UPRAVLJANJE TROŠKOVIMA PROJEKTA

SARDŽAJ

1. UVOD............................................................................................................................................... 3

2.Procena troškova ............................................................................................................................... 5

2.1.Procjena troškova – alati i tehnike .......................................................................................... 6

3.ODREĐIVANJE BUDŽETA................................................................................................................. 8

3.1. Određivanje budžeta –ulazi ................................................................................................... 9 3.2.

Određovanje budžeta izlazi ................................................................................................... 10

4.KONTROLA TROŠKOVA ................................................................................................................. 11

4.1.Kontrola troškova – ulazi ...................................................................................................... 13

4.2.Kontrola troškova- izlazi ....................................................................................................... 14

5.ZAKLJUČAK .................................................................................................................................... 15
1.UVOD

Upravljanje troškovima projekta podrazumeva procese koji obuhvataju proračun, kreiranje budžeta i
kontrolu troškova tako da projekat može biti završen u okviru odobrenog budžeta.

Na slici 7-prikazan je kratak pregled procesa vođenja troškova projekta kojima su obuhvaćeni:

1.Procena troškova-Proces određivanja približne vrednosti novčanih resursa potrebnih za završetak

aktivnosti projekta.

2.Određivanje budžeta- Processakupljanja procenjenih troškova pojedinačnih aktivnosti elemenata rada

da bi se utvrdila odobrena osnova troškova.

3.Kontrola troikova -Proces nadgledanja statusa projekta radi ažuriranja budžeta projekta i vođenja
promena osnove troškova.

Dati procesi deluju uzajamno jedan na drugi, a u međudejstvu su i sa procesima iz ostalih područja
znanja. Svaki proces može uključiti napor jedne grupe ili osobe, zavisno od potreba projekta. Svaki
proces se pojavljuje najmanje jednom u svakom projektu, u jednoj ili više projektnih faza ako je projekat
podeljen na faze. lako su procesi ovde predstavljeni kaonposebni elementi sa dobro definisanim
dodirnim tačkama, u praksi oni mogu da se preklapaju i međusobno deluju na načine koji ovde nisu
detaljno opisani. Uzajamno delovanje procesa je detaljno razmotreno u Poglavlju 3.

Na nekim projektima, naročito onim manjeg obima, procena i budžetiranje troškova su toliko usko
povezani da se vide kao jedinstven proces koji jedna osoba može izvesti u relativno kratkom
vremenskom periodu. Dati procesi su u ovom delu predstavljeni kao posebni jer sualati i tehnike za svaki
od njih različiti. U ranim fazama projekta je najveća mogućnost da se utiče na troškove, što čini kritičnim
rano definisanje obima (deo 5.2).

Radu uloženom u izvođenje tri procesa upravljanja troškovima projekta prethodi posao planiranja tima
za upravljanje projektom. Predmetno planiranje je deo procesa razvoja plana za upravljanje projektom
(deo 4,2), kada nastaje plan upravljanja troškovima, koji nadalje određuje format i uspostavlja kriterijum
za planiranje, strukturiranje, proračun, izradu budžeta i kontrolu troškova projekta. Procesi upravljanja
troškovima i njihovi odgovarajući alati i tehnike su najčešće odabrani tokom definisanja životnog ciklusa
projekta (deo 2.1) i dokumentovani u planu upravljanja troškovima. Na primer, planom upravljanja
troškovima mogu se utvrditi:

•Nivoi tačnosti. Aktivnost procene troškova će se voditi tako što će se podaci zaokruživati prema
propisanoj preciznosti (na primer: $100, $1,000) na osnovu obima aktivnosti i veličine projekta, pri čemu
on može da obuhvati i iznos za nepredviđene slučajeve.

•Jedinice merenja.Svaka jedinica korišćena u merenjima (kao što su inženjer/sati, čovek/dani,

čovek/nedelje, ili ukupna suma) je definisana za svaki od resursa.

•Veze organizacionih procedura. Razvijena struktura rada ili WBS, (deo 5.3.3.1),određuje okvir za plan
upravljanja troškovima, dozvoljavajući doslednost u proračunima, budžetu i kontroli troškova.
Komponenta WBS-a korišćena za obračunavanje troškova projekta se naziva kontrolni račun (CA).
Svakom kontrolnom računu je dodeljen jedinstveni kod, ili broj(evi) računa, koji ga direktno povezuje sa
računovodstvenim sistemom organizacije koja izvodi projekat.
•Kontrolne granice (pragovi, ,,thresholđs“). Različite granice za praćenje nastanka troškova mogu se
navesti kako bi se odredio unapred prihvatljiv iznos odstupanja, koji će biti odobren pre nego što bude
potrebno da se preduzmu odgovarajuće aktivnosti. Pragovi su obično izraženi kao procenat odstupanja
od osnovnog plana.

•Pravila za merenje učinka.Pravila za menadžment ostvarene vrednosti (EVM) merenja učinka su

postavljena. Na primer, plan vođenja troškova može da:

 Definiše WBS i tačke na kojima će se izvoditi merenje kontrolnog naloga;

 Odredi tehnike za menadžment ostvarene vrednosti (EVM) koje će se koristiti (npr., ponderabilni
značajni momenti, utvrđene formule, procenat izvršenja, itd.);
 Odredi, u menadžmentu ostvarene vrednosti (EVM),jednačine za proračun i određivanje
projektovane procene konačnih troškova (EAC) i ostale metodologije za praćenje.

Za detaljnije informacije u vezi sa menadžmentom ostvarene vrednosti videti standarde prakse za

menadžment ostvarene vrednosti[3].

•Oblici izveštavanja.Oblici i učestalost različitih izveštaja o troškovima sudefinisani.

•Opisi procesa. Opisi sva tri procesa upravljanja troškovima su dokumentovani.Sve ove informacije su
uključene u plan upravljanja troškovima, komponentu plana upravljanja projektom, bilo kao tekst unutar
osnove plana ili kao dodaci. Plan upravljanja troškovima može biti formalan ili neformalan, detaljan ili
široko formulisan, u zavisnosti od potreba projekta.
Upravljanje troškovima projekta treba da razmotri zahteve interesne grupe pri sakupljanju troškova.
Različite interesne grupe će ocenjivati troškove projekta na različite načine u različito vreme. Na primer,
trošak kupljenog predmeta može biti procenjen kada je doneta ili izvršena odluka o nabavci, porudžbina
poslata i predmet dostavljen, ili on može da predstavlja stvarni trošak koji se zadužuje i beleži u svrhu
finansijskog računovodstva projekta.

Upravljanje troškovima projekta se prvenstveno odnosi na troškove resursa neophodnih za završetak

aktivnosti projekta. Upravljanje troškovima projekta treba takođe da razmotri efekte odluka donetih u
toku projekta za troškove koji se kasnije ponavljaju tokom korišćenja, održavanja i podrške proizvodu,
usluzi ili rezultatu projekta. Na primer, ograničenjem broja revizija dizajna može se smanjiti trošak
projekta, ali se time povećavaju operativni troškovi korisnika.

2.Procena troškova

Procena troškova je proces određivanja približne vrednosti novčanih resursa potrebnih za završetak
aktivnosti projekta (videti slike 7-2 i 7-3). Procena troškova je predviđanje zasnovano na informacijama
koje su poznate u datom trenutku. Ona obuhvata identifikaciju i razmatranje različitih troškova nastalih
da bi se projekat započeo i izvršio. Kompromisi i rizici troškova, kao što su: napravi ili kupi, kupi ili iznajmi
i razmena resursa, moraju da budu razmotreni radi postizanja optimalnih troškova projekta.

Procene troškova su obično izražene u novčanim jedinicama (na primer, dinar, euro, dolar, itd.). U nekim
slučajevima se koriste i druge jedinice merenja, kao što su: čovek/sati ili čovek/dani, da bi omogućile
poređenje troškova uz elimininaciju efekata kolebanja novca/valuta.

Procene troškova treba da se prečiste tokom projekta kako bi prikazale i dodatne detalje kada to bude
moguće. Preciznost procene troškova će rasti kako projekat bude napredovao kroz svoj životni ciklus.
Procena troškova je proces koji se ponavlja iz faze u fazu. Na primer, projekat u početnoj fazi može da
ima procene date grubim redom veličina (Rough Order of Magnitude - ROM) u rasponu od ±50%. Kasnije
u projektu, kada je poznato više informacija, procene se mogu suziti na raspon od ±10%. U nekim
organizacijama postoje uputstva u kom trenutku takva usklađivanja mogu da se naprave i koji se stepen
preciznosti očekuje.

Izvori ulaznih informacija su izvedeni iz izlaza procesa projekta u drugim područjima znanja. Jednom
dobijene, sve ove informacije će ostati dostupne kao ulazi za sva tri procesa upravljanja troškovima.

Troškovi su procenjeni za sve resurse koji će biti naplaćeni u projektu. Ovo uključuje, ali nije ograničeno
na, radnu snagu, materijale, opremu, usluge i objekte, kao i specijalne kategorije poput dozvoljene
inflacije ili nepredviđenih troškova. Procena troškova je kvantitativna procena verovatnih troškova
resursa potrebnih za završetak aktivnosti.
2..1.Procjena troškova –alati i tehnike

1.Procena stručnjaka

Na procenu troškova utiče nekoliko promenljivih kao što su cena rada, troškovi materijala, inflacija,
faktori rizika i ostalo. Procena stručnjaka, zasnovana na informacijama iz njihovog iskustva, pruža vredne
preglede okoline i informacije iz prethodnih sličnih projekata. Procena stručnjaka takođe može koristiti
prilikom određivanja da li da se kombinuju metode za procenu i načina usklađivanja razlika između njih.

2.Analogna procena

Analogna procena troškova koristi vrednosti parametara poput obima delovanja, budžeta i trajanja,
merenih po skalama kao što su veličina, težina i složenost, a na osnovu prethodnog, sličnog projekta koji
je osnova za procenu istih parametara ili mera za trenutni projekat. Kada procenjuje troškove, ova
tehnika se oslanja na stvarne troškove iz prethodnih, sličnih projekata kao osnove za procenu troškova
trenutnog projekta. Toje grub pristup proceni vrednosti, ponekad prilagođen poznatim razlikama u
složenosti projekta.

Analogna procena troškova se često koristi za procenu parametara kada je količina detaljnih

informacija o projektu ograničena, na primer, u početnim fazama projekta. Analogna procena troškova
koristi informacije iz iskustva i mišljenja stručnjaka.

Analogna procena troškova je uglavnom jeftinija i duže traje od ostalih tehnika, ali je uglavnom i manje
precizna. Analogna procena troškova može se primeniti na ceo projekat ili na njegove segmente,
korišćene zajedno sa drugim metodama za procenu. Analogna procena je najpouzdanija kada su
prethodni projekti slični ne samo u izgledu nego i kad članovi projektnog tima koji pripremaju procene
imaju neophodne veštine.

3.Parametarska procena

Parametarska procena koristi statističke veze između podataka iz iskustva i ostalih promenljivih (npr.,
kvadratni metar-u građevinarstvu, broj linija koda u programiranju) da bi izračunala procenu za
parametre aktivnosti, kao što su troškovi, budžet i trajanje. Ova tehnika može da donese više nivoe
tačnosti u zavisnosti od složenosti i osnovnih podataka ugrađenih u model. Parametarska procena
troškova se može primeniti na ceo projekat ili na segmente projekta, korišćena zajedno sa drugim
metodama za procenu.

4.Procena „odozdo-nagore"

Procena odozdo na gore je metoda za procenu komponente posla. Troškovi posebnih radnih naloga ili
aktivnosti se procenjuju sa najvećim nivoom određenih detalja, Detaljni troškovi se tada sumiraju ili
proslede na više nivoe zbog narednih izveštaja i praćenja. Na troškove itačnost „odozdo-nagore"
procene troškova po pravilu utiču veličina i složenost posebnih aktivnosti ili radnih naloga/operacija.

5.Procena u tri tačke

Tačnost procene troškova aktivnosti u jednoj tački se može unaprediti uzimanjem u obzirprocene
neizvesnosti i rizika. Ovaj koncept počinje sa tehnikom programske ocene i pregleda (PERT). PERT koristi
tri procene kako bi definisao približan raspon za troškove aktvinosti:

•Najverovatnija (cM), Trošak aktivnosti, zasnovan na realnoj proceni napora za potreban posao i

bilo kojih predviđenih troškova. Optimistična (c0). Trošak aktivnosti zasnovan na analizi najboljeg
scenarija za aktivnost.

•Pesimistična (cp). Trošak aktvinosti baziran na analizi najgoreg scenarija za aktivnost.

CE= (C0+4CM + Cp)/6

 Procena troškova bazirana na ovoj jednačini (ili čak na jednostavnoj srednjoj vrednosti tri tačke) može
da obezbedi veću preciznost i da pojasni, putem tri tačke, raspon neizvesnosti procene troškova.

6.Analiza rezervi

Procena troškova može da obuhvati rezerve za nepredviđene izdatke (ponekad nazvane dodaci za
nepredviđene događaje) u obračunu, zbog neizvesnosti troškova. Rezerve za nepredviđene izdatke
mogu predstavljati procenat procenjenih troškova, konkretan broj, ili se mogu odrediti koristeći metode
kvantitativne analize.

Što više informacija o projektu postaje dostupno, rezerve za nepredviđene troškove se mogu koristiti,
smanjiti ili eliminisati. Nepredviđeni izdaci treba jasno da se identifikuju terminiranoj dokumentaciji.
Rezerve za neplanirane izdatake su deo zahteva za finansiranje.

7.Troškovi kvaliteta (COQ)

Pretpostavke o troškovima kvaliteta (Deo 8.1.2.2) se mogu koristiti za pripremu procene troškova
aktivnosti.

8.Softver za procenu upravljanja projektom

Softverske aplikacije za procenu troškova prilikom vođenja projekta, kompjuterski obrađene računske
tabele, simulacija i statistički alati postaju opšte prihvaćeni kao pomoć u proceni troškova. Takvi alati
mogu da pojednostave korišćenje nekih tehnika za procenu troškova čime olakšavaju ubrzano
razmatranje alternativa za procenu troškova.

9.Analiza ponude dobavljača

Metode za procenu troškova mogu da obuhvate analizu koliko bi projekat trebao da košta, zasnovanu
na odgovarajućoj ponudi kvalifikovanih dobavljača. Kada su projekti dodeljeni dobavljaču kroz proces
konkurentnosti, dodatna procena troškova može biti zahtevana od strane projektnog tima kako bi
razmotrili cenu pojedinačnih ishoda i odvojili trošak koji je deo konačnog ukupnog troška projekta.

3.ODREĐIVANJE BUDŽETA

Određivanje budžeta je proces sakupljanja procenjenih troškova pojedinačnih aktivnosti elemenata rada
da bi se utvrdila odobrena osnova troškova. Ove osnove obuhvataju sve odobrene budžete, ali isključuju
rezerve upravljanja (videti slike 7-4 i 7-5).

Budžeti projekta predstavljaju sredstva koja su odobrena za izvršenje projekta. Izvođenje troškova
projekta će se upoređivati sa odobrenim budžetom.
3.1.Određivanje budžeta –ulazi
1.Procena troikova aktivnosti

Procena troškova (deo 7.1.3.1) za svaku aktivnost unutar radnog naloga se sakuplja da bi se dobila
procena troškova za svaki radni nalog.

2.Osnove procena
Prateći detalji za procenu troškova treba da budu određeni kao sto je opisano u delu 7,1,3.2. Bilo koje
osnovne pretpostavke koje se bave uključivanjem ili isključivanjem indirektnih troškova u budžetu
projekta su određene u osnovama za procenu.

3.Osnove obima

•Definicija obima.

Formalna ograničenja za period trošenja sredstava projekta mogu biti pod mandatom organizacije,
ugovorom (deo 12.2.3.2) ili pod drugim entitetima kao što su vladine agencije. Ova ograničenja
finansiranja su prikazana u definiciji obima projekta.

•Razvijena struktura rada. WBS projekta (deo 5.3.3.1) prikazuje veze između svih projektnih ishoda i
njegovih promenljivih komponenti.

•Rečnik VVBS-a. Rečnik WBS-a (deo 5.3.3.2) i sa njim povezane detaljne definicije posla obezbeđuju
identifikaciju ishoda i opis posla u okviru svake komponente WBS-a neophodne za ostvarenje svakog
ishoda.

4.Terminski plan projekta

Terminski plan projekta (deo 6.5.3,1), predstavlja deo plana vođenja projekta i obuhvata planirane
početne i krajnje datume za aktivnosti projekta, važne datume, radne naloge, planirane elemente i
kontrone račune, Date informacije mogu biti iskorišćene za sakupljanje troškova po kalendarskim
periodima u kojima je planiranoda troškovi nastanu.

5.Kalendari resursa

Kalendari resursa pružaju informaciju o tome koji resursi su dodeljeni projektu i kada. Ova informacija
može biti iskorišćena da naznači troškove resursa za vreme trajanja projekta.

6.Ugovori

Primenljive ugovorneinformacije i troškovi vezani za proizvode, usluge, ili rezultate koji su naručeni su
obuhvaćeni tokom formiranja budžeta.

7.Vrednosti organizacionog procesa

Vrednosti organizacionog procesa koji utiču na proces utvrđivanja budžeta obuhvataju, ali nisu ogran

ičene na:
Postojeća formalna i neformalna pravila vezana za budžetiranje troškova, procedure i smernice,

•Alate za budžetiranje troškova i

•Metode izveštavanja

3.2. Određovanje budžeta izlazi

1.Osnova troškova izvođenja

Osnovu troškova izvodenja predstavljaju odobreni vremensko-fazno prikazani planirani troškovi (BAC)
koji se koriste za merenje, nadgledanje i kontrolu ukupnih troškova projekta. Osnova je razvijena kao
zbir odobrenih budžeta u vremenu i obično je prikazana u obliku S-krive, kao što je ilustrovano na slici 7-
6. U tehnici menadžmenta ostvarene vrednosti osnova troškova učinka odnosi se na osnovu merenja
učinka. (PMB).

2.Zahtevi za finansiranje projekta (tok novca prim.prev.)

Ukupni zahtevi finansiranja i periodični zahtevi finansiranja (npr., tromesečni, godišnji) su izvedeni iz
osnove troškova. Osnova troškova će obuhvatiti projektovane rashode plus planirane obaveze.
Finansiranje se često realizuje u jednokratnim iznosima koji nisu kontinualni, što se vidi po stepenastom
obliku krive kao što je prikazano na slici 7-6. Ukupna potrebna sredstva su ona koja su obuhvaćena u
osnovi troškova kojima se dodaju rezerve za upravljanje, ukoliko su predviđene.

3.Ažuriranje projektnog dokumenata. Projektni dokumenti koji se mogu ažurirati obuhvataju ali nisu
ograničeni na:
•Registar rizika,

•Proračun troškova, i

•Terminski plan projekta.

4.KONTROLA TROŠKOVA

Kontrola toškovaje proces nadgledanja statusa projekta radi ažuriranja budžeta projekta i upravljanja
promenama u osnovi troškova (videti slike 7-7 i 7-8). Ažuriranje budžeta predstavlja beleženje stvarnih
troškova potrošenih do trenutka posmatranja. Svako povećanje usvojenog budžeta može biti odobreno
jedino kroz proces realizacije integrisane kontrole promena (deo 4.5). Nadgledanje novčanih rashoda
bez uzimanja u obzir vrednosti posla koji se završio uz takve rashode, ima mali značaj za projekat osim
što omogućava projektnom timu da ostane unutar odobrenog finansiranja. Na taj način veći deo
angažovanja u kontroli troškova obuhvata analiziranje odnosa između potrošnje sredstava projekta i
fizičkog posla koji je obavljen uz predmetne rashode, Ključ za efektivnu kontrolu troškova je upravljanje
odobrenom osnovom troškova i promenama na toj osnovi.

Kontrola troškova projekta obuhvata:

•Uticaj na faktore koji stvaraju promene na odobrenoj osnovi troškova,

•Osiguranje da su svi zahtevi za promenama izvršeni pravovremeno,

•Upravljanje trenutnim promenama kada i kako se događaju,

•Osiguranje da troškovni rashodi ne prekorače odobreno finansiranje, tokom određenog perioda i

ukupno po projektu,

•Nadgledanje realizacije troškova da bi se izdvojila i razumela odstupanja od odobrene osnove troškova,

® Nadgledanje realizacije posla naspram potrošenih sredstava,

•Sprečavanje promena, koje nisu odobrene, da budu uključene u izveštaje o troškovima ili da koriste
resurse,

•Informisanje odgovarajućih interesnih grupa o svim odobrenim promenama i pratećim troškovima i

•Delovanje da se dodatni očekivani troškovi nađu unutar prihvatljivih granica.

Kontrola troškova projekta traži uzroke pozitivnih i negativnih odstupanja i deo je procesa realizacije
integrisane kontrole promena (deo 4.5)
4.1.Kontrola troškova – ulazi
1.Plan za upravljanjanje projektom

Plan za upravljanje projektom opisan u delu 4.2.3.1 sadrži sledeće informacije koje se koriste u kontroli
troškova:

•Osnove troškova izvršenog rada (iivršenja). Osnove troškova učinka se porede sa

stvarnim rezultatima da bi se odredilo da li su neophodne promene, korektivne ili preventivne akcije.

•Plan upravljanja troškovima. Plan upravljanja troškovima opisuje kako će se kontrolisati i upravljati
troškovima projekta (Uvod u Poglavlje 7).
2.Zahtevi za finansiranje projekta Zahtevi finansiranja projekta su opisani u odeljku72,3.2.

3.Informacije o izvršenom radu

Informacije o izvršenom radu obuhvataju informacije o napredovanju projekta, kao npr. koji ishodi su
započeti, njihovo napredovanje i koji ishodi su završeni. Informacije takođe obuhvataju troškove koji su
odobreni i koji su se javili i procene preostalih troškova do završetka posla.

4.Vrednosti organizacionog procesa

Vrednosti organizacionog procesa koje mogu da utiču na proces kontrole troškova obuhvataju, ali nisu
ograničene na:

•Postojeća formalna i neformalna pravila, procedure i smernice za kontrolu troškova;

•Alate za kontrolu troškova; i

•Metode za nadgledanje i izveštavanje koje će biti korišćene.

4.2.Kontrola troškova- izlazi

1.Merenje izvrienog rada

Izračunate vrednosti CV, SV, CPI, i SPI za komponente WBS, u posebnim radnim nalozima i kontrolnim
računima, su dokumentovani i dostavljeni interesnim grupama.

2.Predvidanja budžeta

Izračunata vrednost EAC ili vrednost "odozdo-nagore" sračunatog EAC je dokumentovana idostavljena
interesnim grupama.

3.Ažuriranjevrednosti organizacionog procesa

Vrednosti organizacionog procesa koje mogu da se ažuriraju obuhvataju, ali nisu ograničene

na:

•Uzroke odstupanja,

•Izabrane korektivne akcije i razloge i

•Druge vrste naučenih lekcija iz kontrole troškova projekta.

4.Zahtevi za promenom

Analiza realizacije projekta može da se ogleda u zahtevu za promenom u osnove realizacije troškova ili
drugih komponenti plana upravljanja projektom. Zahtevi za promenom mogu da obuhvate preventivne
ili korektivne akcije koje su pripremljene za pregled i razmeštanje kroz proces realizacije integrisane
kontorle promena (Deo 4.5).
5.ZAKLJUČAK

Planirana vrednost (PV) je odobren budžet dodeljen određenom poslu koji treba da se izvrši uokviru
aktivnosti ili komponente razvijene strukture rada, Ona obuhvata detaljno odobren posao, plus budžet
za takav odobren posao, raspodeljen na faze tokom trajanja projekta. Ukupna PV se ponekad razmatra
kao osnova merenja učinka (PMB). Ukupna planiranavrednost projekta je takođe poznata pod pojmom
planirani troškovi.

Ostvarena vrednost. Ostvarena ili prihodovana vrednost (EV) je vrednost obavljenog posla izražena u
smislu odobrenog budžeta koji je dodeljen predmetnom poslu za neku aktivnost ili komponentu
razvijene strukture rada. To je odobren posao koji je završen, plus odobren budžet za dati završen posao.
Izmeren EV mora da odgovara osnovnom PV (PMB) i izmeren EV ne sme biti veći od odobrenog budžeta
PV za komponentu. Pojam EV se često koristi za procentualni prikaz završetka projekta. Kriterijum za
merenje napretka treba da se uspostavi za svaku komponentu WBS radi ocene posla koji je u toku.
Menadžeri projekta nadgledaju EVna oba načina, u koracima, da bi odredili trenutni status i kumulativno
da bi odredili dugoročne trendove u realizaciji.

Stvarni troškovi. Stvarni troskovi (AC) su ukupni troškovi realno nastali i zabeleženi pri obavljanju posla u
okviru neke aktivnosti ili komponente razvijene strukture rada. To suukupni troškovi nastali pri izvođenju
posla koji ostvarena vrednost (EV) meri. Stvarni troškovi treba da odgovaraju određenju bilo čega stoje
budžetom predviđeno u PV ili izmereno u EV (npr,, samo neposredno utrošeni sati, samo direktni
troškovi, ili svi troškovi uključujući i indirektne troškove). AC neće imati gornju granicu; sve štoje
utrošeno za postizanje ostvarene vrednosti (EV) će biti izmereno.

Odstupanja od odobrenih osnova će takođe biti nagledana:

Odstupanje od terminskog piana. Odstupanje od terminskog plana (SV) je mera realizacije terminskog
plana na projektu. SV predstavlja razliku prihodovane vrednosti (EV) i planirane vrednost (PV). EVM i
odstupanje od terminskog plana je korisna matrica u kojoj može da se otkrije zaostajanje projekta ispod
osnovog terminskog plana. EVM odstupanje od terminskog plana će na kraju biti jednako nuli kada se
projekat završi jer će sve planirane vrednosti postati ostvarene. EVM SV se najbolje koristi u sprezi sa
metodom kritične putanje (CPM) i upravljanja rizicima. Jednačina: SV = EV-PV. Odstupanje odtroškova.
Odstupanje od troškova (C V) je mera realizacije troškova projekta. Data merajejednaka razlici
prihodovane vrednosti (EV) i stvarnih troškova (AC). Odstupanje od troškova će na kraju projekta biti
razlika između planiranih troškova (BAC) i stvarnog potrošenog iznosa. EVM CV je posebno kritično jer
on pokazuje odnos stvarne realizacije i potrošenih sredstava. Bilo koji negativan EVM CV je često
nenadoknadiv za projekat. Jednačina: CV= EV-AC.
 Literatura
1. Project Managment Institute, Vodić kroz znanje o upravljanje projektima – četrvrto izdanje
2.