第二章 文獻探討

本章係針對本研究的相關文獻進行探討。首先針對策略意涵與類型做論述，

然後再探討策略制定程序，以利本研究建構動物用藥產業之經營策略。

第一節 策略意涵與類型

一、策略的定義

策略（Strategy）代表組織或個人維持既有優勢或是創造新情勢時的一種判斷

與抉擇。國內管理大師許士軍（1995）將策略定義為：達成組織基本目標而設計

的一套協調一致、包含廣泛的整合性計畫方案或政策，表現對重要資源的調配方

式，特別是分配有限資源的規劃行動；而策略一詞是由作戰而來的，指的是將軍

帶領作戰的整體計劃。

雖然策略之重要性已被學者廣泛接受，由於學者們對策略界定範圍的廣狹不

一、觀察的角度不同或研究重心的差異等原因，因此對於策略的定義有各種不同

說法。茲將各學者之論述意見彙整如表 2-1：

表 2-1 策略的定義彙整表

學 者 年代 定 義
Von Neumann & 1947 策略是廠商為因應某些特殊情勢，所採取的一系列活
Morgenstern 動。
Ducker l954 策略是分析目前情勢，如有必要，則將情勢加以改變，
並包括探詢企業現有的資源或應有的資源。
Chandler 1962 策略是決定企業的長期基本目標所採取的行動方案與
相關資源的配置。
資料來源：本研究整理。

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 表 2-1：策略的定義彙整表（續）

學 者 年代 定 義
Tilles 1963 策略是組織中的一套目標（Objectives）及主要政策
（Major policies）的組合。
Andrews 1965 策略是企業為了達成目的所發展之目標、主要政策與計
畫的組合，藉此以描述企業目前及未來的業務。
Ansoff 1965 策略是組織活動中產品、市場範疇、成長方向、競爭優
勢、綜效（Synergy）等四要素的決策標準。
Cannon l968 策略為公司整體或任何經營功能範圍內具有方向性的
決策。
Glueck 1976 策略是確保組織基本目標之達成而設計的，具一致性、
廣泛性、整合性的計畫。
Rogers 1976 策略是分配有限資源的行動規畫，以取得競爭優勢，進
而達成目標，並洞察潛在機會，在可接受的風險水準下
加以資本化，就是策略內涵。
Hofer & Schendel 1979 策略提供達成公司目標之線索，同時也反映出目前環境
中的機會與威脅所在。
Porter 1980 企業為了取得產業中較佳的地位，所採取的攻擊性或防
禦性的行動。
Ansoff & 1990 策略是指組織行為的一套決策規則，包括四類獨特的規
McDonnel 則：1.組織目標；2.事業策略；3.組織觀念；4.營運策
略。
Alfred Chandler 1991 策略是企業基本長期目標及標的的決定，即為實現這些
目標所採取的一連串的行動與資源分配。
Mintzberg 1994 1.策略是一種計畫：對未來行動的方向或指引。
2.策略是一種形態：在行為上長久的一致性。
3.策略是一種定位：決定特定市場的特定產品
4.策略是一種展望：組織做事的方式。
Kolter 1997 策略說明如何達成事業單位的目標。每個事業單位皆須
擬定策略以達成目標。
Hill & Jones 1998 策略是管理者為達組織目標（卓越的組織績效）所採行
特殊模式的決策和行動。
資料來源：本研究整理。

綜合上述學者之看法，經營策略乃是公司或組織為了繼續經營之目的，以資

源投入、競爭優勢、經營活動、生存利基、成長方向等各觀點著手，所規劃出一

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連串的實行方針，包含協調性、整合性、資源調配等，使對內能穩定根基，對外

能更具競爭優勢所做的領導行為。

總之，對企業整體而言「經營策略」係指組織追求目標時，如何界定它與環

境的關係，以及適應環境的挑戰所採取的方式或反應。且一個有效的策略應能使

公司的長期利潤最佳化，並且提高公司之競爭能力、生存能力，以及完成其社會

責任的能力。

二、策略的類型

在策略的類型上，不同學者有不同的角度，或因策略層級的不同，或因研究

對象所處情境和所擁有條件的不同，因此所形成的策略有各種不同的結果，以下

就學者所研究之策略分類彙整如表 2-2：

表 2-2 策略的類型彙整表

學 者 年代 策 略 類 型
Kotler 1967 1. 密集性成長策略：市場滲透、市場開發及產品開發。
2. 整合性成長策略：向前整合、向後整合及水平整合。
3. 多角化成長策略：集中式多角化、水平式多角化及集團
式多角化。
Canon 1968 1. 成長策略：藉由提高市場佔有率及利用內部資源和環境
機會，以追求業績的不斷成長。
2. 選擇性策略：某些產品市場佔有率或成長率偏低，獲利
能力減退，原有設備落後、投資不足時，企業可能淘汰
部份產品或縮小經營範圍。
3. 生產力策略：提高生產及行銷方面的效率，以改善經營
績效。
資料來源：本研究整理。

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 表 2-2 策略的類型彙整表（續一）

學 者 年代 策 略 類 型
Glueck 1972 1. 穩定策略：企業依循與過去相同或類似的目標，保持一
定的成長率，而不改變原有的服務或產品。
2. 混合策略：根據面對環境的不同，使用不同的策略加以
配合，即混合使用成長、穩定、縮減三種策略。
3. 擴張策略：為求獲得更高的目標水準，可能是提高市場
佔有率，或是增加銷售額。
4. 縮減策略：僅針對某些功能進行改變，特別是在成本的
降低方面，可能減少產品或市場。
Utterback & 1974 1. 增加佔有率策略：強調產品或服務的績效。
Abernathy 2. 銷售最大化策略：強調行銷以增加總銷售和市場佔有
率。
3. 成本最小化策略：強調技術和R&D以降低總生產成本。
Buzzell, Gel & 1975 1. 建立策略：高度投資以增加市場佔有率的地位。
Sultan 2. 保持策略：以市場的投資標準，保持市場佔有率。
3. 收穫策略：減少投資以使市場佔有率下降，成本控制以
產生現今流量和利潤。
Miles & Snow 1978 1. 防禦型策略：求穩定、強調保護既有之市場佔有率。
2. 前瞻型策略：企圖創造不確定的環境，如快速變遷與高
成長的市場，尋找與開發新機會。
3. 分析型策略：同時存在穩定與不穩定之間，強調兩者之
間的平衡。
4. 反應型策略：此型企業基本上已受策略失敗之苦。
Ansoff 1979 1. 市場滲透：以目前產品組合為基礎，力求市場佔有率的
增加。
2. 市場開發：替公司現有各項產品，開拓新的市場。
3. 產品開發：創造新產品，以替代公司現有的產品。
4. 多角化營運：公司開發新產品，並開拓新市場。
Hofer & 1979 1. 增加佔有率策略：高度投資以增加市場佔有率。
Schendel 2. 成長策略：在擴張的市場，投資超過產業標準。
3. 利潤策略：投資達產業標準以成本控制來賺取現金。
4. 市場集中和減少策略：結合資源以集中在較小的區隔
內。
5. 轉向策略：改善市場型態。
6. 清算策略：退出市場，以產生現金。
資料來源：本研究整理。

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 表 2-2 策略的類型彙整表（續二）

學 者 年代 策 略 類 型
Vesper 1979 1. 增值策略：擴張既有市場結構以擴展市場佔有率。
2. 獨佔化策略：.排除競爭，建立進入市場之障礙，並控
制資源。
3. 專精化策略：專精於特定產品或製程。
4. 清算策略：放棄經營，退出市場。

Wissema, Van 1980 1. 爆發性策略：改善短期競爭的情況，為先鋒者。

Der Pol & 2. 擴張策略：短期間有計畫地提昇競爭，為征服者。
Messer 3. 持續成長策略：維持活力，為高水準的統治者。
4. 協議策略：減少開支，為行政管理者。
5. 合併策略：講究技巧、彈性與藝術，為節約者。
6. 縮減策略：具多變性，為具有外交手腕者。
綜合以下特質：言行一致、善交際、具活力、強迫自己
實現想法。
Glueck 1976; 1. 穩定策略：公司繼續在相同或相似的產品市場領域內，
1980 服務顧客。
2. 內部成長策略：公司強調顯著地成長，但透過公司內部
發展。
3. 外部成長策略：公司強調顯著地成長，但透過購併、合
併或與其他公司聯合發展。
4. 退縮策略：減少產品市場目標以改善績效，或減少投
資、降低成本、縮小規模等。
Alan, Richard 1982 1. 主動攻擊策略：利用所有機會，尋求在自己或相關的產
& Karl 業可購併的企業，增加市場佔有率，利用競爭優勢，集
中資源在產品上。
2. 競爭策略：尋求財務資源以增加市場衝力，增強銷售能
力，擴充或改善生產線，提昇生產力以降低成本。
3. 穩定策略：準備從市場中撤退，停止獲利率差的產品，
積極降低成本、減少產能延後或減少投資。
4. 防禦策略：保護有競爭力的產品，發展新產品或進入較
有吸引力的市場。
資料來源：本研究整理。

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 表 2-2 策略的類型彙整表（續三）

學 者 年代 策 略 類 型
Galbraith & 1983 1. 收穫策略：減少投資，減弱競爭地位，但求獲利。
Schendel 2. 扶植策略：加強投資以提昇競爭地位。
3. 孜孜經營策略：中低度投資，求持續提昇競爭地位。
4. 利基策略：專精於高品質或獨特性產品，求較高之利
潤。
5. 利潤提高策略：力求利潤之最大化，不再投資。
6. 維持策略：不再投資而保持現狀，並適度努力於成本降
低。
Porter 1985 1. 成本領導策略：當組織希望以低成本與同行競爭時，可
提高營運的效率、經濟的規模、科技的創新、便宜的勞
工或選擇接近未加工的原料方法。
2. 差異化策略：主要在使企業的產品或服務與競爭者有所
不同，可強調高品質特別的服務、創新的設計、科技的
能力、特殊的形象等方式。
3. 集中化策略：主要在開發市場中狹小的一部分，可選擇
某一特定的產品、購買者、行銷管道、地區等。此項經
營策略可與前兩項配合使用。
Schuler & 1987 1. 成本降低策略：透過嚴格管制，穩定的生產技術和經濟
Jackson 規模等方式，成為產業中成本最低者。
2. 品質改善策略：經過品質改善，協助企業獲得顧客良好
的口碑，同時藉由減少不必要的浪費增進經營效率。
3. 創新策略：營造具有創新力與創新條件的環境，透過提
供給顧客獨特的產品或服務，而有別於其他競爭者。
司徒達賢 1994 1. 行銷策略：內容包括目標市場的選擇、產品與價格、企
業網路、促銷方案及行銷資訊等。
2. 生產策略：包括企業網路合作生產、彈性生產、廠址選
擇及品質管理等。
3. 技術策略：包括新技術來源、技術資訊及技術優勢等。
4. 財務策略：包括營運資金的來源。
5. 成本管理：包括成本控制與成本的節省等。
6. 對政府政策之影響力：包括工商團體及產官學聯繫等。
資料來源：本研究整理。

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 表 2-2 策略的類型彙整表（續四）

學 者 年代 策 略 類 型
Aaker 1995 1. 差異化策略：企業藉由產品的品質以及品牌來加以差異
化，為顧客創造價值的策略。價值的創造可以有原料、
產品特色、產品組合、額外的服務、.廣的產品線以及
通路。
2. 低成本策略：企業可透過規模經濟、低成本勞力或生產
自動化的方式來降低成本。降低成本的方法有省略裝飾
性產品或服務、改變產品設計的程序、經驗曲線及規模
經濟等。
3. 集中化策略：集中化策略是針對特定的市場區隔或產品
線做差異化或低成本化，甚至兩者兼具的策略。
4. 先佔策略：通常是進入新產品市場時所應採取的策略，
為了取得先進入者的優勢，如取得原料、主控供應鍊、
主控產品設計、垂直整合、成為第一品牌、取得顧客長
期承諾、取得重要通路等優勢。
5. 綜效：綜效是指因組織的特性，使部門間合作的加總效
果大於獨立運作時的加總效果。此外，企業間的合作也
有可能產生綜效。
Beal & 2000 1. 創新差異化：包括有新產品研發、新產品行銷、銷售高
Yasai-Ardekani 價位產品、專利及版權的取得、創新行銷手法等。
2. 行銷差異化：包活建立品牌、廣告促銷計畫、穩定的通
路、現有產品改良、產品多角化等。
3. 低成本領導：包括改善生產力及效率、開發新製造流
程、改善現有流程、降低總成本、降低製造成本等。
4. 品質差異化：包括嚴格品管監控、即時解決顧客問題、
在產業中擁有頂級的製造流程等。
5. 服務差異化：新顧客服務、改善現有顧客服務、改善行
銷績效等。
資料來源：本研究整理。

三、策略的層級

關於策略的層級，Hill & Jones（1998）認為，依所討論的層次之不同，可區

分為公司策略、事業策略、以及功能性策略三種：

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（一）公司策略（Corporate Strategy）

主要是考慮應該選擇進入那些事業領域以達成組織長期獲利力的極大化。同

時也必須考慮應以何種方式進入有關的事業領域，例如：垂直整合（Vertical

Integration）、多角化（Diversification）、或策略聯盟（Strategic Alliance）等。

（二）事業策略（Business Strategy）

包括企業本身應如何在市場上定位，以獲得競爭優勢，以及在不同的產業中

可以使用的定位策略。最著名的是由 Porter（1980）所提出的三種基本策略：

1、成本領導策略（Cost Leadership Strategy）

從規模、效率、以及經驗等方面努力追求成本的降低，並加強成本的控制，

以使公司在不忽略品質、服務的前提下，較其他競爭者花費較低的成本，並獲

得高於產業平均的報酬。

2、差異化策略（Differentiation Strategy）

公司所提供的產品或服務，在產業中被視為獨一無二。透過差異化，公司

可為顧客創造更高的附加價值，因此可以有較高的售價，進而使公司獲得超越

產業平均的報酬。但差異化策略並未忽視成本，只是成本並非其主要的策略目

標。

3、集中化策略（Focus Strategy）

公司專注於特定的市場區隔，提供其所需的產品或服務；由於對該市場區

隔的深入瞭解，使得公司較那些目標廣泛的競爭者更有效率，同時也達成了差

異化，因而獲得高於產業平均的報酬。

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（三）功能性策略（Functional Strategy）

主要是在事業策略的指引下，如何改善公司內的功能性作業，例如：製造、

行銷、物料管理、研究發展以及人力資源等，以達成卓越的效率、品質、創新、

以及顧客回應，並進而使企業獲得競爭優勢。因此，功能性策略是屬於支援性的

策略（Supportive Strategy）。

由於對策略之內涵、注重之重點與策略在企業經營上所扮演角色的認定的不

同，學者對策略層級之劃分亦有差異，如表 2-3 所示：

表 2-3 企業各層級之策略

學 者 年代 策 略 層 級
Porter 1978 1. 企業或公司整體策略（Corporate or Company-wide）
2. 事業單元或競爭策略（Business Unit or competitive）
Hofer & Schendel 1979 1. 公司策略（Corporate Strategy）
2. 經營策略（Business Strategy）
3. 功能領域策略（Functional Area Strategy）
Beard & Dess 1981 1. 企業層次策略（Corporate-Level Strategy）
2. 事業層次策略（Business-Level Strategy）
Boseman, Phatak 1986 1. 社會策略（Societal Strategies）
& Schellenberger 2. 公司策略（Corporate Strategy）
3. 事業策略（Business Strategy）
4. 功能策略（Functional Strategy）
Thomas 1988 1. 企 業 或 組 織 層 級 策 略 （ Corporate-Level or
Organizational－Level Strategies）
2. 事業單元策略（Business Unit Strategies）
3. 功能策略（Functional Strategies）
Hill & Jones 1998 1. 公司策略（Corporate Strategy）
2. 事業策略（Business Strategy）
3. 功能性策略（Functional Strategy）

資料來源：李裔武（1998）暨本研究整理。

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 表 2-3 企業各層級之策略（續）

學 者 年代 策 略 層 級
Noy 1998 1. 目標（Objective）
2. 總體事業策略（Corporate Strategy）
3. 功能性策略（Functional Strategy）

資料來源：李裔武（1998）暨本研究整理。

由上述可知，本研究所探討的對象—我國動物用藥品產業應屬於定位在總體

事業策略（Corporate Strategy）和事業層級（Business Level）。因此有關經營策略

之分析，亦將定位在事業層次上。司徒達賢（2004）則闡述在進行策略分析時，

可以運用以下六個構面來描述一個事業體或策略事業單位的策略特性。

1.產品線廣度與特色。

2.目標市場之區隔與選擇。

3.垂直整合程度之取決。

4.相對規模與規模經濟。

5.地理涵蓋範圍。

6.競爭優勢。

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 第二節 策略制定程序

一、經營策略的內涵

Akear（1984）提出經營策略模式，著重於投入產出的概念，即擬定策略時需

要投入外在分析和內在分析，而各項決策即為產出；外在分析係指企業本身的各

項外在要項，包括環境分析、產業分析、顧客分析、競爭對手分析等；內在分析

則指經營績效分析、策略檢討分析、策略困擾分析、內部組織分析、優劣勢分析

等，根據外在因素機會與威脅分析，內在因素優勢與劣勢分析，而擬定經營策略。

許是祥（1987）參考 Akear 理論整理成經營策略的構成圖（圖 2-1）。

外在分析 內在分析

環境分析 經營績效分析
產業分析 策略檢討分析
顧客分析 策略困擾分析
競爭對手分析 內部組織分析
優劣勢分析

機會、威脅 優勢、劣勢

經營策略

圖 2-1 經營策略構成圖
資料來源：許是祥（1987）

經營策略的分析工具有早期的 SWOT、五力分析、BCG 分析，以及近幾年來

發展的賽局理論、平衡計分卡等，茲將分述如下。

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（一）SWOT 分析法

Weihrich 於 1982 年提出 SWOT

（Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats）

的矩陣分析方法（表 2-4），首先即先行分析企業的外部環境因素，看看在目前及

未來的環境趨勢之中，有哪些是企業的機會，有哪些會對企業造成威脅；進而再

進行企業本身能力的分析，了解本身競爭的優勢及弱點。所謂策略，就是配合本

身的優勢及產業環境中的機會而產生並形成的企業經營方針。

表 2-4 SWOT 矩陣

內部因素
優勢（S） 劣勢（W）
外部因素

機會（O） SO 策略 WO 策略

威脅（T） ST 策略 WT 策略

資料來源：Weihrich（1982）

SWOT 分析較適合用在動態環境中的長期策略，環境的變動會逼使企業的策

略中途改變。但 SWOT 分析法，略嫌粗糙，理由是因為其過於強調企業本身的優

勢，如果說外部環境的趨勢，適合企業本身的優勢就是機會，反之就是威脅；則

企業本身只要具有競爭優勢，便可在環境有利時大賺，不利時還是能小賺，還可

延伸競爭優勢來掌握環境中的機會。SWOT 分析法，會讓許多企業掉入以機會為

成長策略的陷阱，因 SWOT 強調追逐成長「機會」

，但是當機會來臨時，競爭者蜂

擁而至，供應商漲價，人才短缺，且機會並非長久存在，而常是短暫的，因此公

司不應該以「機會」作為主要的成長機會。此外 SWOT 導出的策略，競爭者大概

也同樣可以分析出，又將會產生策略同質化的惡性循環，因此 SWOT 只能當作為

策略規劃的第一步，即作為策略定位和差異化的基礎。

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（二）Porter 五力分析法

策略學大師波特（Porter）
（1985），提出一套產業分析技巧的架構，其主要內

容係以影響產業及策略意函的五種競爭力為基礎，用以分析產業及產業競爭者的

結構，這五種競爭力包括：新競爭對手的加入、替代品的威脅、客戶的議價能力、

供應商的議價能力、以及既有競爭者間的競爭（圖 2-2）。

潛在
進入者

新加入者的威脅

供應商的議價能力 產業內之競爭者 顧客的議價能力

供應商 顧客
現有廠商之競爭

替代性產品或服務之威脅

替代品

圖 2-2 Porter 之五力分析

資料來源：Porter（1985）

1、潛在進入者的威脅：

新進入產業的廠商會帶來一些新的產能，不僅分享既有市場，也會拿走一些

資源。業界中凡採行市場及產品擴張策略、垂直整合策略、擁有特殊能力或資產

待價而沽等策略的公司均為潛在的競爭對手。形成產業的進入障礙可能方式包括

法令、特殊資源的取得、經濟規模等因素。

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2、產業內的競爭強度：

產業内廠商家數之多寡是影響競爭強度的基本要素，除此之外，競爭者的同

質性、產業產品的戰略價值，以及退出障礙的高低都會影響產業內的競爭強度。

3、供應商的議價能力：

形成供應商談判能力主要的原因是基本的勞務或主要的零件由少數廠商供

應，沒有替代品，同時本身又欠缺向上游整合的能力。

4、顧客的議價能力：

購買者的談判力量除了決定於購買的數量以外，購買者對產品的熟悉程度、

轉換成本的高低以及自身向後整合的能力，都是主要的影響因素。

5、替代品的威脅：

替代品決定產業廠商訂價上限，等於限制一個產業可能獲得的投資報酬率。

當替代品在價格或性能上所提供的替代方案愈有利時，對產業利潤的限制就愈大。

（三）BCG 矩陣分析法

以市場表現為基礎的產品組合策略（波士頓顧問群 BCG：Boston Consulting

：BCG 模型以產品組合之選擇與評估為主，注重產品在市場上的佔有
Group, 1960）

率（結果導向）與市場的未來發展，凡是目前表現欠佳（市場佔有率低）
，未來也

不看好的產品，選擇退出；反之現在表現好的，未來市場成長高的，則考慮增資。

依據市場佔有率和市場成長率的關係矩陣，並以市場佔有率和市場成長率的高

低，產生四種不同的組合（圖 2-3）。

19
 高

市場成長率
明星事業 問題事業

金牛事業 瘦狗事業
低
高 低
市場佔有率

圖 2-3 BCG 矩陣
資料來源：湯明哲（2003）

（1）明星（Star）事業：市場佔有率及市場成長率均高的企業，獲利高，利潤可

提供事業本身成長所需之資金。

（2）金牛（Cash cow）事業：市場佔有率高，市場成長率低的企業，因成長率低

不再需要增加資金，可將高市場佔有率所賺的多餘

資金，轉用於其他的問題事業。

（3）問題（Problem children）事業：市場成長率高，但市場佔有率不高的企業，

表示有較大的未來發展空間，需要提供資金

供其成長，以提高市場佔有率。

（4）瘦狗（Dog）事業：市場佔有率低，市場成長率也低的企業，獲利低，資金

需求量也低。若需做必要的選擇，可擇退出市場。

BCG 偏向於以產品在市場上的表現，並以現金流量的財務投資觀點來判斷產

品組合的策略。在現有產品之間以及在未來準備開發的產品與現有產品中，沒有

互相影響的關聯性時，BCG 模型有其適用之處。反之，單純以個別產品的市場表

現為加入或退出的考量時，不免過於狹隘的單純化產品的單一性，無法由宏觀的

策略思維與組織特有的核心能力來判斷，BCG 模型以總體事業策略為範疇，考量

總體資源之有效配置，選擇應該進入那些事業領域以達成最佳事業組合。

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（四）賽局理論（Game Theory）

賽局理論奠基於 Von Neumann ＆ Morgenstern 在 1944 年所著的 Theory of

Games and Economic Behavior 一書，主要說明競爭與合作的賽局理論（Co-opetition

and Game Theory）價值網中之產業參與者之間，存著四種合作與競爭之互動關係，

這四種關係分別為互補、互賴、潛在競爭與競爭關係（圖 2-4）。促使企業合作之

誘因可能是獲取技術、降低進入障礙、降低風險、降低競爭壓力、提昇組織運作

效率、共同創造規模經濟等原因，然合作雙方若無誠意維持此合作關係，或為了

擴大其自身之利益而損及合作夥伴之利益時，合作關係之存續將面臨種種之考

驗。茲詳述四種關係如下：
顧客

競爭者 公司 互補者

供應商

圖 2-4 價值網
資料來源：Brandenburger & Nalebuff（1996）

（1）共生關係：二企業相互依賴對方於產業價值鏈所具備之優勢，經由彼此

有形與無形之合作關係而擴大雙方共同之利益。

（2）互補關係：產業內企業只負責產業價值鏈之某項活動，必須藉助另一企

業，經由兩者的互補關係，才能使企業於產業競爭活動上更

具優勢。

（3）潛在競爭關係：潛在進入者有可能進入同一產業價值鏈中，分享原企業

所擁有之市場佔有率。

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 （4）競爭關係：競爭者於產業競爭中直接造成營運獲利之威脅者，例如競爭

的同行或是替代性的產品。

（五）平衡計分卡（Balance ScoreCard，簡稱 BSC）

平衡計分卡起源於 1990 年，由哈佛大學教授 Kaplan 和 Nolan Norton 公司總

裁 Norton 發展出一種新的衡量工具叫做「企業計分卡」
（Corporate ScoreCard）
。1992

年第一篇論文「平衡計分卡：驅動績效的量度」，發表於『哈佛管理評論』當中。

二位學者並在 1993 年及 1996 年在『哈佛管理評論』發表了“平衡計分卡的實

踐”(Putting the Balanced Scorecard to work)及”平衡計分卡在策略管理體系的應

用”(Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System)兩篇文章。

高惠松（2001）認為，平衡計分卡是幫助企業在制定策略後，如何執行的一

盞明燈，透過可以衡量的指標來引道策略的執行。Kaplan 與 Norton 指出平衡計分

卡就是將組織的願景和策略作為一套計分卡的目標和量度，透過四個構面來考核

一個組織的績效。Chow(1997)等人將平衡計分卡歸納為兩點：1.平衡計分卡可將策

略、結構、願景放在管理者所注意的焦點上，而企業所有的活動都是為達成企業

的策略。2.包括傳統與非傳統的績效評量方式，使管理者所專注的企業活動，回歸

到長期的策略及顧客價值身上。

Kaplan ＆ Norton（1996）將績效評估指標分為財務、顧客、企業內部程序、

學習成長這四個構面並依照其企業自身的策略、願景，按這四大構面分別設計４

到５個指標，以期能在符合成本效益的原則下建立一個策略性績效評估制度。在

財務構面是一切計分卡構面目標和量度的交集。且財務性的目標和量度必須界定

達到何種財務績效，並且必須成為所有其他計分卡構面的目標量度的終極指標。

顧客構面是使企業能夠以目標顧客和市場區隔為方向，企業在認清和選定市場區

隔之後，就能夠針對這些目標區隔設定目標和量度。建立這些量度代表一個策略

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所應該獲得的成果。而企業內部流程構面，則認為平衡計分卡與傳統績效衡量系

統的最大差別，在於它設計企業內部流程構面目標與量度的過程。在建立平衡計

分卡的過程中，企業需要先明定一個策略來滿足股東和目標顧客的期望，再從策

略衍生出企業內部流程的目標和量度。企業內部流程不僅提供價值主張吸引並保

留目標市場區隔中的顧客，也滿足股東期望的卓越財務報酬。學習與成長構面的

目標是驅使前面三構面獲得卓越成果的動力，也提供基礎架構於其它構面的目

標。所以在組織實行平衡計分卡的時候就是一種新的學習和成長，一些新的量度

也會出現。這四個構面組成平衡計分卡的架構，如圖 2-5 所示。

企業在導入過程中可以結合其它管理理論與資訊，讓平衡計分卡的實施更加

完善。故平衡計分卡可從財務、客戶、企業內部流程、員工學習與成長的四個構

面，去協助企業詮釋願景與策略，將策略化為實際可行之執行方案。在連結量度

和策略上，若只有前面提到四個構面的績效驅動因素，並不能建立一個完整的平

衡計分卡。一個成功的計分卡，應該混合一套成果因素和績效驅動因素，根據將

量度連結到策略的原則定為因果關係，績效驅動因素和與財務連結（Kaplan ＆

Norton，1999）。

財務
為求 財務 總目 標 指 標 目標值 方案
上的 成功
，我 們應
如何 表現
給股 東
看？
顧客 內部 業務流 程
為 達目 標 總 目標 指標 目標 值 方 案 為滿 足客 總目 標 指 標 目 標值 方案
， 我們 應 戶，我 們
如 何表 現 願景與策略 應在 哪些
給 客戶 看 業務 上有
？ 傑出 表現
？
學習與 成長
為完 成願 總目 標 指 標 目標值 方案
景， 我們
應如 何維
持改 變和
進步 的能
力？

圖二 平衡計分卡提供轉化策略為營運之架構
資料來源：Robert
圖 2-5 平衡計分卡提供轉化策略為營運之架構
S. Kaplan and David P. Norton [ 1 ]

資料來源：Kaplan ＆ Norton（1999）

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