安全意识永远比安全工具重要

专注过程 -- 而非结果
安全价值才会体现出来

LOGO
培训目的

怎样使自己的行为

对安全产生积极影响
，使我们企业成为毋
庸置疑的领袖

LOGO
 安全提示

 培训会场可能出现的安全风险
 火灾
 地震
 其他
• 如何安全逃离危险区域
 保持镇静
 在引导员的指挥下有序地从安全通道疏散
到紧急集合点

视频：上海一外资—工厂入厂安全视频
第一章 跨国公司安全文化解析
 术语及问题厘清！！！

术语解释：
安全 安全
文化
管理层承诺 直线管理层

属地管理 安全管理
 参加课程想解决那些方面问题
一、“零”事故实现的路径 ---- 现场安全管理如何做
二、如何重新认识管生产必须管安全（安全绩效测评）
三、如何实现要我安全转变：我要安全、我会安全、我能
安全（安全管理技术运用）
四、如何界定公司各级管理人员安全职责：决策层、管理
层、基层及安全管理人员（什么样的组织架构有利于安全
管理的推行）
五、如何实现安全管理的由目标管理转变为过程控制（安
全管理过程绩效评估）
六、、、、、、（还有那些你想了解的）
 “0” 事故是如何达成的 ?

“0” 实现的先决条件 ?
“0” 事故实现的预防工具 ?
“0” 事故实现的防范工具 ?

“ 说起来重要，做起来次要，忙起来不
8
安全文化的四个阶段 ; 我们在哪个阶段 ?

? ?
o u 阶段
e y 个
r
a 于 哪 e ? ?
r e b
h e 位 t o 阶段
伤害率

现 t
自然本能

W 司 an 个 e ?
公 w 哪 er
贵 o u 到 th
o y 是达 et
d 标 o g
r
e 的e 目 t t
h an
依赖W 司 独立
u w 互相依赖
•管理层的承诺贵公 y
• 个人的知识o
o/ 标准 ?
/ 个人承诺 • 帮助他人遵守
•雇佣的条件
t d 标 • 看护他人
•害怕 / 纪律
fas 到 • 适应目 • 为周围人做出贡献
•规则 / 程序 w 达 • 个人的价值 • 关心个人
•管理 / 强调
o
H / 目 能 • 个人的目标 • 集体的荣誉
久
标 多 • 习惯
• 个人的荣誉
•人的价值
•培训
 企业的安全文化就是企业员工的群体性习惯行为。好习
惯结好果、坏习惯酿恶果。好的安全文化 , 就是从培养员工
的好习惯开始。一个人的安全行为叫行为 , 三个人的安全
行为叫习惯，一群人的安全行为就是安全文化，而安全文化
就是在硬件达标的前提下，群体性的安全意识达到一定境界。
 安全文化

优秀的企业安全文化和
卓越的安全管理业绩，必须也
只能通过管理层的“有感领
导”来维持和发展。
发生了什么 ?
依赖 独立
 Achieving a Total Safety Culture Requires a Shifting of Focus
完整安全文化的建立需要改变侧重点

FROM:
Failure Oriented 失败的导向
Outcome Based 以结果为基础
Management Driven 管理层驱动
Rugged Individualism 利己主义
Piecemeal Approach 断断续续的方法
Fault Finding 故障探测
Reaction 事后反应
Quick Fix 快速解决
TO:
Achievement Oriented 成功的导向
Process Based 以过程为基础
Employee Driven 员工驱动
Teamwork 团队合作
System Approach 系统的方法
Fact Finding 实况调查
Proactive 事前反应
Continuous Improvement 持续改进

Priority 优先权 Value 价值

第二章 跨国公司安全管理体系借鉴
重新认识 ---EHS 管理体系
世界级的安全体系

承诺

十大
安全理念

22 个核心要素
53 个子要素

程序和工具

标准和实践
 EHS 体系管理过程中一定要实事求是，
不搞花架子，不搞形式主义，一定要结合实
际，要简洁、可行、有效、可操作，不要把
简单的东西搞得很深奥，不要搞成八股文，
读不懂，学不会，用不了。在 EHS 管理体
系建设推进中，一定要与基层减负工作结合
起来，不要给基层压更多的事务。
EHS 管理体系

承诺

十大
安全理念

22 个核心要素
53 个子要素

程序和工具 世界级的安全体系
—高级管理层承诺
标准和实践
 EHS 管理体系

承诺

十大
安全理念

22 个核心要素
53 个子要素

程序和工具 世界级的安全体系
—高级管理层承诺
标准和实践
 跨国公司核心价值
Safety 安全
Good Safety is
Safety as a Core
Good Business
Value that helps
Drive Business 良好的安全创造良好
Success 的业绩
把安全作为引导企业成
功的核心价值
Health and Fair
Environment treatment
健康 of people
与环境 公平对待
员工

Ethics 职业道德
 道德和精神上的影响排在第一位

 到医院看望受伤的工人

 向受害者家人告知死亡信息

 参加一位员工的葬礼

 站在镜子前问自己，是否尽到了一切责任 -----
避免事故发生
高级管理层 -- 领导承诺、方针目标和责
任

高层管理者提供强有力的领导和自上面下的
承诺，是成功实施 EHS 管理体系的基础。 EHS 方
针和战略目标是公司在 EHS 管理方面的指导思想
和原则，是实现良好的 EHS 业绩的保证。高层管
理者通过提供资源，通过考核和审核，不断改善
公司的 EHS 业绩。
 EHS 管理体系
世界级的安全体系 --- 安全理念
承诺 ● 世界级的管理体系必须建立
十大
安全理念。
安全理念 ● 安全理念既是行动的原则

又是做事的方法。
22 个核心要素
53 个子要素 ● 安全理念展示公司执行安

全管理的态度。
程序和工具
● 每位员工都应理解、

掌握和执行安全理念。
标准和实践
壳牌公司的 HSE 管理理
念
为什么要关心和管理健康
安全和环保（ HSE ）？

壳牌集团公司
对 HSE 的承诺
与政策
 中石油 EHS 管理理念条款内
容
世界级的安全体系 --- 安全理念
1 、任何决策必须优先考虑健康安全环境；
2 、安全是聘用的必要条件；
3 、企业必须对员工进行健康安全环境培训；
4 、各级管理者对业务范围内的健康安全环境工作负责；
5 、各级管理者必须亲自参加健康安全环境审核；
6 、员工必须参与岗位危害识别及风险控制；
7 、事故隐患必须及时整改；
8 、所有事故事件必须及时报告、分析和处理；
9 、承包商管理执行统一的健康安全环境标准。
编 制 目 的

 进一步统一对 EHS 方针等理念的思想认识；

 进一步规范领导干部、管理人员科学决策和严格管理的 EHS 行为；
 进一步推动形成“谁主管、谁负责”和全员积极参与的 EHS 文化氛
围。
编 制 依 据

 依据 EHS 方针和战略目标；
 借鉴杜邦、壳牌等国际大公司通行做法；
 充分结合 EHS 管理实际情况。
 EHS 管理体系
世界级的安全体系— 23 个核心要素

承诺

十大
安全理念

23 个核心要素
53 个子要素

程序和工具

标准和实践
 世界级的安全体系— 23 个核心要素
跨国公司的安全管理体系构架
跨国公司安全对标管理

1 、九个行为安全要素（ BBS 行为安全观察与沟通）：

1 ）显而易见的管理层承诺； 2 ）切实可行的政策； 3 ）要有综合性的安全组织；
4 ）要有挑战性的安全目标； 5 ）直线管理层责任； 6 ）有效地激励机制； 7 ）有效
的双向沟通； 8 ）有效的检查； 9 ）有能力的专业安全人员，提供技术支持，迅速解
决问题；

2 、十四个工艺安全要素（ PSM 工艺安全管理）：

1 ）工艺安全信息； 2 ）工艺危害分析； 3 ）操作程序和安全惯例； 4 ）技术变更
处理； 5 ）质量保证； 6 ）启动前安全评价； 7 ）机械完整性； 8 ）设备变更管理；
9 ）培训及表现； 10 ）承包商； 11 ）事故调查； 12 ）人事变动管理； 13 ）应急
计划响应； 14 ）审核安全体系。
 工艺安全管理模型
审核 工艺技术
Process
Auditing Technology 工艺危险分析
紧急计划和反应
Emergency Planning
a Response
事故调查和沟通 操作程序和
Management of Change Management of
安全工作实践
Change
人员变更管理
员
有感领导
人

Process Hazards
和承诺 工艺变更管理
Analysis
承包商
安全和 Contractor Safety
and
表现Performance
Quality Assurance
Training and
人员培训和表现 质量保证
Performance

Management of Pre-start-Up Safety

“ 微小”变更管
“Subtle” Change Reviews
开工前安全评审
理
Mechanical Integrity
机械完整性
安全体系对标评价
2.5 专业安全人员的支持
最佳实践
直线组织应该承担管理安全的职责。安全管理人员是安全职责顺利传递的关键因素。专业安全人员的三个主要职责是：
􀂉 推动整体安全工作。专职安全管理人员的职责是为安全、健康、环境 (EHS) 委员会和其分委员会提供咨询。专职安全管理人员
可能会参与分委员会的具体项目。另外，他们必须经常审核安全管理体系和现场的作业状况，同时分析整个运作单位的安全表现
。
􀂉 就安全、健康、环境 (EHS) 相关的事宜，向管理层提出建议。
􀂉 向直线组织提供咨询，如帮助完善操作程序、作业规章等。
专职安全管理人员的职责不包括安全、健康、环境方针的实施，或规章与方针的监督执行，因为这是直线组织的职责。
具备最佳实践的企业里 ,
􀂉 高级管理层建立一个安全部门并任命一个强有力、有资质的的领导人；
􀂉 明确安全人员是直线组织的参谋；安全专业人员的角色，应承担协调者、指导者教练和顾问的角色，而不是目前以安全检查
员为主的角色；
􀂉 提供安全人员专门培训，使他们具备工作时所必需的工具或知识 , 如统计 , 分析 , 制图 , 指标 , 趋势 , 计划 , 建议等。安全人员
应具备相应的资质，并受到尊重；
􀂉 安全部门负责传达政府的安全标准要求及担任公司对外的安全事务联络窗口；
􀂉 安全部门直接向公司、工厂的最高领导直接汇报。
调查发现
􀂾 北方化学已在推行配置高素质安全管理人员的总体战略，例如：硝化棉分厂拥有专业素质过硬的 EHS 经理和超过五十人的工
厂安全资源。
􀂾 已重视和开展了对工厂安全专业人员的定期培训以构建其安全管理技能和技术能力。
􀂾 大多数主管和员工认为工厂的 EHS 人员是“警察或法官”，其主要职能是巡视工厂、开具违规罚款或实施处罚。
􀂾 安全专业人员的系统性培训尚不足，尤其公司缺乏专家型专业安全人员，如总公司的 EHS 资源部门缺少有害物质控制、工艺
安全管理、应急和危机管理等方面的技术带头人。
􀂾 安全专业人员通常负责管理工厂级的安全计划，并且执行审核、培训、召开安全会议、伤害报告、事故调查等大多数安全职
能。
􀂾 总部的 EHS 部门缺少大量专家级的资源，例如，在有害物质、工艺安全管理、应急响应和危机管理方面的高素质负责人。
􀂾 直线管理层将本应直线管理层应承担的安全管理、监督、检查和整改工作指派给了 EHS 人员。 EHS 人员繁忙的日常事务已经
妨碍了北方化学的 EHS 资源去制定所必需的更高安全标准和安全管理方法，和推动实现和支持世界级安全文化。
评述
􀂋 过度依赖 EHS 主管来监管工作区域的安全，没有给他们充分时间来研究现行标准中的不足并加
以就修正。 EHS 部门也就无法全身心地致力于就提升区域安全、职业健康以及环境的管理提出
有效建议。
􀂋 为了确保安全人员能够获得尊重和认可，把组织中一些最优秀的人员放在安全岗位上是很重要
的。安全人员必须具有所需的资质，或者通过培训以确保他们能胜任工作。
建议
1. 评审和重新界定安全人员的职能和职责。
包括：
􀁺 规定配备到安全岗位上的人员需具备的相应资质。
􀁺 制定安全工作程序。
􀁺 支持中央委员会和分委会的工作。
􀁺 对相关的安全法律法规进行解释。
􀁺 为安全标准的执行提供咨询和支持。
􀁺 为风险分析和事故调查提供支持。
􀁺 进行数据整合和趋势分析，帮助车间更好地落实安全计划。
􀁺 评价安全绩效和安全工作实施情况，并提出进一步改进的指导意见。
􀁺 作为特定领域安全技能的专家。
2. 提升所有安全人员的能力
经常为安全专业人员提供有针对性的岗位培训，使他们具备从事安全工作所必需的安全管理工具
及技能，这将会树立北方化学安全专业人员作为内部安全顾问的权威和资信。
所有安全专业人员都需要接受“安全专业人员培训”，这将在极大程度上帮助他们以更加专业的
姿态从事日常的工作。尤其是这将会为他们提供一种非常有用的安全绩效测评和分析技能来帮助
他们跟踪安全的改进工作。
基准评估等级的定义如下：
􀂃 “5- 世界级”是指企业的安全管理能力和水平已跻身于全球安全业绩处于前列的公司的行列。安
全管理主要依赖于各级领导的自觉行为和一线员工的自主管理和团队管理来实现；
􀂃 “4- 优秀”是指企业一贯采用和坚持优良的安全实践惯例。安全管理的各个方面为其它企业所效
仿，而且被第三方审核认定为是安全管理最佳实践的典范之一；其大部分安全管理要素是通过各级
领导的自觉行为和一线员工的自主管理来实现的；
􀂃 “3- 熟练”是指企业安全管理的各个要素在运营中都得到了充分的贯彻实施，而且所有人员（支
持部门、操作部门和承包商）无论是在紧急情况下还是在执行日常工作时都能展示所期望的行为，
但安全业绩的某些方面可能不尽如人意 , 部分安全管理要素是依赖纪律来实现的；
􀂃 “2- 知晓”是指企业建立了安全管理体系，针对员工的职责和作业制订了完整的培训计划，并加
以实施。安全管理的大多数要素能有条不紊地执行。企业的各级领导和大部分员工都理解他们在安
全管理中的角色，但可能不是非常熟悉和缺少一致的以身作则的自觉行为；
􀂃 “1- 基础”是指企业明确了安全管理体系的要求，并涵盖各个相关要素。书面的安全管理体系刚
刚建立或正在着手建立。企业已制订和实施了非系统的安全管理的基本标准和规章制度，但一般都
不是自觉执行；
􀂃 “0- 本能”是指企业管理层仅关注安全管理体系中的一个或几个要素。缺少全面提升安全管理的
计划。员工基本上依赖于自身的保“本能”进行作业。
GE 安全健康 21 要素
第三章 什么样安全组织架构与职责有利于安全推行
一、现阶段我国大部分安全组织架构与职责解析
二、卓越的组织架构与职责有助于企业安全文化实现
三、什么是有感领导
四、有感领导涵盖层面
五、如何实施有感领导
六、什么是直线管理层
七、管生产必须管安全具体体现
八、如何实施直线管理层
九、直线管理层安全管理的中坚
十、什么是属地管理
十一、属地管理为何有利于“要我安全”到“我要安全、我
会安全、我能安全”
十二、如何实现属地管理
 安全组织架构及职责

EHS-02 组织结构与职责

G e n e ra l M a n a g e r
总经理

C e n tra l S a fe ty C o m m itte e
中央安全委员会
(P la n t M a n a g e r, S H E S ta ff, S u b c o m m itte e L e a d e rs )
厂长、SHE人员、分委员会组长

S a fe ty O c c u pa tio n al H e a lth
安全委员会 职业健康委员会

E n viro n m e nt D is trib u tio n

环境保护委员会 储运委员会

P ro c es s S afe ty M a n a ge m e nt F ire P rote c tion

工艺安全管理委员会 消防委员会
 安全管理组织架构与职责

EHS 管理体系推进工作三大目标

 转变观念——统一理念：
——
让安全成为企业的核心价值；
安全成为企业的核心价值
 养成习惯——培育文化：
——
让安全成为全员的行为习惯；
 提高能力——强化培训：
——
让安全成为全员的基本能力。

“ 安全”包括了 S 、 H 、 E 三个方面的
内容
 安全管理组织架构与职责
EHS 体系推进的关键是落实全员 EHS 责
任
工作载体
1 、制定履行安全承诺；
落 2 、个人安全行动计划；
实 有感领导 领导层 3 、开展行为安全审核。
责
任 属地管理 直线责任
1 、管工作必须管安全；
制
2 、主管业务范围 EHS 事务；
职能部门
3 、职能合理，责权一致。

1 、岗位日常巡检；
2 、工作前安全分析；
基层员工
3 、作业许可管理。
 安全管理组织架构与职责—有感领导力

EHS 有感领导力的具体体现：
重视力：真正把 EHS 放到与生产同等重要的位置；
有 支持力：提供人、财、物、技术、信息等资源保障；
感
领 参与力：落实个人安全行动计划、带头分享安全经验；
导
示范力：以身作则、率先垂范、带头遵守 EHS 规定；
力
影响力：领导展现的安全行为对员工的正面影响。
 实现实实在在的有感领导
不管你有怎样的系统，除非显示出有感领导，员工在安全方面才能做
得十分完美

Strong personal involvement 强有力的个人参与

Build urgency, accountability, willingness

 Walk this talk 言必行


Measure, analyse and act upon important metrics
对重要的图表进行计算、分析，并据此采取行动
 Audits - they are visible and approachable 现场监督 — 显而易见
“Felt Leadership Comes From”“All Levels”
各级领导都应实施实实在在的有感领导
一、有感领导的涵义

指各级领导干部立足本岗位职责、管
理权限和工作业务，以自己的言行展现对
健康安全与环境工作的重视，让员工真正
听到、看到和感受到领导在关心员工安全、
高标准践行安全环保价值观，引领员工共
同做好安全环保工作的领导行为。
 二、为什么要做有感领导

 安全管理是一个自上而下的过程，高层领导个
人的承诺、领导力和推动力从根本上决定了安全工
作的成功；

 安全文化实际上就是“一把手”文化，各级领
导以身作则，率先垂范，是履行自身 EHS 职责的内
在要求，也是构建 EHS 文化的一个重要部分；

 上行下效，领导的最低标准就是员工的最高要
求。
三、如何做有感领导

从思想认识、工作态度、管理方法和个
人行为四个方面，通过以身作则、亲历亲为、
率先垂范体现“有感领导”。

各级领导干部应当树立以下 EHS 理念：

（一）安全第一，环保优先，以人为本；
（二）安全环保是企业的核心价值；
（三）一切事故是可以避免的。
 三、如何做有感领导

七个带头：
（一）带头宣贯 EHS 理念；
（二）带头以身作则遵守 EHS 规章制度；
（三）带头制定和实施个人安全行动计划；
（四）带头开展 EHS （ BBS/PSM ）审核；
（五）带头讲授安全课；
（六）带头开展危害因素识别；
（七）带头开展安全经验分享。
三、如何做有感领导

四个亲自：
（一）亲自研究制定 EHS 工作计划；

（二）亲自抓 EHS 责任制落实；

（三）亲自抓隐患的整改；

（四）亲自到安全联系点检查指导。
三、如何做有感领导

结合本岗位职责、管理权限和工作业务特点，探索：

 批准、颁布并沟通 EHS 方针和承诺；

 进行安全承诺，积极履行，示范引领；
 主动学习掌握 EHS 知识、理念和工具方法；
 给予安全项目充足的资金和其它人力物力资源的支持；
 辅导自己的下属提高管理技能；
 亲自表彰在改进安全方面取得成绩的单位和个人。
推荐格式 1 ：
推荐格式 2 ：
辅导反馈表：
示例 1 ：川庆钻探总经理个人安全行动计划
 示例 2 ：辅导反馈表

各级领导均完
成个人行动计划，
并通过一级对一级
跟踪负责的形式正
在具体落实。
 练习：
找出优缺点

练习：
编制本周个人安全行动计划
 编制和落实个人安全行动计划

序号 行动内容 2012 年 备注
⒈ ⒉ ⒊ ⒋ ⒌ ⒍ ⒎ ⒏ ⒐ ⒑ ⒒ ⒓
1 参加安全领导力和安全文化 ▲ ▲
建设研讨班
2 督导直接下属制定和实施个 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
人安全行动计划，并定期沟
通。
3 深入工作场所进行行为安全 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 1 、个人防护用品穿戴整
审核 齐
2 、提前做好审核计划；
3 、与现场人员交流，分
享对安全看法
4 带头推行安全经验分享 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 1 、身体力行
2 、要求下属也这么做

5 列席事故（事件）分析会， ▲ ▲
审阅事故调查报告
6 主持各职能处室管理职责归 ▲ ▲ ▲
口管理协调会
 个人行动计划样例

 成为你所在组织中的首席安全官（ CSO ）
 将安全体现在行动中
 与他人交流安全
 以身作则支持安全
 将安全融入到管理方法中
 要求下属尽职尽责
 跟踪个人安全绩效
 参与到安全审计 / 检查的工作中
 定期开展行为安全观察与沟通

6 、感谢 1 、观察

强调尊重员工的良好风气 强调员工行为的关键作用

5. 启发 2. 表扬

强调一线员工的无穷智慧 强调领导正向激励的作用

4. 沟通
3. 讨论

强调员工与领导的平等地位 强调领导对员工的充分尊重
 四、落实有感领导的作用

 通过各级领导在安全方面的以身作则，能够带动员
工积极参与安全文化建设、自觉遵守各项安全标准，创造
遵章守纪和全员参与的氛围；
 在各级领导实践有感领导的过程中，掌握相关安全
管理标准和工具，提高自身驾驭安全管理的能力；
 通过运用有效的沟通和激励措施，提高团队的凝聚
力，从而带动团队各项业务的发展。
 大处着眼，细处着手
做为企业的领导
者，您的一个“上下
楼梯扶扶手”的个人
安全行为也能展现
“有感领导”，向企
业的全体员工传达一
种安全文化的信息。

您对于安全的重要承诺！
 安全管理组织架构与职责 --- 直线管理层
Safety as a Line Organization Responsibility
安全是各级管理层的责任
 Responsibility Requires Involvement 直接参与
 Each manager is responsible for Employees
对员工的安全负责
 Each manager is accountable for Employer
对上级管理层负责
 Each manager should 每位管理者都应 :
 Establish Goals 建立长期安全目标
 Set Objectives and Standards 制订具体目标和标准
 Develop and Implement plans 开发和实施计划
 Audit Results Against Objectives 对照目标监督结果

5.15
二、安全管理现状

 “ 谁主管，谁负责”安全管理原则没有真正落实；

 安全管理剥离生产经营活动之外，安全被寄予专职人
员帮着“看好”安全；

 生产经营人员的安全意识和管理技能逐渐丧失，安全
人员则越来越脱离生产；

 事故没有随安全部门的壮大而减少或杜绝。
直线责任举例：
建立健全工艺安全信息
编制 EHS 制度、标准
开展工艺危害分析
制定操作规程（含安全）
工艺与设备变更管理
对员工进行安全培训
质量保证
进行安全观察与沟通
设备完好性
制定安全目标和指标
启动前安全检查
对员工的安全表现考核
关键岗位人员管理
承包商安全管理
应急管理
事故事件调查
工程建设项目立项和设
EHS 审核
计阶段 EHS 管理
三、如何落实直线责任

1. 各业务主管领导是否清楚自己应负的 EHS 责任
2. 是否清楚自己主管业务的 EHS 风险
3. 是否定期听取自己主管业务的 EHS 工作汇报
4. 是否清楚主管业务存在的安全隐患、整改和安全
措施情况
5. 是否对下属进行了 EHS 责任落实情况考核
6. 所有的考核是否真正与个人利益挂钩兑现
 安全管理组织架构与职责

属地管理

 属地广义上是指主要领导的管理范围、副职领导的分管领域、

职能部门的业务领域、基层单位和员工的生产作业区域。

 属地管理的重点是生产作业现场的每一个员工对自己属地区

域内人员（包括自己、同事、承包商和访客）的行为安全、

设备设施的完好、作业过程的安全、工作环境的整洁负责。
为什么要实施属地管理

 传统的安全管理靠安全人员“警察抓小偷”式管理，
效果不明显；
 安全需要全员参与，安全职责必须明确，必须落实
到全员，尤其是基层的员工。员工的直接参与是安全管
理成败的关键；
 属地管理是落实安全职责的有效方法，是岗位责任
制这种优良传统的继承和延伸；
 实施属地管理，可以树立员工“安全是我的责任”
的意识，实现从“要我安全”到“我要安全”的转变，
安全管理才落到实处。
三、如何落实属地管理

 划分属地范围；

 明确属地管理者；

 建立属地管理职责。
 安全管理组织架构与职责
Conceptual Structure of DuPont Safety Management
（各安全健康环境部职责）
 Advisors to management.
各级管理层的安全顾问
 Consultants to the line organization
各级生产管理部门安全技术咨询员
 Coordinators of the overall effort
各项 EHS 工作的协调员
 Interpreters of legislation.
各项法规标准的解释员
各级管理层安全业绩的考核者
先进安全工具 / 方法 / 标准等等的导入者
公司未来安全发展的先觉者
以上所有安全方面的实施依赖于 ?
 安全管理组织架构与职责

深入落实 EHS 管理理念——实现三个转变

有感领导 领导干部由“重视”向“重实”转变

直线责任 职能部门由“参与者”向“责任者”转变

属地管理 基层员工由“岗位操作者”向“属地管理者”转变

最终促进“全员参与”向“全员负责”转变
确保安全生产责任制落实到位
 第三章 行为安全观察与沟通
（如何保证现场安全 - 重点分析）

一、什么是行为安全观察与沟通（ BBS ）

开展 BBS 审计的四个步骤

BBS 安全观察卡观察的七项观察内容
 “0” 事故是如何达成的 ?

“0” 实现的先决条件 ?
“0” 事故实现的预防工具 ?
“0” 事故实现的防范工具 ?

“ 说起来重要，做起来次要，忙起来不
73
跨国公司安全管理工具
行为安全观察与沟通
在国外跨国公司得到了广泛应用——

行为安全管理（ Behavior-Based Safety Program ）操作简单

、容易推行，且成效显著。推行的著名企业：

 美国杜邦公司的安全观察工具（ Safety Training Observation Program ），

 英国 BP 石油公司的 ASA （ Advanced Safety Auditing ），
 美国陶氏化学公司的 BBP （ Behavior-Based Performance ），
 德国巴斯夫公司 AHA （ Audit, Help, ACT ），
 德国拜耳公司的 BO （ Behavior Observation ），
 丰田汽车公司的安全观察 6 （ Safety Toyota Zero Accident Program 6 Items
）。
BBS
行
为
安
全
观
察
与
沟
通
卡
BBS 在工作界的成功实践

ASA （ Advanced Safety Auditing ）高级安全审核

ASA 最早发源于英国煤矿业，为加强一线经理和管理者对员工的安全权
ASA 利而设计的一种管理干预方法。该方法有三个关键要素：精确的观察、
双向有效的沟通、员工个体安全目标设置。由审核员去观察，观察一段
时间后，通过运用开放式的提问技术来评审和确认危险源
.

STOP （ Safety Training Observation Program ）安全训练观察方法 备注：

STOP 被称作安全训练观察计划，是杜邦开发的基于观察的行为矫正方
STOP 案。它包括决定、停止、观察、行动和报告等五个环节，经过培训，观
察员对人员的反应、个人防护用品、人员的位置、工具与设备、程序与
BBS 方法
秩序等五个方面进行观察，根据观察结果，经采取相应的行动 。
多以 ABC
行为模型为
开发原则 ，
但在实际运
TOFS （ Time Out For Safety ）为了安全暂停 用过程中，
TOFS 是由 BP 钻井平台开发的针对一线员工的重要行为设计，鼓励一
各企业必须
TOFS 线员工如果有任何安全顾虑就可以停止任何工作。旨在赋予员工对自己
和他人的安全有更多的自主权。这种方法比较简单，不需要填写表格， 结合具体的
员工通过作一个“ T” 手势，即可暂停平台的任何操作程序，员工的这种 实际情况设
行为不会被管理者的责怪。
计和实施。
 为什么总有人在被动地做安全？

A 正确的安全价值观
一直在被强制服从 和良好的安全理念，
是员工做好的安全
B 工作的内部驱动力。
很少有人和他们平等地沟通
C
领导在安全表现方面的示范性不够

D
缺乏有效的激励措施
企业究竟能不能不出事故？

没有人愿意受到事故伤害
—— 违章可以避免 我们要坚信：安全工作
能够做好，事故可以不
根除隐患是消除事故的第一道防线
出，关键是我们要树立
—— 没发生事故不等于安全
良好的理念 / 信念、掌握
科学的管理方法。
构建风险管理体系是安全工作首要任务
—— 树立基于风险的管理理念
平时你检查到这类情况你所采取的措施是？
视频分享：视而不见
从事故形成的过程说起
首先，事故是怎么形成的…
致
害
真是
♫
啊
物 后
…
‼ 悔呀！

（时空轴）

⑴ 危险 ⑵ 事件
⑶ 事故
不安全行为 吓一跳 未遂事故
轻伤 重伤
死亡
不安全状态 冒冷汗 轻微受伤

—— 危险→事件→事故构成了 [ 事故
链 ] ：三者之间存在一定的关联。但是事故在某一时刻会不会发生，完
全取决于致害物是否与人接触以及接触后对人的伤害程度。因此，从本质上看，
事故就是一种发生了的“随机事件”，它发生于人•物轨迹意外交叉的“时
空”。而更深刻的联系是什么呢…
行为安全观察与沟通模式的原则和基础

人员伤亡的发生是事故的结
Fat 果 ! 
可 控 事故的发生是由于  : 人的不安全行为；
致残 不  物的不安全状态； 
制

Statistics
人的不安全行为或物的不安全状态是由
于人的缺点造成的； 
限工
人的缺点是由于不良环境诱发的，或者
是由先天的遗传因素造成的。

损工
96 % 的工伤源自
急诊 First Aid Case
非安全行为
事件，过失

非安全行为 / 状态
海恩定律的提示

 事故的发生是量的积累的结果，“千里之堤，
溃于蚁穴”，要防微杜渐；
 再好的技术，再完美的规章，在实际操作层
面，也无法取代人自身的素质和责任心；
 只有从点滴做起，注重细节，把握过程，养成
良好的工作习惯，才能达到安全之目的。
一次或数十次乃至于更多没事并不代表真的安全！

出 常
来 在
河
混 边
的 走
， ，
迟 哪
早 有
要 不
还 湿
鞋
！ ？
 行为管理方法的心理学原理
事故分析中，总结出了容易发生事故的 11 种心理状态：
　 1 、疲劳：体力疲劳、心理疲劳、病态疲劳；
　　 2 、情绪失控：喜、怒、哀、乐；
　　 3 、下意识动作：由于长期的工作行为、工作动作习惯，导致在特殊情况下发
生危险动作；
　　 4 、侥幸心理；
　　 5 、自信心理；
　　 6 、省能心理：花最少的力气、时间，做最多的事，获取最大的回报；
　　 7 、逆反心理：由于批评、教育、处罚方式不当、粗暴，产生对抗心理，正好
是一种与正常行为相反的叛逆心理；
　　 8 、从众心理
　　 9 、判断失误：导致小事变大事；
　　 10 、心理素质不适合从事某项工作；
　　 11 、注意力问题：不集中或过分集中都不好。
　　如果在生产活动中，出现了上述一种或数种心态，那就很危险，随之而来的很
可能就是不安全行为及不安全状态。安全事故就有可能发生了。
不安全行为是导致事故发生的最为重要的原因
任何一件事情，如果客观存在着发生某种事故的可能性，
不管这个可能性有多小，如果重复去做时，事故总会在某一
时刻发生。

墨菲
定律 100 -1= 0 的关系

在安全生产中，有些小的不安全行为在一次或数十次过程中也许不能
导致事故。但是总维持这样终究是会发生事故的。

 及时发现并纠正不安全行为是避免事故发生最为重要的工作。
 跨国公司曾经发生的事故 ---- 从中你得到什么样的启示
 中石油 EHS 安全观察六步法

观察：在现场观察员工的行为，其中包括如何接近员工，
并安全地阻止不安全行为等。
表扬：对员工的安全行为进行表扬。一种错误的观点：提
高安全管理成绩的唯一方法是纠正不安全行为。肯定、加强
安全行为和指出不安全行为一样重要。
讨论：与员工讨论观察到的不安全行为、状态和可能产生
的后果，管理员工讨论更为安全的工作方式。
沟通：就如何安全地工作与员工取得一致意见，并取得员
工的承诺。
启发：引导员工讨论工作地点的其他安全问题。
感谢：对员工的配合表示感谢。
人的行为是可以管理的
行为安全观察与沟通不同于传统的安全管理

奖惩 员工的不
安全行为
宣传 没有明确
的减少
措施，
了 很多
培训 采取 是……
但 巡查 我们也不
知道不安
全行为占
事故分析 行为总数
的比例

• 对事故发生的原因认识不同
• 沟通的方式不同
让员工参与行为管理，
•员工参与的态度不同
开展安全行为观察
开展安全行为观察与沟通带给企业的好处
可以使安全工作细化到每一个 – 通过有效地实施安全行为观察，可
工作行为，并了解每项工作程序 以使作业现场不规范的作业行为的
是否真的被安全地执行。 数量大大地下降，并因此使发生事
故的机会随之降低

好处

– 员工通过参与安全行为观察，可以 – 可以通过对观察结果的统计分析，
提高自己的安全观察能力，更好的 比较准确地掌握公司目前的安全生
理解什么是需要坚持的安全的行为， 产状况，了解哪些方面存在欠缺，
什么行为是不规范的，使员工的安 为持续改进提供依据
全意识得到持续提升
行为安全观察与沟通的工作原理图
介入

冒险行为
冒险行为 冒险行为

观察 消除
分析 沟通

通过行为安全观察可以有效减少或削弱不安全行为
如何实施安全行为观察 与沟通 BBS ？

四 七 五

开展的四个步 沟通的五个要点
观察的七个方面
骤
开展安全行为观察的工作步骤

工作步骤

循环开展，持续改进
1. 工作准备 2. 观察 3. 沟通 4. 分析与反馈
• 工作计划 •观察员工的作业 •认可好的作法， • 填写行为观察
• 确定人员 行为并留意好的 卡
交流不规范行为
• 确定观察区域 及不规范的做法 的潜在后果 • 统计分析
• 编制报告并反
馈

* 不同的企业有不同的行业 安全行为观察四步曲
特点及管理风格，因此在开
展安全行为观察时，一定要
结合自身特点，设计合理流
程，保证实施的效果。
 安全行为观察与沟通第一步 ---- 工作准备
工作步骤

循环开展，持续改进
1. 工作准备 2. 观察 3. 沟通 4. 分析与反馈
• 工作计划 •观察员工的作业 •认可好的作法， • 填写行为观察卡
• 确定人员 行为并留意好的 交流不规范行为 • 统计分析
• 确定观察区域 及不规范的做法 的潜在后果 • 编制报告并反馈

安全行为观察四步曲
确定观察区域可考虑以下因素：
• 高危险作业的工作区域
确定观察区域 • 安全隐患较多的区域（安全检查报告、审核报告、事故报告）
• 有交叉作业的工作区域
• 新进场分包方的工作区域
所有在现场工作的员工都可以被观察，但可以重点观察：
• 新员工或者欠缺经验的员工
确定被观察人员 • 工作压力较大的员工
• 新进场的分包方员工 • 参与观察的人员均应
• 行色匆匆的员工 接受过相关培训
安全行为观察工作计划应包括的内容： • 一般 2-3 人一组
• 参与安全行为观察的成员
编制工作计划 • 被观察的区域及重点观察的人员 • 直线领导应参加观察
• 观察时间及频次安排
• 沟通、记录、报告及反馈的要求
观察人员的要求
制定 HSE 观察计划

厂长 / 总经理 / 书
记

安全副总 / 厂长

安全部门负责人
参加的方式与频次？
安全员 / 车间主任

兼职安全员 / 班组长

一线员工
HSE 观察轮值表 ( 案例 )— 你认为能否体现安全领导力 ?
序号 职位 频次（不少于）
1 工厂厂长、工会主席、质量副厂长 每季度进行一次
2 安全主管领导 每月进行一次
3 安全监督管理部门经理、副经理 每两周一次
制造部、企管部、质保部、检验部、部门
4 每月进行一次，
经理、副经理
5 车间主任、副主任 每周进行一次
6 生产主管、公用系统主管 每周进行两次

参加厂级领导的每次安全行为观察，
7 工厂专职安全员 另外对所负责基地每个车间、部门每
月不少于一次观察

参加车间或部门经理的每次安全行为
8 车间专职安全员及部门兼职安全员 观察，并对所负责的车间、部门每周
不少于一次的安全行为观察

9 员工 自愿参加，无硬性要求
 案例一 ---- 总体策划

您认为在您所在的公司，如何策划安全行为观察这项工作：
1. 参加安全行为观察的人员与层级；
2. 不同层级的管理人员的频次设计；
3. 不同阶段的频次是否有必要调整 ? 如有，如何调整 ?

您策划此方案主要考虑的因素有哪些？

99
 案例二 ---- 选择被观察的作业与人员

您认为在您所在的公司，哪些作业及人员是应该优先选择：
1. 优先选择的区域与作业；
2. 优先选择的人员或岗位 。

您在选择被观察的作业与人员主要考虑的因素有哪些？

100
安全行为观察第二步 ---- 观察（一）

观察的七个方面内容：
员工的反应 :

• 员工的反应 员工在看到他们所在区域内有观察者时，
他们是否改变自己的行为 (从不安全到
• 员工的位置 安全 )。员工在被观察时，有时会做出
• 个人防护装备 反应，如
调整个人防护装备
• 工具与设备  改变原来的位置
• 程序与标准 重新安排工作
停止工作
• 人体工效学
注意力变化
• 现场环境与秩序 其他
这些反应通常表明员工知道正确的作业
安全行为或不安全行为 方法，只是由于某种原因没有采用。
101
安全行为观察第二步 ---- 观察（二）

观察的七个方面内容：
员工的位置 :
• 员工的反应 员工身体的位置合理有利于减少伤害发
生的几率；如
• 员工的位置 碰撞到物体
• 个人防护装备 被物体砸到、碰到
被夹住 / 处于物体之内、之上或之间
• 工具与设备 跌到、坠落
• 程序与标准 接触极高、低的温度
接触到电流
• 人体工效学
吸入、吸收、吞食有毒有害物质
• 现场环境与秩序 接触转动设备
其他
安全行为或不安全行为
103
 位置—被夹住
安全行为观察第二步 ---- 观察（三）

观察的七个方面内容：

个人防护装备
• 员工的反应 指的是员工使用的个人防护装备是否合适？
是否会正确使用？个人防护装备是否处于良
• 员工的位置 好状态？
眼睛和脸部
• 个人防护装备 耳部
头部
• 工具与设备
手和手臂
• 程序与标准 脚和腿部
呼吸系统
• 人体工效学 躯干
坠落防护
• 现场环境与秩序 工作服
救生衣
其他
安全行为或不安全行为
105
×

吊装作业没有戴安全帽
安全行为观察第二步 ---- 观察（四）

观察的七个方面内容：

• 员工的反应 工具和设备
员工使用的工具是否合适，是否正确，工具
• 员工的位置
是否处于良好状态，非标工具是否获得批准；
• 个人防护装备 不适合该作业
未正确使用工具与设备
• 工具与设备
工具和设备本身不安全
• 程序与标准 需要计量的仪器仪表没有校定
• 人体工效学 应急设备 / 物资缺失
作业前未检查
• 现场环境与秩序 其他

安全行为或不安全行为
107
安全行为观察第二步 ---- 观察（五）

观察的七个方面内容：

程序与标准
• 员工的反应
是否建立相关操作程序？操作程序是否适用？
• 员工的位置 员工是否了解并遵守？具体：
没有建立
• 个人防护装备 不适用
没有及时更新
• 工具与设备
不可获取
• 程序与标准 员工不知道或不理解
没有遵照执行
• 人体工效学
没有办理作业许可证
• 现场环境与秩序 员工没有有效的上岗证
现场警示 / 标示不完整
其他
安全行为或不安全行为
109
安全行为观察第二步 ---- 观察（六）

观察的七个方面内容：

人体工效学
• 员工的反应
办公室和作业环境是否符合人体工效学原则？
• 员工的位置 如工作姿势是否易引起肌肉 /骨骼损伤？员工
是否有重体力劳动？工作区域的设计是否合
• 个人防护装备 理？工具或设备是否适合员工使用等？具体：
重复的动作
• 工具与设备
躯体位置不良
• 程序与标准 不适当的姿势
工作区域设计不佳
• 人体工效学
工具和把手不方便使用
• 现场环境与秩序 照明不足
搬运负荷过重
其他
安全行为或不安全行为
110
安全行为观察第二步 ---- 观察（七）

观察的七个方面内容：

• 员工的反应 现场环境与秩序
作业场所是否整齐有序？如工作场所材料
• 员工的位置
的放置是否有序？大厅或过道是否堵塞？
• 个人防护装备 具体：
作业区域不整洁
• 工具与设备
大厅和过道不畅通
• 程序与标准 工作场所不能做到井然有序
• 人体工效学 材料及工具的摆放不适当
设备有跑冒滴漏现象
• 现场环境与秩序
其他

安全行为或不安全行为
111
安全行为观察第二步 ---- 观察（续）
如何开始一个观察： 注意：不要在员工进行
危险操作时打断他们，
1 要等他们没有处于危险
– 接近员工先观察他们 30-60 秒的时间，再 状态时才能介入。
• 观察
• 介绍 向他们做一个自我介绍。
2
– 告诉他们你在做什么，并且让他们知道你
•说明
还要再观察一会
3
•继续
– 继续观察一段时间
观察

特别注意：
当观察到有严重危险人的生命、健康以及环境的行为时，应及时制止，在这种情况下，观察员不能
再继续遵循观察的计划安排，观察员首先制止这种不安全行为，并立即与员工讨论该不安全行为。

112
案例三 ---- 应重点观察的内容

您选择一个您所熟悉的危险性较大的作业，说明
应重点观察的内容：
1. 作业步骤；
2. 主要的危险源 ；
3. 正确的作业方法。

您在确定观察内容时，主要考虑的因素有哪些？

113
怎样成为一个熟练的观察者？

选择合适的观察地点；
不要让被观察者有过多的压力；
全神贯注地进行观察；
充分利用各种观察方式了解更多的信息：

看 -- 环顾四周、兼顾内外；
听 -- 有无异常声音；
闻 -- 有无异常气味；
感 -- 有无异常温度和振动；
114
怎样成为一个熟练的观察者——环顾四周

上:
 上 什么可能掉下来 ?
有无松散的、没有固定的物体？
 下 有无正在进行的工作 ?
 前
下:
 后 怎样能导致坠落或什么东西可能落下 ?
 侧 有无防坠落保护屏障 ?
下面有无其他人在干活 ?
前:
什么能够撞到或打到你 ?
后:
有无可能接触到的危险源，如热、尖的物体 ?
有无障碍物 ?
侧:
有无温度过高或过低的接触？有无压力释放源 ?
有无拉伸或压缩的机械能量释放源 ?
环顾四周（案例）
上:
顶部有无悬空货物？吊车在动吗 ?
前:
有东西从
V- 门处滑
下来吗 ?

侧: 侧:
管子有 脚下的路平
可能滚 吗?
动吗 ?

后:
有无障碍？
地面滑不
滑? 下:
甲板下的作业活动 – 有无高压测试 ?
你能观察到这么多吗？

117
你已经了解吗？让我们来做一些练习！

118
练习：你观察到哪些内容？ ( 案例 )

119
现场观察作业要点 ( 案例 )

类别 观察项目 安全行为 不安全行为

人员位置 　 　

个人防护 　 　

　 　
设备 / 工具
　 　

　 　
操作程序
　 　

人体工学 　 　

　 　

现场秩序 　 　

　 　

安全行为表现（不安全行为比例） 　

总结 　

120
 安全行为观察与沟通第三步 ---- 行为安全观察与沟通

沟通的五个方面：
•2. 与员工讨论观察到
•1. 对员工的安全 的不安全行为、状态
行为进行表扬 和可能产生的后果，
表扬 鼓励员工讨论更为安
讨论 全的工作方式

— 表扬
— 讨论
— 沟通
•5. 对员工的配 感谢
合表示感谢 — 启发
— 感谢 沟通
•3. 就如何安全
地工作与员工取
得一致意见，并
启发 取得员工的承诺

•4. 引导员工讨论工作地
点的其他安全问题
案例 : 观察到员工未关闭电源在进行维
修作业

你怎么和员工沟通 ?

你认为你的沟通是有效的吗 ?
 案例 : 观察到员工未关闭电源在进行维修作业
1 、安全地阻止员工的不安全行为（为什么要安全地阻止）
2 、表扬员工的安全行为或问候员工（表扬员工才能与员工建立良好的沟通环境；你有更好的方
法让员工愿意与你沟通吗？责任关怀）
3 、这是我该做的。
4 、不过我刚才观察到你在做这项工作时有什么地方不妥让我很担心（引导员工探讨员工的工作
安全行为）
5 、实在不好意思，我想故障不是很严重几分钟就修好了，所以没有关闭电源；
6 、是啊，我知道你对工作效率是非常关注的，但是你想过没有如果一旦有人启动设备会有什么
样的后果啊？
7 、我一直在注意，不过真的有人启动设备的话我可能会受到严重的伤害；
8 、那你知道后果会有多严重？
9 、上次培训视频及图片都描述严重的话会致残或死亡 , 结果很可怕 ~!
10 、是啊，你看结果这么严重，我想你不想受到伤害吧！也不愿意让你家人为你担心吧！
11 、我肯定不想啊
12 、哦！那你觉得如何工作才能保证安全？
13 、那我现在把电源锁定挂牌，我想这样就能保证我的安全了！
14 、非常不错！不过以后遇到类似情况我不知道你会怎么处理？
15 、放心吧！以后遇到类似情况我一定按照作业标准认真操作 !
16 、嗯！非常不错！我相信你以后一定能做到！
17 、我还想了解在这区域内还有其他需要我们共同关注的安全吗？
18 、我昨天看见叉车开的很快、、、、、（安全改善提案）
19 、感谢员工对我工作的支持（然后离开员工）
 安全行为观察第四步 ---- 记录、分析与反馈

工作步骤

循环开展，持续改进

1. 记录观
1. 工作准备 2. 观察 3. 沟通 4. 分析与反馈
• 工作计划 •观察员工的作业 •认可好的作法， • 填写行为观察卡
• 确定人员 行为并留意好的 交流不规范行为 • 统计分析
• 确定观察区域 及不规范的做法 的潜在后果 • 编制报告并反馈

察情况
2. 数据汇 安全行为观察四步曲

总与分析
• 在固定的模板中记
录所观察到的安全行 3. 编制报告，
为及不安全行为； 提出改进方案
• 详细记录被观察员 •对所有的行为安全观
工的困惑及安全建议 察与沟通信息和数据
进行分类统计；
•分析统计结果的变化 • 编制观察报告； 4. 反馈信息
• 根据统计结果和变
趋势
化趋势提出安全工作
报告的内容可能包括： 的改进建议；
• 对安全观察统计结 • 可以通过公告板、新
• 对所有行为的整体可接受度
果进行对比分析，提 闻板或在会议中反馈安
•对每一种单独行为的可接受度 出行为安全观察与沟 全行为观察的结果 。
通的改进建议。
•安全趋势图
数据汇总与分析
统计反馈
安全行为观察总结

好的工作技巧 误区
 原则上，不应当着员工的面记录观察的结果。
 观察时，应重点关注好的安全行为。 — 高级管理层几乎不参与此项工作。
 在开始讨论之前应对员工的工作进行观察。 — 没有吸引员工参与。
 应充分与员工交流、沟通，花费一些时间营造轻 — 行为安全观察与沟通仅用于安全目的。
松、愉快的氛围，不能急于求成。 不要将其与部门的其他检查工作合并到
 与员工交流时，应采用请教或询问的方式，讨论 一起执行。
— 使用“警察抓小偷”的方法。
应采用一定的技巧进行引导，而不是采取强制、指
— 没有就结果与员工沟通。
教的方式。
应鼓励员工对安全问题提出改善建议，并书面记录 — 各级管理层之间缺乏讨论。
— 没有对问题纠正或者行为改变进行后
。
 对遵章守纪、严格执行操作程序等的员工行为应 续跟踪或者没有参与记录。
— 将观察结果用于处罚。
鼓励或提出表扬。
应对员工积极参与讨论并提出改善建议的行为表示 — 是在讨论具体问题而非讨论安全。
感谢。
 原则上不应将观察结果作为处罚员工的依据。
 管理层应积极参与，主动与员 工交流安全问题。
 开展安全行为观察与沟通的成功关键因素
1. 必须建立无
指
4. 参与计划的
责文化
文化 人员必须经过
培训
专业训练

领导
关键
2. 领导必须亲
自
参加 沟通 5. 关键不仅在于观
察，更重要的是在
观察之后能够有效
的沟通，通过沟通
3. 需要设立目 加强好的行为，认
标 . 识到不安全行为的
目标 潜在后果，并予以
改进
建立车间关键行为清单
情景剧 --- 练习 : 请你扮演观察者或者被观察者
行为安全观察与沟通方案设计

安全评价

管理层安全会议和设计团队研讨会

设计六步骤
最终设计
明确任务、准则和里程碑目标

建立安全行为观察流程

设计反馈和参与程序

制定表彰和庆祝计划

筹划培训和启动会 记住：是以团队为基
进行管理审核 础的流程
实施行为安全流程

保持行为安全流程
 行为安全观察与沟通流程反馈卡片

感谢你安全地工作
你被观察到正在安全地工作着。由于安全地工作你受到公司的表
彰，表彰的原因是你遵守了公司的程序和政策，并保护了你自己、你
的同事和家庭。
公司希望表彰你的行为，因此请把本卡片展示给你的管理者
或安全部门

再次感谢你为公司安全作出的
贡献
总裁：
年 月 日
行为安全观察与沟通有关实施的一些建议

建议 1 、不要照本宣科
建议 2 、设计并明确定义管理者角色
建议 3 、在最终设计中使员工参与最大化
建议 4 、为每个工作区建立不同的清单
建议 5 、不要在观察数据周围形成官僚主义
建议 6 、只在需要时进行课堂培训
建议 7 、坚持，永不放弃

请建立你的责任系统与考核系统以维护行为观察流程有效推行
 BBS 管理应用

 通过 BBS 活动加强安全文化的
建设。
 建立长期的审计机制，提供安全
业绩的指针。
BBS 管理应用—培训及实施

总经理 BBS 管理员

部门经理 部门经理

车间主任 车间主任

一线主管 一线主管
 BBS 过程的实施和执行有利于提升组织的安全文化。通
过增加组织中安全反馈的质量和频率，员工之间的障碍将会
减小。通过 BBS 提高安全沟通 ( 纠正和奖励反馈 ) 能获得一
个更加开放、积极的、信任的安全文化，同时提高安全业绩
。但需要提醒的是行为安全应是广泛安全的一个部分，不应
取代原有的安全系统，它仅是一个工具，强调所有管理功能
都应参与。研究和实践都表明 BBS 对于降低事故伤害率、提
升组织安全文化有着重要的作用
第四章 引入安全理念，构建特色安全管理体系文化

一、预防为主──一切事故都是可以预防的
二、管理优先──各级管理层对各自的安全负责
三、行为控制──不能容忍任何偏离安全制度和规
范的行为
四、安全价值──安全生产将提高企业的竞争地位
五、文化模型──安全文化建设的四个阶段
 停止工作
任何人都有权利和责任停止正在进行的工作

如果任何人对工作的安全有所怀疑
，他有权停止工作，他的决定应予

停止
以无条件的支持，即使他的判断是
错误的。

领导应使本部门员工知道，他的任
何对工作安全性的怀疑都是被支持
的。

记住：不要等其他人来停止工作
 世界最大的距离是…

知道 Knowing
Vs
行动 Doing

“ 我将达到的安全水平取决于我展示我愿望的行动。”
 行动 !
没有任何
工作会比
安全更加
重要
和
安全管理专家 紧急
谢华全 -- 联系人：李老师 13331009829 、 631612253@qq.com