Sammanfattning Organisation FEKA80 Paiame Shalalvand

Organisationsstruktur
Organisationsstruktur har tre allmänna effekter på beteendet

1. Fokus, Det gör den genom att avgränsa vad individen ska ha ansvar för och vad
organisationen ska syssla med eller inte.
2. Koordinering, organisationsstrukturen är också ett instrument för att koordinera
diverse specialiserade aktiviteter. Genom att man använder regler, rutiner,
belöningssystem och formella strukturer blir det troligare att människor uppträder
som en samkörd grupp.
3. Stabilitet, När personer rekryteras till formella organisationer går de in på positioner
eller befattningar där de har mer eller mindre fasta uppgifter, som blir lösta på mer
eller mindre bestämda sätt. Personalen vet inom vissa ramar vad de kommer att göra
när de kommer till jobbet.

**När organisationsstrukturen befrämjar ett annat beteende än det som önskades och
eftersträvades från ledningens sida säger vi att den har ”dysfunktionella effekter”.

Arbetsdelning och specialisering på individnivå

På individnivå har diskussionen i hög grad präglats av den klassiska organisationsteorin och
rört sig om hur stor spännvidd och variation i arbetsuppgifter som en individ ska ha i sin
befattning. Scientific management förespråkades en stark specialisering där enkla
arbetsuppgifter delades upp i en mängd deluppgifter, och där de anställda fick ansvar för
sina särskilda, specialiserade uppgifter. Problem, stark specialisering skapar monotona och
tråkiga arbeten, försämrad motivation.

Arbetsdelning och specialisering på gruppnivå

Gulick hävdade att uppgifter kunde grupperas utifrån olika principer, indelade i två
huvudprinciper med vardera två underprinciper:

Huvudprincip l: Funktionsbaserad gruppering

1. Tanken bakom denna princip är att alla uppgifter som är nödvändiga för utförandet
av en speciell tjänst samlas i en och samma enhet. Alla uppgifter som till exempel har
med försäljning att göra ska enligt principen samlas i samma formella
organisationsenhet.
2. Man kan sammanföra alla uppgifter som byggde på samma kunskap och teknik till en
enhet. Ett exempel på detta är en högskola där man har samlat alla ekonomer till en
enhet, matematikerna till en annan etc.
Huvudprincip ll: Marknadsbaserad gruppering

1. Man kan sammanföra alla uppgifter som vänder sig till samma klientel eller
användargrupp i en enhet. Ex: Alla uppgifter som rör flyktingar har då sammanförts till en
enhet.
2. Man kan sammanföra uppgifterna efter vilket geografiskt område de hänför sig till. Ett
företag kan inrätta avdelning för Europa, en för Asien etc.

Funktionsbaserad indelning

En funktionsbaserad indelning innebär att likartade uppgifter samlas i samma

organisatoriska enhet.

De viktigaste fördelarna med en funktionsbaserad indelning är:

1. Att man skapar förutsättningar för maximal specialisering kring likartade uppgifter
2. Att man undviker dubbelarbete och
3. Att man i produktionsenheter kan dra stordriftfördelar av att fasta kostnader
fördelas på flera produkter så att kostnaderna per enhet blir mindre

Nackdelar med funktionsbaserad indelning är:

1. Att det lätt kan utvecklas en fackorienterad specialistkultur kring de enskilda

funktionerna som tar sig uttryck i ”avdelningsegoism” och bristande intresse och
förståelse för de andras arbete, och
2. Samordningsproblem mellan avdelningar

Marknadsbaserad indelning

Med marknadsbaserad indelning sammanför man till samma organisatoriska enhet alla
uppgifter som hör samman med en produkt eller ett verksamhetsområde, vilket kan vara
avgränsat på grundval av kundegenskaper, geografi och liknande. Det innebär att likartade
uppgifter (ex marknadsföring och försäljning) sprids ut på flera organisatoriska enheter, där
de knyts till olika produkter eller verksamhetsområden.

De viktigaste fördelarna med marknadsbaserad indelning är:

1. Större närhet till och starkare fokus på marknaden och

2. Enhetligare produkt – och kundtänkande, eftersom alla funktioner som är
nödvändiga för att betjäna marknaden är samlade i samma organisatoriska enhet

Nackdelarna med marknadsbaserad indelning är:

1. Att man inte utnyttjar tänkbara stordriftsfördelar

2. Risk för dubbelarbete och
3. Att man inte skapar förutsättningar för utveckling av spetskompetens kring likartade
funktioner
De vanligaste kriterierna för valet mellan funktionsbaserad och marknadsbaserad indelning
är:

1. Stabilitet hos marknaderna

2. Hur många olika verksamhetsområden organisationen har och
3. Vilka möjliga stordriftfördelar man ser i produktionen

Matrisstruktur (internt nätverk)

Matrisstruktur är ett sätt att kombinera en funktionsbaserad och en marknadsbaserad

indelning när man har erfarit att ingen av dessa rena lösningar ger ett bra resultat.
Matrisstrukturen kännetecknas av att man försöker lägga lika stor vikt på fördelarna med att
samla likartade uppgifter, såsom inköp, produktion och intern service, till särskilda
avdelningar som på den marknadsorienterade organisationens fördelar av att inrätta
särskilda enheter för att betjäna skilda produkt – eller marknadssegment. Matrisstrukturen
är ett slags horisontell kombination av funktionsbaserade och marknadsbaserade enheter.

Fördelarna med en matrisstruktur är att organisationen:

1. Får möjlighet till specialisering på djupet med både funktioner och produkter,
2. Får stor flexibilitet i utnyttjande av resurser tvärs över olika produktlinjer och
3. Bäddar för den samordning som är nödvändig för att möta dubbla krav från brukare

Nackdelar med matrisstrukturen.

1. Man ägnar mycket tid och resurser åt att sätta samman projektgrupper
2. Delad ledningsstruktur skapar lätt korstryck och lojalitetsproblem liksom förvirring
och frustration bland medarbetarna.
3. Det ställs stora krav på de anställdas vilja och förmåga till arbete. Det är
tidskrävande och slitsamt att arbeta i matriser, det är många sammanträden och
medarbetarna måste lära sig att bemästra ständiga förändringar när det gäller
uppgifter och vilka ledare eller kollegor som de ska arbeta med
4. Det uppstår lätt konflikter som kräver förmåga till konflikthantering

Koordinering

Ju fler olika specialiseringar – specialister, kontor, avdelningar – vi finner i en organisation,

desto större blir behovet av samordning. I organisationsteoretiska termer säger vi att
koordinationsbehovet växer vid ökande horisontell differentiering. Koordinering kan därför
betraktas som en kostnad att betala för att få de specialiseringsvinster som en ökande
horisontell differentiering ger.

Vi kan välja mellan sju olika sätt att samordna arbete:

Ömsesidig anpassning baserad på närhet och översiktlighet: den enklaste formen av

samordning sker när människor automatiskt anpassar sitt beteende till det som görs av
andra som de är beroende av. Två personer ror där den ena automatisk anpassar
hastigheten efter den andra.

Direkt tillsyn: Detta innebär att det i organisationen etableras överordnade befattningar
som ger personer i denna ställning formell befogenhet att ge order till personer som har
underordnade befattningar. Organisationen får formella ledare och att det etableras en
vertikal arbetsdelning där vissa har befogenhet att instruera andra. Personlig, direkt
övervakning och kontroll. Fördelarna med direkt tillsyn är att man kan ge tydliga styrsignaler
och få bra återrapportering för kontroll. Nackdelarna är att den är resurskrävande eftersom
den tar bort personer från produktivt arbete, och för att de ofta kan ta lång tid att fatta
beslut som ska gå genom flera led. Dessutom skapar den nära kontakten mellan ledare och
underordnade lätt konflikt mellan rollen som ledare och rollen som vän.

Standardisering av arbetsuppgifter: en central plats intar användningen av regler, skriftliga

rutiner och procedurer. Avsikten är att se till att uppgifterna blir utförda på samma sätt från
gång till gång. Detta skapar förutsägbarhet och minskar besluts – och
produktionskostnaderna. Nackdelar: a) det är föga ändamålsenligt i oförutsedda situationer
b) det passiverar de anställda c) det stärker tendenser till rigida beteende och hämmar
förmågan till flexibilitet och omställning.

Standardisering av resultat: När man närmare anger vilka resultat man vill att arbetet ska
ge, till exempel genom att specificera dimensioner hos en produkt eller anställdas beteende.
Fördelarna med denna samordningsmekanism är att den låter sig förena med
decentralisering av beslutsbefogenhet, där man ger medarbetarna frihet att själva
bestämma hur uppgifterna ska lösas. Detta öppnar vägen för flexibilitet, initiativ och
kreativitet i organisationen. Nackdelarna är att det skapar en risk för målförskjutning i
organisationen. Man ser inte helheten utan endast fokuserar på resultat.

Standardisering av kunskap: De utför uppgifterna på ett samordnat sätt därför att de har en
speciell kunskap sin den andra känner till. Man vet hur den andra kommer att handla i en
viss situation. Fördelarna är att den stärker organisationens kompetens, befrämjar en
enhetlig yrkesmässig praktik och underlättar kompetensutveckling och innovation.
Nackdelar är kampen mellan yrkesgrupper och styrproblem, och att formell kunskap lätt
förhindrar ett utnyttjande av reell och generell kompetens.

Standardisering av normer: Vi har under senare år sett ett växande intresse för hur
organisationer kan utveckla värdegrunder och formulera normativa standarder för hur
anställda i organisationen ska uppträda. Kan ha samma effekt som skriftliga regler och
formella procedurer. Fördelarna är att det skapar en stark organisationskultur som stärker
organisationens socialisationspotential och har en starkt motiverande och riktningsgivande
effekt på medarbetarna. Nackdelen är emellertid att det alltid finns risk för att det utvecklas
likriktade och självgoda kulturer i organisationen.
Ömsesidig anpassning genom sidoordnade och horisontella förbindelser: Vi kan skilja
mellan fem sätt att åstadkomma en sådan samordning:

1. Formella grupper eller team sammansatta av personer från olika avdelningar

2. Integratorbefattningar (särskilda befattningar med huvuduppgift att fungera som
samordnare mellan olika avdelningar, men som inte har beslutsbefogenhet över
någon av dem)
3. Rotation av personal mellan olika enheter
4. Fysisk samlokalisering
5. Informationstekniska nätverk (möjlighet till direkt datakommunikation mellan
avdelningar)

Centralisering och decentralisering

Centralisering innebär att beslutsmakt flyttas uppåt i hierarkin, till ledarnivå.

Decentralisering beskriver en situation där alla beslut fattas på lägsta nivå i hierarkin, alltså
att de anställda själva bestämmer vad de ska göra och hur arbetsuppgifter ska lösas.

Fördelar med centralisering:

1. Man kan ge klara styrsignaler

2. Man kan säkra sig en enhetlig praktik och personalpolitik, vilket leder till
3. Förutsägbarhet i organisationens verksamhet

Nackdelar med centralisering:

1. Informationsproblem som uppstår genom att kunskap på olika ställen i

organisationen inte utnyttjas fullt ut
2. Låg motivation bland underordnade på grund av ringa möjlighet att ta initiativ och
arbeta kreativt, och
3. Försvagad ansvarskänsla bland underordnade genom ringa möjlighet att delta i
centrala beslut som är bestämmande för deras egen arbetssituation

Fördelarna med decentralisering:

1. Att man kan utnyttja den kunskap och erfarenhet som underordnade har om lokala
förhållanden
2. Att det befrämjar flexibilitet och snabb anpassning i organisationen
3. Att det motiverar underordnade och stimulerar till att jobba kreativt och
4. Att det stärker de underordnades ansvarskänsla

Nackdel med decentralisering:

 1. Risken för suboptimering, det vill säga att underordnade fattar beslut för att realisera
delmål utan att ta tillräckligt hänsyn till organisationens överordnade mål

Styrning och kontroll

Styrmekanismer indelas i tre huvudtyper:

 Rekrytering: man försöker rekrytera personer med mål och intressen som
sammanfaller med dess egna. Man vill att personen ska ”passa in” och på så sätt
kunna styra.
 Socialisation: Få personalen att tillägna sig organisationens normer, värderingar och
grundläggande antaganden, känna lojalitet och identifiera sig med den. Det betyder
att organisationens kultur internaliseras hos individerna.
 Disciplinering: avsikten är att uppmuntra anställda till att handla som organisationen
vill tex belöningssystem.
 (kontroll): det ska garantera att anställda handlar enligt de mål och riktlinjer som är
givna för arbetet, eller i enlighet med normer för vad som är ett ”lämpligt beteende”
för personer med deras ställning i organisationen.

Organisationens fem huvuddelar

Den operativa kärnan är den del som gör det arbete som organisationen har att utföra för
att nå sina överordnade mål. Ex inköp, försäljning och produktion.

Mellancheferna är den grupp som har huvudansvaret för att övervaka och samordna
produktion, och som också ska förmedla information från den operativa kärnan. Här hittar vi
avdelningschefer, kontorschefer etc.

Den strategiska ledningen är den grupp som har det högsta administrativa ansvaret för
organisationen. VD till exempel.

Teknostrukturen består av en grupp som inte ingår i själva produktionen men påverkar
denna genom att utforma planer, sätta upp rutiner och bedriva internutbildning eller
ekonomikontroll.

Servicestrukturen är en grupp som inte är inblandade i produktion men är nödvändig för att
organisationen ska fungera. Tex städning, personalmatsal, telefonväxel.

Fem olika konfigurationer eller organisationsformer

Entreprenörorganisation

Består av högsta ledning och en operativ kärna. Strukturellt kännetecknas den enkla
strukturen av att man använder hierarkin (direkt övervakning) som samordningsmekanism.
Detta är möjligt eftersom organisationen är liten och överskådlig och därför finns det ofta en
person som vill ha stark styrning. Beslutssystemet är centraliserat. På individnivå
kännetecknas organisationen av låg specialiseringsgrad. En och samma person måste utföra
flera uppgifter.

Fördelarna med denna organisationsform är att den ger en hög grad av flexibilitet, så att
man kan tillmötesgå kundernas krav och om så behövs snabbt lägga om verksamheten efter
förändringar i omvärlden. Dessutom är administrationskostnaderna låga. Nackdelen är att
den enkla organisationsstrukturen skapar oklara ansvarsområden och att det lätt uppstår
administrativa problem och oreda.

Maskinbyråkrati

Centrala kännetecken enligt Weber:

 En klar horisontell arbetsfördelning och specialisering i det som weber kallar

”kompetensområden”
 Omfattande användning av regler som anger vad som ska göras i olika fall.
 Krav på skriftlig handläggning som ska ge möjlighet till kontroll
 En hierarki där det klart definieras vem som är överordnad och underordnad inom
olika kompetensområden
 Kontraktanställning efter fackmässiga kvalifikationer
 Befattningar är karriärmöjligheter genom att man kan avancera från lägre till högre
positioner i hierarkin
 Den enskilde belönas med fast lön och har inget ägande i företaget

Maskinbyråkratin kännetecknas av centraliserad beslutsmakt och hög grad av formalisering

därför att man styr och samordnar en stor del av verksamheten med hjälp av skriftliga regler
och procedurer. Denna organisationsform har dessutom inte sällan en ganska stor
teknostruktur. Därtill är maskinbyråkratiska organisationer ofta funktionellt specialiserade,
men man kan också ha en marknadsbaserad indelning. Många gånger privata företag med
massproduktion med enkla produkter.

Fördelar, några nyckelord: klara ansvarsförhållanden, stabilitet och förutsägbarhet samt

standardisering som främjar effektivitet. Nackdelar är att formen är svår att förändra. Att
följa reglerna kan lätt bli ett mål i sig, och dessutom innebär centralisering att de anställdas
kompetens och information av betydelse för verksamheten utnyttjas i ringa grad.
Centralisering av beslutsmakten och standardiseringen av uppgiftslösningar kan också verka
avmotiverande på de anställda.

Den professionella byråkratin

Den professionella byråkratin kännetecknas av professionalisering och av att de anställda i

den operativa kärnan har försetts med stor beslutsmakt och handlingsfrihet i det dagliga
arbetet. Beslutsmakten kan decentraliseras därför att den operativa kärnan består av
professionella, som genom utbildningen tillägnat sig de kunskaper och färdigheter som är
nödvändiga för att uppgifterna ska lösas på ett standardiserat och tillfredsställande sätt.

Den professionella byråkratin kännetecknas av att beslutsfattandet är delegerat till de

anställda i fackfrågor. Vi har alltså en centraliserad byråkrati. Inga andra än de professionella
kan bedöma hur arbetet ska utföras på ett bra sätt. Strukturen är starkt specialiserad och
framstår därmed som horisontellt komplex. Ex sjukhus.

Fördelar är att delegeringen av besluten säkerställer ett fackmässigt gott arbete. Dessutom
ger delegeringen av beslutsmakt snabbare problemlösning och handläggning. Nackdelen är
att det lätt uppstår rivalitet och konflikter mellan olika yrkesgrupper, vilket skapar samarbets
– och styrproblem. Man hindrar med vanlig utbildning att använda personalens
realkompetens. Svårt att bedriva ekonomisk styrning på ett sjukhus.

Den innovativa organisationen

Verksamheten var löst organiserad. Regler och procedurer var ofta inte nedskrivna, och när
de fanns i skrift ignorerades bestämmelserna. De anställda fick hitta sin plats i
organisationen och ta ställning till vad de skulle göra. Dessa förhållanden bidrog i
kombination till att de anställda tog initiativ, kunde följa upp idéer och arbeta kreativt. Hög
grad av innovation. Det finns två typer av innovativa organisationer: operativa och
administrativa ad hoc – kratier. Operativa ad hoc – kratier är organisationer som lever av att
försöka lösa problem på klienters eller brukares vägnar, tex reklambyråer, konsultfirmor. I
sådana organisationer glider administrativa och operativa funktioner in i varandra och kan
vara svåra att skilja åt, eftersom alla i organisationen fungerar som projektgrupp och sysslar
med att lösa brukarnas problem. Administrativa ad hoc – kratier är däremot särskilda
enheter eller projektgrupper som etableras i organisationer för att befrämja kreativitet och
innovation för egen räkning.

Fördelarna med formen ligger naturligtvis i möjligheten till flexibilitet, god samordning och
tillvaratagande av de anställdas kompetens. Möjliga nackdelar är att oklara
auktoritetsförhållanden kan skapa frustration och osäkerhet. Det kan vara svårt att få mer
rutinartade uppgifter lösta på ett bra sätt, och det kan uppstå problem med styrning och
samordning av anställda.

Den divisionaliserade organisationen

I den divisionaliserade strukturen är de olika avdelningarna/divisionerna i allt väsentligt

oberoende av varandra. Divisionerna drivs närmast som egna företag. Strukturen är ofta
komplex, och det viktigaste sättet att samordna är att standardisera de resultat som varje
enskild division ska uppnå och skapa förutsättningar för en grundlig resultatvärdering.

Fördelar är att inledningen i divisioner bidrar till att synliggöra produktionsområdenas bidrag
till lönsamheten, och att delegering av beslutsmakt till divisionerna ger förutsättningar för
bättre marknadsanpassning. Nackdelen hänger först och främst samman med faran för
suboptimering inom olika divisionerna, genom att man blir så upptagen av de egna målen att
man inte tar tillräcklig hänsyn till koncernens övergripande mål. En helhetlig styrning och
koordinering kan försvåras genom att divisionerna har så stor frihet från den centrala
ledningen. Den divisionaliserade strukturen kan i princip också innefatta alla de fyra
formerna som nämnts tidigare.

Storlek och struktur

Ökad storlek av företag leder till starkare horisontell och vertikal specialisering, dvs
avdelningar etc. ökad storlek leder till mer formalisering, dvs utvidgad användning av regler,
rutiner och standardoperationsprocedurer. Ett sätt att kontrollera anställda. Storleken gör
även att organisationen blir mer decentraliserad.

LÄS SISTA SIDORNA EFTER STORLEK OCH STRUKTUR

Kapitel 2
Analytiska perspektiv på strategi

*Strategi som formulering av grundläggande mål och plan

Strategi avser formulering av en plan baserad på analyser av skilda element. Den strategiska
utmaningen handlar om att samordna fyra element:

 Marknadsmöjligheter
 Företagets resurser och kompetens
 Ledningens värderingar och aspirationer
 Samhälleliga förpliktelser

**Detta ovan resulterade till SWOT-analysen där företagets starka och svaga sidor
analyseras samt Hot och Möjligheter.

Den strategiska planen ska här vara styrande för:

 Produkt- och marknadsomfattning

 Tillväxtorientering (förnyelse av produkt och/eller marknad)
 Synergier (vid diversifiering)
 Konkurrensfördel

Problem: Modellerna är allmänna och därmed tämligen vaga. Det är inte så precisa eller
särskilt konkreta råd eller idéer som syns bakom termer som exempelvis SWOT,
marknadsutveckling, diversifiering eller distinkta kompetenser.
*Strategi som konkurrensfördel

Interna och unika resurser är högst betydelsefulla för resultat. Genom höga inträdesbarriärer
skapas förutsättningar för oligopolmarknad, företag differentierar sig för att uppnå
fördelaktig position. Inträdesbarriärer skapas genom till exempel produktdifferentiering,
speciella distributionssätt, absoluta kostnadsfördelar, skalekonomier mm.

Strategiformulering ska här spegla två förhållanden:

 Branschstrukturen ((aktör på marknad (befintliga konkurrenter, nykomlingar), aktör i

förädlingskedjan(leverantörer))
 Företagets relativa position i branschen (konkurrensfördelar, unika ?)

**Porter integrerar och utvecklar båda dessa eftersom strategiformulering måste ha en

utvecklad syn på branschlogik och positionering.

I syfte att bilda sig en uppfattning om branschlogiken, och därmed attraktiviteten i en

bransch, bör följande frågor besvaras:

 Förhandlas den potentiella avkastningen bort av leverantörer eller kunder?

 Vilken betydelse har inträdesbarriärerna för befintliga aktörers möjligheter till
lönsamhet?
 Är möjligheterna att tillgodogöra sig hög avkastning begränsade på grund av
förekomst av starka substitut?
 Är lönsamhetsmöjligheterna kraftigt försvagade på grund av de befintliga rivalernas
antal, storlek, aggressiva respons etc?
Positionering: konkurrensfördelar handlar om att ett företag formulerar och realiserar unika
varaktiga sätt att konkurrera. I teorin finns två generiska typer av fördelar:

 Lägre kostnad än konkurrenterna

 Differentiering, unik produkt

Bild ovan: Företag har två möjligheter, antingen brett (flera marknadssegment) eller snävt
fokus (enstaka eller få marknadssegment)

**Ett centralt tema i positioneringsteorin är att en ledning aktivt måste välja och konsistent
vidmakthålla en distinkt position för att åstadkomma uthålliga konkurrensfördelar.

Kritik

Ett val av en position innebär inte att man kan ignorera andra positioner,
differentieringsfördel betyder inte att man kan ignorera kostnaderna och lägsta kostnad
betyder inte att man kan ignorera kvalitet. Poängen med positionering är att antingen
fokusera på lägsta priser eller överlägsen kvalitet.

Med ständigt marknadsförändringar, teknologisk utveckling, allianser, uppköp och fusioner

så blir det svårare att precisera vem som är kund, leverantör och konkurrent samt var olika
aktörer befinner sig i förädlingskedjan.

*Strategi baserat på unika resurser

Företags resurser och kompetenser är källa till konkurrensfördelar, snarare än företagets

omvärld. Förmågan att utnyttja resurser och kompetenser skapar ett kundvärde, och anses
därför vara viktigare än branschtillhörighet. Två gundantaganden är: Branscher är
heterogena eftersom företagens resurser är olika. Resursskillnader mellan företagen är svåra
och kostsamma att förändra. När mycket förändras gällande teknik och trender kan en stabil
strategi dvs unika resurser och kompetenser vara viktiga för att hålla kvar sin position på
marknaden.

Företaget har konkurrensfördelar om det förfogar över resurser som är:

 Värdefulla, i vilken grad resursen bidrar till kundvärde

 Sällsynta, i vilken grad resursen är sällsynt
 Svåra att imitera och substituera, i vilken grad resurser är svår och/eller kostsam att
imitera och substituera.
 Organiserad, i vilken grad resursen är väl organiserad och utnyttjad.

Hur uthålliga eller starka dessa konkurrensfördelar är beror på om och till vilka kostnader
som andra företag kan förvärva eller imitera resurserna. Tre förhållanden är avgörande:

 Resursen historia Om de historiska omständigheterna vid resursens anskaffande var

temporärt gynnsamma eller om det finns resurser som tar lång tid att utveckla.
 Kausal tvetydighet Hur lätt det är att lista ut vilken resurs eller vilka
resurskombinationer som är orsaken till ett företags konkurrensfördelar. Om detta
är svårt att lista ut är det också svårt för andra företag att imitera den.
 Social komplexitet Det kan vara svårt att definiera resursen eller kombinationerna
av vad som ger konkurrensfördelar.

**Konkurrensfördelar kan bara uppnås med kompetenser som är unika och svåra eller
mycket kostbara för andra att imitera.
** Läs stycket om Kärnkompetenser

Core Competencies to End Products

End Products
Produkter
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Business Business Business Business Affärsenheter

1 2 3 4

Core Product
1

Kärnprodukter

Core Product 2

Competence Competence Competence Competence Kärnkompetens

1 2 3 4

Kärnkompetenserna förser affärsenheterna och produkterna med ett stabilt flöde av

kunskaper, färdigheter och kontaktnät. Produkterna och affärsenheterna förser å andra
sidan kärnkompetenserna med lärande som underhåller och utvecklar dem. I motsats till
fysiska tillgångar, som förbrukas och minskar i värde vid användning, utvecklas
kärnkompetenser vid användning och dess värde ökar.

Eftersom teknologin hela tiden utvecklas kan inte kärnkompetensens konkurrensfördelar

garanteras för all framtid. Det kan hända att konkurrenter kommer i fatt och gör
kärnkompetensen värdelös. Därför är det viktigt att utveckla och hela tiden ligga steget före
sina konkurrenter. Strategisk planering ska istället betona framtida önskade tillstånd,
”strategy as stretch”, för att skapa drivkraft och motivation.
Kritik

Det blir för mycket fokus på företagets resurser och kompetenser och tar inte direkt hänsyn
til hur omvärlden förändras, kunders behov och smak förändras. Begreppen resurs,
kompetens och kärnkompetens är svåra att förstå och definiera, blir svåra att använda i
praktiken.

Kritik analytiska perspektiven

Många modeller är allmänna och övergripande. ??

Processperspektiv på strategi

*Strategi som historiska sociopolitiska processer

Strategier ses i det här perspektivet som en process snarare än något som man beslutar om
vid bestämda strategiska tillfällen. Idén är att strategier är något som utvecklas efterhand i
en organisation delvis i samklang med explicita planer och delvis som resultat av mer
spontana och opportuna handlingar och beslut.

Den strategiska planeringen kanske inger ett visst mått av säkerhet och trygghet men är
närmast illusorisk eftersom världen inte utvecklas enligt planerna på ritbordet. Som
alternativ till att lägga krafterna på den strategiska planeringen baserad på osäkra fantasier
och skrivbordsprojekt om framtiden, bör man istället med hjälp av organisatoriska system
skapa en organisatorisk infrastruktur som är bättre skickad att handskas med en komplex
och föränderlig värld.

Det finns några värdestödjande system som påverkar vilka värderingar som kommer att
tillämpas i organisationen:

 Makt- och statussystem, dvs vilka värderingar som stöds av organisationer och
grupper eller individer med makt och status i eller utanför organisationen.
 Symbolsystemet, dvs det språk, symboler och riter som styr individernas
uppfattningsförmåga och agerande.
 Andra värdestödjande system som personalpolitik och administrativa rutiner och
system.

Figur 2.3 Strategisk förändring i tre dimensioner sida 68

Kritik

Vi får en utveckling där många av dem som identifierar sig som strateger egentligen inte
ägnar sig åt det i praktiken. Detta reducerar processmodellernas anspråk på att beskriva vad
som händer i organisationer med i den grad flexibilitet och lärande i organisationer är allt
mer betydelsefullt så blir processmodellernas budskap också allt viktigare. (finns honda
exempel sida 70)
Kritiskt perspektiv på strategi

Strategi som identitet

Genom att markera chefer som strateger bidrar strategi till att legitimera och vidmakthålla
hierarkiska och belöningsmässiga skillnader i organisationer. Med chefer som strateger får
man styrning och riktning på kunskapsutvecklingen. (finns nog mer att läsa i boken sida 75-
76)

Kritik

Strategibegreppet har en produktiv potential i termer av handling och agerande som riskerar
att strypas utifrån alltför mycket reflektion om hur man själv tänker och utifrån vilken
identitet man ska agera.

LÄS SAMMANFATTNING I BOKEN SIDA 81

Kapitel 3
Corporate governance beskriver och reglerar hur rättigheter och skyldigheter fördelas
mellan olika aktörer och då huvudsakligen mellan aktieägare, styrelse och företagsledning.

Agentteori

Agentteorin- den intressekonflikt som antas råda mellan de som äger och de som driver
företag och i förlängningen problemet kring hur man ska förmå företagsledningen att agera i
linje med ägarintresse.

Aktieägare = riskbärande huvudmän eller principaler

Företagsledning = beslutsfattande ombud eller agenter

**Ett annat viktigt antagande i agentteori är att medan aktieägarna vill ha maximal
avkastning på satsat kapital är detta inte med nödvändighet vad den tillsatta
företagsledningen prioriterar. Intressekonflikten mellan riskbärare och beslutsfattare skapar
vad som inom agentteorin benämns som agentkostnader.

Kritik

Å ena sidan relationen mellan ägare och företagsledning, som fokuseras inom agentteorin,
och å andra sidan relationen mellan olika ägares intressen och då främst mellan
kontrollerande ägare och minoritetsintressen, vilka inte har lika stora möjligheter att
påverka företaget. Dessa två problem kan relateras till två idealtypologier som ofta används
för att beskriva nationella corporate governancesystem. Se nedan.
Två corporate governance-system

Det anglosaxiska systemet brukar ofta beskrivas som marknadsorienterat, vilket innebär att
det att det karaktäriseras och är beroende av fria och fungerande kapitalmarknader. I dessa
system är både aktie- och lånefinansiering spridd och diversifierad. (aktieägarvärde)

Företag i det europeiska, bankorienterade systemet (ägarkontrollsystemet, Rehn-modellen)

tenderar istället att ha starka band till individuella ägare och kreditgivare som har utvecklats
under en längre tidsperiod, och det finns ofta en stark ägare som operativt engagerad i
företagets verksamhet. (intressentvärden)

Skillnader:

I det marknadsorienterade systemet antas relationerna mellan ägare å ena sidan och
styrelse och företagsledning å den andra vara relativt frikopplat, medan såväl ägare som
styrelse och ledning i det bankorienterade systemet antas ha nära relationer.

Problem med båda systemen: Medan det marknadsorienterade systemet tenderar att
fokusera på problemet med att få företagsledningen att agera i ägarnas intressen, är det
bankorienterade mer inriktat på problem med bristande minoritetsskydd, dvs risken att
kontrollerande ägare handlar på ett sätt som är ofördelaktigt för minoritetsägare. Denna risk
anses generellt vara lägre i marknadsorienterade system, då dessa relationer vanligen
regleras hårdare juridiskt. Sverige brukar liggan någonstans mellan dessa system.

Aktieägare – mål, ambitioner och beteende

Aktieägare (principaler) har privilegiet och rättigheten att ställa krav på och i viss mån även
följa upp styrelsens och företagsledningens (agenter) prestationer och handlande.

Voice handlar om att aktivt använda sitt inflytande som ägare för att påverka
företagsledningen, exempelvis genom att göra sin stämma hörd på bolagsstämman eller
genom styrelserepresentation.

Exit handlar mer rättframt om att aktieägare avyttrar (delar av) sitt innehav, dvs ”röstar med
fötterna”, för att markera sitt missnöje med undermålig avkastning eller en av
företagsledningen uttalade framtidsinriktning. Vanligtvis anses exit vara enklare och mindre
kostsam än voice.

Fortsättning

 Familjer och enskilda individer. Ägarrollen är förmögna personer som har en stort
andel innehav av företag och därför stor kontroll. Många gånger spelar aktören
(ägaren) både rollen som investerar och företagsledare. Detta gör att det sällan
skapas intressekonflikt mellan ägare och företagsledning. Ofta långsiktigt ägande.
 Problemen är att denna typ av ägande är successionsproblem, nepotism och
förlamande sociala konflikter inom ägarfamiljen.
 Finansiella institutioner. Denna breda kategori (omfattande banker,
försäkringsbolag, pensionsfonder, investmentbolag, etc.) antas vanligen främst
fokusera på mätbar avkastning i termer av skapat aktieägarvärde, dvs kursutveckling
och utdelningar.
 (Icke-finansiella) företag. Dessa företag kan äga aktier i syfte att sprida sina risker,
skaffa sig ökad kontroll eller utveckla verksamheter vilka anses behöva just detta
bolags ”ägarkompetens” och resurser. Korsägande mellan olika bolag kan även tjäna
som ett skydd mot fientligt uppköp.
 Staten. Staten som ägare kan ibland ta hänsyn till politiska mål såsom prisnivåer,
sysselsättning, regional utveckling och miljöaspekter, vilka kan stå i
konfliktförhållande till bolagets finansiella resultat och skapande av aktieägarvärde.
Men vissa andra menar att detta vinstmaximeringsbeteende som inte förekommer
är positivt. Statligt ägande ger billigt kapital i form av skattepengar och man kan
undgå vissa regleringar osv.

Se bild på sidan 94 om exit och voice

Valet att använda sig av voice och/eller exit bestäms främst av:

 Möjligheterna att positivt kunna påverka företaget (vilket förutsätter både

inflytande, tid, kunnande och engagemang)
 En bedömning av alternativen, dvs värdet av att omplacera tillgångarna någon
annanstans.

** Privata stora ägare och familjeägare tenderar att använda sig av voice medan småsparare
använder sig av exit. Finansiella institut (utländska placerare) väljer i huvudsak exit men vissa
investmentbolag med fokus på utveckling håller sig till voice. Staten är voice.

Styrelser – sammansättning, intressen och uppgifter

Styrelsen kan ses som ett organ inrättat för att hantera separationer mellan ägare och
företagsledning. De kan även ses som det främsta kontrollorganet för att se till att
företagsledningen agerar i ägarnas intressen.

Styrelsers sammansättning

Det är nödvändigt för en styrelse (liksom för en företagsledning) att, vid sidan av
aktieägarna, även ta hänsyn till andra intressenters anspråk. Detta perspektiv brukar
benämnas som intressentteorin alternativt intressemodellen. Företagsledningens och
styrelsens uppgift är, enligt detta synsätt, att balansera olika legitima men potentiellt
konflikterande intressen. Styrelsen är i detta sammanhang en arena för kompromisser och
förhandlingar mellan olika intressen, och dess roll, ur ett intressentperspektiv, är att
fastställa riktlinjer och kontinuerligt koordinera olika intressenters anspråk till gemensamma
riktlinjer. Det finns syrelsemedlemmar som sitter i fler styrelser och kan därför bidra med
nyttig information men även god kompetens.

Ett vidare perspektiv på styrelsens uppgifter

Funktionsfördelning mellan styrelse och företagsledning, beslutsprocessen:

1. Initiering – generering av förslag till resursutnyttjande 1,2 decision

2. Ratificering – val av förslag som skall implementeras management
3. Implementering – genomförande av ratificerade förslag
4. Övervakning – mätning av beslutens utfall och utdelning av belöningar 3,4 decision control

Decision management-funktionen sköts av företagsledningen och decision control sköts av

styrelsen. Styrelsen kontrollerar alla förslag från företagsledningen, ja eller nej beslut.

Företagsledare – kontroll, incitament och personlig övertygelse

Som ägare kan man använda kontroll och incitament för att försöka styra och skapa lojalitet i
företagsledningen. Men man kan även rekrytera en kompetent företagsledare baserat på
sina värderingar och tidigare demonstrerad lojalitet som förväntas agera i linje med
ägarintresset.

Rekrytering och socialisation – gör som jag och du vill

Det finns en informationsosäkerhet vid rekrytering av en företagsledare. För att minska

denna osäkerhet kan internrekrytering (intern arbetsmarknad) vara bra och kan på så sätt
lättare avgöra dens kompetens. Anställda inom företag och en bra grund och siktar mot
samma mål samt har liknande värderingar.

LÄS SAMMANFATTNING SIDA 114

Kapitel 4

Externa relationer – kostnader, beroenden och fördelar

Nätverksbegreppet – en introduktion

I kapitlet utgår de från relationer och nätverk som ett sätt att sköta transaktioner så
ekonomiskt effektivt som möjligt, skapa makt och inflytande över andra aktörer och deras
resurser samt som en bas för att företag skall kunna nå olika strategiska fördelar.

Relationer för effektiva transaktioner mellan företag

Transaktionskostnadsteori: Relationer ses som ett sätt att hantera osäkerhet, och ett sätt
angripa problematiken med osäkerhet i samband med utbytet är att utgå ifrån att den skall
orsaka så låga kostnader som möjligt. Det är kostnadskrävande att söka efter det mest
prisvärda alternativet, övervaka så att den anlitade parten verkligen utför de uppgifter man
har kommit överens om, kontrollera slutproduktens kvalitet samt utforma kontrakt som
garderar mot oförutsedda händelser och specificerar vad motparten skall prestera. Dessa
kostnader för att överföra resurser benämns transaktionskostnader.

Det finns två centrala antaganden inom transaktionskostnadsperspektivet. Organisationer

antas vara begränsat rationella i bemärkelsen att de inte har förmågan att samla in och
bearbeta all den information som krävs för att ta optimala beslut. Det andra antagandet är
att det finns en ”risk” att motparten kan agera opportunistisk. Det betyder att motparten
kommer att utnyttja varje situation till sin fördel, även om det sker på andras bekostnad.

Tre faktorer förväntas avgöra vilken som är den mest kostsamma formen för att utföra en
viss transaktion:

 Med osäkerhet avses här hur svårt det är att förutse och gradera sig mot olika
händelser som påverkar en transaktions förutsättningar och genomföranden. Ju
större osäkerheten är, desto fler resurser måste läggas på att övervaka så att
motparten inte utnyttjar situationen till att öka sina egna fördelar.
 En andra faktor är frekvensen i själva utbytet – dvs hur ofta företaget behöver
tillgång till en viss resurs. Det är dyrare att utnyttja marknaden med alla sök – och
övervakningskostnader, ju oftare en viss resurs behövs.
 Den tredje faktorn avser huruvida ett utbyte kräver specifika investeringar som inte
kan utnyttjas i andra sammanhang eller i transaktioner med andra aktörer. Ju mer
omfattande sådana investeringar som ett visst utbyte kräver, desto viktigare är det
att bevaka så att inte motparten överger eller utnyttjar relationen.

** Teorin föreslår alltså att en hög grad av osäkerhet och frekvens, samt omfattande
specifika investeringar, leder till att ett företag överger marknaden och i stället väljer att
framställa eller äga en viss resurs själv.

** Nätverk förväntas vara mest effektivt när frekvensen i utbytet – de specifika

investeringarna och/eller osäkerheten – ger tillräckligt höga kostnader för att det skall vara
motiverat att hitta en mer långsiktig utbytespartner.

Kritik

Man bortser många gånger ifrån att ett företag i regel befinner sig i en komplex omgivning
med ett nät av olika slags transaktioner som samspelar och påverkar varandra. Det är heller
inte rimligt att utgå ifrån att enbart kostnader och effektivitet styr företagets val av
transaktionsformer.

Relationer för att kontrollera knappa resurser i omvärlden

En asymmetrisk relation uppkommer när en part är starkt beroende av den andras resurs
samtidigt som motparten inte är lika beroende av ett långsiktigt utbyte. Starka företag
använder sin makt genom att pressa till exempel underleverantörer och ser till att de för
prispressade priser.

Relationer för långsiktiga och strategiska fördelar

Externa nätverk och relationer anses vara effektiva genom att de ger en organisation
förutsättningar att fokusera på sina egna kärnkompetenser samt överlåta ansvaret för andra,
stödjande resurser på andra aktörer. På så vis kan man uppnå skalfördelar och ytterligare
öka varje organisations möjlighet att specialisera sig på det denna är bäst på. Externa
samarbetsrelationer ökar också flexibiliteten, man kan även sprida osäkra investeringar och
risker på flera aktörer.

Förtroende är speciellt centralt i strategiska allianser

Förtroende är otroligt mellan två företag för att ett långsiktigt samarbete ska fungera. Ett
problem med långsiktiga strategiska samarbeten är emellertid hur man skall försäkra sig mot
att andra aktörers insyn i den egna organisationen ger skadliga effekter. Man avslöjar många
gånger känslig information.

För att en allians ska fungera i praktiken måste parternas mål överensstämma med varandra,
att ledningen i de samarbetande organisationerna ger sitt tydliga stöd och att ansvar för
alliansen tydligt läggs på någon eller några specifika medarbetare.

Problem Allianser: allianser baseras på en mängd allmänna mål och uttalanden, men att
ingen av organisationerna är beredda att investera den kunskap och de resurser som krävs
för att samarbetet skall ge förväntat utbyte.

Allianser kan vara viktiga när man ska expandera utomlands där man inte har samma
kompetens som i existerande marknader man verkar i. Man kan då få lokalkännedom för att
överbrygga bl.a kulturella skillnader.

Värdekedjan sett ur ett nätverksperspektiv

Läs snabbt

Olika grunder som relationer kan bygga på

 Sociala bindningar. Gemensamma normer och föreställningar, ofta är en viktig grund

i relationer. De gör att parterna kan nå överenskommelser, lita på varandra eller veta
att man gjort likartad tolkning av en viss situation.
 Kommunikation och informationsutbyte. Kan ge informellt eller via formaliserade
informationssystem. Tex kollegor från olika organisationer diskuterar gemensamma
erfarenheter och uppfattningar. Men kan även utgöras av exempelvis
informationsteknologi för att länka samman olika aktiviteter och aktörer i en
värdekedja.
  Delar eller utbyter personal. Personal kan hoppa men två olika organisationer för att
hjälpa med specifika uppgifter. Det finns även ledare för stora företag som sitter i
andra stora företags styrelse.
 Kontrakt och formaliserade överenskommelse. Detta används i tex franchising där
en central aktör kontrollerar själva konceptet och upprättar detaljerade kontrakt
med näringsidkare som får driva sin verksamhet baserat på själva konceptet.
McDonalds!
 Överordnad part. Nätverk kan också planeras och konstrueras av en överordnad
part. Det kan exempelvis röra sig om att staten eller en kommun vill föra samman
organisationer som man upplever skulle kunna skapa mervärde genom samverkan.
Forskningsparker!

LÄS SAMMANFATTNING SIDA 139

Kapitel 5

Styrning – beteenden, resultat och normer

Tre typer av ledningsstyrning

Typ av styrning Styrningens måltavla Exempel på metod

Beteendestyrning
Resultatstyrning
Normativ styrning
Beteende Direkt övervakning
Teknologisk styrning
Byråkratisk styrning
Resultat/output Budget
Balanserat styrkort
Normer, tankar, värderingar, Socialisation
uppfattningar Rekrytering
Identitetsreglering

Beteendestyrning

Beteendestyrningen delas sedan upp i olika subkategorier:

 Direkt styrning innebär att förmän/chefer ger direkta uppgifter till arbetare. De har
även ansvaret är direkt övervaka arbetare och se till att de gör rätt. Bra arbete
belönas och dåligt arbete bestraffas.
 Teknologisk styrning handlar om att designa och använda teknologi (maskiner) för att
planera och styra arbetsprocesser. Typexemplet för den här styrmetoden är det
löpande bandet. Teknologin ger ut arbetet till arbetarna istället för att arbetarna ska
söka arbete, detta gör att förman endast behöver se till att de inte slöar. Risk för
personlig konflikt minskar
 Byråkratisk styrning bygger på opersonliga regler som guidar
organisationsmedlemmarnas beteende. Det handlar mer om positioner och mindre
 om personer. Det betyder att en viss position har auktoritet att styra innehavaren av
en annan position. Det finns nedskrivna regler som definierar varje positions
uppgifter

Former av beteendestyrning

Arbeten som ingår i löpande band leder ofta till att jobbet blir oattraktivt och direkt skadliga
för de som utför dem. Att laga en hamburgare på McDonalds påminner mycket om att stå
vid monteringsbordet. Kunden kan också vara inblandad i styrningen genom att de själva
hämtar läsk och ketchup etc. Kunderna spelar även en övervakningsroll genom att de ser in i
matlagningsdelen samt äter maten. Arbetarna vet att om det gör ett dåligt jobb kommer
klagomål fram. Det sker även med kvalitetsenkäter.

Resultatstyrning

Styrningen går ut på att istället för att föreskiva hur individer ska bete sig, föreskriver man de
resultat som de förväntas nå. Man kan även styra genom budgetering som visar vad man har
för resurser tillgängliga för att nå ett visst mål. Balanserat styrkort använd med hjälp av olika
nyckeltal.

Normativ styrning

Utövar man normativ styrning så försöker man påverka de anställdas föreställningar om sig
själva och sin verklighet. “Tanken med detta är att om de anställdas förståelse och tankar
formas på ett visst vis, kommer de anställda i förlängningen att bete sig på ett för den
organisatoriska effektiviteten önskvärt sätt’’ (Mats Alvesson, Stefan Svenningsson, 2007).
Företaget försöker alltså frambringa en känsla att de som jobbar på företaget tillhör eliten.

Rekrytering inom normativ styrning använder ofta matchningsmodellen där man förutom
kompetens fokuserar på kandidatens personlighet, ambitioner, värderingar och mål. Dessa
ska passa in i organisationen. Vid rekryteringen försöker företag ge en realistisk bild hur det
är att arbeta på företaget till blivande anställda. Detta leder till att man tidigt identifierar
kandidaten om den är välvilligt inställd till organisationens normer.

Genom olika introduktionskurser kan socialisationsprocessen starta. Man typ ”uppfostrar”

de nyanställda(bootcamp). Det finns speciella koder på varje företag som gäller för alla och
som märks när misstag inträffar eller liknande. Direktion och instruktioner från chefer och
andra ger även en bild av organisationens normer.

Identitetsreglering används genom att företaget har ett eget ord som ska svara på vilka vi är
till exempel drivkraft och effektivitet. Detta betyder att de som arbetar på företaget har driv
och är effektiva.  Normativ styrningen ska typ skapa en sektliknande form, arbetare ska
känna tillhörighet, solidaritet, samhörighet osv.
”Ghosting” påverkar inte intäkter och inte heller faktiska kostnader. Man är beredd att gå
utöver det vanliga. Man jag jobbat ihjäl sig men rapporterar att man jobbat normal arbetstid.
Det ser bra ut men ger en falsk bild.

Kapitel 6

Företagskultur och organisationsidentitet – stödjande normsystem eller

hjärntvätt?
Organisationskulturteorin framhåller homo symbolicus där värderingar, föreställningar och
symbolik är centralt. Till exempel är lön hos en person en symbol för ens värde, status och
självkänsla. Kultur handlar således om betydelser, innebörder, meningar och symbolik – inte
om yttre, objektiva ting. Kulturbegreppet refererar dock inte till dessa yttre, observerbara
ting i sig utan till uppfattningar och föreställningar om dessa. Värderingar lyfts även fram,
som handlar om idéer, om vad som är gott och angeläget respektive dåligt och bör undvikas.

Värderingar bygger på grundantagande om:

 Omgivningens natur
 Interna relationer och förhållande i organisationer

Läs sida 184 – 185

Regler, teknisk kontroll, belöningssystem m.m ingår i ett kulturellt sammanhang.

För att undvika förvirring måste föreställningar om chefskap vara synkroniserade och här är
den kulturella dimensionen viktig. En chef kan ju i vissa lägen vara auktoritär – tex i en akut
krissituation – och i andra lägen demokratisk – vid idégenerering. Viktigt är emellertid att det
finns en gemensam grundsyn och att växlingarna tolkas på likartade sätt.

Vad skapar organisationskultur?

Inom offentlig sektor, ofta polisdistrikt och sjukhus är huvudidén att man skall vara likartade. De skall
helst inte utveckla väldigt olika föreställningar, värderingar och innebörder utan se på
arbetsuppgifter, allmänhet, regler m.m på i stor sett samma sätt. Inom den privata sektorn strävar
man efter att finna sin nisch med en egen företagshistoria. Det är viktigt att betona sin särart för att
man ska kunna sticka ut.

Organisationskulturens olika former

Språk

Språket och språkbruket är grundläggande för mänsklig kommunikation och skapande av

mening. Visst typ av språkbruk har en stark laddning och fungerar som klargörare av
föreställningar och värderingar. Det finns organisationer som talar om mycket fakta medan
andra talar om idéer och liknande. Dessa typer av ordanvändning bidrar till att skapa eller
återskapa kultur. Här kommer slogans in i bilden, viktiga. Vad företag står för utåt sätt.
Historier är även centrala då de förmedlar värderingar, idéer och tankesätt. Berättelser
cirkulerar och fångas upp och ger folk ledtrådar för vad man bör tycka och tänka. För att
påverka kulturen utövas och iscensätts handlingar och materiella arrangemang.

Handlingar

Vad koncentreras i företaget kan vara olika, vissa fokuserar på tekniks utveckling eller lägger
ned mycket tid åt kunderna eller är resultat och siffror i centrum. Utöver det specifika
arbetande med dessa respektive olika teman, förmedlas föreställningar om vad som är fint
och viktigt, och vad som inte är det. I handlingar ingår även olika ritualer, eller med andra
ord väl förberedda möten som ska ge en viss stämning och uttrycka rätta värderingarna och
förhållningssätten. Kyrka?

Materialitet

De fysiska föremålen inrymmer symbolik och förmedlar innebörder och föreställningar. Men
ser de fysiska delarna som kulturell kommunikation dvs hur det materiella uppfattas och
tolkas. Om tex ett företags huvudkvarter är i fina och dyra lokaler mitt i staden på en
attraktiv adress, kan detta tolkas som ett uttryck för status, prestige, tillgänglighet eller som
slösaktigt och uttryck för ledningens själviskhet.

Organisationskultur, makt och ledning

I arbetslivet kan ledningar styra genom att tex betona karriärens betydelse.
Karriärorienterade människor är extremt lätta att styra. Man vill bli befordrad och därför
lyder man och gör rätt saker. Det handlar om lojalitet, pålitlighet och visa ledningen sin
potential. I företag på möten märks hierarkin tydligt genom att ju högre position man har i
företaget desto mer pratar man. I organisationer där befordransmentalitet är mindre uttalat
blir inte folk så enögt inriktade på att göra högre chefer till lags och man kan tillåta sig mera
frihet och ifrågasättande.

Ledarskap

Ibland hävdas att ledarskap har en kulturpåverkan. Men man kan även säga att
organisationskultur påverkar ledarskapet. Ledarskap utifrån ett kulturellt perspektiv handlar
främst om påverkan av hur de underlydande förhåller sig till arbetsuppgifter, styrsystem,
kunder m.m. läs mer på sida 196

Kulturell mångfald och identitet i organisation

Det finns kulturell mångfald i alla företag där det finns interna skillnader ifråga om
värderingar, föreställningsramar och symbolik. Det finns olika generationer, kon,
åldersgrupper etc. Det skapas även skillnader när man har olika divisioner, avdelningar,
hierarkiska nivåer.
Det är bra att vara medveten om kulturella grupperingar, olika klasser eller yrkesgrupper.
Det kan tex uppstå konflikt mellan en säljare och produktionsfolk.

Några faktorer som påverkar benägenheten att identifiera sig med en viss grupp är:

 Hur distinkta en grupps värderingar är; ju mer distinkta, desto tydligare indentitet
 Den status som är förknippad med en grupp; ju högre status desto större
attraktionskraft (alla identifierar sig med en vinnare)
 Hur framträdande andra grupper är; ju större medvetenhet om ett ”de”, desto
tydligare ”vi”, och
 Förekomsten av sociala förhållanden som underlättar gruppbildning, dvs ju mer av
interpersonell interaktion, uppfattad likhet, gemensamma mål eller historia osv,
desto mer framträdande identitet.

Utifrån detta kan man hävda att ju mer tydligt en organisation framträder ifråga om
materiell praktik(produktion, lokalisering), symboliska uttryck (arkitektur, slogans, logotyper
osv) och värderingar, ju mer framgångsrik upplevs den vara, ju tydligare den avskiljer sig från
omgivningen och ju mer av sociala gruppbildningsmekanismer som förekommer, desto mera
tenderar organisationen att tillhandahålla en specifik social identitet för personalen.
Organisationsidentitet blir internt sett en viktig aspekt av konfliktreduktion, samverkan och
orientering mot organisationens övergripande mål.

Vid organisationssammanslagning kan det gå snett, det finns interna identiteter som krockar
och det skapas ”vi”/”de” föreställningar. I många lägen kanske folk från en organisation
upplever den egna identiteten som hotad medan personer i den andra organisationen ser
mer neutralt på detta. Läs sida 200 – 201

LÄS SAMMANFATTNING SIDA 204

Kapitel 7

Team – typer och myter

Vad betyder ”team”, och vad är de bra för?

Nyckelidén i team är att man, genom att decentralisera vissa uppgifter och visst ansvar till
teamen, skall åstadkomma ökad flexibilitet.

Definition team: Ett team är en grupp som består av ett mindre antal individer med olika
kompetenser som arbetar tillsammans eller med integrerade arbetsuppgifter i syfte att nå
ett visst mål.

Myter och halvsanningar om team och teamwork

Teamwork framställs som eminent men svårhanterat framgångsrecept

”Teamwork är modernt och nytt” – att arbeta i grupper är inget nytt.
”Team som enda saliggörande organisationsstruktur” – för enkla uppgifter är team t ex
väldigt onödigt
”Teamorganisation är en tillfällig struktur” – att de bara sätts ihop för en specifik mission och
sedan upplöses. Detta är en felaktig bild. Inom ex. konsultfirmor, läkemedelsföretag och
projektaffärsföretag är team oftast väldigt viktigt.
”Teamorganisation är fritt” – I själva verket ställer team stora krav på självdisciplin och
struktur
”Team är en organisationsform för den löpande verksamheten” – Kan även vara viktigt för
vissa utvecklings- och ledningsarbeten.
”Det finns en slags optimal teamstruktur” –(olika typer behandlas längre fram)

Ett kliniskt perspektiv på teamwork

Ett team består av ett antal individer, vanligtvis inte så många, med olika kompetenser som
arbetar tillsammans eller med integrerade arbetsuppgifter i syfte att nå vissa mål.
Grundantagande
För att team ska bli effektiva måste de ha ett tydligt uppdrag att bidra till en större helhet.
Den universella föreställningen om att det bara finns en typ av ”äkta team” skymnar den
potential som ligger i att teamets organisation och arbetsformer kan se olika ut beroende på
arbetets karaktär.

Teamets organisation och arbetsformer kan se olika ut beroende på uppdragets karaktär och
vilket ”spela som ska spelas”. Grundtanken är att teamets organisation ska utformas med
utgångspunkt från en förståelse för uppgiftens natur  klargöra vilka roller som ska skapas
och hur teamet ska samarbeta . Tre olika sätt att organisera team: rolldifferentierat,
rollintegrerat och rollkompletterande team

Rolldifferentierat team = Stafettlopp, Baseboll

Rollintegrerat = Fotboll
Rollkompletterande = Dubbeltennis

Rolldifferentierat team – Operationslag 7 st

Sekventiella relationer,
Utpräglade speciallister, som ej behöver vara särskilt samkörda däremot måste ”växlingen”
fungera effektivt.
Det kräver inte speciellt mycket kommunikation, utan du gör din del så bra du kan.
När arbetet väl sats igång är det svårt för ledaren att påverka arbetet. Ledningens uppgift är
att ange vem som ska göra vad och att byta ut personer som inte uppfyller kraven – hög
utbytbarhet. Man blir individuellt bedömd.
Flexibiliteten är låg
Lämpligt när arbetsuppgifterna är specificerade i förväg.
”stafettlopp, baseball”, ”operationsteam”

Rollintegrerat team – Akutteam 7 st

Parallell arbetsrelation, klara och tydliga huvuduppgifter men redo att assistera varandra.
Samspelsbehovet beror på hur beroende uppgifterna är av varandra.
Man bedöms både individuellt och kollektivt. Teamledarens uppgift är att planera och att
agera om man måste ändra något.
Flexibiliteten är hög, men det finns inte så mycket utrymme för improvisation. Höga krav på
kommunikationsförmågan och samträning
Ledarens säkerhet är viktig, och om denna ger order ut i luften uppstår osäkerhet och
förvirring.
Denna teamtyp är lämplig när uppgiften är komplex och situationsanpassning är nödvändig.
”Fotboll”, ”akutteam”

Rollkompletterande team – Uppsökande psykos team 7 st

Ömsesidiga relationer. Medarbetarna delar på ansvaret och kompletterar varandra, redo att
ta över andras uppgifter.
Mycket samspelta och hög laganda, dåligt med för stora team.
Flexibiliteten är hög, men det är väldigt viktigt att man kommer överens med varandra för
att det ska fungera.
Gemensamt beslutsfattande, ledare fungerar mer som ett samvete för teamet och påminner
om huvuduppgiften.
Teamtypen är lämplig för komplicerade och snabbt föränderliga uppgifter där det ställs höga
krav på improvisation och självständighet.
Ömsesidig anpassning och flytande relationer – en för alla, alla för en
”Dubbeltennis, Basketboll”, ”uppsökande psykosteam”

Slutsats
Rutiniserat utvecklingsarbete kan mestadels genomföras i rolldifferentierade team (Detroit
modellen), i förnyelse inriktat utvecklingsarbete krävs, för att bli framgångsrik, ofta
rollintegrerade team (Japanska modellen). I explorativt och framtidsorienterat
utvecklingsarbete stöds bäst av rollkompletterande (Honda exemplet).

Teamorganisationens största begränsning är storleken. Blir det för många inblandade tänjer
man på de mått av flexibilitet som är nödvändig för att det ska fungera (jämfört med
funktionsorganisationen). Då utvecklas begränsningarna och går över i just det som är
funktionsorganisationens svaghet: tröghet & brist på flexibilitet.
Med denna teoretiska ansats kan vi se missförstånd om och förutsättningar för effektiva
team.
Diagnostiskt perspektiv = hjälpa oss att identifiera teamproblem (ex individuella bonusar i
rollkomplimenterande team) och problem team (fel teamtyp för uppgiften)
Designperspektivet = teorierna vidgar teamrepertoaren för det ideala teamet.
Förändringsperspektivet = teorierna visar behovet av omfördelning av makt vid övergångar
mellan teamtyp

Ett kritiskt perspektiv på teamorganisation

Framställer teamwork som en överdriven källa till effektivitet och välbefinnande bland
anställda.
Teamwork är potentiell snarare än universell lösning för att skapa effektivitet.
Konsekvenserna av teamwork är ökad normativ styrning. Som ett ledningsverktyg där
normen om att vara en ”teamplayer” är källa till ökad ytlighet och otrygghet hos många.
Teamwork som åtstramning av styrningen

”concertive control” - Flyttar ansvar och befogenheter nedåt vilket gör att arbetarna arbetar
fram styrning i form av normer som ofta är starkare än vad chefer och ledning skulle kunna
utöva själva.
Empowerment kan istället leda till att kontrollen som riktas mot medarbetarna åtstramas,
mer stress och en känsla av att ständigt vara övervakad.

Teamwork, en eufemism - en förskönande omskrivning?

Kan ses som positivt laddade ledningsbegrepp som utvecklas för att skapa en följsam och
medgörlig arbetskraft. Positivt ladddade ”empowerment” som mycket väl kan leda till tvång
istället för frihet.
Styrformer som ökar de anställdas inflytande bara kommer accepteras så länge de inte
äventyrar ägarnas makt över företagets avkastning. Detta är anledningen till att man
utvecklar eufemismer som teamwork, för att få de anställda att hålla med om att
arbetsförhållanden, mål, normer och värderingar i organisationen är bra och normala.

Politiskt spänningsfält mellan olika aktörer och olika intressen Teamwork framställs alltså
som inom det kliniska perspektivet som ett ledningsverktyg för att skapa effektivitet, men
här tar man fasta på andra konsekvenser – närmare bestämt läggs fokus på begreppets
beslöjande av den intressekonflikt mellan arbetsgivare och arbetstagare.

Flexibilitetskraven är en källa till ytlighet och osäkerhet. Man måste lära sig att leva och
känna sig komfortabel med denna osäkerhet och ovissheten som ofta finns.
En klinisk uttolkning av Barkers studie
Styrningen stärks. Man talar om självstyrning och empowerment när det egentligen handlar
om kostnadsrationalisering och ökad produktivitet. Ställs stora krav på avlärning ”destruktiva
kompromisser”.

Motbild

Stor kritik mot myten om att teamorganisationer skulle ha något med frihet att göra.
Teamwork kan sägas innebära ökad frihet från formell auktoritet, men minskad frihet från
omgivningens press.
Vissa menar att friheten finns i snacket ”teamplayer” snarare än i praktiken.
Flexibiliteten ställer krav på oss att vara en viss sorts människa, flexibiliteten källa till ytlighet
och osäkerhet. Man måste lära sig att leva och känna sig komfortabel med denna osäkerhet
och ovissheten som ofta finns.

Kapitel 8

Organisationsförändring – från ingenjörskonst till tolkning

Drivkrafter

Bland några betydelsefulla externa drivkrafter finner vi bland annat:

 Politiska – tex lättnader i internationella handelsrestriktioner

 Teknologiska – tex Internet, automatisering av produktion etc. Utveckling av informations –

och kommunikationsteknologi möjliggör och underlättar nya arbetsformer.

 Kulturella – tex miljö-, etit- och genusfrågor. Framväxten av föreställningar om företagens

sociala ansvar. CSR

 Demografiska – kan tex påverka organisationers rekryteringsmöjligheter

 Ekonomiska – konjunkturen kan påverka efterfrågan, personalkostnader etc

 Framväxten av nya kunskapsformer – tex TQM och balanserat styrkort

Förändrade konkurrens- och branschförhållanden (ofta en följd av ovanstående faktorer)

Det framhålls hur snabb utveckling och ökad komplexitet bidrar till att spelreglerna i olika
branscher ständigt förändras, och det talas om hyperkonkurrens och att de företag som inte
uppmärksammar detta riskerar att slås ut. Interna drivkrafter; det kan handla om att
organisationen har vuxit ur sin kostym och således behöver förändras eller om förändring
bottnar i enskilda aktörers intressen.

Tolkning av drivkrafter

Poängen vi vill göra här är att externa krafter inte på ett direkt vis bestämmer
organisationers utveckling. Externa krafter tolkas av människor vilket leder till viss variation i
termer av utveckling och förnyelse av organisationer. Vissa företag låter sig styras av trender
och mode. Eftersom moden skiftar regelbundet betyder det att ledningar som följer dessa
gärna pratar om behovet av ständiga förändringar.

Vad är organisationsförändring?

Förändringars omfattning
Förändringars omfattning beskrivs som revolutionära eller evolutionära.
Revolutionär: Radikal omvändning som sker inom en begränsad period. De förändringar som
benämns revolutionär definieras vanligtvis som en förändring som påverkar flera skilda
organisationsförhållanden parallellt. Det handlar om omfattande förändringar som radikalt
påverkar organisationskultur, styrsystem, organisationsstruktur, teknologi,
kompetenssystem, ledarskap och andra organisatoriska förhållanden.
Evolutionär: sker gradvis inom ramen för verksamheten, berör ofta bara vissa delar. Det
handlar om förändringar inom ramen för befintliga organisatoriska system. Man kan tala om
modifiering av befintliga produkter och marknader i termer av exempelvis design eller
förpackning, rekrytering av flera säljare eller kanske förbättringar i produktkvalitet.

Förändringars ursprung

Distinktion mellan planerade (ledningens planer centrala) och framväxande förändringar

(även andra organisationsmedlemmar betydelsefulla som källa till förändring).

Fyra förändringstyper

1. Fixa och vidmakthålla: Det handlar om mindre, så kallade operativa, förändringar

inom ramen för befintliga strategier, stödjande system och strukturer. Exempel på
sådana justeringar är reparationer och underhåll av befintliga system, en reparation
av en maskin i en produktionsanläggning, underhåll av kopieringsapparaten eller
byten av glödlampor i lunchmatsalen.
2. Bygga på och utveckla: Här är det frågan om att bygga vidare, att addera inom ramen
för befintliga strategier, strukturer och system och inte bara reparera dessa. Det kan
handla om nyrekrytering eller expandering av marknadsandelar genom
reklamkampanjer.
3. Flytta och omlokalisera: Dessa avser inte bara reparation eller utökning av befintliga
organisatoriska system utan om att förändra systemen. Det kan exempelvis handla
om huruvida en organisation ska utkontraktera någon funktion eller inte, om man ska
 skapa ny organisationsstruktur., till exempel divisionalisering, eller hur man
genomför konsolidering av organisationer i samband med förvärv och fusion.
4. Frigöra och nyskapa: Transformation avser förändringar som handlar om förnyelse
av hela organisationer och berör samtidigt flera olika organisationsförhållanden. Det
sker framförallt genom experiment, nytänkande och innovationer och handlar delvis
om förändringar som inte är planerade på förhand eller genomförs utifrån uppställda
mål och planer. Det handlar o m radikala förändringar som utmanar befintliga
normer och antaganden.

Kategoriseringsproblematik
Ur vems perspektiv? Olika tolkningar av förändringen. Påverkar olika delar olika mycket.
Förändringar och förändringsarbete kan tolkas på olika sätt beroende på synvinkel vilket
innebär att det är svårt att kategorisera förändringar. Tittar man nära på en organisation
sker det ständigt små förändringar.

Planerad organisationsförändring

OD (organizational development) utgår från Lewins klassiska isbitsmetafor:

Upptining: handlar kort sagt om att göra dem som berörs av förändringen övertygade om
behovet av förändring.
Förändring: Det handlar om att genomföra förändringar utifrån planer man har formulerat.
Återfrysning: När så ett förnyat och önskat läge har uppstått kan man återfrysa
organisationen för att återskapa ett stabilt läge.

** Ett centralt tema hos Lewin är att med hjälp av information, kunskap och engagerat
deltagande reducera motstånd och därmed möjliggöra förändring.

I human relations teori talar man om hur man kan åstadkomma förändring utan att skapa
misstro eller motstånd hos arbetarna i organisationen. För att undvika detta ska man lyssna
på och ta lärdom av arbetarna vid en förändring. Reducera motstånd genom info,
engagemang och kunskap hos arbetarna. Långsiktigt grupparbete är centralt, involvera
arbetarna hela vägen.

OD – som en brygga mellan teori och praktik. Man har en integrerad syn på organisationer
och organisations förändringar.

Integrerade organisationsmodeller

Evolutionär  strategisk, strukturell och systemmässig i fokus. Viktigt att samordna

”mjukare” element (människor, kunskap, värderingar) med ”hårdare” element (teknologi,
strategi och struktur).

Förändring som sekventiell process

Välstrukturerad sekventiell process. Kartläggning av potentiella hinder och motstånd för
genomförande: Analys  Planering  Genomförande  Utvärdering. Inom ramen för dessa finns en
viss variation men en rationalistisk grund återkommer hos de flesta.

Kotter föreslår en modell i åtta olika steg som ska stödja och underlätta arbetet med
organisationsförändring. Syftet med modellen är att förekomma problem som att etablera
engagemang, reducera skepticism, förändringsovilja och eventuellt motstånd hos medarbetare:

1. Etablera en känsla av angelägenhet

*Undersöka marknads – och konkurrensförhållanden *identifiera hot och
möjligheter
2. Skapa en styrande koalition
*Sätta samman en grupp med förändringsmandat *Få gruppen att arbeta som ett
team
3. Utveckla en vision och strategi
*Utveckla en vision som kan fungera styrande *utveckla strategier som
konkretiserar möjligheterna att uppnå visionen
4. Kommunicera förändringsvisionen
*Utnyttja alla tillfällen att kommunicera visionen och strategin *Låta styrgruppen
vara förebilder för den typ av agerande man förväntar sig av dem som omfattas
av förändringen
5. Bemyndiga medarbetarnas handlingspotential
*Avskaffa hinder *Förändra system som underminimerar förändringsvisionen
*uppmuntra till risktagande och icke-traditionella aktiviteter
6. Framhålla snabba framsteg
*Planera för att kunna framhålla synliga framsteg så snabbt som möjligt
*Synliggöra och belöna dem som åstadkommer snabba förändringar
7. Konsolidera framsteg och producera ytterligare förändringar
*Utnyttja trovärdighet som följer på snabba förändringar i syfte att intensifiera
förändringsarbetet av system och strukturer som anses försvåra förändringarna
*Rekrytera, befordra och utveckla människor som kan implementera
förändringsvisionen *Vitalisera ständigt förändringsarbete genom nya projekt,
teman och förändringsarbeten
8. Förankra nya sätt att arbeta på och förändringar i organisationskulturen
*Skapa bättre resultat genom kund – och produktivitetsorienterat beteende, mer
och bättre ledarskap och mera effektiv management *Formulera kopplingen
mellan nytt beteende och organisations framgång *Utveckla medel i syfte att
säkerställa ledarskapsutveckling och chefssuccession
Organisationer som kulturella nät 5 st
Alternativ modell av Heracleous

1. Situationsanalys – var befinner vi oss ny? Vilka är våra kärnvärden och gemensamma
antaganden?

2. Policy och strategiformulering – i vilken riktnig ska vi utvecklas? Vad är vår

strategiska förnyelse eller vilken organisationförändring ska vi göra?

3. Konsekvenser för organisationen – vilka värden måste förändras som resultat av den
strategiska förnyelsen eller idéerna om organisationsförändring?

4. Ledning av förändring – hur ska förändringen genomföras?

5. Övervakning och utvärdering – kulturella nät bör konstrueras och utvärderas

regelbundet.

Organisationsförändring i praktiken – För att lyckas 4 st

 Synligt, aktivt och tydligt ledarskap: I fallet sägs att cheferna fungerade som
förebilder. Utifrån detta föreslås att förändringar sker evolutionärt och med
engagerade, politiska och intellektuellt medvetna ledare.
 Deltagande planering: De som omfattas av förändring bör delta i planeringen av
densamma. Här talas om betydelsen av att arbeta med lokala och mindre
satellitprojekt löpande i större förändringsprojekt.
 Kommunikation ska stödja förståelse: av betydelsen av och ambitionerna med
förändringen. De flesta medarbetare sägs ha känt till dessa, därav frånvaro av
motstånd.
 Utveckling av kunskap och roller: Betydelsen av förändringsagenter som driver
förändringar sägs ha varit central.

Begränsningar med planeringsmodellerna 7 st

Sammanhangets betydelse underbetonas, väldigt enkel syn på organisationen och
ledningsverktyg.
Riktlinjerna som föreslås är ofta allmänna och ganska vaga, ex första punkten i Kotter-
modellen: Synligt och aktivt ledarskap. Vad är det?
Övertro på att kunna kontrollera händelseförloppet
Antas att resultat av förändringen är förutsägbara. Beror även på organisationens historia,
traditioner och minne.
Tar ej upp tolkningar, uppfattningar av förändringen och inte heller betydelsen av olika
identiteter.
Kliché artad nyans
Framväxande organisationsförändring
På senare tid talar man gärna om organisationsförändring som en öppen, pågående och
oförutsägbar process. Förändringar sker utifrån genom att organisationer löpande anpassar
sig till en föränderlig omgivning. Organisationsförändring är med de här utgångspunkterna
ett resultat av de många handlingar och beslut som individer dagligen gör.

Två förhållanden utmärker denna process, dels att förändringar är kontinuerliga och delas
att organisationers gränser till omgivningen är mångtydiga och svåra att klart urskilja.
Löpande anpassning till föränderlig omgivning
Förändring pga handlingar och beslut som individer dagligen gör och fattar.
Förändring är kontinuerliga och organisationens gränser till omgivningen är mångtydiga och
svåra att klart se.
Sammanhanget är viktigt.
Handlar om att förstå hur olika drivkrafter kan möjliggöra och forma förändringar i olika
riktningar.
Bättre helhetsförståelse för förändringar – bättre förståelse får hur man kan få förändringar
till stånd.

Tolkning och mening

Ett skäl till varför man i högre grad talar om framväxande förändringar är att förändringar
idag anses vara svåra att planera och genomföra i enlighet med på förhand uppgjorda
ritningar. Föränderliga externa och interna drivkrafter ligger bakom svårigheten att planera.
Tonvikt läggs på hur man lokalt översätter idéer och ambitioner som formulerats på central
nivå, vad som styr översättningen samt processen.

Förändringsarbete – framväxande processer

Eftersom det är viktigt att beakta lokala organisatoriska och kulturella förhållanden (och i
förlängningen hur människor ser på förändringar) blir det allt viktigare att kämpa för
organisationsförändringar där medarbetare känner sig manade och engagerade att ta initiativ och
agera.

Organisationsstruktur – det framförallt tre strukturella förhållanden som brukar framhållas som
viktiga i syfte att åstadkomma framväxande förändring:

- Tillplattade strukturer i syfte att frambringa utbrett engagemang

- Nätverk med fokus på kärnkompetenser i syfte att få till stånd en mer flexibel
interorganisatorisk samordning
- Team i syfte att skapa experiment och innovation
Motstånd

Dawson framhåller att motstånd är resultat av följande faktorer:

 Verkliga förändringar av arbete (förändringar av kompetenskrav)

 Reducering av ekonomisk säkerhet eller förlust av arbete (hot mot anställning)
 Psykologiskt hot (uppfattat eller verkligt)
 Förändring av sociala förhållanden (nya arbetsvillkor)
 Minskning av status (omdefinitioner av auktoritetsrelationer)

Även missförstånd, dåliga relationer och skilda intressen kan också leda till motstånd.
Det är inte svårt att förstå varför en del reser motstånd mot förändringar eftersom de ofta
resulterar i att många drabbas negativt, tex omstruktureringar där en del personal mister
sina jobb.
Metoder för att reducera motstånd; involvera personal i planeringsprocessen, vara öppen
för deltagande, försöka reducera osäkerhet genom utförlig info, grupparbeten etc.

Problem
Förändringar är inte alltid positiva och kan leda till bakåtsträvande
Man bör förhålla sig skeptisk till förändringar då de lätt framkallar frustration

Den sociala ingenjörskonstens begränsningar – mening och tolkning

Det kan vara svårt i sekventiell förändring att föra vidare budskapet. Svårt att begripa
strategin, ändringen o s v. Risk att förändringsidéerna blir svagare istället för att de förstärks
som vid ett stafettlopp. Fel identitet kan vara hinder till förändring.

Diffusionsmodellen – Ledningen förväntar sig att budskapet sprids så länge inget hindrar det.

Översättningsmodellen – Förändringsinitiativ väntas ej spridas av sig själv utan krävs ständigt

förnyat engagemang som vid ett stafettlopp. Idéerna tolkas och översätts då de tas över av
nya aktörer.

Kapitel 9

Lärande i organisationer
Vi lever i en snabb och föränderlig värld där enda bestående konkurrensfördelen är att
ständigt lära.
Förmåga att generera nya idéer, praktiker och produkter snabbare än konkurrenterna är då
avgörande för att överleva. Enligt Sveningsson bör man formge en organisation så att den
främjar lärande => förbättrar effektiviteten.
Vem lär sig?

Konkret innebär organisatorisk lärande att organisationens rutiner, vilka kan liknas vid
organisationens minne, förändras och ständigt anpassas till förändringar i omgivningen.
Organisatoriskt lärande – anpassa och utveckla organisationskultur (föreställningar), utbyta
och sprida erfarenheter (historier) samt dokumentera ”best practice” (manualer). Det är
möjligt att individer i organisationer lär utan att det sker något organisatorisk lärande,
medan det motsatta vore omöjligt: för att organisatorisk lärande ska kunna ske måste det
ackompanjeras av individuellt lärande.

Individuellt lärande handlar om att känna igen mönster i personliga erfarenheter (intuition).
När individen sedan diskuterar dessa erfarenheter med andra, sker en gemensam (om)
tolkning och lärandet sprids i termer av gemensamma föreställningar i gruppen (tolkning).
När sedan dessa nya föreställningar omsätts i form av nya koordinerade handlingar som
involverar en större samling människor, sker ytterligare en spridning (integration). Slutligen,
när dessa nya handlingar blir institutionaliserade, dvs mer eller mindre rutin i
organisationen, kan lärandet sägas ha nått ut i hela organisationen. En organisation lär när
den förändras och förändras genom erfarenheter av kollektiva handlingar.

I den standardiserade organisationen underlättas det kollektiva lärandet medan

decentraliserade och mer självständiga arbetsgrupper tycks ge bättre förutsättningar för
individuellt lärande.

Hur lär man?

Lärande är en process och det finns fyra olika skolor för hur denna process går till.

1. Beteendeförändring
Genom att göra samma sak om och om igen lär sig individen att anpassa sitt beteende för att
uppnå ett lyckat resultat, innötning. Organisationer lär sig genom förändrade rutiner.

2. Kognitiv utveckling
Förståelseutveckling genom informationsbearbetning.
Single loop learning – justeringar av våra handlingar när utfallen inte är det som önskats,
ifrågasätter ej grundläggande föreställningar och antaganden. (tillämpar befintlig kunskap)
Double loop learning – inser att existerande kunskap inte duger och ifrågasätter våra
grundläggande värderingar, antaganden och trossatser på ett djupare plan. (bryter ny mark)
Organisatoriskt lärande  uppfinning av en helt ny tillverkningsprocess genom introduktion
av nya informationstekniker.

3. situerad social praxis

Lärande genom socialisering. Organisationer skapar ett tryck på att agera enligt gängse
normer i respektive bransch. Individ lär sig genom inskolning som även ger ökat medlemskap
i viss gemenskap.

4. Identitetsförändring
Baserar på antagandet att våra tolkningar av vad som händer runt om kring oss baseras på
våra föreställningar om oss själva. Ibland kan man tvingas ändra sin självbild för att kunna
lära. Lärande inkluderar försöka att bli, såväl som att undvika att bli, en viss person eller
företag.
Organisatoriskt lärande – föreställningar om vilka vi är och vilka vi vill var som baseras på de
kunskaper som företaget uppfattar att de besitter.
Viktigt för att förstå varför lärande inte alltid fungerar i organisationer.
Ibland medför självbilden att man inte vill lära sig förstå något på ett visst sätt eller att man
inte vill vara den personen som tvingar på andra sina egna eller överordnades idéer.

Empiriska illustrationer
Feltolkning av handling och utfall vilket ofta leder till vidskepligt lärande.
Identitets lärande kan även hindra annat lärande genom att man bli ifrågasättande till det
någon försöker lära dig, är det här verkligen jag? Är det här rätt? Står jag för det här?

Lärande i ironiska termer

Beteende syn på lärande – Gillar att nöta in, träning ger färdighet. Identifiera ”best practice”
och följ den. Medarbetare är inte bättre än senaste prestationen
Kognitiv syn på lärande – Smutsar inte gärna ner sina händer. Lär sig genom att betrakta
andras misstag och kan lätt uppfattas som irriterande och efterkloka. Centralt här är tänket
om att övergången från tanke till handling är enkelt.
Social praxis syn på lärande – ”man ska gå den hårda skolan”. Handling är kunskap – inte
tänkande. Lärlingar börjar på golvet och jobbar sig uppåt. Ex IKEA och Ingvar Kamprad.
Identitetskonstruktions syn – Ser all kunskap som något subjektivt. Vår kunskap präglas av
vår förståelse.

Kapitel 10

Ledarskap – hjältemyter och inflytandeprocesser

Traditionella perspektiv på ledarskap

Egenskapsorientering - fokus på individers personlighet och karaktär (”trait approach”)

Framhåller att rätt egenskaper är en förutsättning för effektivt ledarskap:
Karaktär – Ansvarskänsla, uthållighet, målinriktning, ihärdighet, självsäkerhet och stark
självkänsla.
Ingen forskning har dock visat på att det finns samband mellan karaktärsdrag och
framgångsrikt ledarskap.
Personlighet – Driv, ledarskapsmotivation, ärlighet och integritet, kognitiv förmåga och
kunskap om branschen.
Riktningen är populär i press och litteratur då det är lätt att lista egenskaper.

Stilorienteringen - Försöker fånga chefers egentliga beteende, särskilt i förhållandet till

underordnade. Oftast har forskningen bedrivits genom enkätundersökningar, vilket gör att
värdet kan ifrågasättas.
Fyra dimensioner för mer eller mindre effektivt ledarskap:
”Uppmärksamhet på arbetsuppgifterna” avser graden av produktions- och
uppgiftsorientering.
”Uppmärksamhet på människor” syftar på graden av uppmärksamhet på underordnades
intressen, problem och utveckling. Man talade här om person- eller relationsorientering.
”Styrande ledarskap” handlar om i vilken mån ledare styr på egen hand, mer auktoritärt och
bestämt.
”Deltagande ledarskap” hänför sig till graden av medbestämmande i beslutsfattande, även
förstått som graden av demokratiskt ledarskap.

Lewins et al. (1939) delade upp ledarskap som antingen auktoritärt, demokratiskt eller
laizzes faire.
Ett problem med riktningen är att den försöker ta fram vad som gör en effektiv ledare,
oavsett situationen/samanhanget. Även att de relationsorienterade ledarstilen ökar
humöret men inte säkert produktiviteten

Situationsorienteringen – kompletterar stilorienteringen. (”contingency approach”)

Ambitionen är att precisera utifrån olika situationer.
Möjligheten att utöva inflytande beror på:

 Ledarens maktposition
 Arbetsuppgiftens komplexitet
 Den interpersonella relationen, relationen beskrivs utifrån medarbetarnas förmåga
att på egen hand ta ansvar för och genomföra sina arbetsuppgifter  mognad hos
arbetarna.

Utifrån mognad beskrivs fyra ledarskapsstilar:

 Instruera och anvisa innebär hög uppgiftsorientering och låg relationsorientering

vilket är lämpligt vid låg mognad eftersom medarbetare då framförallt behöver få
klart för sig vad arbetet och dess krav handlar om. Ledaren styr arbetet genom
instruktioner.
  Insäljning betyder här hög uppgifts- och relationsorientering. Vid ökad mogna hos
medarbetarna anses det viktigare att stötta och öka graden av entusiasm och
åtagande i arbetet än att ge instruktioner. Ledaren är dock den som ger direktiv, eller
säljer in, betydelsen av arbetet och önskat beteende från medarbetaren.

 Deltagande stil handlar om hög relationsorientering och lägre uppgiftsorientering

vilket är lämpligare när man behöver stötta medarbetares möjligheter att använda
det kunnande de besitter. Tanken är att åstadkomma mer gemensamma
problemlösningar och samarbete.

 Delegering, med låg relations- och uppgiftsorientering, är lämpligare då

medarbetarna anses som mest mogna för att genomföra arbetsuppgifterna med
åtagande och entusiasm och mindre styrning från chefen.

Det är dock svårt att dra slutsatser om betydelsen av stil och situation.

Transformativt ledarskap – fokus på förmågan att åstadkomma förändringar

Handlar om tre förhållanden:

 En explicit distinktion mellan chefskap (management) och ledarskap: chefskap är mer

traditionellt med administration och planeringsarbete, budgetering. Ledarskap
handlar mer om inspirerande kommunikation.

 En åtskillnad mellan transaktionellt och transformativt ledarskap: det förra handlar

om att utbyta lön och trygghet mot lydnad och det senare handlar om att skapa
inspirerande och visionärt engagemang.

 Ett fokus på det karismatiska ledarskapet

Mintzberg framhåller att ledarskap av kunskapsarbetare ska bör vara inspirerande

och stödjande.
Niehoff visar på att karismatiskt och transformatoriskt ledarskap är betydelsefullt för
medarbetares engagemang och tillfredsställelse.

Begränsningar med de traditionella perspektiven 3 st

Individualism
Överbetoning av chefens inverkan för organisationens utfall och prestationer. Antar att
ledaren har kontroll av förloppet i det den ska leda men det finns många andra aktörer som
är betydande för utfallet.
Organisationssammanhanget
Försummande av det sociala och kulturella sammanhanget. Ledarskap handlar inte om att
utlösa beteende utan snarare om att skapa och upprätthålla gemensamma föreställningar
och tolkningar. Ledare kan likaväl uppfattas som löjliga och okunniga. Ex polis behöver mer
direkt ledarskap medan mer stödjande ledarskap önskas i forskningsintensiv verksamhet.

Ledarskapets innehåll
En stark fokus på ledarskapets innehåll, som egenskap och stil. Vad ledarskap är överbetonas
och process aspekter som om, var, när och hur har fått mindre utrymma.

Vad är ledarskap?
Ledarskap är olika för olika gruppfenomen. Gemensamt är dock påverkansprocessen där de
utövar sitt inflytande. Ledarskap – Att utöva inflytande över viktiga mål och strategier, över
de anställdas hängivenhet och de som ska uppfylla målen, över gruppsammanhållning och
identifikation med inflytande över organisationskulturen. Definitionen är lika intetsägande
som definierande.

Ledarskapets betydelse
Chefers betydelse förstoras i många sammanhang. Studier visar att det är svårt att visa på
samband mellan ledares inflytande på medarbetares prestationer och organisatoriska utfall.
Men det är populärt och lättbegripligt att göra förklaringar utifrån en ledare som
tolkningsschablon. Heroisk romantiserande ledarskaps syn ”larger than life” som är
frikopplad från vad chefer sysslar med i praktiken

Hjälteporträttet i ledarskapsforskningen
Berömda företagsledare – ofta är dessa allt annat än tillförlitliga.

Iacoccas ledarskap
Kraftfull kortsiktig förändring men ingen långsiktig förbättring. Genom att ställa sig själv i
centrum blir folk ledaravhängiga och klarar sig inte på egen hand vilket inte är bra på lång
sikt.

Hjälteporträttets bräcklighet
Ledare tillskriver sig ofta större betydelse än vad de har. Man bör vara skeptisk mot dess
inverkan på förändring, organisationskultur och resultat.

Ledarskap och chefskap

Chefer är bara ledare viss tid, resten av tiden ägnar man sig åt att rapportera uppåt. Alla ledare är ej
chefer.
Formell ledare – rättigheter och skyldigheter som utsedd ledare.
Informell ledare – ställning som helt bygger på stöd från anhängare.
”Chefer leder saker, ledare leder människor”, ”Chefer gör saker rätt, ledare gör rätt saker”
Chefer jobbar ofta operativt och administrativt snarare än att jobba med värderingar, övergripande
frågor och stödja medarbetare. Studier visar också att även om många pratar om ledarskap ger
moderna organisationer med sin komplexitet lite utrymme för annat än klassiskt chefskap och prat
om ledarskap blir inte mycket annat än just prat.

Ledarskap och inflytande

Ledare har inflytande som går utöver de formella ställningarna.
Chefer får saker utförda genom – planering, organisering, övervakning och kontroll
Ledarskap – handlar om upptagandet av tankar och känslor och hur de kan kopplas till miljön,
avdelningen och uppgiften.

Senge talar om tre roller för en ledare:

 Designer: handlar om att skapa den ”sociala arkitekturen” inklusive visioner, strategier,
strukturer etc

 Pedagog i termer av att åstadkomma förståelse och syfte med exempelvis förändring.

 Tjänare: egenskapen att vilja stötta och serva andra människor i deras respektive lärande och
utveckling.

Dock viktigt att poängtera att allt chefer gör inte är ledarskap. Allt som inte innefattar
samspel eller indirekt kommunikation med underordnade, faller utanför
ledarskapsbegreppet. Ledarskap kräver ett starkt inslag av styrning av innebörder och
anknyter nära till normativ styrning och företagskultur.

Ledarskap och socialt sammanhang

Ledarskap är en komplex, social process där innebörderna och tolkningarna av vad som sägs
och förs är avgörande. Ledarskap är nära förknippat med kultur, såväl på organisatorisk som
samhällelig nivå.
Det finns en utbredd uppfattning att nordamerikaner uppfattar ledarskap som något positivt
medan det inte ses riktigt likadant av européer. Och i Sverige betonar man oftast att alla är
med och överens innan man bestämmer något, oavsett vem som är ledare.
Dagens teori kring ledarskapet kan med fördel innehålla följande fyra inslag
a) ledarens handledande,
b) sociala relationer mellan ledare/medarbetare,
c) den organisationskulturella kontexten som utför scenen för ledarspaksrelationen och
d) hur medarbetarna tolkar och förhåller sig till ledarens handledande.
Från stil och individ till process och relation
Man kan med fördel se ledarskap i form av specifika handlingar och som en process då
intresserar man sig för följande aspekter:

 När inträffar ledarskap?

 Vem initierar ledarskap?

 Hur skapas ledarskap? Vilka resurser eller procedurer nyttjas?

 Hur ser graden av (a)symmetri och intensitet i ledarskapet ut?

Fokus ligger alltså inte på stil och värderingar utan konkreta skeenden och
interaktion.

Ledarskap som handling och social relation

Ledarskap som handling
Vid gemensam verklighetsuppfattning är den person som är den drivande kraften bakom
ställningstagande och förslag till handlande den som anses som ledare. Gäller såväl
underordnade (genom argumentation och stöd) som överordnade. Dock krävs ett
godkännande för underordnades handlingar.

Ledarskap som relation

Ledarskap utövas mellan människor, en relation och något ömsesidigt. Deltagarna är
medskapare av de ledarskapsrelationer som utvecklas och en person blir ledare genom att
en eller flera personer tillmäter det han eller hon säger med stor vikt och låter sig påverkas
av detta. Man låter sig ledas och blir en följare som håller tillbaka sin självständiga
föreställningar och tolkningar.

Motbild
Bör vara skeptisk till alla ledarskapsutbildningar om dessa verkligen ger något för
organisationen. Dessa är snarare identitets skapande utbildningar som ger självkänsla och
självsäkerhet.

LÄS SAMMANFATTNING SIDA 327

Kapitel 11

Kön-skit
Det socialkonstruktionistiska perspektivet på kön fokuserar på historiska och kulturella
aspekter av kön och på hur kön skapas i sociala processer. Det sägs att man inte föds till en
kvinna utan man blir en kvinna.

Men and Women of the Corporation – förklaringsmodell om könsrelaterade problem. Beskriver tre
strukturer som grunder till kvinnans sämre situation:
Möjlighetsstrukturen (betydelsen av karriärutsikter)
Maktstrukturen (kvinnors bristande makt försvårar karriärsmöjligheter)
Könsstrukturen (ju jämnare fördelning mellan män och kvinnor, desto mindre diskriminering och
sexism)

Kön som socialt konstruerat

”Man föds inte till kvinna, man blir det”
- Kön som resultat av hur vi agerar och förhåller oss till könsbaserade indelningar.
- Ständigt pågående processer genom vilka människor tolkar, skapar och praktiserar innebörden av
att vara kvinna eller man.
- Vad som anses maskulint och feminint skiljer sig åt mellan olika kulturer och sociala sammanhang
och är ständigt föränderligt. Det beror även på ur vems perspektiv man ser det.
- Kvinnor och män agerar enligt kulturella normer som vanligen innehåller värderingar om att män
värderas högre. Man har exempelvis fotboll – damfotboll, ledarskap – kvinnligt ledarskap.
- Man utgår från kön och avmaskerar det, visar hur man skapat och återskapat det, visar hur kön är
en konstruktion, var kritisk till denna konstruktion. Tänk på att språket inte är neutralt.

Kapitel 12

Motivation i organisationer – personalkoncept och drivkrafter

Motivation i en organisation handlar om att:

 Attrahera och behålla personal

 Stimulera denna till att utveckla sin förmåga
 Få denna att anstränga sig för att göra ett bra arbete

Motivation kan skapas genom tex prestationslöner, att man har roligt på jobbet, vill passa in
i företaget, meningsfullt och givande arbete, intressant och utmanande jobb etc..

Tre grundläggande former av motivation

Inre motivation: humanistisk psykologi, behov och förväntningar

Det individorienterade perspektivet beskrivs ofta som humanistiskt och lyfter fram
individens inre behov och drivkrafter. Detta är kopplat till behovspyramiden. I korthet går
denna ut på att människans behov är hierarkiskt ordnade från primära fysiska behov via
behov av trygghet, gemenskap och status till behov av självförverkligande som är det hösta
och mest exklusiva behovet.

Detta betyder att för att behov som till exempel trygghet ska aktualiseras måste det fysiska
behovet vara relativt väl tillgodosett.

Herzbergs tvåfaktorteori denna hävdar att vissa faktorer i arbetssituationen kan ge upphov
till otillfredsställelse men ej generera tillfredsställelse och inre motivation. Denna faktor
kallas på ”hygieniska” (dissatisfiers). En annan faktor kallas ”motivatoriska” (satisfiers) och
kan generera tillfredsställelse och inre motivation, men knappast otillfredsställelse.

De motivatoriska faktorerna är sådana som rör själva arbetsinnehållet som tex framgång,
erkännande för prestationer, arbetet i sig självt, ansvar och personlig utveckling. De
hygieniska faktorerna rör förhållanden vid sidan av själva arbetet som företagspolitik, fysisk
arbetsmiljö, arbetsledning, lön. Teorin går således ut på att tex arbetet i sig självt
(motivatorisk faktor) kan, om det är ”positivt”, ge upphov till hög tillfredsställelse och inre
motivation men knappast, även om det är ”negativt”, generera otillfredsställelse utan bara
utebliven tillfredsställelse. En god fysisk arbetsmiljö eller hög lön. Dvs hygieniska faktorer,
kan alltså inte generera tillfredsställelse och motivation i arbete, endast avsaknad av
otillfredsställelse. Tvåfaktorteorin överensstämmer ganska väl med Maslows behovspyramid
bl.a såtillvida att de motiverande faktorerna svarar mot de högre behoven i
behovspyramiden.

Instrumentell motivation

Det instrumentella perspektivet på motivation betonar individens orientering mot att uppnå
belöningar och undvika bestraffningar. Omgivningen kan således påverka motivationen
genom de incitament som erbjuds, lön och provision samt undvikande av negativa påföljder.
Detta är kopplat till förväntansteorin. Kortfattat går ut på att benägenheten att utföra en
viss prestation är i huvudsak en funktion av en ”motivationsstyrka”. Denna består av det
upplevda värdet hos ett visst mål samt en förväntan av sannolikheten av att detta mål skall
realiseras. Ett exempel: En individ är intresserad av befordran. Styrkan i hans motivation och
benägenheten att söka utföra vissa prestationer (tex arbeta 60 timmar i veckan under en
period) för att bli befordrad, blir följd av dels hur mycket individen upplever värdet av målet
(befordran), dels av bedömd sannolikhet för att prestationen ifråga (hårt arbete) leder till
målet.

Interaktiv motivation: normer, ömsesidighet och identitet

Det interaktiva synsättet poängterar särskilt den sociala dimensionen för motivation. Det
handlar om individen i förhållande till sociala grupper och standards. Frågor kring
värderingar, ideal, moral, kulturella standards och identitet ses som viktiga.

Tre interaktiva motivationsfaktorer:

 Normer anger standards eller ideal för hur man skall bete sig. En norm kan vara
att använda arbetstiden produktivt och minimera slöseri med tid. Desto mer
attraktivt och prestigefyllt ett företag är, desto högre sätts ofta normen. Att följa
normer är en viktig drivkraft för människan, då det föreligger en önskan om att
känna sig ”normal” och leva upp till de standards som man bekänner sig till samt
undvika sanktioner.
 Ömsesidighet inrymmer en moralisk dimension och anspelar på en norm om vad
man bör göra. Troligen är utfall i form av ömsesidighet – ifråga om lojalitet och
vilja ställa upp – större än vad man positivt får ut av en anställning som inrymmer
en hel del icke-monetärt. En hög lön leder nog i regel också till viljan att göra skäl
för denna. Människor har vissa fördelar och detta skapar i sin tur en vilja av att
utföra någon form av motprestation; många föredelar resulterar ofta i extra långa
arbetsdagar. En långsiktighet och en ömsesidighet i relationen mellan anställda
och företag, förstärker benägenheten att anstränga sig lite extra för företaget.
 Identitet, om förvärvad självuppfattning. Att vara/uppleva sig som en viss slags
person, implicerar ett visst handlande. Yrke och organisation – inte minst
företagskultur – påverkar identiteten. En grupp dataspecialister i en serviceenhet,
omdefinieras till ”interna konsulter”. Själva arbetet och de man arbetade för
förändrades inte särskilt mycket men den nya identiteten fick konsekvenser för
inställningen till arbetet. De ökade exempelvis sin arbetstid och blev mer benägna
att acceptera svåra arbetsvillkor, såsom mycket bortovaro
krävande/exploaterande klienter. I organisationer är det ofta sociala, snarare än
individuella, identiteter som är av störst relevans där ”vi” är en viktig kategori.

** Om människor tilldelas arbetsuppgifter som uppfattas som tråkiga, som till exempel att
göra samma projekt alltför många gånger, kan detta leda till att arbetsrelaterade normer
försvagas och legitimera att man inte arbetar så hårt. Det kan även medföra att identiteten
försvagas (en ”kvalificerad expert” ser sig nog mer benägen att arbeta lite extra än en som
uppfattar sig som ”vanlig löntagare”).  Men om företagsidentiteten är distinkt och påtalig i
en positiv mening, kan det emellertid också medföra till att arbetsnormer stärks och att
människor känner att de måste göra en extra ansträngning för företaget, även om inte
arbetet alltid är så intressant.
Summering:

Individer och organisationer – och kombinationen av dessa – uppvisar således troligen

spridning inom triangeln, där tillfredställelse i själva arbetet, specifika belöningar respektive
identitet och sociala förhållanden, kan ha olika betydelse som drivkrafter.

Personalkoncept: grundidén bakom relationen organisation – individ

Variation i motivationspåverkan i organisationer

Vissa kunskapsföretag ger anställda stor frihet vilket gör företaget attraktivt. De har inga
ekonomiska incitament i arbetet utan tänker mer på att hjälpa klienter och ha roligt. I andra
företag prioriteras resultatet, viktigt med provisionsbaserad lön etc. Nämnda variationer
antyder hur företag kan locka och behålla kvalificerad personal genom att blanda olika
medel, tex löner, andra ekonomiska förmåner och karriärmöjligheter samt ge anställda
tillfredsställande arbetsuppgifter, möjligheter till lärande och utveckling och goda sociala
relationer. Man kan här tala om incitamentsmix. Ekonomiska arrangemang, såsom
delägarskap eller aktieinnehav, för att knyta till sig viktiga eller till och med större grupper av
anställda, är inte ovanligt i kunskapsföretag, särskilt inte i professionella serviceföretag som
advokatbyråer och revisionsfirmor. Lönetariffer och andra ersättningssystem som betraktas
som rättvisa på lång sikt, kan vara en annan metod för att säkra långsiktiga
utbytesrelationer.

Personalkoncept

Betecknar ett företags grundläggande idéer om utgångspunkten för relationen individ-

organisation samt vilka drivkrafter hos de anställda som ledningen försöker appellera till.
Personalkonceptet betecknar ledningens föreställning om den anställdes förhållande till
organisationen. Det inkluderar också försöket att definiera den motivations och
utvecklingsmässiga grund för relationen mellan anställd och arbetsgivare vilken en
organisation har som utgångspunkt och centralt tema i sina personalstrategier.

I personalkonceptet ingår:
Vilken personal som efterfrågas
Hur man ska locka, behålla och motivera dessa genom en viss ”incitamentmix”
Hur man ska påverka individens identitet så att man får så hög respons på denna mix som
möjligt.

Personalkonceptet är intimt förknippat med:

Företagskultur – värderingar, innebörd och tankesätt.
Organisationens identitet – förställningar om vad som är distinkt, centralt och varaktigt

Personalkonceptet är en sammanfattning av hur ledningen hanterar motivationsfrågor:

Identitetsaspekten, vilka vi är och vad som utmärker företaget
Motivationsaspekten, vilka värderingar/belöningar som är viktiga och vad är basen för
anställningen/tillhörigheten.

Viktiga konsekvenser, exempel: Man kanske vill nedtona en instrumentell inställning till
jobbet och har låg grad av lönedifferentiering för personer i en viss anställningskategori.
Men om någon nyckelperson kräver högre lön och hotar med uppsägning kanske man gör
ett undantag. Detta kan medföra att andra också blir mer lönefokuserade varpå principen
luckras upp.

LÄS SAMMANFATTNING SIDA 380

Kapitel 13
Läs tabell soda 392 viktigt!

Centrala dimensioner i chefers arbete

Över- och underordning, dubbel lojalitet i den social hierarki, klämda mellan underordnades
och överordnades intressen. Medarbetarna förväntar sig att chefen ska underlätta för dem
att utföra ett bra arbete, dvs skapa förutsättningar och stödja dem i deras arbete (utan att
göra intrång), samt företräda dem uppåt. Samtidigt förväntar sig överordnade chef att
chefen ska företräda arbetsgivarens intressen nedåt, alltså organisera och kontrollera de
resurser (huvudsakligen medarbetare) som de har under sitt ansvar i syfte att säkerställa
värdetillväxt (ränta på investerat kapital) eller annan avkastning (högkvalitativ sjukvård per
investerad krona).
Komplexitet, balansera olika intressen, Chefers arbete sker i ett komplext nät av relationer
till olika intressenter och måste balansera dessa. Svårt att definiera arbetsuppgiften.
Pragmatism, Problemlösare och störningshantering. Kunna anpassa sig till situationen och se
till vad som fungerar, snarare än att till varje pris följa generella principer om vad som är rätt
eller fel. utpräglad pragmatism leder till att chefer förr eller senare tvingas reflektera över
vad som är rätt eller fel (moral), var ska de dra gränsen?
Diplomati, Smidigt, beräknat och med retorisk skicklighet gå in i förhandlingar. Organisationer är
politiska system med olika intressen. Viktigt med informellt nätverk och kunna känna av vad som är
på gång. Snabbt tolka händelser till sin fördel, ofördelaktiga tolkningar tystas ner. Chefer kan inte
man inte alltid leva som man lär eller lära som man lever. Som chef måste man helt enkelt lära sig att
uttrycka sig smidigt bl.a med hjälp av förskönande omskrivningar. En annan del i diplomatin är
förmågan att framställa sig själv i god dager (lyssna på medarbetare, bra relation). Men chefer kan
även vara oförskämda mot sina medarbetare (inte lyssna på medarbetare), undvika att komma på
möten etc.
Moral, konsekvensmoral. Svårt att ha en egen moraluppfattning utan man måste vara ”moralisk
lagspelare”, se till resultatet och vara opportunistisk. Följer ofta överordnades moral. Medför dock
problem som var ska man dra gränsen vilket kan tära på självkänslan. Hur långt kan jag tänja mina
moraliska gränser?
Identitet, ledarskapet förändras och frågor som vem är jag? Vad står jag för blir svårdefinierbara.
Tillhör ingen tydlig grupp och jämställda chefskollegor är konkurrenter. Arbetet underlättas av att
utveckla flera självsbilder och kunna skifta karaktär som en kameleont.

Kapitel 15
Kunskapsorganisationer och kunskapsarbete

Definition Kunskapsarbete: handlar ideligen om att leverera mer eller mindre unika
produkter eller tjänster där kvalificerad kunskap utnyttjas och ibland även utvecklas.

Fem olika kunskapstyper:

Kunskapstyp Nyckelord
Intellektuell Mentala färdigheter Individuell kunskap
Förkroppsligad Fysiska färdigheter Individuell kunskap
Kulturbunden Tolkningsgemenskap Kollektivt tillgänglig kunskap
Systembunden Designat system Kollektivt tillgänglig kunskap
Textbunden Språkligt formaliserad Kollektivt tillgänglig kunskap

Intellektuell Ex. Minne och förmåga att applicera det man kommer ihåg.

Förkroppsligad Ex. Kunna krydda en gryta eller använda en kirurgkniv.

Kulturbunden. Kunskap som överförs mellan generationer, ritualer, berättelser etc

Systembunden. Produktionssystem, kräver samtrimmad trupp för att appliceras

textbunden

Textbunden. Kunskap som omvandlats till språklig form och dokumenterats.

Två typer av kunskap enligt Nonaka:
Explicit kunskap: handlar om kunskap och främst teoretisk kunskap som låter sig formuleras
med ord. Tror mycket på teknik som lösningen till att sprida och samla kunskap, databaser
etc.
Tyst kunskap: handlar mer om kunnande, så som att slå en bra passning, krydda en gryta
eller reparera en bil. Spridning och insamling handlar mer om det socialisation.

Expertbyrån:

 Organiserad kring ett mindre antal nyckelpersoner

 Stor individuell självständighet
 Baserad på expertkunnande
 Klientorienterad

Exempel på organisationer: Advokatbyrå. Arkitekt, fristående läkarklinik

Kunskapsbyråkratin:

 Standard lösning och tjänster

 Stark management, kunna org. Kunskapen
 Rykte och legitimitet viktigt, status
 Volym centralt, skalfördelar

Exempel på organisationer: Stora revisionsbolag, Stora managementkonsultbolag, Stora IT-

konsultbolag, sjukhus

Idéinkubatorn:

 Skapande av idéer och produkter

 Lärandet viktigt
 Personberoende
 Uppdragsorienterad

Exempel på organisationer: Mindre högtekologiska bolag, tex inom IT eller bioteknik, FoU-
avdelningar
 Fullständig Ofullständig
Kunskap om
transformationsprocess

Hög Beteende - eller

Resultatstyrning
resultatstyrning

Ritualer och
Möjlighet att mäta Beteendestyrning ceremonier
resultat Låg Normativ styrning

För kunskapsarbete gäller att transformationsprocesserna åtminstone är svåra att begripa

för en lekman och närmast regelmässigt är svåra att mäta resultat av, i alla fall på ett
otvetydigt sätt. Det medför att i regel innefattar situationer som styrs genom olika former av
ritualer och ceremonier. Normativ styrning är det som vi kan förvänta oss att finns i
kunskapsföretag tillsammans med mer eller mindre välutvecklade system för att formulera
och följa upp resultat.

**HRM, denna typ av styrning handlar om hur man rekryterar, utbildar, vidareutvecklar och
belönar sin personal för att få den att arbeta på bästa sätt. Genom att rekrytera en viss typ
av människor och utveckla deras förmågor i vissa riktningar, påverkar man deras sätt att
utföra arbetet och därmed även arbetets resultat.

**Enligt Alvesson är Personalstyrning dominerande i kunskapsorganisationer, men det

förekommer mer eller mindre alla andra former av styrning också...

Konkret kunskapsarbetet: mångtydighetshantering och imagearbete

Mångtydighetshantering

 Förhandling: Kunskapsarbete innebär normalt att det finns en skillnad mellan

kunskapen hos köpare och säljare. Denna skillnad gör att uppdragen inte alltid
kommer till kunskapsarbetaren färdigformulerad – de är i någon mån resultatet av en
 förhandling mellan kunskapsarbetare och kund.

 Sonderar klienten efter framtida uppdrag: Genom sin interaktion med kunden kan
en alert konsult identifiera ytterligare problem som han kan bistå med hjälp för att
lösa – och detta gäller för övrigt även det fortsatta arbetet med klienten.

 I någon mån kan man alltså säga att förhandlingar och sonderingar leder fram till att ett
uppdrag på ett eller annat sätt formuleras.

 Mobiliserar resurser, vanligtvis de kunskaper som ftg besitter: Olika typer av

organisationer kan antas ha olika slags kunskapsresurser, tex att kunskapen är
inbäddad i rutiner och relationssystem eller i form av databaser. Olika kunskaper
glider dessutom in i varandra och utgör i stor utsträckning en förutsättning för
varandra.

 Olika typer av problemlösningsprocesser: Till exempel man sätter in ett

titanimplantat i käken, försöker effektivisera energiutvinningen i solceller eller tar
fram ett program som minimerar batterianvändningen för mobiltelefoner.

Imagearbete 4 st – Kunden måste känna tillit då det är en asymmetrisk relation.

 Retorik, uttryck och övertyga om sin kunskap, att de har lyckats

 Framträdande teknik, framstå som kunnig och trovärdig, viktigt då kunden har svårt
att avgöra om man är de.

 Mystifiering, ska vara svårt att genomskåda så att inte marginalerna och det stora
image arbetet syns.

 Minileveranser, för trovärdigheten, visa att man har vad som krävs. Man ger kunden
en liten smakbit på det man kan leverera, för att locka kunden till att köpa in tjänsten
eller produkten i dess helhet. Ger en tydligare bild av vad man kan erbjuda.