Przywództwo Całość

02.10.
2023
Przywództwo
Wykład – dr Piotr Czarnecki
Zakres tematyczny przedmiotu:
a. Pojęcie przywództwa (przywództwo a władza, przywództwo a

kierowanie)
b. Efektywność przywództwa
c. Ewolucja podejść do problematyki przywództwa (paradygmaty
klasyczny, transakcyjny, wizjonerski i organiczny)
d. Koncepcje przywództwa na poziomie indywidualnym
e. Koncepcje przywództwa na poziomie interpersonalnym i
grupowym
- sytuacyjne modele przywództwa
f. Koncepcje przywództwa na poziomie organizacyjnym
g. Przywództwo w otoczeniu burzliwym
h. Przywództwo w procesie zmian organizacyjnych
i. Przywództwo a proces innowacji w organizacji
1
02.10.2023
Zalecana literatura
a) literatura obowiązkowa:
R. Mrówka, Przywództwo w organizacjach, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2010, ISBN 978-83-
7526-734-1
b) literatura uzupełniająca:
Avery G.C., Przywództwo w organizacji. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009.
Blanchard K., Przywództwo wyższego stopnia. Blanchard o przywództwie i tworzeniu efektywnych
organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2021.
Biesok G., Wyród-Wróbel J.(red.), Człowiek w organizacji. Zaufanie, przywództwo, zaangażowanie,
satysfakcja, CedeWu, Warszawa 2021.
Lopp M., Sztuka przywództwa. Rozwijanie umiejętności kierowniczych. Helion, Gliwice 2021.
Wiśniewska M., Anatomia przywództwa charyzmatycznego, Wyd. Uniwersytetu Warszawskiego,
Warszawa 2021
Griffin R.W. Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2022
Hamel, G., Prahalad, C. K., Przewaga konkurencyjna jutra, Business Press, Warszawa 1999
Lider przyszłości, red. Hesselbein, F., Goldsmith, M., Beckhard, R., Business Press, Warszawa 1997
Morgan, G., Obrazy organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999
Senge P. M., Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC,
Warszawa 1998
Schultz D.P., Schultz S.E., Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy, PWN, Warszawa2002
Na zaliczenie przedmiotu składają się punkty zdobyte z:
1) egzaminu końcowego (test jednokrotnego wyboru), za który można otrzymać

maksymalnie 50 punktów. Zakres merytoryczny egzaminu obejmuje zagadnienia
omawiane na wykładach, ujęte w literaturze obowiązkowej oraz poruszane na
ćwiczeniach.
2) ćwiczeń, czyli za aktywny udział w zajęciach, wykonane analizy przypadków,

projekty i inne prace - max. 50 punktów. Ostateczna punktacja z ćwiczeń musi
zostać ustalona i podana do wiadomości przed terminem pierwszego egzaminu i
jest niezmienna.
2
02.10.2023
Przy ustalaniu oceny końcowej brana jest pod uwagę suma punktów z egzaminu
oraz ćwiczeń (dotyczy to także egzaminu poprawkowego), przy czym stosuje się
następującą skalę:
Celujący /5,5/ - 95 – 100 punktów

Bardzo dobry /5,0/ - od 87 do 94 punktów
Dobry plus /4,5/ - od 79 do 86 punktów
Dobry /4,0/ - od 71 do 78 punktów
Dostateczny plus /3,5/ - od 61 do 70 punktów
Dostateczny /3,0/ - od 51 do 60 punktów
Niedostateczny /2,0/ - od 0 do 50 punktów
Prace i zachowania łamiące zasady uczciwości akademickiej będą skutkowały

oceną niedostateczną z przedmiotu.
Która z poniższych postaci jest/była przywódcą?
 Aleksander Macedoński
 Jack Welch
 Jim Jones (Świątynia Ludu Kościoła Pełnej Ewangelii)
 Ludwik XVI
 Stanisław August Poniatowski
 Churchill
 Steve Jobs
 Osama bin Laden
 Martin Luther King
 Hitler
 Twój przełożony
3
02.10.2023
Problemy z jednoznacznym definiowaniem

przywództwa
przywództwo utożsamia się najczęściej z heroiczną osobą, która

potrafi radzić sobie w najtrudniejszych sytuacjach (mit),
przywódca jest mózgiem wszystkich działań podejmowanych w
organizacji – od niego zależy efektywne działanie pozostałych
członków (mit),
przywództwo usytuowane jest na szczycie hierarchii organizacyjnej
(mit),
przywództwo nie jest namacalne, jest społecznym wyobrażeniem
ukształtowanym przez kontekst historyczny i kulturowy, kto zostanie
przywódcą zależy od postrzegania członków organizacji.
Przywództwo jako władza nad innymi
• Przywództwo to „zdolność do wpływania lub

sprawowania władzy we wspólnotach
społecznych” (Abercrombie i in.)
• „Przywództwo to władza jednej lub kilku osób do

wpływania na grupę i adaptowania własnej
polityki” (Bogdanor).
4
02.10.2023
Rodzaje władzy (według Frencha i Ravena)
1. Władza prawomocna
2. Władza nagradzania
3. Władza wymuszania
4. Władza ekspercka (informacyjna)
5. Władza odniesienia (wynikająca z podziwu i
szacunku dla danej osoby)
Źródła władzy (wg. Ch.Handy):
władza fizyczna – wynika z posiadania przewagi fizycznej,

władza związana ze stanowiskiem (formalna),
władza nad zasobami – kontrola zasobów (oparta na „wymianie”
- zasoby w zamian za pożądane zachowanie),
władza eksperta - wynikająca z posiadanej wiedzy lub
doświadczenia, oparta na dysponowaniu istotnymi informacjami,
władza osobowa (charyzmatyczna) – wynikająca ze
szczególnych cech osobowości przywódcy, oparta na stosunku
emocjonalnym (podziw, lojalność, oddanie)
10
5
02.10.2023
Inne źródła władzy (wg G. Morgan, DuBrin)
Wykorzystywanie struktury, przepisów i regulaminów (projektowanie

struktury pod określone potrzeby politycznych koalicji)
Kontrola nad procesem podejmowania decyzji
Kontrola nad obszarami granicznymi o kluczowym znaczeniu dla
organizacji (asystentki, sekretarki, koordynatorzy projektów)
Zdolność do radzenia sobie z niepewnością (centralne usytuowanie funkcji,
unikatowość umiejętności, podsycanie niepewności)
Kontrola nad organizacją nieformalną
Kontrola nad kontrorganizacjami (wewnętrznymi/zewnętrznymi)
Zarządzanie znaczeniami (symbolika)
Stereotypy
Władza którą się posiada
Czynniki strukturalne (systemowe)
Własność
Wykorzystanie okazji
Bliskie relacje z osobami mającymi władzę
11
Przywództwo jako wpływ na postawy innych
 Przywództwo jest każdą czynnością, która wpływa na postawę

grupy (Morris, Seeman).
 Przywództwo opiera się na osobie, która sprawia rzeczy, które

bez niej by się nie dokonały (Janda).
 O przywództwie można mówić, kiedy za sprawą liderów

zwolennicy zabiegają o cele, które reprezentują wartości i
motywacje wspólne jednym i drugim, wartości liderów oraz
wartości grupy lub organizacji (Burns).
12
6
02.10.2023
W rozważaniach na temat przywództwa

pojawia się także pojęcie
superprzywództwa (Manz; Sims) jako
działań „osoby, która prowadzi innych,
by sami siebie prowadzili”
13
Przywództwo w psychologii
Przywództwo to postrzegana przez innych członków

organizacji gotowość wywierania lub samo
wywieranie wpływu na związane z celami organizacji
myśli, uczucia i działania jej członków.
14
7
02.10.2023
Przywództwo
Proces - jest to wykorzystywanie nie polegającego na przymusie
wpływu do kształtowania celów grupy lub organizacji,
motywowania zachowań nastawionych na osiągnięcie tych celów
oraz pomagania w ustalaniu kultury organizacji. (Yukl)
Właściwość - jest to zestaw cech przypisywany jednostkom, które
są postrzegane jako przywódcy.
15
Cechy przywództwa
przywództwo wiąże się z innymi ludźmi - podwładnymi lub
zwolennikami,
przywództwo wiąże się z nierównym podziałem władzy
między przywódcą i członkami grupy,
przywództwo wiąże się z umiejętnością korzystania z
rozmaitych postaci władzy do wywierania wpływu na innych
ludzi,
przywództwo ma związek z wartościami.
16
8
02.10.2023
Przywódcy
Przywódcy - osoby, które potrafią
oddziaływać na zachowania innych bez
potrzeby uciekania się do użycia siły;
osoby akceptowane przez innych w roli
przywódców.
17
Przywódca a menedżer
MENEDŻER PRZYWÓDCA
Planuje działania Posiada wizję
Eliminuje ryzyko Podejmuje ryzyko
Działa od szczegółu do ogółu Działa od ogółu do szczegółu
Koncentruje się na zadaniach Koncentruje się na ludziach
Motywuje oraz kontroluje efekty Inspiruje do działania,
Podporządkowuje Zobowiązuje
Dąży do organizacji Ustala kierunki
Stosuje formalne struktury, Stosuje nieformalne struktury,
Dba o porządek w organizacji Wprowadza innowacje
18
9
02.10.2023
Gayle C. Avery proponuje identyfikację

4 ogólnych paradygmatów w
rozważaniach na temat przywództwa:
- klasyczny
- transakcyjny
- wizjonerski
- organiczny
19
Paradygmaty przywództwa
Paradygmat/ Klasyczny Transakcyjny Wizjonerski Organiczny
Cecha
Okres Od starożytności do lat 70. Od lat 70. do połowy Od połowy lat 80. do XXI wiek
XX wieku lat 80. XX wieku końca wieku XX
Podstawa Dominacja przywódcy Wpływ wywierany na Emocje – przywódca Wspólne

przywództwa przez szacunek i/lub członków grupy w inspiruje członków interpretowanie
władzę, służąca kontaktach osobistych grupy otoczenia w grupie.
wydawaniu poleceń i oraz uwzględnianie ich Przywódcy mogą się
kontrolowaniu opinii i odczuć. wyłaniać samoistnie
Tworzenie spośród członków
odpowiedniego grupy
środowiska dla
zarządzania
Źródło Strach lub szacunek, Wynegocjowane Wspólna wizja, Popieranie wartości i

zaangażowania dążenie do uniknięcia kary nagrody, umowy i charyzma przywódcy, procesów wspólnych
członków grupy lub zdobycia nagrody oczekiwania zindywidualizowane dla danej grupy; chęć
podejście do członków samookreślenia się
grupy
Wizja Nie jest konieczna, aby Nie jest konieczna i Wizja jest Wizja wyłania się w
zapewnić sobie może nie być nigdy najważniejsza, grupie i jest bardzo
posłuszeństwo określona członkowie grupy ważnym elementem
mogą do niej wnosić kultury organizacji
własny wkład
20
10
02.10.2023
Przywództwo klasyczne
• Oznacza dominację jakiejś wybitnej jednostki lub elitarnej grupy,

którzy wydają innym polecenia lub nimi manipulują,
• Członkowie organizacji wykonują polecenia ze strachu lub z
szacunku
• Opiera się na wydawaniu poleceń i kontrolowaniu ich realizacji
• Wśród członków dominuje przekonanie, że przywódca jest nim z
racji urodzenia, bożego wybraństwa, pozycji gospodarczej,
politycznej lub wojskowej, określonego systemu wierzeń lub norm
kulturowych
• Sprawdza się w stabilnym otoczeniu, pod warunkiem, że
przywódca oraz podwładni wierzą, że przywódca wie co należy
robić
• Nadaje się do przeprowadzenia radykalnych zmian w organizacji
bez procesu konsultacyjnego
21
Przywództwo transakcyjne
Przywódca transakcyjny:
• prowadzi nieustającą „wymianę” ze swoimi podwładnymi, co
jest konsekwencją odmienności interesów,
• osiąga efektywność posługując się zarówno władzą formalną
jak i nieformalną (nagrodami),
• rozpoznaje, modyfikuje i spełnia potrzeby i oczekiwania
podwładnych zwiększając w ten sposób ich zaangażowanie,
• musi stale śledzić zmieniające się oczekiwania członków
zespołu,
• opiera się głównie na umiejętnościach interpersonalnych
przywódcy (negocjacji, przekonywaniu, motywacji).
22
11
02.10.2023
Przywództwo wizjonerskie
jest procesem, w którym wizja organizacji zostaje

sformułowana i przekazywana przez charyzmatyczną osobę
umiejętnie posługującą się kontaktami wewnątrz i na
zewnątrz organizacji w celu osiągnięcia innowacyjności,
komunikatywności i elastyczności na wszystkich
szczeblach organizacji.
zapewnia wizję swojej organizacji,
mobilizuje organizację w pożądanym kierunku
(przekonanie o wspólności wizji, budowanie odpowiedniej
kultury organizacyjnej; zwiększanie uprawnień
pracowników, dzielenie się informacją, budowanie
zespołów),
instytucjonalizacja zmiany poprzez włączenie
najaktywniejszych pracowników do kierowania zmianami i
wyposażenie ich we władzę formalną
23
Przywództwo organiczne
Nie ma jednego, centralnego przywódcy, jest

organizacja przywódców, którzy rodzą się w naturalny
sposób w różnych częściach organizacji,
przywódca nie ma możliwości oddziaływania na
wszystkich członków np. w organizacji typu
sieciowego, nie jest w stanie promować „jednej wizji
organizacji”,
przywódca jest katalizatorem zmian, mentorem,
coachem, koordynatorem i integratorem
różnorodnych interesów,
wykwalifikowana kadra nie potrzebuje dyrektyw, a
jedynie specyficznej kultury, w której naczelną
wartością jest praca zespołowa,
(substytuty przywództwa) samoprzywództwo i
samokontrola: praca zespołowa, technologia,
informacja zwrotna od klientów, zarządzanie wiedzą i
systemy eksperckie.
24
12
02.10.2023
Charakterystyka paradygmatów - 1
Cecha
Najważniejsi Liczy się w Przywódca, Przywódca, duża Cała grupa.
gracze zasadzie tylko niewielka rola rola pracowników: Przywódców może
przywódca indywidualnych wizjonerski być wielu lub może
pracowników. przywódca jest ich nie być w
Przywódca w skuteczny tylko ogóle. Kluczowe
procesie wtedy, gdy stają się interakcje
negocjacji pracownicy mocno pomiędzy
uwzględnia ich angażują się w członkami
umiejętności, realizację wizji. organizacji.
potrzeby,
motywacje.
Jednak to on
ukierunkowuje,
szkoli, wspiera,
motywuje
pracowników.
25
Cecha
Zasób wiedzy Niski Od niskiego do Od średniego do Wysoki
pracowników wysokiego wysokiego
Potrzeba nowych narzędzi przywództwa wynika głównie z rosnącej zależności organizacji

od pracowników wiedzy. Przywódcy klasyczni i transakcyjni najczęściej zarządzają
pracownikami nisko wykwalifikowanymi. Z drugiej strony znaleźć można także sytuacje,
gdy wysoko wykwalifikowani pracownicy pracują według paradygmatów klasycznego i
transakcyjnego (np. personel na sali operacyjnej, czy też piloci samolotów pasażerskich).
26
13
02.10.2023
Cecha
Źródła władzy, Stanowisko, Stanowisko, Stanowisko, Władza grupy,
rozumianej jako nagrody, przymus, nagrody, przymus, podziw i szacunek, kompetencje,
zdolność do pozycja eksperta, umiejętność pozycja eksperta, współpraca,
wpływania na podziw i szacunek, postępowania z emocje dzielenie się
zachowania innych własność ludźmi, pracowników, władzą, władza
wynegocjowane charyzma nadana przez
umowy członków
Przywództwo i władza to pojęcia ściśle powiązane. Niektórzy badacze uważają, że przywództwo

koncentruje się wokół władzy przywódcy. Inni z kolei uważają, że prawdziwe przywództwo jest odwrotnie
proporcjonalne do zakresu posługiwania się władzą.
W paradygmatach klasycznym, transakcyjnym i wizjonerskim władza jest scentralizowana, co rodzi
niebezpieczeństwo pojawienia się wśród członków organizacji wytrenowanej niezdolności do
wykonywania określonych zadań/ podejmowania decyzji.
27
Cecha
Władza Prawie żadna Mała Średnia Duża
pracowników
Władza przywódcy często rośnie, kiedy się nią dzieli…

Kosztem zwiększania władzy pracowników jest konieczność realizacji szerokich
konsultacji, negocjacji oraz konieczność przeszkolenia ludzi w zakresie
komunikacji. Koszt ten kompensuje zwiększona innowacyjność.
Zwiększenie władzy pracowników może przynieść pozytywne rezultaty tylko

wtedy, gdy zarówno przywódcy, jak i sami pracownicy uznają ten sam
paradygmat przywództwa.
28
14
02.10.2023
Źródła władzy pracowników
- możliwość zmniejszenia swojego zaangażowania w pracę

- możliwość wycofania poparcia dla przywódcy
- okazje
- wiedza i kompetencje o podstawowym znaczeniu dla
organizacji
29
15
05.11.2023
STYLE KIEROWANIA:
Teoria X/Y
X Y
Według tej teorii ludzie: Według tej teorii ludzie:

są leniwi i mało ambitni lubią się uczyć
są motywowani strachem są motywowani nagrodą
potrzebują bezpieczeństwa potrzebują wyzwań
potrzebują nadzoru i kar są odpowiedzialni
85
Style kierowania wg R. Likerta

1. autokratyczny - menedżer jest despotą, nie troszczy się o swoich
pracowników, sam podejmuje wszystkie decyzje, nie mając zaufania do
załogi, nie uwzględnia nowoczesnych badań w zarządzaniu, motywuje przy
pomocy metody "kija i marchewki", wprowadza atmosferę strachu i grozy
w firmie;
2. autokratyczny życzliwy - stwarza pewien dystans w kontaktach z
podwładnymi, chociaż stara się być dobrym współpracownikiem zespołu,
tylko pozornie uwzględnia pragnienia pracowników, stosuje zarówno
nagrody jak i kary;
3. konsultacyjny - przy takim stylu w zespole panuje dość silna solidarność,
kierownik umiarkowanie dba o personel, konsultuje z nimi decyzje,
przeważa stosowanie nagród, kar i sankcji zaś tylko okazjonalnie,
4. partycypacyjny - decyzje podejmuje menedżer wspólnie z pracownikami,
dba o nich na bardzo wysokim poziomie, obdarza pełnym zaufaniem,
nagrody i premie zapewniają dużą aktywność pracowników.
86
1
05.11.2023
STYLE KIEROWANIA:
Style pod kątem Teorii X-Y
TEORIA TEORIA
X Y
STYL STYL STYL STYL

AUTORYTARNY PATERNALISTYCZNY KONSULTATYWNY DEMOKRATYCZNY
87
PRZYWÓDZTWO SYTUACYJNE:
Style przywództwa sytuacyjnego
dużo
S3 S2
Styl Styl
WSPIERAJĄCY TRENERSKI
WSPIERAJĄCE
ZACHOWANIA
S4 S1
Styl Styl
DELEGUJĄCY DYREKTYWNY
mało
mało ZACHOWANIA dużo

DYREKTYWNE
88
2
05.11.2023
PRZYWÓDZTWO SYTUACYJNE
Dojrzałość zawodowa pracownika
Poziom MOTYWACJI Poziom KOMPETENCJI
WYSOKI WYSOKI
„Chcę pracować” „Wiem i umiem”
NISKI NISKI
„Nie chcę pracować” „Nie wiem i nie umiem”
89
STYLE PRZYWÓDZTWA:
Cztery poziomy rozwoju zawodowego
Wysokie Średnie Niewielkie

Niskie Kompetencje
Kompetencje Kompetencje Kompetencje
•
• • •
Wysokie
Wysokie Zmienne Niskie
Zaangażowanie
Zaangażowanie Zaangażowanie Zaangażowanie
R4 R3 R2 R1
SAMODZIELNY OSTROŻNY ROZCZAROWANY ENTUZJASTYCZNY
EKSPERT PRAKTYK ADEPT DEBIUTANT
ROZWINIĘTY ROZWIJAJĄCY SIĘ
90
3
05.11.2023
PRZYWÓDZTWO SYTUACYJNE:
Dopasowanie przywództwa do rozwoju pracownika
POZIOMY ROZWOJU
R4 R3 R2 R1
SAMODZIELNY OSTROŻNY ROZCZAROWANY ENTUZJASTYCZNY
EKSPERT PRAKTYK ADEPT DEBIUTANT
S4 S3 S2 S1
DELEGUJĄCY WSPIERAJĄCY TRENERSKI DYREKTYWNY
Dziel się decyzjami Zachęcaj, słuchaj, Chwal, ułatwiaj i Ucz, organizuj, i
i odpowiedzialnością wspieraj kieruj nadzoruj
STYLE PRZYWÓDZTWA
91
STYLE PRZYWÓDZTWA:
Matryca stylów K. Blancharda
dużo
WSPIERANIE TRENOWANIE
WSPIERAJĄCE
ZACHOWANIA
DELEGOWANIE INSTRUOWANIE
mało
mało ZACHOWANIA dużo

DYREKTYWNE
92
4
05.11.2023
Przełożony, który kieruje dyrygującym stylem S1:
*docenia zapał pracownika
*docenia umiejętności i dotychczasowe postępy pracownika
*ustala zamierzone wyniki, cele i terminy
*ustala zamierzoną jakość pracy oraz sposób oceny wyników i nadzoru
*opracowuje plan rozwoju nowych umiejętności dla pracownika
*opracowuje plan działania
*podejmuje większość decyzji o tym: co, kiedy, jak i z kim
*udziela dokładne instrukcje i wskazówki
*przejmuje rozwiązanie problemów
*często udziela Feedback i doradza
93
Przełożony, który kieruje trenującym stylem S2:
*umożliwia udział pracowników w procesie rozpoznania problemów i wyznaczenia celów.

*daje wsparcie, poczucie bezpieczeństwa i uznanie.
*słucha: pracownik ma możliwość wyrażania swoich zastrzeżeń i przekazania swoich idei.
*wspólnie z pracownikiem podejmuje decyzje i rozwiązuje problemy.
*po wysłuchaniu idei i opinii pracownika podejmuje ostateczne decyzje o planach działania
*wydaje polecenia i pomaga pracownikowi przy rozwoju jego umiejętności
*wyjaśnia, dlaczego dane zadanie musi być realizowane w określony sposób
*ustala ramy czasowe, udziela Feedback o sukcesach dotyczących rozwoju i osiągnięć
*ustala wytyczne odnośnie jakości pracy i oceny wyników pracy, którą podejmuje razem z
pracownikami
*udziela często Feedback i doradza
94
5
05.11.2023
Przełożony, który kieruje wspierającym stylem S3:
*dzieli odpowiedzialność za rozpoznanie problemów i wyznaczenie celów razem z

pracownikiem.
*zobowiązuje pracownika do przejęcia planowania pracy i rozwiązywania
problemów.
*służy pracownikowi jako partner do rozmowy i zachęca go do przedyskutowania
swoich idei i zastrzeżeń.
*słucha i wspiera propozycje rozwiązania problemu oraz decyzji postanowionych
przez pracownika.
*daje potwierdzenie, wsparcie, odwagę oraz uznanie.
*w wypadku zmniejszającej się motywacji znajdzie dla pracownika ciekawe
aspekty celu lub zadania
*wnosi rozwiązania problemów, jeśli pracownik o to prosi
*ocenia pracę wspólnie z pracownikiem
95
Przełożony, który kieruje delegującym stylem S4:
*umożliwia pracownikowi przejęcie odpowiedzialności.

*definiuje problemy i zamierzone wyniki razem z pracownikiem.
*oczekuje od pracownika przejęcia procesu wyznaczania celu, planowania
przedsięwzięć i podejmowania decyzji.
*zachęca pracownika do oceny własnej pracy.
*stwarza pracownikowi możliwości wykazania się jako mentor dla innych.
*dzieli i obchodzi sukcesy razem z pracownikiem.
*wyraża uznanie, szanuje pracę pracownika i podkreśla wartość wkładu jego pracy
dla przedsiębiorstwa.
96
6
05.11.2023
Pracownik na etapie R1 potrzebuje:
*uznanie za zapał i umiejętności

*jasne cele
*wytyczne dotyczące dobrej pracy
*informacje o systemie zbierania i przekazywania danych o wynikach pracy
*informacje o nieoficjalnych regułach - „jak tu się pracuje?"
*informacje o zadaniu i przedsiębiorstwie
*training - on - the - job
*plany działania - polecenia: jak, kiedy i z kim
*wyznaczenie terminów
*priorytety
*informacje o ograniczeniach i granicach zakresu odpowiedzialności
*częsty Feedback o osiągniętych wynikach
97
*jasne cele
*perspektywy
*częsty Feedback o osiągniętych wynikach
*pochwałę za postępy
*pewność, że błędy mogą się każdemu zdarzyć
*uzasadnienia - dlaczego...
*możliwości rozmowy o wątpliwościach
*udział w procesie decyzyjnym i rozwiązywaniu problemów
*zachęcanie i dodawanie odwagi
98
7
05.11.2023
*mentora lub coacha, który zawsze służy pomocą
*możliwości rozmowy o wątpliwościach
*wsparcia i zachęcania do rozwoju umiejętności rozwiązywania problemów
*pomocy przy obiektywnej ocenie własnych umiejętności dla podtrzymania wiary we
własne możliwości
*pochwały i uznania za wysokie kompetencje i wyniki pracy
*usuwania przeszkód w procesie osiągania celów
99
*różnorodne zadania i wyzwania
*przełożonego, który jest bardziej mentorem i kolegą niż szefem
*uznanie za osiągnięte wyniki
*samodzielność i autorytet
*zaufanie
100
8
05.11.2023
Teoria ścieżki do celu House’a
• W tej koncepcji podstawową rolą przywódcy jest usuwanie

przeszkód z drogi prowadzącej do osiągnięcia celów przez
pracowników. Przywódca realizuje swoje cele, pozwalając
pracownikom zaspokajać swe potrzeby.
• U podstaw modelu leży idea transakcji pomiędzy przywódcami
i członkami organizacji.
• Koncepcja oparta jest na teorii oczekiwań Portera-Lawlera,
która zakłada że ludzie kształtują swoje postępowanie na
podstawie własnej oceny stopnia, w jakim ich wysiłki i wyniki
prowadzą do pożądanych przez nich rezultatów.
• O tym, jakie zachowania przywódcze zwiększają zadowolenie
podwładnych decydują ich cechy osobowe oraz charakter
zadania.
101
4 style przywództwa w koncepcji ścieżki do celu
1. Przywództwo dyrektywne. Jeżeli zadanie jest nowe i niejasne

przywódca powinien podwładnych instruować, szkolić
koncentrując się na celach do zrealizowania
2. Przywództwo wspierające. Lider okazuje zainteresowanie i

wsparcie.
3. Przywództwo partycypacyjne. Lider pozwala podwładnym
uczestniczyć w podejmowaniu decyzji, dotyczących ich pracy.
4. Przywództwo zorientowane na osiągnięcia. Lider ustala
trudne cele i podkreśla znaczenie wysokiej jakości pracy.
Wybór konkretnych działań przywódcy zależy od potrzeb

każdego pracownika, a to prowadzi do konieczności
indywidualizacji stylu przywództwa w odniesieniu do każdego
podwładnego.
Dane empiryczne raczej słabo potwierdzają tą koncepcję.
102
9
05.11.2023
Wybór stylu przywództwa

Znalezienie jednego skutecznego stylu jest trudne.
Niemożliwe jest także stosowanie uniwersalnego sposobu,

skutecznego w każdej firmie.
Kierownicy muszą dobrać go do konkretnej sytuacji.
Wybór odpowiedniego stylu uzależniony jest od wielu czynników,

które uzasadniają bądź wykluczają jego użycie.
103
SYTUACYJNE WYZNACZNIKI SKUTECZNOŚCI PRZYWÓDZTWA
TYP ZADAŃ GRUPY

PSYCHOSPOŁECZNE
CECHY PRACOWNIKÓW
KOMPETENCJE I
DOŚWIADCZENIE
ZAWODOWE
PODWŁADNYCH OSOBOWOŚĆ I
UMIEJĘTNOŚCI
KIEROWNIKA
SKUTECZNOŚĆ
STYLU
PRZYWÓDZTWA
KULTURA OCZEKIWANIA I ZACHOWANIA

ORGANIZACYJNA INNYCH KIEROWNIKÓW
ZASOBY
ORGANIZACJI
104
10
05.11.2023
Czynniki wyboru stylu przywództwa
1. wewnętrzne czynniki modyfikujące - 2. zewnętrzne czynniki modyfikujące - do

należy do nich zespół wewnętrznych nich możemy przyporządkować
przekonań i doświadczeń kierownika sytuacje, które wymuszają użycie
Sam dokonuje przeglądu swoich takiego, a nie innego stylu
umiejętności z zakresu kierowania, • Stosując dany styl menedżer może się
ocenia jak dane metody sprawdzały się kierować dwoma nastawieniami:
w przeszłości.
• może być zorientowany na kontakt z
To jaki styl wybierze w dużej mierze podwładnymi bądź na zadania.
zależy od poprzednich doświadczeń.
• Pierwsza orientacja zakłada aktywny
Na pewno nie skorzysta już z pomysłu, kontakt z załogą oraz zaangażowanie w
który okazał się nieefektywny.
doskonalenie procesu komunikacji.
• Druga polega na podkreślaniu
obowiązków i zakresu
odpowiedzialności członków zespołu.
105
WYBRANE KONCEPCJE PRZYWÓDZTWA

Poziom organizacyjny
106
11
05.11.2023
Podejście systemowe
W ujęciu systemowym przywództwo jest cechą całego

systemu, wynikającą z bieżącego procesu interakcji między
istotnymi elementami organizacji. W tym ujęciu przywódcy i
ich podwładni są częścią systemu, który wypracowuje własną
logikę i zasady.
Według zwolenników tego podejścia przywództwo zaczyna
się i kończy na systemie, tzn. we wzajemnych relacjach
między pracującymi razem i komunikującymi się ludźmi
(Lambert).
107
Przywództwo rodzi się wówczas, gdy ludzie pracują

wspólnie i utrzymują wzajemne relacje. Jest to
proces rozproszony, w którym uczestniczy wielu
zwykłych ludzi, a nie rezultat działań jednej
wyjątkowej jednostki.
Działania osoby uznawanej za przywódcę nie są

niezależne, lecz współzależne od działań innych
członków organizacji i jej procesów.
108
12
05.11.2023
Na system przywództwa składają się zatem liczne

podsystemy:
 Osobowości członków
 Procesy międzygrupowe
 Zadania
 Procesy i praktyki pracy
 Systemy rozliczania
 Systemy wynagradzania
 Zasady
 Struktury administracyjne i in.
Wzajemne dynamiczne dopasowanie podsystemów

tworzy ogólny potencjał przywódczy organizacji.
109
Substytuty przywódców
Według niektórych autorów w złożonych

organizacjach dominować będą substytuty
przywództwa, czyli że różne elementy
systemu lub otoczenia przejmą funkcję
przywódcy. (Howell, Bowen)
110
13
05.11.2023
Role substytutów przywództwa mogą pełnić np.:
 Spójne zespoły złożone z wysoko

wykwalifikowanych pracowników
 Zapewnienie pracy dającej satysfakcję
 Odpowiednie wykształcenie i wysokie kwalifikacje
pracownika
 Bezpośrednia informacja zwrotna od klientów lub
kolegów
 Technologia komputerowa – SI
 Szczegółowe instrukcje, procedury i zasady
 Systemy zarządzania wiedzą i systemy eksperckie
Niewiele z dotychczasowych badań potwierdza

skuteczność tej koncepcji.
111
Samoprzywództwo
Współczesne zmiany w sposobie

funkcjonowania organizacji prowadzą do
przeniesienia akcentu z przywódców na
pracowników zdolnych do bycia przywódcami
samych siebie.
W takim ujęciu przywódcy powinni pełnić

funkcję nie dyrektorów, lecz nauczycieli lub
coachów, pomagając pracownikom stać
przywódcami dla siebie samych.
112
14
05.11.2023
Samoprzywództwa nie należy utożsamiać z

zarządzaniem sobą.
W ramach samoprzywództwa pracownicy starają się

wpłynąć na cel, do którego ma dążyć system.
Samoprzywództwo wynika z wewnętrznej motywacji

człowieka i satysfakcji, jaką daje.
Jeśli samoprzywództwo ma być skuteczne, musi być

zgodne z kulturą i wartościami organizacji, a
pracownicy muszą mieć prawo podejmowania decyzji.
Samoprzywódcy nie powinni być kierowani,

instruowani, kontrolowani, ani monitorowani.
113
Kultura organizacji
Jednym z najważniejszych zadań współczesnego

przywódcy jest tworzenie, podtrzymywanie oraz
rozwijanie kultury i atmosfery odpowiedniej dla
grupy lub organizacji
114
15
05.11.2023
Kultura organizacyjna (E. H. Schein)

„Kultura organizacyjna to wzór podstawowych założeń, które
jakaś grupa zaakceptowała, odkryła lub rozbudowała, radząc
sobie z problemami zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej
integracji i które są zarazem na tyle wyartykułowane, by
mogły być przekazywane nowym członkom organizacji jako
poprawny sposób postrzegania, myślenia i odczuwania
związany z tymi problemami.”
115
Kultura organizacyjna
 kod genetyczny zapisany w świadomości społecznej i
powodujący powtarzalność zachowań indywidualnych i
zbiorowych.
 osobowość, dusza przedsiębiorstwa, tworząca jej

tożsamość i odróżniająca ją od innych organizacji.
 wytworzony przez grupę schemat myślenia,

odczuwania i reagowania.
116
16
05.11.2023
Kultura organizacyjna
jako góra lodowa
117
Model kultury organizacyjnej – E. H. Schein
artefakty Widoczne, ale wymagające interpretacji
normy Częściowo widoczne i uświadamiane
wartości Częściowo widoczne i

uświadamiane
podstawowe założenia
[niewidoczne, najczęściej nieuświadamiane]
118
17
05.11.2023
Funkcje kultury organizacyjnej
Funkcja integracyjna
Funkcja percepcyjna
Funkcja adaptacyjna
119
Powstawanie i utrwalanie się kultury

organizacyjnej
Proces racjonalizacji i idealizacji
dotychczasowych doświadczeń
Wspólne poczucie wśród członków

organizacji sukcesu i trafności
wyborów
Stabilizacja wartości i ich
akceptacja przez uczestników
organizacji. Powstanie symboliki i
folkloru organizacji
Skuteczne działanie organizacji,
osiąganie celów
wzmocnienie
Zbiór założeń, norm i wartości, z

których wynikają cele i metody
działania organizacji.
Powstanie organizacji
120
18
05.11.2023
Czynniki zewnętrzne
(otoczenie dalsze)
-kultura narodowa, regionalna,
- uwarunkowania ekonomiczne,
prawne i polityczna
Czynniki
Czynniki
wewnętrzne
zewnętrzne -Cechy
(otoczenie bliższe) osobowości
-charakter branży, członków
-rodzaj klientów,
--organizacje
Kultura organizacji,
organizacyjna -Indywidualne
współpracujące, poglądy i
-kooperanci
wartości,
-historia
organizacji
Czynniki wpływające na kształt kultury organizacyjnej
121
Czasem to przywódca (np. założyciel)

odciska silne piętno na kulturze
organizacji, ale często kultura
determinuje w znacznym stopniu
przywództwo.
122
19
05.11.2023
Kryterium podziału Kultura „silna” Kultura „słaba”
a) wyrazistość jasność wyobrażenia na temat słabe wyobrażenie na temat tego,

tego, jakie zachowania są pożądane co jest pożądane a co nie
w organizacji a jakie nie
b) stopień upowszechnienia znaczna liczba członków organizacji duże zróżnicowanie
lub w skrajnych przypadkach funkcjonujących systemów
wszyscy członkowie podzielają wartości i norm w różnych grupach
normy i wartości wypływające z pracowniczych
kultury organizacyjnej
c) głębokość zakorzenienia wzorce kulturowe stały się członkowie organizacji nie stosują
elementem składowym codziennego się do wzorców kulturowych w
działania, zostały przyswojone i są codziennym działaniu lub zostały
faktycznie uznawane za właściwy one przyswojone tylko w sposób
sposób działania (internalizacja kalkulatywny (zmieniły się tylko
przekonań) zachowania, ale wartości
akceptowane przez członków
organizacji pozostają w
sprzeczności z tymi zachowaniami)
Pozytywne cechy kultury ukierunkowanie działań przez może być łatwiejsza do zmiany,
redukcję złożoności organizacji może sprzyjać elastyczności i
(integracja działań); sprawna sieć twórczej różnorodności
komunikacyjna; silna motywacja i
lojalność pracowników; możliwość
szybszego podejmowania decyzji
Negatywne cechy kultury może być: - utrudnia integrację i

- trudna do zmiany, komunikację,
-sprzyjać zbyt jednostronnemu - może prowadzić do częstych
analizowaniu problemów, konfliktów,
-ograniczać elastyczność działania - może utrudniać realizację
celów organizacji.
123
Zarządzanie kulturą organizacji
1. Podtrzymywać:
 nagradzając i awansując ludzi zachowujących się
zgodnie z istniejącą kulturą;
 artykułując tę kulturę za pomocą haseł, ceremonii;
2. Zmienić:
 wprowadzając ludzi z zewnątrz na ważne stanowiska
kierownicze;
 przyjmując nowe hasła, anegdoty, uroczystości,
zrywając z tradycją.
124
20
05.11.2023
Badania potwierdzają, że kultury umożliwiające

organizacjom antycypowanie zmian w otoczeniu i
dostosowanie się do nich w długim okresie sprzyjają
osiąganiu ponadprzeciętnych wyników. Kultury takie
z reguły promują przywództwo wizjonerskie.
Kultury niechętne zmianom, innowacji i
podejmowaniu ryzyka najczęściej uniemożliwiają
wyłonienie się takiego przywództwa.
125
Częstą współcześnie sytuacją, charakterystyczną dla

dużych przedsiębiorstw, jest współwystępowanie w
nich wielu subkultur lokalnych. W odniesieniu do nich
przywódca powinien:
a. Identyfikować i rozumieć subkultury organizacyjne.

b. Identyfikować obszary, w których strategia
rozwojowa organizacji musi być dopasowana do
lokalnych czynników.
c. Identyfikować potencjalne obszary konfliktów na
tle kulturowym.
d. Śledzić zmiany w kulturach organizacyjnych na
poziomie lokalnym.
126
21
05.11.2023
Z punktu widzenia lokalnych jednostek organizacji szczególnie

istotne są role:
- Przywódcy lokalnego na szczeblu krajowym – powinien on

umieć funkcjonować w dwóch różnych kulturach: kulturze danej
jednostki biznesowej, silnie związanej z kulturą danego kraju oraz
kulturze korporacyjnej, zazwyczaj silnie powiązanej z kulturą
kraju, w którym znajduje się centrala organizacji,
- „Korporacyjnych dyplomatów” – osób znających i „czujących”

kulturę korporacji, ale sprawnie poruszających się pomiędzy
wieloma kulturami narodowymi, mających doświadczenie w pracy
w międzynarodowym środowisku. Pełnią oni rolę łączników
pomiędzy poszczególnymi częściami organizacji, są lokalnymi
konstruktorami wspólnoty.
127
22
30.10.2023
Cecha
Podejmowanie Przywódca Przywódca Przywódca Decyzje
decyzji decyduje podejmuje decyzje współpracuje z podejmowane są
samodzielnie po konsultacjach z grupą wspólnie
pracownikami
30
Podstawowe style podejmowania decyzji powiązane z

paradygmatami przywództwa
Proces Osoby
Style podejmowania podejmujące Paradygmat
decyzji decyzje
Przywódca podejmuje
Autorytarny decyzje głównie Przywódca Klasyczny
samodzielnie
Przywódca konsultuje się z
Przywódca
Konsultacje poszczególnymi Transakcyjny
pracownikami
Zaangażowanie całej grupy, Przywódca

Konsensus Wizjonerski
wypracowanie konsensusu
Prawo podjęcia decyzji jest

Wspólne uzgodnienia przyznawane grupie lub Grupa Organiczny
poszczególnym pracownikom
31
30.10.2023
Organizacje jako systemy rządzenia (G. Morgan)
Autokracja – władza absolutna

Biurokracja – „rządy prawa”
Technokracja – rządy ekspertów
Współzarządzanie – rządy koalicji
Demokracja przedstawicielska – przedstawicielstwo
Demokracja bezpośrednia – bezpośrednie uczestnictwo
32
Cecha
Zarządzanie i Zarządzanie Zarządzanie Przywództwo Przywództwo
przywództwo rozproszone
• Niektórzy uważają przywództwo za jeden z aspektów zarządzania.

• Inni autorzy rozróżniają te dwa procesy, sądząc że w zarządzaniu chodzi o wprowadzanie porządku,
a w przywództwie o wprowadzanie zmian.
• Część autorów postrzega przywództwo jako działalność wyższego stopnia niż zarządzanie, której
charakter jest tajemniczy, a skuteczność zależy od charyzmy przywódcy
33
30.10.2023
Przewodzenie a zarządzanie – podstawowe różnice

Działalność Zarządzanie Przywództwo
Tworzenie Planowanie i sporządzanie budżetu. Ustalanie Ustalanie kierunku. Wypracowanie wizji przyszłości,
programu szczegółowych kroków i harmonogramów do często odległej, oraz strategii mającej doprowadzić
osiągania potrzebnych wyników; alokacja zasobów do zmian potrzebnych do urzeczywistnienia tej wizji
niezbędnych do uzyskania tych wyników.
Opracowanie Organizowanie i zatrudnianie. Spełnianie Nadawanie kierunku działaniom ludzi.

ludzkiej sieci wymogów planu, obsadzanie jego ludźmi, Przekazywanie kierunku słowami i czynami
delegowanie odpowiedzialności i władzy formalnej wszystkim tym, których współpraca może być
do realizacji
do wykonania planu, zapewnienie polityki i potrzebna, tak by wpłynąć na tworzenie zespołów i
programu procedur pomagających kierować ludźmi oraz koalicji, które będą rozumiały i akceptowały wizję i
tworzenie metod do obserwacji wykonania. strategię
Wykonywanie Kontrolowanie i rozwiązywanie problemów. Motywowanie i inspirowanie. Wyzwalanie energii

planów Szczegółowa obserwacja wyników na tle planów, ludzi w celu przezwyciężania głównych barier
identyfikowanie odchyleń, a następnie planowanie i politycznych, biurokratycznych i barier po stronie
organizowanie, rozwiązywanie tych problemów zasobów , przez zaspokajanie bardzo
podstawowych, lecz często niezaspokojonych
potrzeb ludzkich
Wyniki Stwarza pewien zakres przewidywalności i Powoduje zmianę, często decydującą; umożliwia
porządku i może w sposób systematyczny uzyskanie niezwykle użytecznych zmian (np. nowych
wytwarzać podstawowe wyniki oczekiwane przez wyrobów oczekiwanych przez klientów, nowych
różnych zainteresowanych (np. klientów, zawsze podejść do stosunków pracy, które pomagają
mieszcząc się w harmonogramie; akcjonariuszy, zwiększyć konkurencyjność firmy).
zawsze mieszcząc się w budżecie)
34
Cecha
Koncepcja Podejście Podejście Podejście Podejście zgodne
zarządzania i newtonowskie, newtonowskie, mieszane, z nowymi nurtami
złożoność niska złożoność; niska złożoność; newtonowskie i w nauce, wysoka
otoczenia wysoki poziom wysoki poziom zgodne z nowymi złożoność;
kontroli nad kontroli nad nurtami zrzeczenie się
sytuacją sytuacją naukowymi, kontroli przez
posiadanej przez posiadanej średnia złożoność, przywódcę;
przywódcę głownie przez wspólna kontrola pracownicy
przywódcę zarządzający sobą
35
30.10.2023
Wybrane charakterystyki podejść w nauce zarządzania

Klasyczne podejście do zarządzania Nowe nurty w zarządzaniu
Organizacje budują porządek Organizacje działają na styku porządku i chaosu

Przyszłość jest „planowalna” Przyszłość jest nieznana
Organizacje potrzebują uporządkowanych Organizacje to złożone systemy wykorzystujące
struktur hierarchicznych procesy samoorganizowania i adaptacji
Zarządzanie zmierza do poszukiwania Najlepsze rozwiązanie nie istnieje
najlepszego rozwiązania pojawiających się
problemów
Podstawą racjonalnego zarządzania jest Podstawą zarządzania jest innowacja i zmiana;
umiejętność mierzenia zjawisk nie wszystko co ważne da się zmierzyć
Wszystkie systemy organizacyjne funkcjonują Ilość informacji nie przechodzi w jakość, nadmiar
właściwie w oparciu o dopływ wartościowych informacji nie służy dobremu zarządzaniu
informacji
Właściwe wyznaczenie celu pozwala go Ze względu na złożoność rzeczywistości prawie
osiągnąć, działania prowadzą do nigdy nie wiemy na pewno, jakie będą efekty
przewidywalnych efektów naszych działań
Istnieje ścisły związek pomiędzy działaniami Wyniki badań w tej materii są niejednoznaczne, a
przywódcy a wynikami organizacji omawiany związek wysoce niepewny
36
Cecha
Wymiary kulturowe Wysoki poziom Niski lub wysoki Wysoki lub niski Niski poziom
(za Hofstede) męskości, poziom męskości i poziom męskości, męskości,
dystansu do dystansu do dystansu do dystansu do
władzy i niechęci władzy; wysoki władzy i poziomu władzy,
do niepewności; poziom niechęci niechęci do indywidualizmu i
niski poziom do niepewności i niepewności; niechęci do
indywidualizmu indywidualizmu średni poziom niepewności
indywidualizmu
37
30.10.2023
Wymiary kultury narodowej wg Hofstede
Wymiar Dystans do władzy Unikanie Indywidualizm/ Męskość/ kobiecość

(hierarchiczność) niepewności kolektywizm
Opis Stopień, w jakim w danej Stopień, w jakim w danej Stopień, w jakim w danej Stopień, w jakim w danej
kulturze akceptuje się kulturze uważa się kulturze przedkłada się silną kulturze ceni się asertywność,
nierówny podział władzy niepewność za stresującą tożsamość zbiorową nad rywalizację i ambicję w
tożsamość jednostkową i porównaniu ze skłonnością do
indywidualny wybór współpracy i budowania
dobrych stosunków w pracy
38
Wymiary kulturowe a paradygmaty przywództwa
Wymiar kultury Paradygmat

klasyczny transakcyjny wizjonerski organiczny
Dystans do władzy
Duży Mały lub duży Mały lub duży Mały
Niechęć do
niepewności Duża Duża Średnia Mała
Indywidualizm
Mały Duży Średni Mały
Dominacja cech
Wysoka Niska lub wysoka Niska lub wysoka Niska
męskich
39
30.10.2023
ELASTYCZNOŚĆ
ADHOKRACJA: dążenie do rozwoju zdolności adaptacyjnych

oraz elastyczności i kreatywności działania w warunkach
KLAN: zespołowość działania, dążenie do silniejszego niepewności i nadmiaru informacji. W swojej działalności
zaangażowania, delegowanie uprawnień oraz poczucie przedsiębiorstwo koncentruje się na wdrażaniu innowacji
odpowiedzialności firmy za swoich pracowników. W tego produktowych i usługowych, które w założeniu mają zapewnić
typu kulturze sporą uwagę poświęca się stworzeniu sukces rynkowy. Liczy się niestereotypowe postrzeganie
przyjaznej atmosfery pracy, rozwojowi osobistemu oraz problemu, gotowość do podejmowania ryzyka oraz
budowie partnerskich relacji z klientami. przewidywania prawdopodobnych zdarzeń. W odróżnieniu od
kultury typu rynkowego czy hierarchicznego, w kulturze
adhokracji nie występuje centralizacja miejsca władzy i
zależność służbowa, a uzyskanie odpowiednich uprawnień
decyzyjnych zależy od aktualnie rozwiązywanego problemu.
UKIERUNKOWANIE UKIERUNKOWANIE
WEWNĘTRZNE ZEWNĘTRZNE
HIERARCHIA: najbardziej sformalizowany oraz RYNEK: nastawienie rywalizacyjne oraz koncentracja na

zhierarchizowany typ kultury, określany też mianem wynikach. W kulturze rynku główną uwagę skupia się na
kultury kontroli. Organizacja tego typu działa przede zewnętrznych elementach otoczenia, przede wszystkim na
wszystkim dzięki z góry określonym procedurom nawiązywaniu relacji międzyorganizacyjnych w celu
postępowania, które zapewniają pracownikom firmy przeprowadzenia korzystnych transakcji oraz zdobycia przewagi
przejrzystość pracy i ciągłość działania. W tym przypadku konkurencyjnej. Sukces firmy postrzegany jest przez pryzmat jej
liczy się wydajność, szybkość i praca bez zakłóceń. udziału w rynku oraz stopnia jego penetracji.
KONTROLA
Typologia kultury organizacyjnej wg Modelu konkurujących wartości R. E. Quinna
40
Charakterystyka przywódców w ramach kultury

Czynnik Kultura klanu Kultura adhokracji Kultura hierarchii Kultura rynku
Typ przywódcy Doradca Innowator Koordynator Nadzorca
Mentor Przedsiębiorca Obserwator Konkurent
Ojciec Wizjoner Organizator Producent
Kryteria efektywności Spójność Nowatorski produkt Sprawność Udział w rynku
Morale Kreatywność Terminowość Osiąganie celów
Rozwój zasobów ludzkich Wzrost Praca bez zakłóceń Pokonywanie konkurencji
Reguła zarządzania Uczestnictwo sprzyja Innowacyjność sprzyja Kontrola sprzyja Konkurencja sprzyja
zaangażowaniu pozyskiwaniu zasobów efektywności efektywności
Strategie jakości Zwiększenie samodzielności Zaskakiwanie i nadzwyczajne Wykrywanie błędów Pomiary preferencji
pracowników satysfakcjonowanie klientów Pomiary klientów
Budowanie zespołu Tworzenie nowych Kontrola procesów Poprawa wydajności
Zaangażowanie standardów Systematyczne Rozwijanie partnerstwa
pracowników Przewidywanie potrzeb rozwiązywanie problemów Zwiększanie
Rozwój zasobów ludzkich klientów Stosowanie narzędzi badania konkurencyjności
Otwarta konkurencja Stałe doskonalenie jakości Angażowanie klientów i
Poszukiwanie twórczych dostawców w planowanie i
rozwiązań projektowanie produktu
Kompetencje Ocena morale Analiza systemów Doskonalenie procesów Ogólne umiejętności

menedżera Rozwój umiejętności Umiejętności związane z Relacje z klientami biznesowe
menedżerskich zarządzaniem zmianą Ocena zapotrzebowania na Analiza strategiczna
Doskonalenie systemu Konsultacje i ułatwianie usługi Przywództwo strategiczne
działań
Cele Spójność Odnowa organizacji Sprawna infrastruktura Wpływ na wyniki finansowe

Zaangażowanie
Doskonalenie
41
30.10.2023
Cecha
Różnorodność Mała Średnia Średnia Duża
Różnice w zdolności radzenia sobie z różnorodnością w organizacjach mogą

wynikać z różnych ról interesariuszy i wartości wyznawanych przez grupy
interesów. Inna różnica w tym zakresie może być spowodowana innymi
metodami zarządzania stosowanymi przez mężczyzn i kobiety.
42
Cecha
Zdolności Dostosowanie może Adaptacja jest Adaptacja następuje Dostosowanie może
adaptacyjne być szybkie, na powolna, ponieważ powoli – konieczna być szybkie,
polecenie, pod trzeba wpływać na jest zmiana sposobu ponieważ członkowie
warunkiem, że pracowników oraz myślenia organizacji są zawsze
podwładni mają wysłuchiwać ich pracowników oraz gotowi na zmiany,
niezbędne nowe opinii; może służyć przekonanie ludzi do jednak może je
umiejętności; zakłada dopasowaniu nowej wizji, spowalniać potrzeba
się, że przywódca procesów i systemów zainspirowanie zmian, szerokich konsultacji;
wie, w jakim kierunku do nowych kierunków; dostosowanie sprawdza się w
należy podążać; najodpowiedniejsze systemów i procesów przypadku zmian
najodpowiedniejsze dla stopniowych do zmian; sprawdza zarówno na małą, jak
dla stopniowych zmian się w przypadku i dużą skalę
zmian dużych zmian
43
30.10.2023
Badania sugerują, że organizacje częściej dokonują zmian rewolucyjnych,

niż adaptacyjnych. Może to wynikać z faktu, że niszczenie starego
porządku dla niepewnych korzyści wydaje się większości organizacji zbyt
kosztowne. Ceną za taką postawę mogą być co pewien czas okresy
burzliwych zmian, generujących koszty i zamieszanie.
Dodatkowo, trzeba wskazać że pracownicy organizacji klasycznych i

transakcyjnych są skupieni przede wszystkim na problemach
wewnętrznych i nie dostrzegają zewnętrznych szans i zagrożeń – czyli
impulsów do wdrożenia zmian.
44
Cecha
Odpowiedzialność Przywódcy – w Przywódcy – w Przywódcy – w Wszystkich – w
i rozliczalność dużym zakresie; dużym zakresie; dużym zakresie; dużym zakresie;
podwładnych – pracownicy pracownicy odpowiedzialność
ograniczone do rozliczani przez rozliczani przez przed samym
wykonania przywódcę z przywódcę z sobą, wynikająca z
określonych zadań rezultatów rezultatów osobistego
zaangażowania w
realizację celów i
poczucia
obowiązku wobec
innych
Odpowiedzialność bywa definiowana różnie, ale można przyjąć że jest ona

nakładana na ludzi po to, żeby podejmowali decyzje w świetle ograniczeń
prawnych, etycznych i moralnych.
Rozliczalność wiąże się z ustaleniem, czy i w jakim stopniu oraz jak należy
zareagować na konsekwencje działań danej osoby. Możliwe reakcje to nagrody,
informacje zwrotne, rady lub kary.
45
30.10.2023
Cecha
Odpowiednia Liniowa, Liniowa, Adhokracja, Adhokracja,
struktura biurokracja biurokracja, dywizjonalna dywizjonalna
dywizjonalna
Struktura liniowa charakterystyczna jest dla małych, młodych organizacji.

Struktura biurokratyczna zapewnia przedsiębiorstwu standaryzację, przy czym
rozróżnić możemy biurokrację maszynową (np. McDonalds) oraz profesjonalną
(np. szpital).
W strukturze dywizjonalnej, charakterystycznej dla bardzo dużych organizacji
władzę decyzyjną przekazuje się quasi-autonomicznym menedżerom
kierującym wyspecjalizowanymi jednostkami.
Organizacje o strukturze adhokratycznej charakteryzuje innowacyjność,
elastyczność, brak sformalizowania oraz indywidualizacja oferty. Wiąże się z
aktualnymi procesami usieciowienia. (Miller i Mintzberg)
46
Cecha
Odpowiednie Proste, stabilne Proste, stabilne Proste, złożone, Złożone,
otoczenie stabilne i/lub dynamiczne
dynamiczne
Ogólna zasada, którą obecnie się szeroko akceptuje mówi, że „im bardziej
dynamiczne otoczenie, tym bardziej organiczna struktura”.
Nie zmienia to faktu, że tradycyjne sformalizowane i hierarchiczne struktury
trzymają się w świecie organizacji mocno. Według Leavitta być może wynika to
z faktu, że zaspokajają one głębokie ludzkie potrzeby.
47
30.10.2023
Ograniczenia przywództwa klasycznego
nie każdy może być przywódcą, odpowiednie cechy mają

nieliczni
„pomazaniec boży” ma prawo dyktowania innym co mają
robić, „poddani” wierzą że przywódca wie co należy
robić.
władza oparta na szacunku lub strachu przed karą,
problemy z sukcesją po przywódcy,
nie jest w stanie kontrolować wszystkiego zwłaszcza w
dynamicznie zmieniającym się otoczeniu,
zmiana sytuacji lub preferencji członków organizacji
może wpłynąć na potrzebę zmiany przywódcy (charyzma
wrodzona czy sytuacyjna?)
Skłania członków grupy do pomniejszania własnej
wartości.
48
Ograniczenia przywództwa transakcyjnego
przywódca kładzie nacisk na efekty i wyniki

krótkoterminowe,
problemy z przewodzeniem w okresie zmian
(problemy z zaangażowaniem się pracowników),
ograniczenie innowacyjności i elastyczności ze
względu na ścisły nadzór przełożonego,
może wykorzystywać pomysły członków organizacji
do realizacji własnych celów lub koalicji, której
przewodzi
odpowiednie do zarządzania tradycyjnymi
organizacjami biurokratycznymi.
49
30.10.2023
Ograniczenia przywództwa wizjonerskiego
nierealistyczne oczekiwania członków organizacji -

rozczarowanie w przypadku nie osiągnięcia celu,
uzależnienie członków organizacji od przywódcy
(ograniczenie samodzielności w myśleniu, innowacyjności,
problemy z podejmowaniem decyzji),
walka o wpływy,
trudności z uzyskaniem poparcia członków organizacji dla
wspólnej wizji,
w organizacji mogą pracować tylko te osoby, które
całkowicie identyfikują się z wizją przywódcy, nie ma w nich
miejsca dla inaczej myślących
osobowość narcystyczna wizjonerów
50
Ograniczenia przywództwa organicznego
jest w wielu przypadkach ”pieśnią przyszłości” z uwagi na

wciąż dominujące wzorce przywództwa tradycyjnego,
wymaga specyficznej kultury organizacyjnej opartej na
zaufaniu,
rodzi niepokój u członków organizacji, wynikający z braku
kontroli nad sytuacją i poczucia niepewności,
nie wszyscy pracownicy chcą być bardzo samodzielni.
51
30.10.2023
Różne paradygmaty przywództwa mogą

współistnieć w różnych częściach organizacji.
Nie ma jednego najlepszego sposobu

przewodzenia!
52

Poziom indywidualny
53
30.10.2023
Teoria wielkich ludzi
Cechy niezbędne do bycia przywódcą są

dziedziczone i wiążą się z dobrym urodzeniem
54
Teoria cech – zakłada istnienie cech

charakterystycznych jedynie dla liderów
1. Przywódcy rodzą się z odpowiednimi cechami:
• cechy fizyczne (wzrost, atrakcyjność),
• cechy osobowościowe (agresywność, wiara w siebie,
energiczność)
• umiejętność budowania relacji społecznych
(komunikatywność, urok osobisty),
• umiejętności zawodowe (np. planowanie, organizowanie,
inicjowanie).
2. Przywództwo jest rzadką umiejętnością bazującą na
cechach osobowych.
3. Przywódcy są charyzmatyczni.
55
30.10.2023
Sześć cech przywódczych wg Kirkpatricka

i Locke’a
Determinacja – silne dążenie Pragnienie bycia przywódcą – chęć

do celu, motywacja, ambicja, przewodzenia, gotowość do
energia, inicjatywa i upór korzystania ze swojej władzy oraz
podporządkowania sobie innych
Uczciwość – budowanie z
członkami grupy relacji Pewność siebie – przywódca
opartych na zaufaniu i postrzegany jest jako pewny siebie,
dotrzymywanie złożonych im stabilny emocjonalnie, zrównoważony
obietnic i odporny na stres
Wysoka inteligencja – zdolność

Znajomość branży – gromadzenia i analizowania dużej
dokonywanie przemyślanych ilości informacji, formułowania
decyzji oraz zwiększona strategii oraz rozwiązywania
świadomość konsekwencji tych problemów
decyzji
56
Przywództwo charyzmatyczne
M. Weber uznawał charyzmę za osobistą właściwość, będącą źródłem

autorytetu przywódcy. Jej podstawowymi składnikami są:
- istnienie misji
- akceptowanie tej misji przez innych
Wspólną właściwością pojawienia się charyzmatycznego lidera jest jego
wstępowanie na scenę w czasie zagrożenia.
Przywódca charyzmatyczny nie istnieje bez swych zwolenników, stąd
wniosek licznych badaczy, że charyzma to raczej emocjonalna interakcja
pomiędzy przywódcą i członkami organizacji. Jest to w rezultacie
bardziej cecha przypisywana przywódcy przez jego zwolenników, niż
realnie tkwiąca w liderze.
57
30.10.2023
Aspekty charyzmatycznego przywództwa
Charyzmatyczny przywódca jest postrzegany przez

zwolenników jako człowiek, który (za Willner oraz House):
• Potrafi przewidywać przyszłość

• Posiada niezwykłe umiejętności
• Ma hipnotyzujące oczy oraz głos
• Ma umiejętność przemawiania
• Ma władzę nie podlegającą dyskusji
• Ma emocjonalne zaangażowanie ze strony zwolenników
• Wzbudza zaufanie
• Przedstawia atrakcyjną wizję
• Stawia członkom organizacji wysokie wymagania
• Wyznacza ambitne cele
• Zachowuje się w taki sposób, aby stać się wzorem do
naśladowania dla swych zwolenników
58
Cechy podwładnych charyzmatycznego przywódcy
• Mają ogromny respekt dla przywódcy

• Okazują mu lojalność i oddanie
• Darzą przywódcę sympatią
• Mają wysokie oczekiwania co do wyników przywódcy i
grupy
• Są bezwzględnie posłuszni przywódcy
59
30.10.2023
Każdy ma lub miał takiego przełożonego
Wszyscy kiedyś pracowaliśmy dla takiej osoby, jak Ellen Brower albo znamy kogoś, kto miał takiego szefa. Zachowuje się
ona arogancko, irytująco i obraża innych. Wpada w złość przy każdej okazji i udziela swym pracownikom reprymend na
oczach kolegów; nazywa ich głupkami i osobami niekompetentnymi. Bez względu na wysiłki podwładnych i efekty pracy -
nigdy nie jest zadowolona.
Idąc do pracy ludzie boją się; często odczuwają ból głowy czy żołądka zanim jeszcze wejdą do biura. Mają kłopoty ze
spaniem z powodu nieustannego stresu. Planują odejść z pracy najszybciej jak tylko będzie to możliwe, ale przedtem
czują się nieszczęśliwi i w zamian za swój wysiłek dostają tylko pieniądze. Powtarzają sobie w ciągu dnia, że żadne
pieniądze nie mogą wynagrodzić pracy z tego typu szefem.
Jeśli Czytelnik pracuje z osobą podobną do Ellen Brower, nie jest żadnym wyjątkiem. Psycholog Robert Hogan z
Uniwersytetu w Tulsa twierdzi że z każdej dziesiątki menedżerów aż 7 osób to ludzie niekompetentni dominujący, irytujący
i niegodni zaufania. Nie potrafią delegować władzy ani podejmować decyzji. Mówiąc najkrócej, są nieudanymi szefami.
Hogan, które poświęcił całe lata na badanie procesów przywództwa twierdzi, że niekompetencja szefów w USA jest
zjawiskiem powszechnym. Badania pokazały, że aż 50% szefów w przemyśle aerokosmicznym uznano za
niekompetentnych, 60% w szpitalach i powyżej 75% w innych gałęziach przemysłu. A więc, nawet w najlepiej
prowadzonych firmach około połowy menedżerów nie wykonuje właściwie swej pracy. W konsekwencji 60-75%
amerykańskich pracowników uważa, że najtrudniejszym problemem związanym z ich pracą - najpoważniejszym powodem
stresu - jest ich szef. Najczęstsze skargi pracowników dotyczą braku kierowania, tyranizowania podwładnych, traktowania
pracowników jak niedorozwiniętych dzieci.
W jaki sposób tak niekompetentni ludzie zostali szefami? Hogan twierdzi, że powodem jest awansowanie na stanowiska
kierownicze najlepszych pracowników organizacji. Problem polega na tym, że bycie najlepszym pracownikiem nie
gwarantuje posiadania umiejętności i zdolności niezbędnych do wykonywania pracy kierowniczej. ,,Ci ludzie są dobrzy w
jednym" - mówi Hogan. „Potrafią podlizywać się swym przełożonym. Są sprawni interper-sonalnie i dobrze wypadają w
wywiadach. Dlatego dostają tę pracę". Aby być dobrym szefem, nie wystarczy posiadanie umiejętności interpersonalnych
o czym dobrze wiedzą ludzie, którzy pracują dla takich szefów, jak Ellen Brower.
60
Dane empiryczne pokazują, że niezależnie od przyjętej

perspektywy teoretycznej, destrukcyjne przywództwo
jest powszechnym zjawiskiem, dotykającym około
40% wszystkich pracowników (Aasland).
61
30.10.2023
Jak wykazują badania, wielu menedżerów to osoby, które

charakteryzują:
- narcyzm (nadmiernie poczucie własnej ważności i wyjątkowości, poczucie wyższości i pragnienie

dominacji, tendencja do podtrzymywania pozytywnego wizerunku własnej osoby, roszczeniowość
(nieuzasadnione oczekiwanie szczególnie uprzywilejowanego traktowania), domaganie się ciągłej uwagi
i podziwu, wykorzystywanie innych w relacjach interpersonalnych, deficyt empatii oraz fantazjowanie
o osiągnięciu nieograniczonego sukcesu, władzy, piękna i idealnej miłości)
- psychopatia (zaburzenie charakteryzujące się bezwzględnością, nieliczeniem się z uczuciami
innych osób, brakiem empatii i lekceważeniem norm społecznych. Chorzy bardzo często wykazują
zachowania antyspołeczne)
- makiawelizm (skrajna forma realizmu politycznego, doktryna, która odrzuca moralność w
polityce i głosi, że wszystkie środki, zarówno moralne, jak i niemoralne, są dozwolone dla osiągnięcia
pożądanych celów politycznych).
Cechy te zdecydowanie częściej dotyczą menedżerów mężczyzn, niż

kobiety. Cech tych przybywa na każdym kolejnym szczeblu
zarządzania.
Firmy zatrudniające takich menedżerów niewiele zyskują w krótkiej
perspektywie i bardzo wiele tracą w dłuższym horyzoncie czasowym.
Więcej przeczytasz na Menedżer spod „ciemnej triady" (mycompanypolska.pl)
62
Psychopatyczni menedżerowie charakteryzują się:
•powierzchownym urokiem i pozorną inteligencją,

•brakiem prawdomówności i nieszczerym postępowaniem,
•dwulicowością,
•osobowością egocentryczną,
•bezwzględnością wobec szkód wyrządzanych innym pracownikom,
•płytkością emocjonalną,
•brakiem reakcji na osobiste interakcje,
•poczuciem wyjątkowości,
•poczuciem uprawnienia,
•poczuciem niezniszczalności,
•oderwaniem od rzeczywistości,
•brakiem zaangażowania,
•chaotycznym poczuciem własnej tożsamości.
63
30.10.2023
Diagnozowanie narcyzmu wśród pracowników jest

szczególnie istotne na etapie rekrutacji i selekcji oraz
doskonalenia personelu. Wysokie umiejętności
werbalne narcystycznych jednostek dają im przewagę
podczas tradycyjnych rozmów kwalifikacyjnych
i assesment center.
W momencie, gdy osoba o narcystycznych

tendencjach została zatrudniona, kompleksowe
systemy oceny pracy mogą zapobiec jej ciągłym
awansom.
64
Skąd się biorą narcystyczni liderzy?

O wyłonieniu się narcystycznego lidera współdecydują cztery
grupy czynników:
 idiosynkratyczne (czyli egotyzm, wysoka samoocena,
potrzeba sprawowania władzy nad innymi, asertywność,
ekstrawersja przyszłego lidera w połączeniu ze słabością
i ambiwalencją podwładnych),
 kulturowe (poziom indywidualizmu w społeczeństwie oraz
powszechne przekonanie, że samorealizacja zależy od
determinacji, odwagi i talentu jednostki),
 środowiskowe (niestabilne i zmienne otoczenie,
występowanie głębokich kryzysów społecznych) i
 strukturalne (brak mechanizmu zapewniającego nadzór nad
działaniami zarządzających i ścisłej kontroli przepływu
informacji).
65
30.10.2023
„Dopóki ludzie będą wielbić Cezarów i Napoleonów, dopóty będą się
oni regularnie pojawiać i unieszczęśliwiać ludzkość.”

Aldous Huxley (1894-1963)
66
Przywództwo transformacyjne
Przywództwo transformacyjne to rodzaj przywództwa, w którym liderzy nie są
ograniczeni percepcją podwładnych; mogą działać całkowicie swobodnie, by
zmienić poglądy innych.
Składnikami transformacyjnego przywództwa są:
1. Przywództwo charyzmatyczne; poziom zaufania i inspiracji wyzwalany przez
lidera
2. Zindywidualizowany wzgląd na ludzi; uwaga i wsparcie ze strony lidera
3. Inspirująca motywacja; przyjęcie atrakcyjnej wizji i korzystanie z symboli w
celu zogniskowania wysiłków podwładnych
4. Intelektualna stymulacja; umiejętność przekonywania pracowników do innych
sposobów myślenia o pracy.
Przedstawione składniki są ze sobą mocno skorelowane, co potwierdzają badania empiryczne.

W świetle wykonanych badań stwierdzić możemy, że pracownicy efektywniej realizowali swe
zadania oraz wkładali więcej wysiłku w wykonywaną pracę, współpracując z liderami
transformacyjnymi, niż w przypadku liderów transakcyjnych.
Liderzy transformacyjni z reguły mieli wewnętrzne poczucie kontroli i nie potrzebowali
kontroli z zewnątrz.
Przywództwo transformacyjne wydaje się lepiej sprawdzać w warunkach niepewności i braku
stabilności.
67
30.10.2023
Przywództwo poziomu piątego
Przywódców poziomu piątego spotyka się niezwykle rzadko. W badaniu obejmującym 1435 firm, które pojawiły się na
liście Fortunę 500 od 1965 r., udało się znaleźć tylko jedenastu28. W jedenastu firmach przywódcy poziomu piątego sprawo-
wali swoje funkcje w przełomowych okresach transformacji, co skłoniło Collinsa do wniosku, że choć przywództwo poziomu
piątego nie jest jedynym motorem udanych zmian, to jest niezbędnym elementem udanej transformacji.
Collins konkluduje, że wybitne wyniki są rezultatem połączenia kultury i dyscypliny z etyką przedsiębiorczości
Przywódców poziomu piątego i ich organizacje można scharakteryzować następująco:
1. Przywódcy poziomu piątego nie zaczynają od wizji i strategii, lecz od pozyskania właściwych ludzi.
2. Przywódcy tego rodzaju stawiają czoła twardym realiom, zachowując niezachwianą wiarę w ostateczny sukces. Fakty
nie osłabiają wiary.
3. Dążąc do obranych celów, przywódcy poziomu piątego cierpliwie gromadzą zasoby, aby dokonać przełomu, zamiast
wypróbowywać różne radykalne programy zmian i restrukturyzacji tylko po to, aby zaraz się z nich wycofać.
4. Do przełomów dochodzi wówczas, gdy przywódca koncentruje się na 3 pytaniach o to co najlepsze i eliminuje
elementy niepasujące do odpowiedzi: „W czym ta organizacja może być najlepsza na świecie? W jaki sposób osiągnie
najlepsze wyniki? Co najlepiej rozbudza zapał jej członków?".
5. Firmy, które z dobrych stawały się znakomitymi, nie podążały za modnymi technologiami, lecz starannie wybierały
technologie odpowiadające ich celom.
6. Firmy te charakteryzowały się dyscypliną: zdyscyplinowaną załogą, zdyscyplinowanym myśleniem oraz
zdyscyplinowanym działaniem. Zdyscyplinowanie załogi sprawiało, że hierarchia była niepotrzebna, zdyscyplinowane
myślenie eliminowało biurokrację, zaś zdyscyplinowane działanie ograniczało potrzebę kontroli.
68
Podejście behawioralne – opiera się na

założeniu „wzorcowych” zachowań przywódców
Podejście behawioralne zakłada, że:
- skuteczne przywództwo wiąże się z
występowaniem określonych zachowań w
określonych warunkach,
- lidera można wyszkolić wzmacniając pożądane
lub tłumiąc nieodpowiednie zachowania.
We współczesnych przedsiębiorstwach
najważniejsze są trzy kategorie zachowań:
zadaniowe, relacyjne oraz dotyczące zmian.
69
30.10.2023
Taktyki wywierania wpływu na ludzi
• Racjonalne przekonywanie
• Inspirowanie
• Angażowanie w konsultacje
• Przypochlebianie się
• Osobisty apel
• Wymiana coś za coś
• Zbudowanie koalicji wpływu
• Usankcjonowanie swojej prośby (prawem, zwyczajami,
religią)
• Nacisk (żądania i groźby)
70

Poziom interpersonalny i grupowy
71
30.10.2023
Model wymiany lider – podwładny (LMX –

leader-member exchange)
• Teoria, w ramach której bada się wpływ relacji lider – podwładny na

proces przywództwa.
• Wyróżnia się dwa typy podwładnych: z własnej grupy (postrzegani
przez lidera jako kompetentni, zmotywowani, godni zaufania) oraz z
grupy obcej (niekompetentni, słabo zmotywowani i niegodni zaufania.
• Model LMX wyróżnia dwa style przywództwa: nadzorowanie oraz
perswadowanie.
• W odniesieniu do grupy własnej menedżerowie stosują styl
perswazyjny, przydzielając im jednocześnie zadania poważne i
odpowiedzialne. Podwładni ci otrzymują od szefa wsparcie i
zrozumienie.
• W odniesieniu do członków grupy obcej menedżerowie kierują za
pomocą ścisłego nadzoru, przydzielając im łatwe i mało znaczące
zadania.
• Badania realizowane w USA oraz Japonii potwierdziły generalne
aspekty modelu LMX
72
• Jakość relacji na linii lider – podwładny można poprawiać

poprzez szkolenia.
• Poprawa relacji szef – podwładny skutkowała poprawą
efektywności pracy oraz poziomu satysfakcji pracowników z
pracy
• Badania wskazują, że początkowe oczekiwania bardzo mocno
przekładają się na późniejsze relacje na linii lider – podwładny.
• Badania wskazują, że relacje na linii lider – podwładny są tym
lepsze im większe podobieństwo w postawach wobec rodziny,
pieniędzy, pracy zawodowej, celów życiowych, itp..
• Im lepsze relacje na linii przełożony podwładny, tym większa
gotowość podwładnych do dobrowolnego wykonywania zadań
spoza swojego zakresu obowiązków.
• Sympatia szefa do podwładnego rośnie, gdy pracownik szefa
chwali…
• Niestety, model LMX nie wskazuje jednoznacznie jaki rodzaj
relacji zwiększa efektywność samego przywódcy.
73
30.10.2023
Podejście społeczno-kognitywne
• O tym, co jest przywództwem decyduje obserwator. To działania
przywódcy, a nie jego stanowisko decydują o tym, czy ludzie uważają
go za przywódcę. Główny wpływ na uznanie kogoś za przywódcę ma
percepcja jego działań przez członków grupy.
• Zachodzić to może w dwóch procesach: uznania i wnioskowania.
• Uznanie kogoś za przywódcę zależy od wcześniejszych doświadczeń
obserwatora oraz od tego, czy dana osoba spełnia kryteria jakie
przyjął obserwator. Proces uznawania uważa się za w zasadzie
automatyczny, niezależny od woli, czy świadomości obserwatora.
• W procesie wnioskowania przywództwo przypisuje się komuś na
podstawie rezultatów i wydarzeń, takich jak poprawa wyników.
Wnioskowanie w zasadzie jest kontrolowanym procesem myślowym,
ale mogą mieć na niego wpływ stereotypy i uznawane wzorce
przywództwa.
• Uznanie dotyczy z reguły bezpośrednich relacji na linii przełożony –
podwładny. Wnioskowanie dotyczy z reguły menedżerów, z którymi
obserwator nie ma bezpośrednich kontaktów.
74
Podejście sytuacyjne – rozwinięcie teorii

behawioralnych
 W rozważaniach nad przywództwem należy uwzględnić

różnorodne wymiary, kształtujące kontekst, w którym
przywództwo jest realizowane.
 Przywódca powinien uzależniać swoje postępowanie od
sytuacji.
 W teorii zarządzania koncepcje te utożsamiane są z pojęciem
stylu kierowania (przywództwa).
75
30.10.2023
STYL KIEROWANIA (PRZYWÓDZTWA)
TO UTRWALONY SPOSÓB ODDZIAŁYWANIA KIEROWNIKA
NA PODWŁADNYCH, TAK ABY ZACHOWYWALI SIĘ ONI
ZGODNIE Z JEGO WOLĄ
76
Style kierowania (przywództwa)

Nie tylko osobowość kierownika wpływa zasadniczo na atmosferę w
organizacji.
Wielkie znaczenie ma również zastosowany przez niego styl
kierowania.
Menedżer przede wszystkim powinien brać pod uwagę potrzeby
pracowników i odznaczać się umiejętnością ich rozumienia oraz
tolerancją wobec ich wartości.
Pod pojęciem styl kierowania rozumiemy względnie trwały i
powtarzalny sposób wpływania przełożonego na zachowanie
podwładnych.
Jeżeli kierownik w niewłaściwy sposób sprawuje władzę, znajduje to
odzwierciedlenie w skuteczności działania pracowników.
Dlatego ważne jest dobranie odpowiedniego stylu przywództwa.
77
30.10.2023
STYLE ZARZĄDZANIA WG K. LEWINA
Kierownik Kierownik
Kierownik autokratyczny Kierownik demokratyczny
Kierownik
Kierownik uchylający się od ingerencji
78
AUTOKRATYCZNY DEMOKRATYCZNY LIBERALNY
Charakterystyka • sam wyznacza i kieruje aktywnością i • deleguje zakres władzy, ale • kierownik reprezentuje
stylu celami poszczególnych członków zespołu zatrzymuje ostateczną postawę pasywną, dąży do jak
jak i całej grupy odpowiedzialność za wykonanie największej delegacji władzy i
• samodzielnie podejmuje decyzje bez zadań oraz środki kontroli i odpowiedzialności
konsultacji z podwładnymi interwencji, które maja zapewnić • unika podejmowania
• niechętnie przyjmuje inicjatywę realizacje celów ostatecznych decyzji, dając w tym
pracowników, bowiem z założenia • podwładni mają duży zakres zakresie całkowitą swobodę
wszelkie decyzje powinny być jego swobody w podziale zadań i podwładnym
domeną określaniu sposobu ich wykonywania • unika oceniania członków
•nie zachęca do zadawania pytań • liczy się ze zdaniem grupy i wykonywanych przez nich
•często odmawia wyjaśnień podwładnych, chce uzyskać ich zadań
aprobatę • nie ingeruje w poczynania
•dominuje jednokierunkowa komunikacja
"z góry w dół" • wyzwala inicjatywę, pobudza podwładnych, ale też ich nie
do wspólnej dyskusji wspiera
• woli oddziaływać na pracowników za
pomocą kar niż nagród • dominuje dwukierunkowa • dominuje komunikacja pozioma
komunikacja "z góry w dół i z dołu między podwładnymi
na górę"
Zalety Zapewnia porządek i przewidywalność Sprzyja zaangażowaniu Umożliwia rozwiązywanie

wyników działań organizacji. pracowników poprzez stworzenie niektórych problemów bez
możliwości udziału w podejmowaniu ingerencji kierownictwa, dając
decyzji. pracownikom swobodę.
Wady Krępuje inicjatywę i samodzielne myślenie Jest czasochłonny. Podwładni narażeni są na

podwładnych. niebezpieczeństwo działania w
złym kierunku lub anarchii.
79
30.10.2023
Wysoki 1.9. Beztroska obserwacja 9.9. Wysokie wyniki i

9 stosunków międzyludzkich zadowoleni pracownicy
prowadzi do przyjacielskiej i
miłej atmosfery i
Rola człowieka (zadowolenie podwładnych)
odpowiedniego tempa pracy
5.5. Dostateczne wyniki w

pracy, osiągane jako
kompromis między
koniecznymi wynikami a
prawami współpracowników
1.1.Niewielkie możliwości 9.1. Zostają osiągnięte

oddziaływania na wyniki wysokie wyniki pracy, bez
1 uwzględniania istniejących
pracy i ludzi
stosunków międzyludzkich
Niski
Niski 1 Rola produkcji (wydajności) 9 Wysoki
Siatka kierownicza R. Blake’a i S. Mouton
80
RODZAJ STAWIANE KONFLIKTY WPROWADZA- MOTYWACJA MOŻLIWOŚCI

STYLU WYMAGANIA NIE ROZWOJU
INNOWACJI UZDOLNIEŃ
najbardziej podporządko- idee pochodzą prawie ograniczone,

pożądani wanie i tylko od wyłącznie dominują
9,1 sprawni zmiana kierownictwa bodźce świadczenia
pracownicy osobowa ekonomiczne, rzeczowe
przymus
przydatność do zaprzeczenie ograniczone, wysoka osobista ograniczone,
pracy lub brakuje napięcia motywacja z brakuje
1,9 zespołowej wygładzanie i możliwością wymagań
przeciwstawiani samorealizacji rzeczowych
a się
brak wymagań unikanie utrzymywanie staranie o brak,
"status quo" utrzymanie się, niezadowalają-
1,1 brak motywacji ce kierowanie
do większych
wysiłków
zachowanie uszkodzenie innowacje kompromis działania

zgodne z reguł produkcyjne/ pomiędzy zorganizowane
5,5 regułami organizacyjny rzeczowe/ celami
organizacyjnych organizacji a
mi jednostką;
bodźce
materialne i
równoważne są bezpośrednia duża gotowość niematerialne
wysoka bardzo duże
kwalifikacje konfrontacja, motywacja możliwości
etyczne i racjonalne grupy, podwyższenia
9,9 zdolności w rozwiązanie harmonicznie kwalifikacji
rozwiązywaniu uzgodnione kierowniczych
problemów bodźce zarówno
materialne jak i
niematerialne
81
30.10.2023
Model warunkowy Fiedlera
Pojęciem używanym przez Fiedlera do opisu stylu przywództwa jest

„najmniej preferowany współpracownik” (least preferred co-worker –
LPC), które to pojęcie zostało obudowane skalami pomiarowymi. Osoby
z wysokimi wynikami na skali LPC opisują swego najmniej
preferowanego współpracownika w raczej pozytywnych terminach.
Osoby takie z reguły budują swą samoocenę na relacjach
interpersonalnych. Ci, którzy uzyskują wyniki niskie, budują ją na
wykonywaniu zadań.
Wg Fiedlera efektywność grupy zależy nie tylko od stylu przywództwa,
ale także od czynników sytuacyjnych, do których zaliczył:
- relacje pomiędzy liderem i grupą
- struktura zadania (rozbita na trafność decyzji, jasność celu, mnogość
ścieżek do celu oraz specyfika zadania czyli liczba potencjalnych
rozwiązań)
- pozycja władzy lidera.
82
Relacje lider - Dobre Niedobre

grupa
Struktura Dobra Niedobra Dobra Niedobra

zadania
Pozycja
Silna Słaba Silna Słaba Silna Słaba Silna Słaba
władzy
Efektywny styl
przywództwa Orientacja na zadania Orientacja na relacje Zadanie
83
30.10.2023
Właściwości sytuacji są z reguły dane i nie poddają się łatwo

zmianom.
Z kolei według Fiedlera LPC dla danego lidera jest cechą w

zasadzie niezmienną, a zatem w obliczu problemów należy
dokonać zmiany przywódcy (tzw. dopasowanie lidera) na
takiego, którego styl przywództwa będzie lepiej pasował do
sytuacji.
84
Zagadnienia - Przywództwo
a. Pojęcie przywództwa (przywództwo a władza, przywództwo a zarządzanie, przywództwo jako wpływ)
Definicja: Przywództwo nie jest namacalne, jest społecznym wyobrażeniem ukształtowanym przez kontekst
historyczny i kulturowy, kto zostanie przywódcą zależy od postrzegania członków organizacji.
Przywództwo jako władza nad innymi:

• Przywództwo to „zdolność do wpływania lub sprawowania władzy we wspólnotach społecznych” (Abercrombie i in.)
• „Przywództwo to władza jednej lub kilku osób do wpływania na grupę i adaptowania własnej polityki” (Bogdanor)
Przywództwo a Zarzadzanie:
Przywództwo jako wpływ na postawy innych

- Przywództwo jest każdą czynnością, która wpływa na postawę grupy (Morris, Seeman).
- Przywództwo opiera się na osobie, która sprawia rzeczy, które bez niej by się nie dokonały (Janda).
- O przywództwie można mówić, kiedy za sprawą liderów zwolennicy zabiegają o cele, które reprezentują wartości i
motywacje wspólne jednym i drugim, wartości liderów oraz wartości grupy lub organizacji (Burns).
b. Przywództwo jako proces, przywództwo jako właściwość
Przywództwo jako Proces - jest to wykorzystywanie nie polegającego na przymusie wpływu do kształtowania
celów grupy lub organizacji, motywowania zachowań nastawionych na osiągnięcie tych celów oraz pomagania
w ustalaniu kultury organizacji. (Yukl)
Przywództwo jako Właściwość - jest to zestaw cech przypisywany jednostkom, które są postrzegane jako
przywódcy.
c. Przywódca, przywódca a menedżer
d. Żródła władzy
Źródła władzy (wg. Ch.Handy):
władza fizyczna – wynika z posiadania przewagi fizycznej, władza związana ze stanowiskiem (formalna),
władza nad zasobami – kontrola zasobów (oparta na „wymianie” zasoby w zamian za pożądane zachowanie),
władza eksperta - wynikająca z posiadanej wiedzy lub doświadczenia, oparta na dysponowaniu istotnymi
informacjami,
władza osobowa (charyzmatyczna) – wynikająca ze szczególnych cech osobowości przywódcy, oparta na
stosunku emocjonalnym (podziw, lojalność, oddanie)
Inne źródła władzy (wg G. Morgan, DuBrin) :
• Wykorzystywanie struktury, przepisów i regulaminów (projektowanie struktury pod określone potrzeby politycznych
koalicji)
• Kontrola nad procesem podejmowania decyzji
• Kontrola nad obszarami granicznymi o kluczowym znaczeniu dla organizacji (asystentki, sekretarki, koordynatorzy
projektów)
• Zdolność do radzenia sobie z niepewnością (centralne usytuowanie funkcji, unikatowość umiejętności, podsycanie
niepewności)
• Kontrola nad organizacją nieformalną
• Kontrola nad kontrorganizacjami (wewnętrznymi/zewnętrznymi)
• Zarządzanie znaczeniami (symbolika)
• Stereotypy
• Władza którą się posiada
• Czynniki strukturalne (systemowe)
• Własność
• Wykorzystanie okazji
• Bliskie relacje z osobami mającymi władzę
e. Cechy przywództwa
Cechy przywództwa:
• przywództwo wiąże się z innymi ludźmi - podwładnymi lub zwolennikami,
• przywództwo wiąże się z nierównym podziałem władzy między przywódcą i członkami grupy,
• przywództwo wiąże się z umiejętnością korzystania z rozmaitych postaci władzy do wywierania
wpływu na innych ludzi,
• przywództwo ma związek z wartościami.
f. Efektywność przywództwa
g. Ewolucja podejść do problematyki przywództwa (charakterystyka 4 paradygmatów: klasyczny, transakcyjny,
wizjonerski i organiczny)
h. Pojęcie i typologie kultury organizacyjnej, funkcje kultury, zarządzanie kulturą
i. Koncepcje przywództwa na poziomie indywidualnym (teoria wielkich ludzi, teoria cech, przywództwo
charyzmatyczne, liderzy narcystyczni, przywództwo transformacyjne, podejście behawioralne)
Teoria wielkich ludzi:
Teoria cech:
Przywództwo charyzmatyczne:
Liderzy narcystyczni:
Przywództwo transformacyjne:
Podejście behawioralne:
j. Koncepcje przywództwa na poziomie interpersonalnym i grupowym (LMX, podejście społeczno-kognitywne)
LMX:
Podejście społeczno-kognitywne:
k. Sytuacyjne modele przywództwa, style przywództwa (Lewin, Blake i Mouton, Fiedler, Likert, Blanchard, teoria
House’a)
Lewin:
Blake i Mouton:
Fiedler:
Likert:
Blanchard:
Teoria House’a:
l. Determinanty skuteczności przywództwa
m. Koncepcje przywództwa na poziomie organizacyjnym (podejście systemowe, substytuty przywódców,
samoprzywództwo, organizacja ucząca się, organizacja nauczająca, mentoring)
Podejście systemowe:
Substytuty przywódców:
Samoprzywództwo:
Organizacja ucząca się:
Organizacja ucząca się to koncepcja zarządzania organizacją, która zakłada, że organizacje mogą rozwijać się i
osiągać sukces poprzez ciągłe uczenie się, adaptację oraz innowacje. Koncepcja ta opiera się na założeniu, że
organizacje, które potrafią przyswajać nową wiedzę, dostosowywać się do zmian oraz tworzyć nowe rozwiązania,
będą bardziej konkurencyjne i odporne na zmiany w otoczeniu.
Główne cechy organizacji uczącej się obejmują:
Kultura uczenia się: Organizacje uczące się promują kulturę, w której uczenie się jest uznawane za wartość i priorytet. W
takiej organizacji pracownicy są zachęcani do poszukiwania wiedzy, dzielenia się nią oraz podejmowania eksperymentów.
Przywództwo wspierające rozwój: Przywództwo w organizacji uczącej się koncentruje się na wspieraniu rozwoju
pracowników, tworzeniu warunków do uczenia się oraz promowaniu innowacyjności i kreatywności.
Struktury i procesy otwarte na zmiany: Organizacje uczące się posiadają elastyczne struktury i procesy, które umożliwiają
szybką adaptację do zmian w otoczeniu. Są one otwarte na nowe pomysły i sugestie pracowników oraz gotowe do
wprowadzania zmian w celu doskonalenia działania.
Współpraca i wymiana wiedzy: W organizacji uczącej się istnieje kultura współpracy i otwartości na dzielenie się wiedzą.
Pracownicy są zachęcani do współpracy, dzielenia się doświadczeniami oraz korzystania z wiedzy i umiejętności
innych.
Monitorowanie i ocena wyników: Organizacje uczące się regularnie monitorują swoje działania, oceniają swoje
osiągnięcia oraz wyciągają wnioski na podstawie analizy danych i informacji zwrotnych.
Koncepcja organizacji uczącej się jest szczególnie istotna w dzisiejszym dynamicznym i zmieniającym się
środowisku biznesowym, gdzie organizacje muszą być gotowe do szybkiej adaptacji i innowacji, aby utrzymać swoją
konkurencyjność. Poprzez promowanie kultury uczenia się oraz wspieranie rozwoju pracowników, organizacje mogą
tworzyć warunki do ciągłego doskonalenia i osiągania sukcesów.
Organizacja nauczająca:
Termin "organizacja nauczająca" (learning organization) został wprowadzony przez Petera Senge'a w jego książce
"The Fifth Discipline" i odnosi się do organizacji, które angażują się w systematyczne uczenie się i ciągły rozwój w celu
osiągnięcia doskonałości organizacyjnej. Organizacje nauczające się charakteryzują się elastycznością, zdolnością do
adaptacji oraz zdolnością do generowania innowacyjnych rozwiązań.
Główne cechy organizacji nauczającej obejmują:
Działanie jako całość: Organizacje nauczające się rozumieją swoją działalność jako kompleksowy system, w którym
wszystkie elementy są ze sobą powiązane. Zamiast izolowanej optyki, promują one myślenie systemowe, które
uwzględnia wzajemne zależności i skutki działań.
Ukierunkowanie na przyszłość: Organizacje nauczające się skupiają się na przyszłych celach i wyzwaniach, starając się
przewidywać i dostosowywać do zmian w otoczeniu. Są one otwarte na nowe idee i nowe możliwości rozwoju.
Kultura uczenia się: W organizacjach nauczających się uczenie się jest uznawane za wartość i priorytet. Pracownicy są
zachęcani do poszukiwania wiedzy, dzielenia się nią oraz podejmowania eksperymentów. Błędy są traktowane jako
okazja do nauki, a nie karania.
Przywództwo wspierające: Przywództwo w organizacji nauczającej się skupia się na wspieraniu rozwoju pracowników,
tworzeniu warunków do uczenia się oraz promowaniu innowacyjności i kreatywności. Liderzy są mentorem,
inspirującym i wspierającym rozwój swoich zespołów.
Współpraca i otwartość: W organizacjach nauczających się istnieje kultura współpracy i otwartości na dzielenie się
wiedzą. Pracownicy są zachęcani do współpracy, dzielenia się doświadczeniami oraz korzystania z wiedzy i
umiejętności innych.
Systematyczne uczenie się: Organizacje nauczające się stosują systematyczne podejście do uczenia się, angażując
pracowników w procesy doskonalenia i doskonalenia. Wykorzystują one różne narzędzia i techniki, takie jak szkolenia,
warsztaty, retrospekcje czy analiza danych.
Poprzez promowanie kultury uczenia się, wsparcie przywództwa oraz stworzenie warunków do współpracy i
innowacji, organizacje nauczające się mogą osiągać wyższe poziomy efektywności, elastyczności i innowacyjności,
co przyczynia się do ich sukcesu w dynamicznym i konkurencyjnym otoczeniu biznesowym.
Mentoring:
Mentoring to proces, w którym doświadczona osoba, znana jako mentor, udziela wsparcia, wskazówek, doradztwa i
inspiracji mniej doświadczonemu pracownikowi lub osobie z niższego szczebla hierarchii w organizacji, zwanemu
mentee. Mentoring może odbywać się w ramach organizacji lub w formie mentorstwa zewnętrznego, gdzie mentor i
mentee działają poza strukturami organizacyjnymi.
Główne cechy mentoringu obejmują:
Rozwój osobisty i zawodowy: Mentoring skupia się na wsparciu rozwoju osobistego i zawodowego mentee. Mentorzy
dzielą się swoim doświadczeniem, wiedzą i umiejętnościami, pomagając mentee w osiąganiu ich celów i rozwijaniu
się jako profesjonalista.
Długoterminowy związek: Mentoring często opiera się na długoterminowym związku między mentorem a mentee, w
którym mentor udziela stałego wsparcia i doradztwa przez określony okres czasu. Ten długoterminowy związek
pozwala na głębsze zrozumienie potrzeb i celów mentee oraz lepsze dostosowanie wsparcia.
Wzajemna relacja: Mentor i mentee angażują się w wzajemną relację, która opiera się na zaufaniu, szacunku i otwartości.
Mentorzy słuchają i rozumieją potrzeby mentee, dostosowując swoje wsparcie do ich indywidualnych potrzeb i
sytuacji.
Przekazywanie wiedzy i umiejętności: Mentorzy przekazują mentee wiedzę, umiejętności, strategie i najlepsze praktyki,
które mogą być przydatne w ich karierze zawodowej. Pomagają oni mentee unikać błędów, radzić sobie z wyzwaniami
oraz wykorzystywać możliwości rozwoju.
Wsparcie i inspiracja: Mentorzy dostarczają mentee wsparcia emocjonalnego i motywacyjnego, pomagając im
pokonywać przeszkody i rozwijać pewność siebie. Inspirują mentee do osiągania swoich celów i dążenia do sukcesu.
Mentoring może odbywać się w różnych formach, takich jak formalne programy mentorstwa w ramach organizacji,
mentorstwo ad-hoc lub mentorstwo zewnętrzne. Bez względu na formę, mentoring jest wartościowym narzędziem
rozwoju osobistego i zawodowego, które przyczynia się do sukcesu i rozwoju zarówno mentorów, jak i mentee.
n. Przywództwo w otoczeniu burzliwym, sytuacje organizacji w otoczeniu burzliwym, organizacje przyszłości,

przywódcy w otoczeniu burzliwym
Przywództwo w otoczeniu burzliwym odnosi się do umiejętności i strategii przywódczych koniecznych do

skutecznego zarządzania organizacją w dynamicznym, nieprzewidywalnym i często trudnym otoczeniu biznesowym.
Takie środowisko charakteryzuje się szybkimi zmianami, niepewnością, konkurencją oraz występowaniem czynników
zewnętrznych, które mogą negatywnie wpłynąć na organizację.
Sytuacje organizacji w otoczeniu burzliwym mogą obejmować:
Szybkie zmiany technologiczne: Rozwój technologiczny może prowadzić do szybkich zmian na rynku, wymuszając na
organizacjach dostosowanie się do nowych trendów i technologii.
Zmieniające się preferencje klientów: Zmiany w preferencjach i oczekiwaniach klientów mogą wymagać szybkiej
adaptacji przez organizacje, aby pozostać konkurencyjnymi na rynku.
Rywalizacja i naciski konkurencyjne: Wzrost konkurencji na rynku wymaga ciągłego doskonalenia produktów, usług i
procesów przez organizacje.
Niepewność polityczna i ekonomiczna: Zmiany polityczne, regulacyjne oraz gospodarcze mogą wprowadzać niepewność
i ryzyko dla organizacji, wymagając elastyczności i zdolności do szybkiej reakcji.
Zmiany społeczne i kulturowe: Zmiany w społeczeństwie i kulturze mogą wymagać dostosowania strategii i praktyk
organizacyjnych, aby lepiej odpowiadać na potrzeby i oczekiwania społeczności, w której organizacja działa.
Organizacje przyszłości są teoretycznym modelem organizacji, które są zdolne do skutecznego funkcjonowania w

dynamicznym i nieprzewidywalnym środowisku biznesowym. Takie organizacje charakteryzują się elastycznością,
innowacyjnością, zdolnością do uczenia się i adaptacji, a także otwartością na zmiany.
Przywódcy w otoczeniu burzliwym muszą wykazywać się kilkoma kluczowymi cechami i umiejętnościami:
Elastyczność i adaptacja: Przywódcy muszą być elastyczni i otwarci na zmiany, gotowi dostosować się do nowych
warunków i sytuacji.
Wizja i strategiczne myślenie: Przywódcy powinni mieć jasną wizję przyszłości organizacji oraz umiejętność
formułowania strategii, które pozwolą na osiągnięcie celów w burzliwym otoczeniu.
Umiejętność podejmowania decyzji w warunkach niepewności: Przywódcy muszą być zdolni podejmować szybkie i trafne
decyzje, nawet w sytuacjach braku pełnej informacji lub niepewności.
Zdolność do motywowania i inspiracji: Przywódca powinien być zdolny motywować i inspirować zespół, aby utrzymać
wysoki poziom zaangażowania i efektywności w trudnych warunkach.
Umiejętność uczenia się i adaptacji: Przywódcy muszą być gotowi do ciągłego uczenia się i doskonalenia swoich
umiejętności, aby dostosować się do zmieniających się warunków i wyzwań.
Przywództwo w otoczeniu burzliwym wymaga od przywódców elastyczności, szybkiego podejmowania decyzji i

umiejętności przewidywania oraz adaptacji do zmian w otoczeniu organizacyjnym.
o. Przywództwo w procesie zmian organizacyjnych (trójkąt zmian, kompetencje i zadania liderów zmiany, poziomy
zmian organizacyjnych, model procesu zmian, opór wobec zmian i radzenie sobie z nim)
Przywództwo w procesie zmian organizacyjnych odgrywa kluczową rolę w skutecznym zarządzaniu zmianami w
organizacji. Obejmuje to zarówno przywództwo na poziomie strategicznym, jak i operacyjnym, które prowadzi i
wspiera organizację w procesie zmiany. Poniżej przedstawione są kluczowe elementy związane z przywództwem w
procesie zmian organizacyjnych:
Trójkąt zmian (Change Triangle):
Wizja: Przywódca zmian powinien wypracować jasną i inspirującą wizję przyszłości organizacji, która motywuje
pracowników do zaangażowania się w proces zmiany.
Umiejętność komunikacji: Przywódca musi skutecznie komunikować wizję, cele i korzyści wynikające z procesu
zmiany, aby zyskać wsparcie i zaangażowanie pracowników.
Zarządzanie zmianą: Przywódca musi efektywnie zarządzać procesem zmiany, w tym identyfikować i rozwiązywać
przeszkody oraz monitorować postępy w realizacji celów.
Kompetencje i zadania liderów zmiany:
Komunikacja: Przywódcy zmiany powinni być skutecznymi komunikatorami, potrafiącymi jasno przekazać cel zmiany,
jej korzyści oraz oczekiwane rezultaty.
Motywacja: Przywódcy zmiany powinni umieć motywować i inspirować pracowników do zaangażowania się w proces
zmiany poprzez podkreślanie znaczenia i celowości zmian.
Empatia: Zrozumienie perspektywy pracowników i umiejętność wspierania ich emocjonalnych potrzeb w trakcie
procesu zmiany jest kluczowe dla skutecznego przywództwa w tym obszarze.
Zarządzanie konfliktami: Przywódcy zmiany powinni być zdolni do identyfikowania i rozwiązywania konfliktów, które
mogą powstać w trakcie procesu zmiany.
Poziomy zmian organizacyjnych:
Strategiczny: Dotyczy zmian na poziomie strategii, struktury organizacyjnej, kultury korporacyjnej itp.
Taktyczny: Obejmuje zmiany w procesach, procedurach, technologiach, relacjach międzyoddziałowych itp.
Operacyjny: Dotyczy zmian na poziomie codziennych działań, zadań, ról i odpowiedzialności pracowników.
Model procesu zmian:
Diagnoza: Zrozumienie istniejącej sytuacji, identyfikacja obszarów wymagających zmian oraz analiza przyczyn
problemów.
Planowanie: Opracowanie strategii i planu działania, w tym określenie celów, działań, zasobów i harmonogramu
zmian.
Wdrażanie: Wykonanie planu zmian, komunikacja z zespołem, wsparcie pracowników i monitorowanie postępów.
Ocena: Ocena skuteczności zmian, identyfikacja osiągniętych rezultatów oraz wyciąganie wniosków na przyszłość.
Opór wobec zmian i radzenie sobie z nim:
Zrozumienie przyczyn oporu: Przywódca musi zrozumieć przyczyny oporu, mogą to być m.in. obawa przed
niepewnością, utratą kontroli, zmianą status quo czy obawą o przyszłość.
Komunikacja i zaangażowanie: Przywódca musi skutecznie komunikować cel zmiany, korzyści dla pracowników i
organizacji oraz zapewnić możliwość wyrażenia opinii i uczestnictwa w procesie zmiany.
Wsparcie i szkolenia: Zapewnienie wsparcia, szkoleń i doradztwa dla prac

p. Przywództwo a proces innowacji w organizacji (strategie rozwoju innowacji, pobudzanie innowacji, wirtualność
organizacji, struktura wirtualna)
Przywództwo odgrywa kluczową rolę w procesie innowacji w organizacji, ponieważ to liderzy są odpowiedzialni za
kształtowanie kultury organizacyjnej, tworzenie warunków dla kreatywności i innowacyjności, oraz motywowanie
pracowników do generowania nowych pomysłów i eksperymentowania z nimi. Poniżej przedstawione są kluczowe
aspekty związane z przywództwem a procesem innowacji w organizacji:
Strategie rozwoju innowacji:
Wizja i strategia: Przywódca powinien wypracować jasną wizję innowacyjnej przyszłości organizacji oraz opracować
strategię rozwoju innowacji, która będzie zgodna z celami i wartościami organizacji.
Innowacyjna kultura: Przywódca musi promować kulturę organizacyjną sprzyjającą innowacjom, gdzie
eksperymentowanie, dzielenie się pomysłami i uczenie się na błędach są akceptowane i doceniane.
Zasoby i wsparcie: Przywódca jest odpowiedzialny za zapewnienie odpowiednich zasobów i wsparcia dla innowacyjnych
projektów oraz stworzenie warunków, które umożliwiają pracownikom realizację swoich pomysłów.
Pobudzanie innowacji:
Inspirujące przywództwo: Przywódca powinien być źródłem inspiracji dla pracowników, zachęcając ich do myślenia
kreatywnego, eksperymentowania i podejmowania ryzyka.
Zapewnienie przestrzeni na innowacje: Przywódca musi tworzyć warunki, które umożliwiają pracownikom wyrażenie
swojej kreatywności i eksplorowanie nowych pomysłów poprzez np. hackathony, dni innowacji, itp.
Nagradzanie innowacyjności: Przywódca powinien nagradzać i doceniać pracowników za wkład w rozwój innowacji, co
może być motywacją dla innych do aktywnego uczestnictwa w procesie innowacyjnym.
Wirtualność organizacji:
Dystrybucja zespołów: Przywódca musi być w stanie efektywnie zarządzać zespołami pracującymi zdalnie lub w różnych
lokalizacjach, zapewniając im odpowiednie wsparcie i komunikację.
Technologie wspierające innowacje: Przywódca powinien inwestować w technologie wspierające współpracę na

odległość oraz kreatywne procesy, takie jak narzędzia do zarządzania projektem, platformy do współpracy online, itp.
Struktura wirtualna:
Elastyczne struktury organizacyjne: Przywódca musi tworzyć elastyczne struktury organizacyjne, które umożliwiają
szybką adaptację do zmieniających się warunków i potrzeb, a także zachęcają do współpracy i wymiany pomysłów.
Zdecentralizowane podejmowanie decyzji: Przywódca powinien promować zdecentralizowane podejmowanie decyzji

oraz autonomię zespołów, co sprzyja innowacyjności poprzez umożliwienie szybkiego reagowania na zmiany i
eksperymentowanie z nowymi pomysłami.
Przywództwo odgrywa kluczową rolę w stymulowaniu i wspieraniu innowacji w organizacji poprzez budowanie
odpowiedniej kultury, zapewnienie wsparcia i zasobów oraz promowanie kreatywności i eksperymentowania.
Przywódcy, którzy skutecznie zarządzają procesem innowacji, mogą przyczynić się do rozwoju organizacji i
utrzymania jej konkurencyjności na rynku.
PRZYWÓDZTWO – pytania i odpowiedzi z Rafał Mrówka „Przywództwo w organizacjach”
Rozdział 1
1. Według współczesnej nauki o organizacji i zarządzaniu:

• Władza formalna często jest zbędna do odgrywania roli przywódcy.
2. Porównując modele przywództwa z Michigan i Ohio , można zauważyć, że:
• W modelach tych przyjęto odmienne nazewnictwo wymiarów
przywództwa.
3. Zgodnie z sytuacyjnym podejściem do przywództwa można zaobserwować:
• Zmianę zachowań w zależności od sytuacji.
Rozdział 2
4. Wizja:
• Jest charakterystyczna dla przywództwa transformacyjnego.
5. W organizacji uczącej się lider projektant:
• Projektuje systemy uczenia się.
6. Przywództwo transakcyjne:
• Opiera się na transakcji wymiany.
7. Teoria wybitnej jednostki (Great Man Theory):
• Głosi, że przywódcą nie może stać się przypadkowa osoba.
8. Efektywność przywództwa:
• Osiąga się dzięki umiejętności wykorzystania potencjału zespołu.
9. Charyzma:
• To cecha osobowości jednostki, która powoduje, że ta jednostka jest
postrzegana przez innych jako wyjątkowa.
10. W organizacji uczącej się, zdaniem Senge’a, przywódca:
• Jest projektantem, gospodarzem i nauczycielem.
Rozdział 3
11. Zasada subsydiarności:

• Nakazuje podejmowanie decyzji na najniższym w danej sytuacji możliwym
stopniu zarządzania.
12. Zasada podwójnego obywatelstwa:
• Odnosi się do budowania lojalności pracowników.
Rozdział 4
13. Wskaźnik potencjału motywacyjnego pracy:

• Jego wartość zależy zarówno od działań przywódców, jak i rodzaju pracy.
Rozdział 5
14. Zmiany antycypacyjne:

• Wyprzedzają tendencje rynkowe.
15. Zmienność otoczenia:
• Zazwyczaj wymusza zmiany w organizacji.
16. Na wzrost burzliwości otoczenia wpływ ma:
• Zależność od kapitału intelektualnego, który staje się dobrem coraz
trudniejszym do zdobycia na wyłączność przez organizację.
Rozdział 6
17. W sytuacji zaburzenia równowagi:

• Pojawienie się przywódcy de-konstruktora wiąże się z ogromnym
ryzykiem.
18. Liniowość otoczenia w modelu:
• Jest jednoznaczna z przewidywalnością rodzaju i możliwych kierunków
zmian.
19. Przyjęta w modelu definicja złej kondycji organizacji dotyczy tych organizacji:
• W których przynajmniej jeden z elementów wymienionych w podpunkcie
c) jest źródłem problemów.
Rozdział 7
20. Zarządzanie zmianą:

• Może wymagać zmiany przywódcy.
21. Zmiana stanowiąca wyzwanie dla organizacji:
• Wymaga przywództwa.
22. Efektywne wprowadzanie zmian:
• Może wymagać wywołania kryzysu w organizacji.
23. Trójfazowy model zmian K.Lewina:
• To sekwencja kroków do zakończonej sukcesem zmiany.
24. Przywódca:
• Powinien być agentem zmiany, gdy zmiana stanowi wyzwanie dla
organizacji.
Rozdział 8
25. Model kultury organizacji Edgara Scheina zakłada, że

• Przejawem kultury są artefakty.
Rozdział 9
26. Innowacja autonomiczna:

• Może w pewnych okolicznościach być rozwijana samodzielnie przez
organizację.

Przywództwo Całość

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Przywództwo Całość

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

02.10.

Wykład – dr Piotr Czarnecki

Zakres tematyczny przedmiotu:

a. Pojęcie przywództwa (przywództwo a władza, przywództwo a

Na zaliczenie przedmiotu składają się punkty zdobyte z:

1) egzaminu końcowego (test jednokrotnego wyboru), za który można otrzymać

2) ćwiczeń, czyli za aktywny udział w zajęciach, wykonane analizy przypadków,

Celujący /5,5/ - 95 – 100 punktów

Prace i zachowania łamiące zasady uczciwości akademickiej będą skutkowały

Która z poniższych postaci jest/była przywódcą?

Problemy z jednoznacznym definiowaniem

przywództwo utożsamia się najczęściej z heroiczną osobą, która

Przywództwo jako władza nad innymi

• Przywództwo to „zdolność do wpływania lub

• „Przywództwo to władza jednej lub kilku osób do

Rodzaje władzy (według Frencha i Ravena)

Źródła władzy (wg. Ch.Handy):

władza fizyczna – wynika z posiadania przewagi fizycznej,

Inne źródła władzy (wg G. Morgan, DuBrin)

Wykorzystywanie struktury, przepisów i regulaminów (projektowanie

Przywództwo jako wpływ na postawy innych

 Przywództwo jest każdą czynnością, która wpływa na postawę

 Przywództwo opiera się na osobie, która sprawia rzeczy, które

 O przywództwie można mówić, kiedy za sprawą liderów

W rozważaniach na temat przywództwa

Przywództwo to postrzegana przez innych członków

Gayle C. Avery proponuje identyfikację

Podstawa Dominacja przywódcy Wpływ wywierany na Emocje – przywódca Wspólne

Źródło Strach lub szacunek, Wynegocjowane Wspólna wizja, Popieranie wartości i

• Oznacza dominację jakiejś wybitnej jednostki lub elitarnej grupy,

jest procesem, w którym wizja organizacji zostaje

Nie ma jednego, centralnego przywódcy, jest

Potrzeba nowych narzędzi przywództwa wynika głównie z rosnącej zależności organizacji

Przywództwo i władza to pojęcia ściśle powiązane. Niektórzy badacze uważają, że przywództwo

Władza przywódcy często rośnie, kiedy się nią dzieli…

Zwiększenie władzy pracowników może przynieść pozytywne rezultaty tylko

Źródła władzy pracowników

- możliwość zmniejszenia swojego zaangażowania w pracę

Według tej teorii ludzie: Według tej teorii ludzie:

Style kierowania wg R. Likerta

STYL STYL STYL STYL

mało ZACHOWANIA dużo

Poziom MOTYWACJI Poziom KOMPETENCJI

Wysokie Średnie Niewielkie

ROZWINIĘTY ROZWIJAJĄCY SIĘ

mało ZACHOWANIA dużo

Przełożony, który kieruje dyrygującym stylem S1:

*docenia zapał pracownika

*docenia umiejętności i dotychczasowe postępy pracownika

*ustala zamierzone wyniki, cele i terminy

*ustala zamierzoną jakość pracy oraz sposób oceny wyników i nadzoru

*opracowuje plan rozwoju nowych umiejętności dla pracownika

*opracowuje plan działania

*podejmuje większość decyzji o tym: co, kiedy, jak i z kim

*udziela dokładne instrukcje i wskazówki

*przejmuje rozwiązanie problemów

*często udziela Feedback i doradza

Przełożony, który kieruje trenującym stylem S2:

*umożliwia udział pracowników w procesie rozpoznania problemów i wyznaczenia celów.

Przełożony, który kieruje wspierającym stylem S3:

*dzieli odpowiedzialność za rozpoznanie problemów i wyznaczenie celów razem z

Przełożony, który kieruje delegującym stylem S4:

*umożliwia pracownikowi przejęcie odpowiedzialności.