TEORIE TRESCI:

1. Abraham Maslow
Maslowa teoria treści Maslow w swojej klasycznej teorii podzielił potrzeby
na dwie grupy. Do potrzeb niższego rzędu zaliczył fizjologiczne i
bezpieczeństwa, do wyższego rzędu przynależności, uznania i samorealizacji.
Im niżej dana potrzeba znajduje się w hierarchii, tym jest bardziej
podstawowa.
2. Frederick Herzberg

Jak mówi dwuczynnikowa teoria Herzberga istnieją dwa rodzaje

czynników motywacyjnych. Pierwsza grupa tylko niweluje niezadowolenie
pracowników, natomiast druga wpływa na podniesienie ich motywacji,
przyczyniając się do wzrostu ich wydajności.

Według Herzberga istnieją dwa rodzaje czynników oddziałujących na

motywację człowieka: czynniki higieny oraz motywatory. Obie grupy
bodźców są stosowane do wpływania na dwa, odrębne stany motywowanej
jednostki: zadowolenie oraz niezadowolenie.

Do czynników higieny zalicza się:

 wynagrodzenie,
 warunki pracy,
 politykę przedsiębiorstwa,
 bezpieczeństwo pracy,
 stosunki międzyludzkie,
 zajmowaną pozycję,
 styl kierowania.

3. Clayton Alderfer
Alderfer zaproponował inną hierarchię potrzeb niż ta opracowana
przez Abrahama Maslowa. Nazwa teorii jest skrótem trzech słów:
E – egzystencja (existence),
R – związek (relatedness)
G – wzrost (growth).
Teoria ta uogólnia zatem teorię hierarchii potrzeb Maslowa i dzieli ją na trzy
szczeble. Potrzeba egzystencji jest odpowiednikiem potrzeb fizjologicznych
oraz bezpieczeństwa. Potrzeba związków mówi o kontaktach międzyludzkich
i ich wpływie na prace człowieka (u Maslowa potrzeba przynależności i
szacunku). Potrzeba wzrostu, a więc najwyższy szczebel w hierarchii
Alderfera, koncentruje się na potrzebie szacunku do samego siebie
i samorealizacji.

4. David Mcclelland
Według teorii Davida McClellanda , ludzie są motywowani do
podejmowania określonych działań za pośrednictwem trzech potrzeb:
osiągnięć, afiliacji oraz władzy. Poszczególne motywatory są w różnym
stopniu rozwinięte u każdego z nas. Jedna osoba będzie przede wszystkim
dążyła do uzyskania znaczącej pozycji i przewodzenia grupie podwładnych
(np. pełniąc funkcję prezesa firmy), inna zapragnie zbudować rozległą i
trwałą sieć kontaktów międzyludzkich lub będzie zmierzała do zrealizowania
wszystkich życiowych celów. Odczuwanie potrzeby osiągnięć, afiliacji i
władzy ma także wpływ na rozwój osobisty i przebieg kariery zawodowej, a
także skuteczność zastosowania danego sposobu motywowania.

Potrzeba osiągnięć według Teorii McClellanda

Pracownicy, posiadający silnie rozwiniętą potrzebę osiągnięć, przejawiają

tendencję do stawiania sobie celów, które stanowiłyby dla nich wyzwanie.
Nie są to jednak osoby, które dążą do zrealizowania nierealnych i
niemożliwych do osiągnięcia dążeń. Potrafią ocenić, czy są w stanie
wykonać dane zadanie.
W przypadku, kiedy uznają, że projekt przerasta ich umiejętności, nie
podejmują się jego wykonania. W związku z tym zdecydowanie częściej
odnoszą powodzenie i sukces. Łatwo przychodzi im także ustalanie
priorytetów.

Według teorii McClellanda osiąganie kolejnych celów staje się bodźcem

motywującym do podejmowania kolejnych wyzwań. Otwartość na
informację zwrotną, którą przejawiają pracownicy z rozwiniętą potrzebą
osiągnięć, pozwala zmodyfikować zachowania oraz sposoby realizacji zadań.
Dzięki temu możliwe staje się wyeliminowanie błędów i osiągniecie
większej efektywności.

Teoria McClellanda zwraca uwagę, że pracownicy przejawiający potrzebę

osiągnięć ciągle doskonalą się i kształcą. Podnoszą kwalifikacje zawodowe
oraz rozwijają posiadane umiejętności. Dzięki temu są w stanie podejmować
się realizacji coraz to bardziej skomplikowanych zadań.
 5. Saul Gellerman

Wyróżnia trzy źródła zadowolenia z pracy. Pierwszym i jednocześnie

najważniejszym są motywy skłaniające pracownika do podjęcia danej pracy
ze względu na osobiste potrzeby. Drugim – postępowanie pracodawcy,
kierowników i wynikające stąd nadzieje dla pracownika. Trzecim z kolei
źródłem są złudzenia i mity, jakim ulegają poszczególni pracownicy na skutek
błędnej oceny i interpretacji własnych możliwości, warunków pracy lub
warunków społeczno-ekonomicznych, w których żyją.

TEORIE PROCESU:

1. V. H. Vrooma

Teoria oczekiwań wartość V. H. Vrooma jest rozwinięta koncepcją motywacji

opartą na pojęciu wartości. Według teorii wybór sposobu zachowania spośród
możliwych wariantów uzależniony jest od trzech elementów: oczekiwań
pracownika, instrumentalności wyniku oraz cenności nagród. Zadowolenie z
pracy jest efektem dobrej i wydajnej pracy. Groom modeluje ludzkie
zachowanie jako zachowanie decyzyjne. Jednostka zawsze zmuszona jest do
decydować, dlatego też motywacja według Vrooma to proces, który określa
wybór między różnymi aktywnościami.
 2. B. F. Skinnera

Teoria wzmocnienia oparta jest na koncepcji behawiorystycznej człowieka,

która podkreśla zachowanie człowieka jako funkcję instynktu.
Według tej koncepcji człowiek działa według instynktu oraz steruje swoim
zachowaniem w taki sposób, aby pozwalał zaspokoić jego potrzeby.
Teoria wzmocnienia została stworzona przez B. F. Skinnera.
Zwana jest także teorią modyfikacji zachowań, lub teorią uczenia się.
Indywidualne zachowania człowieka są według Skinnera skutkiem jego
poprzednich doświadczeń. Stąd w sferze zainteresowań tej teorii leży zbadanie,
w jaki sposób skutki poprzedniego działania wpłyną na przyszłe zachowania w
cyklicznym procesie uczenia się. Ludzie postępują tak, jak postępują, ponieważ
nauczyli się w przeszłości, że pewne zachowania wiążą się z przyjemnymi
efektami, a inne z nieprzyjemnymi. Na tej podstawie sformułować można tzw.
prawo skutku. Mówi ono, że zachowanie przynoszące przyjemne
konsekwencje prawdopodobnie zostanie powtórzone, zaś nieprzyjemne
będzie zaniechane w przyszłości. Według Skinnera zachowaniami ludzi steruje
środowisko społeczne, stąd można wyjaśnić i kierować zachowaniem jednostki
(tzn. formować różne wzorce zachowania) przez manipulowanie środowiskiem,
gdyż człowiek jest istotą reaktywną i jego zachowanie zaprogramowane jest
przez aktywne środowisko. Jednak należy pamiętać, że nie wszystkie czynniki
determinujące zachowanie mają swoje podłoże w środowisku (część może mieć
podłoże genetyczne - np. zachowania wrodzone). Przenosząc przesłanki
Skinnera na grunt organizacji można powiedzieć, że modyfikacja zachowań
koncentruje się na ustanawianiu sytuacji roboczych - jak polityka
nagradzania i wyrażanie uznania - ułatwiających pracownikom nabycie
przyzwyczajeń w pracy przynoszących zadowolenie i pomagających w
osiąganiu celów organizacji. Proces modyfikacji zachowań można przedstawić
schematycznie:
Bodziec -> Reakcja -> Konsekwencje -> Przyszłe reakcje
 3. Stance Adams
Teoria sprawiedliwości Adamsa Twórcą teorii sprawiedliwości jest John
Stacey Adams. Kluczową rolę gra w niej osoba, która ma poczucie, że jest
nagradzana sprawiedliwie oraz osoby, z którymi się porównuje, dzięki czemu
ma tę świadomość i wie, że otrzymana nagroda jest słuszna w odniesieniu do
innych.

STYLE POZNAWCZE:

1. Martin Seligman

Koncepcja M. Seligmana należy do nurtu psychologii poznawczej

i jest jedną z propozycji terapii kognitywnej skoncentrowanej na zmianie
atrybucji, zmianie stylu wyjaśniania zdarzeń. Badania, które przeprowadził
wykazały, że zanim dojdzie do pełnego zaburzenia depresyjnego, najpierw u
ludzi pojawia się wyuczona bezradność.
Teorie treści
Teorie treści opierają się na wyjaśnieniu wewnętrznych przyczyn
wyzwalających zachowania ludzi, identyfikując i klasyfikując ich potrzeby,
które są źródłem motywacji. Dla motywowania pracowników dają obraz
każdego człowieka jako odrębnej jednostki o różnych potrzebach.

Hierarchia potrzeb Maslowa

Abraham Maslov, psycholog kliniczny, wprowadził teorię nazwaną hierarchią
potrzeb Maslova. Jego teoria wyjaśnia w jaki sposób ludzie w różnych
sytuacjach demonstrują różne potrzeby, które mają swój hierarchiczny porządek.

Hierarchia potrzeb Maslova jako teoria motywacji

Według Maslova człowiek mając zaspokojoną potrzebę pierwszego rzędu sięga
po następną, z wyższego poziomu. Hierarchię potrzeb przedstawia Rys. 1.2.
Rys. 1.2. Piramida Potrzeb wg Maslova

Jak wynika z Rys. 1.2. w hierarchii potrzeb podstawę stanowią potrzeby

fizjologiczne (zwane też egzystencjalnymi), a więc podstawowe potrzeby
przetrwania: pożywienie, woda, tlen, sen. Kolejnym szczeblem są potrzeby
bezpieczeństwa, a więc zapewnienie sobie bezpieczeństwa, stabilności, ochrony,
porządku, sprawiedliwości oraz wyeliminowanie zagrożeń. Potrzeby te
pojawiają się wówczas, gdy potrzeby fizjologiczne zostaną zaspokojone. Na
kolejnym etapie występują potrzeby społeczne (zwane też przynależności i
miłości). Do nich zaliczamy relacje z innymi ludźmi, nawiązywanie przyjaźni,
potrzebę afiliacji, przynależności do grupy. To bardzo ważny etap, gdyż
niezaspokojenie tych potrzeb może doprowadzić do zamknięcia się w sobie
jednostki, poczucia wyobcowania i odtrącenia. To natomiast będzie miało
negatywny skutek dla funkcjonowania jednostki w społeczeństwie oraz w
miejscu pracy, gdzie zmniejszy jego efektywność. Kolejnym szczeblem są
potrzeby uznania (wartościowania, szacunku). Pojawiają się, gdy potrzeby
poprzednie są zaspokojone. Odnoszą się one nie tylko do sprawnych relacji z
innymi ludźmi, ale także do konieczności uznania działań w oczach innych
ludzi. Ważne staje się, by inni uznali profesjonalizm i docenili wysiłki jednostki.
jednak tu pojawiają się niebezpieczeństwa. Jeśli jednostka zbyt silnie będzie
pragnęła uznania i poklasku może to utrudnić współpracę z nią i zahamować
efektywność. Ostatnim etapem są potrzeby samorealizacji. Tu jednostka
koncentruje uwagę na wykorzystaniu w pełni swego potencjału i osiąganiu
celów. Dużą rolę odgrywają tu ambicje jednostki i satysfakcja z uzyskanych
wyników. W przeciwieństwie do czterech poprzednich potrzeb, potrzeba
samorealizacji nigdy nie zostaje zaspokojona. Dochodzi tu do ciągłego rozwoju,
stawiania sobie coraz ambitniejszych celów. Należy tu jednak mieć na uwadze
niebezpieczeństwa związane z niemożliwością zaspokojenia pewnych celów.
Niekiedy jednostka może stawiać przed sobą cele nie do spełnienia w imię tzw.
chorych ambicji. Niezaspokojenie ich doprowadzi do załamania rozwoju
jednostki. Na bazie swej piramidy Maslov sformułował dwie zasady:

 zasadę deficytu - która mówi o tym, że ludzie dążą do zaspokojenia

kolejno pojawiających się potrzeb,
 zasadę rozwoju - która mówi o tym, że w istocie zachowanie człowieka
będzie motywowane przez najniższą w hierarchii niezaspokojoną
potrzebę

Potrzeby te Maslov podzielił na dwie kategorie - potrzeby niższego rzędu

(podstawowe) do których zaliczamy potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa
oraz potrzeby wyższego rzędu, a więc społeczne, uznania i samorealizacji. W tej
klasyfikacji dzieli się potrzeby Maslova na grupę potrzeb redukcji (do których
zaliczamy fizjologiczne, bezpieczeństwa, społeczne i uznania) oraz grupę
potrzeb rozwoju (tu należą tylko potrzeby samorealizacji). Potrzeby człowieka
są oczywiście zmienne w czasie - w miarę rozwoju osobowości mniejszą uwagę
jednostka przywiązuje do potrzeb niższych, a większą uwagę skupia na
potrzebach wyższego rzędu. Dynamikę potrzeb w miarę rozwoju człowieka
przedstawia Rys. 1.3.
 Ry
s.1.3.Dynamika potrzeb w miarę rozwoju osobowości człowieka

Źródło: J. Penc (1996).

Jak więc widać na Rys. 1.3. w miarę rozwoju potrzeb człowieka zmienia się siła
motywacji i inny szczebel potrzeb jest najważniejszy dla jednostki.

Hierarchia potrzeb Maslova jako teoria motywacji pracowników

Piramidę potrzeb Maslova można przełożyć na środowisko pracy, gdzie
jednostka jest pracownikiem. Istnieją tu możliwości zaspokajania potrzeb na
wszystkich 5 poziomach (za: Gick, Tarczyńska, 1999):

 potrzeby fizjologiczne: płaca i warunki pracy, pomoc ze strony zakładu w

opiece nad dzieckiem (przedszkola zakładowe), subsydiowanie posiłków,
 potrzeby bezpieczeństwa: bezpieczeństwo związane ze stałym
zatrudnieniem, świadczenia zapewniane przez firmę, wypracowanie
emerytury, ubezpieczenie na wypadek choroby lub wypadku,
 potrzeby społeczne: nawiązanie bliższych kontaktów ze
współpracownikami, okazywanie przyjaźni i oczekiwanie tego samego od
innych, praca w zespole nad jednym projektem, wspólne pikniki dla
pracowników, ustalone przerwy na kawę, wykupienie biletów na basen,
lub inną rekreację,
  potrzeby uznania: poczucie bezpieczeństwa zatrudnienia i kontakty
towarzyskie generują potrzeby uznania i ambicje bycia postrzeganym jako
człowiek sukcesu, pełnienie prestiżowego stanowiska,
 potrzeby samorealizacji: ostatecznie choć rzadko maleje waga do uznania
ze strony innych, a wysiłek jednostki kieruje się na osobiste dokonania i
spełnienia.

Mimo, iż Abraham Maslov stworzył swoją teorię na temat motywacji w roku

1935 nie można odebrać jej aktualności. Malov doszedł do wniosku, iż w
pewnych okolicznościach kolejność potrzeb w hierarchii może ulec zmianie.
Zauważył na przykład, że dla niektórych ludzi ważniejszy jest szacunek niż
bezpieczeństwo, praca w grupie i akceptacja niż samorozwój (por. Gros, 1994).

Czynniki motywujące i czynniki higieny według Herzberga

W latach pięćdziesiątych Frederick Herzberg i jego współpracownicy
przeprowadzili badania na temat zadowolenia i niezadowolenia w miejscu
pracy. Głównymi badaniami objęto grupę księgowych i inżynierów.

Czynniki motywujące i czynniki higieny według Herzberga jako

teoria motywacji
Teoria Herzberga nosi nazwę dwuczynnikowej teorii motywacji albo teorii
motywacji i higieny (Gross, 1994). Według tej teorii są dwa źródła motywacji
dla człowieka. Pierwsze to tzw. motywatory 9zwane tez czynnikami satysfakcji
lub zadowolenia), które powiązane są z pozytywnymi odczuciami w stosunku
do zadania i pracy: osiągnięcia, uznanie, treść pracy, odpowiedzialność rozwój,
wzrost. Drugie źródło to czynniki higieny (zwane też czynnikami
niezadowolenia). Czynniki motywujące według F. Herzberga to elementy
umożliwiające pełne wykorzystanie możliwości człowieka i dające mu
satysfakcję. Drugi zbiór nie daje satysfakcji, ale zapobiega niezadowoleniu.
Czynniki higieny nie wywołują motywacji. Teoria ta rozróżnia więc satysfakcję
i bark satysfakcji jako dwa oddzielne pojęcia. „Czynniki higieny nie przynoszą
satysfakcji, ale w najgorszej sytuacji mogą doprowadzić do jej braku.
Równocześnie motywatory wywołują satysfakcję, a w krańcowej najgorszej
sytuacji nie przynoszą satysfakcji” (op. cit, Gross, 1994).Porównując te czynniki
z hierarchią potrzeb Maslova można stwierdzić, że czynniki motywujące
odpowiadają dwóm górnym grupom potrzeb Maslova, a czynniki higieny to trzy
dolne potrzeby Maslova. Wzajemne relacje pokazuje Rys. 1.4.

Rys. 1.4. Powiązania pomiędzy piramidą potrzeb Maslova a teorią Herzberga

Źródło: opracowanie własne na podstawie K. Serafin (1996)

Czynniki motywujące i czynniki higieny według Herzberga jako

teoria motywacji pracowników
W badaniu Herzberga dwie grupy zawodowe: inżynierowie i księgowi mówili
kiedy naprawdę byli zadowoleni z pracy, a kiedy nie. Badacze stwierdzili, że
pracownicy opisując satysfakcjonujące doświadczenia zwykle wymieniali
czynniki wewnętrzne, tkwiące w ich pracy - osiągnięcia, uznanie, praca sama
w sobie, odpowiedzialność, awans, rozwój. Herzberg nazwał je czynnikami
motywującymi. Natomiast niezadowolenie pracownicy opisywali w związku z
zewnętrznym kontekstem: polityką firmy, administracją, warunkami pracy,
wynagrodzeniem stosunkami z kolegami i przełożonymi. Czynnikami te
nazwano czynnikami higieny. Herzberg doszedł do wniosku, że nawet
całkowite wyeliminowanie wszystkich negatywnych czynników higieny nie
zapewni motywacji pracowników, można tu tylko minimalizować
niezadowolenie. Nie będzie więc demotywacji. Jednak, aby wprowadzić
motywację pracowników należy kształtować czynniki satysfakcjonujące.

Herzbergowi zarzucono, iż nadmiernie upraszcza związek miedzy

zadowoleniem a motywacją, jak również że czynniki zadowalające są względne
i zależne od człowieka. To co prowadzi do zadowolenie u jednych może
powodować niezadowolenie u innych. Herzberg dodatkowo nie zaliczył płacy
jako czynnika motywującego, co spowodowało jeszcze ostrzejszą krytykę
(por. Oleksyn, 1997;Gick, Tarczyńska, 1999).

Teoria potrzeb Claytona Alderfera

Clayton Alderfer przebudował hierarchię potrzeb Maslova.

Teoria potrzeb Claytona Alderfera jako teoria motywacji

C. Alderfer przebudował teorię potrzeb Maslova tworząc trzy grupy: bytowe
albo egzystencjalne, uzależniające i wzrostu.
Grupa bytowa obejmuje potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa,
uzależniająca - społeczne,
a grupa wzrostu -uznanie i samorealizację.
Dwie ostatnie grupy to potrzeby wyższego rzędu. Wzajemne relacje pokazuje
Rys. 1.5.
Rys. 1.5. Powiązania pomiędzy piramidą potrzeb Maslova a teorią Alderfa

Źródło: opracowanie własne na podstawie U. Gross (1994)

Według Alderfa ludzie przesuwają się w górę w miarę realizacji kolejnych

potrzeb, tj. osiągają najpierw potrzeby niższego, a potem wyższego rzędu i w
miarę realizacji potrzeb niższego rzędu stają się one mniej ważne, ale po
zaspokojeniu potrzeb wyższego rzędu stają się one bardzo ważne. Z teorii
Maslova przejął, że ludzi motywują potrzeby niezrealizowane.

Teoria potrzeb Claytona Alderfera jako teoria motywacji

pracowników
Podobnie, jak w przypadku teorii potrzeb Maslova, teorię Claytona Alderfera
można przełożyć na motywowanie pracowników.

grupa bytowa: zapewnienie przez firmę odpowiedniej płacy i warunków pracy,

pomoc np. w opiece nad dzieckiem (przedszkola zakładowe), partycypowanie
w kosztach posiłków, mieszkań (fundusze socjalne), bezpieczeństwo związane
ze stałym zatrudnieniem, wypracowanie emerytury, ubezpieczenie na wypadek
choroby lub wypadku,

grupa uzależniająca: nawiązanie bliższych kontaktów ze współpracownikami,

okazywanie przyjaźni i oczekiwanie tego samego od innych, praca w zespole
nad jednym projektem, organizacja spotkań poza miejscem pracy (pikniki)

grupa wzrostu: potrzeby uznania i ambicje bycia postrzeganym jako człowiek

sukcesu, pełnienie prestiżowego stanowiska, osobiste dokonania.

Trychotomia potrzeb Davida McClellanda

David McClelland wraz ze współpracownikami w latach pięćdziesiątych
rozpoczął badania skupiając się na potrzebach wyższego rzędu rozpoznanych
przez Maslova.

Trychotomia potrzeb Davida McClellanda jako teoria motywacji

Teoria McClellanda opiera się na założeniu, że jednostka posiada potrzeby
w trzech zakresach:

 osiągnięć: potrzeby wykonania i demonstrowania swoich koncepcji albo

mistrzostwa
 afiliacji: potrzeby miłości, przynależności, powiązania
 władzy: kontroli

Teoria McClellanda zakłada, że ludzie uczą się potrzeb przez doświadczanie w

ich konkretnych kulturach (za: Gick, Tarczyńska, 1999). Wraz ze
współpracownikami za pomocą testu TAT (Thematic Apperception Test) zbadał
poziomy tych potrzeb. Osoba miała napisać krótkie opowiadanie o każdym z
serii obrazków. Opowiadania były punktowane zależnie od liczby odniesień do:
osiągnięć, dominowania, kontrolowania, wywierania wpływu na innych,
interakcji społecznych i obecności innych osób.
W ramach OSIĄGNIĘĆ zostały zidentyfikowane 3 charakterystyczne cechy
ludzi z dużą potrzebą osiągnięć:
  bardzo silna chęć przyjęcia osobistej odpowiedzialności za wykonanie
zadania, uciekanie się do pomocy wyłącznie osób kompetentnych i tylko
w przypadku absolutnej konieczności,
 podejmowanie dobrze skalkulowanego ryzyka przy stawianiu sobie
ambitnych, ale realnych celów
 chęć poznania oceny ich wyników niezależnie od tego, czy będzie ona
pozytywna czy negatywna.

Osoby takie są bardzo uczciwe, otwarte, skoncentrowane na zadaniach.

W ramach AFILIACJI zostały zidentyfikowane 3 charakterystyczne cechy ludzi

z dużą potrzebą afiliacji:

 silne dążenie do pozyskania aprobaty,

 możliwość ulegania autorytetom, lub ludziom na których uznaniu zależy,
 szczere zainteresowanie uczuciami innych.

Osoby z tej grupy, dzięki swoim cechom charakteru, są idealni do pracy w

grupie. Tu są najbardziej wydajni i zadowoleni. Nie spełniają się natomiast w
roli lidera.

W ramach WŁADZY zostały zidentyfikowane 3 charakterystyczne cechy ludzi

z dużą potrzebą władzy:

 wpływania lub kierowania innymi,

 kontrolowania innych,
 utrzymywania stosunków z innymi według relacji lider - naśladowcy.

Należy tu podkreślić, że istnieją dwie potrzeby władzy: społecznej (współpraca

z grupą) i osobistej (jednostka chce osiągać sukces dzięki osobistym
działaniom).

Każdy człowiek może demonstrować swoją potrzebę jawnie lub skrycie.

Trychotomia potrzeb Davida McClellanda jako teoria motywacji
pracowników
McClelland i jego współpracownicy skupiając się na potrzebach w zakresie
osiągnięć, afiliacji i władzy, wiązali je ze skutecznością kierowania w USA i za
granicą. Byli zadania, że kierownicy o wyższej potrzebie osiągnięć wykonywali
swoje zadania lepiej niż kierownicy o niższej potrzebie (Gross, 1994). Ponadto
byli przekonani, że jednostkę - pracownika można nauczyć potrzeby osiągnięć
wyższego rzędu. Osoby wykazujące potrzeby osiągnięć w tych trzech grupach
są odpowiedni na różne stanowiska, i tak: osoby o potrzebie:

 osiągnięć: zazwyczaj osiągają sukces jako przedsiębiorcy. Ich cechy

charakteru sprawiają, że są idealnymi kandydatami na kluczowe
stanowiska menedżerskie. Tacy ludzie lubią brać na siebie
odpowiedzialność za rozwiązywanie problemów. Lubią, zwłaszcza dla
siebie, zadania trudne. Tu lubią jednak otrzymywać informację zwrotną o
uzyskanych wynikach, efektach swojej pracy. Wadą jest tu niewielkie
zainteresowanie ludźmi i współpraca w grupie, co może utrudniać
zarządzanie ludźmi,
 afiliacji: Osoby z tej grupy, dzięki swoim cechom charakteru, są idealni
do pracy w grupie. Tu lubią współpracę i szczerą informację zwrotną na
temat oceny swojej pracy. Wówczas są najbardziej wydajni i zadowoleni.
Nie spełniają się natomiast w roli lidera lub w momencie podjęcia funkcji,
gdzie troska o innych może utrudnić obiektywne podejmowanie decyzji,
 władzy: osoby te najlepiej czują się w roli lidera. Należy tu jednak
rozróżnić osoby o potrzebie władzy społecznej od osób o potrzebie
władzy osobistej. Osoby o potrzebie władzy społecznej są bardzo cenne
dla firmy, gdyż lubią współpracować w grupie, znajdować rozwiązania,
formułować zespoły promujące osiągnięcia organizacji. Osoby o
potrzebie władzy osobistej to osoby, które lubią same do wszystkiego
dojść, bardzo rzadko i tylko w wypadku absolutnej konieczności mogą
poradzić się eksperta. Niedaleko stąd do egotyzmu. Z osobami tymi
bardzo ciężko się współpracuje.
Przedmiotem badań McCllelanda byli mężczyźni, grupą kobiet zajęła się
w swoich badaniach Matina Horner. Badała ona związek między potrzebą
osiągnięć i afiliacji. W 1973 roku wysunęła wniosek, że w rezultacie istnienia
związku miedzy osiągnięciami a afiliacją powstaje motyw do unikania sukcesu
tzw. obawa przed sukcesem. Według niej, potrzeba osiągnięć motywuje kobiety
tylko do pewnego poziomu, następnie - powyżej pewnego poziomu - afiliacja
staje się dominująca, ogranicza potrzebę osiągnięć, gdyż kobieta jest
ograniczona przez tradycyjny model ról pełnionych w rodzinie i normy
społeczne3.
Według badań McClellanda pracownika można nauczyć odczuwania potrzeby
osiągnięć. Ponadto osiągnięcia nie są potrzebą, a wartością. Podejście
McCllelanda sugeruje, że powiększenie zgodności między otoczeniem
a potrzebami pracownika ulepszy jego motywację i w konsekwencji działanie.
Zdaniem Maslowa, potrzeby uszeregowane są w pewnej
kolejności – od potrzeb niedoboru (pragnienie, głód,
usunięcie zmęczenia) do potrzeb rozwoju (przyjaźnie,
dobre samopoczucie, samorealizacja).

Maslow uważał, że człowiek musi mieć zaspokojone

potrzeby niższego szczebla, żeby móc skupić się na
realizacji potrzeb umieszczonych na wyższych piętrach
piramidy.

Abraham Maslow nie poparł swojej teorii badaniami

empirycznymi. Sformułował ją na podstawie licznych
obserwacji. Jednak wielu ludzi przeczy swoim
zachowaniem teorii Maslowa. Realizują potrzeby wyższego
rzędu, nie mając zaspokojonych potrzeb takich jak
bezpieczny dach nad głową czy wypoczynek.
Zaniedbujący zdrowie pracoholicy – gdy tylko mają
względnie komfortowe warunki do pracy – zaspokajają
przecież potrzeby umiejscowione w piramidzie potrzeb
wyżej niż potrzeby odpoczynku i pożywienia. Koncentrują
się na realizacji potrzeb rozwoju i statusu społecznego,
pracując po godzinach czy zapominając o obiedzie.

Teoria motywacji ERG

Teoria Maslowa doczekała się wielu modyfikacji. Jedną z
nich zaproponował C.P. Aldefer, który również uważał, że
potrzeby są hierarchizowane, jednak uporządkował je
nieco inaczej.

Według Aldefera, ludzi motywują trzy różne grupy

potrzeb:

 E (Existence) – potrzeby związane z zapewnieniem

sobie podstaw egzystencji. Należy do nich nie tylko
potrzeba posiadania dachu nad głową, ale także
poprawy warunków pracy. Również potrzeby
materialne zaliczają się do tej grupy.
 R (Relatedness) – potrzeby związane z przynależnością
do grupy, posiadania dobrych relacji społecznych.
 G (Growth) – potrzeby związane z rozwojem.

Aldefer uważa, że jeżeli potrzeby związane z egzystencją i

przynależnością do grupy są zaspokojone, spada
motywacja związana z tymi obszarami – na przykład nie
pragniemy już kolejnego awansu w pracy albo kolejnego
spotkania towarzyskiego.

Inaczej jest z potrzebą rozwoju. Według Aldefera tej

potrzeby nie da się zaspokoić w pełni. Im bardziej dążymy
do zaspokojenia potrzeby samorozwoju, tym silniej
odczuwamy tę potrzebę. Wielu czytelników tego bloga z
pewnością może to potwierdzić.

Dwuczynnikowa teoria Herzberga

Teoria motywacji i higieny Herzberga zakłada, że
pracownicy mogą czuć satysfakcję ze swojej pracy – albo
nie.

Czynniki higieny pracy odpowiadają za rosnące

niezadowolenie pracownika. Należą do nich szeroko
rozumiane warunki pracy, w tym polityka firmy,
zarządzanie i mikrozarządzanie, relacje w zespole,
świadczenia socjalne, warunki związane bezpośrednio z
wykonywaniem pracy (na przykład chaos albo hałas), a
także status pracownika (np. pracownik przekonany o tym,
że praca jest poniżej jego kwalifikacji nie będzie
zmotywowany).

Jednocześnie Herzberg wskazał motywatory, które

wpływają na rosnące zadowolenie pracownika. Są to:
osiągnięcia własne, uznanie w oczach innych, awans na
pożądane stanowisko, możliwość rozwoju i
odpowiedzialność.

Co ważne, menedżer powinien być świadomy, co

konkretnie motywuje każdego jego pracownika, żeby
dostosować motywator do indywidualnych potrzeb.
Dlatego warto, żeby firma przygotowała całe spektrum
czynników motywujących.

Trzy rodzaje potrzeb według McClellanda

Jeden z psychologów Harvardu zaproponował teorię
motywacji, która wskazywała na trzy potrzeby pomijane
we wcześniejszych teoriach. Są to: potrzeba osiągnięć,
potrzeba przynależności i potrzeba władzy. Każdy
pracownik ma różny poziom tych potrzeb.

McClelland zdefiniował potrzebę osiągnięć jako silne

pragnienie osiągania swoich celów, także takich, które
stanowią duże wyzwanie i być może nie zostaną nigdy
zrealizowane. Cele te mogą być zarówno zawodowe, jak i
prywatne.

Dla człowieka o wysokiej potrzebie osiągnięć, motywacja

do pracy może być wzmocniona poprzez postawienie sobie
odległego celu i podzielenie go na etapy. Człowiek o
wysokiej potrzebie osiągnięć może też chcieć wykonywać
zadania lepiej i bardziej skutecznie niż w przeszłości.
Wtedy będzie pragną stale rozwijać swoje kompetencje.

Potrzeba przynależności przekłada się na pragnienie

bycia lubianym i posiadania kontaktów społecznych.
Człowiek o wysokiej potrzebie przynależności będzie
najpewniej sprawdzał się dobrze w pracy zespołowej.

Potrzeba władzy powiązana jest współcześnie z potrzebą

posiadania statusu. Osoby z silną potrzebą władzy pragną
wpływać na innych, sprawować nad nimi kontrolę. Zwykle
chce także wyróżniać się poprzez podkreślanie swojego
statusu społecznego dobrami materialnymi.

McClelland podkreśla, że wskazane przez niego potrzeby

można rozwijać. Oznacza to, że organizacja może
kształtować motywację pracowników i w ten sposób
zmieniać ich zachowanie – na przykład rozwijając ich
ambicję stawania się coraz lepszymi.
Teoria procesu

Teoria oczekiwań wartość V. H. Vrooma jest rozwinięta

koncepcją motywacji opartą na pojęciu wartości. Według
teorii wybór sposobu zachowania spośród możliwych
wariantów uzależniony jest od trzech elementów:
oczekiwań pracownika, instrumentalności wyniku oraz
cenności nagród. Zadowolenie z pracy jest efektem
dobrej i wydajnej pracy. Groom modeluje ludzkie
zachowanie jako zachowanie decyzyjne. Jednostka
zawsze zmuszona jest do decydować, dlatego też
motywacja według Vrooma to proces, który określa
wybór między różnymi aktywnościami.

Teoria wzmocnienia

Teoria wzmocnienia oparta jest na koncepcji

behawiorystycznej człowieka, która podkreśla
zachowanie człowieka jako funkcję instynktu. Według tej
koncepcji człowiek działa według instynktu oraz steruje
swoim zachowaniem w taki sposób, aby pozwalał
zaspokoić jego potrzeby. Teoria wzmocnienia została
stworzona przez B. F. Skinnera. Zwana jest także teorią
modyfikacji zachowań, lub teorią uczenia się.
Indywidualne zachowania człowieka są według Skinnera
skutkiem jego poprzednich doświadczeń. Stąd w sferze
zainteresowań tej teorii leży zbadanie, w jaki sposób
skutki poprzedniego działania wpłyną na przyszłe
zachowania w cyklicznym procesie uczenia się. Ludzie
postępują tak, jak postępują, ponieważ nauczyli się w
przeszłości, że pewne zachowania wiążą się z
przyjemnymi efektami, a inne z nieprzyjemnymi. Na tej
podstawie sformułować można tzw. prawo skutku. Mówi
ono, że zachowanie przynoszące przyjemne
konsekwencje prawdopodobnie zostanie powtórzone,
zaś nieprzyjemne będzie zaniechane w przyszłości.
Według Skinnera zachowaniami ludzi steruje środowisko
społeczne, stąd można wyjaśnić i kierować zachowaniem
jednostki (tzn. formować różne wzorce zachowania)
przez manipulowanie środowiskiem, gdyż człowiek jest
istotą reaktywną i jego zachowanie zaprogramowane
jest przez aktywne środowisko. Jednak należy pamiętać,
że nie wszystkie czynniki determinujące zachowanie
mają swoje podłoże w środowisku (część może mieć
podłoże genetyczne - np. zachowania
wrodzone).Przenosząc przesłanki Skinnera na grunt
organizacji można powiedzieć, że modyfikacja zachowań
koncentruje się na ustanawianiu sytuacji roboczych - jak
polityka nagradzania i wyrażanie uznania - ułatwiających
pracownikom nabycie przyzwyczajeń w pracy
przynoszących zadowolenie i pomagających w osiąganiu
celów organizacji. Proces modyfikacji zachowań można
przedstawić schematycznie: Bodziec -> Reakcja ->
Konsekwencje -> Przyszłe reakcje