Problemen med teamarbete och hur du löser dem

1. Varför arbeta i team?

Det finns två övergripande motiv till att införa teamarbete: förbättrad arbetsmiljö och effektivitet.
Sociala relationer i teamet antas öka de anställdas arbetstillfredsställelse. Samspelet i teamet kan öka
teammedlemmarnas motivation och prestation och göra att arbetet kan utföras på ett effektivare sätt.
Teamarbete ökar flexibilitet och anpassningsförmåga till en föränderlig omvärld och skapar en platt
struktur, vilket underlättar beslutsfattande och kommunikation.

Ett team kännetecknas av att det krävs ömsesidigt beroende mellan teammedlemmarna för att utföra
arbetet. Ett team skiljer sig från ett pseudo team genom ett mera komplext samspel som rymmer
reflektion, att det gemensamma målet är grunden för koordination och att det finns en känsla av
tillhörighet. Alla team är olika och sammansatta för att utföra en unik uppgift i en unik kontext.

Teamprocesser begränsar eller gör det möjligt för teammedlemmar att kombinera sina handlingar
och förmågor för att nå ett gemensamt resultat. Teamarbete är ett samarbete för att på ett koordinerat
och anpassligt sätt nå ett gemensamt mål. Nyckelord för ett effektivt teamarbete är koordination och
anpassning. Beroende på vad saken gäller gör forskare olika uppdelningar för att beskriva teamets
processer. En sådan uppdelning är mellan handlingsfas och övergångsfas och en annan är mellan
uppgiftsinriktade processer och interpersonella processer. Interpersonella relationer finns i både
handlingsfas och övergångsfas och båda dessa faser innebär uppgiftsinriktat arbete. Framväxande
tillstånd är mer eller mindre varaktiga mönster i hur teamet fungerar och beskriver processernas art
och hur väl de fungerar. Dessa mönster reglerar det som görs i nuet och formar framtida processer.

Uppgiftsinriktade processer: Sådant som teamet gör när de utför sina arbetsuppgifter och hanterar
redskap, maskiner, system, omhändertar patienter, undervisar et cetera för att nå ett resultat.
Interpersonella processer: Det samspel som byggs upp över tid i form av trygghet, tillit och
förtroende, vänskap och hantering av konflikter et cetera. Tillit påverkar också anpassning till nya
förhållanden.

Teamet utvecklar rutinmässiga mönster av hur man tänker/känner och gör  emergent
states/framväxande tillstånd. De har skapats av processer i det förflutna reglerar det som sker i nuet
och formar kommande processer. Det samma gäller framväxande tillstånd processerna skapar.
Handlingsfas: Det som görs mer eller mindre på rutin.
Övergångsfas: Transition phase, när teamet i en cykel går från en uppgift till en annan och använder
den för att kritiskt reflektera över den förra för att åstadkomma en meningsfull förändring.

Beskrivningar kategoriseras på tre nivåer: När teamet fungerar skapas positiva resultat för
organisationen, teamet och individerna. Individ > organisation > team.
Forskare skiljer mellan två typer av resultat. Konkreta och påtagliga resultat (tangible outcomes) och
resultat som kan mätas i individens reaktioner (team member reactions).
Vad betyder teamarbete för individen? Särskilt kombinerat med bra organisatoriskt stöd, påverkar
arbetsrelaterade attityder som trivsel och nöjdhet med arbetet inom sjuk- och hälsovård. Motivation
är den inre drivkraften bakom beteenden som påverkar vilka val man gör, hur lång tid man tar på sig
innan man kommer i gång, hur stort engagemang och vilken uthållighet man har samt hur man
känner och tänker under aktivitetens utförande. Teamarbete ökar individens inifrån kommande
motivation.

Hawthorne-studierna och vårt behov av social tillhörighet

Ursprunget till forskningen om teams effektivitet och hur teamarbete påverkar arbetsvillkoren spåras
ofta till Hawthorne-studierna som genomfördes vid Western Electric Company under 1920- och
1930-talen. The Hwthorne Works beställde en forskningsstudie för att se om arbetare blev mer
produktiva vid olika belysning i lokalerna. Produktiviteten ökade oavsett om belysningen var lägre
eller högre och avklingade efter att studien avslutades. Resultaten tolkades som att produktiviteten
ökade genom att arbetarna blev mera motiverade då de fick uppmärksamhet av forskarna och att de
utvecklade en känsla av samhörighet då de indelades i endera experiment- eller kontrollgrupp. I
arbetspsykologi är möjligheten att ha sociala relationer ett kriterium för ett väl utformat arbete.

Resultat för team som helhet: Teamarbete och emergent states – vad är hönan och ägget? Vissa är
både och som t.ex. teamets kollektiva tilltro till dess förmåga att bemästra uppgifter, samma som
individens tilltro men på kollektiv nivå. Self efficiacy definieras som den egna uppfattningen om sin
förmåga att utföra en given sak i en framtida situation. ”How well one can execute courses of action
required to deal with prospective situations”. Tilltro till teamet skapas av att man kollektivt lyckas.
Affekter både ett resultat av och karaktäriserar samspelet  cohesion ett resultat av teamets samspel,
korrelerar med hur väl ett team utför en uppgift. Reciprokt förhållande. Teamets livskraft/team
viability ett resultat. Teamets hållbarhet och kapacitet till utveckling till gagn för framtida arbete.
Förbundet med teamets förmåga till proaktivt handlande: att gå utöver det givna arbetet och givna
mål, att sätta högre mål som är i linje med organisationens, ta initiativ till förändring och genomföra
aktiviteter för att utveckla någonting.

Våra respondenters positiva beskrivningar av att teamarbete kan ha positiva resultat för individen,
teamet och för organisationen har betydande stöd i forskningen. Forskningen har kunnat visa både
konkreta och synliga resultat som till exempel minskad sjukfrånvaro och individuella reaktioner, som
minskad intention att säga upp sig och högre grad av arbetstillfredsställelse. Teamarbete kan skapa
resultat för teamet som helhet, exempelvis ge ökad sammanhållning och ökad tilltro till teamets
förmåga och lärande, men dessa resultat är också beskrivningar av samspelet. Teamets livsduglighet
betraktas vanligen bara som ett resultat. Teamarbete införs ofta utifrån ett antagande om att det är en
effektiv arbetsform och forskningen har mycket riktigt visat att teamarbete kan öka exempelvis
produktiviteten och effektiviteten samt höja kvaliteten och påskynda innovationsprocesser. Det finns
några studier som också visar på att teamarbete kan ha finansiella fördelar.

Organisational citizenship behavior (OCB) beskriver medarbetares vilja och benägenhet att ta på sig
uppgifter och ansvar och gå utanför
det givna uppdraget.

Teamarbete kan ha direkt positiv

inverkan på beteende: performance
chain. Kan såklart också resultera i
negativa aspekter som stress och
mobbing, eller ingenting alls.
Teamarbete har en signifikant, men liten till medelstor påverkan på organisatoriska resultat och
individers reaktioner som attityder (engagemang, arbetstillfredsställelse, olika aspekter av
välbefinnande). Effektstorleken beror på det organisatoriska sammanhanget, exempelvis på stödet till
teamet och typ av organisation och sektor på arbetsmarknaden. Teamets samspel förklarar en del av
teamets effektivitet, men sammanhanget kan förklara mer – andra strukturella förändringar i
organisationen har större effekt.

Social loafing/social medåkning: Personer anstränger sig mindre om de bedöms som en grupp. Den
relativa prestationen är en funktion av gruppens storlek. Den användbara insatsen/totala prestationen
blir större, men bidraget per person mindre. Studien gjordes på personer som drog i dragkamp.
Beslutsfattande i grupp kan vara mindre effektivt, mer tidskrävande, och besluten kan bli sämre. Om
man ska investera i teamarbete bör det finnas välgrundade motiv, uttalade och tydliga förväntningar
på vilka resultat teamarbetet ska leda till och en strategi för att införa teamarbetet som är i linje med
vad teamarbetet ska fylla för funktion.

Teamarbete kan leda till positiva resultat på individ-, team- och organisatorisk nivå. Effekterna av
teamarbete på olika resultat är små till medelstora. Det finns många aspekter av hur organisationen är
strukturerad och andra organisatoriska processer som påverkar resultaten. Det finns också negativa
resultat. Det finns empiriskt stöd för att teamarbete kan vara mer effektivt än andra arbetsformer,
men det beror på (a) kontexten, (b) teamets samspel och (c) hur väl man drar nytta av gjorda
erfarenheter för att utveckla förutsättningarna och samspelet. Ska man investera i teamarbete krävs
välgrundade motiv och tydligt uttalade förväntningar på vilka resultat teamarbetet ska leda till.

Ett teams utförande av arbetet (performance) är en process där teammedlemmar engagerar sig i att
hantera sina individuella arbetsuppgifter, de uppgifter man gör tillsammans och interpersonella
processer. Vad är effektivitet? Att vara effektiv, verkningsfullhet, kraft, styrka. Teamet är effektivt
när teamets resurs i form av kognitiva, känslomässiga och beteendemässiga samspelsprocesser är rätt
anpassade till de krav som finns på uppgiften och på utförandet. Det betyder att (1) samspelet är bara
effektivt om det är anpassat till intressenternas krav och förväntningar på hur arbetet ska utföras och
(2) att det inte går att säga att det finns en typ av samspel som är effektivt i alla situationer. Teamets
förmåga att anpassa sin prestation – det som teamet gör – som svar på förändringar i det omgivande
systemet är kärnan i vad som utgör ett effektivt teamarbete.

Hur effektivt teamet är bestäms av om det presterar i linje med de krav och förväntningar som
intressenter i teamets omgivning har på teamets utförande och på resultatet. Teamets förmåga till
anpassning är avgörande för teamets effektivitet.

Säg att det finns ett samband mellan A och B. Om A direkt leder till B är sambandet kausalt och A
benämns som orsak och B som verkan. Sambandet mellan A och B kan också vara sådant att det
finns en faktor C som påverkar styrkan på sambandet mellan A och B (C är en modererande
variabel), eller att relationen mellan A och B går igenom C (C är en medierande variabel). Ett
exempel: Ett samband mellan A = teamets problemlösningsförmåga och B = teamets prestation kan
vara kausalt. Om kausalitet råder mellan problemlösningsförmåga och prestation leder
problemlösningsförmågan till ökad prestation. Men statistiska samband är inte samma sak som
orsakssamband och sambandet mellan A och B kan helt eller delvis bero på ett tredje fenomen som
medierar eller modererar sambandet. Ett exempel: Autonomi i arbetet (A) påverkar teamets
prestation (B) genom teamets förmåga att utöva självledarskap (C = medierande variabel). Styrkan i
sambandet mellan autonomi (A) och prestation (B) kan bli starkare eller svagare beroende på
teammedlemmarnas tilltro till sin förmåga (C = modererande variabel). Också reciprokt. Ofta oklart.
IMOI-modellen: Tidigare IPO-modellen, men den ger sken av att vara kausal. Det är en dynamisk,
mer komplicerad process. IMOI-modellen beskriver teamets prestation och utveckling som en
process över tid, men också feedbackloopar. Sambandet mellan input och output medieras av
samspelsprocesserna och därför byts P (process) ut mot M (mediator). Det andra I:et i IMOI-
modellen lärs över en arbetscykel. Det står för erfarenheter och kunskaper om varför och hur
förutsättningarna i sammanhanget och processerna påverkar och skapar resultatet (O). Resultatet och
erfarenheter av teamarbetet leder till uppslag till förändringar i det första I:et, men också i
samspelsprocessen (M). I:et skapar ett samband mellan O och I: resultatet (O) av en arbetscykel kan
påverka förutsättningar (I) och samspelsprocesser (M). I:et är alltså centralt för anpassning som
kärnan i effektivt teamarbete. Det är incitament till en feedback-loop och kan påverka och såväl
förändra förutsättningar (I) som forma en kommande arbetscykel, både processer och mönster, i sätt
att tänka, känna och göra (M). Idén om cyklisk kausal återkoppling är viktig för att förstå hur team
utvecklas. Det andra I:et måste aktivt utnyttjas för ett effektivt teamarbete. Det kan användas för
fortlöpande utveckling eller för att planera och genomföra interventioner.

Teamet utvecklas övertid i en episodisk (genom en serie separata händelser) eller cyklisk process.
Ofta studerar forskare olika kognitiva, känslomässiga och beteendemässiga faktorer och hur de
påverkar ett teams effektivitet för att sedan beskriva eller mäta dessa vid en tidpunkt under
utvecklingsprocess.
Kollektiv reglering (beteende) rymmer allt det som teammedlemmar gör för att styra sina olika
ansträngningar mot ett gemensamt mål.

Vissa fenomen existerar på olika nivåer, multi level phenomenon. Det kan finnas interaktion mellan
individ, team och organisation. T.ex. anpassning. … det viktiga är att komma ihåg att olika aspekter
påverkar varandra och hänger samman.

Processer växer fram till tillstånd, ett mönster/fenomen växer fram som är typiskt för teamets sätt att
tänka, känna och göra (emergent states).

Forskning visar att olika (a) teamprocesser är inbördes relaterade över tid (b) teamprocesser är
relaterade till viktiga resultat och (c) mekanismer och interventioner kan användas för att förbättra
dessa processer.
2. Problemet med problemlösningen
För att kunna lösa problem behöver man göra en grundlig analys av den nuvarande situationen, och
medvetenhet om att det finns en klyfta mellan ”såhär är det” och ”såhär vill vi ha det”. Väl definierat
och avgränsat. Ofta pågår flera förändrings- och utvecklingsaktiviteter samtidigt. Man behöver först
veta vad som bidrar till eller orsakar ett problem innan man kan bestämma hur problemet ska lösas.
Problemlösningscykeln kan användas. Uppmärksamma, definiera, identifiera, utveckla en strategi,
undersöka resurser, lösa problemet och utvärdera, för att sedan ta i tu med nästa (ergo cykel).

Brist på framgång i att utveckla teamarbete beror inte sällan på problemlösningen i sig och på att det
är oklart vad som egentligen är problemet. En god praktik för systematisk problemlösning skapar
kvalitet och effektivitet i arbetet med att lösa problem i teamarbete. Problemlösningscirkeln är en
metod för att systematiskt genomföra förändringar, och slutresultatet beror på innehållet och
resultatet av varje steg i den problemlösande cirkeln. De tre första stegen, beskrivning av situationen,
identifikation av problemet och analys av möjliga orsaker till problemet, är grundläggande för
effektiv problemlösning.

Steg 1: Beskriv situationen. Vid större förändringsprojekt kan det vara en fördel att utse en person
som har till uppgift att se till att arbetet utförs på ett systematiskt sätt. Forskning visar att facilitering,
att en person leder och underlättar diskussionen, är ett viktigt stöd för diskussioner och frågor som
ska leda fram till beslut. Den chef som är ansvarig för integrationen mellan avdelningar och andra
yrkeskategorier behöver oftast vara delaktig och stödja utvecklingsarbetet. Det finns klara fördelar
med att involvera intressenterna i problemlösningen. Att förstå varför någonting ska göras är grunden
för motivation och engagemang. Förlitar man sig enbart på yttre konsulter blir perspektiv färre.

Divergerande och konvergerande processer för att skapa samsyn och fatta beslut
En process som innebär att skapa samsyn bygger på element som kännetecknar kollektivt lärande.
Olika personer bidrar med sina uppfattningar, man tycker olika och dessa divergerande uppfattningar
måste hanteras och föras samman, konvergeras, för att man ska kunna skapa samsyn och fatta beslut.
Verktyg som är användbara för att skapa samsyn kan klassificeras som divergerande och
konvergerande. Divergerande verktyg används för att generera så många perspektiv, infall och idéer
som möjligt och säkerställa allas delaktighet. Konvergerande verktyg används för att kunna fatta
beslut eller dra slutsatser. Det finns många olika verktyg för att underlätta processen, och i
litteraturen kallas de ofta faciliation tools.
Att genomföra en intressentanalys innebär att (a) bestämma vilka intressenter är (b) fråga hur de
uppfattar situationen och (c) ta reda på deras förväntningar på teamets arbete och resultat. Den
analysen ger divergerande perspektiv.

Forskning kring problemlösning och interventioner visar att om de som berörs av förändringen deltar
i hela processen ökar chansen för en accepterad, varaktig och betydelsefull förändring. Arbetet med
stegen i problemlösningscykeln bör gärna ledas av en extern person, för att få större systematik i
arbetet.

Steg 2: Identifiera kärnproblemet. Kan vara svårt att skilja på vad som är ett symtom på ett problem,
själva problemet, och orsakerna till problemet. Inte ägna sig åt hårklyveri, det hänger samman.

I ett teamarbete finns vanligen flera problem och intressenter har olika syn på saken. Alla problem
kan inte hanteras samtidigt och ibland kan vissa problem inte lösas. Om det finns olika problem
måste man fatta ett beslut om vad som har högst prioritet. Förr eller senare måste man komma
överens om vad man tror är ett kärnproblem och vad man ska arbeta vidare med.

Steg 3: Analysera orsakerna. Det viktiga är att teori hjälper oss att finna tänkbara orsaker till ett
problem i ett unikt sammanhang. Forskning kan inte bestämma sånt, men ge oss svar till tänkbara
orsaker i ett unikt sammanhang. En teoristödd heltäckande beskrivning ur många perspektiv gör det
möjligt att forma en lokal teori om problemets orsaker.

Brist på framgång med interventioner beror ofta på en bristfällig analys av den nuvarande
situationen och orsakerna till problemet. Undvik förenklade förklaringar.

Teorier ger modeller för att förstå problemet och arbetshypoteser och dessa kan utforskas en efter
en.

Vi rekommenderar att använda beprövade instrument, vilket innebär att testens psykometriska
egenskaper är goda och redovisas i en manual för användning eller i en beskrivning av testet.

Hinder för problemlösning:

- Olika orsaker undersöks inte p.g.a. begränsad referensram.
- En orsak får förklara hela verkan.
- Tendensen att söka efter, tolka, favorisera och uppmärksamma viss information på ett sånt sätt att
det bekräftar tidigare föreställningar eller hypoteser (confirmation bias).
- Onödiga begränsningar. För snäva gränser för sin kapacitet.
- Man känner till en bra lösning och tar den för att lösa problemet.
- Allt för stor tilltro på experter.
- Lösningen har inget med problemet att göra utan fyller funktionen att visa att man gjort något.

Empirisk forskning ger kunskap om troliga orsaker till ett problem. Dessa kan användas som
arbetshypoteser när man undersöker ett problem inom en specifik kontext. En teoristödd beskrivning
ur olika perspektiv kan forma en lokal teori om problemets orsaker. Problemlösning kan försvåras av
kognitiva hinder, och är man medveten om dessa är det lättare att ha ett öppet sinne när man söker
orsaker till problem med teamarbete.
Steg 4: Bestäm faktorer som ska förändras och sätt upp mål. Ofta finns flera, men sällan kan alla
ändras. Slösa inte energi på det man inte kan påverka. Målsättningsteori (Locke och Latham) har
empiriskt stöd för att formulera meningsfulla och uppnåeliga mål. Specifika, utmanande, ambitiösa
mål leder till större prestation än allmänt uttryckta och enkla mål. Positiv linjär korrelation mellan
målets svårighetsgrad och prestation. Innan mål bestäms måste man bevaka att man inte sätter upp
mål för sådant som bara är enkelt att mäta och att målen är realistiska enligt dem som ska utföra
arbetet.

Att analysera förändringspotentialen är ett led i att prioritera mellan orsaker till problemet för att
fatta beslut om vilka faktorer/dimensioner som ska förändras. Målen påverkar vad som görs eftersom
hur de är formulerade påverkar motivationen. Specifika och ambitiösa mål som går att följa upp vid
bestämda tidpunkter ökar prestationen, men bara om de är uppnåeliga, meningsfulla och olika mål
inte står i konflikt med varandra.

Steg 5: Hitta lösningar. Ofta krävs flera sammanhängande lösningar. Kriterium: 1) Finns empiriskt
stöd? 2) Kommer den sannolikt leda till en synlig förändring? 3) Är den realistisk?

Orsaker ligger på olika nivåer och ofta krävs flera lösningar eftersom en förändring vad gäller en
aspekt får följdverkningar för andra aspekter. Att välja lösning på det ursprungliga problemet
underlättas om olika tänkbara lösningar jämförs utifrån flera kriterier. Ett viktigt kriterium är om
forskning visat att lösningen gör att orsaken till problemet minskar eller försvinner.

Steg 6: Planera interventionen. Primär, sekundär och tertriär intervention. Individ, grupp eller
organisation. Men också när i tiden: förebygga, minska effekterna av en händelse, mildra effekterna
av pågående problem som har varaktiga effekter. Idealt är primära interventioner.

Råd är att rikta förändringar mot organisationsstrukturer och processer snarare än riktade mot
individer att lära sig hantera arbetsvillkoren. Även om det beror på individen kan det vara bättre att
rikta det till högre nivåer. Fullskalig intervention bör föregås av en genomförbarhetsstudie. Sätt upp
mål också för lärande och lärprocess.

En intervention har ett specifikt innehåll och den genomförs på ett anpassat sätt för sammanhanget.
Forskning om interventioner har visat att det är väl värt att först göra en genomförbarhetsstudie för
att upptäcka och övervinna hinder för genomförandet av interventionen. Att sätta upp mål för vad
som ska läras av förändringsarbetet kan tyckas vara mycket ambitiöst, men praktisk erfarenhet visar
att det ofta är lärorikt och bra för utvecklingen. Organisationer behöver ofta öka kompetensen i
systematisk problemlösning och team behöver lära att hantera problem i teamarbetet.

Steg 7: Genomför interventionen. Resultatet av en intervention beror både på kvaliteten på

lösningen och kvaliteten på själva genomförandeprocessen. Tidpunkten för en intervention kommer
att påverka resultatet.

Slutresultatet av en intervention för att lösa ett problem med teamarbete beror på hur giltig lösningen
är samt hur väl interventionen planerades och genomfördes. Ett råd är att lära om projektledning och
interventionsteori om man ska lösa problem i teamarbete.
Steg 8: Utvärdera interventionen. Ett allmänt råd är att utvärdera både processen och resultaten, i
relation till uppsatta mål. Processutvärdering sker under intervention och är formativ. Utvärdering
görs sedan genom att jämföra mål och vad som uppnåddes (summativ).

Utvärdering är både summativ (vad som åstadkommits i relation till målen) och formativ (vad som
gjordes och hur den fortsatta processen kan bli bättre genom att dra nytta av dessa lärdomar).

Steg 9: Avsluta interventionen. Logiken för intervention följer: Målformulering, planering, aktivitet,
kontroll av resultat, feedback. Sen är det avslutat. Man kan markera/uppmärksamma resultat/avslut
för motivation för nästa aktivitet.
3. Vi har team, men inte teamarbete
Vad är en arbetsutformning?
Ett arbete är en samling uppgifter som tilldelats en medarbetare. Innehållet i arbetet och hur det är
utformat (work design) bestämmer hur teammedlemmarna kan arbeta tillsammans och vilka KSAO
som behövs för att utföra arbetet. Work design: ”studerandet av, formandet och modifieringen av
sammansättningen, innehållet, strukturen och omgivningen inom vilka arbeten och roller utförs och
utövas”. Denna breda definition ger möjligheter till att förstå arbete som något som skapas och
formas, att det inte är en gång för alla fastlagt, och att det finns ett tolkningsutrymme där olika
personer kan ge samma arbete delvis olika innebörd.

Studera konsekvenserna av en kombination av arbetskaraktäristiska för viktiga resultat. Hur påverkar

det sammantaget?

Två budskap: 1) Arbetsutformning är att iscensätta olika aspekter av arbetet samtidigt, i

överrensstämmelse med varandra och med den övergripande organisationen. 2) Teamarbete är ett
medel för att nå ett resultat. Att utforma arbetet så att teamarbete är möjligt och lämpligt förutsätter
att det finns en gemensam uppfattning om vad slutresultatet ska vara.

Arbete formas från två håll: (a) formellt (t.ex. ledningens beslutsfattande) och (b) informellt
(medarbetares beslutsfattande om hur arbetet görs utifrån motiv, kompetenser, färdigheter, förmågor
och möjligheter. Autonomi i arbetet ökar grad av inifrån styrt beteende (locus of control) 
autonomi.

Själva arbetets utformning är innehållet i organiseringen av en individs eller ett teams uppgifter,
aktiviteter, relationer och ansvarsområden. Sättet på vilket arbetet formas är en central aspekt av
arbetsutformningen och påverkar den enskildes och teamets möjligheter att arbeta effektivt. Arbete
formas i en kulturell och historisk kontext, både nerifrån och uppifrån och utformningen och
innehållet i arbetet kan förändras över tid. Olika egenskaper av arbetet påverkar varandra och arbetet
bör utformas så att dessa är i linje med varandra.

The principles of scientific management: att vetenskapligt (a) studera arbetet (b) göra ett urval av
arbetare (c) utbildning och träning av arbetare (d) samarbetet mellan ledning och arbetare.

Påverkan av arbetet på arbetsrelaterade attityder

En metaanalys av 250 studier och 217 081 deltagare visade att nio karaktäristiska (exempelvis
autonomi, variation i uppgifter, komplexitet etc.) i arbetsutformningen förklarar i genomsnitt 34
procent av medarbetarens arbetsrelaterade attityder och beteenden. En nyligen genomförd
forskningsöversikt stöder resultaten. Ett väl utformat arbete är en viktig källa, om inte den viktigaste,
till varför det är roligt att gå till jobbet.

Arbetsutformningen har flera effekter på individ-, grupp- och organisationsnivå. T.ex. inflytande på
hur arbetet ska utföras och arbetstillfredsställelse. Det påverkar prestationen i det givna uppdraget
(rutinarbetet), hur väl medarbetare förmår anpassa sig till nya krav (adaption) och deras delaktighet i
utvecklings och förändringsarbete.

Medarbetare arbetar inte bara med det givna uppdraget och uppgifterna utan de kan vidga sin
arbetsroll och engagera sig i sociala och självinitierade aktiviteter som går utöver det givna arbetet.
Skillnad mellan arbete och arbetsroll är att arbete är beskrivningen av givna och fastställda uppgifter
medan en roll växer fram och inkluderar uppgifter som kan vara själviniterade. Rollbredd beskriver
hur många roller en person spelar. Job crafting används för att beskriva en process där medarbetare
skapar och vidgar rolluppsättning för att göra arbetet mera meningsfullt och motiverande.

Sambandet mellan arbetets svårighetsgrad och generell intelligens

Kohn och Schooler genomförde en omfattande longitudinell undersökning för att studera sambanden
mellan arbetets komplexitet (svårighetsgrad) och individernas intellektuella flexibilitet (eller så
kallad generell intelligens). De visade att arbetets komplexitet påverkar intellektuell flexibilitet i
vuxenlivet (olika uppskattningar av intelligens). Vidare att en persons intellektuella förmåga
påverkar vilka uppgifter och uppgifternas svårighetsgrad denne har i arbetet senare i livet. Kohn och
Schooler drog slutsatsen att sambandet mellan arbetsvillkor och hur man fungerar ur psykologisk
synvinkel är reciprokt: människors arbetsvillkor både påverkar och påverkas av hur personen
fungerar i psykologiskt avseende.

Arbetsutformningen har stor betydelse för inställningen till arbetet och för prestationen.
Arbetsutformningen beskriver uppgiftens innehåll och sammansättning samt är länken mellan
uppgiften och omgivningen inom vilket arbetet utförs. Arbetet formas från två håll. Ledningen
bestämmer arbetets utformning, medan medarbetarna kan förstå arbetet på olika sätt; de utför inte
bara ålagda arbetsuppgifter utan kan även ta på sig fler uppgifter och därmed bredda sin arbetsroll.
Även om en del individer på eget initiativ omdefinierar sitt arbete och går utöver det givna arbetet
eller uppdraget, visar forskning att detta också är beroende av arbetets initiala utformning.

Steg 3 (Steg 1 och 2 nämns inte): Analysera orsaker.

Tre förklaringar:
(a) det finns ingen konsensus om målet för teamarbetet.
(b) grundläggande förutsättningar för arbetet saknas.
(c) olika aspekter av arbetet och organisationen är inte i linje med varandra.
Det finns ingen konsensus om målet för teamarbetet
Regleras arbetet individuellt och inte kollektivt? Activity theory/handlingsregleringsteorin menar att
arbete regleras av ett mål. Bilden av vad som ska åstadkommas kommer att forma vad som görs.
Ett: Arbetet föregås av mål och planering av aktiviteten. Det är förekomsten av och förståelsen av
kedjan mål, planering, resultat och återkoppling, som reglerar vad som görs.
Två: Aktiviteter regleras av kognitionen. ”Jag gör såhär därför att…”. Det är motivationen till
handlingen som bestämmer målet och målet bestämmer aktiviteterna.
Att göra någonting mer och vidga arbetet (job crafting) förutsätter att individen på något sätt
omdefinierat vad målet för uppgiften är. En del personer tar självmant initiativ att gå utöver det
förelagda arbetet (routine task) och förändrar det som görs för att åstadkomma en meningsfull
förändring (non routine task).

Det man gör tillsammans måste regleras kollektivt. Kollektivt utförande regleras av kommunikation
och reflektion över kedjan motiv – mål – handling, av att olika personers uppfattningar och förståelse
av motiv och mål uppmärksammas, och att dessa förs samman i en delad förståelse av ”vi gör såhär
därför att…”. Att formulera mål är en del av den organisatoriska strategin. Om man inte känner
målet kan man inte utvärdera om det som görs är rätt och effektivt, eller omdefiniera arbetet. Mål
kan innefatta både ett synligt resultat, och en förändring i beteende eller tankesätt. Man kan
formulera mål för både rutinarbete och förändringsarbete samt för interpersonella relationer. Det
måste finnas mål för kollektivt arbete…

Mål kan tolkas på många sätt eftersom medarbetare har olika motiv, erfarenheter och förmågor.
Därigenom kommer det att uppstå skillnader i hur arbetet utförs, eftersom motiv, mål och handling
utgör en kedja. Individuellt utfört arbete reflekteras av en inre process av att hantera hur Motiv – Mål
– Handling hänger samman, och ett teams arbete regleras av kommunikationen, samsynen och
besluten om vad som ska åstadkommas. Mål kan rymma och avse rutinarbete, utvecklings- och
förändringsarbete samt interpersonella relationer. Mål styr, motiverar och påverkar uthålligheten i
aktiviteter. En teamstruktur fyller ingen funktion om det inte finns mål för teamarbete. De förväntade
resultaten bestämmer hur arbetet bör utformas.

Grundläggande förutsättningar för arbetet saknas

Utgångspunkten är att arbetet bör utformas så att medarbetare kan prestera väl, visa en rad
eftersökta och drivkraftiga beteenden som anpassning och drivkraft, och att de trivs med sitt arbete.
Väsensskilda egenskaper av ett väl utformat arbete kan hänföras till (1) motiverande (2) sociala (3)
kontextuella egenskaper.

Arbetes utformning gynnar inte motivation, arbetsglädje och effektivt teamarbete

Har teamet autonomi i arbete? Autonomi avser frihetsgraderna i (a) arbetsplanering (b)
beslutsfattande (c) arbetsmetoder… ibland även att utforma målet. Utan autonomi kan teamet inte
bestämma hur man ska arbeta, koordinera arbete eller genomföra förändringar. Autonomi
stimulerar tankemässigt utbyte. Autonomins betydelse för individen är till exempel inifrån
kommande motivation, arbetstillfredsställelse, engagemang (commitment). Korrelerar positivt med
prestation, negativt med rollosäkerhet och rollkonflikter.

Engagemang och så kallad arbetsnarkomani (workaholism) kan sägas vara de hälsosamma eller
patologiska formerna av en stor personlig investering i arbetet och de har också några gemensamma
drag. Autonomi predicerar engagemang, men är baksidan av myntet att hög grad av autonomi också
ökar risken för att utveckla arbetsnarkomani? Inte vad vi vet.
- Är arbetet varierat? Ökar arbetstillfredsställelsen.
- Har teamet en viktig uppgift? Task significance ökar motivationen. Ökade prestationen, deltagarna
var mer dedikerade och noggranna.
- Ingår hela kedjan från planering till återkoppling i arbetet? Att arbetet är komplett och bildar en
meningsfull helhet (task identity eller completeness) betyder att en uppgift utförs från början till slut,
att mål formuleras, resultat planeras, genomförs, utvärderas och kontrolleras och återkoppling ges.
Att se helheten ökar känsla av meningsfullhet, och att se hela kedjan ger insikter om hur uppgiften
kan utföras bättre. Helheten påverkar måttligt och positivt prestation i rutinarbete och
arbetstillfredsställelse.
- Är uppgiften en källa till återkoppling? Ofta tänker man att återkoppling ges från en extern källa,
men det finns nästan alltid att hämta då man kan observera resultat av arbetet. Positivt samband till
teamets prestation i rutinarbetet och teammedlemmarnas arbetstillfredsställelse.

Arbetets utförande avseende autonomi, variation i uppgifter, uppgiftens betydelse för andra, helhet
avseende kedjan Mål – Resultat – Återkoppling från uppgiften påverkar individens och teamets
prestation och medarbetarnas attityder till arbetet. Autonomi intar en särställning. Det är den enda
aspekten av hur arbetet är format som forskning visat har samband inte bara med subjektiva
uppfattningar om arbetets utförande utan också med andras bedömning av prestationen och med
såväl givet arbete som förändringsarbete.

Uppgiften är för enkel för att skapa drivkraft, lärande och effektivt teamarbete
- Är arbetsinnehållet tillräckligt utmanande för att vara roligt och stimulerande? Uppgifter ställer
lägre eller högre krav på individens kunskap och kompetens och för att avgöra kraven studeras en
uppgifts komplexitet, krav på variation i färdigheter och i vilken mån uppgiften kräver fördjupade
och specialiserade kunskaper.
- Är arbetet tillräckligt komplext? Svårighetsgraden beror på kraven på kognition, kraven på
koordination utifrån hur inriktat det inbördes beroendet mellan medlemmarna är och kravet på
utförande av föränderliga uppgifter. Att bemästra dem gör oss engagerade. Teamet ökar tilltron till
förmågan att bemästra viktiga uppgifter (collective efficiancy). Komplexitet är ett tveeggat svärt och
associeras till så väl överbelastning som ökad prestation.
- Ställer arbetet krav på olika kunskaper och förmågor? Positivt samband mellan skill variety och
motivation, involvering, arbetstillfredsställelse och hur medarbetare själva skattar prestation.
- Kräver arbetet specialisering? Få studier men specialisering och krav på kunskap tros öka
motivation.

Arbetets krav på kunskap är en motiverande faktor, och hur höga kraven på kunskap är beror på
arbetets komplexitet, variation i färdigheter, och behovet av fördjupad kunskap och specialisering.
Det finns färre studier om arbetets krav på kunskap än om hur arbetet utförs, men vi vet att
arbetsuppgifter som ställer krav på kunskap ökar motivationen och arbetstillfredsställelsen.
Komplexiteten är den viktigaste aspekten för både individ och team, inklusive för prestationen i
rutinarbete och förändringsarbete.

Arbetet kräver inte samspel

Förekomsten av socialt stöd och återkoppling från andra är de huvudsakliga dimensionerna av
arbetets sociala egenskaper.
Är beroendeförhållandena mellan teammedlemmarna tillräckligt starka? Man skiljer på
uppgiftsberoende, i vilken grad uppgifterna kräver att flera utför dem tillsammans, och målberoende,
som avser om mål och belöningar för arbetet delas av teammedlemmarna. Beroendeförhållanden: (a)
vem gör vad (b) utförs uppgifterna individuellt eller delas (c) hur påverkar tekniska förutsättningar
(d) i vilken grad finns gemensamma resurser för arbete. Låg grad av beroende är till exempel att
bidragen läggs samman till ett slutresultat och inte behöver samarbeta (pooled interdependence). De
kan stå i sekventiellt beroende där det finns en kronologisk ordning. Om man står i ett ömsesidigt
beroende måste medlemmarna ha utbyten med andra medlemmar, en till en, i olika konstellationer
och fram och tillbaka. Positivt korrelerat till individers upplevelse och prestation, negativt till
intention att säga upp sig. Kombinationen mellan beroende gällande mål och belöning har positivt
samband med prestation.

Har teamet utbyte med andra utanför organisationen?

Arbetets sociala egenskaper har studerats, som socialt stöd, återkoppling, beroendeförhållanden och
utbyte med personer utanför organisationen. Socialt stöd och återkoppling påverkar både individens
och teamets prestation. Beroendeförhållanden, och särskilt kombinationer av beroende utifrån
belöning och mål, har ett starkt samband med både teamprocesser och olika resultat.

De aspekter med störst betydelse för teamarbetet om vi tar hänsyn inte bara till attityder och
beteenden utan också till betydelsen för prestation. Centrala egenskaper av arbetsutformningen är att
uppgifterna:
- är komplexa (ställer krav på kognition och lärande)
- rymmer autonomi
- ställer krav på ömsesidigt beroende
- är varierade så teammedlemmarna behöver använda olika kompetenser och färdigheter
. utgör en helhet så teamet ansvarar för hela kedjan

Olika aspekter av arbetet och organisationen är inte i linje med varandra

Begreppet alignment för hur olika aspekter är i linje med varandra och hur interaktionen mellan
olika aspekter inbördes stödjer det förväntade resultatet. Budskapet är att vid utformning av arbetet
ska hänsyn tas till alla aspekter av arbetsutformningen för att skapa balans.

Står olika aspekter i konflikt med varandra? Olika egenskaper i arbetet påverkar varandra och den
positiva effekten av en aspekt beror på om andra egenskaper i arbetet existerar.
Finns det för mycket av i grunden goda villkor? ”The same autonomy that leads some academics to
produce scientific breakthroughs enables others to produce crackpot in the name of academic
freedom”.
Hänger mål och arbetsutformning inte ihop? T.ex. något påverkar faktor X positivt men är inte
relaterat till målet.

Slutsatsen är att man bör ta hänsyn till de inbördes beroendeförhållandena mellan, och de
sammantagna effekterna av, en hel uppsättning egenskaper i arbetet och bevaka att dessa är i linje
med andra system, processer och ordningar i organisationen.

Att ställa en ”diagnos” eller göra en kartläggning av arbetet

Man måste kartlägga orsakerna. Vi utgår ifrån att problemet beror på målen och arbetets utformning.
Problemet beror på oklara mål: Vi har inte kunnat finna att det finns några beprövade metoder för
att genomföra en sådan analys, och ger därför bara några råd kring hur det kan göras.
- Vad är syftet med att använda en teambaserad organisation enligt organisationens strategi?
- Vilka är intressenternas förväntningar på hur teamen ska arbeta och vad de ska åstadkomma?
- Hur beskrivs de av organisationen givna målen för teamets arbete?
- Är strategi, förväntningar och mål i linje med varandra?
- Behövs organisatoriska beslut om målen för teamarbetet?
4. Teamets sammansättning försvårar arbetet
Tre aspekter kopplade till medarbetares kompetens sägs påverka arbetsprestation: (a) medarbetares
kompetens för uppgiften (b) medarbetares förmåga att bidra till den organisatoriska, sociala och
psykologiska omgivningen och organisationens mål och (c) medarbetares kontraproduktiva
beteenden.

Analysera orsaker
Teamkonfiguration definieras som konfigurationen av teammedlemmarnas attribut. Det finns två
aspekter: de enskilda personernas karaktäristika som är förutsättningar för deras bidrag till
teamarbetet (eller brist på bidrag) och kvaliteterna i konfigurationen av personer på teamnivå.
Adekvat teamsammansättning kräver att storleken ska vara så liten som möjligt, men det ska vara
möjligt att utföra arbetet. Man ska inte vara så lika att man duplicerar varandra, men inte så olika att
man inte kan kommunicera och samordna arbetet. Ofta förklaras det med ”vi är för olika”, men det är
inte alls nödvändigtvis ett
problem…

Mindmap:en kan vara bra

för att utesluta vissa
förklaringar, t.ex. att det
beror på individer.

Teammedlemmar har inte tillräckliga teamkompetenser

Teamarbete innebär att:

- Följa och övervaka hur arbetet fortlöper, backup beteenden, återkoppling
- En gemensam uppfattning om situationen
- Samordning
- Kommunikation
- Interpersonella relationer
- Beslutsfattande
- Anpassning

Med kompetens avses en effektiv mix av motiv, personlighetsdrag, förmågor, självuppfattning och
kunskaper som en person använder för att åstadkomma ett resultat.
Vilka individuella attribut gör någon till en bra teamspelare? (a) Personlighetsdrag (b) KSA (c)
attityder, värderingar och motivationella aspekter. Kompetens i relation till arbetsinnehåll: 1) att
enligt egen eller andras bedömning framgångsrikt kunna genomföra ett arbete 2) att kunna
identifiera, nyttja och utvidga arbetets handlingsutrymme.

Finns vissa personlighetsdrag som påverkar. Samvetsgrannhet, extraversion, låg neuroticism,

vänlighet. Inte öppenhet. Särskilt vänlighet och samvetsgrannhet.

Har medlemmarna rätt KSA? Interpersonella KSA som behövs och självreglerande förmågor.
”Målinriktade beteenden, återkoppling och de egna reaktionerna på hur arbetet fortskrider, och
förändring av ansträngningen, strategin eller målnivån för att minska skillnaden mellan mål och
prestation”. Särskilt en persons medvetna självledarskap (personal management).
Teamreglering är samma sak men gäller teamets kollektiva förmåga som svaren på följande frågor:
1) Hur ska målen formuleras? 2) Hur ska arbetet följas och bevakas? 3) Hur ska man planera och
koordinera teamets aktiviteter och uppgifter? … kräver att man är uppmärksam på andra i sitt sätt att
relatera (heedful interrelating). Ju fler frihetsgrader teamet har att forma sitt arbete, desto större
betydelse har individernas och teamets självreglerande förmåga.

Två viktiga förmågor för teamets effektivitet: Kognitiv förmåga/intelligens och anpassningsförmåga.
Kognitiv förmåga predicerar prestation i allmänhet, men särskilt om uppgiften är komplex.
Anpassningsförmåga är en mix av ett antal KSA, personlighetsegenskaper och kognitiv förmåga.
Orientering mot lärandemål (learning goal orientation) eller (performance goal orientation). Bara
förstnämnda associerad med anpassning, men båda är bra.
De som bidrar till lärande är de som (a) kontinuerligt utvecklar förmågor (b) är motiverade att lära
förmågor som krävs för arbetet (c) är villiga att investera i att utveckla sig själva.

Många individuella attribut påverkar förmågan att arbeta i team. Krävs mer än att man är kompetent
att utföra uppgiften. Personer som har teamkompetenser:

- är samvetsgranna, emotionellt stabila, öppna och vänliga

- socialt kompetenta
- har hög grad av kognitiv förmåga (givet att det behövs för att uppgiften är komplex) och anpassar
sig flexibelt till förändringar
- har en positiv inställning till teamarbete och föredrar teamarbete framför att arbeta på egen hand
- är orienterade mot teamet, stöder teamprocesser, tar hänsyn till andras beteenden och till
återkoppling och anpassar sig till teamet
- är kollektivister vilket gör att teamets mål betyder mer än individuella mål
- är målorienterade och vill utveckla sig själva, sina kunskaper och förmågor utifrån sina erfarenheter
och organisationens behov
- gör att teamet som helhet har en självreglerande förmåga, vet hur man sätter mål, kan följa och
bevaka prestationen samt koordinera och utvärdera måluppfyllelsen

Det finns inget enkelt svar på hur skillnader mellan teammedlemmar påverkar teamarbetet eftersom
effekterna kan vara både positiva (exempelvis kreativitet och nyskapande) och negativa
(missförstånd och konflikter). Ibland har mångfalden ingen betydelse utan problemen hänger
samman med teammedlemmarnas attityd till mångfalden i sig. Skillnader mellan teammedlemmarna
som är relaterade till uppgiften (yrkesbakgrund, kunskaper) har en positiv påverkan på teamets
prestation om uppgiftsrelaterade konflikter hanteras väl. Sammansättning = kompilation.

Ytliga skillnader som ålder, kön, etnicitet med mera kan leda till problem, och studier visar att det
mest gäller i teamarbetets initiala fas, medan andra studier visar att de negativa effekterna består.
Djupgående skillnader anses vara problematiska för teamarbete, men också här ser de ut att hänga
samman med teammedlemmarnas attityder till olikhet. Subgrupper i teamet är inte bra.
Har teamet rätt storlek? 3-8 är bättre än större team. Stora team problem med att få alla delaktiga och
med koordinationen.
Har teamet rätt struktur? Tre dimensioner: 1) Variation i förmågor (skill differentation):
Rollstrukturen i teamet. Funktionell arbetsfördelning versus att kunna byta roller med varandra. 2)
Auktoritet och ansvar. Ska alla ha samma auktoritet? 3) Stabilitet över tid (stabila team har längre tid
på sig att forma processer och förbättra dem).

Frågor för att beskriva teamets struktur

- Vilka och hur många färdigheter behövs för att utföra teamets uppgifter?
- Utförs uppgifterna vanligen av en yrkesgrupp eller krävs olika yrkeskunskaper för att utföra
teamets uppgift?
- Behöver alla teammedlemmar ha samma eller liknande kompetens eller behövs specialkunskaper
och olika bidrag till arbetsprocessen?
- Behövs en funktionell arbetsfördelning – teammedlemmarna har olika expertis och skilda uppgifter
– eller en uppdelad rollstruktur, det vill säga att varje teammedlem ska kunna göra alla
arbetsuppgifter?
Skillnader i befogenheter och ansvar:
- Ska alla teammedlemmar ha samma möjlighet att delta i beslutsprocessen?
- Har alla samma ansvar och befogenheter? Eller har någon särskilda befogenheter som att fatta vissa
beslut eller vara teamledare.
Stabilitet över tid:
- Hur länge ska teamet bestå?
- Är det ett fast team eller ett team som sätts samman ad hoc för en viss uppgift?

För att bedöma teamets sammansättning behövs en beskrivning eller diagnos av teammedlemmarnas
kompetenser (individnivån), sammansättningen av personer (teamnivån) och organisatoriskt
bestämda faktorer, som teamets storlek och struktur. Organisationen har krav och förväntningar på
teamarbetet och teamets resultat. Sammansättningen är en resurs som kommer att påverka teamets
prestation och den bör vara anpassad till kraven och förväntningarna på hur teamet ska arbeta och
vad det ska åstadkomma.

Hur hittar man rätt personer för ett nytt team? Eget forskningsområde. Arbetsanalys. Vilka aktiviteter
behöver teamet och vilket minimum av skickligheter och kvalifikationer behövs? Urval: 1)
Situational judgement test 2) Intervjuer 3) Assessment center. STJ predicerar teamkompetens.
Intervju för prestation. Man kan genomföra teamträning också. Management tools för att hantera
problem.

Att finna lösningar på problem med teamets sammansättning beror på om saken gäller att forma ett
nytt team eller om det finns problem i ett befintligt team som beror på teamets sammansättning.
Generellt gäller att teamsammansättningen ska passa teamets uppgift och struktur. Man bör överväga
om det gäller att finna lösningar utformade för enskilda individer eller om lösningen ska utformas för
hela teamet. Att sätta samman personer till ett team kan göras utifrån en arbetsanalys där man
inkluderat relevanta teamförmågor i beskrivningen av vad som krävs för att utföra arbetet och mäta
dessa med beprövade instrument för teamkompetenser. När ett nytt team formas bör hänsyn tas till
storlek och heterogenitet avseende relevanta attribut och KSA. I ett befintligt team kan man använda
olika interventioner för personlig och professionell utveckling, som styrkebaserad återkoppling,
teamträning och teambuilding givet att interventionerna utformas för ett problem som orsakas av
teamsammansättningen.
5. Teamet lyckas inte samordna arbetet på ett smidigt sätt
Fokus ligger på när teamet utför sitt arbete på rutin i handlingsfasen och behöver samordna. Man
skiljer mellan rutiner (göra någonting vanemässigt och utan omprövning) och metarutiner
(kontinuerligt fokusera på, reflektera kring och diskutera rutiner). De sistnämnda upptäcker rutiner
som hindrar effektivitet.

Koordination kan beskrivas som: (a) en kombination av insatser och ansträngningar (b)
synkronisering av aktiviteter och tid när de förs samman.

Teamet saknar samsyn om vad som ska göras, varför och hur
Teamets sätt att tänka är deras gemensamma kunskap och tankemönstret blir över tid en relativt
stabil tankestruktur som formar vad som görs också i en framtid.
Hur skapar team samsyn? 1) Teammedlemmarna delar med sig av idéer 2) Gemensam konstruktion
av mening, förstå vad andra menat och bygga vidare på det 3) Konstruktiv konflikt 4) Utförande 5)
Gränsöverskridande lärande/distalt lärande (med intressenter) 6) Reflektion 7) Kunskapsbevarande

Att skapa kunskap är att utveckla varje teammedlems förståelse av situationen, att aktivt lyssna och
söka förstå varandras synsätt. När man kommit fram till grunden för de olika uppfattningarna, är det
möjligt att förhandla, kompromissa och integrera olika perspektiv för att skapa samsyn om vad som
ska göras, varför och hur.

Har teamet rätt kunskap? Tre typer av kunskap: 1) Gemensamma mentala modeller 2) Samsyn
gällande omgivningens förväntningar på teamet 3) Transaktivt minne

Betydelsen av rätt mentala modeller

Typer av TMM: 1) Kunskap om uppgiften 2) Kunskap om resurser 3) Kunskap om varandra 4)
Kunskap om effektiva sätt att samspela. Olika tyngd. Viktigt med gemensam samsyn – som dock kan
omprövas.
Betydelsen av ett klimat präglat av omgivningens förväntningar
Vitt begrepp definierat som de normer, attityder och förväntningar som individer uppfattar finns i ett
visst sammanhang. Klimat betyder här det klimat som skapas genom att teamet uppfattar och förstår
intressenternas långsiktiga och strategiska förväntningar på teamet. Det är bara höga krav som teamet
uppfattar att omgivningen har som predicerar prestationen.

Betydelsen av transaktivt minne

Teamets medvetenhet om sin kunskapsbas, den delade förståelsen av vem som kan vad, kallas för
transaktivt minne. Man vet vem man vänder sig till i olika situationer. Påverkar prestation och
kvalitet och innehåll i informationsutbyte, samarbete och teamets kollektiva beslutsfattande.

Har teamet felaktiga tankemodeller?

Kognitiva strukturer skiljer sig inte bara när det gäller graden av samsyn utan också korrekthet.
Exempel är grupptänkande (konsensus viktigare än korrekthet). Hör samman med social
konformitet. Konstruktiv konflikt viktigt. Både hög grad av samsyn och hög kvalitet i samsynen
påverkar prestationen. Kärnproblem. Man vet vad uppgiften är men har olika uppfattning om
ambitionsnivå.

Effektiva team drar nytta av och integrerar enskildas perspektiv för att skapa en solid och adekvat
samsyn som reglerar teamets arbete. Att förstå intressenternas förväntningar på teamet och att
reflektera över förhärskande tankemönster bygger kunskap som är delad och av hög kvalitet.
Samsynen gör det möjligt för teammedlemmarna att utföra arbetet på ett smidigt, koordinerat och
riktigt sätt. Teamet skapar en gemensam kunskap i form av mentala modeller för vad som ska
åstadkommas och hur uppgiften ska utföras, för utrustning och resurser, teammedlemmars
preferenser och kompetensen och för hur man bäst samarbetar. Teamet drar nytta av ett transaktivt
minne – den delade kunskapen om vem som kan vad – och använder minnet för att fördela
uppgifterna i samarbetet och för att koordinera arbetet. Teamets klimat präglas av samsyn om vad
man ska sträva mot för att utföra uppdraget på rätt sätt. Teamets kunskap reglerar samarbetet och
formar kommande arbete.

Det finns brister i det känslomässiga klimatet

Förståelse av den andre, acceptans, stöd, informella kontakter, psykologisk säkerhet, humor,
förtroende, allmänt vänskapligt klimat där människor känner sig fria att vara sig själva och komma
till sin rätt. Med psykologisk säkerhet avses en delad tro på att teamet är tryggt att man kan ta risker i
relationerna. Det ökar mängden kommunikation, och kvalitet på kommunikationen.

Psykologisk säkerhet:

Om man gör ett misstag i teamet blir man ofta kritiserad för detta (R) Teammedlemmarna vågar ta
upp problem och kritiska ärenden
Teammedlemmarna kan ibland ta avstånd från personer som är annorlunda (R)
Man vågar pröva vad teamet går för
Det är svårt att be andra om hjälp (R)
Ingen i teamet skulle medvetet undergräva mina ansträngningar
Mina unika förmågor och talanger värderas av de andra i teamet

Besvaras på en 7-gradig skala. R = reverserat svar.

Ett öppet och vänligt klimat är centralt för arbete i team. Psykologisk säkerhet är ett känslomässigt
tillstånd som påverkar prestationen via kommunikation och lärande. Det liknar begreppet öppenhet i
kommunikation och avser att teammedlemmarna känner sig trygga nog att ta upp kontroversiella
spörsmål, be om hjälp eller att ta teamet utanför bekvämlighetszonen eftersom de vet att andra inte
kommer ta illa upp eller använda det mot dem.

Det finns brister i hur teamet utför arbetet

Finns problem med kommunikationen?
Den tredje prediktorn är samordning. Positivt samband mellan kommunikation och mått på
prestation. Ska vara klar och begriplig. Både för mycket och för lite kommunikation är dåligt.
Kunskapsutbyte och att gemensamt utvecklar och drar slutsatser av information påverkar resultat och
teamarbetet mest. Återkoppling är en särskilt sorts kommunikation. Det kan ha negativ effekt men
positiv om det kombineras med andra interventioner. Vem som ger återkoppling, när den ges och
individens och teamets benägenhet att ta emot den kan förklara mycket. Ge till teamet som helhet
eller till individer? Påverkar hur man attribuerar misstag och framgångar.

Kommunikation är grunden för teamarbete och det är i huvudsak genom att kommunicera som
teamet delar information, samarbetar, samordnar arbetet och lär. Effektiv kommunikation
kännetecknas av att den sker i ett slutet system (closed-loops). Återkoppling kan, om den ges rätt,
positivt påverka både teamprocesser och teamets prestation.

Har teamet problem med samarbetet?

Innebär att teammedlemmarna (a) opåkallat uppmärksammar och (b) gör det som behöver göras (ej
social medåkning). Effektiva team har medlemmar som följer teamets arbete genom att följa och
bevaka att andras arbete funkar som det ska. Mutual performance motitoring. Man behöver förstå
syftet, inte misstänka att andra gör ett dåligt jobb. Back up behaviour är positivt men kan ha en
baksida och det är att minska ansträngningar.

Samarbete är att utföra ett arbete tillsammans för att nå ett och samma resultat. Om det finns problem
med hur teamet utför arbetet kan orsakerna finnas i den ömsesidiga bevakningen av utförandet och i
hur man backar upp varandra för att kunna samordna arbetet.

Har teamet problem med att samordna arbetet?

Med samordning menas att organisera aktiviteter avseende ordningsföljd och tid till en enhetlig
verkan. Mer omfattande vid ömsesidigt beroende. Uttalad och outtalad. Outtalad bra om den är
baserad på homogena och adekvata TMM.

Finns brister i samarbetet och samordningen med andra team och medarbetare?
Samarbete över gränser behövs för att bygga kunskap om hur teamet ska utföra sitt arbete bäst.
Förmåga att samspela är mått på effektivitet.

Uppgifter och beroendeförhållanden ställer olika krav på teamets förmåga att samordna aktiviteter.
Teamet kan samordna sitt arbete delvis outtalat om teamet har solida och adekvata
kunskapsstrukturer. Effektiva team använder både uttalade och uttalade mekanismer. Om det finns
problem med samordning är det oftast meningsfullt att undersöka vad som behöver samordnas och
titta närmare på mekanismerna för samordningen och för teamets TMM som reglerar samordningen.
Hur kan man diagnostisera hur ett team fungerar i handlingsfasen?
Den viktigaste uppgiften när man ska lösa ett praktiskt problem med teamarbete är att komma fram
till de väsentliga orsakerna till just detta teams problem. Vanligaste metoden är att samla in data
genom ett frågeformulär.

Hur hittar man lösningar?

Det kan krävas flera sammanhängande lösningar inom flera domäner även om fokus ligger på
teamets interna processer.
Utveckla samsyn: (a) Team debrief eller team guided self correction intervention. En gemensam
förståelse för hur teamet ska hantera arbete och reflektera kring uppgift och samspelet. De flesta av
dem bygger på strukturerade diskussioner om teamets effektivitet, baserade på en gemensam analys
av positiva och negativa händelser i tidigare utförande och samspel. (b) Team building för att skapa
samsyn kring mål och uppdraget. Team goal setting program. (c) Team building för att tydliggöra
roller. Role negotiation och role analysis techniques. (d) Teamkontrakt. Dokumentera roller,
överrenskommelser och göra en plan.
Utveckla teamets klimat: Sammanlänkat med deras TMM. Finns inte studier på hur de påverkar
klimat. Möten för gemensam reflektion. IPL (inter-professional learning program).
Utveckla det transaktiva minnet: Crosstraining (lära den andra medlemmens uppgifter), after action
review (debrief efter genomfört arbete). Möten för kollektiv reflektion.
Utveckla trygghet och psykologisk säkerhet: Teambuilding. Google har en intervention bbaserat på
att visa engagemang, förståelse, vara inkluderande i relationer, vara inkluderande i beslutsfattande,
visa tilltro och övertygelse samt att vara flexibel.
Utveckla kommunikation: Teamträning för closed loop communication. T.ex. TeamStepps 2.0.
Utveckla samarbetet: Teambuilding, teamträning. Crew Resource Management.
Utveckla samordningen: Teamträningen kräver (a) orientering där medlemmarna utbyter
informationen så alla förstår vilka resurser som finns och vad som ska prioriteras (b) resursfördelning
(c) tajming (d) motivation (e) system för att hantera fel och avvikelser och (f) aktiviteter för att se till
att rutiner följds. Utvecklat träningsprogram är CRM. Instruktioner för att utveckla samarbete i
cockpit genom ett antal beprövade verktyg.

Att lösa problemet med att teamet inte koordinerar sitt arbete på ett smidigt sätt i handlingsfasen
innebär att först göra en analys av potentiella orsaker av problemet för att identifiera det unika
teamets behov av utveckling. Vi har visat vilka kognitiva och känslomässiga processer och
beteendeprocesser som bör undersökas när man söker identifiera de främsta orsakerna till ett
specifikt teams problem. Vi har visat att det sannolikt krävs flera sammanbundna lösningar på
individ-, team- och organisatorisk nivå, samt att det finns etablerade verksamma interventioner och
metoder. Om problemet blir löst beror på (a) länken mellan orsak och lösning (b) metod och verktyg
för lösningen (c) hur det görs. Ofta är ett problem att man börjar interventionen med b.
6. Samarbetet fungerar inte optimalt på grund av dålig stämning och
konflikter
Forskning har visat att konflikter är mer frekventa i virtuella team. Varför? Sämre kommunikation.
Osäkerhet om roller och ansvarsfördelning ökar förekomsten av konflikter gällande hur man ska
arbeta. Kan försvåras av tekniska problem.

En konflikt uppstår när en individ eller grupp uppfattar skillnader och motsättningar mellan sig
själv och en annan person eller grupp avseende intressen, trosföreställningar eller värden som är
betydelsefulla för dem. Den subjektiva bedömningen av skillnader och motsättningar är av betydelse.

Klimatet är inte öppet och tillitsfullt

Klimat är ett vitt begrepp och kan också gälla normer och attityder till förändring och innovation. En
del av klimatet är kallat affektiv integration, teammedlemmarnas känslomässiga inställning till
varandra. Tillit, respekt, tycker om varandra. Hur väl teamet är känslomässigt sammanlänkat är
avgörande för att undvika konflikter och för att hantera konflikter på ett positivt och konstruktivt
sätt. Känslomässiga integrationen en buffert vid konflikter. Psykologisk säkerhet viktigt. Blir man
straffad om man lyfter något?

Tillit refererar till att våga vara och visa sig sårbar och lita till den andras goda vilja och beteende,
medan psykologisk säkerhet avser att teammedlemmarna känner sig bekväma med att fritt
kommunicera också sådant som är känsligt. Positivt samband med prestation. Byggs långsamt upp
över tid, men raseras snabbt.

Sammanhållning beskriver teammedlemmarnas engagemang (commitment). ”Resultatet av alla de

krafter som verkar för att teammedlemmarna ska vara kvar i teamet”. Alla dessa faktorer förebygger
dysfunktionella teamkonflikter. Positivt sammankopplat med en rad positiva resultat av teamarbete.
Konflikter kan ses som motsatsen till sammanhållning. Skillnader som skapar problem hänger ihop
med att teammedlemmarna tycker att skillnaderna är viktiga! Dvs. medlemmarnas attityder.
Konflikter minskar tillit, respekt och sammanhållning.
Dysfunktionella konflikter minskar teamets effektivitet
Man skiljer mellan tre typer av konflikter. 1) Relationsinriktade konflikter. Man kommer inte
överens på det personliga planet. 2) Uppgiftsinriktade konflikter. Uppgiften förstås på olika sätt. 3)
processinriktade konflikter. Gällande hur man ska utföra uppgiften. En del författare skiljer mellan
relationer och uppgiften (dvs, slår ihop 2 och 3). Tankar versus känslor. Emotionella konflikter
uppstår när det finns motsatta känslor, kognitiva konflikter när man tänker olika om rätt och fel.
Både konflikt om uppgift och relationer kan vara av tankemässig eller känslomässig natur.
Relationskonflikter leder till konflikter om uppgiften och konflikter om uppgiften leder till konflikter i
relationerna. När man ser symtom på konflikter i team kan orsaker vara flera och inbördes påverka
varandra.

Underskattas konsekvenser av konflikter? Man har tidigare trott att relationsinriktade konflikter är
dysfunktionella och uppgiftsrelaterade funktionella. Men de har inte positiva effekter, bägge har en
liknande negativ effekt på prestation. Det finns ingen entydig bild av konsekvenser för teamets
arbete och välbefinnande. De om uppgifter kan vara icke-relaterade till prestation, ibland handlar de
om relationer samtidigt… Har olika typer av konflikter olika konsekvenser? Kognitiv konflikt om
uppgift negativt associerat med prestation, emotionell positivt med teamets prestation men negativ
med välbefinnande. Konflikter om uppgiften och teamets prestation korrelerade positivt för de team
som hade ett starkt klimat av psykologisk säkerhet. Samsyn minskar risk för konflikter, likväl som
TMM. Konsekvenser av att team har konflikter ska inte underskattas.

Teammedlemmarna har inte rätt teamkompetenser för konflikthantering

Deustch’s twelve commandments: kunskap om konflikter och känna igen dem, medvetenhet om
orsaker till och konsekvenser av ilska och förmåga att hantera ilska, beredskap att handskas med
konflikter, respekt för egna och andras intressen, förmåga att skilja på intresse och position, förmåga
att utforska alla teammedlemmarnas intressen, förmåga till aktivt lyssnande, kunskap om
psykologiska mekanismer som bidrar till stereotypt tänkande (confirmation bias), förmåga att stå ut
med och handskas med svåra konflikter, kunskap och medvetenhet om de egna sätten att fungera i
konfliktsituationer, moraliska värden som en känsla för rättvisa

Förutsättningar för teamarbetet är en grogrund för konflikter

Finns inte så mycket forskning. Teammedlemmarna behöver samsyn i uppfattning och mål och
uppdrag, och ledningen behöver stödja och forma skapandet av samsyn genom att skifta fokus från
”jag och mitt” till ”vi och vårt”. Ledarskap hänger samman med konfliktkultur. Samarbetsinställd
kultur (konstruktivt genom förhandling), dominant kultur (tävlingsinriktat och konfrontativt, vinnare
och förlorare) eller undvikande kultur (konflikter erkänns inte utan undertrycks). Chefers sätt att lösa
konflikter hänger samman med hur det görs i teamet. En samarbetsinriktad kultur bäst effektivitet.
Belöningssystem hänger samman med konfliktkultur, individuell belöning associerat med
tävlingsinstinkt och konfliktbeteende då individuella mål blir viktigare än det gemensamma målet.

Konflikter i team är förbundna med teamets vanemässiga sätt att fungera och framväxande
känslomässiga tillstånd. Av särskilt vikt är teamets känslomässiga integration: de gemensamma
känslorna av psykologisk säkerhet, tillit och förtroende samt sammanhållning. Sådana känslor länkar
samman teammedlemmarna. Konflikter i team kan härröra från interpersonella problem
(relationskonflikter), att man har olika idéer och uppfattningar om arbetsprocesserna och
arbetsuppgiften.
Konflikter om sakfrågor, exempelvis hur man ska prioritera mellan uppgifter, speglar inte bara
skillnader i hur man tänker om uppgiften, arbetsprocessen och relationerna, utan de kan också ha en
emotionell komponent. Tanke och känsla hör ihop. Om teammedlemmarna är oeniga i en
betydelsefull sakfråga blir det lätt också en känslomässigt laddad diskussion. Olika typer av
konflikter kan hänga samman och förstärka varandra. Om det finns uppgiftsinriktade konflikter om
exempelvis vad som ska åstadkommas kan det resultera i processinriktade konflikter om exempelvis
hur man ska utföra uppgiften. Konflikter utvecklas och ändras över tid. Forskningen visar att
relationsinriktade och processinriktade konflikter har negativa konsekvenser och i de flesta fall är de
dysfunktionella. Konflikter om uppgiften kan (men behöver inte) ha positiva effekter på teamarbetet
och prestationen. Det gäller särskilt om det inte samtidigt finns relationskonflikter utan det i stället
finns en stark känsla av psykologisk säkerhet och om uppgifter handlar om att fatta beslut och lösa
problem. Motstridiga perspektiv som diskuteras i en samsynsskapande process kan underlätta
problemlösning. Ledarskap och teammedlemmarnas teamkompetenser är förutsättningar för ett
positivt klimat, förhindrar dysfunktionella konflikter och underlättar konstruktiv konflikthantering.

Kan det känslomässiga tillståndet och olika konflikter i teamet diagnosticeras?

Hur bedömer man? Kvantitativt gällande: 1) psykologisk säkerhet (team climate inventory) 2) tillit
och förtroende (trust scale) 3) teamets sammanhållning (group environment questionnaire) 4)
teamets konflikter (intragroup conflict scale)

Skala för att mäta tillit och förtroende

1) Jag skulle känna mig bekväm med att låta andra ta det fulla ansvaret för att slutföra vår uppgift.
2) Jag skulle kunna känna mig bekväm med att låta mina teamkamrater ta över särskilt viktiga
uppgifter eller problem även om jag inte kan följa eller kontrollera hur de gör
3) Jag önskar att jag hade ett bra sätt att följa upp hur mina teamkamrater arbetar
4) Mina teamkamrater har ett stort behov av integritet
5) Jag kan lita på mina teamkamrater
6) I teamet finns det en påtaglig brist på förtroende för varandra (omvänd skala)
7) Vi brukar ta hänsyn till och visa respekt för varandras känslor
8) Personerna i mitt team är vänliga
9) Överlag är teamkamraterna mycket pålitliga
Beskrivs från 1 till 6.
Skala för att mäta grad av konflikter
Nivå av olika typer av konflikter i teamet:
Konflikt om uppgiften
1. Vi har bråkat om saker som gäller arbetet
2. Vi har haft olika uppfattningar om arbetet
3. Hur många konflikter om idéer fanns det i teamet?
4. Hur olika var teammedlemmarnas uppfattningar om beslut?
5. Hur mycket behövde teamet anstränga sig för att hantera och komma över olika uppfattningar?
6. Vi har haft olika uppfattningar om saker i arbetet
Relationskonflikter
1. Hur omfattande konflikter på det personliga planet har teamet haft?
2. Vi har haft olika uppfattningar om sådant som inte gäller arbetet (sociala och personliga saker).
3. Vi har haft konflikter om sådant som inte gällde arbetet.
4. Det har hänt att det varit konflikter om personliga saker.
Konflikter om process
1. Hur vanligt var det att teamet hade mycket olika uppfattningar om hur man skulle fördela arbetet?
2. Vi hade olika uppfattningar om hur man ska få jobbet gjort.
3. I vilket grad tyckte man olika om hur saker skulle göras i teamet?
4. Hur mycket olikhet fanns i uppfattningar om ansvarsfördelningen av uppgifter?
Skala 1 till 7.
Hitta lösningar
Det är oftast inte konflikten i sig utan hur den hanteras som är det viktiga. Två sätt att hantera.
Förebygga eller handskas när de nått en oacceptabel nivå. Förebyggande konflikthanteringsstrategier
och konflikthanteringsstrategier för att hantera uppkomna problem. Extern person vid allvarliga
konflikter.

Förebyggande åtgärder: Teambuilding har det starkaste sambandet med teamets sammanhållning
men vi vet inte hur det påverkar teamet över tid. Utveckla KSA, självledarskap för att minska social
medåkning, en vanlig källa till konflikt.

Att lösa uppkomna konflikter genom konflikthantering: Kollektivistiska och samarbetsinriktade

processer – konsensus, samarbete, öppenhet. Individualistiska, konkurrensinställda och
tävlingsinriktade processer – undviker konflikter eller tävlar med varandra.
En intervention är konstruktiva kontroverser. Hur? 1) Etablera norm om öppenhet 2) Opposition 3)
Använd den gyllene regeln om kontrovers (diskutera så som du vill att andra diskuterar med dig) 4)
Konsultera relevanta källor 5) Visa respekt 6) Kombinera idéer
Virtual negotiation system: fyra stadier… dela med sig till andra, definiera sakfrågor, omformulera
och prioritera, problemlösning och att komma överens.

Ibland kan konflikter inte lösas utan man behöver medling. ”En neutral tredje part försöker göra så
att parterna i konflikten söker en vinn-vinn situation genom att främja öppen kommunikation och
ömsesidig förståelse av bakomliggande intressen”. Resultat beror på om parterna har en
kollektivistisk och samarbetsinriktad inställning. Ibland går det inte, då får man upplösa teamet. Kan
ge individuellt stöd.

Ett vänligt och öppet klimat gagnar samarbete och teamets prestation, och är betydelsefullt för en
god psykosocial arbetsmiljö. Ett viktigt mål för teamutveckling är att skapa ett sådant klimat.
Konflikter är en del av all mänsklig samvaro och mänskligt samarbete. Målet är inte att undvika alla
typer av konflikter utan att hantera dem väl. Nedan ges några rekommendationer för hur man kan
undvika att problem uppstår eller att lösa problem med teamets känslomässiga klimat och konflikter:
- Utveckla psykologisk säkerhet, tillit och förtroende samt sammanhållning i teamet
- Välj teammedlemmar med hög teamkompetens och god kunskap i konflikthantering och
kommunikation eller träna dem i detta.
- Se till att teamet har tillräckligt med tid och adekvata resurser för uppdraget.
- Tydliggör förväntningarna på teamarbetet och det mellanmänskliga samspelet.
- Skapa inte konkurrens och tävling i teamet genom att behandla personer olika.
- Var tidigt uppmärksam på potentiella konfliktområden och låt teamet komma överens om
arbetsfördelning och andra aspekter av arbetsprocessen och teamarbetet.
- Uppmuntra samarbetsinriktade konflikthanteringsstrategier, så kallade konstruktiva konflikter, ha
öppna diskussioner, etablera normer, bygg tillit och förtroende samt respekt.
- Eftersök lösningar som är fördelaktiga för alla teammedlemmar (win-win) och undvik lösningar
som gynnar bara enskilda.
- Tänk på att teamledare och chefer är förebilder och att deras sätt att hantera olikheter i
uppfattningar, till exempel hur vänliga, respektfulla och tillitsfulla de är, visar en norm om vad som
gäller.
7. Teamet anpassar sig inte till förändringar
Anpassning är hur väl teamet förändrar sitt beteende så det möter nya krav. Anpassningsprocessen
innebär att gå utöver utförandet av rutinarbetet och proaktivt eller reaktivt förhålla sig till en
förändring. Att vara proaktiv innebär att i förväg göra det som behövs. Men också att under
handlingsfasen hitta avvikelser och anpassa. Effektivt utförande av rutinarbetet, smidig koordination
och samarbete karaktäriseras av ständiga anpassningar. Effektivt utförande av rutinarbetet, smidig
koordination och samarbete karaktäriseras av ständiga anpassningar. När ett team står inför en
mera genomgripande förändring är det upptaget med att sköta både rutinarbete i handlingsfasen
och de specifika övergångsprocesser som krävs för att hantera förändringen. Kvaliteten i samspelet i
handlingsdasen påverkar hur väl teamet fungerar i övergångsfasen. En förändring i
uppgiftsinriktade processer eller i interpersonella processer triggas av någon form av stimulus, till
exempel signaler i teamet. Stimulus ursprung, deras varaktighet och styrka kommer att påverka
anpassningen.

Ett team måste vara i takt med de förändringar som sker i både omgivningen och i teamet för att vara
effektivt. Anpassning är en process där teammedlemmarna aktivt i en övergångsfas gör något för att
förändra sitt sätt att tänka och arbeta så att utförandet är i linje med nya krav. Hur väl de lyckas med
denna anpassning kommer att påverka resultaten, exempelvis mätt som kundservice eller som
måluppfyllelsen för nya elevgrupper i skolan. Hur väl teamet fungerar i handlingsfasen påverkar
teamets anpassningsprocess, men det behövs stimulus som triggar anpassningen. Stimulus som
triggar förändring skiljer sig åt beträffande ursprung, varaktighet och styrka. Hur väl teamet arbetar i
handlingsfasen, förmår reflektera och göra planer i en övergångsfas, och det stimulus som triggar
förändringen, kommer att påverka vilka förändringar av teamets processer som görs, och därigenom
resultatet av anpassningsprocessen.

Finns problem med anpassning? 1) Har teamet genomfört förändringar som påverkar prestation? 2)
Har det gjorts förändringar i organisationens strategi som påverkar teamet? 3) Har teamet uppfattat
ett behov av förändring? 4) Har teamet förmåga att värdera den egna prestationen? 5) Fånga vad
teammedlemmarna tänker och känner 6) Gör en profil över teamets anpassningar över tid.

Analysera orsakerna
Vissa forskare ser anpassning (adaption) som en process, några som resultatet av en process, andra
som en kompetens eller personlighetsdrag. Ramverk i linje med IMOI-modellen: Ett teams
anpassning beskrivs bäst om man skiljer på (a) teamets anpassningsförmåga (b) teamets
anpassningsprocesser (c) resultatet av att ett team anpassat sig.
Förutsättningarna begränsar teamets anpassningsförmåga
Finns brister i individuell anpassningsförmåga? 1) Kongitiv förmåga (förutsätter prestation i
varierande grad) 2) Personlighet (emotionell stabilitet och öppenhet) 3) Teamorientering (positiv
inställning till att arbeta i team) 4) KSA (Självorganiserande förmåga/self managerial skills, kunskap
och färdigheter gällande uppgiften bättre än att lära sig nytt) 5) Tilltro till den egna förmågan (Kunna
hantera förändringar baserat på tidigare erfarenheter) 6) Målorientering (Målorientering mot lärande)
Finns det brister i teamets samlade anpassningsförmåga? Kognitiv förmåga har positivt samband.
Särskilt teamorienterad inställning. Målorientering påverkar engagemang. Inget stöd för KSA.
Blandade resultat gällande teamsammansättning.
Hindrar arbetsutformningen teamets anpassning? Med liten autonomi är det inte meningsfullt för ett
team att planera för förändringar eftersom de inte kan fatta besluten om att genomföra den.
Halvmesyrer och att inte kunna slutföra anpassningsprocessen.
Finns det brister i de organisatoriska förutsättningarna? HR-strategier. Organisatoriskt stöd viktigt
för det rutinmässiga arbetet. Oklart hur anpassning påverkas… Kultur och klimat om det genomsyras
av innovation och förändring är viktigt. Ledarens individuella anpassningsförmåga är grunden för
att hen ska kunna vara en förebild. Transformerande ledarskap. Ju mer erfarna ledarna var, desto fler
avvikelser från vanemässiga rutiner och mer anpassningar. Ger teamen autonomi och uppmuntrar
omprövningen av invanda sätt att arbeta. Att briefa teamet om kommande förändringar ger teamet
kunskap om vilka förändringar som de kommer att behöva anpassa sig till. Sense making briefings.
Motiv – mål – handling. Påverkar anpassningsprocessen men inte resultatet…

Förutsättningar/input som påverkar teamets anpassningsförmåga återfinns på individuell, team- och

organisatorisk nivå. Individuella karaktärsdrag, teamets sammansättning, autonomi,
informationshantering, kultur och klimat, ledarskap och ledares information och förklaringar till
vilka förändringar som krävs påverkar teamets anpassningsförmåga. Forskningen om hur det
organisatoriska stödet påverkar teamets anpassning är ännu outvecklad.

Det finns brister i processer i handlingsfasen

Forskning pekar på att kommunikation och koordination i handlingsfasen är viktiga för teamets
anpassningsprocesser.
Finns det problem med kommunikationen? Closed loop communication viktigt. Kvalitet det som
avgör. Teamet behöver utveckla innebörden av informationen de fått (information elaboration), t.ex.
”vad betyder detta för oss”. Komplexare efter händelser, t.ex. negativt samband med kommunikation
och anpassat beteende efter en förändring. Antagligen p.g.a. otillräcklig kunskapsbas.
Har teamet problem med att samordna arbetet? Det som skiljer högpresterande team är att de
övervakar koordinationen och anpassar koordinationsmekanismerna.
Finns det problem med hur teammedlemmarna följer och bevakar andras arbete? Kunna rätta till.
Nyckelfunktion för anpassning. Men det är svårt p.g.a. associerat med kontroll, tänk skyddsänglar.
Har teamet problem med att förändra rutiner i det vanliga arbetet? Stimulusspecifika anpassningar,
på svenska situationsspecifika anpassningar. Förekomsten av anpassningar i det dagliga arbetet är
högt korrelerat med hur väl teamet anpassar sitt beteende också till mer genomgripande krav på
förändring. Små anpassningar skapar tilltro till stora.

Forskare har visat att kommunikation och koordination påverkar teamets anpassning. Att utveckla
och elaborera informationen är det som gör den största skillnaden när det gäller hur kommunikation
påverkar anpassning. Koordination är avgörande för att det ska vara möjligt att anpassa utförandet
till det som en ny uppgift eller situation kräver. Ömsesidig övervakning av varandras arbete är en
nyckelfunktion för både rutinmässigt och icke-rutinmässigt arbete, eftersom det är grunden för att
upptäcka vilka anpassningar som behövs. Att teamet i det dagliga arbetet är vant vid att göra mindre
anpassningar till det som krävs, påverkar teamets förmåga att genomföra också genomgripande
anpassningar.

Det finns brist på adaptiva processer

Finns det brister i omvärldsbevakningen? En anpassningsprocess börjar med en medvetenhet om den
rådande situationen, grundad i att teammedlemmarna uppfattar vad som sker i omgivningen, förstår
innebörden av olika företeelser och gör en korrekt bedömning av situationen.
Har teamet problem med att planera och genomföra förändringar? Teamet behöver inte bara fatta
beslut om vad som ska göras utan också en gemensam plan om hur det ska genomföras. En plan
behöver också innehålla hur man hanterar eventuella hinder.
Lär man sig för litet av varandra och andra team? Lärande och anpassning intimt sammankopplat,
båda handlar om förändring. Det utanför teamet påverkar positivt, både i handlings och
övergångsfas.

Även om Wong (2004) visat att både distalt lärande, att man lär av andra utanför teamet, och internt
lärande i teamet påverkar effektivitet och innovation positivt, verkar det som om den ena typen av
lärande kan ske på bekostnad av den andra. Wongs forskning visade att distalt lärande negativt
inverkar på internt lärande och minskar teamets effektivitet i handlingsfasen, och att en hög grad av
sammanhållning i teamet ökar graden av distalt lärande, men minskar det interna lärandet. Enligt
Wong kan spänningar uppstå när båda typerna av lärande ska hanteras. Att lära av andra tar tid och
kraft och kan kortsiktigt bringa oreda i invanda rutiner, och göra det svårt att omsätta det man lärt av
andra i det egna rutinarbetet. Att hög grad av sammanhållning minskar internt lärande kan bero på att
hög grad av sammanhållning återspeglar en hög grad av samstämmighet och färre divergerande
perspektiv, se kapitel 6. Divergerande perspektiv och mötet mellan dessa är en betydelsefull
ingrediens i teamets interna lärande.

Lärande skapar nya TMM, bredda arbetsroller, ta på sig fler uppgifter…

Anpassningsprocessen innebär att beskriva och analysera situationen, att utföra anpassningar för att
handskas med någonting direkt när det är uppenbart vad som krävs, och att forma planer för mer
genomgripande anpassningar av rutiner och lärprocesser. Teamets lärande i form av en
samsynsskapande process är avgörande för anpassningsprocessen. Det behövs en samsyn om den
rådande situationen och uppgiften som gör det möjligt för teamet att upptäcka vad i rutinarbetet som
hindrar en anpassning till en ny situation eller uppgift. Ett sådant lärande skapar nya, och för den nya
situationen, adekvata TMM som senare kan prövas i handling.

Mönster i sätt att tänka och känna försvårar anpassning

Framväxande tillstånd (emergent states) är mönster i sätt att tänka, känna och göra. De reglerar det
som sker i handlingsfasen och påverkar anpassning.

Finns det brister i teamets kunskapsbas? Teamets utförande oavsett fas beror på kollektivt delad
kunskap. Det team som skulle behöva anpassa sig mest kan ha sämst förutsättningar (p.g.a. sämre
kunskapsbas i form av TMM och transaktivt minne). Kunskap medierar samband mellan
anpassningsförmåga (input) och resultatet av teamets anpassade beteenden. Att ha samma och
inadekvata uppfattningar om hur arbetet ska göras leder till låsta uppfattningar. Man ska inte bara
tänka fritt, utan också rätt.
Är klimatet tillräckligt tryggt för att våga ompröva invanda mönster? Psykologisk säkerhet. Tre
faktorer för att proaktiva initiativ tas emot väl: 1) den som tar initiativ har anpassat förslag till
situation och omgivning 2) förslag förs fram som teamorienterade initiativ 3) initiativtagaren har hög
grad av självreglerande förmåga.

Framväxande kunskap och känslomässiga tillstånd korresponderar med anpassningsprocessen och

påverkar hur väl teamet anpassar sitt arbete till en ny situation. Den delade kunskapen om vad man
ska göra, hur och vem som vet vad, är en bas för att ändra invanda mönster och anpassa dessa till nya
förhållanden. Forskning lutar mot att det transaktiva minnet till stor del förklarar varför vissa team
anpassar sig bättre än andra. När man vet vad olika personer har för kompetens och preferenser kan
man lättare orientera sig efter nya omständigheter och koordinera arbetet utifrån en ny situation.

Hur diagnosticerar man ett unikt teams anpassningsförmåga och anpassningsprocesser?

Diagnos först och intervention sen: 1) Vad finns för signaler/stimulus för förändring? Finns oftast
inte i frågebatterier men är viktiga. 2) Hur beskrivs aspekter som formar teamets adaptiva förmåga?
3) Hur utför teamet sitt rutinarbete och hur beskrivs teamets centrala anpassningsprocesser? 4) Hur
beskrivs mönster i hur man tänker och känner?

Hur hittar man lösningar? Inom vilka områden behöver man arbeta för att förändra de dimensioner
som valdes i steg 4 i problemlösningscirkeln?  Kunskapsläget är sämre kring metoder för
anpassning än metoder för att utveckla rutinarbetet i handlingsfasen  Lösningar tar fasta på
adaptionsprocessen i sin helhet. Svårt att veta vad som påverkar vad.  Lösningar för att förbättra
teamets prestation i handlingsfas är användbara om de fokuseras på anpassningsprocesser 
Lösningar för att utveckla teamets anpassningsförmåga är användbara.

Handlingsfas och övergångsfas hänger samman. Lösningar för själva anpassningsprocessen är:
1) Teamträning 2) Återkoppling 3) Träning genom stimulering och guidad reflektion 4) Debrief eller
guidad reflektion (a) vad hände under arbetssekvensen (b) vilka problem uppstod (c) gick det som
tänkt (d) vad utgjorde hinder (e) vad kan göras bättre i framtiden?
Ett teams anpassning till krav och förändrade villkor gör att det kan utföra arbetet effektivt över tid
och utifrån de villkor som sammanhanget bjuder. Anpasslighet är nödvändigt för att hantera
föränderlighet. Det är att gå utöver rutinerna och att arbeta i en övergångsfas – att värdera och dra
slutsatser utifrån situationen, planera för att göra något på ett nytt sätt och lära för att hantera
förändringen. Vad som triggar förändringen, stimulis, påverkar vilka anpassningar av vanemässiga
rutiner som kommer att göras, hur de görs, och därigenom resultatet. Teamets förmåga att anpassa
sig till ständigt nya krav och situationer beror på teamets förutsättningar på individuell, team- och
organisatorisk nivå, och känslomässiga tillstånd. Hur väl teamet anpassar utförandet av arbetet och
sitt samspel till det som krävs, hänger alltså intimt samman med hur väl det förmår utföra
rutinarbetet i samspelet. Det gör att den kunskap som reglerar det vanliga arbetet och de känslor och
det klimat som råder kommer att påverka hur ett anpassat beteende regleras. Ett koordinerat arbete
och en anpasslighet till det nya hänger ihop. Teamet behöver inte bara anpassa sig till nya
omständigheter för att vara effektivt. Vi menar att ett välfungerande team också har något att bidra
med till andra genom att vara delaktiga i att utveckla och förändra organisationen. Det innebär att
inte bara anpassa det egna teamarbetet till vad som krävs, utan även att aktivt bidra till andras
anpassning. Vi återkommer till hur teamets lärande kan bidra till organisatoriskt lärande i kapitel 9.
Vi har i detta kapitel beskrivit att teamets anpassningsförmåga också formas av ledarskapet. Nästa
kapitel handlar om vad ledningen kan göra för att skapa drivkraftiga team.

8. Teamet förmår inte arbeta effektivt på grund av brister i ledarskapet

Ledarskap är att utöva inflytande på varandra så att de förstår och kommer överens om vad som ska
göras och hur, och att faciliera individuella och kollektiva ansträngningar för att nå gemensamma
mål. Gäller generellt, vad är specifikt för team? Finns mindre forskning.

En rad teamprocesser påverkas av ledarskapet: kognitiva processer som skapandet av samsyn och
TMM, motiverande aspekter och tilltro till teamets förmåga, känslomässiga processer, exempelvis
konflikthantering och känslan av psykologisk trygghet, koordinationsprocesser. Stödjande
ledarbeteenden viktigt för psykologisk trygghet. Hur bestämmer man om en ledarskap är effektivt?
Output t.ex. måluppfyllelse, men finns också andra indikationer som teamets psykologiska tillstånd.

Teamledaren har inte fokus på teamets behov

Det är inte vad som generellt är viktigt, utan vad ett visst team behöver vid en viss tidpunkt.
Ledarskap som en problemlösningsprocess i funktionellt ledarskap. Tänk problemlösningscirkeln.
Ett funktionellt ledarskap är ett teamcentrerat synsätt på ledarskap som beskriver ledaren som
problemlösare. Ledaren utgår från och tillgodoser teamets behov genom sitt ledarskap så att
teamarbetet kan utföras effektivt. En orsak till teamets problem kan vara att teamledaren inte förmår
utföra olika uppgifter för att tillgodose teamets behov. Vad behöver teamledare göra för att möta
teamets behov i teamets handling- och övergångsfas?

Teamledaren utför inte sina uppgifter tillräckligt väl

Har ledaren problem med sina uppgifter i teamets övergångsfas? Forma teamet, sätta samman,
förändra sammansättning m.m. Teamet behöver tydlig gräns. Vem är del och vem inte? Forma
uppgiften. Motsvarar kriterier för väl utfört arbete, är meningsfull, ger teamet autonomi. Bestämma
uppdraget. Vad förväntas av intressenter? Klart, utmanande, accepterat av teammedlemmarna.
Tydliggöra och förmedla förväntningar och mål. För värderingar code of conduct. Strukturera och
planera arbetet. Gemensam förståelse för en optimal process. Träna, coacha och utveckla teamet. (a)
Motiverande coaching för engagemang (b) konsultativ coaching för att påverka hur man arbetar och
ökar prestationen (c) undervisande coaching för att öka teammedlemmarnas kunskaper och
förmågor.
Begripliggöra. Förväntningar, oväntade situationer, störningar kan ha en negativ inverkan. Ge
återkoppling. Viktigt för att utveckla och effektivisera.

Har ledaren problem med sina uppgifter i teamets handlingsfas? Följa upp teamarbetet. Följa och
bevaka. Hantera gränser mellan teamet och omvärlden. Samarbeta och kommunicera. Resurser, men
också samarbete över gränserna. Utmana teamet. Stimulera att förbättra och effektivisera. Vara
delaktig i teamarbetet. Även externa behöver det. Lösa problem. Om teamet inte kan det. Se till att
det finns rätt resurser. Tillhandahålla. Stödja det sociala klimatet. Till exempel vara en bra förebild.
Uppmuntra teamets självledarskap.
… alla uppgifter har betydelse men vi vet inte deras relativa betydelse.

Teamledare behöver vara uppmärksamma på teamets behov, men det finns typiska uppgifter som
varierar för teamet i handlings- och övergångsfaserna. I handlingsfasen behöver teamet stöd för att
utföra, koordinera och följa upp teamarbetet och samspelet, och i övergångsfasen behöver det stöd
för att reflektera, anpassa och utveckla så väl teamarbetet som det mellanmänskliga samspelet. Det
kan vara att skapa förutsättningar för teamarbetet genom att forma teamet, sätta upp mål och
tydliggöra riktningen för teamets arbete. Men också att stödja teamets reflektion och lärande, och
stötta teamet i utförandet genom att följa och bevaka arbetet samt skapa de resurser som behövs. En
viktig sak är att ledarskapet bör stärka teamets självständighet och förmåga att hantera sina interna
processer.
Ledarstil och ledarbeteenden är inte adekvata
Vi har beskrivit vad ledaren ska göra… men hur? Ledarstilar som mönster av beteenden. Vad och
hur överlappar varandra. Fundamental uppdelning av ledarbeteenden är att skilja på att skapa
struktur (initiation of structure) och att visa omtanke (consideration). Grundläggande dimensioner.
Uppgifts eller personorienterat ledarskap. I Sverige säger vi relationsinriktat ledarskap.

Finns det brister i det uppgiftsorienterade ledarskapet? Ledaren är orienterad mot prestation och
måluppfyllelse. Skapa struktur, organisera, sätta upp tydliga mål, koordinera, planera, skapa tydliga
uppgifter och roller. Uppgiftsorienterat ledarskap är associerat med: 1) Transaktionellt ledarskap
(prestation görs och gagnas av utbyte mellan ledare och anställda, medarbetare arbetar för att de får
belöning och uppskattning) 2) Skapa struktur (ordna arbetet för att nå specifika mål genom att ge
teamet en tydlig och specifik anvisning) 3) Gränsöverbryggande aktiviteter (boundary spanning,
samarbetet med andra, bygga nätverk och samverka).
Finns det brister i det relationsinriktade ledarskapet? Uppmärksamhet mot medarbetarna, betydelse
av omtanke. Transformerande ledarskap: (a) idealiserat inflytande (b) inspirera och motivera (c) ge
intellektuell stimulans (d) visa individualiserad omtanke. Ledarskap snarare än chefskap.
Bemyndigande ledarskap (empowering leadership): Ge autonomi och ansvar, självreglerande. Visa
omtanke (ingår i transformerande ledarskap): Främjar goda relationer och sammanhållning.
Coaching: Utveckla medarbetarna i deras personliga utveckling och lärande. Emotionellt intelligent
ledarskap: Ledaren kan uppfatta, läsa av, uttrycka och reglera känslor. Karismatiskt ledarskap:
Ledaren är visionär, kommunikativ och övertygande. Motiverande ledarskap: Engagemang och
motivation.

Vad vet vi om det vetenskapliga stödet för ledarstilars påverkan på teamets effektivitet?
Gränsöverbyggande och bemyndigande ledarskap. Teamets uppgifter kan påverka ledarstilens
effektivitet. Finns inte stöd för att någon ledarstil är bättre än en annan. Olika team har olika behov.

Det finns en rad olika perspektiv på vad som utmärker ett effektivt ledarskap. Enligt forskningen
förefaller det bäst med en bred repertoar av ledarbeteenden och att anpassa detta till vad ett team
behöver, snarare än att bygga ledarskapet på att konsekvent tillämpa en viss stil. Både uppgifts och
relationsinriktat ledarskap, och andra mera specifika beteenden som kan hänföras till dessa breda
kategorier, har en positiv påverkan på teamarbetet och teamets effektivitet.

Formen för teamledarskapet är oklar eller inte optimal

Finns oklarheter gällande vem som leder? Ordning för ledarskapet (ledarskapsstrukturen) kan
beskrivas utefter två dimensioner: 1) ledarens organisatoriska hemvist 2) formaliserat eller
informellt. Totalt fyra typer av ledarskapsstruktur: Intern och formell ledare som är del av teamet
och kallas teamledare eller projektledare. Extern och formell ledare som kallas chef, arbetsledare,
teamledare eller coach. Extern och informell ledare kallat mentor, finns utanför och stöttar. Intern
och informell ledare. I team där uppgifterna delas och utförs av en, flera eller alla. Emergent
leadership  någon tar på sig ledarrollen.
Det viktigaste är att uppgifterna utförs väl snarare än av vem. Ledarskapsbeteenden viktiga oavsett
ledarskapsstruktur. Kan utföras av teammedlemmar, teamet kan arbeta autonomt och självstyrande.
Kollektivt ledarskap innebär att teammedlemmarna delas ansvaret för ledarskapets utförande
informellt. Studier visar på positiva effekter.
Finns det brist på kollektivt ledarskap? Positiva samband. Framförallt attityder och beteenden,
snarare än prestation. Traditionellt ledarskap versus modernt förändringsinriktat ledarskap (new
genre leadership). Traditionellt räknas transaktionellt och bevara rådande, modernt var
förändringsinriktat. Inte lika viktigt med kollektivt ledarskap för traditionellt ledarskap. Kräver
förtroende och tilltro till egen kapacitet. Teamets kraft (potency).

Team kan ledas av en eller flera personer och ledaren kan vara del av teamet eller ha sin
organisatoriska hemvist utanför teamet. Teamledare kan vara formellt utsedda eller leda informellt.
Ett kollektivt ledarskap – där ledaruppgifter utförs av teammedlemmarna – har visat sig positivt
påverka teamets prestation, effektivitet och också det känslomässiga klimatet av tillit och
sammanhållning, och då särskilt för team som har uppgifter som innebär nyskapande och
förändringsarbete.

Hur kan man mäta och bedöma ledarskapet?

Etiska överväganden viktiga.
Att bedöma om teamledaren har fokus på teamets behov: Diagnos hur ledaren utför uppgifter, öppen
diskussion, anonymt frågeformulär, Destructive leadership questionnaire.
Att bedöma om ledaren utför ledaruppgiften tillräckligt väl: Att bedöma ledarstil och beteenden:
Team
Att bedöma ledarskapsstrukturens ändamålsenlighet

Lösningar för hur man kan utveckla ledarskapet i teamet har i huvudsak utvecklats kring hur man
kan stödja teamledaren. Coaching, ledarträning och återkoppling är beprövade metoder för att
utveckla en teamledares kompetens – men för coaching och återkoppling behövs mera forskning för
att man säkert ska kunna säga att metoderna ökar ledarens förmåga att utöva ledarskap på ett
effektivt sätt. En slutsats är att det är väl värt att investera i systematisk ledarträning om det finns
brister i ledarens förmåga att leda teamet.

9. Teamets lärande bidrar inte till att organisationen lär, utvecklas och
förändras
Organisatoriskt lärande är en process i hela organisationen och berör individ, team- och
organisatorisk nivå. Organisatoriskt lärande (OL) är en process som går nerifrån och upp för att
åstadkomma förändringar och öka organisationens adaptiva förmåga. Kollektiv lärprocess, lärande
används för utvidgande organisatoriska mål. Teamets lärande en hörnpelare.

En modell för OL
4I-modellen. Fyra steg i en pyramid: intuition, interpretation, integration och institutionalisering.
Intuition: en individs erfarenhetsbaserade kunskap, delas med andra. Ofta ”på känn”.
Interpretation och integration: Skapa samsyn och mening. Divergerande perspektiv som smälts ihop.
Integration: Förberedelse för att fördela vidare till andra delar. Förmedla framåt till andra
grupperingar och yrkesgrupper (feedforward= inom organisationen (toppen på pyramiden –
makronivå) och institutionaliseras, det införs som en ny rutin, och sen påverkar teamet och dess
omgivning (feedback). Process av feedforward riktad på framtiden och en process av feedback om
dåtiden, tillbaka och nedåt i teamet.

En orientering utåt
För att team ska skaffa kunskap som också är nyttig för andra behöver teamet orientera sig utåt, till
organisationens mål och omvärldens förväntningar.

OL kräver möjligheter och förmåga

Det är ett stort steg att lämna utförandefasen och använda övergångsfasen för anpassande. Det krävs
både möjligheter i organisationen och förmåga i teamet. Alla processer behöver vara i linje.
Resurser, transformerande ledarskap, återkoppling kring omvärlden, veta att organisationen tar till
sig teamets erfarenheter.

Intellektuellt kapital, knowledge management, organisatoriskt lärande (OL) och lärande

organisationer.
Följande fyra teoretiska perspektiv och forskningstraditioner är nära besläktade, men har vissa
skillnader. Det intellektuella kapitalet definieras som den samlade kunskap (vad som har lärts i
kognitivt avseende) som finns i en organisation vid ett visst tillfälle. Hur denna kunskap ska
användas och hanteras behandlas i knowledge management. Organisatoriskt lärande breddar
diskussionen till att också beskriva och förklara hur kunskapen utvecklas över tid genom olika
aktiviteter. Forskningen inom lärande organisationer har ett normativt perspektiv, och innefattar
rekommendationer om vilka kännetecken en organisation bör ha för att kallas en lärande
organisation.

En transparent och tydlig lärprocess

Fyra faktorer viktiga för OL: turbulens/osäkerhet i omgivningen, hur kritiska fel är för
verksamhetens fungerande, hur allvarliga konsekvenser de får, medarbetarnas kompetens och
professionalism, engagerat ledarskap. Individer som i samspel lär och utför, men organisationen som
ger motivet för lärandet. Strategin måste ha en klar plan. Lärandet påverkas av yttre faktorer. De
olika faserna och yttre faktorers påverkan måste vara accepterat och transparent. Rekommendationer
för att kommunicera strategin: 1) Den behöver kommuniceras 2) Mönster i sätt att tänka, känna och
vara måste tydliggöras och följas upp 3) Sånt som är viktigt för att team ska lära (kunna misslyckas
och experimentera) kan vara en viktig del i den organisatoriska kulturen

Balans mellan push och pull

Krävs krafter nerifrån och upp och uppifrån och ner. Push och pull. Sker det genom att förändringen
initieras uppifrån och trycks ut i organisationen (push) eller genom att lärandet är eftersökt,
förändringar initieras nedifrån och lärandeprocessen går nedifrån och upp. Lärandet ökar om
individer och teamet driver eller trycker flödet för lärande nedifrån och upp, samtidigt som
organisationen eftersöker lärandet och drar teamets lärande uppåt. Lärandet får då kraft från två
håll. 1) Ledaren behöver skapa kanaler för lärande och push-pull mekanismer 2) Ledningen behöver
ge stöd och coacha team att kommunicera utåt och uppåt (stöd till push) 3) Rapporteringssystem

Välj rätt team till olika teamflöden

Skilda flöden av olika slags lärande. Teamets sammansättning och varaktighet påverkar möjligheten
att bidra till OL. Genomtänkt selektionsprocess.

Lärandeprocessen är inte linjär

Empirisk forskning: oklart gällande flödet, hur olika nivåer interagerar (individ, team,
organisatorisk). Gjordes en, inte alls lika linjärt som i teorin. De fyra processerna har avbrott och
förseningar. Går fram och tillbaka…

Balans mellan lärande och görande

Team som fokuserar för mycket på nytt blir aldrig bra, de som bara fokuserar på det man kan
stagnerar. Därför viktigt med en balans.

Kritiska händelser och turbulens kan vara motiv för OL

Kollektiva lärprocesser kan uppstå utan strategi. Rätt tillfälle, förenar krafter. Kritiska händelser kan
vara motiv för att ledning ska motivera teamet till OL

Det är ett vanligt problem i teambaserade organisationer att den potential som finns i teamets lärande
inte utnyttjas för organisatoriskt lärande. Det som teamet lärt stannar i teamet, eller lärandet formas
inte utifrån vad som är eftersökt av andra i organisationen. OL är en process som sker nerifrån och
upp i en feedforwardprocess – från lärande på individnivå, till ett kollektivt lärande på teamnivå
(eller grupp) där teamet skapar kunskap och en ny praktik i form av nya tillvägagångssätt som förs
vidare till andra grupperingar, yrkesgrupper och nivåer i organisationen. Dessa nya kunskaper eller
tillvägagångssätt institutionaliseras (exempelvis i form av rutiner eller system) och kommer att
påverka team, grupper eller yrkesgrupper och individer i en senare feedbackprocess. Utan ett
effektivt lärande i teamet skapas ingen ny kunskap eller praktik som kan vara till nytta för andra. Inte
all kunskap eller praktik i teamet är viktig för andra och det krävs klarhet i vilket lärdom i teamet
som bör föras vidare och vilka som är interna angelägenheter. En förutsättning för att bidra ed
kunskap till andra är att teamet orienterar sig utåt och att intresse finns för det som sker och behövs i
andra delar av organisationen. Det krävs också signaler som triggar eller något som motiverar
teamets sökande efter kunskap och nya sätt att arbeta på. Teamet behöver möjligheter och stöd för att
kunna bidra, och teamets lärande måste vara starkt efterfrågat. Om teamet utvecklas för att bidra till
OL skapas fördelar för organisationen, en också för teamet som får ett vidgat arbetsinnehåll och ny
kunskap som kan göra det egna arbetet enklare och bättre.

Teamet har inga tydliga mål för delaktiget i OL

Forskare beskriver ofta inte målet för kunskapsöverföring utan fokuserar på att underlätta
kunskapsflödet…

Det finns inga mål på teamnivå för att motivera och styra teamet mot OL:
Ledningen behöver hjälpa team att formulera mål. Den typen av mål som efterfrågas kan skapa
drivkraft i teamet att gå utöver rutinarbetet och bidra till organisatoriskt lärande (t.e.x. implementera
ny teknik). Att samspela med andra är viktigt, vidga arbetsroller. Vidga samsyn och kollektivt delade
förståelsen av arbetet, större betydelse för om misstag användes som källa till förbättring.

Att sätta upp mål för att utveckla teamets interna processer i form av mål för att vidga arbetsroller till
att innefatta uppgifter som skapar OL och mål för ett vidgat innehåll i teamets samsyn som reglerar
teamets processer ger ett rikare arbetsinnehåll och en möjlighet till ett mera stimulerande utbyte i
teamet. Vidgad arbetsroll och samsyn är nödvändigt för att teamet aktivt och av sig självt ska bidra
till OL.
Det finns inga mål på organisatorisk nivå för att styra teamet mot OL
Tidigare beskrevs push, men här nu pull, teamets aktiviteter så att de blir delaktiga i OL. Det
förväntade resultatet av OL för organisationen som helhet kan användas för att bestämma mål för
teamen. Det viktiga är att målet har att göra med vad organisationen vill få ut av lärandet. Mål kan
underlätta implementeringsprocesser av teknik, eller att förändra kultur kring hur man hanterar fel
och misstag. OL bygger på att teamets lärande bidrar till kunskapsöverföring som andra använder.
Flera teammedlemmar behöver stå för kunskapen. Vi behöver också kontakt med andra yrkesgrupper
för att öka orientering utåt.

När det inte blir en förväntad process nerifrån och upp som skapar och driver en förändring kan det
bero på att teamets lärande inte styrs av mål att bidra till OL som är satta utifrån den nytta
organisationen vill ha ut av olika lärandeprocesser. Vilka målen kan vara beror på vad organisationen
önskar uppnå och det viktiga är att sådana mål finns. Forskning har visat på goda exempel där
organisationen haft mål för att:
- förbättra implementeringsprocesser
- förändra synsätt och värderingar i kulturen
- göra kunskapsdelning till allas ansvar
- öka erfarenhets- och kunskapsutbyte mellan yrkesgrupper

Det saknas aktiviteter för att länka samman teamets lärande och organisationens lärande
Finns ett antal aktiviteter som avgör om det blir en effektiv överföringsprocess mellan team och
organisation eller inte.

Det finns brist på aktiviteter inom teamet

OL vilar på idéen om utbyte. Behövs team-interna aktiviteter för ett effektivt utbyte. Interna
lärprocesser behövs, kan inte lära sig bara av andra. Både interna och externa behövs för OL.
Teamet behöver lära både vad och hur – hur ska det man lärt sig användas? Teamet behöver renodla
essensen av information för att bidra med lärandet. Sammanhang måste bort, kärnan fram.

Det saknas aktiviteter för att överföra kunskap och erfarenhet mellan team och organisatorisk nivå
Enligt 4I lär sig organisationen genom att kunskapen institutionaliseras. Men andra menar att det ör
genom att andra tillämpar kunskapen. Poängen är att flödet av lärande styrs av att kontaktytan
används aktivt. Behövs mötespunkter, till exempel gränsöverbryggande objekt. Att delta i aktiviteter
behövs också. Kunskapen behöver förstås, modifieras och göras begriplig. Det förmedlas av någon,
tolkas av andra och motsatta perspektiv möts och bryts mot varandra.

Det finns bara begränsad forskning om vilka aktiviteter som behövs för att teamets lärande ska bidra
till organisatoriskt lärande. Alla är överens om att det behövs. För att det som lärts inom ett team ska
vara användbart för andra måste det tolkas i en samsynsskapande process mellan teamet och andra
medarbetare. Då kan teamet också få återkoppling på hur andra uppfattar deras arbete och resultat
och teamet kan lära sig hur det kan bidra på ett bättre sätt ur intressenternas perspektiv. (Vi påminner
om definitionen av teamets effektivitet, se kapitel 1).
Några aktiviteter inom teamet som gagnar OL
- Teamet är engagerat i både internt och externt lärande
- Teamet använder både lära vad och lära hur för att skapa ett flöde av lärande över gränserna
- Teamet förbereder aktivt kunskaps- och erfarenhetsöverföringen
Aktiviteter mellan team och organisation
- Teamet skapar plattformar och gränsöverbyggande objekt för att underlätta samarbeten
- Teamet deltar i gränsöverbyggande samarbeten
Att diagnosticera hur ett team bidrar till OL och hitta lösningar
Krävs en diagnos, man kan använda olika verktyg som DLOQ eller SLAM, utgångspunkt för
dimensioner. Finns inga riktlinjer.

Det finns tre huvudsakliga orsaker till att ett team inte bidrar till OL: 1) bristande möjligheter 2) brist
på mål 3) brist på aktiviteter.

Skapa mål för vad teamet ska bidra med till andra
Sätt upp konkreta mål för teamets kunskapsöverföring
1) Definiera hur resultatet för organisationen hänger samman med teamets lärande 2) Klargör vilken
kunskap som kan utvecklas genom att teamet lär 3) Sätt upp konkreta mål 4) Tydliggör vad som ska
vara resultatet av teamets lärande 5) Tydliggör vad teamet vinner för egen del genom att bidra till OL
6) Visa den potential som finns i att vara delaktig i organisatoriskt lärande
Sätt upp mål för att förändra teamets tankemönster
För att OL ska vara en del av teamets lärande krävs förändring av teamets tankemönster TMM.
1) Skapa förståelse för att skiftet mellan individers och teamets lärande måste styras av teamets
förväntade resultat och inte individernas. Laget före jaget. 2) Skapa förståelse för att OL är en del av
och behöver vara inflätat i teamets lärande – att lära sig för att kunna bidra till andra.
Ta det organisatoriska lärperspektivet som utgångspunkt för lärandeprocessen
Man kan tänka att lärandet sker stegvis. Först lär individen, sen teamet, sist organisationen.
Startpunkten det individen lär. MEN det organisatoriska perspektivet är ramen för lärandet. 1)
Säkerställa att det finns uttalade mål för vad organisationen ska lära 2) Tydliggöra hur dessa
överordnade mål styr teamets mål för dess lärande 3) Göra en plan för hur målen ska kommuniceras.

Skapa aktiviteter så teamets kunskap och erfarenheter överförs till andra

Skapa aktiviteter för att öka teamets interna och distala lärande
Internt lärande (divergerande och konvergerande processer för att dela erfarenheter och kunskaper,
interpretera och skapa samsyn) och distalt lärande (att lära av andra utanför teamet) hänger ihop.
1) Använd faciliteringstekniker för att underlätta diskussion 2) Dra fördel av team-debrief 3)
Uppmuntra kritiskt tänkande, kommunikation inom teamet och kontakter med andra utanför teamet
4) Skifta fokus på möten från information till reflektion 5) Se till att det finns fasta punkter på
mötesagendan för reflektion kring och diskussion om förbättringsområden 6) Se till att aktiviteter
som görs för att förbättra och utveckla dokumenteras 7) Värna om och bevaka det sociala klimatet 8)
Efterfråga teamets reaktioner 9) Gör en plan över aktiviteter för att lära sig av andra (distalt lärande)
Forma lärandet så att teamet lär från andra både vad som ska göras och hur det ska göras
Det är vanligt att kunskapsöverföring främst fokuserar på innehållet, men sällan hur.
1) Träna i team hur man ska lära sig av andra 2) Lär team metoder/tillvägagångssätt för att samla
kunskap 3) Tydliggör vilken typ av lärande som är viktigt i olika situationer och vilket ordning
Underlätta flödet av lärande från team till andra i organisationen
1) Hjälp alla berörda att förstå att det är normalt med frustration, konflikter och avbrott. Alla hamnar
i en frustrationsfas (the groan zone) 2) Team och andra involverade kan behöva stöd att härbärgera
och handskas med frustration 3) Samla berörda för reflektion kring det som varit och vad som
orsakat avbrott 4) Sätt ord på vad teamet lärt sig 5) Fundera på om lärdomen behöver rensas 6)
Använd gemensam plattform för att diskutera hur det kan användas i andra kontexter
Det finns inga empiriskt beprövade metoder för att utveckla organisatoriskt lärande. Vi har dragit
slutsatser om vad man göra utifrån den normativa litteraturen om vad som har gjort i enskilda fall
och egen erfarenhet. Att skapa förutsättningar för och ge kraft till ett flöde av lärande från team till
andra team och medarbetare är nödvändigt om teamet ska bidra till verksamhetsutveckling och
innovation. Det gäller att ledningen har en klar strategi och kommunicerar denna så att överordnade
organisatoriska mål ger ledning till det som individer och team ska lära. Teamets lärande och
kunskapsöverföring pushar lärandet utåt och uppåt i organisationen, men det behövs också krafter i
form av efterfrågan och krav uppifrån för att hämta lärandet och dra ned nerifrån och upp. Alla team
är inte delaktiga i alla kunskaps- och erfarenhetsutbyten och vilka team som ska vara delaktiga
bestäms av deras förmåga att lära sig, dela med sig, och att de har något att bidra med till en viss
lärandeprocess. Det krävs specifika mål för vad teamet ska lära sig och en vidgad samsyn om
uppdraget för att teamet ska ta den organisatoriska nyttan som utgångspunkt för det interna och
externa lärandet. Att lära sig något som ska användas i ett arbete innebär att lära ett innehåll, vad
man kan göra och också hur det görs. Samarbetet och lärandet underlättas av gränsöverbryggande
objekt och aktiviteter, sådant som visualiserar, samlar ihop erfarenheter eller beskriver
utgångspunkten för varför och hur man kan lära av varandra. Inget kollektivt lärande är smärtfritt och
enkelt, och störningar och avbrott blir lättare att hantera om processen stöds och faciliteras.

10. Kravspecifikation på systematiska team-interventioner

Lukrativ marknad. Mycket kommer inte till användning. Viktigt problem: många av interventionerna
för teamutveckling (team development interventions) har dålig kvalitet och bristande kompetens i
upphandling. Gjorts en karta som kan vara kravspecifikation eller en guide för utformning.

Varför är det viktigt? Problematiskt att spendera tid på TI som inte har effekt. Det finns en tendens
att fokusera mer på verktyg och pedagogiska metoder än på hur problem kan förstås och förklaras.

Vad är team-interventioner?
En TI är ”en systematisk aktivitet som syftar till att förbättra nödvändiga team-kompetenser,
processer och övergripande effektivitet”. Om de utformas och implementeras evidensmässigt kan de
öka effektivitet. De har formats efter en stabil teoretisk grund om teams fungerande, prestation och
effektivitet för att skapa möjligheter att lära sig något nytt, bevara och utveckla teamets prestation
under olika förhållanden och i olika situationer.

Systematiska interventioner för teamutveckling och problemlösningscirkeln

Systematisk TI = alla stegen i problemlösningscirkeln. En TI har ett specifikt innehåll och består av
verktyg för diagnos, bedömning och omformning av teamets fungerande, och oftast men inte alltid,
pedagogiska metoder/instruktioner för att teamet ska lära sig något nytt. Ibland svårt att skilja på
verktyg för att omforma fungerande och för att lära ut… Det viktiga är innehållet: verktyg för (a)
analys av den rådande situationen (b) diagnos och behovsanalys (c) att förändra (d) att den rymmer
metoder för hur teammedlemmarna ska lära sig det innehåll som möter deras behov av utveckling.
En intervention ska bygga på forskning, acceptans för att göra fel… Det viktigaste rådet är att
arbeta systematiskt = följa alla steg i problemlösningscirkeln. TI är alla åtgärder på teamnivå för att
omforma teamets fungerande.

En TI kan vara primär eller sekundär

 1) Motiven, målen och förväntade resultat är oklara 2) Teamets sammansättning är inte optimal 3)
Koordinationen brister 4) Det finns missförstånd och konflikter 5) Teamledarskapet är inte
tillräckligt stödjande 6) Teamet har stagnerat, svårt att anpassa sig
7) Teamet bidrar inte till organisatoriskt lärande och utveckling.
 Kan också vara bra för att förebygga t.ex.: 1) När ett nytt team sätts samman 2) För att utveckla
ett team genom olika interventioner 3) När teamet strävar efter optimala resultat 4) När
teamutveckling anses nödvändig för att dra fördel av samarbete mellan team och för organisatorisk
effektivitet.

Vad som inte är teamutveckling

Om något görs som består av något som sägs vara effektivt för alla team, inte är till följd av en
diagnos och behovsanalys, och som inte genomförs systematiskt genom alla stegen i
problemlösningscirkeln så är det ingen TI.
TI består av: 1) Riktat innehåll (med orsaksanalys, diagnos och bedömning av teamets prestation
med hjälp av verktyg för att identifiera såväl aspekter som ska förändras som mål för vad som ska
åstadkommas) 2) Verktyg för att förändra relevanta aspekter 3) Pedagogiska metoder och
instruktioner för att skapa möjlighet för teammedlemmarna att lära (inte alltid applicerbart) 4) Ett
tillvägagångssätt som skapar förutsättningar för engagemang, acceptans, aktivt deltagande och
lärande

Att forma innehållet genom steg 1-4: en kravspecifikation på vad som ska göras
Beskriva den rådande situationen ur olika perspektiv (steg 1), identifiera de problem som finns
framförallt kärnproblemet (steg 2). En korrekt koppling mellan problemets orsaker, teamets
karaktäristik, teamets sammanhang och intervention är viktigare för resultatet än hur en TI praktiskt
genomförs. Att acceptera att en TI görs och att stödja den är inte samma sak. Alla behöver vara med
på tåget. Steg 3 är att analysera orsaker, vad behöver förändras? Vi betonar att aspekter som är nära
sammanhängande med de valda dimensionerna bör inkluderas i interventionen. Diagnos och
bedömning föregår intervention, behovsanalys visar de aspekter en TI ska fokusera på. Beskrivs som
kompetenser, definieras som (1) den nödvändiga kunskapen, principerna och koncepten som ligger
till grund för teamets arbete (2) teamets repertoar av erforderliga förmågor och beteenden för att
kunna utföra arbetet effektivt och (3) ha rätt attityder (till egen och teamets insats) för ett effektivt
teamarbete

Orsakssambanden leder fram till vad som är viktigast, ett val måste göras och ett mål formuleras
(steg 4). Vi har nu sammanfattat en TI i steg 1-4. Innehållet är bestämt – vad som ska förändras,
varför och hur, dvs. vilken typ av TI som behövs.

Vårt råd är att övervägandena och besluten i steg 1-4 ska beskrivas precist och dokumenteras. Utan
en god inneboende logik är interventionen byggd på lös grund. Frågorna nedan kan vara en del av
kravspecifikation till konsulter, experter och HR vid upphandling av tjänster för teamutveckling eller
utgöra rationalen för dem som genomför en TI:
- Är alla överens om vad som är de viktiga problemen/utmaningarna och vad som behöver utvecklas
och förändras?
- Är orsaksanalysen gjort från en gedigen kunskap om teamarbete och med valida metoder?
- Är det möjligt att förändra de valda metoderna?
- Är målen konkreta och möjliga att nå?

Råd för genomförande av steg 5-9

Vilka lösningar behövs inom andra domäner för att team ska lyckas?
Kan behövas interventioner på teamnivå, inom organisationen eller fysiska miljön för att teamet ska
kunna bli effektivare. Organisationer påverkas av omgivande miljön o.s.v. Fyra domäner inom en
organisation som påverkar teamets effektivitet. 1) Individer 2) Team 3) Organisationen 4) Fysisk
miljö

Krävs oftast förändringar i flera domäner. Olika dimensioner hänger samman. Ovanligt att också
jobba med organisationen men det är där det finns evidens, teaminterventioner om de också
kombinerades med HR-strategier.

Att genomföra förändringen

Sex hörnpelare: 1) Säkerställ att det finns ett behov av teamarbete 2) Säkerställ att det finns behov av
TI 3) Skapa ett positivt, tryggt och accepterande klimat 4) Forma TI:n för maximal tillgänglighet 5)
Utvärdera om TI:n möter behovet 6) Skapa system för att bevara teamarbete i organisationen
Första mest kritiska. Nu bestämma verktyg…
Finns det empiriskt stöd för att interventionen påverkar det som ska förändras?
Det måste finnas stöd dels för att den åstadkommer förändring i dimensionerna, men också att den är
verksam. Sambanden mellan orsak och val av intervention är ofta svagt beskrivna. Finns tabell om
krav. Hur hänger dimensionerna valde av uppdragsgivaren ihop med TI:en och finns empiriskt stöd
för sambandet? Forskning om best practice et cetera: 1) den generella effektiviteten av TI:er 2) intra-
organisatorisk validitet 3) mellanorganisatorisk validitet. Svårt med forskning att visa… Finns rätt
lite forskning och lite stöd. Ofta är problemet: vi vet om något fungerat, men inte varför…
Kriterier för utvärdering: (a) deltagares reaktioner (b) lärande (c) överföring och omsättning av
erfarenheter (d) resultat (reaction, learning, transfer, results). Reaktioner svagt utvärderingsmått.
Många studier tittar på och ser resultat för teamet, men sällan resultat om effekt på prestation. Ofta
små till måttliga effektstorlekar. Teamträning verkar ha effekt, inte så mycket teambuilding.
Vilken effekt har olika typer av TI? 1) Arbetsanalys: inga studier 2) Arbetsutformning: inga studier 3)
Teamkontrakt: mycket begränsat 4) Att övervaka och bedöma: finns inte mycket forskning 5) Team
debrief: växande mängd evidens 6) Team building: svag evidens för resultat, positivt för
känslomässiga processer och beteenden som TMM 7) Teamträning: positiva resultat 8) Team
coaching: Inga studier 9) Ledarträning: positiva resultat.
… ibland bäst att titta på praktisk erfarenhet, det är anpassat till den specifika situationen.

Vad är det som gör att team utvecklas genom en intervention?

Ska både förändras och se framåt till fortsatt utveckling. TI:er har begränsad och ofta oklar effekt.
Förståelse av mekanismer viktiga. Realist evalutation strategi. 1) Förstå mekanismerna bakom vilka
en TI åstadkommer resultat 2) Förstå kontextberoende faktorer som triggar dessa mekanismer 3)
Förstå mönster i resultat. Interaktion mellan sammanhang och mekanismer skapar resultat. Kontext
påverkar resultat!

Råd för att forma en TI

Använd flera olika strategier för att förändra sammanlänkande dimensioner: Sammanlänkade TI ger
bättre resultat
Använd flera olika metoder för inlärning: Roligare, minns bättre
Ge återkoppling på teamets lärande under en TI, men var noga med hur det görs: Kan få motsatt
effekt. Power distance spelar roll. Riskerar fokus på sig själv över uppgiften.
Välj verktyg som återspeglar arbetsvillkoren, uppgiften och de psykologiska krav som finns på
teamets arbetsplats: Återspegla villkor i vanliga arbetet
Skapa system för överföring, omsättning och hållbarhet av lärandet: I en TI måste det finnas en bra
plan för hur den förändring som skapats ska upprätthållas.
Det står klart att det vanligen krävs förändringar i arbetsmiljö, organisation och i hur enskilda
fungerar för att en TI ska åstadkomma önskad förändring. Vi har visat att olika TI:er kan användas
för att förändra diverse aspekter av teamarbete och att de kan uppnå olika typer av resultat. Vi har
visat att evidensen för vissa TI:er inte är imponerande. Olika TI:er har ett värde, men det finns för
lite kunskap om hur de påverkar olika resultat. En TI påverkar teammedlemmarnas reaktioner
(exempelvis nöjdhet), men ska resultera i överföring och omsättning av det lärda i handling, och
åstadkomma en påvisbar skillnad i teamets resultat. Så här långt visar den begränsade forskningen
endast sådana resultat för systematisk teamträning. Där har en utveckling av teamets fungerande,
också i olika faser av arbetet, skett. Evidensen för olika TI:er är blandad och för några finns det inte
mycket forskning. Vi har lyft ett antal kritiska frågor om vad evidensen är värd utifrån hur studierna
om effekter av TI:er är gjorda. Många utvärderingsstudier har låg vetenskaplig kvalitet.

Mest meningsfullt att diskutera TI som en kombination av innehåll, verktyg och metoder än värdet
av olika TI i sig. One size fits all kommer inte passa alla. Viktiga frågor: 1) Har man identifierat
vilka förändringar som krävs i arbetsmiljö, organisation och individnivå jämte förändringar i teamet?
2) Finns realistiska lösningar? 3) Är dimensionerna som förklarar problemet inkluderade i TI:en? 4)
Finns evidens för att de verktyg och metoder som används positivt förändrar? 5) Behövs flera
verktyg för att förändra den huvudsakliga dimensionen 6) Används olika pedagogiska metoder? 7)
Ges diagnostisk återkoppling? 8) Är verktyg och metoder utformade så att de liknar villkor i det
verkliga arbetet? 9) Finns organisatoriska förutsättningar för överföring och omsättning? 10) Är det
klart, och är alla överens om hur effektivt teamarbete ska stärkas framledes? 11) Är det bestämt hur
uppföljningen ska ske?

Att genomföra interventionen

1) Fundamentet för teamarbete är att teammedlemmarna är beroende av varandra 2) Uppgiftsinriktat
arbete och interpersonella processer ska inte särskiljas 3) Sätt teamspecifika mål och, om relevant
individuella mål 3) Gör en investering av de resurser som behövs och den tid som krävs för TI:n 4)
Teamets struktur påverkar genomförandet 5) TI är mer effektiva om de genomförs vid flera tillfällen
6) Skapa möjligheter att omsätta det som lärts i det sedvanliga arbetet 7) Skapa system för
värderingar och återkoppling på hur teamet omsätter det de lärde 8) Om en TI behöver en särskilt
plats och tid, välj en bra miljö 9) De som faciliterar TI behöver vara tränade 10) Skapa ett vänligt och
accepterande klimat 11) Dokumentera och följ upp planen 12) Utvärdera och följ processer

Oftast utvärderas TI gällande deltagarnas upplevelser. Men det behöver utvärderas och följas upp
efter hand. Resultatet består till stor del vad som sker efteråt, uppdragsgivaren och organisationen är
ansvariga. En fullständig arbetscykel i IMOI är målformulering, planering, genomförande, kontroll
av resultat och process samt återkoppling. Det andra I:et, förstå vad som gjorts och vilken nytta det
hade.

Att implementera en TI bygger påvetenskapligt stöd för vad som skapar förändring och på
erfarenhetsmässig kunskap om vad som fungerar i ett visst sammanhang, jämte kontinuerlig
uppföljning och utvärdering. En systematisk TI följer alla stegen i problemlösningscirkeln, där steg
1-4 innebär att forma innehållet beroende på teamets behov ovh steg 5-9 innebär att välja lösningar
och att genomföra, utvärdera och avsluta interventionen.
11. Effektiva team över lång tid
Olika modeller för hur team utvecklas över tid
Kriterier för modeller: 1) Komplexitet (teamutveckling är en komplex och kaotisk process) 2)
Förklaring av interventioner och deras effekter (förklarar modeller vad som gör att en förändring
sker?) 3) Generaliserbarhet (team skiljer sig åt, modellen bör passa olika typer av team) 4) Empiriskt
stöd

Två grundläggande modeller: (a) sekventiella modeller som definierar faser eller stadier som team
går igenom över tid (b) icke-sekventiella modeller som beskriver faktorer som orsakar
utvecklingsprocessen men som utgår ifrån att stadier, faser eller mönster inte kommer i en
förutbestämd ordning.

Sekventiella modeller
 Tuckmans modell för teamutveckling: Forming, storming, norming, performing. Forming är den
första fasen där teamet formar och testar gruppens struktur och uppgift, storming är den andra faser
då konflikter och emotionella relationer uppstår när teamet ställs för att bemästra en uppgift, norming
innebär att man skapar sammanhållning och öppet diskuterar hur uppgiften ska lösas och normer för
samarbetet, performing är då teamet utvecklar fungerande roller och rollfördelning och får bäst insikt
i hur en uppgift löses. Sen adjourning för att avbryta och återta men vanligen upplöses.
 Wheelans integrerade modell: Integrerad modell för grupputveckling. Baserad på Tuckman och
har fem faser, men team genomgår inte bara faser utan mognar med tiden. 1) Tillhörighet och
trygghet: mycket nytt, upptas av frågor om tillhörighet och trygghet 2) Opposition och konflikt:
Olikheter visar sig, söker gemensamma normer, klimatet är tryggare) 3) Tillit och struktur: Teamet är
mindre beroende av ledaren och planerar, övervakar och följer upp sitt arbete. Kommunikation
uppgiftsinriktad. 4) Arbete och produktivitet: Teamet arbetar målinriktat och är högpresterande,
sammanhållning hög, psykologisk säkerhet. 5) Avslutning: Avslutar arbetet.
Wheelan antar att stadierna är relaterade till kommunikationsmönster, som indikerar stadier.
 Worchels modell över cyklisk stadieutveckling: Tidiga är linjära. Upprepade cykler. Integration
och disintegration. Första stadiet utmärks av otillfredsställelse, teammedlemmarna känner sig
alienerade. Några drar sig tillbaka. Sen sker något nytt t.ex. en konflikt, nästa stadium med mer
integration där medlemmarna definierar teamet och förhåller sig konformt. Nästföljande stadium
utmärks av produktivitet Process av individualisering och ett fjärde stadium med fokus på
individuella bidrag. Femte stadiumet kännetecknas av desintegration.
 Gersicks modell över brott i jämvikt – punctuated equilibrium model: Team genomgår dramatisk
förändring cirka vid mittpunkten. Teamet behöver fokusera på deadliner. Första stadiet är att skapa
normer, viss tröghet och brist på uppgiftsinriktade processer. Det andra är en fas av reorganisering
och intensiv aktivitet. Fokus på uppgiftsinriktade processer.
 Morgan, Salas och Glickmans TEAM-modell: Integrerar Tuckmans och Gersicks modell. Efter
Tuckmans fyra stadier utvärderar teamet ansträngningar (i enlighet med Gersicks) för att övergå i
nytt stadium av utförande. Kan teamet inte arbeta väl går det tillbaka till ett tidigare.

IMOI-modellen som en icke-sekventiell modell

Utan att anta en förutbestämd sekvens av stadier. Tidigare IPO-modellen, den är för förenklad och
statisk, förklarar inte återupprepade dynamiska processer, bygger inte på idéen om mediering. Team
förändras och utvecklas eftersom att de lär. Komplex. Linjärt, episodiskt eller cykliskt. Integrerar
alla utvecklingsvägar. Episodiskt är sekvens t.ex. övergång från övergångsfas och handlingsfas.
Cyklisk avser en cirkulär process med feedbackloop (det andra I:et). Metakognition gör att teamet
förstår tankemönsters påverkan på utförandeprocessen – cyklisk process som går åt båda håll.
Teamets utveckling beror på interaktion mellan flera nivåer. Nivåerna hänger samman (individ,
kollektiv o.s.v.). Processer som framväxande tillstånd eller varaktiga mönster i hur man tänker,
känner och gör driver utveckling. Medieringen påverkar, olika output. Framväxande tillstånd
karaktäristik för hela teamet. Härrör ur individuella attribut som blir kollektiva attribut. Kan växa
fram på två sätt: sammansättning (composition) av enskilda personer, eller genom kompilering
(skillnader gör att man jämkar samman).

Jämförelse mellan modellerna

Tillräcklig komplexitet: Kritik mot Tuckman är för mycket vikt interpersonellt och för lite
organisatoriskt. TEAM integrerar, Wheelan beskriver (men det finns inte med). IMOI inkluderar
interpersonella relationer, prestationer och kontextuella aspekter. Detaljerat. Stadiemodellerna
beskriver framväxande tillstånd och teamprocesser (förutom Gersick). Särskilt Wheelan har
beskrivningar. Alla stadiemodeller förutsätter förutsägabarhet, men inte IMOI som är mer flexibel.
Förklaring av interventioner och deras effekter: Förespråkare för stadiemodellerna förespråkar att
team har olika behov i olika faser. IMOI ger ingen ledning för det. Det sista I:et blir en feedback
loop.
Generaliserbarhet: Ingen av stadiemodellerna integrerar kontextuella aspekter.
Empiriskt stöd: Det finns stöd för IMOI och visst stöd för övriga. De har inte prövats longitudinellt.
Forskningen visar att teamprocesser och framväxande tillstånd medierar sambandet mellan
kontextuella faktorer och resultat. IMOI beskriver dessa. Få studier i allmänhet, utan hänsyn till
kontext lätt att tro att det beror på teamet.

Teamets utveckling genom feedback-loop och interventioner

Det andra I:et. Men… självpåtaget. Team kan utvecklas genom interventioner och systematik. I:et
skapar en cyklisk kausal feedback loop. Återkoppling kan skapa nästa arbetscykel. Teamet kan aktivt
söka det och fråga efter feedback.

Teaminterventioner i ett tidsperspektiv: Det andra I:et är utgångspunkt för reflektion. Den första
uppgiften när intervention formas är att anpassa innehållet. Den andra uppgiften att bestämma vid
vilken tidpunkt under teamets arbetscykel som interventionen ska göras. Hur effektiv en intervention
är beror på timing i relation till cykler och om den görs för att förändra input, processer eller output
eller för att få teamet på rätt bana.

Hur kan man följa och bevaka teamarbete över tid?

Utvärdera och bevaka hur resultaten bevaras. Ofta ligger det förväntade innehållet långt från
innehållet i interventionen. Tar lång tid. Man kan använda beteendemarkörer, kunskap om beteenden
associerat med effektivt teamarbete. Beskrivit hur olika beteenden: (a) reglerar teamets utförande av
arbetet (b) håller teamet samman. Fyra uppgifter: 1) Aktiviteter för att klargöra uppdrag, bestämma
mål, göra en handlingsplan 2) Aktiviteter som kommunikation, koordination och samarbete 3)
Teamarbete efter en prestationscykel, reflektera i övergångsfas 4) Aktiviteter som behövs för att
hålla team samman… Teamets anpassning är centralt. Reflektera, följ upp. Beskriv konkret, används
för att välja intervention och följa utveckling.

Budskap för framtida arbete

Budskap ett: Allt som görs ska vara baserat i forskning och beprövad erfarenhet. Vi vet inte allt om
team men det finns en stor kunskap.
Budskap två: Investera i tid och stöd över tid. Insatser ska vara kontinuerliga.
Budskap tre: Se till att teamets förutsättningar är de rätta.
Gemensamt för modellerna ovan är att de alla beskriver olika stadier för grupper/team. Alla bygger
på att team inte är statiska, utan på att de utvecklas, har varierande behov, fokus och problem i olika
stadier. Det gemensamma för modellerna är att de beskriver olika stadier i en viss sekvens, men med
skiftande grad av flexibilitet i ordningen mellan dessa. Trots likheter mellan modellerna avseende
stadiernas innehåll så skiljer de sig åt på flera sätt. Ett par modeller innebär en strikt sekvens av
stadier (Tuckman och Gersicks modeller) och andra beskriver att utvecklingen över stadier kan vara
cyklisk eller att ett team kan gå tillbaka till ett tidigare stadium (Wheelan, Worchel, och Morgan,
Salas och Glickman). Ett par modeller tar fasta på i huvudsak en aspekt av teamets utveckling, som
Gersick (utförande av uppgiften) och Morgan, Salas och Glickman (KSA). I de övriga är fokus i
huvudsak på interpersonella processer som konflikt, integration, sammanhållning och tillit. Dessa
processer driver teamets utveckling. Gersick poängterar att det är de aktiva valen som
teammedlemmarna gör som triggar utvecklingen.