พัฒนาทักษะการโค้ชผู้บริหารแบบมืออาชีพ

พัฒนาทักษะการโค้ชผู้บริหารแบบมืออาชีพ
เกรียงศักดิ์ นิรัติพัฒนะศัย
7 พฤศจิกายน 2558
Page 1 of 161
บทนำ 3
นิยาม 11
ทำไมผู้บริหารควรมีโค้ช 25
5 ขั้นตอนของการโค้ชผู้บริหาร 33
1. ตรวจทานศรศิลป์ (Checking- Chemistry) 35
2. การประเมินศักยภาพ (Diagnosis) 41
3. การออกแบบการโค้ช (Design) 62
4. การสนทนาการโค้ช (Dialogue) 66
5. บรรลุเป้าหมายของการโค้ช (Destination) 129
ตัวอย่างการโค้ชในสถานการณ์ต่าง ๆ 133
Do & Don’t for the coachee 146
การเตรียมตัวเพื่อรับการสัมภาษณ์โดยคณะกรรมการสรรหา CEO 149
บทสรุป 153
จากประสบการณ์ของคนมากมาย 155
บรรณานุกรม 160
Page 2 of 161
บทนำ
Page 3 of 161
ทำไมต้องมีหนังสือเล่มนี้
ผมเริ่มทำงานโค้ชผู้บริหาร (Executive Coach) ในประเทศไทยมาตั้งแต่พ.ศ. 2546 นับถึง

วันที่เขียนก็เป็นเวลา 12 ปีแล้ว ในช่วง 3 ปีที่ผ่านมาคือตั้งแต่ พ.ศ. 2555 เป็นต้นมา
กระแสความสนใจในเรื่องการโค้ชแบบรายบุคคลมีมากขึ้นเรื่อย ๆ ประเมินได้จากการที่มีคน
สนใจขอให้ผมเปิดหลักสูตรการฝึกอบรมการเป็นโค้ชมากพอสมควร ซึ่งผมไม่ได้เปิด
หลักสูตรการอบรมการเป็นโค้ชเนื่องมาจากมีคนทำกันพอสมควรแล้ว ประกอบกับใน
ปัจจุบันนี้ผมรับแต่การโค้ชผู้บริหารรายบุคคลเป็นงานหลัก งานสอนหรืองนบรรยายแทบไม่
ได้รับเลย ยกเว้นบางกรณีซึ่งมีน้อยมาก
ดังนั้น หากหนังสือเล่มนี้สามารถช่วยให้คนเรียนรู้การเป็นโค้ชผู้บริหารได้ในเบื้องต้น ก็น่า

จะสามารถตอบสนองความสนใจของคนที่คิดจะพัฒนาทักษะนี้ได้บ้างไม่มากก็น้อย ซึ่งนี่คือ
ที่มาของหนังสือเล่มนี้
ใครคือผู้อ่าน
กลุ่มผู้อ่านมีสามกลุ่มหลัก ๆ คือ
1. คนที่ต้องการพัฒนาทักษะการโค้ชผู้บริหาร เพื่อประกอบเป็นอาชีพโค้ชผู้บริหาร
2. คนที่เป็นผู้บริหารในองค์กรทั่วไป ซึ่งต้องการพัฒนาทีมงานให้เก่งขึ้นโดยประยุกต์ใช้
ทักษะการโค้ชผู้บริหารไปโค้ชผู้อื่นในองค์กรตน
3. บุคคลทั่วไป ที่สนใจต้องการพัฒนาทักษะนี้เพื่อทำให้คนอื่นได้ใช้ศักยภาพได้มากขึ้น
Page 4 of 161
ประโยชน์ที่ผู้อ่านจะได้รับคืออะไร
ผมปรารถนาให้คนอ่านได้พัฒนาทักษะการโค้ชแบบมืออาชีพ โดยหวังว่าระหว่างที่ท่านอ่าน
ไปนั้นหากเป็นไปได้ขอให้ทำการฝึกฝนตามไปด้วย และกลับมาฝึกบ่อย ๆ จนในที่สุดเกิด
ความชำนาญเพียงพอที่จะนำไปใช้ในการปลดปล่อยศักยภาพคนอื่น ๆ ได้มากยิ่งขึ้น ซึ่งใน
ท้ายที่สุดก็น่าจะทำโลกนี้ให้ดียิ่งขึ้นตามพันธกิจส่วนตัวของผม
ผมเป็นใคร
เมื่ออ่านมาถึงจุดนี้ หลายคนที่รู้จักผมอาจจะไม่มีคำถามนี้ ในขณะที่อีกหลายคนที่ยังไม่เคย

รู้จักผมมาก่อนคงอยากรู้จักผมมากขึ้น
Page 5 of 161
ผมชื่อเกรียงศักดิ์ นิรัติพัฒนะศัย
อายุ 55 ปี มีประสบการณ์ทำงานภาคเอกชน 20 ปี ที่ Citibank, DHL, Kepner-Tregoe

เป็นคนไทยคนแรกที่เป็นโค้ชผู้บริหารระดับสูง มีประสบการณ์การเป็นโค้ชผู้บริหารชาวไทย
และชาวต่างชาติกว่า 12 ปี
พันธกิจในชีวิต
มุ่งมั่นที่จะใช้เวลาที่เหลือในชีวิตในการใช้จุดแข็งของตนเองปลดปล่อยศักยภาพของคนดีและ
เก่งจำนวนหนึ่งเพื่อทำให้โลกนี้ดีขึ้น
ค่านิยมส่วนตัว
Integrity ซื่อสัตย์
Informality กันเอง
Involvement ร่วมด้วย
Implementation ช่วยได้
จุดแข็ง
ฟัง ถาม จับประเด็น ช่วยคนเกิดความตระหนักรู้ในตนเองได้ดียิ่งขึ้น และชวนคิดทำให้คน

หาทางออกได้ด้วยตนเอง
แนวทางการโค้ช
- โค้ชจุดแข็ง ชวนคนที่ดีและเก่งพัฒนาความคิดจากดีสู่เป็นเลิศ
- โค้ชคนที่รู้จักตัวเองน้อยและปรารถนาจะรู้จักตัวเองมากขึ้นด้วยการค้นพบตนเอง
- โค้ชผู้บริหารที่ดีและเก่งที่พร้อมจะใช้ศักยภาพตนเองเพือทำโลกนี้ให้ดียิ่งขึ้นไปอีก
ผลงาน
- บทความ Bridging the Gap - Bangkok Post ทุกวันจันทร์
Page 6 of 161
- หนังสือ Bridging the Gap, Untold Stories of Executive Coaching in Thailand,
สื่อสารอย่างผู้นำ, เล่าเรื่องอย่างผู้นำ (Coaching by Stories Volume 1-5) และนำเสนอ
อย่างมีพลังแบบมืออาชีพ
- โค้ชนักบริหารการเปลี่ยนแปลงรุ่นใหม่ (นปร.) ของสำนักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบ
ราชการ (ก.พ.ร.)
- รายนามลูกค้าบางส่วน: ธนาคารแห่งประเทศไทย ปตท. ปตทสผ. บ้านปู สสส. Amway
BASF DKSH
ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับผมสามารถดูได้ที่
www.thecoach.in.th
www.facebook/thecoachinth
www.youTube/coachkriengsak
Page 7 of 161
ผมเป็นคนกันเอง ง่ายๆ ไม่มีพิธีรีตรองอะไรมากนัก ผมมักจะขอให้ลูกค้าเรียกผมว่า “พี่
โค้ช โค้ชเกรียง หรือคุณเกรียง” ผมจะเขินเวลาที่มีคนเรียกผมว่า “อาจารย์” เพราะว่ามัน
ทำให้ผมเกิดความรู้สึกว่า “ผมเหนือกว่า” ซึ่งไม่ค่อยสอดคล้องค่านิยมส่วนตัวเรื่อง
“กันเอง” เท่าไรนัก ดังนั้นในระหว่างการอ่านหนังสือเล่มนี้ ผมจึงขอความร่วมมือให้แต่ละ
ท่านจินตนาการว่ากำลังคุยกับผมแล้วใช้สรรพนามตามแต่ชอบไม่ว่าจะเป็น “พี่ โค้ช โค้ช
เกรียง หรือคุณเกรียง” เรียกขานผมได้ตามแต่จะสะดวกครับ
จะใช้ประโยชน์สูงสุดจากหนังสือเล่มนี้อย่างไร
หนังสือเล่มนี้ผมจะพยายามเขียนโดยเป็นแนวทางการพูด-คุยกันระหว่างผมและผู้อ่านแต่ละ
คน ดังนั้นวิธีง่าย ๆ คืออย่าคิดว่า “กำลังอ่าน” ให้คิดว่า “กำลังคุย” กับผมอยู่
แล้วจินตนาการตามไป เพื่อให้เกิดอรรถรสก็เรียกสรรพนามตามที่ผมแนะนำไว้ด้วยก็จะเป็น
กันเองมากยิ่งขึ้น
หากคุณสังเกตให้ดี ผมจะเขียนในแนว ถาม-ตอบ เป็นระยะ ๆ อยู่แล้ว โดยแต่ละประเด็นผม

จะเปิดด้วยคำถาม เพราะอะไรทราบไหมครับ ก็เพราะว่า การตั้งคำถามเป็นจุดแข็งของผม
และเป็นทักษะสำคัญสำหรับคนที่คิดจะเป็นโค้ชด้วย ที่สำคัญผมว่ามันจะทำให้ผู้อ่านมีส่วน
ร่วมในการเรียนรู้ด้วยการคิดตามไปเป็นระยะ ๆ ด้วยครับ
ผมพยายามแนะนำแนวคิดในลักษณะ What/Why/How/Example คือนิยาม ประโยชน์ ขั้น

ตอน และตัวอย่าง เพื่อให้เราเข้าใจได้ง่ายขึ้นครับ
Page 8 of 161
หนังสือเล่มนี้ควรอ่านอย่างไร
ตามแต่จริตของแต่ละคนครับ เราแต่ละคนมีจริตในการเรียนรู้ที่แตกต่างกัน ดังนั้นท่าน

อยากจะใช้วิธีอ่านแบบไหนก็แล้วแต่ว่าใครถนัดแบบนั้น ไม่มีการบังคับ แต่ว่ามีคำแนะนำเพื่อ
ให้การอ่านเกิดประโยชน์มากขึ้นดังนี้ครับ
1. บันทึกความคิด โดยมีสมุดหนึ่งเล่ม หรือจะเป็น Notebook, iPad ฯลฯ เป็นคู่มือประกอบ

การอ่านไปด้วยน่าจะดีครับ เพราะว่าผมจะขอให้ท่านหยุดคิดเป็นระยะ และอยากให้ท่าน
บันทึกความคิดนั้น ๆ เอาไว้ด้วย
2. คิดตาม ซึ่งมีเทคนิคง่าย ๆ คือ ให้คิดว่ากำลังคุยกับผมอยู่ ดังนั้นเวลาเราคุยกันเราก็ไม่

จำเป็นต้องคุยกันยาวต่อเนื่อง คุยไป หยุดบ้าง เงียบบ้าง จดบันทึกบ้าง จิบนํ้า จิบกาแฟ
ฯลฯ แล้วกลับมาคิดตามต่อไป
3. คิดต่าง ตั้งคำถามกลับมาบ้าง “ทำไมโค้ชบอกว่าอย่างนี้ละครับ”
4. จินตนาการคำตอบจากโค้ช “เมื่อตั้งคำถามในข้อ 3 แล้ว ลองจินตนาการต่อว่า “โค้ชจะ

ตอบคุณว่าอย่างไร” ผิด-ถูกไม่สำคัญ เพราะว่าคุณได้ทำการคิดแล้ว ผมเชื่อว่าปัญญา
คุณจะเกิดพอกพูนขึ้นมามากขึ้นไปอีก
5. เอาไปเล่าต่อ วิธีนี้สำหรับคนที่ถนัดการเรียนรู้ด้วยการฟังจะดีมาก เพราะอะไรหรือครับ

เพราะว่ามันเป็นวิธีที่คุณเล่าให้ตัวเอง “ฟัง” ซึ่งอาจถูกจริตสำหรับหลาย ๆ คน
6. นำไปฝึกฝน สิ่งที่เรียนรู้หากไม่ได้ฝึกฝนก็จะไม่เกิดทักษะ เสมือนเรียนว่ายนำ้ด้วยการ

อ่านอย่างเดียวก็คงว่ายไม่เป็นหรอกครับ
Page 9 of 161
หนังสือเล่มนี้มีเนื้อหาครอบคลุมอะไรบ้าง
ผมเริ่มต้นด้วยการเกริ่นถึงบทนำว่าที่มาของหนังสือเล่มนี้คือต้องการสร้างคู่มือที่สามารถ
ทำให้คนเรียนรู้เรื่องโค้ชผู้บริ หารได้ด้วยตนเอง และแนะนำแนวทางการใช้หนังสือเล่มนี้
หลังจากนั้นผมให้นิยามเพื่อให้ผู้อ่านมีบริบทเดียวกันว่าโค้ชผู้บริหารคือ “เพื่อนชวนคิด” ซึ่ง

ต่างกับความเข้าใจของคนส่วนใหญ่ที่มักจะนึกถึงโค้ชในบริบทของโค้ชนักกีฬา โดยผมให้ตัว
อย่างเพื่อมห้เห็นภาพด้วย
จากนั้นผมจึงอธิบายว่าทำไมผู้บริหารที่เก่ง ๆ จึงมีโค้ชด้วย โดยชี้ให้เห็นถึงประโยชน์ที่พวก

เขาจะได้รับ
แล้วผมก็เข้าสู้ขั้นตอนของการโค้ชซึ่งมีทั้งหมดห้าขั้นตอนคือ 1. ตรวจทานศรศิลป์
(Checking- Chemistry) 2. การประเมินศักยภาพ (Diagnosis) 3. การออกแบบการโค้ช
(Design) 4. การสนทนาการโค้ช (Dialogue) 5. บรรลุเป้าหมายของการโค้ช
(Destination)
โดยขั้นตอนที่ 4 คือการสนทนาการโค้ชจะมีเนื้อหามากหน่อยคือครอบคลุมเรื่อง การ

สังเกต การฟัง การถาม การให้ข้อมูลย้อนกลับ การให้คำแนะนำ และกิจกรรมที่โค้ชมอบ
หมายให้โค้ชชี่ฝึกปฎิบัติ
จากนั้นก็มีเกร็ดเรื่องสิ่งที่ควรทำและไม่ควรทำของโค้ชชี้ในบทเรื่อง Do & Don’t for

coachee
และแถมท้ายด้วยแนวทางการเตรียมตัวเพื่อรับการสัมภาษณ์โดยคณะกรรมการสรรหา CEO
เนื่องมาจากว่าในระยะหลังผมมีโค้ชชี่ที่มีความต้องการโค้ชแบบนี้มากขึ้น จึงรวบรวมมาเป็น
องค์ความรู้แล้วนำมาเผยแพร่กัน
และบทสุดท้ายเป็นบทสรุปสั้น ๆ โดยมีสาระคือ อ่านแล้วนำไปฝึกฝนให้เกิดทักษะเพื่อทำให้

โลกนี้ดีขึ้น
เอาละครับ หลังจากที่เราเกริ่นกันมาพอสมควรแล้ว เรามาเริ่มต้นกันที่นิยามกันครับ
Page 10 of 161
นิยาม
การโค้ชผู้บริหารคืออะไร
การโค้ชผู้บริหาร คือการสื่อสารระหว่างโค้ช (Coach) และผู้บริหารผู้ใช้บริการการโค้ช

(Coachee - โค้ชชี่) โดยมีข้อตกลงร่วมกันว่า โค้ชชี่มีความสนใจที่จะพัฒนาในเรื่องใดเรื่อง
หนึ่ง เกี่ยวกับ ความรู้ ทักษะ หรือความคิด ในช่วงระหว่างการโค้ช ซึ่งส่วนใหญ่จะใช้เวลา
ประมาณ 6 เดือน โดยพบกันประมาณเดือนละ 2 ครั้ง
การโค้ช (Coaching - โค้ชชิ่ง) คืออะไร
ถ้าจะแปลตามพจนานุกรมแล้ว โค้ชแปลว่าครูฝึกกีฬา แต่ว่าในบริบทของการโค้ชผู้บริหาร

นั้นเราไม่ได้มีนิยามเช่นนั้นเลย
แล้วเราควรจะแปลมันว่าอย่างไรดีครับ
เป็นความยากกมากตลอด 12 ปีที่ผ่านมาที่จะหาคำอธิบายคำว่า “โค้ชผู้บริหาร” ให้เข้าใจได้

ตรงตามบทบาทและหน้าที่ของมันจริง ๆ
ในที่สุดผมก็ตกผลึกความคิดของการอธิบายคำว่าโค้ชผู้บริหารออกมาจนได้
มันคืออะไร
การโค้ชผู้บริหาร คือการที่ “โค้ช” ชวน “ผู้บริหาร” ให้พัฒนาความคิดให้ชัดเจนยิ่งขึ้น
บทบาทของโค้ชผู้บริหาร คือ "เพื่อนชวนคิด" ซึ่งมีนิยามของคำสำคัญสามคำคือ
เพื่อน = เสมอภาค
ชวน = ใช้คำถาม
คิด = ทำให้ความคิดผู้บริหารชัดเจนขึ้น
ที่สำคัญมาก ๆ สำหรับการโค้ชผู้บริหารคือ การ “ชวนคิด” ไม่ใช่ “ช่วยคิด” นะครับ
Page 11 of 161
เราลองมาดูตัวอย่างที่อธิบายคำว่าเพื่อนชวนคิดกันดีกว่าครับ
แต่จะให้ดีผมขออธิบายเปรียบเทียบให้เห็นความแตกต่างของการ “ชวนคิด” และ “ช่วยคิด”

ให้เห็นชัดเจนมากยิ่งขึ้น
สถานการณ์
ฉากที่ 1 - "เพื่อนช่วยคิด"
เพื่อนรุ่นน้องผมชื่อโจ้ เพิ่งซื้อทีวีจอโค้งมา เขาต้องการจะอวดผม เลยชวนไปดูที่บ้านเขา

เมื่อผมมาถึงบ้านเขา เราสองคนก็ตรงไปที่ห้องโฮมเธียเตอร์ทันที ห้องโฮมเธียเตอร์บ้านโจ้มี
ของเต็มไปหมดเป็นทั้งห้องหนังสือ ดูหนัง ฟังเพลง และเล่นดนตรี
“พี่ครับ ผมหารีโมทไม่เจอครับ”
“โจ้ รูปร่างมันเป็นอย่างไรเดี๋ยวผมจะช่วยหา”
“เหมือนรีโมทเวลานำเสนอกับโน๊ตบุ๊คเลยครับ”
แล้วเราสองคนก็รีบตะลุยหารีโมท ผ่านไปครึ่งชั่วโมงก็หาไม่เจอ เราทั้งคู่เหนื่อยแล้ว ผมจึง

บอกโจ้ว่า “โจ้ เรากลับก่อนละ วันหลังหาเจอแล้วเราค่อยมาดูกันใหม่นะ”
ฉากที่ 2 - "เพื่อนชวนคิด"
สถานการณ์เดียวกัน...
“พี่ครับ ผมหารีโมทไม่เจอครับ”
“โจ้ ครั้งสุดท้ายที่ดูวางรีโมทไว้ตรงไหนละ”
“ที่โต๊ะนี้ครับ แต่ตอนนี้ไม่เห็นแล้วครับ”
“เคยหายแบบนี้ไหม”
Page 12 of 161
“ไ่มเคยพี่ เพิ่งซื้อมาเมื่อวานนี้เอง”
“แล้วเคยเกิดปัญหาคล้ายๆกันไหม”
เขาหยุดคิดสักครู่ แล้วโพล่งออกมาว่า “อ๋อ เคยครับตอนซื้อทีวีเครื่องก่อนใหม่ ๆ ลูกชายดู

เสร็จแล้วหยิบติดมือไปทิ้งไว้ในครัว”
ว่าแล้วเขาก็รีบวิ่งเข้าครัว แล้ววิ่งกลับมาพร้อมรีโมทในมือด้วยอาการลิงโลดทันที
เห็นไหมครับว่าการ “ช่วยคิด” ในแบบตัวอย่างแรกมักจะไม่ได้ช่วยคนอื่นจริง ๆ เพราะว่าเรา

ไม่มีทางเข้าใจบริบทของ “ความคิด” ของแต่ละคนได้ครบถ้วน เช่นในตัวอย่างแรกนั้นผม
เองเคยมีประสบการณ์ส่วนตัวที่บ้านตนเองเมื่อเวลาหารีโมทไม่เจอในตอนแรกนั้น ต่อมามัน
มักหาเจอในห้องโฮมเธียเตอร์นั่นเอง ประกอบกับว่าตัวผมเองไม่มีบุตร รีโมทไม่มีทางถูกลูก
หยิบไปไว้ที่อื่นได้ ในขณะที่โจ้แล้วบริบทของเขาซึ่งเขามีบุตรแต่เขาไม่ทันนึกถึง จนกระทั่งผม
“ชวนคิด” ทำให้เขาเกิดความตระหนักรู้ได้ด้วยตนเอง
บทเรียนในชีวิตเราหลาย ๆ คนคงเคยพบมาแล้วว่า เวลาที่คนอื่นมา “ช่วยเราคิด” นั้น เขาไม่

เข้าใจบริบทหรือสถานการณ์รอบ ๆ ตัวเราได้ดีเท่ากับตัวเนัฐริง ๆ แต่เขาก็ยังอดจะ “ช่วย
คิด” ไม่ได้ ซึ่งบ่อยครั้งที่การพยายามช่วยคิดแบบนั้นนอกจากจะไม่ได้คำตอบแล้วยังทำให้
เกิดปัญหาใหม่ ๆ ที่คาดไม่ถึงอีกด้วย เช่นหากเป็นกรณีโอมเธียเตอร์บ้านโจ้ผมอาจจะ
พยายามช่วยจนรื้อห้องกระจุยกระจายเลยแล้วก็ไม่เจอรีโมทอยู่ดี
Page 13 of 161
ถึงตอนนี้ ผมอยากให้เราลองนึกตัวอย่างว่า ในชีวิตของเราแต่ละคน เคยมีเหตุการณ์ใด
บ้างที่มีใครบางคนพยายามช่วยใครบางคนคิด แล้วหา “คำตอบ” ไม่เจอ แบบกรณีแรก
ของโจ้บ้าง
1. ตัวอย่างในที่ทำงาน
2. ตัวอย่างในครอบครัว
3. ตัวอย่างอื่นๆ (ภาพยนตร์ ทีวี ละคร ข่าว ฯลฯ)
หากท่านสามารถหาตัวอย่างได้ครบสามกรณี ผมเชื่อว่าในอนาคตท่านมีโอกาสที่จะเป็นโค้ช
ที่ดีได้แน่นอน เพราะเกิดความตระหนักรู้หลักการพื้นฐานเบื้องต้นของการโค้ชผู้บริหารที่
สำคัญคือ “เพื่อนชวนคิด” นั่นเองครับ
หลังจากที่เราเข้าใจบริบทของคำว่า “โค้ชผู้บริหาร” กันพอสมควรแล้ว เราลองมาดู

ตัวอย่างสองกรณีเพื่อให้เราเกิดความเข้าใจในบริบทของการโค้ชผู้บริหารให้มากขึ้นครับ 
Page 14 of 161
ตัวอย่างการโค้ชผู้บริหาร
เพื่อให้ท่านพอเห็นภาพของการโค้ชผู้บริหาร ผมจะขอยกตัวอย่าง 2 สถานการณ์ที่โค้ชและ

ผู้บริหารคุยกัน เพื่อให้ท่านที่ยังไม่มีพื้นฐานในเรื่องนี้เลยเข้าใจว่ารูปแบบของการโค้ชเป็น
อย่างไร
สถานการณ์ที่ 1 ชื่อเรื่อง “การตระหนักรู้ในตนเองของซีอีโอ” เป็นตัวอย่างบางส่วนในการ

โค้ชซีอีโอที่เป็นผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จอยู่แล้ว ซึ่งเขาเองก็ยังไม่ค่อยเข้าใจบทบาทของ
โค้ชมากนัก โค้ชจึงอธิบายให้ทราบพอสังเขปในตอนต้น แล้วลงมือสาธิตการโค้ชโดยโค้ชผู้
บริหารเลย ด้วยการถามถึงมุมมองของลูกน้องเขาที่มีต่อเขา ซึ่งเขาพบว่าลูกน้องยังเกร็ง
และกลัวเขาอยู่ ในที่สุดซีอีโอก็ตระหนักว่า “เขาเองเป็นส่วนหนึ่งของปัญหา” และโค้ชยังได้
ตั้งคำถามชวนคิดให้เขาหาทางแก้ปัญหาได้ด้วยตัวเองในที่สุด
สถานการณ์ที่ 2 ชื่อเรื่อง “วางแผนสร้างซีอีโอคนต่อไป” เป็นตัวอย่างบางส่วนของบท

สนทนาของซีอีโอคนหนึ่งที่ได้ใช้บริการการโค้ชมาระยะหนึ่งแล้ว เขามีความตั้งใจที่จะสร้างซี
อีโอคนถัดไปเพื่อให้ขึ้นมาสืบทอดตำแหน่งจากเขา โดยมีผู้บริหารที่เขาหมายตาไว้สองคนที่
สูสีกันมาก โค้ชชวนคิดจนเขาตัดสินใจได้ว่าน่าจะเป็นใครที่เหมาะกว่า อย่างไรก็ตามเขากลัว
ว่าคนที่ไม่ได้รับการคัดเลือกจะน้อยใจลาออกไป โค้ชจึงชวนเขาให้คิดต่อเพื่อให้เขาหาวิธี
ป้องกันปัญหาดังกล่าวได้ ซึ่งในที่สุดเขาก็ได้คำตอบด้วยตนเอง
Page 15 of 161
ตัวอย่าง 1: การตระหนักรู้ในตนเองของซีอีโอ
“คุณนัฐครับ อะไรคือเป้าหมายที่คุณคาดหวังว่าจะได้จากการโค้ชกันครั้งแรกในวันนี้ครับ”
“ไม่แน่ใจครับโค้ช ผมเป็นซีอีโอมาสามปีแล้ว ผลงานของผมทะลุเป้าหมายมากมายเกินแผน

จากประสบการณ์ของโค้ช ซีอีโอที่เก่ง ๆ เขาได้ประโยชน์อะไรจากการมีโค้ชกันครับ”
“แล้วแต่กรณีครับคุณนัฐ แต่ละคนก็มีความแตกต่างกันจึงได้ผลลัพธ์ที่แตกต่างกันไป แต่

ว่าที่ได้คล้ายๆกันคือการตระหนักรู้ในตนเองมากขึ้น และการได้เรียนรู้ว่าพฤติกรรมของตน
ส่งผลอย่างไรให้กับทีมงานรอบๆตัวเขา”
“โค้ชขยายความหน่อยซิครับ”
“คุณนัฐ ขอผมอธิบายบทบาทโค้ชผู้บริหารให้คุณทราบซักนิดก่อนนะครับ ในการโค้ชกันนั้น

ผมเป็น “เพื่อนชวนคิด” คำว่า “เพื่อน” หมายความว่าเราเท่าเทียมกัน ผมไม่ใช่นายคุณและ
คุณก็ไม่ใช่นายผม เราเป็นมืออาชีพสองคนที่มาร่วมกันเรียนรู้ “ชวน” หมายถึงผมทำหน้าที่
อำนวยความคิดโดยชวนคุณคิดด้วยคำถามที่จะดึงปัญญาของคุณออกมา ดังนั้นบทบาท
ของคุณคือการคิด หมายความว่าคุณจะถ่ายทอดความคิดของคุณออกมาจากการถูก
กระตุ้นด้วยคำถามของผม คิดว่าไงครับ”
เขาพยักหน้าเป็นสัญญาณของการให้ผมพูดต่อไป
“คุณนัฐ ถ้าผมไปถามลูกน้องโดยตรงสองสามคนที่ทำงานใกล้ชิดกับคุณ โดยถามว่า “เขา

รู้สึกอย่างไรในการทำงานกับคุณ” คิดว่าเขาจะตอบว่าอย่างไรครับ”
“เขาคงบอกว่าเกร็งและเครียดเวลามาคุยงานกับผมครับ”
“เพราะอะไรครับ”
Page 16 of 161
“เพราะว่าผมเป็นคนมุ่งมั่นและจริงจัง ผมไม่เคยยิ้มเวลาประชุมหรือคุยงานกัน ผมโฟกัสกับ
งานมาก ผมไม่ใช่คนทีจะพูดอะไรเล่น ๆ ทำงานเช้ากลับดึก ผมมันเป็นพวกสมบูรณ์แบบ
ชอบลงรายละเอียดของงาน ทุก ๆ เรื่องผมต้องดูหมด”
“ดูเหมือนคุณจะรู้จักตนเองดีพอสมควรนะครับ”
“คิดว่างั้นครับ”
“แล้วผลของการที่พวกลูกน้องคุณเครียดเป็นอย่างไรครับ”
“หมายความว่าอย่างไรครับโค้ช”
“คุณทำให้เขาเครียด แล้วผลลัพธ์ที่ตามละครับ”
“พวกเขาทำงานหนัก พวกเขาโฟกัส พวกเขาทำให้งานประสบความสำเร็จอย่างที่เห็นไง”
“น่าประทับใจครับ แต่ว่าเหรียญมีสองด้าน คุณบอกเพียงด้านดี แล้วด้านเสียละครับ”
“อะไรนะ”
“คุณเคยคิดถึงนัย หรือผลลัพธ์ทางด้านลบจากพฤติกรรมของคุณบางไหมครับ”
“ไม่เคยครับ”
“คุณนัฐเห็นด้วยกับตรรกที่ว่าเหรียญมีสองด้านไหมครับ”
เขาพยักหน้าด้วยสีหน้าที่สำนึกผิดเล็ก ๆ
“คิดว่าอะไรที่อาจจะเป็นผลเสียในทางลบได้บ้างครับ”
“ลูกน้องอาจจะกลัวผม ดังนั้นเขาจึงพยายามเลี่ยงการทำผิด ทำให้ไม่เกิดความคิด

สร้างสรรค์ อ้า! ผมคิดออกแล้ว นี่เองที่ทำให้เขาไม่คิดนอกกรอบกัน ผมเองนี่แหละเป็น
สาเหตุสกัดพวกเขาไว้” ท่าทางเขาดูตื่นเต้นจากอาการ “ถึงบางอ้อ” ขึ้นมา
Page 17 of 161
“มีอะไรอีกครับ”
“พวกเขาอาจจะไม่อยากตัดสินใจ เพราะกลัวว่าจะตัดสินใจผิด สุดท้ายการตัดสินใจเลยมา

ลงที่ผมเองหมด
โอเคโค้ช ผมเข้าใจแล้วครับ ตอนนี้ผมตระหนักรู้ในตัวเองมากขึ้นแล้วครับ และที่สำคัญผมรู้

ด้วยว่ามันส่งผลอย่างไรทั้งบวกและลบ ว่าแต่ว่าผมจะทำอย่างไรดีครับ”
“คุณนัฐสิ่งที่คุณปรารถนาคืออะไรครับ”
“โค้ช ผมอยากให้คนของผมเข้ามาคุยกับผมอย่างไม่เครียดและเกร็ง”
“คุณคิดว่าคุณต้องเปลี่ยนแปลงอะไรบ้างครับ”
“ไม่แน่ใจครับ”
“คุณนัฐคุณต้องการให้เกิดผลลัพธ์อย่างไร ช่วยขยายความให้ชัดเจนหน่อยครับ”
“ผมต้องการให้ลูกน้องผมเข้ามาคุยงานกับผมอย่างไม่เกร็งและเครียด ผมอยากให้เขาเข้า
มาแบบปกติ เป็นตัวของเขาเอง”
“ทำไมครับ”
“เพราะว่าเขาจะได้ใช้ศักยภาพของเขาได้อย่างเต็มที่อย่างที่ควรจะเป็น ในอดีต ผมคิดว่าผม

เป็นสาเหตุที่ทำให้เขากลัวและเกร็งจนปิดกั้นศักยภาพของพวกเขา ผมทำให้เขากลัวการทำ
ผิด ผมไม่อยากได้แบบนั้นอีกแล้ว”
“แล้วคุณต้องทำอย่างไรละเพื่อเปลี่ยนมุมมองของเขาที่มีต่อคุณนะ”
“ผมคิดว่าผมต้องเปิดเผยและชัดเจน ผมจะเริ่มต้นโดยการเรียกคนที่รายงานตรงกับผมทั้ง
เจ็ดคนเข้ามาประชุม ผมจะเริ่มต้นด้วยการขอโทษพวกเขาว่าผมเองทำให้เขาเกร็งและเครียด
ในอดีต ผมต้องการเปลี่ยนแปลง แต่ผมต้องการให้เขามีส่วนร่วม ผมอยากให้เขาบอกผม
ว่าผมต้องทำอย่างไรบ้าง”
Page 18 of 161
“คิดว่าพวกเขาน่าจะมีท่าทีตอบรับอย่างไรครับ”
“ผมว่าพวกเขาคงยอมรับได้กับคำขอโทษจากผม แต่ว่าพวกเขาคงไม่มั่นใจพอที่จะบอกผม
ว่าผมต้องเปลี่ยนอะไรบ้าง”
“มีทางเลือกอะไรอื่นอีกบ้างครับ”
“ผมจะขอโทษ หลังจากนั้น ผมจะบอกเขาว่า เริ่มแรกเลย ผมต้องการจะยิ้มให้มากขึ้นในการ

ประชุม วิธีนี้น่าจะทำให้พวกเขาผ่อนคลายมากขึ้น ผมเองต้องการให้เขาให้ข้อมูลย้อนกลับ
ให้ผมด้วย ผมอยากให้เขาบอกผมในสองสัปดาห์หน้าว่าผมทำได้ดีเพียงใด หากผ่านขั้น
ตอนนี้ไปได้ดีผมจะดำเนินการขั้นตอนต่อไป”
“ถ้างั้นวันนี้เราหยุดแค่นี้ก่อนละกันครับคุณนัฐ แล้ว เรามาติดตามผลกันในครั้งหน้าละกัน
ครับ”
Page 19 of 161
ตัวอย่าง 2: วางแผนสร้างซีอีโอคนต่อไป
“คุณดอนผมคิดว่าวันนี้จะเลื่อนนัดกันเสียอีกเพราะว่าเห็นสถานการณ์ตอนนี้มันท้าทายมาก
คิดว่าน่าจะยุ่งมาก”
“โค้ชเกรียงศักดิ์ ผมว่าตรงกันข้ามนะ ยิ่งวุ่นวายแบบนี้ยิ่งต้องอยากเจอโค้ช”
“เพราะแต่ละวันผมต้องเจอเรื่องที่ตัดสินใจลำบากมากขึ้นเรื่อย ๆ แต่ละเรื่องมันจะจบลงตรง
ที่ผมต้องเลือกระหว่างสองทางเลือก เสมือนกับผมต้องเสี่ยงในทุก ๆ เรื่องเพราะว่าผมมี
สัดส่วนของความสำเร็จหรือล้มเหลว 50/50
ดังนั้นการมีโค้ชช่วยทำให้ผมมีมุมมองที่ดีขึ้น บางครั้งโค้ชก็ตั้งคำถามที่ทำให้ผมได้ทาง
เลือกที่สามที่ไม่เคยนึกถึงมาก่อน”
“แล้ววันนี้คุณดอนมีเรื่องอะไรที่ยุ่งยากใจอยู่ละครับ”
“โค้ชเกรียงศักดิ์ วันนี้ผมต้องตัดสินใจเลือกคนที่จะมาสืบทอดตำแหน่งผมแล้ว”
“เส้นตายคือเมื่อไรครับ”
“ปีก่อนแล้วละ แต่ว่าผมเลื่อนมาก่อนเพราะสถานการณ์ตอนนั้นมันไม่เอื้ออำนวย เช้านี้ท่าน

ประธานฯ มาบอกผมว่าผมต้องเสนอชื่อในสิ้นเดือนนี้แล้ว”
“มีใครในใจบ้างครับ”
“สุดท้ายมีสองคนคือคุณเอ้และคุณบี้ ทั้งสองคนเป็นซีอีโอบริษัทที่สำคัญในเครือเรา พวก

เขาคุณสมบัติใกล้เคียงกันมาก ทำให้ผมตัดสินใจยากขึ้นไปปอีก”
“คุณดอนครับ หากประเมินจากแผนยุทธศาสตร์แล้ว ใครเหมาะที่สุดครับ”
Page 20 of 161
“คุณเอ้ครับ แต่ว่า…”
“กังวลใจอะไรครับ”
“คุณบี้อาจจะลาออกหากทราบผลนะ”
“เป็นเรื่องการเสียหน้านะครับ”
“จะป้องกันอย่างไรดีครับ”
“ผมต้องคุยกับเธอก่อนประกาศดีกว่า แต่ว่าผมจะคุยอะไรดีครับโค้ช ผมไม่รู้ว่าจะจูงใจเธอ

อย่างไรให้เธออยู่ต่อ โค้ชว่าจะพูดอย่างไรดี”
“ผมไม่ทราบครับ ใครที่น่าจะทราบดีที่สุดครับ”
“อาจจะเป็นคุณเอ้นะ เพราะเขาสองคนสนิทกัน”
“คิดอะไรอยู่ครับ”
“ผมว่าผมจะคุยกับคุณเอ้ก่อนประกาศว่าเธอได้รับการคัดเลือก และอยากขอให้เธอคุยกับ
คุณบี้ก่อนประกาศว่าอยากให้คุณบี้ช่วยสนับสนุนเธอเพราะว่าเป็นเพื่อนกัน”
“โอเคครับคุณดอน คิดว่าแผนการนี้มีอะไรที่น่าห่วงไหมครับ”
เขาเงียบไปครู่หนึ่ง หน้าตาดูกังวล
ผมถาม “คุณดอนมีอะไรในใจครับ”
“วิธีนี้อาจจะทำลายความสัมพันธ์ที่คุณบี้มีต่อผม หากเธอมารู้ภายหลังเธออาจจะคิดว่าผม
พยายามทำอะไรลับ ๆ ล่อ ๆ โดยที่ไม่จริงใจกับเธอ ในขณะเดียวกันคุณเอ้อาจจะรู้สึกว่าโดน
ผมหลอกใช้เธอ”
Page 21 of 161
“มีทางเลือกอะไรอีกครับ”
“ผมเปลี่ยนวิธีดีกว่า ผมจะเรียกทั้งคู่มาพบพร้อม ๆ กันก่อนประกาศ โดยผมจะบอกเขาว่า

ผมจะแจ้งให้ทั้งคู่ทราบก่อนประกาศอย่างเป็นทางการ แต่ว่าผมอยากให้เขาทั้งสองคนคุย
กันนิดหนึ่งก่อนจะรู้ผลว่าหากอีกคนหนึ่งได้อีกคนที่ไม่ได้จะสนับสนุนเพื่อนอย่างไร แล้วกลับ
มารายงานผม
แล้วผมจะแจ้งผลให้ทราบเมื่อเขาคุยกันแล้ว”
“คุณดอน ขอผมท้าทายความคิดมากขึ้นไปอีกนิดได้ไหมครับ”
เขาพยักหน้า
“สมมติว่าหลังจากนั้นสักระยะหนึ่งคุณบี้เขามาลาออกละ”
เขาเงียบไปครู่หนึ่ง
“โค้ชครับ ถ้างั้นเมื่อผมแจ้งเขาแล้ว หลังจากนั้นสองสามวัน ผมจะคุยกับคุณบี้ตัวต่อตัว

ผมคิดว่าผมมีอะไรจะเสนอให้เธอด้วย”
“มีอะไรครับ”
“ผมก็ยังนึกไม่ออกเหมือนกัน โค้ชมีความคิดอย่างไรครับ”
“คุณดอน ผมเคยเห็นตัวอย่างที่ดีเรื่องหนึ่งของผู้นำที่พลาดตำแหน่งสูงสุดและในเวลาต่อ
มากลับพบเส้นทางชีวิตที่แท้จริงของเขา เขาผู้นั้นคือ อัล กอร์ อดีตรองประธานาธิบดี
สมัยคลินตัน เขาได้รับการเสนอชื่อจากพรรคเดโมแครตให้ลงชิงตำแหน่งประธานาธิบดีใน
ปีพ.ศ. 2543 และพลาดไม่ได้รับเลือก
หลังจากนั้นเขาก็เบนเข็มเข้าหากิจกรรมเพื่อสังคม เป็นนักเขียน เป็นผู้รณรงค์เรื่องสิ่ง

แวดล้อม และเป็นผู้ก่อตั้งองค์กรเพื่อสังคมมากมาย ในที่สุดเขาก็ได้รับรางวัลโนเบลจาก
Page 22 of 161
การทำงานเพื่อสังคมของเขา ได้รับความสำเร็จและได้รับการชื่นชมมากมายกว่าบทบาท
ทางการเมืองเสียอีก”
“โค้ชพูดมาทำให้ผมนึกถึงทางออกได้เลย ผมจะให้คุณบี้รับผิดชอบเพิ่มขึ้นในโครงการใหญ่
เกี่ยวกับการพัฒนาอย่างยั่งยืน ทีแรกผมตั้งใจว่าจะเป็นเจ้าภาพงานนี้หลังเกษียณ แต่ผม
ว่าจะยกงานนี้ให้เธอเพราะเป็นงานใหญระดับโลกเลย
ขอบคุณมากนะโค้ช วันนี้เราคุยกันแค่นี้ก่อนครับ ผมต้องไปเตรียมตัว แล้วเราคุยกันต่อ

ครั้งหน้านะครับ”
Page 23 of 161
สรุปท้ายบท
หนังสือเล่มนี้เขียนขึ้นมา เพื่อช่วยคนที่อยากศึกษาการเป็นโค้ชผู้บริหารด้วยตนเอง เพื่อให้

ผู้บริหารที่ต้องการนำทักษะไปประยุกต์ใช้กับทีมงาน และเพื่อผู้สนใจในการพัฒนาคนมี
แนวทาง โดยที่มุ่งเน้นให้ผู้อ่านสามารถพัฒนาทักษะต่าง ๆ ได้ด้วยตนเอง
เพื่อให้ผู้อ่านได้ทราบว่าผมเป็นใคร ผมได้เล่าประวัติย่อ ๆ ให้อ่าน เพื่อให้ท่านทราบว่า

หนังสือเล่มนี้กลั่นกรองจากประสบการณ์ 12 ปีที่ทำงานนี้มาโดยตรง
ผมเป็นคนที่กันเองดังนั้นสำนวนในหนังสือจึงออกมาในแนวที่เป็นการคุยกัน ผมได้แนะนำ
วิธีการอ่านไว้ด้วย โดยขอให้ท่านพยายามคิดว่าเรากำลังคุยกันอยู่ จะให้ดีต้องอ่านไปคิดไป
มีสมุดคอยบันทึกความคิดตนเองหรือคอยทำแบบฝึกหัดตามไปด้วย
ก่อนจะเข้าเนื้อหาในขั้นตอน ผมได้ให้บริบทโดยปูนิยามของคำว่าการโค้ชผู้บริหารคือ “เพื่อน

ชวนคิด” ไม่ใช่เพื่อนช่วยคิด
พร้อมทั้งมีตัวอย่างบทสนทนาการโค้ชผู้บริหารสองเหตุการณ์คือ “การตระหนักรู้ในตนเอง
ของซีอีโอ” และ “วางแผนสร้างซีอีโอคนต่อไป” เพื่อให้ท่านที่อาจจะยังไม่คุ้นเคยกับเรื่องนี้ได้
มีพื้นความเข้าใจที่ตรงกัน
คำถามชวนคิดท้ายบท
1. โค้ชผู้บริหารคือเพื่อนชวนคิด ท่านคิดว่าแนวคิดแบบนี้เหมาะกับคนไทยเพียงใด
2. หลังจากท่านอ่านจบในบทนี้ ท่านคิดว่าตัวเองได้เปลี่ยนมุมมองไปในเรื่องอะไรบ้าง
หลังจากมีพื้นตรงกันเรื่องนิยามแล้ว ลำดับต่อไปเราจะเรียนรู้กันว่าทำไมผู้บริหารจึงควรจะ
มีโค้ช
Page 24 of 161
ทำไมผู้บริหารควรมีโค้ช
Page 25 of 161
หลังจากเราทราบนิยามและเห็นตัวอย่างการโค้ชผู้บริหารมาแล้ว บทนี้ราจะมาเรียนรู้กันว่า
“ทำไมผู้บริหารควรจะมีโค้ช” โดยเฉพาะหลาย ๆ คนที่เป็นผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จอย่าง
สูงยังต้องมีโค้ชเลย
แทนที่ผมจะตอบเองในเบื้องต้น ผมขอให้คุณ เอริก ชมิดต์ ประธานผู้บริหาร ของกูเกิล

ได้ให้สัมภาษณ์ไว้กับวารสารธุรกิจฟอร์จูนว่า คำแนะนำที่ดีที่สุดที่เขาได้รับนั้นคือการมีโค้ช
ประจำตัว ในบทสัมภาษณ์ทางวีดิทัศน์ ในปีค.ศ. 2001 เขาให้สัมภาษณ์ไว้ว่า
“ผมได้รับคำแนะนำจากบอร์ดคนหนึ่งคือ จอห์น โดเออร์ ว่า ‘เอริกผมแนะนำให้คุณมีโค้ช’
จอห์นแนะนำว่าผมควรมี บิล แคมเบล เป็นโค้ช แรก ๆ ผมก็ปฏิเสธความคิดนี้ ผมเป็นซีอี

โอที่มีประสบการณ์ ผมผิดอะไรหรือถึงจะต้องมีโค้ช โค้ชจะช่วยอะไรผมได้หากผมเป็นคนที่
เหมาะที่สุดในโลกสำหรับตำแหน่งนี้แล้ว
แต่ว่านั่นไม่ใช่หน้าที่ของโค้ช โค้ชไม่จำเป็นต้องเล่นเก่งเท่าคุณ เขาสังเกตคุณและหาทาง

ช่วยคุณให้ไปสู่จุดที่ยอดเยี่ยมต่างหาก ในแง่ธุรกิจแล้วเขาไม่ได้มาสอนคุณ เขามองจากอีก
มุมมองหนึ่ง ให้ข้อมูลย้อนกลับให้คุณ และช่วยกันหารือแนวทางแก้ปัญหา
เมื่อผมไว้ใจโค้ช ผมจะรับฟังและพิจารณามุมมองของเขา แต่ว่าผมจะเป็นผู้ตัดสินเอง ใน

กรณีที่มีความขัดแย้ง บิลจะช่วยยกระดับการมองให้ผมแทนที่ผมจะพุ่งเข้าหาแบบหัวชนฝา
สิ่งหนึ่งที่คนทำได้ไม่ดีคือการมองตนเองอย่างเช่นคนอื่นมองเขา”
Page 26 of 161
นอกจากนี้ ผมยังมีข้อมูลจากรายงานวิจัยของ Korn Ferry Institute ที่มีชื่อว่า Coaching
for the 21st century ซึ่งได้อ้างถึงประโยชน์ต่าง ๆ จากหลายแหล่ง อาทิเช่น
96% ขององค์กรที่ใช้โค้ชเห็นพัฒนาการของโค้ชชี่
92% เห็นพัฒนาการเรื่องภาวะผู้นำและการจัดการ
60% ประสิทธิภาพในการทำงานดีขึ้น
53% ความผูกพันพนักงานเพิ่มขึ้น
และเมื่อไม่นานมานี้ คุณเทวินทร์ วงศ์วานิช ซีอีโอ ปตท. ให้สัมภาษณ์ในหนังสือพิมพ์

กรุงเทพธุรกิจ ในวันที่ 7 สิงหาคม พ.ศ. 2558 โดยมีเนื้อหาคำพูดตอนหนึ่งว่า
“ผมก็อาศัยโค้ชเหมือนกัน เพราะผมเองก็ไม่ได้เก่งทุกอย่าง ไม่ได้รู้ทุกอย่าง”
จากประสบการณ์ที่ผมทำมา 12 ปี ผมได้จัดกลุ่มของคำตอบว่า “ทำไมผู้บริหารที่ดีและเก่ง

จึงมีโค้ช” ไว้ดังต่อไปนี้
a. คนที่เก่งแล้วต้องการเก่งขึ้นไปอีก
b. คนที่ต้องการเตรียมตัวสำหรับระดับที่สูงขึ้น
c. Sounding Board
เราลองมาศึกษากันในรายละเอียดของแต่ละกลุ่มพร้อมทั้งเรียนรู้ตัวอย่างของแต่ละกรณี
ด้วยพร้อมๆกัน
Page 27 of 161
ก่อนจะอ่านตัวอย่าง ผมขอให้ภาพรวมของทั้งสามกรณีดังนี้ครับ
ตัวอย่างช่น ดาริน CFO บริษัทข้ามชาติขนาดใหญ่ที่เก่งและไม่ได้คิดจะเติบโตขึ้นไป แต่เธอมี

ความคิดว่าเธอสามารถจะพัฒนาตนเองจากดีไปสู่ความยอดเยี่ยมได้ถ้ามีโค้ชมาชวนเธอคิด
เมื่อบริษัทแจ้งให้ผู้บริหารทราบว่าบริษัทจะจัดให้ผู้บริหารมีโค้ชโดยขอคนที่สมัครใจเข้า
โครงการนำร่องเธอจึงสมัครทันที หลังจากการโค้ชเธอสามารถทำให้ทีมงานของเธอยก
ระดับขึ้นไปอีก สามปีหลังจากจบการโค้ชไปแล้วเธอได้รับการโปรโมทให้ดูแลประเทศอื่นๆอีกสี่
ประเทศ
ภิญโญผู้บริหารระดับสูงในระดับรองประธานฯ ของกลุ่มบริษัทขนาดใหญ่ถูกวางตัวให้เป็น
หนึ่งใน 3 ผู้มีคุณสมบัติพร้อมที่จะเป็นซีอีโอกลุ่มในอนาคต เขาจึงจ้างโค้ชมาเพื่อช่วยเขา
เตรียมตัวให้พร้อมในปีแรก ปีต่อมาเขาขอย้ายไปเป็นซีอีโอบริษัทในเครือพร้อมทั้งจ้างโค้ช
คนเดิมมาโค้ชต่อ ผ่านไป 3 ปีเขาสมัครซีอีโอกลุ่มพร้อมรองประธานฯ ในระดับเดียวกันอีก
2 คน และได้รับการคัดเลือกอย่างเป็นเอกฉันท์ เพราะความพร้อมส่วนตัวและการมีโค้ชชวน
เขาคิดมาเป็นระยะ ๆ
c. Sounding Board
มิสเตอร์ลีผู้บริหารชาวสิงคโปร์เห็นลูกน้องตัวเองผ่านการโค้ชแล้วเปลี่ยนแปลง เขาจึงสนใจ
จ้างโค้ชให้โค้ชเขา โดยเน้นที่ประเด็นการบริหารคนไทย ภาวะผู้นำ การบริหารนายชาว
อินเดีย และ Career Path ถึงเส้นทางว่าจะกลับไปประจำสิงคโปร์อย่างไรดี สามปีต่อมาเขา
ก็ได้รับการมอบหมายบทบาทสำคัญที่สิงคโปร์
ในหน้าถัดไปจะเป็นการขยายความของตัวอย่างแต่ละเรื่องครับ
Page 28 of 161
ดารินเป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหารฝ่ายการเงิน (Chief Finance Officer - CFO) ในบริษัท

ข้ามชาติขนาดใหญ่แห่งหนึ่งในประเทศไทย เธออายุ 55 จะเกษียณในอีก 5 ปี สำหรับเธอ
แล้วในแง่ความก้าวหน้าทางอาชีพเธอคิดว่าเธอมาถึงจุดสูงสุดแล้ว เพราะเธอไม่ต้องการ
เป็นซีอีโอ แม้ว่าในแง่ความเติบโตทางอาชีพในองค์กรนี้ เธอสามารถจะขยับขึ้นไปเป็นผู้
บริหารฝ่ายการเงินประจำภูมิภาคดูแลประเทศต่าง ๆ ในเอเชียในฐานะ Regional CFO ซึ่ง
ต้องประจำที่ประเทศสิงคโปร์ แต่เนื่องจากว่าเธอต้องการประจำในประเทศไทยเพราะเธอให้
คุณค่ากับครอบครัวมาก ดังนั้นเธอจึงไม่ได้คิดจะเติบโตในระดับสูงขึ้น
ดารินตระหนักว่าเธอเป็น CFO ที่ดีคนหนึ่งเมื่อเทียบกับเพื่อน ๆ ในระดับเดียวกันในประเทศ

ต่าง ๆ หรือแม้กระทั่งเทียบกับเพื่อน ๆ คนไทยในองค์กรอื่น ๆ ที่มีลักษณะใกล้เคียงกันเพราะ
เธอเป็นกรรมการในสมาคมบัญชีแห่งประเทศไทยด้วย
ในแง่ของการพัฒนาแล้ว เธอไม่มีความจำเป็น หลายคนที่อยู่ในสถานการณ์คล้าย ๆ เธอ

คงไม่ได้คิดเรื่องจะมีโค้ชผู้บริหารไปเพราะว่าไม่ได้มีแรงจูงใจอะไรในเชิงความก้าวหน้าอาชีพ
เมื่อองค์กรของเธอสื่อสารให้ทราบว่าจะมีโค้ชผู้บริหารให้สำหรับคนสมัครใจเ็นโครงการ
นำร่อง ในผู้บริหารระดับเดียวกับเธอในประเทศไทย 10 คน 1 ใน 3 คนที่สมัครมีเธอด้วย
ในตอนค้นหาความต้องการ เธอแจ้งผมว่าเธอมีผู้จัดการที่ขึ้นตรงกับเธอซึ่งมีอายุมากกว่า
เธอคนหนึ่ง “พี่” คนนั้น ป็นคนที่ทำงานได้ดี รับผิดชอบ ตรงเวลา แต่ว่าไม่ยอมอาสา
ทำงานโครงการพิเศษต่าง ๆ เลย ซึ่งในขณะที่องค์กรของเธอนั้นมีงานโครงการที่ผู้จัดการ
ระดับเดียวกันกับ “พี่” รับผิดชอบอยู่คนละอย่างน้อย 1-2 โครงการ เธอไม่ทราบวิธีที่จะ
บริหาร “พี่” คนนี้
ผ่านไป 6 เดือนหลัวจากที่เธอมีโค้ช เธอพบว่าเธอสามารถที่จะคุยแบบตรงไปตรงมา

(Asserive Communication) กับ “พี่” จนเขาสามารถเปลี่ยนแปลงตนเองได้อย่างมากมาย
จนซีอีโอออกปากชมทั้ง “พี่” และดาริน ดารินแสดงศักยภาพแบบก้าวกระโดดมากขึ้นมา
เรื่อยๆ
สามปีต่อมา องค์กรจัดโครงสร้างใหม่ให้เธอรับผิดชอบ Sub-Regional CFO ควบด้วยคือ

เป็น CFO ประเทศไทย และดู CFO สี่ประเทศในกลุ่มอินโดจีนด้วย
Page 29 of 161
ภิญโญเป็นรองประธานฯ การตลาดของกลุ่มบริษัทขนาดใหญ่แห่งหนึ่งซึ่งมีบริษัทในเครือ
20 บริษัท เขาได้รับการวางตัวให้เป็น 1 ใน 3 ของคนที่มีศักยภาพสูงระดับรองประธานฯ ที่
มีโอกาสได้เป็นซีอีโอของกลุ่มฯ ในอีก3 ปีข้างหน้า
ภิญโญต้องการมีโค้ชผู้บริหารเพื่อเตรียมตัวเขาให้พร้อมในอนาคต
ผมได้ทำการสำรวจ 360 องศาเพื่อค้นหาประเด็นในการโค้ช ข้อมูลที่ได้พบว่าภิญโญมีสิ่งที่

ควรพัฒนาเพิ่มคือการกล้าตัดสินใจในภาวะที่มีความคลุมเครือสูง เพราะว่าในอนาคตหาก
เขาเป็นซีอีโอเขาต้องเผชิญสถานการณ์เช่นนี้เป็นประจำ นอกจากนี้เขายังไม่เคยมี
ประสบการณ์เป็นซีอีโอของบริษัทในเครือมาก่อน ในปีแรกเขาจึงขอให้ผมชวนเขาคิดโดยการ
ฝึกคิดแบบจำลองสถานการณ์หากเขาได้เป็นซีอีโอจริง
1 ปีต่อมา ภิญโญขอย้ายไปเป็นซีอีโอบริษัทในเครือแห่งหนึ่งที่เป็นหน่วยธุรกิจที่สำคัญที่มี
ผลต่อยุทธ์ศาสตร์ในอนาคตของกลุ่มบริษัท และเขาเรียกใช้บริการโค้ชผู้บริหารกับผมอีก
ครั้ง เพื่อชวนเขาคิดให้มีความพร้อมในการบริหารในฐานะซีอีโอบริษัทในเครือ ในขณะ
เดียวกันก็เป็นการเตรียมความพร้อมสำหรับการลงสมัครซีอีโอกลุ่มบริษัทฯต่อไปด้วย
ผ่านไป 3 ปีเมื่อครบวาระที่จะต้องเปลี่ยนซีอีโอใหม่ เขาและเพื่อน ๆ รองประธานฯ ระดับ

เดียวกันอีก 2 คนต้องนำเสนอแผนหากว่าเขาได้รับการคัดเลือกให้เป็นซีอีโอเขาจะทำอย่างไร
การนำเสนอลักษณะนี้เรียกว่า CEO Vision โดยนำเสนอให้คณะกรรมการสรรหาจำนวน 6
คน แต่ละคนมีเวลานำเสนอแผนงาน 30 นาที และตอบคำถามกรรมการอีก 30 นาที
เมื่อกรรมการสรรหาสัมภาษณ์ผู้สมัครทั้ง 3 คนจบ กรรมการฯ เห็นความพร้อมของ

ภิญโญจึงมีมติเอกฉันท์ที่จะมอบตำแหน่งซีอีโอคนใหม่ให้เขาสืบทอดต่อไป
Page 30 of 161
c. Sounding Board
Sounding Board คือบุคคลอีกคนหนึ่งที่ทำตัวเสมือนเป็นกรรมการในคณะกรรมการเพียง

แต่ว่าไม่ใช่คณะกรรมการบริษัท แต่กลายเป็นคณะกรรมการส่วนบุคคลของคน ๆ นั้น
ซีอีโอหลาย ๆ คนมีระบบ Sounding Board อยู่แล้ว เช่นซีอีโอธนาคารแห่งหนึ่งมีซีอีโอ

บริษัทที่ปรึกษาด้านประชาสัมพันธ์องค์กรเป็น Sounding Board ในเรื่องภาพลักษณ์ส่วน
ตัวของเขาเป็นต้น
แล้วโค้ชจะเป็น Sounding Board ในเรื่องอะไรได้บ้าง
แล้วแต่กรณี เช่น เรื่องภาวะผู้นำ เรื่องการบริหารทีม เรื่อง EQ ของซีอีโอ
ตัวอย่างเช่น มิสเตอร์ลีผู้บริหารชาวสิงคโปร์ ซึ่งเป็นซีอีโอบริษัทร่วมทุนระหว่างไทยและ

อินเดีย หลังจากที่คุณลีเห็นผมโค้ชลูกน้องของเขา 6 คนมาเป็นเวลาสองปี เขาเห็นการ
เปลี่ยนแปลงและพัฒนาการของหลาย ๆ คน เขาจึงสนใจจะให้ผมโค้ชตัวเขาบ้าง
เราพบกันทุกเดือน ๆ ละ ครั้ง โดยผมจะเป็น Sounding Board เขาในเรื่อง การบริหารคน

ไทย ภาวะผู้นำ การบริหารเจ้านายของเขาซึ่งเป็นชาวอินเดีย และเรื่อง Career Path ของ
เขาที่เขาต้องการวางแผนที่จะย้ายกลับสิงคโปร์ในสองปีข้างหน้า
ผมโค้ชเขาเป็นเวลา 2 ปี เมื่อครบวาระที่เขากำหนดไว้เขาก็ได้ย้ายกลับสิงคโปร์ไปดำรง
ตำแหน่งที่มีความรับผิดชอบมากขึ้นในระดับภูมิภาค
Page 31 of 161
โดยสรุปแล้ว ผู้บริหารที่ดีและเก่งยังมีโค้ชเพราะว่าโค้ชช่วยเป็นมุมมองสะท้อนความคิด และ

ช่วยให้ผู้บริหารมีความคิดชัดเจนขึ้น โดยมี 3 กลุ่มใหญ่ที่ใช้บริการโค้ชผู้บริหารคือ
c. Sounding Board
ก่อนจะจบบทนี้ ผมอยาก “ชวนคิด” พวกเราจากคำถามท้ายบทดังนี้ครับ
1. ทำไมคนที่ประสบความสำเร็จจึงมีโค้ช
2. สามเหตุผลจากประสบการณ์โค้ชเกรียงศักดิ์ ที่ผู้บริหารในประเทศไทยมีโค้ชคืออะไร
3. หากคุณเป็นผู้บริหาร คุณคิดว่าคุณควรมีโค้ชเพราะเหตุผลใด
หลังจากเราเข้าใจบริบทและเหตุผลว่าทำไมผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จจึงมีโค้ช เราจะเรียน
รู้เรื่องขั้นตอนการโค้ชในบทต่อไป
Page 32 of 161
5 ขั้นตอนของการโค้ชผู้บริหาร
Page 33 of 161
ภาพรวมของการโค้ชผู้บริหารนั้น เริ่มต้นด้วยการตรวจสอบกันก่อนตั้งแต่ก่อนจะเริ่ม
ทำการโค้ชเลยว่าศรศิลป์ระหว่าง “ว่าที่โค้ชชี่” และโค้ช ไปด้วยกันได้หรือไม่ก่อน ซึ่งเรียกว่า
Checking-Chemistry หลังจากนั้นโค้ชจะทำการประเมินศักยภาพ เรียกว่า Diagnosis
แล้วจึงออกแบบการโค้ช หรือ Design เมื่อออกแบบเสร็จจึงเริ่มขั้นตอนการสนทนาการโค้ช
คือ Dialogue สุดท้ายโค้ชชี่ก็จะจบการโค้ชโดยบรรลุเป้าหมายของการโค้ชหรือ
Destination
ซึ่งภาพรวมของทุกขั้นตอนเป็นดังนี้ครับ
1. ตรวจทานศรศิลป์ (Checking- Chemistry)
2. การประเมินศักยภาพ (Diagnosis)
3. การออกแบบการโค้ช (Design)
4. การสนทนาการโค้ช (Dialogue)
5. บรรลุเป้าหมายของการโค้ช (Destination)
เรามาลงรายละเอียดในเรื่อง ตรวจทานศรศิลป์ (Checking- Chemistry) กันเลยครับ
Page 34 of 161
Page 35 of 161
คือการตรวจทานศรศิลป์ว่าไปด้วยกันได้ไหม เป็นการพบกันแบบไม่เป็นทางการระหว่างโค้ช
และ “ว่าที่โค้ชชี่” โดยใช้เวลาประมาณ 45-90 นาที เพื่อให้ทั้งสองฝ่ายศึกษาซึ่งกันและกันว่า
ถูกจริตกันมากน้อยเพียงใด เพราะการโค้ชนั้นเป็นการพูดคุยของคนสองคนที่ต้องมาเจอ
กันถึง 12 ครั้งใน 6 เดือน หากเข้ากันไม่ได้ก็จะอึดอัดด้วยกันทั้งสองฝ่าย หลังจากการพบ
กันแล้ว “ว่าที่โค้ชชี่” จะบอกกับคนที่ประสานงานเรื่องนี้ภายในองค์กรของเขาว่า “เขารู้สึก
อย่างไรกับโค้ช” หากเขาคิดว่าไม่น่าเวิร์คกันได้ก็อาจจะหาทางนัดคุยกับโค้ชท่านอื่น ๆ ต่อไป
สําหรับเรื่องที่คุยกันอาจจะเป็นเรื่อง ประวัติของทั้งคู่ สิ่งที่โค้ชชี่มองหา การโค้ชทําอย่างไร
บทบาทหน้าที่ของโค้ชและโค้ชชี่ ผลลัพธ์ที่ต้องการ รูปแบบการโค้ชเช่นการใช้คําถามให้โค้ช
ชี่คิดหาคําตอบด้วยตนเอง ฯลฯ
โดยปกติ ขั้นตอนนี้มีทางเลือกอย่างน้อย 3 วิธี คือ
a. การประชุมที่สำนักงานของ “ว่าที่โค้ชชี่” หากเขาทำงานในองค์กรที่เปิดเผย หรือการโค้ช

ครั้งนั้นไม่มีความจำเป็นจะต้องปิดบังใคร เพราะมีบางกรณีองค์กรกำลังวางแผนให้ใครเป็น
ผู้สืบทอดตำแหน่งสำคัญที่ยังไม่ได้สื่อสารให้พนักงานคนอื่น ๆ ทราบ และอยากเก็บไว้เป็น
ความลับก่อนที่จะสื่อสารให้ทราบในวาระและโอกาสที่เหมาะสมต่อไป
b. เป็นการพบกันนอกสถานที่ เช่นห้องประชุม Business Center ของโรงแรมชั้นนำ ซึ่งมัก

จะมีห้องขนาดกระทัดรัดเปิดให้เช่าโดยคิดค่าบริการเป็นรายชั่วโมง หรือพบกันในร้านกาแฟ
ชั้นนำของโรงแรม 5 ดาว หรือร้านกาแฟยอดนิยมที่มีมุมสงบพอจะคุยกันได้โดยไม่รบกวน
สมาธิของทั้งคู่มากเกินไป ซึ่งการพบกันที่ร้านกาแฟโดยส่วนตัวแล้วเป็นทางเลือกสุดท้ายที่
ผมจะเลือกเพราะจากประสบการณ์แล้วเราคาดการณ์ไม่ได้ว่าโต๊ะข้าง ๆ จะเสียงดังขนาดไหน
และหลาย ๆ ครั้งเราทั้งสองคนอาจจะวอกแวกจากคนที่เดินไปมาได้
c. เป็นการนัดทานข้าวกลางวันกัน ในกรณีที่เคยพบกันมาก่อน ทางเลือกนี้อาจจะเป็น

กันเองได้ อย่างไรก็ตามหาก “ว่าที่โค้ชชี่” เป็นคนเก็บตัวมักจะไม่ถูกจริตกับทางเลือกนี้
Page 36 of 161
โดยสรุป Checking- Chemistry ขอให้คำนึงถึงจริตของทั้งคู่ประกอบกับสถานการณ์และ
บริบทของ “ว่าที่โค้ชชี่” แต่ละรายครับ ไม่มีสูตรสำเร็จตายตัว ซึ่งเรื่องไม่มีสูตรฯ นี้เราจะ
ประยุกต์ใช้ตลอดกระบวนการโค้ชเลยครับเพราะเป็นเรื่องการพัฒนารายบุคคลจริง ๆ 
หลังจากการพบกันแล้ว หาก “ว่าที่โค้ชชี่” สนใจที่จะให้โค้ชเป็นผู้ทำหน้าที่โค้ชชิ่งให้ ผมจะ

เตรียมใบเสนอราคาเพื่อนำเสนอให้ลูกค้าพิจารณา ซึ่งส่วนใหญ่ในใบเสนอราคาจะระบุ
ประเด็นที่อาจจะใช้พูดคุยกันในระหว่างการโค้ชด้วย ผมได้ให้ตัวอย่างข้อเสนอไว้ในท้ายเล่ม
ด้วยครับ (ในหน้าที่....)
หากทั้งสองฝ่ายพบว่าศรศิลป์ไปด้วยกันไม่ได้ ควรมีโค้ชที่เป็นทางเลือกไว้สำรอง ในหลาย

ๆ องค์กรจึงเลือกใช้วิธีนี้โดยการให้โค้ชชี่พูดคุยกับว่าที่โค้ชจากหลาย ๆ แห่ง เพื่อให้โค้ชชี่ได้
มีโอกาสเลือกมากขึ้น
สำหรับแนวทางคำถามที่โค้ชใช้ในการพบกันในขั้นตอนนี้เช่น
1. ช่วยเล่าประวัติเรื่องงานคร่าว ๆ ให้ฟังหน่อยครับ
2. ช่วงไหนของชีวิตที่ประสบความสำเร็จสูงสุด ปัจจัยอะไรบ้างที่มีส่วนทำให้สำเร็จ
3. คาดหวังอะไรจากการมีโค้ช
4. ในชีวิตนี้หากให้นึกถึง ครู พี่เลี้ยง (Mentor) หรือโค้ช ที่ช่วยคุณให้ประสบความสำเร็จมี

ใครบ้าง เขาทำอย่างไร
5. มีค่านิยมอย่างไรในชีวิตครับ
ส่วนใหญ่แล้วปัจจัยที่ทำให้ “ศรศิลป์” ไม่กินกันนั้นอาจจะเป็นเรื่องของ ค่านิยม ความเชื่อ

และสไตล์การสื่อสารเช่นโค้ชชี่พูดเร็วมากแต่โค้ชค่อย ๆ พูด
Page 37 of 161
อย่างไรก็ตามในขั้นตอน Checking- Chemistry นั้นแม้ว่าทั้งสองฝ่ายอาจจะไปด้วยกันได้ดี
ในตอนเริ่มต้น แต่ว่าในระหว่างทางก็เป็นไปได้ว่า “เคมีอาจจะเริ่มไม่ตรงกันได้” ดังนั้นโค้ช
ควรทำการตรวจสอบและประเมินตนเองตลอดเวลา หลักการคือทุกครั้งที่จบการสนทนากับ
โค้ชชี่ให้ถามตัวเองว่า “เราคิดว่าระดับของความเข้ากันได้เป็นอย่างไร” มันดีขึ้น แย่ลง หรือ
คงเดิมเมื่อเทียบกับการพบกันครั้งแรก หากโค้ชคิดว่าระดับมันลดลงโค้ชควรหาทางปรับ
ตัวให้ระดับความเข้ากันได้เหมือนเดิมกหรือดีขึ้นดีขึ้นต่อไป
ในตอนท้ายของการสนทนาหลังจากที่เราคุ้นเคยกันพอสมควรแล้ว ผมจะแนะนำ หลักการ

พื้นฐานสำคัญ ที่จะทำให้โค้ชชี่ประสบความสำเร็จจากการโค้ชคือ
1. ปัญหาในชีวิตของเขานั้นเขามีส่วนนำมันเข้ามาไม่มากก็น้อย หากเขายอมรับตรรกนี้ได้
เขาก็จะเป็นคนที่รับผิดชอบจัดการแก้ไขปัญหาของตัวเองได้สำเร็จ
2. ไม่มีใครเปลี่ยนคนที่ไม่อยากเปลี่ยนได้ แม้ว่าเขาตระหนักว่าปัญหานี้เขานำมันเข้ามาใน
ชีวิตก็ตาม แต่หากเขาไม่อยากเปลี่ยนก็ไม่มีใครจะมาเปลี่ยนเขาได้ ดังนั้นเขาต้องมีความ
ชัดเจนที่สุดว่าแรงจูงใจอะไรที่จะทำให้เขาเปลี่ยนแปลง “อะไรคือผลดีที่ควรค่าจะเปลี่ยน”
หรือ “อะไรคือผลเสียที่มันมีน้ำหนักมากพอที่จะต้องเปลี่ยน” มิฉะนั้นแล้วก็ยากที่เขาจะ
เปลี่ยนแปลงตนเองได้หากแรงจูงใจไม่มีน้ำหนักเพียงพอ
นอกเหนือจากการตรวจทานศรศิลป์แล้ว ในขั้นตอนก่อนการลงมือโค้ชนั้น มีรายละเอียด

เรื่องการประสานงานที่ควรตกลงกันก่อนในประเด็นเหล่านี้คือ
1. การนัดหมายควรจะเป็นอย่างไร
2. ใครเป็นคนประสานงานในแต่ละฝ่าย (โค้ชชี่/โค้ช/ฝ่ายฝึกอบรม/ธุรการ เรื่องห้องประชุม ที่

จอดรถ ฯลฯ)
3. การนัดหมายล่วงหน้าควรจะเป็นอย่างไร
4. หากจำเป็นต้องเลื่อน/ยกเลิก มีค่าใช้จ่ายอย่างไร
5. ปัญหาที่อาจจะเกิดบ่อยๆมีอะไรอีกบ้างที่ควรคำนึงถึง
Page 38 of 161
การตรวจทานศรศิลป์ว่าไปด้วยกันได้ไหม เป็นการพบกันแบบไม่เป็นทางการระหว่างโค้ชและ
“ว่าที่โค้ชชี่” โดยใช้เวลาประมาณ 45-90 นาที
โดยปกติ ขั้นตอนนี้มีทางเลือกอย่างน้อย 3 วิธี คือ
a. การประชุมที่สำนักงานของ “ว่าที่โค้ชชี่”
b. เป็นการพบกันนอกสถานที่
c. เป็นการนัดทานข้าวกลางวันกัน
ขึ้นอยู่กับบริบทรอบ ๆ ตัวของโค้ชชี่แต่ละ รวมทั้งความสัมพันธ์ระหว่างทั้งสองฝ่ายด้วย
ในการพบกันนั้น โค้ชควรมีแนวทางคำถามที่จะชวนคุยไปด้วย โดยมีตัวอย่างให้ในเนื้อหา
ในตอนท้ายของการสนทนาหลังจากที่เราคุ้นเคยกันพอสมควรแล้ว ผมจะแนะนำ หลักการ

พื้นฐานสำคัญ ที่จะทำให้โค้ชชี่ประสบความสำเร็จจากการโค้ชคือ
1. ปัญหาในชีวิตของเขานั้นเขามีส่วนนำมันเข้ามาไม่มากก็น้อย หากเขายอมรับตรรกนี้ได้
เขาก็จะเป็นคนที่รับผิดชอบจัดการแก้ไขปัญหาของตัวเองได้สำเร็จ
2. ไม่มีใครเปลี่ยนคนที่ไม่อยากเปลี่ยนได้ แม้ว่าเขาตระหนักว่าปัญหานี้เขานำมันเข้ามาใน
ชีวิตก็ตาม แต่หากเขาไม่อยากเปลี่ยนก็ไม่มีใครจะมาเปลี่ยนเขาได้ ดังนั้นเขาต้องมีความ
ชัดเจนที่สุดว่าแรงจูงใจอะไรที่จะทำให้เขาเปลี่ยนแปลง “อะไรคือผลดีที่ควรค่าจะเปลี่ยน”
หรือ “อะไรคือผลเสียที่มันมีน้ำหนักมากพอที่จะต้องเปลี่ยน” มิฉะนั้นแล้วก็ยากที่เขาจะ
เปลี่ยนแปลงตนเองได้หากแรงจูงใจไม่มีน้ำหนักเพียงพอ
นอกจากนี้ควรมีการหารือตกลงกันในรายละเอียดเกี่ยวกับการประสานงานและงานธุรการ
ต่าง ๆ ให้เรียบร้อย เพราะว่าองค์กรและคนส่วนใหญ่อาจจะยังไม่เข้าใจลักษณะของการโค้ช
ดีเพียงพอ
Page 39 of 161
1. เกณฑ์ที่เราควรเลือกใช้วิธีการการตรวจทานศรศิลป์คืออะไรบ้าง
2. หากศรศิลป์ไม่ตรงกันจะดำเนินการอย่างไร
3. หากคุณเป็นผู้บริหาร คุณคิดว่าคุณจะประยุกต์ใช้การตรวจทานศรศิลป์กับลูกน้องคุณ
ได้อย่างไร
หลังจากเราเข้าใจบริบทและเหตุผลว่าทำไมผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จจึงมีโค้ช เราจะเรียน
รู้เรื่อง การประเมินศักยภาพ (Diagnosis) ในนบทต่อไปกันครับ
Page 40 of 161
Page 41 of 161
ก่อนจะลงมือโค้ช โค้ชและโค้ชชี่ต้องเข้าใจและตระหนักถึงศักยภาพของโค้ชชี่ก่อน ซึ่งมี
เครื่องมือสำคัญสองตัวคือ
1. แบบประเมินศักยภาพ StrengthsFinder ของ Gallup, Inc
2. การสัมภาษณ์ 360 องศา (360 Feedback Interview)
โดยเราจะมาเรียนรู้กันเกี่ยวกับแบบประเมินศักยภาพ StrengthsFinder ของ Gallup, Inc

กันก่อน
Page 42 of 161
แบบประเมินศักยภาพ StrengthsFinder ของ Gallup
แบบประเมิน StrengthsFinder (SF) คือแบบประเมินทางจิตวิทยาซึ่งพัฒนาโดย Gallup,

Inc โดยมีฐานข้อมูลที่น่าเชื่อถือมากกว่า 1 ล้านคนในตอนพัฒนา ขณะนี้มีผู้ทำ
แบบสอบถามไปกว่า 12 ล้านคนทั่วโลกแล้วและเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ
ผมรู้จักเครื่องมือนี้ครั้งแรกเมื่อปี พ.ศ. 2547 และใช้ในการโค้ชตั้งแต่นั้นมา ผมคิดว่าเครื่อง

มือนี้มีความแม่นยำในระดับสูงถึง 80% จากประสบการณ์ที่ผมได้ให้คนทำแบบสอบถามนี้ไม่
ตำ่กว่า 1,000 คนในประเทศไทย
คุณสามารถจะทำแบบสอบถามได้ 3 วิธีคือ
1. ซื้อหนังสือ “เจาะจุดแข็ง” แล้วได้รหัส 1 เล่มต่อ 1 รหัส แล้วทำแบบสอบถาม Online เป็น

ภาษาไทยได้ และได้ผลลัพธ์มาห้าข้อว่า “พรสวรรค์” หรือ “ศักยภาพ” ที่เป็นลักษณะเด่นของ
คุณ 5 ข้อจากเมนู 34 ตัวคืออะไร
2. ซื้อหนังสือ “StrengthsFinder 2.0” ภาษาอังกฤษ แล้วได้รหัส 1 เล่มต่อ 1 รหัส แล้วทำ

แบบสอบถาม Online เป็นภาษาไทยได้ และจะได้รายงานพิเศษเฉพาะตัวมากกว่าแบบแรก
แต่รายงานเป็นภาษาอังกฤษ
3. ซื้อทาง Online โดยไปที่ https://www.gallupstrengthscenter.com แล้วเลือก

CLIFTON STRENGTHSFINDER แล้วชำระเงิน $ 9.99 เลือก Discover you top 5
strengths สามารถจะเลือกทำแบบสอบถามภาษาไทย แต่รายงานเป็นภาษาอังกฤษเหมือน
ข้อ 2.
SF ทำให้โค้ชชี่ตระหนักในศักยภาพของตนเอง และยังช่วยให้โค้ชเข้าใจจริตของโค้ชชี่มากขึ้น
ด้วย เมื่อโค้ชชี่ทำแบบสอบถามแล้ว โดยปกติโค้ชจะใช้การคุยกันครั้งแรกสนทนาเรื่อง SF
กัน ซึ่งเราจะคุยกันอีกทีเมื่อถึงตอนนั้น 
Page 43 of 161
การสัมภาษณ์ 360 องศา
คือการสัมภาษณ์บุคคลรอบ ๆ ตัวผู้บริหารที่สนใจจะใช้บริการโค้ชผู้บริหาร (ว่าที่โค้ชชี่)

เป็นการสัมภาษณ์รายบุคคล โดยใช้เวลาคนละประมาณ 45-60 นาที โดยมีกลุ่มคนที่จะเป็น
ผู้ให้ข้อมูลในการสัมภาษณ์จำนวน 6 คนคือ
- ผู้บังคับบัญชาสายตรง 1 คน
- ผู้บริหารระดับเดียวกัน 2 คน (ในกรณีไม่มีระดับเดียวกัน ให้เพิ่มจำนวนผู้ใต้บังคับบัญชา

สายตรงเป็น 5 คน)
- ผู้ใต้บังคับบัญชาสายตรงอีก 3 คน
หลังจากจบการสัมภาษณ์ ข้อมูลที่ได้จะถูกนำไปประมวลเป็นรายงานเพื่อนำเสนอต่อว่าที่
โค้ชชี่
โดยมีวัตถุประสงค์ในการสัมภาษณ์เพื่อ
1. ประเมินศักยภาพในปจัจุบันของผู้บริหาร
2. เป็นกรอบกำหนดประเด็นในการโค้ช
สำหรับกระบวนการ การสัมภาษณ์ 360 องศา นั้น แบ่งเป็น 4 ขั้นตอนคือ
1. การวางแผน
2. การสัมภาษณ์
3. การประมวลผล
4. การให้ข้อมูลย้อนกลับ
Page 44 of 161
1. การวางแผน
ในขั้นตอนนี้มีประเด็นสำคัญหลัก ๆ คือ
1.1 สื่อสารให้คนที่เกี่ยวข้องเข้าใจกระบวนการ
หากผู้ให้ข้อมูลหรือผู้ถูกสัมภาษณ์ไม่เข้าใจกระบวนการนี้ เขาอาจจะให้ข้อมูลแบบ “กลาง ๆ”

หรือ แบบ “กั๊ก ๆ” ไว้เพราะไม่แน่ใจว่าผลลัพธ์ของการให้ข้อมูลของเขาจะส่งผลร้ายกลับไป
ยังตัวเขาได้อย่งไรในอนาคต ทางป้องกันคือ การสื่อสารให้เขาทราบก่อนจะมาให้สัมภาษณ์
ว่ากระบวนการนี้จะถามอะไรบ้าง เมื่อคนเห็นแนวทางของคำถามก็จะเห็นได้ว่าคำถามนั้น
โปร่งใส เน้นพฤติกรรมที่ส่งผลกระทบต่อการทำงานมิใช่คำถามในเชิงวิจารณ์โค้ชชี่
นอกจากนี้เราควรสื่อสารให้เขาทราบโดยที่ผมจะมีแนวทางของ “ใบปะหน้าสำหรับสื่อสาร
เรื่อง 360 Feedback Interview” หรือเอกสารที่กำกับไปให้ผู้ให้สัมภาษณ์ทราบตั้งแต่แรก
ว่า “เราต้องการมองหาแบบแผน” หมายความว่าข้อมูลที่มีคนอย่างน้อยสองคนพูดเหมือน
กันจึงจะถูกนามาใส่ในรายงาน เพราะว่าหากเรารายงานทุกเรื่องโค้ชชี่อาจจะเดาออกได้ว่า
ใครพูดอะไร
ลองดูตัวอย่างของ “ใบปะหน้าฯ” ในหน้าถัดไปดูครับ
Page 45 of 161
ตัวอย่างของ “ใบปะหน้าสำหรับสื่อสารเรื่อง การสัมภาษณ์ 360 องศา”
บันทึกแนบเรื่อง: การสัมภาษณ์ 360 องศา

โดย..............
วันที่............
คุณ............ซีอีโอ ต้องการใช้บริการการโค้ชผู้บริหารแบบตัวต่อตัวโดยโค้ชเกรียงศักดิ์ นิรัติพัฒนะศัย ซึ่งในแผนการ

โค้ชแบ่งออกเป็นสองส่วนคือ
1.) เก็บข้อมูลเบื้องต้นด้วย การสัมภาษณ์ 360 องศา เพื่อจะได้ทราบว่าซีอีโอ มีภาพเป็นอย่างไรในสายตาคนรอบๆ

ตัว
2.) การโค้ชตัวต่อตัว โดยอาศัยพื้นฐานจากข้อมูลที่ได้ในข้อ 1.)
การสัมภาษณ์ 360 องศา คือการสัมภาษณ์ตัวต่อตัวกับบุคคล 6 ท่านที่ซีอีโอ ระบุชื่อ ทั้งนี้การขอรับข้อมูลย้อนกลับ

จากทั้ง 6 ท่านใช้เวลาท่านละ 60 นาที โดยเป็นท่านประธานฯบริษัท 1 ท่าน และผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงซีอีโอ 5 ท่าน
การสัมภาษณ์นี้เป็นขั้นตอนหนึ่งของการโค้ช และเป็นความปรารถนาของซีอีโอ ที่ต้องการรับทราบว่าภาพรวมที่คนที่

รู้จักท่านมีต่อท่านนั้นเป็นอย่างไร เพื่อนำมาใช้ในการพัฒนาตนเองต่อไป
ข้อมูลที่ได้ จะจัดทำเป็นรายงานสรุปเฉพาะแบบแผนสำคัญ โดยสรุปเป็นตาราง 3 ประเด็นคือ จุดแข็ง สิ่งที่ควรหยุด

และสิ่งที่ควรเริ่ม และนำเสนอด้วยการประชุมตัวต่อตัว โดยชี้ให้เห็นเฉพาะแบบแผน ซึ่งได้รับจากมุมมองของคน
มากกว่าหนึ่งคน โดยคำนึงถึงการรักษาความลับของผู้ให้ข้อมูลแต่ละท่าน
Page 46 of 161
โดยมีแนวคำถามสำหรับ การสัมภาษณ์ 360 องศา ดังต่อไปนี้
1. คุณรู้สึกอย่างไรในการทำงานร่วมกับคุณ....
2. คุณ.... ทำอะไรบ้าง ที่ทำให้คุณทำงานได้ดีขึ้น
3. คุณ.... เคยทำอะไรบ้าง ที่เป็นอุปสรรคในการทำงานของคุณ
4. คุณปรารถนาจะได้อะไรจาก คุณ.... แต่ยังไม่ได้รับ
5. คุณ.... ควรจะ ทำต่อ / หยุด / เริ่ม ในเรื่องใดบ้าง ที่จะทำให้คุณทำงานได้มีประสิทธิภาพมากขึ้น
* 6. คุณเรียนรู้อะไรบ้างจากการทำงานกับคุณ.... และมีอะไรอีกที่คุณปรารถนาจะเรียนรู้จากเขา
* 7. คุณได้รับการสนับสนุนให้ประสบความสำเร็จและก้าวหน้ามากน้อยเพียงใดจาก คุณ.... หากมี เขาทำอย่างไร

หากยังไม่มี จะเสนอแนะอะไร
*สำหรับข้อ 6-7 ถามเฉพาะผู้ใต้บังคับบัญชา
——————————————————————————————————
Page 47 of 161
1.2 แนวทางคัดเลือกผู้ถูกสัมภาษณ์
ในการสัมภาษณ์ 360 องศา คุณสมบัติของผู้ให้ข้อมูลมีนัยสำคัญต่อคุณภาพของข้อมูล

ดังนั้นโค้ชควรหารือกับโค้ชชี่ถึงคุณสมบัติของคนที่จะมาให้ข้อมูล
แล้วใครควรจะเป็นผู้ให้ข้อมูลบ้าง
คนที่ให้ข้อมูลควรมีคุณสมบัติดังนี้คือ
- ติดต่อปฎิสัมพันธ์กับโค้ชชี่พอสมควร โดยควรทำงานร่วมกับโค้ชชี่ไม่ต่ำกว่าหกเดือน
- มีวุฒิภาวะเหมาะสม
- เป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจากพฤติกรรมของโค้ชชี่
และควรคละกันในระดับความสัมพันธ์ โดยมีความหลากหลายระหว่างคนที่สนิทมาก สนิท

ปานกลาง และสนิทน้อย โดยมีสัดส่วนพอ ๆ ทั้งสามกลุ่ม
แล้วให้โค้ชชี่ หรือผู้ที่ประสานงาน ดำเนินการสื่อสารเรื่องราวต่าง ๆ ให้ผู้ที่จะมาให้ข้อมูล
1.3 งานธุรการต่าง ๆ
ในการโค้ชผู้บริหาร มีงานธุรการอยู่เบื้องหลังมากพอสมควรตั้งแต่เริ่มต้น และในหลาย ๆ

กรณี ทีมงานที่ทำหน้าที่ธุรการสำคัญต่อความสำเร็จมากพอสมควร
สำหรับงานธุรการในขั้นตอนสัมภาษณ์ 360 องศานั้น งานธุรการเริ่มตั้งแต่การสื่อสารให้ผู้

ถูกสัมภาษณ์ทราบ โดยมีสิ่งที่ควรปฎิบัติคือ
a. สื่อสารให้ทราบล่วงหน้าอย่างน้อย 1 สัปดาห์
b. สื่อสารด้วยหลาย ๆ สื่อ เช่น มีการแจ้งทางเมล แล้วขอนัดคุยเป็นกลุ่มย่อย เพื่อ

ป้องกันการเข้าใจผิด และช่วยให้เขามีความพยายามจะให้ข้อมูลที่เป็นประโยชน์ให้มากที่สุด
Page 48 of 161
c. การประสานงานเรื่อง เวลา สถานที่ ลำดับการนัดหมาย รวมทั้งการสลับสับเปลี่ยน
ระหว่างผู้ให้สัมภาษณ์กันเอง
ข้อควรระวัง ในการนัดหมาย ควรบอกว่าเวลาในการสัมภาษณ์ประมาณ 45-60 นาทีต่อ

ท่าน ทั้งนี้ขอให้มีจังหวะเว้นไว้อย่างน้อย 15 นาทีสำหรับการนัดหมายแต่ละราย ไม่ควรนัด
ติดกันเลยเพราะว่าผู้ให้ข้อมูลบางคนอาจจะจบไม่ทันภายในกำหนดทำให้กระทบถึงตารางนัด
หมายลำดับถัดไปที่ตรงเวลา
ควรขอใบลักษณะคำบรรยายงานของโค้ชชี่และผู้ถูกสัมภาษณ์แต่ละคนเพื่อนำมาเตรียมตัว
ทำความเข้าใจในบริบทของงานของโค้ชชี่และผูถูกสัมภาษณ์แต่ละคน
Page 49 of 161
2. การสัมภาษณ์
2.1 Ice-breaking
2.2 การสัมภาษณ์
2.1 Ice-breaking
ในการสัมภาษณ์ 360 องศาฯ นั้น เป็นความท้าทายที่ผู้สัมภาษณ์ซึ่งในกรณีของผมผมจะ
เป็นผู้ทำการสัมภาษณ์เองทุกกรณีโดยมีเลขาฯส่วนตัวผมทำหน้าที่บันทึกข้อมูล และผมเป็น
ผู้ถาม
Ice-breaking คือการทำให้ผู้ได้รับการสัมภาษณ์มีความผ่อนคลาย และเป็นกันเองให้มาก

ที่สุด เพื่อให้เขายินดีที่จะให้ข้อมูลเกี่ยวกับโค้ชชี่ได้อย่างเต็มที่
โดยปกติ วิธีที่ผมช่วยให้เขาผ่อนคลายเช่น
2.1.1 เริ่มตรงเวลา
2.1.2 บอกเขาว่าเราเป็นคนกันเอง และขอให้เป็นการคุยกัน
2.1.3 ถามชื่อเล่น ชื่อ/สรรพนาม ที่คนในที่ทำงานใช้ในการเรียกเขา แล้วขออนุญาตเรียก

เขาตามนั้นบ้าง
2.1.4 บอกเขาว่า “ข้อมูลที่แต่ละคนเล่าจะรักษาเป็นความลับ เพราะเรารายงานผลเฉพาะ

แบบแผน
2.1.5 เริ่มต้นด้วยคำถามง่าย ๆ เช่น “ทำหน้าที่อะไร” “สิ่งที่เขาสนุกในบทบาทที่เขาทำคือ

อะไร” “รู้จักโค้ชชี่มานานแค่ไหน” “ช่วยอธิบายลักษณะความเกี่ยวข้องในงานของเขาและโค้ช
ชี่ให้ฟังหน่อย”
Page 50 of 161
2.2 การสัมภาษณ์
ในการสัมภาษณ์ ทักษะสำคัญคือการถามและการฟัง ควบคู่กันไป
ในคำถามแต่ละข้อ ให้ศึกษาทำความเข้าใจเจตนาของคำถามแต่ละข้อ พร้อมทั้งเตรียม

คำถามทดแทนไว้ด้วย เพราะว่าผู้ตอบคำถามแต่ละคนอาจจะตอบสนองกับคำถามที่แตก
ต่างกัน หรือมีบางกรณีที่เขาฟังคำถามครั้งแรกแล้วไม่เข้าใจคำถาม เราอาจจะต้องปรับ
คำถามใหม่
ตัวอย่างเช่น คำถามที่ 1. ที่ถามว่า “คุณรู้สึกอย่างไรในการทำงานร่วมกับคุณ....” ก่อนเริ่ม

คำถามนี้ผมมักจะเกริ่นก่อนว่า “คำถามแรกเป็นคำถามที่ต้องการข้อมูลเบื้องต้นเกี่ยวกับ
มุมมองที่คุณมีต่อโค้ชชี่ในเชิงของความสัมพันธ์ในฐานะคนที่ทำงานร่วมกัน คำถามมีอยู่ว่า
คุณรู้สึกอย่างไรในการทำงานร่วมกับคุณ....”
หากผมเห็นว่าเขาเข้าใจคำถามก็จะปล่อยให้เขาพูดต่อไป ตอนนี้ก็ใช้ทักษะการฟังด้วยความ
ตั้งใจเต็มที่
อย่างไรก็ตามหากผมสังเเกตเห็นว่าเขามีท่าทีไม่แน่ใจในคำถามซึ่งเราต้องสังเกตจากสีหน้า
ท่าทาง ผมอาจจะขยายความว่า “สมมติว่าคุณไปเจอเพื่อนนักเรียนในงานเลี้ยงรุ่น ซึ่งไม่
เคยเจอกันมากว่า 10 ปี แล้วเพื่อนก็ถามคุณว่าเดี๋ยวนี้ทำงานที่ไหน คุณก็ตอบสถานที่
ทำงานไป แล้วเขาก็ถามต่อว่า “หัวหน้า (โค้ชชี่) ที่คุณทำงานด้วยเป็นอย่างไรบ้าง” คุณจะ
ตอบเขาว่าอย่างไร แล้วลองสังเกตปฎิกิริยาเขาดู คนส่วนใหญ่จะตอบได้เมื่อเรามีคำอธิบาย
นอกจากนี้ มีเทคนิคอื่น ๆ เพิ่มเติมในระหว่างการตั้งคำถามสัมภาษณ์ 360 องศาฯ เช่น
2.2.1 พยายามใช้คำถามเปิดเช่น “คุณ.... ทำอะไรบ้าง ที่ทำให้คุณทำงานได้ดีขึ้น” แนวโน้มที่

คำตอบจะมีข้อมูลมาก มากกว่าที่จะถามแบบคำถามปิดว่า “คุณ.... เคยทำทำอะไรที่ทำให้
คุณทำงานได้ดีขึ้นบ้างไหม” เขาอาจจะตอบว่า “เคย หรือไม่เคย” ซึ่งหากเขาตอบว่าเคย
เราก็ต้องถามต่ออีก สู้ถามเป็นคำถามเปิดตั้งแต่แรกเลยน่าจะเหมาะสมกว่า
2.2.2 ระวังอย่าถามเสมือนซักพยาน ให้ถามไป และชวนคุยไปบ้าง
2.2.3 ฟังให้จบ อย่าพูดสวนและพูดสอดแทรก

Page 51 of 161
2.2.4 กล่าวทวนสิ่งที่ได้ยินเป็นระยะ ๆ เพื่อให้เขาแน่ใจว่า “เราเข้าใจเขาถูกต้อง” และเราตั้งใจ
ฟังเขาอยู่หากเราสามารถทบทวนสิ่งที่ได้ยินมาเป็นระยะ ๆ ก็จะทำให้เขาเห็นว่าเราสนใจฟังเขา
2.2.5 พยายามฟังอย่างตั้งใจ อยู่กับปัจจุบัน บันทึกข้อมูลที่เป็นประเด็นสำคัญ รวมทั้งจด

คำถามที่เราอาจจะต้องการถามเพื่อ Follow Up ไว้ก่อน โดยที่ยังไม่สอดแทรกเพื่อใหห้วง
ความคิดของผู้ตอบคำถามดำเนินไปโดยไม่ถูกขัดจังหวะ
2.2.6 การถามเพื่อหาตัวอย่าง อย่าด่วนสรุปว่าเราเข้าใจในสิ่งที่ได้ยิน หมั่นถามหาตัวอย่าง

แม้ว่าสิ่งที่เราคิดว่าเราได้ยินนั้นมันฟังแล้วชัดเจนเพียงใดก็ตาม การด่วนสรุปคือปัญหา
ใหญ่ที่ทำให้เกิดความเข้าใจผิดและความขัดแย้งทั้งหลายบนโลกใบนี้
ทั้งนี้เทคนิคการถามและการฟัง ขอให้ศึกษาเพิ่มเติมในเรื่องทักษะที่ใช้ในระหว่างการโค้ช
ใน 7 ปีแรก ผมทำโดยลำพังทุกอย่าง รวมทั้งการสัมภาษณ์ 360 องศาฯและบันทึกข้อมูล

ด้วย 5 ปีที่ผ่านมาผมมีคนมาช่วยทำหน้าที่บันทึกโดยผมทำหน้าที่หลักคือ ตั้งคำถาม ฟัง
จับประเด็น ถามแจกแจง และบันทึกบ้างแต่ไม่มากประมาณ 1/3 ของสมัยที่ทำคนเดียว
การมีคนช่วยบันทึกข้อมูลทำให้ผมมีสมาธิกับการถาม-ฟัง ของผู้ให้ข้อมูลอย่างเต็มที่
นอกจากนี้เมื่อเรากลับมาทำรายงานเราทั้งสองคนก็มีการเปรียบเทียบบันทึกของทั้งคู่ใน
กรณีที่มีข้อมูลคลาดเคลื่อนกันบ้าง ดังนั้นการบันทึกข้อมูลคุณสามารถจะทำเองหรือมีคน
ช่วยก็แล้วแต่สะดวกครับ แต่ว่าการมีคนช่วยบันทึกก็ต้องสื่อสารให้ผู้ให้สัมภาษณ์ทราบและ
ยืนยันกับเขาว่า “เรื่องความลับของข้อมูล” ยังเป็นสิ่งสำคัญแม้ว่าจะมีบุคคลที่ 3 อยู่ในห้อง
เขาก็จะไม่นำข้อมูลใด ๆ ไปเยแพร่เด็ดขาด นอกจากนี้ก่อนการเริ่มสัมภาษณ์ผมจะแจ้งให้ผู้
ถูกสัมภาษณ์รับทราบว่า “เมื่อใดก็ตามที่เขาคิดว่าข้อมูลมันละเอียดอ่อนและไม่ต้องการให้เรา
บันทึกลงไปก็บอกเราได้เสมอ” เพื่อว่าเขาจะได้สบายใจให้ข้อมูลที่เป็นประโยชน์ในการช่วย
พัฒนาโค้ชชี่อย่างเต็มที่
สำหรับแนวทางคำถามในการสัมภาษณ์ 360 องศานั้น ผมนำมาจากหนังสือ Tales from

the top โดย Graham Alexander 
Page 52 of 161
3. การประมวลผล
เมื่อเราได้ข้อมูลมาแล้ว สิ่งสำคัญคือการนำข้อมูลมาประมวลผล หากเราวางแผนดี และ

ประยุกต์ใช้ทักษะการถาม-ฟังอย่างเหมาะสม ขั้นตอนนี้จะไม่ยากเท่าไร เพราะมันคือขั้นตอน
การประมวลข้อมูลที่เราได้รับมาแล้วสื่อสารให้ “ว่าที่โค้ชชี่” รับฟัง
หลักการคือ รวบรวมข้อมูล และนำเสนอในเชิงสถิติ เพื่อให้เกิดการตระหนักรู้ ระวังไม่ใส่

ความเห็นหรืออคติของเราปนเปไปในรายงานนั้น
สำหรับแนวทางในการประมวลข้อมูลคือ
3.1 มีเรื่องไหนที่คนพูดซ้ำ ๆ กันบ้าง สรุปออกมาเป็นข้อความและจำนวนความถี่ที่มีคน

บอกเช่น
ในคำถามข้อ 2. ที่ถามว่า “คุณธันวาทำอะไรบ้าง ที่ทำให้คุณทำงานได้ดีขึ้น”
หัวหน้าบอกว่า “ธันวาเป็นคนที่สื่อสารชัดเจนว่าเขาต้องการอะไร”
เพื่อนร่วมงานบอก “ธันวาพูด Clear เรารู้ว่าเขาต้องการอะไรโดยไม่ต้องถามเพื่อ Clarify”
ลูกน้องบอกว่า “พี่ธันวาสื่อสารดี เรารู้ว่าเราต้องทำอะไร”
ในรายงานสรุป: เป็นคนที่สื่อสารชัดเจนว่าเขาต้องการอะไร จำนวนความถี่ = 3
3.2 มีประเด็นไหนที่มีความคล้ายคลึงกันมาก เพียงแต่การใช้คำพูดอาจจะแตกต่างกันบ้าง

เล็กน้อย ให้ประมวลเป็นแบบเดียวกับข้อ 3.1
3.3 ตรวจทานเรื่องจำนวนความถี่ และตัวสะกด รวมทั้งหาตัวอย่างสนับสนุนไว้สำหรับทุก

ๆ ประเด็น เพราะ “ว่าที่โค้ชชี่” มักจะมีคำถามเสมอ
โดยที่หน้าตาของรายงานจะมีตัวอย่างให้เห็นในหน้าถัดไป
หลังประมวลผลเสร็จ ผมจะพยายามนัดรายงานผลให้ “ว่าที่โค้ชชี่” ทราบภายในไม่เกิน 2

สัปดาห์นับแต่วันที่สัมภาษณ์คนสุดท้ายจบเพราะข้อมูลยังสดอยู่
Page 53 of 161
ตัวอย่างรายงานผลการรวบรวมข้อมูล 360 องศา
คุณธันวา กล้าหาญ
รายงานผลการรวบรวมข้อมูล 360 องศา
จัดเตรียมโดย TheCoach
14 กันยายน 2558
Page 54 of 161
บทสรุปผลสัมภาษณ์จากผู้ให้ข้อมูล 6 ท่าน ในช่วง 15-31 ส.ค. 2558
1. คุณรู้สึกอย่างไรเวลาที่ทำงานร่วมกับคุณธันวา
รายละเอียด ความถี่
ทำงานด้วยง่าย 3
คุยได้ ถามได้ มีความเป็นกันเอง 2
เป็นคนมีเมตตา ใจดี 2
2. คุณธันวาทำอะไรบ้างที่ทำให้คุณทำงานได้ดีขึ้น
เป็นคนที่สื่อสารชัดเจนว่าเขาต้องการอะไร 3
ยินดีให้คำปรึกษา ในเรื่องต่าง ๆ รอบด้าน 5
สามารถถ่ายทอดวิธีคิดให้ลูกน้อง และ Train บุคลากรได้เป็นอย่างดี 3
ให้โอกาสในการคิด และทำงานกับคนรอบข้าง 3
ต้องเตรียมตัวให้ดี ต้องศึกษาให้พร้อมก่อนเข้าพบ 2
3. คุณธันวาทำอะไรบ้างที่เป็นอุปสรรคในการทำงานของคุณ
ไม่กล้าตัดสินใจในกรณีที่มีความคลุมเครือ 4
มีการเปลี่ยนแปลงแนวคิดบ่อย ๆ 2
บางครั้งดูเงียบทำให้คาดเดาไม่ออกว่าต้องการอะไร 2
4. คุณปรารถนาจะได้อะไรจากคุณธันวาแต่ยังไม่ได้รับ
เปิดรับฟังความเห็นที่แตกต่างมากขึ้น 4
อยากให้บอกว่าต้องการอะไรดีกว่าเงียบ 2
Page 55 of 161
5. คุณธันวาควรจะ ทำต่อ / หยุด / เริ่ม ในเรื่องใดบ้าง ที่จะทำให้คุณทำงานได้มีประสิทธิภาพมากขึ้น
ควรรักษาใว้ – จุดแข็ง
ผลักดันงานให้เคลื่อนไปข้างหน้าอย่างต่อเนื่อง 2
ให้เกียรติ และให้อิสระในการทำงาน 2
สิ่งที่อยากให้เริ่มทำ
วางแผนยุทธ์ศาสตร์ให้มีหลากหลายทางเลือกมากขึ้น 2
สิ่งที่อยากให้หยุดทำ
เงียบแบบที่ดูไม่ออกว่ากำลังคิดอะไร 2
* 6. คุณเรียนรู้อะไรบ้างจากการทำงานกับคุณธันวา และมีอะไรอีกที่คุณปรารถนาจะเรียนรู้จากเขา
การเคลื่อนนโยบาย การมองยุทธศาสตร์ภาพรวมในการทำงาน 3
การทำงานกับผู้ใหญ่ และหน่วยงานอื่น ๆ 2
ใจเย็น มองข้อมูลรอบด้านก่อนตัดสินใจ มองรอบทิศ 2
สิ่งที่อยากเรียนรู้เพิ่มเติม
ระบบการคิด กระบวนการในการทำงาน 3
* 7. คุณได้รับการสนับสนุนให้ประสบความสำเร็จและก้าวหน้ามากน้อยเพียงใดจากคุณธันวา หากมีเขาทำอย่างไร
หากยังไม่มีจะเสนอแนะอะไร
ได้รับการสนับสนุนเป็นอย่างดี 4
*สำหรับข้อ 6-7 ถามเฉพาะผู้ใต้บังคับบัญชา
——————————————————————————————————
Page 56 of 161
4. การให้ข้อมูลย้อนกลับ
เมื่อประมวลผลเสร็จ ก็มาถึงขั้นตอนที่จะสื่อสารให้ “ว่าที่โค้ชชี่” ทราบ
ก่อนจะถึงวันนัด ผมจะเตรียมตัวในการให้ Feedback โดยมีตัวอย่างดังนี้
วันที่: 11 กันยายน 2558
เตรียมนำเสนอ 360 Feedback Interview ให้คุณธันวา โดยมีลำดับการนำเสนอดังนี้
4.1 แนะนำหัวข้อและกติกา
4.2 Ice-breaking
4.3 แผนงานความก้าวหน้าทางอาชีพ (Individual Development Plan - IDP)
4.4 นำเสนอรายงาน
4.5 ตกลงประเด็นการโค้ช
ลองดูตัวอย่างแนวทางการเตรียมตัวในหน้าถัดไปกันครับ 
Page 57 of 161
แนวทางการเตรียมตัวนำเสนอรายงานผล 360 องศา
นาที หัวข้อ
5 Introduction: แนะนำวัตถุประสงค์ และหัวข้อ

“วันนี้เราจะมาวางแผนการโค้ชกัน โดยมีหัวข้อคือ
1. เป้าหมายความก้าวหน้าในงาน
2. รายงานผลว่าปัจจุบันภาพเราเป็นอย่างไร
3. หารือและวางแผนเรื่องหัวข้อในการโค้ช
ก่อนเริ่มขอแนะนำกติกา : ไม่มีใคร Perfect ระวังอัตตาเราจะคอยต่อต้านว่า “ไม่จริง”
หรือ “ใครกันที่พูดแบบนี้” อย่าคิดมากว่าทำไมเขาไม่บอกเราเองก่อนหน้านี้ เพราะว่าเรา
เองอาจจะเป็นสาเหตุทำให้เขาไม่กล้าบอกเราก็ได้”
5 Ice breaking:
“สัปดาห์ที่ผ่านมา ในงานที่คุณรับผิดชอบ ใช้จุดแข็งเรื่องอะไรบ้าง”
10 Career plan / IDP

“มองตัวเองในสามหรือห้าปีข้างหน้าอย่างไร”
“มี Career Path อย่างไร”
อธิบายเรื่อง 4 options of career path: 1. ทำสิ่งเดิมจากดีไปยอดเยี่ยม 2. ขยาย
ความรับผิดชอบมากขึ้นในบทบาทเดิม 3. โยกย้ายไปทำในสิ่งที่เป็นจุดแข็งมากขึ้นใน
ระดับเดิม 4. เติบโตขึ้นไปตามลำดับขั้นในสายงานเดิม/สายงานอื่น
15 นำเสนอรายงาน
25 Discussion
“จาก Career path และ รายงาน 360 องศา คิดว่าอยากใช้การโค้ชกับเรื่องใดบ้าง ระบุ
3-4 เรื่อง”
“จัดลำดับความสำคัญ”
“วางแผนการโค้ช”
Page 58 of 161
เมื่อทั้งสองฝ่ายตกลงกันในเรื่องที่จะดำเนินการโค้ชได้ ก็ไปว่ากันต่อในขั้นตอนต่อไป
หาก “ว่าที่โค้ชชี่” บอกว่าขอเวลาคิด ก็ให้เวลาเขาคิด แล้วให้เขาบอกคนที่ประสานงานว่า

เขาต้องการจะดำเนินการอย่างไรต่อไป
1. ขอยุติกระบวนการเพียงเท่านี้ เราก็จะไม่ถามสาเหตุ เพราะว่าเราเคารพการตัดสินใจของ

เขา คนส่วนใหญ่อาจจะยกประเด็นเรื่องภาระกิจว่าขณะนี้งานมีมากอาจจะจัดเวลาไม่ได้
2. ขอดำเนินการโค้ช แต่ขอเปลี่ยนโค้ช เช่นกันว่าเป็นไปได้ที่ “ว่าที่โค้ชชี่” อาจจะรู้สึกว่า

“Chemistry” หรือศรศิลป์ พอเริ่มทำงานกันจริง ๆ แล้วไม่ราบรื่นอย่างที่เห็นในตอนแรก
เช่นกันผมจะไม่ถามสาเหตุเพราะเรื่องแบบนี้อาจจะอธิบายได้ยากจากมุมมองของ “ว่าที่โค้ช
ชี่” จากประสบการณ์ อาจจะมาจากการสื่อสารที่จังหวะไม่ตรงกันเช่นผมเป็นคนคิดช้า พูด
ช้า ในขณะที่ “ว่าที่โค้ชชี่” เป็นคนที่คิดเร็ว พูดเร็ว ทำเร็ว มาก หรืออาจจะมีทัศนคติในการ
มองชีวิตที่แตกต่างกันมากเช่น “ว่าที่โค้ชชี่” มองการเลี้ยงรับรองและดื่มเป็นส่วนหนึ่งที่
จำเป็นของงานแต่พยายามชวนโค้ชแล้วโค้ชไม่ยอมไปด้วยเลยเป็นต้น
3. หรือบางกรณีบางคนเรียกว่า “Sleep on it” คือเก็บไปนอนคิดซักคืนแล้วตกผลึกว่าน่า

จะมีโค้ชกับโค้ชคนนี้ละกันเพราะว่ารู้ข้อมูลมาทั้งหมดแล้ว จะเกิดได้บ่อยในกรณีที่ Feedback
ออกมาในเชิงลบมากกว่าที่เขาคาดหวังเรียกว่าทำใจไม่ได้เพราะมันกระทบอัตตาเขา เรื่องนี้ก็
พอเข้าใจได้ แต่ว่าเนื่องจากปัจจุบันผมปฎิเสธที่จะรับงาน “โค้ชแก้จุดอ่อน” โดยหันมาโค้ช
คนที่ดีและเก่งอยู่แล้วทำให้ปัญหานี้ไม่ค่อยพบมากนัก ไม่เหมือนตอนเริ่มทำงานโค้ชใหม่ ๆ ที่
เจอเรื่องโค้ชคนมีปัญหาเยอะพอควร ดังนั้นสำหรับโค้ชมือใหม่ท่านก็อาจจะมีโอกาสเจอบ้าง
สุดท้ายเลยหลาย ๆ องค์กรมักจะขอรายงาน 360 Feedback Interview ด้วย ผมจะไม่ให้

เพราะถือว่าเป็นเรื่องส่วนตัวของ “ว่าที่โค้ชชี่” หากฝ่ายทรัพยากรมนุษย์หรือนายของ “ว่าที่
โค้ชชี่” ต้องการ ผมจะแนะนำให้เขาไปขอโดยตรงจากเจ้าตัว “ว่าที่โค้ชชี่” เอง
ในกรณีที่ตกลงเรื่องหัวข้อได้ เราทั้งสองคนจะร่วมกันดำเนินการขั้นตอนต่อไปคือการ
ออกแบบการโค้ช หรือ design
Page 59 of 161
การประเมินศักยภาพ คือการที่โค้ชและโค้ชชี่ต้องเข้าใจและตระหนักถึงศักยภาพของโค้ชชี่
ก่อนลงมือโค้ช ซึ่งมีเครื่องมือสำคัญสองตัวคือ
1. แบบประเมินศักยภาพ StrengthsFinder ของ Gallup, Inc คือแบบทดสอบทางจิตวิทยา

ที่จะทำให้โค้ชชี่ตระหนักในศักยภาพของตนเอง และยังช่วยให้โค้ชเข้าใจจริตของโค้ชชี่มากขึ้น
ด้วย เมื่อโค้ชชี่ทำแบบสอบถามแล้ว โดยปกติโค้ชจะใช้การคุยกันครั้งแรกสนทนาเรื่อง
ผลลัพธ์ที่ได้จากการทำแบบสอบถามนี้กัน
2. 360 Feedback Interview คือการสัมภาษณ์บุคคลรอบ ๆ ตัวผู้บริหารที่สนใจจะใช้

บริการโค้ชผู้บริหาร (ว่าที่โค้ชชี่) เป็นการสัมภาษณ์รายบุคคลจำนวน 6 คนคือ
ในการสัมภาษณ์เราได้เรียนรู้หลักการและแนวทางในการถามมากพอสมควร
หลังการสัมภาษณ์แล้ว ข้อมูลที่ได้จะถูกนำไปประมวลเป็นรายงานเพื่อนำเสนอต่อว่าที่โค้ชชี่
ซึ่งเราได้เห็นเทคนิคการประมวลผลตลอดจนตัวอย่างรายงานแล้ว
นอกจากนี้เรายังได้เรียนรู้แนวทางการสรุปรายงาน 360 องศาให้โค้ชชี่ทราบด้วย
ซึ่งหลังจากนำเสนอรายงานจบแล้ว ก็เป็นหน้าที่ของโค้ชชี่ว่าเขาเลือกจะทำอย่างไรโดยมี
สามทางเลือกคือ
1. ดำเนินการโค้ชโดยโค้ชคนเดิม
2. ดำเนินการโค้ชโดยขอเปลี่ยนโค้ช
3. ขอกลับไปคิดก่อน
Page 60 of 161
1. ทำไมเราต้องประเมินศักยภาพของโค้ชชี่ก่อน
2. ข้อควรระวังในเรื่องการสัมภาษณ์ 360 องศามีอะไรบ้าง
3. ทำไมในรายงาน 360 องศา จึงต้องรายงานจำนวนความถี่อย่างน้อยมากกว่าสองครั้ง

ในแต่ละเรื่อง
หลังจากเราเข้าใจเรื่องการประเมินศักยภาพก่อนลงมือโค้ชแล้ว เราจะมาเรียนรู้เรื่องการ
ออกแบบการโค้ช (Design) กันในนบทต่อไปกันครับ 
Page 61 of 161
Page 62 of 161
การโค้ชผู้บริหารคือการบริการแบบ “รายบุคคล” เสมือนการตัดเย็บเสื้อผ้าจากร้านเทเลอร์
(Tailor) ดังนั้นการออกแบบจึงมีลักษณะที่พยายามดูให้เหมาะสมกับแต่ละบุคคลไป
โดยปกติการออกแบบการโค้ชในที่นี้จะครอบคลุมถึงเรื่องดังต่อไปนี้
1. จำนวนการพบกันควรจะเป็นกี่ครั้งดี
2. ความถี่ในตอนเริ่มต้นควรเป็นอย่างไร
3. ความถี่หลังช่วงเริ่มต้นควรจะเป็นอย่างไร
4. เวลานัดหมายกันควรจะทำอย่างไร
5. กติกาที่ทั้งสองฝ่ายควรตกลงกันมีอะไรบ้าง
การออกแบบนี้อาจจะทำตั้งแต่ขั้นตอนของการรายงาน 360 องศาให้โค้ชชี่ก็ได้หากเวลามี

มากพอ หรืออาจจะเป็นการคุยกันในการโค้ชครั้งแรกก็ได้
ทั้งนี้ปัจจัยในการพิจารณาคือ
- หัวข้อที่ต้องการโค้ช
- เวลาของทั้งสองฝ่าย
- บริบทรอบ ๆ ตัวของโค้ชชี่
เช่น หากเป็นเรื่องที่ต้องการความเข้มข้นและต่อเนื่องการพบกัน 6 เดือนน่าจะเหมาะสม และ

พบกันทุก ๆ 2 สัปดาห์ทั้ง 6 เดือนเลย
หรือหากเป็นเรื่องพัฒนาโดยทั่วไปอาจจะ 3 เดือนแรกพบกันทุก ๆ 2 สัปดาห์ แล้วขยับเป็น

พบกันทุก ๆ 3 สัปดาห์
Page 63 of 161
เวลานัดหมาย อาจจะตกลงกันว่า จะนัดกันเองโดยตรง นัดผ่านเลขาฯทั้งสองฝ่าย และ
- นัดยาวเลยจนครบ
- นัดล่วงหน้า 3 ครั้ง
- ตามแต่จะตกลงกัน
สำหรับกติกานั้น โดยทั่วไปผมจะมีไว้เริ่มต้นเช่น
- ทุกอย่างที่คุยกันเป็นความลับ
- ผมจะพยายามระวังไม่ตัดสินโค้ชชี่ หากผมทำเมื่อใดให้เขาเตือนผมด้วย
- ผมจะไม่พยายามสอนวิธีการทำงานของโค้ชชี่ เพราะเขารู้ดีกว่าผม เราคนละหน้าที่กัน
- อธิบายเรื่อง “เพื่อนชวนคิด” พร้อมทั้งยกตัวอย่างประกอบ
- ผมไม่คิดเงินเพิ่มหากคุยกันเกินเวลา หรือโทรมานอกเวลางาน ที่จริงผมอยากให้เขาโทรหา

หรือติดต่อได้ทุกที่/ทุกเวลาโดยไม่ต้องเกรงใจ
- ความสำเร็จของโค้ชชี่ที่ได้มาส่วนใหญ่แล้วมาจากตัวเขาเอง ในส่วนของปัญหาในงาน/
ปัญหาในชีวิต ของเขา เขาเองก็เป็นส่วนหนึ่งของสาเหตุเช่นกัน หากเขาตกลงในตรรกนี้
การหาทางออกจากปัญหาก็เป็นหน้าที่ของเขาไม่ใช่หน้าที่ของโค้ช
พร้อมกันนี้ ผมจะถามความเห็นจากเขาด้วยว่า เขาอยากเพิ่มกติกาอะไรอีกบ้าง และลอง

ยึดกติกาไประยะหนึ่ง เมื่อใดที่เราคิดว่าเราควร ปรับ/ลด/เพิ่ม กติกา เราทั้งสองคนจะคุย
กันได้เสมอ
Page 64 of 161
การโค้ชผู้บริหารคือการบริการแบบ “รายบุคคล” เสมือนการตัดเย็บเสื้อผ้าจากร้านเทเลอร์

(Tailor) ดังนั้นการออกแบบจึงมีลักษณะที่พยายามดูให้เหมาะสมกับแต่ละบุคคลไป
นอกจากนี้ โค้ชควรมีการตกลงกติการ่วมกันตั้งแต่ต้น โดยมีแนวทางไว้ให้พอสมควร ทั้ง

สองฝ่ายสามารถปรับปรุงกติตกาได้ตลอดเวลา
1. ทำไมเราไม่ใช้แนวทางในการโค้ชแบบเดียวกันกับทุก ๆ คน แทนที่จะมาเสียเวลาออกแบบ
ให้เป็นรายบุคคล
2. การตกลงกติกานั้นเราสามารถนำไปประยุกต์ในการทำงานร่วมกับลูกน้องเราแต่ละคนได้
อย่างไรบ้าง
หลังจากเราเข้าใจเรื่องการออกแบบแล้ว เราจะมาเรียนรู้เรื่องการสนทนาการโค้ช
(Dialogue) กันในนบทต่อไปกันครับ
Page 65 of 161
Page 66 of 161
ในการสนทนากันนั้นสิ่งที่โค้ชและโค้ชชี่คุยกันนั้นคือเรื่องเกี่ยวกับอะไรบ้าง
ส่วนใหญ่แล้วเป็นเรื่องของ “ภาวะผู้นำ” หรือ Leadership
ดังนั้นเราจะมาทำความเข้าใจกันก่อนว่า “ภาวะผู้นำ” คืออะไร
ภาวะผู้นำคือกิจกรรมที่ผู้นำใช้เพื่อขับเคลื่อนองค์กรไปสู่วิสัยทัศน์ผ่านกลุ่มคนในองค์กร
ดังนั้นคำว่าภาวะผู้นำน่าจะครอบคลุมสิ่งต่าง ๆ ดังต่อไปนี้
1. การกำหนดวิสัยทัศน์ ยุทธ์ศาสตร์ และค่านิยมร่วมขององค์กร
2. การแปลงสิ่งที่กล่าวมาเป็นแผนงาน
3. การขับเคลื่อนแผนงานไปสู่การปฎิบัติ
4. การบริหารการเปลี่ยนแปลง
ในแต่ละเรื่องผู้นำต้องใช้ภาวะผู้นำเพื่อให้สัมฤทธิ์ผลคือ
1. การกำหนดวิสัยทัศน์ ยุทธ์ศาสตร์ และค่านิยมร่วมขององค์กร

ผู้นำใช้ การคิด การเขียน การวิเคราะห์ และการฟัง เป็นส่วนใหญ่
2. การแปลงสิ่งที่กล่าวมาเป็นแผนงาน
ผู้นำใช้การเขียน และการพูด
3. การขับเคลื่อนแผนงานไปสู่การปฎิบัติ
ผู้นำใช้การพูด การเขียน การโน้มน้าว การสร้างแรงบันดาลใจ การจูงใจ และการต่อรอง
4. การบริหารการเปลี่ยนแปลง
ผู้นำใช้ การสังเกต การฟัง การพูด การเขียน การโน้มน้าว การสร้างแรงบันดาลใจ การ
จูงใจ การเจรจาต่อรอง และการแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้า
Page 67 of 161
บทบาทของโค้ชในการคุยกันนั้น โค้ชมีหน้าที่หลักคือทำให้โค้ชชี่เกิดความตระหนักรู้เกี่ยวกับ
ตัวเขาเองให้มากที่สุด เพื่อที่เขาจะได้รับผิดชอบในการบริหารจัดการตัวเอง
และเรื่องราวที่คุยกันมันก็มักจะวนเวียนเกี่ยวกับบริบทของภาวะผู้นำที่เราเพิ่งกล่าวกันมา
ครับ
เมื่อเราเข้าใจและเห็นภาพบริบทแล้ว เราจะมาดูกันว่า โค้ชใช้ทักษะอะไรบ้างในระหว่างการโค้ช
ในการสนทนาการโค้ชนั้น ทักษะหลัก ๆ ที่โค้ชใช้ก็คือ
1. การสังเกต
2. การฟัง
3. การถาม
4. การให้ข้อมูลย้อนกลับ (Feedback)
5. การให้คำแนะนำ
6. การมอบหมายกิจกรรมให้ฝึกปฎิบัติ
เราจะเรียนรู้โดยการอ่านตัวอย่างเรื่อง “บทสนทนาการโค้ชครั้งแรก” ก่อน แล้วให้เราแต่ละ

คนลองระบุว่าโค้ชใช้ทักษะอะไรบ้าง หลังจากนั้นเราจะมาดูเฉลยกัน
แล้วจึงเรียนทักษะที่โค้ชใช้ในระหว่างการโค้ชในแต่ละเรื่อง
เรามาเริ่มกันที่ตัวอย่างเลยครับ โดยที่ผมขอยกตัวอย่างคุณธันวาละกัน
Page 68 of 161
ตัวอย่างบทสนทนา: การโค้ชครั้งแรก
p 1 “สวัสดีครับคุณธันวา ในการพบกันคราวก่อน คุณธันวาตกลงว่าประเด็นที่อยากให้

โค้ชคือการกล้าตัดสินใจในเรื่องที่มีคลุมเครือให้ดียิ่งขึ้นเพราะว่าเป็นประเด็นที่คน 4 ใน 6 ระบุ
มาว่าเป็นอุปสรรคในการทำงานของพวกเขา นอกจากนี้คุณธันวาก็ตระหนักว่าเรื่องนี้หาก
เป็นซีอีโอจะเจอมากขึ้น ซึ่งหากทำได้ไม่ไดีก็จะส่งผลเสียต่อองค์กรอย่างมาก นอกจากนี้ผม
ยังให้คุณธันวาทำแบบสอบถาม StrengthsFinder อีกด้วย ผมสรุปครบไหมครับ”
p.2 “ครบเลยครับโค้ช วันนี้เรามีหัวข้ออะไรกันบ้างครับ” ผมรับฟังอย่งตั้งใจ
p.3 “ผมเตรียมมาแล้วครับ แต่ว่าโดยปกติผมจะถามโค้ชชี่ทุกครั้งก่อนเริ่มการสนทนาว่า

‘วันนี้มีประเด็นไหนที่อยากขอเริ่มคุยกันก่อนไหมครับ’ เพราะว่าหากมี ผมก็ยินดีที่จะคุยเรื่อง
นั้นก่อนทันที” ผมเงียบรอสัญญาณ
p.4 ผมโน้มตัวไปข้างหน้าเพื่อแสดงให้เขาทราบว่าผมอยู่กับเขา 100% ในขณะนี้ เขาส่าย

หน้าไม่พูดว่าอะไร ผมสังเกตท่าทีว่าเขาเองก็กำลังสนใจและพร้อมจะเรียนรู้อย่างเต็มที่
p.5 ผมยิ้ม แล้วพูดต่อ “โอเคครับ วันนี้ผมเตรียมหัวข้อที่จะมาคุยกันคือเรื่องข้อมูลจาก

StrengthsFinder ว่าผลของ Talents 5 ข้อจากการทำแบบสอบถามออกมาเป็นอย่างไร
เสร็จแล้วผมจะขอใช้เวลาถามหาตัวอย่างประกอบในต่ละข้อย่อยของ Talent แต่ละข้อ จบ
แล้วผมจะมีการบ้านมอบหมายใหคุณธันวาลองไปสังเกตตัวเองเกี่ยวกับ Talents ของตนใน
สองสัปดาห์ข้างหน้า คิดว่าโอเคไหมครับ”
p.6 เขายิ้มและพยักหน้า ผมมองเขาแทบไม่ละสายตาแต่ก็ไม่ให้มันดูเป็นการจ้องกันเกินไป

ท่าทางเขาเป็นคนมั่นใจในตัวเองสูงและตอบสนองได้ดีหากคู่สนทนามองตาแลพูดกับเขา
ด้วยความมั่นใจ
p.7 ผมจึงถามต่อด้วยน้ำเสียงที่หนักแน่นมั่นใจและเป็นกันเองด้วยการยิ้ม “ผลของการทำ

แบบสอบถามที่ได้ Talents 5 ข้อ จากเมนู 34 ตัวมีอะไรบ้างครับ”
p.8 “โค้ชครับ Significance, Deliberative, Analytical, Consistency, Learner ครับ”
Page 69 of 161
p.9 “โอเคครับ ถ้างั้นเรามาเริ่มกันที่หน้า 236 วิธีบริหารคนที่แกร่งด้านความสำคัญ
(Significance) ใน Bullet point ประเด็นแรกเขาเขียนว่าอะไรครับ”
p.10 “โค้ชครับ เขาเขียนว่า ตระหนักว่าคนผู้นี้ต้องการความเป็นอิสระ อย่าบริหารเธอมาก

เกินไป”
p.11 “คุณธันวาคิดว่าคำพูดนี้ตรงกับคุณเพียงใดครับ”
p.12 “ตรงมากเลยโค้ช”
p.13 “ช่วยเล่าตัวอย่างเหตุการณ์หรือสถานการณ์ ที่พรสวรรค์ข้อนี้ใน Bullet นี้ ที่มัน

ทำให้คุณธันวาทำงานได้ดีหน่อยครับ”
p.14 “โค้ชครับ ตอนที่ผมเป็นผู้จัดการครั้งแรก มีผู้อำนวยการที่เป็นคนรุ่นเก่าบริหารงาน

แบบอนุรักษ์นิยมโดยใช้วิธี Command & Control style มาก ๆ ผมต้องรายงานเขาทุกวัน
เช้าและเย็น ผ่านไปหนึ่งเดือนผมรู้สึกว่ามันไม่เวิร์คอย่างมากสำหรับผม ผมเลยเดินเข้าไปหา
เขาแล้วบอกเขาว่า ‘นายครับขอเวลาผม 1 เดือนพิสูจน์ให้นายเห็นว่าผมสามารถทำงานได้
หากให้อิสระผม นายบอกผมมาเลยครับว่าใน 30 วันข้างหน้า นายอยากเห็นอะไร ผมจะจัด
ให้” เขาก็กล้าพอจะให้ผมลองเพราะเขาเห็นผมตั้งแต่ก่อนเป็นผู้จัดการเขารู้ว่าผมพูดคำไหน
คำนั้น ผ่านไปครึ่งเดือนเขาเดินมาบอกผมว่าต่อจากนี้ไปเขาจะไม่จุกจิกกับผมแล้วเพราะว่า
เพียงครึ่งเดือนก็ทำได้ตามเป้าหมายที่เขาต้องการ ตั้งแต่นั้นมา เวลาที่ผมเปลี่ยนนาย ผม
จะบอกทุกคนก่อนในช่วงที่เริ่มต้นทำงานด้วยกันใหม่ ๆ เลยว่า ให้อิสระผมในการคิดและทำ
แต่ขอให้บอกชัด ๆ ว่าต้องการอะไร และถ้าหากจะเปลี่ยนแปลงเป้าหมายขอให้บอกผมก่อน
ตั้งแต่เนิ่น ๆ ผมไม่ขัดข้องอะไรกับการเปลี่ยนแปลง แค่ขออิสระในการทำงานก็พอแล้วครับ”
p.15 แล้วเราก็ใช้เวลาที่เหลือไล่ไปจนจบ Bullet points ในแต่ละ Talent ซึ่งเฉลี่ยมี 5-6

Bullet Pointes ในแต่ละ Talent ทั้งหมด 5 Talents เราคุยกัน 100 นาทีพอดี การคุยกัน
ครั้งนี้เกินเวลาไปนิดหน่อย ในระหว่างการคุยกันในกิจกรรมนี้ เขาบอกว่าเขาเคยคิดว่าใคร
ๆ ก็คิดแบบเขาเพราะว่าดูเหมือนเป็น Common Sense ที่ทุกคนมีเหมือนกันหมด ผมจึง
อธิบายไปว่าไม่มี Common Sense ในเรื่องแบบแผนการคิด เพราะว่าจากผลการวิจัยของ
Gallup โอกาสที่คนจะมีแบบแผนความคิดเหมือนกันคือเรียงลำดับ Talents 5 ข้อตรงกันนั้น
มีเพียง 1 ใน 33 ล้านคนเท่านั้น
Page 70 of 161
p.16 ผมพูดต่อ “คุณธันวาครับ วันนี้เรายุติกันแค่นี้ก่อนละกันครับ เดี๋ยวผมจะมอบหมาย
กิจกรรมให้ทำในระหว่างสองสัปดาห์ที่เราไม่เจอกัน เป็นกิจกรรมง่าย ๆ ครับ แต่ว่าตอนนี้
ผมอยากขอ Feedback หน่อยครับ พอมีเวลาอีกสองสามนาทีไหมครับ”
p.17 เขาพยักหน้า ผมสังเกตสีหน้าท่าทางเขาแล้วก็แสดงถึงความเต็มใจ ผมจึงถาม
p.18 “คุณธันวาช่วยสรุปประเด็นหน่อยครับว่าวันนี้เราคุยอะไรกันไปบ้างครับ”
p.19 “โค้ชครับ วันนี้เราใช้เวลาคุยกันเรื่อง Talents ทั้ง 5 ข้อจาก StrengthsFinder ของ

ผม โดยผมให้ตัวอย่างของแต่ละ Bullet ครับ” ผมรับฟังด้วยความตั้งใจ
p.20 เมื่อเห็นเขาพูดจบห้วงความคิดของเขา ผมเว้นจังหวะนิดหน่อยแล้วจึงถาม “แล้วคุณ

ธันวาคิดว่าวันนี้เกิดการเรียนรู้อะไรขึ้นมาใหม่บ้างครับ”
p.21 “ผมเพิ่งจะเข้าใจตนเองมากขึ้นว่าเรา Talents อะไรและเราใช้มันให้เกิดประโยชน์อย่างไร

ที่สำคัญผมเริ่มจะเข้าใจแล้วว่าคนอื่นที่ไม่เหมือนเราก็ต้องมีความถนัดในการสื่อสารและการ
จูงใจที่แตกต่างกับผม ที่สำคัญโค้ชบอกว่าไม่มี Common Sense เพราะว่าจากผลการวิจัย
ของ Gallup โอกาสที่คนจะมีแบบแผนความคิดเหมือนผมมี 1 ใน 33 ล้านคนเท่านั้น เรื่องนี้
เรียกว่าจุดประกายผมจริง ๆ ครับ” ผมฟังพร้อมจดบันทึกสั้น ๆ ไว้ใช้ในอนาคต
p.22 “คุณธันวาดีมากครับ จากนี้เป็นต้นไปจนถึงวันที่เราพบกันในสองสัปดาห์ข้างหน้า

ผมขอให้คุณธันวาทำกิจกรรมที่เรียกว่า การสังเกต Talents ของตัวเอง โดยมีวัตถุประสงค์
เพื่อให้เกิดความตระหนักรู้ หรือ Self-awareness ในตัวเองให้มากขึ้น ซึ่งมันจะช่วยให้เข้าใจ
ตนเองมากขึ้น และที่สำคัญมันจะเป็นพื้นฐานในการช่วยให้เข้าใจคนอื่นมากขึ้นตามไปด้วย
p.23 วิธีการก็คือในแต่ละวัน จะเป็นตอนไหนก็ได้ที่สะดวก หาเวลาบันทึก ซึ่งจะบันทึกลง

สมุด / Notebook / iPad หรืออะไรก็ได้ เป็นเสมือนไดอารี่สั้น ๆ สี่ห้าบรรทัดก็พอ โดย
บันทึกว่า 1. วันนี้สิ่งที่เราทำได้ดีที่สุดคือกิจกรรมอะไร และ 2. เราใช้ Talents ข้อไหนบ้างใน
5 ตัวที่เรามีเป็น Top 5 แล้วครั้งหน้าเรานำผลมาคุยกัน”
p.24 เขาพยักหน้า แล้วเราสองคนก็แยกย้ายกันไป
Page 71 of 161
แบบฝึกหัด: ระบุทักษะที่โค้ชใช้จากกรณีศึกษา
โปรดระบุว่าโค้ชใช้ทักษะอะไรบ้าง และยกตัวอย่างประกอบตามตารางที่ให้
ทักษะที่ใช้ ตัวอย่าง (จาก Paragraph ไหน p.1-p.24)
การสรุปการคุยกันครั้งก่อน p.1
Page 72 of 161
เฉลยแบบฝึกหัด: ระบุทักษะที่โค้ชใช้จากกรณีศึกษา
ทักษะที่ใช้ ตัวอย่าง (จาก Paragraph ไหน p.1-p.24)
การสรุปการคุยกันครั้งก่อน p.1
ตกลงกติกา p.3
กำหนดประเด็นการสนทนา p.5
ถาม p.7, p.9, p.11, p.13, p.18, p.20
ฟัง p.2, p.4, p.8, p.10, p.12, p.19, p.21
สังเกต p.4, p.6, p.17
การปรับตัวให้เข้ากับคู่สนทนา p.7
แนะนำ/อธิบาย p.15, p.16, p.22, p.23
การมอบหมายกิจกรรมให้ฝึกปฎิบัติ p.22, p.23
หากคุณประเมินออกมาแล้วระบุคำตอบได้ถูกต้องน้อยเกินไป
1. ลองสังเกตดูว่าเป็นทักษะใด
2. ลองกลับไปอ่านตัวอย่างนี้ใหม่
Page 73 of 161
เราได้ลองเห็นตัวอย่างการประยุกต์ใช้ทักษะมาแล้ว คราวนี้เราจะมาเรียนรู้ว่าในการสนทนา
การโค้ช (Dialogue) นั้น เราใช้ทักษะดังต่อไปนี้คือ
1. การสังเกต
2. การฟัง
3. การถาม
4. การให้ข้อมูลย้อนกลับ (Feedback)
5. การให้คำแนะนำ
6. การมอบหมายกิจกรรมให้ฝึกปฎิบัติ
สำหรับทักษะที่เราจะอธิบายกันมากหน่อยในขั้นตอนการสนทนาการโค้ชคือ การฟัง การ

ถาม และการให้ข้อมูลย้อนกลับ ดังนั้นเราจะมีสรุปท้ายบทเฉพาะในสามทักษะนี้ ส่วนทักษะอื่น
ๆ นั้นส่วนใหญ่กระชับและได้ใจความในตัวมันเองโดยไม่จำเป็นต้องสรุปครับ
เรามาเริ่มเรียนรู้กันทีละเรื่อง โดยเริ่มที่การสังเกตกันเลยครับ
Page 74 of 161
การสนทนาการโค้ช (Dialogue): การสังเกต
คือ การที่โค้ชใช้สายตาและหูเฝ้าดูและฟังโค้ชชี่ในระหว่างการสนทนา
เพื่อ จะได้มีโอกาสเข้าใจ ความคิด พฤติกรรม และอารมณ์ของโค้ชชี่ได้มากขึ้น
วิธีการ
1. ศึกษาข้อมูลของโค้ชชี่ก่อนการพบกัน โดยเฉพาะข้อมูลเรื่อง StrengthsFinder top 5

Talents ของโค้ชชี่ หากคุณมีแบบทดสอบทางจิตวิทยาแบบอื่น ๆ เช่น DISC, MBTI ฯลฯ ก็
ศึกษาเพื่อให้เข้าใจจริตของโค้ชชี่ให้มากขึ้น
2. ระวังอย่าเอาตัวเราเป็นบรรทัดฐาน
3. สังเกต อากัปกิริยาเช่น สีหน้า ท่าทาง น้ำเสียง และคำพูด โดยเฉพาะความสอดคล้องกัน

ของอากัปกิริยาและคำพูด หากไม่สอดคล้องกันอาจจะต้องเชื่ออากัปกิริยามากกว่า
ตัวอย่างเช่น โค้ชชี่บอกว่าความสัมพันธ์ระหว่างนายและตัวเขาก็ดีนะ แต่เขายักไหล่และชัก
สีหน้าว่าไม่ค่อยอยากพูดถึงนายเท่าไร เราอาจตีความว่า “ความสัมพันธ์ระหว่างเขาและนาย
อาจจะไม่ราบรื่น” ในกรณนี้ก็ อย่าเพิ่งด่วนสรุปไปเลย ให้จดบันทึกไว้เป็น “ข้อสังเกต” แล้ว
หาจังหวะและโอกาสที่เหมาะสมในอนาคตเพื่อสอบถามยืนยันจากโค้ชชี่อีกครั้งหนึ่ง
ลองกลับไปอ่าน ตัวอย่างบทสนทนา: การโค้ชครั้งแรก แล้วระบุว่าโค้ชใช้การสังเกตอย่างไร

บ้าง 
Page 75 of 161
เทคนิคเพิ่มเติมในเรื่องการสังเกตระหว่างการโค้ช
- ให้มีสมาธิอยู่กับปัจจุบัน ให้ลืมทุกเรื่องและให้มุ่งความสนใจไปที่โค้ชชี่ โดยคิดว่า “ณ. ขณะ

นี้ เขาคือคนที่สำคัญที่สุดในโลก” ดังนั้นให้เตรียมตัวก่อนโค้ชแต่ละครั้ง โดยที่หยุดการคิด
เรื่องความกังวลใจเรื่องต่าง ๆ ที่มีก่อนหน้าการโค้ชครั้งนั้น ระวังการถูกรบกวนจากสิ่ง
ต่าง ๆ ปิดอุปกรณ์ Electronics ทุกชิ้น ให้นึกถึงว่า “ท่านกำลังขึ้นเครื่องบินและเครื่อง
กำลังจะทะยานขึ้น และกัปตันประกาศให้ทุกคนปิดอุปกรณ์ต่างๆนั่นเอง”
- ทักษะนี้ใช้ประกอบกับทักษะอื่น ๆ ในระหว่างโค้ชคือ ฟัง ถาม และพูด
- เมื่อจบการโค้ชแต่ละครั้ง ลอง “สังเกต” ตัวเองว่าทำได้ดีเพียงใด โดยใช้คำถามชุดนี้ช่วย

คือ
1. สิ่งที่เราทำได้ดีในเรื่องการสังเกตในระหว่างการสนทนาการโค้ชครั้งนี้มีอะไรบ้าง
2. เลือกสิ่งที่ทำไดีดี 1 เรื่อง แล้ววางแผนว่าครั้งหน้าเราจะทำอย่างไรให้ดีขึ้นไปอีก
3. สิ่งที่เราทำพลาดลงไปในเรื่องการสังเกตคืออะไรบ้าง
4. เลือกสิ่งที่เราพลาด 1 เรื่อง หากย้อนเวลาไปได้จะทำอย่างไรให้ต่างไปจากเดิม
ทักษะสำคัญสองทักษะซึ่งทำให้โค้ชมืออาชีพแตกต่างจากโค้ชมือสมัครเล่นคือทักษะะการฟัง
และการถาม เราจะมาเริ่มต้นด้วยทักษะการฟังในลำดับถัดไปครับ 
Page 76 of 161
การสนทนาการโค้ช (Dialogue): การฟัง
คือ การรับสารจากผู้พูดด้วย หูและตา ด้วยความตั้งใจตลอดเวลาในขณะที่เราเงียบ
เพื่อ ให้เข้าใจให้ได้มากที่สุดว่าสิ่งที่โค้ชชี่ต้องการสื่อสารออกมาคืออะไรทั้งเนื้อหาและความ
รู้สึก ซึ่งประโยชน์สุดท้ายคือทำให้โค้ชสามารถชวนโค้ชชี่คิดได้อย่างมีประสิทธิภาพที่สุด
1. ความเชื่อพื้นฐานก่อนฟัง
2. สิ่งที่ควรเตรียมตัวก่อนการฟัง
3. สิ่งที่ควรทำระหว่างการฟัง
4. สิ่งที่ควรทำหลังการฟัง
Page 77 of 161
1. ความเชื่อพื้นฐานก่อนฟัง
ทักษะการฟังเป็นพฤติกรรม หากเรามุ่งเน้นแต่จะฝึกพฤติกรรมโดยที่เราไม่เข้าใจพื้นฐาน
หรือปรัชญาเบื้องหลังการฟังที่ดีแล้วก็เสมือนเป็นนักร้องเพลงคาราโอเกะที่ร้องและทำท่า
ทางแต่ยังไม่ “In” (“อิน”) ไปกับเพลง
หากเราต้องการ “อิน” ไปกับการฟังแบบมืออาชีพ ผมขอเสนอความเชื่อพื้นฐานสำหรับการ

ฟังที่ดีดังต่อไปนี้ครับ
1.1 คิดว่าการฟังคือการให้เกียรติสูงสุดที่มนุษย์เราจะทำได้สำหรับอีกฝ่ายหนึ่ง แต่เป็นการ

ลงทุนที่ไม่มากมายเลย
1.2 ฟังเพื่อเข้าใจ ไม่ใช่ฟังเพื่อยืนยันสิ่งที่เราคิด
1.3 ฟังเพื่อเข้าใจให้มากที่สุด หากเราไม่เข้าใจเท่าที่ควรเราจะช่วยเขาได้อย่างไร
1.4 คนเราไม่สามารถสื่อสารออกมาได้มากเท่าที่เขาต้องการ หากเราไม่ตั้งใจฟังอย่างเต็ม

ที่โอกาสที่เราจะเข้าใจผิดหรือเข้าใจคลาดเคลื่อนก็มีสูงตามไปอีก
1.5 การฟังคือการเรียนรู้ ยิ่งเราฟังเรายิ่งรู้มาก ยิ่งรู้มากยิ่งสามารถช่วยคนอื่นได้มาก
1.6 คนเรามีแบบแผนทางความคิดที่แตกต่างกัน หากเมื่อใดที่ “เราคิดว่าเราเข้าใจเขา” ส่วน

ใหญ่แล้ว “เราเข้าใจเขาจากกรอบความคิดและมุมมองของเรา” ซึ่งมักจะไม่ตรงกับเจตนาที่
เขาพยายามสื่อสารกับเรา
1.7 โค้ชชี่ส่วนใหญ่ความคิดยังไม่ชัดเจนนักเวลาที่เขายังตัดสินใจไม่ได้ หากความคิดเขา

ชัดเจนเขาคงลงมือทำไปแล้ว ดังนั้นการฟังและการกล่าวทวนสิ่งที่ได้ยิน ทำให้โค้ชชี่ได้ยิน
ความคิดของเขาผ่านคำพูดของโค้ช ซึ่งช่วยทำให้เขาได้ยินความไม่ชัดเจนในความคิดของ
เขามากขึ้น นอกจากนี้เมื่อโค้ชฟังแล้วถามเพราะไม่ค่อยเข้าใจ เขาจะต้องทบทวนความคิด
และพยายามสื่อให้โค้ชเข้าใจมากขึ้นไปจนถึงจุดที่ความคิดเขาชัดเจนขึ้นพอสมควร และบาง
ครั้งเมื่อความคิดเขาชัดเจนขึ้นเขาก็อาจจะค้นพบทางออกด้วยตนเองได้เลยในตอนนั้น
(ลองกลับไปอ่านตัวอย่างคำอธิบายเรื่อง “เพื่อนชวนคิด” กรณีทีวีจอโค้งรีโมทหายดูครับ)
Page 78 of 161
เมื่อมีความเชื่อที่ถูกต้องแล้ว เรามาเรียนรู้ สิ่งที่ควรเตรียมตัวก่อนการฟัง กันครับ
2. สิ่งที่ควรเตรียมตัวก่อนการฟัง
สิ่งที่ควรเตรียมตัวก่อนการฟัง
2.1 ศึกษาข้อมูล โดยการทบทวนบันทึกในการคุยกันครั้งก่อน ศึกษาข้อมูลเกี่ยวกับ SF

(หรือแบบทดสอบจิตวิทยาอื่นๆ) ลักษณะงานของโค้ชชี่ และข่าวคราวความเคลื่อนไหวของ
องค์กรเขา และความเคลื่อนไหวของโค้ชชี่
2.2 ถามเลขาฯโค้ชชี่ เมื่อเจอ ว่า “สถานการณ์ของโค้ชชี่ตอนนี้เป็นอย่างไรบ้าง” “งานยุ่ง

ไหมครับ” “ตอนนี้มีเรื่องไหนเป็น Hot issues ของนายบ้างครับ”
2.3 ปิดอุปกรณ์ทั้งหลาย นึกถึงประกาศกัปตันเครื่องบินที่บอกผูเ้โดยสารก่อนเครื่องทะยาน
2.4 เตรียมสมุด/ปากกา ให้พร้อม
2.5 ตั้งสติก่อนเริ่มการโค้ช บางคนใช้วิธีนั่งสมาธิสั้น ๆ 5 นาทีก็ช่วยได้ครับ
Page 79 of 161
3. สิ่งที่ควรทำระหว่างการฟัง
3.1 สบสายตาเป็นระยะ การพูดคุยกับผู้บริหารระดับสูงโดยไม่มองตาเขาเลยอาจทำให้เขา

เข้าใจผิดว่าเราไม่ค่อยมั่นใจในตนเอง อย่างไรก็ตามคนไทยมักไม่ชอบสบสายตานาน ๆ ผม
เห็นผู้บริหารระดับสูงหลายคนที่ไม่ชอบสบสายตาเป็นเวลานาน ๆ ในระหว่างการโค้ช ดังนั้น
เราต้องกลับไปใช้ทักษะแรกคือสังเกตให้ดี ๆ และลองศึกษา SF ของโค้ชชี่ด้วยก็จะทำให้เรา
ปรับตัวได้เข้ากับเขาดีขึ้นครับ หากต้องการพักการสบสายตาผมมักจะใช้วิธีจดโน๊ตเพิ่มเติม
หรือทบทวนโน๊ตโดยเฉพาะระหว่างรอให้เขาคิด
3.2 ตระหนักว่าความเงียบคือการสื่อสารเหมือนกัน หลายครั้งที่เราตั้งคำถามแล้วเขาไม่

เคยคิดมาก่อน ผมจะรอความเงียบโดยปล่อยให้เขาคิด แล้วเราอาจจะจดโน๊ตเพิ่มเติมหรือ
ทบทวนโน๊ตระหว่างรอให้เขาคิดก็ได้ครับ
3.3 โน้มตัวไปข้างหน้าบ้างเป็นระยะ การนั่งนาน ๆ เป็นเรื่องไม่ง่าย โดยเฉพาะคนที่ชอบ

เคลื่อนไหวตัวเองไปมา การขยับท่านั่งเป็นระยะ ๆ ก็ช่วยได้ การโน้มตัวไปข้างหน้าบ้างไม่
มากเกินไปเป็นสัญญลักษณ์ว่าเรากำลังให้ความสนใจเขา
3.4 ระวังอย่านั่งในท่าที่ผ่อนคลายจนเกินไป บางคนนั่งพิงหลัง หรือเอนหลังพิงพนักเก้าอี้

จนน่าเกลียด
3.5 ระวังเรื่องการนั่งไขว่ห้าง เพราะอาจจะดูไม่สุภาพในสายตาของโค้ชชี่
3.6 การฟังควรแสดงสีหน้าท่าทางประกอบ เช่นหากเราเข้าใจเนื้อหาที่เขาพูดการผงกศรีษะ

ก็เป็นสิ่งที่ดี หรือเมื่อเรื่องที่พูดมันน่าสนุกและเราก็สนุกด้วยการแสดงสีหน้าท่าทางว่าเรา
รู้สึกอย่างไรก็ไม่ใช่เรื่องแปลกแต่อย่างใด ในทางตรงกันข้ามหากเขาเล่าเรื่องด้วยท่าทีที่
กระตือรือร้นแต่เราแสดงท่าทีเนือย ๆ เขาอาจจะคิดว่าเรากำลังไม่สนใจหรือใส่ใจในเรื่องที่เล่า
ข้อควรระวังคืออย่าไปหาวใส่โค้ชชี่ขณะที่เขากำลังเพลิดเพลินกับการเล่าและอาจจะติดลม
ยาวไปหน่อย ให้ดื่มน้ำเยอะ ๆ เพราะออกซิเจนจะไปช่วยเลี้ยงสมองที่ขาดออกซิเจนทำให้ต้อง
หาวเพื่อสูดออกซิเจนในปริมาณมาก ๆ เข้าไป เพื่อเตือนใจโค้ชมือใหม่ขอให้นึกถึงคมนี้ก่อน
จะหาวว่า “A yawn is a silent yell.” โดย Gilbert Keith Chesterton หรือแปลว่า “การ
หาวต่อหน้าคือการด่าแบบเงียบ ๆ”
Page 80 of 161
3.7 การใ้ช้คำพูดตอบรับสั้น ๆ เช่น “ครับ” “ค่ะ” ช่วยให้เขาพูดต่อเนื่องเพราะรู้ว่าเรากำลัง
ฟังเขาอยู่
3.8 การระวังไม่ขัดจังหวะ เราต้องสังเกตรูปแบบการพูดของแต่ละคน หากเราต้องการ

ถามเพิ่มเติมหรือจะพูดอะไร ต้องรอให้เขาพูดจนจบห้วงความคิดก่อนแล้วเนัฐึงพูดหรือถาม
ออกไป อย่ารีบขัดจังหวะ
3.9 ระวังการพยายามจบคำพูด เราต้องรอให้เขาพูดจนจบห้วงความคิด การพยายามจบ

คำพูดของคู่สนทนาเป็นการเสียมารยาทอย่างยิ่ง เพราะว่าเรากำลังสื่อกับเขาว่าเราไม่มี
เวลารอให้เขาพูดจบน่ารำคาญให้เราพูดจบประโยคแทนคุณละกัน ตัวอย่างเช่น ผมเคยมี
โอกาสสัมภาษณ์ท่านอดีตนายกฯ อานันท์ ปันยารชุน ซึ่งท่านจะหยุดเรียบเรียงความคิด
เป็นระยะๆ ในระหว่างการสัมภาษณ์ ในสองสามนาทีแรก ผมพยายามจบคำพูดให้ท่าน เช่น
ท่านให้สัมภาษณ์ว่า “เรื่องความรับผิดชอบต่อสังคม องค์กรส่วนใหญ่ตื่นตัวกัน...” ผม
ช่วยท่านว่า “มากเลยใช่ไหมครับ” ท่านเห็นพฤติกรรมของผมแบบนี้สองสามครั้ง ท่านจึง
แสดงท่าขอเวลานอกแล้วบอกกับผมด้วยความเมตตาว่า “คุณเกรียงศักดิ์ ขอให้ผมพูดให้
จบด้วยตัวเองดีกว่า” ในตอนนั้นผมรู้สึกอับอายมาก เพราะว่าในใจชองผมนั้นเกิดความ
กระจ่างรู้ขึ้นมาทันทีเลยว่า “เกรียงศักดิ์นี่คุณเป็นใครกัน คุณถึงใจร้อน รอผู้ใหญ่อย่าง
อดีตนายกรัฐมนตรีพูดให้จบไม่ได้เชียวหรือ” ตั้งแต่นั้นมา ผมพยายามระวังอย่างมากที่จะ
ไม่พยายามจบคำพูดของคู่สนทนา เพราะในใจผมนั้น ผมอาจจะคิดว่า “เราต้องการช่วยให้
ผู้พูด ซึ่งนึกคำพูดไม่ออก” ซึ่งดูเสมือนประหนึ่งว่าเราหวังดี แต่แท้จริงแล้ว ลึก ๆ เราคิด
ว่าเราไม่มีเวลาที่จะรอให้เขาเรียบเรียงความคิดเป็นคำพูด เราจึงรีบตัดบทบอกไปแทน แล้ว
เชื่อไหมครับว่า คำพูดที่เราพยายามคิดแทนเขานั้น หลายครั้ง มักจะไม่ตรงกับเจตนาของ
ผู้พูด
3.10 การกล่าวทวน ทักษะนี้เป็นทักษะที่สำคัญมาก เพราะว่าจะช่วยให้โค้ชชี่ได้ยินความคิด

ของตนเองผ่านคำพูดของโค้ช บ่อยครั้งที่ความคิดของโค้ชชี่ไม่ชัดเจนเมื่อเขาพูดออกมา
แต่ว่าเมื่อโค้ชกล่าวทวนคำพูดของเขา มันทำให้เขาได้ยินความไม่ชัดเจนในคำพูดของเขาเอง
และหากว่าโค้ชมีคำถามเพราะโค้ชไม่ด่วนสรุปแสร้งทำเป็นว่าเข้าใจแล้ว คำถามชวนคิดของ
โค้ชจะไปทำให้ความคิดของเขาค่อย ๆ ชัดเจนขึ้น
การกล่าวทวนมีสองลักษณะคือ ทวนแบบกล่าวซำ้เนื้อหาทั้งหมด เช่น โค้ชชี่ชื่อธันวาบอก

กับโค้ชว่าว่า “โค้ชครับ เมื่อวานนี้ในที่ประชุม ผมรำคาญคุณเล็กมากเธอไม่ยอมลดลาวา
ศอกเลย” โค้ชกล่าวทวนว่า “เมื่อวานนี้ในที่ประชุม คุณธันวารำคาญคุณเล็กมากเธอไม่
Page 81 of 161
ยอมลดลาวาศอกเลย” การกล่าวทวนแบบนี้ต้องสังเกตว่าควรใช้ให้เหมาะสมไม่ใช่ว่ากล่าว
ทวนแบบนี้โดยตลอดเพราะมันอาจจะน่ารำคาญมากสำหรับโค้ชชี่ เกณฑ์คือเมื่อใดที่เราไม่
แน่ใจว่าความคิดของโค้ชชี่ไม่ชัดเจนการกล่าวทวนเนื้อหาน่าจะช่วยได้
อีกลักษณะหนึ่งคือกล่าวทวนในลักษณะสะท้อนความรู้สึก ตัวอย่างเดียวกันของคุณธันวา
นั้น หากโค้ชจะกล่าวทวนสะท้อนความรู้สึกจะพูดว่า “เมื่อวานนี้ในที่ประชุม คุณธันวา
หงุดหงิดกับคุณเล็กมากเลย” และหากว่าโค้ชชี่เกิดทักท้วงมาว่า “ไม่ใช่ครับ ผมไม่ได้
หงุดหงิดเล็ก ผมหงุดหงิดตัวเองว่าไม่น่าจะไปคิดเล็กคิดน้อยกับเล็กเขาเพราะว่าเป็น
ธรรมชาติของเขาแบบนี้เขาเป็นมานานแล้ว เราเองต่างหากที่เข้าใจเรื่อง Common Sense
ใหม่แล้วรู้สึกหงุดหงิดตนเองขึ้นมานะครับ”
Page 82 of 161
4. สิ่งที่ควรทำหลังการฟัง
แบ่งเป็นสองช่วงคือ
4.1 หลังการจบการฟังในระหว่างการโค้ช สิ่งที่เราควรทำคือ
4.1.1 ตรวจสอบว่าเราเข้าใจถูกต้องหรือไม่ โดยอาจจะถามทวนเป็นคำถามปิด “ผม

เข้าใจถูกไหมครับว่าที่คุณธันวาเล่ามาคือ....”
4.1.2 หากในระหว่างที่ฟังเรามีข้อสงสัยหรือคำถาม ซึ่งเราได้จดไว้ในระหว่างที่เขา

พูดโดยไม่อยากขัดจังหวะในขณะนั้น เมื่อเขาพูดจนจบห้วงความคิดแล้ว นี่คือจังหวะที่เหมาะ
สมที่เราควรถาม “ที่คุณธันวาบอกว่าตอนเริ่มทำงานใหม่ ๆ ช่วยระบุหน่อยได้ไหมครับว่า
หลังทำงานมาแล้วนานเท่าไรครับ”
4.1.2 หากคิดว่าเข้าใจพอสมควร เราก็ตัดสินใจต่อว่าจะดำเนินการอย่างไร เช่น

ถามชวนคิด หรือเล่าเรื่องให้เขาคิด หรือแนะนำความคิดของเรา ซึ่งผมได้พัฒนาขึ้นมาเป็น
แบบจำลองเรียกว่า 4-I Model ซึ่งเราจะกล่าวหลังจากเราเรียนรู้เรื่องการฟังแล้วในลำดับ
ต่อไป
4.2 หลังจบการโค้ช เราควรประเมินตัวเองทุกครั้ง โดยใช้แนวทางคำถามชุดนี้คือ
4.2.1 สิ่งที่เราทำได้ดีในการฟังคืออะไรบ้าง
4.2.2 ถ้าให้เลือกหนึ่งเรื่องที่เราทำได้ดีมาพัฒนาจะเป็นเรื่องใด
4.2.3 ในเรื่องทำได้ดีที่เลือกมาแล้ว คราวหน้าจะให้ดีขึ้นไปอีกจะต้องทำอย่างไร
4.2.4 เรื่องไหนที่เราทำพลาดบ้าง
4.2.5 หากย้อนกลับไปทำใหม่ได้ ในแต่ละเรื่องเราจะทำอย่างไรให้แตกต่างไปจากเดิม
Page 83 of 161
ถึงจุดนี้ เราน่าจะพัฒนาทักษะการฟังได้ดีระดับหนึ่ง เราจะมาเรียนรู้กันว่า เมื่อเราฟังจบ
แล้ว เราจะทำอย่างไรต่อในขั้นตอนของ 4-I Model
Page 84 of 161
4-I Model
คือ ทางเลือกที่โค้ชจะเลือกใช้ในการโค้ชหลังจากที่โค้ชได้รับฟังข้อมูลจากโค้ชชี่มาพอ
สมควร
เพื่อ หาทางช่วยโค้ชชี่ให้ขยับไปข้างหน้าจากจุดที่เขาติดอยู่
1. รอจังหวะการโค้ชหรือ Coachable Moment
2. เลือกใช้แต่ละ I ตามสถานการณ์
Page 85 of 161
1. รอจังหวะการโค้ช (Coachable Moment)
คือ ช่วงเวลาที่โค้ชชี่มีความไว้วางใจ (Trust) ในตัวโค้ชเพียงพอ
เพื่อ ทำให้การโค้ชชี่เดินไปข้างหน้า
วิธีการ ประเมินปัจจัยสองเรื่องคือ ความสามารถ (Competence) และความใส่ใจ (Care)
โดยการถามตัวเองในใจว่า
1. ในสายตาของโค้ชชี่เขาคิดว่าโค้ชมีความสามรถเพียงใด
2. ในสายตาของโค้ชชี่เขาคิดว่าโค้ชแคร์เขามากเพียงใด
หากคำตอบของทั้งสองข้อคือ “พอสมควร” ให้เราเลือกใช้ 4-I Model หากคำตอบทั้งสอง

ข้อยังไม่มีนำ้หนักเพียงพอ ให้หาทางบริหารความไว้วางใจเสียก่อน
เช่น หากเขาคิดว่าคุณยังไม่เก่งพอที่จะโค้ชเขาได้ ต้องหาทางทำให้เขาอุ่นใจมากขึ้น หาก

คุณมีประสบการณ์การเล่าถึงประสบการณ์ที่ช่วยโค้ชชี่ท่านอื่นมาก่อนจะช่วยได้ หากคุณมี
ประสบการณ์น้อยในการโค้ชผู้บริหารคุณอาจจะต้องทำให้เขาอุ่นใจโดยการพูดถึงจุดแข็ง
อื่น ๆ ที่คุณมี เช่น คุณฟังเก่ง หรือคุณถามเก่ง หรือคุณให้ข้อมูลย้อนกลับได้ดี เป็นต้น
หากเขาคิดว่าคุณไม่แคร์เขามากพอ อาจจะยากขึ้นมาอีก เพราะว่าคนส่วนใหญ่จะไม่บอก

โค้ชตรง ๆ แต่ว่าสาเหตุน่าจะเป็นพฤติกรรมของโค้ชเอง เช่นสนใจกับ Gadget มากกว่า
ลูกค้า เร่งรัดเรื่องเวลา พยายามขายงานอื่น ๆ ฯลฯ
จากประสบการณ์ผมเมื่อสร้าง Trust ไม่ได้ส่วนใหญ่การโค้ชก็จะไม่ครบตามกำหนดนัด หรือ

จบลงแบบแกน ๆ ไป
ประสบการณ์ส่วนตัวของผม ในช่วง 3 ปีแรก ผมมักจะพลาดประมาณ 2/3 ของงานที่ผม

สร้าง Trust ได้ไม่ดีและไม่สามารถทำให้เขา Trust เราได้ และการโค้ชก็ไม่ครบตามกำหนด
Page 86 of 161
แต่ผมใช้ประสบการณ์นั้น ๆ มาใช้เพื่อหาทางทำให้สัดส่วนมันน้อยลง ทุกวันนี้ผมคิดว่า 1/3
ผมก็ยังพลาดเรื่อง Trust อยู่
ดังนั้นหากคุณพบอุปสรรคเรื่องนี้ในตอนทำงานโค้ชใหม่ ๆ ก็เป็นเรื่องปกติครับ
คุณจะสังเกต Coachable Moment ได้จากอะไรบ้าง
เราอาจจะสังเกตได้จาก คำพูด / สายตา / สีหน้า /อากัปกิริยา / ท่าทาง ของโค้ชชี่ โดยเขา

มีท่าทีกระตือรือร้น มีความหวัง เชื่อมั่นในตัวเรา ซึ่งอธิบายยากครับ โค้ชมืออาชีพจะ
แยกแยะออกได้ง่ายกว่าโค้ชมือใหม่ครับ ประสบการณ์จะสอนคุณเอง หากคุณทำมากและ
พลาดมากจะเห็นได้ง่ายเลย
นอกจากนี้ เราอาจจะต้องสังเกตเรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ ว่าจังหวะความคิดของเขานั้นเปิดรับ

เรามากเพียงใด เช่นหากเขากำลังเล่าเรื่องใดเรื่องหนึ่งอย่างสนุกหรือ “อิน” กับเรื่องนั้น
มาก แม้ว่าเขาจะ Trust เราพอสมควรแล้วแต่การที่เราจะกระโจนเข้าไปโค้ชนั้นอาจจะไม่เหมาะ
เสียทีเดียว เราอาจจะเลือกให้เขาเล่าให้จบห้วงความคิดก่อนจึงจะเริ่มโค้ชหรือถามให้เขาคิด
หากโค้ชชี่ Trust คุณจนคุณเริ่มเห็น Coachable Moment ชัดเจนแล้วให้คุณดำเนินการขั้น

ต่อไป
Page 87 of 161
2. เลือกใช้แต่ละ I ตามสถานการณ์
4-I Coaching Model เริ่มต้นด้วย I ตัวแรกคือ Individualization เป็นการที่โค้ชใช้ดุลยพินิจ

พิจารณาดูผู้ได้รับการโค้ชเป็นรายบุคคลว่า เขาควรจะได้รับการโค้ชวิธีไหนในการโค้ชจาก
สาม I ต่อไปนี้
- Instruct การสอน
- Inspire บันดาลใจ
- Inquire ถาม
‘Individualization’ เป็นพื้นฐานของการโค้ช การฝึกอบรมและการเรียนเป็นการช่วยคน

จำนวนมากให้เรียนไปพร้อมๆกัน ตรงข้ามกับการโค้ชที่ทำเป็นรายบุคคล ดังนั้นเราต้อง
พิจาราณา ในเรื่องสไตล์ ความเชื่อ ศักยภาพ พื้นหลัง แนวทางการเรียนรู้ที่ถนัด และความ
ตั้งใจในการเรียนรู้ ของแต่ละบุคคล เราไม่ควรโค้ชทุกคนในวิธีเดียวกัน นี่เป็นกับดักที่คนเก่ง
ส่วนมากจะพลาด โดยเฉพาะผู้ที่ทะเยอทะยานและชอบเรียนรู้ เพราะคิดว่าคนอื่นเขารักการ
เรียนเหมือนตนเอง ดังนั้น ‘Individualize’ จึงเป็นกุญแจความสำเร็จของการโค้ช เมื่อเข้าใจ
พื้นฐานนี้แล้ว เราก็สามารถเลือกหนึ่งในสามวิธีของอีก 3-I ที่เหลือ
เราลองมาดูในแต่ละ I กัน
Page 88 of 161
Instruct
‘Instruct’ หรือการสอน เป็นวิธีช่วยให้ผู้อื่นเรียนรู้โดยการบอก สอน หรือสั่ง วิธีนี้ใช้ได้ดีใน

การสอนกระบวนการทำงาน หรือความรู้เฉพาะทาง เช่น บอกให้ทีมทราบเกี่ยวกับค่านิยม
ขององค์กร เพราะเป็นสิ่งที่พวกเขาไม่ทราบมาก่อน
Inspire
‘Inspire’ หรือการสร้างแรงบันดาลใจ เป็นวิธีช่วยให้ผู้อื่นเรียนทางอ้อม มีแนวทางที่เรา

สามารถใช้ได้ คือ
- ทำอย่างที่พูด หรือทำตัวเป็นตัวอย่าง – ทำสิ่งที่พูดและพูดในสิ่งที่ทำ เช่นเราอยากให้ทีม

ทำงาน โดยใช้ลูกค้าเป็นจุดศูนย์กลาง เราอาจต้องลองรับคำร้องทุกข์ของลูกค้าด้วย
ตนเองบ้าง
- เล่าเรื่อง – มีเรื่องราวมากมายที่ใช้ในการโค้ชได้ เทคนิคคือเราควรจัดประเภทเรื่องที่มี เช่น

ทัศนคติเชิงบวก ความเป็นมืออาชีพ การรับมือความยากลำบาก ภาวะผู้นำ หรือการบริหาร
- แชร์ประสบการณ์ส่วนตัว – ถ้าเราได้รับความเชื่อถือจากพวกเขาแล้ว เพราะเขารู้ว่าเราคือ

ใคร เป็นคนอย่างไร ความสำเร็จในอดีตเป็นเช่นไร การแบ่งปันประสบการณ์อาจช่วยได้
อย่างไรก็ตามอย่าลืมถามพวกเขาก่อนว่าอยากฟังหรือไม่

การโค้ชโดยสร้างแรงบันดาลใจนั้นไม่เป็นการสั่งการมากไป เราอาจเป็นแบบอย่างที่ดีและแบ่ง
ปันประสบการณ์กับพวกเขา แต่สุดท้ายพวกเขาจะเลือกเองว่าจะนำสิ่งที่เราเล่าไปใช้หรือไม่
Inquire
‘Inquire’ เป็นการโค้ชโดยการถาม เป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการโค้ชคนทำงานที่ต้องใช้

ความคิดเป็นหลัก เราใช้คำถามเป็นเครื่องมือช่วยให้ผู้อื่นคิดได้ดีมากขึ้น แต่ก็เป็นวิธีที่ยาก
ที่สุดในบรรดา 3I
การโค้ชทั้งสามแบบ แต่ละแบบก็เหมาะกับแต่ละบุคคลในแต่ละสถานการณ์ ดังนั้นจึงต้องใช้

เทคนิค ‘Individualize’ ก่อนลงมือโค้ชเพื่อประเมินดูว่าควรจะเลือกวิธีไหนในสามทางเลือก
Page 89 of 161
อย่างไรก็ตาม Inquire หรือการใช้คำถามในการโค้ชนั้นเป็นสิ่งใหม่สำหรับคนไทย เพราะว่า
แนวคิดนี้พัฒนามาจากตะวันตก ซึ่งมีวัฒนธรรมในการเรียนรู้ที่ฝึกให้คนคิดในเชิงวิพากย์
(Critical Thinking) โดยพ่อแม่และครูในสังคมตะวันตกจะใช้คำถามสอบถามเพื่อให้คนแสดง
ความคิด
การคิดเชิงวิพากย์นั้นมาจากโสกราตีส (Socrates) ซึ่งเป็นคนที่ใช้กระบวนการนี้จนมีคำ

ศัพท์เทคนิคโดยเฉพาะว่า Socratic Method หรือวิธีการของโสกราตีส
Page 90 of 161
ตัวอย่าง การประยุกต์ใช้ Instruct, Inspire และ Inquire
ทีมวิเคราะห์ 1 มีหัวหน้าทีมชื่อแซม ทำงานร่วมกับทีมวิเคราะห์ 2 ซึ่งมีหัวหน้าทีมชื่อเล็ก ทั้ง

สองทีมสังกัดฝ่ายงานวิจัยในองค์กรแห่งหนึ่ง ความสัมพันธ์ในงานคือ Output ของทีม
วิเคราะห์ 1 คือ Input ในการทำงานของทีมวิเคราะห์ 2 ทั้งสองทีมมีนักวิเคราะห์ทีมละสอง
คน
ในที่ประชุมสำคัญครั้งหนึ่ง ทีมงานทั้งสองทีมรวมทั้งหัวหน้าทีมเข้าประชุมร่วมกับผู้อำนวย
การฝ่าย (ผอ.)
ผอ. เห็นข้อมูลที่คลาดเคลื่อนในรายงานที่ทีมวิเคราะห์ 2 กำลังนำเสนอ จึงบอกกับนารีซึ่ง

เป็นนักวิเคราะห์ในทีม 2 ว่ามีข้อมูลผิด นารีขอโทษและชี้แจงว่าเป็นข้อมูลที่ได้รับรายงานมา
จากมุกดานักวิเคราะห์ในทีม 1
มุกดาชี้แจงกับผอ.ในที่ประชุมว่ารายงานที่ตนส่งนั้นถูกต้องแต่นารีดูผิดเอง
เนื่องจากนารีเป็นคนที่ไม่ชอบการโต้แย้งในที่ประชุมจึงไม่ได้คัดค้านแม้รู้ว่าตนเองเป็นฝ่ายถูก
ก็ตาม
ผอ.จึงกล่าวสั้นๆว่า “คราวต่อไป ขอให้นารีรอบคอบให้มากขึ้นนะ”
วันต่อมา นารีจึงมาหารือกับเล็กหัวหน้าทีม
“พี่เล็กนารีโกรธมุกดามากๆเลย คนอะไรไม่รับผิดชอบเลย นารีโกรธข้ามคืนเลยค่ะ ไม่รู้จะ

ทำไงดีคะ”
Page 91 of 161
หากเล็กต้องการโค้ชแบบ Instruct เธอจะบอกว่า
“นารี การโกรธมุกดานั้นไม่ได้ช่วยอะไรเลย เราควรมองโลกในแง่ดีดีว่า ครั้งนี้เราได้บทเรียน

ว่าแม้ว่าเราจะไม่ผิดเพราะว่าต้นตอข้อมูลมันผิด แต่หากเรารอบคอบตรวจทานมากกว่านี้เรา
อาจจะพบความคลาดเคลื่อนนั้นได้โดยไม่ต้องหลุดไปให้ผอ.ท่านพบ หรือหากจะมองโลกใน
แง่ดียิ่งขึ้นไปอีกก็คือผอ.ท่านพบก่อนดีกว่าข้อมูลที่ผิดหลุดไปที่ซีอีโอ เพราะหากเกิดผิด
พลาดขึ้นแบบนั้นคงโดนตำหนิรุนแรงแน่ๆ”
หากเล็กต้องการโค้ชแบบ Inspire เธอจะเล่าเรื่องว่า
“นารี พี่มีเรื่องเล่าเกี่ยวกับการปล่อยวางให้เธอฟังนะ กาลครั้งหนึ่งมีพระเซนญี่ปุ่นสองรูป

เดินทางรอนแรมในป่า เมื่อมาถึงลำธารแห่งหนึ่ง พบเห็นหญิงนางหนึ่งแต่งชุดเจ้าสาวยืน
ร้องไห้อยู่ พรระอาวุโสจึงถามว่าเกิดอะไรขึ้น นางบอกว่านางเป็นเจ้าสาวจะไปงานแต่งงาน
แต่ว่าเดินข้ามลำธารไม่ได้เพราะชุดเจ้าสาวจะเลอะ พระองค์นั้นจึงอุ้มนางข้ามลำธารไปแล้ว
เดินทางต่อ พระหนุ่มมีท่าทีอึดอัดอย่างยิ่งเพราะมองว่าเป็นการผิดศีล
ตกค่ำทั้งสององค์ได้พักค้างแรมในวัดร้างแห่งหนึ่ง พระหนุ่มยังติดใจอยู่จึงโพล่งออกไป
ด้วยท่าทีที่ไม่พอใจอย่างยิ่งว่า “ท่านทำไมทำผิดศีลเมื่อตอนบ่าย”
พระผู้พี่จึงบอกว่า “อาตมาวางสีกาตั้งแต่ตอนบ่ายแล้ว ท่านยังแบกนางมาถึงตอนนี้อีก

หรือ”
หากเล็กต้องการ Inquire จะใช้วิธีถามว่า
“นารีคิดว่าบทเรียนในเรื่องนี้คืออะไร” หรือ “เราจะมองเรื่องนี้ในเชิงบวกได้อย่างไร”
Page 92 of 161
การฟังคือ การรับสารจากผู้พูดด้วย หูและตา ด้วยความตั้งใจตลอดเวลาในขณะที่เราเงียบ
เพื่อ ให้เข้าใจให้ได้มากที่สุดว่าสิ่งที่โค้ชชี่ต้องการสื่อสารออกมาคืออะไรทั้งเนื้อหาและความ
รู้สึก ซึ่งประโยชน์สุดท้ายคือทำให้โค้ชสามารถชวนโค้ชชี่คิดได้อย่างมีประสิทธิภาพที่สุด
1. ความเชื่อพื้นฐานก่อนฟังสำคัญมากเพราะมันจะส่งผลต่อพฤติกรรมในการฟังของเราว่า
เราจะฟังแบบ “ผ่าน ๆ” หรือเพื่อให้เข้าใจ ความเชื่อที่เราควรมีคือ เราต้องเชื่อว่าการฟังคือ
การให้เกียรติสูงสุด ฟังเพื่อเข้าใจให้มากที่สุดเพื่อจะได้ช่วยเขาได้ ผู้พูดสื่อออกมาไม่ได้เท่าที่
คิด ฟังเพื่อเรียนรู้ คนเรามีแบบแผนความคิดต่างกัน และคนส่วนใหญ่มีความคิดที่ยังไม่
ชัดเจนในระหว่างการสนทนากับโค้ช ความเชื่อเหล่านี้จะทำให้เรามีพฤติกรรมการฟังที่ดี
2. สิ่งที่ควรเตรียมตัวก่อนการฟัง คือการเตรียมให้พร้อมก่อนจะเริ่มฟัง ทั้งกายและใจ

รวมทั้งปิดอุปกรณ์ต่าง ๆ ที่อาจจะรบกวนการฟังก่อนสนทนาการโค้ช และอย่าลืมตั้งสติให้
อยู่กับปัจจุบันให้มากที่สุด
3. สิ่งที่ควรทำระหว่างการฟัง เริ่มตั้งแต่การสบสายตา ตระหนักถึงความสำคัญของการ

เงียบ โน้มตัวไปข้างหน้า อย่านั่งผ่อนคลายเกินไป คิดตามและแสดงสีหน้าตามความรู้สึก
ประกอบการฟัง มีคำตอบรับสั้น ๆ เป็นระยะ ระวังที่จะไม่ขัดจังหวะ อย่าพยายามจบคำพูดเขา
และกล่าวทวนเป็นระยะจะทำให้โค้ชชี่ได้ยินความคิดของเขาผ่านปากของเรา
4. สิ่งที่ควรทำหลังการฟัง ในระหว่างการสนทนาการโค้ชเมื่อฟังจบให้ตรวจสอบความ
เข้าใจให้ตรงกัน ถามในสิ่งที่เราไม่แน่ใจ เมื่อจบการสนทนาการโค้ชแล้วเราควรประเมิน
ตนเองด้วยว่าเราทำได้ดีเพียงใดและจะพัฒนาต่อยอดครั้งต่อไปอย่างไร
หลังจากฟังแล้ว เราก็จะต้องตัดสินใจว่าจะทำอย่างไรต่อไป ดังนั้นผมจึงแนะนำ

กระบวนการ 4-I ซึ่งก็คือทางเลือกที่โค้ชจะเลือกใช้ในการโค้ชหลัจากที่โค้ชได้รับฟังข้อมูลจาก
โค้ชชี่มาพอสมควร เพื่อหาทางช่วยโค้ชชี่ให้ขยับไปข้างหน้าจากจุดที่เขาติดอยู่ โดยมีวิธีการ
ง่าย ๆ คือรอจังหวะการโค้ชหรือ Coachable Moment แล้วเลือกใช้ทางเลือกสี่ทางเลือก
หรือ 4-I ตามสถานการณ์
Page 93 of 161
1. ความเชื่อผิด ๆ ที่คนส่วนใหญ่มีในเรื่องของการฟังคืออะไร
2. การเตรียมตัวก่อนการฟังที่เราไม่เคยทราบและมาทราบหลังจากการอ่านมีอะไรบ้าง
3. เรื่องไหนที่ทำได้ยากในระหว่างการฟังบ้าง
4. ท่านคิดว่าจะเปลี่ยนพฤติกรรมอย่างไรในการฟังครั้งต่อไป
5. เราสามารถประยุกต์ใช้บทเรียนในเรื่องการฟังกับชีวิตประจำวันได้อย่างไรบ้าง
5.1 ในการบริหารคน
5.2 ในครอบครัว
5.3 ในวงสังคม
หลังจากเราเข้าใจเรื่องการฟังมาแล้ว เราจะมาเรียนรู้เรื่องการถามกันในบทต่อไปกันครับ
Page 94 of 161
การสนทนาการโค้ช (Dialogue): การถาม
การใช้คำถามเป็นทักษะสำคัญในการโค้ช แต่ว่าเมื่อเราพูดถึง “การถาม” ในบริบทของการ

โค้ชผู้บริหารนั้นเราต้องมาตกลงบริบทเพื่อให้เข้าใจตรงกันเสียก่อน
การถาม คือ การที่โค้ชตั้งคำถามเพื่อให้โค้ชชี่คิดหาคำตอบด้วยตนเองในระหว่าง

การสนทนาการโค้ช
เพื่อ ให้โค้ชชี่ซึ่งเป็นเจ้าของปัญหาที่เข้าใจบริบทของตัวเขาเองมากกว่าโค้ชค้นหาคำตอบที่
เหมาะสมสำหรับตัวเขาเอง ทำให้เขามีความรับผิดชอบในการนำแนวคิดนั้นไปปฎิบัติได้
มากกว่าคำตอบที่โค้ชช่วยคิดแทนเขา
1. เข้าใจว่าเรื่องคำถามและสมอง
2. ขออนุญาตตั้งคำถาม
3. ตั้งคำถามเปิด
4. ระวังการมีคำตอบในใจแล้วตั้งธงถาม
5. บันทึกประด็นที่ควรถามระหว่างการฟัง
6. เทคนิคเพิ่มเติมในการถาม
เรามาเรียนรู้รายละเอียดในแต่ละเรื่องกันเลยครับ
Page 95 of 161
1. เข้าใจว่าเรื่องคำถามและสมอง
จากหนังสือ Quiet Leadership โดย David Rock ซึ่งทำงานเป็นโค้ชผู้บริหารมาหลายปี

เขาให้ความสนใจเกี่ยวกับสมองและการโค้ชด้วยคำถามเป็นอย่างมาก
แนวคิดของเขาก็คือ หน้าที่ของโค้ชหรือหัวหน้างานคือช่วยพัฒนาความคิดของคนอื่นให้
เขาคิดดีขึ้นหรือคิดเก่งขึ้น ดังนั้นเราจึงควรทำความเข้าใจเกี่ยวกับสมองซึ่งมีหน้าที่สำคัญ
ในการคิดให้พอสมควรเสียก่อน
เดวิดจึงได้ทุ่มเทศึกษางานวิจัยทางสมองจำนวนมาก ข้อสรุปสำคัญก็คือสมองของคนเรา
แต่ละคนนั้นเป็นเอกลักษณ์มาก ไม่มีสมองของคนสองคนที่มีแบบแผนเหมือนกันเลย สมอง
เกิดจากการเชื่อมต่อของเซลสมองจำนวนมากที่ถูกถักทอขึ้นมาโดยไม่มีแบบแผน เสมือน
หนึ่งว่าเราแต่ละคนมีแผนที่ทางความคิดที่แตกต่างกัน ทางแก้ปัญหาที่ต้องใช้ดุลพินิจใน
การแก้ไขซึ่งผมคิดได้ไม่จำเป็นจะเหมาะสำหรับแบบแผนทางสมองของคุณ สมมติว่าคุณมี
ปัญหามาบอกผม ผมรับข้อมูล ประมวลผลในสมองผม แล้วมีคำตอบที่ดีที่สุดสำหรับ
สมองผม แต่วิธีการนี้อาจจะไม่เหมาะกับสมองคุณก็ได้ เพราะแบบแผนสมองของเราที่แตก
ต่างกันเสมือนกับเราให้แผนที่เชียงใหม่กับคนที่ขับรถในภูเก็ตไปใช้เขาก็คงขับหลงทางไป
ตลอด
เขาบอกว่าสมองเรานั้นถูกสร้างมาคล้าย ๆ การเดินสายคอมพิวเตอร์ เมื่อมีการเดินสาย

แล้ว ยากที่จะรื้อถอนได้ แต่เดินสายใหม่จะง่ายกว่า ซึ่งจะทำได้โดยการใช้คำถามช่วยให้คน
สร้างแผนที่ของเขาขึ้นมาเอง
เดวิดเขียนว่า เมื่อเราพยายามช่วยคิดให้คนอื่น มันใช้พลังงานมหาศาล เราคิดมากเลย

แต่กลับได้มาซึ่งคำตอบที่ไม่เหมาะกับเขา
แล้วมันเกี่ยวกับการโค้ชอย่างไร
ในการโค้ชนั้น โค้ชก็ทำหน้าที่มาชวนคิดโดยการตั้งคำถามซึ่งอาจจะง่ายขึ้นกว่าการที่โค้ชชี่
จะพยายามถามตัวเอง
ดังนั้น เมื่อคนต้องการหาคำตอบที่ต้องใช้ความคิดหรือดุลพินิจสำหรับเขาเอง การตั้ง

คำถามชวนคิดจึงน่าจะเป็นวิธีที่ช่วยให้คนคิดได้ดีขึ้นมากกว่าการที่เราให้คำตอบแก่เขา
Page 96 of 161
2. ขออนุญาต (Permission)
ในหนังสือ Quiet Leadership โดย David Rock ได้แนะนำว่าก่อนที่เราจะตั้งคำถามในการ

โค้ชเราควรขออนุญาตโค้ชชี่ก่อน
เดวิดอุปมาอุปมัยว่าการที่เราตั้งคำถามเพื่อโค้ชโดยที่ยังไม่ขออนุญาตโค้ชชี่ก่อน เสมือน
หนึ่งชายหนุ่มไปลากหญิงสาวออกมาเต้นรำโดยที่ยังไม่โค้งขออนุญาตเธอเสียก่อน
ในเรื่องของการขออนุญาตนั้น เดวิดอธิบายว่าเราควรจะใช้เป็นระยะ ๆ ตั้งแต่เริ่มต้นการโค้ช

จนถึงในช่วงที่ต้องการถามคำถามที่กดดันมากขึ้น หรือในวาระอื่น ๆ ที่ควรขอเขาก่อน
ตัวอย่างของการขออนุญาตจากประสบการณ์ผมเช่น
ช่วงเริ่มต้นโค้ช: “คุณธันวาอยากคุยเรื่องวิธีการทำให้ตัวเองฟังลูกน้องมากขึ้น จะโอเคไหม

ครับว่าผมจะทำหน้าที่ชวนคิดโดยการตั้งคำถามเพื่อให้คุณธันวาหาคำตอบด้วยตนเอง”
หรือเมื่อโค้ชไปได้ระยะหนึ่ง: เราอาจจะต้องการตั้งคำถามที่กดดันมากขึ้น เราอาจจะพูดว่า

“คุณธันวาครับ สิ่งที่ผมจะถามนี้อาจจะทำให้คุณอึดอัดหน่อย คิดว่าพอรับไหวไหมครับ”
หรือบางครั้งเราอาจจะต้องการให้ข้อมูลย้อนกลับที่อาจกระทบอัตตาของเขา: เราอาจจะ
ต้องขออนุญาตเขาก่อน เช่น “คุณธันวาครับ สิง่ที่ผมจะบอกนี้เป็น Feedback ที่ผมคิดว่า
คนอื่นอาจจะไม่กล้าบอกคุณเพราะเขาเกรงว่าจะไปกระทบอัตตาคุณ แต่ในฐานะโค้ชผมคิดว่า
ผมจำเป็นต้องพูด แต่ก็ยังไม่แน่ใจว่าคุณธันวาพร้อมเพียงใดในขณะนี้ ขอเช็คหน่อยครับว่า
อยากให้ผม Feedback ในตอนนี้เลย หรือไว้โอกาสอื่นจะเหมาะกว่า”
หัวใจสำคัญของ Permission คือเป็นการให้เกียรติโค้ชชี่ และทำให้เขาเกิดความตระหนัก

รู้มากขึ้นก่อนที่เราจะเปลี่ยนรูปแบบหรือจังหวะการสนทนาไป หากเราทำได้แบบนุ่มนวลโค้ชชี่
จะไม่รู้ตัว สำหรับโค้ชมือใหม่การขออนุญาตอาจจะดูขัด ๆ เขิน ๆ บ้าง หรืออาจจะดูแข็ง ๆ
เป็นทางการไปบ้างก็ขอให้เข้าใจว่าเป็นเรื่องปกติครับ
Page 97 of 161
นอกจากนี้ในหนังสือ Quiet Leaderhsip ได้มีตัวอย่างของการขออนุญาตในสถานการณ์
ต่าง ๆ ในระหว่างการสนทนาการโค้ชไว้มากพอสมควร ผมจึงนำบางส่วนมาเพื่อให้เป็น
แนวทางสำหรับโค้ชมือใหม่ครับ
“ผมสังเกตว่าคุณมีอะไรจะพูดเยอะในประเด็น...ช่วยขยายความเพิ่มในส่วนนั้น
จะได้ไหมครับ”
“ผมอยากคุยให้มันครอบคลุมมากกว่าที่เราคุยกันมา จะเป็นไรไหมครับ
ถ้าหากผมจะถามเจาะลึกลงไปอีก”
“คิดว่าอย่างไรครับถ้าเราจะใช้เวลาในการระดมความคิดในช่วงนี้กันซักหน่อย”
“ผมอยากทราบว่าคุณคิดอย่างไรเกี่ยวกับเรื่องนี้ จะดีไหมครับ ถ้าเราจะลงลึกกัน

ในเรื่องนี้”
“ผมว่าเรากำลังมาถูกทางแล้ว จะเป็นไรไหมครับถ้าผมจะผลักดันมากขึ้นไปอีก
แม้มันอาจจะทำให้คุณรู้สึกอึดอัดบ้าง”
“จะเป็นไปได้ไหมครับหากผมจะขอท้าทายความคิดของคุณหน่อย”
“สิ่งที่ผมจะถามอาจจะทำให้คุณรู้สึกอึดอัดมากขึ้น ขออนุญาตถามได้ไหมครับ”
“ขออนุญาตถามคำถามที่อาจจะเป็นการท้าทายความคิดของคุณหน่อย ได้ไหมครับ”
“ขออนุญาตแสดงความคิดเห็นที่แตกต่างหน่อย ได้ไหมครับ”
“ขออนุญาตขัดใจหน่อยได้ไหมครับ เพราะคำถามที่จะถามอาจสร้างความอึดอัดได้”
Page 98 of 161
3. ตั้งคำถามเปิด
ในการถามนั้น ประเภทคำถามที่ใช้ในระหว่างการโค้ชมีสองประเภทคือ คำถามปิด และ

คำถามเปิด
คำถามปิดคือคำถามที่ต้องการคำตอบเพียงใช่หรือไม่ใช่ เช่น “วันนี้คุณธันวามีเวลา 90

นาทีในการคุยกันใช่ไหมครับ”
คำถามปิดใช้เพื่อยืนยันความเข้าใจกันเป็นส่วนใหญ่ ซึ่งหมายถึงทางเลือกของคำตอบมี
เพียง “ใช่” หรือ “ไม่ใช่” เท่านั้น
คำถามเปิดคือคำถามที่ต้องการคำตอบมากกว่าใช่หรือไม่ใช่ ส่วนใหญ่จะขึ้นต้นด้วย อะไร

ที่ไหน อย่างไร ทำไม ใคร เพราะอะไร เป็นต้น (What, Why, How, Who, When,
Where)
คำถามเปิดจะได้ข้อมูลมากกว่าคำถามปิด เช่น “คุณธันวาวันนี้มีเวลาคุยนานเท่าไรครับ”
ในการโค้ช เรามักใช้คำถามเปิดเพื่อทำให้โค้ชชี่ให้ข้อมูลเรามาก และในกรณีที่เราต้องการให้

โค้ชชี่ได้คำตอบด้วยตัวของเขาเองนั้น คำถามเปิดจะช่วยได้มาก
ในการโค้ชนั้นมีแบบจำลองหนึ่งซึ่งมีตัวอย่างคำถามที่ใช้ง่ายสำหรับมือใหม่ที่ชื่อ GROW
Model ซึ่งผมนำมาจากหนังสือ Coaching for Performance ของ Sir John Whitmore
ในหน้าถัดไปจะมีตัวอย่างของแนวทางการถาม GROW Model โดยมีแบบจำลอง และ

ตัวอย่างการถามในสถานการณ์ง่าย ๆ เช่น การโค้ชเพื่อนให้ลดนำ้หนัก
Page 99 of 161
The G.R.O.W. model
ที่มา: Coaching for Performance - Sir John Whitmore
ตั้งเป้าหมาย • คุณต้องการจะได้อะไรจากการคุยกันในครั้งนี้ (เป้าหมายคืออะไร)

Goal • อะไรคือสิ่งที่สำคัญที่สุดที่เราควรจะพูดถึงกัน
• ฉันอยากจะคุยกับคุณเรื่อง……..ฉันอยากจะฟังความเห็นของคุณ
และแลกเปลี่ยนมุมมองของฉัน ตอนนี้มันเป็นเวลาที่เหมาะหรือไม่
สถานการณ์ • มันเกิดอะไรขึ้นกับ…..
จริง • ความยุ่งยากคืออะไร
Reality • คุณได้ลองวิธีไหนไปแล้วบ้าง
• อะไรที่ทำได้ดี
• อะไรคืออุปสรรคที่พบ
ทางเลือก • มีทางเลือกอะไรบ้าง
Options • ถ้าหากไม่มีข้อจำกัดอะไรเลย คุณคิดว่าจะทำอย่างไร
• คุณมีแนวคิดอะไรบ้าง
• ถ้ามีโอกาสจะทำให้สถานการณ์ดีขึ้น คุณอยากจะทำอะไรบ้าง
• คุณจะทำอย่างไรถ้า……ไม่ใช่ประเด็น (ปัญหา/อุปสรรค)
สิ่งที่จะเกิดขึ้น • คุณจะลงมือทำขั้นตอนอะไรบ้าง
Will • คุณคิดว่าจะทำเมื่อไร
• คุณต้องการการสนับสนุนอะไรบ้าง
• คุณจะติดตามผลอีกเมื่อใด
 
Page 100 of 161

ตัวอย่างการประยุกต์ใช้ GROW Model
“เอ๋ เราอยากลดนำ้หนัก เธอช่วยเราหน่อยซี” แหม่มบอกกับเพื่อนสนิทชื่อเอ๋
“แหม่ม อยากให้เอ๋ช่วยอะไร”
“เอ๋เราเห็นเธอไปอบรมการเป็นโค้ชมา ช่วยโค้ชชั้นทีนะ”
“ได้เลยแหม่ม แต่ว่ามันต้องคุยกันหลายครั้ง ตอนนี้ฉันมีเวลาแค่สิบนาที อยากได้อะไรล่ะ”
“เอ๋ถ้างั้น วันนี้ เธอช่วยฉันให้มีแผนคร่าวๆก่อนก็ยังดี”
“เอาซี ตอนนี้นำ้หนักเท่าไร อยากจะลดลงมาเหลือเท่าไร ภายในกำหนดเวลาขนาดไหน”
“ตอนนี้ 60 โลแล้ว อยากเหลือ 55 ในหนึ่งเดือน”
“แหม่มเคยลองวิธีไหนมาบ้างละ”
“ปีก่อน เราใช้วิธีอดข้าวเช้าเย็นโดยกินนมพร่องไขมันผสมโปรตีนแทน พร้อมทั้งออกกำลังกายตอนคำ่”
“แล้วเป็นไง”
“ไม่เวิร์ค ทำได้อาทิตย์หนึ่งก็เลิก แถมกลับมากินหนักกว่าเดิมอีก”
“เกิดอะไรขึ้น”
“มันยากเกินไป”
“เพราะอะไรหรือ”
“ทั้งอดอาหารและออกกำลังกาย ที่สำคัญเราหักดิบเกินไป เล่นไม่กินเช้าเย็นเลย”
“ถ้างั้น เรามาช่วยกันคิดแผนใหม่ แหม่มคิดว่าหากจะวางแผนแบบที่พอทำได้ น่าจะเป็นอย่างไร”
“ทำทีละอย่างดีกว่าเอ๋ เริ่มด้วยการคุมอาหารเพียงอย่างเดียว ส่วนออกกำลังรอนำ้หนักลงก่อน”
Page 101 of 161

“เราเห็นด้วยนะ ตอนเรียนโค้ช เขาก็เน้นว่า One step at a time. เหมือนกัน แล้วไงต่อ”
“ถ้างั้นเดือนเดียวอาจไม่เวิร์ค หากคุมอาหารอย่างเดียว เดือนละ 2.5 โลนั้นพอเป็นไปได้”
“2.5 ก็ดี ไม่มีใครบังคับเธอไม่ใช่หรือ ถ้าเป็นแอร์โฮสเตสก็ว่าไปอย่าง”
“จริงของเธอเอ๋ ถ้างั้นเราปรับเป้าหมายใหม่ละกัน ควบคุมอาหารโดยการทานกินนมพร่องไขมันผสมโปรตีน

แทนอาหารเช้าเย็นสองเดือนเนัฐะลดลงไป 5 กิโล หรือ 2.5 ต่อเดือน เรามั่นใจว่าทำได้”
“แล้วแหม่มจะมั่นใจอย่างไรว่าจะทำได้จริงๆทุกวัน เป็นเวลาสองเดือนเชียวนะ”
“เราจะนั่งสมาธิทุกเช้า แล้วก็ Self talk ตอกยำ้ตอนนั้น ระหว่างวันทานนำ้เยอะๆ หากอยากกินเมื่อไรเราก็

โทรหาเธอ เพื่อให้เธอช่วยยำ้เป้าหมายชั้นหน่อย”
“ก็ได้นะ แหม่ม แต่ว่าหากโทรมาตอนเราประชุมเราคงรับสายไม่ได้หรอก แล้วเธอจะทำไงดีละ”
แหม่มหยุดคิดสักครู่ แล้วก็โพล่งออกมาด้วยความดีใจว่า “เราก็จะนั่งลงจินตนาการว่าคุยกับเธออยู่ แล้ว

นึกว่าเธอจะบอกเราว่าอย่างไร ที่จริงถ้าเราใช้วิธีการเขียนเป็นบันทึกจินตนาการว่าเราคุยกับเธอก็น่าจะเวิร์ค
นะ”
“ดีมากเลย ถ้างั้น เราลองดูอาทิตย์หนึ่ง แล้วเรามาคุยกันใหม่ ดูว่าความคืบหน้าเป็นอย่างไรดีไหม”
“เยี่ยมเลยเอ๋ ขอบใจมากนะเพื่อน” 
Page 102 of 161

4. ระวังการมีคำตอบในใจแล้วตั้งธงถาม
การถามเป็นวิธีการที่ทำให้คนค้นหาคำตอบด้วยตนเอง แต่ว่ามีคนจำนวนมากยังเข้าใจผิด
คิดว่าเราควรมีคำตอบในใจแล้วตั้งคำถามให้เขาหาคำตอบให้ตรงกับที่เราถามมา พูดง่าย ๆ
ว่าถามโดยมีธง ลองดูตัวอย่างนี้กัน
หัวหน้าอยากให้ลูกน้องจัดงานเลี้ยงปีใหม่ที่โรงแรมเอ แต่เรียกลูกน้องมาแล้วทำเป็นตั้ง
คำถามให้เขาคิดว่า
“เราจะจัดงานเลี้ยงปีใหม่ที่ไหนดีนะ ระหว่างโรงแรม เอ บี และซี”
ลูกน้องบอกว่าโรงแรมบีครับ”
เมื่อคำตอบไม่ตรงกับ “ธง” ที่เราตั้งไว้ เราก็จะถามใหม่ “เอ่อ บีก็น่าสนใจ แล้วมีทางเลือก

ไหนอีกละ”
“โรงแรมซีครับ”
“อืม ซีก็ดีแต่ว่าแล้วทางเลือกอื่นละ”
“โธ่พี่ก็เหลือโรงแรมเอเท่านั้นครับมีสามทางเลือกเองนี่ครับ”
ในกรณีนี้ ลูกน้องไม่ได้คิดว่าท่านใช้คำถามในการโค้ชหรอก แต่เขากำลังมองว่าท่านกำลัง

ตะล่อม (Manipulate) หรือรวบรัดให้เขาตอบอย่างที่เราต้องการ ซึ่งมันก็คือวิธีการที่เป็น
“เผด็จการทางความคิด” ที่ผ่านการจัดฉากว่าทำเป็นถามก่อนนั่นเอง
ดังนั้น ในการโค้ชท่านไม่ควรที่จะถามโดยมีธงเพราะว่าเราต้องการให้เขาตอบด้วยความคิด
ที่เขาคิดว่าเหมาะกับเขาที่สุด เพื่อเขาจะได้รับผิดชอบนำเอาความคิดของเขานั้นไปปฎิบัติ
แล้วถ้าเกิดท่านคิดว่า “ธง” หรือคำตอบที่ท่านมีในใจนั้นเหมาะสมอย่างยิ่ง ดังนั้นท่านก็ไม่

ต้องใช้วิธีการโค้ชโดยการถาม แต่ให้เสนอแนะเขาไปเลย ซึ่งใน 4-I Model เราก็ได้เสนอว่า
โค้ชสามารถจะแนะนำได้ 
Page 103 of 161

5. บันทึกประด็นที่ควรถามระหว่างการฟัง
โค้ชมือใหม่มักกลัวว่าไม่รู้จะถามอะไร ที่จริงแล้วเรื่องที่จะถามก็คือ
1. เรื่องที่เรายังได้ข้อมูลไม่ชัดเจน
2. เรื่องที่เราคิดว่าความคิดเขายังไม่ชัดเจน
ทั้งสองกรณีนั้น โค้ชจะสังเกตเห็นหากตั้งใจฟังให้ดีในระหว่างที่โค้ชชี่พูด วิธีการคือโค้ช

ต้องบันทึกประเด็นที่โค้ชชี่พูดแล้วหาทางจับประเด็นให้ได้ว่า เรื่องไหนเข้าข่ายไหน แล้ว
บันทึกไว้ในระหว่างการฟัง อย่าเชื่อว่าเราจะจำได้หมด เพราะหากเราพยายามจำมากเกินไป
เราอาจจะฟังตกหล่นประเด็นสำคัญไปได้
ดังนี้นก่อนการเริ่มสนทนาการโค้ช ผมจะมีสมุดและปากกาพร้อมจด แล้วจดประเด็นหลัก ๆ

ตามความคิดของโค้ชชี่ไป แต่ก็ไม่ใช่ว่าจดไปหมดเหมือนฟังอาจารย์บรรยาย
เทคนิคที่จะช่วยคือ ผมจะจดแล้วใส่เครื่องหมาย “?” ไว้ท้ายประโยคนั้น ๆ
เช่น คุณธันวาเริ่มต้นด้วยการเล่าเรื่องเหตุการณ์ที่เขาและลูกน้องประชุมแล้วขัดใจกัน แล้ว

ก็กระโดดไปเรื่องหัวหน้าเขามีแผนงานใหม่มาให้เขาทำ เรื่องที่เล่าว่าขัดใจกันยังเล่าไม่จบ
ผมจะรีบจดในบันทึกผมว่า “เขาและลูกน้องขัดใจกัน?” เมื่อมีจังหวะก็จะกลับมาถามคำถามนี้
ว่า “คุณธันวาช่วยเล่าต่อหน่อยครับที่บอกว่าคุณและลูกน้องประชุมแล้วขัดใจกัน ราย
ละเอียดมันคืออะไรครับ”
หรือกรณีที่เขาบอกว่า “ยังไม่แน่ใจว่าเขาหรือลูกน้องกันแน่ที่ฟังไม่รู้เรื่อง” แล้วเขาก็กระโดด

ไปเรื่องหัวหน้าเขา ผมก็จะจดไว้ว่า “ใครกันแน่ที่ฟังไม่รู้เรื่อง?” เมื่อเขาเล่าจบเรื่องใหม่ ผม
อาจจะถามเขาว่า “เมื่อสักครู่เล่าค้างว่าคุณธันวาหรือลูกน้องนั้น ใครกันแน่ที่ฟังไม่รู้เรื่อง
แล้วจริง ๆ แล้วเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นมันคืออะไรครับ”
Page 104 of 161

6. เทคนิคเพิ่มเติมในการถาม
เทคนิคต่อไปนี้มาจากประสบการณ์ที่เห็นโค้ชมือใหม่ หรือผู้บริหารที่เริ่มจะลองใช้วิธีการตั้ง
คำถามโค้ชลูกน้องมักทำผิดพลาดกันบ่อย ๆ
1. ไม่บอกกล่าวให้เข้าใจกันก่อนจะใช้วิธีนี้
มีบางคนเมื่อได้รับการมอบหมายงานใหม่ กล่าวกับพนักงานที่เพิ่งร่วมงานกันด้วยว่า
“เมื่อมีปัญหาต้องการเข้ามาปรึกษาหัวหน้า ขอให้เตรียมคิดแนวทางแก้ปัญหามาสองสาม
แนวทางด้วย”
วิธีการแบบนี้ที่คนไทยส่วนใหญ่ยังไม่คุ้นเคย คนส่วนใหญ่เข้าใจว่าเมื่อมีปัญหาให้เข้ามาถาม
ว่าทางแก้คืออะไรจากหัวหน้า
เมื่อท่านใดบอกดังนี้ ผู้ใต้บังคับบัญชาส่วนใหญ่จะคิดในใจว่า “ก็คุณเป็นนาย คุณเก่งกว่า

และได้เงินเดือนมากกว่า คุณต้องรู้คำตอบดีกว่าผมนะครับ”
ดังนั้นคำแนะนำสำหรับผู้ที่จะเริ่มใช้การโค้ชด้วยคำถามมีดังนี้
1. แจ้งให้ทราบก่อนว่าจะใช้วิธีการตั้งคำถามเมื่อเขามาปรึกษา
2. บอกให้ทราบว่าประโยชน์คือช่วยให้เขาพัฒนาได้เร็วขึ้น
3. แสดงความเห็นใจว่าอาจจะอึดอัดบ้างเล็กน้อยในช่วงแรก
4. บอกให้เขาสบายใจว่าคำตอบผิดหรือถูกไม่ใช่เรื่องใหญ่
5. เริ่มจากคำถามเกี่ยวกับข้อเท็จจริงหรือข้อมูลก่อน
6. บางครั้งอาจเริ่มด้วยการถามแบบมีคำตอบให้เลือกตอบ
7. ชมเชยเมื่อเขาตอบถูก
Page 105 of 161

8. หลังจากนั้นเริ่มถามเกี่ยวกับความเห็นและดุลยพินิจ
2. การตั้งคำถามตามสถานการณ์
ก่อนให้คำปรึกษา
2.1 กรณีที่เราเห็นพนักงานมีท่าทีกังวลใจแต่เขายังไม่ได้เข้ามาปรึกษากับเรา
“ท่าทางคุณดูมีความกังวลใจ มีอะไรหรือครับ”
“มีอะไรที่กังวลใจหรือครับ”
“ขอโทษที...หนักใจเรื่องอะไรครับ”
2.2 เมื่อพนักงานเริ่มเข้ามาหาเราเพื่อขอคำปรึกษา
“มีอะไรที่ผมช่วยคุณได้”
“คุณมีความกังวลใจอะไร”
“ความยุ่งยากที่คุณเจอคืออะไร”
“คุณกำลังลำบากใจเรื่องอะไรอยู่”
ระหว่างให้คำปรึกษา
2.3 เมื่อรู้คำตอบและต้องการใช้วิธีการบอก เราสามารถจะตั้งคำถามได้โดยถามว่า

“ผมอาจจะมีข้อมูลที่ช่วยคุณได้ คุณอยากจะให้ผมบอกคุณว่าผมคิดอย่างไรดีไหม”
“คุณอยากได้คำตอบแบบไหนดี แบบสั้นๆ หรือขอให้เล่าที่มาที่ไปเพื่อจะฟังที่มา
ของแนวคิดด้วย”
2.4 เมื่อรู้คำตอบและไม่ต้องการใช้วิธีบอก
“ผมอาจจะมีข้อมูลที่ช่วยคุณได้ แต่ผมอยากให้คุณฝึกคิด ผมจะตั้งคำถามให้คุณคิด
ได้ไหมครับ”
2.5 เมื่อไม่รู้คำตอบ
“เรื่องนี้ผมไม่สามารถช่วยคุณได้จริงๆ คุณคิดว่ามีใครบ้างที่มี ข้อมูล/
ประสบการณ์/วิจารณญาณ ที่ดีเกี่ยวกับเรื่องนี้”
Page 106 of 161

“ในองค์กรเราอาจจะไม่มีใครรู้เรื่องนี้ดี คุณคิดว่ามีองค์กรไหน ที่อาจเจอปัญหา
ลักษณะแบบนี้มาก่อนเราแล้วบ้างครับ”
2.6 เมื่อมีแนวโน้มว่าเขาจะลงรายละเอียดมากเกินไป
“ผมอยากจะทำหน้าที่ที่ปรึกษาที่ดีสำหรับคุณ คุณจะเล่าอย่างไร โดยที่ไม่จำเป็นต้อง

ลงไปในรายละเอียดมากนัก”
3. ถามคำถามเกี่ยวกับความคิด: จากหนังสือ Quiet Leadership ของ David Rock ผู้

เขียนบอกว่าการตั้งคำถามที่ดีในการโค้ชคือให้ถามเกี่ยวกับ “ความคิด” เพื่อให้คน “คิด”
ค้นหาคำตอบสำหรับตัวเขาเอง ดังนั้นเทคนิคง่าย ๆ ที่เดวิดแนะนำคือ ให้พยายามใส่คำว่า
“ความคิด” ลงไปในคำถาม ตัวอย่างเช่น
“คุณรู้แล้วว่าจะต้องทำอะไรต่อไปเพียงแต่ต้องการคำปรึกษา
หรือว่าไม่รู้เลยว่าจะทำอะไรต่อดี”
“คุณคิดเกี่ยวกับเรื่องนี้มานานเพียงใดแล้วครับ”
“คุณคิดเกี่ยวกับเรื่องนี้บ่อยเพียงใดครับ”
“เรื่องนี้ระดับความสำคัญคือ top 3, 5 หรือ 10”
“คุณมีความชัดเจนในเรื่องนี้เพียงใด”
“คุณคิดว่าความคิดของคุณยังมีช่องว่างตรงไหนบ้าง”
“เรามาหาวิธีที่ดีที่สุดที่จะทำให้งานมันเดินไปข้างหน้า
ลองช่วยๆกันคิดดูว่ามีหนทางอะไรบ้าง”
“ผมจะช่วยให้คุณคิดอย่างไรได้ดีที่สุด”
“คุณต้องการบรรลุวัตถุประสงค์อะไร”
“คุณมีทางเลือกอะไรบ้าง”
“จะเกิดอะไรขึ้นครับ ถ้าคุณไม่สามารถทำตามเป้าหมายได้”
“ที่จริงแล้วคุณต้องการอะไรจาก...”
การตั้งคำถามเป็นทักษะสำคัญ การฝึกฝนบ่อย ๆ จะช่วยได้ การพยายามจดจำคำถาม

มากเกินไปอาจจะทำให้การถามไม่เป็นไปตามธรรมชาติ ดังนั้นเทคนิคที่จะแนะนำสำหรับโค้ช
มือใหม่คือ
Page 107 of 161

1. ฟังให้ดี อยู่กับปัจจุบัน เราจะรู้ว่าถามอะไรเองเพราะบริบทในการคุยมันจะทำให้เราเกิด
ความสงสัยก็จะถามเพื่อแจกแจง หรือบริบทมันนำไปสู่การแก้ปัญหาคำถามเกี่ยวกับการแก้
ปัญหาก็จะตามมา
2. หมั่นกล่าวทวนสิ่งที่เราได้ยินกลับเป็นระยะ วิธีนี้ผมพบว่านอกจากมันจะทำให้โค้ชชี่ได้ยิน
ความคิดของตัวเองชัดเจนขึ้นแล้ว เมื่อเราทวนแล้วเราคิดว่าความคิดเขายังไม่ค่อยชัดเจน
เราจะมองเห็นแนวทางคำถามได้เอง
3. ลองใช้ GROW Model เป็นแนวทางเบื้องต้น
4. ลองฝึกเขียนกรณีศึกษาโดยจินตนาการว่ากำลังโค้ชใครบางคนที่เราคุ้นเคย เราจะเริ่ม
อย่างไรดี แล้วเมื่อเขาตอบมาเราจะถามอย่างไรดี ผมเองเนื่องจากเขียนบทความในบาง
กอกโพสต์มากว่า 15 ปี และเขียนในแนว Story-Telling หรือเล่าเรื่องและเป็นแนวทางถาม-
ตอบ แบบโค้ชและโค้ชชี่ ดังนั้นก็เลยมีโอกาสฝึกเรื่องนี้อยู่เป็นกิจวัตรครับ
Page 108 of 161

การใช้คำถามเป็นทักษะสำคัญในการโค้ชเพื่อให้โค้ชชี่คิดหาคำตอบด้วยตนเองในระหว่าง
การสนทนาการโค้ช ทำให้ความเป็นเจ้าของการลงมือทำเป็นของโค้ชชี่
1. เข้าใจว่าเรื่องคำถามและสมองก่อน เนื่องจากว่าเราแต่ละคนมีแบบแผนของสมองที่แตก
ต่างกัน ไม่มีสมองสองชิ้นที่เหมือนกันเลย ดังนั้นวิธีการคิดแก้ปัญหาของพนักงานที่ใช้
ความรู้ในงานที่ต้องใช้ดุลพินิจนั้นแต่ละคนมีวิธีการคิดและวิธีการทำงานที่แตกต่างกัน ดัง
นั้นแทนที่จะไปบอกเขาถึงวิธีการเราน่าจะชวนเขาคิดให้หาวิธีการที่เหมาะสำหรับสมองเขาเอง
น่าจะเหมาะกว่า
2. ขออนุญาตตั้งคำถาม การถามเป็นการกดดันคนให้คิด ดังนั้นเราอย่าฝืนเขาโดยที่เขายัง

ไม่ตั้งตัว เราควรขออนุญาตที่จะถามก่อน การขออนุญาตนั้นสามารถจะใช้ได้ตลอด
กระบวนการในการสนทนากับโค้ชชี่
3. ตั้งคำถามเปิด การถามเพื่อให้คนค้นหาทางออกนั้นการตั้งคำถามเปิดช่วยได้มาก ในบท

นี้เรามีตัวอย่างสำหรับโค้ชมือใหม่คือชุดคำถามที่เรียกว่า GROW Model เพื่อช่วยเป็น
แนวทางว่าเราจะถามอะไรและถามอย่างไรดี
4. ระวังการมีคำตอบในใจแล้วตั้งธงถาม หากเราตระหนักเรื่องสมองของคนกับการคิดแล้ว
เราก็จะไม่ตั้งธงในวิธีการแต่เราจะต้องมีความชัดเจนในผลลัพธ์ หากเรามีคำตอบในใจอย่าใช้
การถามเพื่อให้ได้คำตอบเราบอกเขาไปเลยจะดีกว่าเพราะว่าในฐานะโค้ชแล้วเรามีทางเลือกใน
การสื่อสารกับโค้ชชี่ถึงสามทางใน 4-I Model
5. บันทึกประด็นที่ควรถามระหว่างการฟัง อย่าคิดว่าจะจำได้หมด บันทึกไว้เป็นระยะ
6. เทคนิคเพิ่มเติมในการถาม และผมมีของแถามสำหรับเทคนิคเพิ่มเติมในการถามหากเราจะ
นำการถามนี้ไปใช้ในการทำงานประจำวันก็ยังได้
Page 109 of 161

1. ทำไมโค้ชจึงควรสนใจการทำงานของสมองด้วย
2. ทำไมเราต้องขออนุญาตถามด้วย
3. หากเรามีคำตอบอยู่ในใจแล้วเราไม่ควรถามเพื่อให้เขาตอบตรง แล้วเราควรทำอย่างไร
4. ท่านคิดว่าจะเปลี่ยนพฤติกรรมอย่างไรในการสื่อสารกับคนอื่น ๆ ในครั้งต่อไป
5. เราสามารถประยุกต์ใช้บทเรียนในเรื่องการถามกับชีวิตประจำวันได้อย่างไรบ้าง
5.1 ในการบริหารคน
5.2 ในครอบครัว
5.3 ในวงสังคม
หลังจากเราเข้าใจเรื่องการถามมาแล้ว เราจะมาเรียนรู้เรื่องการให้ข้อมูลย้อนกลับ
(Feedback) กันในนบทต่อไปกันครับ 
Page 110 of 161

การสนทนาการโค้ช (Dialogue): การให้ข้อมูลย้อนกลับ
บทบาทสำคัญอีกบทบาทหนึ่งสำหรับโค้ชผู้บริหารคือการให้ข้อมูลย้อนกลับเพื่อทำหน้าที่
เป็นกระจกเงาสะท้อนสิ่งที่ผู้บริหารมองไม่เห็นตนเอง
การให้ข้อมูลย้อนกลับในที่นี้คือ การสื่อสารจากโค้ชไปยังผู้บริหารเพื่อให้เขาเกิดความ
ตระหนักรู้เกี่ยวกับตนเองให้มากขึ้น
เพื่อ ให้เขามีความตระหนักรู้ที่ชัดเจนมากขึ้นว่านัยของพฤติกรรมที่เขาแสดงออกต่อบุคคล
อื่นนั้นมีผลอย่างไร
1. ระวังตนเองให้มีอคติให้น้อยที่สุด
2. สังเกตุจังหวะที่เหมาะจะให้ข้อมูลย้อนกลับ (Feedback Moment)
3. สื่อสารให้ถูกจริตโค้ชชี่แต่ละคน
เรามาดูรายละเอียดกันทีละเรื่องครับ
1. ระวังตนเองให้มีอคติให้น้อยที่สุด
โค้ชก็เป็นปุถุชนคนหนึ่ง โค้ชเองก็มีจริต ความถนัด และค่านิยม ของตนเองเช่นกัน ดังนั้น

โค้ชจึงมีแนวโน้มที่จะใช้ตนเองเป็นบรรทัดฐานซึ่งอาจจะนำไปสู่อคติได้ในที่สุด
คงเป็นการยากที่จะบอกว่าไม่ให้โค้ชมีอคติเลย แต่สิ่งที่พอทำได้คือโค้ชควรมีสติโดยเฉพาะ
ก่อนการให้ข้อมูลย้อนกลับ เครื่องมือที่จะตรวจสอบว่าเรามีอคติเพียงใดคือคำถาม
Page 111 of 161

คำถามที่ควรถามตัวเองก่อนการให้ Feedback กับผู้บริหารในระหว่างการโค้ชคือ
1.1 ขณะนี้จิตใจของเรามีความเป็นกลางเพียงใด
1.2 ข้อมูลย้อนกลับของเรามีอคติในระดับไหน
1.3 เราใช้ดุลพินิจด้วยอัตตาที่เหมาะสมเพียงใด
หากคำตอบที่ได้เราคิดว่า เรามีดุลพินิจ วุฒิภาวะ และสติ ที่เหมาะสม ให้ดำเนินการลำดับต่อ

ไปคือดูว่าเขาพร้อมจะรับ Feedback หรือไม่
2. สังเกตุว่าเมื่อไรคือจังหวะที่ควรให้ข้อมูลย้อนกลับ (Feedback Moment)
คือ ภาวะที่โค้ชชี่อยู่ในสภาพพร้อมที่จะรับฟังข้อมูลย้อนกลับได้
เพื่อ ให้การให้ข้อมูลย้อนกลับของเราเกิดประโยชน์สูงสุดสำหรับโค้ชชี่
วิธีการ สังเกตปฎิกิริยาโค้ชชี่ว่า
2.1 ขณะนี้เขามีสติเพียงใด / ขณะนี้เขาอยู่กับปัจจุบันเพียงใด
2.2 ขณะนี้เขามีวุฒิภาวะทางอารมณ์แบบไหน
2.3 ขณะนี้เขาคิดว่าโค้ชมีความปรารถนาดีต่อเขาเพียงใด
2.4 ขณะนี้เขาคิดว่าโค้ชมีความสามารถในระดับไหน (โค้ชเก่งในบทบาทโค้ชเพียงพอที่จะให้

ข้อมูลย้อนกลับให้เขาได้)
หากคำตอบคิดว่าโค้ชชี่พร้อม ก็ให้ดำเนินการในขั้นตอนต่อไปคือ สื่อสารให้ถูกจริตโค้ชชี่

แต่ละคน
Page 112 of 161

3. สื่อสารให้ถูกจริตโค้ชชี่แต่ละคน
คือ การสื่อสารที่ตรงกับ สไตล์ ค่านิยม ความเชื่อ และจริตของโค้ชชี่แต่ละคน
เพื่อ ให้เขาเข้าใจสิ่งที่สื่อสารให้มากที่สุดเพื่อนำไปพัฒนาตนเองให้ดีขึ้น
วิธีการ สังเกตบุคลิกของแต่ละคนโดย
3.1 จากข้อมูลแบบประเมินต่าง ๆ เช่น StrengthsFinder ฯลฯ ว่าโค้ชชี่ถนัดการรับ

Feedback แบบไหน
3.2 จากการประเมิน 360 องศาฯ โค้ชชี่น่าจะมีความถนัดในการรับ Feedback แบบใด
3.3 จากการที่เรา Feedback โค้ชชี่ในตอนสรุปรายงาน 360 องศาฯ โค้ชชี่น่าจะมีจริตใน

การรับ Feedback อย่างไร
Page 113 of 161

ตัวอย่างการให้ข้อมูลย้อนกลับสำหรับการโค้ชผู้บริหาร
1. เมื่อผู้บริหารมีความคิดริเริ่มที่อาจจะส่งผลกระทบทางลบโดยที่เขาไม่รู้ตัว
2. เมื่อเขาไม่รู้ตัวว่าจุดอ่อนของเขาคืออะไร และผลเสียหายจากจุดอ่อนนั้นเป็นอย่างไร
3. เมื่อเขามีอัตตาสูงโดยที่เขาไม่รู้ตัว
Page 114 of 161

1. เมื่อผู้บริหารมีความคิดริเริ่มที่อาจจะส่งผลกระทบทางลบโดยที่เขาไม่รู้ตัว
สถานการณ์:
คุณธันวาซีอีโอขอหารือเรื่องแนวทางความคิดริเริ่มสำหรับการจัดการเรื่องวิกฤต ขณะนี้
เกิดวิกฤตเศรษฐกิจและบริษัทจำเป็นต้องหาทางลดค่าใช้จ่ายให้มากที่สุด เขาจึงอยากทำตัว
ให้เป็นแบบอย่างโดยจะลดเงินเดือนตัวเองครึ่งหนึ่งเป็นเวลาหกเดือน เขาถามโค้ชว่าโค้ชคิด
อย่างไร
หลังจากที่โค้ชไตร่ตรองอย่างรอบคอบแล้วโค้ชจึงตอบเขาไปว่า “คุณธันวา ผมไม่แน่ใจว่านี่

เป็นแนวคิดที่ดีครับ”
“ทำไมหรือครับโค้ช”
“มีความเป็นไปได้ว่า สิ่งที่คุณธันวาจะทำมันอาจจะส่งผลลบได้สองเรื่องคือ
1. แม้ว่าคุณอยากจะลดเงินเดือนโดยลำพัง แต่ว่าคุณได้สร้างแรงกดดันให้ทีมบริหารระดับ
สูงสิบคนที่ขึ้นตรงกับคุณ ถ้าหากเขาไม่ลดเงินเดือนตามคุณพนักงานอาจจะประนามพวก
เขาได้ และถ้าเขาเกิดเลือกที่จะลดตามคุณบ้าง ครอบครัวเขาอาจจะไม่พอใจ หรือบางคนก็
อาจจะไม่สบายใจที่จะทำแต่ก็จำเป็นที่จะต้องทำ
2. พนักงานของคุณอาจจะไม่ได้คิดว่าเป็นเรื่องใหญ่เพราะว่าผลตอบแทนของคุณมันมาก
การลดเงินเดือนครึ่งหนึ่งเป็นเวลาหกเดือนของคุณธันวา ไม่น่าจะทำให้คุณเดือดร้อนอะไร
นัก เพราะว่าเทียบกับพนักงานส่วนใหญ่แล้วเงินเดือนของคุณก็ยังได้เยอะกว่าพวกเขามาก”
หลังจากที่เขาครุ่นคิดอย่างจริงจังแล้ว คุณธันวาจึงบอกว่า
“โค้ช ผมเห็นด้วยครับ ผมคิดว่าแนวคิดเรื่องลดเงินเดือนผมไม่เอาแล้ว เดี๋ยวผมขอเวลาไป

คิดหาหนทางใหม่อื่น ๆ ดีกว่าครับ”
Page 115 of 161

บทเรียน:
ซีอีโอมักจะมีความคิดบรรเจิดหลายเรื่อง ครึ่งหนึ่งอาจจะเป็นเรื่องดี และอีกครึ่งหนึ่งอาจจะ

เป็นเรื่องที่ไม่เหมาะ การมีโค้ชมาช่วยสะท้อน Feedback จึงอาจจะทำให้ซีอีโอฉุกคิดได้บ้าง
Page 116 of 161

2. เมื่อเขาไม่รู้ตัวว่าจุดอ่อนของเขาคืออะไร และผลเสียหายจากจุดอ่อนนั้นเป็นอย่างไร
คุณนัฐซีอีโอเป็นโค้ชชี่ที่เพิ่งเริ่มใช้บริการการโค้ชผู้บริหาร จาก การสัมภาษณ์ 360 องศา

มีข้อมูลบอกว่า 3/6 คนที่ให้สัมภาษณ์บอกว่าเขาพูดยาวและให้ข้อมูลเยอะ รวมทั้งจะพูดต่อ
จนจบในสิ่งที่อยากพูดโดยไม่สังเกตว่าคนอื่นจะอยากฟังเรื่องของเขาหรือไม่
ในการพบกันครั้งแรกโค้ชสังเกตเห็นพฤติกรรมนี้แล้ว แต่ยังคิดว่าไม่ถึง Feedback

Moment เพราะว่าท่าทางคุณนัฐยังไม่ได้แสดงความไว้วางใจในตัวโค้ชมากนัก โค้ชจึงใช้วิธี
ฟังอย่างตั้งใจ ไม่ขัดจังหวะ
ในการโค้ชครั้งที่สอง เมื่อผ่านการสนทนาไปประมาณ 80 นาที ซึ่งเหลือเวลาอีกเพียง 10

นาทีก็จะหมดเวลาการโค้ช โค้ชจึงตัดสินใจว่าจะให้ Feedback กับเขา
เมื่อคุณนัฐพูดจบห้วงความคิดและหยุดจิบน้ำ โค้ชจึงบอกว่า
“คุณนัฐครับ ผมอยากให้ Feedback หน่อยครับ แต่ว่ามันเป็น Feedback ที่อาจจะกระทบ

อัตตาคุณนัฐพอสมควร คิดว่าพอรับได้ไหมครับ”
เขาพยักหน้า โค้ชจึงพูดต่อ
“คุณนัฐ ช่วยอยู่กับปัจจุบันด้วยนะครับ” แล้วเว้นจังหวะให้เขาตั้งสติ แล้วพูดต่อ
“ไม่มีใคร Perfect นะครับคุณนัฐ เราแต่ละคนก็อาจจะมีสิ่งที่ต้องปรับปรุงกันแล้วแต่บุคคล

สำหรับคุณนัฐก็คือ การพูดที่สับสน วกไปวนมา และให้ข้อมูลท่วมท้นมากเกินไปครับ
ตัวอย่างเช่น ผมถามว่าขณะนี้บรรยากาศในการทำงานเป็นอย่างไรบ้างครับ คุณนัฐก็ตอบ
ว่ามันคลุมเครือ แล้วก็อธิบายทฤษฎี Chaos Theory แล้วก็พูดต่อไปถึงปัญหาระดับ
ประเทศ แล้วก็เล่าต่อเรื่องการเมือง ใน 30 นาทีแรก จนกระทั่งผมถามคุณนัฐว่า ‘โทษนะ
ครับเมื่อตอนต้นเราคุยกันเรื่องอะไรกันอยู่ครับ’ จำได้ไหมครับ”
เขาพยักหน้า สีหน้าเจื่อน ๆ เล็กน้อยแบบเด็กที่ทำผิดแล้วโดนจับได้ แต่ก็ยังดูปกติอยู่
Page 117 of 161

ผมจึงพูดต่อ
“ที่คุณนัฐอาจจะไม่ทราบคือการที่คุณนัฐพูดไม่เข้าประเด้นมันมีผลเสียคือ
1. ผมในฐานะผู้รับสาร สับสนกับข้อมูล
2. ผมในฐานะผู้รับสาร อาจจะตีความว่าคุณนัฐพูดไม่รู้เรื่อง และอาจจะเหมาไปว่าคุณนัฐ

เป็นคนที่ความคิดไม่ชัดเจน และอาจจะด่วนสรุปไปว่าเป็นคนที่ทำงานไม่เก่ง”
ท่าทางเขาตกใจกับนัยของสิ่งที่เกิดขึ้น เขาพูดว่า
“ผมไม่เคยคิดมาก่อนเลยว่ามันจะมีนัยขนาดนั้นเชียวหรือครับโค้ช ภรรยาผมเคยแซวเหมือน
กันว่าผมพูดมาก แต่นี่เป็นครั้งแรกที่มีคนบอกผมว่าคนอาจจะมองว่าผมไม่เก่ง”
แล้วเราก็หาหนทางร่วมกันว่าจะจัดการเรื่องนี้อย่างไร
ซีอีโอหลายคนมีจุดอ่อนที่อาจจะเคยมีบางคนบอกกับเขาบ้างแต่ไม่บอกกันตรง ๆ ว่เขามีจุด
อ่อนอะไร ที่สำคัญในเมื่อไม่มีใครให้ Feedback กับเขาตรง ๆ ดังนั้นก็ยากที่จะมีคนพูดถึง
นัยของ Feedback นั้น จากตัวอย่างเราจะเห็นว่าหากคนรู้ว่าตัวเองมีจุดอ่อนอะไรและมันส่ง
ผลเสียอย่างไรคนก็มักจะมีแรงจูงใจที่อยากที่จะปรับปรุงตัวเอง
Page 118 of 161

3. เมื่อเขามีอัตตาสูงโดยที่เขาไม่รู้ตัว
วารีเพิ่งได้รับการโปรโมทให้เป็น Chief Marketing Officer (CMO) คนใหม่ เธอเป็นคนเก่ง

โดยเฉพาะงานด้านวิจัยตลาดที่เธอเคยทำมากว่า 15 ปี เมื่อเธอได้รับการโปรโมทให้เป็น
CMO ผ่านไปได้สามเดือน คนเก่ง ๆ ก็เริ่มลาออก ในการทำ Exit Interview คนมักไม่บอก
ตรง ๆ ว่อะไรคือสาเหตุ แต่จะมีการบอกอ้อม ๆ ว่า “ผู้บริหารที่นี่มี Ego สูง”
เมื่อทำการสัมภาษณ์ 360 องศา 5/6 คนบอกว่า “เธอมีความมั่นใจในตนเองสูง และเปลี่ยน

ความคิดยาก” เมื่อเธอฟังรายงานเธอบอกว่า “ช่วงนี้งานเยอะและเธอมีลูกน้องใหม่เกือบ
ทั้งหมด ดังนั้นเธออาจจะได้รับแรงกดดันสูงและแสดงออกไปแบบที่ไม่ใช่ธรรมชาติของเธอ
เอง ประกอบกับลูกน้องใหม่ยังไม่เข้าใจสไตล์การบริหารของเธอ”
หลังจากการโค้ชผ่านไปสามครั้ง โค้ชเริ่มสังเกตว่าเธอมักจะมาเล่าปัญหาในการทำงานและ
มักจะบอกว่าปัญหาที่เกิดขึ้นมาจากนายของเธอที่เปลี่ยนแปลงบ่อย ลูกน้องที่ไม่เก่ง และ
การเมืองภายในองค์กร
โค้ชเห็นว่าสิ่งที่เกิดขึ้นน่าจะมาจากอัตตาที่เธอเองไม่ยอมรับว่าตัวเองเป็นส่วนหนึ่งของ
ปัญหา โค้ชจึงบอกว่า
“คุณวารีครับ เท่าที่เราคุยกันมาปัญหาที่เกิดขึ้นในฝ่ายงานที่คุณดูแลอยู่มาจากคนอื่น ๆ
รอบ ๆ ตัวคุณทั้งนั้นเลย ผมยังไม่เคยได้ยินเลยสักครั้งที่คุณบอกว่าคุณเองเป็นส่วนหนึ่ง
ของสาเหตุ ผมคิดว่าคุณวารีเป็นคนดีคนหนึ่งแต่อาจจะขาดความตระหนักรู้ในตัวเองใน
เรื่องนี้
คุณวารีจำได้ไหมครับที่เราคุยกันในตอน Chemistry-Checking ว่า การที่เราประสบความ

สำเร็จมาถึงจุดนี้ส่วนใหญ่แล้วเราเองเป็นปัจจัยสำคัญโดยมีสิ่งแวดล้อมต่าง ๆ เป็นปัจจัย
รอง และผมได้เชื่อมโยงด้วยว่าปัญหาในชีวิตเราไม่ว่าเรื่องงานหรือเรื่องส่วนตัว เราเองก็
มีส่วนเป็นสาเหตุด้วยไม่มากก็น้อย หากเรายอมรับในตรรกนี้ เราก็จะรับผิดชอบในการแก้
ปัญหาเพราะว่ามันเริ่มต้นที่ตัวเราเองและเราก็จะพยายามหาทางออกจากปัญหาด้วยตัวเรา
เองเช่นกัน
Page 119 of 161

ผมคิดว่าคุณวารีกำลังปกป้องอัตตาอะไรบางอย่างอยู่ครับ”
แล้วผมก็เงียบ เพื่อดูท่าทีเธอ
เธอเงียบไปสักครู่ หลังจากนั้นเธอก็บอกว่า “ขอวารีไปคิดสักคืนนะคะ พรุ่งนี้วารีจะโทรไป

คุยด้วย”
วันรุ่งขึ้นเธอโทรมาหาผมตามสัญญา แล้วเธอบอกว่า “วารีขอบคุณสิ่งที่โค้ชบอก ตอน

แรกก็ต้องยอมรับว่าทำใจได้ยากมาก แต่เมื่อลองทบทวนดูแล้วว่ารายงาน 360 องศาก็ยัง
บอกเลยว่า 5/6 คนมองเราอย่างนั้น ในฐานะที่มีประสบการณ์ด้านวิจัยมันเพียงยาก และ
โค้ชเองก็ไม่ได้มีอคติอะไร วารีคิดว่าวารีกำลังปกป้องอัตตาเรื่องที่ว่า ‘คนเก่งต้องไม่ทำผิด
พลาดเลย’ ซึ่งวารีคงต้องหารือกับโค้ชในการพบกันคราวหน้าแล้วละค่ะ”
การให้ Feedback ในเรื่องอัตตานั้นเป็นเรื่องละเอียดอ่อน บ่อยครั้งที่ผมทำได้ไม่ดีไม่ชัดเจน

และบ่อยครั้งที่ผมเอง “ไม่กล้า” ที่จะให้ Feedback เพราะชั่งใจดูว่า “เขาอาจจะไม่เปิดรับ” ก็ได้
Page 120 of 161

บทบาทสำคัญอีกบทบาทหนึ่งสำหรับโค้ชผู้บริหารคือการให้ข้อมูลย้อนกลับเพื่อทำหน้าที่
เป็นกระจกเงาสะท้อนสิ่งที่ผู้บริหารมองไม่เห็นตนเอง เพื่อให้เขามีความตระหนักรู้ที่ชัดเจน
มากขึ้นว่านัยของพฤติกรรมที่เขาแสดงออกต่อบุคคลอื่นนั้นมีผลอย่างไร
1. โค้ชต้องระวังตนเองให้มีอคติให้น้อยที่สุด มีแนวคำถามเตือนตัวโค้ชก่อนจะให้ข้อมูลย้อน
กลับว่า เรามีความเป็นกลางเพียงใด อคติมากน้อยขนาดไหน และอัตตาที่เหมาะสมในระดับ
ใด
2. สังเกตุจังหวะที่เหมาะจะให้ข้อมูลย้อนกลับ (Feedback Moment) โดยดูว่าเขาอยู่กับ

ปัจจุบันเพียงใด มีวุฒิภาวะทางอารมณ์ขนาดไหน เขาคิดว่าเราหวังดีกับเขาเพียงใด และเขา
ยอมรับความสามารถเราเพียงไหน
3. สื่อสารให้ถูกจริตโค้ชชี่แต่ละคน โดยการสังเกตจริต สไตล์ ค่านิยม ความเชื่อ ของเขา

ซึ่งเราอาจจะเห็นมาบ้างแล้วหากเราเคยทำรายงาน 360 องศา และเคยนำเสนอรายงานฯนั้น
ให้เขาฟังมาก่อน
สุดท้ายเราได้อ่านตัวอย่างการให้ข้อมูลย้อนกลับสำหรับการโค้ชผู้บริหารในสามสถานการณ์
คือ เมื่อผู้บริหารมีความคิดริเริ่มที่อาจจะส่งผลกระทบทางลบโดยที่เขาไม่รู้ตัว เมื่อเขาไม่รู้
ตัวว่าจุดอ่อนของเขาคืออะไร และผลเสียหายจากจุดอ่อนนั้นเป็นอย่างไร และเมื่อเขามีอัตตา
สูงโดยที่เขาไม่รู้ตัว
1. ในการโค้ชผู้บริหาร ทำไมการให้ข้อมูลย้อนกลับจึงสำคัญ
2. เราจะรู้ได้อย่างไรว่าเขาพร้อมจะรับฟังข้อมูลย้อนกลับแล้ว
หลังจากเราเข้าใจเรื่องการให้ข้อมูลย้อนกลับแล้ว เราจะมาเรียนรู้เรื่อง การมอบหมาย

กิจกรรมให้ฝึกปฎิบัติ กันในนบทต่อไปกันครับ 
Page 121 of 161
การสนทนาการโค้ช (Dialogue): การให้คำแนะนำ
ในการโค้ชผู้บริหารนั้น แนวคิดของฝรั่งเขาจะพยายามให้เน้นให้ตั้งคำถามเพื่อให้โค้ชชี่หาคำ
ตอบด้วยตนเอง ผมเองก็เห็นด้วยกับหลักการนี้คือว่าเราควรพยายามถามให้เขาหาคำตอบ
อย่างไรก็ตามจากประสบการณ์ผมบ่อยครั้งที่โค้ชชี่ต้องการคำแนะนำ ดังนั้นการจะให้คำ
แนะนำบ้างในสัดส่วนที่ควรจะน้อยกว่าการถามและการเล่าเรื่องก็น่าจะพอทำได้
จากหนังสือของกูรูด้านโค้ชที่ผมอ่านมาสามคนคือ John Whitmore ผู้เขียน Coaching for

Performance, David Rock ผู้เขียน Quiet Leadership และ Marshall Goldsmith ผู้เขียน
What Got You Here, Won’t Get You There ทั้งสามคนไม่ได้ห้ามการแนะนำ
แต่ว่าจากหนังสือของจอห์นและเดวิด เขาเสนอว่าหากโค้ชชี่คิดไม่ออกจริง ๆ และเขา

ต้องการคำแนะนำ หรือหากเราประเมินว่าน่าจะถึงจุดที่เราควรเสนอแนะบ้าง เราก็ควรถาม
ก่อน โดยการเกริ่นว่า “เท่าที่ผมสังเกต ดูเหมือนว่าคุณอาจจะต้องการคำแนะนำในขณะนี้
ผมเข้าใจถูกต้องไหมครับ” หรือ “ผมพอมีความเห็นในเรื่องนี้บ้างอยากลองฟังดูไหมครับ”
สำหรับผมเองผมมักจะใช้ว่า “ถึงตอนนี้ดูเหมือนคุณธันวาจะตัน ผมอยากช่วยเสนอแนะ

ความเห็นบ้าง สนใจไหมครับ”
บางกรณีโค้ชชี่ถามขึ้นมาเพราะเขาต้องการฟังความเห็นจากเราจริง ๆ ผมก็จะบอก แต่

ออกตัวก่อนว่า “จากประสบการณ์ผม ในกรณีคล้าย ๆ กันแบบนี้ผมลองใช้วิธี....แต่ว่ามัน
อาจจะไม่เวิร์คสำหรับคุณก็ได้นะเพราะว่าบริบทมันแตกต่างกัน แต่ก็พอจุดประกายบ้าง”
หรือเมื่อเขาต้องการคำตอบจริง ๆ เช่น “โค้ชบอกผมเถอะว่าผมควรทำอย่างไร” ผมก็จะใช้

คำถามเพื่อให้เขาเลือกว่าเขาอยากได้คำตอบแบบสั้นหรือยาวเช่น “ทางแก้เรื่องนี้ผมคิดว่า
น่าจะเป็น...ผมมีเหตุผลสนับสนุน แต่ว่าคุณธันวาอยากฟังเหุตผลสนับสนุนแบบสั้นหรือแบบ
ยาวครับ” เพื่ออะไรทราบไหมครับ เพื่อให้เขาเกิดความเป็นเจ้าของในคำแนะนำที่ผมกำลังจะ
บอกเขาเพราะว่าเขาเป็นคนเลือกแนวทางคำตอบจากผม
สุดท้ายเลยในการให้คำแนะนำนั้น เราต้องทำใจว่าสิ่งที่เราแนะนำเขาอาจจะไม่ทำตาม เราก็ไม่

ควรมีอัตตาว่าเขาจะต้องทำตามที่เราแนะนำทุกเรื่อง ขนาดตัวเราที่เรามีไอเดียดี ๆ เรายังไม่
ทำตามสิ่งที่เราคิดทุกเรื่องเลยนับประสาอะไรกับสิ่งที่คนอื่นคิดให้เรา 
Page 122 of 161

การสนทนาการโค้ช (Dialogue): การมอบหมายกิจกรรมให้ฝึกปฎิบัติ
ในการโค้ชผู้บริหารนั้นเป็นการพบกันตามกำหนดระยะที่ตกลงกันเช่นทุก ๆ 2 สัปดาห์ หรือ

ทุกๆ เดือน ดังนั้นในระหว่างที่โค้ชและโค้ชชี่ไม่ได้พบกันนั้น โค้ชมักจะมีการบ้านหรือ
Assignment ให้โค้ชชี่ไปทำในช่วงระยะเวลาที่ไม่ได้พบกัน
ทำไมจึงต้องมี Assignment
การโค้ชส่วนใหญ่คือการพัฒนาความคิด หรือการพัฒนาภาวะผู้นำ ดังนั้นการเรียนรู้ที่ดี

ที่สุดคือจากการปฎิบัติ
ประเภทของกิจกรรมนั้นก็แล้วแต่ว่าประเด็นการโค้ชมุ่งไปในเรื่องใด เท่าที่ผมประมวลมาเช่น
1. กิจกรรมสังเกตตัวเองรายวัน
2. Video tape ตัวเอง
3. การทำการวิจัยขนาดย่อม
4. การมอบหมายให้อ่านหนังสือ / ดูยูทูป
5. การใช้ Engagement Interview คุยกับพนักงาน 
Page 123 of 161

1. กิจกรรมสังเกตตัวเองรายวัน
ตัวอย่าง:
1.1 โค้ชชี่ต้องการเปลี่ยนตัวเองจากพูดมากเป็นฟังมาก การบ้านคือ
a. ในแต่ละวัน เมื่อจบวัน ให้บันทึกการพูดคุยตัวต่อตัวที่สำคัญที่สุด 1 ครั้ง
b. ในการพูดคุยนั้น เราพูดกี่ % และเราฟังกี่ %
c. หากเราพูดมากกว่าฟัง ถามตัวเองว่าเพราะอะไร และพรุ่งนี้จะทำให้ดีขึ้นได้อย่างไร
1.2 โค้ชชี่ต้องการควบคุมตัวเองไม่ให้อารมณ์ร้อน
a. ในแต่ละวัน เมื่อจบวัน ให้บันทึกการพูดคุยที่ตนเอง “หลุด” อารมณ์ร้อน 1 ครั้ง
b. ในการพูดคุยนั้น เราโกรธเพราะว่าอีกฝ่ายหนึ่งทำอะไรที่สวนทางกับค่านิยมหรือความ
เชื่ออะไรของเรา (ส่วนใหญ่แล้วค่านิยมหรือความเชื่อที่มักกระตุ้นให้ผู้บริหารโกรธได้ง่ายมัก
จะเป็นเรื่องเหล่านี้คือ: ความรับผิดชอบ ความยุติธรรม ความเตรียมพร้อม ความโปร่งใส
อัตตาสูง การไม่ให้เกียรติ การทำให้เสียหน้า การไม่รู้จักความเกรงใจ ฯลฯ)
c. หากย้อนกลับไปได้ จะทำให้แตกต่างไปจากเดิมอย่างไร
Page 124 of 161

2. Video tape ตัวเอง
2.1 ในแต่ละวัน ให้เลือกการสนทนาที่สำคัญ 1 สถานการณ์ ซึ่งเป็นสถานการณ์ที่เราต้อง

คุยกับ Key Stake Holders เช่น CEO, Key Executives, Key Staff ฯลฯ
2.2 ก่อนจะคุยกัน ให้จินตนาการว่ามีกล้อง Video จับภาพเราอยู่ ให้เราเตรียมตัวให้พร้อม

ประหนึ่งว่าเรากำลังจะขึ้นเวทีสำคัญ หรือกำลังจะออกรายการทีวีสำคัญ เป็นตัวเราใน
สภาพที่ดีที่สุด
2.3 เมื่อเริ่มคุย ให้เราจินตนาการว่า “กำลังเดินกล้อง” อยู่ และคอยเตือนตนเองเป็นระยะว่า

กำลังเข้ากล้องอยู่
2.4 เมื่อจบการสนทนา ลองกรอเทปดูแล้วประเมินว่า
a. สิ่งที่เราคาดหวังว่าเราจะแสดงออกคืออะไร
b. การแสดงออกจริงเป็นอย่างไร
c. สิ่งที่เราทำได้ดีคืออะไร
d. หากย้อนกลับไปได้จะทำอะไรแตกต่างไปจากเดิม
5. หลังจากทำไป 1 สัปดาห์ ลองประเมินตัวเองดู
Page 125 of 161

3. การทำการวิจัยขนาดย่อม
ในบางกรณีโค้ชชี่มีคนต้นแบบเป็นคนในองค์กรอยู่แล้ว เราอาจจะให้เขาทำการวิจัยขนาด
ย่อมก็ได้
เช่นมีโค้ชชี่คนหนึ่งต้องการพัฒนาการฟังของเขา เมื่อถามว่าใครคือคนต้นแบบ เขาบอก

ว่าคือซีอีโอของเขาเอง
ดังนั้นการบ้านคือ
3.1 ระบุคนสิบคนที่คิดว่าทำงานใกล้ตัวซีอีโอมากที่สุด
3.2 ให้สัมภาษณ์คนสิบคนนั้นด้วยคำถามสองข้อคือ
a. “ซีอีโอเป็นผู้ฟังที่ดีมาก โปรดระบุว่าเขามีพฤติกรรมอย่างไรบ้างในขณะที่ฟังเรา”
b. ในกรณีที่เขาไม่เห็นด้วย “เขามีวิธีการรับฟังแบบไหน”
3.3 ทำสรุปเป็นรายงานสั้น ๆ แล้วนำมาหารือกันในคราวต่อไป
Page 126 of 161

4. การมอบหมายให้อ่านหนังสือ / ดูยูทูป / Audiobook
ในบางกรณีที่เราเห็นว่าโค้ชชี่มีความถนัดในการอ่าน การมอบหมายหนังสือให้เขาอ่านก็ช่วย
ได้
หรือในกรณีที่เขาไม่ชอบอ่าน แต่ว่าชอบดูคลิป ผมก็จะแนะนำคลิปในยูทูปที่เกี่ยวกับประเด็น

ที่เราคุยกันให้เขาไปติดตามดู
ในบางกรณี บางคนถนัดการเรียนรู้ด้วยการฟัง ผมจะมอบหมายให้เขาไปฟังหนังสือที่

บันทึกเป็นเทป ซึ่งสามารถสั่งซื้อได้จาก http://www.audible.com ซึ่งเป็นภาษาอังกฤษ
Page 127 of 161

5. การใช้ Engagement Interview คุยกับพนักงาน
ในการทํางานที่มีการเปลี่ยนแปลงสูง หัวหน้าและผู้ใต้บังคับบัญชาอาจจะมีโอกาสกระทบ
กระทั่งกันได้ แม้ว่าแต่ละคนจะไม่ตั้งใจก็ตาม
เนื่องจากเราแต่ละคนมีความแตกต่างกันมาก ไม่มีทางที่หัวหน้างานคนใดจะเข้าใจธรรมชาติ
ของผู้ใต้ บังคับบัญชาแต่ละคนได้อย่างถ่องแท้
ชุดคำถามนี้เรียกว่า Engagement Interview คือคำถามที่เราต้องการทราบว่าปัจจัยอะไร

จะทำให้เขาอยู่แบบมีความผูกพันสูง
ซึ่งชุดคำถามนี้จะช่วยให้เเขามีโอกาสบอกกับหัวหน้าเขาว่า หัวหน้าจะทําให้เขาทํางานได้อย่าง
มี ประสิทธิภาพ และมีความสนุกในการทํางานได้อย่างไร
โปรดใช้เวลาตอบข้อมูลเหล่านี้ลงในเอกสารก่อน หลังจากนั้นนัดเวลาเพื่อคุยกับหัวหน้า
คุณโดยตรง
1. ในการมอบหมายงานกรณีที่ไม่ปกติควรสื่อสารอย่างไร 
2. การเปลี่ยนแปลงที่ไม่คาดคิดควรจะสื่อสารอย่างไร 
3. การจูงใจที่ตรงกับฉันเป็นพิเศษคืออะไร 
4. เมื่อผิดพลาดโดยที่ฉันไม่ทราบหัวหน้าควรจะสื่อสารอย่างไร
5. งานที่มีความถนัดคืออะไรบ้าง ระบุให้เฉพาะเจาะจง
6. งานที่ไม่ถนัดคืออะไรบ้าง 
7. หัวหน้าควรมอบหมายงานที่ไม่ถนัดอย่างไร 
8. วิธีสอนงานใหม่ควรทําแบบไหนที่เหมาะกับความถนัดในการเรียนรู้ของฉันมากที่สุด
9. วิธีการติดตามงานแบบไหนที่ฉันสบายใจด้วยมากที่สุด
10. มีเรื่องไหนที่ควรรู้เกี่ยวกับฉันอีกเพื่อให้ฉันได้ใช้ศักยภาพเต็มที่ทำงานอย่างมีความสุข
Page 128 of 161

Page 129 of 161

สุดท้ายเมื่อการโค้ชดำเนินการครบตามที่ออกแบบกันไว้ โค้ชชี่น่าจะบรรลุเป้าหมายตามที่
คาดหวังไว้
ประโยชน์ที่โค้ชชี่คาดว่าน่าจะได้รับเมื่อสิ้นสุดการโค้ชนั้นขึ้นอยู่กับแต่ละบุคคล จาก
ประสบการณ์ของผมแล้วการโค้ชที่ประสบความสำเร็จมาจากปัจจัยสำคัญเรียงจากมากไป
หาน้อยคือ ตัวโค้ชชี่ นายของโค้ชชี่ และโค้ช
โดยทั่วไปแล้ว ประโยชน์ที่โค้ชชี่มักจะได้คล้าย ๆ กันหลังจากการโค้ชคือ
ผลที่ได้รับขึ้นอยู่กับแต่ละบุคคล อย่างไรก็ตามสิ่งที่ทุกท่านได้รับคล้ายๆกันคือ
1. การตระหนักรู้ตนเองมากขึ้น และทราบว่าผลของพฤติกรรมของตนนั้นมีนัยกับคนอื่น
อย่างไรบ้าง
2. มุมมองใหม่ในการติดต่อสื่อสาร ประสานงาน กับคนอื่นๆ
3. มุมมองใหม่ในการบริหารผลงานของทีมงาน
4. รู้จักจุดแข็งของตนและการใช้จุดแข็งมากขึ้น
5. การโค้ชทีมงานของตนโดยการใช้คำถาม
แต่ไม่ใช่ว่าทุกคนจะได้ประโยชน์จากการโค้ช มีหลายกรณีที่โค้ชชี่เองอาจจะไม่ได้รับประโยชน์
จากการโค้ช ซึ่งมาจากหลาย ๆ ปัจจัย เช่น
1. โค้ชชี่เองยังไม่พร้อมในบทบาทที่ได้รับ เปรียบเสมือนเขามีขนาดเท้าเบอร์ 7 แต่ใส่รองเท้า

เบอร์ 8 การโค้ชอาจจะไม่ใช่วิธีจัดการเพื่อเพิ่มขนาดเท้าของเขา
2. อัตตาโค้ชชี่สูงเกินไป ซึ่งมักจะเกิดขึ้นเมื่อคุยกันไประยะหนึ่งแล้วโค้ชชี่มองว่าปัญหาที่เกิด
ขึ้นกับเขานั้นเขาเองไม่มีส่วนเป็นสาเหตุของปัญหา
Page 130 of 161

3. โค้ชชี่เลือกที่จะไม่เปลี่ยนเพราะว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นอาจจะยากเกินไปในความคิดของเขา
และเขากังวลว่าหากพยายามเปลี่ยนแปลงแล้วเขาจะเสียความเป็นตัวของตัวเอง ซึ่งมักจะ
พบในกรณีที่เป็นการโค้ชเพื่อแก้จุดอ่อน ยกตัวอย่างเช่นโค้ชชี่เป็นคนดุดันและเขาพบว่า
พฤติกรรมแบบนั้นทำให้คนกลัวและทำให้งานเดิน เมื่อเขาลองพยายามเปลี่ยนพฤติกรรม
โดยที่ยังไม่เปลี่ยนความคิดเมื่อเขาลองไปได้สักระยะหนึ่งเขาอาจจะคิดว่ามันจะทำให้งานไม่
เดินหากเขากลายเป็นคนไม่ดุดันขึ้นมา
ซึ่งทั้งสามสาเหตุนี้ หากโค้ชมีประสบการณ์โค้ชอาจจะหาทางป้องกันหรือหาทางจัดการ
ตั้งแต่ตอนต้น
ส่วนตัวแล้ว หากผมสามารถจับสัญญาณเหล่านี้ได้ในตอน Chemistry-Checking หรือ

ตอนนำเสนอรายงาน 360 องศาฯ ผมมักจะปฎิเสธไม่รับงานเนื่องจากประสบการณ์ที่ผ่าน
มาผมล้มเหลวในการช่วยคนเหล่านี้ อย่างไรก็ตามก็มีโค้ชหลายท่านในท้องตลาดที่อาจจะมี
ศักยภาพ่ชวยพวกเขาได้มากกว่าผม
Page 131 of 161

สรุปขั้นตอนของการโค้ชผู้บริหาร
ภาพรวมของการโค้ชผู้บริหารนั้น เริ่มต้นด้วยการตรวจสอบกันก่อนตั้งแต่ก่อนจะเริ่ม
ทำการโค้ชเลยว่าศรศิลป์ระหว่าง “ว่าที่โค้ชชี่” และโค้ช ไปด้วยกันได้หรือไม่ก่อน ซึ่งเรียกว่า
Checking-Chemistry หลังจากนั้นโค้ชจะทำการประเมินศักยภาพ เรียกว่า Diagnosis
แล้วจึงออกแบบการโค้ช หรือ Design เมื่อออกแบบเสร็จจึงเริ่มขั้นตอนการสนทนาการโค้ช
คือ Dialogue สุดท้ายโค้ชชี่ก็จะจบการโค้ชโดยบรรลุเป้าหมายของการโค้ชหรือ
Destination
ซึ่งภาพรวมของทุกขั้นตอนเป็นดังนี้ครับ
ณ. จุดนี้ ผมอยากเสนอ ตัวอย่างการโค้ชในสถานการณ์ต่าง ๆ เพื่อให้พวกเราเข้าใจ

กระบวนการให้มากขึ้นครับ
Page 132 of 161

ตัวอย่างการโค้ชในสถานการณ์ต่าง ๆ
Page 133 of 161

การโค้ชซีอีโอเพื่อให้เขาพร้อมนำทีมในช่วงวิกฤต
“โค้ชเกรียงศักดิ์ ผมอยากหารือเรื่องการปลดปล่อยศักยภาพของทีมมงานผมในช่วง
วิกฤต ผมอยากทำวิกฤตให้เป็นโอกาสครับ”
“คุณณรงค์เป็นไอเดียที่ดีครับ วันนี้อยากบรรลุผลสัมฤทธิ์อะไรครับ”
“โค้ช ผมต้องการให้ได้วิธีการที่จับต้องได้เพื่อเพิ่มพูนศักยภาพของทีมงานผม ผมอยาก

มุ่งไปที่ 9 คนที่รายงานตรงกับผมครับ”
“ดีครับ คุณณรงค์ให้คะแนนประสิทธิผลของทีมนี้อย่างไรระหว่าง 1-10 ครับ”
“ผมให้ 7 ครับ”
“อยากเห็นเป็นเท่าไรดีครับ และเมื่อไรด้วยครับ”
“ผมอยากเห็นเป็น 9 เลยครับ และอยากให้เป็นกันตั้งแต่ตอนนี้เลยครับ”
“โอเคครับ ช่วยเล่าให้ผมฟังหน่อยว่าทีมนี้ทำงานกันอย่างไร”
“โค้ชครับ พวกเรา 10 คน ทำงานร่วมกันจริง ๆ คือในที่ประชุมรายสัปดาห์ Executive

Committee (EXCOM) ครับ นอกนั้นเรามีกรรมการกลุ่มย่อยซึ่งอาจจะมีสมาชิกทีมใหญ่
3-4 คนกระจายกันไปครับ ผมขอโฟกัสมาที่ EXCOM ละกันครับ”
“บรรยากาศใน EXCOM เป็นอย่างไรบ้างครับ”
“เปิดเผย เป็นมิตร กันเอง สุภาพ ประนีประนอม เราให้เกียรติซึ่งกันและกันครับ เราแลก

เปลี่ยนไอเดีย ถาม และแลกเปลี่ยนข้อมูลกันดีครับ”
“คุณณรงค์ หากต้องการให้ทีมยกระดับไปสู่จุดที่คุณต้องการ พวกเขาต้องทำตัวให้แตก

ต่างไปจากเดิมอย่างไรครับ”
Page 134 of 161

“โค้ชครับ พวกเขาต้อง
1. กล้าท้าทายซึ่งกันและกันมากกว่านี้เยอะเลย
2. กล้าแสดงความเห็นนอกพื้นที่ตนเอง”
“คุณณรงค์ แล้วอะไรทำให้ทีมคุณเป็นอย่างที่เป็นในปัจจุบันครับ”
“โค้ชครับ ผมว่าค่านิยมไทยเรื่อง เกรงใจ ให้เกียรติ ประนีประนอม น่าจะเป็นสาเหตุหลัก ๆ

ครับ”
“คุณณรงค์ ถ้าเช่นนั้นสิ่งที่คุณปรารถนาจะให้ทีมเป็นมันดูเหมือนจะขัดแย้งกับค่านิยมเหล่า
นั้นเลยนะครับ”
เขาพยักหน้า “โค้ชว่าผมควรทำอย่างไรดีครับ”
“คุณณรงค์ ก่อนจะเปลี่ยนพฤติกรรมต้องเปลี่ยนความคิดก่อน”
“เปลี่ยนอย่างไรครับ”
“คุณณรงค์ คุณต้องมีการจัดทำบรรทัดฐานของทีม (Team Norms) ขึ้นมาแล้วละ”
“มันคืออะไรครับ”
“บรรรทัดฐานของทีมคือสิ่งที่ทีมตกลงกันว่าพฤติกรรมและความคิดแบบไหนที่ทีมงานต้อง
มีเพื่อให้ทีมบรรลุเป้าหมาย”
“โอเคครับ ผมควรจะคิดให้เลยหรือให้ทีมคิดกันเองดีครับ”
“มันขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ของการประชุมครับ อะไรคือวัตถุประสงค์ของ EXCOM ครับ”
“โค้ช EXCOM มี 2 วัตถุประสงค์ใหญ่คือ
Page 135 of 161

1. สื่อสารถึงสถานการณ์ ในสัปดาห์ก่อน และสัปดาห์ที่กำลังจะมาถึง
2. ระดมความคิดหาทางจัดการในเรื่องที่เกี่ยวข้องกับหน่วยงานที่ข้ามสายงานกัน
โค้ช ผมคิดว่าวัตถุประสงค์ทั้งสองข้อน่าจะชัดเจนพอที่จะทำให้ทีมงานกำหนดบรรทัดฐานที่
น่าจะครอบคลุมสองแนวคิดที่ผมปรารถนาให้พวกเขามี”
“โอเคครับ แต่ว่าถ้าหากพวกเขาเกิดไม่ระบุออกมาเลยละครับ”
“ผมก็จะบอกสิ่งที่ผมคิด พร้อมทั้งชี้แจงเหตุผลที่มาที่ไปให้กระจ่างด้วยครับ”
“เหตุผลคืออะไรครับ”
“การที่เราท้าทายความคิดซึ่งกันและกันเป็นสิ่งที่จำเป็นมากในขณะนี้ เพราะว่าเราอยู่ในภาวะ
วิกฤต เราอาจจะมองข้ามความเสี่ยงหรือมองโลกสวยเกินไป ในขณะที่คนอื่นที่มี
ประสบการณ์ ดุลพินิจที่ดีกว่า หรือพรสวรรค์ด้านนั้น อาจจะมองเห็นแต่ไม่พูดออกมา”
“ขยายความหน่อยครับ”
“โค้ช ครับ ทีมงานผมบางคนเก่งในการ มองความเสี่ยง ระบุปัญหาที่อาจจะเกิด หรือเห็น

อุปสรรคได้ก่อนคนอื่น แต่ว่าที่ผ่านมาในอดีต เขาอาจจะเกรงใจเลยเลือกที่จะเงียบแทนที่จะ
แสดงความคิดออกมาอย่างเปิดเผย”
ผมพยักหน้า แล้วถามต่อ “แล้วเรื่องที่อยากให้พวกเขากล้าแสดงความเห็นนอกพื้นที่

ตนเอง ละครับ”
“ผมอยากให้พวกเขาตระหนักว่าเมื่อมาถึงฝ่ายจัดการระดับสูงแล้ว เราต้องการปัญญาของ
พวกเขามากกว่าข้อมูล ปัญญาในที่นี้คือดุลพินิจ และการคิดเชิงวิจารณญาณหรือ Critical
Thinking เราไม่ได้ต้องการผู้เชี่ยวชาญในทุกเรื่องในระดับบอร์ด ตัวอย่างเช่น CFO อาจจะ
ไม่รู้ลึกในเรื่อง Digital Marketing แต่ก็สามารถมีส่วนร่วมแสดงความเห็นในเรื่องนั้นได้
เพราะว่าน่าจะพอมองออกว่าแก่นของ Campaign นี้คืออะไร หรืออาจจะพูดในนามของผู้มี
ส่วนได้ส่วนเสียอื่น ๆ เช่นลูกค้าหรือผู้ถือหุ้น”
Page 136 of 161

“คุณณรงค์ คุณกำลังขอให้เขาออกจากเขตแดนความสะบายหรือ Comfort Zone เลยนะ”
“คุณณรงค์ครับ อาจจะง่ายขึ้นถ้าคุณมีแนวทางช่วยพวกเขาบ้างในตอนเริ่มต้น สำหรับคน

ที่ไม่ค่อยกล้าแสดงความคิดเห็นหรือมีส่วนร่วมในงานที่นอกเขตที่ตนเองชำนาญ”
“โค้ช ผมคิดว่ามีชุดคำถามเชิงวิจารณญาณหรือ Critical Thinking Questions ที่สามารถ

ช่วยผู้บริหารระดับสูงที่อาจจะเป็นมือใหม่สำหรับการแสดงความเห็นนอกฝ่ายงานตนเองได้
ลองใช้ดูดังนี้ครับ
1. อะไรคือวัตถุประสงค์ของโครงการนี้
2. นอกจากทางเลือกนี้ มีทางเลือกอะไรอีก
3. คนอื่นเขาทำกันอย่างไรในเรื่องนี้ (คู่แข่ง / เพื่อนเราในต่างประเทศ / อุตสาหกรรมอื่น)
4. มีความเสี่ยงอะไรบ้าง โอกาสเกิดเพียงใด จะป้องกันมันอย่างไร
5. ใครคือคนที่ดีที่สุดสำหรับการทำให้งานนี้เกิด
6. ฉันจะสนับสนุนคุณได้อย่างไร
7. การสื่อสารคือเรื่องที่สำคัญมาก วางแผนการสื่อสารไว้อย่างไรบ้าง”
“เยี่ยมเลยครับ ไว้เรามาติดตามผลกันในโอกาสหน้านะครับ”
Page 137 of 161

การพัฒนาดุลพินิจภาวะผู้นำของซีอีโอ
“โค้ชเกรียงศักดิ์ วันนี้ผมอยากหารือเรื่องการพัฒนาดุลพินิจภาวะผู้นำของผมหน่อยครับ
เราจะเริ่มอย่างไรดีครับ”
“คุณประธาน ผมมีแนวคำถามดังนี้ครับ
1. คุณอยู่ตรงไหน
2. คุณจะไปไหน
3. คุณจะไปอย่างไร
เริ่มที่คำถามแรกก่อนก็คือ คุณประธานมองตัวเองว่าดุลพินินจภาวะผู้นำเป็นอย่างไร”
“โค้ช ผมจะตอบคำถามนี้อย่างไรดีครับ”
“คุณประธาน ใครที่เป็นแบบอย่างหรือคนต้นแบบของคุณในเรื่องดุลพินิจภาวะผู้นำครับ”
“ท่านประธานกลุ่มบริษัทครับ”
“หากให้ท่านมีคะแนนเรื่องนี้เต็ม 10 คุณประเมินตนเองว่าเป็นเท่าไร”
“ผมว่าผมแค่ 5 ครับ”
“คุณอยากเห็นตัวเองเป็นอย่างไรในตอนสิ้นปีนี้ละครับ”
“ผมอยากเห็นตัวเองเป็น 7 ครับ”
“เยี่ยมเลยครับ แล้วจะต้องทำอะไรบ้างเพื่อให้ถึงเป้าหมายนี้”
“โค้ช ผมอยากเริ่มที่การทบทวนการตัดสินใจของผมในปีที่แล้วก่อนครับ”
Page 138 of 161

“ดีครับ จากหนังสือ Judgment ของ Noel Tichy & Warren Bennis เขาบอกว่าดุลพินิจ
ภาวะผู้นำมีสามขอบเขตคือ เรื่องคน เรื่องยุทธ์ศาสตร์ และเรื่องวิกฤต
คุณประเมินตนเองในปีที่แล้ว ในแต่ละขอบเขตอย่างไรบ้างครับ”
“ผมให้ 5 เรื่องคน และ 7 เรื่องยุทธ์ศาสตร์และวิกฤต”
“อยากคุยเรื่องไหนก่อนครับ”
“โค้ช ผมอยากพัฒนาดุลพินิจภาวะผู้นำเรื่องคนอันดับแรกครับ”
“ได้เลย แต่ก่อนอื่นผมอยากเข้าใจคุณให้มากขึ้น อะไรทำให้คุณประเมินตัวเองว่า 5 ครับ”
“เมื่อเดือนมกราคมปี 2557 CIO มายื่น Early Retirement กับผม เมื่อผมถามเหตุผลจาก

เขา เขาบอกว่างานมันใหญ่เกินความสามารถของเขา แต่ว่าดุลพินิจของผมมันบอกว่าเขา
ทำได้ถ้าเขาปรับวิธีการบริหารจัดการของเขา ผมเลยขอให้เขาอยู่ต่อ
ในที่สุด ปลายปีเขาก็มายื่นอีก คราวนี้ผมเลยรีบอนุมัติไปเลยด้วยความโล่งใจ”
“คุณประธาน อะไรทำให้คุณตัดสินใจไปอย่างนั้นในตอนมกราคมปีก่อนครับ”
“ผมคิดผิดไปเองว่าเขาสามารถจะเปลี่ยนสไตล์การบริหารจัดการได้”
“หากมีโอกาสย้อนกลับไปใหม่ได้ จะทำอะไรแตกต่างไปจากเดิมครับ”
“ผมคงให้เขาลาออกไปตั้งแต่ต้นปีแล้วครับ เพราะว่าความเสียหายที่เกิดขึ้นมันมากกว่าที่ผม
คาดการณ์ไว้เยอะเลยครับ มันจึงเป็นสาเหตุทำให้ผมรู้สึกว่าผมยังไม่เก่งในเรื่องดุลพินิจ
เรื่องคนในปีก่อนครับ”
“โอเคครับคุณประธาน ตอนนี้คุณก็มีความตระหนักรู้ที่ดีขึ้นแล้วในเรื่องนี้ เรามาคุยกันเรื่อง

แผนพัฒนากันดีกว่า”
Page 139 of 161
“คุณประธานจะต้องทำอะไรบ้างเพื่อทำให้ดุลพินิจภาวะผู้นำเรื่องคนเก่งขึ้นครับ”
“โค้ชครับ ผมพอมีไอเดียว่า
อ่านหนังสือ
หารือกับคนต้นแบบ
หา mentor หรือพี่เลี้ยงเรื่องนี้”
“ดีครับ”
“โค้ชครับ มีหนังสือเล่มไหนแนะนำบ้างครับเกี่ยวกับเรื่องนี้”
“คุณประธาน ผมแนะนำ
Learning to lead - a workbook on becoming a leader ของ Warren Bennis & Joan
Goldsmith. เล่มนี้เป็น DIY สำหรับคนอ่านเลย เพราะมีแบบฝึกหัดที่สามารถเรียนรู้ได้ด้วย
ตนเอง
Winning by Jack Welch with Suzy Welch.
The talent masters - by Bill Conaty and Ram Charan.
ผมคิดว่าเริ่มจากสามเล่มนี้ก่อนละกันครับ”
“ขอบคุณครับโค้ช”
“แล้วเรื่องหารือกับคนต้นแบบละครับ”
“อย่างที่ผมบอก คนที่ผมเห็นตัวอย่างที่ดีเรื่องดุลพินิจภาวะผู้นำเกี่ยวกับคนคือท่าน
ประธานกลุ่มบริษัท แต่ผมเกรงใจท่านครับ”
“เพราะว่าท่านอาวุโสมาก และยุ่งมากด้วย”
Page 140 of 161
“ถ้าหากคุณขอนัดท่านละครับ”
“ผมคิดว่าท่านคงพอจะเจียดเวลาให้ได้บ้างครับ แต่ว่า...”
“แต่...อะไรหรือครับ”
“ก็ยังเกรงใจอยู่ดีครับ”
“เพราะอะไรครับ”
“ท่านอาจจะมองว่าผมไปรบกวนท่านหรือเปล่า”
“โอเคครับ คุณบอกว่าท่านอาจจะมองว่ารบกวนใช่ไหมครับ”
“หมายความว่าท่านก็อาจจะมองเป็นแง่อื่นๆก็ได้ใช่ไหมครับ”
“คิดว่าท่านมีโอกาสมองเป็นแง่อื่นอย่างไรได้อีกบ้างครับ”
“ท่านอาจจะปลื้มที่ได้ช่วย หรืออาจจะมีความสุขที่ได้ใช้ปัญญาท่านให้เกิดประโยชน์... เอาละ

ครับโค้ช ผมเข้าใจแล้วครับ ผมเองนี่แหละที่มโนไปเองด้วยความเกรงใจ”
“คุณประธาน ถ้าคุณเกรงใจท่านจริงๆ คุณต้องเตรียมตัวให้พร้อมก่อนไปพบท่าน”
“คุณจะเตรียมตัวอย่างไรดีครับ”
“โค้ช ผมคิดว่าผมต้องศึกษาเกี่ยวกับท่านก่อนว่า
Page 141 of 161
ท่านมีวิธีอย่างไรในการใช้ดุลพินิจภาวะผู้นำเรื่องคน
ท่านเตรียมตัวอย่างไรก่อนตัดสินใจเรื่องของคน
ท่านประเมินการตัดสินใจเรื่องคนของตัวเองอย่างไรหลังจากตัดสินใจไปแล้ว
ท่านมีหลักการหรือปรัชญาอะไรบ้างในเรื่องดุลพินิจภาวะผู้นำเกี่ยวกับคน
ซึ่งข้อมูลเหล่านี้พอหาได้อยู่แล้วครับ ที่จริงแล้ว หากผมตอบคำถามเหล่านี้ได้ผมก็จะเรียนรู้

ไปมากทีเดียว เมื่อได้เข้าพบท่าน ก็จะได้ต่อภาพที่ขาดหายไปให้ครบถ้วนได้ครับ”
“เยี่ยมเลยครับ เอาละเรื่องสุดท้ายแล้ว ใครที่คุณคิดว่าจะให้เขาเป็นพี่เลี้ยงเรื่องนี้ครับ”
“ผมจะขอกรรมการท่านหนึ่งครับ เธอเป็นกรรมการอิสระและเป็นประธานอนุกรรมการเรื่อง
แผนสืบทอดทายาท ท่านมีประสบการณ์หลากหลายมากในเรื่องดุลพินิจภาวะผู้นำเกี่ยวกับ
คนจากองค์กรชั้นนำระดับโลก”
“ดีมากครับ เราหยุดแค่นี้ก่อนละกันครับ เรามาติดตามผลกันในคราวต่อไปละกันครับ”
Page 142 of 161

การโค้ชจุดแข็ง
“คุณดิลกวันนี้เราจะคุยเรื่องอะไรกันดีครับ”
“ผมอยากให้โค้ชช่วยพัฒนาจุดแข็งของผมครับ”
“คุณมีจุดแข็งอะไรบ้างครับ”
“ผมถนัดเรื่องการนำเสนอ การจัดการความขัดแย้ง และการหาคนเก่งมาทำงานด้วยครับ”
“ในสามเรื่องนี้ คุณอยากนำเรื่องไหนมาพัฒนาต่อยอดดีละครับ”
“เรื่องการนำเสนอครับ เพราะในสองสามเดือนข้างหน้า ผมต้องเดินสายระดมเงินเพิ่มทุน

ผมต้องออก Roadshow ไปหลายที่เลยครับ เรื่องการนำเสนอสำคัญมากสำหรับองค์กร
เรา”
“คุณดิลก จากหนังสือ Go Put Your Strengths to Work ของ Marcus Buckingham

เขาแนะนำแนวทางการพัฒนาจากจุดแข็ง โดยใช้คำถามเหล่านี้ช่วยครับ
1. คุณจะทำอะไรได้บ้างเพื่อพัฒนาจุดแข็งนี้
2. คุณควรจะอ่านหนังสือเล่มใดบ้าง
3. คุณควรจะไปเข้าอบรมวิชาไหนบ้าง
4. มีงานวิจัยอะไรที่ควรจะทำบ้าง
5. ใครที่คุณควรสังเกตการณ์การทำงานเขาซักระยะหนึ่ง
6. ใครบ้างที่คุณควรจะไปคุยด้วย เพื่อให้เขาชี้แนะให้คุณได้พัฒนาจุดแข็งข้อนี้ให้มี
ประสิทธิภาพมากขึ้น (เช่น เพื่อน ครู หัวหน้า พี่เลี้ยง)
เราลองมาใช้แนวคำถามเหล่านี้เพื่อวางแผนการพัฒนาจุดแข็งของคุณกัน เริ่มจากข้อแรก
เลยครับ คุณดิลกจะทำอะไรได้บ้างเพื่อพัฒนาจุดแข็งนี้”
Page 143 of 161

“ผมจะนำคลิปที่ผมเคยนำเสนอมาดู แล้วระบุสิ่งที่ควรปรับปรุงที่มีนัยสำคัญหนึ่งเรื่องออก
มา แล้วผมจะลงมือแก้ไขจุดนั้น แล้วทดลองนำเสนอสไลด์งานที่ผมต้องนำไป Roadshow
ด้วยการอัดวิดีโอไว้แล้วประเมินตนเอง”
“ดีครับ ไปข้อสองเลยนะครับ คุณดิลกคิดว่าควรจะอ่านหนังสือเล่มใดบ้างที่จะพัฒนาการ

นำเสนอให้ดียิ่งขึ้น”
“ผมเคยอ่านเรื่อง Presenting to win ของ Jerry Weissman เมื่อสิบปีก่อน ผมจะนำมา

อ่านทบทวนใหม่อย่างละเอียดเลยครับ”
“มีแผนการอ่านอย่างไรครับ”
“วันละหนึ่งชั่วโมงครับ ผมคิดว่าหนึ่งสัปดาห์ เจ็ดชั่วโมงจบแน่ครับ”
“อ่านอย่างเดียวอาจจะจำได้ไม่ดีพอนะครับ มีแผนการอะไรเสริมไหมครับ”
“ขอบคุณที่เตือนสติครับโค้ช ผมจะอ่านแล้วทำบันทึกประเด็นหลักๆในแต่ละบทไว้ด้วยละกัน
ครับ”
“คุณดิลกคิดว่าจะไปเข้าอบรมอะไรบ้างเพื่อยกระดับการนำเสนอดีครับ”
“คิดว่าไม่ครับโค้ช ผมอบรมเรื่องนี้มาเยอะแล้ว ผมว่าหัวใจอยู่ที่การฝึกฝน ข้อนี้ผมผ่าน

ครับ”
“ถ้างั้นไปข้อต่อไปกัน คุณดิลกคิดว่าจะทำการวิจัยอะไรบ้างเกี่ยวกับการนำเสนอนะครับ”
“ผมอาจจะใช้วิธีหาดูคลิปการนำเสนอระดับโลกจากยูทูบครับ เช่นการนำเสนอของ สตีฟ

จ็อบส์ อัล กอร์ และมาร์ติน ลูเธอร์ คิง”
“ใครที่คุณดิลกควรสังเกตการณ์การนำเสนอของเขาซักระยะหนึ่งดีครับ”
“ท่านประธานบริษัทผมที่สำนักงานใหญ่นิวยอร์คนำเสนอเก่งมากครับ ผมจะนำคลิปการ
Roadshow ของท่านมาดูและศึกษาครับ”
Page 144 of 161
“ข้อสุดท้าย ใครบ้างที่คุณดิลกควรจะไปคุยด้วย เพื่อให้เขาชี้แนะจุดแข็งข้อนี้ของคุณให้ดีมี
ประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น”
“ผมจะขอคำแนะนำจากคุณป้อซีอีโอบริษัทโฆษณาที่เราใช้บริการด้วย เธอนำเสนอเก่งมาก
คนหนึ่งทีเดียว เมื่อสองปีก่อนตอนที่เราเลือกบริษัทโฆษณาเธอนำเสนอชนะคู่แข่งเธอแบบ
ขาดลอยเลย ผมจะขอนัดทานข้าวกับเธอซักสองครั้งเพื่อขอให้เธอแนะนำเทคนิคการนำ
เสนอให้ผม”
“เราได้แนวคิดเยอะเลยคุณดิลก ผมเสนอว่าคุณดิลกใช้เวลาสักพักหนึ่งทำเป็นแผนงานให้
เห็นเป็นรูปธรรมจะดีไหมครับ”
ผ่านไปสักครู่ คุณดิลกเสนอร่างแผนงานของเขาในหนึ่งเดือนข้างหน้าดังนี้
กิจกรรม ความถี่ เริ่ม สิ้นสุด
1. นำคลิปที่เคยนำเสนอมาดู แล้วระบุ 1 เรื่องที่ควรปรับปรุง 1 ชั่วโมง 1/2 1/2
2. ซ้อมใช้สไลด์ Roadshow จริง + วิดีโอเพื่อประเมินตนเอง 1ครั้ง/ 5/2 28/2

สัปดาห์
3. อ่าน Presenting to win และสรุปวันละ 1 ชั่วโมง 7 วัน 3/2 10/2
4. ดูคลิปการนำเสนอผ่านยูทูบสัปดาห์ละ 1 ชั่วโมง 1ครั้ง/ 1/2 28/2

สัปดาห์
5. ดูการนำเสนอท่านประธานฯ Roadshow 2 ครั้ง 10/2 17/2
6. ทานข้าวกับซีอีโอบ.โฆษณา เพื่อขอคำแนะนำ 2 ครั้ง 15/2 28/2
“ยอดเยี่ยมมากเลยครับคุณดิลก”
Page 145 of 161

Do & Don’t for the coachee
สิ่งที่โค้ชชี่ควรทำ
1. ตระหนักว่าการโค้ชจะประสบความสำเร็จโค้ชชี่ต้องยอมรับหลักการพื้นฐานสองข้อคือ
1.1 “เราไม่สามารถเปลี่ยนคนที่ไม่อยากเปลี่ยนแปลงตนเองได้” การเปลี่ยนแปลงจาก

การโค้ชนั้นเป็นความสมัครใจอย่างเต็มร้อยจากตัวของโค้ชชี่เอง
1.2 โค้ชชี่มาถึงจุดนี้ถือว่าประสบความสำเร็จมาพอสมควร ปัจจัยของความสำเร็จ

ส่วนใหญ่มาจากของตัวโค้ชชี่เอง ดังนั้นปัญหาในชีวิตของโค้ชชี่ตัวโค้ชชี่เองก็เป็น
ส่วนหนึ่งของสาเหตุเช่นกัน หมายความว่าคนที่จะพาโค้ชชี่ออกจากปัญหาได้ก็คือตัว
เขาเองเป็นหลัก
2. มั่นใจว่าตนเองสามารถจัดการงานประจำวันของตนเองให้อยู่ตัวได้ โดยสามารถจัดสรร
วันเวลาให้กับการโค้ชและการบ้านอย่างเหมาะสม
3. เตรียมข้อมูลผลของแบบทดสอบต่างๆที่เคยทำมาก่อน เช่น MBTI, DISC,

StrengthsFinder, Insights, EQ, AQ, IQ เป็นต้น
4. เตรียมข้อมูลต่างๆของตนที่มีในปัจจุบัน เช่น Organization Chart, Job Description,

Roles & Responsibilities, Job Competencies, 360 Feedback Report และ
Biography/Resume
5. เตรียมประเด็นที่คิดว่ามีโอกาสที่จะนำมาหารือเช่น
จุดแข็งที่เรา หัวหน้า และผู้ใต้บังคับบัญชาเห็นเหมือนกัน เพื่อนำมาพัฒนาต่อยอด
สิ่งที่เราควรปรับปรุงที่ เรา หัวหน้า และผู้ใต้บังคับบัญชาเห็นเหมือนกัน
Individual Development Plan / Career Plan
6. นำสิ่งที่คุยกันไปประยุกต์ใช้
7. สอบถามข้อมูลจากคนที่เคยมีประสบการณ์การโค้ชมาก่อนทั้งในและนอกองค์กร
Page 146 of 161

8. รักษาเวลา แจ้งให้หัวหน้าทราบก่อนล่วงหน้าว่าเรามีนัดกับโค้ชเพื่อลดโอกาสที่จะถูกเรียก
ตัวแบบฉุกเฉิน
9. ใจเปิดกว้างสำหรับคำถามจากโค้ช
10. สังเกตอัตตาของเรา โดยการฟังเสียงในความคิดของเรา
11. มั่นใจที่จะให้ Feedback กับโค้ช ในกรณีที่โค้ชอาจจะมีพฤติกรรมหรือคำพูดที่ไม่เหมาะ

สม
12. เมื่อคิดว่าถึงจุดที่ไม่มีประโยชน์ให้บอกโค้ชตามตรง และหารือกันเรื่องการยุติการโค้ช
13. มุ่งที่การเปลี่ยนแปลงและพัฒนาตนเองก่อน ระวังอย่าคิดที่จะไปเปลี่ยนแปลงคนอื่น ๆ
14. พยายามปรับตัวกับความอึดอัด (Comfort with discomfort)
Page 147 of 161

สิ่งที่โค้ชชี่ไม่ควรทำ
1. เปรียบเทียบวิธีการของตนเองกับเพื่อนๆที่ได้รับการโค้ช เพราะว่าการโค้ชเป็นเรื่องที่
Tailor Made สำหรับแต่ละคนในแต่ละสถานการณ์ ดังนั้นวิธีการและขั้นตอน รวมทั้ง
กิจกรรมที่ได้รับมอบหมายของแต่ละคนจึงอาจจะแตกต่างกัน
2. อย่าพยายามเอาใจโค้ชด้วยการรับปากในสิ่งที่คิดว่าทำไม่ได้
3. อย่าพยายามตอบในสิ่งที่คิดว่าโค้ชอยากฟัง
4. ระวังไม่ควรนำสิ่งที่สนทนาไปพูดคุยต่อ โดยเฉพาะในกรณีที่มีการพาดพิงถึงบุคคลที่
สาม
Page 148 of 161

การเตรียมตัวเพื่อรับการสัมภาษณ์โดยคณะกรรมการสรรหา CEO
ปัจจุบันนี้องค์กรชั้นนำหลายแห่งมีกระบวนการสรรหาซีอีโอโดยผ่านคณะกรรมการสรรหา
เพราะเป็นวิธีการที่โปร่งใสและเพิ่มโอกาสในการคัดเลือกผู้นำที่มีคุณภาพสูง
คณะกรรมการสรรหาส่วนใหญ่มักจะประกอบไปด้วยกรรมการบริษัทบางส่วน และผู้ทรง
คุณวุฒิภายนอกบางส่วน ซึ่งกรรมการทั้งสองส่วนมักจะเคยมีประสบการณ์และดุลพินิจที่ดี
ในการคัดสรรผู้บริหารระดับสูงมาบ้างพอสมควร
ผู้สมัครแต่ละคนจะได้มีโอกาสนำเสนอแผนงานที่เรียกกันว่า “CEO Vision” โดยแผนงานนั้น

จะระบุว่าหากตนเองได้รับตำแหน่งแล้วมีวิสัยทัศน์ ยุทธ์ศาสตร์ และแผนการอะไรบ้าง ใน
การนำองค์กรนั้นๆ
ขึ้นอยู่กับกรรมการแต่ละชุด ส่วนใหญ่คณะกรรมการจะให้เวลาประมาณ 20-30 นาทีใน

การนำเสนอ และอีกประมาณ 20-30 นาทีในการตอบคำถามกรรมการ
ผมได้มีโอกาสโค้ชผู้บริหารที่เป็นผู้สมัครชิงตำแหน่งซีอีโอในหลายๆองค์กร ผมพบว่าผู้
บริหารระดับสูงซึ่งมีศักยภาพและความพร้อมที่จะเป็นซีอีโอนั้นหลายท่านไม่มีประสบการณ์ใน
การถูกสัมภาษณ์ในลักษณะนี้มาก่อน การเตรียมตัวให้พร้อมจึงเป็นเรื่องสำคัญเพื่อให้ท่าน
เหล่านั้นได้มีโอกาสแสดงศักยภาพอย่างเต็มที่ตามความเป็นจริง
โดยส่วนใหญ่ผมจะใช้เวลาในการช่วยเตรียมตัวโดยการประชุมกับผู้บริหารก่อนสัมภาษณ์ 3
ครั้งๆละ 2 ชั่วโมง
ผมได้รวบรวมประสบการณ์สำหรับเรื่องนี้ขึ้นมาเพื่อเผยแพร่ให้กับผู้ที่มีศักยภาพสูงและอาจ
จะถูกสัมภาษณ์โดยคณะกรรมการสรรหาในอนาคตอันใกล้
แนวทางนี้ยังสามารถใช้ได้สำหรับการเตรียมตัวผู้บริหารเพื่อการสัมภาษณ์ตำแหน่งสำคัญ
ในองค์กรใหญ่ๆได้อีกด้วย
สำหรับขั้นตอนในการเตรียมตัว แบ่งออกเป็น 5 หัวข้อใหญ่คือ

1. รู้จักตัวเอง
Page 149 of 161

2. รู้จักกรรมการ
3. กำหนดกลยุทธ์การนำเสนอ
4. เตรียมแนวทาง ถาม-ตอบ
5. ตัวอย่างคำถาม
ในแต่ละหัวข้อมีข้อแยกย่อยลงไปอีก เรามาศึกษากันดูทีละข้อโดยเริ่มต้นกันที่ข้อแรกก่อน
1. รู้จักตัวเอง
1.1 รู้จักจุดแข็งของตน
1.2 รู้จักจุดอ่อนตน
1.3 รู้จักค่านิยมของตน
ในการรู้จักตัวเองนั้น ส่วนใหญ่ผู้บริหารจะตระหนักรู้ในจุดแข็งเกือบทุกข้อ ในขณะที่อาจจะ

ตระหนักถึงจุดอ่อนและค่านิยมของตนเพียงบางข้อเท่านั้น
จากประสบการณ์แล้ว จุดอ่อนของผู้บริหารระดับสูงมักจะไม่ใช่เรื่องทักษะและความรู้ เพราะ

ว่ากว่าจะมาถึงระดับนี้ เขาได้ทำการปิดจุดอ่อนจากการอบรมหรือเรียนรู้เพิ่มเติมส่วนที่ขาด
ไปหมดแล้ว แต่สิ่งที่เขามักจะไม่มีโอกาสปรับปรุงแก้ไขนั้นส่วนใหญ่จะเป็นจุดอ่อนในเรื่อง
Soft Skills เช่น อดทนต่ำในการทนฟัง, EQ ต่ำ, อัตตาสูงเกินควร ฯลฯ ส่วนใหญ่แล้วจะมา
จากเรื่องของค่านิยมส่วนตัวบางเรื่องถูกท้าทาย เช่น มีค่านิยมเรื่องคุณภาพสูง ดังนั้นจะ
หงุดหงิดใส่ลูกน้องที่ทำงานแบบขอไปทีได้ง่าย คนจึงมองว่าเป็นคนเจ้าอารมณ์ ทางแก้คือ
การมี Mentor หรือ Coach โดยการพูดคุยกันระยะหนึ่งอาจจะทำให้เกิด Self-Awareness
มากขึ้น
2. รู้จักกรรมการ
2.1 ใครคือคนที่มีอำนาจ
2.2 ใครคือคนที่ชี้นำกลุ่ม
2.3 ใครที่จะถามคำถามยากๆ
2.4 แต่ละคนมี จริต ภูมิหลัง และแรงจูงใจ อย่างไร
หากคุณถูกสัมภาษณ์โดยผู้สัมภาษณ์คนเดียวคุณก็เตรียมให้ดีในข้อ 2.4 แต่ว่าหากคุณต้อง

นำเสนอต่อคณะกรรมการก็ต้องมองให้ออกว่าใครเป็นใคร แต่ละคนมีบุคลิกลักษณะอย่างไร
โดยคุณอาจจะ google หาประวัติ บทความ บทสัมภาษณ์ ของแต่ละคน หรือจะลองหาจาก
Page 150 of 161
YouTube ว่าใครเคยให้สัมภาษณ์หรือบรรยายอะไรบ้าง แล้วประเมินจริตทีละคน จากแหล่ง
ข้อมูลต่างๆ ลองประเมินดูว่าแต่ละคนอ่านหนังสืออะไร และมี Role Model เป็นใคร ซึ่งมัน
จะช่วยคุณในการเตรียมคำถามจากพื้นฐานของแต่ละคนได้ดียิ่งขึ้น หากคุณสามารถ
ประเมินได้ว่าแต่ละคนน่าจะถามคำถามอะไรบ้าง คุณก็มีโอกาสเตรียมตัวตอบได้ดีกว่า ซึ่ง
ผมได้ลองประมวลคำถามที่ยากๆและคิดว่ามีโอกาสจะถูกถามมาให้ในหัวข้อท้ายสุดไว้แล้ว
ครับ
3. กำหนดกลยุทธ์การนำเสนอ
3.1 นำเสนอแบบไหนถูกใจกรรมการส่วนใหญ่
3.2 เรามีความถนัดในการนำเสนอแบบไหน
3.3 เราจะวางกลยุทธ์นำเสนออย่างไร
3.4 เราจะวางแผนการใช้เวลาอย่างไร
หากคุณประเมินกรรมการได้ดีในข้อที่แล้ว ข้อนี้ก็จะง่ายขึ้น โดยเริ่มจากว่ากรรมการส่วน

ใหญ่มีแนวโน้มจะเป็นอย่างไร เช่นอนุรักษ์นิยม ถามเชิงรุกแบบท้าทาย หรือเป็นกันเอง
เสร็จแล้วคุณก็มาประเมินดูว่าตนเองถนัดการนำเสนอแบบไหน
เมื่อเข้าใจกรรมการแล้ว ประเมินตัวเองว่าเรามักนำเสนอแบบไหน วิชาการ กันเอง มีสีสัน

ฯลฯ สำหรับบางคนที่ชอบสอนหนังสือระวังอย่าไปบรรยายให้กรรมการฟัง กรรมการจะ
มองว่า คุณกำลัง “Lecture” พวกเขาอยู่ และอาจะตัดคะแนนคุณด้วยความหมั่นใส้
ขั้นตอนต่อไปคุณก็วางกลยุทธ์การนำเสนอให้สอดคล้องกับจริตกรรมการ เช่นหาก
กรรมการมีสไตล์เป็นกันเองส่วนใหญ่การนำเสนอเชิงวิชาการอาจจะทำให้คะแนนคุณตกลง
หากกรรมการชอบสีสัน ชอบการตลาด ชอบนวัตกรรม การนำเสนอของคุณควรมีความ
น่าสนใจพอที่จะทำให้เขาเทคะแนนให้คุณได้มากกว่าคู่แข่งคุณ
สุดท้ายก็วางแผนการใช้เวลา ว่าจะเริ่มอย่างไร เน้นอะไร และสรุปอะไร โดยพยายามใช้เวลา

ให้น้อยกว่าที่เขาให้มาเล็กน้อย เช่นเขาให้มา 20 นาที คุณใช้เวลา 15 นาทีในการซ้อมส่วน
ใหญ่จะลงเอยประมาณ 18-20 นาที การนำเสนอจบลงเร็วกว่าเดิมเล็กน้อยทำให้กรรมการมี
เวลาในการถามคุณมากขึ้น ส่วนใหญ่แล้วกรรมการอยากจะมีการถาม-ตอบมากกว่า
4. เตรียมแนวทาง ถาม-ตอบ
4.1 ระบุคำถามเท่าที่จะนึกได้
Page 151 of 161
4.2 วางแผนการตอบ
4.3 ฝึกซ้อม
5. ตัวอย่างคำถาม
1. สภาพแวดล้อมสำหรับองค์กรในอนาคตจะเป็นอย่างไร
2. ยุทธ์ศาสตร์ที่เหมาะสมสำหรับองค์กรคืออะไร
3. องค์กรต้องการคนที่มีคุณสมบัติอย่างไร
4. คุณมีคุณสมบัติสอดคล้องเพียงใด
5. คุณสมบัติที่คุณขาดจะจัดการอย่างไร
6. หากคุณไม่ได้รับเลือกคุณจะทำอย่างไร
7. หากคุณเป็นกรรมการ คุณจะเลือกใครลำดับรองจากคุณ
8. หากคุณ (ซึ่งเป็น Candidate ในองค์กร) ไม่ได้รับเลือก จะแนะนำซีอีโอคนนอกว่าอย่างไร
9. คุณเคยมีปัญหา...มาก่อน คุณคิดว่าจะแก้ไขอย่างไร
10. หากคุณได้รับแรงกดดันจากการเมือง จะจัดการอย่างไร
11. ภาพพจน์คุณเรื่อง...คุณจะจัดการอย่างไร
12. คุณคิดว่าจุดเดือดที่คุณทนไม่ไหวจริงๆคือเรื่องใด
13. คุณวางแผนคนที่จะแทนคุณในปัจจุบันอย่างไร
14. คุณคิดว่า Succession Planning ที่มีอยู่เป็นอย่างไร
15. คุณคิดว่าจะสร้างอะไรเป็นอนุสรณ์เมื่อคุณครบวาระ
16. คุณเตรียมตัวเป็นซีอีโอ มานานแค่ไหน เตรียมอย่างไร
17. พนักงานส่วนใหญ่รู้สึกอย่างไรกับคุณในอดีต
18. พนักงานส่วนใหญ่จะรู้สึกอย่างไรกับคุณในฐานะซีอีโอ
19. Stake holders อื่นๆ มองคุณอย่างไรในปัจจุบัน
20. Stake holders อื่นๆ มองคุณอย่างไรในฐานะซีอีโอ
Page 152 of 161

บทสรุป
ผมเริ่มต้นด้วยการเกริ่นถึงบทนำว่าที่มาของหนังสือเล่มนี้คือต้องการสร้างคู่มือที่สามารถ
ทำให้คนเรียนรู้เรื่องโค้ชผู้บริ หารได้ด้วยตนเอง และแนะนำแนวทางการใช้หนังสือเล่มนี้
หลังจากนั้นผมให้นิยามเพื่อให้ผู้อ่านมีบริบทเดียวกันว่าโค้ชผู้บริหารคือ “เพื่อนชวนคิด” ซึ่ง

ต่างกับความเข้าใจของคนส่วนใหญ่ที่มักจะนึกถึงโค้ชในบริบทของโค้ชนักกีฬา โดยผมให้
ตัวอย่างเพื่อให้เห็นภาพด้วย
จากนั้นผมจึงอธิบายว่าทำไมผู้บริหารที่เก่ง ๆ จึงมีโค้ชด้วย โดยชี้ให้เห็นถึงประโยชน์ที่พวก

เขาจะได้รับ
แล้วผมก็เข้าสู้ขั้นตอนของการโค้ชซึ่งมีทั้งหมดห้าขั้นตอนคือ 1. ตรวจทานศรศิลป์
(Checking- Chemistry) 2. การประเมินศักยภาพ (Diagnosis) 3. การออกแบบการโค้ช
(Design) 4. การสนทนาการโค้ช (Dialogue) 5. บรรลุเป้าหมายของการโค้ช
(Destination)
โดยขั้นตอนที่ 4 คือการสนทนาการโค้ชจะมีเนื้อหามากหน่อยคือครอบคลุมเรื่อง การ

สังเกต การฟัง การถาม การให้ข้อมูลย้อนกลับ การให้คำแนะนำ และกิจกรรมที่โค้ชมอบ
หมายให้โค้ชชี่ฝึกปฎิบัติ
จากนั้นก็มีเกร็ดเรื่องสิ่งที่ควรทำและไม่ควรทำของโค้ชชี้ในบทเรื่อง Do & Don’t for

coachee
และแถมท้ายด้วยแนวทางการเตรียมตัวเพื่อรับการสัมภาษณ์โดยคณะกรรมการสรรหา CEO
เนื่องมาจากว่าในระยะหลังผมมีโค้ชชี่ที่มีความต้องการโค้ชแบบนี้มากขึ้น จึงรวบรวมมาเป็น
องค์ความรู้แล้วนำมาเผยแพร่กัน
เมื่อท่านอ่านมาถึงจุดนี้เชื่อว่าท่านจะพอมีความรู้ในระดับหนึ่ง สำหรับบางคนอาจจะ
สามารถนำไปประกอบอาชีพเป็นโค้ชผู้บริหารได้เลย สำหรับบางคนอาจจะนำไปประยุกต์ใช้
กับการโค้ชลูกน้องในทีมของตน และสำหรับบางคนอาจจะต้องการเรียนรู้อบรมเพิ่มเติมอีก
ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับความพร้อมแะลศักยภาพของแต่ละบุคคล
Page 153 of 161

หากท่านคิดว่าสิ่งไหนมีประโยขน์ แนะนำให้ท่านลองฝึกใช้โค้ชกับใครสักคน ซึ่งขอแนะนำว่า
เป็นคนที่ดีและเก่งซึ่งทำงานได้บรรลุเป้าหมาย (KPI) ของเขาในขณะนี้ และมีความพร้อมที่จะ
พัฒนาตนเองให้เก่งขึ้น อุปมาอุปมัยที่ผมชอบใช้คือ ขอให้ท่านนำเครื่องมือนี้ไปใช้กับคนที่มี
ขนาดเท้าเบอร์แปดแล้วแต่ใส่รองเท้าเบอร์เจ็ดท่านจะโค้ชให้เขาประสบความสำเร็จได้ง่ายกว่า
หากว่าเขามีขนาดเท้าเบอร์หกแต่ใส่รองเท้าเบอร์เจ็ดอยู่การโค้ชโดยเฉพาะสำหรับมือใหม่อาจ
จะทำได้ยากกว่ากันเยอะ
การที่คนเราทำงานไม่ได้ตามเป้าหมายนั้นมีหลาย ๆ สาเหตุ ส่วนใหญ่เป็นเรื่องของการ

บริหารผลงาน (Performance Management) ซึ่งเป็นหน้าที่หลักของหัวหน้า หนังสือนี้
อาจจะไม่เหมาะสำหรับการโค้ชในกรณีที่ผลงานไม่ถึงเป้าหมาย เพราะผมคิดว่าการสอนงาน
แบบ On the job training โดยหัวหน้างานนั้นเป็นเครื่องมือที่เหมาะสมกว่า
คำแนะนำสุดท้ายคือ ฝึกใหเ้ยอะ และที่สำคัญเลือกโค้ชชี่ที่เราจะลองฝึกให้ดี ๆ เลือกคนดีและ

เก่งที่อยากเปลี่ยนแปลงตนเองและเข้าใจว่าตัวเขาเองก็เป็นส่วนหนึ่งของความสำเร็จและเป็น
ส่วนหนึ่งของสาเหตุที่ทำให้เขายังใช้ศักยภาพได้ไม่เต็มที่
ขอให้ทุกท่านโชคดีครับ
Page 154 of 161

จากประสบการณ์ของคนมากมาย
หนังสือเล่มนี้เขียนจากประสบการณ์ โดยมีแหล่งข้อมูลอ้างอิงที่หลากหลาย จะขอนำเท่าที่

นึกออกมาใส่ไว้ในบรรณานุกรมให้เผื่อว่าท่านผู้อ่านท่านใดต้องการค้นคว้าเพิ่มเติม
อย่างไรก็ตามมีแหล่งข้อมูลที่สำคัญคือประสบการณ์จากลูกค้าและโค้ชชี่ รวมทั้งคนที่สนใจ
จะเป็นโค้ชมาขอคำแนะนำผมในฐานะ Mentor ซึ่งไม่ได้นำชื่อของท่านเหล่านั้นมาใส่ไว้แต่
อยากใช้โอกาสนี้ขอบบคุณที่ท่านทั้งหลายได้มีส่วนสอนผมอย่างมาก
นอกจากนี้ยังมีคนอื่น ๆ อีกมากมาย ที่ไม่ได้กล่าวถึง เช่น บุพการี ญาติผู้ใหญ่ ครู อาจารย์

หัวหน้างานในอดีต หากมีคุณความดีใดเกิดขึ้นก็ขอให้ส่งต่อไปยังท่านผู้มีอุปการคุณต่าง ๆ
เหล่านั้นด้วยครับ
Page 155 of 161

ตัวอย่างข้อเสนอ Executive Coaching Proposal
แผนงานการโค้ชผู้บริหาร บริษัท ABC Inc.
จัดเตรียมโดย TheCoach
31 สิงหาคม 2558
Page 156 of 161

ที่มา
ABC Inc โดย CEO นาย................มี ความสนใจที่จะใช้บริการการโค้ชผู้บริหารจากโค้ชเกรียงศักดิ์ นิรัติพัฒนะศัย

โดยมีการประชุมร่วมกันเพื่อหารือถึงประเด็นและแนวทางการโค้ช เมื่อวันที่.........
ข้อเสนอ
จากการประชุมดังกล่าว โค้ชขอเสนอบริการการโค้ชสําหรับ CEO ดังนี้
1. 360 Feedback Interview
2. Coaching
โดยมีรายละเอียดดังนี้
1. 360 Feedback Interview
คือการสัมภาษณ์บุคคลรอบๆตัว CEO เพื่อค้นหาประเด็นสําหรับการโค้ช โดย สัมภาษณ์บุคคลจํานวน 6 คน คือ ผู้

บังคับบัญชาสายตรง 1 คน ผู้บริหารบริษัทในเครือที่ระดับเดียวกันหรือผู้บริหารในกลุ่มที่มีระดับเทียบเท่า 2 คน และ
ผู้ใต้บังคับบัญชาสายตรง อีก 3 คน โดยการสัมภาษณ์รายบุคคลท่านละ 1 ชั่วโมง ค่าใช้จ่าย ............บาท
หลังจากการสัมภาษณ์ โค้ชจะนําเสนอรายงานเพื่อให้ CEO ตัดสินใจเลือกประเด็นในการโค้ช ซึ่ง CEO สามารถจะเลือก

ให้มีการโค้ช หรือยุติการบริการแต่เพียงขั้นตอนนี้ก็ได้
หาก CEO สนใจที่จะให้ดําเนินการโค้ชต่อ ประเด็นในการโค้ชอาจจะเป็นเรื่อง การพัฒนาจุดแข็ง การพัฒนาทักษะการ

โค้ชเพื่อให้สามารถโค้ชทีมงานได้มีประสิทธิผลสูงขึ้น หรือการสร้างความตระหนักรู้ในตนเองให้มากขึ้น (Better Self-
Awareness) ทั้งนี้ประเด็นในการโค้ชเป็นการตกลงร่วมกันระหว่างโค้ชและโค้ชชี่ ซึ่งสามารถปรับเปลี่ยนได้หลังจาก
ดำเนินการโค้ชไปได้ระยะหนึ่ง
2. Coaching
เป็นการพบกันครั้งละ 90 นาที ทุกๆ 2 สัปดาห์ เป็นจํานวน 12 ครั้ง ค่าใช้จ่าย..............บาท
ค่าใช้จ่าย
รวมค่าใช้จ่ายสําหรับแต่ละท่าน................... บาท + VAT 7%
ทั้งนี้โค้ชชี่สามารถจะยุติการโค้ชได้โดยบอกล่วงหน้าสองสัปดาห์ โค้ชชี่ไม่มีข้อผูกพันว่าจะต้องใช้บริการให้ครบ 12
ครั้ง
Page 157 of 161

ประวัติโค้ชเกรียงศักดิ์ นิรัติพัฒนะศัย
อายุ 55ปี มีประสบการณ์ทํางานภาคเอกชน20ปีโดยทํางานในภาคธนาคาร 10ปี ที่ธนาคาร ซิตี้แบงก์ และธนาคารดีบี

เอสไทยทนุ ในสายงานการขายและการตลาดลูกค้าส่วนบุคคล เป็นคน ไทยคนแรกที่เป็นโค้ชผู้บริหาร โดยมี
ประสบการณ์การเป็นโค้ชผู้บริหารมายาวนานถึง 12 ปี
พันธกิจในชีวิต
มุ่งมั่นที่จะใช้เวลาที่เหลือในชีวิตในการใช้จุดแข็งของตนเองปลดปล่อยศักยภาพของคนดีและเก่งจํานวนหนึ่งเพื่อทําให้
โลกนี้ดีขึ้น
ค่านิยมส่วนตัว
Integrity Informality Involvement Implementation
ซื่อสัตย์ กันเอง ร่วมด้วย ช่วยได้
จุดแข็ง
ฟัง ถาม จับประเด็น และช่วยให้โค้ชชี่เกิดความตระหนักรู้ได้ดี ทําให้โค้ชชี่หาทางออกได้ด้วย ตนเอง
แนวทางการโค้ช
โค้ชจุดแข็ง ชวนคนที่ดีและเก่งพัฒนาความคิดจากดีสู่เป็นเลิศ โค้ชคนที่รู้จักตัวเองน้อยและปรารถนาจะรู้จักตัวเอง

มากขึ้นด้วยการค้นพบตนเอง โค้ชผู้บริหารที่ดีและเก่งที่พร้อมจะใช้ศักยภาพทําโลกนี้ให้ดียิ่งขึ้นไปอีก
ผลงาน
- บทความ Bridging the Gap - Bangkok Post ทุกวันจันทร์ 

- หนังสือ Bridging the Gap, Untold Stories of Executive Coaching in Thailand, สื่อสารอย่างผู้นํา, เล่าเรื่อง
อย่างผู้นํา (Coaching by Stories Volume 1-5) และนําเสนออย่างมีพลังแบบมืออาชีพ
- โค้ชนักบริหารการเปลี่ยนแปลงรุ่นใหม่ (นปร.) ของสํานักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ (ก.พ.ร.)
รายนามองค์กรที่ใช้บริการ TheCoach
xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx
——————————————————————————————————
Page 158 of 161

Page 159 of 161
บรรณานุกรม
เกรียงศักดิ์ นิรัติพัฒนะศัย เล่าเรื่องอย่างผู้นำ เล่ม 1-5 กรุงเทพฯ สถาบันเพิ่มผลผลิต

แห่งชาติ, พ.ศ. 2550-2554
เกรียงศักดิ์ นิรัติพัฒนะศัย ชัยรัตน์ วงศ์จินดานนท์ นำเสนออย่างมีพลังแบบมืออาชีพ

กรุงเทพฯ สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ, พ.ศ. 2553
ทิพย์วรรณ ยามาโมโต๊ะ แปล. EQ Note ความสำเร็จเริ่มที่ใจ อมรินทร์ How-To, ค.ศ.

2006.
นพดล เวชสวัสดิ์ แปล. 7 อุปนิสัยสำหรับผู้มีประสิทธิผลยิ่ง แปลจาก The 7 Habits of

Highly Effective People. กรุงเทพฯ DMG Books, พ.ศ. 2552
เอธ แย้มประทุม แปล. เจาะจุดแข็ง แปลจาก Now, Discover Your Strengths. กรุงเทพฯ
Nation Books, พ.ศ. 2547
Anna Rowley, Leadership Therapy. PALSGRAVE MACMILLAN, ค.ศ. 2007.
David Rock, Quiet Leadership. HarperCollins, ค.ศ. 2006.
Graham Alexander, Tales from the top. Thomas-Nelson Inc, ค.ศ. 2005.
Kriengsak Niratpattanasai, Bridging the Gap. Asia Books, ค.ศ. 2004.
Kriengsak Niratpattanasai, Bridging the Gap Columns. Bangkok Post, ค.ศ.

2015.
Marcus Buckingham & Curt Coffman, First Break All the Rules. Simon Schuster,
ค.ศ. 1999.
Marcus Buckingham, Go put your strengths to work. FREE PRESS, ค.ศ. 2007
Page 160 of 161

Marshall Goldsmith, What Got You Here Won’t Get You There. Hyperion, ค.ศ.
2007.
Marilee Adams, Change Your Questions Change Your Life. Berret-Kohler, ค.ศ.
2009.
Michael Hoppe, Active Listening - Improve your ability to listen and lead.
Center for Creative Leadership, ค.ศ. 2006.
Michael Lombardo & Robert Eichinger, Eighty-Eight assignments for

development in place. Center for Creative Leadership, ค.ศ. 1989
Peter Drucker, The Effective Executive. HarperCollins, ค.ศ. 1967.
Richard Boyatzis & Annie McKee, Resonant Leadership. HBR Press ค.ศ. 2005.
W. Timothy Gallwey, The inner game of work. Random House, ค.ศ. 2001
Page 161 of 161

พัฒนาทักษะการโค้ชผู้บริหารแบบมืออาชีพ

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

พัฒนาทักษะการโค้ชผู้บริหารแบบมืออาชีพ

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

พัฒนาทักษะการโค้ชผู้บริหารแบบมืออาชีพ

1. ตรวจทานศรศิลป์ (Checking- Chemistry) 35

5. บรรลุเป้าหมายของการโค้ช (Destination) 129

Do & Don’t for the coachee 146

การเตรียมตัวเพื่อรับการสัมภาษณ์โดยคณะกรรมการสรรหา CEO 149

ผมเริ่มทำงานโค้ชผู้บริหาร (Executive Coach) ในประเทศไทยมาตั้งแต่พ.ศ. 2546 นับถึง

ดังนั้น หากหนังสือเล่มนี้สามารถช่วยให้คนเรียนรู้การเป็นโค้ชผู้บริหารได้ในเบื้องต้น ก็น่า

เมื่ออ่านมาถึงจุดนี้ หลายคนที่รู้จักผมอาจจะไม่มีคำถามนี้ ในขณะที่อีกหลายคนที่ยังไม่เคย

อายุ 55 ปี มีประสบการณ์ทำงานภาคเอกชน 20 ปี ที่ Citibank, DHL, Kepner-Tregoe

ฟัง ถาม จับประเด็น ช่วยคนเกิดความตระหนักรู้ในตนเองได้ดียิ่งขึ้น และชวนคิดทำให้คน

- บทความ Bridging the Gap - Bangkok Post ทุกวันจันทร์

หากคุณสังเกตให้ดี ผมจะเขียนในแนว ถาม-ตอบ เป็นระยะ ๆ อยู่แล้ว โดยแต่ละประเด็นผม

ผมพยายามแนะนำแนวคิดในลักษณะ What/Why/How/Example คือนิยาม ประโยชน์ ขั้น

ตามแต่จริตของแต่ละคนครับ เราแต่ละคนมีจริตในการเรียนรู้ที่แตกต่างกัน ดังนั้นท่าน

1. บันทึกความคิด โดยมีสมุดหนึ่งเล่ม หรือจะเป็น Notebook, iPad ฯลฯ เป็นคู่มือประกอบ

2. คิดตาม ซึ่งมีเทคนิคง่าย ๆ คือ ให้คิดว่ากำลังคุยกับผมอยู่ ดังนั้นเวลาเราคุยกันเราก็ไม่

3. คิดต่าง ตั้งคำถามกลับมาบ้าง “ทำไมโค้ชบอกว่าอย่างนี้ละครับ”

4. จินตนาการคำตอบจากโค้ช “เมื่อตั้งคำถามในข้อ 3 แล้ว ลองจินตนาการต่อว่า “โค้ชจะ

5. เอาไปเล่าต่อ วิธีนี้สำหรับคนที่ถนัดการเรียนรู้ด้วยการฟังจะดีมาก เพราะอะไรหรือครับ

6. นำไปฝึกฝน สิ่งที่เรียนรู้หากไม่ได้ฝึกฝนก็จะไม่เกิดทักษะ เสมือนเรียนว่ายนำ้ด้วยการ

หลังจากนั้นผมให้นิยามเพื่อให้ผู้อ่านมีบริบทเดียวกันว่าโค้ชผู้บริหารคือ “เพื่อนชวนคิด” ซึ่ง

จากนั้นผมจึงอธิบายว่าทำไมผู้บริหารที่เก่ง ๆ จึงมีโค้ชด้วย โดยชี้ให้เห็นถึงประโยชน์ที่พวก

โดยขั้นตอนที่ 4 คือการสนทนาการโค้ชจะมีเนื้อหามากหน่อยคือครอบคลุมเรื่อง การ

จากนั้นก็มีเกร็ดเรื่องสิ่งที่ควรทำและไม่ควรทำของโค้ชชี้ในบทเรื่อง Do & Don’t for

และบทสุดท้ายเป็นบทสรุปสั้น ๆ โดยมีสาระคือ อ่านแล้วนำไปฝึกฝนให้เกิดทักษะเพื่อทำให้

เอาละครับ หลังจากที่เราเกริ่นกันมาพอสมควรแล้ว เรามาเริ่มต้นกันที่นิยามกันครับ

การโค้ชผู้บริหาร คือการสื่อสารระหว่างโค้ช (Coach) และผู้บริหารผู้ใช้บริการการโค้ช

การโค้ช (Coaching - โค้ชชิ่ง) คืออะไร

ถ้าจะแปลตามพจนานุกรมแล้ว โค้ชแปลว่าครูฝึกกีฬา แต่ว่าในบริบทของการโค้ชผู้บริหาร

เป็นความยากกมากตลอด 12 ปีที่ผ่านมาที่จะหาคำอธิบายคำว่า “โค้ชผู้บริหาร” ให้เข้าใจได้

การโค้ชผู้บริหาร คือการที่ “โค้ช” ชวน “ผู้บริหาร” ให้พัฒนาความคิดให้ชัดเจนยิ่งขึ้น

บทบาทของโค้ชผู้บริหาร คือ "เพื่อนชวนคิด" ซึ่งมีนิยามของคำสำคัญสามคำคือ

ที่สำคัญมาก ๆ สำหรับการโค้ชผู้บริหารคือ การ “ชวนคิด” ไม่ใช่ “ช่วยคิด” นะครับ

แต่จะให้ดีผมขออธิบายเปรียบเทียบให้เห็นความแตกต่างของการ “ชวนคิด” และ “ช่วยคิด”

เพื่อนรุ่นน้องผมชื่อโจ้ เพิ่งซื้อทีวีจอโค้งมา เขาต้องการจะอวดผม เลยชวนไปดูที่บ้านเขา

แล้วเราสองคนก็รีบตะลุยหารีโมท ผ่านไปครึ่งชั่วโมงก็หาไม่เจอ เราทั้งคู่เหนื่อยแล้ว ผมจึง

เขาหยุดคิดสักครู่ แล้วโพล่งออกมาว่า “อ๋อ เคยครับตอนซื้อทีวีเครื่องก่อนใหม่ ๆ ลูกชายดู

เห็นไหมครับว่าการ “ช่วยคิด” ในแบบตัวอย่างแรกมักจะไม่ได้ช่วยคนอื่นจริง ๆ เพราะว่าเรา

บทเรียนในชีวิตเราหลาย ๆ คนคงเคยพบมาแล้วว่า เวลาที่คนอื่นมา “ช่วยเราคิด” นั้น เขาไม่

3. ตัวอย่างอื่นๆ (ภาพยนตร์ ทีวี ละคร ข่าว ฯลฯ)

หลังจากที่เราเข้าใจบริบทของคำว่า “โค้ชผู้บริหาร” กันพอสมควรแล้ว เราลองมาดู

เพื่อให้ท่านพอเห็นภาพของการโค้ชผู้บริหาร ผมจะขอยกตัวอย่าง 2 สถานการณ์ที่โค้ชและ

สถานการณ์ที่ 1 ชื่อเรื่อง “การตระหนักรู้ในตนเองของซีอีโอ” เป็นตัวอย่างบางส่วนในการ

สถานการณ์ที่ 2 ชื่อเรื่อง “วางแผนสร้างซีอีโอคนต่อไป” เป็นตัวอย่างบางส่วนของบท

“ไม่แน่ใจครับโค้ช ผมเป็นซีอีโอมาสามปีแล้ว ผลงานของผมทะลุเป้าหมายมากมายเกินแผน

“แล้วแต่กรณีครับคุณนัฐ แต่ละคนก็มีความแตกต่างกันจึงได้ผลลัพธ์ที่แตกต่างกันไป แต่

“คุณนัฐ ขอผมอธิบายบทบาทโค้ชผู้บริหารให้คุณทราบซักนิดก่อนนะครับ ในการโค้ชกันนั้น

“คุณนัฐ ถ้าผมไปถามลูกน้องโดยตรงสองสามคนที่ทำงานใกล้ชิดกับคุณ โดยถามว่า “เขา

“พวกเขาทำงานหนัก พวกเขาโฟกัส พวกเขาทำให้งานประสบความสำเร็จอย่างที่เห็นไง”

“น่าประทับใจครับ แต่ว่าเหรียญมีสองด้าน คุณบอกเพียงด้านดี แล้วด้านเสียละครับ”

“ลูกน้องอาจจะกลัวผม ดังนั้นเขาจึงพยายามเลี่ยงการทำผิด ทำให้ไม่เกิดความคิด

“พวกเขาอาจจะไม่อยากตัดสินใจ เพราะกลัวว่าจะตัดสินใจผิด สุดท้ายการตัดสินใจเลยมา

โอเคโค้ช ผมเข้าใจแล้วครับ ตอนนี้ผมตระหนักรู้ในตัวเองมากขึ้นแล้วครับ และที่สำคัญผมรู้

“เพราะว่าเขาจะได้ใช้ศักยภาพของเขาได้อย่างเต็มที่อย่างที่ควรจะเป็น ในอดีต ผมคิดว่าผม

“ผมจะขอโทษ หลังจากนั้น ผมจะบอกเขาว่า เริ่มแรกเลย ผมต้องการจะยิ้มให้มากขึ้นในการ

“โค้ชเกรียงศักดิ์ ผมว่าตรงกันข้ามนะ ยิ่งวุ่นวายแบบนี้ยิ่งต้องอยากเจอโค้ช”

“ปีก่อนแล้วละ แต่ว่าผมเลื่อนมาก่อนเพราะสถานการณ์ตอนนั้นมันไม่เอื้ออำนวย เช้านี้ท่าน

“สุดท้ายมีสองคนคือคุณเอ้และคุณบี้ ทั้งสองคนเป็นซีอีโอบริษัทที่สำคัญในเครือเรา พวก

“คุณดอนครับ หากประเมินจากแผนยุทธศาสตร์แล้ว ใครเหมาะที่สุดครับ”

“ผมต้องคุยกับเธอก่อนประกาศดีกว่า แต่ว่าผมจะคุยอะไรดีครับโค้ช ผมไม่รู้ว่าจะจูงใจเธอ

“ผมเปลี่ยนวิธีดีกว่า ผมจะเรียกทั้งคู่มาพบพร้อม ๆ กันก่อนประกาศ โดยผมจะบอกเขาว่า

“โค้ชครับ ถ้างั้นเมื่อผมแจ้งเขาแล้ว หลังจากนั้นสองสามวัน ผมจะคุยกับคุณบี้ตัวต่อตัว

หลังจากนั้นเขาก็เบนเข็มเข้าหากิจกรรมเพื่อสังคม เป็นนักเขียน เป็นผู้รณรงค์เรื่องสิ่ง

ขอบคุณมากนะโค้ช วันนี้เราคุยกันแค่นี้ก่อนครับ ผมต้องไปเตรียมตัว แล้วเราคุยกันต่อ