Rationalistiskt synsätt definierar organisation “en organisation är en medvetet koordinerad

enhet (med minst två personer) med syfte att nå ett eller flera mål.”

Systemteoretiskt synsätt - mål bör inte vara utgångspunkten för förståelse av organisationer.

Effektivitet - graden av måluppfyllelse.

Vad är en organisation och vad är dess fokus? s. 18

1. Modernt perspektiv - system av beslutsfattande och handling driven av normer

- Organisationer är objektiva verkliga enheter som agerar i en verklig värld. När de
designas och leds på rätt sätt är de system av beslutsfattande och handling som
bedrivs av normer som har att göra med rationalitet, produktivitet och effektivitet.
- Organisationsteorins fokus är att hitta lagar, metoder och tekniker för organisation
och kontroll; föredrar rationella strukturer, regler, standardiserade procedurer och
rutiniserade praktiker.

→ 1800-1900-talet då industrisamhället växte fram.

Socialingenjörskonst för att effektivisera hem, arbete osv. Ex studerades husmor och kök.
→ Därför även s.k instrumentellt perspektiv.

- Handlar mycket om praktisk nytta, hur motiveras personalen på bäst sätt? Vilket
ledarskap leder till högst effektivitet?

2. Symboliskt perspektiv - konstrueras av symbolisk interaktion

- Organisationer är kontinuerligt konstruerande och omkonstruerande av sina
medlemmar genom symboliskt medierad interaktion. Organisationer är socialt
konstruerade verkligheter där meningen främjas av jaget och andra.
- Organisationens fokus är att beskriva hur människor tillskriver mening och ordning
till sina upplevelser inom specifika symboliska handlingar.

→ hur samma sak kan förstås på olika sätt. Vad betyder effektivitet? För mig, dig, anställda
osv. Vilka olika betydelser har det att vd:n har större kontor än alla andra? Har det med
makt, status och identitet att göra? Även praktiska skäl.

→ Mycket förknippat med organisationskultur.

3. Postmodernt perspektiv
- Organisationer är arenor för att uttrycka maktrelationer, förtryck, irrationalitet,
kommunikativ distortion - eller arenor för lekfull ironi och lek. Organisationer är texter
producerade av och i språk; vi kan skriva om dem så att vi frigörs från mänskligt
fåneri och degradering.
 - Organisationens fokus är att dekonstruera organisatoriska texter, destabilisera
management-ideologier och modernistiska sätt att organisera teoretisera; lyfta fram
marginaliserade och förtryckta perspektiv; uppmuntra reflexivitet och inkluderande
former av teoretiserande och organiserande.

→ Kritiserar det moderna perspektivet och gör uppror mot det förutsägbara, rätlinjiga, sterila
och objektiva. Istället för att skala av, vill man leka med gränser, med förväntningar och med
det ordningsamma.

Varför finns organisationer

Huvudman → Organisation → Mål

- Bakom varje organisation finns en eller flera huvudmän som startat organisationen.
Huvudmannen sägs ha ett mål (ofta många olika men vissa viktigare än andra) och
organisationen används som verktyg för att nå dit.

→ huvudmannen är alltså inte särskilt intresserad av organisationen i sig, utan att nå målet
med hjälp av organisationen. En del fokuserar således bara på hur mycket de får ut av en
given insats och bryr sig inte om de interna mekanismerna, processerna, känslorna osv i
organisationen.

Systemteorietiskt perspektiv - Organisationen får ett eget liv

- Organisationen ses som en bioogranism vars huvudsyfte är att överleva.
Huvudmannens mål är endast intressant vid etableringen av organisationen, ju
längre tiden går desto mer “eget liv” får organisationen.

Transformationsmodellen / input - outputmodellen

En organisation omvandlar en viss typ av resurser till en annan. Exempelvis ett
möbelföretag:
Trä med hjälp av andra resurser → (el, spik, vatten, lim, arbetskraft, osv) → färdiga möbler

Input/resurser → Ledning (för hela organisationen) + stödprocess och omvandling →

output/resultat → kund

Olika typer av organisationer

Företag - Kan vara ett aktiebolag med en eller flera ägare, ett handelsbolag eller en egen
firma. → samma mål = generera vinst.

Offentliga organisationer - stat, kommun eller landsting som är huvudman. Oftast politiskt
styrda.
Kooperativa organisationer - Medlemsägda, exempelvis HSB.
Ideella organisationer - Medlemmar äger och styr föreningen. Får ej drivas i vinstsyfte.
Exempelvis en idrottsförening.

Organisationsmodeller
Weisbords sex boxar
1. Verksamhetsmål, vad är det vi erbjuder? I vilken bransch är vi?
2. Struktur, hur ska vi dela upp arbetet?
3. Relationer, hur klarar vi konflikter mellan människor? Med våra teknologier?
4. Belöningar, finns det något som stimulerar till att göra allt som behöver göras?
5. Ledarskap, finns det någon som håller boxarna i balans?
6. Användbara mekanismer, har vi tillräckligt samordnade teknologier?

Kongruensmodellen - Nadler & Tushman

Input (historia, omgivning, resurser) → strategi → Arbetsuppgifter, Informell

organisation, Formell organisation Människor → Output (system, enhet, individ)

Viktigt att tänka på organisationens: historia, omgivning, resurser, strategi.

Inre transformationsprocess, arbetsuppgifter som ska utföras, människor med färdigheter

och förväntningar. En formell organisation som föreskriver strukturen processerna och
systemen. En informell organisation som handlar om hur det egentligen fungerar.

→ fördel med kongurensmodellen är att historia lyfts fram vilket Forslund menar är en
väsentlig aspekt.

Kapitel 3. Mål och visioner

Definition av organisation “en grupp individer med ett mål”

Fördelar & nackdelar med ett mål

● Riktlinjer för handling - Utan mål är det svårare att planera
● Begränsningar - genom att definiera vad man vill uppnå definieras även det man inte
vill uppnå.
● Legitimering - en organisation med legitima mål har större möjligheter att erhålla stöd
och resurser från omgivningen.
● Effektivitetskriterium - ett sätt att mäta effektivitet är att mäta grad av måluppfyllelse.
● Motiverar människor - mål kan i vissa situationer fungera motiverande för människor.
● Organisationsprincip - olika mål kan leda till olika sätt att organisera sig.
SMURT (Latham 2003) - är målet bra?
- Specifikt, dvs precist angivet
- Mätbart
- Uppnåeligt
- Relevant
- Tidsbestämt

Mål kan vara motiverande men även hämmande.

Intressentmodellen
→ Intressenter är de aktörer (individer, grupper, organisationer) som har ett
intresse/utbytesrelation för organisationen.

Exempel för ett företag

● Ägare - satsar pengar vill ha avkastning

● Anställda - satsar arbete och vill ha lön
● Kunder - satsar pengar och vill ha produkter/tjänster
● Leverantörer - satsar produkter/tjänster och vill ha betalt
● Långivare - satsar pengar och vill ha ränta (och amortering på lån)
● Stat och kommun - bidrar med lokal/utbildning/kommunikationer mm vill ha skatt och
att ftg följer lagar och regler.
● Intresseorganisationer - branschorganisationer som erbjuder exempelvis stöd, råd,
utbildning i utbyte med medlemsavgift.

→ intressent konflikt

Processen viktigare än målet

Detta gäller särskilt om det är många involverade i processen att formulera målet. Nyttiga
diskussioner, olika aspekter, lära känna varandra bättre m.fl. Ökar medvetenheten om vart
organisationen är idag och vilken riktning den kan utvecklas.

Mål
Kan modelleras som en “mål-medel hierarki”

Högst upp är det stora målet vinst, och utgör ramverket. Sedan kommer marknadsandel och
under denna kommer antal nya produkter och kostnad per produkt som är mindre mål
delmål för att uppnå de högre målen.

För att veta hur antalet nya produkter som ska produceras för att uppnå marknadsandelarna,
används kausalitet eller orsakssamband.

Olika typer av mål

Resultatmål - uppnå ett visst resultat (en viss placering exempelvis)
Prestationsmål - det vi själva kan påverka exempelvis springa 60 meter på en viss tid
Processmål - ansluter sig till prestation målet men fokuserar på det tekniska utförandet.

Målkonflikter (s.44)
Anställda vill ha högre lön, kunder vill ha lägre priser och ägarna högre vinst.

Kap 8. Arbetsgruppens dynamik

Baron och Greenbergs definition av grupp:
En samling av två eller fler interagerande individer med ett stabilt mönster av
relationer mellan sig vilka delar gemensamma mål och som uppfattar sig själva som
en grupp.

Alltså:
- det krävs en återkommande interaktion
- eftersom det sker en regelbunden interaktion uppstår det en struktur, dvs ett mönster
i vem som interagerar med vem och på vilket sätt.
- man uttrycker sig i termer som vi, vilket gör tydliga avgränsningar mot “dem andra”
- förekomsten med ett gemensamt mål skiljer ut “riktiga” grupper mot samlingar

Typer av grupper

Formella grupper: bildas utifrån specifika syften, har en utsedd ledare. Individerna tvingas in
i dem genom att de tilldelas in tillhörighet.
Exempelvis: Svenskar, fotbollslag och arbetsteam

Informella grupper: skapas spontant pga sociala behov hos medlemmarna. Gruppen skapas
genom att medlemmarna känner tillhörighet.
Exempelvis: Kompisgrupperna i en gymnasieklass, grannar som faktisk umgås med
varandra och arbetskamrater som går ut på lunch tillsammans

Primära grupper: en mindre grupp med nära personliga relationer. Exempel på dessa är
familj och nära förhållanden. Denna typ av grupp brukar sägas vara varaktiga och det är
vanligt att man föds in i dem. Individerna i primärgruppen har ofta en viktig del i individens
identitet. Lär individen oskrivna regler, normer.
Sekundära grupper: grupp som också påverkar individen, om än
inte lika starkt som en primärgrupp. Relationerna är inte lika nära som i en primärgrupp men
att de fortfarande kan vara betydelsefulla för individerna i på olika sätt. I en sekundärgrupp
kan individerna ha en gemensam målsättning, likartad social status med mera. Exempel på
sekundärgrupper kan vara fotbollslag, skolklasser, organisationer och föreningar.

Ingrupp - den grupp man tillhör

Utgrupp - de grupper som man inte tillhör
Subgrupp - i stora grupper (exempelvis skolklass) skapas mindre informella grupper.

Referens grupper: är de grupper som vi ser upp till och vill tillhöra, som står för ideal,
värderingar eller livsstil som individen eftersträvar. Exempelvis om man vill förknippas till ett
specifikt parti.

Arbetslag:
Team: gruppmedlemmarna har olika kompetenser
Virtuella arbetsgrupper:

Gruppaktiviteternas tre dimensioner

Innehåll - vad?
Process - hur?
Ledning - varför?

Gruppnormer
“En uppsättning förväntningar på hur gruppmedlemmar ska agera”

- Påverkar hur gruppen är och beteenden, vad som är acceptabelt eller oacceptabelt.
- Många normer är implicita och upptäcks först när de bryts.

Fyra källor till gruppnormer:

Inledande handlingar - det som görs i början tenderar att utgöra standarden

Uttalanden av viktiga personer - exempelvis det chefen säger blir ofta normbildande. En ny
medlem har normalt inte alls lika stor chans att påverka normerna som de etablerade har.

Kritiska händelser om gruppen är med om en speciell händelse kan det sätt som
medlemmarna agerade bli normbildande. Detta är en orsak till kick-off eller inspark.

Överflyttning av beteende - individer tror att den nya gruppen kommer att fungera på samma
sätt som andra grupper denna varit med i.

Normer och prestation

Normer kan orsaka prestations begränsningar.

Roller

Roller hänger ihop och är beroende av och passar varandra, de är komplementära.

När individer interagerar säger vi att de intar olika roller i förhållande till varandra.

Hur individen agerar i sin roll beror på två olika krafter:

1. de krafter som finns inom hen (personlighet, egenskaper och färdigheter) och
2. de krafter som finns i situationen.

Rollset
Den individ som är i fokus för en analys av roller kallas för fokal person. Och gruppen av
individer kallas för rollset.

Rolldefinition
Definitionen av den fokala personens roll är en kombination av de rollförväntningar som
individerna har på den fokala personen.
En del roller är tydligare definierade än andra, och har ett ramverk av lagar över hur denna
ska bete sig, exempelvis en läkare.

Om man agerar i en allt för snäv roll allt för länge, kan rollen bli en del av ens personlighet.

Rollsymboler, för militörern och polisen är uniformen en symbol. Ibland kan rollsymbolen
vara subtil, exempelvis ett visst klädmärke. Ibland uppfattas rollsymboler som formella och
tråkiga, men det utgör tydligt vad för andra vad personen har för roll eller vilken grupp den
tillhör.

Rolloklarhet
När den fokala personen eller rollsetet är oklar över vad rollen är. Om det skiljer sig mellan
personerna kan man tala om en viss tvetydighet. Detta behöver inte vara negativt, då det
kan ge en viss handlingsfrihet. Samtidigt kan det leda till en rollstress.

Fyra källor till rolloklarhet:

- Oklarhet över hur ens arbete utvärderas
- Oklarhet över möjligheterna till karriärutveckling
- Oklarhet över omfattningen av ens ansvar
- Oklarhet över andras förväntningar på ens prestation
→ minska genom tydliga befattnings- och arbetsbeskrivningar

Rollmotstridigheter
När förväntningarna är motstridiga, chef förväntar en sak, underordnad en annan. Svårast
blir om förväntningarna strider mot ens egna värderingar.

Rollkonflikt
De olika rollerna vi har hamnar i konflikt. Rollen som pappa och rollen som chef.

Över och underladdning av roller

Överladdning - man har för många olika roller som man måste ställa om mellan, skapar
negativ stress.

Underladdning - för få roller, man får inte utlopp för tillräckligt många aspekter och vi tycker
att vi är mer än vad vi tillåts visa.

Standardroller
Formell / informell ledare
“Följarroller”

Den ambitiösa:
Någon som vill styra och ställa för att göra en bra insats. Påtalar ofta andras fel och vad
denne anser vara rätt. Försöker alltid skapa en god relation till chefen. I vissa grupper får
denne göra allt arbete.

Den uppmärksamhetssökande:
Aktiv och talför person som ställer sig i centrum och söker de andras uppmärksamhet.
Tendens att dominera gruppen genom att kommentera allt som sker. Vanligtvis låter gruppen
denne sköta redovisningar, denna får ofta allt cred för arbetet. Personen kan inte alltid allt
den pratar om.

Buffeln:
Osäker som försöker agera överdrivet självsäker och “ buffligt”. De försöker dominera och
kör över andra, genom att hävda sin åsikt och inte lyssna på andra. “Var och en får klara sig
själv”. Anser att den som är tyst samtycker, utan att inse att den är buffelns fel att de är tysta.

Syndabocken:
När något går fel skyller man på en viss person - syndabocken.

Offret:
En del tycker att alla andra är bättre på att göra det som ska göras. Lyfter fram sina
svagheter i syfte att minska risken att misslyckas. Det kan också vara en manipulativ strategi
för att väcka skuldkänslor hos andra och således få makt.

Clownen:
Skämtaren, viktig i en grupp för att lätta upp stämningen och spänningar, stimulera nya ideer
och ge ny energi. Ett bekymmer för denne är att bli tagen på allvar och att ses som en viktig
roll i gruppen.

Om att spela teater

Goffman (1994) menar att vi spelar en social teater, där vi vill göra ett visst intryck på
publiken. Detta gäller även vardagliga situationer, såsom telefonsamtal eller att hälsa på
någon. Vi vill uppfattas normala.

Hur en grupp utvecklas

Tuckman (1965) menar att man går igenom fyra faser:
Formering, Oro, Normering, och Prestation.

William Schutz FIRO-modell - Fundamental Interpersonal Relationship Orientation

Tre centrala dimensioner, tillhörighet, kontroll och öppenhet.

TIllhörighetsfasen - Är jag delaktig eller står jag utanför?

Det handlar om huruvida jag vill och får vara med en viss grupp människor. Är de andra
intresserade av mig? Är jag intresserad av dem? Endel känner en stor oro för att de andra
inte är intresserade, denna oro kan ta sig tre olika uttryck.
1. Jag är defensiv, tillbakadragen och håller en distans till de andra. Risken att bli
ignorerad hanteras genom att jag försöker ignorera de andra först. Jag klarar mig
själv. Schultz kallade denna inställning för undersocial.
2. Jag är offensiv, utåtriktad och tränger mig på de andra. Översocial.
3. Jag erkänner min osäkerhet inför nya relationer men också ta för mig dessa. Jag kan
blanda distans och engagemang.

→ Oron är kopplad till en grundläggande önskan att få känna sig betydelsefull.

När gruppen bildas handlar det mesta om tillhörgihetsfrågor. Varje individ prövar olika sätt att
interagera i gruppen, noterar vilka reaktioner som uppstår och funderar om hen ska vara
kvar i gruppen eller inte.
- Lär känna varandra och utvecklar mål och spelregler
- Mitt antagande om hur jag blir bemött påverkar hur mycket energi jag lägger i
gruppen

Konslat gemyt - uppgifterna löses och på ytan verkar alla nöjda med hur gruppen fungerar.
Problemet med denna fas är att gruppen tror sig fungera bra, men att det i själva verket finns
en hel del som hindrar toppprestationer.

Kontrollfasen - Har jag ett stort eller litet inflytande?

Yttrar sig antingen i en vilja att styra andra eller att motsätta sig till att bli styrd. En person
kan i en grupp vilja styra andra men i en anna tillåta sig att bli styrd.

I en grupp uppstår ofta kontrollproblem efter ett tag, detta är kopplat till att det sker en mer
tydlig rollsökning. För individen finns tre sätt att hantera denna oro:
1. Avsäga sig all makt och inte en underordnad roll. Låg i kontroll.
2. Försöka dominera och tydligt sträva efter makt. Hög kontroll.
3. Kunna växla mellan att ge eller inte ge order, ta eller inte ta order. Flexibel i kontroll.

→ oron när det gäller kontroll är att inte känna sig kompetent.

När kontroll behoven är lösta kan det sprida sig en enorm känsla av välbefinnande,
gruppmedlemmarna känner att de kommit varandra mycker närmare. Dock har gruppen inte
nått fram till sin maximala förmåga ännu.

Idyll - från kontrollfasen har vi lärt oss nya sätt att interagera med varandra, har vi lärt oss
vissa saker som fungerar bra så finns risken att vi alltid gör dessa saker. Behöver vi
verkligen stämma av med varandra så mycket hela tiden? Det är först när vi inser att vi kan
lita på varandra som vi kan gå in i öppenhetsfasen.

Öppenhetsfasen - är jag öppen eller sluten?

- Hur omfamnar vi varandra?
1. Underpersonliga relationer, kan uppfattas som öppna och pratar om ytliga ofarliga
saker. Men är egentligen rädd för att bli sårad, avslöjad eller oälskad. Pratar inte om
sina egna känslor.
2. Överpersonliga, talar gärna om känslor och personliga saker, förväntar sig att alla
ska vara likadana.
3. Den mogna inställningen en god balans mellan hur mycket öppenhet som ges och
tas.

I gruppens utveckling är öppenhetsfasen den sista. Det krävs att medlemmarna ökar sin
självmedvetenhet och vågar vara sanna mot sig själva och andra.

Att förstå gruppen på ett djupare plan

Områden att analysera vid problem i gruppen. I varje grupp finns två dimensioner, innehåll
(vad gruppen gör) och process (hur gruppen gör det).

Innehåll Process

Gruppens gränser 1. Vem är inne & ute? 2. Gränsprocesser

Uppgiftshantering 3. Agenda 4. Problemlösning &

beslutsfattande

Interpersonella frågor 5. Medlemmarnas 6. Interpersonella

känslor gentemot processer
varandra

Uppgriftshantering agena (3)

- Många möten är idag ineffektiva, pga att man inte har en agenda. Den kan vara
formellt nedskrivet, eller nått som utvecklar sig efter hand på mötet.
- Akuta frågor först, långsikta frågor på särskilda möten.

Uppgiftshantering - problemlösning och beslutsfattande (4)

- Initiering: någon måste initiera frågan, dvs formulera problemet eller målet.
- Informationsspridning och informationssökning: de som har info måste sprida den.
- Åsiktsspridning & åsiktssökning: fråga om allas åsikt och se till att allas blir hörd.
- Klargörande: Klargöra vad som sägs och menas.
- Utveckling: en person kastar ur sig en ide som behövs utvecklas för att bli
användbar.
- Summering: summera hur långt de kommit på en fråga och vad som kvarstår att
göras.

Modell för rationelltbeslutsfattande

1. Klargör målsättningen
2. Identifiera en lista med alternativ
3. Klarlägg vilka konsekvenser de olika alternativen får
4. Välj det alternativ som ger högst måluppfyllelse.

→ vi har begränsad rationalitet, omöjligt att lista alla alternativ och värdera alla
konsekvenser

- Beslut genom avsaknad av respons

Någon ger ett förslag, ingen respons eller utvärdering av förslaget hinner ske innan
ett nytt förslag ges, det senare beslutet fastställs. → “plopp”

- Beslut genom formell auktoritet

Den formella chefen beslutar.

- Beslut genom själv-auktorisation eller minioritet.

 Vanligt att gruppmedlemmar känner sig överkörda när beslut fattas. Dolt antagande
om att de som tiger samtycker.

En noggrann chef går igenom alla och försöker locka fram allas åsikter.

Abilene-paradoxen
En medlem ger ett förslag på vad gruppen ska göra, inget annat förslag ges, ingen säger
något negativt och plötsligt gör gruppen det som föreslogs. Alla tror att de andra vill göra det
som föreslagits medan egentligen ingen vill.

Beslut genom majoritet

Kan bli svårt att implementer då flera kan vara emot beslutet. Kan även skapa splittring i
gruppen.

Beslut genom konsensus

Beslut genom verklig konsensus

Alla är överens om beslutet.

Kommunikation

En avsändare har något de vill förmedla till någon annan, det s.k. avsiktliga meddelandet.
Meddelanden kodas (översätts till muntliga eller skrivna meningar eller gester.
Sedan överförs “sänds” meddelande via något överföringsmedium.
Mottagaren tolkar (avkodar, översätter) meddelandet och får en uppfattning om vad
avsändaren menar.
I en del fall sker sedan återkoppling till användaren.

I alla steg finns störningar av olika slag som påverkar möjligheten att både avsändare och ta
emot meddelanden på korrekt sätt. Dessa kan vara fysiska såsom buller eller handikapp,
eller dolda såsom stress, dialekt, motivation, kroppsspråk, tonläge eller sinnesstämning.
Ickeverbal kommunikation
Kan bekräfta, förstärka eller motsäga det som förmedlats.

- Kroppsrörelser
- Kroppshållning
- Ögonkontakt
- Gester
- Beröring
- Revir
- Klädsel

Det sker tolkningar, och antaganden, behöver inte spegla det som avsändaren faktiskt
känner/menar.

Joharifönstret
Hur öppen en person är, hur mycket man visar för andra och hur medveten denna är om det.

Känt för jaget Okänt för jaget

Känt för andra Öppet jag R1 Blint jag R2

Okänt för andra Dolt jag R3 Okänt jag R4

Öppet jag - känt för jaget och känt för andra

→ Medveten om hur jag agerar och det är synligt för andra.

Blint jag - Okänt för jaget och känt för andra

→ Många små beteenden som vi inte är medvetna om men som andra känner till
exempelvis att jag hela tiden drar mig i näsan, himlar med ögonen osv.

Dolt jag - Känt för jaget och okänt för andra

→ sådant jag är medveten om men döljer för andra. Utåt säger jag att jag gillar sport, men
jag döljer att jag älskar klassisk musik.

Okänt jag - okänt för jaget och okänt för andra

→ det kan vara hur jag agerar i kriser som ännu ej inträffat

När två personer interagerar kan vi tänka oss som två boxar vända mot varandra.
→ Jag visar mitt öppna jag och du visar ditt öppna du.
→ Jag ser också ditt blinda jag och du ser mitt blinda jag.
→ Beroende på hur interaktionen går kan jag visa sådant som jag normalt sett döljer.

Desto större det öppna jaget är ju bättre fungerar vår interaktion.

Feedback
Effektiv kommunikation kräver förtroende, ett sätt att arbete med det är genom feedback.

Feedbacktrappan
Ju högre upp man är desto mognare i sitt mottagande är man.

Förkasta/döda - förhålla sig till kritiken som att den inte berör dig.
Försvara - förneka eller motsätta sig kritiken
Förklara - bortförklara kritiken
Lyssna-fråga - lyssna på kritiken och fråga om något är oklart
Förstå - att förstå kritiken, en närmare reflektion till sitt agerande
Förändra - förändring steget

→ de tre första stegen är ej konstruktiva man bör ta sig till fjärde och uppåt

Att ge feedback
1. Givaren och mottagaren måste vara överens om mottagarens mål
2. Givaren bör betona beskrivning och uppskattning
3. Givaren ska vara konkret och specifik
4. Både givaren och mottagaren måste ha konstruktiva mål.
5. Negativ feedback ska inte hållas tillbaka om den är relevant
6. Givaren ska ge sina egna observationer, känslor och bedömningar
7. Feedback ska ges när mottagaren och givaren är redo.

Konflikter
Konstruktiva/destruktiva
Uppgifts eller processkonfikt? Eller relationskonflikt?

Orsak brukar vanligtvis vara värderingsskillnader, alternativt bristande i kommunikation.

Genom organisationsförändringar i regler, roller, status eller liknande.

Konfliktlösningstekniker

Kapitel 4. Strategi
Två olika perspektiv på strategi: strategi som formulering och strategi som formering.
Definition av strategi: hur man uppnår målet
Strategi har att göra med centrala aspekter av organisationen samt med sådant som har
långsiktiga konsekvenser.

Strategi - Lång sikt

Taktik - Medellång sikt
Operation - Kort sikt “Just nu”

Strategi handlar om att nå målet före konkurrenterna.

Två olika perspektiv:

Strategi är något som formuleras, främst av högsta ledningen, och implementeras i
organisationen.
Strategi som något som formeras genom organisationens aktiviteter och som involverar alla i
organisationen. Ibland är det bara möjligt att se strategin i efterhand.

Strategiformulering
Strategiplaneringsprocessen (s.66)

Utgår från affärside och gör sedan en analys av omgivningen och organisationen.
Därefter formulerar vi mål, strategi och specifika program. Programmet kan ses som delar av
den övergripande strategin, och kan exempelvis handla om försäljning eller byggnader. När
allt är färdigtänkt och formulerat, implementeras strategin.
Vid analys av omgivningen finns olika verktyg att använda:
● branschanalys,
● konkurrentanalys
● PESTMJ-analys:
- Politiska faktorer, Är det politiska läget stabilt? Vilka hinder finns för
import/export? Är det några förändringar på gång?
- Ekonomiska faktorer, hur ser konjunkturen ut? Inflation, arbetslöshet, BNP
osv.
- Sociokulturella faktorer, hur ser utveckling ut i livsstilar, konsumentbeteende,
attityder, arbete och fritid, social rörlighet och inkomstfördelning?
 - Teknologiska faktorer, vilka upptäckter är på gång?
- Miljöfaktorer, vilka krav, restriktioner, gränsvärden och lagar inom miljö är på
gång?
- Juridiska faktorer, hur ser utvecklingen kring reglering på arbetsmarknaden,
konkurrens, produktsäkerhet osv ut?

SWOT-analys
- Styrkor
- Svagheter
- Möjligheter
- Hot

→ går igenom organisationens styrkor & svagheter och de hot & möjligheter som trenderna i
omgivningen innebär.
Ex. om utbildningsnivån i företaget är låg (svaghet) och vi ser att det kommer nya lagar som
skärper kraven på utbildning rejält (för oss ett hot) blir det en problematisk situation.

Positioneringsskolan
Betonar noggrann analys av omgivningen som grund för strategin.

Ansoff (1965) och Porter (1980).

Porter menar att man måste studera och förstå strukturen i den bransch som organisationen
tillhör. Detta för att sedan kunna välja rätt position i branschen, dvs att det finns tillräckligt
stor lönsamhetspotential.

Porters 5 krafter (Porters five forces)

Lönsamhetspotentialen påverkas av konkurrensintensiteten, som påverkas av fem
strukturella krafter:
1. Hotet av nya aktörer, Inträdesbarriärer. Det bästa sättet att hålla nya aktörer borta
från marknaden är att ha en fullständigt överlägsen produkt som tillverkas på ett
hemligt sätt och som skyddas av omfattande patent. Ju lättare din produkt eller
affärsmodell är att kopiera, desto större är konkurrensen från nya aktörer. Särskilt om
din bransch är lönsam.

2. Förhandlingskraften hos köpare, Om kunderna har många val innebär det att
förhandlingskraften ökar. Företagen behöver konkurrera med pris (=sänkta priser,
minskade marginaler) Om företaget har ensamrätt, exempelvis läkemedelsföretag
försvagas kundernas förhandlingskraft.
3. Förhandlingskraften hos leverantörer, Ofta är det branscher med få men väldigt
stora aktörer som skapar stor konkurrens från underleverantörer. Om de stora
jättarna står för en tillräckligt stor del av alla inköp så har de också stora övertag när
det gäller att diktera villkoren från underleverantörer. En hög konkurrens kan vara
väldigt bra om man är ett av de företag som har stor förhandlingsstyrka gentemot
underleverantörerna. Medan mindre aktörer har svårt att pruta eftersom de så små i
jämförelse
 4. Hotet från substitut Om det finns många substitut för en vara eller tjänst kommer
konkurrensen vara högre. Detta eftersom det blir svårare att kunna ta ut ett högt pris
för något om det finns billigare alternativ.
5. Graden av rivalitet

→ Lågkostnadsstrategi, att ha lägsta kostnaderna och därmed lägsta priserna. Oftast stora
företag som kan utnyttja skalfördelar. Tillverkar vi många enheter kan den fasta kostnaden
delas på fler enheter.
→ Differentieringsstrategi, att utveckla egenskaper hos produkten/tjänsten som marknaden
upplever är unika och är villiga att betala för.
→ Fokusstrategi, fokusera på ett visst kundsegment, geografisk region eller liknande, och
där konkurrera med någon av ovanstående.

Resursbaserade skolan - Prahalad & Hamel (1990)

Betonar interna resurser och uppstod delvis som en motreaktion mot Porters idéer.
Har i utgångspunkt att organisationens potential ligger i de förmågor som den utvecklar med
hjälp av sina resurser. Strategin ska byggas utifrån de resurser och kompetenser som
företaget redan har. Det är kostsamt och svårt att byta ut resurser och därför ska de vårdas
och nyttjas så bra det går.

De hävdar även att man inte behöver ta en viss bransch som given. Restaurang kan tillhöra
restaurangbranschen men även upplevelsebranschen.

Således blir branschanalysen svår utifrån Porters tankar. Det centrala är istället att identifiera
vad som är unikt med organisationens resurser, som maskiner och byggnader,
kompetenser/färdigheter i form av erfarna medarbetare, god finansiell ställning, eller goda
kontakter med leverantörer, kunder, myndigheter, långivare osv.

Ett viktigt begrepp är kärnkompetens, de resurser som är basen för företagets strategi och
ger konkurrensfördelar. Den ska vara svår att kopiera eller ersätta.

Formering efter hand - inter formulering i förväg

Det finns forskare som ifrågasätter idén om att strategier är något som vi formulerar och
istället hävdar att strategier är något som formeras.

Bakomliggande tankar;
Forskares möjligheter att studera hur det faktiskt går till i organisationer. Forskare kommer
ofta i efterhand, när något väl har hänt. Letar orsakssamband och mönster.

Weick använder uttrycket “förnuftighetsgöra” (sensemaking), och menar att människor

agerar först och tänker sedan. Vi försöker hitta en logik i våra handlingar. Vad som förväntas
av oss är viktigt, och det skapas i varje individs “sfär”, av yttre faktorer som omger oss, detta
skapar varje individs perspektiv av vad som är “förnuftigt”.
Eftersom alla förväntas agera rationellt och logiskt utifrån en plan, gör att vi även uttrycker
oss som att det verkligen har funnits logiska, rationella tankar och planering före agerandet-
även om så inte är fallet (magkänsla kan ha styrt). Därför blir det svårt att veta hur det
verkligen gick till.

Strategi som ett mönster i en ström av beslut

Mintzberg (1978) definierar strategi som “ett mönster i en ström av beslut”. Dvs att i en
organisation ras mängder av beslut som har med strategi att göra. Vid en given tidpunkt kan
vi identifiera strategier som är planerade (avsiktliga) och strategier som är i bruk (medvetna)
men även strategier som bara uppstår och som växer fram. Dessutom finns planer som
förblir orealiserade.

Strategi som hantverksskapande

Mintzberg föreslår att strategi ska ses som något som formas eller skapas, snarare än något
som planeras fram i en rationell process.

Kreativa ideer sägs utvecklas genom lärandeprocess där formulering och implementering
smälter samman.

Strategi som en inkrementell process

Quinn (1978) drar slutsatsen i en studie att toppchefer ofta försöker hantera händelser på ett
inkrementellt (stegvis) sätt. I början gäller det att vara bred, preliminär och beredd att
revidera ståndpunkter. Kan jämföras med flipperspel, idéer skjuts ut och studsar mot
motstånd och mot andra idéer och tar en ny riktning.

Strategi som ordning utifrån kaos

Stacey (1993) menar att strategi handlar om ordning som växer fram ur kaos. Kaosteori,
eller s.k. komplexitetsteori. Framtiden är osäker och att många processer samverkar för att
skapa ett visst resultat.

Skillnader mellan formulering och formering s.77-78

Formuleringsperspektivet betonar avsiktlig planering.
Formerinsperspketiv kritierserar planeringsidealet. “Vi är inte så medvetna som vi tror att vi
är, ibland tänker vi innan vi agerar men i regler agerar vi innan vi tänker. I efterhand försöker
vi begriplig göra våra handlingar, och försöker således hitta en plan eller avsikt. Rationell,
strategisk planering är en myt som vi använder för att vi förväntas använda den. Framtiden
är oviss och svår att förutsäga”

.
I formulering perspektivet handlar strategi om att få människor att följa den strategi som
högsta ledningen bestämt.

I formeringsperspektivet handlar det mer om hur vi organiserar människor så att de själva

kan skapa och arbeta utifrån vissa mönster.

Strategiskt handlande och tänkande

Att skilja på strategiskt handlande och strategiskt tänkande.

strategiskt handlande: aktiviteter som att samla in och analysera information.

strategiskt tänkande: till alla siffror och annat material måste vi koppla en hjärna och tänka.

Strategi = krigföring

Exempel på frågor:
Definierat begreppet strategi
Vad är skillnaden mellan strategiformulering och strategiformering?
Beskriv strategiplaneringsprocessen.
Beskriv Porters modell som används vid analys av branscher.
Beskriv vad som menas med resursbaseradeskolan.
Hur kan vi förstå uttrycket ”strategiskt tänkande”?

Kapitel 5. Organisationsstruktur
Definition “det sätt på vilket arbetet fördelas i uppgifter och samordningen av dessa
uppgifter”
→ viktig insikt som forskarna kommit till är att det inte finns ett bästa sätt när det gäller
struktur. Det är alltså inte så att det alltid är bättre att strukturera meran i meningen att ha
ännu mer “ordning och reda”.
Det handlar inte om mer eller mindre struktur utan olika sätt att strukturera organisationen.

Organisationsschema
Ett organisationsschema visar:
1. Hur arbetsfördelningen ser ut
2. Hur samordningen av arbetet sker
3. Hur formell auktoritet har fördelats
4. Hur hierarkisk organisationen är

Designparametrar
Mintzberg menar att det finns nio designparametrar att ta hänsyn till när vi strukturerar en
organisation. Dessa kan delas in i fyra grupper:

Grupp Designparameter

Design av position 1. Specialisering

2. Betendeformalisering
3. Träning och indoktrinering

Design av enheter 1. Enhetsgruppering

2. Enhetsstorlek

Design av laterala länkar 1. Planerings- och kontrollsystem

2. Samverkansmekanismer

Design av beslutsfattande 1. Vertikal decentralisering

2. Horisontell decentralisering

Design av position
En position kan förstås som en roll. För varje position finns det mer eller mindre klarlagt vad
individen ska utföra för arbete samt hur man ska se till att arbetet utförs så bra som möjligt.

1. Specialisering
Avser hur ensidig respektive varierande positionens arbete är.
Horisontell specialisering avser “bredden” i det arbete som utförs. Delas upp i hög och låg.
- Hög horisontell specialisering = få arbetsuppgifter ingår.
- Låg horisontell specialisering = många arbetsuppgifter ingår.
Vertikal specialisering avser “djupet” i det arbete som utförs. Hur mycket eget tänkande,
planerande och beslutsfattande ingår?
- Hög vertikal specialisering = individen behöver inte ta egna beslut.
- Låg vertikal specialisering = ställs stora krav på intellektuellt arbete, planering och
beslutsfattande.
→ Vad som menasa med hög och låg är en definitionsfråga och måste alltid jämföras mellan
organisationer.

För- och nackdelar.

Hög specialisering innebär att de grundläggande kraven på individen är relativt låga.
Därmed kan nästan vem som helst anställas och utbildas. Kan användas för att sätta extra
press på dem som redan är anställda. Om det är lätt att rekrytera nya kan oftast lägre lön
betalas ut.

En person som gör få uppgifter många gånger blir duktig på den, Fayol (1950) noterade
även att man tappar mycket tid när man byter mellan olika moment.

Nackdelar
Ensidiga arbetsuppgifter kan medföra förslitningsskador, uttråkning som leder till försämrad
motivation. Organisationen kan då behöva höja lönen något, vilket kan tyckas paradoxalt.
Fördelen att kunna betala lägre lön för enkla arbetsuppgifter går därmed förlorad.

2. Betendeformalisering
I vilken utsträckning beteendet i arbetet styrs av formellt uttalade regler, policyer, procedurer
och standarder.

Hög beteendeformalisering = många utförliga beskrivningar om hur den anställde ska bete
sig. Handlar om att man ofta vill standardisera arbetsprocessen. (Exempelvis McDonalds, le
mot kunden, finns ordning att frågor frågor osv)

→ ledningen vill ha kontroll över att det blir som de har tänkt sig.

I och med att det finns tydliga regler kan också bestraffning användas om dessa inte följs.
Löneavdrag, sämre arbetsuppgifter eller avskedning.

Max Weber och byråkrati

- Tydlighet i ansvar och befogenheter.
- Regler, rutiner och mål.
- Det finns stora fördelar att arbetet är strukturerar, reglerat och dokumenterat så att
det är lätt att byta ut personer.

Fördelen med en byråkratisk, är inom bank, polis, försäkringskassa, domstol,

arbetsförmedling etc där man vill att allt ska vara rättvist, lika oavsett anställd eller kund.

Nackdelen är att det inte finns regler som kan reglera allt, och om det uppstår något nytt
problem kan det ta tid innan en åtgärd eller förändring åstadkoms.

3. Träning och indoktrinering

Avser den process där den anställde förvärvar kunskaper och färdigheter relaterade till en
viss arbetsuppgift. Träningen kan ske på arbetet, mer erfarna anställda kan visa hur man
gör. Ju enklare uppgift desto mindre träning behövs. För vissa arbetsuppgifter krävs dock
mycket kunskap och färdigheter som tar lång tid att förvärva. Mintzberg (1979) kallar det för
professionella jobb. → Yrkeshögskola. Den anställde är redan beteendeformaliserad genom
sin utbildningen.

Med indoktrinering avses den process genom vilken organisationen formellt påverkar de
anställda till att ta till sig specifika värderingar och normer. Medan beteendeformalisering styr
beteendet genom regler, rutiner och policyer, så handlar indoktrinering om att styra
beteenden genom att påverka tankarna.

Design av enheter:

1. Enhetsgruppering
Vilken logik det finns mellan att låta vissa positioner vara placerade tillsammans i enheter.
Att tillhöra samma enhet innebär att man har samma chef. Ofta delar man samma resurser.
Vanligtvis sätts mål på en enhetsnivå och följaktligen utvärderas individerna utifrån sina
gemensamma prestationer i förhållande till målet.

Det finns två sätt att gruppera positioner: utifrån funktion eller marknad:

- Funktionsgruppering: alla positioner som är likvärdiga i termer av innehåll och

funktion tillhör samma enhet. Nackdel att det kan bli ensidigt och att man inte kan
lära så mycket av varandra.

- Marknadsgruppering: alla som arbetar med produkter och/eller tjänster för en viss
marknad tillhör samma enhet. Marknad kan vara geografiskt område, produkt eller
kund. Fördel är att man lär sig mycket om den produkt/kund man arbetar med.
Enheten ska ha all kompetens som behövs för att lösa de problem som kan uppstå.
Det gäller från början till slut kring produkten, det ska innebära att problem bör (men
inte alltid) löses snabbt. Fördel är att ta del av flera olika kompetenser och man kan
bredda sina egna kunskaper. Nackdelen är att man inte kan diskutera med någon
inom sin egen profession för att utveckla denna.

Enheter är en viktig bas för individens identitet på organisationen. Enheten bidrar till trygghet
och samhörighet. “Vi och dem” mellan enheter.

Utifrån kundperspektiv föredras marknadsgruppering. Problem blir då utvecklingen av den

specifika kompetensen. Ett sätt att motverka detta är att skapa särskilda intressegrupper,
communities of practice.

2. Enhetsstorlek
Kontrollspannet med det avses hur många personer en chef kan vara chef över. Woodward
(1965) fann att det inom produktion är 50 st och inom högre ledningsnivåer i snitt 6 arbetare.
Det finns fler påverkande faktorer, nämns på s.97.
Idag finns en uppfattning om att en chef kan ha flera individer nu än förr, detta genom de
teknologiska hjälpmedlet som tillkommit och ersätter en del av det arbete chefen behöver
göra. Andra hävdar att det är tvärtom och att chefen behövs mer i de sociala och emotionella
dimensionerna.

Design av laterala länkar

Mintzberg identifierar två huvudsakliga grupper av laterala länkar: planerings- och
kontrollsystem samt samverkansmekanismer.

1. Planerings- och kontrollsystem

Om organisationen använder sig av funktionsgruppering är de olika enheterna beroende av
varandra. I tillverkande företag kan det handla om att en produkt förflyttas runt i
organisationen mellan enheterna, vilka utför sina respektive funktioner.

Den centrala frågan är: hur säkerställer vi att varje enhet gör rätt saker i förhållande till de
andra enheterna? Ett svar är:

Planeringssystem: föreskriver hur flödet ska se ut och vem som gör vad. Det blir en form av
beteendeformalisering med fokus på interaktion mellan enheter. Kan även användas vid
marknads gruppering, men det direkta beroende av andra enheter är däremot mindre
eftersom alla kompetenser finns i enheten. Därför kan det räcka att reglera med
kontrollsystem, det innebär att man i efterhand mäter, kontrollerar, hur väl enheten uppnått
sitt mål.

I många organisationer används både planerings- och kontrollsystem.

2. Samverkansmekanismer
En del organisationer har större behov av samverkan över enhets gränserna. Användbara
samverkansmekanismer är uppgiftsgrupper och/eller kommittéer som innehåller personer
från flera olika enheter. Förutom att utbyta information mellan enheter kan det handla om
planering och utveckling.

Ett mer genomgripande sätt att åstadkomma laterala länkar är att skapa en matrisstruktur.
Det innebär att varje person minst har två chefer.

s.99 för matrisstrukturen

Design av beslutsfattandet
Ska beslut centraliseras eller ska de decentraliseras?

Centraliserade beslut : Beslutsfattandet koncentreras till en liten grupp människor.

Decentraliserade beslut: Beslutsfattandet fördelas bland många.

Organisationen bör ha en viss grad av decentralisering:

- Ökad motivation, mer motivation om man är delaktig i beslutsfattandet.

- Ökad snabbhet, en stor organisation kan snabbare reagera på problem och

möjligheter om de som är närmast berörda kan fatta beslut.

- Ökad kunskap, om man sprider beslutsfattandet kommer det att “samlas” mer
kunskap på flera platser.

- Bättre beslut, eftersom fler deltar och de som deltar är närmare situationen blir
besluten förhoppningsvis bättre.
Två typer av decentralisering:
Vertikal decentralisering - befogenhet att fatta beslut fördelas nedåt till underordnande.
Horisontell decentralisering - det är icke chefer vid sidan av “linjen” som kontrollerar
besutsprocessen. Exempelvis ekonomer eller ingenjörer.

Nackdelar med decentralisering:

- Risk för dubbelarbete
- Inkonsekvens
- Svårt att ta tillvara stordriftsfördelar
- Lokal egoism
- Kortsiktig tidshorisont

Att pussla ihop designparametrar till organisationstyper

Situationsfaktorer och samordningsmekanismer behövs tilläggas.

Situationsfaktorer
Fyra grundläggande situationsfaktorer, dvs vilka situationer organisationen kan befinna sig i:
1. Ålder och storlek
2. Det tekniska systemet
3. Omvärldens dynamik och komplexitet
4. Makt i förhållande till omvärld

Samordningsmekanismer
Mintzberg menar att det ofta finns en dominerande samordningsmekanism i en organisation.
Han identifierar sex sådana mekanismer:
1. Ömsesidig anpassning (vanligt i kreativa organisationer)
2. Direkt arbetsledning
3. Standardisering av arbetsprocessen
4. Standardisering av färdigheter
5. Standardisering av resultat
6. Standardisering av normer

Mintzbergs organisationstyper
Koppla ihop designparametrar, situationsfaktorer och samordningsmekanismer till olika
organisationstyper.

Fem grundläggande typer:

1. Enkel struktur
2. Maskinbyråkrati
3. Professionell byråkrati
4. Divisionaliserad form
5. Adhocrati

Dessutom finns två specialfall:

6. (Missionerande organisation)
7. (Politisk organisation)

Mintzbergs grundmodell
Beskriver en organisations fem huvudsakliga delar
1. Strategisk ledning
2. Mellannivå
 3. Operativa kärnan
4. Teknostruktur
5. Stödenhet

Den enkla strukturen

- Liten organisation som inte funnits länge och har enkla produkter/tjänster
- Få nivåer och det mesta är centraliserat till ledningen
- Arbetet samordnas genom direkt arbetsledning
- Låg beteendeformalisering, liksom specialiseringen
- Anställda har fler olika arbetsuppgifter
- I vissa mindre finns ingen teknostruktur och en liten stödenhet
- Små organisationer får en familjär anda, vissa hävdar tvärtom att det är starkt
toppstyrd.
- Små organisationer kan lättare anpassa sig snabbt till nya organisationer

Maskinbyråkratin - storskalighet och standardisering

- Organisation som funnits ett bra tag eller som från början satsade storskalig
produktion av relativt standardiserade produkter.
- Fabrikssystem grundade på mekanisering.
- Hög beteendeformalisering och specialisering
- Anställda är utbytbara
- Omfattande teknostruktur
- Svårt att anpassa sig efter nya omständigheter

Professionell byråkrati
- Standardisering av färdigheter
- Kräver professionella högt utbildade specialister
- Låg vertikal specialisering
- Ett särdrag är dubbla hierarkier: professions hierarki och administrativ hierarki
- Svårstyrt - många olika viljor
- Många är kunskapsintensiva istället för material intensiva (maskinbyråkratin)

Divisionaliserad form - stort och resultatstyrt

- organisationen delar in sig i mer eller mindre självständiga enheter s.k. koncerner
- Standardisera resultatet - så länge divisionen uppnår sin budget behöver inte
ledningen lägga sig i divisionens verksamhet
- varje division är en egen organisation och har därmed sin egna organisationsstruktur
- Många karriärmöjligheter inom organisationen

Adhocrati - flexibilitet och projektorganisering

- driver avancerade projekt i en osäker miljö
- antar olika former efter behov
- arbetar mycket i projekt
- arbetet samordnas genom kontinuerlig ömsesidig anpassning
- fokus är innovation, man kan inte förlita sig på beteendeformalisering eller
standarisering
- vi kan sällan veta i förväg hur vi ska agera
- organisationer som är starkt forskningsintensiva

Missionerande organisation
 - Även s.k ideologisk organisation
- Samordnas genom standardisering av normer
- Låg grad av specialisering och “lös” i sina former
- Den enda som håller ihop är värderingar man delar
- Indoktorering som ska resultera i att individen själv “gör rätt” utan att de behöver
övervakas
- i vissa organisationer går det så långt att det blir en sekt

Politisk organisation - konflikter och rävspel

- saknar dominerande samordningsmekanismer
- karaktäriseras av konflikter
- olika grupper drar åt olika håll
- rävspel - försöker överlista varandra
- stor risk för att organisationen splittras

Riv pyramiden?
Organisationer blir en allt högre pyramid där de som är högst upp kommer allt längre ifrån
det operativa arbetet.
- Kunden finns sällan på organisationsschemat
- Kontakten gentemot kunden är oklar
- Fokus är på cheferna, inte kunderna
- Ju högre pyramid, desto mindre nytänkande

Nätverksorganisationer
- likt ett spindelnät, runda strukturer med ledaren som mittpunkt
- cirkulära relationer

Nätverk som en strategi för mindre att bli större

1. Genom att fortsätta vara små kan företagen åtnjuta fördelarna med att vara
resurssnåla, snabba och flexibla.
2. Genom att ingå i ett nätverk kan de små företagen uppnå samma skalfördelar som
stora konkurrenter
3. Genom att korrigera, anpassa eller förändra nätverk kan dess överlägsenhet
behållas
4. Det är lättare att bygga nått med små delar än att bryta sönder ett större block i
mindre delar.

Nätverk som imaginär organisation

Nätverk som värdeskapande system

Tillgodose kundernas behov kan beskrivas som att man skapar det önskade värdet för
dessa. Det centrala är att det finns en aktör som tar ansvar för att koordinera alla de
handlingar som krävs för att skapa detta värde.
→ kunden ingår i värde skapande
exempelvis välja färg och tillbehör till bilen

Nätverk som interorganisatoriskt samarbete

- samarbete med två eller fler formellt separerade parter
- innovationssystem - kopplar ihop offentliga och privata aktörer från olika branscher i
 syfte att åstadkomma regional utveckling.

Process organisationer
- kombineras ofta med nätverksidéer
- ökat intresse för leanproduction

Process
- med process menas att något förs framåt
- kännetecknas av kunder dvs att det finns en mottagare av processens resultat
- Processerna syns inte i organisationsschemat
- Handlar om att minimera väntetiden i processen

I en organisation är det viktigt att identifiera huvudprocess och stödprocess, samt vilket stöd
process som bidrar till värdeskapandet. Om den inte gör det ska den tas bort eller revideras.

Processorganisation i praktiken
- Processkarta - identifiera och analysera processer
- (re-)designa processerna som ska gälla framöver (horisontellt ansvar)

- I praktiken har det uppstått konflikt mellan processtänkande och det traditionella
vertikala tänkandet.

Fysisk struktur
- Organisationsstruktur handlar om hur människor ska agera och interagera och
påverkas av den fysiska strukturen

Gränslösa organisationer

Kapitel 9. Ledarskap.
“En process där en person utövar avsiktlig påverkan på andra människor i syfte att uppnå
ett mål”.
Traditionell uppfattning som bygger på att om en grupp ska vara effektiv måste någon ta på
sig ledarrollen. Och att det alltid någon som gör det → oligarkinsjärnhand.
→ en hel del invändningar, ledarskap som påverkans process där alla mer eller mindre och i
olika situationer utövar ledarskap.

Ledare eller chef

Chef = formellt tilldelad roll, ansvarig för ledningsarbetet
Ledare = informell roll (kan vara någon annan än chefen)

Ledarskap och management

Management = stabilitet, ordning och produktivitet
Ledarskap = förändring och utveckling
Ledarskap, management, entreprenörskap och ägarskap
Entreprenörskap kan vara en forma av ledarskap i extrema situationer. Ofta förknippade
med att starta nya eller att radikalt förändra existerande verksamheter.

Förknippas ofta med mindre företag där personen är ägare och chef. I sådant fall talas också
om ägarskap. En teori om detta: corporate governance, där diskuteras relationer mellan
ägare och styrelse samt mellan styrelse och företagsledning.

Direkt/Indirekt ledarskap
Direkt ledarskap: det beteende som används för att direkt påverka följarna.
Indirekt ledarskap: kan delas upp i tre varianter:
- Överordnade ledarens påverkan i flera led, högsta ledningen utövar ledarskap går
genom cheferna till deras underordnade till deras underordnade osv osv.
- Påverkan på/via organisationsstruktur, genom att styra, samordna och kontrollera
arbetet påverkar man indirekt de anställda.
- Påverkan på/via organisationskultur.

Yukl (2006) skiljer på ledarskap beroende på vem eller vad det riktas emot.

- Självledarskap - hantera tiden effektivt, identifiera och nå personliga mål, observera

det egna beteendet.

- Dyadiska nivån - omfattar en ledare och en underordnad, hur relationen utvecklas

under tiden och vilka beteenden kan främja den utvecklingen. (coaching)

- Grupp nivån - hur ledaren hanterar grupprocesser och möten

- Organisatoriska nivån - frågor om organisationens överlevnad, relation till

huvudmannen, konkurrenters agerande, utvecklingen på marknaden. s.k strategiskt
ledarskap.

Ledningsfunktioner Gulick (1973)

- Planering
- Organisering
- Personalhantering
- Upprätthålla goda arbetsvillkor
- Dirigering
- Fatta beslut, ge order och instruktioner samt agera som organisationens ledare
- Koordinering
- Rapportering
- Budgetering.

Vad kännetecknar ledarens arbete?

- Arbetets innehåll är varierat och fragmenterat
- Tempot är högt och oavbrutet
 - Reagerar på händelser
- Det finns ofta mer problem än tid att hantera dem
- Interaktion med sido- och överordnade samt externa parter hamnar i fokus
- Interaktionen består främst av muntlig kommunikation
- Beslutsfattandeprocessen är oorganiserad och politisk
- Planering är främst informell och anpassningsbar

Ledarens olika roller

Mintzberg föreslår att vi delar upp ledarens roller i tre grupper:

Interpersonella roller Informations roller Beslutsfattande roller

- Ledare - Bevakare - Entreprenör

- Nätverkare - Informationsförmedlare - Krislösare
- Galjonsfigur - Språkrör - Resursfördelare
- Förhandlare

→ ingen kan ensam klara alla roller lika bra, det krävs personer som kan komplettera
varandra.

Ledarstilar
Hur ska ledaren bete sig för att uppnå så hög effektivitet som möjligt. Ledarstilsteorier.

Auktoritär eller demokratiskt?

Auktoritär : diktatorisk, personen tar alla beslut. Är i vissa situationer att föredra.
Demokratisk: låter alla vara med och besluta. Medarbetare tycker detta är idealet.
Låt gå ledarskap : ledaren bryr sig inte om vad medarbetaren gör.

Betonar omtänksamhet eller strukturering?

Ledarens beteende kan beskrivas med hjälp av två olika dimensioner: omtänksamhet eller
strukturering.
Omtänksamhet: i vilken utsträckning arbets relationerna kännetecknas av ömsesidigt
förtroende, respekt för underordnade ideal och hänsyn till deras känslor. En hög poäng: Man
kommer överens och har tvåvägskommunikation. En låg poäng: ledaren är opersonlig.

Strukturering: i vilken utsträckning en individ definierar och strukturerar sin och sina
underordnade roller i syfte att nå mål. Hög poäng: aktiv roll att styra gruppens aktiviteter
genom planera, informera testa nya idéer osv.

→ en avtagande effekt. När man nått en viss nivå har det alltså ingen betydelse att chefen är
ännu mer omtänksam.

Relationsorienterad eller uppgiftsorienterad?

Uppgiftsorienterad: kan närmast likställas med strukturering
Relationsorienterad: med omtänksamhet

→ för många verkar den optimala ledaren arbeta mycket med både uppgifterna och
relationerna. S.k hög-hög ledare.

Blake och Mouton (1964/1985)

→ vidareutvecklade detta till en modell som kallas för ledarrastret.
Genom att koppla samman dimensionerna som de kallar omtanke om människor respektive
produktion, identifierar de fem huvudsakliga typerna av ledarbeteende:

Omtanke om människor & omtanke om produktion

Hög, Låg 9,1

Hög, hög 9,9

Låg, Låg 1,1

Låg, Hög 1,9

Mitt i mellan 5,5

Situationsanpassat ledarskap