PRIRUČNIK Za Izradu Logičke Matrice

MINISTARSTVO FINANSIJA
VLADA REPUBLIKE SRBIJE

SEKTOR ZA PROGRAMIRANJE
I UPRAVLJANJE FONDOVIMA EU
I RAZVOJNOM POMOI
PRIRUNIK
ZA IZRADU
LOGIKE MATRICE:
KLJUNI INSTRUMENT
ZA UPRAVLJANJE
PROJEKTNIM CIKLUSOM
Ovaj Vodi predstavlja inicijativu Sektora za programiranje i

upravljanje fondovima EU i razvojnom pomoi u okviru Zajednikog programa za podrku Ministarstvu finansija za
poboljanje koordinacije, planiranja, programiranja i sprovoenja razvojne pomoi. Program finansira Agencija za
meunarodnu pomo Kraljevine vedske (SIDA - Swedish
International Development Agency)/Odeljenje za meunarodni razvoj Ujedinjenog Kraljevstva (DfID - Department for
International Development).
PRIRUNIK ZA IZRADU LOGIKE MATRICE: KLJUNI

INSTRUMENT ZA UPRAVLJANJE PROJEKTNIM CIKLUSOM
Autori
Sektor za programiranje i upravljanje fondovima EU i razvojnom pomoci
Kontakt adresa
dacu@mfin.sr.gov.yu
Izdava
DIAL
Beograd , Mutapova 21
U okviru projekta koji finansira Evropska unija
preko Evropske agencije za rekonstrukciju
Urednik
Peter Mikli
Dizajn i priprema za tampu
Vojislav Ili
Prevodilac na engleski
Eurocontract - Konferencijski sistemi
Lektura / Korektura
Eurocontract - Konferencijski sistemi
Tira
500 primeraka
Suizdava i tampa
Grafolik
Vojvode Stepe 375
ISBN 978-86-87219-01-4
CIP -
,
PRIRUNIK ZA IZRADU LOGIKE MATRICE: KLJUNI INSTRUMENT ZA UPRAVLJANJE PROJEKTNIM CIKLUSOM
SADRAJ
UVOD
Kome je vodi namenjen?
Struktura vodia
4
5
5
DEO I Upravljanje projektim ciklusom

1 Pregled LFA
1.1 ta je LFA?
1.2 Logika matrica: sintetiko predstavljanje
projekta u datom kontekstu
1.3 Prednosti i mane LFA
2 Veza sa upravljanjem projektnim ciklusom (PCM Project Management Cycle)
2.1 Upravljanje projektnim ciklusom: osnove i principi
2.2 Koordinacija upravljanja projektnim ciklusom
u okviru integrisanog sistema planiranja
2.3 Korienje LFA u raznim fazama PCM
3 Praktina pitanja koja se javljaju u okviru primene pristupa logike matrice
6
6
6
15
19
28
DEO II Upotreba LFA za izradu projekta

1 Dva najbitnija koraka u okviru LFA
2 Faza analize
2.1 Priprema analiza
2.2 Analiza zainteresovanih strana
2.3 Analiza prblema (Drvo problema)
2.4 Analiza ciljeva (Drvo ciljeva)
2.5 Analiza strategija ili alternativa
3 Faza planiranja
3.1 Logika matrica: format i proces primene
3.2. Prva kolona: logika i intervencije
3.2 etvrta kolona: pretpostavke
3.4 Druga i trea kolona: indikatori i izvor frekvencije
3.5 Popunjavanje nacrta logike matrice
4 Provera nacrta projekta
4.1 Ciljne grupe
4.2 Opti cilj
4.3 Svrha
4.4 Rezultati
4.5 Aktivnosti
4.6 Ulazni parametri resursi
4.7 Pretpostavke
4.8 Indikatori
30
30
31
31
31
36
40
42
44
44
46
50
53
57
59
59
60
61
62
62
63
64
64
DEO III Aneksi

1 Pregled termina i koncepata kori[enih u LFA
2 Radionice o LFA
Tehnika vizuelizacije
3 Logika matrica u standardnom formatu
4 Primer logike matrice: izgradnja kapaciteta ministarstva poljoprivrede
i vodoprivrede i podrka ruralnom ekonomskom razvoju
5 Primer logike matrice: unapreenje usluga javnih laboratorija
Instituta za javno zdravlje u Srbiji
6 Analiza rizika Korak po korak
7 Lista logikih pitanja (Lista za proveru)
66
66
67
68
70
7
11
12
12
71
74
87
88
UVOD
Pristup logike matrice (LFA Logical Framework Approach) predstavlja instrument za

analizu i upravljanje. Ovaj instrument koristi (u nekom od njegovih oblika) najvei broj
multilateralnih i bilateralnih donatorskih agencija, meunarodnih NVO, kao i veliki broj
partnerskih vlada za upravljanje razvojnim projektima.
Pristup logike matrice razvijen je tokom kasnih 1960-ih godina kao pomo Agenciji
za meunarodni razvoj SAD radi poboljanja sistema planiranja i procene projekata.
Ovaj pristup razvijen je kako bi pomogao reavanju tri osnovna problema:
- proces planiranja bio je previe neodreen, odnosno bez jasno definisanih ciljeva koji
bi mogli biti upotrebljeni za praenje i ocenjivanje uspeha (ili neuspeha) projekta
rukovodilake odgovornosti bile su nedovoljno jasne i
evaluacija je esto bila proces od kojeg nije bilo mnogo koristi, poto nije postojao zajedniki sporazum povodom toga ta projekat, u stvari, treba da postigne.
Veina donatora, multilateralnih i bilateralnih razvojnih agencija usvojila je u meuvremenu LFA kao instrument za planiranje i upravljanje projektima. Iako razliite agencije/donatori menjaju formate, terminologiju i alate koje koriste u svojim LFA, osnovni
pricipi analize ostali su isti.
Evropska unija (EU), kao najvei meunarodni donator u Srbiji, zahteva da Logika matrica bude izraena kao sastavni deo procedura formulisanja IPA projekata. Drugi donatori, kao to su Norad (Norveka), DfID (Ujedinjeno Kraljevstvo), GTZ (Nemaka),
takoe koriste LFA kao kljuni instrument za upravljanje projektnim ciklusom.
Pristup logike matrice predstavlja izuzetno delotvoran instrument za analizu i upravljanje ukoliko je primenjen smisleno i sa razumevanjem. Meutim, on ne moe zameniti
iskustvo i profesionalnu procenu, zbog ega ga je neophodno dopuniti drugim specifinim alatima (kao to su Ekonomska i finansijska analiza i Procena uticaja na ivotnu
sredinu), kao i tehnikama rada koje naglaavaju delotvorno uestvovanje zainteresovanih strana.
Kome je vodi namenjen?

Prema svemu navedenom, poznavanje principa LFA od sutinske je vanosti za sve
zaposlene ukljuene u proces programiranja i izrade, kao i u sprovoenje razvojnih
projekata.
Ovaj Vodi trebalo bi da prui uputstva za izradu LFA u razliitim fazama upravljanja
projektima. Na ovaj nain bili bi poboljani konzistentnost i kvalitet projektne dokumentacije u razliitim fazama projektnog ciklusa.
Struktura vodia
Dok prvi deo Vodia sadri informacije o tome ta predstavlja Pristup logike matrice i
objanjava na koji je nain povezan sa upravljanjem projektnim ciklusom, drugi deo
prua instrukcije o upotrebi pristupa logike matrice prilikom izrade razvojnog projekta
i razrade logike matrice.
Opisani koncepti ilustrovani su raznovrsnim primerima. Osnovni primer upotrebljen u
itavom Vodiu predstavlja projekat vezan za preradu vode uzet iz dokumenta Smernica za upravljanje projektnim ciklusom koji je objavila Evropska komisija. Primer je
prilagoen specifinim potrebama ovog uputstva.
Pored toga, primeri Logike matrice dati u aneksima 4 i 5 uzeti su iz Programa pomoi
EU za Srbiju (CARDS). Oni sadre dva razliita projekta:
projekat izgradnje kapaciteta Ministarstva poljoprivrede, umarstva i vodoprivrede i
podrke ekonomskom razvoju seoskih podruja
projekat izgradnje kapaciteta Instituta za javne zdravstvene laboratorijske usluge
u Srbiji.
I DEO
LFA i upravljanje projektnim ciklusom
1 Pregled LFA
1.1 ta je LFA?
Pristup logike matrice predstavlja analitiki proces i skup alata koji se koriste kao podrka procesu planiranja i upravljanja projektom prema definisanim ciljevima. On daje
skup meusobno uklopljenih koncepata koji se koriste kao deo iterativnog procesa
kojim se obezbeuje strukturisana i sistematska analiza projekta ili programske ideje.
LFA je nain na koji se projekat moe logiki opisati kako bi bio
dobro definisan
objektivno opisan
ocenjiv
jasno strukturisan
Pristup logike matrice bi trebalo posmatrati kao pomo pri razmiljanju. On omoguava
da informacije budu analizirane i organizovane na strukturisan nain to olakava postavljanje vanih pitanja i identifikovanje slabosti. Donosioci odluka, zahvaljujui tome, mogu
doneti odluke zasnovane na informacijama proisteklim iz boljeg razumevanja argumentacije projekta, ciljeva i sredstava pomou kojih e ti ciljevi biti postignuti.
U kontekstu pristupa logike matrice, svrha razvojnih projekata je da uzrokuju onu
promenu koja bi dovela do eljenih promena u okviru projektnog okruenja i drutva
uopte. Pretpostavljamo da, pre nego to se izvri projektno planiranje, postoji opti
dogovor o tome ta treba da predstavlja poboljanu situaciju. Ovo omoguava postojanje dogovora o nameni i (sveobuhvatnom) cilju projekta.
Razvojni projekti se zasnivaju na unosu sredstava i sprovoenju odreenih aktivnosti,
a rezultat ini nekoliko izlaznih elemenata od kojih se oekuje da doprinesu ostvarenju
eljenih ciljeva. Ulazni elementi, aktivnosti i izlazni elementi predstavljaju elemente projekta. Oni sami po sebi ne predstavljaju meru uspeha ili neuspeha.
Vano je da eljeno stanje bude tako opisano da u nekoj kasnijoj fazi bude mogue
proveriti u kojoj meri je projekat, u odnosu na postavljene ciljeve i ciljne grupe (na osnovu indikatora), bio uspean.
Uspeh projekta zavisi od nekoliko faktora koje kontrolie projektno rukovodstvo, kao i
od brojnih spoljanjih pretpostavki i rizika. Izuzetno je vano da se tokom planiranja i
sprovoenja identifikuju, prate i analiziraju spoljanje pretpostavke, poto one mogu
uzrokovati neuspeh projekta iako je on sproveden po planu.
Na sledeem dijagramu dati su najbitniji koncepti koji su korieni u LFA. Terminologija
koja je upotrebljena u Pristupu logike matrice definisana je u Aneksu 1.
Resorna oblast
Koncepti
korieni u LFA
Resorna oblast
Cilj / ishod
Svrha
Projektna oblast
Ulazni
parametri
Izlazni
parametri
Projektna oblast
Aktivnosti
Trenutno stanje
Primena projekta
Budue stanje
Treba istai razliku izmeu Pristupa logike matrice (LFA), koji predstavlja analitiki proces, i Logike matrice, kojom se obezbeuje dokumentovani proizvod analitikog
procesa, odnosno sintetika slika nacrta projekta.
1.2 Logika matrica: sintetiko predstavljanje projekta

u datom kontekstu
1.2.1 Principi
Logika matrica sastavljena je od matrice koja sadri etiri kolone i etiri (ili vie) reda,
kojima su objedinjeni kljuni elementi projekta:
hijerarhija ciljeva projekta (Opis projekta ili Logika projektne intervencije);
projektno okruenje i spoljanji faktori koji su kljuni za uspeh projekta (Pretpostavke) i
nain praenja i procene dostignua projekta (Indikatori i Izvori verifikacije).
Takoe, na osnovu Logike matrice definiu se neophodna sredstva (ulazni elementi) i trokovi (budet).
Upotreba Logike matrice preporuuje se kao osnova za podnoenje projekta, a potom

i tokom itavog trajanja projekta radi praenja napretka i prilagoavanja situaciji. Moe
se koristiti za revidiranje pretpostavki i implikacija, ali i za informisanje donatora i drugih
zainteresovanih strana o znaajnim promenama.
Logika matrica moe biti predstavljena na sledei nain (alternativni termini koji su
esti u praksi navedeni su u zagradama, a stavke navedene u zagradama i oznaene
zvezdicom (*) ponekad nisu ukljuene u matricu):
Opis projekta
(logika
intervencije,
hijerarhija
ciljeva)
Pitanja i
indikatori
rezultata
(indikatori koji se
mogu objektivno
verifikovati,
ciljevi)
Mehanizmi
praenja (naini
verifikacije, izvori
verifikacije i
izvori podataka)
[Ciljevi]
Pretpostavke i rizici
(spoljanji faktori)
[Projektno okruenje]
Opti cilj
Indikatori na
(ciljevi, razvojni nivou cilja visok
ciljevi)
nivo uticaja
Nain
prikupljanja
neophodnih
informacija
[za dugoronu odrivost

projekta]*
Svrha
(cilj razvojnog
projekta,
specifian cilj)
Nain
prikupljanja
neophodnih
informacija
Pretpostavke prilikom prelaska

sa svrhe (svrha) na ciljeve

sa rezultata na svrhu(svrhe)
Pojedinana
svrha
(komponenta)
indikatori uticaja
i ishodni
indikatori na
niem nivou
[Dostignua projekta]
Rezultati
Indikatori za
svaki izlazni
parametar
indikator
rezultata
Nain
prikupljanja
neophodnih
informacija
Aktivnosti
[ulazni
parametri]*
(sredstva, resursi)
[trokovi,
budet]*
[Ulazni
parametri]*1
1 Moe biti uneto na istoj liniji na kojoj se nalaze aktivnosti

sa aktivnosti na rezultate
1.2.2 Format i terminologija

Osnovna matrica sastoji se od etiri kolone i nekoliko redova (obino tri ili etiri reda), kao
to je prikazano na navedenom dijagramu. Meutim, neke agencije koriste vie redova
(nivoa u hijerarhiji ciljeva) sa ciljem ukljuivanja i, na primer, pregleda indikativnih aktivnosti, nivoa specifinih ciljeva odreenih komponenti (izmeu nivoa rezultata i svrhe),
to doputa da rezultati budu grupisani pod nazivom identifikovane komponente.
Vano je istai da matricu treba koristiti kreativno i produktivno kako bi bili izraeni
kvalitetni projekti ukoliko odreeni korisnik ima dobar razlog za izmenu/prilagoavanje formata, to treba podrati, a ne spreavati.
Na primer, vee programe koji funkcioniu u okviru nekoliko razliitih resora moemo
posmatrati kao skup potprojekata ili kao skup odvojenih projekata, gde rezultati programa predstavljaju svrhu svakog od projekata, to je prikazano na sledeoj ilustraciji.
Programska matrica
Namena programa
Rezultati programa
Matrica projekta
Svaki od rezultata programa ini svrhu razliitih projekata. U takvim sluajevima trebalo bi proveriti da li su rezultati programa (ili svrha projekta) u suprotnosti. Potrebno
je definisati odnos izmeu sukobljenih ciljeva i ustanoviti redosled prioriteta.
U svakom sluaju, preporuuje se da programi, kao i projekti, imaju samo jednu svrhu.
Ovo doprinosi tome da bude razjanjeno ta su prioriteti a koje su odgovornosti, ime
se poboljava proces rukovoenja.
Sledea matrica ilustruje standardnu Logiku matricu i definie terminologiju
koja je u upotrebi.
Izvori verifikacije
Objektivno merljivi indikatori
Izvori verifikacije
Sredstva
Ponekad su data kao saetak

Specifini zadaci (program rada) koje resursa/sredstava koje treba obezbediti.
Navedite koji su neophodni ulazni eletreba preduzeti tokom realizacije promenti i koja su osnovna sredstva koja
jekta kako bi rezultati bili postignuti.
treba primeniti, na primer: tehnika
(ovo ponekad nije obavezna stavka u
pomo, osoblje, oprema, treninzi, istraiokviru same matrice)
vanja, zalihe, operativne prostorije
Aktivnosti
Materijalni proizvodi/pruene us-
Ponekad su dati kao saetak trokova i

budeta koje treba obezbediti.
Koji su trokovi sredstava/aktivnosti, pregled budeta
Trokovi
Na ovom nivou indikatori treba da

sadre odgovarajue detalje o koliini,
Isti izvori verifikacije koji su navedeni u
luge za ije su postizanje odgovorni
kvalitetu i vremenu.
koloni iznad
rukovodioci projekta, i to do datuma zaMoe pomoi odgovor na pitanje: Kako
vretka projekta.
emo znati da su rezultati postignuti?
Rezultati
Na ovom nivou indikatori treba da

Kljuni specifini cilj(evi) projekta u
sadre odgovarajue detalje o koliini,
Isti izvori verifikacije koji su navedeni u
odnosu na odrivu korist koju on ima za kvalitetu i vremenu.
koloni iznad.
korisnike projekta.
Moe pomoi odgovor na pitanje: Kako
emo znati da je svrha postignuta?
Svrha projekta
Izvori verifikacije
Izvori informacija, naini i metode korieni prilikom sakupljanja informacija i
izvetavanja u odnosu na indikatore
(ukljuujui i to ko i kada/koliko esto) i
dati na uvid prilikom evaluacije rezultata
projekta
Zahtevi koje treba ispuniti pre poetka

projekta. (ponekad nije obavezna stavka
u okviru matrice )
(5) Preduslovi
Spoljni faktori, izvan kontrole rukovodilaca projekta, koji mogu imati uticaja na
vezu izmeu svrhe i cilja.
Koji spoljni uslovi/faktori moraju biti ispunjeni kako bi aktivnosti bile uspeno primenjene a rezultati postignuti?
Pretpostavke
Spoljni faktori, izvan kontrole rukovodilaca projektom, koji mogu imati uticaj na
vezu izmeu svrhe i cilja.
Koji spoljni uslovi/faktori se moraju ispuniti kako bi se oekivani rezultati ostvarili na vreme?
Pretpostavke
Spoljni faktori, izvan kontrole rukovodilaca projekta, koji mogu imati uticaj na
vezu izmeu svrhe i cilja i uticati na
napredak ili uspeh samog projekta.
Koji spoljni uslovi moraju biti ispunjeni
kako bi rezultati doveli do ispunjavanja
svrhe projekta?
Pretpostavke
Ukupan budet:
Ukazuju na to da li su ciljevi/svrha/rezulVanost projekta za drutvo u odnosu na

tati/aktivnosti postignuti na svakom
dugorone koristi koje on ima kako za
nivou hijerarhije logike matrice i u
korisnike, tako i za druge grupe
definisanim vremenskim okvirima.
stanovnitva.
Pruaju osnovu za izradu odgovorajueg
Ne postie se samim projektom.
sistema procene i praenja.
Opti cilj
Naziv programa/projekta
10
1.3 Prednosti i mane LFA

Kao to je sluaj sa svim instrumentima za upravljanje projektnim ciklusom, upotreba LFA
ima svoje prednosti i ogranienja. Njih ukratko moemo predstaviti na sledei nain: 2
Prednosti
Njegovom upotrebom osigurava se to da budu postavljena osnovna pitanja i analizirane
slabosti kako bi donosiocima odluka bile pruene bolje i relevantnije informacije.
Njime se sprovodi sistematina i logika analiza meusobno povezanih kljunih elemenata, koji sainjavaju dobro definisan projekat.
Njime se poboljava stvaranje bolje osnove za sistematsko praenje i analizu efekata
projekta.
Njime se omoguava bolje razumevanje i uspostavljanje bolje komunikacije izmeu
donosilaca odluka, rukovodilaca i drugih uesnika u projektu.
Njime se obezbeuje ostvarivanje rukovodilake i administrativne koristi koja nastaje upotrebom standardizovanih procedura za sakupljanje i procenu informacija.
Upotrebom LFA i sistematskim praenjem osiguran je kontinuitet rada i pristupa u
sluaju kada se osoblje na projektu menja.
Njime se, kako ga sve vie institucija prihvata, olakava komunikacija izmeu vlada i
donatorskih agencija. Rasprostranjena upotreba formata LFA olakava preduzimanje
resornih i komparativnih istraivanja.
Ogranienja
Administracija projekta moe da ispolji odreenu nefleksibilnost kada se na samom
poetku prenaglase definisani ciljevi i spoljni faktori. Ovo moe biti izbegnuto redovnim revidiranjem projekta, u okviru koga se vri ponovna evaluacija kljunih elemenata i njihovo prilagoavanje.
Pristup logike matrice je opti instrument za analizu. On je strateki neutralan u
odnosu na pitanja kao to su raspodela prihoda, mogunost zapoljavanja, pristup
sredstvima, uestvovanje na lokalnom nivou, strateki i tehnoloki trokovi i
izvodljivost ili kao to je uticaj na ivotnu sredinu. On, stoga, predstavlja samo jedan
od nekoliko instrumenata koji se mogu koristiti tokom pripreme, primene i procene
projekta. Njime se ne mogu zameniti analiza ciljnih grupa, analiza ekonominosti
projekta, planiranje vremena, analiza uticaja itd.
Primena LFA moe biti u potpunosti iskoriena iskljuivo ukoliko postoji sistematsko
obuavanje svih ukljuenih uesnika i primena propratnih metodolokih aktivnosti.
2 Izvedeno iz dokumenta Pristup logike matrice 4. izdanje NORAD 1999. godine
11
12
2 Veza sa upravljanjem projektnim ciklusom

(PCM Project Management Cycle)
Naredni odeljci Vodia bavie se Pristupom logike matrice (LFA) u kontekstu izrade
projekata, dok ovaj odeljak ukratko prikazuje na koji nain se LFA moe koristiti kao instrument za unapreivanje upravljanja projektima tokom itavog njihovog ciklusa.3
2.1 Upravljanje projektnim ciklusom: osnove i principi

2.1.1 Definicije projekta
Projekat predstavlja niz aktivnosti koje treba da doprinesu ostvarivanju jasno definisanih ciljeva, i to u odreenom vremenskom periodu i uz predvieni budet.
Na primer, razvojni projekti predstavljaju nain da upravljanje investicijama i procesima promena bude jasno definisano.
U okviru Pristupa logike matrice projekat je definisan hijerarhijom ciljeva (ulazni parametri, aktivnosti, rezultati, svrha i opti cilj), skupom definisanih pretpostavki, kao i okvirom za praenje i ocenu rezultata projekta (indikatori i izvori verifikacije).
Projekti se mogu znaajno razlikovati u odnosu na postavljene ciljeve, obim i opseg. Manji
projekti mogu podrazumevati skromnije finansijske resurse i mogu trajati samo nekoliko
meseci, dok veliki projekat moe zahtevati milione evra i moe trajati nekoliko godina.
Ukoliko zanemarimo specifine karakteristike, svaki projekat treba da sadri sledee:
jasno definisane podatke o zainteresovanim stranama, i to kako o primarnoj ciljnoj
grupi, tako i o krajnjim korisnicima
jasno definisane mehanizme koordinacije, upravljanja i finansiranja
sistem praenja i ocenjivanja (koji omoguava upravljanje na osnovu uinka) i
odgovarajui nivo finansijskih i ekonomskih analiza koje ukazuju na to da e koristi
prevazii trokove projekta.
2.1.2 Svrha Upravljanja projektnim ciklusom (PCM)

Upravljanje projektnim/programskim ciklusom je pojam kojim se opisuju aktivnosti upravljanja i procedure donoenja odluka koriene tokom trajanja ciklusa programa/projekta (ukljuujui u to definisanje kljunih zadataka, uloga i odgovornosti, glavnih
dokumenata i moguih odluka).
PCM omoguava da bude postignuto to da:
3 Izvori za ovaj odeljak: Pristup Logike matrice, NORAD, 1999, Metode pruanja pomoi Smernice za ciklus upravljanja projektima, Evropska komisija, mart 2004. godine
projekti doprinose ostvarivanju sveobuhvatnih ciljeva politika Evropske komisije i

razvojnih partnera
projekti budu u skladu sa dogovorenom strategijom, kao i da daju odgovor na stvarne
probleme ciljnih grupa/korisnika
projekti budu izvodljivi, to znai da ciljevi mogu biti postignuti u okviru ogranienja
operativnog okruenja, kao i u okviru kapaciteta implementacionih agencija i
koristi koje projekat treba da donese u velikoj meri budu odrive.
Kako bi ovi ciljevi bili ostvareni, PCM:
zahteva aktivno uestvovanje kljunih zainteresovanih strana i tei tome da obezbedi podrku procesu na lokalnom nivou
koristi Pristup logike matrice (kao i druge instrumente) kako bi podrao proces izrade brojnih kljunih procena/analiza (ukljuujui u to i analize zainteresovanih strana
problema, ciljeva i strategija)
uvodi kljune kriterijume ocenjivanja kvaliteta u svaku fazu projektnog ciklusa i
zahteva da u svakoj fazi (prema opte prihvaenim konceptima i definicijama) budu
izraena kvalitetna kljuna dokumenta koja doprinose tome da proces donoenja
odluka bude zasnovan na potpunim informacijama.
2.1.3 Operativni ciklus

Veina donatora i korisnika ima svoju verziju ciklusa koja oslikava njihovu organizacionu perspektivu, kao i ciljeve finansiranja programa kojima upravljaju.
Prvi model Projektnog ciklusa izradio je Baum (1970. godine) u periodu kada je radio za Svetsku banku.
Evaluacija
Identifikacija
Implementacija
Priprema
Ocena
i
selekcija
Baumov Projektni ciklus originalno je sadrao etiri glavne

razvojne faze: (1) identifikacija, (2)
priprema (nazvana i formulacija),
(3) ocena i selekcija i (4) implementacija.
Kasnijoj verziji ciklusa (1978. godine) dodata je i (5) faza evaluacije/ocenjivanja kako bi ciklus bio
zavren, budui da ocenjivanje
vodi ka identifikovanju novih projekata/programa.
Baumov ciklus smatra se osnovnim
ciklusom iz kog mogu biti izvedeni svi
ostali ciklusi.
Na primer, standardni ciklus korien u programima EU veoma je srodan Baumovom ciklusu. Prema Smernicama Evropske komisije za upravljanje projektnim ciklusom (PCM), operativni ciklus za upravljanje projektima
13
14
meunarodne pomoi Evropske komisije ima pet faza, to je i prikazano na

sledeoj slici:
Ovaj ciklus istie tri osnovna principa:
Evaluacija
i
Revizija
Programiranje
Implementacija
Identifikacija
Formulisanje
1. kriterijumi i procedure za donoenje odluka definisani su posebno za svaku od faza (ukljuujui

u to i zahteve za postojanje
kljunih informacija i kriterijuma
za ocenu kvaliteta)
2. faze ciklusa su progresivne
svaka faza mora biti zavrena kako
bi naredna mogla biti uspeno
pokrenuta
3. programiranje i identifikovanje
novih projekata i programa zasniva
se na rezultatima praenja i ocenjivanja kao dela strukturisanog
procesa prikupljanja povratnih informacija i institucionalnog uenja.
Napomena: Ocenjivanje na koje se poziva ovaj dijagram je ex-post ili ocenjivanje nakon
zavretka projekta. Mogue je, meutim, sprovoditi i ocenjivanje tokom projekta, to
bi podrazumevalo ocenjivanje tokom procesa primene (praenje i procena projekta).
Trajanje i vanost pojedinih faza ciklusa u praksi zavisi od obima i obuhvata, kao i od
specifinih operativnih modaliteta u okviru kojih su projekti uspostavljeni. Osim toga,
formulacije upotrebljene kako bi se okarakterisale razliite faze ciklusa prilagoene su
lokalnom kontekstu. Na primer, u Srbiji se, na osnovu projektnog koncepta usmerenog
ka ciljevima, razvija integrisani pristup planiranju, upravljanju i praenju na centralnom
nivou. Ovaj integrisani pristup zasniva se na projektnom ciklusu (videti odeljak 2.2).
Na primer, realizacija velikog i sloenog graevinskog projekta moe trajati godinama
pre nego to od faze identifikacije stigne do faze implementacije, dok projekat
pruanja pomoi u nesreama u postkonfliktnim uslovima, na primer, moe da traje
samo par nedelja ili meseci pre nego to pree u fazu sprovoenja operacija na terenu.
U svakom sluaju, obezbeivanje odgovarajueg vremena i resursa za identifikaciju i
formulaciju projekta veoma je vano za kreiranje i delotvorno sprovoenje smislenih i
izvodljivih projekata.
2.1.4 Kljune odgovornosti i proces donoenja odluka

U praksi nisu svi pojedinci aktivno ukljueni u sve faze projekta. Na primer, oni koji identifikuju i pripremaju programe/projekte (Nacionalni koordinator za meunarodnu
pomo sa Jedinicama za implementaciju projekta) retko se bave i njihovim sprovoen-
jem (Centralna jedinica za finansiranje i sklapanje ugovora i Jedinice za implementaciju

projekta, ugovarai...), dok se ocenjivanjem uspenosti obeju grupa najee bave nezavisni evaluatori.
Meutim, sa stanovita upravljanja, posmatranje ciklusa kao celine, a ne kao odvojenih
faza, ima svoje prednosti.
Na primer, iako oni koji pripremaju projekat moda sami nikada nee uestvovati u njegovoj primeni, dobro pripremljen projekat podrazumeva da svi uesnici imaju punu
svest o procedurama i praktinim ogranienjima u okviru kojih e on biti realizovan.
Bitno je, takoe, napomenuti da postoje razlike u nainu donoenja odluka o finansiranju. Naroito je vano to u kom trenutku se one donose: odluka o finansiranju moe biti
doneta na kraju faze identifikacije, nakon prezentacije i odobravanja Predloga za finansiranje, koji sadri manje ili vie detaljan program aktivnosti (npr. Pretpristupni fondovi),
dok drugi donatori ili programi donose odluku o finansiranju tek nakon faze formulacije.
Sprovoenje kljunih zadataka vezanih za odluku o finansiranju predstavlja pre svega
odgovornost donatora i podrazumeva:
1. sprovoenje ocenjivanja kvaliteta projektnog predloga formulisanog u okviru nacrta
projektnog dokumenta/predloga za finansiranje
2. unoenje svih neophodnih izmena u nacrt predloga za finansiranje
3. odobravanje ili odbijanje predloga za finansiranje
4. pregovaranje i sklapanje (potpisivanje) Ugovora o finansiranju izmeu donatora i implementacionog(nih) partnera, ukljuujui u to i neophodne tehnike i administrativne odredbe u vezi sa implementacijom, onda kada su u pitanju odobreni projekti
(bilo da su samostalni, bilo da su u okviru programa/paketa).
2.2 Koordinacija upravljanja projektnim ciklusom

u okviru integrisanog sistema planiranja
Dobro formulisan projekat treba da predstavlja ravnoteu izmeu prioriteta nacionalnih razvojnih politika i razvojnih prioriteta donatora.
U okviru ovih prioriteta, izvrna tela vlade ili nevladinih organizacija u programima formuliu iroke oblasti rada koje e doprineti sprovoenju stratekih odluka. Programi
se, poput projekata, mogu razlikovati po obimu i obuhvatu. Definicija programa najvie zavisi od naina na koji nadlene institucije ree da ga definiu. Opti odnos izmeu
politika, programa i projekata prikazan je na narednoj slici.
Ostvarivanje ciljeva projekata treba da doprinese sprovoenju nacionalnih i resornih politika kad god je u pitanju podrka aktivnostima javnog sektora.
Grupisanje projekata u okviru programa koji doprinose irim ciljevima poli-
15
16
tika zahteva uspostavljanje koordinacije izmeu programskog planiranja donatorske pomoi/meunarodne pomoi i planiranja i budetiranja dravnih resursa. Praktino
gledano, mehanizmi programiranja meunarodne pomoi treba da budu usklaeni i
komplementarni sa programskim planiranjem i budetiranjem dravnih resursa.
Slika ispod teksta ilustruje ovaj pristup kada je u pitanju Republika Srbija. On je baziran
na integrisanom pristupu Vlade planiranju, budetiranju, praenju i izvetavanju i treba
da doprinese efikasnijem sprovoenju reformi.4 Plavom bojom oznaene su odgovarajue faze ciklusa prema definiciji EU (videti odeljak 2.1.3).

Nacionalne
i sektorske politike

Donatorske politike saradnje i
,
razvoja, Strategija za pojedine zemlje

Vladini programi
Projekat
Prioriteti i
programi
nevladinog sektora
Projekat
Projekti
U okviru ovog pristupa primenjuje se metodologija Godinjeg operativnog planiranja

(GOP) (trenutno u osam ministarstava). Ona prati ciljeve definisane srednjoronim
Meuresorne/nacionalne strategije
Analiza stratekog cilja

Ocena
Ocena
Programiranje
Srednjoroni
i kratkoroni ciljevi
GOP
Izvetavanje
i praenje
Planiranje
Implementacija
Identifikacija
Implementacija
Budetiranje
Formulacija
4 Proces podrao pilot projekat pod nazivom Zajedniki projekat ka efikasnijem sprovoenju reformi
razvojnim okvirom u sklopu realizacije dugoronih opredeljenja vlade (nacionalne

strategije), kao i procene potreba za dobijanje meunarodne pomoi.
Kako je definisano Zajednikim projektom, Godinji operativni plan (GOP) predstavlja
dokument koji upravljakim strukturama omoguava da:
uspostave jasne veze izmeu planova resornih ministarstava i prioriteta i ciljeva definisanih stratekim okvirom
pokau na koji nain odreeni programi i projekti doprinose postizanju ciljeva
daju pregled srednjoronih prioriteta i ciljeva (trogodinje planske projekcije u okviru GOP)
prikau detaljne godinje prioritete i ciljeve
prikau raspodelu resursa (ljudskih, materijalnih, finansijskih)
poslue kao osnova za budetiranje i programiranje donatorske pomoi
slue kao sredstvo praenja i izvetavanja.
tavie, na osnovu ovog integrisanog pristupa moe biti prikazano i planirano koordinisano programiranje i budetiranje dravnih resursa i meunarodne pomoi:5
5 Izvor: koordinacioni sastanak donatora, prezentacija - Ministarstvo za ekonomske odnose sa inostranstvom/Sektor za koordinaciju razvojne pomoi, april 2007. godine
17
18
2.3 Korienje LFA u raznim fazama PCM

Ovaj odeljak opisuje to kako se Pristup logike matrice koristi u raznim fazama Upravljanja projektnim ciklusom.
Treba napomenuti da LFA ne moe biti striktno primenjen na sve tipove i na sve veliine
projekata i zbog toga treba napraviti razliku izmeu sledeih vrsta projekata:
1. veliki projekti, u kojima je opravdano korienje znatnih resursa za planiranje i izradu
i u kojima je korienje LFA obavezno
2. eksperimentalni projekti u kojima je korienje LFA potrebno bez obzira na veliinu
3. programi koji se sastoje od nekoliko projekata, u kojima LFA treba da se koristi kako
za sam program, tako i za pojedinane projekte
4. mali projekti u kojima nema dovoljno resursa za planiranje, izradu i korienje LFA
5. projekti koji nisu pravi projekti (projektidogaaji), na primer, pruanje finansijske
pomoi, organizovanje seminara, itd., u kojima nema smisla koristiti LFA.
2.3.1 Faza programiranja

Svrha
Tokom ove faze analizira se situacija na dravnom nivou i na nivou resora. Cilj analize je
identifikovanje problema, ogranienja, ali i prilika kojima bi se trebalo baviti tokom
saradnje. Ova faza podrazumeva i pregled socioekonomskih pokazatelja, kao i nacionalnih prioriteta i prioriteta donatora. Faza programiranja, koja se naziva i faza planiranja, esto traje vie godina.
Ovde treba dati odgovor na sledea pitanja Koji su razvojni prioriteti zemlje? Na emu
je fokus donatorske pomoi?
Svrha ove faze je identifikovanje glavnih ciljeva i resornih prioriteta za saradnju, a time
e biti postavljen relevantan i izvodljiv okvir za programiranje, u kome mogu biti definisani i pripremljeni programi i projekti.
Kljune analize i alati

Faza programiranja mora biti usklaena sa osnovnim analitikim elementima Pristupa
logike matrice, koji e biti korieni i u fazi identifikacije. Faza programiranja treba da
obuhvati:
identifikovanje zainteresovanih strana i procenu njihovih potreba, interesa i kapaciteta
identifikovanje i analizu prioritetnih razvojnih problema/ogranienja i ansi
identifikovanje razvojnih ciljeva koji se odnose na identifikovane prioritetne probleme i
identifikovanje strategije razvojne pomoi koja u obzir uzima prethodne analize,
ukljuujui u to i ogranienja kapaciteta, prethodna iskustva, kao i tekue i planirane aktivnosti donatora.
19
20
Na primer, sa ciljem unapreenja programiranja meunarodne pomoi u Srbiji, Sektor

za programiranje i upravljanje fondovima Evropske unije/ Ministarstvo finansija, u saradnji sa resornim ministarstvima, izradio je dokument pod nazivom Potrebe Republike Srbije za meunarodnom pomoi u periodu 2007-2009. godina.
Indikativni program definie:

1. Globalne ciljeve: Programska dokumenta definiu strateke izbore za saradnju na osnovu prioriteta donatora i Srbije, omoguuju odreivanje resornih i
meuresornih prioriteta, kao i izbor odgovarajueg modaliteta pomoi (npr.
projekti, sektorski programi podrke, odnosno budetska pomo).
2. Iznos ukupnih finansijskih sredstava koji su potrebni za realizaciju svake od
oblasti saradnje, ukljuujui u to, kada je potrebno, okvirno vreme realizacije
i iznos donatorskih sredstava.
3. Specifine ciljeve i oekivane rezultate za svaku od oblasti saradnje, ukljuujui u to sve preduslove, kao i glavne procesne i ishodne indikatore. Ovi indikatori treba da se odnose na razvojne promene koje su srednjorono
merljive. Ukoliko je u toku proces sprovoenja Strategije za smanjenje siromatva, indikatori moraju odgovarati indikatorima definisanim tim stratekim
dokumentom.
4. Nain na koji e biti razmatrana meuresorna pitanja (rodna pitanja, zatita
ivotne sredine itd.).
5. Programe koji e biti sprovoeni radi postizanja pomenutih ciljeva, ciljne
grupe korisnika, kao i vrstu pomoi koja e biti pruena (na primer,
makroekonomska podrka, tehnika pomo, obuke, investicije, snabdevanje
opremom itd.). Osim toga, mogu biti definisane projektne ideje, kao i opti
kriterijumi za realizaciju (kao to su geografsko podruje, najpoeljniji partneri, odgovarajue trajanje projekta).
Odluka o narednim koracima

Na kraju ove faze donose se odluke o usvajanju stratekih opredeljenja, kao i o oblasti
saradnje kako bi se pristupilo identifikaciji potencijalnih projekata, odnosno programa
koji e biti sprovoeni u skladu sa definisanim opredeljenjima.
2.3.2 Faza identifikacije

Svrha
Identifikacija projekta je faza u kojoj treba da bude osmiljen i formulisan nacrt projektnog predloga.
U ovoj fazi izrade projekta postoji veliki broj mogunosti i pravaca njegovog razvoja, ali
su raspoloive informacije potrebne za izradu projekta najee veoma ograniene.
U ovoj fazi treba dati odgovor na sledee pitanje Da li projektni koncept odgovara
prioritetnim potrebama na lokalnom nivou i da li je u saglasnosti sa prioritetima
donatora?
Projektna ideja se ocenjuje u odnosu na:
razvojnu politiku i prioritete drave
opte uslove korienja razvojne pomoi koje postavlja donator
srodne tekue razvojne aktivnosti u dravi.
U fazi identifikacije vanije je dati obrazloenje projekta, opis potencijalnih ciljnih grupa,
kao i pretpostavke koje e najverovatnije uticati na projekat, nego izabrati tehnologiju
ili nain organizovanja projekta.
Donatore mnogo vie interesuju obrazloenje, kontekst, kao i oekivani efekti projekta,
a mnogo manje projekat sam po sebi, njegovi rezultati, aktivnosti ili ulazni parametri.
Ve u ovoj fazi upotreba terminologije LFA predstavlja prednost. Kratka radionica o
upotrebi LFA, koja bi trajala 3-4 sata i kojoj bi prisustvovala 2-3 donosioca odluka, moe
biti od velike koristi za procenjivanje izvodljivosti predloenog projekta, kao i za
donoenje odluke o glavnim perspektivama studije izvodljivosti.
Upotreba LFA u fazi identifikacije

U fazi identifikacije LFA se koristi za analizu trenutne situacije, ispitivanje relevantnosti predloenog projekta, kao i za identifikaciju potencijalnih ciljeva i
strategija za primenu projekta (analiza zainteresovanih strana, analiza problema i preliminarno definisanje ciljeva, kao i analiza strategija).
U ovoj fazi Logika matrica daje saet pregled kljunih elemenata projekta u
standardnom formatu i na taj nain pomae onima koji treba da procene obim
i opravdanost predloenih investicija.

Na kraju faze identifikacije, nakon osnovnih analiza koje slue za procenu relevantnosti
i izvodljivosti projektnih ideja, potrebno je, sa stanovita upravljanja projektom,
prikupiti sledee podatke:
1. procenu stratekog i programskog okvira (nacionalnog i donatorskog)
2. analizu zainteresovanih strana, ukljuujui u to i procenu institucionalnih kapaciteta
3. analizu problema, ukljuujui u to i analizu skupa meuresornih pitanja (npr. rodna
pitanja, pitanja upravljanja, zatita ivotne sredine)
4. ocenu preanjih iskustava i pregled drugih tekuih ili planiranih inicijativa
5. preliminarnu analizu ciljeva i strategija: opis projekta i indikativnu hijerarhiju ciljeva
6. preliminarnu procenu potrebnih resursa i parametara trokova: indikativne
posledice trokova i resursa
21
22
7. preliminarnu procenu potrebnih rukovodeih struktura, koordinacije i finansijskih

aranmana: koordinacija, rukovodee strukture (ukljuujui u to i finansijski menadment i kontrolu) i finansijski aranmani
8. preliminarnu ocenu ekonomskih/finansijskih, ekolokih, tehnikih i socijalnih faktora
odrivosti
9. plan aktivnosti koje e biti sprovoene u fazi formulacije.
Kao podrka izradi projektnog predloga u fazi identifikacije koriste se odreeni alati
Upravljanja projektnim ciklusom, koji su komplementarni sa Pristupom logike matrice
i doprinose mu:
Kriterijumi za ocenjivanje kvaliteta Kriterijumi i standardi predstavljaju spisak
kljunih stvari koje treba da budu ocenjene u ovoj fazi ciklusa, jer se ona fokusira na
relevantnost i izvodljivost predloene projektne ideje.
Procena institucionalnih kapaciteta6 Ovaj alat istie kljuna pitanja na koja, u
okviru procene institucionalnih kapaciteta, mora biti dat odgovor.
Promovisanje participativnog pristupa7 (a time i podrke procesu), kao i korienje facilitatorskih vetina kako bi tokom upravljanja projektom bile dobijene ideje i podrka.
Priprema Projektnih zadataka8, naroito onih koji se koriste za sprovoenje studije
predizvodljivosti i studije izvodljivosti, odnosno onih koji se koriste za izradu projekta.
Ekonomske i finansijske analize9
Po potrebi mogu biti korieni i drugi tehniki ili sektorski prirunici.
Glavne odluke zavise od toga da li e na kraju ove faze biti doneta odluka o finansiranju.
2.3.3 Faza formulacije

Svrha
Svrha ove faze je da bude:
potvrena relevantnost i izvodljivost projektnih ideja koje su predloene u Identifikacionom dokumentu ili Projektnom predlogu uz pomo studije (pred)izvodljivosti.
pripremljen detaljni predlog projekta, ukljuujui u to i definisanje aranmana za
rukovoenje i koordinaciju, finansijski plan, cost-benefit analizu, upravljanje rizikom,
kao i aranmane za praenje, ocenjivanje i reviziju projekta i
pripremljen detaljan predlog plana i finansiranja (za pojedinane projekte), kao i za
donoenje odluke o finansiranju.
6 Nije ukljuena u ovaj Vodi. Za vie informacija videti: Metode pruanja pomoi Smernice za upravljanje
projektnim ciklusom, Evropska komisija, mart, 2004. godine
7 Isto
8 Isto
9 Nisu ukljuene u ovaj Vodi. Za vie detalja videti: Eco-fin smernice
Pitanje na koje treba dati odgovor u ovoj fazi Da li je projekat izvodljiv i da li e doneti
predviene odrive koristi?
Upotreba LFA u fazi formulacije

U Fazi formulacije LFA predstavlja osnovu za pripremu odgovarajueg plana
projekta koji treba da sadri jasne ciljeve, merljive rezultate, strategiju upravljanja rizikom, kao i definisane nivoe odgovornosti.
Alati LFA mogu biti korieni za razlaganje predloenog projekta kako bi jo
jednom bila utvrena relevantnost i izvodljivost projekta.
Ciljevi, zajedno sa aktivnostima, sredstvima i planom trokova definisani u Logikoj matrici predstavljaju informacije neophodne za cost-benefit analizu.
Plan realizacije trokova omoguava da budu ocenjene posledice finansijskih
tokova (ukljuujui u to finansijske priloge pojedinih zainteresovanih strana),
kao i da bude definisan obim Ugovora o finansiranju.

Informacije koje se dobijaju na kraju Faze formulacije mogu biti razraene u okviru
studije izvodljivosti, kao i u okviru aktivnosti tokom izrade projekta. Ovo je ukratko
opisano u sledeoj tabeli:
Informacije dobijene na kraju Faze formulacije
Analiza situacije/ Kljune procene
- kontekst politika i programa
- analiza zainteresovanih strana i ocena institucionalnih kapaciteta
- analiza problema
- steena iskustva i pregled tekuih/planiranih aktivnosti
- izbor strategija
Opis projekta
- opti cilj i svrha
- ciljna grupa, lokacija i trajanje
- rezultati i indikativne aktivnosti
- resursi i trokovi
Pitanje rukovoenja
- strukture za koordinaciju i rukovoenje
- finansijski menadment/finansijski
aranmani
- praenje, ocenjivanje i revizija
Izvodljivost i odrivost
- ekonomska i finansijska
- ekoloka
- tehnika
- socijalna i upravna
- upravljanje rizikom
Izvor: PCM prirunik tom I, Evropska komisija, mart, 2004. godine
23
24
Studija izvodljivosti
Studija izvodljivosti podrazumeva prikupljanje, analizu i procenu podataka koji su
neophodni za izradu projekta.
Studija izvodljivosti ne treba da ulazi u detalje predvienih aktivnosti ili ulaznih parametara projekta, ve treba temeljno da opie kontekst i da sadri sledee elemente:
opte obrazloenje projekta (perspektive, svrha, opti cilj)
opis potencijalnih ciljnih grupa, njihovih potreba i predvienih pozitivnih/negativnih
uticaja koje e projekat imati
bitne pretpostavke koje mogu biti presudne za uspeh, odnosno neuspeh projekta
specifine rezultate neophodne za postizanje definisanih ciljeva.
U ovoj fazi obino je ve usaglaen obim aktivnosti koje e biti sprovedene, kao i obim
raspoloivih resursa. Studija izvodljivosti ne treba da bude detaljna tehnika studija, ve
studija koja e doprineti sveobuhvatnoj analizi problema i procesu donoenja odluka.
Tim koji sprovodi studiju treba da bude interdisciplinaran, odnosno treba da ga ine
strunjaci za razliite sektore. U skladu sa potrebama projekta, ovaj tim treba da poseduje znanja o sociokulturnim pitanjima, rodnim pitanjima i pitanjima zatite ivotne
sredine, finansijsko/ekonomskim pitanjima, institucionalnim i tehnolokim aspektima,
merama programske podrke itd.
Velika je prednost kada je Projektni zadatak za izradu studije izvodljivosti pripremljen
na osnovu LFA i kada su lanovi tima upoznati sa ovim metodom.
Izrada projekta
Tokom izrade (ili redefinisanja projekta) identifikuju se osnovna struktura projekta,
glavne pretpostavke i neki od glavnih elemenata sistema praenja.
U ovoj fazi fokus je na itavom projektu i njegovom kontekstu. Prilikom izrade projekta
ne treba ii u detalje u vezi sa aktivnostima i neophodnim ulaznim parametrima, ve
jednostavno treba definisati glavne komponente projekta.
Izrada projekta moe biti sprovedena tokom rada multikulturne radionice o LFA, koja bi
mogla da traje 6-12 dana. Takoe, izradu projekta moe sprovesti donator, u zavisnosti
od obuhvata i tipa projekta, za manje od jednog dana.
Glavna prednost organizovanja radionice o LFA je spajanje razliitih uesnika koji e u
projekat biti ukljueni na nivou donoenja odluka i rukovoenja. Ovo e doprineti uspostavljanju meusobnog razumevanja, koje e ojaati motivaciju i saradnju u fazi implementacije projekta.

U sluaju pojedinanih projekata (za koje jo nije doneta odluka o finansiranju) mogue
odluke koje se donose na kraju ove faze su:
prihvatanje Predloga za finansiranje, donoenje Odluke o finansiranju i sklapanje
Ugovora o finansiranju
zahtev za dodavanje informacija ili potpisivanje Aneksa predloga za finansiranje pre

nego to postupak bude nastavljen ili
odbijanje Predloga za finansiranje.
Za projekte koji su sastavni deo odobrenih Programa (tj. za koje je na kraju faze identifikacije ve doneta odluka o finansiranju), odluke koje se donose na kraju ove faze spajaju se sa odlukama donetim u fazi implementacije, odnosno odgovara se na pitanja:
ta je jo potrebno uraditi u izradi/formulisanju projekta pre nego to bude zapoeta
implementacija?
Koji su finalni modaliteti prikupljanja ponuda/sklapanja ugovora koji e biti korieni?
2.3.4 Faza implementacije, koja ukljuuje praenje i izvetavanje

Svrha
Svrha faze implementacije je da se delotvorno upravlja raspoloivim sredstvima radi:
ostvarivanja rezultata, postizanja svrhe i delotvornog doprinosa optem cilju projekta (na osnovu detaljnog planiranja)
praenja i izvetavanja o postignutom napretku.
U ovoj fazi potrebno je obratiti panju na sledea pitanja Da li su postignuti rezultati i da
li su sredstva upotrebljena delotvorno i efikasno? Koje korektivne mere treba preduzeti?
Faza implementacije je izuzetno vana, budui da se ostvarivanje planiranih koristi
postie upravo tokom ove faze. Stoga su sve ostale faze, u sutini, podrka fazi implementacije.
Upotreba LFA u Fazi implementacije

Tokom implementacije projekta/programa, LFA predstavlja glavni menaderski alat koji ukazuje na logiku projekta, a koji se koristi da bi sve neophodne
promene bile u skladu sa sveobuhvatnom koncepcijom projekta.
Logika matrica predstavlja osnovu za pripremu ugovora, budui da jasno
prikazuje oekivane ciljeve i nivo odgovornosti rukovodilaca projekta i drugih
zainteresovanih strana.
Logika matrica i priloeni rasporedi aktivnosti predstavljaju osnovu za izradu
detaljnijih operativnih planova.
Indikatori i izvori verifikacije predstavljaju okvir za izradu detaljnijeg plana
praenja i ocenjivanja (kako napretka u okviru projekta, tako i njegovog uticaja), koji treba da izrade i sprovedu rukovodioci projekta.
Pretpostavke predstavljaju osnovu za izradu operativnog plana upravljanja
rizikom.
Rezultati, indikatori i izvori verifikacije (uz aktivnosti, sredstva i trokove)
predstavljaju okvir za pripremu izvetaja o postignutom uspehu projekta
(u izvetajima se porede planirani i ostvareni rezultati).
25
26

Detaljno planiranje
Tek u ovoj fazi, kada su prethodno utvrene glavne karakteristike projekta, uputno je
sastaviti detaljan plan implementacije projekta, detaljno definisati eljene rezultate,
neophodne aktivnosti i ulazne parametre, kao i sistem praenja, vremenski raspored i
budet.
Detaljno planiranje najee sprovodi sam rukovodilac projekta, nekad uz pomo eksternih strunih saradnika, a nekad bez nje.
Plan implementacije treba da se oslanja na terminologiju i format LFA, a rukovodioci projekta treba da budu upoznati sa metodologijom LFA.
Trebalo bi osigurati to da sistem praenja, koji je definisan tokom faze detaljnog planiranja, predstavlja osnovu za praenje ne samo prostog napretka projekta, ve i stepena
ostvarivanja ciljeva, odnosno stepena uticaja projekta na ciljne i druge grupe.
Praenje
Praenje predstavlja kontinuiran ili periodian nadzor nad sprovoenjem projekta. Ne
treba pratiti samo napredak ostvaren tokom projekta, ve i uticaj koji projekat ima na
okruenje, kao i promene koje je u njemu izazvao (spoljne faktore).
Trebalo bi da postoji jedinstveni format za praenje i izvetavanje tokom itavog trajanja
projekta. To bi pruilo dobru osnovu za analiziranje trendova i definisanje strategije i bilo
naroito korisno u sluaju promena osoblja, rukovodilaca i donosilaca odluka. Format
izvetaja treba da prati ulazne parametre, aktivnosti i rezultate koji e biti mereni na osnovu objektivno merljivih indikatora u odnosu na postavljenu svrhu i opti cilj projekta.
Promene u pretpostavkama bitnim za razvoj projekta, takoe, treba da budu
zabeleene u izvetaju o toku realizacije projekta. Ovi izvetaji predstavljaju najvaniji
izvor informacija za procenu projekata.
U ovom procesu treba koristiti format zasnovan na komponentama LFA.
Procena projekta
Procena projekta jedan je od glavnih elemenata pomou kojih ga donatori i zemlja koja
je partner u projektu prate. Glavne aspekte procene projekta predstavljaju ostvareni
napredak i ostvareni rezultati projekta.
Svrha je da budu definisane smernice i date preporuke o stratekom pravcu i upravljanju projektom.
Procena projekta vri se u zemlji korisniku i podrazumeva razgovore sa svim ukljuenim
stranama, pregled svih raspoloivih informacija dobijenih tokom redovnog praenja,
kao i posebne studije ukoliko za to postoji potreba.
Najea slabost veine procena je u tome to su u prevelikoj meri usmerene na
tehnike i operativne aspekte, a zanemaruju analizu uticaja i koristi koje projekat ima.
Izuzetno je vano da tehnika/ekonomska strunost i strunost u oblasti optih razvo-
jnih pitanja bude koriena uravnoteeno, kao i to da Projektni zadaci za procenu projekta budu zasnovani na LFA.
Uesnici u proceni projekta treba da budu upoznati sa LFA.
2.3.5 Faza ocenjivanja

Svrha
Ocenjivanje predstavlja nezavisnu procenu uticaja, relevantnosti i odrivosti projekta,
a sprovode je eksterni saradnici.
Svrha ovog procesa je kombinacija uenja, usmeravanja i kontrole koja se zasniva na
proceni onoga to je postignuto projektom.
Ocenjivanje se zasniva na pregledu postojeih informacija, na razgovorima sa svim
ukljuenim stranama i na studiji uticaja koje je projekat imao.
U ovoj fazi potrebno je odgovoriti na sledea pitanja Da li su postignute planirane koristi? Da li su one odrive? Koja iskustva smo stekli?
Ocene koje su nekada davane esto su bile veoma opsene i zahtevale su sprovoenje
detaljnih analiza razvojnih promena koje su se deavale tokom projekta. Rezultat toga
bila je previe detaljna analiza, a izostajala je analiza koja bi bila usmerena ka donoenju
odluka na viem nivou.
Uz postojanje odgovarajueg sistema praenja i dovoljno estih i sveobuhvatnih procena, nema potrebe da budu sprovoena detaljna istorijska istraivanja u fazi ocenjivanja projekta. Umesto toga, Tim za ocenjivanje projekta treba da se usredsredi na
ocenjivanje projekta, tj. na ocenjivanje uticaja i relevantnosti projekta u odnosu na ciljeve, ciljne grupe i ostale strane na koje je izvren uticaj, imajui pri tome u vidu i ulazne
parametre.
U ovoj fazi prednost predstavlja ukoliko su Projektni zadaci za ocenjivanje projekta
izraeni na osnovu LFA, kao i ukoliko lanovi tima, a naroito rukovodilac tima, poseduju
iroko poznavanje ove metodologije.
Upotreba LFA u fazi ocene i revizije

Tokom faze ocenjivanja i revizije, Logika matrica daje saet pregled onoga to
je planirano (ciljeva, indikatora i kljunih pretpostavki) i predstavlja:
okvir za ocenjivanje uinka i uticaja, ukoliko je jasno definisano ono to je trebalo da bude postignuto (rezultati i svrha), kako e biti verifikovano ono to je
postignuto (indikatori i izvori verifikacije) i koje su kljune pretpostavke
strukturu za pripremu Projektnog zadatka za ocenjivanje projekta i reviziju
uinka.
27
28
Kljune analize/ocene i alati

Detaljne smernice i kompletna metodologija koriena prilikom planiranja i ocenjivanja
projekata i programa nalazi se na Internet prezentaciji Evropske komisije:
http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/egeval/index_en.htm
3 Praktina pitanja koja se javljaju u okviru primene

pristupa logike matrice
Uobiajen problem koji se javlja u primeni Pristupa logike matrice (naroito u fazi
izrade matrice) jeste taj to se ovaj korak preduzima odvojeno od pripreme predloga
projekta/aplikacije. Ovo dovodi do neusklaenosti sadraja Logike matrice i narativnog
opisa projekta.
Iz ovog razloga LFA treba da bude primenjen pre izrade narativnog dela predloga projekta i treba da predstavlja osnovni izvor informacija za dovravanje potrebnih projektnih dokumenata.
Pristup logike matrice ne daje nikakva magina reenja. Meutim, ukoliko se primeni
sa razumevanjem i smisleno, LFA moe da bude veoma delotvoran instrument za analizu i upravljanje. On, meutim, ne moe da zameni iskustvo i profesionalni sud i mora
biti dopunjen primenom drugih specifinih instrumenata (kao to su analiza institucionalnih kapaciteta, ekonomska i finansijska analiza, rodna analiza, analiza uticaja na
ivotnu sredinu), kao i primenom radnih tehnika koje promoviu delotvorno uestvovanje zainteresovanih strana.
Proces primene instrumenata LFA za
sprovoenje parcipativne analize vaan je koliko i dokumentovani proizvod matrice, i to najveim delom u fazi izrade projekata, u kojoj je
odgovornost za projektnu ideju implementacionih partnera esto od kljune vanosti za
primenu projekta i odrivost njegovih rezultata. Delotvoran timski rad i participativan
pristup izuzetno su vani. Napomena o
vanosti participativnog pristupa koji se primenjuje u okviru LFA data je u Aneksu 2.
Neke od prednosti, kao i neki od uobiajenih
problema koji se vezuju za upotrebu LFA
ukratko su dati u sledeoj tabeli:10
10 Preuzeto i prilagoeno iz: Des Gasper, Logika matrica: Kljuna procena, Institut za socijalne studije
ELEMENT
PREDNOST
UOBIAJEN PROBLEM/TEKOE
Analiza problema
i definisanje ciljeva
zahteva sistematsku analizu problema, ukljuujui u to i spregu izmeu

uzroka i posledice
daje logiku vezu izmeu sredstva i
cilja
definie projekat u okviru ireg razvojnog konteksta (opti cilj i svrha)
podstie preispitivanje rizika i
rukovodilaku odgovornost za postizanje rezultata
Indikatori
i izvor verifikacije
definisanje merljivih i praktinih indikatora za ostvarivanje ciljeva vieg

ranga i projekata iji su ciljevi us zahteva analizu naina na koji se meri mereni na izgradnju kapaciteta i
postizanje ciljeva
proces
doprinosi poboljanju jasnog i speci- uspostavljanje nerealnih ciljeva u toku
finog definisanja ciljeva
procesa planiranja
doprinosi uspostavljanju okvira za
oslanjanje na projektne izvetaje kao
praenje i procenu
na glavni izvor verifikacije, bez detaljnog navoenja izvora zahtevanih
informacija i podataka o tome ko
treba da ih sakuplja
Format i primena
mehaniko pristupanje izradi kao

birokratskom zahtevu popunjavanja
povezuje analizu problema i defintabele, bez povezivanja sa analizom
isanje ciljeva
problema, definisanjem ciljeva ili od naglaava vanost analize zainteresoabirom strategije
vanih strana za definisanje pitanja iji
korienje LFA kao sredstva kontrole s
je problem i ko je korisnik
vrha - previe kruta primena
predstavlja sredstvo koje je vizuelno
otuivanje zaposlenih koji nisu upozpristupano i relativno lako za
nati sa kljunim konceptima
razumevanje
pretvaranje LFA u feti, umesto u pomoni alat
postizanje konsenzusa o prioritetnim

problemima
postizanje konsenzusa o ciljevima
projekta
svoenje ciljeva na pojednostavljen
linearan niz
postojanje neprimerenog nivoa detalja (previe/premalo)
Kako bi bila izbegnuta pojava najeih problema u vezi sa primenom LFA, korisnici
treba da:
osiguraju to da kolege i partneri na projektu podjednako razumeju kljune principe
analize i terminologiju
stave naglasak na to da je proces LFA vaan koliko i sama matrica
osiguraju da se LFA koristi kao instrument za promovisanje uestvovanja zainteresovanih strana, dijaloga i dogovora o obimu projekta, umesto kao instrument
nametanja spoljnih koncepata i prioriteta
izbegavaju korienje matrice kao nacrta kojim vre spoljnu kontrolu projekta
koriste matricu kao saetak projekta radi prezentacije (na jasan i koncizan nain)
usavravaju i dorauju matricu u skladu sa novim informacijama.
29
II DEO
Upotreba LFA za izradu projekta
1 Dva najbitnija koraka u okviru LFA

Pristup logike matrice sastoji se od dva osnovna koraka, analize i planiranja, koji se
izvode tokom identifikacije i formulisanja projekta radi obezbeivanja kvalitetnog predloga projekta, a samim tim i njegovog sprovoenja kao i ex-post ocenjivanja.
Faza analize bi trebalo da bude sprovedena kao iterativni proces uenja, a ne kao skup linearnih koraka. Na primer, analiza zainteresovanih strana mora biti sprovedena na
poetku procesa, ali je neophodno revidirati je i prilagoditi novim pitanjima i saznanjima.
U fazi planiranja rezultati analize prevode se u praktini, operativni plan spreman za
sprovoenje. U ovoj fazi se izrauje tehniki nacrt projekta. Ona je, opet, iterativan proces, poto se moe pokazati da je neophodno revidirati i prilagoditi okvire projektnih aktivnosti, kao i oekivane rezultate, nakon to implikacije sredstava i budeta postanu jasne.
Najbitnije dve faze LFA mogu biti sumirane kao to je prikazano u sledeoj tabeli:
FAZA
ANALIZA
ELEMENT
AKTIVNOSTI ZADACI
Analiza
zainteresovanih
strana
- identifikacija i karakterizacija najbitnijih potencijalnih zainteresovanih strana; procena njihovih kapaciteta

- preliminarna procena institucionalnih kapaciteta, rodna analiza,
kao i analiza potreba drugih osetljivih grupa, kao to su osobe sa
invaliditetom (profil glavnih igraa)
Analiza problema
- identifikacija kljunih problema, ogranienja i prilika; odreivanje odnosa uzroka i posledica
Analiza ciljeva
- razvijanje reenja na osnovu identifikovanih problema; identifikacija naina za prekidanje odnosa; zamiljanje pogodnije
situacije u budunosti
Analiza strategija
- identifikacija razliitih strategija radi postizanja reenja;

poreenje razliitih mogunosti za reavanje datih situacija; odabir najpovoljnije strategije
- definisanje projektne strukture; testiranje interne logike i rizika;

Razvoj logike matrice formulisanje merljivih indikatora uspeha
- esto je neophodna dalja analiza i razrada ideja
PLANIRANJE
Planiranje aktivnosti
- odreivanje potrebnih aktivnosti, njihovog redosleda, rasporeda

i meuzavisnosti; procenjivanje njihovog trajanja i dodeljivanje
odgovornosti
Planiranje resursa
- izrada spiska potrebnih resursa na osnovu plana aktivnosti;

izrada rasporeda ulaznih parametara i budeta
2 Faza analize
2.1 Pripremna analiza
Pre nego to pristupe izradi detaljnijih analiza zainteresovanih strana (rad na terenu),
neophodno je da uesnici u identifikaciji ili formulaciji/ pripremi projekata budu dovoljno upueni u strateki, resorni i institucionalni kontekst u okviru kojeg sprovode
svoje aktivnosti.
Strateki dokumenti zemlje donatora i odgovarajui dokumenti Vlade o razvojnoj
politici, kao to su Nacionalni razvojni plan (u sluaju da postoji), Strategija za smanjenje siromatva i odgovarajui sektorski strateki dokumenti predstavljaju kljune
dokumente na koje bi trebalo obratiti panju.
Obim i dubina ove preliminarne analize zavisie pre svega od koliine raspoloivih informacija i njihovog kvaliteta.
Uopteno gledano, ne bi trebalo da svaki pojedinani tim za planiranje projekta preduzima novu analizu razvojne/resorne politike ili ireg institucionalnog okvira. Pre bi
trebalo da pristupe postojeim informacijama, a da potom rade na tome da prilikom
razvijanja projektne ideje ovi elementi budu uzeti u obzir.
2.2 Analiza zainteresovaih strana

2.2.1 Svrha i kljuni koraci
Zainteresovane strane mogu biti definisane kao pojedinci, grupe osoba, institucije ili firme koje mogu imati znaajan interes da projekat uspe ili ne uspe (bilo
kao implementatori, facilitatori, korisnici ili protivnici).
Osnovna premisa analize zainteresovanih strana jeste da razliite grupe imaju razliite
brige, kapacitete i interese i da je neophodno razumeti ih i prepoznati u procesu identifikacije problema, postavljanja ciljeva i odabira strategije.
Postoji niz kljunih rei koje se koriste da bi bili razlikovani razliiti tipovi zainteresovanih strana. Sledei spisak daje pregled predloene terminologije:
1. Zainteresovane strane: pojedinci ili institucije koji bi mogli direktno ili indirektno,
pozitivno ili negativno uticati na projekat ili program, ili na koje program, odnosno
projekat moe uticati.
2. Korisnici: oni koji na bilo koji nain imaju koristi od sprovoenja projekta. Moemo
praviti razliku izmeu:
a. Ciljnih grupa: grupa/entitet na koju e projekat imati direktan
31
32
pozitivan uticaj na nivou ostvarivanja Svrhe projekta. Ovo moe da ukljuuje

i osoblje partnerskih organizacija.
b. Krajnjih korisnika: oni koji od projekta imaju dugoronu korist na nivou
drutva ili resora uopte, na primer, deca zbog poveanog ulaganja u sektor zdravstva i obrazovanja, potroai zbog poboljane poljoprivredne
proizvodnje i marketinga.
Partneri na projektu: oni koji sprovode projekat unutar zemlje (a koji su takoe zainteresovane strane i mogu biti ciljna grupa).
Kljuna pitanja koja bi, prema tome, analiza zainteresovanih strana trebalo da postavi jesu:
ije probleme ili mogunosti analiziramo?
Ko e imati koristi ili tete od predloene projektne intervencije i na koji nain?
Krajnji cilj ove analize jeste da maksimalno bude uveana socijalna, ekonomska i institucionalna korist koju projekat donosi ciljnim grupama i krajnjim korisnicima, odnosno
da na minimum budu smanjeni mogui negativni uticaji (ukljuujui konflikt izmeu
zainteresovanih strana).
Kada su u pitanju razvojni projekti, kljuna svrha sprovoenja analize zainteresovanih
strana jeste razumevanje i briga o problemima distribucije/uestvovanja, naroito u
kontekstu delotvornog bavljenja potrebama ugroenih grupa (na primer, siromani,
ene i deca, kao i osobe sa invaliditetom). Rodna analiza je, prema tome, kljuni element analize zainteresovanih strana, iji je cilj unapreivanje ravnomernog pristupa
koristima koje projekat donosi.
Najvaniji koraci analize zainteresovanih strana:

1. Identifikacija opteg razvojnog problema ili prilike koju projekat razmatra ili
kojom se projekat bavi.
2. Identifikacija i pravljenje spiska svih osoba, grupa i institucija na koje utie
problematino okruenje i koje imaju interes da (mogui) projekat bude ostvaren.
3. Kategorizacija navedenih zainteresovanih strana (npr. interesne grupe, pojedinci, organizacije, organi itd.) i rasprava o prioritetnim interesima i
stavovima prilikom analize problema.
4. Odabir najvanijih zainteresovanih strana, ispitivanje njihovih uloga, razliitih
interesa, relativne moi i kapaciteta za uestvovanje, izrada detaljnije analize
koja e, na primer, biti u okvirima:
(i) problema glavni problemi sa kojima se grupa susree (ekonomski, ekoloki, kulturni itd.)
(ii) interesa najvanije potrebe i interesi vieni iz perspektive grupe
(iii) potencijala jake strane i slabosti grupe.
2. Identifikacija veza: stepen saradnje ili konflikta zainteresovanih strana; obrasci
saradnje ili obrasci zavisnosti od drugih zainteresovanih strana.
3. Tumaenje nalaza analize i odluivanje o tome ijim e interesima i perspektivama biti dat prioritet kada bude bila sprovoena analiza problema.
4. Integrisanje relevantnih informacija u nacrt projekta kako bi bilo osigurano da e:
(i) resursi biti dobro usmereni da bi bili u skladu sa ciljevima distribucije/uestvovanja i sa potrebama prioritetnih grupa
(ii) dogovori o upravljanju i koordinaciji biti odgovarajui i dovesti do unapreivanja vlasnitva i uea zainteresovanih strana
(iii) konflikt interesa zainteresovanih strana biti prepoznat i da e se nacrt
projekta direktno baviti ovim pitanjem.
2.2.2 Instrumenti za sprovoenje analize zainteresovanih strana

Od mnogih instrumenata koji se koriste za analizu zainteresovanih strana, od kojih svaki
ima odreenu namenu, donatori najee koriste Matricu analize zainteresovanih strana
i SWOT analizu.
Prilikom upotrebe bilo kog od ovih instrumenata, znaajan uticaj na dobijene

informacije imae proces sakupljanja informacija.
U tom smislu, delotvorna upotreba metoda participativnog planiranja i instrumenata

za voenje rada grupe moe da osigura razumevanje i adekvatnu zastupljenost stavova
razliitih zainteresovanih strana.
Matrica analize zainteresovanih strana
Kao to sledea tabela pokazuje, Matrica analize zainteresovanih strana opisuje:
osnovne karakteristike zainteresovanih strana
interese i nain na koji problem/potencijalni projekat utie na zainteresovane strane
kapacitet i motivaciju zainteresovanih strana da unesu promene
mogue aktivnosti zainteresovanih strana za postizanje svojih interesa.
33
34
Karakteristike
zainteresovanih strana
i druge osnovne
karakteristike
Problemi
(kakav uticaj ima(ju)
problem(i))
Porodice ribolovaca:
X porodica sa niskim pri- zagaenje utie na
manjima, mali porodini koliinu i kvalitet ulova
biznis, organizovan kao ugroeno je zdravstveno
neformalna zadruga,
stanje porodice,
ene aktivno uestvuju u naroito dece i majki
obradi i prodaji ribe
Interesi
(i mogue aktivnosti za
njihovo sprovoenje)
Potencijal
(kapacitet i motivacija
za ostvarivanje
promena)
odravanje i poboljavanje njihovih sredstava

za ivot
podrka kapacitetima za
organizovanje i lobiranje
sprovoenje mera kontrole industrijskog zagaenja
veliki interes za
uvoenje mera kontrole
zagaenja
ogranien politiki uticaj, s obzirom na slabu
organizacionu strukturu
odravanje i poveavanje profita

Industrija X:
informisanje o uticaju koji posedovanje finansijskih
izvestan stepen brige o
Veliko industrijsko posloima na drutvo i ivotnu i tehnikih resursa za
imidu kompanije
vanje, nedovoljno regsredinu
uvoenje novih, ze briga o trokovima u
ulisano, ne postoji
mobilizacija politikog
lenih tehnologija
sluaju sprovoenja Zasindikat, uticajna lobi
pritiska kako bi se uticalo skromna trenutna motikona o zatiti ivotne
grupa, nedovoljna briga
na ponaanje industrije vacija za ostvarivanje
sredine
za ivotnu sredinu
jaanje i sprovoenje
promena
Zakona o zatiti ivotne
sredine
Domainstva:
svesni industrijskog zaX domainstava isputa
ele da odlau otpad
gaenja i njegovog utiotpad i otpadne vode u
dalje od domainstva
caja na kvalitet vode
reku, koriste vodu za pie
ele pristup istoj vodi
zdravstveni rizici
i jedu ribu iz reke
ogranieno
razumevanje toga da
nain odlaganja sopstvenog otpada/otpadnih voda utie na
zdravlje
mogunost za efikasnije
lobiranje vladinih tela
deluju voljno da plate za
poboljavanje usluge
upravljanja otpadom
Lokalna samouprava
Itd.
Tip sakupljenih informacija, analiziran i predstavljen u kolonama ovakve matrice, moe

biti prilagoen razliitim okolnostiima.
Na primer, mogu biti dodate kolone koje bi se konkretno bavile razliitim interesima
mukaraca i ena ili u kojima bi bile podvuene veze koje postoje izmeu zainteresovanih strana.
Takoe, prilikom detaljnije analize potencijalnih ciljeva projekta (u kasnijim koracima
projektnog planiranja) potrebno je vie panje posvetiti analizi potencijalne koristi i
trokova predloenih intervencija u sluaju razliitih zainteresovanih strana.
SWOT analiza
SWOT analiza (prednosti, slabosti, anse i pretnje) koristi se radi analize internih prednosti i slabosti organizacije i spoljnih ansi i pretnji sa kojima se organizacija suoava.
Moe se koristiti kao alat za optu analizu ili kao alat za uvid u nain na koji bi odreena
organizacija mogla da se nosi sa odreenim problemom ili izazovom.
Kvalitet informacija izvedenih iz upotrebe ovog instrumenta zavisi (kao i uvek) od onih
koji su ukljueni u proces, kao i od naina na koji se procesom upravlja. On, u sutini,
obezbeuje samo strukturu i temu za razgovor. Dobijene informacije najee se predstavljaju u okviru matrice, poput sledeeg primera:
PREDNOSTI
SLABOSTI
ogranieni kapaciteti za lobiranje i upravljanje iv deluje na lokalnom nivou i ima raznovrsno i brojno
otnom sredinom
lanstvo
nedostatak formalnog statusa i nejasan pravni sta usmerena je na specifine probleme relativno hotus
mogene grupe
slabe veze sa drugim organizacijama
zastupljeni su i mukarci i ene
interno neslaganje oko pitanja smanjenja ri prua uslugu davanja malih kredita
bolovnih aktivnosti zbog opadanja fonda ribe
ANSE
PRETNJE
narastajua briga javnosti/politiara za to kako

nekontrolisano odlaganje otpada utie na zdravlje
u pripremi su novi zakonodavni akti Vlade o zatiti politiki uticaj industrijskih lobi grupa koje se proivotne sredine, koji su uglavnom usmereni na izri- tive uvoenju stroih zakona o zatiti ivotne srecanje novanih kazni zagaivaima
dine (prvenstveno o odlaganju otpada)
reka je potencijalno bogat izvor resursa koji mogu novi zakonodavni akti za zatitu ivotne sredine
biti upotrebljeni za lokalnu konzumaciju i prodaju mogu uticati na pristup tradicionalnim ribolovnim
kao rezultat poboljane saobraajne infrastrukture podrujima, kao i na raspoloive metode ribolova
koja vodi ka oblinjim naseljenim centrima, razvijaju se nova trita ribe i proizvoda od ribe
SWOT analiza sprovodi se u tri koraka:

1. Daju se miljenja o unutranjim prednostima i slabostima grupe ili organizacije, kao
i o spoljnim ansama i pretnjama.
2. Razmatraju se prednosti na koje se grupe/organizacije mogu osloniti radi prevazilaenja prepoznatih slabosti, kao i to koje anse mogu biti iskoriene da bi bile umanjene pretnje.
3. Formulie se strategija za uvoenje poboljanja (a potom se ona dalje razvija uz
pomo nekoliko dodatnih analitikih instrumenata za planiranje).
Povezivanje analize zainteresovanih strana sa kasnijim koracima
Analiza zainteresovanih strana i analiza problema tesno su povezane i predstavljaju deo
poetne analize situacije. U praksi bi ih pre trebalo sprovoditi u tandemu, nego jednu
nakon druge.
Svi naredni koraci neophodni za izradu Logike matrice bi, takoe, trebalo da se oslanjaju na analizu zainteresovanih strana i da je koriste kao stalnu referentnu taku.
Analiza zainteresovanih strana predstavlja iterativni proces koji se razvija u svim
fazama LFA. Istovremeno, ona predstavlja osnovu za donoenje odluka kako u
svim fazama analize, tako i u svim fazama planiranja/izrade.
35
36
Svaki put kada je neophodno

revidirati Logiku matricu, trebalo bi ponovo razmotriti
analizu
zainteresovanih
strana, poto se njihov sklop
menja tokom vremena.
Prema tome, analiza zainteresovanih strana ne predstavlja izolovani analitiki
korak, ve proces.
2.3 Analiza problema

(Drvo problema)
Analizom problema identifikuju
se negativni aspekti postojeeg
stanja i utvruju odnosi uzroka
i posledice koji postoje meu
identifikovanim problemima.
Posledice
Glavni
problem
Uzroci
Analiza problema je, umnogome, najkritinija faza projektnog planiranja, jer se na

osnovu nje sprovode sve potonje analize i donose odluke
o prioritetima.
Tokom analize problema vano
je ostaviti otvorenim sve
raspoloive opcije. Tokom ove
rane faze cilj je uspostaviti opti
pregled situacije. Kasnije, tokom procesa, perspektiva e biti suena i produbljena radi pripremanja za izradu projekta.
Analiza problema ukljuuje tri najbitnija koraka:
1. definisanje okvira i predmeta analize
2. identifikaciju osnovnih problema sa kojima se ciljne grupe i korisnici suoavaju (ta
predstavlja problem?/Koji se problemi javljaju? iji su to problemi?)
Vano je uoiti da problem ne predstavlja nedostatak reenja, ve postojanje negativne situacije. Na primer, problem nije to to nema raspoloivih pesticida, ve to to
tetoine napadaju letinu.
3. Vizuelizaciju problema u obliku dijagrama, poznatog kao drvo problema ili hijerarhija problema (kao to je prikazano na slici), kako bi odnosi uzrok-posledica bili
lake analizirani.
Znaajni i direktni uzroci nastajanja glavnog problema smetaju se paralelno ispod

njega.
Znaajne i direktne posledice glavnog problema smetaju se paralelno na liniju iznad
njega. Uzroci i posledice se dalje razvijaju po istom principu kako bi bilo obrazovano
drvo problema.
Analiza je usmerena ka identifikovanju realnih uskih grla kojima zainteresovane strane
pridaju vanost i koja bi eleli da prevaziu. Jasna analiza problema, prema tome,
obezbeuje valjanu osnovu na kojoj se razvija skup relevantnih i usmerenih projektnih
ciljeva, kao to se moe videti iz sledeeg primera, navedenog u narednom odeljku, u
Analiza problema zagaenje reka

Ulov i prihodi porodica
ribolovaca u opadanju
Reni ekosistemi su ozbiljno

ugroeni, ukljuujui u to i
opadanje fonda ribe
Visok stepen bolesti koje se ire

vodom, naroito meu
siromanijim porodicama i u
populaciji mlaih od 5 godina
Kvalitet renih
voda se pogorava
Velike koliine
vrstog otpada
odlau se u reku
Ne postoji
kontrola
zagaivaa
Najvei broj fabrika i

domainstava isputa otpadne
vode direktno u reku
Stanovnitvo nije
svesno opasnosti
koje nastaju
nekontrolisanim
odlaganjem otpada
Agencija za zatitu
ivotne sredine je
nedelotvorna i u
blisko povezana
sa interesima
industrije
Ne postoje
programi za
informisanje/
obrazovanje
javnosti
Otpadne vode proiene u

postrojenjima nisu u skladu sa
ekolokim standardima
Postojea zakonska
regulativa nije adekvatna i
ne moe da sprei direktno
isputanje otpadnih voda
Zagaenje sredine
nalazi se na dnu
lestvice politikih
prioriteta
40% domainstava i
20% preduzea nije
prikljueno na
kanalizacionu mreu
Neodgovarajui nivoi
kapitalnih investicija i loe
planiranje poslovanja na
nivou lokalnih uprava
37
38
kome su uporeeni drvo problema i drvo ciljeva.
Vane napomene o upotrebi drveta problema

Kvalitet izlaznih informacija zavisi od uesnika u analizi. Od kritinog je znaaja
da predstavnici zainteresovanih strana, koji imaju odgovarajua znanja i
sposobnosti, budu ukljueni u njegovu izradu.
Kljuni instrument potreban za razvoj drveta problema, analizu rezultata i
predlaganje narednih koraka predstavlja okruenje radionice. Ukoliko je to
izvodljivo, radionica vezana za LFA trebalo bi da se odvija u okruenju kome je
projekat namenjen i da ukljui predstavnike svih zainteresovanih strana. Trebalo bi da je vode nezavisni facilitatori/moderatori. (U Aneksu 2 nalazi se
napomena o radionicama na temu LFA).
Sprovoenje nekoliko odvojenih vebi analize drveta problema u koji su
ukljuene razliite grupe zainteresovanih strana moe biti korisno kako bi bila
ustanovljena razliita stanovita, kao i varijacije u prioritetima.
Proces je podjednako vaan kao i proizvod. Vebu treba posmatrati kao obrazovno iskustvo za sve koji su u nju ukljueni, ali i kao priliku da budu izraeni razliiti pogledi i interesi.
Proizvod vebe (drvo problema) trebalo bi da obezbedi grubu, ali pojednostavljenu sliku stvarnosti. Ukoliko je on preterano sloen, vrlo je verovatno da
e biti mnogo manje koristan prilikom davanja usmerenja u narednim koracima
analize. Drvo problema ne moe (i ne treba) da sadri ili razjanjava kompleksne detalje svakog utvrenog odnosa uzroka i posledice.
Kako uspostaviti drvo problema

Izradu drveta problema bi u idealnom sluaju trebalo organizovati kao participativnu grupnu aktivnost.
Predlae se da budu korieni pojedinani papiri ili kartice na kojima bi bile
ispisane pojedinane izjave o problemima, a koje bi potom mogle biti, u vizuelnom prikazu, sortirane u formi odnosa uzrok-posledica.
Korak 1: Identifikujte najbitnije postojee probleme, sluei se dostupnim informacijama. Zatim, treba sprovesti slobodnu razmenu ideja (brainstorming) o problemima koje zainteresovane strane smatraju prioritetnim.
Prvi korak moe u potpunosti biti otvoren (bez unapred postavljenih
pretpostavki o tome ta bi mogli biti prioritetni problemi zainteresovanih strana) ili moe biti usmeren navoenjem poznatog problema
ili cilja vieg reda (npr. poboljan kvalitet vode), zasnovanog na preliminarnoj analizi postojeih informacija i konsultacijama sa zainteresovanim stranama.
Nakon ovoga, zapisati svaki od problema na odvojen list papira/kartice.
Korak 2: Ponite sa analizom pojedinanog centralnog problema koji treba analizirati.

Korak 3: Potraite druge probleme koji su vezani za navedeni centralni problem,
odnosno identifikujte znaajne i direktne uzroke/posledice centralnog
problema.
Korak 4: Otponite konstruisanje drveta problema tako to ete hijerarhiju
uzroka i posledica, kao i hijerarhiju odnosa izmeu problema uspostaviti na sledei nain:
probleme koji direktno uzrokuju pojavu centralnog problema
treba smestiti ispod centralnog problema
probleme koji predstavljaju direktnu posledicu centralnog
problema treba smestiti iznad centralnog problema.
Korak 5: Sve ostale probleme, potom, razvrstajte na isti nain vodee pitanje
pri tome bi trebalo da bude ta je uzrok. Ukoliko postoje dva ili vie
uzroka koji zajedno utiu na posledicu, treba ih smestiti na isti nivo u dijagramu.
Korak 6: Probleme spojte strelicama kojima se oznaavaju uzrok i posledice,
vodei rauna da kljune veze budu jasno prikazane.
Korak 7: Pregledajte dijagram, utvrdite njegovu valjanost i sveobuhvatnost,
zatim ga doradite i doterajte.
Upitajte sebe/grupu da li postoje vani problemi koje jo uvek niste
spomenuli. Ukoliko postoje, navedite ove probleme i ukljuite ih u dijagram, stavljajui ih na odgovarajua mesta.
Korak 8: Iskopirajte dijagram na list papira kao zabeleku, a potom ga distribuirajte (po potrebi) radi unoenja daljih komentara/informacija.
39
40
2.4 Analiza ciljeva (Drvo ciljeva)

Nakon to zainteresovane strane identifikuju probleme ijem e reavanju projekat doprineti, potrebno je sainiti listu ciljeva da bi bila napravljena analiza/drvo ciljeva. Ukoliko je analiza problema obavljena paljivo, formulisanje ciljeva bi trebalo da proe bez
tekoa. Analiza ciljeva je pozitivna, inverzna slika analize problema.
Odnos izmeu analize problema i analize ciljeva:
drvo problema
drvo ciljeva
Posledice
Ciljevi razvoja
Svrha projekta / Neposredni cilj
Centralni problem
Trenutni rezultati / Izlazni parametri
Uzroci
Aktivnosti
Analiza ciljeva predstavlja metodoloki pristup koji je primenjen radi:

opisivanja stanja nakon to budu bili uklonjeni uoeni problemi
potvrivanja hijerarhije ciljeva
ilustrovanja odnosa sredstvo-cilj uz pomo dijagrama.
Negativne situacije iz drveta problema pretvaraju se u reenja i izraavaju kao pozitivna postignua. Ta pozitivna postignua su, u stvari, ciljevi i predstavljeni su u okviru
dijagrama ciljeva. Ovaj dijagram prikazuje hijerarhiju sredstava koja vode ka ciljevima.
Ovo je instrument za analizu i predstavljanje ideja. Najvea prednost mu je to to pomae da analiza moguih ciljeva projekta bude vrsto zasnovana na jasno uoenim prioritetnim problemima.
Dobro razvijeno drvo ciljeva trebalo bi da predstavlja prvu kolonu matrice, kao to
prikazuje slika na narednoj strani.
Analizu ciljeva bi trebalo sprovesti uz obavljanje odgovarajuih konsultacija sa kljunim
grupama zainteresovanih strana.
Potrebno je, takoe, uzeti u obzir informacije dobijene u ranijim analizama zainteresovanih strana (ukljuujui u to i procenu institucionalnih kapaciteta).
To bi trebalo da doprinese:
razmatranju prioriteta
proceni realnih mogunosti postizanja pojedinih ciljeva i
uoavanju dodatnih sredstava koja bi mogla biti neophodna za postizanje eljenih ciljeva.
Kada se naini, drvo ciljeva daje saetu sliku budueg eljenog stanja, ukljuujui u to
i indikativna sredstva kojima cilj moe biti postignut.
Kao i drvo problema, i drvo ciljeva bi trebalo da predstavlja pojednostavljenu, ali
grubu sliku stvarnosti.
Drvo ciljeva zagaenje reka

ribolovaca su stabilizovani ili su u porastu
Ugroenost renih
ekosistema je umanjena,
fond ribe je u porastu
Odgovarajui
nivo u okviru
matrice
Sluajevi bolesti koje se
ire vodom su svedeni,
naroito meu siromanijim porodicama i
u populaciji mlaih od
5 godina
Kvalitet renih
voda je
poboljan
Smanjena
koliina vrstog
otpada koji se
odlae u reku
Postoji delotvorna
kontrola
zagaivaa
Smanjen broj fabrika i

domainstava koji otpadne vode isputaju
direktno u reku
Opti ciljevi
Preiavanje otpadnih
voda vri se u skladu sa
ekolokim standardima
Stanovnitvo je
Ustanovljena je
svesnije opasnova zakonska regunosti koje nastaju
lativa koja denekontrolisanim
lotvorno spreava
odlaganjem otdirektno isputanje
pada
otpadnih voda
Rad Agencije za zatitu ivotne sredine je delotvoran i

posveen interesima ireg sloja zainteresovanih strana
Ustanovljeni
su programi
za informisanje /
obrazovanje
javnosti
Problemu
zagaenja
dat je vii
politiki
prioritet
Povean je procenat domainstava

i preduzea
prikljuenih na
kanalizacionu
mreu
Uveane
su kapitalne investicije
Poboljano je
planiranje poslovanja na nivou
lokalnih uprava,
ukljuujui u to
mehanizme za
smanjenje
trokova
Svrha
Rezultati
Aktivnosti
(ukljuujui
u to ulazne
parametre)
Kako uspostaviti drvo ciljeva

Korak 1: Preformuliite sve negativne situacije iz analize problema u pozitivne
situacije koje su eljene i koje realno mogu biti postignute.
Korak 2: Proverite odnose sredstvo-cilj kako bi bila obezbeena valjanost i
sveobuhvatnost hijerarhije (odnosi uzrok-posledica pretvaraju se u
odnose sredstvo-cilj).
Panja: Svaki odnos uzrok-posledica nee automatski postati odnos sredstvocilj. Ovo zavisi od odabira rei pri formulaciji odnosa.
41
42
Korak 3: Sprovodite korake od dna ka vrhu kako biste obezbedili to da odnosi

uzrok-posledica sigurno postanu odnosi sredstvo-cilj.
Ukoliko je neophodno:
revidirajte izjave
dodajte nove ciljeve ukoliko su relevantni i neophodni za postizanje cilja
na narednom nivou
briite ciljeve koji ne deluju odgovarajue ili koji nisu neophodni.
Korak 4: Docrtajte strelice koje ukazuju na odnose sredstvo-cilj.
2.5 Analiza strategija ili alternativa

Svrha ove analize je identifikovanje mogue alternativne opcije/strategije, procenjivanje
njihove izvodljivosti i postizanje dogovora oko jednog stratekog pristupa projektu.
Tokom procesa identifikacije moguih ciljeva projekta, razmatraju se mogue koristi ili
tekoe koje nastaju kada se problemi reavaju na razliite naine.
Ova pitanja i mogunosti treba dobro razmotriti kako bi najverovatniji obuhvat projekta bio definisan pre nego to pone detaljnija izrada projekta.
Pitanja koja treba postaviti i na koja treba odgovoriti u ovoj fazi su:
- Da li se treba baviti svim identifikovanim problemima, odnosno ciljevima ili treba izabrati samo nekoliko?
- Koje su pozitivne prilike koje treba iskoristiti (npr. na osnovu SWOT analize)?
- Koji je to skup interventnih aktivnosti koji e najverovatnije dovesti do eljenih rezultata i unaprediti njihovu odrivost?
- Koje su oekivane posledice finansijskih i obrtnih trokova moguih interventnih aktivnosti i ta je mogue izvesti?
- Koja je mogunost najekonominija?
- Koja strategija e najvie i najbolje uticati na reavanje potreba siromanog stanovnitva i drugih identifikovanih ugroenih grupa stanovnitva?
- Kako mogu biti ublaeni ili izbegnuti mogui negativni uticaji na ivotnu sredinu?
Ova analitika faza je, u odreenom smislu, najtea i najizazovnija, jer podrazumeva
rukovanje velikom koliinom informacija, a potom i donoenje sloenih odluka o izboru
najbolje strategije (ili strategija) koja e biti primenjena.
U praksi esto mora biti napravljen odreeni broj kompromisa kako bi bili izbalansirani
razliiti interesi zainteresovanih strana, politiki zahtevi i praktina ogranienja, kao to
je, na primer, raspoloivost sredstava.
Meutim, ovaj zadatak e biti laki ukoliko bude postignut dogovor o skupu kriterijuma
na osnovu kojih se ocenjuje korist razliitih interventnih mogunosti.
Mogui kljuni kriterijumi za odabir strategije mogu biti sledei:
- strateki kriterijum oekivani doprinos kljunim stratekim ciljevima (npr. smanjiva-
nje siromatva ili ekonomska integracija, komplementarnost sa drugim tekuim ili planiranim programima ili projektima)
- socijalni kriterijum/kriterijum raspodele raspodela trokova i koristi po ciljnim grupama, ukljuujui rodna pitanja, sociokulturna ogranienja, uestvovanje i motivisanost na lokalnom nivou itd.
- finansijski kriterijum implikacije finansijskih i operativnih trokova, finansijska odrivost i mogunost isplate stalnih trokova na lokalnom nivou, potrebe za deviznim
sredstvima itd.
- ekonomski kriterijum ekonomska dobit, efektivan utroak sredstava, ekonominost itd.
- institucionalni kriterijum doprinos institucionalnoj izgradnji kapaciteta, postojanje
kapaciteta i sposobnosti za korienje tehnike pomoi
- tehniki kriterijum izvodljivost, prilagoenost, korienje sredstava na lokalnom
nivou, prilagoenost tritu itd.
- kriterijum ivotne sredine uticaj na ivotnu sredinu, trokovi u odnosu na korist.
Izbor strategije
ribolovaca su stabilizovani
ili su u porastu
Ugroenost renih ekosistema
je umanjena, fond ribe je
u porastu
Sluajevi bolesti koje se ire

vodom su svedeni, naroito
meu siromanijim
porodicama i u populaciji
mlaih od 5 godina
Opti
cilja
Strategija za
otpadne vode
Svrha
Izlaz
Ulaz
Kvalitet renih
voda je poboljan
Strategija
odlaganja
otpada
Smanjena koliina
vrstog otpada
koji se odlae u
reku
Postoji
delotvorna
kontrola
zagaivaa
Smanjen broj fabrika

i domainstava koji otpadne
vode isputaju direktno
u reku
Stanovnitvo je
svesnije opasnosti
koje nastaju
nekontrolisanim
odlaganjem otpada
Rad Agencije za zatitu

ivotne sredine je
delotvoran i posveen
interesima ireg sloja
Preiavanje otpadnih voda

vri se u skladu sa ekolokim
standardima
Ustanovljena je nova
zakonska regulativa koja
delotvorno spreava
direktno isputanje
otpadnih voda
Ustanovljeni su
programi za
informisanje /
obrazovanje
javnosti
Problemu
zagaenja
dat je vii
politiki
prioritet
Rezultati
Povean je procenat
domainstava i
preduzea
prikljuenih na
kanalizacionu mreu
Uveane su
kapitalne
investicije
Poboljano je
planiranje poslovanja
na nivou lokalnih
uprava, ukljuujui
u to mehanizme za
smanjenje trokova
43
44
Ove kriterijume treba posmatrati u odnosu na alternativne opcije i treba ih grubo procenjivati, na primer: visok/nizak; +/-; ekstenzivan/ogranien. Upotreba ovih kriterijuma
pomae prilikom definisanja onoga to treba/moe, odnosno onoga to ne treba/ne
moe biti obuhvaeno obimom projekta.
Potom se, odabranom strategije formulie prva kolona Logike matrice. Odabrana strategija
se naroito koristi prilikom definisanja Opteg cilja, Svrhe i moguih Rezultata projekta.
Primer naina odabira strategije dat je nie i predstavlja logian nastavak prethodno
opisanog drveta ciljeva.
Kako identifikovati alternativne mogunosti i odabrati strategiju
Da bi bile identifikovane alternativne mogunosti i izabrana strategija, treba:
1. identifikovati, kao alternativne mogunosti ili komponente projekta, razliite
lestvice odnosa sredstvo-cilj
2. eliminisati ciljeve koji su oigledno nepoeljni ili koji ne mogu biti realizovani
3. eliminisati ciljeve koji su definisani u okviru drugih projekata u istoj oblasti
4. razmatrati posledice strategije, odnosno njen uticaj na ugroene grupe
5. proceniti izvodljivosti razliitih alternativa
6. odabrati jednu alternativu kao strategiju koja e biti primenjena u okviru projekta
7. uvesti dodatne kriterijume, odnosno izmeniti najprihvatljiviju mogunost
ukljuivanjem ili iskljuivanjem elemenata iz drveta ciljeva ukoliko dogovor
ne moe biti neposredno postignut.
3 Faza planiranja
3.1 Logika matrica: format i proces primene
3.1.1 Prilagoavanje formata matrice potrebama i zahtevima projekta
Rezultati analize zainteresovanih strana, odnosno problema, ciljeva i strategija koriste
se kao materijali i pripremna dokumentacija za izradu Logike matrice.
Matrica treba da prui kratak pregled predloga projekta i treba da sadri od jedne do
etiri strane. Duina matrice zavisi od obima i sloenosti projekta, kao i od toga koliko
e nivoa ciljeva matrica sadrati.
Uopteno govorei, preporuuje se da matrica sadri samo Opti cilj, Svrhu i Rezultate
projekta, kao i kratak pregled indikativnih aktivnosti. Meutim, indikativne aktivnosti
treba odvojeno opisati, odnosno potkrepiti dokumentacijom (npr. korienjem rasporeda aktivnosti).
Osnovni razlozi za ovo jesu sledei:

Logiku matricu treba usmeravati na rezultate, svrhu i opti cilj (zasnovan na rezultatima)
aktivnosti treba podvrgnuti redovnoj reviziji i izmenama (tekua odgovornost rukovodioca), jer njihovo ukljuivanje u Logiku matricu podrazumeva da matricu, kako
bi bila aktuelna i relevantna, treba revidirati ee nego to je obino sluaj
indikativne aktivnosti esto su predstavljene odvojeno, upotrebom Gantograma,
odnosno upotrebom narativnog opisa aktivnosti u propratnom tekstu. Indikativne aktivnosti, meutim, treba jasno povezati sa planiranim rezultatima odgovarajuom
upotrebom referentnih brojeva.
Slino ovome, preporuuje se da sredstva i trokovi (detalji o ulaznim parametrima i
budetu) ne budu ukljueni u Logiku matricu. Zapravo, sve vie se prihvata stav da
sam format matrice nije prilagoen saetom predstavljanju sredstava i trokova,
odnosno da postoje mnogo bolji naini/formati pomou kojih moe biti predstavljena
ova vrsta informacija.
Meutim, iako se preporuuje da aktivnosti, sredstva/resursi i trokovi ne budu uneti u
samu matricu, i dalje je vaan nain razmiljanja logino povezivanje rezultata sa aktivnostima, sredstvima i trokovima.
Treba neizostavno voditi rauna o tome da su kvalitetno rezonovanje i analiza mnogo
vaniji od pridravanja nekog konkretnog formata.
3.1.2 Sled koraka u izradi matrice i sadraja
Izrada Logike matrice predstavlja iterativan proces, a ne samo lineran sled koraka. U
toku izrade novih delova matrice, prethodno sakupljene informacije treba revidirati i,
ukoliko je to potrebno, aurirati.
Meutim, postoji opti sled koraka koji se potuje prilikom izrade matrice. On poinje
opisom projekta i logikom intervencije (sa vrha), potom sledi definisanje pretpostavki
(sa dna), a nakon toga definisanje indikatora i izvora verifikacije (popreno).
Sled koraka prilikom izrade matrice moe biti ilustrovan na sledei nain:
NAZIV PROGRAMA/PROJEKTA
UKUPAN BUDET
(1)
Opti cilj
(9)
Indikatori koji se mogu
objektivno verifikovati
(10)
Izvori verifikacije
(2)
Svrha projekta
(11)
(12)
Izvori verifikacije
(8)
Pretpostavke
(3)
Rezultati
(13)
(14)
Izvori verifikacije
(7)
Pretpostavke
(4)
Aktivnosti
(6)
Pretpostavke
(5)
Preduslovi
45
46
U sledeim odeljcima Vodia detaljno su opisana dva koraka procesa izrade Matrice.
Preporuke za izradu Logike matrice
Nemojte ostavljati izradu Logike matrice za poslednji trenutak. Ponite izradu
kada ponete da planirate projekat. Moda ete tokom ovog procesa morati
da sakupljate informacije do kojih ete kasnije teko doi (npr. osnovni podaci
na osnovu kojih se meri napredak).
Logiku matricu treba da popuni osoba koja je odgovorna za planiranje i primenu
projekta. Ukoliko ovo nije mogue, onda razmotrite kako e posledice ciljeva, indikatora i verifikacije uticati na osoblje koje je na terenu i na partnere.
Izradite drvo problema. Pretvaranjem problema u ciljeve lake ete razjasniti
cilj, svrhu, rezultate i aktivnosti projekta.
Mentor koji ima iskustvo u pisanju Logikih matrica moe vam pruiti savetodavnu i drugu pomo.
Ukoliko negde zastanete u izradi matrice, nemojte da paniite preite na
sledeu fazu, a kasnije se vratite na deo koji vam je bio teak.
Piite grafitnom olovkom kako biste lako mogli da izbriete i izmenite odreene
stavke. Koristite vei list papira, na kome ima dosta mesta za razmiljanje, a
tek ga kasnije smanjite.
Ne zaboravite da je veoma teko prvi put u potpunosti uspeti, te nastavite sa
razmatranjem i revidiranjem dok ne budete sigurni da je projekat izvodljiv, a
Logika matrica u potpunosti logina!
Izvod iz Smernica, BOND, mart 2003. godine
3.2. Prva kolona: logika intervencije

Logika intervencije se testira i dorauje analizom pretpostavki u etvrtoj koloni matrice
(opisana nie u tekstu u odeljku o pretpostavkama).
3.2.1 Izbegavanje uobiajenog logikog problema

Ponite sa radom od vrha kolone, pa idite ka dnu kolone.
Kada je izabrana projektna strategija, osnovni elementi projekta izvode se iz drveta ciljeva i prenose u vertikalnu kolonu Logike matrice.
Na ovaj nain, prva kolona daje kratak pregled logike sredstvo-cilj predloenog projekta.
Navoenjem osnovnih elemenata projekta, matrica opisuje logiku intervencija na projektu.
Kada se hijerarhija ciljeva ita odozdo nagore, ona moe biti izraena na sledei nain.
Ako budu obezbeeni odgovarajui ulazni parametri/sredstva, onda mogu biti

preduzete aktivnosti.
Ako budu preduzete aktivnosti, onda mogu biti proizvedeni rezultati.
Ako budu proizvedeni rezultati, onda moe biti postignuta svrha.
Ako budese postignuta svrha, onda projekat doprinosti optem cilju.
Hijerarhiju ciljeva moemo itati i u obrnutom smeru.
Ako elimo da doprinesemo optem cilju, onda moramo postii svrhu.
Ako elimo da postignemo svrhu, onda moramo ostvariti konkretne rezultate.
Ako elimo da ostvarimo rezultate, onda moramo primeniti konkretne aktivnosti.
Ako elimo da primenimo konkretne aktivnosti, onda moramo primeniti identifikovane ulazne parametre/sredstva.
3.2.2 Pisanje jasnih izjava

Izjave treba da budu napisane to jasnije i konciznije. Ukoliko je potrebno, treba preformulisati tekst korien pri izradi drveta ciljeva kako bi izjave bile to preciznije.
Korisno je i standardizovati nain na koji se opisuje hijerarhija ciljeva projekta.
(i) Opti cilj opisuje predvieni dugoroni cilj ijem ostvarenju projekat doprinosi
(opravdanje za projekat). Ovu stavku treba poeti reima treba da doprinese....
(ii) Specifian cilj/Svrha opisuje eljene efekte projekta (svrha projekta), ostvarivanje
neposrednog cilja za direktne korisnike kao jasno definisanog stanja u budunosti.
Ovu stavku treba definisati tako da bude istaknuta korist koju ima ciljna grupa, na
primer, povean/poboljan/itd....
Napomena: Preporuuje se da projekat sadri samo jedan neposredan specifian
cilj/svrhu. U sluaju obimnijih programa koji imaju vie od jedne svrhe, predvia se
izrada komponenti (videti odeljak o komponentama projekta 3.2.4).
(iii) Rezultati opisuju ciljeve koje rukovodstvo projekta treba da postigne i odri za
vreme trajanja projekta. Zajedniko delovanje rezultata treba da bude dovoljno za postizanje neposrednog cilja. Njih treba definisati kao opipljive rezultate
postignuti/proizvedeni/ sprovedeni itd.
Napomena: Iako rukovodstvo projekta treba da garantuje da e biti postignuti opipljivi
rezultati projekta, neposredan cilj projekta nije pod njihovom direktnom kontrolom.
Aktivnosti treba da budu definisane kao procesi, upotrebom sadanjeg vremena i aktivnih oblika glagola, na primer, pripremiti, izraditi, izgraditi, sprovesti istraivanje....
Treba izbegavati isuvie detaljno opisivanje aktivnosti i navesti samo osnovnu strukturu i strategiju projekta.
Napomena: Preporuuje se da svi rezultati budu numerisani. Svaku aktivnost treba,
takoe, numerisati povezujui je sa odgovarajuim rezultatom (videti sledei primer).
Osnovne ulazne elemente, prilikom navoenja, treba definisati u odnosu na finansijska sredstva, zaposleno osoblje i dobra.
47
48
Uobiajen problem koji se javlja prilikom definisanja izjava o ciljevima nastaje onda
kada se svrha definie kao prepriavanje rezultata, umesto kao postignue vieg ranga.
Na primer, u sluaju projekta preiavanja vode, rezultati kojima se postie svrha formulisani su na sledei nain:
- smanjeno direktno izlivanje otpadnih voda u reku
- poboljani standardi za obradu otpadnih voda
- poboljana informisanost javnosti o tome ko je nadlean da upravlja ivotnom sredinom
Formulisanje svrhe
Primer loe prakse
Primer dobre prakse
Svrha je skup rezultata
Svrha je posledica rezultata
poboljano je preiavanje vode i smanjen je nivo

direktnog izlivanja u reku
poboljan kvalitet rene vode
Nie u tekstu dat je primer kako treba formulisati izjave u koloni o logici intervencije
(videti i formulisanje izjava u Logikoj matrici u aneksima 4 i 5).
Izjava u drvetu ciljeva
(videti 2.4 i 2.5)
Kolona Logike matrice data sa hijerarhijom ciljeva

i sa primerima izjava
1. smanjena opasnost za reni ekosistem...

Opti cilj
2. smanjena uestalost bolesti koje
se prenose vodom
doprinoenje poboljanju
porodinog zdravlja, naroito
zdravlja dece ispod 5 godina, kao
i poboljanju opteg zdravlja
renog ekosistema
poboljan kvalitet rene vode
1.1. poboljan kvalitet rene vode
Svrha
smanjen broj domainstava i fabrika koje isputaju otpadne vode

direktno u reku
Rezultati
obrada rene vode ispunjava
ekoloke standarde
stanovnitvo je bolje informisano
o opasnostima bacanja otpada
povean procenat domainstava
i kompanija koje su prikljuene
na kanalizaciju
uspostavljene nove zakonodavne
odredbe...
...
1.1. smanjen obim otpadnih voda

koje domainstva i fabrike direktno isputaju u reni sistem
1.2. uspostavljanje standarda za
obradu otpadnih voda i njihovo delotvorno sprovoenje
Aktivnosti
(ne mora biti ukljueno u samu
matricu, ve moe biti
predstavljeno u formatu
o rasporedu aktivnosti
3.2.3 Drvo ciljeva i referentni brojevi

Kada razmiljamo o logikoj strukturi prve kolone matrice (ili kada pokuavamo da je
nekom objasnimo), esto nam je najlake da je predstavimo u formi drveta ciljeva, i to
na nain koji je ve ranije objanjen (videti odeljak 2.4 i 2.5).
Dakle, upotreba referentnih brojeva u Logikoj matrici (kao i upotreba odgovarajueg
rasporeda aktivnosti, sredstava i budeta), radi jasnog povezivanja ulaznih parametara,
aktivnosti i rezultata, predstavlja izuzetno koristan opteprihvaen metod.
Iako se struktura hijerarhije ciljeva moe menjati, na primer, ukljuivanjem nivoa komponenti (grupisanjem razliitih rezultata i aktivnosti) ili drugog nivoa u okviru hijerarhije ciljeva (kao to je jedan od ciljeva projektnih komponenti), vano je da osobe
koje su odgovorne za korienje instrumenata (kao to je LFA) pokau odreenu fleksibilnost kako bi formate prilagodile svojim praktinim potrebama.
Ukoliko su ideje i logika dobri, broj nivoa koji postoji u hijerarhiji ciljeva i formati koji se
koriste ne bi trebalo da predstavljaju suvie veliki problem.
3.2.4 Uticaj rukovodilakih struktura

Pristup logike matrice ukazuje na nivo kontrole koju rukovodioci imaju nad razliitim
nivoima projektnih ciljeva.
Rukovodioci treba da imaju znatnu direktnu kontrolu nad ulaznim parametrima, aktivnostima i postizanjem rezultata, kao i da u dovoljnoj meri budu odgovorni za delotvorno upravljanje ovim elementima projekta.
Meutim, rukovodioci mogu da utiu na realizaciju svrhe projekta samo izborom naina
upravljanja procesom koji e dovesti do postizanja rezultata.
Rukovodioci projekta, uopteno govorei, nemaju direktan uticaj na to koliko e projekat doprineti ostvarivanju opteg cilja, pa od njih treba oekivati da prate ire strateko
i programsko okruenje kako bi bila odrana relevantnost projekta u datom kontekstu.
Meutim, odgovornosti rukovodilaca u okviru mnogih razvojnih projekata esto su
podeljene izmeu zainteresovanih strana (partnerski pristup).
Stoga je vano to je mogue ranije razjasniti koje to odgovornosti ima rukovodilac,
kao i razluiti razliku izmeu rezultata projekta i rezultata definisanih ugovorom.
Rezultat projekta (kao to je pokazano u Logikoj matrici) esto je proizvod akcija/aktivnosti odreenog broja razliitih zainteresovanih strana (npr. Ministarstvo
zdravlja Vlade koja je partner na projektu, domai odbori u oblasti zdravstva i tehniki konsultanti koje finansira donator).
U ovakvim okolnostima donator, odnosno agencija koja sprovodi projekat esto
tehnikog konsultanta/rukovodioca projekta ne smatra u potpunosti odgovornim za
ostvarivanje rezultata projekta, ve samo za postizanje rezultata definisanog(ih) ugovorom. Rezultati definisani ugovorom treba konkretno da sadre ta ugovorna strana
treba da ispuni (pod kontrolom koju vri ugovorna strana) kako bi doprinela ostvarivanju rezultata projekta.
3.2.5 Komponente projekta

U zavisnosti od tipa i obima projekta, moe se pokazati korisnim grupisanje srodnih
rezultata, aktivnosti i ulaznih parametara projekta u projektne komponente, naroito
u sluaju veih/sloenijih projekata.
Ove komponente mogu se posmatrati kao strategije projekta, koje moemo
identifikovati na osnovu odreenog broja moguih kriterijuma, kao to su:
49
50
tehnika pitanja (na primer, komponenta istraivanja, komponenta obuavanja i

graevinska komponenta u okviru projekta za upravljanje vododelnicom)
rukovodilake odgovornosti/organizacione strukture (na primer, komponente
produetka, istraivanja i kreditiranja u okviru poljoprivrednog projekta, koje odraavaju strukturu Sektora za poljoprivredu)
geografski poloaj (na primer, komponenta za svaku od etiri zemlje koje uestvuju
u regionalnom projektu za borbu protiv trgovine ljudima)
fazna podela kljunih projektnih aktivnosti (na primer, komponenta za svaku od
osnovnih faza u okviru projekta elektrifikacije seoskih oblasti, koji zahteva izradu
studije izvodljivosti, probno testiranje, fazu implementacije i fazu odravanja).
Identifikacija korisnih/odgovarajuih komponenti koje e biti obuhvaene projektom
(kao i postizanje dogovora o njima) treba da bude zasnovana na analizi ciljeva i strategija, konsultacijama sa kljunim zainteresovanim stranama, kao i na razmatranju
razumnih komponenti sa stanovita rukovodilaca.
Kada su u pitanju vei projekti koji imaju vie od jedne komponente, moe se razmatrati
uvoenje vie od jedne svrhe projekta (svrha svake od komponenti).
Ovo moe biti praktian nain disagregacije i raspodele znaajnog broja razliitih rezultata projekta.
3.3 ETVRTA KOLONA: PRETPOSTAVKE

3.3.1 Identifikacija pretpostavki
Pretpostavke predstavljaju spoljne faktore koji mogu uticati na uspeh projekta (ak ga
i odrediti), ali nad kojima rukovodioci projekta nemaju direktnu kontrolu.
Pretpostavke predstavljaju
odgovor na sledee pitanje
Koji spoljni faktori, nad kojima
rukovodioci nemaju kontrolu,
mogu da utiu na primenu
projekta i dugoronu odrivost
koristi koje on donosi?
Pretpostavke su deo vertikalne logike unutar Logike
matrice. Rad ponite na dnu
matrice i nastavite ka njenom
vrhu.
Veza izmeu pretpostavki
i hijerarhije ciljeva ilustrovana je na sledeoj slici.
Opti cilj
Npr. ukoliko su aktivnosti preduzete

I pretpostavke se pokau tanim,
rezultati se mogu postii, itd.
Svrha
Pretpostavke
Rezultati
Pretpostavke
Aktivnosti
Pretpostavke
Ulazni parametri
Preduslovi potrebno je da se ispune pre nego to se odvoje sredstva i zaponu aktivnosti
11 Izvor: Metode pruanja pomoi Smernice za upravljanje projektnim ciklusom, Evropska komisija, mart, 2004.
Razmotrite da li su ulazni parametri dovoljni za sprovoenje predvienih aktivnosti ili

e biti potrebno da se izvan projekta odigraju jo neki dogaaji (pretpostavke).
Neke pretpostavke mogu biti izvedene iz elemenata koji nisu integrisani u sam projekat, ali se nalaze u drvetu ciljeva.
Identifikujte pretpostavke date na svakom nivou matrice sve do nivoa razvojnog cilja,
i to na osnovu sledee logike:
nakon to Aktivnosti budu izvrene, a ukoliko se Pretpostavke pokau istinitim na
ovom nivou, rezultati e biti postignuti
nakon to budu realizovani Rezultati i Pretpostavke na ovom nivou, Svrha projekta e
biti postignuta i
nakon to Svrha bude postignuta i Pretpostavke budu realizovane na ovom nivou,
projekat e doprineti ostvarivanju Optih ciljeva.
Pretpostavke treba da budu opisane sa dovoljno operativnih detalja (ukoliko je mogue
uz pomo indikatora) kako bi mogle da budu praene.
Primeri pretpostavki: primaoci stipendije se vraaju na dodeljene pozicije; lokalne institucije sarauju na sprovoenju aktivnosti planiranja; promene u globalnim cenama
mogu biti pokrivene predvienim budetom itd. Vidite primer pretpostavki i u
sledeem dijagramu, kao i u primerima Logike matrice u aneksu 4 i 5.
Opti cilj
Doprinos poboljanju porodninog
zdravlja, naroito meu mlaima od 5 godina, kao i opte zdravlje renog ekosistema.
Svrha
Poboljan kvalitet vode u rekama.
Rezultat 1:
Smanjena koliina otpadnih voda koje
domainstva i fabrike isputaju direktno u
reke.
Pretpostavke:
Kampanja podizanja svesti lokalnih
samouprava ima pozitivan uticaj na
zdravstvene i sanitarne prakse siromanih
porodica.
Pretpostavke:
Tokovi reka se odravaju iznad X megalitara u sekundi najmanje 8 meseci
godinje.
Agencija za zatitu ivotne sredine uspena u smanjenju isputanja vrstih otpadnih materija sa X na X tona godinje.
Pretpostavke se najee identifikuju progresivno tokom faze analize. Analizom zainteresovanih strana, problema, ciljeva i strategija identifikuje se odreeni broj pitanja
(npr. stratekih, institucionalnih, tehnikih, drutvenih, odnosno ekonomskih pitanja)
koja e imati uticaja na projektno okruenje, a nad kojim projekat ne mora da ima direktnu kontrolu.
Kada se bira strategija projekta, postoje pitanja, identifikovana tokom analize
problema i ciljeva, kojima se implementaciona strategija projekta ne bavi direktno, ali koja ipak mogu da utiu na uspeh projekta.
51
52
Na primer, posle sprovoenja analize zainteresovanih strana, problema i ciljeva u okviru

projekta koji se bavi zagaenjem rene vode, izabrana strategija ne mora da podrazumeva direktnu saradnju sa Agencijom za zatitu ivotne sredine u reavanju problema direktnog odlaganja vrstog otpada u reni tok. Kako bi bila postignuta svrha
projekta, treba ustanoviti pretpostavke o poboljanjima kapaciteta koje lokalna
samouprava ima za regulisanje odlaganja vrstog otpada.
Mogu biti identifikovane i dodatne pretpostavke daljim konsultacijama sa zainteresovanim stranama, razgovorima i progresivnim detaljnim analizama hijerarhije ciljeva projekta (npr. analiziranjem tehnike izvodljivosti i efektivnog utroka sredstava, procenom
uticaja na ivotnu sredinu itd.). Analizom rizika potvruje se tanost pretpostavki (vie
detalja o ovome u Aneksu 6).
Ukratko, moemo rei da pretpostavke:
mogu biti izvedene iz drveta ciljeva
formuliu se kao pozitivno stanje
vezuju se za razliite nivoe matrice
pridaje im se znaaj u odnosu na vanost i izvesnost.
3.3.2 Provera pretpostavki i njihovog znaaja

Verovatnou istinitosti pretpostavki treba dalje analizirati kako bi bila procenjena
izvodljivost projekta (verovatnoa uspeha). Analiza verovatnoe i znaaja pretpostavki
predstavlja deo procene rizinosti projekta. Neke pretpostavke su od kljune vanosti,
a neke su od marginalne vanosti za uspeh projekta.
Osnovni problem predstavljaju prikupljanje (i analiziranje) adekvatnih informacija iz
dovoljnog broja izvora, ukljuujui u to i stanovita razliitih zainteresovanih strana. Na
primer, ono to jedna grupa smatra kljunom pretpostavkom, drugoj ne mora biti
naroito vano.
Ne postoji formula za
izvoenje ove aktivnosti,
odnosno
neophodno je da postoji odreeni nivo
subjektivnosti.
Proitajte/analizirajte
listu pretpostavki na
svakom nivou matrice
i proverite njihov
znaaj i verovatnou,
kao to je prikazano u
sledeem dijagramu
za donoenje odluka.
Da li je
pretpostavka vana?
Da
Ne
Da li e se pokazati tanom?
Skoro sigurno
Iskljuiti iz matrice
Verovatno
Ukljuiti kao pretpostavku
Malo verovatno
Da li je mogue revidirati
projekat kako bi se uticalo na
spoljanji faktor?
Revidirajte projekat
dodavanjem aktivnosti ili
rezultata; ukoliko je potrebno,
preformuliite svrhu projekta
Da
Ne
Projekat potencijalno nije izvodljiv
Treba izbrisati pretpostavke koje e se najverovatnije ostvariti ili koje nisu naroito vane
za ishod projekta.
Ukoliko bude utvreno da je pretpostavka veoma vana za ishod projekta ali da nije
verovatno da e se ostvariti, onda ona predstavlja nepremostivi rizini faktor. Ukoliko se
identifikuju ovakvi faktori, projekat treba izmeniti tako da ovi faktori budu izbegnuti.
Ukoliko to nije mogue uiniti, projekat ne treba sprovoditi.
Kada pretpostavke budu analizirane i testirane, a pod pretpostavkom da se projekat
jo uvek smatra izvodljivim, jedine pretpostavke koje treba ostaviti u Logikoj matrici
jesu one koje e se verovatno ostvariti, ali koje ipak treba paljivo pratiti tokom primene
projekta. Tada one mogu postati deo plana za praenje i upravljanje rizikom.
Svaki nivo ciklusa upravljanja projektom mora sadrati neophodne i dovoljne uslove
za sprovoenje sledeeg nivoa.
3.4 DRUGA I TREA KOLONA: INDIKATORI I IZVORI VERIFIKACIJE

Nakon to je skica opisa projekta i pretpostavki (kolone 1 i 4 matrice) uraena, potrebno
je utvrditi koji indikatori mogu biti korieni za merenje i prikazivanje stepena ispunjenosti ciljeva (kolona 2), kao i za prikazivanje izvora takvih informacija (kolona 3).
Zbog toga to se prilikom analiziranja indikatora i sredstava verifikacije matrica ita unakrsno, takav postupak zove se horizontalna logika.
3.4.1 Indikatori/Pokazatelji
Utvrivanje naina verifikacije ispunjenosti ciljeva
Kvalitet vrsta (ili priroda) promene (koliko dobro je izvrena)
Kvantitet obim/razmera promene (koliko je velika, ta je sve promenjeno)
Vremenski okvir kada je promena trebalo da se dogodi (koji je najkasniji rok)
Ciljna grupa (za koga)
Mesto lokacija (gde)
Objektivno merljivi indikatori (OVI) opisuju ciljeve projekta na operativno merljiv nain
i tano odreuju koji su to standardi koji moraju biti dostignuti kako bi cilj, svrha i rezultati projekta bili ostvareni. Stoga bi OMI trebalo da budu odreeni tako da precizno
iskazuju Kvalitet, Kvantitet, Vremenski okvir, Ciljnu grupu i Mesto promene.
OMI pruaju informacije pomou kojih se proverava izvodljivost postavljenih ciljeva i
predstavljaju osnovu za formiranje sistema praenja i evaluacije toka projekta.
Indikatore dobijamo kao odgovor na pitanja Kako moemo da znamo da li se
isplanirano zaista i ostvaruje ili se ostvarilo? ime merimo uspeh?
53
54
esto je neophodno ustanoviti vie indikatora za svaki postavljeni cilj. Na primer, jedan
indikator moe da prui valjane kvantitativne informacije, koje onda treba upotpuniti
nekim drugim indikatorom usmerenim na pitanja kvalitativne prirode (kao to su miljenja ciljnih grupa).
tavie, nekad e moda biti potrebno da direktni indikatori budu zamenjeni indirektnim indikatorima (posrednim indikatorima). Primer direktnih i indirektnih indikatora
(posrednih indikatora):
Svrha
poboljan kvalitet vode
Direktni indikator
Indirektni indikator
nivo koncentracije
jedinjenja tekih metala
statistiki podaci o
bolestima i zarazama
koje se prenose vodom
zalihe ribe
Ipak, treba izbei oslanjanje na preveliki broj indikatora. U svemu ovome treba slediti
princip da je svrha indikatora prikupljanje minimalnih koliina informacija potrebnih
menaderima i evaluatorima projekta da bi bilo utvreno da li se ciljevi ostvaruju,
odnosno da li su ostvareni.
Formulisanje indikatora
Dobar OMI je definisan po principu SMARTI (Specific, Measurable, Available, Relevant,
Time-bound, Independent), odnosno dobar OMI je:
Ogranien na cilj koji treba da meri i da je sadrajan, tj. da na precizan nain odraava
ta je sutinski aspekt cilja.
Merljiv kvantitativno ili kvalitativno, i mogue ga je meriti u odnosu na injenice. Svaki indikator treba da odraava neku injenicu, a ne subjektivni utisak. On treba da ima isto
znaenje kako za one koji podravaju sprovoenje projekta, tako i za obavetene skeptike.
Dostupan uz prihvatljive trokove i da je zasnovan na raspoloivim podacima. Indikatori treba da proistiu iz podataka koji su ve pripremljeni i dostupni ili iz onih koji
mogu da budu prikupljeni uz ulaganje razumnog dodatnog napora u sklopu administracije projekta.
Relevantan u odnosu na informacije koje su potrebne rukovodiocima projekta, kao i
verodostojan, tj. promene koje registruje mogu direktno da se pripiu samom projektu.
Vremenski uokviren tako da se zna kada moemo oekivati da cilj/ zadatak bude ispunjen.
Nezavisan jer indikatori treba da budu nezavisni jedan od drugog, pri emu se svaki
odnosi samo na jedan cilj u okviru logike intervencije, tj. na Opti cilj, na Svrhu projekta
ili na jedan Rezultat. Jedan isti indikator ne bi trebalo da bude upotrebljen za opisivanje
vie ciljeva. Na primer, indikatori Rezultata ne treba da budu rezime onoga to stoji u
Nivou aktivnosti, ve treba da sadre opis merljivih posledica sprovoenja aktivnosti.
Znaaj jednog OMI sastoji se u tome to omoguava da prikupljene informacije budu
iste iako ih prikupljaju razliite osobe (on nije podloan subjektivnom miljenju/predrasudi jedne osobe). Ovakva objektivnost se lake postie kada su u pitanju indikatori
kvantitativnog merenja nego kada su u pitanju indikatori kvalitativne promene.
OMI treba da budu definisani u ranoj fazi planiranja, makar samo kao preliminarni indikatori, odnosno kao vrednosti koje e biti vodee prilikom analize koncepta projekta.
Oni e dalje biti razraivani tokom faze formulisanja, a detaljnije utvreni (ponekad i
preispitani) tokom implementacije kada potreba menadera da poseduje praktine informacije, kao i potreba da ih praktino prikuplja, postane oiglednija.
Predlaemo da jedan indikator odredite na sledei nain.
Cilj: poboljati kvalitet rene vode
1. Odrediti indikator: na primer, koncentracija jedinjenja tekih metala (Pb, Cd, Hg) i
nepreienog kanalizacionog otpada
2. Utvrditi ciljnu grupu: voda dostupna stanovnitvu
3. Kvantifikovati cilj: smanjiti nivo koncentracije jedinjenja tekih metala za 25%
4. Odrediti kvalitet: ispuniti ustanovljene nacionalne standarde kontrole zdravlja i zagaenosti
5. Precizirati vremenski okvir: izmeu 2005. i 2007. godine
6. Odrediti lokaciju: Vojvodina
Kombinovati: Nivoi koncentracije jedinjenja tekih metala (Pb, Cd, Hg) i nepreienog
kanalizacionog otpada u vodi dostupnoj stanovnitvu Vojvodine smanjeni su za 25%
izmeu 2005. i 2007. godine, ime su ispunjeni ustanovljeni nacionalni standardi kontrole zdravlja i zagaenosti.
3.4.2 Izvori verifikacije

Izvore verifikacije (IV), koji se jo zovu i sredstva verifikacije, trebalo bi razmotriti i utvrditi u
isto vreme kada i indikatore. Na ovaj nain bie omogueno testiranje toga da li indikatori
mogu da budu realno izmereni, uz ulaganje razumne koliine vremena, novca i napora.
Indikatori za koje ne moemo da pronaemo odgovarajue sredstvo verifikacije moraju
biti zamenjeni drugim, merljivim indikatorima.
Izvori verifikacije treba tano da pokau:
koje informacije treba uiniti dostupnim (npr. informacije iz administrativnih
evidencija, posebnih studija, anketa uraenih na uzorku, informacije dobijene
posmatranjem itd.)
gde, odnosno u kom obliku treba sakupiti informacije/dokumentovane izvore
podataka (npr. izvetaji o napretku, projektni rauni, zvanina statistika dokumenta, sertifikati o obavljenom inenjeringu itd.)
ko treba da sakupi/obezbedi informacije (npr. radnici na terenu, timovi za anketiranje pod ugovorom, okruni zdravstveni centar, tim za upravljanje projektom itd.)
kada/koliko redovno te informacije treba obezbeivati (npr. na mesenom,
kvartalnom, godinjem nivou itd.)
Kako biste obezbedili podrku ostvarenju ciljeva institucionalnog jaanja, izbegnite
stvaranje paralelnih informacionih sistema i svedite dodatne trokove na najmanju
moguu meru. To ete najlake ostvariti tako to ete prvo proveriti da li potrebne
informacije mogu da budu prikupljene pomou postojeih sistema ili bar nakon
unapreivanja postojeih sistema.
55
56
Na primer, u gore navedenom primeru indikatora, izvor verifikacije bi mogle biti

nedeljne ankete o kvalitetu vode, koje zajedniki sprovode Agencija za zatitu ivotne
sredine i Organ za ouvanje reka. O rezultatima ankete jednom meseno alje se izvetaj Ministru za zatitu ivotne sredine (Predsedniku upravnog odbora projekta).
Uopteno gledano, za stvaranje globalne slike kao koristan izvor informacija mogu
da poslue Zavod za statistiku, lokalne agencije za istraivanja i izvetaji o donatorstvu
i poslovanju. Za stvaranje slike na lokalnom nivou znaajne informacije nosiocima projekta mogu da prue i organizacije civilnog drutva, organi lokalne samouprave, kao i
druge komunalne slube, jer one, najverovatnije, vode svoju evidenciju.
Sutina je u tome da se prvo treba obratiti postojeim sistemima i izvorima (gde je to
mogue i podesno), pa tek onda uspostavljati nove.
esto postoji direktna sprega izmeu sveobuhvatnosti izvora verifikacije (npr. kada je
u pitanju lakoa sakupljanja i analize podataka) i trokova koji nastaju njegovom primenom. Ako doemo do zakljuka da je jedan OMI suvie skup ili komplikovan, treba
ga zameniti jednostavnijim, jeftinijim i esto indirektnim OMI (posrednim indikatorom):
na primer, umesto da na uzorku bude sprovedena detaljna anketa o prihodima seoskih
domainstava (kako bi bio izmeren porast prihoda na nivou Svrhe ili Opteg cilja projekta), praktinije je da nizom studija sluaja bude izvrena procena toga koliko je
promenjena imovina jednog domainstva.
Proveriti korisnost OMI
1. Da li su informacije preuzete iz postojeih izvora (statistikih podataka, evidencija itd.)?
2. Da li su informacije pouzdane i aurirane?
3. Da li je neophodno prikupljanje nekih naroitih podataka?
4. Ako jeste, da li koristi koje e one doneti opravdavaju trokove?
Izbei skupe, odnosno nepouzdane indikatore.
3.4.3 Indikatori i izvori verifikacije koriste se na razliitim nivoima

logike intervencije projekta
Kljuno pitanje koje treba imati na umu pri utvrivanju indikatora i izvora verifikacije
jeste:
Ko e koristiti ove informacije?
S obzirom na injenicu da projekti treba da budu u vlasnitvu zainteresovanih
strana/partnera na lokalnom nivou, njihove potrebe za informacijama su te koje su prvenstveno vane.
Indikatori, stoga, ne treba da prikazuju samo ono to donator (odnosno donatorska
tehnika pomo) eli da zna, ve i ono to je menaderima potrebno da znaju.
Ovo moe biti postignuto tako to e biti upotrebljen nain funkcionisanja lokalnih informacionih sistema i tako to e biti preduzete mere kako bi lokalne interesne grupe
preuzele vodeu ulogu u definisanju relevantnih OMI i IV.
Upotreba objektivno merljivih indikatora i izvora verifikacije na nivou projektnih

ciljeva
Projektni cilj bi trebalo da bude spona izmeu pojedinane intervencije projekta i ire
politike ili programskog konteksta. On bi, pored toga, trebalo da prikae dugorone
razvojne ciljeve ijem ostvarenju projekat doprinosi.
Stoga, generalno gledano, prikupljanje informacija o doprinoenju projekta optem
cilju nije zadatak samog projekta (niti je u okvirima nadlenosti projekta).
Ipak, za planere projekta korisno je da odrede koji e indikatori politike/sektora biti
upotrebljivani (odnosno zacrtani ciljevi), kao i to kako e biti sakupljane ove informacije (IV). To moe pomoi menaderima projekta da shvate kontekst praktine politike/sektora koji ih okruuje i da ostanu fokusirani na ostvarenje dugorone vizije.
Stoga, sa take gledita menadera projekta, od najvee vanosti su indikatori
rezultata i svrhe projekta.
3.5 POPUNJAVANJE NACRTA LOGIKE MATRICE

U fazi pisanja projekta i pripreme plana, Logika matrica jo uvek je u nacrtu, jer je
potrebno obaviti detaljniju analizu navedenih aktivnosti, kao i procenu resursa i
prateih trokova.
Primer toga kako bi kljuni elementi Logike matrice mogli da izgledaju prikazan je u
tabeli koja sledi. U aneksima 4 i 5 pogledajte i primere u potpunosti razraenih
Logikih matrica zavrenih projekata koji su bili sprovoeni u Srbiji.
Treba zapamtiti da je Pristup logike matrice, iako predstavljen kao skup iroko
shvaenih koraka, u praksi proces u kome se radnje ponavljaju, a svako od datih analitikih orua se iznova, kako nove informacije pristiu, razmatra i primenjuje.
Dakle, iako vremenski rasporedi aktivnosti i analiza resursa i trokova ne mogu biti detaljno uraeni dok ne bude postavljen okvir ciljeva, pretpostavki i indikatora/IV, jedan
deo preliminarnog rada na planiranju aktivnosti, resursa i trokova mora biti obavljen
u isto vreme kada i analiza svrhe i rezultata projekta.
Ako ne postupimo na ovaj nain, moe se desiti da iznenada zakljuimo kako je realizacija ireg okvira ciljeva neizvodljiva usled ogranienja sredstava/resursa.
Kao to je u ovom Vodiu ve spomenuto, Logika matrica moe da obuhvati aktivnosti
neophodne za postizanje svakog rezultata, ali i ne mora. Meutim, koju god opciju da
odaberemo, jo uvek postoji potreba da budu utvrene mogue kljune aktivnosti koje
e morati da budu sprovedene. U suprotnom, ne moe biti izvrena procena
izvodljivosti plana, naroito u odnosu na vremenski okvir, potrebne resurse i
pratee trokove projekta.
57
58
Opis projekta
Indikatori
Sredstva verifikacije
pojava zaraza koje se

Opti cilj
prenose vodom, konih
doprineti poboljavanju infekcija i bolesti krvi
zdravlja porodice,
prouzrokovanih tekim
naroito onih porodica
metalima smanjena za
koji ive sa manje od 5$ 50% do 2008. godine,
dnevno i poboljati
naroito meu
opte stanje renog eko- porodicama sa malim
sistema
primanjima koje ive
pored reka
evidencije iz optinskih
bolnica i klinika, ukljuujui u to i zdravstvene
kartone majki i dece,
koje su sakupili mobilni
timovi za zdravlje majke i
dece. Rezultati prikazani
u godinjem izvetaju
Stanje ivotne sredine
Agencije za zatitu ivotne sredine (AZS)
koncentracija jedinjenja
tekih metala (Pb, Cd,
Hg) i nepreienog
kanalizacionog otpada
Svrha
smanjena za 25% (u
poboljan kvalitet rene poreenju sa nivoima iz
vode
2003. g.) i ispunjeni
postavljeni nacionalni
standardi kontrole zagaenosti i zdravlja do
kraja 2007. godine
nedeljne ankete o
kvalitetu vode, koje zajedniki sprovode Agencija za zatitu ivotne
sredine i Organ za ouvanje reka, a o ijim rezultatima jednom meseno
izvetavaju Ministra
lokalne samouprave za
zatitu ivotne sredine
(Predsednika akcionog
odbora projekta)
Pretpostavke
kampanja podizanja
svesti javnosti, koju vodi
lokalna samouprava,
pozitivno deluje na ponaanje porodica u
pogledu odravanja istoe i higijene
ribarske zadruge uspeno ograniavaju
svoje lanstvo u eksploataciji mrestilita
Rezultat 1
smanjena koliina otpadnih voda koje, direktno u rene sisteme,
isputaju domainstva i
fabrike
70% otpadnih voda koje

se stvaraju u fabrikama i
80% otpadnih voda koje
se stvaraju u domainstvima preieno u fabrikama za preiavanje
do 2006. godine
odravanje nivoa pro godinje ankete na

toka vode na iznad X u
uzorku domainstava i
sekundi najmanje 8
fabrika koje sprovode
meseci u godini
optine u periodu 2003- Kvalitet vode reke u
2006. godine
gornjim tokovima ostaje
stabilan
Rezultat 2
standardi preiavanja
otpadnih voda su
postavljeni i delotvorno
se primenjuju
otpadne vode iz 4 postojee fabrike za preiavanje vode ispunjavaju

standarde kvaliteta AZS
(o sadraju tekih metala
i kanalizacionog otpada)
do 2005. godine
revizije EPA (primenom

izmenjenih standarda i
poboljanih metoda revizorstva), sprovedene
na kvartalnom nivou, a o
kojima se obavetava
Akcioni odbor projekta
Itd.
AZS uspeno smanjuje

koliine vrstog otpada
iz fabrika sa X na X tona
godinje
4 PROVERA NACRTA PROJEKTA
Bez obzira na to da li je nacrt projekta rezultat postupnog rada vie strana ili je rezultat
neto manje sistematinog procesa, korisno je uraditi konanu sveobuhvatnu proveru
rezultata.
U ovom odeljku uglavnom emo se baviti sadrajem Logike matrice; nain na koji je
ona organizovana manje je vaan.12
Preporuke opisane u ovom odeljku mogu biti iskoriene kada proveravamo struktura
postojeeg projekta ili pak kada projektni dokument prebacujemo u format LFA.
Spisak kontrolnih pitanja kojima testiramo logiku matrice priloen je u Aneksu 7.
4.1 CILJNE GRUPE

Osnovni princip izrade svih razvojnih projekata je da oni treba da budu osmiljeni tako da zadovoljavaju potrebe ljudi, a ne interne potrebe institucija.
Svi projekti, bilo da su iz oblasti poljoprivrede, izgradnje institucionalnog kapaciteta,
podizanja hidrocentrala ili programi ekonomske podrke, imaju posledice po pojedince ili grupe ljudi. Stoga je za sve projekte neophodno jasno odrediti koji su to planirani korisnici projekta (ciljne grupe) i kako e realizacija projekta uticati na ostale grupe
(pozitivno ili negativno).
Grupe obuhvaene
projektom
Ciljne grupe
(direktni korisnici)
Ostali korisnici
Ostale grupe
obuhvaene projektom
Moe biti izvrena podela grupa na podgrupe, na primer, na uesnike/neuesnike, potencijalne zagovornike/potencijalne protivnike projekta itd.
Ostale grupe obuhvaene projektom, kao to su razne organizacije ili politike institucije razliitih nivoa, mogu imati motive i interese koji ne moraju nuno da se poklapaju sa motivima
i interesima ciljne grupe. Vaan deo izrade projekta predstavlja oznaavanje sukobljenih interesa. Njih treba podvesti pod spoljanje faktore tamo, gde je to mogue uraditi.
12 Glavni izvor za ovaj odeljak: Pristup logike matrice, rezime teorije metode LFA,
Karl rtengren, SIDA, januar 2004. godine
59
60
U sluaju da projekat utie na ciljne korisnike samo indirektno, putem neke lokalne institucije, najbolje je projektni cilj definisati kao stvaranje ili nadgradnju kapaciteta koji
bi mogli da zadovolje stalne potrebe planiranih korisnika.
Uobiajeni problem koji se javlja u vezi sa razvojnim projektima je taj to ciljne grupe
nisu odreene ili to nisu u dovoljnoj meri precizirane. Opisi poput siromano seosko
stanovnitvo ili nedovoljno uposleni radnici mogu da budu prikladni za formulisanje
praktine politike i slino, ali nisu pogodni prilikom pravljenja projekta.
Kada je projekat gotov, pobrinite se da ciljne grupe budu:
1. Navedene u koloni indikatora na nivou razvojnog cilja, neposrednog cilja i rezultata.
2. Precizno definisane
Ako ovo nije mogue, obuhvat ciljne grupe moe da bude suen, na primer u odnosu
na jedan ili vie sledeih kriterijuma:
a) geografska oblast, tamo gde veina stanovnika pripada ciljnoj grupi
b) polje delovanja (npr. porodice koje se bave ribarstvom, zdravstveni radnici,
doktori, odgajivai stoke, stoari)
v) ekonomska situacija, uslovi ivota
g) potrebe, pristup slubama socijalnog osiguranja (zdravstvu, obrazovanju itd.)
d) rod i starosno doba
) klasa, kasta, etnika pripadnost, drutveni status itd.
3. Utvrene na pravom projektnom nivou
Mogu da postoje razliite ciljne grupe na razliitim nivoima upravljanja projektnim ciklusom.
4.1 OPTI CILJ

Opti cilj je glavni cilj ijem ostvarenju projekat treba da doprinese u duem vremenskom periodu.
Pribliavanje ovom cilju zavisie, naravno, od realizacije niza povezanih projekata ili
procesa koji nisu deo glavnog projekta.
Vano je da cilj bude jasno definisan i da za sve subjekte ukljuene u implementaciju
projekta on bude referentna taka. To e pomoi lakem donoenju odluka, a bie
postavljena i referentna vrednost za procenu postignutog tokom trajanja projekta.
Uobiajeni problem u izradi projekta je preambiciozan ili nejasno definisan cilj. Na
primer: siromatvo u seoskim sredinama smanjeno, fizika ivotna sredina unapreena,
ukupni ivotni standard poboljan, prosean ivotni vek produen.
Postoji tendencija postavljanja irokih, veoma ambicioznih ciljeva kako bi realizacija
projekta bila vrsto opravdana. Potreba za dodatno usmeravanje, motivaciju i verifikaciju, meutim, ukazuje na to da je potrebno odabrati ui, precizan cilj. Tako e biti
poveana verovatnoa uspeha projekta.
Vano je da cilj bude realno definisan, tj. da bude definisan tako da svrha projekta u
znaajnoj meri doprinese postizanju tog cilja.
Kada je Opti cilj formulisan, pobrinite se da:
1. bude usklaen sa razvojnom politikom zemlje partnera u projektu
2. bude usklaen sa donatorovim uputstvima za upravljanje razvojnom pomoi
3. predstavlja dovoljno jako opravdanje za realizaciju projekta
4. ne bude suvie ambiciozan (tj. da postizanje svrhe projekta znaajno doprinosi ispunjenju cilja)
5. ciljne grupe budu eksplicitno odreene
6. bude postavljen kao eljeni cilj, a ne kao sredstvo (proces)
7. bude postavljen tako da moe biti izmeren
8. ne sadri dva ili vie ciljeva koji su uzrono povezani (sredstva-ciljevi).
4.3 SVRHA
Svrha predstavlja sliku situacije za koju se oekuje da e predstavljati posledicu
projekta.
Svrha je ono to je van direktne kontrole projekta, a to bi projektom, prema
predvianju, trebalo da bude postignuto.
Naposletku, svrha je ta koja odreuje veliinu projekta u odnosu na resurse, kadrove i
strategije.
Problem vezan za realizaciju razvojne pomoi moe da bude to to je svrha suvie ambiciozno postavljena, nejasna ili kompleksna.
Projekat treba da ima samo jednu svrhu. To e olakati voenje projekta, poveati motivaciju i uiniti projekat lakim za upravljanje.
Meutim, kod velikih programa se izlazni parametri, kao i aktivnosti i ulazni parametri
sa njima povezani, u nekim sluajevima tretiraju kao odvojeni projekti (videti 3.2.2).
Svrhom ili njenim indikatorima treba da bude precizirano to koje su planirane koristi za
ciljnu grupu.
Kada je svrha definisana, pobrinite se:
1. da je ini samo jedan cilj
2. da su ciljne grupe projekta precizirane
3. da ona moe znaajno doprineti ispunjenju cilja
4. da bude realno ostvariva, tj. da postoji verovatnoa da bude ostvarena onog trenutka kada rezultati projekta budu proizvedeni
5. da je van neposredne kontrole samog projekta
6. da je formulisana kao eljeno stanje, a ne kao proces
7. da je definisana na precizan i proverljiv nain.
61
62
4.4 REZULTATI
Rezultati su izlazni parametri ije je ostvarenje zagarantovano projektom, do
kojih se dolazi poto su izvrene projektne aktvinosti.
Postizanje svrhe pretpostavlja da e sprovoenje projekta dati niz rezultata u razliitim
fazama itavog perioda implementacije.
Rezultati se znaajno razlikuju od svrhe, to je ujedno i efekat koji se nadamo da emo
postii. Praktino objanjenje bi bilo da je razlika izmeu rezultata i ciljeva u tome da li
je njihovo ostvarivanje u najveoj meri u okvirima moi menadmenta projekta, pod
uslovom da su traena sredstva, kadrovi i prostorije raspoloivi.
Potekoe na koje nailazimo kada pokuavamo da napravimo razliku izmeu ciljeva i
rezultata dovode do uobiajenog tipa greaka u izradi projekta. Na primer:
- projekat moe garantovati da e jedan broj malih prizvoaa biti obuen za izgradnju
i voenje ribnjaka, kao i to da e im biti obezbeena koliina mlade ribe dovoljna za zapoinjanje posla.
Ovo su konkretni rezultati projekta. Meutim, projekat ne moe da garantuje da e:
prosena godinja proizvodnja ribe malog prizvoaa porasti sa X tona proizvedenih
1990. godine na Y tona do kraja 1995. godine.
Ovo mora da bude tretirano kao cilj, jer predstavlja direktan rezultat rada malog
proizvoaa i nalazi se van direktne kontrole samog projekta.
Kada su utvreni rezultati, pobrinite se:
1. da budu obuhvaeni svi neophodni rezultati bez kojih svrha ne moe da bude ostvarena
2. da budu obuhvaeni samo rezultati zagarantovani projektom
3. da svaki rezultat moe da bude shvaen kao neophodno sredstvo za postizanje svrhe
4. da ostvarivanje svih rezultata bude izvodljivo uz pomo onih sredstava koja su na raspolaganju
5. da rezultati budu definisani precizno i da budu proverljivi.
4.5 AKTIVNOSTI
Aktivnost je radnja ije je izvrenje neophodno da bi dati ulazni parametri bili
pretvoreni u planirane izlazne parametre u okviru utvrenog vremenskog perioda.
Aktivnosti podrazumevaju rad koji treba obaviti, istraivanja koja treba sprovesti ili zadatke koje zaposleni na projektu i ostali koji su ukljueni u projekat treba da izvre.
Za svaki rezultat postojae jedna ili vie aktivnosti.
Aktivnosti obuhvaene strukturom projekta trebalo bi da budu ciljno orijentisane, tj. da
predstavljaju zadatke koje treba izvriti kako bi bio proizveden odreeni rezultat projekta.
Ako zadatak nije prilagoen proizvoenju nekog rezultata, ne bi ga trebalo ni navoditi.
Stoga rutinske administrativne zadatke ne bi trebalo unositi u strukturu projekta.
Treba navoditi samo one zadatke ije je preduzimanje predvieno projektom. Pri tome
treba voditi rauna o pravljenju razlike izmeu aktivnosti u okviru projekta i onih koje
su deo irih tekuih aktivnosti institucija zemalja partnera ili koje su deo programa na
koje se projekat odnosi.
Uobiajeni problem na koji nailazimo prilikom pravljenja projekta je da su projektne
aktivnosti i ulazni parametri, kombinovani sa nedovoljno definisanim ciljevima i rezultatima, preterano precizirani.
Napomenuemo to da struktura projekta treba da prui pregled glavnih elemenata
projekta na nivou donoenja odluka, dok je uobiajeno da se detaljno planiranje
obavlja posebno.
Kada je zavreno opisivanje aktivnosti, pobrinite se:
1. da budu obuhvaene sve neophodne aktivnosti ije je izvrenje nuno kako bi bili
proizvedeni predvieni rezultati
2. da sve aktivnosti direktno doprinose rezultatima sledeeg nivoa
3. da budu obuhvaene samo one aktivnosti koje treba da budu izvrene u sklopu projekta
4. da aktivnosti budu naznaene kao radnje koje se preduzimaju, a ne kao zaokrueni
rezultati
5. da je vreme predvieno za obavljanje svake aktivnosti realno
6. da aktivnosti, u odnosu na institucije, ekologiju, tehnologiju, kulturu itd., odgovaraju
situaciji u zemlji partneru na projektu.
4.6 ULAZNI PARAMETRI RESURSI

Ulazni parametri su resursi, sirovine projekta neophodne da bi bili proizvedeni
planirani rezultati.
Ulazni parametri su svi resursi koji e biti korieni tokom projekta finansije, kadrovi,
materijali, usluge a koje obezbeuju donator, zemlja partner na projektu, NVO itd.
Ukupni ulazni parametri moraju realno da odraavaju sve ono to je neophodno da bi
planirani rezultati bili proizvedeni.
Uobiajeni problem koji se javlja u strukturi projekta je da su ulazni parametri preterano odreeni dok je opisivanje ciljeva i rezultata istovremeno nedovoljno precizno.
Opis treba da prui dovoljnu osnovu za prosuivanje toga koliko su ulazni parametri prilagoeni
projektu. Ulazne parametre detaljnije treba opisati tokom faze detaljnog planiranja projekta.
Kada je opisivanje ulaznih parametara zavreno, pobrinite se:
1. da ovi parametri mogu direktno da se poveu sa pojedinanim aktivnostima
2. da oni predstavljaju potrebne i dovoljne uslove da bi planirane aktivnosti
bile preduzete
63
64
3. da je nivo detalja adekvatan i u granicama razumljivog

4. da oni budu definisani precizno i da budu proverljivi (kvantitativno, kvalitativno, u
odnosu na trokove)
5. da resursi odgovaraju situaciji u zemlji partneru na projektu, u odnosu na organizaciju, rodnu zastupljenost, kulturu, tehnologiju, ivotnu sredinu itd.
4.7 PRETPOSTAVKE
Pretpostavke su dogaaji, uslovi ili odluke koji su neophodni da bi projekat bio
uspean, ali koji su veim delom, ili u potpunosti, van kontrole menadmenta
projekta (eksterni faktori).
Kada pretpostavke budu formulisane, pobrinite se:

1. da budu formulisane kao eljeni, pozitivni uslovi
2. da budu povezane sa pravim projektnim nivoom
3. da pretpostavke koje nisu vane ne budu unete u strukturu projekta
4. da pretpostavke koje e verovatno biti ostvarene ne budu navedene
5. da, ukoliko postoje pretpostavke koje su istovremeno i vane i malo verovatne (ubojiti faktori), struktura projekta bude izmenjena ili da izvoenje projekta bude obustavljeno
6. da preostale pretpostavke budu precizno definisane i da budu proverljive.
4.8 INDIKATORI
U kontekstu LFA, jedan indikator definie standard uinka koji treba dostii kako
bi cilj bio postignut.
Nain na koji se indikatori formuliu objanjen je u odeljku 3.4.
Direktni indikatori odraavaju promene kojima projekat tei (proizvedene tone, isueni
ari, kandidati koji su diplomirali itd.).
Ponekad nije mogue ili nije ekonomino direktno meriti promenu. U takvim sluajevima moraju se koristiti indirektni indikatori (uenici estog razreda kao indikator pismenosti, standard stambene izgradnje ili kupovina bicikala kao indikator prihoda
poljoprivrednika).
Svakako je bolje imati vie od jednog indikatora. Jedinstveni indikatori retko daju
sveobuhvatnu sliku promena.
U nekim sluajevima informacije potrebne za merenje indikatora (sredstva verifikacije)
nalaze se u postojeim izvorima. U ostalim sluajevima, informacije moramo sakupljati, na primer, anketama, temeljnim studijama itd. Bilo kako bilo, sredstva verifikacije
moraju biti sagledana u odnosu na: relevantnost informacija, pristupnost, trokove,

pouzdanost.
Indikatori su korisni samo u meri u kojoj sredstva verifikacije mogu da budu ustanovljena. Skupi, nepouzdani ili oni za iju je primenu potrebno dosta vremena, moraju biti
zamenjeni drugim merljivim indikatorima.
Kada su indikatori jasno utvreni, pobrinite se:
1. da budu jasni u smislu kvantiteta, kvaliteta, vremena, lokacije i ciljne grupe
2. da sredstva verifikacije budu raspoloiva (statistiki podaci, posmatranja, evidencije)
3. da, ukoliko sredstva verifikacije nisu rapoloiva, bude provereno da li neophodne informacije mogu biti prikupljene po razumnoj ceni
4. da budu relevantni kao mera dostizanja ciljeva
5. da sredstvo verifikacije bude pouzdano i aktuelno
6. da sakupljanje, pripremanje i odlaganje informacija bude aktivnost u okvirima projekta, dok e neophodni ulazni parametri biti precizno navedeni u matrici.
65
III DEO
ANEKSI
1 PREGLED TERMINA I KONCEPATA KORIENIH U LFA13
AKTIVNOST
Akcija ili rad preduzet u okviru projekta radi izmene ulaznih parametara (finansijska sredstva, materijali) u izlazne parametre (organizacije, zgrade).
DELOTVORNOST
Mera stepena uspenosti projekta ili programa u odnosu na postizanje ciljeva.
EVALUACIJA
Sistematino i nezavisno ispitivanje projekta radi odreivanja njegove efikasnosti, delotvornosti, uticaja, odrivosti i relevantnosti njegovih ciljeva.
EFIKASNOST
Mera produktivnosti procesa sprovoenja koliko se ekonomino ulazni

parametri pretvaraju u izlazne.
IZLAZNI PARAMETAR
(REZULTAT)
Rezultati koje projekat garantuje kao posledicu svog delovanja.
INDIKATOR
U kontekstu LFA, indikator odreuje standard uinka koji treba dostii radi
postizanja cilja.
KORISNICI
Direktni (ili planirani) korisnici (ciljna grupa) zajedno sa indirektnim korisnicima projekta.
ODRIVOST
Stepen u kome e partnerske institucije drave nastaviti da rade na postizanju ciljeva nakon to projekat bude priveden kraju.
OPTI CILJ
Glavni opti cilj ijem ostvarenju projekat treba dugorono da doprinese i koji
predstavlja razlog za njegovo sprovoenje.
PRAENJE
Neprestano ili periodino nagledanje fizikog sprovoenja projekta kako bi

bilo osigurano da ulazni parametri, aktivnosti, izlazni parametri i spoljanji
faktori teku u skladu sa planovima.
PRETPOSTAVKA
Dogaaj, uslov ili odluka koji su neophodni za uspeh projekta, a nad kojima
rukovodioci projekta, u najveoj meri ili u potpunosti, nemaju kontrolu.
Instrument upravljanja koji olakava planiranje, izvrenje i evaluaciju projekta.

U ovom kontekstu, LFA takoe oznaava:
format u kome se donatorima ili partnerskim agencijama predstavljaju proPRISTUP LOGIKE MATRICE
jektne ideje, izvetaji pretprocene, projektna dokumentacija, izvetaji o toku
(LFA Logical Framework
projekta itd.
Approach)
saet pregled projekta u obliku matrice koji vai tokom sprovoenja projekta, ali se moe menjati
niz analitikih instrumenata koji se koriste u toku eksterne/interne radionice.
PROGRAM
Skup vezanih projekata ili usluga usmerenih ka postizanju odreenih (obino

slinih ili povezanih) ciljeva.
13 Izvor: Pristup logike matrice, NORAD, 1999. godine
PROJEKAT
Skup planiranih poduhvata/aktivnosti osmiljen radi postizanja odreenih

konkretnih ciljeva u okviru datog budeta i u odreenom vremenskom periodu.
PROJEKTNA MATRICA (PM)
Saet pregled nacrta projekta kojim su definisani kljuni elementi, spoljanji

faktori i oekivane posledice uspenog zavretka projekta.
PROCENA
Opta procena relevantnosti, izvodljivosti i odrivosti projekta koja se vri pre

donoenja odluke o njegovom otpoinjanju.
RELEVANTNOST
Stepen u kome argumentacija i ciljevi projekta jesu ili ostaju primereni, znaajni i svrsishodni u odnosu na uoene prioritetne potrebe i probleme.
SVRHA
Neposredni razlog postojanja projekta. Rezultat koji projekat treba da

postigne ukoliko bude zavren uspeno i blagovremeno.
ULAZNI PARAMETAR
Sredstva, osoblje, materijali i ostalo to je projektu neophodno za dobijanje

eljenih izlaznih parametara.
UTICAJ
Pozitivne i negativne promene u okruenju koje su, direktno ili indirektno,

proizvedene kao rezultat izvoenja programa ili projekta.
CILJNA GRUPA
(Direktni korisnici). Specifina grupa radi ije dobrobiti se preduzima projekat

ili program; u bliskoj vezi sa uticajem i relevantnou.
2 RADIONICE O LFA
Radionice o LFA predstavljaju vaan instrument prilikom projektnog planiranja i analize. Mogu biti organizovane na razliite naine.
U svom najjednostavnijem obliku radionice mogu biti kratke, interne vebe koje se
izvode u ranim fazama kako bi bilo odlueno da li e planiranje projekta biti nastavljeno.
Sa druge strane, one mogu biti temeljnije, u zavisnosti od toga da li se radi o novom ili
tekuem projektu, odnosno o jednostavnom, ogranienom konceptu ili o sloenom i integrisanom konceptu itd.
Opsenije radionice o LFA obino traju od 6 do 12 dana i u njima uestvuju predstavnici
svih ukljuenih strana (do 25 uesnika) radi pripreme samog nacrta projekta.
Opsenija radionica o LFA obino okuplja predstavnike na dravnom, regionalnom i
lokalnom nivou, predstavnike organizacija i institucija koje uestvuju u projektu, odnosno
na koje projekat utie, relevantne strunjake i predstavnike donatorske agencije.
Ovo se radi zbog toga to e budua saradnja biti laka i produktivnija ukoliko svi uesnici razvijaju projekat zajedno i ukoliko ostvare dogovor o ciljevima projekta.
U ovaj proces bi trebalo ukljuiti i predstavnike predvienih korisnika, bilo direktno
u okviru radionice ili indirektno uestvovanjem u radu pojednostavljenih radionica koje se zasnivaju na prilagoenim metodama komunikacije, gde uesnici
mogu da izraze svoja miljenja i predstave prioritete.
67
68
Radionice bi trebalo da vodi strunjak za LFA. Facilitator/moderator bi po mogustvu

trebalo da bude nezavistan kako u odnosu na donatorsku agenciju, tako i u odnosu na
partnersku vladu.
Radionica o LFA fokusira se na kljune aspekte sloenog trenutnog stanja. Sveobuhvatnost vebe planiranja bie odreena koliinom raspoloivih informacija, sloenou
problema sa kojima se treba suoiti, kao i brojem i sposobnostima uesnika.
Polazna taka za radionicu vezanu za LFA trebalo bi da bude dokument koji opisuje aktuelne probleme u oblasti projekta, npr. studija predizvodljivosti ili informacije sakupljene za tu konkretnu namenu.
Ove informacije trebalo bi staviti na raspolaganje uesnicima pre nego to radionica
bude organizovana.
Trebalo bi obezbediti i relevantne informacije o raznim interesnim grupama, njihovim
potrebama, sociokulturnoj situaciji itd.
TEHNIKA VIZUELIZACIJE
Vizuelizacija se u radionicama vezanim za LFA koristi da bi razmiljanje, razgovor i proces rada bio to efikasniji. Prilikom upotrebe tehnike vizuelizacije se u znaajnoj meri koriste kartice u boji kako bi bila prikazana i analizirana razliita miljenja.
Osnovni princip rada radionice je da svi doprinosi uesnika radionice treba da budu
odmah zapisani na kartice i privreni na zid kako bi svi mogli da ih vide. Na taj nain,
razgovor se racionalizuje i produbljuje, a rezultati se postepeno poboljavaju.
Deset praktinih pravila vezanih za tehnike vizuelizacije su:
1. Budite pozitivni: sroite sve predloge, napiite ih na karticama i izbegavajte rasprave
koje troe vreme.
2. Na jednoj kartici moe biti napisana samo jedna izjava, i to jasno i saeto.
3. Sroite poruku jasno i razumljivo: drite se injenica, izbegavajte nagaanja, stereotipe i nejasne skraenice.
4. Moderator pomae uesnicima da organizuju svoje predloge kartice, stolice i diskusiju.
5. Uestvovanje moderatora bi trebalo da bude svedeno na aspekte metodologije LFA.
Moderator bi trebalo da se uzdri od uestvovanja u raspravama o predmetu.
6. Kartice sa optim izjavama trebalo bi zameniti sa nekoliko kartica na kojima su izjave
konkretnije sroene.
7. Moderator moe, kada to uesnici zatrae, izmeniti ili privremeno pomeriti izjave.
8. Izjave mogu biti promenjene ili trajno pomerene iskljuivo ako su se sa tim sloili svi
uesnici (konsenzus).
9. Ukoliko se rasprava odui ili postane neproduktivna, trebalo bi je (privremeno) prekinuti, primenjivanjem saobraajnih znakova (navedeni ispod teksta). Tim bi, potom,
trebalo da nastavi rad na drugim aspektima problema.
10. Linije koje ukazuju na uzrono-posledine veze ne bi trebalo ucrtavati sve do kraja
sesije.
PRIMERI ZNAKOVA ZA RADIONICE NA TEMU LFA
?
INFO
Neophodno je kasnije dalje razjasniti
Potrebno je jo informacija
Neslaganje, konflikt, kontroverzno pitanje
STOP
Prekinuta rasprava
Izvor: Pristup logike matrice, 4. izdanje, NORAD, 1999. g.
69
(ovo ponekad nije obavezna stavka u okviru

same matrice)
Specifini zadaci (program rada) koje treba

preduzeti tokom realizacije projekta kako bi
rezultati bili postignuti.
Zahtevi koje treba ispuniti pre poetka projekta.

(ponekad nije obavezna stavka u okviru matrice )
(5) Preduslovi
Spoljni faktori, izvan kontrole rukovodilaca projekta,

Ponekad su dati kao saetak trokova i budeta
koji mogu imati uticaja na vezu izmeu svrhe i cilja.
koje treba obezbediti.
Navedite koji su neophodni ulazni elementi i koja su
Koji spoljni uslovi/faktori moraju biti ispunjeni kako bi
osnovna sredstva koja treba primeniti, na primer:
Koji su trokovi sredstava/aktivnosti, pregled
aktivnosti bile uspeno primenjene a rezultati
tehnika pomo, osoblje, oprema, obuke,
budeta
postignuti?
istraivanja, zalihe, operativne prostorije
Ponekad su data kao saetak resursa/sredstava

koje treba obezbediti.
Trokovi
Pretpostavke
Sredstva
Aktivnosti
Spoljni faktori, izvan kontrole rukovodilaca

projektom, koji mogu imati uticaj na vezu izmeu
svrhe i cilja.
Koji spoljni uslovi/faktori se moraju ispuniti kako bi se
oekivani rezultati ostvarili na vreme?
Izvori verifikacije
Na ovom nivou indikatori treba da sadre

odgovarajue detalje o koliini, kvalitetu i
Materijalni proizvodi/pruene usluge za ije su
Isti izvori verifikacije koji su navedeni u koloni
postizanje odgovorni rukovodioci projekta, i to do vremenu.
iznad
datuma zavretka projekta.
Moe pomoi odgovor na pitanje: Kako emo znati
da su rezultati postignuti?
Pretpostavke
Spoljni faktori, izvan kontrole rukovodilaca projekta,

koji mogu imati uticaj na vezu izmeu svrhe i cilja i
uticati na napredak ili uspeh samog projekta.
Pretpostavke
Rezultati
Izvori verifikacije
Koji spoljni uslovi moraju biti ispunjeni kako bi rezultati

doveli do ispunjavanja svrhe projekta?
Svrha projekta
Na ovom nivou indikatori treba da sadre

odgovarajue detalje o koliini, kvalitetu i
Isti izvori verifikacije koji su navedeni u koloni
Kljuni specifini cilj(evi) projekta u odnosu na vremenu.
iznad.
odrivu korist koju on ima za korisnike projekta.
Moe pomoi odgovor na pitanje: Kako emo znati
da je svrha postignuta?
Pruaju osnovu za izradu odgovorajueg sistema

procene i praenja.
Ne postie se samim projektom.
Izvori informacija, naini i metode korieni

prilikom sakupljanja informacija i izvetavanja u
odnosu na indikatore (ukljuujui i to ko i
kada/koliko esto) i dati na uvid prilikom
evaluacije rezultata projekta
Izvori verifikacije
Ukazuju na to da li su
ciljevi/svrha/rezultati/aktivnosti postignuti na
Vanost projekta za drutvo u odnosu na
dugorone koristi koje on ima kako za korisnike, svakom nivou hijerarhije logike matrice i u
definisanim vremenskim okvirima.
tako i za druge grupe stanovnitva.
Opti cilj
Ukupan budet:
Naziv programa/projekta
3 LOGIKA MATRICA U STANDARDNOM FORMATU
70
Slubeni glasnik
budet
pravilnici
zakonski i administrativni instrumenti koje

je izradilo MPVP
sprovoenje reformisanih politika
usvojen i sproveden plan prestrukturiranja

MPVP
dovoljna budetska sredstva za kadrovske i
operativne trokove namenjena MPVP
sprovoenje dobre procedure javne uprave
u MPVP
obezbeeni kadrovi i operativni budet za
programiranje i praenje ruralnog razvoja u
MPVP
planovi ruralnog razvoja
definisani indikatori za praenje planova
ruralnog razvoja
Merljivi indikatori
Specifini ciljevi
razviti moderno i efikasno Ministarstvo poljoprivrede
i vodoprivrede sposobno da formulie, sprovede, prati i
oceni poljoprivrednu i integrisanu ruralnu razvojnu
politiku
uvesti mehanizme reformisanih poljoprivrednih,
prehrambenih, trgovinskih i ruralnih politika koji
doprinose restrukturiranju poljoprivrednoprehrambene i ruralne prizvodnje, pripremaju za
ulanjenje u Svetsku trgovinsku organizaciju, kao i za
harmonizaciju sa odredbama i procedurama
zakonodavstva EU
Oekivani rezultati
1. restrukturirano Ministarstvo poljoprivrede i
vodoprivrede i uvedeno savremeno rukovoenje
javnim sektorom, kao i procedure za sprovoenje
politika
2. uspostavljeni odrivi kapaciteti za analizu politika,
ekonomske analize i za strateko planiranje u
Ministarstvu poljoprivrede i vodoprivrede
3. uspostavljeni kapaciteti za programiranje i praenje
ruralnog razvoja u MPVP
4. uspostavljena Agencija za ruralni razvoj
5. sproveden program ruralnog razvoja u Jugoistonoj
Srbiji
organizaciona struktura MPVP
budet i kadrovski plan MPVP
interne procedure upravljanja
(prirunici, protokoli, itd.)
opisi poslova i odeljenja
ocena, praenje i evaluacioni
izvetaji o sprovedenim
politikama
nacionalni statistiki podaci

studije i izvetaji o siromatvu i
okruenju
sprovedene reforme politika

poljoprivredni i ruralni prihodi
statistika siromatva
udeo poljoprivrednog i ruralnog sektora u
rastu bruto domaeg proizvoda (BDP) (u
apsolutnim iznosima)
Merljivi indikatori
Omoguiti restrukturiranje poljoprivrednog,

prehrambenog i ruralnog sektora sprovoenjem
reformisanih poljoprivrednih i ruralnih politika kako bi
bio stimulisan rast prihoda, smanjeno siromatvo i
poboljan ivotni standard u ruralnim oblastima.
Merljivi indikatori
Opti cilj
Analiza logike matrice:Izgradnja kapaciteta Ministarstva poljoprivrede i vodoprivrede (MPVP)i podrka ruralnom ekonomskom razvoju
kontinuirana politika podrka reformi

i restrukturiranju kako MPVP, tako i
poljoprivrednog i ruralnog sektora
Pretpostavke
makroekonomska stabilnost
nastavak dezinflacije
poveana stabilnost kursa
poboljano posredovanje finansijskog
sektroa
poveana sposobnost bankarskog
sektora za davanje zajmova
poljoprivrednom i ruralnom poslovanju
zatita zdravlja biljaka i ivotinja
Pretpostavke
Pretpostavke
4 - PRIMER LOGIKE MATRICE: IZGRADNJA KAPACITETA MINISTARSTVA POLJOPRIVREDE I VODOPRIVREDE I

PODRKA RURALNOM EKONOMSKOM RAZVOJU
71
Sredstva verifikacije i Trokovi

Ugovor o grantu Tvininga
(pokriva grupe aktivnosti 1 i 2)
kvartalni izvetaji
izvetaji kratkoronih i
srednjoronih ekspertskih misija
sprovedene analize i preporuke
prirunici sa procedurama
strateka dokumenta
softverski sistemi
dokumenta sa obuka
izvetaji i preporuke nakon
studijskih putovanja
sastanci Upravnog odbora
Budet tvininga: 1.8 miliona
Materijali, radovi, usluge za
uspostavljanje intraneta:
usluge izrade tehnike specifikacije
hardvera i softvera za intranet,
pomo u nabavci, implementacija
softverskog reenja za intranet
(izrada, baze podataka itd.) i praenje
realizacije ugovora o nabavci.
oprema i nabavka softvera
manji radovi na uspostavljanju
servera/mree
Budet 0.7 miliona
Videti gore uz sledee:

definisane procedure za
prikupljanje podataka i
poljoprivrednu statistiku
unapreena poljoprivredna
statistika/prikupljanje podataka
informacioni sistem za arhiviranje
poljoprivredne statistike/ podataka
statistiki i informatiki izvetaji se
Sredstva/Ulazni parametri
Sredstva:
Grupe aktivnosti 1 i 2
Izgradnja kapaciteta (poeljno Tvining):
rukovodilac projekta (RP)
savetnik za stabilizaciju (SS)
kratkorono i srednjorono angaovani
eksperti radi pruanja podrke putem:
o revizije postojeih procedura i
organizacije
o obuke
o podrke u radu
o studijskih putovanja
o pruanja saveta i preporuka
o analize i dizajna sistema
o obuke za korienje raunara za vei
broj zaposlenih u MPVP
doprinos koji MPVP daje sprovoenju
projekta bie precizno definisan
Ugovorom o grantu tvininga
Materijal:
nabavka informacione i komunikacione
tehnologije i odgovarajue opreme radi
uspostavljanja intraneta u MPVP
Videti gore
Aktivnosti
1. Podrka restrukturiranju, razvoju i rukovoenju
MPVP
analiza kadrova i funkcija MPVP, ukljuujui i analizu
podreenih organa (kao i restrukturiranje veterinarske i
fitosanitarne inspekcije u okviru programa za 2003) i
priprema detaljnog predloga izmena sistematizacije
MPVP i svih podreenih organa (restrukturiranje nakon
uspostavljanja Dravne zajednice)
priprema internih upravljakih procedura u MPVP
(ukljuujui u to i interni finansijski menadment i reviziju,
upravljanje kadrovima, internu komunikaciju,
informacioni menadment, informacione tehnologije,
institucionalno planiranje)
pregled i preporuke vezane za upravljanje finansijama
(ukljuujui u to i reviziju i mere protiv malverzacija),
organizacijama i procedure za sprovoenje mehanizama
poljoprivrednih i ruralnih politika
podrka pravnim i tehnikim slubama MPVP za izradu
nacrta neophodne zakonodavne regulative i
harmonizacije sa zakonodavstvom EU
podrka usklaivanju zakonodavne regulative i
administrativnih procedura radi unapreenja poslovnog
okruenja
podrka pripremi i sprovoenju strategije eksterne
komunikacije
priprema tehnike specifikacije, tenderske
dokumentacije i pomo pri nabavci informacione i
komunikacione tehnologije i pripadajue opreme za
MPVP
2. Unapreenje kapaciteta MPVP za sprovoenje

analiza i strateko planiranje
implementacija unapreenog sistema prikupljanja,
obrade, arhiviranja i razmene podataka i statistika vezanih
za poljoprivredu
podrka razvoju jedinice za izradu ekonomskih i
regulatornih analiza i analiza politika u MPVP kako bi ona
postala izvor primera dobre prakse u oblasti analiza
politika, ocene, praenja i izvetavanja o poljoprivrednim
angaovano/ postavljeno osoblje u

sektoru za analize politika i strateko
planiranje u MPVP; odreen
operativni budet.
MinPV spremno da postupi prema
izvrenim analizama i sprovede date
preporuke i strategije.
Pretpostavke
motivisanost i elja irom MPVP da
uestvuje u unapreivanju struktura i
poslovanja MPVP
mogunost da neophodne
zakonske mere budu sprovedene
bez odlaganja
mogunost da obueni dravni
slubenici ostanu u MPVP
mogunost da vii slubenik MPVP
(nivo pomonika ministra) odvoji
dovoljno vremena i obezbedi
direktan pristup RP i SS rukovodeoj
strukturi kako bi bilo obezbeeno
adekvatno sprovoenje projekta, kao
i da bi bilo postupljeno u skladu sa
datim preporukama
MinPV e odrediti resurse (vreme,
kadrove i srodne operativne
trokove) radi implementacije
Tvininga
72
3. Podrka uspostavljanju kapaciteta za

programiranje ruralnih politika u MPVP:
savet i preporuke za organizovanje funkcije planiranja i
praenja ruralnog razvoja
podrka za uspostavljanje procedura za partnersku
saradnju sa drugim ministarstvima, socijalnim i
ekonomskim partnerima (zainteresovane strane)
obuka za korienje participativnih tehnika
programiranja ruralnog razvoja
pomo u pripremanju planova ruralnog razvoja
Jugoistone Srbije
pomo u uspostavljanju sistema praenja i ocene
ruralnog razvoja (polazni indikatori, nezavisna ex-ante
ocena planova ruralnog razvoja, priprema raunarskog
sistema za praenje i priprema procedura za ocenjivanje)
4. Podrka uspostavljanju Agencije za ruralni razvoj u
Srbiji
pomo u uspostavljanju Agencije za ruralni razvoj (ARR)
za odobravanje projekata, izvrenje plaanja,
raunovodstvene poslove i tehniku kontrolu:
o saveti i preporuke za uspostavljanje organizacione
strukture, poslovanje i upravljanje ARR
o pomo u pripremanju proceduralnih prirunika za ARR
o pomo u pripremanju raunarskog sistema
o obuka za rukovanje sistemom i procedurama
nezavisna revizija integrisanosti procedura i sistema
ARR
5. Implementacija programa ruralnog razvoja u
Jugoistonoj Srbiji
Grant za sprovoenje planiranih aktivnosti ruralnog
politikama i ruralnom razvoju

podrka za uspostavljanje kapaciteta za strateko
planiranje u MPVP kao i specifina pomo u pripremi
stratekog okvira u veterinarnoj, fitosanitarnoj i
poljoprivredno-ekolokoj oblasti
pregled i preporuke aktivnosti neophodnih za
uspostavljanje poslovnog okruenja povoljnog za strana
investiciona ulaganja u poljoprivredni i ruralni sektor
kofinansiranje odobrenih projekata
Institucionalna izgradnja i:
podrka visokih savetnika
obuka (radionice/seminari)
podrka u poslovnom procesu
studijska putovanja
saveti i preporuke
analiza i izrada sistema
Tehnika pomo u sprovoenju
periodine revizije Agencije za ruralni
razvoj.
projektni portfolio
Budet za projekte ruralnog razvoja:
3 miliona
distribuiraju i koriste za analize,

ocenu i praenje
uraene su analize i sprovedena
ocena privrede i politika
pripremljeni strateki planovi
analizirano poslovno okruenje i
identifikovane i sprovedene
aktivnosti u MPVP radi unapreenja
poslovnog okruenja za direktna
strana ulaganja
projektni izvetaji
sastanci Upravnog odbora
materijali sa obuka
prirunici
procedura/dokumentacija
ex-ante evaluacioni izvetaji
Planova ruralnog razvoja
raunarski sistem za praenje
sprovoenja planova ruralnog
razvoja sa polaznim indikatorima
Budet: 2.5 miliona za
uspostavljanje kapaciteta za
programiranje i podrku
uspostavljanju Agencije za ruralni
razvoj
uspostavljena ARR
uspostavljen sektor za
programiranje i praenje ruralnog
usvojena zakonska regulativa

kojom se osniva Agencija za ruralni
razvoj
obezbeeno dovoljno sredstava u
budetu za kadrovske i operativne
trokove ARR
angaovano/ postavljeno osoblje u

sektoru za programiranje i praenje
ruralnog razvoja u MPVP; odreen
operativni budet.
73
redovne ocene laboratorijskih usluga,
interni izvetaji Ministarstva
finalni izvetaji
Slubeni glasnik (izmene zakonodavnog

okvira)
Izvori verifikacije
analiza upravljanja sprovedena u odnosu na

uinak i ispitivanje miljenja pacijenata
izvetaji MZ
godinji izvetaji referentnih laboratorija i

koordinacionih institucija
projektni izvetaji
dokumenta kojima su definisane politike

okvira)
Izvori verifikacije
spremnost institucija za uvoenje
MZ prua informacije o trenutnom

stanju
delotvorna saradnja sa MZ i drugim

ustanovama
Pretpostavke
MZ prua informacije o trenutnom

stanju
spremnost Ministarstva zdravlja

(MZ), Ministarstva poljoprivrede (MP) i
Republikog zavoda za zdravstveno
osiguranje (RZZO) da integriu pristup
planiranju i upravljanju kljunim
oblastima/procesima u sprovoenju
zajednikih strategija
usaglaen pristup Vlade

zakonodavnoj i organizacionoj reformi
konzistentan pristup zdravstvenoj

politici u Srbiji i opredeljenost Vlade za
sprovoenje reforme zdravstvenog
sistema
Pretpostavke
14 U dogovogu sa korisnicima zakljueno je da se koncept referentnih laboratorija proiri u koncept referentni sistem laboratorija. Detaljnije u odeljku XXX .
MZ vri praenje usluga IJZ u skladu sa EU i

nacionalnim standardima
predloene nove zakonske inicijative
mrea IJZ i MZ usvojile su plan realizacije

sistema referentnih laboratorija
Poboljati kapacitet i kvalitet usluga IJZ
Merljivi indikatori
Postii pouzdan i uporediv kvalitet

laboratorijskih usluga primenom Nacionalnog
sistema referentnih laboratorija.14
realno ostvarivi finansijski planovi za

laboratorije IJZ
uspostavljen kvalitetan sistem
revidiran zakonodavni okvir
unapreeno zdravlje stanovnitva
Merljivi indikatori
Specifini ciljevi
Opti cilj je doprinos unapreenju zdravlja

stanovnitva u Srbiji putem odrivog
unapreenja usluga Javnih laboratorija
Instituta za javno zdravlje (IJZ) u odnosu na
kvalitet, pouzdanost i ekonominost.
Opti cilj
Naziv projekta: Unapreenje usluga javnih laboratorija Instituta za javno zdravlje u Srbiji
5 - PRIMER LOGIKE MATRICE: UNAPREENJE USLUGA JAVNIH LABORATORIJA INSTITUTA ZA JAVNO

ZDRAVLJE U SRBIJI
74
kadrovi mogu da prisustvuju obuci;

adekvatno profesionalno iskustvo
pravovremeno obezbeena
tenderska procedura i sredstva za
obuku
promena
interni izvetaji Ministarstva
finalni izvetaji
spremnost rukovodee strukture i

osoblja za uvoenje
konferencija na kojoj je postignut dogovor o

pravovremeno nabavljena oprema;
uslugama mree laboratorija IJZ
odgovarajui operativni resursi
prostorija, finansijskih i ljudskih resursa
izraen nacrt veb-strane i odrana

odgovarajua obuka za IJZ
PR osoblje IJZ obueno i obrazovano
proizveden promotivni materijal
sprovedeno ispitivanje javnog mnenja
informacije prikupljene od lokalnog

stanovnitva, nadlenih vlasti, privatnih
preduzea i optina
dostupnost tampanih15 izvetaja o

analizama namenjenim pacijentima, u svim
strukturama i za sve vrste analiza
volja direktora i PR osoblja IJZ za

sprovoenje promena
pravovremeno sproveden tender i

obezbeena sredstva za obuku
izraen dokument kojim su definisani zahtevi postojanje dokumenata koji definiu politiku
dovoljni IT kapaciteti za
za uvoenje Sistema upravljanja
SUIL
programiranje i implementaciju SUIL
informacijama u laboratorijama (SUIL) koji su
izrada mesenih izvetaja IJZ (najmanje 80%)
na raspolaganju makar minimum
specifini za Srbiju
opreme
uproavanje i unapreenje
ojaani kapaciteti IJZ za izvetavanje
administrativnog i informacionog poslovanja u
IJZ
unapreeno upravljanje podacima u IJZ
unapreena organizaciona struktura, odnosi

i odgovornosti mree laboratorija IJZ
kapacitet i kvalitet usluga IJZ je osnaen i

kupljena oprema instalirana i funkcionie.
15 za razliku od rukom pisanih izvetaja.
Unaprediti ugled laboratorija Instituta za javno

zdravlje putem bolje informisanosti klijenata i
putem vizuelne podrke (uprava, privatna
preduzea i javnost).
Optimizovati korienje usluga laboratorija

Instituta za javno zdravlje putem podrke
komunikaciji i saradnji sa klijentima
(pacijentima, lekarima u primarnoj
zdravstvenoj zatiti, nadlenim organima i
privredom).
Postii ekonomine usluge laboratorija IJZ

putem stratekog unapreenja upravljanja
laboratorijama, unapreenja znanja i opreme,
kao i unapreenja komunikacija i meusobne
saradnje laboratorija Instituta za javno
zdravlje.
sprovedena obuka i obrazovanje kadrova
postoji znatno poboljanje kvaliteta

obavljenih usluga
75
dogovorena specifikacija standarda kvaliteta

pregled izvetaja o ocenama i njihovo
poboljanje tokom vremena
unapreene metode u skladu sa
meunarodnim standardima i standardima EU
broj laboratorija koje redovno prolaze kroz
testove osposobljenosti
sertifikovane i akreditovane labortorije
ujednaavanje analitikih metoda u okviru
rezultati interne i eksterne kontrole kvaliteta
mree
(testovi osposobljenosti)
praenje usluga IJZ obavlja

MZ/koordinaciona mrea u skladu sa
standardima EU i nacionalnim standardima
Meunarodne veze sa drugim mreama

referentnih laboratorija
kontakti sa drugim meunarodnimm
laboratorijama radi obavljanja retkih analiza
koje se ne sprovode u Srbiji
pristup, za veinu rukodoveeg kadra IJZ,
informacijama meunarodnih laboratorija
putem predavanja, Interneta i prirunika
uestvovanje na studijskim putovanjima,
meunarodnim radionicama i konferencijama
Merljiv, unapreen i odgovarajui nivo

kvaliteta podataka vezanih za sve usluge
laboratorija.
Zakonodavstvo koje regulie imenovanje,

ocenu i praenje referentnih laboratorija je
unapreeno i usklaeno sa meunarodnim
standardima za akreditaciju laboratorija.
Uspostavljena meunarodna saradnja
meunarodne veze dokumentovane

izvetajima o posetama i sastancima
lista retkih analiza koje se alju u
inostranstvo, sa imenima kontakt osoba i
procedurama
broj relevantnih dokumenata prevedenih na
srpski jezik
obezbeena dokumentaciona baza za IJZ
broj uesnika na meunarodnim skupovima

okvira)
postoje politike i planovi praenja
interni izvetaji MZ/koordinacione mree
ostvareno je najmanje 80% planiranih

aktivnosti u prvoj godini, nakon to je MZ
zvanino usvojilo strukturu mree IJZ
planirane aktivnosti i rezultati su ostvareni

uspostavljene operativne veze u okviru
mree IJZ
Nacionalni sistem referentnih laboratorija

javnog zdravlja je funkcionalan, sa razvijenim
jednogodinjim i petogodinjim planovima.
Izvori verifikacije
Merljivi indikatori
Rezultati
postojanje volje drugih meunarodnih

referentnih mrea laboratorija da se poveu sa
nacionalnom mreom
dovoljno radnih dana lokalnih konsultanata
opredeljeno za aktivnosti prevoenja
pravovremeno sproveden tender i
obezbeena sredstva za obuke
saglasnost o potrebnim zakonskim

izmenama; pravovremeno zavrene
zakonodavne procedure
postojanje volje referentnih laboratorija da
bude sprovoeno redovno praenje
saglasnost dobijena u MZ u vezi sa
organizacionim unapreenjem
sistem akreditacije ATSCG unapredio je veze

sa meunarodnim sistemom
Standard ISO 15189 (klinike laboratorije)
zvanino je prihvatilo i prepoznalo MZ
postojanje volje osoblja IJZ da unifikuje i
izmeni svoje analitike procedure
delotvorna saradnja izmeu MZ, projekta i

svih ostalih glavnih aktera i zainteresovanih
strana
saglasnost sa MZ o organizacionim
unapreenjima
projekat napreduje prema planu
saglasnost o zakonskim izmenama; brzo
sprovedena zakonska procedura
Pretpostavke
76
Redovna komunikacija sa klijentima (vebstrana, izvetaji, ocene, bilten)

pozitivni stavovi o radu i kapacitetima
laboratorija IJZ
Unapreen ugled i PR laboratorija IJZ
16 za razliku od rukom pisanih izvetaja.
postojanje Dokumenta kojim se definiu

zahtevi za SUIL specifini za Srbiju
ojaani kapaciteti IJZ za izvetavanje
unapreeno upravljanje podacima u IJZ
Unapreeno korienje laboratorijskih

podataka
dostupnost materijala (broure) i sredstava

(veb-strana) komunikacije
upitnici za druge korisnike podataka
(nadlene vlasti, pacijente, lekare, privatna
preduzea, inspektore)
izvetaji MZ/koordinacione mree
povean broj poseta IJZ
raspoloivi dokumenti kojima su definisane

politike SUIL
izraivanje mesenih izvetaja IJZ (najmanje
80%)
uproeno i unapreeno dokumentaciono
poslovanje u IJZ
dostupnost tampanih16 izvetaja o
analizama namenjenih pacijentima, u svim
strukturama i za sve vrste analiza
smanjivanje ukupnih trokova po svakoj

pregledi zdravstvenog poslovanja
analizi
cenovnik za pokrivanje trokova IJZ koje e
poveano pokrie trokova IJZ koje vri RZZO izvriti RZZO
smanjena preklapanja aktivnosti izmeu
jasne politike koje definiu zadatke i
aktivnosti pojedinih zainteresovanih strana
standardizacija tehnika i smanjenje trokova
uz rast obima poslovanja
optimizacija dokumentacionog poslovanja
koja dovodi do manjeg broja administrativnih
greaka
Vea ekonominost IJZ
dovoljni IT kapaciteti za programiranje i

implementaciju SUIL
postoji minimum opreme
adekvatni raspoloivi ljudski i finansijski

resursi za poslovanje
postojanje volje direktora IJZ za optimizaciju
upravljanja
postojanje volje RZZO da povea/ revidira
cenovnik po kome se pokrivaju trokovi IJZ
77
78
Aktivnosti
Aktivnosti su grupisane po oblastima poslovanja, kako je dogovoreno izmeu izvoaa
projekta i korisnika, t.j. svrstane su u sedam kategorija
(upravljanje projektom nije ukljueno)
Podsetnik o oblastima poslovanja:
1. provera kvaliteta
2. organizacija, referentni sistem i umreavanje
3. specifine aktivnosti laboratorija
4. upravljanje podacima
5. komunikacija
6. finansije i ekonominost
7. upravljanje projektom i praenje
8. nabavke (ne detaljno, budui da se tie jedino ponovnog pokretanja inicijalnog tendera)
Aktivnosti
Merljivi indikatori
Izvori verifikacije
zavren tender za
nabavku opreme
EAR i korisnici
Pretpostavke
1- Inicijalne aktivnosti
Tenderske aktivnosti
zavren tender #1 za
sprovoenje obuke
Regrutovanje
lokalnog osoblja
Aktivnosti Upravnog
odbora (UO)
Formiranje Radne
grupe (RG) (6)
Rad Radne grupe
Obuka lanova RG u
Beogradu17
angaovana dva mlaa

saradnika
izvetaji UO
reenje o formiranju,
lista lanova i Projektni
zadatak za svaku grupu
redovni izvetaji o radu
broj obuenih lanova

RG
17 jedan od izriitih zahteva korisnika
projekat ili EAR ne

kasne u sprovoenju
tendera
interesovanje trita
za ove tendere
Ugovor o radu
Projektni zadaci
teko mogu biti
ispunjeni
Eptisa arhiva
lanovi UO su
redovno prisutni, a
drugi su prisutni po
pozivu
Eptisa arhiva
postojanje
zainteresovanosti
osoblja IJZ da
uestvuje u
upravljanju projektom
Eptisa arhiva
lanovi RG redovno
su ukljueni u rad
sertifikat o
pohaanju i program
obuke
postojanje
interesovanja osoblja
IJZ da uestvuje u
obukama za
upravljanje projektima
Merljivi indikatori
postoji oprema za obe jedinice za TO

broj ogranizovanih testiranja
broj osoba koji je pohaao meunarodnu obuku
za organizovanje testiranja TO
postojanje procedura i politika TO
broj polaznika meunarodnih sastanaka na temu
TO
broj meunarodnih strunjaka koji prisustvuju
sastancima na temu TO u Srbiji
dokumentovane posete meunarodnih

akreditacionih agencija Srbiji
broj ljudi koji uestvuju u meunarodnim
sastancima o akreditaciji
JUAT meunarodno priznat
Nacionalna Jedinica za TO
Osnaena JUAT agencija
spremnost osoblja IJZ da uestvuju u

meunarodnim testiranjima osposobljenosti
spremnost IJZ za sprovedu korektivne mere
spremnost MZ da usvoji ISO 15189

spremnost IJZ da preu na ISO 15189
akreditaciju
kapacitet JUAT da proiri svoj aktreditacioni
panel
Pretpostavke
podaci o posetama
sertifikat o uestvovanju na sastancima
sertifikat kojim se meunarodno
priznaje JUAT
politika nestabilnost u Srbiji smatra se

najveom preprekom da JUAT bude
meunarodno priznat
koliina sredstava u tenderu za obuku
odreena za meunarodna studijska
putovanja
nacionalne Jedinice za TO funkcionalne

postojanje interesovanja i motivacije da
sertifikat o uestvovanju u programima bude osnovana nacionalna Jedinica za TO
i sastancima
nedostatak svesti o potrebi razvoja
nacinalnih politika i procedura
program meunarodnih obuka i
dobijanje sertifikata o uestvovanju
nedostatak sredstava predvienih za
plaanje meunarodnih eksperata za TO koji bi
prisustvovali nacionalnim sastancima
sertifikat o uestvovanju
sprovedene korektivne mere i
dokumentovane
zvanini asopisi
sertifikat o pohaanju
izvetaji o korienju kontrolne liste
JUAT veb-strana
Izvori verifikacije
18 U saglasnosti sa korisnicima, a zbog brojnih preklapanja razliitih komponenti ukljuenih u Projektni zadatak, odlueno je da Projektni zadatak bude pregrupisan
po oblastima aktivnosti radi lakeg planiranja aktivnosti. I pored toga, svaka oblast aktivnosti povezana je sa Projektnim zadatkom i sve su pokrivene ovom novom
strukturom.
broj meunarodnih testiranja sprovedenih u Srbiji

korektivne mere koje je sproveo IJZ nakon ovih
testiranja
zvanino usvojen standard ISO 15189 u Srbiji

broj osoba obuenih za proveru kvaliteta
kontrolna lista za razvoj KM
postojanje ISO 15189 u JUAT panelu akreditacije
Meunarodne aktivnosti testiranja

osposobljenosti (TO)
Aktivnosti testiranja osposobljenosti
Aktivnosti klinike mikrobiologije

(KM)
2- Aktivnosti provere kvaliteta (QA Quality Assurance)
Aktivnosti18
79
postojanje koordinacione politike

postojanje strategije supervizije
postojanje petogodinjih akcionih planova
broj ljudi koji su bili na studijskim putovanjima u inostranstvu
postojanje specifinih sredstava za referentne mree
Jaanje Republikog IJZ
Budetska pitanja referentne mree
organizovanje konferencije o meunarodnim zdravstvenim

regulativama
dostupnost dokumenta o meunarodnim zdravstvenim
regulativama za IJZ
postojanje nacionalne politike o standardizaciji analiza

broj laboratorija koje koriste te unifikovane tehnike
Standardizacija tehnika analiza
Povezivanje mree u okviru

revidiranih meunarodnih
zdravstvenih regulativa
postojanje nacionalne politike o transportu uzoraka
broj slubenika koji su uestvovali u studijskim putovanjima i

posetili referentne laboratorije u Evropi
broj slubenika koji su uestvovali na meunarodnim
sastancima
lanstvo u referentnim mreama Evrope
Osnaenje referentnih laboratorija
Transport uzoraka
lista broja potrebnih referentnih laboratorija

postojanje ToR za svaku od referentnih laboratorija
postojanje politike odabira
dokument kojim se definie podela zadataka izmeu
postoje politike za referentni sistem u Srbiji, ukljuujui u to
jasnije definisanje uloga i misija IJZ i Instituta Batut
broj zaposlenih IJZ obuenih da sprovode pripremu tendera
postojanje instrumenta za definisanje trokova za referentne
aktivnosti
zvanino imenovanje referentnih laboratorija
Merljivi indikatori
Organizacija referentnog sistema
3- Referentni sistem i umreavanje
Aktivnosti
dnevni red konferencije

Eptisa arhiva
sprovedene referentne aktivnosti
arhiva Instituta Batut

izvetaji supervizije
zvanini asopisi
laboratorijski izvetaji
zvanini asopisi
arhive koordinacionih mrea
sertifikat o prisustvu na sastancima
poziv za uestvovanje na
meunarodnim sastancima
Eptisa arhiva
zvanini asopisi
arhive MZ i MinPolj
sertifikat o uestvovanju i program
obuka
detaljni i usklaeni budeti za
referentne aktivnosti
zainteresovanost MZ i IJZ za reformu

zdravstvenih regulativa
postojanje volje MZ i RZZO da

finansiraju referentne aktivnosti
nedostatak liderstva
konflikt interesa meu IJZ
realistine procedure za analize
nedostatak sredstava za usklaivanje

sa meunarodnom regulativom
interesovanje osoblja IJZ

nedostatak sredstava za sva studijska
putovanja
saglasnost svih direktora IJZ

povodom otvorenih tendera
saglasnost izmeu ministarstava
nedostatak sredstava odvojenih za
referentne aktivnosti
uestvovanje direktora IJZ u
tenderskim procedurama
tekoe koje nastaju prilikom
unapreenja uloge Instituta Batut u
referentnim aktivnostima
Pretpostavke
80
organizovanje konferencije o UD
postojanje nacionalnog konsenzusa o UD
postojanje modula za trening o UD
postojanje prirunika za bioloku

bezbednost
broj obuenih iz oblasti bioloke bezbednosti
postojanje bezbednosnih procedura
Unapreen nivo bioloke bezbednosti
Aktivnosti uenja na daljinu (UD)
postojanje statistikog prirunika za kontrolu

kvaliteta
broj obuenih u oblasti biostatistike
broj obuenih za korienje softvera za
kontrolu kvaliteta
Unapreeno znanje osoblja o biostatistici
na zahtev korisnika
postojanje prevedenih knjiga o AST

broj obuenih za sprovoenje AST
broj obuenih za tumaenje AST
broj obuenih za korienje softvera Svetske
zdravstvene organizacije (SZO)
postojanje nacionalne politike o AST
trening koji je organizovao Evropski kongres
o klinikoj mikrobiologiji i infektivnim
bolestima (EKKMIB)
Unapreene astrometrijske tehnike (AST)
Ostala relevantna obuka (vezano za novac)
dostupnost novoprevedene dokumentacije

dostupnost Eptisa baze podataka u IJZ
dostupnost dokumentacije dobijene od
meunarodnih ref laboratorija
Merljivi indikatori
Laboratorijska dokumentacija
4- Tehnike aktivnosti laboratorija
Aktivnosti
/
Eptisa arhiva
broj obuenih za UD
prirunik
postojanje procedura
prirunik
prevedena knjiga
medicinski asopisi
izvetaji mree SZO
izvetaji EKKMIB
prevedena dokumenta
Eptisa elektronska pota
interesovanje rukovodstva MZ i IJZ

za implementaciju tehnika UD
dovoljno sredstava u tenderu za

obuku
interesovanje zaposlenih u IJZ da

unaprede znanja u oblasti bioloke
bezbednosti
interesovanje zaposlenih u IJZ da

unaprede svoja znanja u oblasti
osiguranja kvaliteta biostatistike i
statistike
interesovanje osoblja IJZ za

unapreenje tehnika i interpretacije
AST
postojanje volje EKKMIB da
obezbede obuku u Srbiji
spremnost meunarodnih
referentnih laboratorija da dostave
dokumentaciju
sredstva raspoloiva za prevoenje
Pretpostavke
81
postojanje prirunika i protokola o razmeni

podataka
broj elektronskih podataka
postojanje izvetaja o administrativnom

poslovanju i obradi podataka
uproene procedure o administrativnom
poslovanju i obradi podataka u IJZ
broj obuenih za korienje elektronskih

instrumenata za osiguranje kvaliteta
Optimizacija dokumentacionog i
informacionog poslovanja
Elektronski instrumenti za upravljanje

osiguranjem kvaliteta
koristi se unificiran sistem numerisanja uzoraka

koriste se jedinstveni laboratorijski obrasci
usklaeni podaci dostavljaju se Institutu Batut
Standardizacija podataka
Razmena podataka
postojanje prirunika o zahtevima SUIL u Srbiji

postojanje nacrta procedura o poverljivosti
Merljivi indikatori
Aktivnosti SUIL
5- Upravljanje podacima
Aktivnosti
registar IJZ za upravljanje osiguranjem

kvaliteta
postojanje izvetaja u svakom IJZ

prirunik za kontrolu kvaliteta u svakom IJZ
postojanje prirunika u svakom IJZ

postojanje modula za prijem podataka u
Institutu Batut
registar IJZ i SUIL

prijemna odeljenja IJZ (formulari)
informacioni sistem Instituta Batut
postojanje procedure u svakom IJZ

Arhiva MZ
spremnost IJZ da unaprede

upravljanje proverom kvaliteta
spremnost IJZ za unoenje promena,

standardizovanog i unapreenog
upravljanja podacima
kapaciteti Instituta Batut da prime i

obrade podatke

obrade podatke
spremnost MZ da izradi politiku

poverljivosti
aktivna saradnja sa HIS projektom
koji finansira EAR
Pretpostavke
82
postoji veb-portal za IJZ

broj obuenih za korienje
CMS (sistem za menadment sadraja portala)
broj uesnika na studijskim putovanjima u inostranstvo
ispunjenje zahteva IJZ
Veb-strana IJZ ili Zdravstveni portal
Studijska putovanja vezana za PR
PR podrka IJZ
postoji upitnik kojim se ispituju oekivanja IJZ od Instituta

Batut
postoji publikacija o efektima saradnje
rezultati i postignua Instituta Batut su dostupni
postoje programi obuke iz PR

broj obuenih za primenu elementarnih PR vetina
broj obuenih za odnose sa medijima i posetama
broj obuenih za odnose sa javnou
broj obuenih za upravljanje kriznim situacijama
broj osoba koje uestvuju u testiranju osposobljenosti
postoji pilot projekat za uenje na daljinu
Obuka osoblja IJZ
Specifino unapreenje ugleda IJZ Batut
postoji ispitivanje korisnika o uslugama
postoje slogani i posteri

postoje kratke prezentacije projekta na jednoj strani
postoji meseni elektronski bilten
postoji veb-strana projekta
broj organizovanih konferencija za tampu
postoji pregled komunikacijskih aktivnosti u toku projekta
Merljivi indikatori
Ispitivanje javnog mnenja vezano za IJZ
Usmerena na IJZ
Usmerena na projekat
6- Komunikacija
Aktivnosti
Arhiva IJZ
Eptisa arhiva
sertifikat o ueu
veb-strana IJZ
sertifikat o pohaanju i program
obuke
Eptisa arhiva
Eptisa arhiva
treninga
Eptisa arhiva
slogan
posteri
Eptisa arhiva
veb-strana projekta
Izvori verifikacije
jasan zahtev iz IJZ
interesovanje osoblja IJZ da unapreuje

svoja znanja u oblasti korienja CMS
odreenih za meunarodna studijska
putovanja
nizak nivo kompjuterizacije IJZ

postojanje volje Instituta Batut da

unapredi svoj specifian ugled

svoja znanja u oblasti komunikacija
volja korisnika
interesovanje medija
Pretpostavke
83
postojanje prirunika i protokola o razmeni

podataka
broj elektronskih podataka
postojanje izvetaja o administrativnom

poslovanju i obradi podataka
uproene procedure o administrativnom
poslovanju i obradi podataka u IJZ
broj obuenih za korienje elektronskih

instrumenata za osiguranje kvaliteta
Optimizacija dokumentacionog i
informacionog poslovanja
Elektronski instrumenti za upravljanje

osiguranjem kvaliteta
koristi se unificiran sistem numerisanja uzoraka

koriste se jedinstveni laboratorijski obrasci
usklaeni podaci dostavljaju se Institutu Batut
Standardizacija podataka
Razmena podataka
postojanje prirunika o zahtevima SUIL u Srbiji

postojanje nacrta procedura o poverljivosti
Merljivi indikatori
Aktivnosti SUIL
5- Upravljanje podacima
Aktivnosti
registar IJZ za upravljanje osiguranjem

kvaliteta
postojanje izvetaja u svakom IJZ

prirunik za kontrolu kvaliteta u svakom IJZ
postojanje prirunika u svakom IJZ

postojanje modula za prijem podataka u
Institutu Batut
registar IJZ i SUIL

prijemna odeljenja IJZ (formulari)
informacioni sistem Instituta Batut
postojanje procedure u svakom IJZ

Arhiva MZ
spremnost IJZ da unaprede

upravljanje proverom kvaliteta


obrade podatke

obrade podatke
spremnost MZ da izradi politiku

poverljivosti
aktivna saradnja sa HIS projektom
koji finansira EAR
Pretpostavke
84
postoji veb-portal za IJZ

broj obuenih za korienje
CMS (sistem za menadment sadraja portala)
broj uesnika na studijskim putovanjima u inostranstvo
ispunjenje zahteva IJZ
Veb-strana IJZ ili Zdravstveni portal
Studijska putovanja vezana za PR
PR podrka IJZ
postoji upitnik kojim se ispituju oekivanja IJZ od Instituta

Batut
postoji publikacija o efektima saradnje
rezultati i postignua Instituta Batut su dostupni
postoje programi obuke iz PR

broj obuenih za primenu elementarnih PR vetina
broj obuenih za odnose sa medijima i posetama
broj obuenih za odnose sa javnou
broj obuenih za upravljanje kriznim situacijama
broj osoba koje uestvuju u testiranju osposobljenosti
postoji pilot projekat za uenje na daljinu
Obuka osoblja IJZ
Specifino unapreenje ugleda IJZ Batut
postoji ispitivanje korisnika o uslugama
postoje slogani i posteri

postoje kratke prezentacije projekta na jednoj strani
postoji meseni elektronski bilten
postoji veb-strana projekta
broj organizovanih konferencija za tampu
postoji pregled komunikacijskih aktivnosti u toku projekta
Merljivi indikatori
Ispitivanje javnog mnenja vezano za IJZ
Usmerena na IJZ
Usmerena na projekat
6- Komunikacija
Aktivnosti
Arhiva IJZ
Eptisa arhiva
sertifikat o ueu
veb-strana IJZ
obuke
Eptisa arhiva
Eptisa arhiva
treninga
Eptisa arhiva
slogan
posteri
Eptisa arhiva
veb-strana projekta
Izvori verifikacije
jasan zahtev iz IJZ

odreenih za meunarodna studijska
putovanja
nizak nivo kompjuterizacije IJZ

postojanje volje Instituta Batut da

unapredi svoj specifian ugled

svoja znanja u oblasti komunikacija
volja korisnika
interesovanje medija
Pretpostavke
85
smanjen odnos broja osoblja i broja uzoraka

(videti deo o elektronskim alatima za
osiguranje kvaliteta)
Drugi naini utede novca
prvi izvetaj (2006)

drugi izvetaj (2008)
uporedni izvetaj (2008)
dogovor meu ministarstvima

postoji dokument kojim se odreuju paketi
analiza po nivoima
Smanjeno preklapanje
Pregled poslovanja zdravstvenog sistema
postoji revidiran cenovnik

specifine finansijske mere za akreditovane
laboratorije
Merljivi indikatori
Veze sa RZZO i MZ
7- Finansije i ekonominost
Aktivnosti
Eptisa arhiva
ocena laboratorija
arhive MZ i MinPolj
Arhiva koordinacione mree
RZZO
zvanini asopisi
uticaj projekta na ekonominost
postojanje volje IJZ da bude smanjen broj

sporednog osoblja
postoji dokument kojim se definie podela

poslova razliitih zainteresovanih strana
otpor IJZ i drugih laboratorija primeni
paketa analiza po nivoima
nedostatak sredstava odvojenih u budetu

RZZO kako bi bi bili pokriveni ovi trokovi
Pretpostavke
86
6 - ANALIZA RIZIKA KORAK PO KORAK

Rizike koje su identifikovali projektna grupa i druge zainteresovane strane treba pojedinano analizirati na nain prikazan u daljem tekstu.
1. Da li e ovaj faktor/rizik uticati na sprovoenje projekta ili uiniti da cilj ne moe
biti postignut?
Da = Nastavi
Ne = Preskoi
2. Da li je mogue da e se identifikovani problem/rizik desiti?

Da = Nastavi
Moda = Nastavi
Ne = Preskoi
3. Da li e se iko ko je izvan projekta baviti ovim problemom/rizikom?

Da = Nastavi
Moda = Nastavi
Ne = Preskoi
4. Da li rukovodstvo projekta moe da se bavi ovim problemom/rizikom?

Ukoliko je odgovor na pitanje 4:
DA = onda projektna grupa treba da odredi resurse i integrie relevantne aktivnosti
u svoj plan kako bi ovaj rizik bio izbegnut
MODA = onda projektna grupa treba paljivo da prati ovaj rizik, jer on moe da
predstavlja kritini faktor neuspeha
NE = onda projektna grupa mora da isplanira alternativne strategije za sprovoenje
projekta kako bi izbegla ovaj rizik (projektna grupa treba da izradi plan upravljanja
rizikom)
Izvor: Pristup logike matrice, rezime teorije koja predstavlja osnovu LFA metoda,
Kari rtengren SIDA januar 2004.
87
88
7 - LISTA LOGIKIH PITANJA (LISTA ZA PROVERU)
Ova lista pitanja izvedena je na osnovu dokumenta Pristup logike matrice, rezime teorije
koja predstavlja osnovu LFA metoda,
Kari rtengren, Agencija za meunarodni razvoj vedske, januar 2004.
Opis projekta koji je primalac izradio treba da daje odgovore na pitanja data dalje u
tekstu. Upotrebu ove liste pitanja ne treba posmatrati kao formalnu proceduru, ve pre
kao nain da bude podstaknuta logika analiza. Pitanja, ili bar ona koja su relevantna,
treba koristiti fleksibilno i zdravorazumski. Pitanja se baziraju na metodi Pristupa logike
matrice.
0. Kontekst: Drava i sektor
0.1 Koji su kljuni razvojni problemi drave? (pojanjenje: razvojna politika drave, analiza i strategija pomoi Agencije za meunarodni razvoj vedske toj dravi). Da li je
predloeni projekat relevantan u datom kontekstu?
0.2 Koji su problemi u odreenom sektoru? (pojanjenje: dravna politika za taj sektor,
raspoloive sektorske analize, izvetaji o rezultatima i analiza rezultata)
1. Analiza uesnika/zainteresovanih strana

1.1 Koje e agencije, organizacije, grupe i pojedinci uticati/ili biti, direktno ili indirektno, pod uticajem projekta? Definisati njihove meusobne uloge.
1.2 Opisati ciljne grupe (pol, starost, prihode, radni status itd.), kao i efekte koji oni imaju
na razliite delove ciljnih grupa.
1.3 Na koji nain ciljna grupa uestvuje u planiranju, sprovoenju i praenju projekta?
U kojoj meri su projektne grupe usvojile projekat?
1.4 Kako e efekti projekta pomoi/ugroziti slabe/siromane pojedince ili grupe?
1.5 Kako ovaj projekat utie na ene i mukarce?
1.6 Da li postoje grupe na koje e projekat negativno uticati?
2. Analiza problema
2.1 Od ega se sastoji definisani problem(i)? Zato je ovaj projekat potreban? (Potrebno je sa uesnicima u diskusiji postii zajedniku saglasnost povodom definicije
glavnog problema.) Problem(e) treba definisati i u odnosu na predloene ciljne
grupe projekta, a ne samo na makronivou.
2.2 Koje uzroke i posledice kljunog problema su identifikovale zainteresovane strane?
2.3 Zato drava/ciljna grupa ne moe ovaj problem sama da rei? Zato joj je potrebna razvojna pomo?
2.4 Postoje li ve neke studije u kojima je vrena analiza problematine oblasti?
3. Analiza ciljeva
(Treba konkretnim terminima definisati ciljeve na razliitim nivoima: razvojne ciljeve ili
sektorske ciljeve, projektne ciljeve/svrhu, rezultate, aktivnosti).
Ciljevi treba da budu specifini, dostini, relevantni, realno ostvarivi, vremenski
ogranieni i poeljno merljivi.
3.1 Koji su to sektorski razvojni ciljevi ijem ostvarenju treba da doprinese ovaj projekat?
3.2 Koji je cilj projekta/svrha iskazan u konkretnim, realnim i ukoliko je mogue merljivim terminima? (Cilj projekta e biti otklanjanje uzroka kljunog problema koji je
identifikovan.)
3.3 Kakve efekte realizacije projekta oekujemo u odnosu na njegove razvojne ciljeve?
Zato je planirani projekat bitan za ciljnu grupu, region, zemlju?
3.4 U kakvom je odnosu ovaj projekat sa drugim razvojnim inicijativama u istom sektoru?
3.5 Do kojih konkretnih rezultata treba da dovedu aktivnosti? Koje robe i usluge projekat treba da obezbedi ciljnoj grupi?
3.6 Da li svi rezultati projekta vode ispunjenju projektnih ciljeva?
4. Interni i eksterni faktori rizika

4.1 Koji faktori, ili koji konflikt interesa kako interni, tako i eksterni mogu spreiti,
oteati ili usporiti realizaciju projekta?
4.2 Procenite spoljne rizike (konflikte ili druge ometajue faktore) i to u kom obimu bi
mogli da utiu na projekat. ta moe biti uinjeno u vezi s tim?
4.3 Postoji li neki odluujui faktor koji predstavlja preduslov za uspeh projekta? Koji
su planovi zemlje partnera u odnosu na takav faktor?
4.4 Koje sporedne negativne efekte moe da proizvede projekat?
4.5 Da li su razmotrene alternativne strategije za ostvarivanje planiranih ciljeva/svrhe
projekta, kao i za izbegavanja rizika? (plan upravljanja rizikom)
5. Organizacija i implementacija projekta

5.1 Koji resursi (ljudski, finansijski i materijalni) su odvojeni na nivou aktivnosti kako bi
bilo obezbeeno to da projekat bude sproveden?
5.2 Kakva je situacija sa organizacionim i institucionalnim kapacitetima, ukljuujui u to
vetine i znanja iz oblasti administracije i upravljanja?
5.3 Da li je jasno definisana razlika uloga i odgovornosti razliitih partnera?
5.4 Da li e ciljna grupa biti obuena za sprovoenje i upravljanje projektnim aktivnostima?
5.5 Koje druge projekte u istom sektoru sprovode Vlada, nevladine organizacije i drugi
donatori? Postoji li opasnost od dupliranja aktivnosti ili konfliktnih aktivnosti?
Vremenski raspored
5.6 Da li su odreeni tani datumi planiranog poetka i zavretka svake od aktivnosti?
5.7 Postoji li specifian datum ili plan za zavravanje projekta?
89
90
Budet i finansiranje
5.8 Da li je budet za projekat i aktivnosti realan i sveobuhvatan? Da li obuhvata lokalne
trokove? Da li je jasno ko ta plaa?
5.9 Kako zemlja uestvuje u finansiranju projekta? Ima li drugih donatora koji finansiraju
delove istog projekta?
5.10 Koje mere su planirane kako bi bili finansirani operativni trokovi i odravanje projekta na lokalu onda kada bude prestala razvojna pomo?
6. Analiza preduslova za ekonomski stabilan i odriv razvoj

6.1 Postoje li politike i zakonski okvir koji podravaju projekat?
6.2 Postoje li dovoljni upravljaki, kadrovski i institucionalni kapaciteti, kao i finansijski
resursi kako bi se ova aktivnost dugorono odrala?
6.3 Da li je nivo tehnologije u projektu prilagoen preovlaujuim uslovima u zemlji?
6.4 Da li je uraena ocena uticaja koji e projekat imati na ivotnu sredinu?

PRIRUČNIK Za Izradu Logičke Matrice

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

PRIRUČNIK Za Izradu Logičke Matrice

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

MINISTARSTVO FINANSIJA

VLADA REPUBLIKE SRBIJE

Ovaj Vodi predstavlja inicijativu Sektora za programiranje i

PRIRUNIK ZA IZRADU LOGIKE MATRICE: KLJUNI

PRIRUNIK ZA IZRADU LOGIKE MATRICE: KLJUNI INSTRUMENT ZA UPRAVLJANJE PROJEKTNIM CIKLUSOM

DEO I Upravljanje projektim ciklusom

DEO II Upotreba LFA za izradu projekta

DEO III Aneksi

Pristup logike matrice (LFA Logical Framework Approach) predstavlja instrument za

PRIRUNIK ZA IZRADU LOGIKE MATRICE: KLJUNI INSTRUMENT ZA UPRAVLJANJE PROJEKTNIM CIKLUSOM

Kome je vodi namenjen?

PRIRUNIK ZA IZRADU LOGIKE MATRICE: KLJUNI INSTRUMENT ZA UPRAVLJANJE PROJEKTNIM CIKLUSOM

1.2 Logika matrica: sintetiko predstavljanje projekta

PRIRUNIK ZA IZRADU LOGIKE MATRICE: KLJUNI INSTRUMENT ZA UPRAVLJANJE PROJEKTNIM CIKLUSOM

Upotreba Logike matrice preporuuje se kao osnova za podnoenje projekta, a potom

[za dugoronu odrivost

Pretpostavke prilikom prelaska

Pretpostavke prilikom prelaska

1 Moe biti uneto na istoj liniji na kojoj se nalaze aktivnosti

Pretpostavke prilikom prelaska

PRIRUNIK ZA IZRADU LOGIKE MATRICE: KLJUNI INSTRUMENT ZA UPRAVLJANJE PROJEKTNIM CIKLUSOM

1.2.2 Format i terminologija

Objektivno merljivi indikatori

Ponekad su data kao saetak

Materijalni proizvodi/pruene us-

Ponekad su dati kao saetak trokova i

Na ovom nivou indikatori treba da

Na ovom nivou indikatori treba da

Objektivno merljivi indikatori

Objektivno merljivi indikatori

Zahtevi koje treba ispuniti pre poetka

Ukazuju na to da li su ciljevi/svrha/rezulVanost projekta za drutvo u odnosu na

PRIRUNIK ZA IZRADU LOGIKE MATRICE: KLJUNI INSTRUMENT ZA UPRAVLJANJE PROJEKTNIM CIKLUSOM

1.3 Prednosti i mane LFA

2 Izvedeno iz dokumenta Pristup logike matrice 4. izdanje NORAD 1999. godine

PRIRUNIK ZA IZRADU LOGIKE MATRICE: KLJUNI INSTRUMENT ZA UPRAVLJANJE PROJEKTNIM CIKLUSOM

2 Veza sa upravljanjem projektnim ciklusom

2.1 Upravljanje projektnim ciklusom: osnove i principi

2.1.2 Svrha Upravljanja projektnim ciklusom (PCM)

PRIRUNIK ZA IZRADU LOGIKE MATRICE: KLJUNI INSTRUMENT ZA UPRAVLJANJE PROJEKTNIM CIKLUSOM

projekti doprinose ostvarivanju sveobuhvatnih ciljeva politika Evropske komisije i

2.1.3 Operativni ciklus

Baumov Projektni ciklus originalno je sadrao etiri glavne

PRIRUNIK ZA IZRADU LOGIKE MATRICE: KLJUNI INSTRUMENT ZA UPRAVLJANJE PROJEKTNIM CIKLUSOM

meunarodne pomoi Evropske komisije ima pet faza, to je i prikazano na

1. kriterijumi i procedure za donoenje odluka definisani su posebno za svaku od faza (ukljuujui

2.1.4 Kljune odgovornosti i proces donoenja odluka

PRIRUNIK ZA IZRADU LOGIKE MATRICE: KLJUNI INSTRUMENT ZA UPRAVLJANJE PROJEKTNIM CIKLUSOM

jem (Centralna jedinica za finansiranje i sklapanje ugovora i Jedinice za implementaciju

2.2 Koordinacija upravljanja projektnim ciklusom

PRIRUNIK ZA IZRADU LOGIKE MATRICE: KLJUNI INSTRUMENT ZA UPRAVLJANJE PROJEKTNIM CIKLUSOM

U okviru ovog pristupa primenjuje se metodologija Godinjeg operativnog planiranja

Analiza stratekog cilja

PRIRUNIK ZA IZRADU LOGIKE MATRICE: KLJUNI INSTRUMENT ZA UPRAVLJANJE PROJEKTNIM CIKLUSOM

razvojnim okvirom u sklopu realizacije dugoronih opredeljenja vlade (nacionalne

PRIRUNIK ZA IZRADU LOGIKE MATRICE: KLJUNI INSTRUMENT ZA UPRAVLJANJE PROJEKTNIM CIKLUSOM

PRIRUNIK ZA IZRADU LOGIKE MATRICE: KLJUNI INSTRUMENT ZA UPRAVLJANJE PROJEKTNIM CIKLUSOM

2.3 Korienje LFA u raznim fazama PCM

2.3.1 Faza programiranja

Kljune analize i alati

PRIRUNIK ZA IZRADU LOGIKE MATRICE: KLJUNI INSTRUMENT ZA UPRAVLJANJE PROJEKTNIM CIKLUSOM

Na primer, sa ciljem unapreenja programiranja meunarodne pomoi u Srbiji, Sektor

Indikativni program definie:

Odluka o narednim koracima