1.

POJAM, SVRHA, ZNAAJ I CILJEVI MLJR

Upravljanje ljudskih resursa se odnosi na politiku i
aktivnosti u izvravanju menaderskih zadataka sa
podruja ljuskih resursa, u pogledu pribavljanja,
obuke, procene, kompenzacije u uslovima bezbednog
i pravinog okruenja za zaposlene preduzea.
Upravljanje ljudskim resursima se sastoji od funkcije
staffinga, razvoja, motivacije i zadravanja osoblja. Ono
znai brigu o ljudima koja se sastoji u
nalaenju kompetentnih ljudi i njihovom dovoenju u
organizaciju, o obuavanju i razvoju zaposlenih i
njihovom visokom zalaganju putem sredstava
motivacije i na kraju o preduzimanju mera za
zadravanje produktivnih radnika.
Svrha je u poboljanju radnog uinka zaposlenih na
strateki, etiki i drutveno odgovoran nain. Ljudski
resursi determiniu uspeh svake organizacije.ak i
najmanje firme formiraju svoja odeljenja ljudskih
resursa. Ova odeljenja postoje
radi podrke menaderima i zaposlenima u postizanju
strategije organizacije.
Znaaj Organizacije su u obavezi da
unajmenajkvalifikovanije kandidate bez obzira na rasu,
religiju, pol, umanjenu sposobnost ili nacionalnost.
Kompanije mora obezbediti kontinuirani razvoj svakog
prethodno obuenog i unajmljenog
radnika. Radno okruenje mora biti tako struktuirano da
navede radnike da ostanu u
organizaciji, dok u isto vreme, privlai nove kandidate.
Za sve navedene aktivnosti odgovorni su profesionalci
za ljudske resurse.
Uloga upravljanja ljudskim resursima je u prvom redu
da obezbedi podrku
zaposlenima odeljka ili onima koji su direktno
angaovani u proizvodnji roba i usluga organizacije.
Drugo, zadatak je svakog menadera bez obzira na to da
li je taj menader formalno angaovan u odeljenje za
ljudske resurse ili u nekom drugom odeljenju.
Ciljevi Osnovni cilj upravljanja ljudskim resursima je
poboljanje
koordinacije i pojaavanje intenziteta sinergije snaga
preduzea u pravcu ostvarivanja ciljeva
organizacije.Ovaj osnovni cilj se postie ostvarivanjem
parcijalnih ciljeva:
- organizacioni cilj se ogleda u tome da se aktivnostima
upravljanja ljudskim resursima omogui uspenije
poslovanje i dostizanje postavljenih ciljeva organizacije
- funkcionalni cilj predstavlja tenju za efikasnim
upravljanjem ljudskim resursima gde se kontinualno
vri procena efektivnosti preduzetih akcija.
- drutveni cilj ogleda se u drutvenoj odgovornosti
preduzea,u odgovornosti prema potrebama i izazovima
drutva i u minimiziranju negativnih uticaja
- lini cilj predstavlja uzimanje u obzir linih zahteva
zaposlenih,da bi radnici zadrani, zadovoljni i
motivisani
2. KULTURNE DIMENZIJE UPRAVLJANJA
LJUDSKIM RESURSIMA - OBJASNITI NA
PRIMERU
Globalizacija dovodi do susreta i saradnje ljudi iz
razliitih kulturnih sredina. Prihvatanje kulturnih razlika
u velikoj meri zavisi od aktivnosti personalnog
odeljenja iod organizacione kulture. Organizaciona
kultura, kao unutranja osnovna varijabla uponaanju
preduzea, predstavlja skup pretpostavki, vrednosnih
stavova i verovanjakoje usvajaju lanovi organizacije i
kojima obeleavaju sebe i svoje okruenje.
Hofstede je identifikovao etiri dimenzije po kojima
se nacionalne kulturemogu razlikovati i koje imaju
snaan uticaj i na organizacionu kulturu preduzea.
Udaljenost od moi predstavlja prihvatanje injenice da
je mo u drutvunejednako distribuirana. Izbegavanje
neizvesnosti ukazuje na spremnost prihvatanja
neizvesnosti i rizika. Individualizam i kolektivizam
ukazuje na dominantne vrednostidrutva. U
individualistikim zemljama se ceni individualni uspeh
dok ukolektivistikim zemljama vea panja se pridaje
grupnim vrednostima. U zemljama sa dominacijom
mukih vrednosti ceni se materijalno bogatstvo,
ambicioznost iindividualno postignue, dok u zemljama
sa dominacijom enskih vrednosti cene semeuljudski
odnosi i kvalitet ivota.
Trompenaars je razvio sline karakteristike nacionalnih
kultura koje utiu namenadment praksu. Po njegovom
miljenju vane su sledee karakteristike:
1.univerzalnost nasuprot partikularizmu,
2.individualizamnasuprot kolektivizmu,neutralnost
nasuprot kolektivizmu,
3.neutralnost nasuprot emocionalnosti,
4.postignuenasuprot pripadanju i sekvencionalnost
nasuprot sinhronizaciji.
3. DIVERZIFIKOVANOST RADNE SNAGE
.Diverzificiranost radne snage zahteva od strunjaka
za ljudske resurse da
to detaljnije poznaju razlike izmeu zaposlenih na
osnovu pola, rase, godinestarosti, obrazovanju, itd.
Vano je da navedene razlike ne smatraju osnovom
zadiskriminaciju, nego kao osnov za razvijanje
konkurentske prednostikompanije.Saznanje o postojanju
razlika predstavlja izazov za menadere ipersonalne
strunjake da razvijaju pravilnu politiku i praksu.
Kulturne razlike se ogledaju u razlikama u kulturnim
vrednostima i drutvenimnormama.Ove promene
doprinele su u mnogim zemljama veoj stopi uea
enana tritu radne snage to ima razliitih implikacija
na personalna odeljenja.Promeneo stavovima o radu
prisilile su kompanije da pronau nove naine za
motivaciju
zaposlenih (dui odmor,vie neradnih dana,proirenje
beneficija).Sve izraenija migracija radne snage zahteva
razvijanje svesti o angaovanjustranih
kandidata.Strunjaci personalnih odeljenja treba da
vode rauna i o starenju zaposlenih,o poveanju udela
zaposlenih majki i o promenama u strukturi radne
snage.
Vodee kompanije su uvidele vanost ophoenja sa
diversificiranom radnomsnagom i izradili su razne
programe za prihvatanje razliitosti. Organizacije
kojevrednuju razliitost pronai e znatno iri skup
potencijalnih kandidata.Prihvatanjenetradicionalnog
zapoljavanja bie od presudnog znaaja za planove
zaregrutovanje novih lica onih organizacija koje belee
ekonomski rast.
4. TEHNOLOKI IZAZOVI ZA MLJR
Tehnoloki izazovi ogledaju se u drastinom menjanju
karaktera i sadrineposla. Moda najvei uticaj na
poslove ima vetaka inteligencija koja e uveati
brojeksperata za informacione sisteme i programe koji
zahtevaju znanje i spremnost zadonoenje odluka.
Vetaka inteligencija omoguava ljudima da lake
reavaju
probleme. Poslovi i sistemi koje ti sistemi zahtevaju
menjae se i dramatino uticatina zapoljavanje, obuku,
razvoj, nagraivanje, dakle na sve aktivnosti
personalnihodeljenja. Automatizacija je drugi nain na
koji tehnologija utie na personalnimenadment. Jedan
od specifinih oblika automatizacije koji ima veliki
uticaj naorganizaciju je robotika. Kako roboti postaju
sve brojniji i inteligentniji tako e svevie uticati na
produktivnost organizacije i kvalitet rada zaposlenih.
Njihova prednostje da preuzimaju rizine i teke
poslove poput rada sa toksinim materijalima. Robotie
preuzeti i takve poslove koji su bazirani na ponavljanju
istih radnji.
Treba pomenuti i elektronsku tehnologiju koja je
dostigla taku u kojoj seradnicima moe obezbediti
pristup preko Interneta do on line baze podataka
prekofiksne telefonske linije ili pomou satelitskog
povezivanja; TV set sa brojnim kanalimakoji ima
mogunost prikljuenja na sistem kablovske televizije
to omoguavainteraktivnu komunikaciju a moe se
koristiti i kao raunarski monitor ili kaodvosmerni video
telefon.
Trokovi hardwera i njegovo umreavanje e tokom
narednih godinaverovatno stalno opadati, inei tako
ekonomski izvodljivom kancelariju kod
kue.Navedene tehnologije e oblikovati obrazovne
pripreme buduih radnika, kao i nivo
njihovog uinka. Jedan od nedostataka je onaj koji je u
vezi sa otuenjem oveka.Primena savremene
tehnologije povlai sa sobom i promenu
rasporedaradnog vremena. Skupa oprema zahteva sve
due pogonsko vreme, rad po reimukontinuiteta i vie
smena.
5. EKONOMSKI IZAZOVI OBJASNITI NA
PRIMERU
Ekonomski izazovi utiu na aktivnost odeljenja za
ljudske resurse preko sveeeg korienja agencija za
lizing kadrova u angaovanju privremenih radnika.Kada
je privreda u ekspanziji potrebni su joj novi radnici i
programi obuke.
Poveava se broj slobodnih radnih mesta, poveavaju se
najamnine i poboljavajuse uslovi rada. Meutim, kada
poslovni ciklus krene silaznom putanjom
prekomernozapoljavanje, obimni programi obuke i vie
najamnine postaju ozbiljan teret.Recesija nosi sa sobom
smanjenje asova rada, otputanje radnika, prihvatanje
niih
stopa profita. Sve te odluke rukovodstvo preduzea
donosi na osnovu savetastrunjaka za ljudske resurse.
Primer:Amerika kompanija Motorola primenjuje
metod lizinga kadrova da bizadovoljila potrebe za
ljudskim resursima u periodu prosperiteta.
Snabdevanjeprivremenim radnicima vre nezavisne
organizacije za lizing kadrova koji
iznajmljuju i kadkada obuavaju radnike i
snabdevaju organizaciju poputMotorole sa
neophodnim osobljem. Kada su Motoroli bili potrebni
montaerielektronskih komponenti, da bi zavrila neki
projekat regrutovala je, angaovala je iobuila najvei
broj takvih ljudi putem sopstvenog odeljenja. Neki od
tih radnikapovezani su ugovorom sa agencijom za
privremenu pomo koja je u stanju veomabrzo da
obezbedi dodatno osoblje. Radnici ove agencije ne
postaju stalno zaposleniMotorole, oni rade i dalje za
agenciju. Kada se projekat zavri ili pak poslovni ciklus
pone da opada, Motorola obavetava agenciju da joj je
potreban manji broj radnika,sa ugovorom na odreeno
vreme. Odeljenje za ljudske resurse udovoljava
zahtevimaza snabdevanje personalom a da pri tome
obezbeuje visok nivo sigurnosti radnogmesta
zaposlenih u Motoroli. Naravno, Motorola ima slabiju
kontrolu nad kvalitetom
rada radnika po ugovoru, nego li onih koji su stalno
zaposleni, ija je lojalnost ipredanost ciljevima svoje
kompanije, po logici stvari mnogo vea.



6. ORGANIZACIONI IZAZOVI ZA MLJR
Organizacioni izazovi proizilaze iz internih uslova
preduzea.Menaderi zaljudske resurse se moraju
suprotstaviti internim izazovima pri odravanju
ravnoteekoncerna,i suoeni su sa:
-Sindikati imaju znaajan uticaj na poslovanje
preduzea jer menadment treba dapostigne ciljeve
kompanije uvaavajui sklopljen ugovor sa sindikatom
vezano zaprava zaposlenih.Zaposleni koji nisu lanovi
sindikata izloeni su nepovoljnim
uticajima.
-Informacioni sistemi uvaju detaljne podatke o
zaposlenima,poslu,zakonima,sindikatima,ekonomskim
trendovima i ostalim internim i eksternim
faktorima.Zatitalinih podataka je vanija na polju
upravljanja ljudskim resursima nego li u bilo kojoj
drugoj oblasti primene raunara.
-Organizaciona kultura i konflikti odraava prolost i
oblikuje budunost.Izazov zamenadere za ljudske
resurse je da se proaktivno prilagode kulturi
organizacije. U zavisnosti od kulture organizacije i
stavova njenih ljudi,personalni izazovi mogu biti
rezultat konflikta meu ljudima.
7. MEUNARODNI IZAZOVI ZA MLJR
Globalizacija donosi nove izazove i za strunjake iz
oblasti upravljanjaljudskim resursima. Bitno je da se
donosioci odluka oslobode svojih etnocentrikihpogleda
jer u meunarodnim okvirima njihovi stavovi i
vrednosti se ne mogu
univerzalno primeniti.Aktivno ukljuivanje preduzea u
meunarodne privredne tokove esto menjai strukturu
personalnog odeljenja. Razliiti lokalni obiaji idu u
prilogdecentralizovanog organizovanja aktivnosti ove
funkcije preduzea. U
meunarodnim radnim odnosima dominantni su zakoni
zemlje u kojoj zaposleni radi,zato je neophodno da
personalni strunjaci poznaju prava zaposlenih u
svimzemljama u kojoj kompanija posluje. Meunarodno
regrutovanje, odnosno
angaovanje zaposlenih za rad u inostranstvu moe biti
privlano samo za odreenideo radne snage, zato je
bitno da tokom meunarodne selekcije strunjaci
odaberukandidate koji pored tehnikog poznavanja
posla pokazuju i emocionalnu zrelost istabilnost.
Angaovanje u stranoj zemlji zahteva dui proces
orijentacije
upoznavajui zaposlene sa lokalnim obiajima.
Evaluacija i razvoj karijere je izriitoteak zadatak jer
personalni strunjaci vrednuju rad zaposlenih udaljene
od njih viehiljada kilometara i bez potpunog
poznavanja radnih uslova u inostranstvu.
Globalizacija poveava polje kulturnih razlika i zahteva
od lanova odeljenjaza ljudske resurse da postanu
svesni tih kulturnih kako bi tokom svih svojih
aktivnosti uzeli u obzir uticaj meunarodnih izazova na
zaposlene kompanije.
8. KOMPONENTE PROCESA STRATEGIJSKOG
MLJR OBJASNITIMODEL
Strateko upravljanje predstavlja proces analiziranja
konkurentske situacijepreduzea, razvoj stratekih
ciljeva kompanije, osmiljavanje planova akcije kao
ialokaciju resursa. Strateko upravljanje ljudskih resursa
zahteva proaktivan pristupkoji kompaniji omoguava
konkurentsku prednost kroz fokusiranje na
njenenajvrednije resurse, na ljude.
Proces strategijskog upravljanja se sastoji od dve
odvojene, ipakmeusobno povezane (zavisne) faze:
formulisanje strategije i
primenjivanjestrategije.Prilikom formulisanja strategije
grupe stratekog planiranja odluuju ostrategijskim
pravcima, uzimajui u obzir misiju i ciljeve kompanije,
eksterne anse(mogunosti) i opasnosti kao i njene
interne snage i slabosti. Potom se formuliemnotvo
razlilitih strategijskih alternativa i uporeuju
mogunosti tih alternativa u
postizanju ciljeva i misije kompanije.Tokom primene
strategije organizacija prolazi kroz odabranu strategiju.
Topodrazumeva adekvatno struktuiranje organizacije,
alokaciju resursa, odabir takvihradnika koji e svojim
umeem omoguiti ostvarenje ciljeva kompanije, razvoj
takvog
sistema nagraivanja koji e uskladiti ponaanje
zaposlenih na strategijskim ciljevimaorganizacije. Obe
faze strategijskog upravljanja moraju biti efikasno
izvedene.Ovajproces se ne odvija sekvencijalno.
9. FORMULISANJE STRATEGIJE MLJR
Prilikom formulisanja strategije menadment preduzea
odluuje o strategijskim pravcima, uzimajui u obzir
misiju i ciljeve kompanije, eksterne anse i opasnosti,
kao i njene snage i slabosti.Zajedno interne i eksterne
analize daju ono to nazivamo SWOT analizom.Nakon
to se izvri SWOT-analiza,grupa za strategijsko
upravljanje ima na raspolaganju sve informacije
potrebne da generie odreeni broj stratekih
alternativa.Strategijski menaderi uporeuju
mogunosti tih alternativa u postizanju strategijskih
ciljeva organizacije da bi potom obavili strateki
izbor.Rezultat strategijskog izbora je strategija
organizacije.Ona opisuje naine na koji e organizacija
pokuati da ispuni celosti svoju misiju i postigne
dugorone ciljeve. Bitno je da funkcija upravljanja
ljudskim resursima bude potpuno povezana sa
strategijskim planiranjem, da bi mogla identifikovati i
reagovati na poslovne poduhvate koje utiu na kadrove
preduzea.Postoje etiri nivoa integracije izmeu
funkcije ljudskih resursa i funkcije stratekog
planiranja:
1. administrativna povezanost je najnii
vidintegracije.Odeljenje ljudskih resursa je odvojeno od
obe komponente procesa strategijskog upravljanja,kako
od formulisanja tako i od primene strategije.
2. jednostrana povezanost prvo se razvija strateki
biznis plan organizacije,a zatim se se funkcija ljudskih
resursa obavetava o planu.
3. dvostrana povezanost prvo tim za strategijsko
planiranje formulie funkciju ljudskih resursa u
razliitim strategijama.Dalje izvrni rukovodioci
ljudskih resursa analiziraju implikacije ljudskih resursa
na ove strategije i vraaju rezultate ove analize timu
strategijskog planiranja.Na kraju strategijski plan se
dostavlja izvrnim rukovodiocima ljudskih resursa,iji
je zadatak da razviju program kako bi bio primenljiv.
4. potpuna povezanost obzirom na uestale razmene
informacija,kompanije sa potpunom povezaniu
preferiraju da funkcija ljudskih resursa bude direktno
ugraena u formulaciju i primenu strategije.
10. DOPRINOS AKTIVNOSTI MLJR
IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE
Nakon odabira strategije, odeljenje za upravljanje
ljudskim resursima ima krucijalnu ulogu u njenoj
primeni. Ona definie potrebe za personalom, sprovodi
aktivnosti i definie sposobnosti kadrova koji rezultiraju
u outputima ljudskih resursa i u performansama
organizacije. Glavne aktivnosti upravljanja ljudskim
resursima ine:
1.analiza i dizajn posla pri izradi proizvoda ili
pruanja usluga potrebno je izvriti odreeni broj
zadataka.Ti zadaci se grupiu i formiraju
poslove.Poslovi bi trebali biti dizajnirani na nain koji
omoguava vrstu povezanost sa strategijom.Mnoge
strategije nalau uvoenje novih tehnologija,to ima
uticaja na nain na koji e posao biti obavljen.
2.regrutacija i selekcija kompanije se ukljuuju u
razliite strategije,otuda su im potrebni razliiti tipovi
razliiti broj zaposlenih.Strategija koju kompanija
primenjuje, imae direktan uticaj na tip radnika koji e
se regrutovati i odabrati.
3.obuka i razvoj zaposlenih promena strategije
obino podrazumeva i promenu tipa,nivoa i kombinacije
vetina.Sticanje vetina koje su u skladu sa strategijama
je kljuni elemenat u implementaciji strategije.
4.performans menadment ima ulogu da osigura
delovanje zaposlenih i da rezultati budu saglasni sa
ciljevima organizacije.On nalae specifine aktivnosti i
rezultata koji e dovesti do uspene implementacije
strategije firme.
5.struktura plaanja,podsticaji i beneficije sistem
plata igra vanu ulogu u primenjivanju strategije.Visok
nivo plata i/ili beneficija,konkutenti e biti uvereni da
kompanija zapoljava strune radnike,ali moe imati
negativan uticaj na ukupne
trokove radnika.S druge strane,kompanije takvim
plaanjem mogu iz radnika izvui specifine aktivnosti.
6.rad i odnosi meu zaposlenima generalni pristup
radnicima moe snano uticati na potencijalne
kompetitivneprednosti.Taj pristup moe rezultirati ili u
uspenom ostvarivanju kratkoronih i dugoronih
ciljeva ili prestankom postojanja.
11. POTREBE U LJUDSKIM RESURSIMA PO
TIPOVIMA STRATEGIJA I IMPLIKACIJE
RAZLIITIH STRATEGIJA NA FUNKCIJU
LJUDSKIH RESURSA
Svaka od strategija trai razliite tipove zaposlenih sa
razliitim tipovima ponaanja i stavova. Razliite
strategije zahtevaju zaposlene sa specifinim vetinama
i zaposlene sa razliitim ulogama ponaanja. Uloga
ponaanja je ponaanje koje individua mora da poseduje
kao nosioc posla u socijalnoj sredini rada. Razliite
uloge ponaanja se odnose i na razliite strategije.
Kompanije koje rade po trokovnoj strategiji
zahtevaju od zaposlenih da vode rauna o kvantitetu, da
imaju kratkoroni pristup, da im odgovara stabilnost, da
nisu skloni rizicima. Od ovih se zaposlenih oekuje
uloga ponaanja koja se ponavlja i izvodi samostalno
ili automatizovano. Kompanije imaju tendenciju da
usko definiu traene sposobnosti i ulau u obuku i
razvoj traenih sposobnosti. One razvijaju konzistente
sisteme plaanja sa velikom razlikom u plaanju izmeu
nadreenih i podreenih. Zaposleni u kompanijama koje
rade po strategiji diferencijacije trebaju biti kreativni i
kooperativni, da imaju slab interes za kvantitet,
dugoroni pristup, da toleriu nesigurnost situacije i da
prihvataju rizik. Od zaposlenih se oekuje uloga
ponaanja koja podrazumeva spremnost za saradnju sa
drugima, prihvatanje rizika, razvoj novih ideja,
izbalansiran pristup na relaciji rad rezultati. Znai
kompanije po strategiji diferencijacije e podsticati
kreativnost kroz iroko definisane poslove i optim
opisima poslova. One mogu zapoljavati vie one izvan
kompanije, sa ogranienom socijalizacijom
novopridolih, uz obezbeivanje irih puteva karijere.
One razvijaju sistem upravljanja uinkom zasnovanog
na rezultatima i vrednovanju
po odsecima korporativnih performansi, kako bi se
podstaklo prihvatanje rizika od strane menadera.
Kompanije koriste 4 mogue kategorije u strategiji
usmeravanja da bi dole do cilja:
1.Strategije koje naglaavaju udeo trita ili trokove
proizvodnje koje se smatraju strategijama
koncentracije. Ovom vrstom strategija
kompanijapokuava da se skoncentrie na ono to
najbolje zna unutar odreenog trita, tose moe
nazvati dranjem svoje struke.
2.Strategije koje se fokusiraju na razvoj trita,
razvoj proizvoda,inovacije ili zajednika ulaganja
predstavljaju strategiju unutranjeg
rasta.Komapnije sa ovom strategijom kanaliu svoje
resurse ka jaanju sopstvenih snaga.
3.Oni koji ele vertikalno ili horizontalno integrisati
ili diversifikovati,koriste strategiju spoljnjeg rasta.
Ova strategija pokuava da proiri resursekompanije ili
da ojaa njenu poziciju na tritu kroz sticanje ili
kreiranje novog posla.
4.Strategija smanjenja se odnosi na likvidaciju.
Ove strategije primenjuju
kompanije koje se suoavaju sa ozbiljnim ekonomskim
tekoama i koje ele dasmanje svoje trokove.
Posledice po ljudskom resursu kod ove strategije su
veoma
razliite.
12.STRATEGIJSKI PLANOVI, TAKTIKI
PLANOVI I PLANOVILJUDSKIH RESURSA I
NJIHOVA MEUSOBNA POVEZANOST
Strategijsko planiranje predstavlja proces dugoronog
definisanja ciljevaorganizacije i izbora odgovarajuih
akcija za postizanje odabranih ciljeva. Strategijskiplan
jedne organizacije sadri definisanje, formulisanje
misije i ciljeva, vrednovanjesnage i slabosti kao i
konkurentske pozicije preduzea, utvrivanje
dizajnaorganizacije, razvoj strategije kao i izradu
programa.Taktiko planiranje se sastoji od donoenja
odluka o razvoju postojeih inovih poslova i od
predvianja potencijalnih problema koji se mogu javiti
u tokuimplementacije donete odluke.Planiranje
ljudskih resursa predstavlja napor preduzea da
predvidi budueposlovanje i deavanja u okruenju i
obezbedi kvalifikovanu radnu snagu koja ezadovoljiti
te zahteve. Proces planiranja ljudskih resursa se sastoji
od fazeistraivanja i analize, predvianja, planiranja i
implementacije i kontrole.Da bi planiranje resursa bilo
uspeno, ono treba da je povezano sa raznim
nivoima poslovnog planiranja. Na strategijskom nivou
planiranje ljudskih resursapovezano je sa analizom
ishoda, kao to su menadment implikacije na
budueposlovanje, procena uticaja eksternih faktora na
poslovanje preduzea i dugorona
interna tranja za zaposlenima. Fokus ovog procesa je
analiza ishoda a ne izradadetaljnih prognoza.Na
taktikom nivou planiranje ljudskih resursa se
usredsreuje na detaljnoplaniranje potreba za
zaposlenima. Na osnovu prognoza o broju
potrebnihzaposlenih za odreeni vremenski period
izrauju se specifini planovi vezano za
aktivnosti regrutacije, obuke, kompenzacije kao i za
vrednovanje i kontrolunapredovanja ka postavljenim
ciljevima.
13.SADRAJ PLANIRANJA LJUDSKIH
RESURSA
Ciljevi upravljanja ljudskim resursima razlikuju se u
zavisnosti odokruenja,od dizajna posla,od ponaanja
zaposlenih i od vremenskog perioda na kojise odnosi.
1. inventar talenata podrazumeva ocenu postojee
radne snage i
predvianje ponude i tranje za radnom snagom u
budunosti.Obino se koristi zaidentifikaciju kandidata
za unapreenje,obuku,za kompenzaciju,za izradu
planakarijere ili analizu organizacije.
2. predvianje potreba za radnom snagom slui za
predvianje potreba zaradnom snagom za odreeni
vremenski period.Ona ukljuuje predvianje eksterne
iinterne ponude radne snage kao i predvianje tranje za
zaposlenima.
3. akcioni planovi sadre odgovor na izazove na koje
predvianjeukazuje.Ono ukljuuje planove za aktivnosti
staffing-a,performansmenadmenta ,kompenzacije i
obuku zaposlenih.Oni pomau organizacijama da
seadaptiraju promenama u okruenju.
4. kontrola i vrednovanje obezbeuje putokaz u
planiranju ljudskih sa ciljemda identifukuje devijacije
izmeu planiranih i stvarnih deavanja.Bitno je
dapreduzee odredi adekvatna merila za praenje
uinka.Priroda kontrole i
vrednovanja treba da je odreena u zavisnosti od ostalih
elemenata planiranjaljudskih resursa.
14. NAJEE POTEKOE U PLANIRANJU
LJUDSKIH RESURSA
Najee potekoe predstavljaju sledee pojave:
1. kriza identiteta strunjaci koji izrauju plan
ljudskih resursa rade uveoma kompleksnom okruenju.
Oni treba da vode rauna o zakonskim
regulativama, politici preduzea kao i razliitim
stilovima. Oni lako mogu doi usituaciju da obavljaju
poslove koji im se ine znaajnim, ali koji nisu
povezani saizradom plana ljudskih resursa;
2. podrka top menadmenta za dugoronu
uspenost planiranja ljudskihresursa neophodna je
podrka top menadmenta. Podrka je vana za
obezbeenjeneophodnih resursa i saradnje niih
rukovodioca;
3. obim poetnog zalaganja uspeno planiranje
poinje polako ipostepeno se razvija i postaje korisno.
Za poetak se preporuuje izrada inventaratalenata i
plana premetanja;
4. koordinacija sa odeljenjem za upravljanje
ljudskim resursima iostalim funkcijama planiranje
ljudskih resursa treba da se obavlja u saradnji sasvim
odeljenjima koja se bave radnom snagom preduzea. Na
alost, strunjaci za
izradu plana ljudskih resursa su esto skoncentrisani na
svoju funkciju bezspremnosti na saradnju sa ostalima;
5. integracija sa poslovnim planiranjem plan
ljudskih resursa mora da jeizveden iz strategijskih i
taktinih poslovnih planova. Stoga je bitno da se
razvijeefikasna komunikacija izmeu ove dve funkcije
planiranja;
6. kvantitativni versus kvalitativni pristup jedni
planiranje ljudskihresursa posmatraju kao igru brojeva
koja omoguava priliv ljudi u preduzee i
njihovopremetanje na vie ili nie pozicije. Ovaj
pogled se temelji na kvantitativnom
pristupu. Drugi pak zauzimaju iskljuivo kvalitativan
pristup i posmatrajupojedinanog radnika. Samo
izbalansirani pristup moe dati dobre rezultate;
7. neuestvovanje menadera niih nivoa kako
menaderi niih nivoatreba da obezbede osnovne
podatke za izradu plana, njihova nedovoljna
ukljuenostdovodi do neuspeha celog procesa
planiranja;
8. tehnike zamke razvijaju se nove sofisticirane
tehnike za olakanjeprocesa planiranja, neke od njih su
izuzetno uspene, neke se usvajaju samo zatojer ih svi
koriste. Strunjaci za planiranje treba da posvete
adekvatnu panju zaizbor korienih tehnika.
15. ANALIZA I DIZAJN RADA OSNOVNI
POJMOVI
Analiza rada predstavlja proces prikupljanja podataka
o radnom mestu,odnosno definisanje svih parametara
koji su neophodni za uspeno obavljanje radnihzadataka
na radnom mestu.Da bi se mogle obaviti ostale funkcije
upravljanjaljudskim resursima neophodno je izvriti
analizu rada.Rezultati ove analizepredstavljaju osnovu
za definisanje specifinih zahteva radnog mesta
premapotencijalnim izvriocima kao i osnovu za
definisanje sistema plaanja.Dizajn rada predstavlja
proces struktuiranju rada i dodeljivanja radnihzadataka
pojedinanim ili grupnim izvriocima radi dostizanja
postavljenih ciljeva
organizacije. Prilikom dizajniranja donosi se odluka o
tomeko,ta,kako,gde,kada,zato i kako e obaviti radnu
aktivnost.Klju za uspean dizajn
rada je usaglaavanje ciljeva organizacije i ciljeva
izvrioca.Dve najznaajnijedimenzije rada su:
-opseg rada se odnosi na broj i vrstu radnih zadataka
koje treba obaviti nosilacaktivnosti
-sadrina rada ukazuje na ingerencije izvrioca u
pogledu planiranja, organizovanja,
odreenja tempa rada i vrste komunikacije
16.SVRHA INFORMACIJA DOBIJENIH
ANALIZOM RADA IREZULTATI ANALIZE
RADA
Podaci dobijeni u procesu analize predstavljaju ulazne
varijable za obavljanjerazliitih aktivnosti upravljanja
ljudskim resursima. Te aktivnosti su:
1.definisanje rada-utvruju se dunosti i odgovornosti
koje su vezane za obavljanjeposla
2.redizajniranje rada-rezultati analize esto ukazuju
na postojanje suvinih ineekonominih radnih
operacija,stoga je neophodno ponovo izvriti
dizajniranje rada.
3.regrutacija-za uspenu regrutaciju izvrioca
neophodno je precizno definisati svezahteve radnog
mesta.
4.selekcija i orijentacija-bitan je motivacioni
momenat,koji je po pravilu mnogo veiako se uspe
ostvariti sinergija ciljeva pojedinca i ciljeva
organizacije.
5.obuka kadrova-nakon izvrene analize mogue je
ustanoviti da li je potrebna,ukom domenu i
obimu.Postavljanje ciljeva obuke takoe zavisi od
analize.
6.profesionalna orijentacija-na osnovu dobijenih
informacija ima se uvid u grupnezahteve koje je
neophodno ispuniti da bi se popunila slobodna radna
mesta u
organizaciji.
7.bezbednost zaposlenih-temeljnom analizom rada
mogue je utvrditi,a samim tim iukazati na situacije u
odreenim podrujima rada koje mogu
prouzrokovatiprofesionalna oboljenja,povrede na radu
ili u najgorem sluaju smrt.
8.vrednovanje rezultata rada-kvalitetno i objektivno
vrednovanje pojedinca jemogue, onda kada se tano
zna koje su njegove dunosti,odgovornosti i
radnizadaci.
9.sistem obrauna rezultata-analiza rada omoguava
da se ustanovi realan sistemvrednovanja poslova,a
samim tim i realan sistem obrauna zarada.
Rezultati analize se prezentuju u pisanoj formi u obliku
opisa i specifikacijeposla.
-Opis posla sadri podatke o nazivu posla, sadraju
posla (grupa aktivnosti kojemora da obavi nosilac
posla), mestu izvravanja i opremi neophodnoj za
obavljanjeaktivnosti, svim dunostima i
odgovornostima i opis organizacionih odnosa bitnih za
obavljanje posla.Opis posla predstavlja zvanian
dokument u pisanoj formi, obima trido pet stepenica.
-Specifikacija posla fokusira karakteristike pojedinaca
koje su neophodne zaobavljanje posla. Odnosi se na
kompetencije, strunu spremu i radno iskustvoizvrioca.
Specifikacija moe egzistirati kao poseban dokument
mada se ee
nalazi u okviru opisa posla.
17. METODE ZA ANALIZU RADA
Postoji vie metoda za analiziranje rada. Neke od njih
su:
1. Posmatranje je jedan od najjednostavnijih metoda
analize rada.Primenjuje se nezavisno, ili u kombinaciji
sa nekom drugom metodom. Analitiar
procesa rada prati rad pojedinca ili grupe i pravi
zabeleke. Na taj nain dobijapodatke o tome ta je
uraeno, na koji nain, za koje vreme, u kom
radnomokruenju, kojom opremom i koji su to
organizacioni odnosi neophodni za obavljanjeposla.
Analiza pokreta i analiza vremena se veoma esto
primenjuju u okviru metodaposmatranja.
2. Metod vrednovanja radnih elemenata primena
metoda zahtevaprethodno generisanje liste neophodnih
znanja, kvalifikacija, sposobnosti i
karakteristika nosioca posla kako bi se na osnovu tih
elemenata mogla obavitianaliza. Svaki od elemenata se
vrednuje pomou etvorostepene
skale:tekoprihvatljivi,superiorni,problematini,
praktiari.Ovaj metod omoguava prikupljanje
znaajnih informacija o karakteristikama koje mora
posedovati izvrilac da biuspeno obavio posao.
3. Intervju podrazumeva da analitiar obavi razgovor
sa neposrednimizvriocem posla. Uobiajeno je da se
intervju odvija neposredno na radnom mestu.Postoje
struktuirani (odvijaju se po prethodno utvrenom
sadraju i dinamici),
nestruktuirani (nemajau prethodno definisanu formu
nego se odvijaju spontano),pojedinani i grupni
intervjui.
4. Taksonomija radnih zadataka tehnika obuhvata
nekoliko metoda, kojese meusobno veoma malo
razlikuju. Ono to je zajedniko svim ovim metodama
jeanaliziranje svih zadataka koje je neophodno izvriti u
toku obavljanja posla.
5. Fleishman-ov metod analize ovaj metod prikuplja
informacije okarakteristikama izvrioca. Sistem se
zasniva na taksonomiji sposobnosti koje
prezentuju sve dimenzije neophodne za obavljanje
posla. Ove sposobnosti seopisuju na sedmostepenoj
skali, koja pokazuje nivo sposobnosti koju treba
daposeduje izvrilac da bi uspeno obavio neki posao.
6. Upitnik klasian upitnik je obima 3-5 strana, a
sadri ciljeve analize ipitanja. Za ve postojee poslove,
proveru ispravnosti popunjenih podataka
vrineposredno pretpostavljeni menader koji nakon
toga upitnike prosleuje analitiaru.Metodom upitnika
se mogu prikupiti informacije od velikog broja
zaposlenih zaveoma kratko vreme.Primena ovog
metoda moe iziskivati znatna materijalnasredstva.
Osnovna prednost ovog pristupa je to komparacijom
ovih opisa moemoidentifikovati postojee razlike u
percepciji posla od strane izvrioca i od strane
menadera.
7. Upitnik za analizu menaderskih aktivnosti je
veoma struktuiran upitniknamenski projektovan za
analizu menaderskih poslova. Sadri 208 elemenata
kojise odnose na odgovornosti menadera, zahteve,
ogranienja i druge funkcionalnekarakteristike.
8. Funkcionalna analiza posla poznata je po svojoj
jednostavnosti istandardizovanosti jer, pri opisu
sadrine posla, koristi standardizovane iskaze itermine.
Sprovodi se tako to se posmatranjem i intervjuisanjem
radnika opisuju
radnje koje radnik ini. Dobijene informacije se
svrstavaju u 3 opte funkcije kojepostoje u svim
poslovima a to su: ljudi, podaci i sredstva. Svaka od njih
sadriodreene radnje koje su ocenjene po svojoj
sloenosti. Skup tri radne funkcije, uokviru optih
funkcija daju kod posla. Osnovne premise ove metode
su:
18.POTENCIJALNI PROBLEMI U
ANALIZIRANJU RADA
U toku analize rada mogu se javiti odreeni problemi.
Neki od njih proistiu izprirode ljudskog ponaanja, a
drugi iz prirode primenjenog postupka analize. Nekikoji
se najee javljaju su:
1. nedostatak podrke top menadmenta obaveza
top menadmenta jeda svim zaposlenima apostrofira da
je njihovo kooperativno uee u procesuanalize od
velikog znaaja. Naalost, ova poruka vrlo esto ostane
neprosleena;
2. ulazne varijable za analizu su esto samo
pojedinana miljenja iogranien skup podataka
postoji mnotvo metoda za prikupljanje podataka
odelokrugu rada. Mnoge od njih se primenjuju
odvojeno, iako je praksa potvrdila da senjihovim
kombinovanjem dobijaju kvalitetniji rezultati;
3. menader i nosilac aktivnosti ne uestvuje u
planiranju procesa
analize neophodno je involvirati menadera i nosioca
aktivnosti u procesplaniranja, jer kvalitet esto proistie
kao posledica razliitih miljenja;
4. nedostatak obuke i motivacije izvrilaca
zaposleni su potencijalnoveliki izvor korisnih podataka.
Naalost, oni se veoma retko obuavaju i pripremajuza
generisanje kvalitetnih podataka neophodnih za uspeno
obavljanje analize rada.
Takoe, esto nisu nagraeni za obezbeivanje
kvalitetnih podataka;
5. zaposleni ne raspolau sa dovoljno vremena za
postupak analize
obino se analiza provodi ad hock, tako da zaposleni
nemaju dovoljno vremena zakvalitetnu analizu procesa
rada;
6. pogreni i neupotrebljivi podaci bez adekvatne
obuke i pripreme,zaposleni mogu dati pogrene podatke
namerno ili ne;
7. odsustvo kritike analize veliki broj analiza ne ide
dalje od inicijalnefaze, neophodna je kritika analiza da
bi se identifikovale aktivnosti koje se obavljajuna
zadovoljavajui nain, kao i one koje je neophodno
unapreivati.
19. ROTACIJA POSLA I PROIRIVANJE RADA
Rotacija poslova Nezadovoljstvo, esti neopravdani
izostanci, fluktuacija, delom su bili posledica
monotonog, rutinskog obavljanja posla. Prevazilaenje
ovih posledica usko specijalizovanog rada postie se
izmeu ostalog rotacijom posla. Rotacija poslova
predstavlja organizaciju procesa rada prema kojoj se
radnici
periodino smenjuju u obavljanju pojedinih radnih
zadataka koji ine sastavni deo nekog procesa rada.
Poslovi su slinog karaktera i zahtevaju jednak stepen
kvalifikacije. Naime cilj ove metode nije poveanje
motivacije za rad ve uglavnom
pomae rukovodiocima da lake reavaju probleme u
vezi estih izostanaka i fluktuacije zaposlenih.
Zahvaljujui rotaciji poslova dobijaju se radnici
fleksibilnih mogunosti, koji jednako dobro mogu
obavljati vie srodnih poslova. Rotacija poslova se
pokazala korisnom u obuavanju radnika bez ikakvog
radnog iskustva i u razvoju
operativnog menadmenta. Naalost, efikasna je samo
kao kratkorono reenje.
Proirivanje rada cilj irenja obima poslova je da
radnik obavlja to vie razliitih radnih operacija,
drugim reima, vri se proirenje opsega rada.
Proirivanje rada ne produbljuje posao posao ne
postaje sloeniji, jer se proirivanje rada vri po
horizontalnoj dimenziji spajanjem radnih operacija za
ije je obavljanje potreban isti nivo kvalifikacije, ali to
sada zahteva novi ritam rada.Nema nikakvih promena u
pogledu planiranja posla, odluivanja i kontrole uinka
radnika.
20. OBOGAIVANJE RADA OBJASNITI NA
PRIMERU!
Obogaivanje rada se odvija po horizontalnoj i
vertikalnoj dimenziji, odnosno, osim proirivanja
opsega rada vri se i obogaivanje sadrine rada. Na
ovaj nain se zaposlenom daju odreene ingerencije u
pogledu donoenja izvesnih
odluka, kontrole kvaliteta, a sve to vodi ka autonomiji
izvrilaca i radnih grupa. Pozitivna strana ove
koncepcije je visoka motivisanost, kvalitet rada,
zadovoljstvo radom, smanjenje izostanaka, niska
fluktuacija. Do ovih rezultata se dolo zbog toga to su
zaposleni bili informisani o rezultatima svog rada i to
je ovakav rad zahtevao
visok nivo samostalnosti, a samim tim i odgovornosti.
Objanjenje na primeru: Sutina obogaivanja rada je
da se raznorodni poslovi grupiu u jedan delokrug rada.
Npr. posao radnika koji rukuje tamparskim mainama
se moe obogatiti tako to e se poveati autonomija
izvrioca na poslovima kao to su utvrivanje normi
rada, kontrola brzine tamparske trake, ili da se posao
obavlja uz manji nadzor. To to izvrilac pored
proizvodnje (redovnog posla), postaje odgovoran za
kontrolu kvaliteta, za planiranje poslova na odravanju,
znai promenu u ustaljenom nainu rada, osim toga
dobija povratne informacije o izvravanju zadatka, jer
se podaci u vezi sa uinkom dostavljaju neposredno
rukovodiocu tamparske maine. Naravno, ukoliko neko
nema ambicija za dalje napredovanje (potreba za linim
razvojem, znanjem, sposobnostima, razvoj talenta),
onda obogaivanje rada nee dati eljene rezultate. Npr.
u preduzeu koje se bavi razvojem softvera, mladi
programeri moraju dalje usavravati i uiti nove metode
i tehnike programiranja upoznavati nove programske
jezike, ali isto tako mogu odluiti da se ne ele dalje
osposobljavati, jer su zadovoljni do sada postignutim. U
takvim sluajevima ova koncepcija je nekorisna. Po
nekim miljenjima obogaivanje rada se moe pokazati
korisnim samo u sluaju kada se zadovoljstvo trai u
poslu,
to meutim, nije pravilo veina ljudi zadovoljstvo ne
trai u poslu, ve van njega.
21. POLUAUTONOMNE GRUPE OBJASNITI
NA PRIMERU!
U sluaju poluautonomnih radnih grupa rad se
planira za grupu u celini. Grupe se formiraju kao timovi
koji se samoorganizuju i po pravilu snose odgovornost
za upravljanje njihovim radom, to podrazumeva
planiranje timskog rada, donoenje
odluka kao i kontrolu. lanovi grupe sami biraju svoje
rukovodioce, raspodeljujuproizvodne zadatke i odreuju
visinu novane naknade za poslove koje obavljaju.
Najbolji primer za ovakve radne grupe je praksa Volvo-
a.
Primer - Volvogroup je 31.12.1999. godine prodao
kompletan program za proizvodnju automobila
amerikoj kompaniji Ford, a svoju delatnost je usmerio
na 5 segmenata: proizvodnju kamiona, autobusa,
graevinskih maina, brodskih iavionskih motora. Rad
fabrike se u celosti temeljio na grupnom radu i
pogonima bez beskrajnih montanih traka.Grupu su
inili 7 do 10 radnika koji su plaeni na sat, a u jednoj
smeni su morali da sastave 4 automobila. lanovi grupe
su bili osposobljeni da obavljaju bilo koju od operacija
u proizvodnom lancu. Zahvaljujui ovakvoj organizaciji
ista faza rada se ponavlja tek svaka tri sata. Dui ciklusi
rada ublaavaju pojavu monotonije, koja je
karakteristina za rad na pokretnoj traci .Grupe su
samousmeravajue,same organizuju raspored radnog
vremena,kontroliu kvalitet i obavljaju mnoge zadatke
koji spadaju u nadlenost poslovoe .Procenat izostanka
je bio 8%,jer se rad u fabrici odvijao u idealnim
uslovima(dobro osvetljenje, minimalna buka,ist
vazduh).Grupa odluuje koliko e se raditi na jednom
automobilu i snosi odgovornost za greke u montai.
22. ALTERNATIVNI PROGRAMI RADA
OBJASNITI NA PRIMERU!
U poslednjih nekoliko godina organizacije pokuavaju
da poveaju produktivnost i smanje trokove poslovanja
putem sledeih oblika alternativnih programa:
1. moduli rada predstavljaju dvoasovno vreme
izvrenja jedinice odreenog radnog zadatka, njihovim
korienjem normalno osmoasovno radno vreme bi
bilo izraeno kao 4 modula rada dnevno, 5 dana u
nedelji, 50 nedelja godinje, tokom 40 godina. Na ovaj
nain neki neprivlani poslovi mogu biti razjedinjeni na
nekoliko modula ime bi jedan ovek iskoristio npr.
samo jedan ili 2
modula istog posla dnevno, tako zaposleni obavljaju
raznovrsnije poslove i dobijaju veu slobodu u kreiranju
svojih radnih aktivnosti;
2. fleksibilno radno vreme predstavlja program rada
koji uz odreena ogranienja omoguava da zaposleni
po sopstvenom nahoenju organizuju radni dan. Obino
se definie vreme obaveznog prisustva (npr. od 10 do
13h) u okviru koga svi zaposleni moraju biti na radnom
mestu. Osnovni razlog ovome je to neki poslovni
procesi zahtevaju timski rad. Ostali deo radnog vremena
zaposleni organizuju sami. Osnovni uslov je da ukupan
zbir sati dnevno bude u okviru propisanog fonda;
3. skraeno radno vreme postoji koncept
permanentnog (odnosi na zaposlene koji su sklopili
ugovor o stalnom radnom odnosu sa poslodavcem) i
privremenog skraenog vremena (imaju sezonski
radnici). Oba ova koncepta podrazumevaju da posao
obavljaju dva pojedinca sa skraenim radnim vremenom
umesto da to radi jedna osoba sa punim radnim
vremenom;
4. kondenzovana radna nedelja sutina je u
poveanju broja radnih
sati u toku dana, uz istovremeno smanjenje broja radnih
dana u nedelji.Jednostavnoumesto 5 dana po 8 sati, radi
10 sati dnevno 4 dana to iznosi ukupno 40 sati
nedeljno. Drugi koncept je skraenje radne nedelje na
38 ili 36 sati, odnosno 35 sati koliko je to zakonom
utvreno u Francuskoj. Kondezovanje radne nedelje
utie na
smanjenje apsentizma, smanjenje trokova pripremno
zavrnih operacija.Najuoljivijinedostatak je pojava
zamora koji predstavlja posledicu produetka radnog
vremena;
5. rad kod kue javlja se tada ako zaposleni svoje
radne zadatke obavlja iz sopstvene kue, bez prisustva
na radnom mestu.
Primer Zajedno sa prvim modemom javila se ideja o
preseljenju kancelarije u kuu. Sve to treba da urade, to
je da poveeti svoj PC na raunar svoje firme ili Internet
i radite posao za koji je do tog momenta bila potrebna
kancelarija, prostor za parkiranje, firmin restoran i sve
drugo to slubenik troi. Koncept je veoma
rasprostranjen u SAD u domenu tzv. selfemployed
firmi. To su firme osnovane na principu jedan ovek
jedna firma. Ovakvi aranmani su obostrano povoljni,
jer naruilac posla izvrenje zadatka poverava drugom i
za njegovu realizaciju ne angauje sopstvene resurse, a
izvrilac posla radi kada mu odgovara, u ambijentu na
koji je navikao i konano niko ne mora da zna koliko
mu je vremena bilo potrebno da ga obavi, a za uzvrat
dobija ugovorenu naknadu.
23. POJAM, ZNAAJ I ULOGA STAFFINGA U
FUNKCIJAMA MENADMENTA I AKTIVNOSTI
STAFFING SISTEMA
Staffingkao sloena aktivnost upravljanja ljudskim
resursima, obuhvata aktivnosti koje se izvravaju od
momenta oglaavanja slobodnog radnog mesta do
momenta potpisivanja ugovora sa izabranim
kandidatom. Angaovanje i socijalizacija neophodne
radne snage u interno okruenje
organizacije predstavlja osnovni domen delovanja
procesa staffing-a.Strategijskigledano, uloga staffinga je
da zadovolji anticipirane potrebe organizacije za
radnom snagom. Organizaciona perspektiva pod
staffing-om podrazumeva aktivnosti preduzete u svrhu
ostvarivanja ciljeva organizacije.Analiza delokruga rada
i plan
zapoljavanja predstavljaju izvore informacija za
uspean staffing.Staffing je interaktivan proces
usaglaavanja interesa pojedinca i zahteva
organizacije,koji rezultira zasnivanjem radnog odnosa.
Proces staffinga obuhvata aktivnosti:
1.regrutacije - poetna faza procesa, podrazumeva
identifikaciju adekvatnih kadrova i njihovo privlaenje
od strane organizacije.Vri se prvi krug
izbora kadrova koji zadovoljavaju grupu osnovnih
zahteva za odreeni posao.Tanaspecifikacija zahteva
posla temelji se na analizi i dizajnu delokruga
rada.Organizacijamoe koristiti interne (zaposleni
unutar preduzea) i eksterne (kandidati izvan
preduzea) izvore regrutacije.
2.selekcije- faza u kojoj se iz skupa regrutovanih
kandidata biraju oni koji najbolje odgovaraju
postavljenim zahtevima i prirodi posla.Determinante
selekcije su: politika zapoljavanja, dizajn delokruga
rada, kvantitativni standardni uinak, kvalifikacioni
standardi i faktori odabira.Kandidati se upuuju na
proveru sposobnosti putem testova (psihomotorni,
linosti,znanja,mehanikih sposobnosti...).
3.orijentacija - faza u kojoj se proverava
kompatibilnost pojedinca sa organizacionom kulturom
preduzea.Organizaciona kultura obuhvata zajedniki
sistem
vrednosti,pravila,verovanja,stavove,motive,percipiranje
nagrada i sklonost promenama lanova
organizacije.Znaaj orijentacije dolazi do izraaja tek u
meuljudskim odnosima na radnom mestu.
Zapoinje odlukom preduzea da popuni slobodno
radno mesto. Aktivnostima staffinga se formira i
oblikuje kadrovska struktura organizacije. Najvanija
pitanja na koja treba da odgovori staffing sistem su:
Koliko novih ljudi treba zaposliti?, Koje vetine,
sposobnosti i radno iskustvo moraju posedovati
kandidati?, Kada i na koji nain e se obaviti
regrutacija, reorganizacija ili otputanje radnika?, Kako
izabrati prave ljude za svaki posao?. Na kraju procesa
staffingaaplikanti koji su po kriterijumima
najprihvatljivijiza organizaciju dobijaju posao, odnosno
potpisuju ugovor o radu.
24. FAKTORI KOJI UTIU NA USPENOST
REGRUTOVANJA
1. Trite rada definiemo kao geografsko podruje
na kome dolazi do interakcije izmeu ponude (onih koji
trae posao) i tranje (organizacije kojima su potrebni
radnici) ime se odreuje cena rada. Na uskom tritu,
gde tranja za radnom snagom prevazilazi ponudu,
dolazi do poveanja plata, i obrnuto. Nije mogue
sasvim jasno izvdojiti geografske granice trita rada.
Neki od faktora, vanih za definisanje granica trita
rada su: geografska udaljenost, obrazovanje i/ili
tehniki zahtevi za odreeni posao, industrijska grana,
zahtevi za posebnim certifikatima i dozvolama
potrebnim za posao, delovanje sindikata,...
2. Imid organizacije direktno utie na broj
zainteresovanih kandidata.Negativan imid organizacije
smanjuje verovatnou za interesovanje
velikog broja kandidata, i obrnuto.Stoga preduzea
moraju detaljno razraditi strategiju poboljanja imida,
ukoliko ele poveati svoje mogunosti privlaenja
velikog broja kvalitetnih kadrova;
3. Atraktivnost posla ukoliko se neki posao smatra
dosadnim, opasnim, nekreativnim, niskoplaenim ili sa
malim mogunostima za napredovanje bie teko
privui kvalifikovane radnike;
4. Unutranja politika organizacije politika
organizacije koja podrava napredovanje zaposlenih
moe delovati stimulativno i na eksterne kandidate.
Ovakav odnos prema zaposlenima pozitivno utie na
motivaciju i organizacionu klimu;
5. Uticaj drave poslodavac ne moe vie preferirati
kandidate po kriterijumima koji nisu vezani za posao,
kao to su npr. pol, fiziki izgled, religiozna ili
manjinska pripadnost. Firme koje daju ovakve oglase ili
na osnovu ovih kriterijuma vre regrutovanje direktno
kre zakonske propise o zabrani diskriminacije;
6. Trokovi regrutovanja predstavljaju
ograniavajui faktor organizacije. Ponekad se trokovi
moraju ograniiti na relativno mali broj kandidata, jer
budet ne dozvoljava potragu na dugi rok. Trokovi se
mogu smanjiti uvoenjem telefonskih intervjua ili video
konferencija za udaljene kandidate.
25. PLAN ZAPOLJAVANJA I
PROGNOZIRANJE
Plan zapoljavanja i predvianje je osnov za
donoenje odluke o tome koja radna mesta treba
popuniti i nain na koji e se to uiniti. Osnovno pitanje
je da li popunjavati upranjena mesta iz unutranjih
rezervi ili spoljnih izvora. Pri odluci o
popunjavanju iz sopstvenih izvora treba planirati razvoj
i obuavanje postojeeg kadra, kako bi bili spremni da
popune nova radna mesta. Ukoliko se menadment
opredeli za strategiju izvan preduzea, treba u planu
odrediti izvore regrutovanja.
Predvianje personalnih potreba odvija se u skladu
sa oekivanom kretnjom tranje za proizvodima i
uslugama. Osim planiranog nivoa dohotka, na
personalne potrebe moe uticati i: poetak ili gaenje
nekog projekta, vetina i umee
zaposlenih, nivo kvaliteta proizvoda i usluga, osvajanje
novih trita, tehnoloke i druge promene koje utiu na
kretanje produktivnosti .
U predvianju personalnih potreba mogu se koristiti
sledee metode:
1. Trend analiza predstavlja analizu kretanja
zaposlenih u poslednjih nekoliko godina na osnovu ega
se predviaju personalne potrebe bilo u ukupnom
broju zaposlenih bilo u broju zaposlenih po
podgrupama;
2. Racio analiza dovodi u vezu 2 relevantna faktora
npr. veliinu prodaje i potreban broj prodavaca;
3. Scatter plot je grafika metoda koja prati
meuzavisnost dve varijable;
4. Software-ska podrka olakava i ini realnijom
prognozu potreba za radnom snagom. Podaci se
uglavnom odnose na produktivnost rada, odnosno
asove rada potrebnih za izradu jedinice proizvoda i
usluga u vidu najdueg, najkraeg i najverovatnijeg
vremena. Na bazi ovih podataka program odreuje
prosean nivo potrebnog osoblja i to posebno po
pojedinim grupama radnika neposredni izvrioci,
tehniko osoblje, reijsko osoblje;
5. Menaderska ocena sledi uvek nakon navedenih
analiza. Lina percepcija menadera ini neophodnu
dopunu matematiko-statistikih metoda, posebno u
uslovima kada se promene na tritu odvijaju bez nekih
pravila i neoekivano dramatino.
26. IZVORI REGRUTOVANJA
Unutranji izvori - jedan od najboljih izvora talenata
su sopstveni zaposleni to ima nekoliko prednosti:
organizacija poznaje dobre i loe strane zaposlenog.
Kod trenutno zaposlenih na raspolaganju su tani
podaci, to mogunost greke svodi na minimum. Ne
samo da organizacija zna vie o svojim zaposlenima
nego i zaposleni znaju vie i bolje o organizaciji i kako
ona funkcionie. Mogunost da budui zaposleni ima
pogrena oekivanja i postane nezadovoljan
organizacijom kada stupi na novo radno mesto je
svedeno na minimum. Jo jedna prednost je
motivaciona i moralna u situaciji kada zaposleni znaju
da e biti uzeti u obzir na novo radno mesto oni imaju
motivaciju za dobar rad. Poslednja prednost odnosi se
na injenicu da veina organizacija ima odreeni budet
za zaposlene. Puna upotreba mogunosti zaposlenih
unutar organizacije, poveava profit organizacije.
Meutim, postoje i mane u angaovanju iznutra. Jedna
opasnost je vezana za unutranju borbu za promocije
koja moe da postane tako intenzivne da proizvede
negativne efekte na moral i poslovne rezultate onih koji
nisu promovisani. Druga opasnost je nedostatak novih
ideja. Objavljivanje i konkurisanje za radno mesto je
interni metod angaovanja gde se za slobodna radna
mesta objavljuje konkurs na centralnoj lokaciji i
zaposlenima se daje odreeni rok da se prijave za radno
mesto. Drugi metod koji se koristi su efovska pisma
ili konkursi u nekim publikacijama za zapoljavanje.
Normalna
procedura je da sve prijave budu poslate u kadrovsku
slubu radi evidencije. Druga stepenica je razgovor
menadera sa potencijalnim kandidatima. Odluka se
bazira na dosadanjim rezultatima u radu, duini staa i
ostalim relevantnim kriterijumima.
Eksterni izvori - eksterno angaovanje je potrebno kod
organizacija koje brzo rastu ili imaju velike zahteve za
tehnikim, visokokvalifikovanim ili menaderskim
kadrom. Velika prednost angaovanja sa strane je da je
grupa talenata puno vea nego ona iz unutranjih izvora.
Druga prednost je da zaposleni angaovani sa strane
mogu da donesu nove ideje i perspektive organizaciji.
esto je jeftinije i lake zaposliti tehniki kvalifikovane
i rukovodee ljude sa strane nego ih razvijati interno.
Prva mana eksternog angaovanja je da je privlaenje,
kontaktiranje i procena potencijalno zaposlenog tea.
Druga je da angaovanima sa strane treba vie vremena
za prilagoavanje i adaptaciju. Krajnji problem je da
angaovanje sa strane moe izazvati moralne probleme
meu ljudima unutar organizacije koji su sebe smatrali
kvalifikovanim da obave taj posao.
1.Oglaavanje slobodnih radnih mesta je najire
koriena metoda. Oglasi u vidu potrebna pomo
oglasi su vrlo esto objavljivani u dnevnim novinama ili
u trgovakim profesionalnim publikacijama. Drugi ree
korieni mediji su radio, TV i oglasne table.
2.Agencije za zapoljavanje veina poslodavaca
angauje agencije za zapoljavanje za pronalaenje
adekvatnih kandidata. Postoje tri tipa ovih agencija i to:
a) Javne i neprofitne ove agencije kroz stipendije,
savetovanje kandidata i druge vidove pomoi
odraavaju politiku zapoljavanja drave. Javne
agencije upuuju kandidate ne samo na slobodna radna
mesta na lokalnim tritima rada ve i na teritoriji itave
drave.
b) Neprofitne agencije uglavnom su fokusirane na
pomo pri zapoljavanjuljudi u specijalnim
kategorijama, kao to su oni koji imaju neki invaliditet,
ratnim veteranima i sl. Druga vrsta ovih agencija vezana
je za struna ili tehnika udruenja, koja pomau svojim
lanovima u pronalaenju posla.
c) Privatne agencije svoje usluge naplauju svakom
kandidatu kome nau posao. Honorar moe platiti
aplikant ili poslodavac, s tim da se agencije uglavnom
specijalizuju za ona zanimanja za koja su poslodavci
spremni snositi trokove.
3.Alternativnistaffing privremeno zaposleni radnik
primer je onoga to profesionalci menadmenta ljudskih
resursa nazivaju alternativnim staffingom. Pored
privremeno zaposlenih alternativni staffing ukljuuje
lizing radnika i radnike po ugovoru.
Temp agencije Agencije za posredovanje
privremenih radnika privremeno zaposlene poslodavci
esto angauju preko tzv. temp agencije. Ovi radnici su
poznati kao part time ili just in time.
4.Lovci na glave su specijalizovane agencije za
zapoljavanje koje poslodavci angauju za pronalazak
vrhunskih strunjaka. Oni uglavnom imaju velike baze
podataka visokostrunih kadrova, i prvu listu kandidata
mogu dobiti veoma
brzo.
5.Koled regrutovanje preduzea alju regrute kako
bi oni izvrili predskeniranje diplomaca. Osobine koje
se ocenjuju ukljuuju vetinu komunikacije,
obrazovanje, iskustvo. Poslodavci se najboljim
kandidatima organizovati posetu
preduzeu. Ukoliko postoji zainteresovanost za
kandidata, posao mu treba ponuditi to pre (ako je
mogue za vreme posete). Mnogi studenti dobijaju
poslove kroz stairanje koje organizuje fakultet.
6.Preporuke i otvorena vrata- je jedna od opcija
eksternog regrutovanja kad kompanija upuuje
zaposlenima da preporue svoje kandidate.Otvorena
vrata omoguavaju stvaranje aplikacione baze
podataka unapred za neke budue potrebe.
7.Regrutovanje na internetu jedan od naina
korienja interneta za regrutovanje je preko website-a
preduzea. Uspeni oglasi na website-u su oni koji
imaju lak pristup i korienje. Za poslodavce internet
regrutovanje nosi nekoliko prednosti: cena i dug vek,
brzina, predskrining (on line aplikacije mogu ukljuivati
testove i automatizaciju procesa regrutovanja). Kao lou
stranu ovog naina regrutovanja poslodavci navode
veliki broj neozbiljnih odgovora,ohrabruje
nekvalifikovane kandidate.
27. SPECIFINI ZAHTEVI U STRUKTURI
RADNE SNAGE
Regrutovanje raznolike radne snage je domen drutvene
odgovornosti preduzea, ali i zakonske regulative.
Neophodno je obezbediti odreen broj
zaposlenih pripadnika manjina, ena,starijih osoba.
1. Regrutovanje samohranih roditelja privlaenje
singl roditelja moralna je obaveza preduzea. Uspenost
regrutovanja ove kategorije treba da pone
razumevanjem problema koje ovi ljudi imaju
balansirajui izmeu posla i porodice.
Prvi korak je obezbeivanje radnog mesta koje e im
odgovarati. Mnoge firme omoguavaju zaposlenima
fleksibilno radno vreme kao to je klizno radno vreme
sa sat vremena tolerancije. Poverenje i razumevanje
nadreenog jedan je od osnovnih
preduslova da samohrani roditelji poslovno okruenje
smatraju prijateljskim.
2. Stariji radnici kao izvor kandidata smanjena
fizika sposobnost starijih osoba ne utie toliko na
njihovu produktivnost, osim kada su u pitanju izuzetno
teki poslovi. Kreativnosti i intelektualna dostignua se
ne smanjuju sa godinama. Stariji
radnici pokazuju veu odanost kompaniji, zadovoljniji
su svojim poslom i rukovoenjem, a mogu se obuavati,
gotovo isto toliko uspeno kao radnici mlae dobi. Ono
to je nedostatak angaovanja ove grupe su poveani
izostanci sa posla, pre svega zbog vee sklonosti
oboljevanju.
3. Regrutovanje manjina i ena smernice koje vae
za regrutovanje starijih lica, vae i za regrutovanje
manjina i ena.Treba formulisati planove,za privlaenje
i zadravanje ovih grupa koji ukljuuju fleksibilnu
politiku,redizajniranjeposlova,nuenje raznih olakica.
4. Ukljuenje u projekte socijalne pomoi cilj je da
se smanji broj primaoca socijalne pomoi,tako to e
oni biti zaposleni ili uestvovati u nekom od programa
za zapoljavanje.Ovi kandidati ponekad boluju od
nedostatka discipline( kanjenje, timski rad,prihvatanje
autoriteta).Uspeh zapoljavanja primaoca socijalne
pomoi jeste prethodna obuka koju vri
poslodavac,uesnici dobijaju savete i ue se radnoj
disciplini.
5. Globalna potraga za talentima internacionalno
regrutovanje ponekad je jedini izbor
poslodavca.Komunikaciona tehnologija globalnu
potragu ini lakom.Jedan od zahteva koji su vezani za
posao u dananje vreme je i spremnost kandidata na
iseljenje ukoliko to poslovne prilike trae,i obavezno
znanje stranih
jezika.
28. POJAM, CILJEVI, ZNAAJ, INPUTI I
IZAZOVI PROFESIONALNE SELEKCIJE
Pojam. Profesionalna selekcija predstavlja proces koji
se sastoji iz odreenih koraka koji se preuzimaju u cilju
donoenja odluke koji e od prijavljenih kandidata biti
primljen na odreeno radno mesto.Personalno odeljenje
procenjuje kandidate i olakava proces odabira.Konanu
odluku o zapoljavanju u veini sluajeva donosi
direktor.
Ciljevi. Profesionalna selekcija ima 3 cilja:
1. da se za odreeni posao odaberu one osobe koje e
imati najvei uspeh u radu;
2. da se za posao odaberu osobe koje zadovoljavaju
odreeni minimum zahteva posla
3. da se za posao odabere radnik koji, pored toga to
zadovoljava minimum zahteva posla, ima izgleda za brz
i visok struni razvoj.
Znaaj. Efekti dobro obavljene profesionalne selekcije
ogledaju se u skraenju perioda profesionalnog
osposobljavanja, u smanjenju fluktuacijezaposlenih,
smanjenju profesionalnih nesrea, kao i u poveanju
stepena zadovoljstva radom.
Inputi i izazovi profesionalne selekcije. Proces
profesionalne selekcije se zasniva na 3 inputa: na analizi
posla, na planu potrebnih kadrova i informacijama o
kandidatima. Analiza posla prua informacije o opisu
posla, kao i zahtevanim sposobnostima za odreena
radna mesta. Plan kadrova treba da daje informacije o
potrebama za novim kadrovima, dok informacije o
kandidatima treba da govore o usaglaenosti
kvalifikacione strukture i sposobnosti kandidata sa
uslovima postavljenim planom.
Problemi i izazovi profesionale selekcije vezani su za
ogranienost vremena kojim raspolae kadrovska
sluba pri izboru kandidata, za zakonske propise koji
ne dozvoljavaju diskriminaciju, kao i za sve veu
raznolikost radne snage. Svi ti faktori uslovaljavaju
selekciju, i ine ga izazovnim.
29. PROCES SELEKCIJE OBJASNITI NA
PRIMERIMA!
Proces selekcije se sastoji iz niza koraka: prijem molbi,
testovi, intervju, preporuke i provera dokumentacije,
medicinske procene, razgovor sa rukovodiocem, prikaz
posla i odluka o zapoljavanju.
Primer:Citibank iz NY, ima selektivni proces koji
omoguava proveru usklaenosti karakteristika
zaposlenih sa zahtevima novih radnih mesta.U pitanju je
tzv. JobMatch sistem selekcije,gde se uporeuju profili
onih radnika koji nemaju adekvatne kvalifikacije za
posao koji obavljaju sa zahtevima koje postavlja novo
radno mesto.Specifini zadaci za svako radno mesto se
unose u kompjuterski program,paralelno sa unoenjem
podataka o specifinim sposobnostima
zaposlenih.Kompjuter daje informacije o onim
zaposlenima ije se sposobnosti u najveoj meri
poklapaju sa zahtevanim sposobnostima datog radnog
mesta. Primer:Atraktivna radna mesta mogu imati
veoma visok odnos zaposlenih i
prijavljenih kandidata.Toyota je imala 120.000 molbi za
1.700 radnih mesta za rad u pogonu.Taj odnos,koji je
bio 1:70 po pravilu garantuje i odreeni kvalitet meu
prijavljenim kandidatima.
Primer:Ako pretpostavimo da jedan rukovodilac ima
100 kandidata koji pripadaju veinskoj grupi,i zaposli
50 od njih,uz racio selekcije 1:2,a istovremeno i 50
kandidata zatiene(manjinske grupe),od kojih zaposli
10,uz racio selekcije 1:5,lako se dolazi
do zakljuka da je manjinska grupa diskriminisana u
odnosu na veinsku jer je njen racio selekcije samo 40%
od racija veinske grupe (0,2 : 0,5 = 0,4 ili 40%).
30. TESTOVI U PROCESU PROFESIONALNE
SELEKCIJE
Testovi ine standardizovan postupak pomou koga se
izaziva neka odreena aktivnost, a onda se uinak te
aktivnosti meri i vrednuje tako da se
individualni rezultat uporedi sa rezultatima koji su
dobijeni od drugih lica u jednakoj situaciji.Test je jedna
vrsta mernog instrumenta i mora posedovati sledee
karakteristike: valjanost, pouzdanost, osetljivost i
objektivnost.
Svrha testova je upoznavanje ljudi, odnosno to
egzaktnije utvrivanje odreenih osobina linosti
kandidata. Osim testova sa jasno izraenom svrhom,
postoje i testovi ija je svrha prikrivena.
Validnost testova Test e se smatrati validnim ako su
rezultati testa u korelaciji sa kasnijim rezultatima koje
pokazuju izabrani radnici. to je veza izmeu rezultata
testa i stvarne radne sposobnosti vea, to je vea i
mogunost primene
testa u procesu selekcije.
Vrste testova po jednom od izvora testovi se dele na:
1. Testove znanja utvruje se u kojoj meri je ispitanik
stekao odreena znanja vezana za posao, odnosno sa
koliko vetine obavlja odreeni posao. Oni ne mere
opte sposobnosti kandidata ve samo one sposobnosti
koje su rezultat treninga i uenja. Ovi testovi se dele u 2
grupe i to:
(a)testovi znanja u uem smislu vri se ispitivanje
samih injenica
(b)testovi sposobnosti primene znanja vri se
ispitivanje vetina i navika pomou kojih se primenjuje
odreeno teorijsko znanje.
Testovi znanja se pojavljuju kao usmeni testovi,
pismeni testovi i testovi u obliku konkretnog radnog
zadatka gde se proverava sposobnost primene teorijskog
znanja.
2. Testovi sposobnosti mere one osobine koje spadaju
u preduslove za obavljanje odreenih poslova. Oni daju
informacije o latentnim mogunostima pojedinaca,
odnosno predispozicijama za sticanje odreenih vetina
i znanja. Obuhvataju: (a)senzorne testove odreuju se
funkcionalne karakteristike ulnih
sistema i tu spadaju testovi ula vida, razlikovanje boja
kao i testovi ula sluha; (b)testovi inteligencije
najveu prognostikuvrednost za uspeh imaju na onim
poslovima gde je potrebno misaono sintetizovanje
razliitih vrsta podataka gde se neprestano i iznova
treba prilagoavati novim zadacima;
(c)testovi mehanikih sposobnosti odreuje se
stepen sposobnosti koje poseduje ispitanik za shvatanje
mehanikih principa i za reavanje tehniko tehnolokih
problema; (d)testovi motornih sposobnosti utvruju
se sposobnosti
kao to su spretnost prstiju, ruku, nogu, okulomotorna
koordinacija, brzina reagovanja, mirnoa ruke i dr.
3. Testovi linosti ubrajaju se testovi kojima se
utvruju osobine linosti, koje dolaze do izraaja u
nainu emotivnog ponaanja, u osnovnim stavovima
prema sebi, prema drugima, prema drutvu i dr. Mogu
se podeliti na: (a)analitike meotde najpoznatije su
lestvice sudova, upitnici i tzv. Objektivni testovi i
(b)sintetike metode imaju za cilj opis celovite
psiholoke strukture, tu
spadaju projektivne tehnike, autobiografije, psiholoke
eksploracije u obliku intervjua.
Medicinski testovi utvruju se genetski nedostaci koji
mogu ukazivati na predispozicije za pojavu odreenih
bolesti i brzinu razvitka bolesti,da analizom
mokrae,krvi otkriju prisustvo droge,AIDS-a ili
praenje zasienosti otrovnim hemijskim materijalima.
31.INTERVJU U PROCESU PROFESIONALNE
SELEKCIJE
Intervju je poseban oblik usmenog i uzajamnog
delovanja izmeu najmanje dva lica radi dobijanja
podataka u skladu sa unapred utvrenim ciljem.U
profesionalnoj selekciji intervju se koristi kao sredstvo
prikupljanja dodatnih informacija za predvianje
buduih poslovnih sposobnosti ali i kao sredstvo putem
kojeg se proverava istinitost ranije prikupljenih
podataka.U nedostatke intervjua
najee se ubrajaju subjektivnost, zavisnost njegovih
efekata od uvebanosti i sposobnosti lica koje vodi
intervju, zavisnost krajnjih efekata od
motivisanostiispitanika i dr.
Vrste intervjua
1. Prema sadraju i toku intervjua postoje:
-slobodni intervjui omoguava ispitaniku potpunu
slobodu u iznoenju odgovora. Prikupljaju se podaci o
motivima radnika, njegovim eljama, ambicijama,
oekivanjima, stavovima i dr.
-sistemski intervjui sprovode samo lica koja su
obuena za ovu vrstu intervjua i lica koja raspolau
nizom informacija neophodnih za uspeno
intervjuisanje.Ispitivaima slobodu odstupanja od
pripremljenih pitanja, kao i slobodu formulacije u cilju
prilagoavanja razliitim kandidatima;
-standardizovani intervju karakterie unapred
pripremljena i precizno formulisana pitanja koja se
usmeno postavljaju svim ispitanicima u istoj formulaciji
i istom redosledu zbog ega razgovor poprima
karakteristike usmene ankete. Pitanja u ovim
intervjuima mogu biti otvorena (daju mogunost
slobodne formulacije odgovora) i zatvorena (daju samo
mogunost izbora ponuenih odgovora).
2. Prema licima koja se intervjuiu postoje:
-direktni intervjui - koji se vode sa kandidatom
-indirektni intervjui - vode se sa licima koja su
povezana sa kandidatom.
3. Prema broju lica od kojih se prikupljaju podaci
postoje:
-individualni intervjui vode se sa jednim licem
-kolektivni intervjui vode se sa veim brojem lica.
Intervju moe da se razlikuje i prema broju lica koja
sprovode intervju. Tako se deava da se prilikom panel
intervjua ispitanik nae pred vie ispitivaa, pri emu
svaki ispitiva stie razliite utiske o kandidatu. Ovim je
proces intervjuisanje manje subjektivan.
4 . Prema duini intervjua razlikuju se :
-kratki kontakt - kojima se prikuplja manji broj
podataka (preliminarni razgovor)
-dug kontakt - koji je karakteristian za sistematske i
standardizovane intervjue.
Postoje i specijalni intervjui koji su namenjeni
profesionalnoj selekciji u posebnim zanimanjima.
Takav je npr. stresni intervju gde se pitanja postavljaju
grubo, neljubazno, nekulturno sa namerom da uznemire
i isprovociraju kandidata raznim neadekvatnim i
nepristojnim pitanjima ili uzuznemirujui uslovi pod
kojima kandidat odgovara na pitanja. Npr. kandidat
odgovara na pitanja, a ispred njega skau loptice.
Moderna tehnologija omoguava obavljanje telefonskih
i kompjuterskih intervjua:
Faktori uspenosti intervjua su:
1. ispitiva ima se u vidu izgled ispitivaa, njegovo
ponaanje, nain postavljanja pitanja, potrebno je da
ispitiva bude obuen za proces intervjuisanja, da
poseduje osobine kao to su potenje, zainteresovanost,
tanost, prilagodljivost,
inteligencija;
2. ispitanik nesposobnosti realnog ocenjivanja svojih
sposobnosti i osobina, suvie blagosti ili strogosti u
ocenjivanju sebe, emocionalne uzbuenosti u trenutku
voenja intervjua, nelagodnosti susreta sa osobom koja
ispituje naroito u sluaju velikih obrazovnih razlika i
dr.;
3. postupak voenja intervjua da bi bio uspean
potrebno je da se pre izvoenja intervjua definiu
osobine, sposobnosti i znanja koja se ocenjuju, kao i
stepeni na skalama koje se koriste za ocenjivanje ovih
faktora.
Ciljevi intervjua:
1. dobijanje potrebnih podataka o duini i sadraju
radnog iskustva i stvarnimkvalifikacijama radnika;
2. davanje obavetenja kandidatu o poslovima koje bi
obavljao u sluaju da bude primljen;
3. ukazivanje na mogunosti daljeg profesionalnog
razvoja;
4. razvijanje dobrih odnosa izmeu preduzea i
kandidata, bez obzira na ishod selekcije.
32. PROBLEM I FEEDBACK PROCESA
SELEKCIJE Proces selekcije ne moe biti savren.
Znaaj dobro odabranih ljudi za organizaciju je
evidentan, a posledice pogrenog izbora su viestruke.
Pogreno odabranog oveka teko je zameniti drugim
bez posledica koje nisu samo finansijske. Otputanje
radnika ima psiholoki aspekt gde se ne moe
zanemariti injenica da radnik gubi egzistenciju,
samopotovanje, da osea bliskost i vezanost za ljude sa
kojima je radio, da ga vezuju uspomene, uloeni trud i
izgubljeno vreme. Posledice pogrenog izbora snosi
preduzee, ali i pojedinac. Treba teiti tome da selekcija
bude osloboena svakih neregularnosti po pitanju
potplaivanja lanova komisije, namerne diskriminacije
i subjektivnosti, nametenih rezultata i donoenje
odluka pre samog procesa selekcije. Nisu retki sluajevi
da se proces selekcije sprovodi samo forme radi,gde
kandidati nisu ravnopravni. Feedback u ovom sluaju
znai povratnu informaciju procesu selekcije u smislu
radne uspenosti kandidata koji su izabrani. U cilju
usavravanja procesa selekcije potrebno je pratiti
rezultate koje postiu izabrani kandidati, kako bi se
sagledala korelacija rezultata procesa selekcije i radne
sposobnosti. Znaajno je pratiti informacije o stepenu
zadovoljstva rukovodioca radom zaposlenog
kandidata,stepenu njegovog odsustvovanja sa
posla,radnom uinku,satisfakciji poslom i niz drugih
informacijama koje govore o uspenosti procesa
selekcije.
33. POJAM, CILJEVI I ZNAAJ
PROFESIONALNE ORJENTACIJE
Pojam. Profesionalna orjentacija se definie kao
sistematska, kontinuirana, struno organizovana i
specifina pomo odraslima u planiranju, ostvarivanju i
praenju njihovog celokupnog profesionalnog razvoja,
prilagoeno njihovim psihosocijalnimkarakteristikama.
Primenjuju se specifini instrumenti u identifikovanju
sposobnosti,interesovanja i profesionalnih aspiracija,
kao i u specifinoj organizaciji planiranja,ostvarivanja i
evaluacije profesionalnog razvoja. Profesionalna
orjentacija podrazumeva aktivnosti izbora najpogodnijih
poslova za pojedinca. Cilj profesionalne orjentacije je
profesionalno prilagoavanje pojedinca.Uspeno
profesionalno prilagoavanje ima za cilj savladavanje
inilaca koji pojedinca dovode u konflikt,na nain da se
izaberu drugi ciljevi ili zauzmu drugi stavovi ili na
nain da se inioci prihvate kao
nepromenljivi.Profesionalna orijentacija ima za cilj da
pomogne pojedincu kada nastaju profesionalni problemi
t.j. kada pojedinac treba da reaguje na ono to ga
zadrava,ometa,spreava u njegovoj profesionalnoj
stabilizaciji i profesionalnom razvoju. Znaaj. Bitno je
da novi radnik stekne pozitivne utiske o preduzeu.Ovo
se ne odnosi samo na novozaposlene ve na sve one
zaposlene koji su u procesu prilagoavanja. Prvi
zadatak orjentacije u preduzeu bie stoga preuzimanje
svihpotrebnih aktivnosti kako bi prvi utisci o preduzeu
bili pozitivni i inspirativni za novozaposlenog radnika.
Poetne aktivnosti orjentacije u preduzeu odnose se na
upoznavanje novih lanova sa njihovim statusom u
preduzeu, sa politikom i organizacionom kulturom
preduzea, kao i sa ostalim lanovima preduzea.
Posmatrajui reakcije novih radnika na aktivnosti
ukljuivanja u posao, kadrovska sluba stie povratne
informacije o rezultatima procesa orjentacije to
omoguuje donoenje kvalitetnijih
odluka. Trokovi odlaska novih radnika su
znaajni,jer osim trokova prijavljivanja radnika i
trokova njihove obuke obuhvataju i trokove procesa
selekcije. Poseban problem za personalno odeljenje, i
preduzee u celini predstavlja odlazak onih radnika koji
su u preduzeu stekli znaajno iskustvo i specifina
znanja. Trokovi odliva takve radne snage su daleko
vei i znaajniji.Aktivnosti procesa selekcije stoga su
usmereni na spreavanje odliva radne snage kroz
njihovo prilagoavanje i uklapanje u preduzee.
34. PROGRAM ORIJENTACIJE
Socijalizacija je proces u kome novi radnik prihvata
vrednosti, stavove i norme ponaanja ostalih zaposlenih
u preduzeu. Svako preduzee ima organizacionu
kulturu i klimu iz koje proizilaze norme, vrednosti i
stavovi, ima svoja formalna i neformalna pravila.
Socijalizacija znai prihvatanje tih pravila u cilju
uklapanja.Kroz davanje informacija o poslu,zahtevima i
mogunostima,novi radnik se integrie u organizaciju.
Proces socijalizacije vri se na dva naina:
-formalno (putem aktivnosti orijentacije)
-neformalno (prihvatanjem nametnutih vrednosti i
normi).
Sadraj i odgovornost za orijentaciju . Odgovornost
za proces orijentacije snose zajedniki personalno
odeljenje i rukovodioci s obzirom da program
orijentacije ima dva cilja: prvi, da olaka proces
socijalizacije radnika a drugi da
osposobi radnika za posao. Orijentacioni program
najee pokriva sledee teme:
-organizacione informacije
-beneficije zaposlenog
-odnose sa pojedincima
-zaduenja zaposlenog
Najee greke u programu orijentacije. Najslabija
taka orijentacionog programa su najee rukovodioci.
Personalno odeljenje i rukovodilac moraju imati u vidu
sledee najee greke kod orijentacije:
1. pretrpanost injenicama koje novi radnik mora da
apsorbuje u kratkom roku;
2. pretrpanost zadacima koje mora da obavi;
3. davanje samo jednostavnih poslova koji mogu
negativno uticati na radnikovu zainteresovanost;
4. preputanje radniku da sam ui, uz pogreno
ubeenje da je najbolje tzv. vatreno krtenje;
5. postojanje praznina izmeu uoptene orijentacije
kadrovske slube i konkretnih zadataka rukovodioca.
35. RASPOREIVANJE RADNIKA
Profesionalni problemi,kao i razlozi organizacione
prirode mogu usloviti potrebu za premetanjem
radnika.Svako premetanje radnika mora biti praeno
programom orijentacije.Mogue su tri varijante:
1. unapreivanje je premetanja radnika gde se
zaposleni premeta na drugo radno mesto koje je po
plati, odgovornosti ili organizacionom nivou vie u
odnosu na prethodno. Unapreenje moe biti dodeljeno
po osnovu radnog uinka i po osnovu godina
iskustva.Po zaslugama je ono unapreenje gde radnik
dobija bolje radno mesto jer se pokazao boljim u odnosu
na ostale. Problem je neobjektivnostonoga ko odluuje i
da dobar radnik na jednom mestu ne znai i dobar
radnik na
drugom,boljem radnom mestu.
2. premetanjem je reorganizacija gde se radnik
prebacuje na drugo radno mesto koje je priblino isto po
plati, odgovornosti i organizacionom nivou.
Premetanjem radnika postie se bolja iskorienost
ljudskog faktora. Sa aspekta pojedinca, premetanje
moe biti pozitivno (kada postoje profesionalni
problemi, kada radniku nedostaje motivacija, oseaj
pripadnosti, slaganje sa kolegama, mogunosti za
unapreenjem). Sa druge strane mogue je da pojedinac
ima otpor
prema promenama, da se javi strah i nesigurnost. Nekad
se podrazumeva i geografska mobilnost (grad,drava).
3. degradacija dolazi u situacijama kada se radnici
rasporeuju na radna mesta koja su po plati,
organizacionom nivou ili odgovornosti nia u odnosu na
prethodna radna mesta. Uzroci mogu biti disciplinske
prirode, ako radnik pokazuje slab uinak ili esto
odsustvuje sa posla. Ponekad do degradacije dolazi u
situacijama kada prestane potreba za nekim radnim
mestom, ili kada zbog zdravstvenog stanja radnik ne
moe da obavlja posao koji je do tada obavljao, pa
preduzee umesto otputanja ponudi radniku loije
radno mesto.Degradacija mora biti sprovedena na
odgovarajui nain.
Javni konkurs jedan od naina da se obezbedi
potrebna mobilnost radne snage unutar preduzea, uz
uvaavanje elja i potreba zaposlenih je Job-
Postingprogram. Ovaj program se zasniva na javnom
objavljivanju slobodnih radnih mesta, uz detalje o
potrebnim kvalifikacijama u biltenima ili asopisima
preduzea. Na taj nain zaposleni imaju mogunost da
sami uestvuju u promenama koje se tiu njihovih
unapreenja i da reavaju svoje profesionalne probleme
poto imaju priliku da konkuriu na sva slobodna radna
mesta sa kojima preduzee u odreenom momentu
raspolae.
36. POJAM I CILJEVI OBUKE
Obuka je proces sticanja vetina, sposobnosti, usvajanja
pravila i formiranja stavova zaposlenih.Pod obukom se
podrazumevaju metode koje pomau novozaposlenima
ili postojeem osoblju da steknu vetine potrebne za
obavljanje posla.Zaposleni se danas obuavaju izgradnji
i organizovanju timskog rada,donoenju odluka ili
vetini komuniciranja kao i tehnolokom i
kompjuterskim vetinama.Obuka se odnosi na planirani
pokuaj kompanija da unaprede proces
sticanja znanja,vetina ili sposobnosti zaposlenih.
Kompanije menjaju metode obuke,kako bi poboljale
svoju konkurentnost. Permanentno uenje se oekuje od
zaposlenih i nagrauje se. Radnici moraju biti upoznati
sa poslovnim ciljevima kompanijeZaposleni nastoje da
steknu nove vetine i znanja i da ta saznanja i
informacije podele sa ostalim zaposlenima.Obuka i
razvoj se tretiraju kao investiciju u budunosti a ne kao
troak. Ciljevi obuke treba da pokau kakav e rezultat
postii organizacija, personalno odeljenje ili pojedinac,
kada se obuka zavri. Ti ciljevi, moraju biti konkretni,
dakle merljivi i moraju se formulisati pismeno. Ciljevi
obuke se mogu kategorisati kao:
1. Instruktivni ciljevi
Koje principe, injenice i koncepte treba nauiti po
programu obuke?
Koga treba nauiti?
Kada treba poduavati?

2. Ciljevi organizacije i departmenta
Kakav e uticaj imati obuka na ishode (rezultate)
organizacije i departmenta, poput apsentizma, redukcije
trokova, poboljanje produktivnosti?
3. Individualne performanse i ciljevi razvoja
Kakav e uticaj imati obuka na ponaanje i stavove
polaznika?
Kakav e uticaj obuka imati na lini razvoj polaznika?
37. PROCENA POTREBA ZA OBUKOM
Procena potreba se odnosi na odreivanje trenutnih
problema i buduih izazova koje obukom treba reiti.
Potrebe za obukom i razvojem odreuju odeljenja za
ljudske resurse, menaderi ili sami radnici.Procena
potreba pomae da se utvrdi da li je obuka neophodna.
Postoji mnogo razliitih bitnih taaka koje mogu
ukazati na to da li je obuka neophodna: nova
tehnologija, zahtevi kupaca, novi proizvodi ili
nedostatak vetina kod zaposlenih i dr. Procena potreba
obino ukljuuje:
1.analiza organizacije se odnosi na analizu
adekvatnosti obuke.Treba razmotriti 3 faktora pre
odabira vrste obuke:
-podrka top menadmenta - radi se o potrebi
pozitivnog stava vrhunskih rukovodilaca o potrebi
uea u aktivnostima obuke,kao i spremnosti da
zaposlenima koji se obuavaju obezbede mogunost
efikasnog korienja znanja i vetina ali i primenu
steenih znanja.
-strategija kompanije - od naina ostvarivanja stratekih
ciljeva zavisi da li e resursi biti usmereni ka obuci.
Karakter strategije ima odluujui znaaj za obuku.
-resursi - neophodno je utvrditi da li kompanija ima
novca-budet,vreme i dovoljan struni kadar koji e
obaviti obuku.
2.analiza osoblja ukljuuje odreivanje da li podbaaji
u rezultatima poslovanja potiu od znanja, vetine ili
sposobnosti (predmet obuke) ili je rezultat
motivacionog ili radnog problema; odreivanje kome je
potrebna obuka i odreivanje
spremnosti zaposlenih za obuku;
3.analiza zadataka ukljuuje identifikovanje zadataka,
znanja, vetina i ponaanja kojima se pridaje naroiti
znaaj u obuci. Poto su analiza organizacije i analiza
osoblja usmerene na utvrivanje da li je obuka ispravno
reenje problema, vano je da se analize sprovedu pre
nego to direktori i tehniki eksperti identifikuju
zadatke, znanja, vetine i sposobnosti koje bi trebalo da
su obuhvaene u programu obuke odnosno pre
sprovoenja analize zadataka.
38. OBEZBEENJE SPREMNOSTI ZA OBUKU
Motivacija za uenje treba da rezultira u spremnosti da
se naui sadraj
programa obuke. Motivisanost se postie kroz
samoefikasnost; razumevanjem koristi koju obuku
donosi, kroz izgradnju svesti o potrebama obuke,
interesima i ciljevima u karijeri; razumevanjem
karakteristika okruenja, obezbeivanjem osnovnih
vetina i drugo.Postie se kroz:
1. samoefikasnost - je uverenje zaposlenih da mogu
uspeno nauiti sadraj programa obuke. Menaderi
mogu da poveaju samoefikasnost zaposlenih:ako uvere
da je svrha obuke da poboljaju rad,obezbeivanjem
informacija o programima i svrhi obuke,predstavljanje
uspeha obuke,obezbeivanjem povratnih informacija o
obuci.
2. razumevanje koristi od obuke - motivacija
zaposlenih za uenje je po pravilu jaa ukoliko im se
objasne potencijalne koristi vezane za posao, line
koristi i koristi tokom razvoja karijere. Ukazivanje
menadera na potencijalne koristi mora biti
realistino,jer neispunjena oekivanja imaju suprotan
ekekat na motivaciju.
3. svest o potrebi za obukom, interesima u karijeri i
ciljevima - da bi bili
motivisani za uenje zaposleni moraju biti svesni svojih
prednosti i nedostataka. Menaderi treba da se uvere u
to da zaposleni razumeju cilj pohaanja obuke i treba da
objasne kako i na koji nain se obukom prevazilaze
nedostaci ili nedovoljno znanje.
4. karakteristike radnog okruenja - dve su bitne
karakteristike: situaciona ogranienja (odnose se na
mogui nedostatak odgovarajueg alata i opreme,
materijala, nadalje, nedostatak finansijske podrke ili
nedostatak vremena) i socijalna podrka (odnosi se na
spremnost menadmenta da obezbedi povratne
informacije o toku obuke).
5. osnovne vetine motivacija zposlenih da ue u toku
procesa obuke moe biti pod uticajem njihovih
osnovnih umea.Sadraj programa obuke treba da se
formira na bazi postojeih znanja zaposlenih.
39. STVARANJE OKRUENJA ZA UENJE
Da bi zaposleni stekli vetine tokom programa obuke i
potom primenili ta saznanja u svojim
poslovima,program treba da sadri specifine principe
uenja.
1. Zaposleni moraju da znaju zato treba da ue
cilj dobre obuke ima 3 komponente:
(a) izjavu o tome ta zaposleni oekuju da e raditi
(performanse);
(b) izjavu o kvalitetu ili nivou oekivanih performansi
(kriterijum);
(c) izjavu o uslovima pod kojima zaposleni ostvaruju
eljeni rezultat.

2. Zaposleni moraju da koriste sopstvena iskustva
kao bazu za uenje
zaposleni lake usvajaju nova znanja kada je obuka
povezana sa iskustvom i kada se zadaci temelje na
njihovim dosadanjim poslovima.Zadaci bi trebali da
sadre koncepte i primere koji su poznati zaposlenima.
3. Zaposleni treba da imaju anse za vebanje
vebe ukljuuju i mogunost da zaposleni demonstriraju
znanje, vetinu ili ponaanje onako kako je to sadrano
u ciljevima obuke. Menaderi treba da vode rauna i o
tome da se instrukcijama ne prevaziu kratkorone i
dugorone mogunosti pamenja obuavanih.Uenje e
biti efikasno ako se zaposleni pripreme i na neoekivane
situacije.
4. Povratne informacije zaposlenima potvrdna
informacija je potrebna da bi se ispunili ciljevi obuke.
Jedno od najee korienih sredstava u obuci je
videokaseta.One pruaju informacije o tome kako treba
korigovati ponaanje zaposlenih i koja su lica ispunila
ciljeve,te ih treba pohvaliti.
5. Zaposleni ue posmatrajui druge ljudi ue
posmatrajui i oponaajui druge. Posle posmatranja
modela,lica koja se obuavaju bi trebala da imaju anse
da reprodukuju vetine ili ponaanja koja su prikazana u
modelu.
6. Zaposlenima je potreban program obuke koji je
prikladno koordiniran i
ureen koordinacija programa obuke se odnosi na
aktivnosti pre, za vreme i posle programa. Organizator
treba da obezbedi adekvatnu prostoriju i opremu.
Zavretak programa je prilika da se razmotre
mogunosti unapreenja programa,kako bi bio jo
privlaniji.
40. METODE OBUKE
1. Tehnike prezentovanja
(a)Instrukcije u uionicama. Najjeftiniji je nain za
prezentovanje informacija o specifinim temama, poto
se istovremeno obuava velika grupa polaznika.
(b)Uenje na daljinu. Koriste geografski udaljene
kompanije. Ovakvo uenje je zasnovano na
dvosmernom komuniciranju to podrazumeva
audiokonferencije videokonferencije.Uteda je na
trokovima putovanja.Nedostatak je interakcija izmeu
instruktora i obuavanih.
(c)Audio-vizuelne tehnike. Slui za unapreivanje
komunikacionih sposobnosti, sposobnosti
intervjuisanja, sposobnosti usluivanja muterija i za
ilustraciju naina na koji treba slediti nove procedure.
Najee korieni metod obuke je video, ali se retko
koristi samostalno, obino je to u kombinaciji sa
predavanjima.Metoda je fleksibilna.Kandidati ne mogu
da pripiu lo uinak pristrasnosti spoljnih ocenjivaa
poto video snimak omoguava da svaki kandidat vidi
sopstveno izvoenje zadatka, bez interpretacije ili
komentara instruktora.
2. Hands-on tehnike
Ove metode su idealne za ravoj specijalnih umea, za
razumevanje kako se vetine umea i ponaanja mogu
preneti na posao, za sticanje iskustava neophodnih za
kompletiranje jednog zadatka i postupak u donoenju
interpersonalnih odluka.
(a)Obuka na poslu. Praktikuje se u sluaju
angaovanja nove radne snage, dodatne obuke iskusnih
radnika, premetanja, napredovanja. Zaposleni ue
posmatrajui i imitirajui ponaanje menadera ili
drugog strunog lica. Program obuke na poslu se javlja
u razliitim oblicima kao to su egrtovanje i trening.
(b)Samoinicijativna obuka. Podrazumeva takvu obuku
u kojoj zaposleni preuzimaju odgovornost za sve
aspekte obuke kada e biti organizovana i ko e
uestvovati u toj obuci.Zaposleni ostvaruju kontakte po
celoj kompaniji to im omoguava bolje razumevanje
personalnih i tehnikih datosti.
(c)egrtovanje. Metoda obuke sa elementima obuke na
poslu i obuke u uionicama. Veina programa
egrtovanja je na zanatskim poslovima. Uenici u toku
ovladavanja strukom dobijaju platu, egrtovanje traje i
po nekoliko godina.
(d)Simulacije. Metod obuke kojom se prestavlja
situacija iz stvarnog ivota koja ima takve posledice po
kandidata da mora donositi odluke kao to bi ih donosio
u stvarnom ivotu. Simulacije omoguavaju da kandidat
sagleda posledice svojih
odluka u vetakim uslovima, bez rizika i opasnosti.
Simulacija jaa samopouzdanje.
(e)BusinessGames i CaseStudies. Koristi se
prvenstveno u razvoju menadment vetina. Tipovi
odluka koje se donose tokom igre obuhvataju sve
aspekte menaderskih vebi, kao to su odnosi po
osnovu rada, marketing, finansije.
(f)Modelovanje ponaanja. Jedno je od najefikasnijih
tehnika za razvijanje interpersonalnih sposobnosti.
Svaka sesija obuke fokusira se na jednu
interpersonalnuvetinu. Obuavani se ocenjuje u tom
pogledu koliko njegovo ponaanje odgovara kljunom
ponaanju demonstriranog u modelu.
(g)Interaktivni video. Kombinuje prednosti video
obuke i kompjuterske obuke. Obuka je
individualizirana.Zaposleni biraju onaj aspekt programa
obuke kome ele posvetiti vie panje, odnosno, mogu
preskoiti one delove obuke za koje se smatraju
dovoljno osposobljenim. Zaposleni trenutno primaju
podatke o svojim
performansama. Obuka je jednako pogodna i za
poslodavce i za zaposlene.
3. Tehnike za izgradnju grupe
(a)Uenje kroz avanturu. Ima za cilj da razvija timski
rad i vetinu rukovoenja koristei pri tome struktuirane
spoljne aktivnosti.Vebe bi trebale biti povezane sa
tipom vetina koje uesnici treba da razviju za svoj
budui posao. Posle vebi trener
bi trebao da organizuje raspravu o onome to se
dogodilo na vebi.Ovakav vid obuke je neprihvatljiv za
one sa ogranienim sposobnostima za rad.
(b)Obuka tima. Podrazumeva koordinaciju uinka
svakog pojedinca na dostizanju zajednikog cilja.
Uspenost tima zavisi od sposobnosti koordinacije
pojedinanih aktivnosti u donoenju odluka kao i
spremnosti za suoavanje sa moguim opasnim
situacijama.
41. PROCENA (EVALUACIJA) PROGRAMA
OBUKE
Rezultati obuke se po jednom od autora mogu grupisati
u 4 kategorije i to:
1. spoznajni (kognitivni) rezultati se koriste kao
pokazatelj stepena do koga su obuavani upoznati sa
principima, injenicama, tehnikama, procedurama ili
procesima sadranim u programu obuke. Za procenu
spoznajnih rezultata koriste se testovi tipa papir-olovka.
2. rezultati koji se zasnivaju na sposobnostima
(umeima) se koriste za procenu nivoa tehnikih ili
motornih sposobnosti i ponaanja. Razvoj sposobnosti
se moe proceniti praenjem uinka obuavanih.
Procena podrazumeva praenje uestalosti takvog
ponaanja obuavanih koje je istaknuto u progamu
obuke.
3. afektivni rezultati ukljuuju atitide i motivaciju.
Opaanja o programu su korisna zbog identifikacije
stava obuavanih o tome ta ini uspenim a ta
spreava obuku uenje. Ostali afektivni rezultati koji
su u centru panje obuke, odnose se na toleranciju za
razliitost, na motivaciju za uenje, stavove o sigurnosti
i tome sl. Afektivni rezultati se mogu proceniti pomou
anketa;
4. zasnovani na rezultatima.
U proceni rezultata obuke koriste se razliite metoda
kao to su: ankete, posmatranja, samovrednovanje,
ciljne grupe, line zabeleke, menaderska ocena itd.
Pokazatelji isplativosti programa obuke se iskazuju
primera radi, kroz
redukciju trokova zahvaljujui smanjenju fluktuacije
zaposlenih, smanjenom broju nesrea na radu,
poveanjem produktivnosti rada, unapreenjem
kvaliteta proizvoda ili usluga itd. Kod procene obuke i
razvoja prvo se moraju utvrditi kriterijumi za
ocenjivanje, zatim sledi pred-test, kako bi se ocenio
nivo znanja pre samog poetka obuke. Po mogustvu
test bi trebao da se obavi kako sa grupom koja se
obuava tako i
kontrolnom grupom koja radi u nepromenjenim
uslovima. Nakon zavrene obuke sledi post-test, koji
treba da ukae na ona poboljanja koja su rezultat
programa obuke. Razlozi zbog kojih se vri ocena
obuke su:da se odredi da li program sledi
ciljeve,da li obuavani veruju da je program
zadovoljavajui,da bi se odredile finansijske koristi kao
i trokovi programa,da bi se uporedili trokovi i dobit
(beneficije) razliitih programa obuke u cilju odabira
najboljeg programa.
42. STADIJUMI U KARIJERI I SIDRA
KARIJERE
Pet faza u karijeri ini jedan idealan put,mada
hronoloki kadkad nije primenljiv za sve zaposlene.Ove
faze predstavljaju koristan model za razumevanje
iskustva u karijeri ako ga koristimo fleksibilno kao
alatku za razumevanje karijera a
ne kao normativni model.
Faza I odnosi se na izbor zanimanja i u proseku traje do
25.-te godine ivota.Odabira se zanimanje prema svojim
zamislima.Pojedinac se upuuje na
testiranje koje mu pomae da identifikuje podruja
interesovanja.
Faza II podrazumeva ulazak u organizaciju. Treba
napomenuti da se faze I i II u periodu od 18 do 25
godine esto poklapaju.Pojedinac se suoava sa
odstupanjima izmeu stvarnosti i onoga to je oekivao
od posla.
Faza III podrazumeva ranu karijeru, koja u proseku
traje od 25 do 40 godine. Rezultati u ovoj fazi se
ogledaju u demonstriranju kompententnosti i
preduzimanju odgovornosti i autoriteta.
Faza IV kao srednja karijera se povezuje sa godinama
starosti izmeu 40.-te i 50.tegodine. Potrebna je
ponovna evaluacija karijere i ivotnog puta.Mali je broj
onih koji e doiveti pad u ovoj fazi.
Faza V je kasna karijera u kojoj je zadatak organizacije
da ohrabruje ljude da dobro obavljaju svoj
posao.Fleksibilna forma rada,jasni standardi,stalno
obuavanje, izbegavanje diskriminacije,sve ovo
kombinovano sa pripremama za penziju ine glavne
odrednice ove faze razvoja karijere.
Pet osnovnih 'sidra' (ciljeva) karijere ukljuuju
tehniku:1.tehniko-funkcionalna kompetentnost
radi se o osobama koje su
zainteresovane za tehniki aspekt posla.Obino ih ne
interesuje menaderski posao ali u sluaju potrebe ipak
e biti spremni da prihvate odgovornost po osnovu
takve
funkcije. 2.menaderska kompetentnost osobe su
zainteresovane za praktikovanje menaderskih
sposobnosti a tehniko-funkcionalni poslovi su samo
nain da se doe do toga. Po pravilu zavravaju kao
generalni menaderi Poseduju niz kompentencija.
3.sigurnosti i stabilnost osobe karakterie spremnost
da rade ono to od njih organizacija oekuje.Privrene
su jednoj organizaciji celog ivota,bez obzira na druge
anse.Nisu karijeristi,skloni su usklaivanju karijere sa
porodinim ivotom, pa ih prati oseaj da su neuspeni.
4.kreativnost osobe nemirnog intelektualnog
duha,koji stalno imaju potrebu da
stvaraju neto novo.Kada ostvare svoj cilj,taj cilj za njih
vie nee predstavljati izazov. Realizaciju e prepustiti
drugima,a sami e se prepustiti novim izazovima
poduhvatima. 5.autonomiju i nezavisnost osobe trae
miran profesionalni ivot i mogunost rada po
sopstvenom stilu i specifinim stavovima prema
radu.To podrazumeva rad u malim firmama,malim
radnim grupama ili potpuno sam
(konsultant,umetnik,pisac,savetnik).
43. UPRAVLJANJE ZAPOSLENIMA U
RAZLIITIM FAZAMA NJIHOVE KARIJERE
Postupci koje organizacije koriste u upravljanju
radnicima u razliitim fazama njihovih karijera su:
1. Stupanje u organizaciju socijalizacija je od
presudnog znaaja t.j. privikavanje novog radnika i
novog poslodavca jedno drugom. Ovladavanje
organizacionom politikom, normama, tradicijom i
vrednostima je bitan deo procesa. Upoznavanje kolega,
nadreenih i podreenih je takoe bitno. Sve ovo kod
pridole osobe poveava posveenost poslu,
zadovoljstvo poslom, i elju za linom kontrolom.Ovo
se moe postii sa realistinim predstavljanjem
kompanije i orijentacijom novih radnika.
2. Mentoring mentor je uitelj, savetnik, sponzor i
osoba kojoj se poveravamo. Ta osoba treba da bude
pronicljiva i dovoljno iskusna, treba da je voljna da
podeli ovo znanje sa jednom ili vie novo zaposlenih
osoba. Uloga mentora je da naui nove zaposlene
obiajima da prui iskrene povratne informacije o
tome kako ih drugi vide. Mentorski odnosi mogu
pomoi da se smanje prevelika oekivanja koja
pridolice esto imaju oko organizacija, mogu umanjiti
stres koji oseaju svi novi radnici, i to je najbolje od
svega mogu popraviti anse novopridolog radnika da
opstane i napreduje u organizaciji.
3. Rana karijera (uticaj prvog posla) uticaj prvog
poslovnog izazova bitan je na kasniju uspenost
karijere.Osobine prvog nadreenog su jako bitne.
Nadreeni mora biti pouzdana osoba, ne sme se plaiti
obuavanja novopodreenog, njegove ambicioznosti i
energije i mora umeti da prenese norme i vrednosti do
kojih kompanija dri. Nadreeni bi trebao da bude u
potpunosti sposoban da igra ulogu
trenera, da bude njemu uzor i zatitnik, da prihvata
radnika i izgrauje njegovo
potovanje. Zaposlene treba ohrabrivati da ciljaju
visoko zato to, u veini
sluajeva, vee tenje vode ka boljem obavljanju posla.
4. Upravljanje mukarcima i enama u zreloj fazi
karijere ubrzan razvoj
tehnologije i novih nauka zahtevaju da osoba u zrelim
godinama izvri neku vrstu
promene radi svog sopstvenog opstanka.Jedna strategija
je da se obue zaposleni
sa zrelim karijerama,da usavravaju mlae
radnike.Druga strategija je reavanje ili
spreavanje zastarelosti.Neke firme alju svoje radnike
na
seminare,radionice,univerzitetska predavanja.Tri
osobine linosti obino su
povezane sa manjim zastarevanjem:visoka intelektualna
sposobnost,samomotivacija
i fleksibilnost linosti.
5. Upravljanje starijim radnicima jedan pristup je
uiniti da posao bude
privlaniji od odlaska u penziju,i zadrati radnike koje
bi inae trebalo zameniti.Drugi
pristup je da se ispitaju potrebe starijih radnika i,tamo
gde je to mogue,izmeniti
praksu i politiku upravljanja ljudskim resursimatako da
se prilagodi tim
potrebama.Stariji radnici istiu da je njihov najvei
problem diskriminacija od strane
njihovih buduih poslodavaca koji potcenjuju njihove
sposobnosti.
44. MODELI IZMENA U KARIJERI
Sa stanovita organizacije postoje 4 iroka tipa internih
pomeranja: nagore,
nadole, uzdu i prema vani. Ova pomeranju odgovaraju
unapreivanju (gore),
degradaciji (dole), transferima i premetajima (du) i
privremenom otputanju,
penzionisanju, i ostavkama (izvan).
1. Unapreenje unapreeni radnici obino
preuzimaju veu odgovornost i
ovlaenja a zauzvrat dobijaju veu platu, beneficije i
privilegijue. Psiholoki,
unapreenja pomau da se zadovolje potrebe radnika za
sigurnou, pripadanjem i
linim razvojem. Po pravilu se prednost daje radniku sa
vie godina staa ako su
sposobnosti i iskustvo jednaki. Meutim, ako jedan
radnik daleko bolje obavlja posao
u odnosu na ostale, odredba ugovora e dozvoliti
unapreivanje po ovoj osnovi bez
obzira na godine radnog staa.
2. Degradacija podrazumeva smanjenje
plate,statusa,privilegija,ili
uskraivanja povoljnih prilika. Retko se praktikuje
budui da je obino praeno problemima kao to su
nezainteresovanost, depresija i neefikasnost radnika, to
moe podrivati moral cele grupe. Menaderi vie vole
da otpuste ili bono premeste
radnika nego da ga degradiraju. Uzrok degradiranja
moe da bude disciplinka mera, nesposobnost radnika
da obavlja zadatke u okviru specijalizovanog posla,
zdravstveni problemi ili promena interesovanja.
3. Premetanja i relokacije programi premetanja
pomau zaposlenima da naprave prelaz na novo
zaposlenje. Ovakvi programi predstavljaju vaan
elemenat u individualnom planiranju karijere, naroito
za zaposlene u srednjoj ili kasnijoj karijeri. Stvarno
vreme potrebno da se stekne potrebna kompetentnost
zavisi od stepena slinosti izmeu starog i novog posla i
od dobijene podrke od kolega i nadreenih na novom
poslu. Relokacija ponekad nailazi na otpor kod radnika
iz porodinih razloga. Za radnika,relokacija esto
predstavlja vei ugled i primanja. Oni ne uivaju u
statusu dokazivanja koji radnika eka na novom
poslu;oni moraju krenuti od nule.
4. Privremeno otputanje radnika za privremeno
otputene radnike, napore treba uloiti u pravcu brze,
uspene, i uredne promene karijere. Programi treba da
pomognu privremeno otputenim radnicima da izau na
kraj sa psiholokim fazama usled promene karijere (bes,
tuga, depresivnost, porodini stres), treba da pomognu u
oceni dobrih i loih strana pojedinaca,i razviju mreu za
pruanje pomoi.Iako je cilj privremenog otputanja
radnika smanjenje trokova, neki se trokovi mogu
poveati.
5. Penzionisanje za neke radnike, raniji odlazak u
penziju je alternativa prinudnom otputanju. Programi
za rano penzionisanje imaju vie vidova, ali uglavnom
podrazumevaju isplaivanje dela plate tokom nekoliko
godina zajedno sa beneficijama. Gubici u penziji koji su
posledica ranog penzionisanja su obino neutralizovani
privlanim stimulativnim isplatama.Pre nego to se
stimulacije ponude,treba utvrditi kod kojih se tano
poslova namerava smanjiti broj radnika,i da se shvate
potrebe radnika iji se odlazak planira.
6. Ostavke radnici koji daju ostavku treba da
izbegavaju prekidanje svih veza ostavljajui bes i
ozlojaenost za sobom, umesto toga treba da odu
pristojno i odgovorno, istiui vrednost iskustva koje su
stekli u kompaniji.
45. METODE VREDNOVANJA POSLA
Sutina vrednovanja posla je taksativno navoenje
zahteva koje treba da ispuni izvrilac posla, utvrivanje
znaaja posla za funkcionisanje organizacije i
klasifikacija poslova u saglasnosti sa njihovim
znaenjem.
1. metod rangiranja se temelji na tome da se poslovi
rangiraju od najprostijih ka najsloenijim, tako da rang
ukazuje samo na mesto posla u hijerarhijskoj strukturi,
ali ne odraava vrednosnu razliku meu
poslovima.Postavljeni rang slui kao osnov za
utvrivanje zarade.Rang se utvruje ne samo u odnosu
na poslove jedne organizacione jedinice,ve na nivou
cele organizacije.Primena je
jednostavna,iziskuje malo vremena, trokovi su neznatni
i podesan je za organizacije sa malim brojem
zaposlenih.
2. metode klasifikacije, klase poslova se utvruju na
osnovu razlike u dunostima, odgovornostima, nivou
kvalifikacije, uslovima rada, znanju i drugim
faktorima vanim za obavljanje posla.Broj klasa i
njihova definicija se unapred odreuju.Poslovi se
vrednuju globalno,za sve kriterijume.Neki poslovi se
tee svrstavaju u klase,jer imaju obeleja da se mogu
istovremeno svrstati u dve ili vie klasa.
3. metod poreenja, rangiranje vri na osnovu stepena
vanosti kompenzacionog faktora za svaki od kljunih
poslova, tu je iznos zarade odmah
poznat i izraen novanim jedinicama.Dodeljuje se rang
svakom kljunom poslu fator po faktor pre nego to se
dodeli rang poslu po svim faktorima.Metoda koristi
novanu skalu tako da je iznos zarade odmah poznat i
izraen u novanim jedinicama.
4. metod bodovanja vrednuje kompenzacione faktore
za svaki pojedinani posao, ali umesto korienja
novanog iznosa,koristi bodove.Dobija se preciznije i
objektivnije vrednovanje.Metod bodovanja korien je
vie nego bilo koji drugi metod.
46. PERFORMANS MENADMENT I
MENADMENT KOMPENZACIJAMA
ZAJEDNIKA OBELEJA I RAZLIKE
Upravljanje rezultatom rada je vie od samog
vrednovanja rezultata rada zaposlenih,
performancemanagement pored vrednovanja ini i
sledee:
1. definie zahteve koji se odnose na rezultate rada -
ovi zahtevi treba da sadre precizno utvren uinak koji
se oekuje od pojedinca ili grupe. Ciljeve treba tako
postaviti da motiviu za rad i da budu merljivi.
Postignuti rezultati rada se porede sa postavljenim
ciljevima (evaluacija rezultata rada).
2. olakava postizanje istaknutih ciljeva - postie se
pravilnim oblikovanjem radnog mesta, poboljanjem
metoda rada, poboljanjem klimatskih i fizikalnih
uslova rada. Obezbeenjem potrebnih resursa (ljudskih i
materijalnih) i paljivom selekcijom zaposlenih.
3. ohrabruje i podstie zaposlene na postizanje to
boljih rezultata - tu se pre svega misli na materijalne
podsticaje da oni budu u skladu sa radnikovim
oekivanjima da ih dobiju u pravo vreme i da su
nagrade utvrene na osnovu predloga zaposlenih i da se
kroz razmenu miljenja komunikacije objasne
pravila i logika sistema vrednovanja rezultata rada.
Vrednovanje rezultata rada predstavlja ocenu trenutnog
ili dosadanjeg rezultata rada zaposlenih. Ciljevi
vrednovanja rezultata rada mogu se saeti u sledeem:
-obezbeenje formalnih dokaza za donoenje odluke o
zaposlenima (otkazi, unapreenja) obezbeivanje
dokumentacije;
-povratna sprega, zaposleni menadment;
-odreivanje ciljeva programa obuke (treninga);
-dijagnosticiranje organizacionih problema;
-provera kriterijuma na osnovu kojih se vri
vrednovanje (validnost testova).
Pristup vrednovanju rezultata rada moe biti dvojak. Po
jednom fokus treba da je na pojedincu. Takav pristup
podrazumeva kontakt tipa licem u lice,. Drugi proces je
fokusiran na proces rada koje je zasnovan na egzaktnim
podacima kvantifikaciji rezultata rada i poreenju sa
utvrenim standardima. Vrednovanje mogu da ine
supervizori,mogu da obave kolege, saradnici
(podreeni). Postoji i vid samoocenjivanja kada se i
zaposleni ukljuuju u ocenjivanje sopstvenog rezultata
rada.Ocenjivanje mogu obavljati i
potroai.Vrednovanje rezultata moe da se obavi i uz
pomo raunara. Ovakav vid je najobjektivniji i odvija
se kontinuelno. Vrednovanje rezultata rada se ne sme
initi niti pre esto niti retko. Preporuuje se godinje
dva puta, time da menaderi prate rezultate rada svojih
saradnika tokom cele godine a da povratne informacije
o postignutim rezultatima dobijaju nekoliko puta
godinje.
47. METODE VREDNOVANJA REZULTATA
RADA Vrednovanje rezultata rada predstavlja ocenu
trenutnog ili dosadanjeg rezultata rada zaposlenih.
1.vrednovanje pa osnovu ostvarenog cilja najee se
koristi za vrednovanje rezultata rada profesionalnog
osoblja i menadera.Definisani ciljevi treba da su
izazovni, merljivi, ostvarljivi, precizni, jasni i definisani
u pismenoj formi.
2.multilateralno vrednovanje ocenjivanje istovremeno
vre menaderi, potroai, konkurenti, kolege i nosilac
posla.Uesnici popunjavaju upitnike o rezultatima rada
postignutim u obavljanju nekog posla,koji je predmet
vrednovanja.
3.normativi rada se koriste u oblasti proizvodnje gde je
mogue kvantitativno izraziti uinak. Normativ rada,
odnosno radna norma, predstavlja prosean uinak
izvrioca sa prosenim nivoom sposobnosti, znanja i
vetina.
4.vrednovanja primenom eseja se temelji na
pismenom opisu procesa rada obuhvatajui sve znaajne
performanse izvrioca.
5.metod kritinih dogaaja ocenjiva vodi evidenciju
radnih postupaka hronoloki ocenjivajui te postupke
kao zadovoljavajui ili nezadovoljavajuu,i daje
predloge za
njihovo poboljanje.
6.grafika skala vrednovanja se temelji na sledeim
kriterijumima: obim posla, samostalnost u radu, struno
znanje, prisustvo na radnom mestu, preciznost rada i
kooperativnost. Skala podrazumeva numeriko i
deskriptivno kvantifikovanje rezultata rada.
7.ek lista menader daje da/ne odgovore na seriju
pitanja u vezi radnih postupaka izvrioca.Prednost je
smanjenje subjektivnosti ocenjivaa jer bodove za
uinak daje druga osoba.
8.ukotvljavanje (BARS) temelji se na vrednovanju
samo kljunih postupaka, koji se smatraju kljunim za
uspeno obavljanje posla. Opisani metod se fokusira na
funkcionalno ponaanje na radnom mestu. Svaki posao
ima nekoliko karakteristinih
dimenzija i za svaki se definie sidro.
9.metod prinudnog izbora se vri tako da se od
eksperta koji vri vrednovanje zahteva da rangira set
iskaza koji opisuju nain, kvalitet rada i odnos
pojedinca prema dunostima i odgovornostima vezanih
za posao.
10.metode rangiranja uporeuju se rezultati rada dva
ili vie zaposlenih . Najee se koristi metoda
alternacije, poreenja i prisilne distribucije.
48. POTENCIJALNE GREKE U PROCESU
VREDNOVANJA REZULTATA RADA
1. Greka blagosti ili strogosti svaki ocenjiva ima
svoj sistem vrednosti na osnovu kojeg vri vrednovanje
rezultata rada zaposlenih. U zavisnosti od toga isti
uinak moe oceniti i boljim i loijim od realnog. Ako
ocenjiva rad oceni boljim od stvarnoga, govorimo o
greki blagosti, dok u suprotnom sluaju o greki
strogosti.
2. Halo efekat menader pod uticajem dominantne
impresije o izvriocu, bilo pozitivne ili negativne,
vrednuje sve radne karakteristike. Naime, ako pojedinac
poseduje potreban nivo kvalifikacije, a uz to je prijatna
osoba, komunikativan i u krajnjem sluaju simpatian,
to automatski ne znai da on efikasno i uspeno obavlja
svoje radne zadatke.
3. Greka slinosti ogleda se u tome da ocenjiva
vrednuje rezultat rada
zaposlenih na osnovu toga kako on sebe ocenjuje.
4. Centralna tendencija ako ocenjiva daje samo
prosene ocene, ima odbojnost za davanje ekstremnih
ocena.
5. Inflatorni pritisak ako je veina zaposlenih
ocenjena kao izuzetno dobra, to smanjuje vrednost
prosenih rezultata rada zaposlenih. Ocenjivai
vrednuju rad svih zaposlenih bolje od realnosti.Ovo
moe da ugrozi celokupni sistem vrednovanja.
6. Neadekvatna zamena za performanse kod
odreenih poslova odlike odlino obavljenog rada se
teko definiu. Uinak zaposlenih esto ne zavisi samo
od njih ve i od nekih eksternih uslova na koji oni
nemaju uticaj. Zato se primenjuju supstituti
performansi, na koje zaposleni mogu uticati.
Neadekvatan izbor supstituta moe da ugrozi
objektivnost vrednovanja rezultata rada zaposlenih.
7. Niska motivacija ocenjivaa u sluajevima kada
ocenjivai znaju da od njihovih ocena zavisi sudbina
zaposlenih (otkaz) oni nee objektivno oceniti rezultat
rada zaposlenih, ve e ih oceniti blae od realnosti.
8. Greka kontrasta javlja se najee ako ocenjiva
vrednuje rad vie zaposlenih u kratkom vremenskom
periodu. Ako su rezultati rada prvog i drugog
zaposlenog ocenjeni kao neadekvatni, a rezultat treeg
zaposlenog je prosean, ocenjivai e ga esto oceniti
kao izvanrednog.Moe se javiti i obrnuta situacija.
9. Atribuciona teorija stav menadera o tome ko
kontrolie performanse zaposlenih isto utie na proces
vrednovanja rezultata rada zaposlenih. Ako
ocenjivai misle da uinak zaposlenog zavisi od internih
faktora (napora, zalaganja,...) oni e rad oceniti stroije
od realnosti. Ako misle da na uinak radnika
dominantno utiu eksterni faktori (koje radnik ne moe
da kontrolie) njegov rezultat rada e blae, pozitivnije
oceniti.
10. Menadment utiska kao prvi utisak (fiziki
izgled,stil oblaenja,pol, starost, etnika pripadnost,...)
znaajno utie na ocenu,rad onih zaposlenih koji
impresioniraju ocenjivae bie pozitivnije ocenjeni nego
rad drugih zaposlenih.
49. POJAM, CILJEVI I MEHANIZAM SISTEMA
ZARADA
Pojam. Zarada predstavlja sedminu ili mesenu
naknadu koja ini najvei deo kompenzacije zaposlenih
za njihov rad.Sistem zarada direktno utie na ivotni
standard svih zaposlenih.Kao posledica neobjektivnog
sistema kompenzacije javljaju se trajkovi,nedostatak
angaovanja na izvravanju radnih
zadataka.Generalno,sistem zarada odraava stanje radne
atmosfere i meuljudskih odnosa u organizaciji.
Ciljevi. Zaposleni prema sistemu zarada imaju sledea
oekivanja: kupovna mo,
pravinost,prava,relativnost(uporeenje),priznanje i
kompozicija(struktura zarada). Ciljevi poslodavca
obuhvataju: presti, konkurenciju, kontrolu, motivaciju i
uinak, trokove i upravljanje promenama.
Mehanizam. Veoma je bitno da sistem zarada bude
razumljiv,prihvatljiv i da funkcionie. Krajnji cilj je
odreenje novane vrednosti svakog posla u
organizaciji na osnovnom nivou kao i utvrivanje eme
za poveanje zarade. Osnovni zahtev prema
sistemu zarada je da oni zaposleni koji imaju vee
iskustvo,koji obavljaju kompleksnije zadatke i imaju
vee odgovornosti imaju i vii nivo zarada. To je
mogue samo ako detaljno poznajemo njihove radne
zadatke. Alati koji pomau u izradi sistema zarada
su:aktuelizovani opis posla,vrednovanje posla,podaci o
zaradama na tritu rada i struktura zarada.
50. TRADICIONALNI SISTEMI ZARADA
Utvrivanje zarada na osnovu seniorstva
podrazumeva da se radnicima sa poveanjem duine
radnog veka poveava i zarada. Ovaj pristup se temelji
na tome da radnici vremenom postaju iskusniji,
uvebaniji i efikasnije mogu obavljati radne zadatke.
Tradicionalni sistem zarada se primenjuje u javnoj
slubi, ali u privredi se sve manje koristi jer ne
doprinosi ostvarenju strategije konkurencije. U
tradicionalne modele sistema zarada spada i utvrivanje
zarada po bodovnom opsegu i po platnim razredima.
Platni razredi i bodovni opseg radi jednostavnije
administracije i obrauna zarade poslovi sline
vrednosti grupiu se u klase ili platne razrede. Ako je za
vrednovanje rada primenjivan metod bodovanje, tada se
osim u klase, poslovi
grupiu i na osnovu bodovnog opsega. Uobiajeno je da
se istovremeno odreuje platni razred i njemu
odgovarajui novani opseg. Na taj nain, definisanjem
novanog opsega limitiraju se maksimalni i minimalni
iznosi koji mogu biti plaeni za obavljanje nekog posla.
Postoje dva osnovna pristupa za utvrivanje strukture
zarada, platnih razreda i novanih opsega:
1.treba formirati relativno veliki broj platnih razrede sa
identinim opsegom zarade za sve poslove istog
razreda;
2.treba formirati mali broj platnih razreda sa relativno
irokim opsegom zarade za poslove istog razreda.
Veina sistema zarada je kombinacija ova dva pristupa.
Neophodno je deo zarade vezati za sta, a drugi deo za
radni uinak.
Kriva satnica i zarada krivom se grafiki predstavlja
relativna povezanost
vrednosti posla sa visinom satnice i ukupnom
zaradom.Na ovaj nain se zajedno mogu predstaviti
bodovni opseg i platni razred za svaku grupu poslova.
51. FORMIRANJE STRUKTURA ZARADA,
ELEMENTI ZARADA I INIOCI KOJI UTIU
NA STRUKTURU I VISINU ZARADA
Utvrivanje strukture zarade iziskuje veoma
seriozan pristup svih uesnika jer zarada kao merilo i
kompenzacija za mentalni i fiziki napor svakog
pojedinca, treba da bude stvaran odraz tog angaovanja.
Kroz proces vrednovanja rada treba obezbediti internu
objektivnost, a primenom rezultata istraivanja o
zaradama obezbeuje se eksterna ravnotea sistema
zarada.
Elementi zarada Sistem zarada se sastoji od vie
elemenata:
1.Osnovna zarada minimalni nivo zarada, u nekim
sluajevima ona je standardna zarada, dok se u drugim
sluajevima dopunjuje sa ostalim elementima zarade.
2.Dodatak dodatak zbog uslova rada ili sposobnosti,
kvalifikacije ili rukovodeeg poloaja radnika.
3.Naknada ekstra davanja zbog radnih uslova ili
drugih okolnosti.
4.Premije isplauje se zaposlenima koji rade u
neuobiajeno vreme (nou ili praznikom).
5.Davanja za prekovremeni rad ako zaposleni rade
due od redovnog radnog vremena obino dobijaju 10
do 50% veu satnicu za prekovremene sate.
6.Stimulativna zarada utvruje se u zavisnosti od
pojedinanog ili grupnog uinka.
7.Bonusi nisu direktno povezani sa uinkom radnika,
ve sa uspehom preduzea. Tu spadaju boini bonusi,
podela profita i razni oblici akcionarstva. Dodaci i
naknade predstavljaju obino fiksne elemente zarada
koji se isplauju regularno i sadrani su u ugovoru o
radu. Premije, davanja za prekovremeni rad,
stimulativna zarada i bonusi predstavljaju varijabilne
elemente sistema zarada, oni se obino isplauju
neregularno i varijabilnim iznosima i esto predstavljaju
samovoljna davanja poslodavca.
Faktori koji utiu na strukturu i visinu zarada su:
1.Uslovi na tritu rada ponuda i tranja za
odreenim profilima strunjaka znatno utie na zarade
(ako je ponuda visoka a tranja mala, zarade su niske, a
ako je ponuda niska a tranja visoka, zarade su visoke).
2.Zakonski okvir vlada svake zemlje odreuje okvire
sistema zarada.Najee tano odreuje minimalnu
zaradu,duinu prekovremenog rada kao i
druge uslove zapoljavanja.
3.Kolektivno pregovaranje ukljuuje utvrivanje
nivoa zarada zaposlenih i
njihovo zahtevano ponaanje na relevatnom tritu rada
kao i sporazum o nainu
utvrivanja relativne vrednosti pojedinih poslova.
4.Stavovi menadera i platena sposobnost
preduzea stavovi
menadera o relativnoj vanosti odreenog posla za
preduzee odreuju visinu
zarade koji predlau svojim podreenima. Platena
sposobnost preduzea zavisi od
dinamike prodaje svojih proizvoda ili usluga. Ona je
najvaniji faktor koji utie na
visinu zarade zaposlenih.
Ostali inioci koji utiu na sistem zarada prilikom
utvrivanja sistema zarada
poslodavci treba da uzmu u obzir i uticaj sledeih
inioca:
1.Tajnost danas u eri pristupanih informacija, tajnost
informacija o
visinama zarada se smanjuje, ali u nekim situacijama je
jo uvek jako vana.
2.Uticaj inflacije preduzea treba da koriguju zarade
u zavisnosti od
inflacije, inae bi zaostali za konkurencijom i ne bi
mogli zadrati svoje najbolje
radnike.
3.Kompresija sabijanje zarada vezuje se za problem
inflacije, ogleda se u
smanjenju razlika izmeu zarada pojedinih kategorija
zaposlenih. Ogleda se u
sledeim pojavama:-poveanje poetnih zarada novo
zaposlenima,
-poveanje satnice za lanove sindikata,
-regrutacija novih strunjaka sa zaradom koja je via od
zarade radnika
koji ve due vremena rade za preduzee,
-previsoke zarade za prekovremeni rad.
Ove pojave negativno utiu na zaposlene koji ve due
vremena rade za
poslodavca. Reenje je u poveanju zarada svim
zaposlenima ili davanje bonusa
zaposlenima sa duim radnim staom.
4.Poveanje plate inflacija i poveanje trokova
ivota zahtevaju poveanje
nivoa zarade. Postoje razne metode poev od
ravnomernog poveanja do upotrebe
stimulativnog sistema zarada.
52. ALTERNATIVE TRADICIONALNOJ
STRUKTURI ZARADA
(a) Plaanja po osnovu proizvodnih sposobnosti
ovaj pristup je
orijentisan prema inputu zaposlenih jer ona nagrauje
zaposlene na osnovu njihovih
sposobnosti vezanih za obavljanje radnih zadataka.
Vrednuje se opte znanje, struno znanje, line
sposobnosti, vetine i motivacije koje su potrebne za
dostizanje radnog uinka.
Ovaj pristup obino primenjuju manja preduzea, gde
poslodavci selekciju kandidata za slobodno radno mesto
vre na osnovu posedovanja potrebnih sposobnosti. To
se temelji na miljenju da je onaj radnik koji zna vie
vredniji za preduzee. Model predvia da kompanija
nove radnike plaa po niim stopama. Shodno stepenu
rasta nivoa znanja i vetina raste i zarada.
Prednosti:Ona odraava realan nivo vrednosti radne
snage, poveava fleksibilnost kadrova, podstie
dosezanje viih nivoa kvaliteta i produktivnosti,
stimulie poveanje znanja i vetina, podstie
participaciju i angaovanje zaposlenih, sniava ukupne
trokove rada i poveava stepen razumevanja radnih
operacija.Nedostaci:poveanje direktnih trokova
rada,pojava tehnolokog vika,nerealni planova
obuke.Permanentna obuka zaposlenih zahteva dodatne
trokove od poslodavca.
(b) Kompetencioni model primenjuje se kod
utvrivanja zarada menadera i zaposlenih sa viom
strunom spremom. Kompetencija se moe definisati
kao osobina ili karakteristika koju mora posedovati
pojedinac da bi uspeno obavljao neki
posao. Tu spadaju potvrene osobine linosti,
ukljuujui znanje, kvalifikaciju i vetine koje
omoguavaju uspeno obavljanje posla. U kompetencije
se najee ubrajaju i menaderske vetine kao to su
liderstvo, fleksibilnost, inovativnost, zadovoljavanje
potreba potroaa i druge kompetencije u zavisnosti od
radnog
mesta. Ovaj pristup se smatra relativno novim i
primenjuju ga najee organizacije koje posebnu
panju posveuju znanju.Prednosti:ovaj sistem
utvrivanja zarada moe da poslui i kao osnova za
druge funkcije upravljanja ljudskim resursima, on se
efikasno primenjuje na podrujima gde su rezultati rada
vidljivi samo nakon dugog perioda vremena,
omoguava merenje i vrednovanje rezultata rada i na
podrujima gde kvantitativna procena nije mogua,
osim toga fokusira i stimulie
razvoj.Nedostaci: primena ovog modela je relativno
kompleksna, izrada modela zahteva puno vremena i
finansijska sredstva, pouzdano merenje kompetencija je
teko a u sluaju neadekvatne primene kompetencionog
modela trokovi radne
snage se mogu ozbiljno poveavati.
(c) Integracija platnih razreda je sistem utvrivanja
zarada u okviru koga se vie razliitih platnih kategorija
grupie u nekoliko optih kategorija.U sutini,on
rezultira koncentrisanjem poslova u vee kategorije ili
grupe poslova.U ovom sistemu radnici treba da
poveaju svoje znanje i sposobnosti da bi zasluili
poveanje plate.
Prednosti:menaderi imaju veu autonomiju u
odreivanju satnice.Sistem olakava premetaj osoblja
sa jednog na drugo radno mesto unutar organizacije.
Ovaj model pozitivno utie i na timski rad. Olakava
proces reorganizacije jer
ohrabruje radnike da menjaju radna mesta unutar
preduzea, smanjuje hijerarhiju unutar preduzea a
pojedinci se plaaju na osnovu stvarnog zalaganja a ne
na osnovu striktno i usko definisanih platnih
razreda.Nedostaci:primena ovog sistema zarada za
nove radnike moe biti konfuzna,a trokovi radne snage
se najee poveavaju jer su poslovi koji su ranije
pripadali raznim platnim razredima, sada nalaze u istom
platnom razredu obino sa viom zaradom. Uspena
primena integracije platnih razreda zahteva primenu
sledeih koraka: utvrivanje broja novih platnih razreda,
utvrivanje opsega bodova u novim platnim razredima
kao i utvrivanje opsega zarada u novim platnim
razredima.
53. STIMULATIVNI SISTEM ZARADA
Stimulativnim sistemom zarada se na direktan nain
nastoji nagraditi nadprosean uinak. Ovakvim nainom
stimulacije se neposredno ukazuje na kauzalnost u
odnosima sposobnosti zalaganje uinak nagrada.
Osnovna ideja je da se zaposleni oseaju kao poslovni
partneri koji dele finansijski rizik, ali i dobit poslovanja.
Prednost je to stimulacija nije konstantna, nego se uvek
mora prethodno zasluiti uinkom. Cilj ovih programa
je da se generiu poboljanje produktivnosti i nivo
uinka zaposlenih, a zaposleni e za uzvrat biti fer i
pravino nagraen.
Razlozi za primenu ovog sistema su raznovrsni:
1.nagrada je vaan motivator za zaposlene
2.mnogi zaposleni podravaju ovaj sistem
3.ovaj sistem zarada moe da privue i zadri najbolje
zaposlene
4.predstavlja jasnu povratnu spregu zaposlenima.
U toku izrade sistema zarada vano je voditi rauna o
sledeim principima:
a) jednostavnost pravila stimulacije treba da su
jednostavna, jasna i razumljiva svim zaposlenima;
b) specifinost svaki zaposleni treba da zna ta se od
njega konkretno oekuje;
c) dostinost zaposleni treba da imaju realnu ansu da
postignu postavljene cilejve;
d) merljivost ceo stimulativni program treba da je
merljiv da bi se utvrdili trokovi i prednosti programa.
Razlozi za neuspeh mogu biti uslovljeni sledeim
faktorima:
1. vrednost stimulacije (nagrade) je niska ne motivie
radnike;
2. ne postoji jaka veza izmeu uinka i nagrade;
3. supervizori esto pruaju otpor primeni stimulativnog
sistema nisu dovoljno obueni i ne ele da prave
razlike izmeu svojih podreenih;
4. pregovori sa sindikatima odreuju granice primene
stimulativnog sistema;
5. problem godinje isplate ako je stimulativni sistem
ukljuen u redovnu zaradu, zaposleni e se navii na
to i traie ih i onda kada ga ne zasluuju.
Nedostaci stimulativnog sistema zarada su:
1. neefikasnost operacija ovaj sistem zahteva
nesmetane radne uslove radnika (odravanje maina,
unutranji transport itd.) i ako ti uslovi nisu garantovani,
uinak radnika opada zbog dejstva faktora na koje nema
uticaja;
2. kvalitet rada ako se nagrada vezuje samo za
kvantitet rada to moe ozbiljno ugroziti kvalitet rada;
3. kvalitet radnog ivota ukoliko stimulativni sistem
zahteva brzo obavljanje rutinskih zadataka;
4. selektivna priroda stimulacija esto se
stimulativni sistem ne odnosi na sve zaposlene u
preduzeu;
5. nejasnoa utvrivanja nagrada moe da dovede u
opasnost uspeh celog sistema stimulativne zarade
preduzea.
54. STIMULACIJA POJEDINCA
STIMULATIVNA ZARADA TRGOVACA
Najpoznatije metode za stimulaciju pojedinca su:
1. plaanje po jedinici proizvoda najstariji je i
najjednostavniji metod.Visina zarada je jednaka
proizvodu broja komada i cene rada po jedinici. Cena
rada se odreuje u odnosu na uinak prosenog
radnika.Po ovom programu isplate za proizvodnju
koliine jednake ili manje od norme vai nia stopa
zarade, a za prebaaj norme se ukupna koliina plaa po
vioj stopi. Prednosti ovog metoda vezuju se za njegovu
razumljivost, pravinost i jaku motivacionu snagu u
sluaju ako
je nagrada proporcionalna sa uinkom. Nedostaci su:
rigidnost sistema, smanjenje kvaliteta rada, oteano
uvoenje novih tehnologija i procesa kao i ne uzimanje
u obzir eksternih faktora.
2. stimulisanje utede vremena podrazumeva metod
kod kojeg se za svaki posao definie potrebno vreme
izvravanja, odnosno vremenska norma. U sluaju da se
za vreme krae od normom propisanog postigne
planirani nivo
proizvodnje, izvrilac dobija nagradni bonus. Ovaj
metod je primenljiv samo kod kratkih operacija gde
uinak zaposlenih zavisi samo od njihovih sposobnosti
ili zalaganja.
3. merenje dnevnog rada podrazumeva fiksne zarade
zaposlenih sve dok obavljaju unapred utvrene radne
zadatke. Visina zarade radnika nije
proporcionalna sa njegovim uinkom, ve ostaje fiksna
sve dok uinak zaposlenogostaje u unapred odreenim
granicama. Prednost je u tome to ne zahteva
kompleksno merenje uinka zaposlenih. Sa gledita
poslodavca, nedostatak lei u tome da se nivo
zahtevanog uinka ne moe menjati bez pregovora sa
zaposlenima.
4. individualni bonusi bonus je jednokratna nagrada
za visok uinak. Moe biti isplaen u gotovom ili u
nekom drugom obliku (nagradna putovanja, pokloni),
pozitivna strana bonusa je to se isplauju jednokratno,
zaposleni je u potpunosti nagraen za svoj uinak, a
svaki sledei bonus se ponovo mora zasluiti. Problem
nastaje kada se bonusi stalno isplauju zajedno sa
platom, onda postaju navika i zaposleni ih oekuju uz
svaku platu. Ako se ne isplati bonus dolazi do
nezadovoljstva, demotivacije i pada produktivnosti.
5. nagraivanje inventivnosti veina inovacija i
sugestija direktno utie na poveanje profita, snienje
trokova ili poboljanje odnosa sa korisnicima usluga i
proizvoda kompanije. Pozitivno je to sistem podstie
lojalnost zaposlenih i poboljava saradnju menadmenta
i zaposlenih.
Stimulativna zarada trgovaca:
1. Provizija predstavlja nain isplate zarade trgovaca
na osnovu ostvarenog obima prodaje. Motivie
najuspenije trgovce i podstie njihovu
inicijativu.Nedostatak: stimulie na jedini cilj a to je
prodaja to vee koliine robe. Ovaj metod ne uzima u
obzir faktore esternog okruenja kao to su trine
promene, stanje nacionalne ekonomije. Ovaj vid
utvrivanja zarada dovodi do toga da je zarada trgovaca
u dobrim vremenima visoka a u recesiji niska. Osnovni
preduslov primene se sastoji u utvrivanju prodajnih
kvota prodavaca na osnovu koje se vri odreivanje
njihove provizije. Postoji vie naina obrauna zarada
na osnovu provizije:
-Plaanje samo po osnovu obima prodaje (ista
provizija) ima najveu motivacionu snagu i
prihvaena je od strane najboljih prodavaca, nedostatak
je to se prodavci fokusiraju samo na prodaju velikih
koliina i ne vode rauna o ostalim
dunostima kao to su posluivanje kupaca manjih
koliina, davanje saveta,...
-Kombinacija fiksne zarade i provizije
najpopularniji vid kombinacije plate i provizije se
utvruje na osnovu pravila da se 80% zarade temelji na
fiksnoj zaradi a 20% na proviziji od prodaje. Prednost
se ogleda u obezbeenju minimalne zarade prodavcima
ali pored toga sadri i jaku motivacionu snagu jer
obezbeuje mogunost
poviice u zavisnosti od uinka. Nedostatak ove metode
predstavlja injenica da je izraunavanje zarada esto
konfuzno i nerazumljivo.
-Akontacija predstavlja davanja na poetku meseca
kako bi se pokrili trokovi. Ovaj iznos se kasnije
oduzima od provizije. Veoma je pogodna u
sluajevima kada prodaja ima velike mesene oscilacije
ili je pak sezonskog karaktera.
2. Strateka stimulacija prodaje ovi novi vidovi
posebno vrednuju pronalaenje novih kupaca, pruanje
pomoi kupcima i druge aktivnosti koje doprinose
boljem zadovoljavanju potreba kupaca. Prednosti:
obezbeuje jaku motivaciju radnika, one imaju najveu
motivacionu snagu od svih oblika stimulacije,motiviu i
one zaposlene koji su u svojoj platnoj kategoriji ve
postigli maksimum,omoguava kontrolu trokova jer
nagrade zaposlenih zavise i od kretanja trokova
preduzea,smanjuju subjektivnost u procesu utvrivanja
zarade zaposlenih jer zarade zavise od
objektivno utvrenih merila a ne od subjektivne ocene
menadera.
Nedostaci:zahteva detaljnu pripremu, ne moe se
koristiti kod poslova iji output nije merljiv ili se javlja
samo nakon dugog perioda vremena, moe da dovede
do zanemarivanja ostalih aspekta posla koji nisu
ukljueni u stimulativni sistem, moe da povea
konflikte izmeu raznih radnih grupa jer svako gleda
samo svoj uinak, takoe moe da dovede do
iscrpljenosti zaposlenih. Uoeno je da primena
individualne stimulacije tokom dueg vremena
poveava stres i dovodi do smanjenja
motivacije zaposlenih.
55. GRUPNA STIMULACIJA
Ponekad je vrlo teko izolovati i vrednovati rad
pojedinca. U takvim sluajevima se primenjuje grupna
stimulacija. Cilj primene je poveanje
produktivnosti uz istovremeno poboljanje radnog
morala kroz oseaj radnika da su ukljueni u krvotok
preduzea. Vano je da svi zaposleni znaju kako su
grupni ciljevi odreeni, kako se mere i kako se vri
utvrivanje zarada. Najvea prednost
ogleda se u tome da podstie grupno planiranje i
reavanje problema, kao i kooperaciju meu
lanovima.Metod grupne stimulacije omoguava
nagraivanje radnika iji se pojedinani uinak ne moe
utvrditi.Prednostovog naina utvrivanja
zarada je da podstie obuku zaposlenih jer timovi
zahtevaju dobro obuene lanove. Nedostaci grupne
stimulacije:primenljivi su samo u organizacijama gde
je izvravanje radnih zadataka organizovano u takvim
grupama koje stvarno sarauju. Ovaj metod utie na
pojavu konkurencije izmeu timova i takvog timskog
duha koji ozbiljno kanjava lanove sa niim uinkom,
radnici ne dobijaju povratnu informaciju
o njihovom individualnom uinku, to moe znaajno
smanjiti njihovu motivaciju. Poseban problem
predstavljaju problematini radnici i pojava
zabuavanja.
Razlikujemo nekoliko varijacija primene grupnih
stimulacija. Jedan od naina je utvrivanje poslovnih
ciljeva i standarda za svakog lana radne grupe gde se
zarade utvruju na osnovu jedne od alternativa:
svaki lan grupe dobija onoliko koliko je najbolji
radnik zasluio,
svaki lan dobije toliko koliko je najloiji lan
zasluio,
svi lanovi dobijaju isti iznos na osnovu proseka
uinka grupe.
Drugi vid utvrivanja zarada se temelji na detaljnom
utvrivanju standarda za grupu kao celinu. Zarade svih
pojedinaca se utvruju u zavisnosti od ostvarenja
grupnih ciljeva. Trei vid izraunavanja zarade se vri u
odnosu na postizanje optih ciljeva
grupe.
56. STIMULACIJA NA NIVOU ORGANIZACIJE
Predstavlja nagraivanje svih lanova organizacije.
Iznos stimulacije je relativno isti za sve zaposlene.
Prema ovom modelu nagrade se dele iz zajednikog
fonda na kraju godine. Suma sredstava zavisi od
ostvarenog profita kompanije, tako da se na ovaj nain
svi zaposleni stimuliu na postizanje to boljih rezultata.
Razlikujemo nekoliko naina stimulacije na nivou
organizacije:
1. Podela profita predstavlja nagraivanje zaposlenih
za ostvareno poboljanje rezultata poslovanja. Osnovni
cilj metode je da se ujednae individualni ciljevi
zaposlenih i ciljevi preduzea. Ostali ciljevi primene
podele profita se ogledaju
u stimulisanju zaposlenih na poveanje produktivnosti
celog preduzea.
Tipovi primena podela profita su:(a) gotovinska podela
profita; (b) lincoln stimulativni sistem zaposleni
dobijaju fiksnu zaradu i deo od ostvarenog profita
preduzea; (c) odloena podela profita.
Prednosti su: poveava se identifikacija zaposlenih sa
preduzeem, jaa saradnja izmeu menadmenta i
zaposlenih, zaposleni su motivisani na poveanje
produktivnosti, stimulie se inovacija i kreativnost,
poveava interesovanje
zaposlenih za poslove preduzea, rasprostranjeno je
uverenje da zaposleni imaju moralno pravo na uee u
profitu to je preduzee ostvarilo zahvaljujui njihovom
radu, izgradnja pozitivne slike preduzeu.
Nedostaci su: uloeni napor i nagrada nisu uvek u
korelaciji, a isplata je esto vremenski daleko od uinka.
2. Scanlon-ov program namera je da se zaposleni
stimuliu za davanje predloga ija bi primena uticala na
poveanje produktivnosti ili umanjenje
trokova.Vrednovanje date ideje vri komisija koju
sainjavaju menaderi i predstavnici zaposlenih.Visina
bonusa zavisi od odnosa stvarne i planirane
produktivnosti ili odnosa stvarnih i planiranih trokova.
Za snienje trokova se nagrauju svi zaposleni,a ne
samo oni inventivni. Glavne odlike ovog programa
su:filozofija kooperacije, identitet, kompentencija,
ukljuenost, formula za odreivanje nagrade.
3. Akcionarstvo- preduzea primenjuju ovaj vid
stimulacije da bi mogli iskoristiti povoljne mogunosti
poreske politike drave i dobiti zajam po povoljinijim
uslovima nego kod banaka. Nagraivanje zaposlenih po
principima ove metode udovoljava se filozofiji da su i
radnici vlasnici preduzea. Prednosti:poveanje
produktivnosti i profita,pospeivanje timskog rada,
poboljavanje stavova, predanosti i inicijative
zaposlenih. Nedostatak je da nagrada zaposlenih nije
zagarantovana i ako se desi da preduzee
bankrotira,akcije e izgubiti njihovu vrednost.
4. Podela ciljeva predstavlja stimulisanje zaposlenih
na nivou organizacije za dostizanje postavljenih ciljeva
na podruju produktivnosti kako bi imali osnova za
uee u podeli poslovnog uspeha. Pozitivni efekti
utede u trokovima deli se
izmeu zaposlenih i preduzea. Sastoji se od sledeih
povezanih elemenata:filozofija kooperacije,sistem
ukljuenosti,finansijski bonus.U proces implementacije
bitno je ukljuiti zaposlene iz razliitih odeljenja i sa
razliitih pozicija.
5. Model varijabilnih stimulacija primenom modela
se nastoji samo odreeni procenat zarade vezati va
ostvareni uinak,dok je iznos osnovne zarade svakog
pojedinca zagarantovan. Prednost je to se na direktan
nain izraava uslovljenost zarada i uinka. Nedostaci
su da podstie na socijalno zabuavanje,menadment
preduzea je u mogunosti da manipulie sa podacima o
postignutim ciljevima i tako umanji nagrade zaposlenih.
Tome doprinosi i esto jako kompleksna formula za
izraunavanje pojedinanih nagrada.
57. POJAM I KARAKTERISTIKE BENEFICIJA
Pojam. Beneficije, kao indirektni delovi sistema zarada,
predstavljaju davanja iznad osnovne zarade i
stimulativne zarade. Cilj upotrebe beneficije je
zadravanje zaposlenih u preduzeu, zadovoljavanje
njihovih potreba i poveanje lojalnosti
zaposlenih. Beneficije ne slue za motivisanje
zaposlenih jer njihova visina ne zavisi
od uinka zaposlenih. Razlike izmeu beneficija se
javljaju u zavisnosti od pozicije zaposlenog u
preduzeu,od situacije privredne grane i od stava
poslodavca prema beneficijama. Beneficije mogu
ukljuiti i novana i nenovana davanja zaposlenima.
Oni mogu predstavljati trenutna davanja (slubeno
vozilo) ili odloena davanja (penzijsko osiguranje).
Bitno je da poslodavci izgrade jedinstveni sistem zarada
ukljuujui fiksnu i stimulativnu zaradu kao i beneficije.
Da bi program beneficija bio uspean potrebno je da
elastino i kreativno zadovoljava potrebe zaposlenih, da
istovremeno poveava veliinu direktnih novanih
davanja, da bude konkurentan na tritu rada i da vodi
rauna o trokovima preduzea.Da bi beneficije bile
uspene potrebno ih je kontinuelno preispitivati i po
potrebi modifikovati.Vano je i to da beneficije budu u
skladu sa strategijom preduzea.
Tipovi beneficija. Beneficije ukljuuju raznolika
davanja koja se mogu grupisati u nekoliko sledeih
kategorija:
1.plata za vreme nerada (osiguranje od
nezaposlenosti, praznici i odmori, bolovanja, poroajno
odsustvo, dodatno osiguranje od nezaposlenosti);
2.beneficije vezane za osiguranje (ivotno osiguranje
zaposlenih od profesionalnih nezgoda, zdravstveno
osiguranje);
3. beneficije vezane za penzionisanje (starosna
penzija, invalidska);
4.usluge zaposlenima (line usluge: kreditne unije,
usluge savetodavaca, programi za pomo zaposlenima,
usluge vezane za posao: subvencija za uvanje dece,
nega starijih, ostale usluge i family friendly benefits);
5.fleksibilni programi beneficija (kafeterija pristup
gde zaposleni mogu da izaberu beneficije po sopstvenim
potrebama).
58. BENEFICIJE VEZANE ZA NERAD
1. osiguranje od nezaposlenosti ukljuuje davanja za
sluaj kada osoba nije u mogunosti da radi, bez svoje
krivice. Osiguranje se finansira iz doprinosa poslodavca
za radnike koji su ostali bez posla bez svoje krivice.
2. praznici i odmori broj plaenih dana odmora zbog
praznika varira od zemlje do zemlje. Neki poslodavci
ovaj vid beneficija koriste kao snano motivaciono
sredstvo. Poslodavci pruaju odmor svojim zaposlenima
zbog dva razloga: osnovni razlog je to da je
zaposlenima potreban odmor zbog fizikih i mentalnih
napora posla. Drugi razlog lei u nagraivanju
zaposlenih to su ostali lojalni preduzeu.
3. bolovanja obezbeuje davanja zaposlenima u
sluaju nerada zbog bolesti. Pravo na zdravstveno
osiguranje imaju sva zaposlena lica. Oni imaju pravo na
zdravstvenu zatitu, naknadu zarade za vreme
privremene spreenosti za rad, naknadu putnih trokova
u vezi sa korienjem zdravstvene zatite i za naknadu
pogrebnih trokova.
4. poroajno odsustvo zaposlena ena ima pravo na
porodiljsko odsustvo i odsustvo radi nege deteta u
trajanju od 365 dana. Ona moe da otpone porodiljsko
odsustvo na osnovu nalaza nadlenog zdravstvenog
organa najranije 45 dana a obavezno 28 dana pre
vremena odreenog za poroaj. Porodiljsko odsustvo
traje do navrenih tri meseca od poroaja. Zaposlena
ena, po isteku porodiljskog odsustva, ima pravo na
odsustvo radi nege deteta do isteka 365 dana od dana
otpoinjanja porodiljskog odsustva. Otac deteta moe da
koristi prava za odsustvo radi nege
deteta.
5. otpustna plata veina poslodavaca praktikuje
davanje jednokratne pomoi kada otpusti zaposlene.
Razlozi su razliiti i ukljuuju uzroke kao to su
manifestacija humanog gesta, mogunost poboljanja
imida preduzea i izbegavanje parnienja sa
zaposlenim kome je dat otkaz.
6. dodatno osiguranje od nezaposlenosti cilj
osiguranja je da obezbedi ivotni standard zaposlenih i
za sluaj nezaposlenosti.
59. BENEFICIJE VEZANE ZA OSIGURANJE
U beneficije vezane za osiguranje ubrajamo:
1. ivotno osiguranje zaposlenih od profesionalnih
nezgoda U SAD u sluaju
smrti zaposlenog, profesionalne nezgode ili
profesionalnog oboljenja, izdravani lanovi porodice
dobijaju pomo u gotovini koja iznosi oko
jednogodinje do petogodinje zarade. Visina pomoi
zavisi od poloaja zaposlenog u preduzeu. U Srbiji,
Opti Kolektivni ugovor omoguuje to da se
kolektivnim ugovorom utvrde
obaveze poslodavca u pogledu osiguranja zaposlenih za
sluaj smrti ili gubitka radne sposobnosti.
2. zdravstveno osiguranje U Srbiji Zakon o
zdravstvenom osiguranju regulie pravo na zdravstvenu
zatitu. To ukljuuje: medicinske mere i postupke za
unapreivanje zdravstvenog stanja odnosno
spreavanje, suzbijanje i rano otkrivanje
bolesti i razne poremeaje zdravlja, lekarske preglede i
druge vrste medicinske pomoi u cilju utvrivanja,
praenja i proveravanja zdravstvenog stanja, itd.
Poslodavac je duan da obavezno obezbedi iz svojih
sredstava specifinu zdravstvenu zatitu zaposlenih.

60. BENEFICIJE VEZANE ZA PENZIONISANJE
Obavezno penzijsko i invalidsko osiguranje obezbeuje
prava za sluaj starosti, invalidnosti, smrti i telesnog
oteenja.Dobrovoljno penzijsko i invalidsko osiguranje
obezbeuje prava za sluaj starosti, invalidnosti, smrti i
telesnog oteenja ili vei obim tih prava od obima
utvrenogzakonom kao i druga prava iz ovog
osiguranja. Visina starosne i invalidske penzije odreuje
se tako da se lini bodovi pomnoe sa vrednou opteg
boda na dan ostvarivanja prava. Lini bodovi
osiguranika utvruju se mnoenjem linog koeficijenta
osiguranika i njegovog penzijskog staa. Godinji lini
koeficijent predstavlja odnos ukupne zarade, osnovice
osiguranja i visine ugovorene naknade osiguranika za
svaku kalendarsku godinu i prosene godinje zarade u
Republici za istu kalendarsku godinu.
Sredstva fondova za penzijsko i invalidsko osiguranje se
obezbeuje od doprinosa na zarade, naknade
zarada,osnovice osiguranja,ugovorene naknade i druge
naknade. Doprinose plaaju: osiguranik - zaposlen ,
poslodavac, osiguranik samostalnih delatnosti,
osiguranik-poljoprivrednik. Doprinos za osiguranika
zaposlenog osim osiguranika plaa i poslodavac na istu
osnovicu i po istoj stopi kao i osiguranik zaposleni.
Invalidska penzija. Invalidnost postoji kada kod
osiguranika nastane potpuni gubitak radne sposobnosti
zbog promena u zdravstvenom stanju prouzrokovanih
povredom na radu, profesionalnom boleu ili
povredom van rada ili boleu, koje se
ne mogu otkloniti leenjem ili medicinskom
rehabilitacijom.
61. USLUGE ZAPOSLENIMA KAO TIP
BENEFICIJA
1. Line usluge
-kreditne unije poslodavci esto osnivaju kreditne
unije da bi pomogli svojim zaposlenima u
pozajmljivanju potrebne gotovine. lanovi mogu da
uloe svoju tednju po kamatnim stopama koje odreuje
rukovodstvo kreditne unije,a uslovi se
najee povoljniji nego u bankama.
-usluge savetodavaca mnoga preduzea pruaju
razliite usluge savetodavaca svojim zaposlenima,
najee su to iz oblasti finansija, porodinih problema,
razvoja karijere i pravnih propisa.
-programi za pomo zaposlenima ukljuuju davanje
saveta i pruanje pomoi zaposlenima koji imaju
probleme kao stres na radu, alkoholizam, upotreba
droge i drugo.
-druge line usluge tu spadaju socijalne i rekreativne
usluge poslodavca kao to su: mogunosti za odmor
odmaralita neka preduzea poseduju ili iznajmljuju
odmaralita koja svojim zaposlenima daju pod
povoljnim uslovima; kulturalna subvencija neki
poslodavci plaaju karte za pozorite, balet ili muzej;
programi ruaj i ui neki poslodavci organizuju
razgovor na razne teme za vreme ruka
(upravljanje stresom, zdrava ishrana, putovanja,
moda,...).
2. Usluge vezane za posao omoguavaju da zaposleni
lake urade svoj posao. Tu spadaju:
-subvencija za uvanje dece pomo poslodavca
moe da se manifestuje: u istraivanju kapaciteta za
uvanje dece i preporuivanje najboljih institucija
svojim zaposlenima; izgradnji sopstvenih kapaciteta za
uvanje dece,...
-nega starijih kako briga i nega starije rodbine moe
negativno da utie na rad zaposlenih cilj preduzea je da
pomogne u tome. Neki poslodavci izgrauju centre za
negu starijih bivih radnika ili za stariju rodbinu svojih
sadanjih zaposlenih, neki
poslodavci plaaju jedan deo trokova smetaja starijih
u ovakvim centrima;
-ostale usluge vezane za posao najpopularnije su:
prevoz zaposlenih, ishrana zaposlenih, obuka, slubeno
vozilo, naknada trokova stanovanja. U ostale usluge
vezane za posao spadaju i druge beneficije kao to su:
uniforma zaposlenih, plaanje trokova parkinga,
obezbeenje fitness i wellness programa, odevanje
zaposlenih, pokloni za verske praznike, mogunost
kupovine zastarele opreme preduzea;
-familyfriendlybenefits (beneficije porodicama)
predstavljaju poseban tip fleksibilnih beneficija koje
slue za pruanje pomoi za porodini ivot
zaposlenima. Najee obuhvataju: fleksibilno radno
vreme, uvanje dece, negu starijih, part time
radno vreme, rad kod kue i poroajno odsustvo.
Zaposleni esto vie vrednuju porodine beneficije nego
individualne. Prednosti ovih programa ogledaju se u
poboljanju uinka zaposlenih, smanjenju stresa i
apsentizma.
62. FLEKSIBILNI PROGRAMI BENEFICIJA
Kako se zaposleni jednog preduzea jako razlikuju
meusobno oni imaju izraenu potrebu za razliitim
beneficijama. Zaposleni posebno cene kada mogu da
izaberu takav program beneficija koji njima odgovara.
To omoguava tzv. cafeteria
samousluga pristup. Po ovom pristupu svaki zaposleni
dobije odreeni fond beneficija koji on moe da potroi
i na razne pakete beneficija.
Tipovi fleksibilnih beneficija su:
1. fleksibilni rauni zaposleni mogu da potroe ceo
iznos po svom nahoenju i mogu da menjaju programe
beneficija tokom godine.
2. osnova plus opcioni plan postoji osnova koja
ukljuuje zdravstveno isocijalno osiguranje,ostatak
svaki moe da potroi na osnovu linih potreba.
3. administrativno odreeni paketi beneficija kada
preduzea izrauju razliite pakete za razliite grupe
zaposlenih (npr. starije,za mlade,za porodice sa malom
decom).
Prednosti fleksibilnih beneficija ogledaju se u tome da
zaposleni mogu da izaberu program koji njima najvie
odgovara kao i u tome da je uvoenje jednog novog
programa beneficije jeftinije jer ne ukljuuje sve
zaposlene.
Nedostaci fleksibilnih beneficija manifestuju se u
sluaju ako zaposleni donesu pogrene odluke u vezi
izbora programa i ne vode rauna o osnovnom
zdravstvenom i socijalnom osiguranju. Administracija i
nadgledanje troenja paketa svih zaposlenih zahteva
poseban raunarski sistem. Kako se ivotni uslovi
zaposlenih neprestano menjaju i pakete beneficija treba
kontinuelno menjati da bi zadovoljili nove potrebe
zaposlenih.
Saveti preduzeima:
-zaposlene treba podseati na to da imaju pravo na
beneficije;
-pruati pomo zaposlenima da razumeju dobijene
informacije;
-da bi zaposleni bili zadovoljni, treba da oseaju
poverenje u informacije koje dobijaju;
-ubediti sadanje i budue zaposlene u vrednosti
beneficija.
Saveti zaposlenima:
-treba biti paljiv kod odabira opcije;
-treba pratiti promene koje preduzee preduzima u vezi
sa fleksibilnim beneficijama;
-treba biti paljiv kod popunjavanja formulara za izbor
opcije.
63. PRAVNA I SOCIJALNA BEZBEDNOST
ZAPOSLENIH
Bezbednost zaposlenih ukljuuje pravnu i socijalnu
bezbednost,programe zapomo zaposlenima u njihovim
linim problemima i fiziku bezbednost.
Pravnu bezbednost u Srbiji regulie Zakon o
radu.Prava po osnovu rada injegovih rezultata spadaju u
kategoriju socijalno-ekonomskih prava.Osnovno
ekonomsko pravo po osnovu rada jeste pravo na zaradu.
Pravna bezbednost odreuje:
1. Oblike radnog odnosa vaea zakonska regulativa
priznaje sledee oblike radnog odnosa:
a)na neodreeno vreme nije odreeno vreme na koje
se zakljuuje ugovor o radu;
b)na odreeno vreme mogue je samo za odreene
poslove i duina je ograniena na godine;
c)na nepotpuno radno vreme zaposleni koji radi
manje od punog radnog
vremena garantuju se prava iz radnog odnosa srazmerno
vremenu provedenog na poslu;
d)za obavljanje poslova van prostorija poslodavca
koji zaposleni obavljaju sami ili sa lanovima porodice
u ime i za raun poslodavca;
e)privremeni i povremeni poslovi poslovi koji ne
traju due od 189 dana u kalendarskoj godini;
f)ugovor o delu za poslove koji su van delatnosti
poslodavca i koji imaju za predmet samostalno izvrenje
odreenog fizikog ili intelektualnog posla;
g)probni rad traje maximum 3 meseca;
h)pripravnik zakljuuje se na maximum 1 godinu sa
zaposlenim koji prvi put zasniva radni odnos i ima sva
prava po osnovu radnog odnosa.
2. Radno vreme Zakon o radu odreuje duinu punog
radnog vremena 40 asova nedeljno:
a) skraeno radno vreme odobrava se zaposlenima
koji rade na naroito tekim, napornim i za zdravlje
tetnim poslovima,srazmerno tetnom dejstvu uslova za
rad ali skraenje moe biti najvie za 10 asova
nedeljno;
b) prekovremeni rad u sluaju vie sile,iznenadnog
poveanja obima posla i u drugim sluajevima kada je
neophodno da se u odreenom roku zavri posao koji
nije planiran.Dnevno se prekovremeni rad limitira na 4
asa a u jednoj kalendarskoj godini na 240 asova.
Zakon o radu odreuje i raspored radnog vremena.
Radna nedelja treba da traje pet radnih dana. Zaposleni
imaju pravo na dnevni odmor od 30 minuta.Raspored
odmora odreuje poslodavac na osnovu prirode posla.
3. Prestanak radnog odnosa Zakon o radu detaljno
regulie prestanak radnog odnosa i priznaje tri vida
zavretka zapoljavanja:
a) sporazumni kada poslodavac i zaposleni daju
pismenu izjavu da su saglasni sa prestankom radnog
odnosa;
b) otkaz od strane zaposlenog kad zaposleni otkae
ugovor o radu;
c) otkaz od strane poslodavca kad poslodavac otkae
ugovor o radu.
U oblasti socijalnog prava pored uslova rada koji
omoguavaju bolji uspeniji rad nalaze se i uslovi rada
koji imaju za cilj zatitu ivota i zdravlja. U ovu grupu
prava spada i pravo na odmore i slobodno vreme i
posebna zatita omladine, ene i
invalida. Prava zapoljavanja nezaposlenih i
ostvarivanje prava na materijalno obezbeenje koja
pripadaju nezaposlenima takoe spadaju u socijalna
prava. Prava po osnovu rada se ostvaruju bez posebnog
postupka. U pogledu prava radnika bez voenja
posebnog postupka, Zakon o radu regulie:radno
vreme,zatitu na
radu,zaradu,rasporeivanje radnika na poslove i zadatke
i odmore i odsustva.
64. FIZIKA BEZBEDNOST ZAPOSLENIH
Obezbeenje bezbednosti zaposlenih je istovremeno i u
interesu poslodavca jer ona doprinosi fizikoj i
emocionalnoj konformnosti zaposlenih. Fizike
povoljnosti se ogledaju u poboljanju zdravlja i
bezbednosti dok emocionalne koristi, koje su povezane
sa fizikim prednostima, ogledaju se u poboljanju
mentalnog zdravlja, poboljanju komunikacija i
meuljudskih odnosa na poslu. Bolesti i povrede koje su
rezultat neadekvatne bezbednosti zaposlenih, dovode do
poveanja apsentizma radnika, a zaposlenima koji su
ozbiljnije povreeni poslodavci su duni da plate
novanu kompenzaciju a sve to poveava trokove i
negativno utie na reputaciju preduzea. Zato je interes
svakog preduzea da povea bezbednost svojih
zaposlenih i da svi radnici znaju ta da rade i kako da
sprovedu bezbednosne procedure. Poslodavci su
odgovorni da obezbede takvo radno mesto gde su
otklonjenirizici koji prouzrokuju ili mogu da
prouzrokuju smrt ili teku fiziku povredu. Zaposleni
su odgovorni da se ponaaju na osnovu utvrenih
standarda i da
se pridravaju regulacije poslodavca koje se odnose na
bezbednost i zdravlje zaposlenih i duni su da prijave
sve opasne radne situacije. Kod nas, oblast zatite na
radu regulie Zakon o zatiti na radu po kome je
preduzee duno da preduzme odgovarajue mere za
zatitu zdravlja i bezbednosti radnika i da spreava
profesionalna oboljenja, i to na nain:
1.da smanjuje rizike u procesu rada od mehanikog
povreivanja, opasnog dejstva elektrine struje, opasnih
materija, eksplozija i sl.;
2.da prilagoava rad radniku;
3.da kada je tehniki mogue zameni opasne
komponente u proizvodnji sa bezopasnim ili manje
opasnim;
4.da sprovodi mere prevencije u tehnologiji,
organizaciji rada i radnim uslovima;
5.da daje uputstva za rad sa odgovarajuim merama
zatite na radu radnicima;
6.da ceni zdravstveno stanje radnika i njihovu
bezbednost pri radu;
7.da osposobljava radnika za bezbedan rad;
8.da preduzima odgovarajue mere da se samo
radnicima koji su dobili odgovarajua uputstva
dozvoljava pristup u zone opasnosti.
Kolektivnim ugovorom i Zakonom o zatiti na radu
utvruju se oni posebni uslovi koji ine radna mesta
teim od drugih. Posebnim uslovima, u smislu Zakona o
zatiti na radu, smatraju se sledei:
a) uslovi rada u kojima postoji poveani rizik od
povreivanja, nastanka profesionalnog oboljenja i
oteenja;
b) specifini tehnoloki procesi u kojima ne postoji
mogunost primene pojedinih propisanih mera zatite
na radu;
c) specifini zahtevi radnog mesta koji, u cilju
bezbednog rada, uslovljavaju posebne zdravstvene,
fizike i psihofizike sposobnosti radnika za rad.
65. ZDRAVLJE ZAPOSLENIH
Zdravlje zaposlenih nije samo njihov individualni
problem. Kako uslovi rada bitno mogu uticati na pojavu
zdravstvenih problema, zakonodavstvo tano regulie
dunosti poslodavca vezanih za obezbeenje zatite
ivota i zdravlja zaposlenih.
Eksperti upravljanja ljudskim resursima treba da su
upoznati i sa najeim zdravstvenim problemima
zaposlenih. Puenje je jedan od najprisutnijih problema
za ije reenje preduzeima stoje na raspolaganju brojne
alternative. Alkoholizam dovodi do ozbiljnog
apsentizma sa posla iji simptomi nisu uvek lako
prepoznatljivi. Konzumiranje droge je sve znaajniji i
najtei problem za ije reavanje svako preduzee treba
da preduzme adekvatne mere. SIDA predstavlja
najopasniju bolest dananjice, koja moe da izazove
razliite problem na radnom mestu zaraene osobe.
Danas, znaajan deo zaposlenih, veinu radnog vremena
provodi pored raunara i time je izloen zdravstvenim
problemima prouzrokovanih statikim radom. Tome je
slina pojava i bol u leima, koji se javlja kao posledica
napornog fizikog rada. Nezdrava radna okolina esto
dovodi do zdravstvenih problema zaposlenih. Stres
predstavlja emu emotivnih i fiziolokih reakcija koje
nastaju kao odgovor na zahteve postavljene unutar ili
izvan organizacije. Organizacioni uzroci stresa
ukljuuju zahtev zadatka, zahteve uloga, interpersonalne
zahteve,
organizacionu strukturu i stil rukovoenja. Lini stresori
ukljuuju porodine i line probleme
zaposlenih.Iscrpljenost je fenomen slian stresu koji se
ogleda u potpunom troenju fizikih i mentalnih resursa,
zbog tenje da se postignu nerealni ciljevi. Zdravstveni
problemi zaposlenih mogu se izbei organizovanjem
wellness programa unutar preduzea. Ove programe,
koji imaju preventivni karakter, poslodavci mogu
organizovati na pasivan i aktivan nain.
66. KOLEKTIVNI UGOVORI
Kolektivno ugovaranje je postupak koji vodi
zakljuenju kolektivnih ugovora, koji predstavljaju
pisane sporazume koji se odnose na uslove rada i
zaposlenja i zakljuuju se izmeu poslodavca i
reprezentativnih organizacija radnika.Bez obzira
na naziv,svaki sporazum izmeu predstavnika radnika i
predstavnika poslodavca(ili poslodavaca),kojim se na
opti nain ureuju prava i obaveze u pogledu
zaposlenja i uslova rada (odnosno radnih odnosa) i koji
obavezuje sve one u ije ime je zakljuen,jeste
kolektivni ugovor o radu. Kolektivni ugovori se
zakljuuju 1) na nivou republike, kao opti, na nivou
grane, delatnosti i 2) na nivou organizacije odnosno kod
poslodavca, kao pojedinani kolektivni ugovori. U
sluajevima kada se drava pojavljuje u ulozi
poslodavca, ona je jedna strana kolektivnog ugovora.
Drugu stranu predstavlja sindikat u koju je ulanjena
veina sindikalno organizovanih radnika. Nakon
zavrenog pregovaranja saglasnou ovlaene
organizacije poslodavaca (odnosno poslodavca) i
ovlaene organizacije sindikata,zakljuuje se
kolektivni ugovor. Kolektivni ugovor je zakljuen kada
ga potpiu ovlaeni predstavnici strana ugovornica.
Kolektivni ugovor sadri pravila 1) koja odreuju prava,
obaveze i odgovornosti zaposlenih i poslodavaca
(normativni deo) i 2) pravila o meusobnim odnosima
subjekata kolektivnog ugovaranja(obligacioni deo).
Ugovorom se utvruje cena rada za najjednostavniji
rad,cena radnih mesta,kao i elementi za odreivanje
zarada zaposlenih.Kolektivni ugovor obavezuje sve
poslodavce i zaposlene u ije ime je zakljuen ugovor.
67. PROGNOZA PROMENA U MLJR
Da bi HRM profesija opstala u novom milenijumu
potrebno je da ona upravlja svojom sudbinom, da HRM
eksperti postaju pravi i inovativni poslovni partneri.
Prognoziranje buduih trendova nikada nije lak zadatak.
Eksperti su odredili promene u znaajnim funkcijama
upravljanja ljudskim resursima.
Fleksibilnost radnog mesta e se ogledati u kreativnim
i fleksibilnim oblicima organizovanja rada i na
decentralizaciju HRM odeljenja.Rad e postati
istovremeno sve vie autonoman i kolaborativan.
Globalno poslovanje e zahtevati od strunjaka za
upravljanje ljudskim resursima da posvete panju ne
samo na potrebe lokalnih zaposlenih, nego da poznaju i
globalne tendencije trita radne snage i razlike izmeu
razliitih kultura
irom sveta.
Rad i drutva doi do ozbiljnih promena,koje e
smanjiti konflikt izmeu poslovnog i porodinog ivota
zaposlenih.U budunosti zaposleni e obavljati svoje
poslove sa sve manje emocionalne ukljuenosti.
Razvoj zaposlenih e biti jako vaan tako da e se
vrednost zaposlenih odreivati na osnovu njihove
spremnosti da steknu nova znanja i vetine. Raunarske
vetine e biti neminovne. Upravljanje ljudskim
resursima e biti ukljueno u kompleksan proces
izgradnje novih sredstava za uenje.
Definicija poslova e se promeniti u tom pravcu da e
oni postati fleksibilniji, iri, uopteniji, zahtevniji i
nezavisniji.Poslodavci e ceniti generalne vetine i
prilagodljivost zaposlenih. HRM profesionalci koji e
obavljati regrutaciju treba u kandidatima da trae ne
samo struno znanje ve i slaganje sa organizacionom
politikom.
Strategijska uloga upravljanja ljudskim resursima
ogledae se u novoj savetodavnoj funkciji HRM
strunjaka. Oni e trebati da dobro poznaju i prirodu
poslovanja preduzea t.j moraju se upoznati sa kljunim
pitanjma poslovanja: proizvodnja, kontrola kvaliteta,
finansije, marketing.
68. FUNKCIJA MLJR U BUDUNOSTI
Tradicionalno odeljenje za ljudske resurse se suoava sa
brojnim izazovima. Kadrovski eksperti rade pod sve
veim pritiskom, potrebno je da ponovo razmotre,
definiu i vrednuju svoju ulogu. Mnogi smatraju da je
ovom odeljenju doao kraj. Neki smatraju da zadatke
ovog odeljenja treba u potpunosti da preduzmu
menaderi. Ustvari, HRM nikada nije bio toliko
potreban kao sada. Menaderi se i sada suoavaju sa
vrlo kompetitivnim okruenjem, a u budunosti oni e
trebati da obezbede izvanrednost organizacije. Da bi to
postigli neophodno je da se fokusiraju na uenje,
kvalitet, timski rad i na druge procese koji odreuju
kako e radni zadaci biti obavljeni i kako e se ponaati
prema radnicima. HRM eksperti treba da posvete sve
veu panju rezultatima i to na onimrezultatima koji
poveavaju vrednost preduzea. Upravljanje ljudskim
resursima
moe da doprinosi poveanju opisane vrednosti na vie
naina:
-treba da postane partner vrhovnom i izvrnom
menadmentu u realizaciji strategije preduzea;
-HR strunjaci treba da postanu eksperti za
organizovanje i izvravanje aktivnosti menadmenta
ljudskih resursa;
-HR strunjaci treba snano da prezentuju interese
zaposlenih u odnosima sa rukovodstvom preduzea;
-HR treba da postane agent kontinualnih promena.
Nova uloga bi znaila da sve aktivnosti upravljanja
ljudskim resursima treba na konkretan nain da
pomognu preduzeu u zadovoljavanju potreba svojih
stejkholdera. Linijski menaderi i HR strunjaci treba
da izgrade partnerske odnose.
U ekonomiji budunosti uspeh preduzea e zavisiti od
brzine reagovanja, agilnosti, sposobnosti za uenje i od
kompetencije zaposlenih.
Da bi HR strunjaci bili poslovni partneri vrhovnom
rukovodstvu preduzea, oni treba da istovremeno ispune
etiri nove uloge: biti strategijski partner,
administrativni ekspert, ampion zaposlenih i agent za
promene. Strategijski partneri se fokusiraju na
harmonizaciju HR strategije i prakse sa poslovnom
strategijom preduzea. Upravljanje infrastrukturom
preduzea odnosi se na izgradnju efikasnih HR procesa
vezano za staffing, obuku, kompenzacije i ostale korake
HRM-a. Upravljanje doprinosom zaposlenih postie se
preko davanja odgovora i obezbeenja resursa
zaposlenima i preko zadovoljenja njihovih promenljivih
zahteva. Upravljanje transformacijom i promenom
postie se tako da HRM strunjaci pomau u izgradnji
nove organizacione kulture i strukture. Humani aspekt
upravljanja ljudskim resursima u budunosti e igrati
znaajnu ulogu i odnosie se na razumevanje i
zadovoljenje potreba zaposlenih. Od HRM strunjaka e
se traiti da anticipiraju budue dogaaje i da sarauju
sa funkcijom planiranja. Upoznavanje eksternog
okruenja, (naroito potroaa preduzea) i izgradnja
takve organizacione kulture koja odgovara tom
okruenju zahtevae se od HRM strunjaka
budunosti.Od HRM strunjaka e se traiti da po
naelima tzv.
brutalnog optimizma, zaposlenima opiu realnu
situaciju ali da ukau i na to da su onisposobni da ree
nastale probleme. Oni e trebati da izgrade takvu radnu
klimu koja e ohrabriti zaposlene da slobodno podele
ideje sa svojim kolegama i da ue od ostalih.
Uravnoteavanje ciljeva kompanije iz oblasti finansija i
upravljanja ljudskim resursima predstavljae zadatak
HRM funkcije. Uspeh navedene funkcije zavisie u
velikoj meri od primene naela model tri C, koji
posebno naglaava uticaj verodostojnosti, kompetencije
i hrabrosti HRM strunjaka.