SADRŽAJ

UVOD......................................................................................................... 2

1. Menadžment lancem snabdevanja (Supply chain management-

SCM)........................................................................................................... 3

2. Izbor dobavljača i izvori snabdevanja.................................................8

3. Optimizacija u lancu snabdevanja.....................................................11

ZAKLJUČAK.......................................................................................... 15

LITERATURA........................................................................................ 16
 UVOD

Menadžent lanca snabdevanja kao koncept naučne i primenjene metodologije relativno je

nov. Upravljanje logistikom, istorijski gledano, nastalo je zajedno sa modernom civilizacijom
i razvijalo se sa procesom industijalizacije, da bi se već početkom druge polovine dvadesetog
veka sa razvojem elektronske tehnologije ustoličilo na poziciji poslovnog polja sa najvećim
mogućnostima za potencijalnu uštedu u troškovima poslovanja.
Menadžment lanca snabdevanja predstavlja menadžment odnosa između svih učesnika u
jednom distributivnom kanalu, što predstavlja znatno širi pojam od logističkog menadžmenta,
koji je usko vezan za fizičku distribuciju robe i sirovina. Svojom mrežnom strukturom i
saradnjom osnovnih činilaca u okviru lanca, menadžment lanca snabdevanja predstavlja način
uspostavljanja efikasnosti i povećanja produktivnosti, a samim tim i mogućnost znatnog
smanjenja troškova. Ovo se postiže sinhronizovanom nabavkom, optimizacijom zaliha,
smanjenjem transpotnih troškova, odnosno optimizacijom robnih i informacionih tokova.
Takođe, osim smanjenja troškova poslovanja, menadžment lanca snabdevanja omogućuje
onim preduzećima koje su u njega uključene da poboljšaju svoj servis potrošača, dobiju na
kvalitetu proizvoda ili usluge što se odražava kroz povećanje pouzdanosti i poverenja kod
krajnjih potrošača.

2
 1. Menadžment lancem snabdevanja (Supply chain
management-SCM)

Koncept upravljanja lancem snabdevanja je još relativno mlad. Njegova praksa, metodi,
tehnike, pristupi, koncepti i sve što se inače vezuje za jednu menadžersku oblast je itekako
prisutno u praksi vodećih svetskih kompanija. Imajući u vidu njegovu multidimenzionalnost i
pri njegovoj primeni neophodnu multifunkcionalnost veoma ga je teško precizno definisati, a
da se pri tom ne pogreši tako što će se nešto iz širokog spektra menadžmenta lanca
snabdevanja izostaviti.
Menadžment lanca snabdevanja predstavlja set usklađenih pristupa integraciji dobavljača,
proizvođača, skladišta i prodavnica na taj način što se proizvodi i doprema prava količina
proizvoda, na prave lokacije, u pravo vreme, uz minimiziranje troškova u sistemu dopremanja
i uz određeni nivo servisa, odnosno satisfakciju potrošačkih zahteva.
Povećana vrednost robne razmene podrazumeva uvećanje troškova snabdevanja, na nivou
jedne firme, celog distributivnog lanca i svih distributivnih lanaca u okviru jedne zemlje.
Logistički troškovi su danas ključni troškovni koeficijent u mnogim industrijama,
trgovinskim branšama i samim tim veoma važan aspekt funkcionisanja privreda u celini. A
iskustvo SAD, kao zemlje gde se oni najpreciznije mere i u okviru koje se rade redovne
godišnje studije pokazuje da sa troškovima dopremanja nije lako upravljati jer se oni uvek
mogu otrgnuti kontroli. Prema podacima CSCMP (Council of Supply Chain Management
Professionals) troškovi logistike svih preduzeća, analizirani kroz njihovo učešće u GDP su se
tokom decenija smanjivali da bi prošle godine došlo do blagog procentualnog ali visokog
apsolutnog porasta tih troškova.

3
 Učešće logističkih troškova u GDP USA

30

25

20
učešće

15

10

0
1963 1980 2004 2009
godina

Grafikon 1:
Učešće logističkih troškova u GDP USA

1963 godine učešće logističkih troškova u GDP USA je iznosilo oko 25%, 1980 godine
se smanjilo na oko 18%, 2004 godine je taj procenat iznosio najnižih 8,8%, da bi prošle
godine učešće logističkih troškova povećano za 15,2% u odnosu na 2004 godinu, što je
apsolutno povećanje za 156 mlrd$ (dakle kao celokupan svetski izvoz pre 42 godine), dok je
relativno učešće logističkih troškova u GDP prošle godine bilo 9,5%.
Tokom 90-tih najbolje svetske kompanije, koje su po pravilu istovremeno povećavale
svoje tržišno učešće i prostornu disperziju svojih aktivnosti imaju sve više problema u
domenu optimizacije karika u lancu snabdevanja ispred i iza njih. Stari načini upravljanja
robnim i informacionim tokovima se brzo zamenjuju novim metodološkim tehnikama i
tehnologijama. Era logističkog menadžmenta koji parcijalno optimizuje robne tokove unutar
jednog sistema se menja novim konceptima, poslovnim praksama, inovacijama i idejama koje
su usmerene na pomeranje granica između različitih kompanija u jednom distributivnom
kanalu, od primarnog proizvođača pa sve do finalnog potrošača. Upravljanje lancem
snabdevanja postaje sve više prisutan termin u poslovnoj praksi, dok sa druge strane javljaju
sve relevantniji svetski teorijski doprinosi.

4
 Menadžment lanca snabdevanja se stavlja u kontekst jedinstvenog poslovnog procesa i
robnog i informacionog toka koji ga prati duž celog distributivnog kanala, a svaka
pojedinačna kompanija, učesnik u kanalu snabdevanja je samo jedna karika u lancu
snabdevanja u kome više ne postoje međukompanijske granice. Svaki proces logistički proces
u jednom preduzeću je deo jednog šireg i većeg procesa koji se odvija unutar celog lanca
snabdevanja, i svaka upravljačka logistička odluka treba da je u skladu sa principima
konkretnog menadžmenta u lancu snabdevanja kome pripada.
Ako svaki lanac snabdevanja zamislimo kao nesmetani tok dobara, od izvora sirovina od
finalnog potrošača, koji se odvija kao na nekoj proizvodnoj traci, onda bi svakako cilj takvog
sistema snabdevanja mogao da bude kreiranje što veće vrednosti za finalnog kupca, po
prihvatljivim troškovima. Tačnije, cilj svakog lanca snabdevanja je maksimiziranje ukupne
vrednosti u lancu snabdevanja, odnosno kreiranje veće vrednosti koja se dobija u jednom
sistemu (na pokretnoj traci) nego što bi se dobila vrednost kada bi svaki učesnik nezavisno
funkcionisao (svaka mašina za sebe). Vrednost se u lancu snabdevanja može definisati kao
razlika između vrednosti finalnog proizvoda za krajnjeg potrošača i svih napora koji se
naprave u čitavom lancu snabdevanja sa jednim ciljem – ispunjenje potrošačkih zahteva.
Najčešće se vrednost unutar lanca snabdevanja meri njegovom profitabilnošću, koja je
naravno jednaka razlici koja ostane kada se od zbira prihoda koje ostvari svaki član lanca
snabdevanja odbije zbir svih troškova, svih učesnika u sistemu snabdevanja a nastalih u cilju
finalizovanja krajnjih potrošačkih narudžbina. Za očekivati je da se i kod odnosa ukupne u
odnosu na zbir pojediničnih profitabilnosti u lancu snabdevanja može očekivati sinergetski
efekat, naravno ako je lanac snabdevanja efikasan. Stoga, kako nam to naredna slika pokazuje
sasvim je logično da što je veći stepen integracije između učesnika u lancu snabdevanja to je
veća ukupna vrednost, odnosno profitabilnost za sve karike u lancu tog sistema:

Grafikon 2:
Zavisnost ukupne vrednosti od stepena integrisanosti učesnika u lancu snabdevanja

5
 Veoma vidljivo praktično polje delovanja koncepta lanca vrednosti na koncept lanca
snabdevanja je primena strategije outsoursinga. Naime, rentiranje usluga koje će neka druga
firma brže, bolje i jeftinije da uradi nego što bi mi to uradili u sopstvenoj režiji dodatno ruši
granice između različitih preduzeća i unapređuje saradnju i tešnju povezanost. To sve govori
u prilog tome da je potrebna integrisanost učesnika u procesu outsoursing-a, odnosno da se u
cilju kreiranja zajedničke i po pravilu veće vrednosti (koja je proizvod veće efikasnosti
vršenja usluga od strane nekog trećeg) mora tešnje sarađivati, odnosno napraviti lanac
dvostrukog snabdevanja. Time praktično lanac snabdevanja postaje praktična primena lanca
vrednosti u domenu organizacije kretanja dobara i informacija.
Dakle, cilj lanca snabdevanja je kreiranje što veće vrednosti za sve njegove učesnike i
posebno za finalnog potrošača jer je on na kraju sistema kreiranja vrednosti i on svojom
kupovinom nekog artikla potvrđuje kvalitet lanca snabdevanja tog proizvoda. To drugim
rečima znači da je glavni moto svakog lanca snabdevanja maksimiziranje potrošačke
vrednosti uz što niže troškove obezbeđenja te vrednosti, na nivou lanca u celini.
U današnjem svetu globalne trgovine just-in-time snabdevanja se smatra normalnim, što
iziskuje mnogo veći profesionalnost menadžera koji učestvuju u organizaciji lanca
snabdevanja. Svet se praktično pretvorio u globalno mesto snabdevanja, odnosno
prekomorsko snabdevanje se sve više tretira kao da se izvor ponude nalazi samo 50 km od
nas. Zbog toga se danas lanac snabdevanja meri hiljadama kilometara, tona i minuta i stoga
svako onaj ko radi po principima menadžmenta lanca snabdevanja dobija na značaju, čime je
definitivno toj grupi aktivnosti dugoročno potvrđena strateška orijentacija. Tačnije, danas se
ne može zamisliti organizacije neke ozbiljne kompanije na zapadu da u okviru njenog
strateškog vrha ne postoji funkcija potpredsednika kompanije za lanac snabdevanja ili
logistiku.
Vojskovođa Hanibal je bio brilijantan general i vojni genije. Njegova osvajanja u regionu
Mediterana i Alpa i porazi koje je naneo iznenađenim i nepripremljenim Rimljanima se u
domenu vojne strategije izučavaju i danas. Ipak, ko je bio genije u senci ko je organizovao
transport slonova, hrane za vojsku, stočne hrane, oružja i svega drugoga do mesta svake bitke
što je Hanibalovoj vojsci omogućavalo da brzo porazi Rimljane koji nisu ništa očekivali? Taj
čovek je povezivao različite izvore dobara vojnih potreba tog vremena i pravio posebne lance
snabdevanja za svaku robu pojedinačno, odnosno za svaku isporuku zasebno.

6
I sve je to bilo spremno tačno na vreme, na pravom mestu i u pravoj količini. Da je danas taj
čovek živ verovatno bio bi jako tražen od najboljih svetskih kompanija za direktora logistike i
lanca snabdevanja, praktično prvog saradnika CEO (izvršnog direktora) neke kompanije, uz
platu i bonuse koji se mere milionima. Drugim rečima, profesionalac koji radi bilo kom od
širokog spektra poslova u okviru lanca snabdevanja ne pravi proizvod. On ga naručuje,
premešta, isporučuje, distribuira i što je najvažnije upravlja koordinacionim procesima lanca
snabdevanja sa marketingom, prodajom, inženjeringom, proizvodnjom, finansijama i
informacionom tehnologijom. U današnjem globalnom svetu menadžer lanca snabdevanja
značajno doprinosi zadovoljstvu stakeholder-a kompanija.

7
2. Izbor dobavljača i izvori snabdevanja

Menadžeri moraju da upravljaju ne samo unutrašnjim, već i spoljnim delom proizvodnog

sistema, tj. spoljnim tokom proizvoda, usluga i informacija.
Lanac obuhvata sve aktivnosti u kojima se dodaje vrednost proizvodu i u kojima se
proizvod prenosi sa jedne aktivnosti na drugu, iz jedne u drugu organizaciju. Upravljanje
lancem dobavljača je upravljanje međusobnim vezama organizacija koje su povezane preko
ulaznih i izlaznih veza između različitih procesa koji proizvode vrednost u obliku proizvoda i
usluga, sve do krajnjeg potrošača.

PLANIRANJE I UPRAVLJANJE LANCEM

DOBAVLJAČA

Koordinirana isporuka
proizvoda i usluga iz POTRAŽNJA
SNABDEVANJE lanca dobavljača

POSLOVANJE TRŽIŠTE

Zahtevano vreme, količina

RESURSI POSLOVANJA i kvalitet proizvoda i usluga
ZAHTEVI KUPACA

Slika 1.
Planiranje i upravljanje lancem dobavljača

Upravljanje lancem dobavljača se bavi upravljanjem tokom materijala i informacija između

operacija koji čine karike u lancu (mreži) snabdevača.

8
 Na proces odlučivanja industrijskog potrošača o kupovini utiču četiri grupe činilaca:

1. Faktori okruženja čine mikro i makro sredinu preduzeća. Glavni faktori iz okruženja su
nivo primarne tražnje, ekonomski izgledi, cena novca, tehnološke promene, pravna i politička
regulativa, razvoj konkurencije i dr. Sredina utiče na kriterijume i vrednosti sa stanovišta sa
kojih se ocenjuju alternative u kupovini.

2. Organizacioni faktori. Procedura je formalizovana i obuhvata ciljeve, politike, strukture

i sisteme koji su uključeni u proces kupovine. Danas su prisutni sledeći organizacioni trendovi
u području nabavke:

a) Uzdizanje nabavnog odeljenja. Mnoge američke kompanije su uzdigle šefove nabavki na

nivo potpredsednika.

b) Trend je centralno organizovana nabavka.

c) Sve više se zaključuju dugoročni ugovori s’ dobavljačima.

d) Primenjuju se podsticajni sistemi vrednovanje izvršenja nabavke.

3. Interpersonalni faktori čine centar kupovine preduzeća. Centar kupovine čine svi
pojedinci u organizaciji koji međusobno utiču jedni na druge u procesu odlučivanja i njihove
uloge mogu biti sledeće: korisnici, uticajne osobe, kupci, donosioci odluka i čuvari
informacija.

4. Individualni faktori - način na koji pojedinac obavlja proces kupovine za preduzeće

uslovljen je karakteristikama njegove ličnosti. Značajni faktori su: starost, dohodak,
obrazovanje, položaj u poslu, karakter, odvažnost, i sl.

Izbor dobavljača se može vršiti na različite načine:

Slika 2.
Izvori dobavljača

9
 Izbor dobavljača treba obaviti tek nakon razmatranja svih relevantnih faktora, među
kojima su najvažniji:

1. Cene sa uslovima prodaje i isporuke;

2. Kvalitet;

3. Usluge;

4. Kapacitet;

5. Lokacija;

6. Raniji odnosi sa dobavljačem; i

7. Reciprocitet.

U tom kontekstu organizacija treba voditi računa i o prihvaćenoj politici zaliha. S’ obzirom
na povećanje broja kriterijuma za izbor dobavljača u savremenim uslovima poslovanja i
primenu savremenih proizvodnih i poslovnih sistema, dolazi do značajnih promena u pogledu
izbora i odnosa sa dobavljačima. Tako se uglavnom njihov broj smanjuje (na nekoliko ili čak
na samo jednog) i oni umesto konkurenata postaju saradnici kompanije, kojima se daje
dugoročna slika o potražnji, za koju se očekuje da će biti namirivana njihovom proizvodnjom
i distributivnim sistemom. Na taj se način često postižu dugoročni ugovori sa pojedinim
dobavljačima, uspostavljajući tako potpuno nove odnose međunarodnog povjerenja,
otvorenosti i kooperacije.

10
3. Optimizacija u lancu snabdevanja

Svaka kompanija, nezavisno od toga da li je proizvodnog ili uslužnog karaktera, u fokusu

svojih aktivnosti ima kupca. Na to naročito utiče sve jača konkurencija, što kupcima
omogućava širok izbor mesta gde će zadovoljiti svoju tražnju, pri čemu direktno određuju
perspektivu kompanije. Ako je kupac zadovoljan, ponovo će se vratiti na isto mesto i ponovo
kupovati. Ta činjenica izuzetno je značajna sa stanovišta troškova jer osvajanje novog kupca
nakon njegovog odlaska zbog nezadovoljstva, podiže troškove marketinga i do pet puta.
Zadovoljstvo kupca u velikoj meri određuje sledeći postulat: da u pravo vreme na pravom
mestu pronađe pravi proizvod po pravoj ceni. Svako preduzeće bori se da mu retenciona stopa
bude što veća i bliža 100 odsto. Retenciona stopa predstavlja procenat kupaca koji će obaviti
ponovnu kupovinu, a pod pretpostavkom da postoji sloboda izbora, ona praktično označava
procenat zadovoljnih kupaca. Glavni preduslov da kupac bude zadovoljan jeste da pronađe
proizvod koji je tražio, zbog čega se u savremenoj trgovini sve veći fokus stavlja na
skraćivanje vremena od momenta tražnje do momenta kada je ona zadovoljena. Ostvarenju
tog cilja znatno doprinosi optimizacija svih procesa, od proizvođača, preko transporta i
dobavljača, do centralnog skladišta trgovine, i na kraju, isporuke u prodajne objekte.
Skraćivanje vremena potrebnog za zadovoljenje tražnje može se postići optimizacijom svih
aktivnosti u lancu snabdevanja, uz odgovarajuću podršku informacionih tehnologija –
značajne upotrebe elektronskog poslovanja koja predstavlja neophodan faktor podrške JIT
tehnologiji (optimizacija vremena reakcije na tražnju u logistici). Polazna osnova za rad tog
sistema jeste zajednički integrisana izrada godišnjih planova količina robe koju neki
proizvođač treba da proizvede, a trgovina da proda. Kada se ti planovi dalje razrađuju, dolazi
se do mesečnih planova isporuka, a na kraju i do samih trebovanih količina. Isporuka u
magacin definisana je planom prijema robe koji podrazumeva da je sa svakim dobavljačem
dogovoren dan i satnica, tj. vreme kada se obavlja isporuka. Taj plan određen je dinamikom
tražnje za artiklima pojedinih dobavljača, pa tako proizvođači svežeg asortimana (sveže meso,
sveže voće i povrće) imaju isporuke gotovo svakog dana jer je i tražnja za njihovim artiklima
svakodnevna, a i sam karakter robe to određuje budući da kupac želi da kupi svežu robu. S
druge strane, imamo dobavljače čiji karakter robe dozvoljava isporuke dva puta ili čak
jednom nedeljno.

11
 Definisanjem vremena kada dobavljač mora da isporuči robu skraćujemo vreme koje je
potrebno za sam prijem robe i njeno uskladištenje, jer je količina robe koja se prima
ravnomerno raspoređena u toku definisanog vremena, što eliminiše udare i nagomilavanje
robe i skraćuje vreme potrebno za reakciju. Maloprodajni objekat šalje svoje trebovanje
dobavljaču ili centralnom skladištu (što zavisi od načina isporuke) i očekuje isporuku u roku
od 24 do 48 sati, a u nekim sistemima i do 72 sata.
U skladištu su definisani standardi za svaku operaciju: definisano je koliko radnik u jednom
satu treba da iskomisionira kutija, koliko viljuškarista treba da uskladišti ili iskladišti paleta,
koliko je vremena kontroloru na prijemu potrebno da prokontroliše primljenu robu, kao i
koliko paleta radnik treba da utovari za jedan sat u kamion. Standardizovanjem se omogućava
da sve aktivnosti na nivou skladišta mogu da se planiraju i predvide – kada se jedna završi,
druga treba da se nastavi – čime se stvaraju uslovi da se s pravom može reći da se kontrolišu
procesi i vreme tih procesa u delu skladišnog poslovanja. Deo ili sve ove procese moguće je
automatizovati, na primer upotrebom sortera kao sistema automatskog komisioniranja
stvaraju se uslovi da se dalje skraćuje vreme reakcije, ali i dodatno da se sve aktivnosti obave
bez nivoa zaliha u skladištu. Što je viši nivo automatizacije, to je veća i mogućnost planiranja
(upravljanja vremenom) za svaki proces. Proces bi se pod tim uslovima odvijao na sledeći
način (vidi tabelu). Ovde vidimo da je preduslov za optimalnu primenu JIT tehnologije
postojanje elektronskog poslovanja u lancu snabdevanja, jer jedino ako postoji odgovarajući
tok informacija, upravljanje procesima, ali i vremenom, može biti optimalno.
Komparativna prednost ovog sistema vidi se u trenutku prijema robe u distributivni centar.
Roba se tada ne uskladištuje i ne ulaže u regale već se direktno distribuira u zonu za
komisioniranje – na sorter ili sistem za automatsko sortiranje, odnosno komisioniranje.
Komisioniranje se radi na osnovu narudžbe iz prodajnih objekata u kojima se ta ukupna
konsolidovana narudžbina za jednog dobavljača (nastala obradom svih trebovanja) deli na sve
naružbe iz kojih je nastala, u skladu sa količinama traženim iz pojedinačnih prodajnih
objekata. Imajući u vidu da je reč o automatskoj mašini koja ima određene stepene brzine,
treba naglasiti da je njegova fleksibilnost u pogledu traženih količina znatno veća nego kod
sistema koji je veoma vezan za ljudski fakator – sistema manuelnog komisioniranja (pick by
line, pick by voice, pick by laite i sl). Takvom tehnologijom rada ostvaruju se istovremeno
dve prednosti i skraćuje vreme, ali i smanjuju troškovi, i to kroz viši nivo produktivnosti: broj
radnika na komisioniranju smanjuje se za oko 35 odsto.

12
 U isto vreme, povećava se bruto produktivnost jer se eliminiše jedna kompletna operacija
(ulaganje i spuštanje robe u regale), ali i smanjuje trošak držanja zaliha jer se izbegava
stvaranje sigurnosne zalihe koja se drži u skladištu kada se ne primenjuje tehnologija rada
zasnovana na cross-docku. Skraćivanje vremena potrebnog za zadovoljenje tražnje može se
postići optimizacijom svih aktivnosti u lancu snabdevanja, uz odgovarajuću podršku
informacionih tehnologija – značajne upotrebe elektronskog poslovanja koja predstavlja
neophodan faktor podrške JIT tehnologiji (optimizacija vremena reakcije na tražnju u
logistici).
Kada na nivou logističkog centra postoji odgovarajući sistem upravljanja vremenom u svim
operacijama, potrebno je skratiti vreme reakcije na tražnju. To podrazumeva odgovarajuću
povezanost skladišta i transporta i njihovu međusobnu usklađenost, što se postiže
pravovremenim planiranjem potrebnih transportnih kapaciteta u skladu sa naručenim
količinama robe i definisanim rutama. Pravovremenim planiranjem vremena završetka
komisioniranja u skladištu, na osnovu svih utvrđenih standarda, planira se i vreme dolaska
kamiona na utovar kako bi se eliminisalo vreme čekanja na utovaru (skraćenje ukupnog lead
timea). Po završetku planiranja vremena utovara prelazi se na planiranje vremena istovara u
prodajnom objektu. To je veoma složen proces jer se osim saobraćajnih karakteristika puta i
vozila u obzir mora uzeti i optimalno vreme za prodajni objekat. Potrebno je da roba bude
isporučena van pickova prodaje u prodajnom objektu, što znači da je najpovoljniji trenutak za
to pred sam početak rada ili na kraju radnog vremena. Tada ima najviše vremena da se roba
na pravi način izloži u rafove, a da objekat posluje sa minimalnim zalihama. Da bi se imala
informacija o adekvatnosti plana i poštovanju vremena isporuke u prodajnom objektu,
neophodna je povratna informacija koja se ponovo kroz elektronski protok vraća u bazu.
Registracija tog vremena može se obaviti na različite načine, bilo da svako vozilo ima GPS
uređaj za praćenje na osnovu koga u svakom momentu možemo da radimo određene
menadžerske korekcije, bilo da se evidencija vremena obavlja skeniranjem bar-koda (ukoliko
su vozila koja isporučuju robu obeležena bar- -kodom koji se skenira prilikom dolaska i
odlaska). Na osnovu napred opisanog procesa možemo zaključiti da je cilj JIT tehologija
skraćenje vremena zadovljenja tražnje – skraćenje lead timea, što se postiže vremenskom
usklađenošću svih aktivnosti u lancu snabdevanja i odgovarajućim planiranjem vremena
potrebnog za svaku operaciju, uz eliminisanje „škart vremena“ – gubitka vremena u samim
aktivnostima i na prelasku iz jedne u drugu aktivnost.

13
Glavna podrška JIT tehnologiji jeste sistem elektronskog poslovanja u svim segmentima u
kojima je JIT prisutan bilo da je reč o proizvodnji, trgovini ili nekom vidu reportinga. Naime,
nezamislivo je bez odgovarajuće informatičke podrške primenjivati JIT tehnologiju kako na
nivou werhouse menagment sistema tako i na nivou transport menagment sistema i njihove
povezanosti sa aplikacionim rešenjima na nivou prodajnog objekta ili sistema upravljanja
zalihama.

14
 ZAKLJUČAK

Menadžment lanca snebdevanja je nova poslovna filozofija koja predstavlja izvor brojnih
prednosti za one kompanije koje ga primenjuju i koje su umrežene u ovakav jedinstven
poslovni lanac.
Na osnovu svega navedenog možemo zaključiti da je osnovni cilj menadžmenta lanca
snabdevanja kreiranje što veće vrednosti za sve njegove učesnike, a posebno za finalnog
potrošača, uz što niže troškove obezbeđenja te vrednosti. Kada bi sva preduzeća učesnici u
lancu snabdevanja poslovala odvojeno i nastupala sa sopstvenim poslovnim strategijama,
njihov zbir troškova prevazilazio bi troškove koji nastaju integrisanim poslovanjem ovih
kompanija unutar lanca snabdevanja. Upravo zbog ove činjenice i proizvod koji bi bio rezultat
integisanog poslovanja svih učesnika unutar lanca snabdevanja bio bi znatno konkurentniji na
tržištu u odnosu na proizvod nastao saradnjom kompanija van lanca snabdevanja.

15
 LITERATURA

Stanivukovic Dragutin (2003). Logistika organizacija i menadžment-beleške sa predavanja

Aćimović Slobodan, Razumevanje lanca snabdevanja, preuzeto 02.11.2010. sa

www.doiserbia.nb.rs.

Delić Željko, Optimizacija u lancu snabdevanja, preuzeto 01.11.2010. sa www.market-

srbija.com

Pešić-Đokić Snežana, Određivanje ključnih performansi lanca snabdevanja, preuzeto

30.10.2010. sa www.cqm.rs.

Rapaić Stevan, Unapređenje menadžmenta lanca snabdevanja kroz klastere, preuzeto

01.11.2010. sa www.mnje.com

Vlajić Jelena, Vidović Milorad, Miljuš Momčilo, Lanci snabdevanja-definisanje i

performanse, preuzeto 04.11.2010. sa www.scribd.com

16