Sadraj

1. Uvod......................................................................................................................3
2. Rukovoenje i timski rad u sestrinstvu.................................................................4
3. Naini rukovoenja...............................................................................................6
3.1. Kontrola rukovoenja.....................................................................................7
3.2 Timovi u okviru zdrvastvene organizacije.......................................................8
4. Odlike timskog rada, prednosti i problemi............................................................9
4.1 Upravljanje promenama.................................................................................10
4.2 Upravljanje vremenom...................................................................................10
4.3 Upravljanje ljudskim potencijalima...............................................................11
5. Zakljuak.............................................................................................................13
Literatura

1. Uvod
Sestrinstvo se sve vie u svetu poinje shvatati kao disciplina koja ima prepoznatljiv
program delovanja i koja je nezavisna od drugih disciplina u sastavu zdravstvene zatite. Neki
ga shvataju kao zanimanje, neki kao naunu disciplinu, a oni umereniji kau da je to profesija
koja e napokon dobiti svoj legitimni status. Za one koji prate sestrinstvo i njegov razvoj tokom
20. veka, napori da se sestrinstvo obogati saznanjima iz drugih naunih disciplina samo su
logian nastavak razvoje same medicine i samog procesa zdravstvene nege. Biti medicinska
sestra je jedinstven poziv koji trai ono najlepe u ljudskom biu humanost i predanost pozivu.
Jedinstvena uloga medicinske sestre je pomagati pojedincu, bolesnom ili zdravom, u
obavljanju onih aktivnosti koje pridonose zdravlju ili oporavku (ili mirnoj smrti), a koje bi
pojedinac obavljao samostalno kada bi imao potrebnu snagu, volju i znanje. Virdinija
Henderson.
Rukovoenje u sestrinstvu podrazumeva vetinu planiranja, organizovanja, voenja i
kontrole posla. Postoje razliiti pristupi u definisanju pojma voe, ali mogu se saeti na nekoliko
osnovnih karakteristika: osoba koja zna nametnuti autoritet, ima organozacione sposobnosti,
moe uticati na ponaanje lanova grupe. Predstavlja centralnu figure za lanove grupe i prema
njemu lanovi imaju razvijen intenzivan emocionalni odnos. Njegov uticaj je uvek dobrovoljno
prihvaen pa voa najee donosi najvanije odluke koje ostali lanovi slede.1

Tijani M., uranovi D., Zdravstvena nega i savremeno sestrinstvo, Beograd, 2010.

2. Rukovoenje i timski rad u sestrinstvu

Ako govorimo o grupi ljudi, onda su to ukupno ljudi povezani zajednikim ciljem ijim
ostvarivanjem mogu biti zadovoljenje individualne potrebe njenih lanova. Obozov
Tim je manja grupa ljudi koji imaju zajedniki cilj ije je postizanje mogue meusobnim
upotpunjavanjem vetina i iskustava njegovih lanova. Osim cilja mora imati jasnu svrhu
postojanja, a lanovi tima u ostvarenju cilja meusobno tesno sarauju i u svojim zadacima se
nadopunjuju. 2
Timski rad pretpostavlja rad vie strunjaka na postizanju zajednikog cilja. Taj rad ne
sme biti fragmentiran i nepovezan, ve dobro koordinisan voom tima. Svetska Zdravstvena
Organizacija
Timski (ekipni) rad u zdravstvu je jedini nain rada. Budui da rad u zdravstvenoj zatiti
stanovnitva postaje sve kompleksniji za struno reavanje zdravstvenih problema potrebno je
struno znanje i iskustvo: lekara (razliitih strunih profila), medicinskih sestara, tehniara, ali i
socijalnih radnika, sociologa, psihologa. U zdravstvu dominira ekipni rad hijerarhijskog tipa u
kome odluke donosi voa tima, a ostali mu samo pomau. Primer: hirurki tim za vreme
operacije, dok je procesni tip takozvani procesni ekipni rad gde se odluka donosi zajedniki
(demokratski). Primer: za procesni ekipni rad lekara porodine medicine i patronane sestre ili
rad interdisciplinarnog tima s mentalno retardiranom decom.
Voa je najuticajnija linost u grupi (kreativni, spontani, ambiciozni, hrabri, snalaljiviji, mudriji
se obino nametnu i bivaju birani). Pod voom se smatraju pojedinci koji su znatno uticali na
druge osobe sa kojima su bili u neposrednom ili posrednom kontaktu.
Rukovoenje u sestrinstvu:

formalno birani voa (glavna sestra)

neformalno spontani voa, struna, kulturna, ugledna sestra potovana od strane
koleginica, a nema funkciju rukovodioca

Milovi Lj., Organizacija zdravstvenih ustanova, Beograd, 2000.

Dva tipa rukovodilaca:

voe (dobrovoljno i spontano prihvaene)

stareine (postavljeni i ostvaruju unapred postavljeni cilj)
Voe timova u okviru medicinske struke, treba da budu dobro edukovani o svim

mogunostima i nainima rukovoenja, te e to rukovoenje prilagoavati aktuelnim potrebama.

Istraivanja su pokazala da naini rukovoenja znaajno utiu, i u pozitivnom i negativnom
smislu, na dinamiku timskog rada, ponaanje pojedinih lanova tima, odnose u timu i konano
na postignute rezultate. Voe timova u okviru medicinske struke, treba da budu dobro edukovani
o svim mogunostima i nainima rukovoenja, te e to voenje prilagoavati aktuelnim
potrebama. To prilagoavanje e osim od aktuelne situacije zavisiti i od linih karakteristika
voe.
Poeljne osobine voe su pre svega:

inteligentan
pokazuje istinski interes za ljude
pokazuje prisebnost i sposobnost za akciju u tekim situacijama
poseduje podeljenu panju (prati vie stvari istovremeno)
lanovi grupe su sa njim povezani pozitivnim oseajima
Uvoenje timskog rada u odreeni zdravstveni sistem (bolniki, vanbolniki odnosno

institucionalni i vaninstitucionalni) je vrlo odgovoran i zahtevan posao za koji je potreban

prethodni izbor i priprema. Pretpostavlja se da e se timski rad postupno sve vie iriti jer se
prepoznaju kvaliteti i koristi takvog rada kako za bolesnike tako i za strunjake. Timski rad
predstavlja rad vie strunjaka na postizanju zajednikog cilja, a tim predstavlja manju grupu
strunjaka (prema mnogim autorima optimalan broj lanova tima je 3-12 osoba) koji poseduju
komplementarna znanja, vetine kao i odreeni nivo iskustava i koji su svojim zajednikim
radom usmereni ka postizanju zajednikog definisanog cilja za ta su i zajedniki odgovorni.
Efikasan timski rad i kvalitetna komunikacija s bolesnicima i lanovima porodice moe
znaajno spreiti greke u radu, nezadovoljstvo pruenom uslugom i spreiti pritube na
zdravstvene radnike. Brojna istraivanja pokazuju vrednosti i dobrobiti timskoga rada, ali isto
4

tako se navode i potekoe u organizaciji i realizaciji timskog rada.. Jedna osoba odnosno jedna
struka ne moe vie preuzeti odgovornost za ostvarivanje svih mogunosti i zahteva savremene
medicine, odnosno potreba bolesnika. To se odnosi na niz segmenata svakodnevnog
profesionalnog rada lekara- sve zahtevniji i kompleksniji dijagnostiki i terapijski postupci,
potreba za sastavnom organizacijom raznih aktivnosti s ciljem ouvanja zdravlja oveka kao to
su preventivne aktivnosti, zatim briga za hronine bolesnike (npr. dugotrajniji rehabilitacijski
postupci, palijativna briga, itd.). U svim navedenim kao i nizu drugih aktivnosti nuna je
saradnja vie lekara raznih specijalistikih i subspecijalistikih usmerenja kako u lekarskoj tako i
sestrinskoj struci a uz to i saradnja s raznim drugim profesijama kao to su npr. biohemiari,
biolozi, psiholozi, socijalni radnici, prosvetni radnici,itd.

3. Naini rukovoenja
Rukovoenje kao sekundarna funkcija menadmenta u zdravstvu definie se kao uticaj
pretpostavljenog (rukovodioca) na ponaanje saradnika. Kako navodi O. Donel ponou
planiranja, organizovanja i kontrole mogue je aktivirati samo 60-65% spremnosti saradnika da
prui odgovarajui uinak. Oko 40% zalaganja saradnika aktivira se socio-psiholokom
orijentacijom funkcije rukovoenja.3
Empirijska istraivanja funkcije rukovoenja su obezbedila osnovu za definisanje razliitih
stilova rukovoenja.
1. tradicionalni (autoritarni) stil ove voe same planiraju aktivnosti, donose odluke, lanove
ne obavetavaju o tome ta e ubudue raditi, svakome odreuju kratkotrajne zadatke.
2. savremeni (kooperativni) stil voe planiraju i donose odluke na osnovu savetovanja s
lanovima grupe, nude im alternative (sami biraju zadatke i saradnike), uinak ocenjuju
objektivno pa prema tome hvale odnosno kanjavaju.
3. lasafer (laissez faire) stil voe preputaju lanovima da cilj ostvare kako ele, za uinak nisu
hvaljeni niti kanjavani, voa daje objanjenja i usmerava grupu.

Rankovi-Vasiljevi R., Metodika i organizacija zdravstvene nege, Beograd, 2004.

Nijednom od navedenih stilova se ne moe dati apsolutna prednost u odnosu na druge. Koji stil
e u konkretnom sluaju dati bolje rezultate zavisi, pre svega, od kvalifikovanosti i organizacione
kulture kolektiva, ali i od linih kvaliteta i kompetentnosti postojeeg rukovodstva.
Odlika autoritarnog stila rukovoenja je metoda prisile. Rukovodilac koristi prisilne
mere i sredstva (pretnjem kazne, pohvale, nagrade) da bi obezbedio izvrenje zadataka. Sutina
prisile je sankcija. Kod drugog naina rukovoenja, savremenog, demokratskog, preovlauje
metoda paternalizma. Rukovodilac brine za potrebe svojih podreenih, ali za uzvrat trai
njihovu poslunost i odanost, to mu omoguava neke line moralne ili materijalne beneficije.
Kod lasafer stila rukovoenja dominira metoda uveravanja. Rukovodilac uverava svoje
podreene o potrebi izvrenja nekog zadatka to je dobar nain za zrelu grupu, u protivnom se
proglaava za slabia, nesposobnog i gubi autoritet.
Motivacija za rukovoenje:

mogunost da se vlada drugim ljudima i zadovolje osobine sopstvene linosti

struno priznanje
vea plata i druge materijalne privilegije
elja za savladavanjem izazova koji stoje pred grupom

3.1. Kontrola rukovoenja

Kontrola rukovoenja u zdravstvenoj ustanovi sastoji se u poreenju ostvarenih rezultata
sa planiranim. Da bi se ovo poreenje moglo izvriti, sistem evidencije ostvarenih rezultata mora
biti usaglaen sa sistemom planiranja.
Kontrola se u svakom organizacionom sistemu deli na tri nivoa:

nivo stratekog planiranja

nivo taktikog plana
nivo operativnog plana
Preduslov za sprovoenje odgovarajue kontrole jeste postojanje savremenog

informacionog sistema, kao i odgovarajuih indikatora uspenosti poslovanja. Pored kontrole

ostvarivanja planiranih ciljeva, u zdravstvenim ustanovama postoji i kontrola saradnika. Ona se
6

odnosi prvenstveno na kvalitet rada i ponaanje saradnika. Kontrola ponaanja saradnika svodi se
na poreenje stvarnog ponaanja sa normiranim, odnosno poeljnim ponaanjem. Tu spada
kontrola tanosti, urednosti, odnosa prema ostalim saradnicima, itd. Ovu kontrolu na primarnom
nivou vre glavne medicinske sestre, zatim naelnici slubi, i menadmentski tim direktora.

3.2 Timovi u okviru zdrvastvene organizacije

U odreenoj zdravstvenoj organizaciji, s obzirom na postavljene ciljeve timovi najese
funkcioniu kao:

multidisciplinarni
interdisciplinarni
Multidisciplinarni tim mogu sainjavati osobe iste medicinske struke (npr. internist ii

hirurzi) koji uestvuju u reavanju kompleksne problematike bolesnika u dijagnostikom i/ili

terapijskoom smislu, ili mogu biti razliitih struka (ortoped, fizioterapeut, radni terapeut)
ukljueni u postizanje zajednikog cilja sprovoenje kompleksnog terapijskog i
rehabilitacijkog procesa. U ovaj organizacioni model se mogu ukljuiti i transplantacijski timovi
kao i neki drugi timovi usmereni prema specifinom cilju. Ovi timovi ne moraju uvek raditi u
kontinuitetu nego deluju kada za to postoji potreba, uglavnom reavanje aktuelne zahtevnije
problematike pojedinca ili grupe bolesnika.
Interdisciplinarni tim ine osobe koje stalno rade zajedno i u stalnoj su svakodnevnoj
meusobnoj komunikaciji kako bi pruili bolesniku optimalnu potrebnu zatitu. Svaki lan tima
deluje u okviru svojih znanja i nadlenosti, ali u saradnji sa drugim lanovima tima. Ova
organizacija tima se najee susree u okolnostima kada je bolesniku potrebna kompleksnija
zatita - npr. palijativna zatita, gerijatrijska problematika, duevne bolesti, itd. Vrlo je prikladan
model i za organizaciju odreenih aktivnosti u okviru primarne zdravstvene zatite.
U timu se mogu nalaziti profesionalci razliitih struka - lekari, medicinske sestre,
biohemiari, psiholozi, socijalni radnici, radni terapeuti, fizioterapeuti, itd. - ali su svi
ravnopravni u delovanju kao i odgovornosti - strunoj i medikolegalnoj - u okviru svoje struke i

svojih kompetencija. Od svakog se lana tima oekuje maksimalni angaman u okviru njegovih
kompetencija.

4. Odlike timskog rada, prednosti i problemi

Kao motivacioni faktor za pokretanje organizacije tima, a to su vea efikasnost i
kvalitet obavljenog posla, bri dolazak do cilja - svi potrebni strunjaci su na licu
mesta", jednostavnija je razmena i prenoenje znanja i iskustava na mlae i manje iskusne
lanove tima, vei nivo odgovornosti svakog pojedinog lana tima pri donosenju i sprovodjenju
odluka, manje greaka u radu, to dokazuju istraivanja vezana uz povezanost timskog delovanja
i smanjenje greaka u medicinskoj struci,nii je nivo stresa za lanove tima, vee
zadovoljstvo bolesnika i lanova porodice, finansijska isplativost timskog delovanja s obzirom
da se odreena problematika bre i efikasnije reava.
Sa druge strane tekoe u radu tima mogu biti uzrokovane spoljnim potrebama, al ii
odreenim problemima unutar samog tima. Oni koji se u praksi najee susreu su nedovoljna
podrka sistema van tima (organizacija tima za odreenu delatnost nema podrku niti od
saradnika kao ni odgovornih rukovodilaca), nejasno definisani ciljevi i nedovoljno strukturisana
organizacija timskog rada to je najee posledica nekvalitetnog voenja timskog rada, nejasno
definisana odgovornost svakog pojedinog lana tima. Tome mogu doprineti tzv. teke osobe,
odnosno osobe specifinih karakteristika linosti koje nisu spremne na saradnju i timski rad,
podelu obaveza i odgovornosti. Takve osobe mogu vrlo kvalitetno delovati ali kao samostalni
strelci, a ne u okviru tima. Problemi u okviru timskog rada takoe mogu nastati usled
nereavanja interpersonalnih sukoba unutar tima, nejasnog procesa odluivanja i nejasne
odgovornosti vo]e tima, uestalih promena pojedinih lanova tima, nespremnosti za preuzimanje
odreene odgovornosti od strane lanova tima, kao i nedovoljnih i neadekvatnih resursa za
funkcionisanje tima (finansijski, prostorni pbolemi, itd.).

4.1 Upravljanje promenama

U sestrinstvu postoji duga tradicija prihvatanja promena, pogleda na promene, sprovoenja i

upravljanja promenama. U sprovoenju zdravstvene nege zdravstveni sistemi se suoavaju s
razliitim izazovima u razliitim ekonomskim situacijama. Postavljaju se zahtevi vezano za
dravne propise, zahtevi za racionalizacijom, efikasnom i temeljnom brigom o pacijentima, kao i
poboljanje zdravstvenog sistema pomou infomracijsko-komunikacijske tehnologije. Svaki
pokreta promena mora uspostaviti zatitne mree koje e osigurati prelazni period i omoguiti
sistem podrke i poverenja u prelaznim periodima, kako bi se smanjio otpor, a maksimalno
poveala podrka. Promene permanentno utiu na strukturu zdravstvenih usluga i zdravstvene
nege, s ciljem poveanja efektivnosti i efikasnosti. Otpor koji izaziva svaka promena moe se
ublaiti valjanom informacijom, dobrom pripremom i edukacijom zaposlenih, kao i dobro
definisanim sistemom nagraivanja. Zatitne mree, kao i sistemi podrke, informacioni sistemi,
strukturni sistemi, ljudski resursi faktori su pokretanja i realizacije procesa promena.
Implementacijom svih sistema mogu se postii temeljni strateki ciljevi kao to su kvalitet
zdravstvenih usluga, poveanje efikasnosti i smanjenje trokova u celokupnom zdravstvenom
sistemu.4

4.2 Upravljanje vremenom

Cilj upravljanja vremenom je efikasno koritenje vremenskih resursa u svrhu postizanja
postavljenih ciljeva. Efikasnost e zavisiti od kvalitetne analize situacije, postavljanja pravih
ciljeva i temeljne razrade strategije. Pri tome valja obratiti posebnu panju na osobine ljudi koji
uestvuju u procesu rada, jer dobar voa treba dobro da poznaje sposobnost svakog pojedinca,
kao i naine njihovih reakcija u nastalim situacijama, koje neki put znaju biti nepredvidljive.
Vano je znati kome, kada i ta delegirati u odreenoj situaciji, posebno kada se radi o donoenju
odluka koje su hitne ili kada se ne raspolae sa dovoljno pouzdanih informacija. To je
kontinuirani proces koji se moe posmatrati kroz krug kvaliteta, odnosno proces analiziranja,
planiranja, reanaliziranja i replaniranja.
Taj krug se sastoji od osam koraka: analiza sadanje situacije; analiza potrebnog vremena
kroz predvianje problema, njihovih uzroka i moguih reenja; samoprocena; postavljanje
4

Milovi Lj., Organizacija zdravstvene nege sa menadmentom, Nauna KMD, Beograd, 2004.

ciljeva i prioriteta; razvijanje planova koji definiu zadatke, potrebne resurse i vreme; primena
planova putem planera, rokovnika, rasporeda; razvijanje tehnika i reenja za probleme
upravljanja vremenom; reanaliza.

4.3 Upravljanje ljudskim potencijalima

Upravljanje ljudskim potencijalima ini niz povezanih aktivnosti i zadataka usmerenih na
osiguravanje potrebnog broja i strukture zaposlenih, njihovih znanja, vetina, interesa, motivacije
i naina ponaanja potrebnih za ostvarivanje aktuelnih, razvojnih i strategijskih ciljeva
organizacije.5
Osnovne grupe aktivnosti i zadataka, odnosno specifine (pod)funkcije koje obuhvataju
upravljanje ljudskim potencijalima su: strategijsko upravljanje ljudskim potencijalima, planiranje
potrebnog broja i strukture zaposlenih, analiziranje i oblikovanje poslova i radnih mesta,
pribavljanje, izbor, uvoenje i rasporeivanje osoblja, praenje i ocenjivanje uspenosti,
motivisanje i nagraivanje, obrazovanje i razvoj zaposlenih, stvaranje primerene organizacione
klime i kulture, osiguravanje socijalne i zdravstvene zatite, radni odnosi.

Upravljanje ljudskim potencijalima ima etiri osnovna odreenja:

upravljanje ljudskim potencijalima kao nauna disciplina

kao menaderska funkcija i zadatak
kao poslovna funkcija (osigurati kvalitetne ljude, motivisati ih, obrazovati i razvijati ih

tako da postiu visoke rezultate i daju doprinos ostvarenju organizacionih ciljeva)

kao specifina filozofija menadmenta

Kao i sam zdravstveni sistem, odnosno njegov razvoj, tako i upravljanje i rukovoenje
tim sistemom i elementima tog sistema, moda ak i vie, svakim danom zaokuplja sve veu
drutvenu i profesionalnu panju javnosti. Za razliku od tradicionalnog upravljanja
5

Rankovi-Vasiljevi R., ;etodika i organizacija zdravstvene nege, Beograd, 2004.

10

organizacionim sistemima, za koji je bio karakteristian analitiki pristup i interdisciplinarno

reavanje poslovnih problema, savremeno rukovoenje

se odlikuje sintetikim pristupom i

transdisciplinarnim reavanjem poslovnih problema. Nasuprot dosadanjoj strogoj podeli na

medicinsku i nemedicinsku sferu poslovanja u okviru zdravstvene ustanove, u zdravstvenim
ustanovama stoji danas celoviti pristup ostvarenju definisanih zadataka. 6

Milovi Lj., Organizacija zdravstvene nege sa menadmentom, Nauna KMD, Beograd, 2004.

11

5. Zakljuak
Pored toga to moraju da budu lideri i da imaju viziju, rukovodioci u zdravstvenim
ustanovama u svojim svakodnevnim aktivnostima moraju da budu inovativni, fleksibilni, da
respektuju znanje i iskustvo osoblja na svim nivoima zdravstvene ustanove, da unapreuju timski
rad i komunikaciju izmedu odeljenja i slubi, da nagrauju timove i osoblje za kvalitetan rad.
Menadment mora da donese strategiju poboljanja kvaliteta ustanove kao deo ukupnog
stratekog planiranja. Cilj te strategije je promena u nainu ponaanja zaposlenih, postepena
izgradnja unutranjeg - sistema poboljanja kvaliteta i sigurnosti i bolji menadment
zdravstvenih usluga.
Potrebno je da rukovodilac ima jedno veliko struno i nauno iskustvo da bi mogao da
prepozna odreene probleme na koje moe naii, da ima viziju napredovanja ustanove u
odreenim oblastima, da odmah primeti ta je to neophodno da se uradi ili promeni u
neposrednom radu da bi ustanova na najbolji mogui nain odgovorila zahtevima koji pred njom
stoje, a to je da se pacijentima prui najbolji nivo strune i naune nege, to jest da se to
uspenije lee.

12

LITERATURA

1. Rankovi-Vasiljevi R., Metodika i organizacija zdravstvene nege, Beograd, 2004.

2. Tijani M., uranovi D., Rudi R., Milojevi Lj., Zdravstvena nega i savremeno
sestrinstvo, Nauna KMD, Beograd, 2010.
3. Milovi Lj., Organizacija zdravstvene nege sa menadmentom, Nauna KMD,
Beograd, 2003.
4. Milovi Lj., Organizacija zdravstvenih ustanova, Beograd, 2000.

13