1.

UVOD
1.1. Menadment centara odgovornosti i raunovodstvo odgovornosti

Menadment centara odgovornosti

decentraliziranog menadmenta koji ovlauje menadere srednje razine u donoenju operativnih odluka s ciljem postizanja to boljih rezultata centara odgovornosti.

- je poseban tip

Osnovne znaajke menadmenta centara odgovornosti

1. Operativno odluivanje se u odreenoj mjeri preputa menaderima centara odgovornosti 2. Glavna uprava donosi strateke odluke i kontrolira poslovanje i rezultate centara odgovornosti 3. Poslovanje i rezultati centara odgovornosti se planiraju i prate 4. Rezultati menadera centara odgovornosti se mjere i nagrauju.

Slide 3

Kada i zato se javljaju motivi za uvoenjem profitnih centara?

Mnoge tvrtke razvijaju svoje aktivnosti prema razliitim poslovnim podrujima i tritima. U tom razvoju tvrtke se poveavaju i ire na razliite lokacije nudei razliite proizvode i usluge. Tako dolazi do diverzifikacije aktivnosti, dislokacije i poveanja organizacije to stvara motiv za uvoenje centara odgovornosti.

Tri temeljne poslovne situacije koje stvaraju motive za uvoenje profitnih centara
1. DIVERZIFIKACIJA NA VIE
RAZLIITIH PROIZVODA I USLUGA ORGANIZACIJSKE JEDINICE SE OBLIKUJU KAO PROFITNI CENTRI NA OSNOVI TEHNOLOKE ZAOKRUENOSTI PROCESA PROIZVODNJE ILI OBAVLJANJA USLUGA

2. DISLOKACIJA AKTIVNOSTI NA
VIE ZEMLJOPISNIH PODRUJA

ORGANIZACIJSKE JEDINICE SE OBLIKUJU KAO PROFITNI CENTRI PREMA TERITORIJALNOM NAELU ILI KAO INVESTICIJSKI CENTRI S VIE PROFITNIH CENTARA U SVOM SASTAVU

3. VELIKA ORGANIZACIJA
S KOMPLEKSNIM PROCESOM JEDNOG PROIZVODA (USLUGE) KOJI SE MOE PODIJELITI NA FAZE ORGANIZACIJSKE JEDINICE SE OBLIKUJU KAO PSEUDOPROFITNI CENTRI PREMA ODVOJIVIM FAZAMA PROCESA. ZAJEDNIKI PRIHOD SE DIJELI NA FAZE RADI PRAENJA EFIKASNOSTI.

Slide 4

Tri temeljne skupine razloga za uvoenje centara odgovornosti:

1. FINANCIJSKI RAZLOZI

MENADERI LAKE KONTROLIRAJU TROKOVE I ZARADU I IDENTIFICIRAJU PODRUJA I POSLOVE KOJI SU PROFITABILNIJI

2. ORGANIZACIJSKI RAZLOZI

ORGANIZACIJA SE OBLIKUJE U ORGANIZACIJSKE JEDINICE PREMA ZAOKRUENIM PROCESIMA TO OLAKAVA FUNKCIONIRANJE I PRISTUP KUPCIMA

3. MOTIVACIJSKI RAZLOZI

POVEAVA SE MOTIVACIJA MENADERA I ZAPOSLENIH ZA OSTVARENJE BOLJIH SEGMENTALNIH REZULTATA

Slide 6

Profitni centar: organizacijska jedinica ili model unaprijeenja performansi

1. Profitni centar kao organizacijska jedinica Organizacijska jedinica koja ima zaokruen tehnoloki proces, zaposlenike i sredstva.

Profitni centar

Pseudo mikro profitni centar

2. Profitni centar kao model unaprijeenja performansi

Radni tim ili pojedinac kojem se planira i mjeri rezultat

Teoretski profitni centar ili Skriveni profitni centar

Model upravljanja trokovima s ciljem poveanja profita

Model gospodarenja okoliem i otpadom s ciljem dugoronog poveanja profita i slino......

Prema nainu provedbe, koncept raunovodstva odgovornosti e se razlikovati ovisno o tome primjenjuje li se u centraliziranim organizacijama ili u decentraliziranim organizacijama. ak i u visoko centraliziranim organizacijama menaderi u hijerarhiji imaju zadatke i zaduenja koja moraju realizirati. U tim sluajevima raunovodstvo odgovornosti treba pokazati jesu li menaderi realizirali aktivnosti ili budete za koje su bili zadueni. Tada se raunovodstvo odgovornosti usmjerava na mjerenje ostvarenja operativnih zadataka i postavljenih ciljeva koji su im dodijeljeni. Iako se raunovodstvo odgovornosti moe konstruirati i za centralizirane organizacije, ono je prirodno svojstveno decentraliziranim organizacijama. U okviru raunovodstva odgovornosti, svaki segment koji je kontroliran i raunovodstveno praen i mjeren za specifini skup aktivnosti moe biti prepoznat kao centar odgovornosti (Weygandt, Kieso & Kimmel, Managerial Accounting, ch 7, 2008). Prema Hansen, Mowen, Elias & Senkow (1998) raunovodstvo odgovornosti je proces koji ukljuuje kreiranje podruja odgovornosti koja se nazivaju centri odgovornosti i postavljanje menadera zaduenih za ta podruja. Prema tome, organizacijske jedinice se primjenom raunovodstva odgovornosti pretvaraju u centre odgovornosti kao to su: trokovni centri, diskrecijski trokovni centri, profitni centri, pseudoprofitni centri, prihodni centri ili investicijski centri.

Raunovodstvo odgovornosti u centraliziranim organizacijama kontrolira: - ostvarenje operativnih zadataka - ostvarenje postavljenih ciljeva.

Raunovodstvo odgovornosti u decentraliziranim organizacijama kontrolira: - ostvarenje performansi centara odgovornosti

Slide 10

to emo centralizirati?
Strateko upravljanje! Financijsku funkciju! Zajednike poslovne funkcije!

to emo decentralizirati?
Ovlatenja za donoenje operativnih odluka u centrima odgovornosti! Odgovornost za segmentalne rezultate!

Veina iskusnih praktiara i teoretiara menadmenta istie da izmeu centralizacije i decentralizacije funkcija treba uspostaviti optimalan odnos.

CENTRALIZACIJA OPTIMALAN ODNOS

DECENTRALIZACIJA

Slide 19

Kao opa naela delegiranja ovlatenja i odgovornosti kod provoenja decentralizacije mogu se navesti slijedea: 1. Skalarno naelo podrazumijeva dinamiku delegiranja ovlasti niz hijerarhiju odozgo prema dolje padajuom dinamikom. 2. Naelo funkcionalne definicije podrazumijeva: - jasnu specifikaciju zadataka koje treba obaviti, - odreenje tko zadatke treba obaviti i u kojem vremenu , - kakvi se rezultati oekuju. U praksi se ovo naelo definira organizacijskom shemom i opisima pozicija u toj shemi. 3. Naelo adekvatnosti ovlasti podrazumijeva da delegiranje ovlasti na niu razinu mora biti opravdano kako bi se mogli ostvariti oekivani rezultati. 4. Naelo jednakosti podrazumijeva da odgovornost zahtijevana od nie razine menadmenta ne moe biti vea od ovlatenja koja su mu delegirana ali ne smije biti niti manja.

Slide 20

Organizacije se decentraliziraju kada ele da njihovi odjelni menaderi djeluju, unutar dogovorenih granica, kao da upravljaju neovisnim organizacijama. Oni oekuju da e pravilno provedena decentralizacija kao oblik ponaanja donijeti slijedee vrste koristi: 1. Odluke e se donositi bre, s manje birokracije to omoguuje bre reakcije na promjene uvjeta poslovanja 2. Odluke e biti kvalitetnije, jer se menaderi decentraliziranih jedinica mogu vie posvetiti individualnim odlukama i mogu koristiti vie specijaliziranih znanja koja se odnose na ove odluke nego to bi to mogla glavna uprava koja je udaljena od problema. 3. Odjelni menaderi e prepoznati postignua u organizaciji koji su rezultat njihova truda a to e priznanje pojaati njihovu motivaciju da tee veim uincima. 4.Glavno upravno tijelo ili elnik e imati vie vremena usredotoiti se na strateko planiranje i upravljanje te druge aktivnosti vie razine. 5. Vie ljudi e stei iskustvo u donoenju razvojno orjentiranih odluka, a to e poveati broj iskusnih kandidata za mjesta na vioj razini. Ova prednost je esto i glavna prepreka za donoenje odluke o decentralizaciji u situaciji kad menaderi vie razine ne ele stvarati sebi konkurenciju.
Slide 24

Odnos etiri kljuna elementa u menaderskom sustavu

POVEZANOST REZULTATI STIMULACIJE

URAVNOTEENJE

PRAVA NA ODLUIVANJE

IZJEDNAENJE

ODGOVORNOST

Slide 30

Ako se analizira stanje u praksi onda treba naglasiti da iako su profitni centri osnova modela decentralizacije organizacije koji omoguavaju utvrivanje odvojenih rezultata, ne treba im unaprijed pretpostavljati i decentralizaciju prava na odluivanje. Stoga neki autori, ovisno o opsegu ovlasti profitne centre teoretski dijele na: a) prave centre odgovornosti (responisibility centre) i b) financijske centre odgovornosti (financial responsibility centre) (vidi: Merchant & Van der Stede, 2007, p.287; Dessler, G. & F.A. Starke, 2004, ch. 16). Razlika izmeu pravih centara odgovornosti i financijskih centara odgovornosti je u konanoj odgovornosti za postignute rezultate. (a) Velike ovlasti menaderima profitnih centara - pravi profitni centri

Velike ovlasti menaderima profitnih centara

Pravi profitni centri

Naime, u praksi neki menaderi profitnih centara imaju vrlo iroke ovlasti u odluivanju. Oni u doputenim okvirima djeluju autonomno skoro kao posebne tvrtke a vrhovnom menadmentu su odgovorni samo za postignute rezultate. To se dogaa u situaciji kad vrhovni menadment ima izuzetno veliko povjerenje u menadere profitnih centara i kad profitni centar nastupa u potpuno neovisnim poslovima.
Slide 31

(b) Male ovlasti menaderima profitnih centara financijski profitni centri Nasuprot tome, ima i primjera da menaderi profitnih centara moraju traiti doputenje od glavne uprave za skoro sve vanije operativne odluke koje se donose a posebno se to odnosi na odluke o trokovima. To se dogaa u situaciji kad vrhovni menaderi imaju strah od delegiranja odluivanja na nie razine ili u poetnoj fazi prelaska sa centralizacije na decentralizaciju. U manjim organizacijama kojima upravlja njihov vlasnik takva situacija moe biti trajno primjenjivana. Kao rezultat toga u praksi se pojavljuju profitni centri za koje se utvruju financijski rezultati ali najvanije operativne odluke ipak donosi glavna uprava ili glavni menader. Takvi profitni centri se nazivaju financijski profitni centri .

Male ovlasti menaderima profitnih centara

Financijski profitni centri

Menader financijskog profitnog centra provodi odluke vieg menadmenta vodei rauna da se ostvare planirane financijske performanse. Takva situacija moe oteati lociranje odgovornosti menadera pa se glavna uprava najee oslanja na procjene uz pomo financijskih mjera. U pravilu, glavni menader je odgovoran za postignute rezultate a menader financijskog profitnog centra je odgovoran samo za kvalitetno provoenje odluka.
Slide 32

2.2. Modeli decentralizacije inspirirani profitnim centrima

2.2.1. Holonic organizacija i decentralizirani menadment u Japanu Decentralizirani menadment u Japanu temelji se na specifinostima japanske poslovne kulture i meuljudskih odnosa koji se razlikuju od

onih u zapadnom svijetu.

Temeljne znaajke japanskog menadmenta mogu se opisati ovako: Doivotno zaposlenje za stalne zaposlenike (siguran posao i osjeaj pripadnosti i lojalnosti poduzeu) Naglasak na primjeni senioriteta; Prednost i privilegije imaju stariji radnici a mlai se ne suprotstavljaju otvoreno starijima nego trebaju uiti od njih Promjene, nove ideje i prijedlozi dolaze od suradnika i zaposlenika na niim razinama prema vioj razini. Vii menadment taktino ispituje prijedloge, daje sugestije i ohrabruje podreene. Odluivanje se primarno odvija primjenom konsenzusa kao logine posljedice svestrane meusobne komunikacije prije donoenja odluka. Naime, kod donoenja odluka postoji otvorena komunikacija, puno suradnje i uvaavanja meusobne ovisnosti. U kritinim fazama odluivanja, vrhovni menadment ipak zadrava pravo donoenja konanih odluka.
Slide 36

S obzirom na kljune znaajke japanskog menadmenta koji u osnovi prihvaa znaajan stupanj decentralizacije odluivanja s mogunou primjene centraliziranog odluivanja kad je to potrebno, predlaganje ili donoenje operativnih odluka na razini poslovnih jedinica ini se loginom posljedicom takve prakse. Organizacijske jedinice sline profitnim centrima u japanskoj decentraliziranoj organizaciji nazivaju se holoni. Holoni su kvazi-autonomne organizacijske jedinice instruirane i kontrolirane s vie razine.
Kvazi-autonomne organizacijske jedince u zapadnim zemljama Kvazi-autonomne organizacijske jedince u Japanu

Profitni centri

Holoni

Slide 37

 Holos na grkom znai cjelina i njeni dijelovi u meusobnom odnosu. Holonic management definira odnose izmeu dijelova i cjeline kroz svestranu komunikaciju. Snaga holonic organizacije lei u sposobnosti konstrukcije odnosa u vrlo kompleksnim sustavima koji su: - efikasni u koritenju resursa, - visoko otporni na smetnje iznutra i iz okruenja, - adaptabilni na promjene (fleksibilni).

Holonic sustav tei:

- samostojeim jedinicama (self-reliant units), - visokog stupnja neovisnosti, - koje samostalno rjeavaju probleme u skladu s njihovom razinom funkcioniranja bez stalnih upita viih razina za pomo. - Subordinacija s vie razine menadmenta osigurava efektivnost operacija ire cjeline i cljnu usklaenost djelovanja.

Slide 38

 Primjena naprednog holonic menadmenta ukljuuje:

- kompjutorske simulacije i kontrole,

- robotski upravljanje kontrole,

- fleksibilne proizvodne sustave, - sustavnu optimalizaciju.

Holoni kao operativne jedinice trebaju biti:

- Samo-oblikujue,
- sinergijske i - Samo-odgovorne. One imaju iroku slobodu djelovanja u neovisnim akcijama unutar ireg poslovnog konteksta. Njihovo djelovanje je usmjereno snanom poslovnom kulturom utemeljenoj na sustavu zajednikih temeljnih vrijednosti i odanosti organizaciji. Japanski zaposlenici znaju to se od njih oekuje u smislu doprinosa zajednikom rezultatu kompanije.

Dvije rijei su kljune za opis holona i to:

- autonomija i

- koordinacija.
To znai da holoni djeluju relativno autonomno ali u meusobnoj koordinaciji i koordinaciji s viom razinom menadmenta.

Kao to se moe vidjeti, holoni su po svojim znaajkama slini profitnim centrima ali u okolini japanske poslovne kulture.
Slide 39

2.2.2. Warnecke i Hueser: Fraktalna organizacija (Njemaka)

Inspirirani razvojem teorije kaosa i njenoj navodnoj primjeni u poslovnoj organizaciji, Warnecke i Hueser budue poduzee vide kao skup dinaminih fraktala (dijelova). Fraktalna organizacija je decentralizirani oblik organizacije koju karakteriziraju jasno definirani ciljevi fraktala koji imaju veliku autonomiju ali u kontekstu integriteta cjeline. Svaki fraktal je organizacijska komponenta koja je relativno neovisna i moe donositi samostalne odluke kako bi bila fleksibilna i prilagodljiva trinim zahtjevima i neizvjesnoj okolini ali u okviru definiranog interesa cjeline organizacije odnosno ciljne usklaenosti. Autonomija i koordinacija su kljuni u organizaciji djelovanja fraktala (dijelova). Fraktali su: samooptimirajui, samooblikujui, samoostvarujui i samoorganizirajui ali uvijek u kontekstu ire misije cjeline poduzea. Opisi fraktala, iako djeluju vie utopistiki nego praktino, slini su opisima profintih centara i holona.

Fraktalna organizacije je u literaturi (vie nego u praksi) bila popularna devedesetih godina prolog stoljea. Nakon poetnog uzbuenja oko novog pristupa organizaciji, teorija fraktalne organizacije je izgubila popularnost jer unoenje teorije kaosa u ekonomiju i organizaciju djeluje vie filozofski nego praktino.
Slide 40

4. TRI TEMELJNE SUVREMENE TEORIJE TVRTKE I NJIHOV ODRAZ NA RAZVOJ ORGANIZACIJE CENTARA ODGOVORNOSTI I RAUNOVODSTVA ODGOVORNOSTI Iako postoje brojne teorije tvrtke, ako se promatra praktini razvoj moderne organizacije i s njom povezanih menaderskih koncepcija onda se moe uoiti da se njihovo ishodite prevladavajue nalazi u tri temeljne suvremene teorije tvrtke.

To su sljedee teorije tvrtke:

1. 2. Transakcijska teorija Teorija efikasnosti proizvodnih trokova

3.

Teorija tvrtke kao skupa ugovora

Moe se primijetiti da je literatura koja obrauje podruja decentralizirane organizacije i profitnih centara bila zamrla devedesetih godina prolog stoljea. Meutim, u posljednjih nekoliko godina ponovo se budi interes za prouavanjem teorija tvrtke (vidi: Kantarelis, D. , 2007). Pored toga pojavljuju se i novi pristupi u primjeni pa ak i u preoblikovanju modela profitnih i trokovnih centara. Kao primjer prijedloga za preoblikovanje modela trokovnih i profitnih centara moe se navesti rad jednog od najpoznatijih amerikih profesora Roberta S. Kaplana pod naslovom The Demise of Cost and Profit Centers (2006). Taj naslov bi se mogao prevesti kao Prestanak trokovnih i profitnih centara.
Slide 45

Kaplan predlae novi pristup u sagledavanju tradicionalne organizacijske strukture trokovnih i profitnih centara koritenjem Balanced Scorecard modela. U svom lanku Kaplan opisuje pet razliitih tipova decentraliziranih organizacijskih jedinica i to: 1. Profitni centar (The Profit Center) 2. Investicijski centar (The Investment Center) 3. Standardni trokovni centar (The Standard Cost center) 4. Prihodni centar (The revenue Center) 5. Diskrecijski rashodni centar (The Discretionary Expense Center). Opisi navedenih centara odgovornosti su klasini jer oni kasnije slue za provoenje transformacija koje Kaplan predlae.

Slide 46

Kaplan predlae da se trokovni i profitni centri preoblikuju u strateke operativne jedinice (strategic operating units). To bi se izvelo primjenom novog sustava upravljanja utemeljenog na stratekim mapama iz Balanced Scorecard modela i upravljanja trokovima utemeljenog na aktivnostima (activity based costing model). To unosi novu dimenziju u model centara odgovornosti a to je izvedba strategije primjenom tog modela. Pristup pretvaranja centara odgovornosti u strateke operativne ili poslovne jedinice nikako ne bi trebao znaiti kraj centara odgovornosti (kako to istie Kaplan) nego unaprjeenje tog modela.

Profitni i trokovni centri

+ BSC

Strateke operativne jedinice

Slide 47

Pretvaranje centara odgovornosti u strateku poslovnu jedinicu

STRATEGIJA KOMPANIJE

IZVEDENA STRATEGIJA CENTRA ODGOVORNOSTI

BALANCED SCORECARD

CENTAR ODGOVORNOSTI

POSTAJE STRATEKA POSLOVNA JEDINICA

Slide 48

Prikaz najvanijih znaajki za sve tri suvremene teorije tvrtke (sumarno):

1. 1.Transakcijska Transakcijska teorija teorija

2. Teorija efikasnosti proizvodnih trokova

3. 3. Teorija Teorija tvrtke tvrtke kao kao skupa skupa ugovora ugovora

Internalizacija Internalizacija transakcija transakcija

Eksternalizacija Eksternalizacija transakcija transakcija

Timski rad Timski rad

Organizacijski kapital

Meutransakcijski odnosi

Insourcing

Pesudo mikro profitni centri

Intelektualni kapital

Razvoj novih profitnih centara i stratekih poslovnih jedinica

Naputanje ili gaenje aktivnosti

Outsourcing i
opskrbljivanje iz vanjskih izvora Usmjerenje na kljune aktivnosti i povezivanje na temelju dugoronih ugovora

Franiziranje

Transakcijska mrea

Zajednika ulaganja

Virtualna organizacija

Slide 49

4.1. Transakcijska teorija i njen utjecaj na organizacijsku praksu

Osnovna hipoteza transakcijske teorije je da se usporedbom transakcijskih trokova tj. trokova trine razmjene i menaderskih trokova tj. trokova upravljanja transferima unutar poduzea moe donijeti odluka o internalizaciji ili eksternalizaciji transakcija, koja moe osigurati veu efikasnost tvrtke. Vea efikasnost tvrtke pri tome moe se postii na nain da se transakcije koje nisu stratekog karaktera a koje se jeftinije mogu nabaviti na tritu eksternaliziraju a transakcije koje su na tritu skuplje i ija je nabava oteana, internaliziranju. Transakcijska teorija iji je utemeljitelj Coase (1937) nastoji odgovoriti na dva kljuna pitanja i to: 1. Koji faktori su presudni za odreivanje granica tvrtke? (ili zato tvrtka uope postoji) i 2. Zato se sva proizvodnja ne odvija samo u jednoj velikoj tvrtki? Odgovor na prvo pitanje moe se ukratko svesti na zakljuak da tvrtka za razliku od trita moe reducirati transakcijske trokove i tako unaprijediti profitne performanse. Odgovor na drugo pitanje je da postoji granica kad tvrtka vie ne moe organizirati dodatne transakcije jeftinije nego to ih moe nabaviti na tritu ili to ih realizira druga tvrtka. Naime, uvijek postoji gornja granica veliine poduzea koju menadment vie ne moe efikasno kontrolirati. Pronalaenje optimalnih granica tvrtke je upravo bit primjene transakcijske teorije u praksi.
Slide 50

Mikro ekonomski aspekt transakcijske teorije kasnije je nastavio razvijati ameriki profesor Wiliamson kroz seriju lanaka i knjiga (vidi: Wiliamson, O., 1964, 1868, 1971, 1975, 1979, 1985, 1989, 2002). Najvei utjecaj na organizacijsku praksu imalo je Wiliamsonovo formuliranje hipoteze M-forme (Wiliamson, 1971). On mogunosti poveanja efikasnosti tvrtke vidi u organizaciji po modelu profitnih centara. Prema Wiliamsonu, profitni centri i ostali centri odgovornosti omoguavaju poveanje efikasnosti decentralizacijom menadmenta u cilju efikasnije kontrole, s jedne strane, te razvijanje interne ekonomije koja je efikasnija od trita, s druge strane.

- Razlaganja sloenih problema na jednostavnije

dijelove radi prevladavanja ograniene racionalnosti -Decentralizacije ovlasti i odgovornosti na menadere centara odgovornosti - Nastavljanje centraliziranog upravljanja u manjim jedinicama kad ono izgubi efikasnost na razini kompanije - Razvijanje interne ekonomije pod kontrolom glavne uprave koja moe biti efikasnija od trita - Bolje koritenje potencijala srednje razine menadmenta - Poveana motivacija menadera mjerenjem segmentalnih rezultata i nagraivanjem
Slide 51

Wiliamson: Efikasnost M-forme i modela profitnih centara proizlazi iz:

Wiliamson i Bhargava (1972) su u osnovi tvrdili da je M-forma efikasnija od drugih oblika organiziranja jer organizacija po modelu centara odgovornosti omoguava dodatnu bilateralnu i multilateralnu kontrolu izmeu dijelova tvrtke te razvijanje sinergijske i financijske ekonomije. Tako ekstremna tvrdnja je izazvala lavinu kritika M-forme i transakcijske teorije openito. Jaku kritiku hipoteze Mforme, kao temeljnog elementa za realizaciju transakcijske teorije iznio je C.W.L. Hill (1985). On je izrazio uvjerenje i iznio odreene dokaze da je analiza u kojoj Wiliamson dokazuje veu ekonomsku efikasnost M-forme nad ostalim organizacijskim oblicima fundamentalno pogrena. On je istakao da Wiliamsonova teorija ne priznaje u potpunosti organizacijsku i motivacijsku realnost te da prednosti M-forme nasuprot tritu nisu tako velike kao to je sugerirano, za to je iznio i empirijske dokaze (Hill, 1985,str. 747). Najsnaniju kritiku transakcijske teorije iznio je Demsetz (1988, str. 144-165). On transakcijskoj teoriji, koju je razvio Wiliamson, postavlja bitne teoretske prigovore i prigovore u vezi s tekoama njene primjene.

Wiliamson i Bhargava: M-forma je efikasnija od svih drugih oblika organizacije

Snane kritike (C.W.L. Hill i Demsetz): -Transakcijska teorija je fundamentalno pogrena? - Teorija ne priznaje organizacijsku i motivacijsku realnost -Prednosti M-forme nasuprot tritu nisu tako velike kao to je sugerirano

Slide 52

Internalizacija transakcija omoguava dranje ili unoenje strateki vanih transakcija pod kontrolom hijerarhije odnosno glavne uprave tvrtke. Eksternalizacija transakcija moe ii u dva smjera. Jedan smjer je potpuno naputanje eksternaliziranih transakcija i dijelova poduzea te kupovanje tih transakcija na slobodnom tritu ako su uope potrebne. Drugi smjer je eksternalizacija transakcija i zadravanje veze temeljem dugoronih ugovora radi opskrbljivanja iz vanjskih izvora to se danas popularno naziva outsourcing. Ako promatramo organizacijsku praksu kroz vrijeme moe se rei da je u prolosti je vei naglasak bio na samostalnom obavljanju to veeg broja aktivnosti i na internalizaciji upravo zbog vjerovanja da je tvrtka u stanju efikasnije organizirati proizvodnju i transakcije nego trite. Sugestije za efikasnije poslovanje u prolosti: Interni transferi

Profitni centar: Proizvodnja

- izravna i laka kontrola transfera

Profitni centar: Prodaja

- sigurnost transfera - manji transferni trokovi - prednost ekonomije opsega - vea financijska snaga Poruka: Veliina je prednost ako se njome zna upravljati. Fleksibilnost se postie uvoenjem profitnih centara.
Slide 54

Meutim, u posljednjih tridesetak godina naglaeno se sugerira svoenje aktivnosti samo na temeljne kompetencije i eksternalizacija uz outsorcing svih ostalih aktivnosti. To se objanjava promjena u zahtjevima trita i tehnologiji koji zahtijevaju fleksibilnost organizacije iako nema znaajnijih ekonomskih dokaza da takav pristup u svakom sluaju daje bolje ekonomske rezultate. Sugestije za efikasnije poslovanje u posljednjih tridesetak godina:
Slobodni trini transferi

Dobavljai
Transferi utemeljeni na dugoronim ugovorima

Dobavljai: Outsourceri

Poduzee (zadrava samo temeljne aktivnosti)

Poruka: poduzee treba zadrati samo temeljne aktivnosti kako bi bilo to fleksibilnije da bi lake odgovorilo na brze promjene u okruenju.

Slide 55

Slika 8: Model donoenja odluka o internalizaciji ili eksternalizaciji transakcija

TRANSAKCIJA "B"

TRANSAKCIJA "A" SKUPLJA NA TRITU NEGO U VLASTITOJ IZVEDBI

NE DA SE KONTROLIRATI

TRANSAKCIJA "C"

STRATEKI ZNAAJNA

TRANSAKCIJA "" DRUGI JE RADE EFIKASNIJE, MOE SE KUPITI

PODUZEE

TRANSAKCIJA "" TREBA NAM SAMO POVREMENO, MOE SE KUPITI

TRANSAKCIJA "" SKUPLJA NEGO NA TRITU A NIJE STRATEKI ZNAAJNA

(OUTSOURCING)
Slide 58

U odgovoru na pitanje kako nastaje "intelektualni kapital" (intelektualna aktiva), moe se poi od prihvaene definicije da je intelektualni kapital razlika izmeu trine vrijednosti poduzea i njegove neto knjigovodstvene vrijednosti: Prema tome vrijedi slijedei obrazac: Trina vrijednost poduzea Neto knjigovodstvena vrijednost poduzea

Intelektualni kapital

Najvei problem je mjerenje trine vrijednosti poduzea i intelektualnog kapitala!

Ako se prihvate sve navedene pretpostavke onda se moe (hrabro) rei da intelektualni kapital nastaje iz: trokova ulaganja u aktivu zaposlenih, aktivu kupaca i organizacijsku aktivu

sinergijskih efekata djelovanja elemenata intelektualne aktive i elemenata raunovodstvene aktive.

Trokovi ulaganja u intelektualnu aktivu nisu nita drugo nego dobit pretvorena u trokove koji ovdje poprimaju oblik investicije iako se prema raunovodstvenim propisima ti trokovi ne mogu knjiiti kao investicija.

Iz toga se izvodi zakljuak da bi dobit poduzea bila vea od ostvarene za svotu trokova ulaganja u intelektualnu aktivu.
Prema tome, vlastiti kapital bi bio vei za taj iznos (umanjen za porez na dobit). Meutim, ta dobit nije izgubljena jer postaje intelektualni kapital tj. skrivena pasiva. Sadraj bilance koja pored raunovodstvene aktive i pasive ukljuuje i intelektualnu aktivu te intelektualni kapital s najvanijim izvorom njihova stvaranja prikazuje slijedea slika.

Slide 62

Bilanca poduzea s ukljuenim intelektualnim kapitalom

AKTIVA TEKUA AKTIVA DUGOTRAJNA AKTIVA
RAUNOVODSTVENA AKTIVA AKTIVA KUPACA (KLIJENATA) ORGANIZACIJSKA AKTIVA AKTIVA ZAPOSLENIH INTELEKTUALNA AKTIVA

PASIVA OBVEZE VLASNIKI KAPITAL

RAUNOVODSTVENA PASIVA ULAGANJE TROKOVA U STVARANJE INTELEKTUALNE AKTIVE
INTERNO STVORENI GOODWILL

Kako e iznad prosjeni intelektualni kapital biti primijeen u pokazateljima performanse? Budui da se klasini pokazatelji uspjenosti temelje na raunovodstvenim elementima bilance efektuiranje intelektualne aktive i intelektualnog kapitala bit e primijeeni kao porast efikasnosti.

INTELEKTUALNI KAPITAL

Koeficijent obrtaja aktive: Dobit

Koa = -----------PRIHODI - TROKOVI ULAGANJA U INTELEKTUALNU AKTIVU - OSTALI RASHODI = DOBIT

Aktiva bit e vei od prosjeka u djelatnosti. Povrat na aktivu: Dobit ROA = ----------Aktiva Bit e vei od prosjeka u djelatnosti.

U dananje vrijeme intelektualni kapital se istie kao najvanije bogatstvo tvrtke.

Slide 63

5.1. U-forma (Unitary form) ili funkcionalna organizacijska struktura

je oblik organizacije koji karakterizira: podjela aktivnosti i oblikovanje organizacijskih jedinica prema funkcijama, centralizirano upravljanje organizacijskim jedinicama s razine glavne uprave, meusobna ovisnost funkcija tj. organizacijskih jedinica
Funkcionalne organizacijske jedinice obavljaju funkcije kao to su: proizvodnja, marketing, financije, administracija, nabava, prodaja, istraivanje i razvoj itd. Za funkcionalnu formu organizacije se u pravilu vee centralizirano upravljanje svim pod-jedinicama na razini glavne uprave. Menaderi pojedinih funkcija i funkcionalnih organizacijskih jedinica odgovorni su za pravilno i efektivno djelovanje svojih jedinica. Kod funkcionalne organizacije organizacijske jedinice su meusobno ovisne i ne mogu efikasno funkcionirati jedna bez druge. U-formu prikazuje slika 11. Slika 11: U-forma organizacije
GLAVNA UPRAVA

NABAVA

ADMINISTRACIJA

PROIZVODNJA

FINANCIJE

PRODAJA

Odgovornost menadera se svodi na odgovornost za izvrenje naredbe dobivene s vie razine. PRIPREMA IZRADA MONTAA
Slide 68

5.2. M forma ili multidivizionalna organizacija

M-formu (multidivizionalnu formu) organizacije karakterizira: dekomponiranje poduzea na vie kvazi-autonomnih operativnih divizionalnih jedinica i razdvajanje stratekog od operativnog odluivanja koje se delegira na razinu tih jedinica. Operativne divizionalne jedinice (tipini centri profita koji se temelje na proizvodima ili zemljopisnim podrujima) sadre i bitne funkcije kao to su: proizvodnja, nabava, prodaja, financije, inenjering i slino. Jedna od osnovnih prednosti primjene M-forme je u tome to razdvajanje djelatnosti i njihovo organiziranje u obliku profitnih centara omoguuje nastavak proizvodnje i poslovanje tih jedinica u obliku U-forme, jer one ostaju dovoljno male i specijalizirane da ne padaju ispod praga kad Uforma prestaje biti efikasna. Profitni centri u okviru M-forme su kvazi-autonomni i esto neovisni u donoenju operativnih odluka (osim ako ne doe do eskalacije negativnih sukoba u internoj razmjeni), jedino to su glavnoj upravi odgovorni za dobitak ili gubitak. Na ovaj nain struktura M-forme zaobilazi probleme kumulativnog gubitka kontrole i preoptereenja komunikacijama koje se javlja kod neadekvatne primjene U-forme. Menaderi profitnih centara usmjeravaju se na zadovoljstvo kupaca kako bi poveali profit za koji su odgovorni glavnoj upravi. To je najvei kvalitetni zaokret u ponaanju menadera koji donosi model profitnih centara u odnosu na sloenu centraliziranu organizaciju. Osnovna razlika izmeu M-forme i H-forme je u tome to profitni i investicijski centri u M-formi nisu pravne osobe a u H-formi jesu. H-forma ne iskljuuje primjenu M-forme u svojim poslovnim segmentima isto kao to ni M-forma ne iskljuuje nego pretpostavlja primjenu U-forme u svojim poslovnim jedinicama.
Slide 71

M -forma; Ova forma je iskrivljena struktura

M-forme, (naziva se jo i "korumpirana Mforma"). Njena struktura je takoer multidivizionalna, ali nisu potpuno razdvojene operativne i strateke funkcije. Glavna uprava se mijea u operativne odluke dozirajui autonomiju i odgovornost poslovnih jedinica prema vlastitoj procjeni u skladu s trenutnim potrebama. Kod ove forme naglaen je zajedniki interes na raun interesa profitnih centara i ekspanzija poduzea uz neto nii profit.
T-forma: (ili M'-forma): Ova forma je prijelazni oblik multidivizionalizacije. Ona oznaava poduzea u procesu organizacijskog prilagoavanja u smjeru M-forme. Zbog toga su performanse ovih poduzea daleko od optimalnih. X-forma: Ova forma organizacije poduzea podrazumijeva mjeavinu organizacijskih varijanti (na primjer: kombiniran je dio Mforme i dio U-forme).

SLIKA 16: Varijacije M-forme

X-forma (kombinacija razliitih formi U,M,H

Varijacije M-forme

M -forma:

(Glavna uprava se mijea u operativne odluke u profitnim centrima)

T-forma (M')
Prijelazni oblik prema M-formi

Slide 77

5.3. H forma: Holding organizacija

Holding organizacija (H-forma) je organizacijski oblik koji karakterizira skup pravnih osoba povezanih na osnovi vlasnitva nad kapitalom tih drutava. Glavna uprava holding kompanije u pravilu donosi strateke odluke a operativne odluke, u pravilu, preputa upravama svojih drutava. Znaajniji utjecaj glavne uprave holding kompanije na operativne odluke uprava njenih drutava pojavljuje se u praksi kada ta drutva djeluju u meusobno povezanim poslovima. Ako drutva holding kompanija djeluju u meusobno neovisnim poslovima uprava holdinga ih najee usmjerava na postizanje postavljenih stratekih ciljeva i kontrolira njihovu efektivnost i efikasnost. Najvei dio profita ostvaren u investicijskim centrima holding u pravilu se reinvestira u jedinice koje su ga ostvarile. Holding organizacija konsolidira rezultate svojih ovisnih drutava kao da se radi o jednom poduzeu.

Slide 78

Prema strukturi djelatnosti holding kompanije, u pravilu, slijede jednu od tri slijedee strategije: 1. 2. 3. vertikalna integracija horizontalna integracija konglomerat djelatnosti
SLIKA18: Vertikalna integracija holding kompanije

TRITE

(1) Kod vertikalne integracije holding kompanija nastoji povezati aktivnosti od osiguranja sirovina, preko proizvodnje do prodaje na tritu.

Maloprodaja

S obzirom na dominantnu djelatnost vertikalna integracija se moe provoditi prema naprijed tj. prema tritu ili prema natrag tj. prema izvorima resursa. Vertikalna integracija shematski je prikazana na slijedeoj slici.

Veleprodaja

Vertikalna integracija prema naprijed

Proizvodnja

Sirovine

Vertikalna integracija prema natrag

Slide 82

Vertikalna integracija nastoji iskoristiti prednosti vertikalne ekonomije.

Prednosti vertikalne ekonomije pojavljuju se u situaciji kad je dranje pod hijerarhijskom kontrolom neprekinutog lanca aktivnosti kljuno za efikasnost sustava.
Na primjer, osiguranje sirovinske osnove moe biti strateki znaajno za odranje cijelog sustava kao to je to kod naftne industrije ili kod cementne industrije. Kod vertikalne integracije esto stoji otvorena dvojba treba li se ona realizirati primjenom hijerarhijske kontrole nad vlastitim profitnim centrima ili se ona moe rijeiti trinim povezivanjem neovisnih poduzea pomou dugoronih ugovora. Odgovor na to pitanje moe se dobiti samo ispitivanjem svih relevantnih faktora u svakoj konkretnoj trinoj situaciji. Na primjer, ako postoji iroko i dostupno nabavno trite osnovnih sirovina onda takve izvore vjerojatno nije potrebno ukljuivati u vertikalnu integraciju. Suprotno tome, ako je nabavno trite sirovina ogranieno i strateki znaajno, takve izvore je potrebno ukljuiti u vertikalnu integraciju i staviti ih pod hijerarhijsku kontrolu.

Slide 83

(2) Horizontalna integracija razumijeva irenje i/ili stavljanje pod hijerarhijsku kontrolu istih kapaciteta na razliitim lokacijama i tritima. Horizontalna integracija omoguava kontrolu proizvodnje i velikog dijela trita to pogoduje uspostavljanju monopola. Zbog toga horizontalnu integraciju neke drave ograniavaju ili ak zabranjuju zakonom o anti-monopolu (kao Japan, na primjer) Horizontalna integracija posebno je prisutna u multinacionalnim kompanijama. Horizontalna ekspanzija i integracija je posebno izraena u bankarskoj industriji, turizmu i u podruju revizorskih usluga. Prednosti horizontalne integracije najee se temelje na razraenoj i uvjebanoj tehnologiji rada koja se prenosi i primjenjuje na novoukljuene ili novorazvijene dijelove kompanije. Horizontalna integracija, dakle, izvlai koristi iz sinergijske ekonomije.
SLIKA 19: Horizontalna integracija na primjeru cementne industrije
GLAVNA UPRAVA

ADMINISTRACIJA

CENTRALNE POSLOVNE FUNKCIJE

TVORNICA CEMENTA "1 (Hrvatska)

TVORNICA CEMENTA "2 (BiH)

TVORNICA CEMENTA "3 (Poljska)

Slide 84

(2) Konglomeratska integracija (klasina) se temelji na financijskoj ekonomiji.

Ona okuplja bilo koje djelatnosti iz kojih se dade zaraditi profit.

Uobiajene znaajke uspjenih konglomeratskih decentraliziranih kompanija

-Glavna uprava podvrgava organizacijskoj disciplini svoje lanice traei od njih odreenu razinu profitabilnosti - Glavna uprava se rijetko mijea u operativne odluke menadera svojih investicijskih ili profitnih centara sve dok je zadovoljna ostvarenim profitom - Ako menaderi ne ostvaruju zadovoljavajui profit bit e smijenjeni ili ak otputeni - Investicijski ili profitni centri koji postiu loe rezultate mogu biti prodani

Slide 85

Zanimljivi primjeri iz prakse nekih konglomerata;

Neke holding kompanije imaju strategiju kupovanja posrnulih tvrtki koje nakon toga dokapitaliziraju i podvrgavaju organizacijskoj disciplini kako bi ih uinili profitabilnima ili dobrih malih tvrtki koje se mogu razviti.

1. Kupi uini profitabilnim dri ili prodaj Nakon to te tvrtke postanu profitabilne neke holding kompanije ih: - dre dalje - a neke ih prodaju za puno veu cijenu od one koja je za njih plaena. 2. Kupi i razvi dobru ideju Neke holding kompanije kupuju male privatne tvrtke koje nemaju dovoljno kapitala za razvoj ali imaju dobru ideju i poslovnu perspektivu. U takvim sluajevima holding kompanija ulae novac u kupljenu tvrtku a prijanjeg vlasnika esto zadrava na mjestu menadera te tvrtke i potie ga da tvrtku razvije. Istodobno, ona mu omoguava pristup novim tehnologijama i novim tritima koja mu ranije nisu bila dostupna. 3. Ako se ne da popraviti prodaj ili ugasi Ako holding kompanija iz bilo kojeg razloga unutarnje ili vanjske prirode nije u stanju osigurati profitabilnost neke svoje pod-jedinice ona e je prodati ili jednostavno ugasiti. U ovom sluaju raunovodstvo odgovornosti predstavlja temelj za donoenje stratekih odluka.
Navedene primjere prikazuje slika 20.
Slide 86

SLIKA 20: Holding kompanija zasnovana na koglomeratskoj integraciji i strategiji kupovanja ili prodaje tvrtki
GLAVNA UPRAVA

ADMINISTRACIJA

ZAJEDNIKE POSLOVNE FUNKCIJE

AUTO INDUSTRIJA

DRVNA INDUSTRIJA

METALSKA INDUSTRIJA

GRADITELJSTVO

PRIVATNA MALA TVRTKA S PERSPEKTIVNIM POSLOVNIM PROGRAMOM

TVRTKA S LOIM REZULTATIMA KOJA SE MOE POPRAVITI

TVRTKA KOJA NIJE USPJELA

KUPITI I RAZVITI

KUPITI I UINITI PROFITABILNIM

PRODATI ILI UGASITI

Slide 87

SLIKA 21: Osnovni ciljevi primjene organizacije po modelu centara odgovornosti

Diferencirani pristup problemima dijelova djelova organizacije Utvrivanje performansi dijelova organizacije Procjena menaderskog uinka i stimulacija

Efikasnije koritenje menadera srednje razine

CILJEVI PRIMJENE MODELA CENTARA ODGOVORNOSTI

Rastereenje menaderskih komunikacija

Primjena U-forme u centrima odgovornosti

Poveanje ukupne uinkovitosti

Ostvarivanje efekata interne ekonomije

Slide 91

7. TIPOLOGIJA CENTARA ODGOVORNOSTI I NJIHOVE NAJVANIJE ZNAAJKE 7.1. Definiranje temeljnih vrsta centara odgovornosti
U cilju bolje organizacije obavljanja radnih aktivnosti i uspostavljanja hijerarhije neophodno je oblikovati organizacijske jedinice ije se djelovanje nastoji meusobno uskladiti. Moe se dogoditi da organizacijske jedinice imaju odreen djelokrug rada i radni proces ali da nemaju jasno odreene ciljeve i nain mjerenja rezultata nego su ciljevi i rezultati mjerljivi i poznati samo na razini cjeline. Meutim, ako se u organizaciju implementira model centara odgovornosti za sve organizacijske jedinice treba odrediti: a) b) djelokrug rada radni proces

c)
d) e) f) g)

jasne ciljeve organizacijskih jedinica

prava i odgovornosti menadera organizacijskih jedinica kriterije mjerenja rezultata organizacijskih jedinica i njihovih menadera meusobne ekonomske odnose organizacijskih jedinica ukljuivo interne transfere nain koritenja neto financijskih rezultata ostvarenih u organizacijskim jedinicama

Kad se u organizacijskom i menaderskom sustavu definiraju sve gore navedene znaajke za sve organizacijske jedinice i ukupnost sustava moe se rei da je primijenjen model centara odgovornosti.
Slide 93

Tada organizacijske jedinice poprimaju jasnija obiljeja koja odraavaju i njihovu funkciju. Prema tome, uvoenje modela centara odgovornosti ne iskljuuje kategorijalne nazive i odreenja kao to su divizije, poslovne jedinice, odjeli i slino nego samo precizira njihovu ulogu u poslovnom sustavu. Model centara odgovornosti ne iskljuuje ni bilo koju organizacijsku formu pa ak ni U-formu nego, naprotiv, odreuje preciznije ulogu organizacijskih jedinica u okviru djelovanja odreene organizacijske forme. Centar odgovornosti se moe definirati kao organizacijska jedinica ijem menaderu se dodjeljuje dio od ukupnog opsega odgovornosti i prava na odluivanje za ostvarenje odreenih ciljeva, zadataka i rezultata. Pri tome ta organizacijska jedinica moe biti stalnog ili privremenog karaktera te stvarna ili virtualna.
Menaderu organizacijske jedinice se dodjeljuje dio od ukupnog opsega odgovornosti i adekvatno

Organizacijska jedinica koja obavlja odreene aktivnosti u poslovnom procesu

tome ovlatenja za ostvarenje odreenih ciljeva, zadataka i rezultata

Centar odgovornosti (odgovornost mendera je kljuna)

Slide 94

Iako se moe rei da su trokovni centri i profitni centri dva osnovna tipa centara odgovornosti koji su potpuno konceptualno razliiti, rjeenja kompleksnih problema u praksi zahtijevaju preciznije definiranje karakteristika razliitih centara odgovornosti. U skladu s tim mogu se istaknuti slijedei modaliteti centara odgovornosti: 1.

Profitni centri (Profit Centers) Trokovni centri (Cost Centers) Investicijski centri (Investment Centers) Prihodni centri (Revenue Centers) Pseudoprofitni centri (Pseudoprofit Centers) Diskrecijski trokovni centri (Discretionary Cost Centers) Centri aktivnosti (Activity Centers) - Podprofitni centri ili usluni centri Virtualni trokovni centri Virtualni profitni centri

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Mora se istaknuti da je stroge granice izmeu razliitih tipova centara odgovornosti nemogue povui, ali temeljne razlike u karakteristikama i funkcijama, koje ne doputaju velika preklapanja, moraju se ustanoviti, jer bi se inae izgubio osnovni smisao diferenciranja izmeu razliitih oblika centara odgovornosti.
Slide 96

7.2. PROFITNI CENTAR

Profitni centar (Profit Center) se moe definirati kao organizacijska jedinica ijem menaderu se dodjeljuje dio od ukupnog opsega odgovornosti i prava na odluivanje za profit zaraen temeljem njegovih aktivnosti na tritu. Profit profitnog centra se utvruje kao razlika izmeu prihoda i rashoda prije oporezivanja ili poslije oporezivanja. Budui da menader profitnog centra kontrolira trokove, rashode i prihod profitnog centra s odreenim nivoom ovlatenja, kada se mjeri rezultat menadera, njegov doprinos se procjenjuje na razini kontrolabilnih veliina.
Ljudi, bez profita nema ivota.

Profitni centar

Menader trokovnog centra odgovoran je za: -kontrolu prihoda -kontrolu rashoda u profintom centru -realizaciju planiranog profita
Slide 97

a) Odgovornost menadera profitnog centra kad je nabava locirana u profitnom centru

Odgovornost menadera profitnog centra za ostvarene rezultate s aspekta organizacije nabave je potpuna.

Slika 25:

Profitni centar

Uprava P.C.

Administracija P.C.

Inenjering

Nabava

Proizvodnja

Prodaja

b) Odgovornost menadera profitnog centra kad je nabava locirana djelomino u profitnom centru a djelomino na razini tvrtke
Odgovornost menadera profitnog centra za ostvarene rezultate s aspekta organizacije nabave je potpuna jer se moe smatrati neometanom i bez negativnih utjecaja na rezultat. Samo u rijetkim sluajevima kad su pogreke zajednike nabave jesno vidljive, menader profitnog centra moe prebacivati odgovornost na menadera zajednike nabave.

Slika 26:

GLAVNA UPRAVA

ADMINISTRACIJA I OSTALE ZAJEDNIKE FUNKCIJE

ZAJEDNIKA NABAVA NESPECIFINIH INPUTA

PROFITNI CENTAR A

Nabava specifinih inputa

PROFITNI CENTAR B Nabava specifinih inputa

PROFITNI CENTAR C Nabava specifinih inputa

Slide 117

c) Odgovornost menadera profitnog centra kad je nabava u potpunosti locirana na razini tvrtke kao zajednika funkcija
Odgovornost menadera profitnog centra za ostvarene rezultate s aspekta organizacije nabave moe biti podijeljena. Naime, ako doe do nepovoljnih odstupanja u cijenama nabavljenih inputa od planiranih ili standardnih cijena to ima znaajan utjecaj na ostvarene rezultate profitnog centra bit e neophodno kroz raunovodstvo odgovornosti utvrditi je li menader nabave odgovoran za ta odstupanja ili se radi o objektivnim okolnostima.

Slika 27:

GLAVNA UPRAVA

ADMINISTRACIJA I OSTALE ZAJEDNIKE FUNKCIJE

ZAJEDNIKA NABAVA SVIH INPUTA

PROFITNI CENTAR A

PROFITNI CENTAR B

PROFITNI CENTAR C

Slide 118

7.3. TROKOVNI CENTAR

Trokovni centar (Cost Center) se moe definirati kao organizacijska jedinica ijem menaderu
se dodjeljuje dio od ukupnog opsega odgovornosti za trokove njenih aktivnosti za koje je jasno definiran odnos izmeu inputa i outputa. Cilj formiranja trokovnih centara je poveati efikasnost kontrole trokova s krajnjom namjerom njihove racionalizacije. Formiranje centara trokova ima u fokusu razvoj ekonomije trokova. Glavni zadatak centara trokova je proizvesti odreeni output uz minimalno potrebni troak ili realizirati planirane aktivnosti u okviru ogranienog budeta. Osim za trokove, menader trokovnog centra odgovara i za kvantitet i kvalitetu uinaka.

Financijske mjere performanse trokovnog centra su trokovi u odnosu prema planiranim ili standardnim veliinama ili u odnosu prema ogranienom budetu. Centri trokova ne stvaraju izravan prihod. Za njih dakle, raunovodstveni sustav biljei trokove ali ne i zaraeni prihod.

Trokovni centar

Menader trokovnog centra odgovoran je za: -Kontrolu trokova -Kontrolu kvaliteta uinaka -Realizaciju planirane koliine uinaka
Slide 127

7.4. INVESTICIJSKI CENTAR

Investicijski centar (Investment Center) se moe definirati kao organizacijska jedinica ijem menaderu se dodjeljuje dio od ukupnog opsega odgovornosti za ostvareni profit i investirani kapital . Prema tome, menader investicijskog centra dobiva na upravljanje dio od ukupne imovine tvrtke. Taj dio imovine promatra se kao posebna investicija u centar odgovornosti pa se iz tog pristupa izvodi i naziv "investicijski centar". Uloga i odgovornost menadera investicijskih centara povezuje se i s pravima na koritenje investicijskih fondova te reinvestiranja dijela profita ostvarenog u investicijskom centru, to dodatno opravdava naziv "investicijski centar". Efikasno koritenje investicijskog kapitala na taj nain ulazi dodatno u odgovornost menadera investicijskog centra pa se posebno promatra i mjeri povrat na svaku novu investiciju kad je to mogue i na koriteni ukupni kapital.

Investicijski centar

Menader investicijskog centra odgovoran je za: -realizaciju planiranog profita - reinvestiranje profita i povrat na investirano
Slide 135

7.5. PRIHODNI CENTAR

Prihodni centar (Revenue Center) se moe definirati kao organizacijska jedinica ijem menaderu se dodjeljuje dio od ukupne odgovornosti za prihod koji se ostvaruje aktivnostima tog centra. Osnovni zadatak prihodnog centra ostvariti to vei prihod od prodaje proizvoda i usluga profitnih ili investicijskih centara. Prihodni centar ima zadane prodajne cijene ili raspon u kojem se one mogu kretati i nain prodaje. Prihodni centar ne moe utjecati na trokove za prodano proizvoda u usluga koje prodaje nego samo na vlastite trokove. Menader prihodnog centra je odgovoran za ostvareni prihod od prodaje i za vlastite trokove za obavljanje te prodaje koji se definiraju budetom. Na primjer, odjel rezervacija i prodaje karata u zrakoplovnoj kompaniji tretira se kao prihodni centar. U tvrtkama koje se bave trgovinom prodajni odjeli u profitnom centru se smatraju prihodnim centrima. Prihodni centri, dakle, nemaju sve nune karakteristike profitnih centara. Zbog toga oni mogu biti prikladni za podjedinice profitnih centara koje se temelje na uem razvrstavanju aktivnosti profitnih centara. Meutim, oni se mogu organizirati kao samostalni centri odgovornosti kad obavljaju dislociranu funkciju prodaje za vie profitnih centara. U takvim sluajevima njihove karakteristike se pribliavaju karakteristikama profitnih centara a ponekad dolazi i do pretvaranja prihodnih u profitne centre primjenom odreenog modela interne razmjene. Pri tome treba istaknuti da praksa nije optereena istoom definicija prihodnih centara pa se mnogi prihodni centri tretiraju vrlo slino profitnim centrima. Prihodni centri prodaje kao podjedinice profitnih i investicijskih centara prikazani su ranije na slici 31.
Slide 140

Distribucija odgovornosti za prihode i trokove vezane uz prihodni centar daje se u slijedeoj tablici:
Distribucija odgovornosti za prihode i trokove vezane uz prihodni centar Opis Prihod od prodaje Trokovi prihodnog centra Trokovi za prodano Osnova mjerenja Plan i budet Plan i budet Plan i budet Odgovornost Menader prihodnog centra Menader prihodnog centra Menader profitnog centra

Mjerila za procjenu uspjenosti izvedbe menadera prihodnog centra mogu biti:

Uspjenost ostvarenja prihoda = Ostvareni prihod/Planirani prihod Uspjenost kontrole trokova = Ostvareni trokovi/Budetirani trokovi Ekonominost vlastitih trokova = Prihod od prodaje/Vlastiti trokovi prihodnog centra Udio trokova prodaje u prihodu = Trokovi prihodnog centra/Prihod od prodaje

Stupanj naplate prihoda = Naplaeni prihod/Prihod od prodaje

Kvaliteta prihoda = Otpis potraivanja od kupaca/Prihod od prodaje
Slide 141

7.6. PSEUDOPROFITNI CENTAR Pseuduprofitni centar se moe definirati kao organizacijska jedinica ijem se menaderu dodjeljuje dio od ukupnog opsega odgovornosti za profit zaraen preteno na internom tritu ili je on posljedica odreene metode obrauna odnosno rasporeda zajedniki ostvarenog prihod ili profita. Pseudoprofitni centri nastaju iz dva temeljna praktina razloga. U prvom sluaju oni se javljaju kao prirodna posljedica organizacije zajednikih potpornih aktivnosti kao to su na primjer: zajedniko odravanje postrojenja, zajedniki transport i tome slino. U takvim sluajevima za obavljanje internih usluga formiraju se interne cijene tih usluga koje pseudoprofitni centri naplauju od profitnih centara koji su njihovi interni kupci. U drugom sluaju, pseudoprofitni centri se javljaju u situacijama kad menadment nastoji kontinuirane i povezane procese razdijeliti na faze kako bi se utvrdio efikasnost i efektivnost svake pojedine faze procesa. Cilj organiziranja pseudoprofitnih centara u tom sluaju je bolja kontrola trokova, prihoda i profita i to tako da se ostvarenje faznog profita stavlja u prvi plan. Pri tome se postavlja sustav bilateralne i multilateralne kontrole koje dopunjavaju sustav kontrole glavne uprave. U praksi se model pseudoprofitnih centara najee koristi u djelatnostima brodogradnje, u cementnoj industriji, u bankama i slino. Meutim, iako se tu s teorijskog gledita stvarno radi o pseudoprofitnim centrima menaderi u praksi takve organizacijske jedinice ipak zovu profitni centri.
Slide 142

SLIKA 33: Tipini organizacijski raspored centara odgovornosti koji ukljuuju pseudoprofitne centre potpore
BUDETIRANI TROKOVNI CENTRI

GLAVNA UPRAVA
ISTRAIVANJE I RAZVOJ

FINANCIJE I RAUNOVODSTVO

KADROVSKA SLUBA

PLAN I BUDET

PROFITNI CENTAR A

PSEUDOPROFITNI CENTAR

PROFITNI CENTAR B

Uprava profitnog centra

Trokovni centri Podrke: nabava, skladite, administracija Proizvodni trokovni centri Prihodni Centar prodaja

(Odravanje postrojenja, transport i slino)

Uprava i administracija Uslune radionice Interna razmjena TRITE

Slide 143

TRITE

Pseudoprofitni centri se kao dominantan model organizacije javljaju u situacijama kad menadment nastoji kontinuirane i povezane procese razdijeliti na faze kako bi se utvrdila efikasnost i efektivnost svake pojedine faze procesa. Cilj organiziranja pseudoprofitnih centara u tom sluaju je bolja kontrola trokova, prihoda i profita i to tako da se kontrola trokova stavlja u prvi plan. Pri tome se uspostavlja sustav bilateralne i multilateralne kontrole koje dopunjavaju sustav kontrole glavne uprave. U praksi se model pseudoprofitnih centara najee koristi u djelatnostima brodogradnje, u cementnoj industriji, u graditeljstvu i slino. Meutim, iako se tu s teorijskog gledita stvarno radi o pseudoprofitnim centrima menaderi u praksi takve organizacijske jedinice ipak esto zovu profitni centri.
Zajedniki proizvod

Pseudoprfitni centar

Pseudoprfitni centar

Pseudoprfitni centar

Priprema i obrada materijala

Prva faza

Izrada dijelova

Montaa

Druga faza

Trea faza
Slide 144

7.7. DISKRECIJSKI TROKOVNI CENTRI su trokovni centri koji nemaju jasno definirani odnos izmeu inputa i outputa. To su trokovni centri kod kojih ne postoji jednostavan i praktian nain kvantitativnog mjerenja outputa nasuprot nunim inputima. U tu skupinu pripadaju razliite vrste prateih kontrolnih i pomonih slubi u poduzeu kao to su: pravna sluba, financije i raunovodstvo, plan i budet, marketing, istraivanje i razvoj itd. Zajednika karakteristika te skupine trokovnih centara je da oni indirektno pridonose prihodu pa su preko budeta alimentirani od profitnih centara koji generiraju prihod. Zbog toga se esto nazivaju i budetirani trokovni centri. Diskrecijski trokovni centri se pojavljuju i kod razliitih dravnih slubi i drugih neprofitnih organizacija ija je potronja ograniena budetom (opis diskrecijskih trokovnih centara prema: Hilton, R.W., Maher, M.W. and Selto, F.H., 2000, p. 824). Mjesto i ulogu trokovnih centara i diskrecijskih (budetiranih) trokovnih centara u organizacijskoj shemi poduzea prikazuje slika 34. SLIKA 34: Diskrecijski trokovni centri
GLAVNA UPRAVA

Financije i raunovodstvo

Plan i budet

Pravna i kadrovska sluba

Istraivanje i razvoj

Diskrecijski trokovni centri (budetirani)

Slide 145

7.8. CENTRI AKTIVNOSTI

Centar aktivnosti (Activity Center) se moe definirati kao organizacijska jedinica ijem se menaderu dodjeljuje dio od ukupnog opsega odgovornosti za obavljanje planiranih aktivnosti koje e rezultirati zaraivanjem profita ili obavljanjem usluga u okviru raspoloivih sredstava. Prema tome, centri aktivnosti mogu biti profitne organizacijske jedinice ili neprofitne organizacijske jedinice. Centar aktivnosti usmjeren na zaraivanje profita djeluje u sastavu profitnog centra i nema sve neophodne funkcije da bi bio profitni centar a nema ni karakteristike pseudoprofitnog centra. Ta organizacijska tvorevina je nastala iz potreba prakse da se ustanovi organizacijska jedinica nieg ranga od profitnog centra koja se moe nazvati i podprofitni centar. Dobar primjer centara aktivnosti su gradilita u graevinskim tvrtkama. Naime, za gradilita je uobiajeno da imaju praenje trokova, prihoda i profita ali to najee nije dovoljno da bi stekli uvjete za status profitnog centra. Gradilita imaju status privremenih organizacijskih jedinica jer traju dok se objekti ne dovre a istodobno se otvaraju nova. Sredstva i ljudi iz profitnog centra angairaju se na gradilitima prema planu izvoenja tako da se na razliitim gradilitima esto kombiniraju ista sredstva i ljudi prema potrebama. Zbog toga se ona najprikladnije organiziraju kao centri aktivnosti koji svoj prihod zarauju na tritu i imaju prilino jasan raun dobiti. Ipak odgovornost za rezultate podprofitnih centara nije jasno izraena nego je vie podijeljena na menadere koji sudjeluju u zajednikoj izvedbi. Zbog toga raunovodstvo odgovornosti mora osigurati detaljne informacije kako bi se mogla preciznije utvrditi odgovornost svakog pojedinog menadera za rezultat. Organizaciju centara aktivnosti u profitnom centru "visokogradnja" u graevinskoj tvrtki pokazuje slika 35.
Slide 146

SLIKA 35: Organizacija centara aktivnosti u sastavu profitnog centra visokogradnja

Profitni centar "Visokogradnja" Uprava P.C. Administracija P.C. Sredstva i ljudi P.C.

Nabava

Prodaja

Privremeni raspored

Gradilite 1. Centar aktivnosti 1

Gradilite 2. Centar aktivnosti 2

Prihodi: Revenue drivers Trokovi: Cost drivers

Gradilite n.
Centar aktivnosti N

Slide 147

Usluni centri aktivnosti su organizacijske jedinice koje pruaju drutveno korisne usluge odreenog opsega i kvalitete u okviru raspoloivih sredstava. Najbolji primjer su organizacijske jedinice u bolnicama i klinikama. Takve organizacijske jedinice nije prikladno nazivati trokovnim centrima jer bi to naglaavalo samo trokove ali ne i korist od njihovih usluga.

Usluni centar aktivnosti

To bi moglo dovesti do neloginog zakljuka da su takve jedinice najefikasnije kad najmanje troe a najmanje e troiti ako uope ne lijee pacijente. Meutim, tada one ne ispunjavaju svrhu zbog koje postoje. Suprotno tome, organizacijske jedinice bolnice kao usluni centri aktivnosti postiu svoju efikasnost kad obave to vei broj kvalitetnih usluga u okviru optimalnih trokova. Prema tome, efikasnost uslunih centara aktivnosti postie se dodjeljivanjem odgovornosti menaderima za: - efikasno planiranje kvantitete i kvlitete obavljanja usluga, - efikasno organiziranje obavljanja aktivnosti, - kontrolu trokova aktivnosti ovisno o koliini i kvaliteti obavljenih usluga.
Slide 148

7.9. VIRTUALNI TROKOVNI CENTAR ILI SKRIVENI PROFITNI CENTAR je organizacijska inovacija izvedena iz rastue primjene elemenata virtualne organizacije u praksi. Organiziranje virtualnih trokovnih centara proizlazi iz novog pristupa organizaciji prema kojem se umjesto izravnog upravljanja funkcijama, potpuno ili djelomino, prelazi na koncept upravljanja aktivnostima. Upravljanje aktivnostima kroz virtualne trokovne centre kombinira model upravljanja centrima odgovornosti s modelom upravljanja trokovima utemeljenom na aktivnostima. Primjena koncepta upravljanja aktivnostima kroz virtualne centre odgovornosti dovodi do toga da svaki virtualni centar odgovornosti profilira svoj status i rezultat ne samo kroz osobnu formalnu strukturu nego kroz funkcioniranje organizacije. Organizacija virtualnog trokovnog centra je prividna i najee privremena ili povremena. Prema tome, teorijska definicija virtualnog trokovnog centra moe se postaviti ovako: "virtualni trokovni centar je povremeni ili stalni skup aktivnosti koje se obavljaju timski i ijem menaderu se dodjeljuje odgovornost za kontrolu obavljanja tih aktivnosti i njihovih trokova primjenom raunovodstva odgovornosti". Virtualni trokovni centar vremenski traje dok se ne obave dodijeljene mu aktivnosti a zatim se gasi trajno ili privremeno. Virtualni trokovni centri pogodni su za organiziranje povremenih zajednikih povremenih aktivnosti neophodnih za sinkronizirano funkcioniranje profitnih centara nekog poduzea.
Slide 149

Ciljevi organiziranja virtualnih trokovnih centara su: sinkronizacija zajednikih aktivnosti, racionalizacija trokova i poveanje kvaliteta praktinih rjeenja. Virtualni trokovni centri funkcioniraju kao timovi sastavljeni od specijalista iz razliitih centara odgovornosti poduzea iji se problem rjeava. Timovi po potrebi mogu ukljuivati i vanjske specijaliste posebno lanove iz reda dobavljaa i kupaca. To je pogodan oblik organizacije za rjeavanje politike, planova i ugovora koje treba uskladiti na zajednikoj razini. Zajednikim definiranjem politike i planova u fazi pripreme izbjegava se velik broj problema i sukoba u fazi realizacije posla. Jedan od primjera organiziranja virtualnog trokovnog centra je zajedniki tim na razini tvrtke za konstruiranje i koordiniranje zajednikog plana nabave. U tom sluaju profitni centri delegiraju svoje predstavnike u zajedniki tim koji predstavlja virtualni trokovni centar. U zajedniki tim ulaze i predstavnici slube nabave te predstavnici iz drugih zajednikih slubi po potrebi. Kad se planirane aktivnosti obave virtualni trokovni centar prestaje s radom a trokovi tereeni na virtualni trokovni centar rasporeuju se na profitne centre. Na slian nain mogu se konstruirati virtualni trokovni centri za obavljanje razliitih projekata kao to je na primjer: projekt nove organizacije tvrtke, projekt definiranja proizvoda ili usluga s velikim kupcima i tome slino. Virtualni trokovni centri u svim takvim sluajevima omoguavaju praenje i kontrolu trokova planiranih aktivnosti. Pod pretpostavkom da treba realizirati aktivnost izrade zajednikog plana nabave za sve profitne centre organizacijska shema virtualnog trokovnog centra izgledala bi kao na slici 36.

Slide 150

Virtualne trokovne centre Helen Wilkie (2003) naziva skriveni profitni centri (The Hidden Profit centers). Naziv skriveni profitni centar je samo metaforiki jer taj model nema puno slinosti s pravim profitnim centrom. Wilkie promatra upravljake i administrativne poslove mjerei njihovu efektivnost i trokove. Ona ukazuje na to da niska efektivnost obavljanja tih funkcija stvara nepotrebne trokove za tvrtku. Kao uzrok niske efektivnosti Wilkie navodi praksu da se ne prate trokovi tih aktivnosti nego se ti trokovi jednostavno uzimaju kao neizbjeni to nije tono. Ona tvrdi da se poboljanjem komunikacijskih vjetina u voenju sastanaka i sudjelovanju na sastancima, u pisanim i usmenim komunikacijama te u stvaranju poslovnih kontakata. Helen Wilkie je izraunala da pisanje obinog pisma od jedne stranice u redovitoj komunikaciji kota 83$ te da se poveanjem komunikacijskih vjetina trokovi pisanja velikog broja takvih pisama mogu znaajno smanjiti. Trokove redovitog tjednog sastanka menadera koji traje 6 sati Helen Wilkie je izraunala ovako:

-Poboljanje komunikacijskih vjetina -Unaprjeenje upravljakih znanja -Praenje trokova upravljakih i administrativnih funkcija po aktivnostima i njihovo ekonomiziranje

Skriveni profitni centar:

koji utedama na nepotrebnim trokovima poveava profit

Slide 152

8.2. MODELI ODREIVANJA TRANSFERNIH CIJENA

1. TRINO UTEMELJENE

2. TROKOVNO UTEMELJENE

a1) a2) a3) a4) a5) a6)

prevladavajua trina cijena prosjena trina cijena prilagoena trina cijena najnia trina cijena trine cijene slinih proizvoda i usluga tehnika kontribucijske mare

b1) b2) b3) b4)

puni trokovi puni trokovi plus dobit (uveani puni trokovi) oportunitetni trokovi varijabilni trokovi

a7)

dogovorena cijena

Slide 163

12.2. Razlika izmeu ekonomske procjene postignua centra odgovornosti i menaderske procjene postignua Kad se procjenjuje postignue koje je planirano ili ostvareno u centru odgovornosti treba razlikovati ekonomsku procjenu od menaderske procjene postignua. U okviru ekonomske procjene procjenjuje se korist koju daje profitni ili investicijski centar u odnosu na stopu povrata na uloenu investiciju koja vrijedi za sve poslove openito. Ekonomska procjena slui da bi vrhovni menadment mogao donijeti odluku koje poslove e zadrati, poticati i razvijati a koje e napustiti. U okviru menaderske procjene procjenjuje se izvedba aktualnog menadera prema ranije postavljenim ciljevima i definiranim standardima. Na primjer, menader postavljen da smanji ili ukloni gubitke u nekom profitnom centru moe pokazati odlinu izvedbu iako prema ekonomskoj procjeni taj profitni centar jo uvijek nije na zadovoljavajuoj razini.
Slika 46:
PROCJENA POSTIGNUA

EKONOMSKA PROCJENA

MENADERSKA PROCJENA

POVRAT NA INVESTIRANO JEDNAK ZA SVE POSLOVE I PROFITNE (INVESTICIJSKE) CENTRE

OSTVARENJE POSTAVLJENIH KONTROLABILNIH CILJEVA ZA ODREENOG MENADERA

Slide 216

Za ekonomsku i za mendersku procjenu postignua potrebno je definirati mjerne instrumente i to: a) b) c) kategorije profita za mjerenje uspjenosti pokazatelje uspjenosti standarde mjerenja tj. kontrolne mjere

To je prikazano na slici 47.

Slika 47: Mjerni instrumenti za izvoenje ekonomske i menaderske procjene uspjenosti

Mjerni instrumenti za procjenu uspjenosti

Kategorije profita za mjerenje

Pokazatelji uspjenosti

Standardi mjerenja (kontrolne mjere)

Slide 217

Primjena naela kontrolabilnosti za menadere glavne uprave:

. . . temelji se na dugotonoj strategiji koju je duna provoditi glavna uprava kako bi odgovorila na sve izazove okoline
Trokovi i prihodi

Utjecaj menadera

Mjere performansi

Nagrade

Nekontrolabilni utjecaj okoline

Sustav mjerenja performansi temelji se na ukupnim rezultatima koji su pod utjecajem vlastitih aktivnosti i utjecajima okoline...
Slide 218

Ukljuivanje zajednikih i opih trokova s centralne razine u izvjetaje o dobiti profitnih centara?
Treba li korporacijske ope i administrativne trokove ukljuivati u izvjetaje o performansama profitnih centara?

DA 7 poduzea

NE 5 poduzea

Razlozi: Komunikacija izmeu menadera P.C. i menadera glavne uprave te motivacija za kontroliranjem tih trokova Motivacija za odreivanje boljih osnovica za raspored centralnih trokova Lake raunanje prodajnih cijena

Negativne strane neukljuivanja centralnih trokova u izvjetaje P.C. Osjeaj menadera P.C. da su uvijek u dobitku Izostaju pozitivni pritisci na optimiranje centralnih trokova Gubi se informacija o gornjoj granici ukupnih trokova u P.C.

Razlozi: Menaderi P.C. te trokove ne mogu kontrolirati Arbitrarni raspored centralnih trokova
Nepravedno ugroena performansa P.C.

Slika 43: Dvojba: treba li korporacijske ope i administrativne trokove ukljuivati u izvjetaje o dobiti profitnih centara? Rezultati istraivanja tog problema u 12 amerikih velikih kompanija s ukupno 54 profitna centra.
Zato ja moram pokrivati trokove koje nisam napravio?

Slide 220

Razlika izmeu dodjeljivih i zajednikih trokova za menadersku procjenu:

Fiksni trokovi

Ne alocirati zajednike trokove!

Dodjeljivi
Trokovi koji nastaju kao posljedica postojanja pojedinog segmenta ili vie segmenata. Ukidanjem segmenata ti trokovi se smanjuju ili nestaju.

Zajedniki
Trokovi koji podupiru vie segmenata ali se nee smanjiti ako se ukine pojedini segment
Slide 222

Segmentalni izvjetaji za menadersku procjenu:

Izvjetaj o dobiti za kompaniju i profitne centre Kompanija Prihod Varijabilni trokovi 500.000 230.000 Profitni centar A 300.000 150.000 Profitni centar B 200.000 80.000

Kontribucijska mara
Dodjeljivi fiksni trokovi Kontrolabilni profit Zajedniki trokovi Profit prije poreza

270.000
170.000 100.000 25.000 75.000

150.000
90.000 60.000

120.000
80.000 40.000

Zajedniki trokovi nisu alocirani na profitne centre za potrebe menaderske procjene uspjenosti jer oni nee nestati ako se ukine neki profitni centar i zato to menaderi profitnih centara nemaju utjecaja na te trokove.
Slide 225

Segmentalni izvjetaji za ekonomsku procjenu i raunanje prodajnih cijena:

Izvjetaj o dobiti za kompaniju i profitne centre
Kompanija Prihod Varijabilni trokovi Kontribucijska mara 500.000 230.000 270.000 Profitni centar A 300.000 150.000 150.000 Profitni centar B 200.000 80.000 120.000

Dodjeljivi fiksni trokovi Kontrolabilni profit

Zajedniki trokovi Profit prije poreza

170.000 100.000
25.000 75.000

90.000 60.000
15.000 45.000

80.000 40.000
10.000 30.000

Zajedniki trokovi su alocirani na profitne centre za potrebe ekonomske procjene uspjenosti prema ostvarenom prihodu jer za raunanje prodajnih cijena i ekonomsku procjenu treba uzeti u obzir sve trokove.
Slide 226

12.4. Oblikovanje modela za ekonomsku procjenu uspjenosti profitnih i investicijskih centara

Ekonomska procjena uspjenosti nije tako jednostavna niti jednoznana kako bi moglo izgledati na prvi pogled. Ekonomsku procjenu uspjenosti profitnih centara treba izvoditi u dva nivoa i to: 1. 2. pojedinana procjena uspjenosti profitnih (investicijskih) centara procjena doprinosa profitnih (investicijskih) centara ukupnom profitu tvrtke

Pojedinana procjena uspjenosti profitnih centara oslanja se na pokazatelje koji stavljaju u odnos profit i investirani kapital. Kod procjene uspjenosti promatra se ostvareni povrat na investirani kapital za svaki pojedinani profitni centar u odnosu na neku kontrolnu mjeru ali neovisno o njegovom doprinosu ukupnom rezultatu tvrtke. Iako je pojedinana procjena uspjenosti jednostavnija ona nije dovoljna za donoenje stratekih menaderskih odluka o naputanju pojedinih profitnih centara ili uvoenja novih. Zbog toga je neophodno izvesti procjenu doprinosa profitnih i investicijskih centara ukupnom profitu tvrtke.

Slide 227

12.4.1. Oblikovanje modela za ekonomsku procjenu uspjenosti profitnih centara kod kojih ne postoji mogunost mjerenja koritenog kapitala i donoenje odluka o iskljuivanju profitnih centara Za mjerenje pojedinanog doprinosa i doprinosa profitnog centra ukupnom rezultatu tvrtke najee se koristi model profitnog doprinosa. Profitni doprinos profitnog centra izraunava se ovako:

Prihod od prodaje

- Varijabilni trokovi profitnog centra

= granini doprinos (kontribucijska mara) - Fiksni trokovi profitnog centra = Profitni doprinos profitnog centra

Za procjenu pojedinanog postignua profitnog centra profitni doprinos se stavlja u odnos s planiranim profitnim doprinosom. Za procjenu doprinosa profitnog centra ukupnom rezultatu tvrtke bitno je da je profitni doprinos pozitivna veliina jer e u tom sluaju pokrivati barem dio centralnih fiksnih trokova koje bi inae morali pokriti ostali profitni centri to bi njima i cijeloj tvrtki pogoralo rezultat.

Slide 228

12.5. Modeli za menadersku procjenu uspjenosti

12.5.1. Osnovni preduvjeti za procjenu uspjenosti menadera Modelima za menadersku procjenu uspjenosti nastoji procijeniti uspjenost izvedbe odgovornog menadera. U praksi postoje razliiti modeli za menadersku procjenu uspjenosti. Oni se sastoje od jednog ili vie mjerila ali da bi postigli svrhu trebaju zadovoljiti slijedee uvjete: 1. 2. Mora postojati mogunost mjerenja stupnja ostvarenja postavljenih ciljeva Pokazatelji i stavke pomou kojih se mjeri uspjenost moraju biti pod kontrolom odgovornog menadera (kontrolabilni) Profitni standardi ili planovi moraju biti dostini menaderu koji je odgovoran za njihovu izvedbu.

3.

Slide 237

(1) Ciljevi trebaju biti mjerljivi i provjerljivi. Stupanj ostvarenja postavljenih ciljeva utvruje se usporedbom ostvarenih veliina u odnosu na ciljana postignua. Ostvareni prihodi, trokovi i profiti usporeuju se s planiranim veliinama. Tako se dolazi do povoljnih ili nepovoljnih odstupanja po pojedinim kriterijima. Ako postoji vie mjerila uspjenosti onda treba definirati model za odreivanje ukupne uspjenosti.

(2) Kontrolabilnost trokova i profita Profitni standardi koji se koriste u menaderskoj procjeni moraju zadovoljiti i kriterij kontrolabilnosti . Kriterij kontrolabilnosti odreuje da menaderi, koje se ocjenjuje, moraju imati ovlatenja utjecati na varijable koje mogu kreirati odstupanja. To je vano, jer su izvjea o profitu profitnog centra usmjerena prema jaanju motivacije odjelnih menadera da slijede ciljeve koji su u skladu sa zajednikim profitnim ciljevima. Profitna odstupanja nee imati taj uinak ako su rezultat sila koje menader ne moe kontrolirati.
Slide 238

(1) Ostvarivanje profitnih ciljeva definiranih planom i budetom

Izvjetaj o ostvarenoj dobiti profitnog centra u odnosu na plan Planirano Ostvareno Odstupanja (P = povoljno N= nepovoljno) P P P 25.000 12.000 13.000 5.000

Prihod Varijabilni trokovi Kontribucijska mara Dodjeljivi fiksni trokovi

500.000 240.000 260.000 170.000

525.000 252.000 273.000 168.000

Kontrolabilni profit menadera P.C.

Zajedniki centralni trokovi Profit prije poreza

90.000
25.000 65.000

105.000
45.000 60.000

P
N N

15.000
20.000 5.000

Prednosti primjene prikazanog modela = jednostavnost primjene Nedostaci primjene prikazanog modela: - ne uzima u obzir investicije uloene u profitni/investicijski centar - ne omoguava usporedivost izmeu profitnih/investicijskih centara - zanemaruje centralne zajednike trokove.
Slide 247

 Profitni doprinos mjeren kontrolabilnim operativnim profitom ne uspijeva u potpunosti zadovoljiti kriterij menaderske procjene ni kriterij ekonomske procjene .

Tako mjeren profitni doprinos dolazi blie u zadovoljavanju potreba menaderske procjene od profita prije oporezivanja, jer je vjerojatno da e ukljuiti veinu elemenata prihoda i trokova na koje menader moe utjecati. Njegov nedostatak je u tome to ignorira investicije pod kontrolom menadera profitnog centra jer se pretpostavlja da je to uzeto u obzir prilikom izrade plana.
Meutim, profitni centar moe poveati svoj profitni doprinos poveanjem svojih investicija u opremu . Ako mjere profita ne odraavaju ove investicije, izvjetaj e pruiti krivu sliku menaderske izvedbe. Menaderu e se pripisati koristi od investicije bez procjene trokova investicije.
Slide 248

(2) Povrat na investirano (Return on Investment ROI)

ROI formula prikazuje:

ROI = Profitna mara x Koeficijent obrtaja

Profit Profitna mara = ----------Prihod Odnos operativnog profita i prihoda Prihod Koeficijent obrtaja = ------------------------Investirani kapital Efikasnost koritenja kapitala mjerenog imovinom

Ureivanjem formule dobije se izraz:

Profit ----------Prihod Prihod ------------------------Investirani kapital

Profit ROI = --------------------------Investirani kapital

Kontrolabilni profit

ROI = ---------------------------Prosjeno koritena imovina

a) Prednosti i nadostaci upotrebe ROI u mjerenju rezultata i mogunosti poboljanja rezultata Prednost upotrebe ROI u mjerenju rezultata investicijskog (profitnog) centra je u tome to daje informaciju o tome koliko se operativnog dobitka (profita) ostvaruje na temelju koritenog kapitala. Naime, ako jedan investicijski (profitni) centar ostvaruje dvostruko veu apsolutnu svotu profita od drugog, to ne znai da je on uspjeniji ako koristi trostruko vei kapital. Primjer:

Investicijski centar A: Profit = 500.000,00 kn Imovina = 2.500.000,00 kn 500.000,00 ROI = ----------------- = 20% 2.500.000,00

Investicijski centar A: Profit = 1.000.000,00 kn Imovina = 7.500.000,00 kn 1.000.000,00 ROI = ----------------- = 13,3% 7.500.000,00

Iako apsolutne vrijednosti ostvarenog profita stvaraju psiholoki dojam veeg doprinosa kompaniji, gledajui s aspekta efikasnosti koritenja kapitala (imovine) investicijski centar A ostvaruje veu efikasnost.

Slide 255

Glavne prednosti upotrebe ROI kao mjerila uspjenosti su:

Potie menadere da se usredotoe na odnos izmeu prihoda, rashoda i investiranja u imovinu.

Potie menadere da se usredotoe na trokovnu efikasnost.

Potie menadere da se usredotoe na efikasnost koritenja investicija u imovinu.

Glavne prednosti primjene ROI

Sniavanje rashoda Poveanje prihoda Sniavanje koritene imovine

Mogunosti poboljanja ROI

Menader investicijskog centra moe poveati uspjenost mjerenom pokazateljem ROI ako povea profit ili ako smanji koriteni kapital. Profit menader moe poveati poveanjem prihoda ili sniavanjem trokova. U nastojanju da povea prihod menader investicijskog centra moe poveavati proizvodnju i/ili prodaju ili prodajne cijene. Meutim, ako poveava prodajne cijene menader mora raunati da takav postupak moe dovesti do smanjenja prodaje pa time i do smanjenja prihoda, umjesto poveanja. Ako se menader odlui na sniavanje trokova onda treba voditi rauna da treba napasti samo nepotrebne trokove a ne trokove ije snienje moe dovesti do sniavanja kvalitete proizvoda ili usluge a time i do snienja prodaje. Sniavanje koritenog kapitala koji se posredno utvruje pomou koritene imovine (aktive) moe dovesti do pozitivnih odluka ali i do negativnih poteza. Pozitivno bi bilo da menader nastoji zaposliti nezaposlenu imovinu ili prodati nepotrebnu imovinu.
Slide 257

Iako je ROI najpopularnije mjerilo uspjenosti investicijskog (profitnog) centra ipak ima tri ozbiljna nedostatka. Prvi je nedostatak tekoa procjene ukupne aktive tj. dugotrajne a posebno tekue imovine te tekuih obveza u sluaju kad investicijski (profitni) centar nije pravna osoba za koju se izrauju financijski izvjetaji.. Drugi je nedostatak to menader moe rezati trokove konkurentnosti radi kratkoronog poboljanja rezultata koji e u budunosti rezultirati loijim rezultatima. Trei je nedostatak to menader investicijskog centra nee poduprijeti novu investiciju ako mu ona smanjuje ukupni ROI ak i onda kad povrat na investirano prekorauje trokove dodatnog kapitala uloenog u investiciju i kad se to s aspekta poduzea nedvojbeno isplati. Taj problem se moe izbjei tako da se za nove situacije menaderu postavljaju i posebni profitni ciljevi na koje se vezuju stimulacije. Dugorono poveanje ROI je, dakle, postupanje koje mora kontinuirano biti voeno postavljanjem odgovarajuih profitnih ciljeva i korekcijom naina stimuliranja.

Tekoe mjerenja koritene imovine

Sniavanje rashoda koji donose kratkorono poboljanje rezultata ali utjeu na njegovo dugorono smanjenje (primjerice, trokovi razvoja i reklame)

Menader nee poduprijeti investiciju ako mu ona smanjuje ROI iako se ona poduzeu isplati

Nedostaci primjene ROI

Slide 258

(4) Preostali profit (Residual Income RI) Preostali profit pokazuje za koliko dobit investicijskog centra prekorauje ciljanu stopu povrata na kapital koja se oekuje ostvariti od odgovornog menadera u profitnom/investicijskom centru. Prema tome, vrijedi slijedei obrazac: RI = Kontrolabilni Profit (EBIT) Ciljani povrat na kapital Ciljani povrat na kapital = Koriteni kapital x Ciljana stopa povrata na kapital (%)

Prema tome, razlika izmeu ekonomskog profita (EP) i preostalog profita (RI) je u tome to se kod raunanja preostalog profita najee promatra kontrolabilni profit a za ciljani povrat na kapital ne uzima se trina cijena kapitala nego ciljana stopa povrata na kapital. Meutim, preostali profit ne bi trebao biti koriten za usporedbu dostignua investicijskih centara razliitih veliina zato to ukljuuje naklonost prema veem investicijskom centru zato to se radi o apsolutnoj mjeri.

Slide 259

Primjer izraunavanja preostalog profita Residual Income Example

Division A Divizija A

Division B Divizija B

Invested Capital Investirani kapital Profit (EBIT) EBIT Last Year *Min. Required R of R Minimalna stopa porata*

$1,000,000 1.000.000 200,000 200.000 120,000 120.000

$3,000,000 3.000,000 450,000 450.000 360,000 360.000

Residual Income Preostali profit *Minimalna stopa povrata = 12%

$80,000 80,000

90.000

Slide 260

Glavne prednosti upotrebe preostalog profita kao mjerila uspjenosti su:

Nema problema izraunavanja trine cijene kapitala jer nju zamjenjuje ciljana stopa povrata na kapital. To mjerilo motivira menadera investicijskog centra na nova ulaganja koja donose profit vei od ciljane stope povrata na kapital. Prednost preostalog profita nad ROI je u tome to e menader prihvaati sve projekte koji imaju pozitivan preostali profit neovisno o tome to e im ti projekti, moda, smanjiti prosjean ROI.

Glavne prednosti primjene prostalog profita

Glavni nedostatak upotrebe preostalog profita kao mjerila uspjenosti je u tome to preostali profit ne bi trebao biti koriten za usporedbu dostignua investicijskih centara razliitih veliina zato to ukljuuje naklonost prema veem investicijskom centru zato to se radi o apsolutnoj mjeri.

13. Pretvaranje centara odgovornosti u strateke poslovne jedinice; Balanced Scorecard model u stratekom voenju i mjerenju uspjenosti profitnih i investicijskih centara
"Balanced Scorecard" je model paljivo odabranog skupa pokazatelja i mjera izvedenih iz strategije tvrtke pomou kojeg se planiraju i usmjeravaju strateke aktivnosti tvrtke te mjere postignua iz razliitih perspektiva na temelju povezivanja i uravnoteenja najvanijih faktora uspjenosti. Jezgru konstrukcije modela "Balanced Scorecard" ini definiranje misije, vizije i strategije tvrtke na temelju kojih se definiraju planovi, zadaci, mjerila i budeti u etiri slijedee perspektive:

1.
2. 3.

Financijska perspektiva
Perspektiva kupaca Perspektiva internog poslovnog procesa

4.

Perspektiva usavravanja i rasta efektivne snage zaposlenih

Balanced Scorecard model razvija se kaskadno od razine tvrtke prema centrima odgovornosti. Zbog toga se otvara mogunost da se postignua profitnih centara i svih drugih centara odgovornosti i njihovih menadera procjene na temelju: financijskih pokazatelja, pokazatelja vrijednosti za kupce, pokazatelja kvalitete i kvantitete internog procesa i pokazatelja usavravanja i rasta efektivne snage zaposlenih.
Slide 281

Slika 50:Temeljna konstrukcija Balanced Scorecard modela

FINANCIJSKA PERSPEKTIVA

Koje e vrijednosti biti ostvarene za dioniare?

PERSPEKTIVA KUPACA

Kako nas vide kupci i kako osvojiti nove kupce?

MISIJA, VIZIJA I STRATEGIJA TVRTKE

PERSPEKTIVA INTERNOG PROCESA

Kako emo poboljati interni poslovni proces?

PERSPEKTIVA USAVRAVANJA I RASTA EFEKTIVNE SNAGE ZAPOSLENIH

Kako emo poveati znanje i efektivnu snagu zaposlenih?

Ciljevi Mjere Ciljana postignua Poticajne aktivnosti

Balanced Scorecard model kao metodologija za poveanje poslovne izvrsnosti

Slika 51: Tri povezane namjene modela Balanced Scorecard

Sustav stratekog menadmenta

Balanced Scorecard modela

Sustav mjerenja

Komunikacijsko orue

Dobro konstruiran model "Balanced Scorecard" definira jasno strateke ciljeve na temelju kojih se biraju mjerila performance, ostvaruje komunikacija u smislu definiranja zadataka menadera i zaposlenika, vodi u ostvarivanje postavljenih ciljeva i konano osigurava realniju procjenu ukupnih postignua poduzea.
Autor Prof. dr. sc. Vinko Belak Slide 283

Oblikovanje strategije kao kontinuiranog procesa: BSC nastoji kombinirati strategiju i taktiku koristei tri vana procesa i to: a) povezivanje strategije s procesom budetiranja b) stalno prouavanje strategije na menaderskim sastancima i njeno pretvaranje u svakodnevni posao c) na temelju procesa uenja prilagoavanje strategije novim uvjetima po naelu povratne sprege Slika 52: Oblikovanje strategije kao kontinuiranog procesa

Strategija

Prilagoavanje strategije novim uvjetima na temelju procesa uenja

Proces budetiranja

BSC

Prouavanje strategije i njeno pretvaranje u svakodnevni posao

Autor Prof. dr. sc. Vinko Belak

Slide 284

Slika 54: Uzrono-posljedine veze i utjecaj nefinancijskih perspektiva na financijske mjere Financijska perspektiva

ROCE/ROA

Lojalnost kupaca Perspektiva kupaca

Isporuke na vrijeme

Perspektiva internog procesa

Kvaliteta procesa

Vrijeme ciklusa procesa

Perspektiva usavravanja i rasta efektivne snage zaposlenih

Autor Prof. dr. sc. Vinko Belak

Vjetine zaposlenih

Slide 286

SLIKA 69: Elementi menaderskih kompenzacijskih ugovora s primjerom pokazatelja i modela koji ih podravaju

NAJEI POKAZATELJI Operativni profit MJERENJE IZVEDBE

Profit poslije poreza Profit prije poreza Povrat na koriteni kapital Povrat na imovinu Preostali profit Zarada po dionici Rast

ELEMENTI MENADERSKIH KOMPENZACIJSKIH UGOVORA

STANDARDI IZVEDBE

NAJEI MODELI Plan i budet Usporedba s rezultatima proteklog razdoblja Usporedba s rezultatima slinih entiteta Prosudba u odnosu na okolnosti u kojima se djeluje NAJEI OBLICI Novani bonusi Poveanje plae Dodjeljivanje dionica i obveznica Napredovanje Priznanja Vea autonomija

NAGRADE

Slide 309

14.3. Temelji uspostavljanja ekonomskih odnosa u virtualnim organizacijama Virtualna organizacija (ukljuujui i klaster) je skup neovisnih pravnih osoba dobrovoljno povezanih ugovorima. To su nehijerarhijske organizacije to ekonomske odnose meu njihovim lanicama ini bitno drugaijim od odnosa meu dijelovima unutar jedne pravne osobe ili lanica holding organizacije.
HIJERARHIJE EKONOMSKI ODNOSI UNUTAR JEDNE PRAVNE OSOBE ILI HOLDINGA TEMELJE SE NA:
VLASNITVO NAD KAPITALOM MOGUNOSTI PRIMJENE NAREDBE U REALIZACIJI TRANSAKCIJA GLAVNA UPRAVA JE KONANI SUBJEKT ODLUIVANJA

NEHIJERARHIJE (KLASTERI) EKONOMSKI ODNOSI UNUTAR NEHIJERARHIJSKIH ORGANIZACIJA TEMELJE SE NA:

UGOVORIMA NEMA MOGUNOSTI PRIMJENE NAREDBE U REALIZACIJI TRANSAKCIJA POSTOJI SAMO MOGUOST POZIVANJA ILI PRAVNE PRISILE NA REALIZACIJU UGOVORA
Slide 318

EKONOMSKI ODNOSI U VIRTUALNIM ORGANIZACIJAMA NISU NI HIJERARHIJSKI NI ISTI TRINI ODNOSI NEGO SE NALAZE IZMEU HIJERARHIJA I TRITA PA SE NAZIVAJU MEUTRANSAKCIJSKI ODNOSI. PODUZEE HIJERARHIJSKI TRANSAKCIJSKI ODNOSI
VIRTUALNA ORGANIZACIJA

TRITE TRINI TRANSAKCIJSKI ODNOSI

MEUTRANSAKCIJSKI ODNOSI

O KVALITETI EKONOMSKIH ODNOSA U VIRTUALNIM ORGANIZACIJAMA OVISI NJIHOVA SNAGA I VRSTOA. KOD USPOSTAVLJANJA EKONOMSKIH ODNOSA U VITUALNIM ORGANIZACIJAMA JAVLJAJU SE DVIJE GLAVNE SKUPINE PROBLEMA KOJE TREBA RIJEITI I TO: 1. PROBLEMI UGOVARANJA PRAVA I OBVEZA 2. PROBLEMI IZBORA PRIKLADNOG MODELA ULAGANJA RESURSA I MODELA KOMPENZIRANJA ZA SUDJELOVANJE U AKTIVNOSTIMA VIRTUALNE ORGANIZACIJE.
Slide 319

DOGOVARANJE CIJENA MEUSOBNIH TRANSFERA TEMELJI SE UGLAVNOM NA DVA MODALITETA KALKULACIJE KONANE PRODAJNE CIJENE I TO NA:
1. 2. MODELU ZIDANJA CIJENE MODELU CILJANIH TROKOVA (TARGET COSTING)

(1) MODEL ZIDANJA CIJENE

ZBROJ CIJENA SUDIONIKA U PROIZVODNJI KOMPONENTI S UKLJUENOM DOBITI

(2) MODEL CILJANIH TROKOVA

TRINA CIJENA
II PROCES USUGLAAVANJA

DOBIT FINALISTE =

I POETNA PONUDA

+
ZBROJ CIJENA SUDIONIKA U REALIZACIJI USLUGA S UKLJUENOM DOBITI

CILJANI TROKOVI
ODREIVANJE ELEMENATA CILJANIH TROKOVA NA TEMELJU ANALIZE PROCESA IZBOR SUDIONIKA KOJI SE MOGU UKLOPITI U CILJANE TROKOVE

+
CIJENA FINALNE IZRADE S UKLJUENOM DOBITI FINALISTE

III

= PRODAJNA CIJENA

IV

SKLAPANJE UGOVORA

SKLAPANJE UGOVORA
Slide 346