Leading Change

Memimpin Perubahan

Changing Organizational Culture

Leadership

Teori
Seni

Inspirasi
Kita akan berdiskusi tentang :
 Tantangan –tantangan dalam Perubahan Organisasi
Kesehatan
 Prinsip dan Teori Perubahan
 Langkah-langkah Perubahan Organisasi
Tantangan Perubahan 1-
Perbedaan
 Kepemimpinan Rumah Sakit
(Permana,2005)

 Model “Diamond Head Drill”

Dokter

Paramedis

Staf

Direktur
 Sub Cultures In Healthcare Organization
Sub Culture
Basic Assumptions Medical Nursing Managerial
Relationship to
Environment
Basic Identity Expert, specialist Helpers, supporters Public autorities
Relevant environments Scientific, Technical Socio-cultural Economic, political
Position vis- a vis
environment Dominant Harmonious & symbiotic Dominant
Nature of Reality &
Truth
Basic Orientation Physical , External criteria Physical, social Physical
Criteria of verifiability Scientific Test, authorities Traditional, moral dogma Authorities, rational-legal
Time Orientation Past & Present Past & present Past &Present
Essence of Human
Nature
Basic Nature Neutral Neutral Neutral
Mutability Own group members Same Same
mutable, doubting others
Nature of Human
Relationship
Relationship between
people Inviduality, competition Collaterality, group Collaterality, autocratic
Relationship between consensus
organization Paternalism, collegial Participation, delegation Paternalism, consultation
Tantangan Perubahan 2 -
Resistensi
Adaptation Curve
The Continuum of Response to Change
Enthusiastic
Cooperation
Acceptance Cooperation under pressure from management
Accepatance
Passive
Indifference
Indifference Apathy ; loss of interest in the job
Doing only what is ordered
Regressive behaviour
Non learning
Passive
Protests
Resistance Working to rules
Doing as little as possible
Slowing down
Active Personal withdrawal (increase time offf job and away from work)
Resistance Committing “errors”
Spoilage (blame, destroy)
Deliberate sabotage
Prinsip dan Teori Perubahan
Organisasi
Lewin’s Change Model
1. The change process involves learning something new, as well as
discontinuing current attitudes, behaviours or organizational
practises
2. Change will not occur unless there is motivation to change. This is
often most difficult part of the change process
3. People are the hub off all organization change
4. Resistence to change is found even the goals of change are highly
desirable
5. Effective change requires reinforcing new behaviours, attitudes,
and organizational practises
A Generic Tipology of Organizational Change

Radically
Adaptive Innovative
Innovative
Change Change
Change

Introducing Introducing
Reintroducing
a practice new a practice new
a familiar
to the organization to the industry
practice

Low • Degree of complexity High

,cost and uncertainty
• Potential for resistance
to change
 Variables of Transformational Leadership
Transformational Leadership
Performance
•Idealized Influence beyond expectations

•Inspiration
•Intellectual stimulation
•Individualized consideration

Transactional Leadership
Agreed upon
•Contingent reward performance
•Management by exception (active or
passive)
•Laissez faire
Laissez-Faire
(“leave them alone”)

 A style of leadership in which the leader fails to accept the

responsibilities of the position.
 Organizational Behavior, Nelson & Quick
Laissez-Faire
 Membiarkan anak buah melakukan apa yang mereka inginkan walau melanggar
nilai organisasi
 Tidak punya komitmen dan komunikasi hanya superfisial
 Menghindari diskusi dengan anak buah untuk membangun sebuah kebijakan atau
prosedur
 Menghindari interaksi dengan anak buah
 Memberi masukan hanya jika diminta
 Tidak pernah memberi reward and punisment
 Ineffective listening
 Menghindari konflik
Tahapan Perubahan Organisasi
Steps to leading Organizational Change
1. Establish a sense of Unfreeze the organization by creating compelling reason for why
change is needed
urgency
2. Create the guiding Create a cross-functional, cross-level group of people with enough
power to lead the change
coalition
3. Develop a vision Create a vision and strategic plan to guide the change process
and strategy
4. Communicate the Create and implement a communication strategy that consistently
change vision communicates the new vision and strategic plan
5. Empowered broad- Eliminate barriers to change and use target elements of change to
based action transform the organization. Encourage risk taking and creative
problem solving
6. Generate short term Plan for and create short-term wins or improvements. Recognize and
reward people who contribute to the wins
wins
7. Consolidate gains The guiding coalition uses credibility from short-term wins to
and produce more create more change.
change
8. Anchor a new Reinforce the changes by highlighting connections between new
approaches in the behaviors and process and organizational success
culture
Source : The Steps were developed by J P Kotter, Leading Change, 1996)
Create Inner Circle/Guiding
Coalition/Change Agent
Create Guiding Coalition
 Theory of Group Dynamic
 Theory of Power
 Theory of Conflict
 Theory of Motivation
 Theory of Performance
 Theory of Personality
Analisis Sosiometri
• Proses perubahan membutuhkan adanya guiding
coalition sebagai inner circle perubahan
• Mencari star figures dalam sebuah komunitas sosial
organisasi dapat menggunakan tools yang disebut
analisis sosiometri
• Sosiometri adalah suatu teknik untuk mengumpulkan
data tentang hubungan sosial seorang individu dengan
individu lain, struktur hubungan individu dan arah
hubungan sosialnya dalam sebuah kelompok
Analisis Sosiometri
 Mula-mula dikembangkan Moreo dan Jenning
 Postulat : Kelompok mempunyai hubungan sosial yang
kompleks
 Dapat diukur secara kuantitatif dan kualitatif
 Sosiometri adalah suatu metode pengumpulan serta
analisis data mengenai pilihan, komunikasi, dan pola
interaksi antar-individu dalam kelompok (attraction
atau repulsion)
Tipe Sosiometri
 Tipe nomination (nominatif)
 Tipe rating scale (skala bertingkat)
 Tipe Who’s they (siapa dia)
Contoh tipe nominatif
 Jika anda memiliki “MASALAH PRIBADI” , kepada
siapakah anda akan berbicara ? (Sebutkan 2 orang
teman)
 Jika anda memiliki “MASALAH yang berhubungan
dengan PEKERJAAN” kepada siapakah anda akan
berbicara ? (Sebutkan 2 orang teman)
Contoh Tipe Skala Bertingkat
 Saya menyenangi teman ini. Saya sering bekerjasama
dengannya dalam menyelesaikan tugas-tugas tertentu.
Saya juga sering berbincang-bincang dengannya. Teman
yang saya maksud tersebut
adalah……………………………………
……………………….
Siapa STAR FIGURE-nya ?
Si F
Si E
Si A
Si D

Si B
Si C
Kegunaan Sosiometri
• Mengetahui bagaimana hubungan sosial antara satu individu
dengan individu lain
• Menemukan individu mana yang diterima memiliki social
realtionship yang baik
• Memperbaiki hubungan insani
• Mencoba mengenali problem penyesuaian diri seorang
individu di dalam sebuah kelompok
• Mengetahui pemusatan pengaruh pada seorang individu dalam
sebuah kelompok (pemimpin informal)
Norma-norma Sosiometri
 Frekuensi hubungan
 Sering tidaknya individu bergaul

 Intensitas hubungan
 Intim tidaknya individu bergaul

 Popularitas hubungan
 Banyak sedikitnya teman bergaul. Bisa sebagai salah satu tolak
ukur “pengaruh”
Hal yang dapat dievaluasi dari sosiogram
 Apakah terdapat lebih banyak pilihan searah atau dua
arah (saling memilih).
 Apakah terdapat kelompok yang cenderung bersifat
tertutup karena banyak terdapat saling memilih sebagai
pilihan pertama dan kedua (klik).
 Apakah ada orang yang tidak mendapat pilihan sama
sekali (terisolir) atau hanya sedikit pilihan, apalagi
pilihan ketiga saja (terabaikan).
 Apakah ada anggota kelompok yang mendapat banyak
pilihan, apalagi sebagai pilihan pertama.
Vision and Values
Vision
What you want

Creative Tension

Tercipta dari :
Visi
Crisis
Conflict
Current Reality
What you have
 Belief in Your Current
Your Vision
Powerlessness Reality
Values (Tata Nilai)
 Kumpulan nilai yang diturunkan dari sesuatu yang
diyakini (belief) dan memberikan kekuatan bila
dijalankan
 Tata nilai :
 Future ends ,contoh : competitive, capable, costomer focus
 Means values (Proses), contoh : Clean, Confident
Values yang Efektif
 Values bukan Paksaan tapi PILIHAN
 Values harus DIMENGERTI
 Values harus DILATIH
Membuat Values KELOMPOK
Membuat Code of Conduct
“jabarkan menjadi perilaku riil”
Intervension to Internalize Values
Communication

Reward and
Training and OD
Punishment

Internalizing the
Values Employee
Rites Involvement
(Inner circle)

Whistle Blowing
system
Ritual- ritual Dalam Melekatkan Values
• Rites of Passage
• Menandai transisi karyawan baru ke dalam organisasi

• Rites of Enhancement
• Meningkatkan status karyawan yang berprestasi

• Rites of Renewal
• Meningkatkan kualitas produk yang bersifat inovatif

• Rites of Integration
• Memper-erat esprit de corps organisasi
Memimpin dengan “ PASTI”

PROFESIONALISME
INTEGRITAS

TEAMWORK

INOVASI
Kesuksesan…hanya akan…..

Diinspirasi Oleh mereka yang memiliki visi

Dimiliki Oleh mereka yang berkeyakinan mendalam
Dilaksanakan Oleh mereka yang ikhlas
Dimulai Oleh mereka yang cerdas
Dimenangkan Oleh mereka yang berani
Dipelihara Oleh mereka yang sehat dan kuat
Digerakkan Oleh mereka yang ter- motivasi
Diraih dengan Perencanaan yang matang
Dihasilkan Oleh Kerjasama tim yang solid