Chapter 6

公司層策略
(Corporate Level Strategy)

Michael A. Hitt 吳淑華 鍾鎮東

R. Duane Ireland 欒錦榮 龔昶元
Robert E. Hoskisson 呂益丞

1
 第二章
外在 環境
策略管 理程
策
略
性
策略性企 圖
策略性宗 旨
序
投 第三章
入 內在 環境

策略制定 策略執行
第五 章
策 第四章 第六章 第十章 第十一 章
競爭敵 對與
略 事業層 策略
競爭動 態
公司層策 略 公司 治理 組織 結構 與控制
性
行
動
第十二章 第十三 章
策略領導 策略 性創 業精神

策
略
性 策略性 競爭力
平均以 上報酬
結
果 2
回饋
 兩個策略層級
多角 化企業 有兩 個策略 層級
1. 事業層 策略 (business level strategy) ( 競爭策 略
)
如何在每一個經營的事業中創造競爭優勢
- 低成本 - 差異化
- 集中低成本 - 集中差異化
- 整合低成本 / 差異化
2. 公司層 策略 (corporate level strategy)
( 公司整體 策略 )
如何增加公司整體的價值
3
公司層策略的關鍵問題
1. 公司 應該進 入哪 些事業 ?
2. 公司 應該如 何管 理旗下 所有 事業 ?

公司層策略
藉由篩選和管理一群可在
幾個產業與產品市場裡競
爭的不同事業組合，以獲
取競爭優勢的行動
4
多角化 (diversification) 類型與程度
低度多 角化
單一 事業
95 % 以上的企業收入來自
單獨一個事業單位

優勢 事業
70 % 至 95 % 的企業收
入來自單獨一個事業單
位
5
多角化類型與程度
中度至 高度多角化
強制 性相關
低於 70% 的企業收入來自
主要的事業；所有事業之
間有共享的產品，科技與
配銷管道
為高度相關、中度多角化
類型

6
多角化類型與程度
中度至 高度多角化
連結性相關 ( 混合型 )
低於 70% 的收入來自主要
的事業；所有事業之間只
有有限的連結關係
為低度相關、高度多角化
之類型

7
多角化類型與程度
極高度 多角化
不相關
低於 70% 的收入來自主要
的事業單位，而且各事業
之間完全沒有一般的連結
關係

8
多角化的理由
提升策 略性競 爭力 的動機
誘因
• 範疇經濟 (economies of scope)
( 相關多角化 )
• 共享活動
資源 • 轉移核心能力
• 市場力量 ( 相關多角化 )
• 以多點競爭來圍堵競爭者
• 垂直整合
管理者 動機
• 財務經濟 ( 非相關多角化 )
• 內部資本有效分配
• 事業重組 9
多角化的理由

防止策 略性競 爭力 被削弱

誘因
的誘因

• 反托拉斯法規
資源 • 稅法
• 低績效
• 不確定的未來現金流量
管理者 動機 • 降低風險

10
多角化的理由

資源具 備不同 的價 值創造

誘因
與策略 性競爭 力潛 力

• 有形資源
資源 • 財務資源
• 實體資源
• 無形資源
管理者 動機 • 心照不宣的知識
• 顧客關係
• 形象與聲譽 11
多角化的理由

管理者 的動機
誘因
( 此項理 由通常 導致 企業價
值降低 )

資源 • 分散管理者的就業風險
• 提高管理者的薪酬

管理者 動機

12
多角化的價 創造策略 :
作業相關與企業相關
動作 作業相 關與企業相 關
業 強制性相關 多角化
並行
相 高 垂直整 合
關
( 當缺乏 執行之潛 能時 ，
： ( 市場力 量 )
事 可能導致範疇 不經濟 )
業
間
的 不相關 多角化 連結性相關多 角化
資
源 低 ( 財務 經濟 ) ( 範疇經 濟 )
共
享
活 低 高
企業相 關： 13
經由 公司 總部移 轉核 心能力 到各 個事業
藉多角化增加價值
多角化創造 價值的兩個 機制
– 範疇 經濟 ：因為 移轉一 個事 業所具 有的 能
力與 核心能 力至 其他新 事業 ， 而獲 得成 本
的節 省
– 市場 力量 ：當一 家企業 銷售 產品的 數量 能
夠超 越現有 競爭 者，或 基本 活動與 支援 活
動的 成本能 低於 現有競 爭者 ，或兩 者皆 是

14
多角化策略
 相關 多角化策略
– 共享活 動
– 移轉核 心能力
 非相 關多角化策 略
– 內部資 本市場 的有 效分配
– 重組

15
多角化策略
相關多角化策略
– 共享活動

16
共享活動 : 重要特性
 共享活 動通 常可以 降低 成本或 提昇 差異化
 共享活 動可 以降低 成本 , 如果
– 實現 規模 經濟
– 促進 利用 效率
 加速學 習曲 線快速 下降
 共享活 動可 以強化 潛力 或降低 成本 的差異
化
 共享的 活動 必須要 與競 爭優勢 的重 要關鍵

17
共享活動 : 假設
 強烈的 公司 認同
 清晰的 公司 宗旨 ， 強調各事 業整 合一致 的
重要性
 獎勵制 度 ， 不只 以事業 單位 的績效 為獎 勵
的基礎

18
多角化策略
相關多角化策略
– 共享活動

– 移轉核 心能力

19
移轉核心能力 : 重要特性
 開發事 業部 間的關 聯性
 由價值 鏈分 析開始
– 確認 可以 移轉的 能力 或專業 技能
– 開發 能力

20
移轉核心能力 : 假設
 只有在 事業單位符合下列條件 時 ， 移
轉核心 能力才能夠 建立競爭優 勢
– 各事業 的活動 相似 性高 ， 分享 專業技 能
是有意 義的
– 移轉的 技能是 競爭 優勢的 重要 基礎
– 移轉的 技能也 是接 受移轉 這一 方的重 要
競爭優 勢來源

21
多角化策略
相關多角化策略
– 共享活動
– 移轉核心能力

非相關 多角化
– 內部資 本市場 的有 效分配

22
內部資本市場的有效分配 :
重要特性
 企業通 常以 收購實 現這 一項策 略
– 收購 績優 與有吸 引力 的企業
– 被收 購單 位是自 主的
– 收購 企業 提供所 需的 資金
– 投資 組合 管理者 ， 將資源由 產生 現金的 事業移
轉至 其他 高發展 潛力 與需要 現金 的事業 單位
– 對次 級單 位增加 專業 管理與 控制
– 次級 單位 管理者 的薪 酬以單 位經 營結果 為基 礎

23
內部資本市場有效分配 : 假設
 相較於 外部投資者 ， 管理者 更了解公
司詳情
 可免於 揭露敏感性 競爭資訊給 投資人
， 而陷於競爭危機 之風險
 企業可 藉分配資源 於分散的事 業而降
低風險

24
多角化策略
相關多角化策略
– 共享活動
– 移轉核心能力

非相關多角化
– 有效率內部資本市場分配
– 重組
25
重組 : 重要特性
 尋覓未 充分 開發 ， 經營不良 或遭 到競爭 威
脅的組 織
 母公司 ( 收購者 ) 介入經 營
– 撤換 管理 團隊
– 變更 策略
– 藉由 變更 控制制 度強 化內部 紀律
– 出售 部分 資產
– 為強 化投 資組合 結構 ， 收購其他 企業

26
重組 : 重要特性
 母公司 通常 在介入 經營 ， 卻仍無 法創造 附
加價值 之後 ， 會決定 出售該 事業

27
重組 : 假設
 在選擇 收購 對象時 ， 需要敏 銳的管 理洞 察
力
– 價值 被低 估的企 業
– 潛力 未被 發掘的 企業
 除了重 組之 外 ， 還必 須做得 更多
 需要推 動產 業重組 以創 造有吸 引力 的經營
環境

28
多角化的誘因
外部誘 因：
 反托拉 斯法 鬆綁 ， 允許企業 從事 相關性 更
強的收 購行 為
在 1986 年之前 ， 因為 股利 課征高 稅率 ， 企
業偏好 提存 更高保 留盈 餘作為 收購 企業之
用
在1986 年之後 ， 企業 較少 以保留 盈餘 作為
收購企 業之 用 ， 轉而 採用舉 債的 方式 ， 以
獲得債 息抵 稅的優 惠
29
多角化與經營績效的關係

經
營
績
效

主要企業 強制 性相關事業 不相關 企業

多角化程 度 30
多角化的誘因
內部誘 因：
 差勁的 經營 績效 ， 可能導致 部分 企業企 圖
以多角 化策 略來改 善獲 利情況
 企業可 能多 角化來 平衡 不確定 的未 來現金
流量
 企業可 能以 多角化 策略 來分散 風險

31
資源與多角化
 除了內 外部 誘因之 外 ， 企業 果擁有 足夠 資
源 ， 較有 可能投 入多 角化策 略
 資源適 當的 運用較 之多 角化的 誘因 ， 對於
價值創 造更 具有決 定性 的影響 力

32
管理者的多角化動機
管理 者在多 角化 的動機
– 多角 化可 以增大 企業 規模 ； 高階 管理 者的薪酬
通常 與企 業的規 模有 密切關 係
– 多角 化可 以降低 就業 風險
– 有效 的公 司治理 機制 可能可 以限 制上述 管理 者
的多 角化 動機

33
多角化決策的影響變數與企業績
效之間的關係
資本市 場
介入與 管理
才能
誘因

資源 多角化 策略 企業績 效

管理 者動 機
內部監管 策略執 行
34