SEMINARSKI RAD IZ

MENDMENTA

Tema:Savremene teorije motivacije

Studenti

Jovana Mios Jovicic broj indexa 3cx/0008/15

Katarina Maric broj indexa 3cx/0011/15

1
SADRZAJ

1.UVOD:ta je motivacija? 3

2.PRVOBITNE TEORIJE O MOTIVACIJI 4

2.1.Maslovljeva teorija o hijerarhiji potreba 4
2.2.Mc Gregorova torija X i teorija Y 5
2.3.Herzbergova teorija o higijenskoj motivaciji 5

3.SAVREMENE TEORIJE MOTIVACIJE 6

3.1.Teorija o tri potrebe 6
3.2.Teorija o postavljanju cilja 6
3.3.Teorija podrske 7
3.4.Teorija jednakosti 7
3.5.Teorija ocekivanja 8
3.6.Teorija pojacavanja 9

4.RADNA MESTA KOJA MOTIVISU 9

5.SAVREMENA PITANJA MOTIVACIJE 10

6.PROJEKTOVANJE ODGOVARAJUCIH PROGRAMA NAGRADA 12

7.PREDLOZI ZA MOTIVISANJE ZAPOSLENIH 13

8.ZAKLJUCAK 15

9.LITERATURA 16

2
1.UVOD

STA JE MOTIVACIJA?

Motivacija se odnosi na spremnost pojedinca da pokae visok nivo napora u

postizanju oganizacionih ciljeva. Motivacija je voljna pokretaka energija za podsticanje sebe
i drugih u procesima rada i stvaralatva radi ostvarivanja linih i ciljeva organizacije.

Motivisati saradnike znai proniknuti u njihove vanije interese i pruiti im ansu da

ih ostvare kroz procese rada i poslovanja. Motivisanje i nagradjivanje zaposlenih je jedna od
najvanijih i najizazovnijih ativnosti koje menaderi sprovode. Ono sto njih lino motivie
moe da ima veoma malo efekta na druge, ne znai da su svi isto motivisani.Znacajnost
motivacije za rad raste sa potrebama organizovanja efikasnijeg I kvalitetnijeg radnog
angazovanja.

Uspeni menaderi koji ele da njihovi zaposleni uloe maksimalan trud shvataju da
moraju da znaju kako i zato su zaposleni motivisani i da svoje radnje usmerene ka motivaciji
kroje tako da bi zadovoljili potrebe i elje zaposlenih.Za motivaciju za rad od znacaja je I
sama situacija,a jos vise delatnosti kroz koju se ona manifestuje.Linost oveka se iraava
kroz odreene delatnosti pa je zbog toga pri upoznavanju osobina licnosti potrebno poi od
samih delatnosti.

Motivacija se moe definisati kao proces pokretanja, odravanja i usmeravanja

ljudskog ponaanja ka odreenom cilju. Osnovni proces motivacije bazira se na tri elementa:
1. potreba
2. pokret
3. nagrada

Potreba predstavlja stanje nedostatka i psiholokog ili fiziolokog debalansa.

Pokret predstavlja akciju koju ovek preduzima da bi otklonio odreeni nedostatak.

Nagrada predstavlja postizanje onog cime se nedostatak moze otkloniti i neutralisati tenzija.
[1]

3
2.PRVOBITNE TEORIJE O MOTIVACIJI

2.1.Maslovljva teorija o hijerarhiji potreba

Maslov shvata motivaciju kao neprekidan proces koji se nikada ne zavrsava jer covek nikada
ne postize potpuno zadovoljenje.Onda kada se zadovolje nie potrebe javljaju se vie.Maslov
motivaciju posmatra kao integralan proces I snagu koja zahvata celu individuu a ne samo
neke njene delove .Ako je licnost motivisana ne neku aktivnost ili usmerena ka nekom cilju
onda je ona u celini tako orijentisana,a ne samo neki njeni delovi.
U linosti svake osobe postoji hijerarhija od pet potreba:

1. Fizioloke potrebe: hrana, pie, zaklon

2. Potrebe za sigurnou: bezbednost
3. Drutvene potrebe: prihvatanje prijateljstva
4. Potrebe za potovanjem: potovanje o strane drugih ljudi, elja za uspehom
5. Potrebe za samoaktualizacijom: postizanje svog potencijala i samoispunjenje

Maslow je smatrao da svaki nivo u hijerarhiji potreba mora da bude sutinski

zadovoljen pre nego to se aktivira sledei.Prirodni razvoj se ometa I kida ako potrebe
nisu zadovoljene na bilo kom nivou.Takodje on je smatrao da ako je potreba sustinski
zadovoljena one vise ne motivise ponasanje. Drugim reima, poto je ranija potreba
sutinski zadovoljena sledea potreba posataje dominantna. Prema Maslow-u ako
elite nekoga da motiviete morate da shvatite na kom nivou se nalazi osoba u
hijerarhiji i da se usredsredite da zadovoljite potrebe na tom nivou ili iznad tog nivoa.

Kljucni pojam Maslovljeve teorije motivacije je aktualizacija licnosti..Maslow je

klasifikovao pomenutih pet potreba u vie i nize nivoe.

Prirodan tok razvoja coveka obuhvata postepeno nestajanje njegovih sustinskih

potreba I oblika.U pocetku su to nize,elementarne potrebe a kasnije razvoj ide ka visim
nivoima motivacije I organizacije licnosti.Nize potrebe se javljaju u ranijim periodima razvoja
I povezane su sa bioloskim neophodnostima uzeg opsega.Vise potrebe se kasnije javljaju,
vezane su za slozenije psiholoske I socijalne forme ponasanja.

4
 Fizioloke potrebe i potrebe sigurnosti su smatrane potrebama nieg reda, a drutvene
potrebe i potrebe za potovanjem i samoaktualizacijom su smatrane potrebama vieg reda.
Jedan od vaznih vidova motivacije je mogucnost dostignuca.Covek svesno zeli ono sto
stvarno moze da ostvari.Ono sto ne moze da dostigne on ne zeli cak ni podsvesno.Ono sto je
izvan domasaja realnih mogucnosti ostvarenja to se ne prizeljkuje I ne moze biti cilj-objekt.
Ova teorija kao I sve druge dozivela je mnoge kritike a one su prvenstveno usmerene
na opsti zakljucak da bi veoma mali broj licnosti mogao doziveti aktualizaciju kroz prethodna
zadovoljenja ranijih potreba.Da bi potreba za samoaktualizacijom mogla biti zadovoljena
preduslov je da su hijerarhijske nize potrebe vec zadovoljene.[2]

2.2.Mc Gregorova teorija X i teorija Y

Douglas Mc Gregor je predlagao dve grupe pretpostavki o ljudskoj pirodi: teorija X

i teorija Y.
Teorija X predstavlja sutinski negativan pogled o ljudima. Teorija pretpostavlja da
radnici imaju malo ambicija, da ne vole rad, da ele da izbegnu odgovornost i da je potreban
strog nadzor da bi efektivno radili.

5
 Teorija Y nudi pozitivan pogled. Pretpostavlja da radnici mogu da pokau
samostalnost, da prihvate i da ustvari trae odgovornost, a rad smatraju prirodnom aktivnou.
McGregor je verovao da su pretpostavke teorije Y najbolje prikazivale pravu prirodu radnika I
da treba da budu smernice u praksi menadzmenta.
Teorija X pretpostavlja da potrebe nieg reda dominiraju pojedincima,a teorija Y
pretpostavlja da su dominantne potrebe vieg reda.Sam McGregor verovao je da su
pretpostavke teorije Y validnije od onih iz teorije X.
Prema tome on je sugerisao da bi ucestvovanje u donosenju odluka,u odgovornim I
izazovnim poslovima,kao I dobri odnosi u grupi povecali motivaciju zaposlenih.[1]

2.3.Herzbergova teorija o higijenskoj motivaciji

Teorija o higijenskoj motivaciji predlaze da sustinski faktori budu povezani sa zadovoljstvom

na poslu I motivacijom,dok spoljasnji faktori treba da budu povezani s nezadovoljstvom na
poslu.

Usmeravajui svoju panju na pitanja zadovoljstva poslom Herzberg traga za faktorima koji
opredeljuju stepen zadovoljstva poslom grupiui ih na sledei nain:

1. Faktori higijene ili spoljanji faktori (plate, uslovi rada na radnom mestu- ambijent,
istoa)
2. Faktori motivacije utiu na motivisanje ljudi za veu produktivnost i efikasnost, oni su
u vezi sa odgovornou, oseanjem zadovoljstva i priznanjem.

Za zadovoljstvo poslom presudni su sadrzaji posla kao sto su uspeh u obavljanju

posla,priznanja za obavljeni posao,napredovanje,ljubav prema poslu.To je subjektivno
osecanje coveka dok obavlja odredjeni posao.
Nezadovoljstvo poslom je proizvod posebne grupe faktora vezane za uslove rada.To su
interpersonalni odnosi,mikroklimatski uslovi,materijalna stimulacija,sigurnost na
poslu,poslovna politika.
Njihova uloga je preventivna I odnosi se na potrebu coveka da izbegava stetne I neprijatne
pozicije.
Ovi higijenski faktori deluju na javljanje,veceg ili manjeg nezadovoljstva poslom ali od
njih ne zavisi samo realizacija,pa prema tome nemaju ni motivacionog delovanja.

Menader treba da usmeri panju na nezadovoljsto oveka a tek onda uz pomo motivacionih
faktora da obezbedi zadovoljstvo.[1],[2]

6
3.SAVREMENE TEORIJE O MOTIVACIJI

3.1.Teorija o tri potrebe

Postoje tri steene, a ne urodjene osobine koje su glavni motiv u radu. Te tri potrebe
ukljuuju:

Potrebu da se postigne uspeh-koja pokree dostignua u odnosu na odreenu grupu

standarda
Potrebu da se poseduje mo - tera druge da se ponaaju na nain na koji se ne bi inae
ponaali
Potrebu za udruivanjem - elja za prijateljskim i bliskim meuljudskim odnosima

Od pomenutih potreba najvise se istrazivala potreba o postizanju uspeha I ciljeva.

Ljudi sa velikom potrebom da postignu uspeh bore se za licno postizanje uspeha.Oni
imaju zelju da ucine nesto sto je mnogo bolje I efikasnije nego sto je ucinjeno ikad
pre.Oni vise vole poslove koji nude licnu odgovornost u pronalazenju resenja za
probleme.Ljudi koji postizu veliki uspeh nisu kockari,oni ne vole slucajan uspeh.Oni su
motivisani I jednostavno vise vole izazov resavanja problema I prihvatanja licnih
odgovornosti za uspeh ili neuspeh.Vazno je da ljudi koji postizu veliki uspeh izbegavaju
zadatke koje smatraju vrlo lakim ili vrlo teskim.Takodje velika poterba za posizanjem
uspeha na mora da znaci da ce neko postati uspesan menadzer,posebno u velikim
organizacijama.[1]

3.2.Teorija o postavljanju cilja

Njen stav je da specifini ciljevi poveavaju razultat rada a da teki ciljevi ako su
prihvaeni rezultiraju veim rezultatom rada nego laki ciljevi. Namera da se radi prema cilju
je glavni izvor motivacije posla.Studije o postavljanju ciljeva su pokazale da su specificni I
izazovni ciljevi superiorni motivacioni faktori.Specificni teski ciljevi proizvode veci nivo
radnog ucinka nego generalizovani cilj Uradi najbolje sto mozes. Specifinost samog cilja
deluje kao unutranji stimulans.Namera da se radi prema cilju je glavni izbor motivacije
posla.

Teorija o postavjanju ciljeva pretpostavlja da je pojedinac privren cilju, tj odluan je

da ne umanji postavljeni cilj ili da ga napusti.Privrzenost ce se najverovatnije pojaviti kada su
ciljevi javni,ako pojedinac ima unutrasnju kontrolu I ako je ciljeve postavio sam pojedinac,a
ne predstavljaju postavljeni zadatak.

7
 Samopouzdanje se odnosi na verovanje pojedinca da je u stanju da ispuni postavljeni
zadatak. Sto je visi nivo samopuzdanja,to je izrazenije poverenje u sopstvenu sposobnost da
ce se uspeti u izvrsavanju zadataka.U tekim situacijama otkrivamo da e ljudi s niskim
nivoom samopouzdanja verovatno smanjiti svoj napor ili ak potpuno odustati, dok e oni sa
visokim nivoom samopouzdanja pokuati da bolje ovladaju izazovom.
Dodatno,pojedinci sa visokim nivoom samopuzdanja izgleda da na negativnu
povratnu informaciju reaguju sa povecanim naporom I motivacijom,za razliku od onih sa
niskim nivoom samopouzdanja koji na negativnu povratnu informaciju verovatno reaguju
smanjenim naporom.[1]

3.3.Teorija podrske

Zagovara stav da je ponaanje pojedinca prouzrokovano spolja.Ono sto kontrolise

ponasanje su pojacivaci,posledice cinjenica da kada nastupe odmah iza odredjenih ponasanja
povecava se verovatnoca da ce se to ponasanje ponoviti.
Kljucno u teoriji podrske je ignorisanje faktora kao sto su ciljevi,ocekivanja I potrebe.Umesto
toga usredsredjuje se samo na to sto se desava osobi ako preduzima neku akciju.
Teorija podrke moe da se objasni na sledei nain: ljudi e verovatno pokazati eljeno
ponaanje ako su nagraeni za to. Nagrade su najefektivnije ako nasutpe odmah nakon
eljenog ponaanja, a ponaanje koje nije nagraeno ili je kanjeno ima manju verovatnou da
e se ponoviti.
Prateci politiku podrske,menadzeri mogu da uticu na ponasanje zaposlenih tako sto ce
ohrabrivati postupke koje smatraju pozeljnim.Medjutim posto je akcenat na pozitivnom
pojacanju,a ne na kaznjavanju menadzeri bi trebalo da ignorisu,a ne da kaznjavaju nepozeljno
ponasanje.[1]

3.4.Teorija jednakosti

Predlaze da zaposleni treba da identifikuju ono sto dobijaju na radnom mestu u

ondnosu na ono sto oni ulau I potom da porede odnos na relaciji ulaganje-rezultati sa
odnosom input-output drugih relevantnih faktora.

Ako zaposleni vide da je njihov odnos ulaganja i rezultata jednak odnosu drugih zaposlenih
onda postoji stanje jednakosti. Drugim reima on vidi da je njegova situacija pravedna.
Meutim, ako je odnos nejednak radnik sebe shvata kao nedovoljno ili previe nagraenog.

8
Teorija jednakosti definie da bi zaposleni mogli da uine sledee:

1. Omalovae ili svoja ili tua ulaganja ili rezultate

2. Ponaaju se na nain kojim bi naveli druge da promene svoja ulagalnja ili rezultate
3. Ponaaju se tako da promene sopstveni input ili output
4. Izaberu drugu osobu za poreenje
5. Napuste svoje radno mesto

Ove vrste reakcija zaposlenih su se u najvecoj meri pokazale kao tacne.Bilo kad da zaposleni
opaze nejednakost,oni ce nastojati da je isprave I delovace u skladu sa tim.Rezultat moze da
bude niza ili visa produktivnost,poboljsan ili smanjen kvalitet ucinka,povecano odsustvovanje
sa posla ili dobrovoljni otkazi.
Drugi aspekt koji treba da ispitamo u teoriji jednakosti jeste ko su ti drugi sa kojima se ljudi
porede.Referenti su druge osobe.Definisana su tri referenta:drugi pojedinci,sistem I sopstvena
licnost.
Da zakljucimo,teorija jednakosti pokazuje da je za vecinu zaposlenih,motivacija znacajno
podstaknuta odgovarajucim nagradama kao I apsolutnim nagradama. [1]

3.5.Teorija oekivanja

Teorija ocekivanja Viktora Vruma je najrazumljivije I najsire prihvaceno objasnjenje o

motivaciji zaposlenog do danas.
Viktor Vrum polazi od stava da je motivacija proces izbora izmeu razliitih
vrsta ponaanja te da je motivaciju mogue oceniti i meriti.Teorija ocekivanja navodi da
ako pojedinac reaguje na odredjen nacin zasnovan na ocekivanjima da ce delo biti praceno
datim ucinkom I da ce uspesnost tog rezultata biti dobra za pojedinca. Teorija oekivanja
ukljucuje tri varijable ili meuodnosa:

1. Oekivanje ili povezanost napor-uinak je verovatnoa koju je sagledao pojedinac

da e ulaganje odreene koliine napora dovesti do odreenog nivoa uinka

2. Instrumentalnst ili povezanost uinak-nagrada je stepen do kojeg pojedinac veruje

da je postizanje rezultata na odreenom nivou povezano sa postizanjem eljenog
uinka

3. Valenca ili privlanost nagrade je vanost koju pojedinac daje potencijalnom

uinku ili nagradi koja moe da se postigne na poslu.Valenca ukljucuje I ciljeve I
potrebe pojedinca.

9
 Dakle za ponasanje individue vazna je procena privlacnosti nekog cilja,ali ne samo
njega vec I ostalih ciljeva sa kojima je taj cilj povezan i od ocekivanja da se nekim
ponasanjem moze realizovati taj cilj.
Motivacija za rad je proizvod multiplikovanih faktora valence cilja I njegove
asocijacije sa drugim ciljevima odredjene valence I ocekivanja da ce se nekim
ponasanjem ostvariti cilj.[1]

3.6.Teorija pojaavanja

Polazi od stav da ljudi ele zadovoljstvo a da izbegavaju bol pa svoje koristi

usmeravaju u pravcu koji im omoguava postizanje to vee koristi uz najmanju cenu.
Kazna i nagrada imaju uticaj na ponaanje oveka.
Ako se ovek nagradi to je pozitivno pojaana elja a ako je kanjen to je
negativno pojaana elja. Nagraivanjem se pozitivan uticaj iri u smisu poveanog
zadovoljstva i potrebe za ponavljanjem situacije nagraivanjem. U suprotnom izostanak
nagrade moe dovesti do ponitavanja prethodno ostvarenog zadovoljstva i gaenja elje
za potvrivanjem. [1]

4.RADNA MESTA KOJA MOTIVISU

Posto menadzere pre svega zanima kako da motivisu pojedince na poslu,treba

pogledati nacine kako da se projektuju takva radna mesta.

Prosirenje obima posla na radnom mestu- Istorijski gledano projektovanje radnih mesta se
koncentrisalo na stvaranje malih I specijalizovanih radnih mesta.Mada kada su radna mesta
usko I visoko specijalizovana motivisanje zaposlenih je pravi izazov.Jedan od vidova da se
prevazidju nedostaci specijalizovanosti radnog mesta obuhvatalo je horizontalno sirenje
radnog mesta povecavanjem obima posla.

Obogacivanje radnog mesta novim zadacima-Obogacivanje poslova produbljuje

poslove,sto predstavlja stepen kontrole koji zaposleni imaju u svom radu.Drugim
recima,zaposleni su ovlasceni da procene neke zadatke koje po tradiciji obavljaju
menadzeri.Ti zadaci bi takodje trebalo da obezbede povratnu informaciju da bi pojedinci
mogli da procene I isprave rezultate svog rada.

10
Model karakteristika radnog mesta-Identifikuje pet pimarnih karakteristika radnog
mesta,medjuljudske odnose I njihov uticaj na produktivnost zaposlenih,motivaciju I
satisfakciju.

Raznovrsnost vestine-do kog stepena posao zahteva raznovrsne aktivnosti da bi

zaposleni mogao da koristi vise razlicitih vestina I talenata.
Identitet zadataka-do kog stepena posao zahteva izvrsavanje jednog kompletnog I
prepoznatljivog segmenta rada
Znacaj zadatka-do kog stepena posao ima znacajan uticaj na zivote ili posao drugih
ljudi
Autonomija-do kog stepena posao obezbedjuje slobodu,nezavisnost,samostalnost u
donosenju odluka pojedinaca u planiranju poslova I utvrdjivanju procedura koje ce se
koristiti u izvrsavanju zadataka.
Povratna informacija-do kog stepena izvrsavanje potrebnih radnih aktivnosti daje
rezultat da bi pojedinac dobio direktne I jasne informacije o efektivnosti rezultata svog
rada.

Prve tri dimenzije se kombinuju da bi stvorile smisaoni rad.Ako ove tri karakteristike postoje
na radnom mestu,moze se predvideti da ce osoba smatrati da je njen posao vazan,dragocen I
vredan utrosenog vremena.Takodje treba uociti da radna mesta koja poseduju autonomiju daju
radniku osecaj licne odgovornosti za rezultate I da pod uslovom da posao pruza povratnu
informaciju,zaposleni ce znati koliko efektivno su izvrsili radne zadatke.

Sto vise ova tri uslova karakterisu radno mesto,to je veca motivacija zaposlenog za rezultate
rada,a vece je I zadovoljstvo,a to znaci da ce manje odsustvovati sa posla I da je manja
verovatnoca da ce dati otkaz.[1]

5.SAVREMENA PITANJA MOTIVACIJE

Razumevanje I predvidjanje motivacije zaposlenih je jedna od najpopularnijih oblasti

u istrazivanju menadzmenta.

Motvisanje jedinstvene grupe radnika

Motivisati zaposlene nikada nije bilo lako.Zaposleni dolaze u organizacije sa veoma razlicitim
potrebama,vestinama,interesima.Oni imaju razlicita ocekivanja od svojih poslodavaca.
Menaderi moraju da shvate potrebe motivisanja raznorodnih grupa ljudi ukljuujui
razliite zaposlene, profesionalce, privremene radike i niskokvalifikovane radnike, zaposlene
sa minimalnim platama. [2]

11
 Motivisanje razliite radne snage- Menaderi moraju da prepoznaju da ono to
motivie samohranu majku sa dvoje male dece koja radi puno radno vreme da bi izdravala
svoju porodicu moe da bude vrlo razliito od potreba zaposlenog samca koji radi pola radnog
vremena ili od starijeg zaposlenog koji radi samo da bi dopunio svoju penziju. Razliite
nagrade su potrebne da bi motivisale zaposlene sa takvim razliitim potrebama. Mnoge
organizacije su razvile fleksibilne radne rasporede koji prepoznaju drugaije potrebe, npr:

Kompresovana radna nedelja-je radna nedelja u kojoj zaposleni rade vise sati
dnevno,ali manje dana u nedelji
Fleksiblno radno vreme-je takav raspored u kojem se od zaposlenih zahteva da rade
odredjen broj sati nedeljno,ali u sklopu toga su slobodni da odstupaju od date satnice u
odredjenoj meri.[1]
Opcija rasporeda rada koja moze da bude efektivna je u motivisanju razlicite radne snage
podelom posla-praksa gde dvoje ili vise ljudi na istom radnom mestu dele puno radno
vreme.Ova vrsta rasporeda rada moze da bude privlacna pojedincima koji zele da rade,ali zele
da izbegnu sve neprijatnosti koje sa sobom nosi pozicija punog radnog vremena.
Alternativa koja je omogucena informativnom tehnologijom je telekomjuting.Zaposleni rade
kod kuce I povezani su sa poslom preko kompjutera I modema.[1]

Motivisanje profesionalca-Profesionalci imaju izrazenu I dugorocnu privrzenost u

svom polju strucnosti.Njihova lojalnost je vise prema njihovoj profesiji nego prema
poslodavcu.Za profesionalce je uobiajno da su novac i unapreenje na najnizem mestu na
njihovoj listi prioriteta. Oni su uglavnom dobro plaeni i uivaju u onome to rade. Oni vole
da se bave problemima i da nalaze reenja. Njihova glavna nagrada je sam posao.
Profesionlaci takoe cene podrku, oni vole da drugi misle da ono to oni rade jeste
vano.Profesionalci se po pravilu usredsredjuju na svoj rad kao glavni zivotni interes.[1]

Motivisanje radnika na odreeno vreme- radnici na odreeno vreme nemaju

sigurnost i stabilnost koju imaju stalni zaposleni I oni se ne poistovecuju sa organizacijom I
ne pokazuju privrzenost koju pokazuju ostali zaposleni.Uglavnom dobijaju male beneficije ili
ih uopste I ne dobijaju. Njih moemo motivisati mogucnoscu da budu u stalnom radom
odnosu ili prilikom za usavravanje.
Kada privremeni radnici rade zajedno sa stalno zaposlenima koji vise zaradjuju,a pri
tom dobijaju beneficije za isti rad,rezultati rada privremeno zaposlenih ce verovatno biti
slabiji.[1]
Motivisanje nekvalifikovanih radnika I zaposlenih s minimalnim platama-ponuditi
vecu platu ovim zaposlenima za visok nivo ucinka ne dolazi u obzir.U njihovom motivisanju
menadzeri bi trebali da posebno obrate paznju na programe odavanja priznanja zaposlenima.
[1]

12
6.PROJEKTOVANJE ODGOVARAJUIH PROGRAMA NAGRADA

Program dodeljivanja nagrada zaposlenima igraju vaznu uogu u motivisanju

odgovarajueg ponasanja zaposlenih.
Ovo su neki od primera kako menaderi projektuju odgovarajue programe
nagrada:

- Menadment otvorene knjige- obuhvata ukljuivanje svojih zaposlenih u

odluivanje na radnom mestu pruanjem na uvid finansijskih obrauna.Oni
razmenjuju te informacije sa zaposlenima da bi oni bili motivisani da donose bolje
odluke o svom radu I da bi mogli bolje da shvate posledice onoga sto rade,kako to
rade I uticaja na krajnji rezultat.Posto vecina zaposlenih nema znanje ili interese da
razumeju finansije,moraju da nauce kako da citaju I shvate finansijski obracun
organizacije.Kada zaposleni to nauce,menadzeri moraju redovno da ih obavestavaju o
brojevima. Uvidom u te informacije zaposleni poinju da shvataju vezu izmeu svog
napora, nivoa uinka i poslovnih rezultata.[1]

- Programi priznanja zaposlenima-Programi priznanja zaposlenima sadrze licnu

paznju I ispoljavanje interesovanja,odobrenja I postovanja za spesno obavljen posao.
Nagraivanje ponaanja uz odavanje priznanja neposredno posle uspeno obavljnog
posla verovatno e potstaknuti zaposelnog da svoje zalaganje ponovi.Priznanje moze
da ima vise oblika.Mozete i tajno licno cestitati zaposlenom na dobro obavljenom
poslu.Mozete poslati rukom napisanu poruku ili e-mail poruku na kojoj cete
zaposlenom odati priznanje za nesto pozitivno sto je uradio.Zaposlenima sa izrazenom
potrebom za drustvenim priznanjem I prihvatanjem mozete jano priznati postignuti
uspeh.[1]

- Plaanje prema uinku- su razliiti kompenzacioni planovi koji plaaju zaposlenog

na osnovu neke mere uinka. Planovi plaanja po jedinci proizvoda, stimulacija na
platu,podela profita I premije odredjene sume predstavljaju primere programa prema
uinku. Ono to razlikuje ove oblike isplate i plaanja je da umesto da zaposleni budu
plaani za vreme provedeno na poslu njihova plata odraava neku meru uinka. Te
mere uinka mogu da ukljue stvari kao to su produktivnost pojedinaca, tima ili radne
grupe,produktivnost odeljenja ili ukupna poslovna dobit organizacije.
Pojedinci bi trebalo da prihvate cvrst odnos izmedju svog ucinka I nagrada koje
primaju za motivaciju da bi dali maksimum.Ako opadne ucinak zaposlenog,tima ili
organizacije isto se desava I sa nagradom.[1]

13
- Program akcijskih opcija-Akcijske opcije su finansijski instrumenti koji daju
zaposlenima pravo da kupuju deonice po utvrdjenoj ceni.Originalna ideja koja se krije
iza akcijskih opcija je bio pokusaj da se zaposleni pretvore u vlasnike,da im se da jak
podstrek da dobro rade I ucine kompaniju uspesnom.Ako je kompanija
uspesna,vrednost akcija raste cineci akcijske opcije vrednim.[1]

7.PREDLOZI ZA MOTIVISANJE ZAPOSLENIH:

- Prepoznati individualne razlike- nisu svi zaposleni isti, oni imaju razliite potrebe,
stavove,licnosti I druge vazne individualne promenljive karakteristike (varijable)

- Nai ljudima adekvatno radno mesto- paljivo rasporeivanje ljudi na adekvatna

radna mesta doprinosi boljoj motivaciji.Radnici sa visokim ucinkom treba da dobiju
radna mesta koja im omogucavaju ucesce u stvaranju umereno izazovnih ciljeva I koja
podrazumevaju samostalnost I povratne informacije.

- Koristiti ciljeve- menaderi moraju da se pobrinu da zaposleni imaju vrste,

sprecifine ciljeve i povratne informacije o tome kako ih ispunjavaju

- Obezbedite da se ciljevi shvate kao ostvarivi-bez obzira na to da li su ciljevi stvarno

ostvarivi,zaposleni koji vide ciljeve kao neostvarive smanjice svoj napor pod
izgovorom zasto da se mucim-.Zbog toga menadzeri moraju da budu sigurni da
zaposleni osecaju sigurnost I da pojacan napor moze da dovede do ostvarivanja
postavljenih zadataka.

- Indiviualizovanje nagrada-zbog razlicitih potreba zaposlenih ono sto deluje kao

pojacivac za jedne ne mora da deluje za druge.Menadzeri treba da koriste svoje znanje
o razlicitostima kod zaposlenih da bi individualizovali nagrade kao sto su
plate,unapredjenja,priznanja,zeljeni radni zadaci,samostalnost I ucesce u stvaranju
ciljeva.

- Povezati nagraivanje sa rezultatima rada-menadzeri moraju da predvide

mogucnost nagradjivanja za rezultate rada.Vazne nagrade kao sto su povecanje plata I
unapredjenje,trebalo bi da se daju za ostvarivanje specificnih ciljeva.Menadzeri bi
takodje trebalo da traze nacine kako da nagradjivanje postane vidljivije,cime
zaposlene potencijalno vise motivisu.

14
- Proverite da li se sistem zasniva na jednakosti- zaposleni bi morali da shvate da su
nagrade ili rezutati rada jednaki ulaganjima.Iskustva,sposobnost,napor I druga
ocigledna ulaganja trebalo bi da objasne razlike u platama,odgovornosti I drugim
ociglednim rezultatima rada.

- Koristite prizanja

- Nemojte ignorisati novac- Lako je biti ukljucen u postupke postavljanja

ciljeva,stvaranje interesantnih radnih mesta I pruzanja mogucnosti za ucesce u
stvaranju ciljeva,ali ne zaboravite da je novac glavni razlog zbog kojeg ljudi rade.Ne
kaemo da menaderi treba da koriste novac kao jedini instrument motivacije, ve
jednostavno ukazujemo na neto oigledno, ukoliko se novac odstrani kao podsticaj,
ljudi se nee pojaviti na radnom mestu.[1]

15
8.ZAKLJUAK:

Motivisanje zaposlenih je mozda jedno od najteih zadataka za menadere.

Znacajnost motivacije za rad raste sa potrebama organizovanja efikasnijeg I kvalitetnijeg
radnog angazovanja.
Nagraivanje i priznanja zaposlenima je krajni rezultat motivisanja zaposlenih. Da bi
se to postiglo morate da postavite ciljeve i da im obezbedite instrumente da bi se ti ciljevi
ostvarili.[2]

16
 9.LITERTURA :

[1] Menadment Stephen P. Robbins

[2] Psihologija u organizaciji Dobrivoje Mihailovi

17