TIMSKI COACHING I RAZVOJ KARIJERE POJEDINCA U TIMU

Dr Radojka Pratalo

Timski Cocahing I razvoj karijere pojedinca u timu dr Radojka Pratalo Izdala in zaloila Glotta Nova d.o.o. Ljubljana, 2010 Oblikovanje: IDM produkcijska skupina, www.medialearn.org Lektoriranje: Radojka Pratalo Copyright za slovenski jezik Radojka Pratalo in Glotta Nova d.o.o. Vse pravice pridrane. ______________________________________________________
CIP - Kataloni zapis o publikaciji Narodna in univerzitetna knjinica, Ljubljana 005-64(0.034.2) PRATALO, Radojka, 1947Timski Cocahing I razvoj karijere pojedinca u timu [Elektronski vir] / Pratalo. - 1. izd. - El. knjiga. - Ljubljana : Glotta Nova d.o.o., 2010 ISBN 978-961-90057-9-8 251812352 ___________________________________________________________ Radojka

KAZALO

UVOD ................................................................................................ 4 1. Coaching...................................................................................... 5 1.1. Pojam coachinga .................................................................... 5 1.2. Vrste coachinga ...................................................................... 7 2. Grupe i timovi ............................................................................... 8 2.2. ivotne faze tima ................................................................... 12 2.3. Izgradnja tima ...................................................................... 14 2.4. to predlae nauka u cilju razvijanja uspjenih timova ............. 18 2.5. Belbinova teorija o ulogama u timu ........................................... 25 2.6. Alat za analiziranje osobina lanova tima po Belbinu.................. 27 2.7. Rjeavanje konflikta u timu ..................................................... 29 3. Timski coaching ........................................................................... 32 3.1. Coaching na radnom mjestu ....................................................... 33 3.2. Coach-iranje tima ( timski coaching) ......................................... 36 3.3. Kljune uloge timskog coacha .................................................. 41 3.4. Uloga coachinga u svakoj fazi ivota tima .................................. 45 3.5. Efikasnost tima ...................................................................... 47 3.6. Model timskog coachinga u est koraka ..................................... 49 3.8. Primjena Belbinovog modela na formiranje tima u Sekciji za borbu protiv mobbinga udruenja ENE TO MOGU iz Banjaluke .................................. 54 Zakljuak .......................................................................................... 59 Literatura .......................................................................................... 61 O autoru ........................................................................................... 63

UVOD

Ljudi pokuavaju postii velike stvari uglavnom da bi veliali svoj ego, da bi pobijedili svoju nesigurnost ili ih na to tjera njihov temperament. Ali, pojedinac je naprosto preslab da bi sam postigao neto veliko, pa je shvatio da se mora udruiti sa drugima. Tako su se poele stvarati grupe i timovi. Njihove prednosti u odnosu na aktivnosti pojedinaca su oigledne, pa nije udo to je netko pametan rekao: Timski rad je sredstvo pomou kojeg prosjeni ljudi postiu natprosjene rezultate. Meutim, tim nije neto to se formira sluajno i samo od sebe, ve je za formiranje uspjenog tima potrebno imati specifina znanja, a da bi tim bio uistinu plodonosan, potrebno je uz ta znanja imati i znanja iz oblasti individualnog i timskog coachinga. U ovom radu bit e razmotren nain na koji se mogu objediniti znanja iz oblasti formiranja i izgradnje tima sa znanjima iz oblasti coachinga sa naglaskom na timski coaching, a sve sa ciljem da se predstave neki od moguih naina formiranja i izgradnje uspjenih timova na ope zadovoljstvo i lanova tih timova i organizacija u kojima ti timovi treba uspjeno da odrade ono to se od njih oekuje. Jedan dio sakupljenih i u radu predstavljenih znanja bit e primjenjen na izgradnju jednog konkretnog tima. Ovaj rad se sastoji od Uvoda, tri glavna poglavlja ( Coaching, Grupe i timovi, Timski coaching) i Zakljuka. U glavnim poglavljima se predstavljaju sutina i vrste coachinga, pojam grupe i tima, razlike izmeu njih, rezultati naunih istraivanja koji su doveli do ustanovljavanja metoda za formiranje i izgradnju uspjenih timova i drugo to je potrebno da se primjenom coaching metoda u svim fazama ivota tima postignu govori i o mogunosti da se najbolji mogui rezultati u radu tima. Ovdje se takoer potreba za daljnjim timskog coachinga.

u timovima vremenom instalira tzv. kultura coachinga. Kad se to postigne prestat e coach-iranjem tima od strane coacha, jer e zaivljavanjem A to i jeste krajnji cilj kulture coachinga u timu tim poeti da sam sebe coach-ira.

1. Coaching

Pojam coachinga

Uspjenim zadovoljnu linost aktivna je zdravlju i rekreaciji. Meutim,

pojedincem

smatramo svaku onu u svojoj profesiji,

cjelovitu, svestranu i ima sreen lini ivot,

koja je uspjena

u drutvenom i kulturnom ivotu svoje okoline i vodi brigu o svom brzina i kompleksnost dananjeg ivota su pojedincu oduzeli

mogunost da sam moe ovladati svim tim aspektima svog ivota, pa on ve danas uveliko trai pomo i smislu, potporu sa strane da bi to sve mogao postii. To je razlog to svakim danom sve vie osoba trai pomo strunjaka u tom a takvu pomo pruaju coach-i, (it. kou) strunjaci iz jedne nove profesionalne oblasti koja se zove coaching. Coaching pomae ljudima da obave svoje zadatke i kao takav on proima ivot ovjeka od najranijeg djetinjstva, preko doba kolovanja do zrelog doba pune aktivnosti i konano treeg doba u kom ovjek takoer treba ostati aktivan i ivjeti ivot dostojan ovjeka. Do sada smo pod pojmom coach ( trener) podrazumijevali osobu koja trenira neki sportski tim. Meutim, tim ne mora nuno biti sportski i sve ee to nije, jer coach moe trenirati svaki tim, ali ne na isti nain i ne ba sa istim ciljem. Naravno, za to su mu potrebna specifina znanja. U tom smislu coaching je nova profesija, neki kau jedna od najperspektivnijih u 21. stoljeu! Coach pomae drugim ljudima da poboljaju kvalitet svojih ivota i postignu svoje poslovne i druge ciljeve. U tom smislu coach: -pomae ljudima da sebi bolje postave ciljeve, te da ih dostignu; -podstie i ohrabruje svoje klijente da urade vie negoli su sami namjeravali; -pomau svojim klijentima da se bolje fokusiraju na cilj kako bi ga to prije postigli i -opskrbljuju klijente sa alatima, potporom i strukturama da postignu vie. Osnovna filozofija coaching-a je da mi kao pojedinci otkrijemo to stvarno coach-a koji je

elimo, da to to elimo dostignemo to prije i lake uz pomo

stalno tu i koji nam hoe i moe pomoi u tome. Coaching ima ulogu pokretake snage koja oslobaa ljudski potencijal za stvaranje novih i kreativnijih ideja, modela i

ponaanja koji dovode do uspjeha. Razvoj koji se definie kao kontinuirani proces rasta i uenja je kljuni element coachinga, jer je cilj coachinga lini i profesionalni razvoj pojedinca preko trenutnih okvira. Zbog toga je coach treniran da paljivo slua, posmatra i pronae nain kako da ide ususret individualnim potrebama klijenta uz vjerovanje da klijent zaista posjeduje prirodne kreativne resurse koje treba pobuditi i pruiti mu podrku da ih coaching bio uspjean ako coaching-a moemo imati: - postizanje vrhunskih rezultata ( u biznisu, sportu, upravljanju..), - uspjeno zavravanje projekta, - proirivanje sopstvenih kapaciteta, - razvijanje sopstvene vizije, - postizanje balansa, - identifikaciju i korienje skrivenih talenata, - razvoj line misije, - razvoj kreativnosti, - definisanje vrijednosti i prioriteta, - ostvarivanje uspjene karijere, - itd. Coaching je pristup poduci i obrazovanju odraslih, odnosno pomagaka profesija usmjerena na pomaganje ljudima u potpunijem ostvarivanju vlastitih potencijala, te ivotnih i poslovnih ciljeva. Coach svom klijentu najprije pomae u oblikovanju vlastitih ciljeva, a nakon toga osobu podrava u ostvarivanju tih ciljeva tako to joj pomae u razradi, razvijanju i primjeni postupaka i promjena u ponaanju koja e dovesti do ostvarivanja ciljeva koje je osoba sama sebi postavila. U tom smislu se razlikuju profesionalni i ivotni coaching. ivotni coaching je koristan za postizanje ravnotee izmeu poslovnog, obiteljskog i drutvenog ivota te slobodnog vremena i osobnog razvoja. Coaching se radikalno odmie od modela odnosa uitelj-uenik, mentor-tienik, strunjak-laik i sl. Coach nije ni savjetnik, jer je kod savjetnika u prvom planu ekspertski pristup nuenja rjeenja, a u sluaju coachinga klijent e uz pomo coacha koji ga usmjerava i prati, sam pronai put do cilja. dalje razvija i koristi. Smatra se da je je klijent uspio da prevazie postojeu blokadu ili je

razvio vjetinu ( sposobnost) koja mu pomae da ostvari odreeni cilj. Kao rezultat

Meunarodni savez coacha

( International Coach Federation- ICF)

definira

pojam profesionalnog coachinga kao neprekidan proces koji ljudima pomae dosei izuzetne rezultate u ivotu, karijeri, preduzeima i organizacijama.

1.2. Vrste coachinga

Postoje razne vrste coachinga, ali svi oni koriste osnovne koncepte i vjetine osnovnog individualnog coachinga koji je razvijen sa namjerom da pomogne pojedincu da oslobodi svoje unutranje potencijale i postigne mnogo vie nego je Timothy Gallwey je 70-tih godina napisao knjigu sam mislio da moe postii. Utemeljitelj coachinga Unutarnja igra tenisa u kojoj je saopio javnosti da je primijetio da igrai bolje igraju kad im on postavlja otvorena pitanja pa oni odgovarajui na njih sami trae rjeenja, negoli kad ih je savjetovao to da urade. Zbog toga treba paziti na unutarnju igru koja se deava u glavama ljudi. Naime, on je doao do saznanja da ljudi kad dou na svijet imaju sve potencijale da se razviju u ono to ele, s tim da se ti potencijali znaju osloboditi i upotrebiti. Vremenom se ovakvo posmatranje iz sporta prenijelo i u druge oblasti ivota, ukljuujui i u poslovno okruenje. Tako su se razvile razne vrste coachinga: individualni coaching, ivotni coaching, karijerni coaching, wellnes coaching, coaching za rukovodioce, poslovni coaching, timski coaching, projektni coaching, sistemski coaching, NLP coaching, itd. Svaki od ovih coachinga radi na svojim temama, kao npr. individualni coaching ( life coaching ili osobni coaching) bavi se osobnom krizom, odnosima i partnerskim relacijama, velikim ivotnim promjenama i odlukama, balansom privatnog i poslovnog ivota, osobnim razvojem i motivacijom, zdravljem i ivotnim skladom itd. Za razliku od ovog coachinga, coaching za liderstvo i menadment se bavi efikasnim voenjem timova i organizacija, liderskim i upravljakim voenjem, razvojem liderskih kompetencija, poboljanjem timskih i organizacijskih performansi itd. rezultiraju: osobnim mirom, Rezultati primjene metoda i koncepata coachinga jasnoom vezanom za raznu problematiku, brim i lakim

motiviranou za promjenama, oslobaanjem vlastitih potencijala, vie uitka, zdravlja i optimizma u ivotu uope i dr.

postizanjem poslovnih i privatnih rezultata, poboljanjem meuljudskih odnosa, sa Svaka od pomenutih vrsta cochinga ima pored temeljnih znaajki coachinga jo i neke vlastite koje tom coachingu donose dodatne vrijednosti. Za ICF svi su oni

jednakovrijedni, a za coache je znaajno to to sa poznavanjem razliitih pristupa se obogauje zbirka orua coacha koje on moe upotrebiti pri svom radu da bi u datoj situaciji mogao upotrebiti ba ono to bi donijelo najbolji rezultat.

2. Grupe i timovi

2.1. Pojam grupe i tima i razlike izmeu njih

Stepen kompleksnosti dananjih zadataka i problema je davno prevaziao mogunosti pojedinca da ih on sam rjeava. Zbog toga su oni prisiljeni da se grupiu. Takve grupe veoma esto ne opravdaju oekivanja i raspadaju se. Zato? Zato to je i o njihovom formiranju i radu potrebno znati mnogo toga da bi one opstale i bile uspjene. Prije nego to se pristupi bilo kakvom radu na razvoju tima, neophodno je ustanoviti da li je grupa koja je formirana uistinu tim ili je to samo radna grupa ili neto izmeu. Da bi se to odredilo potrebno je znati koje su razlike izmeu tima i radnih grupa, jer samo tako se moe znati u kakvom je stanju trenutno okupljena grupa i kakvom tei postati ili ostati. Postoji pet razliitih to su: 1. Radna grupa: lanovi ove grupe rade nezavisno, ali ipak meusobno donekle komuniciraju u cilju dijeljenja istih informacija, najbolje prakse ili perspektive. Oni sami odluuju da li e pomoi pojedinom individualnom izvritelju unutar njegove oblasti odgovornosti. Ne postoji poziv niti za timski pristup niti za zajednike potrebe, a niti za meusobnu odgovornost. 2. Pseudo-tim: Kod ove grupe moe postojati potreba ili prilika za saradnju, ali ona nije fokusirana na kolektivno izvravanje i ne pokuava da ga postigne. Ovdje nema interesa za oblikovanje zajednike svrhe ili seta ciljeva ak i u cijeloga sluaju da oni sebe nazivaju timom. Pseudo-tim je najslabija od svih grupa po pitanju uticaja na izvrenje zadatka. U takvoj grupi je suma potencijala grupe Oni redovito doprinose manje zajednikom izvrenju nego manja od sume potencijala ukljuenih pojedinaca. to su njihove da grupa grupnih udruivanja, a

mogunosti. Zato, da bi pseudo tim postao pravi tim, potrebno je bi predstavljalo vrijedan doprinos kompaniji.

definie ciljeve tako da odredi to konkretno zajedniki treba da uradi tim i to

3. Potencijalni tim: Ovdje postoji izvjesna svijest o tome da je potrebno izvriti uticaj na rezultat. Meutim, potrebno je vie jasnoe u vezi predstavljanja svrhe i ciljeva ili produkta rada, a naroito vie discipline u smislu usmjerenosti ka zajednikom cilju. U ovoj grupi jo nije dovoljno formirana kolektivna odgovornost. Potencijalni tim obiluje organizacionim formama, te mu treba samo malo vie smisla za grupni rad, pa bi tad mogao prei u stvarni ( pravi) tim. 4. Stvarni ( real) tim: Ovdje su lanovi meusobno zavisni, imaju zajedniki cilj, osjeaj jedinstva, otvorenu i iskrenu komunikaciju, slobodno se izraavaju. Oni predstavljaju malu grupu ljudi sa komplementarnim vjetinama koje oni posveuju zajednikom cilju. Zato je stvarni tim osnovna jedinica za izvrenje. Kod ovakve grupe je mogu uticaj na izvravanje radne grupe. 5. Tim vrhunskog izvrenja ( high-performance team): Ova grupa ima sve osobine realnog tima, ali je jo usmjerena i ka osobnom personalnom rastu i uspjehu pojedinaca u timu, te tako nadmauje realni tim. Zbog toga ovakav tim treba da je odlian model i uzor za sve prethodno pobrojane vrste timova, koji bi se u tom svjetlu mogli posmatrati samo kao jo nedovoljno razvijeni timovi koji treba da prerastu u ovu najviu formu timskog udruivanja, kojoj bi svi oni trebali da tee. Jedna od definicija tima koje se mogu nai u literaturi je: Tim je mali broj ljudi sa komplementarnim vjetinama koji su posveeni zajednikoj meusobno odgovorni. Razlike izmeu tima i radne grupe su veoma vane zbog njihovih uinaka, a one se oituju u: -sposobnosti grupa ljudi da doprinesu svojoj organizaciji; -nivou personalnog rasta i zadovoljstva lanova grupe; -osvrtu na resurse-vrijeme, talent, novac i dr. koje grupe troe; -potrebi za rast i odravanje grupe. operativnog nivoa namjeri, pristupu i izvrenju ciljeva za to su znaajno vei nego kod

Svaki tim ima svoj nain razmiljanja ili ponaanja to proizlazi iz osobenosti pojedinaca u tom timu, preovladajuih uvjerenja i sl. Smatra se da u timovima postoji nekoliko vrsta razliitih ljudi. Oni se razlikuju s obziom na: -stabilnost u lanstvu; -stabilnost odnosa prema zadataku; -stepen zavisnosti; -jasnost organizacijske strukture i -namjeru. Timovi postaju u svim oblastima drutvenog ivota sve ei, uobiajeniji i gubiti

vaniji. Teoretiari menadmenta i organizacije rada irom svijeta sve vie forsiraju timsko udruivanje. Kako tradicionalna hijerarhijska kola liderstva poinje znaaj, to novo mreno timsko liderstvo zauzima njegovo mjesto. Lideri sve vie sebe nalaze kao lanove raznih vrsta timova, ukljuujui autonomne timove, viefunkcionalne timove, aktivne uee timove pa i virtuelne timove! Naime, danas ve postoje i virtuelni timovi sastavljeni od ljudi koji komuniciraju elektronski i koji se nisu nikad stvarno susreli, osim u kiber-prostoru. Ovakvi timovi nisu planirani, ve su se naprosto desili zbog injenice da ih je pruaju usluge coachinga. Dananji lideri se susreu sa jednim zajednikim izazovom, a to je potreba da se izgradi tim u uslovima brzih promjena i ogranienih resursa. To podrazumijeva vjetinu izgradnje tima bez traenja vremena, to izgleda jednostavno, ali nije lako uraditi. Preduslov za to je da se u timu otvoreno razgovara o svemu, da svaki lan hrabro tome. Primjeri gdje nailazimo na radne grupe su razna odjeljenja u organizacijama, slubenici u robnim kuama ili konobari u restoranima. Svaki lan takve grupe ima neki specifini individualni cilj ( ili zadatak), ali im nedostaje neki zajedniki cilj. Oni ne dijele zajedniku odgovornost i meusobnu zavisnost. Meutim, dobro bi bilo da se istrae uslovi pod kojima bi se realizovale meusobna zavisnost, zajednika odgovornost i drugi atributi stvarnog tima, jer bi to vodila ka boljim sveukupnim rezultatima. pita za feedback ( povratnu informaciju), da je disciplina na nivou a ponaanje je u duhu usvojene strategije, da se predano slijedi cilj i da se ustraje na prisutna tehnologija izmamila, a u sutini se bitno ne razlikuju od drugih timova. ak postoji i mogunost da im se

10

Tipian primjer situacije gdje je potreban realni tim su sportski timovi i slube hitne pomoi. Za njih je klju uspjenog izvravanja zadataka istinska meuzavisnost i podijeljena odgovornost. rezultati su katastrofalni! U raznim organizacijama nailazimo i na pseudo-timove, potencijalne timove i realne timove. Zbog toga je korisno znati ovu teoriju i nastojati sve te timove razviti do nivoa high-performance timova, jer takvi najvie koriste i organizaciji i pojedincu. Osim toga, pseudo timovi su veoma skupi za organizaciju, a donose malo koristi, pa je stoga bolje ih svesti na radnu grupu, ako ve ne mogu da dostignu osobine bar realnog tima. Za bilo koju promjenu karaktera tima neophodno je najprije odrediti njegov trenutni status, a zatim smjer u kom ga treba razvijati i na koji nain. Pri tom je vano biti u stanju tano odrediti karakter tima, to nije uvijek lako uraditi. Razlozi za to su to ta grupa esto ili ne moe ili nee realno da sagleda sebe i svoje mogunosti, a jo je gora situacija ako ni menadment to nee da uradi. Posljedice toga mogu biti veoma tetne. U takvoj situaciji grupa -ne moe da ustanovi da li je dobro organizovana da bi bila u stanju izvriti ono to organizacija od nje trai; -ne moe korektno da procijeni svoj potencijal; -ne moe izabrati odgovarajuu strategiju da bi sobom upravljala i rasla. Zbog toga je neophodno voditi grupu kroz otvoren razgovor po ovim temama da bi se one razmotrile sa svih aspekata i da bi se odredile smjernice za daljnje djelovanje. U toku tih razgovora neophodno je da se ustanove misija, ciljevi, Ako oni ne djeluju kao istinski tim,

saglasnost u odabiranju pristupa radu, meusobna zavisnost i odgovornost, posveenost personalnom rastu i uspjehu, izvravanje zadataka i oekivanja, te da se iznae nain kako nadmaiti druge timove koji eventualno postoje u organizaciji. Meutim, timovi ne egzistiraju u vakuumu! Oni su sastavni dijelovi organizacija koje imaju svoje vizije, misije i strateke ciljeve i koji kao takvi takoer moraju imati svoje ciljeve, unutranju meuzavisnost, izvrenje i odgovornost, to sve mora biti u skladu sa vizijom i ciljevima organizacije iji su sastavni dijelovi. Podsjetimo da je naglasak na unutranjoj meuzavisnosti, da bi se uope radilo o timu, a ne o grupi individualnih izvrilaca!

11

2.2. ivotne faze tima

Vano je znati da tim ima svoj ivotni ciklus izgradnjom

koji zapoinje formiranjem i

tima, a nastavlja se radom na poveavanju uspjenosti tima to

ukljuuje: oblikovanje skupnih ciljeva; savladavanje smetnji pri dostizanju tih ciljeva; uvoenje elemenata koji omoguuju dostizanje tih ciljeva ( osvjeivanje, resursi, informacije, procesi itd) i upotrebu procesa za izgradnju tima ( povratna informacija, strategije rjeavanja konflikta, vanjske aktivnosti, procesi ovladavanja timom, timski coaching). razliitih Zato tim moemo posmatrati kao iv organizam koji najmanje pet prolazi kroz razliite faze rasta i razvoja. Smatra se da svaki tim ima faza razvoja, kao to su:

1. Formiranje tima podrazumijeva spoznaju o lanovima koji su potrebni u timu; pojanjenje uloga; utvrivanje kompetencija i spretnosti; potreba za prilagoenjem; poetna pravila. 2. Razmiljanje ( brain storming- oluja mozgova) postavlja konflikata; pitanje kako to

uraditi; kako odrediti uloge pojedinaca; kako izvriti usaglaavanje da ne doe do kako uspostaviti pravilan odnos prema povratnoj informaciji; kako preispitati smetnje. Brain storming je veoma prisutan u poslovnom ivotu i zasniva se na injenici da razliiti ljudi s razliitim iskustvom i znanjem razliito pristupaju odreenom problemu. Upravo zahvaljujui tome moe se dobiti niz razliitih rjeenja jednog te istog problema uz uslov da se pravilno postavi i izvede ta oluja mozgova Iako, u sutini, ovu metodu moe primijeniti i pojedinac sam na sebi, daleko je uspjenija ako se primijeni na grupu ljudi, jer kad pojedinac iscrpi svoje ideje ostali lanovi grupe mogu doprinijeti sa svojim idejama. Osoba koja vodi brain storming mora voditi rauna da svi budu posve slobodni u iznoenju svojih ideja, bez opasnosti da budu ismijani, to znai da voditelj mora sprijeiti donoenje sudova o izneenim idejama. pravila: - pripremite podlogu za zapisivanje ideja ( pano ili ploa na zidu) i markere u boji; - razmislite o tome koga ete ukljuiti u ovaj postupak i nastojte da dobro procijenite tko bi mogao doprinijeti novim idejama povezanim uz zadati problem; Da bi se dobro vodio brain storming, treba se pridravati sljedeih

12

- odredite neutralnog zapisniara koji e zapisivati SVE ideje, ne vrei selekciju i ne ignoriui upadice; - pratite tok brain storminga i nastojte grupisati ideje po nekom kriterijumu; - kad se pojavi neka glavna ideja, treba pratiti ideje koje se mogu nasumice pojavljivati vezano uz tu ideju i treba podsticati prosipanje razliitih ideja koje su povezane sa glavnom idejom; - ne inzistirajte da se glavni pojam razradi do kraja, ve dalje biljeite ideje u odgovarajue grupe, pa ak i one ideje koje ne pripadaju ni jednoj grupi. Njih zapiite nekom drugom bojom, negdje odvojeno, da biste im mogli posvetiti vie panje kasnije. - imajte na umu da nema loih ideja i zapiite sve. Ne optereujte se mnogo strukturom, hijerarhijom ili redoslijedom podataka. U ovom postupku nema poetka ni kraja. Za izvjesno vrijeme iskljuite svoju

lijevu hemisferu CNS-a i pustite desnu da zavlada, jer misli trebaju slobodno lutati. Kasnije ete ponovo ukljuiti lijevu hemisferu kako biste sredili sirovi materijal koji vam je pruio brain storming. 3. Normiranjem se postavljaju pravila skupine i nain ponaanja; odreuju se povratne informacije; nastoji se stvoriti

postupci donoenja odluka; pojanjavaju se uloge i poloaji svakog pojedinca; vri se usredotoenje na cilj tj. rezultat; daju se povjerenje i harmonija. Autor Ken Thompson [19] daje najvie - Kakvo ponaanje bi moglo razvaliti tim? - Kako e biti dijeljene informacije? - Kako e se rjeavati pitanje sukoba interesa? - Kako e se donositi odluke? ( koncenzusom, pravilom veine, pravilom manjine, uprosjeivanjem, ekspertski, autoritativno itd. ) - Kako e se upravljati timom? - Kako postupati sa lanovima tima koji ne uvaavaju norme prihvaene od tima? - Kakvo ponaanje se oekuje od svih lanova tima? - Kako voditi sastanke ( vezano za rad, donoenje odluka, brain storming idr.) - itd. prihvatljivih preporuka vezanih za

normiranje kojima odredjuje osnovna pravila ponaanja u timu kao to su:

13

4. Izvrenje ( performing) doprinos; kako razrijeiti

podrazumijeva da tim djeluje u smjeru ukupnog

zadatka; mogue je grupno razmiljanje i iskljuenje lanova koji ne daju svoj moguu demotiviranost lanova tima i dr. U ovoj fazi ivota tima veoma mnogo moe pomoi coaching. 5.Rasputanje tima po okonanju zadataka; mogu osjeaj gubitka; treba odati priznanja lanovima tima za uspjeno obavljen posao, kao i cijelom timu za postizanje zacrtanih rezultata i ostvarenje cilja. U svakoj od ovih faza coaching moe vie ili manje pomoi. Vano je samo

odabrati pravog coacha i angaovati ga u pravo vrijeme.

2.3. Izgradnja tima

Motiv za formiranje i izgradnju tima ne mora biti samo materijalni interes. To moe biti i izazov, jer rad na izgradnji tima moe generisati energiju i entuzijazam i za vlastiti ivot lanova tima. Ne moe svatko biti sposoban da izgradi tim, ali se ta sposobnost moe nauiti. Za to je potrebno da znate saobraati sa ljudima i da znate nekoliko fundamentalnih principa: 1.Vizija. To znai zainteresovati odreenu grupu ljudi velikim eljenim ishodom. To jest, predstaviti cilj tako da privue misionare. Taj cilj mora biti vie nego to je plata koju e netko dobiti za rad na njegovom ostvarenju. On mora biti i izazov, apel za lini ponos i ansa da se napravi promjena. postati snana vizija. Poetna pitanja za to mogu biti: - Kako e to izgledati kad dospijemo tamo? - Kako emo osjetiti taj uspjeh? - Kako e drugi znati za njega? 2. Izvrenje. Kad razmiljamo o izvrenju neke nove obaveze, ini nam se kao da se penjemo ili ronimo. To podrazumijeva putovanje kroz nepoznato i mogunost pogreke. Zajedniko svim ljudima je da radije niti se penju ljestvama niti idu natrag, ve ostaju zaglavljeni, imobilizirani u pro ili contra dilemi. U takvomj situaciji prepreke zaklanjaju viziju i gase motivaciju. Rjeenje za ovakvu situaciju je Samo tada cilj moe

14

uspostaviti atmosferu povjerenja i unutar te atmosfere ohrabriti ukljuivanje svih pojedinaca. 3. Povjerenje. To je suprotno strahu i riziku. Povjerenje znai vjera u lidere tima i u viziju. Ako povjerenje i vjera pretegnu, lanovi tima su vie voljni da idu kroz tekoe u procesu, kroz rizike i mogue gubitke. 4. Ukljuenost. Liderima su potrebne tri komunikacione vjetine da postignu ukljuenost. To su odziv. 5. Pomo za promjenu. Finalni korak u kreiranju tima je uspostavljanje podupirue, uravnoteene strategije za dostizanje izvrenja vizije. sadrati sve neophodne zadatke da bi potpomogao realizaciju sveukupne vizije. Prije poetka formiranja tima vano je ustanoviti da li lanovi tima smatraju da je potrebno i vano formirati taj tim, jer neki smatraju da to nije potrebno i da ve i spontano postoji neki timski rad u organizaciji koji je nepotrebno sada jo i dodatno formalizirati ili naglaavati. Meutim, neki e smatrati da rezultati koji se postiu na taj nain ipak nisu zadovoljavajui i da e formiranje tima pomoi da se to popravi. Nakon argumentovane diskusije bi se ovi stavovi trebali pribliiti i ako nakon toga svi budu saglasni da je tim potrebno formirati, tek tada treba pristupiti njegovom formiranju. Nakon toga treba ustanoviti da li su potencijalni lanovi tima spremni da promijene svoj stav po pitanju potrebe za formiranje tima, ali i neke druge stavove i vidove ponaanja, ako je to u cilju poboljanja ukupnih rezultata, jer ako nisu, bez takvih promjena nee biti ni promjena u rezultatu rada tima. Zatim, u meusobnom dijalogu lanova tima, treba pokuati uticati na promjene nekih stavki u ponaanju koje su vane za krajnji ishod. lanove tima treba ohrabriti da jednom mjeseno provjere da li je njihov kolega uradio na promjeni svog ponaanja ono to je obeao, a zatim nakon etiri mjeseca slijedi meusobni feedback o tim promjenama. Nakon formiranja tima potrebno je jednom godinje organizovati zajedniku sesiju da bi se ustanovilo da su se rezultati na promjeni ponaanja odrali. Ovaj uspjeh e doprinijeti dubljoj meusobnoj povezanost lanova tima, a to je ujedno vrijeme u Plan mora promjene neophodne za vjetine postavljanja pravih pitanja, dobro sluanje i direktan

15

kom treba

donijeti odluku da li sa radom na promjeni ponaanja treba nastaviti i

dalje ili je to apsolvirano i moe se proglasiti pobjeda. Ovaj proces je djelotvoran jer je strogo fokusiran, ukljuuje disciplinu i feedback, slijeenje, ne gubi se vrijeme i doprinosi tome da se participanti usredotouju na samopoboljanje. Kako efikasan timski rad postaje sve vaniji i vaniji, to se kratko vrijeme koje se uloi u ovaj proces moe vratiti kao velika korist timu, a jo vea organizaciji kojoj tim pripada. Za svaki tim koji se formira potrebno je prethodno tano odredit moraju posvetiti svu potrebnu panju i trud. Pri tom su aktuelna pitanja: - Zato je tim formiran? - to bi se desilo ako bi zaustavili rad? - Kako moemo poveati uinkovitost tima i tako dosei ope ciljeve organizacije? Ta pitanja su prikladna i za pojedince u timu i za tim, jer podstiu razumjevanje meu lanovima tima. Unato estim nastojanjima da se stvori najbolji tim, mnoge organizacije u tome nisu uspjele, to je vidljivo po njihovim sveukupnim rezultatima. Kako li tek onda prolaze one organizacije koje to nisu ni pokuale ili su ak nesvjesne i same potrebe da to urade? U emu je problem? Iako je svaki sluaj jedinstven, ipak se mogu ustanoviti tri zajednika razloga: -Neki ili ak svi lanovi tima ne ele da fukcioniraju kao tim, jer su navikli na individualni rad i ne smatraju da bi rad u timu donio neki napredak. -Gradnja tima nije vezana za neki konkretan poslovni rezultat. formiranju tima voeno rauna o stilu ponaanja, motivacionim Iako je pri profilima, svrhu i

zadatake. Kao pojedinci, tako i tim moraju znati to pokuavaju dosei i toj zadai

individualnoj jaini i dr. tim je promaaj jer svi ti napori su uzaludni ako nemaju za cilj neki konkretan poslovni rezultat. -Tim je formiran za jedan dogaaj, a ne strategijski. Naime, izgradnji uspjenog tima se mora pristupiti strategijski, a ne kao da je on za jednokratnu upotrebu, jer tad nema usredotoenosti ka budunosti, ka uenju, aktivnostima i jaanju tima, to sve bi moglo predstavljati kohezione faktore unutar tima.

16

Postoje jo i mnoge druge smetnje koje opstruiraju izgradnju tima, a meu njima su: tim nikad nije shvatio to je stvarni cilj formiranja tima, lider nije detaljno objasnio lanovima tima ciljeve i oekivanja; lider ne vodi dobro tim pa svaki lan nekritiki radi to hoe; tim se zaglavio u stavkama koje su odreene prije godinu dana, a nisu u meuvremenu ciljeve, njeguje i razvija prilagoavane situaciji i dr. U takvim situacijama za presudna je uloga lidera. Odlian lider tima troi svoje vrijeme tako to objanjava svoje liderske vjetine i identifikuje nove naine postizanje velikih rezultata. On ne smije biti uhvaen u mreu mikro- upravljanja, ve u svakom asu mora biti siguran da na makro -nivou sve ide ka rezultatu. Istovremeno prepoznaje u pravo vrijeme eljenom kakva je situacija na nivou

svakog pojedinca u timu i kakve intervencije treba preduzeti ako je netko od lanova tima zastao. Da bi to sve postigao, neophodno je da vodi otvorenu, produktivnu i konstruktivnu komunikaciju sa svim lanovima tima, to e mu pomoi da povea svoju efikasnost i uope funkcioniranje tima. Lider ponekad osjea pritisak potrebe da svakom lanu tima kae to on treba da radi, ali pri tom mora biti svjestan da njegov fokus mora ipak biti na tome kako da on utie na svakog lana da oni sami rade ono to treba da rade. Problem liderstva u timu nije jednostavan, tim vie to se zadnjih godina i osoba koja se naprosto mora upravlja sa podreenima. desetljea karakter liderstva veoma znaajno promijenio. Naime, nekad se smatralo da je lider ( menader, direktor, predradnik, ef...) pobrinuti da posao bude odraen, te da u tom cilju

Kljuno je podsjetiti da danas mnogo vie osoba je ukljueno u zajedniki napor da se projekt korektno odradi, pa u skladu s tim lider mora biti sposoban da vodi svaku individuu koja participira u tom procesu. Tako supervizor nadgleda proizvodnju na proizvodnoj liniji, stariji supervizor nadgleda i jedne i druge da bi oni ispoljili svoj puni potencijal. Slino lider tima ima zadatak da pomogne timu da bude bolji. Dok su ranije lideri bili odgovorni uglavnom da posao bude odraen, danas im je uloga mnogo ira. Oni danas moraju da izgrauju i kulturu i sistem vrijednosti u organizaciji, u skladu sa promjenama u okruenju koje donosi globalizacija. To sve stavlja velike zahtjeve pred top menadere pa oni osim to moraju dobro da orkestriraju razvoj i primjenu novih strategija i biznis modela, oni moraju i da reformuliu korporacijsku kulturu i vrijednosni sistem. esto je to previe za jednog lidera pa se sve ee te funkcije razdvajaju na onu vezanu za biznis liderstvo i onu vezanu za liderstvo u oblasti ljudskih resursa i razvoja eksperata.

17

Zbog svega reenog u ovom poglavlju i zbog znaaja i potrebe za formiranjem timova u razliitim oblastima rada, nije udo to se shvatilo da se i tim, kao veoma koristan i upotrebljiv fenomen, mora detaljno prouiti. To jest, moraju se prepoznati faktori koji utiu na njegovu uspjenost i ustanoviti naini kako bi se na njih moglo uticati, a to ve znai ulazak u oblast nauke. Zato su se naunici iz raznih oblasti okrenuli izuavanju ove tematike, pa je zadnjih 20-ak godina odrano mnogo naunih konferencija, izdato mnogo knjiga i objavljeno mnogo naunih i strunih radova iz ove oblasti. Neki od njih se bave uslovima koje treba zadovoljiti da bi se formirao kvalitetan tim, drugi ispituju naine na koji treba voditi tim da bude uspjean, a trei ak savjetuju i dodatnu strunu pomo vanjskih ili unutarnjih coacheva koji bi pomogli da se tim bre razvije do svojih maksimalnih mogunosti i da kao takav bude uspjean u obavljanju zadataka u radnoj organizaciji. Neki od rezultata iz te naune literature bit e predstavljeni u narednom poglavlju.

2.4. to predlae nauka u cilju razvijanja uspjenih timova

Sve ee i ee se od

zaposlenika oekuje da doprinose uspjenosti svojih

radnih timova. Meutim, iako to zvui lijepo raditi u timu, to nije uvijek lako jer su lanovi tima razliiti po mnogoemu kao to je npr. po stilu, stavu, nainu rada, radnoj etici itd. Ako ste lan tima, njegov supervisor, menader ili lider, dobro e vam doi znanja i savjeti koje nudi struna i nauna literatura, jer ete tada vie moi doprinijeti uspjenosti tima i smanjenju obima konflikata meu lanovima tima. esto se tim zaglavi u meusobnim optuivanjima ako stvari ne idu dobro. Tada je dobro znati da je pravcu razrjeenje takve situacije u tome da se rasprave usmjere u rjeavanja nastalih problema kako se oni ne bi ponovili, emu moe da

doprinese bilo koji lan tima. Nije zgoreg tada rei: Ako ima volje, ima i puta. Ljudima je naprosto potrebno pomoi da se usmjere ka tome da se posao uradi, a za to je potrebno da se prethodno generie ozraje koje je za to stimulativno. Drugim rjeima, treba kreirati jai i dobro organizovan tim i gajiti atmosferu kooperativnosti da bi se uspjeno odradili kompleksni projekti, to lider postie kroz zahvate: 1. Prilikom formiranja tima treba izabrati lanove tima u skladu sa misijom tima i individualnim sposobnostima pojedinaca koji se najbolje uklapaju u tu misiju, a ne uzimati u tim zateene osobe, pa onda od njih oekivati da se preobrate u pravcu misije. sljedee

18

2. lanovi tima moraju biti razliitih sklonosti, interesa, kompetencija, stavova i sl. , jer ako su oni svi slini po tim osobinama, tim e biti ogranien, a time e biti ogranien i njegov domet. Zato u tim treba regrutirati osobe koje predstavljaju mjeavinu razliitih stajalita i percepcija. Ako je potrebna potpora iz raznih odjeljenja firme ili organizacije, treba odabrati lanove za tim i iz tih odjeljenja. 3. Utvrdite snagu lanova tima i upitajte ih koji segment iz zadatka tima oni smatraju da bi najbolje mogli uraditi. To je izvjesna garancija da e pravi ljudi doi na pravo mjesto. 4. Biti naisto u vezi sa odgovornou lanova tima. Dobri timovi imaju mnotvo komplementarnih talenata, a svaki lan ima snagu da doprinese naporima tima. Svaki lan mora biti naisto s tim to se od njega oekuje i koju ulogu e on igrati u timu. 5. Fokus je veoma bitan. Ako se tim stalno dri u u ispravnom smjeru, lanovi svaki dan e imati jasan osjeaj tog smjera. Da bi se to postiglo, mora se svakodnevne aktivnosti vezuju za tu glavnu viziju. 6. Uiniti sve lanove tima suodgovornim za sveukupni rezultat tima. Jer, ako je tim uspjean, oni e svi dijeliti slavu, a ako je tim manje uspjean, oni moraju dijeliti posljedice. 7. Ako netko uini neto dobro, treba mu aplaudirati! Tako e se uiniti sretnim dvoje ljudi: onog tko je postigao uspjeh i sve druge kao lanove tog istog tima. Osim toga, veoma je stimulativno za svakog lana tima da on pripada timu koji se sastoji od pobjednika, pa se i on moe takvim smatrati, jer da nije takav ne bi ni bio tu. 8. Lider treba zasluiti potovanje lanova tima. Ljudi slijede voe kojima vjeruju i koje potuju. Zato drite svoju rije i izvravajte obeanja, jer oni to oekuju od vas. 9. Budite spremni da uvijek date povratnu informaciju koja e biti u slubi poboljanja performansi tima. Najvaniji pojedinani sastavni dio formule uspjeha je znati kako se ophoditi sa ljudima. Nikad nemojte dozvoliti da se izgubite u bezlinoj masi. Uvijek idite tamo gdje su zahtjevi i oekivanja visoki. Ona manjina koja radi je uvijek predmet zavisti one veine koja samo gleda ...

komunicirati sa lanovima tima u vezi s tim, ime e im se pomoi da svoje

19

Vrijednosni sistem je veoma vaan u obinom ivotu svakog ovjeka, ali i na svim drugim nivoima ukluujui i tim. Vrijednosti u timu su vjerovanje u to to je oko nas dobro, a to ne. Organizacione i timske vrijednosti predstavljaju kulturu koju koje trebamo potovati i principe koje trebamo mogu mijenjati ( ljudi, trebamo njegovati, standarde

podupirati u cilju realizacije tenji tima. Drugim rjeima- to su osnovni graevni elementi svakog tima. Vremenom se sve druge stvari degradiraju, tim poinje da se uruava... tim: 1. Kultura sluanja bez prekidanja svakog lana tima; 2. Apsolutno dijeljenje svih informacija meusobno, bez obzira tko e od kojih imati koristi; 3. Prihvatanje kljunih odluka na osnovu razuma, a ne na osnovu ranga onog tko ih predlae; 4. Izraavanje zabrinutosti samo onom tko je odgovoran za to; 5. Kultura odgovornosti, a ne okrivljavanja; 6. Bazirati svoj rad na klijentima ( ne birokratizirati se i biti neosjetljiv na potrebe klijenata) 7. Stremiti ka kontinuiranom poboljavanju; 8. Ponaati se sa integritetom ( dosljedno); 9. Prihvatati samo pozitivne izazove nepotene i destruktivne; 10. Ne isticati svoj ego. Ako demonstrirate ove vrijednosti i i ustrajete pri njima, bit ete sposobni da izgradite tim koji e raditi zajedno za veu dobrobit organizacije i iskazat e svoj optimani potencijal. Da bi bolje objasnio sutinu timskog udruivanja autor Mark Rosenberger [6] je posegao za metaforom. Naime, on je usporedio rad u timu sa onim onaj koji se odvija u cirkusu vezano za rad umjetniku taku na trapezu ( Trapeze Buddy). Svi smo duboko svjesni opasnosti po te ljude koji lete od trapeza do trapeza i odgovornosti svih onih koji uestvuju u pripremi ove umjetniko-akrobatske take. ( tj. ekoloke u svakom smislu), a ne organizovanje ljudi, strategija, financije, korist), ali ove vrijednosti ne. Ako one Zato je autor Martin Edwards u jednom svom strunom radu [20] naveo deset kljunih vrijednosi koje mora da ima odlian

20

Ona se sastoji od: besprekorne usklaenosti rada svih onih koji rade na tome; na meusobnoj komunikaciji; preciznom tajmingu i na posebnom mentalnom naporu. akrobate koji je imao Svaki i najmanji propust dovodi do smrtnog stradavanja uspjeno odradi svoj posao i da pri tom ne ugrozi svoj ivot. Slino tome, u svakom timskom radu moramo se upitati to moemo uraditi da uhvatimo vie, a propustimo manje? Oigledno je da su u to ukljuene etiri Trapez Buddy relacije: timski rad, precizna komunikacija, precizan tajming i poseban trud. Igra biznisa je pojednostavljen pogled za nain u kom se postavlja pitanje kako uhvatiti vie a ispustiti manje sa ljudima u timu na koje raunate. Rezultat e se zasnivati na individualnim i timskim osobinama, koje uspijete probuditi u lanovima tima. Autori Regine Azurin i Yvette Pantila [7] su saglasne da je za postizanje velikih stvari potrebno imati tim i da izgradnja uspjenog tima zahtjeva poznavanje i potovanje 17 principa kojima su one dale znaaj zakona: 1. Zakon znaajnosti. Ljudi pokuavaju postii velike stvari zbog velianja svog ega, zbog svoje nesigurnosti ili svog temperamenta. 2. Zakon velike slike. Cilj je znaajniji od uloge. Pojedinci moraju biti voljni da podrede svoje uloge i osobni raspored vremena da bi poduprli viziju tima. Samo sagledavanjem gro plana (velike slike), efikasnom komunikacijom meu lanovima tima, obezbeenjem potrebnih resursa i angaovanjem pravih igraa, lideri mogu kreirati jedinstven tim. 3. Zakon nie. Svaki igra ima neto emu pridaje najveu vrijednost. U stvari, kad je pravi lan tima na pravom mjestu, svako profitira. Da bi lider bio sposoban staviti ljude na njima odgovarajua mjesta i tako potpuno iskoristiti njihov talent i maksimizirati njihov potencijal, mora dobro poznavati svoje lanove tima i situaciju u timu. Samo tako moe pravilno procijeniti za svaku osobu njene vjetine, disciplinu, snagu, emocije i potencijal, te ga u skladu s tim smjestiti u odgovarajuu niu.

dovoljno povjerena u taj itav tim da im povjeri sve radnje koje su preduslov da on

21

4. Zakon Mount Everesta. Kako izazov eskalira, raste potreba za timom. Vrsta izazova odreuje tip tima koji trebate. Tako novi izazov zahtijeva kreativan tim, dok promjenjivi izazov zahtijeva brz i fleksibilan tim. Ogromni izazov ( kao Mount Everest) zahtjeva iskusan tim. Treba vidjeti tko treba usmjerivanje, potporu, coaching ili vie odgovornosti. Takoer treba dodati nove lanove, odstraniti neefikasne lanove ili promijeniti voe kako bi sve bilo primjereno izazovu u svakom trenutku! 5. Zakon lanca. Jaina tima je onolika kolika je jaina njegove najslabije karike. Ako jai lanovi tima uoe tu slabu kariku, prestaju da joj pomau, poinju da je mrze i poinju da sumnjaju u sposobnost voe ako ne reaguje odgovarajui nain na ovakvu situaciju. 6. Zakon katalizatora. Pobjedniki tim ima igrae koji doprinose tome da se koji su intuitivni, posao uradi. To su katalizatori. Ali, tim ima i ljude

komunikativni, strastveni, talentovani, kreativni, koji preuzimaju inicijativu, ali i one koji su odgovorni, velikoduni i uticajni. Svi su oni potrebni timu pred kojim stoje izazovi. 7. Zakon kompasa. Tim koji slijedi viziju postaje fokusiran, pun energije i Da li se pouzdan. On zna kamo je usmjeren i zato ide tamo. Tim mora ispitati svoj moral, intuiciju, historiju, smjer, strategiju i vizionarski kompas. tim koristi pozitivna iskustva posao obavlja sa integritetom? Da li se lanovi tima zadravaju u timu? Da li koja je batinio od prethodnih timova u da li tim u organizaciji? Da li strategija slui viziji? Postoji li vizija visokog ranga koja uva tim od frustracija uslijed trenutnih neuspjeha? To jest, svakom trenutku ima kompas? 8. Zakon pokvarene jabuke. Lo lini stav pojedinaca runira tim. Prvo se mora poi od sebe. Da li ti misli da tim nee moi dalje bez tebe? Da li i ti potajno misli da je trenutni uspjeh tima postignut zahvaljujui tvojim linim naporima, a ne zahvaljujui i naporima drugih? Da li si imao tekih trenutaka kad si morao priznati da si poinio greku? Ako su odgovori pozitivni, mora preispitati svoje stavove, da ne bi bio pokvarena jabuka u timu. 9. Zakon odgovornosti. lanovi tima moraju raunati jedni na druge. Da li je tvoj integritet neupitan? Da li ti svoj rad obavlja odlino? Da li si posveen uspjenosti tima? Mogu li se ljudi osloniti na tebe? Da li tvoje aktivnosti dovode do homogenizacije tima ili ga rasturaju?

22

10. Zakon

cijene ( price tag).

Tim pada pri dostizanju svog potencijala kad

propusti da plati cijenu. rtvovanje, vrijeme, lini razvoj i nesebinost su dio cijene koju moramju platiti lanovi tima da bi tim bio uspjean. 11. Zakon semafora ( monitor) Tim moe da se prilagodi situaciji ako se zna gdje se nalazi. Zato je semafor bitan za procjenu izvrenja u bilo kom trenutku i kao takav je bitan za donoenje daljnjih odluka. 12. Zakon klupe. Veliki timovi imaju veliku dubinu. Svaki tim koji eli nadmaiti druge timove mora imati i dobre zamjene na klupi. Da bi se uinilo dovoljno po pitanju ovog zakona, tim se mora kontinuirano popravljati. 13. Zakon identiteta. Dijeljenje istih vrijednosti definie tim. Tip vrijednosti koje izaberete za tim e privui lanova takvog tipa kakve trebate. Vrijednosti daju timu jedinstven identitet. Vrijednosti moraju konstantno biti utvrivane i po potrebi mijenjane, prakticirane i institucionalizirane. 14. Zakon komunikacije. Interakcija je gorivo za aktivnosti. Efikasan tim ima lanove tima koji konstantno razgovaraju i sluaju jedni druge. Od lidera ka lanovima; od lanova ka liderima; meusobno izmeu lanova svugdje mora biti konzistentnost, jasnoa i ljubaznost. zastupljena i javnost onog to se deava u timu. 15. Zakon ivice. Razlika imeu dva jednaka tima je u vostvu. Dobar lider moe dovesti tim do uspjeha, obezbjeujui vrijednosti, radnu etiku i viziju, dok lo moe sve da upropasti. 16. Zakon visoke moralnosti. Kad pobjeujete, nita vas ne moe povrijediti. Isto tako, kad je tim visokomoralan, nita to se nae pred njim, ne pada mu teko. 17. Zakon dividende. Investiranje u tim povezuje lanove tima kroz vrijeme. Kad odluite formirati tim, zakljuite tko je od lanova tima vrijedan razvoja. Sakupite najbolji mogui tim, platite cijenu za njegov razvoj i oekujte uspjehdividendu! Ljudi mogu da se ne sloe s neim, ali to mora biti otvoreno i sa potovanjem. Takoer stalno mora biti

Dr Dick McCann i Charles Margerison su integraciju rada u timovima. Dr Mc Cann [8]

svojevremeno identifikovali vjetine je upotrebio kombinaciju od est

povezivanja ( linking), to je zadnjih 20-ak godina postalo osnova za koordinaciju i ljudskih vjetina i pet vjetina vezanih za zadatak i povezao ih u cilju poboljanja

23

liderskih vjetina za voenje tima. Sa ovim vjetinama se kreira atmosfera u kojoj tim radi. Vjetine povezivanja ljudi su: - vjetina komuniciranja; - vjetina aktivnog sluanja; - dobri odnosi izmeu lanova tima ( potovanje, razumjevanje, povjerenje); - rjeavanje problema i meusobne konsultacije; - ukljuenost u donoenje odluka; - interfejs ( meusobne veze svih lanova, lidera i vanjskog okruenja). Vjetine povezivanja sa zadatkom su: - alokacija zadataka ( dodjeljivanje zadataka u skladu sa kompetencijama); - istraivanje da li svi imaju potrebne kompetencije ili netko jo treba da razvije neke dodatne kompetencije; - delegiranje je vazno za lidera, ali i za lanove da se posao adekvatno rasporedi; - vanost postavljanja jasnog cilja, jer tim bez tog propada; - tenja ka kvalitetu u svemu to se radi. U timovima u kojima postoji ovakvo povezivanje u svakom trenutku se zna: - to svaki lan tima radi, - to drugi timovi u organizaciji rade, - to lider radi, - da li je neki lan tima odsutan i da li tim radi dobro bez obzira na to, - da li tim radi dobro i ako je lider odsutan. U timovima u kojima nema ovakvih veza ( linking) desit e se: - da zaborave na rad drugih timova iako njihov rad zavisi od njih, - da ne mogu da funkcioniu ako je neki lan tima odsutan, - da ne mogu da donose odluke ako je lider odsutan. Biti samo svjestan vanosti ovih veza u timu nije dovoljno. To su vjetine koje treba razvijati, kao i svake druge. Svaka vjetina treba da se diskutuje unutar tima i da se nadgleda na regularan nain. Dobro izvoenje obezbjeuju temelj za efikasan izlazni rezultat, a prvih drugih pet vjetina est vjetina obezbjeuju

atmosferu harminije u timu. Sve zajedno vodi tim ka izvrsnosti.

24

2.5. Belbinova teorija o ulogama u timu

Prema rezultatima dugogodinjih istraivanja dr Mereditha Belbina [14] dobro razumijevanje uloga u timu moe znaajno poboljati performanse tima. On je tee da imaju razliite timske uloge, pa je definisao bi ustanovio da ljudi u timu

timske uloge kao tendenciju da se lanovi tima ponaaju i povezuju sa drugima u timu na poseban nain. Pri tom je razlikovao devet takvih timskih uloga koje trebali da igraju lanovi tima da bi tim bio uspjean. Takoer je konstatovao da bi svaki lan tima morao da shvati svoju ulogu u dotinom timu, te da u skladu s tim razvija svoju snagu i kontrolie svoje slabosti i na taj nain poboljava svoj doprinos timu. Upravo zbog toga voe timova ili praktikanti njihovog razvoja veoma esto koriste Belbinov model da bi im on pomogao u stvaranju uravnoteenijeg tima, jer se ispostavilo da zaista tim postaje neuravnoteen, ako svi lanovi tima imaju sline stilove ponaanja ili sline uloge u timu. To jest, ako lanovi tima imaju sline slabosti, i tim kao cjelina e ispoljiti tu slabost. Slino, ako lanovi tima imaju istu jainu ( prednosti), oni e teiti ka tome da se meusobno natjeu umjesto da sarauju po pitanju zadae tima i odgovornosti. Zbog toga je vano da svaki lan tima igra svoju ulogu u timu i da su te uloge komplementarne, a ne kompetitivne. Klasifikacija Belbinovih timskih uloga je zasnovana na posmatranom ponaanju i relacijama, a ne samo na vlastitom stilu rada lanova tima, ali takoer i na njihovom odnosu prema drugima i samoj injenici da posao mora biti obavljen. treba biti svjestan injenice da e se pojedinci iz jednog tima ponaati i meusobno reagirati u nekim drugim timovima. Belbin je pomenutih devet uloga grupisao u tri grupe: uloge orijentisane akciji, uloge orijentisane ljudima i uloge orijentisane mislima, kako slijedi: I Uloge orijentisane akciji: 1. Shaper (SH)-uobliava. Ovo su ljudi koji izazivaju tim da se pobolja. Oni su dinamini i obino ekstrovertni i uivaju da stumuliu druge propitivanjem i iznalaenjem najboljeg pristupa problemu. U tom cilju oni protresaju tim sve dok ne budu sigurni da su sve mogunosti razmotrene, a prepreke obino vide kao uzbudljiv izazov. Posebno Pri tom se sasvim drugaije

25

su zadovoljni ako uspiju podstaknuti druge da ne odustanu iako su oni upravo na to bili spremni. Njihova slaba strana je to oni nekad napadaju osjeanja drugih. 2. Implementer (IMP)-izvoa. Ovo su ljudi koji rade na tome da se stvari urade. Oni preobrauju ideje i koncepte tima u praktinu akciju. Oni su obino konzervativni, disciplinirani, ljudi koji rade sistematino i efikasno i veoma su dobro organizovani. To su ljudi u koje se moete pouzdati da e posao odraditi. Mana im je da ponekad se suprotstavljaju promjenama. 3. Completer- Finisher (CF)-dovriva To su ljudi koji vide projekt kao cjelinu. Oni obezbjeuju da nema greaka ili propusta i posveuju panju i najsitnijim detaljima. Takoer vode rauna o rokovima i guraju tim da posao zavri na vrijeme. Njih se moe opisati kao perfekcioniste i oni su stalno napeti, mada ne uvijek opravdano. II Uloge orijentisane ljudima: 4. Coordinator ( CO)-koordinator. Koordinatori su oni koji preuzimaju tradicionalnu ulogu lidera ili efa. Oni vode tim ka onom to su oni odredili kao cilj. Obino su dobri sluaoci i prirodno su sposobni da prepoznaju vrijednosti koje svaki lan tima donose na stol. Mirni su i dobroudni i zadatke delegiraju veoma uspjeno. Njihova potencijalna slabost moe biti u tome to mogu delegirati suvie mnogo line odgovornosti, pa mogu postati izmanipulirani. 5. Team Worker (TW)- timski radnik, sudjelovatelj. To su ljudi koji ohrabruju kooperaciju i oni moraju biti sigurni da tim radi zajedno. Oni imaju ulogu pregovaraa unutar tima i oni su fleksibilni, diplomatini i perceptivni. To su ljudi koji tee da budu popularni, kojima je na prvom mjestu kohezija tima i pomo ljudima da idu naprijed. Slabost im je to nekad mogu biti neodluni i zadravaju takvu poziciju i pri diskusijama i donoenju odluka. 6. Resource Investigator ( RI)-istraivai resursa. Ovi ljudi su inovativni i znatieljni. Oni istrauju vanjske prilike i raspoloive opcije, grade kontakte i pregovaraju o resursima u interesu svih. Oni su entuzijasti koji rade sa vanjskim faktorima da bi obezbjedili timu da dostigne ciljeve. Obino su ekstrovertni i smatraju da drugi treba obavezno da prihvataju njihove ideje. mogu biti nefleksibilni, a

26

III Uloge orijentisane mislima 7. Plant (PL)-snivatelji To su kreativni inovatori koji dolaze sa novim idejama i pristupima. Obino su introvertni i vole da rade zasebno, mimo tima. S obzirom da su njihove ideje Slabi su u nekad previe nove, mogu biti nepraktine u datom trenutku. 8. Monitor-Evaluator (ME)-posmatrai i ocjenjivaljitelji. Oni analiziraju opcije i drugi ( obino PL) predouju strateki orijentisani u najbolji su u analizama i procjenama ideja koje za i protiv nedodirljivim i timu. Objektivni su i paljivo vau Ponekad ih smatraju

komunikacijama i skloni su tome da ignoriu date parametre i ogranienja.

argumente svih opcija o kojima treba da se odlui. Oni su kritini mislioci i veoma svom pristupu. bezosjeajnim, a ponekad i demotivatorima. 9. Specialist (SP)-specijalisti ili strunjaci. Obezbjeuju timu specijalizovane vjetine. Specijalisti su ljudi koji su specijalizirali oblast iz koje se treba uraditi posao. Oni su ponosni na svoje vjetine i sposobnosti i rade na tome da odre svoj profesionalni status. Njihov posao u timu je da budu eksperti u svojoj oblasti i oni su potpuno posveeni svojoj oblasti ekspertize. To moe ograniiti njihov sveukupni doprinos i vodi ka preokupiranosti sa tehnikalijama na raun uvida u cjelinu. Belbinov model o ulogama u timu moe biti upotrebljen na nekoliko naina: i upravljate interpersonalne razlike unutar

Moete ga koristiti kad razmiljate o ravnotei u timu prije nego to projekt otpone; moete ga koristiti da osvijetlite dr. postojeeg tima; moete ga upotrebiti kao sredstvo razvoja sebe kao lana tima i

2.6. Alat za analiziranje osobina lanova tima po Belbinu

Ovaj alat omoguuje da se provjeri potencijal prednosti i mana lanova tima. Ta saznanja e omoguiti da se razviju dobre osobine lanova tima i da se upravlja sa njihovim slabostima. U tom cilju:

27

u nekom periodu posmatrajte individualne lanove vaeg tima i uoite kako se oni ponaaju i kakav je njihov doprinos u timu; navedite lanove tima i pored svakog stavite koje su njegove kljune prednosti i karakteristike koje ste primijetili; uporedite prednosti i slabosti svakog lana tima sa onima u Belbinovom opisu uloga u timu i utvrdite koja najbolje opisuje tu osobu; jednom kad ste to ustanovili za svakog lana tima, postavite sljedea pitanja: Koja timska uloga nedostaje vaem timu i koje prednosti je lien va tim? Ima li neka timska uloga koja preovladava u vaem timu? Meu ljudima u timu koji rade isti posao, nekoliko timskih uloga esto

preovladava. Na primjer, unutar istraivakog odjeljenja uloge Specialist i Plant mogu preovladavati. U timu biznis konsultanata preovladavaju Team Workers i Shapers. Takvi timovi mogu biti neuravnoteeni, zbog ega moe nedostajati kljuni pristup. Ako je tim neuravnoteen prvo treba identifikovati slabost tima koja nije pokrivena nekim lanom tima. Zatim treba identifikovati potencijalnu oblast konflikta. Na primjer: ako ima previe Shapers-a to moe oslabiti tim jer svako od njih moe da vue na svoju stranu... Kad se ustanovi gdje su potencijalne slabosti, podruja mogueg konflikta i nedostajue prednosti, treba razmotriti opcije za otklanjanje tih nedostataka tima. Pri tom treba razmotriti: Da li neki od postojeih lanova tima moe kompenzirati ulozi koja nedostaje u timu? Sa visokom namjenskim svjesnou i prilagoivanjem

dobrom namjerom, to je nekad mogue. Da li jedan ili vie lanova tima mogu poboljati nain na koji rade zajedno i sa drugima i izbjei mogue konflikte kao posljedicu njhove prirode? Da li nove tima? Iako su sve ovo veoma korisni alati pri izgradnji efikasnog tima, oni su samo jedan od mnogo moguih naina i pristupa izgradnji tima. Poznavanje Belbinovog modela uloga u timu moe donijeti vie harmonije u tim. Vano je da lanovi tima shvate da postoje razliiti pristupi koji su vani u razliitim okolnostima i da se ni jedan pristup ne moe generalno smatrati najboljim. Takoer je vano shvatiti da upravo to kako se ponaamo moe imati za rezultat uspjeh ili neuspjeh. Da biste potrebne vjetine mogu doprinijeti da se otklone uoene slabosti

28

uspjeli u radu trebate biti sposobni da identifikujete gdje lei vaa snaga i prednost i kako ih prezentovati da ih drugi primijete. Da bi lanovi tima bili bolje motivirani u svom radu, preporuuje se da se za svakog lana utvrdi Belbinov profil. On e vou tima opskrbiti uvidom u prirodne tendencije u ponaanju svakog lana tima. Ta informacija moe biti upotrebljena kao pomo u odluivanju ta tko u timu moe da uradi, a to e bolje motivirati svakoga ako je dobio ba ono to mu lei. Na primjer Monitor Evaluators e biti motivoran ako ima priliku da analizira problem i spreava povrne odluke koje su zasnovane na emocijama, a ne na logici. Meutim, on nee biti motiviran za rad u kom treba da ispolji empatiju ili da da brze rezultate. Belbinov model uloga u timu ( Belbin Team Role model) se moe upotrebiti da pobolja performance u timu na mnogo naina. Evo nekih: -On pomae osobi da joj bude jasno na koji nain prirodno moe doprinijeti radu tima; -Djeljenjem zajednikih informacija izmeu lanova tima, ukljuujui i ovih o Belbinovom profilu pojedinaca, svaka osoba je svjesna uloge drugih u timu i moe koristiti tu informaciju da pobolja sinergiju u timu; -Analiziranjem pojedinanih uloga u timu moe biti testirana ravnotea itavog tima i mogu biti preduzeti koraci da se lijee neuralgine take; -Hijerarhija unutar tima nije naglaena, ve se ohrabruju individualni doprinosi.

2.7. Rjeavanje konflikta u timu

Glavna prednost rada u timu u odnosu na individualni rad je razliitost resursa, znanja i ideja. Meutim, ta razliitost moe proizvesti konflikt. Zbog toga mnoge organizacije preduzimaju treninge ve formiranih timova da bi sprijeili konflikte. Ali, to obino nije dovoljno pa se konflikti i pored toga ne jave ako menaderi ne posvete posebnu dodatnu panju ovom pritajenom problemu tima. Dakle, konflikt proizlazi iz razliitosti. Kada se pojedinci nau zajedno u vrijednosti, stavova i u domenu timskom radu njihove razlike po pitanju moi, sistema

socijalnih faktora doprinose stvaranju konflikta. To se obino deava komunikacijiskih faktora, strukturalnih faktora i personalnih faktora.

Barijere u komunikaciji su najvaniji faktori i mogu biti glavni izvor nerazumijevanja. Posebno treba naglasiti da komunikacijske barijere imaju za

29

posljedicu oskudne vjetine sluanja, nedovoljno dijeljenje informacija, razlike u interpretaciji i percepciji i neverbalni pokazatelj ignorancije. Strukturalna nesaglasnost ukljuuje veliinu organizacije, brzinu promjena, nivo uestovanja, sistem nagraivanja i stepen nezavisnosti meu zaposlenicima. Personalni faktori ukljuuju samoprocjenu, personalne ciljeve, sistem vrijednosti pojedinca i potrebe. S obzirom da je kompleksnost situacije u kojoj moe doi do konflikta oigledna, jasno je da i menaderi i lanovi tima moraju biti svjesni nepredvidivosti konflikta i njegovog uticaju na pojedince i na tim kao cjelinu. Ipak, konflikt u timskom radu ne mora uvijek biti destruktivan. On moe dovesti do novih ideja i pristupa i poveati interes za tom smislu konflikt moe biti pozitivan, bavljenje zadatim a naroito u problemima. U razvoja pogledu

komunikacionih i interpersonalnih vjetina. Zato se ne smije dozvoliti da se konflikt okona tako da se neki ljudi osjeaju pobijeenima i da dovede do toga da se formira atmosfera nepovjerenja i sumnje. To moe u kratkom periodu da rasturi tim, a obino se javlja kao posljedica slabog planiranja. Zbog toga je ovo i bio predmet istraivanja autra Nelsona [13] koji je ponudio sljedeu listu podruja iz kojih se obino izrodi konflikt: -Administrativna procedura: Ako nedostaje dobar razlog za rad tima, njegovi lanovi nee biti u stanju da koordiniraju svoj rad. -Ljudski resursi: Ako tim nema dovoljno ovih resursa da se posao uradi, to e neki lanovi biti preoptereeni. Zato je vano da lider tima obezbijedi dovoljno odgovarajuih resursa. -Nedovoljno sredstava: Ovaj problem se javi ako se na vrijeme nisu preduzele prave mjere za obezbjeivanje dovoljno sredstava, a nego preraste u problem menadmenta. -Raspored: Raspored i rokovi moraju biti svima jasni kako bi lan tima mora znati za to je tko nadlean i odgovoran. -Lista elja: Ne pokuavajte ubaciti u projekt ono to nije planirano. Nakon to se uradi zadato, mogu se raditi druge eljene stvari. Postupanje sa negativnim konfliktom. Kad se pojavi negativni konflikt mogue je [13] primijeniti jednu od sljedeih pet metoda da bi se on razrijeio: 1.Direktan pristup. To je najbolji nain pristupa konfliktu. S obzirom da je pristup konfliktu neugodan, najbolje je suoiti se s njim na objektivan nain. Ako se svako odradio svoje poslove na vrijeme i jo pomogao drugima da rokovi budu ispotovani. Svaki on se mora rijeiti prije

30

koristi kritika, ona mora biti konstruktivna. Pristup mora biti takav da je oigledno da se problem eli rijeiti. 2. Pregovaranje. Ova metoda je dobra ako je konflikt izbio zbog toga to obje strane imaju ideje kako da se neto uradi, ali ne nalaze zajedniki jezik.. Tada trea strana, obino lider tima, pomae da se nae kompromis. 3. Prisila na potivanje pravila. Ova tehnika se obino koristi ako je oigledno da netko nee biti lan tima i kao takav nee da potuje pravila tima. 4. Povlaenje. Ova tehnika se koristi samo onda kad problem nije pravi problem. Na primjer, moda je taj problem samo rezultat toga to netko danas ima lo dan. Tada je bolje ne vidjeti danas taj problem, a sutra e opet sve biti u redu. 5. Nenaglaavanje. Ovo je jedan oblik pregovaranja u kom je naglasak na To znai, ako strane shvate da postoje onim podrujima gdje postoji saglasnost.

takva podruja gdje se slau, obino tada krenu od tih podruja, a ona podruja gdje se ne slau trenutno zanemare izbjegavajui na taj nain konflikt. Postupanje sa pozitivnim konfliktom. Iako se pojmu konflikta daje uglavnom

negativna konotacija, ipak je konflikt esto potreban da bi tim radio efikasno. Kooperativan konflikt moe doprinijeti efikasnom rjeavanju problema motiviranjem ljudi da bolje istrae problem. Kljuno je samo to kako to izvesti, a ako se to uspije, korist za tim moe biti velika. injenica je da potisnute razlike mogu reducirati efikasnost tima. Meutim, ako se one iznesu na vidjelo, moemo se pozabaviti njima i problemi mogu biti rjeeni. Taj proces provjetravanja razlika moe pomoi da se povea kohezija i efikasnost tima kroz povean interes i poveanu energiju to obino prati taj proces. To doprinosi ispoljavanju kreativnosti meu lanovima tima. Uz to, iznoenje razlika na svjetlo dana moe rezultirati u boljim idejama i inovativnijim rjeenjima, jer kad ljudi se bolje meusobno dijele svoje poglede i nastoje ostvariti konsenzus, donose

odluke. Usput lanovi tima razvijaju i poboljavaju svoje komunikacione vjetine ( verbalna i neverbalna komunikacija, aktivno sluanje, kalibracija itd). i postaju bolji u razumjevanju i sluanju drugih. Tenzije u dobro voenom konfliktu doputaju da se konfrontira nesaglasje kroz zdravu diskusiju i time doprinosi donoenju boljih odluka, a to poveava efikasnost tima. Uspjeno upravljan konflikt doputa timu da ostane fokusiran na svoj cilj. Brz i konstruktivno upravljan konflikt vodi ka irem razumjevanju problema, zdravom izraavanju razliitih ideja ili alternativa i kreira uzbudljive pozitivne interakcije i

31

ukljuenost svih koji hoe da pomognu timu zahtjeva.

u tranziciji i zadovoljenju visokih

3. Timski coaching

Historijski gledano, menaderi su u kapitalizmu bili odabirani na osnovu svojih tehnikih vjetina i njihove sposobnosti da urade ono to je potrebno da posao bude odraen. U real socijalizmu je taj kriterij uglavnom bio partijska poslunost i negativna kadrovska selekcija. To je dovelo do toga da sa rezultatima takvih menadera vie nitko nije zadovoljan, ak ni oni sami. Tako je sve vie ljudi poelo da shvata da tradicionalni stil namrgoenog, a esto i nedovoljno kompetentnog su im potrebne neke nove produktivniji u svojim biti efikasniji i efa, nije primjeren dananjoj situaciji ili interpersonalne vjetine organizacijama. Zadnjih 20-ak godina menadment je pretrpio velike promjene. U prvom redu, od menadera se danas oekuje da rade efikasnije sa manjim brojem osoblja, a najznaajnije je oekivanje da oni budu snabdjeveni raznim humanim vjetinama i da su spretni u izgradnji i upravljanju uspjenih timova. Zato su interpersonalne vjetine i emocionalne kompetencije koje pomau produktivnosti radnog mjesta od presudnog znaaja, a menader mora biti sposoban da upravlja meusobnim odnosima zaposlenika i da izgrauje mreu. Zbog ega sve ovo? Primjeeno u poreenju je da sa u zadnjih etvrt stoljea nije rast na produktivnosti radnika napretkom tehnologije da bi mogli

zadovoljavajuem nivou.

Kao obrazloenje za to nametnula se tvrdnja da

hijerarhijski zasnovan odnos izmeu menadera i zaposlenika stvara strah i ogorenost, a ne kreativnost i osnaivanje. U svjetlu toga shvatilo se da kapital nije vie najznaajniji faktor za uspjeh, ve je to dobar menader koji zna dobro upravljati i razvijati svoje zaposlenike. Dakle, tehnologija sama po sebi nije produktivna, bez obzira na nivo koji je desegla, ve su to dobro upravljani, dobro trenirani i motivirani ljudi. Naime, najbolji zaposlenici trae vlastiti razvoj, vlastitu odgovornost i openito odgovornost svih, radije nego dirigovanje i kontrolu. Oni vie vole da budu coach-irani nego upravljani u tradicionalnom stilu, a to zahtijeva posve drugaijeg menadera. Vjetine koje su potrebne takvom menaderu su novi nain pruanja potpore i saradnje to gradi povjerenje i indukuje

32

poboljanje performansi radnog mjesta. On mora stei vjetine da bi mogao olakati, osnaiti i razvijati potencijale drugih ljudi, a te vjetine se mogu i moraju nauiti. Upravo zbog toga je coaching naao svoje mjesto i u radnim organizacijama, a posebno u menadmentu. Uloga menadera kao coacha nije ograniena na korekciju deficita u performansama organizacije. Coaching, prije svega, radi na poveanju i proirenju performanci. Zato menaderova uloga ukljuuje voenje, ohrabrivanje i poveavanje vrhunskih performansi i pojedinaca i svih drugih nivoa organizacije. Menaderi kao coachi se mogu javiti na razliitim nivoima u organizaciji- senior menader treba da coachira menadere srednjeg nivoa, a oni opet su nadleni za menadere nieg nivoa i supervizore, a oni mogu prihvatiti individualno coachiranje na najniem nivou. Na taj nain itava radna organizacija poprima duh coachinga i nakon izvjesnog perioda prestaje potreba za coachima, jer su zaposlenici usvojili kulturu coachinga pa dalje coachiraju sami sebe i jedni druge. Zbog toga se coaching ne moe posmatrati kao neki izolovan fenomen, jer on vremenom postaje duboko implementiran u sam stil razmiljana i ponaanja zaposlenika u organizaciji, im je nainjena velika pozitivna promjena. A coaching upravo ide za promjenama na bolje....

3.1. Coaching na radnom mjestu

Coaching se ne moe smatrati ni zabavom ni pomodarstvom ni najnovijim trendom u liderstvu, ve se prepoznaje kao metodologija za kreiranje efikasnijeg ponaanja, za procjenjivanje i preformulisanje sistema vrijednosti i za postizanje ciljeva. Coaching se takoer smatra prirodnim nainom liderstva. Prema nekim podacima u SAD je jo 1999. godine 90 % kompanija ve koristilo blagodati coachinga i to u oblasti: - razvoja liderstva - zadravanja visokostrunog osoblja - upravljanje uspjenim planiranjem - obezbjeivanje uspjenosti novih zaposlenika, - itd. Coaching u organizacijama se moe odvijati na raznim nivoima i mogu ga obavljati vanjski ili unutarnji coachi. Pri tome se esto sam menader obui za coacha, to organizaciji donosi mnoge koristi. Meutim, mnogi menaderi oklijevaju da to urade iz straha da ne izgube autoritet i mo ako prihvate coaching stil rada sa

33

svojim zaposlenicima. Naime, coaching je demokratiniji nain voenja nego tradicionalni nain komandovanja, kontrole i prisile, a menaderi koji se tome opiru bi trebali najprije sami biti coach-irani! Danas se posebno naglaava efikasnost coachinga na poboljanju rada u timovima, poboljavanju meuljudskih odnosa, poveanju zadovoljstva na poslu, reduciranju konflikata, na izgradnji karijere i dr. Pri tom se izgradnja karijere pojedinca ne posmatra samo kao lina stvar, ve i kao sastavni dio puta ka poboljanju same organizacije u kojoj taj pojedinac izgrauje svoju karijeru. Najbolji rezultati u poboljanju situacije u organizaciji se postiu ako se organizacija posmatra kao sistem u kom menanderi svih nivoa funkcioniu meusobno i sa drugim ljudima i procesima u organizaciji. To bi bio tzv. sistemski pristup coachingu, u kom je i coach dio tog sistema. U stvari, odnosi izmeu coacha i klijenata su refleksija individualnih odnosa unutar tog sistema kao cjeline. Ako coach izabere da radi unutar organizacije, preporua mu se da prihvati sistemski pristup. Poto se coachingom namjeravaju postii promjene, treba ustanoviti na kom nivou ili u kojim oblastima je to neophodno: poboljanjem postojeih vjetina, uenjem novih vjetina i transformisanjem sistema vrijednosti, uvjerenja ili ponaanja na linom nivou ili openito u itavoj organizaciji. Bez obzira da li coach bio unutarnji ili vanjski, trebao bi da ima, pored standardnih, i sljedee kompetencije: - da ima jasnu ideju o promjenama koje treba uvesti; - da razumije kulturu u organizaciji; - da ima potrebna znanja za dranje seminara i radionica za lanove organizacije; - da je vjet u politici uskljaivanja; - da ima jasnu predstavu ( mapu) organizacije kao sistema, - da ima jasan uvid u specifine izazove, unutarnje i vanjske, sa kojima se Suoava organizacija; - da prepoznaje i kompetentno izlazi na kraj sa silama otpora u organizaciji. Unutarnji coach ima neke prednosti u odnosu na vanjakog, kao to i vanjski ima neke prednosti u odnosu na unutarnjeg. Te prednosti se sastoje u sljedeem: 1. Prednosti unutarnjeg coacha ( koji je obino ujedno i menader) su: - bolje je upoznat sa klimom i kulturom u organizaciji;

34

- bolje moe procijeniti potrebu razvoja karijernih programa i moe ih projektovati, a kao rezultat kompanija moe uloiti u razvoj ljudskih resursa na kvalitetan nain; - bolje mogu procijeniti prednosti i mane zaposlenika i predloiti prikladne aktivnosti treninga i coachinga da se poboljaju radne osobine zaposlenika; - lake moe prepoznati nadolazee nezadovoljstvo koje vodi ka osipanju zaposlenika i na vrijeme ga preduhitriti nuenjem daljih treninga i usavravanja takvih zaposlenika ime obnavlja entuzijazam u organizaciji. Kako menader moe postati unutarnji coach? U idealnom sluaju svaki stil rada trebao bi proi kroz individualni se to deavalo u da bude nedostatke, i

menader koji eli prihvatiti coaching

coaching ( 1:1) kod nekog iskusnog coacha, bez obzira da li samosvjesniji, upueniji, da bolje procjenjuje svoje

organizaciji ili negdje vani. To e mu priskrbiti znanja i vjetine prednosti predrasude i preferencije. Kao takav on e biti skloniji da prenosi na druge i tako stvara oko sebe atmosferu

znanja i vjetine

irenja coaching kulture.

Meutim, individualni coaching za menadere nije uvijek najpodesniji jer u velikim organizacijama ima mnogo menadera pa to moe biti preskupo. U takvim situacijama je razumnije primijeniti grupni coaching obino jednom sedmino dva sata u periodu od 8-12 nedelja. To moe da se organizuje i na drugi nain i da traje krae. Naravno, tada ima manje vjebi, feedbacka, monitoringa i dr. pa se tada ne moe raunati sa potpuno odrivim promjenama u ponaanju menadera. 2. Prednosti vanjskog coacha su: - omoguuje osoblju da budu otvoreniji, pogotovo u izraavanju svog nezadovoljstva, jer ga smatraju manje pristranim, vie empatinim; - pojedinci mogu oklijevati da otkriju svoje slabosti nekom iz organizacije; - pojedinci, naroito sa top pozicija, esto nemaju sa kim da prodiskutuju svoje ideje ili stavove, a vanjski coach moe posluiti kao objektivno, povjerljivo i profesionalno uho; - menaderi svih nivoa esto trebaju treninge ili coaching za sticanje ili poboljanje nekih vjetina, a tu uslugu im moe pruiti vanjski coach.

35

Vanjski coach angaovan u nekoj organizaciji moe svoj rad, zavisno od potreba organizacije, obavljati na vie razliitih nivoa. Kao prvo, moe nivoa, drati individualni coaching za top menadere, grupni ili individualani coaching za menandere nieg karijerni coaching za pojedince iji razvoj karijere podstie organizacija, te grupni coaching za zaposlenike, itd. O tome se dogovara na prvom sastanku sa top menadmentom.

3.2. Coach-iranje tima ( timski coaching)

Da bi se uspjeno obavio neki iole kompleksniji posao, odavno je shvaeno da to najbolje moe odraditi grupa paljivo odabranih ljudi, tj. tim. Tako je visoko dobro kvalitetan tim postao imperativ u trino-orijentisanoj ekonomiji. Meutim, esto se deavalo da i tako formirane grupe ponekad iznevjere oekivanja. Zato je ukljuiti modele coachinga i u rad tima, jer timski coaching moe donijeti korist svima koji su u njega ukljueni: biznisu, klijentima, menaderima i individualnim lanovi tima. Timski coaching je jeftiniji i zahtijeva manje vremena nego individualni coaching. Upravo izgradnja efikasnog tima je ono po emu se razlikuje svaka kompanija od svojih konkurenata. lanovi tima postaju samostalniji, vie orijentisani ka cilju, pa kompanije poboljavaju kvalitet i produktivnost i grade jae i dugotrajnije veze sa muterijama. Timski coaching ima nekoliko svojih sastavnih dijelova, a to su: - coaching menadera da postanu coachi; - coaching tima pri njegovoj izgradnji i transformaciji u uspjean tim; - coaching lidera tima radi razvoja vjetina lidera za izgradnju uspjenog tima; - coaching pojedinaca u ciju poveanja njihovih sposobnosti za davanje i primanja efikasnog feedbacka i rada na prevazilaenju konflikta. Tim vodi njegov lider. U zavisnosti od toga kakvim znanjima on raspolae, tim e biti efikasniji ili manje efikasan, dugotrajniji ili kratkotrajniji. Za poslove formiranja i uope voenja tima kroz sve njegove faze razvoja potrebno je da lider posjeduje mnogo raznih vjetina meu kojima su mnoge identine onima koje posjeduje coach. Zbog toga lider je na neki nain i coach svome timu. Nekad je to prihvatljivo i dovoljno, ali nekad i nije. U takvim situacijama se lider dodatno edukuje za coacha ili

36

se uzima vanjski coach koji, po potrebi, radi nasamo sa liderom, nasamo sa svakim lanom tima i zajedno sa svima njima, zavisno od njegove procjene potreba. Predmet ovog rada je upravo- timski coaching, spomenutih grupe ili tima dodatna znanja. Profesor David Clutterbuck [9] kae da postoji mnogo literature o timovima, a takoer i mnogo one koja govori o coachingu. Meutim, sa opsegom literature posveene kombinaciji ovih dvaju pojmova, on nije zadovoljan. Tim vie to je individualnog coacha i duboko svjestan injenice da je razlika izmeu uloga jedna od mnogobrojnih oni nisu dovoljno

vrsta coachinga. Naime, bez obzira na to da li su svi lanovi neke proli obuku individualnog coachinga ili ne,

edukovani da bi mogli biti lanovi nekog uspjenog tima, jer su za to potrebna i neka

timskog coacha veoma znatna. Ona se sastoji u tome to timski coach treba da olaka otvorenu, esto i simultanu interakciju izmeu svih sudionika u ovom procesu, a esto i protiv skrivenog ili otvorenog sukoba koji tinja u pozadini. U situacijama gdje je coach ujedno i voa tima, to je jo tee jer mu je esto veoma teko da se izdigne iznad tog eventualnog sukoba i bude objektivan i neutralan. Pri tome u svakom trenutku ima obavezu da misli na mogunost potrebne pojedinane promjene koja bi bila u interesu zadatka pred kojim tim stoji. U timovima gdje je svatko prihvatio da se ponaa u coaching stilu prema svojim kolegama, to je malo lake, jer teme izlaze na povrinu i diskutiraju se na nain gdje je meusobna odgovornost istovremeno i eksplicitna i implicitna. Ali, dostizanje te take obino zahtjeva mnogo uenja i mnogo promjena u ponaanju i kod lidera i kod lanova tima. Vanjski coach lake postie takav nivo unutartimske coaching sposobnosti. Iako je cilj takvih coacheva u konanici izraen u specifinom postignuu tima, postoji jak argument za definisanje cilja timskog coachinga u funkciji dovoenja tima do te take razvoja gdje je on sam sebi dovoljan i sposoban da sam sebe coach-ira. Uloga timskog coacha, bez obzira bio on vanjski ili unutarnji, je kompleksna zbog injenice da svi lanovi tima nisu jednaki i nemaju ista oekivanja, kao to je ranije reeno. Naime, oni su razliiti po pitanju odnosa prema svom lanstvu u timu, svoje stabilnosti i odanosti zadatku, stepenu svoje nezavisnosti, strukturi, a neki su optereeni historijskim balastom, predrasudama i sl. line

37

U radu sa timovima panja se poklanja

prvenstveno razvoju i funkcionisanju

tima u cjelini, ali i ulozi pojedinca u timu, komunikaciji, saradnji i interakciji. U tom dinaminom procesu, tim postaje coach sam sebi i vjebom postaje toga sve svjesniji. Zavisno od toga tim se ili razvija ili stagnira i propada. Metode rada se zasnivaju na primjeni dinaminih grupnih procesa i Belbinove teorije o funkcionisanju timova. Daniel Goleman, autor Emocionalne inteligencije i Socijalne inteligencije opisuje coaching kao jedan od est stilova vodstva. Kao stil vodstva koristi se u sluajevima kad su lanovi grupe ili tima kompetentni i motivirani, ali ne poznaju dugorone ciljeve tvrtke. Ukljuena su dva nivoa coahcinga: coaching tima i coaching pojedinca u timu. Coach-iranjem tima se postie da svi lanoivi rade zajedno, iako isti nivo kompetencije ili motivacije ne mora biti prisutan kod svih lanova, niti su svi lanovi podjednako predani postizanju cilja. Tim ili grupa ljudi mogu biti mjeavina visoko ili umjereno kompetentnih lanova sa razliitim stepenom predanosti. Razlike koje se pojavljuju mogu biti izvor trener u nogometnoj nesuglasica kod lanova tima. Lider koji primjenjuje coaching pomae lanovima u smislu ujednaavanja njihovih oekivanja- slino kao ekipi. Coaching kao liderski stil pomae da voa tima upravlja postojeim neskladom u organizaciji tako da zajedniki cilj nadvlada line interese pojedinaca. Coach-iranjem pojedinaca u timu postie se podizanje nivoa povjerenja lanova tima na nain da se potvrda dobro obavljenog posla dobije putem redovnih povratnih informacija datih svakom lanu. U zavisnosti od nivoa individualnih kompetencija, lider moe vie vremena posvetiti coachingu manje iskusnih lanova tima, to se obino deava u sluaju novozaposlenika. Direktno nadreena osoba treba davati jasne zadatke i odravati redovne sastanke na kojima e pruati povratne informacije novim lanovima. Vremenom e se potreba za coachingom njima smanjivati u korist delegiranja koje e biti omogueno postizanjem sve vee i vee kompetentnosti novopridolih lanova i sve veim povjerenjem u njih. Coaching promovira individualnu radne prakse. i timsku izvrsnost. Izvrsnost dolazi iz dobre Uestalost sastanaka i davanje povratnih informacija je bitno i za

stvaranje radnih navika. lanovi tima mogu na ovaj nain stei naviku da sami sebe stalno procjenjuju i tako mogu utvrditi podruja mogueg rasta i razvoja. Naime, na taj nain shvate koja znanja i vjetine imaju, a to im jo nedostaje a nuno je da bi dosegli ciljeve cijelog tima. Na taj nain napreduju ka linoj izvrsnosti, a time i u

38

karijeri, pa se moe rei da je tim svakom pojedincu okruenje za napredovanje u karijeri.

veoma pogodno

Najvaniji zadatak lidera, u ulozi coacha, je da balansira realizaciju trenutnih zadataka sa dugoronim ciljevima koji vode ka realizaciji vizije preduzea. Coaching vjetine daju dodatnu vrijednost lideru. Voenje tima osobnim primjerom je veoma vano, jer voa moe izgubiti kredibilitet ako i sam ne radi tako kako zahtjeva od lanova tima ( Walk your talk). To znai da lider mora biti dobro organiziran, visoko kompetentan u svom podruju rada, otvoren za komunikaciju i povratne informmacije, imati jasnu ideju o viziji ( misiji, cilju) i biti iznad svega -kongruentan. Pri tome coach mora biti takoer svjestan injenice da coaching zahtijeva vrijeme koje treba posvetiti svakoj osobi u timu pojedinano i redovito, kao i timu u cjelini, jer na taj nain on stvara i nove coacheve koji e kasnije to isto initi u nekim novim timovima. Autor Jim Clemmer [20] tvrdi da je duh tima katalizator svake organizacije koja eli da postigne izvanredne rezultate. Strateki planovi, marketing, tehnologija i uloeni kapital su vani, ali ipak emocionalni status kod ljudi je ono to odreuje da li e kompanija potonuti ili uzletjeti. Zato su za veinu kompanija organizacioni duh ili kultura glavna natjecateljska prednost. Kompanije mogu nabaviti istu opremu, tehnologiju, imati iste proizvode, ljude, brendove i dr. kao i konkurentska kompanija, a ipak mogu propasti. To se deava radi toga to sa dovoljno kvalitetnim liderstvom nisu obezbijedili potrebnu kulturu brinosti za svoje klijente ili najkvalitetnije izvravanje poslova. Nabrojimo neke od naina kako neefikasni menaderi esto ubijaju kulturu mediokritetstva: -Vanjsko oglaavanje i reklamiranje nije u skladu sa onim to se stvarno deava u organizaciji, pa to izaziva podsmjeh; -Menaderi ( obino oni starijeg kova) ignoriu frustracije i klijenata i zaposlenika; -Mnogo se govori o osnaivanju, dok se u stvari opstruira svaka akcija koja bi ka tome vodila; -Nasuprot bogobojaljivom deklarisanju o znaaju ljudi i brizi o njima, mnogi menaderi se ponaaju prema zaposlenicima isto kao prema opremi, dok oni eznu za tim da budu tretirani kao ljudi; -Vrhovni menadment ignorie menadment na niem nivou i zatvara se u svoje duh u organizaciji i tako izgrauju

39

kancelarije gdje rade samo sami sa sobom; -Menaderi potpuno ignoriu prijedloge i ideje svojih zaposlenika, a cijene i slijede samo svoje ideje; -Menaderi se prema zaposlenicima odnose parentistiki, otprilike kao prema svom obiteljskom psu i oekuju da to zaposlenici prime sa zahvalnou. Meutim, ljudsko dostojanstvo je za mnoge ljude vanije od novca koji

zarauju. U organizacijama u kojima se ljudi ne potuju i bijedno tretiraju, obino se vee plate smatraju dovoljnom kompenzacijom za rastrojavanje njihove due, to se negativno odraava na rezultate organizacije. Nasuprot tome, dobro voene organizacije u kojima se izgrauje dobra atmosfera i duhovnost, obino su kompetitivnije na tritu od onih gdje to nije sluaj. Veina ljudi eli da je lan dobitnog organizacije i zbog tima osjeajui se ponosno i zbog svoje svojeg vlastitog doprinosa tome. Zato visokoefikasni lideri meu

vode rauna o tome i oni postiu da se svaki lan tima osjea emocionalno ispunjen i posveen timu, organizaciji i postizanju zacrtanih ciljeva kojima je i onaj da zadovolje svoje klijente. Postoji mnogo naina da jak lider izgradi organizacioni duh, meu kojima su: - Izgraivati organizaciju koja je orijentisana ka svojim klijentima; - Odravati stvari jednostavnim i direktnim, timove autonomnim, vriti kresanje birokracije i spreavati centralizaciju, jer to demoralie ljude i obesmiljava vrijednost njihovog rada; - Ohrabrivati i promovirati humor da se smanje tenzije i drati ljude u situaciji da misle pozitivno i gledaju svjetliju stranu u ivotu i radu, ali spreiti da humor ima aoku koja je uperena prema nekom od lanova tima; - Pozivati se na pozitivno naslijee, tj situacije kad je organizaciji dobro ilo i na doba kad je bilo tekoa koje su prevaziene; -Nainite ciljeve/mete i napredak to vidljivijim; -Iskoristiti svaku priliku za proslavljanje uspjeha ili dostignua i forsirati pozitivno ponaanje gdje god je to mogue.. Treba imati na umu da svi mi eznemo za vie smislenog ( a ne uzaludnog) rada sa kojim e i organizacija i pojedinac biti zadovoljan i na kog e biti ponosni.. Mi ne elimo samo bilo kakav posao. Mi elimo ii iznad uspjeha i znaaja. Mi

40

elimo nainiti RAZLIKU. smisla naeg rada.

Mi elimo strast, uzbuenje i osjeal dubljeg

Naalost, prema tvrdnjama Joan Pastor [10], radi emocionalnih, hijerarhijskih ili predispozicijskih razlika na radnom mjestu, timovi u kompanijama ne rade uvijek najbolje i u skladu sa svojim sposobnostima. Neto im smeta u tome! Zato je ona iznijela svoju teoriju o potrebi kreiranja zdravog tima u organizaciji i kultiviranja tog tima da razmilja o svojim lanovima kao klijentima. Time bi se ohrabrio altruistiki pristup koji bi zamijenio ja mentalitet koji se javlja u vie natjecateljskoj

atmosferi i koji se suprotstavlja pomaganju jednih drugima. Oni koji bi u drugaijoj atmosferi shvatili da ono to daju drugima u timu moe da se kao dobro vrati i njemu, primjetit e da e radno mjesto postati prijatnjie mjesto i za njega, za sve skupa i pozitivno e djelovati i na kompaniju. Ovu praksu autorica je nazvala interni servis klijentima. U cilju injenja dobra svom timu, nije loe znati i za pozitivne rezultate ovakvih istraivanja. Tim vie to u mnogim modernim korporacijama i razliita odjeljenja su jedni drugima klijenti!

3.3. Kljune uloge timskog coacha

Pri razvoju tima poseemo za raznim coacha

sredstvima da bi se

ojaao tim i

poboljale mu sposobnosti. Jedan od naina je i angaman timskog karijernog koji bi doprinio poboljanju komunikcije meu lanovim tima i omoguio poboljanje uspjenosti tima. Pri tome timski coach moe biti vanjski ili unutarnji. Svaka od ovih varijanti ima svoje prednosti i mane, a radne organizacije se odluuju za jednu ili drugu varijantu u zavisnosti od toga to im je vanije. Zadaci timskog coacha se veoma razlikuju od zadataka osobnog coacha. Meutim, svatko tko pomogne da se stranke usredotoe na odnose u timu pomae da se interakcije meu lanovima tima uine boljim ime se esto preduhitre mogui konflikti koji moda tinjaju u pozadini. U sluaju da je timski coach ujedno i voa tima, on se esto teko izdigne iznad toga. Vanjski coach se u takvoj situaciji moe izdii iznad tima, te zauzeti nezavisno i objektivno stajalite. Neke od osnovnih vjetina koje mora posjedovati coach, bez obzira kojom vrstom coachinga se bavi, su:

41

- pravilno i precizno postavljanje pitanja, - aktivno i usresreeno sluanje i podrka, - davanje i primanje feedback-a. Kao to postoje razne vrste coachinga, postoje i razne vrste coach-eva, jer su se mnogi specijalizovali za posebne oblasti, dok su neki zadrali holistiki pristup. U mora kontinualno biti na timskom coachingu je dobro imati coach-a koji moe trenirati i tim i pojedince, tj. mora gledati i cjelinu i njene sastavne dijelove, a uz to izvoru novih informacija i znanja vezanih za svoju struku i trendove u drutvu. Vanjski timski coach pomae timu da: - definie svoju svrhu i prioritete; - razumije svoji okolinu; - identifikuje i eliminie prepreke pri izvravanju; - izradi plan uenja u timu; - poveava povjerenje u sebe i svog lidera - razvija sisteme, vjetine i ponaanje sa svrhom ugraivanja coachinga u sutinu rada tima; - odrava ravnoteu; - olakava proces coachinga. Definisanje svrhe i prioriteta je veoma vano jer ono stimulie podjednako i tim i njegove lanove u radu kroz vana pitanja tipa: - to e se desiti ako tim prestane sa radom? - Koliko je to vano? - Kako moemo maksimalizirati doprinos tima ukupnim ciljevima nae organizacije? Zato i tim i individue u njemu treba da znaju to oni uope pokuavaju da postizanje uvida u itavu situaciju. Zato su veoma

postignu i zato prije nego fokusiraju svoju punu panji i nastojanja tamo gdje je potrebno, trebaju da znaju i svoju svrhu i prioritete. To se moe postii prethodnim voenjem dijaloga kako bi se ustanovilo zato je tim uope formiran.

42

Pri radu s top menaderom jedan od najboljih zahvata koje moe preduzeti coach je da odredi orua i koncepte pomou kojih e moi sakupiti informacije i ovladati sa etiri bitna elementa organizacija), a druga dva to sve bi trebalo doprinijeti uinkovitosti tima. Dva od tih elemenata su vezana za sakupljanje informacija ( stranke i njihova sa nainom kako to sve uraditi u oba data okruenju ( preduzeu i iroj okolini). Jedan od kljunih zadataka coacha je da preobrati tim iz disfunkcionalnog u uinkovit, a za to mu je potrebno: Razumijevanje okoline. Timovi egzistiraju u saglasnosti sa vanjskim

okruenjem ( organizacije, preduzea) i svojim lanovima. Ako oekivanja, namjere ili uvjerenja izazivaju konflikte meu objema stranama, timski coach moe pomoi da se prepoznaju razlozi za konflikte i uticaj konflikta, te ih razrijeiti ili odstraniti. Prepoznavanje i otklanjanje zapreka. Ako poznamo namjenu tima i cilj,

moemo prepoznati i smetnje i prepreke za dostizanje tog cilja, te ih otkloniti. U praksi nam je potrebno mnogo vremena za razmiljanje da bi sabrali podatke i analize povratnih informacija i tako ustanovili da li su prepreke vanjske ili unutarnje; da li su stalno prisutne kod tima kao cjeline ili se javljaju kod odreenih pojedinaca ( npr. pomanjkanje spretnosti). Coacheva uloga je da olake dijalog kojim se istrauju i ustanovljavaju razlozi za pojavu zapreka, da olaka prepoznavanje slonova u prostoru i da sa njima razgovara otvoreno. Naime, radi se o tome da coach pomogne timu da se izbjegne grupno miljenje. Izrada plana uenja. Plan za uenje tima definie ono to tim i njegovi

individualni lanovi treba i ele da ue, te kako e to doprinijeti poslovnoj svrsi i odgovornosti jednih lanova u pomaganju drugima da dostignu eljeni cilj u uenju. Plan za uenje odreuje to bi jo lanovi tima trebali nauiti da bi se moglo ii ka zacrtanom cilju, tj poslovnoj namjeri. Ovaj plan je isto toliko vaan kao i poslovni plan, jer je temelj ciljne skupine i ciljeva za nain kako praktino razviti i dostii ono to je potrebno za dostizanje glavnog cilja. Pri tom uenju pojedinci utiu jedan na drugoga. Poveanje povjerenja u sebe i svoje rukovodstvo. esti zadaci timskog coacha su da odvojeno radi sa voom tima, a odvojeno sa pojedinim lanovima tima, kao i tako kad su svi zajedno. Vano je pratiti i vrednovati razliite doprinose da bi stimulativno

43

bolje

razumjeli pritiske

na vou tima koji obino dolaze izvana, kao i feedback

procese zahvaljujui kojima se dan za danom prepoznaju dostignua. Razvoj sistema, spretnosti i znanja za implementaciju coachinga. Veoma je vano da tim dostigne stepen razvoja zrelosti pri uenju i da ne postane zavisan od vanjskih savjetodavaca. Potrebno je odrediti rok do kog je potrebno da tim dostigne nivo unutarnje ispunjenosti i do kad e coach struno pomagati pri uenju, a od kad e tim moi i sam da to sve postie. Odravanje ravnotee. Timski coach ima viestruku ulogu koja je i u vezi sa pojedincima i sa timom. Coach je na raspolaganju svima i uvijek je spreman dati povratne informacije ( feedback). Takoer, coach podstie da tim razmilja to ire, a da odri usredotoenje na praktino, te da pomae u ostvarenju ravnotee izmeu kratkoronih i dugoronih potreba i mogunosti dajui u tome potporu voi tima. Odravanje ravnotee nije lako, ali je bitno, to je jedan od razloga zato profesionalna supervizija ( obino od strane nekok drugog iskusnog coacha) treba da je sastavni dio ugovora. Mjere za olakanje coachinga. Primjeeno je da su timski coaching i postupak facilitacije (olakavanja) upereni na oblikovanje okoline i esto se koriste na isti nain. Ipak, postoji razlika izmeu njih. Facilitacija se usredotouje na ostvarivanje okruenja pogodnog za dijalog i usredotouje se i na uspjenost. Iako svaki tim djeluje drugaije, svaki tim moe djelovati skladno. Facilitatori mogu biti pri nekim pozivnim timovima posebne osobe kao to su voa projekta ili voa. Glavne uloge timskog facilitatora su: - oblikovanje timske atmosfere; - ujednaavanje uea ( pobuditi svakog da se pridrui procesu); - odravanje smjera tima ka rjeavanju zadatka ( odrati grupu usredotoenu ka cilju); - rjeavanje nesuglasica ( polemika). Za realizovanje ovih poduhvata facilitatoru stoje na raspolaganju razne metode: odreivanje rokova za izvrenje zadataka svakog pojedinca; suvie aktivne lanove u etiri oka upozoriti da daju prostor i onim tiim lanovima, a tie podstaknuti to ne zahtjeva posebano struno znanje. Meutim, timski coaching tome dodaje jo i anliziranje povratnih informacija

44

da uestvuju i oni ( ako ne uspije, moe te lanove i odstraniti iz tima); upravljati polemikom jer je ona korisna, ali ne dozvoliti da preraste u konflikt; u sluaju da tim odluta, podsjetiti ga na centralnu temu; ako su lanovi tima u takmiarskoj atmosferi iskoristite to za bre napredovanje ka cilju itd. irenje individualnog coachinga je mnogo bre nego timskog, ne samo zbog toga to je ovaj drugi tei, manje jasan i manje shvaen kao koncept biznisa. Ipak, u narednim godinama se oekuje da e sve vie poslodavaca koristiti timske coache, pa e zbog toga i mnogi coachevi proiriti svoj portfolio ukljuivanjem u svoju listu kompetencija i kompetencije timskog coacha.

3.4. Uloga coachinga u svakoj fazi ivota tima

Kao to je ranije reeno, tim se moe posmatrati kao organizam koji prolazi kroz razliite faze formiranja, rasta i ivota. Te faze su: formiranje, razmiljanje, normiranje, izvravanje i rasputanje tima. U svakoj od ovih faza lanovi tima se razliito ponaaju i u svakoj od ovih faza coach ima drugaiju ulogu. U fazi formiranja tima svaki lan eli da je ukljuen, osjea neizvjesnost vezanu za podjelu uloga, napet je po pitanju svrhe i ciljeva. Zbog toga coach u toj fazi treba da razvija osjeaj pripadanja svakog lana timu, da ohrabruje odanost timu, ohrabruje podjelu uloga, pojanjava pravila i oekivanja, pojanjava svaku ulogu, model oekivanog ponaanja, pojanjava zadatke, ciljeve, akcioni plan, mehanizam feedbacka, postavlja kratkorone ciljeve. U fazi razmiljanja ( storming), razmilja se o kompetencijama coacha, o individualnim interesima, moguim konfliktima, odbrani od feedbacka, testiraju se granice itd. U takvoj situaciji coach treba da stvara atmosferu ne-odbrane, vrstog voenja, ustanovljavanje individualnih razlika, ohrabruje meusobnu zavisnost, upuuje na naine rjeavanja konflikta, koristi pozitivan korektivni feedback, odrava ravnoteu izmeu harmonije i produktivnog neslaganja i izvlai od lanova ideje, itd. U fazi normiranja- pojavljuje se potreba za ustanovljavanjem normi ponaanja, fokusiranja na cilj i rezultate, dodrodolicu feedbacka, povjerenje, razvoj harminije. U toj fazi coach treba da ohrabruje na koheziju u timu, popravlja eventualne tete iz prethodne faze, podrava fokusiranje na cilj, uspostavlja neophodne norme ponaanja, itd.

45

U fazi izvravanja ( performing), razvija se

osjeaj za ulogu tima, timsko

miljenje, iskljuivanje ne-timskog doprinosa i moguu demotiviranost. U takvoj situaciji coach treba da cijeni individualne doprinise, ohrabruje kreativno rjeavanje problema, odrava fokus na cilju, postavlja vie izazovnih podciljeva. U fazi rasputanja kad je zadaa uraena, lanovi tima osjeaju gubitak. Coach treba da ublai taj osjeaj radu. zavravajui zajednikim sastankom, priznanjima i diskusijom o osjeajima i lijepim sjeanjima na zajedniko uestovanje u timskom

3.5. Prepreke pri timskom coachingu

Individualne osobine lanova tima uzrokuju da se dinamnost timova razlikuje, zbog ega je svaki tim drugaiji. Budui da se ne mogu predvidjeti sve eventualne prepreke na koje moe naii coach, dobro je upozoriti ga bar na one najee, a to su: - Ciljevi i oekivanja ponekad nisu jasni, nekad ni realni, a ponekad nisu u saglasnosti niti sa sistemom vrijednosti pojedinih lanova tima; - Uloge lanova tima ponekad nisu jasno odreene, preklapaju se ili nisu u saglasnosti sa sposobnostima lanova tima; - Sistemi i postupci o nainu ostvarenja cilja ponekad nisu zasnovani na koncenzusu; - Interpersonalni problemi mogu biti velika prepreka ostvarenju cilja, a oni mogu biti: strah od promjena zbog mogunosti da one dovedu do gubitka statusa ili moi pojedinih lanova tima; interno takmienje; skriveni planovi; emocionalni problemi lanova tima i dr. Oekuje se da coach u svim takvim i slinim situacijama nae odgovarajue rjeenje. Tako, npr. on treba da obezbijedi najbolju moguu raspodjelu zaduenja koja je u skladu sa sposobnostima i vrijednosnim sistemom pojedinaca. Ako je nejasan cilj, treba ga revidirati i ralaniti na manje, prepoznatljivije i stalno pratiti da li svi lanovi tima razumiju i prate cilj. Ako uloge nisu dobro podijeljene, treba podjelu revidirati i umjesto upravljanja, treba lanove tima coachirati u eljenom smjeru. Ako postupci i sam sistem nisu odreeeni na bazi koncenzusa i nisu dovoljno dobro dokumentovani, te nedostatke treba hitno otkloniti. Ako se primjeti natjecateljska atmosfera u timu, coach je taj koji je treba preobratiti u atmosferu meusobne saradnje i nadopunjavanja. Uloga coacha je da stvori sigurno

46

okruenje gdje su otvorenost i iskrenost norma ponaanja. Sakriveni planovi treba da se istrae i konfrontiraju sa tano utvrenim eljama i strahovima koji se ele izbjei, itd. Zbog problema sa kojima se susree coach u timskom coachingu, potrebno je da posjeduje dodatne kvalitete koje bi ga inile dobrim timskim coachem. Te kvalitete su: - da razumije i cijeni dinaminost tima; - da prepoznaje i procjenjuje prednosti i nedostatke svih lanova tima, kao i samog tima; - da je sposoban razviti atmosferu u kojoj svi dijele istu namjenu i viziju tima; - da se fokusira na dostizanje, izvrenje zahtjevnog i izazovnog zadatka; - da ima dobre komunikacione sposobnosti, sposobnost sluanja, ispitivanja, testiranja i pretpostavljanja; - da ima fleksibilnost i sposobnost facilitacije, ali i direktnosti ako to situacija zahtjeva; - da je sposoban da upravlja slobodnom diskusijom, ohrabrujui individualne razlike i neslaganja; - da je sposoban situaciju konflikta voditi ka stanju konsenzusa; - da obezbjeuje prilike za uenje; - da je spreman dati potrebni feedback, pohvaliti dostignua i fokusirati tim prema cilju u skladu sa vizijom.

3.5. Efikasnost tima

Da bi tim bio efikasan, voa tima, koji bi istovremeno morao biti coach ili bar imati coaching znanja, mora sam sebi odgovoriti na sljedea pitanja: - Kako razvijate sposobnosti voenja i upravljanja svakim lanom tima? - Kako tee razvoj vjetina unutarnjeg coachinga za svakog lana tima za potporu jedan drugom? - Koje uinkovite komunikacijske spretnosti upotrebljavate za prepoznavanje kritinih pitanja i rjeavanja konflikta? - Kako usklaujete viziju, poslanstvo i odreene ciljeve koje podupiru svi koji su u timu? - to usmjerava svakoga pojedinca i tim kao cjelinu, da bi izali iz svog komfora

47

u cilju postizanja proizvodnje koja premauje oekivane rezultate? - Kad poinje razvoj lanova tima za preuzimanje vostvenih odgovornosti? - Kako jaate osobnu produktivnost i zadovoljstvo pojedinih lanova tima pri njihovom radu? - Kako podstiete kulturu, odvanost, integritet, lojalnost i odgovornost tima kao cjeline? - Kako unovujete neiskoriteni potencijal svakog pojedinca i sinergije u vaem timu? - Kako opaate da li su lanovi tima otvoreni, da li rade stvari na nove i razliite naine da bi bili uspjeni? U grupi raspravlja svako prati stil coachinga svojih saradnika, a o pitanjima se javno iz ega proizlazi i uzajamna odgovornost. Takoer, u skupini jedan od

drugoga ue i mijenjaju svoje ponaanje. Rezimirajmo to je neophodno da bi tim postao efikasan: - Dobra atmosfera obezbjeuje da su svi oputeni i osjeaju se u timu prijatno. - Rasprava mora biti znaajna za zadatak, a u njoj treba da sudjeluju po mogunosti svi. - Svi lanovi tima treba da znaju dobro to je cilj i da ga prate i diskutuju o tome. - lanovi paljivo sluaju jedan drugoga i svakoj ideji je pruena mogunost da bude izloena. - Nikoga nije strah da e ga smatrati ludim ako ak iznese i nemute ideje. - Iz nesglasnosti slijedi nova nesaglasnost, ako se prethodna ne razrijei. - Veina odluka se donosi po nekom koncenzusu pri emu postoji opa saglasnost da onda svi slijede ono to je usaglaeno koncenzusom, premda nije bilo nekog preglasavanja koje i ne bi bilo dobro. - Kritika je esta i otvorena i nema karakter personalnog napada. - lanove tima molimo da iskau svoje osjeaje i svoje ideje na konkretan nain. - Zaduenja lanova su jasna i prate se. - Voe ne dominiraju niti sa moi ele dosei ciljeve. U stvari, nije ni vano tko vri nadzor, vano je da se ide ka rezultatu i doe do njega. - Grupa je pri svom radu samosvjestna. - Preporuuje se da se odri smisao za humor, jer esto pomae kad se neke

48

stvari ne uzmu suvie ozbiljno.

3.6. Model timskog coachinga u est koraka

Pred nama je

primjer jednog od modela provoenja timskog coachinga koji se

mogu nai u literaturi [18]. Prvi korak U toku ovog koraka koji se sastoji od tri stepena coach mora najprije smjestiti coaching intervencije u kontekst organizacijskog rasporeda, potreba i resursa. Sa menadmentom treba diskutirati o kompoziciji tima, o logistici potrebnoj za coaching sesije i dr. Zbog svega toga, coach treba ustanoviti sljedee: 1. -Da li je timski coaching najbolje sredstvo za potrebne intervencije ili se eljene promjene moda bolje mogu postii individualnim coachingom? - to zapravo organizacija treba? Da li su coachu na raspolaganju sve potrebne informacije da bi razumio situaciju u organizaciji i u vezi sa ljudstvom? Da li coach moe uspostaviti komunikaciju sa njega? - Da li organizacija ima resurse za potporu coachingu? Da li organizacija podrava realizaciju potrebnih promjena i da li e opskrbiti tim sa potrebnim resursima da se njegovi ciljevi dostignu? Da li tim i njegov cilj podupiru i ljudi van tima? 2. Coach treba procijeniti pogodnost lanova za tim, s obzirom da rijetko ima priliku da sam odabire lanove tima. U takvim zateenim timovima ima raznih lanova od kojih neki uope nisu pogodni za timski rad jer su radije individualci, drugi su neprijateljski raspoloeni prema kolegama, trei naglaavaju svoj ego itd. Takoer, i broj lanova tima igra veliku ulogu u uspjenosti tima. Smatra se da je timove od 5 do 8 lanova lake upravljati i coach-irati, jer se kod veih timova gubi kontrola i uvid u sve relevantne faktore. lanovima tima, ali i sa drugim potrebnim osobama ili timovima u organizaciji? Da li je coaching tajni ili svi mogu znati za

49

3. Coach treba ustanoviti nain procjenjivanja u timu, feedbacka i postupaka izvjetavanja: - Da li e se lanovi tima susresti sa coachom individualno prije zajednike sesije? - Da li paralelno postoji jo koji coaching proces u organizaciji? - Da li e lanovi tima biti procjenjivani zasebno? Kakva e biti forma te procjene? Kome e biti dostupni ti podaci? Hoe li ti podaci biti dostavljeni individui ili timu? Koji su parametri povjerljivosti? - Gdje e se odravati sesije tima? Kako esto? Za koji vremenski period? Postoji li neki metod za osiguranje prisustovanja sesijama? Drugi korak Ovaj korak se odnosi na individualne sastanke sa svakim lanom tima i presudan je za bilo kakvu intervenciju u okviru timskog coachinga, jer bez obzira na tvrdnje organizacije da je tim dobro odabran, coach se kasnije moe susresti sa ozbiljnim problemima kao to su neprijateljstva i nesklonost ta timskom radu, u to mora sam da stekne uvid na vrijeme. To e mu omoguiti jedan kratak sastanak od 20-30 minuta sa svakim lanom. Radi bolje informisanosti e dobro doi jedan letak podijeljen prethodno svakom pojedincu, koji e sadrati informacije o tome to je ukljueno u coaching, to se oekuje od lanova tima, postupci procjene, coacha i raspored sesija. U toku tih kratkih razgovora coach podatke o lanovima tima i moguoj situaciji u timu. Trei korak 1. Prvi susret sa timom Coach e ustanoviti svaiju nesigurnost, ohrabrit e otvoreno izraavanje razlika i pokazivanje volje za sluanje i uenje. Bez obzira na to da li su lanovi tima radili zajedno ve i prije ili ne, osjetit e izvjesnu nelagodu na prvoj coaching sesiji. Da bi se to uklonilo, dobro je ponuditi svima da ispune upitnik za probijanje leda sa pitanjima tipa: Ime i prezime, Na kojoj ste poziciji? to su vae glavne dunosti? Koji su vam hobiji? to je vaa najvea prednost ( jaina)? to je vaa najvea mana? U koje vrijeme ste se osjeali najuspjenijim? Po emu se razlikujete od drugih ljudi? to smatrate da bi bila uspjena intervencija u ovoj postavi? uloga e prikupiti vane

50

2. Nakon toga coach e definisati svoju ulogu kao coacha: kao facilitator on e pomoi kod rjeavanja problema, konflikta i meuljudskih odnosa; kao monitor e nadgledati ciljeve, prepreke, dostignua, a kao koordinator pratit e aktivnosti tima i saradnju sa menadmentom. Ipak, njegova glavna uloga je da intervenira u diskusijama sa namjerom da se pobolja nain na koji grupa misli i djeluje. On nee davati odgovore na pitanja kako neto treba rijeiti, ali e prizivati takve odgovore od lanova tima kroz meusobni dijalog. 3. Coach treba ustanoviti parametre povjerljivosti, tj. treba ustanoviti: - koji izvjetaji ( ako ikoji) e biti dati senior-menadmentu na uvid; - sadraj tog izvjetaja; - odrediti to od onog reenog na sesiji ostaje unutar tima, a to se moe saopiti onima koji nisu lanovi tima. 4. Coach treba da objasni svoja oekivanja s obzirom na sljedee: - pravila o pohaanju; - to e se desiti ako se oekivanja lanova tima ne ostvare; - personalne optube nisu dozvoljene u grupnim sesijama; - sve ideje moraju biti sasluane; - struktura sesija moe biti interaktivnog tipa, ne-didaktika, tipa radionice ili oblika vjebe. 5. Coach naglaava saglasnost u pogledu ciljeva za coaching sesiju i ispisuje na

tablu: potrebe pojedinaca, zato su ovdje, to su ciljevi. Na osnovu toga coach moe tada ustanoviti koncenzus u vezi sa svrhom tima i ciljevima i samog coaching procesa. 6. Diskutujui o procjenjivanju, coach dostavlja upitnik sa pitanjima sljedeim: - pitanja u vezi razvoja tima ( to pojedincima daje uvid u njihov trenutni nivo funkcionisanja kao lana tima) - stav vezan za efikasnost izgradnje tima, to daje informaciju o slabostima i jaini koja podupire izgradnju tima; - Myers-Briggs indikator (MBTI), kao pokazatelj kako individue u timu primaju u vezi sa

51

informacije, donose odluke i orijentiu se u ivotu; - Fundamentalna Interpersonalna Orjentacija odnosa ( (FIRO)- mjera ukljuenja, kontrole i otvorenosti, korisna za procjenu lanova tima i coacha. etvrti korak Drugi sastanak sa timom na kom bi coach trebao :

- da daje feedback na osnovu procjene; - da daje pregled i ohrabri izvrenje vizije i cilja; - da ispita otpore postavljenim ciljevima. Da bi to uradio, coach provodi dvije vjebe: Vjeba br. 1. Ispisuje na tablu: Ciljevi, Prepreke, Rjeenja i podstie sve lanove tima da ispiu svoje ideje na tabli Vjeba br. 2. Ispisuje na tablu osam najeih kognitivnih greaka ( npr. Nitko me nije pitao za savjet, Ako delegiram, gubim kontrolu. Ja moram imati ljubav i odobrenje svih znaajnih ljudi u mom ivotu. Ako eli da neto bude uradjeno, uradi sam. itd.) Svaki od lanova tima e meu tim tvrdnjama prepoznati neku koja njega ograniava u ivotu (self-limited belies SLB) i procijenit e jainu njenog uticaja na sebe sa sa 1 ( veoma mnogo)-6 ( uope ne). Nakon toga tim treba da diskutuje o tim samo-ograniavajuim vjerovanjima. Peti korak Zapoinjanje formalne coaching sesije. Najefikasniji timski coaching se provodi u formi radionice sa grupama od 6-10 ( sa jednim coachem) ili 10-12 ( sa 2 coacha). Ako su grupe vee od tih, coaching lako preraste u didaktiku sesiju, nefleksibilni trening ili neto slino. Neke od tema koje su ukljuene u tu sesiju su: - Kako dati feedback? -Kako poboljati vjetine ljudi na radnom mjestu? u vezi sa tim. Nakon toga angaira lanove tima u brainstormingu ega bi rezultat trebao biti neki koncenzus vezan za ta tri pitanja.

52

- Kako biti efikasan lider? - Kako izai na kraj sa tekim ljudima? - Kako graditi tim visokih performansi? esti korak Feedback menadmentu Ovaj feedback, s obzirom na to tko ga izlae, o emu se radi, kada se daje, kako esto itd, se ugovara prije nego se zapone sa coaching sesijama. Coach redovno daje pregled o napretku tima, daje menadmentu feedback ( dva puta u 12 nedelja coachinga), a gdje je potrebno preporuuje za neke pojedince coaching ili daljnji timski coaching. Prvi takav izvjetaj ukljuuje: - pozadina projekta timskog coachinga, - naini procjene; - akcioni plan 1; - rezultati; - rezime i preporuke; - predloeni akcioni plan 2 ( za preostale coaching sesije). Drugi izvjetaj ukljuuje: - akcioni plan 2 - rezultati; - rezime i preporuke; - preporuke za nastavak timskog coachinga ili za individualni coaching.

53

3.8. Primjena Belbinovog modela na formiranje tima u Sekciji za borbu protiv mobbinga udruenja ENE TO MOGU iz Banjaluke

U udruenju ENE TO MOGU u Banjaluci postoji Sekcija za borbu protiv mobbinga. S obzirom da se u naoj dravi jo gotovo nita ne zna o teoriji timova, a jo manje o coachingu, praktini dio ovog rada pokuat u donekle obaviti na ovoj Sekciji, to predstavlja jedinu mogunost. Sekcija ima 7 lanica koje, naalost, ne predstavljaju tim ve neku sluajnu tvorevinu. To su naprosto osobe koje zanima tema mobbing i zbog toga su se prijavile za rad u ovoj sekciji. Sekcija gotovo nita ne radi osim to je koordinatorica napisala nekliko molbi za financijsku podrku radu ove sekcije ( sindikat, Ministarstvo rada i Ministarstvoo pravde) i nekoliko aplikacija za projekte od ega jo nije bilo pozitivnog odziva. Kordinatorica je napisala i tekst za edukativno-informativnu nema brouru koja bi trebala da prati daljnje aktivnosti, dobila je recenzije, ali

sredstava da se ona tampa. Broura je u elektronskoj formi razaslata svim institucijama RS i BH koje bi trebale biti informisane o ovom zlu koje je, zajedno sa korupcijom i kriminalom, zakoilo potpuno nae drutvo i dravu. Oigledno je da bi i ostale lanice tima trebale preuzeti na sebe neke obaveze, da bi se uopte formirao tim i da bi on poeo da efikasno djeluje, to do sada nije bio sluaj. Zato su, sukladno Belbinovoj teoriji o ulogama u timu, lanice ove sekcije zamoljene da prepoznaju svoju moguu ulogu u timu koji bi se formirao unutar ove Sekcije. Na osnovu rezultata ove ankete, preduzet e se naredni koraci u skladu sa Belbinovim modelom formiranja tima zasnovanom na prepoznavanju uloga lanova tima, utvrditi potrebni a nedostajui profili u timu, kako rijeiti ove slabosti itd. Nakon formiranja tima, koordinatorica e pokuati sa individualnim coachingom pojedinih lanova tima i sa timom u cjelini. lanice potencijalnog tima su prepoznale sljedee svoje mogue uloge u timu: 1. Radojka ( univerzitetski profesor) Prema vlastitoj procjeni, uporedjujui svoje karakterne osobine kompetencije ona bi mogla u timu da igra ulogu SH, CO ili i svoje PL ( SHAPER,

COORDINATOR, PLANT) a opredjelit e se za onu koja bude u saglasnosti sa

54

opredjeljenjima ostalih lanica tima, sa ciljem da u timu

budu zastupljeni svi

Belbinovi profili, to je osnovni preduslov za izgradnju uspjenog tima. 2. Mira ( diplomirani pravnik) Prema vlastitoj procjeni, Mira bi mogla u timu da igra ulogu CF, RI ili ME (COMPLETER-FINISHER, RESOURCE INVESTIGATOR, MONITOR EVALUATOR). 3. Boja ( uiteljica) se izjasnila za ulogu ME ( MONITOR-EVALUATOR). 4. Sabiha ( profesorica socijologije) Sabiha je vrlo precizno napisala svoje stavove u vezi funkcija SH, IMP, CO i TW ( SHAPER, IMPLEMENTER, COORDINATOR, TEAM WORKER) za koje smatra da bi mogla obavljati u timu. 5. Dijana ( studentica medicine) Dijana je odustala ne samo od toga da bude lan tima, nego i lan Sekcije za borbu protiv mobbinga. Kao razlog je navela strah da i ona ne postane rtva mobbinga (!).Navodno je vidjela primjer gdje su se brani par advokat i ljekarka bezuspjeno borili nas... 6. Lilja ( knjievnica) Prema vlastitoj procjeni, Ljilja smatra da bi u timu mogla igrati ulogu TW ( TEAM WORKER) 7. Ana ( novinarka) Prema vlastitoj procjeni Andja smatra da bi joj najvie odgovarala uloga TW ( TEAM WORKER), ali, ako bude potreba da igra neku drugu ulogu, morali bi da sa njom o tome razgovaramo, jer ima izvjesnog smisla i za neke druge uloge. protiv mobbinga. Ona kae da gleda samo kako da diplomira medicinu i pobjegne u inostranstvo. Ali, naalost, to nije rjeenje niti za nju niti za

55

Na osnovu prethodnog mogla bi se napraviti tabela: Ime Rada Mira Boja Sabiha Ljilja Andja x x x x x x SH x x IMP CF CO x x TW RI PL x x x ME SP

Oigledno je da nedostaje SP, a da ima previe TW, koji bi mogli vui svako na svoju stranu. Zbog toga emo zamoliti Andju da jo jednom preispita svoje sklonosti i opredijeli se za neto drugo, a i sama je rekla da ima sklonosti i prema nekim drugim funkcijama u timu. Ja smatram da bi ona mogla biti nedostajui SP ili PL, jer kao novinarka veoma mnogo zna o mobbingu. Ulogu SP bi mogla preuzeti i Radojka, jer ima mnogo i praktinog i teorijskog znanja iz mobbinga, s obzirom da je 20 godina i sama rtva mobbinga, a napisala je i brouru o mobbingu. A u iznalaenju resursa moe uestovati svaki lan tima, s tim da e u tabeli oznaeni lanovi biti zadueni za to. Prilagoena tabela bi izgledala ovako: Ime Rada Mira Boja Sabiha Ljilja Andja x x x x * * * * SH x x IMP CF CO x x TW RI PL * x x ME SP *

Nakon pristanka svih lanova tima da preuzmu navedene uloge u timu, koordinator Radojka, koja prvoj sesiji bi bila: e biti ujedno i coach ( jedina je prola obuku za coacha mada jo nije stekla certifikat), zapoet e coaching sa lanovima tima. Pitanja na

56

1. Pitanja za Miru ( CF, RI, ME): - Na koji nain ete sakupiti informacije o donatorima? - Tko bi mogli biti potencijalni donatori? - Tko bi trebao biti zainteresovan za irenje informacija o mobbingu? - Tko bi trebao biti zainteresovan za njegovo suzbijanje? - Na koji nain ete se obratiti na te adrese? - Kada ete to uiniti? - Sa kim iz tima ete saraivati da bi to obraanje bilo to kvalitetnije i djelotvornije? 2. Pitanja za Sabihu ( SH, IMP, TW, RI) - Na koji nain ete saradjivati sa Mirom u cilju RI? - U emu moete Vi pomoi? - U kojoj mjeri i odakle moete dobiti informacije o potencijalnim donatorima? - Kao SH, to ete najprije poduzeti? - Kako da animirate tim da pone djelovati i da svatko pone razmiljati o svojim zaduenjima? - Kako ete pomoi onima koji ne znaju odakle da krenu ili onima koji bi da odustanu? -Kad ete poeti djelovati? 3. Pitanja za Andju ( PL, SP) - Koje ideje imate za osmiljavanje djelovanja i rada naeg tima? - Kako bi se te ideje mogle realizovati? - Tko bi to trebao uraditi? - Na koji nain Vi moete pomoi u tome? - to moete uraditi u vezi irenja znanja i informacija o rasprostranjenosti i tetnosti mobbinga? - Kad i kako ete to uraditi? - Tko Vas ograniava u tome? - U kolikoj mjeri to zavisi od Vas, a u kolikoj od neeg drugog? - Od ega i kako ete tu prepreku otkloniti ili umanjiti?

57

Za ostale lanice tima pitanja e biti postavljana u drugoj fazi rada, tj. kad se obezbijede resursi i ideje da bi se moglo poeti sa praktinim radom na rjeavanju problema mobbinga. Naravno, sve e biti propraeno coaching pitanjima od strane koordinatora, koji e doprinositi i ostalim temama kao to je navedeno u tabeli.

58

Zakljuak

Coaching nije izoliran fenomen, ve je to vidljiva menadmentska tehnika za poboljanje performansi koja upotpunjava i intenzivira poboljanja takvih programa kao to su planiranje karijere, uspjenost timova, efikasnost organizacija i dr. Zbog toga je coaching potreban na svim nivoima organizacije, ali i ire jer je biznis svakim danom sve komplikovaniji pa je menaderima neophodno poznavati mogli poboljati ukupno zadovoljstvo mnoge od vjetina coachinga kako bi

zaposlenika i reducirati to je vie mogue potencijalne konflikte meu njima. To se postie upravo implementiranjem coaching vjetina u menaderstvo, jer na taj nain menader bolje upoznaje i sebe i druge. Zahvaljujui toj spoznaji moe preduzeti korake za izvjesne promjene koje e uticati i na njega i na druge, ali i na sistem u cjelini. Da bi coaching bio bolje prihvaen od svih koji se nalaze u tom sistemu, potrebno je pravovremeno obezbijediti dovoljno informacija iz kojih e se vidjeti to je coaching i koje su koristi od njega. U svijetu su mnoge korporacije i organizacije to odavno shvatile i ne samo da su angairale coache, ve su i implementirale coaching kulturu u svoj sistem, pa ak svoje menadere nazivaju coachima. Ipak, jo uvijek im onih koji se tome opiru, najee zbog straha svojih menadera da e time izgubiti poziciju i mo. Ova pojava je ea kod organizacija sa rigidnom hijerarhijom nego kod onih fleksibilnih i neformalnih. Oni ne shvataju da sve vie nije mogue kotrolisati i upravljati kompleksnim sistemom sa jednog mjesta, ve je svakim danom sve oiglednije da je neophodno stvarati takvu atmosferu na svim nivoima organizacije ( ili korporacije) u kojoj e svaki zaposlenik biti odgovorana, osnaena, slobodnomislea radna snaga posveena saradnji, dostizanju ciljeva, rastu i traenju novih mogunosti. Stari stil kontrole i komande je potroen. Da bi se stvorila takva atmosfera, potreban je niz kontinualnih promjena koje moe uvesti samo stalnoprisutni coaching. Naime, coaching nee izazvati samo promjenu, ve e stalno izazivati mijenjanje, stvarajui takve uslove i takvu atmosferu gdje je mijenjanje poeljno. A timski coaching, sa nekim karakteristikama sistemskog pristupa, je idealan za to. Atmosfera u timovima u koje je implementiran coaching stil rada i voenja je veoma pogodna i za profesionalno napredovanje pojedinaca, to ih posebno ini sretnima i zadovoljnima. Na taj nain tim podstie pojedince u izgradnji njihove karijere, a to svakog od njih dodatno motivira da bolje rade svoj posao, da mu se

59

potpuno predaju i da budu kreativni U konanici, od svega toga najveu korist ima upravo organizacija koja je prepoznala vrijednosti coachinga i uvela kulturu coachinga u svoje poslovanje to e joj omoguiti uzlet i opstanak na tritu. Nadajmo se da e u dolazeem periodu sve vie radnih organizacija to prepoznati i implementirati timski coaching na svim nivoima organizacije, na sveope zadovoljstvo zaposlenika i drutva u cjelini.

60

Literatura

[1] Hackman, R., Wageman, R., THEORY OF TEAM COACHING, Academy of Managment Review, 2005. Vol.30.No 2. 269-267. [2] Kane, M., DISTINGUISHING TEAM FROM WORK GROUPS, Leadership Development, LEADER VALUES, 2001. [3] Ciancutti, dr A., HOW TO BUILD THE TEAM, Leadership Development, LEADER VALUES, 2002. [4] Goldsmith, M., Morgan, H.,TEAM BUILDING WITHOUT TIME WASTING, Leadership Development, LEADER VALUES, 1998. [5] Wee, D., HOW TO BUILD A STRONGER, WELL-ORGANIZED TEAM, Leadership Development, LEADER VALUES, 2007. [6] Rosenberger, M., IMPROVE TEAM PERFORMANCE, Leadership Development, LEADER VALUES, 2005. [7] Azurin, R., Pantilla, Y., THE 17 INDISPUTABLE LAWS OF TEAMWORK, Leadership Development, LEADER VALUES, 2001. [8] McCann, dr. D., ELEVEN, Leadership Development, LEADER VALUES, 2009. [9] Clutterbuck, D., COACHING THE TEAM, Lidership Development, LEADER VALUES, 2004. [10] Pastor, J., NURTURING THE TEAMWORK CULTURE, Leadership Development, LEADER VALUES, 2009. [11] Gould, D.,LEADING VIRTUAL TEAMS, Leadership Development, LEADER VALUES, 1995. [12] Townsley, C., RESOLVING CONFLICT IN WORK TEAMS, Leadership Development, LEADER VALUES, 2005. [13] Nelson, M., INTERPERSONAL TEAM LEADERSHIP SKILLS, Hospital Material Managment Quarterly, 16 (4), 53-63, 1995. [14] BELBINS TEAM ROLES, Mind Tools Ltd, 1995-2009. [15] Dehner, U., DER COACH ALS BRULLENVERKAUFER, Coach-Magazin, 02/2008, Goldenstadt, pp. 15-17. [16] Hoher, dr. P., Hoher, Fredericke, MIT COACHING DURCH SCHWIRIGE ZEITEN, Coaching-Magazin, 1/2009, Goldenstadt, pp.32-36. [17] Zeus, P., Skiffington, S., THE COMPLETE QUIDE TO COACHING T WORK, Mc Graw Hill Companies, Inc. [18] Zeus, P., Skiffington, S., THE COACHING AT WORK TOOLKIT, McGraw-Hill

61

Companies, Inc. [19] Thompson, K., FIFTEEN GREAT TECHNIQUES FOR TEAMS, Leadership Development, LEADER VALUES, 2005. [20] Edwards, M., THE TEN VALUES OF EXELLENT TEAMS, Leadership Development, LEADER VALUES, 2005. [21]Clemmer, J., TEAM SPIRIT BUOLT FROM THE TOP, Leadership Development, LEADER VALUES, 2007. [22] Breko, D., NARTOVANJE KARIERE, Planet Giv, Lubljana 2006. [23] Glotta Nova, COACH ZA ZDRAVLJE IN DOBRO POUTJE, Lubljana 2009.

62

O autoru

Radojka (aki) Pratalo roena je 7.7. 1947. u Daruvaru kao prvo dijete Damjana i Danice aki. Kasnije je dobila jo sestru i brata. Njeni roditelji, zbog prirode posla oca Damjana, mijenjali su esto mjesto boravka, pa je Radojka osmogodinju kolu zapoela u Gerovu, nastavila u Hercegovcu, a zavrila u Bjelovaru. U tom gradu zavrila je i gimnaziju. Sve razrede u toku kolovanja zavrila je odlinim uspjehom. Nakon toga zavrila je i studij elektrotehnike na Elektrotehnikom fakultetu u Banjaluci. Kao stipendista fabrike AJAVEC zaposlila se u toj Fabrici gdje je radila godinu i po dana, a zatim je prela na Elektrotehniki fakultet u Banjaluci. Godine l981. magistrirala je na Elektrotehnikom fakultetu u Zagrebu ( oblast elektromagnetskih polja), a 1991. godine doktorirala je tako|er na Elektrotehnikom fakultetu u Zagrebu ( oblast mirotalasa). Sada radi na Elektrotehmikom fakultetu u TA JE KOMPJUTER, a uskoro i nakon toga UVOD U Banjaluci. Majka je dvoje djece. Godine 1997. objavila je knjigu objavila je dva udbenika za predmete koje predaje na Elektrotehnikom fakultetu u te knjigu MIKROTALASI U TEORIJI PRAKSI I MJERENJIMA.

Banjaluci. Radi se o udbenicima UVOD U RADIO-PREDAJNIE MIKROTALASNU TEHNIKU

Bez obzira to je jo 2000.godine ispunila sve uslove za zvanje vanrednog profesora, opstrukcijama onih koji su vodili i jo uvijek vode Elektrotehniki fakultet u Banjaluci i nad njom vre konstantan i brutalan mobbing, za to, a moberi ivi i radi Pod uticajem oca Damjana vrlo rano je poela posmatrati politika i sva druga dogaanja oko sebe, a pogotovo nakon to joj je otac poklonio sabrana djela Andria. 1991. godine, odmah je prepoznala ono to je njezin otac prognozirao jo Ive od U nemilim dogaajima koji su se na ovim naim prostorima poeli deavati to zaslueno zvanje jo nije dobila, mada ima i pozitivan referat Komisije za izbor. Nema nikakvog slubenog obrazloenja vjeruju u svoju mo nad pravosuem, pa mogu kriti sve zakone i Konvencije bez ikakvog straha da e za to snositi ikakve sankcije. U takvoj dravi ona

ezdesetih godina. Takoer, njena profesorica Olivera Josifovi navela ju je da proita i sabrana djela Mee Selimovia, nakon ega je poela da se intenzivno bavi izuavanjem i analiziranjem pojava na naim prostorima, ali i ire. Rezultat toga je i knjiga KNJIGA ZA BOLJI IVOT NA BALKANU koju je napisala sa eljom da i ostalim stanovnicima

63

Balkana otvori oi i da im ukae na uzroke nesrea koje im se stalno ponavljaju, sa eljom da oni sami, prvenstveno svojim ponaanjem, vie ne doprinose takvom toku dogaaja. Zbog savrenih blokada u radu i napredovanju koje trpi od mobera na ETFu u Banjaluci, Radojka Pratalo se dugo vremena bavi intenzivnim izuavanjem potologije naeg drutva, te je objavila vie feljtona i lanaka na tu temu, a o tome esto govori i na radiju i televiziji. Nedavno je napisala i brouru MOBBING IZJEDA NAE DRUTVO KAO KANCER . Takoer, iz slinih razloga, je pohaala seminare za globalno uenje i coaching u koli za odrasle Glotta Nova u Ljubljani, iz ega je proizala i COACHING I RAZVOJ KARIJERE POJEDINCA U TIMU. knjiga TIMSKI

Rezime:

Ljudi pokuavaju postii velike stvari uglavnom da bi veliali svoj ego, da bi Ali, pojedinac je

pobijedili svoju nesigurnost ili ih na to tjera njihov temperament.

naprosto preslab da bi postigao neto veliko sam, pa je shvatio da se mora udruivati sa drugima. Tako su poele da se stvaraju grupe i timovi. Meutim, za formiranje i voenje uspjenog tima potrebna su specifina znanja. Takoer, u zadnjih tridesetak godina rast produktivnosti u poreenju sa napretkom tehnologije nije na zadovoljavajuem nivou. Naunom analizom je ustanovljeno da je razlog za to injenica to hijerahijski odnos izmeu menadera i zaposlenika stvara strah i ogorenje, a ne kreativnost i osnaenje zaposlenika. Najbolji zaposlenici trae vlastiti razvoj, razvoj svoje karijere i vlastitu odgovornost i openito odgovornost ostalih, radije nego dirigovanje i kontrolu. Upravo zbog toga oni vie vole da budu coach-irani negoli upravljani u tradicionalnom smislu. Na taj nain je dolo do pojave objedinjavanja teorije i prakse o timovima i o coachingu u okviru jedne nove discipline poznate pod nazivom timski coaching, o emu se govori u ovoj knjizi. Meutim, kako timovi mogu imati vie nivoa razvoja, to treba naglasiti da se uvijek treba teiti formiranju timu. To tima najvieg nivoa- high performance razvoja i team-jer je jedino takav tim usmjeren i ka personalnom rastu i uspjehu pojedinaca u pojedincima u timu obezbjeuje jasnu perspektivu u pogledu izgradnje njihove karijere, to ih dodatno motivira na vee zalaganje u timu.

Abstract: People are trying to achieve great things mostly that extolled his ego, to win their insecurity or forcing them to do that began to create groups and teamas. their temperament. But, one is simply to weak to achieve something great and he realized that he must join with others. So they However, for creating and managing successful teams requires specific knowledge. Also, in the last thirty years productivity growth in comparison with the advancement of technology is not satisfactory. Scientific analysis

64

revealed that the reason for that is that the hierarchy in relationship between managers and employees creates fear and outrage, not creativity and empowerment of employees. The best employees seek their own development, successful careers and their own risk and generally the responsibility of others, rather than conducting and the control. Thats why they prefer to be coached rather than managed in the traditional sense. So there was the appearance of integrating theory and practice of teams and coaching as part of a new discipline known as the TEAM COACHING which is discussed in this book. However, as there are multiple levels of teams development, it should be noted that should always strive for the formation of one of the highest levels - high-performance team, because only such a team is focused towards personal growth and success of individuals in a team. Only so they provide a clear perspective regarding the development and building their careers and that further motivates dedication to the team. them to greater

*****Opomba: Knjiga (prironik) je nastala kot posledica seminarske naloge v oli za coache (www.centerznanja.si/solazacoache ), program Karierni coach (ve glejte www.centerznanja.si/kariernica ), generacija 2009. ola za coache je programsko podroje Glotta Nove, centra za novo znanje, Poljanska cesta 95, 1000 Ljubljana (www.glottanova.si).

65