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制定具有高影响力的
课程
销售效率
投资
马歇尔·索勒姆、 托尔斯滕·伯内维茨、
Rodolfo  Luzardo、
Namita  Kalyan  和  Eric  Scott
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制定具有高影响力的
课程
销售效率
投资
马歇尔·索勒姆、 托尔斯滕·伯内维茨、
Rodolfo  Luzardo、
Namita  Kalyan  和  Eric  Scott

销售副总裁吉姆·加德纳  (Jim  Gardner)  啜饮早晨的咖啡，
回顾昨天与首席执行官的一对
一会谈中的笔记。首席执行官今年刚刚提高了该组织的赌注， 要求在不诉诸收购的情况下，将销售
额比当前计划再增长  5%。 在  Jim  的领导下， 销售组织一直都在实现目标，但这个新目标将极具挑战
性，
特别是考虑到  Jim  最近通过一些基准测试工作发现的一些新问题：

+销售团队正在努力争取新客户。
他们没有花足够的时间进行勘探，整个销售流程薄弱 包括管
道管理不善和转化率低 而且他们很难区分公司的产品和价值主张。

+此外，
激励计划和指导方法越来越陈旧。
+最后，CRM  系统已经过时，
要求销售代表花费大量时间
管理任务而不是销售。

吉姆相信，
解决其中两三个问题将缩小与他激进的销售目标之间的差距。 挑战在于每个人都需要
超出其计划预算的投资， 因此必须自筹资金。 在过去的几年里，
Jim  向执行团队建议投资于各种销售
人员计划，
但他始终无法建立令人信服的业务案例。 几乎就像是在暗示一样， CEO  助理收到了一份邀
请，
邀请他在本周末与  CEO  进行后续会议。
主题行：“讨论实现新销售增长目标的计划。”
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方法
2014  年春季， ZS  对各行业的  20  位销
售人员效率领导者进行了定性访谈， 以
评估他们对  SFE  计划及其影响的看法。
随后， 我们与销售管理协会  (SMA)  合作，
于  2014  年底开展了一项定量研究。 该定
量在线研究收到了  85  份回复。 我们还就   行的广泛分析 以回答难以捉摸的问题，
SFE  主题对学术期刊、 白皮书、 贸易出版
物和其他商业媒体进行了广泛的文献搜
索 特别是搜索有关可量化绩效收益的
数据。 最后， 我们收集了  ZS  帮助客户实施
各种  SFE  计划的案例。 所有这些信息都被
汇编到一个数据库中， 该数据库包含超过  
171  家公司的大约  800  个数据点（见图  
2）。
这种情况听起来很熟悉吗？跨行业，有机增长是共同的当务之急。然而，
在越来越具有
挑战性和复杂性的销售环境中，增长变得越来越困难，销售职能似乎对他们不利：买家
越来越老练，
专业化的采购部门可以获得更多信息和更高的定价透明度。 更多的利益相关者参
与采购，
这意味着在签署采购订单之前需要更多的批准。 全球化也是一个因素 随着边界的开
放，
公司不再与同一市场的竞争对手竞争， 而是与整个世界的竞争对手竞争。
销售领导者知道他们需要投资于销售队伍效率  (SFE)  计划，
但此类投资通常代价高昂， 而且
通常需要清晰的业务案例，而这可能具有挑战性。 为什么要挑战？ 关于通过  SFE  投资可获得的典
型绩效收益，几乎没有可用的客观基准。
销售主管知道这些投资会有所帮助， 但如果没有良好的
基准，
他们会发现很难构建业务案例。他们实质上是在要求公司驶入未知水域。
为了最终揭开  SFE  计划影响的神秘面纱，
ZS  发起了  Explorer  Study 一项在过去一年中进
“投资  SFE  计划会产生什么影响？”
最终，我们的研究发现， 当公司投资于跨多个驱动因素的更广泛的销售转型时， 他们可以在一
年内将绩效提高  20%  或更多。
这种改进反映在许多指标上，包括收入、 销售人员活动和盈利能
力。
即使在公司需要专注于个别  SFE  计划（相对于更广泛的  SFE  计划）
的情况下，我们的研究仍
然发现他们可以在一年内将绩效提高  4%  到  8%。
为了得出这些发现， 我们与各行业的销售领导者进行了定性研究。 随后， 我们与销售管理协会  
(SMA)  合作，
进行了更详细的定量调查， 并进行了广泛而有力的文献搜索， 并对  ZS  过去  30  年
来客户在销售队伍效率方面的工作进行了深入分析。 加上年。
总的来说， Explorer  Study  研究
得出了来自  171  家公司的详细数据，其中包含  800  多个关于各种  SFE  计划影响的具体数据
点。  （有关更多详细信息， 请参阅方法侧边栏。） 通过这项研究， 我们绘制了投资  SFE  计划可
为公司带来的潜在收益。
就投资回报率而言， 这些数字更加引人注目。 例如， 假设一家年销售额为  15  亿美元的公司在  
SFE  计划或转型上投资了  300  万美元。  8%  的收入增长转化为第一年超过  1,400%  的增量
投资回报率（假设毛利率为  35%）。 即使是  1%  的较小增量收入增长也相当于  175%  的一年
回报率。 底线：不投资  SFE  的公司可能会把钱留在桌面上。 很多钱。
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可以肯定的是，一些决定潜在可行绩效改进的因素不在销售主管的控制范围
内，
例如市场环境和公司的竞争地位。 然而，领导力因素，例如选择正确的  SFE  驱动因素
来关注、支持决策、带头变革管理流程， 最重要的是，确保实施质量决定了公司将实际获得多
少可行的绩效改进（见图  1） ).

五个因素主要决定一家公司可能处于观察到的影响范围内的哪个位置。

市场情况
成熟 动态的
市场增长率，
碎片化

竞争强度
高的 低的
市场成熟度、
竞争对手实力

销售队伍突出
低的 高的
销售人员对整体购买决策的相对影响

公司好感度
低的 高的
生命周期、
运营足迹和可扩展性、
当前收入基础产品/服务差异化的规模

销售人员效能
高的 低的
当前销售人员效率

什么是可能的

0‑3% 4‑9% 10‑30%

实施和领导
正确的驱动因素、
决策、
变革管理和严格/勤奋的实施

你取得的成就

图  1：
五个因素决定了  SFE  投资的潜在优势，
而领导力因素决定了公司相对于该潜力实际取得的成就。

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在更复杂的销售环境中，
Explorer  研究的结果让公司深入了解各种  SFE  计划可能产生的影
响范围，
帮助销售领导者为所需的投资建立强大的业务案例。

这是我们将用来展示我们的发现的几份出版物中的第一份。
后续文章将包括深入分析， 以及按行业和  SFE  计划类型细分的数据集的详细分析。 我们还将就如何最
好地为  SFE  计划构建业务案例提供指导， 并讨论执行和将  SFE  思维方式作为公司文化的一致组成部
分的重要性。

按行业划分的公司分布
35

30

25

20

15

10

5个

0
技术  (n=30) 医药或 医疗设备 消费者 金融的 专业的 工业或 旅行和 其他  
生命科学与服务  (n=28)  (n=22) 货物和 服务  (n=15) 服务 制造业  (n=15)   运输  (n=6) (n=24)
服务  (n=19) (n=12)

(n=171)

图  2：
我们的研究分析了一系列行业的公司  SFE  举措的影响。

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探索者发现
我们的调查结果证实，
公司通常会投资四大类  SFE  改进并从中看到影响。
每个类别包含多个销售效率计划：

确保正确的客户覆盖计划

+分割

+销售资源规划、
架构、
地域设计

+团队账户分配

+定位、
区域和渠道管理

增加每次客户互动的影响

+销售流程

+客户规划
+销售工具和推动因素

+能力模型或角色设计

+选拔和雇用

+培训

建立以绩效为中心的销售团队

+辅导
+绩效评估

+指标和仪表板

+目标

+激励和奖励

+文化

实现高效且有效的销售运营

+数据管理

+分析

+报告和管理

+平台和系统

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公司可以只投资于一个类别中的一个计划， 或者，如果他们正在着手进行更雄心勃勃的努力，
他们可以投资于  SFE  计划或转型（定义为至少两个类别的投资）。 虽然许多公司都在努力
衡量  SFE  投资的影响，
但许多公司都有一两个他们认为有信心的  SFE  计划影响的具体例子。
探索者研究采用了这些轶事例子， 并将它们汇总成最全面的销售评论之一跨行业和公司的有
效性结果。 我们能够为较小的点计划以及更广泛的销售转型工作确定结果基准。

在收入方面， 启动  SFE  计划或转型（即跨两个或更多类别的投资） 的公司在第一年平均将收

入绩效提高  9%。
关于盈利能力， 我们的数据显示  SFE  计划导致一年增长  10%。
这些结果符
合预期：
跨多个领域的努力通常可以相互补充并产生协同效应。

当查看  SFE  对单个计划的投资时， 结果仍然表明公司可以在四个单独的类别中产生  4%  
到  8%  的销售额提升（见图  3）。

平均收入增长
确保正确的客户覆 1%  5% 12%
盖计划
(n=36)

增加每次客户互动的影响 2% 8% 17%
(n=17)

创建一个以绩效为中心的销 0%  5% 13%

售团队(n=34)

实现高效且有效的销售运营(n=26) 0%  4% 11%

销售人员计划 0% 9% 30%
或转型
（两个以上  SFE  类别）
(n=52)

结果显示在  1  个标准偏差内。  (n1σ165)

图  3：
单个  SFE  计划的收入平均增长  4‑8%

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而在利润方面，
SFE  的投资收益率增加了  5%  到  7%（见图  4）。

盈利能力的平均增长
确保正确的客户覆 2%  6%  12%
盖计划(n=23)

增加每次客户互动的影响 3%  7%  10%
(n=3)

创作表演 3%  5% 13%

专注的销售团队(n=24)

实现高效且有效的销售运营(n=19) 0%  5% 12%

销售人员计划 0% 10% 29%

或转型
（两个以上  SFE  类别）
(n=35)

结果显示在  1  个标准偏差内。  (n1σ104)

图  4：
单个  SFE  计划的盈利能力平均提高  5‑7%。

稳定的手掌舵
作为基准，SFE  计划的中位数性能提升非常显着。
然而，我们的研究还发现报告结果的范围存在显着差异。 一些差异源于公司的具体情
况。成熟度、增长率和分散程度等市场相关因素都会影响  SFE  投资的潜在影响，
竞争
对手的实力和客户购买力的集中程度也是如此。

同样， 公司特定的因素也发挥了作用，
例如市场上产品和服务的差异化、
地理足迹、
成熟度
和  SFE  卓越的起始水平。

例如，
高增长行业的初创公司可能能够从  SFE  投资中获得可观的收益。
相反，
在稳
定的行业中拥有领先市场份额的大型成熟公司可能会看到较低的百分比影响， 尽管其更
大的销售队伍和收入基础将意味着更大的绝对美元影响。

然而，
对于所有公司而言，
捕捉  SFE  投资的影响并产生强大的投资回报率的能力都在管理
层的控制范围内，
这源于三个具体因素： 敬业的领导、
高质量的实施和有效的

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变更管理流程。
更具体地说，我们的调查结果表明，领导层的协调和赞助至关重要，此
外还有关于公司情况的强大事实基础、可靠的分析和深思熟虑的解决方案设计。

关于变革管理，
公司还需要销售队伍中的拥护者，
以及支持主动性并能够推动现场变革的现场
教练和一线销售经理。

呼吁企业勇于冒险
在竞争日益激烈的商业环境中， SFE  对于公司实现有机增长目标的能力至关重要。  SFE  应
与其他主要学科（如全面质量管理、 精益、
六西格码和敏捷等）一样严格对待，以最大限度地
发挥投资的影响。  Explorer  研究结果填补了一个关键空白， 为销售领导者提供了他们需要
的基准，
以建立一个令人信服的商业案例来证明  SFE  投资的合理性。 调查结果表明， 大多数
指标都有明显的绩效提升， 例如收入、 盈利能力和投资回报率。

此外，
在我们考虑的  171  家公司中，
表现最好的公司遵循一条清晰的道路：他们对  SFE  采
取持续的思维方式，
稳定、 渐进的收益，有时会因更全面的销售人员转型而中断。
这些公司每
年都会确定几个需要改进的关键领域， 并严格跟踪这些努力的影响以确保执行质量。

当  Jim  离开与他的  CEO  的业务审查会议时，
他笑了。
为了做好准备，他分析了类似的公司
和行业， 并确定该公司可以通过一个专注于公司两个最紧迫的  SFE  问题的计划可靠地增加  
5%  的收入和盈利能力。  Jim  也有一个清晰的实施计划， 每个阶段都有时间表和目标。

结果，
他向  CEO  所做的陈述恰到好处，而  CEO  签署的速度比  Jim  想象的要快。  “但这不
仅仅是开一张支票，” 首席执行官说。  “你的下一个挑战是实施。” 在回办公室的路上， 吉姆
意识到困难的部分还在后头。

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关于作者
Marshall  Solem  是  ZS  伊利诺伊州埃文斯顿办公室的负责人。  
Marshall  是该公司全球销售解决方案实践部门的前任领导者， 还花了五
年时间领导公司中西部地区的  225  名咨询专业人员。  Marshall  的客户
工作重点是帮助公司通过制定世界级的上市战略来提高商业效率。

Marshall  还通过提供区域设计、人才管理、
激励薪酬设计、销售队伍
效率和商业分析方面的指导， 帮助客户实施新的销售战略。

Torsten  Bernewitz  是  ZS  在新泽西州普林斯顿办公室的负责人。  
Torsten  拥有近  30  年的管理顾问和业务领导角色经验。 他领导全球变
革管理实践， 主要与财富  500  强公司及其在美国、 欧洲、南美和远东的附
属公司合作， 帮助他们转变销售组织以实现更快的增长和卓越的执行。 他
的经历还包括在  IBM  担任销售和营销职务， 以及在布鲁塞尔的欧盟委员
会工作。

Rodolfo  Luzardo  是  ZS  芝加哥办事处的负责人。  Rodolfo  在
为不同行业和地区的公司提供咨询方面拥有丰富的经验。  
Rodolfo  的专长是  B2B  销售和营销策略及有效性， 重点是与上市策略、
销售有效性计划和整合以及定价优化相关的大规模商业转型。  
Rodolfo  的经验涵盖多种商业主题， 包括多种销售模式、 上市重新设计
和定价。 他在特种化学品、 工业、 基础材料、
分销、零售和私募股权等行业
拥有广泛的经验。

Namita  Kalyan  是  ZS  费城办事处的副主管。
她是销售队伍有效
性实践的全球负责人， 她的重点是销售队伍战略、 设计和有效性。
她曾与
财富  100  强公司合作， 评估和提高销售经理和代表的效率， 包括多国销
售人员培训。

Eric  Scott  是  ZS  多伦多办事处的经理。  Eric  专注于加拿大和美洲的
广泛销售和营销问题。  Eric  是公司销售队伍有效性实践的成员， 也是医
疗事务战略和商业组织设计方面的领导者。 他帮助许多客户通过市场洞
察力和销售策略、 预测和机会评估、 销售运营和激励措施以及业务技术和
业务销售自动化来最大化进入市场策略。

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关于中生
ZS  是世界上最大的公司， 专注于通过销售和营销解决方案提高业务绩效， 从客户洞察和战
略到分析、 运营和技术。 全球  21  个办事处的  3,000  多名  ZS  专业人员利用深厚的行业和领域专
业知识， 在对多个行业的客户重要的地方产生影响。 要了解更多信息， 请访问  
www.zsassociates.com  或在  Twitter  (@ZSAssociates)  和  LinkedIn  上关注我们。
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