Publikacja udostępniona na podstawie Art. 27 Ustawy z dnia 4 lutego 1994 r.

o prawie
autorskim i prawach pokrewnych, tekst jednolity z 6 czerwca 2019 r.

Przedstawiony materiał - tzw. studium przypadku - ma charakter historyczny i jest tutaj prezentowany
wyłącznie w celach dydaktycznych jako narzędzie weryfikacji efektów kształcenia uzyskanych przez
studentów w trakcie wykładów o problematyce marketingowej.

Źródło: Strojny J., Jabłoński M., Na rozdrożu - zarządzanie strategiczne małą firmą handlową [w:]
Studia przypadków, Kozina A. (red.). Wydawnictwo Wyższej Szkoły Informatyki i Zarządzania
w Rzeszowie, Rzeszów 2004, ISBN 83-87658-56-1, s. 119-132.

Jacek Strojny, Marek Jabłoński

Na rozdrożu - zarządzanie
strategiczne małą firmą handlową

Wprowadzenie
Rozwój firmy wymaga podejmowania wielu decyzji. Część
z nich ma charakter strategiczny i skutkujący w sposób
niezwykle istotny na pozycję konkurencyjną, jaką
przedsiębiorstwo osiągnie w przyszłości. Natężenie
konkurencji i wzrost burzliwości otoczenia sprawiają, że
wyzwania, przed jakimi stoją współczesne firmy, są bardzo
poważne. Szczególne zagrożenia powstają w przypadku
przedsiębiorstw małych i średnich, które nie dysponują często
instrumentami pozwalającymi na pozyskiwanie informacji
rynkowych i skuteczne formułowanie strategii rozwoju.
Przypadek firmy pana Andrzeja przedstawia sytuację
charakterystyczną dla wielu tego rodzaju podmiotów
gospodarczych. Specyfika branży nie jest przeszkodą w
uogólnieniu procesu podejmowania decyzji, którego efektem
ma być określenie drogi wyjścia przedsiębiorstwa z sytuacji
Historia firmy pana Andrzeja
Firma handlowa, której sytuacja strategiczna stanowić
będzie temat niniejszego case study powstała w 1992 r.
Zlokalizowana jest w jednej z podkarpackich wsi, położonej w
powiecie ropczycko-sędziszowskim, oddalonej od Rzeszowa
o około 30 km. Właścicielem firmy jest pan Andrzej Z. Przed
rozpoczęciem własnej działalności gospodarczej pracował w
jednej z państwowych fabryk, działających w odległym o kilka
kilometrów Sędziszowie Małopolskim. Wraz ze zmianą ustroju
firma ta znalazła się w bardzo trudnej sytuacji. Spowodowane
to było utratą części dotychczasowych rynków zbytu oraz
kłopotami w utrzymaniu płynności finansowej. Znacząca
redukcja miejsc pracy dotknęła również pana Andrzeja, który
w 1991 r. znalazł się w grupie kilkudziesięciu osób
zwolnionych z pracy w pierwszej kolejności. Sytuacja
materialna jego czteroosobowej rodziny uległa dramatycznemu
pogorszeniu, gdyż jego żona nie pracowała, ale zajmowała się
jedynie prowadzeniem domu. Usilne starania o znalezienie
nowej pracy okazały się nieskuteczne.
W obliczu perspektywy długotrwałego bezrobocia pan Andrzej,
po rozmowach z żoną, rodziną i przyjaciółmi, podjął decyzję
o rozpoczęciu działalności gospodarczej. Decyzja ta nie była łatwą
z kilku względów. Po pierwsze, pozostając bez pracy jedenaście
miesięcy, nie dysponował gotówką Po drugie jego wykształcenie
techniczne, przydatne w zawodzie, który dotychczas wykonywał,
okazało się trudne do wykorzystania we własnym biznesie.
Ostatnią wreszcie kwestią był brak koncepcji co do rodzaju
działalności gospodarczej. Z pomocą przyszli przyjaciele, którzy
podsunęli pomysł, aby zająć się działalnością handlową. Po
przełomie 1989 r. ludzie przyzwyczajeni dotychczas do braku
towarów nawet pierwszej potrzeby, bardzo chętnie korzystali z
usług dynamicznie rozwijającego się prywatnego handlu. Osoby,
które zdecydowały się na otwarcie sklepu, zdaniem przyjaciół,
szybko dorabiały się i poprawiały status materialny swojej
rodziny.
Pan Andrzej uległ tym sugestiom i rozpoczął
przygotowania do rozpoczęcia działalności handlowej.
Najpierw zaznajomił się z przepisami regulującymi tego typu
działalność oraz procedurą rejestracji nowej firmy. Kolejne
pytania, na które musiał odpowiedzieć, to skąd wziąć pieniądze
na niezbędne inwestycje oraz gdzie zlokalizować sklep.
Odpowiedź na pierwsze pytanie pojawiła się bardzo szybko i
niespodziewanie dla pana Andrzeja. Stał się bowiem jednym ze
spadkobierców zmarłego w podwrocławskiej wsi krewnego.
Wysokość otrzymanego spadku - 196 mln zł1 pozwoliła realnie
myśleć o nowej inwestycji. Początkowe plany przerobienia
budynku gospodarczego. położonego blisko domu zostały
zmodyfikowane. Pan Andrzej wybrał lokalizację na działce
położonej w samym centrum wsi, niedaleko szkoły i kościoła.
We wrześniu 1992 r. powstał budynek o powierzchni 130 m2,
który już niebawem miał stać się siedzibą nowego, pierwszego
prywatnego w najbliższej okolicy sklepu. Koszty jego
wzniesienia okazały się niewielkie ze względu na to, że pan
Andrzej dysponował w dużej mierze własnymi materiałami
 budowlanymi. Pozostałe środki zostały zainwestowane w
wystrój pomieszczenia oraz na zakup towarów. Na samym
początku pan Andrzej nie posiadał swojego samochodu
dostawczego, korzystał więc z pożyczonej od brata ,,Nysy".
Miał jednak nadzieję, że zarobione pieniądze pozwolą szybko
zakupić własny środek transportu.
Otwarcie sklepu nastąpiło 15 listopada 1992 r. Termin ten został wybrany ze względu na
fakt, że właściciel chciał skorzystać
i zarobić na sprzedaży przedświątecznej. Rzeczywiście okazało
się, że obroty osiągnięte w tym okresie były bardzo wysokie.
Stało się jednak jasne, że sam pan Andrzej, nawet przy pomocy
żony i siostry, nie jest w stanie poradzić sobie ze sprzedażą i
dowozem towarów. Postanowił więc zatrudnić od początku l 993
r. dwie nowe ekspedientki. Zarobione pieniądze pozwoliły także
na zakup własnego samochodu. Nowy, prywatny sklep cieszył się
dużym powodzeniem. Zarobione pieniądze nie służyły jednak
wyłącznie na utrzymanie rodziny. Pan Andrzej starał się dużą ich
część inwestować w firmę. Już w pod koniec 1993 r. zmienił
wystrój wnętrza, otworzył dodatkowo w tym samym budynku bar
i zatrudnił kolejne dwie osoby, przedłużając godziny obsługi
klientów. Postanowił także, że sklep będzie otwarty dodatkowo w
niedziele.
W połowie 1995 r. pan Andrzej wykupił budynek po
zlikwidowanym sklepie spółdzielczym w oddalonej o kilka
kilometrów wsi. W tym samym jeszcze roku powstał nowy sklep
w Ropczycach. Do 1998 r., wspomagając się częściowo kredytem,
ale głównie reinwestując zyski pan Andrzej stał się właścicielem
siedmiu sklepów. Od tego momentu do końca 2002 r. powstały
tylko dwa nowe sklepy. W 2002 r., ze względu na straty jakie
przynosił, jeden sklep został zlikwidowany. Jak do tej pory firma
nie funkcjonuje w ramach żadnej z sieci handlowych. Od L997 r.
przekształciła się w spółkę kapitałową (sp. z o.o.), w której 100%
udziałów pozostaje w rękach pana Andrzeja.

1
Kwota wyrażona jest w tzw. starych złotych (przyp. autor).
Potencjał rozwojowy przedsiębiorstwa
Dane na temat rozwoju przedsiębiorstwa przedstawiono
w Załącznikach 1-2. W chwili obecnej firma pana Andrzeja
dysponuje ośmioma punktami handlowymi, w tym trzema
działającymi na wsi i pięcioma w mieście (trzema w Rzeszowie,
po jednym w Ropczycach i Sędziszowie Małopolskim).
Dynamiczny rozwój firmy rozpoczął się w 1995 r., kiedy to
uruchomiono dwa kolejne sklepy. Wyraźne tendencje wzrostowe
wystąpiły jednak dopiero w 1996 r., gdy to liczba sklepów
należących do pana Andrzeja podwoiła się, a wielkość obrotów w
porównaniu do roku poprzedniego wzrosła trzykrotnie. Kwota
marży osiągnięta w tym roku wyniosła blisko 0,4 mln zł. Nie
przełożyło się to na dodatni wynik finansowy ze względu na to,
że na inwestycje przeznaczono ponad 0,6 mln zł (najwięcej w
całej historii firmy). Wtedy to również zaciągnięty został kredyt w
kwocie 0,25 mln zł. Zysk pojawił się natomiast w kolejnych
latach i wyniósł odpowiednio w 1997 r.-399 tys. oraz w 1998 r.-
2 l 4 tys. zł. Związane to było znacznym obniżeniem aktywności
inwestycyjnej w tym okresie. Pozytywne trendy rozwojowe
obserwować można do roku 2000. Wtedy to firma osiągnęła
największy potencjał w historii, dysponując dziewięcioma
sklepami, przynoszącymi rocznie obroty rzędu 8 mln zł i
zatrudniając 49 osób2.
Od 1999 r. nastąpiło jednak gwałtowne pogorszenie wyników
finansowych. Lata 2000 i 2001 przyniosły straty w wysokości
odpowiednio ponad 130 i 170 tys. zł. Było to wynikiem
jednoczesnego działania kilku czynników. W 1999 r. kwota
marży spadła o 25%, w roku następnym wyniosła już tylko nie
co ponad 50 tys. zł. Spadły średnie obroty punktu handlowego
z 93,3 tys. zł miesięcznie w roku 1997 do 68,9 tys. zł
miesięcznie w 2001 r. Tymczasem średnia liczba zatrudnionych,
przypadających na jeden sklep zwiększyła się z 5,2 w 1996 r. do
5,6 w 2000 r. Wzrastały również pozostałe koszty działalności
gospodarczej, co powodowało, że zysk brutto spadł z 15,5%
obrotów w rekordowym roku 1993 do 0,7% w 2000 r. Kumulacja
negatywnych trendów miała miejsce w 200l r. Nastąpiło
odwrócenie tendencji wzrostowych w odniesieniu do ogólnej
wielkości obrotów. Po raz pierwszy zmniejszyło się też

2
Od roku 1997, kiedy firma rozpoczęła funkcjonowaniaj8ko sp. z o.o.,
właściciel firmy, pan Andrzej. traktowany jest jako pracownik. Wcześniej
licz ba zatrudnionych osób nie uwzględniała właściciela.
 zatrudnienie w stosunku do roku poprzedniego i to aż o prawie
15% Powstała również strata na działalności gospodarczej w
wysokości ponad 150 tys. zł. Negatywne trendy wzmocnione
zostały koniecznością spłaty zaciągniętych w 1995 i 1996 r.
kredytów.
Już pod koniec 2001 r. pan Andrzej zdał sobie sprawę z
konieczności dokonania radykalnych posunięć. Zwolnionych z
pracy zostało 7 osób, co spowodowało, że na jeden sklep
przypadało już tylko 4,7 pracownika. Wszystkie punkty handlowe
poddane zostały także analizie opłacalności, co skutkowało
podjęciem decyzji o zamknięciu z końcem 200 I r. jednego z
wiejskich sklepów. Zmniejszono również od początku 2002 r.
wynagrodzenie właściciela. Podjęte działania przyniosły poprawę
sytuacji, choć na niewielką skalę. Średnie obroty wzrosły
nieznacznie, co wynikało raczej z zamknięcia najmniejszego
sklepu. Wprowadzone oszczędności spowodowały spadek
kosztów. Kwota marży wypracowana w 2002 r., choć dodatnia,
wyniosła zaledwie 25 tys. zł, co stanowiło 0,4% obrotów. Ze
względu na sprzedaż części majątku, łączne wydatki na inwestycje
okazały się ujemne, co zwiększyło kwotę zysku brutto do
wysokości blisko 35 tys. zł.
Istotnym problemem w działaniu omawianej firmy może
być poziom kosztów związanych z jej funkcjonowaniem.
Koszty zakupu majątku obrotowego (w szczególności
towarów) stano wiły w 2002 r. 84% ogółu obrotów. Koszty
osobowe zdołano zmniejszyć z 8,7% w roku 2002 do 7,8% w
roku 2003, głównie przez zmniejszenie poziomu zatrudnienia i
zmniejszenie wysokości średniej płacy. Z 10,4% do 7,8% spadł
również udział pozostałych kosztów. Było to wynikiem
wprowadzenia polityki oszczędnościowej oraz zakończeniem
spłaty kredytów inwestycyjnych zaciągniętych w 1995 i 1996
r., w łącznej kwocie 300 tys. zł. Od l997 r. zysk netto notowany
przez przedsiębiorstwo waha się w granicach 5,9% (1997 r.) do
- 2,3% (2001 r.). Średnia rentowność w ciągu ostatnich sześciu
lat wyniosła 0,9%. Główną przyczyną takiego stanu jest bardzo
odważna polityka inwestycyjna prowadzona przez pana
Andrzeja, która w niektórych latach angażowała kwoty
znacznie przewyższające zyski, co powodowało konieczność
wspomagania się kredytem. Należy podkreślić, że spośród
ostatnich czterech lat jedynie 2002 r. zamknął się zyskiem na
poziomie 0,5%, zaś w pozostałych latach poniesiono straty.
Od samego początku funkcjonowania firma prowadzona przez
pana Andrzeja charakteryzuje się orientacją rynkową. W
początkowych latach, kiedy funkcjonował jeden, później trzy
sklepy, możliwe było bardzo elastyczne reagowanie na
potrzeby
 każdego klienta, z uwzględnieniem uwarunkowań bezpośredniego
otoczenia i specyfiki potrzeb odbiorców poszczególnych sklepów.
Wraz z rozwojem firma zmieniła nieco sposób funkcjonowania, co
nie oznacza, że oddaliła się od klientów. Sposób reakcji na
potrzeby został jednak zestandaryzowany dla wszystkich sklepów,
a oferta i instrumenty konkurowania ujednolicone. Poszczególne
punkty handlowe nie są jednak identyfikowane z siecią (tak jak
„Żabka”, Biedronka " czy Delikatesy „Centrum"), a raczej w
sposób spersonifikowany (zwłaszcza na terenach wiejskich) z
osobą właściciela. Na rynku docelowym (terytorialnie jest to
bezpośrednie sąsiedztwo poszczególnych punktów handlowych)
klienci mają raczej dobre lub niesprecyzowane opinie o firmie.
W bezpośrednich rozmowach oraz na podstawie przeprowadzonej
niedawno przez pana Andrzeja krótkiej ankiety tworzy się
wizerunek raczej pozytywny, choć uderza brak jednoznacznych
skojarzeń z poziomem jakości oferty czy też poziomem cen w
odniesieniu do bezpośrednich konkurentów (znajdujących się w
najbliższym sąsiedztwie sklepów o podobnym asortymencie).
Wszystkie sklepy pana Andrzeja mają podobny charakter.
Obsługiwane są w sposób tradycyjny - towar podaje sprzedawca.
W każdym znajdują się po dwa stanowiska kasowe. Wszystkie
czynne są od godziny 6 rano do 21 wieczorem we wszystkie dni
powszednie, od 6 do 18 w soboty oraz od 8 do 15 w niedziele.
Średnia wielkość sklepu wynosi 98 m2, z czego niewielka część
przeznaczona jest na zaplecze, pozostała zaś stanowi
powierzchnię sprzedażową. Sklepy są wielobranżowe, a
asortyment różnorodny, obejmuje: artykuły spożywcze, środki
czystości, kosmetyki, artykuły gospodarstwa domowego i odzież.
Liczba pozycji asortymentowych waha się w granicach 2,9 do
4,2 tys. pozycji, w zależności od wielkości i lokalizacji sklepu.
Mimo zmian w znaczeniu poszczególnych pozycji, utrzymywane
są wymienione grupy asortymentowe. We wszystkich sklepach
coraz większy udział w obrotach ogółem oraz w wartości zapasu
wykazuje żywność. Wartość sprzedaży środków czystości
pozostaje stabilna, a pozostałych grup systematycznie maleje. W
miastach żywność przynosi 75-90% obrotów. W sklepach
wiejskich udział ten jest znacznie mniejszy i wynosi w granicach
50-70%. Wszystkie punkty handlowe mają bardzo dobrą
lokalizację. Te funkcjonujące na terenie Rzeszowa mają charakter
sklepów osiedlowych. Są one oddalone od działających na
terenie tego miasta dwóch supermarketów. Sklepy wiejskie
natomiast zlokalizowane są przy głównych traktach, w pobliżu
innych obiektów, takich jak szkoły czy kościoły.
 Ceny towarów znajdują się na poziomie średnim lub
niskim, biorąc pod uwagę najbliższych konkurentów. Ustalane
są w sposób tradycyjny, poprzez dodawanie narzutu w
określonej wysokości. Średnia wielkość narzutu (różnica
pomiędzy ceną brutto zakupu a ceną sprzedaży) w 2002 r.
wyniosła 16%. Towary, głównie spożywcze i chemia
gospodarcza, obejmują dwa przedziały cenowe - z tzw.,, górnej"
i „dolnej" półki. Pierwsze to markowe produkty
renomowanych finn, drugie- towary produkowane specjalnie
dla dystrybutora (hurtownie „Eurocash”, Eldorado" czy
„Makro").
Finna pana Andrzeja uczestniczy w akcjach promocyjnych
organizowanych przez dostawców, z którymi współpracuje,
natomiast sama nie prowadzi żadnych takich akcji. Sklepy nie
reklamują się również na lokalnym rynku, starając się
przywiązać klienta raczej miłą i profesjonalną obsługą oraz
wystrojem wnętrza i wygodą dokonywania zakupów.
Większość personelu obsługującego klientów ma kwalifikacje
odpowiednie do wykonywania pracy na stanowisku
ekspedienta. Pan Andrzej już od blisko trzech lat raz na kwartał
organizuje spotkania z pracownikami firmy, omawiając
sposób obsługi klienta i przedkładając wytyczne na najbliższy
czas. Personel jest świadomy swojej roli, profesjonalnie
podchodzi do kontaktu z odbiorcami. Od pewnego czasu panują
jednak złe nastroje, wynikające z obniżek płac i zwolnień.
Przekłada się to w pewnym stopniu na jakość pracy.
Pan Andrzej już od 1993 r., czyli od samego początku
działalności gospodarczej stara się przekazywać znaczną część
obowiązków swoim pracownikom. Kontakt z klientem leży wy
łącznie w gestii pracowników. Pan Andrzej skupiał się przez
szereg lat na organizacji dostaw poprzez przygotowywanie
umów z hurtowniami. W latach 1996-1998 dużą część aktywności
zawodowej poświęcał na realizację nowych inwestycji.
Poszczególne sklepy nie dysponują jednak swobodą w określaniu
swojej polityki na lokalnym rynku. Nie ma również stanowisk
kierowniczych w punktach handlowych. Wszystkie decyzje
związane z wysokością marży, rodzajem i częstotliwością
promocji, sposobem reklamy podejmowane są przez pana
Andrzeja osobiście. Sprzedawcy określają natomiast
zapotrzebowanie na dany towar, które przekazywane jest jednak
do dostawcy za pomocą biura i po zatwierdzeniu przez pana
Andrzeja.
Obecnie dzięki podpisaniu pod koniec 2001 r. umów z kilkoma tylko dostawcami
firma uzyskała upusty i możliwość korzystania z dostaw organizowanych przez
kontrahentów. Spowodowało to sytuację, w której znaczna część towaru
(przynoszących około 90% obrotów) dostarczana jest przez
trzech głównych hurtowników o zasięgu ponadregionalnym
(,,Eurocash",,, Eldorado" i „Makro"). Dowóz towarów w dużej
części przerzucony został na dostawców, którzy zaopatrują
wszystkie sklepy zgodnie z przyjętym harmonogramem.
Przeniesienie kosztu dostaw na kontrahentów ograniczyło
koszty, ale spowodowało również zaburzenia w cyklu dostaw i
powstawanie braków towarów. Poprawę sytuacji umożliwiłoby
wprowadzenie elektronicznych rozwiązań wspomagających
proces zamawiania produktów. Możliwe jest to jednak w
przypadku tylko jednej hurtowni, z którą pan Andrzej
współpracuje. Wydaje się, że właśnie logistyka stanowi teraz
bardzo istotny obszar funkcjonowania przedsiębiorstwa,
pogarszający jakość jego oferty handlowej. Organizacją
procesu pozostałych dostaw zajął się jeden pracownik.
Utrzymuje on kontakt z pozostałymi kontrahentami, u których
zakupuje towary rzadziej sprzedawane, niemieszczące się w
ofercie dużych dostawców.

Otoczenie przedsiębiorstwa
Kiepska sytuacja finansowa przedsiębiorstwa w ostatnich
latach wynikała jednak nie z kłopotów z dostawcami, ale
przede wszystkim ze wzrostu konkurencji na rynku (zob.
Załącznik 3). W momencie tworzenia firma pana Andrzeja
przez pewien czas funkcjonowała jako jedyny sklep prywatny
w okolicy, co dawało jej bardzo dużą przewagę konkurencyjną.
Obecnie rynek jest bardzo trudny i przesycony. Każda z
placówek handlowych pana Andrzeja konkuruje w najbliższym
sąsiedztwie z co najmniej jednym sklepem „rodzinnym".
Dodatkowo w 2001 r. nastąpiła kumulacja natężenia
konkurencji, zarówno ze strony supermarketów (,,Leclerc" i
„Tesco"), jak również nowo otworzonych średnich sklepów
samoobsługowych, należących do sieci handlowych o zasięgu
regionalnym czy ogólnokrajowym (np.,, Biedronka",
,,Żabka", Delikatesy
, Centrum"). Dotyczy to zarówno sklepów działających na wsi,
jak i w miastach. Szczególnie niekorzystnie kształtuje się
jednak sytuacja placówek zlokalizowanych na wsi. Pojawienie
się nowych konkurentów na tych obszarach skutkuje
systematycznym spadkiem obrotów, kontynuowanym również
w 2002 r. Powstanie supermarketów w Rzeszowie wpłynęło
również na sytuację funkcjonujących tam sklepów Pana
Andrzeja. W pierwszym roku skala spadku obrotów wyniosła
w jednym nieco ponad
 5%, a w dwóch pozostałych około 30%. Ekspansja
supermarketów przyczyniła się jednak także do upadku trzech
konkurentów znajdujących się w bezpośrednim sąsiedztwie, co
spowodowało wzrost obrotów w roku 2002, w stosunku do
roku poprzedniego. Sytuacja może pogorszyć się wraz z
budową kolejnego supermarketu (,Carrefour") i ekspansją
kolejnym sieci detalicznych, zainteresowanych m.in. handlem
osiedlowym. Wszystkie te elementy wynikają ze stosunkowo
niskich barier wejścia na rynek. Podkreślić należy, że
konkurencja ma w dalszym ciągu charakter tradycyjny. Małe
jest natomiast prawdopodobieństwo pojawienia się konkurentów
w postaci np. sklepów internetowych. Należy sądzić, że w ciągu
następnych kilkunastu lat nie nastąpi rewolucja w sposobie
dokonywania zakupów.
Względnie stabilny jest również profil typowego klienta,
korzystającego z usług firmy pana Andrzeja. Oferta
adresowana jest do odbiorców indywidualnych mieszkających
w pobliżu punktów handlowych. W Rzeszowie i Sędziszowie
Małopolskim są to mieszkańcy osiedli, na których
zlokalizowane są sklepy. Na wsiach zasięg terytorialny jest
nieco większy i wynosi około 3 km. Natomiast w Ropczycach
sklep położony jest przy głównej ulicy miasta, w niewielkiej
odległości od dworca PKS, co powoduje, że dużą część
klientów stanowią odbiorcy przypadkowi. Klienci dokonują
zakupów dóbr podstawowych raczej często i w niewielkich
ilościach. Zwracają głównie uwagę na cenę,
-łatwość zakupu towarów oraz dostępność asortymentu.
Zadania dla studentów
Podjęte na przełomie 2001 i 2002 r. działania
doprowadziły do przełamania kryzysu w przedsiębiorstwie
pana Andrzeja. Nie ulega jednak wątpliwości, że dalszy los tej
niewielkiej firmy handlowej zależeć będzie od strategii
rozwoju, jaką pan Andrzej przygotuje. Jakie kierunki działania
powinny zostać podjęte? Z takim pytaniem właśnie zgłosił się
pan Andrzej do jednego z lokalnych stowarzyszeń
wspierających rozwój sektora MSP. Zadaniem doradcy będzie:
■ określenie które czynniki
wewnątrzorganizacyjne mają największe
znaczenie dla rozwoju przedsiębiorstwa pana
Andrzeja,
■ wskazanie, jakie uwarunkowania zewnętrzne
mają największy wpływ na jego rozwój,
■ przygotowanie propozycji kierunków tego
rozwoju, wraz z uzasadnieniem i
przewidywaniami co do skutków, jakie może to
przynieść dla firmy.
 Załącznik 1
Trendy rozwoju firmy pana Andrzeja
Wykres 1. Liczha sklepów należących do sieci

10
9+
8-1
7 -1
6

Wykres 2. Wielkość obrotów w tys. zł w cenach bieżących

8(00,
7000-+----

6(X)() +
SC00-+---

400'.J+---------
I

;LxL
3000+------,---- -----

1992 1993 1l)ll5

Źródło: Opracowanie ·własne.

Wykres 3. Średni obrót miesięczny jednego sklepu w tys. zł

100

801----,
70

Źródło: Opracowanie własne.

Wyk.res 4. Kwota marży w Jatach w tys. zł w cenach bieżących
soo
400+

300

Źródło: Opracowanie własne

Wyk.res 5. Wydatki inwestycyjne w tys. zł w cenach bieżących

Źródło: Opracowanie własne.
100
600+
Wykres
500+ 6. Wielkość zatrudnienia w osobach

50
45 +
40 +
35 +

Źródło: Opracowanie własne.

 Załącznik 2
Wybrane informacje na temat sklepów pana Andrzeja

Tablica I. Zatrudnienie z uwzględnieniem obsady poszczególnych

sklepów (w osobach)
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Sklep wiejski 1 o 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3
Sklep wiejski 2 . . . 4 4 4 4 4 4 4 ·3
Sklep Ropczyce . - . 6 6 6 6 6 6 6 6
Sklep SędziszówMlp - - . 4 4 4 4 4 4 3"
" '
Sklep Rzeszów 1 - - - - 6 6 6 6 6 6 6
Sklep wiejski 3 . - - - 4 4 4 4 4 4 -
Sklep Rzeszów 2 - - - . - 6 6 6 6 4
Sklep Rzeszów 3 - - - . - - - 6 6 6 4
Sklep wiejski 4 . . . . . - . . 4 4 3
Biuro - . . 2 2 2 2 2 2 2
Kierowca . . . . 1 1 1 2 2 2 1
Właściciel . - - . . 1 1 1 1 1 1
Liczba zatrudnionych . 4 4 14 31 32 38 45 49 42 36

Źródło: Opracowanie własne.

Tablica 2. Obroty roczne w podziale na poszczególne sklepy

(w tys. zł)
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Sklep wiejski 1 70 960 1 020 900 960 1 1 020 960 960 900 840
200
Sklep wiejski 2 . . . 420 720 900 960 900 840 840 720
Sklep Ropczyce . . . 190 1 440 1 1 560 1380 1 1320 1
620 260 080
Sklep Sędziszów Mlp. . . . . 650 840 780 720 720 660 600
Sklep Rzeszów 1 . - . 1015 1 1 620 1 1140 1 1140
560 560 080
Sklep wiejski 3 . . . . 180 600 720 600 540 420 -
Sklep Rzeszów 2 . . . . . . 400 840 1 720 840
020
SklepRzeszów 3 - - . - - . 760 1 780 960
200
Sklep wiejski 3 - - - . . - - 165 720 660
Łączne przychody 70 960 1020 1510 4965 6720 7060 7720 7845 7440 6840
Średni obrót sklepu 46,7 80,0 85,0 71,9 87,1 93,3 91,7 83,9 79,2 68,9 71,3

Źródło: Opracowanie własne.

 Załącznik 3
Charakterystyka lokalnej konkurencji firmy pana
Andrzeja (branża detaliczna)
Ropczycko
Rzeszowski Rzeszów
•
sędziszowski
liczba powierzchnia liczba powierzchnia liczba powierzchnia
sklepów sprzedażowa sklepów sprzedażowa sklepów sprzedażowa
0Qólho-spoży,wćze 334 18700 743 37071 566 57 370
6 150 5 135 24 648
MO_w',_,,oc,.owowarz
vwne
"""'_t:,,-1
1ęsnę, .. , 13 894 19 1 201 62 4024
Rvbne i!l.· ' 2 84 1 48 4 735
Piel<ariiiczo;ciastkarskie 3 63 3 60 28 853
Z napojami alkoholowymi 6 257 17 660 g 517
Z kosmetykami Hwyrobami
toaleto mi: 'J 9 342 19 722 90 4309
z wvróbarni wtiikienniczvmi 7 283 15 555 42 2268
Z wvrobarriiqdzieżowymi 79 3869 84 4141 459 27150
Z oo!iwlem i wyrobami
skórzanymi, 15 855 17 982 99 6374
Z meblamii śp ętem
oświetleiiiowyrń 8 1 551 21 2625 62 20956
z artykutaml.radiowo-
teleWi{yjnymipi rzętem 9 512 17 1 331 71 6 561
qospoqarstwa domowego
Z artykyta_rnt piśmiennymi
i ksiei:iamte;'. ,. 19 551 16 435 107 3611
Z poazdamimechanicznymi 12 481 36 2302 116 8988
<
Pozostałe'.sklepy 198 8808 271 14550 913 56116
Ogółem 720 37 400 1 284 66 818 2 652 200 480
,. ' 'J z,odlo. Roczmk Statystyczny Wo1ewodztwa Podk-arpackiego 2002,
Urząd Statystyczny w Rzeszowie, Rzeszów 2002.