Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH

Nr 92 Seria: Administracja i Zarz dzanie 2012

prof. nzw. dr Krystyna Kubik

Pa stwowa Wy!sza Szko"a Informatyki i Przedsi#biorczo$ci
w %om!y

Wspó czesne przedsi!biorstwa wobec wyzwa"

globalnej konkurencji
Modern enterprises face the challenges of global competition

Streszczenie: W artykule zaprezentowano wspó czesne przedsi!biorstwo i jego wyzwania

zwi"zane z globaln" konkurencj". Post!puj"ca globalizacja stawia przed przedsi!biorstwami
wiele wyzwa#. Toczy si! walka o utrzymanie przewagi konkurencyjnej, któr" mo$na osi"gn"%
kreatywnym dzia aniem, przedsi!biorczo&ci", wprowadzaniem zmian i innowacji, a przede
wszystkim wiedz", jak" posiadaj" zasoby i ludzie danej organizacji. Szybkie reagowanie na
zmiany, jakie zachodz" w otoczeniu endogennym i egzogennym przedsi!biorstwa oraz ich an-
tycypowanie wymaga profesjonalnego kierownictwa. Szczególna rola przypada mened$erom,
którzy poza odpowiedzialno&ci" za wyniki ekonomiczne przedsi!biorstwa odpowiadaj" za roz-
wój i dobro pracowników. Mened$er powinien by% kreatywny, posiada% m"dro&% $yciow", nie-
zb!dne umiej!tno&ci do wykorzystania talentów, jakie posiadaj" pracownicy i umie% wykorzy-
sta% szans!, jak" niesie globalizacja. O przewadze konkurencyjnej decyduje kapita ludzki,
dlatego te$ nale$y dba% i szanowa% ka$dego pracownika, bez wzgl!du na hierarchi! wa$no&ci
zajmowanego stanowiska.

S owa kluczowe: przedsi#biorstwo, zmiany, konkurencja, wyzwania, globalizacja, wiedza, kapi-

ta" ludzki

Abstract: In the article shows the modern enterprise and its challenges from global competition.
Advancing globalization rises before those many challenges. There is a struggle to maintain
competitive advantage, you can be creative, entrepreneurial activity, introduction of changes
and innovation and, above all, they know they have the resources of the people in your organi-
zation. Responding quickly to changes that occur in an endogenous and an exogenous compa-
nies and their anticipation requires a professional management. The specific role managers.
Who outside of the responsibility for the economic performance of the company are responsible
for the development and well-being of employees? Manager should be creative, have the wis-
dom of life, the necessary skills to use the talents of workers and be able to take advantage of
the opportunity that is globalization. The prevalence of competitive human capital determines,
therefore, care and respect of each employee, regardless of the order of priority of occupied po-
sition.

Keywords: business, change, competition, challenges, globalization, knowledge and human

capital

1. Istota wspó czesnego przedsi!biorstwa

Przedsi#biorstwa stanowi& podstawowy podmiot ca"ej polskiej gospo-

darki. Wytwarzaj& one du!& cz#$' dochodu narodowego. Ich efektywno$'
i ekonomiczno$' kszta"tuje poziom !ycia ca"ego spo"ecze stwa.
34 K. Kubik

Wspó"czesne przedsi#biorstwa maj& bardzo du!e zró!nicowanie tak

pod wzgl#dem wielko$ci, jak i formy prawnej (przedsi#biorstwa pa stwowe
i prywatne, ró!norodne spó"ki, przedsi#biorstwa spó"dzielcze i inne). W ka!-
dym z nich, stosownie do potrzeb rozwoju gospodarczego, dokonuj& si# du-
!e przemiany, jedne formy zanikaj&, inne pojawiaj& si#1. Wspó"czesne
przedsi#biorstwo powinno by' organizacj& elastyczn&, zdoln& do natychmia-
stowych reakcji na zmiany otoczenia, o bardzo dobrze zdefiniowanych klu-
czowych kompetencjach i jasno zlokalizowanych zasobach. Chc&c sprosta'
wyzwaniom konkurencyjnego rynku, musz& one dba' o profesjonalny kapita"
ludzki, którego warto$ci b#d& zgodne z etyk& biznesu2. Dotychczas nie wy-
pracowano jednej wspólnej definicji dla wszystkich przedsi#biorstw. Jest ich
wiele. Zdaniem autorki, najbardziej popularne s& dwie zamieszczone poni-
!ej. Pierwsza z nich jest autorstwa Stanis"awa Sudo"a3 „Przedsi#biorstwo
jest to podmiot prowadz&cy motywowan& ch#ci& uzyskania maj&tku dzia"al-
no$' gospodarcz& maj&c& na celu zaspokojenie potrzeb innych podmiotów
!ycia spo"ecznego przez wytwarzanie produktów, $wiadcze , us"ug lub pro-
wadzania dzia"alno$ci samodzielnie na ryzyko w"a$ciciela”.
Natomiast Maria Romanowska4 definiuje przedsi#biorstwo nast#puj&co:
„Przedsi#biorstwo, to organizacja posiadaj&ca zasoby intelektualne, trudne
do skopiowania i maj&ce zdolno$' do wyprzedzania kszta"towania zmian
modelu dzia"ania” [Romanowska, 2000].
„Przedsi#biorstwem nazywamy podmiot gospodarczy prowadz&cy na
w"asny rachunek dzia"alno$' produkcyjn& lub us"ugow& w celu osi&gni#cia
okre$lonych korzy$ci. Zatrudnia ono ró!norodne czynniki produkcji (prac#,
kapita", ziemi#) w celu wytwarzania okre$lonych dóbr lub $wiadczenia okre-
$lonych us"ug, które sprzedaje na rynku innym przedsi#biorstwom, gospo-
darstwom domowym b&d( w"adzy centralnej lub w"adzy lokalnej”5 [Nasi"ow-
ski, 1992].
Krótka jest definicja przedsi#biorstwa pa stwowego (nie dotyczy
wszystkich przedsi#biorstw) zawarta w ustawie o przedsi#biorstwach pa -
stwowych z wrze$nia 1981 r. „Przedsi#biorstwo jest samodzieln&, samo-
rz&dn& i samofinansuj&c& si# jednostk& gospodarcza posiadaj&c& osobo-
wo$' prawn&”6 [Ustawa o przedsi#biorstwach pa stwowych,1981].
Zmiany, jakie zachodz& we wspó"czesnym przedsi#biorstwie, zale!ne
s& nie tylko od czynników endogennych, ale tak!e wymuszane s& poprzez
uwarunkowania egzogenne m.in. rozwijaj&cy si# rynek globalny. Powoduje
on zmian# ról i zada dla przedsi#biorstw i ich mened!erów poprzez rozpo-

1
Kuc B.R., 2003, Zarz"dzanie doskona e, Wydawnictwo Mened!erskie PTM, s. 458.
2
Tam!e, s. 460.
3
Sudo" S., 2002, Przedsi!biorstwo. Podstawy nauki o przedsi!biorstwie. Teorie i praktyka za-
rz"dzania, Wyd. Dom Organizatora TNOiK, s. 43.
4
Romanowska M., 2000, Kszta towanie warto&ci firmy w oparciu o kapita intelektualny,
[w:] Systemy informacji strategicznej, Difin.
5
Nasi"owski M., 1992, System rynkowy. Podstawy mikro- i makroekonomii, Key Tex, s. 25.
6
Ustawa o przedsi#biorstwach pa stwowych z dnia 25 wrze$nia 1981, Dz.U. Nr 24, poz. 122.
Cz#sto jako synonimu przedsi#biorstwa u!ywa si# s"owa firma i w dalszych cz#$ciach tego ar-
tyku"u te! tak czynimy.

Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012 ZN nr 92

Wspó!czesne przedsi"biorstwa wobec wyzwa# globalnej konkurencji 35

znanie potrzeb rynku, akceptowanie i adaptacj# zmian, wprowadzanie no-

wych technologii i profesjonalnej kadry. Wspó"czesne przedsi#biorstwa maj&
tworzy' nowe struktury odpowiadaj&ce wyzwaniom konkurencyjnego rynku,
b#d& to przedsi#biorstwa ucz&ce si#, inteligentne, wirtualne, czyli przedsi#-
biorstwa przysz"o$ci.

Rys. 1. Zale!no$ci zmian zachodz&cych we wspó"czesnym przedsi#biorstwie

Fig. 1. Depending on the changes taking place in the modern enterprise
)ród"o: opracowanie w"asne.
Source: own study.

Proces globalizacji, gospodarki wolnorynkowej przyczyniaj& si# do

wzrostu gospodarczego, aczkolwiek globalizacja obok zwolenników ma te!
przeciwników. Zwolennicy upatruj& w globalizacji szanse, do których nale!&:
determinacja i wola spo"ecze stwa, w tym przedsi#biorców do „dorabiania
si#”, struktura demograficzna polskiego spo"ecze stwa – wysoki udzia"
w populacji osób wchodz&cych w wiek produkcyjny, praca !ywa, wysoko
kwalifikowana (o paradoksie) okaza"a si# by' g"ównym czynnikiem kreuj&-
cym szybki rozwój gospodarczy w krajach wysoko rozwini#tych. Walka
o przewag# konkurencyjn& nabiera szczególnego znaczenia w globalnej go-
spodarce $wiatowej. Nowe produkty wytwarzane w oparciu o wspó"czesne
osi&gni#cia nauki wymagaj& nowych metod i technik zarz&dzania. Takim
wymaganiom mog& sprosta' przedsi#biorstwa, w których decyduj&ce zna-
czenie posiada zarz&dzanie wiedz& i kreowanie organizacji intelektualnej,
w której uwzgl#dniane b#dzie nowe podej$cie do marketingu, finansów, logi-
styki, zarz&dzania zasobami pracy, zarz&dzania finansami i informacj&.
Przegl&d wybranych koncepcji analizy przewagi konkurencyjnej zaprezen-
towano w tabeli 1.
Dynamika zmian politycznych, spo"ecznych i warunków gospodarczych
spowodowa"a, !e przedsi#biorstwa musz& zmienia' swoje zasady funkcjo-
nowania, systemy informacyjne i struktury organizacyjne na rzecz rozwi&za
elastycznych, bardziej „inteligentnych”, które maj& zastosowanie w mode-
lach przedsi#biorstwa przysz"o$ci7.

7
Borkowska St., Bohdziewicz P., 1998, Mened$er u progu XXI wieku, Wy!sza Szko"a Humani-
styczno-Ekonomiczna w %odzi, s. 33.

ZN nr 92 Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012

36 K. Kubik

Konieczno$' tworzenia konkurencyjnego przedsi#biorstwa pojawi"a si#

wraz z burzliwymi zmianami, jakie zacz#"y zachodzi' w gospodarce $wiato-
wej, w tym i w gospodarce polskiej pod koniec XX wieku. Wyzwania, jakie
stoj& przed organizacjami tu i teraz, s& powszechnie znane: ruchome i nieja-
sne granice organizacyjne, dynamiczny rozwój rynków globalnych, eksplozja
dzia"a konkurencyjnych, istotne zmiany demograficzne, gwa"towny post#p
technologii wytwarzania i techniki informacyjnej, szybka bezpo$rednia "&cz-
no$' satelitarna, stale wzrastaj&ce tempo zmian.

Tabela 1. Przegl&d wybranych koncepcji analizy przewagi konkurencyjnej

Table 1. A review of selected concept analysis of competitive advantage

Trzy strategie: Niski koszt,

Ewolucyjne po- Koncepcja Teoria oparta Klasyczna
dej#cie do firmy przewagi na zasobach koncepcja
M. Portera

lidera koszto- odró!nianie

%a cuch Podstawowe
M. Porter wego, odró!- si# (unika-
warto$ci strategie firmy
niania si# towo$' pro-
koncentracji duktu)
Zasoby,
Kszta"towanie
lepsze od
B. Wernerfelt, Nak"ady, aktywa, Zasoby zasobów rela-
firmy

konkurent-
G. Hamel, g"ówne umiej#t- przedsi#bior- cji do otocze-
tów wyko-
C .Prahald no$ci stwa nia
rzystanie
i konkurentów
zasobów
Lepsze
pozycyjnej

D&!enie do
zasoby,
Przewaga pozy- zdobycia
M .Mintzberg Pozycja firmy umiej#tno-
cyjna przewagi po-
$ci, lepsza
zycyjnej
pozycja
i strategii

Adaptacja w Innowacja,
Rynek, konku- rynkowym pro- adaptacja
J.A. Schumpeter Proces rynkowy
rencja, innowacje cesie twórczej do zmiany
destrukcji warunków
Uczenie si!
organizacji

Pozyskiwanie, Wiedza
Kszta"towanie
przetwarzanie, Procesy taktyczna,
P. Senge wiedzy orga-
dystrybucja, w organizacji otwarta
nizacji
informacja innowacja

)ród"o: T. Szapiro, Postawy m odych mened$erów umo$liwiaj"ce realizacj! ich roli spo ecznej,
Wyd. SGH, Warszawa, 1999, s. 125.
Source: T. Szapiro, Postawy m odych mened$erów umo$liwiaj"ce realizacj! ich roli spo ecznej,
Wyd. SGH, Warszawa, 1999, s. 125.

Wspó"czesne organizacje powinny antycypowa' swoj& przysz"o$', do-

skonali' si#, wprowadza' zmiany i stawa' si# konkurencyjne. Nale!y umie'
wykorzysta' w dzia"aniu talent, wiedz# i umiej#tno$ci swoich pracowników.
Przewidywa' przysz"o$'.
W zwi&zku z tym przedsi#biorstwa musz& stawa' si# organizacjami
opartymi na wiedzy, czyli organizacjami inteligentnymi, w których podstawo-
wym problemem nie jest wiedza sama w sobie, ale jej pozyskiwanie i zasto-
sowanie w praktyce, a tak!e tworzenie nowej.

Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012 ZN nr 92

Wspó!czesne przedsi"biorstwa wobec wyzwa# globalnej konkurencji 37

Brak dostatecznej wiedzy, niski poziom inteligencji organizacji wobec

du!ych zmian w otoczeniu i nasilaniu si# konkurencji, powoduje wyelimino-
wanie jej z rynku. „Organizacja, która utrwala dzisiejszy poziom wizji, spraw-
no$ci i dokona , jak podkre$la Peter Drucker – traci zdolno$' adaptacyjn&
i nie b#dzie zdolna do przetrwania w zmiennym jutrze, skoro zmiana jest je-
dynym przeznaczeniem cz"owieka”8 [Drucker, 1994].
W literaturze przedmiotu pojawia si# poj#cie „szczup"e organizacje” na
okre$lenia takich, które staraj& si# do minimum ograniczy' nie tylko szczeble
w hierarchii, lecz tak!e stanowiska kierownicze, przydzielaj&c kierownikom
niektóre zadania wykonawcze i obsadzaj&c kilka stanowisk kierowniczych
tymi samymi osobami.
W ten sposób unika si# nadmiaru kadry przy zachowaniu hierarchii. In-
nym rozwi&zaniem jest outsourcing, dzi#ki któremu firma koncentruje uwag#
i ogranicza dzia"alno$' do zada podstawowych.
Wyró!ni' mo!emy kilka modeli nowoczesnego przedsi#biorstwa. Jed-
nym z nich jest organizacja wiedzy - ucz&ca si#.

2. Wiedza determinant$ konkurencyjno#ci

Wiedza towarzyszy cz"owiekowi w poznawaniu otaczaj&cego go $wiata

i procesów w nim zachodz&cych, dzi#ki którym mo!e si# rozwija'. Rozrasta-
j&ce si# zasoby wiedzy odgrywaj& w naszym !yciu i dzia"alno$ci gospodar-
czej wi#ksz& rol#. Potrzeba umiej#tnego wykorzystania wiedzy nabytej
i uzupe"niania jej now& zmusza przedsi#biorstwa do rozwijania systemów
zarz&dzania i uczenia si#.
Przedsi#biorstwa powinny wiedzie', !e funkcjonowa' b#d& na rynku,
na którym najwa!niejsz& warto$ci& b#dzie wiedza i potencja" intelektualny
pracowników. Dlatego te! powinny stawa' si# przedsi#biorstwami wiedzy,
które potrafi& dostosowa' si# do zmian i wyzwa konkurencyjnego rynku.
Okre$lenie organizacji jako „ucz&ca si#” jest metafor&. Pozwala to na
badanie organizacji jako przedmiotu ucz&cego si#, w którym przebiegaj&
procesy informacyjne i refleksje z do$wiadcze i posiadanej wiedzy9.
W literaturze przedmiotu, jak i w praktyce coraz wyra(niej podkre$la si#
znaczenie wiedzy dla procesów gospodarczych. Organizacja ucz&ca si# –
obejmuje nowy obraz wewn#trznego dostosowania si# do zmian w otocze-
niu i szybkiej adaptacji, aby uzyska' przewag# konkurencyjn&, osi&gn&'
sukces, zwi#kszy' warto$' i bogactwo firmy.
Celem nowoczesnego zarz&dzania jest wiedza i umiej#tne jej wykorzy-
stanie dla dobra firmy. Dzi#ki tej wiedzy mamy mo!liwo$' poznania zmian,
zaadaptowania si# do nich, wdra!ane s& innowacje i preferowane jest za-
rz&dzanie strategiczne.

8
Drucker P.F., 1994, Mened$er skuteczny, Akademia Ekonomiczna, s. 71.
9
Gheraroli S., 2001, Organizational learning, [w:] The JEBM Handbook Organizational
Behaviour, praca zbiorowa pod red. A. Sarge, W. Warner, Thomson Learning, s. 542.

ZN nr 92 Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012

38 K. Kubik

Zainteresowania zarz&dzaniem wiedz& bior& swój pocz&tek w po"owie

lat dziewi#'dziesi&tych ubieg"ego wieku10.
Na przestrzeni tych lat powsta"o wiele ró!nych definicji organizacji
ucz&cych si#. Wybrane z nich prezentowane s& w tabeli 2.

Tabela 2. Definicje organizacji ucz&cych si# wg wybranych autorów11

Table 2. Definition of learning organization by selected authors

WYSZCZEGÓLNIENIE
M. Czerska, J. Penc
„Organizacja ucz&ca si# i jej strategia u"atwia uczenie si#. Rozpowszechnia informacje, wy-
maga elastyczno$ci w systemach wynagradzania i powoduje zwi#kszony zakres niezale!-
no$ci i kompetencji pracowników”.
Cz. Sikorski
„Organizacja ucz&ca si# jest to organizacja maksymalnie elastyczna, w której rutyna, nawyki
i stereotypy nie zast&pi& dynamicznej rzeczywisto$ci”.
K. Perechuda
„Organizacja ucz&ca si# i jej istota sprowadza si# do ci&g"ego inwestowania w zasoby ludz-
kie zorientowane na internalizacj# wiedzy wewn#trznej”.
M. Finger, S. B. Brand
„Organizacja ucz&c& si# jest organizacj& idealn& w odniesieniu do organizacji, które musz&
rozwija' si# w celu osi&gni#cia zdolno$ci do reagowania na wiele ró!nych trudno$ci”.
P. Senege
„Organizacja ucz&ca si# to ta, która ci&gle rozrzedza swoje mo!liwo$ci kreowania w"asnej
przysz"o$ci, a nauka technik adaptacji musi by' powi&zana z uczeniem si# rozszerzaj&cym
nasze mo!liwo$ci twórcze”.
B. Wawrzyniak
„Organizacja ucz&ca si#, to odnawianie przedsi#biorstwa, umi#dzynarodowienie zarz&du,
zmiany w technice i technologii, wzrastaj&ca odpowiedzialno$' spo"eczna”.
A. Zaliwski
„Organizacja ucz&ca si#, to organizacja zdobywaj&ca i implementuj&ca wiedz# w struktu-
rach, produktach, procesach i praktykach organizacyjnych”.

)ród"o: opracowanie w"asne na podstawie literatury przedmiotu.

Source: own study based on literature.

W opinii autorytetów naukowych m.in. M. Czerskiej, M. Pedlera, J. Pen-

ca istot& organizacji ucz&cej si# jest realizowanie procesu organizacyjnego

10
W roku 1995 odby"a si# pierwsza mi#dzynarodowa konferencja w Huston USA, zatytu"owana
Wiedza Strategiczny Imperatyw. Pojawi"y si# tak!e pierwsze periodyki z zarz&dzania wiedz&,
np. ”Knowledge Management”, ”Knowledge Inc.” czy „Knowledge Managament Review”. Ju!
w latach 1996-1997 w USA i Europie odby"o si# 30 konferencji naukowych po$wi#conych za-
rz&dzaniu wiedz&, a dochody ze sprzeda!y ksi&!ek i publikacji zwi&zanych z t& tematyk& sza-
cowane by"y na 1,5 biliona dolarów S. Little. P. Quintas, T. Ray (red.), 2002, s. 2.
Senege, Pi"ta dyscyplina, Teoria i praktyka organizacji ucz"cych si!, Dom Wydawniczy ABC,
Warszawa 1998, s. 26.
11
Sikorski C., 2000, Wolno&% w organizacji, Humanistyczna utopia czy prakseologiczna norma?
Antykwa, s. 162; Perechuda K., 1998, Metody zarz"dzania przedsi!biorstwem, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wroc"awiu, s. 69; Zaliwski A., 2000, Korporacyjne
bazy wiedzy PWE, s. 28; Finger M., Brand S.B., 1999, The Concept of the Learning Organiza-
tion Applied to the Transformation of the Public Sector, [w:] Organizational Learning and Lear-
ning Organization, Develops in Theory and Practice, red. M. Easterly, Smith, L. Aranjo, J. Bur-
goyne, Sage Publications, s. 137.

Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012 ZN nr 92

Wspó!czesne przedsi"biorstwa wobec wyzwa# globalnej konkurencji 39

uczenia si#. Podstaw& procesu organizacyjnego uczenia si# jest informacja.

Organizacyjne uczenie si# jest narz#dziem reguluj&cym dzia"alno$' w zmie-
niaj&cym si# otoczeniu, stanowi te! podstaw# tworzenia kompetencji pra-
cowniczych oraz ca"ej organizacji, a tak!e tworzenia warunków, które w pe"-
ni pozwol& wykorzystywa' zasób kapita"u intelektualnego i b#d& dalej go
rozwija'. Realizacja organizacyjnego uczenia si# tworzy organizacj# opart&
na wiedzy, która ró!ni si# od tradycyjnej. Ró!nice te prezentuje tabela 3.

Tabela 3. Cechy organizacji tradycyjnych i ucz&cych si#

Table 3. Features of traditional organizations and learning

Cechy organizacji
Organizacja tradycyjna
Karanie za pope"niane b"#dy.
Wysy"anie pracowników
na kursy szkoleniowe.
Dzia"ania na podstawie sta"ych
procedur pracy.
Kierownik rozdziela zadania,
monitoruje i kontroluje personel.
Wydawanie polece i kontrola
ich wykonywania.
Niepodejmowanie ryzyka,
post#powanie ostro!ne na pod-
stawie formalnych instrukcji.
Odradzanie eksperymentowania.
Prowadzenie rewizji struktur
i procesów dopiero po wyst&pie-
niu „katastrofy” lub radykalnych
zmian w otoczeniu.
Zniech#canie personelu
do sugerowania rozwi&za .
Podejmowanie decyzji w oparciu
o intuicj# lub ustalane procedury.
Utrudnienia w prowadzeniu
$cis"ej wspó"pracy i realizacja
zada roz"&cznie od innych
wydzia"ów.
Organizacja ucz$ca si!
Uczenie si# na b"#dach.
Ci&g"y trening personelu oraz planowe szkolenie.
Dostosowanie procedur pracy do sytuacji.
Kierownictwo prowadzi trening i rozwój
personelu, tworzy warunki pe"nego
wykorzystania kompetencji pracowników.
Delegowanie uprawnie , pe"na decentralizacja
zarz&dzania.
Podejmowanie ryzyka.
Zach#canie do eksperymentowania.
Rutynowe rewizje procedur, dzia"anie.
Zach#canie personelu do sugerowania
rozwi&za .
Podejmowanie decyzji w oparciu o dane
empiryczne.
*cis"a wspó"praca, realizacja zada "&cznie
z innymi wydzia"ami.

)ród"o: Mikuta B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A., 2002, Zarz"dzanie przedsi!biorstwem
XXI wieku, Difin, s. 191.
Source: Mikuta B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A., 2002, Zarz"dzanie przedsi!biorstwem
XXI wieku, Difin, s. 191.

W organizacji ucz&cej si#, podstawow& warto$' stanowi zdolno$' do

uczenia si# i umiej#tno$ci do wykorzystania zdobytej wiedzy w praktyce.
Przysz"o$' ka!dej organizacji zale!y od osób w niej zatrudnionych, dlatego
te! nale!y pracowników odpowiednio motywowa' i zach#ca' do uczestni-
czenia w procesie zbiorowego uczenia si#. Wa!n& kwesti& jest tworzenie in-
nowacji i wnoszenie w"asnego wk"adu w realizacj# zada strategicznych
i dobrej pozycji firmy na rynku globalnym. Proces uczenia si# powinien by'
ci&g"y i $wiadomy.

ZN nr 92 Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012

40 K. Kubik

Szybko zmieniaj&ce si# otoczenie zmusza przedsi#biorstwa do wzmo-

!onych wysi"ków zwi&zanych z twórczymi, innowacyjnymi dzia"aniami, które
b#d& konkurencyjne. Wiedza i informacja, ich jako$' i aktualno$' staj& si#
dla przedsi#biorstwa istotnymi czynnikami konkurencyjno$ci, poniewa! suk-
ces przedsi#biorstwa nie jest ju! mierzony udzia"em firmy w rynku, wielko-
$ci& posiadanych aktywów, klientów lub rozmiarami zdobytego rynku, ale
równie! sukcesami w zarz&dzaniu wiedz& i umiej#tno$ci& wykorzystania ka-
pita"u intelektualnego firmy. To kapita" intelektualny tworzy warto$' firmy12.
M. Romanowska uwa!a, !e firma inteligentna to taka, która posiada za-
soby intelektualne trudne do skopiowania i maj&ca zdolno$' do wyprzedza-
nia kszta"towania zmian modelu dzia"ania. Firma mo!e by' niekoniecznie
wielka, ale o doskona"ej architekturze i reputacji, która potrafi skutecznie do-
goni' uciekaj&c& warto$' dodan&, a nawet zabiera cz#$' tej warto$ci innym,
mniej inteligentnym uczestnikom rynku13.
J. Stauer ujmuje organizacj# inteligentn& bardziej ogólnie, której naj-
cenniejszym produktem jest wiedza, maj&ca posta' w"a$ciwych us"ug14.
Podobnie istot# wiedzy w organizacjach inteligentnych podkre$la
M. Romanowska pisz&c: „Firmy inteligentne, zdolne do nowatorskich i szyb-
kich przystosowa , a w$ród umiej#tno$ci zarz&dzania zdecydowanie wiedzie
prym umiej#tno$' zarz&dzania wiedz& i gromadzenia kapita"u intelektualne-
go”15 [Romanowska, 2000].
Zdaniem wy!ej wymienionych autorytetów naukowych w organizacji in-
teligentnej wyró!ni' mo!na cztery podstawowe cykle jej funkcjonowania: po-
znawanie, adaptacj#, innowacyjno$' i realizacj#. Cykle te stanowi& sie'
wzajemnych sprz#!e podstawowych elementów, takich jak: przyswajanie,
zrozumienie, nauczanie, rozwi&zywanie, komunikacja, my$lenie, warto$ci,
zachowanie i wiedza.
Organizacja inteligentna obejmuje swoim zakresem dzia"ania systema-
tyczne rozwi&zywanie problemów, eksperymentowanie (badania, poszuki-
wanie oraz testowanie nowej wiedzy), uczenie si# na podstawie zdobytych
wcze$niej do$wiadcze , uczenie si# od innych, przekazywanie wiedzy szyb-
ko i efektywnie poprzez organizacje (ekspertyzy, programy szkole , trenin-
gi). Uczy si# ona szybciej ni! zmienia si# otoczenie, z tego powodu uczy si#
w obszarach wcze$niej nieznanych. Dlatego mo!na j& zdefiniowa' jako or-
ganizacj# maj&c& zdolno$' poszerzania mo!liwo$ci kreowania w"asnej przy-
sz"o$ci dzi#ki umiej#tno$ci wczesnego rozpoznawania i elastycznego dosto-
sowania si# do zmian w otoczeniu, a tak!e doskonalenia w"asnych
stosunków z otoczeniem, a tak!e i siebie.
Z powy!szych okre$le , jak i z wcze$niejszych rozwa!a na temat or-
ganizacji ucz&cej si# mo!na wnioskowa', !e organizacja ucz&ca si# i „inteli-

12
Hejduk I.K., 2002, W drodze do przysz o&ci, Wyd. IOiZwP „ORGMASZ”, s. 44.
13
Romanowska M., 2001, Kszta towanie warto&ci firmy w oparciu o kapita intelektualny
[w:] Systemy informacji strategicznej. Wywiad gospodarczy a konkurencyjno&% przedsi!bior-
stwa, praca zbiorowa pod red. R. Borowieckiego i M. Romanowskiej, Difin, s. 302.
14
Stoner James A.F., Freeman Edward R., Gilbert-Jr Daniel R., 1997, Kierowanie, PWE, s. 612.
15
Romanowska M., op. cit., s. 23.

Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012 ZN nr 92

Wspó!czesne przedsi"biorstwa wobec wyzwa# globalnej konkurencji 41

gentna” s& synonimami, aczkolwiek nale!y je rozró!nia', poniewa!16 „Inteli-

gencja jest czym$ wi#cej ni! uczenie si#. Inteligencja to umiej#tno$' przy-
stosowywania si# dzi#ki wykorzystaniu odpowiednich $rodków my$lenia. In-
teligencja jest zatem wytworem "&cznego oddzia"ywania genotypu,
otoczenia, uczenia si# i ca"ej !ywej aktywno$ci” [Niemczyk, 2000].
Organizacja inteligentna jest wy!sz& form& organizacji ucz&cej si#, któ-
ra osi&gn#"a swój stan idealny i w efekcie realizacji procesów organizacyj-
nego uczenia, z rozwag& unika pora!ek i odnosi sukcesy. Organizacja inteli-
gentna jest organizacj& powsta"& w efekcie organizacyjnego uczenia si#,
powi#kszania kapita"u intelektualnego, doskonalenia inteligencji i umiej#tne-
go jej wykorzystania w wyprzedzaniu konkurencji.
Organizacja inteligentna wyró!nia si# bieg"o$ci& dzia"ania i mistrzostwa
osobistego, potrafi bardzo sprawnie pozyskiwa' informacje z otoczenia, in-
spirowa' je, dystrybuowa' wewn&trz, przetwarza' na wiedz# i konfigurowa'
posiadan& wiedz#, odnawiaj&c i tworz&c nowe zasoby i rozwijaj&c kluczowe
kompetencje. Nosicielem inteligencji jest ca"e przedsi#biorstwo, które tworzy
system wysokiej inteligencji. J. Penc17 wyró!nia trzy istotne p"aszczyzny jej
potencja"u: przesz"o$' (historia, pami#', reputacja), tera(niejszo$' (realia,
presti!, uznanie spo"eczne) i przysz"o$' (cele, misja, wizje).
Sukces organizacji inteligentnej jest kombinacj& presti!u stworzonego
knowhow oraz nabywania i mo!liwo$ci pozyskiwania nowej wiedzy.
Organizacja inteligentna odbiega od tradycyjnej, biurokratycznej, co jest
widoczne w tabeli 4.
Do istotnych cech organizacji inteligentnej mo!emy zaliczy': odrzuce-
nie tradycyjnych struktur organizacji dzia"alno$ci, du!a elastyczno$', ukie-
runkowanie na szybkie zaspokojenie potrzeb klientów, wirtualno$', zarz&-
dzanie przez samokrytyk# (cybernetyczne uczenie si#), posiadanie
skutecznego systemu wewn#trznej komunikacji i zasile informacyjnych
z otoczenia18, istnienie i piel#gnowanie kultury odmiennych zda , $cieranie
si# pogl&dów, co wzbogaca do$wiadczenie pracowników i w ten sposób
zwi#ksza potencja" ich wiedzy i wytwarza przyjazne nastawienie, partnerskie
uk"ady mi#dzy pracownikami, a tak!e z dostawcami i klientami zewn#trznymi
itp., wysoki poziom mistrzostwa osobistego pracowników i bogactwo kapita"u
intelektualnego, kreatywno$' i innowacyjno$', wysoki poziom przedsi#bior-
czo$ci wewn#trznej, my$lenie systemowe, samorealizacja.
Uogólniaj&c powy!sze, mo!na stwierdzi', !e organizacja inteligentna
ma za zadanie popraw# efektywno$ci i sprawnej dzia"alno$ci organizacji,
a tak!e sta' si# powinna podstaw& kierowania nowoczesnym systemem za-
rz&dzania wspó"czesnych przedsi#biorstw.

16
Niemczyk J., 2000, Organizacja ucz"ca si!, [w:] Zarz"dzanie przedsi!biorstwem przysz o&ci,
Koncepcje, modele, metody, praca zbiorowa pod red. K. Perechudy, Agencja Wydawnicza Pla-
cet, s. 76.
17
Penc J., 2000, Mened$er w ucz"cej si! organizacji, Mened!er, s. 17.
18
Soko"owska A., 2000, Kultura organizacyjna w przedsi!biorstwie inteligentnym, zmiana i ci"-
g o&%, Prace naukowe Akademii Ekonomicznej we Wroc"awiu, Nr 851, s. 456.

ZN nr 92 Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012

42 K. Kubik

Tabela 4. Porównanie organizacji biurokratycznej i inteligentnej

Table 4. Comparison of the bureaucratic organization and intelligent

Organizacja biurokratyczna Organizacja inteligentna

Praca wykorzystuj&ca w pe"ni tylko Praca w oparciu o wiedz# wszystkich
wiedz# niewielkiej cz#$ci pracowników pracowników
Bezsensowne powtarzanie czynno$ci
Praca w oparciu o innowacje
i procedur
Praca indywidualna lub grupowa Praca zespo"owa
Praca polegaj&ca na pe"nieniu funkcji Praca projektowa
Wykorzystanie indywidualnych zdolno$ci Wykorzystanie zdolno$ci zespo"ów
Silna pozycja kierowników (d&!&cych
Brak typowych stanowisk kierowniczych,
niejednokrotnie do autokratycznego
kierownik jako trener i inspirator
kierowania)
Orientacja do wewn&trz firmy na zachowanie
Orientacja na klienta
równowagi wewn#trznej
Koordynacja z góry Koordynacja przez uczestników zespo"u

)ród"o: Miku"a B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A., 2002, Zarz"dzanie przedsi!biorstwem
XXI wieku, Difin, s. 23.
Source: Mikuta B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A., 2002, Zarz"dzanie przedsi!biorstwem
XXI wieku, Difin, s. 191.

3. Przedsi!biorstwo w otoczeniu globalnej konkurencyjno#ci

Konkurencyjno$' globalna jest dla dzisiejszych przedsi#biorstw priory-

tetowym wyzwaniem, aby mu sprosta', firmy podejmuj& ró!norodne dzia"a-
nia, które mo!na podzieli' na: dzia"ania prowadz&ce do obni!enia kosztów
przedsi#biorstwa, co za tym idzie ceny produktu, oraz dzia"ania maj&ce na
celu stworzenie takiego produktu, który by"by jedynym w swoim rodzaju.
Dzia"ania buduj&ce konkurencyjno$' przedsi#biorstw powinny by' zsyn-
chronizowane. Decyzja o redukcji kosztów, np.: poprzez przeprowadzenie
reengineeringu, musi wynika' ze strategii, która jest wyznacznikiem wszel-
kich dzia"a podejmowanych w firmie. Przedsi#biorstwa, chc&c zyska'
przewag# konkurencyjn&, powinny umie' zaistnie' w rzeczywisto$ci, która je
otacza nowatorskimi strategiami. Przedsi#biorstwa, aby przetrwa' i utrzyma'
si# na rynku, musz& nauczy' si# przewidywa' i trafnie ocenia' swoj& sytu-
acj#, tj. mie' zdolno$' efektywnego dzia"ania i zdolno$' rozwoju w stale
zmieniaj&cym si# otoczeniu. Musz& tak!e podejmowa' decyzje okre$laj&ce
sposób, form#, tempo realizacji i zakres przemian restrukturyzacyjnych, in-
nowacyjnych i rozwojowych19.
Przysz"o$' ka!dej organizacji w otwartej gospodarce rynkowej wyzna-
cza pe"ne niewiadomych i sprzeczno$ci otoczenie. Wymusza ono nie-
uchronne zmiany w strukturze ich funkcji, modelach i narz#dziach zarz&dza-
nia, tworz&c szanse dynamizacji rozwoju organizacji pr#!nych, elastycznych,

19
Borowiecki R., Rojek T., 2000, Kszta towanie procesów dostosowawczych i funkcjonowania
polskich przedsi!biorstw w kontek&cie cz onkostwa Polski w Unii Europejskiej - restrukturyzacja
i innowacyjno&% jako wymóg ich przetrwania i rozwoju, [w:] Zmieniaj"ce si! przedsi!biorstwo
w zmieniaj"cej si! polityce w Europie, Wawak T., Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiello skiego.

Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012 ZN nr 92

Wspó!czesne przedsi"biorstwa wobec wyzwa# globalnej konkurencji 43

akceptuj&cych i wprowadzaj&cych zmiany. Niedocenianie tych zmian staje

si# realnym zagro!eniem dla szans tworzonych przez to otoczenie, a tak!e
wynikaj&cych z misji i strategii organizacji spoza tego otoczenia20.
Wspó"czesna organizacja musi reagowa' na nieustanne zmiany oto-
czenia, przede wszystkim na pr#!nie rozwijaj&c& si# konkurencj# i wzrasta-
j&ce wci&! wymagania klientów. Sprostanie wyzwaniom wspó"czesno$ci
wymaga wprowadzania innowacyjno$ci i nowych technik oraz metod zarz&-
dzania, a przede wszystkim zmiany struktur organizacyjnych na rzecz roz-
wi&za elastycznych, bardziej inteligentnych, które pozwol& uzyska' prze-
wag# konkurencyjn&21. Wynika ona z warto$ci, jak& przedsi#biorstwo
stwarza dla kupuj&cego. M. Porter uwa!a, !e podtrzymywanie przewagi
konkurencyjnej jest warunkiem koniecznym sukcesu firmy. )róde" przewagi
konkurencyjnej mo!na upatrywa' w technologii, nie jest ona jednak ani wa-
runkiem koniecznym, ani wystarczaj&cym do uzyskania przewagi. )ród"em
przewagi konkurencyjnej mog& by', posiadane na poziomie ca"ego przed-
si#biorstwa, umiej#tno$ci kluczowe, czyli te, które mog& by' wykorzystywa-
ne w dzia"alno$ci na ró!nych rynkach.
Podstaw& rozwoju przedsi#biorstwa w warunkach post#puj&cej konku-
rencji i globalizacji staje si# wiedza, która stanowi substytut, kluczowy zasób
rozwini#tej gospodarki. Ka!da firma musi stawa' si# organizacj& intelektu-
alizowan&, zdoln& do ulepszania otoczenia i siebie, poniewa! konkurencja
zmusza do wprowadzania nowo$ci w narz#dziach i stosowaniu funkcji za-
rz&dzania. Dzi#ki posiadanej wiedzy firma staje si# zdolna do podejmowania
wyzwa przysz"o$ci, eliminowania napi#' i konfliktów spo"ecznych zwi&za-
nych z wprowadzaniem zmian we wspó"pracy z partnerami.
Wprowadzanie w przedsi#biorstwie nowych technologii b#dzie wyma-
ga"o od mened!erów kreatywno$ci, przedsi#biorczo$ci, wiedzy i umiej#tno-
$ci przewodzenia innym. Potencja" ludzki nale!y traktowa' jako najwy!szy
intelektualny maj&tek i g"ówn& si"# nap#dow& rozwoju przedsi#biorstwa. Dla-
tego te! stworzy' nale!y mo!liwo$ci rozwoju kompetencji zarówno w"a-
snych, jak i ca"ego zespo"u. W takim przedsi#biorstwie zarz&dzanie b#dzie
ró!ni"o si# od dzisiejszego, typowego mened!eryzmu przede wszystkim
zmianami w stylu kierowania.
Post#puj&ca globalizacja stawia przed mened!erami wielkie wyzwania,
które dotycz&: umi#dzynarodowienia zarz&dzania, a zatem nabycia nowych
umiej#tno$ci (dostosowania kulturowe) tworzenia przedsi#biorstwa przysz"o-
$ci (sieciowego, wirtualnego), zmiany potrzeb spo"ecznych, technik i techno-
logii (decentralizowanie), motywowania do sta"ego uczenia si#.
Organizacj& przysz"o$ci b#dzie organizacja globalna zorientowana na
wyniki: $ci$le wspó"pracuj&ca z klientami i dzia"aj&ca na zasadach partner-
20
Jaworski T.B., 2001, Wirtualny &wiat - implikacje zarz"dzania kadrami, [w:] Wizja organizacji
przysz o&ci, pod red. J. Gudej, Wyd. WSHiP, s. 59.
21
Porter M., 1985, Comparative Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance,
The Free Press. Przewaga konkurencja polega na zapewnieniu swoim klientom ni!szego kosz-
tu zaspokojenia ich potrzeb b&d( wy!szej w ich ocenie subiektywnej warto$ci wynikaj&cej z fak-
tu zaspokojenia danej potrzeby. Trwa"a przewaga konkurencyjna jest trudna do skopiowania
oraz do zniwelowania.

ZN nr 92 Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012

44 K. Kubik

skich, wewn#trznie integruj&ca wspó"pracowników, wiarygodna we wspó"-

pracy z zewn#trznymi partnerami, zatrudniaj&ca kadr# przedsi#biorcz&,
$wiadom& odpowiedzialno$ci spo"ecznej swojej i firmy, maj&ca wizj# i wy-
obra(ni# oraz wiedz# interdyscyplinarn&.
Sukces przedsi#biorstwa przysz"o$ci zale!e' b#dzie od my$lenia glo-
balnego, doceniania ró!norodno$ci kulturowej, dzia"ania opartego na syste-
mie warto$ci, które b#d& zgodne z etyk& biznesu i zasadami moralnymi22.
Podstawowym zadaniem ka!dej organizacji jest osi&ganie efektywno$ci
i konkurencyjno$ci w skali globalnej, a poprzez to maksymalnej sumy korzy-
$ci z operacji zintegrowanych w skali $wiatowej.
Istotn& zmian& s& nowe (ród"a w"adzy, od przywilejów stanowisk do fa-
chowo$ci i kontaktów. Wraz z malej&cym znaczeniem w"adzy wynikaj&cej
z rangi stanowisk, o szansach zyskania uznania i przewodzenia w firmie de-
cyduje fachowo$', a nie formalna przewaga zwi&zana z zajmowan& pozycj&
w strukturze przedsi#biorstwa. Znaczenia nabieraj& ci pracownicy, których
warto$' dla firmy wynika nie tylko z ich umiej#tno$ci sprawnej realizacji za-
da , ale równie! kontaktów i uk"adów, które mog& wykorzysta' na rzecz in-
stytucji. Wyst#puje te! zmiana lojalno$ci pracowników wobec firmy.
W nowoczesnych instytucjach widoczne jest mniejsze przywi&zanie
pracowników do firmy na rzecz zwi#kszonej identyfikacji ze $wiadczon&
przez nich prac& oraz zespo"ami zadaniowymi, w ramach których funkcjonu-
j&. Pracownicy dbaj& o wysok& jako$' swojej pracy, poczucie w"asnej warto-
$ci i czerpi& wiedz# z charakteru wykonywanej pracy, a nie ze swoich zwi&z-
ków z konkretn& firm&.
Powstaje nowa warto$' zawodowa, od kapita"u przedsi#biorstwa, do
kapita"u, jakim jest reputacja. W instytucjach tradycyjnych kariery pracowni-
ków by"y $ci$le zwi&zane z macierzystymi przedsi#biorstwami, $cie!ki karie-
ry polega"y na przechodzeniu kolejnych szczebli rozwoju zawodowego.
W trakcie tego procesu pracownicy korzystali z „kapita"u organizacji”, do-
$wiadczenia i kontaktów, które pozwala"y im na awanse w ramach firmy.
Dzia"alno$' innowacyjna przedsi#biorstwa wymaga spojrzenia przede
wszystkim przez pryzmat interesów pracowników, powinna by' ona zbie!na
z interesami nabywców. Istnieje silna zale!no$' mi#dzy korzy$ciami mate-
rialnymi a satysfakcj& pracowników z otrzymanych godziwych p"ac i innych
gratyfikacji. We wdra!aniu innowacji w przedsi#biorstwach istotn& kwesti&
jest szeroko rozumiana motywacja pracowników.
Ka!de przedsi#biorstwo powinno mie' $wiadomo$' gro(by wypadni#cia
z konkurencyjnego rynku lub upad"o$ci ustawowej. Dlatego te! promowanie
i wdra!anie innowacji w ka!dym przedsi#biorstwie jest konieczno$ci& wymu-
szon& rynkiem globalnym, aczkolwiek ma ona swoje uwarunkowania.
Uwarunkowania kszta"tuj&ce innowacyjno$' przedsi#biorstw okre$laj&
kierunek, si"# oraz skuteczno$' instrumentów pobudzaj&cych i ograniczaj&-
cych ich dzia"alno$' innowacyjn&. Spo$ród uwarunkowa rozwoju innowa-
cyjno$ci w polskich przedsi#biorstwach najwi#ksze znaczenie ma wzrost go-

22
Kubik K., 2001, Uwarunkowania sukcesu zawodowego kadry kierowniczej, SGH, s. 128.

Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012 ZN nr 92

Wspó!czesne przedsi"biorstwa wobec wyzwa# globalnej konkurencji 45

spodarczy, poziom nak"adów na nauk#, rozwi&zania prawne i regulacyjne.

Zakres mo!liwo$ci oddzia"ywania na dzia"alno$' innowacyjn& przedsi#-
biorstw zmienia si# w zale!no$ci od uwarunkowa zewn#trznych, to jednak
aktywno$' w tym zakresie jest w znacznym stopniu zdeterminowana czynni-
kami zale!nymi od przedsi#biorstwa, które tworz& i kszta"tuj& bezpo$rednie
otoczenie innowatora, stymuluj&c jego postaw# b&d( utrudniaj&c jego dzia-
"alno$' i hamuj&c zainteresowanie wdra!aniem innowacji23.
Pokonywanie pojawiaj&cych si# barier jest bardzo trudne, wr#cz nie-
mo!liwe. Konieczna jest aktywna polityka innowacyjna pa stwa, które po-
przez racjonalnie zaplanowane i konsekwentnie stosowane instrumenty
(prawne, finansowe, organizacyjne i informacyjno-szkoleniowe), kszta"towa"y
warunki do tworzenia i pe"nego wykorzystania potencja"u innowacyjnego firm
oraz do eliminowania braków mechanizmu rynkowego (np. uzdrowienia fi-
nansów publicznych, u"atwienia dost#pu do (róde" finansowania dzia"alno$ci
innowacyjnej).
W polskiej gospodarce brakuje narodowego systemu innowacji (NSI),
charakterystycznego dla pa stw rozwini#tych, systemowego zarz&dzania
dzia"alno$ci& innowacyjn& (na wszystkich poziomach w firmie) opart& na
wiedzy, systemowego kszta"towania klimatu sprzyjaj&cego aktywno$ci inno-
wacyjnej, kultury innowacyjnej w firmach, a tak!e sk"onno$ci do tworzenia
aliansów strategicznych, struktur sieciowych, pozwalaj&cych przezwyci#!a'
bariery finansowe i ryzyko wprowadzenia innowacji24.
Przedsi#biorstwa zorientowane na innowacje musz& stale poszukiwa'
pomys"ów i gromadzi' informacje dotycz&ce nowych wyrobów i procesów
zarówno w otoczeniu wewn#trznym, jak i zewn#trznym. Zbierane informacje
dotyczy' powinny przede wszystkim rynku, poniewa! ulega on ci&g"ym
zmianom i odznacza si# niepewno$ci&. Brak aktualnej, dobrej informacji ryn-
kowej utrudnia mened!erom podejmowanie decyzji zwi&zanych z wprowa-
dzeniem innowacji, poniewa! s& w nich informacje cenowe i nie tylko.
Przep"yw informacji ma wiele ró!norodnych kana"ów o ró!nym stopniu
doskona"o$ci. Dlatego te! wdra!aj&c innowacje, nale!y bardzo dok"adnie po-
rz&dkowa' zebrane informacje, a wykorzystywa' tylko te najwa!niejsze.
Przedsi#biorstwa, aby wprowadza' modernizacj#, potrzebuj& wykszta"conej,
kompetentnej kadry kierowniczej i pracowników z odpowiednimi kwalifika-
cjami. Aktywno$' innowacyjna przedsi#biorstw uwarunkowana jest równie!
stanem otoczenia, w którym ono dzia"a, a tak!e rynkiem globalnym, dlatego
te! ka!de przedsi#biorstwo musi stawa' si# organizacj& globaln&. Tworze-
nie organizacji globalnej wymaga szerszego omówienia.
Dostosowanie si# do globalnych trendów, odr#bno$ci i wymogów
wszechogarniaj&cych procesów internacjonalizacji musi uwzgl#dnia' granice

23
Wiszniewski W., 1999, Innowacyjno&% polskich przedsi!biorstw przemys owych. Procesy do-
stosowawcze do polityki innowacyjnej Unii Europejskiej, Wyd. Instytut Organizacji i Zarz&dzania
w Przemy$le, s. 97-98.
24
Tyra ska M., Walas-Tr#bacz J., 2003, Bariery innowacyjno&ci polskich przedsi!biorstw,
[w:] Przedsi!biorstwa w procesie transformacji – efektywno&% – restrukturyzacja – rozwój, (red.)
R. Borowiecki, s. 36.

ZN nr 92 Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012

46 K. Kubik

uzasadniaj&cego ryzyka i by' ró!nicowane tak dalece, aby chroni"o przed

narastaniem napi#' powodowanych nieuwzgl#dnianiem w"asnych warto$ci
kulturowych i odr#bno$ci tradycji, eliminuj&c bezkrytyczne na$ladownictwo
w zbli!aniu si# do organizacji przoduj&cych w rywalizacji globalnej.
Sprostanie wyzwaniom wspó"czesno$ci wymaga wprowadzania inno-
wacyjno$ci i nowych technik oraz metod zarz&dzania, a przede wszystkim
zmiany struktur organizacyjnych na rzecz rozwi&za elastycznych, bardziej
inteligentnych, które pozwol& uzyska' przewag# konkurencyjn&25.
Podstaw& rozwoju przedsi#biorstwa w warunkach post#puj&cej konku-
rencji i globalizacji staje si# wiedza, która stanowi substytut, kluczowy zasób
rozwini#tej gospodarki. Ka!da firma musi stawa' si# organizacj& intelektu-
alizowan&, zdoln& do ulepszania otoczenia i siebie, poniewa! konkurencja
zmusza do wprowadzania nowo$ci w narz#dziach i stosowaniu funkcji za-
rz&dzania.
Wprowadzanie w przedsi#biorstwie nowych technologii b#dzie wyma-
ga"o od mened!erów kreatywno$ci, przedsi#biorczo$ci, wiedzy i umiej#tno-
$ci przewodzenia innym. Potencja" ludzki nale!y traktowa' jako najwy!szy
intelektualny maj&tek i g"ówn& si"# nap#dow& rozwoju przedsi#biorstwa.
W takim przedsi#biorstwie zarz&dzanie b#dzie ró!ni"o si# od dzisiejszego,
typowego mened!eryzmu przede wszystkim zmianami w stylu kierowania.
Post#puj&ca globalizacja stawia przed mened!erami wielkie wyzwania,
które dotycz&: umi#dzynarodowienia zarz&dzania, a zatem nabycia nowych
umiej#tno$ci (dostosowania kulturowe), tworzenia przedsi#biorstwa przy-
sz"o$ci (sieciowego, wirtualnego), zmiany potrzeb spo"ecznych, technik
i technologii (decentralizowanie), motywowania do sta"ego uczenia si#.
Organizacja przysz"o$ci b#dzie organizacj& globaln& zorientowan& na
wyniki: $ci$le wspó"pracuj& z klientami i dzia"aj&c& na zasadach partner-
skich, wewn#trznie integruj&c& wspó"pracowników, wiarygodn& we wspó"-
pracy z zewn#trznymi partnerami, zatrudniaj&c& kadr# przedsi#biorcz&,
$wiadom& odpowiedzialno$ci spo"ecznej swojej i firmy, maj&c& wizj# i wy-
obra(ni# oraz wiedz# interdyscyplinarn&.
Sukces przedsi#biorstwa przysz"o$ci zale!e' b#dzie od my$lenia glo-
balnego, doceniania ró!norodno$ci kulturowej, dzia"ania opartego na syste-
mie warto$ci, które b#d& zgodne z etyk& biznesu i zasadami moralnymi26.
Podstawowym zadaniem ka!dej organizacji jest osi&ganie efektywno$ci
i konkurencyjno$ci w skali globalnej, a poprzez to maksymalnej sumy korzy-
$ci z operacji zintegrowanych w skali $wiatowej.
Przemiany ustrojowe, kulturowe i gospodarcze, jakie zachodz& w $wie-
cie, spowodowa"y konieczno$' zmiany stereotypów odnosz&cych si# do
przypisywania poszczególnych zdolno$ci i umiej#tno$ci kierowniczych g"ów-

25
Porter M., 1985, Comperative Adwantage. Creating and Sustaining Superior Performance
The Free Press. Przewaga konkurencja polega na zapewnieniu swoim klientom ni!szego kosz-
tu zaspokojenia ich potrzeb, b&d( wy!szej w ich ocenie subiektywnej warto$ci wynikaj&cej z fak-
tu zaspokojenia danej potrzeby. Trwa"a przewaga konkurencyjna jest trudna do skopiowania
oraz do zniwelowania.
26
Kubik K., 2001, Uwarunkowania sukcesu zawodowego kadry kierowniczej, SGH, 128.

Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012 ZN nr 92

Wspó!czesne przedsi"biorstwa wobec wyzwa# globalnej konkurencji 47

nie p"ci m#skiej. Globalizacja gospodarki i demokratyzacja !ycia wymagaj&

potrzeby pe"nego wykorzystania w ka!dej ze sfer !ycia zdolno$ci i potencja-
"u wszystkich grup spo"ecznych. O sukcesie przedsi#biorstwa przysz"o$ci
decyduj& kompetencje jego mened!era i zatrudnionej kadry, a nie ich p"e'27.
Wraz z zachodz&cymi zmianami pokoleniowymi nast#puje zmiana sposobu
my$lenia odnosz&ca si# do spo"ecze stwa i jego dalszego rozwoju. Podsta-
w& tego zjawiska s& przemiany w kszta"towaniu i rozumieniu organizacji
opartych na skokowym rozwoju techniki, nowych technologiach w ró!nych
dziedzinach i ogromnym post#pie wiedzy.
Technika sta"a si# g"ównym (ród"em rosn&cych zasobów wiedzy, które
m.in. zwi#kszy"y ogólno$wiatow& konkurencj#, spowodowa"y narastaj&cy
proces globalizacji z licznymi konsekwencjami o charakterze nie tylko eko-
nomicznym, ale tak!e spo"ecznym i politycznym, spowodowa"y te! zmiany
demograficzne.
W tych zjawiskach kszta"tuj& si# podstawy wizji organizacji przysz"o$ci,
która jest ogromnym wyzwaniem interdyscyplinarnym i mi#dzykulturowym
dla mened!erów, których rola sprowadza si# do doradcy, inspiratora i koor-
dynatora. Dlatego te! dominuj&c& rol# odgrywa przewodzenie, które ma
wspiera' proces uczenia si# organizacji28. Zadaniem ka!dej organizacji wir-
tualnej jest przewodzenie lud(mi, a nie kierowanie nimi. Czynnik ludzki sta-
nowi w organizacji najcenniejszy kapita", o który nale!y dba', rozwija' go na
miar# potrzeb konkurencyjnego globalnego rynku.
Czynnikiem decyduj&cym o tempie rozwoju organizacji przysz"o$ci jest
i b#dzie wdra!anie innowacji technologicznych i organizacyjnych pojawiaj&-
cych si# w postaci tradycyjnej lub wirtualnej. Wspó"czesne systemy informa-
cyjne i ich gwa"towny rozwój we wszystkich dziedzinach !ycia gospodarcze-
go stanowi' b#d& niew&tpliwie jedno z podstawowych narz#dzi zarz&dzania.
Szybko$' przekazu, wszechobecno$' i zdolno$' wychwytywania sygna"ów
nie tylko o dominacji ekonomicznej, ale przede wszystkim znajduj&cych si#
w fazie embrionalnej, przes&dza o umiejscowieniu i dynamice koncepcji de-
cyduj&cych w przysz"o$ci o wygraniu z konkurencj&. Ka!da organizacja, któ-
ra zna swoj& misj# i strategi#, powinna zdaniem J. Kisielnickiego posiada'
takie systemy informatyczne, aby jak najcz#$ciej odbiera' nowe s"abe sy-
gna"y, o ile maj& lub b#d& mia"y wp"yw na dzia"anie organizacji, na jej wyni-
ki29. Nieuchronno$' rozwoju systemów informacyjnych oznacza, !e b#d&
one mie' wszechogarniaj&cy zasi#g stanowi&c immanentn& cech# globali-
zacji. Wyzwanie to jest powodowane zapotrzebowaniem na radykalne zmia-
ny w organizacjach, wynikaj&ce wprost z nasilaj&cej si# z"o!ono$ci procesów
ekonomicznych globalnej gospodarki rynkowej30. Podstaw& sukcesu ka!dej
organizacji jest rzetelna praca zaanga!owanych i zadowolonych pracowni-

27
Janowska Z., 2001, Eliminowanie dyskryminacji kobiet na rynku pracy w Polsce wobec wy-
mogów Unii Europejskiej, „Humanizacja Pracy”, s. 54.
28
Drucker P.F., Zarz"dzanie w XXI wieku, op. cit.
29
Kisielnicki J., Soroka H., 1999, Systemy informacyjne biznesu - informatyka dla zarz"dzania,
s. 30.
30
Jaworski T.B., Wirtualny &wiat, op. cit., s. 60.

ZN nr 92 Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012

48 K. Kubik

ków, którzy b#d& mie': zatrudnienie, pewno$' awansu, szacunek praco-

dawcy i udzia" w wa!nych decyzjach.
W warunkach globalnej konkurencji nowe sytuacje pojawiaj& si# nagle,
powoduj&c wyzwania, którym sprostanie mo!e by' jedn& i niepowtarzaln&
szans& zaistnienia lub utrzymania si# na rynku. Organizacje musz& uczy'
si# nowego, poniewa! $wiat p#dzi w takim tempie, !e koncepcje nawet
wczorajsze staj& si# przestarza"e, a to, co dzisiaj jest uwa!ane za doskona-
"e, jutro ju! mo!e by' tylko zaledwie dobre.
W nowej organizacji pracownicy s& zach#cani do poszukiwania mo!li-
wo$ci pomocy i wspó"pracy ze strony równych im rang& wspó"pracowników
innych dzia"ów, a nie swoich prze"o!onych. Zmian# stanowi nowy obraz za-
trudnienia, od jednolito$ci do ró!norodno$ci.
W zwi&zku z post#puj&c& globalizacj& rynków wysoko kwalifikowanych
specjalistów oraz zdobywaniem przez kobiety i przedstawicieli mniejszo$ci
narodowych stanowisk w przedsi#biorstwach, zanika podzia" zawodu ze
wzgl#du na p"e'. Miejsce pracy w coraz wi#kszym stopniu zajmuj& ludzie
wykszta"ceni z kompetencjami ró!nych grup spo"ecznych i kulturowych.

Podsumowanie

Konkluduj&c, zmiany w przedsi#biorstwach zachodzi"y zawsze, jednak

nie w takim tempie, jak obecnie. Dzi$ organizacje zmuszone s& do podej-
mowania szybkich dzia"a , które zapewni& im sukces. Wprowadzanie i two-
rzenie nowych modeli przedsi#biorstwa jest konieczno$ci& wynikaj&c& z po-
trzeb rynku globalnego. Cz"owiek pozostaje podmiotem i miar& sukcesu
ka!dej organizacji, a jego dzia"ania wspomagane s& komputeryzacj& i Inter-
netem. Kapita" ludzki danej organizacji decyduje o tym, czy przedsi#biorstwo
jest konkurencyjne
Wspó"czesne przedsi#biorstwa wybiega' musz& w przysz"o$', a ich
mened!erowie my$le' kategoriami jutra, czyli umie' je antycypowa'. Dzi$,
bardziej ni! kiedykolwiek, ten, kto stoi w miejscu i zadowala si# tym, co jest,
ten w istocie si# cofa. Coraz bardziej rozwija' si# b#dzie wirtualna rzeczywi-
sto$', do której dostosowane musz& by' umiej#tno$ci mened!erskie, przede
wszystkim zarz&dzania w warunkach zmian. Sukces przedsi#biorstwa zale-
!e' b#dzie od kapita"u intelektualnego, jaki posiada firma, a przede wszyst-
kim od jej mened!era.
Ka!de przedsi#biorstwo powinno mie' $wiadomo$' gro(by wypadni#cia
z konkurencyjnego rynku lub upad"o$ci ustawowej. Dlatego te! promowanie
i wdra!anie innowacji w ka!dym przedsi#biorstwie jest konieczno$ci& wymu-
szon& rynkiem globalnym, aczkolwiek ma ona swoje uwarunkowania i barie-
ry. Konieczna jest aktywna polityka innowacyjna pa stwa, która poprzez ra-
cjonalne zaplanowanie i konsekwentne stosowanie instrumentów prawnych,
finansowych i nie tylko, pozwoli kszta"towa' warunki sprzyjaj&ce eliminowa-
niu braków mechanizmu rynkowego. Dzi$ organizacje zmuszone s& do po-
dejmowania szybkich dzia"a , które zapewni& im sukces.

Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012 ZN nr 92

Wspó!czesne przedsi"biorstwa wobec wyzwa# globalnej konkurencji 49

Bibliografia

Borkowska St., Bohdziewicz P., 1998, Mened$er u progu XXI wieku, Wy!sza
Szko"a Humanistyczno-Ekonomiczna w %odzi.
Borowiecki R., Rojek T., 2000, Kszta towanie procesów dostosowawczych
i funkcjonowania polskich przedsi!biorstw w kontek&cie cz onkostwa
Polski w Unii Europejskiej, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiello skiego.
Czerska M., 2002, Ucz"ca si! organizacja, [w:] Czerwi ski A., Czerska M.,
Nogalski B., Rutka R., Aspanowicz J., Zarz"dzanie organizacjami,
TNOiK – Dom Organizatora.
Drucker P.F., 1994, Mened$er skuteczny, Akademia Ekonomiczna.
Drucker P.F., 1990, Zarz"dzanie w XXI wieku, Freiburg im Bbreisgan.
Grudzewski W.M., Hejduk I., 2002, Przedsi!biorstwo przysz o&ci – wizja
strategiczna, Difin.
Hejduk I.K., 2003, W drodze do przysz o&ci, Wyd. IOiZwP „ORGMASZ”.
Janowska Z., 2001, Eliminowanie dyskryminacji kobiet na rynku pracy
w Polsce wobec wymogów Unii Europejskiej, „Humanizacja Pracy”.
Jaworski T.B., 2001, Wirtualny &wiat-implikacje zarz"dzania kadrami
[w:] Wizja organizacji przysz o&ci, pod red. J. Gudej, Wyd. WSHiP.
Kisielnicki J., Soroka H., 1991, Systemy informacyjne biznesu - informatyka
dla zarz"dzania, Agencja Wydawniczo-Poligraficzna Placet.
Kuc B. R., 2003, Zarz"dzanie doskona e, Wydawnictwo Mened!erskie PTM.
Kubik K., 2001, Uwarunkowania sukcesu zawodowego kadry kierowniczej,
SGH.
Miku"a B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A., 2002, Zarz"dzanie przedsi!bior-
stwem XXI wieku, Difin.
Niemczyk J., 2000, Organizacja ucz"ca si!, [w:] Zarz"dzanie przedsi!bior-
stwem przysz o&ci, Koncepcje, modele, metody, praca zbiorowa pod
red. K. Perechudy, Agencja Wydawnicza Placet.
Pedler M., Aspinwall K., 1999, Przedsi!biorstwo ucz"ce si!, Petit.
Perechuda K., 1998, Metody zarz"dzania przedsi!biorstwem, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wroc"awiu.
Romanowska M., 2000, Kszta towanie warto&ci firmy w oparciu o kapita
intelektualny, [w:] Systemy informacji strategicznej, Difin.
Sikorski C., 2000, Wolno&% w organizacji, Humanistyczna utopia czy prakse-
ologiczna norma? Antykwa.
Sudo" S., 2002, Przedsi#biorstwo. Podstawy nauki o przedsi!biorstwie.
Teorie i praktyka zarz"dzania, Wyd. Dom Organizatora TNOiK.
Zaliwski A., 2000, Korporacyjne bazy wiedzy, PWE.

ZN nr 92 Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012