ISTRAIVANJE PODRUJA RADA I ULOGE NADZORNIH ODBORA U KORPORACIJAMA FEDERACIJE BOSNE I HERCEGOVINE Prethodno priopenje Fikret Brdarevi SAETAK

U radu najprije na teorijskoj ravni prezentiramo znaaj i vanost strateke, kontrolne i povezujue uloge nadzornih odbora u sistemu korporativnog upravljanja. Empirijsko istraivanje provedeno na respektabilnom stratificiranom uzorku korporacija imalo je za cilj izmjeriti intenzitet zastupljenosti pojedinih aktivnosti nadzornih odbora u podruju strateke, kontrolno-zatitne i savjetodavne uloge nadzornih odbora u korporacijama Federacije Bosne i Hercegovine. Po ocjenama lanova uprava i lanova nadzornih odbora najvanija strateka aktivnost jeste procjena rada uprave i menadmenta. Slijedi strateko planiranje preduzea, a zatim ostala podruja djelovanja. Rezultati istraivanja ukazuju da nadzorni odbori u korporacijama Federacije Bosne i Hercegovine imaju stvarnu kontrolu nad radom uprave preduzea i da se ona u veini preduzea moe okarakterisati kao osr ednja ili jaka kontrola. Istraujui savjetodavnu ulogu nadzornog odbora u preduzeima iz uzorka, na temelju rezultata istraivanja zakljuujemo kako uprave drutva u svom djelovanju koriste savjete i preporuke nadzornih odbora. Kljune rijei: korporacija; nadzorni odbor; strateka, kontrolno-zatitna i savjetodavna uloga nadzornih odbora. AREAS RESEARCH WORK AND THE ROLE OF SUPERVISORY BOARD IN THE CORPORATION OF THE FEDERATION OF BOSNIA AND HERZEGOVINA Preliminary communicatin Fikret Brdarevic ABSTRACT In the paper, the author firstly presents theoretical postulates on importance of strategic, control and associate role of supervisory boards in corporate governance system. Objective of the empirical research conducted on respectable stratified sample of corporations was to measure intensity of presence of certain activities of the supervisory boards within strategic, control, protection and advisory role of supervisory boards in corporations in Federation of Bosnia and Herzegovina. Regarding the assessment of management and supervisory boards members, the most important strategic activity is estimation of work and activities of the management. Secondly, very important is strategic planning of the company, and other fields of work. Research results indicate that supervisory boards in corporations in Federation of Bosnia and Herzegovina posses the real control over the work of management of the certain company, and in most cases this control can be characterised either as mid- or high level control. Researching the advisory role of supervisory boards in sampled companies, and taking into account the research results, it can be concluded
1

Mr.sc.Brdarevi Fikret, BH Telecom d.d. Sarajevo, Regionalna direkcija Zenica, e-mail: fikret.brdarevic@bhtelecom.ba

that the members of company management use advices and recommendations of supervisory boards in their work. Keywords: corporation; supervisory board; strategic, control, protection and advisory role
of supervisory boards

1. UVOD Korporativno upravljanje na nivou korporacije opisuje ureenje odnosa u korporaciji izmeu dioniara, nadzornih organa, uprave, lanova drutva i drugih bitnih vanjskih grupa ili institucija. Nadzorni odbor je, uz skuptinu i upravu, jedan od osnovnih organa korporativnog upravljanja. U smislu upravljanja korporacijom nadzorni odbor ima ulogu pruanja podrke i nadzor nad radom uprave, te njeno motiviranje za ostvarivanje ciljeva preduzea. Upravljanje korporacijom razumijevamo kao opi i interdisciplinarni pristup ka rjeavanju konkretnih pitanja iz konkretnih situacija s kojima se susreemo u praksi. Z bog specifine pozicije izmeu skuptine dioniara i uprave, te potrebe ukljuivanja interesa i zahtjeva drugih interesno-utjecajnih grupa, nadzorni odbor preuzima trostruku ulogu koja se odnosi na kontrolnu, strateku i povezujuu. Specifinosti pojedinih uloga detaljno su pojanjene u teorijskom dijelu rada pri emu je naglaena vanost principa komplementarnosti u njihovom izvrenju. Analiza podruja rada i uloga nadzornih odbora u sistemu korporativnog upravljanja pokazala je da su nadzorni odbor i uprava kljuni organi korporativnog upravljanja u zakonodavstvu Federacije Bosne i Hercegovine. Podruje korporativnog upravljanja regulisano je sa nekoliko zakona i velikim brojem podzakonskih akata. U tom kontekstu posebnu panju smo posvetili nadlenostima i odgovornostima nadzornog odbora koje smo taksativno nabrojali a neke od njih i objasnili, te detaljno utvrdili strateku, kontrolno-zatitnu i savjetodavnu ulogu nadzornih odbora u sistemu stratekog upravljanja. U radu objavljujemo rezultate empirijskog istraivanja provedenog u toku 2009. godine, na stratifikovanom uzorku korporacija u Federaciji BiH. U prvoj etapi izvrena je stratifikacija uzorka na dva stratuma: javna preduzea i dionika drutva. U drugoj etapi za kontrolno obiljeje uzeta je vrsta djelatnosti iz standardne klasifikacije djelatnosti. Kao instrument prikupljanja podataka koriten je anketni upitnik. U obradi podataka koritene su statistike metode na temelju ijih rezultata su dokazane ili opovrgnute hipoteze istraivanja. 2. TEORIJA I HIPOTEZA Organi korporacija su: skuptina, nadzorni odbor i uprava. Na vrhu piramide je skuptina, ispod nadzorni odbor a na dnu uprava drutva. Odnosi izmeu ovih organa su zakonom definisani, a potpunije regulisani statutom korporacije pri emu se ne moe mijenjati djelokrug nadlenosti skuptine niti delegirati nadzornom odboru ili upravi prava i odgovornosti koje im ne pripadaju po Zakonu. Zbog specifine pozicije izmeu skuptine dioniara i uprave, te potrebe ukljuivanja interesa i zahtjeva drugih stakeholdera, nadzorni odbor preuzima tri vrste uloga: strateka uloga, kontrolna uloga i povezujua uloga, kako je to predstavljeno u nastavku. Strateka uloga - nadzorog odbora je iznimno vana budui da taj odbor treba da sudjeluje u stratekom djelovanju korporcije putem autorizacije predloenih stratekih odluka, ocjeni prijanjih stratekih odluka, te savjetodavnom ulogom i potporom menadmentu u ostvarivanju zajednike vizije. Aktivno sudjelovanje nadzornog odbora u formulaciji i implementaciji strategije moe pozitivno utjecati na poslovne rezultate. Autorizacija

krucijalnih menaderskih odluka znai i pravo njihovog zaustavljanja ako nisu usmjerene u skladu sa najboljim interesima i zacrtanim stratekim ciljevima. Kontrolnu ulogu - nadzornog odbora ini, uz izbor lanova uprave, nadzor i praenje postignua i rada vrhovnog menadmenta. Nadzorni odbor nadzire poslovanje i rad uprave titei interese dioniara, ali i drugih relevantnih stakeholdera. Meu ostalim, kontrolie politiku nagraivanja lanova uprave i glavnih menadera, osigurava transparentnost izbora lanova uprave, nadzire potencijalne sukobe interesa u poslovanju i donosi mjere potrebne za spreavanje zloupotrebe imovine korporacije, osigurava neovisnost sastava finansijskog izvjetavanja i izbor nezavisnog revizora, nadzire proces objavljivanja relevantnih podataka o poslovanju te vodi brigu o uspostavi prikladnog sistema kontrolnih mehanizama. Biti nadzornik, znai biti nezavisan o bilo kakvim uticajima. Stoga, lanovi nadzornih odbora korporacija ne smiju biti osobe koje su u upravi, niti koje zbog vlastitog privatnog ili poslovnog interesa mogu ugroziti integritet i probitak korporacije. Povezujua uloga - nadzornog odbora se odnosi na odravanje formalnih i neformalnih odnosa s interesno- uticajnim grupama preduzea. 2 Nadzorni odbor pomae u povezivanju s relevantnim segmentima i iniocima okoline u osiguravanju vanih resursa. Od nadzornog odbora se oekuje da uzme u obzir relevantne interese drugih interesno-uticajnih grupa, posebno zaposlenika, kreditora, kupaca, dobavljaa i lokalne zajednice te da zastupa primjenu bitnih drutvenih standarda i naela zatite okoline. Stoga, u nekim sistemima korporativnog upravljanja postoji obaveza ili preporuka ukljuivanja predstavnika razliitih interesno-uticajnih grupa ili nezavisnih strunjaka u nadzorni odbor kako bi se dodatno pojaala njegova povezujua uloga. Postojanje nadzornog odbora sa jakom povezujuom ulogom moe pomoi artikulaciji interesa u prevladavanju inherentnih sukoba izmeu razliitih stakeholdera. Radi kvalitetnog obavljanja zadataka nadzornog odbora u preuzimanju triju uloga, mogue je formirati komisiju (pododbor) za reviziju, imenovanja, menaderske kompenzacije i dr. Nadzorni odbor nije samo odgovoran korporaciji i vlasnicima nego ima dunost djelovati u njihovom najboljem interesu. On nije samo organ u funkciji ostvarivanja vlasnikih ciljeva. lanovi nadzornog odbora moraju djelovati s brinom panjom te biti odani preduzeu. U njemakim je korporacijama nadzorni odbor mjesto u kojem se balansiraju zahtjevi i uticaji vanijih interesno-uticajnih grupa, posebno radnitva i vlasnika dionica. Nadzorni odbor njemakih korporacija, organ praenja i nadzora nad poslovanjem, sastavljen je od predstavnika vlasnika i radnika, ali i drugih interesno-uticajnih grupa.Vaan koncept njemakog sistema korporativnog upravljanja jeste mehanizam poznat kao kodeterminacija, tj. suupravljanje (njem. Mitbestimmung). Tako u preduzeima s vie od 500 zaposlenih, radnici imaju pravo na treinu lanova, a u preduzeima s vie od 2000 zaposlenika radnici biraju polovinu lanova nadzornog odbora. U ekim korporacijama koje imaju vie od 50 zaposlenih glavna skuptina bira dvije treine lanova nadzornog odbora, a zaposlenici jednu treinu lanova. U nizozemskim korporacijama nema obaveznih predstavnika radnika u nadzornom odboru. Ono to je posebnost nizozemskog modela jeste da postojei lanovi nadzornog odbora biraju lanove koji e ih naslijediti. S aspekta teoretske rasprave ali i prakse djelovanja nadzornih odbora jeste odgovornost nadzornog odbora, koja inkorporira njegovu kontrolnu i strateku ulogu. Nadzorni odbor ima strateku ulogu kako bi dao potporu menadmentu u voenju poslovanja preduzea i kako bi se ostvarili ciljevi vlasnika i drugih zainteresovanih. lanovi nadzornog odbora treba da budu izrazito aktivni i odgovorni, postavljati izazove, sudjelovati u
2

Postma, T., Ivan, E., H., On the functions of supervisory boards in the Netherlands, Research Report 00E50, University of Groeningen, Research Institute SOM (Systems, Organizations and Management), 2000.

diskusijama i debatama, istraivati i davati informacije te biti svojevrstan partner menadmentu. Isti zakljuci vrijede i za poloaj, ulogu i zadae neizvrnih direktora, jedinstvenom odboru direktora u angloamerikom modelu korporativnog upravljanja. Neizvrni direktori, isto kao i lanovi nadzornog odbora, trebaju stvarati i graditi povjerenje u izvedbu korporacije i djelovanje menadmenta u ostvarivanju poslovnih ciljeva. Moraju biti aktivni pri prosudbi izvedbe i ponaanja lanova uprave, adekvatnosti njihova nagraivanja kao i imenovanja i zamjene kljunog osoblja na niim menadmentskim nivoima. Njihova uloga je neizostavna u razvoju strategije i finansijskog izvjetavanja te procjeni rizika.3 Nadzorni odbor, nezavisno o vanosti svoje strateke uloge, nikada ne smije preuzimati poslove top-menadmenta. On treba da bude neovisan od menadmenta. U Njemakoj, kandidat za lana nadzornog odbora korporacije treba da ispunjava sljedee uslove: (1) imati potpunu poslovnu sposobnost, (2) ne smije biti lan vie od 10 nadzornih odbora istodobno (3) ne moe biti istodobno lan uprave te korporacije, (4) ne moe biti zakonski predstavnik jedne od podrunica i ovisnih drutava. Kako bi se sprijeila povezanost nadzornog odbora i uprave, lan nadzornog odbora ne moe biti osoba koja je zakonski predstavnik neke korporacije.4 Za razliku od veine zemalja, struktura korporativnog upravljanja u Federaciji BiH nije ista za sva dionika drutva. Naime, u bankama je zadrana dvoslojna struktura, u okviru koje, uz skuptinu, funkcioniu upravni i nadzorni odbor, sa karakteristikama odbora za reviziju dok bankom rukovodi generalni direktor. Osnovni zakon kojim je regulisano korporativno upravljanje je Zakon o privrednim drutvima Federacije Bosne i Hercegovine. 5 Pored ovog zakona tu su jo i Pravila upravljanja dionikim drutvima Komisije za vrijednosne papire6, Zakon o bankama7, Zakon o javnim preduzeima u FBiH 8, te Zakon o tritu vrijednosnih papira9. Ovi zakoni i propisi inkorporiraju veinu OECD-ovih principa, mada u odreenim podrujima postoje problemi, kao to je naprimjer realizacija prava manjinskih dioniara i odgovornost nadzornog odbora. Sagledavanjem i analizom nadlenosti nadzornog odbora moe se vidjeti da je eksplicitno navedena samo glavna uloga, a to je nadziranje korporacije. Predsjednik i lanovi nadzornog odbora duni su svoje obaveze i odgovornosti izvravati u skladu sa interesima dioniara i dionikog drutva i ne mogu obavljati djelatnost konkurentnu djelatnosti korporacije bez obavjetavanja i saglasnosti drugih lanova nadzornog odbora. Meutim, kada je u pitanju nadzorna uloga, u praksi se malo ili gotovo nikako ne praktikuje preventivni nadzor. Radi preventivnog nadzora statutom ili odlukom nadzornog odbora potrebno je predvidjeti institut autorizacije tj. da je upravi za obavljanje odreenih poslova potrebna saglasnost nadzornog odbora. Povezujua uloga tj. odravanje veze sa uim i irim okruenjem nije dovoljno naglaena u zakonima niti izgradnja strategije korporacije, kao jedna od bitnih uloga nadzornog odbora. Nadzorni odbor treba da ima ulogu u izgradnji strategije korporacije, jer ona treba biti stabilan i prepoznatljiv nain pozicioniranja korporacije. Strategija korporacije je interno konzistentan skup ciljeva, politika i akcija koji spaja snage i slabosti korporacije s prijetnjama i izazovima okoline. Dobra strategija treba omoguiti jednoznano ponaanje
3

Roberts, J., Mc Nulty, T. I Stiles, P., Beyond Agency Conceptions of the Work of the Non-Executive Director, Creating Accountability in the Boardroom, British Journal of Management, Vol.16, 2005. 4 Du Plessis, J.J., The German Two-Tier Board and the German Corporate Governance Code, European Business Law Review, Vol.15. No. 5., 2004. 5 Slubene novine Federacije BiH broj: 23/99, 45/00, 2/02, 6/02, 29/03, 68/05, 91/07 i 84-08 6 Slubene novine Federacije BiH, broj 24/06 7 Slubene novine Federacije BiH, br. 39/98, 32/00, 48/01 i 41/02 8 Slubene novine Federacije BiH, broj 8/05 9 Slubene novine Federacije BiH, broj 85/08

korporacije u okolini na nain da osigura koordinaciju aktivnosti u korporaciji, prevenciju gubitaka i nadzor upotrebe resursa.10 Nadzorni odbor je kljuni akter u procesu oblikovanja korporacijske vizije i misije, a zajedno sa top-menadmentom, analizira i diskutuje elemente SWOT analize.U samom procesu oblikovanja strategije, kao i u procesu eventualnog redefinisanja strategije, nadzorni odbor igra dvostruku, odnosno trostruku ulogu: savjetuje, autorizira, te nadgleda proces implementacije strategije. U OECD- ovim Naelima korporativnog upravljanja istie se da je, meu ostalim, kljuna funkcija nadzornog odbora analiza i usmjeravanje strategije korporacije, glavnih planova djelovanja, politika rizika, poslovnih planova i godinjih prorauna. Osim toga, navodi se i uloga postavljanja izvedbenih ciljeva, praenje strateke implementacije i izvedbe korporacije te nadzor nad glavnim kapitalnim izdacima u korporaciji, te autorizacija i nadzor nad akvizicijama i dezinvesticijama. Posebno se istie uloga odbora u upravljanju rizicima, specificiranju vrsta i nivoa rizika koje je korporacija spremna prihvatiti u nakani ostvarivanja svojih ciljeva. Nadzorni odbor bi trebao dati saglasnost na misiju i temeljno podruje djelovanja i poslovanja korporacije, a u funkciji zatite interesa dioniara i drugih interesno-uticajnih grupa. Nezaobilazna je uloga nadzornog odbora u procesu potvrivanja kljunih stratekih odluka, kao i u nekim segmentima implementacije strategije. Nadzorni odbor ne treba, ne moe, niti smije oblikovati samostalno strategiju korporacije jer je to ovlatenje uprave korporacije.11 Istraivanje aktivnosti nadzornih odbora sistematiziranih kroz njihove naprijed opisane uloge u korporacijama Federacije Bosne i Hercegovine zasnivali smo na sljedeim hipotezama: Hipoteza 1. lanovi uprava i lanovi nadzornih odbora korporacija Federacije Bosne i Hercegovine nemaju visok stepen saglasnosti o vanosti pojedinih aktivnosti u okviru strateke uloge nadzornih odbora pri emu preferiraju aktivnost stratekog planiranja. Hipoteza 2. lanovi uprava i lanovi nadzornih odbora korporacija Federacije Bosne i Hercegovine razliito rangiraju aktivnosti nadzornih odbora u okviru kontrolno-zatitne uloge nadzornog odbora. Hipoteza 3. Postoje statistike znaajne razlike u stavovima lanova nadzornih odbora i lanova uprava korporacija Federacije Bosne i Hercegovine u pogledu potrebe koritenja savjeta i preporuka koje nadzorni odbori daju upravama korporacija. 3. METODOLOGIJA Predmet istraivanja je interakcija dva kljuna aktera upravljake strukture korporacije, nadzornog odbora i uprave, u procesu stratekog upravljanja korporacijama u Federaciji Bosne i Hercegovine. Konkretnije, istraili smo djelovanje nadzornih odbora u korporacijama Federacije Bosne i Hercegovine kroz tri uloge: strateku, kontrolno-zatitnu i savjetodavnu ulogu. Cilj istraivanja odnosi se na istraivanje intenziteta zastupljenosti pojedinih aktivnosti nadzornih odbora u podruju strateke, kontrolno-zatitne i savjetodavne uloge u korporacijama Federacije Bosne i Hercegovine.
10 11

Tipuri, D., Nadzorni odbor i korporativno upravljanje, Sinergija,Zagreb, 2006. Tipuri, D., Nadzorni odbor i korporativno upravljanje, Sinergija,Zagreb, 2006.

Istraivanje je provedeno u periodu od 1.1.2009. do 31.8.2009. godine u sljedeim fazama: (1) definisanje projekta istraivanja, priprema anketnog upitnika i kreiranje uzorka istraivanja; (2) prikupljanje primarnih i sekundarnih podataka; (3) obrada i analiza podatka (4) pisanje izvjetaja istraivanja.12 Istraivanje smo proveli na temelju dva anketna upitnika: jednog, za lanove nadzornog odbora; a drugog, za lanove uprave korporacije. Anketni upitnik za lanove nadzornih odbora imao je ukupno 72 pitanja od kojih je najvei broj zatvorenih pitanja (pitanja sa ve ponuenim opcijama odgovora) koja su pokrivala problematiku istraivanja. Anketni upitnik je obuhvatio osam meusobno povezanih grupa pitanja. Anketni upitnik za lanove uprave drutva je po strukturi identian anketnom upitniku za lanove nadzornog odbora, s tim to su neka pitanja prilagoena specifinostima lanova uprava drutva. Za potrebe ovog rada analizirali smo tri kljuna pitanja koja se odnose na utjecaj nadzornog odbora na proces stratekog upravljanja u korporacijama Federacije Bosne i Hercegovine. Istraivanje smo proveli na stratifikovanom uzorku korporacija iz Federacije BiH. Ispitanici u naem istraivanju odabrani su iz registriranih pravnih osoba koja imaju status javnih preduzea i dionikih drutava i koji su u najveem procentu registrovani kod Registra vrijednosnih papira u Federaciji BiH. Iz osnovnog skupa koga ine 778 korporacija registriranih u obliku organizovanja kao javna preduzea ili dionika drutva uzorkom smo obuhvatili 65 korporacija iz svih privrednih djelatnosti. Meutim, proces istraivanja realizirali smo na 45 korporacija to ini 5,78% svih registriranih javnih preduzea i dionikih drutava u 2008. godini. U drugoj etapi za kontrolno obiljeje uzimamo vrste djelatnosti iz standardne klasifikacije djelatnosti, gdje smo obuhvatili korporacije iz devet privrednih djelatnosti. Istraivanjem smo obuhvatili korporacije iz est kantona u kojima je inae registrirano neto vie od 90% ukupno registriranih javnih preduzea i dionikih drutava. Ciljani ispitanici bili su lanovi uprava (58) i lanovi nadzornih odbora (53) iz 45 korporacija u Federaciji Bosne i Hercegovine. ............. osnovna Na temelju informacija iz upitnika lanova nadzornih odbora sistematizirali smo

obiljeja lanova nadzornih odbora i prikazali ih u Tabeli 1. Pregledom karakteristika pojedinih obiljeja, moemo konstatovati da nadzorni odbori u preduzeima iz uzorka u Federaciji BIH imaju visok potencijal za uspostavu, implementaciju, nadziranje i unapreenje procesa stratekog upravljanja.
Tabela 1. Osnovna obiljeja lanova nadzornih odbora iz uzorka
Obiljeje spol struna sprema osnovna struka dob Karakteristike obiljeja 88,7% mukaraca i 11,3% ena 11,3% doktora i magistara nauka, 60,38% VSS, 11,32% VS, 15,09% SSS i 1,89% VKV i KV radnika 37,74% ekonomska, 54,28% tehnika, 11,32% pravna i 2,66% neka druga 1,89% mlaih od 30 godina, 3,77% izmeu 31 i 35 godina, 3,77% izmeu 36 i 40 godina, 18,87% izmeu 41 i 45 godina, 16,98% izmeu 46 i 50 godina, 24,53% izmeu 51 i 55 godina, 16,98% izmeu 56 i 60 godina, 11,32% izmeu 61 i 65 godina, 1,89 izmeu 65 i 70 godina 47,17% zaposleni u preduzeu, 11,32% zaposleni u povezanim preduzeima i 41,41% zaposleni negdje drugo

zaposleni u drutvu
12

Brdarevi, F., Interakcija nadzornih odbora i uprava drutva u procesu stratekog upravljanja korporacijama u Federaciji Bosne i Hercegovine, magistarski rad, Ekonomski fakultet Tuzla, Tuzla, 2009.

odakle dolaze lanovi nadzornih odbora karakter lanstva vlasnitvo nad dionicama drutva zastupanje broj lanstva u nadzornim odborima

41,50% sa vodeih menaderskih pozicija, 11,30% iz financijskih institucija, 3,8% iz visokoobrazovnih i naunih institucija, 5,7% iz dravne uprave i lokalne samouprave, 37,70% ostalo 49,06% su predsjednici nadzornih odbora ( 80,77% mukarci i 19,23% ene) a 50,94% su obini lanovi nadzornih odbora. 52,80% nema vlasnitva, 34,00% manje od 10% vlasnitva, 2,30% od 10 do 20%, i 9,4% od 20 do 30% vlasnitva 34% zastupaju veinskog vlasnika, 17% manjinskog vlasnika, 30,20% zaposlenike, 17% dravu ili lokalnu zajednicu, 1,9% nekog drugog 86,8% samo u jednom nadzornom odboru, 3,8% u dva nadzorna odbora i 9,4% u tri nadzorna odbora

4. REZULTATI ISTRAIVANJA Rezultate isrtraivanja pojedinih aktivnosti nadzornih odbora u okviru njihove strateke, kontrolno-zatitne i savjetodavne uloge u korporacijama Federacije Bosne i Hercegovine prikazujemo u nastavku rada. 4.1. Strateka uloga nadzornih odbora Strateko djelovanje nadzornih odbora provodi se kroz razliite aktivnosti od kojih smo za potrebe naeg istraivanja posebno razmotrili sljedee: strateko planiranje, upravljanje rizikom, procjena rada uprave i menadmenta, planiranje nasljeivanja uprave/sukcesija top-menadmenta, provoenje interne kontrole i definisanje pokazatelja uspjenosti. U istraivanju smo ispitanicima oba uzorka postavili pitanje da za navedena podruja rada nadzornog odbora daju po jedan odgovor procjenjujui njihovu vanost primjenom Likertove skale i odrede nivo vanosti od nikakve preko osrednje do jako velike vanosti. Rezultati istraivanja prikazani su u Tabeli 2. Za dvije treine lanova uprave preduzea podruje stratekog planiranja je jako vano ili vano, dok ovakve ocjene za upravljanje rizikom iznosi tek polovina lanova uprave. Podruja procjene rada uprave i menadmenta te definisanje kljunih pokazatelja uspjenosti su takoer od strane lanova nadzornih odbora u visokom procentu dobila ocjene jako vano ili vano, dok su znaajno manji broj ovih ocjena dobila podruja planiranja i nasljeivanja uprave i provoenja interne kontrole. Dakle, lanovi uprave drutva prepoznaju vanost ukljuivanja nadzornih odbora u procese stratekog planiranja to u velikoj mjeri doprinosi veim mogunostima njihove meusobne interakcije u ovom segmentu stratekog upravljanja preduzeem.
Tabela 2. Vanost podruja rada nadzornog odbora po miljenju lanova uprava
Podruje rada Strateko planiranje Upravljanje rizikom Procjena rada uprave i menadmenta Planiranje nasljeivanja uprave N % N % N % N % Nikakva 2 3,45% 2 3,45% 1 1,72% 1 1,72% Mala 5 8,62% 10 17,24% 1 1,72% 9 15,52% Osrednja 15 25,86% 18 31,03% 13 22,41% 16 27,59% Velika 24 41,38% 22 37,93% 27 46,55% 21 36,21% Jako velika 12 20,69% 6 10,34% 16 27,59% 7 12,07% Ne zna 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 4 6,90% Ukupno 58 100,00% 58 100,00% 58 100,00% 58 100,00%

Provoenje interne kontrole Definisanje pokazatelja uspjenosti

N % N %

4 6,90% 3 5,17%

4 6,90% 1 1,72%

24 41,38% 11 18,97%

18 31,03% 30 51,72%

6 10,34% 13 22,41%

2 3,45% 0 0,00%

58 100,00% 58 100,00%

Rezultati ispitanika iz uzorka lanova nadzornih odbora, prikazani u Tabeli 3., ukazuju da su oni jo vie naglasili vanost podruja stratekog planiranja ak tri etvrtine lanova nadzornih odbora smatra kako je ovo podruje njihovog djelovanja vano ili jako vano. Nadalje, isti broj ispitanika vanim smatra i djelovanje nadzornog odbora na podruju procjene rada uprave i menadmenta. Manju vanost lanovi nadzornih odbora daju podrujima: definisanje pokazatelja uspjenosti, upravljanje rizikom, planiranje nasljeivanja uprave i provoenje interne kontrole. Na temelju rangiranja problematike podruja nadlenosti nadzornih odbora, po ocjenama lanova uprava i lanova nadzornih odbora najvanija strateka aktivnost jeste procjena rada uprave i menadmenta. Slijedi strateko planiranje preduzea, a zatim ostala podruja djelovanja.
Tabela 3. Vanost podruja rada nadzornog odbora po miljenju lanova nadzornih odbora
Podruje rada N % N % N % N % N % N % Nikakva 1 1,89% 1 1,89% 1 1,89% 2 3,77% 2 3,77% 1 1,89% Mala 2 3,77% 7 13,21% 1 1,89% 5 9,43% 9 16,98% 1 1,89% Osrednj a 9 16,98% 13 24,53% 11 20,75% 18 33,96% 20 37,74% 16 30,19% Velika 24 45,28% 20 37,74% 21 39,62% 18 33,96% 11 20,75% 21 39,62% Jako velika 17 32,08% 12 22,64% 19 35,85% 8 15,09% 9 16,98% 14 26,42% Ne zna 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 2 3,77% 2 3,77% 0 0,00% Ukupno 53 100,00% 53 100,00% 53 100,00% 53 100,00% 53 100,00% 53 100,00%

Strateko planiranje Upravljanje rizikom Procjena rada uprave i menadmenta Planiranje nasljeivanja uprave Provoenje interne kontrole Definisanje pokazatelja uspjenosti

4.2. Kontrolna uloga nadzornih odbora Nadzorni odbori imaju zadatak razviti aktivnosti i mehanizme kojima e tititi vlasnike i druge interesno utjecajne skupine u preduzeu. Ove aktivnosti se najee odvijaju kroz kontrolno i zatitno djelovanje nadzornih odbora. U provedenom istraivanju ispitanicima iz oba uzorka smo ponudili da rangiraju pet uloga nadzornih odbora u kontrolnom i zatitnom djelovanju. Primijenili smo petostepenu skalu, gdje je rang 1 oznaavao najvaniju ulogu, a rang 5 najmanje vanu od ponuenih uloga. Rezultati istraivanja prikazani u Tabeli 4., ukazuju da su anketirani lanovi uprava najvei rang vanosti dodijelili ulozi raspravljanja, potvrivanja i ispravljanja najvanijih stratekih odluka od strane uprave preduzea. Jedna petina ispitanika, za razliku od njih, najvei rang dodijelila je ulozi kontrole efikasnosti izvrnog menadmenta u provoenju politika i procedura. Neto manje od jedne sedmine ispitanika (13,79%) najvei rang je dodijelilo ulozi zatite vlasnika od pretjeranog rasipnitva menadera. Vrlo mali broj ispitanika najvei rang je dodijelilo ulozi zatite vlasnika od ostvarivanja menaderskih

ciljeva (8,62), a najmanje njih je prvi rang dodijelilo ulozi zatite od menadera pretjerano sklonih riziku.
Tabela 4 . Rangovi vanosti kontrolnih uloga nadzornog odbora prema miljenju lanova uprava
Kontrolne uloge NO NO raspravlja, potvruje i ispravlja najvanije strateke odluke predloene od uprave Kontrolie efikasnost izvrsnog menadmenta u provoenju politika i procedura NO titi vlasnike od menadera pretjerano sklonih riziku NO titi vlasnike da menaderi ne ostvaruju samo vlastite ciljeve i interese NO titi vlasnike od pretjeranog rasipnitva menadera N % N % N % N % N % Rang 1 36 62,07% 12 20,69% 2 3,45% 5 8,62% 8 13,79% Rang 2 8 13,79% 27 46,55% 12 20,69% 6 10,34% 3 5,17% Rang 3 6 10,34% 11 18,97% 22 37,93% 15 25,86% 5 8,62% Rang 4 2 3,45% 6 10,34% 14 24,14% 23 39,66% 11 18,97% Rang 5 6 10,34% 2 3,45% 8 13,79% 9 15,52% 31 53,45% Ukupno 58 100,00% 58 100,00% 58 100,00% 58 100,00% 58 100,00%

Sline stavove imaju i lanovi nadzornih odbora iji rezultate prikazujemo u Tabeli 5. Najvei rang u velikoj veini sluajeva daju ulozi raspravljanja, potvrivanja i ispravljanja stratekih odluka (66,04%). Neto manje od sedmine anketiranih lanova nadzornih odbora (13,21%) najvei rang daje aktivnosti kontrole efikasnosti izvrnog menadmenta u provoenju politika i procedura. Vrlo mali broj lanova nadzornih odbora prvi rang daje zatiti vlasnika od menadera pretjerano sklonih riziku (5,66%), a podjednak broj njih daje neto vei rang ulogama zatite vlasnika od ostvarivanja menaderskih ciljeva i pretjeranog menaderskog rasipnitva. Dakle, ispitanici oba uzorka najvei broj prvih rangova dodijelilo je dvjema zatitim ulogama: raspravljanja, potvrivanja i ispravljanja stratekih odluka i kontroli efikasnosti izvrnog menadmenta u provoenju politika i procedura.
Tabela 5. Rangovi vanosti kontrolnih uloga nadzornog odbora prema miljenju lanova tih odbora
Kontrolne uloge NO NO raspravlja, potvruje i ispravlja najvanije strateke odluke predloene od uprave Kontrolie efikasnost izvrnog menadmenta u provoenju politika i procedura NO titi vlasnike od menadera pretjerano sklonih riziku NO titi vlasnike da menaderi ne ostvaruju samo vlastite ciljeve i interese NO titi vlasnike od pretjeranog rasipnitva menadera 1 N % N % N % N % N % 35 66,04% 7 13,21% 3 5,66% 4 7,55% 4 7,55% 2 6 11,32% 26 49,06% 11 20,75% 6 11,32% 4 7,55% 3 4 7,55% 15 28,30% 19 35,85% 11 20,75% 4 7,55% 4 3 5,66% 2 3,77% 15 28,30% 21 39,62% 12 22,64% 5 5 9,43% 3 5,66% 5 9,43% 11 20,75% 29 54,72% Ukupno 53 100,00% 53 100,00% 53 100,00% 53 100,00% 53 100,00%

4.3. Savjetodavna uloga nadzornih odbora Nadzorni odbori pored kontrolno zatitnog djelovanja imaju i savjetodavnu ulogu. Savjetodavna uloga nadzornog odbora je u prirodnom sukobu sa kontrolno zatitnom funkcijom. Meutim, treba istai da ove dvije funkcije mogu biti i komplementarne. Nadzorni

odbori imaju mogunost davanja prijedloga za rad uprave, ali uprava je ta koja moe i ne mora uvaiti te prijedloge. Ukoliko uprava ignorira prijedloge nadzornog odbora njemu stoji zakonska mogunost opoziva uprave, ali samo onda kada za to postoje stvarni razlozi kao naprimjer nastanak tete za preduzee zbog nepostupanja uprave. Rezultati provedenih istraivanja, prikazani u Tabeli 6., ukazuju da se uprave preduzea iz Federacije Bosne i Hercegovine koriste savjetima i preporukama nadzornih odbora u poslovanju preduzea. Oko 10% ispitanika iz oba uzorka smatra da se uprave preduzea katkad, rijetko ili nikada ne koriste savjetima i preporukama lanova nadzornih odbora. S druge strane, njih neto manje od 90% smatra kako se uprave preduzea esto ili vrlo esto koriste savjetima i preporukama lanova nadzornih odbora.
Tabela 6. Koliko se uprava koristi savjetima i preporukama lanova nadzornog odbora u poslovanju preduzea
Uprava se koristi savjetima NO-a nikada rijetko katkad esto vrlo esto Ukupno lanovi uprave 0 1 5 34 18 58 % 0,00% 1,72% 8,62% 58,62% 31,03% 100,00% lanovi NO-a 1 2 4 24 22 53 % 1,9% 3,8% 7,5% 45,3% 41,5% 100,0%

Analizirali smo i odgovore ispitanika iz uzorka lanova nadzornih odbora prema obiljeju da li su oni zaposleni u preduzeu, povezanim preduzeima il i ne pripadaju tim kategorijama, a rezultate te analize prikazujemo u Tabeli 7.
Tabela 7. Odgovori ispitanika iz uzorka lanova nadzornih odbora prema obiljeju da li su oni zaposleni u preduzeu, povezanim preduzeima ili ne pripadaju tim kategorijama o tome koliko se uprava koristi savjetima i preporukama lanova nadzornog odbora u poslovanju preduzea
Uprava se koristi savjetima NO: rijetko katkad esto vrlo esto Ukupno ukupno N 1 3 13 14 31 % 3,23% 9,68% 41,94% 45,16% 100,00% lanovi NO-a Zaposleni u preduzeu/povezanom preduzeu U preduzeu U povezanom N % N % 1 4,00% 3 12,00% 12 48,00% 1 16,70% 9 36,00% 5 83,30% 25 100,00% 6 100,00%

5. DISKUSIJA REZULTATA ISTRAIVANJA I ZAKLJUCI U diskusiji rezultata istraivanja koristili smo se razultatima statistike obrade zasnovane na upotrebi t-testova, standardne devijacije i analize varijanse. Provoenjem ttestova na prikupljenim podacima uspjeli smo ustanoviti odreene statistiki znaajne razlike izmeu aritmetikih sredina dvije skupine lanova uprava i nadzornih odbora. Standardna devijacija predstavlja prosjeno odstupanje od prosjeka, u apsolutnom iznosu. Standardnu devijaciju u prikazanim rezultatima uraenih t-testova posmatramo kao najvaniji pokazatelj stepena homogenosti (manja standardna devijacija znai manju varijabilnost statistikog skupa). Analiza varijance izmeu grupa, raena na prikupljenim podacima, nam je pruila

dodatne podatke, poreenjem veeg broja prosjenih vrijednosti odjednom, a koje su takoe tabelarno prikazani u rezultatima istraivanja. Strateka uloga nadzornih odbora. Rezultati statistike obrade ukazuju na postojanje razlike u stavovima ispitanika iz pojedinih uzoraka i grupa ispitanika prema razliitim obiljejima unutar uzorka ispitanika lanova nadzornih odbora. lanovi uprave daju, kada procjenjuju vanost problemskih podruja u radu nadzornog odbora, veu vanost procjeni rada uprave i menadmenta (t= 0,544, df=109), te problemu nasljeivanja uprave (t= -0,365, df= 109), od ocjene koje daju lanovi nadzornih odbora, meutim ove razlike nisu statistiki znaajne. Analiza varijance pokazala je statistiki znaajne razlike u pogledima na vanost pojedinih aktivnosti. Naime, pokazalo se kako su strateko planiranje (F= 6,722, p< 0,05) i upravljanje rizikom (F= 3,706, p< 0,05) podruja za koja lanovi nadzornih odbora zaposleni u povezanim preduzeima smatraju da imaju veu vanost nego to ocjenjuju ostali lanovi, bilo da su zaposleni u preduzeu ili nisu zaposlenici preduzea. Predstavnici veinskih vlasnika daju trima podrujima stratekom planiranju preduzeem (F= 0,616, p< 0,05), upravljanju rizikom (F= 1,01, p< 0,05), i planiranju nasljeivanja uprave (F= 3,601, p< 0,05), veu vanost od lanova nadzornih odbora koji predstavljaju druge stakeholdere, ali razlike nisu statistiki znaajne. Predstavnici manjinskih vlasnika daju najmanju vanost tim podrujima. Statistiki znaajna razlika uoena je u pogledu na podruje provoenja interne kontrole, kome su veinski vlasnici dali statistiki veu vanost (F= 4,949, p< 0,05). Rezultati istraivanja upuuju na prihvatanje prve hipoteze istraivanja, jer postoje statistike znaajne razlike u pogledu razumijevanja vanosti pojedinih aktivnosti nadzornih odbora od strane ispitanika iz uzorka lanova nadzornih odbora i uzorka lanova uprava korporacija. Kontrolno-zatitna uloga nadzornih odbora. Odgovore lanova nadzornih odbora smo dodatno ispitali ovisno koga zastupaju u nadzornom odboru. lanovi nadzornih odbora koji su predstavnici veinskih vlasnika, isto kao i oni koji su predstavnici zaposlenika, smatraju da je vanija uloga zatite od pretjerane rastronosti menadera nego to to misle predstavnici manjinskih vlasnika i predstavnici ostalih interesno - uticajnih skupina u nadzornim odborima (F= 1,378, p< 0,05), to nije statistiki znaajno. Nadalje, koristei se aritmetikom sredinom dobivenih rangova, izraunali smo i prosjene rangove vanosti kontrolnih i zatitnih uloga nadzornih odbora. Kontrolne uloge prema dodijeljenim rangovima su imale sljedei redosl ijed: (1) uloga raspravljanja, potvrivanja i ispravljanja stratekih odluka; (2) uloga kontrole efikasnosti izvrnog menadmenta u provoenju politika i procedura; (3) uloga zatite vlasnika od pretjeranog rasipnitva menadera; (4) uloga zatite vlasnika od ostvarivanja menaderskih ciljeva i (5) uloga pretjeranog menaderskog rasipnitva. Utvrdili smo neke statistiki znaajne razlike u odgovorima lanova nadzornih odbora i lanova uprava preduzea. lanovi uprava ne smatraju u veoj mjeri od lanova nadzornih odbora da je vanija uloga nadzornog odbora u zatiti vlasnika od menadera pretjerano sklonih riziku (t= -0,455, df= 109, p< 0,05). Razlika u stavovima ove dvije skupine nije statistiki znaajna, kao to je sluaj i sa pitanjima o ulozi nadzornog odbora u kontrolisanju efikasnosti izvrnog menadmenta u

provoenju politika i procedura te zatiti vlasnika od pretjeranog rasipnitva menadera to implicira na odbacivanje druge hipoteze istraivanja. Savjetodavna uloga nadzornih odbora. Iako su odgovori lanova uprave i lanova nadzornih odbora promatrani na opisani nain dosta slini, ipak detaljnija komparacija upuuje na postojanje razliitih percepcija ispitanika iz ova dva uzorka. Razlika izmeu odgovora nije statistiki znaajna: lanovi uprave smatraju da uprava primjenjuje savjete i preporuke lanova nadzornog odbora u poslovanju drutva u veoj mjeri nego to tako smatraju lanovi nadzornih odbora, meutim, ovu razliku ne moemo smatrati kao statistiki znaajnu (t= 0,121, df= 109, p< 0,05). Analiza varijance je pokazala kako postoji statistiki znaajna razlika izmeu lanova nadzornih odbora koji su i onih koji nisu zaposleni u korporaciji: lanovi nadzornih odbora zaposleni u korporaciji u manjoj mjeri od svih ostalih lanova nadzornih odbora smatraju da se uprava koristi savjetima i preporukama lanova nadzornih odbora u poslovanju drutva (F= 3,929, p< 0,05). LITERATURA: 1. Babi, M., Simi, M., unje, A., Pulji, M., (2008) Korporativno upravljanje, principi i mehanizmi, Revicon, Sarajevo. 2. Barbi, J., olakovi, E., Para, B., Vuji, V., (2008) Korporativno upravljanje, osnove dobre prakse voenja drutva kapitala, Hum-Croma, Zagreb. 3. Bob, W., Meyer, R., Heugens, P., (1998) Strategy-Process, Content, Context, International Thomson Business Press, London, UK. 4. Brdarevi, F., (2009) Interakcija nadzornih odbora i uprava drutva u procesu stratekog upravljanja korporacijama u Federaciji Bosne i Hercegovine , magistarski rad, Ekonomski fakultet Tuzla, Tuzla. 5. Carver, J., Oliver, C., (2004) Korporacijski odbori koji stvaraju vrijednost, Mate, Zagreb. 6. Certo, S.C., Peter, P.J., Ottensmeyer, E., (1995) Strategic Management: Concepts and Applications, Third Edition, Austen Press, Richard D. Irwin, Inc, Homewood,IL. 7. Du Plessis, J.J., (2004) The German Two-Tier Board and the German Corporate Governance Code, European Business Law Review, Vol.15. No. 5. 8. Fazlovi, S., Umihani, B., Nukovi, A., abanovi, Z., (2006) Poslovno odluivanje Izabrani tekstovi, Denfas, Tuzla. 9. Freeman, E.R., Strategic Management, A Stakeholder Approach, Boston, Pitman, 1984. 10. Gogan, P.A., (2004) Integracije, akvizicije i rekonstruisanje korporacija , Prometej, Novi Sad. 11. Hitt, M.A., Ireland, D.R., Hoskisson, R.E., (1995) Strategic Management: Competitiveness and Globalization, West Publishing Company, St. Paul. 12. Kurti, A., (2010) Osnove menadmenta, OFFSET d.o.o. Tuzla, Tuzla. 13. Mai, B., Strategijski menadment, Univerzitet Braa Kari, Beograd, 2001. 14. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J., (2004) Strateki safari: Kompletni vodi kroz divljine menadmenta, Prometej, Novi Sad. 15. Porter, M., Toward A., (1994) Dinamic Theory of Strategy, Fundamental Issues in Strategy ur. Rumelt, Schandel i Teecc, Harward Business School Pross, 1994. 16. Postma, T., Ivan, E., H., (2000) On the functions of supervisory boards in the Netherlands, Research Report 00E50, University of Groeningen, Research Institute SOM (Systems, Organizations and Management).

17. Roberts, J., Mc Nulty, T. I Stiles, P., (2005) Beyond Agency Conceptions of the Work of the Non-Executive Director, Creating Accountability in the Boardroom, British Journal of Management, Vol.16. 18. ehi, D., (2002) Strateki menadment, Slovo, Mostar. 19. Thompson, A.A, Strickland III, A.J., Gamble, J.E., (2005) Strateki menadment U potrazi za konkurentskom prednou, Mate, Zagreb. 20. Tipuri, D., (2006) Nadzorni odbori i korporativno upravljanje, Sinergija, Zagreb. 21. Tipuri, D., Markulin, G., (2002) Strateki savezi, Sinergija, Zagreb. 22. Todorovi, J., (2003) Strategijski i operativni menadment, Conzit, Beograd. 23. Umihani, B., Huskovi, D., (2008) Corporate Social Responsibility And Stakeholders Theory In Context Of Transitional Countries, International scientific conference: Challenges of Economic Scineces in the 21st Century, held in Belgrade on 4th and 5th December 2008, Institute of Economic Sciences Belgrade, 2008. 24. Wheelen, T.L., Hunger, J.D., (1987) Strategic Management, Adison Wesley Publishing Company, New York.