qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqw

ertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwert
yuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyui
OSNOVE MENADMENTA I
PREDUZETNITVA
opasdfghjklzxcvbnmqwertyuiop
ANALIZA OSNOVNIH FUNKCIJA
PRIVREDNE BANKE ZAGREB
asdfghjklzxcvbnmqwertyuiopas
dfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdf
ghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfgh
jklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl
zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzx
cvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcv
bnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbn
mqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm
qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqw
ertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwert
yuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyui
opasdfghjklzxcvbnmqwertyuiop
asdfghjklzxcvbnmrtyuiopasdfgh
Radana Kovaevi, II-3426

Sadraj
1.

UVOD....................................................................................................3

2.

ANALIZA FUNKCIJA MENADMENTA........................................................5

2.1. Analiza funkcije planiranja................................................................5
2.1.1. Misija i vizija...............................................................................5
2.1.2. Vrste planiranja..........................................................................7
2.1.3. Proces planiranja......................................................................10
2.2. Analiza funkcije organizovanja.........................................................13
2.3. Analiza funkcije upravljanja ljudskim potencijalom (kadroviranja). 17
2.4. Analiza funkcije voenja.................................................................21
2.5. Analiza funkcije kontroliranja.........................................................25

3.

ZAKLJUAK...........................................................................................29

4.

LITERATURA.........................................................................................31

5.

PRILOG( prijavni upitnik)......................................................................32

1. UVOD
Cilj ovog zadatka je prouiti preduzee, prikupiti podatke i analizirati ga
kroz sve funkcije menadmenta. Dakle, u odabranom preduzeu trebaju se
prepoznati funkcije planiranja, organizovanja, kadroviranja (ljudski
potencijali), voenja i kontrole. Da bismo to mogli napraviti najprije smo
prouili literaturu, te odabrali preduzee koje emo posmatrati i opisati u
svom radu. Nakon kratkog informisanja putem literature, odabrali smo
Privrednu banku Zagreb, te posmatranjem i traenjem potrebnih
informacija uspjeli odgovoriti na neka osnovna pitanja na koja mora
odgovoriti svako preduzee svojim radom. Osim same literature koristili
smo podatke sa internet.
Zato Privredna banka Zagreb?
Privredna banka Zagreb d. d. u samom je vrhu hrvatskog bankarstva i
jedna je od najstarijih novarskih institucija u Republici Hrvatskoj, s dugim
kontinuitetom bankarskog poslovanja. Osnovana je 1962. godine kao
univerzalna banka. Od 1966. godine, nakon pet razvojnih etapa pod
raznim imenima, pod sadanjim imenom obavlja veinu temeljnih
bankarskih programa Prve hrvatske tedionice. U svim etapama svoje
povijesti Privredna banka Zagreb bila je nositelj najveih investicijskih
programa u razvoju turizma, poljoprivrede, industrijalizacije, brodogradnje,
elektrifikacije i cestogradnje, te je postala sinonimom za gospodarsku
vitalnost, kontinuitet i identitet Hrvatske. U decembru 1999. godine
uspjeno je zavrena privatizacija Privredne banke Zagreb d.d. Biva
Banca Commerciale Italiana (BCI) je kupnjom 66,3 posto dionica Privredne
banke Zagreb d.d. postala novi veinski dioniar, a Dravna agencija za
osiguranje tednih uloga i sanaciju banaka zadrala je dio od 25 posto uz
dvije dionice. BCI je postala dijelom grupacije Gruppo Intesa, vodee
talijanske financijske grupacije, koja se ubraja meu deset najveih
evropskih bankarskih grupa. Privredna banka Zagreb tako je postala
sastavnicom grupacije Gruppo Intesa. Tokom 2002. godine manjinski udio
u vlasnitvu PBZ-a stekla je Europska banka za obnovu i razvoj. U januaru
2007. godine spajanjem Bance Intesa i Sanpaolo IMI, Privredna banka
Zagreb postaje lanica grupe Intesa Sanpaolo. Privredna banka Zagreb
d.d. i dalje je svojom poslovnom strategijom usmjerena na suvremene
oblike bankarskog poslovanja i nove proizvode, potvrujui time imid
dinamine i moderne europske banke koja slijedi zahtjeve trita i svojih
klijenata.

Nagraena je nizom prestinih meunarodnih, ali i domaih nagrada za

kvalitetu poslovanja.

Nagrada Central European 1999.godine Central European

proglasio je Banku najboljom bankom decenija u Hrvatskoj,
Nagrada Euromoneya Euromoney je 2001., 2002., 2004., 2005.,
2006., te 2007. godine dodijelio nagradu Privrednoj banci Zagreb
za najbolju banku u Hrvatskoj.
Nagrada The Bankera nagrada asopisa za najbolju banku u
2005.godini u Hrvatskoj,
Nagrada Global finance nagradna uglednog amerikog asopisa
za najbolju banku na podruju tranzicijskih zemalja Srednje i
Istone Europe, te Srednje Azije u 2003., 2004., 2005., 2006.,
2007. godine,
Nagrada Finance Central Europea- britanski asopis proglasio je
g. Bou Prku, predsjednika Uprave Privredne banke Zagreb,
najboljim bankarom u jugoistonoj Europi 2002. godine, te 2006.
godine bankarom godine u Hrvatskoj, te je banka dobila priznanje
za najbolju banku u Hrvatskoj obje godine,
Nagrada Zlatna Dionica nagrada za trinu kapitalizaciju i
investicijske fondove te za najbolju financijsku dionicu dodjeljena
je Privrednoj banci Zagreb u 2003., 2004., 2005., i 2006. godini,
Nagrada Zlatna Kuna nagrada Hrvatske gospodarske komore za
najuspjeniju banku u Republici Hrvatskoj 2004. i 2005.godine,
Nagrada Adria Zeitung "Das Beste Kroatiens" u 2007.godini
Banka je dobila priznanje za brend u okviru akcije novina Adria
Zeitung "Das Beste Kroatiens",
Nagrada Deutsche Bank Deutsche Bank je 2006. godine
Privrednoj banci Zagreb uruila priznanje za izvrsnu uslugu
plaanja u inozemstvo.

Sa svojih 18 grana i preko 210 poslovnica i ispostava te razvijenom

mreom banaka keri Privredna banka Zagreb d.d. pokriva cjelokupnu
povrinu Hrvatske. A samo sjedite Privredne banke Zagreb d.d. nalazi se
u Zagrebu. Upravo radi svih kvaliteta i nabrojenih nagrada odabrala sam
Privrednu banku Zagreb kao privlano i uspjeno preduzee.

Slika 1. Mrea grana i poslovnica PBZ-a

2.ANALIZA FUNKCIJA MENADMENTA

Aktivnosti kojima se menadment bavi nazivaju se funkcije
menadmenta. One sadre sve faze kroz koje preduzee i samo poslovanje
prolazi. Od samog poetka koji zapoinje planiranjem, pa sve do konanog
kontoliranja, odnosno poreenja planiranog sa postignutim. Proces
poslovanja, odnosno funkcije menadmenta sastoje se od:

1. planiranje - postavljanje ciljeva

2. organizovanja,
3. kadroviranje upravljanje ljudskim resursima
4. voenje - motivisanje i komuniciranje i
5. kontrola - mjerenje i ocjenjivanje postignutih rezultata.

Slika 2. Funkcije
menadmenta

2.1.

Analiza funkcije planiranja

Planiranje kao funkcija menadmenta ima veoma irok sadraj. U

osnovi sadri dijagnozu poslovnog poloaja preduzea, odreivanje pravca
djelovanja, ciljeve koje na tom putu treba ostvariti, strategiju koju treba
izabrati za ostvarenje tih ciljeva te menadersko odluivanje u svim tim
fazama. Prema tome, ovdje se planiranje pojavljuje kao metoda
premoivanja jaza izmeu onoga gdje se preduzee nalazi i onoga gdje se
u budunosti eli nai. Bez planova menadment bi se naao u ulozi

kapetana broda bez kormila, to bi ga onemoguilo da vodi akcije u

eljenom smjeru. Moe rei da je planiranje kreativni proces kojim se
unaprijed utvruuje smjer akcija preduzea.
2.1.1. Misija i vizija
Planiranje je proces u kojem se najprije utvruje vizija i misija
preduzea. Vizijom se smatra i sama pomisao gdje bi se preduzee trebalo
nalaziti u nekom buduem vremenu. Ona mora biti realna, vjerodostojna i
privlana, ta daje odgovor na pitanje to preduzee eli ostvariti u
budunosti?.
Pitanja na koja mora odgovarati vizija:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Da li je vizija u skladu s organizacijskom strukturom i vremenom?

Da li si postavljate zahtjev na izvrsnost i visoke ideale?
Da li je jasna svrha i budunost poslovanja?
Da li potie entuzijazam i pospjeuje privrenost kompaniji?
Da li je dobro artikulirana i lako razumljiva?
Da li daje odraz jedinstvenosti Vaeg preduzea, njenih
konkurentskih prednosti, zbog ega slui i to je sposobna postii?
7. Da li je ambiciozna?
Vizija Privredne banke Zagreb d.d. je: Biti kompanija koja je uzor i
centar izvrsnosti u stvaranju novih vrijednosti, te pruanju
permanentno visoke kvalitete u svim smjerovima svog djelovanja
na dobrobit klijenata, drutvene zajednice, naih dioniara i
djelatnika.

To bi dakle znailo, da je vizija Privredne banke Zagreb d.d. biti

vodea i inovativana kompanija koja e sluiti kao primjer sljedbenicima.
Cilj joj je prvenstveno kvaliteta ispred svaga ostalog, kako bi se zadovolili i
klijenti i samo drutvo u kojem ivimo te uticajike i dioniare. Naravno, to
nije nimalo lak posao no upornou, pravilnim planiranjem i izvrenjem
planiranog omoguujemo si vee anse za uspjeh te odstranivanje rizika i
neizvjesnosti.
Misija preduzea opisuje vrijednosti, aspiracije i razloge postojanja
preduzea. Misija preduzea je glavni cilj ili zadatak radi kojeg preduzee
postoji i posluje, te se upravo prema tome razlikuju konkurentna
preduzea. Iz nje se izvode ciljevi, strategije i budetiranje planiranih
akcija.
Pitanja na koja mora odgovarati misija?
1. Ko su Vai kupci?
2. Koji je na glavni proizvod ili usluga?
3. Na kojem geografskom podruju emo se takmiiti?

4.
5.
6.
7.
8.
9.

Kojom osnovnom tehnologijom emo se koristiti?

Kako emo postii ekonomske ciljeve?
Koja su naa temeljna vjerovanja, aspiracije i vrijednosni prioriteti?
Koje su nae glavne jakosti i izvori konkurentske prednosti?
Koje su nae drutvene odgovornosti i kakvu sliku elimo stvoriti?
Kakav je na odnos prema uticajima?

Misija Privredne banke Zagreb d.d. je: Trajno i uinkovito koristiti

sve raspoloive izvore za kontinuirani napredak naeg poslovanja
u svim njegovim dijelovima, od ljudskog kapitala, tehnologije do
poslovnih procesa.
Iz ove misije moemo zakljuiti da misija pokriva gotova sve funkcije
menadmenta od samog procesa poslovanja pa do tehnologije i ljudskog
potencijala. Osim toga naglasak je stavljen na koritenje resursa na
najbolji mogui nain, sa to manje otpada, te na inovativnost i proirenje
djelokruga rada, te na najbolju moguu kvalitetu izvrenja usluga.
To upuuje na tri temeljna pitanja na koja planiranje mora dati odgovor:
1. Gdje se preduzee sada nalazi?
2. Gdje se preduzee eli nai u budunosti?
3. Kako tamo stii?
Privredna banka Zagreb d.d. trenutno se nalazi u vrlo u dobrom
poloaju jer je ostvarilo gotovo sve, ako ne i sve ciljeve koji su bili zadani
misijom i vizijom na samom osnivanju preduzea. Nakon toga preduzee je
shvatilo da dobro posluju i da imaju mogunost za irenjem kako na
geografskom nivou tako i pri samom asortimanu usluga. Tada je preduzee
odgovorilo na pitanja gdje se eli nai u budunosti, odnosno to dalje
nakon postignutih ciljeva iz prolosti. Na pitanje kako tamo stii nema
jedinstvenog odgovora jer se u obzir od samog osnivanjaa moralo uzimati
i faktore koji utiu na strategiju kojom e preduzee ostvariti odabrane
ciljeve. A to bi bili ne samo stalan napredak tehnologije i obrazovanje
uticajika, nego i niz prilika i prijetniji iz vanjske okoline, te snaga i slabosti
unutar samog preduzea. U konkretnom sluaju to bi znailo da Privredna
banka Zagreb d.d. osim u ulaganjima u tehnologiju i ljudski potencijal,
prevenstveno obrazovanje, mora prepoznati npr. priliku - proirenje na
novo podruje ili uvoenje nove usluge, ili prijetnju npr. Zagrebaka banka,
kao konkurent, je uvela internet bankarstvo ime mi moemo izgubiti velik
broj klijenata. Zatim Banka mora paziti i na svoje vlastite slabosti, npr. loi
odnos izmeu Sektora pravnih poslova i Sektora za poslovanje sa pravnim
osobama; te isto tako prepoznati snagu unutar preduzea, npr. svojim
velikim brojem klijenata omoguuje proirenje i uticajje za mnoge ljude,
odnosno promaknua i poveanja plate.

2.1.2.

Vrste planiranja

Slika 3. Nivoi planiranja

Planiranje ima svoju hijerarhiju. Tako na vrhovnog menadmenta imamo

strateko planiranje, na nivou srednjeg menadmenta imamo taktino
planiranje i na menadmentu prvog nivoa operativno planiranje. Pritom
najee proces planiranja zapoinje od vrha organizacijeske piramide i
tee prema dolje - vrhovni menadment definira kljune pretpostavke
planiranja (misija,ciljevi, strategije),koje se na sljedeim,niim, razinama
operacionaliziraju.
Strateko planiranja donosi vrhovni menadment to bi u Privrednoj
banci Zagreb d.d. bila sama Uprava banke te Nadzorni odbor. Oni donose
odluke o viziji, misiji, ciljevima i strategijama poslovanja. Viziju i misiju
samo vec naveli, tako da neemo ponavljati, no kao jedan od glavnih
ciljeva moemo navesti: obavljanje poslovnih aktivnosti banke na
najbolji i najsavremeniji nain. Ve samim time moemo zakljuiti da
se takve i ostale najvanije odluke ostavljaju najvioj razini koja nikome
drugom ne odgovaraju. Te odluke se donose dugorono, oko 5 godina.
Vrhovni menadment donosi odluke i o resursima, to bi u naem
posmatranom sluaju bile prvenstveno informacije i tehnologija. Bez
informacija o kretanjima na tritu, te koracima konkurencije, moemo
gotovo rei da tapkamo u mraku. Dakle ono su za poslovanje prijeko
potrebne. A to se tie tehnologije, to sa sigurnou moemo tvrditi da se
koristi najnovija tehnologija, te kako se stari zapisi i predmeti (formulari i
arhiva), sele u raunar te je sve dostupno jednim klikom mia.
Kod samog strateskog planiranja donosi se i strategija kojom emo
postii zadane ciljeve. U ovom sluaju
najprije moramo prepoznati koja strategija
nama najvie odgovara, te tada dobro
razmisliti koju emo od moguih strategija
odabrati. Na raspolaganju su nam dvije
osnovne skupine:
1. Velike strategije i
2. Porterove strategije.

Glavno obiljeje velikih strategija je da su meusobno povezane, te da

se iz jedne u drugu lako prelazi te je to ponekad ak i nuno, npr. u sluaju
kada nam je poslovanje ugroeno.
U velike strategije spadaju:
1. Strategija rasta u kojoj je fokus na poveanje profita, trinog
udjela ili prilika. To je istovremeno i agresivna strategija u kojoj se
trudimo konkurentima oduzeti bilo klijente bilo trite, ili neto tree.
Prisutan je veliki rizik, no i mogunost da se taj rizik prevlada i
otkloni.
2. Strategija stabilnosti koja je pogodna za proizvode koji se ne
mijenjaju tako brzo i esto. Najee se koristi samo trenutno dok se
ne odlui za strategiju rasta (posao cvjeta pa se moemo i trebamo
probiti na nova trita) ili za defenzivnu strategiju (ako poslovanje ne
ide oekivanim tokom te moramo pronai nain da ostanemo na
tritu).
3. Defenzivna strategija nam se namee kada je trite u situaciji gdje
nita ne funkcionira kako je predvieno te je u padu, odnosno ne
moemo postii ili poveati profit. Takoer ukoliko je to potrebno
moe doi do zatvaranja pojedinih sektora, odjela ili postrojenja ili u
boljem sluaju prodaje istih. Nakon stabiliziranja trita i nae
kompanije obino se prelazi ili na strategiju rasta ili strategiju
stabilnost.
Porter donosi strategije kojima je glavno obiljeje da se odabire samo
jedna od njih i ne prelazi se sa jedne na drugu jer nije mogue koristiti
dvije ili vie strategija, odnosno kombinaciju. Dakle, mora se izabrati samo
jedna i nje se strogo i odluno drati jer samo tako moe donijeti dobre
rezultate.
Porterove strategije su:
1. Diferencijacija- je strategija po kojoj smo po neemu posebni, to
moe biti brzina, kvaliteta, pokrivenost cijelog podruja i sl.
2. Trokovno vodstvo poznata je po tome to se proizvodi, odnosno
posluje po niskim trokovima na cijelom tritu. To se moe postii
uvoenjem vlastite marke i sl.
3. Fokus na niu predstavlja strategiju u kojoj se fokusiramo na samo
jedan trini segment, specijalizacija, zato se tako i naziva, a provodi
se putem jedinstvenog proizvoda, odnosno niskim trokovima
proizvoda.

to se tie Privredne banke Zagreb d.d. moemo rei da ona koristi

strategiju rasta to smo prepoznali stalnim rastom - otvarenjem novih
poslovnica (najnovije u Dubrovniku, Vodicama i Slunju). Dakle iri se na
nova podruja i zauzima trini udio pred konkurencijom. Zatim kao dokaz
da je fokusirana na poveanje profita moemo navesti najnovije podatke
koji nam govore da je dobit PBZ grupe prije oporezivanja u 2007. godini za
9 mjeseci iznosio 1, 177 milijardi kuna, te biljei poveanje od 22,6 % u
odnosu na isto razdoblje prole godine (2006.); dok neto dobit iznosi 927
milijuna kuna i vea je za 20 % u odnosu na prethodnu godinu. Takoer
svjesno preuzima rizik jer otvarenje nove poslovnice ne garantira i
poveanje prometa.
Taktino planiranje se sastoji od pretvarnja zadanih ciljeva sa vrhovnog
menadmenta u odreene ciljeve i zadatke za svaki odjel, sektor ili granu
posebno. Naravno da nismo niti mislili kako e cilj kao npr. poveati broj
korisnika kredita, izvravati ili planirati sam vrhovni menadment, nego e
taj zadatak dobiti sektor za kredite, te e tek onda tu biti doneene odluke
da li e se to obavljati boljim ponudama, sniavanjem stope kreditiranja ili
samim marketingom odnosno promocijom. Planovi se donose za razdoblje
od 6 do 24 mjeseca.
Planiranje na operativnoj razini - operativno planiranje je samo
planiranje tko e, to i kako uiniti kako bi se na zadani cilj ostvario. U
konkretnom primjeru to bi bilo npr. ako je sektor za marketing u Privrednoj
banci Zagreb dobio za zadatak poveati broj reklama ili osmisliti novi nain
oglaavanja kako bi se poveao broj korisnika kredita. Operativno
planiranje sastoji se od polita, procedura i pravila koja sa moraju u
potpunosti potovati,odnosno obavljati na nain koji je moda ve tano
opisan. Rok za izvrenje ovih zadataka i samih koraka moe biti do 1
godine, odnosno donose se kratkorone odluke.
Moe se zakljuiti da se vrhovni menadment angaira u stratekom
planiranju; srednji ima zadatak taktinog planiranja; a najnia razina
menadmenta izvodi operativno planiranje. Pritom strateko planiranje
definira ciljeve koje treba postii kao i strategije kojima e se oni
ostvarivati: taktino planiranje definira doprinos koji nie organizacijske
jedninice mogu dati ostvarenju ciljeva preduzea uz alocirane resurse, dok
je operativno planiranje usmjereno na definiranje pojedinanih zadatak
koje treba obaviti u danom vremenu uz raspoloive resurse.
2.1.3.

Proces planiranja

Slika 4. Proces planiranja

Planiranje zapoinje donoenjem plana koji mora sadravati sljedee

elemente:

cilj,
analizu,
akciju
implementaciju
i nadgledanje.

Pod ciljem smatra se donoenje odluke to elimo postii i to elim u

budunosti. Analizom se smatra ne samo analiza potrebnih resursa, nego i
analiza npr. trita. Tu donosimo odluke o onome to nam treba da bi cilj
bio postignut, od samih resursa, neke ve imamo a druge tek trebamo
nabaviti, zatim trebamo dobro prouiti trite na koje emo izbaciti
proizvod ili uslugu, te eljenu klijentelu. Nakon doneenih prethodno
navedenih odluka vrijeme je da se pone sa radom, odnosno zadavanje
zadataka - kome, ta i kada treba napraviti. Upravo je zapoet rad i na
nama je da nadgledamo odnosno otklanjamo neplanirane pogreke i
dogaaje. Ukoliko je sve u redu trebamo paziti da tako i ostane, da nita
ne poe krivim putem.
Primjer planiranja za Privrednu banku Zagreb:
PBZ: Planirani rast kredita u 2008. do 12 posto
Pohvalno je to su parametri monetarne politike za 2008. doneseni na
vrijeme stoga je planirani budet Banke za sljedeu godinu u potpunosti
prilagoen potivanju mjera i 12 postotnog ogranienja rasta kredita.
Svojim planiranim rastom i budetom u 2008. PBZ e podrati mjere HNB-

a s nadom da e one dodatno stabilizirati makroekonomsko okruenje. U

sadanjim uvjetima razumljiv je nuan dodatni oprez sredinje banke,
meunarodno je okruenje u ovom trenutku vrlo neizvjesno, emu dodatno
pridonose svakodnevne negativne vijesti uglavnom vezane uz krizu
hipotekarnih kredita, smanjene likvidnosti i visokih gubitaka najveih
svjetskih banaka. Institucije kao to je ECB, prognoziraju smanjenje rasta
BDP-a eurozone u 2008. u rasponu od 1,5% do 2,5% uz poveanje
oekivane inflacije, lagano usporavanje svjetskog gospodarstva te
poveanu svijest o rizicima na svjetskim financijskim tritima. Pogoranja
prognoza uzrokovana su osim krize hipotekarnih kredita, prije svega
rastom cijena hrane, energije i aprecijacije eura. Uz to, na domaem planu
javlja se dodatni problem nepoznate fiskalne politike za 2008. naime, prva
e tri mjeseca biti privremeno financiranje, a nadamo se brzom formiranju
Vlade te odgovornoj fiskalnoj politici koja e pridonijeti makroekonomskoj
tabilnosti. Prognoze PBZ-a vezano za rast BDP-a u 2008. poklapaju se s
prognozama HNB-a (5,1%), one znae visok rast uz izvjesno usporavanje u
odnosu na nadprosjeno dinaminu 2007. godinu. Upravo na 2007. se
temelji na optimizam za 2008. godinu. Iako su mjere ogranienja rasta
plasmana bile prisutne tijekom godine ukupni e BDP po naim
predvianjima rasti oko 6,3% , to je i iznad predvianja HNB-a. S obzirom
na zaotravanje mjera, 2007. nije bila jednostavna za poslovanje banaka,
no sada je oito da je HNB dobro procijenio meunarodna kretanja te
prepoznao rizike jer su razmjeri tekoa na meunarodnim financijskim
tritima sada znatno vidljiviji nego to je to bilo u vrijeme kad su mjere
bile donesene. Ovu poslovnu godinu PBZ e uspjeno zavriti i to je
najvanije u uvjetima ouvane makroekonomske stabilnosti.
Da bi se planiranje lake odvijalo koristimo i SWOT analizu u kojoj se
nalaze sve nae prilike i prijetnje, snage i slabosti, te na taj nain lake
moemo i utvrditi svoje ciljeve i isplanirati svoje poslovanje kako bismo na
najbolji mogui nain otklonili prijetnje i slabosti koje se nalaze na naem
putu ka cilju.

Tabela1: Primjer SWOT analize za PDZ

to se tie planiranja takoer se moemo sluiti i BCG matircom i GE matricom koje nam omoguavaju bolje i lake planiranje kad znamo kako
stoje nae usluge na tritu te koliki je na trini udio.

Slika 5: Primjer BCG matrice Privredne banke Zagreb

Kod ove BCG matrice imamo etiri usluge na razliitim pozicijama na
tritu. Proizvod A je Upitnik te zauzima neto manje od 25% trita, nova
usluga - internet banka. Proizvod B je Zvijezda ima vie od 50 % trita, i
donosi najvie dobiti - kreditiranje stranovnitva. Proizvod C zreli proizvod
ima neto manje od 45% trita - investiranje u projekte, te proizvod D je u
opadanju i nema vie velikih ansi za povratak, ima oko 5-10 % trita.

2.2. Analiza funkcije organizovanja

Organizovanje je produetak planiranja kada su odreeni ciljevi koje
treba dostii i strategije za njihovo ostvarenje, te resursi kojima e se to
postii, tada se namee potreba oblikovanja adekvatne organizacije
preduzea kao instrumenta za ostvarenje tih ciljeva. U tom se smislu
menadmentu postavlja zadatak izbora adekvatne organizacijske
strukture, sistema upravljanja i ekonomskih odnosa u preduzeu. To je vrlo
sloena zadatak s obzirom na to da izbor organizacije ovisi o nizu initelja.
Jednom izabrana organizacija preduzea nije zavren organizacijski posao
organizaciju preduzea treba stalno unaprijeivati. Odatle i dodatna
menaderska zadatak poticanje organizacijskog razvoja i koritenje
njegovih rezultata.
Proces organizovanja moemo podjeliti na sljedee elemenate:
1.
2.
3.
4.
5.

odreivanje organizacijske strukture

odreivanje sistema upravljanja
ekonomskih odnosa u preduzeu
poticanja organizacijskog razvoja i koritenja njegovih rezultata
faktora uticaja na izbor organizacijske strukture

Organizacijska struktura- najee se dijeli u 2 osnovne funkcije:

1. Mehanicistike organizacijske strukture (M.O.S.):
a. funkcijska organizacijska struktura
b. divizijska organizacijska struktura
c. matrina organizacijska struktura

Karakteriziraju je centralizirane ovlasti, mnogobrojna pravila i utvreni

postupci, uzak raspon kontrole, specijalizirani zadaci, malobrojni timovi i
radne grupe, te formalna i bezlina koordinacija.
2. Organske organizacijske strukture (O.O.S.) :
a. procesne organizacijske structure
b. mrene organizacijske structure
Kod organskih struktura imamo brojne strukture a neke su od njih: Toblik, timska itd. Karakteriziraju je decentralizirane ovlasti, malobrojna
pravila, irok raspon kontrole, zadaci se dijele meu uticajima,
mnogobrojni timovi i radne grupe, a koordinacia je neformalna i osobna.
U praksi, pa tako i u Privrednoj banci Zagreb d.d. koristi se kombinacija
mehanistike i organske organizacijske strukture. To moemo zakljuiti s

obzirom da su odluke decentralizirane (O.O.S.), pravila i postupci strogo su

propisani pravilnicima (M.O.S.), raspon kontrole je uzak (M.O.S.), zadaci su
specializirani, no to zavisi o odjelu, odnosno sektoru (pa M.O.S. i O.O.S.),
timovi i radne grupe su mnogobrojne (O.O.S.), te je koordinacija i formalna
i neformalna (M.O.S. i O.O.S.). Osim toga iz priloene organizacijske
strukture moemo takoer zakljuiti da je organizacija poprilino duboka,
znai, ima mnogo menadera i voditelja odjela, pa tako i samih odjela, te
je radi toga i raspon kontrole uzak, odnosno, nema puno izvritelja
zadataka ispod samog menadera. Organizacijska struktura je
kombinirana, to nam potvruju elementi funkcijske i divizijske
organizacijske strukture, kao i sami tabovi (tabne funkcije), kao npr.
Sektor unutarnje divizije, ili odbor za reviziju (slika 6).
Sistem upravljanja su sve aktivnosti koje poduzimaju radi ostvaranja
ciljne funkcije preduzea. Tu sudjeluju vlasnici - dioniari Privredne banke
Zagreb, menadment - rukovodstvo Privredne banke Zagreb i uticaji odnosno izvritelji zadataka. Svaki od njih ima svoje ciljeve, npr. dioniari
ele postii to veu dividendu, zatim menaderi ele razvoj preduzea,
odnosno razviti to vie svoj sektor, te uticajici ele rast plaa i druge
pogodnosti (boinice i slino).
Organizacija upravljanja ima zadatak osigurati takva rjeenja koja e,
prije svega, dovesti do:
1. Organiziranog sueljavanja tih aktera i nihovih interesa,
2. Meusobnog usklaivanja tih interesa, te
3. Organiziranog porovoenja i kontole posltaljenih ciljeva.
Dioniari Privredne banke Zagreb jesu:

76,3 % Intesa Sanpaolo SPA

20,8 % EBRD i
2,9 % ostali

Njihov cilj je definitivno osigurati dividende (prole godine isplaeno je 10

kn po dionici).

Slika6: Organizacijska ema Privredne banke Zagreb

Menadment Privredne banke Zagreb ine:
Npr. grupa poslova sa stanovnitvom:
1. Nenad timac (ured grupa sa stanovnitvom i malim i srednjim
preduzeima)
2. Marko Krog (sektor za razvoj distribucijskih kanala)
3. Zoran Kureljui (sektor za razvoj proizvoda)
4. Tihana Mami (sektor za marketing proizvoda i usluga)
5. Boris Medvid (sektor za analizu i razvoj odnosa sa klijentima)
6. Ines Gudelj (sektor privatnog bankarstva)
Njihov cilj je razvoj vlastitog sektora, a samim time i cijele firme.
I na kraju imamo uticajike, izvritelje zadataka, koje neemo
imenovati, no njihov glavni cilj je definitivno osigurati si platu, zatim rast
plate te druge pogodnosti.
Dioniko drutvo je najrazvijeniji obik preduzea u kojem dolazi do
potpunog odvijanja na relaciji vlasnik poduzetnik menader radnik
(izvritelj).

Vlasnike se funkcije u dionikom drutvu prema naem

zakonodavstvu ostvaruju pomou dva temeljna organa, i to:
1. skuptine
2. nadzornog odbora .
Funkcije menadmenta organizirane su na vie razina sa zadaom da
ostvaruju one ciljeve koje su postavili organi vlasnika. Globalni prikaz
izgleda tih organa prikazuje slika 7:

Slika 7: Prikaz vlasnikog aspekta uravljanja u dionikom

drutvu
Prema ovom prikazu moemo tano vidjeti i da se naa stuktura
Privredne banke Zagreb d.d. dijeli na temeljne organe (Uprava banke i
Nadzorni odbor koji ine Skuptinu), te menadere (svaki za pojedini sektor
i odjel) i izvritelje zadataka - uticaje. Sve je jako lijepo vidljivo te se jasno
moe odrediti tko je tko i to u preduzeu.
Ekonomski odnosi u preduzeu su odnosi izmeu organizacijskih
jedinica, i njihova meusobna razmijena, te alokacija kapitala.
Najvanije odluke donose se u Upravi banke za vrijeme zasijedanja
skuptine. Tu se donose odluke o kapitalu i njegovoj raspodjeli. No sami
odnosi izmeu jedinica ne mogu se prisilno forsirati na neto, nego se
moraju dogovarati i donositi odluke kao to su razmijena i zamijena
informacija, ili samih materijalnih stvari.
Ekonomske odnose unutar preduzea ine:
1. interno trite proizvoda i usluga,
2. interno trite kapitala.

Unutar internog trita usluga u Privrednoj banci Zagreb d.d. u samom

transferu mogu se nai i usluge koje banka inae nudi svojim klijentima, pa
se za te usluge mogu formirati i transferne cijene. To moe biti transfere
izmeu organizacijskih jedinica unutar same zgrade, poslovnice ili to se
moe smatrati i eksternim tritem - izmeu poslovnica. to se tie
internog trita kapitala, on se rasporeuje unutar banke samo onda kada
je narastao, odnosno kada moemo nekoj ili nekim od naih sektora
poveati kapital. Odluke o tome donosi vrhovni menadment i to tako da
uzme u obzir i cijenu kapitala i stopu povrata.
Faktori koji utiu na izbor organizacijske strukture su:
1)

okolina moe biti opta/specifina, te jednostavna/kompleksna,

statina/dinamina, homogena/heterogena, izvjesna/neizvjesna.

Za Privrednu banku Zagreb d.d. moemo sa sigurnou tvrditi da se

nalazi u optoj okolini, da je kompleksna, te dinamina i vrlo neizvjesna.
2)

Strategija tu spadaju rast, ekspanzija, integracija i diverzifikacija

preduzea. A strategije su: jednostavna organizacijska strategija,
polifunkcijska, multidivizijska, holding, globalna i matrina.

Privredna banka Zagreb nalazi se u stadiju integracije pa je stoga njena

strategija polifunkcijska strategija.
3)

Tehnologija dosta je dugo bila zanemarivana od strane

teoretiara. Razlikujemo stabilne tehnologije preduzea,
tehnologije podlone promijenama, tehnologiju koja se esto
mijenja a promijene nisu niti sline, te ad hoc tehnologiju - ne
trai este promijene. No, danas preduzea posjeduju razliite
tehnologije, te se radi toga koriste razliite hibridne organizacijske
strukture.

U Privrednoj banci Zagreb koristi se visoka tehnologija te se trude

koristit uvijek noviju tehnologiju koja im omoguava olakavanje
poslovanja.
4) Veliina govori o veliini preduzea prema broju izvrioca. Stoga,
to je preduzee vee, dolazi do podjele rada i specijalizacije, i to rezultira
rastom broja organizacijskih jedinica.
Upravo to je i potkrijepljeno primjerom Privredne banke Zagreb d.d. jer
je ona stalno u rastu, otvaraju se nove poslovnice, iri se asortiman usluga

te time postaje sve vee i vee preduzee te se centralizacija pretvara u

decentralizaciju.

2.3.
Analiza funkcije upravljanja ljudskim potencijalom
(kadroviranja)
Upravljanje ljudskim resursima je usmjereno na materijalizaciju
organizacije preduzea. Naime, budui da su organizacijom odreene
uloge, zadatak je upravljanje ljudskim resursima (kadroviranje) dodijeliti te
uloge konkretnim ljudima koji e ih najbolje obavljati. To se ostvaruje
identifikacijom raspoloivih kadrova, reguliranjem novih kadrova,
selekcijom i profesionalnom orijentacijom, promocijom, planirajem
karijere,kompenzacijama te osposobljavanjem i usavravanjem. Planovi i
organizacija ostali bi samo projektom ako se ne bi realizovale zadae
kadroviranja.
To posebno vrijedi za dio kadroviranja koji se odnosi na menaderske
kadrove. Ljudski potencijal kao dio funkcija menadmenta je jedinstven i
upravo on ini jedno preduzee drugaijim od drugog. Dva ista preduzea
sa istim brojem izvrioca, istim kvalifikacijama izvrioca ne znai da su ta
dva preduzea u potpunosti ista, jer nikada ne moemo prema titulama i
broju ljudi zakljuiti hoe li preduzee poslovati bolje. To sve ovisi i o samoj
kvaliteti ljudi - da li su marljivi ili lijeni, dolaze na vrijeme na posao ili uvijek
kasne... To su samo neki od elemenata koji ine organizaciju uspijenom i
kvalitetnom.
To moemo najbolje usporediti recimo Privrednom bankom Zagreb
d.d. (trenutno zapoljava 3.451 djelatnika) i Zagrebakom bankom. Iako su
obje banke na samom vrhu meu uspjenim bankama, to ne znai da su
iste. Ukoliko imaju isti broj izvrioca, te iste kvalifikacije za radna mjesta,
ne znai da e zapoljavanjem dvoje ljudi sa istim kvalifikacijama osigurati
jednaku uspjenost, inovativnost ili neto tree to se trai za slobodno
radno mjesto.
Tri su primarna cilja kadroviranja:
1. privlaenje efektivne radne snage prema organizaciji
(planirnje,reguliranje,selekcija)
2. razvijanje radne snage prema njezinu potencijalu(obuka i
razvoj,procijena preformansi)
3. dugorono odravanje radne snage(kompenzacija,radni odnos).

Slika 8. Glavne aktivnosti upravljanja ljudskim resursima

Da bi se ovi ciljevi izvrili postoje ve specijalizirani ljudi koji biraju

radnu snagu koja e u naem preduzeu raditi. No, istovremeno nije vano
samo zaposliti kvalitetnog radnika, njega treba cijelo vrijeme pratiti i
poticati na zalaganje i jo bolji rad, a to je zadatak svakog menadera.
Menaderi prvenstveno moraju brinuti o sebi, a zatim i o svojim ljudima, te
su odgovorni za odnose meu njima.
Tako i u Privrednoj banci Zagreb d.d. imamo cijeli sektor koji se bavi
ljudskim potencijalima, no to ne znai da su menaderi, odnosno voditelji
odjela rijeeni uloge i odgovrornosti za svoje podreene. Tako je i
rukovoditelj Slube za poslove s preduzeima . S. takoer odgovoran za
svoje uticaje i svojim estim izbivanjem (radom na terenu) ne smije
dopustiti kaos i nered u uredu. To si je on osigurao stalnim kontaktom sa
uticajima putem raunala i telefona, te jednostavno ni u jednom trenu nije
u situaciji da ne zna gdje mu je koji uticaji, odnosno na emu on upravo
radi.
Primjer to Privredna banka Zagreb d.d. trenutno trai:
1. Menader za odnose s klijentima
Naa Banka stalnim unapreenjem kvalitete i raznovrsnosti usluga
klijentima nastoji osigurati ukupni rast tvrtke, poveanje profita i
produktivnosti. Samo ljudi, njihova znanja te kreativni i razvojni potencijali
mogu stvoriti novu vrijednost i uiniti znaajniji odmak od konkurencije.
2. Pravne osobe su klijenti po Vaoj mjeri?
S ciljem daljnjeg unapreenja kvalitete bankarskih usluga i osnaivanja
naeg vodeeg poloaja u stvaranju novih vrijednosti traimo
komunikativne, motivirane i ambiciozne osobe zainteresirane za rad s
malim i srednjim preduzeima na podruju Grada Zagreba i Zagrebake
upanije za radno mjesto:
Menader za odnose s klijentima

Kandidati moraju obvezno zadovoljavati sljedee formalne uvjete:

zavren Ekonomski fakultet (VSS)
minimalno 2 godine relevantnog bankarskog iskustva
ekspertiza u analizi financijskih izvjea
aktivno znanje engleskog jezika
poznavanje MS Office-a
Za uspjeno izvravanje dinaminih radnih zadataka kandidati trebaju
posjedovati slijedee kompetencije:
razvijene pregovarake vjetine
spremnost na aktivnu prodaju
fleksibilan i proaktivan pristup poslu.
Ponuda treba sadravati biografiju kandidata te popunjen Prijavni
upitnik PBZ-a . Svoju ponudu nam poaljite najkasnije do subote, 15.
prosinca 2007. godine iskljuivo na e-mail adresu posao@pbz.hr (Predmet:
PBZ_RM Zagreb).
Kao to moemo vidjeti u prilogu takoer Privredna banka Zagreb d.d.
za zapoljavanje ima ve pripremljeni upitnik koji je, zajedno sa
biografijom, potrebno poslati na navedenu adresu. Iz njega lako moemo
uoiti to sve kandidat treba znati, posjedovati, te biti sposoban za. Prvi
dio upitnika ine preliminarni podaci - uopteno o kandidatu, zatim tu su
osobni podaci o kandidatu, profesionalni interesi kandidata, podaci o
obrazovanju, radno iskustvo, specifina znanja i vjetine, profesionalni
ciljevi i ambicije, te dodatne informacije. Takoer moemo vidjeti i jedan
primjer obrasca Opis tipa radnog mjesta koji takoer smatramo vrlo
vanim jer svaki kandidat ima pravo znati to se od njega oekuje, to e
radit, te to su njegove zadae i odgovornosti.
Sve navedeno moemo gledati kao prvu fazu upravljanja ljudskim
resursima (kadroviranja), a to je privlaenje. Naravo da to moe utjecati na
kandidatov izbor preduzea u kojem eli raditi. Primjer Privredne banke
Zagreb d.d. je jako dobar jer je svojim ve pripremljenim obrascima je
uvelike olakao posao kandidata za prijavljivanje za posao. Nakon same
prijave za posao u Privrednoj banci Zagreb d.d. obavit e se testiranje
kandidata, te selekcija kandidata koji najbolje odgovaraju za ponueno
radno mjesto, te nakon toga slijedi usmeni intervju. Ako imate sree pa
ba Vas odaberu za ponueno radno mjesto najprije ete raditi samo
probno, te ukoliko i tu ispunite sva oekivanja, slijedi uticajje. Naravno, za

otvoreno radno mjesto ne mora se uzeti kandidat iz eksterne okoline, to

moe biti ponueno i nekom ili nekima od kandidata koji su ve izvrioci u
preduzeu. Npr. ako se otvara mjesto rukovodioca odjela, moda bi bilo
puno bolje najprije to mjesto ponuditi izvrnim menaderima u tom odjelu,
jer oni ve imaju i znanje i vjetine i iskustvo koje je potrebno za radno
mjesto. U tom sluaju definitivno prvenstvo imaju ve uhodani izvrioci sa
odgovarajuom kvalifikacijom. Ukoliko nemamo kvalificirane izvrioce, a
elimo za otvoreno radno mjesto ve poznatog izvrioca, onda se mogu
koristit i metode poduke. To se takoer radi i kada tehnologija zastari,pa se
uvodi nova, te je kadar potrebno obrazovati ili dodatno poduiti. Zato je
Privredna banka Zagreb d.d. omoguila velik broj osposobljavanja i
treninga, te ak i PBZ poslovnu kolu.
Standardni programi osposobljavanja ukljuuju programe za temeljne
poslovne uloge; Banin slubenik; Osobni bankar; RSM pokrivaju podruja
tehnikih znanja i vjetina, soft vjetina i zakonske regulative (zatita na
radu, sprjeavanje pranja novca itd.). Nositelji treninga su interni edukatori
Banke koji djeluju regionalno, po Poslovnicama. Uz standardne interne
programe, u suradnji s vanjskim expertima / firmama, kontinuirano se
provode teajevi stranih jezika (ukljueno cca 10% uticajika Banke) i
teajevi informatikog usavravanja, te specijalistiki programi i programi
usmjereni na razvoj menaderskih vjetina. U cilju kontinuirane edukacije i
razvoja menadmenta Banke osnovana je PBZ Poslovna kola koja nudi 3
certificirana programa menaderskog usavravanja; Opti menadment;
Operativni/Prodajni menadment i Strateki menadment. Svaki od
programa sadri 12 modula rasporeenih kroz tri godine - u svakoj godini
po 4 modula, a u prvoj generaciji polaznika biti e ukljueno ukupno 220
polaznika, od mladih potencijala do visokog menadmenta. Poslovna kola
PBZ-a zapoela je s radom poetkom 2007. godine.
Kao to vidimo Privredna banka Zagreb d.d. razvija radnu snagu prama
njezinom potencijalu to je drugi od ciljeva kadroviranja. Sada nam jo
ostaje i dugorono odravanje radne snage to Privrednoj banci Zagreb
nije teko jer prije e netko dobiti otkaz nego ga dobrovoljno dati. Ona u
svom poslovanju ocijenjuje svoje uticaje te tako povienjem ocijene,
povisuje se i plata, te nagrauje vrijedan rad i vjernost Banci praznicima,
priznavanjem prekovremenog rada ili rad na dane sedminog odmora.
Time smo proli sve ciljeve upravljanja ljudskim resursima
(kadroviranja) i nakon ove funkcije moemo zakljuiti da planiranje i
organizovanje nita ne znae bez odogovarajueg ljudskog kadra koji je
presudan za poslovanje preduzea. Stoga moramo paljivo i strpljivo
izabirati radnike te ih voditi i kontrolirati kako ne bi skrenuli sa pravog

puta. Kako to vidimo ova je funkcija povezana sa svim faktorima

menadmenta.

2.4.

Analiza funkcije voenja

Voenje oznauje fazu menadmenta u kojoj je potrebno da se svi

akteri procesa rada usmjere prema eljenom cilju. Kako se tu radi o
ljudima nositeljima odanih uloga, to se voenje pojavljuje kao
interpersonalni aspekt menadmenta. Problemi koji iz toga nastaju
najsloenijeg su karaktera. Ljude treba uvjeriti i inspirirati da krenu i
provedu eljene akcije, a to od menadmenta zahtjeva da stvara voe.
Budui da vodstvo implicira sljedbenitvo, od voe se zahtijeva da nudi
sredstva zadovoljavanja potreba i elja sljedbenika, a to podrazumijeva da
voenje ukljuuje motivaciju, stilove voenja i komuniciranje s ljudima.
Zadatak voe je da planira i organizira te tako stimulira ostale izvrioce da
surauju i da gledajui u budunost vrijedno i zajedno poduzimaju akcije
koje vode ka ostvarenju cilja.
U Privrednoj banci Zagreb d.d. za primjer voe uzeli smo
rukovodioca sektora za poslovanje sa preduzeima. U njemu smo mogli
vidjeti i to samo kroz razgovor neke osnovne osobine koje svaki voa treba
imati. Primjetili smo da je svjestan svoje moi, te da je ne zloupotrebljava,
nego njome pokuava osigurati svojim podreenima da raznim
motivacijama postignu eljeni cilj - npr. ukoliko pridobije poduzetnika
Zlatar d.o.o. tada e moi samostalno obavljati funkcije glasnogovornika,
reprezentanta i slino, te e na njegovom primjeru nauiti bolje shvatiti
potrebe svog klijenta, kako bi se s vremenom nauio komunicirati i sa
najvanijim klijentim, te jednog dana dobiti priliku preuzeti Cementaru
d.o.o. kao jednog od naih najvanijih klijenata. Takvim primjerom
podreeni menader je dobio veliku motivaciju jer uspjeno poslovanje s
klijentom moe ga dovesti do promaknua na bolje radno mjesto.
Zatim kod naeg menadera .S. smo mogli primjetiti da ima i dobru
intuiciju. Jer zato bi primio jednog studenta druge godine Ekonomskog
fakulteta i time si stvorio jo vie posla te si jo vie zatrpati raspored?
Odgovor je da ba na takav nain moe privui kvalitetne i vrijedne ljude,
kojima svoje preduzee i svoje poslovanje moe uiniti jo privlanije, te
time pridobiti novu radnu snagu. Takoer smo prepoznali i
samorazumijevanje koje nam je dokazao svojim pametnim izrekama, npr.
svjestan je toga da dananji studenti mogu nauiti starije menadere kako
lake i bre shavatiti novu tehnologiju te olakati rukovanje njome. Time je
sam menader svjestan svojih prednosti ali i slabosti, to bi u ovom
primjeru bilo slabije poznavanje informacijske tehnologije. Vizija kao jedna
od sposobnosti za uspjenog vou je izraena kod svakog voditelja ili

rukovoditelja odjela, sektora, pa tako i kod naeg menadera. To nismo

morali niti posebno utvrivati jer samo pozitivno gledanje na budunost i
mnogobrojni planovi, su jedan od dokaza da ima zacrtanu viziju prema
kojoj se polako pribliava. Svojim stalnim zalaganjem za zadatke i
motiviranjem radnika menader svojoj okolini prenosi svoju viziju te je kao
takvu pretvara i u viziju i u glavni cilj cijelog svog odjela. Podudaranje
vrijednosti preduzea i pojedinca ve smo opisali u prethodnoj ulozi gdje
mender svoju viziju, koja je i krajnji cilj bilo prvo odjela pa cijelog
preduzea ili ve prevenstveno preduzea, pretvara u cilj svakog pojedinca
koji radi za njega, i time poistovjeuje vrijednosti i cilj preduzea sa samim
pojedincem.
Upravo samo nabrojali sve sposobnosti koje voa mora imati kako bi
bio uspjean. Te time zakljuujemo da je na menader izuzetan voa to
se i vidi rezultatima ne samo njegovog odjela nego i cijele Privredne banke
Zagreb d.d.
Voenje su promatrali ak i rani teoretiari kao npr. bihevioristi koji
su donjeli dvije krajnosti u stilovima voenje, a to su demokratski stil
voenja i autokratski stil voenja, te laissez-faire kao kombinacija prvih
dviju. Zatim tu je i McGregorova teorija x i y koja donosi neke teorije o
ljudima kao vrlo vrijednim i radinim,odnosno lijenim koje treba tjerati na
rad i kontrolirati.
No, sve modele vodstva moemo podjeliti na:
1. modele osobina
2. bihevioralne modele
3. kontigencijski modele.
Naeg vou ne bi svrstavali niti u jedan model ili stil voenja jer
smatramo da je njegov model, odnosno stil voenja kombinacija najboljih
moguih osobina i karakteristika koje svaki voa moe poeljeti, to se vidi
i na izvrsnim rezultatima i sektora za poslovanje sa preduzeima i
cijelokupne Privredna banke Zagreb d.d.
Da bismo ostvarili planirane cljeve, te uivali u rezultatima moramo
potaknuti ljude na bolju priveenost poslu to se moe postii
motiviranjem.

Motiviranje je svaki uticaj koji izaziva, usmjerava i odrava ciljno

ponaanje ljudi. Ostvaruje se ukljuivanjem cijelog lanca reakcija od
osjeaja potreba koje izazivaju elje da se te potrebe ispune, au protivnom

dolazi do tenzija koje uzrokuju akcije, pa do satisfakcije kao rezultate tog

porcesa. Motivacijski lanac izgleda ovako:

Slika 9. Lanac POTREBE-ELJE-SATISFAKCIJA

Na motivaciju utiuu brojni faktori koji se mogu podjeliti u sljedee grupe:
1. individualne karakteristike - imaju ih pojedinci, razlikuju se od osobe
do osobe, mogu biti novac, sigurnost, izazov i sl.
2. karekteristike posla - to su atributi posla a mogu biti kompleksnost,
autonomnost, zahtjevnost i sl.
3. organizacijske karakteristike - oznauju pravila i procedure, politiku,
praksu i sistem nagrada kojima se pridonosi efikasnosti preduzea.
Ove tri grupe su stalno u interakciji te pojava jedne izaziva pojavu druge.
Kao menader svaka osoba mora dobro poznavati svoje uticaje, pa
tako je i u sluaju naeg menadera. On tano zna koliko ljudi moe
motivirati novac, koliko njih promaknue, a koliko njih e biti motiviraniji
izazovnijim poslom. Tako da je tono mogao odrediti koji posao moe dati
kojem radniku, odnosno ako ga da osobi A te mu time omoguuje nagradu
u vidu poveanja plate, odnosno bonusom na platu, a ista ta osoba ne vidi
nikakvog motiva u novcu, ona se nee nita vie potruditi nego za jedan
rutinski posao. No ukoliko posao da osobi B koja je motivirana bonusom jer
ima neke neostvarene planove za koje je potrebno vie novaca, itekako e
se ta osoba vie potruditi. Dakle pri donoenju odluke o sistemu
nagraivanja mora dobro razmisliti na koga e kojom nagradom moi
uticati na bolju motiviranost te tek tada donjeti odluku.
to se tie teorija motivacija, spomenu emo samo jednu od njih, a
to je Teorija hijerarhija potreba, koja nam je ve svima poznata. Razvio ju
je Abraham Maslow, te ja najpotpunija kako u teoriji tako i u praksi. Temelji
se na pretpostavci o kompleksnosti ljudske linosti i ovjejih potreba koje
su hijerahijski strukturirane. Sve je te potrebe Maslow grupirao u pet
kategorija. Tu spadaju fizoloke potrebe, potrebe za sigurnou, potrebe za
ljubavlju, potreba za potovanjem te potreba za samoaktualizacijom. im
je neka od potreba zadovoljena, motivacijsko djelovanje prelazi na onu
nezadovoljenu sljedeeg nivoa u hijerarhiji potreba. S aspekta
menadmenta vanost je te teorije u tome to usjeno voenje ljudi u
obavljanju postavljnih zadataka pretpostavlja poznavanje njihovih potreba
i to potpunije zadovoljenje tih potreba. U tom sklopu menadment mora
otvoriti irok prostor razvoju uticajika, imajui na umu da zadovoljavanje

samo fiziolokih potreba ne

moe biti dovoljno motivirajue.

Slika 10. Maslowjeva

hijerarhija potreba
Uspjeni voa mora najprije proi i sam cijelu ovu piramidu te tek
tada poticati i motivirati svoje podreene da sve vie i vie ciljeve ele. To
moe samo voa koji i sam dovoljno poznaje svoje ljude te ih na taj nain
motivira da tee uvijek neemu vie, te e se tek tada ostvariti i ciljevi i
samoaktualizacija.
Samo komuniciranje takoer je jedno od presudnih akcija koje vode
ka ostvarenju ciljeva. Komuniciranje je proces prijenosa informacija od
jedne osobe do druge.
U velikom preduzeu kao to je Privredna banka Zagreb d.d. postoji
mnogo kanala komuniciranja, a da se oni ne bi iskrivili, odnosno da bi se
obavljala na pravom mjestu u pravo vrijeme vano je formirati
komunikacijski sistem, odnosno komunikacijske kanale i komunikacijsku
mreu. Tu razlikujemo formalnu komunikaciju od neformalne komunikacije,
te komunikaciju za uski i iroki auditorij. Takoer razlkujmo komnunikaciju
unutar preduzea te komunikaciju izvan preduzea - sa drugim
preduzeima ili sa okolinom. Unutar Privredne banke Zagreb moemo
prepoznati gotovo svaki od tipova komunikacijskih mrea, a to su:
zvjezdasta struktura, Y struktura, lanana struktura, kruna struktura, te
puna struktura. U sektoru poslovanja sa preduzeima primjetili smo punu
strukturu, u kojoj menaderi nie razine komuniciraju jedni sa drugima te
takoer i zvjezdastu u kojoj sve te meusobne informacije dolaze do naeg
rukovoditelja.
Interna komunikacija provodi se koritenjem viestrukih kanala.
Intranet Banke sadri sve operativne obavijesti za uticajike (pristup je
omoguen i u svim dislociranim organizacijskim dijelovima, a dnevno ima
vie od 2300 posjeta. Odreeni organizacijski dijelovi imaju ovlasti za
slanje e-mail poruka Svima u PBZ- u kojima se direktno na sanduie
uticajika alju vane obavijesti i informacije.

Uz periodiki asopis Moja Banka (orijentacija na korporativne

vijesti), u 2006. godini pokrenuli smo i mjeseni list PBZXpress koji je
orijentiran na interne dogaaje i meusobno upoznavanje uticajika. Oba
asopisa distribuiraju se svim izvriocima Banke. Osim ovih asopisa
takoer unutar banke postoji i asopis Moja banka interno glasilo
Privredne banke Zagreb d.d. koji izlazi gotovo svaki mjesec. U njemu
moemo pronai informacije kao to su: Novosti,Iintervjui, ePravnik, Nove
poslovnice, Podrunica Zagreb, Compliance, Prenosimo:Mosaico, Adriana
saitta, Mrs. Globe 2007., Moda, Gastro, Sport, Regata Reportaa: St
Moritz i sl.

Slika 11. PBZXPRESS

2.5.

Analiza funkcije kontroliranja

Kontroliranje oznaava postupak mjerenja ostvarenja izabranih

ciljeva i preduzimanje korektivnih akcija da bi se ti ciljevi ostvarili.
Mjerenjem ostvarenja ciljeva provodi se na osnovi praenja odstupanja od
planova. Stoga planovi, iako prethode kontroli, ine njezinu osnovicu, jer
bez planova ne bi bilo mogue utrivati odstupanja ostvarena od onoga
to je zadano. Temeljne funkcije efikasnog kontroliranja obino se svode na
postavljanje standarda performansi, mjerenje aktualnih performansi u
odnosu prema standardnim i preuzimanje korektivnih mjera kad je to
potrebno. Kontrolne aktivnosti ine mehanizam povratne sprege za sve
ostale aktivnosti menadmenta.
Planiranje je usko povezano sa kontrolom, te podravaju jedno
drugo. Ukoliko usporedimo planirano sa postignutim i ustanovimo da smo
ostvarili ono to smo planirali, a to se rijetko dogaa, tu kontrola zavrava,

no ukoliko nije ostvareno, tada se mora tano pronai razlog zato nije i da
li se to moe ispraviti. Najbolja je kontrola koja greke otklanja pri samom
njihovom nastanku, no najee se pogreke uoavaju naknadnom
kontorom, kada ve moe biti kasno. Proces kontroliranja provodi se kroz
nekoliko etapa, a to su:
1. postavljanje standarda oznauju ciljane veliine koje e se
usporeivati.
2. mjerenje performansi utvrivanje ostvarenja postavljenih
standarda i u kojem stupnju
3. kompariranje performansi sa standardima usporeuju se podaci o
performansama sa standardima
4. evalucija performansi i poduzimanje akcija analitike i
dijagnostike sposobnosti menadera pri analizi uzroka odstupanja.

Slika 12: Etape u procesu kontroliranja

Metode financijeske kontrole su:
1.
2.
3.
4.
5.

budetska kontrola,
financijska izvjetaji,
Cash Management,
financijski indikatori,
financijska revizija.

U naem primjeru Privredne banke Zagreb d.d. koristit emo

metodu financijskog izvjetaja. Da bismo to napravili trebamo znati da su
instrumenti te kontrole Bilans i Raun dobiti i gubitka. Dat cemo primjer
godinje zavrnje bilanse za 2006. godinu, te raun dobiti i gubitka za
2006. godinu. Bilans nam ne daje nikakve poslovne razultate nego samo
stanje imovine, kapitala i obveza na odreeni dan, odreeni trenutak.
Raun dobiti i gubitka, ili iskaz dobitka gubitka suoava s jedne
strane prihode, a s druge rashode, te sueljavanjem dobivamo financijski
rezultat, odnostno saznajemo da li smo u dobiti - ostvarujemo profit, ili u
gubitku - ostvarujemo manjak.

Tabela 2. Bilans stanja na dan 31.12.2006. Aktiva (u

milijunima kuna) 2006.

Ukupna aktiva: 61.974 (2006.), 51.810 (2005.), 55.906 (2004.),

48.553 (2003.).

Tabela 3: Bilans stanja na dan 31.12.2006.; Pasiva (u

milijunima kuna) 2006

Ukupna pasiva 54.349 (2006.), 46.990 (2005.), 48.792

(2004.), 4.120 (2003.)
Ukupna glavnica 7.625 (2006.), 4.820 (2005.), 7.114 (2004.),
4.433 (2003.)
Ukupna pasiva i glavnica 61.974 (2006.), 51.810 (2005.),
55.906 (2004.), 48.553(2003.).

Ukoliko pozorno promotrimo bilans stanja na dan 31.12. 2006. vidjet

emo kao prvo da je aktiva = pasivi. To je jedno od osnovnih
knjigovodstvenih pravila, a bilans je jedna od osnovnih knjigovodstvenih
isprava. Iako iz bilans na moemo proitati koliki nam je prihod odnosno
profit, ipak moemo vidjeti kako se sredstva u Privrednoj banci Zagreb d.d.
rasporeuju. No iz predloenog moemo uoiti da se sredstva iz godine u
godinu poveavaju to je jedan od pokazatelja uspjenosti tvrtke. Time
dokazujemo ve napisano da Privredna banka Zagreb posluje sa dobitkom
i da je svake godine sve jaa i jaa, te da zauzima sve vie i vie teritorija
u bankarstu Republike Hrvatske (trenutno iznosi oko 20%).

Tabela 4: Raun dobiti i gubitka za 2006. godinu (u

milijunima kuna) 2006.
Neto dobit za godinu 965 (2006.), 816 (2005.), 847 (2004.),
750 (2003.).

Kao to moemo proitati iz tablice, poslujemo sa neto dobiti od

965.000.000,00 kn to je i vie nego pozitivno za Banku. Dakle poslujemo
sa profitom. Iz godine u godinu dobit se poveava, pa tako moemo rei da
je od 2003. godine dobit porasla ak za 215 mil. kn. To je i vie nego
napredan razvoj. Ta dobit podjelit e se dioniarima preko dividenda,
odnosno zarada dioniara, a ostatak e ostat u zadranim zaradama.
Zarada po dionici u 2006. godini iznosila je 56,90 kn.

3. ZAKLJUAK
Cilj zadatka je analizirati funkcije menadmenta i utvrditi da li se, i u
kojoj mjeri podudara teorija i praksa menadmenta u Hrvatskoj. Te je sam
uspjeh kompanije prvenstveno odraz djelotvornog menadmenta. Kao
student Fakulteta poslovnih i finansijskih studija, prije samog poetka
izrade rada Analize funkcija menadmenta, zapitala sam se to to za
mene znai menadmet i kako bi ga opisala. Tada sam shvatila da bez
osnovnih usmjerenja koje nam prua fakultet ne bi niti shvatila sam proces
funkcioniranja menadmenta. Nakon proitanog zadatka, te prouavanja
literature shvatila sam da bi trebala odabrati poduzea kojem se divim i
koje bi jednoga dana moglo postat moj glavni cilj. Tada sam odabrala
Privrednu banku Zagreb d.d. kao mjesto na kojem se vidim nakon
zavretka kolovanja. Privredna banka Zagreb d.d. je jedna od vodeih
banaka na teritoriju Republike Hrvatske te je lider na Hrvatskom
financijskom tritu. Svoje usluge prua i izvan teritorija . Privredna banka
Zagreb d.d. danas je prva banka po upisanom dioniarskom kapitalu, te
druga po ukupnoj aktivi. Te sam je upravo zato izabrala za ovaj rad jer slui
kao primjer ne samo ostalim bankama nego i svim preduzeima u
Hrvatskoj. Prilikom analiziranja funkcija menadmenta, primjetila sam da
se teorija koliko god stara bila i dalje podudara sa samom praksom
menadmenta u Hrvatskoj, to vjerujem da je i svugdje u svijetu. Takodjer,
primjetila sam da su gotovo sve funkcije od iznimne vanosti, no kako je
zadatak da izaberemo funkciju koju smatramo najvanijom, tako sam
odluila da je to upravljanje ljudskim resursima (kadroviranje). Mislim da je
ipak unato visoko razvijenoj tehnologiji koju koristi Privredna banka
Zagreb d.d., nemogue zamijeniti ili zanemariti ljudski faktor. Smatram da
je bez izuzetno uspjenog ljudskog potencijala nemogue izvrti ijednu od
preostalih funkcija, a kamo li poslovati sa dobitkom odnosno profitom. Za
planiranje su nam potrebni ljudi, za organizovanje su nam potrebni

strunjaci, za samo voenje su nam potrebni uspjeni menaderi, te na

kraju ni kontrolu nije mogue napraviti bez ovjeka, jer je iznimno vano
provjeriti to je maina, odnosno raunar zabiljeio. Dakle bez
odgovarujuih ljudi na svakoj pozicij nije mogue uspostaviti niti preduzee
niti ita drugo. Planiranje smatram izuzetno vanim jer bez njega ne
znamo kamo elimo dospjeti, zato postojimo, te koji su nai ciljevi. Da bi
to saznali moramo imati izuzetno dobrog planere koji e nae ideje i
zamisli provesti u stvarnost, i moguu provedbu donosei pravi plan (i
dalje je za ideju i pravljenje plana potrebna ljudska komponenta).
Organiziranje je takoer vano jer bez dobre organizacije svatko bi radio
svata i ne bi se znalo zapravo niti to, niti kako. Zato bez organizacije ne
moemo voditi preduzee, a niti postizati nikakve ciljeve niti rezultate. Za
organizaciju nam trebaju i planovi i pravila i procedure koje e naravno
napraviti ovjek koji je zasluan za taj dio menadmenta. Zatim voenje.
Mislim da kod njega ne moram niti spominjati koliko je ovisan o ljudima, jer
su upravo oni voe i bez njih ne bi imalo nita smisla. Kada bi strojevi
provodili voenje, naravno da bi ovjek naao naina kako skriti ili iskriviti
sliku stroju. Tako da je ljudska komponenta u ovoj funkciji nezamijenjiva.
Voenjem moramo paziti da ljudi rade kako i ta trebaju pa tako i da ne
skrenu sa puta, nego da idu prema ostvarenju ciljeva, bilo vlastitih ili
ciljeva poduzea. I na kraju, kontrola je iznimno vana kako bi planirano
usporedili sa ostvarenim, a tu Privredna banka Zagreb d.d., nema
problema jer je ostvarila veu i bolju dobit od oekivane. Kontrolu provodi
kontrolor, te ak i raunar koje opet mora biti pod nadzorom kontrolora ovjeka. Upravo sam shvatila da su sve funkcije u meuovisnou, no da
bez ljudskog faktora niti jedna od njih ne bi mogla funkcionirati. ak niti
sve bri razvoj tehnologije ne omoguava zamjenu ovjeka mainom, te je
time moje miljenje potvreno.

4. LITERATURA
1. Interni podaci PBZ-a Godinje izvjee 2006.
2. Interni podaci PBZ-a Pravilanik o radu, Zagreb, prosinac 2007
3. www.pbz,hr

5. PRILOG( prijavni upitnik)