SADRŽAJ Str.

1. UVOD 3

2. POTPUNO UPRAVLJANJE KVALITETOM (TQM) 4

3. OSNOVNE KONCEPCIJE I NAČELA POTPUNOG UPRAVLJANJA KVALITETOM

(TQM) 9

3.1. Usmjerenost na kupce (korisnike, potrošače)

10
3.2. Konstantno unapređivanje
10
3.3. Trajnost svrhe
12
3.4. Posvećenost kvaliteti
13
3.5. Orijentacija na procese i njihovo konstantno unapređenje
13
3.6. Benchmarking
17
3.7. Menadžment usmjeren na sistem
17
3.8. Uloga vođe u novim okolnostima menadžmenta
18
3.9. Zadovoljstvo zaposlenika
18
3.10. Potpuno učešće zaposlenika 19
3.11. Timski rad 19
 3.12. Investiranje (ulaganje) u znanje 19

4. PROVOĐENJE POTPUNE KVALITETE 20

ZAKLJUČAK 21

LITERATURA 22

1. UVOD

Kada govorimo o kvalitetu i upravljanju kvalitetom obično razmišljamo o proizvodnim

organizacijama. Također, sinonimi za kvalitetu jesu i standardi kao što su npr. ISO, HACCAP (u
novije vrijeme), TQM i ostali. Čitajući literaturu vezanu za upravljanje kvalitetom, autorica ovog
seminarskog rada je u nekim standardima prepoznala mnoštvo koraka ili principa, koji su sastavni dio
tih standarda, a koji su svoju primjenu našli u raznim organizacijama. Ovoj konstataciji doprinosi i
činjenica da se sam razvoj teorije i prakse kontrole vezuje za imena stručnjaka iz Western Electric
Company kao što su Walther Shewhart, George Edwards, Harold Dodge, Edwards Deming i ostali,
koji su skrojili termin obezbeđenje kvaliteta (Quality Assurance) i razvili značajan broj tehnika za
unapređivanje kvaliteta i rješavanje problema vezanih za kvalitet. Walter Shewhart je prvi formulisao
i primjenio postupak statističkog upravljanja kvalitetom (Statistical Quality Control – SQC) koji po
svojoj prirodi daleko prevazilazi zadatke kontrole i služi za identifikaciju i eliminaciju uzročnika
defekata na proizvodima. Period posle II svjetskog rata a zbog nestašice hrana je učinio da kvantitet
postane prioritet u proizvodnji u SAD. U većini kompanija kvalitetom su se bavili samo specijalisti, a
najviši menadžment je brigu o kvalitetu prepuštao menadžerima kvaliteta, pokazujući vrlo malu i
gotovo zanemarljivu zainteresovanost za unapređenje kvaliteta, sprečavanje grešaka i defekata. Za to
vrijeme, prilikom pomoći izgradnje ratom razrušene japanske privrede, dvojica američkih
konsultanata, dr. Joseph Juran i dr. Edwards Deming, učinili su da tehnike statističke procesne
kontrole postanu neizostavni dio poslovanja japanskih kompanija. Veći dio aktivnosti posvetili su
obrazovanju i to ne samo stručnjaka za kvalitet već i top menadžmenta. Uz podršku top

2
menadžmenta, Japanci su ugradili kvalitet u sve aspekte poslovanja svojih kompanija, i time
stvarajući kulturu neprekidnog unapređivanja. Napredak japanske privrede bio je postepen jer im je
bilo potrebno 20 godina da bi dostigli nivo kvaliteta zapadnih zemalja. Sedamdesetih godina, Japanci
po prvi put prave značajniji prodor na zapadno tržište i od tog trenutka igraju značajnu ulogu na
njemu, najviše u elektronskoj i automobilskoj industriji. Od tada Amerikanci počinju da uočavaju
razliku između domaće robe i one koja je pristizala iz Japana.

2. POTPUNO UPRAVLJANJE KVALITETOM (TQM)

„Upravljanje kvalitetom je proces koji prepoznaje i upravlja aktivnostima potrebnim da se dostignu

ciljevi i kvalitete neke organizacije“.1 Druga definicija za upravljanje kvalitetom kaže da je
‘’Upravljanje kakvoćom – skup radnji opće funkcije upravljanja koji određuje politiku kakvoće,
ciljeve i odgovornosti te ih u okviru sistema kakvoće ostvaruje s pomoću planiranja kakvoće, praćenja
kakvoće, osiguravanja kakvoće i poboljšanja kakvoće.2 Često se pojam kvaliteta dovodi u vezu sa
sofisticiranošću, elegancijom, ponekad luksuzom. Kvalitet nije bilo lako definisati, ali jedno je
sigurno: kvalitet nije apsolutna veličina, naprotiv, relativna je. Obično se kvalitet definiše na različite
načine, zavisno od orijentacije ili fokusa definicije. Tako, John Stewart, konsultant kompanije
McKinsey, piše: “ Ne postoji jedinstvena definicija kvaliteta…Kvalitet je osećanje da je nešto bolje
od nečeg drugog. On se menja tokom ljudskog života, menja se i od jedne generacije do druge, a
uveliko zavisi i od mnogobrojnih aspekata ljudske aktivnosti”. Ova definicija jasno naglašava kako je
upravljanje kvalitetom sastavni dio funkcije upravljanja3, čija je uloga ostvarivanje ciljeva kvalitete
što se ogledaju ne samo u osiguravanju , već i u poboljšavanju kvalitete putem upravljanja
aktivnostima što proizilaze iz utvrđene politike i planova kvalitete, a ostvaruju se u okviru sistema
kvalitete primjenom, uz ostalo, i odgovarajućeg praćenja kvalitete.
1
Stoner, J A. F., and others, Management, Prentice Hall, Inc., 1995 Ivanchevich, J.M., Lorenzi, P., Skinner, S.J., with
Crosby, P.B., Management: Quality and Competitiveness, Irwin, 1994
2
Preuzeto iz trening materijala EU TAC (Projekt treninga i obuke preduzeća Evropske Unije), „Upravljanje kvalitetom“,
2006
3
Upravljati znači predvidjati, planirati, komandovati, koordinirati i kontrolisati. (Fayol).
Fayol H., General and Industrial Management, Pitman, 1949, strana 44

3
Total Quality Management je filozofija, set alata i procesa čiji outputi donose potrošačku satisfakciju i
kontinuirano unapređivanje17. Svi članovi organizacije streme da unaprijede poslovanje kroz
participaciju svih članova u rješavanju problema u svim dijelovima organizacije. TQM koncept se
zalaže za pobjedničko ponašanje “win-win”, obezbjeđujući dodatnu vrijednost proizvodima i
uslugama. Total Quality Management objedinjava koncept kvaliteta proizvoda, procesnu kontrolu,
obezbeđenje kvaliteta i unapređenje kvaliteta. TQM je koncept koji je usredsređen na zadovoljavanje
zahtjeva, kako eksternih tako i internih korisnika. TQM zahtjeva da top menadžment bude ne samo
zainteresovan, već i u potpunosti posvećen implementaciji. Rezultati TQM-a uključuju procese koji
proizvode robu bez grešaka, sa konkurentskom cijenom i zavidnom vrijednošću. Iznad svega, TQM
obezbjeđuje zadovoljavanje potreba svih korisnika, unapređujući interne procese koji povećavaju
profit organizacije i stvarajući uslove za proizvodnju novih proizvoda i usluga, a samim tim i veće
tržišno učešće. TQM pokriva sve funkcije u organizaciji, počev od marketinga i prodaje, kroz dizajn,
proizvodnju i usluge. Za uspjeh TQM-a su neophodna tri faktora: efektivan trening, efektivna
implementacija i potpuna posvećenost top menadžmenta.

Po nekim autorima postoji i 4P u upravljanju kvalitetom: (1)

Philosophy – filozofija
 zajednička želja i nastojanja
 opći standardi kvaliteta
 princip identiteta poduzeća
 javna prezentacija
 internalizacija ideala

Politika
 kvalitet kao faktor uspjeha
 strategija kvaliteta
 ciljevi kvaliteta
 podjela odgovornosti

Procedure

4
 Benchmarking (sistemno vrednovanje)
 definicija procesa
 sistemi kontrole
 smjernice
 mjere podrške

Praksa
Svjesnost o kvalitetu
 posvećenost svih uključenih u proces
 organizacija kvaliteta
 optimalna implementacija
 trening uposlenika

V.D. Hunt pojam potpunog upravljanja kvalitetom precizira na slijedeći način:

“Potpuno upravljanje kvalitetom je oboje, filozofija i skup glavnih koncepata, principa i postupaka
koji čine osnovu za stalno unapređivanje organizacije. Ono koristi ljudske resurse i kvantitativne
metode za poboljšavanje materijala i usluga kojima se kompanija opskrbljuje, za unapređivanje svih
procesa unutar kompanije i za povećavanje njezine sposobnosti da zadovolji potrebe potrošača sada i
u budućnosti. Ono integrira fundamentalne menadžerske tehnike, postojeće napore za unaređivanjem i
tehnička sredstva (oruđa, alate )u disciplinarni proces usmjeren na konstantno unapređivanje. Potpuno
upravljanje kvalitetom upućuje na kvalitetu upravljanja (Quality of Management), kao i na
upravljanje kvalitetom (Management of Quality). Ono uključuje sve u organizaciji u sistemski
dugoročni napor na razvijanju procesa koji su orijentisani na potrošače, fleksibilni i brzo reagirajući,
te koji djeluju na konstantno poboljšavanje kvalitete. Kvaliteta uključuje sve aspekte svakog od
proizvoda, koji čine vrijednost za potrošače. Konačno, potpuno upravljanje kvalitetom je sredstvo
kojim organizacija kreira i održava kulturu angažiranja (odanosti) na konstantnom unapređivanju''.

Također navodi da ''Filozofija potpunog upravljanja kvalitetom osigurava sveobuhvatan način za

unapređivanje kvalitete i performansi cjelokupne organizacije istraživanjem svakog pojedinog
procesa, kako bi se posao obavljao na sisteman, integriran, konzistentan način, i to u cjelini
organizacije. Potpuno upravljanje kvalitetom uključuje shvaćanje koncepta varijacija i njihovih

5
implikacija na unapređivanje procesa. Ono se odnosi na sve oblike rada (aktivnosti) i jednako se
primjenjuje na sve osobe u organizaciji uključujući vrhovni menadžment, prodavače, pružaoce usluga,
projektante, proizvodne radnike, kancelarijske radnike (white- collar workers), fizičke radnike (blue-
collar workers) ...''

Potpuno upravljanje kvalitetom je sredstvo za unapređivanje osobne efikasnosti i performansi, te za

koordiniranje i usmjeravanje svih individualnih napora u okviru cijele organizacije. Ono osigurava
okvir unutar kojega možemo konstantno unapređivati sve što radimo i na što utječemo. To je način za
snaženje individualnih napora i širenje njihovih efekata ii važnosti u cijeloj organizaciji pa i izvan nje.

W. J. Stevenson smatra:
''Termin potpunog upravljanja kvalitetom upućuje na nastojanje u okviru cijele organizacije da se
postigne kvaliteta. Ono može biti vjerno opisano kao filozifija o kvaliteti čija je intencija uključiti
svakog pojedinca u organizaciji s ciljem istraživanja kvalitete. Potpuno upravljanje kvalitetom širi se
na dobavljače, kao i na potrošače. Ustvari, potrošač je u potpunom upravljanju kvalitetom glavna
tačka interesa (Focal point), a njegovo zadovoljstvo je pokretačka sila (Driving force). I potpuno
uključenje je važno. Svaki pojedinac, od glavnog direktora, pa prema dolje, mora biti uključen i
angažiran.''

Prema Federalnom Institutu SAD-a za kvalitetu:

U osnovi potpunog upravljanja kvalitetom tri su principa za akciju:
 fokus (usmjerenje) na postizanje zadovoljstva potrošača,
 zahtjev za konstantnim unapređivanjem i
 poticanje punog uključenja svih zaposlenih.

U kontekstu potpunog upravljanja kvalitetom standard za utvrđivanje kvalitete je ispunjenje zahtjeva i

očekivanja koje imaju potrošači, ovisno o konkurentnom proizvodu i potrebama korisnika.

6
Eminentni jugoslovenski autor Živko Mitrović, polazeći od različitih definicija kvaliteta, kao
zajednički denominator navodi da “kvalitet predstavlja skup svojstava i kvalitet treba da zadovolji
zahtev za upotrebu”.4

R. D. Spitzer u svojoj definiciji ističe maksimalizaciju vrijednosti, maksimalizaciju zadovoljstva

potrošača i minimalizaciju troškova. Tako njegova definicija potpunog upravljanja kvalitetom glasi:
''Potpuno upravljanje kvalitetom je metoda (instrument) za vođenje poslova kojima treba ostvariti
zahtjev maksimalizacije vrijednosti, preko maksimalizacije zadovoljstva potrošača i uz najniže
troškove. Maksimalizacije zadovoljstva potrošača uz najniže moguće troškove postiže se konstantnim
unapređivanjem svih procesa unutar kompanije i delegiranjem ovlasti za zaposlene.''

Prethodne definicije potpunog upravljanja kvalitetom daju dovoljno jasnu sliku što ono zapravo jest i
koje su njegove osnovne karakteristike. Tako se vidi da svaka definicija ima svojih specifičnosti s
obzirom na aspekt, težište i širinu obuhvata glede pojedinih obilježja te suvremene filozofije i na njoj
zasnovanog sistema kvalitete. Iz tih razloga je naveden veći broj definicija potpunog upravljanja
kvalitetom, kako bi se na taj način dobila potpuna slika o tome što ono zapravo jest. Na toj osnovi
moguće je rezimirati i sistematizirati ono što je, uzevši u obzir sve iznjete definicije, kod toga
najbitnije. Dakle:

1. Potpuno upravljanje kvalitetom je koncept i sistem koji je uosnoven na filozofiji kojom se

pretpostavlja sveobuhvatan način poboljšavanja, odnosno unapređivanja kvalitete, kao i ostalih
performansi, a što je moguće ostvariti istraživanjem i stalnim unapređivanjem svakog pojedinog
procesa u okviru cijele organizacije, pri čemu se aktivnosti usmjerene u tom pravcu odvijaju sistemno,
integrirano i konzistentno. U tom smislu potpuno upravljanje kvalitetom upućuje ne samo na
upravljanje kvalitetom (Management of Quality) na specifičan način, već i na kvalitetu upravljanja
(Quality of Management).

2. Osnovni ciljevi sistema zasnovanog na filozofiji potpunog upravljanja kvalitetom jesu

ostvarivanje maksimalno moguće vrijednosti za potrošače, kao i visoke efektivnosti i efikasnosti za
preduzeće – proizvođača. To se postiže maksimalizacijom zadovoljstva potrošača, te visokiom

4
Mitrović, Ž., Kvalitet i menadžment, YUPIK, Beograd, 1996

7
nivoom proizvodnosti i ekonomičnosti u poslovanju. No, za to je ipak nužno konstantno
unapređivanje svih procesa unutar organizacije i u tome je logična veza s tačkom 1.

3. Da bi se mogli ostvariti navedeni ciljevi, potrebno je da koncept, odnosno sistem potpunog

upravljanja kvalitetom djeluje na osnovu odredjenih načela. To su prvenstveno slijedeća tri načela:
a) usmjerenje na postizanje što većeg zadovoljstva potrošača, po mogućnosti ne samo kroz
zadovoljavanje svih njegovih potreba, želja, pa i prohtjeva, već i nastojanjem da ih se osiguranjem što
veće vrijednosti i ushiti, odnosno oduševi,

b) zahtjev za trajnim poboljšanjem kvalitete. U tom cilju potpuno upravljanje kvalitetom

integriše fundamentalne menadžerske tehnike, napore za unapređivanje i tehnička sredstva u
disciplinarni proces usmjeren na trajno poboljšanje kvalitete,

c) zahtjev za podsticanjem punog uključenja svih zaposlenika, te tim putem unapređivanje ličnih
performansi i efikasnosti, ali i potreba za koordiniranim aktivnostima i usmjerenjem svih
individualnih napora na zajedničke ciljeve u okviru cijele organizacije, za što je potrebno da
inicijative započnu od vrhovnog menadžmenta, a zatim se postupno spuštaju i šire prema dolje, prema
dnu organizacije.

4. Za uspješno uvođenje, a zatim i primjenu potpunog upravljanja kvalitetom, prijeko je potrebno

stvoriti i održavati kulturu, koju čine aktivnosti, interakcije, norme, vjerovanja, pristupi i sl., i to svih
zaposlenika u preduzeću,

5. Okvir za djelovanje sistema potpunog upravljanja kvalitetom je cjelokupno preduzeće, i

naravno šire od toga, jer je u sistem nužno uključiti i dobavljače (s potpuno izmjenjenim, pozitivnim
stavom prema njima, promatrajući ih kao saradnike a ne konkurente), kao i potrošače, koji se smatraju
središnjom tačkom interesa (Focal point), a njihovo zadovoljstvo (do ushićenja) osnovnom
pokretačkom snagom (Driving force).

6. Uvođenje i primjena sistema potpunog upravljanja kvalitetom dugoročna je, odnosno trajni
zadatak.

8
7. Potpuno upravljanje kvalitetom znači potpunu integraciju procesa neprekidnog unapređivanja
u ukupne radne, odnosno poslovne aktivnosti cijelog preduzeća.

Na ovaj način su na osnovu više definicija potpunog upravljanja kvalitetom sistematki iznesena
njegova osnovna obilježja, ciljevi: navedene su i pretpostavke za implementaciju, u praksi, sistema
zasnovanog na toj filozofiji.

4. OSNOVNE KONCEPCIJE I NAČELA POTPUNOG UPRAVLJANJA KVALITETOM

(TQM)

4.1. Usmjerenost na kupce (korisnike, potrošače)

Kao poslovna strategija, potpuno upravljanje kvalitetom prvenstveno je usmjereno na dosljedno

zadovoljavanje potrošača tj. njihovih potreba, želja, pa i prohtjeva. Menadžeri se moraju baviti
razlozima njihovog mogućeg nezadovoljstva i ulaganjem napora na konstantnom unapređivanju
kvaliteta. Pridobivanje potrošača i služenje njima s ciljem da ih se trajno zadrži, krajnja je svrha
preduzeća. Potrošači pomažu organizaciji u razvijanju svijesti o kvaliteti i potrebi njezina
poboljšavanja. Procesi i proizvodi (roba i usluge) nevažni su bez potrošača. Kvaliteta započinje i
završava sa potrošačem. Potrošač inicira šta je to prava stvar, a preduzeća trebaju onda pronaći pravi
put i način da tu stvar proizvedu. Zato se menadžeri i svi zaposlenici trebaju usmjeriti na potrošače i
stvaranje visoke nivoe kvalitete, odnosno vrijednosti za njih, u skladu sa njihovim potrebama,
zahtjevima, pa i prohtjevima u datoj konkretnoj situaciji, ali i na osnovu njihovih budućih potreba i
zahtjeva, vodeći pri tome računa i o onome što poduzima konkurencija. A kako je u savremenim
uslovima poslovanja prioritet za menadžere definiranje zahtjeva potrošača, bavljenje razlozima
njihova mogućeg nezadovoljstva i ulaganje napora na konstantnom unapređivanju kvalitete, to je
danas (a tako će sigurno biti i ubuduće) osnovna usmjerenost na tržište. Stvaranje što veće vrijednosti

9
za korisnike, potrošače, treba, logično, voditi njihovu povećanu zadovoljstvu. Međutim, kod toga se
postavlja pitanje je li i kako je moguće mjeriti nivoom tog zadovoljstva. Tim se pitanjem bavi u svom
radu S. Kugler, autorica koja konstatuje kako postoje objektivne teškoće njegova mjerenja. Ipak,
nastavlja ona, postoje mogućnosti ispitivanja zadovoljstva kupaca, i to kao: „Indirektno ispitivanje
zadovoljstva kupaca koje se odnosi na opažanje i procjene ponašanja kupaca kroz rezultate prodaje,
profite i kontakte koji se sa kupcem ostvaruju na njihovu inicijativu, dakle upite, reklamacije i
određene zahtjeve. Indirektno ispitivanje zadovoljstva koje se provodi putem anketa, upitnika i
različitih ljestvica procjena u kojima kupci mogu procijeniti stepen svog zadovoljstva, kao i drugih
pogodnih načina. Kod toga je posebno važno utvrđivanje i praćenje ”indeksa zadovoljstva kupca”.
Na taj način zatvara se krug stvaranja kvaliteta za potrošača, a koji je započeo identifikacijom
njihovih potreba, dok se opisanim načinima mjerenja zadovoljstva potrošača pokazuje koliko ih se
uspješno ugradilo u (gotovi) proizvod.

4.2. Konstantno unapređivanje

Konstantno unapređivanje je filozofija koja nastoji na unapređivanju svih faktora (pojedinačno i u

njihovoj ukupnosti) koji su povezani sa procesom pretvaranja inputa u outpute. To obuhvata opremu,
metode, materijale i ljude. Ključna filozofija je vjerovanje da unapređivački napori ne bi trebali
nikada prestati. Koncepcija konstantnog unapređivanja nije nova, ali joj se donedavno nije pridavalo
neko posebno značenje. Kao što smo naveli u uvodu, mnoge japanske kompanije koriste se tom
koncepcijom već godinama, kao jednim od osnova pristupa proizvodnji i poslovanju u cjelini.
Konstantno unapređivanje izvorno na japanskom glasi kaizen. Riječ kaizen se u engleskom prevodi
kao Continous Improvement, a u srpskom jeziku to znači konstantno poboljšavanje, odnosno
unapređivanje. Koncepcija konstantnog poboljšavanja, odnosno unapređivanja, primjenjena u praksi u
Japanu osigurala je mnogim njihovim preduzećima značajan uspjeh u poslovanju. To je onda navelo i
druge kompanije, posebno one u razvijenim zapadnim zemljama, da o toj koncepciji počnu sve više
voditi računa. Ipak , još i danas glede toga postoje velike razlike između japanskog i zapadnog
menadžmenta. Koncepcijski osnov konstantnog unapređivanja za preduzimanje aktivnosti u tom
smjeru nalazi se u ciklusu: PLANIRAJ-ČINI-PROVJERI-DJELUJ, koji se naziva Shewartovim
ciklusom, po inventoru, ili Demingovim krugom, po čovjeku koji ga je potpuno afirmisao u primjeni.
U sljedeća četiri koraka, provode se posebno slijedeće aktivnosti:

10
1. PLANIRAJ - detaljno istraži i analiziraj postojeći proces, a potom ga standardiziraj. Nakon toga
prikupi podatke radi identificiranja problema i razvij plan unapređenja te specificiraj mjerila za
ocjenjivanje plana.
2. ČINI - sprovedi plan, ako je to moguće na suženom području, dokumentiraj promjene i prikupi
podatke za ocjenu.
3. PROVJERI - ocijeni podatke prikupljene na suženom području i provjeri koliko ostvareni rezultati
odgovaraju ciljevima utvrđenim u planu.
4. DJELUJ - ako su rezultati uspješni, standardiziraj novu metodu te s njom upoznaj sve ljude na koje
se ona na bilo koji način odnosi, zatim za njih organiziraj obuku.

Korištenje gornjeg slijeda koraka pruža sistematski pristup za provođenje konstantnog unapređivanja.
Često se smatra kako je tu riječ samo o malim, postupnim i učestalim poboljšavanjima. No, to što
treba posebno naglasiti ne isključuje ni velike (radikalne) promjene. Kako objašnjava Rehfeld
orijentacija na proces je bitna jer:
„Osnovni razlog tome da je proces putem kojeg se izvodi posao, te nastojanje na njegovu
konstantnom unapređivanju, čak važniji od krajnjeg rezultata, jeste zapravo u tome što se baš kroz
procese ostvaruje rezultat. Briga samo o rezultatu može značiti gubitak izgleda za unapređenje
procesa.”

Slika 1. Shewartov ciklus ili Demingov krug

11
Izvor: Priručnik ''Najvazniji standardi i tipovi certifikacije, Evropska komisija BiH, 2006

4.3. Trajnost svrhe

Kada govorimo o trajnosti svrhe, odgovornost je na menadžmentu, posebno onom vrhovnom. Zato
odgovornost mora poteći sa najveće moguće nivoe, a to će biti putokaz svakom pojedincu u
organizaciji o smjeru i načinu njegova djelovanja. Trajnost svrhe je bitno načelo koncepcije potpunog
upravljanja kvalitetom. Za organizaciju koja je orijentisana na potpuno upravljanje kvalitetom
postojanost svrhe po pravilu artikulira, odnosno daje menadžment jasnom izjavom o viziji preduzeća.
Na osnovu promišljene i konzistentne vizije preduzeća, svaki pojedinac može znati šta se od njega
očekuje te što on od ostvarenja ciljeva može očekivati.

4.4. Posvećenost kvaliteti

Posvećenost tj. predanost kvaliteti je kamen osnovac koncepcije upravljanja kvalitetom. U tom smislu
vodstva preduzeća moraju preduzimati određene aktivnosti, da se na promjenama ustraje, a to bi
trebao biti trajan poticaj za postizanje sve višeg i višeg stupnja posvećenosti, dakle predanosti
kvaliteti. Aktivnosti koje trebaju poteći od vođstva preduzeća su slijedeće:
1. Preuzmite inicijativu
2. Demonstrirajte posvecenost kvaliteti
3. Stvorite više lidera kvaliteta
4. Usmjeravajte napore drugih
5. Uklonite blokade i prepreke.

S obzirom na to da je u ljudskoj prirodi pružanje otpora promjenama, čak i kada su one za dobro
njihove organizacije, razvijanje potrebnog interesa i potrebne posvećenosti kvaliteti može biti dugi

12
proces, po pravilu, može prolaziti kroz više stupnjeva, odnosno faza. Ipak, realno obećavajući uspjeh
organizacije, ako se na ovim promjenama ustraje, jeste ono što treba biti trajan poticaj za postizanje
sve višeg i višeg stupnja posvećenosti, dakle predanosti kvaliteti.

4.5. Orijentacija na procese i njihovo konstantno unapređenje

Orijentacija na procese i njihovo konstantno unapređivanje ima posebno značenje sa aspekta

korisnika, potrošača koji prema filozofiji potpunog upravljanja kvalitetom, nisu samo krajnji, vanjski,
već i oni unutarnji, s obzirom da svaka aktivnost u organizaciji ima jednog ili više korisnika koji
preuzimaju njihove outpute. To uključuje i ideju o stvaranju neophodnih uslova da se proizvodi (ili
usluge) stvaraju bez nedostataka prvi put i svaki put. U tom se smislu očekuje da radnici, koristeći se
različitim faktorima proizvodnje u procesima nastajanja proizvoda osiguravaju proizvode koji
zadovoljavaju utvrđene standarde, specifikacije, odnosno normative, s krajnjim ciljem proizvodnje sa
što manje varijacija u usporedbi s utvrđenim ciljnim vrijednostima. To međutim nije lagan zadatak
budući da su varijacije osnovna karakteristika procesa. Svim procesima proizvodnje svojstvena je
neka “prirodna” veličina varijacije u njima samima, a potom i u njihovim outputima. Takve varijacije
nastaju uslijed konstantnog utjecaja velikog broja različitih minornih činitelja. Druga vrsta
varijabilnosti procesa odnosi se na uzroke koje je moguće prepoznati, pa se zato nazivaju odredivim
ili sistematskim. Glavni izvori i uzroci sistematskih varijacija obično se mogu identificirati, odnosno
pripisati nekom specifičnom uzroku, a kao takve lakše ih je eliminisati. Cilj uzorkovanja i njihova
ispitivanja jest da se utvrdi postoje li u procesu i djeluju li neslučajni (sistematski) uzroci varijacije.
Mjereno statističkim mjerilima, varijacije pojedinih karakteristika kvalitete moguće je pratiti kroz
variranje njihovih vrijednosti oko aritmetičke sredine, a čija se veličina mjeri standardnim
varijacijama. Koncepciju funkcije gubitka kvalitete osmislio je poznati japanski statističar i stručnjak
za kvalitetu G. Taguchi na osnovu stava, odnosno ideje, da što je manje gubitaka, to je prisutan veći
interes za proizvod. Što je proizvod svojim karakteristikama udaljeniji od ciljnih vrijednosti, to su
gubici veći, a interes za proizvod manji.5 Funkcija gubitka kvaliteta tako dovodi do potpuno nove
ekonomske perspektive što se tiče kvaliteta, jasno specificirajući koliko stoji kvaliteta lošija od one
perfektne.
5
Ivanchevich, J.M., Lorenzi, P., Skinner, S.J., with Crosby, P.B., Management: Quality and Competitiveness, Irwin,
1994

13
Prema Juranovoj trilogiji kvalitete upravljanja kvalitetom sastoji se od tri osnovna procesa. Ti procesi
su:
1. Proces planiranja kvalitete,
2. Proces kontrole kvaliteta,
3. Proces unapređivanja kvalitete.

Svi su ovi procesi povezani s nivoom troškova loše kvalitete; naime kada tokom vremena dolazi do
poboljšavanja kvalitete, njihova nivoa je sve niža.

14
 OBLIKUJ / UTVRDI PLANIRAJ
POLITIKU KVALITETA POLITIKA KVALITET
ZAHTJEVI KUPACA CILJEVI KVALITETA
ZAHTJEVI VLASNIKA ( POSLOVNI PLAN )
ZAHTJEVI OKOLINE POSTAVI (NOVE)
ZAPOSLENIH I
DOBAVLJACA
CILJEVE KVALITETA Slika 2: Šema
S T A L N A P O B OŠLAJN J A

ODVIJANJE PROCESA IZVEDI ZAPISI Procesa za stalna

ZAHTJEVI KUPACA BR. DIJELOVA /
POLITIKA KVALITETA
CILJEVI KVALITETA
USLUGE
(REZULT.PROCESA)
poboljšanja
POSTUPCI PROVJERI
UPUTE
UZIMANJE PODATAKA/
/ MJERENJA Izvor: Priručnik
NE DA

ANALIZA POSTOJECEG ‘’Najvazniji

STANJA ( NPR.
ZAPISI DOSTIGNUTO-ŽELJENO
POLITIKA KVALITET KONTROLNI ZAPISI
IZVJEŠTAJI INTERN.
standardi i tipovi
CILJEVI KVALITETA
AUDITA
ŽELJE / POTREBE
KUPACA
OCJENA EFIKASNOSTI
PROCESA I SISTEMA PREGLED I OCJENA certifikacije,
KOREKTIV. MJERE OD STRANE RUKOV
PREVENT. MJERE POLITIKA K.
REKLAMACIJE
Evropska
POBOLJŠANJA ADEKVATNA

DOSTIGNU komisija BiH,

DA TI CILJEVI?

N E 2006
KONTROLNI ZAPISI ODREDI MJERE PODUZMI
IZVJEŠTAJI INTERN. KOREKTIV. MJERE
POBOLJŠANJA ( ZA MJERE
AUDITA, PREGLED I DOSTIZANJE CILJEVA) PREVENT. MJERE
OCJENA OD STRANE POBOLJŠANJA /
RUKOVODSTVA / INOVACIJE
REKLAMACIJE PROVEDI MJERE
PRIJEDLOZI UPOSL. POBOLJŠANJA
CILJEVI KVALITETA
4.6. Benchmarking

Benchmarking je relativno nova aktivnost koja u suštini predstavlja upoređenje performansi vlastite
organizacije sa performansama najboljih. U tom smislu je potrebno praktički identificirati određenu
kompaniju, odnosno drugu organizaciju, koja je u nečemu najbolja, a potom provesti modeliranje
vlastite organizacije prema njoj. Pri tome kompanija, odnosno organizacija, s kojom se uspoređuje ne
mora biti iz iste branše, što je nerijetko čak i prednost u smislu postizanja radikalnijih poboljšavanja.
U osnovi postoje tri vrste benchmarkinga. To su:
1. Benchmarking performansi, koji se odnosi na proizvode i može se odnositi na cijene, kvalitetu u
cjelini, pojedine karakteristike kvalitete i slično.
2. Benchmarking procesa, koji se odnosi, na raznovrsne poslovne procese kao što su: fakturiranje,
prijem narudžbi, trening zaposlenika.
3. Strateški benchmarking, koji upućuje na načine konkuriranja među kompanijama, istražujući koje
su pobjedničke strategije dovele do konkurentne prednosti uspjeha na tržištu.
Postupak benchmarkinga moguće je provoditi u vrlo različitim područjima, kao uostalom i sistem
potpunog upravljanja kvalitetom.

4.7. Menadžment usmjeren na sistem

Perspektiva sistema usmjerena je na to u kakvom su interaktivnom djelovanju pojedine komponente

koje čine taj sistem. Na taj način perspektiva sistema
osigurava donositeljima odluka široku i kompletnu sliku situacije, a istovremeno naglašava odnose
između različitih komponenti tj. dijelova sistema.
Bez sagledavanja tih odnosa donositelji odluka su u opasnosti da stvore problem koji se naziva
suboptimalizacija.
Suboptimalizacija se događa kada jedan dio sistema bude poboljšan, ali na štetu drugih dijelova
sistema, a vrlo vjerovatno i organizacije kao cjeline.
Odluke je potrebno ocjenjivati s obzirom na njihov efekat na cijeli sistem, a ne samo na jedan njegov
sastavni dio.Važno je naglasiti da se sastavnice sistema mogu podjeliti u podsisteme, jednako kao što
sam sistem može biti uklopljen u neki veći sistem. Tako npr. neki pogon može biti samo jedan od više
njih organiziranih u diviziju, a ta divizija može biti samo jedna od svih što čine kompaniju.

17
Bitno je naglasiti da je potrebno da se pristup menadžmenta izmjeni u usporedbi sa tradicionalnim,
kod kojeg su odjeli, funkcije ili pristupi pojedinaca upravljani neovisno jedan od drugog. Potpuno
upravljanje kvalitetom vodi organizaciju kao sistem međusobno ovisnih procesa, povezanih
horizontalnom mrežom (unutarnjih i vanjskih) dobavljača i kupaca. U takvoj situaciji je zadaća
menadžera da osigura vođstvo u preduzimanju napora na konstantnom unapređivanju svih, i to tako
da ono rade zajedno i koordinirano kao skladan sistem.

4.8. Uloga vođe u novim okolnostima menadžmenta

Interes menadžmenta je usmjeren na timski rad i konstantno unapređivanje procesa, gaseći na vrijeme
male lokalne požare. Takvom sistemu je primjeren model rukovođenja odozgo prema dolje jer takav
pristup zahtjeva vođstvo menadžmenta koji treba osigurati viziju budućeg razvoja organizacije.
Međutim, ne smijemo zanemariti ni pristup”odozdo prema gore” koji implicira uključenost svih
zaposlenih. Zaposleni u tom sistemu nisu strogo kontrolisani, već djeluju u okviru značajnih ovlasti i,
jasno, sukladno tome su im i odgovornosti.

4.9. Zadovoljstvo zaposlenika

U novom modelu poslovnog menadžmenta zadovoljstvo zaposlenika smatra se indikatorom poslovnih

performansi i zadovoljstva potrošača. Kako se zadovoljstvo zaposlenika povećava, kompanija može
očekivati povoljno ostvarivanje svojih performansi i poboljšanje indikatora zadovljstva potrošača.
Prvi korak prema poboljšanju zadovoljstva zaposlenika je otvaranje komunikacije s njima, te jasno i
konzistentno iznošenje što se od njih očekuje i što oni za to mogu očekivati. Lider koju ima
mogućnost i hrabrost da to učini, stvorit će pretpostavke za formiranje snažnog tima ljudi koji su
ponosni što rade u toj kompaniji, koji su zadovoljni svojim poslom i koji žude za napretkom.
Međutim, zadovoljstvo zaposlenika ne treba samo pretpostavljati, treba ga utvrđivati. U SAD-u se u
tom smislu provode godišnja istraživanja zadovoljstva zaposlenika, koja se provode na osnovu 118
pitanja, jer to drže najboljim indikatorom stupnja njihova zadovoljstva. Postoje i druge forme ta
prikupljanje informacija o zadovoljstvu zaposlenika, kao što su: posrednička menadzerska vijeća i
okrugli stolovi (gdje se nalaze menadžeri i zaposlenici). Sve su to putevi i načini za podizanje nivoe
zadovoljstva zaposlenika kao bitne pretpostavke uspješne provedbe sustva potpunog upravljanja
kvalitetom.

4.10. Potpuno učešće zaposlenika

Potpuno učešće zaposlenika odnosi se na njihovu participaciju i uključenost u poslove tako da dovodi
do povećanja vrijednosti za kupca. Princip potpunog učešća, odnosno uključenosti zaposlenika, koji u
sebi sadrži elemente participacije, ali u odgovarajućoj mjeri i ovlasti, znači da je svaki pojedinac
uključen te da ima i odgovornosti za pronalaženje mogućnosti konstantnog unapređivanja i na
individualnoj i na timskoj osnovi. Pri tome, potpuno ovlasćenje znači da je pojedincima dat i potreban
autoritet da mogu donositi odluke i inicirati akcije za unapređivanje unutar njihovog rada i stručnosti.

4.11. Timski rad

Timski rad je bitan za uspjeh kulture potpunog upravljanja kvalitetom u organizaciji. Stoga je
univerzalan cilj uključiti svakog člana organizacije u aktivnosti relevantnog tima na unapređivanju
procesa. Najčešće se mreža timova formira na principu odozgo prema dolje. Osim timova koji se
formiraju za određene zadatke unutar pojedinih procesa, postoje i timovi koji se formiraju da bi
osigurali međuprocesno, odnosno međufunkcionalno unapređivanje. Primjer organizovanja timskog
rada su tzv. krugovi kvaliteta čiji je početak djelovanja vezan uz Japan gdje je njihova praktična
primjena veoma rasprostranjena. Japanci teže radu u timovima, a ti timovi nisu usmjereni samo na
kvalitetu već na sve probleme s kojima se radnici susreću, i često su ključna komponenta programa
konstantnog unapređivanja organizacije.

4.12. Investiranje (ulaganje) u znanje

Svrha investiranja tj. ulaganja u znanje je maksimalizacija upotrebe ljudskih potencijala i kapitala.
Zato pojedinac i kompanija moraju investirati u znanje što se redovno pokazuje kao vrlo racionalna
investicija. Postoji pet osnovnih vještina organizacije koja uči koje su istovremeno bitne a
predstavljaju pretpostavke upješnosti provedbe reinžinjeringa poslovanja:
- Sistematsko rješavanje problema

19
 - Eksperimentisanje s novim postupcima
- Učenje iz vlastitog iskustva i prošlih događaja
- Učenje iz iskustva i najbolje prakse drugih
- Prenošenje znanja brzo i efikasno kroz cijelu organizaciju.
Na taj način je organizacija koja uči pretpostavka uspješnog upravljanja kvalitetom i provpđenja
koncepcije konstantnog unapređivanja.

4. PROVOĐENJE POTPUNE KVALITETE

Pretvaranje elemenata upravljačkog ciklusa za kvalitetu u stvarnosti može se rješavati u pet nivoa:
 odluka,
 priprema,
 početak,
 proširenje i
 ugradnja.

Odluka: U stepenu odluke suočavamo se s pitanjem »Trebamo li različit pristup kvaliteti?» Često
puta, pokretačke snage kao što su pritisci konkurencije, nezadovoljstvo kupca i previsoki troškovi loše
kvalitete, dovode do zaključka da postojeći sistem kvalitete treba mijenjati. Ovaj stepen također
istražuje neke alternativne pristupe: statistička kontrola procesa, krugove kvalitete, poravnanja,
dodatna kontrola.

Priprema: U stepenu pripreme podučavaju se viši voditelji i odabrani srednji voditelji koji onda
primjenjuju podučavanje za razvijanje početnih ciljeva, planova i odredbi.

Početak: Stepen početka uključuje više podučavanja, pilot-projekte za kvalitetu, te reviziju i

proširenje raznih upravljačkih sistema da bi se proveo i podržao novi pristup kvaliteti. Uspjeh tih
projekata prenosi poruku mnogima u organizaciji koji pozorno promatraju s »pričekaj pa vidi»; svaki
propust u pilot-projektima uči nas lekciji za slijedeći stepen.

20
Proširenje: U stepenu proširenja novi se pristup širi na druge organizacijske jedinice formiranjem
skupina, mjernih sistema, pojedinačne poduzetnosti u kvaliteti, te dodatnom podukom.

Ugradnja: Ugradnja je posljednji stepen, kada kvaliteta postaje način života. Strateški su ciljevi
dovršeni i razvijeni prema različitim nivoama; ljudi su podučeni za sudjelovanje u skupinama i
provođenje pojedinačnih uloga kvalitete; ključni su procesi poslovanja ustanovljeni i analizirani;
procjene, kritički pregledi i pregledi su na na svom mjestu. Kratko rečeno, kvaliteta više
nije»program», ona je sada dio planiranja.

Postavlja se pitanje koliko će to sve trajati? Opipljivi, mjerljivi rezultati počet će se javljati nakon
godinu dana, ali vrhunac kvalitete koja stvarno postaje način života, zahtjeva oko šest godina. U
većini organizacija stepeni slijede jedan predvidivi kalendar.

ZAKLJUČAK

Na osnovu svega iznesenoga, možemo reći da se na kvalitetu, bilo u pozitivnom ili negativnom
smislu, može uticati ne samo u proizvodnim preduzećima nego i u uslužnim djelatnostima. Također,
to se odnosi ne samo na preduzeća u cjelini nego i na ostale funkcije odnosno odjele u preduzeću kao
što su marketing, istraživanje i razvoj, nabavka, finansije, služba za upravljanje ljudskim
potencijalima i druge. Bitno je naglasiti da se kvaliteta širi na sve funkcije, kako interno u preduzeću,
tako i na ostale sudionike u procesu kao sto su dobavljači, kupci, korisnici, akteri i ostali. Organizacije
moraju shvatiti da su unutrašnji korisnici isto tako važni za obezbeđivanje kvaliteta kao i eksterni, tj.
oni koji kupuju proizvode. Zaposleni koji sebe posmatraju kao dio lanca isporučioca i korisnika
najbolje razumiju sopstvenu vezu sa kvalitetom krajnjeg proizvoda. Poslovna etika, zdravstvena
zaštita i bezbjednost, očuvanje životne sredine, razmjena informacija o kvalitetu unutar same
organizacije, a i širih društvenih zajednica, takođe su važni aspekti koncepta na kupca/korisnika.
Situacije u kojima menadžeri zaposlenima na raspolaganje stavljaju neophodna sredstva i ohrabre ih
za preduzimanje određenih akcija, skoro uvek, rezultiraju boljim proizvodnim procesima i
proizvodima. Dozvoljavajući zaposlenima da, pojedinačno ili u timovima, učestvuju u donošenju
odluka koje utiču na njihov posao, a i na same korisnike, menadžeri stvaraju širok manevarski prostor
za unapređivanje kvaliteta. Dobre namjere, bez konkretnih koraka, nisu dovoljne za uspjeh. No, cilj

21
procesa upravljanja kvalitetom jeste kao krajnji proizvod dobiti takav proizvod/uslugu kojeg nije
potrebno kasnije dorađivati ili korigovati. Takav cilj je moguće dostići upravo na ovaj način -
praćenjem od samog početka tj. od ideje do realizacije. Da bi se to i ostvarilo, neophodno je aktivno
učešće svih sudionika unutar firme počevši od top managera kao i svih ostalih uposlenika.

6. LITERATURA

1. Fayol H., General and Industrial Management, Pitman, 1949

2. Hrvoje Skoko, Upravljanje kvalitetom, Sinergija, Zagreb, 2000

3. Jason Westland, The Project Managemnet Life Cycle, Bell&Bain, Glasgow, 2007

4. Juran J. M., Frank M. Gryna, Planiranje i analiza kvalitete - od razvoja proizvoda do upotrebe,
Mate, Zagreb, 1999

5. Prirucnik ''Najvažniji standardi i tipovi certifikacije'', Evropska komisija BiH, 2006

6. Preuzeto iz trening materijala EU TAC (Projekt treninga i obuke preduzeća Evropske Unije),
„Upravljanje kvalitetom“, 2006

7. Skinner, S.J., with Crosby, P.B., Management: Quality and Competitiveness, Irwin, 1994

8. Stoner, J A. F., and others, Management, Prentice Hall, Inc., 1995 Ivanchevich, J.M., Lorenzi,
P.

22