Król jest jednym z klasycznych archetypów osobowości , towarzyszących człowiekowi

od zamierzchłych czasów. Dobry król jest namaszczony przez siły wyższe, emanuje energią,
która jest rozpoznawalna dla podążających za nim i która pochodzi nie z tego świata. Król
dąży do ustanowienia porządku i prawa, wykorzystując w tym celu indywidualność i oparty
na niej autorytet. Król potrafi przekazywać innym błogosławieństwa, pochodzące od sił
wyższych. Płynąca z nich moc sprawia, że ludzie nabierają sił do działania i sprzyja im
szczęście. Król jest przykładem i zarazem uosobieniem prawości, godności osobistej,
hojności, celowego działania. Jest też jednak po prostu człowiekiem, więc jego ludzkie
słabości mogą stanąć na drodze do właściwego realizowania misji, a nawet ją zniweczyć,
sprowadzić na mroczne drogi tyranii i przemocy. Zwykły śmiertelnik może sobie pozwolić na
uczenie się na własnych błędach, król pozbawiony jest takiej możliwości - jego blędy mają
zawsze konsekwencje dla innych.
Król jest więc dwuznacznym archetypem, obiektem wielkich nadziei z jednej, a
ogromnych obaw z drugiej strony. Artur był legendarnym brytyjskim królem, który obronił
kraj przed najazdem Sasów. Uter powierzył niemowlę czarownikowi Merlinowi, który miał
ochronić tajemnicę narodzin chłopca. Król uczynił zeń archetypiczną instytucję dzielenia się
władzą, rządził dobrze i sprawiedliwie, wsławił się wieloma znakomitymi czynami. Miał też
jednak mroczną stronę, czego żywym przejawem był Sir Mordred, zdrajca o niegodziwym
sercu, a jednocześnie jego nieślubny syn. Mordred wywodził się z kazirodczego związku
Artura z jego siostrą, Morgause. Jedynym ocalałym spośród nich był Mordred, który przeżył,
by spełniło się fatum.
Wątek przywództwa formalnego i nieformalnego, który jest dominującym aspektem
archetypu króla, podejmowało wielu badaczy zarządzania. Są wyrazem ważnych oczekiwań,
zawartych w kontekście kulturowym organizacji wczoraj i dziś, ludzkich nadziei i obaw, są
głównymi symbolami, które pozwalają ludziom nadawać sens ważnym wydarzeniom
organizacyjnym. Według Czarniawskiej-Joerges i Wolffa , przywódca to symboliczna postać,
która wydaje się zdolna kontrolować przeznaczenie. Przypisuje się mu sily sprawcze, które
często w rzeczywistości są rozproszone między wiele osób i artefaktów, udziela on niejako
swej twarzy rozmaitym wydarzeniom i procesom.
Menedżer realizuje swoją rolę przez koordynację ludzi i zasobów dla realizacji celów
organizacji. Domeną menedżera jest przede wszystkim codzienne działanie, porządkowanie,
racjonalne doglądanie organizacji. W wielu przypadkach kierownik wykonuje, na mniejszą
skalę i przed mniej zachwyconą publicznością, te same rzeczy, co przywódca - chroni
organizację przez niebezpieczeństwami płynącymi z burzliwego otoczenia.
Przywódcy i menedżerowie mają jednak także wspólny obszar oddziaływania na
rzeczywistość w firmie, sprawują niejako symboliczną kontrolę nad przeznaczeniem
organizacji.
Archetyp króla wg autora spełnia się zgodnie z jego wewnętrzną dynamiką. Potrafi on
dojrzeć prawdziwe idee, wzorce wszystkich rzeczy, które skryte są przed wzrokiem
większości z nas, spędzających życie w pogoni za ich cieniami. Swiat jest podobny do jaskini,
gdzie przykuci do ścian nieszczęśnicy spędzają swoje życie, obserwując migające cienie, nie
będąc się nigdy w stanie obejrzeć, by móc spojrzeć na kształty, które te cienie rzucają.
Dlatego przywódca patrzy na świat inaczej niż zwykli śmiertelnicy i znajduje inne niż oni
przyjemności - ten, który widział prawdziwe piękno i dobro, nie będzie szukał ich w świecie
pozorów. Antyczny filozof Dalekiego Wschodu Sun Tzu również zajmował się naturą
przywództwa i podobnie jak Platon, uważał, że przywódca powinien moralnie przewyższać
tych, którym przewodzi.
Doskonałość moralna przywódcy sprawia, że może skuteczniej będzie on wywierał wpływ na
przeznaczenie, a co za tym idzie większe będzie prawdopodobieństwo sukcesu. Przywódca
powinien mieć usposobienie pogodne, lecz jego sposób myślenia jest mało przystępny dla
innych. Stawia on przed sobą wyższe cele niż zwykli śmiertelnicy, nie goni za sławą, nie drży
na myśl o wycofaniu się - jego prawdziwym celem jest obrona kraju.
Podobnie jak przywódca platoński, przywódca w pismach Sun Tzu jest myślicielem i
mędrcem - oświeconym taoistycznym mistrzem. Czy te wyjątkowe umiejętności są
wrodzone, czy też można się ich nauczyć, to pytanie, które nurtowało wielu filozofów od
czasów Platona i Sun Tzu i które nadal jest przedmiotem dyskusji. Uważano ponadto, że
przywódca powinien charakteryzować się inteligencją, taktem, umiejętnością wyrażania
myśli i przekonywania innych, zdolnościami organizacyjnymi itd. Głównym zadaniem takiego
przywódcy miało być takie wpływanie na podwładnych, by realizowali oni cele organizacji.
Szczególnie ważna była zdolność do tworzenia struktur, które będą przydatne do inicjowania
celowych interakcji. Testy mają różną użyteczność i wiarygodność, a cechy zwane
przywódczymi często zmieniają się w zależności od etapu w życiu człowieka, a także od
sytuacji. Przywódcy autokratyczni mają wyraźne oczekiwania wobec podwładnych i tego, co
mają zrobić, w jaki sposób iw jakim czasie. W organizacji kierowanej przez autokratę istnieje
hierarchia i podział zakresu zarówno odpowiedzialności, jak i władzy, często ma ona
charakter wyraźnie scentralizowany.
Uważał, że firma płaci mu za decydowanie, a inni pracownicy nie mają po prostu tak
szerokiej perspektywy, jak on, a poza tym nie dbają o interes całości, i mają swoje własne
jednostkowe cele, które przysłaniają im szerszy ogląd sytuacji.
W zespole zawsze są jakieś konflikty, a przynajmniej ludzie mają różne oczekiwania i punkty
widzenia.
Przyznawał jednak, że nie wszyscy ludzie na jego miejscu zachowywaliby się w taki sam
sposób. Przywódcy mający taki styl zasięgają opinii, lecz zastrzegają sobie ostateczną
decyzję. Ludzie czują się bardziej odpowiedzialni za to, co robią, ale często także za
powodzenie całej organizacji.
Przykładem demokratycznego przywódcy wśród uczestników szkolenia dla Poczty Polskiej
była pani kierownik jednej z placówek, która uważała, że lepiej jest przedyskutować decyzje z
pracownikami, nawet jeśli zajmie to dużo czasu, niż ryzykować, że będą byle jak wdrażane,
gdy się je podejmie szybko i jednoosobowo.
 Twierdziła, że z jej doświadczenia wynika, że zespół, który jest dobrze
poinformowany, nie tylko lepiej radzi sobie w różnych nieprzewidzianych sytuacjach, ale
potrafi sam się skutecznie kontrolować. myślenie o tym, jak unowocześnić usługi, czy
konsultacje z klientami mające na celu poprawienie jakości usług. Była poza tym przekonana,
że ludzie współodpowiedzialni są zadowoleni, a to przekłada się na ich codzienną pracę -
"częściej się uśmiechają do klienta, po prostu". Taki przywódca pozostawia jak najwięcej do
uznania podwładnych, czyni ich odpowiedzialnymi za podejmowanie decyzji, co nie zawsze
idzie w parze z aktywnym informowaniem ich o celach i możliwościach firmy. W badaniach
Lewina ten styl byl najmniej efektywny, uczestnicy zespołu nie byli skłonni współpracować i
mieli roszczeniowy stosunek do przywódcy. Podczas szkolenia dla Poczty Polskiej do takiego
stylu przyznał się między innymi pan, który kierował dobrze zgranym zespołem niewielkiej
placówki pocztowej.