Fakultet za menadment - Zajear predmetni profesor : dr.

Dragan Mihajlovi

SEMINARSKI RAD TEMA: Faze strategijskog usmeravanja organizacijevizija, misija i ciljevi

student: Radunovi Danijela broj index-a: F/486-05

Uvod

-2-

U ovom radu panja je fokusirana na tri glavna indikatora smera u kojem se kree odreeno preduzee, odnosno na tri relevantna elementa faze ili koraka usmerenja: viziju, misiju i strateke ciljeve. Vizija podrazumeva: aspiracije, vrednosti i filozofiju preduzea u generalnom smislu. Iskaz o misiji transformira iroke vizije u konkretniji iskaz o svrsi preduzea. Strateki ciljevi predstavljaju konkretne mete koje je odabralo preduzee, a preko kojih se nada da e realizirati svoju misiju.

1. Razliito shvatanje konstrukcije Strateko usmeravanje preduzea

Kao to je ve reeno strateki menadment je proces koji se sastoji od serije koraka. Osnovni koraci tog procesa su: 1. korak - provoenje analize, procene i prognoze okruenja i preduzea, 2. korak - oblikovanje stratekog usmeravanja preduzea, 3. korak - formulisanje strategije preduzea, 4. korak - implementacija strategije preduzea, 5. korak - provoenje kontrole strategije. Koraci 1, 2 i 3 spadaju u fazu oblikovanja, odnosno formulisanja strategije, a koraci 4 i 5 u fazu sprovoenja, odnosno implementacije strategije. U ovom radu ire emo govoriti o drugom koraku, kao i o njegovom mestu i ulozi u procesu i sistemu stratekog menadmenta. U drugom koraku, odnosno fazi procesa stratekog menadmenta, oblikuje se i uspostavlja strateko usmerenje, odnosno smernice preduzea. U ovom radu emo usvojiti i detaljnije pojasniti tri glavna indikatora smera u kojem se kree odreeno preduzee, odnosno tri relevantna elementa faze ili koraka stratekog usmeravanja: VIZIJU, MISIJU i STRATEKE CILJEVE.

2. Vizija preduzea
U strategijskom menadmentu vizija se tie ciljeva koji su najire definisani, generalni i sveobuhvatni. Vizija opisuje aspiracije za budunost, bez specifiziranja sredstava koja su neophodna da bi se postigli eljeni rezultati. Najefektivnije vizije su one koje inspiriu, i ova inspiracija obino poprima oblik traenja onog to je najbolje, najvie, i najvee. To moe biti najbolja usluga, najbolji smisao za postizanje neega, ali isti mora biti maksimalno inspirativan. Ukoliko se eli da vizija bude inspirativna, ista mora biti pravilno preneena, i to obino na veliki broj ljudi. Prenoenje vizije se radi na dva naina. Najoitiji je preko izvetaja (iskaza) o misiji (o kojim e se diskutovati u narednom delu poglavlja). Manje oit, ali moda ak i bolje sredstvo prenoenja vizije je preko ubedljivog menadmenta.

Kao primer, razmotrite kako su rukovodioci firme Saturn uspjeli da ubede skeptike da je kvalitet zaista prvi prioritet za tu kompaniju. Istorijski gledano, kada pone proizvodnja novog modela automobila, niko ne oekuje da e kvalitet biti njegova najbolja odlika. Obino treba nekoliko meseci da se povea nivo kvaliteta, dok se svi mali bezbrojni nedostaci ne otklone. U medjuvremenu e se proizvodnja nastaviti i rezultirajui automobil nee biti toliko dobar koliko je to zacrtano. Zbog toga su menaderi Saturna zaustavili proizvodnju i izgubili milione na prodaji zato to se firma bavila otklanjanjem malih problema vezanih za kvalitet, i tako je njihova vizija postala sasvim jasna: ova organizacija se stvarno posvetila postizanju kvaliteta. Jasno je iz iskustava, kao to je Saturnovo, da dela stvarno govore glasnije od rei. Ali su i rei takodje vane. Kada ivot nema nikakvu viziju, kae Erich Fromm, kojoj ovek tei, koju eli, i koju bi mogao ostvariti, onda nema ni motiva da se trudi. Vizija preduzea je svest o potajnoj elji da se menja okolina, ona je slika budunosti koja odgovara srcu i razumu saradnika, a njihov rad, misli i oseaje upravlja u odreenom smeru . Vizija preduzea moe se kao takva dokazati samo retrospektivno (ex post). Starteki menadment moe ispitati: da li postoji vizija preduzea, kakvu realnu vrednsot joj dati i koliko ona deluje kao usmeravajua i orjentaciona snaga? Jer poznavanje i pravilna interpretacija promena u okruenju, te njihovo povezivanje s vlastitim mogunostima, postavlja pred svakog menadera pitanje o daljoj viziji razvoja preduzea. Kakvo e biti preduzee u daljem razdoblju, kakav e mu biti trini poloaj, kakve su mu ambicije i sl.; su kljuna pitanja koja se postavljaju pred njegov menadment. Ukratko vizija se odnosi na na to gde menader eli dovesti svoje preduzee. Vrlo malo menadera ima istananu viziju o tome gde e biti njihovo preduzee za tri ili etiri godine. Vidljivo je da vizija nudi menadmentu vodei okvir koji mu pomae da stigne tamo gde eli stii. ini se da taj okvir privlai, okuplja, inicira i motivira ljude koji sarauju sa menaderom. Njegov tim ljudi, koji ine sistem odnosa unutar preduzea, ini se motivisanim i voljnim da nepokolebljivo radi da bi mu pomogao ostvariti viziju. Obuhvatnost vizije preduzea nije samo pogled u budunost, nego je njen znaaj mnogo iri. U sutini, vizija predstavlja osnovni okvir delovanja preduzea- po Hinterhuberu, vizija je rezultat sledee tri komponente: 1. oseaj za realnost (znai da vidimo stvari kakve su u stvarnosti, a ne kakve bi smo eleli da jesu) 2. otvorenosti (za shvatanje mogunosti promena okruenja), 3. spontanosti (za opaanje razliitih mogunosti promena i gledanja iz razliitih uglova posmatranja na istu pojavu). Svaka vizija preduzea koja eli ispuniti svoju ulogu mora biti jasno, jednostavno i realno opredeljena. Mora postaviti izazov za zaposlene, te se usredsrediti na odreen cilj i vreme. Vizija je usmerena u budunost, ipak vremenski horizont ne sme biti zaposlenima suvie daleko, da je oni ne bi mogli postii za svoj radni vek, odnosno ivota. Faza oblikovanja vizije preduzea je jedna od znaajnih faza stratekog menadmenta.

3. Misija preduzea
Vizija postaje opipljiva (stvarna) kada je data u izvetaju o misiji. Pisanje takvog izvetaja specifizira verovanja lidera vezana za jednu organizaciju i smerove u koje 3

se ista treba uputiti. Takoe se tu odreuje ta je to jedinstveno u karakteru organizacije. Iako isti predstavljaju line izvetaje, koji nisu podloni nekom naroitom pravilu o tome ta isti treba da sadre, ipak u izvetajima o misiji se obino pokuava odgovoriti na neka od sledeih pitanja: * ta je razlog naeg postojanja? Koja je naa osnovna namera (svrha)? * ta je to to je jedinstveno ili prepoznatljivo u naoj organizaciji? * ta e se verovatno promeniti u naem poslu za 3 do 5 godina? * Ko su, i ko treba da budu, nae osnovne muterije, klijenti ili kljuni trini segmenti? * ta su, ili ta treba da budu nae osnovne privredne brige (ono to nas interesuje)? * Koja su osnovna verovanja, vrednosti, aspiracije i filozofski prioriteti nae firme? Postavljajui takva pitanja eksplicitno u vidu pisanja formalnog izvetaja o misiji moe za rezultat imati tri velike dobiti za organizaciju, to e biti prodiskutovano u sledeem delu. Veina preduzea imaju tekuu misiju. Primera radi, jedan posao opstaje da bi se nastavilo sa ostvarivanjem prihoda za investitore, i da bi se obezbedili proizvodi ili usluge muterijama. Jedan fakultet nastavlja da postoji zbog njegove drutvene misije edukacije studenata, rudnici uglja opstaju i pored ogromnih problema i tekoa, zato to imaju odgovornu misiju da obezbede uslove za rad Termoelektrane, i sl.. etiri stvari se trebaju imati na umu po pitanju misije preduzea: 1. ona treba da bude dovoljno iroka da omogui organizaciji da raste i da postigne nivo potencijala njenih ljudi i tehnologije, na osnovu ogranienja ili prilika koje se indentifikuju u okruenju. 2. Menaderi moraju da shvate da izvetaj o misiji nije urezan u stenu, nego da se treba prilagoavati promenama uslova. Misija i ciljevi preduzea se moraju periodono procenjivati: Kakvim se poslom bavi preduzee, i da li preduzee treba da nastavi sa istim? Jedan stari klie kae da nita ne potie neuspehe bre od uspeha. to neko preduzee bolje obavlja neki posao, to ima manje razloga da menaderi prave procenu da li se radi prava stavr. Ovaj problem je slian razlici koju je podvukao Drucker izmeu efikasnost kada se rade stvari kako treba i uinka raditi pravu stvar. 3. Ni jedna strategija ne traje veno. Ponekad su menaderi prisiljeni da rade procenu misije i svrhe uprkos mnogim uspenim godinama koje stoje iza toga. 4. Menaderi treba da se koriste zajednikim shvatanjem svrhe preduzea (kao poetne take a ne krajnje take) za planiranje njegove budunosti. Svaki menader mora biti sposoban da prevede misiju i svrhu u proizvod ili uslugu, tehnoloku strategiju i vrstu muterija koje treba da uslui preduzee.

3.1. Misija kompanije

Misija odreenog posla predstavlja fundamentalnu, jedinstvenu svrhu koja je razdvaja od ostalih firmi njene vrste i odredjuje obim njenih operacija u smislu proizvoda i trita. Misija je opti, vaei izvetaj o namerama kompanije. Isti ukljuuje poslovnu filozofiju onoga ko donosi strategijske odluke, podrazumeva imid koji kompanija pokuava da stvori, odraava vlastiti koncept firme i ukazuje na primarne potrebe muterija koje e kompanija nastojati da zadovolji. Ukratko, misija opisuje polja proizvoda, trita i tehnologija koja su od vanosti za posao na nain 4

koji odraava vrednosti i prioritete onih koji donose strategijske odluke. 3.1.1. ta je misija kompanije Bilo da se radi na novim poslovima ili se radi na preformulisanju smernica postojeih poslova kompanije, moraju se odrediti osnovni ciljevi, karakteristike i filozofije koji e uobliiti strategijski stav firme. Ova misija kompanije e voditi (usmeravati) budue izvrne aktivnosti. Zbog toga je misija kompanije definisana kao fundamentalna, jedinstvena namera (svrha) po kojoj se firma razlikuje od drugih iz njene brane i koja odredjuje obim njenih operacija u smislu proizvoda i trita. Kako je ve naglaeno misija je iroko uokvirena ali trajna izjava (iskaz) o namerama kompanije. Ista ukljuuje poslovnu filozofiju onih koji donose odluke; podrazumeva imid koji kompanija eli da stvori; odraava vlastiti-koncept firme, ukazuje na glavna proizvodna ili trina podruja i primarne potrebe muterija koje e kompanija pokuati da zadovolji. Ukratko, misija opisuje proizvodna, trina i tehnoloka polja od vanosti za posao. To se radi na nain koji odraava vrednosti i prioritete koje su postavili donosioci strategijskih odluka. Strategy in Action 3-1 predstavlja primer dobre izjave (iskaza) o misiji koja predstavlja glavne karakteristike i obezbjedjuje iroki okvirni rad. Izjava je vezana za firmu Zale Corporation, kompaniju sa godinjom prodajom od milijardu dolara ostvarenih preko etiri linije: Nakit (750 miliona), sportska oprema, obua, lekovi. Firma Zale je najpoznatija po svojim radnjama nakita (769 radnji), ima operativni profit od otprilike 130 miliona dolara godinje. 3.1.2. Potreba za eksplicitnom misijom Definisanje misije kompanije je zamoran posao koji zahteva puno vremena. Misija sadri malo konkretnih direktiva, samo u smislu optih crta ili ciljeva i strategija koje se podrazumjevaju. Misija je iskaz o stavu, izgledu i orjentaciji pre nego o detaljima i merljivim ciljevima. Za ta onda slui misija kompanije? King i Cleland su dali sedam dobrih razloga za to : 1. Da se osigura svesnost o namerama (poslova) unutar organizacije; 2. Da se obezbedi osnova za motivisanje upotrebe resursa organizacije; 3. Da se izradi osnova ili standard za dodelu resursa organizacije; 4. Da se uspostavi opti ton klime u organizaciji; 5. Da slui kao taka fokusa za one koji mogu da odrede svrhu (nameru) i smernicu organizacije, i da se odvrate oni koji to ne mogu i da se zadnji vie ne bave tom problematikom; 6. Da se olaka prevoenje ciljeva u radnu strukturu preko dodele zadataka odgovornim elementima u organizaciji; 7. Da se specifiziraju namere organizacije i prevoenje istih u ciljeve na takav nain da se mogu proceniti i kontrolisati parametri trokova, vremena i izvoenja. 3.1.3. Formulisanje misije Proces definisanja misije za neki konkretni posao se moda najbolje moe shvatiti kao razmiljanje o firmi i njenom poetku (poetnoj fazi). Tipine poslovne organizacije poinju sa verovanjima, eljama i aspiracijama jednog preduzetnika (vlasnika). Smisao misije za takvog vlasnika-menadera je obino bazirana na nekoliko fundamentalnih elemenata: 5

1. Verovanje da proizvod ili usluga mogu obezbediti dobit koja je u najmanju ruku jednaka ceni istog/iste. 2. Verovanje da e proizvod ili usluga zadovoljiti elje muterije, i to one elje kojima se ne udovoljava trenutno na odredjenim segmentima trita. 3. Verovanje da e tehnologija, koja se namerava koristiti u proizvodnji, obezbediti proizvod ili usluge koji e biti konkurentne po pitanju trokova i kvaliteta. 4. Verovanje da e uz naporan rad i podrku drugih posao ii bolje od pustog preivljavanja, i da e isti moi da ima tendenciju rasta i profitabilnosti. 5. Verovanje da e menaderska filozofija posla rezultirati u prihvatljivom javnom imidu i da e obezbediti finansijske i psiholoke dobiti za one koji su voljni da uloe svoj rad i novac da bi firma uspela. 6. Verovanje da preduzetniki vlastiti-koncept odreenog posla moe biti preneen i usvojen od strane zaposlenih u firmi i njenih deoniara. Kada odreeni posao raste ili je prisiljen zbog pritisaka konkurenata da promeni proizvod/trite/tehnologiju tada e moda biti potrebno da se misija kompanije redefinie. U tom sluaju e revidirani iskaz o misiji odraavati isti paket elemenata kao i onaj orginalni. U njemu e se navesti osnovni vidovi proizvoda ili usluga koji e biti ponueni, primarna trita ili grupe muterija koje treba usluiti, tehnologija koja e se koristiti u proizvodnji ili dostavi, fundamentalna pitanja opstanka kroz rast i profitabilnost, menaderska filozofija firme i traeni imid kompanije. O ovim komponentama e biti detaljno raspravljano u ovom poglavlju. 3.1.4. Izvetaj o misiji uspostavlja granice u cilju usmeravanja formulacije strategije Dajui smisao smera strategije, izvetaj o misiji fokusira panju prema odreenim ciljevima i odvodi dalje od drugih mogunosti. Prekomerno restriktivni izvetaji o misiji mogu sa sobom nositi rizik od pojave kratkovidosti, ali ipak bez fokusiranja u odreenoj meri organizacija ne moe biti efikasna. Takve organizacije mogu tumarati od jedne prilike do druge i njihovi menaderi mogu provesti puno vremena analizirajui ta bi se moglo uraditi bez da ikad stvarno rade neto konkretno. Autorima knjiga su poznati sluajevi. U prvoj deceniji postojanja firme, njeni menaderi nisu mogli a da ne razmiljaju o tucetu moguih primena njihovih novih tehnolokih otkria. Njihovo rezonovanje je bilo da se svaka od ovih primena moe pretvoriti u trite vredno vie miliona dolara, tako da ni oni nisu smeli (po njima) priutiti takav luksuz da iste ne uzimaju u razmatranje. I tek nakon to su na onim privlanijim tritima dominaciju ostvarili njihovi konkurenti, menaderi te firme su najzad doneli strategijske odluke o tome na kojem tritu trebaju istrajati, a koje treba zanemariti. Ova odluka je postala temelj njihovog izvetaja o misiji. 3.1.5. Izvetaj o misiji predlae da se uspostave standardi za etiko ponaanje pojedinaca Etika je princip koji se tie toga da pojedinci (individue) treba da rade ono to je pravo sa moralnog aspekta. Ove dunosti se obino dobro slau sa minimalnim zahtevima da se ponaa u skladu sa zakonom. Provoenje ovih dunosti zahteva donoenje tekih odluka kako da se balansiraju potrebe grupe stakeholder-a u odnosu na potrebe drugih grupa. Pretpostavimo da ste otkrili da je jedini snabdeva vae firme, koji je snabdeva sa vitalnim hemijskim sastojkom, godinama nepravilno radio sa hemikalijama. Niste sigurni koliko je problem zaista ozbiljan, ali sumnjate da 6

neke hemikalije koje su nepravilno bacaju (na smetlite npr.) mogu napraviti veliku tetu na okolinu. Skloni ste da napiete izvetaj o onome to znate o ovome, Agenciji za zatitu okoline, ali u isto vreme shvatate da takva stvar moe imati ozbiljne posledice. ienje ovakvih otpada moe naterati vaeg snabdevaa da u ovo uloi vie miliona dolara (a on je ipak jedan od vaih stakeholder-a) i to ga moe izbaciti iz posla. To moe da bude loe, ali jo gore po vas bi bila injenica da ste ostali bez kljunog hemijskog sastojka. Jednostavno govorei, nasilno zaustavljanje operacija vaeg posla (ak i ako su ona privremena dok se ne nae alternativno reenje) bi imalo ozbiljne implikacije za nekoliko drugih grupa stakeholder-a: stakeholder-e, muterije i zaposlene. Ukoliko glavni menaderi u vaoj organizaciji se ne izjasne jasno po ovakvim pitanjima onda e sama neizvesnost po pitanju toga kako e oni odgovoriti na vae aktivnosti dalje da zakomplikuje vae rezonovanje. Kakve rizike snosite u sluaju da ste obeleeni kao onaj koji duva u pitaljku tako to se ne slae sa svojim nadreenim? to due oklevate, to ste sve due krivi za neprijavljivanje neega to je nelegalno. S druge strane, pitanja koja su ukljuena ne omoguavaju davanje sudova na preac. Oito, najgore vreme da se pone razmiljati o tome kako da se najbolje odgovori na ovakvu situaciju je nakon erupcije iste. Vae opcije i vae dunosti e biti mnogo jasnije, i tada e va odgovor na ovaj narastajui problem moda biti bri, ukoliko imate jasno zacrtani i jasno artikulisani izvetaj (dokument) o tome kako se lanovi vae organizacije trebaju ponaati u takvim situacijama. Izvetaj o misiji je idealno sredstvo koje treba da obezbedi upravo takve smernice.

4. Strateki ciljevi preduzea

Preduzee mora da stvara neto to vredi, drugim reima mora da daje rezultate. Nameravani rezultati, zajedno sa uzimanjem u obzir onih kojima su ti rezultati namenjeni, kao i trokova njihovog ostvarivanja, oblikuju cilj sistema. Stoga je zadatak menadmenta da utvrdi i odredi te ciljeve, i da upravljaki vodi preduzee ka njihovom postizanju . Definisanje stratekih ciljeva poslovanja je proces pretvaranja osnovnih polazita daljeg razvoja preduzea (vizije i misije) u kvantifikovane, i time merljive rezultate poslovanja. Strateki ciljevi su osnova za: - prihvatanje odluka menadera, - poveanje uinka preduzea i - instrument ocenjivanja uspenosti grupa i pojedinaca. Treba razlikovati: goals ciljeve kojima se definie generalni smisao delovanja preduzea, kao ciljeve kojima se tei, ali se ne dostiu u potpunosti i objectives ciljeve razraene po vremenu i odgovornosti za njihovo sprovoenje. Osnovni cilj preduzea proizlazi iz optevaeih drutvenih ciljeva koji imaju svoju osnovu u postojeem drutvenoekonomskom sistemu . Ciljevi u preduzeu su hijerarhijski struktuirani. U hijerarhijskoj strukturi ciljeva treba razlikovati: a) ciljeve poslovanja celog preduzea sastavni deo su strateki ciljevi (skupni ciljevi opredeljeni na temelju zbirnih planova), b) ciljeve poslovanja poslovnih jedinica ili pojedinih programa (proizlaze iz osnovnih ciljeva, te trnih mogunosti), c) ciljeve poslovnih funkcija (slede i podupiru osnovne ciljeve). Pored hijerarhijske strukture postoji jo i vremenska dimenzija ciljeva koja se 7

poklapa sa razliitim vremenskim oblicima planiranja: dugorono, srednjerono i kratkorono. Razrada ciljeva preduzea tee od osnovnog cilja, koji predstavlja kriterijum za opredeljivanje stratekih ciljeva i svih ostalih radnih ciljeva u preduzeu. Ciljevi poslovanja preduzea se dele na: radne ciljeve poslovnih jedinica ili programa, i ciljeve poslovnih funkcija. Za celokupno preduzee se uz pomo razliitih planskih pregleda izrauju detaljno ralanjeni funkcijski planovi, kao to su, na primer: plan prodaje, nabave, marketinga, kadrova, proizvodnje itd. Na osnovu zdruivanja pojedinih radnih planova, dolazi se do zajednikih zbirnih planskih pregleda na osnovu kojih se izrauju temeljni iskazi poslovanja preduzea, kao to su: bilans stanja, bilasn uspeha itd. Pri opredeljivanju ciljeva preduzea uopte, postoje dva temeljna pristupa. Prvi, integralni pristup, obuhvata opredeljenje nekih ciljeva poslovanja celokupnog preduzea, na primer: profitabilnost, eljeno uee dobitka u realizaciji itd. Drugi pristup, koji tee obratno, predvia najpre oblikovanje i opredeljivanje radnih ciljeva, npr. ciljeva funkcijskih podruja prodaje, nabave itd. Na osnovu radnih ciljeva oblikuju se zbirni planovi, te se tako dolazi do skupnih ciljeva poslovanja preduzea . Proces opredjeljivanja stratekih ciljeva preduzea se razlikuju od procesa opredeljivanja ciljeva preduzea u sklopu ostalih oblika planiranja, pre svega zbog toga to je ishod za postavljanje stratekih ciljeva analiza i predvianje okruenja, te analiza preduzea kao ishod za razmiljanje o mogunostima i prilikama. 4.1. Dugoroni ciljevi Strategijski menaderi priznaju da se politika maksimalizacije kratkoronog profita retko pokae uspenim pristupom za postizanje zacrtanog korporacijskog rasta i profitabilnosti. esto ponavljana poslovica kae da ako siromanima date hranu oni e uivati jedui je, ali e i dalje ostati siromani. Ali ako im se da seme i oruje za rad, i ako im se objasni kako se obrauje zemlja onda e oni biti u mogunosti da na stalnoj osnovi unaprede uslove svog ivljenja. Sa slinom situacijom se suoavaju donosioci strategijskih odluka. 1. Treba da jedu seme, tako to e planirati velike isplate dividendi, rasprodavajui inventar, ili smanjujui budet za R&D (Istraivanje i Razvoj), da bi ostvarili kratkoroni profit, ili to da rade otputajui radnike u periodu kada je potranja slaba? 2. Ili treba da poseju seme, tako to e investirati ostvareni profit u rast kompanije, ili to e ulagati postojee resurse u obuku zaposlenih sa nadom da e to voditi ka poboljanju performansi i smanjenju stope odlaska radnika u druge firme, ili e to raditi putem poveanja izdataka na reklame u cilju daljeg prodora na trite. Za veinu strategijskih menadera reenje je jasno, neka sada bude mali profit u cilju odranja vitalnosti, a veinu treba zasejati da bi se poveala verovatnost dugoronih povrata (na investicije). Ovo je najee koritena taktika pri odabiru ciljeva. 4.2. Izbor dugoronih ciljeva i glavnih strategija Strategijski izbor predstavlja istovremeni odabir dugoronih ciljeva i glavne strategije. Kada strategijski planeri prouavaju svoje prilike (anse), oni pokuavaju 8

da odrede koja e od njih da rezultira postizanjem raznih dugoronih ciljeva. Gotovo istovremeno oni pokuavaju da predvide da li odredjena raspoloiva glavna strategija moe izvui korist od tih preferiranih prilika, tako da se mogu ostvariti ciljevi. U sutini, tada se prave tri medjuzavisna izbora u isto vreme. Obino se uzme u razmatranje nekoliko trijada (trojstava) ili setova moguih odluka. U ovom primeru se kod odredjenog posla odredilo da postoji 6 opcija strategijskog izbora. Ove opcije proizilaze iz tri razliite interaktivne prilike, tj trita na zapadnoj obali, gde je konkurencija mala. Zbog injenice da se svakoj od ovih prilika moe pristupiti preko razliitih glavnih strategija, u opciji 1 i 2 to su horizontalna integracija i razvoj trita; svaka nudi potencijale za postizanje dugoronih ciljeva do razliitog stepena. Tako da se kod odredjenog posla retko moe napraviti strategijski izbor samo na osnovu preferiranih prilika (ansi) , dugoronih ciljeva ili glavne strategije. Umjesto toga ova tri elementa se moraju istovremeno uzeti u razmatranje, jer samo zajedno (u kombinaciji) oni ustanovljaju strategijski izbor. U stvarnoj situaciji, vezano za odluivanje, strategijski izbor e biti jo komplikovaniji zbog veeg broja razliitih interaktivnih prilika, ostvarivih ciljeva kompanije, obeavajuih opcija glavne strategije, kriterijuma. U sledeem poglavlju e proces strategijskog izbora biti objanjen u potpunosti. U svakom sluaju, znanje o dugoronim ciljevima i glavnim strategijama je od esencijalne vanosti za taj procesa. 4.3. Redosled odabira ciljeva i strategije Odabir dugoronih ciljeva i glavnih strategija pretpostavlja pre istovremene nego sukcesivne (jedna za drugom) odluke. I dok istinu predstavlja injenica da su ciljevi potrebni da se smernice i napredak kompanije ne bi odredjivali na osnovu nekih sluajnih sila, takodje je jednako istinito da su ciljevi vredni samo ukoliko se strategije mogu implementirati, i tako da se postizanje tih ciljeva uini realnim. Ustvari, odabir dugoronih ciljeva i glavnih strategija je toliko medjuzavisan da do 1970-te godine veina poslovnih konsultanata i akademika nisu nalazili za shodno da prave razliku medju njima. Najpopularnija poslovna literatura i praktini izvrni organi jo uvek kombinuju dugorone ciljeve i glavne strategije pod imenom strategija kompanije. Ali pravljenje razlike medju njima takodje ima svoju namenu. Ciljevi ukazuju ta to ele strategijski menaderi, ali daju malo uvida kako se to treba ostvariti. Suprotno tome, strategije ukazuju koje e vrste aktivnosti biti preduzete, ali ne definiu ta treba postii ili koji kriterijumi e sluiti kao ogranienja pri rafiniranju strategijskog plana. Ovo zadnje, vidjenje ciljeva kao ogranienja pri formulaciji startegije pre nego ishoda (krajeva) prema kojima se usmeravaju strategije, je naglaeno od nekoliko cenjenih eksperata na polju menadmenta. Oni se dre toga da se strategijske odluke donose da bi se: 1. zadovoljio minimum potreba raznih grupa u kompaniji, npr. proizvodno odeljenje treba vee kapacitete za inventar, ili odeljenje marketinga trai poveanje broja prodajnih snaga i; 2. da se stvore profitni potencijal. Je li vano da li su strategijske odluke uradjene u svrhu postizanja ciljeva, ili da se zadovolje ova ogranienja? Nije, jer ova ogranienja predstavljaju same ciljeve. Ogranienje (cilj) za poveanjem kapacieta inventara je elja (cilj), a ne izvesnost. Slino tome, za poveanje prodajnih snaga nije i garantovano da e se desiti, jer to zavisi od drugih kompanijinih prioriteta stanja na tritu radne snage i profita koji ostvaruje firma. 9

4.4. Godinji ciljevi Takvi ciljevi razjanjavaju dugoronu svrhu (ciljeve) glavne strategije i osnovu za procenu uspenosti iste, dotle su oni manje korisni za usmeravanje operativnih strategija i momentalnih delovanja (akcija) potrebnih za implementaciju glavne strategije. Kritini korak pri uspenoj implementaciji glavne strategije predstavlja odreivanje i uvezivanje godinjih operativnih ciljeva koji su u vezi sa stratekim dugoronim ciljevima. Ispunjavanje ovih godinjih ciljeva predstavlja dopunu za uspeno izvravanje ukupnog dugoronog poslovnog plana. Sveobuhvatan komplet godinjih ciljeva takoe obezbeuje konkretnu osnovu za praenje i kontrolu organizacionih perfomansi (onog to se radi). 4.5. Povezivanje sa dugoronim ciljevima Jedan godinji cilj mora biti jasno povezan za jedan ili vie dugoronih ciljeva glavne poslovne strategije. Da bi se ovo postiglo od velike je vanosti da se shvati kako napraviti razliku izmeu dva tipa ciljeva. etiri osnovne dimenzije prave razliku izmeu godinjih i dugoronih ciljeva: 1. V r e m e n s k i r o k - dugoroni ciljevi se obino prave za period od 5 ili vie godina. Godinji ciljevi su neposredniji, i obino se prave za period od 1 godine. 2. U s r e d s r e e n o s t - Dugoroni ciljevi su usredsreeni na buduu poziciju firme u njenoj konkurentskoj sredini. Godinjih ciljevi odreuju konkretne zadatke kompanije, podruja delovanja ili drugih podjedinica u sledeoj godini. 3. K o n k r e t n o s t - Dugoroni ciljevi su iroko definisani (nisu toliko konkretni), dok su godinji ciljevi veoma konkretni i direktno vezani za kompaniju, odreeno podruje delovanja ili drugu podjedinicu. 4. Z n a a j - Dok su i dugoroni i godinji ciljevi kvantitativno odreeni, dugoroni ciljevi se izraeni u irokim, relativnim izrazima; npr. udeo trita iznosi 20 %. Godinji ciljevi su izraeni u apsolutnim terminima, npr. poveanje prodaje za 15% u sledeoj godini. Godinji ciljevi dodaju irinu gledanja i konkretnost pri odreivanju ta se treba uraditi da bi se postigao jedan dugoroni cilj. Npr, dugoroni cilj postizanje da udeo trita bude 20 % razjanjava kako bi posao trebao da izgleda. Ali postizanje tog cilja moze biti u mnogome sigurnije ukoliko se postavi serija konkretnih godinjih ciljeva koji e odrediti ta se u svakoj godini treba uraditi da bi se postigao ovaj cilj. Ukoliko udeo trita iznosi 10 % , onda bi verovatno godinji cilj bio da se postigne porast od najmanje 2 % vezano za relativni udeo na tritu u sledeoj godini. 4.6. Prednost godinjih ciljeva Sistematski razraivanje godinjih ciljeva omoguuje menaderima da prevedu dugorone ciljeve i glavnu strategiju u konkretne aktivnosti. Godinji ciljevi omoguuju operativnim menaderima i osoblju da bolje shvate svoje uloge u okviru poslovnog zadatka. Druga prednost ukljuuje proces koji je potreban da se izvedu godinji ciljevi. Ukoliko su ovi ciljevi raeni uz uee menadera odgovornih za njihovo sprovoenje, onda isti daju jednu objektivnu osnovu za odnosne sukobljene politike poslove koji mogu smetati efektivnosti strategije. Efektivni 10

godinji ciljevi postaju esencijalna veza izmeu stratekih namera i operativne realnosti. Dobro postavljeni godinji ciljevi obezbeuju jo jednu vanu stvar: osnovu za kontrolu strategije. Pitanje kontrolisanja strategije ce biti detaljno prouceno, ali je vano da se ovde usvoje jednostavne ali mone prednosti godinjih ciljeva kod odreivanja budeta, rasporeda, opasnih taaka (?), i drugih mehanizama za kontrolu implementacije strategije. Ukoliko ciljevi daju jasnu sliku uloge osoblja ili grupa u poslovnoj strategiji i ukoliko su merljivi, realistini i primamljivi tada isti mogu biti moni motivatori za bolji rad pogotovo kada su vezani za poslovnu strukturu nagraivanja. Dok godinji ciljevi predstavljaju mono oruje za operacionalizaciju poslovne strategije dotle oni nisu dovoljni sami po sebi. Strategije delovanja, sredstava za ostvarivanje ovih ciljeva, se moraju pravilno odrediti da bi se pospeila uspena implementacija.

Zakljuak
Zavretkom ovog seminarskog rada upoznali smo se sa vizijom, misijom i ciljevima , kao bitnim fazama strategijskog usmeravanja organizacije. Strategijski menadment je novi koncept, koji ukljuuje, kako strategijsko planiranje, tako i strategijsku akciju u situaciji kada se sredina brzo menja, a zasnovan je na osnovu povratne sprege koja kontrolie i usmerava strategije i akcije. Efektivnost zavisi od nivoa razvijenosti strategijskog menadmenta u preduzeu. Strategijska vizija je predpostavka dobrog strategijskog izbora. Ona treba da odrazi svrhu i smisao postojanja preduzea. Ciljevi su nameravana stanja ili situacije u koje se eli doi na osnovu preduzete poslovne akcije. Proces izbora ciljeva je traenje i odreivanje ta je najbolje da se definie kao stanje ili situacija u koju eli da doe preduzee u doglednom vremenskom periodu. Izradom ovog seminarskog rada upoznali smo se sa nepoznatim injenicama u preduzeima. Kako voditi preduzee, kako imati jasan cilj i viziju i kako uspeti na tritu na kojem je svaki dan sve vea konkurencija i sve manji prostor za pravljenje greaka. Vizija, misija i ciljevi su tri bitne relevantne faze koje se moraju znati i potovati prilikom strategijskog usmeravanja organizacije.

Literatura:
1. Prof.dr. Momilo Milisavljevi-,,Savremeni strategijski menadment 2. Dr. sci. Adil Kurti, docent - ,,Oblikovanje stratekog usmjerenja preduzea Ekonomski fakultet Univerziteta u Tuzli, 3. Zvonko Brnjas - ,,Strategijski menadment, izdanje Grme, 4. Jovan Todorovi, Dragan uriin, Stevo Janoevi Strategijski menadmentEkonomski fakultet Univerziteta u Beogradu, Beograd 2000., 5. Prof.dr. Predrag Ivanovi Principi strategijskog menadmenta- Ekonomski fakultet Podgorica 6. Peter f. Drucker - ,,Menadment za budunost, 7. Russell Accof - ,,Menadment u malim dozama, 8. Buble, M., red - ,,Strategijski menadment- Ekonomski fakultet, Split 1997., 9. http://www.elitesecurity.org/

11

10. http://www.megastudent.co.yu/ 11. http://www.znanje.co.yu/

12