Matrahazi Zoltan Segitseg Vezeto Lettem

n
Mátraházi Zoltá
„Egy bátor tréner könyvét tartom a kezemben, aki dacolva
napjaink trendjeivel a csupasz valóságra irányítja a figyelmet.
Segítség!
Teszi ezt Értünk és Magáért. A célja bármi furcsa a SIKER!
Mátraházi Zoltán: Segítség! Vezetõ lettem!

Legyünk mindannyian sikeresek a munkában, a karrierben, a
magánéletben. Ki mit hasznosít, az saját sikerének záloga.
e m !
Lehet egyetérteni, lehet tiltakozni. Egy olyan szemléletet tár
fel, mely tartós eredményt ad. Egy biztos, nagy önfegyelem kell
hozzá! Én kipróbáltam a tréningjeit, nem bántam meg. Ajánlom
Önnek is.”
Egy „bátor” olvasó, Göncziné D. Gyöngyi! Veze t õ l e tt
„Minden olyan dolgot tartalmaz a könyv, ami egy vezető
számára alapvetően szükséges.
Eszközök, módszerek, technikák, ”stílus” és nem utolsó
sorban tulajdonságok. Vannak olyan tulajdonságok, amelyek
megléte nélkül nem érdemes vezetőnek lenni, mert ebből
mindenkinek csak kára származik. A többi dolgot pedig, ami
vezetéshez szükséges, meg lehet tanulni, el lehet sajátítani és
ehhez a könyv jó segítséget ad, szinte itinerszerűen használható.
A könyvet elsősorban ajánlanám a fiatal vezetőknek, akik
még nem olyan régen kapták meg a kinevezésüket.
Miért? Mert még eléggé fogékonyak, hajlandóak tanulni és
még nincs elegendő tapasztalatuk, hogy hogyan kell vezetni.
Másodsorban ajánlanám idősebb, tapasztaltabb vezetőknek,
azért hogy újragondolhassák az eddigi tevékenységüket és ha
kell, és tudnak, korrigáljanak.”
Somlai Sándor
tulajdonos-ügyvezető
9 789630 650472 Marso Kft.
AE Könyvek
Az alkalmazkodó emberért
Mátraházi Zoltán
Segítség!
Vezető lettem!
AE Alkalmazkodó Egyesület könyvek
Kiadó:
MLP Bt.
Felelős kiadó:
Petró Krisztina
Sorozat szerkesztő:
Mátraházi Zoltán
©Mátraházi Zoltán 2008
ISBN 978-963-06-5047-2
Nyomdai előkészítés:
Talpas Sándor
Készítette: www.konyvmuhely.hu
Telefon: 46/532–085
Tartalomjegyzék
Egy személyes élmény ........................................................... 7
Milyen vezetői modellek működnek?................................. 7
Hitvallásom az emberi kapcsolatokról............................... 10
A világ, ahogy működik ........................................................ 12
Mintha” világban élünk ......................................................... 12
Az én törvényeim ................................................................... 15
Dialektika ................................................................................. 15
Egyensúlyra törekvés, energiarendszerek.......................... 15
Örömszerzés vagy fájdalomkerülés .................................... 16
Igények ..................................................................................... 17
Figyelemre törekvés ............................................................... 18
100% bizalom 100% ellenőrzés ............................................ 18
A vezetés: szakma .................................................................. 20
Mi is a vezetés? ....................................................................... 22
Mitől vezető a vezető? ........................................................... 22
Mit tesz a vezető? ................................................................... 23
Mitől lesz valakiből jó vezető? ............................................. 24
Mi határozza meg az emberek viselkedését? .................... 24
Szorong a világ! ....................................................................... 25
Engem mi tart életben? ......................................................... 26
Lehet tenni valamit? .............................................................. 27
A demokrácia nagyszerűsége............................................... 28
Mi is a demokrácia? ............................................................... 30
Miért nem döntenek a vezetők? .......................................... 30
Tanulj meg együtt élni a tökéletlenséggel!......................... 32
Az ember nem gép! ................................................................ 33
Segítség! Vezető lettem! 3

Légy türelmes, és kommunikálj érthetően! ....................... 34
Tartsd be a megállapodásokat! ............................................ 35
Tanítsd az embereid, ne dolgozz helyettük! ...................... 36
Építs az ösztönökre! ............................................................... 36
Maximális profit-maximális elégedettség ......................... 37
Mikor „működik” jól az alkalmazott? ................................. 39
A vezető felelőssége ............................................................... 40
A vezető feladatai ................................................................... 44
Tervezés.................................................................................... 44
Tervezz ..................................................................................... 45
A cél meghatározása .............................................................. 46
A terv ........................................................................................ 46
A célok elérésének módszerei .............................................. 47
Értékelés ................................................................................... 47
A dolgozó egyéni terve .......................................................... 49
A vezető felelőssége a tervezésben ..................................... 50
A tervezés háttere................................................................... 50
A tervezési folyamat lépései ................................................. 51
Előző havi teljesítmény.......................................................... 52
Az adott havi teljesítmény megállapítása .......................... 52
Realitás vizsgálata .................................................................. 54
A tevékenységi terv teljesíthetősége ................................... 54
A tervezett tevékenység kihasználja-e a
munkatárs kapacitását? ......................................................... 55
Az ígéret ................................................................................... 55
Tevékenységi terv ................................................................... 56
Értékelés újra ........................................................................... 57
Mit értékeljünk?...................................................................... 57
Miért fontos az időközi értékelés? ...................................... 58
4 Segítség! Vezető lettem!

A „B” terv ................................................................................. 59
Mit értékelj?............................................................................. 60
Az önértékelés ........................................................................ 60
A vezetői értékelés ................................................................. 61
Vezetői kommunikációs helyzetek ..................................... 64
A munka kiadása, vagyis a delegálás .................................. 64
Ellenőrzés................................................................................. 66
A dicséret ................................................................................. 67
Elmarasztalás .......................................................................... 68
Értékelés ................................................................................... 69
Elbocsátás ................................................................................ 69
Mikor jó az értekezlet? .......................................................... 70
Értekezletek vezetése ............................................................. 72
A műszakot (napi munkát) indító értekezlet .................... 72
Tervező értekezlet .................................................................. 73
Értékelő értekezlet ................................................................. 73
Problémamegoldó értekezlet ............................................... 75
Maslow piramisa .................................................................... 77
Motiváció, ahogy Maslow látja ............................................ 78
Fiziológiai szükségletek......................................................... 79
Biztonsági szükségletek......................................................... 79
Szociális, közösségi igény ..................................................... 80
Önérvényesítés ....................................................................... 81
Önmegvalósítás iránti igény ................................................ 81
Következtetés .......................................................................... 83
Motivátorok............................................................................. 84
Jutalom ..................................................................................... 84
A félelem, büntetés ................................................................ 84
A fejlődés, mint motivátor ................................................... 85

Vezetői stílusok ....................................................................... 86
A sikeres csapat jellemzői ..................................................... 87
A munkatársak kiválasztása ................................................. 90
Mit tegyél nehéz emberekkel? ............................................. 91
Oktatások, tréningek ............................................................. 94
A tréningek értékelése ........................................................... 96
Befejezés ................................................................................... 97
Tréningjeim ............................................................................. 98
Vezetői tréningek ................................................................... 98
Értékesítési tréningek ............................................................ 98
Háttér ismeretek ..................................................................... 98
Kiknek ajánlom a tréningeket? ............................................ 99
Ezeket a könyveket érdemes elolvasni ............................... 100

Egy személyes élmény
Voltam, vagy 26 éves, amikor először írhattam a nevem
alá, hogy: igazgató. Nem volt egy nagy státusz, egy alapít-
vány igazgatója voltam, amit magam brusztoltam össze.
Akkoriban egy művelődési házban dolgoztam népműve-
lőként, közben a tanári-népművelői diplomám megszerzé-
sén ügyeskedtem.
Jó érzés volt aláírni: igazgató, sokat emelt az önbecsülé-
semen, pedig a környezetem nem sokra tartotta a dolgot. A
szűkebb munkatársi környezet gyanakodva nézte a nyomu-
lásomat, a családom a megélhetésért aggódott.
Akkoriban még az „átkosban” éltünk, éppen, hogy vál-
tozott a világ, de alapítványt, egyesületet szervezni már le-
hetett és megszületett a gazdasági társaságokat szabályozó
törvény is, vagyis lehetett céget alapítani.
Volt egyesületem is, ahol titkár voltam, meg újabb alapít-
vány, szóval a civil szférában kezdtem.
Mindez csak abból a szempontból érdekes, hogy milyen
érzés először igazgatónak lenni. Azóta eltelt vagy 20 év. Már
nem érdekelnek a címek.
Milyen vezetői modellek működnek?

Minden népnek van lelke, a magyarnak is. Ezért nem mű-
ködik számos olyan kiváló értékesítési vagy vezetési elmélet,
amelyik más országban „csodát” tesz.

Próbálkoztak egy időben japánok azzal, hogy reggeli és
munkaközi tornát tartottak a magyarországi üzemükben.
Senki nem vitatja, hogy az ülőmunkát végzők számára ez
több, mint szükséges dolog. Kis híján lázadás lett az üzem-
ben. A magyar nem tornázik.
Nekem itt voltak a sikereim és a kudarcaim is. Ebben a
rövid könyvben azokat a dolgokat összegzem, amelyek mű-
ködéséről megbizonyosodtam, meg azokat is, amit marha-
ságnak gondolok.
Nem törekedtem tudományos igényességre. A vezetők dön-
tő többsége soha nem tanult sem pszichológiát, sem peda-
gógiát, sem szociológiát. Senki nem tanul vezetőnek, esetleg
a főtárgyai mellett tanul erről is. Persze később be lehet irat-
kozni komoly vezetőképző intézetekbe, de ez elég kevesek
kiváltsága, mivel elég húzós a tandíj.
Amit írok, nincs tudományosan igazolva, nincs tudomá-
nyosan alátámasztva. Persze van egy csomó felmérés, vizsgálat,
tapasztalat, amiket azért érdemes figyelembe venni, magam is
így cselekszem, de mindenkinek a saját útját kell járnia.
Bármelyik elméletet lehetne tudományosan is igazoltat-
ni, ez csak idő és pénz kérdése. De nem érdemes, mert vagy
működik, vagy nem.
Mondják keleten: olvass el minden könyvet, és felejts el
minden könyvet. Te is tedd ezt!
Ha olvastál a témában könyveket, találhatsz azonossá-
gokat. Magam is sok-sok könyvet elolvastam, ezek hatottak
rám, sok gondolat az idők során belsővé vált.
Eredeti gondolat, amit még senki nem írt le, nem fogal-
mazott meg, talán már nincs is. Ha előveszed az ókori gö-

rög, vagy római gondolkodók írásait, mindent megtalálsz
bennük, de szinte bármelyik fejlett ősi civilizáció forrásaiban
megtalálhatók a ma is alkalmazott okosságok.
A könyv végén felsorolok néhány könyvet, szerzőt, akiket
nagyra tartok, és akiknek a gondolatai biztosan megjelennek
ebben az írásban.
A szövegben tegeződöm, mert minden közösségben ahol
eddig megfordultam, ez volt a szokás, ha ez esetleg sért, el-
nézést érte.
Idézem Thomas Gordont, aki klasszikus munkákat írt a
témában. Olyan tökéletesen fogalmazta meg az ideális em-
beri viszonyokat, hogy szó szerint közzéteszem.

Hitvallásom az emberi
kapcsolatokról
Te meg én olyan kapcsolatban vagyunk, ami nekem fon-
tos, és szeretném fenntartani. Mégis, mindketten különálló
emberként élünk, ki-ki a maga egyéni igényeivel, szemléle-
tével és azzal a jogával, hogy megpróbálja kielégíteni ezeket
az igényeit. Igyekezni fogok őszintén elfogadni magatartá-
sodat, amellyel igényeid kielégítésére törekszel, vagy amikor
gondod van igényeid kielégítésével.
Amikor megosztod velem problémáidat, törekedni fo-
gok, hogy igazán elfogadóan és megértően hallgassalak, –
úgy, hogy inkább megkönnyítsem számodra, hogy rátalálj a
saját megoldásodra, semhogy a magaméira szoktassalak. Ha
az én viselkedésemmel van gondod, mert keresztezi igényei-
det, bátorítalak majd, érzéseidet őszintén elmondd. Ilyenkor
meghallgatlak majd, és igyekszem változtatni magatartáso-
mon, ha tudok.
Ha pedig a Te viselkedésed ütközik az én igényeimmel,
és emiatt úgy érzem, nem tudlak elfogadni, ezt is meg fogom
osztani veled: olyan nyíltan és becsületesen közlöm az érzé-
seimet, amennyire csak tudom – bízva abban, hogy tiszteled
annyira az igényeimet, hogy meghallgass, és igyekezz ennek
nyomán változtatni a viselkedéseden.
Olyankor, ha egyikünk sem tud a másik kedvéért vál-
toztatni magatartásán, és úgy látjuk, hogy kapcsolatunkban
itt az igények konfliktusa lépett fel, állapodjunk meg abban,
hogy egyikünk sem él hatalmával a maga győzelme érdeké-

ben, a másikunk veresége árán. Szem előtt tartom az igénye-
idet, de figyelembe kell vennem a sajátjaimat is. Ezért hát
igyekezzünk elkerülhetetlen konfliktusainkra mindig olyan
megoldást találni, mely mindkettőnk szemében elfogadható.
Ha ezt tesszük, teljesülnek a kívánságaid, – de az enyémek
ugyanígy – senki sem veszít, mindketten nyerünk.
Így pedig igényeid kielégítése révén tovább fejlődhetsz,
növekedhetsz, mint önálló ember. Nem kevésbé én is. Kap-
csolatunk így mindig egészséges lehet, hiszen kölcsönösen
örömteli. Mindketten azzá válhatunk, amire bensőnkből ké-
pesek vagyunk, és továbbra is a kölcsönös tisztelet érzésével
viszonyulunk egymáshoz, barátságban és békében.
„Thomas Gordon”#

A világ, ahogy működik
(szerintem)
A világ nem egy bonyolult szerkezet, a dolgok általában

egyszerűek. Az ember az a lény, aki képes ezt az egyszerű
világot olyan komplikálttá tenni, hogy már maga se érti.
Én igyekszem a maga egyszerűségében látni a dolgokat
és így is beszélni róla.
Megérteni a vezetés szakmai szabályait nem nehéz fel-
adat. Megvalósítani belőle akár csak egyetlen elemet is, hi-
hetetlenül nehéz. Tudom, mert csináltam. Ezért tudok türe-
lemmel és megértéssel lenni azok iránt, akik abba a helyzetbe
kerültek, hogy változtatniuk kell az addigi viselkedésükön,
módszereiken.
Változtatni, márpedig, muszáj! Újra és újra! Ez a fejlődés
egyetlen lehetséges útja. Nem az állandóság a biztonság. Az
állandóság a könnyebbnek tűnő út, ami bizonyosan vesztésre
ítél. A folytonos megújulás képessége óv csak meg, ez tudja
csak megadni a fejlődés esélyét.
Sok minden nem sikerült életemben. Sokszor el is kesered-
tem. Legalábbis titokban, magamban. Ilyenkor arra gondolok,
mennyi minden sikerült és ez segít. Energiát ad a folytatáshoz.
„Mintha” világban élünk

Csináljunk úgy, mintha minden törvényt betartva vezet-
nénk a vállalkozást, mintha minden termék, és szolgáltatás
pontosan olyan lenne, amilyennek bemutatjuk, mintha mi

lennénk a pontosság és precizitás mintapéldányai, mintha
hűségesek lennénk, mintha gyerekként mindig szófogadóan,
kiváló teljesítményt nyújtottunk volna….
Szóval csináljunk úgy, mintha. És csinálj úgy, mert, ha
nem véged!
Az emberek nem azt ítélik el alapvetően, hogy valakit
elcsípnek adócsaláson, házastársi hűtlenségen, füllentésen,
hanem azt, hogy balek, és lebukott. Az emberek nem azt saj-
nálják általában, hogy valaki meggazdagodott adócsalásból,
hanem azt, hogy ő kimaradt belőle.
Megszámlálhatatlan hatóság ügyel arra, hogy a vállalko-
zók, és a magánemberek is, betartsák a szabályokat. Nem
csoda, ha a vállalkozók, a vezetők, és a magánemberek is pa-
ranoiások lesznek.
Piacon maradni nem egyszerű, teljesíteni a profitelvárá-
sokat még nehezebb. Hát, mindenki döntse el…
Nem elég jónak lenni, jónak is kell látszani. Az emberek
könnyen ítélnek a külsőségekből, már csak azért is, mert ez
megfogható, látható. Egy nagy, csillogó bankról, autókeres-
kedésről, nagyáruházról, az államról, kevésbé feltételezik,
hogy törvénytelen dolgokat művel, esetleg becsapja a vevő-
ket, ügyfeleket, míg a kicsikről eleve az a kép él, hogy biztos,
hogy csalnak. Ami persze az esetek egy részében igaz is. A
kicsikre is, meg a nagyokra is. Persze nem illik ilyet mondani,
hisz nem történik más, mint „adóoptimalizálás”, vagy a vál-
lalkozás különböző feltételeknek való megfeleltetése, vagy az
áru, – és szolgáltatás előnyös tulajdonságainak a kiemelése.
Ez szükséges a sikeres hitelkérelmekhez, a pályázatok-
hoz, de ez szükséges a segélyek kiutalásához is, ez szükséges

a versenyképesség megtartásához. Hisz hogyan tudnál ver-
senyképes árakkal dolgozni, ha a konkurencia jelentős része
ügyeskedik az áfával, zsebbe fizeti a bérek egy részét, számla
nélkül ad el, számlát vesz, manipulálja a raktárkészleteket,
szóval „megspórol” egy csomó adót.
Szóval ez egy nagy össznépi társasjáték, ahol a maga kis
simlije mindenkinek jogos, a másiké elitélendő. Tehát úgy
csinálunk, mintha törvénytisztelő állampolgárként, békés,
nyugodt családi légkörben, hűséges párként, és minta szülő-
ként élnénk az életünket.
Közben persze belerokkanunk mindebbe, hisz akkora a
szakadék a valóság és a „mintha világ” között, hogy azt már
nem lehet ép ésszel kibírni.
Akkora a nyomás a fogyasztásra, hogy képtelenség meg-
felelni neki. Kicsiben is, nagyban is. Neurotikus, a vagyonu-
kat féltő tulajdonosok próbálják kisajtolni a lehetetlent a me-
nedzsereikből, az idegroncs menedzserek a gyomorgörccsel
munkahelyre érkező alkalmazottakból. Este otthon össze-
jönnek a hiperaktív gyerekek, meg az estére zombi szint-
re lecsúszott szülők, és 120 decibellel megoldják a közös a
problémákat. No, innét szép nyerni!
És lehet nyerni!

Az én „törvényeim”
Dialektika
A beszélgetés mestersége, Szókratész emelte filozófiai
kategóriává. Az ókori történelem tanulmányozásakor talál-
kozhattál vele először, aztán az idősebbek a marxista tanok
egyik alappilléreként. Le is járatódott rendesen.
Minden a világon legalább két oldalról vizsgálható, min-
den tulajdonságnak megvan a vele ellentétes tulajdonságpárja.
Ezért aztán nincsenek abszolút igazságok sem. Ha kívülről
tudsz szemlélni egy vitát, aminek semmilyen szempontból
nem vagy érintettje, azonnal rájössz, hogy miről beszélek.
Az ember könnyen rabjává válik saját gondolatának, és
ez sokszor meggátolja abban, hogy a lehetőségeit reálisan
vizsgálj, abban meg főleg, hogy megértse a másik ember cse-
lekedeteit, gondolait. Igyekszem ezért mindent megvizsgál-
ni több oldalról. Ez segít abban, hogy megértsem a másikat,
és reálisabb döntéseket hozzak.
Egyensúlyra törekvés, energiarendszerek

A világon minden egyensúlyi állapotra törekszik.
Az egyensúly mindig erők egymásra hatására alakul ki.
Az egyensúlyban lévő rendszer önmagától nem mozdul ki
ebből a helyzetből. A mozdításhoz plusz energiát kell bevin-
ni, ehhez cselekedni kell.

Az ember nagyon vágyik az egyensúlyra, hisz az egyen-
súly pillanatai maradnak meg úgy az emlékeiben, mint „bol-
dog békeidő”.
Az egyensúly pillanat. Ezt láthatod a gazdaságban is. Hol
fejlődés, hol recesszió. Ezt láthatod a tőzsdén. Hol fel, hol le.
Az egyensúly egy megfoghatatlan elméleti pillanat. Megállíta-
ni az idő kerekét nem lehet, csak észrevenni, hogy éppen hon-
nét, hová tartunk. Ha ezt tudod, tudsz helyesen cselekedni is.
Biztos lehetsz benne, hogy a recessziót fellendülés köve-
ti, és abban is biztos lehetsz, hogy amikor jól szalad szekér,
egyszer csak bizonyosan elakad.
Úgyhogy ha okosan élsz, tartalékolsz, amikor van miből,
mert bizonyos, hogy jönni fog a hét szűk esztendő.
És fordítva is igaz: tarts ki, mert bizonyosan jön a bőség.
Ha meg tudod mondani, mikor jön a bőség, és mikor az ín-
ség, a világot tarthatod a markodban.
Örömszerzés vagy fájdalomkerülés

Az emberek két okból cselekszenek:
• elkerüljenek kellemetlen helyzeteket, fájdalmat
• örömöt szerezzenek maguknak.
Az örömszerzés talán meglepő formákban jelenik meg.
Sok minden jelenthet örömöt egy-egy embernek. Figyeld
csak meg, és érthetővé válik sok minden.
Ezt nevezhetjük belső haszonnak. Jellemzően örömfor-
rásnak a jó dolgokat tartják az emberek. A pénzt, a finom
ételeket, italokat, a szexet, jó autókat, utazást.

Van, aki lemond a fizetésemelésről, annak érdekében,
hogy jól beolvasson a főnökének. Vajon miért teszi ezt? Mert
az önbecsülése mindennél fontosabb!
Ezért nem lehet kizárólag pénzzel motiválni az embere-
ket. A magas fizetés lehet, hogy sokáig megtart egy munka-
társat a munkahelyén, de a teljesítményére ez nem hat tartó-
san és pozitívan, ebben bizonyos lehetsz. Sok mindent meg
lehet oldani pénzzel, de a legtöbb dolgot nem.
A jól motivált munkatársak főnökeit figyelve láthatod,
hogy ösztönösen, vagy tanultan, de számos más ösztönzési
formát is használnak.
Dicsér és büntet, megfélemlít és biztat. Az igazán jó fő-
nők ezt minden emberénél egyedileg alkalmazza, mert tudja,
hogy az egyiket dicsérni kell, hogy pénz nélkül túlórázzon, a
másikat le kell tolni ugyanezért, a harmadiknak a lelkiisme-
retét kell egy kicsit megpiszkálni.
Igények
Nem létező igényeket nem lehet semmilyen termékkel vagy
szolgáltatással kielégíteni. Az igényeket fel lehet, és fel kell tárni.
Én nem hiszem, hogy igényeket lehet gerjeszteni. Az em-
bernek az életéhez szüksége van különböző dolgokra, ezeket
oldjuk meg a legkülönbözőbb módokon.
Például régen beszéddel, kiabálással kommunikáltak, ké-
sőbb dobokkal, meg füsttel, ma mobiltelefonnal.
Régen gyalog jártak, ma repülővel. Az igény nem változott,
csak az igény kielégítésének a módja, és főleg annak gyorsasága.

Figyelemre törekvés
Ezért még megbetegedni is hajlandók az emberek. Csak
hogy a valakinek a figyelemét végre magukra irányíthassák.
Aki állandóan elkésik, vajon miért teszi? Annyira nehéz
lenne öt perccel korábban indulni? Dehogy. Így minden nap
téma. Még az sem baj, ha kap érte.
A betegség fájdalommal jár. Nem baj. Az fontos, hogy
beszélnek róla, foglakoznak vele.
A figyelmet el lehet érni hisztivel, agresszióval, italozás-
sal, és persze el lehet érni kiváló teljesítménnyel, kedvesség-
gel, előzékenységgel is.
Ezek általában már gyermek és fiatal korban kialakult vi-
selkedés minták, amiken nem nagyon változtatnak az embe-
rek életük során.
Sajnos rengeteg főnöknek van „küldetés tudata”, és meg
akarja menteni az alkoholista, örök renitens, semmire kellő
beosztottját, ahelyett, hogy a jól teljesítőkkel törődne. Te –
ha vezető vagy – hová sorolod magadat?
100% bizalom 100% ellenőrzés

Tréningeken meg szoktam kérdezni a vezetőket, meny-
nyire bíznak az alkalmazottaikban. 70–99% között szokták
említeni.
Ilyenkor megkérdezem: ha benned 99,999999%-ig meg-
bízom, akkor szerinted bízom benned, vagy sem. Hát persze,
hogy nem.

A nagy dolgokat nem lehet kicsit csinálni. Nem lehet ki-
csit megszületni, vagy meghalni, kicsit szeretni, vagy gyű-
lölni. Nem lehet kicsit, vagy nagyon bízni valakiben. Vagy
megbízol benne, vagy sem. Ha megszűnt a bizalom a beosz-
tottadban, válj meg tőle.
A harmonikus munkakapcsolat alapjait Te tudod meg-
teremteni, nem a beosztottad. Ehhez azonban Neked kell
meghatározni a feladatát, a kompetenciáit, és Neked kell el-
számoltatni is megfelelő időközönként. A vezetők előszere-
tettel alkalmaznak technikai megoldásokat az ellenőrzésre,
de ezek mind kijátszhatók, manipulálhatók.
A konkrétan, egzakt módon meghatározott keretek, a
rendszeres vezető-beosztott közötti kommunikáció, a rend-
szeres értékelések, sokkal nagyobb biztonságot adnak a ve-
zetőnek is, és a beosztottaknak is.

A vezetés: szakma.
A vezetés: szakma. Szakma? Van néhány egyszerű szabá-
lya, amit be kell tartanod ahhoz, hogy elmondhasd vezetői
munkát végzel.
Ezeket betartva a vezetői munka hatékony is lesz egyben.
Persze lehet művészet is, mint minden más a világon, erre
azonban születni kell. Aki erre született, annak nem kelle-
nek kézikönyvek, nem kell tréning, semmi sem kell. Őket
nem kell kinevezni, ők úgyis azok. Címek nélkül is. Persze
az, hogy tudja is, hogy mit csinál, nem árt meg senkinek.
Aki nem erre született, az tanulás útján válhat jó vezetővé.
Nem kell túl sok mindent megtanulni. Csak néhány dolgot.
Ami a legfontosabb: emberekkel dolgozol! Nem gépek-
kel, emberekkel. Az ember nem kettes számrendszerben
működik!
Nem kell mindenkit szeretni, nem kell, hogy a barátod
legyen a beosztottad. Ami mindenkinek egyformán kijár: a
tisztelet!
Tiszteld az embert! Nincs jogod a beosztott munkatárs-
adat emberként minősíteni, megsérteni, megalázni. Nincs
jogod kiabálni, káromkodni. Erre senki és semmi nem ha-
talmaz fel. És arra sem, hogy ne értékeld a teljesítményt, ne
dicsérj, és ne vedd észre a hibákat. Mert, hogy különben ve-
zetőként ez a dolgod!
Lehet, hogy gyengének kell értékelned a beosztottad tel-
jesítményét, büntetned a viselkedését, lehet, hogy el is kell
bocsátanod. De soha nem azért, mert rossz ember.

Adj támaszt, biztatást, mindig nyújts segítő kezet, min-
denkinek adj esélyt.
Óvd a közösséget! Szabadulj meg mindenkitől – ember-
ségesen - aki nem a közösségért tesz. Vezetőként ez a kö-
telességed. Hogy neked ki nyújt segítő kezet, támogatást?
Senki. Vállaltad, hogy vezető vagy, ne nyafogj!
Mutass példát! Légy példakép! Ha nem néznek fel Rád
nem vagy vezető.
Ha vállaltad a vezetést, vállaltad a magányt is. Aki az
élen halad mindig egyedül van. Nem lehet többen haladni az
élen.
Amire figyelj: aki az élen halad, soha nem lehet gyenge.
Lehet szomorú, elkeseredett, dühös, vagy vidám. Lehet be-
teg és lehet fájdalma. Gyenge nem lehet soha.
Aki a sorban elbukik, felsegítik, aki élen van, és elbukik,
eltapossák.
A közösségnek vezető kell! Olyan vezető, aki erős, aki
megingathatatlan, aki vállalja mindazt, amit a többi nem
tud, nem mer, nem akar.
Dönt és kijelöli az utat. Jutalmaz és büntet, megró és meg-
bocsát. Felemeli a gyengét, elpusztítja az ellenséget, megvéd
a veszélyektől.
Ha vezető vagy, ezt vállalod. Ezt a terhet neked kell cipel-
ned, senkire nem teheted. Ez elég nagy súly ahhoz, hogy má-
sét már ne vedd magadra. Mindenkinek vinnie kell a maga
terhét.
Egy tévhit. Nem lesz mindenkiből vezető, aki megtanulja
a szabályait, vagy akit kineveznek annak. Van, akiből soha
nem lesz vezető.

Mi is a vezetés?
Több ember munkájának az összehangolása a feladat el-
végzése, ezáltal a profit megszerzése céljából.
Mitől vezető a vezető?

Attól, hogy több munkája van, mint amennyit egyedül el
tud végezni, ezért munkatársakat alkalmazhat.
Ő írja az értekezletetek napirendjét, ezáltal meghatároz-
hatja, mi a legfontosabb.
Ő felel azért a területért, amit rábíztak, és ő már nem ad-
hatja tovább a döntés felelősségét sehová. Neki döntenie kell.
Ő veheti fel az új kollégákat.
Többet keres, mint a beosztott kollégák!
Ha a vezető nem tulajdonos, hanem alkalmazott, ő kapja
– általában – a legtöbb letolást a tulajdonostól, a középveze-
tő meg a felsővezetőtől.
Tőle várják a beosztottai, hogy a tulajdonostól, vagy a fel-
ső-vezetéstől harcoljon ki béremelést, juttatásokat, új eszkö-
zöket.
Ő duplán kap a stresszből, mert bármilyen jól is végzi
a dolgát, rendszeresen konfrontálódnia kell, hol lefelé, hol
felfelé.
Ő közölheti a rossz híreket a beosztottakkal, a jó híreket
sok esetben a felső vezető mondja el.
Szóval sok mindentől vezető, a vezető.
Mégis leginkább attól, hogy az emberei elfogadják annak,
és mennek utána.

Mit tesz a vezető?
• Megtervezi a munkafolyamatokat.
• Megmondja, hogy kinek mit kell csinálnia.
• Biztosítja a munka elvégzésének a feltételeit.
• Ellenőrzi a munkavégzés folyamatát.
• Támogatást nyújt a munkavégzéshez, ha ez szükséges.
• Intézkedik, ha fennakadás van.
• Értékeli a végzett munkát.
Ezen kívül sok vezető állandó készenléti állapotban él. Ez

nyomorítja meg leginkább a vezetőket. Úgy érzik, semmire
sincs idő, mindent azonnal kell, mindenhová cipeli a terhét.
Számos vállalkozóval, vezetővel beszélgettem órákat ar-
ról, hogy miért nem jön vezetői tréningre. Azért nem tudok
jönni, mondták, mert nincs rá időm. Mindezt sokszor más-
fél-két órában fejtették ki. Nagyon jó lenne, de nincs rá idő.
Az emberekkel való foglalkozásra, támogatásukra
sincs idő. Vagyis pont a legfontosabb munkáját nem tudja
elvégezni.
Mit csinál helyette? Legtöbb esetben dolgozik az emberei
helyett.
Pedig van, illetve lenne idő sok mindenre, ha nem bék-
lyózná meg az idő szorításának az illúziója, ha a saját dolgát
végezné, és nem mások hibáit, lemaradásait javítgatná.
Hogyan lehet ettől szabadulni? El kell kezdeni vezetőként
gondolkozni, és dolgozni!

Mitől lesz valakiből jó vezető?
Attól, hogy elfogadja, hogy az ember nem úgy működik,
mint egy gép és emberként bánik a munkatársaival.
Ha gépként működne, nem kellene motiválni, értékelni,
jutalmazni vagy büntetni és nem kellene vezető sem. Számos
vezető arra vágyik, hogy olyan emberekkel tudjon dolgozni,
akik gépként működnek.
Ha vezető akarsz lenni, fogadd el, hogy az ember műkö-
dése ugyanolyan logikus, mint egy gép működése, csak saját
logikája szerint működik.
Dönts! Kezelheted a munkatársaidat emberként és mű-
ködni fog a csoportod, kevés lesz a konfliktus és magas a tel-
jesítmény. Vagy kezeld gépként szerény teljesítménnyel, sok
súrlódással.
Mi határozza meg az
emberek viselkedését?
A fennmaradásért, a fejlődésért való folyamatos küzde-

lem, az ellehetetlenüléstől, a visszaeséstől, a kudarctól való
félelem. Ja! És az ego! A fene nagy ego! Így nagyon röviden.

Szorong a világ!
Vitathatatlan, hogy a nyugati világ szorongó. Állítólag a
keleti is. Ami ezt okozza, az a holnaptól való folyamatos ret-
tegés.
Lesz-e állásom, kifizetik-e a bérem, a segélyem, lesz-e be-
vételem, nem csal-e az asszony, az ember, mi lesz a gyerekkel,
a gyerekből, lesz-e egyáltalán valaha gyerekem, elviszi-e a
bank a lakásomat, nem bukom-e le az „adóoptimalizálásom”
miatt, nem büntet-e meg a sok-sok hatóság valamelyike?
Az emberek nagyon jelentős része szorong. A beosztott
dolgozó, a vezérigazgató, a vállalkozó, a hajléktalan, szóval
sokan-sokan. Van, aki ezt bevallja, van, aki nem.
Ez a szorongás független a pénz mennyiségétől, és a be-
osztástól. A magyar ember (a kelet-európai) talán jobban szo-
rong, főleg az, aki megízlelte a korábbi rendszer biztonságát.
Nem volt sok pénz, de az, garantáltan jött minden hó-
napban. Persze ez is csak így visszatekintve tűnik jobbnak,
akkor nem volt jó.
A világ túl gyorsan változik, szinte képtelenség követni.
Az ember biztonságvágya, igénye a kiszámíthatóságra el-
veszett, a stabilnak hitt igazodási pontok mozogni kezdtek
vagy egyszerűen eltűntek.
Új kapaszkodók kellenének, de nem nagyon találni ilye-
neket. Csak egy biztonság maradt mindenki számára ebben
a változó, lüktető világban: a magában való hit! Na de hogyan
hinne magában egy szorongó ember? Sehogy. Akkor kiben
higgyen? Megpróbálkozik a templommal, különböző közös-
ségekkel, de hát a hitet gyengén váltják a szupermarketben.

Akkor kiben próbál bízni? Hát a főnökében. Aki megígérte,
hogy hónap végén lesz fizetés. A tulajdonosban, hogy nem
viszi jégre a céget.
Más terhét ne vedd magadra, de tudd, hogy rád rakják,
ha akarod, ha nem. Ha borul a bili mindig a vezető viszi el a
balhét.
Ha jégre ment a cég, ahol dolgoztam, volt rá példa, hogy
azt mondta nekem valaki: kár, hogy vége, örülök, hogy eddig
is együtt dolgoztunk. Ez volt az üdítő kivétel. A többség gya-
lázott mindenkit, akiről azt képzelte, köze volt a dologhoz.
Olyanok is, akik sem előtte, sem utána nem kaptak mun-
kát, sem előtte, sem utána annyi pénzt nem kerestek. A pénzt
elköltötte, és maradt a rettenetes nagy önérzet, ami azonnal
hóhérért kiált.
Ha vezető vagy, ezt is tudnod kell! A főnököd, tulajdono-
sod is lenyilaz, meg a beosztottad is. Tutira beledöglesz, ha
bukik a bolt. Márpedig a bolt sokszor bukik.
Engem mi tart életben?

Az a hit, hogy képes vagyok alkalmazkodni az újabb hely-
zetekhez, képes vagyok tanulni, fejlődni, megfelelni az újabb
kihívásoknak. Erre nevelték a magyar társadalmat? Nem.
Az ellenkezőjére. A nagy szocialista-kommunista kísér-
let azonban megbukott. A régi mankó elkorhadt, újat nem
adott senki.
Mindenkinek saját mankót kellene faragnia! Nem lehet
levenni senki válláról a magáért való felelősséget, bármilyen

nagy tehernek is tűnik az. A nagy illúzió azonban még itt
lebeg, betakar és ámít bennünket.
Vakon tapogatózva keressük, hogy kire tehetnénk rá ezt
a terhet, de minden kísérlet délibábnak bizonyul. Ezt bizony
nem ússza meg senki.
A magad terhét cipelned kell!
Lehet tenni valamit?

Akkor miért nem választ, kényszerít ki az ember olyan
társadalmi berendezkedést, ami a szorongást megszünteti?
Miért nem farag magának mindenki mankót?
Valamilyet mindenki farag, mert különben nem maradna
más, minthogy felkösse magát. Csak hát „mintha” mankót
faragnak a legtöbben. Felelőst keresnek az elveszített mun-
káért, a meg nem talált munkáért, mindenért. Az emberek
többségének a lelki teherbíró képessége nagyon csekély.
Minden fuvallattól összerezzenek, és azonnal rohannak a
főnökhöz kérdezni, hogy mi van? Vége? Bezárunk, vagy csak
velem van baj, én leszek kirúgva? Ezért kell minden változ-
tatást megfontolni, és ha muszáj változtatni, azt könyörtelen
eréllyel kell végig vinni.
Úgy tűnik nincs tökéletes rendszer. Nem is volt, nem is
lesz. Amit meg lehet tanulni, és működik mindenféle rend-
szerben, az az alkalmazkodás az éppen aktuális körülmé-
nyekhez.
Ez megalkuvás, hallom a felhördülést!
OK! Nem kell alkalmazkodni, lehet más utat is választani.

Változtasd meg a világot, mert a világ nem fog a Te ked-
vedért megállni! Ha képes vagy rá, rajta!
Másik lehetőséged, fizesd meg az árát annak, hogy Te
nem vagy hajlandó alkalmazkodni. Állástalansággal, pénzte-
lenséggel, nyomorral, kitaszítottsággal, magánnyal. Ha haj-
landó vagy ezt megfizetni, akkor is rendben van a dolog, ez
egy tudatos döntés.
És, ha egyiket sem teszed, akkor tudd, az életed arról szól
ezután, hogy állandóan falakba ütközöl, magányosan, és sze-
gényen fogod az életedet végig tengődni.
Bele kell törődni a kilátástalanságba?
Nem! Ott kell változtatni, ahol a körülmények lehetővé
teszik! Meg kell tanulni elfogadni, hogy vannak dolgok, ami-
re nincs ráhatásunk. De amire van, azt változtasd meg!
Nem tudjuk megváltoztatni a társadalmi berendezkedést,
nem tudjuk leváltani – általában – a vezetőinket, nem tud-
juk lecserélni az összes beosztottunkat, megnevelni a meg-
rendelőket, kicserélni a technikát és nem tudunk változtatni
a születésünkkor kapott adottságainkon.
Azon változtass, amire van ráhatásod! De azt tedd most
azonnal!
A demokrácia nagyszerűsége
A demokrácia a lehetőségektől nagyszerű! Mindenkiből
lehet bármi. Ez az illúzió tartja életben! Gazdag és szegény,
beosztott és vezető, alkalmazott és vállalkozó.
Mindenki dönthet! És ez a kulcsszó! DÖNTENI KELL!

Mindenki felelős önmagáért és elsősorban önmagáért.
Ez a kor üzenete!
Senki nem veszi le a döntés felelősségét a másik hátáról,
sőt, ha teheti, még magáét is rátenné valakire.
Senkit nem lehet okolni a jó vagy rossz sorsomért. Hisz
végső soron én döntök. Vállalom a munkát, a kihívást, vagy
nem, megyek, vagy maradok, befektetek vagy nem.
Elemi igénnyel igyekeznek az emberek a felelősséget
másra hárítani! Nagyon nehéz együtt élni azzal a gondolat-
tal, hogy azért nem jutok előre, mert nem vagyok rá képes,
azért csúsztam vissza, mert ügyetlen voltam.
Tehát az egyén lehetősége a szorongással szemben: el-
fogadni önmagamat, a helyzetemet, és ott változtatni, azon-
nal, ahol lehet! Felvállalni a magamért való felelősséget.
Reálisan mérlegelni, hogy mire vagyok képes, mire vagyok
hajlandó, mire van energiám.
Ellenállni a fogyasztói társadalom állandó és agresszív
csábításának, hogy költs!
Az emberek többsége ezt ma nem vállalja fel, igyekszik
megfelelni a sugalmazott képnek, keleten és nyugaton egy-
aránt, vagyis költ, ha kell, ha nem!
Másrészről: ez mozgatja a termelést, a gazdaságot, mi
lenne, ha mindenki megfontolttá válna? Ez ugye ellentmon-
dás. Látszólag legalábbis.
Nem az eladósodás, a túlköltekezés a probléma, hanem,
az, ha valaki nem hisz magában és fél, hogy nem tudja majd
kifizetni a számlákat.
Nem kell megoldani ma azokat a problémákat, amelyek
csak sokára lesznek aktuálisak. Azokat akkor kell majd meg-

oldani. Nem kell egyszerre sok lépcsőt átugrani. Egyet vagy
kettőt, aki nagyon ügyes többet. Türelem, a világ halad! A
lehetőség előtted is nyitott, dönts, élsz vele, vagy nem!
A vezető felelőssége: támogatni az embereit abban, hogy
merjék vállalni a felelősséget önmagukért!
Mi is a demokrácia?
A döntésig vezető út. A döntésig lehet vitatkozni, érvel-
ni, veszekedni, addig mindent lehet. Utána nem! Utána már
csak azt lehet eldönteni, hogy végrehajtom a döntést, vagy
nem. Végrehajtani nem lehet félig. Vagy igen, vagy nem.
A szorongást mindig a bizonytalanság okozza, a kiszá-
míthatatlanság, a döntés, a viszonyítási pontok hiánya.
Ezért kell egy vezetőnek mindig döntenie! Ezért kell egy
vezetőnek a döntést mindig kikényszerítenie!
Jössz velem, vagy nem! Félig jönni nem lehet! A döntések
biztonságot, kiszámíthatóságot adnak.
Ez a legtöbb, amit egy vezető az embereiért megtehet! Ez
a legtöbb, amit egy vezető a vállalatáért megtehet.
Vezetők! Döntsetek!
Miért nem döntenek a vezetők?

Leginkább azért, mert nem hagyják őket! Leginkább a tu-
lajdonosok nem hagyják őket! Mert sok tulajdonos azt hiszi,

hogy csak ő tud helyesen dönteni. Így aztán a vezető inkább
mindent megkérdez, és vezetői fizetésért postás szerepet
tölt be. Na, ez ám a pazarlás!
A tulajdonosnak az lenne a dolga, hogy meghatározza az
irányokat, a célokat, a vezetőnek meg az, hogy megvalósítsa
azokat.
Sok esetben találkoztam azzal, hogy a tulajdonos va-
lójában azt az elvárást fogalmazta meg az általam ajánlott
tréninggel kapcsolatosan, hogy tanítsam meg az embereit,
hogy kitalálják a gondolatait. Hogy tudják, hogy itt és most
olcsón is el kell adni a terméket, de holnap már nem. Ma
rendelni kell, hogy legyenek készletek, de holnap már nem.
Ha valaki vállalkozó lesz, és abba a helyzetbe kerül, hogy
alkalmazottat kell tartania, főleg sokat, meg kell tanulnia azt
is, hogy az alkalmazottnak pontos és világos utasításokra
van szüksége.
Sok tulajdonostól hallottam: nem érzi magáénak az üzle-
tet, a céget az alkalmazottam. Hát ne is érezze! A cég a tulaj-
donosé! A dolgozó, ha vezető is, a saját munkájáért vállaljon
maximális felelősséget. Neki ennyi dolga van. A tulajdonos-
nak kell meghatározni a feladatokat, és prioritásokat.
Ha nem így cselekszik, akkor jó úton van arra, hogy az
alkalmazottak, és Ő is idegösszeomlást kapjanak. Hát láttam
már zaklatott szervezeteket, és mindig a tulajdonos volt az
okozója.
Tulajdonosok! Tanuljatok meg irányítani!

Tanulj meg együtt élni
a tökéletlenséggel!
Mindenki nézzen magába! Amit csinál, az mindig tökéle-

tes?
Akkor éljünk együtt a tökéletlenséggel? Igen! És nem! A
cél nem lehet más, mint a tökéletes, bár tudjuk, hogy soha
nem érjük el. Vajon miért nem lehet elérni a tökéletest?
Mert a tökéletes az egy filozófiai fogalom. Valamilyen
átlaghoz, vagy valamilyen mintához mérjük. Két egyforma
dolog pedig nincs a világon.
Előfordulhat, hogy egy berendezés minden egyes eleme
megfelel az előírásoknak, belül van a tűréseken, és mégsem
megy a berendezés? Elő bizony! Ilyenkor ki a hibás? Senki és
mindenki. A jelentős nagyvállalatok tudják ezt, és el is fogad-
ják.
Ha megnézel egy nagy elektronikai céget, aki mondjuk
bérgyártást végez, láthatod, hogy már a szerződést úgy köti,
hogy benne van a hibás termék aránya. Minél kisebb ez a
szám, annál drágább a termelés, hisz annál több ellenőrzési
pontra van szükség.
A minőségbiztosítási rendszerek alkalmazása lehetővé
teszi, a szinte tökéletes munkát. A megrendelő azt mérlegeli,
megéri-e, vagy inkább bevállalja, hogy néhány vevő rekla-
málni fog. Mindig az a kérdés, melyik az olcsóbb?
Minden egyes ember tökéletes lény! Összehangolt, mű-
ködő organizmus, nincs még egy ilyen a világban. És persze
egyben tökéletlen is, hisz mindig valamilyen önkényesen vett

tulajdonsághalmazhoz hasonlítjuk, aminek egyetlen ember
sem felel meg.
Mindenkit magához lehet csak mérni, mindenkinek ma-
gához képest kell tudnia fejlődnie.
Mindenkit magához mérj!
Az ember nem gép!

Fogadd el, az ember nem gép! Az érzelmei vezetik. A
legnagyobb önámítása az európai embernek, hogy azt hiszi
magáról, hogy racionális lény. Gondolkodik, mérlegel, ele-
mez, ez különbözteti meg más lényektől, ez igaz. Egyetlen
más élőlény sem képes grafikonokat készíteni, összehason-
lításokat tenni, statisztikai elemzéseket végezve előkészíteni
döntéseket.
Mintsem változtat ez azon, hogy az ember érzelmi lény,
akit elsősorban az érzelmei vezetnek. Ezt a tételt el lehet fo-
gadni, és el lehet utasítani. Mindenesetre, ha az emberi visel-
kedést mindig megnéznénk erről az oldaláról is, sok minden
érthetővé válna.
Rengeteg irracionális cselekvése van az embernek, ha a
formális logika oldaláról vizsgáljuk. Sokan kárt okoznak ön-
maguknak! Legalábbis anyagi oldalról nézve. Ha az érzelmi
oldalról is megnéznék, látnánk, hogy nyert az illető!
Kielégült a dühe, a hatalomvágya, a bosszúvágya, az érzel-
mi éhsége, a birtoklási vágya. Lehet, hogy közben egy vagyont
vesztett, vagy az állása ment rá. Ez irracionális a formális logi-
ka szabályai szerint, értelmezhető az ember oldaláról.

Így érthetővé válik a viselkedés, ami nem egyenértékű
azzal, hogy egyet is kell vele érteni, nem egyenértékű azzal,
hogy a testi vagy érzelmi szükséglet kielégülése mentesíti a
tett elkövetéséért való felelősség alól.
Ha vezetni akarsz, ismerd meg az embereid érzéseit, vá-
gyait és arra építs! A többi majd jön magától.
Légy türelmes,
és kommunikálj érthetően!
Érdekes tünete a vezetői magatartásnak, hogy sok vezető
nem érti, hogy mit nem ért a beosztottja, nem érti, hogy mi-
ért nem ért fél szóból szegény alkalmazott, miért nem találja
ki, hogy mit is akar a főnöke.
A vezető egyik legfontosabb dolga: kommunikálni! Pon-
tosan, precízen átadni az információt.
Minél nagyobb egy szervezet annál fontosabb a pontos,
precíz és türelmes kommunikáció, hisz minél nagyobb a cég,
annál több csatornán keresztül jut el oda az információ, ahol
a végrehajtás van. Nem csak takarékossági okból próbálják a
cégek a szervezetüket „laposabbá” tenni, hanem ezért is. Az
információ torzulás csökkentése érdekében.
Mindig legyen időd a munkatársaidra, ez a legjobb be-
fektetés! A vezető dolga: elvégeztetni a munkát! Sok vezető
felesleges időpocsékolásnak tekinti az embereire fordított
időt. Úgy érzi, hogy közben egy csomó fontos dolgot elintéz-
hetett volna. Pedig hát, ez lenne az elsőrendű feladata.

Miért is kerülik ezt a vezetők? Mert baromira nyűgös!
Hisz az egyik beosztott ostoba, a másik állandóan szájal, a
harmadiknak mindig áporodott szaga van, a negyedik min-
den áldott nap elkésik, az ötödikből folyik a panasz, a hato-
dik nem fogy ki az új ötletekből… Sokkal egyszerűbb szá-
mítógéppel kommunikálni, az ugyanis nem szól vissza, és
végső soron kikapcsolható!
Tartsd be a megállapodásokat!
A vezetés nem más, mint megállapodások sorozata. El-
mondom a munkatársamnak mi a feladat, miért ő csinálja,
mit kap hozzá, mikor és miről kérek visszajelzést, visszakér-
dezek, hogy érti-e, hogyan fogja elvégezni, mikorra lesz ké-
szen, képes-e rá, mit kap, ha elvégezte a munkát, majd meg-
állapodok vele.
Számíthatok rá, hogy kész lesz a munka a megbeszéltek
szerint? Igent és nemet mondhat.
De mi van, hogy a munkatárs nem tartja be a megállapo-
dásokat? Tudasd vele, hogy mire számíthat ebben az eset-
ben. Fegyelmi, fizetéscsökkentés, igazolatlan távollét, végső
esetben elbocsátás!
Amit ígérsz, tartsd be! A jutalmat add oda, a szankciót
alkalmazd. Különben komolytalanná válsz!

Tanítsd az embereidet,
ne dolgozz helyettük!
Tanítsd az embereidet, értesd meg velük, mit vársz, és

azt miért várod. Ha nincs elég szakmai kompetenciája, érd
el, hogy jusson el megfelelő szakmai képzésekre. Légy ebben
kemény.
Az ember alapvetően lusta lény. Ha nem muszáj, nem vál-
toztat a megszokott gyakorlaton, ha nem muszáj nem tanul.
Tedd vonzóvá számára a tanulást, ha nem megy más-
ként, tedd kényszerré! Máskülönben nem fog fejlődni sem
az egyén, sem a közösség.
Előbb utóbb nem lesz kivel elvégeztetned az újabb fel-
adatokat, nem tud a közösség alkalmazkodni a vállalat válto-
zásaihoz, ez lemaradást, feszültséget, stresszt okoz, a lavina
elindul és nem lesz megállás. A felelősség a Tiéd lesz, nem a
kollégáké.
A vezető dolga elvégeztetni a munkát!
Építs az ösztönökre!
Melyek is ezek? Kell levegő, élelem, víz, meleg, társ, szex,
biztonság, különbözzek másoktól, legyek jobb valamiben a
többieknél, ismerjenek el, kapjak pénzt, dicséretet a teljesít-
ményemért, haladhassak előre a ranglétrán!
Az embereket az alapvető szükségleteik és az érzelmeik
vezetik! Ezeket elégítsd ki! Ezeket pénzzel csak részben lehet
megvenni.

Hiába a magas fizetés, a magas jutalom, nem fognak jól
dolgozni. Az érzelmi igények ingyen vannak, csak olyan ne-
héz adni őket! Ne fukarkodj a dicsérettel, megtérül. A dicséret
„osztásnak” nem feltétele, hogy Téged dicsérnek, vagy sem.
Ha vezetői munkát vállaltál, viselkedj akként! Add meg
az embereidnek, amit megadhatsz, és amit megérdemelnek.
Ne feledd! Az általad irányított csapat a Te tükröd! Ha
belenézel, meglátod milyen vezető vagy. Ha jó a közösség, és
jól teljesít, töltsön el jó érzés: jó vezető vagy, ha nem jó, szállj
magadba!
Ha vezető vagy fogadd el, hogy jutalmaznod és büntet-
ned kell! Ha ezt nem tudod csinálni, mondj le!
Adj, adj és adj. Vegyél észre mindent, ami érték. A jó
szakmai teljesítményt, a türelmet, a mosolyt, a lelkesedést, a
lojalitást, a szerénységet.
Vedd észre a hibákat! Büntesd meg a vétkest, aztán bo-
csáss meg neki! Ha nem veszed észre a hibákat, nem teszed
azokat szóvá, ha nem mersz szankciókat alkalmazni semmi-
be fognak venni. Más fogja a csoportot irányítani – felelős-
ség nélkül! – Te leszel a báb, aki elviszi a balhét.
Dicsérj és büntess! Érezzék Benned az erőt!
Maximális profit-maximális elégedettség

Ha vezető vagy fogadd el, hogy meg kell felelned a „maxi-
mális profit – maximális elégedettség” elvének.
A vállalkozások működésének alapja a vevő valamely igé-
nyének a kielégítése oly módon, hogy abból profit származik.

Amelyik vállalkozás nem képes valós értéket adni a ve-
vőnek és nyereséget termelni, tönkremegy. Így arra kell tö-
rekedni a szervezet minden tagjának, hogy minél jobban ki
legyen szolgálva a vevő, és minél magasabb legyen a profit.
Ja, hogy időnként részt kell venned a simliben, de leg-
alábbis szemet kell hunynod felette? Hát igen. Ez is a szerep
része. Ha nem tetszik, mondj le, lépj ki.
A profit a legjobb biztosítéka a hosszú távú működésnek.
Persze előfordult már, hogy valaki levágja az aranytojást tojó
tyúkot, de nem ez a jellemző.
Az viszont bizonyos, hogy a veszteséget amilyen gyorsan
csak lehet, megszünteti mindenki. Profitot csak elégedett
vevőkkel és elégedett alkalmazottakkal lehet elérni. Ennek
az összhangnak a megteremtése komoly felelősség!
A jövőd múlik a profiton, tégy érte!
Ha nem tudsz azonosulni a vállalat céljaival, és elvárásai-
val mondj le!
Ha úgy döntöttél, hogy alkalmazottként dolgozol, fogadd
el a munkaadó célkitűzéseit. Ha van rá lehetőséged, mondd
el róla a véleményedet! Döntés után azonban egy dolgot te-
hetsz: azonosulsz a célokkal vagy lemondasz, esetleg más
munkahelyet keresel.
Fogadd el: a vállalat nem a Tiéd! Még akkor sem, ha sok
éve ott dolgozol. A cég a tulajdonosé. A döntés a többségi tu-
lajdonosé. Nincs értelme háborút folytatni, az erő nem a Te
oldaladon van. Az sem biztos, hogy Neked van igazad, lehet,
hogy a kitűzött célok jók és teljesíthetők, csak Te nem vagy
képes teljesíteni azokat.

A munkatársaid nem háborúra vágynak, hanem nyuga-
lomra, biztonságra. A vezető dolga a vállalati célok megva-
lósításában való részvétel, nem annak a megakadályozása. A
munkaszerződések a vállalat érdekében való munkavégzésre
szólnak! Ezt soha ne téveszd szem elől!
Ha úgy érzed, nem tudod vállalni a kitűzött célokért való
munkát, légy erős, mondj le!
Mikor „működik” jól az alkalmazott?

Ha biztonságban érzi magát. Ehhez csak néhány egysze-
rű dologra van szüksége.
• Tudja, hogy mi a dolga
» Ne munkaköri leírásra gondolj, az, szükséges kellé-
ke a munkaszerződésnek. Azt kell pontosan tudnia
a munkatársnak, hogy pontosan mit, és hogyan kell
elvégeznie.
• Tudja, hogy mi a kompetenciája
» Az legyen számára teljesen világos, hogy miben
dönthet, és miben nem. Ehhez meg kell határozni a
kereteit. A döntéseit azonban szíveskedjél elfogadni!
Más esetben mindenben Neked kell majd döntése-
ket hoznod, a beosztottaid mindennel téged fognak
nyaggatni, amitől meg fogsz őrülni. Ráadásul esé-
lyed sincs, hogy megfelelő mélységig átláss minden
részletet, valamint, ha nem vagy ott, leáll az élet.
• Tudja, hogy milyen helyzetben mi történik. Mi történik,
ha jól teljesít, mi történik, ha nem.

» A félelem sokkal erősebb motiváció, mint a juta-
lom. A fenyegetettségnek azonban nem úgy kell
jelen lennie, hogy nap, mint nap megfenyegeted,
hogy kirúgod, hanem úgy, hogy pontosan tudja az
alkalmazott, hogy a teljesítmény elmaradásnak mi a
következménye.
• Amit megígértél számára, azt kapja meg. Fizetés, juta-
lom, szabadság, büntetés, bármi.
» Légy következetes a jutalomban, és a szankciókban
is. A dolgozók elvárják Tőled mindkettőt.
A vezető felelőssége
A vezetés legfontosabb feladata a piaci lehetőségek kiak-
názása, a profit maximalizálása, a szervezet hatásos és haté-
kony működésének a biztosítása. Ennél többet az embere-
kért, és a cégért nem tehet, és nem is tud tenni senki.
A racionalitás azonban nem egyenértékű az embertelen
megoldásokkal. Az emberi méltóságot meg kell őrizni! A
felsorolt néhány tényező – a teljesség igénye nélkül – nem,
vagy csak töredékesen van jelen a magyar cégek vállalati kul-
túrájában.
» A sikeres szervezetek mindenek felé helyezik a profitérde-

ket. Ez a döntések szintjén kizárólag a racionalitást engedi
meg. Nem vehet figyelembe emberi szempontokat. Ameny-
nyiben a döntés személyi kérdések megoldását is megköve-
teli, a legemberségesebb megoldást kell választani. A két
dolog szigorúan különválasztandó és alkalmazandó!

» A sikeres szervezetek agresszívek és rámenősek. Ezek
nem pozitív emberi tulajdonságok, ezért nagyon nehéz
őket elfogadni.
» A sikeres szervezetek kreatívak. De nem a végrehajtás
szintjén! A tervezés szintjén kell a kreativitás, a végrehaj-
tásban tilos.
» A sikeres szervezetek bevonják az embereket a folyama-
tokba. Ez nem bizottságosdit jelent! Minden projektnek
a profit kimutatható növekedését kell szolgálnia. Az em-
berek bevonása az emberek tudásának az erőforrásként
való alkalmazását jelenti, emellett segít a motiválhatósá-
gukban, a felelősség vállalás erősítésében.
» A sikeres szervezetek nem törekednek arra, hogy az em-
berek jól érezzék magukat a munkahelyükön. Olyan kör-
nyezetet igyekeznek teremteni, ahol az alkalmazottak a
legjobb teljesítményt tudják nyújtani. Ezért optimális fi-
zikai és mentális környezetet igyekeznek biztosítani.
» A sikeres szervezetek mereven szétválasztják a munka-
bért és a szociális jellegű megfontolásokat. Egyetlen fil-
lér munkabért sem fizetnek ki rossz teljesítményért csak
azért, mert valaki nehéz helyzetben van. A munkáltató-
nak nem feladata szociális kérdések megoldása. A mun-
katársakat persze nem szabad magukra hagyni! De be kell
látni – nagyon rosszul hangzik – mindennek ára van! A
munkáltató semmit sem adhat ingyen! Mindenért telje-
sítménnyel kell fizetni! A szociális kérdések megoldására
vannak szervezetek, rájuk kell bízni azokat.
» A sikeres szervezeteknél versenyszellem uralkodik. Az
emberek genetikusan versenyre vannak kódolva! Verse-

nyek kellenek, pályázatok, ötletbörzék, ami mozgatja a
fejlődést.
» A sikeres szervezeteknél csak és kizárólag a pillanatnyi
teljesítmény számít. A múlt dicsősége és a jövőre tett ígé-
ret nem eredményez bevételt, nem eredményez profitot.
A munkabérben csak és kizárólag a jelen teljesítménye
jelenhet meg. Aki fejlődik, annak folyamatosan nő a tel-
jesítménye, nő a jövedelme.
» A sikeres szervezetek érzékenyek a piac változásaira. A
bevételek csökkenése – még ha azt piaci folyamatok is
okozzák – visszahat a jövedelmekre, a foglalkoztatásra.
A megszerzett és felhalmozott profit nem arra való, hogy
a bármilyen okból csökkenő teljesítményt a korábbi szin-
ten finanszírozza.
» A sikeres szervezetek mindenben az optimális nulla fo-
rint költségre törekednek. Ez igaz a munkabérekre is.
Minden elvégzett munkáért pontosan annyit fizetnek,
amennyit, muszáj.
» A sikeres szervezetek nem tartanak a létszám csökkenté-
sétől vagy növelésétől. A létszám csökkentése nem okoz
akkora traumát a szervezetben, mint azt gondolnánk.
Amennyiben, ezáltal növekszik a munkaidő kihasznált-
sága, nő a dolgozók biztonságérzete is, jobban motivál-
hatók, jobban teljesítenek.
» A sikeres szervezetek olyan munkaszerződéseket igye-
keznek kötni, amely a legnagyobb szabadságot biztosít-
ják a humánerőforrás-gazdálkodás terén.
» A sikeres szervezetek együttműködnek az érdekvédelmi
szervezetekkel, de nem támogatják azok működését. Az

érdekvédelemi szervezetek – tisztelet a kivételnek – a
profitérdekek korlátozására törekszenek, ezzel igyekez-
nek konzerválni a fennálló státuszkót. Ezeket a szerve-
zeteket számosan a vezetői ambícióik megvalósítására
használják, sértett emberként sok esetben szembehe-
lyezkednek az értelmes célokkal is.
» A sikeres cégek vezetői nem tagjai az érdekvédelmi szer-
vezeteknek, hisz abszurd tárgyalási helyzetek keletkez-
nek, gyengülnek a tárgyalási pozícióik. A vezetés a pro-
fitérdekeket szolgálja.
» A sikeres szervezetek egyik legnagyobb erőssége a terve-
zés, az ellenőrzés és az értékelés. Nem csak mérnek min-
den fontos paramétert, hanem azt használják is. Nem
csak delegálják a feladatot, hanem azt ellenőrzik is.
» A sikeres szervezetek felállítják a prioritásaikat, és attól
nem engedik magukat eltéríteni. Mindig azokra a felada-
tokra koncentrálnak, amelyek kulcsfontosságúak a profit
megszerzése szempontjából.

A vezető feladatai
Tervezés
A tervezésre fordított idő sokszorosan megtérül. A vezetői

munka alapeleme. A következő időszakot beláthatóvá teszi, ez
nyugalmat ad a közösségnek, az egyénnek, kiszámíthatóvá te-
szi a működést. És: megteremti az értékelés alapját!
A tervezés vállalati szinten indul, ez a legáltalánosabb
jellegű, ezt kell lebontani az egyes dolgozók, vagy munka-
csoportok szintjére, konkrét tevékenységre, olyan kicsi idő-
tartamra, amennyire csak a célszerűség engedi.
A tervek általában hiányoznak a vállalkozásoknál, azzal
hárítják el a megírását, .„honnét tudjam, mi lesz holnap?” Ez
már igaz, senki sem lát a jövőbe.
És még egy szempont, ami gátolja a tervezést: ha vannak
terveid, és azokat megismerik a kollégáid is, ez felelősséget
ró rád is.
Tervek hiányában a vállalkozások jelentős része pillanat-
nyi impulzusok alapján dönt beszerzésekről, beruházások-
ról, vagyis úgy működik, mint az egyéni vásárlók zöme.
Ezért aztán vesznek egy csomó felesleges, vagy legalábbis
nem megfelelő terméket, szolgáltatást, míg szükséges dolgo-
kat meg nem, mert nincs rá pénz. Hisz, ha nem tudod hová
tartasz, azt sem tudhatod, mi kell hozzá.
Jól látható a tervezés hiánya marketing területén is. A mé-
dia képviselőit, mint ősellenséget tekintik, zaklatónak tart-

ják, és a nyugalmuk érdekében vetnek néha némi alamizsnát
a legkitartóbb ügynököknek. Nem azért, mert szükségesnek
tartják, hanem, hogy szabaduljanak. Egy piacgazdaságban,
éles versenyhelyzetben!!! Brrrrr….
Ugyanígy nézhetnénk a pénzügyi területet, és az összes
többit. Nem előre gondolkodás van, hanem jellemzően tűz-
oltás. Mindez megelőzhető lenne, és kevesebb munkával, és
idegeskedéssel járna, mint a katasztrófa elhárítás.
Tervezz
Kezd a jelenlegi helyzettel. Hol tartunk, milyen erőfor-
rások állnak a rendelkezésünkre. Emberek, pénz, árukészle-
tek, hitelek, stb. stb.
Egy érdekesség: az elfekvő készleteidet például számba
szoktad venni, mint erőforrást?
Mit akarunk elérni? A cél legyen kihívó, de teljesíthető.
Ha nincs cél, nincs igény arra, hogy az emberek jobbak le-
gyenek, nem lesznek azok.
Ne feledd! Az ember állandóságra törekszik. Ha nem
muszáj, nem változtat. Azt se feledd, hogy az emberek sze-
retnének megfelelni az elvárásoknak, szeretnék megmutat-
ni, hogy Ők mire képesek. Nem többet kell dolgozni, nyolc
óra, az nyolc óra. Másképpen kell dolgozni.
Ha az emberek keveset dolgoznak, nem töltik ki a mun-
kaidejüket, akkor vagy nincs munka, vagy nincs ellenőrzés,
de biztos, hogy gond van a vezetéssel. És ha sokat dolgoznak,
és nincs eredménye akkor is gond van a vezetéssel.

A cél meghatározása
Fogalmazd meg, mit szeretnél elérni, és azt közöld a
munkatársaiddal is. Ha akarod, kérd ki a véleményüket, de
ha nem teszed sem túl nagy gond.
A munkatársaknak érezniük és tudniuk kell, hogy a fő-
nöknek van jövőképe, tudja, mit akar, tudja, hogy hogyan
akarja.
Ez nyugalmat ad. Nem baj, ha a terveket túlzónak tartják,
inkább, mint hogy alulértékeltnek gondolják. Merj, nagyot
álmodni, és közöld mindenkivel a terveket.
Elég az is, ha legalább egy spirálfüzetnyi oldalra kézzel
leírod a legfontosabb számokat, tényeket, és azt felolvasod.
Túlragozni nem kell, de kihagyni se szabad!
A terv
• Pontos és konkrét
» Az idén 12%-al növeljük a forgalmat, a 18%-os, nye-
reség megtartása mellett.
• Van határideje
» A bevétel 10%-át az első negyedévben, a 25%-át a
másodikban, a következő 25%-ot a harmadikban,
40%-t a negyedik negyedévben kell elérnünk.
• Egzakt módon mérhető
» A bevételek alakulásáról a könyvelés hetente ad in-
formációt.

• Teljesíthető
» A tavalyi évben – stagnáló piac - mellett 20%-os nö-
vekedést értünk el, most visszaeső piacra számítva,
agresszív marketinggel fogjuk elérni a célunkat.
• Kihívó
» A cél nem könnyen, de teljesíthető. Sok figyelemre,
kitartásra lesz szükségünk.
Ha nem töltöd ki a munkatársaid idejét, majd Ők kitöl-

tik. Kombinálnak, pletykálnak, aggódnak. Vagy adj munkát
a beosztottaidnak, vagy küldd Őket haza!
A célok elérésének módszerei

Hogyan tudjuk elérni a kitűzött célokat? Mindent úgy
kell csinálnunk, mint eddig, vagy változtatni kell valamin?
Először is, kérdezd meg a munkatársaidat is, szerintük
mit kellene tenni? Meg fogsz lepődni, mennyi ötletük van.
A legjobb, ha kitaláltatod velük a megoldásokat, így azt
magukénak érzik. Teljesen más a saját ötletet megvalósítani,
mint a főnök eszement ötleteit végrehajtani. Alapjaiban fog
megváltozni a hozzáállásuk a munkához!
Értékelés
Kihagyhatatlan eleme a vezetői munkának! Mégis álta-
lában kimarad, vagy olyan formában valósul meg, ami nem
tölti be a maga szerepét.

Tervek nélkül nincs mit értékelni, hisz mihez képest ér-
tékelsz, ha nem volt előzetes elvárásod? Ezért kellenek az
egyénre lebontott tervek. A dolgozónak tudnia kell, hogy
mit vársz tőle.
Mennyiben teljesültek a kitűzött célok? Ez a legfontosabb
kérdés.
Ha sikerült, erősítsd meg, ha nem, elemezd, hogy mit kell
tenni az elmaradások behozása érdekében.
A reális értékelés érdekében a következő szempontokat
kell meghatározni:
• Mi az, amit tudunk és akarunk mérni?
» Az eladott, vagy legyártott áru darabszáma? A leve-
zett kilométer, stb., stb.
• Mikor és hányszor végezzük el a mérést?
» Naponta, hetente, havonta, negyedévente, stb.
• Milyen időpontban, hol kell tartanunk?
» Az értékelés időpontjában hol tartunk a tervhez ké-
pest?
• Milyen módon figyeljük a teljesítést?
» A könyvelés készít kimutatásokat? A főnök teszi ezt
meg, stb. stb.
• Milyen esetben mit teszünk?
» Mit teszünk, ha rendben van minden, ha túlteljesí-
tés van, ha elmaradás van.
Az egyik legfontosabb kérdés:
MIKOR LESZ MEG?

Vagyis, ha elmaradás van, mindig ezt kérdezd meg! A
jellemző ”miért nincs meg?” kérdésre ezer magyarázat fog
születni, de ettől még nem leszel kinn a vízből.
Mikor lesz meg? Ez az egyetlen kérdés, amire ott, és ak-

kor meg kell találni a választ. Ha érdekel a miért, kérdezd
meg később, amikor a munka elkészült. Akkor már ráérsz
arra is. Addig ne!
A dolgozó egyéni terve

Olyan tevékenységsorozat, amit a munkatársaknak az
adott időszak során végre kell hajtani ahhoz, hogy a kitűzött
célok teljesüljenek.
Ezt az időszakot nem célszerű túl hosszúra hagyni, mert
ha lemaradás van, már nem pótolható, a jutalom, és szank-
ció túl messze kerül az „elkövetéstől”.
Az időszak hosszát meghatározni a tevékenység függvé-
nyében érdemes, van, ahol akár napi terveket is érdemes ké-
szíteni, van, ahol negyedéves is elég.
Leginkább az határozza meg, hogy a dolgozó meddig lát
el a munkája során. Van, akinek napi tervek alapján kell dol-
goznia, van, aki adott projekteken dolgozik, ami lehet egy
napos, de lehet több hónapos is, van, akinek ugyanazt kell
csinálnia nap, mint nap, van, akinek mást és mást. Tehát
egyén függőnek kell lennie a tervezésnek és értékelésnek is.
A terv egy olyan megállapodás létrehozása, amely a cél-
hoz vezető tevékenységet meghatározza. A gyártási, szolgál-

tatási és értékesítési célok eléréséhez szükséges tervezés so-
rán nem elegendő csak a végeredményt tervezned, mérned,
meg kell határoznod a célhoz vezető utat is, és nyomon kell
követned a kijelölt lépések végrehajtását is.
A vezető felelőssége a tervezésben

A vezető feladata, szerepe a tervezésben az, hogy a mun-
katársaknak segítsen meghatározni azt, hogy mit kell tennie
azért, hogy elérjék a célt. Miután a tevékenységi terv is el-
készült, az “út kijelölőjének”, azaz a vezetőnek a felelőssége,
hogy az általa vezetett csoport az úton gond nélkül végig-
menjen, és az adott időszak végére a célok teljesüljenek.
Ne feledd! A vezető nem mentesül az elmaradások mi-
att azért, mert egy, vagy több beosztottja nem teljesített
megfelelően. Az a dolga, hogy észrevegye, ha gond van, és
oldja meg!
A tervezés háttere
A tervezéskor figyelembe kell venned azokat az adatokat,
melyek a munkatárs munkáját az elmúlt időszakban jelle-
mezték.
A területek áttekintése során könnyen azonosíthatóak
azok a területek, amelyeken fejlesztésre van szükség. A fen-
tiek figyelembe vétele segíteni fog abban, hogy ne fogadj el,
vagy ne tűzz ki irreális célokat.

Ha elfogadsz olyan célokat, amelyről tudod, hogy nem
érheti el az embered, eleve bukásra ítéled őt.
Ilyenkor Te magad taszítod olyan helyzetbe, amely elve-
szi a kedvét a további munkától. Ha olyan célokat fogadsz el,
amelyek nem méltóak az emberedhez, ezzel azt mutatod ki,
hogy nem sokra tartod az illetőt.
A munkatársad egyik esetben sem fogja jól érezni magát.
A vezető személyes felelőssége, hogy vigyázzon az emberére,
segítse abban, hogy sikereket érjen el. A siker, pedig a célok
kitűzésével kezdődik.
A tervezési folyamat lépései

Minden vezetőnek tisztában kell lennie azzal, hogy mi
az, amiért az emberei dolgoznak. Mi az a személyes cél, amit
el akarnak érni a munkájukkal megkeresett pénzzel. Tudnod
kell, szeretnének-e előbbre jutni szakmailag, vannak-e veze-
tői ambícióik.
A jól működő szervezetek számos utat nyitnak a dolgo-
zók szakmai és vezető törekvései előtt, mert pontosan tud-
ják, hogy legalább annyira motiváló, mint a pénz.
Ha ezt nem tudod, nem tudod az embereidet segíteni a
céljaik elérésében, nem tudod őket motiválni.
Az emberek nem önmagáért a pénzért dolgoznak. A
pénz csak eszköz. Van, akinek a gyereke, van, akinek egy ház,
másnak egy autó, vagy egy nagy utazás a fontos. Van, aki a
szakmai, önmegvalósítási törekvéseit szeretné kiteljesíteni.

Fontos azt is meghatározni, hogy a kitűzött célt mikorra
kívánja elérni az illető.
Minden vezetőnek ismernie kell ezeket a célokat is, hi-
szen csak ezeknek a céloknak az ismeretében tudja eldönte-
ni, hogy embere jó úton halad-e. Ezek a célok általában nem
változnak havonta, sok hónapon, akár éveken át lehet a mo-
tiváció alapja.
A célokat a munkatársról szóló mappába is jegyezd fel.
Vedd komolyan a célokról szóló beszélgetéseket! Ne sajnáld
az időt, akkor sem, ha a beszélgetés tovább tart, mint gon-
doltad!
Előző havi teljesítmény

A régebben veled dolgozó munkatársak esetében érté-
kelned kell az előző időszak teljesítményét, mielőtt rátérsz a
következő időszak tervének a kidolgozására. Az értékelésről
még lesz szó a későbbiekben.
Az adott havi teljesítmény megállapítása

A dolgozónak tudnia kell, hogy mit kell tennie azért, hogy
minden számára elérhető juttatást megkapjon.
Azt is tudnia kell, hogy melyek azok a hibák, amelyek
szankcióval, a bér, vagy mozgó bér egy részének, vagy az
egészének, esetleg a munkájának az elveszítésével járnak.
Ezt minden hónap elején a munkatárssal közölni kell.

Teljesítménybéres munkatársak esetén:
Ha tudod, hogy mit akar elérni a munkatársad több hónap
távlatában, könnyen meghatározhatod, hogy ehhez mennyi
munkát kell elvégeznie.
Nyilvánvaló, hogy lehetnek technológiai, pénzügyi, vagy
egyéb más gátjai a tervezésnek, vagyis még az is előfordulhat,
hogy a dolgozó képes lenne többet teljesíteni, mint amennyit
elvársz tőle. Ezeket a dolgozóval meg kell beszélni, meg kell
vele értetni, hogy miért annyit vársz amennyit, és érdemes a
dübörgő ambíciót más jellegű feladatokra irányítani. Ellen-
őrzési feladatok, fejlesztési ügyek, stb.
Akkor jársz el helyesen a megcélzott teljesítmény megha-
tározásánál, ha a számokat a munkatárs mondja ki.
Nyilván nincs ilyen lehetőség olyan tevékenység során,
ahol szalagszerű termelés zajlik. Ott a szalag számára kell
meghatározni a normákat, de a dolgozókat ott is célszerű
bevonni a folyamatba.
Nem teljesítménybér esetén:

A munkatársadnak tudnia kell, hogy mit kell elvégeznie,
milyen minőségben, és hogyan, ahhoz, hogy a bérére, illetve
egyéb juttatásokra jogosult legyen.
Minden területen lehet találni mérőszámokat, minden-
ütt vannak határidők, tehát csak rajtad múlik, hogy megtalá-
lod-e a mérési pontokat.

Realitás vizsgálata
Az előző lépések során a munkatárs céljainak függvényé-
ben meghatározásra került egy terv. Most meg kell vizsgál-
nod a kialakult tevékenységi terv realitását két szempontból:
a tevékenységi terv teljesíthető-e, a tevékenységi terv kihasz-
nálja-e a munkatárs kapacitását?
Fontos, hogy a munkatársad mondja ki, hogy a terv meg-
felel a fenti két szempontnak. Azaz ne Te írd elő a munka-
társnak a tervet, hanem ő vállalja azt.
A Te szereped annyi, hogy segíted neki végiggondolni a
tervét, annak céljaihoz való viszonyát, illetve szempontokat
adsz neki a folyamat során.
A tevékenységi terv teljesíthetősége

Meg kell vizsgálni, hogy a munkatárs képes-e teljesíteni a
tervet, azaz egy hónap alatt ténylegesen lesz-e ideje megva-
lósítani a vállalt munkát.
Itt kell végiggondolni azt is, hogy milyen egyéb elfoglaltsá-
gai lesznek a munkatársnak az adott hónapban. (szabadság,
gyógykezelés stb.).
A terv akkor jó, ha a munkatárs és a vezető közösen tud
hinni abban, hogy a ténylegesen rendelkezésre álló idő alatt
a terv megvalósítható.

A tervezett tevékenység kihasználja-e
a munkatárs kapacitását?
Figyelembe kell venned azt, hogy a munkatárs előre lát-

hatóan egész hónapban dolgozni fog-e, számolnod kell az
ismert szabadsággal, esetleg betegséggel.
Amennyiben a terv nem használja ki a munkatárs kapa-
citását, célszerű a munka mennyiségét növelni, de csak úgy,
hogy a célok tekintetében a munkatárs azokat elfogadja.
Az adott hónapban a tervezéshez mindenképpen az elő-
ző időszak számait érdemes használni, mert ez fejezi ki a
munkatárs jelenlegi hatékonyságát.
Lehet, hogy ő több munkát is szívesen elvégezne, neked
azonban az eddigi teljesítménye mást mutat. Ha komolyan
gondolja munkatársad a vállalt munkamennyiség elvégzését,
mint időszaki célt, akkor a Te felelősséged az, hogy a tevé-
kenységet megcsináltasd vele.
Ha engeded reménykedni, vagy megalapozatlan terveket
készíteni, akkor abban segíted, hogy sikertelen legyen.
Az ígéret
Itt hangzik el a munkatárs oldaláról az első ígéret. A mun-
katárs miután végiggondolta az adott időszakot, ígéretet tesz
arra, hogy a munkamennyiséget elvégzi.
Itt kell tudatosítani a munkatársadban, hogy most még
megfontolhatja, hogy mit vállal, de ha elvállalta, akkor a
munka elvégzése a legfontosabb dolog.

Ez kritikus része a tervező beszélgetésnek. Ha nem sike-
rül tudatosítani az emberedben azt, hogy ez egy ígéret, ami-
re számítasz, ami alapján Te is ígéreteket teszel, vajmi kis
esélyed lesz arra, hogy az embered komolyan veszi az ígére-
tét, és betartja a szavát.
Ráadásul ebben az esetben, később jogalapod sem lesz
arra, hogy komolyan beszélgess a teljesítésről, vagy annak
elmaradásáról.
Tevékenységi terv
Rögzítened kell a munkatárs által elfogadott tevékenysé-
gi tervet.
A tevékenységi tervet Ő is és Te is megkapod.
Minél konkrétabban tudod már itt leírni, hogy mi tesz a
dolgozód, annál könnyebb lesz neki végrehajtani a progra-
mot.
Minél több dolgot sikerül konkrétan lerögzíteni, annál
kevesebb idejét veszi el az, hogy azon gondolkodik, mit és
mikor tegyen.
E helyett arra tud koncentrálni, hogy a megtervezett te-
vékenységet minél hatékonyabban és gyorsabban elvégezze.
Sok ember esetében okoz stresszt az, hogy nem tudja,
hogyan fog egy adott célt elérni. Izgul amiatt, hogy hátha
nem éri el az elvárt eredményt, és ezért kudarcot vall.
A jó terv, amiben a terv készítője és a főnöke is hisz, se-
gít csökkenteni az idegeskedést. Hiszen a terv megmutatja,
hogy hogyan érjétek el a célt.

Ezután nem kell azon gondolkoznia, van-e jobb megol-
dás, csupán végre kell hajtania, amit kijelöltetek magatok-
nak. A demokrácia itt ér véget!
Értékelés újra
Vezetőként felelős vagy a munkatársadért, az ő céljaiért.
Azaz nincs más választásod, mint az, hogy folyamatosan együtt
élj a munkatársaddal, nyomon kövesd a teljesítményét, beavat-
kozz, ha azt látod, elmarad a tervétől. Ne engedd Őt elbukni!
Ahhoz, hogy időben be tudj avatkozni, szükséges, hogy
napi szinten kapcsolatot tarts a munkatársaddal, és rendsze-
resen áttekintsd vele, mit akar csinálni a következő időkben.
Ha ezeket a tevékenységeket nem végzed el, magára hagyod
az emberedet.
Ne feledd! Ne dolgozz a munkatársad helyett! Támogasd
abban, hogy el tudja végezni a munkáját!
Ha Te magad egyedül is képes vagy elvégezni a hozzád
beosztott emberek összes munkáját, akkor az emberekre
nincs semmi szükség.
Ha az embereiddel nem tudod elvégeztetni a munkát,
Rád nincs semmi szükség!
Mit értékelj?
A terv önmagában nem biztosítja a sikert. A terv teljesí-
tését nyomon kell követned, az eredményekről visszajelzést
kell adnod, azaz értékelned kell a teljesítményt.

Az értékelésnek egyetlen célja van, mégpedig az, hogy
segítse az embereidet abban, hogy jobban, sikeresebben dol-
gozzanak.
Azaz csak olyan dolgot értékelhetsz, amire a munkatárs-
nak közvetlen ráhatása van, ami tőle függ.
Munkatársi szinten az adott időszak tevékenységi tervén
keresztül értékeld a munkatársak teljesítményét.
Abban az esetben, ha egy munkatárs elmaradt az időará-
nyos tervtől, az időszaki értékelés során meg kell egyezned
vele abban, hogy mit tesz a következő időszakban annak ér-
dekében, hogy a vállalt munkát teljesítse. Ezen elvek szerint
célszerű értékelni saját magadat is.
Miért fontos az időközi értékelés?

Egy hosszabb időszak tervétől könnyen el lehet maradni.
Sokszor nem is tűnik nagynak a lemaradás, az időszak végén
mégis azt látod, hogy messze vagytok a céloktól.
Amennyiben elmaradást észlelsz a tervtől, azonnal be
kell avatkoznod. Az időszak végén már késő, akkor már leg-
feljebb bosszankodhatsz az eredménytelenségen.
Ha rövidebb időszakra tervezel, de legalábbis ellenőrzöl,
támogatás, folyamatos motiváció is könnyebben adható.
Ahhoz, hogy egy kitűzött célt elérjél két dolog szükséges:
meg kell határozni azokat a konkrét lépéseket, amelyeket
végrehajtva el fogjuk érni a célt, és a meghatározott lépése-
ket végre kell hajtani.

Ha tudod, és az embereid is tudják, hogy egy adott napon
kinek mi a feladata, és az adott feladatot hogyan fogjátok
végrehajtani, nyugodtan tud mindenki tevékenykedni.
Ehhez persze az kell, hogy a terv tartalmazza, hogy mit,
mikor és hogyan fogtok elvégezni.
A „B” terv
Hogy tovább borzoljam az idegeidet, elmondom, soha ne
feledkezz meg a „B” tervről. Mert semmi garancia nincs arra
vonatkozóan, hogy a tervezett feladatmennyiség úgy és ak-
kor végre is hajtható.
Ha nincs „B” terv, és éppen nem vagy jelen, amikor le kell
állni valamiért, a dolgozód nyugodtan lógatni fogja a lábát,
főleg, ha rajta kívül álló okokból kellett a terv végrehajtását
felfüggesztenie. Például alapanyaghiány miatt, vagy, mert el-
szállt a számítógépes hálózat.
Vannak olyan alkalmazottak, akik meglátják a munkát, és
ilyen esetekben is találnak értelmes elfoglaltságot. Nyilván
Te is ilyen beosztottakra vágysz! De sajnos vannak olyanok
is, akik nem látják meg. Az ember genetikailag nem arra van
kódolva, hogy akkor is pörögjön, amikor nem muszáj, ha-
nem arra, hogy amikor lehet, akkor tartalékolja az energiáit.
Vagyis pihenjen.
Tehát jobban jársz, ha van „B” terv. Már csak azért is, mert
a dolgozóknak nem olyan munkát kell, végezniük, ami szá-
mukra fontosnak tűnik, hanem olyat, ami az egész szempont-
jából fontos. És, hogy az egész szempontjából mi a fontos, azt
csak Te tudod megmondani, merthogy azért vagy Te a főnök.

Mit értékelj?
Az értékelés során célszerű azokat a mutatókat figye-
lembe venned, amelyek egzakt módon mutatják számodra a
munkatárs teljesítményét, és amelyekből meghatározhatjuk
azokat a területeket, ahol szükséges a beavatkozás.
Az értékelés akkor hatékony, ha rögtön terv is készül,
amely felhasználja az értékelés tanulságait. Ezért az értékelés
általában egy tervező értékelő megbeszélésen történik.
Az önértékelés
Az értékelés első lépése, hogy a munkatárs értékelje a sa-
ját tevékenységét. Az értékelés eredményét rögzítsd.
Ne várd azt, hogy a munkatársad élvezni fogja azt, hogy
be kell számolnia, főleg, mivel eleinte úgy élik ezt meg, mint-
ha azt kérnéd tőle, hogy jelentse fel magát a hibáiért.
Az eredményekről kérdezd! Mit ért el? Ha elvégezte a
munkáját, megfelelő mennyiségben, és minőségben, telje-
sítette az elvárásokat, van annak jelentősége, hogy közben
hányszor hibázott? Nem sok. Ha eredményekről tud beszá-
molni, hagyd, hogy beszéljen róla, erősítsd meg: csak így to-
vább!
Ezzel azt a magatartást erősíted, ami számodra is kívá-
natos.
Ha vannak hibák, soha ne azt kérdezd, miért? Hanem azt,
hogy: hogyan fogod elkerülni a jövőben ezeket a hibákat.

Ami megtörtént, megtörtént, elmúlt, ha kár keletkezett,
azt már visszahozni nem lehet. Megelőzni, azt igen! Ez az
egyetlen értelmes dolog, amit tenni érdemes.
A vezetői értékelés
Szerencsés esetben nincs más dolgod, mint az önértéke-
lés során bólogatni, mint a Lajka kutya a Zsiguli ablakban.
Ha a munkatárs jól látja az eredményeket és a javítani
valókat, arra tud megoldásokat is, nincs más dolgod, mint
megerősíteni az elmondottakat.
Ha eltér a véleményed, azt azonban fejtsd ki részletesen.
Így beszélgetésről-beszélgetésre egyre közelebb kerülhetnek
egymáshoz az álláspontok.
Amit állítasz, és kérsz, mindig indokold is meg. Ha az
embered megérti, hogy valamit miért kérsz tőle, jobban ké-
pes azonosulni vele.
Ha nem megy szép szóval, és Neked nincs lehetőséged
eltérni az álláspontodtól, mert mondjuk a technológia, vagy
a vevő egyszerűen azt követeli meg, amit Te mondasz, nem
marad más választásod, állítsd választás elé. Vagy megszokik,
vagy megszökik. Ilyen helyzetben nem lehet mást tenni.
Felmérések szerint az alábbi tulajdonságok jellemzik

az ideális vezetőt:
• szigorú és következetes
• hiteles
• megértő

• emberséges
• problémamegoldó
• jószívű
• kitartó
• küzdőképes
• jó iránymutató
• megbízható
• korrekt
• toleráns
• határozott
• példamutató
• jó irányító
• közvetlen
• higgadt
• jó kedélyű
Hát vannak benne ellentmondásosnak tűnő tulajdonság-

párok. Mégis, az emberek ezt várják attól az embertől, aki a
vezetőjük.
Érthetővé válik, ha belegondolsz, hogy mire kondicionál-
ta az Európában uralkodó keresztény kultúra az embereket.
Milyen is az a hatalom, az az istenség, akinek „alá vagyunk
rendelve”.
Betarthatatlan szabályhalmazt állít fel. Még a rossz gon-
dolatot is, amiről nem tehetünk, mert a gondolatok jönnek-
mennek, a büntetendő vétkek közé sorolja.
Vagyis felállít egy teljesíthetetlen szabályrendszert, ami-
ért lépten-nyomon megbüntet. De! Megmutatja a bűnbo-
csánat útját is, és megbocsát!

Erre van kondicionálva a keresztény Európa, ezt hordoz-
zuk a génjeinkben. Egy vezető állítson szabályokat, legyen
szigorú, de legyen képes a megbocsátásra is.
Ha ki kell rúgnod valakit, mindig úgy tedd, hogy az illető
„legyen hálás” azért, hogy elmehet békében. Már csak azért
is így cselekedj, mert nem célszerű ellenségeket gyűjteni ma-
gadnak, meg a cégednek. Hogy ezt hogy lehet elérni, még
lesz szó a kommunikációs helyzetek taglalásakor.

Vezetői kommunikációs
helyzetek
• A munka kiadása
• Ellenőrzés
• Dicséret
• Elmarasztalás
• Értékelés
• Elbocsátás
• Motiválás
• Értekezlet vezetése
A munka kiadása, vagyis a delegálás

• Egyértelmű
» A munkatársad számára egyértelmű kell, hogy le-
gyen a feladat meghatározása. Az, hogy Te érted,
nem egyenértékű azzal, hogy Ő is érti, mit akarsz.
Számtalanszor hallottam már vezetőktől, hogy „idi-
ótákkal vagyok körül véve!” De hát ennyi idióta
nincs! Hidd el! Kérdezz vissza mindig. Ha vissza-
mondja, amit kérsz tőle, akkor ok. Ha nem, ugorjál
neki újra. Ugyanis teljesen mindegy, hogy Te mon-
dat el rosszul, vagy nem értett meg a beosztottad.
A lényeg, hogy a meló nem lesz megcsinálva, vagy
rosszul lesz megcsinálva.

• Konkrét
» Számok, adatok, kilók, mázsák, forintok. Nem lehet
maszatolni, mert nem lesz mit számon kérni.
• Pontos
» Nem körülbelül kell meghatározni a feladat meny-
nyiségét. Pontosan. Hogy honnét lehet tudni, hogy
egyáltalán el lehet végezni annyi melót? Sokszor
nem lehet tudni. Ezt fel kell vállalni. Ha a munka-
társ nem vállalja fel a kimondását, vagy nincs olyan
helyzetben, mert mondjuk még tapasztalatlan, ki
kell mondanod Neked.
» Még akkor is ki kell mondani, ha közben esetleg módo-
sítani kell a számokon. Valakinek fel kell vállalni, hogy
kimondjon számokat. Ki lehet az, ha nem a vezető?
• Határidős
» Legyen 10 perc, vagy 10 hét, határidők kellenek, ha
azt akarod, hogy haladjon a szekér. Persze, az ciki,
ha elfelejted a határidőt és nem kérdezed meg, hogy
mi újság. Vezetőnek lenni ezt is jelenti. A munka-
társ lehet, hogy elfelejti a határidőt, Te ezt nem en-
gedheted meg magadnak.
• Személyre szabott
» Emlékszel, emberekkel dolgozol. Mindenkihez le-
gyen egy személyes megjegyzésed, ez nem kerül
semmibe. Ettől érzi azt az embered, hogy embernek
tartod, és nem biorobotnak. A motiváció legolcsóbb
módja. Csupán egy személyes jó szó. Pl.: ebben Te
vagy a legjobb, ezért Téged kérlek erre…

• Végrehajtható
» Ha teljesíthetetlent kérsz, azt érzed Te magad is,
meg a munkatárs is. Vajon mi lesz belőle? Semmi.
Az önámításnak nincs semmi értelme.
• Visszaigazolt
» Kérdezz vissza, és kérj ígéretet! Számíthatok arra,
hogy meglesz a meló? Erre két választ fogadhatsz el.
Igent, vagy nemet. Maszatolásnak nincs helye. Ne
engedj kibúvót!
• A feladat helye a struktúrában
» Tedd a helyére, hogy a kiadott meló miért fontos. A
levelek elvitele a postára, a takarítás, rakodás, az üz-
letkötés, a cégvezetés, mind nélkülözhetetlen része
a folyamatnak. Az emberek értelmes tevékenységet
szeretnek végezni. Aminek nem érzi a hasznát, úgy
is végzi.
Ellenőrzés
A munkafolyamat köztes ellenőrzése
• Lényegre törő
» Nem kell a duma. Hol tartasz, mennyi van meg a
melóból, hogyan készült el, rendben van-e vele
minden?
• Az adott időben történjen meg
» Akkor történjen, amikor azt kérted. Ne előbb, ne
később.

• Adatokkal legyen alátámasztva
» Nincs mellébeszélés, nem kellenek a magyarázatok.
Adatokat kérdezz, és megoldásokat.
• Tartalmazza a továbblépés lehetőségeit
» És mi lesz ezután? Ha halad a munka és rendben
van, akkor mi van, ha nincs kész, elmaradás van, mi
a teendő, hogyan tovább? Megy rendben a maga út-
ján a dolog, vagy kell-e valami segítség hozzá?
A dicséret
• Igaz, őszinte
» Ha nem tudsz dicsérni, mert nem érzed úgy, inkább
ne tedd. A hamis dicséretet mindenki észreveszi.
• Jó időzítés
» A cselekedet, és a dicséret időben legyen egymás-
hoz közel, különben értelmét veszti.
• Személyes
» Ne általában dicsérj. A munkatársnak szóljon, csak
neki, és bizonyosan tudja, hogy neki szól.
• Konkrét cselekedetet dicsérj
» A cselekedetet dicsérd, ne a személyt. Mindig pon-
tosan határozd meg, hogy mi az, ami tetszett ne-
ked. A munkatársad ebből fogja tudni, hogy mit kell
tennie annak érdekében, hogy megfeleljen az elvá-
rásoknak, az elvárásaidnak.
• Miért éreztem én jól magam?
» Mond el, miért tetszett neked a dolog, miért érzed
magadat jól ettől a cselekménytől.

• Hogyan csináltad?
» Kérdezz! Tedd lehetővé, hogy a munkatársad be-
széljen a sikeréről, elmondja, hogy hogyan oldotta
meg a feladatot.
• Köszönöm ezt Neked!
» Ne átalld megköszönni! Ennél olcsóbb elismerés és
motiváció nincs. Ezt megteheted nyilvánosan is, a
többi kolléga előtt. Arra azért vigyázz, hogy ne csi-
nálj „puncsost” senkiből.
Elmarasztalás
• Mindig a konkrét cselekedet marasztald el
» Attól, hogy valaki valamit elront, még nem rossz
ember. A cselekményt marasztald el. „Ezt a munka-
darabot elrontottad.”
• Akkor mindjárt!
» Akkor, és ott told le az embered, mert később már
semmi értelme.
• Mindig négyszemközt
» Ezt mindig négyszemközt tedd. Megszégyeníteni a
többi munkatárs előtt senkit sem szabad. Minden-
ki nagyon kellemetlenül érzi magát tőle, ráadásul jó
esélyed van rá, hogy mártírt csinálsz a vétkesből.
• Ne ítélkezz!
» Nem az a dolgod vezetőként, hogy ítéleteket hozz,
és istenként oszd az igazságot. A helyes magatartás,
a helyes munkavégzés betartatása a feladatod. Erre
koncentrálj.

• Soha ne kérdezd meg: miért?
» Ha már valami el van rontva, teljesen mindegy, hogy
miért történt. Egy érdekes kérdés van csak, mikor
lesz kész? Elemezni majd ráérsz később is.
Értékelés
• Alapja mindig a terv!
• Mindig a munkát értékeld, soha az embert.
• A tervekben megfogalmazott elvárások mentén haladj.
• Ha a munkatárs viselkedésével van problémát, vállald
fel és közöld világosan és egyértelműen a problémádat.
Soha ne keverd a teljesítmény értékelését a viselkedési
problémák kezelésével.
• A pozitív eredményeket, vagy viselkedést erősítsed. A
rendszeres megerősítés erősíti a pozitív mintákat, azok
rögzülnek, értékké válnak. Ebből lesz a vállalati kultúra!
• Három hibánál többet soha ne hozzál fel, mert úgysem
tud az embered ennél többet megjegyezni, változtatni
meg főleg képtelen rajtuk. Mindig azt a hármat, amin ha
változtat, a legtöbb haszonnal jár az egyénnek is, meg a
cégnek is.
Elbocsátás
• Ha nem megy, ne erőltesd. Ha munkatárs nem tudja tel-
jesíteni az elvárásokat, vagy rendszeresen sérti a viselke-

dési normákat, szabadulj meg tőle. Előtte azonban min-
denkinek jár három esély!
• Ha előre figyelmezteted, a tervező, értékelő megbeszélé-
sen, hogy mi lesz a következmény, ha újra hibázik, vagy
nem teljesít, egyetlen dolgot kell tenned, amikor eljön az
idő: megkérdezned, miben állapodtunk meg az előző al-
kalommal? Nincs más dolgod, mint betartani a megálla-
podást. Ha a dolgozó a figyelmeztetés ellenére is folytatja
a károsnak ítélt tevékenységet, vagy nem teljesít, saját
maga írja alá az elbocsátó szép üzenetet.
• Nehezíti a helyzetet, ha a dolgozó „sokat tud” de nem
gátolja meg az elengedését, ha alaposan előkészíted az
ügyet.
• Ne feledd! A munkaügyi bíróságok általában a dolgozó
oldalán állnak! Törekedjél mindig a közös megegyezéses
szerződésbontásra.
• Ha magadban meghoztad a döntést, cselekedj, és azonnal
zárd le az ügyet. Ne engedd, hogy utána még napokig,
hetekig ott legyen a munkahelyen az elbocsátott dolgozó.
A helyzetet nem tudja ő sem kezelni, meg a kollégái sem.
Arra sincs szükség, hogy sajnáltassa magát, vagy lázít-
son.
• Légy emberséges, de kemény!
Mikor jó az értekezlet?
• Ha szól valamiről.
» Csak az értekezlet kedvéért nem kell bizottságot
összehívni. Minél nagyobb a szerveztet, annál fon-

tosabb szerepe van az értekezleteknek. A legfonto-
sabb: az értekezleten minden résztvevő ugyanazt az
információt hallja.
• Ha van pontos napirendje
» Vagyis erre előre fel kell készülni. A résztvevőknek
is fel kell készülni, mert különben nem fogsz vála-
szokat kapni a kérdésekre. Ha van napirend, a részt-
vevők a meghirdetett témákra koncentrálnak.
» Az értekezlet hatékony és szükséges eszköz, de az
egyik legnagyobb időrabló is lehet.
• Időben behatárolt
» Mindig mond meg, mitől, meddig tart. Ez behatá-
rolja a véget nem érő vitákat is. Ezen kívül a részt-
vevők számára tervezhetővé válik az időbeosztás.
• Az értekezlet után minden résztvevő tudja, hogy mi a
dolga
• Ha az értekezlet után a résztvevők bármelyike úgy
érzi, hogy felesleges időtöltés volt ott lenni, valamit
elrontottál. Vagy nem volt jól előkészítve, vagy olyan
személyt is meghívtál, akinek semmi dolga nem volt
ott. Az értekezlet végén mindenkinek tudnia kell,
hogy az értekezlet napirendjei közül, melyikkel, mi-
lyen feladata lesz.

Értekezletek vezetése
A műszakot (napi munkát) indító értekezlet

Időtartama: 10-15 perc
Személyes elemek Információ tartam

Jó hangulatú Értékelés (az előző nap)
Fesztelen Érthető
Motiváló, lelkesítő Pontos elvárások
Személyes Határidők
Közvetlen Célok kitűzése
Partnerséget sugall Prioritások tudatosítása
A napot el kell indítani! Pár perc az egész. Meg fogsz

lepődni, ha elkezded, mennyi információ hiányzik sokszor,
amit a dolgozók aztán a nap folyamán fognak összecsipeget-
ni.
Ráadásul Neked sem kell egyenként, mindenkinek elmon-
danod ugyanazt. Sok-sok időt és idegeskedést megspórol-
haszt vele!

Tervező értekezlet
A tervező értekezlet az alábbi kérdésekre kell, hogy vála-
szoljon:
• Mi a cél? Mit akarunk elérni?

• Mit kell tenni?
• Hogyan kell tenni?
• Kinek kell tenni?
• Mikorra lesz meg?
• Mikor mérjük meg, hogy hol tartunk?
• Hogyan mérjük meg?
• Ki méri meg?
• Összegzés
Itt nincs helye napi ügyeknek, a múlton való rágódásnak,

megoldáskeresés, ötletbörze, elemzés, értékelés. Számos
ötletes módszerrel lehet a tervező értekezletet hatékonnyá
tenni, ezek alkalmazásával a dolgozók nagyon sok problémát
képesek megoldani.
Ezeket a különben egyszerű módszereket tréningeken
érdemes elsajátítani, leírva elég körülményesnek tűnnek.
Értékelő értekezlet
• Mi volt a cél?
» Honnét, hová akartunk eljutni? Ugye a tervek!
• A helyzet regisztrálása

» Hol tartunk most?
• A csoportra vonatkozó teljesítmény minősítése a vezető
részéről
» Jó, nem jó, nagyon jó, drámai.
• Tanulság
» Melyek azok az elemek, amelyek nagyon jól működ-
tek, ezeket erősítsd meg!
» A következőkben hogyan fogunk cselekedni, hogy

elkerüljük a kellemetlen helyzeteket, vagy hogyan
kezeljük azokat, ha nem elkerülhetőek.
• Megerősítés
» Foglald össze, a legfontosabbakat. Az érthető kom-
munikáció egyik alapszabálya: mond el, mit fogsz
mondani, mond el, foglald össze, amit mondtál.
• Új cél megfogalmazása
» Határozzátok meg a folytatást. Úgy a legjobb, ha ki-
találtatod az embereiddel. Emlékszel, így az ő célja-
ikká válnak a vállalati célok.
• Ígéret
» Mindenkit kérdezz meg, fog ez menni? Mit vála-
szolhat? Igent, vagy nemet.
• Megerősítés
» Zárd le az értekezletet, erősítsd meg az információ-
kat, az ígéreteket.

Problémamegoldó értekezlet
Egy adott probléma megoldására szolgál. Itt nincs helye
semminek, csak adott problémának.
A munkatársak jól bevonhatók a megoldáskeresésbe, ál-
talában sok jó ötletük van. Az sem baj, ha nincs, és Te tudod
a megoldást. Találtasd ki velük!
• Mi a probléma?
» Arra nagyon figyelj, hogy a problémát pontosan
határozd meg! Ha itt elrontod, órákat fogsz azzal
tölteni, hogy nem létező kérdésre keresitek a nem
létező választ.
• Milyen megoldások lehetségesek? (ötletbörze)
» Itt minden létező gondolatot, még a legvadabbat is
írd le, ha lehet egy táblára, hogy mindenki láthassa.
• Melyek a legjobb megoldások?
» Ezek után szelektáljátok ki azokat, amelyek teljesen
elvetendőek, és maradjanak, ami megvalósítható-
nak tűnik.
• Milyen eredmény várható?
» A maradékból nézzétek meg, melyik megoldás
hozza a legnagyobb hasznot a probléma megoldás
szempontjából. Melyik a leggyorsabb, legolcsóbb,
stb.
• Milyen erőforrások szükségesek hozzá?
» Pénz, eszközök, szakmai tudás, tapasztalat, munka-
társak, külsősök, stb.

• Mi lesz a következmény, ha ezt tesszük?
» Hatások elemzése. Hogyan hat a megoldás a cég
többi részlegére, hogyan befolyásolja a működést,
kell-e változtatni az informatikai rendszeren, stb.
• Megvalósítás
» Ha megvan a megoldás, jöhet, a korábban ismer-
tetett tervező értekezlet, amelyen elkészíthető a
konkrét, személyekre lebontott feladatterv.

Maslow piramisa

Motiváció, ahogy Maslow látja
Számos motivációs elmélet látott napvilágot, a legtöbb
azonban Maslow-ra vezethető vissza.
Maslow szerint a szükségleteknek létezik egy hierarchiá-
ja, a szükséglethierarchia, mely a biológiai szükségletektől a
pszichológiai szükségletig terjed. A felsőbb szintek csak ak-
kor válnak fontossá, ha az alsóbbak többé-kevésbé kielégül-
tek.
Az emberi szükségletek öt, hierarchikusan egymásra
épülő kategóriába osztotta:
fiziológiai szükségletek
biztonsági szükségletek
szociális szükségletek
önérvényesítés
önmegvalósítás
Maslow rendszerében ezek a szükségletek egymásra
épülnek, egyik szint kielégítése a következő szint megvalósí-
tását motiválja.
Egy felmérés szerint az átlagos állampolgár fiziológi-
ai szükségletei 85%-ban, biztonság-igénye 70%-ban, sze-
retet-igénye 50%-ban, önérzet-igénye 40%-ban és az ön-
megvalósítással kapcsolatos igénye tekintetében 10%-ban
van kielégítve.
Ez persze nem magyar felmérés, szerintem a magyar
számok kisebbek ennél. A fiziológiai igények talán egyez-
nek, de a biztonság igénytől felfelé nem hiszem, hogy eny-
nyire jó lenne.

Fiziológiai szükségletek
A fiziológiai szükségletek a legerősebben jelentkező
szükségletek, ilyen az éhség, szomjúság, szexuális vágy, alu-
székonyság, anyai reakciók, stb.
Ha ezek nincsenek kielégítve – vagy akár csak egy kö-
zülük – akkor minden egyéb szükséglet megszűnhet, vagy
háttérbe szorulhat.
Lásd az éhes embert. Egy idő után nem tud másra kon-
centrálni, csak egy falat ételre. Amíg nem eszik, addig mond-
hatsz neki bármilyen okosságot, baromira nem fogja érde-
kelni.
Ezért szoktak az értekezleteken, tréningeken valami en-
ni-inni valót kitenni, nem feltétlenül azért, hogy a résztvevő
amúgy jól érezze magát.
Ha a fiziológiai szükségletek kielégítést nyertek, a szerve-
zeten a következő, biztonsági szükségletek uralkodnak el.
Biztonsági szükségletek
Mi a biztonság? A védettség érzése a bűnözéssel, idő-
járással, járványokkal, kiszolgáltatottsággal stb. szemben.
Ilyen a létbiztonság is, az a hit, hogy képes leszek biztosítani
a jövőben is az alapvető szükségletek kielégítését.
A biztonsági szükségletek tágabb értelmezésébe sorolha-
tó a megszokott, ismert dolgok előnyben részesítése az ide-
gennel, ismeretlennel szemben.

Ezért vált ki rossz érzést az emberekben a munkahely-
váltás, ezért mennek szívesebben ismert üzletekbe, ismert
helyekre. Ezért vált ki stresszt sok esetben a nyaralás, hisz
csupa idegen emberrel kell találkozni, idegen helyen.
Ha a biztonsági szükségletek kielégítést nyertek, fellép a
következő igény, a szeretet utáni sóvárgás, a „kell egy csapat”
érzése.
Szociális, közösségi igény

Az egyén legfőbb törekvése ekkor, hogy barátok, vagy
általa szeretett emberek vegyék körül. Kell egy csapat! Isme-
rős?
Az egyén tartozni akar valahová, egy közösséghez, ahol
neki helye van, pozíciója van, ahol figyelnek rá, elfogadják,
dicsérik, kritizálják, és ahol meg is védik, ha kell.
A profi cégek, ezért szerveznek munkatársi bulikat, ki-
rándulásokat, csapatépítő tréningeket, mert tudják, hogy az
emberek cégen belüli együttműködését nagymértékben ja-
vítják ezek a rendezvények.
A közösségen kívüli emberek mogorvák, modortalanok

lesznek egy idő után. Ők szokták kiírni az íróasztalukra: mi-
nél inkább utálom az embereket, annál jobban szeretem a
kutyámat. No, azt az embert, aki ilyet kitesz, azonnal rúgd
ki! Biztos lehetsz benne, hogy amennyi hasznot hajt a cég-
nek, annyi kárt is okoz!
Itt jelenik meg a szerelem, a szeretet igénye is.

Önérvényesítés
Az embernek szüksége van arra, hogy tiszteljék, elismer-
jék őt és arra, hogy önbecsülése legyen. Ehhez teljesítmény
kell, amit mások elismernek.
Az ember arra vágyik, hogy a teljesítményét elismerjék,
figyeljenek rá. Ezt csak a saját teljesítményén keresztül érheti
el, ezért igyekszik olyan tevékenységet választani, ahol ezt
sikerülhet neki
Ezen igények kielégítetlensége kisebbrendűségi, elesett-
ségi, frusztrált érzésekhez vezethet.
Ezért van jelentősége annak, hogy mindenkinek legyen
szerepe a csoportban, legyen valami, ami rá van bízva, ami-
ről Ő dönthet. Ezért jók a mátrix típusú szervezetek, vagy a
projekt-menedzseri rendszer, – már ahol megvalósítható –
mert többen kaphatják meg az önérvényesítés lehetőségét.
Önmegvalósítás iránti igény

Nagyon röviden azt jelenti, az ember azzá válik, amire
született, amit legjobban, és legszívesebben csinál, vagyis ki
tud teljesedni.
Maslow az önmegvalósító személyeket a következő mó-
don írta le:
• A valóságot gyakorlatiasan észlelik, és jól tűrik a bizony-
talanságot.
• Olyannak fogadják el magukat és másokat, amilyenek.
• Spontán módon gondolkodnak és viselkednek.

• Természetesek és mesterkéletlenek.
• Inkább a problémákra, mint önmagukra összpontosítanak.
• Függetlenek és autonómak.
• Állandóan készek az események friss látásmódjára.
• Jó humorérzékük van, humorérzékük filozofikus, gondo-
latgazdag és nem ellenséges tartalmú.
• Kreatívak, találékonyságuk friss és a gyermekéhez ha-
sonlít.
• Törődnek az emberiség jólétével.
• Mélyen átélik az élet alapélményeit, gyakran tapasztalják
a természettel való egység élményét, az idő és a tér di-
menzióit.
• A tevékenység folyamatát önmagáért méltányolják.
• Erős és bensőséges kapcsolatokat alakítanak ki inkább
kevés, mint sok emberrel.
• Objektív nézőpontból képesek az életre tekinteni.
• Belső függetlenségüket őrzik attól a kultúrától, amelyben
élnek.
• Bizakodva élnek egy jóhiszemű világban.
Néhány olyan viselkedés, amelyeket Maslow

az önmegvalósító élethez vezetőnek útnak vélt:
• Úgy éld az életed, mint a gyermek, teljes elmélyedéssel és

összpontosítással!
• Inkább új dolgokat próbálj ki, mintsem ragaszkodj a biz-
tos módszerekhez!
• Az érzéseidre hallgass, ne pedig a tekintély vagy a több-
ség hangjára tapasztalataid értékelésében!

• Légy őszinte, légy valódi; kerüld a színlelést és szerepját-
szást!
• Készülj fel rá, hogy nem leszel népszerű, ha nézeteid nem
egyeznek meg a többségével!
• Vállalj felelősséget!
• Amit eldöntöttél, hogy megteszel, vidd is véghez!
Következtetés
Talán látod a leírásból, hogy pénzzel sok minden megold-
ható, de sok minden nem. A dicséret, a „normális” hangnem,
az odafigyelés, a lehetőség megadása a bizonyításra nem ke-
rül egy fillérbe se, és legalább akkora a motivációs ereje, mint
a pénznek.
Az alkalmazottak döntő többsége nem a fizetés miatt vált
állást, hanem azért, mert valamiért nem elviselhető már szá-
mára a légkör. Túl nagy a nyomás, kiszámíthatatlan a mun-
kavégzés, sokat kell túlórázni, vagy éppen nem jelent kihí-
vást számára az állás.
Ráadásul: a pénzkeretek általában a tulajdonos kezében
vannak, és nem szívesen költ béremelésre, meg jutalmakra,
tehát ezek a keretek általában korlátozottak. A személyes
motivációs lehetőségek azonban teljes mértékben, a Te ke-
zedben vannak. Használd Őket.
Nyilván a dicséretet gyengén váltják a szupermarketben,
tehát a pénz nem nélkülözhető, de messze nincs akkora mo-
tivációs szerepe, mint amit tulajdonítanak neki.

Motivátorok
Jutalom
Megerősíti a dolgozót abban, hogy helyesen járt el, meg-
felelt az elvárásoknak, és arra ösztönzi, hogy továbbra is ha-
sonló módon teljesítsen és viselkedjen.
Hatása azonban időleges. A jutalom a teljesítményre rö-
vidtávon pozitív hatást gyakorol, hosszú távon elveszíti a ha-
tását.
Érdemesebb több kisebb jutalmat adni, mint egy nagyot.
Az olyan „jutalmaknak” mint a 13. havi fizetés, vagy amit
mindenki megkap, semmi értelme. Az nem jutalom, az a fi-
zetés része, azt a dolgozó elvárja, ha teljesített, ha nem.
A jutalom mindig valamilyen teljesítményhez, valami-
lyen elvárt viselkedéshez kötődjön, a szervezet értékeinek az
erősítését szolgálja.
A félelem, büntetés
Hatása ugyancsak időleges. A magatartást átmenetileg
megváltoztatja, a dolgozó „összekapja” magát. De, ha ezt
nem követik az értékelések során folyamatos visszacsatolá-
sok, esetleg újabb szankciók, gyakorlatilag semmi értelme.

A fejlődés, mint motivátor
Ez az a tényező, ami tartósan, folyamatosan fennáll. Ha
fejlődik a cég, fejlődhet a dolgozód is. Biztonságban érzi ma-
gát, az élete tele van folyamatosan pozitív kihívásokkal.
Többek között ezért kellenek tervek, amelyek megmutat-
ják, hogy honnét, hová tart a cég.

Vezetői stílusok
Két végpontja a demokratikus és a diktatórikus. Mind-
kettő eredményes. A szakirodalmak általában a demokrati-
kus, együttműködő vezetési stílust favorizálják, és állítják,
hogy a demokratikus a jobb. Én ezt nem tapasztaltam.
Egy nagy elektronikai gyárban tartottam tréninget közép-
vezetőknek, ahol több gyártósor is működött. Az egyiknek
egy diktátor volt a főnöke, a másiknak egy együttműködő
vezető. A diktátornak voltak jobbak eredményei. Az emberei
soha nem kérdőjelezték meg a tudását, soha nem mondtak
ellent neki.
Igaz, az Ő gyártósorain rendszeresen cserélődtek a kö-
zépvezetők. Tréningeken, minden alkalommal, muszáj volt
időt szánni arra, hogy az emberek elmondják, hogy micsoda
méltánytalanságok érték őket. Szóval állandóan forró volt a
hangulat, de a sorok nagyon mentek. Később a diktátort más
munkakörbe helyezték, mert felőrölte a szervezetet.
Más cégeknél is hasonló tapasztalataim voltak, ezért
mondom, hogy nem érdemes ezen rágódni, az fontos, hogy
amilyen vagy, azt vállald fel, és legyél benne következetes.
Az emberek jobban szeretik a demokratikus, megértő fő-
nököt, de még jobban szeretik a kiszámíthatóságot, és azt,
ha a főnök mindig állja a szavát.
Kétségtelen, hogy egy diktátorral nem könnyű együtt
élni, pszichésen nagyobb terhet jelent az embereknek, de a
teljesítményen ez nem szokott meglátszani.

A demokratikus vezetési stílus tapasztalatom szerint né-
mileg kisebb pillanatnyi teljesítményt hoz, de tartósan, hosz-
szú távon, kiszámíthatóan működik. A vezető nyugodtabb,
és akkor is működik a közösség, ha a vezető éppen szabadsá-
gon van.
A diktatórikus nagyobb teljesítményt hoz ki az emberek-
ből, mert a félelem nagyon erős motiváció, de rendszeresen
felőrli az embereket, ami jelentős fluktuációhoz vezet. Az új
emberek – a szükséges ismeretek hiányában – mindig ala-
csonyabban teljesítenek, mint a régiek, ezért összességében,
hosszú távon a két módszer kiegyenlíti egymást.
A diktatórikus vezetőnek állandóan jelen kell lennie, mert
nélküle a fű se nő, ami sok esetben szintén kieséseket okoz.
Amit nem lehet csinálni: a kettőt keverni. Az emberek
képesek adaptálódni ehhez is, ahhoz is, de a kiszámíthatat-
lan főnökhöz soha. Az gyorsan, és rövid úton felőrli őket is,
meg a céget is.
Nem mondom, hogy döntsd el, Te milyen leszel, mert
vagy ilyen vagy, vagy olyan. A bőrödből úgysem tudsz kibúj-
ni. Csak tudd, hogy melyik mivel jár.
A sikeres csapat jellemzői

A vezető egyik ismérve, hogy több munkája van, mint
amennyit egyedül el tud látni. Ezért vannak beosztottjai. A
beosztottak csoportot képeznek, ha akarod, ha nem. A cso-
port olyan, mint a vezetője.
A sikeresen működő csoportok a lentebb felsorolt tulaj-
donságokkal bírnak. Sikeres csoport nem képződik magától,

a vezető feladata, hogy sikeres csoporttá kovácsolja az em-
bereit.
A jó csoport, jellemzően átlagos képességű, feladattelje-
sítő típusú emberekből tevődik össze. Ez alól persze vannak
kivételek, mint például a szoftverfejlesztő csapatok, ahol a
kreativitás elengedhetetlen.
Jellemzően azonban egy csapatba elég egy ötletember.
Felmérések is igazolták, hogy átlagon felüli emberekből álló
csoportokban sokkal több vita volt, lassabbak voltak dönté-
sek, vagyis a csoport hatékonysága elmaradt az átlagos ké-
pességűekből álló csoportok mögött.
A csapatot, vezetőként, Te irányítod, rajtad múlik, mi-
lyen lesz.
• A csapat célkitűzései minden tag számára világosak

» Ezért kellenek leírt tervek, ahol pontosan meghatá-
rozhatóak a célok. Ezért kellenek értekezletek, vagy
tréningek, ahol a célok ismertethetők, megbeszél-
hetők, megérthetők.
• Minden tag elkötelezett a csapat céljai mellett

» Amelyik csapatban nincs egység – ami nem feltétle-
nül azt jelenti, hogy mindenkinek mindenben egyet
kell érteni – nem tud teljesíteni. Minden csapattag-
nak el kell fogadni a közös célokat, és azokért tennie
kell. Ha valaki erre nem képes, azonnal vedd ki a
csoportból, mert jelentősen visszafogja a teljesít-
ményt.

• A kölcsönös bizalom nagy
» A csoport tagjai számítanak arra, hogy mindenki
elvégzi a saját munkáját, aminek eredményeképpen
megvalósulnak a közös célok. Sok esetben lehet cso-
portos motivációt is alkalmazni, hisz ekkor a csapat
tagjai nem csak a saját, hanem a többiek munkájára
is figyelnek.
• A csapat tagjai támogatják egymást

» A csapaton belül a hangulat alapvetően támogató, egy-
mást segítő, nem hagyják a bajba jutott társat elbukni.
• A kommunikáció nyílt és megbízható

» A tagok őszintén és rendszeresen megbeszélik egy-
mással, hogy hol tartanak, feltárják az eredménye-
ket és a problémákat is, így mindig van mód arra,
hogy a szükséges korrekciókat a csoport elvégezze,
a célokat megvalósítsa.
• A csapat tagjai értik és megértik egymást

» A közös munka, a rendszeres értekezletek, trénin-
gek lehetővé teszik, hogy a tagok „félszavakból” is
megértsék egymást, ezáltal a kommunikáció gyors-
sá, és hatékonnyá válik.
• A csapatnak magas az önkontrollja

» A csapat belső szabályai, értékei kialakultak, ki-
forrottak, ez lehetővé teszi a csoport és az egyén
számára is, hogy mindig tudja, adott helyzetekben

hogyan reagáljon, hogyan viselkedjen. Biztonságot
ad a tagoknak, mert kiszámítható, hogy milyen vi-
selkedésre, cselekvésre milyen reakciója lesz a cso-
portnak, elkerülhetők a nagyobb konfliktusok.
• Az ellentéteket a tagok elfogadják és feloldják

» A csapat tagjai nem várják egymástól a teljes azono-
sulást, de azt igen, hogy csoport normáit mindenki
tartsa be. Ez megadja az egyén szabadságát a csopor-
ton belül, egyben a valahova tartozás biztonságát is.
• A csapat épít tagjai tudására és tapasztalatára

» A csapat elsősorban a tagjai tudására épít, abból
táplálkozik.
A munkatársak kiválasztása
A munkatársválasztás elsősorban szimpátiaválasztás. Ez
akkor is úgy van, ha „tudományos” alapon történik. Nekem
ne mondja senki, hogy képes valaki jó teljesítményt nyújtani
akkor, ha nem képes beilleszkedni a cég közösségébe.
Azok a szlogenek, hogy nem kell szeretni valakit, mert
a teljesítménye a fontos, nem igazak. Senki nem tud egye-
dül csodát tenni, ha a közösség nem fogadja be, előbb-utóbb
megbuktatják, akármekkora teljesítményre is képes.
A megfelelő ember kiválasztása – minél komolyabb pozíció-
ba kell – annál hosszabb folyamat. Mindenképpen több interjút
igényel és érdemes pszichológiai eszközöket is igénybe venni.

Sok fejvadász cég vállal garanciát az általa kiválasztott
emberre. Ezt teszi azért, mert az interjúk során kiszűri a ne-
hezen kezelhető, kevésbé alkalmazkodni képes embereket,
így aki megfelel általánosságban szakmailag, és legalább át-
lagos alkalmazkodó képességgel rendelkezik, az, nagy való-
színűséggel kibírja a „garanciális” időt.
Hogy valaki beválik, vagy sem, az általában csak több hó-
nap után dől el.
Ha embert keresel, és fejvadászra bízod, ne a garancia le-
gyen az elsődleges szempont, hanem az, hogy milyen mód-
szereket alkalmaznak, és kik végzik az interjúzást.
Volt módom több olyan kiválasztáson részt venni, ahol a
fejvadász cég hozta a jelölteket bemutatni a cégvezetésnek.
Fiatal, tapasztalatlan munkatársak tettek fel teljesen se-
matikus kérdéseket a jelölteknek, amire ők ugyanolyan se-
matikus válaszokat adtak.
Van metodikája az interjúzásnak, de kell hozzá egy nagy
adag önbizalom, empátia, kreativitás, és időnként szemtelen-
ség is, hogy a jelölt megmutassa valóban magát. Úgyhogy a
döntés előtt alaposan faggasd ki Te is a jelölteket, és válaszd
azt, amelyiket szakmailag is jónak tartod, meg szimpatikus is.
Mit tegyél nehéz emberekkel?

Nincsenek nehéz emberek, meg könnyű emberek. Em-
berek vannak, akik igyekeznek a saját érdekeiket érvényesí-
teni, akik valahogy reagálnak az élet különböző helyzeteire.
Nem érdemes ezt túlragozni. Ha vezető vagy, érvénye-

sítsd az akaratodat. Hallgasd meg a másik felet, mert sokszor
bizony értelmes felvetései lehetnek, hallgasd meg már csak
tiszteletből is, de ha meg vagy győződve arról, hogy amit el
akarsz végeztetni vele az szükséges, és arról is meg vagy győ-
ződve, hogy azt neki kell elvégezni, ne csinálj ebből lelki kér-
dést. Közöld vele egyértelműen, világosan mit vársz.
Csak érdekességképpen közreadok egy leírást, hogy
hányféleképpen lehetne közelíteni az emberekhez. A listát
lehetne még bővíteni, hisz, ha akarom, találok még szem-
pontot, amiért egy ember nehéz ember lesz.
Hallgatag, szinte soha nincs egy szava sem

Legyél vele barátságos. Erősítsd az önbizalmát azzal,
hogy olyanokat kérdezel, amire biztosan tudja a választ, ami-
ben Ő jó.
Aki állandóan kérdez

Járj utána, hogy mi a kérdezősködés oka. Nem tud vala-
mit, vagy szereplési vágya van. Ha alulinformált, beszélgess
vele. Ha szerepelni akar, futtatni az agyát, állítsd le.
Panaszláda
Állítsd le, amilyen gyorsan csak lehet. Ha hagyod, feléli az
összes energiádat! Nem keverendő össze azzal, aki megtisztel
a bizalmával, és megosztja veled időnként a problémáit.
A jópofizó
Engedd el a füled mellett a megjegyzéseket, humorcsok-
rokat. Ha nem hagyja abba, állítsd le.

Ironizáló
Meg se halld. Ne engedd, hogy kizökkentsen. Ha nem
hagyja abba, rakd helyre.
A mondatfolyam szobrász
Amikor levegőt vesz, vedd vissza a szót, és utána csak
zárt kérdéseket tegyél fel neki, amire igennel, vagy nemmel
kell válaszolni.
A mellébeszélő
Azonnal állítsd le, és tedd fel neki újra a kérdést.
Ha neked ront
Dőlj hátra, várj egy kicsit, amíg kifullad. Amíg őrjöng,
úgyis hiába mondasz bármit is. Ha elhallgat, folytasd ott,
ahol abba hagytad. Ha újra kezdi, zavard el, és kérd meg,
hogy akkor jöjjön vissza, ha normális lesz.
És a többiek
A szende, a szűz, a fiatal, az idős, a tapasztalt, a tapasz-
talatlan, a terhes anyuka, az elvált férj, akinek meghalt az
anyukája, szóval lehetne folytatni a sort. A munkahely nem
pszichiátria.
Határt kell szabni a személyes dimenzióknak, arra ott
van a munkaidő vége utáni plázázás, meg kocsmázás.
A munkahelyen dolgozni kell, ezt mindenkivel ér-
tesd meg!

Oktatások, tréningek
Nem lehet nélkülözni! Valamilyen módon minden vállal-
kozás életében jelen van. Érdemes tudatosan használni, és
erőforrássá válik!
A munkatársak képzése, elengedhetetlen része kell, hogy
legyen minden olyan vállalkozásnak, amelyik talpon akar
maradni.
A szakmai jellegű oktatásokkal nincs is általában semmi-
lyen gond, jön a megfelelő szakember, aki bemutatja a ter-
méket, a folyamatokat, elmondja a műszaki paramétereket,
mindent, amit a termékről, vagy munkafolyamatról lehet, és
érdemes tudni.
Arról esik kevesebb szó, hogy miként lehet ezt a munka-
társak, vagy a vevők nyelvére lefordítani, érthetővé, vonzóvá
tenni. Erről szólnak a készségfejlesztő tréningek. Vezetők-
nek, értékesítőknek.
Annak érdemes tréningeket, vagy más típusú oktatáso-
kat szervezni, aki tudja, mit akar, és ő maga is hajlandó részt
venni a dologban.
Sok tulajdonostól, vezetőtől hallottam már, hogy azért
nem vásárol készségfejlesztő tréninget, mert nincs értelme,
nincs hatása. Vagyis kidobott pénz.
Jellemzően azért nincs értelmezhető eredménye a kép-
zéseknek, mert a főnök, a tulajdonos olyan elvárásokat fo-
galmaz meg, amelyek gyakorlatilag értelmetlenek, vagy ami
még rosszabb semmit. Olyan általánosságokat mondanak,
hogy adjatok el minél többet.

Adjatok kedvezményt, ha kell, de ne adjatok, ha nem kell.
A munkatárs egyik nap azért szorul, mert olcsón adott el,
másnap azért, mert nem adott el olcsón. A munkatárs dicsé-
retet egyikért se kap.
Számos helyen fogalmazódott meg, ha nem is ennyire di-
rekten megfogalmazva, hogy arra tanítsam meg az alkalma-
zottakat, hogy kitalálják a főnök – vagyis az Ő – gondolatait,
arra készítsem fel őket, hogy megértsék az ő homályos el-
képzeléseit. Merthogy hülyékkel van körül véve, akiket per-
sze ő vett fel, és ő is tart ott.
A munkatársak nagyon sok mindenre hajlandók, ha lát-
ják az értelmét. Sajnos a tréningre szánt idő egy része azzal
megy el, hogy a hallgatók elemzik, hogy amit hallanak, az
miért nem fog működni.
És általában a fő akadály a főnök, aki ma ezt gondolja, ezt

várja, másnap mást gondol, mást mond. Ami tegnap jó volt,
ma már halálos bűn, holnap megint erény.
Szóval csak az költsön képzésekre, aki legalább nagy vona-
lakban képes meghatározni, hogy mit is vár az embereitől.
Én képes vagyok megtanítani az embereket arra is, hogy
drágán adjanak el, arra is, hogy olcsón, de arra semmiképpen
sem, hogy kitalálják, hogy a főnök adott helyzetben olcsón,
vagy drágán adott volna el.
Ugyanez igaz a vezetői képzésekre is. Ha a tulajdonos fe-
leslegesnek tartja a vezetői munka legfontosabb elemeinek a
művelését, akkor nyilván nem fogja megdicsérni azt a vezetőt,
aki ilyen bodor dolgokkal foglalkozik, ahelyett, hogy megol-
daná végre a problémákat és például kisöpörné a készleteket.

Nagyon sok tréner cég működik, jól megfogalmazott cé-
lokkal, tematikákkal, sok közülük zsebében hordja az egyet-
len üdvözítő módszert is. Mindennek semmi jelentősége.
Nincsenek csodák, az összes tréning emberi kapcsolatokról,
emberek közötti kommunikációról szól, az alapok ugyan-
azok, a ruha kicsit más.
Minden tréningnek, oktatásnak a kulcsa az oktató, a tré-
ner. Rajta múlik minden. Tud hatni az emberekre, le tud-
ja kötni a figyelmüket, érdekessé tudja tenni a témát, vagy
sem.
Úgyhogy képzéseknél soha ne a téma és az ár legyen a
legdöntőbb szempont, hanem a tréner, az oktató személye.
Ha valaki komolyan gondolkodik képzésekben, mindig
találjon módot arra, hogy találkozzon a trénerrel, és győződ-
jön meg arról, hogy megfelelő személyiség jegyekkel bír-e?
Egy tréner legyen meggyőző, határozott, dinamikus, legyen
humora, és legyen személyes tapasztalata abban, amit ok-
tat. Ezt sokan vitatják, mondván, a férfi nőgyógyász sohasem
szült, vagyis nincs saját élménye, attól még lehet jó orvos.
Ami persze igaz, de bodorság is. Aki még soha nem vég-
zett vezetői munkát, aki soha nem tárgyalt árakról, feltéte-
lekről, nem tud hiteles lenni a hallgatók előtt. A tréningnek
életszagúnak kell lennie, különben nem működik.
A tréningek értékelése
A tréningek végén általában ki kell tölteni egy értékelő la-
pot. Ezek általában azt igazolják, hogy a hallgatók jól érezték

magukat, a tréninget hasznosnak ítélik, sőt fontosnak tart-
ják, hogy időközönként legyen folytatás, ismétlés.
De ki nézi meg, hogy a tanult technikákat alkalmazzák-e?
Ki nézi meg, hogy változott-e valami? Általában senki, és
nem a trénercégek miatt!
Sokan csinálják, hogy váltogatják a trénercégeket, hátha
valaki elhozza a megváltást. Nem fogja! Ha Te, a vezető nem
tudod, mit akarsz, nincs az a tréner, aki a csapatot rendbe
hozza. De, ha tudod, mit akarsz, és jó trénert találsz, sokat
fog lendíteni a szervezet működésén!
Jó trénercéggel még nem találkoztam, csak jó trénerek-
kel.
Tehát mielőtt tréninget rendelsz, tisztázd, hogy mit
akarsz, és légy tevékeny részese a folyamatnak. Mert ha nem,
honnan fogod tudni, hogy mit kell számon kérned?
Befejezés
Így látom a világot, és a vezetést. Mióta lejöttünk a fáról,
sok változás nem történt a világban. Az alapok maradnak, az
eszközök változnak. Maradj az alapoknál, ne szédítsenek el
az újabb és újabb elméletek.
Olvasd el mind, és haladj tovább a magad útján.

Tréningjeim
Tréningjeim jellemzően két nagy gondolat köré épülnek:
vezetés, és értékesítés.
Vezetői tréningek
A vezetői tréning mindazon ismeretek gyakorlati bemu-
tatása és begyakorlása, amelyről ebben a könyvben szó van.
A tréningek hossza, időbeosztása egyedi megállapodás
alapján jön létre, és a vállalat leginkább fejlesztendő terüle-
teire koncentrál.
Értékesítési tréningek
Az értékesítési tréning az eladásról szól, vagyis, arról,
hogy miként kell a vevőkkel kommunikálni annak érdeké-
ben, vásároljanak, és minél többet vásároljanak.
Háttér ismeretek
A kommunikáció mellett olyan háttérismeretek kerülnek át-
adásra, amelyek által a hallgatók megértik, hogy mit és miért
úgy kell mondani, ahogy azt javaslom.

Kiknek ajánlom a tréningeket?
Akik meg tudják fogalmazni a problémát, és hajlandók
részt venni a megoldásban is. A vezetők, tulajdonosok nélkül
nincsenek sikeres tréningek, mert a képzésnek csak akkor
van értelme, ha utána a tanultak alkalmazását valaki számon
is kéri. Ehhez pedig tudni kell, hogy mit kell számon kérni.
Tehát, aki azt várja, hogy tanítsam meg embereit arra,
hogy kitalálják a főnökük gondolatait, már most mondom,
hogy nem fog menni.
Aki szívesen együttműködne abban, hogy fejlődjön a bel-
ső kommunikáció, a cég költséghatékonysága, az értékesítés
hatékonysága, azzal szívesen együttműködöm.
Azzal sem tudok mit kezdeni, aki azt szeretné, hogy egy-
két nap alatt tegyek csodát. Nem megy.
Tartós együttműködésnek van csak kézzelfogható ered-
ménye.

Ezeket a könyveket érdemes
elolvasni
A. R. Tenner – I. J. DeToro: BPR vállalati folyamatok újra-
formálása
R. Tenner – I. J. DeToro: Teljes körű minőségmenedzsment
Allan Pease: Szóbeszéd
Allan Pease: Testbeszéd
Arisztotelész: Retorika
Barakonyi Károly – Peter Lorange: Stratégiai menedzsment
Bill Gallagher – Over Ray Wilson – J.C. Levinson:

Gerilla üzletkötés
Bill Scott – Sven Söderberg: Menedzselés mesterfokon
Bill Scott: A tárgyalás fortélyai
Dr. Józsa László - Dr. Kiss Lajos: A marketing alapjai
Elliot Aronson: A társas lény

José Silva: A sikeres üzletember
José Silva: Agykontroll
Joseph O’Connor – Robin Prior: NLP Sikeres eladás
Mike Woodcock – Dave – Francise: A felszabadult menedzser
O’Neil – Drillings: Motiváció
Paul A. Samuelson – Williem D. Nordhaus: Közgazdaságtan
Philip Kotler: Marketingmenedzsment
Pratkanis – Aronson: A rábeszélőgép
Raymond Hull: A nyilvános beszéd alapjai
Thomas Gordon: Tanári Eredményesség Tréning
Thomas Gordon: Vezetői Eredményesség Tréning
Popper Péter: Az önmagába térő ösvény
Andre Kosztolányi: A pénz és tőzsde csodavilága
Dale Carnegi: Sikerkalauz

Következő témánk:
Segítség! El kell adnom!

Eladni, eladni, bármi áron eladni
Ez mozgatja a fejlett világot, az eladás. Lehet szépen és
csúnyán nézni a kérdésre, a lényegen nem változtat.
Mindenki elad, ha akar, ha nem. Ez csak lelki probléma.
Ki árut, ki szolgáltatást, ki saját magát. Erről szól az emberi
társadalom, mióta vége a boldog önellátó gazdálkodásnak.
Áruk és szolgáltatások cserélnek gazdát millió szám minden
másodpercben.
Az ember szakbarbár lett, sem tudása, sem eszköze, sem le-
hetősége, sem akarata nincs már arra, hogy minden az élethez
szükséges dolgot előállítson, sőt már az életben maradáshoz
szükséges élelmet, vizet, sem tudjuk magunknak megtermelni.
Tehát adunk veszünk nap, mint nap.
A szakmák rangsorának az alján az ügynök áll. Az ügy-
nök, aki mozgatja ezt az egészet.
Az üzleti eladókat az alacsony bérük miatt sajnálják, meg,
azért, mert sokszor vasárnap is kell dolgozniuk.
Tehát az életünk alapját jelentő eladást lenézi a társada-
lom nagy része. Pedig erről szól az életünk!
A könyv azt igyekszik bemutatni, hogy mi mozgatja a
vásárlást, milyen kommunikációs lehetőségek vannak arra,
hogy eladjunk, eladjunk, eladjunk!

Matrahazi Zoltan Segitseg Vezeto Lettem

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Matrahazi Zoltan Segitseg Vezeto Lettem

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

n

Mátraházi Zoltán: Segítség! Vezetõ lettem!

©Mátraházi Zoltán 2008

Segítség! Vezető lettem! 3

4 Segítség! Vezető lettem!

Segítség! Vezető lettem! 5

6 Segítség! Vezető lettem!

Milyen vezetői modellek működnek?

Segítség! Vezető lettem! 7

8 Segítség! Vezető lettem!

Segítség! Vezető lettem! 9

10 Segítség! Vezető lettem!

Segítség! Vezető lettem! 11

A világ nem egy bonyolult szerkezet, a dolgok általában

„Mintha” világban élünk

12 Segítség! Vezető lettem!

Segítség! Vezető lettem! 13

14 Segítség! Vezető lettem!

Egyensúlyra törekvés, energiarendszerek

Segítség! Vezető lettem! 15

Örömszerzés vagy fájdalomkerülés

16 Segítség! Vezető lettem!

Segítség! Vezető lettem! 17

100% bizalom 100% ellenőrzés

18 Segítség! Vezető lettem!

Segítség! Vezető lettem! 19

20 Segítség! Vezető lettem!

Segítség! Vezető lettem! 21

Mitől vezető a vezető?

22 Segítség! Vezető lettem!

Ezen kívül sok vezető állandó készenléti állapotban él. Ez

Segítség! Vezető lettem! 23

A fennmaradásért, a fejlődésért való folyamatos küzde-

24 Segítség! Vezető lettem!

Segítség! Vezető lettem! 25

Engem mi tart életben?

26 Segítség! Vezető lettem!

Lehet tenni valamit?

Segítség! Vezető lettem! 27

28 Segítség! Vezető lettem!

Segítség! Vezető lettem! 29

Miért nem döntenek a vezetők?

30 Segítség! Vezető lettem!

Segítség! Vezető lettem! 31

Mindenki nézzen magába! Amit csinál, az mindig tökéle-

32 Segítség! Vezető lettem!

Az ember nem gép!

Segítség! Vezető lettem! 33

34 Segítség! Vezető lettem!

Segítség! Vezető lettem! 35

Tanítsd az embereidet, értesd meg velük, mit vársz, és

36 Segítség! Vezető lettem!

Maximális proﬁt-maximális elégedettség

Segítség! Vezető lettem! 37

38 Segítség! Vezető lettem!

Mikor „működik” jól az alkalmazott?

Segítség! Vezető lettem! 39

» A sikeres szervezetek mindenek felé helyezik a proﬁtérde-

40 Segítség! Vezető lettem!

Segítség! Vezető lettem! 41

42 Segítség! Vezető lettem!

Segítség! Vezető lettem! 43

A tervezésre fordított idő sokszorosan megtérül. A vezetői