‫رمز المساق ‪-ITCP-264-97‬‬

‫‪1‬‬
 ‫الباب األول‬
‫أبعاد السلوك التنظيمي‬

‫الفصل األول‬
‫( مفهوم السلوك التنظيمي )‬

‫‪2‬‬
 ‫تعريف السلوك التنظيمي ‪:‬‬
‫‪ ‬هو حقل يهتم بدراسة ( سلوك ‪ +‬اتجاهات ‪ +‬أراء ) العاملين في‬
‫المنظمات وتأثير التنظيمات( الرسمية ‪ +‬الغير رسمية ) علي ( أدراك ‪+‬‬
‫مشاعر ‪ +‬أداء ) العاملين وتأثير البيئة علي‬
‫( المنظمة ‪ +‬قواها البشرية ‪ +‬أهدافها ) وتأثير العاملين علي‬
‫( التنظيم ‪ +‬كفاءته ) ‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫يركز التعريف علي األتي ‪:‬‬
‫‪ ( ‬األفراد ‪ +‬المجموعات ) وسلوكهم اتجاهاتهم ‪.‬‬
‫‪ ‬عالقة البيئة مع التنظيم ‪.‬‬
‫‪ ‬مدى تأثير العاملين علي األهداف ‪.‬‬
‫‪ ‬أهمية العلوم ( السلوكية ‪ +‬استخدام األسلوب العلمي‬
‫للدراسة )‬

‫‪4‬‬
 ‫يتصف بصفات هي ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫بصفة عامة هو ‪ :‬طريقة للتفكير ‪ .‬بصفة خاصة هو ‪ :‬مجال‬ ‫‪‬‬
‫للمعرفة بعضها أدوار أساسية ‪.‬‬
‫يقوم علي المنهج العلمي الغير عشوائي ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يركز علي السلوك داخل التنظيم وكل ما يتعلق فكفائتة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫هناك اتفاق حول ( موضوعات ‪ +‬مجال ) تكوين السلوك‬ ‫‪‬‬
‫التنظيمي ولكن هناك عدم اتفاق حول مت منهم األهم ‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫هناك اتفاق حول الموضوعات الرئيسية وهي محور السلوك التنظيمي‬ ‫‪‬‬

‫مثل ( الدوافع ‪ ,‬الحوافز ‪ ,‬القيادة ‪ ,‬القوة‬

‫الثقة ‪ ,‬التفاوض‪ ,‬االتجاهات ‪ ,‬اإلدراك ‪ ,‬ديناميكية المجموعات ‪ ,‬إدارة‬
‫النزاعات ‪ ,‬التطوير التنظيمي )‬

‫‪6‬‬
‫‪ ‬ألنة يهتم ب ( الفرد‪ +‬المجموعة ) ونشاطهم في التنظيم وهم يمثلون‬
‫أهم عناصر اإلدارة ‪.‬‬
‫المدير ‪:‬‬
‫‪ -1‬حتى يتخذ القرارات البد أن يعرف الجماعات واألفراد ويفهم ويعرف‬
‫سلوكهم ‪.‬‬
‫‪ -2‬حتى يقوم بالعملية اإلدارية من (تخطيط‪ ,‬تنظيم ‪ ,‬تنسيق ‪ ,‬قيادة )‬
‫البد أن يعرف احتياجاتهم ‪ +‬دوافعهم ‪ +‬كيفية إقناعهم ‪ +‬مقاومتهم‬
‫للتغيير ‪0 .‬‬

‫‪7‬‬
 ‫رجل اإلدارة في حاجة الي نظريات تمدة باألسس والمبادئ العلمية‬
‫التي تساعده في معالجة وحل المشاكل وتوجيه العملية التنظيمية‬
‫‪.‬‬
‫‪ ‬حجم المنظمات الكبير يحتاج الي أعداد كبيرة من الموظفين هؤالء‬
‫يحتاجون الي التنسيق ‪ +‬فهم حاجاتهم ‪ +‬حل مشاكلهم ‪.‬‬

‫التقنية الحديثة جعلت المنظمة أكثر تعقيدا مما يحتاج الي فهم‬ ‫‪‬‬
‫أعمق لالتصال ‪ ,‬التفاهم وحل النزاعات ‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫( طالبين الخدمة ) احتياجاتهم تختلف عن العاملين ولهذا كان البد من‬ ‫‪‬‬
‫فهم رغباتهم ‪ +‬دوافعهم ‪.‬‬
‫معرفة وتحليل شخصية األفراد وتكوينهم النفسي ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫حماية النفس البشرية مما يهددها من ( القلق ‪ ,‬اإلحباط ‪ ,‬الصراع ‪,‬‬ ‫‪‬‬
‫وعدم التوازن النفسي )‪.‬‬

‫تغيير التعامل للسلوك البشري وتحويلة من المقاومة الي‬ ‫‪‬‬

‫( روح الفريق والتعاون ‪ ,‬اإلبداع )‬

‫زيادة مقومات القيادة اإلدارية للمدير وتعريفة ب ( الدوافع ‪ ,‬الحاجات ‪,‬‬ ‫‪‬‬
‫مكونات الشخصية ‪ ,‬االتجاهات ‪ ,‬القدرات ‪ ,‬الميول ) ‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫الفصل الثاني‬
‫( تطور السلوك التنظيمي )‬

‫‪10‬‬
 ‫‪ ( -1‬هيل ‪ +‬إيجان )‬
‫قالوا أن هناك عالقة غير متكافئة بين المالك ‪ +‬العمال ) ‪.‬‬
‫‪ ‬األفراد في عزلة ‪ ,‬ومنعدمين الشخصية بالرغم منن امتالكهم لقدرات‬
‫ومواهب طبيعية‪ .‬فهم يؤدون العمل بدون قناعة وال رضاء نفسي‬
‫فهو عبء عليهم البد من التخلص منة إذا سنحت الفرصة ‪ .‬والدافع‬
‫الوحيد لديهم هو المال‪.‬‬
‫‪2‬ماكس ويبر‬
‫( المنظمة عبارة عن تسلسل هرمي للسلطة من القمة للقاعدة ‪ ,‬الدولة‬
‫البد أن تتدخل في األنشطة اإلدارية ) ‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫صفات الجهاز اإلداري المثالي ‪ ( :‬له خصائص وسمات‬
‫حتى يحقق الكفاية ) ‪:‬‬

‫تقسيم العمل ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الفصل بين أعمال الموظف ( الخاصة ‪ +‬العامة ) ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫شغل الوظائف بالتعيين وليس بالترشيح ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اختيار الموظف الكفء المناسب لمهارات العمل ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الترقية علي أساس األقدمية ‪ +‬اإلنجاز ‪.‬ز‬ ‫‪‬‬
‫رقابة أداء الموظف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حق الموظف في ( الراتب المجزي ‪ +‬العالوة ) ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪12‬‬
‫لقد أهتم ماكس ويبر ب ( خصائص التنظيم المثالي ‪ +‬الحوافز المادية‬ ‫‪‬‬
‫لدفع الفرد للعمل ) ‪.‬‬

‫لكنة لم يهتم بتقدير المتغيرات ( النفسية ‪ +‬االجتماعية ) للموظف‬ ‫‪‬‬

‫ولم يهتم أيضا بالبيئة الداخلية للمنظمة وأثارها علي معنويات األفراد‬
‫وإنتاجهم ‪ .‬كما أنة لم يهتم بالبيئة الخارجية وتأثيرها علي كفاءة‬
‫المنظمة وعامليها‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫اآلثار السلبية لمنهج ماكي ويبر ( لبيروقراطي )‬
‫‪ ‬جمود سلوك األفراد بسبب حرفية القوانين واألنظمة ‪.‬‬
‫‪ ‬الرفض للمنظمة ‪ +‬عدم الحماس لتحقيق األهداف ‪,‬بسبب عدم اهتمام‬
‫المنظمة بهم كأفراد لهم ( مشاعر وأحاسيس ورغبات وميول ‪.‬‬
‫‪ ‬االكتفاء بالحد األدنى لألداء بسبب النظام الرسمي المفروض من‬
‫المنظمة ‪.‬‬
‫‪ ‬مقاومة التغير بسبب اإلجراءات الصارمة ‪ +‬عدم وجود حوافز‬
‫شخصية ‪.‬‬
‫‪ ‬تجنب المسئولية ‪ +‬اتخاذ القرارات التي فقط تتناسب مع األنظمة‬
‫والقوانين ‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫‪ -3‬سقمند فرويد‬
‫ركز علي ‪:‬‬
‫‪ -1‬وضع مفاهيم حول حياه ( األفراد ‪ +‬الجماعات ‪ +‬المنظمات ‪+‬‬
‫المجتمع ) ‪.‬‬
‫‪ - 2‬الجماعات تضع قيود علي حرية األفراد ‪ .‬إال أن األفراد يحققوا‬
‫أهدافهم ‪ +‬يحتمون من األخطار من خالل انضمامهم للمجموعة ‪.‬‬
‫‪-3‬سلوك الفرد يتأثر بمكونات شخصيته (ألهو)وهي مركز الرغبات‬
‫والغرائز وتوجة سلوكه لتحقيق أقصي متعة‬
‫‪‬‬

‫‪15‬‬
 ‫‪ ( ‬األنا )وهي عقل الفرد يهدف إلي تحقيق أهداف‬
‫(ألهو )ولكن علي حسب الظروف المتاحة ‪.‬‬

‫‪ ( ‬األنا العليا ) وهي الشعور األسمى الذي يحدد الخطأ‬

‫والصواب كما تدعوا أليه األديان واألعراف ‪.‬‬

‫‪ ( ‬ألهو ‪ +‬األنا ‪ +‬األنا العليا ) هي مكونات شخصية‬

‫موروثة ولكنها تتأثر ب( الخبرة ‪ +‬التعلم ) ‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫اإلدارة العلمية ‪ :‬فردريك تيلور ‪ +‬هانري فايول ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫العالقات اإلنسانية ‪ ( :‬ألتون مايو وتجربته في مصنع‬ ‫‪‬‬

‫هوثورن ) ( تستر برنا رد )‬

‫( دوجالس مكر يجر )‬
‫المنهج السلوكي ‪ ( :‬إبرا هام ماسلو ) ( جربت سيمون )‬ ‫‪‬‬

‫( هيرزبرج ) ( ديفيد باكليالند )‬

‫( ونستر ليكرت ) ‪.‬‬
‫االتجاه التنظيمي ‪ :‬المستوى ( الفردي ‪ +‬الجماعي ‪+‬‬ ‫‪‬‬

‫التنظيمي ‪ +‬البيئي ) ‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫‪ ( ‬فردريك تيلور )‬
‫أهتم بدراسة ( الوقت ‪ +‬الحركة ‪ +‬الحوافز المادية ) السبب في ذلك هو‬
‫أن العمال يعملون بطريقة تختلف عما يجب فعلة‬
‫‪ -‬وكان البد من إيجاد طريقة أفضل ألداء األعمال أي ( تحديد الوقت‬
‫‪+‬الحركة الالزمة بتأدية العمل ‪ .‬مما يؤدي إلي‬
‫( العقالنية ‪ +‬الموضوعية ‪ +‬الفعالية ‪ +‬االقتصادية ) للعمل‬

‫‪18‬‬
 ‫االنتقادات الموجهة له‬
‫‪ ‬بالرغم من أنة أثبت إمكانية دراسة اإلدارة بطريقة علمية إال أنة أهمل‬
‫الجانب اإلنساني ‪ +‬تعمل مع العاملين كآله ‪ +‬ركز علي الجوانب‬
‫المادية فقط لتوجيه سلوك الفرد ‪ +‬الجماعة‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫التون مايو‬
‫درا ستة في مصنع هوثورن‬
‫هدف الدراسات التي أجريت ‪ :‬هو ( معرفة العالقات بين العوامل‬ ‫‪‬‬

‫المادية ( اإلضاءة ‪ +‬الراحة ‪ +‬األجور ) علي إنتاجية العامل ‪.‬‬

‫التوقعات كانت ‪:‬توحي بوجود عالقات إيجابية أي إذا ذادت إضاءة يزيد‬ ‫‪‬‬

‫األداء والعكس صحيح ‪ .‬لكن النتائج أظهرت خالف ذلك ( فلم تكن‬
‫للعوامل المادية تأثير إيجابي علي إنتاجية الفرد بل أثبت أن االعتبارات‬
‫االجتماعية‬
‫لها تأثير أكثر علي ( المعنويات ‪ +‬اإلنتاجية ) ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪20‬‬
 ‫أهم النتائج ‪:‬‬

‫العوامل اإلنسانية أكثر تأثير من المادية علي تحقيق رضاء العاملين ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التنظيمات الغير رسمية المكونة للمجتمع البشري تحدد أنماط معينة‬ ‫‪‬‬

‫لسلوك ‪..‬‬
‫يتأثر سلوك األفراد بالحوافز المعنوية ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫العالقات االجتماعية أحد المتغيرات المؤثرة علي سلوك الفرد‬ ‫‪‬‬

‫وإنتاجيته ‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫‪ -2‬شستر برنا رد‬
‫في كتابة ( أداء المديرين ) أستعرض حق ممارسة السلطة في المنظمات‬
‫اإلنتاجية )‬
‫رأيه ‪ :‬األوامر الصادرة من اإلدارة العليا قد ال ينفذها المرؤوسين وذلك‬
‫لسببين هما ‪:‬‬
‫‪ -1 ‬قد تكون صعبة التنفيذ ‪.‬‬
‫‪ -2 ‬اعتقاد المرؤوسين أنها ليست من صالحيات التي أصدرها ‪.‬‬
‫المنظمة هي نظام تعاوني البد ( المرؤوسين أن يتقبلوا السلطة ‪ +‬أن يكون‬
‫هناك توازن بين ما يقدمه الموظف وما يحصل علية ‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫‪ -3‬دوجالس مكر يجر‬
‫وضع افتراضات حول (ما هي النفس البشرية )‬
‫وسلوك المدير يعتمد علي تبنية ألحد النظريتين ‪.‬‬
‫‪ -1 ‬نظرية ( ‪ ) X‬تفرض أن اإلنسان ( ال يحب العمل ‪ +‬وال تحمل‬
‫المسئولية ‪ +‬يفضل أن يكون تابع ) ولهذا البد المنظمة أن تستخدم‬
‫( العقاب ‪+‬التهديد ‪+‬الحوافز المادية ) لدفعة للتحقيق األهداف ‪.‬‬
‫‪ -2 ‬نظرية ( ‪ ) Y‬تفرض أن الفرد بطبيعته ( يحب العمل ‪ +‬تحمل‬
‫المسئولية ‪ +‬يعمل ليس فقط خوفا من العقاب ولكن أيضا رغبة في‬
‫الثواب ) ‪ .‬ولكي تدفعة للعمل البد أن تعطي له فرصة ل ( المشاركة ‪+‬‬
‫الرقابة الذاتية ‪ +‬تطوير صفاته اإلنسانية )‬

‫‪23‬‬
 ‫مآخذ علي هذا المنهج ‪:‬‬
‫ركز علي الجانب البشري ‪ +‬أهمل التنظيم الرسمي ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫أهمل التناقضات والصراعات بالرغم من أنها تؤدى إلي اإلبداع‬ ‫‪‬‬

‫واالبتكار ‪.‬‬
‫‪ ‬التركيز علي الجوانب المعنوية بالرغم من أهمية الجوانب المادية ‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫‪ -1‬إبرا هام ماسلو‬
‫السلم الهرمي للحاجات اإلنسانية‬
‫من أهم النظريات لتفسير السلوك اإلنساني ‪ .‬يتحدد السلوك اإلنساني‬
‫بناء علي حاجات الفرد ومدي إشباعها وهذه الحاجات تأخذ شكل‬
‫هرمي وتتدرج من أسفل إلي أعلي ‪.‬‬
‫تحقيق الذات‬
‫التقدير‬
‫الحب واالجتماع‬
‫اآلمن‬
‫الحاجات األولية‬

‫‪25‬‬
 ‫‪ -2‬هربت سيمون‬
‫حاول فهم السلوك عن طريق (تحليل صناعة القرارات )‪.‬‬
‫يري‪:‬‬
‫المنظمة عبارة عن مجموعة أفراد يتخذون قرارات من أجل تحقيق هدف‬
‫مشترك ‪.‬‬
‫‪ ‬سلوك األفراد يتأثر ب( البناء التنظيمي‪ +‬أسلوب االتصال )‬
‫‪ ‬استخدام المراحل التقليدية لصناعة القرار يحد من قدرة الفرد لتقييم‬
‫البدائل فالقرار المتخذ هو أفضل بديل متوفر أمام الفرد ‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫‪ -3‬هيرزبرج‬
‫ركز علي العوامل التي تؤثر في رضاء الفرد وأنها تزيد من إنتاجيته ‪.‬‬
‫يعتقد‪:‬‬
‫‪ ‬أن العوامل التي ( تؤدي إلي الرضاء ) إذا انعدمت‬
‫تؤدي إلي عدم الرضاء ‪.‬‬
‫‪ ‬العوامل التي ( تؤدي إلي عدم الرضاء ) إذا انعدمت‬
‫الرضاء ‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫‪-4‬ديفيد ماكليالند‬
‫أكد علي الحاجة إلي ( اإلنجاز ) ( القوة والسيطرة ) ( العمل مع‬
‫األصدقاء واألقارب واألصحاب )‬
‫‪ ‬اإلنجاز ‪ :‬الفرد يضع أهداف واقعية ‪ ,‬قابلة للتنفيذ ‪,‬‬
‫وتتحدي قدراته وأمكانياتة ‪ ,‬وال يغامر علي حساب العمل‬
‫ويفضل مواجهة المشكلة وعم تركها للظروف ‪ ,‬يهتم‬
‫باإلنجاز أكثر من اهتمامهم بالعائد من العمل‬
‫‪ ‬القوة والسيطرة ‪ :‬يحب السيطرة والهيمنة علي كافة األمور ‪.‬‬
‫العمل مع األصدقاء واألقارب ‪ :‬يعمل مع من يرغب حتى لو علي‬ ‫‪‬‬

‫حساب العمل ‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫‪ -5‬ونستر ليكرت‬
‫ركز علي أنة إذا أعتمد النمط القيادي علي المشاركة سيزيد‬
‫( الرضاء ‪ +‬الفاعلية ) في التنظيم ‪ .‬وحدد ( ‪ ) 4‬أنماط إلدارة المنظمات‬
‫اإلنتاجية ‪:‬‬

‫‪-1 ‬منظمة ( قليلة الثقة ) في موظفيها‬

‫_ ستنعدم المشاركة في صناعة القرارات ‪.‬‬
‫_ ستركز السلطة في يد القيادة العليا ‪.‬‬
‫_ سيستخدمون التهديد والفصل دوافع للعمل ‪.‬‬

‫‪-2‬منظمة(تعطي فرصة إلبداء الرأي ‪ +‬قليل من الحوافز )‬ ‫‪‬‬

‫‪29‬‬
 ‫‪-3 ‬منظمة ( تعطي بعض الثقة في اتخاذ القرارات ولكن السياسات‬
‫العامة هي مسئولية قمة السلم الهرمي ) ‪.‬‬
‫‪ -4 ‬منظمة ( تثق كامال في موظفيها ستستخدم الالمركزية فالمسئولية‬
‫هي موجهه للسلوك العام في المنظمة ‪.‬‬

‫_ أكد ليكرت أن نظام ( ‪ ) 4‬هو أسلوب مثالي للتأثير علي مستويات‬

‫األفراد ‪ +‬رضائهم ‪ .‬وبالتالي توجيه سلوكهم إيجابيا ‪ .‬فتنخفض نسبة‬
‫التذمر وترك العمل والغياب وتزيد فغالية المنظمة ‪ .‬آما األساليب‬
‫األخرى قد ترفع مستوى المنظمة علي المدى القصير آما البعيد فال ‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫هناك مجموعة من االفتراضات حول ما هي المنظمة‬
‫‪ -1‬البد آن يعتري أنشطته التغير المستمر لتتناسب مع الظروف ‪.‬‬
‫‪ -2‬تحتوى علي مستويات مختلفة من سلوك (األفراد ‪ +‬الجماعة ‪+‬‬
‫المنظمة ) يختلف بعضة ببعض ‪ (.‬المنظمة تتأثر بسلوك األفراد )‬
‫( األعضاء تحدد نمط سلوك الجماعة ) ( سلوك كل عضو يتأثر بما‬
‫تفرضه الجماعة من قيود أو فرص ) ( تتأثر المنظمة ‪ +‬الجماعة‬
‫بالجانب الرسمي للتنظيم ‪ +‬البيئة الخارجية ‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫المستوي الفردي ‪ :‬هو حصيلة ( المؤثرات الخارجية ‪+‬‬ ‫‪‬‬

‫اتجاهاته ‪ +‬األنظمة التي تحكم العمل ‪+‬‬

‫العادات والتقاليد )‬
‫المستوى الجماعي ‪ :‬الجماعات تحدد أنماط سلوك أعضائها‬ ‫‪‬‬

‫وتقدم لهم فرص ال تتاح لغيرهم ‪.‬‬

‫المستوى التنظيمي ‪ :‬هو ما تفرضه المنظمة من أنظمة‬ ‫‪‬‬

‫وقوانين قد تساعده أو أتعيقهم ‪.‬‬

‫‪ ‬البيئة ‪ :‬كفاءة قيادة المنظمة في التفاعل مع معطيات البيئة‬

‫الخارجية ‪.‬‬
‫‪-3‬سلوك المنظمة يتأثر بالجانب االجتماعي والتقني ‪.‬‬

‫‪32‬‬
‫أهمية دراسة السلوك التنظيمي‬

‫‪33‬‬
‫البد آن نعرف سلوك الفرد ‪ +‬الجماعة ‪ .‬ما هي ( مواقفهم ‪ +‬ردود أفعالهم‬
‫‪ +‬أدوارهم ‪ +‬قدراتهم ) ومعرفة العوامل المؤثرة عليهم ‪.‬‬
‫لقد استمدت هذه األهمية من االعتبارات آالتية ‪:‬‬
‫‪ ‬وجود عالقة بين بيئة العمل ( الداخلية ‪ +‬المادية ‪ +‬المعنوية ) ‪+‬‬
‫( إنتاجية الفرد ) ‪.‬‬
‫‪ ‬ينتج الصراع نتيجة التفاعل بين مستويات التنظيم ‪.‬‬
‫‪ ‬انحرافات الموظفين والتي تعيق التنظيم من تحقيق الهدافه ‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫كفاءة التنظيم تتأثر بسلوك األفراد ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫يتأثر الفرد بحالته النفسية والتي تؤثر بدورها علي أداءه ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫األسلوب القيادي يؤثر علي سلوكيات المرؤوسين ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫يعتمد سلوك الفرد علي إشباع حاجاته والتي تشبع عن طريق‬ ‫‪‬‬

‫المنظمة ‪.‬‬
‫الدراسات العلمية تساعد في تحديد نوعية الحوافز المناسبة لكل‬ ‫‪‬‬

‫مستوى فغالبا ( المادية لمستوى اإلدارة العليا )‬

‫( المعنوية للمستويات األقل ) ‪.‬‬
‫معرفة ما تقدمه البيئة من ( فرص ‪ ,‬قيود ) تؤثر إيجابي أو سلبي‬ ‫‪‬‬

‫علي السلوك ‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫‪- ‬معرفة أسباب السلوك والتحكم فيها يساعد علي التنبؤ بالسلوك و‬
‫توجيهة‬
‫‪ ‬معرفة كيفية تنمية وتحسين سلوك األفراد بتحديد‬
‫( الفروق الفردية‪+‬المكانيان اإلنتاجية ) لكل منهم ‪.‬‬
‫‪ ‬وجود عالقة بين اتجاهات الفرد وسلوكه ‪.‬‬
‫‪ ‬حب الفرد ورغبته في التعلم واكتساب مفاهيم جديدة ‪,‬فعلي اإلدارة‬
‫بتهيئة هذه الظروف ‪.‬‬
‫‪ ‬تعزيز السلوك اإليجابي بالمكافئة حتى يستمر ‪.‬‬
‫‪ ‬البد من فهم المعايير التي تفرضها التنظيمات الغير رسمية وتلزم بها‬
‫كل من يرغب في االشتراك أو االستمرار فيها‬

‫‪36‬‬
‫مساهمات العلوم األخرى‬
‫في السلوك التنظيمي‬

‫‪37‬‬
 ‫علم النفس‬
‫وهو يسعى لـ ( دراسة ‪ +‬قياس ‪ +‬تفسير ‪ +‬تغيير )‬
‫سلوك الفرد‬
‫‪ ‬مثال كنظريات ( التعلم ‪ +‬الشخصية ) ‪ +‬علم النفس‬
‫اإلداري والذي ساهم بالتالي‪ ( :‬اإلجهاد العصبي ‪+‬‬
‫الملل ‪ +‬التدريب ‪ +‬األشراف ‪ +‬اختبارات التعين ‪+‬‬
‫القيادة ‪ +‬الحوافز ‪ +‬التقييم ‪ +‬الرضاء الوظيفي ) ‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫علم االجتماع‬
‫وهو يدرس الناس في عالقاتهم باآلخرين ‪.‬‬
‫‪ ‬مساهماته ‪ :‬دراسة ( المجموعات ‪ +‬التنظيم الرسمي ‪ +‬البيروقراطية‬
‫‪ +‬االتصاالت ‪ +‬القوة ‪ +‬الخالفات )‬

‫علم النفس االجتماعي‬

‫وهو يفسر السلوك( الفردي ‪ +‬االجتماعي ) ‪ +‬يفسر ( كيف ‪ +‬لماذا )‬
‫يتصرف األفراد‬
‫مساهماته ‪ ( :‬مفهوم التغيير ‪ +‬التخفيف من مقاومة‬ ‫‪‬‬
‫التغيير ‪ +‬االتصاالت ‪ +‬إشباع الحاجات ) ‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫علم األنثروبولوجي‬
‫يدرس المجتمعات البدائية وتأثيرها علي ثقافة‬
‫اإلنسان ‪ .‬فثقافته هي التي تحدد طريقة سلوكه‬
‫وتفكيره ‪.‬‬
‫وهذا ما يوضح الفرق بين سلوكيات آهل الريف‬
‫والمدينة ‪.‬‬
‫علم السياسة‬
‫يدرس سلوك الفرد والجماعات في البيئة السياسية‬
‫وكيفية استخدامها لتحقيق مصالحة الشخصية ‪.‬‬
‫مساهماته ‪ ( :‬الخالفات ‪+‬القوة ) ‪.‬‬

‫‪40‬‬
41
 ‫الفصل الخامس ‪ :‬الشخصية‬
‫الفصل السادس ‪ :‬االتجاهات والقيم‬
‫الفصل السابع ‪ :‬الدوافع والحوافز‬
‫الفصل الثامن ‪ :‬اإلدراك والتعلم‬

‫‪42‬‬
43
 ‫تعريف الشخصية ‪:‬‬
‫الحركة المنظمة داخل نظام ( النفس ‪ +‬البدن ) اإلنساني والتي تحدد‬
‫قدرته الفريدة علي التكيف مع البيئة ‪.‬‬
‫‪ ‬أي أنها تحدد ( طريقة فهم ونظرة الشخص لنفسه ‪ +‬كيف يؤثر علي‬
‫اآلخرين ) ‪.‬‬
‫يؤثر علي اآلخرين ‪.‬‬ ‫‪ ‬فالمظهر الخارجي لسلوك الفرد‬
‫يفهم ‪ +‬يعرف نفسه ‪.‬‬ ‫‪ ‬القيم واالتجاهات‬

‫‪44‬‬
 ‫يحدد نظرته الذاتية‬ ‫‪ ‬التفاعل مع البيئة‬
‫لألشخاص ‪.‬‬
‫محددات الشخصية ‪ ( :‬الوراثة ‪ +‬البيئة ‪ +‬الموقف ) ‪.‬‬

‫الوراثة ‪ :‬هي القدرات الشخصية الخارج عن قدرة الفرد والموروثة من‬ ‫‪‬‬

‫الوالدين ‪ .‬هي ثابتة ولكن البيئة ممكن ان تؤثر فيها وتعدلها ‪.‬‬
‫البيئة ‪ :‬تنمى الشخصية ولكن في حدود قدراتها الوراثية ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الموقف ‪ :‬ممكن أن يغير في الشخصية ‪ .‬فقد تستدعي بعض الظروف‬ ‫‪‬‬

‫تغيير في شخصية الفرد حتى يتماشى معها‬

‫‪45‬‬
‫خصائص الشخصية ‪ :‬ويطلق عليها منهج السمات‪ .‬وهي صفات يمكن‬
‫بها التنبؤ بسلوك الفرد عندما يواجه موقف معين ‪.‬‬
‫‪ ‬منهج األنماط ‪ :‬وهو مستمد من ( منهج السمات ) فيضم عدد من‬
‫السمات المتشابهة في فئات ‪.‬‬
‫‪ ‬منهج ( السمات ‪ +‬األنماط ) لم ينجحا بسبب إهمال دراسة الموقف‬
‫المؤثر علي الفرد ‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫نظريات تطور الشخصية‬
‫‪ ( :‬فرويد ‪ +‬أر يكسون ‪ +‬ارجيرس ) ‪.‬‬

‫نظرية فرويد ‪:‬‬

‫_اإلنسان ليس في كامل التحكم العقالني لسلوكه فهناك تأثير لالشعور ‪.‬‬

‫_ويرى آن الشخصية تتكون من ثالثة عناصر ‪ ( :‬الجانب الالشعور ‪+‬‬

‫األنا و الذات ‪ +‬الذات العليا)‬
‫‪‬‬

‫‪47‬‬
 ‫نظرية أر يكسون ‪:‬‬
‫نظر أر يكسون إلي الشخصية من خالل ثمانية مراحل ‪:‬‬
‫‪ ‬الرضاعة ‪ :‬وقسمها إلي مرحلتين األولى ‪ +‬المتأخرة ____ ( ‪-1‬‬
‫‪3‬سنوات ) ‪.‬‬

‫‪ ‬الطفولة وقسمها إلى مرحاتين ( أولية ‪ +‬متوسطة ‪ +‬متأخرة ) ___( ‪4‬‬

‫‪. ) 20 -‬‬

‫( األولى ‪ +‬المتوسطة ‪ +‬المتأخرة ) __( ‪20‬‬ ‫"‬ ‫‪ ‬الرجولة _ "‬

‫‪ 65 -‬فأكثر ) ‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫‪ ‬يرى ‪ :‬أر يكسون عكس فر رويد ( أن‬
‫الشخصية يمكن أن تتغير في سن الشباب أو‬
‫الرجولة ) إال أنة اتفق معه في آن عدم نجاح‬
‫الفرد في التأقلم لمتطلبات كل مرحلة سيعيق‬
‫تطور الشخصية مما ينتج عنة الضغط والقلق‬
‫النفس‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫نظرية ارجيرس ‪ ( :‬النضج )‬
‫‪ ‬الشخص الصحيح يسعى إلي الحالة التي يكون فيها حرا مستقال من حالة‬
‫( الجمود ‪ ,‬االعتماد ‪ ,‬المرؤوس ‪ ,‬عدم الوعي ) إلي حالة ( النشاط ‪,‬‬
‫االستقاللية ‪ ,‬الرئيس ‪ ,‬الوعي بالذات) ‪.‬‬
‫‪ ‬ان معظم المنظمات تعامل موظفيها كاألطفال‬
‫( غير مستقلين ‪ ,‬مرؤوسين ‪ ,‬البد من فرض القيود عليهم)‬

‫‪50‬‬
 ‫نتائج نظرية الشخصية ‪:‬‬
‫العامل المشترك بين النظريات الثالثة هو ‪:‬‬
‫‪ ( ‬االعتقاد بان الشخصية تمر بثالثة مراحل )‬
‫‪ ( ‬الفرد مخلوق يحتاج إلي االعتماد علي غيرة ثم يتطور إلي شخص‬
‫مستقل )‬
‫‪ ( ‬الشخص الذي يفشل في تحقيق االستقالل ال يتمكن من تطوير‬
‫شخصيته بشكل صحيح ) ‪.‬‬
‫‪ ‬وان األفراد الذين نجحوا في العبور من مرحلة أال نضوج إلي مرحلة‬
‫النضوج يتمتعون بشخصيات سليمة ويظهرون سلوكا مقبوال اجتماعيا ‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫مفهوم الذات ‪ ( :‬الصورة التي يرى الفرد فيها نفسه ) وتتكون من‬
‫بعدين ( أنا ‪ +‬ذاتي ) ‪.‬‬
‫‪ ‬وان درجة االتفاق بينهما تقرر نوع السلوك ‪ +‬توقعات اآلخرين عن‬
‫األفراد ‪ .‬أما عدم الوفاق بينهما ينتج عدم‬
‫‪ ( ‬التوافق في التوقعات ‪ +‬القلق النفسي )‬
‫‪ ‬البد لكل شخص أن ينظر لنفسه نظرة إيجابية ‪ +‬ويجعل اآلخرين‬
‫يتقبلونه ) ‪.‬‬
‫‪ ‬بعض األحيان ينتج بعض النتائج السلبية عند المحافظة علي مفهوم‬
‫الذات مثال ‪ ( :‬إخفاء عيوبه ‪ +‬تقمص شخصية أخرى غير‬
‫شخصيته ) ‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫السلوك الواقي وأنماطه ‪:‬‬
‫( السلوك الدفاعي ) رد الفعل الطبيعي هو حماية الذات عندما تهاجم وذلك‬
‫حتى يشعر باالستقرار ذهنيا ‪ .‬ومن أنماط السلوك الدفاعي ‪:‬‬
‫أحالم اليقظة ‪( :‬الهروب من الواقع إلي الخياالت ) ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التبرير ‪ :‬أيجاد أسباب ومعاذير غير حقيقية لكتها منطقية ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬الكبت ‪ :‬وهو حجب المعلومات التي تهدد العقل وبذلك‬

‫يحجب الشعور والقلق عن العقل الواعي فال يشعر‬
‫بالذنب أو اإلحباط ‪.‬‬
‫‪ ‬التعويض ‪ :‬يلجأ إلي التعويض في جوانب أخرى تشعره بالسعادة أو‬
‫الراحة‪.‬‬

‫‪53‬‬
 ‫‪ ‬القذف أو اإلسقاط ‪ :‬كأن ينسب مشاكله إلي‬
‫شخص آخر ‪.‬‬
‫‪ ‬االرتداد أو النكوص ‪ :‬وهو ممارسة سلوك غير‬
‫ناضج عندما يواجه الفشل‬
‫( كالبكاء ‪ ,‬والزعيق ) ‪.‬‬
‫‪ ‬تشكل رد الفعل ‪ :‬وهو أن يتصرف بشكل‬
‫مخالف عن طبيعته وذلك حتى يغير نظرة الناس‬
‫حول سلوكه المعروف به ‪.‬‬
‫‪54‬‬
 ‫( الشخصية ‪-‬الرضاء الوظيفي ‪-‬األداء )‬
‫‪ -1 ‬يمكن آن نحدد الصفات الشخصية التي تساهم في فعالية‬
‫األداء الناتجة ونستخدمها في المفاضلة بين المتقدمين في االختبارات‬
‫الوظيفية ‪.‬‬
‫ذلك يفيد المنظمة في ( توقع سلوك األفراد ‪ +‬فهمهم ‪ +‬تقليل التكاليف‬
‫الناتجة عن السلوك الغير مرغوب فيه ‪ +‬التنبؤ بردود فعلة ) ‪.‬‬
‫‪ -2 ‬الشعور بالرضاء ‪ :‬الشخص الذي يميل إلي المنطقية والقواعد‬
‫المحددة والطاعة وأ العتمادية سيكون أكثر رضا إذا عمل في‬
‫( القبول والتسجيل ‪ ,‬األرشيف ) وليس في‬
‫( وظيفة باحث ) فهي تتطلب التفكير واإلبداع ) ‪.‬‬
‫ومن خالل ذلك يمكن إخضاع المتقدمين للوظيفة لـ ( اختبار‬
‫الشخصية ) إلعطاء الوظيفة المناسبة للشخص المناسب‬

‫‪55‬‬
 ‫‪ -3 ‬عالقة الشخصية بالسلوك اإلنسحابى ‪ :‬الموظف الذي يشعر‬
‫( بالقلق والرغبة في اإلنجاز والمغامرة ) سيكون أكثر‬
‫عرضة لترك منظمته من غيرة ‪.‬‬
‫‪-4 ‬الغياب ‪ :‬يمكن تفسيره عن طريق دراسة الصفات الشخصية‬
‫( القلق الزائد ‪ ,‬يقظة الضمير لدية )‬
‫‪-5 ‬الشخص الذي تسيطر علية ( المثالية‪ ,‬والقيم ‪ ,‬األخالق )‬
‫سيكون ( أكثر شعور بالذنب ‪ +‬أقل واقعية ) ‪.‬‬
‫الشخص الذي لم تتطور لدية هذه المرحلة سيكون( أقل أخالقا ‪+‬‬
‫أضعف قيما ) ‪.‬‬
‫‪ -6 ‬مراحل الشخصية يمكن أن تفسر السلوك اإلنساني في المنظمات‬
‫( فدرجة الرضا الوظيفي تكون لدى الموظف بعد سن ( ‪) 30‬‬
‫أحيانا‪.‬‬

‫‪56‬‬
57
 ‫‪ (( -1‬االتجاه‬
‫هو ( االستعداد المسبق لالستجابة لبواعث معينة مثل مواقف ‪ ,‬أحداث‬ ‫‪‬‬

‫‪ ,‬أفراد ‪ ,‬مواضيع ‪ ,‬شيء ما بطريقة محددة ) ‪.‬‬

‫في بعض األحيان سلوك الفرد ال يتفق مع اتجاهاته وذلك يكون نتيجة‬ ‫‪‬‬

‫الفرض علية كالمملوك‪,‬المرؤوس ‪ .‬اتجاه الفرد يتكون نتيجة احتكاكه‬

‫ببيئته الخارجية وما بها من مؤسسات رسمية وغير رسمية ‪ .‬وبالرغم‬
‫من أنها تتصف بالثبات إال أنها ممكن التعديل فيها ‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫تكوين االتجاهات ‪:‬‬
‫فهم اتجاه الفرد يسهل آالتي ‪:‬‬
‫‪-1‬تحديد األسباب التي تدفعة إلي سلوك معين ‪.‬‬
‫‪-2‬التنبؤ بسلوكه إذا عرفت اتجاهاته ‪.‬‬
‫‪ -3‬التحكم في السلوك عن طريق إحداث التغيير في ‪.‬‬
‫‪ ‬وحتى ( ندرس ‪ +‬نحلل اتجاهات ) الفرد ونعرف أثرها علي سلوكه‬
‫يتطلب معرفة الكثير عن ( بيئته ) التي أمدته بالخبرات ‪+‬‬
‫التجارب ‪.‬‬
‫‪ ‬وحتى يكون الفرد اتجاه سليم عن آي شيء البد أن ( يتلقى‬
‫معلومات ‪ +‬معارف من مصادر مختلفة ‪ +‬أن تكون صحيحة ) ‪.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫خصائص االتجاهات ‪:‬‬
‫( أمر مكتسب )‬
‫( حصيلة خبرات )‬
‫( قابلة للتغير باكتساب خبرات جديدة ) ‪.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫العوامـل المؤثرة في االتجاهات ‪:‬‬

‫عوامل بيئية ‪ :‬البيئة الثقافية التي يتفاعل معها‬ ‫‪‬‬

‫الفرد ( األسرة ‪ +‬المدرسة ‪ +‬األعالم‬

‫‪ +‬العادات والتقاليد ) ‪.‬‬
‫عوامل خاصة بالفرد ذاته ‪ ( :‬تجاربه ‪ +‬خبراته ‪+‬‬ ‫‪‬‬

‫تعليمة ‪ +‬ثقافته ‪ +‬ادراكه ‪ +‬قدرته‬

‫علي التحليل ‪ +‬مدي استقالليته ) ‪.‬‬

‫‪61‬‬
‫‪ ‬عوامل تتعلق بالموقف ‪:‬الشخص يأخذ موقف إيجابي‬
‫نحو كل المواقف واألشخاص المساهمين‬
‫إيجابيا في إشباع رغباته ويتخذ موقف‬
‫مضاد من األشياء التي تعيق من تحقيق‬
‫أهدافه مما يجعله يأخذ اتجاه سلبي‬
‫( العدوانية ‪ +‬إعادة المحاولة أو االنسحاب )‬

‫‪62‬‬
 ‫عناصر االتجاهات ‪:‬‬
‫‪ ( ‬استيعاب الموقف ‪ +‬درجة الحساسة تجاه الموقـف ‪ +‬سلوكه‬
‫المترتب علي استعداده المسبق تجاه الموضوع ) ‪.‬‬

‫تغيير االتجاهات ‪:‬‬

‫‪ -1 ‬ارتقاء مستوى التعليم ‪ +‬الثقافة ‪.‬‬
‫‪ -2 ‬التجديد ‪ +‬التحديث ‪.‬‬
‫‪ -3 ‬تجارب وخبرات جديدة ‪.‬‬
‫‪ -4 ‬أهداف الجهاز اإلداري المغايرة ألهدافه ‪.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫‪ -5 ‬تغيير المعومات والحقائق المبنى عليها االتجاه ‪.‬‬
‫‪ -6 ‬انضمامه لجماعات غير رسمية لها أهداف غير اهدافة ‪.‬‬
‫‪ -7 ‬ما يقدم من إعالم ‪ +‬دعاية ‪.‬‬
‫‪ -8 ‬تغيير الظروف ورغبته في إشباع رغبات جديدة تختلف عن‬
‫السابقة بمعني ( إحالل تجاه سلبي مثال محل تجاه إيجابي ) ‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫قياس االتجاهات ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫( رأى عام ‪ ,‬عاملين ‪ ,‬مستهلكين ) ‪:‬‬
‫عن طريق ‪ :‬التعرف علي العوامل المساعدة في تكوين االتجاه ‪ .‬التنبؤ‬
‫بسلوك الفرد ‪ +‬التحكم فيه ‪.‬‬
‫تختلف األساليب باختالف األهداف المنشودة ‪:‬‬
‫‪ ‬قياس تجاه الرأي العام للمجتمع ‪.‬‬
‫‪ ‬قياس تجاه العاملين ‪.‬‬
‫قياس تجاه المستهلكين ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ويعتمد نجاح قياس اتجاهات األفراد سواء استخدموا ( المقابلة الشخصية‬
‫‪ ,‬االستقصاء ‪ ,‬المالحظة ) علي ( دقة التصميم ‪ +‬الموضوعية )‬

‫‪65‬‬
 ‫أساليب قياس اتجاهات األفراد ‪:‬‬
‫‪ -1 ‬مقياس التوافق االجتماعي ‪ :‬ويتكون من ( ‪ ) 7‬درجات تتدرج‬
‫من الرفض المطلق إلي القبول المطلق ‪ .‬مثال قياس ( العنصرية ) ‪.‬‬

‫‪-2‬مقياس ثر ستون ‪ :‬يتكون من ( مجموعة من العبارات لقياس اتجاه‬ ‫‪‬‬

‫األفراد نحو موضوع معين ‪ .‬ويتدرج من اإليجابية المطلقة إلي‬
‫السلبية المطلقة ‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫مثال ترغب المنظمة معرفة اتجاهات العاملين نحو نمط القيادة المتبعة‬
‫فتقوم بالتالي ‪:‬‬
‫‪ ‬تصميم مجموعة من العبارات لمعرفة ( آراء العاملين ) اتجاه أسلوب‬
‫القيادة ‪.‬‬

‫عرض هزة العبارات علي مجموعة من الخبراء للتأكد من‬ ‫‪‬‬

‫( وضوحها ‪ +‬سهولتها ‪ +‬خلوها من أي تأويل )‬
‫إعطاء كل عبارة ( القيمة ) التي تناسبها علي المقياس ‪ .‬ثم يحسب‬ ‫‪‬‬
‫متوسط القيم المعطاة لكل عبارة ‪.‬‬

‫‪67‬‬
 ‫‪-3 ‬مقياس ليكرت ‪ ( :‬مجموعة من العبارات تتعلق‬
‫بآراء الفئة موضع الدراسة حول موضوع معين ) ‪.‬‬
‫_ هو من أكثر المقاييس استخدام ألنة يعطى حرية‬
‫للرأي في اختيار تعابير تتفق مع ميوله مثل‬
‫( موافق بشدة ) ‪ ( ,‬موافق ) ‪ ( ,‬ال أدرى ) ‪,‬‬
‫( غير موافق ) ‪ ( ,‬غير موافق بشدة ) ‪.‬‬

‫‪68‬‬
 ‫‪ -2‬القيم‬
‫تعريف القيم ‪:‬‬
‫المعيار الذي يحكم تصرفات واتجاهات األفراد نحو مواضيع و مواقف ‪,‬‬
‫معتقدات ‪ ,‬أحكام ‪ .‬وتصديق الفرد بما هو صح أو خطأ‪ ,‬مقبول أو‬
‫غير مقبول‪,‬عدل أو غير عدل‪ ,‬مرغوب فيه أو غير مرغوب ومقارنة‬
‫النفس بالغير ومحاولة التأثير فيهم ‪.‬‬

‫‪ ‬هناك قيم لها تأثير بسيط على األفراد ‪ .‬وأخرى لها تأثير قوي ‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫‪ -‬اختالف القيم عن االتجاهات‬
‫االتجاهات ‪ :‬الميل أو االستعداد المسبق لالستجابة‬
‫لبواعث معينة وأحداث حدثت في الماضي ‪.‬‬
‫‪ +‬هي تعتمد على قيم الفرد وتزداد قوة بها ‪.‬‬
‫أهمية القيم ‪:‬‬
‫‪ -1 ‬تؤثر القيم الشخصية على الطريقة التي ينظر بها المدير إلى األفراد‬
‫و الجماعات لذا فالعالقات الشخصية تتأثر بقيم الفرد‪.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫‪ -2 ‬تؤثر على إدراكه للمواقف و المشاكل التي يواجهها‪.‬‬
‫‪ -3 ‬تؤثر قيم المدير على قراراته لحل المشاكل‪.‬‬
‫‪ -4 ‬تحدد القيم أخالقيات العمل‪.‬‬
‫‪ -5 ‬تحدد القيم المعايير و األنماط السلوكية و المقبول و المرفوض‬
‫منها‪.‬‬
‫‪ -6 ‬تلعب دورا في تحديد مستوى اإلنجاز‬
‫‪ -7 ‬تمثل قيم الشخص األساس الذي يبني عليه قراره‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫القيم وسلوك الفرد ‪:‬‬
‫‪ -1‬الشخص الذي يتخذ القرار يختار القرار الذي يتفق مع‬
‫قيمه‪.‬‬
‫‪ -2‬القيم توجه الشخص في كيفية التعامل مع األخرين‪.‬‬
‫‪ -3‬التزام الجماعة بقيم معينة يزيد من تماسكها‪.‬‬
‫‪ -4‬االلتزام بالقيم يسهل مهمة الجماعة‪.‬‬
‫‪ -5‬معرفة قيم األفراد يساعد المنظمة على التنبؤ بسلوكهم‪.‬‬
‫‪ - 6‬القول بوجود قيم تنظيمية قد يختلف عن التطبيق الفعلي لهذه القيم‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫‪ -7‬وجود القيم المشتركة تعطي دافع لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ -8‬قيم األفراد تؤثر في إدراكهم ‪,‬طريقة تفكيرهم‪.‬‬
‫‪ -9‬عند إنتماء الفرد لمجموعه يكون محكوما بقيم هذه المجموعة‪.‬‬
‫كيفية تتكون القيم‬
‫تنبع القيم من التجارب التي يعتقد اإلنسان بصحتها وتمثل القاعدة التي‬
‫تبنى عليها القيمة ‪ .‬وحتى تنبع القيم من هذه التجارب البد من توافر‬
‫الشروط األتية ‪:‬‬
‫‪ ‬اختيار الموقف المرغوب بحريو وليس عن طريق افكراة ‪.‬‬
‫‪ ‬وجود أكثر من خيار ليقوم بالمقارنة بينهم ‪.‬‬

‫‪73‬‬
‫‪ ‬اتخاذ الموقف المعتمد على التحليل والتفكير العميق للترسيخ القيم ‪.‬‬
‫‪ ‬الشعور بالراحة والقناعة بالقيم ‪.‬‬
‫‪ ‬التأكيد على أهميتها والدفاع عنها والدعوة لتبنيها ‪.‬‬
‫‪ ‬البد من انعكاسها على السلوك ‪.‬‬
‫‪ ‬مالزمتها للفرد في كل مكان وزمان ‪.‬‬
‫‪ -‬تتكون القيم من األتي ‪:‬‬
‫‪ ‬من خالل التجارب‪.‬‬
‫يؤدي إلى رسوخ القيم‪.‬‬ ‫‪ ‬نتيجة للتفاعل بين األفراد‬

‫‪74‬‬
 ‫مصادر القيم ‪:‬‬
‫‪ -1 ‬من اإلطار الثقافي ‪.‬‬
‫‪ -2 ‬القيم ؟أساسها العادات و الخبرة السابقة ‪.‬‬
‫‪ -3 ‬اختال ف متطلبات الحياة صحبها اهتزاز في القيم ‪.‬‬
‫‪ -4 ‬التغيرات الثقافية المتالحقة التي تميز بها عالم اليوم‬
‫‪ -5 ‬الدين ‪.‬‬
‫‪ -6 ‬المجتمع ‪.‬‬
‫‪ -7 ‬األسرة ‪.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫خصائص القيم ‪:‬‬
‫‪ -1‬القيم ليست هدفا و لكنها تعتبر معيارا للمفاضلة‪.‬‬
‫‪ -2‬للقيم قوة تأثير على الفرد ما يوصلها لدرجة اإللزام‪.‬‬
‫‪ -3‬القيم تبقى في اإلطار النسبي‪ ( .‬اختالف األجيال )‬

‫‪76‬‬
‫الدوافع والحوافز‬

‫‪77‬‬
 ‫مفهوم الدوافع و الحوافز‪:‬‬
‫‪ ‬الدافع‪ :‬عبارة عن شعور و إحساس داخلي يوجه سلوك الفرد لسد حاجه‬
‫معينة يشعر هذا الفرد بعدم إشباعها‪ .‬هذه الحاجة تولد عن الفرد نوعا ً‬
‫من التوتر تدفعه إلى سلوك معين يسد هذا النقص‪.‬‬
‫‪ ‬الحوافز‪ ِ:‬عبارة عن مؤثرات خارجية تحفز الفرد و تشجعه للقيام بأداء‬
‫أفضل‪.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫أنواع الحوافز‪:‬‬
‫حوافز تركزعلى إيجاد روح التنافس الفردي (حوافز فردية)‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫حوافز تركز على العمل الجماعي و التعاون بين العاملين‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الحوافز المادية تتمثل في ترفيع المستوى اإلداري إلى األعلى و‬ ‫‪‬‬

‫تخصيص جزء من أرباح العاملين‪.‬‬

‫الحوافز المعنوية ( خطاب شكر ‪ /‬مشاركة ‪ /‬زيادة المسئوليات ) و‬ ‫‪‬‬

‫تؤثر على درجة الرضا لدى منسوبي التنظيم‪.‬‬

‫‪79‬‬
 ‫التطوير الفكري لمفهوم الدوافع‪:‬‬
‫‪ ‬فردريك تيلور‪ :‬رأى أن األفراد بطبيعتهم يميلون للكل و البد من‬
‫استخدام الحوافز المادية للتأثر على و توجيه سلوك منسوبي أي تنظيم‬
‫عن طريق دراسة الوقت و الحركة‪.‬‬

‫إلتون مايو‪ :‬هو و فريق بحثه قاموا بإجراء العديد من التجارب بشركة‬ ‫‪‬‬
‫كهرباء هورثون بمدينة شيكاغو‪ .‬وركزت هذه الدراسات على إيجاد‬
‫العالقة بين العوامل المادية وإنتاجية الفرد‪ .‬أحدثت تحوالً أساسيا ً في‬
‫مفهوم الدوافع وموجات السلوك اإلنساني‪.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫‪ ‬إبراهيم ماسلو‪ :‬يرى أن سلوك الفرد يأتي نتيجة‬
‫الحتياجات غير مشبعه وهذه االحتياجات رتبها ماسلو‬
‫في شكل هرمي ذو خمس مستويات‪.‬‬

‫‪ ‬ألدرفر‪ :‬ضم الحاجات الفسيولوجية و األمنية لدى‬

‫ماسلو تحت مسمى حاجات الوجود‪.‬‬

‫‪ ‬أرجرس‪ .‬أكد على أن اإلنسان بطبيعته لديه قابليه للنمو هذا النمو من‬
‫الممكن تحديده بسبع مراحل‪.‬‬

‫‪81‬‬
‫‪ ‬هرزبرج‪ :‬حدد مجوعتين من العوامل عدم توفر أحد عوامل المجموعة‬
‫األولى يتسبب في عدم الرضا الوظيفي وبالتالي يدفع الفرد إلى سلوك‬
‫سلبي‪ .‬بينما إشباع هذه العوامل إلى درجة مرضيه ال يحدث أي تأثير‬
‫إيجابي على سلوك الفرد‪ .‬والمجموعة الثانية تمثل (عوامل دافعة)‬
‫العوامل التي تحدث تأثيراً إيجابيا ً إذا ما أشبعت إلى مستوى الرضا‪.‬‬

‫‪ ‬جورج مالتون‪ :‬أكد على أن للمناخ التنظيمي تأثيراً بالغا ً على دوافع‬
‫الفرد‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫‪ ‬باسمور‪ :‬يرى أن هناك ثالثة أساليب يمكن استخدامها لزيادة درجة‬
‫الرضا لدى الموظف ولتوجيه سلوكه إيجابياً‪.‬‬
‫االحتياجات الفسيولوجية – الحاجة إلى األمن – الحاجة إلى االجتماع‬
‫– الحاجة إلى االعتراف – تحقيق الذات‪.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫وجود حاجات داخلية تحتاج على إشباع تدفع الفرد التخاذ سلوك‬ ‫‪‬‬

‫إلشباعها ‪.‬‬
‫تأخذ شكل هرمي يتدرج من أسفل إلى أعلى ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الحاجات في أسفل السلم هي من الممكن أشباعها‬ ‫‪‬‬

‫الحاجة ( الشعور باألهمية ‪ +‬تحقيق الذات ) ال يمكن إشباعها‬ ‫‪‬‬

‫بالكامل ‪ .‬تستخدم الحاجات (‪ ) 5+4 + 1‬لتوجية سلوك األفراد فـي‬

‫العمل ‪.‬‬
‫إذا اشبعت الحاجة تدفع للحاجة التي تليها ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪84‬‬
 ‫تحقيق الذات‬
‫االعتراف والتقدير‬
‫الحب االجتماعي‬
‫اآلمن‬
‫الفسيولوجية‬

‫‪85‬‬
 ‫‪ ‬االحتياجات الفسيولوجية ( األولية )‬
‫[ ماء ‪ +‬هواء ‪ +‬مأكل ‪+‬مشرب ‪ +‬راحة ‪ +‬جنس ]‬
‫‪ -‬ضرورية ومتساوية فر مرتبتها لألفراد وليس في درجتها‬
‫‪ ‬الحاجة إلى لآلمن ‪ :‬جسدي ‪ +‬نفسي )‬
‫[ الحماية من األخطار ‪ +‬األلم )‬
‫‪ ‬الحاجة إلى الحب االجتماعي ‪:‬‬
‫[ الحب ‪ +‬القبول من اآلخرين ‪ +‬االشتراك في الجماعة ]‬
‫‪ ‬الحاجة إلى االعتراف والتقدير ‪:‬‬
‫[ الشعور باألهمية ‪ +‬التقدير ‪ +‬االستقاللية ] مقارنة باآلخرين‬

‫‪86‬‬
 ‫‪ ‬الحاجة إلى تحقيق الذات ‪:‬‬
‫[ تحقيق أعلى أهداف الفرد ‪ +‬ما يرغب أن يكون علية ]‬
‫‪ -‬النظرية مقبولة لتفسير السلوك اإلنساني ولكن عليها مأخذ من بعض‬
‫الدراسات ‪:‬‬
‫‪ ‬إمكانية تطبيقها على المستوى االجتماعي وليس الفردي‬
‫‪ ‬هي مفهوم عام يفسر السلوك بصورة إجمالية ‪.‬‬
‫‪ ‬سلم االحتياجات يعتبر نموذج(مبسط ‪ +‬ثابت ) فحاجات اإلنسان متداخلة‬
‫ومتشابكة يصعب أن ينسب سلوك معين لحاجة محددة ‪.‬‬

‫‪87‬‬
 ‫تعتبر نقطة تحول أساسية في نظرية الدوافع فقد كان‬
‫االعتقاد السائد بين الباحثين ‪:‬‬
‫‪ o‬أن العوامل التي تجعل الفرد غير راض عن عمله إذا‬
‫تغيرت سيؤثر إيجابيا ً على الموظف‪.‬‬
‫‪ o‬أن العوامل التي تجعل الفرد راضي عن عملة إذا حرم‬
‫منها سيكون غير راض ‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫العوامل الوقائية‬ ‫العوامل الدافعة‬

‫‪‬سياسة المنظمة‬ ‫‪‬اإلنجاز‬

‫‪‬اإلشراف‬ ‫‪‬االعتراف‬
‫‪‬العالقات الشخصية‬ ‫‪‬التقدم الوظيفي‬
‫‪‬الراتب‬ ‫‪‬طبيعة العمل‬
‫‪‬اآلمن الوظيفي‬ ‫‪‬النمو الوظيفي‬
‫‪‬ظرـوف العمل‬ ‫‪‬زيادة المسؤوليات‬
‫‪‬العالوات‬
‫‪‬المستوى االجتماعي‬
‫‪89‬‬
 ‫تقويم نظرية هرزبرج‪:‬‬
‫‪ ‬دوافع السلوك لدى هذه العينة ال يمكن أن تعمم على كل األفراد ألن‬
‫المستويات االجتماعية والعادية متقاربة لعينة البحث ( المهندسين ) ‪.‬‬
‫‪ ‬على الرغم من زعم هرزبرج أن العوامل الدفاعية والوقائية تعتبر‬
‫مجموعتين مختلفتين إلى أنة من الصعب التمييز بينهما‪.‬‬
‫‪ ‬هناك من يعتقد أن هرزبرج لم يأتي بجديد‪.‬‬

‫‪90‬‬
 ‫‪ ‬مقارنة نظريتي ماسلو وهرزبرج‪:‬‬
‫أوجه الشبه‪:‬‬
‫‪ -1‬كال النظريتين تفترض وجود حاجه محدده توجه السلك‬
‫اإلنساني‪.‬‬
‫‪ -2‬هناك شبه اتفاق بين النظريتين على نوعية و كمية‬
‫االحتياجات البشرية‪.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫الموضوع‬ ‫ماسلو‬ ‫هرزبرج‬

‫‪ -1‬عالقة األداء بالرضا الوظيفي‬
‫‪ -2‬أثر االحتياج على الرضا‬
‫‪ -3‬تنظيم حاجات الفرد‬
‫االحتياجات غير مشبعة ال تؤثر‬
‫على سلوك الفرد‬
‫االحتياجات المشبعة ال يمكن‬
‫استخدامها لدفع الفرد‬
‫في شكل هرمي‬
‫االحتياجات المشبعة تؤثر على‬
‫سلوك الفرد‬
‫االحتياجات المشبعة ال تدفع‬
‫اإلنسان لمزيد من العمل‬
‫ال تأخذ شكل هرمي‬

‫‪ -4‬أثر النواحي المادية‬ ‫الراتب يعتبر دافع إذا سد حاجات‬ ‫الراتب ال يزيد رضا الموظف‬
‫الفرد‬ ‫وبالتالي ال يمكن استخدامه كدافع‬
‫‪ -5‬تأثير االحتياجات‬ ‫بعض االحتياجات تعتبر دوافع للفرد كل االحتياجات تعتبر دوافع للفرد‬

‫‪ -6‬نوع الدوافع‬ ‫تشمل كل جوانب الوجود البشري‬ ‫تشمل العوامل التي لها عالقة‬
‫بدوافع العمل‬
‫‪ -7‬المستوى الوظيفي‬ ‫إمكانية تطبيقها أكثر في المستويات كل مستويات العمال و الموظفين‬
‫اإلدارية العليا‬
‫‪92‬‬
 ‫يرى ماكليالند أن كل فرد لديه ثالثة حاجات أساسية‪:‬‬
‫‪ ‬حاجة اإلنجاز‪ .‬رضا األفراد الذين لديهم حاجة إلى اإلنجاز يمكن في‬
‫تحقيق أهدافهم‪ .‬ويتميزون بالتالي ‪:‬‬
‫‪ ‬الرغبة في انجاز العمل أقوى من العائد المادي له‬
‫‪ ‬المستوى المادي جيد‬
‫‪ ‬الرغبة في الحصول على تقييم ألدائهم ز‬
‫‪ ‬أهدافهم محددة وقابلة للتحقيق ( ‪ #‬خيالية ) ‪.‬‬
‫‪ ‬تفادي المخاطر التي تهدد العمل ‪.‬‬
‫‪ ‬يفضل االستقاللية لوضوح نجاحه ‪ +‬ال يترك المشاكل الطارئة دون‬
‫حل ‪.‬‬

‫‪93‬‬
‫الحاجة إلى القوة و السيطرة‪ .‬يحصلون على الرضا من مدى قدرتهم‬ ‫‪‬‬
‫على السيطرة على اآلخرين‪.‬‬

‫الحاجة للعالقات االجتماعية ‪ :‬يحصلون على رضاهم من العالقات‬ ‫‪‬‬

‫االجتماعية القوية والتفاعل مع األصدقاء‪.‬‬

‫‪94‬‬
 ‫االنتقادات التي وجهت لنظرية ماكليالند ‪:‬‬
‫‪ ‬حول منهجية البحث ‪:‬‬
‫‪ ‬حتى يصنف أفـراد العينة قام بالتالي عرض مواقف عليهم‬
‫‪ ‬طلب منه كل منهم وصف ماذا يحدث في كل موقف‬
‫( هذا الوصف يعتمد على إدراك كل فرد والمعني الذي‬
‫يعطيه لكل موقف )‬
‫‪ ‬حدد حاجات كل فرد بمقياس محدد ‪ ( .‬وهذه طريقة غير‬
‫موضوعية ‪ +‬يتأثر بشخصية الباحث ) ‪.‬‬

‫‪95‬‬
 ‫رؤيته حول تدريب البالغين لتعزيز فكرة االنجاز غير مؤكدة لعلماء‬ ‫‪‬‬

‫النفس فهناك أمور تنشأ مع الطفل منذ صغره ويصعب تغييرها متأخرا ‪.‬‬
‫آثر التدريب لتأصيل مبدأ االنجاز سيكون مؤقت فقط وليس دائم ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪96‬‬
 ‫تفترض النظرية ‪ :‬معاملة الشخص كغيرة من اإلفراد تعتبر‬
‫من العوامل الدافعة لتوجيه سلوكه ‪.‬‬
‫تحقيق العدالة بين [ ما يقدمه للمنظمة ‪ /‬ما يحصل علية (حافز‬
‫مادي ‪ /‬معنوي ) ]‬
‫أربعة عناصر أساسية تقوم عليها النظرية ‪:‬‬
‫‪ ‬الشخص الذي يشعر ‪ #‬العدالة ‪.‬‬
‫‪ ‬مجموعة للمقارنة ( للتأكد من وجود أو عدم وجود العدالة )‬
‫‪ ‬المدخالت ( خصائص الفرد وما يقدمه للمنظمة )‬
‫‪ ‬المقابل الذي يحصل عليه ( مادي ‪ /‬معنوي (‬

‫‪97‬‬
 ‫‪ ‬طريقة دفع اآلجر ( بالساعة ‪ /‬بالقطعة ) وشعور الفرد‬
‫_ اآلجر أقل مما يستحق‬
‫_ اآلجر أكثر مما يستحق‬
‫تمثل المتغيران اللذان يستخدمها الشخص لتحقيق العدالة‬

‫األجر‬ ‫الدخل أكثر‬ ‫السلوك المتوقع‬ ‫األجر أقل‬

‫من مما‬ ‫مما يستحق‬
‫يستحق‬
‫بالقطعة‬ ‫‪ -‬تخفيض الكمية ‪ /‬رفع الجودة‬
‫‪ -‬زيادة الكمية ‪ /‬خفض الجودة‬
‫بالساعة‬ ‫رفع ( الجودة ‪ +‬الكمية )‬
‫تخفيض ( الجودة ‪ +‬الكمية )‬
‫‪98‬‬
 ‫مآخذ على النظرية ‪:‬‬
‫‪ ‬صعوبة تحديد بعض العوامل ( المسئولية ) هل هي‬
‫( ما يقدمه الفرد للمنظمة ) أو ( ما يحصل عليه منها )‬
‫‪ ‬عدم وضوح كيف يختار الفرد ( مجموعة المقارنة ‪ +‬تحديد واجباتها‬
‫ومسئولياتها ) للمقارنة ‪.‬‬
‫‪ ‬صعوبة التعميم ‪.‬‬
‫‪ ‬تعتمد على تقييم الشخص نفسه( لعملة ‪ +‬عمل اآلخرين )‬
‫[ الشعور بعدم العدالة يدفع الفرد ( ترك العمل أو اختيار‬
‫مجموعة أخري للمقارنة ) ‪.‬‬

‫‪99‬‬
 ‫‪ ‬تفترض النظرية وجود ( عالقة طرديه بين ما يقدم الفرد وبين ما‬
‫يحصل علية ) سواء أيحابي أو سلبي ‪.‬‬
‫في الواقع قد يحدث العكس ‪ ( :‬قد تقدم المنظمة حوافز مع ثبات األداء )‬
‫أو ( يزيد الموظف مجهوده بدون مقابل )‬
‫‪ ‬الدراسة أجريت على أشخاص مختارون بالتحديد وليس على عينات من‬
‫العديد من المنظمات الواقعية ) ‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫‪0‬‬
 ‫‪ ‬تفترض ‪ :‬اإلنسان يفكر في عمل الشيء قبل أن يقوم به فعال‬
‫الدافع الشخصي للفرد للقيام بعمل ما محكوم بعدة أشياء ‪:‬‬
‫‪ ‬هل انتاج ذلك السلوك مرغوب ؟؟؟‬
‫‪ ‬هل ما هو مرغوب فيه يمكن تحقيقه ؟؟؟‬

‫البد من توافر ثالث شروط أساسية للدافع ليؤثر في سلوك الفرد وهي (‬
‫القيمة ‪ +‬الوسيلة ‪ +‬التوقع )‬

‫‪10‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ ‬القيمة ‪ :‬وجود قيمة ايجابية لألشياء التي ستشبع حاجات الفرد‬
‫‪ ( o‬الحوافز المادية ) لها قيمة عالية لدي أفراد المستويات‬
‫التنفيذية‬
‫‪ ( o‬الحوافز المعنوية ) لها قيمة عالية لدى أفراد المستويات‬
‫العليا‬
‫‪ o‬تختلف القيمة بين شخص وأخر بناء على تكوينهم الشخصي‬
‫( إدراكهم ‪ /‬ميولهم ‪ /‬رغباتهم ‪ /‬حاجاتهم ) ‪.‬‬
‫‪ -‬كما تختلف من مجتمع آلخر‬

‫‪10‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬الوسيلة ‪ :‬شعور الفرد بأن أدائه مرتبط بحصوله على نتائج‬
‫مرغوب فيها ‪.‬‬
‫‪ -‬إذا أداء الموظف لن يمكنه من الحصول على‬
‫لن يستخدمه للحصول عليها‬ ‫العالوة‬
‫سوف يبحث عن أسلوب أخر ( وسيلة ) مناسب‬

‫‪ ‬التوقع ‪ :‬يتوقع أن قدراته سوف تمكنه من األداء المطلوب‬

‫‪10‬‬
‫‪3‬‬
 ‫مآخذ على النظرية ‪:‬‬
‫‪ ‬العالقة بين المتغيرات الثالثة قد ى توجد دائما في الواقع العملي‬
‫( الطالب قد يحصل على درجات منخفضة في المادة ممكن تزيد رغبته‬
‫فيها وممكن تنخفض )‬
‫‪ ‬تفترض النظرية تفكير الشخص بعمق قبل أن يقوم بعمل ‪.‬بينما في بعض‬
‫الظروف قد نتصرف دون التفكير في المتغيرات الثالث ( القيمة ‪/‬‬
‫الوسيلة ‪ /‬التوقع )‬
‫‪ ‬هناك العديد من العوامل المتعلقة بـ ( بيئة العمل الداخلية والخارجية )‬
‫والتي تؤثر في مجهودات الفرد ويرغب في استثمارها في أداء عمله )‬

‫‪10‬‬
‫‪4‬‬
 ‫‪ ‬حركة اإلدارة العلمية ‪ :‬الحوافر المادية المجزية تحسن من األداء ‪.‬‬

‫‪ ‬ماسلو ‪ :‬أشياع الحاجات األساسية توجة سلوك الفرد لزيادة‬

‫االنتاج ولكن زيادة إذا زاد اآلجر سوف يرفع توقعات‬
‫الفرد وتصبح الكماليات أساسيات ‪.‬‬

‫‪ ‬آدمز ( العدل ‪ /‬المساواة ) ‪ :‬يتأثر الرضا بمقارنة ما يحصل‬

‫عليه الفرد مقارنة باآلخرين القائمين بنفس‬
‫العمل ومسؤولياته ‪.‬‬
‫إذا حصل على أقل منهم يشعر بعدم العدالة‬
‫وعدم الرضا‬

‫‪10‬‬
‫‪5‬‬
 ‫‪ ‬هرزبرج ( نظرية عوامل الوقاية ‪ /‬الدوافع ) ‪:‬‬
‫الراتب والحوافز المادية تعتبر عوامل وقاية يمكن‬
‫استخدامها كدوافع للعمل ‪.‬‬
‫لن تدفع إلى زيادة االنتاج‬ ‫زيادة الراتب‬
‫سوف يدفع لزيادة االنتاج‬ ‫تخفيض الراتب‬
‫‪ ‬ماكليالند ( االنجاز ) ‪ :‬األفراد الذين لديهم حاجة االنجاز‬
‫ال يمكن استخدام النواحي المادية كموجة لسلوكهم ‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫‪6‬‬
 ‫أهم ما يتميز به نظام الحوافز‪:‬‬
‫‪ ‬مبني على أساس أهداف قابلة للتحقيق‪.‬‬
‫‪ ‬مساعدة الفرد في تحقيق أهدافه الخاصة‪.‬‬
‫‪ ‬التأكيد على مبدأ اإلنجاز الفردي‪.‬‬
‫‪ ‬تزويد الفرد بما يحتاج من معلومات‪.‬‬
‫‪ ‬تقديم الحوافز الالزمة لألداء الجيد‪.‬‬
‫‪ ‬توفير أعلى درجة من االستقاللية‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫‪7‬‬
 ‫‪ ‬يسعى الفرد إلى اشباع حاجات هامة ترتبط بـ‬
‫( تصميم الوظيفة )‬
‫( طبيعة المسئوليات ‪ +‬الواجبات المرتبطة بهذه الوظيفة )‬
‫إال أن نجاح هذه العوامل في دفع وتوجيه سلوك الفرد يعتمد على‬
‫متطلبات أساسية البد من إشباعها وهى ‪:‬‬
‫‪ ‬يرغب الموظف في زيادة مسئولياته ولكنها البد أن تكون مرغوبة‬
‫بالنسبة له حتى تخدم مصلحة التنظيم ‪.‬‬

‫‪ ‬تأثير العوامل البيئية فقد تكون مسئوليات العمل تبعث على رضا‬
‫الموظف ولكن أسلوب اإلشراف غير مرغوب فيه ‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫‪8‬‬
 ‫‪ ‬الفرد في الدول النامية قد ال يستطيع إشباع الحاجات األولية في سلم‬
‫ماسلو وبالتالي تأثير إشباع الحاجات العليا‬
‫( قمة الهرم ‪ /‬الدافعة ) سيكون أقل تأثير في توجيه سلوكه ‪.‬‬

‫‪ ‬صعوبة إعادة تصميم بعض األعمال وزيادة مسئولياتها ‪.‬‬

‫‪ ‬افتراض أن هناك عالقة بين زيادة مسئوليات وواجبات الموظف وبين‬

‫سلوكه اإليجابي غير صحيح دائما فقد يخطأ فيقع تحت اللوم وبالتالي‬
‫يتجنب إي مسئوليات جديدة ‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫‪9‬‬
‫مما سبق يتضح أن مدى تأثير الدوافع على سلوك الفرد محكوم بثالثة‬
‫عوامل ‪:‬‬
‫‪ ‬كيف يرتب الفرد احتياجاته على حسب األولوية ‪.‬‬

‫‪ ‬مدي إمكانيته لتحقيق هذه االحتياجات في محيط العمل ‪.‬‬

‫‪ ‬فرصته إلشباع هذه االحتياجات خارج نطاق المنظمة ‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫‪0‬‬
 ‫هناك عوامل أخرى تلعب دوراً جوهريا ً في تحديد‬
‫مستوى إنتاجية الفرد‪:‬‬
‫‪‬التقنية المتاحة تؤثر على كفاءة الفرد للقيام بعمله‪.‬‬
‫‪‬إنتاجية الفرد تتأثر بقدراته‪.‬‬
‫‪‬جماعة العمل تضع أنماطا ً سلوكية معينة تحدد‬
‫بموجبها اإلطار العام لسلوك أعضاءها‪.‬‬
‫‪‬معطيات البيئة الداخلية للعمل تؤثر على أداء الفرد‪.‬‬
‫‪‬التفاعالت االجتماعية مع األفراد‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫‪1‬‬
 ‫[ ‪ ] 1‬اإلدراك‬

‫إدراكنا لما يدور حولنا ال يعني أننا أدركنا الحقيقة‪ ,‬ألن هناك تعارض‬
‫بين إدراكنا والحقيقة ‪,‬ألننا نميل إلى رؤية األشياء بالطريقة التي‬
‫نريدها‪.‬‬

‫مفهوم اإلدراك ‪:‬‬

‫”العملية التي من خاللها ينظم ويترجم األشخاص انطباعاتهم الحسية من‬
‫اجل أن يعطوا معنى لما يدور حولهم“‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫‪2‬‬
 ‫العوامل المؤثرة على اإلدراك ‪:‬‬
‫‪ ‬اإلنتقائية ‪:‬‬
‫اإلنسان ال يتأثر بكل شيء يراه ‪,‬بل هو يستوعب بعض‬
‫المؤثرات البراقة التي من الممكن أن تثير انتباهه ويرغبها‪.‬‬

‫‪ ‬االهتمامات ‪:‬‬
‫يتأثر الفرد وينتبه لشيء ما عندما يكون هذا الشيء من‬
‫بناء على تخصصه ‪.‬‬ ‫اهتماماته‪ .‬مثال‬
‫‪ ‬الدوافع ‪:‬‬
‫االحتياجات الغير مشبعة تعمل على إثارة الشخص وربما تؤثر‬
‫على إدراكه لحقائق األمور‪ ( .‬الشعور بعد االمن الوظيفي‬
‫تجعل الموظف يفسر أي تقدم لموظف أخر بأنه رغبة منه إلزاحته‬
‫من وظيفته ‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫‪3‬‬
 ‫‪ ‬التوقعات ‪:‬‬
‫إذا كان هناك توقع محدد‪,‬فإن الفرد ال يرى إال ما توقعه سواء كان يمثل‬
‫الحقيقة أم ال‪.‬‬
‫متهورين‬ ‫الشباب‬
‫شكاكين‬ ‫وكالء النيابة‬
‫‪ ‬الخبرة ‪:‬‬
‫تعمل الخبرات الماضية على التأثير في إدراكنا‪,‬فاألحداث التي أصبحت‬
‫أقل غرابة ولم تعد جديدة تصبح أقل إثارة لحواسنا واهتماماتنا‪ .‬الغريب‬
‫يالحظ الفروق الثقافية أكثر من الشخص الذي‬ ‫عن البلد‬
‫يعيش فيها لفترة طويلة ‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫‪4‬‬
 ‫‪ ‬الثقافة ‪:‬‬
‫تؤثر على إدراك األفراد لألمور‪ ,‬وقد تؤدي إلى تشويه وانحراف في‬
‫رؤية األمور على حقيقتها‪.‬‬
‫طبيعي في مجتمع أخر‬ ‫‪ -‬ما يعتبر مشين في مجتمع‬
‫‪ ‬آثر الهالة ‪:‬‬
‫بناء انطباعاتنا عن شخص ما على صفة واحدة مثل اللباقة أو المظهر‬
‫أو كونه اجتماعيا وع إغفال الجوانب األخرى ‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫‪5‬‬
 ‫أثر اإلدراك على السلوك واالتجاهات ‪:‬‬
‫إ ذا كان اعتقاد الموظفين(إدراكهم)أن وظائفهم مزعجة وجو العمل غير‬
‫مريح‪,‬فإنهم سيتصرفون بناء على اعتقادهم أو إدراكهم‪,‬إذا فاإلدراك‬
‫يحدد السلوك بغض النظر عن مدى واقعيته‪.‬‬
‫‪ ‬االنتاجية ‪:‬‬
‫إدراك الفرد يؤثر على انتاجيته أكثر من الظروف الحقيقية نفسها‪.‬‬
‫‪ ‬الغياب وترك العمل ‪:‬‬
‫هو رد فعل إلدراك الفرد ( عدم االقتناع بظروف العمل ‪ /‬الشعور بعدم‬
‫وجود فرص للترقي ) تخلق المشاكل وتدفع للغياب وترك العمل ‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫‪6‬‬
 ‫‪ ‬الرضاء الوظيفي ‪:‬‬
‫إذا كان هناك رغبة في تحسين الرضاء بين العاملين‪,‬فالبد من‬
‫تحسين اإلدراك عن الوظيفة وعوائدها‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫‪7‬‬
‫إن معظم السلوكيات البشرية ما هي إال نتيجة التعلم‪,‬لذلك حظيت ظاهرة‬
‫تعلم األفراد داخل المنظمات باهتمام الباحثين خصوصا في مجال‬
‫السلوك التنظيمي‪.‬إن التعلم أشمل من العملية التعليمية‪,‬فالتعلم عملية‬
‫مستمرة‪.‬‬
‫تعريف التعلم ‪:‬‬
‫‪ ‬التغير شبه الدائم في السلوك والذي يحدث نتيجة الخبرة والتجربة‪.‬‬

‫‪ ‬عملية تبدأ أو يتغير بموجبها نشاط ما‪,‬عن طريق التفاعل مع موقف‬

‫يتم التعرض له شريطة أال يكون تفسير خصائص التغير في النشاط‬
‫على أساس النزعات الفطرية أو النضج أو الحاالت الوقتية للكائن‬
‫الحي ‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫‪8‬‬
 ‫التعريفين السابقين يحمالن دالالت كثيرة ‪:‬‬
‫‪ ‬يحمل التعلم مفهوم التغيير ‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أن يكون التغيير ثابت نسبيا ‪.‬‬
‫‪ ‬هناك عالقة بين التعلم والسلوك ( التطبيق ) ‪.‬‬
‫‪ ‬توفر الخبرة من خالل التعلم ‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫‪9‬‬
 ‫النماذج الرئيسية للتعلم ‪:‬‬
‫‪ ‬النموذج التقليدي‪ ( :‬االستجابة المكيفة )‬
‫عملية التعلم تتم عن طريق ( المزواجية التكرارية ) بين‬
‫مثير ( طبيعي ‪ +‬مكيف ) ‪.‬‬
‫مثال ‪:‬‬
‫يسيل لعابه‬ ‫تقديم قطعة لحم لكلب ( مثير طبيعي )‬
‫لم يسيل لعابه‬ ‫دق الجرس منفردا ( مثير مكيف )‬
‫يسيل لعابه‬ ‫دق الجرس كل مرة عند تقديم اللحم‬

‫النموذج الكالسيكي للتعلم ‪ :‬الربط بين مثير واستجابة ‪.‬‬

‫هذا النموذج يفسر رد الفعل للسلوك ولكنه ال يفسر سلوك الفرد المتكامل‬
‫داخل التنظيم‬

‫‪12‬‬
‫‪0‬‬
 ‫‪ ‬نموذج األثر ‪:‬‬
‫سلوك تطوعي يتم عن طريق التعلم وليس سلوك قائم على رد الفعل‬
‫دون تعلم ز‬
‫يتكرر‬ ‫‪ o‬إذا عقب السلوك المعين مكافأة‬
‫‪ o‬إذا لم يعقب السلوك المرغوب من اإلدارة أي مكافآت‬
‫ربما لن يتكرر بل يتغير لسلوك غير مرغوب فيه‬
‫اضعاف السلوكيات األخرى ‪.‬‬ ‫‪ o‬مكافئة سلوك معين دون غيرة‬

‫‪12‬‬
‫‪1‬‬
 ‫أهمية التعلم ‪:‬‬
‫‪ ‬زيادة المهارات والمواهب ز‬
‫‪ ‬عند التحاق الشخص بوظيفة يأتي باتجاهات وسلوكيات قد تعلمها من‬
‫قبل ‪ +‬سيستمر في التعلم من خالل ممارسته للوظيفة ‪ ( .‬البد من‬
‫معرفة ابعاد العملية التعليمية للمدراء ليؤثروا على الموظف ليتخلص‬
‫من السلوكيات الغير‬
‫مناسبة ) ‪.‬‬
‫‪ ‬تفسير ظاهرة تفضيل المنظمات في توظيف أشخاص بمؤهالت جامعية‬
‫أو خبرة كبيرة وذلك لتحسين كمية ونوعية األداء ‪.‬‬

‫‪12‬‬
‫‪2‬‬
 ‫‪ ‬اإللمام بالتعلم ومعرفة مفهومه يوفر األساس لتغيير السلوك الغير‬
‫مرغوب فيه في العمل ‪.‬‬
‫‪ -‬فإذا رغبنا في معرفة كيف سيكون سلوك الفرد ‪ .‬ننظر إلى إدراكه هو‬
‫لنتائج سلوكه وماذا سيجلب عليه ‪.‬‬

‫‪12‬‬
‫‪3‬‬
‫السلوك الجماعي داخل المنظمة‬

‫‪12‬‬
‫‪4‬‬
 ‫الفصل التاسع ‪ :‬دينامـيكية المجمـوعة‬
‫الفصل العاشر ‪ :‬القيادة والقوة‬
‫الفصل الحادي عشر ‪ :‬التفاوض‬
‫الفصل الثاني عشر ‪ :‬الصراع التنظيمي‬

‫‪12‬‬
‫‪5‬‬
 ‫تعريف ‪:‬‬
‫مجوعة ذات عدد محدد من األفراد في حالة‬
‫تفاعل لتحقيق هدف مشترك ‪.‬‬
‫خصائص الجماعة ‪:‬‬
‫‪ ‬محدودية الحجم‬
‫‪ ‬هدف مشترك عوامل مشتركة‬

‫‪12‬‬
‫‪6‬‬
 ‫‪ ‬كيان مستقل‬
‫‪ ‬تفاعل أعضاءها وجها لوجه‬
‫‪ ‬اعتراف متبادل بأهمية الدور الذي يلعبه كل عضو‬
‫‪ ‬يبرز شخص ذو سمات معينة وهو القائد‬

‫تضع الجماعة إطارا معينا لسلوك أعضاءها‬ ‫‪‬‬

‫‪12‬‬
‫‪7‬‬
 ‫‪ ‬االنضمام لها يحقق رغبة األفراد في التفاعل‬
‫‪ ‬تعتبر مصدر رئيسي لتزويد أعضاءها بالمعلومات‬
‫‪ ‬دافع االنضمام لها هو إيجاد نوع من المقارنة بين ما ينجز الفرد و بين‬
‫ما يقدمه اآلخرون‬
‫‪ ‬للحصول على المساعدة من األعضاء ذوي الخبرة‬
‫‪ ‬توفر للشخص عائدا نفسيا في شكل صداقة‪،‬اعتراف باألهمية‪ ،‬مستوى‬
‫اجتماعي وعائد مادي‬
‫‪ ‬يحقق فيها الفرد أهداف صعبة التحقيق بمفرده‬

‫‪12‬‬
‫‪8‬‬
 ‫‪ ‬تكوين الجماعة‪:‬‬
‫تجمع مجموعة من األفراد بهدف الحصول على أكبر عائد شخصي‪.‬هناك‬
‫شعور فردي (أنا) بدال من (نحن)‪،‬درجة االعتماد على القائد عالية ‪.‬‬

‫‪ ‬بناء الجماعة ‪:‬‬

‫يتكون لدى األعضاء حاجة عاطفية‪،‬تتسم بدرجة عالية من االحترام‬
‫والتالحم‬

‫‪12‬‬
‫‪9‬‬
 ‫‪ ‬العمل الجماعي‪:‬‬
‫يصل األعضاء لدرجة عالية من الفهم لما هو سلبي أو إيجابي‪،‬ويتأكد‬
‫مبدأ العمل الجماعي وتزداد نسبة التفاعل‬

‫النضج الجماعي ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫الجماعة تعرف على وجه التحديد مقومات قوتها وتحدد أهدافها‬ ‫‪‬‬

‫‪13‬‬
‫‪0‬‬
 ‫حجم الجماعة ‪:‬‬
‫‪ ‬الجماعة الصغيرة هناك متسع من الوقت ألفرادها للنقاش والمشاركة ‪.‬‬
‫محدودية وقـت المناقشة ‪.‬‬ ‫الجماعة الكبيرة‬
‫‪ ‬سلوك الجماعة ذات العدد المزدوج يختلف عن سلوك الجماعة ذات‬
‫العدد الفردي لصعوبة الحصول على األغلبية‪.‬‬
‫‪ ‬ارتفاع نسبة التفاعل لدى الجماعات الصغيرة يزيد من‬
‫مستوى الرضا‪.‬‬

‫‪13‬‬
‫‪1‬‬
 ‫(رسمية) يحدد أنشطتها القانون‪،‬الجهاز اإلداري‪،‬السلطة‬
‫والمسؤولية وطرق العمل‪ .‬وتكون في شكل وحدات‬
‫وأقسام‪.‬‬
‫(غير رسمية) يراد بها التفاعالت واألنشطة خارج نطاق األنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬حدد فيدلر ثالثة أنواع من الجماعات تنشأ ضمن المنظمات اإلدارية‬

‫هي ‪:‬‬

‫‪13‬‬
‫‪2‬‬
 ‫‪ ‬جماعات تفاعل ‪ :‬انتاج العضو يعتمد على‬
‫انتاج اآلخرين ‪.‬‬
‫( خط االنتاج )‬
‫‪ ‬جماعات تعاونية ‪ :‬يعمل العضو بنوع من‬
‫االستقاللية ويكمل اآلخرين‬
‫( المتاجر )‬
‫‪ ‬جماعات مضادة ‪ :‬لها مهمة رسمية محددة ‪.‬‬
‫( التفاوض )‬

‫‪13‬‬
‫‪3‬‬
 ‫السياسات و األنظمة و القوانين‬ ‫‪o‬‬
‫فلسفة اإلدارة‬ ‫‪o‬‬
‫البيئة الداخلية للتنظيم‬ ‫‪o‬‬
‫البيئة الخارجية‬ ‫‪o‬‬
‫سلوك الجماعة‬ ‫‪o‬‬
‫النمط القيادي المتبع‬ ‫‪o‬‬
‫اختالف مستوى اإلدراك و الفهم‬ ‫‪o‬‬
‫مقدرة الفرد على إيجاد نوع من التوازن‬ ‫‪o‬‬
‫بمرور الوقت‬ ‫‪o‬‬

‫‪13‬‬
‫‪4‬‬
 ‫‪ o‬إدخال أي تغيير‬
‫‪ o‬التفكير الجماعي‬
‫أنماط السلوك الجماعي ‪:‬‬
‫ال بد من تحديد المعايير‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫االتفاق باإلجماع من قبل أعضاء الجماعة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ال بد أن يعي أفراد الجماعة وجود المعايير و االلتزام بما فيها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫القدرة على مكافأة من يمتثل للمعايير و إنزال العقوبة بالخارجين عنها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫وضوح المعايير يدفع إلى التمسك بها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪13‬‬
‫‪5‬‬
‫هذه المعايير تعمل على التحكم في سلوك األعضاء وتأخذ صفة اإللزام‬
‫لدى الجميع في الجماعات الصغيرة ‪.‬‬
‫الجماعات الصغيرة ‪:‬‬
‫• من الممكن تحديد المعايير بدقة‪.‬‬
‫• التوقعات من كل عضو واضحة‪.‬‬
‫• يتم القبول باإلجماع ‪.‬‬
‫• القائد هو األكثر فعالية‪.‬‬
‫• اختالف المواقف و المهارات‪.‬‬
‫• استبعاد الغير ملتزمين‪.‬‬

‫‪13‬‬
‫‪6‬‬
 ‫‪ ‬من الممكن تحديد المعايير بدقة‪.‬‬
‫‪ ‬التوقعات من كل عضو واضحة‪.‬‬
‫‪ ‬يتم القبول باإلجماع ‪.‬‬
‫‪ ‬القائد هو األكثر فعالية‪.‬‬
‫‪ ‬اختالف المواقف و المهارات‪.‬‬
‫‪ ‬استبعاد الغير ملتزمين‪.‬‬

‫‪13‬‬
‫‪7‬‬
 ‫‪ ‬التأثر اإليجابي بالجماعة يرفع مستوى االنتاج‪.‬‬
‫‪ ‬فرض رقابة ذاتية‪.‬‬
‫‪ ‬المساهمة في إشباع الحاجات الجماعية‪.‬‬
‫‪ ‬احتالل الفرد مكانة بين األعضاء يحقق الرغبة في‬
‫االعتراف‪.‬‬
‫‪ ‬طاقات الجماعة قد تستثمر بالسماح لهم بالمشاركة في‬
‫عملية التغيير‪.‬‬
‫‪ ‬استثمار الجماعة في تدريب الملتحقين الجدد بالعمل‪.‬‬

‫‪13‬‬
‫‪8‬‬
 ‫‪ ‬يقصد به درجة االنجذاب بين األعضاء في إطار األنماط السلوكية‪.‬‬
‫‪ ‬الجماعة المتماسكة هي التي تؤثر على أعضائها وتلزمهم بما تفرض‬
‫من قيود‪.‬‬

‫العوامل المؤثرة في درجه تماسك الجماعة ‪:‬‬

‫‪ ‬الشعور بأهمية األهداف المراد تحقيقها‪.‬‬
‫‪ ‬صغر حجم الجماعة يؤدي إلى تماسكها‪.‬‬
‫‪ ‬االتصال الدائم يزيد من نسبة التفاعل‪.‬‬
‫‪ ‬العوامل البيئية قد تؤدي إلى تفكك الجماعة‪.‬‬

‫‪13‬‬
‫‪9‬‬
‫‪ ‬تقارب المستويات يقوي العالقات االجتماعية و يزيل التوتر‪.‬‬
‫‪ ‬درجة التماسك تزداد‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة على ممارسة الضغوط المؤثرة على األعضاء‪.‬‬
‫‪ ‬االتصاالت المكثفة بين األعضاء‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة على الزام األعضاء بأنماط سلوكية معينة‪.‬‬
‫‪ ‬التماسك بين الجماعات الصغيرة أكثر من الجماعات االكبيرة‬
‫‪ ‬الحاجة للجماعة يزيد تماسكها‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫‪0‬‬
 ‫‪‬الصراع بين األعضاء يضعف التماسك‪.‬‬
‫‪ ‬التنافس يدفع إلى التالحم إلثبات الوجود‪.‬‬

‫أثر الجماعات المتماسكة على االنتا ج ‪:‬‬

‫‪ ‬توجه طاقات الجماعة إلى رفع معدالت اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ ‬الحفاظ على العالقات الشخصية‬
‫‪ ‬التنافس بيت الجماعات المتماسكة ينصب على النفوذ والقوة بدال“ من‬
‫تحقيق األهداف‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫‪1‬‬
 ‫فوائد التجمعات غير الرسمية ‪:‬‬
‫‪ ‬تساعد على تسهيل سير العمل‪.‬‬
‫‪ ‬التجانس بينها يقلل من التصادم والنزاع‪.‬‬
‫‪ ‬الميل الطبيعي لدى األفراد لسد الحاجات االجتماعية‪.‬‬
‫‪ ‬القائد المعين‪.‬‬
‫‪ ‬قنوات االتصال غير الرسمية‪.‬‬
‫‪ ‬حماس الجماعات غير الرسمية‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬أكثر قبول لدى منسوبي التنظيم‪.‬‬
‫‪ ‬الحل يكون ذو جودة عالية‪.‬‬
‫‪ ‬يهيئ فرصة فهم القرار‪.‬‬
‫‪ ‬يزيد من فعالية االتصاالت‪.‬‬
‫‪ ‬يفتح المجال لإلبداع‪.‬‬
‫‪ ‬يزيد من درجة الرضا‪.‬‬
‫‪ ‬ينعكس على األداء‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫‪3‬‬
 ‫يتطلب وقت أطول و يكون مكلف أكثر‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫النقاش يحول عن الموضوع الجوهري‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ظهور عضو يفرض رأيه على الغير‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫االختالف في مستوى المراكز اإلدارية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الرغبة في تجنب إثارة الصراعات مع بقية األعضاء‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪14‬‬
‫‪4‬‬
 ‫‪ ‬التحضير الجيد لالجتماع‪.‬‬
‫‪ ‬اتاحة الفرصة للجميع بالمشاركة إبداء الرأي‪.‬‬
‫‪ ‬التقارب في المستويات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ ‬توجيه األعضاء للتركيز على الموضوع‪.‬‬
‫‪ ‬التمييز بين المواضيع التي يتخذ فيها قرار جماعي والتي يتخذ فيها قرار‬
‫فردي‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫‪5‬‬
‫القيادة والقوة‬

‫‪14‬‬
‫‪6‬‬
 ‫‪ ‬عملية التأثير على سلوك اآلخرين ( أفراد أو جماعات ) لتحقيق أهداف‬
‫محددة )‬
‫‪ ‬التأثير الذي يمارس بين األشخاص ويوجه من خالل عملية االتصاالت‬
‫نحو تحقيق هدف أو أهداف محددة‬
‫النظرة الشمولية للقيادة ‪:‬‬

‫الموقف‬

‫القائد‬ ‫االتباع‬

‫‪14‬‬
‫‪7‬‬
‫نظرـيات القيادة‬

‫‪14‬‬
‫‪8‬‬
 ‫‪ ‬هناك صفات خاصة بالقائد يولد بها ‪ .‬والقيادة مسألة وراثية‬

‫‪ ‬حددت صفات محددة للقادة الناجحين ( الذكاء ‪ /‬قوة الشخصية ‪ /‬الطموح‬

‫‪ /‬الشجاعة ‪ /‬الثقة بالنفس ‪) 000000‬‬

‫االنتقادات‬
‫‪ ‬تجاهلت هذه النظريات احتياجات االتباع‪.‬‬
‫‪ ‬فشلت في تحديد وترتيب الصفات وأهميتها‪.‬‬
‫‪ ‬أهملت عوامل الموقف‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫‪9‬‬
150
 ‫ركزت على ماذا يفعل القائد بدال من البحث عن صفاته ‪.‬‬
‫أي على ( سلوكه )‬
‫ما هو السلوك ‪ +‬المهارات الذي يرفع من كفاءة القائد ؟؟‬
‫القيادة والقوة ‪:‬والسلطة ‪:‬‬

‫‪15‬‬
‫‪1‬‬
152
‫‪ ‬يعتمد القائد على القوة والسلطة المتاحة ‪ .‬عملية اتخاذ القرار مركزية‬
‫وتؤخذ بصورة سريعة لكونها قرارات شخص واحد لكنها تأخذ وق ًتا‬
‫كبير لتطبيقها ‪.‬‬

‫‪ ‬مساهمة األعضاء اآلخرين في التأثير على القرار قد تكون معدومة ‪.‬‬

‫‪ ‬عملية االتصاالت تتم من القائد لالتباع مع توقع االنضباط والطاعة‬
‫وتنفيذ األوامر وأي خروج عن التعليمات سيقابل بالعقاب الشديد ‪.‬‬

‫‪15‬‬
‫‪3‬‬
 ‫‪ ‬القائد يستخدم سلطته كأداة للضغط على مرؤوسيه إلنجاز العمل‬
‫واستخدام السلطة يكون بدرجة متفاوتة فهو يتدرج في شدته بين‬
‫نقطتين ‪:‬‬
‫‪ ‬األول السلوك االتوقراطي المتطرف في استبدا ديته وقد اطلق عليه‬
‫القيادة المتسلطة‪.‬‬
‫‪ ‬الثاني السلوك التوقراطي غير المتطرف وقد اطلق عليه القيادة‬
‫االتوقراطي الصالحة ‪.‬‬

‫‪15‬‬
‫‪4‬‬
155
‫‪ ‬يقوم القائد بمشاركة القوة والسلطة المتاحة له مع أعضاء التنظيم‬
‫وتشارك المجموعة في عملية صنع القرار حيث يأخذ القرار وقت‬
‫أطول نتيجة المشاورات لكنه أسرع في التطبيق وتكون االتصاالت‬
‫متبادلة بين القائد واألتباع ‪.‬‬

‫‪15‬‬
‫‪6‬‬
15
7
 ‫‪ ‬ال يتم استخدام القوة إال بقدر ضئيل وتقع المسؤولية على‬
‫المجموعة فهم يقومون بتحديد األهداف وسبل تحقيقها ‪.‬‬

‫‪ ‬األشخاص لديهم درجة كبيرة من االستقاللية األمر الذي قد يقود‬

‫الى االرتباك وال يتدخل القائد في نشاطات المجموعة‬
‫إال بقدر ما يطلب منه واالتصاالت تكون متبادلة لكنها غير‬
‫منتظمة‪.‬‬

‫‪15‬‬
‫‪8‬‬
‫طور كال ً من بالك و موتون الشبكة اإلدارية إلظهار االنماط القيادية‬ ‫َّ‬
‫وترتكز على بعدين رئيسين‪:‬‬
‫‪ ‬البعد األفقي يتعلق باإلنتاج‬
‫‪ ‬البعد الرأسي يتعلق بالعنصر البشري ‪.‬‬
‫ويتحدد نمط القيادة عن طريق التقاء هذين البعدين‬
‫( اإلنساني ‪ /‬اإلنتاجي ) ‪.‬‬

‫‪15‬‬
‫‪9‬‬
‫‪9,9‬‬ ‫‪1,9‬‬

‫قيادة الفريق‬ ‫قيادة‬

‫اجتماعية‬

‫قيادة متوازنة‬
‫‪5,5‬‬

‫قيادة‬ ‫قيادة‬
‫متسلطة‬ ‫متراخية‬
‫‪9,1‬‬ ‫‪1,1‬‬ ‫‪160‬‬
 ‫‪ ‬تمثل هذه النقطة اهتمامـًا باإلنتاج واالهتمام على حساب العنصر‬
‫البشري‪.‬‬
‫‪ ‬المدراء متسلطون ويهتمون فقط بالعمل وتكون االتصاالت من المدير‬
‫للمتبوعين‬
‫‪ ‬وال يوجد اهتمام بشعور العاملين وال باحتياجاتهم ‪.‬‬

‫العنود السبعا‬ ‫‪16‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ ‬يتصف هذا النمط باهتمام عالي بالعنصر البشري واهتمام أقل باإلنتاج‬
‫ويقوم على أن‬
‫‪ ‬يُطلق على هذا النمط المدير االجتماعي فاالتصاالت غير رسمية‬
‫واالهتمام األول موجَّ ه نحو خلق التآلف وقليل من الجهد موجَّ ه نحو‬
‫اإلنجاز وتحقيق األهداف‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫‪2‬‬
 ‫‪ ‬قليل االهتمام باإلنتاج والعنصر البشري‬
‫‪ ‬االهتمام الرئيسي موجَّه نحو المصلحة الشخصية‬
‫‪ ‬يشار الى هذا النمط باإلدارة الخاملة حيث أنها تتصف بالسلبية‬
‫‪ ‬االتصاالت على أضيق نطاق والسلوك قائم على المحافظة على‬
‫األوضاع القائمة ‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ ‬هذه النقطة تمثل منتصف الشبكة اإلدارية تفترض أن الفرد شخص‬
‫يسعى الى التوازن بين‬ ‫عملي‬
‫المتغيرات المتضادة ‪.‬‬
‫‪ ‬نمط متوازن بين اإلنتاج والعنصر البشري‬
‫‪ ‬يُعرف هذا النمط باإلدارة المتوازنة‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫‪4‬‬
 ‫قدرا أكبر من االهتمام لكل من اإلنتاج والعنصر البشري‬ ‫‪ ‬يُظهر المدير ً‬
‫معـًا‬
‫‪ ‬يفترض عدم وجود تعارض بين االحتياجات التنظيمية واإلنسانية‬
‫‪ ‬يُطلق على المدير القائد الجماعي‬
‫‪ ‬االتصاالت متبادلة واتخاذ القرار مسؤولية مشتركة بين المدير والعاملين‬
‫‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫‪5‬‬
16
6
‫القيادة الفعالة هى االعتماد على المرونة ‪ +‬تحليل وتقييم الموقف ومن ثم‬
‫استخدام األسلوب القيادي األمثل والذي يتناسب معه‬

‫‪16‬‬
‫‪7‬‬
16
8
 ‫نجاح القائد يعتمد على عاملين‪:‬‬

‫الطريقة المتبعة للتفاعل مع المجموعة‪.‬‬ ‫أسلوب القيادة‬ ‫‪‬‬

‫تمثل درجة القائد في‬ ‫‪ ‬التحكم الموقفي‬

‫الموقف‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫‪9‬‬
 ‫‪ ‬العالقة بين القائد والمجموعة ‪:‬‬
‫يتعلق بدرجة الدعم التي يتلقاها القائد من المجموعة‬
‫ً‬
‫كثيرا‬ ‫القائد الذي يحظى بدعم المجموعة ال يحتاج الى االعتماد‬
‫على بقية العوامل االخرى كقوة المنصب ألن المجموعة تتقبل‬
‫قرارات القائد وتسعى لإلنجاز ‪.‬‬

‫‪ ‬هيكلة العمل ‪:‬‬

‫يعنى درجة وضوح اإلجراءات واألهداف فعندما يكون هناك تفاصيل أدق‬
‫في المهام تكون هناك فرصة أكبر لإلنجاز ‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫‪0‬‬
 ‫‪ ‬قوة المنصب ‪:‬‬
‫يحصل القائد من مركزه الوظيفي على السلطة التي تمنحه حق المكافأة أو‬
‫العقاب لموظفيه والتضمن تعاون كل العاملين ‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫‪1‬‬
 ‫‪ ‬التحكم العالي ‪:‬‬
‫يتمتع القائد بدعم المجموعة وبتأثير قوي ناتج من منصبه الوظيفي الذي‬
‫يُمكنه من استخدام القوة والمكافأة ‪.‬‬

‫‪ ‬التحكم المعتدل ‪ :‬يُطلق عليه التحكم الوسط‬

‫دعم وتأييد من المجموعة للقائد‬
‫عدم وضوح المهام‬
‫ال يتمتع القائد بسلطة رسمية من مركزه الوظيفي‬

‫‪17‬‬
‫‪2‬‬
 ‫‪ ‬التحكم الضعيف ‪:‬‬
‫تتميز هذه الحالة بعدم الهيكلية‬
‫ال يملك القائد دعم المجموعة‬
‫ضعف السلطة الممنوحة له من مركزه الوظيفي ‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫‪3‬‬
 ‫وضع فيدلر في نموذجة المالءمة المناسبة بين أسلوب القيادة وبين‬
‫التحكم الموقفي كما يأتي‪:‬‬
‫‪ ‬القيادة ذات الدافعية للعمل تعمل بطريقة أفضل في حاالت التحكم العالي‬
‫أو المنخفض‪.‬‬

‫‪ ‬القيادة ذات الدافعية للعالقات تعمل بطريقة أفضل تحت ظروف التحكم‬
‫المعتدل‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫‪4‬‬
 ‫شعور العاملين بالتالي ‪:‬‬
‫‪ ‬الشعــور باألهميــة ‪ + :‬الثقة ‪ +‬االعتزاز‬
‫‪ ‬مسألـة التعلـم والجـدارة ‪ :‬الحرص على التعلم من الخطأ‬
‫‪ ‬الشعــور بالجماعيــة ‪ :‬وحدة وتعاون‬
‫‪ ‬متعــــة العمـــل ‪ :‬التحدي ‪ +‬الحوافز ‪ +‬االنجاز‬

‫‪17‬‬
‫‪5‬‬
‫التفاوض‬

‫‪17‬‬
‫‪6‬‬
 ‫تعريف التفاوض ‪:‬‬

‫من خاللها يريد األشخاص الوصول إلى أتفاق ‪,‬‬ ‫التي‬ ‫”هي العمليه‬
‫لكنهم يختلفون حول طبيعة هذا االتفاق ‪ ,‬فيحاولون الوصول إلى‬
‫تسوية“‬
‫عناصر التفاوض‪:‬‬
‫‪ ‬درجة االنتفاع و اإلعتمادية المتبادل بين طرفين أو أكثر ‪.‬‬
‫‪ ‬أن يكون هناك خالف منظور بين األطراف المتفاوضة ‪.‬‬
‫‪ ‬تكافؤ الفرص لألطراف المتفاوضة ‪.‬‬
‫‪ ‬أن يكون هناك احتمال لالتفاق ‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫‪7‬‬
 ‫‪ ‬الوصول التفاق يرضى عنه الطرفين ‪.‬‬
‫‪ ‬تحسين التعاون ‪ +‬االعتماد بين المتفاوضين وعدم اإلضرار بالحد األدنى‬
‫من ذ لك التعاون ‪.‬‬
‫‪ -‬في عملية التفاوض يجب النظر إلى المكاسب الرئيسية والفرعية‬
‫قد تكون المكاسب كبيرة على المدى القصير ‪ ،‬لكنها قد ال تكون على‬
‫العكس في المدى الطويل لذلك يجب على المفاوض حساب األهداف‬
‫البعيدة واالحتياجات اإلنسانية ‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫‪8‬‬
 ‫‪ ‬التفاوض عملية إنسانية بحتة‬
‫‪ ‬المفاوض الناجح يجب يعرف األهداف ‪ +‬االحتياجات ‪ +‬الرغبات‬
‫للطرف المقابل ‪ +‬الصفات الشخصية الفردية للمفاوضين‪.‬‬

‫‪ ‬هناك أربعة شخصيات بصفة عامة يمكن للمدير أن يوجهها على طاولة‬
‫المفاوضات‪:‬‬

‫‪ ‬المفاوض القوي ‪..‬وهذا يهتم بالمهام والنتائج ويبحث عن التحدي‬

‫والفرص ولديه القدرة على المواجهة واتخاذ القرار ‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫‪9‬‬
 ‫‪‬المفاوض المقنع ‪ ..‬وهذا النوع يتميز باالنفتاح‬
‫واجتماعي وذي طموح ‪ ,‬يتميز بالشدة والصرامة لكن‬
‫تحت غطاء اللطف والود واإلقناع ‪.‬‬

‫‪‬المفاوض الواثق ‪..‬يتميز بالجدية وي̀مكن االعتماد‬

‫عليه‪.‬‬

‫‪‬المفاوض المتردد‪..‬يفتقر هذا النوع ألى الثقة ويحتاج‬

‫إلى غطاء يحتمي به ‪,‬فهو انطوائي ومتردد ويفشل‬
‫ويتصدع تحت ضغط عملية التفاوض‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫‪0‬‬
‫‪ ‬مرحلة اإلعداد ‪..‬يقوم كل طرف باالستعداد لعملية التفاوض بفترة كافية‬
‫بجمع المعلومات الضرورية عن الطرف اآلخر سواء الناحية‬
‫( التاريخية ‪ /‬السلوكية ‪ /‬النمط المتبع في المفاوضات ) ‪.‬‬

‫‪ ‬مرحلة تقييم البدائل‪..‬يجب على كل طرف من أطراف التفاوض أن يحدد‬

‫نقطة القبول من وجهة نظره ‪ ,‬ويحاول كل طرف تحديد ما يسمى بـــ‬
‫”مجال االتفاق ”وهي المساحة التي يمكن أن تكون مقبولة لطرفي‬
‫التفاوض للوصول إلى اتفاق ‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫‪1‬‬
 ‫مرحلة‬
‫تحديد افضل البدائل‬ ‫االستعداد‬

‫ف‬

‫المقايضة والمنافع المشترـكه‬ ‫تحديد االهتمامات‬

‫‪18‬‬
‫‪2‬‬
 ‫‪ ‬مرحلة تحديد االهتمامات‪ ..‬يتصرف المتفاوضون‬
‫أساسا إلرضاء وإشباع اهتماماتهم ‪ ,‬وهم بذالك‬
‫يغفلون آراء ووجهات نظر األطراف األخرى‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة المقايضة والمصالح المشتركة‪..‬يلجأ‬
‫المتفاوضون إلى المقايضة إلشباع اهتمامات كل‬
‫طرف ‪.‬‬
‫‪ -‬أحد الطرق لتقييم المقايضة هو ‪ :‬البدء بتحديد أسوأ‬
‫وأفضل النتائج المحتملة‪ ,‬ومن ثم وصف ما يمكن أن تعكسه هذه‬
‫المقايضة من مزايا ‪.‬‬
‫‪ -‬وأخيرا دراسة العالقة بين ما يمكن تحقيقه من فوائد على األطراف‬
‫الرئيسية‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫‪3‬‬
 ‫يوجد استراتيجيتان أساسا ً يمكن اللجوء إليهما في عملية التفاوض ‪:‬‬
‫‪ ‬استراتيجية ”الكاسب‪ -‬الخاسر“ ‪: win -lose‬‬
‫‪-‬هدفها التفاوض جعل الحل يميل لطرف دون آخر ‪.‬‬
‫‪ -‬كل طرف يضع شروط في البداية تكون متصلبة لكنها ليست نهائية ‪.‬‬
‫ثم يغيرها بنا ًء على مقترحات وردود الطرف األخر‪.‬‬
‫‪ -‬يميل كل مفاوض ألى الحصول على اكبر قدر من المعلومات عن‬
‫أفضليات الطرف اآلخر وإعطاء أقل قدر من المعلومات وفي بعض‬
‫األحيان معلومات مضللة عن أفضلياته‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫‪4‬‬
 ‫‪ ‬استراتيجية حل المشكلة‪problem –solving :‬‬
‫تعريف المشكلة ومحاولة تشخيص أسبابها والبحث عن بدائل لحلول‬
‫مناسبة تحظى برضى طرفي النزاع ‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫‪5‬‬
 ‫استراتيجية الكاسب الخاسر‬ ‫استراتيجية حل المشكلة‬
‫يسعى لهدفه الخاص فقط‬ ‫‪‬‬ ‫يعرف الخالف كمشكلة مشتركة‬ ‫‪‬‬

‫إجبار الطرف االخر لإلذعان‬ ‫‪‬‬ ‫يسعى ألهداف مشتركة‬ ‫‪‬‬

‫ال يظهر رغباته ويضلل الطرف اال خر‬ ‫‪‬‬ ‫يحاول إيجاد حلول مقبولة للطرفين‬ ‫‪‬‬

‫ممارسة القوة على اآلخرين‬ ‫‪‬‬ ‫يظهر رغباته بوضوح‬ ‫‪‬‬

‫تزييف للمعلومات‬ ‫‪‬‬ ‫يحاول إيجاد توازن القوى‬ ‫‪‬‬

‫اللجوء للتهديدات‬ ‫‪‬‬ ‫إعطاء معلومات صحيحة‬ ‫‪‬‬

‫يعرف الخالف كحالة كسب وخسارة‬ ‫‪‬‬ ‫تجنب التهديدات‬ ‫‪‬‬

‫تصلب في المواقف‬ ‫‪‬‬ ‫مرونة في المواقف للوصول التفاق‬ ‫‪‬‬

‫اللجوء إلى سلوك المفاجآت‬ ‫‪‬‬ ‫سلوك يتسم بالوضوح والتوقع‬ ‫‪‬‬

‫إظهار التعاون الستغالل اآلخرين‬ ‫‪‬‬ ‫اللجوء للتعاون لزيادة الثقة‬ ‫‪‬‬

‫الزلة وممارسة الضغط للكسب ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫االستعانة بطرف ثالث للوصول التفاق ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪18‬‬
‫‪6‬‬
 ‫تكون المفاوضات أكثر فعالية حينما تكون هناك‬
‫عالقة تعاون بين المتفاوضين مبنية على توزيع‬
‫متوازن للقوة ‪ ,‬ولقد الحظ ‪:‬‬
‫‪ -‬والتون ‪ Walton‬الشخص األقل قوة سوف‬
‫يميل إلى عدم الوثوق في الطرف اآلخر‬
‫العتقاده بأنه سوف يلجأ ألى استخدامها لتعظيم‬
‫مصالحه‪.‬‬

‫‪ -‬بصفة عامة عدم توازن القوة بين المتفاوضين‬

‫يؤدى إلى وجود اتجاهات سلبية من األضعف‬
‫لألقوى‪.‬‬ ‫‪18‬‬
‫‪7‬‬
 ‫تختلف النظرة ألى المفاوضات الفعالة من ثقافة ألى أخرى ‪ ,‬إلختالف‬
‫الصفات الشخصية للمفاوض ‪.‬‬
‫‪ -‬العرب يميلون إلى العاطفة في مفاوضاتهم بدالً من الواقعية‬
‫‪ -‬األمريكيون يميل إلى الواقعية والمنطق بدال من العاطفة والخيال ‪.‬‬
‫‪ -‬ا الروس فهي تبنى المناقشة على تصورات خيالية مع اهتمام أقل نحو‬
‫بناء عالقات دائمة‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫‪8‬‬
 ‫العرب‬ ‫األمريكان‬ ‫الروس‬
‫أسلوب التفاوض‬ ‫عاطفي وانفعالي‬ ‫منطق واقعي‬ ‫خيالي وعقائدي‬
‫مواجهة الخالف‬ ‫بشعور شخصي‬ ‫بموضوعية‬ ‫بإصرار عقائدي‬
‫التنازالت‬ ‫في بداية التفاوض من خالل عملية‬ ‫قليلة‬
‫التفاوض‬ ‫التوطيد العالقات‬

‫مقابلة التنازالت‬ ‫أحيانا ً تقابل بالمثل دائما ً تقابل بالمثل‬ ‫نادراً ما تقابل‬
‫العالقة‬ ‫بعيدة المدى‬ ‫بالمثل غير دائمة قصيرة المدى‬
‫السلطة‬ ‫واسعة‬ ‫واسعة‬ ‫محدودة‬
‫المواقف المبدئي‬ ‫صارمة‬ ‫معتدلة‬ ‫صارمة‬
‫موعدا النتهاء‬ ‫غير محدد‬ ‫مهم‬ ‫يتم تجاهله‬

‫‪189‬‬
‫الصراع التنظيمي‬

‫‪19‬‬
‫‪0‬‬
 ‫تعريف‪:‬‬
‫عرفه مارش ‪ /‬سايمن هو ذلك التغيير او االختالل الذي يطرأ على‬
‫السلوك المعتاد مما يؤدي الى تعطيل ديناميكية نظام اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ -‬التوتر والتأزم بمظاهر مختلفة بين طرفين كالهما يحرص على الحاق‬
‫األذى باألخر باستخدام‬
‫جميع القدرات لتحقيق ذلك الهدف‬

‫‪191‬‬
 ‫‪ ‬وعي كل طرف من اطراف النزاع وإدراكه للطرف االخر‪.‬‬
‫‪ ‬حرص كل طرف من اطراف النزاع على الحاق الضرر‬
‫باألخر‪.‬‬
‫‪ ‬قدرة االطراف المتنازعة على الحاق الضرر ببعضهم البعض‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬التنافس يحدث بين الطرفين اثناء محاولة كل منهما لتحقيق هدف معين‬
‫لكن دون محاولة اعاقة الطرف االخر‪.‬‬

‫‪ ‬الصراع حيث يحاول كل طرف وضع العقبات والعوائق التي تحد من‬
‫تمكن الطرف االخر من تحقيق اهدافه‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫‪3‬‬
 ‫اإلنسان هو العنصر االنتاجي األكثر أهمية في تحقيق كفاءة التنظيم ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫تجعله في تفاعل مستمر‬ ‫طبيعة تكوين اإلنسان ‪ +‬متطلبات العمل‬ ‫‪-‬‬

‫صراع‪.‬‬ ‫متناقضات ‪ +‬خالفات‬

‫لهذا البد من دراسة الصراع ‪ +‬استثماره لصالح المنظمة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪19‬‬
‫‪4‬‬
 ‫مرحلة الصراع الكامن‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫اختالف وتشعب األهداف‪ ،‬الرغبة في االستقاللية تسبق مرحلة‬

‫الشعور بالحاجة إلى الدخول في صراع ‪.‬‬

‫مرحلة الشعور بالصراع‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫الشعور بالقلق والتوتر لدى االطراف المتصارعة وهي مرحلة توحي‬

‫بالحاجة التخاذ موقف معين ‪.‬‬

‫‪ ‬مرحلة إظهار الصراع‪ :‬يبدأ كل طرف فعال بمحاولة إلحاق الضرر‬

‫بالطرف اآلخر‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫‪5‬‬
 ‫مرحلة ما بعد الصراع‪ :‬مخرجات الصراع فإما‬
‫التوصل الى حل مرضي يعقبه تعاون أو تسود‬
‫يتفاقم الصراع ‪.‬‬ ‫حالة عدم الرضا‬

‫‪19‬‬
‫‪6‬‬
 ‫‪ ‬االتجاه التقليدي‪:‬‬
‫‪ ‬النزاع داخل المنظمة سلوك غير مرغوب فيه‪.‬‬
‫‪ ‬وجود هذه الظاهرة يوحي بوجود أمور خاطأ في المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬يجب على المنظمة التخفيف من حدة الصراع او القضاء عليه ان‬
‫امكن‪.‬‬
‫‪ ‬يجب عدم الحديث عن وجوده واجتنابه ‪.‬‬
‫‪ ‬الحد من الصالحيات الممنوحة لالفراد‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫‪7‬‬
 ‫‪ ‬االتجاه الحديث‪:‬‬
‫‪ ‬الصراع ظاهرة حتمية ال يمكن اجتنابها‪.‬‬
‫‪ ‬الصراع قد يكون أحد البواعث للفرد‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة الصراع والتفاعل معه بإيجابية من مهام التنظيم‪.‬‬
‫‪ ‬إذا اثر الصراع ايجابيا على االداء الجماعي فاألولى تشجيعه‪.‬‬
‫‪ ‬انخفض مستوى الصراع او انعدامه يصاحب بتدني مستوى االبتكار‬
‫والتجديد‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫‪8‬‬
 ‫محدودية المصادر‪ +‬تنافس المنظمات على ما تحتاج من موارد‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التداخل بين أنشطة المنظمة واعتماد بعضها على بعض‬ ‫‪‬‬

‫عدم وجود نظام اتصـــال فعال يم ــد كافـــة أجزاء التنظيـــم بالمعلومات‬ ‫‪‬‬
‫االزمة‬
‫اختالف االدراك‬ ‫‪‬‬

‫االختالفات الفردية‬ ‫‪‬‬

‫عدم تحديد الصالحيات والمسؤوليات المناط بأعضاء التنظيم‬ ‫‪‬‬

‫اختالف االتجاهات والقيم‬ ‫‪‬‬

‫‪19‬‬
‫‪9‬‬
 ‫أوال ‪ :‬على المستوى الفردي‬
‫‪ ‬موقف يحتم عليه اختيار بديل من عدة بدائل ال يرغب أي منها ‪.‬‬
‫‪ ‬أمريـن يرغبهـم فـي وقـت واحـد وال يمكـن الحصـول إال علـى أحدهـم‬
‫القلق وعدم االستقرار النفسي لدى الفرد‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬صراع بين األفراد‬

‫اختالف القيـم واإلدراك وتبايـن الخلفيات والتجارب لدى األفراد يؤثـر علـى‬
‫تقيمهم لالمور والمواقف ‪.‬‬

‫‪20‬‬
‫‪0‬‬
 ‫ثالثا ‪ :‬تناقض الفرد مع الجماعة‬
‫يقع الفرد بين قوانين وأنظمة الجماعة وبين احتياجاته الخاصة‬
‫االضطرابات والصراع النفسي يدفعه‬ ‫عدم التوافق بينهـم المطلبين‬
‫العدوانية ‪ ,‬االنسحاب ‪ ,‬البحث عن حل وسط ‪.‬‬
‫رابعا‪:‬الصراع بين الجماعات‬
‫األقســام داخــل المنظمــة الواحدة قــد ال تتفــق علــى اســلوب واحــد لتأديــة‬
‫العمل‪.‬هذه االختالفات فـي توجيهات كـل قسـم مـن شأنـه إيجاد مناخ مالئـم‬
‫للنزاع التنظيمي‬

‫‪20‬‬
‫‪1‬‬
 ‫خامسا‪:‬الصراع بين المنظمات‬
‫‪ -‬شح الموارد المالية ‪+‬المواد الخام ‪+‬األيدي العامله ‪+‬ندرة االسواق قد‬
‫تدفع المنظمات إلى الدخول في صراع من أجل الحصول على اكبر قدر‬
‫ممكن من مقومات حياتها‪.‬‬

‫‪ -‬كلما اختلفت االهداف بين اطراف النزاع ‪ +‬هناك اعتماد كامل على‬
‫زادت حدة الصراع‪..‬والعكس‬ ‫موارد مشتركة ‪ +‬تداخل أنشطهم‬

‫‪20‬‬
‫‪2‬‬
 ‫أوال‪:‬اآلثار اإليجابية‬
‫‪ ‬إبراز القدرات واالستعدادات الكامنة‬
‫‪ ‬إتاحة الفرصه للنقاش‬
‫‪ ‬شحذ همم العاملين على االبداع واالبتكار والتجديد‬
‫ثانيا‪:‬اآلثار السلبية‬
‫‪ ‬يدفع االطراف الى سلوكيات وتصرفات غير مسئولة‬
‫‪ ‬يؤدي الصراع الى اعاقة العمل التعاوني‬
‫‪ ‬تعمل كثرة الصراعات على تبديد الطاقات‬

‫‪20‬‬
‫‪3‬‬
 ‫أوال‪ :‬معالجة الصراع الفردي‬
‫‪ ‬المساهمه بفعالية من قبل اإلدارة في سد حاجات الفرد‬
‫‪ ‬بناء الفرد وإبراز أهميته بالنسبة للمنظمة وأهدافها‬
‫‪ ‬إيجاد نوع من التوافق بين توقعات الفرد‬
‫‪ ‬من واجب اإلدارة تفهم دوافع االفراد الحقيقة‬
‫‪ ‬تحديد الواجبات والمسؤوليات لكل فرد‬

‫‪20‬‬
‫‪4‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬التعامل مع الصراع الجماعي‬
‫‪ ‬من واجبات االدارة تدعيم العالقات االجتماعيه‬
‫‪ ‬ابراز نقاط االتفاق بين اطراف النزاع‬
‫‪ ‬تهدئه الوضع وإقناع االطراف بترك االمر لعامل الزمن‬
‫‪ ‬التفاوض وإقناع االطراف بضرورة تقديم بعض التنازل‬
‫ال التقليل من اهميه موضوع الصراع في نظر طرفي النزاع‪.‬‬

‫‪20‬‬
‫‪5‬‬
 ‫ثالثا‪ :‬تخفيف حدة الصراع التنظيمي‬
‫‪ ‬بناء الثقة التنظيميه إلزالة التوتر بين اجزاء التنظيم‪..‬‬
‫‪ ‬توسيع نطاق االشراف لشمل اكبر قدر ممكن من االعمال‪..‬‬
‫‪ ‬تقنين العالقة بين االعمال واألنشطة المختلفة ووضع الضوابط‪..‬‬
‫‪ ‬تحديد الواجبات والمسؤوليات المناطه بكل مركز وظيفي‪..‬‬
‫‪ ‬توضيح اساليب وإجراءات العمل لحديثي االلتحاق باألعمال‬

‫‪20‬‬
‫‪6‬‬
 ‫رابعا‪ :‬أساليب عامة إلدارة الصراع‬
‫‪ ‬تشخيص ومعرفة أسباب الصراع ومصدره‬
‫‪ ‬حث االطراف المتنازعة على التفكير في االسباب الحقيقية‪.‬‬
‫‪ ‬إدخال طرف ثالث محايد للتوسط في حل الصراع‬
‫‪ ‬اللجوء إلى المستويات أعلى لتنفيذ القواعد و االنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تهدئة الموقف الوضع بين االطراف‪.‬‬
‫‪ ‬التوافق ويضمن هذا االسلوب حصول كل من االطراف على جزء مما‬
‫يريد‪.‬‬
‫الفهم )‬ ‫‪ ‬المواجهه ( الصراحة ‪ +‬عرض المشكلة‬
‫‪ ‬اإلكراه‬

‫‪20‬‬
‫‪7‬‬
‫األبعاد التنظيمية‬

‫‪20‬‬
‫‪8‬‬
 ‫الفصل الثالث عشر‪ :‬المناخ التنظيمي‬

‫الفصل الرابع عشر ‪ :‬الثقة التنظيمية‬

‫الفصل الخامس عشر ‪ :‬التغيير والتطوير‬

‫التنظيمي‬

‫‪20‬‬
‫‪9‬‬
 ‫‪ -‬التعريف ‪:‬‬
‫‪ -‬عبارة عن موجز الالنطباع الشخصي عن بيئة العمل داخل المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -‬هذا االنطباع مــن الممكــن أــن يتجاوز مســتوى الفرد إلــى المســتوى‬
‫الجماعي ‪.‬‬
‫‪ -‬عرف فيلـد ‪ /‬ابلسـون المناخ التنظيمـي بأنـه المتغيـر الذي يعمـل علـى‬
‫دمج الفرد و الجماعة و المنظمة ‪.‬‬
‫عرف فورهانـــد و جلمـــر المناخ التنظيمـــي علـــى أنـــه مجموعـــة‬
‫الخصـائص التـي تتصـف بهـا المنظمـة والتـي تميزهـا عـن غيرهـا وتؤثـر‬
‫على سلوك منسوبيها ‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫‪0‬‬
 ‫من التعاريف السابقة نستطيع القول بأن ‪:‬‬
‫‪ ‬المناخ التنظيمي يمثل مجموعة من الخصائص الثابتة نسبيا التي‬
‫تميز بيئة العمل الداخلية للمنظمة عن غيرها من المنظمات‪.‬‬
‫‪ ‬أبعاد المناخ التنظيمي يمكن قياسها ‪.‬‬
‫‪ ‬إدراك الفرد لهذه الخصائص البيئية توجد لديه ما يعرف بالبيئة‬
‫النفسية والتي تؤثر مباشرة في اتجاهات ودوافع األفراد وبالتالي‬
‫سلوكهم هذا التأثير يختلف من شخص آلخر نظرا الختالف اإلدراك‬
‫لدى األفراد‬

‫‪21‬‬
‫‪1‬‬
 ‫القاعدة األساسية‬
‫للمناخ التنظيمي‬

‫طبيعة المكافآت‬ ‫بيئة العمل‬

‫ورضا الفرد عنها‬ ‫تشجيع ‪ /‬قبول ‪ /‬فهم الشخص لدورة‬

‫‪21‬‬
‫‪2‬‬
 ‫عوامل تأثير جانبية‬

‫(الجماعة ‪,‬الشخصية‪,‬القدرات)‬

‫أبعاد المناخ التنظيمي‬

‫سلوك‬
‫•االستقاللية ‪ ,‬الدعم‬
‫البيئة النفسية‬
‫•التماسك ‪ ,‬التقدير‬
‫• دوافع العمل‬
‫•الثقة ‪ ,‬العدالة‬
‫• درجة الرضا‬ ‫ادراك األفراد لهذه المتغيرات‬
‫•ضغط العمل‬
‫• مستوى األداء‬
‫•االبداع‬

‫‪213‬‬
 ‫الظروف التي يعمل بها الفرد والنمط اإلداري المتبع‬ ‫‪‬‬

‫طبيعة نظام الحوافز المستخدم لتوجيه سلوك األفراد وزيادة إنتاجيتهم‬ ‫‪‬‬

‫طبيعة األهداف التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها‬ ‫‪‬‬

‫طبيعة المهام أو العمل الالزم القيام به‬ ‫‪‬‬

‫التكنولوجيا المتاحة‬ ‫‪‬‬

‫عالقات الموظفين وجماعات العمل‬ ‫‪‬‬

‫ثقافة التنظيم‬ ‫‪‬‬

‫‪21‬‬
‫‪4‬‬
 ‫لمزيد من اإليضاح يمكن تنصيف هذه العوامل إلى ثالث فئات‪:‬‬
‫((أوال‪...‬عوامل التأثير الخارجي ))‬
‫‪ ‬ثقافة التنظيم ‪ :‬وتشمل االتجاهات ‪,‬القيم‪ ,‬األنماط السلوكية‬
‫وتوقعات أعضاء التنظيم المشتركة لثقافة المنظمة تأثير مباشر على‬
‫تصرفات األفراد فهي التي تحدد مبادئ المنظمة وأنظمتها‬
‫األساسية ‪,‬السلوكيات المقبولة والمرفوضة بمعنى أن لها األثر‬
‫الكبير على المنظمة والعاملين بها ‪.‬‬

‫‪ ‬ظروف العمل ‪ :‬يقصد بذلك بيئة العمل المادية التي يعمل بها األفراد‬
‫‪.‬وتشتمل على درجة الضوضاء ‪,‬اإلضاءة ‪,‬التكييف األثاث ‪,‬تنظيم‬
‫المكاتب ‪,‬إمكانية االتصال ببقية األعضاء ‪.‬إن ظروف العمل المادية‬
‫السيئة قد تؤدي إلى اإلحباط وهذا بدوره يؤثر سلبيا على انتاجية‬
‫الفرد‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫‪5‬‬
 ‫‪ ‬البيئة الخارجية ‪:‬تحتوي بيئة التنظيم الخارجية على كل القوى‬
‫الخارجية التي تؤثر في التنظيم (النظام‬
‫االقتصادي ‪,‬السياسي ‪,‬االجتماعي ‪,‬الحضاري ‪,‬الصناعي‪ )..‬و التي‬
‫تستمد منها المنظمة كل ما تحتاجه فـي شكل مدخالت وتصدر لها‬
‫إنتاجها في شكل مخرجات‪.‬بيئة العمل الداخلية ما هي إال انعكاس لهذه‬
‫ى الخارجية ‪ ) .‬البيئة التقنية ‪:‬على كل منظمة توفير الكوادر ذات‬
‫المهارات التي تمكنها من متابعة والتنبؤ بما يحدث في بيئة العمل‬
‫التقنية ‪,‬فالبيئة التقنية هي القاعدة األساسية التي تستطيع أن تنطلق‬
‫منها أي منظمة إلحداث أي تغيير أو تطوير في نوعية منتجها من سلع‬
‫وخدمات‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫‪6‬‬
 ‫‪ ‬البيئة االجتماعية ‪ ( :‬عادات ‪,‬تقاليد ‪,‬قيم ‪,‬ثقافات المحلية)على فهم‬
‫واستيعاب األفراد لمجريات األحداث داخل التنظيم وبالتالي على‬
‫سلوكيات وتصرفات هؤالء األشخاص‪.‬‬
‫‪ ‬تماسك الجماعة ووالئها ‪ :‬تعتبر من العوامل الرئيسية المؤثرة في‬
‫سلوك المنظمة ولقد أكد لتون وسترنجر أن المناخ التنظيمي الذي‬
‫يسوده مبدأ التأكيد على أهمية أهداف الجماعة يقود على أداء جيد‬
‫بينما التأكيد على مبدأ الفردية والتقليل من شأن الجماعة يؤدي إلى‬
‫تفاعل أقل ومن األمور التي تحدد درجة التفاعل بين أعضاء‬
‫الجماعة (حجم الجماعة‪ ,‬درجة تماسكها ‪ ,‬التشابهه في الخصائص‬
‫الفردية ‪ ,‬الرغبة في االرتقاء الوظيفي ‪,‬اختالف اإلدراك ‪,‬العمر‬
‫الوظيفي ألعضاء جماعة العمل )‪.‬‬
‫‪ ‬المشاكل األسرية ‪ :‬تعتبر مصدر قلق وتؤثر سلبا على األداء ‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫‪7‬‬
 ‫(( ثانياً‪ :‬عوامل تنظيمية ))‬
‫‪ ‬طبيعة البناء التنظيمي‪:‬فالبناء التنظيمي الجامد قد يكون مقبول لدى‬
‫بعض األفراد لكنه يؤدي إلى اإلحباط والشعور بالقلق لدى اآلخرين‬
‫‪ ‬النمط القيادي ‪:‬إساءة استخدام السلطة من قبل القيادة التنظيمية قد‬
‫تحدث نوعا ً من ردود الفعل السلبية لدى المرؤوسين فلألسلوب القيادي‬
‫المتبع الـأثر الواضح على سلوك وأداء المرؤوسين ‪.‬‬
‫ويعتبر أسلوب القيادة المتوازنة األمثل القادر على خلق بيئة عمل منتجة‬
‫حيث أنه يعمل على استثمار طاقات العاملين بما يخدم مصلحة‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫‪8‬‬
‫‪ ‬استحالة التقدم الوظيفي ‪ :‬من أسوأ ما يتعرض له القادة ذوي الطموحات العالية‬
‫هو معرفتهم بعدم إمكانية تقدمهم الوظيفي‬

‫‪ ‬المبالغة في المسؤوليات ‪ :‬كلما تزايدت الفجوة بين ما هو مؤمل منه وبين وما‬
‫تحقق أداؤه ‪,‬تزداد نسبة اإلحباط ‪,‬كما أن المبالغة في منح الصالحيات و عدم‬
‫قدرة الشخص الممنوحة له بتحمل مسؤولياته تحدث الشعور ذاته والقلق‪.‬‬

‫‪ ‬العبء الوظيفي ‪ :‬تزايد المهام مصحوبة بضغط الوقت و تناقص فترات الراحة‬
‫أثناء العمل قد يؤدي إلى استنزاف طاقات الفرد وشعوره باألعباء مما سينعكس‬
‫سلبا ً على أداءه‬

‫‪ ‬الغموض‪ :‬ال بد أن يحصل األفراد ولو على فكرة عامة عما هو متوقع منه أداؤه‬
‫ففي حالة عدم حصوله على أي تقييم ألدائه درجة اإلحباط تتزايد لديه أو إذا ما‬
‫اكتشف أن اإلدارة تستخدم معايير أداء متغيرة ال تتفق مع أهداف المنظمة ‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫‪9‬‬
 ‫‪ ‬نظام األجور و الحوافز (مادية _ معنوية)‪:‬حيث البد أن تكون‬
‫مرضية تشجع األفراد المؤهلين إلى االلتحاق بها و تدفعهم لألداء‬
‫الجيد وترغبهم في االستمرار بالمنظمة ‪.‬على الرغم من اختالف‬
‫أهمية الحوافز المادية والمعنوية حسب المستوى الوظيفي للفر‬
‫‪ ‬أهداف المنظمة‪ :‬تحدد طبيعة األنشطة والتفاعل بين األشخاص‬
‫الالزمين لتحقيقها وكلما كانت واضحة كلما وضحت األدوار‬
‫والمسؤوليات المناطة باألفراد وضعف احتمال وجود جو التعارضات‬
‫والتناقضات في األداء‪.‬‬

‫‪ ‬درجة األثر الوظيفي ‪ :‬يهدف هذا المنهج إلى إيجاد مناخ عامل‬
‫مشجع قائم على االعتماد النفسي‬

‫‪22‬‬
‫‪0‬‬
 ‫شعور الفرد‬
‫شعور الفرد بأهمية‬ ‫بالمسؤولية التامة‬
‫ما يؤديه‬ ‫عن نتائج عمله‬

‫المعرفة التامة‬
‫للنتائج الحقيقية‬
‫لعملة‬

‫‪22‬‬
‫‪1‬‬
‫(‪ )3‬أهمية المهام و‬ ‫(‪ )1‬تنوع المهارات‬
‫مدى تأثيرها على‬ ‫التي يطلبها العمل‬
‫حياة اآلخرين‬

‫‪ )4‬االستقاللية في‬ ‫(‪ )2‬وضوح المهام و‬

‫األداء‬ ‫إنهاؤها‬
‫كاملة أو القيام بجزء‬
‫معين منها‬

‫‪22‬‬
‫‪2‬‬
‫التناقضات والصراعات التنظيمية‪ :‬تعتبر من الظواهر الحتمية على‬ ‫‪‬‬
‫مستوى الفرد والجماعة وعلى مستوى المنظمة ويجب التفاعل‬
‫معها بإيجابية‪.‬‬

‫(( ثالثاً‪:‬تأثير األشخاص ))‬

‫‪ ‬قدرات الفرد ‪:‬القدرات الشخصية قد ال تمكن الفرد من القيام‬
‫بواجباته حسب ما هو متوقع منه وهذا يسبب االحباط والتأثير‬
‫السلبي على معنوية الشخص‪.‬‬

‫تناقض القيم ‪ :‬يتطلب العمل الوظيفي أحيانا القيام ببعض‬ ‫‪‬‬

‫السلوكيات التي ال تتفق مع قيم و أخالقيات الموظف وتشعره‬
‫بالذنب ويصبح في حالة من القلق الدائم وتأنيب الضمير مثال‬
‫مدير قسم الدعاية واإلعالن‪.‬‬

‫‪22‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ ‬درجة المخاطرة ‪ :‬من األبعاد المهمة للمناخ التنظيمي فاألفراد الذين‬
‫لديهم حاجة لإلنجاز ال يميلون إلى المخاطرة على حساب العمل لذلك‬
‫المناخ الذي يسمح بمخاطرة معدلة محسوبة سيدفع إلى مزيد من‬
‫إلنجاز والعكس يكون في المناخ التنظيمي العشوائي ‪.‬‬

‫‪22‬‬
‫‪4‬‬
 ‫يعتبر أسلوب االستقصاء من األساليب شائعة االستعمال لتحديد نوعية‬
‫المناخ السائد ألي منظمة ويعتبر نموذج لتون وسترنجر من أفضل‬
‫نماذج االستقصاء و تحتوي قائمة االستقصاء هذه على خمسين سؤاالً‬
‫تقيس في مجموعها المناخ التنظيمي بأبعاده التسعة التي حددها‬
‫الكاتبان‪.‬‬

‫‪22‬‬
‫‪5‬‬
 ‫‪ ‬شعور األفراد تجاه هيكلة المنظمة‬
‫‪ ‬االحساس باالستقاللية وتحمل المسئولية‬
‫‪ ‬إحساس األفراد بوجود جو يساعد على التحدي والمخاطرة‬
‫‪ ‬شعور األفراد بوجود سياسة عادلة للمكافآت‬
‫‪ ‬مدى إحساس الفرد بوجود عالقات تفاعلية مبنية على الصدق‬
‫‪ ‬مدى موضوعية المعايير لقياس أداء الفرد والجماعة‬
‫‪ ‬اإلحساس بوجود الدعم والمساندة من الرؤساء ورفاق العمل‬
‫‪ ‬مدى شعور الفرد بأهميته وبانتمائه لفريق العمل والمنظمة‬

‫‪22‬‬
‫‪6‬‬
 ‫تتكون البيئة الداخلية للتنظيم من قوتين أساسيتين‪:‬‬

‫اإلداريين ‪ +‬العمال‬

‫قيم ‪ +‬أخالق‬
‫هاتان الفئتان تحدد المناخ السائد ألي منظمة ‪.‬‬
‫إن االتجاه العام لحديثي العهد بالمنظمة يتمثل في‬
‫التأكيد على العائد المادي بينما قدامى الموظفين‬
‫يعطوا قيمة أكثر للعمل الجاد‪.‬‬

‫‪22‬‬
‫‪7‬‬
‫تنمية روح الوالء‬ ‫التأكيد اإليجابي‬
‫على أهمية العمل‬
‫الشخصي‬
‫إيضاح ما هو‬
‫تزويد الفرد بما‬ ‫متوقع من الفرد‬
‫يحتاج من معلومات‬
‫زيادة إحساس الفرد بأهمية‬
‫قيم وأخالقيات العمل‬
‫مكافأة الفرد‬
‫على األداء الجيد‬ ‫التأكيد على مبدأ‬
‫المسؤولية الفردية‬

‫تشجيع األشخاص على‬

‫تنمية قدراتهم الشخصية‬

‫‪22‬‬
‫‪8‬‬
 ‫‪ ‬الثقة‬
‫‪ ‬المشاركة في عملية اتخاذ القرار‬
‫‪ ‬الدعم من القيادة أي إيجاد جو يقوم على أساس المصارحة‬
‫‪ ‬توفير المعلومات الالزمة‬
‫‪ ‬االستماع إلى وجهة نظر األفراد‬
‫‪ ‬االهتمام بأهداف التنظيم‬
‫‪ ‬التأكيد على المسؤولية الشخصية‬
‫‪ ‬تحمل والتعامل بفاعلية مع الصراع‬

‫‪22‬‬
‫‪9‬‬
 ‫‪‬بناء عالقات إنسانية جيدة عن طريق ‪:‬‬
‫معرفة احتياجات منسوبي التنظيم ورغباتهم ومساعدتهم في تحقيقها‬ ‫‪o‬‬

‫من واجب القيادة االستماع إلى شكاوى وتذمر األفراد و التعامل معها‬ ‫‪o‬‬

‫بإيجابية‬
‫ايجاد نظام اتصال فعال بين القيادة والمرؤوسين‬ ‫‪o‬‬

‫تصميم برامج تدريبية للمشرفين و التركيز على العالقات االنسانية‬ ‫‪o‬‬

‫وضع خطط فعالة لنظام الحوافز والدوافع‬ ‫‪o‬‬

‫استخدام األساليب القيادية األكثر فعالية‬ ‫‪o‬‬

‫‪23‬‬
‫‪0‬‬
 ‫‪ ‬اعطاء اعتبار لألفراد في النمط القيادي المتبع‬
‫‪ ‬منح االستقاللية الالزمة في كل الظروف المناسبة والتركيز على مبدأ‬
‫تفويض السلطة‬
‫‪ ‬توضيح األهداف العامة التي يسعى إلى تحقيقها‬
‫‪ ‬التقيد بسياسات عامة تحدد أوقات العمل‬
‫‪ ‬إيجاد أكثر من خيار للنمو الوظيفي‬
‫‪ ‬التركيز على العمل الجماعي‬
‫‪ ‬تصميم نظام مكافآت‬
‫‪ ‬تهيئة جو العمل الذي يساعد على اإلبداع‬

‫‪23‬‬
‫‪1‬‬
‫الثقة التنظيمية‬

‫‪23‬‬
‫‪2‬‬
 ‫‪ ‬مسلو ( تحقيق الذات )‬
‫هي الثقة في النفس ‪ +‬ثقة اآلخرين فينا‪.‬‬
‫‪ ‬ماكروجر ( ‪ ( Y‬البد من الثقة في العاملين ‪.‬‬
‫‪ ‬ليكرت ( القيادة ‪ +‬العاملين ) البد من رفع الثقة بينهما‬
‫لتحقيق الرضا ‪.‬‬

‫‪ ‬أوشي ( ‪ ) Z‬الثقة المتبادلة بين العاملين والمنظمة تحقق‬

‫الكفاية االنتاج ‪.‬‬
‫‪ ‬المنظمات الحديثة المتطورة البد أن ( ترفع ثقة العاملين في أنفسهم‬
‫‪ +‬العاملين في المستويات المختلفة ‪ +‬العاملين والمنظمة )‬
‫‪ -‬االهتمام باإلنسان ‪ +‬استثماره < الجوانب المادية‬

‫‪23‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ ‬الثقة هي العامل الرئيسي في تحقيق فعالية العالقات ‪ (.‬األب ‪ +‬البناء )‬
‫( المدرس ‪ +‬الطالب ) ( الطبي ‪ +‬المريض ) ‪.‬‬

‫‪ ‬الثقة تساعد على بناء العالقات الشخصية ‪ +‬حرية التعبير بصدق ‪.‬‬
‫وعد م الثقة يؤدي إلى تدهور العالقات الشخصية ‪ +‬تصلب المواقف‬
‫االنسانية ) ‪.‬‬

‫‪ ‬ال يمكن أن ننظر لموضوع الثقة كأحد متغيرات عملية االتصال ‪ .‬فمكان‬
‫العمل به كثير من المتغيرات التي تجعله متغير عن البيئات األخرى‬
‫( عيادة ‪ /‬مدرسة ‪ /‬منزل )‬

‫‪23‬‬
‫‪4‬‬
 ‫‪ ‬ال يمكن تعميم الدراسات في بيئات مختلفة فمفهوم الثقة هو مفهوم‬
‫( شخصي ‪ +‬عاطفي ) يتعلق بـــ ( القيم ‪ +‬االتجاهات ‪ +‬البيئة الخاصة‬
‫بالفرد ) ‪.‬‬
‫‪ ‬ال يمكن تحقيق الكفاءة والفعالية في التنظيم إال عندما يصل المديرون إلى‬
‫القناعة التامة بأن ( العقالنية ) ال تكمن في أهمية االلتزام لزيادة القدرات‬
‫التنظيمية بل تكمن في بوجود الثقة بين العاملين والمنظمة ‪.‬‬
‫العاملين (الوفاء‪ +‬االلتزام ) ‪ +‬ازدهار المنظمة هو ازدهارهم‬
‫التنظيم ( يحقق احتياجاتهم ‪ +‬اهتماماتهم ) ‪.‬‬

‫‪23‬‬
‫‪5‬‬
 ‫‪ ‬الثقة من العوامل الرئيسية في كفاءة وفعالية مجموعات العمل‬
‫‪ ‬التنظيم يعتمد كليا على( قدرة مجموعات العمل‪ +‬انسجامها ) لتحقيق‬
‫األهداف المرغوبة ‪.‬‬
‫‪ ‬تتصف المنظمات الحديثة بدرجة عالية من ( التفاعالت البشرية ‪ +‬تبادل‬
‫المعلومات ‪ +‬شمولية الفكر والجهد ) لحل المشاكل‬
‫إذا البد من وجود الثقة لنجاح العالقات ( الفردية ‪+‬الجماعية ) داخل‬
‫تحقق األهداف بكفاءة‬ ‫التنظيم‬

‫‪23‬‬
‫‪6‬‬
 ‫[[ الثقة على المستوى الفردي ]] ‪:‬‬
‫‪ ‬من الضروري ثقة الفرد في نفسه ‪ ( +‬المدير ‪+‬المدرس ‪ +‬الطبيب )‬
‫االستقرار العاطفي ‪ +‬زيادة اإلبداع ‪ +‬االبتكار ‪ +‬التقليل من سوء‬
‫الظن ‪ +‬توقع الألخطار ‪.‬‬
‫‪ o‬إذا البد من الثقة بين األفراد لتتمكن المجموعة من التصدي لحل مشاكل‬
‫التنظيم ‪ .‬فعدم الثقة يؤدي إلى التضحية باألفكار الجيدة ‪.‬‬

‫‪23‬‬
‫‪7‬‬
 ‫[[ الثقة على مستوى المجموعات ]] ‪:‬‬
‫‪ ‬التطوير التنظيمي يعتمد على نجاح الجماعات داخل التنظيم في تحقيق‬
‫األهداف ‪.‬‬
‫‪ ‬عملية التغيير تعتمد على ثالث عناصر ‪:‬‬
‫‪ ‬مشاركة األشخاص ( المشاركين في التغيير ) ‪.‬‬

‫‪ ‬الثقة ( القادة ) ‪.‬‬

‫‪ ‬وضوح الرؤية عن التغيير ( المطلوب تغييره ) ‪.‬‬
‫‪ ‬إذا الثقة هنا هي توقعات الفرد بأن سلوك ( الطرف اآلخر ) منسجم ‪+‬‬
‫مؤيد للمصالح المشتركة بينهما ‪.‬‬

‫‪23‬‬
‫‪8‬‬
 ‫(( الثقة التعاقدية )) ‪:‬‬
‫‪ ‬هي العنصر األساسي في التعامل مع األفراد ‪.‬‬
‫‪ ‬هي التقع الذي يحمله الفرد ( المجموعة ) بأن العمل الموعود به‬
‫( شفهيا ‪ /‬كتابيا ) من قبل ( فرد ‪ /‬مجموعة ) أخرى يمكن االعتماد عليه‬
‫‪ ‬االعتماد على تفاعل حقيقي أو خيالي بين األطراف ‪.‬‬
‫‪ ‬التعهد من طرف الوفاء من الطرف األخر ‪.‬‬
‫ينفذ ( المسئولية )‬ ‫‪ ‬التوقع بأن ما يقال‬
‫‪ ‬الثقة هنا تركز على (السلوك الخارجي ‪ +‬النتائج الملموسة ) بدال من‬
‫التركيز على ( االتجاهات ‪ /‬المعتقدات ‪ /‬الشعور ‪ /‬القيم ) ‪.‬‬

‫‪23‬‬
‫‪9‬‬
 ‫(( الثقة المكشوفة )) ‪:‬‬
‫‪ ‬نحن نختار في لحظة تعاملنا مع اآلخرين خيارين ( نتحدث كما نحن‬
‫بصراحة ) أو ( نكون غامضين ) أي ال نود أن نرى على حقيقتنا ‪.‬‬
‫‪ ‬الثقة المكشوفة في عملية االتصال هي ‪ :‬إذا أظهرت‬
‫يصغون باحترام ‪+‬‬ ‫( المشاعر ‪ +‬اآلراء ‪ +‬القيم ) لآلخرين‬
‫اهتمام ‪ ++++‬ال تستخدم هذه المعلومات لإلضرار بالفرد ‪.‬‬
‫‪ ‬درجات المكاشفة تبدأ ( بدرجة أقل خطرا متمثلة باظهار اآلراء ) إلى (‬
‫األكثر خطورة وهي المشاركة الوجدانية ‪ +‬المشاكل الشخصية ) ‪.‬‬

‫‪24‬‬
‫‪0‬‬
 ‫‪ ‬في حالة العمل الجماعي ( يمارس القائد ) سلطته التنظيمية‬
‫بمستويين للمخاطرة األقل في الثقة المكشوفة وهما ‪:‬‬

‫تسهل عملية المواجهه‬ ‫الصداقة ‪ :‬المشاركة الشخصية‬ ‫‪‬‬

‫‪ +‬حل المشاكل الفردية ‪ +‬االجتماعية ‪.‬‬

‫‪ ‬المهام ‪ :‬المشاركة في ( المعلومات ‪ +‬المشاعر المتعلقة‬

‫( يطلق عليها األمانة )‬ ‫بالوظيفة ومهامها‬
‫األمانة هي ‪ :‬الميل لمشاركة المعلومات‬
‫( حقائق ‪ +‬مشاعر ) ربما تساهم في حل مشاكل المجموعة ‪.‬‬

‫‪24‬‬
‫‪1‬‬
 ‫[[ الثقة على مستوى التنظيم ( الثقة التنظيمية ) ]] ‪:‬‬
‫‪ ‬روتر تعتمد على الثقة بين األفراد ( التوقع الذي يحمله‬
‫( الفرد أو المجموعة ) بأن الوعود ( المكتوبة ‪ /‬الكالمية ) من اآلخرين‬
‫( فرد ‪ /‬مجموعات ) يمكن االعتماد عليها ‪.‬‬
‫‪ ‬سيناتر بالرغم من أن المنظمات ال يمكن أن تنجح بدون مستوى عالي‬
‫من الثقة بين أعضائها إال أنها ال تعمل بالقدر الكافي لبناء تلك الثقة ‪.‬‬
‫‪ ‬فاريز اشتراك العاملين في عملية صنع القرارات وخاصة المتعلقة بهم‬
‫الرضا ‪.‬‬ ‫شعورهم بالثقة‬
‫ممكن يخطئوا ولكن يظلوا يثقوا‬ ‫‪ ‬العاملين من ذوي الثقة الغير عالية‬
‫في اآلخرين بما أن أخطائهم يمكن قبول عذرها ‪.‬‬

‫‪24‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬جامسون العاملون من ذوي ( الثقة اعالية ) يقبلون السلطة ‪ +‬يستخدمون (‬
‫االقناع ) للتأثير على القرارات ‪.‬‬
‫‪ ‬العاملون من ذوي ( الثقة المتوسطة ) يستخدمون‬
‫( اإلغراءات اإليجابية ) إلقناع متخذي القرار‬
‫‪ +‬يتقبلون السلطة ‪.‬‬
‫‪ ‬العاملون من ذوي ( الثقة المتدنية ) يروا متخذي القرار منحازين ‪# +‬‬
‫يستخدمون ( التهديد ‪ +‬المقاطعة ) للضغط على السلطة ‪.‬‬ ‫اكفاء‬
‫عدم ثقة المشرفين في‬ ‫‪ ‬ليكارت التنظيم الذي ال يثق في العاملين‬
‫التنظيم أيضا ‪.‬‬
‫‪ ‬من الصعب تحويل العاملين من المستويات المنخفضة للثقة على‬
‫المستويات األعلى ‪.‬‬

‫‪24‬‬
‫‪3‬‬
 ‫‪ ‬ارجيرس تنمو الثقة من تطور العالقات بين المجموعات ‪ +‬اعضاء التنظيم ‪.‬‬
‫االنفتاح الحقيقي مع النفس ‪ +‬اآلخرين ‪ +‬عد اللجوء إلى تقييم اآلخرين ونقدهم‬
‫زيادة الثقة ‪.‬‬

‫‪ ‬ليكرت ( مجموعات العمل التي تسلك ( سلوك ايجابي نحو القيادة ‪ +‬انتماء‬
‫تميل إلى (تجاوز أي عراقيل تمس‬ ‫للمجموعة ) وتدعم من قبل القيادة‬
‫االنتاج ‪ +‬االنفتاح‪+‬الثقة )‬

‫‪ ‬هيني هناك حلقة دائرية تظهر بين ( الثقة ‪ +‬األداء ) في عالقة العاملين‬
‫والمشرفين ‪.‬‬
‫‪ o‬الحلقة الدائرية البناءة تتميز بــ ( الثقة العالية‪ +‬األداء المرتفع )‬
‫‪ o‬الحلقة الدائرية الهدامة تتميز بــ ( ثقة منخفضة ‪ +‬أداء متدني )‬
‫امكاني كسر هذة الحلقة وأن يظهر المشرفين قدرا من الثقة نحو العاملين أو‬
‫أن العاملين يحسنوا من أدائهم ‪.‬‬

‫‪24‬‬
‫‪4‬‬
‫أظهرت الدراسات التي قام بها الدكتور عبد هللا الطجم أن الثقة التنظيمية‬
‫هي نتاج األتي ‪:‬‬
‫‪ ‬الصدق ‪ +‬عدم المبالغة في عرض المعلومات ‪.‬‬
‫‪ ‬التعامل الجيد ‪ +‬األحترام بين العاملين واإلدارة ‪.‬‬
‫‪ ‬المشاركة في عملية صنع القرارات ‪.‬‬
‫‪ ‬العدالة بين الموظفين ‪.‬‬
‫‪ ‬التمسك بالعقيدة اإلسالمية ‪.‬‬
‫‪ ‬أرتفاع المستوي الثقافي بين المدراء ‪.‬‬

‫‪24‬‬
‫‪5‬‬
 ‫‪ ‬الدعم ( مادي ‪ +‬معنوي ) ‪.‬‬
‫‪ ‬تقدير الجهود المبذولة ‪.‬‬
‫‪ ‬سياسات ‪ +‬إجراءات واضحة ‪.‬‬
‫‪ ‬توفير فرص الترقية ‪ +‬التدريب ‪.‬‬
‫‪ ‬ثقة اإلدارة في ( قدرات ‪ +‬أمانة ( العاملين ‪.‬‬
‫‪ ‬تفويض السلطة ‪ +‬تشجيع االبتكارات ‪.‬‬

‫‪24‬‬
‫‪6‬‬
‫‪ -‬مكونات الثقة اتنظيمية في البيئة السعودية ‪:‬‬
‫‪ ‬السياسات اإلدارية‬
‫‪ ‬االبتكار وتحقيق الذات ‪.‬‬
‫‪ ‬القيم اإلسالمية ‪.‬‬
‫‪ ‬توافر المعلومات ‪.‬‬

‫‪24‬‬
‫‪7‬‬
‫نموذج الثقة التنظيمية سلم الحاجات ماسلو‬ ‫مكونات الثقة‬
‫تحقيق الذات‬ ‫تعظيم القدرات‬ ‫االبتكار ‪ +‬تحقيق‬
‫والطاقات الكامنة‬ ‫الذات‬
‫تقدير واحترام اآلخرين االحترام‬ ‫توافر المعلومات‬
‫‪ +‬التشجيع‬
‫االنتماء‬ ‫الحب ‪ +‬القبول ‪+‬‬ ‫القيم السائدة‬
‫العالقات مع اآلخرين‬
‫األمن الوظيفي ‪+‬البيئة اآلمن‬ ‫السياسات اإلدارية‬
‫المستقرة ‪ +‬التوقعات‬

‫‪248‬‬
‫التغيير والتطوير التنظيمي‬

‫‪24‬‬
‫‪9‬‬
 ‫‪‬التغيرات االقتصاديه واالجتماعية والتقنية ينتج عنها‬
‫تغيير في المواقف والتوقعات واالحتياجات االنسانيه ‪.‬‬
‫لذلك بدأت ضرورة تغيير الهياكل التنظيميه واألساليب‬
‫التشغيلية لكثير من األجهزة اإلدارية حتى تمارس‬
‫نشاطاتها بكفاءة وفاعليه اكبر ‪.‬‬
‫التغيير‪:‬‬
‫التحول في التوازن بين األنظمة المعقدة من ثقافية‬
‫واقتصاديه واجتماعيه وتكنولوجية والتي تكون‬
‫اساسيات المجتمع ‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫‪0‬‬
 ‫‪‬التغيير العشوائي ‪ :‬يحدث دون تدخل ‪.‬‬
‫‪‬التغيير المخطط ‪ :‬يتم التحكم في مساره ‪ +‬يخطط‬
‫لحدوثه ( وهذا ما يعتم علية التغيير التنظيمي )‬

‫‪25‬‬
‫‪1‬‬
 ‫‪‬التقدم العلمي‪ :‬المؤسسات التعليمية مسئولة عن االرتفاع في‬
‫المستوى االقتصادي والثقافي والتقني على مستوى األفراد واألمم‬
‫مما يؤدي احتياجات ودوافع وطرقة تفكير مختلفة‪.‬‬
‫‪‬التقدم في وسائل المواصالت واالتصاالت‪ :‬لقد غير التقدم‬
‫التقني خصوصا في وسائل المواصالت واالتصاالت من صورة العلم‬
‫نفسه‪.‬‬
‫‪‬نمو المنظمات الكبيرة‪ :‬ادى الضغط السكاني الى كثير من‬
‫الدول وكذلك تحول فلسفة ومفهوم دور الدولة من الدول الحارسة‬
‫إلى دوله الرفاهية باإلضافة لتبني خطط التنمية وما صاحبها من‬
‫تغيير في التوقعات واالحتياجات‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫‪2‬‬
 ‫‪-4‬المنظمات العالميه‪ :‬اصبحت المنظمات ال تتسم بالضخامة‬
‫فقط بل بالعالمية إن اتصال تلك المنظمات بالعالم الخارجي كبير وهذا‬
‫ايعني أنها تتصل بثقافات مختلفة ومع انظمه وقوانين متباينة‪.‬‬
‫‪-5‬التغيير في هياكل القوى العماله‪:‬أصبح المديرون‬
‫يتعاملون مع قوى عامله اكثر استقالال وثقافة ولديهم دوافع‬
‫واحتياجات تختلف عما سبقهم لذا كانت الحاجه ماسه إلى نظام حوافز‬
‫أكثر فعليه وأنماط جديدة حتى يمكن جذب الكفاءات واالحتفاظ بها‬
‫وحتى يمكن لهذه المنظمات ان تحقق أهدافها بكفاءة‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫‪3‬‬
 ‫تعريف ‪:‬‬
‫‪ ‬عرفها وندل فرينش “الجهد بعيد المدى لتحسين قدرات المنظمة على‬
‫حل مشاكلها وتجديد عملياتها من خالل إدارة فعالة ومتعاونة لثقافة‬
‫التنظيم وجماعية العمل بمساعدة خبراء التغيير واستخدام علوم‬
‫السلوك التطبيقي و البحث العلمي “‬
‫‪ ‬اما وارن بينيز “االستجابة للتغيير وإستراتيجية تعليمية معقده تهدف‬
‫إلى تغيير المعتقدات واالتجاهات والقيم والهيكل التنظيمي حتى يستطيع‬
‫التنظيم التأقلم الستيعاب التحديات التقنيه ومعدال ت التغيير‬
‫المتسارعه“‬

‫‪25‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ ‬وعرفها ريتشارد بيكهارد “مجموعه األنشطه المخططه على‬
‫مستوى التنظيم ككل والتى تشرف عليه اإلدارة العليا‬
‫لزيادة الكفاءة التنظيميه من خالل التداخل المخطط في‬
‫العمليات التنظيميه وباستخدام العلوم السلوكية“‬
‫‪‬وهو اشمل التعاريف السابقه حيث يشمل المتغيرات‬
‫األتيه‪:‬‬
‫‪‬نشاط تنموي مخطط‬
‫‪‬جهد يشمل التنظيم ككل‬

‫‪25‬‬
‫‪5‬‬
 ‫‪‬إشراف اإلدارة العليا‬
‫‪‬زيادة الكفاءة التنظيميه‬
‫‪‬التدخل المخطط‬
‫‪‬استخدام علوم السلوك‬

‫‪25‬‬
‫‪6‬‬
 ‫‪ ‬برنامج مخطط للتغيير‬
‫‪ ‬جهد بعيد المدى‬
‫‪ ‬يتعلق بمهمة التنظيم‬
‫‪ ‬موجه إلى حل المشاكل‬
‫‪ ‬ذو طبيعة العمليه‬
‫‪ ‬مجهودا ته موجهه نحو المجموعات‬
‫‪ ‬يركز على تغيير االتجاهات والسلوك‬
‫‪ ‬ويركز على مفاهيم التجربة في التعلم‬
‫‪ ‬االستمرارية والمشاركة‬

‫‪25‬‬
‫‪7‬‬
 ‫جمع‬
‫المعلمات‬ ‫المعلومات‬
‫المرتدة‬ ‫التخطيط المبدئي‬

‫التخطيط الفعلي‬
‫أسلوب التدخل‬

‫التقدم والمتابعة‬

‫‪25‬‬
‫‪8‬‬
‫أوال‪:‬وسائل التدخل على مستوى الفرد‪:‬‬
‫‪ ‬تدريب الحساسية‬
‫‪ ‬التدريب اإلداري‬
‫‪ ‬الدور التفاوضي‬
‫‪ ‬التخطيط الوظيفي(المهني)‬
‫ثانيا‪:‬وسائل التدخل على المجموعة‪:‬‬
‫‪ ‬بناء الفريق‬
‫‪ ‬العملية االستشارية‬
‫‪ ‬بناء العالقة بين المجموعات‬

‫‪25‬‬
‫‪9‬‬
‫ثالثا ً ‪:‬وسائل التدخل على مستوى المنظمة ‪:‬‬
‫‪‬المعلومات المرتدة‬
‫‪‬اإلدارة باألهداف‬
‫‪‬الشبكة اإلدارية‪.‬‬

‫‪26‬‬
‫‪0‬‬
 ‫عيــــــــــــــــــــــــوب‬
‫* يستغرق وقتا طويال‬
‫* باهظ التكاليف‬
‫* إحتماالت الفشل عالية‬
‫* بطى العائد‬
‫* التعدي علىالخصوصيات‬
‫* نتائج سلوكية عكسية‬
‫* الخضوع لرأي المجموعة‬
‫* صعوبة التقييم‬
‫* شح المعلومات لدى بعض الثقافات‬
‫مزايــــــــــــــا‬
‫* التطوير المتكامل في التنظيم‬
‫* زيادة اإلداء‬
‫* زيادة الرضاء الوظيفي‬
‫* تحسين العمل الجماعي‬
‫* زيادة الدوافع‬
‫* حل الخالفات والصراعلت‬
‫* اإللتزام‬
‫* تقليل الغياب وترك العمل‬
‫* فرض التعلم للفرد والجماعة‬
‫‪26‬‬
‫‪1‬‬