Vetenskaplig rapport

Författare: Nami Arabyarmohammadi och Johanna Strand

Handledare: Robert Svensson.
Skola: Anna Whitlocks Gymnasieskola
Inlämningsdatum: 14-10-2020

Innehållsförteckning
1.0 Inledning .......................................................................................................................................... 2
1.1 Bakgrund ....................................................................................................................................... 2
1.2 Syfte .............................................................................................................................................. 2
1.3 Frågeställning................................................................................................................................ 2
2.0 Teori ................................................................................................................................................. 2
2.1 Ledarskap ...................................................................................................................................... 2
2.2 Kommunikation ............................................................................................................................ 3
2.3 Gruppdynamik .............................................................................................................................. 4
2.4 Samhällsansvar ............................................................................................................................. 4
3.0 Empiri .............................................................................................................................................. 5
3.1 Ledarskap ...................................................................................................................................... 5
3.2 Kommunikation ............................................................................................................................ 5
3.3 Gruppdynamik .............................................................................................................................. 6
3.4 Samhällsansvar ............................................................................................................................. 6
4.0 Analys ............................................................................................................................................... 6
5.0 Källförteckning ............................................................................................................................... 7
6.0 Transkribering ................................................................................................................................ 7

1
1.0 Inledning

1.1 Bakgrund
Företag X arbetar internationellt inom den medicinska branschen. De utvecklar nyskapande
teknologi i marknaden och levererar innovativa och unika medicinska utrustningar över hela
världen. Deras kännetecknande redskap är deras Elektrokemoterapi-maskin, som företaget
äger patent på. Anställda på företaget har även uppdraget att utbilda läkare över hela världen
på hur dessa nya medicinska redskap skall användas.

1.2 Syfte
Syftet är att undersöka hur ledarskapet företag X arbetar med ledarskap.

1.3 Frågeställning
Vad för ledarstil har företaget?
Hur kommunicerar företaget med anställda?
Hur fungerar företagskulturen och gruppdynamiken på företaget?

2.0 Teori

2.1 Ledarskap

Situationsanpassat ledarskap:
Den Situationsanpassade ledarskapsteorin utvecklades av Ph.D. Kenneth Blanchard och
Professor Paul Hersey på 60-talet (Hersey, 1988). Teorin används av ledare som hjälpmedel
för att anpassa ledarskapet efter företagets- och arbetarnas behov. Inom det
situationsanpassade ledarskapet finns det fyra olika ledarskapstyper: Coachande,
Understödjande, Styrande & Delegerande.
I ett coachande ledarskap fyller arbetsgivaren rollen som en handledare; ledarstilen är mest
användbar när anställda behöver motiveras. Chefen kontrollerar att arbetarna förstår sitt
uppdrag och ger stöd i form av instruktioner. Att stödja nyanställda är högt prioriterat för att
de ska förstå verksamhetens affärsstrategi och affärsstruktur, vilket ökar motivationen för
arbetarna.
Användningen av understödjande ledarskap i ett företag innebär att arbetaren tillåts göra
självständiga beslut gällande sitt arbete efter att grundregler har fastställts av chefen.
Ledarstilen är mest lämplig för en anställd som har god erfarenhet och självförtroende, men
som plötsligt upplever många hinder i arbetsgången. När problemen väl uppstår, hjälper
ledaren till genom att anta en konsultroll.

2
I ett styrande ledarskap definierar chefen tydliga regler och roller för att organisera en
mycket strukturerad och resultatorienterad arbetsplats. Medarbetare fattar inte många beslut
under denna typ av ledarskap, utan följer istället instruktioner från deras arbetsgivare.
Ledarstilen strävar efter att effektivisera arbetskraften genom att tydligt instruera och
strukturera anställdas arbetsgång. Styrande ledarskap tillämpas därför inom marknader som
kräver hastiga beslutsfattningar, oftast under tidspress.
Delegerande ledarskap innebär att arbetsgivaren tilldelar uppdrag till anställda. Det är
essentiellt att arbetaren begriper uppdraget fullständigt, därför är ledarens roll att vägleda
medarbetare och tydligt beskriva den tilldelade uppgiften. Chefen tillåter arbetarna att själv ta
ansvar och fatta beslut på hur uppgiften ska utföras, men vilken uppgift som utförs
bestämmer ledaren. Regelbunden kommunikation är särskilt prioriterat när anställda jobbar
självständigt, för att dem ska kunna diskutera frågor och eventuella bekymmer gällande
uppdraget (till exempel en missuppfattning).

Tvåfaktorsteori:
Herzbergs motivation- och hygienteori, även känd som Tvåfaktorsteorin, skapades av
psykologen Frederick Herzberg (1959). Teorin bygger på samma grundtankar som Maslows
behovstrappa, en annan modell inom psykologin (Heylighen, 1992). Tvåfaktorsteorin
argumenterar att medarbetarnas motivation och arbetstrivsel påverkas av två övergripande
faktorer som är oberoende av varandra:
1. Motivationsfaktorer omfattar faktorer som tillfredsställer anställda, som prestation eller
erkännande. Att ha god motivation innebär att maximera faktorer som tillfredsställer
anställda.
2. Hygienfaktorer (demotivationsfaktorer) omfattar faktorer som medför missnöje, som lön,
arbetsförhållanden och företagspolicy. Att ha god hygien innebär att minimera faktorer som
orsakar missnöje hos anställda.
Enligt Herzbergs teori, utgör faktorerna sammanlagt 4 möjliga kombinationer:
Hög hygien Hög motivation Bästa möjliga tillståndet där alla är motiverade och nöjda
Hög hygien Låg motivation Nöjda med arbetsplatsen, men inte motiverade i arbetet
Låg hygien Hög motivation Motiverade, men många är missnöjda med arbetsförhållanden
Låg hygien Låg motivation Sämsta tillståndet där alla är omotiverade och missnöjda

2.2 Kommunikation
Dialog & Debatt:
Enligt Granberg finns det två olika kommunikationssätt: Debatt och Dialog (Cleland,
2016)Dessa tillvägagångssätt är väldigt vanliga inom företag. Dialog förklaras genom att
företaget gemensamt kommunicerar mycket och ofta med sina anställda. Detta för att få bra
förståelse om varandra och deras ömsesidiga uppgifter. På detta vis kan man enklare ta
klokare beslut genom att man tar del av varandras synpunkter och förslag detta kallas även

3
för en tvåvägskommunikation. På så vis kan alla delta i företaget, bli både starkare och mer
kunniga.
Det andra kommunikationssättet är debatt. Det betyder att man konkurrerar och krigar mot
varandra för att vinna. Det gäller att köra över andra och stå starkast kvar. Här utnyttjar och
söker man andras brister, för att sedan kunna försvaga motståndarna. Här sker en
envägskommunikation i företaget
2.3 Gruppdynamik
FIRO-modellen grundades av Will Schutz på 1950-talet (Blackman, 2019). Modellen
används för att visa hur företag arbetar och hur man kan förbättra företagets gruppbeteenden.
Modellen visar olika faser som företaget bör stäva mot för att bilda en så bra förståelse och
gruppdynamik som möjligt.
1. Tillhöra är den första fasen i FIRO-modellen. Den grundar sig i starten av ett företag
och bygger främst på att lära känna, anpassa sig och hitta en plats i gruppen. När du
lär känna nya människor delar du med dig av dina tidigare erfarenheter och
kunskaper. Andra får då en bättre bild av dig, men denna fas kan ta tid, därför kan det
vara bra att ha en auktoritär ledare som ser till att alla i gruppen hittar sin plats, känner
trygghet och blir accepterad i gruppen.
2. Idyll är den andra fasen i FIRO-modellen. Efter den första fasen kan produktiviteten
och arbeten stanna upp, detta eftersom mycket tid går åt att hitta sin roll. I denna fas
är gruppen oftast nöjd med stämningen och gemenskapen i gruppen, vilket skapar
trygghet och tillit. Efter detta kan ledaren sträva att gå vidare med gruppen till en
ytterligare fas.
3. Rollsökning är den tredje fasen i FIRO-modellen. Den bygger på att fastställa rollerna
och hitta sin del i gruppen. Här ser man vem som är bäst anpassad för en viss roll med
hänsyn till ens personlighet och egenskaper. I detta stadium är ledaren för gruppen
mer coachande än styrande. Ledaren vill ge dem mer eget ansvar och få dem klara sig
lättare utan stöd. På så vis stärks både gruppen och varje enskild individ. Men vissa
kan fortfarande behöva hjälp med att hitta sin roll. Därför är det viktigt att ledaren
uppmärksammar om en konflikt uppstår, annars kan det bli svårt att gå vidare från
denna fas.
4. Gemyt är den fjärde fasen. I denna fas hämtar man andan och den påminner om
idyllfasen, eftersom produktiviteten stannar upp. I denna fas har alla hittar sin roll och
vet sina arbetsuppgifter.
5. Samhörighet- Detta är den sista fasen, en fas alla företag strävar mot men inte alltid
lyckas uppnå. Under denna fas är gruppen som mest produktiv och alla vet vad som
bör göras. Alla har sin roll, är trygga med varandra och är vana vid gruppens mönster.
Individerna i gruppen följer tillsammans ledarens uppgifter självständigt och
samarbetar efter målsättningen.
2.4 Samhällsansvar
Kommer inte att tas upp.

4
3.0 Empiri

3.1 Ledarskap
Vad för ledarstil har företaget?
Intervjuobjektet, X, förklarar att deras ledarstil är en blandning av flera stilar. Först,
säkerställer de att anställda förstår affärsmodellen och affärsplanen, sedan tillämpas deras
egen skräddarsydda ledarstil.
Anställda får mycket stöd i början. De utbildas, blir tillförsedda med resurserna som behövs
och ser till att anställda förstår deras affärsstrategi. När X väl är säker och har tillit till
arbetstagarens förmågor, förändras ledarstilen till nästan fullständigt delegerande. Ledandet
är justerbart. Ifall en anställd gör många eller stora misstag, anpassas ledningen till att vara
mer instruktiv.
3.2 Kommunikation
Hur kommunicerar företaget med anställda?
Kommunikationen utgör en kritisk roll i vårt internationella företag, hävdar X. Innan Corona
krisen, hade företagets arbetsgivare och arbetstagare fysiska möten minst två gånger per år.
Digitala kommunikationskanaler användes regelbundet; Skype-möten hölls varje vecka med
daglig E-mail korrespondens.
Sedan Corona krisen har allting förändrats, och förändrats för det bättre, tycker
Intervjuobjektet. Internkommunikationen här blivit nästan fullständigt digitalt. Dagliga möten
hålls och internnyheter sprids via Zoom och Microsoft Teams. Internnyheter uppdaterar både
arbetsgivarna och arbetstagarna på allt aktuellt som sker i företaget som behöver hållas i
åtanke. Teams är även ett verktyg för arbetstagarna att rapportera till överordnade. Mjukvaror
som Salesforce och Trello används för projektledning, vilket erbjuder en öppen
kommunikationskanal mellan projektledningen och underordnade så att alla vet vad som sker
i ett projekt.
Har ni stött på några problem?
Intervjuobjektet X berättar att deras företag har stött på två exemplariska misstag under hans
ledning.
En anställd, som hade en kritisk roll i det aktuella projektet, hade svårigheter med att motta
digitala samtal eftersom hen kände ett visst obehag med att prata över telefonen/datorn. När
ledningen fick reda på detta p.g.a. personens frånvaro från Teams och Zoom möten,
korrigerades problemet genom att ha fysiska möten med hänsyn till coronaviruset. Detta
eliminerade hens svårigheter med digitala röstsamtal.
I det andra fallet, var det en anställd med en kritisk roll i styrelsen som var frånvarande från
ett avgörande styrelsemöte. Alla andra i styrelsen väntade på honom, eftersom de antog att
han bara var försenad. Frånvaron var orsakad av dottern till den anställde som plötsligt blev
akut sjuk. Dagen efter händelsen begärde styrelsen ett online-möte där den anställde
förklarade problemet. Denna situation fick företaget att implementera åtgärder som gjorde det
enklare för anställda att frånvaroanmäla sig själva i förväg i hopp om att förebygga en
upprepning av detta problem.
Hur fattas större beslut i företaget?
Företagets beslutsprocess är indelat i tre steg, konstaterar X. De anställda upplever en
gemensam företagskultur som strävar efter att arbetarna ska ha det klart för sig vad för
affärsstrategi, affärsmål och affärsetik företag har. Detta är mycket viktigt att anställda
informeras om beslut inom företaget.

5
Det första steget är att samla åsikterna från alla anställda i företaget.
Det andra steget är att den verkställande ledningen, genom ett fysiskt- eller digitalt möte,
diskuterar åsikterna och kommer fram till ett beslut.
I det tredje steget presenteras beslutet till investeraren av projektet.
3.3 Gruppdynamik
Hur fungerar företagskulturen och gruppdynamiken på företaget?
Intervjuobjektet x förklarar att deras företag stävar med att de anställda ska känna sig rättvist
behandlad och trivas på sitt arbete. Enligt företaget arbetar dem internationellt med
människor och har en blandning av både män och kvinnor. Företaget anser att jämställdhet
och rättvisa är viktigt och att acceptera människor med olika hudfärg och från olika kulturer.
Därför håller de koll på att det är en jämvikt mellan dessa parametrar på företaget.
De anställda ska känna att de inte är isolerade. De i ledningen ser till att det sker en bra
kommunikation och rapportering mellan ledning och övriga anställda. X understryker vikten
av att de anställda får en bra relation till företaget samt att den anställde får den inspiration
hen behöver för att utföra sitt arbete på bästa sätt. Det kan vara allt från rättvisa
anställningsvillkor till bonusar om de har presterat väl. Företaget ordnar också
gruppaktiviteter och på så vis lär de anställda känna varandra. Detta resulterar i en bättre
teamkänsla, vilket ökar prestationsförmågan.
Känns det som att dom på företaget har en positiv inställning och mår bra på jobbet?
Enligt intervjuobjektet har företaget ansträngt sig för att de anställda ska känna sig
motiverade och glada under arbetstid. Detta genom att introducera ett belöningssystem med
kommission för lyckade affärer samt att skicka de anställda på vidareutbildningar. X anser att
företaget har ett bra ledarskap, men medger att det alltid finns utrymme för förbättringar.
Detta säkras genom att ha alla kommunikationsdörrar öppna och vara redo för förändringar.

3.4 Samhällsansvar
Vi valde att inte skriva om detta ämne då företaget X inte hade något att tillägga inom detta.

4.0 Analys

Det empiriska beviset tyder på att Företag X använder sig av en situationsanpassat ledarstil.
Intervjuobjektet förklarar att nyanställda stöttas genom handledning och motivation, detta är
kännetecknande för en coachande ledarstil. När intervjuobjektet X anser att den anställde
har blivit erfaren nog och fått ett bra självförtroende, övergår X till användningen av en
delegerande ledarstil. X nämner även att ledarstilen må justera ifall medarbetaren upplever
många hinder under sin arbetsgång.
Intervjuobjektets tyder på att det sker en tvåvägskommunikation mellan de anställda och
chefen. Detta betyder att företaget, med hänvisning till Granbergs två kommunikationsteorier,
kommunicerar i form av en dialog. Detta innebär att de ömsesidigt växlar idéer och förslag

6
mellan alla i företaget. De ser till att alla får sin röst hörd och har möjlighet att påverka och
göra eventuella ändringar. Företaget har en beslutsprocess som är indelad i tre steg för att få
en bra kommunikation med sina anställda. På så vis blir beslutsfattanden mer demokratiska
och realistiska med en grund i vad alla tycker.
Utifrån den information vi har fått av intervjuobjektet x kan vi se att företaget befinner sig
relativt bra i fas med hänvisning till FIRO-modellen. Utifrån empirin ser vi att företaget tagit
sig genom alla faser och ligger bra till med hänvisning till FIRO-modellen. Eftersom
företaget har ansträngt sig för att få en så bra sammanhållning och gruppdynamik som
möjligt. De ser till att de anställda har möjlighet att påverka beslutstaganden och vägval inom
företaget. Konflikter och osäkerheter mellan anställda är inte ett problem. Det syns att alla har
sin plats och jobbar på lika bra enskilt som tillsammans, detta visar att de tagit sig förbi
idyllfasen. Jag anser även att företaget har tagit sig förbi rollsökningsfasen och gemytfasen,
då de anställda känner sig inkluderade i företaget, hittat sin plats, jobbar på effektivt och mår
bra. Detta betyder att de ligger i den sista samhörighetsfasen. Det finns enligt företaget alltid
plats för förbättringar inom detta, men i nuläget är allt under kontroll med en fungerande
gruppdynamik.
Intervjuobjektet hos företaget hade inte något att tillägga inom samhällsansvar, därför
analyserades inte denna aspekt av ledarskapet.

5.0 Källförteckning
Blackman, C. (2019). A Brief Summary of FIRO Theory. BCon WSA International Inc. Retrieved from
https://www.thesweden.se/files/FIRO-a_brief_summary_of_firo_theory.pdf
Cleland, I. (2016). Balans. Malmö: gleerups utbildning AB.
Hersey, P. &. (1988). Management of organizational behavior (5th Edition). Englewood, New Jersey.
Hämtat från https://ess220.files.wordpress.com/2008/02/hersey-blanchard-1988.pdf
Herzberg, M. &. (1959). The Motivation to Work. John Wiley & Sons. Hämtat från
https://arekreatif.ga/book.php?id=KYhB-B6kfSMC
Heylighen, F. (1992). A cognitive-systemic reconstruction of Maslow's theory of self-actualization.
Hämtat från http://cleamc11.vub.ac.be/Papers/Maslow.pdf
Schutz, W. (1958). FIRO: A Three Dimensional Theory of Interpersonal Behavior. The Myers-Briggs
Company.

6.0 Transkribering

[Nami] Hi my name is Nami. Do you want to be anonymous during your interview?

[X] Hello! Yes.

7
[Nami] Perfect, I will read the questions in Swedish: vilken ledarstil är vanligast inom ert
företag, Auktoritärt, demokratiskt eller delegerande?

[X] The management style in our organization is a mix of few things because we start
somewhere, and we make sure that all employees have understood our business model and
our business aims.
Then we will apply our own, so to say a tailormade management style.
First, we bring in employees and we make sure that they have learned everything about the
business concept and the business targets. And of course, we will start first with supporting
them with education, providing them with whatever they need, and then we will make sure
that they fully understand our strategy and the way that we want to reach to our targets. We
may start with a lot of support at the beginning, then once we are sure that they’re good
enough to start their own way, a slight change in management will happen in a way that we
will delegate them almost fully. [ehm] It could be adjusted during the time, but at the end it
will stay fully up to them and [and] it comes [ehh] sometimes that I must be very sharp in
being instructive to them once I see for example a mistake is happening or something is really
going out of bounds. In this case, I have to stop the delegation that I’ve given them and then
to act actively to rectify things.

[Nami] When do you decide to start controlling their work more? How do you notice their
errors? Do you have [eh] weekly checkup or… In what sort of way do you notice [ehh] their
mishaps?

[X] Yes, we have actually a very active live communication channel between ourselves. In
the past, it used to be different [ehh] past I mean before corona time. [mmm] We had sort of a
standard procedure protocol that we used to meet each other. My employees, some of them,
are living internationally, all of Sweden and they live in different geography zones, time
zones and cultures. We used to meet them twice a year or sometimes attending the
exhibitions.

[Nami] Okay [ehh] I’ll ask you the next question, but you’ve already partially answered it,
but I’ll just ask it again. Hur arbetar ni med situationsbaserat ledarskap, där chefen är
coachande, styrande eller understödjande? So how do you work with situation-based
leadership? How do you [ehh] reconfigure [ehh] your ways of leading your employees when
a certain situation has arisen or does you leadership differ between different projects?

[X] [Ehh] yes, of course the management is in my eyes a very liquid subject. It changes from
situation to a situation [coughs], but my main style is to act mainly as a coach and then a
delegator. But I do monitor the activities of employees through channels that I told you about,

8
and as long as they are good, I prefer to stay mainly as a coach or slightly [ehh] supportive.
And more than that, all of what I do is delegation.

[Nami] When do you decide to [ehm] transition from the coaching phase to the delegation?
When does that start?

[X] Yes that point actually happens or pops up during our [uhh] daily checkups or once I get
the pulse of flow of business through our [ehm] daily or weekly meetings and the feedbacks
that the employees are obliged to give back to the management. Once I see any deviation,
then I spot it and I take it up with the employee.

[Nami] Perfect [uhh] okay next question. Redogör för hur företaget kommunicerar med sina
anställda. How does your organization communicate with each other?

[X] That’s a very good question. As I told you, we are an international company so the role of
communication is extremely high for us, but due to the fact of corona epidemic [ehh] we have
had to show some adjustments and accommodate to new circumstances. To tell you briefly,
in the past, as my employees are located internationally we had a different procedure as of a
visiting them twice a year at their place in different countries or attending into exhibitions
that our employees were all obliged to come and attend and stand with us. For example, for a
period of one week and after that we were following all these happenings via weekly skype
meetings and daily emails, but since corona has happened everything more or less has
changed and I would say it’s changed for the better. [ehm] We have accustomed ourselves
into new technologies by using daily zoom meetings or Microsoft teams [ehm] where we get
daily input from our employees; and then we are using project management softwares. I can
mention Salesforce or Trello which is providing an open communication channel between
both the management and employee relations so almost everyone knows what is happening
on a daily basis.

[Nami] Next question: Fungerar detta bra, eller har ni stött på några problem under åren? This
means that does your channel of communication post-corona work well or have you
encountered some difficulties?

[X] Yes ehm we have had some obstacles like we have faced some issues like many other
active businesses to give you one or two examples: yeah we had an example where some
employee sitting at a very crucial role but we didn’t know that this specific employee is
having issues with picking up calls or to receive calls we had no idea about it so we spotted
for example here there is a problem so we spoke with the employee and eventually we
managed to repair this through face to face meeting ehh considering corona we had to follow
the precise protocols so we were sitting in like two meters distance from each other but we
could skip this problem or another case was again a very important employee who was
heading to an important decision making session. In the last minute he cancelled his

9
attendance and the day after the all of the manager sitting and waiting for him to come this
caused a huge problem because the employee didn’t communicate properly with us the day
after we were all upset even some of the employees were acting against him so we quickly
requested for a net meeting where this important employee explained that yes there has been
an acute situation for his daughter I think It was [uhh] sudden onset sickness that he had to
rush his daughter to the hospital and he had no time to communicate so I would call this as a
prototype of misunderstanding or misinterpretation from our side so once we had the meeting
then everything was clear and went all back to normal mode so all of what I’m saying is that
obstacles are appearing it’s important that were ready to spot them and handle them in the
best way we can.
[Nami] Next question. När ni tar större beslut, vilka sammankallar och vilka deltar i
beslutsfattandet? This means [uhh] when you’re about to make a decision in your
organization, who’s the one to [uhh] or how do you make that decision? Who participates in
the decision making?
[X] That’s again a good question. This is slightly specific to our company because of our
very close [ehm] corporate culture we are very close to our employees even if they’ve just
joined the company like last week. We are keeping them very close to us, we are committed
to making it crystal clear for them the strategy of the company the ethics and the ABC’s of
our business so we make sure that if even an important decision is about to be made, [uhh]
we will collect each and every of employees opinions via channels that we have and they’re
all working properly so it’s a three step procedure. First we collect the opinion of each and
every employee all of this is being discussed, and then finalized [ehm] through a net meeting
that is happening only between the executive management level and then a summary of this
meeting with proposal is being presented to the investor of the project.
12.13..(Nami) Har ni något organ för kommunikation, tex nyhetsbrev, regelbundna
informationsmöten osv. Ehh we have already discussed this a bit, do you have any channel of
communication?
(x) ehh yes as I told you before very quickly, it might be repetitive, ehh the communication
channel for us is, has a major bifurcation, ehh that I would call before and after corona.
Before corona we had really, a very conventional way of communication internally, it was
only with meetings going to try traditional exhibitions and more of face to face meetings. Ehh
in addition to daily emails and weekly skype meetings. But after corona has come, we have to
tried to see this as an opportunity to enhance our communication channel. it is a very good
tool for us, which is guaranteeing our sources so we have intensified our communication
channel instead of sending emails or newspapers to each other inside the organization. We
are committed in to daily almost zoom meetings and afterword's using more of Microsoft
teams and eventually, as I told you, using management softwares.
(Nami) okey, lets move on to the next question. Hur sker arbetet för att skapa ett gott
abetsklimat och hur arbetar man med grupper? Ehh this means ens how do you eeh how do
you work to improve the climate at your work, how to you get people to stay motivated and
ehh get acclimated to where they work. What do you do to serve thar purpose?
(x) Yes, well naturally for the employee to feel well and to be happy, Ehh we as employeer
we are committed to prepare a fair and healthy work environment. Ehh as I said we have
quiet an international organization so we have some different ehh races in the company, we

10
have different, ehh a mixture of men and woman, employed by us and working for us. So we
will make sure that the kind of equative exists for, between men and women if they come
from different countries. They shouldn't feel that they are isolated, so we have some intension
even from office ehh arrangement, where the employees sit, or to whom he is communicating
or reporting. So we have tried to make it like a balance, balance relationship. ehh on the other
side we will equipped the employee with whatever they need. It could be from, ehh faire
employment conditions, receiving some bonuses from time to time if they are performing
well. And and ehm in the meantime arranging some group activities so that our employees
could get to know each other more than work atmoatmosphere. we sertenly think that it is
something about character and personality of our employees the more they know each other,
the better they will work with each other.
(Nami) Har du stött på några problem angående grupperingar under dina år i läkarbranchen,
som påverkat dig eller företaget, Hur löste ni det i sådana fall? What this means is (uhhh)
how do you encounter any problems (ehh) in the groups that you have been assigned to or
that you have assigned. Has there been any conflicts, personal conflicts or businessrelated
conflicts in the years (ehh) that you worked?
(x) (ehh) yes absolutely, ehh we, unfortunately (hehe) had a conflict but happily we solved it
properly. The conflict was, was about employees who has very crucial role for the business
.so the conflict that happened, basically had the potential to to have a negative effect on the
whole organization and the business growth. So and it was (ehh), openly speaking, it was
about his remoration or commission plan. ehh we we ehh at the beginning we tried to solve it
by negotiating negotiating g more with him and trying to see if we can come to an argument,
again he resisted, so eventually we had to take it to a meeting with bord and eventually we
solved the issue by alocating more budget from the investor, so then the conflict got threat,
got solved.
(Nami) Känns det som att dom på företaget har en possitiv inställning och mår bra på jobbet?
What this means is, eeh does it feel like ehh your employees in your company eehh have a
positive setting when then are at work, do they feel motivated or do they feel distorted?
(x) ehhh for the for the moment yes, we think that we have done all whatever we could in
order to keep them motivated and happy. By introducing different remuneration remuneration
plans or commissions or sending them to ehh education course or whatever that it takes to
make them happy and we have established a healthy work ehh environment. Ehh in the
meantime we are sure that what we have is good, but certainly like many other management
styles, it has a room for improvement, so the only thing we can to is to keep the
communication doors open, so that we can ehh for sure there are things that we do not know
or we have to come across and then make a desition with the purpose of the improve so all
what we can do is to keep that communication doors open and be ready for a change.
(Nami) Är det lätt att det blir friktion mellan nyanställda och långtidsanställda? This means
eeh is it easy that there ehh there's conflicts due to ehh new and old employees ehh.
(x) ehh yes it is quiet possible, because the old employees have learned the routine and they
work smoothly so it is quiet possible that eh an old employee is thinking that they do not have
time to contribute in spending time for new commerces or new employees. It has happened

11
and it is still happening frequently. eh yes but but we have to tell them always that it is good
for sake of organization if all time employees contribute more, with sharing there experience
and we we are trying to convince them, that please do not se it as a waste of time and ehh we
are trying to make it as frictionless as possible.
(Nami) Perfect! Well that was is, that was it, have a great day.
(x) Thanks!

12