Jasmina Sladoljev, dipl. oec.

Jelena Šišara, dipl. oec.

Mr. sc. Marija Boban

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA U CILJU POVEĆANJA

KONKURENTNOSTI PODUZEĆA

Prethodno priopćenje

Uspoređujući ljudske resurse s fizičkim i financijskim resursima, na čije

se evidentiranje, praćenje i unapređenje u tvrtkama troši vrlo velika
energija, obično se ljudskim resursima posvećuje znatno manja pozornost.
On se, kako u računovodstvenim knjigama, tako i koncepcijski, uglavnom
promatra samo kao trošak tvrtke, a ne kao investicija i razvojni potencijal.
Hrvatska ima, bez sumnje, izraziti manjak intelektualnog kapitala koji je
kreativno uključen u gospodarske aktivnosti, što je velika prepreka našem
bržem gospodarskom razvoju i konkurentskim prednostima. Postoji
potreba da se ljudski potencijali putem raznih metoda i tehnika motivacije
unaprijede i usavrše u obavljanju poslova koje obavljaju kako bi se
osigurala adekvatna konkurentvnost na tržištu koja je Hrvatskoj jako
potrebna.
Ključne riječi: ljudski potencijali, konkurentnost, strategija, motivacija

1. Uvod

Svaka nacionalna ekonomija i njen dugoročni razvoj ovisi gotovo isključivo o kvaliteti njenih
ljudskih resursa. U tom slučaju, korištenje ljudskih resursa i ulaganje u njihovu kvalitetu primarni
su faktori razvoja.
U današnje vrijeme kada nam znanje, ljudi, ljudski kapital i intelektualne sposobnosti predstavljaju
ključni faktor u životu pogotovo što se tiće poslovanja I povećanja konkurentnosti u složenoj
eksternoj okolini, smatramo da je u svakom slučaju nastojanje same države, poduzeća i ljudi koji
rade u njima da nivo obrazovanja i intelektualnih sposobnosti podignu na višu razinu

2. ZNAČENJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Ono što je kao ključni ekonomski i razvojni faktor za tisućljetnu agrarnu epohu bila zemlja, a za
industrijsku epohu financijski i manualni rad, to je za novu ekonomiju 21. stoljeća znanje ili njegov
ekonomski oblik intelektualni kapital.

Ljudi, ljudski resursi, kadrovi predstavljaju živi faktor organizacije poduzeća, koji sa svojim
znanjem, vještinama, sposobnostima i kreativnošću najviše doprinosi konkurentnosti i uspješnom
ostvarenju ciljeva poduzeća. Ljudski resursi su jedinstveni za svako poduzeće i ne mogu se
kopirati.1

Ljudski potencijal je jedan od elemenata koji određuju vrijednost tvrtke, njime se obuhvaća i
naglašava značaj ljudi i njihovog znanja kao kreativnog potencijala za poslovni uspjeh tvrtke, te
organizaciju poslovanja, inovativnost tvrtke i odnose s potrošačima.
Kako bi zadržale i povećavale vrijednost intelektualnog kapitala tvrtke ulažu u obrazovanje,
zapošljavaju kvalitetne kadrove, uspostavljaju sustav ocjenjivanja osoblja i rezultata rada,
nagrađivanja i unapređivanja kvalitetnih kadrova, kupuju licence za tehnologije i sl.
Štoviše, većina tvrtki nastojat će skriti od konkurencije vrijednost intelektualnog kapitala, budući da
ne želi otkriti svoju konkurentnu prednost ili moguću slabost.

Okruženje u kojem se odvija gospodarski razvoj danas pruža određene prednosti ali i ograničenja.
Prednosti ali istovremeno i izazovi javljaju se globalizacijom, otvorenom konkurencijom i
informatičkim tehnologijama koje su sve to i omogučile. Ograničenja su u demografskoj strukturi
stanovništva europskih zemalja gdje spada i Hrvatska i u nasljeđu negativne selekcije kadrova,
rigidnosti institucija i zakonodavstva koji danas koči napredak i promjene.

Sektor gospodarskih subjekata, danas je motor promjene. Ponašanje poduzeća u privatnom sektoru,
ali i državnih poduzeća koja opslužuju sektor poduzeća i građana danas mora biti prilagodljivo i
otvoreno na promjene. To nalaže konkurencija i globalizacija.

Upravljanje ljudskim potencijalima u sebi nerazdvojno ujedinuje odlike koje imaju presudne i
dugoročne efekte za poslovno ponašanje i uspješnost poduzeća i da ono treba polaziti od
ostvarivanja strategijskih ciljeva i biti na njih usmjereno. Zapravo ističe ključnu ulogu ljudskih
potencijala u oblikovanju i provedbi poslovne strategije, ali i utjecaj strategije na strategiju i
programe upravljanja ljudskim potencijalima. Poslobna poduzeća imaju dvije vrste strategija koje
moraju biti usko povezane: eksterna i interna.

Eksterna strategija izabrani je način natjecanja, osnosno konkuriranja na tržištu.

Interna strategija odnosi se na to kako razvijati, angažirati, usmjeravati, motivirati i kontrolirati

unutarnje resurse.

Specifičnost ljudskih potencijala pri tome je da kvaliteta ljudi, njihove specifične sposobnosti,
znanja i vještine presudno određuju i ograničavju izbor vanjske, konkurentske strategije i njezinu
uspješnu primjenu i da su mnogi programi upravljanja i razvoja ljudskih potencijala, kao što su
stalno obrazovanje i razvoj, motiviranje i nagrađivanj, u neposrednoj funkciji uspješnog provođenja
strategije.
Glavno je obilježje upravljanja ljudskim potencijalima njegova usmjerenost na budućnost,
osiguravanje i razvoj ljudi u skladu s budućim položajem organizacije i njezinim poslovnim
potrebama uz eliminiranje slabosti što predstavlja stalno unapređivanje poslovanja. Ono treba
omogućiti i podržati ostvarivanje strategijskih ciljeva organizacije.2

Upravljanje ljudskim potencijalima osim toga treba pridonijeti konkurentskoj prednosti, podizanju
produktivnosti i povečanju tržišne vrijednosti.

1
M. Buble, «Menadžment» Sveučilište u Splitu, 2006.
2
Darko Tipurić " Konkurentska sposobnost poduzeća", Sinergija, Zagreb, 1999.
Slika 1. Odnos upravljanja ljudskim potencijalima i strategija poduzeća

Planiranje i razvoj
ljudskih potencijala

Sadašnja pozicija Buduća pozicija

organizacije Konkurencija organizacije

Okolina

Ljudi su u današnje vrijeme glavna preokupacija suvremenih menadžera i organizacije. Ciljevi

menadžmenta ljudskih potencijala mogu se podijeliti u tri osnovne slupine:
a) Poslovni i ekonomski
b) Socijalni
c) Ciljevi fleksibilnosti i stalnih promjena

Najvažniji ekonomski cilj je osigurati povrat na uložene investicije, odnosno maksimalnu

rentabilnost i profitabilnost ulaganja. Iz toga slijedi da je neposredni poslovni cilj osigurati: pravi
broj djelatnika, prave kvalitete, u pravo vrijeme na pravom mjestu, i na pravi način iskoristiti
njihove potencijale za ostvarenje organizacijskih ciljeva, povećanje organizacijske konkurentske
snage i uspješnosti.

Krajnji ekonomski ciljevi su: porast proizvodnosti i profitabilnosti, snižavanje ukupnih troškova,
osiguranje konkurentske sposobnosti, porast ukupne organizacijske uspješnosti.

Socijalni ciljevi organizacije su zadovoljavanje potreba, očekivanja i interesa zaposlenih,

poboljšanje socioekonomskog položaja zaposlenih, upotrebu i razvoj individualnih mogućnosti,
osiguravanje sposobnosti stalne zapošljivosti I podizanje kvalitete radnog života.

Ciljevi fleksibilnosti i promjena smatraju bitnim sljedeće:

a) stvaranje i održavanje fleksibilnoga i adaptibilnog potencijala svih zaposlenih
b) smanjenje otpora na promjene i njihovo prihvaćanje kao način života i djelovanja
3. ULOGA MENADŽERA U UPRAVLJANJU LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Manageri moraju predstavljati sponu između ljudi i poduzeća te obavljati svoje funkcije u sklopu
odjela upravljanja ljudskim potencijalima kako bi se ostvarila cjelovitost sustava i postiglo
zadovoljstvo ljudi i ciljevi poduzeća.

Efikasnost pojedinca može se postići tako da ga se postavi na mjesto gdje će se njegove sposobnosti
najviše istaći, gdje će njegove osobine i znanje odgovarati zadacima koje izvršava, gdje će biti
zadovoljan poslom i gdje će mu biti omogućeno da se dalje razvija.
Poduzeća počinju više voditi računa o zaposlenicima i opredjeljuju se za jedan širi i fleksibilniji
pogled na poslovanje i svijet, poštivajući stav da svaki zaposlenik svojim znanjem može doprinjeti
uspijehu poduzeća

Nijedan ljudski potencijal se ne može prepoznati i razvijati izvan socijalne grupe. Nažalost, često se
događa da okolina ne prepoznaje potencijale svakog pojedinca, te na kraju „preživljavaju“ oni jači,
oni borbeniji, oni bezobzirniji. Okolina, bi trebala shvatiti da se u svakom pojedincu skrivaju iskre
intelektulanih potencijala koje će se pravilnom aktivacijom u datom trenutku i rasplamsati. Stoga
treba stvarati prilike, kako u obiteljskoj zajednici, tako i u školskim klupama te na radnom mjestu.
Stvaratelji prilika u obiteljskoj zajednici su roditelji, a na radnom mjestu to su voditelji, menadžeri,
šefovi, mentori.
Uloga stvaratelja prilika ili aktivatora nije nimalo laka, no pruža veliko zadovoljstvo u trenutku
prepoznavanja nečijih potencijala. Stoga aktivator, kao nositelj aktivacijske uloge, ne može
drugačije kvalitetno niti djelovati, osim ako s drugom stranom, sa sugovornikom (npr.
zaposlenikom), nema komunikaciju koja se iskazuje kroz aktivnu, a ne pasivnu ulogu. Iz tog
razloga način komunikacije/predavanja/podučavanja/objašnjavanja treba biti komunikacijski
aktivan. On treba uključivati pojedince u spoznajne procese i kroz ispravan način mišljenja. Tada se
može očekivati rezultat (mišljenje) jer se dogodio podražaj (komunikacija).
Slika 2. Korist od upravljanja ljudskim potencijalima

efikasniji
motiviranje povećanje
poslovni
zaposlenih tržišne
procesi vrijednosti

zadovoljni Korist od uspješnija

potrošaći upravljanja komunikacij
ljudskim a
potencijalim
a
unapređenje optimalnije
imidža korištenje
efikasnije povećanje
sposobnosti potencijala
djelovanje
ljudskih stvaranja
potencijala vrijednosti

Izvor: Hrvatska gospodarska komora "Pfriručnik za upravljanje intelektualnim kapitalom u tvrtkama", Zagrab, studeni
2004.

4. PLAN MENADŽMENTA PROMJENA ZA POSTIZANJE KONKURENTNOSTI

Promjene koje se moraju desiti u poduzeću da bi se postigla adekvatna konkurentnost poduzeća na

tržištu, određuju se u duljem vremenskom trajanju. Istraživači su nakon brojnih konzultacija
predložili: uvođenja koncepta ljudskih potencijala, osiguranje kontinuiteta razvitka karijere,
sudjelovanje zaposlenih, redizajniranje radnog mjesta, reorganizaciju tvrtke, naglasak na
obrazovanje menadžera i voditelje kao moderatore, ulogu ljudi koji se brzo mijenjaju, sustav
motivacije i naglasak na kreativnost.

4.1. Koncepcija ljudskih potencijala

Kao što se u prethodnim cjelinama već spominjalo da su ljudi središte i uzrok događanja poduzeća.
Kada se priprema opći plan poduzeća, dugoročni strateški, srednjoročni operacijski ili kratkoročni
akcijski, on sadrži i plan ljudskih potencijala u tri faze kao što su:
1. Zadovoljenje kupca ili korisnika usluga
2. Proizvodnost i profit ( za poduzeća)
3. Zadovoljstvo zaposlenih
Zadaće oko razvitka ljudi se ne povjeravaju samo kadrovskoj službi već se u nju uključuje svaki
pojedini rukovoditelj ovisno na kojoj se razini menadžmeta nalaze. Osnovne funkcije se vide na
sljedećoj slici.
Slika 3. Funkcije ljudskih potencijala

Kadrovska Analiza
politika radnih mjesta Planiranje Pridobivanje

Razvoj Uvođenje u
Obrazovanje karijere rad Selekcija

Motivacija za Kreativne
Napredovanje Konzulacije rad tehnike

Otkrivanje Ocjenjivanje
Administracija potr. menadž. Nagrađivanje uspješnosti

Informatika, Kontroling
komunikacije izvještaja

Izvor: Darko Tipurić, "Konkurentska sposobnost poduzeća", Sinergija, Zagreb, 1999.

4.2. Razvitak karijere

U skladu sa koncepcijom ljudskih potencijala, postizanjem zadovoljstva zaposlenih uvodi se briga o

njihovoj kontinuiranoj i optimalnoj karijeri (profesionalnom razvitku). Provođenje principa karijere
je u to isto doba sigurna redukcija eventualnih tenzija zbog promjena u okruženju. Ciljevi poduzeća
kao što se u prvom redu proizvodnost, profit, zadovoljenje kupaca, konkurentnost na tržištu, postići
će se tek ako imamo barem donekle zadovoljne zaposlenike. Za prije navedeno su potrebni neki
preduvjeti kao kumulativni sustav obrazovanja s naglaskom na profesionalnu orijentaciju (pomoć i
vođenje kod izbora zanimanja ili promjene posla), intenzivnije zapošljavanje s naglaskon na
privatnu inicijativu, sustav napredovanjai izbor menadžera koji se stručno biraju (ne politički),
najčešće iz vlastitih redova, i onda intenzivno školuju.

4.3. Sudjelovanje zaposlenih

U novim uvjetima, radi stimuliranja za prihvaćanje promjena i konkurentnost, valja pronaći nove
moduse za sudjelovanje u donošenju odluka.

Problem dugoročnog zadržavanja jezgre visokokvalitetnih kadrova i motivacije svih zaposlenih na

maksimalni angažman i identifikaciju s poduzećem i stalan kreativni doprinos uključuju dva
osnovna pitanja:

1. kako mjeriti radne rezultate i doprinos ljudi?, te

2. kako nagrađivati njihov rad i razviti takav sustav motivacije koji će ih ne samo zadržati u
organizaciji nego i stalno poticati na veće radne doprinose?

Istraživanja pokazuju da vrijedi pokušati:

Osigurati informiranje o strateškim ciljevima poduzeća, o svemu bitnome što se u njemu događa

Odrediti način sudjelovanja u različitim odlukama, kao što u podjela dobiti, dioničarstvo,
suvlasništvo, da bi se izvrsno osjetile posljedice dobrog i lošeg poslovanja

Nagrađivati interes za daljnje školovanje, razvitak poduzeća, inventivnost i kreativnost

Naglašavati svaki mali neuspjeh uz uvođenje sustava pohlava i nagrada

Navedeni potezi će doprinjeti većem zadovoljstvu i motivaciji zaposlenih, kroz veću proizvodnost i
konkurentnost za poduzeće. Postoje pokreti u modernom menadžmentu koji se javljaju radi opće
uspješnosti, ali i da bi stimulirali suradnju što većeg broja zaposlenika u donošenju poslovnih
odluka. Smatra se da će stupanj izvršenja biti veći ako je grupa sudjelovala u donošenju odluke.
Radi se o sljedećim projektima:

MBO (Management by Objectives, menadžment prema ciljevima) znaći vezanje misije i glavnih
ciljeva poduzeća sa zadačama svakog pojedinog menadžera i zaposlenika. MBO ima pet faza.

 Postavljanje ciljeva

 Individualni zadaci menadžera i radnika s mrežnim planom

 Kriteriji za mjerenje uspješnosti

 Ocjene uspješnosti

 Nagrađivanje prema ocjeni uspješnosti

QWL (Quality of work life, kvaliteta rada i života u poduzeću). Ovaj se aspekt uvodi postupno u
sva poduzeća (manja i veća) kao dio općeg pokreta koji smo nazvali upravljanje i razvitak ljudskih
potencijala, s ciljem postizanja zadovoljstva, spremnosti na prihvaćanje promjena i, u krajnjoj
konzekvenci, opet više proizvodnosti, i zato prosperiteta poduzeća. Elementi su sljedeći:

a) Proširenje i obogačivanje poslac

b) demokratski tip vođenja

c) sudjelovanje u vođenju i dobiti

d) dobri radni uvjeti

e) motivacija za rad

f) kontinuitet profesionalnog razvoja s obrazovanjem i napredovanjem, zadovoljstvo na radu.

TQM (top quality management, upravljanje prema punoj kvaliteti) znaći maksimalno zadovoljenje
kupca ili korisnika usluga putem visoke kvalitete i produktivnosti, a da pri tome zaposleni u
poduzeću budu motivirani i zadovoljni. Ključni pojmovi TQM-a su:

Okrenutost prema kupcu ili krajnjem korisniku

Istraživanje tržišta i ponašanje potrošaća

Strateško planiranje

Kultura poduzeća

Fleksibilna organizacija

Motivacija

Poduzeće koje ući

Komunikacija

UP (upravljanje uspješnosti zaposlenih) se odnosi na zajedničku misiju, sudjelovanje u akcijama i

podjeli dobiti, primjena plana za motiviranje zaposlenih i njegovanje organizacijske kulture.

Reinženjering znaći iskorištavanjenkapaciteta svakog radnika, smanjivanje broja radnika i

organizaciju profitnih centara.

Empowerment ima osnovu u delegiranju zadaća, ali i mnoga prava i obveze što proizlaze iz takve
delegirane zadaće.

"Open book management" daje svakome radniku mogućnost da transparentno vidi i prati poteze
poduzeća.

4.4. Dizajn radnog mjesta

Radi amortizacije eventualnih optora na promjene, mogli bismo primjeniti četiri postupka da bismo
rad učinili ugodnijim, tj. da bismo redizajnirali radna mjesta. Tehnike su:

a) Proširenje radnog mjesta je dodavanje zadaća i mnogo labavije granice u popisu poslova.
Granice moraju postojati samo da se ne dogodi gubitak poslova, ali jedan dio od svakoga
posla se preklapa što znaći proširenje za oba radna mjesta. To je naročito pogodno za rad
zaposlenika na tekučoj vrpci, da na neko vrijeme monotoni posao zamijeni za drugi.

b) Obogačivanje posla. Ovdje se radi o dodavanju novih poslova npr. što ih obavlja njihov
predradnik ili poslovođa.To može rezultirati unaprijeđenjem.

c) autonomne radne grupe znaći kreiranje novce socijalne sredine za izvršenje pojedinih
zadaća.

4.5. Nova organizacija

Konkurencija do koje se dolazi u tržišnom gospodarstvu sama po sebi diktira mnoge promjene u
organizaciji poduzeća, te dolazi do napuštanja mamut-poduzeća, kao i autokratskog i piramidalnog
načina rukovođenja. U poduzećima se uvodi mrežna organizacija poznata kao sustav profitnih
centara. Direktor rukovodi jedinicama preko voditelja, a jedinice su vezane jedna sa drugom, te je
lakša komunikacija i uspostavljeni su bolji međuljudski odnosi i ne mogu ih iznanaditi proimjene.
Organizacija je fleksibilna kao što se vidi na slici 4. gdje se prema sposobnostima da prihvate
promjene (na brzo prilagođavanje promjenama su ljudi koji se nalaze u krugu A) zaposlenici se
dijele u prvu, drugu i treću grupu uz mogućnost povremenih angažiranja grupa radnika, ali i
otpuštanja, stavljanja na čekanje i sl.

Slika 4. Fleksibilna organizacija

Privatnici i privatna poduzeća

A
GE B
NC Prosječna grupa
I
J
Stalni ili: skraćeno
S radni radno
K odnos A vrijeme
O Glavn
A a L
ZA E
P jezgra
O Pričuvna C grupa A
Š (na obrazovanju, čekanju, S
LJ job sharing I
AV N
A G
NJ
E

Izvor: Darko Tipurić, "Konkurentska sposobnost poduzeća", Sinergija, Zagreb, 1999.

4.6. Obrazovanje menadžera

Prvo mjesto u poduzeću mora pripasti menadžeru jer on provodi promjene i postiže konkurentnost
poduzeća uz pomoć svojih podređenih.S obzirom na funkciju koju ima menadžer on mora
posjedovati određena znanja o tržišnom gospodarstvu, znanosti upravljanja, računovodstvu i
financijama, marketingu, ljudskim potencijalima i strategiji menadžmenta. Stoga se za menadžere
može preporučiti kraći seminari i ciklički seminari, a za mlade ili identificirane menadžere
poslijediplomske studije ili specijalizacije.
4.7. Uloga ljudi koji se brzo mijenjaju

Posoje ljudi koji se lako prilagođavaju nastalim promjenama bilo na tržištu bilo u organizaciji, te su
takvi ljudi fleksibilniji jer poduzeće vuku prema naprijed, a sve ostale bi trebalo osposobljavati za
nadolazeće promjene.Ako za to nema vremena poduzeće odlazi u stečaj ili se djelomično
preorjentira.

4.8. Naglasak na kreativnosti

Stimuliranje kreativnosti i inovativnosti je bitno za uspješno poslovanje poduzeća i svladavanje

otpora rema promjenama

Kreativnost koju nosi u sebi pojedinac dolazi do izražaja u određenoj klimi poduzeća i društevnom
okruženju iz kojega dolaze poticaji. Stoga je zadatak managementa da prepozna kreativnog
pojedinca u poduzeću i osigura uvjete rada u kojima će doći njegove sposobnosti do izražaja i u
kojima će on moći kreativnost dalje razvijati. Brojne su tehnike razvoja kreativnih sposobnosti,
poput analitičkih u koje se ubrajaju tehnika listinga, input-output tehnika, tehnika "za" i "protiv",
tehnike slobodnog toka asocijacija, brain storming te Gordonova tehnika.

Uspješnost u radu je trajna briga subjekata organizacije i upravljanja ljudskim potencijalima te je

stoga nužno poticanje svega što ima za posljedicu uspješnost u radu. U tome imaju važnu ulogu
motivacija, kreativnost i ocjenjivanje uspješnosti.

4.9. Sustav motiviranja za rad

S obzirom na rezultate brojnih istraživanja i iskustvene činjenice dolazi se do odgovora da zapravo

nema univerzalnog rješenja izgradnje motivacijskog sustava poduzeća, već on uvelike ovisi o
politici pojedinačne organizacije i specifičnih rješenja. Motivacijski sustav poduzeća mora osigurati
tri tipa ponašanja bitna za funkcioniranje organizacije i razvitak:

1. ljude je potrebno privući u sistem i oni u njemu moraju ostati,

2. zaposleni moraju izvršavati preuzete zadatke i obveze na zadovoljavajući način,

3. mora se razvijati inovativna i kreativna aktivnost radi ostvarivanja ciljeva razvitka organizacije.

Kako bi motivacijski sustav osigurao prethodno navedena tri tipa ponašanja potrebna je
kombinacija financijskih i nefinancijskih faktora motivacije kako bi se zadovoljile vrlo raznolike
ljudske potrebe.

Postoji istraživanješto najviše motivira zaposlenike da bolje obavljaju zadani posao u ostvarivanju
ciljeva poduzeća.

Materijalne kompenzacije su dakle neophodan, ali ne i dovoljan uvjet za razvijanje široke

motivacijske osnovice raznolikog ponašanja unutar poduzeća. U razvijenim ekonomskim sustavima
sve važnije postaju nematerijalne kompenzacije, dok je, kao primjer, u Hrvatskoj prema istraživanju
Ekonomskog instituta 1993. godine plaća na vrhu ranga motivacijskih čimbenika. Razlog tome leži
u drugačijim gospodarskim uvjetima, kulturi, nasljeđu i dr.
Tabela 1. Rangovi činitelja motivacije za rad

a) Plača 84, 7 %

b) Dobri rukovoditelji 82,3 %

c) Međuljudski odnosi 79,2 %

d) Stalnost i sigurnost posla 76,2 %

e) Odgovornost 74,7 %

f) Prihvačanje kolega 69,7 %

g) Uvjeti rada 68,9 %

h) Potvrđivaje sposobnosti 66,2 %

i) Zanimljivost posla 64,9%

j) Sudjelovanje u dobiti 64,9 %

k) Status poduzeća 62.7 %

l) Mogućnost napredovanja 60,2 %

m) Mogućnost obrazovanja uz rad 48.4 %

Izvor: Darko Tipurić, "Konkurentska sposobnost poduzeća", Sinergija, Zagreb, 1999.

Da bi privukao nove radnike, poslodavac bi morao provjeriti je li njegova platna ljestvica bolja od
onih koje nude konkurenti. Politika nadnica i plaća mora promicati dobre međuljudske odnose.
Zdrava je politika platiti zaposlenika prema zasluzi, usko povezujući njihove isplate s izvršenjem.
Za svaki dio koji se dodaje na plaću u svrhu poticanja uspješnosti i određenih oblika ponašanja
pojedinaca, mora biti jasna osnova i kriteriji da bi se motiviralo željeno ponašanje.

Osobito treba voditi brigu o činjenici da zaposlenici moraju imati povjerenje u cjelokupni sustav
kompenzacija i njegovu pravednost. Dobre međuljudske odnose moraju pratiti privlačne nadnice i
poticajne plaće jer je motivacija usko povezana sa zaradom.

Sustavi nagrađivanja mogu biti individualni (prema složenosti radnog mjesta i uvjeta rada, prema
uspješnosti, prema komadu, bonus, provizija i unapređenje) i na razini poduzeća (udjeli zaposlenika
u dobiti poduzeća, dioničarstvo zaposlenih, timski i grupni bonusi). Pretpostavka efikasnog
ocjenjivanja radnog učinka zahtjeva kvalitetnu analizu radnog mjesta (opisa poslova), te
komunikaciju između zaposlenih i menedžera.

Strategija nagrađivanja i platna struktura moraju bazirati na poticanju individua da unapređenje vide
u profesionalnom i osobnom razvoju, umjesto u napredovanju u hijerarhiji prema sve višim platnim
razinama.

Sustav motivacije zaposlenih uz materijalne kompenzacije mora obuhvaćati i one nematerijalnog

karaktera jer mu je cilj zadovoljenje raznolikih ljudskih potreba. Znanje i kreativnost umjesto
učinka i produktivnosti u klasičnom smislu postaju osnova efikasnosti i uspješnosti suvremene
organizacije te je logično je da se pronalaze nove osnove motiviranja. Motivacijska osnova
proširena je grupnim sistemima nagrađivanja koji osim materijalnih kompenzacija uključuju sve
više i ostale faktore motivacije poput participacije u postavljanju ciljeva i odlučivanju,
autonomnosti i odgovornosti, oblikovanju poslova, suradnji, fleksibilno radno vrijeme, itd.

Kompleksnost sustava motivacije zahtjeva da mu se pokloni značajna pažnja, te da ga oblikuje

management najviše razine

Menedžment treba dizajnirati nagradne i motivacijske pakete čija struktura ovisi o tome koliko se
složen ili jednostavan sustav motivacije želi razviti i preferira li se osnovni sustav baziran na
kolektivnim ili individualnim čimbenicima.

Postoje određene smjernice kojih bi se trebali držati manageri pri izgradnji i održavanju kvalitetnog
sustava motivacije:

a) prepoznati pojedinačne razlike u stavovima, osobnosti, potrebama zaposlenih,

b) povezati ljude s poslovima,

c) koristiti ciljeve kao određenje zadataka za zaposlene, kao i za povratnu informaciju o

kvaliteti njihova rada na ostvarenju tih ciljeva,

d) nastojati da ciljevi budu ostvarivi,

e) individualizirati nagrade,

f) povezati nagrade sa radnim učinkom,

g) osigurati pravednost sustava, te

h) ne zanemariti važnost plaća za motivaciju zaposlenih.

U novije vrijeme razvijaju se brojni programi motivacije kojima se nastoje unaprijediti performance
i zadovoljstvo zaposlenih. Neki od njih predstavljeni su u tablici 2.
 Izvor: Marin Buble, "Menadžment”, Sveučilište u Splitu, Split 2006.

Manageri moraju upotrijebiti sva svoja znanja, kako organizacijska tako i psihološka, kako bi
izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sustava i kombiniranjem upravo onih motivacijskih tehnika
koje odgovaraju specifičnoj situaciji, stvorili povoljnu organizacijsku klimu i uvjete u kojima
zaposlenici mogu ostvariti vlastite potrebe i želje, a time i dati maksimalan doprinos uspješnosti i
konkurentnosti poduzeća.

ZAKLJUČAK

Ulaganje i upravljanje ljudskim potencijalima putem raznih planova i posebnog sustava motivacije
od bitnog je značenja, jer koliko poduzeće motivira i ulaže u svoje zaposlenike da bi omogučili što
boolje poslovanje toliko su i kupci motivirani pri kupnji proizvoda i usluga tog istog poduzeća. Nije
bit imati jefnitog menadžera i zaposlenike jer oni u konačnici uvijek budu skuplji za svako
poduzeće jer se ne trude i nisu dovoljno motivirani, a poduzeće ne ulaže u njih već skuplji
menadžeri i radnici će u svakom slučaju mogu bolje unaprijediti sustav poslovanja, proizvodnost,
pozitivne međuljudske odnose i konkurentnost, a pogotovo ako ih još poduzeće unaprijeđuje,
motivira i ulaže u njihova postoječa znanja, vještine i sposobnosti.
 LITARATURA:

a) Marin Buble, "Menadžment", Sveučilište u Splitu, Ekonomski fakultet, Split, 2006.

b) Darko Tipurić " Konkurentska sposobnost poduzeća", Sinergija, Zagreb, 1999.
c) Hrvatska gospodarska komora "Priručnik za upravljanje intelektualnim kapitalom u
tvrtkama", Zagrab, studeni 2004.
d) Saša Petar i Ivana Vrhovski, "Ljudska strana upravljanja ljudima", Mozaik knjiga, Zagreb
2004.

SUMMARY

Human resources management, in authors opinion, still does not have the real importance as it
should have. Acountings, finances and realties are still of greater importance than people. Authors
give an critical overwiev of methods and techniques that should be used in order to bring up the
quality of work procedures in firms threw education and specialisation. In that way the firm will
bring up greater competetivnes on the global markets beacause, as the authors say, the people are
firm's greatest „asset“.