8 D Izvještaj PDF

Diplomski rad br.
104/PE/2016
Utjecaj primjene 8D metode na kvalitetu upravljanja

organizacijom
Tijan ebestijan, 01447336D
Varadin, prosinac 2016. godine

Poslovna ekonomija
Diplomski rad br. 104/PE/2016
Utjecaj primjene 8D metode na kvalitetu upravljanja

organizacijom
Student
Tijan ebestijan, 01447336D
Mentor
Doc.dr.sc. Kreimir Buntak
Varadin, prosinac 2016. godine

Predgovor:
Tema za rad odabrana jo u prosincu 2015. godine kada sam se susreo sa metodom
8D prilikom radnog iskustva u poduzeu i kroz suradnju sa meunarodnim poduzeima
iz proizvodne industrije. Ovim putem zahvaljujem doc.dr.sc. Kreimiru Buntaku, na
iznimno strunom, ljubaznom i nesebinom voenju kroz sve dionice i prepreke u izradi
rada. Zajedno sa profesorom Buntakom uoen je nedostatak literature i upoznatosti
populacije u Republici Hrvatskoj sa metodom 8D ime ovaj rad stjee i edukativan
aspekt. elio bih zahvaliti i svojim roditeljima, majci Danici i ocu Ivanu na svakodnevnoj
i bezuvjetnoj potpori i brizi, te djevojci eljki kao mojoj najveoj motivaciji.
Izjavljujem pod punom moralnom i etinom odgovornou da je rad izraen

samostalno pomou znanja steenog na Sveuilitu Sjever te kroz radno iskustvo,
savjete profesora i kroz navedenu literaturu.
Saetak: Summary:
U radu je prikazan osvrt na same The thesis displays a review of the

poetke razvoja i primjene metode 8D u development beginnign and the
amerikoj vojsci i u automobilskoj application of the 8D method in the US
industriji. Pojanjen je svaki korak military and in the automotive industry.
metode pojedinano kroz opis izvedbe i Each step of the method is individually
dijagramski kroz faze provoenja explained with a description of usage
svakog koraka. Na primjerima su and with indicator diagrams which guide
objanjeni i pojedini alati kvalitete koji through every stage of usage. Some
se mogu koristiti kako bi se postigao quality tools are also explained on
eljeni rezultat, odnosno pronaao examples where the usage of these
uzrok problema. tools could lead to achieve the desired
outcome and to find the cause of the
Provedeno je istraivanja na podruju
problem.A research was carried out on
Republike Hrvatske na temelju kojeg su
the scope of the Republic of Croatia
dokazane hipoteze sa poetka rada
which lead to proving the hypothesis
koje dovode do pozitivnih zakljuaka o
from the beginning of the thesis, leading
primjeni metode u poslovnoj praksi.
to positive conclusions about the
application of the method in business
Kljune rijei: metoda 8D, kvaliteta, alati practice.
kvalitete, kaizen, uzrok problema, Key words: method 8D, quality, quality
rjeavanje problema. tools, kaizen, problem cause, problem
solving
Sadraj:
1. UVOD ..................................................................................................................... 1
2. POVIJEST, RAZVOJ I KORACI METODE 8D ........................................................ 5
2.1. Smjernice za provoenje metode 8D ............................................................... 7
2.2. D0 Planiranje projekta ................................................................................. 11
2.3. D1 Formiranje tima strunjaka..................................................................... 14
2.4. D2 Definiranje problema .............................................................................. 17
2.5. D3 - Poduzimanje privremenih mjera za limitiranje tete ................................ 22
2.5.1. Procjena rizika ......................................................................................... 24
2.5.2. Plan komunikacije .................................................................................... 26
2.6. D4 - Analiziranje i utvrivanje korijena problema ............................................ 28
2.6.1. 5 Zato .................................................................................................... 29
2.6.2. Pareto dijagram ....................................................................................... 31
2.6.3. Dijagram uzroka i posljedica .................................................................... 32
2.6.4. Relacijski dijagram................................................................................... 34
2.6.5. Dijagram rasprenja ................................................................................ 35
2.6.6. Dijagram stabla........................................................................................ 39
2.6.7. Oluja mozgova ......................................................................................... 41
2.7. D5 Izbor i verifikacija korektivnih mjera ....................................................... 42
2.8. D6 Provoenje korektivnih mjera ................................................................. 44
2.9. D7 Sprjeavanje ponavljanja problema ....................................................... 46
2.9.1. Kontinuirana kontrola ............................................................................... 47
2.9.2. 3 P ........................................................................................................... 48
2.10. D8 Zahvala timu na uspjenom rjeavanju problema ................................ 48
3. PRIMJENA I UPOZNATOST SA METODOM 8D U REPUBLICI HRVATSKOJ ... 50
4. ZAKLJUAK ......................................................................................................... 66
5. LITERATURA ....................................................................................................... 67
POPIS TABELA: ....................................................................................................... 69
POPIS SLIKA: .......................................................................................................... 70
1. UVOD
Pojam kvalitete je izuzetno teko definirati, ak niti ne postoji jedinstvena definicija

kvalitete ve se ona definira ovisno s kojeg aspekta se gleda na kvalitetu da li
proizvoda, procesa, usluge ili nekog drugog objekta. Sigurna je jedna stvar, korisnici,
odnosno i kupci i prodavatelji, oboje su zainteresirani za kvalitetu i ele to kvalitetniji
proizvod ili uslugu za svoj novac. Za proizvoaa proizvoda, odnosno pruatelja
usluge, izuzetno je bitno da njegov proizvod/usluga, a i proces koji dovodi do tog
proizvoda/usluge je jasno definiran. Cilj je zadovoljiti sve postavljene specifikacije na
ulazu u proces te ih konstantno poboljavati tako da bi se postiglo potpuno
zadovoljstvo korisnika proizvoda/usluge. (Kondi.2004:1)
Prema Juranu zadovoljstvo krajnjeg korisnika/kupca postie se kroz dvije kljune

komponente, a to su svojstva proizvoda/usluge i osloboenost od nepotpunosti. Tako
svojstva proizvoda/usluge imaju najznaajniji utjecaj na prihode ostvarene od prodaje,
dok osloboenost od nepotpunosti ima znaajan utjecaj na trokove poslovanja koji su
prikazani kroz smanjenje karta, prerade i reklamacija proizvoda. (Juran, Gryna.
1993:4-5)
Crosby istie pravilno upravljanje kvalitetom kao kljunu kariku za postizanje ciljeva
organizacije. Problem nastaje zato to ljudi misle da znaju, a do toga dovode
konvencionalne pretpostavke o kvaliteti koje pojedinci stjeu tokom godina.
Upravljanje kvalitetom se treba shvatiti u njegovom najistinitijem smislu te treba
uspostaviti sistem i mjerenja koja otkrivaju i sprjeavaju pojavu nesukladnosti u
kompaniji. (Crosby. 1989:11-19)
Prema Feigenbaumu, sama kvaliteta proizvoda/usluge definirana je pomou zbroja

njihovih znaajki dodanih od strane marketinga, razvoja, proizvodnje i servisiranja kroz
koje e se ispuniti oekivanja kupca. (Feigenbaum. 1986:6)
Prema sustavu normi ISO 9000 koji pojanjava samu terminologiju, rjenik i definicije
koje se koriste u upravljanju kvalitetom, Kvaliteta je stupanj do kojeg skup svojstvenih
znaajki ispunjava zahtjeve. (Vukovi. 2007:4)
1
Da bi se ranije spomenute definicije kvalitete mogle ostvariti potrebno je uspostaviti
sustav upravljanja kvalitetom kao iskorak na temelju osiguranja kvalitete i kontrole
kvalitete proizvoda/usluge koji kree sa upravljake razine poduzea. Da bi upravljanje
kvalitetom bilo uspjeno treba prvo postaviti plan kvalitete i ciljeve koji se ele ostvariti.
Takoer, treba formirati stavove zaposlenika organizacije kako bi se postigla kultura
kvalitete unutar iste. (Bakovi; Duevi. 2014:33-34)
Za uspostavu kulture kvalitete u organizaciji najzasluniji je Masaki Imai koji je razinu

svijesti o vanosti ljudi i njihovog shvaanja kvalitete podigao na novu razinu
popularizirajui japanski pojam Kaizen, to bi se moglo prevesti kao promjena na
bolje, odnosno poboljanje. Kaizen kao filozofija upravljanja kvalitetom prvi puta se
poela primjenjivati nakon II. Svjetskog rata i znaajno je pridonijela iznimnom
gospodarskom oporavku i rastu Japana i zasluna je za znaajno podizanje svijesti o
kvaliteti, to posljedino dovodi do poveanja kvalitete proizvoda/usluga. Prema Imaiu,
Kaizen oznaava kontinuirani i relativno jeftin nain poboljanja koji ukljuuje sve
djelatnike u organizaciji. (Kaizen www.cips.org : dostupno 01.05.2016.)
Jedan od zaetnika suvremenog razmiljanja i provoenja kvalitete je Walter A.

Shewhart koji je pouen dugogodinjim radnim iskustvom na rukovodeim pozicijama
osmislio tzv. Shewhart-ov krug koji kombinira menadersko razmiljanje i statistiku
analizu. Temeljne etiri faze Shewhart-ovog kruga su Planiraj, Uradi, Prostudiraj i
Analiziraj. Navedene faze dovode do konstantne evaluacije menaderskih politika
djelovanja i procedura to posljedino vodi do napretka.
(https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC2464836/ : dostupno 25.11.2016.)
Zbog zastupanja primjene Shewartovog kruga, poznatog amerikog znanstvenika i
strunjaka Edwarda Williama Deminga, koji se proslavio u podruju kvalitete tokom
svog rada u Japanu, u literaturi se uvrijeio i naziv Demingov krug. Demingov krug
poznat je i kao PDCA ciklus, a ime se sastoji od engleskih poetnih rijei za P-Plan
(planiraj), D-Do (uradi), C-Check (provjeri) i A-Act (djeluj). Svrha PDCA ciklusa je
konstantni napredak i tenja ka poslovnoj izvrsnosti. (Kondi.2004:49)
Demingov krug je prikazan na slici 1.1. u nastavku on je i temelj metode 8D kao metode
kvalitete.
2
Slika 1.1. Demingov krug (Izvor: Izradio autor. Prema: Rouse, Margaret; Wigmore,
Ivy. PDCA (plan-do-check-act)
Uz stalno poboljanje kao imperativ, druga kljuna karakteristika, odnosno znaajka je

pouzdanost. Pouzdanost se moe definirati sa aspekta pouzdanosti sustava,
elemenata, procesa i proizvoda. Ovdje je u teitu pouzdanost proizvoda/usluge,
odnosno da proizvod/usluga prui kupcu sve to se od njega oekuje i kada se to
oekuje tono kao to je i proizvoa naveo. U stvarnosti navedeno nije uvijek dostino
radi velikog broja imbenika koji utjeu na oekivanja kupaca i pouzdanost proizvoda.
Neki od najeih imbenika su krivi inputi pristigli u proizvodnju, neprimijeene greke
na strojevima, kriva mjerila u kontroli, pogreke prilikom izlazne kontrole, lomovi tokom
transporta, ili neki drugi ponekad i na prvu neobjanjivi razlozi zbog kojih proizvod ne
ispunjava svoju funkciju, im nije postignuta zahtijevana razina kvalitete. Sve
navedeno ima uzrono posljedinu vezu sa nezadovoljstvom kupca u razinu kvalitete
proizvoda to rezultira reklamacijama, a to ima za posljedicu gubitak kupaca i gubitak
njihovog povjerenja u poduzee kao i generiranjem nepotrebnih i visokih trokova uz
slabljenje pozicije na tritu. Ba kod ovakvih sluajeva dolazi do izraaja primjena
metode 8D kao optimalnog rjeenja za pronalazak uzroka problema, uklanjanje
problema i sprjeavanje njegova ponavljanja koristei timski rad i razne alate kvalitete
to e biti detaljnije objanjeno u nastavku rada.
Temeljna naela kvalitete kojih bi se svaki poslovni subjekt trebao pridravati su:
usmjerenost na kupca;
liderstvo;
angairanje ljudi;
3
procesni pristup;
poboljavanje;
donoenje odluke na temelju dokaza;
upravljanje odnosima. (BAS EN ISO 9001:2015. 2015:7-8)
Svako od navedenih naela je izuzetno bitno, no usmjerenost na kupca je ono to mora

biti najvei cilj svakog poduzea jer radi njega se i postoji. To naelo je takoer i temelj
metode 8D ija primjena poinje nakon to je jedan od korisnika u procesu utvrdio
nesukladnost, te je vraa natrag na doradu ili kada je krajnji kupac primijetio
nesukladnost na kupljenom proizvodu te ga je reklamirao. Metoda 8D uspjeno
primjenjuje svako navedeno naelo jer kao to je ve reeno, usmjerena je na kupca,
sve odluke donose se sustavno i na temelju dokazanih injenica, djeluje kao proces
koji ima svoje ulaz, upravljake i potporne podatke te izlaz, potie na partnerski odnos
sa dobavljaima, te djeluje timski sa definiranim voom tima.
U radu e se pokuati dokazati sljedee hipoteze:
H1 Primjena metode 8D dovodi do boljeg pozicioniranja na meunarodnom tritu
H2 Metoda 8D dovodi do poboljanja odnosa izmeu kupca i prodavatelja
4
2. POVIJEST, RAZVOJ I KORACI METODE 8D
Poeci razvoja i primjene 8D metode seu iz 1974. godine gdje se verzija navedene
metode koristila u SAD-u, u njihovom Ministarstvu obrane (engl. Department of
Defence DOD) pod nazivom engl. MIL-SRD 1520 Corrective Action and Disposition
System for Nonconforming Material, to bi u hrvatskom prijevodu bilo Vojni Standard
1520 Korektivne akcije i dispozicijski sistem za nesukladni materijal, a ukinuti je 1995.
godine. (Begley Schade, 2013:3)
Slika 2.1. Prikaz naslovne strane dokumenta engl. MIL-SRD 1520 Corrective Action
and Disposition System for Nonconforming Material (Izvor:
fideltronik.com/files/sqa/8d_en.pdf)
Automobilska kompanija Ford je 1987. godine razvila 8D (8 Disciplina) proces za

rjeavanje problema i objavila ga u svojem priruniku TOPS (engl. Team Oriented
Problem Solving). Sama metoda se sastoji od 8 koraka ili disciplina, koje se koriste za
detekciju i rjeavanje problema i nesukladnosti te da se na kvalitetan nain izbjegne
njihovo ponavljanje. Sredinom 1990-ih, Ford je dodao jo jedan procesni korak,
odnosno disciplinu, a to je D0 Planiranje projekta. Ova metoda je sada Ford-ov
globalni standard, te se naziva jo i Global 8D. Ford je kreirao 8D metodu kako bi
5
pomogao svojim timovima oko kontrole kvalitete i sigurnosnih problema; oko kreiranja
prilagoenih i trajnih rjeenja za probleme, te oko sprjeavanja ponavljanja problema.
Iako je metoda 8D prvotno bila namijenjena proizvodnoj, inenjerskoj i svemirskoj
industriji, pokazala se kao izuzetno korisna i relevantna te primjenjiva u svakoj
industriji.
Izuzeto je korisna kod problema iji uzrok je nepoznanica te ga je teko definirati,

naalost, navedena metoda se ne koristi da bi se izbjeglo rasipanje ili kao prevencija.
Metoda 8D veoma se uspjeno koristi u raznim sektorima kao to su proizvodnja,
automobilska industrija, zdravstveni sektor, informatiki sektor, financijski sektor itd.
Moe se rei da se metoda 8D koristi svugdje gdje se pojavljuju sloeni i zahtjevni
problemi. (Carter, 2012:27)
Metoda 8D najee se primjenjuje prilikom nastajanja pogreaka u proizvodnji i kod

zaprimljenih reklamacija od kupaca na proizvode/usluge, a glavni cilj joj pronai sami
uzrok i korijen problema, ukloniti problem i poduzeti sve kako se navedeni problem
vie ne bi pojavio.
Glavni razlozi za koritenje metode 8D su:
izrazito je strukturirana i metodina tako da je svi mogu koristiti;

transparentna je i potie komunikaciju;
pomae timovima koji rade na rjeavanju problema da dou do jasnog rjeenja;
djeluje kao odlian aparat za gaenje poara prilikom pojave zahtjevnih problema;
donosi red i sistematizaciju u kaos;
otkriva korijen problema;
u veini sluajeva, bra je od drugih problema;
dokumentira proces pronalaenja rjeenja za problem. (Carter, 2012:28-29)
Koritenjem metode 8D ne samo da e se efikasno i efektivno rijeiti problem i sprijeiti

njegovo ponavljanje, ve e se znaajno poboljati i sam ugled koji se uiva kod svojih
kupaca. Pozitivna i brza reakcija na bilo kakvu reklamaciju od kupca ili na problem u
proizvodnji je jedan od kljunih imbenika u izgradnji poslovne izvrsnosti, te se na
navedeni nain poduzee moe uzdignuti od konkurencije. (Begley Schade, 2013:5)
Poduzee si ne moe dozvoliti da isporui nesukladan proizvod/uslugu svojim

kupcima. Nesukladna isporuka moe snositi znaajne pravne i ekonomske posljedice,
6
te u konanici i gubitak samog kupca koji e radi nesukladnog proizvoda/usluge i radi
nemogunosti brzog i adekvatnog uklanjanja greke ili ponavljanja iste greke izgubiti
povjerenje u poduzee i prijei konkurenciji.
Metoda 8D prua uinkoviti nain da se izbjegnu navedene negativne posljedice

poveavajui znanje i svijest u poduzeu, te se steeno znanje kroz njezinu pravilnu
primjenu moe iskoristiti i na druge procese to dovodi do sveobuhvatnog poveanja
u kvaliteti poslovanja i do smanjenja trokova. (Begley Schade, 2013:6-7)
2.1. Smjernice za provoenje metode 8D
Metoda za rjeavanje problema 8D, takoer poznata i kao plan 8D, opisuje proces koji
nas vodi kroz odreene faze kako bi se na metodian, fazni i znanstveni nain rijeio
problem ili kupeva reklamacija. Najvee prednosti metode su to nam omoguava
potpun i temeljit pristup rjeavanju trenutanih problema, poboljanju procesa u
poduzeu i sprjeavanju ponavljanja istih problema. Ovisno o prirodi problema tim
strunjaka prolazi kroz zadane faze rjeavanja problema kako bi otkrili i uklonili uzrok
problema. (Begley Schade, 2013:9-10)
Vaan imbenik provoenja metode 8D je dokumentiranost svih faza prilikom procesa

rjeavanja problema kako bi isti bio dostupan za kasnije analize i kako bi se sve
djelatnike moglo upoznati sa uzrokom problema, njegovim rjeenjem i kako da se
sprijei ponavljanje istog.
U tu svrhu radi se 8D izvjetaj koji se na neki nain koristi kao ispitna lista i koji nam
na pregledan i jednostavan nain omoguava prikaz rjeenja i poboljanja. Voditelj
tima zaduen je za pravilno ispunjavanje izvjetaja, koji nam omoguava da na pravilan
nain proemo kroz sve faze metode. 8D izvjetaj je dio metode 8D za rjeavanje
problema te se na kraju svakog koraka mora navesti datum izvrenja istog. Svi ostali
dokumenti koji su nastali kao rezultat provoenja korektivnih i preventivnih akcija,
postaju dio izvjetaja. Temeljem navedenog, moe se zakljuiti da nam izvjetaj prua
pregled u obavljeni posao te nam sluio i kao projektna dokumentacija koja sadri sve
vezano za odreeni problem. Kompletna dokumentacija nam prua vrijedan izvor
znanja za ubudue, pomou kojih se moe olakati rjeavanje slinih problema.
7
Pomou navedenog dolazimo do cilja metode 8D, a to je poboljanje efikasnosti u
rjeavanju problema te poveanje zadovoljstva krajnjeg korisnika. (Begley Schade,
2013:10-12)
Da bi se metoda 8D pravilno i uspjeno sprovela potrebno je potovati sljedea pravila:
1. Punomo uprave Tim koji e provoditi metodu 8D mora imati potporu uprave i
vieg menadmenta kako bi uspjeno proveo sve faze i imao slobodu donoenja
odluka.
2. Potpora uprave Uestalim informiranjem uprave o svim radnjama koje se
provode i o razvoju rjeavanja problema. Time se smanjuje pritisak uprave na tim,
koji je posljedica pritiska zbog pojave problema ili zbog kupeve reklamacije.
Ishitreno provoenje metode nije poeljno zbog poveanja mogunosti za
propustom. Tim mora imati imenovanog ampiona, koji e biti voditelj tima koji
predstavljati sponu izmeu tima zaduenog za rjeavanje problema i uprave.
ampion je takoer zaduen za osiguravanje pravilnih uvjeta za rad i svih potrebnih
sredstava rada.
3. Izbor pravog tima Tim treba biti sastavljen od najstrunijih osoba koji su u
direktnom dodiru sa temom problema koji se rjeava. lanovi tima se mogu i
mijenjati tokom procesa rjeavanja problema, ali potrebno je imati jezgru od
nekoliko ljudi kod kojih se tono znaju odgovornosti i zadaci. Svaki tim mora imati
osobu zaduenu za prikupljanje podataka i osobu za dijeljenje podataka svim
lanovima tima. Ostali lanovi zadueni su za provoenje testova i analiza te se
mogu mijenjati ovisno o fazi u kojoj je proces i podruju za koje su zadueni.
Konstantna evaluacija potreba, mogunosti i odgovornosti, izuzetno je potrebna
prilikom svake faze procesa provoenja metode 8D.
4. Formuliranje pravilnog opisa problema to je bolje problem opisan i definiran
na samome startu, to emo se vie pribliiti njegovom rjeenju. Za definiranje
problema, potrebno je koristiti pitanja kao to su:
to je problem?
to nije problem?
Gdje je problem?
Gdje nije problem?
Kako je problem rairen?
Koliko je problem uzak (Da li su vidljive kontrolne granice)?
8
5. Izbjegavati preskakanje koraka Zbog vremenskog ogranienja i pritiska da se
problem pronae i rijei u to kraem roku, moe doi potrebe za preskakanjem
pojedinih koraka. Preskakanje se uvijek mora izbjei, kako bi se izbjegli propusti.
6. Osigurati suradnju unutar tima Treba maksimalno poticati meusobnu suradnji
radi obostrane koristi.
7. Odrati pokretaki impuls Moraju biti postavljeni kratkoroni i dugoroni ciljevi
kojima se tei, kako bi se odrala motivacija i vizija konanog rjeenja.
8. Razumijevanje razlike izmeu mogueg uzroka i realnog uzroka Pritisak za
rjeavanje problema i vremensko ogranienje automatski donose i tenju ka
skraenju svih postupka i ka skakanju prema konanom rjeenju koje nije
temeljeno na znanstvenim injenicama. Ponekad se zna desiti da se mogui uzrok
proglasi izvornim uzrokom problema, a opasnost lei u tome to to ne mora biti
istinito. Uvijek treba verificirati sva rjeenja kako bi se izbjegle pogreke.
9. Implementacija trajnih korektivnih metoda Kako se poetni impuls i motivacija
tokom vremena smanjuje, pogotovo nakon to se smanji pritisak za pronalazak
brzog konanog rjeenja, najbitniji koraci se mogu predvidjeti. Moramo se uvjeriti
da je korektivna akcija implementirana na efektivan nain.
10. Dokumentiranje rezultata Uspjean rezultat mora se formulirati i dokumentirati.
Takoer, poeljno je napraviti i izvjetaj u kojem je proces opisan, kako bi posloio
drugima za uenje i dijeljenje znanja i iskustva.
11. estitajte i zahvalite vaem timu Dati pohvalu, gdje je zasluena. Ovo je izraziti
motivirajui imbenik. Za uspjeno obavljen posao, potrebno je zahvaliti i estitati
svome timu na rezultatu. (Begley Schade, 2013:15-21)
Nakon to su sudionici tima upoznati sa svim pravila, kree se u samu primjenu

metode. Kao to je ranije u nekoliko navrata navedeno, metoda 8D je u biti postupak
za sistemsko uvoenje poboljanja i eliminaciju problema i greaka. Moe se je koristiti
za proizvode ali takoer i na sustavima i procesima. Na sustavima i procesima, metoda
8D koristite se kao alat za kontinuirano poboljanje, odnosno kao korektivna mjera za
rjeavanje veih i manjih nesukladnosti koje se javljaju. Upotreba metode 8D na
proizvodu, fokusirana je na rjeavanje problema ustanovljenog na samom proizvodu,
to ukljuuje interne izvore koji su pronali nesukladnost kao i reklamacije kupaca. U
samu procjenu takoer ulaze i ulazni repromaterijali i poluproizvodi od dobavljaa.
9
Svaka devijacija kod ulaznih materijala takoer je predmet reklamacije koji se
prosljeuje dobavljau. (Krajnc, Marjanca, 2012. 120)
Metoda 8D u biti se sastoji od 9 koraka/faza koji poinju sa nultim korakom i idu

sljedeim redoslijedom:
1. D0 Planiranje projekta i prikupljanje informacija

2. D1 Formiranje tima strunjaka
3. D2 Definiranje problema
4. D3 Poduzimanje privremenih mjera za limitiranje tete
5. D4 Analiziranje i utvrivanje korijena problema
6. D5 Izbor i verifikacija korektivnih mjera
7. D6 Provoenje korektivnih mjera
8. D7 Sprjeavanje ponavljanja problema
9. D8 Zahvala timu na uspjenom rjeavanju problema (Begley Schade, 2013:14)
Na Slici 2.1.1. u nastavku prikazan je dijagram odvijanja svake faze:
Slika 2.1.1. Dijagram toka metode 8D (Izvor: Izradio autor)
10
2.2. D0 Planiranje projekta
Planiranje projekta je prvi korak/faza prilikom izrade izvjetaja za metodu 8D. Cilj je
izraditi plan akcija, odnosno radni okvir unutar kojih e se iste provoditi. Pravilno
planiranje je klju uspjenog starta i provedbe metode 8D. (Begley Schade, 2013:24)
Pravilnim planiranjem i sagledavanjem pojavljenog problema, postoji mogunost da se

odmah pronae korijen problema te da se u startu pokae da li postoji potreba za
provedbom kompletnog procesa i svih faza ili je problem banalne prirode te se moe
rijeiti na bri i jednostavniji nain.
Planiranju problema prilazimo pozitivnim odgovaranjem na sljedea pitanja:
- Posjedujemo li dovoljno znanje za provoenje 8D metode?

- Imamo li sve potrebne detalje vezane uz problem?
- Da li je problem registriran u sustavu i da li mu je dodijeljen broj?
- Imamo li potrebne informacije pri ruci, kao to su: identifikacija proizvoda, broj/ifra
proizvoda ili pozicije/are, koliina, dobavlja, korisnik/kupac?
- Kontakt podaci od korisnika/kupca?
- Koga sve trebamo obavijestiti?
- Da li imamo dozvolu uprave za provoenje procesa?
- Da li tim ima potporu uprave?
- Potrebni materijal za rjeavanje problema? (Begley Schade, 2013:25-26)
Odmah nakon pojave problema mora se krenuti sa prikupljanjem preliminarnih

podataka. Protokom vremena pojedini detalji se mogu predvidjeti ili mogu biti izgubljeni
to moe znatno oteati pronalazak korijena problema te e nepotrebno oduiti proces.
Potrebno je prikupiti najznaajnije informacije, a to su:
- stroj;
- radnik;
- ara;
- vrijeme kvara;
- uvjeti odvijanja procesa;
11
U tablici 2.2.1. u nastavku prikazan je postupak prikupljanja informacija.
Tablica 2.2.1. D0 Planiranje projekta i prikupljanje informacija
D0 - Planiranje projekta i prikupljanje informacija
Korisnik/kupac:
Korisnikova/kupeva adresa:
Datum nastanka kvara:
Vrijeme nastanka kvara:
Mjesto nastanka kvara:
Broj pozicije/nacrta:
Broj are:
Uestalost kvara:
Broj za praenje:
Naziv proizvoda:
Opis upotrebe proizvoda:
Osoba koja je prva prijavila kvar:
Voditelj procesa ili proizvoda:
Troak ili gubitak u prodaji:
Izvor: Izradio autor. Prema: Carter, Michael. 2012. The 8-Disciplines Problem Solving
Methodology. 6ixsigma.org Inc. Brea California, USA 92821., str. 7.
12
Ispunjavanje tablice radi se na sljedei nain:
Korisnik/kupac u ovo polje navodi se ima organizacije (poduzee,

organizacijska jedinica,) koja je prijavila problem. Ako je problem uoen u
proizvodnji, polje se ostavlja praznim.
Korisnikova/kupeva adresa mora se navesti lokacija nastanka problema.
Navodi se tona lokacija, a ne lokacija sjedita poduzea ili mjesta prodaje.
Datum nastanka kvara - ovdje se ne pie datum kada je problem prijavljen nama,
ve datum kada se problem zaista otkrio
Vrijeme nastanka kvara - u pojedinim sluajevima vrijeme nastanka kvara moe
imati znaajan utjecaj na otkrivanje korijena problema. Vrijeme nastanka moe
oznaavati promjenu smjene u proizvodnji, promjenu alata obrade, vrijeme dostave
materijala itd. Takoer moe dati naznake o uvjetima u kojima se radilo, ako su oni
relevantni za pojedini proizvod/repromaterijal, kao to su temperature ambijenta,
temperatura stroja, ciklus odravanja, prilagodba mjerila itd.
Broj pozicije ili nesukladnih dijelova/proizvoda ako postoji interni ili proizvodni
broj/ifra za proizvod i prodajni broj/ifra, moramo zapisati oba, kako bi se osigurala
potpuna sljedivost. Komunikacija izmeu lanova tima, izmeu tima i kupca, ili
izmeu tima i uprave, moe biti naruena ako se ne osigura pravilna sljedivost.
Pozicija ili broj are mnogi proizvodni procesi koriste se brojevima pozicija
proizvoda ili arama. Veoma je bitno znati broj are od proizvoda kod kojeg se
javila nesukladnost. Broj are moe imati znaajan utjecaj na ograniavanje
djelovanja problema te moe igrati bitnu ulogu prilikom otkrivanja samog korijena
problema.
Uestalost kvara uestalost kvara moemo podijeliti na dvije najznaajnije, a to
su: povijesna uestalost nesukladnog proizvoda i uestalost nesukladne are.
Broj za praenje oznaava komercijalni prijevozni broj za praenje proizvoda.
Naziv proizvoda pod kojim nazivom ili nazivima je proizvod poznat
Opis upotrebe proizvoda ako znamo kako se proizvod koristi, to nam znaajno
moe pomoi prilikom pronalaska korijena problema.
Osoba koja je prva prijavila kvar odnosi se na osobu koja je se prva susrela sa
proizvodom. Naalost, u velikom broju sluajeva to nije odjel izlazne kontrole
kvalitete ili ulazne kontrole, ve sam krajnji korisnik.
13
Voditelj procesa ili proizvoda obino se odnosi na osobu koja je odgovorna za
sam proces proizvodnje
Troak ili gubitak u prodaji korisno je napraviti procjenu ukupnog
troka/gubitka, a ta informacija nam je bitna kasnije i za procjenu rizika
(Carter.2012:7-13)
Disciplina D0 je izravna i skraena, ali nam daje uvid u problem. Budui da prilikom
pojave svakog problema postoji pritisak od strane uprave i kupca da se isti u to
kraem roku otkloni, mora se odoljeti iskuenju donoenja ishitrenih odluka. Nakon to
je D0 napravljena, dobivene informacije se mogu iskoristiti za preliminarne procjene te
se moe donijeti odluka da li da se nastavi sa 8D metodom ili ne. (Carter.2012:13-14)
2.3. D1 Formiranje tima strunjaka
Istraivanja su potvrdila da pravilni odabir lanova tima uvelike doprinosi uspjenom

rjeavanju problema. Tim bi se trebao sastojati od osoba zaduenih za opskrbu
promatranog procesa, osobe koje imaju koristi od procesa, predstavnika procesa,
strunjaka za promatrano podruje, strunjaka za kontrolu kvalitete i drugih strunih
kadrova prema potrebi. Preporuka je da veliina tima ne prelazi petero ljudi. Vee
grupe nisu toliko vrijedne jer se gubi na individualnom sudjelovanju i isticanju te se
njima tee upravlja. Jo jedna kljuna znaajka na koju treba obratiti pozornost je
sposobnost samih lanova i njihov pristup i motiviranost za sudjelovanje u rjeavanju
problema. Sposobnost lana tima i njegova motiviranost su oboje kljuni prilikom
odabira, ali motiviranost uvijek donosi prevagu. (Carter.2012:15-16)
Prilikom formiranja tima kljuno je stvoriti i preduvjete za uspjeno djelovanje kao to

su:
- problem oblikovati u zadatak koji treba rijeiti;

- odrediti ciljeve rjeavanja;
- odrediti granice (vremenske i prostorne);
- odrediti postupak rjeavanja;
- osigurati potrebne resurse. (Kondi. 2004:17)
14
Samo teoretsko poznavanje timskog rada pomae nam da to znanje iskoristimo za
bolju i efikasniju primjenu timskog rada na praktinim zadacima.
Pomou izuenog i istreniranog tima mogue je rjeavanje raznih zadataka na
efikasan nain.
U nastavku na slici 2.3.1 prikazan je proces formiranja tima koja prikazuje poetak
procesa provoenja metode 8D, pozivanje lanova tima, polaganje osnova za
uspjean timski rad, odreivanje uloga unutar tima te dokumentiranje navedenog
procesa u 8D izvjetaj.
Slika 2.3.1. Formiranje tima za provoenje 8D (Izvor: Izradio autor. Prema: Begley
Schade, Martha. 2013. 8D Problem Solving Process. Business Online
Learning, str. 31)
Kao to je ve ranije navedeno, cilj je stvoriti tim od pravih ljudi, koji posjeduju
odgovarajue znanje, iskustvo i motiviranost za predstojee rjeavanje problema.
Takoer, same uloge lanova tima, mogu se tokom vremena i mijenjati, ovisno u kojem
smjeru tee rjeavanje problema. (Begley Schade, 2013:32)
15
Da bi se stvorio odgovarajui tim, pomae nam pozitivno odgovaranje na sljedea
pitanja:
Da li tim posjeduje odgovarajui broj lanova (4-10)?

Da li su ukljueni pravi ljudi, koji posjeduju odgovarajua znanja?
Da li su lanovi tima upueni u 8D proces?
Da li su uloge u timu dodijeljene?
Da li su dostupni svi potrebni resursi?
Da li su zadane granice unutar kojih se radi i ciljevi kojima se tei?
Da li je svima jasan zadatak?
Da li su zadani prioriteti?
Da li tim uiva potporu uprave? (Begley Schade, 2013:33-34)
Nakon to se oformi tim koji zadovoljava sve navedeni zahtjeve slijedi ispunjavanje
obrasca, gdje su navedena imena sudionika tima te njihove uloge i odgovornosti, kao
to je prikazano na tablici 2.3.2. u nastavku.
Tablica 2.3.2. D1 Formiranje tima strunjaka
D1 - Formiranje tima strunjaka

Odjel Ime i Prezime Uloga Odgovornost
ampion
Vlasnik procesa
Voditelj projekta
Predstavnik nabave
Predstavnik
korisnika/kupca
Strunjak
Kontrolor kvalitete
Ostali
Methodology. 6ixsigma.org Inc. Brea California, USA 92821., str.18
Odgovornosti prema ulogama su:
ampion osoba koja je zaduena za otklanjanje problema koji se javljaju, a mogu

oteavati uspjean ishod rjeavanja problema.
Vlasnik procesa osoba zaduena za izbor potrebnih lanova tima za konkretni
problem.
16
Voditelj projekta osoba zaduena za uspjeno zavravanje projekta (najee
voditelj kvalitete)
Predstavnik nabave osoba zaduena za nabavu repromaterijala za proces ili
proizvod koji je pod revizijom te je zaduena za kontrolu korektivnih akcija i njihov
utjecaj na repromaterijal. Korektivne akcije ne smiju ulaziti u konflikt sa zadanim
specifikacijama inputa.
Predstavnik korisnika/kupca osoba koja dobiva na uporabu poluproizvod ili gotov
proizvod na izlazu iz procesa koji je pod revizijom. Nadgleda da korektivne akcije
ne ulaze u konflikt sa zadanim specifikacijama outputa.
Strunjak osoba koja je struna te posjeduje relevantno znanje o procesu ili
proizvodu.
Kontrolor kvalitete osoba koja je struna za koritenje alata kvalitete te zaduena
za traenje korijena problema.
Ostali svaka ostala individua koja je na neki nain povezana sa
procesom/proizvodom te moe sa svojim znanjem i djelovanjem pomoi oko
rjeavanja problema. (Carter.2012:19-20)
Takoer, u tabeli treba navesti iz kojeg odjela dolazi svaki lan tima, kako bi se dobio
uvid u paletu znanja koja su na raspolaganju.
2.4. D2 Definiranje problema
Disciplina D2 je jedna od najznaajnijih disciplina metode 8D i kljuna je za pronalazak

rjeenja. Pravilnim definiranjem problema uvelike se pribliavamo njegovom rjeenju,
stoga se ovu fazu treba shvatiti ozbiljno i posvetiti joj dovoljno panje. Ako se
definiranju problema obrati potrebna pozornost, lako se mogu pronai problemu u
procesu kao to su umovi u komunikaciji, pogreno shvaanje naredbi, pogrena
mjerenja i pogrean tok komunikacija to moe biti uzrok problema. (Carter.2012:21-
22)
Problem se definira na sljedei nain:
odreuje se opseg rjeavanja problema;

definiraju se ciljevi koji se ele postii;
17
odreuju se granice za rjeavanje problema (Kondi.2004:537)
Na slici 2.4.1. u nastavku, prikazan je dijagram toka definiranja problema. Od same

vizualizacije problema temeljem dostupnih informacija, definiranja procesa rjeavanja,
eventualnog razdvajanja problema na pojedine komponente, definiranja granica,
analize problema i popunjavanja 8D izvjetaja.
Slika 2.4.1. Definiranje problema (Izvor: Izradio autor. Prema: Begley Schade,
Martha. 2013. 8D Problem Solving Process. Business Online Learning.
Str. 40)
Svaki 8D projekt mora sadravati pravilno definiran problem, a taj problem se mora
sastojati i od sljedeih elemenata:
problem mora biti prikazan u pridjev-imenica formatu; (npr. Napuknut zavar)
18
problem se ne smije sastojati od subjektivnih miljenja, osuivanja, prebacivanja
krivnje, pretpostavki, nagomilanih problema itd.;
problem nikad ne smije biti napisan kao rjeenje (Carter.2012:24)
Da bi se postiglo navedeno prilikom definiranja problema koristi se tzv. JE / NIJE

analiza. JE / NIJE analiza opisuje to problem jest, to nije te pokriva odgovore na
sljedea pitanja:
Tko?
to?
Gdje?
Kada?
Zato?
Kako? (Carter.2012:24)
Ova analiza, koja je prikazana na tablici 2.4.2. takoer nam daje i odgovor da li se
problem moe replicirati ili izolirati. Pomoe nam oko identifikacije uzoraka i da li se
problem ve ranije pojavljivao. Analiza obuhvaa itav djelokrug problema i daje nam
sve relevantne informacije te na temelju odgovora na navedena pitanja dobijemo opis
problema. (Carter.2012:24-25)
Tablica 2.4.2. Definiranje problema JE/NIJE analizom
D2 - Definiranje problema
to JE problem to bi mogao biti Dodatne
problem ali informacije
NIJE?
TKO? Tko je prijavio problem? Tko nije prijavio
problem?
Na koga utjee Na koga ne utjee
problem? problem?
TO? Koji je serijski broj Koji serijski
proizvoda? brojevi nisu
obuhvaeni?
to je nesukladnost? to nije
nesukladnost?
19
GDJE? Gdje se problem javlja? Gdje se problem
ne javlja ali bi
mogao?
Gdje se problem prvotno Gdje bi se jo
pojavio? mogao pojaviti?
KADA? Kada je problem prvotno Kada bi se ponovo
prijavljen? mogao pojaviti?
Kada je problem Kada bi se ponovo
posljednji puta mogao pojaviti?
prijavljen?
ZATO? Zato je to problem? Zato to nije
problem?
Zato se ta Zato je problem
nesukladnost mora hitan?
ukloniti?
KAKO? Koliko puta je problem Koliko puta nije
bio razmatran? bio razmatran?
Kako se problem mjeri? Koliko je tono
mjerilo?
OSTALO Moe li se problem izolirati? Moe li se replicirati? Postoji li
ponavljajui uzorak? Da li se problem javio ranije?
DJELOKRUG Broj korisnika/kupaca: Datum incidenta: Broj komada:

to je poetak to je zavretak procesa/proizvoda?
procesa/proizvoda?
ara: Primjena: Postotak karta:
DEFINIRANJE Na temelju dobivenih odgovora, definira se problem.
PROBLEMA
Izvor: Izradio autor. Prema:Obrada autora prema: Carter, Michael. 2012. The 8-
Disciplines Problem Solving Methodology. 6ixsigma.org Inc. Brea California, USA
92821., str.26
20
Kao to je navedeno u prethodnoj tabeli, kljuno je pravilno odgovoriti na temeljna
pitanja i to na sljedei nain:
TKO Tko je prijavio problem i tko nije prijavio problem? Oboje je podjednako
vano. Ako su na primjer kupci A i B prijavili nesukladnosti, a kupac C nije, to nam
moe dati indicije o tome kako kupac C koristi proizvod, u kojim uvjetima ga koristi
i o ostalim vanim imbenicima. Tko je ili tko nije pretrpio utjecaj problema? Na
primjer, proizvod A je pod utjecajem pronaene nesukladnosti, ali proizvod B nije.
Odgovore na ovakva pitanja mogu dati osobe koje posjeduju iskustvo i prethodno
znanje o podruju koje se razmatra te se na taj nain znaajno moe olakati
otkrivanje uzroka problema.
TO to je zahvaeno problemom? to nije zahvaeno problemom ali bi trebalo
biti? Ovo se moe odnositi na dijelove i pozicije proizvoda koje su sline ili koje su
proizvedene na slian nain, na slinim strojevima, koritenjem slinih materijala,
proizvedenih u slinim procesima itd. to je problem? Potrebno ga je opisati. to
nije nesukladnost, ali sve upuuje na to da bi trebala biti. Pitanje to, definira
dogaaj, uvjete i stanje problema.
GDJE Gdje se javlja problem? Na primjer, mjesto gdje je prvi put problem uoen.
Gdje se problem ne pojavljuje ali bi se mogao? Gdje je problem prvi puta
promatran? Gdje se problem moe pojaviti ali se nije? Pitanje Gdje, nam daje
odgovor o lokaciji problema.
KADA Kada je problem prvotno prijavljen? Vrijeme je bitan imbenik prilikom
pronalaska korijena problema. Vrijeme moe ukazati na promjenu radnika u smjeni,
na aru sirovine koja se koristila, na stanje stroja itd. Kada problem nije prijavljen?
Kada je problem zadnji puta prijavljen? Odgovorom na ovo pitanje dobiva se
vremenski okvir u kojem se problem javlja. Kada bi se problem mogao ponoviti?
Razmatraju se uvjeti pod kojima bi se problem mogao ponovo pojaviti. Kada daje
odgovor na vrijeme.
ZATO Zato je to uope problem? Da li e tvrtka izgubiti kupca i posao radi toga
problema, koliko e nas kotati, je li opasan za rad? Zato to nije problem? Samo
zato to neto ne radi kako smo mi zamislili da treba, ne znai da je to problem.
Hoe li proizvod izgubiti svoju svrhu ako jedna pozicija na njemu ne ispunjava sve
uvjete ili ga se svejedno moe savreno dobro iskoristiti? Zato taj problem treba
biti rijeen sada? Ako je problem hitan ali nije znaajan, nije hitan i nije znaajan,
21
ili nije hitan ali znaajan, onda njegovo rjeavanje moe priekati. Tek kada su oba
uvjeta ispunjena, hitnost i znaajnost, kree se u rjeavanje problema. Pitanje
Zato daje odgovor o hitnosti i znaajnosti problema.
KAKO Kako esto se razmatra problem? Bitno je pogledati povijest pojavljivanja
nesukladnosti na promatranom proizvodu. Jesu li nesukladnosti bile i ranije
prijavljivane? Kako esto se deava nesukladnost na proizvodu? Kako esto se ne
razmatra problem? Ovo je protivno intuiciji, ali ako se uzme u obzir znanje o
problemu, da li bi se nesukladnosti trebale prijavljivati ali se moda nisu? Moda je
korisnik naviknut na nisku razinu kvalitete proizvoda i na bacanje istog nakon nekog
vremena te na mijenjanje novim? Kako se mjeri problem i koji su kriteriji? Jesu li
prijavljene nesukladnosti tone? Da li je proizvod verificiran? Moe li metoda
mjerenja biti pogrena? Ili mjeritelj? Ili mjerilo? Kako daje odgovor na opravdanost
i vrijednost problema.
DJELOKRUG Definiranje djelokruga je bitno kako bi se uvidjelo gdje je poetak
problema i gdje je kraj problema.
OPIS PROBLEMA Problem se opisuje na temelju analize i odgovora koji su
dobiveni iz prethodno postavljenih pitanja. U opisu ne smije biti subjektivnosti i on
se mora temeljiti na injenicama. (Carter.2012:26-40)
Prilikom definiranja problema, ako je mogue, problem bi se trebao pogledati i

razmotriti iz prve ruke, jer opisi na papiru se mogu razlikovati od stvarnog stanja.
2.5. D3 - Poduzimanje privremenih mjera za limitiranje tete
Sam cilj poduzimanja privremenih mjera je zatita kupca/korisnika od daljnjih

posljedica problema te sama ocjena uinkovitosti i efikasnosti privremenih mjera.
(Kondi.2004:537)
Faza privremenih mjera kljuna za zaustavljanje daljnjeg utjecaja i irenja posljedica

problema. Ovo je zahtjevan i izazovan korak jer je mogue da se jo uvijek ni ne zna
uzrok problema, ime i sama uspjenost zaustavljanja irenja problema dolazi u
pitanje. Prilikom ovog koraka, preporua se da se zaustave svi procesi vezani uz
problem kako bi se izbjegla daljnja teta i kako bi se pravilno provela procjena rizika.
Kao i to sam naziv privremenih mjera sugerira, ovaj korak ne prua konstantno
22
rjeenje za problem, ve samo trenutnu korektivnu akciju koja mora posluiti svrsi
zaustavljanja irenja problema prije nego se pronae trajno rjeenje. (Carter.2012:43)
Na slici 2.5.1 prikazan je dijagram tijeka svih radnji koje se provode prilikom
poduzimanja privremenih mjera.
Slika 2.5.1. Dijagram toka provedbe privremenih mjera (Izvor: Izradio autor. Prema:
Begley Schade, Martha. 2013. 8D Problem Solving Process. Business Online
Learning. Str.53)
23
Svrha dijagrama na slici 2.5.1. je da prikae sve akcije koje se moraju provesti kako bi
se faza D3 uspjeno zakljuila. Potrebno je organizirati privremene mjere koje e
zaustaviti problem od daljnjeg irenja, provesti kontrolu nastale tete i rizika. Potrebno
je provesti i kontrolu efikasnosti provedenih mjera te poduzeti dodatne mjere ako je to
potrebno. Moraju se jasno definirati posljedice problema i koliki utjecaj on ima na
poslovanje. Takoer, mora se obavijestiti kupca/korisnika kako da postupa prilikom
uoavanja problema kako ne bi dolo do nastanka daljnje tete. Moraju se definirati
distribucijski kanali za eventualni povratak nesukladnih proizvoda/dijelova na popravak
i njihova povratna dostava kupcu ili direktni nain novih proizvoda/dijelova. Prilikom
nastanka problema, moraju biti dodijeljene uloge i odgovornosti pojedincima koji su
zaduene za uoavanje problema i sprjeavanje njegovog irenja. Moraju biti jasno
definirani kriteriji donoenja odluka te kanali komunikacije kako bi se obavijestilo o
nastanku problema. (Begley Schade, 2013:53-56)
2.5.1. Procjena rizika
Poto dananja poduzea rade u veoma dinaminoj okolini koja zahtjeva veoma brze
reakcije dolazi do poveanja potencijala eventualni rizika prilikom poslovanja. Plasman
novih proizvoda ili osvajanje novih trita takoer nose rizike kao i sam razvoj i
proizvodnja proizvoda koji mogu imati negativne posljedice na poslovanje. Svako
poduzee mora znati prepoznati kljune rizike u svome poslovanju, a to se moe
postii kroz procjenu rizika te se time omoguuje poduzeu zatita od neeljenih
posljedica, preventiva u proizvodnji, zatita od konkurencije i pravovremeno reagiranje
na novonastale probleme.
Da bi privremen mjere bile efikasne moraju biti provedene sljedee radnje:
definiran problem;
izabran tim;
provedba procjene rizika;
preporuka privremenih mjera i sprjeavanja irenja problema;
postavljeni kanali komuniciranja; (Carter.2012:44)
24
Najvaniji korak prilikom definiranja privremenih mjera je procjena rizika za problem.
Postoje tri kljune komponente za provedbu procjene rizika, a to su:
ozbiljnost problema;
frekvencija pojavljivanja problema;
mogunost detektiranja problema (Carter.2012:45)
Procjena se radi tako da se svakoj od komponenti dodjeljuje vrijednost u rasponu od 1

(najnia vrijednost) do 10 (najvia vrijednost) te se pomnoe kako bi se dobio prioritetni
broj za problem, a znaaj ocjena prikazan je na tablici 2.5.1.1.u nastavku.
Tablica 2.5.1.1. Znaaj ocjena prilikom procjene rizika
Ocjena 1 5 10
Ozbiljnost neugodnost / gubitak primarne smrtni sluaj ili znaajan novani
smetnja funkcije troak
Frekvencija malo vjerojatno vjerojatno iznimno vjerojatno
pojavljivanja
Mogunost mogua detekcija problematina nemogua detekcija
detektiranja detekcija
Procjenu rizika radimo prema tablici 2.5.1.2. gdje dajemo ocjene za ozbiljnost,
frekvenciju pojavljivanja i mogunost detektiranja. Prilikom procjene rizika prvo
opiemo uoenu nesukladnost, odnosno problem koji se obrauje i to pomou
dostupnih mjerljivih podataka i prikupljenih informacija te mu dodjeljujemo ocjene na
ranije objanjen nain. Dobivamo umnoak brojeva koji nam opisuje hitnost i znaaj
problema. to je vei umnoak, to je vei rizik od nastanka tete te privremena akcija
mora biti konzervativnija i agresivnija. Zatim se primjenjuje privremena korektivna
mjera kako bi se obuzdalo i ograniilo djelovanje nesukladnosti. Da bi se privremena
mjera mogla sprovesti, potrebno je sljedee:
znati gdje pronai nesukladnost;

znati kako pronai nesukladnost;
znati kako zaustaviti djelovanje nesukladnosti. (Carter.2012:56-57)
25
Tablica 2.5.1.2. Procjena rizika
Nesukladnost Ozbiljnost Frekvencija Mogunost Prioritetni broj

problema pojavljivanja detektiranja problema
1-10 problema problema (umnoak)
1-10 1-10
Privremena akcija Revizija Revizija Revizija Prioritetni broj

ozbiljnosti frekvencije mogunosti problema
problema 1- pojavljivanja detektiranja (umnoak)
10 problema problema
1-10 1-10
Izabrana privremena akcija se opie i radi se revizija ocjena prema navedenim

kriterijima. Na kraju se dobije umnoak koji ukazuje na razinu djelovanja privremene
akcije i na hitnost pronalaska konane korektivne mjere. (Carter.2012:56-57)
2.5.2. Plan komunikacije
Da bi privremena mjera imala utjecaj na zaustavljanje irenja problema i na

ograniavanje tete, mora se obavijestiti sve zainteresirane strane koje su u doticaju
sa problemom. To se najbolje moe postii tako da se razradi plan komunikacije, koji
je prikazan na tablici 2.5.2.1. u nastavku.
26
Tablica 2.5.2.1. Plan komunikacije
Primatelji Svrha Kanal Povratna Tema Poiljatelj Rok za

poruke poruke komunikacije informacija poruke odgovor
U planu komunikacije bitno je navesti primatelja poruke tako de je jasno vidljivo kome
je poruka namijenjena. Kod svrhe poruke treba navesti razlog (obavijest, podrka,
odluka, savjet, podrka itd.) zbog kojeg se kontaktira pojedina osoba. Cilj kanala
komunikacije (telefon, e-mail, poruka, pismo, video poziv itd.) je da dostavi primatelju
eljenu poruku bez dovoenja do nesporazuma. Potrebno je navesti i kojim putem
elimo primiti i povratnu informaciju o primitku obavijesti. Tema poruke mora sadravati
opis koraka koji se poduzimaju i zato, opis ono to osoba kojoj se obraa mora raditi
drugaije i to mora napraviti i popraviti u odreenoj situaciji te kako e joj se pruiti
podrka da to i postigne. Treba uvijek navesti i tko je poiljatelj te koji je rok u kojem
oekujemo odgovor. Plan komunikacije je izuzetno bitan jer kroz njega vidimo koje sve
osobe moraju biti obavjetene, vodi se evidencija onih koje ve jesu obavjetene te je
na taj nain najbolje zaokruen tok informacija izmeu odjela kvalitete, proizvodnje i
samog korisnik/kupca. Pomou plana komunikacije i pravovremenog informiranja
kljunih osoba moe se na brz i djelotvoran nain zaustaviti irenje problema i ograniiti
njegov negativan utjecaj. (Carter.2012:56-57)
27
2.6. D4 - Analiziranje i utvrivanje korijena problema
Prethodne faze su sluile da napravimo plan i sklopimo tim te da definiramo problem.

U ovoj fazi kljuno pitanje koje se postavlja je Zato je dolo do problema?. Nain
utvrivanja korijena problema opisan je na dijagramu toka na Slici 2.6.1.
Slika 2.6.1. Dijagram toka utvrivanja korijena problema (Izvor: Izradio autor. Prema:
Begley Schade, Martha. 2013. 8D Problem Solving Process. Business Online
Learning. Str.63)
Kao to je vidljivo na slici 2.6.1. sve prikupljene informacije iz prijanjih faza se

analiziraju te se na temelju njih donosi odluka da li se ima dovoljno znanja za sljedee
korake. Ako je odgovor ne, potrebno je vratiti se na fazu D2 kako bi se jasnije definirao
problem, a ako je odgovor da, kree se na definiranje moguih uzroka iz kojih se
izdvajaju najvjerojatniji te se kree na dokazivanje uzroka problema. Ako je korijen
problema nije identificiran, potrebno je vratiti se na analizu informacija i utvrditi da li su
prisutne sve informacije za pronalazak korijena problema. Ako je korijen identificiran,
kree se na odabir moguih korektivnih mjera i dobiveni rezultati se zapisuju u 8D
izvjetaj.
28
Samo identificiranje korijena problema je najtea faza 8D metode kod koje se zahtjeva
mnogo znanja i iskustva. Problem se javlja u 4 razine, a za svaku se moe pogreno
misliti da je korijen problema. 4 razine problema su:
Opaanje moe biti direktno, indirektno, savjesno, nesavjesno, iskustveno itd.

Simptomi devijacije od normalnog tijeka.
Mogui uzrok sve to nije korijen problema i to nee sprijeiti ponovno
pojavljivanje problema ako se ukloni.
Korijen problema dogaaj ili stanje ijim se uklanjanjem sprjeava ponovno
pojavljivanje neeljenog ponaanja. (Carter.2012:63-67)
Postoje mnogi alati koji se koriste za pronalazak korijena problema, a samo neki od
njih, koji e biti i detaljnije objanjeni u nastavku su:
5 zato;
pareto dijagram;
dijagram uzroka i posljedica;
relacijski dijagram;
dijagram rasprenja;
dijagram stabla;
oluja mozgova.
2.6.1. 5 Zato
5 zato je iznimno koristan i naizgled jednostavan alat koji moe posluiti za

pronalaenje korijena problema. Najee se koristi prilikom pojava neoekivanih
kvarova na opremi ili radnom mjestu. Ovaj alat se koristi kada stvaran uzrok nije jasan
te se moe primijeniti bez ukljuivanja znatnih sredstava u istragu, pogotovo kada se
radi o ljudskim grekama. Ovo je jedan od najjednostavnijih alata, koji ne izaziva stres
kod ispitanika, niti ukljuuje bilo kakve statistike pokazatelje. Kontinuiranim
postavljanjem pitanja Zato? prolazi se kroz ranije navedene razine problema sve
dok se ne doe do opipljivog korijena problema koji se moe dokazati.
Na slici 2.6.1.1. u nastavku prikazan je tijek prolaenja kroz 5 zato. Kao to je ranije
navedeno, prvotno je potrebno definirati problem, a zatim se postavlja prvo pitanje
29
zato, iji odgovor se zapisuje i to je najbitnije, odgovor treba biti verificiran kako bi
se znalo da se postavilo ispravno pitanje. Pitanja i odgovori se nastavljaju sve dok se
ne postigne zadovoljavajue rjeenje.
Slika 2.6.1.1. Proces odvijanja 5 zato (Izvor: Izradio autor. Prema:

http://6ixsigma.org)
5 zato je jedan od najee koritenih alata prilikom provoenja metode 8D. Pomae
nam da shvatimo uzrono posljedine veze prilikom ega se dolazi do korijena
problema. Poinje se sa definiranjem problema nakon ega se postavlja pitanje Zato
se to desilo?. Nakon to se dobije odgovor na prvo pitanje zato, on se mora zabiljeiti
i mora se dokazati njegova vjerodostojnost. Pitanje zato se ponavlja sve dok se ne
doe do rjeenja primjenom ijeg e se sprijeiti daljnje pojavljivanje i djelovanje
nesukladnog utjecaja. (Carter.2012:83-84)
Prilikom koritenje 5 zato treba izbjei sljedee:
Prilikom provoenja alata, grekom se moe stati na potencijalnom korijenu

problema.
Efikasnost uspjenog rjeavanja je ograniena na znanje i iskustvo tima te je
podlona subjektivnom razmiljanju.
5 zato ne navodi tim na postavljanje pravog pitanja Zato?, ve oni sami svojim
znanjem moraju znati postaviti pravo pitanje za problem.
30
Nekonzistentnost konanog rjeenja, jer svaka osoba e postaviti drugo pitanje
zato na problem pred sobom i teko se mogu oekivati dva ista rjeenja na
problem.
2.6.2. Pareto dijagram
Pareto dijagram izgleda kao histogram, tako to su stupci poredani u padajuem nizu
uzdu apscise. Samo Paretovo naelo, zasniva se na zakonitosti da posljedice i uzroci
nisu jednako raspodijeljeni, nego veinu utjecaja ini malen broj uzoraka. (Banovac,
Kozak i Magli.2011:146)
Ideja je da se nesukladnosti rangiraju prema vanosti kako bi se identificirali kljuni

uzroci. Prema Paretu priblino 80% problema nastaje iz samo 20% uzroka. to je
najbolje vidljivo na primjeru u tablici 2.6.2.1. u nastavku.
Tablica 2.6.2.1.Primjer Pareto analize
Postotni Kumulativna Kumulativni

Dogaaj Frekvencija
udio frekvencija postotak
Nesukladnost
48 48,00% 23 48,00%
1
Nesukladnost
28 28,00% 51 76,00%
2
Nesukladnost
6 6,00% 57 82,00%
3
Nesukladnost
4 4,00% 61 86,00%
4
Nesukladnost
4 4,00% 65 90,00%
5
Nesukladnost
3 3,00% 68 93,00%
6
Nesukladnost
3 3,00% 71 96,00%
7
Nesukladnost
2 2,00% 73 98,00%
8
Nesukladnost
1 1,00% 74 99,00%
9
Nesukladnost
1 1,00% 75 100,00%
10
Suma 100 100,00% / /
Izvor: Izradio autor
31
Kao to je vidljivo na prethodnoj tablici, prvo je potrebno pobrojati sve nesukladnosti
koje se pojavljuju. Zatim se upisuje njihova frekvencija pojavljivanja iz ega se dobije i
postotak pojavljivanja. Na kraju se radi kumulativa frekvencija i postotka da bi se
uvidjelo koji uzroci ine veinu. Podaci iz tabele su i grafiki prikazani na slici 2.6.2.2.
u nastavku.
60 120,00%
50 100,00%
40 80,00%
30 60,00%
20 40,00%
10 20,00%
0 0,00%
Slika 2.6.2.2. Grafiki prikaz Pareto dijagrama (Izvor: Izradio autor)
Na grafikonu je jo lake vidljivo da prve tri nesukladnosti ine ak 80% od svih uzroka.
2.6.3. Dijagram uzroka i posljedica
Ovaj alat nam na jednostavan i vizualan nain omoguuje uvid u odnos izmeu
nastalog problema i njegove posljedice te samog uzroka problema koji na njega utjee.
Ovaj alat ne koristi statistike pokazatelje i na njemu nisu vidljive nikakve numerike
oznake ve samo kljuni imbenici i njihove posljedice. (Kondi.2004:55)
Izumitelj ovog alata je Kaoru Ishikawa te je ovaj dijagram poznat jo i kao Ishikawa
dijagram po svom autoru ili kao dijagram Riblje kosti na to asocira svojim oblikom.
(Banovac, Kozak i Magli.2011:148)
32
Na slici 2.6.3.1. u nastavku prikazan je dijagram uzroka i posljedica na kojem je vidljiv
glavni problem i njegovo grananje.
Slika 2.6.3.1. Dijagram uzroka i posljedica (Izvor: Izradio autor)
Dijagram se popunjava tako to se prvo upie glavni problem koji se onda grana na
mogue uzroke i pod uzroke. Svako daljnje grananje vodi ka pribliavanju korijena
problema.
U proizvodnim organizacijama uzroci za veinu problema lee u:
ljudima;
strojevima;
metodama rada;
materijalima;
okolini. (Kondi.2004:56)
Prilikom same analize dijagrama pozornost treba obratiti na sljedee:
promatranje meusobnih veza uzroka;

utvrivanje najvanijih uzroka;
33
utvrivanje uzroka koji se ponavljaju;
koritenje uzroka kao pokretaa za dodatno prikupljanje podataka.
(Kondi.2004:59)
2.6.4. Relacijski dijagram
Relacijski dijagram primjenjuje se u takvim sluajevima kada kod problemskih situacija

postoje viestruko povezani odnosi izmeu razliitih elemenata problema koji niti su
jasno strukturirani po hijerarhiji, a ni razvrstani u matrice. (Buntak, Droek,
Sesar.2013:159)
Relacijski dijagram koristi se kada:
treba utvrditi povezanost uzrok-posljedica;

se trai mogunost postizanja najveeg uinka;
treba provesti dublje istraivanje jer prethodni alat nije dao zadovoljavajue
rjeenje,
se analizira zahtjevan problem.
Postupak izrade provodi se na sljedei nain:
definiranje naziva problema;

okupljanje tima;
ispisivanje listia sa rjeenjima;
postavljanje i grupiranje listia na veoj povrini;
traenje uzroka izmeu pojedinih rjeenja;
oznaavanje rjeenja strelicama;
traenje osnovnih uzroka;
crtanje konanog relacijskog dijagrama. (Buntak, Droek, Sesar.2013:160)
Na slici 2.6.4.1. u nastavku prikazan je primjer relacijskog dijagrama.
34
Slika 2.6.4.1. Primjer relacijskog dijagrama (Izvor: Izradio autor)
Relacijski dijagram omoguava razmiljanje u vie smjerova te na pregledan nain

istraivanje odnosa izmeu uzroka i posljedica problema. Relacijskim dijagramom
unosi se red i strelicama se oznauju utjecaji izmeu predmeta. Pomou relacijskog
dijagram na povrinu izlaze kljuni predmeti, a timu je olakano utvrivanje i
pronalaenje korijena problema ak kada i ne postoji dovoljno informacija. (Buntak,
Droek, Sesar.2013:160)
2.6.5. Dijagram rasprenja
U svim procesima postoji mnogo imbenika koji su meusobno povezani i koji utjeu
jedan na drugog, a ti utjecaji su razliiti ovisno o vrsti procesa. Utjecajni imbenici se
konstantno mijenjaju i utjeu jedan na drugoga ili vie njih utjee na jednog. Meu
njima postoji povezanost iji je naziv korelacija. Tako su i broj reklamacija i problema
koji se javljaju radi istih u korelaciji sa pouzdanou proizvoda. Manji broj reklamacija
biti e kod pouzdanih proizvoda, a vei broj reklamacija kod nepouzdanih.
(Kondi.2004:111)
35
Najbitniji pojmovi za razumijevanje dijagrama rasprenja su korelacija i regresija. Kao
to je ranije navedeno korelacija oznaava intenzitet povezanosti, a regresija oblik
povezanosti. Regresija objanjava varijacije varijable Y (zavisna varijabla) u ovisnosti
o varijablama X (nezavisne varijable). Dijagram rasprenja nam daje odgovor kakva je
povezanost i da li je uope ima izmeu varijabli te kakvog je tipa i jakosti. (Banovac,
Kozak i Magli.2011:152)
Da bi se utvrdila veza izmeu pojava treba odrediti vrijednosti svakog imbenika te

utvrditi koja vrijednost jednog imbenika pripada vrijednosti drugog imbenika. Na ovaj
nain dobivaju se parovi vrijednosti pomou kojih se radi dijagram rasprenja.
(Kondi.2004:112)
Izrada dijagrama rasprenja radi se na sljedei nain:
potrebno je raspolagati parovima vrijednosti za dva promatrana imbenika (dvije

varijable od kojih je jedna zavisna, a druga nezavisna) koji mogu biti oznaeni kao
x i y;
na osi apscise oznauje se mjerilo za imbenik x;
na osi ordinate oznauje se mjerilo za imbenik y;
svaki par vrijednosti na dijagramu rasprenja predstavljati e po jednu toku, a na
dijagramu e biti onoliko toaka koliko je parova vrijednosti.
dobivene toke initi e tzv. oblak toaka;
na osnovi oblaka toaka i njegovog poloaja, smjera i irine mogu se donijeti prvi
zakljuci o postojanju veza te o njihovom smjeru, jakosti i obliku. (Kondi.2004:112)
Odnosi meu vezama najbolje su prikazani na slici 2.6.5.1. u nastavku. Na primjeru sa

slike 2.6.5.1. je prikazano sljedee:
Prikaz A veza postoji te je pozitivna, linearna i dosta jaka.

Prikaz B veza postoji te je negativna, linearna i dosta jaka.
Prikaz C veza postoj te je pozitivna, linearna i nije jaka.
Prikaz D veza postoji te je krivo linijska i dosta jaka.
Prikaz E veza postoji te je krivo linijska i dosta jaka.
Prikaz F veza ne postoji. (Kondi.2004:114)
Kao to je ranije navedeno veza meu imbenika sagledava se prema smjeru, jakosti
i obliku.
36
B
A C
D E F
Slika 2.6.5.1. Odnosi izmeu veza (Izvor: Kondi, ivko. 2004. Kvaliteta i metode
poboljanja. ivko Kondi. Varadin. Str. 114.)
Smjer veze moe biti pozitivan ili negativan. Pozitivan smjer veze je kada porastom
vrijednosti jednog imbenika, rastu vrijednosti drugog imbenika ili kada padom
vrijednosti jednog imbenika, padaju vrijednosti drugog imbenika. Negativna veza je
kada padom vrijednosti jedne varijable, rastu vrijednosti druge varijable i obrnuto.
(Kondi.2004:119)
Jakost veze moe biti funkcionalna i stohastika. Funkcionalna je kada vrijednosti

jednog imbenika odgovara samo jedna vrijednost drugog imbenika. Kod stohastike
veze vrijednosti jednog imbenika odgovara vie razliitih vrijednosti drugog
imbenika. (Kondi.2004:120)
Prilikom definiranja oblika, on moe biti linearan ili krivo linijski. Kod linearne veze
padom ili porastom vrijednosti jednog imbenika padaju ili rastu vrijednosti drugog
imbenika. Krivo linijska veza je kad padom ili porastom vrijednosti jednog imbenika
vrijednosti drugog imbenika padaju ili rastu po odreenoj krivulji. (Kondi.2004:121)
37
Na dijagramu rasprenja takoer se javlja i pravac regresije koji odraava prosjean
linearni odnos izmeu varijabla x i y te opisuje ovisnost koja postoji izmeu varijabli.
Ranije spomenuta linearna povezanost varijabli x i y predstavlja i najjednostavniji oblik
regresije iji je rezultat pravac regresije koji se dobiva kroz jednadbu:
y = a + bx
Gdje a predstavlja odsjeak na osi y, a b koeficijent smjera odnosno nagib odreeni

putem metode najmanjih kvadrata. (Banovac, Kozak i Magli.2011:152).
Jakost korelacije je takoer proporcionalna i Pearsonovom koeficijentu korelacije |r|

koji oznaava mjeru linearne korelacije. Ovaj koeficijent moe poprimiti vrijednost od
- 1 r 1. Ovdje vrijedi sljedea kvalifikacija:
|r| = 1 potpuna korelacija;

0,8 r < 1 jaka korelacija;
0,5 r < 0,8 srednje jaka korelacija;
0,2 r < 0,5 relativno slaba korelacija
0 r < 0,2 neznatna korelacija
|r| = 0 potpuna odsutnost korelacije (Banovac, Kozak i Magli.2011:154)
Na tablici 2.6.5.2. prikazan je primjer sa razliitim vrstama proizvoda te razliitim broj

izrade tih proizvoda i broj reklamacija za navedene.
Tablica 2.6.5.2. Broj izraenih proizvoda i reklamacija po vrsti proizvoda
Vrsta Broj proizvoda Broj reklamacija

proizvoda |x| |y|
Proizvod 1 9 1
Proizvod 2 60 5
Proizvod 3 55 4
Proizvod 4 8 1
Proizvod 5 22 2
Proizvod 6 36 3
Proizvod 7 100 7
Proizvod 8 92 6
Proizvod 9 64 5
Proizvod 10 24 2
Izvor: Izradio autor

38
Jednostavnim promatranjem navedenih podatak iz tabele, vidljivo je da poveanjem
broja proizvedenih proizvoda, raste i broj zaprimljenih reklamacija. Navedeno je
slikovito prikazano na Slici 2.6.5.3. koja prikazuje dijagram rasprenja za prikazane
imbenike.
r = 0,982 Broj reklamacija |y|

8
7
6
5 Broj reklamacija
4 |y|
3 Linear (Broj
2 reklamacija |y|)
1
0
0 50 100 150
Slika 2.6.5.3. Dijagram rasprenja (Izvor: Izradio autor)
Dijagram rasprenja sada daje jasnu sliku da su broj proizvoda i reklamacije proizvoda
u korelaciji te da je ista linearna, pozitivna i jaka, to prikazuje i koeficijent korelacije
koji iznosi |r| = 0,98.
2.6.6. Dijagram stabla
Dijagram stabla poznat je jo i kao hijerarhijski dijagram, a cilj mu je ralanjivanje

problemskih kategorija u finije detalje sve dok se ne doe do uzroka problema.
Dijagram stabla ukazuje na korake koji su potrebni kako bi se rijeio odreeni problem,
omoguuje da se problem shvati na dublji nain te da se tim moe orijentirati na
konkretne stvari koje e pomoi pri rjeavanju problema. (Banovac, Kozak i
Magli.2011:227)
Dijagram stabla pomae i oko pogleda na problem i oko promjene naina razmiljanja
o problemu iz openitog ka pojedinanom.
39
Postupak izrade je sljedei:
Definiranje problema i ciljeva Voditelj tima mora odrediti problem koji se treba
rijeiti i ciljeve kojima se tei.
Davanje prijedloga i njihovo razjanjavanje lanovi tima iznose prijedloge akcija
potrebnih za rjeenje problema te ih po potrebni detaljnije objanjavaju.
Grupiranje aktivnosti Akcije se grupiraju prema svrsi.
Slaganje grupa po razinama i njihovo saimanje Dunost voditelja tima je da se
akcije sloe po razina i da se definira njihov saetak sve dok se ne grupiraju sve
akcije, a one koje se ne mogu grupirati ostanu po strani.
Procjena uinkovitosti, izvedivosti i odreivanje prioriteta Procjenom tima
odreuju se tri kljune akcije koje bi svojim djelovanjem u najveoj mjeri doprinijele
poboljanju i rjeavanju definiranog problema.
Dijagram popuniti matricom odgovornosti Matrica odgovornosti popunjava se
kako bi se imalo pregled aktivnosti koje se provode, koji je rok za provedbu, s ime
e se provoditi, kako e se provoditi i tko e ih provoditi. (Buntak, Droek,
Sesar.2013:170-171)
Dijagram stabla se najee koristi u sljedeim sluajevima:
traenje korijena problema;

potreba za analiziranjem problema u detalje;
prethodne metode nisu dale oekivane rezultate;
razvijanje aktivnosti za provoenje rjeenja;
prezentiranje detalja problema i njihov slijed. (Banovac, Kozak i Magli.2011:228)
Da bi tim uspjeno rijeio predstojei problem, on treba biti oformljen od ljudi koji
posjeduju iskustvo i poznaju problematiku s kojom se susreu. Od lanova tima vie
se oekuje analitiki nain razmiljanja od kreativnog, kako bi se problem mogao
podijeliti u svoje sastavnice te kako bi se rjeavanju moglo pristupiti korak po korak.
(Banovac, Kozak i Magli.2011:228) Primjer dijagram stabla prikazan je na slici
2.6.6.1. u nastavku.
40
Slika 2.6.6.1. Dijagram stabla (Izvor: Izradio autor)
Kao to je vidljivo, kod dijagram stabla za uoeni problem, grafiki i hijerarhijski je

prikazana struktura uzroka i posljedica ili akcija i ciljeva dok je korijen problema u
sredini. (Buntak, Droek, Sesar.2013:170-171)
2.6.7. Oluja mozgova
Alat Oluja mozgova ili izvorno engl. Brainstorming ima za svrhu prikupljanje ideja od
tima zaduenog za rjeavanje problema. Kod ovog alata podrazumijeva se koritenje
ljudskog intelekta za odluno napadanje problema te se potie kreativno razmiljanje
sve dok se ima ideja. Veoma vano naelo Oluje mozgova je to da je svaka ideja
legitimna te da e se svaka ideja analizirati. Postupak zapoinje jasno definiranim
pitanjem vezanim uz problem, a zavrava sa listom ideja vezanih uz rjeavanje
problema. Lista ideja je i cilj Oluje mozgova, a na voditelju tima je da potie prijedloge
ideja te tek nakon to se sve ideje skupe, kree se na analizu istih. (Banovac, Kozak i
Magli.2011:140)
41
Kvalitetno voena Oluja mozgova potie na timski rad i daje osjeaj pripadnitva
poduzeu te daje odgovore na sljedea pitanja:
to je uzrok pojave problema?

to se moe poduzeti kako bi se problem rijeio?
Pred kakvim je izazovima tvrtka i sa kojim mogunostima raspolae?
Koji imbenici ograniavaju razvoj i napredak tvrtke? (Banovac, Kozak i
Magli.2011:141)
Da bi Oluja mozgova bila uspjena i ispunila svoj cilj, od voditelja tima oekuje se
sljedee:
svi lanovi tima moraju biti suglasni oko pitanja problema prije nego to se krene
sa iznoenjem ideja;
omoguiti lanovima tima dovoljno vremena za razvoj ideja;
omoguiti kvalitetnu komunikaciju tako da svaki lan iznese svoju ideju i tako u
krug bez preskakanja pojedinaca;
potaknuti lanove na iznoenje to veeg broja ideja;
potaknuti lanove na iznoenje kreativnih i neuobiajenih ideja;
onemoguiti kritiziranje i raspravu o idejama odmah nakon to ih se iznese;
zabiljeiti ideje tono kako su iznesene;
onemoguiti iznoenje ideja kada je krug zavren;
dozvoliti objanjenje ideja samo ako vie nema inspiracije za nove ideje;
odbaciti kopije ideja;
odbaciti ideje koje se ne dotiu temeljnog pitanja. (Banovac, Kozak i
Magli.2011:141)
Kao to je navedeno, Oluja mozgova poinje sa jasno formiranim pitanjem, a zavrava

sa listom ideja. Cilj ovog alata je skupiti to vei broj ideja kako da se ukloni problem.
2.7. D5 Izbor i verifikacija korektivnih mjera
Na temelju rezultata dobivenih od jednog ili vie alata koji su se koristili za definiranje
korijena problema, odabiru se najizgledniji rezultati korijena problema te se za njih
42
odreuju korektivne akcije. Korektivna akcija je postupak uklanja uzroka nesukladnosti
ili problema na promatranom proizvodu/procesu. (Carter.2012:100)
Na slici 2.7.1. u nastavku prikazan je dijagram tijeka faze D5.
Slika 2.7.1. Dijagram toka faze D5 (Izvor: Izradio autor. Prema: Begley Schade,
Martha. 2013. 8D Problem Solving Process. Business Online Learning, str. 71)
Kao to dijagram na slici prikazuje bitno je verificirati djelotvornost korektivne radnje u

proizvodnom procesu prije nego to se krene sa njenom upotrebom i prije nego to se
obratimo kupcu sa prijedlogom rjeenja. No prvo, mora se razmotriti kapacitete svog
tima kako bi se bilo sigurno da tim posjeduje sve potrebne kompetencije za pronalazak
najuinkovitije korektivne mjere. Nakon to je prijedlog rjeenja zadovoljio sve provjere
i nakon to je prihvaen od proizvodnje i kupca, kree se sa njegovom primjenom.
Prijedlozi rjeenja se radi daljnje sljedivosti upisuju u tablicu 2.7.2. koja je prikazana u
nastavku, a nalazi se u 8D izvjetaju.
43
Tablica 2.7.2. Zapis prijedloga korektivnih akcija za mogue korijene problema
Mogui korijen problema 1

Korektivna akcija 1
Korektivna akcija 2
Korektivna akcija 2
Izvor: Carter, Michael. 2012. The 8-Disciplines Problem Solving Methodology.
6ixsigma.org Inc. Brea California, USA 92821., str.105
2.8. D6 Provoenje korektivnih mjera
U fazi D6 kree se u provoenje i validaciju u realnim uvjetima ranije izabranih

korektivnih mjera. Postupak odvijanja faze D6 prikazan je na slici 2.8.1. u nastavku.
Martha. 2013. 8D Problem Solving Process. Business Online Learning. Str. 78)
Na poetku se opet provodi provjera kompetentnosti lanova tima, tako se sa

sigurnou mogu utvrditi kompetencije potrebne za pravilnu i uspjenu implementaciju
44
rjeenja. Zatim se provodi implementacija korektivne mjere i njena validacija te se
mjere rezultati dobiveni implementacijom. Na kraju se sve upisuje u 8D izvjetaj.
Izuzetno je bitno provesti validaciju svih primijenjenih korektivnih mjera, a to je mogue

kroz primjenu sljedeeg:
testiranje postavljene hipoteze;

regresijske analize;
praenje sposobnosti procesa;
voenjem kontrolnih karata;
uzorkovanjem. (Carter.2012:107-108)
Neka od pitanja koja se mogu postaviti kako bi se kontrolirala implementacija

korektivnih mjera su:
Jesu li korektivne mjere jasno definirane i standardizirane?

Je li procjena rizika aurirana?
Je li dobiven pozitivan odgovor od kupca za implementaciju navedenih mjera?
Jesu li provedene potrebne mjere za poboljanje procesa?
Je li testirana efektivnost nadzora korektivnih mjera?
Jesu li odreene hitne mjere ako korektivne mjere zakau?
Je li dokumentiran ovaj proces?
Postoje li kakvi dodatni rizici? (Begley Schade, 2013:82-83)
Svrha ovog koraka jest dokumentacija vrsta korektivnih mjera koje e se

implementirati, kako e se njima upravljati, kako e ih se kontrolirati i datum kada e
biti primijenjene. Veoma je bitno imati sve dokumentirano tako da se vidi koje
korektivne akcije su poduzete i koji slijed odluka je doveo do njih i kakve rezultate su
poluile. Ovo je veoma bitno radi budue upotrebe i sljedivosti dokumenata u
poduzeu. Cilj je ukloniti sve rizike ili barem da ih se svede na minimum. (Begley
Schade, 2013:86-87)
45
2.9. D7 Sprjeavanje ponavljanja problema
Faza D7 direktno je vezana uz D6, a njegova svrha je da se pomou korektivne akcije

izbjegne ponavljanje problema u budunosti u bilo kakvoj varijaciji. Najee metode
koje se provode da bi se navedeno postiglo su:
izmjena samih metoda i postupaka rada;

izmjene u procesima;
definiranje konkretnih odgovornosti i ovlatenja u procesima;
korekcija upotrjebljenih sirovina i poluproizvoda i eventualna promjena dobavljaa;
promjene u organizacijskoj strukturi poduzea;
promjene strojeva i ureaja;
izrada radnih uputa i procedura;
edukacija. (Kondi.2004:539)
Na slici 2.9.1. u nastavku prikazane su radnje koje treba provesti prilikom provoenja
faze D7.
Svrha ovog koraka je da se ponovo sagledaju sve sprovedene radnje te da se ustanovi

ako u poduzeu na nekom procesu ili proizvodu postoji slian rizik koji bi mogao
prouzroiti probleme. Steeno znanje treba primijeniti i ne edukaciju kako bi se ve pri
samo implementaciji buduih procesa/proizvoda izbjegao stari nain razmiljanja te
46
primijenio novi, koji ne snosi rizike za poslovanje. U najmanju ruku, iz steenih
saznanja treba se stvoriti plan za suzbijanje i irenje buduih problema koji e se
pojaviti, tako da njihov utjecaj bude minimalan. (Begley Schade, 2013:88-89)
Da bi se sprijeilo ponovno ponavljanje problema bitne su dvije kljune znaajke:
kontinuirana kontrola
3 P (engl. People, Proces, Product) (Carter.2012:120)
2.9.1. Kontinuirana kontrola
Niska kontrola prua nizak stupanj uinkovitosti, dok visoka razina kontrole prua
visoku razinu uinkovitosti. Kljuni imbenici za odreivanje razine kontrole, a
posljedino tome i uinkovitosti uspjenog odvijanja procesa u redoslijedu od najmanje
djelotvornih do najdjelotvornijih su:
1. usmena kontrola;
2. pismena kontrola;
3. vizualna kontrola;
4. statistika kontrola;
5. dokazivanje greaka;
6. novi dizajn. (Carter.2012:120)
Navedeno je prikazano na slici 2.9.1.1. u nastavku gdje je vidljivo kako poveanjem

stupnja kontrole, raste i uinkovitost.
Slika 2.9.1.1. Utjecaj razine kontrole na uinkovitost (Izvor: Izradio autor. Prema:
Carter, Michael. 2012. The 8-Disciplines Problem Solving Methodology. 6ixsigma.org
Inc. Brea California, USA 92821., str.120)
47
2.9.2. 3 P
Kao to je ranije navedeno 3P odnosi se na ljude, proces i proizvod, a to su 3 kljuna

faktora kod kojih se moe pronai korijen problema i koji su generatori problema. Sve
korektivne akcije moraju u obzir uzeti navedena 3 imbenika. Oni u svakom
proizvodnom poduzeu djeluju kao integrirani sustav te moraju tako biti i dizajnirani.
Promjenom samo jednog od njih ostali se takoer moraju prilagoditi. Ljudski faktor je
najvei generator pogreaka u svakom poduzeu te se sukladno tome moe zakljuiti
da u svakom procesu u kojem prisustvuju ljudi, moe doi do pogreaka. Greke u
procesima najee su uzrok loe kvalitete koja je prouzroena loim menadmentom.
Procesi bi trebali nastati nakon pomnog planiranja i nakon to se uvide sve potrebe
poduzea, dok su oni u stvarnosti esto samo preslikani te tako ne slue svrsi i zbog
toga je mogunost generiranja pogreaka visoka. U ovo komercijalno doba gdje se
ljude konstantno bombardira sa novim proizvodima i gdje se tei pokriti to vee
trite, proizvodei to vie, esto se plasiraju i nesukladni proizvodi koji su zatim
predmet reklamacije. (Carter.2012:124-128)
2.10. D8 Zahvala timu na uspjenom rjeavanju problema
Posljednji korak metode 8D se moe prikazati kao trivijalan ali je u biti izrazito
znaajan, a to je zahvala timu na trudu i radu koji su uloili kako bi se problem rijeio i
kako bi se uklonile i minimizirale negativne posljedice za poduzee. Novana nagrada
ili penal nisu jedini motivirajui imbenici. Uvijek treba imati na umu da su ljudi
motiviraniji kada:
kada ih se cijeni;
kada osjeaju da imaju pozitivan utjecaj na organizaciju;
kada ih se pita za miljenje;
kada ostvare zacrtane ciljeve;
kada kroz rad napreduju i usavravaju svoje kompetencije i znanje.
(Carter.2012:132)
48
Na slici 2.10.1. prikazan je slijed radnji u fazi D8.
Na kraju se predlau i sistemske promjene koje bi pridonijele ukupnom poveanju

kvalitete upravljanja. Takoer, radi se i analiza uinka lanova tima u procesu
rjeavanja problema, kako bi se kod sljedeeg problema ponovili pozitivni aspekti
timskog djelovanja, a eventualni negativni uklonili.
49
3. PRIMJENA I UPOZNATOST SA METODOM 8D U
REPUBLICI HRVATSKOJ
Provedeno je istraivanje rukovodee zaposlene populacije u Republici Hrvatskoj iji

je cilj ustanoviti upoznatost iste sa metodom 8D, te openito s alatima kvalitete,
primjenom sustava kvalitete te sposobnou reakcije na zaprimljene reklamacije od
kupaca. Istraivanje je provedeno na uzorku od 155 osoba, te je anketni upitnik
objavljena na Internet stranici Svijet kvalitete, te putem drutvenih mrea na
Ekonomskom portalu te asopis Poduzetnik. Anketni upitnik sadravao je 18 kratkih
pitanja sa mogunou odabira Vie odgovora. U nastavku su prikazana pitanja iz
anketnog upitnika te su grafiki prikazani dobiveni rezultati.
1. Koja je veliina poduzea u kojem radite?
Ponuena su bila etiri odgovora, a to su: Mikro poduzee; Malo poduzee, Srednje
poduzee i Veliko poduzee. Na temelju toga na slici 3.1.1. prikazan je grafikon sa
dobivenim rezultatima.
KOJA JE VELIINA PODUZEA U

KOJEM RADITE?
52
44
32
27
MIKRO MALO SREDNJE VELIKO

PODUZEE: PODUZEE: PODUZEE: PODUZEE:
Slika 3.1. Rezultati ispitanika po veliini poduzea u kojem su zaposleni (Izvor:

Izradio autor)
Na temelju dobivenih rezultata vidljivo je da je najvei broj ispitanika zaposlen u malim

poduzeima, nakon ega slijede zaposleni u mikro, velikim i srednjim poduzeima.
50
2. U kojem podruju prema NKD djeluje poduzee u kojem radite?
Kod ovog pitanja, anketirani su morali razvrstati poduzee u kojem su zaposleni prema
nacionalnoj klasifikaciji djelatnosti u jednu od 21 ponuenih djelatnosti, a na slici 3.2.1.
su prikazani prikupljeni rezultati.
U KOJEM PODRUJU PREMA NKD DJELUJE PODUZEE U

KOJEM RADITE?
Djelatnosti izvanteritorijalnih organizacija i

Djelatnosti kuanstava kao poslodavaca;
Ostale uslune djelatnosti 14
Umjetnost, zabava i rekreacija 3
Djelatnosti zdravstvene zatite i socijalne skrbi 3
Obrazovanje 2
Javna uprava i obrana; obavezno socijalno 4
Administrativne i pomone uslune djelatnosti 7
Strune, znanstvene i tehnike djelatnosti 15
Poslovanje nekretninama 2
Financijske djelatnosti i djelatnosti osiguranja 11
Informacije i komunikacije 11
Djelatnost pruanja smjetaja te pripreme i 4
Prijevoz i skladitenje 5
Trgovina na veliko i malo; popravak motornih 15
Graevinarstvo 6
Opskrba vodom; uklanjanje otpadnih voda, 6
Opskrba elektrinom energijom, plinom, 2
Preraivaka industrija 31
Rudarstvo i vaenje 3
Poljoprivreda, umarstvo i ribarstvo 11
0 5 10 15 20 25 30 35
Slika 3.2. Rezultati ispitanika prema djelatnosti u kojoj je smjeteno poduzee u

kojem su zaposleni (Izvor: Izradio autor)
Najvei broj ispitanika zaposlen je u preraivakoj industriji, nakon koje slijede strune,
znanstvene i tehnike djelatnosti, trgovina na veliko i malo te ostale uslune djelatnosti.
U preraivakoj industriji ak 15 od 31 poduzea spada po veliini poduzea pod malo
51
poduzee to ini 48,39 % populacije, pod mikro poduzea 5 poduzea spada u
preraivaku industriju, ostatak ine 8 poduzea srednje veliine i 4 velika poduzea.
3. U kojem postotku poduzee u kojem radite ostvaruje prihode od izvoza?
Rezultati ankete su pokazali da veina, odnosno ak 100 poduzea ostvaruje manje

od 10 posto svojih prihoda od poslovanja sa inozemstvom, 26 poduzea ima prihode
od izvoza u visini manjoj od 50 posto, 9 poduzea do 70 posto, 5 iznad 70 posto, a 15
iznad 85 posto. Navedeno je prikazano na grafikonu na slici 3.3. u nastavku.
U KOJEM POSTOTKU PODUZEE U KOJEM RADITE

OSTVARUJE PRIHODE OD IZVOZA?
10%
3%
6%
< 10 %
< 50 %
< 70 %
17% > 70 %
> 85 %
64%
Slika 3.3. Rezultati prema postotku prihoda od izvoza (Izvor: Izradio autor)
U poduzea iji prihodi proizlaze vie od 85% od izvoza roba i usluga 8 poduzea
spada po veliini u mala poduzea, to daje postotak od 53,33% ukupne populacije.
Ostatak ine 6 srednjih poduzea i jedno veliko poduzee. Kao to je ranije navedeno,
najvei uzorak ine poduzea koja prihode od izvoza ostvaruju u postotku manjem od
10%, a to ine 36 mikro poduzea, 30 malih poduzea, 10 srednjih poduzea i 24
velika poduzea.
4. U kojoj upaniji se nalazi sjedite poduzea u kojem radite?
Sljedee pitanje odreivalo je geografski poloaj ispitanika, odnosno gdje je

pozicionirano sjedite poduzea u kojem su zaposleni. Na slici 3.4. prikazano je da je
52
najvei broj ispitanika zaposlen u poduzeu sa sjeditem u Meimurskoj upaniji, zatim
slijedi Varadinska upanija, Zagrebaka upanija i sam grad Zagreb.
U KOJOJ UPANIJI SE NALAZI SJEDITE PODUZEA U

KOJEM72 R A D I T E ?
80
70
60
50
40
30 17 13
20
3 2 4 1 4 2 2 3 2 2 5 2 1 3 2 5 10
10
0
Slika 3.4. Rezultati ispitanika prema sjeditu poduzea u kojem rade (Izvor: Izradio
autor)
U Meimurskoj upaniji od ukupno 72 ispitanika, 19 je zaposleno u mikro poduzeu,

32 u malom poduzeu, 12 u srednjem i 9 u velikom poduzeu. Od ukupno 17 poduzea
sa sjeditem u Varadinskoj upaniji, 5 poduzea ima status mikro poduzea, 2 malog
poduzea, 6 srednjeg i 4 velikog poduzea. U Zagrebakoj upaniji prema
provedenom istraivanju od ukupno 13 poduzea, 3 su mikro poduzea, 1 malo
poduzee, 4 srednja i 5 velika poduzea. Grad Zagreb ima uzorak od 10 poduzea sa
sjeditem u njemu, a od toga su 2 mikro poduzea, 1 srednje i 7 velikih poduzea.
Navedeno je prikazano na slici 3.5. u nastavku gdje se vidi kumulativni udio navedenih
upanija u ukupnom uzorku.
Kumulativni udio upanija sa najveim brojem

ispitanika prema sjeditu poduzea
80 80,00%
60 60,00%
40 40,00%
20 20,00%
0 0,00%
Meimurska Varadinska Zagrebaka Grad Zagreb
upanija upanija upanija
Slika 3.5. Kumulativni udio upanija sa najveim brojem ispitanika prema sjeditu
poduzea (Izvor: Izradio autor)
53
Pomou navedenog dolazi se do zakljuka da je najvei broj ispitanika, odnosno njih
ukupno 112, to ini 72,26% smjeten u sjeverno djelu Republike Hrvatske. Navedene
upanije ine 19,05% od ukupnog udjela upanija u Republici Hrvatskoj, ime se opet
pribliavamo Pareto-vom naelu koje je detaljnije objanjeno u poglavlju 2.6.2.
5. Vae radno mjesto?
Sljedeim pitanjem pokualo se klasificirati ispitanike prema poziciji u poduzeu i razini

odgovornosti koju imaju. Dobiveni rezultati grafiki su prikazani na slici 3.6. u nastavku.
VAE RADNO MJESTO:
44
42
41
16
4
3
DIREKTORI, STRUNJACI IZ ZNANSTVENI, PROFESORI, STRUNJACI IZ UREDSKI I

MENADERI, PODRJA PRIRODOSLOVNI NASTAVNICI I DRUTVENOG, ALTERSKI
ELNICI INFORMATIKE I I BIOTEHNIKI STRUNJACI ZA HUMANISTIKOG SLUBENICI,
TEHNIKIH STRUNJACI OBRAZOVANJE I UMJETNIKOG VODITELJI
ZNANOSTI PODRUJA ODJELA
Slika 3.6. Rezultati ispitanika prema radnom mjestu (Izvor: Izradio autor)
Na navedeno pitanje odgovorilo je 147 ispitanika. Klasifikacija radnih mjesta raena je

prema klasifikaciji zanimanja na Hrvatskoj burzi rada i kao to je vidljivo iz dobivenih
rezultata, najvei broj ispitanika zaposlen je na radnom mjestu Uredskih i alterskih
slubenika ili voditelja odjela u ukupnom broju od 44 ispitanika to daje postotak od ,
slijede 29,93%. Direktori, menaderi i elnici zauzeli su drugo mjesto sa 42 ispitanika
i uzorkom od 28,57%. Strunjaci iz podruja informatike i tehnikih znanosti sudjelovali
su sa uzorkom od 27,89 %, odnosno ukupno 41 ispitanik.
6. Primjenjuje li se u poduzeu u kojem radite sustav upravljanja kvalitetom ISO

9001:2008 (ISO 9001:2015)?
Na navedeno pitanje odgovorilo je 84 ispitanika sa odgovorom Ne, dok je 71 ispitanik

radi u poduzeu u kojem je implementiran sustav upravljanja kvalitetom prema
54
meunarodnoj normi ISO 9001:2008 (ISO 9001:2015), to je vidljivo na slici 3.7. u
nastavku.
PRIMJENJUJE LI SE U PODUZEU U KOJEM RADITE

SUSTAV UPRAVLJANJA KVALITETOM ISO 9001:2008
(ISO 9001:2015)?
Da Ne
46%
54%
Slika 3.7. Rezultati ispitanika o primjeni sustava upravljanja kvalitetom prema

meunarodnoj normi ISO 9001:2008 (ISO 9001:2015) (Izvor: Izradio autor)
Ispitanici koji su odgovorili pozitivno, dakle 71 ispitanik, od kojih je 8 zaposleno u mikro

poduzeu, 27 u malom poduzeu, 21 u srednjem poduzeu i 15 u velikom poduzeu.
Od navedenih 71, 15 poduzea ostvaruje ukupne prihode u visini veoj od 85 posto od

izvoza, to ini 100 % ispitanika u toj kategoriji. Vie od 70 % od ukupnih prihoda
proizlaze kao rezultat izvoza dobara i usluga kod 5 poduzea, to takoer daje 100 %
od svih ispitanika u toj kategoriji. Ukupne prihode u visini do 70 posto od izvoza
ostvaruje 5 poduzea od 9, to ini 55,55 % ispitanika u navedenoj kategoriji. U
kategoriji do 50% smjeteno je 15 od ukupno 26 ispitanika, to daje uzorak od 57,69
%. U posljednjoj ponuenoj kategoriji, onoj do 10% ukupnih prihoda koji dolaze od
izvoza roba i usluga smjeteno je 31 poduzee od ukupno 100, to daj uzorak od 31%.
Iz navedenog se lako moe doi do zakljuka da poduzea koja imaju implementiran

sustav upravljanja kvalitetom ISO 9001:2008 (ISO 9001:2015) su daleko konkurentnija
na globalnom tritu od poduzea koja ne primjenjuju navedeni standard upravljanja.
55
7. Primjenjuju li se neke metode i alati kvalitete u poduzeu u kojem radite?
Cilj navedenog pitanja je uspostaviti povezanost izmeu toga da li sama

implementacija sustava upravljanja kvalitetom ima utjecaj i na primjenu alata kvalitete
u samom poduzeu ili se oni primjenjuju i bez navedenog sustava.
PRIMJENJUJU LI SE NEKE METODE I ALATI

KVALITETE U PODUZEU U KOJEM RADITE?
Da Ne
49% 51%
Slika 3.8. Rezultati ispitanika o primjeni alata i metoda kvalitete u poduzeu u kojem
su zaposleni (Izvor: Izradio autor)
Na grafikonu na slici 3.8. vidljivo je da 51 posto ispitanika, odnosno 79 njih koristi neko
od metoda i alata kvalitete u poduzeu u kojem su zaposleni, dok 49 posto, odnosno
76 njih. Ako se pitanje 6. i 7. stave u korelaciju vidljivo je da svako poduzee koje ima
implementiran sustav upravljanja kvalitetom koristi i neke metode i alate kvalitete, ali i
da poduzea koja nemaju implementiran cjelokupni sustav prema normi ISO
9001:2008 (ISO 9001:2015) takoer koriste pojedine alate kvalitete.
8. Ako je na prethodno pitanje Va odgovor "Da", molim Vas, navedite koje metode i
alati kvalitete se upotrebljavaju u poduzeu u kojem ste zaposleni.
Kod koritenja alata kvalitete prikupljeno je 74 odgovora, od ukupno 155 ispitanika, to

ini 47,74 % posto ispitanika. Alat sa najveom primjenom su kontrolne karte, nakon
ega slijede histogram, ispitni list i dijagram tijeka. Prema nacionalnoj klasifikaciji
djelatnosti u preraivaku industriju spada 22 od 74 poduzea to je uzorak od 29,73
% poduzea koja koriste metode i alate kvalitete. Kontrolne karte kao alat sa najveom
56
primjenom primjenjuju se u 16 od 22 poduzea koja spadaju u preraivaku industriju
to opet daje uzorak od 72,72 %. Dobiveni rezultati grafiki su prikazani na slici 3.9. u
nastavku.
Ako je na prethodno pitanje Va odgovor "Da", molim Vas, navedite koje metode i
alati kvalitete se upotrebljavaju u poduzeu u kojem ste zaposleni.
35
30
30
24 25 25
25
20
14
15 12
9 10
10 8
6 6 5 6 6
5 3 2 2
0
Slika 3.9. Rezultati ispitanika o vrsti metoda i alata kvalitete koji se primjenjuju u
poduzeu u kojem su zaposleni (Izvor: Izradio autor)
9. Jeste li upoznati sa metodom 8D?
Na navedeno pitanje 40 ispitanika je odgovorilo sa Da, dok je 113 ispitanika odgovorilo

sa Ne. Navedeno je grafiki prikazano na slici 3.10. u nastavku.
JESTE LI UPOZNATI SA METODOM 8D?
Da Ne
26%
74%
Slika 3.10. Rezultati ispitanika o upoznatosti sa metodom 8D (Izvor: Izradio autor)
57
Od 40 ispitanika koji su upoznati sa metodom 8D, najvei uzorak od 10 ispitanika
zaposlen je u Preraivakoj industriji. Od navedenih 10 poduzea iz Preraivake
industrije, 8 ima implementiran sustav upravljanja kvalitetom ISO 9001:2008 (ISO
9001:2015).
10. Primjenjuje li se u Vaoj organizaciji metoda 8D?
Na navedeno pitanje odgovorio je 151 ispitanik, od ega je 19 odgovorilo sa Da, a 132

sa Ne. Rezultati su grafiki u postocima prikazani na slici 3.11. u nastavku.
PRIMJENJUJE LI SE U VAOJ ORGANIZACIJI

METODA 8D?
Da Ne
13%
87%
Slika 3.11. Rezultati ispitanika o primjeni metode 8D u organizaciji u kojoj su

zaposleni (Izvor: Izradio autor)
Ranije je utvreno da je 40 ispitanika upoznato sa metodom 8D, a na temelju rezultata

iz ovog pitanja dolazi se do spoznaje da ak 47,50 % i primjenjuje neke aspekte
metode u svom poslovanju. Najvie od navedenih 19 koji koriste, njih 7 smjeteno je
po djelatnosti u Preraivakoj industriji te od ukupnih prihoda na izvoz otpada vie od
85 % kod 4 poduzea. Navedeno dokazuje da primjena metode poveava
konkurentnost te povjerenje kupaca u poduzee na globalnoj razini.
58
11. Ako je na prethodno pitanje Va odgovor "Da", molim Vas, navedite u kojoj mjeri
ste zadovoljni primjenom navedene metode, ocjenom od 1 do 5 (1 najnia, 5
najvia)
Ovim pitanjem pokualo se doi do rezultata o razini zadovoljstva sa samom

primjenom metode kod ispitanika koji istu primjenjuju u svojim organizacijama.
Dobiveni rezultati grafiki su prikazani na slici 3.12 u nastavku.
Ako je na prethodno pitanje Va odgovor "Da", molim

Vas, navedite u kojoj mjeri ste zadovoljni primjenom
navedene metode, ocjenom od 1 do 5 (1 najnia, 5
najvia)
5 3
4 6
3 7
2 2
1 1
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Slika 3.12. Rezultati ispitanika oko zadovoljstva radi primjene metode 8D u svojim
organizacijama (Izvor: Izradio autor)
Srednja vrijednost dobivenih ocjena je 3,42 to dovodi do zakljuka da su ispitanici u

sutini zadovoljni sa primjenom iste, ali ne i oduevljeni. Takva ocjena mogua je jer
veina vjerojatno nije upuena u sve koristi koje prua metoda, te se metoda koristi
samo u najosnovnije svrhe.
12. Dovodi li primjena metode 8D do poveanja razine kvalitete upravljanja u

organizaciji i do boljih odnosa sa kupcem?
Navedeno pitanje pokuat e dati odgovor na utjecaj primjene metode na razinu

kvalitete u organizaciji i da li primjena metode prilikom zaprimanja reklamacije dovodi
do poboljanja odnosa sa kupcem. Rezultati su grafiki prikazani na slici 3.13. u
nastavku.
59
Dovodi li primjena metode 8D do poveanja
razine kvalitete upravljanja u organizaciji i do
boljih odnosa sa kupcem?
32%
68%
Da Ne
Slika 3.13. Rezultati ispitanika oko primjene metode 8D i njenog utjecaja na

poveanje razine kvalitete i poboljanja odnosa sa kupcem (Izvor: Izradio autor)
Veina ispitanika, odnosno njih 13 od 19 smatra da primjena metode 8D dovodi do

poveanja razine kvalitete upravljanja u organizaciji te do boljih odnosa sa kupcem.
13. Za to sve koristite metodu 8D?
Kod navedenog pitanja, ispitanici su imali mogunost odabira vie ponuenih

odgovora. Na slici 3.14. u nastavku grafiki su prikazani dobiveni rezultati.
ZA TO SVE KORISTITE METODU 8D?

19
17
14
13
RJEAVANJE OTKLANJANJE PRONALAZAK USPOSTAVA

REKLAMACIJA OD PROBLEMA UZROKA PROBLEMA TRAJNIH
KUPCA KOREKTIVNIH
RIJEENJA
PROBLEMA
3.14. Rezultati ispitanika o nainu primjene metode 8D (Izvor: Izradio autor)
60
Svih 19 ispitanika koji koriste metodu u svom poslovanju slue se njome u svrhu
rjeavanja zaprimljenih reklamacija. Za otklanjanje problema pomou metode 8D
odluilo se 17 ispitanika, dok 14 ispitanika istu koristi za pronalazak uzroka problema,
a 13 kako bi uspostavili i trajna korektivna rjeenja.
14. Na mjesenoj razini, koliki broj reklamacija zaprimi poduzee u kojem radite radi
nesukladnosti svojih proizvoda/usluga?
Odgovor na navedeno pitanje dalo je 155 ispitanika. Od navedenog uzorka najvei

udio otpada na 0-1 reklamaciju mjeseno, a u tu kategoriju otpada 81 poduzee,
odnosno 52,26 %. Izmeu 2-4 reklamacije mjeseno zaprimi 47 poduzea, odnosno
30,32 %. Izmeu 5-7 reklamacija zaprimi 14 poduzea na mjesenoj razini, odnosno
9,03 %. U kategoriju 8-10 spada 2 poduzea to daje u postocima 1,29 %, a u
kategoriju vie od 10 spada 11 poduzea to daje u postocima 7,10. Navedeno je
grafiki prikazano na slici 3.15. u nastavku.
Na mjesenoj razini, koliki broj reklamacija zaprimi

poduzee u kojem radite radi nesukladnosti svojih
proizvoda/usluga?
7%
1%
9%
0-1
2-4
5-7
52%
8-10
31% vie od 10
Slika 3.15. Rezultati ispitanika o ukupnom broju zaprimljenih reklamacija na

mjesenoj razini (Izvor: Izradio autor)
Kod poduzea koje imaju implementiran sustav upravljanja kvalitetom ISO 9001:2008
(ISO 9001:2015), a ukupno ih je 71 kao to je ranije navedeno, 29 zaprima 0-1
reklamaciju na mjesenoj razini to ini 40,85 % uzorka. Izmeu 2-4 reklamacije
zaprimi 26 poduzea, izmeu 5-7 reklamacija zaprimi 8 poduzea, izmeu 8-10
reklamacija zaprimi 1 poduzee, a vie od 10 reklamacija na mjesenoj razini zaprimi
61
7 poduzea. Od 19 poduzea koje koriste metodu 8 D njih 9 zaprimi 0-1 reklamaciju
na mjesenoj razini to ini 47,37 % populacije. Izmeu 2-4 reklamacije zaprimi 5
poduzea, izmeu 5-7 reklamacija zaprimi 3 poduzea, izmeu 8-10 reklamacija
zaprimi 1 poduzee, a vie od 10 reklamacija zaprimi takoer 1 poduzee.
15. U kojem roku se rjeavaju zaprimljene reklamacije?
Na navedeno pitanje odgovorilo je 155 ispitanika, od kojih 64 zaprimljene reklamacije

rjeava u roku od 1 radnog dana. U 2-3 radna dana zaprimljene reklamacije rjeava
48 poduzea, u 4-5 radnih dana 22 poduzea rjeava reklamacije, a u vie od 5 dana
21 poduzee rjeava zaprimljene reklamacije. Kod ispitanika koji su najaurniji u
rjeavanju zaprimljenih reklamacija od strane kupca, od njih 64, 24 ima implementiran
sustav upravljanja kvalitetom, a 4 primjenjuju i metodu 8D u svom poslovanju. Kod
ispitanika kojima treba vie od 5 dana za rjeavanje zaprimljene reklamacije, od njih
21, sustav upravljanja kvalitetom ima implementirano 12 poduzea, a metodu 8D
primjenjuje troje poduzea. Na slici 3.16. u nastavku grafiki su prikazani su dobiveni
rezultati o vrjemenu potrebnom za rjeavanje istih.
U kojem roku se rjeavaju zaprimljene

reklamacije?
14%
14% 41%
31%
1 radni dan 2-3 radna dana

4-5 radnih dana vie od 5 dana
Slika 3.16. Vrijeme potrebno za rjeavanje zaprimljenih reklamacija (Izvor: Izradio

autor)
62
16. Utvrdi li se uvijek uzrok nastanka reklamacije ili je samo bitno rjeavanje
reklamacije?
Odgovor na navedeno pitanje dalo je 154 ispitanika, a rezultati su grafiki prikazani na

slici 3.17. u nastavku.
Utvrdi li se uvijek uzrok nastanka reklamacije ili je samo

bitno rjeavanje reklamacije?
27%
73%
Da, korijen problema se uvijek utvrdi

Ne, bitno je problem rijeiti u tokraem roku
Slika 3.17. Rezultati ispitanika o utvrivanju korijena reklamacije (Izvor: Izradio autor)
Prema navedenim rezultatima, vidljivo je da 112 ispitanika utvruje korijen problema,

dok 42 ispitanika ele rijeiti zaprimljenu reklamaciju u to kraem roku. Od 112
poduzea kod kojih se utvruje korijen problema, njih 50, rijei reklamaciju unutar
jednog radnog dana, 60 zaprimi od 0 do 1 reklamacije na mjesenoj razini,16 poduzea
primjenjuje metodu 8D, a 59 ima implementiran sustav upravljanja kvalitetom ISO
9001:2008 (ISO 9001:2015). Navedeno dovodi do zakljuka da poduzea koja imaju
implementiran sustav upravljanja kvalitetom te primjenjuju metodu 8D zaprimaju
najmanje reklamacija, rjeavaju ih u najkraem roku te utvruju korijen problema.
17. Kakvu kompenzaciju prua poduzee u kojem radite kupcu za nesukladan

proizvod?
Navedeno pitanja odreuje odnos poduzea prema svojim kupcima, te da li pruaju

naknadu za reklamaciju te kakvu vrstu naknade. Dobiveni rezultati prikazani su grafiki
na slici 3.18. u nastavku.
63
KAKVU KOMPENZACIJU PRUA PODUZEE U KOJEM
RADITE KUPCU ZA NESUKLADAN PROIZVOD?
Zamjena za ispravan proizvod Povrat novca

Popravaknesukladnost Nita od navedenoga
12%
30%
43%
15%
Slika 3.18. Rezultati ispitanika o pruanoj naknadi za reklamaciju (Izvor: Izradio

autor)
Na slici je vidljivo da najvie poduzea, njih 67, prua popravak nesukladnosti kao
kompenzaciju za nesukladan proizvod/uslugu. Od navedenih 67, 19 poduzea
smjeteno je po djelatnosti u preraivakoj industriji. Zamjenu za ispravan proizvod
nudi 46 poduzea, a navedenu vrstu kompenzacije najvie nude poduzea koja se
bave Trgovinom na veliko i malo gdje 9 poduzea vri zamjenu, a u Preraivakoj
industriji 8 poduzea vri zamjenu za ispravan proizvod. Povrat novca vre 23
poduzea, a najvie, po 4 poduzea spadaju u Trgovinu na veliko i malo te prijevoz i
skladitenje.
18. Da li poduzee u kojem radite dokumentira sve reklamacije koje zaprimi?
Na navedeno pitanje odgovorilo je 155 ispitanika, a bila su ponuena 3 odgovora. Od

155 ispitanika, 102 dokumentira svaku zaprimljenu reklamaciju, 25 dokumentira samo
one koje smatraju rizinima za daljnje pojavljivanje i poslovanje, a 28 uope ne
dokumentira reklamacije. Od 102 poduzea koja dokumentiraju zaprimljene
reklamacije njih 56 ima implementiran sustav upravljanja kvalitetom ISO 9001:2008
(ISO 9001:2015). Dobiveni rezultati grafiki su prikazani na slici 3.19. u nastavku.
64
Da li poduzee u kojem radite dokumentira sve
reklamacije koje zaprimi?
16%
18%
66%
Da Ne Samo one koje se smatraju rizinima
Slika 3.19. Rezultati ispitanika o dokumentiranju zaprimljenih reklamacija (Izvor:

Izradio autor)
Poto je ranije ustanovljeno da 71 poduzee ima implementiran sustav upravljanja

kvalitetom prema kojem se sve zaprimljene dokumentacije moraju dokumentirati,
vidljivo je da 78,77 % njih provodi zahtjev norme, dok ostali ne potuju zahtjeve norme.
65
4. ZAKLJUAK
Metoda 8D je vie od sredstva koje omoguuje pronalazak za rjeenje problema, ona

je kompletan metodoloki nain razmiljanja koji vodi do same sri problema, tako da
se shvati ne samo problem, ve i njegove posljedice i uzroci nastanka istog. Primjenom
metode 8D dolazi se do maksimiziranja potencijala unutar poduzea. Pomou timskog
rada i koritenjem prikladnih alata kvalitete moe se na brz i efikasan nain sprijeiti
daljnje negativne uinke problema, ukloniti problem, shvatiti problem, ukloniti korijen
problema te na taj nain sprijeiti njegovo daljnje pojavljivanje.
Istraivanje je pokazalo da postavljena hipoteza H1 je istinita te da poduzea koja

koriste metodu 8D su u najveoj mjeri orijentirana na globalno trite te ostvaruju
veinu svojih prihoda iz meunarodne razmjene. Navedeno vrijedi i za poduzea koja
imaju implementiran sustav upravljanja kvalitetom ISO 9001:2008 (ISO 9001:2015).
Moe se zakljuiti da poduzea koja su osvijetena o vanosti kvalitetnog upravljanja
svojim procesima, imaju i najkvalitetnije proizvode/usluge, to posljedino dovodi do
priznanja i plasmana istih na meunarodnome tritu.
Na temelju istraivanja se takoer moe doi do zakljuka da je hipoteza H2 takoer

ispravna. Poduzea koja koriste metodu 8D gotovo uvijek utvrde korijen problema, a i
zaprimaju najmanje reklamacija od strane svojih kupaca. Poduzea koja koriste
metodu su u globalu zadovoljna istom to je vidljivo iz dobivenih rezultata.
Uporaba metode 8D ne bi smjela biti rezervirana samo za poduzea iz vojne ili auto
industrije kako vuku njeni korijeni, ve bi primjenom iste i poduzea iz drugih djelatnosti
zasigurno ostvarila znaajne koristi u svome poslovanju te poboljala svoje odnose s
klijentima tako to bi pronali korijene kod evidentiranih problema te bi iste uklonili to
bi u konanici dovelo do smanjenja reklamacija, boljeg odnosa s kupcem te veeg
udjela na tritu.
Varadin, 06. prosinca 2016.
66
5. LITERATURA
Knjige:
[1] Begley Schade, Martha. 2013. 8D Problem Solving Process. Business Online
Learning.
[2] Carter, Michael. 2012. The 8-Disciplines Problem Solving Methodology.
6ixsigma.org Inc. Brea California, USA 92821.
[3] Kondi, ivko. 2004. Kvaliteta i metode poboljanja. ivko Kondi. Varadin.
[4] Banovac,Eraldo; Kozak, Draan; Magli, Leon. 2011. Osnove, metode i alati
kvalitete. Strojarski fakultet u Slavonskom Brodu J.J. Strossmayera u Osijeku.
Slavonski Brod
[5] Buntak, Kreimir; Droek, Ivana; Sesar, Vesna. 2013. Poslovno upravljanje
zbirka zadataka praktikum. Veleuilite u Varadinu, Jurja Kriania 33/6.
Varadin
[6] Andrijani, Ivo; Buntak, Kreimir; Bonjak, Mirko. 2012. Upravljanje kvalitetom s
poznavanjem robe. Visoka poslovna kola Libertas, Zagreb.
[7] Juran, M. Joseph.; Gryna, M. Frank. 1993. Planiranje i analiza kvalitete - Od
razvoja proizvoda do upotrebe, tree izdanje. MATE d.o.o. , Zagreb.
[8] Crosby, B. Philip. 1989. Kvaliteta je besplatna. Niro privredni vjesnik. Zagreb.
[9] Feigenbaum, A.V. 1986. Total Quality Control, McGraw Hill. New York.
[10] Bakovi, Tomislav; Duevi, Ines. 2014. Integrirani sustavi upravljanja.
Ekonomski fakultet Zagreb.
asopis:
[11] Krajnc, Marjanca. 2012. With 8D method to excellent quality. Journal of

Universal Excellence, October 2012, Year 1, No. 3, pp. 118129. (prikupljeno:
12.01.2016.)
[12] Dragutin Vukovi. 2007. Kvaliteta i konkurentnost. Inkus d.o.o. Srpanj 2007.
Internet izvor:
[13] www.cips.org : preuzeto 01.05.2016.

[14] https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC2464836/ :preuzeto 26.11.2016,
67
Norma:
[15] Bosanskohercegovaki standard BAS EN ISO 9001:2015. TV Croatia. esto

izdanje. Prosinac 2015.
68
POPIS TABLICA:
Tablica 2.2.1. D0 Planiranje projekta i prikupljanje informacija (Izvor: Izradio

autor. Prema: Carter, Michael. 2012. The 8-Disciplines Problem Solving
Methodology. 6ixsigma.org Inc. Brea California, USA 92821., str. 7.)11
Tablica 2.3.2. D1 Formiranje tima strunjaka (Izvor: Izradio autor. Prema: Carter,
Michael. 2012. The 8-Disciplines Problem Solving Methodology. 6ixsigma.org Inc.
Brea California, USA 92821., str.18)....15
Tablica 2.4.2. Definiranje problema JE/NIJE analizom (Izvor: Izradio autor. Prema:
Carter, Michael. 2012. The 8-Disciplines Problem Solving Methodology.
6ixsigma.org Inc. Brea California, USA 92821., str.26).18
Tablica 2.5.1.1. Znaaj ocjena prilikom procjene rizika (Izvor: Izradio autor. Prema:
6ixsigma.org Inc. Brea California, USA 92821., str.55).24
Tablica 2.5.1.2. Procjena rizika (Izvor: Izradio autor. Prema: Carter, Michael. 2012.
The 8-Disciplines Problem Solving Methodology. 6ixsigma.org Inc. Brea California,
USA 92821., str.55).24
Tablica 2.5.2.1. Plan komunikacije (Izvor: Izradio autor. Prema: Carter, Michael.
2012. The 8-Disciplines Problem Solving Methodology. 6ixsigma.org Inc. Brea
California, USA 92821., str.57)..25
Tablica 2.6.2.1.Primjer Pareto analize (Izvor: Izradio autor)..29
Tablica 2.6.5.2. Broj izraenih proizvoda i reklamacija po vrsti proizvoda (Izvor:
Izradio autor)....37
Tablica 2.7.2. Zapis prijedloga korektivnih akcija za mogue korijene problema
(Izvor: Izradio autor. Prema: Carter, Michael. 2012. The 8-Disciplines Problem
Solving Methodology. 6ixsigma.org Inc. Brea California, USA 92821., str.105).42
69
POPIS SLIKA:
Slika 1.1. Demingov krug (Izvor: Izradio autor. Prema: Rouse, Margaret; Wigmore,
Ivy. PDCA (plan-do-check-act).2
Slika 2.1. Prikaz naslovne strane dokumenta MIL-SRD 1520 Corrective Action and
Disposition System for Nonconforming Material (Izvor:
fideltronik.com/files/sqa/8d_en.pdf, 05.02.2016.).4
Slika 2.1.1. Dijagram toka metode 8D (Izvor: Izradio autor)9
Slika 2.3.1. Formiranje tima za provoenje 8D (Izvor: Begley Schade, Martha.
2013. 8D Problem Solving Process. Business Online Learning, str. 31)..14
Slika 2.4.1. Definiranje problema (Izvor: Begley Schade, Martha. 2013. 8D Problem
Solving Process. Business Online Learning. Str. 40)..17
Slika 2.5.1. Dijagram toka provedbe privremenih mjera (Izvor: Begley Schade,
Martha. 2013. 8D Problem Solving Process. Business Online Learning. Str.53)22
Slika 2.6.1. Dijagram toka utvrivanja korijena problema (Izvor: Begley Schade,
Martha. 2013. 8D Problem Solving Process. Business Online Learning. Str.63)26
Slika 2.6.1.1. Proces odvijanja 5 zato (Izvor: Prerada autora prema
http://6ixsigma.org)................................................................................................28
Slika 2.6.2.2. Grafiki prikaz Pareto dijagrama (Izvor: Izradio autor)....30
Slika 2.6.3.1. Dijagram uzroka i posljedica (Izvor: Izradio autor)...31
Slika 2.6.4.1. Primjer relacijskog dijagrama (Izvor: Izradio autor).33
Slika 2.6.5.1. Odnosi izmeu veza (Izvor: Kondi, ivko. 2004. Kvaliteta i metode
poboljanja. ivko Kondi. Varadin. Str. 114.)35
Slika 2.6.5.3. Dijagram rasprenja (Izvor: Izradio autor).37
Slika 2.6.6.1. Dijagram stabla (Izvor: Izradio autor).39
Martha. 2013. 8D Problem Solving Process. Business Online Learning, str. 71)...41
Martha. 2013. 8D Problem Solving Process. Business Online Learning. Str. 78)..42
70
Slika 2.9.1.1. Utjecaj razine kontrole na uinkovitost (Izvor: Izradio autor. Prema:
6ixsigma.org Inc. Brea California, USA 92821., str.120)45
Slika 3.1. Rezultati ispitanika po veliini poduzea u kojem su zaposleni (Izvor:
Izradio autor).48
Slika 3.2. Rezultati ispitanika prema djelatnosti u kojoj je smjeteno poduzee u
kojem su zaposleni (Izvor: Izradio autor).49
Slika 3.3. Rezultati prema postotku prihoda od izvoza (Izvor: Izradio autor).50
Slika 3.4. Rezultati ispitanika prema sjeditu poduzea u kojem rade (Izvor:
Izradio autor).51
Slika 3.5. Kumulativni udio upanija sa najveim brojem ispitanika prema sjeditu
poduzea (Izvor: Izradio autor)..51
Slika 3.6. Rezultati ispitanika prema radnom mjestu (Izvor: Izradio autor)....52
Slika 3.7. Rezultati ispitanika o primjeni sustava upravljanja kvalitetom prema
meunarodnoj normi ISO 9001:2008 (ISO 9001:2015) (Izvor: Izradio autor)....53
Slika 3.8. Rezultati ispitanika o primjeni alata i metoda kvalitete u poduzeu u
kojem su zaposleni (Izvor: Izradio autor).54
Slika 3.9. Rezultati ispitanika o vrsti metoda i alata kvalitete koji se primjenjuju u
poduzeu u kojem su zaposleni (Izvor: Izradio autor)55
Slika 3.10. Rezultati ispitanika o upoznatosti sa metodom 8D (Izvor: Izradio
autor)..55
Slika 3.11. Rezultati ispitanika o primjeni metode 8D u organizaciji u kojoj su
zaposleni (Izvor: Izradio autor)..56
Slika 3.12. Rezultati ispitanika oko zadovoljstva radi primjene metode 8D u svojim
organizacijama (Izvor: Izradio autor)57
Slika 3.13. Rezultati ispitanika oko primjene metode 8D i njenog utjecaja na
poveanje razine kvalitete i poboljanja odnosa sa kupcem (Izvor: Izradio
autor)..58
Slika 3.14. Rezultati ispitanika o nainu primjene metode 8D (Izvor: Izradio
autor)..58
71
Slika 3.15. Rezultati ispitanika o ukupnom broju zaprimljenih reklamacija na
mjesenoj razini (Izvor: Izradio autor)..59
Slika 3.16. Vrijeme potrebno za rjeavanje zaprimljenih reklamacija (Izvor: Izradio
autor)..60
Slika 3.17. Rezultati ispitanika o utvrivanju korijena reklamacije (Izvor: Izradio
autor)..61
Slika 3.18. Rezultati ispitanika o pruanoj naknadi za reklamaciju (Izvor: Izradio
autor)..61
Slika 3.19. Rezultati ispitanika o dokumentiranju zaprimljenih reklamacija (Izvor:
Izradio autor).62
72
73

8 D Izvještaj PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

8 D Izvještaj PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Diplomski rad br.

Utjecaj primjene 8D metode na kvalitetu upravljanja

Varadin, prosinac 2016. godine

Utjecaj primjene 8D metode na kvalitetu upravljanja

Tijan ebestijan, 01447336D

Doc.dr.sc. Kreimir Buntak

Varadin, prosinac 2016. godine

Izjavljujem pod punom moralnom i etinom odgovornou da je rad izraen

U radu je prikazan osvrt na same The thesis displays a review of the

Kljune rijei: metoda 8D, kvaliteta, alati practice.

Pojam kvalitete je izuzetno teko definirati, ak niti ne postoji jedinstvena definicija

Prema Juranu zadovoljstvo krajnjeg korisnika/kupca postie se kroz dvije kljune

Prema Feigenbaumu, sama kvaliteta proizvoda/usluge definirana je pomou zbroja

Za uspostavu kulture kvalitete u organizaciji najzasluniji je Masaki Imai koji je razinu

Jedan od zaetnika suvremenog razmiljanja i provoenja kvalitete je Walter A.

Uz stalno poboljanje kao imperativ, druga kljuna karakteristika, odnosno znaajka je

Svako od navedenih naela je izuzetno bitno, no usmjerenost na kupca je ono to mora

U radu e se pokuati dokazati sljedee hipoteze:

H1 Primjena metode 8D dovodi do boljeg pozicioniranja na meunarodnom tritu

H2 Metoda 8D dovodi do poboljanja odnosa izmeu kupca i prodavatelja

Automobilska kompanija Ford je 1987. godine razvila 8D (8 Disciplina) proces za

Izuzeto je korisna kod problema iji uzrok je nepoznanica te ga je teko definirati,

Metoda 8D najee se primjenjuje prilikom nastajanja pogreaka u proizvodnji i kod

Glavni razlozi za koritenje metode 8D su:

izrazito je strukturirana i metodina tako da je svi mogu koristiti;

Koritenjem metode 8D ne samo da e se efikasno i efektivno rijeiti problem i sprijeiti

Poduzee si ne moe dozvoliti da isporui nesukladan proizvod/uslugu svojim

Metoda 8D prua uinkoviti nain da se izbjegnu navedene negativne posljedice

2.1. Smjernice za provoenje metode 8D

Vaan imbenik provoenja metode 8D je dokumentiranost svih faza prilikom procesa

Da bi se metoda 8D pravilno i uspjeno sprovela potrebno je potovati sljedea pravila:

Nakon to su sudionici tima upoznati sa svim pravila, kree se u samu primjenu

Metoda 8D u biti se sastoji od 9 koraka/faza koji poinju sa nultim korakom i idu

1. D0 Planiranje projekta i prikupljanje informacija

Na Slici 2.1.1. u nastavku prikazan je dijagram odvijanja svake faze:

Slika 2.1.1. Dijagram toka metode 8D (Izvor: Izradio autor)

Pravilnim planiranjem i sagledavanjem pojavljenog problema, postoji mogunost da se

Planiranju problema prilazimo pozitivnim odgovaranjem na sljedea pitanja:

- Posjedujemo li dovoljno znanje za provoenje 8D metode?

Odmah nakon pojave problema mora se krenuti sa prikupljanjem preliminarnih

D0 - Planiranje projekta i prikupljanje informacija

Datum nastanka kvara:

Vrijeme nastanka kvara:

Mjesto nastanka kvara:

Opis upotrebe proizvoda:

Osoba koja je prva prijavila kvar:

Voditelj procesa ili proizvoda:

Troak ili gubitak u prodaji:

Korisnik/kupac u ovo polje navodi se ima organizacije (poduzee,

2.3. D1 Formiranje tima strunjaka

Istraivanja su potvrdila da pravilni odabir lanova tima uvelike doprinosi uspjenom

Prilikom formiranja tima kljuno je stvoriti i preduvjete za uspjeno djelovanje kao to

- problem oblikovati u zadatak koji treba rijeiti;

Da li tim posjeduje odgovarajui broj lanova (4-10)?

Tablica 2.3.2. D1 Formiranje tima strunjaka

D1 - Formiranje tima strunjaka

Odgovornosti prema ulogama su:

ampion osoba koja je zaduena za otklanjanje problema koji se javljaju, a mogu

2.4. D2 Definiranje problema

Disciplina D2 je jedna od najznaajnijih disciplina metode 8D i kljuna je za pronalazak

Problem se definira na sljedei nain:

odreuje se opseg rjeavanja problema;

Na slici 2.4.1. u nastavku, prikazan je dijagram toka definiranja problema. Od same