Accenture CFO Research Global CN

数字化战略家：
CFO新使命
CFO已突破传统的角色定义。他们能够充分利
用数据创造更多价值，成为整个企业的创新者和
颠覆者。
#重新定义CFO
#重新定义CFO
目录
执行概要 3
引言 5
CFO职责演化详览 7
挑战、差距和机遇 17
CFO如何抓住时机 24
培养未来的财务人才 33
结论 40
关于本研究 42
2 重新定义CFO：从提升企业价值到构建数字化企业
#重新定义CFO
执行概要
面对前所未有的市场颠覆，财务主管如何充分利用其优势，在数
字化时代大放光彩。
CFO的知识储备和专业技能越来那么，企业面临的机遇和CFO的机简而言之，CFO的工作

越受到企业其他职能部门的重视，而遇之间有何联系？CFO和财务部门应当节奏越来越快，对于整个企业
如何推动自身变革，以尽可能地提升业
的影响也越发广泛而深远。
CEO更是将其作为最值得信赖的顾问。
务绩效并实现可持续增长？
历经多年努力，CFO已不再囿于传
统的“后台”职责，而成为功能强大的数埃森哲的研究深入探讨了CFO角
字化技术守护者，能够利用数据创造新色的演变过程以及目前所承担的全新角
价值、提高企业效率并推动战略实施。色，明确指出了企业在迈向新发展的过
程中面临的趋势与阻碍，以及企业应当
然而，许多CFO必须克服严峻挑战，采取的最佳实践。
方可牢牢把握新机遇，承担更多职责。
执行概要 #重新定义CFO
主要发现：
在CFO及其团队坚持不懈的努力下，财务部门更重要的是，财务职能的演变主要受到以下三大主题的影响：
的自身角色、工作内容以及工作方式发生了彻 • 实现财务职能数字化并利用数据的力量：CFO持续推动日常会计、控制和合规任务
底变化。的自动化。由于数字技术能够助力其制定更明智的战略，CFO越来越专注于价值创
造。因此，CFO所能肩负的职责越来越多，例如获取更高层次的洞察，以新方式解决
CFO角色的演变主要受到五大力量的推动：新问题以及联合其他首席高管根据数据分析得出的洞察采取相应行动。
• 期望值提高：董事会、CEO和企业需要CFO承担更多责任， • 引领数字化转型：CFO在推动企业数字化的过程中发挥着关键作用，而财务部门通
对其的期望值提高。常是最先实现数字化的部门。CFO拥有的数据能力可助力其根据经济价值决定在
• 变革步伐不断加快。数字化和技术领域应进行哪些投资，同时在这个过程中生成并整合更多有价值的数
据，形成良性循环。
• 增长压力和盈利压力从未消失。
• 培养未来的财务人才：CFO需要调整其招聘和培养人才的条件，以便下一代财务领
• 数据的力量：数据量激增，需要培育新能力，更为聚焦。
导者（与前几代相比，下一代领导者的职业生涯很有可能截然不同）能够充分适应
• 控制和合规要求更为严格：受相关法规和消费者期望的更为繁复的角色职能。了解如何进行合作和创新是新晋CFO的必备特质。与此同
推动。时，现任CFO和高级财务专业人士获取专业知识的速度也远快于财务部门的其他员
工，企业必须采取措施弥补二者间的差距。
引言
#重新定义CFO
新的发现来源于：
741 202
由CFO和高级财务主管完成
份份
由初级财务专业人士完成的“未来人
48 场
深入讨论（讨论参与者：多家企业的CFO、
的在线调查。才”在线调查。高级财务主管、CEO和首席数据官，以及
埃森哲的思想领袖）。
引言 #重新定义CFO
财务人员承担着企业中最富挑战性的工作之一。
长久以来，CFO 一直负责提供财务过去60年的时间里，财务主管的角埃森哲CFO战略以及CFO与企业价值

数据和管理技术投资。不过，如今的CFO 色发生了巨大变化。20世纪 50到 8 0年资深战略执行总监大卫•阿克森表示：
“在我
越来越擅长利用数据的力量强化本部门代，CFO的工作和普通会计并无太大差们调查的几乎所有企业中，CFO都是首席
职能。CFO已突破财务部门的传统职能界别。从90年代到本世纪前十年，CFO已经高管中第二重要的角色，开会时坐在CEO
限，在企业业务模式的构建中发挥重要作跃升至业务伙伴一级。到2020年，CFO将的右手边，阐述对财务成果的期待和规
用。在理想情况下，CFO还负责筹划部署逐步成为战略推动者，在企业中扮演主动划。以CEO和CFO为核心的高效领导团
数字技术和引领企业未来发展所需的投型角色而非被动支持型角色。队可谓是成功的‘双保险’。”
资。由此，他们能够创造新的收入来源并
降低总成本。 CFO对企业运营的大局观使其能与然而，并非所有CFO都成功承担起这
CEO共同制定企业战略。对数据的深度洞些职责，而那些勇于担责的CFO也面临诸
察不仅助力CFO承担更多责任，还能够助多挑战。我们的研究揭示了CFO应当如何
力企业实现自我颠覆，在全新经济环境中利用技术、新的能力和合作，强化自身职
发展壮大。能并推动企业增长。
#重新定义CFO
重塑财务部门
CFO职责演化详览
CFO职责演化详览 #重新定义CFO
持续自动化
随着自动化的持续推进，企业成本不断降低，工作效率大幅提
升，员工也能够更好地利用批判性思维和创造力去创造新价值
和利润，财务部门的职责发生了巨大变化。
例如，油田服务集团哈里伯顿 CFO以自动化为基本目标，借此腾我们的研究表明，从会计、分析
（Halliburton）的执行副总裁兼CFO克出更多时间，将更多精力用于承担影响
师到战略顾问，CFO的角色已历经诸
里斯托弗•韦伯（Christopher Weber）制更为深远的全新任务。事实上，超过八成
定了相应路线图，推动将日常交易活动（81%）的CFO认为，在整个企业中识别多变化。我们还进一步探索了CFO的
纳入公司的业务服务中心，并逐步实现自蕴含新价值的领域并采取针对性行动，
工作内容，以及他们优先考虑的项目
动化。他表示：
“这将为我们的员工腾出已成为他们的一项主要职责。超过四分
更多时间，让他们专注于更高价值的工之三（77%）的CFO则认为，推动整个企和长期目标。
作，例如分析和趋势预测。” 业的运营转型也属于其职责范围。
当前未来
规划
战略规划，目标设定，财务规划，预测，税务/融资规划。
交易
供应商付款，员工付款，客户收款，现金管理。
会计
交易会计，资产会计，税务会计。
控制
帐户关闭/合并，帐户对帐，错误处理，内部审核。
合规
法定报告，报税，法律/政策合规。
报告
企业绩效报告，财务报告，管理报告。
分析
投资组合分析，绩效分析，投资分析。
建议
业务顾问，战略执行支持，并购支持，董事会交流。
财务人员的关注重点高度数字化（>80%）
利用数据提升企业价值
对于CFO而言，其最大的优势在于培育提高数据收集、组织并加以充分
利用的能力，以提高财务部门乃至整个企业的效率和成效。
财务部门已经开始使用各种新工具定地区未来销售量的具体影响。我们试美国杜克能源（D u ke E n e rg y）

以更好地解读并增强基础数据，采用的图将各种因素联系起来，不断从中学习执行副总裁兼CFO史蒂文•扬（Steven
新技术包括预测分析（74%）和人工智能经验。” Young）表示，高效汇编并提取财务数
（61%）等等，不一而足。据的能力至关重要。他表示：
“我们建立
如何实现这一点？首先，你必须有了一个财务中心，致力于提供‘ 唯一事
巴西超市集团Martins的鲁本斯•巴序整理好数据，以提高利用效率。76%的实’。人们不再需要从不同来源获取数
蒂斯塔（Rubens Batista）是一位热衷于 CFO认为，如果各业务部门无法了解“唯据，因此从数据中得到的答案就不会出
部署分析计划的CFO。他表示：
“我们已一事实”，整个企业就很难实现其目标。现差别。”
开始使用预测分析技术来更好地分析现
金流的状况，虽然仍处于早期阶段。例不过，如何确保所有行业和地区了
如，我们可以深入了解某种天气对于特解“唯一事实”倒是一个全新的问题。
满足数据需求
图1
财务部门所收到的各关键领域洞察和分析请求的比例。
市场数据（价格和交易
52%
CFO能够对纷繁复杂的数据集进行整合，在管控风险的同时对相关数据）
74%
潜在投资进行严格分析，从而客观地评估各项计划和战略。
社交媒体数据（舆情分析） 51%
74%
这些能力使得CFO成为提供数据 McGee）表示，财务部门能够利用分析
和洞察的最佳来源。如图1所示，企业对工具以多种不同方式为整个企业提供支营销（包括网络流量）
47%
和CRM数据
于市场/社交媒体数据和相应分析的需持。他解释道：
“我们能够让企业更好地 74%
求激增，甚至超过了财务数据。整个企了解如何解决流动性问题。在我们的帮
财务数据
54%
业的各大职能部门均明确认识到，财务助下，业务部门可以看到哪些地方可以 72%
部门可以为其提供打造全新业务模式所提高工作效率，并加以充分利用，促使团
需的基础洞察。队大幅提升工作效率。” 风险和合规数据 49%
72%
加拿大金融服务集团ATB Financial 45%

运营数据
的 C F O 兼运营主管鲍勃 • 麦基（ B o b 69%
宏观经济数据
42%
66%
其他企业高增长企业
掌控数字化
CFO不仅大力探索如何利用自动化更快更好地完成财务工作，还加速推动整个企业的“数字化”
进程，推广各类新兴技术，从而变革业务模式，拓展新的收入来源。
众多CFO正在着力推进整个企业孟加拉一家大型制造商的CFO表 I N P E X 集团澳大利亚分公司的 “财务部门引领着

的数字化议程。其中77%正在努力利用示：
“财务部门引领着本企业的发展。 CFO丹尼尔•詹蒂利（Daniel Gentili）
本企业的发展。”
数字技术提升工作效率，77%还在探索除了财务部门，还有谁能够评估数字表示：
“财务部门是所有业务的终点；
卡希克•达斯（Kaushek Daas），
颠覆性新技术如何造福企业乃至整个技术投资并分清轻重缓急？还有谁切我们总是在回顾问题发生的原因，对孟加拉国RAK陶瓷（RAK Ceramics）
业务生态系统。实了解系统的整个流程？” 于相关规则了如指掌，清晰了解事物

CFO。
的发展脉络。我们还倾向于深挖细节，
回溯流程起点，从源头解决问题。”
守护企业安全
财务部门在预测、投资评估、风险管理和数据管理等方面的能力
使其足以应对网络安全、数据聚合和技术投资评估领域的全新
严峻挑战。
埃森哲战略CFO与企业价值董事新业务和新运营模式等转型计划的重要致：识别并管控企业的关键数据及相应

总经理克里斯汀• 坎帕尼亚博士（D r. 性日益凸显，CFO更应当主动行事，承洞察。我们的调查表明，财务部门正在
Christian Campagna）表示，自全球担更多责任。” 大力拓展其治理活动范围，而这对于预
金融危机以来，CFO作为整个企业的“ 测数据所带来的监管风险至关重要。
财务管理者”所承担的压力更为沉重。当被问及财务部门应当在数据治
他坦言：“ 在董事会中，只有 C F O 和理的哪些具体领域发挥主导作用时，大
CEO对整个企业有全面认识、并对其完部分财务负责人和“未来人才”
（我们调
全负责。如今，随着分析技术、大数据、查的年轻财务专业人士）的回答完全一
帮助增强
同事能力
众多CFO认为，深化协作、新技术应用和工作方
式转变等诸多因素带来了一项明显的变化：其他
职能部门也需要承担其日常财务任务，因此需要
增强这些部门的相应能力。
三分之二（67%）的财务领导者认为，他们有能力且应当对非
财务部门的高管进行培训，确保其能够承担报告、规划、制定预算
和预测等财务活动。另有78%的财务领导者认为数字化将促进自
助服务的增长。
财务部门可以为其他部门提供治理工具、控制欧洲一家跨国化学品企业的财务总监表示，非 CFO有能力、也有责

措施和专家支持，助力其实现自助服务，从而缩短财务人士也开始提取报告信息并分析报告以作出更
任更进一步，充分利用其
周期时间，提供更为个性化的服务，并确保财务专为明智的决策。他强调：
“我们向他们证明，自我报
业人士可将更多精力用于战略规划。ATB Financial 告好处颇多，能够让财务人士将更多时间用于加强独特优势，确保企业一直
的CFO兼运营主管鲍勃•麦基（Bob McGee）表其他业务领域。一开始，他们对此十分抵触。不过，
立于不败之地。
示：
“财务部门正在逐步加大与业务运营人员之间一旦其管理者对此表示支持，他们完全接受这一做
的协作，因为财务部门也面临最多挑战，因此能够法就只是时间问题了。”
洞悉业务运营人员正在开展的战略战术事宜，通过
提供有效的建议帮助他们实现短期和长期目标。” Fraport Greece运输业务CFO范吉利斯•巴尔
通过整合各项互补技能并与其他部门开展合作，财塔斯（Vangelis Baltas）对此深表赞同：

“我希望其
务部门能够推动企业价值的切实增长。他职能部门能够对财务部门有一定了解。不需要精
通详情，只需要了解一些基本知识。否则很难作出
明智决策。”
专注于增长
图2
财务部门的非传统强项及其对业务的价值。
(由于四舍五入，百分比之和可能不等于100%)
CFO推动了诸多大胆激进、范围广泛的发展计划，所有这些工为成功采用新兴的和演进的技术提供指导
作的目的只有一个：增长。CFO专注于推动盈利性增长的战略， 6% 14% 78%

包括收入增长、净利润增长和股东价值增长。管理与网络相关的风险
如图2所示，CFO对于其能够推动 CEO则表示，他们十分欢迎CFO所 7% 16% 76%

整个企业创造更多价值这一点倍感自开展的各类非传统活动（例如领导组织变
预测具体技术的长期价值和/或寿命
信。四分之三的CFO对于到目前为止取革、利用数字技术战略创造价值、作出客
得的成就表示满意。户决策和定价决策）。 7% 12% 80%
组合不同数据集
不过，81%的受访企业表示正在为日
益动荡的未来厉兵秣马。CFO有能力、也 7% 14% 77%
有责任更进一步，充分利用其独特优势，
有效平衡核心业务与新业务之间的技术投资
确保企业一直立于不败之地。
4% 17% 78%
其他部门比财务部门中立财务部门比其他部门更
更擅长这一点擅长这一点
#重新定义CFO
挑战、差距和机遇
新角色，新担当
挑战、差距和机遇 #重新定义CFO
现代CFO的三大角色。
CFO的立足之本已经悄
然变化，因此必须应对
若干普遍挑战。会计业务合作伙伴战略赋能者
总的来说，CFO必须寻找利用自动化省时省力的诀窍，
以会计为中心以业务为中心财务工作转型
并通过分析技术获得更多真知灼见。他们还必须与其他业务
部门有机整合，紧密合作，共同专注于最有价值的领域。如果描述性预测性开拓创新并留住人才
CFO能够培育新技能并打造全新工作方式，从容度过转型阵
回顾型前瞻型成为数据驱动型企业
痛期并非不可能。事实上，对于承担着传统单一角色的CFO
而言，仍有大量重要机遇静待把握。
财务数据财务/运营应用数字技术
会计能力分析能力采用敏捷的运营模式
孤立职能部门企业内部协调一致
过去当前未来
自动化并非易事
并非所有CFO都正在推进（或能够推进）必要的变革。财务自动
化就是很好的例子。
如今，只有34%的财务任务实现了 Systemax公司的总裁兼首席执行
自动化。这一比例明显偏低，因为实现无官拉里•莱因霍尔德（Larry Reinhold）表
人后台的目标从技术上是完全可行的。示：“可以利用技术完成的低附加值活
事实上，埃森哲估计60%到80%的“回动必须通过技术来完成。我们面临着严
顾型”会计活动可以实现自动化，完全无峻的压力，必须以最有效的方式降低成
需或只需少量人工干预。然而，CFO预计本并开展活动。”
到2021年由机器执行的财务任务仍然只
有不到50%。 CFO还需要打造有关自动化的内部
案例，因为38%的受访CFO担心员工对
于与机器人同事合作存在抵触情绪。
掌控数据
Martins公司的鲁本斯•巴蒂斯塔（Rubens Batista）表
示：
“寻找合适的数据是企业面临的最大挑战之一，这让我
夜不能寐。如今，我们可以更轻松地收集数据，部分原因是
社交媒体的兴起。这一点至关重要，我们正在将其有机融入
整个企业。”
超过一半（53%）的CFO担心财务部门过于被动，或者数不过，我们的研究表明，即使在尚未将财务数据与其他企
据和信息共享流程并未简化。46%的CFO认为，未来两年这一业数据相整合的情况下，仅仅利用财务数据也可创造巨大价
情况不会好转。其中很大一部分受访者认为自身领导的财务部值。然而，在接受调查的财务领导者中，只有不到50%成功实
门尚未完全发挥其数据和分析能力。现了数据分析的六大关键成果：创造价值，增强与企业其他部
门的联系，确定未来风险和机遇，提高合规性，在整个企业中
受访者表示，这一现象部分是源于对信息安全的担忧。毕拓宽技术应用范围，以及获取更多有价值的洞察。
竟，在信息不安全的情况下，如果实现了低效流程的自动化，
唯一的结果是更快获得错误数据。
这一问题不仅限于财务数据。企业希望将内部和外部数
53%
据、结构化和非结构化数据有机整合，以获取针对各类特定情
况的真知灼见。事实上，近30%的CFO认为，对其企业而言，的CFO担心财务部门过于被动，或
将财务数据与其他信息来源相整合仍是一项严峻的挑战。者数据和信息共享流程并未简化。
展望未来，拓展职责
CFO习惯于分析历史数据，但仅仅回顾过去无法为企业其他部
门持续创造价值。
预测分析工具使得财务部门能够充同时，并非所有财务人士都认为增强面与公司其他部门难以保持同步。财务部

分利用数据，深入了解每个领域的商业环其他部门的同事能力是值得的。三分之一门可能并未恰如其分地推行自动化，或对
境将如何影响企业运营。根据此类洞察的CFO认为，财务部门与其他部门应当各于其数据缺乏信心，或员工对自动化存在
绘制相应路线图的能力是CFO所必须掌承担50%的财务工作，或财务部门应当继抵触情绪。这些因素均可能导致财务部门
握的宝贵技能之一。然而，我们的调查表续承担所有财务工作。无法以适当的节奏开展业务。
明，CFO专注于汇报旧数据和预测未来
的活动比例各为50%。预测未来的活动比大多数（64%）CFO担心财务部门在
例需要有所提升。采用数字技术推动整个企业效率增长方
51%
的年轻财务专业人士渴望学习新的数字化技
能，这对于在未来几年间保持竞争力、取得成
功至关重要。
虽然我们坚信数字化十分关键，但的受访者表示愿意接受全新的数字化 “ 如果我们相信80%的

对于CFO而言，确保企业长期处于正轨技能，但需要企业提供恰当的培训。因
财务工作能够实现数字
化，CFO必须回答一个
更为重要。仅有不到一半的受访者表示此，CFO有义务通过有效的技能培训项
其数字化投资的回报等同或超出预期。目满足员工的学习热忱。
问题：‘剩下的部分该怎
尽管部分受访者表示若干商业案例已取
得了颇具吸引力的成果，但其他受访者从广义上而言，C FO 必须考虑实么办？’他们必须实现自
均指出难以获得明确的回报，或者压根现自动化后的工作情况。埃森哲企业数身角色的彻底转型。”
没有任何回报。据与分析战略董事总经理雅典娜•赖利雅典娜•赖利（Athena Reilly），
埃森哲企业数据与分析战略董事总经理
（Athena Reilly）表示：
“如果我们相信
在接受“未来人才”调查的新晋年 80%的财务工作能够实现数字化，CFO
轻财务专业人士中，51%的受访者表示必须回答一个问题：
‘剩下的部分该怎
希望获得对于在未来几年内取得成功么办？’他们必须实现自身角色的彻底
至关重要的全新数字化技能，另有44% 转型。”
#重新定义CFO
加速数字化转型
CFO如何抓住时机
CFO如何抓住时机 #重新定义CFO
财务领导者密切关注
数字化领域的失败风
险，并专注于应对转型
方面的挑战。
CFO可以采取具体措施，
消除以下后顾之忧。
CFO担心的主要问题包括：
各职能部门的员工难以全新的网络风险不断涌现，在投资获得回报之前，组合不同数据集需要核心业务与新业务之间

成功采用发展迅猛的高需要大量投资予以应对。相关技术已经过时。耗费大量时间。的投资不均衡。
新技术。
对于大多数企业而言，数字化转型是增强竞争力
的必备条件。
CFO正在探索如何加纵观整个企业，优先考虑数字化投资。测试回报专注于如何快速实现创新并进一步扩展。部
速数字化颠覆。快的业务项目，实现转型投资自给自足。署敏捷方法和基于成果的设计原则。
请参考以下建议：就财务数字化的覆盖范围和推行速度与其他构建管理和治理结构，以衡量绩效，建立职

业务部门达成共识。责明确的成果交付机制。
明确指出投资项目能否获得企业期望的商业回持续评估数字化投资组合，以确保符合实际
报，从而及时重新确定各个投资项目的优先级，情况，不断创造价值。
增强对获得投资回报的信心。
鼓励团队追求创新并提供大力支持，使其无
寻求企业其他部门的数字化投资所带来的财务惧失败的风险。
价值。例如，设备上的传感器是否可以提供有关
资产绩效的预测信息，用于相关的资本规划和维认识到成功是多维而非线性的。变革通常耗
护预算制定？时良久，需要保持耐心。
引领发展
那么，CFO如何才能克服挑战，弥补技能差距，说服反对声音，
最终成为整个企业的战略推动者？
76%
在分析调查数据的过程中，我们划更高，实施实时或近乎实时的业务绩效
分了一个由349家高增长企业组成的领监控的比例也更高。
军企业组，这些企业去年的收入增长远
的CFO认为，如果各业务部门无法
超既定目标。值得注意的是，这些企业着力解决数字化颠覆中最为困难
的领域是最好也是唯一的选择。我们
了解“唯一事实”，整个企业就很难
的CFO更有可能推动企业转型、规划数
字化颠覆并确定价值创造领域，这表明坚信，在最高管理层中，CFO应作为最
业务绩效增长与CFO的职权扩张之间可佳人选，掌管其他部门提供的数据资实现其目标。

能存在关联。在这些企业的CFO中，认产。CFO可以与CEO共同监督企业数据
为其具备强大的数据和分析能力的比例并进行相应分析。
掌控数据，
如果CFO致力于推进变革并
承担过渡期间的种种压力，最
引领数字化
终必将从充分利用数据和大规
模数字化中大获裨益。
不妨设想一下，如果财务部门能够
对于CFO而言，利用快速明智利用企业其他部门的数字自动化投资，定
的数字技术投资，以帮助所在然能够切实创造更大价值。或者，如果企
企业实现增长目标至关重要。
业对其固定设备进行自动化性能监控，
财务部门可以使用同一数据更准确地预
估计划和非计划维护，而不用依赖于通
常的更换周期。
例如，希腊一家电信公司的CFO表目标至关重要。因此，需要建立数字化当然，技术本身并不能推动企业发

示，提高敏捷性要求更短的财务报告制价值管理体系，以保证职责明确的成果展。CFO需要管理整个企业中不断扩展
作周期。他感叹道：
“十年前，我在30天交付机制。其中，CFO的角色至关重要，的数字化项目，因此，CFO不得不制定明
之后才能获得月度数据，而如今四五天因为CFO能够深入了解并衡量数字化措确的最终目标，以确保新技术得到充分
就可以拿到手了，这意味着，如果需要进施对于企业的影响以及是否能带来所需利用。CFO还需要明确指出各大试点项
行调整，我可以更快作出决定。” 成效。CFO还了解技术投资背后蕴含的目和各项技术之间的联系，以避免重复
经济原理，可以确定各项投资活动的优开展类似项目，确保投资用在刀刃上。
全球最成功的电子商务品牌之一先级。
的高级财务主管表示，她还会重点关注正如INPEX集团澳大利亚分公司的
实时分析。她解释称：“我们的促销活英国国家电网（National Grid UK）丹尼尔•詹蒂利（Daniel Gentili）所言，
“从
动具有短平快的特点，根据访问量进行 CFO艾伦•福斯特（Alan Foster）补充设计阶段开始，财务部门就应当参与企
实时管理。因此，财务部门必须实时提道：
“如果你能够左右技术投资决策，就业的技术采纳流程。后台的任何技术均
供反馈，以确保这些促销活动符合我们必须作出相应贡献。你不仅要了解应当需要与财务部门有效对接。否则，企业
的标准。” 批准的投资项目，还要了解需要采取哪的数据和成果必将是一团糟。”
些措施确保这些投资取得成功。这些领
对于CFO而言，利用快速明智的数域均需要CFO的参与和投入。”
字技术投资，以帮助所在企业实现增长
搭建桥梁
充分利用CFO的独特优势，更强调
人际关系，而非技术或流程。
对于希望引领企业所必须的数字化颠覆的
CFO而言，高效宣传自动化的优势是一项不可
或缺的技能。毕竟，自动化技术可以承担枯燥乏
味的重复性工作，从而提高财务专业人士的工作
效率。一些国家的人口正在减少，当地企业面临
关键技术人才的缺口，这些企业还可以利用自
动化技术承担原本需要人工处理的工作，从而
大大缓解企业的招聘压力。
思维开阔、乐于合作的CFO更容易受到其他职难CEO和其他领导呢，还是积极主动地寻求自己去 “只有认识到‘人才是变革

能部门合作伙伴的欢迎。DHL客户解决方案与创新解决这些问题？最成功的的CFO能够提供问题的
的核心’，财务领导者才
能取得最出色的成就。”
部门（CSI）的CFO马丁•弗里奇（Martin Fritsch）表解决方案。”
示，
“人们意识到他们无法单打独斗，而财务部门
雅典娜•赖利（Athena Reilly），
不仅仅是阻止他们花钱。不过，这也取决于财务人埃森哲CFO与企业价值兼财务与风险高级董
埃森哲企业数据与分析战略董事总经理
员的态度：如果你认为自己只是成本控制员，那么事总经理史蒂夫•卡尔普（Steve Culp）表示，

“想想
其他部门是不会欢迎你的。” 吧，财务部门已经逐渐走向前台。财务部门从项目
伊始就参与其中，与企业其他职能部门共同设立目
CFO不再是障碍，而是“恰如其分的”管理标，并在项目结束时确认是否完成了这些目标。这
者。英国国家电网CFO艾伦•福斯特表示，CFO需才是未来财务部门的真正价值所在，而非在项目中
要确保企业能够完成CEO承诺交付的成果。
“曾期开展工作。”
经，CFO的优势在于进行监管，拒绝看似不靠谱
的想法。不过，现在这已经成为过去式了，一味‘说 CFO需要考虑更为广泛的企业文化，财务部门
不’并不能让其他人满意。你是指出一堆问题，为过去与其他部门的合作方式，以及未来需要做出哪
些改变。
#重新定义CFO
培养未来的财务人才
人才技能要求
悄然变化
培养未来的财务人才 #重新定义CFO
CFO的角色在过去几十年间不断演化，
如今更是发生了翻天覆地的变化。
随着财务部门的职责不断扩展，埃森哲金融服务事业部 C FO与期待CFO承担两种角色，第一种是作为
CFO和未来人才也必须具备更丰富的技企业价值董事总经理安布罗斯• 香农成本控制者或会计，第二种是与CEO合
能和知识。过去，稳重可靠、注重细节的（Ambrose Shannon）表示：
“随着财作的战略性财务角色。随着时间的推移，
年轻人已经足以承担财务职责。不过，如务人才库的多样性日益提升，许多CFO 我认为第二种角色变得更为重要。不过，
今的财务人员必须具备数据可视化和灵已经在汇聚众多人才的市场中建立了资这也意味着仅仅受过会计培训还不足以
活思考等大量相关技能。深人才中心。” 成为CFO。”
通常情况下，CFO和资深财务主管 CFO意识到，必须勇于变革，接受传企业需要在回顾过去与预测未来之

获取所需技能的速度远快于财务部门的统角色将很快过时这一事实。超过四分间灵活切换，提高战略意识，不仅要及时
其他员工，导致企业高层和底层存在难之三（78%）的CFO表示，必须迅速进行关账，还要确保严格落实各项恰当的控
以忽略的知识差距。无论在技术或数据彻底变革。制措施。只有才华横溢的领导者才能在
上遇到何种挑战，这些挑战均无法限制两者间取得完美平衡。
财务转型的速度和成果。事实上，人才挑哈里伯顿集团的克里斯托弗•韦伯
战才是限制转型成果的关键所在。（Christopher Weber）解释道：

“人们
价
值
专业技能智能财务
责
任
扩
大
财务与会计业务洞察力
财
务
交易使用数字技术分析
简历中的必备技能
对于未来的财务主管而言，哪些技能在领导企业和推动企业转型
的过程中必不可少？
不妨考虑下创新和分析能力及其对 Systemax公司的总裁兼首席执行他表示，“ 财务部门需要着眼外 “ 我们正在寻找乐

于实现战略的重要性。官拉里•莱因霍尔德（Larry Reinhold）部，紧跟市场步伐，与销售人员一起拜
于钻研的人才。”
补充道，
“CFO还需要摒弃所有偏见，访客户，与其他职能部门建立联系和沟
丹尼尔•詹蒂利，
INPEX集团澳大利亚分公司的丹尼在决策和进行财务分析时客观公正，成通桥梁。” INPEX集团澳大利亚分公司
尔•詹蒂利（Daniel Gentili）表示，
“企业为真正值得信赖的对象。不过，对CFO
需要的是兼具适应能力与韧性的人才，而言，这些都算不上新要求。如今，整个最严峻的挑战在于招募或培训必要
我们正在寻找乐于钻研的人才。他们需企业的流程和自动化程度均与之前截然的人才，以了解如何收集数据并从数据中
要时常扪心自问：
‘有更好的方法吗？我不同，财务领域也不例外。因此，如今的获取洞察。财务专业人士需要拥有合适
能不能通过其他方式获取信息？一旦采 CFO必须精通IT技术。” 的技能组合，方可与企业其他部门的员
用这种方式，信息会以何种形式出现？’ 工有效沟通并开展合作，利用洞察得出
一旦失败，他们也需要迅速恢复，回到欧洲一家全球消费品企业的前任董正确的结论并采取行动。
原点，重新出发。” 事总经理坚信，财务部门必须深入了解
企业的驱动因素。
全新的CFO文化
即使已然具备卓越CFO所需的优良品质，部分CFO仍需要实现
自我转型，同时适时调整环境，以推动工作场所的文化变革。
M ar tin s公司的鲁本斯•巴蒂斯塔随着财务部门在整个企业中承担的

（Rubens Batista）表示，
“在提供预测战略责任越来越重，财务部门需要为新
报告方面取得进展并不容易，因为财务思维、协同工作和战略洞察提供更为有
人员需要更为具体的细节。畅想未来时力的支持。CFO认可这一分析结论，强调
需要一点想象力，还要有一点梦想。不他们需要不断适应并调整自己的心态，
过，主要的挑战在于在畅想未来的同时同时他们对新员工的期望也会有所变
更要脚踏实地。” 化。例如，81%的受访CFO认为“用数据
讲故事”是如今财务专业人士所需的基
本技能之一。
一家全球电子商务企业的高级财都必须以身作则。我的一言一行，我与

务主管使用了完全不同（并且越来越受企业其他员工的互动方式，我坦率直爽
欢迎）的职位阐述CFO的新角色。她解的性格，以及我所表达的观点。如此种
释道，
“我们称自己为企业财务合作伙种，皆是企业文化的一部分。”
伴，而非顾问或控制员。职位的变动代
表了本质变化：我们必须与其他参与者即便如此，未来的 C FO对财务部
构建合作关系，作为团队的一份子开展门的前景仍抱有十分乐观的态度。超过
78%
工作。” 80%的未来财务主管认为这项工作意义
重大，并鼓励员工培育自身能力，明确规
油田服务集团哈里伯顿的执划职业生涯。
行副总裁兼 C FO克里斯托弗 • 韦伯
的初级财务从业者表（Christopher Weber）认为，文化变革考虑到财务部门所承担的责任越来
示，如今的财务专业人必须从CFO一级开始，思维模式的转变越重，所能使用的数据、工具和技术也
士面临着最为激动人心并非一日之功，还需要参与者的持续关越来越多，78%的初级财务从业者表示，

如今的财务专业人士面临着最为激动人
的职业挑战。注。他指出，
“文化变革是自上而下发起
的，我的领导团队、直接下属以及我自己心的职业挑战。
来自未来的声音
数字化转型的巨大潜力为极具前瞻性的财务领导者增我们对未来CFO的调查显示：
92% 78%
添新动能。
财务部门可利用自动化技术承担枯燥乏味的重复性工作，及时收集丰
富的数据集内容，推出复杂的分析模型并部署高级可视化工具，这些措施
的受访者表示，如果他们是CFO，的受访者表示，由CFO领导的未来
使得财务部门成为企业中最为激动人心、工作含金量最高的部门之一。事将会投入大量时间在更广泛的业财务部门将在企业内部推行全新的
实上，如果年轻员工希望利用数字化创新推动变革，应当更加依赖于财务务生态系统中创造价值。运营方式。
部门，而非IT或研发部门。
未来，财务部门和企业其他部门之间的界限日渐模糊，协同工作成为
常态，财务人员将获得海量机遇，大幅提升技能水平并培育新技能。越来
越多的人认识到，财务部门能够积极推动企业的未来发展。因此，众多才
77%
的受访者坚信，财务部门应当更为
66%
的受访者认为财务部门应当赋能其
华横溢的年轻专业人士愿意加入财务部门。主动地与更广泛的业务生态系统他职能部门，使他们能够承担相应
中的合作伙伴建立紧密联系，携手的财务活动。
运营。
#重新定义CFO
结论
我们针对高绩效财务团队开展了近20年的持续研究，今年的报告揭示了财务部
门正在发生前所未有的深刻变革。
显而易见：如今，CFO作为战略参与者，有望在本研究中，我们询问了受访客户作为CFO的 CFO将为财务专业人士提供

利用其数据、分析和财务知识制定全新企业战略，远大志向、优先事项和面临的挑战。研究表明，随
责任更重大、影响力更强的专业
同时为现有业务部门提供指导。着CFO的职权范围不断扩展，CFO越发有潜力提高
工作效率和合规性，降低风险，提升企业价值，并角色，例如引领数字化转型，确保
随着会计和其他日常任务的自动化，CFO将为管理整个企业的数字化转型，这与我们的预判不谋
企业在变幻不定的市场中把握完
财务专业人士提供责任更重大、影响力更强的专业而合。
角色，例如引领数字化转型，确保企业在变幻不定美平衡。
的市场中把握完美平衡。与此同时，我们还发现，许多CFO尚未掌握如
何利用数据和人才获取所需洞察，也没有实现传统
最终，CFO会将财务工作有机融入企业的所有财务工作的自动化或将其“分摊”给其他部门，阻碍
其他部门，进一步摒弃传统职能，以便将更多精力了新的价值创造。因此，对于CFO和立志成为CFO
用于开发更复杂的数据挖掘方法，轻松获取增长所的员工而言，前方潜藏着巨大的机遇。
需的真知灼见。
结论 #重新定义CFO
如今的CFO以及未来高绩效数字化企业的CFO需要具备以下财务部门必须发挥其优势，适时地为整个企业提供相应业务。业务
特质：内容包括：
• 落实相应战略，致力于交付关键业务成果并提高企业经济效益。 • 根据事实、数据和丰富示例，通过数据和分析工具计算投资回报率，打造并
大力宣传适时变革的经济案例。
• 与CEO合作交付业务成果，引领整个企业的各职能部门发展。
• 采用新技术并评估企业范围内的投资项目，支持快速开展新业务。 • 以身作则，提供比以往更为高效的财务职能，证明相应投资的巨大成效。
• 掌握企业数据计划，充分利用数据的力量，尤其是“事实”的力量。 • 增强财务部门的能力，使其能够承担更多职责，为企业其他部门提供支持。
• 培养新时代发展所需的灵活敏捷、技能娴熟、经验丰富的新型人才。 • 与其他职能部门协同行动，而不是仅仅担任“把关人”或“审批人”的角色。
• 创建覆盖整个企业的全新结构和流程，以更好地开展跨职能协作。
• 向包括投资者和分析师在内的各类利益相关者清晰阐述愿景。
CFO居高临下，身兼创新者和颠覆者两职，能够利用数据创造新价值。
对CFO而言，要想成为CEO最重要的业务合作伙伴，如今正是绝佳时机。为
此，CFO应当充分利用数字化的力量，确保所在企业完美实现增长目标。
#重新定义CFO
关于本研究
国家/地区
美国 27%
我们的研究基础是针对全球700多名财务领导者和200
多名初露头角的财务专业人士（“未来人才”）进行的在线英国 17%
调查。日本 11%
我们还对CFO、高级财务主管、CEO和首席数据官开展了近50场定性访德国 9%
谈。我们挑选的受访者均来自规模10亿美元以上的跨国企业，覆盖各大行业和
意大利 8%
全球各个地区。
法国 7%
受访企业规模
8% 澳大利亚 7%
10-49.9亿美元巴西 5%
50-99.9亿美元
100-199.9亿美元 59% 29%
西班牙 5%
200亿美元以上
新加坡 5%
4%
关于本研究 #重新定义CFO
行业受访者职位
18%
20% 银行
首席财务官
14% 消费品财务总监
16%
财务主管
13% 保险
49% 财务控制经理
资金总监
7%
11% 零售 5% 资金主管
5%
9% 石油和天然气
8% 金属和采矿
关于高增长企业
8% 公用事业
在分析数据的过程中，我们划分了一个由349家高增长企业组成的领
8% 高科技军企业组，这些企业去年的收入增长远超既定目标。这些企业的财务
部门通常更为成熟完备，是整个企业的战略推动者。
8% 通讯和媒体
（注：由于四舍五入，百分比之和可能不等于100%。）
关于埃森哲
埃森哲公司注册成立于爱尔兰，是一家全球领先的专业服务公司，为客户提供战略、咨询、
数字、技术和运营服务及解决方案。我们立足商业与技术的前沿，业务涵盖40多个行业，
以及企业日常运营部门的各个职能。凭借独特的业内经验与专业技能，以及翘楚全球的交
付网络，我们帮助客户提升绩效，并为利益相关方持续创造价值。埃森哲是《财富》全球
500强企业之一，目前拥有约46.9万名员工，服务于120多个国家的客户。我们致力驱动创
新，从而改善人们工作和生活的方式。
埃森哲在大中华区开展业务30年，拥有一支约1.5万人的员工队伍，分布于多个城市，包括
北京、上海、大连、成都、广州、深圳、香港和台北。作为可信赖的数字化转型卓越伙伴，我
们正在更创新地参与商业和技术生态圈的建设，帮助中国企业和政府把握数字化力量，通
过制定战略、优化流程、集成系统、部署云计算等实现转型，提升全球竞争力，从而立足中
国、赢在全球。
详细信息，敬请访问埃森哲公司主页 w w w.accenture.com 以及埃森哲大中华区主

页 www.accenture.cn 。
www.accenture.com/CFOReimagined
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本文对此类商标的使用不代表埃森哲对此类商标主张所有权，或埃森哲与此类商标的合法
© 2018埃森哲版权所有。
埃森哲及其标识与成就卓越绩效
均为埃森哲公司的商标。所有者存在联系。

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数字化战略家：

CFO的知识储备和专业技能 越 来 那么，企业面临的机遇和CFO的机 简而言之，CFO的工作

长久以来，CFO 一直负责提供财务 过去60年的时间里，财务主管的角 埃森哲CFO战略以及CFO与企业价值

财务部门已经开始使用各种新工具 定地区未来销售量的具体影响。我们试 美 国 杜 克 能 源（D u ke E n e rg y）

加拿大金融服务集团ATB Financial 45%

众多CFO正在着力推进整个企业 孟加拉一家大型制造商的CFO表 I N P E X 集 团 澳 大 利 亚分 公司的 “财务部门引领着

业务生态系统。 实了解系统的整个流程？” 于相关规则了如指掌，清晰了解事物

埃森哲战略CFO与企业价 值董事 新业务和新运营模式等转型计划的重要 致：识别并管控企业的关键数据及相应

财务部门可以为其他部门提供治理工具、控制 欧洲一家跨国化学品企业的财务总监表示，非 CFO有能力、也有责

通过整合各项互补技能并与其他部门开展合作，财 塔斯（Vangelis Baltas）对此深表赞同：

作的目的只有一个：增长。CFO专注于推动盈利性增长的战略， 6% 14% 78%

如图2所示，CFO对于其能够推动 CEO则表示，他们十分欢迎CFO所 7% 16% 76%

得的成就表示满意。 户决策和定价决策）。 7% 12% 80%

会计能力 分析能力 采用敏捷的运营模式

预测分析工具使得财务部门能够充 同时，并非所有财务人士都认为增强 面与公司其他部门难以保持同步。财务部

虽然我们坚信数字化十分关键，但 的受访者表 示愿意 接受 全 新的数字化 “ 如果我们相信80%的

各职能部门的员工难以 全新的网络风险不断涌现， 在投资获得回报之前， 组合不同数据集需要 核心业务与新业务之间

速数字化颠覆。 快的业务项目，实现转型投资自给自足。 署敏捷方法和基于成果的设计原则。

请参考以下建议： 就财务数字化的覆盖范围和推行速度与其他 构建管理和治理结构，以衡量绩效，建立职

业务绩效增长与CFO的职权扩张之间可 佳 人 选，掌 管 其他 部 门 提 供 的 数 据 资 实现其目标。

例如，希腊一家电信公司的CFO表 目标至关重要。因此，需要建立数字化 当然，技术本身并不能推动企业发

思维开阔、乐于合作的CFO更容易受到其他职 难CEO和其他领导呢，还是积极主动地寻求自己去 “只有认识到‘人才是变革

员的态度：如果你认为自己只是成本控制员，那么 事总经理史蒂夫•卡尔普（Steve Culp）表示，

通常情况下，CFO和资深财务主管 CFO意识到，必须勇于变革，接受传 企业需要在回顾过去与预测未来之

战才是限制转型成果的关键所在。 （Christopher Weber）解释道：

不妨考虑下创新和分析能力及其对 Systemax公司的总裁兼首席执行 他 表 示 ，“ 财 务 部 门 需 要 着 眼 外 “ 我们正在寻找乐

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示，如今的财务专业人 必须从CFO一级开始，思维模式的转变 越重，所能使用的数据、工具和技术也

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显而易见：如今，CFO作为战略参与者，有望 在本研究中，我们询问了受访客户作为CFO的 CFO将为财务专业人士提供

详细信息，敬请访问埃森哲公司主页 w w w.accenture.com 以 及埃森哲大中华区主

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众多CFO正在着力推进整个企业孟加拉一家大型制造商的CFO表 I N P E X 集团澳大利亚分公司的 “财务部门引领着

业务生态系统。实了解系统的整个流程？” 于相关规则了如指掌，清晰了解事物

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财务部门可以为其他部门提供治理工具、控制欧洲一家跨国化学品企业的财务总监表示，非 CFO有能力、也有责

通过整合各项互补技能并与其他部门开展合作，财塔斯（Vangelis Baltas）对此深表赞同：

得的成就表示满意。户决策和定价决策）。 7% 12% 80%

会计能力分析能力采用敏捷的运营模式

预测分析工具使得财务部门能够充同时，并非所有财务人士都认为增强面与公司其他部门难以保持同步。财务部

虽然我们坚信数字化十分关键，但的受访者表示愿意接受全新的数字化 “ 如果我们相信80%的

各职能部门的员工难以全新的网络风险不断涌现，在投资获得回报之前，组合不同数据集需要核心业务与新业务之间

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请参考以下建议：就财务数字化的覆盖范围和推行速度与其他构建管理和治理结构，以衡量绩效，建立职

业务绩效增长与CFO的职权扩张之间可佳人选，掌管其他部门提供的数据资实现其目标。

例如，希腊一家电信公司的CFO表目标至关重要。因此，需要建立数字化当然，技术本身并不能推动企业发

思维开阔、乐于合作的CFO更容易受到其他职难CEO和其他领导呢，还是积极主动地寻求自己去 “只有认识到‘人才是变革

员的态度：如果你认为自己只是成本控制员，那么事总经理史蒂夫•卡尔普（Steve Culp）表示，

通常情况下，CFO和资深财务主管 CFO意识到，必须勇于变革，接受传企业需要在回顾过去与预测未来之

战才是限制转型成果的关键所在。（Christopher Weber）解释道：

不妨考虑下创新和分析能力及其对 Systemax公司的总裁兼首席执行他表示，“ 财务部门需要着眼外 “ 我们正在寻找乐

M ar tin s公司的鲁本斯•巴蒂斯塔随着财务部门在整个企业中承担的

一家全球电子商务企业的高级财都必须以身作则。我的一言一行，我与

示，如今的财务专业人必须从CFO一级开始，思维模式的转变越重，所能使用的数据、工具和技术也

士面临着最为激动人心并非一日之功，还需要参与者的持续关越来越多，78%的初级财务从业者表示，

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