1.

ORGANIZACIJA
* POJAM I DEFINICIJA
Organizacija starogrki oragon orue, alat, naprave, sprave,
pravljenje, stvaranje organizacije.
Razliita shvaanja:
+ u uem i u irem smislu
+ kao znanost vjetina
+ kao stanje proces
+ bavi se iskljuivo ljudima i njihovim odnosima
+ bavi se skladnim povezivanjem ljudi i sredstava
+ uspostavlja i odrava hijerarhijske rukovodne odnose regulira
rad i ivot svih pripadnika neke zajednice.
TUMAENJE POJMA ORGANIZACIJA
1. univerzalni pojam organizacija shvaa kao jedinstvo ureenih
meusobno povezanih dijelova
2. institucionalni pojam organizacija organizacija je socijalni
sustav usmjeren k cilju, odnosno poduzee je organizacija
3. strukturalni pojam organizacije organizacija je funkcijski
podsustav poduzea koji slui za postizanje ciljeva
4. funkcionalni pojam organizacije organizacija je postupak
strukturiranja u kojem se najprije ralanjuje poduzee u
podsustave, a potom se ti podsustavi integriraju u cjelinu
usmjerenu prema ciljevima cjeline.
ZAKLJUAK: uporaba pojma organizacija jo uvijek je pitanje konvencije
(tj. Zajednikog dogovora) i zapravo ovisi o motritu pojedinog autora.
Danas predstavlja integralno shvaanje i prouavanje organizacije.
ORGANIZACIJA je organski povezana i meusobno usklaena skupina
ljudi koja odgovarajuim materijalnim sredstvima ostvaruje postavljene
ciljeve.
Organizacija kao opa kategorija jest svjesno udruivanje ljudi kojima
je cilj da odgovarajuim sredstvima ispune odreene zadatke s
najmanjim moguim naporom na bilo kojem podruju drutvenog
ivota.
Bitna obiljeja organizacije:
- cilj, odnosno zadatak koji se eli ostvariti
- skladnost materijalnih sredstava i ljudskog potencijala
- njihova racionalna uporaba
1
* ULOGA I ZNAENJE ORGANIZACIJE
ULOGA
- organizacija poinje s pojavom ovjeka
- ovjek nikada nije mogao, a ni danas ne moe bez organizacije
- ovjek je uvijek bio upuen na organizaciju (bre i jednostavnije
obaviti zadatke).
ZNAENJE
- ono nije ogranieno samo na ovjekovu gospodarsku djelatnost,
ve na cjelokupnu njegovu radnu i ivotnu aktivnost
- organizacija omoguuje realizaciju sloenijih zadataka
- organizacija proiruje opseg ovjekove individualne snage, jer od
individualne snage stvara se drutvena snaga
- ono proizlazi i iz prirode ovjeka kao drutvenog bia
- organizacija ima i svoju drugu tj. negativnu stranu koja
nepovoljno utjee na ovjeka, osobito ako mu je silom nametnuta
- organizacija je potrebna svuda, uvijek i svima.
* OBLICI ORGANIZACIJE
1. ORGANIZACIJA RADA
- stara koliko i ovjek
- svakom stupnju razvoja proizvodnih snaga i drutvenih odnosa
odgovarao je i odreeni oblik organizacije rada
- to je svjesna ovjekova djelatnost kojom se usklauju svi initelji
(materijalni i ljudski) proizvodnje radi postizanja optimalnih
rezultata.
2. ORGANIZACIJA PODUZEA
- stara je koliko i poduzee, dakle postoji od vremena kapitalizma
- to je usklaivanje svih initelja u poslovanju poduzea (a ne
samo onih proizvodnih) tj. i ostalih organizacijskih jedinica kao
to su priprema, prodaja, nabava i sl.
Osim toga, organizacija rada odnosi se na usklaivanje initelja
proizvodnje u samom procesu rada, dok se poslovna organizacija
poduzea odnosi na cjelokupno poslovanje poduzea, pa je, stoga,
organizacija rada samo dio, iako osnovni, poslovne organizacije
poduzea.
* CILJEVI ORGANIZACIJE
2
- uspostavljanje optimalne organizacije koja osigurava ostvarivanje
ciljeva poduzea na takav nain da se u to veoj mjeri zadovolje
temeljna naela poslovanja: ekonominost i rentabilnost.
Ciljevi organizacije rada su u najuoj vezi s ciljevima poduzea svako
poduzee je osnovano radi ostvarivanja odreenih zadataka. Stupanj
ispunjavanja zadataka poduzea istovremeno je i kriterij za ocjenu
djelotvornosti organizacije.
Cilj predstavlja definiranja kamo poduzee eli ii. Cilj ima 3 osnovna
elementa:
+ mora imati poetnu toku ili postojee stanje
+ mora utvrditi konanu toku
+ mora naznaiti vrijeme u kojem se konana toka eli postii
Primjer - poveati dobit s x kuna na y kuna u iduoj godini uz porast
ukupnog prihoda na n% i porast materijalnih trokova poslovanja na n-
m%
Ciljevi poduzea su izuzetno znaajni jer sto su tonije formulirani, to je
lake izabrati sredstvo za njihovo postizanje.
Neki od moguih ciljeva poduzea jesu: maksimizacija profita,
maksimizacija prodaje, postizanje zadovoljavajue razine profita,
postizanje eljenog trinog udjela, preivljavanje firme, ouvanje
fluktuacije radnika pod odreenom kritinom tokom (trini udio
iskazujemo kao postotak).
U povijesti organizacijske znanosti bilo mnogo autora koji su pokuavali
formulirati naela, pravila ili osnove organizacije esto proglaavana
tzv. univerzalna naela organizacije
Taylor je prvi izvrio ozbiljnu sistematizaciju naela organizacije
nakon njega to je uinio francuski teoretiar organizacije H. Fayol (14)
P. Sikavica i M. Novak kao najvanije * naelo organizacije se izdvajaju:
+ Naelo podjele rada i specijalizacije
+ Naelo svrsishodnog povezivanja initelja proizvodnje (uz to
manje trokova)
+ Naelo koordinacije (svi initelji djeluju povezano)
+ Naelo dobrovoljnog ukljuivanje u organizaciju
* ORGANIZACIJSKE VRSTE
+ razliiti pristupi u provoenju organizacije, a meu najvanije
spadaju:
VRSTE ORGANIZACIJE:
S OBZIROM NA:
1.MOGUCNOST 2.MOGUCNOST_
- nain provoenja potpuna djelomina_____
- opseg rada individualna shematska_____
- koncepciju rukovoenja i
3
upravljanja centralizirana
decentralizirana_
- trajanje rada jednokratna postupna______
- postojanje poduzea organizacija
reorganizirana__
Potpuna organizacija jest ona koja se odnosi na cjelokupno poslovanje,
upotrebljava se u poduzeima koja se nalaze u osnivanju kada treba
potpuno izgraditi organizaciju ili pak u onim poduzeima koja su
provela ili provode veliku rekonstrukciju i modernizaciju kada je u
postojeu organizacijsku strukturu nemogue uklopiti proirena
tvornika postrojenja na veem prostoru, vei broj i novu strukturu
kadrova, a esto i novi materijal, nove sirovine i novu tehnologiju.
Djelomina organizacija susree se obino u onim poduzeima u kojima
se provode manje organizacijske promjene, odnosno u onima u kojima
se promjene provode na ogranienom podruju.
Individualna organizacija ona je koja organizacijskim problemima
prilazi na individualan, specifian nain, analizirajui pritom sve
pozitivne i negativne strane postojeih organizacijskih rjeenja i
usvajajui samo one promjene koje vode poboljanjima.
Shematska organizacija njoj se pristupa s posve drukijih pozicija jer
se organizacijske promjene i organizacijski zahvati vre prema
unaprijed utvrenim shemama.
Centralizacija oznaava takvu vrstu organizacije kojom se rukovoenje
i upravljanje nekim poslom ili itavim poduzeem usredotouje na vrhu
hijerarhijski utvrene organizacijske strukture, s tim to svako mjesto
na toj ljestvici ima tono utvrene zadatke pa su nia rukovodea
mjesta podreena viim, a via najviim, i to u pravilu, do najmanjih
pojedinosti.
Decentralizacija oznaava onu vrstu organizacije kojom se upravljanje i
rukovoenje prenosi s centralnih organa na nie organe.
Jednokratna organizacija susree se obino prilikom rjeavanja
pojedinih organizacijskih problema ili funkcija, dakle, kada se rjeavaju
problemi na jednom ogranienom podruju u relativno kratkom roku.
Postupna organizacija upotrebljava se, u pravilu, kod veih
organizacijskih zahvata (organizacija cjelokupnog poduzea), a u sebi
ukljuuje sistematski rad na rjeavanju organizacijskih problema.
Jedina razlika izmeu organizacije i reorganizacije je u tome to se
reorganizacija odnosi na postojee, a organizacija na novoosnovano
poduzee.
Pod organizacijskim vrstama podrazumijevamo jo neke razliite
pristupe u provoenju organizacije:
1. prema intenzitetu strukturiranja
formalna
4
neformalna (funkcionira po potrebi):
2. prema odnosu pojedinca i organizacije
primarna npr. Obitelj
sekundarna npr. Fakultet
3. prema ciljevima osnivanja:
profitna
neprofitna
2. TEORIJE ORGANIZACIJE
* PRETHODNA PROUAVANJA ORGANIZACIJE
Izuavanja organizacije poela su davno u prolosti, ali su uglavnom
bila sporadina i odnosila su se samo na neke aspekte organizacije bez
vee teorijske vrijednosti. To je razumljivo ima li se na umu niska
razina tehnike i tehnologije kao i znanja uope, a posebno znanja o
organizaciji. I uvjete u kojima se u to vrijeme proizvodnja odvijala.
Neke ideje o organizaciji pa i zapisi o njoj, morali su postojati ve i u
starih Egipana i Babilonaca. Iako nisu pronaeni nikakvi pisani tragovi
o njihovim velikim poslovima i organizacijskim pothvatima, opravdano
se pretpostavlja da su Egipani i Babilonci postupno zapisivali svoja
iskustva o izgradnji piramida i irigacijskih sustava. Teko je zamisliti
izgradnju takvih monumentalnih stvari koja se dugo radila, a bez
odreenih akumuliranih znanja veeg broja generacija. Prvi pisani
dokazi o slinim pothvatima nalaze se u Hamurabijevu zakoniku (282.
cl.), u njemu su dati odreeni obrisi drutvenog organiziranja koji se
tiu popisa stanovnitva, organizacijske dravne uprave, javnih radova,
uvoenja inventara, visine zarade u naturi i dr. U Europi se prvi zapisi
nalaze kod Grka u ostavine svojih gradova - drave su nastojale
uspostaviti pogodne organizacijske oblike upravljanja. Kod Rimljana
Katon i Voron opisuju pravila pomou kojih vlasnici i nadglednici imanja
mogu efikasnije poslovati. U feudalizmu dolazi do odreenih stagnacija,
u to vrijeme samo crkve poklanjaju pozornost vlastitim organizacijama.
Nametale su se dogme i njihova centralizacija. Tek u kasnom
feudalizmu ponovo oivljava i organizacijska misao, a vaniji mislioci su
Leonardo da Vinci i Galileo Galilei.
Zbog razvoja manufakture, privredni i kulturni centri premjetaju iz
Italije u Francusku i englesku. Francuski maral Voban razmatra dnevni
uinak radnika na prijenosu zemlje runim kolicima. Petronet podjela
rada u proizvodnji igala.
Klasina politika ekonomija je dala primat proizvodnji i da se istrauju
elementi proizvodnje (rad, zemlja, kapital)
5
Socijalutopisti nee biti profesionalnijih rukovoditelja ve e ta mjesta
naizmjenino zauzimati radnici koji mijenjaju svoj posao.
Babbage duhovni otac kompjutora; znanstveni pristup podjeli rada i
specijalizaciji: bavio se studijem vremena i pokreta
Poor istraivao naela organizacije te informacije i komunikacije.
* KLASINA TEORIJA
- krajem 19 st. u Sad-u
- postojale najpovoljnije drutvene prednosti
- mehanizacija i primjena elektrine energije u radu
- utemeljena na detaljnom opisu organizacije poduzea, formalnoj
strukturi
F. W. Taylor je ivio u Sad-u, otac je klasine teorije organizacije,
objavio djelo upravljanje pogonom. Taylor je najvanije rezultate
postigao u prouavanju radnog vremena radnika. Veoma je rano uoio
da se u obavljanju radnih zadataka gubi nepotrebno mnogo vremena
zbog slabe organizacije rada. To ga je navelo da izuava nain na koji
se rad obavlja, uvjete u kojim se obavlja, ulogu radnika i rukovoditelja
te sistem plaanja radnika. Uveo je funkcionalni sustav upravljanja u
pogonu pa je umjesto jednog poslovoe predvidio osam i to etiri u
samom pogonu (za disciplinu, reim rada strojeva, kontrolu kvalitete i
odravanje) i etiri u pripremi (za izdavanje materijala, izradu uputa za
rad, odreivanje vremena izrade i praenje trokova). Takav koncept
upravljanja zahtijeva mnoge promjene, ne samo u organizaciji, nego i u
ponaanju ljudi. Doao je u sukob s radnicima jer je eksperimentirao s
najboljim radnicima i omalovaavao sindikat smatrajui ga
nepotrebnim.
to je Taylor podrazumijevao pod znanstvenim upravljanjem, mogli
bismo rei da ga ine etiri naela:
primjena znanosti umjesto oslanjanja samo na iskustvo
selekcija radnika s obzirom na njihovo znanje, strunost,
sposobnost za obavljanje rada
podjela rada i odgovornost izmeu radnika i rukovoditelja
prenoenje svih rezultata znanstvenih istraivanja na
radnike.
U Europi se znanstvena organizacija razvijala drukije; deduktivni
pristup organizaciji rada; zanimali ih problemi cjelokupne organizacije
poduzea; osobito sa stajalita efikasnog upravljanja, tj. rukovoenja.
Najpoznatiji europski teoretiari su Fayol i Weber koje mnogi ubrajaju u
osnivae znanstvene organizacije.
H. Fayol je imao cilj poveati efikasnost rada putem znanstvenog
upravljanja.
6
Taylor se zaustavlja na upravljaju proizvodnjom, dok Fayol razmatra
probleme upravljanja u svim aktivnostima i poduzea u cjelini.
Rezultate je iznio u djelu ope industrijsko upravljanje. Radi to
uspjenijeg upravljanja cjelokupnim poduzeem, Fayol svoje poslovanje
poduzea grupira u 6 osnovnih funkcija:
* tehnika,
* komercijalna,
* financijska,
* raunovodstvena,
* sigurnosna i
* administrativna.
M. Weber bio je sveuilini profesor, glavno mu je djelo Privreda i
drutvo.
Osnovno u Weberovu uenju je postizanje maksimalne efikasnosti na
temelju svrsishodne primjene naela idealnog tipa organizacije koju je
nazvao birokratskom. Iako je birokratska organizacija prema Weberu
veoma stara, ona dobiva na znaenju s uveanjem i sloenou
administrativnih poslova, a nastaje u procesu odvajanja upravljanja od
vlasnitva materijalnih sredstava uslijed ega se ljudi pretvaraju u
plaene inovnike. Birokracija je vladavina pomou znanja, a
predstavlja visoki stupanj podjele rada u kojoj svaki lan ima
odgovarajui poloaj i tono utvrena prava i obveze.
Osnovna je preokupacija svih pripadnika klasine teorije je nastojanje
da se raspoloivim proizvodnim faktorima postigne maksimalna
efikasnost proizvodnje i poslovanja. Oni svoju pozornost usmjeravaju k
istraivanju naela podjele rada i koordinacije poslova, rukovoenja
ljudima i raspona kontrole, sustava rukovoenja, kompleksne strukture
poduzea njezinih osnovnih funkcija i sl.
Osnovna slabost klasine teorije je jednostavnost jer zanemaruje
sloenost ljudskog ponaanja i nove industrijske sredine pa time dolazi
u poloaj da o njima donosi sudove samo na osnovi pretpostavki. Prvo,
ona pretpostavlja da ljudi na radu nastoje zadovoljiti samo jednu vrstu
potreba fizike potrebe. Drugo, ona pretpostavlja automatsko
jedinstvo ciljeva svih lanova odreene organizacije, bez obzira na to
to praksa organizacije neposredno istie brojne konflikte izmeu
radnika i vlasnika te radnika i drugih skupina u poduzeu. I konano,
pretpostavlja da ljudi nastoje racionalno maksimizirati svoju zaradu,
premda je poznato da je zarada funkcija veeg broja faktora i da nije
ovisna o racionalnom ponaanju pojedinaca.
* NEOKLASINA TEORIJA
Snaan porast industrijske proizvodnje rezultirao je stvaranjem niza
velikih poduzea s razvijenom organizacijom u horizontalnom i
vertikalnom pravcu. Poloaj radnika se pogorao. Rjeenje su pokuali
dati neoklasiari (taj zaokret u teoriji organizacije izvrili su psiholozi i
7
sociolozi koji nisu odbili veinu postavki klasine teorije, kroz teoriju
ponaanja).
E. Mayo zaeci neoklasicne teorije. Osnovna postavka neoklasiara
organizacije izraava se time to se ponaanje radnika pri radu ne
objanjava samo ekonomskim motivima, ve i odnosima koji vladaju u
poduzeu, zatim uvjetima u kojima radnik radi, pa ak i emocijama
kojima je radnik izloen.
Eksperimenti su pokazali sljedee:
radnik nije motiviran za rad samo zbog rada
radnik ne djeluje kao izolirani pojedinac ve kao lan skupine
Iako su se pojavili prije svjetskog rata, najvee sljedbenike dobili su
1850-tih godina. Bavili se individualnom motivacijom, grupnim
ponaanjem, neformalnim organizacijama, novog stila rukovoenja,
rjeavanje konflikata, upotrebe moi, organizacijskih promjena i
komunikacije.
Ipak, treba naglasiti da neoklasina teorija organizacije sasvim ne
odbacuje naela klasine teorije i njezine metode istraivanja , ve ih
samo humanizira dajui im prihvatljiviju formu.
* SUVREMENE TEORIJE
Intenzivne pripreme za 2.svj.rat dovele su do daljnjih krupnih
promjena:
+ u veliini i opsegu poslovanja poduzea
+ u irini asortimana proizvoda
+ u primjeni visoke mehanizacije i automatizacije u proizvodnji i u
upravljanju
+ u sve veoj meusobnoj zavisnosti
Karakteristike moderne organizacije:
- istraivanje faktora koji utjeu na ponaanje radnika
- predlae odreene promjene u organizacijskoj strukturi.
Neke od izmjena koje su moderne teorije predloile radi prilagoavanja
organizacije u rukovoenju: decentralizirana organizacija, skupno
odluivanje, sudjelovanje radnika u upravljanju poduzeem.
U zadnjih se 20-tak godina u teoriji organizacije u razvijenim zemljama
sve intenzivnije govori o sistematskom pristupu organizacije poduzea.
U sistematskom pristupu poduzee se promatra kao kompleksan,
dinamian, otvoren sustav, sastavljen od odreenog broja podsustava.
U takvom poduzeu je potrebno uspostaviti ne samo vertikalne, ve i
horizontalne komunikacije.
Ubrzanim razvojem tehnika i tehnologije te njihove automatizacije i
robotizacije nastaju nove i razvijaju se i kvalitetno unapreuju mnoge
komponente sistemskog pristupa organizaciji kao to su:
+ sve vea otvorenost organizacije prema okruenju
+ meuzavisnost i meusobni odnosi dijelova te dijelova i cjeline
+ teorija odluivanja
8
+ informacijski podsustavi
+ participacija u upravljanju
+ projektno-matrini i timski nain organiziranja .
* ORGANIZACIJA JAPANSKIH PODUZEA
Svojstva karakteristina za Japan koja imaju izvanredan utjecaj na
organizaciju poduzea jesu:
- racionalno uplitanje drave u gospodarski ivot zemlje i poduzee
putem planskog usmjeravanja i uz pomo snanog bankarskog
sustava, gospodarske komore i raznih udruivanja poslodavaca i
radnika
- uspostavljanje skladnih odnosa izmeu kapitala i rada unutar
poduzea ali i na nacionalnoj razini zahvaljujui postojanju
razliitih mjeovitih vijea, komisija ili odbora na svim razinama
na kojima se usuglaavaju interesi
- nesebino angairanje svih u cilju izvravanja radnih odnosno
poslovnih zadataka koji vode napretku poduzea ili zemlje
Organizacijska teorija pojavila se sa znatnim zakanjenjem.
Pukotine u organizaciji u Japanu: ustrojstvo menadmenta i upravljanje
proizvodnjom.
Specifinosti organizacije i upravljanja poduzeem u Japanu:
+ specifinosti organizacijskog upravljanja, unutarnji odnosi,
donoenje odluka konsenzusom (svi moraju biti za, a ne protiv-
putem odbora ili timova)
+ Toyota uvela kutiju u koju zaposlenici bacaju svoje ideje primjer
kako sudjeluju radnici
+ nama fluktuacije radnika (nema otkaza) niti nekvalificiranih
radnika
+ podjela rada je jasno i tono odreena
+ sustav plaa donosi se kolektivnim ugovaranjem
* NAJNOVIJE TENDENCIJE U RAZVOJU ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Promjene u poduzeima nastaju uslijed snanog napretka i djelovanja
unutarnjih imbenika (uvoenjem automatizacije proizvodnih i
informatikih procesa, bolja struktura zaposlenih), promjene koje
potiu vanjski imbenici unutar njega realiziraju svoje proizvode i
usluge.
T-OBLIK ORGANIZACIJE
- doputa da se broj podreenih jednom rukovoditelju ne ograniava
rasponom kontrole
- oblikuje se plitka organizacija s manje organizacijskih razina (ubrzava
poslovni proces, skrauje vrijeme izrade)
9
- velike fleksibilnost u ispitivanju i virtualnom oblikovanju vie
organizacijskih varijabli
- ovaj koncept organizacijske dobit e puniji smisao kada se u
informatiki sustav poveu sva ona poduzea koja meusobno
surauju
ORGANIZACIJA PODUZEA U OBLIKU PELINJEG SAA
Ostvaruje se u dva mogua oblika:
1. mala poduzea koja se povezuju radi meusobnog pomaganju u
obavljanju poslova
2. poduzea u kojima se organiziraju polusamostalne stanice
odnosno organizacijske jedinice koje imaju relativno zaokruene
poslove
PARALELNI INENJERING
Predstavlja koncept organizacijskog povezivanja odnosno dijelova
poduzea u cilju skraenja vremena, a time i smanjenja trokova
proizvodnje.
VITKA PROIZVODNJA
Predstavlja vaan oblik budue organizacije poduzea. Temeljei se na
pomnom praenju postojeih i procjeni moguih trendova, definira
viziju budunosti.
VIRTUALNA ORGANIZACIJA
Nastavlja se na vitku organizaciju proizvodnje u kojoj veliku ulogu i
snaan utjecaj na organizaciju proizvodnog procesa imaju kupci
proizvoda; oni u ovom obliku organizacije postaju suproizvoai jer oni
odreuju to e se proizvoditi i u kojoj koliini.
FRAKTALNA TVORNICA
To su, zapravo, samostalni dijelovi tvornice, odnosno proizvodno-
poslovni pogoni koji imaju zaokruene programe. Iz toga proizlazi da se
fraktalna organizacija ne moe uspostaviti u svakom poduzeu.
3. IMBENICI OBLIKOVANJA ORGANIZACIJE
Organizacija poduzea nastaje kao rezultat procesa organiziranja, nije
uvijek zadana, te proizlazi iz: - ciljeva i zadataka
- raspoloivih unutarnjih uvjeta (imbenika)
- vanjskih uvjeta u kojima e poduzee djelovati
10
Podjela imbenika:
*UNUTARNJI IMBENICI *VANJSKI IMBENICI
poduzee upravlja njima oni upravljaju poduzeem
meusobni utjecaj i povezanost imbenici okoline
organizacije
Unutarnji imbenici su:
- ciljevi i strategije
- tehnologija i zadaci
- veliina poduzea
- ljudski potencijal
- ivotni ciklusi poduzea
- proizvod
- lokacija
CILJEVI I STRATEGIJA
Svaka organizacija mora imati ciljeve kojima tei i koje eli ostvariti.
Ciljevi predstavljaju najvanije obiljeje svake organizacije, te se njima
odreuje budunost poduzea. Ciljevi znae eljeno stanje u
organizaciji. Pri odreivanju ciljeva potrebno je odrediti hijerarhiju
ciljeva. Glavni cilj organizacije esto se naziva misija.
Misija ili svrha je razlog postojanja i djelovanja poduzea.
Jedno od najvanijih obiljeja ciljeva je mjerljivost ciljeva.
Mjerljivi ciljevi su nedvosmisleni, precizni i jasni.
Ciljevima se definira ono to poduzee eli postii pa se i strategija
mora bazirati na ciljevima poduzea, dok se organizacijska struktura
poduzea temelji na strategiji i ciljevima poduzea.
Za razliku od ciljeva, kojima se definira to organizacija eli postii,
strategija odgovara na pitanje kako e organizacija postii zacrtane
ciljeve.
Strategija je plan za meusobnu interakciju poduzea s konkurentskom
okolinom radi postizanja organizacijskih ciljeva. Strategija ukljuuje
izbor prikladnog naina za postizanje ciljeva. Kao to poduzee ima
vie ciljeva, tako isto koristi i razliite strategije za ostvarivanje tih
ciljeva. Odreena struktura koja se primjenjuje u poduzeu rezultat je i
odgovarajue strategije poduzea- struktura slijedi strategiju.
ZADACI I TEHNOLOGIJA
Jasno formulirani ciljevi poduzea pretpostavka su za definiranje
zadataka poduzea. Definiranjem zadataka poduzea podrazumijeva
se odreivanje: nositelji zadataka, vrijeme potrebno za izvrenje
zadatka i trokovi izvrenja. Ciljevi predstavljaju eljeno stanje, tj.
stanje kojem poduzee tei, a zadaci omoguavaju da se to eljeno
stanje ostvari. Izvravanjem zadataka poduzea realiziraju se ujedno i
ciljevi poduzea. Zadatak predstavlja dodijeljeni posao ili dio posla koji
treba izvriti.
11
Organizacijski zadaci se klasificiraju u tri kategorije:
1. zadaci vezani za rad s ljudima,
2. zadaci vezani za rad sa stvarima i
3. zadaci vezani za rad s informacijama.
Ciljevi i zadaci poduzea meusobno su uvjetovane kategorije, tj.
utjeu jedni na druge, ali isto tako i na organizacijsku strukturu, kao to
i organizacijska struktura utjee na njih.
Zadaci poduzea, kako ukupan, tako isto i poseban, kao i pojedinaan
zadatak, ostvaruju se razliitim tehnologijama. Tehnologija je veoma
vaan imbenik oblikovanja organizacijske strukture poduzea.
Tehnologija kao pojam ukljuuje i strojeve i radne odnosno proizvodne
postupke. Iako, u pravilu, kada govorimo o tehnologiji mislimo na
proizvodnu tehnologiju (standardizirani outputi, roba se proizvodi za
kasniju upotrebu, tehnike jezgra odvojiva od kupca, opipljivi outputi,
kapitalno intenzivna), treba rei da je mogue govoriti i o uslunoj
tehnologiji (outputi orijentirani prema kupcu, istodobna proizvodnja i
potronja, sudjelovanje kupaca, neopipljivi outputi, radno intenzivna).
Tehnologija na organizaciju djeluje na tri naina:
1. Determinira ljudske inpute i ukupne kadrovske potrebe i
strukturu kadrova,
2. Determinira globalne karakteristike organizacijske strukture,
postupaka i procesa
3. ona je neposredna determinanta individualnog i skupnog
zadatka, ime indirektno utjee i na socijalnu strukturu i norme
unutar organizacije.
Obino poduzea imaju razliitu tehnologiju, a utjecaj tehnologije na
oblikovanje organizacije odreuje se na temelju kljune tehnologije, tj.
one koja je namijenjena proizvodnji glavnog proizvoda odnosno usluge
poduzea.
VELIINA PODUZEA
Parametri veliine poduzea:
- broj zaposlenih radnika
- veliina ostvarenog ukupnog prihoda
- vrijednost osnovnih sredstava
- udio poduzea na tritu ponude odreenih proizvoda odnosno
usluga
- veliina ostvarenog profita.
Broj zaposlenih ovisi o:
- dubini podjele rada
- broju organizacijskih razina
- broju i strukturi organizacijskih jedinica
- veem ili manjem stupanju specijalizacije
- broju radnih mjesta
12
- tipu i nainu organizacijskih radnih mjesta.
Razlike izmeu velikog i malog poduzea:
VELIKO PODUZEE MALO PODUZEE
Ekonomija obujma Proizvodnja u malim
koliinama
Globalna orijentacija Regionalna orijentacija
Mehanika struktura Organska struktura
Kruta neelastina organizacija Fleksibilna org.
struktura
Visoka i duboka organizacija Niska organizacija
Sloena organizacija Jednostavna org.
struktura
Timski rad, profesionalni Velika uloga
poduzetnika
specijalisti i manageri
S obzirom na razliitu veliinu pojedinih poduzea razlikovat e se i
njihove organizacijske strukture u pogledu:
- formalizacije- misli se na propisane uloge, postupke i procedure
kao i pisanu dokumentaciju kojom se ureuje ponaanje u
organizaciji
- centralizacije- misli se na nie hijerarhijske razine u organizaciji
na kojima se donose odluke
- sloenosti- podrazumijeva vertikalnu (broj organizacijskih razina
u hijerarhijskoj strukturi poduzea) i horizontalnu sloenost (broj
formiranih organizacijskih jedinica na pojedinim organizacijskim
razinama u organizacijskoj strukturi poduzea
Karakteristike velikih i malih organizacija s obzirom na formalizaciju,
decentralizaciju i sloenost:
VELIKO PODUZEE MALO PODUZEE
Organizacija je u veoj mjeri Organizacija je u manjoj mjeri
formalizirana formalizirana
Decentralizirana organizacija Centralizirana organizacija
Vertikalna sloenost Vertikalna
jednostavnost
Horizontalna sloenost Horizontalna jednostavnost
Da se uskladi jaz izmeu velikih i malih poduzea
LJUDSKI POTENCIJAL (KADROVI)
Kadrovi, odnosno zaposleni u poduzeu znaajan su imbenik u
organizaciji. Ljudski potencijali utjeu na oblikovanje organizacijske
13
strukture poduzea, u prvom redu svojim znanjem i sposobnou,
putem stavova, potreba i vrijednosti.
IVOTNI CIKLUS PODUZEA
Poduzee, ba kao i ljudi, u svom rastu i razvoju prolaze kroz razliite
faze koje ine ivotni ciklus organizacije.
Postoje etiri tipine kroz koje prolazi svako poduzee u svom razvoju,
odnosno u svom ivotnom ciklusu, a to su:
1. poduzetnika faza ili faza izgradnje poduzea
2. faza kolektivnog duha ili faza rasta
3. faza formalizacije
4. faza elaboracije ili faza usavravanja
PROIZVOD
Proizvod koji poduzee proizvodi, odnosno usluga koju prua, takoer
je vaan imbenik organizacije. O vrsti proizvoda odnosno usluga ovisi
izbor modela globalne organizacijske strukture poduzea, ali i
organizacija pojedinih elemenata organizacijske strukture. O
razliitosti, kao i koliini proizvoda koje poduzee proizvodi, nainu
proizvodnje, namjeni proizvoda i tome slino ovisi izbor koncepcije
organizacije, ne samo poduzea u cjelini nego i pojedinih njegovih
funkcija, npr. Proizvodnje, nabave ili prodaje.
LOKACIJA
Lokacija poduzea, za razliku od svih nabrojanih unutarnjih imbenika
organizacije, predstavlja relativno stabilnu veliinu. I dok se svi ostali
imbenici mogu mijenjati, s lokacijom je to rjei sluaj. Na organizaciju
poduzea viestruko utjeu i mikrolokacija (izbor mikrolokacije
poduzea ovisit e o blizini nabavnog i/ili prodajnog trita, izvorima
energije i kadrovima, kao i o postojanju ili nepostojanju dobrih
transportnih veza) i makrolokacija poduzea(dobar ili lo izbor
makrolokacije poduzea trajno e se reflektirat na koncepciju
organizacije najveeg broja poslovnih funkcija u poduzeu).
Vanjski imbenici
Takvi su da na njih poduzee moe samo u manjoj mjeri utjecati, ali im
se zato mora prilagoavati ako eli opstanak i razvoj. Vanjski imbenici
se jo nazivaju i imbenici okoline organizacije. Okolina je dio
okruenja poduzea koji se sastoji od institucije i snage koje utjeu na
poduzee.
Najutjecajniji imbenici okoline organizacije su:
- institucijski uvjeti
- integracijski procesi
- trite
14
- razvoj znanosti i tehnike
INSTITUCIJSKI UVJETI
Institucionalnim uvjetima razumijevamo ono to se jo naziva
drutveno-kulturno-politiki i pravni imbenici, odnosno to su mjere
privrednog sustava i ekonomske politike te zakonski i drugi propisi
kojima se regulira poslovanje poduzea.
INTEGRACIJSKI PROCESI
Integracijski procesi jedan su od onih vanjskih imbenika organizacije
na koji pojedino poduzee moe, u odreenoj mjeri, utjecati ako je i
ono samo jedan od subjekata koji se integrira s drugim poduzeima,
bilo da im se pripaja ili se fuzioniraju. Moglo bi se rei da integracijski
procesi, kao imbenik organizacije, u svakom sluaju izazivaju
promjene u organizaciji poduzea, s tom razlikom to u nekim
sluajevima poduzee, koje pristupa integraciji, moe upravljati
promjenama, a u drugom se sluaju poduzee, koje je ostalo izvan
integracijskog procesa, mora prilagoavati promjenama. Osim vrstih
oblika integracije, kao to su fuzije i pripajanja poduzea, u
suvremenim uvjetima poslovanja poduzea sve vie ulaze u partnerske
odnose i strateke alijanse te druge razliite oblike suradnje, vie ili
manje formalizirane, to takoer utjee na promjene u njihovoj
organizaciji.
TRITE
Trite se kao imbenik organizacije, s aspekta pojedinog poduzea,
javlja u dvostrukoj ulozi, kao trite nabave i trite prodaje. Sa
stajalita trita kojemu su proizvodi poduzea namijenjeni, trita
mogu biti: lokalna, regionalna, dravna i meunarodna.
Elementi trita kao imbenika organizacije su:
- kupci
- konkurencija
- dobavljai
- radna snaga
RAZVOJ ZNANOSTI I TEHNOLOGIJE
Time podrazumijevamo sva nova dostignua i spoznaje u u znanosti,
tehnici i tehnologiji koja poduzee prije ili kasnije mora akceptirati ili e
ga u protivnom konkurencija zbog nekonkurentnosti njegovih
proizvoda vrlo brzo eliminirati s trita.
15
4. OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Svaka organizacija pa tako i poduzee ima neku svoju odreenu
strukturu odnosno sastav, tj. neki svoj sustav unutarnjih veza i odnosa.
Vanost strukture za poduzee jednaka je vanosti anatomije za ljudski
ili neki drugi ivi organizam pa se ona esto naziva i anatomijom
organizacije odnosno anatomijom poduzea. Organizacijska struktura
predstavlja grau/sastav poduzea, kao i sastav dijelova koji ine to
poduzee.
To je ujedno i najvaniji element organizacije.
Organizacijska struktura poduzea ne predstavlja statian ve
dinamian element organizacije, jer se dogaaju stalne promjene pa se
i organizacijska struktura poduzea mijenja u zavisnosti od utjecajnih
imbenika organizacije, koji izazivaju potrebu za promjenama u
organizacijskoj strukturi poduzea.
Organizacijska struktura poduzea slijedi ciljeve poduzea, a oni
proizlaze iz strategije razvoja poduzea. Vaan utjecaj na nju imaju
unutarnji i vanjski imbenici.
Organizacijska struktura je proces koja znai umjetno zaustavljanje tog
procesa, snimka u odreenom trenutku, odraz procesa u slici
strukturne sheme.
Vanost odnosno uloga organizacijske strukture toliko je velika za
poduzee da se esto pogreno izjednaava s organizacijom, meutim
organizacija je iri pojam od organizacijske strukture.
Organizacija obuhvaa(Bubble, 1993, 119):
- organizacijsku strukturu
- sustav upravljanja
- ekonomske odnose izmeu organizacijskih jedinica
Organizacijska struktura je sveukupnost veza i odnosa izmeu svih
inilaca proizvodnje, kao i sveukupnost veza i odnosa unutar svakog
pojedinog inioca proizvodnje odnosno poslovanja. Novak
Organizacijska struktura predstavlja nain dekompozicije sveukupnih
zadataka poduzea na pojedinane zadatke i uspostavljanje
koordinacije izmeu ovih posljednjih radi izvrenja ukupnih zadataka
poduzea. Golbraith
Organizacijska struktura je sveukupnost naina na koje je podijeljen
rad odreene organizacije. Mazberg
* ELEMENTI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Iz razliitog poimanja odnosno definiranja organizacijske strukture
poduzea proizlaze i razliiti elementi koji ine strukturu.
Organizacijska struktura poduzea ima slijedee elemente:
16
1. Operativni dio, koji ine svi izvrni radnici
2. Strateki dio, koji ini vrhovno rukovodstvo, odnosno Top
Management
3. Srednji dio, koji ine manageri srednje razine, tzv. Middle
Management
4. Tehnostruktura, koju ine strunjaci s velikim stvarnim
autoritetom, s obzirom na njihovu visoku profesionalnu razinu, tj.
razinu znanja, mada se nalazi izvan formalne organizacijske
strukture
5. tabni dio, koji ima zadatak da pomae linijskom managementu
Svaki od elemenata organizacijske strukture sadri sljedee
podelemente:
a) Organizacija materijalnih imbenika, kao element organizacijske
strukture, obuhvaa organizaciju materijalnih inputa (sirovina i
materijala) kao i organizaciju opreme (kapitalnih dobara)
b) Organizacija ljudskog imbenika, obuhvaa sve probleme vezane
za organizaciju ljudi, odabir i popunjavanje radnih mjesta te
integraciju i socijalizaciju ljudi u radnoj sredini
c) Ralanjivanje zadataka obuhvaa podjelu ukupnog zadatka
poduzeu na posebne i pojedinane zadatke
d) Organizacija upravljanja i managementa obuhvaa problematiku
organizaciju upravljanja i organizacije managementa kao i ostalih
meusobnih odnosa
e) Organizacija vremenskog redoslijeda poslova obuhvaa
istraivanje vremenske usklaenosti svih initelja proizvodnje i
itavog tijeka proizvodnje i poslovanja.
Poduzee moe poslovati:
a) Efikasno- radimo prave stvari na pravi nain
b) Efektivno- kada radimo prave stvari (uinkovitost)
Elementi organizacijske strukture prema ujagu, ehanoviu i Cinguli:
a) Organizacijska sredstva za proizvodnju i racionalno ureenje
prostora- struktura i koritenje opreme; njeno prilagoavanje
izvrenju proizvodnih zadataka; racionalno koritenje i izgradnja
poslovnog prostora
b) Organizacija ljudskog potencijala- sastav kolektiva; uvjeti rada i
ivota poduzea te problemi kadrova koji proizlaze iz njih
(frustracija, fluktuacija- kretanje; prati koliko je bilo ulaza i izlaza
iz kadrova; izbor, naobrazba, motiv)
c) Organizacija unutarnjih odnosa- bavi se problematikom
organizacijskog upravljanja i organizacijskog rukovoenja
d) Ralanjivanje ukupnih zadataka- utvrivanje organizacijske
jedinice/mjesta na kojima se obavljaju posebni i pojedinani
17
zadaci; uspostavljanje organizacijskih funkcija i organizacijskih
radnih mjesta
e) Utvrivanje vremenskog redoslijeda poslova- osigurava uredno
izvravanje poslova u skladu s tokom rada u poduzeu
Znanje radnika= intelektualni kapital!
Tei se minimalnoj fluktuaciji i unutar poduzea.
* OBLIKOVANJE (IZGRADNJA) ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Oblikovanje ili dizajniranje organizacije poduzea, odnosno izbor
odgovarajue vrste organizacijske strukture poduzea, predstavlja
jednu od najvanijih odluka u poduzeu; u protivnom e strukturu koja
ne odgovara situaciji u kojoj se organizacija nalazi usporiti ili zakoiti
sposobnosti upravljakog sustava.
Organizacijska struktura nastaje kao rezultat organizacijske izgradnje,
a organizacijska izgradnja proces je kojim se uspostavlja nova
organizacijska struktura, ako se radi o novoosnovanom poduzeu,
odnosno, to je proces zamjene i usavravanja postojee organizacijske
strukture, ako se radi o poduzeu koji postoji otprije.
Istraivanja pokazuju da ne postoje organizacijske strukture koje
odgovaraju svim problemima u poduzeu.
Prema klasinoj teoriji organizacija bi trebala biti organizirana odozgo
prema dolje, tj. po tzv. top down sustavu. Zbog toga bi
management trebalo najprije izabrati globalne organizacijske jedinice
(sektore, slube ili odjele), a tek na kraju dizajnirati specifine zadatke.
Naini strukturiranja organizacije su:
a) Oblikovanje organizacijske strukture poduzea odozdo prema
gore, tj. po tzv. basis-upward sustavu
b) Kombinirani pristup koji podrazumijeva istovremeno
strukturiranje organizacije poduzea odozdo prema dolje i
odozdo prema gore, tzv. bipolarna strategija
c) strategija klina koja podrazumijeva da promjene u organizaciji
zapoinju sa srednjih razina managementa
d) strategija veeg broja nukleusa koja podrazumijeva da se
organizacijske promjene u poduzeu zapoinju istovremeno i na
razliitim razinama i u razliitim dijelovima poduzea.
Jedan od problema s kojim se suoava svaki projektant organizacije
poduzea postizanje je ravnotee izmeu stabilnosti i fleksibilnost
organizacije odnosno organizacijske strukture poduzea. Dok stabilnost
strukture omoguava, s jedne strane, specijalizaciju i racionalizaciju
poslovanja te sniavanje trokova, dotle fleksibilnost omoguava brzo
prilagoavanje organizacije promjenama okoline.
Ono to je najvanije kod izgradnje organizacijske strukture jest to da
se izgradi kvalitetna organizacijska strukture. Kvalitetna organizacijska
struktura mora osigurati:
18
- Ostvarivanje ciljeva organizacije
- Optimalnu podjelu rada u organizacije, posebno onih zadataka
koji se dodjeljuju managerima
- Punu panju kljunim funkcijama u organizaciji
- Efikasnu uporabu svih raspoloivih resursa u poduzeu
- Fleksibilnost organizacije
- Jasno alociranje odgovornosti
- Racionalnu uporabu kvalifikacija, iskustava i specijalistikih
znanja
- Zaposleni moraju raditi u efikasnim timovima
- Mora se zasnivati na adekvatnom sustavu informacija i
komunikacija
Postupak oblikovanja organizacijske strukture sastoji se od tri osnovna
zadatka(Bubble,1993):
1) Ralanjivanje ukupnog zadatka poduzea- klasine teorije
organizacijski zadatak poduzea promatra kao centralni problem
organizacije pa stoga i tretira kao polaznu toku svakog
nastajanja organiziranja. Iz te teorije je poznato sljedeih par
ralanjivanja ukupnog zadatka poduzea:
prema izvrenju- ukupni zadatak se ralanjuje prema vrstama
radnog procesa (npr. naruivanje, preuzimanje, skladitenje,
rezanje, piljenje)
prema objektu- polazi od injenice da se procesi izvrenja
proteu na objekt (ulazni objekt, izlani objekt, sredstva za
proizvodnju, dijelovi poduzea, osobe)
prema rangu- svaki djelomini zadatak ima razliiti rang
prema fazama- planiranje, ostvarenje i kontrola/nadzor
prema svrsi- svako poduzee ima primarne i sekundarne
zadatke
2) Oblikovanja organizacijskih jedinica
jednodimenzionalni oblici: na istoj hijerarhijskoj razini
primjenjuje se jedan princip grupiranja poslova
multidimenzionalna forma organizacijske jedinice: kombiniramo
razliite vrste organizacijske strukture (matrini i tenzorni oblici)
3) Uspostavljanja mehanizma koordinacije
Izvravanje ukupnih zadataka poduzea zahtijeva kombinaciju u
izvravanju pojedinih zadataka na svim razinama hijerarhije
njegove ralane odnosno sinteze. Mehanizmi koordinacije se
koriste u svrhu povezivanja organizacijskih jedinica u jedinstvenu
cjelinu uspostavom kojih se oblikuje organizacijska struktura.
Najpoznatije su: hijerarhija, pravilo, programi i procedure,
sloboda odluivanja dirigiranja planiranjem, te smanjenje
raspona kontrole.
19
Da bi se poveala propusna mo ovih mehanizama, potrebno je:
ulagati u vertikalni informatiki sustav i razvijati federalne
odnose komuniciranja; direktni kontakt.
* FORMALNA I NEFORMALNA ORGANIZACIJA
U procesu organizacijske izgradnje uspostavlja se formalna
organizacijske struktura. Formalna organizacijska struktura javlja se
kao rezultat procesa organizacijske izgradnje. Formalna organizacijska
struktura unaprijed je utvren raspored poslova i sustav meusobnih
veza u odreenoj organizaciji. Dakle, formalna organizacijska struktura
je ona koja je propisana i slubeno utvrena.
Formalna organizacijska struktura se prikazuje grafikonima kompanije
s pozicije opisa poslova i ciljeva.
Za razliku od formalne organizacijske strukture u svakom poduzeu
djeluje i stvarna (objektivno postojea) organizacijska struktura.
Stvarna struktura nastaje spontano u procesu funkcioniranja formalne
organizacijske strukture poduzea. U trenutku uspostavljanja
(izgradnje) organizacijske strukture poduzea stvarna organizacijska
struktura odgovara formalnoj. Meutim, s vremenom funkcioniranjem
organizacije dolazi do raskoraka izmeu tih dviju organizacijskih
struktura. Taj raskorak je to vei to je vei vremenski razmak od
uspostavljanja nove formalne organizacije do sadanjeg trenutka. Cilj
je pribliiti formalnu stvarnoj organizacijskoj strukturi.
Odnos formalne i stvarne
organizacijske strukture nakon dueg
vremena od uspostavljanja formalne
organizacijske strukture
odnos formalne i stvarne
organizacijske strukture u trenutku
uspostavljanja formalne organizacijske strukture
odnos formalne i stvarne organizacijske strukture nakon
izvjesnog vremena od uspostavljanja formalne organizacijske
strukture
Neformalna se organizacija vezuje za ljude i njihovo djelovanje u
organizaciji. Neformalna organizacijska struktura je skup relativno
trajnih odnosa meu ljudima u organizaciji koji su se razvili tijekom
njihova zajednikog rada, a djeluju na formalne ciljeve organizacije.
Neformalna organizacija izjednaava se sa stvarnom organizacijom
svaka neformalna organizacija ujedno je i stvarna organizacija, mada
svaka stvarna organizacija ne mora biti neformalna. Pojam neformalne
organizacije obino se vezuje za djelovanje neformalnih skupina u
20
poduzeu pa se, nerijetko, neformalna organizacija vezuje a priori
(pogreno) shvaa negativno, to ne mora biti tono. Neformalna
organizacija moe biti usmjerena na ostvarivanje ciljeva organizacije,
ali isto tako i na ostvarivanje nekih uih, parcijalnih interesa odreenih
neformalnih skupina u organizaciji.
Neformalna je organizacija je spontano formirana skupina ljudi koji
zajedniki djeluju radi nekih identinih ciljeva. Unutar svake formalne
organizacije postoji sloeno tkivo neformalnih skupina koje su bolje ili
slabije meusobno povezane. Neformalne skupine se, s obzirom na
motive formiranja, dijele na dva osnovna tipa:
1. interesne skupine- one koje nastaju kao rezultat prirode posla
koji obavljaju lanovi skupine
2. prijateljske skupine- rezultat zajednikog druenja lanova
organizacije izvan poduzea
Neformalna organizacija moe biti veoma utjecajna, pa ak i toliko da
dominira formalnom organizacijom. I neformalna organizacija, ba kao
i formalna, ima hijerarhiju, svoje voe i ciljeve. Za razliku od formalne
organizacije, koja je namjerna, promiljena i svjesna kreacija,
neformalna je organizacija spontana. Kritine aktivnosti neformalne
organizacije su:
- ponaanje managementa
- odnosi u skupini
- odnosi izmeu skupina
- neformalni raspored rada
- komunikacija
- utjecaj uzora.
* SLOENOST, FORMALIZACIJA I CENTRALIZACIJA U ORGANIZACIJI
Organizacijsku struktura svakog poduzea, tj. svake organizacije
odreuju tri kljune dimenzije organizacije:
1) Sloenost podrazumijeva se razina horizontalne i vertikalne
diferencijacije u organizaciji. Horizontalna diferencijacija predstavlja
podjelu zadataka u organizaciji, na razliite podzadatke na istoj
organizacijskoj razini, tj. podjelu zadataka po irini organizacije.
Horizontalna diferencijacija moe biti ua ili ira, u zavisnosti od
toga je li formiran manji ili vei broj organizacijskih jedinica na istoj
organizacijskoj jedinici. to je horizontalna diferencijacija vea, to je
i organizacija sloenija i obrnuto, to je horizontalna diferencijacija
manja, to je i sloenost organizacije manja. Vertikalna diferencijacija
predstavlja podjelu organizacije po dubini, tj. po razinama
managementa, od top managementa do najnie razine
managementa, za razliku od plitke organizacije koja ima znatno
manji broj managementa. Naravno da je dublja organizacija i
21
sloenija, za razliku od plie koju e biti puno lake i jednostavnije
organizirati.
2) Formalizacija podrazumijeva se stupanj propisivanja organizacije,
odnosno razine standarda, pravila i procedura kojima je odreeno
funkcioniranje organizacije kao i ponaanje lanova organizacije.
Stupanj formalizacije u najuoj je svezi sa sloenou organizacije
pa su sloene organizacije u znatnoj mjeri i formalizirane, za razliku
od manje sloenih organizacija koje e biti u manjoj mjeri
formalizirane. Formalizacija organizacije u uskoj je svezi s
imbenicima organizacije, a posebno s veliinom kao imbenikom
organizacije. Formalizirane organizacije u manjoj su mjeri fleksibilne
i sporo odgovaraju na izazove okoline, za razliku od neformalnih
organizacija koje su fleksibilne i dobro reagiraju na izazove okoline.
to je vei stupanj formalizacije u organizaciji, to je u manjoj mjeri
prisutno usmeno komuniciranje i usmeno dodjeljivanje zadataka
izvriteljima, za razliku od organizacije s niskim stupnjem
formalizacije, kod koje e dominirati usmeno komuniciranje kao i
usmeno dodjeljivanje zadataka izvriteljima. Teko bi bilo zamisliti
uspjeh nekih poznatih kompanija (McDonald`s, DHL, UPS) koje svoje
liderske pozicije u djelatnostima i poslovima kojima se bave upravo
zahvaljuju i visokom stupnju formalizacije svoje organizacije.
Naravno da bismo dobili potpuno suprotan uinak kada bismo visok
stupanj organizacije implementirali u inovativne, kreativne i
visokoorganske organizacije koje se temelje na znanju svojih
lanova i u kojima su fleksibilnost i inovativnost uvjeti opstanka tih
organizacija.
3) Centralizacija podrazumijeva gdje se odluke donose. Premda
pojmovi centralizacija i decentralizacija imaju razliita znaenja,
ovdje pod tim pojmovima podrazumijevamo mjesta odnosno razine
odluivanja u poduzeu. O centralizaciji odluivanja u poduzeu
govorimo u onom sluaju kada glavna uprava donosi sve najvanije
odluke, dok kaemo da su decentralizirana mnoga poduzea u
kojima je odluivanje distribuirano na nie organizacijske razine.
Meutim, da bismo ocijenili domet decentralizacije u odluivanju,
potrebno je znati i sljedee:
- Koliki je broj odluka koje se donose na niim razinama pa, ako je
taj broj odluka vei, onda je organizacija u veoj mjeri i
decentralizirana
- Koja je vanost odluka koje se donose na niim razinama pa, ako
su to vane odluke, onda je organizacija u znatnoj mjeri
decentralizirana i obrnuto, ako je rije o marginalnim pitanjima,
onda se radi o visokom stupnju centralizacije odluivanja
- Koliki je utjecaj odluka koje se donose na niim razinama pa, ako
je taj utjecaj mali ili gotovo nikakav, onda govorimo o
centraliziranom odluivanju i obrnuto, ako je taj utjecaj znatan,
onda govorimo o decentraliziranom odluivanju
22
- Koliko se esto provjeravaju subordinirane razine od strane vieg
rukovodstva, ako su te kontrole este i stalne, onda ne moe biti
rije o decentraliziranom odluivanju i obrnuto, ako su one samo
povremene i rijetke, onda se zaista s pravom moe govoriti o
decentraliziranom odluivanju.
Najvanije prednosti decentralizacije bile bi:
a) Ona je neophodna mjera organizacije ekstremno velikih
organizacija koje ne mogu biti upravljane centralno
b) Daje autoritet odluivanja upravo onim razinama u organizaciji
koje su najbolje upoznate sa situacijom i koje zbog toga i najvie
znaju o njoj
c) Stimuliranje inicijative i identifikacija s organizacijom
d) Pomo u obuavanju mladih managera izlaui ih donoenju
vanih odluka u njihovoj karijeri, ime se poveava broj
potencijalnih kandidata za najvia managerska mjesta u
poduzeu.
* VRSTE ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA
Tradicionalne (klasine) vrste organizacijskih struktura:
1) Funkcionalna
2) Divizionalna
a) Predmetna (proizvodna)
b) Teritorijalna (geografska)
c) Organizacijska struktura orijentirana potroaima (kupcima)
3) Projektna
4) Matrina
5) Tenzorska
FUNKCIONALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Takva je vrsta organizacijske strukture kod koje se podjela rada u
poduzeu te grupiranje i povezivanje poslova, kao i formiranje
organizacijskih jedinica, obavlja prema odgovarajuim poslovnim
funkcijama u poduzeu. U svakoj tako formiranoj funkcijskoj
organizacijskoj jedinici objedinjeno je obavljanje srodnih ili slinih
poslova kao to su: poslovi istraivanja i studija proizvoda, razvojni
23
poslovi, kadrovski, nabavni, proizvodni i prodajni poslovi, te financijsko-
raunovodstveni poslovi. Funkcijska organizacijska struktura
najrasprostranjeniji je i najee uporabljavani oblik organizacijske
strukture poduzea. Poduzee obino zapoinje svoj ivot funkcijskom
strukturom. Sa stajalita broja funkcijskih organizacijskih jedinica moe
se govoriti o tri temeljna oblika funkcijske organizacijske strukture:
1) Poetni oblik organizacijske strukture - karakterizira ga injenica
da je broj formiranih funkcijskih organizacijskih jedinica u
poduzeu manji od broja poslovnih funkcija. Dakle, taj broj se
moe kretati u rasponu od minimalno jedne organizacijske
jedinice pa do est, ako prihvatimo da svako poduzee
objedinjava obavljanje poslova sedam poslovnih funkcija.
a) b) c)


2) Standardni oblik funkcijske strukture poduzea karakterizira ga
injenica da je u njemu broj formiranih funkcijskih organizacijskih
jedinica jednak broju poslovnih funkcija. To znai da se za
obavljanje poslova svake poslovne funkcije organizira posebna
organizacijska jedinica.
3) Razvijeni oblik funkcijske strukture karakterizira ga injenica da
je u njemu broj formiranih funkcijskih organizacijskih jedinica
vei od broja poslovnih funkcija. Drugim rijeima, to znai da je
za obavljanje poslova neke ili nekih poslovnih funkcija na prvoj
razini podjele i grupiranja zadataka, formiran vei broj funkcijskih
organizacijskih jedinica.
PROIZVODNJA PRODAJA
24
DIREKTOR
PODUZEA
PROIZVODNJA
DIREKTOR
PODUZEA
PROIZVODNJA OSTALE POSLOVNE
FUNKCIJE
DIREKTOR
PODUZEA
KOMERCIJ-
ALA
PROIZV-
ODNJA
FINANCIJE I
RAUNOV-
ODSTVO
OSTALI
STRU-
NI
POSLOVI
DIREKTOR PODUZEA
KOMERCIJA-
LA
ISTRAIVA-
NJA I STUDIJ
PROIZVODA
NABAVA KADROVI PROIZVOD-
NJA
PRODAJA FINANCIJE I
RAUNOVO-
DSTVO
DIREKTOR PODUZEA
ISTRAIVA-
NJA I STUDIJ
PROIZVODA
RAZVOJ NABAVA PRIPREMA
PROIZVOD-
NJE
PROIZVODNI
POGONI
ODRAVA-
NJE I
ENERGETIKA
KADROVI DOMAA
PRODAJA
IZVOZ FINANCIJE I
RAUNOVO-
DSTVO
Funkcijska organizacijska struktura je pogodna za poduzea koja
posluju u uvjetima stabilne okoline jer ne zahtijeva brze reakcije
poduzea.
Prednosti funkcionalne organizacijske strukture:
- Visok stupanj specijalizacije
- Struno voenje i jedinstvena koordinacija poslova iste funkcije
- Primjena jednoobraznih metoda i postupaka
- Racionalna uporaba prostora i opreme
- Niski reijski trokovi
- Fleksibilnost komponiranja strukture i sl.
Nedostaci funkcionalne organizacijske strukture:
- Sporo ulaganje i prilagoavanje promjenama u poslu i okolini
- Rascjepkanost poslova i oteanost njihove koordinacije
- Odsutnost suradnje i timskog rada funkcijskih managera
- Sporo i neadekvatno donoenje odluka
- Razvuenost linija koordinacije i komunikacije
- Odsutnost odgovornosti funkcijskih managera za krajnji poslovni
rezultat organizacije
- Neprikladnost za izgradnju funkcijskih managera ireg formata.
DIVIZIONALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Takva je vrsta organizacijske strukture kod koje se podjela rada u
poduzeu kao i grupiranje i povezivanje srodnih ili slinih poslova te
formiranje niih organizacijskih jedinica obavlja prema proizvodima,
geografskom podruju ili kategorijama kupaca.
Javlja se kao posljedica rasta i razvoja poduzea koja su ekspanzijom
na nova trita, kao i usmjeravanjem na odreene kategorije kupaca,
nuno bila primorana mijenjati svoju staru, tradiocionalnu funkcijsku
organizacijsku strukturu novim oblicima i modelima organizacije.
To je naknadna ili idua organizacijska struktura; poduzea je
primjenjuju kad im funkcionalna postane pretijesna.
Upravljaki vrh poduzea odreuje osnovnu strategiju poduzea u
cjelini i svake njegove divizije organizacijske strukture posebno kao i
koordinaciju izmeu divizija organizacijske strukture.
Pozitivno:
- Svaka divizija je federalno decentralizirana jedinica (sloboda
odluivanja) i ima odgovorni management za njezino poslovanje
- Omoguuje velikom broju managera da preuzmu odgovornost
managementa vrlo rano u svojoj karijeri
Negativno:
- Paralelno obavljaju poslove pojedinih poslovnih funkcija na svim
divizionalnim jedinicama pa ak i one poslove koje bi bio
najracionalnije prenijeti na razinu poduzea.
25
Stoga se moe govoriti o tri osnovna oblika odnosno podvrste divizijske
podjele poduzea, i to:
a) Podjela prema proizvodima
b) Podjela prema teritoriju
c) Podjela prema korisnicima/potroaima
Iz tih osnovnih oblika divizijske podjele poduzea proizlaze i tri osnovne
vrste divizijske organizacijske strukture kao to su:
a) Predmetna organizacijska struktura vrsta organizacijske
strukture poduzea kod koje se podjela rada u poduzeu te
grupiranje srodnih i slinih poslova kao i formiranje niih
organizacijskih jedinica obavljaju prema proizvodima ili
uslugama.
Predmetna organizacijska struktura primijenit e se, u pravilu, u
velikim poduzeima sa irokim i raznovrsnim asortimanom proizvoda,
iji se proizvodi proizvode na razliitim proizvodnim linijama, po
razliitim tehnologijama i koji su namijenjeni razliitim kupcima ili su
im tehnika i tehnologija prodaje razliiti.
Moe se rei da predmetna organizacijska struktura omoguuje
poduzeima da najveu panju posvete proizvodima.
Prednosti:
- Vea mogunost odgovaranja na zahtjeve trita
- Svi poslovi pod kontrolom jednog managera
- Posveuje se maksimalnu panju jednom proizvodu
Nedostaci:
- Poveanje trokova
- Paralelno obavljanje poslova pojedinih funkcija
- Tendencija slabljenja centralnih slubi, a jaanje divizijskih
jedinica u
- oteanoj kontroli divizijskih jedinica.
PRIMJER MODELA PREDMETNE (PROIZVODNE) ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
PODUZEA
26
DIREKTOR PODUZEA
PROIZVODNJA PROIZVODA "A" PROIZVODNJA PROIZVODA "B" PROIZVODNJA PROIZVODA "C"
KADROVI ISTRAIVANJE I
RAZVOJ
PROIZVODNJA NABAVA
FINANCIJE I
RAUNOVODS-
TVO
PRODAJA
ISTRAIVANJE I
RAZVOJ
NABAVA
PRODAJA
KADROVI
PROIZVODNJA
FINANCIJE I
RAUNOVODS-
TVO
NABAVA
ISTRAIVANJE I
RAZVOJ
PRODAJA FINANCIJE I
RAUNOVODS-
TVO
PROIZVODNJA
KADROVI
DIREKTOR PODUZEA
PROIZVODNJA PROIZVODA "B"
TABNE SLUBE
ISTRAIVANJE I RAZVOJ
FINANCIRANJE
MARKETING
PLANIRANJE
KADROVI
PRAVNI POSLOVI
b) Teritorijalna organizacijska struktura vrsta organizacijske
strukture kod koje se podjela rada u poduzeu te grupiranje i
povezivanje srodnih ili slinih poslova i osnivanje niih
organizacijskih jedinica obavlja prema geografskim podrujima ili
teritoriju.
Teritorijalna organizacijska struktura primjenjuje se, u pravilu, kada
poduzee djeluje na veem geografskom podruju, a posebno ako se
radi o internacionalnoj aktivnosti poduzea. Primijeniti se moe i u
sluaju ako pojedine istovrsne proizvodnje dislociramo izvan sjedita
matinog poduzea, te tamo gdje priroda procesa poslovanja to
zahtijeva (kao to e biti sluaj u poljoprivredi, prometu, umarstvu,
trgovini, bankarstvu, hotelijerstvu, ugostiteljstvu,)
Pozitivno:
- Sputanje odgovornosti na niu razinu
- Lokalno trite sa svojim problemima u sreditu pozornosti
Negativno:
- Potreban vei broj sposobnih generalnih managera
- Upitna ekonominost
c) Organizacijska struktura prema potroaima - vrsta
organizacijske strukture kod koje se podjela rada u poduzeu te
grupiranje i povezivanje srodnih ili slinih poslova i osnivanje uih
organizacijskih jedinica obavlja prema skupinama potroaa
odnosno kategorijama kupaca.
Taj tip strukture primijenit e se u velikim poduzeima, koja posluju s
mnogo razliitih proizvoda, koji su namijenjeni razliitim kategorijama
27
PROIZVODNJA PROIZVODA "A" PROIZVODNJA PROIZVODA "C"
DIREKTOR PODUZEA
TABNE SLUBE
ISTRAIVANJE I RAZVOJ
FINANCIRANJE
MARKETING
PLANIRANJE
KADROVI
PRAVNI POSLOVI
ZAPADNO PODRUJE JUNO PODRUJE CENTRALNO PODRUJE SJEVERNO PODRUJE ISTONO PODRUJE
potroaa, kao npr. Veliko izdavake kue koje imaju posebne odjele za
odrasle, djecu, mlade, sveuiline udbenike itd.
Pozitivno:
- Osigurava usredotoenost na odreenog kupca
- Zadovoljstvo kupca s njihovih problema
Negativno:
- Sloenost problema koje kupci nose sa sobom
PROJEKTNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Kao oblik organizacijske strukture javlja se u SAD-u ezdesetih godina
ovog stoljea, a prvi pokuaji uvoenja projektne organizacije u
organizacijsku strukturu poduzea vezani su za ameriku vojnu
industriju i istraivanja u svemiru, koja se nisu mogla uspjeno
realizirati u okviru starih organizacijskih formi. Odgovor je trebalo
traiti u novoj koncepciji organizacije i naen je u modelu projektne
organizacijske strukture.
Ideja je projektne organizacije skupiti najbolje talente koji stoje na
raspolaganju organizaciji da bi se rijeio neki sloeni zadatak, uz
odreene trokove, za odreeno vrijeme i uz zahtijevanu kvalitetu
obavljenog posla.
Bavljenje projektnom organizacijom namee potrebu da se definira
projekt. Projekt je svaki zaokrueni, cjelovit, sloen pothvat ije se
karakteristike i cilj mogu definirati, a koji se mora ostvariti u
odreenom vremenu te zahtijeva koordinirane napore nekoliko slubi
odnosno zaposlenih radnika u tim slubama.
Projektna organizacija poseban je oblik timske organizacije. Ona moe
biti:
a) Nestalna, ako se radi o jednokratnim projektima
b) Stalna, ako se radi o projektnim procesima
MATRINA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Javlja se kao nova vrsta organizacijske strukture u kojoj se
maksimiziraju dobre strane, a minimaliziraju slabosti funkcijske i
proizvodne strukture.
Matrina organizacijska struktura oblik je svrsishodno prilagoene
projektne organizacije. Predstavlja teorijski kompromis izmeu
centralizacije izvrenja i centralizacije objekta.
U matrinoj je organizaciji primarna organizacijska struktura u pravilu,
funkcijska, dok je projektna organizacija dodatna odnosno
naknadna struktura.
28
KREDITNI ODJEL
REFERADA ZA
POSLOVANJE S
PRIVREDOM
REFERADA ZA
POSLOVANJE S
NEPRIVREDOM
REFERADA ZA
POSLOVANJE SA
STANOVNITVOM
Funkcijske organizacijske strukture organiziraju se za obavljanje
osnovne djelatnosti pa se nalaze u servisnom/uslunom odnosu prema
projektnoj organizacijskoj strukturi.
U matrinoj organizaciji ovlatenja i odgovornosti ostvaruju se po
vertikali a po horizontali upravljanje i voenje projektom.
Za matrinu organizaciju karakteristina je dualna (dvostruka)
odgovornost lanova projektnog tima, koji su odgovorni i projektnom
manageru i manageru funkcijske organizacijske jedinice u koju su,
inae, stalno organizacijski rasporeeni. Ta dvostruka odgovornost
lanova projektnog tima i najvea je slabost matrine organizacije.
Zbog te dvostruke odgovornosti matrina organizacija ima veliki broj
horizontalnih i vertikalnih veza tako da se ponekad na zna tko je
zapravo pravi ef kojemu su svi odgovorni.
Prednosti:
- Naglaena fleksibilnost
- Pojaana koordinacija
- Poboljana komunikacija
- Vea motiviranost zaposlenih i njihova odanost organizaciji
Slabosti:
- Pojaana mogunost konflikata zbog dualne odgovornosti
lanova i sukoba interesa linijskog i projektno-proizvodnog-
programskog managementa
- Sporije odluivanje
- Poveani trokovi zbog dvostrukog managementa
TENZORSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Ta vrsta organizacijske strukture je trodimenzionalna:
funkcije
predmeti
teritorij
Problem: predstavlja velike zahtjeve ovjekovu sposobnost percepcije.
TRADICIONALNE (KLASINE) VRSTE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
HIBRIDNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Oblik organizacijske strukture u kojemu se na istoj organizacijskoj
razini kombiniraju funkcijske i multidivizijske komponente. U hibridnoj
organizaciji primarno mjesto u strukturi imaju divizijske jedinice
(proizvodne ili teritorijalne), kojima se pridodaje jedna ili vie
funkcijskih jedinica.
MJEOVITA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Javlja se u multidivizijskoj organizacijskoj strukturi u kojoj se mijeaju
(kombiniraju) dvije ili vie vrste divizijskih jedinica na istoj
29
organizacijskoj razini. O modelu mjeovite organizacijske strukture
govorimo i u sluaju kada se na istoj organizacijskoj razini kombiniraju
divizijske organizacijske jedinice prema proizvodima i prema
kupcima, odnosno kada se kombiniraju divizijske organizacijske
jedinice prema teritoriju i prema kupcima.
NOVI TRENDOVI U OBLIKOVANJU ORGANIZACIJE
U procesnoj organizaciji podjela rada temelji se na procesima. Novi
trendovi u oblikovanju organizacije podrazumijeva uspostavu:
- T-oblik organizacije to je virtualno povezivanje sa vanjskim
sudionicima. Naziv kojim se eli naglasiti izrazito velik utjecaj
informacijske tehnologije na oblikovanje organizacije. Prednosti:
fleksibilnost, smanjivanje birokracije, zaposleni koji vjeruju
managmentu, niska organizacija, mali broj nadreenih,
djelotvorna prodaja proizvoda, decentralizirano odreivanje,
virtualne komponente, visoka konkurentnost, mogunost
uspostave strategijskih saveza i ostalih partnerskih odnosa.
Nedostaci: visoki trokovi i ovisnost o vanjskim partnerima.
- Virtualna organizacija bitna oznaka te organizacije je da jedno
vodee poduzee koordinira rad drugih tvrtki virtualno. Glavi
nedostaci su:
a) Gubitak vlastitog znanja jer informacijama koje razmjenjuje s
drugim kompanijama moe sebi stvoriti potencijalne konkurente.
b) Smanjivanje profita kroz eksternalizaciju aktivnosti, jer sve vie
poslova preputa na obavljanje drugima, zadrava samo srni
program.
c) Gubitak kontrole nad dijelovima poslovanja.
Jedna od najveih prednosti virtualne organizacije je to to ona
omoguava brzu prilagodbu promjenama.
- Mrena organizacija ( oblik virtualne organizacije) mrea
predstavlja oblik virtualne organizacije odnosno ona pokazuje
nain povezivanja lanica u virtualnoj organizaciji.
- Izvrnuta organizacija predstavlja jedan od oblika nehijerarhijske
organizacije.
- Organizacija paukove mree jedan je od oblika mrene
organizacije, nije stalna organizacija te se moe izjednaiti s
projektnom odnosno timskom organizacijom.
- Timska organizacija predstavlja jedan od naina novog pristupa
dizajniranju organizacije. Sredinje mjesto u timskoj organizaciji
imaju timovi, ijim se formiranjem unutar klasine odnosno
funkcijske ili divizijske strukture unose dinamizam u organizaciji.
- Front / Back organizacija to je organizacija prednjeg dijela i
zadnjeg dijela pozadine po razliitim naelima strukturiranja
30
organizacijskih jedinica u jednoj organizacijskoj strukturi
predstavlja model hibridne organizacijske strukture.
- Ameba organizacija predstavlja organizaciju koja se temelji na
autonomiji, fleksibilnosti i suupravljanju od strane zaposlenih u
organizaciji. Sa stajalita dubine organizacije moe se rei da je
jedno razinska organizacija.
- Fraktalna organizacija na odreeni nain predstavlja novi oblik
organizacije ili, preciznije reeno, novo ime za ve dobro poznati
divizijski model organizacije.
- Klaster organizacija takoer je jedan od oblika divizijske
organizacijske strukture koji se koristi u onim organizacijama,
koje istovremeno upotrebljavaju vei broj razliitih strategija.
- Heterarhije oblik organizacijske strukture poduzea koja se za
razliku od tradicionalne organizacije sastoji od vie centara.
- Hipertekst organizacija to je organizacija povezanih polja, koja
se temelji na poslovnim sustavima, projektnim timovima i znanju.
* ODNOS ORGANIZACIJSKE STRUKTURE I MANAGEMENTA
Dizajniranjem organizacije odnosno oblikovanjem organizacijske
strukture poduzea susreemo se s dva bitna elementa:
1) Specijaliziranom podjelom rada
2) Raspon kontrola.
Specijalizirana podjela rada ini potrebu za koordinacijom nunom. to
je podjela rada dublja i detaljnija, to i poslovi managementa postaju
sloeniji i tei, vanost koordinacije vea. Otuda i zakljuak da je
raspon kontrole glavni aspekt organizacijske strukture. Rasponom
kontrole smatra se broj ljudi koji su direktno podreeni jednom
rukovodiocu. Raspon kontrole moe biti ui (0-4) i iri
(4-6 (8)). Raspon kontrole je ui ako manager koordinira rad manjeg
broja podreenih, dok kod irokog raspona kontrole manager
koordinira rad veeg broja podreenih.
Raspon kontrole, odnosno na raspon rukovoenja utjeu:
- priroda zadatka,
- znaajke podreenih i
- sposobnost managera.
Poduzee koje ima uzak raspon kontrole, imat e visoku odnosno
duboku organizaciju. Tamo gdje je organizacijska struktura visoka
(duboka), a raspon kontrole uzak, mogue je oekivati oteano
komuniciranje, sporije odluivanje kao i manje zadovoljstvo radnika na
radu.
Poduzee koje ima irok raspon kontrole imat e nisku odnosno plitku
organizaciju s manjim brojem managerskih razina. Tamo gdje je
organizacijska niska (plitka), a raspon kontrole irok, mogue je
31
oekivati lake i bre komuniciranje u organizaciji kao i vee
zadovoljstvo radnika na radu.
PRIMJER VISOKE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE PODUZEA S USKIM RASPONOM
KONTROLE
PRIMJER NISKE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE PODUZEA SA IROKIM RASPONOM
KONTROLE
Zakljuak nekih teoretiara organizacijske optimalne kontrole:
- nije mogue utvrditi optimalni raspon kontrole koji bi se mogao
univerzalno primijeniti na sve organizacije
- na vioj organizacijskoj razini primjenjiviji je ui raspon kontrole,
dok na nioj organizacijskoj razini primjenjiviji je iri raspon
kontrole.
ODNOS ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA I MANAGMENTA U NAIM
PODUZEIMA
Na osnovi spoznaje do kojih smo ili radei na mnogobrojnim
projektima reorganizacije poduzea uoili smo da naa poduzea u
veoj mjeri karakterizira ui raspon kontrole i dublja odnosno visoka
organizacijska struktura u odnosu na poduzea sline veliine i
djelatnosti u nekim drugim zemljama. ini nam se da glavne razloge za
tako uzak raspon kontrole u naim poduzeima treba traiti jednim
dijelom i u neadekvatnom sustavu nagraivanja, koji je bio dominantno
orijentiran na vrednovanje radnog mjesta, tj. pretpostavljanog, a ne
stvarnog radnog doprinosa.
* IZBOR ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
32
Cjelokupni proces izbora organizacijske strukture poduzea, zapoinje
analizom poslovanja poduzea:
to poduzee nudi tritu =jednu vrstu proizvoda=na koliko
zemalja/podruja
- -
na vie podruja na jednom
podr.
5. ORGANIZACIJA ELEMENATA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
5.1. ORGANIZACIJA MATERIJALNIH IMBENIKA
1) ORGANIZACIJA KAPITALNIH DOBARA (OPREME)
Oprema se nekad nije smatrala elementom organizacijske strukture
ve faktorom organizacije. Danas je u potpunosti spoznata vanost
organizacijske opreme. Oprema se vie ne smatra samo tehnikim
faktorom proizvodnje nego i osnovnim elementom organizacijske
strukture o ijem meusobnom usklaivanju i usklaivanju s drugim
elementima organizacijske strukture ovisi postizanje proizvodnih i
poslovnih ciljeva poduzea. Glavni problemi organizacijske opreme su:
izbor opreme, struktura opreme, prostorni raspored i uporaba.
IZBOR OPREME
Pojavljuje se i kod osnivanja poduzea i kod rekonstrukcije i
modernizacije kao polazna toka. O izboru opreme, briljivosti kojom
je izvren izbor i organizacija prihvata, ovisi i mnoga druga
organizacijska rjeenja na ovom podruju kao to su: sastav, odnosno
struktura opreme, njezin prostorni raspored, uporaba i odravanje.
Mora se temeljiti na vrsti, tipu i opsegu proizvodnje i to na sljedei
nain:
- Omoguiti postizanje utede u vremenu ili u radu,
- Osigurati veu preciznost,
- Imati tono zahtijevani reim i stupanj rada,
- Ne zahtijevati pretjerane popravke i odravanje,
- Imati manje trokove uporabe itd.
STRUKTURA OPREME
Izborom opreme na tim naelima ostvaruje se optimalna struktura
(sastav) opreme. Zanemarivanjem tih naela dolazi do veeg ili manjeg
odstupanja od optimalne strukture, to onda negativno utjee na
ispunjavanje proizvodnih, a time i ostalih zadataka organizacije.
Prilikom izbora opreme mora se voditi rauna i o specifinostima
pojedinih vrsta opreme. S gledita organizacije posebno je vano da se
izmeu tih vrsta opreme, a i unutar svake od njih izmeu pojedinih
strojeva ili skupina strojeva, postignu najpovoljniji odnosi kako na
pojedinim tokama ne bi dolo da uskih grla ili prevelikog kapaciteta.
Organizacijski propusti prilikom izbora opreme teko se vie mogu
ispraviti ili se ispravljaju uz relativno visoke trokove.
33
RASPORED OPREME
Mora biti takav da omogui najracionalnije kretanje predmeta rada u
procesu mijenjanja njegovih oblika (prerade). Idealno bi bilo da to
kretanje predmeta rada bude to krae i u pravoj liniji jer bi na taj
nain itav proces bio ne samo najbri nego i najjeftiniji. Da bi raspored
opreme bio to blii idealnom ovisi o nizu faktora izmeu kojih su
najvaniji:
- Precizno definiranje proizvodnog procesa
- Detaljno razraeni tehnoloki postupci
- Vrsta opreme
- Raspoloivi prostor
Postoje tri klasina naina rasporeda opreme:
a) Linijski strojevi su poredani prema tijeku tehnolokog procesa
odnosno tijeku strojnih operacija tako da se materijalni inputi
postepeno kreu od stroja do stroja ili skupine strojeva u istom
smjeru.
b) Grupni predstavlja takav raspored gdje su strojevi svrstani
odnosno grupirani prema svojim proizvodnim ili tehnolokim
karakteristikama.
c) Kombinirani to je kombinacija linijskog i grupnog rasporeda, a
upotrebljava se u onim tehnolokim procesima koji to doputaju
tako da se odreeni niz operacija obavlja po linijskom, a odreeni
niz po grupnom sustavu.
PRIKAZ RASPOREDA OPREME
a) predmet rada ----------------------------------------------------------------------- gotovi
proizvod
2
4
b) predmet rada
3 gotovi proizvod
1 5
Postoje razliite metode kojima se mjeri stupanj uporabe kapaciteta
(metoda uporabe strojnih sati, metoda instalirane snage elektromotora
itd.) u najnovije se vrijeme nalaze mnogi instrumenti kojima se
automatski mjeri uporaba kapaciteta pojedinanog stroja ili skupine
strojeva. Skoro sva novija, pa makar i manje automatizirana, oprema
ima kao svoj sastavni dio raznovrsne mjerne instrumente s kojima se u
velikoj mjeri olakava mjerenje stupnja upotrebe kapaciteta, ali i
34
praenje drugih potrebnih parametra. Uporaba sveukupnog kapaciteta
opreme ovisi o sljedeim faktorima:
- Sinkronizacija pojedinih strojeva odnosno skupina strojeva i
druga oprema
- Vrsta i pritjecanje materijalnih inputa
- Kvaliteta i struna izobrazba radnika
GRAFIKON KORITENJA KAPACITETA (306. str.)
2) ORGANIZACIJA MATERIJALNIH INPUTA
Prelazi okvire nabavljanja, mnogo je ira i uglavnom se odnosi na:
- Izbor materijalnih inputa
- Pravovremenu i ujednaenu opskrbu radnih mjesta
- Odreivanje pravog redoslijeda i broja radnih operacija
- Uskladitenje
- Nomenklaturu i evidenciju itd.
Izbor materijalnih inputa vrlo je vaan problem, iako je taj izbor u
krajnjoj liniji ovisan o vrsti proizvoda, jer se pravilnim izborom mogu
postii znatne utede ( zbog supstitucije, bolje kvalitete, povoljnijih
dimenzija). U pripremanju izbora materijalnih inputa sluimo se
istraivanjem trita, a donoenje konane odluke uvjetovano je:
- Mogunou uporabe za odreenu vrstu proizvoda
- Komparativnim trokovima nabave,
- Visinom trokova prerade ili obrade
- Trajnou materijalnih inputa i sl.
Taj se izbor moe pravilno izvriti samo ako se poduzmu odgovarajue
organizacijske mjere ( izrade normativi i standardi, nomenklatura) i
izvre druge organizacijske predradnje (usklaivanje projektantske i
nabavne djelatnosti i sl.). S gledita racionalnog odvijanja proizvodnog
procesa, a time i optimalne uporabe kapaciteta, posebno je vano
pitanje pravovremenog i sinkroniziranog opskrbljivanja radnih mjesta
potrebnim materijalnim inputima odnosno sirovinama i drugim
reprodukcijskim materijalom. Naime, zastoj u opskrbi samo jednom
vrstom materijalne opreme moe imati krupne negativne posljedice na
tijek odvijanja i duljinu trajanja procesa proizvodnje.
Potrebno je na osnovi opsenih priprema i uz pomo razliitih
organizacijskih sredstava izraditi:
35
a) grafikon proizvodnje u koji se kronolokim redom upisuju sva
operativna vremena uz oznaku radnih mjesta i operacija koje se
obavljaju na materijalnim inputima. Na taj nain grafikon prua uvid u
sva radna mjesta na kojima se rad obavlja, a takoer i uvid u poetak
rada na pojedinim tokama procesa proizvodnje.
b) hodogram materijala to je proizvodni proces kroz koji se na osnovi
grafikon proizvodnje izrauje tijek kretanja materijalnih inputa.
Odreivanje procjene redoslijeda i broja operacija
a) Tehnoloka procjena redoslijeda odreena samim procesom ( pr.
Kemijska industrija).
b) Organizator treba pokloniti potrebnu panju u ugaanju
redoslijeda i broju operacija polazei od ovoga:
- Koji sklopovi i kojim redoslijedom ulaze u proizvod
- Koji dijelovi i kojim redom ulaze u pojedini sklop
- Koje operacije treba obavljati i na kojim mjestima
- Mora li se precizirati redoslijed radnih operacija
Problemi organizacije uskladitavanja obuhvaaju one probleme koji se
odnose na uskladitavanje materijala, poluproizvoda i gotovih
proizvoda, kao i probleme koji su vezani uz vrstu i nain skladinog
poslovanja. Dobro ureeno skladite mora uvati uskladitenu robu od
kvarenja i drugih tetnih utjecaja i biti tako organizirano da za svaku
vrstu materijala, poluproizvod ili proizvoda postoji zaseban prostor
kako bi se relativno brzo mogli spremati i uzimati iz skladita. Skladite
mora biti prostorno locirano da omogui najbri i najjeftiniji istovar ili
utovar iz vanjskog transportnog sredstva, a da istovremeno udaljenost
do radnih mjesta bude najkraa.
Evidencija se moe organizirati na razliite naine. U odreenom broju
malih i nedovoljno opremljenih poduzea evidencija se jo uvijek vri
na karticama, dok veina poduzea kompletnu evidenciju vre na
raunalima. Vea i velika dobro organizirana poduzea svoja
mnogobrojna raunala povezuju u jedinstvenu informatiku mreu to
omoguava itavom managementu da do podataka dolaze veoma brzo
i da se njima neposredno koriste sagledavajui i unosei odgovarajue
promjene.
Da bi se mnogobrojne vrste i koliine materijala mogle uspjeno
evidentirati, potrebno je izraditi odgovarajuu nomenklaturu i pogodno
oznaavati materijal. Pod nomenklaturom i oznaavanjem materijala
razumijeva se grupiranje materijala po odreenom brojanom sustavu,
koji mora zadovoljiti npr. zahtjeve da grupira materijal prema:
skladitima, granama djelatnosti, vrstama, kvaliteti, dimenzijama,
obliku i sl.
Grupiranje materijala treba obuhvatiti sav materijal koji se upotrebljava
i nalazi u skladitima, a i onaj koji e se u budunosti upotrebljavati.
Stoga je vano da se prilikom grupiranja o tome vodi rauna kako bi se
36
novi materijal uspjeno mogao uklopiti u postojeu nomenklaturu i
sustav oznaavanja.
3) RACIONALNA ORGANIZACIJA UNUTARNJEG TRANSPORTA
Unutarnji transport obuhvaa cjelokupno kretanje materijalnih inputa u
procesu proizvodnje, kao i kretanje svih materijalnih imbenika koji se
u tu svrhu koriste. Racionalna organizacija unutarnjeg transporta:
- skrauje vrijeme prijevoza,
- smanjuje trokove,
- a doprinosi brem i normalnijem odvijanju proizvodnog procesa.
Na racionalnu organizaciju transporta utjeu prvenstveno ovi faktori:
- raspored prostorija i raspored radnih mjesta
- izbor pravaca kretanja
- izbor transportnog sredstva.
Da bi se racionalno organizirao unutarnji transport vano je utvrditi
kakav je raspored prostorija i raspored radnih mjesta unutar prostorija
izmeu kojih je potreban prijevoz materijalnih inputa i drugih
proizvoda. Pri izgradnji novih ili proirenju postojeih prostorija treba
paziti da njihov raspored bude takav da prati proizvodni proces i
omogui direktno kretanje materijalnih inputa od ulaza u poduzee do
izlaza gotovih proizvoda. Slino je i s rasporedom radnih mjesta unutar
prostorija, ali ovdje ipak postoji vea elastinost i mogunost
adaptacija.
Izbor pravaca kretanja, iako u osnovi proizlazi iz potreba proizvodnog
procesa, u najuoj je vezi i s rasporedom prostorija odnosno radnih
mjesta koja utjeu na izbor pravaca kretanja, ali i obrnuto, izbor
pravaca kretanja moe utjecati na raspored prostorija i posebno na
raspored radnih mjesta jer o izboru pravaca u dobroj mjeri ovisi taj
raspored. Pri izboru pravaca kretanja treba voditi rauna:
- pravac kretanja treba biti prostorno i vremenski to krai
- treba izbjegavati sve krivudave i prazne hodove
- treba izbjegavati sva suvina zaustavljanja.
Grafikon kretanja materijalnih inputa rada moe izraen na predmetnoj
ili prostornoj osnovi, tj. moe se izraditi na bazi praenja izrade jednog
dijela, sklopa ili proizvoda ili pak na osnovi praenja kretanja unutar
jedne radionice. Bilo da se radi pojedinani grafikon kretanja bilo
skupni, treba precizirati sljedee:
radna mjesta po tehnolokom redoslijedu
operacije koje treba izvriti na pojedinim radnim mjestima
vrijeme trajanja operacije
vrijeme kretanja izmeu pojedinih operacija
duinu transportne relacija
koliine koje se prevoze.
Pravci kretanja materijalnih mogu biti vertikalni i horizontalni.
37
Vertikalni se primjenjuju obino tamo gdje se uspjeno moemo
koristiti silom tee odnosno vlastitim teinama materijalnih inputa.
Za horizontalni pravac kretanja postoji vie sustava koji se mogu
primijeniti:
sustav obine relacije
sustav radijalne relacije
sustav prstenaste ili krune relacije i
sustav cikline ili sloene krune relacije.
Izbor transportnog sredstva trei je krupan problem koji treba efikasno
rijeiti da bi se postigla racionalan organizacija unutarnjeg transporta u
poduzeu. Izbor transportnih sredstava ovisi o mnogim faktorima:
- tipu proizvodnje i vrsti proizvoda
- radnim karakteristikama transportnog sredstva
- trokovima nabave i eksploatacije.
S obzirom na pogonske karakteristike razlikujemo:
- runo transportno sredstvo
- mehanika transportna sredstva (stabilna i pokretna).
U zadnje se vrijeme u unutarnjem i vanjskom transportu velikih koliina
istovrsnih proizvoda ili predmeta rada sve vie upotrebljavaju palete,
tj. podloge ili kutije od drva, plastine mase, lima i sl., tono odreenih
dimenzija, u kojima ili na kojima se nosi materijal ili proizvod.
5.2. ORGANIZACIJA LJUDSKIH RESURSA
Sastoji se od:
1. formiranja skupa zaposlenih
2. integracije zaposlenih
* FORMIRANJE SKUPA ZAPOSLENIH
mora zadovoljavati dva uvjeta:
+ zajedniki interesi
+ razliite specijalnosti/poslovni zadaci koji e moi izvriti ukupan
proizvodni/poslovni zadatak poduzea
Formiranje skupa zaposlenih kompleksan je zadatak. Osnovu za
formiranje skupa zaposlenih predstavlja aktualiziranu sistematizaciju i
procjenu radnih mjesta, u kojoj su popisana i opisana sva radna mjesta
s odgovarajuim zahtjevima koje treba ispunjavati ovjek koji e raditi
na pojedinom radnom mjestu. Ona slui kao polazna toka za
ukljuivanje novih kadrova, razmjetaj i obrazovanje postojeih, a
koristi se i u razne druge svrhe. Ukljuivanje novih kadrova veoma je
vaan zadatak koji se rjeava pravilnim izborom. Najvei stupanj
objektivnosti postie se ako se izbor izvri na temelju:
+ procjene radnih mjesta i
+ ocjene linosti.
38
Najee metode za procjenu linosti:
+ intervju nain utvrivanja profila u direktnom kontaktu, u
razgovoru s kandidatom koji reflektira na to radno mjesto.
Intervju se upotrebljava ne samo za dobivanje objektivnih
podataka (kolovanju, radnom iskustvu, fizikoj spremi i sl.), ve i
za prikupljanje mnogih drugih podataka relevantnih za donoenje
ukupne ocjene osobnosti (to radnik voli, njegov interes za
posao, brigama, motivima i o spremnosti na suradnju,).
+ testovi sve se vie upotrebljavaju kao instrument ocjene
osobnosti, bilo samostalno, bilo kao dopuna intervjua da bi se
subjektivni momenti sveli na to manju mjeru. Najvea vrijednost
testa je u tome to pokazuje razinu sposobnosti ili osobine koje
za obavljanje nekog rada odgovarajua osoba ima.
Ima vie postupaka kvalifikacije postupaka, ali je najraireniji bodovno-
analitiki u kojem se svaka osobina i sposobnost procjenjuje s obzirom
na svoje znaenje za uspjenost radnog mjesta.
esto se potrebni kadrovi ne nalaze nadohvat ruke, ve ih treba
pronalaziti i stvarati, odnosno treba poznavati izvore. Postoje razliiti
izvori, a najvaniji su ovi:
+ oni koji se nalaze u samom poduzeu (uporaba unutarnjih
rezervi, izobrazba i sl.)
+ kole, koje su jedan od najveih i najsigurnijih izvora, pa njihov
udio postaje sve dominantniji
+ institucije za zapoljavanje, koje mogu efikasno koristiti za
osiguranje nekih kategorija, posebno nekvalificiranih radnika
+ umirovljeni radnici koji i dalje ostaju na radu
* INTEGRACIJA ZAPOSLENIH
Izabrani skup ljudi postat e skup zaposlenih tek kada se meusobno
poveu u homogenu organizaciju koja e imati zajedniki cilj i
jedinstven radni moral i u kojoj e pojedinci moi ostvariti svoje ciljeve
i zadovoljiti svoje osobne elje i potrebe. Na integraciju i
homogenizaciju skupa zaposlenih utjeu mnogi imbenici o kojima
valja voditi rauna i ije utjecaje valja pravilno vrednovati. Najvaniji
imbenici koji odluujue utjeu na integraciju i homogenizaciju su
sljedei:
+ primjeren poloaj zaposlenih u poduzeu
+ stvaranje radnog morala i samodiscipline
+ zadovoljenje osnovnih motiva za rad
+ dobro i objektivno informiranje
+ dobra organizacija ostalih uvjeta i djelatnosti kojima se rad
olakava i ini ugodnijim.
Osnovi zadatak organizacije skupa zaposlenih sastoji se u pronalaenju
takvih organizacijskih oblika i mjera kojima bi se neprestano stvarao i
jaao utjecaj integracijskih imbenika i postigla to vea usklaenost s
39
ostalim elementima proizvodnje. Potrebno je da poduzea uvijek budu
spremna rjeavati svoje probleme i poduzimati druge odgovarajue
organizacijske mjere koje pridonose stvaranju optimalne organizacije
kao to su npr.:
+ prilagodba pojedinca zahtjevima radnog mjesta (usavravanje,
kolovanje)
+ objektiviziranje uvjeta za premjetaj i napredovanje
+ stalan rad na usklaivanju ciljeva i interesa pojedinaca i
poduzea
+ odravanje tehnoloko-radne i organizacijske samodiscipline
+ iskljuivanje pojedinaca iz svoje sredine, ako se problem moe
drukije rijeiti itd.
5.3. ORGANIZACIJA RALANJIVANJA I GRUPIRANJA
ZADATAKA
Organizacijska struktura svakog poduzea rezultat je procesa
organizacijske izgradnje, u kojem se obavlja proces ralanjivanja
odnosno podjele zadataka i proces grupiranja odnosno sinteze
zadataka u odgovarajue organizacijske jedinice u poduzeu poevi
od radnog mjesta pa do organizacijskih jedinica na najvioj
organizacijskoj razini, tj. na prvoj razini podjele i grupiranje zadataka u
poduzeu.
U procesu grupiranja zadataka imamo:
1. ukupan zadatak poduzea
2. posebni zadaci poduzea
3. pojedinani zadaci.
U procesu ralanjivanja zadataka imamo:
1. poduzee
2. organizacijske jedinice (pogoni, sektori, slube)
3. radna mjesta.
Grupiranjem radnog mjesta dobivamo organizacijske jedinice.
I. UKUPAN ZADATAK PODUZEA
40
1 2 3 4 5 6
7
RALANJI
VANJE
ZADATAKA
(PODJELA
ZADATAKA)
GRUPIRANJE
ZADATAKA
(SINTEZA)
II. POSEBNI ZADACI PODUZEA
III. POJEDINANI ZADACI
III. RADNA MJESTA
II. ORGANIZACIJSKE JEDINICE
I. PODUZEE
Ralanjivanje zadataka je prethodna radnja da bi se grupiranjem
zadataka formirale odgovarajue organizacijske jedinice po svim
razinama u organizaciji sa zadatkom da te zadatke realiziraju, a u
funkciji ostvarivanja ciljeva poduzea.
Nain grupiranja zadataka, broj organizacijskih razina kao i broj
organizacijskih jedinica do kojih dolazi grupiranjem zadataka ovisit e o
relevantnim imbenicima utjecaja na oblikovanje organizacijske
strukture svakog konkretnog poduzea.
NAELA RALANJIVANJA ZADATAKA
Ralanjivanje zadataka u poduzeu obavlja se na temelju ovih pet
naela:
1. izvrenje
2. objekt
3. rang
4. faza
5. svrha.
Ralanjivanje zadataka prema izvrenju predstavlja podjelu zadataka
prema vrstama radnog procesa odnosno prema funkcijama i zadacima
u organizaciji.
Ralanjivanje zadataka prema objektu predstavlja podjelu zadataka u
poduzeu prema proizvodima, uslugama, materijalima, dijelovima,
sklopovima, tritima, dobavljaima i kupcima.
Ralanjivanje zadataka prema rangu polazi od injenice da svi
pojedinani odnosno djelomini zadaci unutar kompleksnog zadatka
imaju razliiti rang. Sa stajalita kriterija ranga mogue je govoriti o
izvrnim zadacima i zadacima odluivanja.
41
1 2 3 4 5 6 7
8 9
Ralanjivanje zadataka prema fazi temelji se na tome da se svaki
djelomini zadatak sastoji od tri osnovne faze: planiranja, izvrenja i
kontrole.
Ralanjivanje zadataka prema svrsi polazi od spoznaje da u svakom
poduzeu pored primarnih postoje i sekundarni zadaci (uvjet za
obavljanje primarnih).
Osnovna razlika meu tim skupinama naela ralanjivanja ogleda se u
tome to se naela izvrenja i li objekta uvijek koriste kao primarna
naela ralanjivanja, to nije sluaj sa ovom drugom skupinom naela.
Prva dva naela mogu se uzastopno primjenjivati, dakle, kao naelo
primarne i derivirane podjele, ali i jedno za drugim. To ne vrijedi za
preostala tri naela, koja nije mogue primjenjivati niti jedno za
drugim, a jo manje isto naelo uzastopce. Naela ranga, faze ili svrhe
nadovezuju se na naela izvrenja ili objekta.
NAELA GRUPIRANJA ZADATAKA
Nakon ralanjivanja zadataka treba uslijediti grupiranje zadataka kao
druga strana tog jedinstvenog procesa. Ralanjivanje zadataka je
nuna pretpostavka odnosno uvjet za njihovo ponovno grupiranje.
Grupiranjem zadataka po razliitim organizacijskim razinama, poevi
od radnih mjesta pa do organizacijskih jedinica najvieg ranga, oblikuje
se organizacijska struktura poduzea. Rezultat grupiranja zadataka su:
+ radna mjesta
+ organizacije nieg i vieg ranga (odjeli, slube, pogoni, sektori
itd.)
+ jedinice najvieg ranga koje su neposredno podreene
predsjedniku uprave ili predsjedniku poduzea.
Grupiranje odnosno povezivanje zadataka obavljamo tako da najprije
poveemo istorodne, zatim srodne i na kraju razliite, ali meusobno
povezane i zavisne zadatke.
ORGANIZACIJA FUNKCIJA
Funkcija obuhvaa skup povezanih poslova kojima se najsvrsishodnije
obavlja poseban zadatak poduzea.
Na osnovi dosadanje razine znanosti, tehnike, tehnologije i tendencija
koje se naziru u njihovu razvoju mogla bi se izvriti ova racionalna
klasifikacija funkcija koje obuhvaaju uzajamno povezane poslove za
izvrenje svih zadataka u procesu proizvodnje i poslovanja poduzea:
1) istraivanje i studij proizvodnje
2) razvojna
3) proizvodna
4) kadrovska
5) nabavna
6) prodajna
7) financijsko-raunovodstvena funkcija.
42
Funkcija 1
Organizacijska jedinica 1
Organizacijska jedinica 2
Svim funkcijama u organizaciji mora se, u pravilu, posvetiti podjednaka
panja. Sva proizvodna poduzea bez razlike i bez obzira na veliinu
imaju isti broj funkcija, jer one predstavljaju sveukupnost njihovog
procesa reprodukcije. Ono u emu se razlikuju nije broj funkcija nego
njihova organizacijska realizacija.
Organizacijska jedinica zapravo je nositelj odreene funkcije ili samo
jednog njezinog dijela.

primjer prodaje na domaem i inozemnom tritu
43
Organizacijska jedinica 1
Funkcija 1
Funkcija 2
Organizacijska jedinica 1
Funkcija 1
RADNO MJESTO
Radno mjesto je prostorno ogranien dio organizacije na kojemu se
nalazi sva potrebna oprema i materijalni inputi i gdje jedan ili vie
radnika izvravaju pojedinani zadatak. Radno mjesto ine ovi
elementi:
- ovjek
- oprema
- prostor za rad s odgovarajuim radnim uvjetima.
Sva tri elementa moraju biti prisutna i to u tono odreenim odnosima
koji su definirani zadatkom koji na tom radnom mjestu treba izvriti.
Projektiranje odnosno osnovni problem vezan uz radno mjesto u bilo
kojoj djelatnosti (proizvodnji, nabavi, istraivanju i sl.) sastoji se u tome
da se ovjek, oprema i materijal te prostor s uvjetima rada usklade
tako da se njihovim meusobnim djelovanjem vri takav radni
postupak koji e omoguiti postizanje optimalnog uinka uz najmanji
napor i naprezanje radnika.
Prilikom projektiranja radnog mjesta potrebno je drati se odreenih
naela kako bi se postigla to svrsishodnija i pravilnija organizacija i
optimalni rezultati rada na pojedinom radnom mjestu:
- rad na radnom mjestu treba to vie mehanizirati gdje god to
priroda posla doputa
- rad na radnom mjestu treba se odvijati po unaprijed utvrenom
racionalnom redoslijedu, kako po vremenu, tako i po opsegu rada
- radno mjesto treba organizirati tako da se na njemu obavlja
samo onaj rad koji je propisan i koji je po mogunosti osloboen
svih sporednih ili nepotrebnih poslova, jer objektivno umanjuju
efikasnost rada na radnom mjestu
- radno mjesto ne smije biti izolirano, postojati samo za sebe. Ono
mora biti povezano sa svim ostalim radnim mjestima o emu
svakako treba voditi rauna
- radno mjesto nije statina ve dinamina kategorija pa je stalno
usavravanje radnog mjesta zadatak koji se nikad ne zavrava.
Radno mjesto nije nikad tako dobro organizirano da se ne bi
moglo i bolje organizirati.
Projektiranje radnog mjesta obuhvaa i utvrivanje strunog profila
radnika koji e raditi na odgovarajuim radnim mjestima.
Obavlja se procjena radnog mjesta, to je postupak kojim se za sva
radna mjesta u organizaciji odreuje njihova vrijednost te ih se na
osnovi toga klasificiran u pojedine skupine.
Vrijednost radnog mjesta ovisi o veliini i stupnju zahtijeva i trajanju
napora kojemu su radnici podvrgnuti radei na tom radnom mjestu.
Procjena se obavlja tako da se pojedina radna mjesta svrstavaju po
odreenim kriterijima u pojedine kategorije i to po unaprijed
utvrenom rasporedu odnosno redoslijedu koji se ostvaruje u tri faze:
44
1. popis i opis radnog mjesta
Popisom radnog mjesta utvruje se broj radnih mjesta potrebnih za
izvrenje pojedine funkcije odnosno ukupnog zadatka. Opis radnog
mjesta sastoji se od niza podataka kojima se identificira svako radno
mjesto.
2. analiza i stupnjevanje radnih mjesta
Analizom se procjenjuju radni zahtjevi svakog radnog mjesta (znanja,
strunosti, napora itd.). Svaki rad ili skupina radova na pojedinim
radnim mjestima uvrtava u odgovarajui stupanj (stupnjevanje).
3. bodovanje odnosno rangiranje radnih mjesta
Odreuju se brojane vrijednosti za svako radno mjesto.
Proizvodno poslovni proces osnova je za grupiranje odnosno
povezivanje radnih mjesta.
Povezivanje radnih mjesta na osnovi upravljanja za efikasno
funkcioniranje organizacije nuno je hijerarhijsko upravljanje
utemeljeno na stupnjevanom povezivanju organizacijskih jedinica
=nekadanje teorijsko stajalite. Suvremena organizacijska teorija u
temelje grupiranja i povezivanja radnih mjesta stavlja timsku
organizaciju kojom se u velikoj mjeri eliminira hijerarhijska odnosno
piramidalna organizacija rukovoenja.
Grupiranje radnih mjesta na osnovi rukovoenja odnosno podjele
poduzea na odjele ovisno je uglavnom o veliini poduzea, formi
organizacije i sposobnosti managementa. Dosadanja iskustva
pokazuju da su se u prosjeno velikom poduzeu radna mjesta
grupirala po odjelima i to obino u 5 razina:
1. uprava
2. glavni odjeli
3. odjeli
4. sloene grupe
5. osnovne grupe
najvie naih poduzea organizirano je jo uvijek na klasian nain, pa
stoga u nas i prevladava grupiranje i povezivanje radnih mjesta kojem
je osnova hijerarhijska rukovoenja i to u podruju proizvodnje
najee u ove skupine radnih mjesta:
- brigade
- radionika odjeljenja
- radionice
- pogoni, a u podruju neposredne proizvodnje u :
- odsjeke
- odjele
- slube
- sektore.
45
5.4. ORGANIZACIJA UPRAVLJANJA I MANAGEMENTA
Management je proces koordiniranja imbenika proizvodnje odnosno
poslovanja u svrhu postizanja odreenih ciljeva. Novak
Management je proces oblikovanja i odravanja okruenja u kojem
pojedinci radei zajedno u skupinama, efikasno ostvaruju odabrane
ciljeve. Weinrich, Koohnz
Uspjeh poduzea, danas vie nego ikad prije, rezultat je djelotvornog
managementa (a recept za djelotvoran management ne postoji).
Management bi se mogao definirati kao aktivnost usmjerena na
postizanje odreenih unaprijed zacrtanih ciljeva aktivnostima drugih
ljudi. Osnovne funkcije managementa su:
a) planiranje najosnovnija od svih managerskih funkcija. Ona
ukljuuje
izbor misije i ciljeva te akcije za njihovo ostvarivanje. Planiranjem
organizaciju usmjeravamo prema budunosti.
b) organiziranje da bi se planirani ciljevi ostvarili, potrebno je
odrediti uloge
koje e pojedini lanovi organizacije obavljati, a to je zadatak funkcije
organizacije. Najvaniji zadatak funkcije organiziranja je odreivanje
uloga ljudima koji rade.
c) upravljanje ljudskim potencijalima (kadrovsko popunjavanje)
ui pojam
od upravljanja. Temeljni zadatak upravljanja ljudskim potencijalima
svodi se na:
- popunjavanje radnih mjesta u organizaciji
- odravanjem radinih mjesta popunjenim
- stalna izobrazba, usavravanje i trening zaposlenih
d) voenje najvaniji aspekt managementa. Bit je voenja u
slijeenju, u
volji ljudi da slijede i pridravaju se onoga to je voe naredio ili rekao.
Bit je voenja u tome to se ono bavi meuljudskim aspektom
managementa pa voenje ukljuuje i motiviranje, stilove voenja i
komuniciranje.
e) kontrola managerska funkcija koja usporedbom ostvarenog s
planiranjem povezuje odnosno integrira cjelokupni proces
managementa. Kontrola kao funkcija managementa predstavlja nadzor
46
nad djelovanjem poduzea sa svrhom da ono ostane na pravom putu
radi ostvarivanja ciljeva poduzea.
RAZINE MANAGEMENTA
Organizacijska struktura svakog poduzea je vierazinska, s veim ili
manjim brojem razina managementa. Broj razina managementa u
nekom poduzeu ovisi o mnogobrojnim imbenicima organizacije:
- o vrsti organizacijske strukture
- o stupnju centralizacije odnosno decentralizacije u poduzeu,
odnosno o dubini ili visini organizacije.
Tri osnovne razine managementa:
1) Top level Management rukovodioci najvie razine
(predsjedavajui upravni odbor, predsjednik ili direktor
kompanije, glavni i izvrni direktor, glavni operativni direktor i
potpredsjednik).
2) Middle level Management rukovodioci srednje razine (direktor
divizije, manager podruja, manager tvornice i manager odjela).
3) Low level Management prva razina nadzornika (nadzornici i
manageri ureda).
VRIJEME UTROENO ZA OBAVLJANJE MANAGERSKIH FUNKCIJA U ODNOSU NA UKUPNO
RASPOLOIVO VRIJEME MANAGERA (404.str.)
-----------------------------------------------------
PLANIRANJE ORGANIZACIJA VOENJE KONTROLA
- -------------------------------------------------
ODNOS IZMEU RAZINA MANGEMENTA I POTREBNIH ZNANJA NA POJEDINOJ RAZINI
(410. str)
KONCEPTUALNA
POTREBE ZNANJA
POTREBE ZNANJA O LJUDIMA
POTREBE
TEHNIKA
ZNANJA
47
RAZINE MANAGEMENTA I RELATIVNI UDIO RUTINSKIH I NERUTINSKIH ODLUKA (411.
str.)

RUTINSKE ODLUKE
NERUTINSKE ODLUKE
LOW MIDDLE TOP
Manageri bez obzira kojoj razini pripadali obavljaju sve managerske
funkcije te moraju posjedovati odreene vjetine i znanja.
Razlike izmeu managerskih pojedinih razina:
1) Koliko vremena utroe za obavljene pojedine funkcije
2) Koje ciljeve definiraju
3) Koje uloge imaju
4) Koliko znanje moraju posjedovati
5) Koje odluke donose
Uloge (uprave) managera:
- Top razine predstavljaju poduzee prema vani
- Srednje razine predstavljaju ravnopravne, podreene i
nadreene
- Najnie razine (oni koji daju direktne naredbe radniku) tzv.
Amortizeri, koji ublaavaju odnose izmeu radnika i viih razina
managera i sindikata.
SUSTAVI MANAGEMENTA
Pod sustavima managementa razumijevamo razliite oblike
organizacije, tj. nain organizacije funkcije managementa.
Klasifikacije sustava managementa svode se na dvije osnovne skupine:
1) Klasine linijski, funkcijski i tabno-linijski
2) Moderne projektni i matrini sustav managementa.
Linijski sustav managementa predstavlja najstariji poznati sustav
managementa, iju prethodnicu predstavlja personalno-patrijarhalni
sustav managementa. Personalno-patrijarhalni sustav managementa
predstavlja takav sustav managementa u kojem rukovodi samo jedna
osoba koja ima kompletnu vlast i mo u odluivanju.
Linijski sustav managementa naziva se jo i hijerarhijski ili piramidalni
(a zbog strogog potivanja hijerarhijskog reda naziva se jo i vojnikim
sustavom managementa). S obzirom da u linijskom sustavu
managementa nareenja idu odozgo prema dolje, to dovodi do
48
stvaranja hijerarhije, a hijerarhija koja se na taj nain stvara zove se
lanac zapovijedanja (primjer vojske).
svaki zaposleni u organizaciji prima nareenja od jednog njemu
neposredno pretpostavljenog managera (princip jedinstva
zapovijedanja).
LINIJSKI SUSTAV MANAGEMENTA (415. str.)
Ono to je pozitivno u tom sustavu jesu:
- Precizno i jasno odreene nadlenosti
- Svaki zaposleni u organizaciji prima nareenja od jednog njemu
neposredno pretpostavljenog managera (princip jedinstva
zapovijedanja).
Najvea slabost ovog sustava managementa je u tome to se od
managera na viim, a posebno od onih na najviim razinama
organizacijske piramide zahtijeva odnosno oekuje iroko polje znanja.
Funkcijski sustav managementa javlja se kao posljedica rasta i razvoja
poduzea kada isti linijski sustav vie nije mogao osigurati uspjeno
rukovoenje s obzirom na nemogunost da jedan manager ovlada
irokim podrujem znanja.
U funkcijskom sustavu managementa izvritelj dobiva nareenje od
veeg broja nadreenih, a svaki od njih specijaliziran je za odreeni dio
posla.
I funkcijski sustav managementa ima odreene prednosti i slabosti u
odnosu na druge sustave managementa. Najvea prednost:
- olakava osposobljavanje i zamjenjivost managera s obzirom na
to da oni pokrivaju samo odreeno specijalistiko podruje
- vodi ka decentraliziranom rukovoenju budui da se svaka
odluka donosi, ne samo na vie razina, ve i na vie mjesta na
istoj organizacijskoj razini, a sve to omoguuje efikasnije
odluivanje
Meu najvee slabosti ovog sustava managementa ubraja se:
- kompetencija i nadlenost, odnosno zbrka koja se moe pojaviti
zbog toga to pojedini izvritelj odnosno organizacijska jedinica
49
DIREKTOR PODUZEA
RUKOVODILAC POGONA A RUKOVODILAC POGONA B
POSLOVO
A
RADIONIC
E 1
POSLOVO
A
RADIONIC
E 2
POSLOVO
A
RADIONIC
E 3
POSLOVO
A
RADIONIC
E 4
POSLOVO
A
RADIONIC
E 5
POSLOVO
A
RADIONIC
E 6
POSLOVO
A
RADIONIC
E 7
IZVRILAC IZVRILAC IZVRILAC IZVRILAC IZVRILAC IZVRILAC IZVRILAC
prima upute od veeg broja pretpostavljenih managera, odnosno
od vie instanci s odreene organizacijske razine.
- zbog decentraliziranog odluivanja prisutna je opasnost
suboptimalnih odluka s obzirom na usku specijalizaciju
funkcijskih managera.
FUNKCIJSKI SUSTAV MANAGEMENTA (417.str.)
Predradnici specijalisti za pojedina podruja
tabno-linijski sustav managementa predstavlja kombinaciju linijskog i
funkcijskog sustava managementa. Ovaj sustav managementa
pokuava otkloniti slabosti linijskog i funkcijskog sustava, a iskoristiti
prednosti odnosno dobre strane jednog i drugog sustava. tabno-
linijski sustav je od funkcijskog preuzeo specijalizaciju, a od linijskog
zapovjednu liniju.
U tabno-linijskom sustavu managementa osnovna je struktura linijska,
u koju se, na pojedinim organizacijskim razinama, a osobito na viim i
najviim, interpoliraju tabovi funkcijskih strunjaka, specijalista za
pojedina podruja kako bi pomogli linijskom managementu svaki iz
svog djelokruga.
Prednosti tabno-linijskog sustava managementa ogledaju se u tome
to i u velikim poduzeima, koja bi zbog duboke linijske organizacije
mogle biti neefikasna i troma, uz formiranje tabova management
postaje djelotvorniji, a samo poduzee efikasnije.
Osnovna slabost ovog sustava managementa nalazi se u latentnoj
opasnosti da tabovi koji imaju savjetodavnu ulogu pokuavaju
preuzeti naredbodavnu ulogu koja inae pripada linijskom
managementu.
TABNO-LINIJSKI SUSTAV MANAGEMENTA (420. str.)
50
RADNIK
IZVRILAC
DIREKTOR PODUZEA
tab specijalista za:
Razvojne poslove
Tehnike poslove
Komercijalne poslove
Financijske i raunovodstvene poslove
Kadrovske poslove
Projektni sustav managementa vezan je uz nastanak projektne
organizacijske strukture. Projektni sustav managementa otklanja
hijerarhijske odnose u rukovoenju odnosno ublaava hijerarhiju,
naputa naelo jedinstvo zapovijedanja, koje predstavlja temeljno
naelo hijerarhijske i linijske organizacije.
Matini sustav managementa primjenjuje se u uvjetima posebne vrste
organizacije koju nazivamo matrina organizacija odnosno matrina
organizacijska struktura. Uvijek kada strategija trai optimalizaciju
nekoliko dimenzija organizacije i kada podjednaku panju valja
posvetiti svim kritikim imbenicima organizacije, tada e se,
upotrijebiti matrina organizacijska struktura. Matrinu organizaciju
karakterizira podjela ukupnog zadatka poduzea na specijalizirane
funkcijske organizacijske jedinice s jedne strane te upravljanje i
rukovoenje projektom s druge strane.
VOENJE
Voenje je jedno od funkcija managementa, a moda bi se moglo rei
da je voenje i najvanija funkcija managementa. Dok se management
definira kao proces usmjeravanja drugih prema izvrenju odreenog
zadatka, kod voenja se vie naglaava sposobnost utjecaja na druge
koji izvravanju neki zadatak. Voenje je umjetnost utjecanja na ljude,
tako da oni spremno i poletno tee ostvarivanju ciljeva organizacije.
U najuoj su vezi s voenjem pojmovi ovlasti i odgovornosti.
Ovlast se definira kao ogranieno pravo upotrebe sredstava
organizacije i usmjeravanja napora ljudi u eljenom pravcu. Postoje tri
tipa ovlasti:
a) linijska
b) tabna
c) funkcijska.
Odgovornost se definira kao obveza izvrenja zadatka uz
zadovoljavajue rjeenje. Raspon odgovornosti podrazumijeva broj svih
onih posredno i neposredno podreenih jednom manageru na
odreenoj razini organizacijske piramide.
STILOVI VOENJA
51
RUKOVODILAC
SEKTORA A
RUKOVODILAC
SEKTORA B
RUKOVODILAC
SEKTORA C
a) Autokratski predstavlja takav nain voenja kod kojega je sva
vlast koncentrirana u rukama jedne osobe koja ima neogranienu
mo u donoenju odluka tj. u odluivanju. Za autokratski stil
voenja karakteristine su jednosmjerne veze, tj. davanje
naredbi od strane nadreenog podreenima. Zagovornici
autokratskog stila voenja smatraju da je taj nain voenja
superioran jer omoguava brzo donoenje odluka bez
konzultacija s podreenima, ime se poveava mo voe kao i
njegova mogunost da utjee na izvrenje zadataka. Prema ovim
miljenjima autokratski nain voenja poveava proizvodnost
rada.
b) Demokratski stil voenja - karakterizira ukljuivanje podreenih
u proces donoenja odluka. U demokratskom stilu voenja
pretpostavljeni voa, prije nego to donese odluku konzultira
podreene. Demokratski stil voenja veliku panju poklanja
meuljudskim odnosima koje rezultiraju veim zadovoljstvom
radnika na poslu to u konanici rezultira i veim uinkom
radnika odnosno veom proizvodnou.
IMBENICI KOJI UTJEU NA ODLUIVANJE
Kvaliteta donesenih odluka pored onog to se objektivno moe
utvrditi kao to su dobra i struna pripremljenost odluka, ovisi i o
mnogobrojnim subjektivnim imbenicima kao to su:
+ dobra i objektivna informiranost donositelja odluke
+ obrazovanost uope a za odluivanje posebno
+ motiviranost za odluivanje
+ odgovornost za odluke koje se donose
+ adekvatna raspodjela moi i utjecaja u poduzeu.
Pored ovih tzv. subjektivnih imbenika, koji u znatnoj mjeri odreuju
kvalitetu poslovnog odluivanja, na taj proces i jo neki imbenici:
1) Na kvalitetu kao i uope na proces poslovnog odluivanja utjee i
hijerarhija u odluivanju. Pod tim se misli na meusobnu
uvjetovanost odluka s obzirom na organe koji donose odluke,
zatim s obzirom na organizacijske razine na kojim se odluuje te
s obzirom na vrstu odluke koje se donose.
2) Na kvalitetu poslovnog odluivanja znatno utjeu razliiti interesi
subjekata odluivanja. U svakom drutvu vlada plurizam interesa
52
VOA AUTOKRAT
PODREENI PODREENI PODREENI
PARTICIPATIVNO DEMOKRATSKI VOA
PODREENI PODREENI PODREENI
pa se moraju zadovoljiti svi ti razliiti interesi, to se uvijek ne
ostvaruje bez tekoa.
3) Isto tako, na kvalitetu poslovnog odluivanja utjee i tehnologija
(procedura) odluivanja, koja je ponegdje jako dugaka,
neracionalna i skupa. Procedura odluivanja mora biti to
jednostavnija, a odluka se mora donijeti u najkraem moguem
roku.
4) Velike rezerve za ostvarivanje kvalitete procesa poslovnog
odluivanja nalazi se u tome to se brojna pitanja nepotrebno
povlae po razliitim mjestima i razinama odluivanja, to je
poseban problem, skupi organi odluivanja esto se optereuju i
perifernim pitanjima kojima uope nije mjesto na toj razini
odluivanja pa dolazi do onih situacija kada pri donoenju odluka
esto vie vremena i energije utroimo za nevana i periferna
pitanja i na tome se iscrpljujemo, dok ona strateka pitanja
nerijetko prou bez ikakve diskusije ili primjedbe.
5) Na kvalitetu odluivanja znatan utjecaj ima i primjena
suvremenih matematiko statistikih metoda, posebno u fazi
pripremanja odluka. Tu se posebno istiu metode operativnih
istraivanja, linearnih i dinaminog programiranja, teorije redova
ekanja, teorije igara, metode simulacije, sustavna analiza i
druge, koje mogu biti vano pomagalo u objektiviziranju
parametra koji utjeu na donoenje neke odluke.
6) Na kvalitetu poslovnog odluivanja utjee razlika izmeu
normativno odreenog i stvarnog procesa odluivanja.
7) Na poslovno odluivanje utjee i meusobna povezanost odluka i
to horizontalna i vertikalna povezanost odluka.
5.5. ORGANIZACIJA VREMENSKOG REDOSLIJEDA OBAVLJANJA
POSLOVA
Odreivanje vremenskog redoslijeda obavljanja poslova ubraja se u
jedan od elemenata organizacijske strukture. Za razliku od ostalih
elemenata organizacijske strukture koji imaju svoje materijalno
odreenje, ovaj element organizacijske strukture ima infrastrukturni
karakter. Infrastrukturni karakter ovog elementa organizacijske
strukture ogleda se u tome to on, s pomou managementa, povezuje
na najbolji mogui nain, materijalne i ljudske imbenike proizvodnje,
odnosno poslovanja. Iako je u brojnim proizvodnim i poslovnim
procesima, a osobito u proizvodnim procesima, vremenski redoslijed
obavljanja poslova, odreen prirodom samog procesa, ipak je u
suvremenim i sve sloenijim uvjetima poslovanja, u najveem broju
sluaja, odreivanje optimalnog vremenskog redoslijeda obavljanja
53
poslova sve vei organizacijski problem. Svaka organizacija svojim
rastom i razvojem postaje ne samo vea, ve i sloenija, kako i po irini
tako i po dubini, pa je i usklaivanje vremenskog redoslijeda obavljanja
poslova u takvim organizacijama sve tee. Dok je kod malih, plitkih i
jednostavno organiziranih poduzea i usklaivanje vremenskog
redoslijeda obavljanja relativno jednostavno, ono je znatno sloenije u
velikim, dubokim, i sloenim organizacijama.
Proces je postupak transformacije inputa u outpute. (493. str.)
Svaki reprodukcijski proces koji obuhvaa proizvodnju proizvoda i
usluga, sastoji se od sedam temeljnih poslovnih funkcija, koje su i
razmjetene u tom procesu po logikom i racionalnom redoslijedu:
ISTRAIVANJE KADROVI
NOVAC PROIZVODNJA-PRODAJA-NOVAC

RAZVOJ NABAVA
to je vea diferencijacija unutar organizacije pojedine poslovne
funkcije to je sloenije i tee, ne samo vremensko usklaivanje
obavljanja poslova unutar te poslovne funkcije, ve i vremensko
usklaivanje obavljanja poslova izmeu pojedinih poslovnih funkcija, i
u poduzeu.
U svakom proizvodnom i /ili poslovnom procesu, svaka poslovna
aktivnost traje odreeno vrijeme, a zapoinje i zavrava nekim
dogaajima.
A
B D
C

54
DOBAVLJAI
KUPCI
ODREIVANJE
VREMENSKOG
REDOSLIJEDA
OBAVLJANJA AKTIVNOSTI
(497. str.)
Odreivanje brojnih aktivnosti se moe odvijati istovremeno i
usporedno(A, B, C), dok neke druge aktivnosti mogu uslijediti tek
nakon to su zavrene aktivnosti koje su se mogle odvijati
istovremeno(D).
Na odreivanje pravilnog vremenskog redoslijeda obavljanja poslova
kao i skraivanje vremenskog trajanja ukupnog proizvodnog, odnosnog
poslovnog procesa, ima iznimne ekonomske uinke na svaku
organizaciju, i poveavanju obrtaja kapitala, a to se konano
manifestira u poveanju profita. Zato je pitanje pravilnog vremenskog
redoslijeda obavljanja poslova, ne samo organizacijsko, ve i bitno
ekonomsko pitanje svakog poslovnog subjekta.
Organizacija vremenskog redoslijeda obavljanja poslova temelji se na
procesnom pristupu koji se nalazi i u fokusu nove poslovne filozofije
poznate pod nazivom reinenjering poslovnih procesa.
PRIMJERI VREMENSKOG REDOSLIJEDA OBAVLJANJA POSLOVA (504. str.)
KUPAC
6. ORGANIZACIJSKA DINAMIKA
U dosadanjim dijelovima teksta bavili smo se podrujem
organizacijske teorije koje bismo mogli nazvati tvrdim varijablama
organizacije. U ovom poglavlju teite u istraivanju bit e na tzv.
mekim varijablama organizacije, kao to su to organizacijske
promjene, organizacijska kultura i sukobi u organizaciji koje smo
nazvali zajednikim imenom organizacijska dinamika.
Na odreenoj, ve dostignutoj razini organizacije, koja je uspjela
maksimalno iskoristiti tvrde varijable organizacije, daljnja
djelotvornost organizacije sve vie ovisi o uspjenosti provoenja
organizacijskih promjena, o sposobnosti izgradnje jasne i
55
ISTRAIVANJE
EKSPLOATACIJA
PROIZVODNJA
PRODAJA,
MARKETING I
TRGOVINA
DISTRIBUCIJA
NABAVKA I
PRODAJA
SREDSTAVA
PODRKA
FAZE U
PROCESU
PROIZVOD-
NJE I
EKSTRAKCIJE
NAFTE
SIROVINE I
MATERIJAL
DIJELOVI KOMPONENTE PODSISTE
MI
TEKUA
TRAKA
DISTRIBU
CIJA
SERVIS
VRIJEDNOSNI LANAC
U AUTOMOBILSKOJ
INDUSTRIJI
prepoznatljive kulture poduzea te o sposobnosti uspjenog upravljanja
sukobima u organizaciji. Sve to daje organizaciji veu dinaminost, pa
otud i naziv ovog poglavlja organizacijska dinamika.
* ORGANIZACIJSKE PROMJENE
Organizacijske promjene bi se mogle definirati kao proces mijenjanja
odnosno modificiranja postojee organizacije.
Jedno od pitanja koje se postavlja u svezi s promjenama u organizaciji
jest: kako esto treba provoditi promjene u organizaciji? Svako
poduzee, svaka organizacija je specifina i djeluje u posebnim
uvjetima koje treba uvaiti pri provoenju promjena. Prema
istraivanjima veina kompanija provodi umjerene organizacijske
promjene najmanje jednom godinje, a brojne, odnosno vee promjene
svakih 4-5 godina.
Jednadba promjena izraava se simboliki ovako:
EC = A * B * C
EC = energija za organizacijsku promjenu
A = nezadovoljstvo sa sadanjim stanjem
B = razina znanja o iduim praktinim koracima
C = predstavlja zajedniku viziju
Z = trokovi provoenja promjena
Iz toga bismo mogli zakljuiti da e nezadovoljstvo s postojeim
stanjem (A) rezultirati energijom za promjenom (EC) samo ako postoji
dovoljna razina znanja (B) i vizija (C) o tome to treba uiniti. Da bi
uope dolo do promjene, energija za promjenom mora biti vea od
trokova provoenja promjene odnosno EC>Z. U protivnom, promjene
ne treba provoditi jer bi uinci od tih promjena bili manji od trokova za
provoenje promjena, to je temeljno naelo, od kojeg polazimo kod
odluivanja o promjenama u organizaciji.
Smatra se da je organizacijska promjena uspjeno provedena:
a) Kad je organizacija pomaknuta iz sadanjeg, odnosno tekueg
stanja u budue, odnosno eljeno stanje
b) Kad je funkcioniranje organizacije u buduem stanju ispunilo
oekivanja
c) Kad je prijelaz iz sadanjeg u budue stanje ostao bez vanijih
posljedica za organizaciju
d) Kad je prijelaz iz sadanjeg stanja u budue stanje ostao bez
pretjerane tete za pojedince, tj. zaposlene u poduzeu.
Izvori organizacijskih promjena:
- Dinaminost trita
- Nove tehnologije
- Drutveno-ekonomski trendovi
Tko provodi organizacijske promjene i na koji nain?
Manageri svih organizacijskih razina u poduzeu. Identifikacija
problema i definiranje potrebe za promjenom prvi je i vaan korak u
56
provoenju promjena. Jedna od vanih znaajki je i uspjeno
provoenje promjena.
Vrste organizacijskih promjena mogu biti:
a) Adaptivne
b) Inovativne
c) Radikalno inovativne promjene.
S obzirom na ono to se mijenja u organizaciji, mogue je govoriti o
etiri vrste promjena unutar organizacije i to:
a) O tehnolokim promjenama podrazumijevamo promjene
proizvodne tehnologije, tj. proizvodnih sredstava i postupaka, ali
isto tako promjene i u drugim tehnologijama koje opsluuju
ostale poslovne funkcije u poduzeu. Cilj tehnolokih promjena je
to vea djelotvornost proizvodnje.
b) O promjenama u proizvodima i uslugama glavni razlog
nedjelotvornosti organizacije. Osnovni razlog za promjenu
proizvoda i usluga je taj to za njih prestaje interes kod kupaca
(kvaliteta, dizajn, cijena,). Opseg organizacijskih promjena
razlikovat e se u zavisnosti od toga radi li se o manjim
preinakama na postojeim proizvodima ili se lansiraju potpuno
novi proizvodi. Opseg promjena ovisi i o tritu kojem su ti
proizvodi ili usluge namijenjeni.
c) O strukturnim i sustavnim promjenama podrazumijevamo
promjenu organizacijske strukture poduzea kao cjeline, ili
promjenu organizacije pojedinih njezinih dijelova, organizacijskih
jedinica, pogona, odjela, podruja djelatnosti i slino. Promjene u
organizacijskoj strukturi poduzea su posljedica rasta i razvoja
poduzea kao i svih relevantnih utjecajnih imbenika
organizacije. Promjena organizacijske strukture poduzea
uzrokuje promjene u cjelokupnoj organizaciji. Kakav e odnosno
koliki e biti opseg tih promjena, ovisi o tome je li rije o
reorganizaciji poduzea ili pak o organizacijskoj transformaciji
poduzea. Najei razlozi za mijenjanje organizacijske strukture
poduzea su: fuzije, akvizicije, promjene u vrhovnom
rukovodstvu ali i mnogi drugi slini razlozi.
d) O promjenama ljudi (zaposlenih) podrazumijevamo promjene u
vrijednostima, vjetinama i stavovima svakog zaposlenog.
Motiviranost za rad, vjetine i znanja koja posjeduju zaposleni
kao i predanost poslu, znaajni su imbenici o kojima ovisi uspjeh
organizacije. Ukoliko je motiviranost za rad na
nezadovoljavajuoj razini, a znanja i vjetine ua obavljanje
poslova nedostatni, to je znak da u poduzeu treba poduzeti
promjene koje se odnose upravo na tu ljudsku dimenziju
organizacije. Zaposleni su veoma osjetljivi na promjene, budui
da one mijenjaju red stvari , zadiru u meuljudske odnose i u
dinamiku grupe. Drukiji raspored rada, razliite smjene ili
57
mjesta rada, u odnosu na dotadanju organizaciju, mogu
predstavljati ozbiljnu prepreku za efikasnu organizaciju.
Svaka uspjena promjena prolazi kroz nekoliko faza, kao to su:
+ Potreba za promjenom
+ Ideja
+ Prihvaanje
+ Primjena
+ Sredstva
Uspjeh promjena koje se provode u organizaciji, ovisi o sljedeim
imbenicima:
+ Inicijatoru promjena
+ Odreivanju onoga to treba promijeniti
+ Tipu, odnosno vrsti promjena koje treba uraditi
+ Pojedincima, odnosno zaposlenima u poduzeu na koje promjene
utjeu
+ Ocjeni, odnosno vrednovanju promjena
Osnovni izvori otpora na promjene su:
1) Nesigurnost
2) Mogui socijalni gubici
3) Ekonomski gubici
4) Smetnje ili neprilike
5) Neodobravanje kontrole
6) Nepredvidive reperkusije
7) Udruena opozicija
8) Opasnost od gubitka utjecaja
Stres tjelesni i fiziki napor koji pojedinac osjea kao rezultat utjecaja
okolnih imbenika. Stres se mora izuavati zbog tri razloga:
1) Stres moe izazvati kod ovjeka psiholoki poremeaj i razliite
psiholoke efekte na njegovo zdravlje. Stres moe uzrokovati i
teu bolest te ovjeka onesposobit, ne samo da odluuje, ve i da
uope obavlja posao.
2) Stres moe biti esti razlog nedolaska radnika na posao.
3) Postoji opasnost da se stres prenese i na druge radnike u
najblioj okolini, koji inae nisu tako podloni stresu.
U vezi s upravljanjem stresom manageri moraju:
a) Razumjeti stres i utjecaj stresa na uinak zaposlenih
b) Identificirati gdje stvarno stres postoji u organizaciji
c) Pomoi zaposlenima da kontroliraju stres.
IZAZIVAI I UINCI STRESA (579. str.)
58
Naini smanjivanja otpora na promjene:
a) Izbjegavanje iznenaenja
b) Podupiranje stvarnog razumijevanja promjene
c) Stvaranje uvjeta za provoenje promjene
d) Izvoenje probnih promjena
Faze u procesu provoenja organizacijskih promjena:
a) Faza planiranja
b) Faza upravljanja
c) Faza stabilizacije
* ORGANIZACIJSKA KULTURA
Organizacijska kultura (korporacijska kultura ili kultura poduzea) je:
+ Nain ivota i rada u poduzeu
+ Sustav vrijednosti, uvjerenja i obiaja unutar neke organizacije
koji su u interakciji s formalnom strukturom, proizvodei norme
ponaanja.
Definicija kulture poduzea uoavaju dva pristupa u definiranju
organizacijske kulture:
+ Sustav vrijednosti, shvaanja, uvjerenja, etike, ivotnih stilova,
osobnosti i karaktera poduzea (nevidljivo u organizacijskoj
kulturi)
+ Dugogodinje uvijek jednako ponaanje zaposlenih u poduzeu
(vidljivo u organizacijskoj kulturi)
59
IZAZIVAI
STRESA
POJEDINANA RAZINA
- PRENATRPANA ULOGA
- SUKOB ULOGA
- NEJASNE ULOGE
- ODGOVORNOST ZA LJUDE
GRUPNA RAZINA
- NEDOSTATAK UNUTRANJE
POVEZANOSTI
- SUKOB UNUTAR SKUPINE
- NEPRIMJERENOST STATUSA
RAZINA ORGANIZACIJE
- KLIMA
- TEHNOLOGIJA
- STILOVI UPRAVLJANJA
- OBLIK ORGANIZACIJE
IZVAN ORGANIZACIJE
- OBITELJ
- GOSPODARSKA SITUACIJA
- NEDOSTATK
POKRETLJIVOSTI/MOBILNOS
TI
- KVALITETA IVOTA
STRES
INDIVIDUALNE RAZLIKE
- NASLJEDNOST, DOB, SPOL,
PREHRANA, DRUTVENA
PODRKA, SPOSOBNOST
SAVLADAVANJA STRESA,
OSOBNE CRTE
UINCI
PONAANJE
- ZADOVOLJSTVO
- RAD
- NEDOLAZAK NA POSAO
- MJENJANJE RADNIH
MJESTA
- NESREE
- ZLOUPORABA ALKOHOLA,
DROGA,
SPOZNAJNE SPOSOBNOSTI
- LOE DONOENJE ODLUKA
- GUBITAK KONCENTRACIJE
- ZABORAVNOST
FIZIOLOGIJA
- POVEAN KRVNI TLAK
- VISOKI KOLESTEROL
- SRANO OBOLJENJE
Kultura poduzea egzistira na dvije razine u organizaciji, i to:
a) Na vidljivoj razini simboli, ceremonije, prie, slogani, ponaanje,
stil odijevanja,
b) Na nevidljivoj razini zajednike vrijednosti, vjerovanja,
pretpostavke, stavovi, osjeaji,
Vidljivi znaci kulture su oiti i lako prepoznatljivi, ne samo za zaposlene
u poduzeu, nego i za ljude izvan poduzea, za razliku od nevidljivih
znakova kulture koji su manje oiti i tee prepoznatljivi i za sve lanove
organizacije. Zbog toga su vidljivi znaci kulture jae usaeni u svijest
zaposlenih za razliku od onih nevidljivih. Meutim, to ne znai da su
nevidljivi znaci kulture manje vani za odreivanje kulture poduzea.
IMBENICI KOJI DJELUJU NA KULTURU KORPORACIJE (594. str.)
VRSTE ORGANIZACIJSKIH KULTURA
60
SIMBOLI, CEREMONIJE, PRIE, SLOGANI, PONAANJE, ODJEA
ZAJEDNIKE
VRIJEDNOSTI,
PRETPOSTAVKE,
VJEROVANJA,
STAVOVI, OSJEAJI
VIDLJIVA I NEVIDLJIVA RAZINA
KORPORACIJSKE KULTURE
(598. str.)
IMBENICI
KOJI DJELUJU
NA KULTURU
KORPORACIJE
RADNA GRUPA
- PREDNOST
- ZAPREKE
- MORAL
- PRIJATELJSTVO
STIL VOENJA MANAGERA/NADZORNIKA
- REZERVIRANOST/DISTANCIRANOST
- NAGLASAK NA KOLIINU PROIZVODNJU
- OBZIRNOST
- ZABADA NOS U SVE
OBILJEJA ORGANIZACIJE
- VELIINA
- SLOENOST
- FORMALIZIRANOST
- AUTONOMIJA
UPRAVNI PROCESI
- SUSTAV NAGRAIVANJA
- SUSTAV KOMUNIKACIJE
- SUKOB/SURADNJA
- TOLERANCIJA RIZIKA
Svako poduzee, kao to ima odreenu organizacijsku strukturu, isto
tako ima i odgovarajuu organizacijsku kulturu. Iako svako poduzee
gradi svoju specifinu organizacijsku strukturu, kao i vlastitu
organizacijsku kulturu, to ne znai da postoje neke, ope poznate,
vrste organizacijskih kultura, ba kao to postoje i odreene, ope
prihvaene, vrste organizacijskih struktura koje poduzee moe
koristiti u izgradnji i obogaivanju vlastite organizacijske kulture. S
gledita analize organizacijske kulture govorimo o:
+ Kulturi drutva, unutar koje se smjeta
+ Organizacijska kultura poduzea, a u sklopu nje i razliite
+ Subkulture.
Ako je dominantna kultura opsena i podravana od lanova
organizacije, kae se da organizacija posjeduje jaku kulturu. Podjela na
jaku i slabu kulturu temelji se na tome postoji li u poduzeu konsenzus,
sporazum, odnosno iroko rasprostranjeno jedinstvo oko nekih
specifinih zajednikih vrijednosti.
Sa stajalita jasnoe i prepoznatljivosti kulture poduzea, kultura moe
biti jasna i nejasna. Jasne kulture su one koje su po nekim svojim
simbolima prepoznatljive kako za lanove organizacije tako isto i za
ljude izvan poduzea.
S obzirom na odlike organizacijske kulture, organizacijska kultura moe
biti odlina, odnosno izvrsna i uasna.
Sa stajalita postojanosti kulture poduzea, moe postojati postojana i
prilagodljiva kultura.
Ona poduzea koja posluju u stabilnoj okolini imat e postojanu
odnosno konstantnu kulturu, za razliku do onih drugih poduzea koja
djeluju u turbulentnoj, odnosno promjenljivoj okolini, koja e stoga
imati adaptabilnu ili promjenljivu, odnosno prilagodljivu kulturu.
S obzirom na razinu participacije koja postoji meu lanovima
organizacije, kultura poduzea moe biti participativna i
neparticipativna (autokratska ili zatvorena).
Iz opisa naprijed navedenih vrsta organizacijskih kultura, koje su
objanjene u parovima, a koji ukazuju na krajnosti koje kultura u
organizaciji moe dosei, proizlazi da kultura bitno opredjeljuje
koheziju ili ak raspad organizacije, kao to pokazuje slika (606. str.).
JEDINSTVENA RAZNOLIKA- RAZNOLIKA- RAZNOLIKA- RASPAD
INTEGRIRANA DIFERENCIRANA FRAGMENTIRANA
ORGANIZACIJE
61
SIMBOLI
Najvaniji simboli korporacijske kulture su:
a) Vrijednosti, norme, stavovi i uvjerenja pripadaju u nevidljive
znakove kulture. Meutim, iako nisu vidljivi, imaju snaan utjecaj
na ukupnu kulturu poduzea jer je oni zapravo nose, vidljivi znaci
kulture su samo njihova vanjska manifestacija. Tu ubrajamo:
+ Filozofiju poduzea
+ Maksimalnu orijentaciju prema kupcu
+ Stimuliranje natjecateljskog duha i inovativnog procesa u
poduzeu
+ Upravljanje s pomou ciljeva
+ Sklonost promjenama
+ Preferiranje timskog rada
+ Participacija radnika u upravljanju i zajedniko rjeavanje
problema
+ Poslovnu etiku
+ Nain informiranja i komuniciranja u poduzeu
+ Podrku novozaposlenim radnicima
+ Upoznavanje novih radnika s poduzeem
+ Ponaanje managementa
+ Osjeaj pripadnosti, odnosno odanosti poduzeu itd.
b) Statusni simboli su jako vidljivi i prepoznatljivi znakovi
korporacijske kulture. Oni govore o drutvenoj poziciji pojedinca,
skupine ili cijele organizacije u odnosu na druge. Neki tipini
simboli u poduzeu, bili bi:
+ Radno mjesto koje pojedinac zauzima
+ Visina plae
+ Bonusi koje uiva neki lan organizacije
+ Veliina ureda
+ Makro i mikro lokacija ureda
+ Oprema-namjetaj u uredu
+ Kvaliteta prostirki i vrijednost slika, odnosno drugih
umjetnikih djela u uredu
+ Lokacija prostora za parkiranje
+ Rezervirano parkiranje
+ Vrsta poslovnih automobila
+ Pravo na sekretaricu
+ Pravo na koritenje kluba direktora
+ Pozivnice na cocktail party
+ Privilegije, ukljuujui i slobodno kretanje na poslu
+ Autonomno odreivanje odmora itd.
62
c) Tradicija i povijest predstavljaju simbole korporacijske kulture
ba zato to traju due vrijeme i to ine kompaniju
prepoznatljivom ve od njezinih prvih dana nastanka. Njegovanje
tradicija i pozivanje na povijest kompanije, njene znaajne ljude
koji su ostavili dubokog traga, vraanje priama i herojima iz
povijesti kompanije, sve su to simbole kulture poduzea, s
pomou kojih se postie jaa identifikacija s poduzeem.
Anegdote i prie o poznatim direktorima i profesorima na
fakultetu, prelaze u legendu i prepriavaju se iz generacije u
generaciju.
d) Rituali (obredi), ceremonije i igre jedan su od najupeatljivijih
simbola korporacijske kulture. Rituali su pravila koja odreuju
ponaanje u ivotu korporacije (npr. japanski radnici zapoinju
radni dan gimnastikom ili kod nas je popularno organiziranje
veere uoi Boia i Nove Godine). Ceremonije su uvijek neto
izuzetno, posebno, to zaposleni dugo pamte (npr. velike
sveanosti prilikom promocije novog proizvoda). Manageri
poduzea, posebno vrhovni manageri odgovorni su za njegovanje
ceremonija i rituala. Igra predstavlja kreativnu snagu ivota
kompanije koja sniava napetosti i potie inovacije. Igra zbliava
ljude, uklanja konflikte i stvara nove vrijednosti kulture.
e) Jezik i argon predstavljaju znaajne simbole organizacijske
kulture. Poduzea se dosta razlikuju po svom specifinom jeziku,
a jo vie argonu, koji je u najveoj mjeri odreen vrstom
djelatnosti kojom se bavi poduzee, odnosno vrstom posla koji
obavlja pojedinac. to se tie jezika, svaka od tih organizacija
imat e, s obzirom na svoju djelatnost, odreene specifinosti u
izraavanju i meusobnom komuniciranju, koje e s vremenom
prerasti i u simbole njegove organizacijske kulture (npr. djelatnici
zaposleni u koli, bolnici,). Dok je argon specifian jezik na
kojemu komuniciraju odreene ue skupine u poduzeu. argon
razvijaju ljudi odreene struke (raunovoe, lijenici,
informatiari,).
f) Fizika okolina podrazumijeva mikro i makro lokaciju poduzea,
ali i njegovih pojedinih odjela. Npr. lokacija nekih najpoznatijih
svjetskih banaka u New Yorku, na Wall Streeetu, ima drukije
shvaanje nego na nekoj drugoj lokaciji.
ULOGA ORGANIZACIJSKE KULTURE
Jaka organizacijska kultura predstavlja glavnu komponentu
djelotvornosti organizacije. Djelotvornost organizacije rezultat je
organizacijske kulture koja se oblikuje djelovanjem razliitih imbenika
organizacije. Uloga organizacijske kulture je velika i zbog toga to ona
stvara pozitivan imid poduzea.
Na organizacijsku kulturu vaan utjecaj imaju imbenici izvan poduzea
(npr. tradicija, specifinost kulture pojedinih naroda). Iako je kultura
svakog poduzea specifina, mogue je uoiti neke zajednike
63
karakteristike u korporacijskoj kulturi amerikih poduzea, koje se
znaajno razlikuju od kulturnih karakteristika japanskih poduzea.
ORGANIZACIJSKA KUTURA I DJELOTVORNOST ORGANIZACIJE (614. str.)
POVRATNA SPREGA
RAZVOJ I NJEGOVANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE
Jedan od vanih zadataka managementa, a posebice vrhovnog
rukovodstva, je razvoj, odravanje i njegovanje korporacijske kulture.
Management svakog poduzea mora razvijati svoju specifinu unikatnu
kulturu, koja e kupca, odnosno klijenta uvijek asocirati na to
odreeno, konkretno poduzee. Management poduzea mora kreirati
takvu kulturu koja je teka za imitiranje jer konkurentska poduzea na
ovaj ili onaj nain pokuavaju kopirati uspjene modele kao i simbole
kulture drugih poduzea.
Model za razvijanje unikatne kulture zove se HOME (History-povijest,
Oneness-zajednitvo, Membership-lanstvo i Exchange-izmjena
lanstva).
HOME model u razvijanju kohezivne organizacijske kulture polazi od:
a) Potrebe razvoja osjeaja za tradiciju odnosno povijest kompanije
(History) preko opisa povijesti kompanije, te razgovorima o
njezinim herojima i ostalima
b) Potrebe razvijanja osjeaja za zajednitvo (Oneness) u kompaniji
uz pomo uloge voenja i razvijanja sustava komuniciranja
64
1. ODABIR I ZAPOLJAVANJE
LANOVA
IMBENICI
OKOLINE
- drutvene norme
- obrazovna
postignua
- politika uvjerenja
- nacionalni
dogaaji i povijest
ORGANIZACIJSKA KULTURA
2. MENADERSKE
FUNKCIJE
- planiranje
- organiziranje
- voenje
- controlling
3. OBILJEJA
ORGNIZACIJE
- ponaanje
- struktura
- proces
DJELOTVORNOST
ORGANIZACIJE
- proizvodnja
- efikasnost
- zadovoljstvo
- razvoj
- prilagodljivost
- preivljavanje
4. ODSTRANJIVANJE
LANOVA KOJI
ODSTUPAJU
c) Potrebe za razvijanje osjeaja za lanstvo (Membership) s
pomou razliitih sustava nagraivanja, napredovanja u karijeri,
sigurnosti zaposlenja, treniranja i razvoja osoblja, itd.
d) Potrebe za razvijanje osjeaja za umnoavanje izmjena
(Exchange) meu lanstvom, to se postie meusobnim
kontaktima, participativnim odluivanjem, izmjenom osoblja i
intergrupnom koordinacijom.
MIJENJANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE
Promjena organizacijske kulture je nuna, isto tako kao to je prijeko
potrebna i promjena organizacijske strukture poduzea. One se
meusobno proimaju i uzajamno uvjetuju.
Jedan od najvanijih razloga za promjenom organizacijske kulture je taj
to svaka organizacija je ivi organizam na koji utjeu mnogi imbenici,
pod ijim se utjecajem organizacija mora mijenjati.
Da bi se uope mijenjala organizacijska kultura nekog poduzea,
potrebno je dobro poznavanje te kulture.
Na potrebu mijenjanja organizacijske kulture mogu upuivati sljedei
razlozi:
a) Ako vaa kompanija ima snane vrijednosti koje se vie ne
uklapaju u promijenjenu okolinu
b) Ako je industrija kojoj pripada vae poduzee vrlo konkurentna i
razvija se brzinom svjetlosti
c) Ako vaa kompanija pripada u osrednje ili loije u svojoj brani
d) Ako se vaa kompanija namjerava pridruiti lancu vrlo velikih i
uspjenih kompanija
e) Ako vaa kompanija spada u manje kompanije, ali koja brzo
raste.
Proces mijenjanja ima slijedee faze:
* Utvrivanje potrebe za promjenom organizacijske kulture
* Pronalaenje primjerene metode za promjenu kulture
* Implementacija nove kulture.
S obzirom da je organizacijska kultura vezana uz ljude i da potjee od
ljudi koji rade u kompaniji, a posebice od managera koji je nadahnjuju,
onda je potpuno logino da je i promjena organizacijske kulture vezana
uz promjene ljudi. Dva su naina da se to uradi:
1) Zamjena nekih ili svih kljunih igraa, odnosno izvrnih
managera s novim ljudima
2) Promijeniti nain razmiljanja i rada tih kljunih igraa.
* SUKOBI U ORGANIZACIJI
Poradi provoenja organizacijskih promjena, koje nisu uvijek po volji
svih zaposlenih, doi e do napetosti u odnosima meu ljudima koji
mogu rezultirati sukobom. Zbog toga je vano izuavati sukobe, kako
65
bismo ih na vrijeme mogli prepoznati, sprjeavati ih, odnosno njima
upravljati.
Dva su osnovna shvaanja odnosno poimanja sukoba:
1) Shvaanje sukoba kao oblika interakcije, odnosno borbe koja se
vodi izmeu pojedinaca, odnosno skupina kao dviju
suprotstavljenih strana
2) Sukob je situacija u kojoj postoji mogunost da jedna strana
ostvari svoje ciljeve samo na raun ciljeva druge strane.
Tri bitna elementa sukoba:
1) Najmanje dvije strane
2) Strane u sukobu mogu biti pojedinci ili grupe
3) Suprotstavljeni interesi sukobljenih strana
Klasina teorija: Sukob je krajnje negativna i nepoeljna pojava, koju,
ako se pojavi treba odmah rijeiti.
Neoklasina teorija: Sukob je nepoeljna pojava koju se mora izbjei.
Sukob je i jedan znak organizacijske neuinkovitosti koju treba otkloniti
na temelju spoznaja do kojih je dola kola meuljudskih odnosa.
Moderna teorija: Sukob je potpuno normalna, neizbjena pa i poeljna
pojava. Dominira potpuno pozitivan pristup sukobima. Sukob moe biti
koristan, pa ak i pridonijeti veoj djelotvornosti organizacije.
UZROCI SUKOBA
a) Nedostatak sredstava jedan je od eih uzroka sukoba. Uvijek
kad su potrebe, elje i aspiracije za sredstvima vee od
mogunosti, dolazi do sukoba. Ona strana koja ostane
nezadovoljena u svojim zahtjevima, izazvat e sukob.
b) Povezanost zadataka ili meuovisnost pojedinaca, skupina ili
organizacijskih jedinica u poduzeu, moe biti uzrok sukoba. Ako
njihovi odnosi nisu meusobno usklaeni i koordinirani, a posao
jednoga ovisi o poslu drugoga, to moe lako dovesti do sukoba.
c) Razliitost ciljeva svako je poduzee sukobna zajednica, gdje se
susreu razliiti pa i suprostavljeni interesi. Tako e se, unutar
istog poduzea, razlikovati ciljevi pojedinih njegovih dijelova,
odnosno organizacijskih jedinica od drugih.
d) Razlike u percepcijama i vrijednostima mogu uzrokovati sukobe
u poduzeima ako su razlike meu pojedincima i skupinama
nepremostive.
e) Osobni stil, odgoj i obrazovanje pojedinca mogu biti prepreka
za komunikaciju s pripadnikom drugog stila, obrazovanja,
socijalnog porijekla, statusa i tome slino.
f) Slaba i nedovoljna komunikacija posljedica je nerazvijenog
sustava informiranja.
g) Promjena uloga i ovlatenja ili statusa s promjenom uloga moe
biti povezana i promjena ovlatenja po kojoj neka osoba gubi
dotadanji autoritet i mo u korist neke druge osobe.
66
h) Organizacijsko preklapanje odreeni posao obavljaju dvije
osobe ili dvije organizacijske jedinice.
i) Razliite organizacijske kulture mogu dovesti do
organizacijskog sukoba, a s tim u vezi i oekivanja zaposlenih,
vezanih uz pojedine tipove kultura.
j) Neprimjeren sustav nagraivanja moe uzrokovati sukob kao
neadekvatan sustav nagraivanja pojedinca, pojedinih radnih
mjesta pa i cijelih kategorija nezaposlenih koji mogu biti slabije
vrednovani, u odnosu na neku drugu kategoriju zaposlenih, za
koju oni prvi misle da je precijenjena glede vrednovanja njihova
rada.
VRSTE SUKOBA
I. Kriterij klasifikacije
- klasifikacija sukoba po vrstama:
* Horizontalna klasifikacija na istoj organizacijskoj razini
* Vertikalna klasifikacija na razliitoj organizacijskoj razini
Puno jednostavnije e se rijeiti sukob izmeu organizacijskih jedinica
na istoj organizacijskoj razini, za razliku od sukoba do kojeg doe
izmeu organizacijskih jedinica na razliitim organizacijskim razinama
u poduzeu.
II. Kriterij klasifikacije
Razine konflikata: Interorganizacijski
Intraorganizacijski
Intergrupni
Intragrupni
Interpersonalni
Intrapersonalni
FAZE KONFLIKTNOG PROCESA
Svaki sukob treba odreene mjere, te ovisi o: sloenosti problema i
broju sudionika.
Faze u sukobu:
1) Faza inkubacije
2) Sukobna situacija
3) Faza akcije/izbijanja sukoba
4) Rjeavanje sukoba
FAZE U SUKOBU (640. str.)
1. stupanj 2. stupanj 3.stupanj 4.stupanj
Potencijalno suprostavljanje Spoznavanje i Ponaanje Ishodi
(protivljenje) personalizacija
67
imbenici koji odreuju sukobe:
a) Proces
b) Prethodni odnosi stranaka u sukobu
c) Priroda sukoba
d) Karakteristike strana u sukobu
e) Procjena posljedica
f) Ukljuivanje tree osobe.
DEUTSCHOV MODEL SUKOBA S IMBENICIMA KOJI UTJEU NA KONFLIKTNU SITUACIJU
(642. str.)
UINCI SUKOBA
Postoje pozitivni i negativni sukobi.
Pozitivne uinke od sukoba mogue je oekivati samo kod umjerenih
sukoba koje ne potresaju radikalno organizaciju, ve upravo toliko
68
Prethodni uvjeti:
- komunikacija
- struktura
- osobne varijable
Opaen sukob
(kakvim ga ljudi
vide)
Doivljen sukob
(kakvim ga ljudi
osjeaju)
Otvoren sukob
Ponaanje kojim se
upravlja sukobom:
- natjecanje
- suradnja
- izglaenje spora
- izbjegavanje
- kompromis
Poveana radna
uspjenost grupe
(skupine)
Smanjena radna
uspjenost grupe
(skupine)
Proces
Prethodni odnos
stranaka u konfliktu
Priroda samog
konflikta
Karakteristike
stranaka
Procjena ishoda
konflikta
Rjeenje Konfliktna situacija
Trea osoba
koliko je potrebno da se u poduzeu stvori ona, stalno potrebna, klima
ivosti i nemira koja rezultira novim idejama, rjeenjima i kreativnou,
ega sve ne bi bilo bez poticaja koje su tim inovativnim procesima dali
sukobi.
Negativni uinci pojavljuju se kod ekstremnih i tekih sukoba koje nije
lako ni jednostavno rijeiti. Negativni uinci sukoba mogu se odnositi
na organizaciju (npr. rast trokova, disfunkcionalnost, smanjivanje
djelotvornosti organizacije), ali i na pojedinca (npr. fizike i psihike
smetnje kod pojedinaca, naputanje poduzea i traenje posla negdje
drugdje), sudionika sukoba.
UPRAVALJANJE
5 strategija ili naina upravljanja sukobima:
1) Izbjegavanje
2) Konkurencija
3) Kompromis
4) Suradnja
5) Prilagoavanje
Da bi se manager djelotvorno ukljuio u rjeavanje sukoba mora:
* Imati dovoljno informacija o sukobu i njegovoj
* Posjedovati velik autoritet i personalitet.
PET TIPINIH PRISTUPA I STRATEGIJA UPRAVLJANJA KONFLIKTIMA (648. str.)
visoka
konkurencija
upornost u suradnja
zadovoljava- kompromis
nju osobnih
interesa
izbjegavanje
niska
prilagoavanje

niska visoka
7. SPECIFINOSTI ORGANIZACIJE POJEDINIH POSLOVNIH
FUNKCIJA
* FUNKCIJA ISTRAIVANJA I STUDIJA RAZVOJA
Industrijska istraivanja omoguuju da poduzea konkretnije zacrtavaju
svoju budunost, da dre korak s razvojem i da svoju proizvodnju
neprestano mijenjaju i usavravaju. U poduzeu se industrijska
istraivanja provode zbog:
* Potrebe razvoja novog proizvoda
* Poboljanja starog proizvoda
* Pronalaenje nove uporabne vrijednosti starog proizvoda
* Rjeavanje problema proizvodnog odnosno tehnolokog procesa
u svezi s tim novim rjeenjem (npr. mobitel, ivotni vijek skraen
fotografskim aparatima)
69
Najvanije faze i njihov najvjerojatniji redoslijed istraivanja i studije
proizvoda:
1. ideja o novom proizvodu osnovni izvor ideja nalaze se u samom
poduzeu, ali do ideja se moe doi i na sajmovima i izlobama,
u strunom tisku i komercijalnim publikacijama, kod kupaca,
privrednih udruenja i, naravno u istraivakim institutima. im
se ideja u osnovi oblikuje i provjeri njezina ostvarljivost, treba je
postupno poeti realizirati, u prvom redu treba nastaviti
preliminarna istraivanja.
2. preliminarno istraivanje, ukljuivi patentno istraivanje
odnose se na prikupljanje to pomnijih tehnikih i ostalih
podataka o proizvodima istim ili slinim onima koji se
namjeravaju proizvoditi. Izrauju se prve skice i crtei ili utvruje
kemijski sastav proizvoda.
3. pretprojektiranje odnosno laboratorijsko istraivanje (izrada
projekata) zahtijeva karakter proizvoda. Izrada pretprojekta i
laboratorijska istraivanja neprestano se ponavljaju sve dok se
ne postignu zadovoljavajui rezultati.
4. razvoj plana proizvodnje, ukljuivi i eventualnu kooperaciju
vrlo je vaan korak u osvajanju novog proizvoda, to vie to se
na njega u odreenoj mjeri nadovezuju rad skupine koja
razrauje tehnoloki proces, odnosno organizacijske jedinice za
razvoj poduzea. Vrlo vaan sastavni dio razvijanja plana
proizvodnje jest predvoenje kooperacije u proizvodnji novog
proizvoda. Plan kooperacije mora se temeljiti na realnim
injenicama, opremljenosti i struno-tehnikom iskustvu naih
buduih kooperantskih partnera uvaavajui pritom osnovno
naelo da kooperantima treba prepustiti proizvodnju svih dijelova
koje oni mogu bolje i jeftinije proizvoditi, a uz to se mogu drati
potrebnih rokova.
5. poluindustrijska proizvodnja (izrada prototipa) izvrava se kako
bi se jo realnije mogle uoiti mnoge stvari, prekontrolirati i na
vrijeme obaviti odreene izmjene, bilo u tehnologiji, bilo u
materijalu potrebnom za izradu proizvoda.
6. konano ispravljanje i oblikovanje proizvoda svrha ove faze je
obavljanje ispravaka u tehnici i tehnologiji proizvodnje, u
materijalu i obliku proizvoda i svemu ostalom to moe biti
zanimljivo u industrijskoj proizvodnji. Tako ispravljen i oblikovan
proizvod prihvaaju pripreme rada u proizvodnom
organizacijskim jedinicama i one pripremaju i poinju industrijski
proces proizvodnje.
PROCES ISTRAIVANJA PROIZVODA (753. str.)
Ideja o novom proizvodu
-------------------------------
Preliminarno istraivanje
70
-----------------------------------------
Projektiranje odnosno laboratorijsko istraivanje
----------------------------------------------------
Organizacija istraivanja moe se u osnovi postaviti na dva naina:
1. tako da se podjela zadataka obavi na funkcijskoj osnovi koja prati
proces istraivanja
2. tako da se ta podjela obavi na osnovi proizvodnih skupina,
odnosno na projektnoj osnovi.
Koji e se od ta dva naina primijeniti, ovisi u prvom redu o vrsti
odnosno karakteru proizvodnje, a zatim i o koncepcijama od kojih se
polazi u organizaciji istraivanja. Ako se u jednoj organizaciji proizvodi
vie razliitih proizvoda i namjerava se ostati u granicama tehniko-
tehnolokog istraivanja, prevladat e organizacija po skupinama ili
znanstvenim podrujima, a ako se proizvodi jedan proizvod vjerojatno
e se postaviti funkcijska organizacija.
ORGANIZACIJSKA SHEMA INDUSTRIJSKOG INSTITUTA (758. str.)
ORGANIZACIJSKA SHEMA FUNKCIJE ZA STUDIJ PROIZVODA (759. str.)
71
INSTITUT
Biblioteka
Pokusna polja
Staklenici i insektarij
Laboratorij
Poluind. postrojenje
Laboratorij
Sirovine
Formulacije
Kemijski smjer
Biblioteka
Bioloki smjer
FUNKCIJA ISTRAIVANJA I
STUDIJA PROIZVODA
ISPITIVANJE PROGRAMIRANJE ISTRAIVANJE DOKUMENTACIJA
* RAZVOJNA FUNKCIJA
Potrebe i znaenja razvojne funkcije:
* vodi brigu o budunosti poduzea
* omoguuje da se pri utvrivanju i provoenju poslovne politike
pronau najpovoljnija rjeenja na temelju resursa s kojima
poduzee raspolae te na temelju toga to se oekuje.
Zadaci studija razvoja:
* tehniko-tehnoloki zadaci koji obuhvaaju zadatke praenja,
projektiranja i svrhovite primjene najnovijih proizvodno-
tehnolokih i organizacijskih rjeenja imajui pritom na umu
sadanju razinu poduzea i njihovih sadanjih i potencijalnih
konkurenata.
* ekonomski zadaci koji obuhvaaju sav rad koji se odnosi na vie
varijanti financiranja i visine trokova, a kojem je svrha
postizanje povoljnih rezultata. Oni, osim toga, obuhvaaju
pronalaenje potrebnih financijskih sredstava za realizaciju
razvojnog projekta, ugovaranje radova, nadzor faktura i
definitivan obraun projekta.
Razvojna funkcija u cilju realizacije svojih zadataka obavlja ove skupine
poslova:
* programiranje razvoja
* poslove projektiranja i izgradnje graevinskih objekata
* ureenje prostora sa zatitom okolia
72
ISTRAIVANJE
PROIZVODA
OBLIKOVANJE I
KONSTRUKCIJA
PROGRAM
KONKURENCIJE
EKONOMSKI
EFEKTI
PROJEKCIJA TEHN.
PROCESA
PROJEKCIJA
PROIZV. PROCESA
PROGRAM
KOOPERACIJE
ZATITA
PRONALAZAKA
RADIONICE
PRIPREMA
POLUIND. PROIZV.
LABORATORIJ
ARHIVA I
BIBLIOTEKA
TEHNIKE
DOKUMENTACIJE
PRONALASCI
* poslove nabavljanja opreme i putanje u pogon
* ekonomsko-financijske i druge poslove (organizacijske, pravne,
) koji se odnose na realizaciju programa razvoja.
GRAFIKI PRIKAZ IZRADE I REALIZACIJE RAZVOJNOG PROGRAMA (770. str.)
Razvojni ciljevi i zadaci
Prethodna istraivanja Znanstvena i tehnika Istraivanja
dostignua postojeeg stanja
Studij proizvoda Preliminarni plan Kooperativne
proizvodnje mogunosti
Istraivanje trita
Izbor tehnike i tehnologije Plan kadrova
Predvianje lokacije Eventualne organizacijske
Promjene
Idejni projekti graevinskih Plan trokova razvoja
objekata
Potrebna infrastruktura Mogui izvori financiranja
Donoenje odluke Razvojni program Kontrola i ekspertiza
Izrada tehniko-tehnoloke Razrada ekonomsko-
graevinske dokumentacije financijskih podloga
Ugovaranje opreme, montae Osiguranje kadrova
i graevinskih radova Izvoenje
Osiguranje sredstava
(realizacija)
Provoenje reorganizacije

Putanje u pogon i probni rad
Kontrola ispravnosti Popravci i dotjerivanje
Redovni pogon
ORGANIGRAM RAZVOJNE FUNKCIJE (772. str.)
73
RAZVOJNA
FUNKCIJA
TEHNIKI ARHIV
BIBILIOTEKA
PROGRAMIRANJE
RAZVOJA
IZBOR MONTAERA KONTROLA I
PRIJEM OPREME
IZBOR
ISPORUIOCA
OPREME
IZRADA
SPECIFIKACIJA
OPREME
PREDVIANJE
ORGANIZACIJSKE
PRO,MJENE
KONTROLA
FAKTURA
UGOVARANJE
OSIGURANJE
FINANCIJSKIH
SREDSTAVA
KONTROLA
RADOVA
IZBOR IZVOAA DOBIVANJE
DOZVOLA
IZVEDBENA
DOKUMENTACIJA
RAZRADA IDEJNOG
RJEENJA
KAPITALNI
REMONT
PUTANJE POGONA
STRATEKI
MARKETING
ISTRAIVANJE
POSTOJEEG
STANJA
PRAENJE
ZNANOSTI I
TEHNOLOGIJE
ISTAIVANJE
KOOPERACIJE
IZBOR
TEHNOLOKOG
PROCESA
EKOLOKI UVJETI
* FUNKCIJA UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALOM
Ti se zadaci definiraju i provode na osnovi odreene politike
upravljanja ljudskim potencijalima koju su utvrdila tijela poduzea,
osobito zadaci koji se odnose na:
* planiranje,
* obrazovanje,
* uvjete rada i
* nagraivanje.
Sluba obavlja est skupina poslova:
* planiranje i analiza
* radni odnos
* raspodjela
* socijalna sluba
* drutveni standard
* izobrazba
ORGANIZACIJSKA SHEMA FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA (778. str.)
74
UTVRIVANJE
POTREBNIH
SREDSTAVA
GRAEVINSKI
OBJEKTI
STROJEVI I
POSTROJENJA
EKONOMSKO-
FINANCIJSKI
POSLOVI
INFORMACIJE
KADROVSKA
FUNKCIJA
RADNI ODNOS
PLAN
KADROVA
STANJE
KADROVA
PLAN I ANALIZA RASPODJELA SOCIJALNA
SLUBA
DRUTVENI
STANDARD
IZOBRAZBA
IZVORI
KADROVA
PLAN
IZOBRAZBE
UVOENJE U
POSAO
EVIDENCIJA ISTRAIVANJ
E (FLUK. I
OSTALO)
RASKID
PRIMANJE
MJERILO
RADNOG
UINKA
SISTEM
RASPODJELE
PROCJENA
RADA
TVORNIKA
AMBULANTA
TESTIRANJE SAVJETOVAN
JE
SOCIJALNI
RADNIK
PSIHOLOG
CENTAR
OBRAZOVAN
JA
REDOVITO
KOLOVANJE
ODMOR STANOVI PREHRANA
PRIJEVOZ
* NABAVNA FUNKCIJA
Znaenje nabave za poslovanje poduzea neobino je veliko i u vrijeme
normalne opskrbljenosti trita reprodukcijskim materijalom.
Trokovi materijala ine najvei dio ukupnih trokova poslovanja pa i
konana visina ukupnih trokova, a u krajnjoj liniji i visina dohotka
znatno ovisi o uspjehu koji je postignut u nabavi reprodukcijskog i
drugog materijala.
Zadaci:
* istraivanje nabavnog trita
* ispitivanje i usklaivanje zahtjeva za nabavu materijalne i druge
opreme pojedinih organizacijskih jedinica
* izrada operativnog plana proizvodnje
* ispitivanje ponude
* nadzor rokova isporuke
* primanje materijala
* uvanje materijala
ORGANIZACIJSKA SHEMA NABAVNE FUNKCIJE (788. str.)
75
NABAVNA FUNKCIJA
PRIPREMA NABAVE NABAVA U ZEMLJI SKLADITE PROGRAMIRANJE
MATERIJALA
UVOZ
ISPITIVANJE
PLANIRANJE
ISTRAIVANJE
TRITA
NABAVNA STATISTIKA KONTROLA FAKTURA
KONTROLA ROKOVA
UGOVARANJE
PRIKUPLJANJE
PODATAKA
DOPREMA
AMBALAA
KVANTITATIVN
O PRIMANJE
OTPACI
EVIDENCIJA
MATERIJALA
IZDAVANJE
MATERIJALA
PRIMANJE
MATERIJALA
* PROIZVODNA FUNKCIJA
Proizvodna funkcija ima zadatak da proizvodi odreenu vrstu proizvoda
u odreenoj koliini i kvaliteti, u odreeno vrijeme i s najmanjim
trokovima.
Proizvodna funkcija u najveoj mjeri odreuje kompletnu organizacijsku
strukturu nekog poduzea.
Proizvodnu funkciju danas karakterizira sljedea globalna raspodjela
poslova koja obuhvaa ove vrste:
* poslovi prilagoavanja nacrta proizvoda
* poslovi operativne i tehnoloko pripreme
* poslovi neposrednog procesa proizvodnje s unutarnjim
transportom
* poslovi tehnikog nadzora
* poslovi odravanja
* poslovi zatite na radu.
ORGANIZACIJSKA SHEMA PROIZVODNE FUNKCIJE (794. str.)
76
PROIZVODNA
FUNKCIJA
TEHNIKI URED
PRIPREMA
PROIZVODNJE
POGONSKI
URED
PROIZVODNJA KONTROLA
PROIZVODNJE
ODRAVANJE
TEHNIKA PRIPREMA OPERATIVNA
PRIPREMA
SPOREDNI POGONI
POMONI POGONI
POGON 4
POGON 3
POGON 2
POGON 1
PLANIRANJE
PROIZVODNJE
KONSTRUKCIJA
(RECEPTURA)
TEHNOLOKI
PROCES
ODREIVANJE
TRANS.
PRAVACA
KOOPERACIJA
PRIPREMA
ALATA
KAPACITETI
LANSIRANJE
RADNIH
NALOGA
ODREIVANJE
MATERIJALA
OPERATIVNO
PLANIRANJE
STUDIJ RADA
LABORATORIJ
KONTROLA GOTOVIH
PROIZVODA
RADIONIKA
KONTROLA
OSTALOG
GRAEVINA
ODRAVANJE
STROJEVA
Organizacijska shema pripreme rada:
1) priprema rada 2) priprema obrta
tehnoloki pregled nacrta konstrukcije alata
odreivanje tehnolokih postupaka odreivanje alata
odreivanje materijala nabava alata
odreivanje alata skladite
kooperacija
3) studij rada 4) operativna priprema
studij i analiza (normiranje) planiranje proizvodnje
pojednostavnjenje rada priprema materijala
poduavanje lansiranje dokumentacije
praenje kapaciteta
praenje rezultata
Nadzor proizvoda jest savjest proizvodnje. On ima zadatak
nadgledati proizvodnju po kvaliteti, vrsti, dimenzijama, boji i sl. i
utvrditi odgovaraju li proizvodi postavljenim zahtjevima. Nadzor je,
dakle, proces mjerenja proizvoda ili usluga prema utvrenim
standardima.
Tehniki nadzor ima ove osnovne zadatke:
a) da na prihvatljiv nain ukloni defektni materijal ili da zaustavi
pogrean proces rada
b) da nadire kvalitativni standard procesa proizvodnje
c) da skupu zaposlenih prui predodbu o kvaliteti proizvedenih
proizvoda, stanju kvalitete materijala itd.
Nadzor proizvoda moe se organizirati na razliite naine i u tom
pogledu nema jedinstvenog rjeenja.
Nadzor materijala odnosi se na uglavnom na kvalitativnu stranu jer
kvantitativni nadzor obavlja nabava.
Odravanje je specifina djelatnost ija je funkcija da se brine za
sigurnost strojnog parka, zgrada, ureaja i ostalog, o kojima ovisi ne
samo sadanji nego i budui razvoj. Odravanje ima ulogu
konzervatora opreme koju treba drati u stanju kontinuiranog
pogona. Poslovi odravanja s obzirom na opseg popravaka na opremi,
graevinskim objektima i sl. obino se dijele na tekue i investicijsko
odravanje.
77
Uvjeti pod kojima se obavlja rad vrlo su vaan imbenik za ostvarivanje
optimalnih rezultata u proizvodnji pa se bez dvoumljenja moe rei da
poduzea u kojima su radni uvjeti povoljniji postiu i bolje rezultate
poslovanja, i obratno.
Zadaci slube zatitite na radu:
* prouavanje i prilagoavanje svih onih imbenika koji utjeu na
radnu sposobnost i zdravlje radnika (npr. temperatura i vlanost
zraka, osvjetljenje, buka, praina, industrijski otrovi itd.)
* predlaganje najprimjerenijih (najadekvatnijih) zatitnih sredstava
* provedba svrhovite i organizirane promidbe higijene i zatite
rada.
* PRODAJNA FUNKCIJA
Poslovi koji se obavljaju u okviru prodajne funkcije:
priprema prodaje
prodaja
skladite
oprema.
Globalni je zadatak prodajne slube u proizvodnoj organizaciji -
pravodobna i maksimalno povoljna prodaja proizvedene robe.
ORGANIZACIJSKA FUNKCIJA PRODAJNE FUNKCIJE (807. str.)
78
PRODAJNA FUNKCIJA
PRIPREMA PRODAJE SKLADITE I OPREMA IZVOZ PRODAJA U ZEMLJI
ISTRAIVANJE
TRITA
EKONOMSKA
PUBLICISTIKA
PLANIRANJE
PRODAJE
SERVISNA MREA
SLUBA KUPACA
UGOVARANJE
(NARUDBA)
PRODAJNA MREA
PONUDE I
KAPITULACIJE
OTPREMA
PAKIRANJE
SKLADITE
GOTOVIH
PROIZVODA
REKLAMACIJA
STATISTIKA I
ANALIZA
* FINANCIJSKA FUNKCIJA
Zadaci, odnosno poslovi financijske veoma su brojni i sloeni.
U priloenoj shemi prikazana je organizacija financijske funkcije u
veim i sloenijim poduzeima, u kojoj moe ali i ne mora biti ukljuena
raunovodstvena funkcija. Hoe li raunovodstvena funkcija ukljuiti ili
e joj se dati infrastrukturni karakter ovisi o veem broju initelja, u
prvom redu o prihvaenoj koncepciji, zaposlenima koji obavljaju
poslove, tehnike rada itd.
Poslovi koje obavlja raunovodstvena sluba:
O financijska operativa evidencija financijskih sredstava, primanje
dokumenata za knjienje, blagajniko poslovanje itd.
O materijalno knjigovodstvo praenje svih promjena u sirovinama
i drugom materijalu, i to u naturalnim i financijskim
pokazateljima
O knjigovodstvo plaa praenje svih kretanja u osobnim
primanjima radnika
O pogonsko knjigovodstvo na temelju obuhvaanja svih vrsta
trokova izvrava obraun proizvodnje u odreenom
vremenskom razdoblju
O financijsko knjigovodstvo voenje poslovnih knjiga poduzea.
ORGANIZACIJSKA SHEMA FINANCIJSKE FUNKCIJE (814. str.)

79
FINANCIJSKA FUNKCIJA
UKUPNI KAPITAL PRORAUN
RAZVOJNIH
PROJEKATA
PRORAUN
POSLOVNIH
PROJEKATA
TRITE NOVCA I
VRIJEDNOSNIH
PAPIRA
FINANCIJSKA
ANALIZA
RAUNOVO-
DSTVENA
SLUBA
STALNI I
OBRTNI
TRGOVINA
DEVIZAMA
POLICE
OSIGURANJA
OBVEZNICE
KUPOPRODAJA
DIONICA
UZIMANJE
KREDITA
ODOBRAVANJE
KREDITA
ISPLATA
OBVEZA
NAPLATA
POTRAIVANJA
FINANCIJSKI
POKAZATELJI
RIZICI
FINANCIRANJA
LIZING ZAJEDNIKA
ULAGANJA
POTREBNI
KREDITI
VLASTITA
SREDSTVA
RONOST
FINANCIJSKIH
SREDSTAVA
RASPOLOIVA
SREDSTVA
POTREBNA
FINANCIJSKA
SREDSTVA
TRINA
VRIJEDNOST
PODUZEA
REZULTATI
PROJEKATA
ISKAZ
TROKOVA
PROIZVODNJE
ISKAZ DOBITI I
GUBITKA
BILANNI ISKAZ
VREMENSKA I
DIMENZIJA
STAVAKA
POTRAIVANJA I
DUGOVANJA
UNAPRIJED
IZVR. I ODG.
PLAANJA
INTERNI
FINANCIJSKI
ODNOSI
STANJE DEVIZA UKUPNA
RASPOLOIVA
SREDSTVA
VLASTITA I
TUA
FINANCIJSKI
POKAZATELJI
POTREBNI
KREDITI
VLASTITA
SREDSTVA
RONOST
FINANCIJSKIH
SREDSTAVA
RASPOLOIVA
SREDSTVA
POTREBNA
FINANCIJSKA
SREDSTVA
* INFRASTRUKTURNE SLUBE
Infrastrukturne strune slube u suvremenoj organizaciji obavljaju,
dakle, neke od onih poslova kojima se inae obavlja dio zadataka
mnogih poslovnih funkcija, zbog toga to ih infrastrukturne slube
mogu bolje i racionalnije obaviti nego u svakoj poslovnoj funkciji
posebno.
Nove organizacijske strukture (projektne, matrine,) i vrhunska
informatika tehnologija dali su izniman doprinos neprestanom irenju
slubi infrastrukturnog karaktera. U modernom i dobro organiziranom
poduzeu najee se ustrojavaju sljedee infrastrukturne slube:
raunovodstvena
revizijska
planska
informatika
kontroling
organizacijska
sluba opih poslova.
ORGANIZACIJSKA SHEMA INFORMATIKE SLUBE (824. str.)
80
ORGANIZACIJSKA SHEMA SLUBE ZA ORGANIZACIJU (825. str.)
ORGANIZACIJSKA SHEMA POMONIH SLUBI (828. str.)
81
INFORMATIKA
SLUBA
SKUPLJANJE
INFORMACIJA
ANALIZA UINKA
INFORMIRANJE
OBRADA
INFORMACIJA
SLUBA ZA ORGANIZACIJU
DOKUMENTACIJA
ISTRAIVAKI RAD
ZNANOST O
ORGANIZACIJI
ORGANIZACIJSKA
SREDSTVA I METODE
ISTRAIVANJA TUIH
ISKUSTAVA
UVOENJE NOVE
ORGANIZACIJE
ANALIZA POSTOJEE
ORGANIZACIJE
RAZRADA
POSTUPAKA
KONTROLA
FUNKCIONIRANJA
SAVJETOVANJE
PODUAVANJE
PRAENJE RADA
ORGANIZATORA
INSTRUKTORSKI RAD OPERATIVNI RAD
SLUBA
KONTROLINGA
OPA SLUBA STATISTIKA
SLUBA
PLANSKA
SLUBA
REVIZIJSKA
SLUBA
PRAVNA
SLUBA
STATISTIKI
IZVJETAJI
STATISTIKA
ANALIZA
IZRADA
STATISTIKIH
OBRAZACA
OSTALI
POSLOVI
PREHRANA I
DRUGO
VATROGASNA
SLUBA
UVARSKI
POSLOVI
IZRADA
PLANSKE
METODOLOGIJE
PRIKUPLJANJE
DOKUMENTACIJ
SKE OSNOVE
ANALIZA
IZVRENJA
IZRADA
PLANA
PRIJEDLOG
MJERA
KONTROLING
POSLOVI
ORGANIZACIJ
SKI POSLOVI
RUTINSKI
POSLOVI
SAVJETODAV
NI POSLOVI
ARBITRAA
SPOROVI
UGOVARANJE
IZRADA
OPIH AKATA
IZVJETAJ O
REVIZIJI
MATERIJALN
A KONTROLA
FINANCIJSKA
KONTROLA
8. PRIKAZIVANJE ORGANIZACIJE PODUZEA
Organizacija je iri pojam od organizacijske strukture.
Nije statina ve dinamina pojava koje ima svoje zakone razvoja i koja
se neprestano mijenja, razvija i usavrava. Ta dinaminost organizacije
predstavlja jo jednu objektivnu tekou u prikazivanju organizacije
poduzea. Zbog toga se i prikaz organizacije odnosi na opisivanje
stanja koje je zateeno u vrijeme prouavanja.
ORGANIZACIJSKA SREDSTVA
Organizacijska sredstva su svi tekstualni i grafiki prikazi kojima se u
poduzeima slue u oblikovanju organizacije, pa se zbog toga ponekad
nazivaju pomonim sredstvima (grafiki pojednostavljuju prikazivanje
odreenih odnosa u organizaciji). Organizacijska sredstva ne mogu
znatno poboljati slabu organizaciju. Ona mogu samo u ogranienoj
mjeri utjecati na kvalitetu i stupanj razvijenosti organizacije. Nekorisno
je rabiti ona organizacijska sredstva koja stoje vie nego to se postie
njihovom uporabom kao i ona sredstva koja se ne mogu u potpunosti
koristiti zbog neznanja.
Vrste organizacijskih sredstava:
1 organizacijski akti (propisi)
1 grafiki prikazi
1 suvremena tehnoloka pomagala
Svaka pojedina vrsta organizacijskih sredstava ima svoje specifine
znaajke, svoje podruje koritenja i svoj nain uporabe, ali se najee
rabe usporedno i kombinirano. Nemogue bi bilo uspostaviti kompletnu
kvalitetnu organizaciju poduzea ili jednog njegova zaokruenog dijela
uporabom samo jedne vrste organizacijskih sredstava.
* ORGANIZACIJSKI AKTI (PROPISI)
To su ona organizacijska sredstva s kojima se u tekstualnom obliku
rjeavaju i ureuju temeljna, pojedinana, a takoer i proceduralna
pitanja, koja se tiu stanja i odnosa u svim podrujima poslovanja
poduzea. Najvaniji organizacijski akti su:
+ pravila (statut poduzea)
+ razni pravilnici
+ poslovnici
+ organizacijske odluke
+ okrunice
+ postupci ili procedure.
Svi organizacijski akti nemaju isto znaenje u oblikovanju organizacije
niti na isti nain reguliraju organizacijsku materiju. Meu
organizacijskim aktima postoji hijerarhija vrijednosti koja se priblino
poklapa s redoslijedom njihova nabrajanja odnosno opisivanja.
82
Pravila odnosno statut poduzea najvaniji je organizacijski akt
poduzea. Pravilima, odnosno statutom, reguliraju se sva najvanija
pitanja organizacije poduzea, odreuju organizacijski dijelovi i njihovi
zadaci, koja e se tijela u poduzeu osnovati, njihov djelokrug rada,
ovlasti i nain ostvarivanja njihove funkcije te druga pitanja vezana uz
organizaciju poduzea koja se, ako je potrebno, zatim razrauju u
drugim organizacijskim aktima.
Pravilnikom se na cjelovit nain i podrobno ureuju, s organizacijskog
stajalita, znaajna pitanja prethodno utvrena statutom ili pak
zakonskim i drugim dravnim propisima koja se tiu pojedinih
aktivnosti ili podruja unutarnjih odnosa. U poduzeu se izrauje vie
pravilnika:
+ pravilnik o sistematizaciji radnih mjesta te njihovoj procjeni,
+ pravilnik o plaama i nagradama,
+ pravilnik o kliznom radnom vremenu koji se obino rade uz
sudjelovanje i suglasnost sindikalne organizacije.
Poslovnikom se ureuje nain rada pojedinih tijela i poduzea,
skuptine dionikog drutva, nadzornog od odbora, uprave, a ponekad
i njihovih pomonih tijela, odbora ili povjerenstava. Poslovnikom se
najee ureuju pitanja kao to su:
+ priprema i saziv sjednice,
+ utvrivanje dnevnog reda,
+ nain voenja rasprave i nain glasovanja,
+ nain izvjetavanja o radu i odlukama.
Odluke su organizacijski akti to ih donose pojedina tijela u sklopu
svojeg djelokruga, i to onda kad postoji potreba da se neka pitanja
manjeg znaenja privremeno reguliraju.
Organizacijske okrunice su specifini organizacijski akti kojima se
reguliraju pojedina manje vana organizacijska pitanja. Obino se rabi
za reguliranje meusobnih odnosa meu pojedinim organizacijskim
jedinicama ili za provoenje manjih organizacijskih promjena
( promjena u obraunavanju putnih trokova).
Organizacijski postupci ili procedure su takvi organizacijski akti s
kojima se propisuje postupak obavljanja nekih poslova kao to su:
+ postupak primanja i izdavanja materijala, rezervnih dijelova i
alata,
+ postupak kojim se propisuje to se sve mora poduzeti prigodom
nesretnog dogaaja u poduzeu.
Organizacijski postupci vrlo su slini organizacijskim okrunicama i po
obliku i po sadraju, pa ih je ponekad teko razlikovati, te se uglavnom
razlikuju po tome to su organizacijski postupci opirniji i trajniji od
organizacijskih okrunica i to tretiraju sloeniju materiju.
Organizacijski prirunik je zbirka razliitih organizacijskih akata koji se
koriste u oblikovanju organizacije, izraenih na pogodan nain i u
83
odgovarajuem obliku i klasificiranih tako da se njima moe lako sluiti.
U praksi se rijetko izrauju i primjenjuju (visoki trokovi). Autoritativan
je vodi kroz organizaciju, tj. vrlo je koristan za ispravno funkcioniranje
organizacije.
* GRAFIKI PRIKAZI
Mogu se predstaviti pisani, slikovni i grafiki oblici informacija. U
organizaciji je esto potrebno neke stvari pojednostaviti i initi
razumljivima na ono to se odnosi:
+ dostatan je jedan pogled da bi se razlikovalo bitno od nebitnoga
+ mogue je vrlo zorno prikazati tendencije mnogih pojava
+ grafiki prikazi nisu vezani za jezik i ne moraju se prevoditi pa
zbog toga olakavaju internacionalnu sporazumijevanje.
Prava mjera i ispravan oblik grafikog prikaza zasniva se na dva
naela:
1. naelo oitosti golemi tiskani materijal i druge brojane
tablice ne pruaju dobar uvid u injenino stanje
organizacije i poslovanja poduzea pa su razliiti oblici
grafikog prikaza pogodni za pruanje saetih informacija.
2. naelo iznimnosti mnoge informacije esto se ne mogu
grafiki prikazati zbog svojih socijalnih znaajki.
Najvaniji grafiki prikazi su:
1. Dijagrami i grafikoni opi naziv za grafiki prikaz dviju ili vie
brojanih veliina, najee planskih i statistikih podataka iz
svih podruja drutvenog ivota. Planski i statistiki podaci se
prikazuju dijagramima odnosno grafikonom radi jasnijeg
predoavanja, boljeg razumijevanja, pa i populariziranja
odreenih podataka.
2. Gantogrami vrlo su praktini i esto koritenih grafiki prikazi
to je ih je uveo u praksu ameriki inenjer Henry L. Gantt. Imaju
oblik tablice upotpunjenih s nizom podataka, stupaca i redaka,
pri emu horizontalna duina predstavlja terminski plan nekog
zadatka. Gantogram se moe upotrijebiti na mnogo naina i za
prikazivanje vrlo razliitih aktivnosti u podruju poslovanja, kao
to su:
a) iskoritavanje radnog vremena ovjeka i stroja
b) raspored poslova
c) pregled optereenja
d) pregled izvrenje poslova.
3. Mreni dijagram grafiki izraz tehnike mrenog planiranja.
Tehnika mrenog planiranja je nova metoda upravljanja
proizvodnje ili nekom drugom aktivnou. Tehnika mrenog
planiranja uvedena je zbog potrebe da se uspostavi i odri
najpogodniji redoslijed izvrenja projekta. Tehnika mrenog
planiranja obuhvaa ove dijelove, odnosno sastoji se iz ovih
podloga:
84
a) iste aktivnosti, u kojoj su navedeni svi poslovi i postupci
koje treba obaviti u tijeku realizacije projekta.
b) Mrenih matrica kojima se izraunavaju najpovoljnije
vremenske vrijednosti pojedinih aktivnosti da bi se postigli
optimalni rezultati.
c) Mrenog dijagrama u kojem se grafiki prikazuje
meusobna povezanost svih aktivnosti dogaaja u
realizaciji nekog projekta.
Postoje dvije metode mrenog planiranja:
- metoda kritinog puta (CPM)
- metoda procjene projekta (PERT)
4. Organizacijske sheme grafiki prikaz pojedinog elementa
organizacijske strukture bilo poduzee bilo jednog njegovog
dijela. Organizacijske sheme rabe se zbog toga to su pogodno
sredstvo za prikazivanje organizacijski situacija i to im je
posebna komponenta plastinost.
5. Grafiki prikaz redoslijeda dogaaja utvruje se najpovoljniji i
najracionalniji tijek odvijanja nekog zaokruenog poslova unutar
pojedine faze bilo proizvodnog bilo poslovnog procesa. Tako se
grafikim prikazom redoslijeda dogaaja obino utvruju i
predoavaju:
Kompletan tijek rada odreene skupine radnih mjesta na
kojima se obavlja zaokruen skup operacija, odnosno
proizvodi jedan dio proizvoda
Kompletan tijek manipuliranja materijalom,
poluproizvodima ili gotovim proizvodima
Tijek popunjavanja i kretanja odreene dokumentacije u
poduzeu.
Svi se grafiki prikazi redoslijeda dogaaja daju u tablinom obliku.
Razlikuju se po upotrebljenim simbolima kojim se predoavaju pojedine
aktivnosti ili stope unutar prikazanog redoslijeda dogaaja.
6. Grafiki prikaz odgovornosti jedna je od novih tehnika grafikog
prikazivanja, kojom se predoava funkcioniranje organizacije.
Osnova svih vrsta grafikih prikaza odgovornosti jest matrica u
kojoj se prikazuju utvreni odnosi izmeu pojedinih poslova i
organizacijskih zadataka vezanih uz te poslove.
7. * Suvremena tehnika pomagala sva suvremena sredstva za
obradu podataka i drugi uredski strojevi, razliite tiskanice i
obrasci kombinirani u razliite sustave. Uporaba suvremenih
sredstava sve se bre uvodi, a njihova primjena iri tako da se
moe rei da nema djelatnosti u poduzeu koja se ne bi mogla
njima koristiti. Tako se i u rjeavanju organizacijskih problema
sve vie rabe suvremena sredstva, osobito u nekim fazama, kao
to je snimanje i analiza postojeeg stanja i izbor najpovoljnije
varijante.
85
9. PROJEKTIRANJE ORGANIZACIJA
* PRISTUP PROJEKTIRANJU ORGANIZACIJA
je veoma vano pitanje. O njemu ovisi izbor modela i sredstava
projektiranja organizacije, efikasnost, bonitet rezultata projektiranja
organizacije, trokovi i trajnost apliciranog projektnog rjeenja.
Faktori koji utjeu na izbor pristupa projektiranja organizacije:
Stupanj hitnosti rjeenja organizacijskog problema
Obujam organizacijskog problema i znaenje njegova rjeenja
Trokovi rjeavanja organizacijskog problema
Stavovi managera o organizacijskom problemu i njegovu rjeenju
Postojei profesionalni potencijal za rjeenje organizacijskog
problema.
Postoje dva pristupa pri rjeavanju problema:
1. AD HOC pristupi koji rjeava organizacijski problem nakon
njihove pojave. Organizacija poduzea preputena je
utjecaju egzogenih i endogenih faktora koji s vremenom
poveavaju disfunkcije u organizaciji na koje management
reagira intervenirajui tek kad se one dogode.
Postoje dva aspekta AD HOC pristupa:
- trajna pojava predstavlja neorganizirani pristup rjeavanju
organizacijskog problema, u takvim poduzeima ne vri se
analiza boniteta postojee organizacije ve se intervenira
pojavom novog organizacijskog programa.
- privremena (povremena) pojava primjenjuje se
pri otklanjanju disfunkcija u organizaciji nastalih kao
posljedica nepredvidivih utjecaja egzogenih i endogenih
faktora.
2. PLANSKI PRISTUP pristup preventivnog karaktera. Polazi
od injenice da dinamini uvjeti egzistencije i
funkcioniranja poduzea nameu potrebu stalne analize
postojee organizacije i njenog oblikovanja za anticipaciju
budueg zbivanja. Osnovni princip sastoji se u slijedeem:
Tretiranje projekta organizacije kao sastavnog dijela
planova poslovanja i planova razvoja poduzea
Temeljiti na znanstvenom pristupu metoda
projektiranja organizacije
Planiranju aktivnih sadraja u projektiranju
organizacije uporabom odgovarajuih metoda i
tehnika
Stvaranju organizacijskih preduvjeta nunih za
izvoenje projekta organizacije
86
Razvijanju klime organizacijskih potreba u smislu
stvaranja psiholokih, obrazovanih i drugih uvjeta za
izvoenje organizacijskih promjena
* Upotrebljava se bez obzira da li se radi o projektiranju organizacije
nekog radnog mjesta, neke funkcije, organizacijske jedinice ili pak
organizacije poduzea u cjelini.
Strategije pristupa projektiranju organizacije
neovisno o tome da li je AD HOC ili PLANSKi pristup, nuno je
odabrati pravilan pristup. Primjenjuje se 5 strategija.
Strategija klina


Bipolarna
strategija Strategija
veeg broja
nukleusa
top down basic upward
Koju e strategiju izabrati pojedino poduzee, ovisi o nizu subjektivnih i
objektivnih faktora. Ipak e na taj izbor utjecati:
* Oblik postojee organizacijske strukture poduzea
* Stil rukovoenja u poduzeu
* Obujam organizacijskih promjena koje treba izvriti
* Sloenost problema koje treba izvriti
Faze postupka projektiranja organizacije:
* Pokretanje postupka projektiranja organizacije
* Istraivanje
* Projektiranje
* Aplikacija projekta organizacije
Svaka od faza ima odreen broj koraka obradom kojih se dolazi do
projekta organizacije:
POTICAJ
POKRETANJE
Definiranje ciljeva
87
Definiranje zadataka
Definiranje resursa
Procjena efekata
Definiranje organizacije za izvoenje projekta
ISTRAIVANJE
Definiranje metoda
Provoenje istraivanja
Analiza prikupljenih podataka
Izrada elaborata
PROJEKTIRANJE
Postavljanje plana
Izrada projekta (idejni i izvedbeni)
Testiranje
Elaboriranje
APLIKACIJA
Planiranje primjene
Izrada dokumentacije
Obuka kadrova
Implementacija projekta
Praenje
* POKRETANJE POSTUPKA PROJEKTIRANJA ORGANIZACIJE
!!! Poticaj projektiranja organizacije je simptom ili pojava koja ukazuje
na to da postojea organizacija u cjelini ili u nekom svom dijelu nije
adekvatna tekuim zahtjevima procesa rada u poslovanju poduzea pa
je stoga potrebno unaprijediti ili pak potpuno promijeniti projektiranjem
nove.
Vrste poticaja: i izvori poticaja:
= organizirani poticaj je rezultat svjesne akcije nadlene organizacije
poduzea definiran planovima poslovanja i planovima razvoja.
Moe doi:
* iz samog poduzea rezultat spoznaje potrebe unaprjeenja
postojee organizacije
* izvana rezultat djelovanja organizacijskih snaga (dravnih
organa, drugih poduzea, sindikata,)
88
= spontani poticaj se javlja kada pojedinac/grupa, odnosno organi i
organizacija pod utjecajem stvarnih poremeaja/simptoma daju
inicijativu za promjene u postojeoj organizaciji poduzea.
Moe doi:
* iz samog poduzea rezultat spoznaje potrebe unaprjeenja
postojee organizacije
* izvana rezultat djelovanja npr. trita, istraivanjem kojeg
poduzee spoznaje da njegovi gotovi proizvodi nisu dovoljno
konkurentni pa mu u poveanju konkurentnosti moe pomoi i
bolja organizacija.
Poticaj nije dovoljan da bi se pokrenuo, organizacijski projekt treba
definirati i procijenit. U poduzeu, realno, nikada ne postoji
organizacijski projekt nego vie njih, te zbog toga treba izvriti
selekciju i rangiranje organizacijskih projekata.
Kriteriji selekcije i rangiranje organizacijskih projekata:
* vanost rjeenja organizacijskog problema za funkcioniranje i
poslovanje poduzea
* mogunost poduzea da problem rijei samostalno ili u suradnji
sa drugim
* potrebno vrijeme za rjeavanje organizacijskog problema
* trokovi
* rizici, opasnosti i potekoe koje mogu natetiti
* matematiki, tehniki, kadrovski i drugi preduvjeti za rjeavanje
ili implementaciju rjeenja organizacijskog problema
!!! CILJEVI PROJEKTIRANJA ORGANIZACIJE:
* omoguiti uspjeno ostvarivanje ciljeva poduzea.
Vrste:
OPI/GENERALNI - (izgradnja) oblikovanje optimalne organizacije
poduzea ( je ona koja omoguuje ostvarenje postavljenih ciljeva
na najbolji nain)
POJEDINANI/PARCIJALNI - odnose se na efikasno rjeavanje
pojedinih organizacijskih problema.
POSEBNI/SPECIFINI - odnose se na rjeavanje onih problema koji
ne rezultiraju direktno u materijalnim efektima, ve su podloga
njihovom ostvarenju (npr. motivacija, ugodni radni uvjeti,
konstruktivna radna klima,)
Karakteristike ciljeva:
* Povezanost moramo voditi rauna o hijerarhiji ciljeva
* Konzistentnost ne smiju se suprotstavljati jedni drugima
* Privremenost - vezani uz konkretan projekt, vrijede u odreenim
uvjetima
* Progresivnost
89
Uloga ciljeva u projektiranju organizacije:
* integrativno-mobilizatorska uloga trebaju kolektivi integrirati
ciljeve
* uloga standarda s kojim se mjeri i usporeuje postignue
* uloga odgovarajuih planskih pretpostavki za definiranje novih
stanja (novih ciljeva na vioj razini aspiracije)
Obiljeja prema kojima odrediti kako je cilj postignut:
* kvaliteta utvrivanje onoga to se projektom postie
* rok utvrivanje termina do kojeg mora zapoeti aplikacija
projekta organizacije
* trokovi utvrivanje veliine trokova koje treba uiniti za
ostvarenje postavljenih ciljeva.
!!! DEFINIRANJE ZADATAKA Svaki zadatak je specifian po:
nazivu
opsegu
sredstvima
mjestu
trajanju
nositeljima.
Izvrenje zadataka se kontrolira komparacijom s onim to je planirano
te se tako utvruje ostvarenje postavljenih ciljeva.
!!! DEFINIRANJE POTREBNOG VREMENA, KADROVA I SREDSTAVA
(resursa)
Sva tri faktora esto predstavljaju ograniene resurse pa je zbog toga
bitno voditi rauna o njihovim veliinama. Zbog pomanjkanja
raspoloivog vremena, zadaci utvreni projektom organizacije moraju
se izvriti u kratkim rokovima. Najpouzdanijim sredstvom za
utvrivanje rokova danas smatraju metode mrenog planiranja (za
potrebe organizacijskog projekta PERT/TIME metoda).
Cilj nije samo minimizacija vremena nego i traenje ovisnosti trokova i
vremena za realizaciju pojedinih aktivnosti i projekata u cjelini.
PERT/COST metoda najpoznatija metoda kojom se rjeava
optimalizacija. Optimalna raspodjela resursa (kadrova, sredstava za
rad i dr.) takoer je bitna komponenta. Svi resursi obino su ogranieni
pa se stoga javlja problem njhove raspodjele s aspekta minimalizacije
vremena trajanja projekta i njihove minimalizacije pri zadanom trajanju
projekta.
!!! PROCJENA OEKIVANIH EFEKATA
Problematika procjene proizlazi iz:
(ne) mogunosti kvantificiranja efekata
Razliiti naini manifestiranja efekata (neposredno/posredno)
Dvojake vrste efekata (pozitivni/negativni)
90
Globalno gledajui efekti izvoenja nekog organizacijskog projekta
ogledaju se u prirastu rezultata poslovanja poduzea koji je posljedica
implementacije toga projekta.
Veza izmeu razine organizacije poduzea i rezultata njegova
poslovanja moe se iskazati pomou sljedeeg obrasca:
N
opt
: N
stv
= R
opt
: R
stv
N
opt
razina organizacije

koja osigurava Ropt
N
stv
razina organizacije pri kojoj se ostvaruje Rstv
R
opt
optimalni rezultat poslovanja koji poduzetnik moe ostvariti
R
stv
stvarni rezultat poslovanja koji poduzetnik moe ostvariti
Izraavanje efekata organizacijskog projekta treba svesti na
izraavanje smanjenja gubitaka u poslovanju/poveanje ostvarenih
rezultata.
Drugim rijeima, bolja je ona organizacija koja osigurava optimalne
rezultate, odnosno eliminira potencijalne gubitke.
( N
opt
= N
stv
: G = 0)
G = R
stv
((N
opt
: N
stv
)-1)
Vanost procjene oekivanih efekata od odreenog organizacijskog
projekta je u tome to se putem njih dokazuje stvarna potreba za
projektiranjem organizacije= procjene moraju biti dobro
argumentirane. Ako se npr. donese odluka o reorganizaciji slube
odravanja u poduzeu tada se postavlja pitanje: koji su to indikatori
signalizirali ovu potrebu? To je moglo biti sljedee:
1 Sati ekanja u proizvodnji sve vie rastu zbog kvarova
strojeva
1 Stalno rastu trokovi odravanja
1 Stalno raste broj zaposlenih na poslovima odravanja
!!! DEFINIRANJE ORGANIZACIJE ZA IZVOENJE PROJEKATA
Projektiranje organizacije nema uvijek karakter vremenske
ogranienosti.
To znai da je prilikom organiziranja rada na projektiranju organizacije
potrebno razlikovat:
1 Kontinuirano praenje postojee organizacije i njezino
unapreivanje (stalna djelatnost; specijalizirani
strunjaci projektanti organizacije koji rade u posebnoj
slubi u okviru poduzea)
1 Projektiranje kompleksnih zahvata odnosno
projektiranje nove organizacije (povremena i
privremena djelatnost; kadrovi specijaliziranih slubi i
drugih slubi - konzultanti).
91
* ISTRAIVANJE POSTOJEE ORGANIZACIJE
!!! DEFINIRANJE METODIKE ISTAIVANJA
istaivanje spoznajna djelatnost analize i rasuivanja, koja se zbiva
u praksi; na jednom praktinom i stvarnom problemu i prethodi
odreenom zahvatu u stvarnosti
metodika istraivanja izbor putova i metoda kojima e se provesti
istraivanje radi stjecanja saznanja o potrebi poduzimanja adekvatnih
mjera
- zapravo se radi o tome da se treba odluiti o pristupu i strategiji
istraivanja, o metodama i instrumentima istraivanja, u nainu
realizacije cjelokupnog istraivanja
NACRT ISTRAIVANJA OBUHVAA (sljedee etape):
1. oblikovanje i izbor instrumenata za prikupljanje podataka i
informacija o postojeoj organizaciji poduzea
2. izbor i obuka snimaa ako snimanje stanja postojee organizacije
poduzea ne provodi sam projektant organizacije
3. prikupljanje podataka i informacija o postojeoj organizaciji
poduzea
4. obrada prikupljenih podataka i informacija o postojeoj
organizaciji
5. analiza prikupljenih podataka i informacija o postojeoj
organizaciji
6. izrada izvjetaja o stanju postojee organizacije poduzea
!!! PROVOENJE ISTRAIVANJA ORGANIZACIJE
- neposredno istraivanje, a sastoji se od sljedeih stupnjeva:
1. oblikovanje i izbor instrumenata
2. izbor i obuka snimaa
3. prikupljanje podataka i informacija
4. obrada prikupljenih podataka i informacija
1. oblikovanje i izbor instrumenata
- instrumenti (koji se rabe kao alati u istraivanju):
1. evidencijski list
2. protokol intervjua (koristi se prilikom intervjuiranja
zaposlenih); s aspekta cilja: INFORMATIVNI I TERAPEUTSKI; s aspekta
oblika instrumenta koji e se koristiti (specifinostima problema,
vremenskim mogunostima, financijskim mogunostima, osobnom
afinitetu projektanta organizacije instrumenti trebaju osigurati
prikupljanje to tonijih informacija): STANDARDNI I SLOBODNI
92
2. izbor i obuka snimaa
- snimanje moe obaviti sam projektant ili posebno podueni snimai, a
to ovisi o veliini poduzea, karakteru i veliini organizacijskog
problema i izabranoj metodi prikupljanja podataka
- za obuku snimaa organiziraju se seminari na kojima se informira
snimae o ciljevima i svrsi njihova zadatka, o rezultatima koji se od njih
oekuju, nainu ostvarivanja tih rezultata i rokovima (obuiti ih za
uporabu instrumenata snimanja)
3. prikupljanje podataka i informacija
- odluka o izboru konkretnog postupka prikupljanja podataka treba se
osnivati na usvajanju najefikasnije (princip tonosti, ekonominosti i
potpunosti)
- 2 osnovne skupine podataka:
1. uobiajeni podaci koji se odnose na rad i poslovanje poduzea
2. posebni podaci koji se temelje na:
a) iskustvu projektanta
b) razliitim oblicima promatranja organizacije
c) ostalim oblicima aktivnog prikupljanja podataka
- metode za prikupljanje:
1. analiza dokumentacije- skup sauvanih podataka o bivoj ili
dananjoj org.
2. promatranja- oblik prikupljanja podataka putem njihova neposredna
opaanja
3. anketna- prikupljanje podataka putem pismenog upitnika
4. intervjua- svako prikupljanje podataka putem govora s ciljem da se
dobivene obavijesti upotrijebe u znanstvene svrhe
- koja e se primijeniti ovisi o karakteru org. problema koji se snima; 1.
i 4. nalaze primjenu u rjeavanju bilo kojeg org. problema
4. obrada prikupljenih podataka (ovisi o vrsti podataka)
- najprije su podaci podvrgnuti logikoj kontroli iji je cilj otkloniti i
otkriti pogreke u podacima te ih eventualno nadopuniti
- nakon toga se podaci obrauju i povezuju na adekvatni nain
pridravajui se odreenih pravila:
1. sve kvantitativne podatke iskazati tablicama i grafikonima
(tu koristiti apsolutne i relativne veliine)
2. sve injenice o org. strukturi iskazati org. shemama
3. sve injenice o funkcioniranju organizacije treba iskazivati
odgovarajuim organizacijskim sredstvima, kao to su hodogrami,
dijagrami tokova, gantogrami, mreni dijagrami,
!!! ANALIZA PRIKUPLJENIH PODATAKA
pristupi analizi prikupljenih podataka:
93
- na temelju saznanja o kvantitativnim i kvalitativnim karakteristikama
postojee organizacije donosi se ocjena o njezinom bonitetu
utvrivanje je postojea organizacija dobra ili loa (ako da-zato, koje
su slabosti, te kako ih otkloniti i uiniti organizaciju boljom)
postupak analize odvija se sljedeim redoslijedom:
1. utvrivanje injeninog stanja- deskripcija postojee organizacije
2. utvrivanje odstupanja- odstupanje teorijskog od postojeeg stanja
3. utvrivanje uzroka- put ka njihovu otklanjanju i oblikovanju bolje
organizacije
4. formiranje zakljuaka- rezimiraju nalaze analize i upuuju na
osnovne pravce traenja rjeenja
- u provedbi postupka analize postojee organizacije primjenjuju se 2
grupe metoda:
1. OPE METODE ANALIZE
a) KVALITATIVNA utvruje postojanje odreenih kvalitativnih
svojstava koji jedan predmet ili pojavu razlikuju od drugog (odgovor na
pitanje to?)
b) KVANTITATIVNA utvrivanje kvantitativnih svojstava
predmeta ili pojave po kojima oni mogu biti slini ili se razlikovati od
ostalih (koliko?)
c) KAZUALNA utvruje se postojanje ili nepostojanje kauzalne
veze meu pojavama
2. POSEBNE METODE
- polazi se od ocjene odreenih parametara organizacije te na temelju
toga izvode ocjenu o cjelini organizacije
1) RUTINSKA ANALITIKA METODA- projektant organizacije
komparativnom analizom organizacije nekog konkretnog
poduzea/njemu srodnog donosi ocjenu boniteta organizacije
+prednost: do ocjene boniteta dolazi se u kratko vrijeme
-nedostatak: rezultati o ocjeni boniteta nisu dovoljno precizni
2) KLASINA ANALITIKA METODA- organizacija poduzea ocjenjuje se
po njegovim sastavnim jedinicama
+prednost: jednostavnost i razumljivost
-slabost: skupoa zbog vremena i kadrova
3) METODA OCJENJIVANJA BONITETA ORGANIZACIJE UZ POMO
INDIKATORA EFIKASNOSTI POSLOVANJA- temelji se na injenici da
rezultati poslovanja poduzea prikazuju postojei bonitet organizacije
94
4) ANALITIKA METODA TEMELJENA NA ISPITIVANJU FUNKCIONIRANJA
ELEMENATA ORGANIZACIJE- organizacija poduzea je sustav koji treba
materijalne resurse uskladiti s naprezanjima pri radu da se proizvodnja
ostvari uz najmanje trokove resursa i naprezanja
5) KOMPLEKSNA ANALITIKA METODA- kombinacija raznih analitikih
metoda to joj daje elastinost prilikom primjene u razliitim
gospodarskim granama i razliitim uvjetima poslovanja
- posebno je zastupljena metoda temeljena na analizi kretanja
rezultata poslovanja preko raznih indikatora, tako da se moe smatrati
sastavnim dijelom KAM-a
- indikatori koje koristi KAM- kretanje strukture proizvodnog programa,
kretanje dobiti i njezine preraspodjele, kretanje pokazatelja financijske
poluge, kretanje pokazatelja aktivnosti
6) METODA PROCESNIH FUNKCIJA- promatranje procesa rada po
njegovim funkcijama (Ev, Obv, Kt, An, Odl, Pl, Us, Org, Izv)
metode mjerenja boniteta organizacije:
- polaze od realnih veliina ijom se matematikom obradom dolazi do
adekvatnog pokazatelja boniteta organizacije poduzea
A) MJERENJE EFIKASNOSTI ORGANIZACIJSKOG KORITENJA OPREME
- ima zadatak osigurati maksimalno koritenje njezina raspoloiva
potencijala
B) MJERENJE EFIKASNOSTI ORGANIZACIJSKOG POSLOVANJA S
MATERIJALIMA
- organizacija ima zadau da osigura minimalan obujam angairanja
materijala u procesu rada u najkraem moguem vremenskom trajanju
C) MJERENJE EFIKASNOSTI RADA
- zadaa organizacije rada je osigurati:
1. racionalno koritenje fonda radnog vremena zaposlenika
2. racionalni raspored zaposlenika
3. normalno doputen napor zaposlenika
!!! IZRADA ELABORATA O DIJAGNOZI STANJA ORGANIZACIJE
- dostavlja se mjerodavnim tijelima
- sadrava sljedee dijelove:
1. UVOD- zato se prilo istraivanju organizacije poduzea
2. PODACI O PODUZEU- iz kojih bi trebalo biti vidljivo stanje
poduzea
3. FAKTORI UTJECAJA NA ORGANIZACIJU PODUZEA-
initelji koji utjeu na organizaciju da bude takva kakva jest
4. ANALIZA ORG. STRUKTURE- relevantni podaci o org. strukturi
5. ANALIZA ORGANIZACIJSKIH POSTUPAKA-
daje sliku odvijanja procesa u poduzeu
95
6. ANALIZA ORG. SREDSTVA- primjenjuje li poduzee org.
sredstva i koja
7. ZAKLJUCI- sumiranje stavova i ocjena o stanju postojee
organizacije
* PROJEKTIRANJE MODELA NOVE ORGANIZACIJE
(PROJEKTIRANJE ORGANIZACIJE U UEM SMISLU)
- ini kljunu fazu u kojoj dolazi do max izraaja kreativna sposobnost
projektanta organizacije
!!! POSTAVLJANJE PLANA PROJEKTIRANJA ORGANIZACIJE
1. utvruju se aktivnosti, rokovi i nositelji svih zadataka
2. ostvaruje se primjenom gantograma ili tehnike mrenog planiranja
3. postavljaju ga projektanti organizacije zajedno s voditeljem projekta
4. rezultat je prije prihvaenog elaborata o dijagnozi stanja postojee
organizacije
5. potrebno je definirati kljune toke u projektu
6. nije samo interna stvar projektanta organizacije ve i sredstvo
managementa za praenje provedbe zadataka na projektu
!!! IZRADA PROJEKATA ORGANIZACIJE
- provodi se u dvije osnovne etape:
1. IDEJNI PROJEKT
- definira se koncepcija organizacijskog rjeenja iz koje se moe vidjeti
globalno rjeenje problema
- provodi se u 5 etapa:
1. ispitivanje ciljeva koje treba postii
2. definiranje metodike izvoenja idejnog projekta
3. oblikovanje alternativnih rjeenja
4. testiranje oblikovnih rjeenja
5. odabir rjeenja
2. IZVEDBENI PROJEKT
- mora sadravati sve potrebne elemente i detalje za pravilnu
aplikaciju org. rjeenja
- osnovne etape:
a) ispitivanje ciljeva izvedbenog projekta
b) definiranje metodike izvoenja izvedbenog projekta
96
c) planiranje izvoenja izvedbenog projekta
d) angairanje potrebnih resursa
e) oblikovanje org. rjeenja
f) ispitivanje oblikovanih org. rjeenja
g) integriranje org. rjeenja u cjelinu projekta
h) simplifikacija oblikovanih org. rjeenja
!!! TESTIRANJE PROJEKTNOG ORGANIZACIJSKOG RJEENJA
- obavlja se provjera boniteta org. rjeenja
- metode testiranja org. rjeenja:
a) kvalitativne- provode se putem strunih rasprava u kojima se
kritikom provjerava njihova prihvatljivost
b) kvantitativne- provode se putem odgovarajuih modela i
eksperimenata
- razliite pojedinane metode i postupci (ispitne
liste, konferencija, simulacija, eksperimenti)
!!! ELABORIRANJE PROJEKTNOG ORGANIZACIJSKOG RJEENJA
- sastoji se od 3 osnovna dijela:
1. POLAZNA OSNOVA- definiraju se osnovni stavovi vani za
projektiranje org.
2. PRIJEDLOG ORG. RJEENJA- sadri sve one etape koje se odnose na
izradu
izvedbenog postupka
3. ZAKLJUCI- rezimiraju se osnovna org. rjeenja koja se predlau, te
prezentira ocjena ekonomskih i drugih koristi to ih donosi projektirano
rjeenje
* APLIKACIJA PROJEKTIRANOG ORGANIZACIJSKOG RJEENJA
!!! PLANIRANJE PRIMJENE PROJEKTNOG ORGANIZACIJSKOG RJEENJA
- izrada plana aplikacije org. rjeenja obino se provodi nakon
projektiranja samog rjeenja
- detaljno se razrauju sve aktivnosti koje se provode u okviru izrade:
1.aplikativne dokumentacije u primjeni, 2.poduke osoblja,
3.implementacije, 4.praenja projekta u primjeni za svaku od tih
aktivnosti odreuju se:
1. NOSITELJI
2. ROKOVI
3. PROCEDURE
- u primjenu su ukljueni 1. projektant koji ima najvaniju ulogu, ali i
2. manageri i
3. strune slube
97
- struni organi su bitni pri izradi aplikativne dokumentacije
- kvalitetno planiranje temeljna je pretpostavka uspjene aplikacije
!!! IZRADA APLIKATIVNE DOKUMENTACIJE
- aplikacija projektiranog org. rjeenja nikada se ne moe provesti
neposredno izraenim elaboratom ve je neophodna izrada
odgovarajue dokumentacije koja ima aplikativni karakter
- ovisi o opsegu projektnog rjeenja
- 3 temeljne vrste:
1. PRAVILA ureuju se temeljni organizacijski i drugi odnosi
STATUT temeljni akt poduzea kojim se ureuju temeljna
pitanja organizacije, upravljanja i poslovanja- obvezan za d.d.
PRAVILNIK akt kojim se detaljnije ureuju pitanja utvrena
statutom
POSLOVNIK definiraju se tehniki aspekti rada pojedinih organa
u poduzeu kao to su skuptina d.d., upravni i nadzorni odbor
ODLUKA donosi ga pojedini organ u okviru svoje ovlasti, a kojim
se reguliraju neka pojedinana pitanja ad hoc

- pravila se provode putem 3 grupe aktivnosti:
1) izrada teza (teze su sistematizirani prikaz postavki za ureivanja
odreene problematike koja je predmet reguliranja)
2)izrada prednacrta ( oblikovano org. rjeenje)
3)izrada obrazloenja ( mora biti pregledno, struno i uvjerljivo)
2. PROCEDURE jesu takva organizacijska sredstva za detaljno
reguliranje naina provedbe nekih sloenih zadataka; najee se
nazivaju "uputama za rad"
- postoje propisi koji se odnose na vie org. jedinica; zbog ega je
potrebno da ih izdaju centralna mjesta, ali i propisi koji se odnose na
jednu org. jedinicu pa ih mogu izdavati i sami korisnici
- propise moemo podijeliti na trajne i privremene
3. OBRASCI poseban medij podataka bez kojih org. poduzea ne bi
mogla funkcionirati
- prilikom njihova oblikovanja posebna se pozornost usmjeruje na
sljedee:
*obrazac treba pobuditi u zaposlenih pozitivan stav prema radu
*unoenje podataka u obrazac treba biti to jednostavnije
*uneseni podaci u obrazac moraju biti to pregledniji
98
*obrazac treba sprjeavati pogreke prilikom unoenja ili preuzimanja
podataka
*trokovi papira i tiska moraju biti to nii
!!! PODUKA OSOBLJA ZA PROVOENJE ORG. RJEENJA (OBUKA
KADROVA)
- 2 oblika:
1. INFORMATIVNI oblik poduke kojim treba informirati osoblje o
ciljevima, karakteru i sutini projektiranja organizacijskog rjeenja
- obuhvaa osoblje koje podupire implementaciju, a
to su lanovi n.o., nadleni i odreeni broj zaposlenika
2. FORMATIVNI cilj je informirati osoblje za obavljanje konkretnih
operativnih zadataka
- obavlja se organiziranjem posebnih teajeva
!!! IMPLEMENTACIJA PROJEKTNOG ORGANIZACIJSKOG RJEENJA
- potrebno je pridobiti zainteresirane za podrku, na dva naina:
*iznoenjem organizacijskih rjeenja u pravom trenutku
*osiguranje kolektivne podrke org. rjeenja, da bi se to osiguralo
razvijene su 3 grupe metoda:
1. ANALITIKA METODA svodi se na ralanjivanje organizacijskog
rjeenja na sastavne dijelove te tako nastoji dokazati kako je ukupno
org. rjeenje jedino ispravno za dotino poduzee u danim uvjetima
(novano izraavanje efekata predloenog org. rjeenja)
2. METODA UVJERAVANJA oslanja se na analitiku metodu i ovjekove
sposobnosti, osnovu ove metode ini povjerenje koje projektant
organizacije treba stvoriti u menadmentu i meu zaposlenicima
3. METODA POGAANJA rauna s onim zaposlenicima koji nisu ni za,
ni protiv, ve su neutralni
- uvjeti za izvoenje implementacije org. rjeenja:
*jesu li osigurani svi materijalni inputi za implementaciju
*jesu li osigurani svi ljudski uvjeti za implementaciju
*jesu li osigurani svi organizacijski uvjeti za implementaciju
- 2 osnovne metode implementacije:
1. METODA FRONTALNE IMPLEMENTACIJE zasniva se na tome da
se projektirano organizacijsko rjeenje provede u cjelini u jednom
trenutku
2. METODA POJEDINANE IMPLEMENTACIJE zasniva se na tome da
se projektirano organizacijsko rjeenje podijeli na parcijalna rjeenja
koja se implementiraju pojedinano
!!! PRAENJE ORGANIZACIJSKOG RJEENJA U PRIMJENI
99
- cilj je da se na vrijeme uoe eventualni zastoji ili devijacije te da se
poduzmu korektivne akcije
- zastoji i devijacije rezultat su djelovanja unutarnjih i vanjskih faktora
- potrebno je organizirati slubu za kontinuirano praenje projekata u
primjeni
- promjenom uvjeta u kojima egzistira projekt mijenja se i njegova
efikasnost, pa se treba stalo unaprjeivati
100
OKVIRNA ISPITNA PITANJA
1. OSNOVE ORGANIZACIJE pojam i definicija; uloga i znaenje; organizacijski oblici; ciljevi
organizacije; naela (principi); vrste organiziranja (organizacijske vrste); vrste organizacija
2. TEORIJE ORGANIZACIJE prethodna prouavanja organizacije; klasina teorija
organizacije; neoklasina teorija organizacije; suvremene teorije organizacije; organizacija japanskih
poduzea; najnovije tendencije u razvoju organizacijske teorije
3. IMBENICI OBLIKOVANJA ORGANIZACIJE pojam; unutarnji imbenici; vanjski
imbenici
4. OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE pojam i definicija; elementi;
oblikovanje (izgradnja) (Buble, 1993); formalna i neformalna organizacija; sloenost, formalizacija i
centralizacija u organizaciji; vrste organizacijskih struktura; odnos organizacijske strukture i
menadmenta; izbor organizacijske strukture poduzea
5. ORGANIZACIJA ELEMENATA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Organizacija materijalnih imbenika organizacija kapitalnih dobara (opreme) (izbor, struktura,
prostorni raspored, uporaba); organizacija materijalnih inputa (sirovina i materijala) (izbor,
opskrba radnih mjesta, redosljed i broj operacija, uskladitenje, nomenklatura i evidencija);
organizacija unutarnjeg transporta (raspored prostorija i raspored radnih mjesta, izbor pravca
kretanja, izbor transportnog sredstva)
Organizacija ljudskih resursa formiranje skupa zaposlenih; integracija zaposlenih
Organizacija ralanjivanja i grupiranja zadataka ralanjivanje i grupiranje zadataka;
organizacija funkcija; organizacija radnih mjesta
Organizacija upravljanja i menadmenta menadment (definicija, funkcije, razine, sustavi);
voenje (definicija, delegiranje ovlasti i odgovornosti, stilovi); odluivanje (definicija, vrste,
okolnosti, imbenici)
Organizacija vremenskog redosljeda obavljanja poslova pojam i definicija; priroda procesa kao
kriterij za odreivanje vremenskog redosljeda obavljanja poslova; poslovne funkcije u
reprodukcijskom procesu kao vremenski redosljed obavljanja poslova; redoslijed odvijanja
poslovnih aktivnosti
6. ORGANIZACIJSKA DINAMIKA
Organizacijske promjene pojam i definiranje (to su, izvori i pokretai, tko ih provodi); vrste;
imbenici; upravljanje organizacijskim promjenama (otpor prema OP, smanjivanje otpora,
proces upravljanja, promjene i stres)
Organizacijska kultura pojam i definiranje; vrste; simboli; uloga; razvoj i njegovanje; mijenjanje
Sukobi u organizaciji pojam i definiranje; uzroci; vrste; faze konfliktnog procesa, efekti;
upravljanje sukobima
7. SPECIFINOSTI ORGANIZACIJE POJEDINIH POSLOVNIH FUNKCIJA funkcija
istraivanja i studija razvoja; razvojna funkcija; funkcija upravljanja ljudskim potencijalima; nabavna
funkcija; proizvodna funkcija; prodajna funkcija; financijska funkcija; infrastrukturne slube (mjesto i
uloga, vrste)
8. PRIKAZIVANJE ORGANIZACIJE PODUZEA organizacijski akti (propisi); grafiki
prikazi; suvremena tehnika pomagala
9. PROJEKTIRANJE ORGANIZACIJE pristup projektiranju organizacije; pokretanje postupka
projektiranja organizacije; istraivanje postojee organizacije; projektiranje modela nove organizacije;
aplikacija projektiranog organizacijskog rjeenja
101