Menadment ljudskog kapitala

2. dio Koncepcija menadmenta ljudskog kapitala (str. 45 96) = 51 str.

INDUSTRIJSKI KAPITAL - u svom krunom kretanju i oploivanju kapital prolazi
kroz 2 faze prometa i 1 fazu proizvodnje poprimajui 3 oblika: novani, robni i
proizvodni; proces kretanja kapitala uvijek iznova reproducira novu vrijednost
LJUDSKI KAPITAL kljuni faktor za postizanje poslovnih ciljeva i poslovne
izvrsnosti
- ine ga ljudi; ukljuuje iskustvo, vjetine, prosudbe, sposobnosti, znanje,
kontakte, preuzimanje rizika i mudrost pojedinaca pridruenih poduzeu
T.A.Stewart ljudski kapital je suma svega to svi ljudi u nekoj tvrtki znaju da bi
pomou tog znanja ostvarivali konkurentsku prednost na tritu; poduzea sve
vie postaju mjesta za proizvodnju znanja
P.H. Sullivan znanja koja se pretvaraju u profit; istie razliku izmeu
ljudskog kapitala i intelektualne imovine, naglaavajui da ljudski kapital
razvija inovacije i intelektualnu imovinu koju poduzee moe posjedovati;
neprenosiv i ne moe bitu u vlasnitvu dioniara
P. Drucker istie da u drutvu znanja prirodni resursi i rad nisu vie temeljni
ekonomski resurs, ve je to intelektualni kapital koji definira kao ''znanje
koje tee kroz tehnologiju i nalazi se u ljudima''
K.E.Sveiby ''umijee stvaranja vrijednosti pomou tvrtkine neopipljive
imovine''; pod tom imovinom podrazumijevamo individualno znanje, patente,
kulturu i imid tvrke dimenzija intelektualnog kapitala
D.Sunda znanje koje postoji u nekom poduzeu, a slui za kreiranje i
postizanje proizvodnosti rada
P.Romer autor Nove ili Endogene teorije rasta, tvrdi kako pokreta
ekonomskog rasta nisu sredstva ni vladine mjere, ve poduzea koja se natjeu
pomou svoje izvrsnosti koju proizvodi njezin angairani ljudski kapital
Stahle i Gronroos koncepcija ljudskog kapitala zasniva se na modernoj teoriji
natjecanja.
Sweetland tvrdi da prouavanje ljudskog kapitala zapoinje s djelom Smitha i
zavrava u 1960-im kada su utemeljeni teoretski i empirijski temelji
Gary Becker- sa svojom knjigom Human Capital utemeljio je teoriju ljudskog
kapitala; aktivnosti koje poveavaju poslovne mogunosti razvijajui ljude
D.A. Klein dodana vrijednost, zadrana u poduzeu; znanje kao dinamian
ljudski proces, transformirano u neto to ima vrijednost za poduzee; ljudsko
znanje po njemu postaje kapita tek kada se zavri proces stvarnja nove
vrijednosti

V. Sria i Miller podaci koje posjedujemo i kada ih moemo iskoristiti za nas

postaju informacije
Elementi ljudskog kapitala- utjeu na postizanje zadovoljstva korisnika,
poslodavca, menadera, zaposlenika i drutva u cijelini
- imovina poduzea se dijeli namaterijalni i ljudski kapital
MATERIJALNI KAPITAL uloen je u sredstva za proizvodnju; u procesu proizvodnje
samo prenosi svoju vrijednost na novi proizvod; oprema i strojevi, nekretnine
(zgrade), gotovi proizvodi i obrtna sredstva
LJUDSKI KAPITAL- u procesu proizvodnje reproducira svoju vlastitu vrijednost i
time poslodavcu stvara viak vrijednosti; sastoji se od 3 nematerijalne imovinske
skupine:INTELEKTUALNI ili humani KAPITAL, STRUKTURNI ili organizacijski te
TRINI ili potroaki KAPITAL
-specifinost ljudskog kapitala je u tome to poduzea ne posjeduju zaposlene
ljude ve samo iznajmljuju njihove usluge
a) intelektualni kapital proizvod sustavnog uenja koji obuhvaa
sposobnosti, vjetine, iskustvo, kreativnost, inovativnost, kulturu i motivaciju
zaposlenika; on je inteligentna tvrtka koja proizvodi ideje, inovacije, programe,
projekte, informacije, pothvate, strategije, znanje, spoznaje, teorije i razne
zakone i zakonitosti
b) strukturni kapital logistika infrastruktura ljudskog kapitala;
procesi, baze podataka, informacijska tehnologija i oprema, organizacija rada,
implementacija sustava upravljanja kvalitetom, intelektualno vlasnitvo, iskustvo
i tradicija, poslovna kultura, patenti te licence
c) trini kapital ine ga kupci i dobavljai (tj. kapital klijenata ili
kapital meuodnosa); obuhvaa sve odnose i veze koje postoje s kupcima,
dobavljaima, poslovnim partnerima izvan poduzea; strukturna sposobnost
poduzea za koritenje ovjekovog intelekta i inovativnosti za stvaranje
bogatstva; sastoji se od kapitala dobavljaa i kapitala dioniara
- nastaje stvaranjem nove vrijednosti putem transformacije rada ljudskog kapitala
LJUDSKI KAPITAL SPECIFIAN PO TOME TO SE ON MOE STEI SAMO ULAGANJEM
U OVJEKA, NJEOGOVIM OBRAZOVANJEM, STRUNIM USAVRAVANJEM,
ZDRAVSTVENOM ZATITIOM
Leonard Barton dijeli ljudski kapital na dvije vrste: IDEJNI I UPRAVLJAKI KAPITAL
UPRAVLJAKI KAPITAL dr. oblik ljudskog kapitala; njegova svrha je prevoenje
rezultata intelektualnoga kapitala u poslovu praksu; dodatna konkurentska
prednost tvrtke, a njegova veliina ovisi o percepciji menadmenta i njegovoj
sposobnosti zapaanja trinih prilika i svih ostalih elemenata ljudskog kapitala
ELEMENTI TRINOG I STRUKTURNOG KAPITALA

TRINI KAPITAL- sastoji se od kvalitete odnosa poduzea sa svojim poslovnim

okruenjem bilo da se radi o kupcima ili o dobavljaima; ili KAPITAL KLIJENATAobuhvaa odnose s potroaima, dobavljaima, ali i dioniarima
- sastoji se od KAPITALA DOBAVLJAA I KAPITALA DIONIARA
- organizacijski kapital predstavlja organizacijsku sposobnost poduzea za
uspostavljanje interakcije izmeu svih elemenata imovine poduzea
- procesni kapital obuhvaa postupke stvaranja vrijednosti u poduzeu,
organizacijsku strukturu, znanja i sposobnosti menadmenta, informatiku i drugu
tehnologiju; opisuje akcije i naine kako neko poduzee obavlja svoju djelatnost;
moe prijei u inovacijski kapital
- inovacijski kapital sposobnost poduzea za zadravanje rezultata rada
ljudskog kapitala; sastoji se od ekspertnih znanja i od sposobnosti zaposlenih za
stvaranje novih ideja; tu spada intelektualno vlasnitvo i ostala neopipljiva
imovina poduzea
--intelektualno vlasnitvo obuhvaa dokumentirano i zatieno znanje
(patenti, inovacije, operacijski procesi, zatitni znakovi, tehnologija, autorska
prava, specifikacije i receptori za proizvode i usluge)
--neopipljiva imovina sastoji se od korporacijske (poslovne) kulture, imida
poduzea u drutvu i drugih neopipljivih initelja konkurentnog poloaja poduzea
na tritu

EVOLUCIJA KADROVSKOG MENADMENTA

- kadrovski menadment (menadment ljudskih potencijala) F.W. Taylor,
1885.; cilj je bio da uinak rada bude efkiasniji, a sam rad manje zamoranpoveanje proizvodnosti rada, a ne briga o ovjeku;
- danas je on ravnopravan partner u planiranju stategije razvoja; ima ulogu
podrke linijskim i funkcionalnim menaderima u ostvarivanju njihovih ciljeva i
poslovne izvrsnosti
- pomae im u donoenju poslovnih odluka, ali za njih ne snosi direktnu
odgovornost
- karakterizira ga interdisciplinarnost
- pribavlja informacije koje se tiu unutarnjih snaga i slabosti poduzea u vezi s
ljudskim kapitalom
- osposobljava poduzea da odgovore i pripreme se na sve bri razvoj proizvoda i
tehnologije i praenje kretanja konkurencije
- zapoeo je svoju aktivnost kao operativna funkcija, a strateka svakodnevno
raste

a) operativna uloga odnosi se veinom na administrativne postupke

postavljanja i odabiranja kadrova, na rjeavanje upita radnika i drugih
pripadajuih svakodnevnih aktivnosti
b) strateka uloga naglaava da su ljudi u organizaciji najvrijedniji
potencijal, u tom smislu zahtijeva se radi i napor svih menadera -> za svaku
strategiju poduzea treba projektirati primjerenu strategiju ljudskih potencijala
obavlja se operativna uloga jer se neshvaaju globalne, znanstvene i
tehnoloke promjene
-

4 cilja kadrovskog menadmenta:

DRUTVENI CILJ; PODUZETNIKI CILJ; FUNKCIONALNI CILJ; OSOBNI CILJ

a) drutveni okvirni cilj poduzea; ostvarivanje potrebe drutva

(zadovoljenje ivotnih potreba stanovnitva, minimiziranje negativnog utjecaja
na okruenje i sl);
aktivnosti : zakonske obaveze, kvaliteta proizvoda i usluga te parcipativni
odnosi
b) poduzetniki ostvariti to vie materijalnih dobara uz to
manje troenje resursa i ljudskih potencijala; sredstvo za ostvarivanje viih
poslovnih i drutvenih ciljeva; poslodavci sve manje trae formalnu diplomu, a
sve vie provjeravaju znanje i vjetine
aktivnosti: planiranje kadrova, kvaliteta proizvoda i usluga, odabir i izbor kadrova,
izobrazba i razvoj kadrova, procjena uspjenosti kadrova, raspored i promocija
kadrova te kontroling i izvjeivanje
c) funkcionalni uspostaviti i njegovati skladne odnose
(unutar i izvan poduzea); osigurati to bolju strukturu zaposlenih i njihovu
motiviranost za rad i uspjeno obavljanje poslova; aktivnosti: procjena
uspjenosti kadrova, raspored i promocija kadrova te kontroling i izvjeivanje
d) osobni pomae ostvarivanju pojedinanih ineresa
zaposlenih ostvarenjem poslovne izvrsnosti i ciljeva poduzea; vea je elja
zaposlenih za odgovornou i samoostvarivanjem; oekuju zahtjevnije zadatke i
napredovanje u karijeri
aktivnosti: inoviranje znanja, samokontrola postignua, razvoj osobne karijere te
plae i naknade
KADROVSKI MENADMENT ILI menadment ljudskog kapitala proizlazi iz pojma
menadment, a on openito oznaava tri skupine aktivnosti i odnosa:
1. Skupina odnosi se na aktivnost usmjerenu na postizanje odreenih unaprijed
utvrenih ciljeva, ali uz pomo drugih ljudi
2. Skupina odnosi se na proces usmjeravanja ponaanja ljudi prema odreenom
poslu i zadatku
3. Skupina obuhvaa odnose i kombinacije proizvodnih resursa

Osnovne funkcije kadrovskog menadmenta: PLANIRANJE, ORGANIZIRANJE,

UPRAVLJANJE ZNANJEM, POBOLJANJE PROCESA I KVALITETE RADA, NADZOR I
VREDNOVANJE POSTIGNUA + (odluivanje, motiviranje i komuniciranje)
1. PLANIRANJE utvrivanje ciljeva koji se ele postii u odreenom
vremenskom razdoblju
definirati viziju, misiju, ciljeve, strategije i uvjete u kojima e se ti
ciljevi
ostvariti
2. ORGANIZIRANJE aktivnost kojom se plan pretvara u sredstvo kojim se
postie planirani cilj
- Proces organiziranja rada odvija se u pet faza i to:
- analiza ciljeva koje poslovni sustav treba ostvariti,
- utvrivanje poslova i razvrstavanje aktivnosti potrebnih za ostvarivanje
ciljeva,
- Grupiranje aktivnosti s obzirom na raspoloive resurse i ljudske potencijale
- Delegiranje radnih zadaa i ovlasti
- Usklaivanje i inoviranje poslova te prijenos informacija
pripremiti resurse, definirati zadatke i koordinirati individualne i timske
napore
3. UPRAVLJANJE ZNANJEM
- Obuhvaa ove 3 skupine:
1. Aktivnost usmjerenu na postizanje odreenih ciljeva uporabom ljudskih
potencijala
2. Organiziranje i voenje kadrovskih procesa
3. Usklaivanje i unapreivanje odnosa zaposlenika i poslovnog sustava
- izgradnja odnosa i motivacije ljudi za ostvarivanje osobnih ciljeva i
poslovne izvrsnosti
4. POBOLJANJE PROCESA I KVALITETE RADA
- Najsloenija, zbog sve vee konkurencije na tritu proizvoda i usluga
dobiva vee znaenje
upravljanje sredstvima i aktivnostima kako bi se ulazni resursi pretvorili u
eljene poslovne rezultate
5. NADZOR I VREDNOVANJE POSTIGNUA
- primjenjuje se odgovarajui instrumentarij za mjerenje zadovljstva
vlasnika, menadera, korisnika, zaposlenika, okruenja
- Prema tome, zajednika dimenzija upravljanja ciljevima jest: utvrivanje
ciljeva, sudjelovanje zaposlenih u tome, vrednovanje i kontrola ostvarenja
te nagraivanje prema uincima
definiranje kriterija za vrednovanje ostvarenih rezultata, zadovoljstva
korisnika i poboljanje procesa rada
Menadment savladava sloeno, iskoritava resusre te pokuava postii
to vee uinke; lider voa- svladava promjene; oslanja se na predvianje
onog ta bi moglo biti, a manje na analizu onoga to jest

Menadment znanja i upravljanje ljudskim potencijalima

ZNANJE jedina kategorija koja uporabom raste; neopipljivo dobro;
nematerijalni proizvod koji se manifestira u obliku informacija; temeljni
poslovni resurs
MENADMENT ZNANJA
integrira eksplicitno zapisano znanje (informacijski menadment)
zatim implementirano znanje (procesni menadment),
a potom implicitno znanje (kadrovski menadment) te
preoblikovano znanje (menadment inovacija)
i menadment vlasnitva ili dobra (intelektualni kapital)
EKONOMIJA ZNANJA - ona je nova stvarnost; mijenja koncept vrijednosti
i oznaava poetak kraja konvencionalne ekonomije; bavi se racionalnijom
uporabom znanja
KREATIVNOST I INOVATIVNOST
- temeljni pokreta napretka;
- ovisi o ove dvije skupine imbenika: MIKROIMBENICI djeluju unutar
poduzea (stvaralaki rad, kadrovska struktura, nain voenja poduzea),
MAKROIMBENICI izviru iz drutvenog okruenja (stupanj demokratizacije,
sloboda iskazivanja misli, stabilnost zakona, kvaliteta infrastrukture)
UPRAVLJANJE KREATIVNOU poslovna filozofija i aktivnost usmjerena na
svakog pojedinca i poduzee kao cjelinu
INVENCIJA sinonim za otkrie, pronalazak, izum uvjet za inovacije
KREATIVNOST - ovjekova sposobnost da stvari i pojave promatra na
razliit i nov nain, uspostavlja nove odnose, sagledava nove perspektive i
mogunosti stvaranja razliitog i novog; ne ovisi izravno o znanju
- Velimir Sria istie neke osobine kreativnih pojedinaca:
1. Kreativnost nije u interakciji s inteligencijom, ne ovisi invenciija o znanju
2. Stvaralatvo i kreativnost u negativnoj su vezi s radom i disciplinom
3. Kreativnost je u korelaciji s humorom
4. Kao linost, kreativni mislilac je izrazito emotivno osjetljiv
- 3 skupine utjecaja na kreativnost:
djelovanje nasljea, djelovanje socijalne okoline, osobne aktivnosti
Visoko kreativni ljudi visok kvocijent inteligencie, vole inspirativnu
okolinu, neovisni su pri odreivanju vlastitih standarda, uporni, izdrljivi
-

Konkretni oblici kreativnog rada INOVIRANJE, SINTETIZIRANJE,

PROIRIVANJE I KOPIRANJE
inoviranje proces usavravanja postojeeg ili stvaranje uvoenjem
novog proizvoda
sintetiziranje oznaava sposobnost prihvaanja i iskoritavanja ideja
koje dolaze iz razliitih izvora
proirivanje povezano za inovacije i sintetiziranje; proiruje se granice
koritenja nekog izuma; npr.uzimanje patentiranog izuma kao osnovu za

primjenu u nekoj konkretnoj situaciji, na koju izumitelj moda nije ni

pomiljao
kopiranje- nosi u sebi novo; prihvaa tui izum; kad predstavlja pomak u
odnosu na ono to je bilo (npr Kina)

ZNAAJKE KREATIVNOG PODUZEA

oituju se kao dvije mogunosti:
1.Kada je na elu poduzea kreativni menader, dok su ostali s tog aspekta
prosjeni
2. Kad su kreativni pojedinci na svim razinama i pozicijama u org. ustroju
poduzea
ogledaju se u :
politici razvoja i koritenju ljudskog potencijala,
utvrivanju organizacijskih i razliitih ciljeva,
razvijanju decentralizacije
izgradnji sustava motivacije kadrova
Tehnike kreativnog rada 5 vrsta:
OPERATIVNE, ANALITIKE, SLOBODNI TIJEK ASOCIJACIJA, PRIRODNO POVEZIVANJE
I KOMBINIRANI PRISTUP.
a) operativne omoguavaju da pojedinci ili skupina proizvode to vei broj
ideja ( potuju 2 pravila: dok se raaju slobodne ideje - nema evaluacijeOCJENJIVANJA i sve ideje se trebaju razmotriti)
b) analitike pomau poduzeu da doe do kreativnih ideja oslanjajui se na
temeljito i logiko seciranje elemenata od kojih se problem sastoji;
tu spadaju slijedee tehnike:
1. tehnika listinga sastoji se od izoliranja znaajki nekog proizvoda,
objekta ili ideje u procesu analiziranja (boja, veliina, trokovi) i njihovog
mijenjaja;
2. input-output tehnika utvrivanje eljenog rezultata za odreeno
razdoblje (output), definiranje dostupnih izvora imbenika poslovnog
procesa (input) te slobodno iznoenje ideja kojima se daje odgovor u vezi s
pitanjima moguih inputa kako bi se zadovoljio traeni output
3. tehnika za i protiv tvori veliki niz karakteristika novog proizvoda tako
da se za svaku tvrdnju oznai miljenje prisutnih sa da ili ne te se kasnijim
zbrajanjem dolazi do odreenih karakteristika i odlika
c) tehnika slobodnog toka asocijacija ostvaruje se na sastancima manjih
skupina strunjaka koji iznose svoje miljenje o problemu o kojem se raspravlja;
najea tehnika je brainstorming zasniva se na eksploziji inspiracija na
temelju kojih se dolazi do novih saznanja iznoenjem pojedinanih misli;
najkorisniija u fazi prikupljanja to veeg broja ideja
- njezine karakteristike su:

1.daje najvei mogui br. ideja u kratkom roku

2. Dobivene ideje se potpuno suavaju i specificiraju
3. Pogodno za ljude koji ne vole javno iznositi prijedloge
4- primjenjuje se u manjim skupinama (5do7 osoba)
5. Zahtjeva heterogenost grupe
6. Pismena se komunikacija dopunjava usmenom
OLUJA MOZGOVA ide se od ideje k pitanjima
ZUJ GRUPE male grupe, ponekad samo od 3 lana, zajedniki voditelj skuplja
sva iskustva u jedno zajedniko
d) tehnika prirodnog povezivanja ideja odnosi se na povezivanje
nepovezanih ideja; otvori se neki izvor pojmova i nasumce se izabere jedan (slika,
zvuk, graf i sl.) pa se tako izabere i slijedei te se onda razmatra i kombinira kako
bi se dolo do nekih novih, orginalnih ideja ne oekuje se uvijek originalna ideja
kreativnost - presudna je za razvoj orhanizacije
analitika potrebna da bi se ocijenilo kolika se koliina kreativnosti smije
prihvatiti, a da se pritom ne poremete odnosi

TO JE STRES I STRATEGIJA RJEAVANJA SUKOBA?

- STRES- skupno ime za brojne promjene koje se u ovjekovom tijelu dogaaju
kada se osjeti ugroenim, a od stresora (uzroka) ne moe pobjei. Danas je on
jedan od najeih uzroka oboljevanja i smrti

- STRATEGIJA RJEAVANJA SUKOBAa) obostrano uvaavanje i traenje rjeenja dogovorom

b) agresivno zastupanje svojih interesa
c) obostrano poputanje i rjeavanje sukoba kompromisom

KADROVSKA DJELATNOSTbavi se ovjekovom prirodom te ovjekom kao

mjerom svih stvari i vrednota u procesu rada; sustav metoda, postupaka i tehnika
koje se koriste u pripremi, donoenju i realizaciji menaderskih i dr. odluka koje se
odnose na ljudski kapital
- obuhvaa:
- analizu radnih mjesta i poslova
- pridobivanje ljudi odgovarajuih sposobnosti
- odabir ljudi za odreena radna mjesta (posao)
- uvoenje u posao i zasnivanje radnog odnosa
- praenje uspjenosti na radi i motiviranje zaposlenika
- otkrivanje stvaralakih sposobnosti poduzetniko menaderskog potencijala u

poslovnom sustavu
- briga o zadravanju radnika i napor u pregovorima i participativnim odnosima
- profesionalni razvoj (orijentacija, planiranje..)
POLITIKA LJUDSKOG KAPITALA
- skup svjesno i slobodno utvrenih naela, pravila, kriterija i zahtjeva te procesa,
sredstava i metoda koje se odnose na kadrove u nekom poslovnom sustavu;
kreiranje te politike predmet je stratekog odluivanja a njezina daljnja razrada i
primjena odvija se u okviru taktikog i operativnog odluivanja
Organizacija svjesno udruivanje ljudi koji odgovarajuim sredstvima,
pravilima i obvezama u vezi s viim ciljevima, izvravaju odreene zadatke, s
najmanje moguim naporom
organizacijska struktura presudni je prvi element svakog poslovnog sustava;
odnosi-veze-ponaanja ljudi izmeu sebe i njih u odnosima prema sredstvima za
rad te predmetu rada kako bi ostvarili unaprijed odreene ciljeve
organizacijska jedinica najnia org. jedinica u poduzeu je radno mjesto ili skup
poslova
Sluba ljudskog kapitala oblik djelovanja u podruju ljudskog kapitala;
aktivnost se temelji na postavljenoj strategiji i politici razvoja ljudskih potencijala
u poduzeu
Organizacija rada- svjesna ovjekova djelatnost kojom se usklauju svi
materijalni i ljudski imbenici proizvodnih i dr. djelatnosti radi postizanja
optimalnih radnih ili poslovnih rezultata
Organizacijska (poslovna) kultura- podrazumijeva i obuhvaa karakter i
osobitost nekog poslovnog sustava (njegov sustav vrijednosti, uvjerenja i obiaja)
koji vladaju unutar organizacije; odreuje ponaanje i djelovanje lanova
organizacije, shvaanje etike, ivotnih stilova i sl. te utjee na stvaranje
pozitivnog ili negativnog ugleda poduzea
Organizacijska (poslovna) politika sadri skup uputa menadmentu kako bi
jednostavnije i lake birao strateke ciljeve poduzea i nadgledao njihovo
provoenje, njegovu strukturu te proces upotrebe autoriteta i moi; mora
uskladiti interese zaposlenih sa interesima organizacije
Organizacijska sredstva sredstva kojima se poduzee koristi pri izgradnji
nove organizacije, unapreenju ili usavravanju postojee; to su primjerice statut,
pravila poduzea, organizacijska shema, propisi, upute, prirunici okrunice i sl.
- kadrologija J. Breki; teorija o kadrovima i ljudskom kapitalu; znanost o
kadrovima koja prouava razvoj kadrova u totalitetu i integritetu
- u kadrovsku djelatnost ulaze: kadrovska politika, sluba i tehnologija
-kadrovska djelatnost ini spregu organizacije i politike, gdje je zadatak
organizacije struno i koordinirano pripremati i stvarivati politiku, a politike
koncepcija, oblikovanje i ostvarivanje ukupnih drutvenih odnosa

*kadrovska funkcija definirana po autorima str. 78.

OBJASNITE PROMJENE I TRENDOVE U DJELATNOSTI LJUDSKOG KAPITALA?

(esej 79. str. knjige)

poetkom 21 stoljea dolo je do znaajnih promjena i trendova u

djelatnosti ljudskog kapitala, a koji se svode na sljedee:
a)stav i oekivanja zaposlenih prema svom zanimanju izmijenili su se; umjesto
materijalnih potreba nastupila je elja za vaom samostalnou
b) strukturne drutvene i tehnoloke promjene prisiljavaju tvrtke da stalno
inoviraju znanja svojih zaposlenih
c)okruenje sve vie prati to se dogaa unutar tvrtke i ukazuje na svoje potrebe,
ono takoer eli biti zadovoljno
d) rast cijene rada i smanjivanje radnog tjedna, prisiljava menadment na
poboljanje ukupne kvalitete rada
e)brze ekonomske i tehnoloke promjene uvjetuju mijenjanje naina obavljanja
rada
f) tei se razumnom koritenju resursa
g) ljudske potrebe, elje i kultura ivota znatno su se promijenile
h) decentralizira se i regionalizira ustroj drutva
i)

stvaraju se partnerski odnosi i civilno ljudsko drutvo

j)

njeguje se timski rad i naela odrivog razvoja

k) unapreuje se poslovna izvrsnost i zadovoljstvo svih zainteresiranih strana u

poslovnim procesima i odnosima

- kadrovska (humana) djelatnost HD= poslovni procesi+poduzetniki

menadment i poslovna izvrsnost (HD=PP+PM+PI)
- imbenici koji utjeu na integraciju zajednice zaposlenih:
primjeren poloaj zaposlenih u poduzeu,
pravilna podjela rada,
samoocjenjivanje osobnih postignua i poslovne izvrsnosti,

zadovoljavanje osobnih motiva zaposlenika,

dobra informiranost zaposlenih,
zadovoljavajui radni uvjeti,
unapreenje standarda zaposlenih te
organiziranost rekreacije i preventivne zdravstvene zatite
- upravljanje ljudskim kapitalom obuhvaa 3 sastavna dijela:
1. Aktivnosti tradicionalnog upravljanja kadrovima kao to su zapoljavanje,
obuka, plaa
2. Specifina poslovno poduzetnika ''filozofija'' koja promatra ljude kao glavno
bogatstvo, a njihovo znanje kao temeljni poslovni resurs koji se u procesu stalno
razvija
3. Integraciju upravljanja kadrovima u strateko upravljanje poslovnim sustavom
- u dananje suvremeno doba sluba ljudskog kapitala u poduzeu
obavlja ove skupine poslova:
predlae plan razvoja ljudskog kapitala
pribavlja potrebne radnike prema zahtjevima i planovima ljudskih
potencijala
upravlja odabirom i razmjetajem kadrova u poduzeu
brine se o praksi i uvoenju zaposlenika u posao
projektira odgovarajui sustav vrednovanja rezultata rada
organizira inoviranje znanja i ostvarivanje poslovnih planova u poduzeu
unapreuje poslovnu kulturu, kvalitetu i blagovremeno informiranje
zaposlenih
koordinira procese i odnose o normativnom ureenju i participaciji
zaposlenih u poduzeu
njeguje meuljudske odnose i zadovoljstvo zaposlenika
- u veini organizacija, dva su nositelja aktivnosti upravljanja ljudskim
potencijalima:
specijalisti za ljudske potencijale te svi menaderi u postavljenoj organizacijskoj
strukturi
POJASNITE ORGANIZACIJSKE OBLIKE FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM
KAPITALOM?
- manja poduzea - u privatnom vlasnitvu obino nemaju izdvojenu
organizacijsku jedinicu
- kadrovsku funkciju obavljaju menader ili radnik
- angairanje vanjskih strunjaka ili savjetnika
- srednja poduzea - referada za kadrovske poslove s vie zaposlenih
- zaposleni se alju na usavravanje izvan poduzea
- velika poduzea - zasebna organizacijska jedinica poduzea sa sedam
podfunkcija:
planiranje ljudskih potencijala, radni odnosi, zatita na
radu, inoviranje znanja zaposlenih, sustav vrednovanja, razvoj i promocija te
kadrovski kontroling
- poslove u vezi s ljudskim potencijalima u malim poduzeima obino obavlja
menader, tj. sam vlasnik, u srednjim ekspert, a u velikim tim strunjaka i
menaderi svih razina

- specijalisti za ljudske potencijale obino su pozicionirani kao stoerna funkcija

***podjela rada izmeu slube za upravljanje ljudskim kapitalom i
izvrnih menadera- str.88./89.
KOJA ZNANJA SU POTREBNA KADROVSKOM MENADERU?
kadrovski manadment je timska interakcija i suradnja ljudi raznih
interdisciplinarnih znanja iz podruja:

organizacije rada

radne i ope psihologije

makro i mikro ekonomije

ekonomike i sociologije rada

osobnu sklonost, voljeti

ergonometrije

andragogije

midicine rada

edukologije

ekonomike obrazovanja

radnog i socijalnog prava

pedagogije i komunikologije

antropologije i domografije
-

* pored znanja potrebno je posjedovat i

raditi s ljudima!

razlika kadrovskog eksperta i specijalista!

KADROVSKI EKSPERT osoba zaduena za vie poslova vezanih za
kadrovske aktivnosti;
KADROVSKI SPECIJALIST osoba koja je struna na uskom podruju
kadrovskog menadmenta

TO PROUAVA I POTIE ETIKA U KADROVSKOM MENADMENTU?

- ETIKA- dolazi od grke rijei etos to znai obiaj, navika, znaenje ili ud.
- filozofska disciplina koja ispituje smisao i ciljeve moralnih htijenja, temeljne
kriterije za moralno vrednovanje, kao i uope zasnovanost i izvor morala.
- predmet prouavanja etike je moral, odnosno aktivnost i praksa koja uzima u
obzir vanost dobroga i loeg te pravila koja reguliraju te aktivnosti
- bavi se njegovim izvorima, razvitkom, principima i normama ljudskog
ponaanja, utvrujui pravila moralnog koja se objedinjuju etiki kodeks.
-

3 podruja etike i standarda ljudske aktivnosti:

podruje kodificirano zakonom (zakonski standardi)

podruje etike (drutveni standardi)

podruje slobodnog izbora (osobni standardi)
- etika naela ishodite etikog ponaanja; sheme i obrasci koji predstoje
normama; naelo etinosti proizlazi iz Kantove etike; Kant-kategoriki imperativ
postupak je etian ako je prihvatljiv kao univerzalno pravilo za svaki subjekt u
istim ili slinim okolnostima
- 4 naelna pitanja:
1. je li istina
2. Je li ispravno za sve sudionike
3. Hoe li promicati prijateljstvo i dobru volju
4. Hoe li sluiti na dobro svim sudionicima
- uvjerenja skup duboko ukorijenjenih stavova koji se obino ne dovode u
pitanje, a ukljuuju emotivnu, logiku i psihiku dimenziju u okvirima koji nisu
prepoznati kao takvi
- stavovi relativno trajni, pozitivni ili negativni odnosi prema nekim pojavama,
objektima, raznim miljenjima o kojima se vie ne razmilja
- pretpostavke neispitani zakljuci do kojih dolazimo na temelju nekih
prethodnih iskustava i dogaaja
MORAL sveukupnost vaeih moralnih normi i prosudbi za neko djelovanje;
konkretan oblik ljudske slobode, normiran odreenim kodeksom ponaanja
-

kodeks menadera ljudskog kapitala- obvezujem se da u:

odravati najvie standarde profesionalnog ponaanja i osobnog ophoenja

primjenjivati znanstvene spoznaje u upravljanju ljudskim potencijalima

poticati poslodavca na pravedan i nepristran odnos prema svim radnicima

teiti ostvarenju poslovne izvrsnosti

meu zaposlenicima i u jevnosti jaati povjerenje prema namjerama

poslodavca

biti lojalan poslodavcu i konzistentan interesima javnosti

primjenjivati zakone i odredbe vezane uz aktivnosti moga poslodavca

ne koristiti svoj poloaj za ostvarenje privilegija ili osobnih koristi

uvati tajnost podataka

jaati razumijevanje uloge ljudskog kapitala u javnosti

3.dio procesi stvaranja i koritenja ljudskog kapitala 101. 199.

str.

101.-113. str.
3. PROCESI STVARANJA I KORITENJA LJUDSKOG KAPITALA
Proces se definira kao skup uzajamno povezanih ili ovisnih resursa i aktivnosti koje
transformiraju ulaze u izlaze. esto izlaz iz jednog procesa znai ulaz u sljedei proces. Svaki
proces se sastoji od ulaza, izlaza i odreenog broja postupaka.
- Input (ulaz) je proizvod ili usluga koji se unose u proces ili resurs potreban odreenom
procesu.
- Output (izlaz) je rezultat nekog procesa, a to moe biti proizvod ili usluga (produkt) koji se
isporuuje korisniku ili se pomou tog produkta unapreuje novi proizvod ili usluga.
- Postupak je utvreni nain rada, odnosno logini slijed obavljanja poslova i zadaa koje se
provode kako bi se postigao odreeni rezultat. To je zapravo utvreni nain provoenja neke
radnje ili procesa.
Procesni pristup razvoju i stvaranju znanja sastoji se od ovih koraka:
-

Odreivanje potreba i oekivanja korisnika

Utvrivanje politike i ciljeva kvalitete u poslovnom sustavu
Odreivanje procesa i odgovornosi neophodnih za dostizanje poslovne izvrsnosti
Odreivanje i primjena mjera za odreivanje uinkovitosti svakog procesa
Odreivanje sredstava za spreavanje pogreaka i otklanjanje njenih uzroka
Traenje mogunosti za poboljanje efikasnosti procesa
Odreivanje i davanje prioriteta onim poboljanjima koja mogu dovesti do optimalnih
rezultata
Praenje trokova uinaka i poboljanja
Procjena rezultata u odnosu na oekivane rezultate

Polazei od toga proces stvaranja znanja u poslovnom sustavu moe se definirati kao skup
meusobno svrsishodno vezanih postupaka koji utjee na ostvarivanje ciljeva funkcije
ljudskih potencijala.
Politika i ciljevi utvruju se radi jasnog fokusa koji usmjerava poslovni sustav. Najvii
menadment, pored ostvarenja eljenih rezultata i usmjeravanja poduzea obuhvaa i ulogu:
1. Usmjerenost na zahtjeve korisnika
2. Izgradnju suradnikih odnosa i zadovoljstva svih sudionika
3. Implementaciju i odravanje sustava upravljanja kvalitetom kako bi se ostvarili
poslovni ciljevi
4. Osiguranje neophodnih resursa i uvjeta rada
5. Usporeivanje ostvarenih rezultata u odnosu na postavljene ciljeve
6. Odluivanje o akcijama koje se tiu politike i ciljeva kvalitete
Temeljni procesi poduzetnikog upravljanja i razvoja ljudskih potencijala:
1. MENADERSKA VIZIJA, STRATEGIJA I POLITIKA

Svaki poslovni sustav treba imati definiranu i usklaenu viziju, misiju, strategiju i politiku.
Vizija- na poetku svakog pothvata. Ona je usmjeravajui put. Sljedei korak je definiranje
aktivnosti koji sadre ciljeve Misije. Vizija proiruje broj mjerila performansi poduzea,
promovira promjene, osigurava osnovu za strateki plan, mobilizira pojedince i osigurava
regrutiranje talenata te pomae da se odluivanje odraava u kontekstu. Misija je odreeni
skup ciljeva koji imaju oslonac u drutvenim vrednotama, posebice u profitabilnosti i u
poslovnoj izvrsnosti.
Sljedei korak je definiranje Strategijetj utvrivanje dugoronih ciljeva poslovnog sustava te
izbor putova i sredstava njihova ostvarivanja. Strateki ciljevi mogu biti
o Opiimaju permanentno znaenje
o Posebni su uvijek ogranieni vremenom (usvajanje novih proizvoda, osvajanje novih
trita, ostvarenje odreene stope rasta, rezvoj i promocija kadrova i sl)
Projektiranje strategije poslovnog sustava ima 8 faza:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Istraivanje potreba i zahtijeva korisnika

Anticipiranje i promjena vlastitih mogunosti
Definiranje opih i posebnih ciljeva
Osiguranje resursa za ostvarivanje stratekih ciljeva
Projektiranje procesa i organizacije poduzea
Razvoj i promocija kadrova
Koncipiranje poduzetnikog upravljanja
Formaliziranje poslovne strategije

Upravljake i menaderske strategije ukljuuju aktivnosti poslovne politike u vezi s

poslovanjem, organizacijom, primjenom odabranih rjeenja, kadrovskom politikom,
motivacijom zaposlenika, komunikacijom i stilom odluivanja.
Upravljako-menaderske strategije odnose se na planiranje, upravljanje intelektualnim
kapitalom i procesima te na kontroliranje, poboljanje i odluivanje.
P. Druckerove poduzetnike strategije:
A.
B.
C.
D.

Tko e bre, tko e vie

Udari tamo gdje ih nema
Strategija trinih nia
Strategija prilagodbe kupevu socijalnom i ekonomskom statusu itd

J. Breki posebno govori o jo dvije strategije: 1) Strategija inovativnom menadmenta te 2)

Strategija promocije menadera
F.R. David navodi 4 vrste strategija:
I.
II.
III.
IV.

Strategija integracije (unaprijed, unazad i horizontalna strategija)

Rastua strategija (trina pentracija, razvitak trita i razvitak proizvoda)
Strategija diversifikacije (koncentrina konglomerska te horizontalna diversifikacija i
zajedniki rizik)
Defenzivna strategija (ogranienje, naputanje i likvidacija)

Strategiju gospodarskog razvitka ini ukupnost koordiniranih mjera za ostvarivanje

postavljenih strategijskih gospodarskih ciljeva u sklopu opega drutvenog razvitka zemlje u
odreenom razdoblju i uz odgovarajue promjene u sustavu funkcioniranja gospodarstva. S
obzirom na vrijeme trajanja kratkorona i dugorona a dijeli se na opu i
parcijalnu.Najbitniji elementi strategije gospodarskog razvitka su utvrivanje prioriteta (npr.
deficit platne bilance, ne/zaposlenost)
Opa strategija je strategija cjelokupnog gospodarskog i opeg razvitka drutva. Postoji
strategija otvorenog ili zatvorenog gospodarstva, intezivna ili ekstezivna, usmjerena potrono,
kapitalno ili na znanje te ona kombinirana.
Parcijalne strategije najee se bave osnovnim initeljima gospodarskog razvitka:
stanovnitvom, prirodnim bogastvom, akumuliranjem kapitala i tehnologijom.
Strategija poduzea je usmjerena na integraciju poduzea u ukupnu drutvenu strukturu.
Strategija tvrtke ili strategija utvrivanja misije poduzea usmjerena je na odreivanje
djelatnosti i organizacijskog ustroja radi postizanja utvrenog cilja.
Poslovna strategija se metodoloki nastavlja na korporativnu strategiju i strategiju poduzea,
a oznaava organizacijska podruja ili funkcionalne cjeline poduzea
Funkcionalna strategija podrava misiju poduzea i usmjerena je na implementaciju
poslovne strategija i primjenu svih ostalih strategija. Definira se na razini pojedinih poslovnih
funkcija u poduzeu kao to su: nabava, proizvodnja, prodaja..
Strategija osiguravanja i razvoja ljudskog potencijala (kapitala) poslovnoga i slinog
sustava ukljuuje dugorone ciljeve odnosne djelatnosti te odreuje putove, naine i sredstva
njihova ostvarenja. Pogled u budunost, jedan od naina dugoronog upravljanja. Temelji se
na znanstvenim istraivanjima.
Politika je opi vodi koji odreuje strategiju kao okvir unutar koje se aktivnosti trebaju
odvijati. Definira mjere i svjesne utjecaje menadmenta poduzea na aktivnosti koje su bitne
za postizanje ciljeva.
Politika ljudskih potencijala je sustav mjera, kriterija, naela, instrumenata i raznih
aktivnosti na podruju ljudskog kapitala u kojem participiraju svi koji promiljaju i sustavno
djeluju na postizanje poslovne izvrsnosti.
2. PROJEKTIRANJE I ANALIZA RADNIH MJESTA
Projektiranje pretpostavlja odreeno prethodno sumiranje i dijagnosticiranje stanja te
utvrivanje definiranja problema i njihove lokacije. Upravo o tome ovisit e i izbor pristupa
istraivanju problema te izbor metoda tehnika neophodnih u samome procesu.
Uspjeh projektiranja i istraivanja u mnogome ovisi o samim istraivaima njihovu znanju,
energiji, ambiciji, ljubavi prema poslu, marljivosti..
Objanjenje predmeta istraivanja moe biti

o Genetiko oznauje utvrivanje i uoavanje odnosa relevantnih elemenata pri

njihovoj povezanosti u odreenu cijelinu
o Uzrono trai vee predmetne pojave s uzrocima koji je izazivaju ili se taj izazov
oekuje
o Logiki strukturirano oznauje nain zakljuivanja na temelju logiki povezanih
elemenata
Logiko povezivanje prosudbe dovodi do nove spoznaje (verificiranih hipoteza).
Zakljuivanjem na osnovi analize i sinteze, moe se doi izravno i neizravno pomou vie
meusobno povezanih pojmova- analogijom i primjenom logikih pravila.
Nain zakljuivanja moe biti indukativan ili dedukativan.
U istraivanju valja polaziti od poznate trijade: od ivog promatranja prema apstraktnome
miljenju i putem apstraktnog miljenja uzdii se nad praksom i promatrati je s te razine da bi
se pridonijelo uvrivanju znanstvenih rezultate. Na temelju rezultata istraivanja
prognoziraju se i bruto-potrebepostupak procjene globalne prognoze, metode, postupke
ocjenjivanja i metode plana radnog mjesta. Veliine koje se ostvaruju u tom procesu
iskustvo, plan, broj zaposlenih, promet..
Analiza radnih mjesta temeljna je podloga za obavljanje svih zadaa i funkcija menadmenta
u poslovnom sustavu, a provodi se radi projektiranja organizacijskog ustroja, zatim izbora
sredstava za rad, utvrivanja zahtijeva radnog mjesta, odreivanja sloenosti i procjene
vrijednosti poslova te voenja uinkovite politike ljudskog kapitala.
Analiza posla je postupak detaljnog prouavanja sadraja rada, sredstava za rad i povezanost s
drugim poslovima u poslovnom sustavu. . Opis poslova temeljni je dokument suvremenog
poslovanja iz kojeg se naziru zahtjevi posla, profil osobe te sredstva i prostor za rad kao i
odgovarajui radni uvjeti bez koji je nemogue obaviti bilo koji posao i radni zadatak.
Analiza i procjena posla obino se ostvaruju u 3 faze:
1. popis i opis radnog mjesta
2. analiza i rangiranje radnog mjesta
3. procjena posla
Radno mjesto je prostorno ogranieni dio poduzea na kojem se nalaze potrebna sredstva za
proizvodnju gdje djelatnici izvravaju pojedine zadae. Radno mjesto ine: ovjek, sredstva
za rad, prostor za rad i odgovarajui radni uvjeti. Za razliku od zanimanja koje nosi
karakter osobe, radno mjesto predstavlja rezultat konkretne podjele rada: prirodne (spol, dob,
zahtjevi radnog mjesta), drutvene (podruja i skupine djelatnosti) te pojedinane (radne
funkcije).
Utvrivanje psihofizikih zahtjeva koje kvalitete treba posjedovati radnik za odreeno radno
mjesto
Rangiranje radnog mjesta provodi se pomou odreenih metoda i tehnika (rangiranje i
klasifikacija poslova u platne skupine SUMARNE METODE- procjenjuje teinu rada u

cijelini; // usporedba sloenosti poslova i bodovni postupak ANALITIKE METODEukupna teina rada se procjenjuje zahtjevima).
Svako radno mjesto ima i svoje zdravstvene zahtjeve koje utvruje lijenik. Utvrivanje
posebnih uvjeta vri se na osnovu opisa poslova i zahtjeva rada, a vre ih neposredni
menader i Kadrovska sluba. Objedinjavanje zahtjeva rada obavlja menader slube na
osnovi opisa poslova, psihofizikih zahtijeva radnoga mjesta.. Dokument ove aktivnosti
naziva se Zahtjevi radnog mjesta
114-124
2.2 Metodeitehnike u postupkuprocjeneradnihmjestaiocjenelinosti
Ocjenom linosti utvruje se profil radnika kako bi se odgovorilo na pitanje
odgovaraju li njegove strune, fizike i ostale osobine poslu koji se obavlja na
radnom mjestu i to bi eventualno trebalo unaprijediti. Da bi ocjena linosti bila
uspjena potrebno je prikupiti sve podatke i dokumente o svim relevantnim
injenicama kao to su : kolovanje, odnosno znanje, iskustvo, zdravstveno stanje
onoga koji radi ili bi trebao raditi.
OKVIRNI OPIS RADNOG MJESTA
Ovim se opisom daju oznake radnog mjesta i njegov poloaj, naznauje se cilj i
opisuje podruje u koje ulazi radno mjesto, istie se radno mjesto nadreenoga,
podreenoga i onog koji prema potrebi zamjenjuje to radno mjesto. Takoer, kao
element opisa radnog mjesta, navode se opi i posebni zahtjevi te potpisi
izvritelja, nadreenoga i glavnog menadera.
PODACI ZA ANALIZU RADNIH MJESTA
6 skupina
1.poloaj radnog mjesta u organizacijskoj shemi poslovnog sustava
2. aktivnost na poslu
3. posebni aspekti radnih aktivnosti
4. materijali i sredstva rada
5. radne performanse
6. zahtjevi radnog mjesta

U uvjetima brzih tehniko tehnolokih i organizacijskih promjena, kategoriju

radno mjesto ili posao valja dinamiko promatrati. Ono sve vie postaje
fleksibilnije i prostorno pokretljivije. U takvoj situaciji sve se vie naglasak stavlja
na poslove, na skupine zadataka koji se imaju izvriti u odreenom vremenu i
prostoru, a onda prijei na drugu skupinu slinih poslova, ak i takvih koji se
odreuju i izvan samog poslovnog sustava.

2.3. upitnici, intervjui i testovi koji se koriste za analizu i procjenu posla

Strukturirani upitnici sami identificiraju poslove i definiraju zadatke koje
obavljaju. Najee je rije o seriji upitnika s brojnim pitanjima kojima se dobivaju
podaci koji pokazuju kakve aktivnosti sadri odreeni posao, zatim podaci o
potrebnim znanjima, vjetinama, kolskoj spremi, o poloaju odnosnog posla i
njegovome znaenju.... budui da upitnik popunjavaju svi zaposlenici, i to oni
sami, analitiar ih prouava te izvlai iz njih pripadajui prosjek.
Studija performansi prouavanje svakog pojedinog posla i tako izravnim
zapaanjem daje odgovore u samom sadraju posla, o mogunostima proirenja
ili suavanja posla. Ovdje poseban strunjak ocjenjuje onog koji posao obavlja.
Dakako , to zahtijeva veliku strunost i sposobnost zapaanja, u emu i jest
potekoa ovog naina procjenjivanja poslova i osobe koja ga obavlja.
Opservacija instrument izravnog promatranja posla jednog ili skupine radnika u
procesu obavljanja poslova, odnosno izvravanja zadataka. Redovito su rezultati
bolji od studije performansi
Intervjui koriste se radi utvrivanja profila osoba u izravnom kontaktu i
razgovorima. Tim se putem dobivaju podaci o obrazovanju, radnom iskustvu i
fizikoj spremnosti, kao i ostali podaci koji se najee teko dobivaju na drugi
nain. Podsjetnik za intervju to je svrha posla na radnome mjestu ? znaenje
radnog mjesta, kako je radno mjesto rangirano u tvrtki ? ope ustrojstvo
podreenih radnih mjesta ? kljuni problemi koje rjeava radno mjesto ?
samostalnost u radu ? organizacija posla ?
Testovi su osobno svjedoenje o onome to testirana osoba zna i hoe izjaviti na
bazi pismeno postavljenih pitanja. Najvie se koriste za ocjenu linosti i za ocjenu
znanja onoga koji test ispunjava. Najvanije je da test bude dobro pripremljen i da
pitanja budu jasno postavljena.
Testovi se meusobno razlikuju, primjerice kao testovi znanja i sposobnosti,
psiholoki testovi, usmeni ili pismeni testovi. Treba istaknuti da naznaena
testiranja mogu provoditi osobe koje su za to kompetentne, odnosno struno
osposobljene osobe.

2.4. Procjena radnih mjesta i linosti kao osnova poslovnog planiranja

Procjena radnih mjesta i ocjena linosti jedni su od vanih elemenata pri
planiranju u poslovnome sustavu uope, pa tako i u planiranju ljudskih
potencijala.

2.5. Zatita zdravlja i sigurnosti na radnom mjestu

Unapreivanje sigurnosti i zdravlja na radu temeljna je moralna i zakonska

zadaa svakog menadera. Uloga menadera vezanog za zdravlje i sigurnost vrlo
je znaajna. On svojim odnosom moe osigurati ne samo smanjanje gubitaka
radnih dana zbog nezgoda, ve i pomoi u ostvarivanju poslovne izvrsnosti
unapreujui uinkovitost, industrijske odnose i produktivnost. Zatita na radu
jest skup mjera i pravila tehnike, zdravstvene, pedagoke, pravne, andragoke,
psiholoke, socijalne i druge naravi kojima je svrha otkrivati i otklanjati opasnosti
koje ugroavaju ivot i zdravlje osoba na radu. Zatita na radu sastavni je dio
organizacije rada i izvoenja radnog procesa, a ostvaruje se obavljanjem poslova
zatite na radu, primjenom propisanih, ugovorenih i priznatih pravila te mjera
nadreenih i uputa poslodavaca.
Nezogoda na radu podrazumijeva neeljeni, odnosno nepredvieni dogaaj koji
nastaje kao posljedica poremeaja u odnosima ovjeka i radne okoline.
Nezgodom na radu podrazumijeva se i svaka ozljeda osigurane osobe, bez obzira
na nain ili razlog nastanka, uzrono vezana uz obavljanje poslova odnosno
djelatnosti po osnovi koje ona stjee svojstvo osiguranika. Nezgoda na radu moe
se svrstati pod ove elemente : povredu, odnosno bolest prouzroio je neki vanjski
dogaaj ili radnja ovjeka. Dogaaj je nastupio iznenadno ili nasilno zbog
neposredna djevanja neke vanjske sile ili nasilne kretnje tijela. Nasilnost dogaaja
uoljiva je po nastanku i po njezinom vanjskom odvijanju ili po njezinim tetnim
posljedicama na organizam ovjeka. Izmeu dogaaja i rada postoji prostorna
vremenska i uzorna povezanost. tetne posljedice dogaaja prouzroile su
invalidnost, tjelesno oteenje ili smrt osiguranika.
Profesionalne bolesti su odreene bolesti izazvane duim neposrednim utjecajem
procesa rada i uvjeta rada na odreenim poslovima. Nezgode koje za posljedicu
imaju ozljede radnika predstavljaju teret i za ranika i za njegovu obitelj, kao i za
poduzee u kojem je zaposlen, jer su trokovi lijeenja u pravilui vrlo visoki. to
se tie materijalne tete, posljedice nezgode na radu mogu biti zastoj u
proizvodnji, oteenje sredstava za rad ili oteenje materijala. to se tie
nezgoda na radu, znai ozljeda radnika i profesionalnih oboljenja, oteenja alata
i opreme, razlikuju se posredni i neposredni trokovi.
Posredni trokovi izazvani nezgodama na radu najee su do 6 puta vei od
neposrednih, meutim teko se izraunavaju jer je potrebno uzeti u obzir
pretpostavljene tete koje su posljedica te nezogde. Primjer karakteristinih
posrednih trokova za brodara su tete nastale zbog neisporuene robe.
Neposredni trokovi se odnose na trenutano popravljanje tete izazvane
nezogodom : kod ozljeda to su trokovi lijeenja i naknada za bolovanje, a kod
materijalne tete to su trokovi popravka oteeno sredstva rada, rezervnih
dijelova i sl.
Osim zakona o zatiti na radu postoje i drugi zakoni, pravilnici te tehniki propisi
koji neposredno ili posredno zadiru u zatitu na radu. Osim vanjskog nadzora u
poslovnim sustavima internim aktima se takoer reguliraju prava i obaveze iz
podruja zatite i sugurnosti na radu. Njihova temeljna svrha je zatita zdravlja i
omoguavanje rada na siguran nain. Prema Zakonu o zatiti na radu poslodavac

je odgovoran za organiziranje i provedbu zatite na radu. Ako zapoljava vie od

50 radnika, poslodavac je duan zaposliti strunjaka za zatitu na radu.
Strunjak zatite na radu je osoba koju poslodavac zapoljava radi obavljanja
poslova unutarnjeg nadzora nad provedbom zatite na radu i pruanja strune
pomoi poslodavcu, ovlatenicima i povjerenicima zaposlenika za zatitu na radu.
Na mjestima rada i srestvima rada, duan je postaviti znakove upozorenja, a
zaposlenicima dati odgovarajue obavijesti i pisane upute koje se odnose na
opasnosti i tetnosti obavljanja odreenih poslova. Zaposlenik takoer ima pravo
odbiti rad ako mu prijeti opasnost za zdravlje i ivot. Za obavljanje pojedinih
poslova na radu postoje posebni uvjeti koje se moraju zadovoljiti. Za takve
poslove vrijede posebna pravila zatite na radu koja sadre uvjete glede dobi
ivota, spola, strune spreme i osposobljenosti, zdravstvenog stanja, te duevnih
i tjelesnih sposobnosti koje zaposlenici na takvim poslovima moraju zadovoljavati.
Radnici koji su predvieni za radna mjesta s posebnim uvjetima rada, kod
zapoljavanja se upuuju u zdravstvenu ustanovu specijaliziranu za medicinu
rada kako bi se utvrdilo njihovo zdravstveno i psihiko stanje. Radnik nakon
pregleda dobiva odgovarajuu ispravu kojom dokazuje svoju fiziku i psihiku
sposobnost. Meutim, postoji odreeni rok vaenja pregleda i ako nakon isteka
tog roka radnik, prilikom ponovnog obavljanja pregleda, ne zadovoljava uvjete, on
ne smije biti rasporeen na isto radno mjesto, ve mu se mora osigurati mjesto
koje odgovara njegovim preostalim sposobnostima.
Osim uvjeta glede spola, dobi, strune spreme i osposobljenosti, zdravstvenog
stanja te psihikih i tjelesnih sposobnosti, posebna pravila zatite na radu sadre
i obveze i naine koritenja osobnih zatitnih sredstava i naprava, posebne
postupke pri upotrebi otpadnih radnih tvari, obvezu postavljanja upozorenja.

127. 142.str.
3.SUSTAV PLANIRANJA RAZVOJA LJUDSKIH POTENCIJALA
-obuhvaa:
1) politiku ljudskih potencijala -sastavnica ostalih politika poslovnog sustava,a sadri
naela koja se odnose na pribavljanje, koritenje, razvoj, zapoljavanje i upravljanje
zaposlenim osobljem.
2) planiranje potreba za tim potencijalom -obuhvaa analizu potrebne strukture
zaposlenih. Rezultat moe biti pozitivan ili negativan(vie ili manje djelatnika od onih koji su
ve zaposleni)
-plan obuhvaa interno i eksterno zapoljavanje te plan trokova ljud.potencijala
-planiranje i plan istodobno obuhvaaju i plan razgradnje zajednice zaposlenih kojim se
pokazuje to u tom smjeru treba poduzeti.
3) plan razvoja zaposlenih(ljudskih potencijala)-utvruje koliko i koje mjere edukacije
treba poduzeti kako bi se osposobilo nove ili ve postojee zaposlene za predvieno ili ve

postojee radno mjesto. Povezuje se s planom razgradnje zajednice zaposlenih i s planom

trokova koji iz toga nastaju. Pokazuje koliko i koju strukturu zaposlenih valja i kako koristiti
kad i na kojim radnim mjestima,poslovima povezano s planom trokova takve upotrebe
3.1. OSNOVNI POJMOVI PLANIRANJA RAZVOJA LJUDSKIH POTENCIJALA
-planiranje- misaoni i praktian proces
- djelatnost predvianja i svjesnog usmjeravanja odnosne djelatnosti, ime se
usklauju i organiziraju u djelatnost predvianja i svjesnog usmjeravanja odnosne djelatnosti,
ime se usklauju i organiziraju uinci u skladu s postavljenim ciljevima razvoja poslovnog
sustava. Proizvod ''planske aktivnosti'' je plan. On je osnova,nacrt prema kojemu se odvija
proces ostvarivanja planiranog.
-usporedno s izrazima plan i planiranje koriste se i ovi izrazi:
-projekcija(smjernica)-prethodno znanstveno razraen i od odgovarajuih organa
koncipiran tekst nekog akta-prijedlog osnova razvoja
-prognoza-numeriko predvianje procesa i oekivanih rezultata u odreenom podruju
-program-predstavlja konkretizaciju-sliku aplikacije zacrtanog
-temelj predviene aktivnosti u kojem su izloeni bitni ciljevi,zadaci,sadraji,
i zahtjevi djelovanja i razvoja
-planiranje obuhvaa materijalne resurse i ljudske potencijale,putove,sredstva,naine i
organizaciju samog djelovanja na putu realizacije ciljeva i svrhe djelovanja
-planiranje razvoja i koritenja ljudskog potencijala sastavnica je i integralni dio
planiranja poslovanja i razvoja poslovnog sustava. Znaajno je u implementaciji poslovne
strategije.
-plan ljudskih potencijala(kadrova)-obuhvaa pripremu stratekog i operativnog plana
ljudskih potencijala,tj. predvianje promjena i prouavanje temeljnih naela,metoda i tehnika
planiranja kadrova(pretpostavlja istraivanje potreba za kadrovima,znanjem)
-Istraivanje potreba-zapoinje snimanjem stanja i promjena koja se dogaaju u svijetu i u
zemlji na podruju tehnike,tehnologije,trita,ekonomije itd. Mora biti okrenuto
budunosti(treba obratiti pozornost na trendove,tendencije)
-planiranje ljudskog potencijala integralno je u dvostrukom smislu. Sveobuhvatno je jer se
odnosi na sve segmente koji se tiu ovjeka prije posla,na poslu i pri izlasku iz radnog
odnosa.

-u poslovnom sustavu treba biti povezano i u skladu s planiranjem tog potencijala i izvorom
odnosnog sustava na svim razinama drutvene organiziranosti jedne zemlje. Vaan je
obrazovni sustav na svim razinama jer je izlaz iz tog sustava njegov ''proizvod''.
-taj ''ulazni proizvod'' odredit e plan inoviranja znanja u poslovnom sustavu
-planiranje razvoja ljudskog potencijala moe biti: strateko,taktiko i operativno
-dobra priprema planiranja polazi od poznavanja poslovnog sustava:
1) poznavanje etapa ivotnog ciklusa poslovnog sustava
2) prouavanje organizacijske strukture poduzea
3) analiziranje strategije i stratekog plana poslovnog sustava
5) povezivanje plana ljudskih potencijala sa strategijskim planom poslovnog sustava
6) izbor metoda planiranja ljudskih potencijala (kadrova)
7) praenje ostvarivanja procesa planiranja ljudskih potencijala
-ivotni ciklus poslovnog sustava: uvoenje,rast,zrelost,pad i vrijeme zaokreta
1)UVOENJE-treba biti kreativno,usmjereno viziji, razumskom prihvaanju i postizanju
ciljeva. Dolaze do izraaja poduzetniki duh,fin.podrka,odreeno znanje i sposobnosti,a
posebno stvaralaka matovitost. U ovoj fazi osnivai esto rade s ogranienim fin.izvorima
i aktivnostima kadrovskog menadmenta
2) RAST-moe biti brz ili usporen. Karakteriziraju ga znaajni uspjesi: dolazak novih
ljudi,irenje djelatnosti,unapreivanje poslovne kulture i optimistino raspoloenje
-etapa najivljeg kretanja u ivotu poslovnog sustava koji sadri i najbolji razvoj
-kvantiteta se pretvara u nositelja kvalitete koja okupira i motivira sve zaposlene
-za vrijeme faze rasta tvrtka nastavlja riskirati i investirati u marketing i djelovanje
-odluke donesene u ovoj fazi imaju kritian utjecaj na tvrtku dok ona prelazi u
zrelost,neodgovarajue osoblje postaje glavna briga i prepoznaje se potreba da se naprave
planovi kadrovskog menadmenta
3)ZRELOST-pojavljuje se na najviem stupnju rasta i razvijenosti,kada nastaje stanje
stabilnosti i sigurnosti. U ovoj fazi tvrtka i njena poslovna kultura se stabiliziraju. Politike
kulture cvjetaju,a aktivnosti kadrovskog menadmenta se ire. Faza u kojoj se ubiru najvei
plodovi ulaganja i rizika te se pojavljuje najvea zabrinutost za budunost. Javlja se elja da
se izbjegnu iznenaenja,a posljedica moe biti zastoj u napredovanju,usavravanju i
otputanju radnika-tada dolazi do pada ivotnog ciklusa

4)PAD IVOTNOG CIKLUSA-posljednja faza zrelosti sustava. Promjene postaju nune

koje su popraene s odreenom nesigurnou zaposlenih i dobiti. Programi restrukturiranja
postaju glavna toka za napore kadrovskog menadmenta: radnici se odupiru restrukturiranju,
poslodavci su prisiljeni smanjiti broj zaposlenih putem prekvalifikacija,ranijeg umirovljenja i
zatvaranja nekih organizacijskih dijelova poduzea

5)VRIJEME ZAOKRETA-posljednja etapa ivotnog ciklusa kao pozitivna reakcija na pad

poslovnog sustava. Obiljeen je: poetkom novog prosperiteta/sanacije/likvidacije poduzeaovisi o prethodnim pripremama za nastupanje pada. Odluka da se produi ivot poduzea u
novom obliku ukljuuje restrukturiranje i inoviranje znanja. Posebno je vaan strateki plan
poslovnog sustava i situacija na tritu rada
Strateki plan poslovnog sustava ovisi o samom postupku planiranja koje se odvija u tri
faze: 1.Postavljanje ciljeva
2.Planiranja
3.Programiranje akcija
-sam proces planiranja izraava se u znaku saimanja strategijskih operacija. Ono moe biti
brzo,postupno ili sporo
-strateko planiranje je proces kreiranja dugoronih postignua u poslovnom okruenju.
Temelji se na analizi sadanjih i procjeni buduih stratekih prilika i prijetnji
-situacija na triturada-utjee u mnogoemu na sadraj planiranja. Poznavanje stanja na
internom i eksternom tritu rada bitna je pretpostavka uspjene pripreme planiranja
- interno trite-unutar poslovnog sustava treba analizirati: broj zaposlenih,kvalifikacijsku
dobnu strukturu,duljinu radnog staa,broj radnika koji mogu biti zamijenjeni
-eksterno trite-treba analizirati kretanje zaposlenosti i nezaposlenosti u mjestu i regiji po
stupnju obrazovanja i strukama,postotke i uvjete pridobivanja strunjaka iz drugih sustava

3.2. GLAVNI IMBENICI RAZVOJA LJUDSKIH POTENCIJALA I NJIHOVO

PLANIRANJE

-imbenici(meusobno ovisni i korelacijski povezani) o kojima ovise razvoj i koritenje

ljudskih potencijala:
1)FILOZOFIJA DRUTVENO-EKONOMSKOG RAZVOJA

-vlasnitvo,demokracija,politika razvoja ljudskih potencijala i obrazovna politika

2)KONCEPCIJA I STRATEGIJA GOSPODARSKOG RAZVOJA
-regija,djelatnosti,investicija
3)DEMOGRAFSKI IMBENIK-natalitet,mortalitet,struktura rado sposobnog stanovnitva
4)EKONOMSKA POLITIKA-dinamika rasta-ciljevi mjere i aktivnosti drave te drugih
subjekata u gospodarskom ivotu
-gospodarska aktivnost-podrazumijeva poveanje proizvodnje uvoza i
izvoza,produktivnosti,dobiti,likvidnosti,solventnosti,razine iskoritenosti raspoloivih
tehnikih i ljudskih kapaciteta,razvoj znanosti i obrazovanja
-poslovno planiranje i plan ljudskih potencijala povezani su s vie meusobnih veza i
interakcija te zavravaju s tri iste vrste plana:
-strateki plan-do 5 godina
-srednjoroni plan- do 3 godine
-operativni plan- do jedne godine
-izrauju se kroz tri faze: idui od opeg ka pojedinanom,od ireg na ue podruje,od
stratekog do operativnog plana
-STRATEKO PLANIRANJE-sadri filozofiju poslovnog sustava i njegove
ciljeve,prednosti i nedostatke,konkurentsku sposobnost. Strateko planiranje i plan
obuhvaaju bitne initelje okruenja,potrebe za radnicima,njihov profesionalni razvoj,trite
rada te same probleme upravljanja poslovnim sustavom u cjelini,posebno podsustavu ljudskih
potencijala
-SREDNJORONO PLANIRANJEi plan obuhvaaju programske zadatke koji se odnose
na poslovne funkcije(marketing,financije,proizvodnju) u kojima se pojedinano i zbirno
utvruju potrebni resursi i definira organizacijska strategija i planovi poslovanja
-OPERATIVNO PLANIRANJE i plan akcija u poslovanju obuhvaaju:godinje,kvartalno i
mjeseno i financijsko planiranje prihoda i rashoda,ciljeve pojedinih odjela organizacijskih
jedinica i podjedinica),programski raspored,podjelu zadaa,nain praenja kontrole izvrenja
zadataka i rezultata koji se oekuju tijekom poslovanja u tekuoj godini.
-plan ljud.potencijala obuhvaa: odluke o popuni slobodnih radnih mjesta,pridobivanje ljudi
za zapoljavanje ili otkazivanje ugovora o radu te mogua premjetanja unutar poslovnog
sustava,organizacijske promjene koje se odnose na zaposlene,visinu plae,praenje i
kontroliranje rada i rezultata rada zaposlenih.
3.3. Ciljevi i naela planiranja razvoja ljudskih potencijala

Procesom planiranja utvruju se i preispituju ciljevi, zadaci, strategije i taktike u poslovnom

sustavu. Rezultat procesa planiranja je plan. Planiranje je funkcija menadementa, a plan je
strukturalno ureen sustav informacija prethodno donesenih odluka. Sistemski pristup planu
omoguuje da se pogreke rade na papiru, a ne na tritu. Plan omoguuje uvid u stvarne
mogunosti fukcioniranja nekog posla i u procjenu porebnih resursa, njihovu distribuciju i
vremensku sinkronizaciju.

Ciljevi planiranja razvoja ljudskih potencijala obuhvaaju:

Uspostavljanje veza izmeu strategije, planova poslovanja i ljudskih potencijala
Upravljanje znanjem i zadovoljstvom svih sudionika u poslovnom procesu
Utvrivanje potreba za ljudskim potencijalima u globalu i po poslovnim funkcijama
Poveanje kvalitete produkata u samom procesu rada i u obavljanju poslova.
Ostvarivanje poslovne izvrsnosti.
U procesu ostvarivanja razvoja ljudskih potencijala znaajno je imati u vidu odreena naela
planiranja:
Naelo znanstvenog pristupa obuhvaa ukupnost sreenih znanja do kojih se dolo
otkrivanjem i promiljanjem injenica i pojava u okruenju te utvrivanje zakonitosti i
poznavanje metoda i naina rada.
Naelo sustavnog pristupa podrazumijeva ureeni skup elemenata koji u meusobnoj
interakciji ostvaruju funkciju cjeline. Elementi sustava i njihovi meusobni odnosi odreuju
odreuju strukturu sustava. Funkcija sustava ostvaraju se transformacijom ulaznih veliina u
izlazne veliine.
Naelo osiguranja sustava kvalitete jest opi pojam za niz programa u suvremenim
poduzeima, oblikovanih i usmjerenih na poveanje zadovoljstva djelatnika i poslovne
izvrsnosti te na poboljanja uvjeta rada, motivacije i kreativnosti zaposlenih.
Naelo odrivog razvoja osigurava usklaen gospodarski razvoj, zatitu okolia i socijalnu
sigurnost svih struktura drutva.
Naelo demokratinosti podrazumijeva participaciju radnika u procesu pripreme i donoenja
plana razvoja ljudskih potencijala, odnosno pravovremeno informiranje svih u poduzeu pa i
ire javnosti, kako bi se zajedno s graanima bolje i uinkovitije rjeavala sva lokalna pitanja i
njihove potrebe.
Naelo kontinuiteta obvezuje na praenje ukupnih kretanja u konkretnoj djelatnosti,
gospodarstvu i drutvu openito, to znai da treba dugorono i neprekidno analizirati,
razvijati i mijenjati razvojne instrumente.

Naelo organiziranosti promatra se kao intergrirani sustav koji obuhvaa sve ljudske
potrebe, cjelovit i planiran pristup poboljavanju djelotvornosti poslovnog sustava i njegovih
dijelova.
Naelo fleksibilnosti obuhvaa skuup mogunosti i akcija koje poduzee moe izabrati kako
bi se prilagodilo promjenama koje se dogaaju na gotovo svim podrujima u okruenju.
Prilagoavanje moe biti kvantitativno, selektivno, vremenski i intenzivno.
Naelo ekonominosti i efikasnosti tei racionalnom koritenju resursa, prvenstveno ljudskih
te oprimalnom iskoritavanju razvojnih prednosti i smanjivanju trokova po jedinici ulaganja.
Ukljuuje proraune profitabilnosti, proizvodnosti rada, prinosa, iskoritenja kapaciteta,
koritenja znanja i obrtnih sredstava.
Sva se naela moraju trajno provoditi kao preduvjet za ostvarivanje usklaenog razvoja svih
poslovnih funkcija i aktivnosti u poduzeu.
3.4. Metodologija planiranja potreba za kadrovima
To je skup mjera,postupaka i uputa o tome koje planove rada poduzee treba izgraivati, to ti
planovi moraju sadravati, na koji nain i na temelju ega ih izgraivati, tko e ih izraditi i
odobriti, dokad se moraju donijeti, tko e ih analizirati i pratiti. Sloenost ljudskih potencijala
i upravljanja znanjem zahtijeva interdisipliniran i transdiscipliniran pristup planiranju
njegovog razbovoja uz anticipiranje promjena u znanosti, tehnici, tehnologiji i okruenju
poslovnog sustava.

Istraivako razvojni pristup planiranju ljudskih potencijala (kadrova) obuhvaa:

1. Definiranje misije, vizije, strategije i ciljeva poslovanja.

2. Prouavanje najnovijih spoznaja o upravljanju ljudskim kapitalom.
3. Izgradnju sustava kvalitete (kakvoe).
4. Prognozu buduih potreba za kadrovima.
5. Horizontalno i vertikalno promoviranje kadrova.
6. Procjenjivanje oblika i metoda inoviranja znanja zaposlenih.
7. Odabir metoda izbora novih kadrova.
8. Stvaranje uinkovitoga timskog rada.
9. Poticanje stvaralakog i inovativnog rada zaposlenika.
10. Razvoj psihofizikih sposobnosti i motivacije zaposlenih.

11. Uvoenje raznih stimulacija i priznanja.

12. Poboljanje zatite na radu i uvjeta rada.
13. Izgradnju kulture rada i komunikacija u poslovnom sustavu.
14. Praenje trokova i doprinosa rada djelatnika.

Planiranje kadrova postaje osnovni preduvjet za dobru organizaciju i poslovnu izvrsnost, iako
se mnoge analize kazuju na nepostajanje planiranja tekuih i perspektivnih potreba za
kadrovima.
Kadrovi su jedini misaoni element proizvodnih snaga i najznaaniji imbenik razvoja te na
tom podruju ne smije biti stihijskog djelovanja, ve ga je potrebno svestrano istraiti i
planski usmjeravati.

Osnovne potekoe koje se susreu u planiranju ljudskih potencijala mogu se svesti na:
Nepredvidivost ponaanja ljudi i promjena u okruenju.
Nesigurnost na tritu rada to se u strategiji nije moglo predvidjeti.
Subjektivni razlozi u planiranju koji odstupaju od objektivne stvarnosti.
Relativno brza zastarjelost planskih odreenja.
Nedovoljna zainteresiranost i motiviranost u provoenju planova.
Loe upravljanje poslovnim procesima.
Potekoe koje dolaze iz okruenja.
Kompleksnost organizacije poslovnog sustava (poduzea)
Poslovna kultura organizacije i stupanj otpora promjenama.
Metode za procjenu buduih potreba za kadrovima :
Metoda linearne ekstrapolacije temelji se na procjeni poznatih podataka odnosno kretanja u
prolosti i sadanjosti s pretpostavkom da zakonitosti poznatih podruja vrijede i u
nepoznatim buduim kretanjima nezaposlenosti. Metoda je dosta nepouzdana i rijetko se
koristi zbog brzih tehnolokih i drutvenih promjena.
Metoda usporeivanja moe pruiti vrijedne informacije posebice za poduzea s istom ili
slinom djelatnou, ne upotrebljava se ablonski ve iskljuivo kao orijentacija i
usporeivanje s najboljim.

Metoda izravne ili neposredne procjene najee se koristi kad u trenutku treba iskazati
potrebe za kadrovima. Takve su procjene esto sumnjive vrijednosti,ak i kad se odnose na
krae vremensko razdoblje. Ova se metoda naziva i ad hoc metoda.
Projekcija trendova polazi od korelacija izmeu zaposlenosti i imbenika koji su na to
utjecali u prolosti. Prigodna je i za dugorona i kratkorona planiranja. Kritian korak je
pitanje preciznosti u odreivanju tipinih poslovnih aktivnosti u poslovnom sustavu koji e
sluiti kao varijabla. To moe biti npr. opseg prodaje, oekivana razina zapoljavanja, broj
letova u zrakoplovnoj luci ili pak broj gostiju u hotelu, restoranu i sl. Kada se utvrdi tipina
djelatnost za varijablu, obavlja se povijesna analiza trendova zapoljavanja u vezi s
utvrenom varijablom.
Delfi metoda koristi se kao polazite za izradu i verifikaciju plana ljudskih potencijala.
Sastoji se od viestrukog uzastopnog ispitivanja miljenja eksperata o razvoju kadrova i
ioniocima koji e utjecati na tu pojavu. Glavni cilj je dobivanje miljenja eksperata i
eliminiranje posljedica tueg utjecaja. Propitivanje eksperata se odvija u vie faza dok se ne
usklade njihova miljenja. Delfi metoda ima tri naelna postulata : 1. Postulat prvog zadatka.
2. Postulat prvog eksperta. 3. Postulat kompetentnosti. Svaki postulat ima svoje dokaze.
Ocjenjivanje obavljaju eksperti pojedinano i odvojeno da bi se dolo do zajednikog stava.
Nakon dobivenih prvih rezultata kod druge interakcije u upitnik se unosi svi odgovori
ekperata iz prethodne. Valjanost rezultata ovisi o odabiru eksperata, njihovom broju i
kompetentnosti i interdiscipliniranosti.
Metoda analize je najprikladnija da se upotpune druge metode i poblie odrede smjernice
djelovanja, odnosi se na prouavanje razne dokumentacije i pojednih uzroka o kojima ovise
opseg i struktura kadrova. Ovom metodom prati se kretanje kadrova pod utjecajem globalnih
promjena i gospodarskog razvoja.
Ekonometrijske metode predstavljaju ukupnost naina kojima se izvode mjerenja koja
omoguavaju dobivanje egzaktnih podataka. Od ekonometrijskih metoda najvie se koristi
tehnika simulacije programiranja ljudskih potencijala za budua razdoblja i zbivanja. Koji bi
se rezultati ostvarili ako bi poslovni sustav umjesto jedne, uveo dvije ili tri smjene?
MKS metoda se sastoji od loginog grupiranja elemenata tako povezanih da svaka skupina
ima najmanje jednu vezu s drugom skupinom.

Tehnologija projektiranja razvoja ljudskih potencijala, prema modelu strukture zaposlenih ima
ovaj red:
1. Analiza meusobno povezanih pojava u proteklome planoskom razdoblju.
2. utvrivanje planskih stopa rasta drutvenog proizvoda i proizvodnosti rada na temelju kojih
se izraunava stopa rasta zaposlenosti ili procjena rasta zaposlenosti za plansko razdoblje.
3. obavlja se korekcija strukture rada na poetku planskog razdoblja.

4. planiranje kontigenata ljudskih potencijala odreene obrazovne razine dobiva se pomou

tehnike postotnog rauna, tako da se od zbroja planirane ''n-te'' kategorije ljudskih pot. dobije
odgovarajui broj iz analiziranog razdoblja kao i struktura planskog priljeva s naslova
proirene reprodukcije ljudskih potencijala.
5. procjenjuje se odljev zaposlenih u planskom razdoblju prema obrazovnoj razini, spolu,
zanimanju i to analizom fluktuacije i aspetitizma.
6. izrauje se bilanca potrebnih ljudskih potencijala za svaku godinu planskog razdoblja.
Normativna metoda uvjetuje poznavanje opsega proizvodnje, odnosno usluga te razinu
tehnolokih postupaka koji se moraju uzimati u obzir kao korektiv koji utjee na strukturu i
broj zapolenih. Ova je metoda prikladna za planiranje kadrova u zdravstvu (prema broju
pacijenata), u kolskom sustavu (broj uenika i studenata), u poljoprivredi (prema obradivoj
povrini) te u hotelijerstvu (prema kategorizaciji objekata, broju korisnika i sl.). Kadrovi se
mogu i planirati pomou frekvencije aktivnosti. Procjenjivanje ljudskih potencijala pomou
normativne metode najee se primjenjuje u novim poslovnim sustavima u kojima se opseg
poslovanja izvrava u odreenim jedinicama mjere vezanim za broj potrebnih radnika.
Formula za predvianje ljudskih potencijala normativnom metodom glasi : PRP = O x Nh x
Kt x Kn x Kp/ Gh x Ke.
PRP potrebni ili planirani radni potencijal. O opseg proizvodnje izraen u odreenoj
koliini. Nh norma sati po jedinici proizvoda (komad,stavka,promet...). Kt koeficijent
tehnikih promjena . Kn koeficijent dosadanjih prebaaja norme. Kp koeficijent
planirane proizvodnosti rada. Gh godinji kalendarski fond radnog vremena. Ke
koeficijent efektivnog vremena.
Stranica 140 142 pogledati primjere!

143-155
BENCHMARKING LJUDSKIH POTENCIJALA
Benchmarking proces uvoenja promjena u poduzee s ciljem kontinuiranog poboljanja poslovne
izvrsnosti i utvrivanja tko je prvi ili najbolji na tritu; osigurava mnoge prednosti i pomae pri
projektiranju poslovnih ciljeva i upravljanju promjenama;
Osnovni princip benchmarkinga uoiti to to trini lideri rade kako bi poboljali svoje
poslovanje te pokuati iz prikupljenih podataka u svoj poslovni proces integrirati sve ono to moe
pridonijeti unapreenju poslovanja
Vrste i pojmovno odreenje benchmarkinga
Benchmarking = polazna toka; mjerilo; ne predstavlja jednostavno kopiranje naina rada drugih!!
Nije proces prisvajanja ideja nego prilagoavanje tuih djelotvornih rjeenja vlastitim potrebama;
njegova snjaga je u razmjeni ideja koje potiu kreativnost;
Proces benchmarkinga sadri:
Usporedbu tvrtke i njezinih dijelova s najboljima
Usporedbu proizvodnih i drugih aktivnosti tvrtke s konkurencijom
Usporedbu produkta s konkurentima koji imaju bolje rezultate poslovanja
Usporedbu tehnikih rjeenja u cilju odabira najbolje opreme
Primjenu najboljih poslovnih procesa
Planiranje razvoja i aktivno prilagoavanje novim trendovima.
bit benchmarkinga je stei spoznaje, prilagoditi ih vlastitim potrebama, nadograditi i oplemeniti te
staviti u funkciju uspjenog poslovanja u vlastitom poduzeu;
Vrste benchmarkinga:

Interni omoguava analizu poslovanja i njegovo poboljanje s obzirom na organizacijske

dijelove poduzea koji su se pokazali efikasnim i profitabilnim; obuhvaa dvosmjerno
komuniciranje i razmjenu miljenja izmeu odjela unutar istog poduzea ili izmeu vie
poduzea koja ine jedinstven poslovni sustav; karakterizira ga laki pristup potrebnim
podacima, manji trokovi; *najbolja rjeenja ipak se pronalaze van konkretnog poduzea
(miljenje velikog broja strunjaka);
Eksterni temelji se na usporeivanju djelatnosti poduzea s drugim poduzeima, a provodi
se malo sporije od internog te je potrebno vie sredstava za njegovu provedbu;

Konkurentni usporeivanje djelatnosti jednog poduzea s djelatnou drugih poduzea s

ciljem dobivanja vanih podataka o poslovanju konkurenata kako bi se dobiveni podaci mogli
usporediti s vlastitim, to onda omoguava pozicioniranje vlastitog proizvoda, usluge ili
poslovanja na tritu u odnosu na konkurente;
Funkcionalni komparacija proizvoda, usluga i poslovnih procesa s istim aktivnostima
najboljih svjetskih kompanija, bez obzira kojim se one poslom bavile; cilj je utvrditi idealno
poslovanje, gdje god se ono nalazilo, tako da ova vrsta benchmarking procesa nudi mogunost
postizanja izvrsne kvalitete u poslovanju;
Generiki razliite djelatnosti ijom se komparacijom pronalaze slinosti meu mnogim
poslovnim procesima; tako se otkrivaju mnogi inovativni procesi kao to su poslovna kultura,
komunikacija, kodeks i slini postupci koje koriste izvrsni poslovni sustavi;
Kombinirani interni i eksterni poduzee na poetku kree s internim benchmarkingom, a po
zavretku prelazi na eksterni; *kombiniranje se vri po vlastitim potrebama i preferencijama;
Strateki potraga za uspjenom strategijom koju su ve osmislile vodee tvrtke; koristi se i
kada se ele uskladiti strategije koje su postale neprikladne zbog promjena u tehnologiji ili u
zahtjevima ili u zahtjevima kupaca;

*benchmarking treba primijeniti na procese koji su kljuni za uspjenost poduzea; najbolje rezultate
daje kombinirani interni i eksterni benchmarking;
Pozitivni efekti benchmarkinga:

Pridonosi boljem razumijevanju kritinih procesa

Sredstvo je uenja i motivacije
Ui se iz poslovne prakse drugih
Razvija se poslovni sustav koji ui
Poduzee naui upravljati i prilagoavati se promjenama
Usredotoenost na zahtjeve korisnika i trita
Bri i bolje odluivanje
Poveanje profita i efikasnosti te mnogi drugi pozitivni efekti
Pomae poduzeima da utvrde svoje jake i slabe strane
Motivira zaposlenike da prihvaaju inovacije unutar vlastitog podruja;

*jedna od osnovnih dobrobiti benchmarkinga otvaranje pojedinaca prema novim idejama,

proizvodima i poslovnim procesima;
Benchmarking proces ljudskih potencijala
Prema Jeanette Swist dizajniranje benchmarking procesa obuhvaa ova 4 koraka:
1. Plan to podvrgnuti benchmarking procesu? zahtijeva pregled te identificiranje svih procesa
ljudskih potencijala u smislu koji su bili uspjeni, a koji ne; jedini nain da se utvrdi to funkcionira, a
to ne u poduzeu je prikupljanje, mjerenje i analiza podataka; ovaj korak obuhvaa provjeru
podruja:

pribavljanja, odabira i rasporeivanja kadrova

uvoenja u posao i motivacije kadrova
inoviranje znanja i promocije kadrova
vrednovanje postignua radnika
ocjenjivanje zadovoljstva i odnosa sa zaposlenicima;

Provjera samo jednog od navedenih podruja osigurala bi samo ogranien uvid u aktivnosti ljudskih
potencijala; poduzea moraju planirati s namjerom da poveu benchmarking proces sa stratekim
poslovnim planom (shema 8 str. 147.);
U prvom koraku potrebno je utvrditi podruja koja je potrebno podvrgnuti benchmarkingu; menaderi
moraju utvrditi probleme koje je potrebno rijeiti koncentracija na analizu problema te analizu
moguih rjeenja; trae se odgovori na odreena pitanja (148.str.)
2. Istraivanje Gdje pronai benchmarking informacije? obuhvaa istraivanje informacija
(izvori-knjinica, Internet i on-line usluge, profesionalne udruge, razne publikacije, obrazovne
ustanove, dobavljai, eksperti i konzultanti, istraivake studije, ankete, upitnici, i sl.) potrebnih za
benchmarking proces; istraivanje zapoinje pronalanjem izvora koji e usporediti informacije koje
je prikupilo poduzee inicijator s informacijama koje ve postoje, a koje su vezane uz problematiku
koja se istrauje; pri istraivanju se moe koristiti niz baza podataka pri emu se treba fokusirati na
specifino podruje istraivanjem prema kljunim rijeima; vano je izbjei preveliko fokusiranje na
detalje kako se ne bi propustilo sagledavanje cjeline ali i obrnuto vano je ne vriti preiroke i
preobuhvatne pretrage jer svi prikupljeni podaci moraju imati znaaj i biti korisni; istraivanje e biti
lake ukoliko se problemu pristupi traei mogue rjeenje umjesto da se ulau napori u osiguranje
potpore nekom predloenom rjeenju; podaci za istraivanje mogu se dobiti i od kolega u drugim
poduzeima no pri razgovoru s njima o odreenim pitanjima treba se drati etikih naela!
3. Analiza to raditi s prikupljenim podacima? analiza potroaa, konkurenata, trita i okruenja;
cilj identificirati i opisati potroae te razumjeti njihove preferencije i potrebe, procijeniti veliinu
trita, kvalitetu proizvoda koja na tritu konkuriraju; jedan od rezultata identifikacija povoljnih
prilika i prijetnji s kojima se susree ili e se susresti; prilikom pregleda prikupljenih podataka
sagledati konkretne procese, koritene metode i mjere za ocjenjivanje rezultata, aktivnosti i tehnologije
ija uporaba dovodi do uinkovite izvedbe; prikupljene podatke treba usporediti s postavljenim
pitanjima u procesu planiranja posebno naglaavajui usporedbu s pitanjima vezanim uz eljeni status
poduzea;
*ono to je uinkovito za jedno poduzee ne mora nuno biti i za nae!
4. Implementacija Zato je implementacija neophodna? implementacija novih rjeenja ili
promjena u poslovanju; ovaj korak ukazuje na injenicu da komuniciranje i akcija moraju slijediti sve
do tada poduzete aktivnosti unutar benchmarking procesa; savjeti i strategije za implementaciju su:

zakljuke predstaviti vrhovnome menadmentu

zakljuke prezentirati u vidu nizanja kljunih injenica
prikazati rezultate u grafikom obliku
utvrditi raspoloive mogunosti za poboljanje rada
zadobiti povjerenje i potporu vrhovnog menadmenta
utvrditi ciljeve
utvrditi eljene ishode djelovanja;

Kadrovski marketing
Marketing obavljanje poslovnih aktivnosti to su usmjerene i ujedno prate tijek dobara i usluga od
proizvoaa k potroau proces odreivanja, razvijanja i isporuivanja vrijednosti korisniku;
Marketing ljudskog potecijala (kapitala) aktivnost koja pri planiranju i pribavljanju tog potencijala, a
s obzirom na brzinu promjena koje se dogaaju u uvjetima znanstveno-tehnoloke revolucije, prelazi u
permanentnu aktivnost kao to je to sluaj i s obrazovanjem; njegove aktivnosti poinju utvrivanjem
potreba, nastavljaju se analizom postojee strukture, odnosno potranje za ljudskim potencijalom,
planiranjem, oglaavanjem novih potreba za zapoljavanje putem javnih medija, privatnih agencija,
studentske prakse, kola, fakulteta i gospodarskih manifestacija, kao to su razna natjecanja u znanju,
savjetovanja, seminari i tome slino;
Kadrovski marketing dolazi do izraaja u razmjeni razliitih vrijednosti znanje, ljudi, ideje,
informacije; usko s tim povezani su i motiviranje i promoviranje zaposlenika te kombinacija svih
imbenika u korist poslovnog sustava;
Sustav kadrovskog marketinga odreen je:

profesionalnim i drutvenim promjenama

inovacijskom tehnologijom
gospodarskom strategijom
poduzetnitvom;

Na tritu rada sve ponude tretiraju se kao roba pa tako i rad postaje roba; rad je svrsihodna
djelatnost ovjeka kojim mijenja i prilagoava predmete prirode za svoje i drutvene potrebe;
Radna snaga ukupnost fizikih, psiholokih i umnih sposobnosti ovjeka, koje na tritu postaju
roba; ne kupuje se samo radna energija ve i znanje kao i ivi ljudi, sve u interesu prestia i veeg
profita;
Kadrovski aspekti marketinga akteri trita rada u svojstvu subjekata dogaanja koji se ispoljavaju u
4 razliite uloge, i to kao proizvoai, prodavai, isporuitelji i korisnici; roba koja se ne moe
plasirati na tritu nema vrijednosti i nije roba ve predmet koji uzrokuje gubitak;
U okviru trita rada treba sofisticirano razraditi koncept globalne paradigme kadrovskog marketinga
(polazi se od strategija gospodarskog razvoja zemlje u tranziciji planovi rasta i razvoja gospodarskih
djelatnosti, struktura poslovnih procesa, struktura radnih mjesta, zatim utvrivanje globalnog plana
potreba za kadrovima u okviru poslovnog sustava);
Na temelju planova ljudskih potencijala izrauju se planovi obrazovanja za trite u odnosu na
profile,struke, zanimanja, kvalifikacije i prekvalifikacije;
Output iz sustava obrazovanja pojavljuje se na tritu rada, kao strunjaci koji se javljaju na oglase i
natjeaje za popunjavanje slobodnih radnih mjesta;
Uz preveliku nezaposlenost javlja se i problem odljeva mozgova kao posljedica djelovanja
meunarodnog trita rada odlaskom strunih kadrova u inozemstvo, nerazvijene zemlje financiraju
razvijene beskamatno i bespovratno;

PRIBAVLJANJE I ODABIR KADROVA

O ovom postupku ovisi funkcioniranje poslovnog sustava i njegov razvitak, budui da su upravo
kadrovi glavni nosioci svih aktivnosti koje se u njemu odvijaju;
Proces pribavljanja kadrova ukljuuje traenje, privlaenje i osiguravanje skupine kandidata od kojih
se, procesom odabira, izabiru oni koji najbolje odgovaraju zahtjevima slobodnih poslova i radnih
mjesta;
Proces pribavljanja kandidata polazi od plana ljudskih potencijala i politike pridobivanja kandidata;
time se odreuje eli li tvrtka ljude s odreenim tehnikim vjetinama, strunim znanjima i iskustvom
koji e svjesno i izvrsno izvravati odreene zadatke ili trai ope sposobnosti, talentirane ljude pune
samopouzdanja, ambicije, inicijative, jakih interpersonalnih i komunikacijskih vjetina koji su
sposobni uspjeno prodavati i sebe i poduzee;
Analize pokazuju kljune osobine kandidata koje se trae inicijativa, kreativnost, fleksibilnost,
sposobnost timskog rada te komunikacijske i analitike vjetine;
Cjelokupan proces:
1. Menaderi dostavljaju Odjelu za ljudske resurse priopenje o slobodnim radnim mjestima
2. Menaderi sa suradnicima Odjela za ljudske resurse utvruju uvjete za posao na slobodnim
radnim mjestima
3. Provjera postoje li u poduzeu kandidati koji bi uli u izbor za pridobivanje
4. Ako nema takvih kandidata u poduzeu, treba ih potraiti izvan poduzea
5. Najprije se gleda moe li se vlastiti kadar dokolovati za nove poslove
Temeljni cilj pribavljanja ljudskih potencijala da uz najnie trokove utvrdi kvalificirane kandidate
koji e uspjeno obavljati posao i ostati u poduzeu; trokovi se mogu promatrati kao postotak
godinje plae onih kategorija koje se pribavljaju; mjeseni trokovi pribavljanja menadera ovisno o
razini kreu se od 30 000 do 80 000 eura;

155-166
UNUTARNJI I VANJSKI IZVORI PRIBAVLJANJA KADROVA
Pri pribavljanju kandidata za odreene poslove poduzetnici mogu koristiti dvije skupine
izvora:
1. potencijalni kandidati koji rade na drugim poslovima i na radnim mjestima unutar
poslovnog sustava, odnosno unutarnji izvori pribavljanja
2. kandidati izvan organizacije na tritu rada odnosno oni koji su trenutano nezaposleni
ili rade u drugim poduzeima uobiajeno oznaeno kao vanjski izvori pribavljanja

Moderni oblici pribavljanja ljudskih potencijala iz unutarnjih izvora istie se tek suvremeniji
nain unutarnjeg oglaavanja.
U novije se doba primjenjuju suvremeniji naini oglaavanja elektronika pota, posebni
intranet sustavi.
Za one koji su odbijeni na internom natjeaju, s njima menaderi ili strunjaci za ljudski
potencijal odravaju savjetodavan razgovor. Taj se razgovor odnosi na:

objanjavanje razloga neprihvaanja njihove ponude

sugeriranje dodatnih mjera za daljnji razvoj karijere
informiranje o slobodnim radnim mjestima za koje se osoba moe u budunosti
natjecati
davanje drugih savjeta od interesa za ostvarivanje ciljeva pojedinaca i poduzea

Prednosti internog pribavljanja su znatno smanjenje trokova pribavljanja te poveano

zadovoljstvo zaposlenih zbog mogunosti osobnog sudjelovanja i odluivanja o daljnjem
razvoju svoje karijere. Pribavljanje ljudi izvana vri se pomou:

oglasa i natjeaja objavljenih u javnim medijima

izravnih prijava i preporuka
obrazovnih ustanova
strune prakse i javnih prezentacija
Internet stranica
dravnih i privatnih agencija za zapoljavanje.

METODE I TEHNIKE ODABIRA KADROVA

Lovci na talente ili Headhunters specijalizirane privatne agencije koje se bave
pribavljanjem kadrova za razne menaderske pozicije. Poduzetnici ih esto angairaju za
pribavljanje strunjaka i kandidata za vanije i bolje plaene pozicije.
Neumann International specijalizirana agencija koja djeluje na podruju Srednje Europe.
Pravilnim pribavljanjem i odabirom kandidata izbjegavaju se pogreke koje e se kasnije
odraziti na poslovne rezultate poduzea.

Metode odabira i postupci prikupljanja relevantnih informacija mogu se uvjetno podijeliti na

konvencionalne i nekonvencionalne metode.
U konvencionalne postupke odabira kandidata spadaju: prijava za natjeaj, ivotopis,
svjedodbe i diplome o obrazovanju, preporuke, razni intervjui, probni rad te timska procjena
individualnih potencijala i zdravstvenih indikacija.
Nekonvencionalni postupci veinom se odnose na: profesionalnu provjeru znanja i
sposobnosti, psiholoka testiranja, poligrafska ispitivanja, grafoloku analizu, testiranje na
razne poroke i ovisnosti.
Izbor kandidata provodi se na temelju inicijalnog i strunog odabira.

inicijalni odabir redovito zapoinje pregledom prijava i preporuka kandidata.

1. ivotopis jedan od naina prikupljanja podataka koji se uobiajeno prilae prilikom
kandidature za odreeno radno mjesto
2. prijava za natjeaj pouzdan je izvor i nain prikupljanja informacija o kandidatu
osobni podaci
ciljevi zapoljavanja
obrazovanje
radno iskustvo
drutvene aktivnosti
reference
3. preporuke postaju sve vie obavezne pri radnom angairanju i zapoljavanju
4. testovi danas su jedan od najvanijih i najrazvijenijih instrumenata pri odabiru
kadrova; badareni su, pouzdani, objektivni, osjetljivi valjan mjerni instrument
namijenjen ispitivanju razliitih znanja, osobina i sposobnosti ljudi. svrha im je
procijeniti razvijenost nekih karakteristika ljudi, a pri psiholokom testiranju valja
imati na umu ovo:
testove koristite kao suplemente ostalim tehnikama odabira kadrova
testove primjenjuju samo ovlatene osobe, veinom su to diplomirani psiholozi
prostor za testiranje mora biti prikladan
prethodno je potrebno izuiti uvjete i zahtjeve radog mjesta
provjeriti valjanost testova koji e se koristiti pri odabiru kandidata
voditi biljeke o testiranju kako bi se izbjegle nesuglasice i sporovi
Testovi koji se uobiajeno koriste mogu se kvalificirati kao:

testovi inteligencije mjere mentalni kapacitet i brzinu razmiljanja te sposobnost

logikog zakljuivanja
testovi znanja otkrivaju poznavanje materije i mogui potencijal za stjecanje novih
znanja
testovi sposobnosti otkrivaju vjetine i znanja nekog kandidata iz podruja u kojima
kandidat radi ili bi elio raditi
testovi osobnosti osmiljeni su kako bi otkrili osobine nekog kandidata

Testovi inteligencije ispituju opu sposobnost snalaenja u problemskim situacijama. Ovdje

zadaci mogu biti verbalni, numeriki i figuralni.
Testovi znanja usmjereni su na utvrivanje razine na kojoj osoba odnosno kandidat ili
skupina kandidata usvojila odreena znanja. Njima se provjerava usklaenost znanja sa
zahtjevima posla.
Testovi dostignua znanja mjeri se ono to je ovjek nauio bilo kroz kolski sustav ili iza
njega u radno m ivotu.
Testovi miljenja koje tumai kandidat mogue je spoznati njegove prikrivene emocije te
stavove o ivotu i radu.

Testovima interesa usporeuju se interesi kandidata s interesima ostalih koji ve rade u

odreenim profesijama. Ovi se testovi koriste i pri planiranju karijere.
Situacijski testovi predstavljaju specifian oblik testova koji se temelje na procjeni
sposobnosti kandidata da poduzme adekvatne mjere u poslovnoj situaciji.
Testovi sposobnosti ispituju potencijal kandidata u odreenim znanjima i vjetinama
neophodnim za obavljanje poslova na odreenoj razini.
Testovima motorike sposobnosti mjere se koordinacija pokreta, runa spretnost i sline
sposobnosti, a testovima tjelesne sposobnosti mjeri se snaga izdrljivosti.
Testovi linosti mjere osobine ovjeka, bitne znaajke njegove linosti kao to su:
introvertnost, emocionalnost, stabilnost, motivacija te agresivnost. Razlikujemo objektivne i
projektilne testove linosti.

objektivni testovi su testovi prisilnog izbora jer osoba mora izabrati jedan od malog
broja moguih odgovora na jasno i precizno pitanje.
projektilni testovi potiu ispitanike da odgovaraju slobodno dajui vlastite
interpretacije razliitih objekata i poticaja. Sastoje se od nestrukturiranog,
vieznanog, nedefiniranog materijala (situacija, slika, dijagrama, objekata) koju
ispitanici trebaju interpretirati odnosno ispriati priu.

167.-180.
Na rezultate testova moe utjecati itav niz faktora kao to su trema, (ne)raspoloenje, bolest,
neprikladni uvjeti i sl. Dobar rezultat upuuje na razvijenost neke osobine i treba ga
prihvatiti dok lo rezultat treba provjeriti.
INTERVJU je najee upotrebljavana metoda odabira kadrova. Putem razgovora ocjenjuju
se kandidatove osobine i ponaanja, opaa se izraz lica, oblaenje, mirnoa ili nervoza i druge
karakteristike. U gosp.praksi najee se koristi strukturirani, zatim sekvencijalni, skupni i
stresni intervju.
Sekvencijalni ili serijski intervju
-ini serija individualnih intervjua koji se odvijaju jedan za drugim. Ovim se intervjuom
eliminiraju osobe u prvom krugu. Kada su svi intervju zavreni, osobe koje su ih provodile
rade usporedbu te odluuju o tome koje kandidate predstaviti neposrednom menaderu koji
donosi konanu odluku. Vremenski je zahtjevna i relativno skupa metoda odabira kadrova
Skupni intervju
-provodi vie predstavnika poduzea koji kandidata intervjuiraju istovremeno. Pitanja su
neplanirana i spontana. Skupni intervju minimalizira utroak vremena menadera i kandidata
Stresni intervju
-koriste se vrlo rijetko. Koriste se neobina pitanja kojima se nastoji zbuniti kandidate. Koristi
se samo onda kada se predviaju stresni zadaci u poslovanju, odnosno kada se eli utvrditi
kako se kandidati mogu s time nositi.

 Strukturirani intervju
-preferiraju ga oni koji ele biti sigurni da su pokrili svako bitno podruje i prikupili sve bitne
informacije. Prednost: omoguava jednostavnu usporedbu kandidata. Svima su postavljena
ista pitanja i to istim redoslijedom.
Odabir kandidata dvosmjerni je proces: potencijalni poslodavac i potencijalni kandidat za
zapoljavanje donose odluke. Suvremena poduzea esto koriste nekonvencionalne i
alternativne metode provjere kandidata koje ukljuuju poligrafsko ispitivanje i testove
potenja, testiranje na upotrebu droge, grafologiju te astrologiju.
Osobna genetika putovnica pretpostavlja se da e u budunosti imati znaajnu, u nekim
sluajevima i presudnu ulogu kod donoenja odluka o radnom angairanju
Poligrafsko ispitivanje koristi se poligraf ili detektor lai kako bi se utvrdila istinitost
izjave koju daje neka osoba. Taj tip istraivanja upotrebljava veliki broj kompanija, njihova
upotreba raste. (krae i nevjere, industrijske pijunae, odavanje poslovnih tajni, nelojalne
konkurencije i drugi oblici nepotenja). Kandidati moraju dati odobrenje za takvu vrstu
provjere.
Grafologija specifian postupak analize i identificiranja rukopisa. Polazite njezine
upotrebe u svrhu izbora jest uvjerenje grafologa da rukopis otkriva neke karakteristike linosti
na temelju kojih se mogu izvesti zakljuci o ponaanju odreene osobe.
Astroloka predvianja temelje se na spoznajama da pozicija i kretanje zvijezda i planeta
pri roenju na neki nain odreuju linost i ponaanje ljudi.
Metoda Assessment centar mnogo se koristi kod profesionalne orijentacije i odabira
kadrova za sloenija radna mjesta. Centar ocjenjivanja ili procjene nije mjesto, ve tehnika
izbora i promaknua, posebice menadera. Predstavlja kompleksnu aktivnost i intenzivan
proces procjenjivanja individualnih osobina.
Ovdje se ukljuuju: postignue, biografska informacija, psiholoki testovi, upitnici, intervjui i
lijeniki pregledi, zatim testovi u obliku okruglog stola i kompjutorske simulacije, skupne
rasprave, igre uloga, a u posebnim prilikama i grafoloki te poligraf test. Najee osobine
koje se podvrgavaju ovom procjenjivanju su: usmeno i pismeno komuniciranje, vjetine
prezentacije, inicijativa, prosudba, motivacija za posao, vodstvo, analiza i planiranje,
organiziranje i kontroliranje. U nazivu te metode nalazi se i izraz centar.
Temeljna svrha je procijeniti kako e potencijalni kandidat postupiti u raznim tipinim
situacijama. Kandidata promatraju i ocjenjuju psiholozi i/ili iskusni menaderi. Centar
ocjenjivanja trait e da kandidati:
-pristupe rjeavanju problema u malim skupinama,
-rijee razliite serije psiholokih testova,
-individualno rijee odreeni zadatak,
-sudjeluju u skupnoj raspravi o nekom problemu,
-prue saetu govornu prezentaciju na odreenu temu,
-napiu plan ili pripreme odreeno izvjee.
U centru ocjenjivanja svaki ocjenitelj saima svoje ocjene rezultata svakog kandidata i dolazi
do zakljuka te pie saeto miljenje o svakome kandidatu. Kod metoda i tehnika odabira koje
su vezane uz posao razlikujemo testove uzroka ili obavljanja posla, testove sposobnosti
stjecanja vjetina i probni rok.

Probni rok je naizgled najjednostavniji i est nain odabira kandidata za posao i konanu
provjeru u konkretnoj radnoj situaciji. Probni rok ili pripravniki sta, odnosno proces
uvoenja u posao, u pravilu, traje odreeno vrijeme koje se posebno ugovara, a sve ovisi o
politici poduzea i volji stranaka.
Pri zapoljavanju se najvie koriste testovi sposobnosti (53%), dob je najmanje vaan
pokazatelj uspjenosti poslovanja (0,1%). Pri predvianju uspjeha u buduem poslu najee
su prisutni testovi uzoraka posla (54%), a najmanje Assessment centri.
Voenje intervjua i vrste pitanja pri odabiru kandidata
Intervju kao metodu i tehniku odabira prate brojni problemi koji umanjuju njegovu
pouzdanost i praktinu valjanost.
Nedostaci:
Razliiti menaderi pridaju razliitu vanost istim pitanjima pa odatle i razliiti
rezultati,
Stavovi strunjaka koji obavlja intervju utjeu na odgovore ljudi, ma koliko se on
trudio da do toga ne doe,
Na voditelja intervjua se esto jae doimaju negativne nego pozitivne informacije,
Ponaanje kandidata ovisi o nainu voenja intervjua,
Svi kandidati ne prihvaaju intervjue na isti nai.
Prije voenja intervjua, potrebno je definirati svrhu intervjua, prouiti prijavu kandidata i
drugu dokumentaciju. Ako se vodi desetominutni blic-intervju, treba to rei kandidatu isto kao
to mu treba rei da e intervju trajati trideset minuta ili due. Na poetku trebaju se
konstatirati uvjeti koje kandidat mora zadovoljiti. Treba kandidata pitati za poslovna
oekivanja.
Tehnika postavljanja pitanja sadri dva koraka.
Prvi korak trai specifine informacije i obino zapoinje pitanjima tko, to, gdje, koji ili
kada? (to je najvanije kod tvog posla u restoranu?...) Nakon dobivenih odgovora, kandidata
se pita da nabroji svoje dobre i loe osobine, treba istaknuti najbolju.
Drugi korak ili tehnika postavljanja pitanja je ona koja trai od kandidata da radi usporedbe.
(Kako usporeujete suradnju s pretpostavljenima na prethodnome i sadanjem poslu?)
Osnovne vrste pitanja kod voenja intervjua mogu se podijeliti u sedam skupina:
1. Izravna ili zatvorena pitanja (koliko ste stari, jeste li oenjeni/udati)
2. Otvorena ili indirektna pitanja (kako provodite svoje slobodno vrijeme, zato ste se
javili na ovaj oglas, kakvo je vae dosadanje radno iskustvo)
3. Sugestivna pitanja (vi volite promjene)
4. Pitanja za promjenu teme (usmjerena su na nova podruja)
5. Razvojna pitanja (zato ste rekli da volite poslove koji ukljuuju putovanja?)
6. Reflektirajua pitanja (rekli ste da vas raunala plae, napredovanje vam je jako
vano?)
7. Bipolarna pitanja (volite li vie raditi sami ili u drutvu)
Izravna ili zatvorena pitanja su restriktivna i trae kratke odgovore. Kada se ele potvrditi
injenice ili brzo pokriti veliko podruje, upotrebljavaju se zatvorena pitanja koja zahtijevaju
da ili ne odgovor. Zatvorena pitanja daju manje informacije

Otvorena ili indirektna pitanja omoguavaju kandidatu da odgovori na slobodan i

neodreen nain. Pitanja su openita i trae odgovor od vie reenica. Upotrebom indirektnih
pitanja omogueno je dobivanje najznaajnih informacija od kandidata.
Pri postavljanju pitanja i voenju intervjua potrebno je:
1. Vie sluati nego govoriti (radi toga ovjek i ima dva uha i jedna usta)
2. Usmjeriti pozornost na bitne iskaze
3. Voditi podsjetnik i biljeke
4. Pratiti razgovor s da ili dobro upadicama
5. Iskljuiti vlastite brige i emocije
6. Reagirati na ideje, a ne na osobu,
7. Ne reagirati na nebitno to kandidat govori
8. Utvrditi obiljeja kandidata i na temelju njih donijeti odluku.
9.
Podsjetnik pri traenju obiljeja kandidata olakava spoznaju o traenim obiljejima te o
onome to kandidat nudi i posjeduje. Kada se donese odluka o zaposlenju odreene osobe, taj
isti kandidat se ponovo poziva na intervju za ponudu posla. Na tom razgovoru moraju se
objasniti svi detalji ponude i odgovoriti na sva pitanja kandidata u vezi s ponudom. Trebaju se
spomenuti i negativni aspekti prije zapoljavanja kandidata. Ukoliko se odreenog kandidata
nee primiti za posao, treba mu se objasniti zato nee bit uzet u obzir.

Radni odnos i zakljuivanje ugovora o radu

Sutinu veze izmeu poslodavca i posloprimca ini rad posloprimca (slobodan i zavisan rad)
na sredstvima i u tvrtki poslodavca (koji organizira i daje rad). Bez slobode rada i prava rada
nema slobodno izraene volje za zakljuivanje ugovora o radu, odnosno za uspostavljanje
radno-pravnog odnosa.
Radni odnosi su specifini, sloeni, ivi, promjenjivi i primjenjivi pravni odnosi. Prema
subjektima koji ih ureuju, realiziraju i zatiuju mogu biti kolektivni i individualni. U
radnim odnosima naglaen je princip tripartizma (trostrane suradnje) kolektivnih subjekata:
drave, poslodavaca i organiziranih posloprimaca (sindikata). Radni odnos realiziraju brojni
subjekti s jo brojnijim pravima, obvezama i odgovornostima, koji se zatiuju interno
(sindikat, zaposlenika vijea i sl.) i eksterno (nadleni sudovi , inspekcije rada, arbitrae i
sl.) Radni odnos je pravni odnos koji mora biti ureen, realiziran i zatien. U tom odnosu
nalaze se poslodavac i posloprimac
Suvremeni radni odnosi ureeni su:
-Univerzalnim vrelima, raznim konvencijama i preporukama Meunarodne organizacije rada i
Vijea Europe
-Brojnijim nacionalnim propisima (Ustav i radno zakonodavstvo)
-Autonomnim aktima (kolektivni ugovori, pravilnici, ugovori o radu, odluke i dr.)
Osim tih vrela, postoje i druga heteronomna i autonomna (univerzalna i nacionalna) zakonska
vrela. Neki od njih primjenjuju se kao lex specialis. RH je u obvezi uskladiti svoje radno
zakonodavstvo s direktivom 93/104/CE, kojom zemlje lanice EU trebaju usuglasiti svoje
zakone o radnom vremenu zaposlenih.

Deklaracijom je predvieno: radni tjedan mora imati 40 sati, najvie do 48 h s

prekovremenim, jedan slobodan dan (24h) u radnom tjednu. Utvrena su i 4 tjedna godinjeg
odmora. Pod odmorom se podrazumijeva razdoblje koje ne ulazi u radnu satnicu, a radnik ima
pravo na 11 sati odmora uzastopno na svaka 24 sata rada. Tjedni odmor mora imati 24
neprekidna sata, a za to je predviena nedjelja ili neki drugi dan.
180-191
UREIVANJE PRAVA I OBVEZA SUBJEKATA RADNOG ODNOSA
Pri ureivanju prava i obveza vezanih za radni odnos razlikujemo 3 faze:

ureivanje (reguliranje)
ostvarivanje (realizacija)
zatita neostvarenog ili povrijeenog prava (kolektivni i individualni radni spor)

Ureivanje prava i obveza poiva na univerzalnim vrelima radnog prava (prvenstveno

konvencijama Meunarodne organizacije rada) i nacionalnim vrelima radnog prava, kao
skupu zapovijedi, zabrana ili ovlatenja.
Ureivanje radnih odnosa u RH je sloen nomotehniki proces (osnova za taj proces je ustav
RH i zakon o radu).
Poslodavac se javlja u 3 uloge u radnim odnosima:
1. kao donositelj propisa samostalno ili s drugim subjektima
2. kao organizator rada i realizator propisanog
3. kao organ zatite prava na radu i u vezi s radom
Subjekti radnog odnosa su: posloprimac i poslodavac.
Posloprimac fizika osoba koja je voljna i sposobna da stupi u radni odnos i kvalitetno
obavlja odreene poslove za poslodavca i temeljem tog rada ostvaruje odreena prava, obveze
i odgovornosti.
Poslodavac legalno registrirana fizika ili pravna osoba za koju zaposlenik u radom odnosu
obavlja odreene poslove.
Poslodavac i posloprimac su strane (subjekti) radnog odnosa. Javljaju se u odvojenoj
funkciji: kao pasivni i kao aktivni subjekti tog radnog odnosa. Pasivni subjekti su onda kada
realiziraju prava i obveze, a aktivni subjekti su onda kada se javljaju kao stvaraoci normi.
Meu subjektima radnog odnosa nastaju svi ili samo neki oblici radnih odnosa i to prema:

vremenu trajanja
duini radnog vremena
utjecaju volje subjekata tog pravnog odnosa na njegov sadraj
utjecaju heteronomnih i autonomnih normi na sadraj
prirodi djelatnosti poslodavca, ali i prema drugim elementima

stalnosti i profesionalnosti posloprimca

vrsti, sloenosti i drugim karakteristikama rada

Svaka ugovorna strana u radnom odnosu ima odreena prava i obveze. Temeljne obveze
poslodavca su:

osigurati radniku posao

za obavljeni rad isplatiti mu plau
osigurati radniku sigurne uvjete za rad

Temeljne obveze zaposlenika su raditi poslove i zadae po uputama i nalogu poslodavca.

Osnovna prava zaposlenika u radnom odnosu su:

pravo na slobodan izbor zanimanja i rada

pravo na plau i naknadu
pravo na sigurnost i zatitu na radu
pravo na ogranieno radno vrijeme, odmore i dopuste
pravo na industrijske akcije (pravo na trajk)
pravo da radi bez prisile

Zabrana diskriminacije posebice se odnosi na : rasu, spol, brano stanje, dob, jezik, vjeru,
politiko i drugo uvjerenje
Zakonska zabrana utakmice znai zabranu da zaposlenik sklapa poslove (za svoj i/ili tui
raun) iz djelatnosti koje obavlja poslodavac, ako to on ne odobri.
Zatita prava iz radnog odnosa odvija se u dvije faze:
1. postupkom kod poslodavca
2. postupkom pred arbitraom ili nadlenim sudom
Pravo radnika u radnom odnosu poslodavac moe povrijediti donoenjem neke odluke u
pisanom obliku koju uz obrazloenje dostavlja posloprimcu.
U zatiti prava zaposlenika sudjeluju zaposleniko vijee, sindikat, inspektor rada te nadleni
sud.
SKLAPANJE I OTKAZIVANJE UGOVORA O RADU
Radni odnos zasniva se ugovorom o radu. Njime se utvruju prava, obveze i odgovornosti
subjekata tog pravnog odnosa. Zakon o radu propisuje da ugovor o radu obvezno mora
sadravati odredbe o:

strankama te njihovom prebivalitu ili sjeditu

datumu zakljuivanja ugovora o radu
mjestu ili mjestima rada

trajanja ugovora o radu

nazivu radnog mjesta odnosno naravi ili vrsti rada na koji se radnik rasporeuje
opisu poslova
poetku rada i trajanju redovnog dana ili tjedna
trajanju plaenog godinjeg odmora na kojeg zaposlenik ima pravo
otkaznim rokovima
osnovnoj plai, naknadama i razdoblju isplate primanja na koje zaposlenik ima pravo

Zakon propisuje 3 opravdana razloga za otkaz ugovora o radu od strane poslodavca:

ako prestane potreba za radom zbog gospodarskih, tehnikih ili organizacijskih

razloga poslovno uvjetovan otkaz
ako radnik nije u mogunosti uredno izvravati svoje obveze iz radnog odnosa zbog
odreenih trajnih osobina ili nesposobnosti osobno uvjetovan otkaz
ako radnik kri obveze iz radnog odnosa otkaz uvjetovan skrivljenim ponaanjem
zaposlenika

Program zbrinjavanja vika radnika mora sadravati razloge nastanka vika radnika kao i
mogunost da se radnicima osigura zaposlenje na drugim poslovima ili kod drugog
poslodavca.
Izvanredni otkaz ugovora o radu ako postoje injenice zbog kojih nastavak radnog odnosa
do isteka otkaznog roka nije mogu.
Odluka o otkazu dostavlja se osobi kojoj se otkazuje na nain koji je propisan opim aktom
(pravilnikom, kolektivnim ugovorom) poslodavca.
Dok traje otkazni rok radnik ima pravo izbivati s rada najmanje 4 sata tjedno radi traenja
novog zaposlenja.
Poslodavac ne moe otkazati ugovor o radu osobi:

za vrijeme trudnoe
za vrijeme koritenja porodiljskog dopusta
za vrijeme koritenja prava na rad u skraenom radnom vremenu
za vrijeme koritenja dopusta za njegu djeteta s teim smetnjama u razvoju
15 dana nakon prestanka koritenja tih prava

PREKID RADNOG ODNOSA I POSTUPAK OTKAZIVANJA UGOVORA O RADU

Pravilo je da se ugovor o radu sklapa na neodreno vrijeme,a ugovor na odreeno vrijeme
je iznimka za to mora postojati stvaran i vaan razlog (sezonski posao, zamjena, poveanje
opsega rada.
Ugovor o radu prestaje:
Smru radnika

 Istekom vremena na koji je ugovor o radu skopljen

Kad radnik navri 65 godina i 20 godina staa osiguranja,ako s eposlodavac i rdanik
drugaije ne dogovore
Dostavom pravomonog rijeenja o invalidskoj mirovini zbog nesposobnosti za rad
Sporazumom radnika i poslodavca
Otkazom
Odlukom nadlenog suda
Svakog zaposlenika stie prekid radnog odnosa i to iz etiri razloaga: nsputanje posla,
premjetaj i ekanje na posao, otkaz ili odlazak u mirovinu.
Naputanje posla ugavnom je dobrovoljni in zaposlenog. Financijski gubitak radnika za
poslodavca je velik i kree se od 1 000 do 10 000 eura.
Premjetaj i ekanje podrazumijeva premjetaj radnika s jednog na drugi posao u istom
poduzeu na drugome mjestu sa veom ili istom plaom. Do njega dolazi zbog novih
programa, nove organizacije, vika u jednom i manjka u drugom djelu poduzea... Moe biti
neugodno za radnika zbog nove radne sredine.
ekanje posla ili poetka rada odnosi se na situaciju kada poduzee nema dovoljno posla.
Odlazak u mirovinu poeljno je radnika pripremiti za to i to u dvije faze, prvi dio
obuhvaa ljude s navrenih 60 godina (upitnici u vezi zdravlja,financija,slobodnog vremena...)
Otkaz je najtei nain prekida radnog odnosa. Menaderi se nerado opredjeljuju za davanje
otkaza,a pogaa ih i otkaz od zaposlenika. U procesu otkaza menaderi su duni potovati
odgovarajue procdure pri raskidu radnog odnosa i ugovora o radu, pri emu se ne smiju
smetnuti s uma obveze prema zaposleniku.
Otkaz ugovora o radu ovisi o volji ugovornih starnaka. Temeljna znaajka mu je pismeno
oitovanje volje jedne od ugovornih stranaka koje je usmjereno na prestanak ugovora o radu.
Njegova se izmjena vri iskljuivo pod suglasnou dvaju strana. Zbog ovog sluaja zakon je
omoguio posloavcima mogunost donoenja odluke kojom otkazuje ugovor o radui
istovremeno predlae radniku sklapanje ugovora o radu pod izmjenjenim uvjetima. Tako se uz
otkaz ugovora radniku dostavlja i ponuda izmjena, a rok u kojem se on mora izjasniti o
prihvaanju je ne smije biti kri od osam dana s tim da poslodavac moe odrediti i dulji rok.
Ako radnik prihvati ponudu, odluka o otkazu postaje bezpremetna. Ukoliko radnik odbije
ponudu nastupaju posljedice otkaza. Takvu odluku radnik moe osporavati pred sudom u
propisanom postupku zatite prava. Da izbjegne rizik gubljenja posla, radnik moe prihvatiti
izmjene u kojem sluaju za vijeme spora zadrava pravo pred sudom ponitavati otkaz kao
nezakonit. Ako se utvrdi da je otkaz bio nedoputen radnik se moe vratiti na radno mjesto
preij ugovora,a ako je otkaz bio doputen radnik snosi psljedice otkaza,a radnik koji je
prihavtio novi ugovor ima radno mjesto po tom ugovoru.
Kada se radi o poslodavcu koji je pravna osoba, ovlatenje za donoenje odluka o pravima
radnig odnosa ima direktor, odnosno menader ili druga osoba koja je ovlatena za to. Ako

pak se radi o fizikoj osobi dikrektor poslodavca moe prenijeti punomo za svoja ovatenja i
odluke o pravima radnog odnosa na drugu osobu.
Poslodavac u odreenim sluajevima moe odluku donijeti iskljuivo uz suodluivanje drugih
subjekata, odnosno kada postoji obaveza savjetovanja. U tom je sluaju poslodavac duan
prije donoenja odluke, radnikom vijeu, dostaviti podatke i predoiti sve vane injenice,a
radniko je vijee duno u odreenom ugovorenom roku dostaviti svoje oitovanje
poslodavcu. Meutim, poslodavac nijee vezan za odluku vijea, ve ju moe donijeti i
ukoliko ju vijee ne podrava.
Za razliku od obaveze savjetovanja, kod obaveze pribavljanja suglasnosti od odreenih
subjekata, poslodavac svoju odluku ne moe ni donijeti ako prethodno navedeno tijelo nije
dalo suglasnost. Sluajevima u kojima postoji obaveza pribavljanja suglasnosti i rokovi
propisani su zakonom.Ako vijee u zadanom roku ne daje povratu odluku poslodavcu to znai
da se slae,a ukoliko se vijee ne slae poslodavac moe od suda traiti donoenje odluke koja
e tu suglasnost nadomijestiti.
Prije redovnog otkazivanja zbog skrivljenog ponaanja radnika, poslodavac je duan upozoriti
radnika na obaveze ranog odnosa i ukazati mu na mogunost otkaza za sluaj nastavka
krenja tih obaveza. Upozorenje mora biti u pisanoj formi i sadravati opis radnje i radne
obavezevkoje je radnik prekrio i upozorenje na mogunost otkaza u sluaju ponavljanja
povrede radne obveze. Ako radnik ponovi povredu poslodavac moe pokenuti postupak
otkazivanja ugovora o radu. Prije otkazivanja ugovora uzrokovanim navedenim radnik moe
iznijeti svoju obranu (usmeni ili pismeno) . Namjeru o otkazivanju ugovora poslodavac
donosi radnikom vijeu( za poslodavce sa vie od 20 radnika i ukoliko ono postoji,a ako ga
nema onda sindikatu). Ako kod poslodavca nije utemeljen niti sindikat ne postoji obaveza za
savjetovanjem uz 2 iznimke:
Kolektivni otkazi poslodavac je duan izraditi program rijeavanja vika radika
Radnici kod kojih postoji profesionalna bolest ili neposredna opasnost od invalidnosti
Radniko vijee dostavlja odluku u roku od 8 dana, a u sluaju izvanredog otkaza u rou od tri
dana. Ako se vijee protivi otkazu, mora ga obrazloiti. U sluaju redovnog otkaza unato
protivljenju vijea protekom otkaznog roka radniku prestaj radni odnos, a u sluaju
izvanrednog otkaza moe se pokrenuti sudski postupak i tak se radnik vraa na mjesto u roku
8 dana od tube.

Poslodavac moe samo uz prethodnu suglasnost radnikog vijea otkazati ugovor o radu:
lanu radnikog vijea
Kandidatu za lana vijea, te lanu izbodnog odbora u vremenu od 3 mjeseca nakon
ustanovljenih izbornih rezultata
Radniku kod kojeg postoji profesionalna nesposobnost za rad ili opasnost od
invalidnosti
Mukom radniku starijem od 60 godina, odnosno eni od 55

 Predstavniku radnika u nadzornom odboru

Bez navedene suglasnosti vijea posodavac ne moe donijeti odluku o ubrtavanju radnice za
vrijeme trudnoe, koritenaporodiljnog dopusta te dr. osoba navedenih u zakonu u program
zbrinjavanja vika radnika.
Sindikalnom povjereniku za vrijemeo obavljanja te dunosti i 6 mj. nakon prestanka iste, bez
suglasnosti sindikata nije mogue otkazati ugovor o radu, rasporediti na dr. radno mjesto ili
staviti u nepovoljniji poloaj u odnosu na druge radnike. Rok o izjanjavanju je 8 dana (ako se
ne izjasne znai da se slau).
Za sluaj otkaza radnika koji je doivio ozljedu na radu ili obolio od profesionalne bolesti,a
kojemu polodavac nakon lijeenja ne osigurava odgovarajui posao, radniku ide otpremnina
najmanje u dvostrukom iznosu koji mu normalno pripada. No za ostvarenje prava a
otpremniniu treba se ispuniti:

Da je sklopljen ugovor o radu

Da je ugovor trajao neprekidno 2 godine
Da ugovor otkazuje poslodavac
Da se radi o poslovno ili osobno uvjetovanom otkazu

Pod neprekidni rad spada vrijeme od sklapanja do otkazivanja ugovora s tim da ukoliko se
ugovor vie puta sklopio i prekinuo, to se virjeme ne zbraja. Ako govor o radu prekida radnik
on nema pravo na otpremninu. Otpremnina ne smije biti nia od jedne treine mjesene plae
isplaene radniku u 3 mjeseca prije prestanka ugovora z asvaku navrenu godinu rada kod
poslodavca. Osnovicu obrauna predstvalja NETO iznos plae (ako zakonom nije utveno
drugaije). Iznos otpremnine po vaeem zakonu o radu iznosi najvie 6 prosjenih plaa
isplaenih radniku u roku tri mjeseca pre prestanka ugovora o radu.