SCENARIJSKO PLANIRANJE

Okolnosti u kojima se odluuje i vrste odluka:

o IZVJESNOST operativne odluke
o RIZIK taktike odluke
o NEIZVJESNOST strateke odluke
Racionalno donoenje stratekih odluka:
1. Predvianje promjene okoline
2. Identifikacija ciljeva
3. Utvrivanje svojih mogunosti
4. Razvoj moguih strategija
5. Evaluacija opcija
6. Odabir najbolje opcije
7. Implementacija opcije
Pretpostavke racionalnog stratekog odluivanja:
Postoji samo jedan odgovor na neko strateko pitanje
Implementacija strategije slijedi razvoj strategije
Svrha scenarij analize:
Metoda scenarija se sastoji od kreiranja budunosti i opisivanja naina da se iz
sadanjosti doe do tih budunosti
Osnovna svrha scenarij analize je kreirati holistiku, integrativnu sliku budunosti
koja se moe dogoditi
Dostava informacija donositeljima odluka u svrhu poveanja kvalitete odluka koje
oni donose
Zajednike karakteristike scenarija:
Svaki scenarij je usredotoen na rjeenje nekog problema, donoenje neke
odluke ili strategije ili pak iznalaenje nekog plana
Scenariji moraju biti logiki strukturirani sa jakom povezanou glavnih varijabli
u analizi
Sam proces mora biti izuzetno fleksibilan i sposoban da se prilagodi potrebama
svake novonastale situacije
Grupa koja je izradila odreeni scenarij mora s tim scenarijem biti povezana i
doista vjerovati da je on, u zadanim uvjetima, najbolji mogui
Izrada scenarija:
1. Prvi korak identifikacija problema i analiza
Identifikacija kljunog problema ili odluke, koji e biti u sreditu analize
Te odluke su mahom strateke naravi
Odreuje se vremenski horizont planiranja pomou razvoja scenarija
Potrebne su informacije o identitetu organizacije, ciljevima, strategijama kao
i o sadanjoj situaciji u kojoj se poduzee nalazi
2. Drugi korak naglaavanje glavnih faktora koji utjeu na razvoj
budunosti
Vanjski su i na njih preteno ne moemo utjecati

Veliina i rast trita

Dugoroni uvjeti u
gospodarstvu
Trendovi cijena

Dostupnost i cijena
kapitala

3. Trei korak glavni pokretai

Razlikuju se prema specifinostima pojedinih problema ali se ipak mogu
podijeliti u est osnovnih grupa:
Kultura, ekonomija, demografija, okoli, politika, tehnologija
4. etvrti korak rangiranja
Rangiranje kljunih faktora odluivanja i pokretaa promjena na osnovi dva
kriterija:
1. Stupanj vanosti uspjeha kljunog problema ili kljune odluke definirane
u prvom koraku
2. Stupanj nesigurnosti tog faktora ili trenda
Cilj je identificirati nekoliko varijabli koje imaju veliku vanost ali koje nisu
determinirane
5. Peti korak alternativna vienja budunosti
Rezultati rangiranja iz prole faze nam daju dimenzije unutar kojih e nastati
nai scenariji
Ova faza ima odluujue znaenje u cijelom procesu kreiranja scenarija
Donoenje odluka o dimenzijama naih projekcija budunosti e nam dati
logiki okvir unutar kojega emo kasnije produbljivati i razvijati scenarije
6. esti korak razvoj scenarija
Opisivanje i elaboriranje scenarija se najuinkovitije obavlja uz pomo
kljunih faktora i pokretaa
Scenarij je u biti meusobna povezanost, meuovisnost i implikacije koje
proizlaze iz te povezanosti raznih faktora nesigurne budunosti
Izmeu vanih osobina dobro elaboriranog scenarija najee se istiu:
o Lako pamtljivo i visoko deskriptivno ime scenarija koje implicira samu bit
radnje
o Dramatina, logina i mogua pria
o Tablica u kojoj je komparativno prikazan opis situacija koje bi se mogle
dogoditi svakom faktoru u svakom od scenarija
7. Sedmi korak interpretacija
Ovaj korak predstavlja pitanje kako problem ili odluku koju smo definirali u
prvom koraku izgleda sada, nakon konstrukcije scenarija
Omoguuje se da na scenarij pretvori u strategiju

RESURSNI PRISTUP STRATEGIJI PODUZEA

Resursna teorija pretpostavlja da su neki resursi koje poduzee koristi neelastini
u ponudi te su tako mogui izvor ekonomskih renti.
Superiorna djelotvornost poduzea temelji se na razvitku kompetitivnoga i
distinktivnoga skupa resursa i njihovoj uporabi u dobro osmiljenoj i provedenoj
strategiji.
Konkurentska prednost uvijek je vezana za posjedovanje posebno vrijednih resursa
koji omoguuju poduzeu bolje ili jeftinije obavljanje poslovnih aktivnosti od
konkurenata.
Resursna teorija strategije = resursi kao izvor odrive konkurentske
prednosti
Resursi kao izvor konkurentske prednosti moraju biti:
o Rijetko zastupljeni meu postojeim i potencijalnim konkurentima
o Neimitativni
o Bez strateki ekvivalentnih supstituta
o Vrijedni u smislu neutralizacije prijetnji i iskoritavanja pogodnosti iz okoline
poduzea
Vrste resursa:
o Opipljivi resursi (zemlja, zgrade i postrojenja, materijali, novac)
o Neopipljivi resursi (relacijski resursi: odnosi i veze, reputacija; kompetencije:
znanje, sposobnosti, stav)
Resursi i sposobnosti poduzea:
o Opipljivi resursi
Financijski (npr. sposobnost poduzea za zaduivanje)
Fiziki (npr. suvremene tvornice i postrojenja)
Tehnoloki (npr. trgovinske tajne, inovativni proizvodni procesi)
Organizacijski (npr. izvrsni sustavi evaluacije i kontrole)
o Neopipljivi resursi
Ljudski (npr. iskustvo i sposobnosti zaposlenika)
Inovacije i kreativnost (npr. tehnika i znanstvena umijea)
Reputacija (npr. brandovi)
o Organizacijske sposobnosti (npr. sposobnost kombiniranja opipljivih i
neopipljivih resursa uporabom)
Imitativnost resursa:
o Lako se emitira novac i nediferencirani proizvodi
o Moe se emitirati (ali ne uvijek) prednost prvoga i ekonomija veliine
o Teko se emitira odanost marki, zadovoljstvo zaposlenika, reputacija korektnosti
o Ne moe se emitirati patenti, jedinstvene lokacije, jedinstvena imovina
Kljuni intelektualni resursi poduzea su:
o Tehnoloki resursi
o Baze podataka o procesima i kupcima
o Sustavi dizajna i inovacija
o Logistiki sustavi i informacijske mree
o Specijalizirana mrea kontakata i pristup novim sudionicima
o Sustavi brzog organizacijskog odgovora
o Motivacijski sustavi i korporacijska kultura

 Resursni pristup strategiji treba:

1. Utvrditi i klasificirati resurse poduzea. Procijeniti snage i slabosti u odnosu na
konkurente. Utvrditi pogodnosti za bolje iskoritenje resursa.
2. Utvrditi sposobnosti poduzea, tj. u emu je poduzee bolje od konkurenata.
3. Procijeniti profitne potencijale resursa i sposobnosti s obzirom na njihov
potencijal za odrivu konkurentsku prednost i mogunost povrata na ulaganja.
4. Izabrati strategiju koja najbolje iskoritava resurse i sposobnosti poduzea u
odnosu na vanjske pogodnosti.
5. Treba utvrditi prazan prostor s obzirom na resurse, te uloiti u
nadopunjavanje, nadograivanje i uveavanje resursne osnove poduzea.
Kljune (nosive) kompetencije poduzea:
Nosiva kompetencija je prije splet umijea i tehnologija nego neko posebno
umijee ili tehnologija.
Nosive kompetencije moraju stvarati nerazmjerni doprinos vrijednosti koju
percipiraju kupci i/ili pridonositi vanim trokovnim prednostima u stvaranju
vrijednosti za kupce.
Nosive kompetencije moraju biti konkurentno jedinstvene, dakle moraju biti
osnova za razlikovanje od suparnika.
Kompetencija je nosiva tek ukoliko nije usko vezana za odreeni proizvod na
nekom postojeem tritu.
Nosive kompetencije su ulaznice na sutranja trita
to nosive kompetencije nisu:
Imovina u raunovodstvenom smislu i nema ih u bilanci
Infrastruktura (tvornice, distribucijski kanali, marke, patenti i dr.), ali sposobnost
upravljanja njima moe biti
Mada su nosive kompetencije izvori konkurentske prednosti, nisu sve
konkurentske prednosti u kljunim kompetencijama
Mada su nosive kompetencije kritini initelji uspjeha, svi kritini initelji
uspjeha nisu u nosivim kompetencijama.

Model dinaminih sposobnosti poduzea:

o Usmjeren na analizu izvora i metoda stvaranja vrijednosti u okolini koju
obiljeavaju brze tehnoloke promjene
o Dinamine sposobnosti sposobnosti oblikovanja novih oblika konkurentske
sposobnosti
o Dinamine sposobnosti ima poduzee koje moe integrirati, izgraditi i
rekonfigurirati unutarnje i vanjske kompetencije kako bi odgovorilo brzo
mijenjajuoj okolini
o Osnovu dinaminih sposobnosti ine grupa initelja: procesi, pozicije i putovi
poduzea.
Kljuna obiljeja inteligentnog poduzea:
o Fokus na aktivnostima zasnovanim na znanju, a ne na proizvodima
o Razvoj najboljih sposobnosti u izabranim aktivnostima
o Kontinuirano njihovo unapreenje kako bi se ostalo najboljim
o Benchmarking drugih aktivnosti: razmatranje outsourcinga za aktivnosti koje
nisu strateke, niti izabrane
o Stakeholderski pristup (pozornost na kupcima, zaposlenima, dioniarima i
drugim stakeholderima)

STRATEKI IZBORI TIJEKOM INDUSTRIJSKE EVOLUCIJE

STRATEGIJE U INDUSTRIJAMA U NASTAJANJU (MLADE INDUSTRIJE)
Uobiajena strukturalna svojstva

Uobiajene rane barijere mobilnosti

mladih industrija:

vlasnitvo nad tehnologijom

tehnoloka neizvjesnost

pristup distribucijskim kanalima

strateka neizvjesnost

pristup sirovinama, materijalima i drugim

visoki poetni trokovi (ali i naglo

inputima (npr. Radna snaga) odgovarajue

smanjivanje trokova)

kvalitete i prihvatljivih trokova

velik udjel novostvorenih poduzea

trokovne prednosti steene iskustvom

kupci koji kupuju prvi put

rizik, koji poveava oportunitetne trokove

kratko vremensko obzorje

kapitala

dravno i paradravno subvencioniranje

(osobito u sluaju radikalno novih
tehnologija)

Dva najvanija pitanja s kojima se suoavaju poduzea u industrijama u nastajanju:

1.Kako financirati inicijalne operacije dok prodaja i prihodi ne porastu?
2.Koje trine segmente osvajati i konkurentske prednosti graditi pokuavajui osigurati
poloaj predvodnika?
PROBLEMI u mladim industrijama:
1.Nemo u osiguranju sirovina i komponenata
2.Razdoblje brzog poveanja cijena inputa
3.Nedostatak industrijske infrastrukture
4.Odsustvo proizvodne i tehnoloke standardizacije
5.Kupeva percepcija o vjerojatnosti zastare trenutno raspoloivih industrijskih proizvoda
6.Konfuzija izmeu kupaca zbog razliitih proizvodnih i tehnolokih pristupa
7.Nestabilna (mijenjajua) kvaliteta proizvoda
8.Slabi odnosi s financijerima
9.Visoki trokovi (u poetku se cijene esto pozicioniraju ispod trokova)
10.Reakcije ugroenih entiteta, kao to su supstitucijska industrija, sindikati, distribucijski
kanali vezani za stare proizvode i dr.
Strateki izazovi
oblikovanje industrijske strukture (postaviti pravila igre u podrujima politike proizvoda,
marketinga, cjenovnih politika i dr.)
balansiranje izmeu zastupanja interesa industrije i vlastitih interesa

promjena uloga dobavljaa i kanala kako industrija raste

uklanjanje barijera mobilnosti
Strateke aktivnosti
Poduzetnitvo spremno na rizik i hrabre kreativne strategije (iroka ili fokusirana
diferencijacija)
Forsirati usavravanje tehnologije i kvalitete proizvoda
Brzo usvojiti dominantnu tehnologiju kad nestane tehnoloka neizvjesnost
Formirati strateke saveze s kljunim dobavljaima te s poduzeima sa srodnim ili
komplementarnim znanjima
Traiti nove skupine kupaca, nove primjene proizvoda i ui na nova geografska trita
Kupcima koji kupuju prvi put treba osigurati jednostavnu i povoljnu nabavku prve generacije
proizvoda
Kada ui u industriju u nastajanju?
Raniji ulazak je pogodan...
kad su imid i reputacija poduzea vani initelji za kupca
kad se moe potaknuti krivulja iskustva
kad je odanost kupaca velika
kad su mogue apsolutne trokovne prednosti zbog ranih utemeljenja odnosa u distrib.
mreama
Raniji ulazak je rizian...
kad su rana konkurencija i trina segmentacija temeljno razliiti od onih koje e se pojaviti i
biti vane kasnije u industrijskom razvoju
kad su trokovi otvaranja trita veliki (edukacija potroaa, dozvole, tehnoloko
inovatorstvo, i dr.)
kad e rana konkurencija s malim, novostvorenim poduzeima biti jako skupa, a ova e
poduzea biti zamjenjena s vrom konkurencijom tijekom industrijske evolucije
kad e tehnoloke promjene uiniti rana ulaganja zastarjelim, te omoguiti kasnim
pridolicama stjecanje prednosti s novijim proizvodima
Evolucijski procesi u industriji
dugorone promjene u industrijskom rastu

promjene u trokovima inputa (trokovi

promjene segmenata kupaca koji se

plaa, materijala, kapitala, komunikacija i

usluuju

prijevoza)

uenje kupaca

fluktuacije teajeva i kamatnih stopa

redukcija neizvjesnosti

inovacije proizvoda

difuzija posjedovanog znanja

marketinke inovacije

akumulacija iskustva

procesne inovacije

ekspanzija (ili kontrakcija) u veliini i

strukturalne promjene u graninim

opsegu operacija

industrijama

promjene odnosa drave prem industriji

ulasci i izlasci iz industrije

STRATEGIJE U TURBULENTNIM, BRZORASTUIM INDUSTRIJAMA

Mogui strateki potezi
Jako ulaganje u I&R radi uvrivanja vodstva u tehnolokom know-howu
Razviti sposobnosti brzog odgovora
Osloniti se na strateka partnerstva s dobavljaima i poduzeima koja proizvode vezane
proizvode
Inicirati nove akcije relativno uestalo, a ne samo onda kad je konkurentski odgovor nuan
Proizvode i usluge odravati dovoljno svjeim unato svim promjenama koje se dogaaju
tijekom industrijskog rasta
Najvanije organizacijske sposobnosti na brzorastuim tritima jesu: vrhunska strunost,
brzina, agilnost, inovativnost, oportunizam i resursna fleksibilnost.

Suoavanje s izazovom brze promjene u industriji:

Imamo tri strateka stava:

o Reagirati na promjenu AKCIJA bi bila da se uvedu bolji proizvodi kao odgovor na
nove ponude konkurenata, ili odgovoriti na neoekivane promjene u kupevim
potrebama i preferencijama. STRATEGIJA bi bila da se reagira i odgovara po potrebi;
o

da se brani i titi pozicija poduzea.

Anticipirati promjenu AKCIJA bi bila da se analiziraju izgledi za globalizaciju
trita, da se istrae kupeve potrebe, preferencije i oekivanja. STRATEGIJA bi bila
da se unaprijed planiraju oekivane promjene u budunosti; da se pobolja

proizvodna linija i osnai distribucija.

Povesti promjenu AKCIJA bi bila da se uvedu inovativni proizvodi koji otvaraju
nova trita te potiu stvaranje novih industrija i industrijskih segemenata.
STRATEGIJA bi bila da se zapone ofenziva, biti pokreta industrijske promjene, te
odreivati brzinu.

Promjene tijekom tranzicije prema zrelosti industrije

Sporiji rast znai jau konkurenciju za trini udjel
Poduzea u veoj mjeri prodaju iskusnim kupcima koji su vie puta kupili proizvod
Konkurencija postaje vie orijentirana prema trokovima i uslugama
Nastaju nesavladivi problemi poveanja industrijskih kapaciteta i broja zaposlenih
Mijenja se nain obavljanja poslovnih funkcija
Tee je uvoditi potpuno nove proizvode i aplikacije za krajnje korisnike
Pojaava se meunarodna konkurencija
Industrijski profiti padaju, katkad povremeno a katkad kontinuirano
Zarada posrednika opada, ali njihova mo raste
Strateka dilema izbora generikih konkurentskih strategija najvie je prisutna u zrelim
industrijama

STRATEGIJE U ZRELIM INDUSTRIJAMA

Mogui strateki potezi
Izbacivanje marginalnih proizvoda i modela
Jai naglasak na inovaciji lanca vrijednosti
Smanjenje trokova
Poveanje prodaje sadanjim kupcima
Preuzimanje suparnikih poduzea (osobito onih u potekoama)
Preuzimanja i spajanja s ciljem osnaivanja trine moi
irenje na meunarodno trite
Razvijanje novih ili fleksibilnijih sposobnosti

STRATEGIJE U INDUSTRIJAMA U ZALAZU

Povoljni industrijski
uvjeti
Nepovoljni industrijski
uvjeti

Poduzee ima
konkurentsku
prednost
Vodstvo ili
fokusiranje

Poduzee nema
konkurentsku
prednost
Ubiranje plodovaili
brzo naputanje

Fokusiranjeili
ubiranje
plodova

Brzo naputanje

STRATEKI IZBORI ZA LIDERE, IZAZIVAE I SLJEDBENIKE

Strategije za INDUSTRIJSKE PREDVODNIKE
Industrijski lideri ili predvodnici su, npr., Starbucks, Microsoft, McDonalds, Gillette, HewletPackard, Nokia, Eastman Kodak, Wal-Mart, Amazon.com, eBay, Levi Strauss.
Tko su lideri u hrvatskim industrijama?
Industrijski predvodnici mogu osnaiti konkurentske pozicije strategijama koje se temelje na
agresivnim napadima, agresivnim obranama ili prisiljavanju manjih suparnika i
kupaca/dobavljaa na ponaanje koje e im uvrstiti trini poloaj
1.Strategija zadravanja u napadu
Biti korak ispred ostalih i tjerati izazivae na sustizanje
Biti na prvoj liniji tehnolokog napretka, novih i boljih proizvoda, poboljavanja kvalitete,
poveanja industrijske potranje, sniavanja trokova i dr.

Dvije najbolje provjere uspjenosti ove strategije su: (1)u kojoj mjeri uspijeva zadrati
suparnike na reaktivnoj razini, u borbi za opstanak, (2) raste li predvodnik bre od
industrijskog prosjeka te preotima li trini udjel suparnicima
2.Strategija pokazivanja snage
Gruba konkurentska igra u situaciji kad postoji opasnost da se ugrozi trini poloaj
predvodnika od suparnikih akcija
Npr., vea snienja cijena od izazivaa, velike promotivne kampanje koje suzbijaju strategije
izazivaa te ponuda jo boljih uvjeta glavnim kupcima
Treba voditi rauna da se ne zlorabi vladajui poloaj (trina utakmica), te da se spoznaju
granice etinog i neetinog u djelovanju predvodnika
3.Strategija utvrivanja i obrane
Cilj je oteati izazivaima poveanje trinih udjela, a novim poduzeima oteati ulazak
Pogodna ako su izgledi za industrijski rast loi ili se ini da daljnje osvajanje trinog udjela
nije profitabilno
Pogodna kad je predvodnik ostvario dominantan poloaj
Strategija zahtijeva da predvodnik raste u istoj mjeri u kojoj raste industrija i da reinvestira
dovoljno kapitala u djelatnost kako bi se zatitila konkurentska sposobnost

Strategije za SLJEDBENIKE I IZAZIVAE

izazivai predvodnika
sljedbenici s privremenom ili odrivom konkurentskom prednosti (diferencijatori i fokuseri)
sljedbenici i ostala poduzea bez konkurentske prednosti
Strateki pristupi za sljedbenike i izazivae
1. Ofenzivne strategije za izgradnju trinog udjela
2. Strategije rasta putem preuzimanja
3. Strategija prazne nie
4. Strategija specijalizacije
5. Strategija superiornog proizvoda
6. Strategija prepoznatljivog imida
7. Strategija zadovoljnog sljedbenika
Biti pionir revolucionarnog tehnolokog prodora.Uvoditi nove i/ili bolje proizvode prije drugih i
graditi ugled proizvodnog vodstva.Biti agilniji i inovativniji na tritu od lidera
Pronai inovativne naine za radikalno smanjivanje trokova ili oblikovati diferencijaciju koja
e osnaiti rast

STRATEKE OPCIJE

Status quo strategija

Poduzee je zadovoljno s ostvarenim rezultatima i nastavlja provoditi iste strateke ciljeve
(okolina stabilna i predvidiva)
Postojei proizvodi na istim tritima
Svake godine razina oekivanog postignua poveava se otprilike istim postotkom
Poduzea implementiraju status quostrategiju:

Ako su mogui problemi s alokacijom resursa i ako poduzee nema dostatne

organizacijske potencijale za razvoj,

Ako menadment nije sklon preuzimanju rizika (strah od promjena)
Kao inaicu profitne strategije

Poduzea koja oblikuju i uspjeno provode razvojne strategije:

Bre se razvijaju od svojih industrija
Imaju iznadprosjene dugorone profite
Nastoje odgoditi (ak i eliminirati) opasnost od cjenovne konkurencije
Inovatori su proizvoda, trita, poslovnih procesa i dr.
Umjesto prilagodbe silnicama okoline, nastoje, to je vie mogue, prilagoditi okolini sebi
Razvojne strategije
Naini razvoja: Strateki savezi; M & A; Interni razvoj
Strateke opcije: Koncentracija i ekspanzija; Diverzifikacija; okomita integracija
Razvojna usmjerenja
1. Horizontalni razvoj - (ista faza u lancu stvaranja vrijednosti postojee djelatnosti)
Koncentracija, Ekspanzija
2. Vertikalni razvoj - (razliita faza u lancu stvaranja vrijednosti postojee djelatnosti)
Uzlazna integracija, Silazna integracija
3. Dijagonalni razvoj - (Prema lancima stvaranja vrijednosti drugih djelatnosti)
Povezana diverzifikacija, Nepovezana diverzifikacija

KONCENTRACIJA I EKSPANZIJA
Nova

Postojei asortiman
Trina ekspanzija

Popuna asortimana
Kombinacija proizvodne i trine ekspanzije

trita
Postojea

Koncentracija

Proizvodna ekspanzija

trita

Koncentracija i ekspanzija su oblici razvoja u postojeoj djelatnosti (industriji)

Temelje se na uspjenoj provedbi jedne od triju generinih konkurentskih strategija

Cilj: poveati trini udjel u industriji i/ili industrijskom segmentu u kojem je poduzee ve
prisutno s postojeim asortimanom proizvoda (usluga) i/ili ostvariti odrivu konkurentsku
prednost u industriji .

Pretpostavka uspjenosti koncentracije: neiskoriten trini potencijal i/ili velike relativne

prodaje suparnika (bez odrive konkurentske prednosti)

Koncentracija i/ili ekspanzija su logini izbori ako postoji:

Jaz asortimana (nedostatak pune linije proizvoda na bitnim tritima)
Jaz distribucije (nedostatak ili neadekvatan sustav distribucije na bitnim tritima)
Jaz iskoritenosti (neiskoriten trini potencijal)
Jaz konkurentnosti (velike relativne prodaje suparnika bez konkurentske prednosti)
1.Koncentracija(kako poveati trini udjel istom proizvodno-trinom
kombinacijom?)
Uspjeno poticanje nekorisnika na tritu kako bi postali korisnici
Ohrabrivanje korisnika kako bi uestalije koristili proizvod ili uslugu
Poticanje korisnika kako bi poveali koliinu uporabe proizvoda (usluge) u apsolutnim
iznosima
Iznalaenje novih primjena postojeih proizvoda za postojee korisnika
Penetracija na pozicije industrijskih suparnika
2.Proizvodna ekspanzija
Cilj: poboljati konkurentski poloaj u industriji i/ili industrijskom segmentom razvitkom novih
inaica proizvoda
Pretpostavka uspjenosti: Postojanje jaza asortimana (nedostatak pune linije proizvoda
na tritu), neiskoriten trini potencijal i/ili velike relativne prodaje suparnika (bez odrive
konkurentske prednosti)
Popuna postojee proizvodne linije dodavanjem novih obiljeja (nove
veliine,stilovi,opcije,boje..)
irenje proizvodne linije (razvoj novog proizvoda u okviru postojee proizvodne linije)
Razvoj proizvoda nove generacije zasnovanog na novoj tehnologiji koji zadovoljava istu
potrebu na tritu
3.Trina ekspanzija
Cilj: osvojiti nova geografska trita s postojeim asortimanom proizvoda ili usluga i/ili stvoriti
nove trine segmente
Pretpostavka uspjenosti:Atraktivnost proizvoda i konkurentska sposobnost poduzea
4.Proizvodno-trina ekspanzija
Maksimiziranje razvojnih ciljeva kombinacijom inaica ekspanzije

Inovacije trita i proizvoda u postojeoj djelatnosti

OKOMITA INTEGRACIJA
LANAC VRIJEDNOSTI
Lanac vrijednosti sastoji se od faza povezanih transakcijama kojima se proizvodi ili usluge, kao
outputi jedne faze, transferiraju kao inputi u sljedeoj fazi proizvodnje ili davanja usluga.
Fazna transformacija inputa u outpute u lancu vrijednosti definira horizontalne i vertikalne
granice djelatnosti, granine industrije i poprita konkurentske borbe.
Sve to ovisi o nainu povezanosti faza u lancu vrijednosti: jesu li faze povezane trinim
odnosima sudionika ili internom koordinacijom unutar jedinstvenog poslovnog sustava.

Okomite granice poduzea

Poduzea i trita su alternativni naini organizacije istih transakcija.
Trite je kljuni alokativni mehanizam onda kad pojedinci i poduzea donose neovisne
poslovne odluke, voene, usmjerene i koordinirane trinim odnosima (napose trinim
cijenama), onda kad ulaze u razmjenu putem poslovnih transakcija radi ostvarivanja vlastitih
ciljeva. Transakcije na tritima se obavljaju izmeu samostalnih subjekata; njihovi odnosi su
definiranom nevidljivom rukom trita.
Administrativni mehanizam postoji unutar granica poduzea: menaderi organiziraju
poslovne aktivnosti, koordiniraju razmjenski proces i donose odluke o kljunim aspektima
stvaranja vrijednosti. Trite nije alokativni mehanizam nego organizacijska hijerarnija;
planiranje je kljuna aktivnost; menadmentske funkcije pomau ostvarivanju zadanih ciljeva.
Rijeima Alfreda Chandlera, velikog ekonomskog historiara, procesima umjesto nevidljive
ruke trita, upravlja vidljiva ruka menadera unutar poduzea.
Okomite granice poduzea odreene su odnosima ovih dvaju mehanizama. Poduzee mora
usporediti trokove i koristi od trinih transakcija s trokovima i koristima internog
obavljanjem poslovnih aktivnosti.
Ako su trokovi uporabe trita vei od trokova internog obavljanja aktivnosti, onda e
poduzee biti vie integrirano u lancu vrijednosti; u granicama poduzea bit e vie faza

u stvaranju vrijednosti; okomita integracija e biti prirodna razvojna strategija poduzeda.

Ako su trokovi uporabe trita manji od trokova internog obavljanja aktivnosti, onda e
poduzede biti manje integrirano u lancu vrijednosti; bit e specijaliziranije to znai da e
u granicama poduzea bit e manje faza u stvaranju vrijednosti.

OKOMITA (VERTIKALNA) INTEGRACIJA

Okomita integracija je mjera internalizacije poslovnih aktivnosti poduzea u lancu
vrijednosti.
to je manje trinih odnosa izmeu faza u lancu vrijednosti i vie interne koordinacije
razmjenskog procesa unutar poduzea, stupanj integriranosti je vei te organizacijski
mehanizmi alokacije resursa postaju dominantniji.

 Iz perspektive stratekog menadmenta, okomita integracija je razvojna strategija usmjerena

na ostvarivanje potpune ili djelomine kontrole i koordinacije u lancu vrijednosti.
Ekonomski gledano, okomita integracija je poeljan strateki izbor kad interno obavljanje
djelatnosti ima prednosti nad trinim mehanizmom.
Poduzee se treba okomito integrirati sve dok postoje jasne trokovne prednosti internalizacije
nad kupnjom inputa i resursa na slobodnom tritu.
Okomito integrirana poduzea nastajala su kao rezultat djelovanja niza initelja: povijesnih
razloga, uloge drave, obiljeja trita inputa i krajnjih trita, jaine konkurencije, tehnologije,
efikasnosti, masovne proizvodnje te veliina transakcijskih trokova - utjecali su na vei ili
manji razvoj okomitih integracija.
Neke industrije duguju svoj razvoj okomitim integracijama, kao to su kemijska, naftna i
elina industrija, proizvodnja pamuka, ugljena, bakra i aluminija.
Integracija u lancu vrijednosti bila je krucijalni korak u stvaranju velikih poduzea u jednom
broju djelatnosti, osobito u onima u kojim razina meuovisnosti izrasta iz karakteristika
kljunog inputa ili finalnog proizvoda.
Sve je to rezultiralo uvoenjem novih tehnologija, dobavi jeftinijih sirovina, boljem pristupu
tritu i jaanjem trine (esto i monopolistike) moi.
(S-C-P Perspektiva) Okomita integracija moe:
(1) ukloniti ovisnost poduzea o kljunim dobavljaima ili kupcima,
(2) biti pretpostavka za uklanjanje ili smanjivanje njihove pregovarake moi
(3) pridonijeti iskoritavanju ekonomija veliine i smanjivanju sveukupnih trokova
(Perspektiva resursne teorije strategije) Ulazak u djelatnosti dobavljaa i/ili kupaca (ili
nadzor tih djelatnosti) moe biti poeljna strateka inaica ako poduzee integrira one
aktivnosti koje mu omoguuju posjedovanje vrijednih, rijetkih i neimitativnih resursa i
sposobnosti u jedinstvenoj korporativnoj strategiji s jasnim izgledima ostvarivanja i ouvanja
odrive konkurentske prednosti
Okomita integracija moe:
(1) ojaati trini poloaj poduzea te biti krucijalni poticaj ostvarivanju ili osnaivanju
konkurentske sposobnosti,
(2) smanjiti nesigurnost u poslovanju,
(3) poboljati operacijsku djelotvornost putem jedinstvenog upravljanja dijelom procesa
stvaranja vrijednosti,
(4) osigurati trokovnu i cjenovnu prednost u inputima i outputima.

Vrste okomite integracije:

Uzlazna integracija omoguuje vie nadzora nad ulaznim trokovima, raspoloivosti i
kvaliteti kljunih inputa
Kad dobavljai poduzea imaju velike profite, uzlazna integracija moe pretvoriti njegove
trokove u profite
Strateke posebnosti uzlazne integracije su posjedovanje znanja i diferencijacija
Silazna integracija omoguuje nadzor nad prodajom i distribucijom, to moe pomoi u
eliminaciji prevelikih zaliha i usporenja proizvodnje
Kad distributeri imaju velike zarade od proizvoda poduzea, silazna integracija moe
poveati profite
Strateke posebnosti silazne integracije su poboljana sposobnost diferencijacije, pristup
distribucijskim kanalima, bolji pristup trinim informacijama i mogue vee (sveukupne)
cijene
Prednosti okomite integracije:

Nedostaci okomite integracije:

Stabilnost operacija

Upravljanje posve razliitim businessima

Bolja kontrola distribucijskog procesa

Smanjena poslovna fleksibilnost

Bolja kontrola kvalitete, stoga i bolja

Poveanje rizika

kvaliteta proizvoda i usluga

Velika kapitalna optereenja

Vee istraivake mogunosti

Slabija adaptibilnost (tee je zamijeniti

Vea pregovaraka mo u graninim

manje djelotvorne dijelove distribucijske

industrijama

mree)

Manja preklapanja upravljakih

nadlenosti
Katkad manje cijene koje plaaju kupci
Pogreni stavovi o okomitoj integraciji
Jak trini poloaj moe se automatski proiriti u granine industrije
Uvijek je jeftinije stvari raditi interno
Razumno je integrirati se u graninu industriju s visokim stupnjem konkurentnosti
Okomita integracija moe spasiti strateki bolestan business
Iskustvo u industriji automatski kvalificira menadment da poslovnousmjerava okomito
integrirane jedinice

DIVERZIFIKACIJA
Diverzifikacija je oblik razvojne strategije putem ulaska poduzea u djelatnost proizvodnje
proizvoda ili usluga razliitih od njegova temeljnog asortimana.
Predstavlja ulazak u nove, potpuno razliite vrste poslova i djelatnosti, to moe ukljuiti nove
proizvode, nova trita, te neke nove segmente u sustavu od proizvodnje do marketinga.
Za razliku od koncentracije, ekspanzije i okomite integracije, koje predstavljaju razvojna
usmjerenja u postojeem lancu vrijednosti, diverzifikacija predstavlja ulazak poduzea u nove
lance vrijednosti.

Prednosti diverzificiranih poduzea

zbog participacije u mnogim djelatnostima imaju usklaeni i stabilniji rast

imaju iri rang podruja u kojima mogu uspjeno investirati s ciljem profita i rasta
vei broj poloaja za srednji sloj menadmenta u poduzeu
imaju potencijal da rastu bre s manje rizika

Diverzificirano poduzee mogue je promatrati kao svojevrsni portfelj djelatnosti kojima se

ono bavi. Upravljati takvim sloenim poslovnim sustavom znai imati mogunost
konceptulnog obuhvata svake djelatnosti posebno, odnosa izmeu pojedinih djelatnosti i
posebnih integrativnih sinergijskih dimenzija na razini cijelog poduzea.
Diverzifikacija zasluuje osobitu panju kad se poduzee s jednom djelatnou suoava sa sve
tanjim trinim prilikama i stagnantnom prodajom u svojim glavnim djelatnostima.

Poduzee je dobar kandidat za diverzifikaciju:

kad se moe proiriti na industrije ije tehnologije i proizvodi komplementiraju njegovu
sadanju djelatnost
kad moe poveati postojee strunosti i sposobnosti irenjem na djelatnosti u kojima te iste
resursne osnove ine vrijednu konkurentsku aktivu
Kad diverzifikacija na usko vezane djelatnosti otvara nove mogunosti za smanjivanje
trokova
Kad posjeduje snano i poznato ime robne marke (brand) koje moe prenijeti na proizvode
drugih djelatnosti

1.Koncentrirana diverzifikacija Diverzifikacija na povezane djelatnosti

Stvoriti novu vrijednost pomou strateke usklaenosti meu djelatnostima
Prenijeti vjetine i sposobnosti iz jedne djelatnosti u drugu
Koristiti zajednike resurse i objekte radi smanjenja trokova
Iskoristiti prednost zajednikog imena robne marke
Spojiti resurse radi kreiranja novih snaga i sposobnosti
Jedinstvena ili vezana tehnologija
Istovjetna znanja
Zajednike potrebe za namjetenicma
Zajedniki distribucijski kanali
Zajedniki dobavljai i izvori sirovina

Trine spone

Sline proizvodne metode

Operacijske spone
Menadmentske spone

Slina vrsta menaderskog know-howa

Preklapanje trita

Razlozi za koncentriranu diverzifikaciju

irenje u proizvode za koje se postojea prodajna sila, promidba i distrib. aktivnosti mogu
dijeliti
Iskoritavanje usko povezanih tehnologija
Poveanje iskoritenosti velikih kapaciteta
Poveanje iskoritenosti prirodnih izvora i zaliha sirovina i materijala, te drugih zajednikih
inputa
Razvoj marki proizvoda
Razvoj goodwilla i imagea

2.Konglomeratska diverzifikacija Diverzifikacija na nepovezane

djelatnosti
Disperzirati rizik na potpuno razlite djelatnosti
Stvoriti novu vrijednost za dioniare izvrsnim djelovanjem na selekciji djelatnosti za
diverzifikaciju i na upravljanju svim djelatnostima u portfelju poduzeda
Konglomeratskom diverzifikacijom mora se postii najmanje jedno od etiriju fundamentalnih
obiljeja jakosti:
1. Poboljavanje financijskih resursa
2. Jaanje proizvodnih sposobnosti
3. Pristup posebnom tritu
4. Poboljanje razvojno-tehnolokih sposobnosti

Razlozi za konglomeratsku diverzifikaciju

Uzajamna cash flow potpora izmeu jedinica

Ohrabrivanje rasta i iskoritavanje neobino atraktivnih razvojnih prilika

Distribucija rizika zbog usluivanja razliitih trita
Sinergijske koristi
Poveanje cijene dionica poduzea i ostvarivanje boljeg pristupa tritima kapitala
Poboljanje ukupne profitnosti i fleksibilnosti poduzea pomicanjem u industrije s izvrsnim
strukturalnim svojstvima

GLOBALNI STRATEKI MENADMENT

Zatiene industrije su nacionalne ili lokalne industrije.
o fragmentirane uslune industrije (kemijsko ienje, automehaniarske usluge i
sl.), proizvodnja malog opsega (graevinarstvo), industrije s proizvodima
kratkog roka trajanja (pekarstvo, proizvodnja svjeeg mlijeka) i sl.
o veliki dio nekadanjih zatienih industrija, poput bankarskog sektora,
osiguranja, proizvodnje elektrine energije, telekomunikacija i sl., koje su bile
zatiene regulatornim mehanizmima, dravnim vlasnitvom ili trgovinskim
barijerama, danas to vie nisu
Meunarodne industrije su industrije u kojima se putem trgovine realizira
internacionalizacija.
o industrije s proizvodima koje je mogue lako transportirati, koji nisu nacionalno
diferencirani
o ukljuuju i industrije proizvoda iji inputi su raspoloivi samo na odreenim
lokacijama (npr.dijamanti u Junoafrikoj Republici).
Multidomae industrije
o meunarodna trgovina nije mogua (konzultantske usluge, investicijsko
bankarstvo, hotelijerstvo i sl.)
o nacionalno diferenciranim proizvodima (npr. glazbena industrija)
Globalne industrije
o automobilska industrija, industrija elektronikih ureaja, farmaceutika i sl.

Djelovanje internacionalizacije na konkurenciju i industrijsku profitabilnost je

mogue analizirati putem Porterovog modela pet konkurentskih sila.
Internacionalizacija djeluje na konkurenciju putem:
o Smanjenja ulaznih barijera
o Poveavanja rivaliteta (koncentracija suparnika, poveanje industrijskih
kapaciteta) i
o Poveanja pregovarake moi kupaca
Konkurentska prednost u meunarodnom poslovanju:
o Poduzee moe koristiti lokaciju kako bi smanjila trokove ili ostvarila veu
diferencijaciju proizvoda
o Poduzee moe prenijeti svoje konkurentski vrijedne strunosti i sposobnosti s
domaih na inozemna trita
o Poduzee moe koristiti prekograninu koordinaciju na nain na koji to iskljuivo
domai konkurent ne moe
Strategije izlaska: IZVOZ

o Prednosti:
Minimalizira politiki rizik
Adekvatan u uvjetima kada je
teko procijeniti trini
kapacitet
Fleksibilnost
Pripremna faza za vee
trinu participaciju
Jednostavno povlaenje s
trita

o Nedostaci:
Devizni teaj i dravne
intervencije utjeu na
poslovne rezultate
Sporiji odgovor na zahtjeve
trita
Nedovoljna marketinka
kontrola nad imidem
poduzea u zemlji gdje se
izvoze proizvodi, usluge

o Strategija je ranjiva kada su:

Trokovi proizvodnje u zemlji podrijetla znatno vei od onih u stranim
zemljama
Trokovi prijevoza relativno visoki
Nepovoljan devizni teaj
Strategije izlaska: LICENCE
o Za poduzea sa vrijednim tehnikim know-how-om ili jedinstvenim patentiranim
proizvodom
o Prednosti:
Izbjegava se rizik od
obvezivanja sredstava na
tritima koja su nepoznata,
politiki kolebljiva, ekonomski
nestabilna
Osloboenje od trokova i
rizika vlastitog ulaska na

inozemno trite, a ostvaruje

se prihod od licenciranja
o Nedostaci:
Rizik od gubitka kontrole nad
vrijednim tehnolokim knowhow-om
Teko nadzirati licencu i
zatititi patentirano znanje
(kontrola kvalitete i
marketinga)

Strategije izlaska: FRANIZE

o Primatelj franize snosi veinu trokova u rizike pri utvrivanju inozemnih
lokacija
o Davatelj franize troi sredstava za educiranje, podrku i nadzor primatelja
franize; problem odravanja kontrole kvalitete (inozemni primatelji franize ne
ispunjavaju uvijek uvjete dosljednosti i standardizacije)
Strategije izlaska: ZAJEDNIKO ULAGANJE
o Prednosti: stopa povrata, kontrola aktivnosti, sinergija, diljenje resursa, pristup
distribucijskim kanalima, povezanost s lokalnim dobavljaima i dravnim
strukturama
o Nedostaci: kontrola, povjerenje, sukobi oko strategije, alokacije resursa,
vlasnitva
o Pokretai uspjenih meunarodnih zajednikih ulaganja: izbor adekvatnog
partnera, jasni ciljevi, uvaavati kulturoloke razlike, predanost i potivanje
meu menaderima, pristupanost
Strategije izlaska: VLASTITA PODRUNICA
o Prednosti: stopa povrata, kontrola aktivnosti, predanost, upravljanje i kontrola
marketinga, proizvodnje ...

o Nedostaci: rizik vlasnitva, samostalnost bez lokalnog partnera, rizik

nacionalizacije, kulturoloka i ekonomska dominacija zemlje podrunice
Multi-domaa strategija:
o po potrebi prilagodi konkurentski pristup poduzea kako bi se uskladio s
trinim i poslovnim okolnostima u svakoj zemlji primateljici - velika
prilagoenost lokalnim uvjetima
o prodavati razliite verzije proizvoda u razliitim zemljama pod razliitim
imenima robne marke -prilagodi svojstva proizvoda kuevim ukusima i
preferencijama u svakoj zemlji zasebno
o rasporediti pogone po mnogim zemljama primateljicama, svaki pogon neka
proizvodi verziju proizvoda za lokalno trite
o poeljno je koristiti lokalne dobavljae (moda e neke lokalne izvore trebati
traiti od zemalja primateljica)
o prilagoditi marketing i distribuciju lokalnim obiajima i kulturi
o prenositi poneke strunosti i sposobnosti od zemalja do zemlje gdje je to
mogue
o menaderima dati poprilino veliku slobodu i autonomiju