Professional Documents
Culture Documents
1. UVOD 3
ZAKLJUČAK 21
LITERATURA 22
1. UVOD
2
menadžmenta, Japanci su ugradili kvalitet u sve aspekte poslovanja svojih kompanija, i time
stvarajući kulturu neprekidnog unapređivanja. Napredak japanske privrede bio je postepen jer im je
bilo potrebno 20 godina da bi dostigli nivo kvaliteta zapadnih zemalja. Sedamdesetih godina, Japanci
po prvi put prave značajniji prodor na zapadno tržište i od tog trenutka igraju značajnu ulogu na
njemu, najviše u elektronskoj i automobilskoj industriji. Od tada Amerikanci počinju da uočavaju
razliku između domaće robe i one koja je pristizala iz Japana.
3
Total Quality Management je filozofija, set alata i procesa čiji outputi donose potrošačku satisfakciju i
kontinuirano unapređivanje17. Svi članovi organizacije streme da unaprijede poslovanje kroz
participaciju svih članova u rješavanju problema u svim dijelovima organizacije. TQM koncept se
zalaže za pobjedničko ponašanje “win-win”, obezbjeđujući dodatnu vrijednost proizvodima i
uslugama. Total Quality Management objedinjava koncept kvaliteta proizvoda, procesnu kontrolu,
obezbeđenje kvaliteta i unapređenje kvaliteta. TQM je koncept koji je usredsređen na zadovoljavanje
zahtjeva, kako eksternih tako i internih korisnika. TQM zahtjeva da top menadžment bude ne samo
zainteresovan, već i u potpunosti posvećen implementaciji. Rezultati TQM-a uključuju procese koji
proizvode robu bez grešaka, sa konkurentskom cijenom i zavidnom vrijednošću. Iznad svega, TQM
obezbjeđuje zadovoljavanje potreba svih korisnika, unapređujući interne procese koji povećavaju
profit organizacije i stvarajući uslove za proizvodnju novih proizvoda i usluga, a samim tim i veće
tržišno učešće. TQM pokriva sve funkcije u organizaciji, počev od marketinga i prodaje, kroz dizajn,
proizvodnju i usluge. Za uspjeh TQM-a su neophodna tri faktora: efektivan trening, efektivna
implementacija i potpuna posvećenost top menadžmenta.
Philosophy – filozofija
zajednička želja i nastojanja
opći standardi kvaliteta
princip identiteta poduzeća
javna prezentacija
internalizacija ideala
Politika
kvalitet kao faktor uspjeha
strategija kvaliteta
ciljevi kvaliteta
podjela odgovornosti
Procedure
4
Benchmarking (sistemno vrednovanje)
definicija procesa
sistemi kontrole
smjernice
mjere podrške
Praksa
Svjesnost o kvalitetu
posvećenost svih uključenih u proces
organizacija kvaliteta
optimalna implementacija
trening uposlenika
5
implikacija na unapređivanje procesa. Ono se odnosi na sve oblike rada (aktivnosti) i jednako se
primjenjuje na sve osobe u organizaciji uključujući vrhovni menadžment, prodavače, pružaoce usluga,
projektante, proizvodne radnike, kancelarijske radnike (white- collar workers), fizičke radnike (blue-
collar workers) ...''
W. J. Stevenson smatra:
''Termin potpunog upravljanja kvalitetom upućuje na nastojanje u okviru cijele organizacije da se
postigne kvaliteta. Ono može biti vjerno opisano kao filozifija o kvaliteti čija je intencija uključiti
svakog pojedinca u organizaciji s ciljem istraživanja kvalitete. Potpuno upravljanje kvalitetom širi se
na dobavljače, kao i na potrošače. Ustvari, potrošač je u potpunom upravljanju kvalitetom glavna
tačka interesa (Focal point), a njegovo zadovoljstvo je pokretačka sila (Driving force). I potpuno
uključenje je važno. Svaki pojedinac, od glavnog direktora, pa prema dolje, mora biti uključen i
angažiran.''
6
Eminentni jugoslovenski autor Živko Mitrović, polazeći od različitih definicija kvaliteta, kao
zajednički denominator navodi da “kvalitet predstavlja skup svojstava i kvalitet treba da zadovolji
zahtev za upotrebu”.4
Prethodne definicije potpunog upravljanja kvalitetom daju dovoljno jasnu sliku što ono zapravo jest i
koje su njegove osnovne karakteristike. Tako se vidi da svaka definicija ima svojih specifičnosti s
obzirom na aspekt, težište i širinu obuhvata glede pojedinih obilježja te suvremene filozofije i na njoj
zasnovanog sistema kvalitete. Iz tih razloga je naveden veći broj definicija potpunog upravljanja
kvalitetom, kako bi se na taj način dobila potpuna slika o tome što ono zapravo jest. Na toj osnovi
moguće je rezimirati i sistematizirati ono što je, uzevši u obzir sve iznjete definicije, kod toga
najbitnije. Dakle:
4
Mitrović, Ž., Kvalitet i menadžment, YUPIK, Beograd, 1996
7
nivoom proizvodnosti i ekonomičnosti u poslovanju. No, za to je ipak nužno konstantno
unapređivanje svih procesa unutar organizacije i u tome je logična veza s tačkom 1.
c) zahtjev za podsticanjem punog uključenja svih zaposlenika, te tim putem unapređivanje ličnih
performansi i efikasnosti, ali i potreba za koordiniranim aktivnostima i usmjerenjem svih
individualnih napora na zajedničke ciljeve u okviru cijele organizacije, za što je potrebno da
inicijative započnu od vrhovnog menadžmenta, a zatim se postupno spuštaju i šire prema dolje, prema
dnu organizacije.
6. Uvođenje i primjena sistema potpunog upravljanja kvalitetom dugoročna je, odnosno trajni
zadatak.
8
7. Potpuno upravljanje kvalitetom znači potpunu integraciju procesa neprekidnog unapređivanja
u ukupne radne, odnosno poslovne aktivnosti cijelog preduzeća.
Na ovaj način su na osnovu više definicija potpunog upravljanja kvalitetom sistematki iznesena
njegova osnovna obilježja, ciljevi: navedene su i pretpostavke za implementaciju, u praksi, sistema
zasnovanog na toj filozofiji.
9
za korisnike, potrošače, treba, logično, voditi njihovu povećanu zadovoljstvu. Međutim, kod toga se
postavlja pitanje je li i kako je moguće mjeriti nivoom tog zadovoljstva. Tim se pitanjem bavi u svom
radu S. Kugler, autorica koja konstatuje kako postoje objektivne teškoće njegova mjerenja. Ipak,
nastavlja ona, postoje mogućnosti ispitivanja zadovoljstva kupaca, i to kao: „Indirektno ispitivanje
zadovoljstva kupaca koje se odnosi na opažanje i procjene ponašanja kupaca kroz rezultate prodaje,
profite i kontakte koji se sa kupcem ostvaruju na njihovu inicijativu, dakle upite, reklamacije i
određene zahtjeve. Indirektno ispitivanje zadovoljstva koje se provodi putem anketa, upitnika i
različitih ljestvica procjena u kojima kupci mogu procijeniti stepen svog zadovoljstva, kao i drugih
pogodnih načina. Kod toga je posebno važno utvrđivanje i praćenje ”indeksa zadovoljstva kupca”.
Na taj način zatvara se krug stvaranja kvaliteta za potrošača, a koji je započeo identifikacijom
njihovih potreba, dok se opisanim načinima mjerenja zadovoljstva potrošača pokazuje koliko ih se
uspješno ugradilo u (gotovi) proizvod.
10
1. PLANIRAJ - detaljno istraži i analiziraj postojeći proces, a potom ga standardiziraj. Nakon toga
prikupi podatke radi identificiranja problema i razvij plan unapređenja te specificiraj mjerila za
ocjenjivanje plana.
2. ČINI - sprovedi plan, ako je to moguće na suženom području, dokumentiraj promjene i prikupi
podatke za ocjenu.
3. PROVJERI - ocijeni podatke prikupljene na suženom području i provjeri koliko ostvareni rezultati
odgovaraju ciljevima utvrđenim u planu.
4. DJELUJ - ako su rezultati uspješni, standardiziraj novu metodu te s njom upoznaj sve ljude na koje
se ona na bilo koji način odnosi, zatim za njih organiziraj obuku.
Korištenje gornjeg slijeda koraka pruža sistematski pristup za provođenje konstantnog unapređivanja.
Često se smatra kako je tu riječ samo o malim, postupnim i učestalim poboljšavanjima. No, to što
treba posebno naglasiti ne isključuje ni velike (radikalne) promjene. Kako objašnjava Rehfeld
orijentacija na proces je bitna jer:
„Osnovni razlog tome da je proces putem kojeg se izvodi posao, te nastojanje na njegovu
konstantnom unapređivanju, čak važniji od krajnjeg rezultata, jeste zapravo u tome što se baš kroz
procese ostvaruje rezultat. Briga samo o rezultatu može značiti gubitak izgleda za unapređenje
procesa.”
11
Izvor: Priručnik ''Najvazniji standardi i tipovi certifikacije, Evropska komisija BiH, 2006
Kada govorimo o trajnosti svrhe, odgovornost je na menadžmentu, posebno onom vrhovnom. Zato
odgovornost mora poteći sa najveće moguće nivoe, a to će biti putokaz svakom pojedincu u
organizaciji o smjeru i načinu njegova djelovanja. Trajnost svrhe je bitno načelo koncepcije potpunog
upravljanja kvalitetom. Za organizaciju koja je orijentisana na potpuno upravljanje kvalitetom
postojanost svrhe po pravilu artikulira, odnosno daje menadžment jasnom izjavom o viziji preduzeća.
Na osnovu promišljene i konzistentne vizije preduzeća, svaki pojedinac može znati šta se od njega
očekuje te što on od ostvarenja ciljeva može očekivati.
Posvećenost tj. predanost kvaliteti je kamen osnovac koncepcije upravljanja kvalitetom. U tom smislu
vodstva preduzeća moraju preduzimati određene aktivnosti, da se na promjenama ustraje, a to bi
trebao biti trajan poticaj za postizanje sve višeg i višeg stupnja posvećenosti, dakle predanosti
kvaliteti. Aktivnosti koje trebaju poteći od vođstva preduzeća su slijedeće:
1. Preuzmite inicijativu
2. Demonstrirajte posvecenost kvaliteti
3. Stvorite više lidera kvaliteta
4. Usmjeravajte napore drugih
5. Uklonite blokade i prepreke.
S obzirom na to da je u ljudskoj prirodi pružanje otpora promjenama, čak i kada su one za dobro
njihove organizacije, razvijanje potrebnog interesa i potrebne posvećenosti kvaliteti može biti dugi
12
proces, po pravilu, može prolaziti kroz više stupnjeva, odnosno faza. Ipak, realno obećavajući uspjeh
organizacije, ako se na ovim promjenama ustraje, jeste ono što treba biti trajan poticaj za postizanje
sve višeg i višeg stupnja posvećenosti, dakle predanosti kvaliteti.
13
Prema Juranovoj trilogiji kvalitete upravljanja kvalitetom sastoji se od tri osnovna procesa. Ti procesi
su:
1. Proces planiranja kvalitete,
2. Proces kontrole kvaliteta,
3. Proces unapređivanja kvalitete.
Svi su ovi procesi povezani s nivoom troškova loše kvalitete; naime kada tokom vremena dolazi do
poboljšavanja kvalitete, njihova nivoa je sve niža.
14
OBLIKUJ / UTVRDI PLANIRAJ
POLITIKU KVALITETA POLITIKA KVALITET
ZAHTJEVI KUPACA CILJEVI KVALITETA
ZAHTJEVI VLASNIKA ( POSLOVNI PLAN )
ZAHTJEVI OKOLINE POSTAVI (NOVE)
ZAPOSLENIH I
DOBAVLJACA
CILJEVE KVALITETA Slika 2: Šema
S T A L N A P O B OŠLAJN J A
N E 2006
KONTROLNI ZAPISI ODREDI MJERE PODUZMI
IZVJEŠTAJI INTERN. KOREKTIV. MJERE
POBOLJŠANJA ( ZA MJERE
AUDITA, PREGLED I DOSTIZANJE CILJEVA) PREVENT. MJERE
OCJENA OD STRANE POBOLJŠANJA /
RUKOVODSTVA / INOVACIJE
REKLAMACIJE PROVEDI MJERE
PRIJEDLOZI UPOSL. POBOLJŠANJA
CILJEVI KVALITETA
4.6. Benchmarking
Benchmarking je relativno nova aktivnost koja u suštini predstavlja upoređenje performansi vlastite
organizacije sa performansama najboljih. U tom smislu je potrebno praktički identificirati određenu
kompaniju, odnosno drugu organizaciju, koja je u nečemu najbolja, a potom provesti modeliranje
vlastite organizacije prema njoj. Pri tome kompanija, odnosno organizacija, s kojom se uspoređuje ne
mora biti iz iste branše, što je nerijetko čak i prednost u smislu postizanja radikalnijih poboljšavanja.
U osnovi postoje tri vrste benchmarkinga. To su:
1. Benchmarking performansi, koji se odnosi na proizvode i može se odnositi na cijene, kvalitetu u
cjelini, pojedine karakteristike kvalitete i slično.
2. Benchmarking procesa, koji se odnosi, na raznovrsne poslovne procese kao što su: fakturiranje,
prijem narudžbi, trening zaposlenika.
3. Strateški benchmarking, koji upućuje na načine konkuriranja među kompanijama, istražujući koje
su pobjedničke strategije dovele do konkurentne prednosti uspjeha na tržištu.
Postupak benchmarkinga moguće je provoditi u vrlo različitim područjima, kao uostalom i sistem
potpunog upravljanja kvalitetom.
17
Bitno je naglasiti da je potrebno da se pristup menadžmenta izmjeni u usporedbi sa tradicionalnim,
kod kojeg su odjeli, funkcije ili pristupi pojedinaca upravljani neovisno jedan od drugog. Potpuno
upravljanje kvalitetom vodi organizaciju kao sistem međusobno ovisnih procesa, povezanih
horizontalnom mrežom (unutarnjih i vanjskih) dobavljača i kupaca. U takvoj situaciji je zadaća
menadžera da osigura vođstvo u preduzimanju napora na konstantnom unapređivanju svih, i to tako
da ono rade zajedno i koordinirano kao skladan sistem.
Interes menadžmenta je usmjeren na timski rad i konstantno unapređivanje procesa, gaseći na vrijeme
male lokalne požare. Takvom sistemu je primjeren model rukovođenja odozgo prema dolje jer takav
pristup zahtjeva vođstvo menadžmenta koji treba osigurati viziju budućeg razvoja organizacije.
Međutim, ne smijemo zanemariti ni pristup”odozdo prema gore” koji implicira uključenost svih
zaposlenih. Zaposleni u tom sistemu nisu strogo kontrolisani, već djeluju u okviru značajnih ovlasti i,
jasno, sukladno tome su im i odgovornosti.
Potpuno učešće zaposlenika odnosi se na njihovu participaciju i uključenost u poslove tako da dovodi
do povećanja vrijednosti za kupca. Princip potpunog učešća, odnosno uključenosti zaposlenika, koji u
sebi sadrži elemente participacije, ali u odgovarajućoj mjeri i ovlasti, znači da je svaki pojedinac
uključen te da ima i odgovornosti za pronalaženje mogućnosti konstantnog unapređivanja i na
individualnoj i na timskoj osnovi. Pri tome, potpuno ovlasćenje znači da je pojedincima dat i potreban
autoritet da mogu donositi odluke i inicirati akcije za unapređivanje unutar njihovog rada i stručnosti.
Timski rad je bitan za uspjeh kulture potpunog upravljanja kvalitetom u organizaciji. Stoga je
univerzalan cilj uključiti svakog člana organizacije u aktivnosti relevantnog tima na unapređivanju
procesa. Najčešće se mreža timova formira na principu odozgo prema dolje. Osim timova koji se
formiraju za određene zadatke unutar pojedinih procesa, postoje i timovi koji se formiraju da bi
osigurali međuprocesno, odnosno međufunkcionalno unapređivanje. Primjer organizovanja timskog
rada su tzv. krugovi kvaliteta čiji je početak djelovanja vezan uz Japan gdje je njihova praktična
primjena veoma rasprostranjena. Japanci teže radu u timovima, a ti timovi nisu usmjereni samo na
kvalitetu već na sve probleme s kojima se radnici susreću, i često su ključna komponenta programa
konstantnog unapređivanja organizacije.
Svrha investiranja tj. ulaganja u znanje je maksimalizacija upotrebe ljudskih potencijala i kapitala.
Zato pojedinac i kompanija moraju investirati u znanje što se redovno pokazuje kao vrlo racionalna
investicija. Postoji pet osnovnih vještina organizacije koja uči koje su istovremeno bitne a
predstavljaju pretpostavke upješnosti provedbe reinžinjeringa poslovanja:
- Sistematsko rješavanje problema
19
- Eksperimentisanje s novim postupcima
- Učenje iz vlastitog iskustva i prošlih događaja
- Učenje iz iskustva i najbolje prakse drugih
- Prenošenje znanja brzo i efikasno kroz cijelu organizaciju.
Na taj način je organizacija koja uči pretpostavka uspješnog upravljanja kvalitetom i provpđenja
koncepcije konstantnog unapređivanja.
Pretvaranje elemenata upravljačkog ciklusa za kvalitetu u stvarnosti može se rješavati u pet nivoa:
odluka,
priprema,
početak,
proširenje i
ugradnja.
Odluka: U stepenu odluke suočavamo se s pitanjem »Trebamo li različit pristup kvaliteti?» Često
puta, pokretačke snage kao što su pritisci konkurencije, nezadovoljstvo kupca i previsoki troškovi loše
kvalitete, dovode do zaključka da postojeći sistem kvalitete treba mijenjati. Ovaj stepen također
istražuje neke alternativne pristupe: statistička kontrola procesa, krugove kvalitete, poravnanja,
dodatna kontrola.
Priprema: U stepenu pripreme podučavaju se viši voditelji i odabrani srednji voditelji koji onda
primjenjuju podučavanje za razvijanje početnih ciljeva, planova i odredbi.
20
Proširenje: U stepenu proširenja novi se pristup širi na druge organizacijske jedinice formiranjem
skupina, mjernih sistema, pojedinačne poduzetnosti u kvaliteti, te dodatnom podukom.
Ugradnja: Ugradnja je posljednji stepen, kada kvaliteta postaje način života. Strateški su ciljevi
dovršeni i razvijeni prema različitim nivoama; ljudi su podučeni za sudjelovanje u skupinama i
provođenje pojedinačnih uloga kvalitete; ključni su procesi poslovanja ustanovljeni i analizirani;
procjene, kritički pregledi i pregledi su na na svom mjestu. Kratko rečeno, kvaliteta više
nije»program», ona je sada dio planiranja.
Postavlja se pitanje koliko će to sve trajati? Opipljivi, mjerljivi rezultati počet će se javljati nakon
godinu dana, ali vrhunac kvalitete koja stvarno postaje način života, zahtjeva oko šest godina. U
većini organizacija stepeni slijede jedan predvidivi kalendar.
ZAKLJUČAK
Na osnovu svega iznesenoga, možemo reći da se na kvalitetu, bilo u pozitivnom ili negativnom
smislu, može uticati ne samo u proizvodnim preduzećima nego i u uslužnim djelatnostima. Također,
to se odnosi ne samo na preduzeća u cjelini nego i na ostale funkcije odnosno odjele u preduzeću kao
što su marketing, istraživanje i razvoj, nabavka, finansije, služba za upravljanje ljudskim
potencijalima i druge. Bitno je naglasiti da se kvaliteta širi na sve funkcije, kako interno u preduzeću,
tako i na ostale sudionike u procesu kao sto su dobavljači, kupci, korisnici, akteri i ostali. Organizacije
moraju shvatiti da su unutrašnji korisnici isto tako važni za obezbeđivanje kvaliteta kao i eksterni, tj.
oni koji kupuju proizvode. Zaposleni koji sebe posmatraju kao dio lanca isporučioca i korisnika
najbolje razumiju sopstvenu vezu sa kvalitetom krajnjeg proizvoda. Poslovna etika, zdravstvena
zaštita i bezbjednost, očuvanje životne sredine, razmjena informacija o kvalitetu unutar same
organizacije, a i širih društvenih zajednica, takođe su važni aspekti koncepta na kupca/korisnika.
Situacije u kojima menadžeri zaposlenima na raspolaganje stavljaju neophodna sredstva i ohrabre ih
za preduzimanje određenih akcija, skoro uvek, rezultiraju boljim proizvodnim procesima i
proizvodima. Dozvoljavajući zaposlenima da, pojedinačno ili u timovima, učestvuju u donošenju
odluka koje utiču na njihov posao, a i na same korisnike, menadžeri stvaraju širok manevarski prostor
za unapređivanje kvaliteta. Dobre namjere, bez konkretnih koraka, nisu dovoljne za uspjeh. No, cilj
21
procesa upravljanja kvalitetom jeste kao krajnji proizvod dobiti takav proizvod/uslugu kojeg nije
potrebno kasnije dorađivati ili korigovati. Takav cilj je moguće dostići upravo na ovaj način -
praćenjem od samog početka tj. od ideje do realizacije. Da bi se to i ostvarilo, neophodno je aktivno
učešće svih sudionika unutar firme počevši od top managera kao i svih ostalih uposlenika.
6. LITERATURA
3. Jason Westland, The Project Managemnet Life Cycle, Bell&Bain, Glasgow, 2007
4. Juran J. M., Frank M. Gryna, Planiranje i analiza kvalitete - od razvoja proizvoda do upotrebe,
Mate, Zagreb, 1999
6. Preuzeto iz trening materijala EU TAC (Projekt treninga i obuke preduzeća Evropske Unije),
„Upravljanje kvalitetom“, 2006
7. Skinner, S.J., with Crosby, P.B., Management: Quality and Competitiveness, Irwin, 1994
8. Stoner, J A. F., and others, Management, Prentice Hall, Inc., 1995 Ivanchevich, J.M., Lorenzi,
P.
22