Kajsa Sandberg

PEL100
Examinationsuppgift 1: Personalledning

Jag har i huvudsak varit anställd på två olika organisationer som kommer beröras i denna texten.
Anledningen till varför just de två organisationerna valts ut är på grund av att det finns stora
skillnader i hur organisationerna i sig ser ut, men också på vilka sätt man väljer att arbeta kring
olika områden så som Human Resource Management (HRM), ledning och arbetsmotivation.

Det lilla familjeföretaget

Den första organisationen började jag arbeta på under gymnasiet som butiksbiträde, det var
egentligen mitt första riktiga arbete i vuxen ålder så jag hade därför inte någon tidigare erfarenhet
hur arbetslivet var. Här arbetade jag till och från under fem års tid där anställningen näst sista året
var på heltid. Företaget är ett mindre familjeföretag där ledningen ärvt sin plats i företaget med även
andra familjemedlemmar som anställda vilket är en speciell situation i sig. Min första tid här var
väldigt tuff eftersom jag slängdes in i arbetet direkt och fick lära mig genom att göra - arbetet
innefattar verkstadsarbete ihop med ren service som att hjälpa kunder samt stå i kassa. Ledningen
ansåg att det är så man lär sig fortast och bäst, vilket jag i och för sig kan hålla med om. Det var
mycket frihet jag fick här i och med att regler och förhållningssätt egentligen inte var tydliga vilket
gjorde att alla jobbade på sitt egna sätt.

Den stora internationella klädkedjan

Samtidigt som jag gick till och från i min anställning på det mindre familjeföretaget fick jag en ny
anställning på ett internationellt klädföretag, även här som butikssäljare. Första dagen skrevs ett
anställningsavtal på direkt, något som jag aldrig tidigare skrivit på. Jag fick ett A4- häfte att läsa
igenom vilket innehöll olika typer av policys, förhållningssätt och regler jag inte bara skulle läsa
utan även komma ihåg. Här finns varje dag ett schema för var man ska vara och göra timme för
timme med minst en ansvarig som håller koll på butiken under förmiddag respektive eftermiddag.
Varje dag när vi kommer till jobbet ska man läsa på en tavla för att hålla oss uppdaterade med vad
företaget bestämt för fokus eller vad som ändrats. Dessutom kan revision dyka upp när man minst
anar för att ställa frågor kring olika policys, se till att kassahanteringen sköts rätt eller att lagret ser
ut som det ska. Kort sagt märkte jag snabbt skillnader i hur strukturerna för respektive organisation
såg ut och på vilka sätt de jobbade på.

Det som kan vara intressant att diskutera är området kring prestationsstyrning samt personal- och
karriärutveckling, detta eftersom det är dessa områden som jag kan se skillnader och i vissa fall
problematik i inom de organisationer jag varit verksam i. Den allra största skillnaden jag ser på
organisationerna är ledarrollen och dess betydelse och det innefattar även hur organisationen i sig
styrs och påverkar personalutveckling och motivation.

Ett tydligt ledarskap kan ge mer motiverad personal som presterar bättre
Personalledning sägs omfattas av tre huvudfunktioner; 1) resursplanering och -försörjning, alltså att
attrahera och effektivt välja personal; 2) resursstyrning, att leda, utveckla, motivera och belöna
personal och att leda organisationens förändringsprocesser; samt 3) uppföljning/bedömning av
personalresursen och programaktiviteterna. För att ta tillvara på personalens kapacitet behövs
uppsatta mål och strategier som integrerar personalverksamheten med företagets övergripande
ledningsprocesser (Flach, 2006, s. 18). De organisationerna jag arbetat i skiljer sig till största del i
storleken, den ena är det mindre familjeföretaget som är verksamt i Trestad medan den andra
organisationen är internationell och finns i de flesta länder världen över. Det innebär att ledningen/
styrningen för respektive organisation jobbar på helt olika sätt. Familjeföretaget når sin personal

 Kajsa Sandberg
PEL100
och har möjligheten att ha direkt kontakt med hela sin verksamhet, vilket ger möjligheter som till
exempel att kunna ge snabb information gällande förändringar eller att ledningen själva ser vad som
sker i verksamheten och kan skapa sig egna uppfattningar. Däremot i den internationella klädkedjan
så styr ledningen organisationen betydligt högre uppifrån och har inte samma möjlighet att själva se
och skapa sig uppfattning om hur personalen jobbar eller hur verksamheten går. Detta gör att
behovet av de tre huvudfunktionerna, alltså att genomföra resursplanering, resursstyrning samt
uppföljning/bedömning av personalresursen är betydligt större.

I arbetet på den internationella klädbutiken styrs vi butikssäljare av högt uppsatta mål som varje
vecka presenteras för oss och hur vi ska jobba för att ha bäst möjlighet att nå dessa mål. Det är för
mig en bidragande faktor till att bli motiverad och känna att man gör skillnad, men också att det
skapar en sammanhållning mellan personalgruppen. Målen sätts inte bara upp utan man får även
rapporter om hur det gått och vad man ytterligare förväntas göra. I boken står det att motivation och
arbetsengagemang är en nyckelresurs för en organisation och har den största betydelsen för
verksamhetens framgång och produktivitet, variabeln motivation påverkas bland annat av
ledningens föreställningar och handlande (Flach, 2006, s. 164).

Målteorin innebär att vi är beredda att anstränga oss för olika syften i arbetet, uppsatta mål kan ha
betydelse för våra arbetsinsatser hur vi uppfattar vår arbetsroll, men också de förväntningar som
organisationen har på arbetet (Flach, 2006, s. 71). Under tiden på familjeföretaget var motivation
bland oss medarbetare ingenting som var ett fokus. Kanske beror det på att organisationen är så
mycket mindre och mer begränsad till det område vi var verksamma i. Uppsatta mål var ingenting
vi arbetade efter vilket jag tror var en bidragande faktor till att många var omotiverade till arbetet.
Däremot märktes det att målteorin var något som den internationella klädkedjan värnade om och
som var viktig för att höja våran arbetsprestation men även motivation.

En intressant teori i koppling till personalledning och arbetsmotivation är McGregors x-y teori. Han
bygger den på å ena sidan den så kallade x-inställningen, att man ogillar sitt arbete och därför vill
undvika ansträngningar vilket är skäl till att de behöver kontrolleras genom straff och belöningar.
Motsatsen till detta är y-inställningen, vilket innebär att man uppfattar människor som ansvariga
och att man därför naturligt söker utmaningar, att man har självkontroll och att ansträngningen i sig
istället är en belöning (Flach, 2006, s. 164).

Skulle man applicera x-y teorin på organisationerna jag varit i hade x-inställningen gått in i hur
ledningen för familjeföretaget fungerar, och y-inställningen stämt in på det internationella
klädbutiken. Min uppfattning från familjeföretaget var att chefens bedömning av oss anställda och
hennes attityd mot var och en av oss påverkade inte bara hennes handlande gentemot oss utan även
vår motivation och driv i arbetet. Istället för att vara en trevlig arbetsplats att gå till med en god nära
kontakt till vår chef, blev relationen istället som en slags dragkamp till vad som var rätt och fel.
Man letade fel både hos ledningen men också hos kollegor och enkla uppgifter. Ett sätt som jag
jobbade på kunde antingen en kollega eller chefen tycka var fel och tvärtom. Mycket av det tror jag
grundade sig i att chefens inställning gentemot oss var huruvida vi ville arbeta eller inte, vilket i sin
tur smittade av sig på oss anställda som tappade förtroende till ledningen i sig. För min del insåg jag
mycket av detta när jag samtidigt började på den internationella klädkedjan, där chefen tydligt lade
fram mål och dagligen motiverade oss till hur vi arbetade och styrde oss i den riktning som
organisationen jobbat fram. Skillnaden jag märkte mellan två olika sätt att leda gjorde att jag
började jämföra arbetsplatserna till var jag passade in och trivdes bäst i.

 Kajsa Sandberg
PEL100
Trots att jag bildat mig uppfattningen om det lilla lokala familjeföretaget är sämre med tanke på
ledarskap och medarbetarnas motivation och att klädbutiken som är en del av den stora
internationella klädkedjan är bättre, är det intressant att gå mer in på djupet till varför respektive
ledningar styr på så olika sätt. Flach (2006)’s olika teorier och modeller utgår ganska ofta från att
det är större organisationer med sina ledningar högt upp i hierarkin i förhållande till, i mitt fall,
säljarna. I och med att familjeföretaget är en såpass platt organisation kan det vara så att behovet av
resursplanering, resursstyrning samt uppföljning/bedömning underskattas. Framförallt kan det vara
så att behovet är betydligt större i en stor internationell kedja där beslutsfattarna som bestämmer om
hur organisationen ska fungera, inte får chans till samma kontakt med säljare och chefer lägre ner i
hierarkin. Å andra sidan skulle jag säga att behovet egentligen är stort för båda organisationerna,
men att ett såpass standardiserat sätt att jobba på hade gjort att ett sådant arbetssätt i familjeföretaget
hade känts högtravande och opersonligt.

Sammanfattningsvis finns det målteorin som ger stöd för att uppsatta mål är en bidragande faktor
till att man blir mer motiverad på arbetsplatsen, och att motivation är en nyckelresurs för en
organisations framgång och produktivitet. Tydligt för mig i mina erfarenheter från två olika typer av
organisationer är att motivationen påverkas av ledningens föreställningar och handlande och utifrån
denna granskningen kan handlandet från chef/ledning vara olika beroende av organisationens
storlek och andra förutsättningar.

Referenslista
1. Flach, B. (2006). Personalledning - Human Resource Management I forskning och praktik.
Upplaga: 1 Lund: Studentlitteratur AB