1.

Upravljanje rizikom projekta

- rizik je verovatnoa gubitka usled neeljenih okolnosti (to je predvianje ta
e se dogoditi, pre nego kada)
- upravljanje rizikom je proces spremnosti za neeljene dogaaje, posebno
kada je verovatnoa rizika velika
- upravljanje rizikom projekta izbegavanje ili ublaavanje rizika zahteva
komunikaciju, razumevanje i timski rad
- neizvesnost je suma nepoznatih dogaaja u budunosti, a ovi dogaaji
mogu biti i povoljni i tetni
- projektni rizik se moe definisati kao kumulativni efekat ansi neizvesnih
dogaaja koji su nepovoljni za projektne ciljeve
- tri faktora rizika karakteriu projektni rizik:
1) rizini dogaaj precizno odreenje ta se moe dogoditi odreenom
projektu
2) verovatnoa rizika kolika je verovatnoa pojave dogaaja
3) veliina uloga preciznost posledica
- izvori rizika mogu biti:
* spoljni i nepredvidivi
* spoljni predvidivi ali neizvesni
* interni netehniki
* tehniki
* zakonski
- rizik ne treba preuzimati u sledeim situacijama:
1) organizacija ne moe sebi priutiti gubitak
2) situacija ili projekat nisu vredni toga
3) koristi nisu identifikovane
4) podaci su neorganizovani, bez strukture ili modela
5) nedovoljno podataka za proraun rezultata
- upravljanje rizikom sastoji se iz etiri faze: identifikacija rizika, procena i
kvantifikacija, planiranje reakcija i dokumentovanje i kontrola
2. Upravljanje vremenom projekta
- proces upravljanja vremenom projekta usmeren je na osiguranje
vremenske realizacije projekta
- ovaj proces se sastoji iz nekoliko faza:
* definisanja aktivnosti
* sekvenciranje aktivnosti
* procena trajanja aktivnosti
* razvoj rasporeda (plana)
* kontrola rasporeda (plana)
- alatke za formiranje vremenskog rasporeda su:
1) gantogram prikazuje vreme za svaku aktivnost i koristi se za pregled
poetaka i zavretaka aktivnosti, ali nema pregled prethodnih aktivnosti to i
jeste glavni razlog korienja drugih alatki
2) PERT je mrena tehnika koja se koristi za procenu trajanja aktivnosti
kada je nivo neizvesnosti prilikom procenjivanja trajanja pojedinanih
aktivnosti visok; procenjeno vreme trajanja moe biti: optimistiko,
najverovatnije i pesimistiko; ova metoda se koristi retko jer zahteva vie rada
3) CPM ili metod kritinog puta moe se primeniti ukoliko postoji
mogunost jednoznanog odreivanja vremena trajanja aktivnosti u projektu;
primenom CPM metode odreuje se vreme trajanja pojedinih aktivnosti koje
su oznaene na mrenom dijagramu, pa potom najraniji i najkasniji poeci i
zavreci aktivnosti
3. Upravljanje resursima
- pod resursima se obino podrazumevaju: radna snaga, maine, materijali
i finansijski fonodovi
- u sluajevima kada je prisutan nedostatak resursa, postoje tri mogua
reenja:
* kanjenje aktivnosti koje se odvijaju
* peglanje ogranienog resursa, preraspodela
* nivelisanje ogranienog vremena, kada je krajnji datum realizacije projekta
odreen tako da je potrebno ulagati sredstva da se dostigne datum
- procena resursa je neophodna i direktno povezana sa delokrugom posla
koji treba obaviti pri realizaciji projekta i raunima materijala; delokrug posla
rada se pretvara u asove ljudskog rada po jedinici X, a zatim se razmatra
odnos izmeu zahtevanih resursa i trajanja aktivnosti
- predvianje resursa ovo se radi objedinjavanjem svih procenjenih resursa
i prezentovanjem u strukturisanu tabelu resursa
- dostupnost resursa potrebno je utvrditi koji su resursi dostupni i za ovu
svrhu se razmatra sledee: normalna produktivnost rada, postojee obaveze,
unapred plaena bolovanja i stepen odsustvovanja
dostupnost resursa se moe poveati: prekovremenim radom,
korienjem podizvoaa, promenom radne skice
- histogram resursa je popularna alatka za planiranje jer daje dobru
vizuelnu prezentaciju, koja je razumljiva i laka za prilagoavanje; preduslovi za
crtanje histograma resursa su sledei: * dijagram ranih poetaka
* predvieni resursi po aktivnostima
- resursno optereenje zazor predvianje resursa se poredi sa dostupnim
resursima i prekoraenim i neprekoraenim resursnim izvetajima;
nepredvieni trokovi mogu biti nadoknaeni: * pomeranjem neangaovanih
resursa na kritine aktivnosti
* obuavanjem radne snage novim vetinama sa kojima e biti
produktivniji i
fleksibilniji u budunosti
- nivelisanje resursa je proces pomeranja aktivnosti da bi se poboljao
profil resursnog zazora; prvi korak je selektovati resurse koje treba nivelisati,
jer nije mogue nivelisati vie od jednog resursa istovremeno; da bi se
odredilo koji resurs nivelisati potrebno je razmotriti: resurse koji su
prekoraeni, resurse koji se najvie koriste u projektu, najmanje fleksibilne
resurse, resur; nivelisanje resursa podrazumeva preraspodelu resursa tako
da se uskladi odnos potrebnih i dostupnih resursa, u skladu sa ciljevima
realizacije projekta; postoje dve metode za alokaciju resursa na prisiljene
aktivnosti, i to redna i paralelna

4. Procena trokova projekta (VANO!!!)

- da bi procena projektnih parametara bila to kvalitetnija, neophodno je da
se bazira na:
1) dostupnom vremenu
2) dostupnim informacijama
3) upotrebljenim tehnikama
4) ekspertizi i iskustvu osoblja koje procenjuje
- postoje tri tipa procene u skladu sa svrhom, delokrugom detaljnosti rada i
nivoom tanosti:
1) konceptualna procena namenjena je rukovodeem menadmentu i u
njoj se predstavljaju brojni budui projekti, gde se prilikom selekcije koristi
neophodan filter koji e opravdati dalju pretragu
2) studija izvodljivosti uvodna ili uporedna procena, radi se bez detaljnih
podataka i koristi brojne tehnike u cilju bolje procene, kao to su:
* Paretov kriterijum poboljanja zasniva se na principu Ljudi na projektu
treba da rade to bolje i bez zabuavanja to je u praksi teko izvodljivo
* Hick Kaldor test zasniva se na principu Ukupnim dobicima treba
prevazii ukupne gubitke realniji je od Paretovog kriterijuma poboljanja
(npr. korist izgradnje brane za drutvo u odnosu na stvaranje mulja u reci)
* test voljnosti plaanja odreuje se koliko je potencijalni klijent voljan da
plati za realizaciju projekta
3) krajnja procena detaljna procena, kontrolna projektna procena; za
donoenje odluke da li da se krene sa realizacijom projekta neophodan je
veliki broj informacija vezan za delokrug posla, detaljna transiranja,
specifikacije trgovaca
- kalkulacija (obraun trokova) je metod baziran na detaljnim cenama
kompletnog izvetaja materijala; za kalkulaciju je neophodno kompletiranje
sledeih stavki: dizajn, delokrug rada, lista uloga, detaljno planiranje, vrste
cene podizvoaa i dobavljaa
- podela trokova:
1) direktni T
- direktni trokovi su T koji mogu biti posebno identifikovani u aktivnostima ili
projektu; oni mogu biti budetirani, praeni i kontrolisani mnogo efektivnije od
indirektnih
- direktni T menadmenta se odnose na plate za projektnog menadera,
projektnog inenjera, planera, raunovou, sekretaricu
- direktni radni T se odnose na nadnice ljudi koji su angaovani na realizaciji
aktivnosti: mehaniari, loai...
- direktni materijalni T se odnose na materijale, potrona sredstva i
komponente za realizaciju aktivnosti
- direktni T opreme se odnose na trokove za novu maineriju, fabriku, alatke
i zgrade
- direktni izdaci podrazumevaju plaanje posebnog servisa, npr. dizajnera ili
plata podizvoaa
2) indirektni T
- indirektni T su oni koji ne mogu biti direktno pridodati jednoj aktivnosti ili
projektu
- indirektni T se dele na fiksne, koji nastaju nezavisno od toka posla
(zakupnina, porezi i trokovi odravanja zgrada, kancelarija i opreme) i
varijabilne, koji zavise od fluktuacije posla koji se obavlja
- indirektni T menadmenta: rukovodei menadment, odeljenje za
procenjivanje, prodaja i marketing, administracija, personalno odeljenje
- indirektni radni T: recepcija, obezbeenje, istai
- indirektni materijal: materijal za ienje i delovi za odravanje
- indirektna oprema: kompjuteri kompanije, fotokopir i faks
- indirektni izdaci: obuka, osiguranje, amortizacija, zakupnina i porezi
3) radni T
- T radnika su direktni trokovi i oni se razmatraju u okviru radne snage; plate
radnika moraju biti jasno definisane
- cena radne snage = ukupni meseni trokovi / ukupni broj radnih asova u
mesecu
4) materijalni i T opreme
- materijalni T se odnose na materijal koji se koristi za realizaciju projekta;
dele se na:
* materijale koji se direktno koriste pri realizaciji projekta
* potroni materijal koji se moe koristiti na brojne aktivnosti
* raspodelu materijala
* rasipanje i otpatke
- T opreme se odnose na rune i mainske delove koji su neophodni za
realizaciju (kompjuteri, fotokopir, faks, oprema na gradilitu, oprema za
radionicu)
5) T transporta
- pri isporuci robe od fabrike dobavljaa do klijenta, mogu nastati dodatni
trokovi (prethodni rad, slobodno na pozornicu, T osiguranja i vozarina,
plaanje isporuenih dunosti)
6) pripremni i opti T
- pripremni i opti T su oni trokovi koji se ne mogu direktno pridruiti
nijednoj aktivnosti ili zadatku (snimak revizije, osiguravajue i radne obaveze,
zakup fabrike, opreme, saobraajnog sredstva, alatki i generatora, mesto
establimenta, mesto obezbeenja, poloaj usluga: telefon, elektricitet i voda,
pomeranje smea, ostataka i sl.)
- metodologija procene postoje brojne tehnike koje se mogu koristiti da se
predvide projektni parametri:
1) operativno procenjivanje ili radna kalkulacija to je proces razmatranja
svih operacija koje su bitne za realizaciju zadataka
- koraci operativnog procenjivanja su:
* utvrditi rezultate (output) rada za aktivnost koja se obino izraava u radnim
asovima
* alocirati resurse svakoj aktivnosti
- trajanje aktivnosti = kvantitet rada / output resursa
2) proizvodna tehnika koristi se kada postoje slini sadraji rada izmeu
projekata; procena T za novi projekat moe se izraziti u procentima
prethodnog projekta
3) popis baziran na vremenu pogodan je kada postoji slinost izmeu
prethodnog i tekueg projekta, tako da se finansijski podaci prethodnog
projekta koriste kao baza za tekuu procenu
4) ekonomska skala odnosi se na matematiku slinost slinih poslova
razliitih dimenzija, pri emu ne znai da e, ako je posao dva puta vei od
prethodnog, i njegovi trokovi biti dva puta vei
5) parametri trokova
6) radni dani koriste se za kvantifikaciju vrednosti asova ili dana za rad,
materijal, fabriku i prethodne i opte trokove
7) neto i celo vrednovanje neto vrednovanje je na osnovu konstrukcionih
T, optih T, profita, pri emu njihov zbir ini cenu ponude, dok je celo
vrednovanje tehnika obraunavanja optih trokova i profita kao procenta
trokova jedinice

5. Upravljanje trokovima (VANO!!!)

- projektni izvoa se mora fokusirati na realizaciju projekta bez prevazilaenja
planiranih trokova; jedna od metoda na osnovu koje se to moe postii jeste
praenje kljunih dogaaja; ovaj metod je manje efektivan od drugih i
namenjen je za manji broj aktivnosti
- prvi korak pri korienju analize kljunih dogaaja je definisanje kljunih
dogaaja, tj. identifikovanje kljunih aktivnosti koje oznaavaju odreeni deo
projekta ili odreenu znaajnu fazu rada u projektu
- za svaki kljuni dogaaj kljuna su dva podatka:
1) rok do kog se treba realizovati kljuni dogaaj
2) potronja budeta za objedinjeni deo posla
- nedostaci metode kljunih dogaaja:
1) informacije koje se mogu dobiti i koje bi mogle da slue za kontrolu
menadmenta su u upotrebi kada je teta ve napravljena
2) metod prikazuje samo kvalitativne rezultate
3) nije lako koristiti rezultate analize kljunih dogaaja za predvianje moguih
krajnjih rezultata za projekat
- analiza postignua moe se posmatrati kao veza izmeu izvetavanja
trokova i kontrole trokova ukljuujui sledee:
1) detaljne organizaciono tehnoloke strukture
2) odgovarajui detaljno kodirani sistem troka
3) redovne i precizne kolekcije i izvetavanja trokovnih podataka
4) metod praenja i kvantifikacije uraenog posla, ukljuujui napredovanje
posla
- izvetaj novanog toka (cash flow) je dokument koji prikazuje tok novca u
projektu i bazira se na istim informacijama koje se koriste za bankarske
izvetaje, izuzev to su prihodi i izdaci grupisani zajedno i celokupno; prihodi
projektnih izvoaa dolaze meseno, dok izdaci mogu biti nadnice, materijali,
opti trokovi, kamate i ostale usluge
- model trokova CPM metod kritinog puta pri korienju ovog metoda
za projektno planiranje, trokovi su obino dodeljeni aktivnostima, a ne
dobavljaima ili odeljenjima
- S kriva je drugi metod formiranja novanog toka, i S kriva obezbeuje vezu
izmeu CPM i budeta
- analiza izvetaja novanog toka:
1) ako je zavrni raun negativan, pokuati:
* kasniti sa plaanjem izdataka ili urediti dui kreditni period
* ukoliko je negativnost uzrokovana kupovinom materijala, traiti da klijent plati
dobavljaima direktno
* kasniti sa radom aktivnosti
2) ukoliko je zavrni raun pozitivan, pokuati:
* potraiti nain investiranja novca sa najboljom cenom povraaja
* startovati sa aktivnostima ranije nego to je planirano, pa e se i projekat
realizovati ranije
- prednosti korienja tehnike novanog toka:
1) menader moe planirati unapred na osnovu poznavanja kolika se novana
sredstva zahtevaju i kada
2) ukazuje pravovremeno na negativne novane tokove, koji treba da budu
finansirani, i na pozitivne, koji treba da se investiraju
3) izvetaj novanog toka glavna je stavka poslovnog plana, jer e ukazati
bankaru koliko i kada je potrebno uloiti, kao i kada e zajam biti vraen
6. Planiranje realizacije projekta (VANO!!!)
- planiranje je projektovanje eljene budunosti
- planiranje realizacije projekta moe se odnositi na osnovna tri elementa
projekta: vreme, resurse i trokove
- metode i tehnike planiranja su najee gantogram i metode mrenog
planiranja
- gantogram prikazuje odvijanje aktivnosti u toku vremena; duina linija
aktivnosti je proporcionalna procenjenom vremenu trajanja
- projekat se moe planirati na dva nivoa globalnom i detaljnom
- nakon planiranja vremena, pristupa se planiranju resursa na osnovu ve
definisanih potreba za realizaciju projekta
- planiranje trokova podrazumeva procenu trokova svake aktivnosti koja se
mora sprovesti u toku realizacije projekta, kao i celokupnog projekta
- uspeh i profitabilnost projekta zavisi od usvojenog projektnog plana; ako
su projektni planovi pravilno kompletirani, lako razumljivi i dobro definisani,
tada e projekat biti uspean
- plan bi trebalo da sadri sledee informacije: definisane procedure,
izvetaje projektnih zadataka, izvetaje zahteva, isporuke po projektu, WBS
strukturu, kljune dogaaje, resursne zahteve, meuzavisni rad, vremenski
raspored dogaaja, osoblje, organizaciju i odgovornosti, metode razvoja i set
alatki koje e biti koriene, izvornu dokumentaciju, resursni i finansijski
pregled
- planiranjem i rasporeivanjem determinie se ta treba biti uraeno, ko e
to uraditi i koliko e to dugo trajati
- planiranje je sistematino araniranje zadataka u cilju postizanja ciljeva
projekta
- prvi korak u planiranju je definisti projektni cilj: oekivane rezultate ili
proizvod; cilj mora biti jasno definisan, izvodljiv, poseban i merljiv; po
definisanju projektnog cilja, neophodno je odrediti radne elemente, ili aktivnosti
koje su neophodne za realizaciju projekta; ovo zahteva strukturisanje projekta
na manje celine, korienjem WBS tehnike
7. Praenje i kontrola projekta
- klju efektivne kontrole projekta jeste merenje aktuelnog napredovanja i
poreenje sa planiranim vremenskim rasporedom; ukoliko se uoe
odstupanja, treba u to kraem roku pristupiti korektivnim akcijama
- kontrola projekta podrazumeva sledea etiri koraka:
1) analiziranja plana, na osnovu ega se odreuje gde e moda trebati
korektivne akcije
2) odluivanje koje korektivne akcije treba preduzeti
3) prerada plana unoenjem izabranih korektivnih akcija
4) ponovo proraunavanje rasporeda da bi se procenili efekti planiranih
korektivnih akcija
- fokus praenja i kontrole je na tri planirana elementa: vremenu,
resursima i trokovima
- uzrok odstupanja koja se javljaju u toku realizacije projekta najee je
nedostatak odreenog resursa, privremeni ili trenutni
- za uspenost kontrole od velike vanosti su izvetaji, ljudi koji pribavljaju
informacije, rukovodilac projekta, informacioni sistem
- svrha praenja i kontrole vremena realizcije projekta jeste da prikae
nain odvijanja projekta da bi se moglo proveriti da li postoje odstupanja i,
ukoliko ona postoje, da ukae na potrebu brzog reagovanja u cilju
prevazilaenja zastoja
- svrha praenja i kontrole resursa jeste provera usklaenosti realizacije
projekta sa planovima
- podaci o utroenom materijalu dobijaju se sa terena, preko odgovarajue
dokumentacije ili ABC metode kontrole zaliha
- za efikasnost planiranja i kontrole materijala neophodan je dobar
informacioni sistem, koji koristi podatke iz graevinske knjige; za kontrolu
materijala bitna je stalna kontrola zaliha, a na tom zadatku najbolje se
pokazao ABC metod, gde je naglasak kontrole na onim materijalima koji ine
preteni deo ukupnih trokova

8. Tehnike projekt menadmenta (VANO!!!)

- upravljanje projektom usmereno je na rad sa tri faktora: vreme, trokovi i
performanse; projekti su uspeni ukoliko se realizuju na vreme, u okviru
budeta, u zahtevanim performansama
1) WBS tehnika ova alatka slui za podelu projekta na manje celine; to je
funkcionalna dekompozicija zadataka projekta; ukupni rad na realizaciji
projekta razbijen je na podzadatke; zapoinje sa krajnjim zahtevanim
zadatkom i sukcesivno ga deli na manje delove, tj. na izvodljive komponente,
u skladu sa veliinom i sloenou: program, projekat, sistem, podsistem,
komponente, zadaci, podzadaci i radni elementi; WBS je koristan za sloene
projekte, ali ima slabost, a to je da ne pokazuje vreme aktivnosti
2) Gantogram ovu alatku je razvio Hari Gant 1916. i koristi se kod
jednostavnijih projekata, kao i za kontrolu; Gantogram se zasniva na tome da
se svakoj aktivnosti dodeljuje vreme putem horizontalne trake koja je
proporcionalna vremenu trajanja te aktivnosti; aktivnosti mogu biti
preklopljene; postoje dva osnovna tipa gantograma: gantogram nosivosti i
gantogram projektnog planiranja; cilj je smanjiti trokove, jer se smanju vreme
trajanja aktivnosti; mogue su sledee zavisnosti:
a) finish to finish FF
b) start to finish SF
c) start to start SS istovremene aktivnosti
d) finish to start FS kad se zavri jedna aktivnost poinje druga
3) Mreno planiranje se zasniva na teoriji grafova, a osnovne metode su
PERT i CPM, koje grafiki prikazuju odnos elemenata projekta, kao i koje
aktivnosti moraju biti izvrene
- pravila za konstruisanje mrenih dijagrama - svaki projekat se sastoji od
skupa aktivnosti i dogaaja; aktivnosti su pojedinani delovi projekta koji
imaju svoj poetak i kraj, za ije je izvrenje potrebno odreeno vreme i
sredstva; postoje stvarne i fiktivne aktivnosti; dogaaj je poetna ili zavrna
taka jedne aktivnosti i nema vremensku dimenziju; poetni dogaaj oznaava
stanje u kome neka aktivnost poinje, a zavrni dogaaj stanje u kome se
zavrava; aktivnosti se grafiki predstavljaju strelicom, a dogaaji krugom;
postoje 2 oblika grafikog prikazivanja mree:
1) mree orjentisane aktivnostima - aktivnost se prikazuje pomou strelice u
pravcu vremenskog odvijanja posla
2) mree orjentisane dogaajima - umesto aktivnosti definiu se odreeni
dogaaji koji su povezani strelicama; da bi mreni projekat pokazivao
stvarnost potrebno je pridravati se odreenih pravila:
Pravilo br.1 - svaka aktivnost poinje i zavrava se u jednom dogaaju
Pravilo br.2 - zavrni dogaaj prve aktivnosti je poetni dogaaj druge
aktivnosti
Pravilo br.3 - zavretak vie aktivnosti je poetni dogaaj narednih aktivnosti
Pravilo br.4 - ako vie aktivnosti ima poetni i zavrni dogaaj potrebno je
uvoenje fiktivnih aktivnosti
Pravilo br.5 - u redosled aktivnosti se moe ukljuiti proizvoljan broj fiktivnih
aktivnosti
Pravilo br.6 - u mrenom dijagramu se jedna aktivnost ne odigrava vie puta,
pa ne sme biti ni zatvorenih petlji
- u analizi vremena po PERT metodi insistira se na 3 procene vremena
trajanja aktivnosti:
1. optimistiko vreme - najkrae potrebno vreme za izvrenje aktivnosti, uz
pretpostavku da nema prepreka
2. najverovatnije vreme - uzima u obzir normalne uslove i najrealnije
procenjuje trajanje aktivnosti
3. pesimistiko vreme je najdue vreme trajanja aktivnosti, uz pretpostavku
da e se desiti sve mogue prepreke; vremenska razlika izmeu najkasnijeg i
najranijeg vremena nastupanja dogaaja predstavlja vremensku rezervu
dogaaja; ona moe biti pozitivna, to znai da se neki posao moe zavriti
pre predvienog roka, a negativna ukazuje da se posao najverovatnije nee
zavriti u planiranom roku
- razlike izmeu PERT i CPM:
1. PERT tretira vreme aktivnosti kao sluajnu promenljivu, dok CPM zahteva
pojedinanu odreenu vrednost za svaku aktivnost
2. PERT je fokusiran iskljuivo na vreme promenljivih dok CPM ukljuuje
analizu vreme/trokovi nabavke
3. kod PERT metode uvek postoji visok stepen neizvesnosti, koji se odnosi na
celokupno vreme mnogih aktivnosti
4. po PERT metodi moe se izraunati vreme trajanja aktivnosti
a + 4b + c
te =
te oekivano vreme trajanja aktivnosti
6
primer dogaaja
zadataka
1) sklopljen ugovor
1) poreenje ponuda
2) izraena proizvodna dokumentacija
3) zavrena montaa postrojenja

primer aktivnosti odn.

2) sastavljanje motora
3) ispitivanje postrojenja

5. CPM metod kritinog puta koristi se kada se vreme trajanja aktivnosti

moe jednoznano odrediti; kritini put je put sa najduim trajanjem; vreme
trajanja kritinog puta nije jednako zbiru vremena trajanja aktivnosti koje ga
ine
- vremenski zazor prikazuje koliko dugo moe kasniti jedna aktivnost bez
kanjenja celokupnog projekta; aktivnosti koje imaju nula vremenski zazor lee
na putu kroz mreu koji se zove kritini put, a one se zovu kritine aktivnosti;
ukoliko ove aktivnosti kasne, kasnie i ceo projekat

9. Program menadment
- kada projekat postane vei i sloeniji, neophodno je kontrolisati upravljanje
projektom, dok je preostali deo fokusiran na strateke ciljeve poslovanja;
projekt menadment je fokusiran na tehniku realizaciju, program
menadment se bazira na dizajniranju koncepta strategije poslovne vizije u
budunosti
- program je usmeren na brojne ciljeve; ako je projekt menadment
usmeravanje energije, tada je program menadment kombinovanje energije
- program menadment je proaktivni menadment; on moe biti razmatran
kao relativno linearan, logian, nauan, kontrolisan i ciljno orjentisan
- koristi od projekt menadmenta:
* sposobnost da se odrede radne karakteristike usklaene sa poslovnom
skicom, u cilju postizanja stratekih ciljeva
* sposobnost da se izmere i odrede planirani proces, procedure i poboljanja
* sposobnost nadoknade svakog nedostatka u projektima u okviru programa
- prilikom korienja konsolidovanog modela, postoji sedam nivoa u
planiranju portfolia projekta: planiranje, transmisija (prenoenje),
konsolidovanje (uvrivanje), procena, eksperimentisanje, irenje i izvrenje
postavljenih zahteva
- problemi sa konsolidovanjem modela uzroci problema: sloenost,
terminiranje, skladnost, organizaciona prilagodljivost, interakcije resursa,
neprojektni rad, nepuno radno vreme i neizvodljivo odreivanje radnog
vremena
- misija program menadmenta koordinisanje portfoliom projekata da bi se
uskladila komunikacija, u cilju postizanja seta odreenih poslovnih zadataka;
strateka regulacija dizajniranih zadataka da bi se zadrala kontrola za
vieprojektno okruenje; osiguranje kvaliteta
- ciljevi program menadmenta jasno definisati uloge i odgovornosti,
utvrditi osnovne dokumente, definisati vrstu programa, nacrt budueg
poslovanja, prepoznavanje procedura poslovne transformacije, definisati
strukturu programa, odrediti nacrt, jasna vizija budunosti, identifikacija
buduih koristi, rizik, mogua planiranja
- program menadment se interesuje za sve aspekte efikasnog voenja, to
znai da je svrha da se upravljanjem velikim brojem projekata postignu
uspeni rezultati
- faza probe je veoma vana; ona podrazumeva formiranje prototipa ili pilot
programa, koji prezentuje minijaturizovanu verziju veeg programa i sadri sva
obeleja i karakteristike normalonog programa, ali u manjem obimu; proba e
pokazati napredovanje ili e se zaustaviti; probe su isplative, ali glavni
program nije
- pri startovanju program menadmenta, mogu nastati problemi usled:
nedostatka razumevanja publikovanja program menadmenta, pokuaja
reinenjeringa koncepta program menadmenta kada je ve zapoet program,
neuspenog spajanja pojedinanih projektnih planova u program, loe
komunikacije, loe definisanih programskih izvetaja, nedovoljne modularnosti
programa, neadekvatnog odluivanja, loe integrisanosti timskog rada, loeg
usklaivanja sa stratekim ciljevima, loeg uoavanja raznih uticaja u
programu
- pritisak oko prioritetnih zadataka uslovljava troenje panje, energije,
gubitak usredsreenosti i nemogunost zavretka zadataka i projekata u
planiranom vremenu; pritisak proizilazi zbog kombinacije vie od jednog
zadatka koje treba realizovati; ukoliko postoji set prioriteta bitnih u postizanju
korisnosti za organizaciju, preuzimaju se oni zadaci koji su najkritiniji
- alatke projekt menadmenta i program menadmenta
1) samostalno planeri samostalno realizuju sistem projektnog planiranja, sa
svojom sopstvenom kopijom popularnog PC i planiraju individualne projekte;
takvi sistemi su jevtini i laki za korienje i izvrsni za planiranje pojedinanih
projekata; ovi planovi se redovno (nedeljno) raznose preko lokalne mree LAN
do projektnih biroa, gde se konsoliduju u plan programa koristei isti softver; u
ovim biroima je posebno vana obuka osoblja
2) dopunjeno organizacija kupuje licencu sloenih sistema programskog
planiranja; planeri imaju pristup alatki kroz lokalni terminal; svaki projekat je
planiran lokalno;
sistem obavlja prenoenje i konsoliduje apsolutno
automatski, pregleda zahteve projekata i izvetava o problemima; ovaj sistem
je sloen i skup za korienje
3) kombinacija u cilju dobijanja najboljih rezultata iz obe strategije,
organizacija moe kreirati kombinovani sistem; u ovom sluaju, projektni tim
koristi jednostavni samostalni PC sistem planiranja, dok projektni biroi koriste
monije sisteme da integriu individualne projektne planove
10. Upravljanje preko projekata
- jednostavno reenje za uspeno poslovanje u sloenom i dinaminom
okruenju jeste projektni pristup, kojim se obezbeuju solucije za razne ciljeve
koji se moraju realizovati u okviru jedne organizacije
- sa primenom projektnog pristupa, vri se efikasna raspodela resursa (i
ljudskih i materijalnih) i bolje se raspolae projektnim informacijama
- ukoliko je pri poslovanju primenjen pristup upravljanja preko projekata, bitno
je da projektni menaderi razumeju da svi projekti imaju pet faza:
1) iniciranje pristup upravljanja preko projekata obezbeuje rad sa
informacijama iz prethodnih i tekuih projekata, to omoguava procenu
potencijalnog rizika i profita (ili cost-benefit za interne projekte)
2) planiranje idealni projektni menader trebalo bi da ima finansijsko i
znanje iz raunovodstva, sposobnost operativnog planiranja, poznavanje
organizacione strukture, sposobnost za komunikaciju, upravljanje vremenom i
reavanje problema, pregovarake sposobnosti, kao i sposobnost upravljanja
stresom; ova faza je jedan od kljunih i najteih delova projekta;
3) realizacija
4) kontrolisanje i praenje projektni menaderi prate korienje resursa,
procenjuju vreme realizacije, analiziraju trokove i vreme i proiruju izvetaje;
mreni i ostali projektni sistemi unapreuju spremnost i tanost podataka,
omoguavaju bolju komunikacju
5) zatvaranje projekta cilj ove faze je da se dostignu formalni konsenzusi
da bi se projekat realizovao
- projektne softverske alatke su vane i kritine i mogu uticati na uspenost
projekta na mnogo naina jer:
* obezbeuju jedan efikasan i ekspanzivan format projektnog planiranja
* obezbeuju bolju komunikaciju izmeu lanova tima
* obezbeuju bazu podataka neophodnu za praenje i unapreenje
sposobnosti u skladu sa utvrenim poslovnim pravilima i druge neophodne
informacije
* slue za uspeno upravljanje resursima
* obezbeuju menadmentu mogunost kontrole dokumenata, promene u
naruivanju i uvid u ostale izvetaje
* obezbeuju metod sumiranja i detaljizacije informacija
* omoguavaju fleksibilnost bre reagovanje na promene
* omoguavaju pregled i odreivanje faktora rizika za grupu projekata

- Marfijevi zakoni upravljanja projektima

1. ako neto moe da poe naopako, poie naopako (ako ne vodimo
brigu o projektu unapred, probleme moramo da otklanjamo sa puno muke)
2. sve zahteva vie vremena nego to mislimo (planirano trajanje projekta
iz svake pojedine aktivnosti u njemu uvek e biti prekratko)
3. ako postoji mogunost da vie stvari krene naopako, to e se dogoditi
sa onom koja e izazvati najveu tetu (u upravljanju projektima od
presudne vanosti su aktivnosti na kritinom putu i one uvek izazivaju
probleme)
4. ako su preputene sebi, stvari imaju tendenciju kretanja od zla na gore
(ako ne vodimo stalnu brigu o svim elementima projekta, problemi e rasti i
rasti)
5. svako reenje raa nove probleme (planiranje i upravljanje projektima
pomae ali nije arobni tapi)
6. nemogue je neto uiniti otpornim na budale, budale su previe
kreativne (nevolje u upravljanju projektima nastaju zbog ljudskih greaka,
zato je neophodno posvetiti posebnu panju ljudskim resursima i njihovom
ponaanju)