公司经营机制改革启动会,改革方案正式进入运作实施阶段。 本次
改革方案在组织架构方面，长虹将所有的机构分为三类：总部职能机构、各产业公司
群和服务平台。总部职能机构包括战略发展体系（规划发展部、资本运作部）、综合管
理体系（经营管理部、公司办公室、人力资源部、审计法务部、财务部）、职能服务平
台（企业策划部、物资部、质量部）和销售管理体系（海外营销部、对外经营部和营销
管理部），这些职能机构将和公司领导层一起成为公司总部。公司总部将退出具体的
产品经营，由过程管理转向目标管理，各职能部门也将以规划、监控、服务为重点。各
产业公司又分为前端公司和终端公司， 亚太区业务部门和人力资源领导者近期参与
了一项由光辉合益发起的全球性调查。光辉国际（NYSE:KFY）对调研结果进行了分析
统计，结果显示亚太区组织迫切需要提升领导力发展机制。 子集团如果要招VP级别的
人，需要经过CHO隆雨和刘强东，因为这个人不光是子集团VP，也是集团的VP。 联想
集团战略管理分析文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
学习的重点可能是不同的商业场景，组织要素在不同的商业场景下、不同的企业生
命周期具有不同的特质，就需要用不同的方式、不同的整合才能够达到变革组织的
目的，这就需要时时刻刻的学习，这一维度经验的积累比课堂的学习更重要一些。
（1）行动研究是一个迭代性的周期性过程，包含四个步骤：诊断、计划、采取行动和评
估行动。当组织发展与变革的实践者和行动研究人员，在联合民主调查(地方群体)
中，与某组织或区域的领导者及成员进行协作式协商时，会采用行动研究方法，其目
的在于制定并执行能促进系统变革的有效计划，带来系统性变革，从而解决这些领
导者、成员及其利益相关者重视的问题。行动研究的方法通过使相关的地方群体有
能力独立自主地运用行动研究方法来为他们赋能。 2021年09月14日 第二，组织变革是
组织各要素变革的综合体现，这些要素包含五个方面：一是组织结构，即组织层级、
管理幅度、结构形式等方面的变化；二是组织人员，即组织内人员配置的变化，包括
岗位的变动、增减等；三是组织文化，即企业价值观和行为规范、工作氛围的变化；四
是组织流程，即企业生产流程或工作模式、管理方式等的变化；五是组织制度，即企
业规范化制度性内容的变化，如绩效考核制度、薪酬制度等。组织变革是各要素累积
变化而形成的综合重大变化效果，而非一点小的改动就属于变革，当然变革的要素
越多、程度越深，则说明变革越明显。 企业组织变革研究在国外起始于20世纪70年代。
在许多研究中，变革被看作一种默认的概念，以致于其与“转型”“变化”“创新”等概念混
淆不清。根据国内外关于组织变革的研究，可以得到一些结论[8]：第一，把组织变革
视为一个过程，牵涉各种做出改变的活动；第二，组织变革涉及一些维度，即要考虑
哪些维度的变化包含于变革中，哪些不在其中，但是维度不统一；第三，所有涉及的
变化可以是平缓的，也可以是激烈的，它们都有可能被视为变革；第四，强调环境的
重要作用，往往认为变革是由环境变化引起的，或者是为了适应环境变化；第五，组
织变革是一种手段，而不是目的，真正的目的在于获取绩效或竞争力等。 [18]范公广，
施杰.组织惰性与市场知识转移关系研究：吸收能力的中介作用[J].科技进步与对
策，2017(21):111-117. 第一，战略聚焦。关停并转和腾笼换鸟，实际上就是对金山战略进
行系统梳理，重新聚焦资源到核心业务上，并投入资源布局未来10年的业务中去。 截
至2016年6月30日，微软公司还拥有11.4万多名员工，裁员还在继续，当同时招聘也在
进行。目前，微软还有1000多个岗位正在全球范围招募。可以说这次微软裁员本身是
一次巨大的业务调整转型。这种庞大的大象能否顺利掉头，也许就看着几年的业务
转型和人员重组了。 组织发展是一个根据社会与行为科学知识进行干预，从而增强
组织有效性并促进组织与个人与组织变革的过程。 从1992 年开始尝试，经过试点和不
断完善，联想到1997 年已形成了覆盖公司所有产品线的全面的事业部制。然而，由于没有
对权力和业务两个维度的集中与分散化关系进行辩证处理，导致事业部之间“小
而全”比较严重，尤其是随着事业部数量的增多，资源共享不足问题日益突出。分权并
不必然地要求所有业务职能需要在事业部内部配齐。完全自我包容的事业部，带来
了因资源分散配置产生的效率损失。对此，1998 年，联想对前期实行的产品事业部制
结构进行了调整，引入所谓的“矩阵管理模式”。一方面，将与业务个性关联紧密的主
要增值活动，如产品、研发、质量、资材等职能组合在产品事业部内；另一方面，将与
增值要素（或某一类客户群的特点）紧密关联但与业务个性关联较弱的增值活动，组
成集中设置的各专业部门，如技术发展、质量管理、商务、供应链管理、企划、信息、
人力资源服务，等等。这一名为“矩阵式”的组织调整，实际上涉及的只是业务关系方
面的机构设立变化，而不是权力关系方面的变更。联想并未因该项调整而形成通常意
义上的体现双重职权关系叠加的真正的“矩阵”，而只是将经营业务线条（产品事业
部）的划分与非直接增值职能或资源的专业化这两种部门化方式相混合的机构设立
方面的调整，从而没有在任何一项活动上形成横向和纵向权力的交汇。就实质而言，
这一组织调整只是将原来事业部一切“自我包容”，变为把与业务个性关联较弱的增
值要素外部化、集中化，形成事业部与公司总部资源平台及区域销售平台之间“内
协”（Insourcing）的公司内部合作体制。在业务边界清晰度不高的情况下，业务发展决
策权的下授程度本应该是相对受限的，即要实行有控制的分权。然而，此时忙于在新
产业领域进行战略布局的联想控股公司，迟迟未对“大家庭”旗下的IT 业及其相关业
务的发展（如手机业务的规模化和合并重组）和业务 但疼痛并不可怕，因为疼痛是一
种自我保护的信号，真正可怕的是温水煮青蛙。觉察到这份疼痛，2018年10月，腾讯公
布启动新一轮整体战略升级，并推动了公司上市以来第三次大的架构和人事调整。
在当下竞争如此激烈的时代，组织变革对于企业来说，已经不是一道选择题，而是一
道必答题，以上是组织变革中的一般路径和一些难点及相应对策，企业家更多应该
思考如何确保组织变革顺利推动，而非变革的必要性。 [5]DELFGAAUW J,SWANK O
H.Task-Specific Human Capital and Organizational Inertia[J].Journal of Economics&Management
Strategy,2016,25(3):608-626. 1、公司招聘的目的 （1）优化公司人力资源配置，为公司业务
发展提供人力资源保障。（2）实现在保证公司业务按计划发展的前提下，最大限度地
节约人力资源成本。 （3）明确公司进人原则和操作流程，完善人力资源管理系统。 2、
判断是否需要招聘 3、外部招聘流程：（1）、制定招聘计划 最后，动量为惯例作用的发
挥提供了重复性，因为动量的本意就是组织重复发生某一类变化的现象，而从本质上
来讲，动量代表了一种“重复性”，即它决定了组织重复地去做某一件事情。此外，动
量蕴含着一种“势头”，具有方向性，它为组织变革营造了一种持续进行下去的“势”。
如果从广义上来看，动量代表的就是一种企业快速变化的习惯，它促进了组织惯例
的快速重复迭代和内容升级。 三是共享的价值观（shared values）。在组织中典型的、为
大多数员工所认可的关于行动正确与否的基本观念和原则，往往对员工具有深远持
久的影响，如果组织变革中如果公司的基本价值观念需要发生转变，企业就必须重
新塑造价值体系，否则原有的价值观念会成为组织变革的强大阻力。 但是，对于组织
变革的阻碍因素，也并非都是有害的，对于组织变革抵制力的理解存在着两种范式
[2，16]：传统范式认为变革抵制力是一种不好的因素，需要克服或消除；而现代范式认
为变革抵制力是一种宝贵的资源，这种抵制行为其实是一种反思和反馈，是为了更
好地理解、调整和改进变革举措。面对员工抵制，首先应该使用现代范式来处理
抵制，只有当这些策略没有导致明显变化时，才应该考虑质疑、改变或放弃变革
本身，或者改变特定策略。组织生态学理论也认为，组织变革的阻碍因素反而对组织
的生存是有利的，因为组织变革会增大组织死亡的概率，而阻碍组织进行变革，就避
免了组织失败[6]，这些阻碍因素就是存在于组织内的组织惯性。 三梯队建设。原来京
东VP都一样，事业部之后，分出来大VP和小VP 。事业部大VP也叫事业部总裁，他们真
正长出来之后，就能带领更多小VP冲更多业务。 七是风格（style）。风格是特指企业的
管理者群体在资源利用、重点工作等象征性行动方面所表现出的行为方式。基于“二
八法则”，企业中的关键性员工往往决定了变革成功与否，因此管理者群体要表现出
顺应变革需要的行事方式与风格，通过树立标杆来带动绝大多数员工，减小变革的
阻力。 组织发展是一个通过利用行为科学技术、研究与理论对组织文化进行有计划
的变革的过程。 组织变革成功，不仅需要一支强有力的人才队伍保障，还需要配套的
管理机制，京东特色的人事管理八项规定是什么? 2008年1月，腾讯B3互娱线（IE）上线
了穿越火线和地下城与勇士这两款爆款游戏上线，次年五月，腾讯游戏超过盛大，成
为全国第一，又在一年后达到全国游戏市场25.3%的份额，超过1/4。 互娱板块作为腾讯
最重要的业务线之一，是腾讯在这一时期内股价整体稳定上涨的重要支撑，而互娱
的成就很大程度上要归功于更优化的组织架构与资源分配。 2004年联想集团将其英
文名称修改为Lenovo Group Limited，并成为国际奥委会全球合作伙伴。第一次架构调
整发生在2005年10月，在此之前，腾讯组织架构可分为M线-市场、R线-研发以及其他职
能部门三部分。这样初始组织架构是基于腾讯当时仅有的两大核心产品：QQ与移动
梦网，当时移动梦网为腾讯带来了大部分利润，与运营商的对接要求腾讯需要重视
销售团队。 光辉合益中国区高级合伙人岑颖寅表示：“越来越多的人不仅是为了一份
工作而工作，更希望为价值观和自己一致、并积极回报社会的（有梦想有情怀的）组
织效力。在领导力发展计划中融入一些 CSR （企业社会责任）的活动和元素，能对个体
和组织都产生积极影响，同时也能造福社会。” 虽说是方向性的优化，但从改革的力
度上看，这次不可谓不大。毕竟要考虑到腾讯目前的体量已经远远超过前两次改革
的时候，但眼前的困难却远小于上市后第一次改革前的情况。腾讯恰当的在移动互
联网上半场开始之时启动了第二次架构改革，将业务触角伸向那些可能的机会，如
今又恰当的在上半场结束哨音响起之时重新聚焦新的主航道。因此，我们乐观的看
待本次改革所释放出的信号。 由以上可知，组织内的惯例其实可以为组织惯性提供
动态性，促进组织惯性持续做出动态调整，所以惯例是动态惯性的重要组成要素。
[20]COLOMBO M G,DELMASTRO M.The Determinants of Organizational Change and Structural
Inertia:Technological and Organizational Factors[J].Social Science Electronic
Publishing,2002,11(4):595-635. 在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”
的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的
发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家
庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和
服务。
组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则(规范) 、团队意识、思维方
式、工作作风、心理预期、假设和信念、团体归属感等群体意识的总称。 曾为苹果、花
旗银行、宝洁、摩托罗拉、惠普、壳牌、数字设备公司等知名企业和国际原子能机构做
管理咨询。其主要著作《组织文化与领导力》《沙因组织心理学》《职业锚》等都是管理
学领域的经典著作。 雅书推荐——本博客为您推荐个人学习价值好书，欢迎常回来
看看 OD是组织文化发生根本性变革的一个过程。我们在这里所说的根本性变革与解
决问题或改进步骤不同，它意味着组织文化的某些重要方面将彻底发生变化。 在过
去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好” 的理念，始终致力于为中国用户
提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务
的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业
四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 另一方面，新设的云与智慧产
业事业群（CSIG ）整合云和以 ToB 能力为核心的业务，负责公司云平台和智能产业关联
业务的发展，具体包括了腾讯云、 智慧零售、安全、腾讯地图、优图等核心业务。目标
则是力图抓住互联网下半场——产业互联网的机遇。 《沙因文化变革领导力》是“企业
文化理论之父”、组织心理学的开创者和奠基人埃德加沙因的经典作品再升级。《沙
因文化变革领导力》系统介绍了文化变革领导力的内涵、如何理解和评估企业文化，
以及如何更有效地进行文化变革实践，能够真正帮助企业领导者和管理者更好地了
解文化、创造文化、变革文化。 同样以善于以变革促发展而闻名的美的，也在明确了
治理结构后，引来了大踏步的发展。美的集团前身是顺德北滘镇的一家混合所有制企
业，2001年美的通过MBO ，即管理层收购，受让顺德政府30% 的股份，从而让何享健真
正成为美的领导者，从而才开启了后续成功的持续变革和转型。 组织惯性与组织变
革具有紧密联系，有学者认为，组织惯性是依附于组织变革而存在的，只有当组织变
革时惯性才能显现，否则就是隐藏而不可认知的[4]。对组织惯性的认识，传统上以为
惯性对组织是有害而无利的，但是仍有大量研究表明，组织惯性对组织的生存和发
展是必不可少的，它是保持组织稳定和提升运营效率的必要前提[5]，即便是在组织
激进的变革中失去了惯性的缓冲作用，也极易造成组织失败的结果[6，7]。因此，就产
生一个问题：组织惯性究竟对组织变革产生什么样的作用？企业组织是否有可能在
惯性的作用下提高变革的成功概率？本文将对此进行理论分析，梳理出一个可行的
研究框架。 1984年11月1日，11人以20万元创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术
研究所新技术发展公司。 1、公司招聘的目的（1）优化公司人力资源配置，为公司业务
发展提供人力资源保障。（2）实现在保证公司业务按计划发展的前提下，最大限度地
节约人力资源成本。 （3）明确公司进人原则和操作流程，完善人力资源管理系统。 2、
判断是否需要招聘 3、外部招聘流程：（1）、制定招聘计划 变革的推动需要一群人，对
于变革团队成员，根据笔者的经验，通常由企业内部一群志同道合、危机意识较强的
人和企业外部变革经验丰富的专家组成，方可有效推动变革。商鞅变法启动前，秦孝
公便为商鞅配备了几位年轻的、积极拥抱变革的年轻干部作为变革的核心人员，而
不是位高权重的氏族大夫，可见一斑。 他曾就职于苹果、硅图(SGI)等多家知名技术企
业和众多互联网初创企业，在市场营销和组织发展领域积累了 30多年的技术先驱行
业经验。 根据以上分析，可以得到如图4所示的僵化惯性构成要素图，即僵化惯性是
由惰性、刚性、抗性三个要素组成的。那么，这三个要素之间是什么关系？可以从三
个方面来理解，如表2所示。 第二个No，别的部门来求助你，你一定要通过A、B两级，或
者通过你和你的两级共同说“不”才可以，追责的时候不该说No，你说No那也是两级追
责。 雷军最近做了“我的梦想 我的选择”主题演讲，小米近些年的成功可以说是有目共
睹，成立十年，就闯入世界500强，位列第338名，企业的发展真可谓火箭式上升，而且
发展势头良好，小米生态日趋强大。 《沙因文化变革领导力》对企业文化的分析和对
于相关问题的对策精辟到位，再加上书中翔实列举的诸如贝塔、阿尔法电力等企业的
生动案例，会让你时时体会到企业文化随时随地发挥着的神奇魔力。据国外媒体
报道，微软将宣布在下周财报发布的同时，宣布裁减700名员工。本次裁员不针对单
个具体部门，而是作为微软之前裁员计划的一部分。截至2016年6月30日，微软公司还
拥有11.4万多名员工，裁员还在继续，当同时招聘也在进行。目前，微软还有1000多个
岗位正在全球范围招募。可以说这次微软裁员本身是一次巨大的业务调整转型。这
种庞大的大象能否顺利掉头，也许就看着几年的业务转型和人员重组了。 基金：国家
社会科学基金重点项目“信息网络技术驱动中国制造业转型路径研究”（16AZD005） 页
数：250 和企业家交流过程中，很多人都会说一句话，不变革等死，变革是找死。这句话
反映出很多企业家对变革的态度，既有期待又有担忧，也反映出组织变革的确不是
一件容易的事。企业配备好5个变革要素，便能帮助企业成功开展变革。 三季报所呈
现出来的腾讯并非一个病危的病人，虽然游戏业务数据并不好看，但市场也已经有了
充分的预期；广告业务的表现在当下行业环境已属不易；腾讯大厦最重要的社交基石
也保持着它的稳固；而新的战略升级和架构调整也已经明牌。那么这是否意味腾讯已
经走出了它的至暗时刻？我们将试图从下面五个角度找到答案，本文为系列之四。
[1]陈麒.组织变革困境：成因与对策：文化刚性的观点[J].中华文化论坛，2011(3):163-168.
2008年12月17日正式发表官方声明将在2009赛季携手F1迈凯轮车队开展战略合作。联
想将为迈凯轮提供包括在赛道以及总部的台式电脑和笔记本电脑以及计算机方案。
在美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，联想集团首次上榜，排名
第499位，年收入167.88亿美元。 再冻结：“我知道自己知道”，建立一个流程并保持、
稳定，变成自己固有的行为方式。 京东已经成立京东集团，为什么还要成立专业的事
业部?比如物流和金融还独立了，背后的组织架构和思考是什么? 根据以上分析，可
以得到如图5所示的动态惯性构成要素图，即动态惯性是由惯例、动量两个要素组
成的，而这两个要素之间的关系，可以用图6来展示。 联想公司营销策略分析 新联想
是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组
成。2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原标
识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新” ，代表着联想的
核心是创新精神。2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。今天我论文的目
标公司就是“Lenovo”——联想。 当今，激烈的市场竞争使企业的经营者必须出奇制胜，
进行特别的策划。一个精彩的市场营销策划，可使一个企业由寻常变为非凡，由弱小
变为强大，国际市场的竞争也已由强力抗争进入了策划制胜的时代。 联想的4P战略 4P
是随着营销组合论的提出而出现的。 所谓4P，就是产品（product）、价格（price）、渠
道（place）、促销（promotion）。 从产品方面上说，在全球范围内，联想为客户提供屡获殊
荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件
工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。在中国，联想个人电脑产品的市场份
额达近三分之一。凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决
方案而广受中国用户欢迎。联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手
持设备、服务器、外设和数码产品等。 从价格上来说，联想公司认识到，要想在激烈
的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能。公司“放长线，钓大鱼” ，
采取“高质低价”的销售策略，不惜牺牲短期利益，以提高公司的知名度，创立自己的牌
誉。本着“ 以上对下”的策略，联想公司在产品开发上首先选择了286机型，在开发和生
产联想286产品时，联想公司高度重视质量管理，严格要求采购、制造及外加工每一
个环节，使其产品质量在同类286产品中雄居上乘。由于严格的质量要求，以及采用高
档的元器件，使得公司产品的成本超过了台湾和香港的厂商。但公司并没有因此将
产品的价位定得很高，而是采取了低价策略，每件产品比香港市场
[10]OREG S,VAKOLA M,ARMENAKIS A.Change recipients’reactions to organizational change:A
60-year review of quantitative studies[J].Journal of Applied Behavioral Science A Publication of the
Ntl Institute,2011,47(4):461-524. 子集团如果要招VP级别的人，需要经过CHO隆雨和刘
强东，因为这个人不光是子集团VP，也是集团的VP 。 变革工作是复杂的，充满未知和
不确定性的，企业如果不能明确将变革的意图和策略传递给员工，那必将会让变革
遇到很多不确定性。在变革工作开始后，与员工之间充分沟通便尤为重要。 第三，绩
效变革。放水养鱼提到要放下短期的业绩压力。这是因为，绩效是管理的指挥棒，如
果要推动全面转型，同样需要在绩效上进行变革，只有对绩效进行变革，才能促使改
革方案落地。 专业哲学包括组织行为学、心理学、群体动力学、商业区、商学、经济学
等等，属于平时工作中所用到的一些工具、流程背后的底层逻辑跟方法论。 3、如果
一个决策经过了两次会议，第三次会议后一定出结论，第三次会议一定要邀请上一
级的人到现场，做出相应的决策。 可以采取一些企业文化建设的方法来实现，例如，
在变革过程中选择典型的人物和事例，树立榜样并鼓励他们，帮着他们建立影响力，
进而影响其他的员工。旗帜鲜明的倡导变革的思想，反对阻碍变革的思想。树立新的
员工行为规范等。 在预算内，事业部可以对决定其员工入职定薪、薪酬调整，并自主
支配相应的奖金等激励资源的使用。事业部责权利结合，将有利于组织的敏捷联动，
为其创造良好的经营与管理环境。 访谈、测评、观察。访谈是针对相关的特别的一些
输入输出的要素，针对性的展开讨论。测评是用的最多的，例如领导力测评、绩效
测评。观察例如旁观管理会议进行组织诊断，建议至少采取两种方式进行诊断。 [11]陈
春花，张超.组织变革的“力场” 结构模型与企业组织变革阻力的克服[J].科技管理研
究，2006(4):203-206. 属于学习环节、行动环节，但是同时在某种条件下也可以是解冻
环节。为什么是解冻呢？就是有时候我不知道自己不知道，有些人不认为自己没有
这个能力，所以就可以通过一些简单的培训或者分享让他意识到原来这些东西我不
知道，有些工具我不了解，参加这个培训过程中其实起到的就是解冻的作用。 起来，
形成既有分工又有协作的架构，这样既提高了各“船舱”的工作效率，又照顾了公司的
整体利益和目标。 ? 新业务无法有效地与成熟业务共享资源; 新业务的资源需求在资
源分配中难以得到满足 客户导向: ? 产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得
信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节 管理效率: ? 管理层次较多，决策过程复
杂，导致决策效率降低三(联想集团组织结构演变 在1998年联想分为四大系统: 产品事
业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。 2000年该公司整合
划分两大系统:事业部、增值部门。 2002建立三大平台机制:业务群体平台、市场平台、
支持与协调平台。目的是便于管理、有效利用和整合资源、更贴近客户。之后演变见
下图。 四( 联想集团组织结构特点 ? 联想是职能制和事业部制结合 1.行业潜在新加入
者的威胁 新的竞争者进入某个细分市场,会增加新的生产能力和大量资源,并争夺市
场占有率。关键在于新的竞争者能否轻易的进入这个细市场.这方面主要受到规模
经济,渠道建设,预期的报复等因素的影响。 a可能的进入者:首先是国外尚未进入中国市场
的数码巨头，然后是现在坐上下游产品的供应商和零售商。 b 进入者的进入方式:新
产品的出现,建立一个新的品牌。 c 潜在进入者的进入障碍:规模经济,产品差异壁垒,资
金需求壁垒,顾客转换成本,专利和专有技术。 2.行业内竞争 各产品有着明确的定位,用
户转变通常基于对现有品牌的失望,行业内生产能力提高,电脑行业是高利润高风险。
3.替代品 中国进入WTO后,国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业
企业的威胁。 4.供应商讨价还价的能力 组织变革成功，不仅需要一支强有力的人才
队伍保障，还需要配套的管理机制，京东特色的人事管理八项规定是什么? 热力学定
律指出熵增是常态，组织要想对抗熵增，变革应是持续的。成功的组织变革，不是为
了达到某一个目标或阶段就停止，而是把变革的思想和文化植入到新的组织发展阶
段中去。当组织转型成功后，需及时把新的运作方法植入到整个企业的运营流程中，
把变革的基因植入到企业的文化中。 [2]BAREIL C.Two Paradigms about Resistance to
Change[J].Organization Development Journal,2013,31. 而也正是在这样的组织框架下，微信
孕育而生——2010年11月20日，张小龙表示希望广州研发团队开发即时通讯工具，马化
腾当即同意，次年1月21日，微信上线App Store ，用时不到七十天。 [13]NORTH D
C.Institutions,Institutional Change and Economic Performance[M].Cambrige:Cambridge University
Press,1990. 实际上，微软的裁员已经持续了很长时间。最初的时候，由于收购诺基亚
的Lumia智能手机业务发展不利，首先引发了裁员。2016年5月宣布裁员的1850个员
工中，来自芬兰诺基亚总部的占2/3。 译者：章天璇 [48]LEONARD-BARTON D.Core
capabilities and core rigidities:A paradox in managing new product development[J].Strategic
Management Journal,1992,13(S1):111-125. 基金：国家社会科学基金重点项目“信息网络技
术驱动中国制造业转型路径研究” （16AZD005） 联想集团swot 分析 联想swot分析 联想集
团是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
2012年全球企业第370强，作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并
销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴
取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、
主板、手机等商品。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，近几
年更是发展迅速，从2011年开始一越占据世界电脑销售量第2的宝座。2011年1月，联想
与NEC合作欲改变笔记本电脑行业格局。 一( 联想集团的优势 1.市场份额。 联想在本土
中国市场的优势突出，不论是笔记本市场还是台式机市场，联想均是PC市场份额排
名第一的厂商。 2.品牌优势。 在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多
竞争对手，处于行业领导者的地位。收购IBM PC后，联想形成的双品牌战略优势日益
显现。 3.区域市场优势。 在中国4、5级市场，联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普。
4..本土品牌的经验。 联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握。
二(联想集团的劣势 1.全球PC市场所占份额较少。 流量红利的见顶、来自头条的竞争以
及监管的压力使得腾讯体会到了久违的疼痛感。这份疼痛感反映在股价上便是腾讯
上市以来首次出现的季线三连阴。 [47]许小东.组织惰性行为初研[J].科研管
理，2000(4):56-60. 本文通过对现有研究文献的梳理认为，组织惯性指的是组织保持既
定运行状态的一种倾向和现象[19]。可以从三个方面来理解这一概念：首先，既定运
行状态只是一种状态，无所谓好坏，因而是中性的；其次，保持既定状态只是一种倾
向和现象，也不能确定是否有害，实际上在很多情形下是有利的；最后，组织状态是
可以改变的，但惯性是不会消失的，所以组织惯性的存在是中性的。
ISBN：9787557691752
从改革的性质看，本次依然延续了之前的事业群制（Business Group），在各事业群“自由
生长”的6年后，重新划分边界，减少了业务重叠而产生的部门矛盾，避免过度“赛马”
造成的无谓浪费。在看清未来方向情况下重新调整航道，本质上是方向性的优化，是
发散后的再收束。三是企业资源和激励制度所致。企业资源包括有形资源、无形资源
和人力资源三种，本质上是各种资源的专用性导致了高转换成本，致使资源的来源
和使用锁定在原有的途径和形式上，很难打破原有的资源分配格局和利用方式，因
而产生惯性[26]。员工是组织最重要的资源，员工对组织的承诺也有可能使组织陷入惯
性。组织承诺指的是员工随着对组织单方投入的增加而自愿全身心地参与组织各项
工作的一种现象[27]。这种“承诺”是一种心理上的认可和依附，当员工不断在当前组织
中投入时间、财富、劳动等之后，就会对组织产生归属感，并把这种感觉转化为行为
上的惯性[28]。在制度方面，企业长期形成的激励体系会使员工形成“做什么会受到奖
赏、该做什么”的认知，这决定了员工会采取什么样的行动[29]。如果企业的激励体系是
不变的，那么要想改变员工行为也是比较困难的。此外，在原有项目上投入取得成
功后，管理者对员工进行奖励，以激励他们进行新的项目研发。但是由于奖励提升了
员工的收入水平，员工在得到更多报酬后失去了开发新项目的动机，因而停滞不前
[30]。这些都是激励制度的不变性导致行为的惯性。 图6 联想2004年立体多维矩阵组织
结构图值得注意，在这次调整中，原先以地理位置划分的全球三大区业务运作结构
被打破，取而代之的是前端按客户群不同而分设的两个业务集团以及后端基本上与
不同类型客户需求对口的两个产品集团。这种面向新兴和成熟两类市场建立的流程
化组织架构，一方面，可使联想在特定市场的销售推广中通过共享最佳实践，更好地
在那些客户需求“具有相似特性”从而“销售什么产品和采用什么方法开发市场也会
相似”的市场中获得协同效应，而“传统上它们可能分属于不同的地理区域”，制约了
跨区域的销售工作协调与实践经验共享；另一方面，在多区域和多产品线业务按
集中、统一模式运行的“一体化架构”下，贸、技、工之间的跨专业职能的协调比较
复杂，而改为根据前端的部门化方式对应地分设后端的部门，实现前、后端部门之间
的流程化联结，有利于将市场拓展需要的支撑落到实处，从而“ 因应不同的市场
特色，迅速而有效地执行适当的‘保卫和进攻’的战略”。然而，这种去复杂化并利于寻
求新的高增长机会的前、后端并行架构，运行了不到2 年，联想又在2012 年初宣布了其
全球业务架构将变更为四个大区的结构。从机构划分依据看，之前按照地理区域分
设机构的部门化方式这次又重新得到了重视，而且从架构调整的目的看，两次组织变
革都是着眼于更好地执行“保卫和进攻”战略，但之前主要是求“更简单、更轻便”，本
次宣布的重组则重在形成“更强大、更快速、更加专注”的组织架构，以便更好地对不
同市场业务进行规划来促进业务增长。 第二，包产到户。把事业部子公司化，授权子
公司管理层直接决策，并制订管理层持股计划，同时积极引进外部投资者，鼓励子公
司在合适时机单独上市。 联想集团市场营销战略案例分析 联想集团成立于1984年，从
贸易起家，逐步发展多元化的信息技术跨国公 司。联想作为中国现在计算机和信息
服务领域的领军企业，这二十多年的历程充满了艰辛。它这二十多年的发展道路中，
对应着不同的市场状况，从由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员起步到
香港上市、进入世界500强，联想集团也在战略上不断进行调整和转型。 通过案例内
容和联想网站，本文将以时间作为分割线来探讨联想竞争战略和营销战略的转型及
成效。 1984年至1989年，联想集团成立初期，曾随着改革开放的潮流做一般商品贸 易
起家，逐渐转向电脑代理业务，从电脑代理贸易中联想看到了西文汉化的市场机遇，
进而进行了联想汉卡的开发，并在市场上获得了成功。此期间联想集团仍旧以贸易
为主，通过成立香港联想，开始逐渐开拓海外贸易市场。从中可以看出，联想集团此
阶段的战略领域主要还是在计算机及相关产品，以贸易代理加联想汉卡为主要销售
模式，从国内贸易逐步走向海外市场。 从外部环境分析来看，此次战略转型联想取得
了成功。首先，联想通过成立香港公司，主要还由于国内市场规模较小，国民收入
较低，很难进入个人市场，而香港在当时是世界的贸易中心，在香港设立公司为其海
外市场的拓展提供了便利条件;其次，国内缺乏相关产业技术支持，信息传递速度远
比不上香港，与国际市场仍需通过香港市场来实现; 再次，国内相关人才的匮乏，由于
信息传播渠道部畅通，当时国内直到计算机的人还很少，没有香港的普及程度和熟
悉程度高。而对于联想自身而言，自身的计算机技术和西文汉化也提供了较大的
优势。 1990年至1999年，联想由代销和分销为主的贸易模式转向为自主生产和销售
模式。当时的计算机市场主要还是由国外品牌为主，由于计算机刚刚进入国内家用
Colombo等人[20]则认为，组织结构惯性会阻碍组织变革，它对组织发展是不利的，要
想打破结构惯性，可考虑采用先进制造技术和新的人力资源管理实践。姜春林等[23]认
为，组织惯性严重阻碍企业的创新和变革，尤其是在民营企业中，惯性不仅会使权利
交接出现冲突，而且会使新的管理方法和新技术不匹配，最终使企业的变革努力走
向失败。 闽ICP备18022250号-1 本站资源均为网友上传分享，本站仅负责分类整理，如
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下载 此种观点认为组织惯性总是会阻碍组织变革，所以说是有害的。这种观点也是
在学界占主流的观点。Sull[25] 提出了“行动惯性”的概念，认为好企业变坏，或者成功企
业变失败，不是因为它们不随环境变化而采取行动，而是因为它们采取了大量不恰
当的行动，而这些行动就是具有行动惯性的行动。过去取得成功的行动不代表未来
还能取得成功，这个道理虽然简单，但企业总是在行动惯性的作用下逐渐走向失败，
所以行动惯性的存在可能会使企业的变革行为失去应有的作用。 由以上可知，组织
内的惯例其实可以为组织惯性提供动态性，促进组织惯性持续做出动态调整，所以
惯例是动态惯性的重要组成要素。 京东已经成立京东集团，为什么还要成立专业的
事业部?比如物流和金融还独立了，背后的组织架构和思考是什么? [19]秦铮.企业组织
惯性理论：文献梳理与评述[J].景德镇学院学报，2018,33(5):46-56. 1984 年11月1日，11人
以20万元创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。 [4]吕
一博，韩少杰，苏敬勤.企业组织惯性的表现架构：来源、维度与显现路径[J].中国工业
经济，2016(10):144-160. [27]BECKER H S.Notes on the Concept of Commitment[J].American
Journal of Sociology,1960,66(1):32-40. 秦铮,王钦.企业组织惯性对组织变革的双重作用：
一个分析框架[J].创新科技,2021,21(07):47-60. 截止到3月，京东已经拥有超过12万名正
式员工，如此体量的互联网企业，它是如何做组织变革的呢? Boyer等人[32]则认为，培
养组织惯性是企业内部的理性选择，它虽然会阻碍组织变革，但是却可以避免组织成
员对信息租金的追逐，从这个层面讲，组织惯性对组织生存是有利的，这其实和
Schaefer的观点具有逻辑一致性。丁德明等人[38]的研究认为，组织惯性是组织的一种
非正式激励机制，保有一定程度的惯性其实可以激发员工对组织的承诺，而这种承
诺可以激发员工的工作效率，有利于保持组织的稳定性。Schwarz[31]也认为，组织惯性
是关键决策者在变革中一步步故意制造出来的，它虽然不一定使组织成功变革，但是
出发点是为了使组织朝更好的方向发展，是为了让组织的变革更容易发生。Delfgaauw
等[5]认为，组织培养一定程度的组织惯性是有利的，它可以鼓励员工在现有技能上
持续进行投资，这无疑有利于提高组织生产效率。 一是理想化影响力（idealized
influence）。理想化影响力是指能使他人产生信任、崇拜和跟随的一些行为。它需要领导
者具有良好的预见技能，对组织变革拥有一个清晰而明确的愿景并能向下属生动地
描述，从而影响下属使之受到理想的影响和感召。因此企 业在培训领导者时需要强化
其道德素养和个人魅力，这是增强下属对其认同和尊重的前提。这项调查收集了全
球的7,500多个反馈。亚太业务和 HR 领导者的反馈与世界其它地区的反馈差不多。绝
大多数受调者表示，领导力发展计划的第一要务是培养领导者推动战略变革的
能力。然而，只有17%的受调者认为自己所在的组织拥有成功执行组织战略所需的领导力
，另外只有17%的受调者表示他们的领导团队可以就战略重点进行有效的沟通和
传达。 去年7月，微软曾提交给SEC资料表示，会在未来一年内裁减2850名员工。“2016
年5月，我们曾经宣布将会裁减1850个职位；除此之外，在未来1年里，我们还准备在全
球裁减大约2850个职位，作为对之前计划的补充。按照计划，裁员将会在2017财年年底
之前结束” ，计划中指出。 如今企业越来越重视核心人才领导力的培养，尤其在组织
变革中更为强调领导力的作用。即使有如此多的领导力培训计划，真正取得良好效果
的却并不多，那么企业究竟应该如何进行领导力培训工作呢？变革型领导理论是一
个好的参考。 页数：272 译者：徐烨华 [10]OREG S,VAKOLA M,ARMENAKIS A.Change
recipients’reactions to organizational change:A 60-year review of quantitative studies[J].Journal of
Applied Behavioral Science A Publication of the Ntl Institute,2011,47(4):461-524. 组织惯性的研
究来源于Hannan等人[6]开创的组织生态学，最初仅叫作结构惯性，指的是组织结构的
难以改变性。惯性的英文表述为inertia，本是一个物理学词汇，后被借用至组织管理研
究领域。有不少学者把它和中文的“惰性” 一词对应起来[17，18]，认为组织惯性等同于
组织惰性，但实质上二者是有区别的：惰性更多地表达一种消极表现，而惯性则更加
中性，是一种客观存在的现象。