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自从梅奥发现人际关系对于提高生产率至关重要以后，众多的管理学家、心理学家
和社会学家开始对个体和群体行为等问题展开研究。尽管他们分析问题的角度各有
侧重，研究背景、兴趣各有不同，但都认识到员工行为是“多样化、复杂化”的。这其中
以马斯洛的需求层次理论影响最为深远。根据马斯洛需求层次理论，管理者在激励
员工时必须抓住主导需求，根据他们主导需求制定措施，激励员工。正是基于这种
认识，麦格雷戈提出对组织中人的管理方式应根据被管理者的人性观而调整，对不
同层次的需求，应采取不同的政策。X理论假定马斯洛需求框架下的较低层次需要支
配着个体行为，而Y理论假定较高层次需要支配着个体的行为。当介乎X理论和Y理
论之间时，Y理论则更实际更有效。因此，他强调要为员工提供富有挑战性的工作，给
他们参与决策的机会，与员工建立良好的人际关系，从而更好地调动他们的积极性。
赫茨伯格对于人事理论的突出贡献在于修正了传统的认为不满意的对立面就是满意
的观点，认为满意的对立面是“没有满意” ，不满意的对立面则是“没有不满意“。他通
过研究调查发现导致人们工作不满意的因素多与他们的工作环境有关，他将这些因
素称为保健因素；导致他们工作满意的因素通常是由工作本身所产生的，这些因素给
员工很大程度上的激励，有利于充分持久地调动职工的积极性，他将这些因素称为
激励因素。 第一次世界大战开始时，美国工业发展的第一阶段，资本累积阶段已经
完成。在20世纪的前20年中，设计和实现适当的管理结构和组织结构成为必须。大企
业要求在公司活动与人员之间建立一种正式的结构关系并需要正式确定管理的
程序。当时那些典型的公司基本上面临两个问题: 这种基于专业知识、工作场景、工
作内容的划分方式，优势是分工比较明确，有利于钻研细分专业的知识成为相关细
分专业领域的专家，但是弊端同样明显：由于缺乏对其他领域的了解，在设计方案或
参与某个政策的落地实施之时，会因为缺乏对其他细分专业和业务的了解而面临
阻碍，或者由于缺乏通盘考虑而导致某个方案或政策无法实施。 Copyright © 2024
Tencent. All Rights Reserved. 无从考证从什么时候开始，企业管理领域也开始追星蹭
热点，从早年的人力资源考证到肇始于互联网公司热捧的四角色，再到最近几年兴起
的三支柱；或许有一天又开始流行一个五结构或者八定位也不定… 同样，企业之间
不仅存在着规模大小之分，也有行业差异和属性差异（外资、合资、上市公司、私营公
司），更有管理水平的参差不齐。在A公司用的很好的HR管理1.0模式，如果在B公司很
可能就是一场灾难；选择六模块还是四角色或者三支柱，都需要充分评估企业的所在
行业、企业属性、管理水平、人员水平，生搬硬套或者不理性的跟风，最后只能一
团糟。 本质上，四角色与三支柱不是工具、方法或技术层面的一个理论，严格意义
上说，四角色是重新定义了HR 工作者的角色定位，而三支柱则是重新定义了HR部门
的定位与使命。正是在这样的背景下，泰勒的科学管理理论应运而生。泰勒抱着解决
劳资双方矛盾，提高劳动生产率，解决由于没有管理或管理不当造成的巨大浪费的
目的，通过大量贴近实际的实验，如搬运生铁实验、铲具实验、金属切削实验等，提出
了科学管理理论。泰勒主张管理方法要发生根本性转变，用新的、科学的、规范的方
法取代旧的、凭直觉、模仿他人的经验方法，实行工具标准化、操作标准化、劳动动作
标准化、劳动环境标准化等标准化管理，并提出了管理过程中的标准化问题，使用工
具标准化，操作过程程序化，管理活动科学化。也正是泰勒开始把标准化引进了管理
科学，并把“使所有的工具和工作条件实现标准化和完美化”列入科学管理四大原理
的首要原理。 更多干货加入三茅官方社群：点击三茅HR联盟，得《500份HR必备表格工
具包》。 行业在演进、组织在发展，所有的职位都需要与时俱进、都需要进化，包括
HR、财务、营销和研发在内的所有部门和职位，无一例外。因此这一阶段的人力资源
管理是基于“经济人”的假设，把人的工作物质动机摆在了一个空前突出的位置，奉
行“以物为中心”这一理性哲学，侧重点仍是组织和工作系统，对“人”这一要素依旧缺
乏关注和开发 平行结构：各维度与要素之间彼此处于同一逻辑层面，各自相互独立、
不存在从属关系的一种结构。 在这个阶段中除了亚当·斯密所说的“看不见的手”在强
烈地支配各个企业运作外，另外一只钱德勒所称的“看得见的手” ，也在快速形成和支
配着企业的运作，即由现代工商企业管理协调着企业运作，并用管理上看得见的手
取代市场机制看不见的手。而这只看得见的手所操纵的就是管理思想和管理方法，
这正是科学管理所提供的。正是这种科学管理思想把管理职能从工业生产中分离
出来，从而形成了管理阶层。 言归正传，今天简单聊聊六模块和四角色以及三支柱，
看看这个“643” 到底是什么。 HR 管理源自西方，是近代管理科学的重要组成部分；而从
字面上理解，科学科学就是分科而学的一个大领域，因此，既然是分科，势必要对这
门学科进行结构化，并且按照相应的细分专业进行二次细分，所以才有了基于专业知
识与工作界面和工作内容的差异来划分的六模块：人力资源规划、招聘与配置、薪酬
福利、业绩管理、培训与开发、员工关系管理。详见图一。
在这一时期，泰勒提出“科学地挑选工人” ，“管理部门和工人之间进行亲密无间的友
好合作”等科学管理的原则，并提出要“不断改善工人待遇”。明茨伯格也开创了工业
心理学，从一个角度开始关注“人”。但是工程师研究机械效率，工业心理学研究人的效率
，两者的目的都是相同的，即全面提高生产率。这种转变只是体现在对人的评价比以
前更加客观，在对人员进行管理的过程中对员工更加尊重，人仍然只被看成与其他
物品一样的、为实现企业目标而必需的一种要素，而它与其他要素不同的、只有人才
能具备的能动性特质并没有得到充分的认识和肯定。人事管理在组织中只被视为低
层次的、技术含量低的、无须特殊专长的工作，其活动仅限于人员的招聘、甄选、
派用、工资发放、档案保管之类琐碎的具体工作，后来又涉及职务分析、绩效评估、员
工培训活动的组织等工作，从性质上属于行政事务性工作，活动范围非常有限，主要
由人事部门的职员具体执行，基本上不涉及组织的高层决策。 自从梅奥发现人际关
系对于提高生产率至关重要以后，众多的管理学家、心理学家和社会学家开始 对个
体和群体行为等问题展开研究。尽管他们分析问题的角度各有侧重，研究背景、兴趣
各有不同，但都认识到员工行为是“多样化、复杂化”的。这其中以马斯洛的需求层次
理论影响最为深远。根据马斯洛需求层次理论，管理者在激励员工时必须抓住主导
需求，根据他们主导需求制定措施，激励员工。正是基于这种认识，麦格雷戈提出对
组织中人的管理方式应根据被管理者的人性观而调整，对不同层次的需求，应采取
不同的政策。X理论假定马斯洛需求框架下的较低层次需要支配着个体行为，而Y理
论假定较高层次需要支配着个体的行为。当介乎X理论和Y理论之间时，Y理论则更
实际更有效。因此，他强调要为员工提供富有挑战性的工作，给他们参与决策的
机会，与员工建立良好的人际关系，从而更好地调动他们的积极性。赫茨伯格对于人
事理论的突出贡献在于修正了传统的认为不满意的对立面就是满意的观点，认为满
意的对立面是“没有满意”，不满意的对立面则是“没有不满意“ 。他通过研究调查发现
导致人们工作不满意的因素多与他们的工作环境有关，他将这些因素称为保健因素；
导致他们工作满意的因素通常是由工作本身所产生的，这些因素给员工很大程度上
的激励，有利于充分持久地调动职工的积极性，他将这些因素称为激励因素。 更多干
货加入三茅官方社群：点击三茅HR联盟，得《500份HR必备表格工具包》。 我从不排斥
先进的、前沿的理论与工具方法，但我认为，需要因地制宜、因时制宜、因人制宜；学
术领域的追星、赶时髦不仅不理性，而且还很危险。 一言蔽之，无论是四角色还是三支
柱，其初衷在于重新定义HR部门和HR岗位的角色定位，并根据新的角色定位再去明确
HR部门和HR 岗位的新使命，以更好的适应行业的演进、组织的发展与职位的进化，
更好的满足竞争环境与客户的需要；但是，具体到解决问题时，还是需要通过六模块
的理论、工具、方法或其他专业领域的工具方法。所以，扎实的六模块知识和技能是
做好HR工作、应用好四角色与三支柱的底层代码也是基础。 从20世纪80年代中期以
后，关于人和组织匹配的研究逐渐越来越多。辛德勒.B把“人——组织匹配”宽泛的定
义为人与组织之间的相容性。他提出了一个“吸引-挑选- 摩擦”模型。该框架认为：因为
人和组织之间具有相似性而互相吸引。爱德华Jr将人和组织匹配定义为个人能力和
工作需要的匹配（需求- 能力）或者是个人要求与工作属性的匹配（要求-供给）。 尽管与
HR三支柱模型所描绘的角色定位有所区别，但四角色与三支柱两者并无本质上的
区别，只不过划分的标准有些差异。但是，四角色在本质上还是一种四位一体的平行
结构。 与人力资源管理专业相似，财务管理专业也是基于专业知识与工作界面和工
作内容的差异做了专业细分，如资金管理、账务管理、审计与稽核、融资管理、税务
管理、报表管理等。 麦肯锡的7S模型无法提供解决具体问题的思路，但可以帮助各级
管理者扩展认知企业的七个维度，进而提高认知与解决问题的系统性。所以，从这个
意义上讲，麦肯锡的7S模型其实更像是一种结构化的思维方式，这一点与四角色和
三支柱一样。 人力资源管理的核心是“人和组织的匹配”——POF （People-Organization
Fit）。 从图二中能看到，三支柱模型的本质是重新定义HR部门的角色定位——成为
HRBP、成为专家（招聘、薪酬福利、培训开发等）、承担SSC 中的实施性工作与支持性工
作（方案设计之后的实施也是一个重要且复杂的工作，类似咨询顾问在给企业提供方
案成果之后的辅导实施甚至是常年顾问，提供长期贴身的辅导与支持）。 The requested
URL /service/HR-advisory/HR-resource-planning was not found on this server. 如果没有扎实的
六模块专业功底，没有广博的知识结构和社会阅历，四角色与三支柱也只能停留在
概念层面，无法发挥其应有的作用。要实现导入并实施四角色货三支柱的定位，都离
不开六模块的专业功底，所以，从这个意义上讲，六模块是做好HR各项工作的底层
代码。但是，六模块并不是一种思维方式和认知方式，而是一种结构化的专业分工与
细分职能划分方式，这一点，与四角色和三支柱以及7S模型有着本质上的区别。 三茅
人力资源网作为一个没有围墙的大学，里面的学习资源是真的非常丰富。在这里，不
管是精品资料，还是各种技能，你都能找到。第一次世界大战开始时，美国工业发展
的第一阶段，资本累积阶段已经完成。在20世纪的前20年中，设计和实现适当的管理
结构和组织结构成为必须。大企业要求在公司活动与人员之间建立一种正式的结构
关系并需要正式确定管理的程序。当时那些典型的公司基本上面临两个问题: 一个优
秀的HR管理者，最好的状态是精通六个模块，再次就是精通其中的两三个模块并熟
悉其他模块，因为六模块的专业知识是支撑其做好HR 管理工作的基础。因为许多HR
的问题都需要依托扎实的专业功底来解决，但是仅有六模块的专业知识、或者仅从
六模块出发来分析问题和解决问题远远不够——越是高层，看待问题的视角就越不
同于中基层，HR高层（如CHO或HRVP）需要的更广博的知识功底和丰富的阅历。而六模
块的模块化思维无法支撑，需要在扩展知识结构的同时，还需要转变HR的角色定位，
所以，才会出现四角色与三支柱模型/理论。 HR管理源自西方，是近代管理科学的重
要组成部分；而从字面上理解，科学科学就是分科而学的一个大 领域，因此，既然是
分科，势必要对这门学科进行结构化，并且按照相应的细分专业进行二次细分，所以
才有了基于专业知识与工作界面和工作内容的差异来划分的六模块：人力资源规划、
招聘与配置、薪酬福利、业绩管理、培训与开发、员工关系管理。详见图一。 平行结
构：各维度与要素之间彼此处于同一逻辑层面，各自相互独立、不存在从属关系的一
种结构。
那时工商界对科学管理为什么不能对生产力和人的行为产生革命性的影响这个问题
知之甚少。从理论上来讲，科学管理的逻辑是非常强有力和不可辩驳的。然而实
践中，企业引进大规模生产和科学管理技术后，劳动者的士气通常会有所降低。管理
学思想开始关心人的方面。更多干货加入三茅官方社群：点击三茅HR联盟，得《500份
HR必备表格工具包》。 这种基于专业知识、工作场景、工作内容的划分方式，优势是
分工比较明确，有利于钻研细分专业的知识成为相关细分专业领域的专家，但是弊
端同样明显：由于缺乏对其他领域的了解，在设计方案或参与某个政策的落地实施
之时，会因为缺乏对其他细分专业和业务的了解而面临阻碍，或者由于缺乏通盘考
虑而导致某个方案或政策无法实施。 与此同时，经济危机的爆发使美国从经济的繁
荣进入了“ 大萧条”时期，常年的营业率下降、失业盛行、收入低落、家庭失散、储蓄用
尽造成全国人民的精神情绪降至最低点，生产工作效率低下。在这一时期，对安全的
渴求渐渐从共同承受苦难命运的同一代人、甚至下一代人中找到答案。当社会产生
一种巨大的文化冲击时，人们会自然地做出反应而组成团体。人们在资本主义和新
教伦理的个人主义者中感到孤独，需要某种比他们自己更伟大的事物，如上帝、
国家、公司、工会或其他事物等，以便得到自我认同。科学管理时代开始逐渐向人际
关系时代转变。 在这一时期，泰勒提出“ 科学地挑选工人”，“管理部门和工人之间进
行亲密无间的友好合作”等科学管理的原则，并提出要“不断改善工人待遇”。明茨伯
格也开创了工业心理学，从一个角度开始关注“人”。但是工程师研究机械效率，工业
心理学研究人的效率，两者的目的都是相同的，即全面提高生 产率。这种转变只是体
现在对人的评价比以前更加客观，在对人员进行管理的过程中对员工更加尊重，人
仍然只被看成与其他物品一样的、为实现企业目标而必需的一种要素，而它与其他
要素不同的、只有人才能具备的能动性特质并没有得到充分的认识和肯定。人事管
理在组织中只被视为低层次的、技术含量低的、无须特殊专长的工作，其活动仅限于
人员的招聘、甄选、派用、工资发放、档案保管之类琐碎的具体工作，后来又涉及职务
分析、绩效评估、员工培训活动的组织等工作，从性质上属于行政事务性工作，活动
范围非常有限，主要由人事部门的职员具体执行，基本上不涉及组织的高层决策。 如
果没有扎实的六模块专业功底，没有广博的知识结构和社会阅历，四角色与三支柱
也只能停留在概念层面，无法发挥其应有的作用。要实现导入并实施四角色货三支
柱的定位，都离不开六模块的专业功底，所以，从这个意义上讲，六模块是做好HR 各
项工作的底层代码。但是，六模块并不是一种思维方式和认知方式，而是一种结构化
的专业分工与细分职能划分方式，这一点，与四角色和三支柱以及7S模型有着本质
上的区别。 第一次世界大战开始时，美国工业发展的第一阶段，资本累积阶段已经
完成。在20世纪的前20年中，设计和实现适当的管理结构和组织结构成为必须。大企
业要求在公司活动与人员之间建立一种正式的结构关系并需要正式确定管理的
程序。当时那些典型的公司基本上面临两个问题: 麦肯锡的7S模型，严格意义上说不
是方法论层面的模型而是一个对构成企业组织的7个要素（战略、组织结构、制度、
风格、员工、技能、共同的价值观）的认知层面的七位一体的平行结构。 这一时期的
管理思想演变中，霍桑试验把人际关系运动推向前台，并引出了社会人的思想。之后
的行为主义学家通过对人的激励、动机、满意度等因素的研究，推动了现代组织理论
的发展以及把对“人”的关注推向了更高的层面。事实上，这个阶段已从科学管理时代
对“组织”的关注转变到了对“人”的关注。梅奥、马斯洛、赫茨伯格等这一学派没有继承
“经济人”的基本假设和推理逻辑，而是借鉴社会学、心理学、人类学和经济学的一些
概念和理论，共享了人是“社会人“、 “ 自我实现人”的假设，从而使组织的哲学从“以物
为中心”的理性主义哲学开始向“以人为中心”的人本主义哲学转变。 Copyright © 2024
Tencent. All Rights Reserved. “思想就是方法”！人力资源管理首先是一种思想，这种思想
的根本出发点是实现组织中人和组织的匹配；其次，人力资源管理更是一种方法，这
种方法包括各种技术和手段，最终目的是解决组织中“人”和“事”的问题，达到人和组
织的匹配，最终支撑组织战略的实现。 20世纪20年代后期，在泰勒科学管理“经济人”假
设基础上，通过激励和严格管理，劳动效率的确有所提高，但工人积极性仍不高。这
一现象引起了许多学者的困惑和兴趣，开始探究影响人的积极性问题——除了环境、
待遇因素之外，是否还有其他至关重要的因素被忽略了。与人力资源管理专业相似，
财务管理专业也是基于专业知识与工作界面和工作内容的差异做了专业细分，如资
金管理、账务管理、审计与稽核、融资管理、税务管理、报表管理等。 The requested URL
/service/HR-advisory/HR-resource-planning was not found on this server.
与此同时，经济危机的爆发使美国从经济的繁荣进入了“大萧条” 时期，常年的营业率
下降、失业盛行、收入低落、家庭失散、储蓄用尽造成全国人民的精神情绪降至最
低点，生产工作效率低下。在这一时期，对安全的渴求渐渐从共同承受苦难命运的同
一代人、甚至下一代人中找到答案。当社会产生一种巨大的文化冲击时，人们会自然
地做出反应而组成团体。人们在资本主义和新教伦理的个人主义者中感到孤独，需
要某种比他们自己更伟大的事物，如上帝、国家、公司、工会或其他事物等，以便得到
自我认同。科学管理时代开始逐渐向人际关系时代转变。 本质上，四角色与三支柱不
是工具、方法或技术层面的一个理论，严格意义上说，四角色是重新定义了HR工作者
的角色定位，而三支柱则是重新定义了HR 部门的定位与使命。第一次世界大战开
始时，美国工业发展的第一阶段，资本累积阶段已经完成。在20世纪的前20年中，设
计和实现适当的管理结构和组织结构成为必须。大企业要求在公司活动与人员之间
建立一种正式的结构关系并需要正式确定管理的程序。当时那些典型的公司基本上
面临两个问题: 三茅人力资源网作为一个没有围墙的大学，里面的学习资源是真的非
常丰富。在这里，不管是精品资料，还是各种技能，你都能找到。从20世纪80年代中期
以后，关于人和组织匹配的研究逐渐越来越多。辛德勒.B把“人——组织匹配”宽泛的
定义为人与组织之间的相容性。他提出了一个“吸引- 挑选-摩擦” 模型。该框架认为：因
为人和组织之间具有相似性而互相吸引。爱德华Jr将人和组织匹配定义为个人能力
和工作需要的匹配（需求-能力）或者是个人要求与工作属性的匹配（要求-供给）。 The
requested URL /service/HR-advisory/HR-resource-planning was not found on this server. 尽管
与HR三支柱模型所描绘的角色定位有所区别，但四角色与三支柱两者并无本质上的
区别，只不过划分的标准有些差异。但是，四角色在本质上还是一种四位一体的平行
结构。 人力资源管理的核心是“人和组织的匹配”——POF （People-Organization Fit）。 平
行结构：各维度与要素之间彼此处于同一逻辑层面，各自相互独立、不存在从属关系
的一种结构。 因此这一阶段的人力资源管理是基于“经济人”的假设，把人的工作物
质动机摆在了一个空前突出的位置，奉行“以物为中心”这一理性哲学，侧重点仍是组
织和工作系统，对“人”这一要素依旧缺乏关注和开发 “思想就是方法”！人力资源管
理首先是一种思想，这种思想的根本出发点是实现组织中人和组织的匹配；其次，人
力资源管理更是一种方法，这种方法包括各种技术和手段，最终目的是解决组织
中“人”和“事”的问题，达到人和组织的匹配，最终支撑组织战略的实现。 在三支柱的
HR部门角色重新定位之后，各HR专业模块职位的工作内容并未发生大的变化，只不
过由于角色/身份发生了变化，工作界面、从属与汇报关系也将随之发生变化（在我的
系列长文《扒一扒组织发展的皮》中有详细论述，此处不表）；但是，从行业演进、组织
发展与职位进化的要求看，包括HR职能的企业里的大多数部门与职位所扮演的
角色、承担的使命，都需要进行变革，而三支柱模型则通过结构化（三位一体的平行
结构）的方式来澄清了未来的HR的角色定位。 同样，企业之间不仅存在着规模大小之
分，也有行业差异和属性差异（外资、合资、上市公司、私营公司），更有管理水平的
参差不齐。在A公司用的很好的HR 管理1.0模式，如果在B公司很可能就是一场灾难；选
择六模块还是四角色或者三支柱，都需要充分评估企业的所在行业、企业属性、管理
水平、人员水平，生搬硬套或者不理性的跟风，最后只能一团糟。 20世纪20年代后期，
在泰勒科学管理“经济人”假设基础上，通过激励和严格管理，劳动效率的确有所
提高，但工人积极性仍不高。这一现象引起了许多学者的困惑和兴趣，开始探究影响
人的积极性问题——除了环境、待遇因素之外，是否还有其他至关重要的因素被忽
略了。
组织和人是企业中最重要的两大要素。过分关注组织，企业将会忽略对人方面的
思考，人的潜力将不会被最大化的开发，长此以往，企业也会失去竞争优势。然而从
另一个角度来看，过分关注人，企业也将会忽略对组织方面的重视。德鲁克在《管理
的实践》中早就提出，“经理们可以利用其他资源，但是人力资源只能自我利用”。“人
对自己是否工作绝对拥有完全的自主权。”人是个性化的资源，而企业要想实现效益
最大化就必须关注组织效率的提高。组织效率提高的很重要的途径即来源于“劳动
分工”所带来的工具标准化和操作标准化。过分关注人，人力资源本身“个性化”的特
征将大大降低组织的效率。理论和实践证明，只有将人和组织合理匹配起来，才能达
到企业人力资源管理的最高目标，进而促进企业战略目标的实现。 自从梅奥发现人
际关系对于提高生产率至关重要以后，众多的管理学家、心理学家和社会学家开始
对个体和群体行为等问题展开研究。尽管他们分析问题的角度各有侧重，研究背景、
兴趣各有不同，但都认识到员工行为是“多样化、复杂化”的。这其中以马斯洛的需求
层次理论影响最为深远。根据马斯洛需求层次理论，管理者在激励员工时必须抓住
主导需求，根据他们主导需求制定措施，激励员工。正是基于这种认识，麦格雷戈提
出对组织中人的管理方式应根据被管理者的人性观而调整，对不同层次的需求，应
采取不同的政策。X理论假定马斯洛需求框架下的较低层次需要支配着个体行为，
而Y理论假定较高层次需要支配着个体的行为。当介乎X理论和Y理论之间时，Y理论
则更实际更有效。因此，他强调要为员工提供富有挑战性的工作，给他们参与决策的
机会，与员工建立良好的人际关系，从而更好地调动他们的积极性。赫茨伯格对于人
事理论的突出贡献在于修正了传统的认为不满意的对立面就是满意的观点，认为满
意的对立面是“没有满意”，不满意的对立面则是“没有不满意“ 。他通过研究调查发现
导致人们工作不满意的因素多与他们的工作环境有关，他将这些因素称为保健因素；
导致他们工作满意的因素通常是由工作本身所产生的，这些因素给员工很大程度上
的激励，有利于充分持久地调动职工的积极性，他将这些因素称为激励因素。 这一时
期的管理思想演变中，霍桑试验把人际关系运动推向前台，并引出了社会人的思想。
之后的行为主义学家通过对人的激励、动机、满意度等因素的研究，推动了现代组织
理论的发展以及把对“ 人”的关注推向了更高的层面。事实上，这个阶段已从科学管理
时代对“组织”的关注转变到了对“人”的关注。梅奥、马斯洛、赫茨伯格等这一学派没
有继承“经济人”的基本假设和推理逻辑，而是借鉴社会学、心理学、人类学和经济学
的一些概念和理论，共享了人是“社会人“ 、 “自我实现人”的假设，从而使组织的哲学从
“以物为中心”的理性主义哲学开始向“以人为中心”的人本主义哲学转变。 与人力资
源管理专业相似，财务管理专业也是基于专业知识与工作界面和工作内容的差异做
了专业细分，如资金管理、账务管理、审计与稽核、融资管理、税务管理、报表管理等。
HR管理源自西方，是近代管理科学的重要组成部分；而从字面上理解，科学科学就是
分科而学的一个大领域，因此，既然是分科，势必要对这门学科进行结构化，并且按
照相应的细分专业进行二次细分，所以才有了基于专业知识与工作界面和工作内容
的差异来划分的六模块：人力资源规划、招聘与配置、薪酬福利、业绩管理、培训与
开发、员工关系管理。详见图一。 第一次世界大战开始时，美国工业发展的第一
阶段，资本累积阶段已经完成。在20世纪的前20年中，设计和实现适当的管理结构和
组织结构成为必须。大企业要求在公司活动与人员之间建立一种正式的结构关系并
需要正式确定管理的程序。当时那些典型的公司基本上面临两个问题: 从图二中能
看到，三支柱模型的本质是重新定义HR部门的角色定位——成为HRBP、成为专家（招
聘、薪酬福利、培训开发等）、承担SSC中的实施性工作与支持性工作（方案设计之后
的实施也是一个重要且复杂的工作，类似咨询顾问在给企业提供方案成果之后的辅
导实施甚至是常年顾问，提供长期贴身的辅导与支持）。 三茅人力资源网作为一个没
有围墙的大学，里面的学习资源是真的非常丰富。在这里，不管是精品资料，还是各
种技能，你都能找到。20世纪20年代后期，在泰勒科学管理“经济人”假设基础上，通过
激励和严格管理，劳动效率的确有所提高，但工人积极性仍不高。这一现象引起了许
多学者的困惑和兴趣，开始探究影响人的积极性问题——除了环境、待遇因素之外，
是否还有其他至关重要的因素被忽略了。Copyright © 2024 Tencent. All Rights Reserved. 如
果没有扎实的六模块专业功底，没有广博的知识结构和社会阅历，四角色与三支柱
也只能停留在概念层面，无法发挥其应有的作用。要实现导入并实施四角色货三支
柱的定位，都离不开六模块的专业功底，所以，从这个意义上讲，六模块是做好HR 各
项工作的底层代码。但是，六模块并不是一种思维方式和认知方式，而是一种结构化
的专业分工与细分职能划分方式，这一点，与四角色和三支柱以及7S模型有着本质
上的区别。 在三支柱的HR部门角色重新定位之后，各HR 专业模块职位的工作内容并
未发生大的变化，只不过由于角色/ 身份发生了变化，工作界面、从属与汇报关系也将
随之发生变化（在我的系列长文《扒一扒组织发展的皮》中有详细论述，此处不表）；但
是，从行业演进、组织发展与职位进化的要求看，包括HR职能的企业里的大多数部门
与职位所扮演的角色、承担的使命，都需要进行变革，而三支柱模型则通过结构化（
三位一体的平行结构）的方式来澄清了未来的HR的角色定位。
言归正传，今天简单聊聊六模块和四角色以及三支柱，看看这个“643”到底是什么。 梅
奥的霍桑实验发现，工人会因管理者允许他们畅所欲言、自由提出个人的看法、
主张、建议而备受鼓舞，从而持更加积极的工作态度。这一研究表明，仅仅采取计件
工资来调动工人的积极性是不够的，激励性工资对提高生产效率的影响其实有限。
工人除了关心和追求物质待遇外，还关心他人对自己的认可、肯定和尊重。管理者应
充分满足工人的心理和社会需要，搞好与工人的关系，提高他 们的土气，劳动生产率
自然提高一，这是梅奥提出的人事管理中人际关系的核心内容。与人力资源管理专
业相似，财务管理专业也是基于专业知识与工作界面和工作内容的差异做了专业
细分，如资金管理、账务管理、审计与稽核、融资管理、税务管理、报表管理等。 “思想
就是方法” ！人力资源管理首先是一种思想，这种思想的根本出发点是实现组织中人
和组织的匹配；其次，人力资源管理更是一种方法，这种方法包括各种技术和手段，
最终目的是解决组织中“人”和“ 事”的问题，达到人和组织的匹配，最终支撑组织战略
的实现。 一言蔽之，无论是四角色还是三支柱，其初衷在于重新定义HR 部门和HR岗
位的角色定位，并根据新的角色定位再去明确HR部门和HR岗位的新使命，以更好的
适应行业的演进、组织的发展与职位的进化，更好的满足竞争环境与客户的需要；
但是，具体到解决问题时，还是需要通过六模块的理论、工具、方法或其他专业领域
的工具方法。所以，扎实的六模块知识和技能是做好HR工作、应用好四角色与三支柱
的底层代码也是基础。 无从考证从什么时候开始，企业管理领域也开始追星蹭热点，
从早年的人力资源考证到肇始于互联网公司热捧的四角色，再到最近几年兴起的三
支柱；或许有一天又开始流行一个五结构或者八定位也不定… 到了近现代，越来越
多的管理学家意识到，人力资源是企业的一种特殊资源，然而，人力资源的核心并非
是“个人幸福”，而在于“生产率提高”方面的作用。人的因素必须被整合到每个组织的
整体任务中去。在关心员工满意度提高、员工职业发展通道建设等有关于“ 人”的因素
的同时，必须同时对“组织”的效率和规范化等进行关注。德鲁克说，管理是对“度”的把
握。组织要求规范化、制度化以提高效率，而人是有个性的资源，如何将“人”和“组织”
进行合理匹配，并掌握合理的“度”就成了现代管理者们共同探索的问题。 HR管理源
自西方，是近代管理科学的重要组成部分；而从字面上理解，科学科学就是分科而学
的一个大领域，因此，既然是分科，势必要对这门学科进行结构化，并且按照相应的
细分专业进行二次细分，所以才有了基于专业知识与工作界面和工作内容的差异来
划分的六模块：人力资源规划、招聘与配置、薪酬福利、业绩管理、培训与开发、员工
关系管理。详见图一。 管理思想的演变主要经历了科学管理时代、人际关系和行为主
义学派时代以及现今强调人和组织匹配的时代三个阶段。相应的，组织与人力资源管
理的侧重点也经历了注重组织、注重人、注重人和组织的匹配三个过程。 从20世纪80
年代中期以后，关于人和组织匹配的研究逐渐越来越多。辛德勒.B把“人——组织
匹配”宽泛的定义为人与组织之间的相容性。他提出了一个“吸引-挑选-摩擦”模型。该
框架认为：因为人和组织之间具有相似性而互相吸引。爱德华Jr将人和组织匹配定义
为个人能力和工作需要的匹配（需求-能力）或者是个人要求与工作属性的匹配（要求-
供给）。 尽管与HR 三支柱模型所描绘的角色定位有所区别，但四角色与三支柱两者
并无本质上的区别，只不过划分的标准有些差异。但是，四角色在本质上还是一种四
位一体的平行结构。 那时工商界对科学管理为什么不能对生产力和人的行为产生革
命性的影响这个问题知之甚少。从理论上来讲，科学管理的逻辑是非常强有力和不可
辩驳的。然而实践中，企业引进大规模生产和科学管理技术后，劳动者的士气通常会
有所降低。管理学思想开始关心人的方面。一个优秀的HR管理者，最好的状态是精
通六个模块，再次就是精通其中的两三个模块并熟悉其他模块，因为六模块的专业
知识是支撑其做好HR管理工作的基础。因为许多HR 的问题都需要依托扎实的专业功
底来解决，但是仅有六模块的专业知识、或者仅从六模块出发来分析问题和解决问
题远远不够——越是高层，看待问题的视角就越不同于中基层，HR高层（如CHO或
HRVP）需要的更广博的知识功底和丰富的阅历。而六模块的模块化思维无法支撑，需
要在扩展知识结构的同时，还需要转变HR 的角色定位，所以，才会出现四角色与三支
柱模型/理论。 这一时期的管理思想演变中，霍桑试验把人际关系运动推向前台，并
引出了社会人的思想。之后的行为主义学家通过对人的激励、动机、满意度等因素的
研究，推动了现代组织理论的发展以及把对“人”的关注推向了更高的层面。事实上，
这个阶段已从科学管理时代对“组织”的关注转变到了对“人”的关注。梅奥、马斯洛、
赫茨伯格等这一学派没有继承“经济人”的基本假设和推理逻辑，而是借鉴社会学、心
理学、人类学和经济学的一些概念和理论，共享了人是“社会人“、 “自我实现人”的假
设，从而使组织的哲学从“以物为中心”的理性主义哲学开始向“以人为中心”的人本
主义哲学转变。 本质上，四角色与三支柱不是工具、方法或技术层面的一个理论，严
格意义上说，四角色是重新定义了HR工作者的角色定位，而三支柱则是重新定义
了HR部门的定位与使命。 如果没有扎实的六模块专业功底，没有广博的知识结构和
社会阅历，四角色与三支柱也只能停留在概念层面，无法发挥其应有的作用。要实现
导入并实施四角色货三支柱的定位，都离不开六模块的专业功底，所以，从这个意义
上讲，六模块是做好HR各项工作的底层代码。但是，六模块并不是一种思维方式和认
知方式，而是一种结构化的专业分工与细分职能划分方式，这一点，与四角色和三支
柱以及7S模型有着本质上的区别。 在这个阶段中除了亚当·斯密所说的“看不见的手”在
强烈地支配各个企业运作外，另外一只钱德勒所称的“看得见的手” ，也在快速形成和
支配着企业的运作，即由现代工商企业管理协调着企业运作，并用管理上看得见的
手取代市场机制看不见的手。而这只看得见的手所操纵的就是管理思想和管理
方法，这正是科学管理所提供的。正是这种科学管理思想把管理职能从工业生产中
分离出来，从而形成了管理阶层。 麦肯锡的7S模型，严格意义上说不是方法论层面的
模型而是一个对构成企业组织的7个要素（战略、组织结构、制度、风格、员工、技能、
共同的价值观）的认知层面的七位一体的平行结构。
人力资源管理的核心是“人和组织的匹配”——POF （People-Organization Fit）。 更多干货
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简单聊聊六模块和四角色以及三支柱，看看这个“643”到底是什么。 在这一时期，泰勒
提出“科学地挑选工人”，“管理部门和工人之间进行亲密无间的友好合作”等科学管理
的原则，并提出要“不断改善工人待遇”。明茨伯格也开创了工业心理学，从一个角度
开始关注“ 人”。但是工程师研究机械效率，工业心理学研究人的效率，两者的目的都
是相同的，即全面提高生产率。这种转变只是体现在对人的评价比以前更加客观，在
对人员进行管理的过程中对员工更加尊重，人仍然只被看成与其他物品一样的、为
实现企业目标而必需的一种要素，而它与其他要素不同的、只有人才能具 备的能动
性特质并没有得到充分的认识和肯定。人事管理在组织中只被视为低层次的、技术
含量低的、无须特殊专长的工作，其活动仅限于人员的招聘、甄选、派用、工资发放、
档案保管之类琐碎的具体工作，后来又涉及职务分析、绩效评估、员工培训活动的组
织等工作，从性质上属于行政事务性工作，活动范围非常有限，主要由人事部门的职
员具体执行，基本上不涉及组织的高层决策。 平行结构：各维度与要素之间彼此处于
同一逻辑层面，各自相互独立、不存在从属关系的一种结构。 梅奥的霍桑实验发现，
工人会因管理者允许他们畅所欲言、自由提出个人的看法、主张、建议而备受鼓舞，
从而持更加积极的工作态度。这一研究表明，仅仅采取计件工资来调动工人的积极
性是不够的，激励性工资对提高生产效率的影响其实有限。工人除了关心和追求物
质待遇外，还关心他人对自己的认可、肯定和尊重。管理者应充分满足工人的心理和
社会需要，搞好与工人的关系，提高他们的土气，劳动生产率自然提高一，这是梅奥
提出的人事管理中人际关系的核心内容。正是在这样的背景下，泰勒的科学管理理
论应运而生。泰勒抱着解决劳资双方矛盾，提高劳动生产率，解决由于没有管理或管
理不当造成的巨大浪费的目的，通过大量贴近实际的实验，如搬运生铁实验、铲具
实验、金属切削实验等，提出了科学管理理论。泰勒主张管理方法要发生根本性
转变，用新的、科学的、规范的方法取代旧的、凭直觉、模仿他人的经验方法，实行工
具标准化、操作标准化、劳动动作标准化、劳动环境标准化等标准化管理，并提出了
管理过程中的标准化问题，使用工具标准化，操作过程程序化，管理活动科学化。也
正是泰勒开始把标准化引进了管理科学，并把“使所有的工具和工作条件实现标准化
和完美化” 列入科学管理四大原理的首要原理。如果说六模块是HR 管理的基石，比喻
为HR管理的1.0版本的话，那么四角色与三支柱就是HR 管理的2.0版本和3.0版本。虽然
版本有高低之分，但2.0和3.0版本都是立足于1.0版本之上做的升级，底层代码并无
不同，也没有先进落后之分，只有适用或不适用的区别；如同越野车、SUV、轿车、跑
车，没有高级与低级、先进与落后的说法，只有适合不适合特定路况的判断依据。一
个优秀的HR 管理者，最好的状态是精通六个模块，再次就是精通其中的两三个模块
并熟悉其他模块，因为六模块的专业知识是支撑其做好HR管理工作的基础。因为许
多HR的问题都需要依托扎实的专业功底来解决，但是仅有六模块的专业知识、或者
仅从六模块出发来分析问题和解决问题远远不够——越是高层，看待问题的视角就
越不同于中基层，HR高层（如CHO或HRVP）需要的更广博的知识功底和丰富的阅历。而
六模块的模块化思维无法支撑，需要在扩展知识结构的同时，还需要转变HR 的角色
定位，所以，才会出现四角色与三支柱模型/理论。 一言蔽之，无论是四角色还是三支
柱，其初衷在于重新定义HR部门和HR岗位的角色定位，并根据新的角色定位再去明确
HR部门和HR 岗位的新使命，以更好的适应行业的演进、组织的发展与职位的进化，
更好的满足竞争环境与客户的需要；但是，具体到解决问题时，还是需要通过六模块
的理论、工具、方法或其他专业领域的工具方法。所以，扎实的六模块知识和技能是
做好HR工作、应用好四角色与三支柱的底层代码也是基础。 HR 管理源自西方，是近
代管理科学的重要组成部分；而从字面上理解，科学科学就是分科而学的一个大
领域，因此，既然是分科，势必要对这门学科进行结构化，并且按照相应的细分专业
进行二次细分，所以才有了基于专业知识与工作界面和工作内容的差异来划分的六
模块：人力资源规划、招聘与配置、薪酬福利、业绩管理、培训与开发、员工关系
管理。详见图一。 无从考证从什么时候开始，企业管理领域也开始追星蹭热点，从早
年的人力资源考证到肇始于互联网公司热捧的四角色，再到最近几年兴起的三支柱；
或许有一天又开始流行一个五结构或者八定位也不定… 到了近现代，越来越多的管
理学家意识到，人力资源是企业的一种特殊资源，然而，人力资源的核心并非是“个
人幸福”，而在于“ 生产率提高”方面的作用。人的因素必须被整合到每个组织的整体
任务中去。在关心员工满意度提高、员工职业发展通道建设等有关于“人”的因素的
同时，必须同时对“组织”的效率和规范化等进行关注。德鲁克说，管理是对“度” 的把
握。组织要求规范化、制度化以提高效率，而人是有个性的资源，如何将“人”和“组织”
进行合理匹配，并掌握合理的“度”就成了现代管理者们共同探索的问题。 组织和人
是企业中最重要的两大要素。过分关注组织，企业将会忽略对人方面的思考，人的潜
力将不会被最大化的开发，长此以往，企业也会失去竞争优势。然而从另一个角度
来看，过分关注人，企业也将会忽略对组织方面的重视。德鲁克在《管理的实践》中早
就提出，“ 经理们可以利用其他资源，但是人力资源只能自我利用”。“人对自己是否工
作绝对拥有完全的自主权。”人是个性化的资源，而企业要想实现效益最大化就必须
关注组织效率的提高。组织效率提高的很重要的途径即来源于“劳动分工”所带来的
工具标准化和操作标准化。过分关注人，人力资源本身“个性化”的特征将大大降低组
织的效率。理论和实践证明，只有将人和组织合理匹配起来，才能达到企业人力资源
管理的最高目标，进而促进企业战略目标的实现。 从20世纪80年代中期以后，关于人
和组织匹配的研究逐渐越来越多。辛德勒.B把“人——组织匹配”宽泛的定义为人与组
织之间的相容性。他提出了一个“吸引-挑选- 摩擦”模型。该框架认为：因为人和组织之
间具有相似性而互相吸引。爱德华Jr将人和组织匹配定义为个人能力和工作需要的
匹配（需求- 能力）或者是个人要求与工作属性的匹配（要求-供给）。 20世纪20年代
后期，在泰勒科学管理“经济人”假设基础上，通过激励和严格管理，劳动效率的确有
所提高，但工人积极性仍不高。这一现象引起了许多学者的困惑和兴趣，开始探究影
响人的积极性问题——除了环境、待遇因素之外，是否还有其他至关重要的因素被忽
略了。 因此这一阶段的人力资源管理是基于“经济人” 的假设，把人的工作物质动机
摆在了一个空前突出的位置，奉行“以物为中心”这一理性哲学，侧重点仍是组织和工
作系统，对“人”这一要素依旧缺乏关注和开发