[CEO전언 259]

이베이, 아마존, 타오바오보다 더 클 티쿤

2016. 1. 6. 금요일

<티쿤의 미래>
저는 티쿤글로벌이 이베이, 아마존, 알리바바, 라쿠텐보다 더 큰 회사가 될 거라고 믿고
있습니다. 정말 그렇게 될 수 있을까요? 아무도 모릅니다. 그렇지만 저는 그렇게 될 거라고
믿고, 그걸 목표로 도전하고 있습니다.
티쿤식 비즈니스는 아직 아무도 제대로 하고 있지 않는 월경전상(越境電商) 플랫폼 운영
입니다.
어느 나라에서건 국경 내 전상(電商)은 이미 포화입니다. 남은 영역은 월경입니다. 그래
서 월경전상(越境電商)은 전자상거래의 미래입니다. 월경전상이 전자상거래의 미래라면 월경
전상 플랫폼 사업은 미래 전상업(電商業)의 핵심일 수밖에 없습니다. 티쿤은 바로 이 월경전
상 플랫폼 사업을 하고 있습니다.
더군다나 우리는 월경전상 플랫폼 사업에서 충분히 성과를 거두고 있습니다. 배정환부사
장님은, 1월1일 발표한 지휘서신에서 티쿤 비즈니스는 안 될래야 안 될 수 없다고 주장하고
논증했습니다. 저는 완전히 동의합니다. 티쿤 비즈니스는 안 될래야 안 될 수가 없고, 실패
할 리가 없습니다.
사람들은 대체로 티쿤이 성장할 거라고 인정합니다. 그런데 저와 다른 것은 그 규모입니
다.
사람들은 티쿤 비즈니스를 틈새사업이라고 생각합니다. 월경에 적합한 상품은 한정되어
있다고 보기 때문입니다. 그렇지만 저는 그렇게 생각하지 않습니다. 저는 티쿤은 더 큰 목적
을 이루는 수단이라고 생각합니다. 저는 티쿤을 수단으로 각 나라에 국내 판매자와 외국 판
매자가 같이 장사하는 거대 쇼핑몰을 만들 수 있다고 생각합니다. 이건 아직 누구도 제대로
하고 있지 못합니다. 그렇기 때문에 저는 이걸 할 수 있는 티쿤이 이베이, 아마존, 타오바오,
라쿠텐보다 규모가 클 거라고 확신합니다.
티쿤식 월경전상 플랫폼 사업의 목표는 각 나라에 외국 판매자와 그 나라 판매자가 같
이 장사하는 초대형 쇼핑몰을 만드는 것입니다.
지금 있는 대부분의 쇼핑몰은 그 나라 판매자가 중심입니다. 외국 판매자는 제대로 활동
하기 어렵습니다. 월경이 자유롭지 않기 때문입니다. 그런데 우리가 만드는 쇼핑몰은 그 나
라 판매자 뿐 아니라 외국 판매자도 매우 자유롭게 물건을 팔 수 있습니다. 이것은 티쿤이
있기 때문입니다. 그 나라 판매자 뿐 아니라 외국 판매자도 자유롭게 활동할 수 있는 쇼핑몰
은 외국 상품도 엄청나게 풍부한 새로운 쇼핑몰입니다.
쇼핑몰은 싸고 좋은 물건이 많으면 손님이 옵니다. 이것은 티쿤플랫폼 사업으로 이미 입
증했습니다. 티쿤플랫폼 이용사 사이트가 성장하는 것은 일본 판매자보다 싸고 좋은 물건을
팔기 때문입니다.
우리가 각 나라에 만드는 쇼핑몰은 그야말로 전 세계 판매자가 다 참여하는 쇼핑몰입니
다. 전 세계 판매자가 다 참여하는 쇼핑몰이니까 당연히 상품은 풍부하고 가격은 쌉니다. 그
나라 물건을 중심으로 판매하는 쇼핑몰보다 좋을 수밖에 없습니다.
이걸 모르니까, 사람들은 티쿤을 해외직판을 지원하는 플랫폼 운영 회사로만 압니다. 해
외직판 지원은 우리가 더 큰 목적을 이루기 위해 하는 수단의 일부입니다. 우리가 진짜 하는
일은 각 나라에 국내외 판매자가 자유롭게 참여하는 초거대 쇼핑몰을 만드는 것입니다.
사람들은 우리가 보여주는 것만 봤습니다. 처음에 사람들은 티쿤을, 인쇄물을 일본에 파
는 회사로 알았습니다. 티쿤 플랫폼이 나오니까 사람들은, 티쿤을 해외직판 지원 사업을 하
는 회사인 줄 알았습니다. 그런데 이제 tqoon.jp가 나오고 tqoon.jp에 일본 판매자도 등장하
면 그제서야 우리가 하는 일을 알게 될 것입니다.
이미 우리는 일본에 여러 나라발 일본향 직판 사이트를 묶는 tqoon.jp 사이트를 구축하
1
고 있습니다. 담당 부서에서는 1월 중에 연다고 합니다. tqoon.jp는 일본 소비자가 볼 때는
좋고 싼 물건이 아주 많은 일본 내 종합몰일 뿐입니다. tqoon.jp에 개설된 상점은 일본 토종
사이트와 전혀 구분되지 않습니다. 일본 소비자가 tqoon.jp에 오는 이유는 외국 물건이 많기
때문이 아닙니다. 소비자는 tqoon.jp에 있는 쇼핑몰이 한국과 중국에서 운영되는 걸 전혀 모
릅니다. 일본 소비자는 그냥 싸고 좋은 물건이 많은 쇼핑몰로 알 뿐입니다.
tqoon.jp는 겉보기로는 라쿠텐, 아마존재팬 등 일본 내 일반 쇼핑몰과 전혀 다를 바가
없습니다. 다만 일반 쇼핑몰에서는 보기 어려운, 좋고 싼 물건이 엄청나게 많은 게 다를 뿐
입니다. 이게 정말 큰 장점입니다. 다른 쇼핑몰과 구별되지 않는다는 건 익숙하다는 겁니다.
익숙한 건 편하다는 뜻입니다. 쓰기 편한데 다른 데서는 볼 수 없는 물건이 산적해 있다, 이
곳보다 더 좋은 쇼핑몰이 어디 있겠습니까? 우리는 지금 그런 쇼핑몰을 전 세계 곳곳에 만
들고 있습니다.
올해는 우선 싱가포르, 한국, 중국, 대만에 그런 쇼핑몰을 만들 겁니다.
싸고 좋은 상품이 가장 많은 쇼핑몰. 이걸 우리가 각 나라에 만들고 있습니다. 이것은
외국 판매자도 그 나라 쇼핑몰처럼 팔 수 있는 수단을 제공하는 티쿤이 있기 때문에 되는
일입니다.
일본 판매자가 왜 tqoon.jp에 들어옵니까 하고 묻는 사람이 있습니다. 저는 오히려 되묻
고 싶습니다. 일본 판매자가 왜 안 들어옵니까? 상인은 사람이 모이는 곳에 가게를 열고 싶
어 합니다. 이미 tqoon.jp는 법인을 다수 포함한 15만 명 가량 고객을 확보하고 있고 매달 5
천 명 가량 신규 고객이 늘어나는 아주 좋은 오픈마켓입니다. 이 오픈마켓은 지금도 이미 값
싸고 좋은 물건이 많다고 소문이 나 있습니다. 그리고 시간이 지나면 지날수록 중국, 한국,
대만, 미국, 베트남에서 더 싸고 더 좋은 물건이 늘어날 거고, 더 많은 고객이 찾아올 겁니
다. 단지 시간 문제입니다. 상인이라면 이 좋은 장터에 가게를 열고 싶어 할 겁니다.
더군다나 tqoon.jp는 앞으로 5년 혹은 7년 간 일본 판매자한테는 입점비도 안 받고 판
매 수수료도 받지 않을 겁니다. (입점비도 무료로 할 지는 다시 검토할 겁니다.) tqoon.jp에
입점한 쇼핑몰이 확보한 고객 데이터도 다 줍니다. 아마존도 이베이도 라쿠텐도 고객 데이터
를 주는 경우는 없습니다. 그렇지만 tqoon.jp는 줍니다.
대신 우리는 일본 판매자가 모은 고객을 티쿤 고객으로 삼습니다.
tqoon.jp의 수익은 외국발 일본향 판매자들로부터 생깁니다. 그리고 거대쇼핑몰이 되면
얻을 수 있는 여러 가지 수익을 확보합니다.
우리는 일본 판매자들로부터 고객을 공급받고 우리가 취급할 수 없는 일본 내 상품도
공급 받습니다. 대신 일본 판매자에게는 우리가 모은 고객과 쇼핑몰을 제공합니다.
이 거래로, 티쿤은 손님을 얻고, 일본 판매자는 쇼핑몰과 판매 통로를 갖게 됩니다. 외
국발 일본향 해외직판 업자는 소비자가 계속 늘어나는 매우 좋은 시장을 갖게 됩니다. 티쿤
에게도, 일본 판매자에게도, 타국발 일본향 해외직판업자에게도 다 좋습니다.
이 구상을 계속 검토하고 있는데 큰 문제는 없습니다. 이게 계산대로 맞아 떨어지면 우
리는 미국에서는 이베이와 아마존을, 중국에서는 알리바바 그룹을, 일본에서는 라쿠텐을, 동
남아에서는 라자다 그룹을 능가하는 쇼핑몰을 가지게 됩니다.
안 될 리가 없습니다.
이렇게 되면 티쿤은 아마존, 이베이, 알리바바, 라쿠텐, 라자다 보다 훨씬 큰 쇼핑몰을
엄청나게 빠른 속도로 구축하게 됩니다.
저는 티쿤글로벌 구성원들이 이 비전을 가슴에 품기 바랍니다. 이건 무조건 되는 비즈니
스 모델입니다.

<천재일우(千載一遇)>
티쿤이 아마존과 이베이를 능가하는 회사로 발전하면 저에게도 티쿤 구성원 각자에게도
천재일우의 기회가 옵니다. 이런 회사를 만들 기회를 갖는 거나 이런 회사에 다닌다는 건 다
시 만나기 어려운 행운입니다.
사람들은 티쿤이 크게 발전하리라는 걸 거의 알지 못합니다. 바깥 사람만 그런 게 아니
고 티쿤 구성원들도 잘 모릅니다.

2
 거의 대부분 사람들이 2007년 세 명으로 출발한 티쿤에서 2017년 오늘의 티쿤을 전혀
보지 못했습니다. 2017년 오늘 티쿤에서 10년 뒤인 2027년 티쿤을 볼 수 있는 사람이 몇 명
이나 될까요?
거의 없습니다. 지금 이 글을 읽는 사람 중에도 극히 일부만 2027년의 티쿤 모습을 볼
겁니다. 그리고 2027년 티쿤의 모습을 본 사람 중 극히 일부만 티쿤을 개인의 삶을 개선하
는데 이용할 겁니다. 말하자면 2027년의 티쿤을 자기 삶에 활용할 수 있는 사람은 아무도
없다고 할 수 있습니다.
눈앞에서 천재일우의 기회가 아주 천천히 지나가고 있는데, 아니 티쿤구성원은 그 기회
안에 있는데도, 거의 대부분은 그냥 구경만 하고 있는 셈입니다. 이해합니다. 이 상황을 가
장 잘 보고 있는 저조차도 이 기회를 좀더 적극 활용하지 못하고 있기 때문입니다. 물론 저
는 대주주니까 굳이 더 적극 활용할 필요를 그다지 느끼고 있지 않기도 합니다만, 워낙 가진
게 없어서 어떻게 해볼 수 없기도 합니다. 대부분 사람은 저와 마찬가지입니다. 기회가 눈앞
에서 흘러가지만 몰라서 또는 알지만 여건이 안 되어서 잡지를 못합니다. 정말 안타깝습니다.
티쿤 구성원도 이런데 바깥 사람이야 오죽하겠습니까?
좋은 회사를 찾아서 투자하는 걸 업으로 삼는 투자 회사도 티쿤의 미래를 전혀 보지 못
합니다. 저는 몇몇 투자 회사들이 티쿤을 물었다가 뱉는 걸 봤습니다. 그나마 미래를 본다는
투자 회사조차 이 정도입니다. 잘 하는 투자회사 평균 수익률은 7%라고 합니다. 하긴 평균
수익률이 그 이상이면 다 투자회사 하겠지요. 그만큼 미래를 볼 수 있는 사람은 적고, 본 것
을 미리 활용할 수 있는 사람은 거의 없다는 뜻입니다. 이걸 해내는 사람이 지혜롭습니다.
2008년 무렵 티쿤은 3천만 원만 투자하면 회사 주식의 30% 가까이를 가질 수 있었습니
다. 그러니까 그때 티쿤의 가치는 1억 원이 안 되었습니다. 지금은 아무리 적게 잡아도 150
억원은 무조건 넘습니다. 가치가 150배 이상 뛴 것입니다. 150억 원은 매우 적게 어림한 것
입니다. 지금이라면 400억 혹은 500억도 크지 않습니다. 몇 년 전에 이런 티쿤의 가치를 알
아본 사람은 거의 없었습니다.
지금도 마찬가지입니다. 지금도 티쿤의 미래를 볼 수 있는 사람은 극소수입니다. 보고
활용할 수 있는 사람은 아예 없다고 볼 수 있습니다.
그래도 우리는 이 안에 있습니다. 눈을 들어 멀리 보기를 권합니다. 멀리 10년 뒤 티쿤
의 모습을 본다면 여러분은 살아가는 자세를 달리 하게 될 겁니다.
저는 부자가 되고 싶습니다. 부자가 되어서 어떻게 살지는 또 다른 문제지만 일단은 부
자가 되고 싶습니다. 나이 들어서 생계에 허덕이며 살고 싶지 않습니다. 나이 들수록 주변을
돌보면서 살고 싶습니다. 저는 여러분도 부자가 되기를 바랍니다.
티쿤에서 현명하게 처신하면 큰 부자가 될 수 있습니다. 티쿤이 지금보다 100배가 커질
걸 생각해보십시오. 현재를 400억 가치로 치고 100배가 커지면 4조 회사입니다. 겨우 4조입
니다. 여기에 10배를 더 곱하십시오. 40조입니다. 지금보다 1천 배가 커진 것입니다. 티쿤은
곧 이렇게 됩니다. 이런 회사에 여러분은 있습니다. 현재 구성원들은 티쿤 안에 있으면 큰
부자가 됩니다. 그럴 기회가 여러 번 있을 겁니다.
재작년과 작년에 저는 티쿤 구성원 여러분들에게 티쿤 주식을 사라고 권했습니다. 그때
구성원들은 사면서도 꽤 부담스러워했습니다. 그런데 지금 어떻습니까? 최소한 벌써 몇 배는
불어나지 않았습니까?
2014년에 200만 원 투자한 사람은 지금으로부터 10년 후면 투자한 금액에 2천 배를 곱
한 재산을 보유하게 될 겁니다. 200만 원이 40억 원이 될 겁니다. 이건 99% 실현됩니다. 사
람들은 이렇게 이야기하면 전혀 믿지 않습니다. 답답할 뿐입니다. 저는 정확하게 설명했습니
다. 받아들이고 안 받아들이는 것은 각자 몫입니다. 안 받아들이고 나서 나중에 저를 원망하
지는 말기 바랍니다.
회사 주식을 보유할 기회를 또 만들어주고 싶습니다만 아직 검토중입니다. 기회를 또 만
들어줘도 사람들은 여전히 긴가민가할 겁니다. 운입니다.
회사 주식을 보유하지 않더라도 티쿤이 어마어마하게 성장하면 저절로 간부가 될 겁니
다. 출세하는 건 기본이고 때로는 회사로부터 큰 사업기회를 제공받을 수도 있습니다.
티쿤은 저에게도 여러분에게도 천재일우(千載一遇)의 기회입니다.

3
 티쿤은 저와 여러분이 힘을 보탰지만 천우신조(天佑神助)로 만들어졌습니다. 저나 여러
분이나 정말 운이 좋은 사람들입니다. 이 운을 자기 것으로 만드는 것은 각자의 몫입니다.
저는 특별한 이유 없이 티쿤에서 퇴사하는 분들을 정말 이해할 수 없습니다. 자기 인생
은 자기가 선택하는 거니까 제가 이래라 저래라 할 일은 없습니다만 참 어리석습니다. 지금
티쿤보다 더 발전할 수 있는 회사를 만나기는 정말 어렵습니다. 운 좋게 이 좋은 회사를 만
났는데 그토록 쉽게 걷어차는 건 갓난 아이가 다이아몬드를 버리는 것과 다를 게 없습니다.
겨우 월급 몇 푼 더 받는 것 때문에, 혹은 자존심 때문에 잠시 불편함을 버리는 것은 그야말
로 어리석은 일입니다.
마찬가지로 회사의 미래를 보지 못하고 그냥 평범한 회사 다니는 것처럼 행동하는 것도
참 안타깝습니다.
지금 구성원은 티쿤이 세상에 이름을 제대로 알리기 전에 들어왔습니다. 몇 년만 지나면
웬만한 사람은 티쿤에 들어오고 싶어도 못 들어옵니다. 지금 들어오신 분들은 이미 운이 트
인 거고 또 앞으로도 먼저 진급할 수 있는 절호의 기회를 잡았습니다. 이 기회를 살리는 것
은 각자의 몫입니다.
여러분은 지난 10년 동안 티쿤이 성장한 것을 봤습니다. 그리고 그 동력은 살아 있습니
다. 10년 뒤 티쿤을 보시기 바랍니다.

<소통하기>
회사의 미래를 잘 보기 바랍니다. 그리고 회사와 더불어 성장하기 바랍니다. 회사가 요
구하는 것을 잘 이해하고 해낼 때 회사와 더불어 성장하게 됩니다.
티쿤은 전 세계 각 나라마다 초거대 쇼핑몰을 만들게 됩니다. 아마존, 알리바바, 이베이,
라쿠텐을 능가하는 회사가 됩니다. 이 첫 작업이 한-일-중-싱-대만에 초거대 쇼핑몰을 만드
는 작업입니다.
우리는 세계 각 나라에 거대 쇼핑몰을 만드는 걸 목표로 하지만, 당장은 한-중-일-싱이
각각 잘 서게 해야 합니다. 각자 잘 서려면 각 나라 법인이 잘 공조(共助)해야 합니다. 지금
은 엄청난 가능성을 가지고 시작하는 때입니다. 안 될 일은 없으니 어떻게든 되기는 될 겁니
다. 다만 문제는 속도입니다. 속도는 공조에 달려있습니다.
공조에서 가장 기본은 상황 공유입니다. 나아가 사상, 철학, 비전, 생각, 계획, 경험을
공유시키는 것입니다. 우선 상황을, 나아가서 사상, 철학, 비전, 생각, 계획, 경험을 공유시키
는 게 공조 수준과 발전 속도를 좌우합니다.
저는 상황을 공유시키려고 열심히 전언을 쓰고 밴드를 이용해서 전합니다. 저는 한국에
앉아서 중국, 일본, 싱가포르에, 앞으로는 대만과 미국에 제 경험과 회사의 방침을 잘 전하
려고 애쓰고 있습니다. 그리고 조직 전체에게 밴드를 이용해서 상황을 공유시키기를 요구하
고 있고, 생각나눔을 쓰게 하고 있습니다.
전선이 확장될수록 공조가 중요하고, 공조하려면 공유하고 소통해야 합니다. 제가 제 사
상, 철학, 비전, 경험을 될 수 있으면 자세히 전하고, 또 간부나 평조직원에게도 그렇게 하라
고 강권하는 이유는 이를 위해서 입니다.
타이핑을 하도 많이 하니까 손목과 새끼 손가락에 무리가 오기도 합니다. 그렇지만 이렇
게 하지 않고는 사상, 철학, 비전, 경험을 전할 수가 없습니다. 이렇게 하고도 전하지 못하는
것 투성이 입니다.
회사의 각급 간부는 저만큼 열심히 상황을 공유시켜야 합니다.
티쿤 CEO로 일하면서 간부들조차 정보를 소통시키는 데 그다지 애쓰지 않는 걸 보고
정말 놀랐습니다. 지금도 티쿤 간부들이 소통시키는 정보양은 제가 소통 시키는 정보양에 비
하면 매우 미미합니다. 정말 놀라운 일입니다. CEO가 정보를 소통시키는 일을 거의 최우선
으로 삼고 있는데도 이런 노력이 제대로 전파되지 않는 것을 어떻게 해석해야 할 지 모르겠
습니다. 물론 저는 여간해서는 강권을 발동시키지는 않습니다. 스스로 알아서 하기를 기다리
기 때문입니다. 이런 걸 강요할 정도 조직이 아니기를 바랍니다.
저는 리더가 가장 먼저 해야 하는 일은 정보를 소통시켜 구성원들이 상황을 스스로 판
단하게 하는 일이라는 철학을 갖고 있습니다.

4
 소통은 사상, 철학, 비전, 계획을 공유하는 것입니다. 술 진탕 마시고 노래방 가서 신나
게 노는 게 소통이 아닙니다. 고급 간부일수록 상황을 정확하게 전달하는 것부터 해야 합니
다. 그 다음에 사상과 철학과, 비전과 계획을 전달할 줄 알아야 됩니다.
티쿤에서 저는, 상황을 알려달라는 말을 참 자주 합니다. 누가 알면 창피한 일입니다.
간부가 이런 말을 들으면 사실 자격미달입니다. 간부 정도 되면 시키지 않고, 요구하지 않아
도 다른 사람이 자기 하는 일을 어느 정도 알 수 있도록 해주는 게 기본입니다.
티쿤 간부들은 그 점에서 상당히 부족합니다. 일단 보고 횟수가 워낙 적습니다. 진짜 읽
을만한 보고래야 일주일에 한번 A4용지 한 장을 겨우 채우는 지휘서신으로 끝입니다. 이래
서야 상황을 공유시킬 방법이 없습니다. 정말 이건 아닙니다. 이 큰 조직에서 지휘자가 내리
는 판단이 일주일에 A4 한 장이라는 게 말이 됩니까?
티쿤에서 상황을 가장 열심히 알리는 사람은 저입니다. 간부들은 저만큼 아니 저보다 더
열심히 상황을 알리는 게 옳습니다. 제가 한가해서 상황을 열심히 알리는 게 아닙니다. 초창
기부터 상당히 오랜 기간 동안 저는 회사 실무에 거의 다 관여하면서도 열심히 전언을 썼고
열심히 SNS로 소식을 전했습니다.
기본 소식을 알 수 없으면 그 다음으로 나가기 무척 어렵습니다.
그리고 소식을 알리는 요령도 좀 배워야 합니다. 지휘하는 부서의 전체 모습을 알 수 있
게 해줘야 합니다. 단편 사실의 나열은 한계가 있습니다. 진짜 보고는 지휘자의 판단입니다.
지휘자로서 지금 상황을 어떻게 판단하고 있는가, 그리고 왜 그렇게 판단하고 있는가, 그래
서 앞으로 어떻게 하려는가, 이런 게 지휘서신으로 또는 간단한 생각나눔으로 끊임없이 전달
되어야 합니다.
지휘자가 무슨 생각을 하는지, 어떤 비전을 갖고 있는지를 모르는데 무슨 소통을 하고,
협의를 할 수 있겠습니까? 상황보고는 실무자도 다 합니다. 상황을 해석하고, 판단하는 게
지휘자가 해야 할 일입니다.
그리고 저는 티쿤글로벌 간부들과 구성원들이 세상으로 나왔으면 좋겠습니다. 장사는 광
장에서 해야 합니다. 골방에서 뭘 하겠습니까? 저는 많은 사람이 지금 골방에서 큰소리 치고
있다고 생각합니다.
광장으로 나와야 합니다.
늘 말씀 드리지만 세상과 어울려야 합니다. 고급 간부들은 더 그렇습니다. 이베이, 아마
존, 라쿠텐과 경쟁할 꿈이 있다면 광장으로 나와야 합니다.
지금 티쿤은 저 혼자 세상 사람들과 이야기하고 있습니다. 이래서는 안 됩니다. 어떻게
든 조직 전체가 세상과 소통해야 합니다. 간부들부터 광장으로 나와야 합니다. 평사원들도
광장으로 나오십시오. 저는 SNS에서 회사 이야기는 안 하고, 먹는 사진, 풍경 사진, 회사와
전혀 관계 없는 개인 이야기만 하는 걸 한심하게 생각합니다. 그게 뭐 그렇게 대단한 일이라
고 맨날 먹고, 놀러 다니는 것만 올리는지 모르겠습니다.
그 좋은 수단을 회사일에 사용하지 않는 것은 안타까움을 넘어 화가 나는 일입니다.
회사는 가정만큼 중요합니다. 돈을 못 벌면 가정도 유지할 수 없습니다. 소중히 여겨야
합니다. 그리고 회사가 발전하도록 애써야 합니다. 늘 회사와 연결되어 있어야 하고, 늘 회
사를 홍보해야 합니다. 시간을 따로 내지 않아도 됩니다. 밴드에 올릴 글을 좀더 오픈 하면
됩니다.
회사 안에만 머무는 것은 소심합니다. 이베이, 아마존, 타오바오, 라쿠텐과 겨룰 회사 간
부와 구성원의 모습은 결코 아닙니다.
참 많은 리더들이 열심히 회의하고, 열심히 사람을 만납니다. 그렇게 열심히 사람을 만
나면서도 티쿤 밴드에 올리는 내용은 그렇게 짧을 수가 있을까요? 참 이상합니다. 방식을 바
꾸시기 바랍니다. 끊임없이 만나는 가내수공업을 그만두고, 공장제 프로세스를 도입하기 바
랍니다. 언제까지 계속 일대일 대담을 할 겁니까? 한 사람과 만난 것은 회사 전체에도 적용
되는 경우가 태반입니다. 한 사람과 만난 내용을 일반론으로 만들어서 밴드에 올려 전체의
지식이 되게 하십시오. 그리고 그것을 이용사에게도 전하기 바랍니다. 더 나아가 세상과 공
유하기 바랍니다.
일대일 대담에서 부서 밴드로, 회사 밴드로, 세상으로 나와 광장에 서기 바랍니다.

5
 <현재에 집중>
오늘 전언에서 제시한 목표는 사실 아주 오래된 것입니다. 회사를 만들 때부터 결국 이
길로 올 수밖에 없었습니다. 그런데 우리가 아주 잘했던 것은 그 큰 꿈을 가지고 있으면서도
실제로는 한 발 한 발 디디고 왔다는 점입니다.
그 큰 꿈을 이루기 위해 저는 모든 에너지를 내부로 집중시켰습니다. 전언을 썼고, SNS
를 이용했고, 평조직원들과 같이 해왔습니다. 외부 약속은 거의 없습니다. 여러분도 아시다
시피 지금도 저는 바깥에 거의 나가지 않습니다.
커지는 원심력을 버티려면 구심력이 강해야 합니다.
꿈이 아무리 커도 지금 해야 하는 일은 여전히 어제와 같은 일일 뿐입니다. 다만 목표를
분명히 하면 어제와 같은 일을 하지만 보이지 않는 가운데 내용이 달라집니다.
현실에 충실한 게 큰 꿈으로 가는 지름길입니다.
휴일에 밴드를 보면 꼭 읽어야 할 글인데도 조회수가 뚝 떨어져 있는 걸 볼 때가 있습
니다. 제가 지금까지 경험해보면, 휴일에도 연락이 잘 되고, 휴일 밴드 글도 대체로 읽는 사
람은 회사에서 중요한 역할을 하는 경우가 확실히 많습니다. 저는 휴일에도 회사 밴드 글 정
도는 읽는 게 옳다고 생각합니다.
오해를 피하기 위해서 말씀 드립니다만 저는 저녁 6시 이후에 잔업 못하게 하고, 6시 이
후에는 경영전략회의 멤버나 경영지원실, 사고를 발견했을 때 플랫폼운영실 외에는 따로 연
락하는 경우가 거의 없습니다. 휴일에 일 가지고 연락하지 않습니다. 저는 회사보다 가정을
더 소중히 여깁니다. 그래서 개인 휴식을 방해하지 않습니다.
그렇지만 각 개인은 밴드에 올라온 글 정도는 읽는 관심을 가졌으면 좋겠습니다.
안 읽어도 상관 없습니다. 어차피 조직은 관심 갖는 사람들이 중심이 되어서 운영하는
것이니까요. 다만 저는 휴일에도 그 정도 관심은 늘 가지고 있을 정도로 회사와 관계를 맺으
라는 것입니다.
쉰다고 해서 밴드 글 읽을 정도 관심도 없으면 정말 회사 생활을 점검해봐야 합니다. 이
런 경우는 밴드로 비상을 걸어도 전혀 모른다는 뜻입니다.
이 글 앞머리에 큰 꿈을 그려놓고, 결론은 제발 보고 좀 하자, 밴드 글에 관심 가져라
하는 게 좀 어색합니다만, 저는 큰 꿈도 가장 기본 되는 일을 잘하는 데서 시작된다고 믿습
니다.

6
 [CEO전언 260]

왜, 어떻게 보고(報告) 하나?

2016. 1. 13. 금요일

<보고는 자기를 위한 것>

일을 잘한다는 것은 다른 사람의 협력을 잘 이끌어낸다는 것입니다. 일은 조직으로 하는
거니까 다른 사람의 협력을 잘 이끌어내는 것은 확실히 일을 잘하는 것입니다. 협력을 잘 이
끌어내는 가장 좋은 방법은 내가 하는 일을 잘 알려주는 것입니다. 그러므로 내가 하는 일을
잘 알려주는 것 자체가 일을 잘하는 것입니다.

대부분의 사람은 누구나 열심히 일합니다. 그리고 다른 사람을 도우려고 하고 전체가 잘

될 수 있게 하려고 합니다. 그렇기 때문에 자기 상황만 잘 알려줘도 다른 구성원의 협력을
이끌어낼 수 있습니다. 협력을 이끌어내고 말고 할 것도 없습니다. 원래 열심히 도와주려고
하기 때문에 내가 하려는 것만 정확히 알려주면 됩니다.

티쿤글로벌에서 저는 제 의견이 옳다는 것을 끊임없이 확인할 수 있었습니다. 티쿤글로

벌 구성원들은 정말 최선을 다해서 열심히 일합니다. 거기다가 선합니다. 회사 전체의 발전
을 위해 노력합니다. 이제는 이사해서 추억이 되었습니다만, 지난 9년 동안, 상품관리부 구
성원들은 엄청난 물량을 엘리베이터로 4층까지 가지고 와서 검수하고 포장한 다음에 다시 1
층으로 가져가서 진양상가 바람길을 통과하는 칼바람을 맞으며 묵묵히 출하해줬습니다. 실사
출력물 사업부 역시 그 부피 많이 나가는 지관(紙管)을 4층까지 옮겨두었다가 그걸 다시 일
일이 3층으로 가지고 가서 일했습니다. 카드정보 분실 사태를 감당해준 임철현 부장과 파견
되었던 분들, 또 각 사업부 접수 담당자들, 특히 각 사업부문 고객응대팀원, 경영지원실원,
후가공팀, 플랫폼운영실. 정말 누구 하나 성실하지 않은 사람이 없습니다. 사람 때문에 힘들
다는 말을 저는 할 수 없습니다. 티쿤은 구성원들 때문에 살았습니다. 고맙다는 말밖에 할
수 없습니다. 티쿤글로벌 구성원들은 다 알아서 잘 하니까 이렇게 해라, 저렇게 해라 말할
게 그다지 많지 않습니다. 특히 일선 구성원들은 더 그랬습니다. 이런 구성원들 속에서 그나
마 제가 한 게 있다면 회사 상황을 있는 그대로 잘 알린 것입니다. 그것만으로도 티쿤 구성
원들은 스스로 알아서 자기 일을 했고, 저를 진심으로 지지해줬고, 지원해줬고, 격려해줬습
니다. 티쿤은 그 힘으로 어려운 시기를 살아냈습니다.

조직의 문제는 대부분 상부에서 목표를 제대로 제시하지 못하거나 상황을 정확히 설명
하지 못해서 생깁니다. 90% 이상 그렇습니다. 하부 조직은 열심히 할 준비가 되어 있습니
다. 상층이 회사 목표를 정확히 제시하고, 상황을 정확히 알리면 문제가 거의 생기지 않습
니다. 목표와 상황을 정확히 알려줬는데도 문제가 많다면 조직이 애당초 잘못 구성되었기 때
문인데, 그런 경우는 거의 없다고 봐도 됩니다. 그러므로 조직이 삐걱대고 뭔가 문제가 있다
면 상부에 문제가 있다고 보면 거의 틀림없습니다. 상부 문제 중 가장 큰 게 하부에 상황을
정확히 알리지 않는 것입니다. 조직에서 승부는 상부가 하부와 소통하려는 노력과 능력에서
납니다.

목표와 상황을 정확히 알려주는 게 보고입니다. 보고는 모든 소통의 기초입니다. 저는

보고는 상사들이 더 많이 해야 한다고 생각합니다. 이상하게도 보고를 하부가 상부에 하는
걸로 생각하는데 그건 아주 큰 잘못입니다. 조직에서 정보를 더 많이 가진 사람은 상사입니
다. 상황을 종합하는 사람도 상사입니다. 정보를 더 많이 갖고 상황을 종합할 수 있는 사람
이 보고를 더 많이 해야 하는 게 당연한 일입니다. 보고를 부하가 상사에게 하는 걸 당연하
게 여기는 것도 뭔가 잘못된 일입니다. 저는 상사들이 더 많이 그리고 더 자주 보고해야 한
다고 생각합니다.

1
 상사나 리더는 자기 자신을 위해서도 열심히 보고해야 합니다. 하부는 언제라도 열심히
일할 준비가 되어 있고, 실제로 열심히 일합니다. 정확하게 목표와 상황을 알려주면 리더가
더 할 일은 없습니다. 어떤 리더는 회의나 보고 그만하고 일을 좀 하고 싶다고 합니다. 바보
같은 소리입니다. 리더는 회의하고 보고하는 게 바로 일입니다. 회의나 보고를 통해서 상황
을 공유시키고, 비전을 명확히 하고 또 설명하는 게 리더가 할 일입니다. 리더가 실무일을
하면 그 자체가 문제입니다. 리더는 판단하고 결정하는 사람입니다. 그리고 해야 할 가장 기
본일은 바로 보고입니다.

사람을 존중하는 것은 사람이 스스로 판단해서 자기 운명의 주인으로 살 수 있게 해주

는 것입니다. 섬김의 리더십이라는 말도 유행했는데, 저는 가장 훌륭한 섬김은 역시 스스로
판단하고, 스스로 행동할 수 있게 돕는 것이라고 생각합니다. 그렇게 하는 가장 기본이 보고
입니다. 도대체 부하로 하여금 뭘 해야 하는지 알 수도 없게 해놓고는 열심히 일 안 한다거
나 일을 잘못한다고 질책하는 건 최악입니다. 저는 부하에게 제대로 보고하지 않는 거야말로
가장 나쁘다고 생각합니다.

그래서 저는 열심히 보고합니다. 전언(傳言)은 제가 구성원들에게 하는 보고입니다. 전언

말고도 저는 밴드로도 열심히 보고합니다. 저는 티쿤 이용사들에게도 보고하고, 잠재 이용사
들에게도 보고합니다. 그리고 이 모든 보고는 티쿤글로벌 구성원들이 먼저 볼 수 있게 조치
하고 있습니다.

저는 회사가 어려울 때면 어렵다고 있는 그대로 보고했습니다. 구성원들은 저를 지지해

줬고, 지원해줬고, 격려해줬습니다. 회사가 성장은 계속했지만 끊임없이 투자를 할 수밖에
없을 때도 구성원들은 저를 지지해줬습니다. 저는 티쿤글로벌 리더로서 조직 상황을 있는 그
대로 알리려고 노력했고, 구성원들은 제 보고를 받아들여줬습니다. 저도 잘했고, 구성원들
도 잘했습니다. 저는 이게 조직이 일하는 방법이라고 생각합니다.

리더에게 보고는 가장 기본으로 해야 하는 일이지만 일선 구성원에게도 보고는 역시 중

요합니다. 상사가 자기 일을 잘하려고 보고해야 하는 것처럼 일선 구성원도 자기를 위해서
보고해야 합니다. 보고는 능력을 보여주는 가장 좋은 방법입니다. 회사원은 능력을 보여주고
인정받고 더 나은 대우를 받고 또 진급해야 합니다. 진급해서 자기 능력을 또 더 키우고, 또
더 보여주고, 또 더 성장해야 합니다. 자기 실력을 보여주는 방법 중 보고보다 효과가 큰 게
없습니다. 특히 티쿤처럼 전조직이 보고를 볼 수 있게 개방해둔 곳에서는 보고를 잘하는 것
만으로도 전체로부터 크게 인정받을 수 있습니다. 티쿤 구성원이 쓰는 생각나눔은 아주 훌륭
한 보고입니다. 생각나눔은 다른 사람 통제를 전혀 받지 않고 자기 사상과 철학과 비전과 계
획과 생각을 조직 전체에 이야기할 수 있는 터입니다. 이런 수단을 활용할 줄 알아야 합니다.
저는 다른 건 안 읽어도 생각나눔 밴드에 올라온 글들은 다 읽습니다. 생각나눔 또는 밴드를
통해 보고하면 설사 직속상관의 평가와 관계없이 조직 전체로부터 평가 받고 인정받을 수
있습니다. 생각나눔이나 밴드를 통한 보고는 매우 공정하게 평가됩니다. 그래서 저는 구성원
개인을 만날 때마다 생각나눔을 자주 쓰라고 간곡히 권합니다. 제 입장에서는 생각나눔을 통
하지 않고는 개인의 기량을 판단할 수 있는 방법이 거의 없습니다. 제가 그렇다면 다른 간부
들도 마찬가지입니다.

리더에게도 하부 성원에게도, 보고는 조직 전체로부터 도움을 받아 자기 일을 잘하는 수

단이고, 능력을 인정받는 수단입니다. 보고는 남에게 보다 자기에게 더 큰 이익을 반드시 가
져다줍니다. 또 그런 보고를 해야 합니다. 보고를 하나 해도 왜 하는지, 어떻게 할지를 깊이
생각하면 그 자체가 생각하는 능력을 키우는 것이고 성장하는 것입니다.

<보고는 원래 어렵다>
보고는 다른 사람에게 나를 이해시키는 과정입니다. 내가 하는 일을 잘 알 수 있도록 만

2
드는 과정입니다. 그런데 이게 그렇게 쉽지 않습니다. 보고를 잘하기는 참 어렵습니다. 보고
를 잘하려면 보고자 자신이 뚜렷한 주관과 목표, 계획을 가져야 합니다. 모든 일이 그렇습니
다. 관점, 목표, 계획이 뚜렷하지 않으면 제대로 할 수 있는 일이 없습니다. 주관, 목표, 계
획이 뚜렷하지 않으면 사실조차 제대로 볼 수 없습니다. 목표가 분명해야 지금 해야 할 일,
또 다른 사람에게 알릴 일이 분명해집니다.

목표와 주관이 뚜렷하다고 해도 설득할 수 있게 잘 정리해야 합니다. 이 과정도 고통스

럽습니다. 상황을 잘 파악해야 하고, 인과 관계도 파악해야 하고, 논증할 수 있어야 하고, 잘
정리해서 글로 써야 합니다. 생각을 정말 많이 해야 합니다. 이 과정 없이 조직원과 소통하
고, 조직원과 함께 일을 잘한다는 것은 애당초 불가능합니다. 물론 구성원이 열 명 정도일
때까지는 말로 할 수도 있을 겁니다. 그런데 열 명만 넘어가면 이미 말로 지휘하는 것은 불
가능에 가깝습니다. 현대 군대가 9~10명을 기본 활동 단위로 하는 것은 이 숫자를 넘으면
일사불란하게 움직일 수 없다는 것을 경험으로 너무 잘 알기 때문입니다. 말로 하면 더 쉬울
것 같습니다. 그렇지만 얼마 전에도 말씀드린 것처럼 말은 글보다 심하게 부정확합니다. 글
로 정리하는 건 시간도 많이 걸리고 힘도 많이 들지만 시공을 달리하는 구성원들에게 정확
하게 전하려면 이 수밖에 없습니다.

저는 세계에서 가장 열심히 보고하는 CEO군에 속할 겁니다. 매주 A4 4~6매로 정리해서

보고하는 사람도 많지 않고, 그렇게 보고 할 수 있는 사람도 많지 않습니다. 저는 전언 말고
도 거의 하루에 한두 건 이상 SNS 기사 형태로 보고 합니다. 기사 형식 단편 보고지만 나름
대로 잘 정리한 보고입니다. 그런데 이렇게 부지런히 보고하지만 잘 전하지 못하는 제 능력
에 한계를 느낄 때가 많습니다.

지난주에 저는 회사의 목표를 '월경 전상 플랫폼 사업'에서 '그 나라에 최대 쇼핑몰 만들

기'로 바꾼다는 전언을 발표했습니다. 발표하고 나서 여러 경로로 확인해봤는데 역시 이 개
념을 제대로 이해하는 사람이 많지 않았습니다. 당연한 일입니다. 새로운 개념을 이해시키기
는 정말 어렵습니다. 이게 사람의 한계입니다.

저는 논리에 맞춰 설명할 능력이 있고, 글도 꽤 잘 쓰는 사람입니다. 저 정도 되는 사람

도 남에게 상황과 하고 싶은 것을 정확하게 알리기 어렵습니다. 저도 어려운데 각급 간부들
에게는 더 어려울 수밖에 없습니다. 한계입니다. 그렇지만 그렇게 불완전하나마 보고를 열심
히 해서 다섯 명보다 일곱 명, 오십 명보다 칠십 명이 조금이라도 더 이해하면 딱 그만큼 조
직이 성장합니다. 그렇기 때문에 힘들지만 부지런히 보고해야 합니다. 저는 불완전하긴 하지
만 전언이며 SNS로 부지런히 조직원들에게 보고를 한 게 티쿤을 이나마 키우는데 아주 큰
기여를 했다고 자평하고 있습니다.

<전체 모습을 그려주기>

좋은 보고는 상황을 정확하게 보여주고, 보고자가 하려는 게 무엇인지를 잘 알려주는 보
고입니다. 그러려면 계속 전체 모습을 그려줘야 합니다. 이게 참 중요한데, 보고는 전체 모
습을 보여주는 게 핵심입니다. 그 부서가 또는 개인이 뭘 하려고 하는지를 알려주는 데 성공
하면 보고를 정말 잘한 것입니다. 그런데 이게 정말 어렵습니다. 제가 여러 보고서를 보거나
생각나눔을 읽으면서 답답하게 느끼는 것은 참 많은 보고서가 전체상을 보여주지 못한다는
점입니다.

전체상을 보여주려면 한번 보고로는 어렵습니다. 꾸준히 다 방면으로 보여줘야 합니다.

사람은 다양한 것을 접하면서 이미지를 생성합니다. 집이라는 개념은 사람 사는 집, 개집,
개미집, 수달의 집 등 여러 가지 집을 보면서 형성됩니다. 각자가 하려는 일의 전체 모습을
보여주려면 더 길게, 더 자주 자기 하는 일을 소개하는 수밖에 없습니다. 한두 번 소개한다
고 끝날 거면 저도 매주 전언을 쓸 필요가 없을 겁니다. 전체 모습을 보여주려고 저는 전언

3
도 쓰고 단신도 씁니다. 이렇게 해야 그나마 제가 전하려는 모양을 흐릿하게나마 전할 수 있
습니다. 제가 이 정도면 다른 사람도 이 정도일 겁니다.

전체상을 보여주려면 역시 보고자가 목표로 하는 게 뚜렷해야 합니다. 그래야 간단한 보

고에도 비전을 담을 수 있습니다. 목표를 뚜렷하게 한다는 것은 보고자만 뚜렷하게 한다고
되는 게 아니고 전달받는 사람도 뚜렷하게 전달받을 수 있어야 합니다. 이를 위해 저는 일주
일 단위로 전언으로 전체 방향을 정리합니다. 이렇게 정리하지 않은 어떤 것도 저는 정리되
어 있다고 말할 수 없습니다. 글로 정리하지 않은 것은 저에게 정리된 것이 아닙니다. 자기
생각이 정리되어 있지 않은 상태에서 이것저것 보고해봤자 의미가 있기 참 어렵습니다.

제가 리더들에게는 지휘서신을 길게, 자세히 쓰라고 하고, 일반 조직원들에게도 생각나

눔을 쓰라고 신신당부하는 이유는 바로 자기 목표를 잘 정리하라는 뜻입니다. 스스로 정리하
지 않고, 정리한 것을 평소에 전파해두지 않고는 제대로 보고할 수가 없습니다. 긴 전언을
매주 써놓고도 단신으로 자주 보고하지 않으면 전체 모습을 보여주기 정말 어렵습니다. 제가
전언을 쓴 게 7년이 다 되어 갑니다. 그런데도 제 의견을 전달하고 이해시키는 게 정말 힘든
데 저 정도 하지 않은 상태에서 다른 사람이 협력할 만큼 상황을 알리는 것은 거의 불가능
합니다. 남들이 제가 하는 말을 알아듣게 하려면 우선 전달하는 정보 양이 더 많아야 합니다.
남이 못 알아들어서가 아닙니다. 제가 잘 전할 능력이 부족하기 때문입니다. 잘 전하지 못하
니까 자주, 많이라도 전하는 겁니다.

<보고는 소통이고 대화고 문화다>

보고를 왜 하는지 생각해봐야 합니다. 어떤 보고가 좋은 보고인지도 생각해봐야 합니다.
습관처럼 해서는 발전할 수 없습니다. 사실을 전달하는 건 아주 하급 보고입니다. 의미를 전
달해야 합니다. 더 나가서는 사상, 철학, 계획, 생각을 전달해야 합니다. 사실을 전달하지만
그 사실 자체가 사상과 철학과 목표와 계획과 생각을 전하는 수단이어야 합니다. 보고는 자
기 자신을 위해서 하는 겁니다. 보고를 통해서 자기 사상과 철학과 목표와 계획을 확산시키
는 것입니다. 이걸 생각하지 않으니까 자기 사상과 철학과 목표와 계획은 다 빠지고 그다지
의미 없는 보고, 전체와 단절된 보고가 되는 맙니다.

보고를 하나 해도 리더처럼 하기 바랍니다. 누가 리더고 누가 실무자입니까? 리더처럼

생각하고 행동하면 리더고, 실무자처럼 생각하고 행동하면 실무자입니다. 당장은 직급과 직
책이 리더와 평직원을 가를 뿐입니다만, 궁극에는 리더처럼 생각하고 리더처럼 행동하는 사
람과 실무자처럼 생각하고 실무자처럼 행동하는 사람이 갈릴 겁니다. 리더는 방향을 제시하
고, 사람들로 하여금 그 방향으로 움직이게 하는 사람입니다. 부서와 전체에 보고를 할 때
방향을 담은 보고를 하면 그 사람이 바로 리더입니다. 언젠가 그가 조직을 이끌 겁니다.

저는 보고를 자기를 위한 것이라고 규정했습니다. 이런 점에서 저에게 보고는 대화입니

다. 한 명 한 명하고 하지 못하는 대화를 여러 명과 하는 수단입니다. 살아가면서 무엇보다
중요한 게 대화입니다. 좋은 대화법은 '너', '우리'라는 말을 하지 않고, '내 얘기를 잘 하는
것'에서 시작됩니다. 좋은 대화는 나를 먼저 공개하는 것입니다.

지금 티쿤구성원들은 정말 잘하고 있습니다. 생각나눔은 아주 훌륭한 보고입니다. 사건

과 사실 보고도 물론 중요하지만 더 중요한 것은 생각과 감정이 담긴 보고입니다. 그런 점에
서 생각나눔을 정말 소중합니다. 평직원들까지도 이런 생각나눔을 쓴다는 것은 고맙기까지
한 일입니다. 저는 CEO의 요청을 이렇게 잘 들어주는 여러분이 정말 고맙습니다. 다른 회사
사람들은 평조직원도 생각나눔을 쓰는 걸 신기해하기도 하고 몹시 부러워하기도 합니다.

여러분도 생각 나눔이 참 좋다고 인정하고 있습니다. 이렇게라도 서로 의견을 나누면 안

하는 것에 비해 조직 전체 상황을 훨씬 더 잘 알 수 있게 되고, 정보가 교류되고, 집단지성

4
도 높아집니다.

생각 나눔을 쓰는 건 정말 중요한 문화입니다. 수준 높은 조직은 법이나 규율, 제도를

넘어 문화를 기반으로 움직입니다. 법과 제도는 최소한입니다. 문화는 위로 끝이 없습니다.
제대로 된 조직이려면 문화를 만들어야 합니다. 우리는 그런 문화를 만들어가고 있습니다.
문화를 만드는 것은 의지와 함께 시간이 필요합니다.

전언을 바탕으로 한 나눔도, 지금은 어느 정도 정착이 되었지만 정착시키는 동안 꽤 어

려웠습니다. 전언이 너무 길다, 나눔 가이드라인 읽는 게 마치 종교 집단 같다, 나는 이런
거 하기 싫다, 일하면 되지 무슨 생활나눔이냐 등등 별의별 저항이 있었습니다. 참 다행스럽
게도 티쿤에는 전언을 바탕으로 한 나눔을 적극 지지해주는 간부들이 많았습니다. 그래서 이
금요나눔이 정착되었습니다.

생각나눔도 부사장님과 이상민 실장을 필두로 적극 지지해주고 참여해준 분들 덕분에

조금씩 정착되어 가고 있습니다. 전언을 바탕으로 한 금요나눔을 정착시키는 과정에서 저항
자가 있었던 것처럼 생각나눔을 문화로 만들어 가는데도 마음속에 저항은 일어날 수밖에 없
습니다. 사람은 안 하던 걸 하는 걸 정말 싫어합니다. 그리고 귀찮은 것도 싫어합니다. 지휘
서신과 생활나눔을 쓰는 건 아주 귀찮고 짜증 나는 일입니다. 그러다 보니 나는 절대 안 쓸
거다, 이게 꼭 필요하냐, 쓰고 싶은 사람만 쓰게 하면 된다, 이런 건 강요하면 오히려 안 된
다는 의견부터 아예 안 쓰고 소극적으로 저항하는 사람도 있습니다. 물론 저는 안 쓴다고 징
계하지는 않습니다. 그렇게 징계할 사안은 아니기 때문입니다. 그런데 아주 분명한 사실은
제 방침에 따른 사람들이 이 문화를 만들어 오고 있다는 점입니다.

조직은 CEO가 하자고 하면 불법이 아닌 한 성의를 갖고 따라야 합니다. 티쿤은 이런 조

직 문화를 만들어야 합니다. 중간에서 또는 개인이 CEO나 지휘자의 지시나 방침을 임의로
해석하고 거부하는 것은 CEO를 돕지 않는 행동입니다. 결코 그러면 안 됩니다. 아무리 생각
해도 최소한 나쁘지 않고, 적극적으로 생각하면 좋은 점이 훨씬 많은데, 단지 부담스럽다는
이유로, 또는 내키지 않는다고, 생각나눔 쓰는 걸 적극 수용하지 않는 것은 확실히 좋지 않
은 행동입니다. 생각나눔은 적당히 강요를 해야만 되는 일입니다. 생각나눔 뿐 아니라 회사
일 대부분은 자율을 바탕에 깔려고 노력하지만 기본은 강요와 지시와 명령으로 이루어지는
것입니다. 회사 일 뿐 아니라 어쩌면 인생 전체가 그럴 수도 있습니다.

그런 면에서 회사 각 부서가 어떻게든 생각나눔을 쓰려고 애쓰는 것은 옳은 행동입니다.

저절로 되는 일이 아닙니다. 적절한 강요가 필요한 일입니다. 아직 생각나눔을 제대로 안 쓰
는 사람은 꼭 쓰기 바랍니다. 그리고 모두가 좀 더 많이, 좀 더 자주 전체에게 보고하기 바
랍니다.

보고는 대화고, 대화하지 않고는 소통할 수 없습니다. 티쿤글로벌 CEO인 제가 가장 중

요하게 여기는 것이 소통입니다. 그리고 소통은 대체로 좋은 일입니다. CEO가 소중히 여기
는 가치고, 그 가치가 좋은 것이면 서로 격려하면서 적극 할 일입니다.

보고든, 생각나눔이든 티쿤이 잘 만들어왔고, 앞으로도 잘 만들어가야 할 소중한 문화입

니다. 보고를 생각나눔을 왜 해야 하는지, 또 어떻게 하는 것이 좋은 지를 다시 생각해보는
시간이 되기를 바랍니다. 왜, 어떻게 할지를 깊이 생각하면 지금까지 하던 보고와 다른 보고
를 할 수 있게 되고, 그게 쌓일 때 진짜 실력자, 진짜 리더가 됩니다.

5
 [CEO전언 261]

사업계획 세우기

2016. 1. 20. 금요일

<목표가 뚜렷해야>
사업계획을 제대로 세우려면 하고 싶은 게 분명해야 합니다. 하고 싶은 게 분명하지 않
은 상태에서 사업계획을 짜면 어디선가 본듯한, 있는 건 다 있고 없는 건 없는, 술에 술 타
고 물에 물 탄 것 같은 흐리멍덩한 사업계획이 나오게 되어 있습니다. 비판하려고 해도 비판
할 것도 없고, 이것저것 다 나열해놔서 안 하는 것도 없고, 딱 뭘 하자는 건지 눈에 들어오
지도 않고, 작성자 자신도 핵심이 뭔지 얘기할 수 없는 그런 사업계획이 나옵니다.

사업계획이든 발표회든 끝나고 나면 뭔가 상(像)이 남아야 합니다. 발표회가 끝났는데

고개를 끄덕일만한 어떤 게 남지 않으면 실패한 겁니다. 특별한 건 아니어도 충분히 납득이
가고 그럴듯하면 훌륭한 계획입니다.

목표가 분명해야 하고, 수단이 뚜렷해야 하며, 달성할 수 있다는 확신을 심어줘야 합니
다. 그래야 뚜렷한 상(像)이 형성됩니다. 뚜렷한 상이 형성되어야 듣는 사람이나 따르는 사람
도 납득하고 힘을 모을 수 있습니다. 중요한 것과 중요하지 않은 것이 구분되어야 하고, 시
급한 것과 시급하지 않은 것이 구분되어야 합니다.

남더러 뭘 하라고 하지 말고 자기는 어떻게 했는지를 말하라고 했습니다. 사업계획 세우

기가 주제니까 저도 제가 생각하는 올해 티쿤글로벌 목표를 한번 정리해볼까 합니다. 물론
이것은 제 의견입니다. 티쿤글로벌에서는 경영전략회의에서 확정한 것만 공식 결정입니다.

<2017년 티쿤글로벌 목표>

ㅇ 싱가포르향(3월), 한국향(6월), 중국향(9월), 대만향(12월) 서비스를 연다.

ㅇ 일본발 이용사를 집중 육성해서 한국발, 싱가포르발, 중국발, 미국발, 대만발 서비스
의 토대를 만든다.
ㅇ 각 나라마다 자국 쇼핑몰도 입점시켜 각 나라에 대형몰을 만든다.
ㅇ 4/4분기에 미국 법인을 설립하여 2018년 상반기에 미국발 서비스를 할 수 있도록 준
비한다.
ㅇ 택배박스 오픈마켓을 만들어 이후 아이템 별 오픈마켓의 모델로 삼는다.

<조직과 재원(財源)>
ㅇ 현재 성장 속도를 감안하면 자체 자금으로 이 계획을 집행할 수 있다고 판단된다.
ㅇ 인원 확충은 형편에 따라 조정한다.

이걸 더 압축해서 저는, 2017년 티쿤글로벌의 목표는 '일본발 싱가포르, 한국, 중국, 대

만향 서비스를 성공시키기'로 정하고 싶습니다. 이걸 성공시키면 나머지는 저절로 따라옵니
다. 저는 이렇게 정함으로써 회사의 핵심 과제를 분명히 하고 싶습니다. '일본발 싱가포르,
한국, 중국, 대만향 서비스를 성공시키기'로 하면 하려는 게 아주 뚜렷해집니다. 이해 못할
것도 없습니다. 나중에 평가하기도 좋습니다.

저는 사업계획은 이처럼 목표가 손에 잡힐 듯이 뚜렷해야 한다고 생각합니다. 그리고 선

이 굵어야 한다고 생각합니다. 말씀드린 대로 안 하는 것도 없고 하는 것도 없는 사업계획이
가장 큰 문제입니다. 하겠다는 건 잔뜩인데 진짜 뭘 하겠다는 건지 분명하지 않은 사업계획
1
이 문제입니다. 그런 계획은 먹을 건 많지만 딱히 먹을 게 없는 상차림과 같습니다. 그런 사
업계획은 짠 사람도 기억하지 못합니다.

해외직판
철저한 현지화
광고비 증액
대담한 확장(현재 한-일-중-싱 포함 114명)
개발실 확충
사이트 분리와 신규 아이템 발굴
오프라인 영업조직 구축(동경 및 오사카 영업소 설립)
중국 법인 개설(상품 발굴선 다변화)
플랫폼 사업
사업부 독립 추구
끈질긴 이용사 모집 홍보
전언과 나눔
잔업 안 하는 회사, 휴가 볼 때 눈치 안 보는 회사
공개, 개방주의
7년 연속 근무 후 1개 월 유급휴가

이게 티쿤이 한 일들입니다. 이 일을 이루려는 계획이 있었습니다. 티쿤은 천우신조로

여기까지 왔다고 늘 말씀드립니다만 아무리 그래도 사람이 한 일이 왜 없겠습니까? 티쿤이
오늘까지 살아남은 데는 확실이 2008년~12년, 100엔-1500원이라는 유사 이래 보기 드문
엔고 환경이 있었습니다. 그렇지만 그 엔고 환경은 그 당시 일본직판에 두각을 나타낸 ㅈ사,
ㅁ사에게도 똑같이 주어졌습니다. 똑같은 환경에서 그들은 그 자리에 머물렀고 티쿤은 훨씬
성장했습니다. 이 점은 바로 우리가 잘했던 일입니다.

철저한 현지화만 해도 티쿤은 2007년도에 이미 일본에 법인을 내고, 일본어 원어민이

고객응대를 했습니다. 이 당시에 이미 완벽하게 현지화했습니다. 지금 티쿤 플랫폼 이용사들
이 티쿤 플랫폼을 이용하면서도 현지화에 주저하는 걸 보면 티쿤이 얼마나 일찍 과감하게
현지화했는지 잘 알 수 있습니다.

광고비도 2007년에 월 3백만 원 하던 걸 2008년에 월 1천만 원, 지금은 월 1억 5천만

원 이상 집행합니다. 영업부도 일종의 마케팅 담당이라고 생각하면 광고 영업비는 훨씬 더
많습니다. 티쿤 규모 회사에서 그 정도 집행하기 어렵습니다. 그렇지만 우리는 대담하게 했
습니다.

전자상거래 회사가 초창기에 오프라인 영업조직을 만들고, 상품 발굴 기지로 중국 법인

을 만들고, 개발 조직을 스무 명 이상 유지하는 것도 웬만한 회사는 못합니다. 티쿤은 인원
을 계속 늘리면서 확장주의를 채택했습니다. 현재 한-일-중-싱에 114명입니다. 잘했냐 못했
냐를 떠나서 이런 과감한 정책이 오늘의 티쿤을 만든 건 분명합니다.

조직 내 소통을 위해 전언과 지휘서신을 쓰고 나눔을 하는 문화를 만든 것도 다른 데서

보기 힘듭니다. 최근에 채택한 7년 연속 근무 후 1개월 유급휴가도 마찬가지입니다.

대표되는 정책만 나열했지만 하나하나 모두 다른 사람, 다른 회사들은 흉내도 못 낸 것

입니다. 티쿤은 남들과 다르게 했기 때문에 티쿤의 특징을 만들었고, 성공할 수 있었다고 생
각합니다. 남들이 다 하는 방식으로는 성공하기 참 어렵습니다. 각 부서 사업도 마찬가지입
니다.

2
 뚜렷한 방침도 일종의 목표고 사업계획의 기초를 이룹니다. 티쿤에는 뚜렷한 마케팅 방
침이 있습니다.

오게 하고
사게 하고
(단골이) 되게 하고

이렇게 하면 사업은 확장됩니다. 이렇게 하려면

싸고
좋고
빠르고
편리하게

해야 합니다.

저는 이렇게 손에 잡히는 사업계획, 목표, 수단, 방법을 마련해야 조직원들이 뭘 해야

할지를 확실히 알고, 힘을 모을 수 있다고 생각합니다.

이 모든 것은 꼭 하고 싶다는 절실한 마음과 핵심 수단을 찾아내는 능력, 그리고 확신이

있어야 할 수 있습니다. 이렇게 하려면 깊이 생각해야 됩니다. 목표, 수단, 확신이 모두 뚜렷
해야 합니다. 더 나아가서는 상, 철학, 비전, 생각이 뚜렷해야 합니다. 평소에 깊이 생각해서
마련해둔 비전이 없는 상태에서는 남들이 다하는 것 이상의 사업계획을 낼 수가 없습니다.
자기만의 것, 자기 부서만의 것을 추구해야 합니다.

일본직판 분야에서 티쿤보다 훨씬 앞서 있었던 ㅈ사, ㅁ사는 지금도 그때 모습에서 그다

지 벗어나지 못했습니다. 그 회사들 비전은 '하는 걸 더 잘하기'였습니다. 티쿤은 글로벌 플
랫폼 사업을 비전으로 가졌기 때문에 계속 성장해서 ㅈ사, ㅁ사를 저 멀리 뒤로 하고 발전했
습니다.

이용사들도 마찬가지입니다. 뚜렷한 계획과 확신을 가진 이용사는 계속 성장하고, 남들

이 하는 것처럼 하는 이용사는 제자리에서 걸을 겁니다. 그게 뭐가 됐든 색깔이 뚜렷하지 않
고 성장하기는 어렵다고 생각합니다.

<제어할 수 있는 계획을 내기>

사업계획을 세우라고 하면 흔히 매출이나 회원 유치 계획을 내놓습니다. 그런데 매출이
나 회원 유치수는 내뜻 대로 할 수 있는 게 아닙니다. 제어할 수 없는 걸 목표로 잡을 수는
없습니다.

작년 초에 저는 작년 거래액을 18억 엔~20억 엔으로 추정했습니다. 실제는 17억 엔이

었습니다. 작년 초에 추정할 때 18억 엔~20억 엔은 조금 과하다는 느낌이 있었습니다. 그걸
감안하면 거의 맞춘 셈입니다. 그런데 연초 추정값은 재작년 월별 거래액에 35%를 증액한
숫자였을 뿐입니다. 이걸 맞췄다고 할 수 있을까요? 아마 올해는 2016년 매출에서 30% 정
도를 증액한 정도 + 이용사 늘어나는 걸 감안해서 24억 엔 전후로 잡으면 될까요? 저는 이
런 거래액을 목표로 삼는 것은 그다지 의미가 없다고 생각합니다. 그래도 대략 잡아야 하니
까 잡는 거지만 맞기 어렵습니다. 설사 맞춘다고 한들 그게 무슨 대단한 의미가 있겠습니까?

투자를 유치할 때 투자하는 쪽은 향후 3개년 매출과 추정손익계산서를 요구합니다. 그때

마다 투자받으려는 사람은 매출목표와 추정손익계산서를 내놓습니다. 그런데 그 추정손익계

3
산서가 맞는 경우는 거의 없습니다. 그리고 요청한 사람도 투자할 때만 요청하지 그 이후 기
억도 하지 않습니다. 그냥 습관처럼 요청하는 겁니다.

앞으로 3년 후 티쿤글로벌 자금이나 손익흐름을 예측할 수 있는 사람이 있을까요? 저는

오직 신만이 알 거라고 생각합니다. 저는 짐작도 못합니다. 제가 짐작도 못하는 티쿤글로벌
의 3년 후 손익흐름을 알 수 있는 사람이 누굴까요? 전혀 없습니다. 티쿤글로벌만 그런 게
아닙니다. 앞으로 3년 후의 일을 예측할 수 있는 사람은 아무도 없습니다. 티쿤 정도라면 향
후 6개 월 정도 흐름은 추정할 수 있을지 모르겠습니다만 그것조차 그야말로 짐작일 뿐입니
다. 그러니까 저는 매출을 목표로 삼거나 유치 회원수를 목표로 잡는 건 사람 능력을 넘어서
는 일이라고 생각합니다. 그래서 저는 3개년 추정 손익계산서 요구하는 투자자를 조금은 경
멸합니다. 되지도 않는 형식주의와 타성에 사로잡혀 있다고 생각하기 때문입니다.

저는 사업계획을 짤 때 제어할 수 있는 목표를 내놓습니다. 2012년에는 '한 달에 한 아

이템 출시와 영업소 열 개 오픈'이라는 목표를 세운 적이 있습니다. 말도 안 되는 목표였습
니다. 그렇지만 뭘 하겠다는 것인지 만큼은 뚜렷했습니다. 이런 목표를 내세우면 평가할 것
도 아주 분명합니다. 물론 제 방식입니다.

앞서 든 목표와 계획은 대개 제어할 수 있는 것들입니다. 집행한 결과 거래액이나 매출

이 얼마로 나올지는 전혀 모릅니다만 최소한 뜻대로 해볼 수 있는 일입니다. 저는 이런 걸
계획으로 세워야 한다고 생각합니다. 그래서 저는 다른 사람이 매출이나 손익표를 제시하면
거의 들여다보지도 않습니다. 어차피 그걸 내놓은 사람도 그다지 들여다보지도 않을 거기 때
문입니다. 거래액이나 매출을 기억하고 그걸 중요하게 여기는 사람도 있을 겁니다. 다만 저
는 그 숫자에 그다지 관심을 갖지 않습니다.

티쿤글로벌이 성장했다는 점에서 보면 제어할 수 있는 것만 목표로 삼는 제 방식도 분

명히 좋은 점이 있습니다. 저는 지난 10년 동안 목표 매출을 세운 적이 거의 없습니다. 그런
데도 티쿤은 나름대로 잘 성장해왔습니다. 제 방식은 제어할 수 있다는 점에서 목표이면서
동시에 수단이고 방법이라고 생각합니다. 저는 무엇을 목표로 한다는 것보다 그것을 이루는
방법, 수단을 마련하는데 더 집중하는 게 좋다고 생각합니다.

<계획은 평소에 세우는 것>

머리를 끄덕이게 하는 사업계획은 상황에 맞는 적절한 목표를 세우는 것이고, 목표를 달
성할 확실한 수단을 내놓는 것입니다. 되고 안 되고는 대개 신의 영역입니다. 그렇지만 계획
을 세울 때는 될 수 있는 수단과 방법을 내놓아야 합니다. 이게 정말 어렵습니다. 그렇기 때
문에 회사 안에서 사업계획 발표회를 해서 큰 논란 없이 한 번에 통과되는 경우는 거의 없
습니다. 그만큼 사업계획을 잘 짜는 것은 어렵습니다.

한 번에 통과되는 사업계획을 짜는 방법은 사전에 다 통과시켜놓고 발표는 요식으로 하

는 것입니다. 연초나 특별한 때 내놓는 사업계획은 그전에 충분히 상의하고 조율하여 합의된
것을 발표만 하는 것이지 구상을 연초에 하는 것은 결코 아닙니다. 회의는 통과의례일 뿐,
내용은 사전에 다 발표되고 협의되어야 한다고 여러 번 말씀드렸습니다. 사업계획 발표도 마
찬가지입니다. 사업계획은 평소에 조정해서 만드는 거고, 발표회는 평소에 준비되고 협의된
것을 발표하는 자리여야 합니다. 그러면 사업계획은 발표회에서 질문도 없이 통과됩니다.

저는 회의에서 논의하는 걸 정말 싫어합니다. 회의 참석자는 많습니다. 회의 참석자 모

두 그 의제에 관심 있는 것도 아닙니다. 그리고 회의 자리에서 토론하고 논의하면 중언부언
하고 헛소리 하고 우기고 과잉 방어하게 되어 있습니다. 그러다 보면 몇몇 참석자는 책상 밑
으로 카톡 하고 스마트폰으로 뉴스 보고 있기 일쑤입니다. 시간 낭비입니다. 한 안건에 반대
하거나 찬성하는 이유는 사람마다 다 다릅니다. 이렇게 다른 의견을 회의 자리에서 조정하고

4
토론하는 것은 어리석기까지 합니다. 그렇게 해서 결론이 내려진들 무슨 힘을 모을 수 있겠
습니까?

저는 어떤 회의든 30분, 아무리 길어도 한 시간 넘게 하는 적은 거의 없습니다. 저 자신

이 회의 자리에서 토론하는 걸 극히 싫어하기 때문입니다. 대신 저는 회의 준비에 열 시간이
고 스무 시간이고 씁니다. 전언은 제가 회의를 준비하는 시간입니다. 저는 주요한 의제가 있
으면 몇 개 월, 혹은 몇 주 전부터 전언이나 생각나눔으로 꾸준히 논거를 제시하고, 의견을
내고, 토론하고, 조율합니다. 그렇게 조율이 끝난 것만 안건으로 올립니다. 그리고 실제 의결
할 때면 참석자들이 찬성하는 이유, 반대하는 이유만 한 번씩 이야기하고 매듭짓습니다. 저
는 이렇게 합니다. 제가 이렇게 하기 때문에 회의 자리에서 상황을 파악하려는 리더나 의견
을 처음 토론에 붙이는 리더를 만나면 그때부터 저도 카톡 하거나 스마트폰으로 뉴스 봅니
다. 날 샌 회의이기 때문이고, 저에게는 시간 낭비이기 때문입니다. 평소에 토론하면 되는데,
평소에는 안 하고 회의에 불러놓고 토론하냐는 겁니다. 물론 모든 회의를 이렇게 할 수는 없
습니다만 이게 회의하는 요령이라고 저는 생각합니다. 제 입장에서는 회의를 했다 하면 한
시간 넘어가도록 회의를 이끄는 리더와 일하는 게 정말 힘듭니다. 긴박한 경우만 예외입니다.

사업계획도 마찬가지입니다. 평소에 하려는 걸 뚜렷하게 알리고, 평소에 조율하고, 발표

는 매듭용으로만 써야지, 평소에 안 한 이야기를 발표때 하면, 반대하는 이유가 열 가지가
넘고, 궁금한 게 백 가지인데 도대체 어떻게 앉아 있겠습니까?

'일본을 기반으로 싱가포르, 한국, 중국, 대만향 서비스 개설'이라는 목표는 제가 전언

으로 이미 여러 번 설명한 것입니다. 그렇기 때문에 이 목표의 배경과 의미는 따로 설명할
필요조차 없습니다. 만약 이걸로 설명회를 하면 참여한 사람은 찬성이든 반대든 할 수 있는
데 이럴 때는 기록으로 남기기 위해서입니다. 찬성하는 의견도 반대하는 의견도 이전에 이미
충분히 알려져 있습니다. 회의도 설명회도 이렇게 하는 것이 참여자를 배려하는 것입니다.
무턱대로 말 오래 들어주는 게 배려가 아닙니다. 진짜 배려는 참여자들이 내용을 충분히 알
고 결정할 수 있는 상태에서 회의든 발표회장에 오게 하는 것입니다. 이렇게 하려면 사업계
획을 평소에 내놓고, 평소에 충분히 조율하고, 발표회에서는 매듭만 짓는 식이어야 합니다.
사전에 충분히 알리면 회의나 발표회 때 뼈대만 말하면 됩니다.

지휘서신과 생각나눔은 이런 걸 하라고 있습니다. 평소에 리더로서 또는 담당자로서 큰

계획을 꾸준히 밝히고, 설득하고 토론하는 수단입니다. 때를 정해놓고 지휘서신과 생각나눔
을 쓰지 않으면 꼭 닥쳐서야 사업계획을 짜게 되어 있습니다. 그런 면에서 저는 형식을 무척
중요하게 생각합니다. 제가 스스로 어색한 걸 무릅쓰고 매주 전언을 발표하고, 매주 나눔을
하는 형식을 깨지 않는 이유는 이 형식을 갖추지 않고는 저 스스로도 전언을 잘 쓰지 않을
수 있기 때문입니다.

여러분도 아시다시피 저는 그다지 규제하지 않습니다. 각 부서가 알아서 하게 하고, 출

퇴근 체크도 안 하고, 보고도 잘 안 받고, 결제도 안 합니다. 휴가를 어떻게 쓰는지 체크하
지도 않습니다. 일주일 내내 있어봐야 하는 일이 없을 때도 많습니다. 그렇지만 저는 전언은
꼭 씁니다. 나눔도 꼭 합니다. 가장 중요한 제도와 형식은 유지합니다. 이 형식이 무너지면
내용을 채울 수 없다고 생각하기 때문입니다. 그러므로 저는 다른 건 다 놔두고 지휘서신과
생각나눔 만큼은 강요합니다.

다시 말씀드리지만 사상, 철학, 계획, 생각을 평소에 조직원에게 그리고 세상에 알리십
시오. 제가 여러 번 이렇게 사정하다시피, 때로는 이것도 고과에 반영된다고 협박을 해도 지
휘서신이나 생각나눔으로 사상, 철학, 계획, 생각을 충분히 밝히는 경우가 드뭅니다. 이 상태
에서 연초에 내놓는 사업계획은 허식일 뿐입니다. 이런 형식을 깨고 실질을 숭상하는 일은
평소에 잘하기입니다.

5
 평소에 깊이 생각해야 합니다. 깊이 생각하는 증거와 방법이 바로 지휘서신이나 생각나
눔을 쓰는 것입니다. 제가 전언을 9년 가까이 써오고, 책도 쓰고, 단편 소식도 계속 실으면
서 깨달은 것은 매주 글로 정리하는 게 정말 중요하다는 사실 그 자체입니다. 이 절차와 형
식이 저로 하여금 생각하게 만듭니다.

6
 [CEO전언 261]

자기 이야기를 하세요

2016. 2. 3. 금요일

<자리잡아 가는 생각나눔 쓰기>

이제 간부들은 지휘서신, 그리고 평사원들도 생각나눔 쓰는 걸 당연하게 여기고 있습니
다. 정말 좋은 현상입니다. 글이 발명되고 나서 생각은 논리가 되었습니다. 분석이란 게 생
겼고, 철학이란 게 생겼고, 사상이라는 게 생겼습니다. 글이 없는 세계에서는 결코 논리가
없다는 건 확인된 사실입니다. 극단으로 말하면 생각과 의견은 글을 통하지 않고는 전달할
수가 없습니다. 그런 점에서 회사 안에 글쓰기를 통한 소통이 확산되는 것은 조직 수준을 한
단계 높이는 매우 소중한 일입니다.

쓴 글도 수준이 무척 높아졌습니다. 저는, '도대체 회사가 생각나눔을 쓰라고 강요하지

않았으면 어쩔 뻔 했어?'하고 말하고 싶을 만큼 참 잘 씁니다. 드디어 생각나눔을 어떻게 하
는지를 알아가고 있습니다.

저는 여러 차례, 그리고 여러 경로를 통해 생각나눔(또는 지휘서신)에서는 자기가 하는

일과 하려는 일을 알리는 걸 기본으로 하라고 얘기했습니다. 이게 가장 기본입니다. '지금,
여기서 자기 생각을 나누는 것'입니다.

제품기획부의 두 분은 이번 주부터 생각나눔 형식으로 업무를 보고합니다. 매주 하고

있거나 한 일을 쓰고, 그것이 무슨 일인지 (사업계획과 어떤 연관이 있는지), 왜 하는지
어떤 가치가 있는지, 하면서 들었던 생각이나 감정을 정리합니다.(이찬희, 부서장 제언, 2
월1일)

생각나눔으로 뭘 써야 하는지를 아주 잘 정리했습니다.

ㅇ 매주 하고 있거나 한 일을 씁니다.
ㅇ 그것이 전체 사업계획과 어떤 연관이 있는지를 씁니다.
ㅇ 왜 그걸 하는지, 어떤 가치가 있는지 등 생각과 감정을 나눕니다.

나눔 가이드라인에서는 '지금, 여기에 머무십시오' 라고 되어 있습니다. 지금 무엇을 하

고 있는지를 알리는 것이 가장 기본입니다. 어렸을 때, 고등학교 때, 전 직장에서 일을 나누
는 것은 될 수 있으면 피하는 게 좋습니다. 그건 과거의 일입니다. 회사에서 일을 나누시기
바랍니다. 가족과 만남, 친인척과 만남 등도 나눌 수 있지만 이것은 회사 일이 정리되고 나
서 입니다. 주식이 빠진 반찬은 아무래도 부실해집니다.

이찬희 수석이 이렇게 정리를 했을 만큼 이미 대다수가 지휘서신이나 생각나눔을 쓰면

서 자기가 하는 일과 하려고 하는 일을 잘 알리고 있습니다. 그럼으로써 경험을 나누고 있고,
집단지성을 높여주고 있습니다.

정말 멋있습니다. 저는 한국, 아니 세계 어느 회사도 이 정도 수준으로 각급 조직 구성

원이 생각을 나누는 경우는 드물 거라고 생각합니다. 물론 티쿤보다 더 잘하는 조직이 있을
수 있지만 상관 없습니다. 저는, 우리가 전혀 누구를 따라 하지 않고, 우리 스스로 이런 문
화를 만들었고, 발전 시키고 있다는 데 자부심을 느낍니다. 쓰는 글을 보면서 평조직원조차
이렇게 깊이 생각한다는 것에 놀라고, 또 하루가 다르게 생각하는 능력이 발전하는 것을 보
면서 놀라고 있습니다.

1
 <주장이 분명하게>
저는 전언을 쓰든 활동을 하든 제 의견과 제 주장을 분명히 하려고 무척 애를 씁니다.
여러 사람과 강연을 같이 들을 때, 강사가 질문할 것 있습니까 하고 물으면 저는 질문하려고
애씁니다. 그리고 많은 사람이 있을 때도 꼭 해야 할 말이 있으면 하려고 노력합니다. 저는
속에 있는 걸 가둬두지 않으려고 노력합니다. 회사 안에서도 마찬가지입니다. 회사 안에서
설명회나 발표회를 하면 저는 질문을 많이 하고 제 의견도 숨기지 않고 이야기하려고 노력
합니다. 이것은 제가 CEO여서 그런 게 아니라 다른 데서도 늘 하는 일입니다.

제가 노력한다고 하는 것은 천성은 그렇지 못하다는 뜻입니다. 이전에는 질문하라고 해

도 질문하지 않았고, 얘기하고 싶은 게 있어도 얘기하지 않았습니다. 저는 제가 모른다는 게
드러날까 봐 두려웠습니다. 질문이 핵심과 동떨어져서 다른 사람이 비웃지 않을까 하고 두려
웠기 때문에 궁금한 게 있어도 질문을 하지 못했고, 의견을 얘기하지 못했습니다. 다른 사람
에게 지적 당하거나 반박 당하거나 평가 받는 것은 저에게 무척 두려운 일이었습니다. 그 두
려움을 극복하는 건 애를 쓰지 않고는 안 됩니다.

저는 지금도 세계 정치나 경제 동향, 심지어 한국 정치나 경제 동향을 잘 모릅니다. 자

신 있게 이야기하지 못합니다. 그렇기 때문에 제가 확실하게 아는 영역을 빼면 될 수 있으면
제 의견을 말하지 않습니다. 회사에서 제가 정치나 전체 경제 이야기를 거의 하지 않는 것은
잘 모르기 때문입니다. 지금도 그런데 이전에는 더할 수밖에 없었습니다.

두려움 때문에 제 의견을 제대로 내놓지 않은 걸 후회하는 게 두 가지 있습니다.

3~40대 때 저는 진보정치 진영에 있었습니다. 그 무렵 한국의 진보정치진영은 의회사회

주의를 개량주의라고 치부하면서 멀리 했습니다. 저는 그때 한국 진보정치는 의회사회주의를
기치로 내걸어야 한다고 주장했습니다. 그 내용을 [우리 시대의 사회주의당]이라는 책으로
썼습니다. 그런데 정말 안타깝게도 이 주장을 좀더 분명히 하지 못했습니다. 저는 '의회사회
주의'라는 단어를 쓰지 못했습니다. 책 내용 전체는 '의회 사회주의로 가자'는 것이었는데,
그 말을 분명하게 하지 않았습니다. 남을 의식했던 겁니다. 주류로부터 배척 당하는 게 두려
웠습니다. 그 결과 죽도 아니고 밥도 아닌 어중간한 주장이 되어버렸습니다. 그러다 보니 흐
름도 만들지 못하고 소수파로 전락해버렸습니다. 전체 진보정치 진영과 정면으로 겨뤘으면
분명히 흐름을 만들 수 있었는데 소심했습니다. 하고 싶은 말을 소신껏 하지 않고 눈치를 보
면서 결국 저를 잃어버렸습니다. 저는 제 삶에서 이걸 제일 후회합니다.

이 무렵 진보진영 안에서 매우 중요한 조직간 통합 논의가 있었습니다. 그때 상대 쪽에

서 공동대표제를 하자고 제안을 했습니다. 저는 그렇게 하는 게 좋겠다고 생각만 했습니다.
그런데 조직 안에서 '선명성'을 내세우며 표결을 하자고 해서 '선명하게' 졌습니다. 이때 공동
대표제를 받았으면 제 삶도 전혀 달라졌을 수 있습니다. 달라졌다고 더 좋았다는 뜻은 아닙
니다. 다만, 저는 그때 제가 옳다고 생각했던 것을 대담하고 솔직하게 이야기하지 못한 것을
참 많이 후회했습니다.

이 두 가지 사건 모두 40대 이전 제 정치 활동에서 매우 중요했습니다. 여기서 실패하

면서 제 정치활동은 막을 내린 셈입니다. 이 사건들은 지금도 저에게 매우 뚜렷하게 떠오릅
니다. 이런 사건도 영향을 미쳐 저는 제 의견은 분명히 말하겠다는 생각을 강하게 하게 된
것 같습니다. 물론 의견을 솔직하게 내놓는 것과 의견을 고집하는 것은 전혀 다른 문제입니
다.

저는 제가 하고 싶은 말, 하고 싶은 일이 있으면 식은 땀을 흘리면서도 하려고 애를 씁

니다.

2
 해외직판
철저한 현지화
광고비 증액
대담한 확장(현재 한-일-중-싱 포함 114명)
개발실 확충
사이트 분리와 신규 아이템 발굴
오프라인 영업조직 구축(동경 및 오사카 영업소 설립)
중국 법인 개설(상품 발굴선 다변화)
플랫폼 사업
사업부 독립 추구
끈질긴 이용사 모집 홍보
전언과 나눔
잔업 안 하는 회사, 휴가 볼 때 눈치 안 보는 회사
공개, 개방주의
7년 연속 근무 후 1개 월 유급휴가

이런 일 하나하나가 다른 사람은 잘 하지 않은 일들입니다. 특히 나눔, 전언, 나눔가이

드 라인 읽기 같은 것은 제가 주도하면서 저도 땀을 뻘뻘 흘린 일입니다. 금요나눔 한다면서
여러분을 다 앉혀두고 강의하듯이 전언을 설명하는 것도 진땀 나는 일입니다. 나눔가이드 라
인을 같이 읽자고 하면 무슨 종교행사 같습니다. 그렇지만 저는 이게 옳다고 생각해서 합니
다. 나눔, 전언, 지휘서신뿐 아니라 우리 회사가 하고 있는 여러 가지 운영 방법은 저와 조
직 지도부가 꾸준히 밀어서 정착시킨 일들입니다. 물론 제 의견이 많이 관철되었습니다.

제 의견을 정직하게 말하면서도 독선에 빠지지 않으려고 노력합니다. 독선에 빠지지 않

으려고 제가 마련한 장치는 지도부 동의를 얻지 않고는 안 한다는 것입니다. 저는 어떻게든
회사 지도부를 설득합니다. 한번이 아니면 두 번, 두 번이 아니면 세 번, 이렇게 해서 설득
되지 않으면 저렇게, 이번에 설득되지 않으면 시간이 지나서. 저는 어떻게든 회사 지도부를
설득한 다음에 일을 합니다. 물론 그렇게 하다가 설득하지 못한 것도 있습니다. 어쩔 수 없
이 포기합니다. 그렇지만 저는 제 이야기를 할 수 있는 데까지는 아주 분명히 합니다.

저는 남에게 피해주는 일이 아닌 한 제 인생을 살고 싶습니다. 남 눈치 보면서 제 의견

을 숨기고 살고 싶지 않습니다.

<당신의 목표는 무엇입니까?>

저는 '도대체 무슨 말을 하고 싶은 거야?' 하는 전언은 안 쓰려고 합니다. 물론 일부러
모호하게 쓰는 경우도 있기는 합니다만 대체로는 분명하게 쓰려고 합니다.

제가 제일 싫어하는 글이나 말은 자기 주장이나 의견은 분명하지 않고 상황만 설명하는

경우입니다. 저는 이럴 때, '그래서?'라고 자꾸 질문합니다. '그래서 어쩌자는 건데?' 하고 묻
습니다.

목표가 지나치게 많은 글이나 계획도 싫어합니다. '한 회기에 하나라도 제대로'. 이것만
해도 훌륭합니다. 이것저것 나열해서 하루만 지나면 말한 사람도 기억하지 못하는 계획은 아
무 의미가 없습니다. 자기 생각이 분명해야 합니다.

저는 글 쓸 때 뭘 하자는 것인지 분명했으면 좋겠습니다. 적지 않은 글들이 주장이나 의

견이 뚜렷하지 않습니다. 주장이 있더라도 자기 이야기가 아닙니다. 저는 자기가 할 수 있는
일, 자기가 하려는 일을 씁니다. 이렇게 되었으면 좋겠다는 바램은 될 수 있으면 피합니다.

3
 목표가 분명해야 하고, 목표를 달성하려는 수단도 분명해야 합니다. 뭘 하자는 것인지가
확실해야 합니다.

지난 주에 저는, 올해 제 목표는 '일본, 싱가포르, 한국, 중국, 대만, 또 한 나라에 거대

쇼핑몰을 구축' 하고, '미국 진출을 위해 미국 법인을 세우는 것'이라고 밝혔습니다. 이걸로
저는 목표와 수단을 전부 제시했습니다.

저는 각급 지휘자들도 손에 잡히는 목표를 내놓기를 바랍니다. 혹은 그 목표를 달성할

수단을 내놓기를 바랍니다. 제가 말하는 것은 손에 잡히는 목표입니다. 그리고 그 목표를 놓
치지 말고 추구하기 바랍니다.

이렇게 하려면 '우리'라는 개념을 버려야 합니다. 나눔 가이드라인에는 '너, 우리라는 말

은 하지 마십시오. 사람은 누구나 자기에 대해서만 말할 수 있습니다'하고 정리되어 있습니
다. '우리' 속에 숨지 말고, '내 목표'를 분명히 하기 바랍니다.

이러려면 연습을 참 많이 해야 합니다. 최근에는 이런 방향에 잘 맞는 지휘서신과 생각

나눔이 계속 나오고 있습니다. 정말 좋습니다.

이 글을 읽는 지금, 잠시 생각해보시기 바랍니다.

'올해 회사에서 당신의 목표는 무엇입니까?'
이게 선명해야 합니다. 오늘은 이걸 나눠보시기 바랍니다.

<쓴 걸 널리 공개하십시오>
쓴 걸 될 수 있으면 공개하십시오. 최근에, 쓴 글을 [티쿤밴드]에 공개하는 사람이 늘어
나고 있습니다. 정말 좋은 현상입니다. 저는 자폐(自閉)는 망하는 길이고, 개방이 살 길이라
고 확신합니다. 발전한 문명은 개방되었습니다. 자폐하고도 성장한 문명은 찾아보기 어렵습
니다. 조직도 개인도 마찬가지입니다. 우리는 도전 받아야 하고, 또 도전해야 합니다. 외부로
부터 들어오는 압력이 있다면 열고 맞아야 합니다. 자폐가 오래되면 열려고 해도 열 수가 없
습니다. 초기에 들어오는 외력은 크지 않아서 감당하기 쉽습니다. 빨리 잘 흡수하면 내력으
로 바뀝니다. 초기에 들어오는 외력을 막아버리면 그 압력이 커지고 커져서 조금 지나면 문
을 열지도 못하게 됩니다. 처음부터 개방해야 합니다.

개방은 자기부터 시작해야 합니다. 조직은 개인의 합입니다. 개방된 개인이 모여서 개방
된 조직이 됩니다. 자폐한 개인이 모이면 조직도 자폐됩니다. 각자 개방하기 바랍니다.

저는 해외직판 이론을 다 공개했습니다. 그리고 아주 내밀한 기록인 전언도 될 수 있으

면 공개합니다.

이로써 저는 좀더 깊이 생각하게 됩니다. 아무래도 개방을 하다 보면 생각을 더 하게 되

고, 더 조심하게 되고, 더 치밀하게 되고, 더 전략을 생각하게 되고, 더 전술을 따지게 됩니
다. 극단으로는 개방하는 것 때문에 훨씬 더 정교한 전술을 짜게 됩니다.

공개해서 손해난 것은 아무리 찾아봐도 거의 없습니다. 저는 2004년 무렵부터 '해외직판

기'를 공개했습니다. 제가 이때부터 공개했기 때문에 10년이 지난 후인 2014년 무렵에 티쿤
플랫폼 이용사를 모집하는 일에서 어느 정도 성과를 냈다고 생각합니다. 티쿤은 돈이 없었습
니다. 티쿤플랫폼도 전혀 정비되어 있지 않았습니다. 우리는 조금씩 홍보를 해서 조금씩 사
람을 모으고 조금씩 개선을 해야 했습니다. 저는 2004년부터 꾸준히 글을 통해 스스로 훈련
을 해왔습니다. 10년 뒤, 자신이 붙었고, 개인 SNS를 작은 매체로 삼을 수 있었습니다. 그래

4
서 소수 인원을 상대로 설명회를 여는 방법을 체득했습니다. 티쿤이 대규모 광고를 하지 않
고 조금씩 설명회를 꾸준히 할 수 있었던 것은 제가 오래 전부터 공개를 해왔기 때문이라고
생각합니다.

공개할 때 제일 두려운 것은 남들이 따라 하는 것이었습니다. 그런데 놀라운 것은 제가

공개하면 할수록 자신감이 생기는 것이었습니다. 이제는 남들이 따라 해도 나는 지지 않는다
는 확신이 듭니다. 그리고 거대 그룹이 우리 비즈니스를 훔쳐가도 우리는 결코 뒤지지 않을
거라는 확신이 있습니다. 그런데 가장 놀라운 것은 아무도 따라 하는 사람이 없다는 것입니
다. 흉내 낸들 우리 본질을 이해하지 못합니다.

공개해서 가장 좋은 점은 제가 정리된다는 점입니다. 전언, 지휘서신, 생각나눔, 사업계

획을 왜 발표하는 것입니까? 발표해서 가장 큰 이득을 얻는 사람은 누구입니까? 바로 쓰는
자기 자신입니다. 저는 부서 사업계획은 부서 사람이 보라고 쓰는 것이지 다른 부서 사람 보
라고 쓰는 것은 두 번째라고 생각합니다. 가장 중요한 것은 자기 자신이고, 자기 부서입니다.
진짜 대화는 자기 자신과 하는 것입니다. 내가 뭘 생각하고 있는지 나 자신도 모릅니다. 그
래서 정리하는 것입니다. 내가 정리 되어야 다른 사람과 소통할 수 있습니다. 이렇게 정리된
것이 지휘서신이고 생각나눔입니다. 그렇지만 이렇게 자기 자신을 위해 정리한 것을 공개하
는 것은 세상을 이롭게 하는 것이면서 자기를 보강시킵니다.

사람은 누구나 평가 받는 걸 두려워합니다. 그렇지만 그걸 극복하려고 애쓰는 과정에서

우리가 추구하는 인생의 참 목표인 성장이 이루어집니다.

5
 [CEO전언 263]

티쿤의 일본 종합몰 티쿤몰 출범

2016. 2. 10. 금요일

<티쿤몰 탄생>
이번 주에 드디어 티쿤의 일본 종합쇼핑몰 티쿤 일본몰(www.tqoon.jp)을 열었습니다.
아직은 부족한 것도 많고 어설프기도 합니다. 그렇지만 때맞춰 아주 잘 열었습니다. 티쿤쇼
핑몰은 무럭무럭 성장할 겁니다. 그리고 티쿤몰은 우리에게 엄청난 새 장을 열어줄 겁니다.
티쿤몰에는 이미 34개 한국 사이트와 2개 중국 사이트가 입점해 있습니다. 이 티쿤몰에
서 작년에 170억 원어치 거래가 이루어졌습니다. 15만 고객이 있습니다. 티쿤몰에는 앞으로
한국, 중국, 싱가포르, 그리고 전 세계에서 계속 입점할 거고, 일본 판매자도 입점할 겁니다.
티쿤몰은 저절로 커집니다. 티쿤몰은 독립몰이 연합한 것이고, 각 독립몰이 마케팅한 결
과를 모으는 것이므로 티쿤몰 자체는 독자 마케팅을 꼭 해야 하는 것은 아닙니다. 각 독립몰
이 열심히 활동하면 티쿤몰은 저절로 커집니다. 또 앞으로도 각 독립몰이 스스로 열심히 활
동할 수 있게 해주고 그 결과로 티쿤몰이 거대해지는 방향으로 운영해야 합니다.
티쿤몰은 될 수밖에 없는 몇 가지 특징이 있습니다.

<전 세계 상인이 일본 토종 사이트와 같은 조건으로>

티쿤몰에서는 전 세계 상인이 일본 토종 사이트와 같은 조건에서 물건을 팔 수 있습니
다. 이것은 티쿤이 철저히 일본 현지화 서비스를 제공하고 있기 때문에 가능한 일입니다. 철
저히 일본화했기 때문에 일본 고객은 다른 나라에서 온 상인을 일본 상인과 구별하지 못합
니다. 이런 서비스는 현재 티쿤이 가장 완성도 높게 제공하고 있습니다. 큐텐, 아마존, 한국
의 카페24와 메이크샵이 티쿤과 비슷한 서비스를 제공하기는 합니다만, 완성도에서 티쿤을
전혀 따라오지 못합니다.
그러므로 일본에 진출하려는 한, 중, 싱, 대만을 비롯한 전 세계 상인은 티쿤몰에 올 수
밖에 없습니다. 티쿤몰에서는 그 어느 사이트에서도 보기 힘든 전 세계의 좋고 싼 상품을 만
날 수 있습니다.
시장에는 상품이 많고 봐야 합니다. 사람들은 고르느라 지치면서도 상품이 많은 곳에 갑
니다. 안 그러면 마치 손해를 보는 것처럼 느낍니다. 특히 구매 결정권을 갖고 있는 여성들
은 가짓수가 많은 걸 곧 전문몰로 받아들입니다. 그런 점에서 티쿤몰은 일본에서 가장 상품
이 많고, 일본에서는 잘 볼 수 없는 상품을 매우 싼 가격에 파는 몰이 됩니다. 상품이 많고,
질도 뛰어나고, 싼 쇼핑몰에는 사람이 올 수밖에 없습니다.
시간이 가면 이용사는 늘어납니다. 이용사가 늘어나면 상품도 늘어납니다. 일본몰은 저
절로 커집니다. 고객도 당연히 늘어납니다. 교차구매도 늘어납니다.

<일본 상인도 이용료와 수수료 없이 입점>

티쿤몰에는 일본 상인도 입점할 수 있는데 일본 상인은 입점비나 판매수수료를 전혀 내
지 않아도 됩니다. 일본 상인 입장에서는 입점비나 판매수수료가 무료인 판매채널이 또 하나
생기는 셈입니다. 공짜는 무섭습니다. 장사꾼이라면 입점비와 수수료가 없는 장터에 좌판을
깔지 않을 수가 없습니다. 더군다나 티쿤몰에는 이미 15만 명 고객이 있고, 매 달 1만 명 고
객이 방문하고, 매 달 4천 명 이상 고객이 꾸준히 새로 가입합니다. 앞으로 이 숫자는 기하
급수로 늘어날 겁니다. 당장 1만 명 고객도 많은 겁니다. 이 고객을 대상으로 홋카이도 산
게도 팔고, 오키나와 산 과일도 팔 사람이 생길 겁니다. 그러다 보면 소문이 날 거고, 공짜
니까 또 새 판매자가 들어오게 될 겁니다.
우선은 후발 장사꾼부터 올 수도 있습니다. 입점비와 수수료가 무료니까 판매 가격을 낮
춰서 경쟁력을 갖추려고 할 겁니다. 그리고 장사가 좀 되는 상인도 채널을 하나 늘리는 걸
안 할 이유가 없습니다. 우리는 일본 상인들에게는 입점비나 판매수수료는 받지 않지만 고객
1
을 유치할 의무는 부과할 겁니다. 예를 들어 한 달에 신규 고객을 500명 모집해야 한다는
조항을 넣을 수 있습니다. 이렇게 함으로써 티쿤몰은 입점사가 고객을 모으는 구조로 만들어
갈 겁니다.
일본 판매사는 안 올 이유가 없습니다. 또 우리는 그렇게 만들어야 합니다. 일본 판매사
는 거대 쇼핑몰을 만드는 역할을 하고, 우리는 타국 상품을 팔아서 이득을 취합니다. 일본몰
에서 판 일본 판매사는 싱가포르, 한국, 중국, 대만으로 갈 후보 이용사이기도 합니다.

<주문품도 팔 수 있다>
티쿤몰에서는 주문품도 팔 수 있습니다. 이베이, 타오바오, 라쿠텐, 아마존, 큐텐, 라자
다 등 지금 있는 대부분의 종합몰은 기제품(旣製品) 거래를 기본으로 만들어졌습니다. 티쿤
은 상당히 높은 수준의, 파일을 주고 받거나 사이즈가 다른 여러 가지 주문품을 거래할 수
있는 시스템을 제공하고 있습니다. 그래서 티쿤에서는 명함, 스티커, 실사출력물, 박스, 지관,
인쇄 테이프, 인쇄 비닐봉지, 주문 종이컵 판매 사이트가 입점해 있습니다. 다른 종합몰에서
는 보기 힘든 현상입니다.
이는 티쿤이 인쇄박스, 인쇄물에서 출발한 회사여서 되는 일입니다.
다른 몰은 주문품을 취급할 수 없는데 티쿤몰은 주문품도 취급할 수 있습니다. 우리는
이것을 기반으로 오래지 않아 주문품 오픈마켓을 만들 수 있습니다.

<독립 활동 보장>
티쿤몰은 다른 종합몰과 달리 직접 모은 고객 데이터는 줍니다. 또 독립몰 연합 방식이
어서 굳이 티쿤몰에 안 들어오고 따로 활동할 수도 있습니다. 말하자면 티쿤플랫폼은 이용하
지만 티쿤몰에는 안 들어올 수도 있다는 뜻입니다. 이용사가 모은 고객 데이터를 우리가 쓸
수 있게 해주는 게 조건일 뿐입니다.
다른 종합몰에서는 고객을 빼갈 수 있기 때문에 고객 데이터를 주지 않습니다.
완전 독립몰이기 때문에 티쿤몰은 따로 광고를 할 수 있고, 또 따로 광고해야만 합니다.
티쿤몰에서는 자기 사업은 자기가 해야 합니다. 티쿤은 판매자가 모은 고객은 판매자가 활용
할 수 있도록 도울 겁니다. 티쿤은 판매자가 하고 싶은 일을 다 할 수 있게 최대한 보장합니
다. 제한을 걸지 않습니다.

<자사(自社)몰, 간이통관 서비스도 제공>

티쿤몰은 포토북, 맞춤 양복, 맞춤 벽지, 맞춤 원단처럼 특별한 기능이 들어가야 하는
사이트도 일본 고객에게 팔 수 있도록 자사몰 해외직판 지원 서비스를 제공합니다. 그 첫 번
째 사이트가 42번째로 열린 리얼패브릭입니다.
그리고 후생성(厚生省) 통관이 필요한 화장품, 렌즈, 식료품 같은 상품도 일본에서 사이
트를 운영하는 것과 같은 간이통관 서비스를 제공합니다.
도대체 못 하는 게 없습니다.
우리는 긴 시간을 들여 이런 서비스를 다 개척했습니다.
이들 서비스도 결국, ‘가장 좋고 싼 전 세계 상품을 판매하는 일본티쿤몰’을 만드는 요소
가 됩니다.

이런 특징이 있기 때문에 티쿤몰은 시간이 가면 저절로 더 커집니다.

티쿤몰이 없었을 때도 한국과 중국의 판매자들은 독립몰로 일본에 잘 팔았습니다. 티쿤
몰은 이미 잘 되고 있는 독립몰을 보완하고 확대한 것이니까 티쿤몰은 될 수밖에 없습니다.
외국인이 토종 사이트와 대등하게 경쟁할 수 있고, 토종 사이트는 입점비와 판매수수료
가 무료이고, 주문품도 거래할 수 있고, 취급하기 어려운 상품도 팔 수 있게 돕는 사이트는
티쿤몰밖에 없습니다.
어떤 사람은 대기업이 티쿤 같은 서비스를 시작하면 어떻게 하냐는 걱정을 합니다. 저는
글로벌 거대 기업이 티쿤 같은 서비스를 해서 성공해줬으면 좋겠습니다. 글로벌 거대 기업이
성공하면 티쿤은 최소한 이 분야에서 2위 거대 기업이 될 수 있습니다. 세상은 넓습니다. 혼

2
자 먹을 수 없습니다. 우리는 슬슬 2위만 해도 지금보다 훨씬 빨리 어마어마한 기업을 만들
수 있을 겁니다. 거대 글로벌 기업이 우리 비즈니스로 1위를 해주면 아마 또 다른 글로벌 기
업이 우리 회사를 사려고 덤비거나, 우리 회사에 투자를 하게 될 겁니다. 우리로서는 좋은
일입니다.
그런데 티쿤 플랫폼 같은 월경 비즈니스는 구축하기가 쉽지 않습니다. 이 비즈니스는 개
발자 머리가 좋다고 만들 수 있는 게 아닙니다. 경험이 축적되어야 합니다. 이 비즈니스는
국경 안에서 하는 서비스에 비해 몇 십 배 어렵습니다. 그 어려움은 우리가 지금까지 견뎌온
그 시간이 걸려야 해결할 수 있습니다. 비즈니스는 개념입니다. 개발자 숫자가 많다고 해결
할 수 있는 게 아닙니다. 바둑 초단 100명이 모인다고 바둑 9단 한 명을 이길 수 있는 게
아닙니다. 제 판단으로는 티쿤 플랫폼은 당분간 누구도 못 만듭니다. 더군다나 주문품까지
거래할 수 있게 하려면 정말 어렵습니다.

<티쿤몰은 플랫폼을 보여주는 장치>

티쿤몰이 생기면서 이제 해외 판매자는 티쿤플랫폼을 좀더 쉽게 이해할 수 있게 됩니다.
사실 티쿤몰은 독립몰의 연합에 불과합니다. 물론 연합되면서 시너지 효과가 나기는 합니다
만 비즈니스는 원래 각자가 하는 수밖에 없습니다. 그런데 사람들은 이걸 이해하지 못하고
종합몰에 들어가야 장사를 할 수 있다고 생각합니다. 사람들은 오픈마켓에 들어가면 사람들
이 저절로 물건을 사줄 거라고 착각합니다. 그런 사람들에게 티쿤몰은 티쿤플랫폼을 보여주
는 장치가 될 수 있습니다. 바뀐 건 하나도 없지만 사람들은 입점을 익숙하게 생각하기 때문
에 쉽게 접근하게 될 겁니다. 티쿤몰은 일단 종합몰 이미지를 차용(借用)합니다.
판매자는 티쿤몰에 입점한다고 생각하게 됩니다. 지금까지 저는, ‘티쿤에 어떻게 입점합
니까?’ 하는 질문을 받을 때마다, ‘티쿤은 입점하는 게 아니고요……’ 하면서 말을 시작했는
데, 이제는 그냥 입점이라고 설명하려고 합니다. 그러고 나서 독립몰 기능이 있다는 것을 나
중에 알리려고 합니다. 그게 서로에게 편합니다. 티쿤몰은 그렇게 할 수 있게 해줍니다.
티쿤몰이 생기면 투자자도 훨씬 쉽게 우리 비즈니스 모델을 이해할 겁니다. 독립몰만 있
을 때는 투자자들이, ‘그러면 각 사이트는 어떻게 홍보하나요?’ 하고 바보 같은 질문을 합니
다. 우리에게는 참 쉬운 게 투자자들에게는 참 어렵습니다. 그런데 종합몰이라고 생각하면
익숙하니까 쉽게 받아들입니다. 종합몰을 먼저 설명하고 독립몰로도 활동할 수 있다고 하면
금방 이해합니다.
티쿤 일본몰이 생겼으니까 이제 티쿤 싱가포르몰, 티쿤 한국몰, 티쿤 중국몰, 티쿤 대만
몰을 만들 거라고 설명하면 됩니다. 사람들은 늘 보던 것을 통해서 쉽게 이해합니다. 티쿤
일본몰은 그런 역할을 하게 될 겁니다.

<조건도 무르익었다>
최근 들어 이용사도 순조롭게 늘고 있습니다. 1월에 2개가 열렸고, 2월에 3개, 3월에 3개
가 열립니다. 그리고 준비중인 사이트도 많아졌습니다. 그 동안 우리가 축적한 힘을 잘 발휘
할 수 있는 때가 왔습니다.
티쿤은 이미 흑자로 들어섰습니다. 그리고 티쿤은 이 비즈니스를 10년 동안 해왔습니다.
거래액도 작년에 170억이 되었습니다. 전자상거래업을 하면서 외부 투자를 받지 않고 이 정
도 규모에서 흑자가 나는 것은 기적에 가깝습니다.
대부분의 전자상거래업체는 처음부터 어마어마한 돈을 퍼붓고 시작합니다. 알리바바 그
룹은 1조2천억 원으로 시작했고, 규모가 아주 작은 큐텐은 1천 억 원으로 시작했습니다. 기
록을 볼 수 있는 한국 쿠팡의 경우 2014년 미국 세쿼이아캐티털로부터 1억 달러(1100억원),
블랙록 등 글로벌 투자그룹에서 3억 달러(3400억원)을 투자 받았고, 2015년 6월에는 손정의
회장으로부터 약 10억 달러(1조14090억원)을 투자 받았습니다. 위메프, 티몬도 엄청나게 투
자를 받았습니다.
그러고도 2015년에 쿠팡은 5470억원 영업손실을 기록했고, 티몬 1419억원, 위메프
1424억원 영업손실을 기록했습니다.
물론 이들은 엄청나게 투자 받고 그 돈으로 시장을 선점한 다음 기업 가치를 끌어올리

3
는 전략을 쓰므로 우리하고 단순히 비교할 수는 없습니다.
그렇지만 저는 투자 받지 않고 흑자를 내면서도 크게 사업을 확장하고 있는 티쿤글로벌
이 훨씬 더 성장한다고 확신합니다. 티쿤도 멀지 않아 엄청난 투자를 받을 겁니다. 사람들은
아직 티쿤을 잘 모를 뿐입니다.
위 회사들은 전부 국경 내 거래를 합니다. 우리는 국경을 넘는 거래를 합니다. 사람들은
티쿤을 틈새 시장이라고 생각합니다. 국경을 넘을 수 있는 상품은 한계가 있고, 국경을 넘는
데는 돈이 많이 드니까 할 수 있는 사람이 적다고 생각합니다.
그렇지만 우리는 국경을 넘는 전자상거래 수단을 이용해서 각 나라에 누구도 흉내내기
힘든 초거대 쇼핑몰을 만들고 있습니다. 티쿤 일본몰은 우리가 어떻게 초거대 쇼핑몰을 만드
는지를 보여주는 첫 경우입니다.
알리바바, 아마존, 라쿠텐, 이베이. 라자다, 쿠팡, 11번가, 옥션, 지마켓, 쿠팡, 위메프,
티몬은 전부 돈으로 싸바른 회사들입니다. 물론 돈으로 도배를 해서 회사를 키울 수 있는 것
도 확실히 능력입니다. 기업이라는 게 투자를 받든 아니면 다른 방법으로든 가치를 키워서
돈을 버는 게 목표니까 위 회사는 운영을 잘했습니다. 다른 사람들은 못했습니다. 다만 티쿤
은 투자를 못 받으면서 이들과 다른 길을 선택했고 그 길로 잘 가고 있습니다.
작년에 대략 9억 원 정도 흑자가 나서 빚도 다 갚았고, 직영사업부와 동경영업소가 이사
도 했습니다. 중국 법인을 정식으로 세웠고 싱가포르 법인을 설립했습니다. 한, 일, 중, 싱
구성원을 다 합치면 이제 118명이 되었습니다. 좀 과할 정도로 확대하다 보니 다시 자금이
4억 정도 부족해졌습니다. 그렇지만 1월에 직영사업부가 예측대로 선방했고, 2월 매출이 좋
고, 3월부터는 월 2억 엔 전후 거래액을 기록할 것이므로 약간 빡빡하긴 하지만 운영에는 무
리가 없을 겁니다.
이와 관련 저는 직영사업부 구성원들에게 다시 한번 감사 드립니다. 직영사업부 구성원
들의 헌신과 노력 덕분에 플랫폼 사업을 할 수 있습니다. 물론 다른 구성원들도 직영사업부
의 노고에 잘 보답하고 있습니다. 직영사업부가 건재한 게 티쿤플랫폼 사업과 그에 바탕한
티쿤 일본몰, 나아가 싱가포르몰, 한국몰, 중국몰, 대만몰을 할 수 있게 하는 힘입니다.
재정도 크게 문제가 없고, 직영사업부로부터 힘을 얻어 전 조직이 잘 단결하고 있는 게
우리 힘의 원천이고 도약의 조건입니다.
또 지난 3년여간 42개 사이트를 내보내서 몇 개 사이트를 확실히 성공 시킨 경험을 쌓
았습니다.
조건이 무르익은 것입니다.

<이용사 모집을 즐기자>

티쿤 사업은 무조건 성공합니다. 다만 빠르냐 늦냐만 차이 납니다. 티쿤 사업 확대 속도
를 당기는 일은 한국, 일본, 중국, 싱가포르에서 이용사를 얼마나 잘 모집하느냐에 달려 있
습니다. 저는 이용사가 늘어나면 고객이 저절로 늘어난다고 생각합니다.
게임 사이트에는 좋은 게임이 있으면 이용자가 옵니다. 음식이 맛 있으면 손님은 저절로
늘어납니다. 광고며 마케팅을 할 필요도 없습니다. 티쿤몰에는 이용사가 많으면 됩니다.
알리바바가 타오바오를 만들 때 이야기를 여러 번 했습니다. 당시 중국에는 이베이가 운
영하는 이취망이라는 오픈마켓이 지배하고 있었습니다. 마윈사장은 손정의 회장으로부터 2천
억 원을 받아서, 3년 동안 타오바오 입점료와 판매수수료를 무료로 한다고 발표했습니다. 판
매자가 몰려왔습니다. 이취망은 무료로 하지 못하고 수수료를 인하한다고 발표했습니다. 이
취망이 수수료를 인하한다고 발표한 날 마윈사장은 수수료 무료 정책을 3년 연장한다고 발
표했고, 결국 이취망은 중국에서 철수하고 아직까지 들어가지 못하고 있습니다.
큰 시장이 서면 사람들은 무조건 갑니다. 티쿤몰은 판매자에게 편리한 몰이 되면 됩니다.
그러면 고객은 무조건 옵니다.
고객이 오면 우리는 34개 한국 이용사와 2개 중국 이용사 물건을 더 팔 수 있습니다.
우리 첫 번째 수익원은 티쿤 일본몰에 판매하는 외국 이용사입니다. 현 이용사들이 물건을
더 파는 것만으로도 우리는 수익이 저절로 늘어납니다. 그런데 수익을 더 늘리는 것은 일본
향 한국, 중국, 싱가포르 이용사를 모으는 것입니다.

4
 그리고 이어서 싱가포르향 일본 이용사를 모으는 것입니다.
이 일들은 저절로 잘 될 겁니다. 시간이 좀더 당기느냐 혹은 늦어지냐 일 뿐입니다.
이제 각자는 자기 자신과 경쟁해야 합니다. 어차피 될 일이니까 마음 편하게 먹고 자기
능력을 힘껏 뽐내기를 바랍니다.
한국, 일본, 중국, 싱가포르에서 다른 나라로 가는 이용사를 모집하는 것은 즐거운 놀이
입니다. 안 하면 죽는 게 아니고 사는 건 보장되었으니 그냥 즐기면서 하면 됩니다.
이용사 모집은 지금까지는 기반이 없어서 꽤 힘들었습니다. 저는 거의 3년 이상 해서 겨
우 42개 사이트를 일본에 내보냈습니다. 이중 6개는 우리 회사 것입니다. 물론 우리 회사 것
도 우리가 한 것이니까 42개라고 해도 됩니다. 3년 해서 42개면 한 달에 하나가 조금 넘는
수준입니다.
지금 한국, 일본, 중국, 싱가포르의 이용사 모집 담당자들은 다른 조건에서 활동합니다.
그리고 각자 개성이 넘칩니다. 제가 한 방법이 유일하지 않습니다. 다른 환경, 다른 조건에
서는 다르게 해야 합니다. 각자 생각대로 해보기 바랍니다. 머리를 쓰고 지혜를 모아서 나름
대로 소신껏 해보기 바랍니다.
부디 즐기면서 대담하기 바랍니다. 각자 마음껏 활동하기 바랍니다. 정해진 규칙은 없습
니다. ‘즐겁게, 그러면서 대담하게’가 방침입니다. 안 될 수도 있으면 걱정하겠지만 무조건
되는 일을 왜 걱정합니까?
안 될 일이 없으니 걱정할 게 없는 거고, 새 환경에서 새 일을 하니까 대담해야 합니다.
이용사가 늘어나면 고객이 늘어나고 우리 수익이 커집니다. 앞으로 관건은 이용사 모집
입니다. 일본에서 이용사를 모집해서 싱가포르, 한국, 중국, 대만으로 진출 시켜야 하고, 중
국에서 이용사를 모집해서 일본, 싱가포르, 한국, 대만으로 내보내야 합니다.
저는 정말 무척 기대되고 흥분됩니다. 우리가 이런 걸 만들었다는 게 자랑스럽습니다.
기반은 이미 갖춰졌고, 하면 무조건 되는 일인데 얼마나 빨리 하느냐만 남은 문제라는
건 행복하기까지 한 일입니다.
신나게 합시다. 즐겁게 합시다. 대담하게 합시다. 그러면서 늘 상의하면서 합시다. 티쿤
은 큰 방향만 잡고 각자 알아서 하자는 주의입니다. 각자 알아서 할 때는 늘 상의하는 게 중
요합니다.(※)

5
 [CEO전언 264]

티쿤재팬몰에 일본 판매자를 모으는 게 핵심

2016. 2. 17. 금요일

<티쿤재팬몰은 중요하다>
지난 주에 저는 전언으로, 부사장님은 지휘서신으로 티쿤재팬몰이 중요한 이유를 썼습니
다. 그리고 저는 이번 주에 실행방안을 또 씁니다. 티쿤재팬몰이 앞으로 티쿤 발전에 매우
중요하다고 생각하기 때문입니다. 그리고 티쿤재팬몰을 발전시키기 위해 무슨 일을 어떻게
해야 할지 좀더 생각해보기를 바라기 때문이기도 합니다.
늘 말씀 드립니다만 목표만큼 중요한 게 수단입니다. 티쿤재팬몰을 잘 발전시켜야 한다
는 것은 목표입니다. 그런데 이 목표를 달성하려면 무엇을 먼저하고, 또 어떻게 해야 할 지
가 뚜렷해야 합니다. 중요한 일인 만큼 실행계획을 잘 짜야 하고, 또 부족한 것은 없는지 두
루 토론하면서 잘 살펴봐야 합니다.
티쿤재팬몰은 무조건 성공합니다. 우리가 해야 할 것은 시간을 당기는 것입니다. 지금
시간을 한 달 당기면 전체로는 몇 년을 당기게 됩니다. 시간은 돈입니다. 그런 점에서 티쿤
재팬몰의 의미를 한번 더 생각해야 하고, 운영 방안을 다각도로 검토해봐야 합니다. 그래서
오늘은 운영방안을 생각해보려고 합니다.
티쿤재팬몰이 중요하다는 것에 이의를 다는 사람은 거의 없는 것 같습니다. 잘 표현하지
않는 분들도 티쿤재팬몰이 중요하다고 이야기하고, 특히 티쿤재팬몰에 일본 판매자를 입점료
와 수수료 무료로 입점시키기로 한 건 매우 좋은 정책이라고 평가합니다.
전언으로 발표하고 한 주가 지났지만 저도 여전히 그렇게 생각합니다. 아니 그 중요도는
오히려 더 높아졌습니다. 티쿤재팬몰은 티쿤이 다음 단계로 가는데 매우 중요합니다.
티쿤재팬몰은 보이지 않는 플랫폼을 보이게 만들어줍니다. 사실 티쿤 플랫폼은 외부로
전혀 보이지 않습니다. 그래서 한국에서 해외직판 설명회를 할 때는 보이지 않는 플랫폼을
보여주려고 애드프린트 관리자 페이지에 있는 각 이용사 매출표를 끄집어내서 보여줬습니다.
각 이용사 매출표로 각 이용사 매출이 어떻게 올라가고 있는지를 보여줘서 티쿤식 해외직판
이 된다는 것을 입증했습니다. 그런데 이것은 보이지 않는 걸 억지로 끄집어내서 보여주는
것입니다. 그나마 tqoon.com에 티쿤 이용사 리스트를 실어서 보여주긴 합니다만 이것도 각
각 떨어진 사이트여서 한눈에 보여주기 어렵습니다.
그런데 tqoon.jp는 보는 즉시 티쿤플랫폼을 이해하게 해줍니다. 물론 독립몰 연합이어서
다른 종합몰 입점과 다르지만 어쨌든 한눈에 실체를 볼 수 있습니다.
보이는 것과 보이지 않는 것은 차원이 아예 다릅니다. 사람들은 보이는 것만 볼 수밖에
없습니다. 그러므로 볼 수 있게 해주는 것은 매우 중요합니다. 보지 못한다고 탓할 수 없습
니다. 사람은 누구나 마찬가지입니다. 사람들은 처음에 티쿤재팬몰이 라쿠텐이나 아마존재팬
과 다른 것을 알지 못할 수도 있습니다만 그래도 일단 익숙한 모습으로 만나고 난 뒤에 그
차이를 아는 게 훨씬 이해하기 쉽습니다.
이제 한국에서 설명회를 할 때도 사람들에게 티쿤재팬을 보여주면 입점사가 꽤 많다는
것을 한눈에 알 수 있습니다. 그리고 뭔가 그럴듯합니다. 그리고 그 안에 입점한 회사들의
매출을 보여주면 입점하고 싶은 생각이 안 들 수가 없습니다. 이미 티쿤재팬으로 작년에
170억 원 매출을 올렸고, 이 중 80% 사이트는 연지 2년이 안 되었지만, 이미 월 1천만 원
어치 이상 매출을 올리는 사이트가 20개는 기본으로 된다고 하면 충분히 납득합니다. 사람
들로 하여금 일본 직판하고픈 마음을 불러 일으킬 수 있습니다.
일본 판매자가 볼 때도 마찬가지입니다. 최소한 인쇄-판촉-홍보물 계열은 입점하고 싶
다는 생각이 들게 되어 있습니다. 그리고 기타 상품도 서서히 늘어나고 있습니다. 이제 우리
는 입점사이트가 몇 개라는 걸 표시해서 티쿤재팬몰이 성장하는 것을 보여줄 수 있습니다.
한때 라쿠텐은 입점사 숫자를 표기했는데 우리는 입점 사이트 숫자를 표기하게 될 수도 있
습니다. 입점 사이트 숫자가 500개가 되고, 1천 개가 되면 이미 거대 쇼핑몰이 됩니다.
1
 티쿤재팬몰이 생겼기 때문에 일본 판매자도 입점할 이유가 분명해졌습니다. 티쿤재팬몰
이 없다면 일본 판매자로 하여금 티쿤플랫폼을 이용하게 만들기도 쉽지 않고, 또 우리도 특
별한 이익이 없기 때문에 일본 판매자를 모집할 의욕이 그다지 생기지 않았을 겁니다. 그런
데 티쿤재팬몰이 라쿠텐과 아마존재팬, 야후쇼핑 같은 모양으로 보이면서 일본 판매자는 티
쿤재팬을 또 한 개의 판매 채널로 삼고 싶은 마음을 갖게 되고 우리도 일본 판매자를 모을
큰 의욕을 갖게 되었습니다.
잘 되는 음식점에는 손님이 줄을 서서 기다리고, 줄을 서서 기다리는 손님을 보면서 또
더 많은 손님이 옵니다. 사람은 자기와 같은 행동을 하는 다른 사람을 보면서 안심합니다.
티쿤재팬을 통해 판매자는 다른 판매자를 쉽게 볼 수 있고, 고객은 다른 고객을 쉽게 볼 수
있습니다. 보이게 한 것은 그 자체로 엄청난 수단이 되었습니다.

<일본 판매점을 늘리는 게 핵심입니다>

티쿤재팬몰은 우리 회사 성장에 매우 중요한 수단입니다. 이 중요한 티쿤몰을 키우고 완성
시키려면 어떻게 해야 하는 지를 생각해서 방안을 만들어야 합니다. 티쿤재팬몰은 어떻게 해
도 성장은 합니다. 다만 우리는 더 빨리 더 크게 키우려는 것입니다.
저는 티쿤재팬을 키우는 핵심 동력은 일본 판매자 유치라고 생각합니다. 월경전상(越境
電商)은 확실히 미래 사업입니다. 그렇지만 해외판매자만 모아서 사업을 키우는 것은 꽤 어
렵긴 합니다.
저는 3년 가까이 일본향 한국 이용사를 모집하는 일을 했습니다. 티쿤을 제외하고 간신
히 36개 사이트를 열었습니다. 이 중 8개는 우리가 운영하던 상품을 분양한 것입니다. 분양
을 빼면 28개입니다. 돈도 거의 들이지 않고, 프로그램도 미성숙한 상태에서 이 정도나마 한
것은 그나마 저니까 할 수 있었습니다. 정말 오래 걸렸습니다. 물론 이제부터는 속도가 빨라
지긴 할 겁니다.
일본에서 이용사를 모아서 싱가포르와 한국으로 내보내는 걸 하면 맨바닥 한국에서 이
용사를 모으는 것에 비해 훨씬 빨라질 거고, 그 다음은 갈수록 빨라질 겁니다. 그런데 이 시
간을 초고속열차처럼 더 당기는 방법이 티쿤재팬몰에 일본 판매자를 입점 시키는 것입니다.
티쿤재팬몰에 일본판매자를 입점시키면 시장은 무조건 커집니다. 시장이 커지면 일본 외
판매자도 당연히 더 빨리 들어옵니다. 시장은 더 커지고, 손님은 더 많이 옵니다. 이건 필연
입니다.
문제는 티쿤재팬에 일본 판매자가 들어올 거냐는 건데, 지난 주에도 말씀 드린 것처럼,
입점비와 판매수수료가 완전히 무료인데 일본 판매자가 안 들어올 이유는 아예 없습니다. 라
쿠텐에 입점해 있는 업체조차도 판매 채널이 하나 더 늘어나는 것이기 때문에 안 할 이유가
없습니다. 어쩌면 라쿠텐이나 아마존, 야후재팬에 입점한 판매자들은 앞으로 그 손님을 티쿤
재팬으로 빼돌릴 수도 있습니다. 기왕이면 월 이용료와 판매수수료가 무료인 곳에서 파는 게
유리하기 때문입니다. 새로 쇼핑몰을 여는 사람은 당연히 티쿤재팬을 이용하는 게 유리합니
다. 이미 adprint.jp에 입점하고 싶다는 판매자도 여럿이다는 일본법인의 보고도 받은 바 있
습니다. 더군다나 티쿤재팬에 입점해 있으면 그 컨텐츠를 번역만 해서 싱가포르, 한국, 중국,
대만으로 갈 수 있는데 안 할 이유는 전혀 없습니다. 티쿤재팬에 일본 판매자를 모으는 일은
거저 먹는 일입니다.
티쿤재팬에 일본 사이트가 만 개가 되면 우리는 완벽하게 성공합니다. 일본 판매자 사이
트 하나 당 평균 3천 명 고객을 모은다면 티쿤재팬 고객은 3천만 명이 됩니다. 지금 우리는
상상할 수 없는 일입니다. 그렇지만 일은 이렇게 발전해야 합니다.
지난 주 전언에서 저는 판매자가 많아지면 고객이 따라온다고 했습니다. 흔히 고객이 있
어야 판매자가 온다고 생각하는데 저는 반대로 생각합니다. 동네 큰 할인마트가 생기면 사람
들이 몰리는 것과 마찬가지입니다. 우리는 판매자를 모아서 티쿤재팬을 큰 시장으로 만들어
야 합니다. 큰 시장이 생기면 손님은 저절로 옵니다. 손님이 5백만 명, 아니 1백만 명만 되
어도 많은 게 바뀝니다.
직영사업 매출이 늘어납니다. 2월 현재 우리 고객은 14만4600명입니다. 그리고 최근 6
개 월 평균 한 달에 4,500명 정도 늘었습니다. 이 숫자로도 우리는 흑자를 만들었습니다. 이

2
제부터 티쿤몰에 입점하는 판매자를 따라 오는 고객은 무조건 우리에게 이득을 가져다 줍니
다. 플랫폼 운영실 분석으로는 일본 판매자에게 쇼핑몰을 무상 제공하는 비용이 한 사이트
당 월 10만 원 가량 될 거라고 합니다. 물론 이것도 규모의 경제가 작동하므로 이용사가 많
아지면 덜 들 겁니다. 이용사가 많지 않아 그냥 10만 원이라고 해도 그것은 모객비(募客費)
라고 생각하면 됩니다. 판매사가 들어와서 고객을 유치하면 그것보다 훨씬 득이 큽니다.
장사는 모객(募客)입니다. ‘오게 하고, 사게 하고, (단골이) 되게 하면’ 끝입니다. 우리는
직접 모객비로 월 1억~1억2천만 원을 쓰고 있습니다. 여기에 인건비까지 포함하면 더 될 겁
니다. 물론 직접 모은 고객과 타 사이트를 통해 온 고객은 다르긴 합니다만 어쨌든 많은 고
객은 무조건 큰 도움이 됩니다.
이용사 매출도 늘어납니다. 부사장님 조사에 따르면 티쿤 직영 사이트를 빼고, 이용사들
끼리 교차구매한 매출도 8%나 된다고 합니다. 매출 8%를 거저 얻는다는 것은 매우 큽니다.
지금은 교차구매를 유도하는 장치를 만들어두지도 않았습니다. 그런데도 교차구매가 일어납
니다. 티쿤재팬몰은 그 자체가 교차구매를 유도하는 장치입니다. 고객이 늘어나면 날수록 타
사 사이트를 통해 가입한 고객이 다른 사이트 상품을 구매할 수밖에 없습니다. 그야말로 거
대한 장터가 되는 것입니다. 가게는 사람 많은 데 열어야 합니다. 그리고 한 집이 잘 되면
옆집도 덕을 보게 되어 있습니다. 온라인도 마찬가지입니다.
고객이 늘어나면 일본 및 일본 외 판매자도 늘어날 수밖에 없습니다. 고객만 많이 모으
면 됩니다. 여기서 오늘 제가 하고 싶은 이야기를 합니다.
고객을 모으는 가장 좋은 방법은 일본 판매자를 늘리는 것입니다. 우리는 일본 판매자를
모을 방법을 깊이 고민해야 합니다.

<팔기 편해야 합니다>

입점료와 판매수수료 무료라는 것만으로도 일본 판매자는 무조건 늘어납니다. 티쿤도 무
조건 급속도로 성장합니다. 다만 우리는 더 빨리 하는 방법을 생각할 뿐입니다.
판매자가 편해야 합니다.
그 동안 우리는 직영 사이트를 운영하면서,

좋고,
싸고,
빠르고,
편리하게

라는 서비스 지침을 만들고 지켰습니다. 이 지침은 대고객 판매용이었습니다.

우리는 이제 일본과 일본 외 판매자를 위해,

편리하게

를 서비스 방침으로 삼아야 합니다.

상품을 등록하기 편해야 하고, 진열하기 편해야 하고, 연관상품을 보여줄 수 있어야 하
고, 고객응대를 잘할 수 있어야 하고, 고객과 커뮤니케이션을 잘할 수 있어야 합니다. 판매
자들이 자기가 직접 프로그래머를 고용해서 일하는 것보다 더 편해야 합니다.
우리는 할 수 있습니다. 우리는 이미 지난 10년 간 판매자였습니다. 지금도 우리가 직접
팔아서 번 돈으로 플랫폼을 만들고 있습니다. 해외판매는 어렵습니다. 그걸 우리는 해왔습니
다. 자기가 직접 팔아보지도 않은 개발자가 만든 것과 비교할 수 없습니다. 직접 해외판매를
하면서 우리가 필요해서 개발하고 있습니다. 우리가 만든 프로그램을 우리가 쓰고 있습니다.
판매자에게 가장 좋은 프로그램은 우리가 판매자일 때 가장 잘 만들 수 있습니다. 다만 저는,
이제 우리는 판매자에게 편리한 서비스를 개발하고 발전시키는 게 티쿤재팬에 가장 중요하
다는 생각을 뚜렷하게 하자는 제안을 드리는 것입니다.

3
 티쿤 2.0 개발을 끝낸 건 장수 나자 용마(龍馬) 나는 격입니다. 기가 막힌 타이밍입니다.
정말 잘했습니다. 티쿤 2.0도 거의 1년 걸려서 개발했습니다. 어쩌면 이때를 대비한 것입니
다.
이제 플랫폼운영실과 전략기획실을 중심으로 어떻게 하면 판매자에게 더 편한 서비스를
제공할 수 있을지 고민해야 합니다. 우리는 그런 일을 참 잘하는 회사입니다. 이제 일본 판
매사를 늘리는 게 핵심 과제라는 걸 분명히 이해했으니까 그 일을 하면 됩니다.

<몇 가지 고민해야 합니다>

우리는 일본 판매자에게 아무 것도 받지 않고 월 10만 원을 들이면서 홈페이지를 제공
합니다. 이 대가로 우리는 어떤 이득을 취해야 할 지 고민해야 합니다.
우리는 일본 판매사가 모은 고객이 일본 외 판매자 사이트에서 물건을 사게 해서 판매
수수료를 받아야 합니다. 그리고 거대 장터에서 얻을 수 있는 광고권을 확보해야 합니다. 당
연히 각 판매 사이트에는 티쿤 로고가 박혀 있어야 하고, 이용사 사이트 중 일부는 우리가
교차판매를 유도할 수 있는 최소한의 영역을 확보해야 합니다.
그런데 이렇게 하려다 보면 이용사와 이익이 충돌하는 걸 피할 수 없습니다. 일본 판매
사가 늘어나고 손님이 많아지면 여러 가지 사업 기회가 생기지만 동시에 여러 가지 문제가
생길 겁니다.
무슨 일이 생길지 잘 모릅니다. 지혜롭다는 것은 미래에 생길 문제를 어느 정도 대비할
여지를 만들어두는 것입니다. 이런 걸 감안하면서 약관도 만들어야 합니다. 문제가 생겼을
때 해결할 수 있는 여지를 확보해두어야 합니다.
행복한 고민일 지 모르지만 이용사가 급격히 늘어날 때는 어떻게 해야 할지도 생각해야
합니다. 정말 고민할 게 많습니다. 가장 큰 고민은 도대체 알 수 없는 미래를 감안해서 현재
정책을 만들어야 한다는 점입니다.
일본 판매자에게는 그냥 장터만 제공하기로 한 것은 참 잘한 결정입니다. 일본 판매자가
결제대행사와 직접 계약하고 돈도 직접 받게 하고, 일내 배송사와 계약도 알아서 하게 한 것
은 참 잘한 일입니다. 이런 결정도 미리 생각을 해뒀기 때문에 내릴 수 있습니다.
디렉토리 구조가 필요한지, 검색으로 충분한지, 티쿤재팬에서 고객에게는 어떤 편리한
기능을 제공할 지 이제 고민해야 합니다. 가격비교는 안 하는 게 좋은 것 같은데 과연 그렇
게 하는 게 옳은지, 검색 결과는 어떻게 나열되게 할 지도 고민해야 합니다.
티쿤재팬에 입점하는 각 사이트는 최근 5개 월간 한 달에 최소 평균 ○명 이상 고객을
모을 의무를 두는 것도 생각해야 합니다. 이런 일을 할 때 시행하든 안 하든 최소한의 퇴출
조건을 마련해두는 게 좋습니다. 일단 조건을 만들고 적용을 안 할 수는 있지만, 조건조차
없으면 나중에 관계를 끝내기가 매우 힘들어집니다. 한 달에 최소 ○명 이상 고객을 유치하
지 않으면 퇴출시킨다는 조항을 둬야 기생(寄生) 사이트를 막을 수 있고, 또 우리가 가장 중
요하게 여기는 고객수를 늘릴 수 있습니다.
현재 애드프린트에 입점한 사이트 중에는 고객 유치 활동을 아예 안 하는 기생 사이트
도 있습니다. 물론 우리가 취급하지 않는 아이템이므로 우리로서도 손해가 나는 것은 아닙니
다만 기왕이면 고객도 적극 유치하는 사이트가 서로에게 좋습니다. 기생 사이트는 당연히 퇴
출시켜야 합니다. 이용사와 입점 계약을 1년 단위로 갱신하게 한 조건은 기생 사이트를 제외
하려는 조치입니다. 일본 판매자 중에도 기생 사이트가 있을 수 있습니다. 이걸 어떻게 방지
할 지를 생각해야 합니다. 앞으로 다른 일을 할 때도 마찬가지입니다만 관계를 끝낼 수 있는
조항은 늘 만들어두는 게 좋습니다.
입점료와 수수료 무료도 기한을 연장하는 한이 있어도 기한을 정하는 게 좋을 수도 있
습니다.
이런 여러 가지 일을 고민해야 합니다. 지금은 상상이 무척 중요합니다. 운동 선수들은
이미지 트레이닝을 합니다. 이미지 트레이닝만으로도 상당한 효과를 거둔다는 것은 이미 충
분히 입증되었습니다. 우리는 이미지 운영을 해야 합니다. 특히 지도부와 간부들은 일본 판
매자에게 입점료와 판매수수료 무료라는 정책을 제시했을 때 생길 수 있는 효과와 문제점을
이미지 운영으로 어느 정도 파악해야 합니다. 이미지 운영에 도움을 주는 것이 토론입니다.

4
토론은 경청이 기본입니다. 경청을 통해 생각하지 못한 의견을 다른 사람으로부터 듣고 내
의견을 보완하고, 더 새로운 것을 만들어 낼 수 있습니다.
티쿤재팬몰에 일본 판매자를 모으는 일이 어떤 결과를 가지고 올 지 아무도 모릅니다.
상의해서 생길 수 있는 문제점을 보완합시다.
지금 우리가 일본에서 하는 일은 또 다른 나라에서 할 일입니다. 첫 단추를 잘 꿰어야
합니다. 일본에서 하는 일에 좀더 집중해야 합니다. 그렇다고 지나칠 필요는 없습니다. 이
일은 무조건 되는 일입니다. 다만 시행착오를 줄이자는 겁니다. 일을 하다 보면 시행착오는
필수입니다. 시행착오도 전혀 두려운 게 아닙니다. 티쿤은 그 동안 남들이 하지 않은 일을
참 많이 했습니다. 없는 살림, 없는 인원으로 하다 보니 검토를 충분히 하지 못하고 실패도
참 많이 했습니다. 그렇지만 티쿤은 지금 업계의 선두입니다. 전 세계에서도 선두입니다. 우
리는 실패를 두려워하지 않고 도전했고, 실패했어도 우리 내부에서 서로 비난하지 않았습니
다. 그리고 그 실패를 바탕으로 개선해서 도전했습니다. 이건 우리 사풍(社風)입니다.
지금 우리는 새로운 일을 시작합니다. 상의합시다. 실패를 두려워하지 말되, 실패할 요
소는 줄입시다.
실패할 일은 아니지만 다만 워낙 큰일이어서 문제가 많을 수 있는 게 걱정입니다. 이 걱
정은 우리가 서로 이미지 경영을 하고, 상의를 하면서 많이 줄일 수 있을 겁니다. 지난 주에
도 이미 충분히 이야기했지만 서로 의견을 나누는 기회로 삼을 겸 또 보완 보충할 겸 해서
같은 주제를 한번 더 다루었습니다. 좀더 심도 있게 의견을 나누어 봅시다.(※)

5
 [전언(傳言) 265회]

홍보, 관계를 맺는 것

2017. 2. 24. 금요일.

지금까지 한국발 이용사 모집은 제가 주로 했습니다. 이 경험을 나누려고 합니다. 작년

11월에도 홍보 경험을 전언으로 썼습니다만, 그때는 매체를 어떻게 활용하는지를 주로 이야
기했습니다. 이번에는 내용을 어떻게 구성하는지를 이야기하려고 합니다. 지금 일본에서도,
중국에서도 이용사를 모집하고 있습니다. 그리고 각 이용사와 직영사업부도 손님을 모으는
홍보를 하고 있습니다. 홍보는 매체 활용만큼 내용이 중요합니다. 제가 내용을 구성하는 방
법을 나누려고 합니다. 각자 경험을 주고받는 것으로도 훌륭한 학습 과정입니다.

상품 대신 티쿤을 알린다
저는 상품이나 서비스를 알리기 보다 우리를 알리는데 주력합니다. 그래서 티쿤 매출,
이용 고객수, 이용사 매출, 가격 정책, 마케팅한 경험, 바뀐 상황, 투자를 못 받아서 힘들었
던 이야기, 회사 구성원 증가, 해외직판의 어려움, 해외직판의 장점, 이용사의 성장 등 제가
경험한 것, 또는 제가 지금 하고 있는 고민, 감정을 주로 나눕니다. 심지어는 재정 상황도
알립니다. 이를 통해 저는 이용사가 티쿤을 운영하는 우리를 알 수 있게 하려고 애씁니다.
물론 우리를 알게 하는 중에 당연히 우리 서비스의 강점도 알립니다.
저는 젊었을 때, ‘경제학은 경제를 둘러싼 사람 관계를 연구하는 학문’이라는 정의를 읽
고 큰 감동을 받았습니다. 이 말을 통해 모든 학문이나 사건 뒤에는 사람이 있다는 것을 깨
닫게 되었습니다. 그 이후 저는 어떤 주제를 다룰 때는 그 배후에 있는 사람 관계에 눈을 돌
리게 되었습니다.
저는 이용사와 만날 때 서비스 제공자와 서비스 이용자 이전에 사람과 사람이 만난다는
걸 잊지 않으려고 애씁니다. 사람과 사람이 만나는 것이니까 사람이 마땅히 지켜야 할 도리
를 지키려고 합니다. 여러분과 만날 때도 CEO와 직원 이전에 사람과 사람으로 만나려고 애
씁니다. 손님과도 마찬가지입니다. 손님을 우리 물건을 사주는 사람으로만 생각하면 참 삭막
해집니다. 비록 인터넷으로 만나는 거고 집단과 집단으로 만나는 거니까 적용하기가 쉽지 않
습니다만 그래도 밑바탕에 사람과 사람이 만나는 원리를 적용하려고 합니다. 가장 밑바닥에
사람과 사람이 만나는 것임을 생각하면 우리가 행동할 기준을 잡을 수 있습니다.
홍보도 마찬가지입니다. 우리 물건을 살 손님과 만나는 게 아니고 먼저 사람과 사람으로
만나서 관계를 맺어나가는 것이라고 생각하면 우리가 무엇을 어떻게 홍보해야 하는지도 어
느 정도 기준을 잡을 수 있습니다.
동네 빵집이라고 생각해봅시다. 손님이 오면 그저 내 빵 어떻게 팔지만 궁리해서는 제대
로 장사하기 어렵습니다. 손님 이전에 이웃입니다. 어제 딸 졸업식엔 무슨 꽃을 가지고 갔는
지, 키우던 개가 새끼를 낳았는지, 텃밭에는 올해 뭘 심을지를 물어보는 게 인지상정(人之常
情)입니다. 손님 이전에 이웃이기 때문입니다. 그런 중에 빵도 팝니다. 그렇게 해야 장사도
오래 할 수 있습니다. 아니, 빵집이 오래 가고 안 가고를 떠나서 당연히 그렇게 살아야 합니
다.
동네 빵집이나 우리 비즈니스나 규모만 다를 뿐이지 사람 사는 원리는 마찬가지입니다.
관심을 보이는 방법만 달라질 뿐입니다.
티쿤 구성원이 적었을 때는 직원들과 점심도 같이 먹고 차도 같이 마시는 시간이 많았
습니다. 그때는 그때대로 좋은 관계를 맺기 위해 노력했습니다. 지금은 개개인과 따로 시간
을 갖기 어렵습니다만 지금은 다른 방식으로 좋은 관계를 맺어가는 방법을 만들고 있습니다.
형식은 다르지만 사람과 사람이 만난다는 기본 원리는 마찬가지로 지켜야 합니다.
저는 손님과 좋은 관계를 맺어나가는 것이 상품을 하나 파는 것보다 몇 십 배, 몇 백 배
중요하다고 생각합니다. 그저 물건 하나 더 팔기 위해 좋은 관계를 맺는 게 아닙니다. 그냥
사람과 사람이 만나는 것이니까 좋은 관계를 맺어야 하고 그 연장에서 물건을 파는 겁니다.

1
빵을 팔려고 이웃과 친하게 지내는 게 아니고, 이웃이니까 당연히 친하게 지내는 것이고 그
런 중에 빵을 파는 것과 마찬가지입니다.
우리는 손님과 만나기 전에 사람과 만납니다. 홍보 역시 손님과 사람과 사람으로서 관계
를 맺어나가는 것이 먼저입니다.

도움이 되어야 합니다.

손님과 좋은 관계를 맺으려면 무엇보다 우리가 손님에게 도움이 되어야 합니다. 동네 빵
집이라면 동네 사람들이 신선하고, 맛있는 빵을 먹고 건강하게 살 수 있게 해줘야 합니다.
그게 되면 빵집은 당연히 유지되고 발전합니다. 멀리 있는 사람도 옵니다. 동네 사람들에게
도움이 되어야 빵집이 있을 이유가 있습니다.
사람은 서로에게 돕는 이가 되어야 좋은 관계를 맺을 수 있습니다. 한쪽이 끝도 없이 퍼
줘야 할 때, 혹은 한쪽이 일방적으로 도움을 요구해야만 할 때는 좋은 관계를 맺을 수 없습
니다. 그런 관계는 병든 관계입니다. 깨질 수밖에 없습니다.
손님은 그 존재 자체로 이미 우리를 돕습니다. 그러므로 손님과 좋은 관계를 유지하려면
우리만 잘하면 됩니다.
우리는 이미 잘하고 있습니다. 우리는 고객에게 좋은 판매자가 되려고 서비스 방침을 만
들어서 지키고 있습니다.

좋은 물건을,
싸고,
빨리,
편하게.

이 서비스 방침을 지킬 때 우리는 고객을 도울 수 있고, 고객과 좋은 관계를 맺어 나갈

수 있습니다. 이게 안 되고는 그 어떤 좋은 말도 사탕발림에 지나지 않습니다. 그리고 이것
만 되면 다소 말이 거칠거나 아주 친절하지는 못해도 기본은 하는 셈입니다.
홍보며 마케팅도 동네 사람에게 꼭 필요한 빵집처럼 되고 나서야 할 수 있는 일입니다.
기본이 안 되고는 홍보며 마케팅을 아무리 해도 소용 없습니다.
그런 점에서 고객과 좋은 관계를 맺는 가장 좋은 방법은 역시 ‘좋은 물건을, 싸고, 빨리,
편하게’라는 우리 서비스 방침을 잘 지키는 것입니다. 이것이 홍보와 마케팅의 전제입니다.

나를 열기
기본이 되면 우리는 우리를 알려야 합니다. 서로 어떻게 자라왔는지, 가족은 어떻게 구
성되어 있는지, 취미가 뭔지를 알면 친해집니다. 집을 오가기도 하면 더 친해집니다.
동네 빵집 주인 가족이 어떻게 되는지, 어떻게 살아가는지, 어떻게 살아왔는지 전혀 알
려져 있지 않으면 동네 사람도 할 말이 없어지고 관계를 맺어나갈 수 없습니다. 그저 이 빵
얼마예요? 예 얼맙니다. 이 빵은 어떻게 만들어요. 네 반죽을 어떻게 하고…… 이런 식 대화
로는 한계가 있습니다. 동네 빵집 사장이라면 삶이 공개가 되어야 합니다. 그래야 관계가 맺
어집니다. 살아가는 이웃으로 만나는 게 우선이라는 뜻입니다.
일로만 만나면 아무래도 한계가 있고, 일 관계가 끝나면 만남도 끊어집니다. 일로 만난
사람과는 깊이 관계를 맺기 어렵습니다. 초등학교, 중학교 친구를 오랜만에 만났을 때 금방
친밀해지는 것은 과거를 공유하고 있기 때문입니다. 고객과 이런 관계를 맺을 수는 없습니다.
다만 원리를 생각하면 그냥 데면데면하게 만나는 것보다 조금이나마 친밀하게 만날 수 있다
는 것입니다. 그렇게 조금이나마 친밀하게 만나는 게 아주 중요합니다.
가장 기본은 우리를 여는 것입니다. 우리가 누구고, 우리는 어떤 목표를 갖고 있고, 지
금 우리는 몇 명이고, 어떻게 살고 있고 등을 될 수 있으면 자세히 알려야 합니다.
저는 이용사를 상대로 쓰는 글에서 제가 살아온 이야기를 많이 합니다. 그리고 나눔 가
이드라인대로 ‘자기의 경험, 힘, 희망을 나눕니다’. 1:1 관계처럼 하지는 못하지만 그래도 할
수 있는 만큼 티쿤과 티쿤 CEO인 저를 공개합니다.

2
 이걸 위해 저는 우리와 우리를 둘러싼 여러 환경, 상황을 여러 주제로 나누어서 잘 알리
려고 애를 씁니다. 매월 티쿤플랫폼 이용사 CEO 간담회를 여는 것도 그런 이유입니다. 우리
와 우리가 하려는 일을 더 잘 알려서 이용사들이 스스로 판단하는데 도움을 주려는 뜻입니
다.
제가 전언을 통해 하는 일도 같은 겁니다. 제 경험, 희망, 의견, 생각, 철학을 티쿤 구성
원들과 나눔으로써 한계 안에서나마 사람과 사람으로 만나려는 뜻입니다. 제가 전언을 통해
하려는 가장 중요한 일은 티쿤 구성원들이 눈 먼 소가 요령소리만 듣고 따라가는 것 같은
상황을 만들지 않는 것입니다. 티쿤 구성원 모두 소중한 자기 인생의 주인입니다. 무슨 일이
벌어지는지를 알아야 하고, 자기가 하는 일이 어떤 가치가 있는지를 알아야 합니다. 알아서
자기 인생을 자기가 선택하게 돕는 것입니다. 그럼으로써 한계 안에서나마 이렇게 관계를 만
들어가는 것입니다.
제가 늘 소통을 강조하는 것도 모두 아실 겁니다. 소통은 관계를 맺는 것입니다. 술 마
시고 노래방 가는 게 관계를 맺는 게 아니라 생각과 철학을 나누는 게 진짜 관계를 맺어 나
가는 것입니다. 이용사나 손님도 마찬가지입니다.
나를 열다 보면 거북할 때가 많습니다. 우리가 일본에 티쿤몰을 열고 중국, 싱가포르 등
일본 외 나라와 일본 판매자도 모은다고 하면 일본향 한국 이용사는 결코 좋아하지 않습니
다. 경쟁이 치열해지기 때문입니다. 그렇지만 그건 우리 일입니다. 우리는 할 수밖에 없습니
다. 저는 있는 대로 공개합니다. 당연히 이렇게 해야 합니다. 그렇지만 이렇게 하는 사람도
회사도 많지 않습니다. CEO 간담회를 하는 회사도 많지 않고, 이용사에게 우리 의도를 될
수 있으면 많이 알리는 회사도 많지 않습니다. 우리가 이렇게 하는 것은 이용사를 그저 우리
수익을 올리는 대상으로 보지 않고, 이익이 서로 충돌될 때 되더라도 사람과 사람으로 관계
를 맺어나가는 공생관계라고 보기 때문입니다. 대부분의 사람은 상대를 대상으로만 삼습니다.
상대의 문을 열려면 먼저 우리 문을 열어야 합니다. 우리를 잘 알려야 하고, 우리 의도
를 잘 알려줘야 합니다. 상대가 문을 열고 안 열고는 우리 관심 밖입니다. 열어주면 고맙고
안 열어주면 어쩔 수 없습니다. 상대의 문을 우리가 열 수는 없습니다. 다만 우리는 우리 문
을 열어서 상대에게 좋은 관계를 맺고 싶다는 뜻을 전할 뿐입니다. 어쨌든 우리가 문을 여는
순간 그만큼 관계는 발전합니다.
제가 이 이야기를 하는 것은 홍보할 때도 이 원리를 적용하기 바래서입니다. 홍보를 마
치 동네 마트에서 할인 전단지 뿌리듯이 하지 말라는 말씀을 드리고 싶습니다. 상품만 잔뜩
실린 홍보물에는 고객을 그냥 우리 물건 사는 사람으로 바라보는 관점이 깔려 있습니다. 물
론 안 내는 것보다는 나을지 모릅니다만 저는 이런 건 수준이 낮은 홍보고 그야말로 누구나
하는 홍보입니다. 글이라도 좀 쓰는 사람더러 홍보물을 만들라고 하면 다 그렇게 만듭니다.
저는 남들이 다하는 방식에서 벗어났으면 좋겠습니다. 홍보물을 만들어도 ‘이거 살래,
안 살래’하고 윽박지르듯이 만드는 게 아니라, 그 안에서 사람과 사람이 소통하도록 만들었
으면 좋겠습니다. 저는 원리를 이야기하는 것입니다. 어떻게 적용할지는 고민해봐야 합니다.
제 블로그는 좋은 예가 될 수 있습니다. 제 블로그의 글은 tqoon.com에 거의 대부분 실려
있으니까 참조하면 됩니다. 꼭 맞다는 게 아닙니다. 사람과 소통하는 수단, 관계 맺는 수단
으로서 홍보를 저 나름대로 적용한 예로 삼으라는 것입니다. 경청하는 것은 참고로 삼자는
겁니다.
높은 차원 홍보는 기업 이미지를 전하는 것입니다. 우리는 ‘좋은 물건을, 싸고, 빨리, 편
리하게’라는 서비스 방침을 지키면서 그 다음에는 ‘손님에게 도움이 되는 회사, 사회에 도움
이 되는 회사, 고객과 공생(共生)하기 원하고, 고객과 친하게 지내려는 회사’라는 막연하긴
하지만 그런 이미지를 심어야 합니다. 이 막연한 이미지는 생각보다 강력합니다.
가끔 이야기합니다만 저는 전자제품을 살 때 삼성 걸 삽니다. LG제품도 무척 좋습니다.
그런데 1970년대~80년대에 삼성 고객지원센터가 LG를 압도했습니다. 그 이미지가 지금도
저를 지배하고 있습니다. 이미지는 개별 상품의 장단점을 넘어 전체를 지배합니다.
저는 우리가 고객과 만날 때는 싸고, 좋고, 빠르고, 편리한 서비스를 제공하는 회사라는
이미지를 넘어서 정직하고, 소통 잘 하고, 뭔가 도움을 주려는 회사라는 이미지를 만들어야
한다고 생각합니다. 정직하고, 소통 잘하고, 도움을 주려고 한다는 이미지는 매우 막연합니

3
다만 이 방향을 생각해야 합니다. 그래야 회사가 오래 갑니다. 물론 이미지를 만들려고 애쓰
기 보다 실제로 그렇게 사는 게 더 중요합니다. 그렇게 살면 이미지를 만들지 않아도 저절로
이미지가 전달됩니다. 잔재주로는 오래 가지 못합니다. 진정을 담아 그렇게 살아야 합니다.
저는 제 경영 경험, 마케팅 경험, 홍보 경험 등을 이용사에게 잘 전달하려고 노력했고
노력하고 있습니다. 저는 이용사들이 티쿤이나 저를 믿는다고 생각합니다. 그리고 그래도 티
쿤을 괜찮은 회사로 생각한다고 믿습니다. 제 믿음이 사실이면 제가 한 홍보 방법이 영향을
미쳤을 겁니다. 이용사들은 제가 진심으로 이용사들을 도우려고 한다는 것을 어떤 식으로든
알 겁니다. 저나 티쿤이 능력이 부족해서 못하기는 하지만 그래도 하려고 한다는 것은 알 겁
니다.
최근 들어 티쿤을 이용하겠다는 회사들이 늘고 있습니다. 이것은 우리 서비스가 좋기 때
문입니다. 그 다음에는 우리가 우리를 오픈하고 있기 때문이라고 생각합니다.

어떻게 연습할까?
저는 홍보일을 하는 사람들더러 제 블러그를 잘 보라고 권하고 싶습니다. 제가 이용사들
에게 전하는 내용은 무척 다양합니다. 저는 이용사들에게 도움을 주기 위해서 우리를 소개하
는 여러 가지 소재를 발굴합니다. 소재는 넘칩니다. 그 넘치는 소재로 저는 [쇼핑몰 해외직
판으로 승부하라]는 책을 냈습니다.
하루하루 삶이 다른 것처럼 티쿤의 하루하루는 다 다릅니다. 오늘은 어제와 다르고, 내
일은 또 오늘과 다릅니다. 새로운 상황이 생기고, 새로운 정책이 생깁니다. 이용사에게 전해
야 할 것은 넘칩니다. 이런 것을 소재로 삼아서 우리를 소개하는 중에 상품도 소개할 수 있
습니다. 상품을 개발하는 것도 우리 일이니까 당연히 소개해야 합니다.
요즘 홍보 마케팅 방법 중 스토리텔링 기법이 유행입니다. 기업의 가치와 철학을 제품과
연결시켜 소비자를 설득하는 방법입니다. 이걸 좀더 발전 시킨 것이 스토리두잉이라고 합니
다. 말도 참 잘 만들어 붙입니다. 스토리두잉은 홍보와 커뮤니케이션은 물론 제품 개발과 복
지, 이념, 철학, 파트너십 체결, 소비자 보상 등 경영 전반을 회사 스토리와 연결하는 것이라
고 합니다. 저는 스토리텔링이나 스토리두잉이라는 단어를 알지도 못했던 때부터 이미 그걸
하고 있었던 셈입니다.
그런데 스토리텔링이든 스토리두잉이든 핵심은 내가, 혹은 회사가 하고 있는 일을 알리
는 데서 시작됩니다. 억지로 이야기를 만들려고 애쓸 게 아니고, 그냥 자기가 살아가는 이야
기 자체가 가장 감동을 줄 수 있습니다. 이걸 잘 풀어내는 연습을 해야 합니다.
제가 말한 방법을 쓰려면 자질이 필요하긴 합니다. 그렇지만 원리를 이해하고 노력하면
나아집니다.
우선은 고객과 사람으로서 만난다는 철학을 지녀야 합니다. 그리고 고객과 이익을 공유
할 마음을 가져야 합니다. 홍보는 상품을 알리는 게 아니라 고객과 관계를 맺는 것이고 가장
좋은 관계는 고객에게 도움이 되는 것이라는 점을 이해해야 합니다.
생각하는 폭을 넓혀야 합니다. 그저 새 상품 알리는 단순함에서 벗어나기 바랍니다. 우
리 물건을 사는 대부분의 사람도 온라인 판매자입니다. 판매자가 아니어도 사람들은 온라인
판매에 관심이 많습니다. 온라인 판매에 관심이 없는 사람도 자기가 물건을 산 회사에 조금
은 관심이 있습니다. 우리는 온라인 판매 전문가입니다. 온라인 판매 전문가로서 우리가 일
하는 방식을 알려주면 훌륭한 이야기가 됩니다. 이건 이용사를 모을 때 제가 많이 쓰는 방식
입니다. 저는 제 노하우를 잘 정리해서 알려줍니다. 사람들은 고마워합니다. 읽는 이에게 유
익한 정보를 제공한다, 이것이 홍보에서 사람과 관계를 맺는 기초입니다.
자기자신이 감동한 것을 전해야 합니다. ‘나 이거 정말 전해야 해’하는 마음이 없는 채
좋은 홍보물을 만들 수는 없습니다. 본인 마음이 움직이지 않는 걸 전하는 건 고역일 뿐입니
다. 마치 쓸 마음은 없는데 숙제로 글 쓸 때 고통과 같습니다. 정말 손님에게 전하고 싶어야
합니다. 손님에게 전하고 싶은 게 그다지 없으면 그것도 참 큰 문제입니다. 그런 상태로는
손님과 대화할 수 없습니다. 홍보는 손님과 대화입니다. 대화할 게 없으면 홍보할 수 없습니
다. 억지로 이어가는 대화 같은 홍보물로는 손님에게 감동을 주지 못합니다. 홍보 일만 그런
게 아닙니다. 자기 일을 좋아해야 합니다. 자기 일을 사랑해야 합니다. 좋아하고 사랑하면

4
감정이 생기고 그 감정을 손님에게 전하게 됩니다.
자기 마음을 들여다 보는 연습을 해야 합니다. 이것은 생각나눔 쓰기와 연결됩니다. 내
가 느끼는 기쁨, 화, 안타까움, 슬픔의 원인을 잘 살펴봐야 합니다. 그게 홍보 소재입니다.
‘감정을 나누세요’라는 나눔 가이드라인의 원리입니다. 이건 정말 연습해야 합니다.
제가 전언이나 여러 글을 통해서 생각나눔을 쓸 때는 ‘자기 이야기를 쓰세요, 자기를 공
개해보도록 하세요, 감정을 나누세요’하고 가르치지만 자기 이야기를 하고, 감정을 나누는
생각나눔을 보기 쉽지 않습니다. 대부분의 생각나눔, 지휘서신은 ‘사람은 누구나 자기 자신
에 대해서만 말할 수 있습니다’가 무슨 의미인지를 잘 이해하지 못한 채 쓰여지고 있습니다.
‘너, 라는 말은 하지 마세요’하는 가이드라인이 왜 있는지를 잘 이해하지 못합니다. 홍보물을
쓸 때는 나, 우리 이야기를 하는 게 가장 쉽고 효과가 큽니다.
저는 제가 한 일, 제 경험을 쓰는데 머무르려고 애를 씁니다. 그 상황, 그 업무에서 나
는 어떻게 했는지를 나눕니다. 그리고 그런 것을 소재로 삼아 블로그를 운영하고 이용사를
모집합니다. 이렇게 하는 이유는 절대 진리가 없기 때문입니다. 상대방에게 이래라 저래라
하고 가르치거나 충고하지 말라는 것은 내가 한 말, 내가 한 행동, 내가 쓴 정책이 옳다는
근거가 없기 때문입니다. 다만 나는 그 때 이렇게 대응했다는 것만 이야기할 수밖에 없습니
다. 그러기 때문에 홍보 일을 하는 사람은 늘 자기 자신을 들여다 보는 연습을 해야 합니다.
홍보 일을 하지 않더라도 누구나 그런 연습을 많이 해야 합니다.
자기 자신의 감정을 잘 파악하려면 일단 많이 들여다봐야 합니다. 제가 소재를 잘 찾는
것은 홈페이지며, 이용사 밴드를 많이 보기 때문입니다. 많이 보니까 보이는 것뿐입니다. 저
는 결과는 투자한 시간에 비례한다고 생각합니다. 개인의 실력은 시간을 투자하면 올라갑니
다. 상황을 많이 들여다봐야 합니다. 들여다 보면 어떤 걸 써야 할 지도 보이게 되어 있습니
다. 역시 자기 일을 좋아하고 사랑해야 합니다. 자기 일을 좋아하지 못하고, 사랑하지 못하
는 것은 불행한 일입니다. 자기 하는 일을 좋아하고 사랑하는 것 자체가 축복 받은 일입니다.
지금 그렇지 못하다면 그런 마음을 가지려고 노력해야 합니다.
그리고 때를 정해놓고 억지로라도 써야 합니다. 억지로 쓰는 것도 억지로 되는 건 아닙
니다만 그래도 맡았으면 그렇게 해야 합니다. 저는 이용사 모집을 제 일이라고 생각합니다.
그러니까 하루에 한 개 이상 기사를 씁니다. 그러다 보면 무엇을 쓸까 고민하게 되어 있습니
다. 좋아하는 일을 하기 바라지만 그렇지 못할 때는 억지로라도 하기 바랍니다. 살다 보면
어쩔 수 없이 해야 할 일도 많습니다.
제가 자주 말씀 드리지만 저는 전언을 쓸 수밖에 없는 환경을 만들어놨습니다. 덕분에
저는 억지로라도 쓸 수밖에 없었고 덕분에 참 많이 성장했습니다. 무엇을 알릴까 고민하기
전에 때를 정해놓고 쓰는 것도 좋습니다.
매주 생각나눔을 쓰라고 강요하다시피 합니다. 강요하지 않으면 쓰겠습니까? 사람은 편
한 걸 좋아하고 힘든 걸 싫어합니다. 생각나눔 쓰는 건 힘든 거니까 안 하려고 합니다. 그나
마 강요하니까 씁니다. 그래서 문제입니까? 저는 조직은 당연히 그런 걸 강요해야 한다고 생
각합니다. 대신 출근해라, 매출 올려라 이런 건 그다지 강조하지 않습니다. 그건 생각나눔을
쓰면 따라 오는 결과이기 때문입니다.
지금 홍보 쪽이 좀 급하니까 홍보 쪽을 예로 들어 설명했습니다만, 홍보 쪽에 적용되는
원리는 다른 방면에도 대개 적용할 수 있습니다.
늘 말씀 드리지만 자기 이야기를 하시기 바랍니다.(※)

5
 [전언(傳言) 266회]

사업에도 애자일 방법 적용

2017. 3. 3. 금요일.

애자일 방법으로부터 받은 위로
저는 소프트웨어 개발 방법인 애자일론을 사업에도 적용시켜야 한다고 생각합니다. 저는
이상민 실장님으로부터 애자일 방법을 들었을 때 정말 큰 위로를 받았습니다. 이상민 실장님
이 소개한 애자일 방법을 다시 한번 확인해보겠습니다.

오류에 대해서

소프트웨어는 기능을 추가하고 변경하면 오류가 날 가능성이 높아진다. 오류를 최소

화하려면 가능한 한 기능 추가를 하지 않고 변경하지 않으면 된다. 하지만 살아 있는 소프
트웨어의 가장 큰 특성은 변경되고 성장하려고 하는 것이다. 변경하지 않아도 되는 프로그
램은 사용되지 않는 프로그램 외에는 없다. 프로그램에서 오류는 숙명이다.
회귀오류라는 것이 있다. 한 부분을 수정하면 예상치 못한 다른 부분에서 오류가 발
생하는 것을 말한다. 믿을 수 없을 만큼 복잡한 업무 로직을 갖고 있는 것이 기업 프로그
램이다. 한 부분의 수정의 영향이 어디까지 미칠 지 사전에 예측하는 것은 너무나 어려운
일이다. 회귀오류와의 싸움을 위한 비용은 개발비용에서 가장 큰 부분을 차지한다. 소프트
웨어 공학의 발전은 오류 관리 비용 최소화를 위한 방향으로 발전되어 왔다.
사전에 예측을 완벽하게 하는 것으로 문제를 해결해 보려고 했다. 요구사항을 분석하
고 개발 계획을 수립하는 부분에 비용의 50퍼센트를 할당 했다. 20 / 30 / 30 / 20. 분석 /
설계 / 개발 / 테스트 시간 배분이다. 예측에 시간을 많이 투자해서 개발하면 오류를 최소
화 할 수 있다. 그렇게 비용을 줄이자. 그런데 문제가 발생했다. 분석, 설계 후에 요구사
항이 변경된다. 설계 변경 요구가 너무 많아서 계획대로 되지 않았다. 요구 사항의 변경을
최소화 하는 것이 문제 해결의 핵심이 되었다. 하지만 부족하고 잘못된 요구사항만을 해결
한 프로그램이 제대로 역할을 할 방법은 없다. 요구 사항 변경을 막을 방법은 없었다. 일
정은 늘어지고, 비용은 증가……. 프로젝트가 크면 클수록 실패율은 어마어마하게 커졌다.
그래서 이 방법론은 실패했다. 소프트웨어 공학에서는 이 방법론을 폭포수 방법론이라고
부른다.
솔직해 지기로 했다. 요구사항의 변경은 필연적인 것이다. 요구사항은 계속 변경되고
추가될 수 밖에 없다는 것을 받아 들였다. 작게 빨리 개발하고 자주 변경하는 방법으로 변
경했다. 시장의 환경 변화에 기민하게 대응한다. 애자일 방법론이다. 물론 덕분에 오류 발
생의 위험은 훨씬 커졌다.
티쿤플랫폼의 오류 수준은 어떤 수준일까? 문제가 있는가? , 너무 많은가? 잘 모르겠
다. 어떤 기준과 비교해야 할 지 나는 잘 모르겠다. 티쿤 플랫폼운영실과 다른 규모와, 다
른 상황과, 다른 구성원이 만들어 낸 결과와 어떻게 비교해야 맞는 것인지 나는 모르겠다.
그리고 무엇보다도 나는 그들이 만들어 낸 결과를 알 방법이 없다.
어제보다 오늘이 나아 졌는가? 지난 달 보다 이번 달이 나아 졌는가? 우리는 그것을
무엇으로 알 수 있는가?
내 관심사는 그것뿐이다. 우리가 관리할 수 있는 유일한 지표는 우리의 오류관리 수
준의 추세 밖에 없다. 문제는 티쿤에서 통용되는 오류관리 지표가 없다는 것이다. 우리가
관리해야 할 오류는 어떤 것인가?
모든 오류를 없애면 참 좋겠다. 오류 율을 낮추려면 분석, 기획 기간을 길게 잡으면
된다. 개발도 최대한 꼼꼼하게 하고 개발자 테스트 코드를 필수적으로 하도록 한다. 변경
된 코드를 QA부서에서 하나도 빠짐 없이 리뷰한다. 하나가 변경될 때 마다 모든 테스트를
할 수 있는 시간과 인력을 확보한다. 배포할 때 시스템에서 문제가 발생되지 않도록 배포
후 테스트 체계를 구축한다. 개발되는 기능은 적어지고 개발 기능당 비용은 많아진다. 아
웃풋은 적어지고 인풋은 많아진다.

1
 다시 솔직해 질 때가 왔다. 모든 오류를 없앨 수는 없다. 그럴 돈과 시간이 우리에게
는 없다. 아니 어떤 회사도 그럴 돈과 시간은 없다. 어떻게 오류를 관리할 것인지 만이 우
리가 선택 할 수 있는 일이다.
오류를 구분해서 꼬리표를 달아 주어야 한다. 관리할 오류를 선정하고 추세를 관리하
면 된다. 내 생각에는 오류는 네 가지 정도로 구분할 수 있겠다.

A: “당장 고쳐야 하는 치명적 오류” – 주문이 안 된다. 로그인이 안 된다. 시스템이

죽었다.
B: “하루 이내로 고쳐야 하는 오류” – 상품 금액 계산이 틀렸다. 중요 부가 기능이 문
제가 생겼다.
C: “한달 이내로 고쳐야 하는 오류” – 덜 중요한 부가 기능에 문제가 생겼다.
D: “시간 있으면 고칠 오류 혹은 건의” – 이랬으면 좋겠다.

현재 우리 상황에서는 A,B만 관리하면 된다고 생각한다. 지난 달 보다 이번 달이 A

수준의 오류가 줄었는가? 늘었는가? A 수준의 오류를 더 줄이려면 우리는 무엇을 해야 하
는가? A 수준의 오류를 더 줄이려면 얼마나 비용을 들여야 하는가?
혈서 쓰고, 머리 깎는다고 오류가 줄어 들지 않는다. 책망하고 질책한다고 오류를 줄
일 수 있는 것이 아니다. 방안과 대책을 수립하고 꾸준히 적용시켜야 오류를 관리할 수 있
다. 관념을 씹어 먹을 방법은 누구에게도 없다.
오류를 실제로 관리할 수 있는 방안을 만들어 내는 것이 중요하다. 오류에 대한 공감
대가 부족해서 티쿤글로벌 전체에나, 운영실 내부에서도 많은 비용이 발생한다고 생각한다.
소득 없는 갈등은 무의미하다.
우리 모두가 공유할 수 있는 오류의 기준을 만들어야 한다. 공유된 오류 수준에 따른
오류의 추세를 공유해야 한다. 그 내용을 가지고 오류를 더 낮출 방안을 회사가 모두 같이
고민해야 한다.
그 기준은 운영실이 만들어야 하고, 회사 사람들에게 알려 주어야 한다. 운영실은 기
준에 따른 오류의 추세를 모두에게 공유해서 같은 기준을 가지고 얘기할 수 있어야 한다.
그래야 오류를 관리할 수 있다고 생각한다.
다른 더 좋은 방법을 나는 모르겠다.

제가 이해하는 애자일 방법은, ‘사람은 상황을 절대로 완벽하게 파악할 수 없으니까 핵

심만 이해하고, 그걸로 프로그램을 만들면서, 생기는 상황에 맞춰 프로그램을 보완하고 개발
한다’는 것입니다. 이게 맞다면 이 방법론은 정말 좋습니다. 이 방법론은 ‘사람은 결코 완벽
할 수 없다’는 것을 절대 전제로 깔고 있습니다.
사람이 완벽할 수 없다는 것을 인정하면, 하려는 일의 핵심만 먼저 파악하고 그 핵심을
중심으로 나머지를 보완하면서 하나하나 완성해 가게 됩니다. 이렇게 하면 처음에는 하려는
일의 뼈대만 있고 상세가 없습니다. 하다가 시행착오를 겪는 걸 인정하게 되고, 처음 상세히
하지 못한 것을 다루다가 뼈대 전체를 수정하게 되기도 합니다. 생각하지도 못한 일을 겪게
도 됩니다. 이걸 당연하게 받아들이자는 것이 애자일 방법입니다. 기본 계획은 있지만 그 계
획이라는 게 거칠기 때문에 자세한 것은 없는 것이나 마찬가지입니다.
이 방법은 소프트웨어 공학에서 효율 높은 방법을 찾다가 나왔습니다. 그런데 이 방법은
일반 사업에도 적용하는 게 좋습니다. 사람이 완벽하지 않다는 것을 인정하면 어떤 안을 집
행할 때도 당연히 우여곡절, 후퇴, 바꾸기가 당연하다는 것을 인정할 수 있게 되고, 인정하
게 되면 화가 덜 나게 됩니다.
저는 참 많은 사업안을 냅니다. 그런데 새 사업을 내놓을 때 반론에 부딪히면 대답을 잘
하지 못하고 스스로도 무척 당황하곤 합니다. 최근에 ‘티쿤몰에 그 나라 판매자를 무료로 참
가시킨다’는 방침을 결정해놓고 여러 가지 반론에 부딪히고 때로는 질문을 당하면서 꽤 곤혹
스러웠습니다. 왜냐면 저 자신이 명확히 해명하지 못하는 문제도 있었고, 전혀 생각하지 못
한 문제도 제기되었기 때문입니다. 이럴 때 저도 무척 당황할 수 밖에 없습니다. 제 의견이
맞기는 맞는 것 같은데 납득 시킬 만큼 조사나 정리가 되어 있지 않기 때문입니다.
이런 상황이 생기면 저는 스스로, ‘큰 그림은 잘 그리지만 치밀하지 못하다’고 저 자신을
2
규정하고 주변에 그렇게 고백함으로써 주변의 도움을 받는 방법을 써왔습니다. 그리고 실제
로 저는 저 자신이 치밀하지 못하다고 생각해왔습니다.
그런데 애자일 방법을 이해하면서 저도 저 자신을 그렇게 대하면 안 되고, 다른 사람도
안을 내는 사람에 대한 태도를 바꿀 필요가 있다고 생각했습니다.

핵심이 옳은가만 검토하기

티쿤몰에 자국 판매자를 무료로 입점시키기 안을 추진하면서, 전략회의 구성원들이 안을
받아들이는 방식과 다른 구성원이 받아들이는 방식이 전혀 다른 것을 확연히 느꼈습니다. 이
번 건 말고도 여러 번 느꼈는데 이번에 애자일 방법을 제대로 소개한 글을 읽으면서 이 문
제는 우리가 좀 깊이 이해해야 할 문제라는 생각을 하게 되었습니다.
경영전략회의 구성원들은 안(案) 핵심을 파악하면 더 이상 어떻게 할 지를 질문하지 않
았습니다. 안(案)이 안 될 경우는 검토하지도 않았습니다. 왜냐면 핵심이 이해되었기 때문에
나머지는 본인들이 채워가야 하는 주체라고 생각하므로 어떻게 채워갈 지를 고민하므로 질
문을 하지 않는 것입니다. 그러므로 문제 제기도 더 이상 하지 않습니다. 새 안이 나오면 여
러 가지 일에서 우선 순위도 바뀔 수 있습니다. 그런 것도 당연하게 받아들여줍니다.
그런데 다른 구성원들은 계속 질문을 합니다. 그렇게 되면 이건 어떻게 됩니까?, 작업
우선 순위가 바뀌는 겁니까? 하고 계속 질문을 합니다. 그러다가 급기야는 계속 우선 순위가
바뀌면 지금까지 한 일을 또 중단해야 합니다 하고 화를 내기도 합니다. 이렇게 되면 제안한
저 자신도 스스로 부족하다고 인정할 수 밖에 없고 위축이 되기도 합니다.
경영전략회의 구성원들은 그걸 갖고 비난하지는 않습니다. 경영전략회의 구성원들은 우
선 순위를 조정하는 역할을 스스로 떠맡고 또 저로 하여금 그걸로 스트레스를 받게 하지는
않습니다.
사실 자국 판매자 무료 입점은 최근에 확정되었습니다. 그러다가 그 비중이 점점 커졌습
니다. 이러다 보니 자칫 다른 서비스 준비보다 더 중요하게 되어버렸습니다. 저 자신도 우선
순위를 바꾸게 되면 비난 받을까 봐 두려워졌습니다. 사람들이 왔다 갔다 한다고 비난할 것
같았습니다. 저는 왔다 갔다 한다는 비판을 많이 받았습니다. 그런 비판을 많이 받았기 때문
에 당연히 그런 비판에 약합니다.
그런데 애자일 방법에 따르면 이건 지극히 당연한 일입니다. 예상하지 못한 요구가 갑자
기 생기고, 더 좋은 방법이 갑자기 떠오르는 것은 지극히 당연한 일입니다. 그냥 그런 것을
‘그럴 수 있는 것’으로 자연스럽게 받아들여야 합니다. 자연스러운 정도가 아니라 오히려 바
람직한 것으로 여겨야 합니다. 받아들이면서 우선 순위가 바뀌거나, 하던 일을 폐기하는 것
도 당연히 여겨야 합니다. ‘왜 더 치밀하지 못했냐?’하고 지적하는 것은 아무 소용 없습니다.
‘왜 더 일찍 생각하지 못했냐?’고 얘기하는 것도 잘못입니다.

혈서 쓰고, 머리 깎는다고 오류가 줄어 들지 않는다. 책망하고 질책한다고 오류를 줄

일 수 있는 것이 아니다. 방안과 대책을 수립하고 꾸준히 적용시켜야 오류를 관리할 수 있
다. 관념을 씹어 먹을 방법은 누구에게도 없다.

이게 절대진리를 알 수 없는 사람의 한계이고 어쩌면 집단의 운명입니다. 그런데 부하들

은 대개 지도자가 완벽하기를 바랍니다. 그렇지만 절대 그럴 수 없습니다. 저는 확실히 한계
투성이 입니다. 티쿤 전략회의도 마찬가지입니다. 그렇지만 이런 한계 많은 지도자들이 이끈
티쿤보다 더 잘한 회사를 주변에서 찾아보기 어렵습니다. 티쿤은 정말 기적처럼 성공한 회사
입니다. 회사를 이렇게 성장시킨 게 경영전략회의입니다. 옆에서 보면 정말 치밀하지도 못하
고, 하던 것 중지하고 새 거 하자고 하고, 열심히 하는데 그건 그만하자고 하는 덜 떨어진
것 같은 저나 경영전략회의가 이런 기적 같은 회사를 만드는 일을 지도하고 있습니다.
이 정도 이끌어 왔으면 잘한 거라고 인정하면 굳이 질책하거나 비판하기보다 핵심만 잘
이해하고 나머지는 같이 보완할 생각을 하는 게 훨씬 좋습니다.
얼마 전에 한국 옥션 초대 사장이었던 이금룡회장님을 만났습니다. 이금룡회장님은 제가
보내는 카톡뉴스를 받아보십니다. 받아보기는 하지만 본인 일이 아니니 꼼꼼히 볼 리는 없고

3
대략 줄거리만 아는 정도입니다. 이회장님께 자국 판매자 무료 입점이라는 정책을 소개했습
니다. 거짓말 아니라 결코 10초가 넘지 않는 소개였습니다. 10초 소개하자마자 이회장님은
‘그거 좋은데. 탁월한 아이디어야. 타오바오가 쓴 전략이잖아. 공짜 마케팅은 진짜 엄청난 효
과가 있지’ 하고 말했습니다. 그리고 몇 마디 덧붙이고 다른 주제로 넘어갔습니다. 총 대화
는 결코 3분을 넘지 않았습니다. 그 사이에 핵심을 이해하고 피드백을 줬습니다. 나머지 여
러 가지 문제는 보완할 일이라고 받아들였기 때문입니다.
핵심을 이해하면 나머지는 채워가야 할 것이라고 보는 것과 핵심은 이해하지만 나머지
문제 해답도 알려달라는 것의 차이입니다. 여기서 리더와 피지도자가 갈립니다.
리더는 핵심을 이해하면 나머지는 자기가 채워가야 할 일이라고 받아들입니다. 피지도자
는 나머지도 알려달라고 요구합니다.

채워가야 할 많은 일
티쿤몰을 만들고 자국 판매자에게 수수료 무료 정책을 내놓으니까 뜻밖의 반응도 많았
습니다.
처음 들어본다는 반응이 있었습니다. 사실 티쿤몰은 완성은 되지 않았지만,

국경을 넘는 순서(2016년 8월 16일 전언)

이베이, 아마존, 타오바오보다 클 티쿤(17년 1월 6일 전언)

들을 통해 상당히 깊이 이야기 했습니다. 그런데도 티쿤몰은 처음 듣는다는 말을 합니다.

독립몰 연합과 종합몰의 차이도 궁금해 했습니다.
티쿤몰이 오픈마켓인지도 궁금해 했습니다.
원아이디 이용도 궁금해 했습니다.
티쿤몰이 따로 고객 모집 마케팅을 종합몰처럼 하는지도 궁금해 했습니다.
싱가포르향 서비스와 티쿤몰 구축 중 어느 게 더 급하냐는 질문도 있었습니다.
어떤 질문은 제가 답할 수 있지만 저 역시 아직 답을 분명히 가지지 못한 것도 있습니
다.
이럴 때 저를 도와주는 사람은 그 질문에 대한 답을 생각해서 조언해주는 사람입니다.
저 역시 뭘 정리하려면 죽으라고 생각해야 하고, 토론하면서 보충해야 합니다. 저 역시
한계투성이입니다.
최근에 저는 한국 중심으로 생각하다가 작지 않은 실수를 했습니다. 회사는 이미 세계를
지향하는데 생각이 몸을 벗어나지 못한 것입니다.
저는 일본 판매자로 하여금 한국에 직판하게 하는 일을 훨씬 먼저 해야 한다는 사실을
생각하지 못했습니다. 그러다 보니 일본발 한국향 전에 싱가포르향을 먼저 추진했습니다. 순
서가 바뀌었다고 볼 수도 있습니다. 티쿤은 한국, 중국, 일본에 기반을 갖추고 있습니다. 그
렇다면 당연히 이 삼국 사이에 향, 발 서비스를 먼저 구축하는 게 당연했습니다. 그런데 뜬
금 없이 싱가포르향 서비스에 먼저 손을 댔습니다. 이유는 제가 한국에 살다 보니 무심코 한
국 중심으로 생각했기 때문입니다. 환경이 미치는 영향에서 전혀 벗어나지 못했습니다.
그리고 이전에 독일향, 태국향 , 미국향 서비스를 해볼까 하고 생각했던 경험이 영향을
미쳤기 때문입니다.
티쿤은 새로운 일에 쉽게 착수하는 능력이 있습니다. 지금까지 우리가 해온 것만 해도
다른 사람들은 상상도 하지 못하는 수준의 월경전상입니다. 우리는 일본과 중국과 싱가포르
에 법인을 만들었고, 플랫폼을 만들어서 성과를 거두었습니다. 그런데도 늘 하던 생각에서
벗어나지 못하면서 실수를 했습니다.
물론 싱가포르향을 준비하는 게 잘못된 게 아닙니다. 그냥 티쿤일본몰 준비가 새로 등장
하면서 우선 순위가 바뀌었고, 이전 생각이 부족했던 게 드러난 것뿐입니다.
이런 일은 너무나 자연스러운 일입니다.
지금 우리가 다시 확인해야 하는 작업 원리는,
1. 일본을 중심으로 한다.

4
 2. 일본향 한국 이용사와 중국 이용사를 늘리기 위해서도 티쿤일본몰은 필요하다.
3. 티쿤일본몰은 일본 판매자는 이용료 무료이고 그 자체가 큰 몰이 되어야 한다.
4. 몰의 성격과 운영 방법은 좀더 다듬어져야 한다
는 것입니다.
저는 ‘종합몰 구축과 자국 판매자 무료 입점’ 정책은 티쿤플랫폼 사업에서 화룡점정(畵
龍點睛)이라고 생각합니다. 현지화 독립몰 해외직판이라는 기존 방식은 이미 완벽하게 성과
를 거두고 있습니다. 이미 잡은 고기입니다. 종합몰 구축과 자국 판매자 무료 입점 정책은
잡은 고기를 키우는 양어장이면서 집어(集魚) 수단입니다. 매우 중요합니다.
새로운 수단이 타당하다고 여겨지면 같이 보완할 방법을 찾아야 합니다. 안을 내놓은 사
람에게 모든 걸 다 마련하라고 하면 안을 내는 사람이 위축될 수밖에 없습니다.
사람이 완벽할 수 없다는 것을 인정하면 실수에도 관대해질 수 없습니다. 우리가 매정하
게 관계를 끊어야 하는 것은 집중하지 않는 것, 성실하지 않는 것, 정직하지 않는 것입니다.
삶의 중심에 회사가 있지 않은 사람은 배제해야 합니다. 그러나 잘못, 실수는 용납되어야 합
니다. 틀린 정책 제안도 당연히 용납되어야 합니다. 그게 서로 돕는 이로 만나는 방법입니
다.(※)

5
 [티쿤 주주총회 의장 인사말]

토대는 다져졌고 갈 길도 정해졌다

2017. 3. 10. 금요일.

꾸준히 오르는 매출, 늘어나는 이용사

매출은 꾸준히 오르고 있습니다.

최근 3년 간 매출이 평균 33%씩 늘었습니다. 이용사가 늘어난 덕도 있지만 이 기간 티

쿤 직영 사이트도 평균 28% 성장했습니다. 2016년에, 직영하던 9개 상품을 이용사에게 분양
해준 걸 감안하면 직영 사이트 성장 추세도 좋습니다.
직영 사이트는 티쿤 플랫폼을 받치는 뿌리입니다. 이 뿌리가 단단하고 또 성장하고 있어
서 참 다행입니다. 이 뿌리를 바탕으로 플랫폼도 성장하고 있습니다. 직영 사이트가 성장하
는 가운데, 이용사도, 매출도 늘어나고 있다는 게 우리 자랑입니다. 2017년 3월15일 기준으
로 2017년 전체 매출에서 이용사 비중이 어느 사이에 31%가 되었습니다. 어쩌면 내년에는
이용사 매출이 직영 매출을 넘어설지도 모르겠습니다. 그 사이에 직영은 직영대로 발전할 테
니 매출 전체 구조가 참 좋습니다.
그리고 이용사도 계속 늘어나고 있고, 성장하고 있습니다. 아래 ‘매출 규모별 사이트 수’
표를 보면 알겠지만 개점 사이트도 늘어나고 있고, 연간 3천만 엔 이상 매출을 올리는 사이
트도 계속 늘어나고 있습니다. 약간 더디긴 하지만 플랫폼 사업 초기인 걸 감안하면 아주 좋
1
습니다.
올해 1월에 4개, 2월에 8개 사이트 개점 계약을 체결했습니다. 이용 사이트가 늘어나는
속도가 빨라지고 있는 것입니다.

아래 표는 올해 통계입니다. 올해 1월~3월 매출은 예상보다 좋습니다.

티쿤 사업 전체가, 안정된 가운데 급속히 성장하고 있습니다.

재정도 안정되었습니다.
2016년에 한국은 8억1백만 원, 일본은 16년 상반기에 1586만 엔 순이익이 났습니다.
아래는 2013년부터 한국과 일본의 손익표입니다. 한국과 일본은 회기가 달라서 따로 봐야
합니다. 월별 손익을 내면 좀더 잘 알 수 있지만 아직 그렇게 준비되어 있지는 않습니다. 따
로 봐도 한국, 일본에서 모두 흑자가 났으므로 무척 좋습니다.
아시다시피 우리는 플랫폼 사업에 엄청나게 투자하고 있고, 일본향 외 타국향 서비스 개
척에 많은 투자를 하고 있습니다. 외부 투자를 받지 않고 이렇게 흑자가 났다는 것은 정말
대단한 일이라고 생각합니다.

한국 일본
회계
(1.1-12.31) 회계기간 (6.1-.5.31)
연도
매출(원) 손익(원) 매출(엔) 손익(엔)
2013 7,232,808,560 -400,448,619 12.6.1-13.5.31 631,874,738 -3,023,987
2014 7,945,542,213 57,991,452 13.6.1-14.5.31 755,138,149 -17,690,230
2015 8,493,055,061 196,381,064 14.6.1-15.5.31 1,075,187,550 -30,443,790
2016 12,445,790,368 801,043,338 15.6.1-16.5.31 1,321,465,385 -6,743,683
16.6.1-16.12.31 940,475,169 15,860,153

조직도 갖춰졌습니다.
플랫폼 개발과 운영을 담당하는 플랫폼 운영실 인원이 대폭 보강되었습니다. 그리고 전

2
략 기획, 홍보 파트도 보강되었습니다. 일본 법인과 동경영업소, 중국법인도 안정되었고, 싱
가포르 법인도 만들어졌습니다. 작년에만 인원이 20여 명 정도가 늘어나서 이제 회사 전체
조직은 어느 정도 안정이 되었습니다.
전체 인원이 120명에 육박합니다만 당장은 적정 인원에서 약간 부족합니다. 지금 상태
라면 5~10명 정도는 더 뽑아야 합니다. 물론 조직이 커짐에 따라 인원은 계속 보강할 수밖
에 없습니다만 이제 조직 전체도 무척 안정되었습니다.
제 판단입니다만 조직 전체도 안정되었고, 조직 수준도 무척 높아졌습니다. 일은 사람이
하는데 조직이 안정되고 수준이 높아지면 회사는 발전할 수밖에 없습니다.

이후 계획도 확실합니다.
작년에 티쿤은 티쿤2.0 개발을 끝냄으로써 서비스를 안정시키고 있습니다. 2.0을 안정시
킴으로써 적은 인원으로 서비스를 운영할 수 있게 되었고, 모바일을 비롯한 여러 기기에 서
비스를 제공할 수 있게 되었습니다.
이를 바탕으로 올해부터는 일본향 외 싱가포르향, 한국향, 중국향, 미국발 서비스를 오
픈할 예정입니다. 아울러 각 나라에 링크형 종합몰을 오픈하고 그 몰에 그 나라 판매자도 무
료로 입점하게 함으로써 플랫폼 사업 효율을 높이게 됩니다.
이 중 각 나라에 링크형 종합몰을 오픈하고, 그 몰에 그 나라 판매자는 수수료 무료로
입점하게 한 것은 우리 회사를 초거대 회사로 발전시키는 수단이 되리라고 기대하고 있습니
다. 거의 1년 이상 검토하고 확정한 이 계획이 예측대로 되기를 기대하고 있습니다. 이게 안
된다고 회사가 어려워지는 일은 전혀 없습니다. 다만 발전 속도가 더뎌질 뿐입니다.
4월 초에 티쿤일본몰이 열리고 일본 판매자 유치가 시작됩니다.
4월 중에 싱가포르향 서비스가 열립니다.
6월에 한국향 서비스가 열립니다.
이후 3개 월 단위로 또 다른 한 나라로 가는 서비스를 열 수 있습니다.
적당한 때 미국발 서비스는 반드시 열어야 합니다. 미국발 서비스를 여는 것이야말로 세
계 무대에 티쿤글로벌이 제대로 등장하는 때입니다. 저는 올해 안에 미국 법인을 세울 수 있
기를 바랍니다만 최종 결정은 경영전략회의가 하게 될 겁니다.
내년이면 티쿤글로벌이라는 회사가 십여 개 국에 종합몰을 운영하는 것을 보게 될 겁니
다.

투자를 못 받은 아쉬움도 해결이 될 겁니다.

작년에 돈을 참 많이 벌었습니다. 그 돈으로 미지급금도 해소했습니다. 와중에 직영 사
업부가 일하기 좋은 건물로 이사를 했고, 카드 정보 유출 사태 보상금을 지불해야 해서 예상
하지 못한 지출을 했지만 그래도 자체 자금으로 운영할 수 있습니다. 그렇지만 우리는 번 돈
을 다 투자해야 합니다. 자금이 여유 있지 않습니다.
전상(電商)은 돈이 많이 듭니다. 티쿤이 추구하는 전 세계를 아우르는 월경전상(越境電商)
은 자금이 더 많이 들어갑니다. 우리는 투자를 유치해야 합니다. 투자를 못 받아도 계속 가
속되기는 하지만 투자를 받으면 급가속시킬 수 있습니다.
저는 우리가 착실히 성장하고 있기 때문에 언젠가 반드시 매우 큰 투자를 받으리라고
생각합니다. 저는 1조~10조 원 규모 투자유치를 생각합니다. 다만, 거기에 목매지는 않을
겁니다.

올해부터 상장 준비를 하겠습니다.

투자를 받으면 받는 대로 살고, 못 받으면 못 받는 대로 사는 수밖에 없습니다. 투자유
치는 상대가 있으므로 우리가 어떻게 할 수는 없습니다. 때가 되면 되리라고 생각합니다.
다만 올해부터 한국 주식 시장에 상장할 준비를 하겠습니다. 지난 3년 간 흑자였고, 작
년에는 규모가 좀 커진 흑자였으니 지금부터 준비하면 머지 않아 충분히 상장할 수 있으리
라고 봅니다. 전담을 둬서 준비하겠습니다. 한국 주식 시장에 상장하는 것은 우리가 통제할
수 있는 일이니까 적극 준비하겠습니다.

3
 2017년은 계속 투자하고, 2018년부터는 조금씩 성과를 나누겠습니다
이제 기반은 다져졌고, 목표도 명확합니다. 투자를 못 받은 게 가장 아쉽지만 우리가 벌
어서 운영할 수 있다는 것은 다행입니다. 투자를 받기 전까지는 비축해야 합니다. 언젠가 압
축된 마그마가 화산처럼 터져 나오는 걸 볼게 될 겁니다.
외부로부터 투자 받기 전까지는 번 돈을 다 투자해야 합니다. 그래도 2017년 하반기부
터는 조금씩 성과를 나누고, 2018년부터 성과를 좀더 크게 나누겠습니다.

4
 [CEO전언268]

새로운 시대

2017. 3. 24. 금요일.

토대는 다져졌고, 갈 길도 정해졌다

지난 주 주주총회 의장 인사말로 대신한 전언에서 저는 ‘토대는 다져졌고, 갈 길도 정해
졌다’고 말씀 드렸습니다. 그렇습니다. 매출은 계속 잘 올라가고 있습니다. 직영 사업부도 잘
팔고 있습니다. 이용사들도 물건을 잘 팔고 있습니다. 이용사가 늘어나는 속도도 빨라지고
있습니다. 티쿤2.0도 다듬어지고 있고, 다국적 버전인 3.0도 준비되고 있습니다. 조직도 계속
안정된 상태입니다. 계획도 뚜렷합니다.
우리는 4월부터 티쿤일본몰에 일본 판매자를 입점시킵니다. 4월 중순에는 싱가포르향 서
비스가 시작되고, 첫 주자로 한국발 플라스틱 용기 판매 사이트를 엽니다. 7월에는 한국향
서비스가 시작됩니다. 이후 3개 월에 한 나라씩 서비스를 열 수 있게 됩니다.
여기까지만도 정말 어마어마한 비즈니스입니다. 그런데 이 어마어마한 비즈니스를 우리
는 늘 하던 일처럼 해내고 있습니다. 그만큼 티쿤이 성장했습니다. 그리고 그만큼 우리 각자
도 성장했습니다. 이 일을 우리가 하고 있습니다.
저는 여러분과 같이 일한다는 게 참 좋습니다. 티쿤 구성원들은 성실하고, 최선을 다하
고, 정직하고, 밝습니다. 그 힘으로 여기까지 왔습니다. 고맙습니다.
토대가 다져졌고 갈 길이 정해진 지금 뭐가 중요한 지를 한번 생각해보고 싶습니다. 늘
생각해야 하는 거지만 그러기는 쉽지 않으니까 계기가 있을 때 한번 정리하는 것입니다.

개인이 부자 되기
토대가 다져진 지금, 저는 구성원들이 부자가 되는 방안을 마련하는 게 무엇보다 중요하
다고 생각합니다. 회사가 성장하면 구성원 개인에게 성과가 돌아가야 합니다. 성과는 돈으로
나타나야 합니다. 꼭 돈이 많아야 행복한 건 아니라는 사람도 있지만 저는 행복해지려면 먼
저 먹고 사는 게 해결되어야 한다고 생각합니다. 저도 정말 어렵게 살아왔습니다. 마흔 두
살 때, 운영하던 ㈜애드게이터컴이 망하고 거의 십이삼 년을 힘들게 살았습니다. 그 중 5~6
년은 신용불량 상태였습니다. 더군다나 저는 돌볼 사람이 많았습니다. 그러다 보니 내 집도
겨우 재작년에 은행 대출을 왕창 끼고 처음 장만했습니다. 그다지 크지 않은 돈도 부들부들
떨면서 쓰지 못했습니다. 저는 풍요롭지 못한 삶이 가져다 주는 곤란함을 잘 압니다. 저는
계속 그렇게 살고 싶지 않습니다. 궁핍해봤기 때문에 저는 먹고 살 걱정을 더는 게 그 어떤
것보다 중요합니다. 나에게 중요한 만큼 구성원들에게도 중요하다고 생각합니다.
이제 회사가 성장합니다. 여러분은 거의 상상하지 못할 만큼 성장합니다. 몇 주(株) 안
가진 회사의 주주들도 꽤 부자가 될 겁니다. 저도 부자가 될 겁니다. 그런데 같이 고생한 지
금 구성원들에게는 뭐가 남을까요? 저는 그걸 생각합니다.
물론 급여도 오를 거고, 복지는 더 좋아질 겁니다. 그런데 그게 각 개인의 노후까지도
보장해줄 수 있을까요? 저는 그다지 쉽지 않으리라고 생각합니다. 아무리 CEO가 애를 써도
모든 사람의 삶을 보장해주기는 쉽지 않습니다. 어쩌면 지금 티쿤 구성원까지는 될 지도 모
르겠습니다만 그것도 아주 확실하지는 않습니다.
제가 생각했을 때 나중 삶까지 어느 정도 확실하게 보장받을 수 있는 방법은 티쿤글로
벌 주식을 가지는 것입니다. 티쿤글로벌 주식은 어마어마하게 가치를 증식할 겁니다. 지금
몇 주 안 되어 보이는 주식이 가지는 잠재 가치는 정말 어마어마할 겁니다.
그래서 저는 재작년과 작년에 구성원들더러 티쿤글로벌 주식을 사라고 강권했습니다. 그
때는 회사가 지금처럼 안정되지도 않았습니다. 그리고 회사에 투자를 하라고 하면 이상하게
생각할까 봐 무척 고민했습니다. 그런데도 저는 강요하다시피 하면서 회사에 투자하라고 권
했습니다. 저는 그때 제가 구성원들에게 회사 주식을 사게하게 한 걸 무척 잘한 일이라고 생
각합니다.

1
 자본주의 사회에서 급여 생활자는 급여 생활자가 가지는 장점을 잘 활용해야 부자가 될
수 있습니다. 급여 생활자는 많든 적든 매달 안정되게 자금을 공급 받습니다. 이 공급 받는
것 중 일부를 확실한 곳에 꾸준히 투자해야 합니다. 문제는 확실한 곳이 없다는 점인데, 다
행히 우리는 티쿤글로벌이라는 확실한 곳을 알고 있습니다. 다른 회사는 저도 전혀 모릅니다.
그렇지만 티쿤글로벌은 저도 여러분도 직접 확인하고 있습니다. 여러분은 티쿤글로벌 내부자
입니다. 누구보다 정보를 많이 알고 있습니다. 여러분이 아시다시피 티쿤글로벌은 계속 발전
할 겁니다. 형편이 닿는 한 회사 주식을 조금씩이라도 꼭 매입하시기 바랍니다. 이건 제가
정말 꼭 부탁합니다.
지금 기존 주주 중 한 분이 티쿤 주식을 주당 12만 원에 팔고 싶어합니다. 티쿤글로벌
총 주식수가 7만4300주니까 주당 12만 원이면 티쿤 가치를 89억1600만 원으로 친 것입니다.
작년 여름에 투자 회사와 교섭하다가 막판에 결렬되기는 했지만 그때 그 회사는 티쿤 가치
를 3백억 원으로 인정했습니다. 티쿤 가치를 3백억 원으로 치면 현재 한 주당 가치는 40만
3700원입니다 40만3700원짜리를 12만 원에 사는 것입니다. 우리가 교섭하던 투자 회사가
티쿤을 3백억 원으로 인정한 것은 올해가 아니라 작년입니다.
저는 현재 티쿤 가치는 3백억 원을 훨씬 웃돈다고 생각합니다. 그리고 당장 내년이면 주
당 12만 원에 절대 못삽니다. 그리고 이 주식은 3년 혹은 5년 뒤면 여러분은 상상도 하지
못할 만큼 오릅니다.
여러분은 앞으로도 이렇게 헐값으로 주식이 나오면 조금씩이라도 꼭 매입하기 바랍니다.
중국 직원도 일본 직원도 그렇게 하기 바랍니다. 기존 주주의 주식을 사는 것이니까 여러분
이 그 주식을 산다고 해서 저나 회사에 도움되는 일은 전혀 없습니다. 여러분이 안 산다고
해서 저나 회사에 손해날 일도 하나도 없습니다. 다만 저는 3년 뒤, 5년 뒤 여러분을 생각해
서 될 수 있으면 꼭 사 두라고 권하는 것입니다.
물론 저는 회사 형편이 좋아지는 만큼 급여며 복지수준도 올려야 한다고 생각합니다. 지
금까지도 회사 형편에 비하면 박하게 하지는 않았습니다. 그렇지만 앞으로도 할 수만 있으면
더 좋게 하려고 합니다. 그러나 급여만으로 부자 되기는 결코 쉽지 않습니다. 그래서 주식
매입을 권하는 것입니다.
여러분이 그리고 제가 이렇게 성장하는 티쿤글로벌에서 일을 한다는 것은 진짜 운이 좋
은 것입니다. 그리고 티쿤글로벌에서 지금 일하는 것도 행운입니다. 지금 티쿤에서 주어지는
운을 자기 것으로 만드는 방법 가운데 하나가 티쿤 주식을 매입하는 것입니다. 지금 티쿤에
서 일하는 구성원은 부자가 되어야 합니다. 그렇지 않고 10년 뒤에 우리가 만났을 때 지금
주식을 사둔 사람과 안 사둔 사람 차이는 커도 너무 크게 될 겁니다.

즐거운 회사
회사를 즐거운 곳으로 만듭시다. 물론 어렵습니다. 회사는 고용하고 고용 당하는 게 기
본 구조이기 때문입니다.
다만 저는 이 구조 속에서나마 여건이 되는 한 조금은 더 즐거울 수 있는 회사를 만들
고 싶습니다.
제가 어떻게든 잔업을 안 해도 되는 구조를 만들려고 애를 쓰고, 또 어떻게든 지적, 비
판, 비난, 질책하지 않으려고 애를 쓰는 이유이기도 합니다.
최근에 회사는 7년 연속 근무를 하면 1개 월 유급휴가를 가질 수 있게 했습니다. 저는
이처럼 우리가 서로에게 쉴 수 있는 환경을 만들어줄 수 있기를 바랍니다. 일을 한 대가로
쉬기보다 먼저 쉬고 일할 수 있는 환경을 만들었으면 좋겠습니다. 일만 하는 것은 참 불행합
니다. 쉽시다. 마음 편하게 해외여행도 다니고, 때로는 아이들과 충분히 시간을 보낼 환경을
같이 만듭시다. 그런다고 일이 안 될 리 없습니다. 티쿤글로벌 구성원 정도 되면 그렇게 쉬
면서도 충분히 일할 수 있습니다.
그리고 회사에서는 칭찬하고, 격려하고, 지원하고, 지지합시다. 지금까지 살아오면서 들
은 잔소리와 질책과 비난과 비판만도 차고 넘칩니다. 할 수만 있으면 서로 칭찬하고 좋은 점
을 봅시다. 우리는 서로를 무너뜨리려고 사는 게 아닙니다. 우리는 서로 돕는 자가 됩시다.
저는 앞으로도 더 잘 쉴 수 있고 서로 돕는 회사를 만들기 위해 노력할 생각입니다.

2
 죽기 살기로 일한다고 잘되는 게 아닙니다. 세상에 열심히 하지 않는 CEO가 어디 있고,
회사가 발전하기를 바라지 않는 구성원이 어디 있겠습니까? 필요한 것은 무턱대고 열심히
하는 게 아니라 창의와 진심과 성의입니다. 무조건 시간 쓰는 게 아니라 생각을 해야 합니다.
생각은 시간이 넉넉해야 할 수 있습니다.
그리고 우리는 이곳에서 자기를 실현해야 합니다. 좋아하는 일을 해야 하고, 만족해야
하고, 보람을 느껴야 하고, 성장해야 합니다. 좋아하는 일을 하는 것보다 일을 더 잘할 방법
은 없습니다. 한계는 있습니다. 그래도 다른 데보다 티쿤에서 조금이라도 더 좋은 환경을 만
들어봅시다.
여러분은 이미 할만큼 했습니다. 정직하게 최선을 다했습니다. 노력했습니다. 이제 개인
의 노력이 아니라 그런 환경과 시스템을 만들어 나가자는 것입니다. 저도 하려고 합니다. 티
쿤글로벌은 안정되었습니다. 천천히 해도 별 문제 없습니다. 물론 지금까지도 그렇게 조바심
치지 않아도 되었습니다. 그렇지만 아무래도 안정이 되지 않았기 때문에 제가 불안했습니다.
이제 그다지 흔들리지 않을 기반을 구축했으니까 제가 급해하지 않으면 됩니다. 저는 그렇게
하겠습니다. 그리고 같이 좀더 여유를 가지고 편안한 환경을 만듭시다.

성장하는 곳
저는 티쿤 구성원들이 이곳에서 계속 성장하기를 바랍니다. 토대는 마련되었습니다. 티
쿤은 계속 성장할 겁니다. 지금까지 성장한 것과 비교할 수 없을 정도로 어마어마하게 성장
할 겁니다. 우리 모두에게 어마어마한 기회가 왔습니다.
지금만 해도 우리는 한국, 일본, 중국, 싱가포르에 법인을 두고 있습니다. 이미 한국과
중국에서 일본으로 팔고 있습니다. 곧 한국, 중국, 일본에서 싱가포르로 팔 게 됩니다. 7월이
면 중국, 일본, 싱가포르에서 한국으로 팔 게 됩니다. 3개 월마다 또 다른 나라향 서비스가
열리면 우리 비즈니스는 비약합니다.
저는 이런 일을 하면서 각자가 엄청나게 성장할 거라고 생각합니다. 이런 일을 해볼 수
있다는 건 정말 다행스런 일입니다. 그것도 다 만들어진 곳에 들어가서 일하는 게 아니고 지
금 우리가 그런 판을 만들고 있습니다. 사람은 성장하는 회사에서 일을 할 때 성장합니다.
현 티쿤 구성원들은 다시 눈을 비비고 자기 자신을 봐야 합니다. 우리가 얼마나 클 지를
알아야 합니다. 커지는 티쿤에서 각자 어떤 꿈을 꾸고 어떤 일을 할 지를 생각해야 합니다.
티쿤에서는 하고 싶은 일이 있다고 하면 될 수 있는 대로 하도록 길을 열어줍니다. 여러분도
큰 꿈을 꾸기 바랍니다. 지금 하는 일도 큰 꿈을 가지고 하면 전혀 방법과 길이 보일 겁니다.
지금 하는 일을 전 세계로 확장할 수도 있으니까요.
꿈을 크게 꾸시기 바랍니다. 티쿤은 만들어질 때부터 ‘월경전상’이라는 큰 꿈을 가졌습
니다. 우리가 그 큰 꿈을 가졌기 때문에 지금 한-중-일-싱에 법인을 갖게 되었고, 일본에
오프라인 영업 조직을 갖게 되었고, 플랫폼 사업을 하게 되었습니다.
한국에서 티쿤보다 먼저 일본에 진출해서 꽤 성공한 회사도 몇 있습니다. 중국으로 진출
해서 성공한 회사도 있습니다. 그렇지만 그 회사들은 월경전상 플랫폼이라는 꿈을 꾸지 않았
습니다. 물론 지금 당장은 그 회사들 중 일부는 우리보다 매출도 훨씬 많고 규모도 큽니다.
그렇지만 잠재력에서는 우리가 훨씬 앞섭니다. 그것은 티쿤은 꿈을 갖고 있었고, 그 꿈을 이
루려고 노력했기 때문입니다.
티쿤보다 훨씬 성공한 회사도 무척 많습니다. 그들은 티쿤보다 더 큰 꿈을 꿨을 겁니다.
저는 꿈꾸는 만큼 성장한다고 생각합니다.
회사도 꿈을 가져야 하지만 각자도 꿈을 가져야 합니다. 높은 목표가 없이 성장할 수는
없습니다.
저는 각자가 큰 꿈을 가질 수 있도록, 그리고 그것을 향해 달려갈 수 있도록 돕고 싶습
니다.
이제 티쿤은 여러분 상상을 넘어 성장합니다. 여러분은 티쿤 안에서 무엇을 이루시겠습
니까? 여러분의 꿈은 뭔가요?

3
 [CEO전언268]

이용사 모집 지휘체계 정비

2017. 3. 31. 금요일.

티쿤 당면 핵심 과제
티쿤 당면 핵심 과제는 ▲tqoon.jp에 일본 판매자 유치 ▲싱가포르 직판 플라스틱 용기
사이트 개점 ▲한국향 서비스 열기 ▲한국, 중국, 일본, 싱가포르에서 이용사 모집입니다.
싱가포르향 플라스틱 용기 사이트는 4월 중순에 개점하기로 되어 있습니다. 지금 티쿤
플랫폼 사업은 한국발 및 중국발 일본향이 다인데, 이 중에서도 한국발 사이트가 서른 다섯
개고 중국발 사이트가 두 개입니다. 한국발이 압도하고 있습니다. 이 상황이기 때문에 당장
은 한국을 기반으로 해서 또 다른 나라향 서비스를 여는 것은 당연한 수순입니다. 저도 잠시
일본발 한국향 서비스가 더 급한 게 아닐까 생각했습니다만 지금은, 기반이 가장 강한 한국
발을 중심으로 또 다른 나라향 서비스를 여는 게 더 중요하다는 점에서 한국발 싱가포르향
서비스를 먼저 하기로 한 건 잘한 거라고 여깁니다.
경영전략회의가 사업6부를 만들어서 플라스틱 용기 싱가포르 직판 업무를 담당하게 한
것은 정말 멋진 결정이었습니다. 직접 해봐야 더 생생하게 알 수 있습니다. 그리고 실제에
맞는 서비스를 구축할 수 있습니다. 우리가 한국발 일본향 이용사를 잘 지원한 것은 우리가
직접 팔아본 경험이 있기 때문입니다. 우리가 성공했기 때문에 확신을 갖고 모집했고 지원할
수 있었습니다. 싱가포르에 직판 사이트를 먼저 열기로 한 것도 잘했고, 기존 동남아 사업본
부를 6부로 편성해서 직접 하게 한 것도 정말 잘한 일입니다. 그게 곧 동남아 사업 개척을
가장 잘하는 방법이었습니다. 최욱부장과 김우철님이 맡아서 하고 있으니까 싱가포르향 플라
스틱 용기 사이트는 순조롭게 열리리라고 믿습니다.
싱가포르향 플라스틱 용기 사이트를 열면 ‘다국발 다국향 월경전상’을 추구하는 티쿤의
모습이 한걸음 더 모양을 갖추게 됩니다.
그리고 7월부터 한국향 서비스가 열리기로 되어 있습니다. 역시 계획대로 열릴 겁니다.
또 그렇게 해주기를 바랍니다. 한국향 서비스는 우리 최대 잠재 고객 기반이 일본이라는 걸
감안하면 매우 중요합니다. 일본 판매자 입장에서 싱가포르보다는 아무래도 한국이 시장도
크고 익숙하기도 합니다. 그것은 한국 판매자에게 일본이 가깝게 느껴지는 것과 마찬가지입
니다.
이렇게 되면 이제 한국, 중국, 일본, 싱가포르 법인이 해야 할 가장 중요한 일은 이용사
를 모집입니다. 그리고 이게 우리 회사 본업입니다.

환경은 좋습니다
회사가 한,중,일,싱에 걸쳐 120명 넘게 일하고 있는데다가, 직영도 하고 플랫폼 사업까
지 하고 있기 때문에 일이 무척 많습니다. 더군다나 우리가 번 돈으로 운영하느라 자금은 늘
부족합니다. 이렇다 보니 해결해야 할 문제가 무척 많습니다. 문제를 보면 싱가포르향, 한국
향 서비스를 여는 거 자체가 무리가 아닐까 싶을 정도일 수 있습니다. 복잡하게도 느껴집니
다.
그런데 눈을 더 넓게 뜨고 보면 별 문제 없습니다. 눈물 날 만큼 고맙게, 직영 각 사업
부는 너무나도 잘해주고 있습니다. 한국발 서비스도 잘 성장하고 있습니다. 자금도 넉넉하지
않다는 것이지 꿔야 할 정도는 아닙니다. 일도 많아진 거지 어려워진 게 아닙니다. 정확히
보면 일이 많아져서 괜히 마음이 분주해진 것뿐입니다. 물론 해결하기 어려운 일도 많지만
한참 전과 비교해 보면 지금은 정말 편합니다.
저는 회사를 만든 이래 지금만큼 편한 적이 없었습니다. 자금 걱정 없고, 매출 잘 오르
고, 각 사업부문이 각자 잘 알아서 활동하고 있습니다. 경쟁사가 나올 걱정도 거의 없습니다.
나온다고 질 리도 없습니다.
회사든 가정이든 우선 돈이 부족하지 않으면 큰 문제 안 생깁니다. 티쿤은 넉넉하지는

1
않지만 이제 돈이 부족하지는 않습니다. 시간이 갈수록 살림은 더 넉넉해질 겁니다.
2년 전만 해도 돈이 없어서 급여를 나눠준 적도 있었고, 늘 사람도 터무니 없이 부족했
습니다. 그 이전에는 상가에 전기와 물이 끊겨 발전기를 돌린 적도 있고, 길 건너 대한극장
화장실을 이용한 적도 있습니다. 그런 때에 비하면 지금은 낙원입니다.
통계를 봐도 그렇습니다. 3월 성적은 정말 좋습니다.
3월에 처음으로 거래액이 20억 원을 넘어 21억5천만 원 가량 됩니다. 5천만 원 이상 매
출을 올리는 사이트가 8~9개, 3천만 원~5천만 원 매출을 올리는 사이트가 3~5개, 1천만 원
~3천만 원 매출을 올리는 사이트가 10개입니다. 1천만 원 이상 매출을 올리는 사이트가 총
24개 이상입니다. 정말 대단합니다.
아래 표를 보면 티쿤 사업이 얼마나 잘 성장하는지 알 수 있습니다. 전체 매출뿐 아니라
직영 사이트 매출도 순조롭게 올라가고 있습니다.

최근 월별 매출 상황도 좋습니다.

3백만 엔 이상 매출 사이트도 계속 늘어나고 있고, 1백만 엔 이상 사이트도 잘 늘어나고

있습니다.

2
 영업 기간 별 통계를 봐도 티쿤 플랫폼을 이용하면 성공하기 무척 쉽다는 것을 잘 알
수 있습니다.

표를 보면 알겠지만 2년 이상 영업한 사이트는 7개 밖에 안 됩니다. 그만큼 티쿤플랫폼

서비스를 한 기간이 짧습니다.
그런데도 2년 이상 사이트 7개 중 6개, 1년~2년 사이트 20개 중 7개, 1년 미만 사이트
중 1개가 매출 3백만 엔을 넘었습니다.
매출 3백만 엔을 넘으면 한 해만 더 있으면 매출 7백만 엔 이상 될 수 있습니다. 어마
어마한 성공입니다.
이런 성과에도 불구하고 우리 안을 들여다 보면 문제가 많을 수 있습니다. 직영사업부도
마찬가지입니다. 부서장과 부서원 사이에 갈등이 있을 수 있습니다. 당연히 있을 겁니다. 또
여러 가지 이유로 다른 부서와 갈등이 있을 수 있습니다. 걱정되는 일이긴 합니다.
티쿤 직영 각 사업부는 성장해서 살림이 따로 난 겁니다. 분가하면 아무래도 미숙합니다.
미숙하니까 내부에 갈등이 생길 수도 있습니다. 그렇지만 그렇다고 해서 딴살림 난 자식 집
에 부모가 개입할 수는 없습니다. 마찬가지로 내부 갈등은 알아서 풀어야 하고, 저는 잘 해
결되기를 기다리는 수밖에 없습니다. 본부에서는 오로지 매출과 이익만으로 직영 각 사업부
를 평가하는 게 옳습니다. 그리고 각 직영 사업부는 매출과 이익으로 평가 받아야 합니다.
내부 문제는 알아서 풀어야 합니다. 물론 저는 멀리서 잘 도울 방법을 연구하고 있습니다.
멀리서 도울 뿐 직접 돕는 일은 될 수 있으면 안 할 겁니다. 직접 개입해서 도울 방법 자체
가 사실은 없습니다. 해결이 안 되면 회사는 운영 규칙에 따라 리더를 교체하는 방법을 쓸
수밖에 없습니다.
그러나 지금은 직영 사업부가 놀랄 만큼 잘하고 있습니다. 생기는 문제는 지금까지 배운
3
대로, 또 지혜를 모아 잘 해결하기를 바랄 뿐입니다. 다른 사업부도 마찬가지입니다. 조직
안에서 생길 수 있는 온갖 문제가 있을 겁니다. 그렇지만 그런 건 어디나 다 있습니다. 어디
나 다 있는 문제라고 해결하지 말자는 뜻은 아닙니다. 다만 지나치게 거기에 마음 쓰지 말라
는 뜻입니다. 어쨌든 지금은 이전보다 어렵지 않습니다. 그리고 그런 문제가 티쿤 전체 흐름
을 되돌릴 만큼 전개되지는 않을 겁니다. 또 그렇게 발전되지 않기를 바랍니다.
모두 잘해줘서 잘 성장하고 있습니다. 그걸 보시기 바랍니다. 우리는 이제 이를 바탕으
로 주력을 이용사 모집에 돌려야 합니다.

부사장님을 중심으로
우리 회사 플랫폼 사업 총 지휘자는 배정환 부사장님입니다. 그 동안은 한국에서 이용사
모집을 제가 하다 보니 저도 모르게 회사 전체 플랫폼 사업에 너무 깊이 개입해버렸습니다.
마찬가지로 배정환 부사장님은 내부 일을 마무리 하시느라 플랫폼 사업을 완전히 지휘하지
는 못했습니다. 이제 조직이 다 정비 되었습니다. 저는 저대로 제가 할 일을 해야 하고, 플
랫폼 사업은 완전히 부사장님 중심으로 해야 합니다.
저도 물론 어느 정도는 일을 잘합니다. 그렇지만 일을 치밀하고 꼼꼼하게 하는 능력은
부사장님을 전혀 따라가지 못합니다. 저는 일을 하나하나 점검하면서 처리하는 능력이 부족
합니다. 청년 때도 그런 능력이 부족해서 실패를 많이 했습니다. 티쿤 플랫폼 사업이 여기까
지 성장하면서 안정된 것은 부사장님이 뒤에서 치밀하게 처리해주었기 때문입니다. 그런 면
에서 회사 주력 사업인 플랫폼 사업은 마땅히 부사장님 중심으로 해결해야 합니다. 그래서
현재 조직 체계도 그렇게 짰습니다.
제가 중국이며, 일본이며, 싱가포르로 자주 다니다 보면 자연스레 제가 말을 많이 하게
되는데, 저도 이제 조심하려고 합니다. 중국이며, 일본이며, 싱가포르에 가는 것도 어쩌면 부
사장님이 가시는 게 맞습니다. 그런데 조직 중심이 자꾸 바깥으로 돌면 그것도 좋지 않으니
까 결국은 제가 부사장님과 분담한다는 정도에서 해외 일꾼들을 만나야 하는데, 해외 일꾼을
만나다 보면 모르는 중에 일을 제 쪽으로 끌고 오게 될 수 있습니다. 이렇게 되면 저도 모르
게 중심을 흔들게 됩니다. 일단은 초기에는 부사장님이 해외에도 직접 가시는 게 좋을 수 있
습니다. 하여간 티쿤 플랫폼 전체 일은 부사장님이 지휘합니다. 부사장님을 중심으로 한, 중,
일, 싱 사업을 진행하고, 저는 앞으로 한국에서 대관 업무나 투자 유치, 미국 등 신규 서비
스 개척 등 외교 쪽 업무를 하는 게 적절하다고 생각합니다.
저는 플랫폼 사업 쪽 일에 깊이 들어가는 걸 자제해야 하고, 조직 전체는 부사장님을 중
심으로 플랫폼 사업을 펼쳐야 합니다.
일이 되려면 책임과 권한이 명료해야 하고, 지휘체계가 분명해야 합니다. 그 점에서 지
금 조직이 과도기여서 잠시 혼란이 있었습니다. 지금부터라도 미리 확정된 지휘체계를 확인
하고 그에 맞게 활동해야 합니다.

한, 중, 일, 싱은 이용사 모집에 집중해야

한, 중, 일, 싱에서 현재는 일본과 싱가포르향, 7월부터는 한국향 이용사 모집과 지원에
힘을 기울여야 합니다.
인터넷 비즈니스는 모객(募客)이 다입니다. 물론 상품이나 서비스가 경쟁력이 있어야 한
다는 것은 더 말할 나위가 없습니다. 그건 기본 중 기본이니까 말할 게 없습니다. 상품이나
서비스가 경쟁력이 있다는 걸 전제로 하면 장사는 모객이 다입니다. 그게 시작입니다. 오게
하고, 사게 하고, (단골이) 되게 하면 비즈니스는 됩니다.
애드프린트 초창기에 상품 품질도 안 좋았고, 고객 응대도 약했고, 프로그램도 좋지 않
았습니다. 그런데 품질에 비해 가격이 워낙 싸서 경쟁력이 있는 상태에서, 손님이 계속 늘어
나니까 시간이 가면서 문제가 하나하나 풀렸습니다. 다 그렇습니다. 손님만 많이 오면 힘은
들지만 어쨌든 사업은 정비되면서 성장합니다.
티쿤 플랫폼 사업 역시 이용사만 늘리면 다 해결이 됩니다. 물론 서비스 경쟁력은 전제
입니다. 일단 서비스 경쟁력은 확인이 되었습니다. 일단 서비스를 중단하는 경우가 매우 드
뭅니다. 티쿤을 이용해서 일본 직판 서비스를 시작한 사이트는 지금까지 총 43개입니다. 이

4
중 2014년에 3개, 2015년에 1개, 2016년에 2개 해서 총 6개 사이트가 폐점했습니다.
2013년에 한국에서는 우리가 애드프린트, 전단/책자, 마쿠마쿠, 부직포백 사이트를 운영
했고, 택배박스 판매를 대신해줬습니다. 이때는 티쿤플랫폼 시절이 아니고 오더몰 시절입니
다. 어쨌든 사이트는 다섯 개였습니다. 2014년에 애드사인과 가방 판매 사이트 ds1, 휴대폰
케이스 판매점 디자인메이커, 의류 사이트 패션포유, 세컨로그가 문을 열었는데, 이 중 뒤의
세 개는 거의 판매조차 하지 못하고 곧바로 문을 닫았습니다. 이 무렵은 판매대행도 섞여 있
어서 통계를 내기도 무척 어렵습니다.
어쨌든 나중을 위해서 대략 지금 구분한다면 아래와 같습니다.

이 표를 기준으로 보면 티쿤 플랫폼 사업을 하면서 이용사를 제대로 모은 건 2015년부

터입니다. 2015년에 18개 이용사를 모았는데 이 중 9개는 우리가 운영하다가 분양해준 것입
니다. 엎치락뒤치락하면서 이용사 모집을 그나마 제대로 한 것은 2년 반 정도였다고 볼 수
있습니다. 모집하려고 설명회한 것까지 치면 대략 3년 정도된 것 같습니다. 3년 해서 우리
걸 포함 43개를 열었으니 한 달에 한 개 간신히 유치했다는 뜻입니다.
그만큼 이용사 모집은 어려웠습니다.
물론 이제 한국은 경험이 쌓였고, 어느 정도 알려졌으니 앞으로는 빨라지겠지만 일본이
나, 중국, 싱가포르도 갈 길이 먼 것은 사실입니다.
어떤 일이나 처음은 어렵습니다. 일본, 중국, 싱가포르는 어려울 겁니다. 여기서 필요한
것은 믿음과 인내입니다. 해외직판은 된다고 믿고 오래 참으면서 꾸준히 모집하는 수밖에 없
습니다. 저도 단 한 명을 놓고 설명회를 한 적도 있습니다. 힘과 맥이 빠집니다. 지금도 한
달 내내 모집해야 간신히 30명을 채웁니다. 설명회가 끝나고 새로 또 모집할 때면 지금도
걱정이 됩니다. 그만큼 쉽지 않습니다. 그저 소처럼 지치지 말고 묵묵히 하는 수밖에 없습니
다.
우리가 성장해온 것도 보십시오. 10년을 해서 겨우 여기까지 왔습니다. 다만 우리는 이
전보다는 훨씬 나은 우리 형편을 보면서 위로를 받고 꾸준히 해야 할 뿐입니다. 처음에는 힘
들지만 꾸준히 하면 요령도 생기고 성과도 쌓이게 되어 있습니다.
꾸준히 하는 걸 바탕으로 이제 각 나라 법인은 지혜 겨루기를 해야 합니다. 지금까지는
정말 억지로 개척하는 거였다면 이제는 그래도 기반이 생겼으니 지혜를 모아서 더 나은 전
술을 짤 수 있습니다.
어떻게 홍보할 지, 어떻게 미디어를 이용할 지, 어떻게 기존 고객을 활용할 지를 고민해
야 합니다.
이 일을 할 주체는 각 나라의 티쿤사업본부입니다. 각 나라 티쿤사업본부는 경험을 교류
하고, 각 나라에서 지혜를 모아 성과를 만들어야 합니다. 그리고 각 나라 티쿤사업본부는 이
용사 모집과 관련해서는 최대한 권한을 갖고 독자로 진행해야 합니다.
티쿤 전체 플랫폼 사업을 부사장이 지휘하는 게 명확한 것처럼 각 나라에서도 그 지휘
를 누가 할 지 명확히 하는 게 좋습니다.
이제 회사 성장 속도는 각 나라 이용사 모집 속도에 달렸고, 모집 속도는 지휘자에게 달
렸습니다.

일본은 tqoon.jp 판매자 유치부터

각 나라 티쿤사업본부의 핵심 사업은 월경 이용사 모집입니다. 이걸 일본에서 효율 높게
하려고 우리가 고안한 것이 tqoon.jp에 그 나라 판매자를 수수료 무료로 유치하는 것입니다.
이 첫 작업은 일본 몫입니다.
5
 이 달에 티쿤 일본 고객이 15만 명을 넘었습니다. 그리고 매달 4천 명 새 고객이 티쿤
에 들어옵니다. 현재 그 나라 판매자 모집은 일본만 할 수 있습니다. 일본이 거두는 성과는
이후 각 나라 법인에게 자양분이 될 겁니다.
일본 법인은 티쿤일본몰에 판매자를 유치하는 일 전반을 관장해야 합니다. 여러 나라 법
인과 관련된 일은 서울 본부에서 하겠지만 그래도 될 수 있는 한 최대한, 각 나라에서 하듯
이 티쿤일본몰에 판매자 유치와 관련된 업무는 될 수 있으면 일본에서 결정해야 합니다.
일본 오사카 본부와 동경 사이 업무 분장이 명확해야 합니다. 여기서 꼭 기억해야 하는
말은 ‘공동 책임 무책임’이라는 말입니다. 모두가 책임진다는 것은 아무도 책임지지 않는다
는 말입니다.
티쿤일본몰에 판매자 유치 책임자는 누구입니까? 이걸 정하시기 바랍니다. 일본티쿤몰에
판매자를 유치하는 것은 일본법인 몫입니다. 그리고 중요한 일입니다. 일본 법인에서 책임질
사람을 분명히 정해야 합니다. 그 책임자를 중심으로 계획도 짜야 합니다.
이 점에서 지금까지 이 일 전체를 서울에서 한 것은 조금 문제가 있었습니다. 그런데 이
정도 혼선은 있을 수 있습니다. 지금부터라도 빨리 역할을 잘 나누고 책임자를 정해야 합니
다.

한국 티쿤사업본부와 직영사업부 그리고……

한국 티쿤사업본부에는 이용사 모집 경험이 많이 쌓여 있습니다. 아니 이 경험은 한국밖
에 없습니다. 한국 티쿤사업본부는 경험을 빨리 정리해서 각 나라에 전해야 합니다. 이용사
모집 경험과 지원 경험을 부지런히 정리해야 합니다.
앞으로도 한국 티쿤사업본부는 매우 다양한 활동을 하게 될 텐데 그 경험을 빨리 정리
하고 잘 전달해야 합니다.
한국과 중국의 직영사업부문은 회사를 위해서 할 필요는 없고 자기 사업을 확대하는 수
단이 된다면 다른 나라 진출을 검토해야 합니다. 스티커 사업부가 싱가포르 진출을 검토하는
것처럼 말입니다. 잘은 모르겠지만 부직포백도 싱가포르에 팔 수 있지 않을까요?
이외에도 물류사업부도 타국 진출 지원을 준비해야 하고, 싱가포르 법인도 판매자를 모
집할 수 있을지 생각은 해봐야 합니다.

지금은 지휘책임이 다소 명확하지 않습니다. 그런 가운데 곧 티쿤일본몰에 판매자를 유

치하기로 한 시점은 다가왔습니다. 업무분장과 지휘체계를 잡아야 하는데, 이건 이미 다 되
어 있는 것이니까 조금만 조정하면 됩니다. 업무분장과 지휘체계를 분명히 하고 나면 이제
우리는 한,중,일,싱에 걸쳐 이용사 모집에 집중할 수 있습니다.

6
 [CEO전언269]

목표를 세우고, 수단을 만들고

2017. 4. 7. 금요일.

일은 목표 세우기
최근에 저는 우리 핵심과제는 한, 중, 일, 싱에서 타국향 이용사를 모으는 것이라는 점
을 계속 말씀 드리고 있습니다. 목표를 뚜렷하게 하기 위해서입니다.
우리는 이 목표를 달성하려고 싱가포르에 법인을 만들었고, 중국과 일본에서 이용사를
모집하기로 했고, tqoon.jp에 수수료 무료로 일본 판매자를 모으기로 했고, 직영사업부를 독
립법인으로 분리하고 있고, 7월부터는 한국향 서비스를 하기로 했고, 부사장님이 플랫폼 사
업을 지휘하기로 했습니다.
일단 여기까지입니다. 물론 다음 단계 목표도 뚜렷합니다. 다음은 미국에 법인을 내는
것입니다. 그 사이에 대만향이나 중국향 서비스를 넣을 수도 있겠지만 그건 작은 목표고 획
을 긋는 다음 목표는 미국향과 미국발 서비스를 할 미국법인을 세우는 것입니다.
저는 목표를 뚜렷이 세우는 게 가장 중요하다고 생각합니다.
티쿤은 이걸 잘했습니다. 회사를 처음 만들 때부터 월경전상 플랫폼을 만들겠다는 목표
를 뚜렷이 했고, 그 목표를 잊지 않고 꾸준히 추구해왔습니다. 이 목표를 위해 직영사업을
안정시키는데 십여 년을 보냈습니다. 그렇게 해서 우리는 플랫폼을 만들었고, 이번 주에 45
번째 플랫폼 이용 사이트가 개점하는 걸 보게 되었고, 4월 중순에 싱가포르향 첫 사이트가
열립니다.
큰 목표 안에는 작은 목표가 있습니다. 작은 목표는 큰 목표의 수단이 되기도 합니다.
우리는 큰 목표를 잘 세웠고, 작은 목표도 잘 세웠습니다. 그래서 여기까지 왔습니다. 큰 목
표대로 월경전상 플랫폼 사업은 이제 시작되었습니다. 그리고 직영사업을 잘 해준 덕분에 회
사도 안정되었습니다.
개인에게도 부서도 가장 중요한 것은 목표를 뚜렷이 세우는 것입니다. 지도자가 해야 할
가장 중요한 일 역시 목표를 뚜렷이 하는 것입니다. 종종 말씀 드리지만 지도자는 지도하는
사람이고, 지도(指導)는 ‘손가락[指]을 들어 가리키고, 무리를 이끌고[導] 가는 것’입니다. 갈
곳을 확실히 정하는 게 지도자가 해야 할 가장 중요한 일입니다. 그 다음에 부하들을 설득해
서 같이 가는 것입니다. 지휘(指揮)도 마찬가지입니다. ‘가리키고[指] 지시하는[揮] 것’이 지
휘입니다. 휘(揮)는 ‘휘두른다’는 뜻도 있지만 ‘지시한다’는 뜻도 있습니다. 휘두르든 지시하
든 먼저 해야 할 것은 가리키는[指] 것입니다. 갈 곳을 분명히 알려줘야 합니다. 갈 곳을 먼
저 정해야 합니다. 무턱대고 아무 데고 갈 수는 없습니다. 지도자는 중지를 모으고, 경청하
고, 판단하고, 결심해서 갈 곳을 정해야 합니다.
티쿤에서는 목표만 뚜렷하게 하면 끝입니다. 늘 말씀 드리지만 티쿤 구성원들은 진지하
고 성실합니다. 최선을 다합니다. 그러므로 목표만 정확히 제시되면 이렇게 해라, 저렇게 해
라 할 것도 없습니다. 스스로 알아서 하기 때문입니다. 그러므로 시작이자 끝은 뚜렷한 목표
를 세우는 것입니다.
제가 전언을 쓰는 것도 결국은 우리가 나갈 바를 정확히 알리기 위해서입니다. 저는 정
확하게 알리기 위해서 반복하고, 강조합니다. 우리 목표를 정확히 알리는 게 제가 해야 할
가장 중요한 일이라고 생각하기 때문입니다.

목표가 일관되기
지금 티쿤은 부사장님이 지휘합니다. 계획을 상세하게 점검하고, 일이 되게 하는 점에서
부사장님보다 뛰어난 사람은 거의 없습니다. 저는 계획은 곧잘 세우지만 집행하는 힘이 부사
장님에 미치지 못합니다. 그래서 부사장님이 지휘합니다.
저는 투자유치와 구성원 양육에 힘을 쏟으려고 합니다. 그리고 하반기 즈음부터 미국에
법인을 세우는 것을 맡아서 해보려고 합니다. 회사 안에서 제 개인 목표입니다.

1
 티쿤이 한 단계 도약하려면 투자를 유치해야 합니다. 그 동안도 노력은 했지만 전혀 성
공하지 못했습니다. 이제 다시 시도하려고 합니다. 성공할 방법을 찾고, 도울 사람을 찾고,
잘 협력해서 집중해보려고 합니다. 되고 안 되고는 하늘에 달렸습니다. 저는 다만 최선을 다
할 따름입니다. 집중해서 하면 되리라고 생각합니다.
그리고 경영전략회의에서 통과 되면, 티쿤대학을 만들어보려고 합니다. 물론 처음에는
간단한 형태겠지만 점차 제대로 된 사내 교육기관을 만들어보려고 합니다. 저는 티쿤 구성원
들에게 알려주고 싶은 게 많습니다. 그걸 먼저 전하고 싶습니다. 그리고 티쿤 구성원들이 성
장하는데 필요한 여러 가지 지식을 체계 있게 전하는 구조를 만들고 싶습니다. 직장인을 성
장시키는 여러 가지 교육 프로그램이 있지만 제가 원하는 프로그램은 많지 않습니다. 저는
제가 추구하는 프로그램을 만들어보려고 합니다. 티쿤에는 티쿤식 사업이 무척 많습니다. 티
쿤식 조직 운영은 매우 독특합니다. 티쿤식 교육 프로그램도 독특할 수 있습니다. 저는 제
철학이 담긴 티쿤대학을 만들어 티쿤 구성원들을 양육하고 싶습니다. 그리고 구성원들이 굳
이 멀리 가지 않고도 공부할 수 있는 환경을 만들고 싶습니다. 실수도 할 거고 시행착오도
하겠지만 이것도 십 년 정도 꾸준히 하면 우리한테 맞는 좋은 방법이 나올 겁니다. 우선은
제가 할 수 있는 것부터 하려고 합니다.
티쿤은 이제 구성원을 성장시키는데 정성을 기울여야 합니다. 조직원이 몇 십 명만 되어
도 일을 통해 구성원을 성장시키는 건 한계가 생깁니다. 교육, 육성, 양육이 매우 중요한 과
제가 되었습니다. 조직 핵심 일은 부사장님을 중심으로 경영전략회의가 맡아서 하고 있습니
다. 그렇기에 이 일을 제가 하려고 합니다.
제가 개인 목표를 이렇게 세우는 것처럼 각 부서도 뚜렷한 목표를 세우기 바랍니다. 큰
목표도 세우고, 큰 목표로 가는 작은 목표도 세우기 바랍니다.
그 목표가 조금이라도 더 분명하기를 바랍니다.
저는 티쿤을 운영하면서 ‘싸고, 좋고, 빠르고, 편리하게’라는 서비스 목표를 세웠습니다.
이 목표를 달성하려고 그때그때 작은 목표를 세워서 운영했습니다. ‘오게 하고, 사게 하고,
되게 하자’라는 마케팅 목표도 세웠습니다. 어떤 건 잘 되었고, 어떤 건 되었지만 그래도 우
리가 해야 할 일을 뚜렷이 했습니다. 그건 제가 잘한 일입니다.
목표를 뚜렷하게 하면 나머지는 대체로 쉽게 풀립니다.
싱가포르에 진출하겠다, 이거 참 분명하고 좋은 목표입니다. 그러려면 사람을 당연히 뽑
아야 합니다. 수단이 나오는 겁니다. 또 책임자를 세우게 됩니다.
사이트를 독립 시키겠다, 이것도 참 분명하고 좋은 목표입니다. 달성이 안 된 건 아쉽지
만 그렇다고 해서 그 가치가 훼손되지는 않습니다. 그 목표가 옳다면 빙 돌아서 그 목표로
다시 갈 거기 때문입니다.
이런 뚜렷한 목표를 세워야 일이 되고, 조직도 간수할 수 있습니다.

자기 강점을 중심으로 목표 세우기

사업5부에 플라스틱 용기를 공급하는 동방 플라스틱은, ‘용기를 대량 생산해서 기제품으
로 만들고, 싸게 공급하겠다’는 목표를 세웠습니다. 그렇게 해서 30여 년 이상 플라스틱 용
기를 하나하나 만들었습니다. 본체는 본체대로 만들고 뚜껑은 뚜껑대로 만들어서 조합하여
몇 천 종 플라스틱 용기를 갖게 되었습니다. 동방플라스틱은 한 제품을 몇 만 개 한꺼번에
만듭니다. 그러니까 원가는 떨어지고 판매가도 싸집니다. 만들어두니까 100개씩도 팔 수 있
습니다. 플라스틱 용기를 만들려면 금형이 필요한데 금형 하나에 몇 백 만 원~몇 천만 원
합니다. 그 금형을 다 가지고 있습니다. 동방플라스틱 사장님은 그걸 해냈습니다. 그렇게 30
년을 하니 세계에서도 따라갈 회사가 그다지 없습니다.
동방플라스틱은 한 해 매출이 3백 억 원이면 수익이 2백억 원이라고 합니다. 동방플라
스틱은 30여 년 이상 그렇게 하다 보니까 플라스틱 용기를 보관해야 해서 김포 등에 계속
창고를 지었습니다. 부동산 값도 올라 어마어마한 부자가 되었습니다.
동방플라스틱을 따라 가기는 정말 어렵습니다. 그건 시간이 걸려야 하고 경험이 쌓여야
합니다. 플라스틱 용기 하나를 몇 만 개 생산하려면 한 기계로 몇 일이 걸리기도 하는데 몇
천 종 생산하려고 기계를 수백 대 갖다 놓을 수는 없습니다. 한 대로 여러 가지 플라스틱 용

2
기를 만드는 방법을 개발했습니다.
저는 동방플라스틱 사장님을 존경합니다. 목표를 분명히 하고 꾸준히 한 길을 간 결과이
기 때문입니다. 이 정도 일은 머리가 좋다고 할 수 있는 일이 아닙니다. 긴 시간을 버텨낼
우직함이 더 중요합니다. 동방플라스틱은 목표도 훌륭했고 목표를 달성하기 위해 끈질기게
노력해서 어마어마한 부자가 되었습니다.
우리 용기 사업부는 동방플라스틱 용기뿐 아니라 1회용 플라스틱 용기 같은 것도 같이
팔 수 있습니다. 요즘은 딸기 같은 과일도 1회용 투명 플라스틱 용기에 담아줍니다. 동방플
라스틱 상품과 종류가 전혀 다릅니다. 우리가 동방플라스틱 용기 외에 각종 플라스틱 용기만
줄기차게 모으면 거의 반드시 큰 돈을 벌게 될 겁니다.
플라스틱 용기나 1회용 용기를 팔면서 유리 용기로 넘어가면 됩니다. 주방 용기도 용기
입니다.
용기 사업부는 ‘10만 종류 용기를 등록한다‘ 같은 목표를 세워도 좋을 것 같습니다. 10
만 종류 용기를 갖추면 무조건 세계 최강이 됩니다. 더군다나 동방플라스틱 같은 확실한 협
력사를 갖고 있다면 무조건 세계 최강이 됩니다.
종류가 많다는 것은 확실한 강점입니다. 자기 강점을 중심으로 목표를 세우면 이에 맞는
조직을 만들게 됩니다.
가끔 거론하는 한국 합판인쇄업계 랭킹 1위인 성원애드피아는 ‘자동화를 통한 저가 실현’
을 목표로 세운 것 같습니다. 성원애드피아 사장님은 공장 부지를 확보하고, 기계를 들여다
놓고, 자동화하는데 집중했습니다. 저도 한번 만나봤지만 그 일에 엄청난 자부심을 가집니다.
신기술과 새기계 도입, 원가 절감, 품질 향상, 판매가 인하를 일관되게 추진해왔고 성공했습
니다. 연간 60억 원 이상 순이익을 냅니다. 제가 잠시 만나보고 또 들어본 바, 성원애드피아
사장님은 새기계 도입과 자동화를 핵심 목표로 삼고 있습니다. 그리고 그기에 충분히 투자하
고 있습니다. 이거면 확실한 목표입니다.
누구나 할 수 있는 일입니다. 그러나 누구나 다 하지 못합니다. 합판인쇄업을 하던 사람
이면 누구나 할 수 있는 일이었습니다. 그렇지만 그렇게 끈기 있게 한 사람은 없습니다. 그
렇게 1년이 지나고, 5년이 지나고, 10년이 지나니까 성원애드피아를 따라갈 수 있는 사람이
없습니다. 꾸준하게 했기 때문입니다.
한국의 어떤 회사는 합판인쇄에 뒤지면서 고급지 명함만 집중 공략했습니다. 일관되게
고급지 명함만 공략하면서 가격을 낮출 수 있었습니다. 고급지 명함 시장에서 거의 1위입니
다. 매출도 엄청납니다.
우리도 월경전상 플랫폼과 서비스를 만드는데 집중했습니다. 우리는 홈페이지 제작, 마
케팅, 결제, 배송, 반품까지 철저히 현지화 했고 종합 서비스로 만들었습니다. 프로그램이 더
발전해야 하긴 하지만 이 분야에서는 어쨌든 우리가 최고입니다. 우리는 독립몰을 추구했습
니다. 우리는 주문품도 판매할 수 있습니다. 이게 우리 강점입니다. 이 강점을 가지고 우리
는 또 다른 나라로 진출하고 있습니다. 우리 역시 목표를 분명히 세웠고, 끈기 있게 하고 있
습니다.
목표는 자기 강점을 살리는 방향으로 세우는 게 좋고, 세우고 나면 끈질기게 추구하면
됩니다.

동료를 믿기
목표를 세우면 그 다음에는 달성해야 하는데 이 때 저는 사람을 가장 중요하게 여깁니
다. 저는 목표를 세우면 내가 할 지, 아니면 맡길지를 대체로 분명히 합니다. 그리고 확실히
맡깁니다.
일본 본사를 오사카에 둘 때도 나카오 대표를 믿고 맡겼습니다. 동경 영업소를 만들 때
는 구보타 소장을 선임해서 맡겼습니다. 중국에도 고대표를 믿고 맡겼습니다. 싱가포르 박대
표도 마찬가지입니다. 직영사업부며 플랫폼운영쪽이며 경영지원쪽이며 발송분야도 마찬가지
입니다. 믿고 맡깁니다.
다른 사람이 보면 좀 한심할 지 모릅니다만 10여 년이 되도록 일본 법인 회계감사를 한
국에서 하지 않았습니다. 한국 회계도 특별히 감사하지 않습니다. 물론 큰 흐름은 볼 수 있

3
습니다만 세세한 것은 거의 관여하지 않았습니다. 사실 관여할 능력도 없었습니다. 저는 믿
고 맡길 수밖에 없었습니다. 정말 좋은 동료들을 만난 것은 천운이었습니다.
최근에 플라스틱 용기 사업부를 만들 때도 그냥 타마루님에게 전권을 주다시피 하고 맡
겼습니다. 저는 타마루님이 해낼 거라고 믿었습니다. 결국 타마루님이 정말 어려운 일을 해
냈습니다. 솔직히 한번도 해보지 않은 사람이 플라스틱 용기 사이트를 만드는 것은 매우 어
려운 일이었습니다. 몇 천 종류 플라스틱 용기 세트를 분류하고, 가격을 정하고, 사이트를
만드는 것은 정말 힘든 일입니다. 저도 여러 번 사이트를 만들어봤기 때문에 그 어려움을 잘
압니다. 저더러 하라고 했다면 못했을 거 같습니다. 그런데 그걸 타마루님이 해냈습니다.
공기간판 사업부 임정선 부장도 마찬가지입니다. 회사에서 부서 간부를 한 것도 아닌데
공기간판 사이트 만들어서 운영하라고 맡겼습니다. 어쨌든 해냈고, 지금은 큰 성과를 내고
있습니다.
천용재, 김혜령, 다카하시님 모두 마찬가지입니다. 중국, 일본 영업소, 물류사업부 모두
마찬가지입니다. 다른 회사였다면 각 사업부와 부장들이 이 정도 중책을 맡기 어려웠을 지도
모릅니다. 그렇지만 우리는 이 분들에게 맡겼고, 모두 정말 멋지게 해냈습니다. 우리 각 사
업부장들은 웬만한 회사 CEO들보다 더 큰 성과를 거두었습니다.
제가 잘한 게 있다면 철저히 믿었다는 점입니다. 그리고 권한을 최대한 주려고 애썼다는
점입니다. 회사 자금 사정 때문에 아직 하질 못했지만 저는 우리 직영사업부를 꼭 분리하고
싶습니다.
저는 맡기면 별로 걱정하지 않습니다. 솔직히 저보다 더 잘하고, 더 정직하게 하고, 더
열심히 합니다. 물론 도저히 맡길 수 없을 거라고 생각하는 사람에게는 맡기지 않습니다. 그
러나 일단 맡기면 죽이 되든 밥이 되든 그다지 관여하지 않습니다.
그런 면에서 저는 제가 할 수 있는 일과 할 수 없는 일을 상당히 잘 구분하고, 일단 구
분하면 과감하게 맡겼다고 생각합니다.
일은 사람이 합니다. 그리고 조직으로 합니다. 개인이 할 수 있는 일은 한계가 있습니다.
목표를 세웠으면 그 목표를 이룰 사람이 분명해야 합니다. 공동책임은 아무도 책임지지 않는
다는 뜻입니다.
사람 많은 곳에서 심장마비 증세가 와서 ‘살려주세요’하고 외치면 아무도 안 온다고 합
니다. 무책임해서가 아니라 사람들이 많으니까 누군가가 가겠지 하고 생각한다는 겁니다. 밤
중 뉴욕 주택가에서 큰 사고가 났고 누구나 들었을 정도로 소리가 났는데 신고한 사람은 아
무도 없었습니다. 신문에서는 도시인의 무관심이라고 떠들었지만 심리학자들은 있을 수 있는
일이라고 했습니다. 누군가가 하리라고 믿는다는 겁니다. 공원에서 심장마비 증세가 왔을 때
는, ‘거기 파란 옷 입은 남성분, 좀 도와주세요’하면 거의 대부분 도와준다고 합니다. 함부로
사람이 나쁘다느니 말할 게 아닙니다. 여러 사람이 모이면 덜컥 나서기 어려운 법입니다. 대
신 한 사람이 먼저 나서서, 같이 도웁시다 하면 다 모여서 지하철을 흔들어 틈에 빠진 사람
도 구해냅니다.
책임질 사람이 명확해야 합니다. 또 그 사람에게는 그만큼 권한을 줘야 합니다. 그 사람
을 믿어야 합니다. 목표를 세우고, 책임자를 정하고, 믿고 맡깁니다. 개인이 아니라 집단력으
로 해야 합니다.

목표를 공개하고 계속 알리기 바랍니다

부서든 개인이든 당연히 목표가 있으리라고 생각합니다. 목표가 있으면 공개하기 바랍니
다. 모든 게 상호작용합니다. 목표는 공개함으로써 훨씬 제 모습을 갖춥니다. 늘 말씀 드리
지만 막연한 생각과 글로 표현된 생각은 차원이 다릅니다. 글로 표현하고, 공개해야 합니다.
정리해서 글로 표현되지 않은 목표는 힘이 없습니다. 목표는 리더의 것이 아닙니다. 목
표는 같이 만들고 같이 추구하는 것입니다. 극단으로는 사무실 벽에 표어로 붙어있지 않은
목표는 세워진 게 아닐 수 있습니다.
공개해야 합니다. 리더 자신을 위해서도 정리해서 공개해야 합니다. 그리고 구성원을 위
해서도 반드시 공개해야 합니다. 지난 주 제가 ▲tqoon.jp에 일본 판매자 유치 ▲싱가포르
직판 플라스틱 용기 사이트 개점 ▲한국향 서비스 열기 ▲한국, 중국, 일본, 싱가포르에서 이

4
용사 모집이 핵심 과제라고 했는데, 이렇게 정리를 한 것과 막연하게 이런 게 있다고 하는
것 차이는 목표가 있고 없고 차이만큼 큽니다. 왜냐면 이렇게 정리를 하고, 전언으로 발표를
했는데도 발표한 저조차 얼마 지나면 목표가 뭐였지 할 정도로 사람은 쉽게 잊기 때문입니
다. 열심히 하지만 엉뚱한 일을 하는 게 한두 번이 아닙니다. 목표가 분명하지 않으면 성과
를 내기도 어렵습니다.
정리해서 발표하고, 발표도 여러 번 한 것만이 목표로 자리 잡힙니다. 지금은 티쿤 구성
원 대부분이, ‘싸고, 좋고, 빠르고, 편리하게’라는 서비스 방침을 충분히 이해하고 받아들이지
만, 이 단순한 슬로건 조차도 몇 년에 걸쳐 전언으로 이야기하고, 각종 교육 때 쓰고 해서
간신히 정착이 되었습니다. 그런데도 가끔은 우리가 되새겨야 할 정도입니다.
국내 굴지의 모회사에서 품질 수준을 높이려고 외국 고문을 데려왔을 때, 이 고문은 ‘정
리, 정돈, 청결’을 모토로 내세웠다고 합니다. 그런데 이 단순한 세 가지를 공장에 정착 시키
는데 10년이 걸렸다고 회고한 적이 있습니다.
초등학교 교장이 질서가 무너진 교실을 바로 잡으려고 한 것은 ‘책상 의자를 책상 밑에
가지런히 놓기’였다고 합니다. 그것 하나로 질서를 잡을 수 있었다는 말을 한 적이 있습니다.
목표는 정확해야 하고, 실행은 끈질겨야 합니다. 일단은 이해 시키고, 받아들이고, 실천
하게 하는데 엄청난 시간과 노력이 필요합니다. 무엇보다 분명히 내세워야 합니다. 분명히
내세우는 첫걸음이 공개입니다.
제가 티쿤을 운영하면서 제일 강조하고, 또 여러분들이 잘 받아들여주기를 바라는 게 공
개입니다. 그러면서도 제일 못 하는 게 공개하는 것이라고 생각합니다. 목표와 계획을 공개
하고 선포하는 것, 그게 목표를 확실하게 세우는 첫걸음입니다.
여러분 부서, 그리고 개인의 목표는 무엇입니까? 확실하게 말씀하실 수 있으신가요?

5
 [CEO전언271]

홍보는 관계를 맺는 것이다

2017. 4. 15. 금요일.

홍보글 내용 구성 경험 나눔
최근 제가 하는 일 중 꽤 비중이 높은 게 월경직판할 이용사를 모집하고 모은 이용사가
물건을 잘 팔 수 있도록 돕는 일입니다. 앞으로는 한국 티쿤사업본부가 맡아서 하겠지만 지
금까지는 거의 대부분 제가 해왔습니다. 그렇게 해서 지금 우리 직영 포함 45개 사이트가
열렸습니다. 이번 주에 싱가포르향 tq-bottle.sg가 열리면 46번째입니다. 이번 전언에서 저는,
이용사를 모으고, 이용사가 물건을 잘 팔 수 있도록 돕는 글 내용을 어떤 원칙으로 써 왔는
지 그 경험을 나누려고 합니다.
지금 티쿤에서 가장 중요한 일은 한국, 일본, 중국에서 이용사를 모으고 지원하는 일입
니다. 형편이 되면 싱가포르에서도 모아야 합니다. 장사에서 가장 중요한 것은 모객(募客)이
라는 말은 여러 번 했습니다. 티쿤 플랫폼 사업에서 가장 중요한 것 역시 모객이고, 플랫폼
사업에서 고객은 이용사라는 말도 여러 번 했습니다. 티쿤 플랫폼 사업을 하려면 먼저 이용
사를 모집해야 하고, 모은 이용사가 장사를 잘할 수 있도록 도와야 합니다.
이용사를 모집하려면 홍보해야 하는데 가장 기본이 되는 것은 홍보글 쓰기 입니다. 저는
홍보글로만 이용사를 모았다고 해도 과언이 아닙니다. 모은 46개 사이트가 많은 지 적은 지
는 중요하지 않습니다. 제 경험을 개선해서 다른 담당자들은 더 좋은 성과를 거둘 수 있을
것이기 때문입니다. 경청은 지식을 쌓는 강력한 무기입니다. 제 경험을 참조하는 것 역시 경
청입니다.
제 경험은 직영 사업부가 홍보를 하는데 당장 참조할 수 있을 것입니다. 나아가서는 각
사업부 또는 개인조차 다른 사람과 관계를 맺을 때 참조할 수 있으리라고 생각합니다.
가끔 전언으로 특정 업무에 관련된 주제를 쓰면 그 업무와 전혀 관계 없는 사람은 관심
을 덜 갖게 되겠지만 홍보문 쓰기 역시 회사 중요 업무 중 하나니까 알아둬야 나중에 간부
가 되었을 때 관리할 수 있습니다. 그리고 지식이라는 건 서로 연관이 되므로 비록 한 영역
이야기더라도 원리는 두루두루 응용할 수 있습니다.

우리 이야기를 합니다
저는 가망(加望) 이용사나 계약한 이용사에게 우리 자신을 알리는데 주력합니다. 우리가
한국, 중국, 일본, 싱가포르에 법인이 있고, 인원은 한국 100명, 일본 10명, 중국 10명, 싱가
포르 1명이라는 것, 앞으로는 영어가 공용어인 아시아 나라로 먼저 서비스를 확대할 거고,
이어서 미국으로 진출할 거라는 걸 이야기합니다. 현재 몇 개 사이트가 열렸고, 몇 개 사이
트가 문을 닫았는지를 알립니다. 잘 되는 사이트가 몇 개고, 안 되는 사이트가 몇 개인지도
알립니다. 우리가 어떻게 성장해왔는지를 알립니다. 때로는 일본, 중국, 싱가포르 법인 대표
가 누군지도 알립니다. 우리가 어떻게 마케팅 했는지도 알립니다. 우리가 홍보비를 얼마를
쓰는지, 어떤 상품이 잘 팔리는 지도 알립니다. 우리 고객이 몇 명인지도 알립니다. 어떻게
보면 같은 업종 다른 회사들은 영업 비밀이나 비결이라고 공개하지 않는 거도 거의 다 알립
니다. 심지어는 직원들로부터 투자 받은 것도 알리고, 자금이 부족할 때는 자금이 부족한 것
도 알립니다. 티쿤글로벌 구성원을 상대로 쓰는 전언(傳言)도 꽤 여러 편 공개합니다. 저 개
인도 공개합니다. 제 사진도 싣습니다. 설명회 동영상이며 외부 방송에 나온 것도 다 싣습니
다.
제 블러그를 방문하거나 티쿤 홈페이지(www.tqoon.com)에 오거나, 제가 보내는 뉴스를
꾸준히 보는 사람은, 오랜만에 만나도 티쿤이 하는 일을 어느 정도는 압니다. 그리고 제 얼
굴도 압니다. 요즘 이용사가 되겠다고 연락해오는 사람은 제가 한 설명회 동영상을 여러 번
본 사람이 많고, 또 홈페이지를 통해서 내용을 숙지한 경우가 많습니다. 우리를 이미 충분히
압니다.

1
 안다는 것은 친해지는 것입니다. 선거에 출마한 사람들이 열심히 얼굴을 알리고, 사람
많은 데서 열심히 악수하는 것은 친해지기 위해서입니다. 친해지면 아무래도 믿습니다. 저는
이것이 홍보와 마케팅의 기본이라고 생각합니다. 우선은 알게 해야 하고, 그 다음에는 친해
져야 합니다.
홍보를 하면서 저는 정직하려고 애를 씁니다. 그리고 거의 숨기지 않고 공개합니다. 정
직하게 사실을 공개하기 때문에 사람들은 대체로 티쿤을 믿습니다.
저는 우리가 가진 정보를 정확히 전달하는데 집중합니다. 정보와 함께 우리를 잘 알리려
고 노력합니다.
저는 이렇게 하는 게 좋은 관계를 맺는 기본이라고 생각합니다. 저는 그저 돈 받고 물건
파는 일만 하고 싶지 않습니다. 저는 장사는 사람과 사람의 만남 위에 있다고 생각합니다.
그래서 티쿤을, 또는 티쿤을 대표하는 저를 알리고 저나 티쿤을 공개합니다. 그리고 제대로
된 정보를 주고, 우리를 충분히 공개해서 그 사람이 잘못 판단하는 일이 없도록 도우려고 합
니다. 그렇게 도움 주는 관계를 만들고 싶습니다.
우리가 우리를 먼저 공개하지 않으면 관계를 발전 시키기 어렵습니다. 무슨 생각하는지
알 수 없는 사람과 만나는 것은 깜깜한 중에 누군지 모르는 사람과 만나는 것처럼 두려운
일입니다. 그 사람이 누군지 알면 칠흑 같은 어둠 속에서도 그 사람이 두렵지 않습니다. 물
론 사귀는 게 아니니까 아주 깊이 만날 수는 없습니다. 그렇지만 할 수 있는 범위에서만큼이
라도 우리를 공개해서 조금이라도 더 깊이 만나려고 애씁니다. 저는 그게 진짜 장사라고 생
각합니다. 장사 이전에 관계를 잘 맺는 게 더 중요합니다.
똑 같은 차를 어떤 사람은 개인 비서를 두고 관리해야 할 만큼 잘 파는데 어떤 사람은
자기 친인척한테만 팔고 끝입니다. 똑 같은 보험 상품도 그렇습니다. 훌륭한 영업자는 물건
을 잘 파는 사람이 아니라 관계를 잘 맺는 사람입니다.
훌륭한 영업자들이 쓴 책과 경험을 읽어보면 이 원리는 다 적용 됩니다. 훌륭한 영업자
는 결코 물건을 팔지 않습니다. 관계를 맺습니다. 이 원리는 영업이나 홍보에 다 적용 됩니
다.
훌륭한 영업자들은 고객의 친구가 됩니다. 많이 쓰는 방법이 경청(傾聽)입니다. 영업자들
이 잠재 고객을 만나면 제일 첫 번째 하는 말은 칭찬하기 입니다. ‘회사가 정말 좋네요’, ‘건
물이 진짜 멋있습니다’, ‘사무실이 진짜 크네요’ 그리고 한 마디 슬쩍 덧붙입니다. ‘이만큼 오
느라 정말 애쓰셨겠습니다. 힘든 일도 많으셨을 텐데요’ 여기까지만 말할 기회를 잡으면 잠
재 고객은 한 시간이고 두 시간이고 자기 자랑하기 바쁩니다. 도대체 살아오면서 겪은 고생
을 풀자면 책 열두 권도 모자랄 판인데 그 동안 들어주는 사람이 없었던 차에 그 얘기를 듣
겠다고 자청하는 사람이 있으니 얼마나 기쁩니까?
저도 가끔 이 방법을 쓰는데 백이면 백 다 넘어 옵니다. 넘어온다는 표현은 참 안 좋습
니다. 저는 짧게 사람을 만나도 진심을 갖고 만나려고 하니까 짧은 중에도 그 사람을 이해하
려고 그 사람이 살아온 과정을 들으려고 합니다. 진심으로 그 사람을 이해하려고 질문을 던
집니다.
어쨌든 ‘정말 잘 하셨습니다, 힘드셨겠어요’, 이 말만 하면 거의 대부분 사람은 말하기
시작합니다. 훌륭한 영업자는 이 일을 정말 잘합니다. 그렇게 말을 하게 하고 한 시간이고
두 기간이고 추임새를 넣어주면서 들어주면 차를 이미 한 대 팔고, 보험 상품을 한 개 팔 게
됩니다. 아니 한 대, 한 상품이 아닙니다. 자기 아는 사람도 먼저 나서서 소개해줍니다. 하긴
말한 사람도 두 시간이나 잡아뒀으니 미안하고, 보상으로 구매를 하기도 합니다.
잠재 고객에게 영업자는, 한번도 들어준 적 없는 자기 이야기를 충분히 들어준 매우 좋
은 친구입니다. 그리고 자신을 진심으로 격려해주고 칭찬해준 사람입니다. 자기가 한 시간이
고 두 시간이고 속에 맺힌 걸 다 털어놓아도 지루해하지 않은 사람입니다.
이걸 잘 하는 사람이 아마 술집 마담일 겁니다. 상담자도 마찬가지입니다. 세상에 누구
도 들어주지 않는 자기 이야기를 평가하지 않고, 오로지 격려만 하면서 경청해준 사람이 훌
륭한 영업자입니다.
한국에는 가끔 임대하지 못한 큰 건물 지하에 할머니 할아버지들을 모아 놓고, 노래도
가르쳐주고, 작은 공연도 해주는 장사꾼들이 돌아다닙니다. 그들은 아르바이터들을 고용해서

2
노인들을 친손자보다 더 잘 돌봅니다. 오면 화장지도 주고, 간식도 줍니다. 집에 무료히 지
내던 노인들은 이 모임에 나가면 재미있습니다. 그렇게 며칠 또는 몇 주 매일 그러고 놉니다.
그러다가 효능도 입증되지 않았고 누가 제조했는지도 잘 모르는 건강식품이며 전기 안마기
며, 건강 유지 옷을 팝니다. 원가 1만 원짜리를 50만 원에 팝니다. 사기입니다. 그런데 놀라
운 것은 사기를 당한 노인들 반응입니다. ‘그래도 요즘 세상에 누가 친손자보다 더 극진히
우리를 보살피겠어요. 사기래도 괜찮아요’ 합니다. 이게 사람입니다. 왜곡되었지만 사기꾼들
은 노인들 감정을 훔친 것입니다.
훌륭한 영업자는 고객에게 진짜 친구가 되어줍니다. 그래서 그들은 물건을 파는 게 아니
고 관계를 맺어갑니다.
우리도 마찬가지입니다. 우리는 이용사 또는 가망 이용자들의 친구가 되어야 합니다. 직
영사업부 고객과도 마찬가지입니다. 우리는 우리 고객의 친구가 되어야 합니다. 극단으로 말
하면 물건을 파는 것보다 친구가 되는 게 더 중요합니다.

도움을 줍니다
저는 이용사나 가망 이용사에게 도움을 주려고 애씁니다. 저는 1:1 방문 영업자가 아닙
니다. 방문 영업자처럼 고객과 친할 방법은 별로 없고, 또 우리는 그렇게 일하는 업종이 아
닙니다. 그렇지만 저는 물건 파는 것보다 관계를 맺는 게 우선이라는 원칙은 마찬가지라고
생각합니다.
저는 도움을 줌으로써 관계를 맺어갑니다. 저는 이용사나 가망 이용사가 돈을 벌 방법을
알려줍니다. 아무리 친한 친구한테도 덜컥 ‘나한테 100만 원만 다오’ 하고 요구하지 못합니
다. 자식에게 말고는 그 누구한테도 공짜로 돈을 주는 사람은 거의 없습니다. 세상이 그런
판국에 돈 벌 방법을 제대로 알려주는 사람은 고마운 사람입니다. 친할 수는 없지만 친구보
다 더 중요한 사람일 수 있습니다.
저는 제가 돈 번 방법을 될 수 있으면 자세히 알립니다. 그리고 새로 깨달은 방법도 알
립니다. 그렇게 티쿤의 영업 비결을 알립니다.
저는 티쿤과 관계 맺은 사람들이 돈을 벌 수 있게 도우려고 애를 씁니다. 그래서 때로는
제 이야기를 안 듣는 사람 때문에 속상하기도 하고, 화를 내기도 합니다. 안타깝기 때문입니
다. 제 말대로 전담자를 두고, CEO가 집중하면 돈을 벌 수 있는데 그렇게 하지 않는 걸 보
면 정말 답답합니다.
도움을 주려고 통계도 관리합니다. 매출 성장표, 평일 매출 변동표, 회원수와 매출 관계
표, 영업 기간과 매출 상관 관계표, 잔류고객과 매출 성장 관계표 등 각종 통계를 잘 보여줘
서 지루하지 않게 해줍니다.
저는 진심으로 이용사를 도우려고 합니다. 그냥 건성으로 돕는 척 하는 게 아니고 진짜
도우려고 애씁니다. 저는 잔재주 부리지 않습니다. 저는 제 철학과 사상을 실천하려고 합니
다. 얄팍한 장사꾼이고 싶지 않습니다. 서로 돕고, 서로 성장하는 게 제 목표고, 정직하게 장
사하는 게 제 철학 중 하나입니다. 그래서 글을 쓸 때도 진짜 도움이 되는 방향으로 쓰려고
마음먹습니다.
직영 사업부가 홍보글을 쓸 때도 이 원리는 마찬가지여야 합니다. 손님에게 내 마음을
전하는 게 우선입니다. 그게 설사 상품 광고가 되어도 어떻게든 팔아먹고야 말겠다는 마음을
드러내는 게 아니라 이 좋은 상품을 꼭 알려야겠다는 마음이어야 합니다.
그리고 우리가 장사하는 걸 잘 소개해서 도움을 주는 것도 좋습니다. 직영 사업부 핵심
고객은 기획사고 또 법인입니다. 개인까지 일일이 다 챙길 수는 없습니다. 기획사나 법인은
장사를 하는 사람들입니다. 장사하는 사람들에게 티쿤의 경험을 잘 전하는 것은 매우 소중한
정보를 주는 일입니다. 제가 티쿤 이용사나 잠재 이용사에게 보내는 각종 통계와 자료는 한
국 그 어디서도 찾아보기 어려운 통계들입니다. 우리가 직접 장사를 하고 있기 때문에 가질
수 있는 통계고, 우리가 여러 이용사를 지원하고 있기 때문에 가질 수 있는 통계들입니다.
이 통계를 갖고 있는 사람도 드물고 이 통계를 공개하는 사람은 더더욱 드뭅니다. 제가 이용
사에게 주는 통계는 희귀자료입니다. 이 자료를 통해 이용사는 자기 현재를 점검하고, 잠재
이용사는 판단할 자료를 얻습니다. 이런 자료를 공급 받는 것은 한 달에 몇 백 만원 가치가

3
있는 정보를 무료로 받는 것입니다.
제가 정리해서 발표하는 자료는 일본 우리 직영사업부 고객 상당수에게도 매우 소중한
자료일 거라고 확신합니다.
그런 점에서 저는 직영 사업부 홍보 담당자들도 상품을 소개하는데 급급하지 말고 관계
를 맺고 또 도움을 주는데 더 애쓰라고 말씀 드리고 싶습니다.
자기가 얻은 비결을 무상으로 나눠주는 사람은 거의 없습니다. 제가 하는 방법은 세계에
서도 거의 유일합니다. 그렇게 해서 제가 이용사를 모집한 결과를 놓고 보면 일단 최소한 실
패는 하지 않았다고 할 수 있습니다. 이건 참 중요합니다. 최소한 실패하지 않았다면 그래도
성장할 가능성을 확보했다는 뜻이기 때문입니다. 그러므로 제 경험을 잘 응용하는 건 큰 도
움이 되리라고 생각합니다.
정보는 돈입니다. 그래서 정보를 주는 것은 큰 도움을 주는 것입니다. 그래서 저는 정보
를 주는데 집중합니다.
이래야 한다, 저래야 한다고 가르치는 것은 될 수 있으면 피합니다. 그렇게 조심하는데
도 아무래도 훈계도 하게 되고, 가르치게도 되지만 그렇게 해야 할 때는 자연스럽게 우리는
그 때 그 상황에서 어떻게 했다는 경험을 전함으로써 스스로 판단하게 하는데 주력합니다.
제가 경험을 나누는데 집중하는 것은 제 지식이 결코 완전할 리 없다는 것을 잘 알기
때문입니다. 경험 나눔은 옳고 그름이 없습니다. 그냥 우리는 그때 이렇게 했다는 것이기 때
문입니다.
우리는 이런 마케팅 수단을 썼고, 우리는 마케팅비를 얼마 썼고, 우리는 마케팅 조직을
이렇게 편성했다는 이야기를 할 뿐입니다. 그렇게 했더니 회원이 늘어나는데 따라 매출도 계
속 늘어났다는 것을 보여줍니다. 우리는 직영 사이트를 열 때 전담 조직을 만들고 전담자에
게 전권을 준다는 이야기 등 우리가 하는 방법을 알립니다.
함부로 가르치지 않고, 함부로 충고하지 않으면서도 제 의견을 전달하는 방식은 그와 비
슷한 상황에서 나는 또는 티쿤은 어떻게 했다는 것을 전하는 것이라고 생각합니다.
그래서 제가 쓰는 거의 대부분의 글은 경험을 나누는데 집중되어 있습니다. 일반론은 거
의 쓰지 않습니다. 일반론조차 저는 어떻게 적용했다는 것을 씁니다. 그게 지혜롭게 우리가
원하는 것을 전하는 것이라고 생각합니다.

직영사업부 홍보도 관계를 맺는데 집중하기를

애드프린트 사이트를 중심으로 마쿠마쿠, 애드사인, 애드플래그, 애드베스트, 요키 사이
트도 고객과 소통하는데 많은 애를 쓰고 있습니다. 저는 우리 직영 사이트가 기존 고객 또는
잠재 고객과 만날 때도 제가 쓴 방법을 생각해보기를 권합니다.
마트에서 전단지 뿌리듯이 상품을 홍보하는 것도 안 하는 것보다 나을 수 있습니다. 그
런데 가끔은 안 하는 게 나을 수도 있습니다. 전단지 뿌리듯이 상품만 홍보를 해대면 결국은
차단 당할 수 있습니다. 마트에서 전단지 뿌리는 것은 안 받으면 되고 또 받고 나서 쓰레기
통에 버리면 됩니다. 그런데 내 메일로 마구잡이 홍보 전단지가 들어오면 불편하니까 스팸메
일로 등록하고 차단할 수 있습니다.
저한테 매주 월요일 자기 사는 이야기를 메일로 보내는 분이 계십니다. 이번 주 메일이
235회입니다. 저는 중간부터 받았는데 이 분은 10여 년 이상 보냈다고 합니다. 이 분 메일
은 스팸으로 분류하기 좀 모호합니다. 그리고 보내주면 대충은 읽습니다. 왜냐면 이 분 메일
은 자기 살아가는 이야기, 자기 비즈니스 경험을 나누기 때문입니다. 최소한 스팸메일로 분
류하지는 않습니다.
이 원리를 생각하시기 바랍니다. 비즈니스 세계지만 삶을 나누는 걸 생각해보시기 바랍
니다. 어떻게든 물건을 팔아야겠다, 우리 상품을 홍보해야겠다는 마음이 비취는 이상 고객은
떠날 수 있습니다. 저는 우리 경험을 잘 나눔으로써 메일을 받아보는 분들이 도움을 얻었으
면 좋겠습니다. 그걸 기본으로 좋은 상품 정보도 받아볼 수 있었으면 좋겠습니다.
저는 이용사가 되려는 분들에게 참 많은 정보를 줍니다. 얼마나 많은 사람이 제가 보내
는 메일을 스팸으로 분류했는지 모르지만 발송되는 통수를 보면 그다지 줄어들지 않았습니
다. 그리고 줄기차게 카카오톡 메시지를 보내지만 저를 차단하는 숫자는 많지 않습니다. 읽

4
는지 안 읽는지는 모르지만 최소한 차단은 하지 않는다는 게 중요합니다. 제가 보내는 정보
는 가치가 있기 때문입니다.
직영사업부도 그렇게 홍보하시기 바랍니다. 그렇게 홍보하는 가장 기본 방법이 우리를
소개하는 것입니다.
지금처럼 홍보하면 교감(交感)이 이루어지지 않습니다. 오로지 삭막한 정보만 받아볼 뿐
입니다.
물론 곤란한 점은 있습니다. 현재 직영사업부 모든 일은 서울에서 이루어지고 있어서 설
명할 때 약간 어려운 점이 있을 수 있습니다. 그렇지만 우리를 공개한다는 기본을 지키다 보
면 그에 대한 해결책도 나오리라고 생각합니다.

안전한 데서 떠나기 바랍니다

마트 전단지를 만들면 무조건 안전합니다. 그런 전단지는 초등학생이 만드나 대학원 졸
업자가 만드나 큰 차이가 없습니다. 좀더 디자인을 잘하고 못하고가 매출에 큰 영향을 미치
지도 않습니다. 마트 전단지는 그저 ‘가’라는 상품이 진짜 싸다, 월요일에는 뭘 할인해주고,
화요일에는 뭘 할인해준다는 정보만 들어가면 됩니다. 그러므로 대형 오타가 나지 않는 이상
마트 전단지는 욕 먹을 일이 없습니다. 마찬가지로 칭찬 들을 일도 없습니다. 급할 때 시간
맞춰 만들면 칭찬 듣겠군요. 그런 정도입니다.
누구나 쓸 수 있고 만들 수 있는 홍보지나 홍보문, 홍보 메일을 쓰지 않고, 고객과 교감
하는 글을 쓰려면 실수하기 쉽습니다. 그렇지만 칭찬 받을 일도 없고, 비판 받을 일도 없는
홍보 보다는 훨씬 가치가 큽니다. 그런 홍보글을 써야 마케팅이 됩니다. 고객과 좋은 관계를
맺고, 고객을 진심으로 잘 돕는 그런 홍보글이 되어야 합니다. 모든 게 그럴 수는 없겠지만
그게 기본이 되어야 합니다.
그러려면 마트 전단지 만드는 데서 벗어나야 합니다. 정부(政府) 공문서에서 벗어나야
합니다. 무미건조하고, 감동도 없고, 마음도 실리지 않은 홍보지에서 벗어나야 합니다.
나눔가이드 라인에서 가장 강조하는 것은 ‘감정 나누기’입니다. 공무원들이 보내는 공문
은 절대 감정을 담지 않습니다. 공무원 입장에서는 괜히 감정이 담긴 공문을 보냈다가 불이
익을 당하느니 그저 문제가 없게만 처리하면 되니까 무미건조하게 보내는 게 안전합니다.
저는 티쿤 각 사업부 홍보 담당자들이 사람과 만나는데 집중하기를 바랍니다. 손님과 친
하게 지내시기 바랍니다. 정말 친구 대하듯이, 그리고 친구를 돕듯이 만나기 바랍니다.
중요한 것은 마음입니다. 손님들에게 간절히 전하고 싶은 것이 있어야 합니다. 안타까워
야 합니다. ‘이렇게 좋은 게 있는데……’, ‘꼭 쓰셨으면 좋겠는데……’ 하는 마음이 있어야 합
니다. 누가 해도 똑 같은 홍보글을 만들지는 말기 바랍니다. 그런 건 당신이 없어도 누군가
할 수 있습니다. 당신이 없으면 할 수 없는 그런 홍보지를 만들어보기 바랍니다.
홍보 담당자들은 tqoon.com에 실린 제가 쓴 글들을 잘 참조하기 바랍니다.
모든 비즈니스는 사람과 사람의 관계 위에 구축됩니다. 사람을 움직이는 것의 70%는 감
정입니다. 교감(交感)이 참 중요합니다.

5
 [CEO전언272]

구성원이 행복한 회사

2017. 4. 27. 목요일.

사시(社是)
티쿤도 사시가 있습니다.

ㅇ 구성원의 인격 성장을 바탕으로 성장하는 회사

ㅇ 구성원이 행복한 회사
ㅇ 고객을 부자로 만드는 회사

이게 우리 회사 사시입니다. 티쿤 사시는 사무실 벽 어디에도 걸려 있지 않습니다. 관리

자페이지 들어갈 때 볼 수 있습니다. 저는 이 사시를 제 행동 기준으로 삼고 있습니다.
저는 티쿤글로벌 CEO입니다. 저는 티쿤 사시대로 티쿤 구성원들이 행복한 회사를 만들
려고 합니다. 물론 그 이전에 티쿤을 성장시키고 발전시켜야 합니다. 회사가 발전하지 않고
는 행복이고 뭐고 없습니다. 회사는 발전해야 하고 성장해야 합니다. 그게 되고 나면 다음에
는 구성원이 행복한 회사가 되어야 합니다.

행복해지려면 월급을 많이 받아야 합니다.

구성원이 행복해지려면 우선 월급을 많이 줄 수 있어야 합니다. 모든 복지 중에서 가장
중요한 복지는 월급을 많이 주는 것입니다. 살림이 넉넉해지는 건 그 어느 것보다 중요합니
다. 월급을 많이 주지 않는 복지는 속 없는 만두입니다. 겉만 그럴듯하지 아무 것도 아닙니
다. 인격을 존중하는 것, 잘 쉴 수 있도록 하는 것도 중요합니다. 그러나 이것도 월급을 많
이 주는 것보다 중요하지 않습니다. 저는 티쿤을 구성원들에게 월급을 많이 주는 회사로 만
들고 싶습니다. 과연 그럴 수 있을까요? 어쩌면 성공하기 무척 어려운 과제일 수 있습니다.
그렇지만 저는 할 수 있다고 믿고 있습니다. 그리고 도전하고 있습니다. 저는 해내고 싶습니
다.
저는 가난하게 살아봤습니다. 돈이 없으니 참 궁색하고 때로는 구차하기도 했습니다. 지
금도 여유 있지는 않습니다만 아주 힘들 정도는 아닌데도 돈 없이 살아봤기 때문에 뭘 좀
좋은 걸 먹으려고 할 때도 주저하게 됩니다. 가난할 때 습관이 나오는 겁니다. 가난 역시 매
우 강력한 트라우마입니다. 가난하게 살았기 때문에 늘 불안합니다. 삶이 원래 근심 걱정덩
어리이지만 가난하면 증폭됩니다. 잘살려면 풍족해야 합니다.
회사 운영하면서 이런 말하는 건 무척 위험합니다.. 지키지도 못할 약속이 될 수도 있기
때문입니다. 그렇지만 저는 할 수 있는 만큼은 해보려고 합니다. 끝에 가서 제가 미안하다고
사과하는 한이 있더라도 저는 구성원이 풍족하게 살 수 있는 회사를 만드는 걸 목표로 삼아
보려고 합니다.
제가 여러분더러 회사 주식을 보유하라고 강권한 것도 마찬가지입니다. 지금도 강권합니
다. 저는 월급만으로도 풍족하게 살 수 있는 회사를 만들고 싶지만 주식을 활용해서 아주 잘
살기를 바랍니다. 꽤 많은 사람이 제 권유를 받아줬습니다. 제가 여러분에게 고맙다고 해야
할 일인지 잘 모르겠습니다. 여러분은 저를 위해서가 아니라 여러분 자신을 위해서 그렇게
했기 때문입니다. 다만 저는 여러분이 그렇게 함으로써 잘살게 되면 구성원을 잘살게 하려는
제 목표도 어느 정도 이루어지므로 고맙다고 말씀 드릴 수는 있습니다. 티쿤 주식이 여러분
미래에 엄청난 부가 되기를 간절히 바랍니다. 그리고 저는 그렇게 되도록 노력하겠습니다.
당장은 티쿤이 위기 상황에서 벗어난 걸 무엇보다 기쁘게 생각합니다. 지금 티쿤은 안전
합니다. 회사가 망할 리는 거의 없습니다. 회사는 계속 발전하게 될 겁니다. 지금도 흑자가
나지만 앞으로 흑자 규모는 더 커질 겁니다. 물론 우리가 예상할 수 있는 범위에서 그렇다는
겁니다. 아주 특별한 일이 없는 한 티쿤은 안전하고, 갈수록 돈을 더 벌게 될 겁니다.

1
 직영사업부는 지금까지 너무 잘해주었습니다. 직영사업부는 더 성장할 겁니다. 경쟁사가
나타나겠지만 그래도 지금보다 못할 리는 없습니다. 직영사업부는 더 좋은 물건을 만들 거고,
더 싸게 팔 거고, 더 빨리 보낼 거고, 더 편리한 서비스를 만들 겁니다. 일본만 해도 아직
제대로 시작도 못했을 만큼 시장은 넓습니다. 팔 수 있는 상품도 널려 있습니다. 또 다른 나
라도 미개척지로 남아 있습니다. 직영 사업만으로도 우리는 안전합니다.
티쿤 이용 사이트는 계속 늘어날 겁니다. 티쿤 이용 사이트는 2015년에 17개, 2016년에
13개가 생겼습니다. 2017년 4월 현재 7개가 열렸습니다. 티쿤 이용 사이트는 갈수록 더 빨
리 늘어날 것입니다. 티쿤 이용 사이트가 늘어나면 우리 수익은 덩달아 늘어납니다. 문을 닫
는 사이트도 생기겠지만 여는 사이트가 더 많이 생깁니다.
우리는 안전합니다. 더 빨리 돈을 벌 지 조금 더디게 돈을 벌 지만 남았을 뿐 돈을 계속
더 벌게 될 것만은 확실합니다.
그런 점에서 우리는 안전하고 구성원들이 월급을 더 받을 수 있는 조건도 만들어지고
있습니다.

쉴 수 있어야 합니다.
돈을 많이 버는 게 먼저고 그 다음에는 쉴 수 있어야 합니다. 쉬어야 생각하게 됩니다.
생각을 많이 해야 일을 개선할 수 있습니다. 쉬는 건 일하는 것만큼 중요합니다. 일도 소중
하지만 쉼도 소중합니다. 저는 열심히 일한 대가로 쉬는 건 아니라고 생각합니다. 쉼은 그냥
일과 나란히 가야 합니다. 일이 즐거워야 하고 쉼도 즐거워야 합니다. 죽으라고 일했으니까
쉬는 거는 바람직하지 않습니다. 일과 쉼이 균형을 이룰 때 행복해집니다.
여유를 가질 수 있어야 자기 자신을 돌볼 수 있고, 자기를 돌볼 수 있어야 주변도 돌볼
수 있습니다. 잘 쉴 수 있게 해주는 것, 그것도 티쿤 사시를 추구하는 것입니다.
경영전략회의는 그 동안 7년 연속 근무자에게 한 달 안식휴가를 주기로 한 데서 나아가
3년 연속 근무자에게 일 주, 5년 연속 근무자에게 이 주, 7년 연속 근무하면 그때부터 격년
마다 한 달 휴가를 주기로 했습니다. 솔직히 파격입니다. 주변에 이렇게 하는 회사, 거의 없
습니다.
경영전략회의는 형편이 닿는 대로 월급을 월급대로 많이 주려고 노력할 겁니다만 휴가
는 휴가대로 충분히 주려고 합니다. 모두 형편대로 하는 겁니다.
안식휴가제를 확대하면서 인원은 보충해주지 않습니다. 우선은 잘 운영해봅시다. 쉬는
사람이 생기면 노동 강도가 높아질 수는 있습니다. 그렇지만 저는 일할 때 집중하면 어느 정
도는 해결할 수 있을 거라고 생각합니다. 효율을 높여서 인원을 늘리지 않고도 안식휴가제를
정착 시킬 수 있게 해봅시다. 정 안 되면 인원을 늘려서라도 안식휴가제는 정착시켜야 합니
다. 그러나 우선은 있는 인원으로 감당해봅시다. 그렇게 하도록 노력하는 건 구성원으로는
마땅히 해야 할 도리입니다. 인원을 계속 늘리면 아무래도 월급을 더 많이 주기 어려워질 수
있습니다. 균형을 잘 잡아야 합니다. 잘 쉬면서 효율도 높이고 월급도 많이 가져갈 수 있어
야 합니다. 저는 그렇게 해보자는 겁니다.
그날 주문 들어온 것은 그날 다 처리해야 하는 직영 사업부 쪽이 아무래도 무리가 생기
지 않을까 하는 걱정이 듭니다. 일단 해봅시다. 해보면 어떻게 보완해야 할 지 판단할 수 있
을 겁니다. 우선은 인원을 늘리지 않고 안식휴가제를 활용할 수 있게 해봅시다.
노동시간은 계속 줄이는 게 좋습니다. 효율을 높이면 됩니다. 사람은 일하려고 태어나지
않았습니다. 우리는 즐거워야 합니다. 일도 즐거워야 하고 쉼도 즐거워야 합니다. 그러려면
장시간 노동은 피해야 합니다.
죽으라고 일한다고 일을 더 많이 하는 건 아닙니다. 효율을 높여야 합니다. 우리는 하루
에 8시간 일합니다. 그 8시간을 어떻게 쓰느냐가 죽으라고 일하는 것보다 훨씬 중요합니다.
자동화해야 하고, 효율을 높여야 합니다. 잘 쉬는 게 생산성과 효율을 높이는 걸로 나타나야
합니다. 저는 그렇게 되리라고 믿고 있습니다.
우리 모두 효율을 높여 노동시간을 줄이는 걸 목표로 해봅시다.

구성원을 믿기

2
 월급을 더 주고 노동시간을 줄이면 회사가 힘들어지지 않을까 걱정할 수도 있습니다. 저
는 전혀 걱정하지 않습니다. 티쿤은 지금까지 성원 한 사람 한 사람의 헌신으로 살아왔습니
다. 저는 티쿤 성원을 믿습니다. 지금도 일이 끝나지 않으면 모두 스스로 일을 잘 마무리해
주고 있습니다. 티쿤 성원들은 정말 성숙합니다.
물론 저도 열심히 했습니다. 그렇지만 티쿤은 초창기부터 구성원 한 사람 한 사람이 너
무나 선했고, 너무나 정직했고, 너무나 성실했습니다. 티쿤은 너무나 좋은 구성원들로 이루
어졌고, 그 구성원들 덕분에 살았습니다. 기량에서는 아무래도 제가 더 나은 점이 있겠지만
살아가는 태도는 구성원들이 저보다 몇 십 배 훌륭합니다. 그래서 저는 저보다 더 구성원들
을 믿습니다.
창업 때 티쿤은 돈도 없었고, 기술도 없었습니다. 초창기 멤버라고는 이석주부사장, 김
미정, 박고은, 다나카 나루미씨 뿐이었습니다. 개발자는 외부에 있었습니다. 이 다섯 명 중
명함 만드는 일을 해본 사람은 전혀 없었습니다. 인쇄업계에 있었던 사람도 없었습니다. 이
석주 부사장이 월간 야구라는 잡지사 사진 기자로 있으면서 충무로에 들락거린 것과 김미정
씨가 편집디자이너여서 파일을 접수해서 발주할 줄 알았던 게 다였습니다. 접수하는 프로그
램은 지금으로 치면 석기시대 것이었습니다.
어제 맡긴 것과 같은 파일인데 왜 색이 달리 나오는지 몰랐습니다. 합판인쇄소는 500매
에 3,700원이라고 해놓고 왜 480매만 주는 지 몰랐습니다. 스티커 옆면에 본드는 왜 안 없
어지는지 몰랐습니다. 뒷묻음은 으레 그런 줄 알았습니다. 조판 프로그램도 없었습니다. 15
개 파일 중 2개만 교체할 수 없었습니다. 저는 조판을 어떻게 하는지, 인쇄는 어떻게 하는지
도 몰랐습니다.
월급도 지금 말하기는 미안할 만큼 적었습니다.
주문은 계속 늘었습니다. 매일 밤 늦게까지 일해야 끝낼 수 있었습니다. 구성원들은 계
속 늘었지만 주문도 계속 늘어 매일 밤 늦게까지 일했습니다. 밤 11시까지 조판하고 발주하
는 게 일상이었습니다.
그때 사정을 안선옥 과장은 작년에 이렇게 썼습니다.

처음 입사했을 때 거의 3년간은 야근을 했던 것 같습니다. 사장님께서도 전체모임 시

간에 가끔 지난 시절 말씀을 하셨지만, 그때 그 시절을 돌이켜보면 지금도 문득문득 초창
기에 고생했던 그때 그 많은 분들을 떠올리며 가슴 한 켠엔 고마움과 미안함이 들 때가
많습니다.
3년정도 야근하며 서로 네 일 내 일 할 거 없이 도와주며, 식사도 하루에 2끼를 다
함께 같이 식사하고 가족처럼 지내서인지 더 정이 들어버렸나 봅니다.
-2016년 12월 30일 안선옥 과장 생각나눔 중에서-

이후에도 여전히 손수레에 인쇄물을 싣고 엘리베이터로 옮겼고, 마쿠마쿠 사업부는 3층

까지 지관(紙管)이며 원단을 손으로 날라야 했고, 진양상가 칼바람은 매서웠습니다.
설마 그런 일도 있었겠어 할 지 모르지만 진양상가 건물이 관리가 안 되어서 물도 전기
도 끊긴 적이 있습니다.
물론 저도 돈이 없을 때 거래처 사장 도움을 얻어야 했고, 은행 지점장을 만나야 했고,
아는 분한테 돈을 꿔야 했습니다.
이 모든 과정을 돌아보면 티쿤은 정말 선하고 성실한 구성원들 덕분에 살았다는 말이
저절로 나옵니다.
지도자인 저로서는 지나간, 그리고 또 지금 있는 성원들을 만났다는 게 천운이었습니다.
정말 어떻게 해야 더 좋은 성원들을 만날 수 있을까요? 저는 거의 불가능하다고 생각합니다.
그 어려운 시절에 저는 발송하는 토요일에 나와보지도 않았습니다. 구성원들이 알아서 했고,
저 모르게 임원들이 저 대신 해줬습니다.
발송 분야는 발송 분야대로, 접수쪽은 접수쪽대로, 개발쪽은 개발쪽대로 정말 너무 잘해
줬습니다.
일본과 중국도 마찬가지입니다.
저는 일본 구보타 소장 생각하면 지금도 가슴이 찡합니다. 동경 영업소장직을 처음 맡았
3
을 때 책상하고 프린터, 의자 하나 놓으면 공간이 다 차고 창문도 없는 공동 사무실에서 6개
월 영업하면서 정말 고생했습니다.
중국 법인에는 돈도 제대로 보내주지 못했습니다.
저는 무모했습니다. 그런데도 성원들이 그걸 다 받아줬습니다.
직원들이 노력한 결과를 인정받고 대우받아야 합니다. 물론 저도 인정받고 대우받아야
합니다.
그 대우로 우리는 모두 티쿤 안에서 몸도 마음도 편안해야 합니다. 할 수 없을 수도 있
습니다. 그러나 할 수 있다면 그렇게 해야 합니다.
티쿤은 좋은 구성원들 때문에 살았습니다. 그 때 그 직원들이 지금 여러분입니다. 저는
회사가 위기에 빠지면 지금 있는 여러분도 다 그렇게 해줄 거라고 믿습니다. 문제는 저입니
다. 제가 여러분을 도구로 삼지 않는다면 여러분도 회사를 도구로 삼지 않으리라고 생각합니
다. 저는 그렇게 살아볼 생각입니다. 우리가 같이 일하는 이곳이 우리가 성장하고, 풍족한
살림을 일구는 곳이 되게 해볼 생각입니다.
저는 티쿤을 세계 최고 회사로 키워보고 싶습니다. 정말 200조, 500조 가치가 되는 회사
로 만들어보고 싶습니다. 그렇지만 사람을 다치게 하는 일이라면 포기하겠습니다. 저는 사람
을 살리면서도 세계 최고 회사로 키워보고 싶습니다.
제 꿈은 티쿤 구성원들에게 달려 있습니다. 일은 사람이 합니다. 이제 일은 생각이 합니
다. 티쿤에서 일어나는 모든 일은 지식 노동으로 연결되어야 합니다. 그렇게 할 때 우리는
사람도 살면서 최고 기업이 될 수 있습니다.

성장, 성숙
무엇보다 중요한 것은 회사가 성장하는 것입니다. 그래야 적절히 쉬면서도 월급을 더 받
을 수 있습니다. 회사가 망하면 모든 게 물거품이 됩니다.
회사가 성장하려면 성원들이 성장해야 합니다. 그래서 티쿤은 ‘구성원들의 인격 성장을
바탕으로 성장하는 회사’를 제 1 사시로 삼고 있습니다.
저는 모든 티쿤 구성원들에게 잘해주고 싶습니다. 그렇지만 저는 여기까지 오는 동안 적
지 않은 사람을 조직에서 내보냈습니다. 잘한 일은 아닙니다. 그러고 싶지 않았습니다. 그렇
지만 저는 제가 감당할 수 없고 제가 원하는 사람이 아니면 조직에서 내보냈습니다. 그 분들
은 저보다 능력이 더 뛰어난 사람과 있었다면 같이 할 수 있었을지 모릅니다. 다만 저는, 제
가 감당할 수 없어서 내보냈습니다.
저는 티쿤 성원들이 성장하기를 바랍니다. 인격에서도 실력에서도 성장해야 합니다. 물
론 저도 도우려고 합니다. 성장하고 성숙해지셔야 합니다. 그리고 티쿤이 원하는 방향으로
성장하셔야 합니다. 저도 회사도 절대선일 수는 없습니다. 모두 부족합니다. 부족한 가운데
조화를 이루려면 성장하고 성숙해야 합니다. 이게 안 되면 조직은 사람을 버리게 됩니다.
티쿤은 성장하는 사람을 원합니다. 머물러 있는 사람을 좋아하지 않습니다. 자기 자신에
게 책임을 지고, 그리고 주변 사람을 돕는 사람을 원합니다. 스스로 성장하고, 다른 사람이
성장하게 돕는 풍토가 만들어지지 않으면 결코 발전할 수 없고, 살림도 풍족하면서 잘 쉴 수
있는 환경을 만들 수 없습니다.
제가 티쿤대학을 만들려고 하는 것은 이미 말씀 드렸습니다. 저는 티쿤 성원들이 공부하
기를 바랍니다. 사람을 좀더 잘 이해하고, 조직 운영 원리며 경영 이론을 좀더 잘 이해할 수
있기를 바랍니다. 저는 성원들이 그렇게 되도록 돕고 싶습니다.
저는 회사를 잘 운영했습니다. 티쿤은 확실히 운이 좋아서 성공했습니다. 누가 뭐라고
해도 운이 90% 이상 작용했습니다. 그 바탕 위에 저는 할 수 있는 범위에서는 꽤 치밀하게
계획해서 조직을 운영했습니다. 저 스스로 조직을 잘 운영했다고 하는 게 참 웃기는 말입니
다만 그래도 잘했습니다. 조직을 운영하는 철학과 조직을 운영하는 방법에서 저는 웬만한 사
람보다 낫습니다. 그랬으니까 다섯 명으로 시작해서 여기까지 키웠습니다.
저는 제 경험을 티쿤 성원들에게 나눠주고 싶습니다. 이 일은 꽤 중요합니다.
제가 생각했을 때, 티쿤은 앞으로 계속 성장할 거고, 조직도 확대될 겁니다. 지금까지보
다 더 빨리 성장할 거고 확대될 겁니다. 더 빨리 성장하고 확대되는 조직을 감당하려면 외부

4
영입과 내부 성장이 균형을 이루어야 합니다. 외부에서 인재를 영입하는 걸 주저하면 안 됩
니다. 동시에 내부에서 육성하는 걸 게을리 해서도 안 됩니다.
저는 회사 안에 진짜 대학을 만들려고 합니다. 지금은 저 혼자 시작하지만 진짜 실력자
로 교수단을 꾸리려고 합니다.
지도자 교육만이 아니라 인쇄 실무 교육, 어학 교육도 회사 안에서 할 수 있게 해보려고
합니다.
저는 굳이 여기 저기 찾아 다니면서 시간 낭비 하지 않게 하려고 합니다. 그리고 우리에
게 꼭 맞는 프로그램을 만들어보려고 합니다.
예전에도 그랬지만 앞으로 시대는 더욱 지능과 지혜와 지식이 힘을 발휘할 겁니다. 구성
원의 성장이 회사의 성장이 될 겁니다.
성장해야 하고, 성숙해져야 합니다. 그러려면 철학도 깊어져야 하고, 기능도 발전해야
합니다.
사람은 무한할 만큼 가능성이 있습니다. 그러면서도 사람은 무한히 게으를 수 있습니다.
우리는 가능성을 믿어야 합니다. 그러면서 게으를 수 있는 것을 경계해야 합니다. 자발을 존
중해야 하지만 이끎도 중요합니다. 그런 면에서 스스로 공부하게 독려하는 것과 강제로 시키
는 것은 균형을 이루어야 합니다.
티쿤대학은 그런 곳입니다.
여러분도 알다시피 저는 그다지 간섭하지 않습니다. 그렇지만 지휘서신 써라, 생각나눔
써라, 발표해라 하고 강요합니다. 제가 자율만큼 이끎을 중요하게 여기기 때문입니다.
세계 최고 기업을 만듭시다. 그렇지만 사람이 상할 정도면 하지 맙시다. 사람을 살리면
서 세계 최고 기업을 만들려면 우리 모두가 성장하고 성숙해야 합니다.

5
 [CEO전언273]

내 인생은 내가 책임지기

2017. 5. 11. 목요일.

택배박스 일본 직판 회사에 전문경영인으로 취업했을 때

2004년 4월25일, 한국 택배박스를 일본에 팔고 싶어하는 ㅈ사에 전문경영인으로 취업했
습니다. 달랑 오너와 직원1명인 회사에 전문경영인이라는 게 웃기지만 전문경영인은 전문경
영인입니다. 오너는 사업 계획과 1억원도 안 되는 돈과 프로그래밍하는 능력이 있었습니다.
오너가 홈페이지를 개발하고 나머지 거의 전부는 제가 준비했습니다. 저는 택배박스를
어떻게 만드는지도 전혀 몰랐습니다. 그전에 2년 정도 한국에서 일본에 판매 대행한 경험이
있긴 했지만 정식 무역은 해본 적이 없었습니다. 인보이스와 패킹리스트를 작성해본 적도 없
습니다. 무역에 전상이 결합된 월경직판은 처음이나 마찬가지였습니다. 일본어는 까막눈을
면할 정도입니다.
이 상태에서 인터넷으로 일본 택배박스 가격을 조사했습니다. 그리고 한국 택배박스 제
조사를 찾아서 계약했습니다. 일본 법인을 세우고, 일본 법인 대표를 뽑고, 일본에 창고를
구했습니다. 일본에 팔 박스 사이즈와 판매 가격을 정했습니다. 창고에 넣어둘 박스 종류와
숫자를 계산했습니다. 일본 대표를 교육했습니다. 컨테이너를 수배해서 선적하고 일본 창고
에 입고시켰습니다. 그 사이에 오너는 홈페이지를 만들었습니다.
그렇게 해서 6월 15일에 첫 손님을 맞았습니다. 출근하고 82일만입니다.
티쿤이 홈페이지며, 배송이며 결제까지도 다 지원하는 지금도 이용사들이 사이트를 여는
데 보통 3개월이 걸리는 건 기본인데 지식도 없고, 준비도 없는 상태에서 일본에 창고까지
열면서 석 달이 안 걸렸습니다. 지금 생각해도 정말 대단한 일이었습니다.
한국 택배박스 일본 직판 사이트는 꾸준히 성장했습니다. 사이트 연 해에 1,640만 엔,
이듬 해에 8,120만 엔, 2006년에 1억4300만 엔 매출을 올렸습니다.
그런데 회사 매출은 올랐지만 회사 자금은 거의 없었습니다. 제일 큰 원인은 그 당시 원
-엔 환율이 100엔-800원 대였던 것이었습니다. 택배박스 판매 때도 저가 정책을 썼습니다.
제가 비브랜드 상품은 저가정책을 쓰라고 강조하는데 그 원형은 그때 이미 만들어졌습니다.
그리고 여러분도 회사를 운영해보면 알겠지만 회사는 아주 커질 때까지는 성장하는 만큼 돈
이 계속 들어갑니다. ㅈ사도 마찬가지였습니다. 창고를 더 늘려야 했고, 일본에 직원도 채용
해야 했습니다.
저는 당시 사장이긴 했지만 오너는 아니었습니다. 그런데도 일본에 있는 친구 한 명으로
부터 2천만 원, 또 한 명으로부터 1천만 원을 꾸고 제 돈 2천만 원을 보태서 5천만 원을 만
들어 회사에 빌려줬습니다.
3년 차, 만으로는 2년 정도 지나서 ㅈ사는 여유 자금은 없었지만 회사는 이미 되는 국
면으로 접어들었습니다. 그때 저는 택배박스 오픈마켓을 만들어서 미래를 대비하자고 제안했
습니다. 그 당시 ㅈ사 간부들은 하고 싶어하지 않았습니다.
그래서 헤어졌습니다. 회사가 안정된 상태에서 제가 더 할 일은 없었습니다.
헤어지면서 제가 일본 친구들한테 꾼 돈 3천만 원은 ㅈ사 있으면서 회사가 갚았지만, 제
돈은 받지 않았습니다. 퇴직금도 받지 않았습니다. 대신 그걸 다 합쳐서 제가 새로 만드는
회사 1년 운영비를 받기로 했습니다. 그렇게 만든 회사가 지금 티쿤글로벌입니다. 어떻게 보
면 제 개인 돈과 퇴직금은 제 권리였으니까 받아야 했지만 그냥 1년 운영비와 맞교환 했습
니다.
저는 ㅈ사에 있으면서 오너도 제가 지휘했습니다. ㅈ사 당시 오너가 이 글을 읽으면 기
분이 나쁠 수도 있겠지만 실제로 제가 지휘했습니다. 이석주 전부사장이 이 과정은 거의 다
압니다. 저는 그 당시 오너에게 지휘권을 달라, 권한을 달라고 단 한번도 요청하지 않았습니
다. 그럴 필요도 없었습니다. 그 당시 오너는 제 속도를 따라오지 못해서 절절 맺습니다. 어
쨌든 82일 만에 매출을 올렸고, 3년 차에 연매출 14억 원을 만들었는데 말할 게 뭐가 있겠

1
습니까?
저는 기업활동 들어오기 전에 정치를 했습니다. 1992년 한국 대통령 선거 때, 진보진영
대통령 선거운동본부에서 상황실장을 맡은 적이 있습니다. 그 당시 한국 진보진영은 여러 집
단이 모였고, 저도 겨우 33세였습니다. 위로는 나이 많은 분도 있었습니다. 상황실장은 지휘
부의 일원이긴 하지만 조직 위치로는 실무 총괄 책임자일 뿐입니다.
저는 그 후보 선거운동본부에서 거의 모든 상황을 실제로 조율했습니다. 확실히 중심이
었습니다. 굳이 누가 저에게 그런 권한을 준 것도 아니고 연합 조직이어서 권위가 있을 수도
없었습니다.
그때 저는 지금 우리 회사 나눔의 원형인 수요집회를 만들어 각 지역 선거운동 본부에
서 수요집회를 하게 했고 중앙에서 제작한 신문을 내려 보냈습니다. 선거운동 기간 동안 각
지역 조직으로 하여금 수요일마다 전체모임을 하게 해서 행동을 통일하게 한 겁니다. 그리고
내부 신문으로 중앙의 지시를 정확하게 전달했습니다.
지금 생각해도 참 적절한 조치였습니다. 내부 소식 편성권은 제가 가졌습니다. 지금도
그렇지만 그때도 저보다 더 신속하게 내부 상황을 정리하고 유통시킬 수 있는 사람은 없었
습니다.
저는 어느 조직에서도 일을 잘 했고, 열심히 해서 스스로 권위를 만들었습니다.
티쿤에서도 마찬가지입니다. 많은 사람은 사장이기 때문에 권위가 저절로 생기고 권한이
많을 거라고 생각합니다. 그런데 세상이 그렇지 않습니다. 많은 회사 사장이 권위가 전혀 없
습니다. 일단 회사가 잘되어야 사장 말발이 섭니다. 회사가 매출은 전혀 늘어나지 않고, 월
급도 제대로 못 주고, 미래는 보이지 않을 때도 여러분은 사장의 권위를 인정하겠습니까? 저
는 2002년에 100명 넘던 회사를 망쳤습니다. 그때 회사 사장의 권위는 개가 줘도 안 물고
갈 정도입니다. 회사 사장이라고 다 권위를 인정받는 것은 아닙니다. 회사를 잘 운영해야 합
니다. 사람들은 냉정합니다. 권력과 지위 앞에서 하는 말과 뒤에서 하는 말은 다릅니다. 뒤
에서 돌아다니는 말이 그 사람에 대한 평가입니다. 절대로 권력과 지위 때문에 권위가 생기
지는 않습니다.

사장님이 제게 권한을 주지 않았습니다.

조직에서 밀려나가듯이 떠나는 간부들은 ‘권한을 주지 않아서 일을 잘못했다’, ‘상사가
일을 빼앗아갔다’는 말을 정말 많이 합니다. 제 경험으로는 절대 그렇지 않습니다. 어떤 사
람은 짓누르고 억압해도 어느 새 더 많은 권한과 권위를 가지고 있고, 어떤 사람은 밀어주고
지지해줘도 권한을 다 빼앗기고 권위는 잃고 맙니다.
저는 여러 일을 하면서도 권한을 달라는 말을 하지 않았습니다. 그리고 내 권한을 왜 줄
이느냐는 말도 하지 않았습니다.
저는 권위든 권한이든 외부로부터 주어지는 것은 절대 아니라고 생각합니다. 물론 지위
가 주는 권한과 권위가 없다는 뜻은 아닙니다. 그러나 지위가 주는 권한과 권위조차 일을 잘
하느냐 못하느냐에 따라 커지고 작아지고 합니다.
물론 정신 나간 사장도 있기는 하겠지만 일을 잘하는데도 권한을 줄이는 사장은 거의
없습니다.
저는 그런 말 들으면 정말 화가 납니다. 변명이 지나치기 때문입니다.
어떤 사람은 누가 흔들어서 일을 못한다고 합니다. 흔들어도 안 흔들리면 됩니다. 누가
스트레스를 준다고 합니다. 안 받으면 됩니다. 상처를 준다고 합니다. 역시 안 받으면 그만
입니다.
저는 누구 때문에 일 못한다는 말 안 했으면 좋겠습니다. 저는 애당초 그런 말 할 지위
에 별로 있지 않았기 때문에 그런 말 안 합니다. 원인은 자기에게 있습니다. 일을 못하기 때
문에 권위든 권한이든 줄어드는 것이지 일 잘하는데도 그럴 리는 절대 없습니다.
저는 여러분보다 더 많이 일합니다. 회사에서 소식을 가장 많이 정리해서 전파시키는 것
도 저고, 이론을 가장 많이 정리해서 이용사에게 전하는 것도 저고, 방향을 가장 많이 내놓
는 것도 저입니다. 그러다 보니 너무 힘이 들어서 저는 제 일을 웬만하면 위임합니다. 그리
고 적절하게 활동하면 아예 쳐다보지도 않습니다.

2
 직영사업부? 저는 거의 간섭하지 않습니다. 왜겠습니까? 직영사업부 부장들이 저보다 일
을 더 잘하기 때문입니다. 농담이 아닙니다. 직영사업부라는 제한된 틀만 놓고 보면 지금 부
장들은 저보다 훨씬 더 잘합니다. 직영사업부 일은 이미 안정이 되어서 관리업무가 더 많습
니다. 이런 일은 제가 더 잘할 방법이 없습니다. 직영사업부는 저보다 더 잘하니까 완전히
맡겨 버립니다. 경영지원실 일도 그렇고, 플랫폼운영도 그렇고, 발송분야도 그렇습니다. 모두
제가 하는 것보다 낫습니다.
저는 하부가 잘하면 굳이 하부 일에 끼어들지 않습니다. 제가 할 일이 너무 많기 때문입
니다. 저는 제발 권한을 더 많이 가져 갔으면 좋겠습니다. 제 일을 많이 가져갔으면 좋겠습
니다. 지금도 전언쓰기, 또 다른 나라에 진출, 대외업무, 이론 정리, 방송, 직원 교육 등 할
일이 너무 많습니다. 다 하려면 지칩니다. 하부 일에 끼어들고 싶지도 않습니다. 하부 일에
관여하고 싶지 않습니다. 제가 만약 하부 일에 끼어들고 흔들어댄다고 하면 흔들리는 분은
저한테 미안해 해야 합니다. 저로 하여금 하고 싶지도 않은 일을, 할 필요도 없는 일을 하게
만들고 있기 때문입니다.
‘사장님께서 제 권위를 먼저 인정해 주셔야 조직을 운영할 수 있습니다’는 말, ‘저에게
맡겼으니 기다려 주세요’하는 말은 하면 안 됩니다.
저는 단 한번도 여러분에게 ‘저를 사장으로 인정해주세요’ 한 적이 없습니다. ‘저를 믿고
기다려 주세요’하지 않습니다. 저는 인정받을 사장으로 행동할 뿐입니다. 그리고 그때그때
필요한 일을 함으로써 구성원이 믿고 기다리게 할 뿐입니다.
저보다 더 뛰어나서 제가 기죽었던 한 분이 계십니다. 지금은 돌아가셨습니다. 이 분은
큰 회사에 사장으로 30여 년간 계셨습니다. 이 분이 사장으로 계시고 제가 부사장으로 있었
습니다. 이 분은 사업 전체 설계는 확실히 약했는데 숫자를 가지고 하는 실무가 워낙 강했습
니다. 꼼꼼했습니다. 이 분한테는 개념만 강했던 제가 당할 수가 없었습니다. 그렇지만 기획
과 홍보와 대외 업무에서 제가 워낙 강했기 때문에 이 분도 저를 인정했습니다. 이 분과 같
이 있으면서 실무에서 밀려 고생했던 기억이 납니다. 특히 예산 수립과 수치 중심 경영계획
수립에서 아주 심하게 밀렸습니다. 그 회사는 제가 퇴사하고 몇 년 뒤 망했습니다. 중요한
것은 사업진로였는데 운영에 집착한 영향이 컸습니다. 어쨌든 이 분과 일하면서는 제가 실무
능력이 떨어져서 무척 힘들었습니다. 그때도 저는 권한과 권위를 주지 않아서라는 말을 단
한번도 하지 않았습니다.
권위는 실력과 인격으로 주어지는 것이지 누가 주는 것은 절대 아닙니다.
그러므로 ‘권위를 인정해주고, 기다려주세요’하는 말은 하면 안 됩니다. 세상에 누가 그
렇게 인정해주고 기다려줍니까? 그런 말 하는 거 자체가 좀 어리석은 일입니다.
그제 한국 대통령 선거가 끝났습니다. 한국 대통령 선거에서 잘 나가던 어떤 후보가 TV
토론에 나와서 다른 후보에게 ‘제가 그렇지 않다는 걸 인정해주시겠습니까?’하고 물었다가
지지율이 폭락했습니다. 질문을 받은 후보는 ‘아니면 국민들에게 아니라고 말씀하세요. 그걸
왜 저한테 인정받아야 합니까?’하고 말했습니다. 사람들은 그 후보에게 ‘징징거리는 초등학
생’이라고 딱지를 붙였습니다. 도대체 남이 인정하고 안 하고가 왜 중요합니까? 남들이 인정
하게 만드는 것이 할 일입니다.
저한테 ‘권한을 안 줘서 일을 잘할 수 없다’고 할 정도면 이미 끝난 겁니다. 잘 생각해
보십시오. 제가 권한을 안 주는 사람입니까? 저는 결제도 안 합니다. 저는 보고도 잘 안 받
습니다. 회의도 거의 주재하지 않습니다.
권한이란 건 잘하면 커지는 거고 못하면 줄어듭니다. 설사 사장이 권한을 안 줘도 권한
을 가지게 되어야 정상입니다. 권한이라는 게 무슨 헌법으로 정한 게 아닙니다. 일을 잘하고,
능력을 보여주게 되면 권한은 저절로 커지는 거고, 일을 못하면 준 권한조차도 갈수록 줄어
드는 것뿐입니다.
제가 제일 같이 일하기 힘들어 하는 사람은 끝도 없이 사장, 상사, 남 탓하는 사람입니
다. ‘사장이 안 기다려줘서’, ‘사장이 권한을 안 줘서’, ‘사장이 먼저 나서기 때문에’. 다 말이
안 됩니다.
저는 대체로 조직에서 리더 역할을 주로 했기 때문에 이런 불평과 비판과 비난을 듣는
쪽이었습니다. 정말 많이 들었습니다. 리더 탓을 하면 편하긴 합니다. 그리고 실제로 일이

3
안 되는 90%는 리더 책임입니다.
반면 저는 부하나 직원 탓을 거의 하지 않습니다. 저도 부하였던 적이 있었습니다. 저는
상사 탓하지 않습니다. 상사는 그냥 직급이 상사일 뿐이라고 생각합니다. 저는 제가 상사를
다룹니다. 상사보다 더 잘해버립니다. 결국 실력 문제입니다. 상사도 인정할 수밖에 없는 정
책과 상사도 동의할 수밖에 없게 만드는 상황을 만드는 게 실력입니다.
사장도, 간부도 다 환경일 뿐입니다. 환경을 탓하는 건 정말 어리석습니다. 사장도 간부
도 바꾸는 겁니다. 그게 능력이고 그게 실력입니다. 사장과 간부를 바꿀 능력이 없으면 사장
과 간부의 참모로서 잘 활동하는 게 훨씬 낫습니다. 사장과 간부 때문에 일 못하겠다, 권한
을 안 줘서 못하겠다 하는 건 유치합니다.

사장님이 하라고 했어요

제가 제발 하지 말라고 하는 말입니다. 티쿤에서 오래 있은 사람은 이 말을 잘 안 합니
다. 그러지 말라고 하는 말을 자주 들었기 때문입니다.
가끔 제가 조언할 때가 있습니다. 조언을 들은 사람은 다른 사람에게 가서는 ‘사장님이
이렇게 하라고 했어요’ 합니다. 자주 있는 일입니다. ‘사장님이 하라고 했어요’, ‘부장님이 하
라고 했어요’, ‘팀장님이 그러라고 했어요’는 안 하려고 노력하지 않으면 자동 재생기처럼 저
절로 나오는 말입니다.
저는 이럴 때, ‘그럼 당신은?’ 하고 묻습니다. 저는 아바타와 이야기하고 싶지 않습니다.
제가 듣고 싶은 것은 말하는 그 사람의 의견입니다. 다른 사람 의견은 다른 사람에게 들으면
됩니다. 나눔 가이드 라인에는 ‘너, 우리라는 말은 하지 마십시오’라고 되어 있습니다. 다른
사람 의견은 내 의견을 정할 때 참고 사항일 뿐입니다. 내 의견을 말하면 됩니다. 내 의견은
빼고 다른 사람 의견을 내세우는 것은 적절하지 않습니다.
‘저는 팀장님 의견과 똑같습니다’고 이야기할 수는 있습니다. 그러나 그것조차도 안 하
는 게 좋습니다. 자기 말에는 자기가 책임지면 됩니다. 말은 자기가 해놓고 책임은 사장, 부
장, 팀장에게 돌리면 안 됩니다.
그 말을 듣는 사람도 기분 나빠집니다. ‘당신보다 힘센 사람이 시키는 거니까 하란 말이
야’는 뜻으로 들릴 수 있습니다. 또는 ‘나는 그렇게 생각하지 않는데 부장이 하라고 해서 하
는 거니까’라거나 ‘힘센 사람도 내 편이란 말이야’ 하는 뜻으로 들릴 수도 있습니다. 어쨌든
이 모든 말은 듣는 사람이 토론할 기회를 빼앗아버립니다. 여기 없는 사장, 부장, 팀장과 의
견을 다툴 수는 없습니다. 이렇게 되면 기분도 나빠집니다.
사장과 부장과 팀장도 거북해지기는 마찬가지입니다. 들은 사람이 와서 사장님이 그렇게
지시하셨습니까? 하고 물으면 대답할 말이 없습니다. 그 질문에는, ‘이 일은 제 일인데 왜 사
장님께서 제 의견은 듣지도 않고 일방적으로 지시하십니까?’ 하는 강력한 항의가 내포되어
있기 때문입니다. 그런 질문을 받으면 사장이든, 부장이든, 팀장이든 참 난처해집니다.
이런 게 습관이 되면 책임지는 지도자가 되기 어렵습니다. 그리고 자기 생각을 정리하는
기회를 스스로 버리게 됩니다. 자기 생각을 표현해야 합니다. 주장하는 근거를 스스로 확보
해야 합니다. 평소에 생각하고, 표현하는 연습을 해야 합니다.

나가기 싫었는데 사장님이 나가라고 했습니다

조직에서 밀리다시피 나가는 사람이 주로 하는 말입니다. 이것도 참 한심한 말입니다.
본인이 사장을 설득하지 못했고, 사장으로부터 인정받지 못해서 거절당한 겁니다. 사장은 환
경일 뿐입니다. 사장이 왜 안 맞는 간부를 끝까지 보호해야 합니까? 물론 저는 안 맞는 사람
일지라도 상당히 인내하면서 자기 자리를 잡을 때까지 기다리긴 합니다. 설사 제가 기다리는
능력이 떨어져도 당사자는 저를 비판하는 게 아무 의미가 없습니다.
입사를 잘못한 책임을 스스로 지면 되는 것입니다. 사장을 잘못 선택한 책임을 지면 되
는 겁니다. 사장은 환경일 뿐입니다. 그거 탓한다고 바뀌는 것은 아무 것도 없습니다.
나가달라고 통보 받은 사람은 그냥 인정받지 못한 것일 뿐입니다. 사장을 탓하는 건 정
말 웃깁니다. 웃기는 정도가 아니라 역시 유치합니다. 이런 말 들으면 역시 내보내기를 잘했

4
다는 생각이 듭니다.
사장은 사장 철학과 경영 방침이 있습니다. 사장은 자기 철학과 경영 방침을 조직에 관
철 시켜야 합니다. 그게 의무고 책임입니다. 사장이 저지르는 가장 큰 죄는 회사가 망하게
하는 겁니다. 제가 지난 주에 그 어떤 복지도 월급을 많이 주는 거에 미치지 못한다고 말한
것과 똑같이 사장은 회사를 키워야 합니다. 회사를 키우기 위해 자기 철학과 경영 방침을 관
철 시켜야 합니다. 자기 철학과 경영 방침을 받아들이지 못하는 간부는 내보내는 게 맞습니
다.
부하도 마찬가지입니다. 부하에게도 철학과 사상이 있습니다. 부하도 철학과 사상을 사
장과 간부에게 관철 시켜나가야 합니다. 부하에게도 삶이 있기 때문입니다. 관철시키지 못하
면 승복하거나 아니면 나가야 합니다.
사장의 철학과 부하의 철학은 상호 상승하든가 혹은 상호 충돌합니다. 사장이 내보낼지
같이 할 지를 결정하듯이 부하도 떠날지 복종할 지를 스스로 결정합니다. 복종도 하지 않고
떠나기도 싫으면 사장을 바꾸어야 합니다. 공작을 하든, 구워 삶든 사장을 복종시켜야 합니
다. 각자 선택을 하는 겁니다.
물론 부하는 불리합니다. 그런데 그 불리함은 그 어떤 조직에서도 마찬가지입니다. 사장
이라고 꼭 유리한 것도 아닙니다. 이 심한 경쟁 사회에서 회사를 발전 시키지 못하면 사장도
입 닫고 있는 수밖에 없고, 부하가 하는 게 잘 맞으면 그냥 적당히 비켜설 수밖에 없습니다.
사장도 부하 눈치 많이 봅니다. 자기하고 안 맞다고 내보내기도 어렵습니다. 서로 설득하는
겁니다.

사장님이 투자하라고 했잖아요.

제가 처음 만든 회사는 컴퓨터 바탕화면을 포탈로 쓰는 서비스를 제공한 ㈜애드게이터
컴입니다. 그 회사로 세 차례에 걸쳐 총 46억 원을 투자 받았습니다.
그 무렵 제 가족들, 친구들, 지인들더러 조금씩 투자하라고 했습니다. 결국에는 회사가
망해서 주식이 모두 종이 조각이 되었습니다.
투자한 지인들은 둘로 나눠졌습니다. 제 권유를 받은 건 똑같지만 일부는 결정은 자기가
한 거라고 인식하고 상황을 수용하는 사람과 징징 울면서 돈을 돌려달라는 사람으로 나뉘어
졌습니다.
상황 판단을 못하고 투자를 권유한 저는 저 자신에게 책임을 져야 합니다. 미안한 일입
니다. 사과했습니다. 그렇지만 투자를 권유할 때는 된다고 생각했기 때문에 사기를 친 건 아
닙니다. 다만 저는 판단을 잘못한 것 또는 경영을 잘못한 것에 책임을 져야 합니다.
반면 투자한 사람들은 내 말을 믿은 대가를 치른 것이고 그에 대해 자기에게 책임을 지
는 것뿐입니다.
저도 그 당시 투자를 많이 했습니다. 거의 대부분 손해를 봤습니다. 그거 가지고 남을
탓하지 않았습니다.

사람들이 반대해서
리더로 뽑아놨더니 사람들이 반대해서 일을 못했다고 하는 사람이 있습니다. 정말 리더
자리에서 당장 끌어내려야 합니다.
살아보면 알겠지만 반대자는 늘 있습니다. 때로는 반대자가 더 많습니다. 일을 잘한다는
것은 반대자를 설득하는 것입니다. 반대자를 지지자로 만드는 것이 능력입니다.
사장을 설득하는 게 능력이고, 부하를 설득하는 게 능력입니다. 찬성자로부터 지지 받는
건 능력이 아닙니다. 그것도 못하는 사람이 어디에 있습니까?
그러므로 누가 반대해서 못한다는 말은 정말 지독한 변명입니다.

사람은 환경을 바꿈으로써 자기를 성장시킵니다.

환경을 탓하는 사람은 무능합니다. 사장도 회사도 다 환경입니다. 환경은 탓할 대상이
아니고 바꿀 대상일 뿐입니다.
사람은 자연을 바꿈으로써 자기를 성장시킵니다. 자연은 결코 탓할 대상이 아닙니다. 탓

5
하는 것으로는 어떤 것도 바꾸지 못하기 때문입니다.
사람이 사람이 되는 것은 환경을 바꿀 때입니다.
티쿤글로벌 정도 되는 조직에서 사장 탓하고, 부하 탓하는 것은 정말 비겁한 일입니다.
티쿤보다 더 자유롭고 개방된 회사가 없지는 않겠지만 결코 많지는 않습니다. 티쿤은 개방되
어 있습니다. 의견을 자유롭게 낼 수 있습니다. 설득할 기회도 많습니다. 이런 조직에서 ‘사
장이 시켜서, 부장이 시켜서, 팀장이 시켜서’했다고 하는 건 지나칠 정도로 무능한 일입니다.
티쿤 사장은, 부장은, 팀장은 그렇게 하지 않습니다. 개인이 하기 싫다고 하면 시키지 않습
니다. 부장, 팀장은 그랬을지 모르지만 최소한 저는 그러지 않습니다. 하기 싫다는 사람 억
지로 시키지 않습니다.
다른 사람은 어떻게 평가할 지 모르겠습니다만, 티쿤에서 저는 지시와 명령보다 설득과
대화로 일을 했다고 생각합니다. 이런 환경에서 사장 탓, 상사 탓하는 것은 정말 동의하기
어렵습니다.
환경을 도저히 바꿀 수 없으면 잠시 물러나 있는 것도 지혜입니다. 저도 한번도 못했고
그렇게 하는 사람을 본 적도 없는데, 환경과 자기 지위나 직책이 잘 안 맞으면 환경을 탓하
지 말고 잠시 내려놓거나 다른 일을 하는 것도 좋습니다. 그런데 쓸 데 없는 자존심 때문에
이렇게 하는 사람을 본 적이 없습니다. 책임자 지위에 있는 게 버거울 수도 있습니다. 그러
면 그 지위를 놓는 게 지혜로운 일입니다. 그런데 대부분의 사람은 그 지위를 놓지 못하고
그냥 우물쭈물하다가 밀려납니다.
저는 티쿤에서 지휘자였다가 지휘를 받는 자리로 내려가는 게 이상하지 않는 분위기를
만들어보고 싶은데 이건 정말 어렵긴 할 겁니다. 그렇지만 그렇게 하는 걸 서로 어색해하지
않는 환경도 한번 만들어봤으면 좋겠습니다.
가장 지혜로운 것은 자기 기질에 맞는 일을 하는 것입니다. 부서원이나 중간 간부, 참모
로서 잘하는 것과 리더로서 잘하는 것은 전혀 다릅니다. 필요한 기질이 다릅니다. 그런데 괜
히 리더 자리를 덥석 받아서는 스스로 낭패를 겪고 다른 사람을 힘들 게 할 수도 있습니다.
진짜 지혜는 자기가 일을 잘할 수 있는 자리를 잘 아는 것입니다. 그렇게 하지 못할 때 끊임
없이 불평이 나오고 남을 탓하게 됩니다.
근본 원인은 자기에게 있습니다.

6
 [CEO전언274]

플랫폼 사업은 판을 키워야 합니다

2017. 5. 18. 목요일.

플랫폼 사업을 중심으로 삼은 건 옳았습니다

2015년 7월, 우리는 플랫폼 사업을 핵심으로 삼겠다고 선언했습니다. 그 무렵 한국, 일
본, 중국 핵심 간부들이 양평 ‘느티나무집’에 모여서 이 방향을 놓고 의견을 나눴습니다. 그
때로부터 벌써 1년 10개 월이 지났습니다.
이 결정은 옳았고, 지금도 옳다고 확신합니다.
직영사업을 더 잘하는 것은 더하기일 뿐입니다. 직영사업으로 세계를 누비는 기업을 만
들 수는 없습니다. 120억 원 파는 걸 200억, 500억 원어치 팔 수는 있습니다. 그렇지만 그것
뿐입니다. 확장되기도 어렵고 확장되는 만큼 인원은 계속 늘어납니다. 확장된다고 해도 비약
하고 도약하기는 어렵습니다.
티쿤보다 월경직판을 훨씬 잘하는 회사는 이미 많습니다. 한국 ㈜에이컴메이트는 한국
동대문 옷을 중국에 2~3천억 원어치 팝니다. 미국 건강식품을 중국에 몇 백 억 원어치 팝니
다. ㈜다홍은 한국 동대문 옷을 일본에 몇 백 억 원어치 팔고 있습니다.
얼마 전에 티쿤 홍보 메일을 보내면서 우리가 일본에 169억 원어치를 팔았다고 했더니,
자기는 천 억 이상 판다는 메일을 보내온 사람도 있습니다. 티쿤은 월경직판을 잘하는 회사
입니다만 특별히 잘하는 회사는 아닙니다. 이렇게 해서 세계적 기업이 되기는 어렵습니다.
직영으로는 ㈜에이컴메이트조차 넘기 어렵습니다. 그리고 직영만으로는 끊임 없는 경쟁 구도
에서 벗어나기도 힘듭니다.
그러나 월경직판 플랫폼 사업이라면 다릅니다. 이 분야에서는 우리가 최고가 될 수 있습
니다. 독립몰 월경직판 분야에서라면 이미 우리가 세계 최고입니다. 플랫폼 사업은 비약과
도약이 내재되어 있습니다. 인터넷 비즈니스는 플랫폼 사업일 때 진짜 세계 기업이 될 수 있
습니다. 에어앤비가 그렇고 우버가 그렇습니다. 페이스북도 마찬가지입니다. 이베이, 아마존,
알리바바, 라쿠텐, 아마존도 그렇습니다. 플랫폼이어야 시간이 가면 더 빨리 성장합니다. 그
점에서 플랫폼 사업은 곱하기입니다.
우리만 해도 그렇습니다. 한국티쿤사업본부는 여전히 서너 명으로 잘 감당하고 있고, 이
용사가 늘어난다고 해도 크게 인원이 늘어나지 않습니다. 최근에 제가 해외직판 설명회를 인
터넷 방송으로 하고 있는데 이 방식을 쓰면 이용사 교육과 상담조차 사람이 그다지 필요하
지 않을 수 있습니다.
아래 표에서 보듯이 티쿤 연도별 매출 중 이용사 비율은 이미 29%가 되었습니다. 이 비
율은 시간이 가면 무조건 올라갑니다. 그것도 급속히 올라갑니다. 얼마 지나지 않아 50%를
넘을 거고, 넘어야 정상입니다.

우리는 제대로 가고 있습니다.

투자 받는 걸 주요 목표로 삼고 그런 모양을 만들어야 합니다.

1
 플랫폼 사업을 하려면 투자 받아야 합니다. 그것도 100억 원, 1천억 원 규모가 아닙니다.
1조, 2조 원 규모 투자를 받아야 합니다. 그것도 빨리 받으려고 노력해야 합니다.
이렇게 말하면 받아들이기 어려운 사람이 있을 수 있습니다. 마치 일확천금이나, 뭔가
허황된 것을 바라는 것처럼 보이기 때문입니다. 그렇지만 세계로 나가려면 이것은 필연입니
다.
물론 저는 투자를 못 받을 때를 늘 대비합니다. 이 점에서 우리는 정말 잘했습니다. 우
리는 이제 투자를 못 받아도 먹고 사는 데는 전혀 지장 없습니다. 투자를 받지 못해도 우리
가 벌어서 비즈니스를 확장 시킬 수 있을 만큼 회사를 안정시켰습니다. 그렇지만 이 속도로
는 세계를 누빌 회사를 만들려면 10년이 걸릴지 20년이 걸릴 지 아무도 모릅니다. 어차피
우리는 투자를 받아야 합니다. 투자를 받을 거면 빨리 받아야 합니다.
전상(電商)은 착실하게 키우는 비즈니스가 아닙니다. 우리 비교 상대는 이베이, 아마존,
알리바바, 라쿠텐, 라자다입니다. 이들은 어마어마한 투자를 받아 규모를 키웠습니다. 이들보
다 한 급이 떨어지는 큐텐조차 초기 자본금이 1천억 원이었습니다. 기껏 한국에서만 운영되
는 쿠팡도 1조 몇 천 억 규모 투자를 받았고, 위메프, 티몬도 몇 천 억 규모 투자를 받았습
니다. 이게 현실입니다.
착실히 성장시키자고 하면 듣기는 참 그럴듯하고, 1조 혹은 2조 투자 받아야 한다고 하
면 허황되어 보입니다. 그렇지만 전상 분야에서 세계 규모 기업 모두 엄청나게 투자해서 성
장시킨 게 엄연한 현실이니까 티쿤을 착실히 성장시키려는 의도 자체가 오히려 월경전상을
잘 몰라서 하는 말입니다.
저는 월경전상을 하려면 현실에 발을 딛되 꿈은 무지하게 커야 한다고 생각합니다. 동네
구멍가게 운영하는 개념으로 월경전상을 생각하면 안 됩니다. 소 잡는 데는 소 잡는 칼을 써
야 하고, 닭 잡는 데는 닭 잡는 칼을 써야 합니다. 닭 잡는 칼로 소를 잡을 수는 없습니다.
토끼 덫으로 호랑이를 잡지 못합니다.
우리는 월경전상 플랫폼 사업을 하고 있습니다. 우리는 큰 투자를 노려야 합니다.
이게 제 선택입니다. 제 의지고, 제 결정입니다. 이건 CEO의 선택이니까 받아주셔야 합
니다.
우리는 이를 위해 볼 수 있는 모양을 만들어야 합니다. 이 때문에 저는 7월 한국향, 올
해 안 또는 내년 초까지 인도향, 내년 중에 미국발 서비스를 만들려고 합니다. 그리고 여건
이 되면 싱가포르향을 기반으로 인도네시아향이나 베트남향도 만들고 싶습니다.
먹고 사는데 지장이 없고, 개발 여력이 닿는 한 그렇게 해야 합니다. 제 선택을 가로막
는 것은 ‘착실하게’, ‘안정되게’, ‘욕심 부리지 말고’ 같은 단어들입니다. 이 단어들 반대에는
‘무모하고’, ‘허황되고’, ‘정신 나간’ 같은 단어가 있습니다. 어떤 게 옳을까요? 저는 뒤를 선
택하겠습니다. 다른 사람에게 ‘무모하고’, ‘허황되고’, ‘정신 나간’이란 단어도 저에게는 ‘대담
하고’, ‘용감하고’, ‘도전하고’, ‘전상을 잘 아는’ 이란 뜻으로 여겨집니다.
우리가 일본향, 한국발, 중국발, 싱가포르향, 한국향, 인도향, 미국발, 미국향, 인도네시
아향, 베트남향 서비스까지 열면 우리는 어마어마한 투자를 받게 됩니다. 우리는 이걸 회사
주요 목표로 삼아야 합니다. 허황돼 보이지만 가장 현실에 맞는 목표입니다.
우리는 이미 이거보다 몇 십 배 어려운 조건에서 몇 십 배 어려운 일을 해냈습니다. 적
자가 나고 돈도 없을 때조차 우리는 일본향, 한국발, 중국발, 싱가포르향 서비스를 해냈습니
다. 여기에 일본에 오프라인 조직도 만들었습니다. 우리가 한 일은 웬만한 회사조차 흉내도
내지 못합니다. 앞으로 우리가 할 일은 지금까지 해온 일에 비하면 훨씬 쉽습니다.
저는 ‘착실하게’보다, ‘대담하게’라는 단어를 선택합니다.

Tqoon.jp 일체 무료 서비스
우리는 1천 개 이용사와 1백 만 고객을 모아야 합니다. 이 단계를 거쳐야 세계로 나가
게 됩니다.
이를 위해 우리는 tqoon.jp에 이용료와 수수료 일체 무료 서비스를 도입했습니다. 이게
될 지 안 될 지는 아무도 모릅니다. 다만 우리는 그렇게 하기로 했습니다. 서울 본부 전략기
획실에서 이를 위해 세부 방안을 지금 짜고 있습니다. 자잘한 데서 좀 막혔지만 방향이 맞으

2
니 잘 될 겁니다. 이 일을 성공 시키는 게 매우 중요합니다.
이 일은 첫 번째 목표와 맞닿아 있습니다. 우리가 tqoon.jp에 일본 판매자를 모집하는데
성공하면 tqoon.kr, tqoon.sg도 성공합니다. 자국 내 판매자를 모으면 월경 사이트 매출도
무조건 늘어납니다. 최소한 티쿤 직영 사이트 매출은 확실히 늘릴 수 있습니다. 그리고 싱가
포르향, 한국향, 인도향, 미국향 이용사를 쉽게 늘릴 수 있습니다.
이 일 추진 방안을 만들고 실행하는 일이 무척 중요합니다. 매우 중요합니다. 빨리 해야
합니다.
지금까지 검토에 검토를 거듭한 결과 tqoon.jp 일체 무료 서비스는 최소한 안 된다고 해
도 크게 손해날 일이 전혀 없고, 될 이유는 무척 많습니다.

직영부문은 계속 보강해야 합니다

허황돼 보이는 한국향, 인도향, 미국발, 인도네시아향, 베트남향 서비스를 가느다란 선으
로나마 연결하는 구상이 흔들리지 않으려면 여전히 우리는 직영부문을 보강해야 합니다.
티쿤은 직영부문이 있기 때문에 세계로 나갈 수 있습니다. 당장도 직영에서 번 돈으로
플랫폼 사업을 개척하고 있습니다. 그리고 직영이 없으면 싱가포르향을 열어도 나갈 회사를
구하기조차 어렵습니다. 인도향을 열어도 누가 우리 말만 믿고 먼저 나가겠습니까? 싱가포르
향 서비스를 열고 우리는 용기(容器)를 내보냈습니다. 우리는 우리가 먼저 나가서 싱가포르
향 서비스 자체를 우리 힘만으로 흑자로 전환 시킬 구상을 하고 있는 것입니다. 이게 옳고
힘 있습니다. 저는 늘, 아무도 안 도와줘도 우리 힘으로 할 수 있는 여건을 만들려고 합니다.
저는 이런 일조차 ‘따라 오는 사람이 없어서’라고 핑계대지 않으려고 합니다.
직영은 여전히 보강하고 확대해야 합니다. 작년에 제가 플라스틱 용기 사이트를 직영하
겠다고 했을 때, 어떤 사람들은 플랫폼 사업 중심으로 하자더니 갑자기 또 직영하겠다는 건
뭐지 하고 의아해했습니다. 그런데 지금은 이상하게 생각하는 사람이 전혀 없습니다. 잘못했
다고 생각하는 사람은 있을 수가 없습니다. 왜입니까? 플라스틱 용기 사업이 돈을 벌어오기
때문입니다.
플랫폼 사업을 중심으로 하는 것과 새 직영 아이템을 늘리는 것은 전혀 충돌하지 않습
니다. 돈벌이가 되면 플랫폼 사업을 훼손 시키지 않는 한 직영 아이템을 늘려야 합니다. 일
본, 중국발 한국향 직영 아이템도 발굴할 수 있으면 발굴해야 합니다. 안 할 이유가 전혀 없
습니다. 당장도 중국발 한국향 부직포백 사이트를 만들어야 합니다. 그건 현찰입니다. 특히
중국에서는 일본, 한국향 직영 아이템을 발굴해야 합니다. 그게 또 먼 미래를 향하는 포석입
니다. 한국에서도 일본향 아이템을 발굴할 필요가 있습니다. 그런데 한국, 중국, 일본 어디서
든 발굴 자체를 목표로 일할 필요는 전혀, 전혀, 전혀 없습니다.
이제부터는 줍는 겁니다. 굳이 나다니지 않고 플랫폼 사업을 하다 보면 다 줍게 되어 있
습니다. 플라스틱 용기 사이트는 우리가 발굴한 게 아니고, 지나가다가 주운 겁니다.
직영 아이템은 발굴한다기 보다 확실하면 줍는 정도 힘을 기울이면 됩니다. 그런 점에서
플랫폼 사업을 중심에 두고 하면서 호시탐탐 노리는 정도로 하면 됩니다.
물론 지금 하고 있는 직영 사업을 보강하는 것은 목표를 세우고 해야 합니다.
직영을 보강하는 것은 플랫폼 사업 하느라 살림이 궁핍해지는 위험을 피하는 것이고 동
시에 각국 법인이 먹고 살 기초 기반을 만드는 일입니다.
이 점에서 우리는 먼 데를 보지만 발 밑을 살펴야 합니다.

각국 이용사 유치는 각국 형편에 맞게

강남 귤이 양자강을 건너면 탱자가 된다는 속담이 있습니다. 각국은 각국 형편에 맞는
이용사 유치 전략을 짜야 합니다. 한국에서 하는 방식을 일본, 중국에 적용할 필요는 전혀
없습니다. 맞지도 않습니다. 한국은 이미 10년 경험이 있고, 사례도 풍부합니다. 일본은 접
촉할 수 있는 고객군이 많습니다. 중국은 사례도 많지 않고 접촉할 고객도 없습니다.
자기 형편을 잘 살펴서 각자 잘 맞는 방법을 잘 택하기 바랍니다.
한국에서 저는, 미디어가 우리 기사를 쓰게 하는 전술을 택했습니다. 멋지게 맞아떨어졌
습니다. 이건 우리 실적이 있었기 때문입니다.

3
 일본은 차라리 맨투맨이 더 빠를지도 모릅니다. 저라면 당분간은 그 방법을 택하겠습니
다. 맨투맨을 보조하는 수단으로 현재 adprint.jp와 makumaku.jp 화면을 활용하겠습니다.
중국은 어떤 방법이 좋을까요? 제일 어려운 곳입니다. 리더가 결단해야 합니다. 너무 어
려우면 나중에 해도 됩니다. 아니면 지금처럼 꾸준히 하십시오.
어쨌든 리더들은 방법을 선택해야 합니다. 방법을 택하는 게 리더의 몫입니다.

투자는 대담하게
각국의 각 사업부는 대담하게 투자하시기 바랍니다. 그 정도 돈은 있습니다. 재작년 말
에 우리는 각종 차입금 4억여 원에 미지급금이 4억 원 가량 있었습니다. 차입금과 미지급금
을 다 갚으려면 8~9억 원이 모자랐습니다. 그런데 올해 5월 말 현재 차입금과 지급할 걸 다
지급하면 1~2억 원만 부족합니다. 차입금은 천천히 갚아도 되니까 쓸 수 있는 돈이 2~3억
원 된다는 뜻입니다. 그 동안도 우리는 서울, 동경, 샹하이 모두 이사를 하거나 공간을 넓혔
습니다. 카드 정보 유출에 따른 배상금도 갚고 있습니다. 돈이 부족하지는 않습니다.
엔저 때문에 약간 걱정이 되긴 합니다만 매출은 계속 늘고 있고 이익도 계속 생깁니다.
도대체 걱정할 일이 뭡니까?
저는 각국에서, 그리고 각 부문에서 좀더 대담하게 사람을 채용하기 바랍니다.
‘사업은 착실하게’가 전상(電商)에 전혀 안 맞는데도 금과옥조처럼 생각하는 게 틀린 것
처럼, ‘사람 늘어나는 걸 조심해야 한다’는 격언을 불변의 진리인 것처럼 여기는 것도 잘못입
니다.
형편대로 사는 겁니다. 티쿤도 밤 11시까지 일하던 시절이 있었습니다. 그렇지만 지금
그때처럼 할 수는 없습니다. 돈 쓰는 것도 마찬가지입니다. 돈이 있고, 돈을 벌면 그에 맞게
돈을 써야 합니다.
지난 번에 마쿠마쿠사업부에서는 광고하면 그 달에 광고투자비를 회수한다고 했습니다.
다시 확인해야겠지만 한 달 매출 중 기존 고객이 구매하는 비율이 60%라고 했습니다. 이게
만약 사실이면 우리는 1억이든 2억이든 3개 월 안에 광고비가 회수되는 금액만큼 무조건
써야 합니다. 이게 사실이면 사무실에 돈 쌓아두면 안 됩니다. 그리고 빚을 내서라도 광고비
에 투자해야 합니다. 이게 옳지 않습니까? 저는 이론이 옳으면 해야 한다고 생각합니다. 이
게 올바른 태도입니다. 만약 이론으로는 맞는데 안 하는 것은 착실한 게 아니고 소심한 겁니
다. 기회를 놓치는 것입니다.
저도 많은 이용사를 만났습니다. 참 많은 이용사가 대담할 때 대담하지 못해서 망하는
걸 봤고 보고 있습니다.
기업은 원래 도전과 모험이 속성입니다. 지나치게 조심스러우면 기업이 아닙니다. 미래
위험에 대비하는 것도 좋지만 지금 티쿤은 여전히 모험해야 하고 도전해야 합니다. 왜냐면
지금은 어떻게 해도 미래 위험에 대비할 수 없습니다. 위험을 조금 늦출 수는 있습니다. 그
렇지만 아껴 써서 위험을 피할 방법이 아예 없습니다. 지금 티쿤은 어떻게든 돈을 써서 규모
를 키워야 합니다.
각국 지도자, 각 부문 지도자들은 대담해야 합니다. 그리고 지출을 맡은 부서도 대담하
게 지출 계획을 짜야 합니다. 특히 사람이 부족해서 일을 못하는 일은 없어야 합니다. 왜냐
면 다른 건 몰라도 현재 티쿤은 사람을 늘리면 당장 이익이 생기게 되어 있기 때문입니다.
잘 생각해보십시오. 티쿤은 사람을 늘리면 무조건 돈을 버는 구조입니다. 사람을 늘리는데도
돈을 못 버는 영역은 거의 없습니다. 그러므로 사람을 늘리는 지휘자가 일을 잘하는 지휘자
라고까지 할 수 있습니다.
그렇기 때문에 사람 없어서 힘들다고 하는 말이 나오지 않게 해야 합니다. 물론 이 또한
금과옥조가 없듯이 형편은 조금 살펴야 하지만 기본 원리는 그렇다는 뜻입니다.
대담하시기 바랍니다.

공개하고 공유하십시오
나라가 망할 때는 외적이 침입해서가 아닙니다. 외적은 안이 망했을 때 쳐들어옵니다.
저는 내부 소통이 막히면 이미 회사는 망했다고 생각합니다. 정보가 공개되지 않아도 마찬가

4
지입니다. 그런 회사는 망하는 게 좋습니다. 그런 회사는 성장해봤자 그 안에 사는 사람이
사람답게 살기는 글렀습니다. 회사는 성장하고 사람은 부속이 됩니다. 그런 회사를 만들어서
뭘 하겠습니까? 저는 대주주니까 상관 없습니다. 그런데 구성원들은 뭡니까?
우리는 소통해야 합니다. 각국 각 부문 리더들은 보고해야 합니다. 정말 보고해야 합니
다. 보고를 소홀히 하는 지도자들은 회사를 위험하게 만듭니다.
보고를 소홀히 하다 보면 언젠가는 재정 사고가 터질 겁니다. 언젠가는 조직이 큰 분란
으로 치달을 겁니다. 사고는 늘 납니다. 사고가 터지더라도 크게 번지지 않게 하는 수단은
정보를 공개하고 공유하는 것입니다.
우리는 한국, 일본, 중국, 싱가포르에서 흩어져 일하고 있습니다. 앞으로 인도에서, 미국
에서도 일하게 될 겁니다.
각국 각 단위 리더는 서로 보고해야 합니다. 이건 생명줄입니다. 이게 안 되면 지도자
노릇을 하지 않았으면 좋겠습니다. 자기에게도 안 맞고, 조직을 위험에 빠뜨릴 수 있기 때문
입니다.
티쿤을 안정시킨 것은 소통과 정보공유입니다. 제가 전언을 썼고, 각급 리더들이 지휘서
신을 썼고, 평직원들이 생각나눔을 썼기 때문입니다. 그럼으로써 정보를 공유 시켰고, 개인
을 성장 시켰고, 회사를 일하는 분위기로 만들었습니다.
저는 각급 간부들에게 간곡히 당부합니다. 피가 돌지 않으면 죽습니다. 조직은 정보가
공유되지 않으면 즉각 위험에 빠집니다. 선택을 하십시오. 정보를 공유 시키지 않을 거면 간
부직을 내려놓기 바랍니다.
각국, 각 단위 최고책임자라면 정말 하루 한 건 이상 생각을 나누고 또 면담한 내용을
정리해서 조직에 공유 시키는 것이 옳습니다. 제가 해봐서 압니다. 저는 저처럼 해야 한다고
생각합니다. 한 사람과 만나서 한 이야기는 최소한 자기 사업 단위, 나가서는 전 조직에 공
유 시키려고 해야 옳습니다. 왜 하루 종일 사람 만나면서 그 귀한 정보를 혼자 갖습니까? 그
건 정보를 독점해서 세력을 키우는 행위입니다. 이런 일이 생기면 파당이 생깁니다. 제일 안
좋고, 절대 하지 말아야 할 행동입니다. 그리고 왜 똑같은 이야기를 만나는 사람마다 합니까?
이건 리더가 할 행동이 아닙니다.
저는 정리할 게 너무 많아서 그게 힘듭니다. 아무리 정리해도 정리가 끝나지 않습니다.
하루 한 건 이상 글로 써서 정리하지만 또 정리해야 합니다. 저는 인체공학 키보드를 씁니다.
저는 일반 키보드를 쓰면 손목이 아파서 쓰지 못합니다. 계속 정리하기 때문입니다.
정리하기 싫으면 지도자 안 하면 됩니다. 정리해서 공개하지 않고 공유하지 않으면 민폐
입니다. 제가 강경하게 말해서 무척 불편할 수도 있습니다만, 정말 그건 민폐입니다. 그렇게
하면 안 됩니다.
한국, 일본, 중국, 싱가포르로 뻗어 있는 조직의 지도자답게, 앞으로 인도, 미국, 인도네
시아. 베트남, 러시아로 넓힐 회사의 지도자답게 정보 공유에 힘을 쏟아야 합니다.
저는 티쿤을 글로벌 기업으로 만들 자신이 있습니다. 그렇지만 리더들은 제 뜻대로 못합
니다. 저는 여러분과 같이 가기를 원합니다. 진심으로 원합니다. 티쿤 리더들은 글로벌 기업
리더로서 행동해야 합니다. 또 티쿤에서 리더가 되고 싶은 사람은 지금부터 그렇게 해야 합
니다.
제가 제일 아쉬워하는 대목입니다. 소통 능력을 키워야 합니다. 정보를 공유시키는 능력
을 키워야 합니다. 하는 일을 정리할 줄 알아야 합니다.
이렇게 될 때 비로소, 티쿤이 글로벌 회사로 발전해도 그 속에서 사람이 부품이 되는 걸
막고, 자발에 바탕을 두고 모두가 성장하고 행복한 회사를 만들 수 있습니다.

5
 [CEO전언275]

이제는 서비스 공급 나라를 확대할 때

2017. 5. 25. 목요일.

티쿤 서비스 나라를 늘려야

이제 우리가 해야 하는 일은 티쿤 서비스를 이용할 수 있는 나라를 늘리는 것입니다. 그
거 말고는 할 다른 큰 일이 별로 없습니다.
직영사업부, 중국, 일본, 싱가포르 모두 잘하고 있습니다. 저나 경영전략회의가 신경을
더 쓴다고 해서 지금하고 있는 것보다 더 잘할 거 같지도 않습니다. 저 개인은 지금 직영사
업부, 중국, 일본, 싱가포르 사업을 맡아도 더 잘할 자신이 별로 없습니다. 그쪽 사업은 성과
가 생각을 어떻게 하느냐에 달렸지 시간을 더 쓰는데 달리지 않았습니다. 직접 참여해서 거
둘 수 있는 성과는 클 수가 없습니다.
티쿤은 플랫폼 이용사를 늘려야 기업 가치가 커집니다. 이용사를 늘리는 수단으로 거래
하는 나라 수도 늘려야 합니다. 물론 현재의 한국, 중국발 일본향 이용사를 늘리는 것도 무
척 중요하긴 합니다만 서비스 나라 수를 늘리는 것도 무척 중요합니다. 어느 정도 서비스 나
라 수를 늘려야 티쿤 플랫폼 본질을 보여줄 수 있기 때문입니다.
앞으로 전상(電商)에서 월경은 더 중요해질 겁니다. 각 나라 안의 전상은 포화될 대로
포화되었고, 경쟁은 더 치열해질 겁니다. 터질 듯이 부풀은 나라 안 전상은 나라 밖으로 돌
파구를 찾을 겁니다. 이미 이베이, 아마존, 알리바바, 라쿠텐, 라자다 등 세계 규모 전상 플
랫폼은 이런 추세에 맞춰 여러 나라에 플랫폼을 이식하고 있습니다. 얼마나 많은 나라에 진
출하고 지배하느냐가 이제 전상 업체의 가치가 될 겁니다. 티쿤도 마찬가지입니다. 티쿤 가
치를 진짜 키우려면 이용하는 나라 수를 늘려야 합니다. 그리고 이용하는 나라 수를 어느 정
도는 늘려야 티쿤이 활동할 시장을 키울 수 있습니다.
티쿤은 월경전상 플랫폼 분야에서 현지화 독립몰이라는 비즈니스를 고안했고, 이걸 플랫
폼 사업으로 발전 시켰고, 주문품까지도 취급할 수 있게 했다는 점에서 군계일학(群鷄一鶴)
입니다. 더군다나 우리는 직영하면서 서비스 품질을 올렸고 흑자도 내고 있습니다. 지금은
비록 작고 알려지지 않았지만 현지화 독립몰 월경전상 플랫폼 분야에서는 홀로 우뚝 섰습니
다. 그리고 월경전상 전 분야에서도 우리가 앞설 겁니다. 이럴 수 있기 때문에 이 장점을 살
려 우리는 약간 서둘러 티쿤 서비스를 이용할 수 있는 나라 수를 어느 정도는 늘려야 합니
다.
물론 가치를 키운다고 무리할 필요는 없습니다. 다만 형편이 닿는 한 서비스 하는 나라
수를 늘려야 합니다. 인터넷 서비스 역사가 말해주듯이 인터넷 서비스는 덩치가 곧 가치입니
다. 가치를 높이려면 덩치를 키워야 합니다. 티쿤의 덩치는 거래 나라 수와 각 나라 안 이용
고객수입니다.
티쿤은 돈이 없이 출발했고, 외부 자금을 끌어들일 능력이 없어서 자력으로 성장해왔습
니다. 그런데 인터넷 세계에서는 이게 결코 바람직하지 않습니다. 인터넷 이전 시대 생각에
사로잡힌 사람들은 그저 ‘착실하게’를 기업 운영에서 금과옥조(金科玉條)로 삼는데, 인터넷
기업 운영에서는 그건 결코 모델이 아닙니다. 주식을 기반으로 하는 자본주의 체제에서는 파
이를 키워서 나눠먹는 게 기본 성장 방법입니다. 모든 전상 업체는 크게 투자 받아서 성장했
고, 성공했습니다. 티쿤도 이 길을 따라야 합니다. 티쿤 만큼 남들이 안 한 길을 가서 성공
한 회사도 드물지만 자금 운용만큼은 전상업체가 한 방식을 따라야 합니다.
너무 서둘러서는 안 되지만 만만디도 바람직하지 않습니다.
다행히 여건이 어느 정도 무르익었습니다. 우리는 일본향에 이어 싱가포르향을 성공 시
켰습니다. 티쿤2.0도 자리를 잡았습니다. 자금도 전혀 넉넉하지는 않지만 한두 나라는 지금
당장 나가도 될 정도입니다. 큰 실수를 하지 않는 한 앞으로도 계속 흑자 규모는 커질 겁니
다.
이 조건이라면 우리는 조금 더 서둘러 플랫폼 이용 나라를 늘려야 합니다. 이렇게 해야

1
우리 비즈니스도 단단해지고, 또 투자 유치 조건도 만들 수 있습니다. 인터넷 사업에서는 속
도가 꽤 중요합니다.
우리는 서둘러 티쿤 서비스를 여러 나라로 확대해야 합니다.

어느 나라로 갈 것인가?
7월에 한국향 서비스가 열립니다. 그 다음에 저는 인도향 서비스를 열었으면 합니다.
인도향 서비스를 열려는 이유는 인구가 많고, 한국과 일본 상품이 가기 쉽고, 인터넷이
나 무역이 한국이나 일본 수준으로 자유롭기 때문입니다.
물건은 보통 잘 사는 나라에서 못 사는 나라로 흐릅니다.
티쿤이 한국 택배박스와 인쇄물을 일본에 팔아서 성공했기 때문에 사람들은 월경직판은
후진국에서 선진국으로 가는 게 좋으리라고 생각하지만 실제는 다릅니다. 한국과 일본 대신
한국과 인도네시아 또는 한국과 베트남을 생각해보기 바랍니다. 한국에서 인도네시아나 베트
남으로 팔 게 많을까요, 아니면 그 반대가 많을까요? 당연히 한국에서 인도네시아나 베트남
으로 팔 게 많습니다. 인도네시아, 베트남 물건 중 한국에 팔 수 있는 건 별로 없습니다.
옷, 신발, 액세서리, 팬시, 반려동물, 노인, 아동, 공구, 악기, 소형 가전 모두 한국, 일본
서 인도, 인도네시아. 베트남, 필리핀으로 가는 게 훨씬 쉽습니다.
지금 티쿤 기반은 한국, 일본, 중국, 싱가포르입니다. 이중 한국, 일본 판매자 입장에서
는 아시아권이 좋습니다. 잘 모르겠습니다만 중국도 그럴 수 있으리라 생각합니다.
물건이 선진국에서 후진국으로 흐른다고 할 때 중남미도 매우 좋습니다. 그런데 중남미
는 너무 멉니다. 우선은 아시아권이 좋습니다.
아시아권 중에서도 전상 기반이 갖춰진 곳이 좋은데 이미 아시아권은 대체로 전상 기반
이 갖춰졌기 때문에 검토 대상이 아닙니다.
KOTRA(대한무역투자진흥공사)는 가난한 나라로 분류되는 방글라데시의 2014년 전상 환
경을 이렇게 보고하고 있습니다.

ㅇ방글라데시 온라인 상거래 플랫폼은 2천여 개가 운영되고 있고, 방문객은 30만 명으로
최근 1년 사이에만 세 배가 증가했다고 함.
ㅇ매일 신규 등록되는 품목 수는 1만8천 개에 달함.
ㅇB2C 마켓은 사이트 내에서 신용카드, 체크카드, 계좌이체 등으로 결제가 가능하도록 돼
있음.
ㅇ소득 수준이 점차 상승하고 컴퓨터와 영어 사용에 지장이 없는 젊은 층의 인구가 확대
됨에 따라 온라인 상거래 시장은 지속적으로 확대돼 갈 것임.
ㅇ특히 여성 인구의 노동 시장 참여 확대도 온라인 마켓 성장을 지지하는 요인임.

2014년 상황입니다. 방글라데시가 이런데 다른 나라 전상 기반은 더 검토할 것도 없습

니다. 물론 막상 할 때면 세밀히 검토해야겠지만 저는 거의 무의미할 거라고 생각합니다. 최
소한 아시아권은 대체로 전상 환경은 어느 정도 갖춰졌다고 간주하고 다음으로 넘어가도 됩
니다.
몇몇 분들은 배송망이 짜여져 있는지 살펴봐야 한다고 합니다. 방글라데시에 전자상거래
업체가 이미 있습니다. 이 전상 업체도 직접 배송하지 않고 방글라데시 안에 있는 배송 업체
를 이용합니다. 우리가 방글라데시에 진출하면 방글라데시 수도 다카까지 갖다 두는 것이고
그 다음에는 방글라데시 전상 업체가 이용하는 배송 회사를 쓰면 됩니다. 역시 검토할 항목
이 아닙니다. 이런 건 상식과 추론으로 파악해도 되는 사항입니다.
그 다음은 언어 문제가 있습니다. 이건 검토 대상이 아니라 선택 대상일 뿐입니다.
조금 더 발전하고 덜 하고 차이는 있지만 아시아권에서 전상 환경은 그다지 큰 차이가
없다는 뜻입니다.
이 상태라면 나라를 선택하는 기준은 아시아에서 인구와 나라 별 규제 사항만 검토하면
됩니다.

인구순
2
 인구는 인터넷에서 쉽게 찾아볼 수 있습니다.

이 표를 바탕으로 아시아권이면서 인구가 많은 곳을 갈 후보지로 두고 규제가 심한 곳

을 뒤로 돌리면 됩니다. 제가 중국을 뒤에 두는 것은 중국이 사회주의 체제여서 외국서 중국
들어가는데 여러 가지 제약이 많기 때문입니다. 전상 기반이 나쁘지 않지만 사회주의 국가여
서 제약이 꽤 많습니다.
통상 환경이라는 면에서 인도가 중국보다 훨씬 자유롭다고 알려져 있습니다. 마침 이 글
을 쓰는 동안 전략기획실에서도 인도는 규제가 거의 없다는 보고서를 보내왔습니다. 이 점은
좀더 조사를 해봐야 합니다만 전략기획실 보고가 맞을 개연성이 큽니다.
인구가 많고, 통상과 무역이 자유롭고, 전상 여건이 좋다는 점에서 인도는 매우 매력 있
습니다. 그 다음이 인도네시아, 필리핀, 베트남, 태국 순일 수 있습니다. 이 중 인도네시아와
태국 등은 법인 설립이 자유롭지 못하다고 알려져 있고, 필리핀, 베트남은 거의 조사되지 않
았습니다. 물론 자유롭지 못한 중국도 B2C 방식으로 파는 경우가 이미 적지 않습니다. 좀더
조사해봐야 합니다. 어쨌든 다음 나라로 가는 기준은 아시아, 인구 많은 곳, 규제가 적은 곳
순입니다. 전상 환경도 어느 정도는 검토할 항목입니다.
이 점을 살펴서 저는 인도를 다음 행선지로 삼고 검토하고 있습니다.
싱가포르에 법인을 세운 것은 인도네시아, 필리핀, 베트남, 태국 등 동남아시아 국가연
합에 속한 국가로 진출할 교두보를 마련한 일입니다. 동남아시아국가연합에 속한 나라는 인
도네시아, 말레이시아. 필리핀, 싱가포르, 타이, 브루나이, 베트남, 라오스, 미얀마, 캄보디아
입니다.
우리는 인구, 규제 상황을 감안해서 진출 순서를 정하면 됩니다.
3
 위 표에서 한국, 일본에서 직배할 수 있는 아시아권 밖이라면 터키가 눈에 띕니다.
중남미는 이후에 미국발 서비스가 열린 다음으로 합니다.
아시아권 인구 많은 나라 중 파키스탄과 방글라데시를 뺐습니다. 우선 급하지 않기 때문
입니다. 그렇지만 저는 파키스탄, 방글라데시 같은 나라가 오히려 한국이나 일본에는 훨씬
더 좋은 판매처가 될 수 있다고 생각합니다. 다른 회사들이 안 들어간 곳, 그곳을 선점해야
합니다. 어쩌면 조사를 더 하지 않아서 그렇지 이베이, 아마존, 라쿠텐 등은 들어가 있는지
도 모르겠습니다.
이 중에서 인도와 파키스탄, 필리핀은 영어공용어 국가입니다. 홈페이지를 준비하기도
쉽습니다.
이런 이유 때문에 저는 경영전략회의에 부담을 주는 줄 알면서도 인도로 간다는 결정을
빨리 하자고 한 것입니다.

굳이 천천히 할 이유가 없습니다.

저도 기다리는 거라면 누구보다 잘합니다. 저는 이런 꿈을 갖고도 무려 15년 가까이를
잘 참아 왔습니다. 정말 가슴 속에 불덩이를 안고 참아 왔습니다. 저는 의견을 공개하고 공
유 시키세요 하는 말을 거의 10년 째 하고 있습니다. 때로는 정말 화를 내고 싶기도 합니다.
그렇지만 그렇게 해서 해결되는 게 아니라는 걸 알기 때문에 정말 잘 참고 있습니다. 저는
정말 잘 참습니다.
그런 제가 이제 서둘러서 가자고 하는 것은 충분히 준비가 되었다고 판단하기 때문입니
다.
저는 티쿤글로벌 CEO입니다. 제가 티쿤을 운영하면서 매우 위험한 행동은 하지 않는 걸
잘 봤을 겁니다. 사람들은 무모하다고 했을 지 모르지만, 일본에 영업소를 열고, 중국에 법
인을 낸 것은 아무리 나빠져도 회사를 위기에 몰아넣을 일은 아니었습니다. 광고비를 무척
많이 썼지만 광고비 역시 위험하면 안 쓰면 되는 일이었습니다.
티쿤 서비스 하는 나라를 확대하는 것은 전혀 위험한 일이 아닙니다. 성공하면 엄청난
이익을 가져다 주지만 실패한다고 해서 큰 부담이 생기지 않습니다. 인도로 나가든, 미국으
로 가든 기껏 들어가는 누적 총 최대 비용은 2년 정도에 걸쳐 3억 원이 결코 안 됩니다. 최
대 3억 원이면 한 나라 향 혹은 발 서비스를 열 수 있습니다. 정말 가볍습니다.
티쿤이 대단한 것은 이런 적은 금액으로 한 나라 서비스를 열 수 있다는 점입니다. 이는
티쿤은 길을 닦는 회사고 물건을 파는 것은 이용사이기 때문에 생기는 현상입니다. 아마존,
이베이, 라쿠텐, 큐텐 같은 서비스는 한 나라에 진출할 때 몇 백 억은 기본입니다. 한국의
쿠팡, 위메프, 티몬 등 소셜커머스 업체가 몇 백억, 몇 천 억을 퍼부어야 하는 이유가 여기
에 있습니다. 우리는 그 점에서 매우 효율 높은 체제입니다.
한 나라에 서비스를 열 때는 한 달에 1~2천만 원 정도만 투입하면 됩니다. 그 정도는
우리가 감당하고도 남습니다. 저는 할 수 없는데 하자고 하는 것도 잘못이지만 할 수 있는데
미루는 것도 잘못이라고 생각합니다.
유일하게 천천히 해야 하는 이유는 프로그램이 준비가 안 되어 있을 때입니다. 만약 지
금이라도 프로그램이 준비가 안 되어 있으면 나가면 안 됩니다. 그렇지만 프로그램은 이미
싱가포르 서비스를 하면서 준비된 것을 확인했습니다.
저는 인도향 서비스를 열고 난 다음 미국발 서비스를 여는 걸 큰 계획으로 삼으려고 합
니다. 그 사이에 아시아쪽 서비스는 여건이 되는대로 열겠습니다. 그리고 미국발 아시아향,
미국발 중남미향 서비스도 열겠습니다.
중국향은 여건이 되면 해야 합니다. 이미 하는 회사가 많은데 못할 게 없습니다. B2C 방
식으로 할 수 있으리라고 생각합니다.

실사구시(實事求是) 해야 합니다.
서비스 나라를 확대하는 게 핵심이지만 기본 일을 잘해야 한다고 말씀 드렸습니다.
직영 사업 매출을 늘리는 일은 우리 사업을 지탱해주는 근본입니다.
Tqoon.jp에 일본 판매자를 잘 모으는 것은 단기 국면에서 티쿤 전체 발전 속도를 좌우

4
합니다. 빨리 이용 약관도 나와야 합니다. 이런 일을 할 때는 이용 약관을 빨리 만들어야 합
니다. 이용약관에는 서비스를 할 때 필요한 중요한 일이 다 담길 수밖에 없습니다.
그리고 7월에 한국향 서비스를 시작하면 곧장 Tqoon.kr도 만들고 한국발 한국향 서비스
를 하는 판매자들에게 일체 무료 서비스를 해야 합니다. 일본팀도 잘하겠지만 지금 한국에는
제가 있으니까 한국에서 해보는 게 중요합니다. 이게 성공하면 각 나라 진출 속도도 빨라지
고 확장도 쉬워질 겁니다.
그리고 일할 때 실사구시(實事求是) 해야 합니다. 우리는 신중하고, 조심한다면서 오히려
될 일을 안 하는 쪽으로 편향될 수도 있습니다.
지난 10년을 돌아보고 우리 비즈니스 특징을 잘 이해해야 합니다. 지난 10년 동안 티쿤
은 매출이 안 는 적이 없습니다. 항상 매출이 늘었습니다. 지난 10년이 그랬다면 특별한 사
정이 없는 한 앞으로도 상당 기간은 그럴 거라 추론하는 게 옳습니다. 일단 팔리기만 하면,
광고하면 매출이 늘고 이익도 는다. 이것이 티쿤 비즈니스 특징입니다. 이 특징은 경쟁력은
있는데 경쟁사는 거의 없는 해외직판이라는 비즈니스의 특징입니다.
이 특징을 잘 이해하면 회사에 돈을 쌓아두는 게 어리석은 행위라는 것을 인정할 수밖
에 없게 됩니다. 티쿤은 돈을 쌓아두면 기회를 잃습니다.
지난 10년 동안 매출이 늘었다는 것은 광고비를 대폭 늘려야 한다는 뜻입니다. 우리는
광고해서 모객 했습니다. 우리는 이익이 남는 한 빚을 내서라도 광고를 하면 이익을 얻습니
다. 저는 연리 20%까지 빚을 내서라도 광고비를 쓰는 게 우리에게 유리하다고 생각합니다.
생각이 아니라 이게 맞습니다.
저도 반성 중입니다. 저는 신념을 실천하지 않았습니다. 저는 늘, ‘팔리기만 하면 광고하
면 매출이 는다’고 해놓고 광고비를 쓰는데 주저했습니다. 티쿤은 좀 넉넉한 이자를 주고라
도 빚을 얻어서 광고를 해야 하는 회사입니다. 이게 이치를 따져봤을 때 옳습니다. 그런데
저는 ‘부채 0인 회사’를 무슨 훈장처럼 생각하고 있었습니다. 이건 장사하는 CEO가 할 일이
아닙니다. 더군다나 광고비는 집행할 만큼 집행해보고 감당하기 힘들면 안 하면 그만인 비용
입니다. 이자를 물고서라도 빚을 얻어 광고를 한다는 게 사실을 옳고 가장 효율 높은 성장
전략입니다.
제가 그렇게 하지 못한 것은, ‘빚은 내는 게 아니다’는 고정 관념에서 벗어나지 못했기
때문이고, 저 자신이 저 자신의 이론을 믿지 못했기 때문입니다. 그리고 밑바닥에 안전해야
한다는 소심함이 있었기 때문입니다. 말로는 ‘기업은 도전과 모험’이라고 하면서도 1% 불안
함 때문에 99% 안전한 길을 가지 않는 어리석음이 있었기 때문입니다. 바보짓입니다. 확신
부족입니다.
각 사업부도 마찬가지입니다. 우리는 광고를 해서 손님을 모았습니다. 광고비를 투입하
고도 이익이 나지 않았다면 우리는 그 상품을 진즉 포기했을 겁니다. 지금 잘 팔고 있는 상
품은 전부 광고해서 모객한 결과입니다. 광고를 하면 손님이 오고, 손님이 오면 매출이 오르
고, 매출이 오르면 이익이 납니다. 그렇다면 광고 효과가 안 날 그 점까지 광고를 해야 합니
다. 이 점에서도 대담했어야 합니다. 반성이 됩니다.
해외진출도 마찬가지입니다. 기껏해야 2년에 3억 원 들어가는 거면 대담하고 대담하고
또 대담해야 합니다.
저 자신은 외부 평가에 주눅들었습니다. 자꾸 너무 서두른다는 말을 듣다가 보니까 제
하고 싶은 말을 못했습니다. 무모하다는 비평을 들을까 봐 위축되었습니다.
이 글을 쓰면서 저는 도대체 아시아권으로 서둘러 나가지 않을 이유가 뭔가 하는 생각
이 들었습니다. 아무리 생각해도 큰 돈이 안 드는 일이고 티쿤이 마땅히 해야 할 일이고, 나
가면 나갈수록 우리 가치가 커지는 일인데 안 할 이유가 없습니다. 이를 위해서도 광고에 대
담하게 돈을 써야 합니다.
미국도 서둘러 나가는 게 우리한테는 오히려 유리한 일입니다.
물론 끊임 없이 재정 상황을 체크해야 합니다만 조금은 더 대담해져야 할 때입니다.
우리는 플랫폼 운영실이 해줄 수 있는 한 대담하게 세계로 나가야 합니다. 그리고 플랫
폼 운영실은 인원을 충원해서라도 빨리 다른 나라로 나갈 수 있도록 준비해줘야 합니다.

5
 [CEO전언274]

향발 국가 확대와 생각을 크게 바꾸기

2017. 6. 1. 목요일.

지난 두세 주간
두 주 혹은 세 주 정도 회사 앞날을 두고 깊이 생각하게 되었습니다. 그 사이에 생각을
전언으로 발표했고 여러 의견을 들었습니다. 이 과정에서 우리 상황을 진단하게 되었고, 또
진로도 깊이 생각해 볼 수 있게 되었습니다. 생각하고, 정리하고, 반론과 조언을 들으면서
제 생각도 꽤 가다듬어졌습니다. 지난 두세 주 저는 생각하고, 정리하느라 꽤 힘들었습니다.
진이 빠질 정도였습니다. 어떻게 보면 지금 하고 있는 논의는 지금까지 티쿤이 해온 플랫폼
사업을 총정리하고 앞으로 할 일을 정하는 거나 마찬가지입니다. 당연히 힘든 일일 수밖에
없습니다.
모든 논의가 그렇듯이 문제를 제기하고 반박 당하거나 조언을 듣고, 다시 정리하고, 또
반박 당하고 또 조언을 듣고, 또 정리하는 과정이 만만하지는 않습니다. 이러면서 생각은 깊
어지고 정리됩니다.
두세 주간 과정에서 저 나름대로 아래와 같이 정리할 수 있었습니다.
1. 회사 핵심 목표는 플랫폼 서비스 향발 국가를 늘리는 것이다.(늘 하던 말이지만 아무
래도 더 명료해졌습니다)
2. 늘리는 순서는 한국과 일본 판매자가 매력을 느낄만한 나라 순이다. 일차는 아시아
에서 인구가 많고 전상(電商) 인프라가 어느 정도 갖춰져 있는 인도, 중국, 인도네시
아, 베트남 향이고, 다음에 미국발을 생각한다.
3. 한국과 일본 중 일본 판매자를 모으는 게 훨씬 쉬울 수 있다. 이를 바탕으로 전략을
짜야 한다.
4. 한국 직영사업부는 광고비를 증액해서라도 과감하게 마케팅 해야 한다.
5. 플랫폼 운영실은 직영사업부가 요청하는 프로그램 개선에 인원을 투입해야 한다.
저는 7월 한국향 서비스를 여는데 이어 인도향, (중국향), 인도네시아향, 미국발, 베트남
향 서비스를 열려고 합니다.
일단 인도향 혹은 중국향을 열고 나서 상황을 살펴보겠지만 방향은 그렇게 잡고 있습니
다. 인도향과 중국향 중에서 어느 쪽을 먼저 할까도 다시 생각해봐야겠습니다. 그 동안 중국
은 잠시 접어두었습니다. 중국은 규제가 많은 나라라고 생각했기 때문입니다. 그런데 최근에
이미 한, 중에 티쿤 법인이 있고, 한국발 중국향 서비스를 잘하는 회사도 있는데 안 할 이유
가 있느냐는 의견을 들었습니다. 일리 있었습니다.
경영전략회의는 10월에 인도향 또는 중국향 서비스를 시작한다고 정했습니다. 어느 나
라로 할 지 결정해야 합니다. 몇 가지만 집중해서 체크하면 선택할 수 있습니다.
지난 두세 주 동안 티쿤 핵심 목표는 플랫폼 서비스 향발 국가를 과감하게 늘리는 것이
라는 말씀을 드렸습니다. 이 목표는 매우 적절하다고 생각합니다. 특별한 사정이 생기지 않
는 한 유지하겠습니다.
그리고 제가 쓴 전언을 듣고 인터넷 사정에 무척 밝고 티쿤을 아끼는 분이 왜 티쿤 직
영 아이템으로 미국에 직판하지 않느냐는 질책성 질문을 해오셨습니다. 그 분은 무역, 전자
상거래, 물류에 모두 정통한 분입니다. 답을 못했습니다. 직영 아이템을 한국에서 미국에 직
판하는 것도 새로 검토해봐야겠습니다.

7월, waribashi.co.kr 오픈
임철현 부장이 7월10일 waribashi.co.kr 오픈을 목표로 준비하고 있습니다. 최초의 한국
향 서비스입니다. 최욱 부장이 싱가포르향 서비스 www.tq-bottle.sg를 연 것만큼 뜻 깊은
일입니다.
임철현부장이 와리바시를 티쿤 직영으로 연 것은 매우 시의적절했습니다. 향 서비스를

1
준비하면서 우리가 인쇄물, 스티커, 실사출력물, 공기간판, 부직포백, 플라스틱 용기를 직영
하고 있다는 게 매우 중요한 자산이라는 것을 절감하고 있습니다. 향 서비스를 열 때 우리는,
나갈 회사를 찾지 않고 직영 사이트부터 진출시키면 됩니다. 나갈 사이트를 찾기는 무척 어
렵습니다. 어쩌면 불가능하다고도 할 수 있습니다. 누가 실험용 모르모트가 되고 싶겠습니까?
그걸 찾다 보면 시간과 에너지 낭비가 극심할 수밖에 없습니다.
중국이 adbest.jp를 직영하기 때문에 최근 부직포백 싱가포르 직판 사이트를 준비하는
게 쉬운 것도 마찬가지입니다.
와리바시를 한국에 직영해서 일본 잠재 이용사에게 보여준다는 것은 매우 절절하고 중
요합니다. 와리바시 싱가포르향 사이트도 빨리 만들어졌으면 좋겠습니다. 저도 어물어물 하
는 사이에 임철현 부장이 과감하게 진행해줬습니다. 정말 잘한 일입니다. 돈이 되는 걸 찾아
서 일본발 한국향 직영 사이트를 몇 개 가질 필요도 있습니다.
일본발은 티쿤에서 매우 중요합니다. 일본에는 15만 명 이상 티쿤 회원이 있습니다. 그
리고 매달 5천명 이상 회원이 늘어납니다. 그리고 매달 구매하러 들어오는 고객이 9천5백명
을 넘습니다. 어마어마한 숫자입니다. 이 정도면 어마어마한 잠재 이용사와 접촉하고 있는
셈입니다.
일본 법인이 판매사를 모으는데 아직은 힘들어 하고 있습니다만 시간이 지나면서 무척
다양한 방법을 찾아낼 거라고 생각합니다. 와리바시 사이트가 열리는 것도 도움이 될 겁니다.
일본에서 판매사를 모으는 것은 시간 문제입니다.
한국서도 지원할 여러 방안을 마련하게 될 겁니다.
시간이 지나면 무조건 됩니다.

직영사업에 광고비를 더 쓰기
직영사업에 광고비를 과감하게 쓰는 건 확실히 옳습니다. 저는 이게 티쿤이 제일 빨리
돈 버는 방법이라고 생각합니다.
우리는 광고해서 매출을 올렸습니다. 그리고 이익을 냈습니다. 틀림 없는 사실입니다.
그러니까 광고비를 더 넣어도 매출이 어느 정도 이상 안 올라갈 때까지 광고비를 써야 합니
다.
이익이 이자보다 더 크면 빚을 내서라도 광고해야 합니다. 그게 제일 쉽고 빨리 돈 버는
방법입니다. 시스템을 바꿀 일도 없고 새로 개발할 일도 없습니다. 하던 일을 조금 더 신경
써서 하면 되는 일입니다.
해야 하는 건 광고비를 쓰면 돈을 번다고 확신하는 것입니다.
광고비는 쓸 수 있는 만큼 써야 합니다.
지금 회사 자금 사정은 아래와 같습니다.

보다시피 작년 1월에는 빚을 다 갚으려면 9억5천만 원이 부족했습니다. 올해 4월에는 2

2
억2천만 원만 부족합니다. 이 사이에 우리는 2억 원 이상 들여서 이사를 했고, 카드정보 유
출 피해도 보상하고 있습니다. 올해 4월말 현재 차입금이 3억6천만 원인데 당장 안 갚아도
되니까 쓸 수 있는 현금은 1억4천만 원 정도 됩니다. 지급할 걸 조금 늦추면 쓸 수 있는 금
액은 훨씬 많아집니다.
5월 매출이 뚝 떨어져서 심란합니다만 제가 봤을 때는 매출이 뚝 떨어진 5월조차 조금
적자가 나는 정도이므로 크게 문제되지 않습니다.
티쿤은 매일 돈이 들어옵니다. 티쿤은 이미 흑자입니다. 앞으로 매출도 늘어날 납니다.
그러니까 돈이 부족할 일은 거의 없습니다.
상전벽해(桑田碧海)입니다. 흑자가 나고 있습니다. 이 흑자를 아주 적극 활용해야 합니다.
흑자가 나고 있는데도 적자 때 생각과 행동으로 회사를 운영하면 안 됩니다. 이 상황을 적극
활용하면 저는 우리가 전혀 다른 국면을 만들 수 있다고 생각합니다.
매출이 더 오르면 돈도 더 융통할 수 있습니다.
작년 1월 사정에 맞춰 생각하고 행동하는 건 각주구검(刻舟求劍)입니다.
사정과 형편이 달라졌으면 목표도, 생각도, 행동도 달라져야 합니다. 작년과 올해는 전
혀 다릅니다. 우리는 훨씬 성장했고, 상황은 훨씬 좋습니다.

큰 꿈에 맞게 행동하기
제가 한국향에 이어 인도향, (중국향), 인도네시아향, 미국발, 베트남향 서비스를 열겠다
고 말씀 드렸기 때문에 조직 전체도 이 목표를 향해 나갈 준비를 해야 합니다. 그러려면 모
두 생각을 바꿔야 합니다.
구멍가게 운영하는 생각과 행동으로는 이 큰 규모 사업을 감당할 수 없습니다. 많은 것
을 바꿔야 합니다.
조직 운영하는 방법, 소통하는 방법, 홍보하는 방법, 고객을 대하는 방법 등 다시 생각
해봐야 합니다. 회사 경영하는 방법 자체를 새로 생각해봐야 합니다.
지금까지 하던 방법으로는 도약하기 어렵습니다. 티쿤 확장을 감당하기 어렵습니다.
저도 많이 실수했습니다. 그렇지만 크게 보면 티쿤은 어느 정도 성공했습니다. 그냥 하
다 보니 이렇게 된 게 아닙니다. 저와 지도부가 끊임없이 계산하고 과감히 투자해서 여기까
지 왔습니다. 티쿤은 운으로, 천우신조로 성장했다고 말씀 드렸지만 운만으로 성장할 수는
없습니다. 운이 크게 작용한 건 맞지만 그래도 끊임 없이 계산했기 때문에 성공했습니다.
지금도 저는 내부를 잘 살피고 있습니다. 내부 상황을 계산해보고 이제 대담하게 해외로
나가야 한다고 판단한 것입니다.
큰 꿈을 향해 나가려면 생각도 아주 커져야 합니다. 생각을 크게 하고 행동도 바꿔야 합
니다. 그리고 많은 것을 새롭게 생각해야 합니다.
최근에 저는 오프라인 설명회를 중단하고 인터넷 동영상으로 대신하고 있습니다. 지금까
지 13회 녹화했습니다. 회당 20분으로 쳐서 260분이니까 4시간이 넘습니다. 앞으로 5회 정
도 더하면 총 300분, 6시간 분량입니다.
남들 평가도 중요하지만 일단 자기 마음에 들어야 하는데 인터넷 방송 설명회는 제 맘
에 듭니다. 그리고 참 좋은 수단을 찾았다는 느낌이 듭니다.
우선 참가자를 모아야 하는 부담이 없어졌습니다. 오프라인 설명회를 하려면 페이스북이
나 SNS로 홍보해서 사람을 모아야 합니다. 사람이 안 모이면 무척 부담스럽습니다. 이 부담
이 없어진 게 가장 좋습니다. 대면 설명회가 아니고 인터넷에 올려놓고 보고 싶은 사람만 보
게 하는 것이니까 굳이 참가자를 모으는 부담이 없습니다. 너무 좋습니다.
소재를 나눠서 한 토막씩 만들었기 때문에 내용을 갱신시키기 좋습니다. 해외직판은 제
가 제일 처음 이론으로 엮었습니다. 그만큼 내용도 보완할 게 많습니다. 두 시간 동영상으로
만들면 내용이 뒤섞여서 갱신 시키기 무척 어렵습니다. 거의 못합니다. 아예 하고 싶지도 않
습니다. 그런데 주제를 나누니까 갱신시키기가 무척 쉽습니다. 듣는 사람도 듣고 싶은 것만
들을 수 있으니까 편합니다. 토막을 냈더니 각 토막 내용이 훨씬 충실해지고 있습니다. 부대
효과입니다.
멀리서 올 필요가 없습니다. 부산 사는 사람이 설명회 들으러 서울까지 일부러 오기는

3
어렵습니다. 방송 설명회를 하면 먼 데서 올 일이 없습니다. 일본, 중국은 한국보다 훨씬 넓
습니다. 차나 비행기 타고 오프라인 설명회를 들으러 오는 건 매우 어렵습니다. 방송 설명회
는 오프라인의 한계를 무너뜨렸습니다. 일본, 중국을 생각하면서 지역마다 가서 설명회를 해
야 하나 내심 고민이 깊었습니다. 이 문제가 해결되었습니다. 외국서도 볼 수 있습니다.
충분히 설명할 수 있습니다. 한 주제를 가지고 필요하면 두세 번 나눠서 설명할 예정입
니다. 시간에 쫓기지 않고 충분히 설명할 수 있습니다.
설명회를 인터넷 방송으로 하는 게 성공하면 큰 효과를 거둘 수 있으리라고 생각합니다.
인터넷 방송 설명회는 곧바로 이용사 관리자 교육이나, 마케팅 교육에 응용할 수 있습니
다. 기존 이용사 지원에도 활용할 수 있습니다. 우리 회사 안에서도 부서별 사업계획 발표회
가 종종 있는데 이것도 녹화해서 이용사들에게 제공할 수 있습니다. 인터넷을 활용한 나눔입
니다.
오프라인 설명회를 폐지하고 인터넷 방송 설명회를 한 것은 성공하면 획을 긋는 일이
될 겁니다.
이렇게 늘 하던 방법을 버리고 새로운 방법을 찾는 게 혁신입니다. 혁신은 새로운 가치
를 만들고, 효율을 높입니다. 그야말로 환경을 바꾸고, 그럼으로써 자기 자신도 바꾸는 게
혁신입니다.
티쿤은 늘 혁신했습니다.
티쿤이 하는 월경전상(越境電商) 플랫폼 사업 자체가 새로운 비즈니스입니다. 물론 월경
전상 플랫폼 사업체는 이미 여럿 나왔습니다. 한국만 해도 큐텐, 메이크샵, 카페24, 고도몰,
케이몰24, 테라노바코리아 등 업체가 있습니다. 외국은 제가 잘 모르겠습니다만 뜻밖에 많지
않은 것 같습니다. 있다고 해도 아직 한국보다 활발하지는 않은 것 같습니다. 아마 한국 전
상 분야가 워낙 경쟁이 치열해서 해외로 나가지 않으면 안 되는 상황이 반영된 게 아닐까
싶습니다.
어쨌든 티쿤은 자본금 규모에서는 명함도 못 내밀 만큼 작은 회사지만 이 분야에서 나
름대로 선두 주자고 또 강자로 인정받고 있습니다. 업력에서도 결코 밀리지 않습니다. 플랫
폼 완성도에서는 최상이라고 할 수 있습니다. 그만큼 티쿤은 일찍 시작했습니다.
현지화 독립몰 해외직판 분야에서는 단연 톱입니다. 온라인 수출은 현지화 독립몰 해외
직판, 해외 쇼핑몰 입점, 역직구로 나눌 수 있는데 저는 현지화 독립몰 해외직판이 가장 좋
다고 생각합니다. 이 분야는 티쿤이 개척했다고 해도 지나치지 않습니다.
저는 현지화 독립몰 해외직판 이론을 만들었습니다. 현지화 독립몰 해외직판 이론은 옳
고 틀리고를 떠나서 매우 완성되었고, 이 이론은 제가 만들었다고 해도 시비 걸 사람이 없습
니다.
티쿤은 해외에 오프라인 영업 조직을 갖고 있습니다. 월경전상 플랫폼 사업자 중 오프라
인 영업 조직을 갖추고 있는 회사는 거의 없습니다. 우리는 이걸 만들었습니다.
티쿤은 중국에 소싱 법인을 설립했습니다. 이것도 우리에게는 평범하지만 보통 사람은
거의 엄두도 내지 못하고 있습니다. 더군다나 우리는 중국에서 생산해서 일본에 월경직판 한
다는, 어떻게 보면 작은 회사가 꿈도 꾸지 못할 일을 이미 하고 있습니다.
티쿤은 한-중-일-싱 교차 직판 플랫폼을 만들었습니다. 한국에 있는 월경전상 플랫폼
업체는 한국에서 타국 한 방향입니다. 우리는 그들 회사 규모의 100분의 1도 안 되는데 양
방향 플랫폼을 만들었습니다.
티쿤에서는 주문품도 팔 수 있습니다. 주문품도 팔 수 있는 월경직판 플랫폼은 티쿤이
유일합니다.
티쿤은 플랫폼 사업자이면서 직영도 하고 있고, 직영을 통해 큰 수익을 내고 있습니다.
우리는 나눔이라는 독특한 소통 수단을 만들었습니다. 그리고 이걸 통해 자율과 성장이
라는 조직 문화도 만들어 가고 있습니다. 간부들은 지휘서신을 써야 합니다. 평직원들은 생
각나눔을 씁니다.
잔업이 없는 회사를 만들어 가고 있습니다. 3년 연속 근무자에게는 1주일, 5년 연속 근
무자에게는 2주일, 7년째부터는 2년마다 한 달 유급휴가를 주고 있습니다.
이 외에도 채용 문화 등 독특한 문화도 많이 만들었습니다.

4
 티쿤은 남들이 안 하는 걸 많이 했습니다. 많이 한 정도를 넘어 그게 거의 티쿤 문화라
고 할 정도입니다. 혁신에 혁신을 거듭했습니다. 남들이 안 한 걸로 우리는 우리 실력을 키
웠습니다.
티쿤은 전상에서 외부 투자를 받지 않고 4억도 안 되는 자본금으로 연 200억 원 가까운
거래량을 기록하고 있고, 이미 흑자를 내고 있습니다. 정말 대단한 회사입니다.
티쿤이 이렇게 된 데는 남들이 안 하는 일을 했고, 남들이 생각하지도 못하는 일을 해낸
혁신이 큰 요인으로 작용했습니다.
저는 여러분과 제가 만들어 온 티쿤이 참 자랑스럽습니다. 우리가 앞으로 얼마나 더 잘
할 수 있을지는 모릅니다. 그렇지만 저는 지금까지 만들어 온 것만도 정말 자랑스럽습니다.
여기까지 온 것만도 기적 같은 일입니다.
이 과정에서 우리는 정말 끊임 없이 혁신했습니다. 남들이 늘 하는 방법, 남들이 쉽게
생각하는 방법을 택하지 않고 우리만의 길을 찾았습니다. 그리고 멋지게 성공하고 있습니다.
물론 티쿤이 성공한 데는 2008~2012년 엔고라는 천우신조가 있었습니다. 그리고 정말
같이 해준 고마운 분들이 있었습니다. 그렇지만 똑 같은 2008~2012년 상황에서 우리가 확
앞지른 것은 우리 활동 때문이었습니다. 저는 그게 우리 혁신이었다고 생각합니다.
저는 단어 하나를 써도, 문장을 써도, 홈페이지를 만들어도, 광고 문안을 하나 짜도, 홍
보 전단을 만들어도, 마케팅을 해도, 전시회에 참가해도 남들이 할 수 있는 생각에 머물면
정말 화가 납니다. 저는 제 인생을 살고 싶습니다. 남들이 다하는 일을 제가 되풀이 하는 건
정말 재미 없습니다. 자기만 낼 수 있는 색깔이 없는 활동을 보는 건 괴롭기까지 합니다. 결
론을 알고 있는 코메디나 개그는 굳이 또 볼 필요가 없습니다.
‘해외직판’이라는 말도 제가 만들었습니다. 그 전에는 ‘역직구’라는 말을 썼습니다. 저는
‘온라인 수출’이라는 개념을 최상위에 두고, 그 밑에 ‘현지화 독립몰 해외직판’, ‘해외 쇼핑몰
입점’, ‘역직구’라는 개념을 놨습니다. 이렇게 한 것도 제가 처음입니다. ‘현지화 독립몰 해외
직판’이라는 말도 제가 만들었습니다.
‘해외직판’이라는 말은 바다가 없는 나라에는 쓸 수가 없습니다. 그래서 요즘은 월경직
판(越境直販)이라는 말을 씁니다. ‘국경을 넘는 전자상거래’라고 쓰려니 너무 길어서 ‘월경전
상’이라고 씁니다. 주로 우리 내부나 우리를 아는 사람이 읽는 글에 쓰고 있는데 어차피 저
에게 가장 중요한 사람은 그분들이니 그분들만 쉽고 간결하게 알아들을 수 있으면 저는 됩
니다.
해외직판이란 말은 이제 이 분야 공식 용어가 되었습니다. ‘현지화 독립몰’도 한국 정부
가 지원 대상으로 삼을 만큼 공식 용어가 되었습니다. 그리고 온라인 수출을 최상위에 두고
현지화 독립몰 해외직판, 해외 쇼핑몰 입점, 역직구로 나누는 것도 이미 받아들여지고 있습
니다.
제가 가끔 한글 문장 쓰기를 곳곳에 보급하는 것도 아시는 분이 있을 겁니다. 저는 남들
이 하는 대로 습관처럼 따라 하는 걸 보는 게 힘듭니다. 물론 생각이 안 나니까, 모르니까
그러겠지만 이거야말로 힘껏 싸워 고쳐야 할 일입니다.
우리는 최고가 되라고 아이를 가르치지 않습니다. 네 길을 가라고 가르쳐야 합니다. 남
들이 다 간 길에는 먹을 게 아무 것도 남아 있지 않습니다. 근근이 입에 풀칠은 할 지 모르
지만 재미 있는 삶은 결코 아닙니다.
물론 모든 사람이 새로운 길을 잘 찾을 수는 없습니다. 그렇지만 우리는 그걸 가치로 삼
고 노력은 해야 합니다. 우리는 위인이 되려고 위인전을 읽지 않았습니다. 우리는 그걸 목표
로 삼고 스스로 성장하려고 위인전을 읽고 또 아이들에게 읽히고 있습니다.
성장한다는 것은 과거와 헤어지는 것입니다. 껍질을 깨는 것입니다. 늘 하던 대로, 남들
이 하는 대로 해서는 결코 성장할 수 없습니다. 계속 그렇게 살면 생각이 굳습니다. 생각도
습관입니다. 작은 일이어도 늘 새로운 것을 찾으려고 하면 그런 생각하는 연습을 하게 됩니
다.
홈페이지의 회사 소개서, 홍보 문구, 사업 계획, 모두 흔해 빠진 것과 끊어야 합니다. 제
가 화를 내는 건, 왜 초보자도 할 수 있는 흔해 터진 생각에 머무르냐는 것입니다. 홍보 문
구 하나, 리스팅 광고 문구 하나, 밴드에 올리는 글 제목 하나 새로웠으면 좋겠습니다. 쓴

5
사람 이름을 지워도 아, 이거 누가 쓴 거 같다는 그 사람만의 독특함이 풍성했으면 좋겠습니
다.
아무나 그렇게 되기 어렵다는 것 압니다. 그렇다고 제가 아무나 되기 어려우니까 당신도
아무나 되세요 하고 싶지는 결코 않습니다. 저는 남과 다른 당신이 되기를 바랍니다.

당신이 하는 건 다른 사람은 하기 어렵습니까?

저는 자기만의 것을 회사 곳곳에서 볼 수 있게 해야 한다고 생각합니다. 그게 문화가 되
었던, 업적이 되었던지요. 남들과 전혀 구분되지 않고, 당장 없어도 전혀 아쉽지 않고, 금방
대체될 수 있으면 존재 가치가 희미합니다.
나간다고 하면 붙잡고 나가지 말라고 통사정할 사람이 되기 바랍니다. 나간다고 해도 전
혀 아쉽지 않으면 서로 난처한 일입니다.
뭔가 자기만 가지는 특징이 있어야 합니다.
평직원이나 초급 간부면 성실하다는 것만으로도 회사는 나가지 말라고 사정할 겁니다.
그러나 상급 간부가 되면 성실하다는 것은 그다지 중요한 가치가 아닙니다. 티쿤 구성원은
전부 성실합니다. 성실하지 않은 사람을 찾아볼 수 없습니다. 그러므로 상급 간부는 성실한
걸로는 존재 가치를 인정받기 어렵습니다.
상황이 바뀌면 새롭게 생각해야 합니다. 평소에 연습을 부지런히 해둬야 새롭게 생각하
고 새롭게 행동할 수 있습니다.
지금은 생각을 크게 바꿔야 할 때입니다. 늘 하던 일을 버리고 새롭게 생각해야 합니다.

6
 [CEO전언277]

목표부터 세우기

2017. 6. 8. 목요일.

인도, 미국 진출과 자금 확보
제가 할 가장 중요한 일은 올해 하반기에 인도, 내년 상반기에 미국에 진출하는 것과 자
금 확보입니다. 저에게 가장 중요한 일은 회사에도 가장 중요한 일입니다. 제 행동과 생각
대부분은 이 두 목표에 맞춰져 있습니다. 나머지 많은 문제는 티쿤 구성원들에게 맡깁니다.
각국 이용사 모집 상황 점검과 지원, 직영 사업부 지도와 지원, 중국과 일본서 직영 아
이템 발굴, 일본 영업 조직 진로, 직영 사업부 분리, tqoon.jp 살리기, 한국향 서비스 체크
등 모두 중요합니다. 그러나 이 일은 구성원들에게 맡기고 저는 위 두 가지에 집중합니다.
저는 여전히 확장 정책을 쓰고 있습니다. 좀더 다지고 나가는 것과 확장하는 것은 옳고
그르고 문제는 아닙니다. 어느 게 맞는지 누가 알겠습니까? 저도 모르고 여러분도 모릅니다.
다만 CEO인 제가 선택할 뿐입니다. 이 선택은 CEO인 저의 고유 권한이고, 의무고, 책임입
니다.
구성원들은 리더인 제가 선택했으니까 따라야 합니다. 결정하기 전에 의견을 들었습니다.
의견을 듣고 결정해도 되겠다고 생각해서 결정했습니다. CEO가 결정한 이상 집행해야 합니
다.
이제 각 사업부는 이 방향에 맞춰 각 사업부 일을 어떻게 할 지 궁리해야 합니다.
자금을 확보하고 인도와 미국에 진출하는 것은 제 일입니다.
자금은 차입 또는 융자받는 걸 알아보고 있고, 안 될 때를 대비해서 직영 아이템 매출
늘리는 방법을 생각하고 있습니다. 차입은 어느 정도 할 수 있으리라고 생각합니다. 안 되면
어쩔 수 없습니다. 차입을 못하면 우리가 벌어서 해야 합니다. 여윳돈을 광고에 다 투자해서
매출을 올리고 이익을 더 내기로 한 것은 참 잘한 결정이라고 여겨집니다. 이치로는 안 될
리가 없습니다. 여윳돈을 광고에 다 투자하는 것은 가장 확실하고, 안전하고, 쉽고, 빨리 돈
을 버는 방법입니다. 아무리 생각해도 이건 틀릴 리가 없습니다. 이 방법을 생각하지 못한
게 참 이상하고, 이 방법을 생각해 낸 게 정말 다행입니다. 이 방법을 찾아냄으로써 사실 자
금 운용을 크게 바꾸게 되었습니다. 물론 따질 건 따져야겠습니다만, 저는 이 방법을 찾아냄
으로써 어떻게든 대출을 더 받고, 또 정책자금을 확보하는 일에 공을 들여, 광고비를 더 집
행하려고 합니다. 이 방법을 써봐서 통하면 우리는 앞으로도 우리 전 사업 운영에 매우 중요
한 지침을 얻게 되리라고 생각합니다. 이 방법을 갖고 있기 때문에 저는 인도나 미국 진출
을 약간 서두르다시피 진행하고 있고, 각 사업부에 필요한 사람은 과감하게 충원하라고 독려
하고 있습니다.
인도, 미국 향 서비스를 여는 데 제일 중요한 것은 사람을 구하는 일입니다. 일은 사람
이 합니다. 제대로 된 사람을 뽑으면 일이 수월해집니다.
인도는 아직 전혀 선이 닿지 않습니다. 미국은 후보자도 물색해두었습니다. 어쨌든 이
일은 제 일입니다.
저는 이렇게 제가 꼭 해야 할 일을 정했습니다.

여러분의 전략 목표는?
각 사업부 리더는 어떤 전략 목표를 갖고 있습니까? 사업부 리더의 참모들은 리더가 뚜
렷한 전략 목표를 가지도록 잘 돕고 있습니까?
리더가 해야 할 가장 중요한 일은 목표를 명확히 하고, 그 목표를 구성원들이 잘 알게
하고, 구성원들이 그 목표를 향해 나가게 하는 일입니다.
저는 제 목표를 내놓았습니다. 각 사업부 리더는 자기 목표를 내놓아야 합니다. 그리고
그 목표가 뚜렷해야 합니다.
일을 잘한다는 것은 여러 가지 중에 가장 중요한 것을 끄집어 내어 처리하는 것입니다.

1
앞서도 말씀 드렸지만 제가 해야 하는 일은 정말 많습니다. 그렇지만 그 많은 일 중에 꼭 제
가 해야 할 중요한 일을 정확하게 선택하는 게 제가 할 일입니다. 가장 중요한 일을 제대로
잘 뽑아서 하면 제가 일을 잘하는 겁니다.
누구에게나 할 일이 참 많습니다. 상급자가 되면 할 일이 더 많아집니다. 이 많은 일을
혼자, 또는 한꺼번에 다할 수는 없습니다. 그래서 역할을 나눠야 하고, 우선 순위를 정해야
합니다. 역할을 잘 나누고 우선 순위를 잘 정하는 게 리더가 할 일입니다.
참모들, 구성원들은 리더가 결정을 잘할 수 있도록 돕는 게 일입니다. 리더가 실패하면
참모도 실패하는 것입니다. 아무리 좋은 조언을 해도 들어먹지 않는 리더는 버려야 합니다.
떠나야 합니다. 떠나기 힘들면 그냥 같이 망하는 수밖에 없습니다. 좋은 참모는 리더를 살려
야 합니다.
부서 리더는 참모 도움을 받아 뚜렷한 목표를 세워야 합니다.
반드시 피해야 할 것은 목표를 나열하는 것입니다. 안 하는 게 없이 온갖 목표를 나열하
는 리더는 무능합니다. 구성원들이 기억하지 못하는 목표는 목표가 아닙니다. 목표는 이루려
고 세웁니다. 목표를 이루는 것은 구성원들입니다. 구성원들이 목표를 기억하지 못하는데 어
떻게 목표를 이루겠습니까?
이것저것 안 하는 것 없이 온통 늘어놓는 목표는 목표가 아닙니다. 유능한 리더일수록
목표를 명확히 세웁니다.
티쿤은 이 일을 잘했습니다. 구성원들이 꼭 기억해야 할 목표들을 잘 세웠습니다.
티쿤 구성원들은 성장해야 한다는 구성원의 제1 목표를 기억하고 있습니다. ‘싸고, 좋고,
빠르고, 편리하게’라는 서비스 목표를 잘 기억하고 있습니다. 그리고 ‘오게 하고, 사게 하고,
(단골이) 되게 한다’는 마케팅 목표도 어느 정도 기억하고 있습니다. 우리 회사 주력 사업은
플랫폼 사업이라는 것도 이제는 기억하고 있고, 현 단계 우리 회사 목표는 서비스 나라를 확
대하는 것이라는 것도 어느 정도는 기억하고 있습니다.
이 목표 하나하나를 조직에 뿌리내리게 하기 위해 저는 수 많은 전언을 썼고, 지휘자들
은 ‘서신’을 썼습니다. 이 목표들은 알게 모르게 우리 구성원들 활동 방향을 정해주고 있습
니다.
각 부서 역시 이런 목표가 필요합니다. 크고 먼 목표만이 아니라 단기 목표도 이처럼 뚜
렷해야 합니다. 그래야 목표가 구성원들에게 이정표가 됩니다. 서류에만 있고, 구성원들 행
동을 규정하지 못하면 그건 목표일 수 없습니다.
다시 돌아보시기 바랍니다. 각 사업부 장단기 목표가 명확합니까? 그 목표를 구성원들은
활동 기준으로 삼고 있습니까?

목표를 분명히 하면 방법이 나옵니다

저에게 제일 급한 일은 10월까지 인도에 진출하는 것입니다. 10월이래봤자 4개월 남았
습니다. 할 수 있을까요? 못할 수도 있습니다. 솔직히 말해서 물류 쪽을 자세히 알아보지 못
했습니다. 다만 우리 싱가포르 물류 협력사 용성 김진철이사를 통해 B2B2C는 된다는 말만
들었습니다. 이게 조금 불안합니다.
김진철 이사 말로는 인도 1위 전자상거래 사이트 flipkart가 해외 판매자가 참여할 수 있
게 했다는데 b2b2c도 원활하지 않아서 선창고 입고 방식을 권한다고 합니다. 선창고 입고
방식이면 생각할 게 많아집니다. 그런데 이런 일은 외국계 회사는 다 겪는 일이므로 오히려
우리에게 유리할 수도 있습니다. 그렇지만 생각할 게 많아지는 건 분명합니다. 다만 저는 오
히려 참 재미있어진다는 생각이 듭니다. 저는 다른 회사가 하기 힘들면 우리는 더 좋다는 생
각을 하는 편입니다. 우리만 힘들면 어렵지만 다른 이도 힘들면 우리가 훨씬 더 잘할 수 있
으니까 유리하다고 생각합니다. 해외직판업 자체가 무척 어렵습니다. 그래서 우리 회사 경쟁
사는 극히 드뭅니다. 무주공산(無主空山)이나 마찬가지입니다.
물류 쪽이 틀어지거나 인도 다른 사정이 안 좋으면 공표가 허사가 됩니다. 곳곳에 간다
고 해놓고 기본 조사가 틀려서 못하면 참 난감하고 창피를 당하게 됩니다.
그렇지만 저는 이렇게 합니다. 준비하다가 포기했다고 공표하는 게 꼭 나쁘다고 생각하
지 않습니다. 오히려 조금 조사가 덜 되었더라도 일단 공표하고 주변 도움을 받으면서 조사

2
하는 게 훨씬 더 비용을 덜 들이는 방법이라고 생각합니다.
이런 건 끔찍한 일이라고 생각하는 사람도 있습니다. 이 사람들은 이렇게 하면 조직 권
위가 실추된다고 생각합니다. 저는 그런다고 해서 권위가 크게 실추될 것도 없고, 좀 실추된
다고 해도 크게 문제 없다고 생각합니다.
저는 공표를 해야 일이 진행된다고 생각합니다. 공표를 해야 저부터 움직입니다. 저는
그렇게 합니다. 지금까지 이렇게 해서 일본 사업도 성공 시켰고, 중국에도 법인을 만들었고,
싱가포르 서비스도 시작했습니다. 저는 조사만 열심히 하다가 제풀에 지쳐서 그만 두는 걸
정말 많이 봤습니다. 조사만 열심히 하면서 안 된다는 결론만 잔뜩 내고는 그만두는 것도 여
럿 봤습니다. 지금도 해외직판을 몇 년째 생각만 하는 잠재 이용사를 많이 보고 있습니다.
티쿤은 가볍게 움직이고, 확인하고, 안 되면 포기하고, 되면 하는 방식을 썼습니다. 티쿤
이 남보다 못한 게 뭐가 있습니까?
저는 인도향도 하다가 안 되면 포기할 겁니다. 한 때 미국향도 독일향도 조사했다가 포
기한 적이 있습니다. 그렇지만 목표를 세우고 했기 때문에 진행은 해볼 수 있었습니다. 저는
인도에 법인을 세울 때까지는 여전히 조사 기간이라고 생각합니다. 그렇지만 할 걸 생각하고
준비해야 일도 어느 정도 파악할 수 있습니다.
대충 파악하고 10월에 한다고 발표를 했기 때문에 저도 움직입니다. 프로그램 쪽은 문
제가 없다고 확인 되었습니다. 남은 것은 사람을 구하는 일과 물류를 확인하는 것입니다. 물
류 쪽은 어쨌든 해결할 수 있을 거라고 봅니다. 그러면 남는 가장 중요한 일은 티쿤글로벌
인도 법인장을 뽑는 것입니다.
일은 사람이 합니다. 인도 법인장을 잘 뽑고 못 뽑고에 인도 사업 성공 속도가 달려 있
습니다. 인도 사업은 100% 성공합니다. 더 빠르냐 덜 빠르냐 뿐입니다. 빠른 게 좋습니다.
그러려면 인도 법인장을 잘 뽑아야 합니다.
인도는 역시 멉니다. 아는 사람이 전혀 없습니다.
이럴 때 인도에 진출한다는 목표를 분명히 하고 인도 법인장 뽑는 일을 매우 중요한 중
간 목표로 삼는 게 큰 도움이 됩니다.
저는 인도 법인장을 뽑는다고 SNS, 이메일로 알렸습니다. 발표하고 24시간이 조금 지났
을 때 여러 가지 정보들이 들어오기 시작했습니다. 우선 소개해주겠다는 사람이 세 명 생겼
습니다. 그리고 제 아주 가까운 가족의 사돈에 인도 사람과 결혼한 분이 계셨습니다. 또 지
인 아는 분이 인도에서 선교 활동을 하고 있었습니다.
그리고 이 분들을 통해서 인도 전자상거래 동향도 어느 정도 생생하게 전해져 오고 있
습니다.
일은 늘 그렇습니다. 일단 발표하고, 조사하다 보면 되는 쪽으로 보강되는 경우와 안 되
는 쪽으로 여겨지는 경우로 갈립니다.
인도향 서비스는 정보를 모으면 모을수록 정말 해보고 싶은 일이 되고 있습니다.
인도에 진출한 아마존에는 외국인이 활동할 수 없다고 합니다. 인도 아마존은 인도 판매
자와 인도 소비자만 만난다고 합니다. 젊은 사람이 워낙 많고. 의류 등은 워낙 열악해서 한
국, 일본 의류가 진출하면 아주 좋을 것 같습니다.
우선 인도에는 와리바시, 일본이나 한국 애완동물 용품, 플라스틱용기 사이트를 내보내
고 싶습니다. 그리고 일본향 이용사 중 의류 사이트와 패션 용품 사이트를 다독여서 나가도
록 준비시키고 싶습니다.
방향이 맞으면 일은 되는 방향으로 진행됩니다. 목표가 중요한 것은 바로 이 때문입니다.
올바른 목표를 세우면 자연히 방법을 찾게 되고, 방법을 찾다 보면 목표가 보강됩니다.
이 말을 뒤집으면, 목표가 명확하지 않으면 방법을 찾을 일도 별로 없다는 게 됩니다.
목표가 명확해야 합니다. 그래야 방법을 찾게 됩니다.
이렇게 되어야 일이 재미있어 집니다. 인도에 간다는 목표를 세우니까 사람을 찾게 되고,
고객 응대를 한국서 하나 인도서 하나 고민하게 되고, 물류도 자세히 알아보게 되고, 인도
사정도 더 조사하게 되고, 인도 전상도 더 알아보게 됩니다.
인도에 가볼까 말까 할 때는 조사하는 것도 어정쩡해지게 됩니다.
지금은 책임도 더 생깁니다. 저는 인도로 가자고 주장했고, 목표로 정했습니다. 솔직히

3
못 가면 아무래도 창피를 당하게 됩니다. 그래도 상관은 없습니다만 그래도 칭찬 듣는 거만
못합니다. 저 자신은 말했으니까 책임을 느끼게 되고, 자연히 더 자세히 알아보게 되어 있습
니다. 목표를 명확히 해야 합니다. 그래야 일을 하게 됩니다.

생각하려면 쓰고, 공개해야 합니다.

목표를 뚜렷이 하는 건 쉽지 않습니다. 저도 어렵습니다. 목표를 뚜렷이 하는 건 밀림
속에서 갈 길을 찾는 것과 마찬가지입니다.
정말 생각을 많이 해야 합니다. 그런데 생각하는 가장 좋은 방법이 글을 쓰는 것입니다.
며칠 전에 제가 회사 밴드에, 하버드대 글쓰기 프로그램을 20년 간 이끈 낸시 소머스
교수가 쓴 ‘매일 10분이라도 글 써야 생각을 하게 돼’라는 글을 올렸습니다.
글을 써야 생각하게 된다는 말이 참 가슴에 와 닿습니다. 이 말을 뒤집으면 ‘글을 안 쓰
면 생각을 안 하는 거’라는 뜻이 됩니다.
저는 그게 맞다고 생각합니다. 글로 쓰여지지 않은 생각은 잡념입니다. 그리고 그런 생
각은 현실을 바꿀 힘이 없습니다.
전략은 글로 쓰여질 때 수립됩니다.
저는 꾸준히 전언을 쓰면서 많은 개념을 정립했고, 많은 목표를 세울 수 있었습니다.
저는 매주 전언을 씁니다. 그리고 각종 SNS에 글을 씁니다. 저는 글을 많이 쓰기 때문
에 낸시 소머스 교수 말에 적극 찬동합니다. 글로 쓴 게 아니면 생각한 게 아닙니다.
전언을 써보면 압니다. 전언을 쓰려면 정말 많이 생각하고 가다듬어야 합니다. 저에게
전언쓰기는 가장 중요한 일입니다. 저는 일주일을 전언 쓸 생각을 하며 보냅니다. 우리 회사
가 해야 할 가장 중요한 일이 뭘까, 그걸 어떻게 해야 하나, 그리고 나는 뭘 해야 하나를 일
주일 내내 생각합니다. 그리고 전언으로 정리합니다.
정리할 때마다 놀라는 것은 내 생각을 일목요연하게 표현할 능력이 제게 없다는 점입니
다. 저는 제가 무슨 생각하는지도 잘 모릅니다. 처음에 생각한 것을 끝까지 글로 표현할 수
있는 경우는 그다지 많지 않습니다. 쓰다가 보면 처음 생각한 것은 그다지 중요한 게 아닙니
다. 그래서 또 생각합니다. 쓰다가 보면 정말 쓰고 싶었던 게 그게 아니고 다른 거였다는 걸
발견하는 적이 한두 번이 아닙니다. 쓰고 나서도 정말 여러 번 고칩니다. 가끔 운 좋게 수요
일 아침 원고 마감인데 일요일쯤 원고를 마무리하는 경우도 있습니다. 그런데 그걸 수요일
아침에도 그대로 유지하는 경우는 거의 없습니다. 다 뜯어 고치게 됩니다.
낸시 소머스는 왜, ‘글을 써야 생각하게 된다’고 했을까요? 경험해보니 그랬기 때문입니
다.
저는 글을 잘 쓰는 축에 듭니다. 그런 저도 이렇습니다. 생각이 도대체 정리가 안 되는
겁니다. 고통스럽기도 합니다. 내가 무슨 생각을 하는지, 그 생각이 어디서 비롯된 건지, 그
문제를 어떻게 해결할 지 전혀 알 지 못합니다.
저는 글 한 줄 안 쓰고도 회사를 잘 운영하는 CEO가 참 부럽습니다. 그런 사람은 천재
입니다. 이 천재들은 그다지 노력하지 않아도 됩니다. 그렇지만 저 같은 평범한 경영자는 그
렇게 해서는 천재를 결코 따라갈 수 없습니다. 따라가기는커녕 회사를 유지할 수 있을지조차
모릅니다. 매주 전언을 쓰면서 정리해도 따라가기 어렵습니다.
저 같은 평범한 사람들은 한 걸음 한 걸음 꾸준히 천재들이 간 길을 따라가는 수밖에
없습니다. 따라 잡으면 다행이고, 아니면 어쩔 수 없습니다.
저는 생각하려면 꼭 쓰라고 권합니다.
생각한다는 점에서 저도 남들에게 뒤지지 않습니다. 어쩌면 저는 새로운 구상을 많이 내
는 축에 듭니다.
최근만 해도 인도로 가자는 구상을 내놓았고, 남는 돈을 광고비로 다 쓰자는 제안을 내
놓았습니다. 인터넷 방송 시설을 하기도 했습니다. 티쿤에는 여느 회사에서 볼 수 없는 많은
제도가 있습니다. 비즈니스 모델 자체가 남들과 다르기도 합니다.
저는 이 혁신과 전언쓰기는 깊이 연관되어 있다고 생각합니다. 전언을 매주 쓰지 않았어
도 이렇게 생각할 수 있었을지 의문입니다. 생각할 수 없었을 겁니다.
사람은 편하고 싶어합니다. 저도 매주 전언 쓰는 게 무척 힘듭니다. 힘들지만 이겨내고

4
했습니다. 그 힘든 과정을 겪으면서 저는 계속 생각하고, 생각한 걸 정리했습니다. 매주 전
언 쓰면서 스스로 연습하고 훈련했습니다. 생각하려면 글을 써야 합니다.
그리고 생각하려면 일단 공개해야 합니다. 공개해야 생각을 더 잘 정리할 수 있습니다.
머리 속을 맴도는 정리되지 않은 생각은 잡념일 뿐입니다. 정리되지 않은 생각은 현실을 바
꾸지 못합니다.
제가 간부들에게 지휘서신을 쓰라고 강요하는 이유는 정리되지 않은 생각은 생각이 아
니라고 여기기 때문이고, 지휘서신을 쓰지 않고 조직을 운영하는 것은 지휘가 아니라고 생각
하기 때문입니다.
지휘자는 실무자가 아닙니다. 실무자는 열심히 하는 것만으로도 존재 가치가 있습니다.
그러나 열심히 일하는 실무자는 실무자지 지휘자가 아닙니다. 지휘자는 열심히 생각하는 사
람입니다. 목표를 생각하고, 목표를 달성할 수단을 생각하는 사람입니다. 열심히 생각하고,
열심히 방법을 찾으려면 써서 공개해야 합니다.
간부들은 지휘서신을 쓰는 게 중요하다는 것을 인정합니다. 그러면서도 지휘서신을 쓰기
힘들어 합니다. 쓴다고 해도 A4 한 쪽도 안 되는 경우가 적지 않습니다. 그만큼 힘들다는 얘
기일 겁니다.
바로 여기에 지휘자로서 발전할 기회가 있습니다.
해야 하지만 하기 어려운 그 일은 우리에게만 그런 게 아닙니다. 한국, 아니 전 세계
99.99% 회사는 간부들에게 이런 요구를 하지 않습니다. 또 간부들도 그렇게 하지 않습니다.
티쿤은 0.001%에 속하는 회사입니다.
저는 우리 회사 간부들 수준이 이미 웬만한 대기업 간부들 수준보다 높다고 생각합니다.
티쿤 이용사 씨이오 수준은 이미 훌쩍 넘었습니다. 티쿤 간부들은 다른 회사에 가면 최상급
간부로 대접받을 실력을 갖고 있습니다.
우리 회사 간부들 수준이 높은 것은 지휘서신을 쓰고, 꽤 자주 사업발표를 하는 것과 연
관이 깊다고 생각합니다.
그렇지만 저는 여기에 머물지 말고 한 단계 더 올라가기를 권합니다. 더 자세히, 더 자
주 쓰시기 바랍니다. 저는 제가 하고 있기 때문에 소중하다는 것을 아주 잘 압니다.
저는 SNS로 제 일의 70% 정도를 처리합니다.
말씀 드린 대로 저는 SNS로 인도 법인장을 뽑고 있습니다. 그리고 SNS로 직원들을 교
육하고, 이용사들 독려하고 격려합니다. 그리고 이용사를 모읍니다. 저는 글로 많은 성과를
거뒀기 때문에 간곡히 당부합니다.
전언이 없었어도 티쿤이 이렇게 운영될 수 있을까요?
제가 SNS 활동을 안 했어도 티쿤 한국 이용사를 모집할 수 있었을까요?
저는 힘들었을 거라고 생각합니다.
제가 경험했기 때문에 저는 힘들어도 그렇게 하라고 권하기도 하고 명령하기도 합니다.
그리고 간부들은 제가 활동하는 것을 다 지켜봤습니다.
물론 저처럼 잘할 수는 없을지 모릅니다. 그렇지만 시도해야 합니다.
조직 안에서 일어나는 일도 더 많이 정리하고, 더 많이 공표해야 합니다. 그래야 실력이
늡니다. 그래야 생각할 수 있습니다. 그래야 전략도 짤 수 있습니다.
저는 지금 간부들이 골방에서 일하고 있다고 생각합니다. 저는 한 사람과 만나는 일도
거기서 교훈을 얻어 SNS로 전해서 공동 지식으로 만듭니다.
보면 간부들은 참 많은 사람을 만납니다. 그러고는 일주일에 한번 지휘서신을 씁니다.
아주 비능률입니다. 그리고 이렇게 하는 건 리더로서 일하는 게 아닙니다.
한 사람과 만난 것은 수만 명에게 교훈으로 전달될 수 있습니다. 당연히 그렇게 해야 하
지 않을까요? 많은 사람과 일일이 만나는 것과 글로 정리해서 만 명에게 알리는 것 중 어느
게 효율이 높을까요? 이렇게 일해야 하지 않을까요? 한 주에 한번 그것도 간략한 글로 일주
일에 얻은 경험과 교훈을 전할 수 있을까요? 절대 못합니다. 그러므로 리더가 한 주에 지휘
서신 하나 쓰는 건 일하는 게 아니라는 뜻입니다. 그런 일은 리더가 하는 게 아니고 실무자
가 하는 겁니다.

5
 참여, 개방, 공유
저는 참여해라, 개방해라, 공유하라고 신신당부합니다. 이게 성장하는 길입니다. 그리고
이게 리더가 되는 길입니다. 또 리더가 마땅히 해야 할 일입니다.
티쿤 리더 수준은 매우 높습니다. 그렇지만 성장이라는 목표에는 많이 못 미칩니다.
우선 너무 골방에서 일합니다. 마치 비밀공작 요원 같습니다. 구상은 그다지 밝히지 않
습니다. 밝힌 구상도 대담하지 않습니다. 아주 수줍은 소녀 같습니다. 골방에서 조직원을 만
나고, 골방에서 만난 것은 공개하지 않습니다. 진짜 비밀공작요원입니다.
이렇게 하는 것은 비효율 정도에 머무는 게 아니고 어떻게 보면 비밀을 만드는 악습일
수 있습니다.
리더라면 개방해야 합니다. 리더라면 공유해야 합니다. 리더라면 주변 사람이 대화에 참
여할 수 있게 해야 합니다. 한 사람과 만남도 전체에게 교훈으로 전해야 합니다.
왜 리더의 그 귀한 시간을 한 사람 한 사람과 보내는데 다 쓰고, 그 귀한 시간의 결과를
전체와 공유하지 않을까요? 고급 간부가 될수록 더 많은 사람을 만나야 합니다. 그 많은 사
람과 늘 1:1로 만나야 할까요? 티쿤 서울 멤버만 벌써 100명입니다. 1:1 만남으로는 서울 멤
버들과 만나기도 힘듭니다. 중국은 어떻게 할 거고, 일본은 어떻게 할 거고, 싱가포르는, 그
리고 앞으로 인도는, 미국은 어떻게 할 건가요?
부디 개방하고, 공개하고, 공유하고, 참여할 수 있도록 하기 바랍니다.
일주일에 한번 지휘서신 쓰는데 머무르지 말고, 부디 얻은 정보를 세정IT빌딩에, 자이
지하에, 오사카에, 동경에, 상해에, 싱가포르에, 그리고 티쿤 이용사들에게 전하기 바랍니다.
리더가 되고 싶은 사람도 그렇게 하기 바랍니다.
성장하고 싶은 사람도 그렇게 하기 바랍니다.
그냥 지금처럼 살고 싶은 사람이라면 그렇게 하지 않아도 됩니다. 그렇지만 그런 사람은
회사도 같이 일하고 싶지 않습니다. 성장하기를 원하지 않는 사람은 주변 사람 성장도 방해
할 수밖에 없기 때문입니다.

개인도 부서도 꼭 해야 하는 일은 핵심 목표를 세우는 것입니다. 핵심 목표는 갑자기 세

워지지 않습니다. 평소에 계속 생각해야 합니다. 생각은 발표되지 않는 한 잡념입니다. 목표
를 뚜렷이 하는 것과 글 써서 발표하는 것은 거의 일치합니다.

6
 [CEO전언278]

인도, 동남아, 그리고 미국

2017. 6. 15. 목요일.

7월에 한국향 서비스를 열고, 10월에 인도향 서비스를 엽니다. 내년 1/4분기에 미국향
서비스를 열어볼까 합니다. 이 사이에 여건이 되면 동남아향 서비스도 열 수 있을지를 따져
보고 있습니다.

7월에 여는 한국향 서비스

7월에 한국향 서비스를 열면 일본발 waribashi.jp 사이트가 1호점이 될 텐데 우리 직영
사이트입니다. waribashi.jp는 일본산 젓가락을 한국에 파는 사이트인데 이후 주방용품 판매
사이트로 발전시킬 겁니다.
그리고 일본 애완동물 용품 2위 사이트인 도기맨 한국향 서비스를 열려고 임철현부장과
일본 간부들이 15일에 도기맨 사이트 측과 회의합니다. 도기맨 한국향 사이트는 도기맨사가
직영할 거라고 했습니다.
애완동물 용품은 한국뿐 아니라 동남아에서도 일본제가 많이 팔릴 수 있습니다. 개나 고
양이 키우는 집은 될 수 있으면 고급을 쓰려고 합니다. 개나 고양이가 말을 못하는 데다가
수명도 짧아서 어떻게든 잘해주려고 하기 때문입니다. 더군다나 핵가족이 되면서 사람 아플
때는 병원에 안 가도 개나 고양이가 아프면 사람보다 더 보살핍니다. 사람들은 애완동물을
끔찍이 사랑하기 때문에 선진국 제품을 좋아합니다. 물론 사료는 미리 수출대상국 허가를 받
아야 합니다만, 허가는 받으면 됩니다. 일본 2위 애완동물 용품점 도기맨과 회담이 잘 되면
티쿤으로서는 좋은 아이템을 하나 얻는 셈입니다. 도기맨이 안 되면 다른 애완동물 용품 회
사와 교섭하면 됩니다. 애완동물 용품 회사는 여럿 있습니다. 물건 팔아준다는데 싫어할 회
사는 전혀 없습니다. 도기맨이 우리와 안 하면 자기들만 손해일 뿐입니다.
중국에서는 당장 부직포백을 한국에 팔 수 있으리라고 생각합니다. 부직포백은 이미 한
국에서도 만들지 않습니다. 한국 부직포백 판매상들도 대부분 중국에서 생산해서 가지고 옵
니다. 그런데 중국에서 소량 생산해서 매일 한국에 가지고 올 수 있는 회사는 거의 없습니다.
우리는 이미 중국에서 소량 생산해서 일본에 거의 매일 보내고 있습니다. 시스템은 똑같습니
다. 일본에 팔듯이 우리는 중국에서 소량 생산해서 한국에 팔면 됩니다.
한국향 서비스가 열리면 중국과 일본에서는 한국에 팔 직영 상품을 발굴해야 합니다. 그
리고 이용사도 모집해야 합니다.
여건이 되는대로, 또는 여건을 만들어서 직영 상품을 많이 발굴하는 게 좋겠습니다. 한
때 저는 직영 상품 발굴을 소홀히 했습니다. 플랫폼 사업에 매달리다 보니 직영 상품 발굴은
하면 안 되는 것처럼 행동했습니다. 물론 그 동안도 플라스틱 용기를 직영 상품으로 채택하
기는 했습니다. 그렇지만 대체로 경시했습니다. 그 당시에는 있는 아이템도 분양해주던 판이
었고, 새 아이템을 발굴할 여유도 전혀 없었습니다. 더군다나 그때는 플랫폼 사업을 조직 핵
심 사업으로 만드는데 힘을 쏟을 때였습니다. 그러다 보니 한쪽으로 휜 나무를 바로잡기 위
해 반대쪽으로 많이 휘는 것처럼 직영 아이템 발굴에 소홀했습니다. 이건 적절하지 않았습니
다.
직영아이템은 마진이 큽니다. 돈 벌이가 됩니다. 안 할 이유가 전혀 없습니다. 직영은
직영대로 키우고, 이용사는 이용사대로 모집하는 게 좋습니다. 이렇게 해야 하는 이유를 플
라스틱 용기 직영 사이트가 보여주고 있습니다. 플라스틱 용기 일본 판매 사업은 작년 9월에
시작했는데 어쩌면 이달부터 흑자가 날 것 같습니다. 그리고 플라스틱 용기 사이트는 싱가포
르에 선발대로 나갔습니다. 그리고 인도로 갈 때도 선발대가 됩니다. 용기 직영은 직영 아이
템이 가지는 강점을 유감 없이 보여주고 있습니다.
이제 직영 아이템을 적극 발굴해도 될 만큼 회사 자금 사정도 안정되었고 우리 경험도
쌓였습니다. 또 그 동안 관리할 수 없을 만큼 많았던 직영 아이템도 분양을 다 해줘서 어느

1
정도 정리가 되었습니다. 어느 정도 정리가 되었으니 새로 시작할 수 있습니다.
플랫폼을 해외로 확장할 때 우리가 선발로 나가야 이용사도 따라 옵니다. 또 애드프린트
에서 볼 수 있듯이 우리가 손님을 모아두면 이용사도 훨씬 빨리 이익을 낼 수 있습니다. 그
런 점에서도 우리는 직영 아이템을 발굴할 필요가 있습니다.
다른 이용사가 나가든 안 나가든 우리 자신을 위해서 서비스하는 나라를 늘리게 되는
것은 참 좋은 구조입니다. 우리 자신을 위해서 뚫어 놓은 길을 이용사가 이용하면 부대 수입
이 생기는 셈입니다. 플랫폼은 당장 우리 자신을 위해서 필요합니다. 우리를 따라 나갈 이용
사가 없어도 우리는 우리를 위해서 플랫폼이 있어야 합니다. 극단으로 말해 우리를 위해 만
든 플랫폼을 이용사도 쓴다는 식입니다. 신나고 기분 좋은 일입니다.
우리가 우리 상품을 해외로 내보낼 때도 플랫폼이 필요하다는 것은 거의 상상하지 못했
습니다. 자금 사정이 좋아지다 보니, ‘그럼 그 아이템은 우리가 하지 뭐’ 하는 마음이 생긴
것입니다. 저는 늘 자기 자신을 위한 일이 남에게도 도움이 되는 게 일하기도 수월하고 모양
도 가장 바람직하다고 생각합니다. 지금 플랫폼이 딱 그 모양입니다. 플랫폼에 무게를 실은
건 정말 잘한 일입니다.
이런 점에서 한국, 중국, 일본에서 직영 아이템을 적극 발굴하는 게 옳습니다.
7월에 여는 한국향을 계기로 각 나라 법인은 직영 아이템 발굴에 박차를 가합시다. 한국
도 큰 시장입니다. 우리가 중국과 일본 법인을 갖고 있는 것은 이럴 때를 위해서입니다. 중
국과 일본에서 한국에 직영할 수 있는 상품을 많이 발굴해야 합니다. 그러면서 이용사도 모
아야 합니다.
그리고 한국향 서비스 개시에 맞춰 우리는 현재 우리 일본 구매 고객 중에서 판매자를
발굴해야 합니다.
일본에는 우리 구매 고객이 16만2천 명 있습니다. 물론 떠난 사람도 많습니다. 그래도
작년에 한번이라도 우리 물건을 산 사람이 4만4300명입니다. 4월에 우리 물건을 산 사람만
9,525명입니다. 매월 4,500~5,000명 고객이 가입합니다. 정말 어마어마한 숫자입니다.
저는 고객이 한 명도 없는 한국에서 페이스북 등 SNS, 이메일로 홍보해서 40여 이용사
를 모았습니다. 한국 상황을 감안하면 일본은 이용사 모으는데 아주 좋은 환경입니다.
일본은 이미 adprint.jp, makumaku.jp 등 고객 접촉 공간을 갖고 있습니다. 이메일 주소
도 꽤 확보하고 있습니다. 그리고 일본 동경과 오사카에는 최소한 사방 100미터 당 한 명
이상 고객이 있습니다.
아직 경험이 많지 않고, 일본발 사례를 보여주기 어렵다는 게 아쉽긴 합니다만 시간이
지나면 일본에서도 이용사를 잘 모을 겁니다.
adprint.jp, makumaku.jp 메인 화면을 통해서도 이용사를 모을 수 있습니다. 비록 한국
발 일본향이지만 성공 사례도 쌓였습니다. 프로그램도 초기 한국발 일본향에 비교할 수 없을
만큼 안정되었습니다. 홍보 대행사를 써도 됩니다.
일본에서 이용사를 모으는 환경은 나쁘지 않습니다. 아니 매우 좋습니다. 더군다나 10월
에는 일본발 인도향 서비스도 열립니다. 일본에서도 인도로 나간 사이트는 찾아보기 어렵습
니다. 일본에서 인도향 직판을 할 수 있다고 하면 일본 미디어에도 충분히 소개될 중대한 사
건입니다.
우리 무기를 최대로 활용해야 합니다. 지혜를 모아야 합니다. 아이디어가 중요합니다.
방법을 찾아야 합니다.
중국은 우선 직영 아이템부터 부지런히 늘려야 합니다. 그리고 일본, 인도로 갈 이용사
를 모집해야 합니다. 한국발 일본향 사이트를 중국 사이트처럼 소개해도 무방합니다. 그렇게
보면 한국에서 제가 이용사 모집한 것과 특별히 다를 것도 없습니다. 역시 아이디어, 방법을
마련하는 게 매우 중요합니다. 못할 이유는 전혀 없습니다.

10월 인도향 서비스

10월에 인도향 서비스를 열면 와리바시, 용기를 먼저 내보냅니다. 일본 2위 애완동물 용
품 사이트 도기맨과 협의가 잘 되면 도기맨의 상품을 우리가 인도에 직영합니다. 도기맨과
회담은 사전에 상당히 많이 조율했습니다. 원래 회의는 사전에 다 조율하고 본 회의에서는

2
조인만 하는 건데 이번에도 사전에 꽤 오래 조율했으니까 큰 이변은 없으리라고 생각합니다.
적어도 인도에 갈 때는 와리바시, 용기, 애완동물 용품이라는 뚜렷한 우리 아이템이 있습니
다. 정말 멋집니다. 이렇게 되면 인도 정착도 수월할 겁니다.
인도는 영어 공용어 나라입니다. 용기는 이미 싱가포르에 팔고 있기 때문에 따로 사이트
를 만들지 않아도 됩니다. 운영은 싱가포르향 용기 사이트 운영팀이 같이 하면 됩니다. 인도
에서 쓰이는 결제와 배송만 연결하면 됩니다. 결제 회사야 찾기만 하면 되는 거고, 배송사
한 곳은 이미 확보했습니다. 인도향 용기 사이트는 인도 법인장만 구하면 9월에도 열 수 있
습니다.
한국에서 영어 사이트를 만들고 운영해봤기 때문에 싱가포르나 인도 나가는 다른 사이
트 만드는 것은 더 쉽습니다.
싱가포르 다음에 인도를 택한 것은 인도가 매우 좋은 시장이기도 하지만 영어 공용어
국가였던 것도 이유였습니다. 언어가 같으면 콘텐츠를 새로 만들 필요가 없습니다. 결제와
배송만 붙이면 됩니다. 이 점은 우리가 미국이나 영어권 나라로 갈 때도 마찬가지입니다.
인도에 용기를 앞세우고 우리가 직영하는 와리바시와 애완동물 용품을 내보내면서 아동
복, 소형가전제품, 악기, 가구, 공구 같은 걸 직영도 하고 이용사도 모집하려고 합니다.
최근 인도로 진출하겠다고 선언한 뒤 인도 시장을 계속 조사하고 있습니다. 인도는 확실
히 떠오르는 시장입니다. 인구가 많은 건 확실히 큰 장점입니다. 그리고 최근 인도는 개혁
개방을 추구하는 인도 나렌드라 모디 총리가 인도인들로부터 전폭 지지를 받으면서 과반 의
석을 차지하고 있어 개혁과 개방이 상당히 오래 계속 되리라고 여겨집니다. 모디 총리가 정
치를 잘하고 있어 나라도 무척 안정되어 있습니다. 더군다나 인구가 급속히 늘어 2020년 무
렵이면 중국을 추월할 거로 전망됩니다. 인구가 급속히 는다는 것은 젊은이가 많다는 뜻입니
다. 인터넷 환경도 급속도로 좋아지고 있습니다. 어떻게 보면 약속의 땅입니다.
우리가 인도인이 51%를 소유해야 하는 업종으로 분류될 수 있는 게 고민입니다. 인도는
여러 브랜드를 판매하는 사이트는 인도인이 51% 이상 지분을 가져야 한다고 되어 있습니다.
인도에 아마존이 진출해 있는데 아마존은 어떻게 했나 조사 중입니다. 그리고 인도 아마존에
서는 외국인은 팔 수 없습니다. 이런 문제는 여전히 남아 있습니다. 해결할 수 있으리라고
봅니다. 통상 환경은 대체로 무난하다고 확인 되었습니다.
참고하자면 인도 아마존은 지난 2년 사이에 급성장했다고 합니다.
매사에 조심해야 하고, 겉으로는 문제가 없어도 막상 해보면 온갖 장애가 있는 게 인생
이고 사업이긴 합니다만, 우리가 일본, 싱가포르에 이어 인도를 택한 것은 참 잘한 일인 듯
합니다. 해결해야 할 일이 많지만 그건 우리만 해당하는 게 아닙니다. 장애가 많다는 것은
먼저 진입하면 아주 유리해진다는 뜻이기도 합니다.
인도 시장을 겨냥해서 패션 사이트도 직영해볼까 고민하고 있습니다. 인도인은 골격이
유럽인과 같아 한국, 일본 옷은 잘 안 맞는다고 합니다. 우리가 직접 하청 생산해서 인도로
들어가는 것을 고민하고 있습니다. 인도인 골격이 유럽인과 같다면 이렇게 만든 옷을 유럽으
로도 진출시킬 수 있습니다. 이걸 하려면 전문가가 필요한데 전문가는 채용하면 됩니다. 우
리는 명함, 스티커, 실사출력물, 공기간판, 부직포백, 용기 전문가가 없었지만 다 성공시켰습
니다. 이제 우리는 전문가를 채용할 수 있는 형편이 됩니다.
한국 이용사 제품 중 인도 시장에서는 충분히 먹힐 수 있는데도 운영사가 여력이 없어
서 못 나가는 경우는 우리가 아이템을 받아서 직영하는 것도 생각해볼 수 있습니다. 이미 일
본 직판 사이트로 잘 관리를 하고 있기 때문에 콘텐츠를 구축하는 데는 어려움이 적을 수
있습니다.
인도 시장으로 나갈 때, 한국의 기존 이용사와 한국향 서비스에 맞춰 일본에서 모집하는
이용사들도 같이 나갈 수 있게 해야 합니다. 비록 직영을 앞세운다고 해도 결국 사업은 플랫
폼이 중심이 되게 되어 있습니다. 지금 이용사 느는 속도가 빠르지 않지만 일본 이용사가 참
여하고, 인도향, 동남아향 서비스가 확대되면 회사 전체는 무조건 플랫폼 사업이 중심이 되
게 되어 있습니다.
그리고 언젠가 보통 사람은 전혀 상상하지 못하는 큰 투자를 받게 될 텐데 투자자는 플
랫폼에 투자하지 우리 직영 사업을 보고 투자하지는 않습니다. 플랫폼 사업은 더디지만 시간

3
이 가면 폭발하게 되어 있습니다.
현 한국 이용사와 7월 이후 모집할 일본 이용사는 각국 판매자를 이끌고 오는 마중물입
니다.
우리 직영 사이트들도 인도에 나갈 수 있는지를 검토했으면 합니다. 제 추측으로는 우리
직영 사이트들도 인도에서 경쟁력이 있을 수 있습니다. 인도가 한국보다 후진국인 건 맞지만
인쇄 기계는 어차피 일제, 독일제를 씁니다. 인쇄기는 비쌉니다. 기계 값 때문에 인쇄물 가
격을 무조건 낮출 수가 없습니다. 조사해봐야 합니다. 필리핀에도 한국 명함을 파는 걸 봤습
니다. 가격 경쟁력이 있기 때문일 겁니다. 미리 안 된다고 생각하지 말고 조사해봐야 합니다.
그리고 안 되더라도 모든 상품이 안 되지는 않을 겁니다. 고급품들은 될 수 있습니다.
정 안 되면 우리 직영사이트 아이템들을 중국에서 생산해서 인도에 팔아도 됩니다.
그리고 극단으로 직영 아이템을 인도에서 생산해서 인도에 팔아도 됩니다. 우리는 인쇄
물을 대량 주문 받아 대량 제작할 수 있는 시스템을 갖추고 있습니다. 우리 시스템 때문에
인도에서 생산해서 인도에 팔아도 경쟁력이 있을 수 있습니다. 현 직영 아이템은 싱가포르로
가는 것과 함께 인도 시장으로 나갈 수 있는지 모색해야 합니다.
저는 필요하다면 별도로 팀을 만들어서라도 직영 아이템 인도 또는 영어권 진출을 모색
해보려고 합니다.
나중에 또 말씀 드리겠지만 우리는 영어 사용권, 예를 들면 미국, 캐나다, 호주, 영국 등
으로도 무조건 진출하게 됩니다. 이때를 대비해야 합니다.
나렌드라 모디 총리가 올 초에, 중국산 스마트폰을 들고 인도 티브이에 나와서, 한 해
수천만 대 중국 휴대폰이 인도에서 팔린다면서, 울며 인도 제조업 재건을 외쳤다고 합니다.
지금 인도는 중국 상품 천지라고 합니다. 우리 중국 법인에는 기회입니다. 대담하게 발굴해
서 인도로 나가야 하고, 중국 판매자를 모아서 이용사로 내보내야 합니다.
지금 중국법인은 대담해야 합니다. 어리바리하다가는 세월을 다 놓칩니다. 대담하게 결
정하고 대담하게 행동해야 합니다.
일본에게 인도는 앞마당입니다. 인도 사람들, 일본과 한국 제품 정말 좋아한다고 합니다.
그럴 수밖에 없습니다. 일본법인도 인도로 보낼 직영 상품을 발굴하고 인도로 갈 이용사를
모아야 합니다.
한국 이용사들 중 인도에 갈 수 있는 이용사를 잘 준비시키는 것도 중요합니다.
인도에 진출할 때 가장 중요한 일은 법인장을 뽑는 것입니다. 일은 사람이 합니다. 정
안 되면 헤드헌터사를 쓸 겁니다. 인도 법인장을 뽑는 것은 제 몫입니다. 열심히 하고 있습
니다. 어떻게든 될 겁니다.
우리가 인도로 진출하는데 성공하면 유럽과 아프리카가 아주 가까워집니다. 그리고 내년
에 우리가 미국에 진출하면 어설프기는 하지만 세계를 연결하게 됩니다.

4
 말레이시아 진출과 동남아
자금이 되면 말레이시아와 동남아 진출도 같이 하고 싶습니다. 회사에 돈이 없다 보니
소심해졌습니다. 그런데 생각해보니 적어도 영어 사용 국가는 그 나라에 법인장만 한 명 있
으면 됩니다. 물론 광고비는 들어갑니다만.
말레이시아는 싱가포르와 붙어 있으면서 영어로만 사이트를 운영해도 전혀 문제가 없습
니다. 이럴 때는 말레이시아향 사이트를 열고 응대는 싱가포르향, 인도향 운영팀이 같이 해
도 됩니다. 광고비는 들어가겠지만 전체를 안정시키는 데는 오히려 도움이 되리라고 생각합
니다. 물류도 싱가포르향 물류사를 쓰면 됩니다.
말레이시아는 인구가 3천만 명입니다. 1인당 GNP도 1만 불이 넘었습니다. 싱가포르 시
장과 묶어서 운영하는 것이 인구 550만 명인 싱가포르를 보완하는 방법이라고 생각합니다.
베트남, 인도네시아처럼 영어를 안 쓰는 국가여도 법인을 세우는데 그다지 문제가 없으
면 진출해도 큰 문제는 없을 것 같습니다. 동남아 쪽도 미루지 않고 적극 개척해야겠습니다.
동남아로 진출하면서는 나라마다 현지법인을 두는 체제가 좋을 것 같습니다. 싱가포르에
본부를 두고 말레이시아를 관장하는 방법도 있겠지만, 우리가 일본에서 사업을 하면서 경험
했듯이 온라인 비즈니스는 오프라인을 보완재로 써야 합니다. 지나치게 돈을 아낄 필요가 없
습니다. 말레이시아에 법인을 세운다고 해도 그 비용은 결코 크지 않습니다.
결국 확장 자금이 문제인데, 자금 문제가 해결되면 늦추지 않고 해나가야겠습니다.

내년 미국 법인 설립
미국 법인은 내년 1/4분기 중 어떻게든 만들겠습니다. 미국은 인터넷 종주국이라고 해도
과언이 아닙니다.
제 생각에는 우리가 미국에 인쇄물 등을 팔면서 미국발 한국, 일본, 인도, 말레이시아,
싱가포르, 베트남 향 서비스를 열면 우리는 큰 투자를 이끌어 낼 수 있습니다.
투자가 안 이루어져도 이 상태에서는 이미 우리 비즈니스가 한 단계 업그레이드 됩니다.
자금 사정이 좋아지면 미국 진출은 더 앞당기게 될 겁니다.
그 이후는 플랫폼 운영실이 지원해주는 만큼 다른 나라로 진출할 겁니다.

자금과 속도
서비스 나라 확대에서 문제는 자금과 프로그램 개발 속도입니다.
프로그램 제작 속도는 그다지 문제가 되지 않는 것 같으니 자금 마련이 더 문제일 것
같습니다.
자금 마련은 제 몫이어서 노력하고 있습니다. 잘 되기를 기대해봅니다. 정 안 되면 좀
귀찮은 방법을 써서라도 돈을 만들어보려고 합니다. 그것도 안 되면 버는 걸로 충당하는 수
밖에 없는데, 제 생각으로는 버는 걸로도 이미 어느 정도는 해결이 되리라고 생각하고 있습
니다.
그런데 우리가 아무리 해외로 나가는 걸 서두른다고 해도 아직은 나갈 수 있는 게 한계
가 있습니다. 그걸 감안하면 지금 말만 이렇게 서두르는 거지 실제 속도는 그다지 빠를 수는
없습니다. 아무리 빨라도 2개 월에 한 나라 정도 아닐까요?
그리고 티쿤 방식은 돈이 있다고 해결되지 않습니다. 우리 방식은 각 나라 결제 환경을
다 감안해서 개발해야 하고, 각 나라 물류에 맞추어야 하니까 기계로 찍듯이 뚝딱하고 프로
그램을 만들 수는 없습니다.
우리 방식이 월경전상에서는 맞습니다. 나라마다 환경이 다릅니다. 각 나라 환경에 맞게
서비스를 개발하는 게 옳지, 50여 개에 통용되는 프로그램을 갖고 가는 건 틀렸습니다.
우리는 현지화 독립몰 해외직판이라는 방식을 고안하고 그걸 발전시키면서 가장 좋은
월경전상 길을 가고 있습니다.
우리는 각 나라에 맞는 서비스를 제공하기 때문에 아무래도 속도가 빠를 수는 없습니다.
이런 것을 다 감안해서 저는 속도를 조절하고 있습니다.

기능과 절차 개선

5
 이제 회사는 빠른 속도로 성장하고 확대될 겁니다. 무엇보다 자금 부족 현상만큼은 없어
졌습니다. 물론 지금 우리가 하려고 하는 일을 다하기에는 자금이 부족하지만 조금 천천히
하면 됩니다.
서비스 하는 나라를 늘린다고 해도 고정 경비가 많이 들어가지는 않습니다. 진짜 돈이
들어가는 것은 마케팅비입니다. 그런데 마케팅은 하다가 좀 쉬어도 됩니다. 그런 점에서 저
는 돈에 여유가 있으면 마케팅비로 쓰고 좀 딸린다 싶으면 안 쓰는 방식으로 조절하면서 서
비스 나라 수를 늘리려고 합니다.
저는 최근 들어 우리 직영 사업 파트가 일하는 것을 보면서, 그리고 우리가 지금까지 이
룬 것을 보면서 자신이 생겼습니다. 돈만 되면 서비스 나라 수를 늘리는 게 좋습니다.
서비스 국가를 늘리는 게 티쿤이 성장하는 길입니다. 티쿤을 이용하는 이용사는 우리가
세운 계획대로 하면 저절로 급격히 늘어나게 되어 있습니다.
현재 티쿤 이용 사이트 총수는 40개 정도입니다.
한국발 일본향 37개, 중국발 일본향 2개, 한국발 싱가포르향 1개입니다. 7월이 되면 일
본발 한국향 사이트가 열리고, 10월에 인도향 서비스가 열리면 우리 직영 사이트들이 대거
인도로 진출하게 됩니다.
이때쯤이면 우리도 경험이 더 쌓이고, 자금도 더 안정이 되면서 어쩌면 2개 월에 한 나
라 정도씩 서비스를 늘려야 할 지도 모릅니다. 그렇게 되면 티쿤을 이용하는 전체 사이트 수
는 급격히 늘어납니다.
플랫폼을 더 개선해야 합니다. 이미 플랫폼 운영실이 플랫폼 개선 계획을 세우고 있습니
다. 시의 적절합니다. 잘할 겁니다.
저는 1995년 PC통신 시대부터 플랫폼 만드는 걸 옆에서 지켜봤고, 2000년 46억 투자를
받은 회사를 운영할 때도 10여 명 개발자와 같이 활동했습니다. 이후 일본 야후 경매 구매
대행 서비스를 할 때도 개발자가 있었고, 한국 택배박스 일본 판매 사업을 할 때도, 그 이후
티쿤에서도 계속 개발자와 같이 있었습니다. 티쿤 플랫폼 운영실은 매우 뛰어난 조직입니다.
웃기게도 우리 플랫폼 운영실은 그걸 잘 모르는 것 같습니다. 저는 압니다.
플랫폼 운영실은 필요하면 사람을 대폭 늘려야 합니다. 이 일은 회사가 감당하겠습니다.
플랫폼 운영실은 직영 사이트를 지금까지보다 훨씬 비중을 둬서 지원해야 합니다.
그리고 각 사업부문은 필요하면 사람을 대담하게 채용해서 일하는데 지장이 없게 해야
합니다. 지금 흑자로 남는 돈은 광고 마케팅비로 다 쓸 겁니다. 그런데 채용이 우선입니다.
일은 사람이 합니다. 사람이 채워지지 않고는 일이 될 수가 없습니다. 부족하면 채용하십시
오. 광고 마케팅비는 채용 다음입니다.
그리고 이용사 유치, 홈페이지 제작, 운영, 마케팅 교육 등 모든 절차를 더 단순하게 해
야 합니다. 사람이 개입되는 것을 최대한 줄여야 합니다. 절차는 없는 게 좋고, 사람은 개입
하지 않는 게 좋습니다.
이와 관련해서는 제가 도입한 인터넷 동영상을 이용하는 게 좋습니다.
이런 일은 조금 서둘렀으면 좋겠습니다. 동영상을 이용한 홍보, 교육은 필연입니다. 이
미 제가 쓸모를 보여줬습니다. 그런데도 신속히 도입하지 않는 것은 조금 이해하기 어렵습니
다. 당연히 가야 할 일이면 빨리 결정하고 빨리 집행하는 게 좋습니다. 동영상을 이용하는
것은 미루는 게 무조건 손해입니다.

이미 티쿤 각 사업단위는 스스로 알아서 판단하는 능력을 갖추고 있습니다. 저는 회사

전체가 가는 방향을 자세히 말씀 드리고 있습니다. 나머지는 알아서 하셔야 합니다.
리더들은 결과로 평가 받으면 됩니다.(※)

6
 [CEO전언278]

인도 준비, 직관과 공개

2017. 6. 22. 목요일.

인도향은 얼추 준비가 끝났습니다

6월 초에, ‘10월에 인도향 서비스를 시작하겠다’고 공표한 것은 어떻게 보면 무모한 짓
이었습니다. 인도에 가본 적도 없고, 인도에 제대로 아는 사람도 없고, 조사도 대충해놓고
공표를 했습니다.
갓 보름 되었습니다. 인도 법인장 할 분은 정했습니다. 인도 법인장 할 분이 인도 제5도
시인 벵갈루루에 계시기 때문에 법인은 벵갈루루에 둘 예정입니다. 벵갈루루는 컨테이너가
들어갈 항구 도시 첸나이로부터 350km정도 떨어져 있습니다.

처음에는 법인을 수도인 델리에 내려고 했습니다. 델리에 내는 걸 전제로 델리에 사는

분을 구했습니다. 싱가포르의 박종석 대표로부터 법인장 내정자를 소개 받았습니다. 소개 받
을 무렵, 인도에서는 아무래도 창고에 상품을 갖다 놓고 팔아야 할 것 같아서 항구도시 첸나
이와 가까운 벵갈루루가 좋지 않을까 고심하고 있었습니다. 그런데 대화 중 내정자께서 ‘사
는 곳이 벵갈루루인데 합류하게 되면 델리로 이사를 가야 하나요?’ 하고 물었는데 그때서야
내정자가 벵갈루루에 산다는 것을 알았습니다. 저로서는 위치를 놓고 고민할 게 없어진 셈입
니다. 델리가 좋은 지 벵갈루루가 좋은지 모릅니다. 그렇다면 내정자가 사는 곳으로 정하는
게 좋습니다. 물론 델리라고 해도 뭄바이 항으로 컨테이너를 보내면 됩니다만, 한국과 일본
을 기준으로 하면 첸나이 쪽이 가깝긴 합니다.
2007년 일본에 처음 법인을 낼 때 아는 사람들이 오사카에 있어 오사카로 정했습니다.
그런데 정하고 보니, 컨테이너를 싣고 갈 수 있는 쾌속 여객선은 오사카가 편했습니다. 일본
향 판매에서 오사카에 법인을 둔 것은 일을 편하게 하는데 큰 도움이 되었습니다. 우연이었
1
습니다.
법인은 벵갈루루에 두는 걸로 하고 진행합니다. 벵갈루루는 인도의 실리콘밸리라고 불립
니다.
인도에 처음 내보낼 물건으로 용기(容器), 주방용품, 반려동물용품, 아동복, 악기, 공구,
소품 가구 등으로 대충 정했습니다. 대충 정해놓고 가감하면 되리라고 생각합니다. 여러 개
를 정해도 처음에는 하나밖에 못합니다. 인도향은 현지에 창고를 구해 입고해 놓고 파는 방
식을 기본으로 하고 항운(航運)을 보조로 하려고 합니다. 현재 한, 일, 중, 싱 사이 방법과
반대입니다.
이러구러 하다 보니 어느 새 인도향 준비는 거의 끝나버렸습니다. 사실 향 서비스는 그
나라 법인장만 뽑으면 나머지는 할 것도 없습니다. 그나마 제일 시간이 걸리는 게 홈페이지
제작인데 직영 아이템은 번역만 하면 되니까 할 것도 많지 않습니다. 인도에 처음 내보내려
는 플라스틱 용기는 이미 영어로 사이트가 만들어져 있습니다. 향 프로그램은 이제 적어도
두 달에 한 나라씩은 지원할 수 있습니다. 프로그램 지원이래야 배송사와 결제대행사 연결,
그 나라 공휴일 조정 등만 하면 됩니다.
싱가포르향을 오픈 하고, 7월 한국향을 여는 걸로 경험이 엄청나게 축적되었습니다.
인도향은 준비가 얼추 끝났다고 하면 뜨악할 겁니다. 그렇지만 사실입니다. 좀 부족한
것은 9월 또는 10월까지 하면 됩니다.

직관은 무모한 건가?

이렇게 진행하는 걸 보고 좀 마구잡이라고 생각하고 걱정하는 분들도 있을 겁니다. 맞습
니다. 사실 좀 마구잡이이긴 합니다. 조사도 충분하지 않은 것 같고 어떻게 보면 감으로 인
도를 찍고 그냥 진행하고 있는 것 같습니다.
그런데 저는 다른 방법을 택하고 싶지도 않고 택할 다른 방법이 없기도 합니다. 지금 상
태에서 한 달을 더 조사하고, 육 개월을 더 조사한다고 해서 더 잘할 것 같지 않기 때문입니
다.
일본향 할 때도, 중국에 할 때도, 싱가포르에 할 때도 대개 이렇게 했습니다. 그런데 그
다지 틀리지 않았습니다. 더 준비하면 더 잘 할 수도 있었을지 모르지만 지금까지 티쿤보다
더 잘한 회사도 별로 없습니다. 그렇게 준비하고도 잘했습니다. 진리를 검증하는 기준은 실
천입니다. 그렇게 준비하고 잘했으면 그렇게 준비하는 게 옳다고 판단해도 됩니다.
즐겨보던 ‘생활의 달인(達人)’이란 프로그램이 있습니다. 어떤 달인은 잠자면서 잣을 깝
니다. 어떤 달인은 멀리서 타이어를 굴려 달팽이 같은 나선을 따라 제일 안쪽에 정확하게 도
달시킵니다. 어떤 달인은 트럭 밑에서 빈 생수통을 던져 트럭 위 몇 칸 위의 생수 수거함에
정확히 꽂습니다. 어떤 달인은 컨테이너를 타고 계속 이어 나오는 티슈를 딱딱 80장씩 집어
냅니다. 어떤 달인은 초밥 만들려고 한 줌 딱 쥐면 밥알이 350알입니다. 어떤 달인은 오토바
이 타고 가면서 3층 정해진 곳에 신문을 던져 넣습니다. 어떤 사람은 딱 잡으면 위폐(僞幣)
인지 진폐(眞幣)인지 압니다. 이건 이론으로 가르칠 수 없습니다. 감(感)입니다.
감(感)은 평소에 한 공부와 경험에서 나옵니다. 감을, 인식 방법으로는 직관(直觀)이라고
합니다. 직관은 공인된 인식 방법입니다. 감이라고 하면 마구잡이처럼 들리지만, 직관이라고
하면 고급스럽게 들릴 뿐입니다.
초보자는 긴가민가 하는 일을 경험자는 한 눈에 알아봅니다. 물론 감 또는 직관을 너무
내세우다 보면 경험만으로 모든 걸 판단하는 경험주의에 빠집니다. 감과 직관은 지나치면 문
제가 되지만 대체로 존중해야 합니다. 감과 직관은 그 자체로 훌륭한 인식 방법이기 때문입
니다.
플랫폼에 집중하던 무렵에, 제가 플라스틱 용기를 직영하자고 했습니다. 지금 보면 플라
스틱 용기를 직영한 건 정말 잘한 일입니다. 싱가포르 갈 때 플라스틱 용기를 제일 앞에 세
웠습니다. 그리고 인도나 미국, 브라질 갈 때도 플라스틱 용기를 앞세웁니다. 플라스틱 용기
일본 판매는 제가 봤을 때 이번 달부터 흑자거나 혹은 늦어도 하반기에는 무조건 흑자가 납
니다. 채 1년이 되지 않았습니다. 이런 게 해외직판을 해서 생긴 감입니다.
그러므로 상급자와 대화할 때 상급자의 경험주의는 조심해야 하지만 그래도 존중하는

2
쪽에 70~80% 비중을 두는 게 좋다고 봅니다. 경험도 없고, 공부도 덜한 상태에서 하급자가
주장을 해대는 것은 정말 위험합니다. 상급자는 ‘내가 해봤는데’ 하는 말을 안 해야 하고, 하
급자는 모르는 채 우기지 말아야 합니다.
저는 경험도 많이 했지만 매주 전언을 씁니다. 매주 전언을 쓰면서 생각하고, 궁리하고,
연구합니다. 매주 전언을 쓰다 보면 생각하게 되고, 구상하게 되고, 정리하게 됩니다. 지휘서
신을 쓰는 간부라면 제 말을 아주 잘 이해할 겁니다. 끊임 없이 자기 자신을 되돌아 보고,
자기 생각을 되짚어 보게 됩니다. 뭘 해야 할 지 깊이 생각하게 됩니다. 저는 전언쓰기보다
생각을 더 하게 해주고, 생각을 정리하게 해주는 걸 전혀 발견하지 못하겠습니다. 저는 2009
년부터 전언을 썼습니다. 한두 페이지가 아니라 늘 5~6 페이지 썼습니다. 특별한 주를 빼고
는 거의 빼먹지 않았습니다. 이 과정에서 저는 제가 무척 성장한 것을 느낍니다. 그리고 늘
전언을 쓰기 때문에 회사 관련 어떤 주제라도 그다지 뒤지지 않고 따라갈 수 있습니다. 이슈
를 따라 가는 게 아니라 이끌고 갈 수 있습니다.
그리고 저는 제 생각을 SNS로 공개해서 많은 사람으로부터 조언을 듣습니다. 주변 사람
들은 저에게 조언을 많이 해줍니다. 티쿤을 아끼는 귀한 분들로부터 듣는 조언 역시 저를 살
찌게 합니다.
얼핏 보면 어설퍼 보이지만 저에게는 어떤 일을 결정할 때 스스로 깊이 생각해야만 하
는 시스템이 있습니다.
싱가포르 다음으로 인도를 정한 것은, 제 경험과 학습, 그리고 간부들과 협의를 통해서
였습니다. 한 달이 채 안 되었지만 진행해보니 잘한 것 같습니다.
진행하다가 잘 안 풀렸으면 포기했을 겁니다. 제가 하는 방식은, 기껏 한다고 해놓고 못
할 수도 있는 약점이 있습니다. 그렇게 되면 뻘쭘해집니다. 그렇지만 저는 이 방식을 좋아합
니다. 이 방식이 훨씬 실속 있기 때문입니다.
어설픈 건, 공개함으로써 보완합니다. 말씀 드렸듯이 인도 간다는 것을 SNS로도 공개했
고 많은 분들이 조언을 해줬습니다. 그리고 평가도 해줬습니다. 이 과정을 통해 저는 내부
조사보다 훨씬 많은 평가와 조언을 받았습니다. 티쿤처럼 작은 회사는 오히려 이렇게 하는
게 정보도 쉽게 얻고, 또 상황을 더 잘 판단할 수 있습니다.
전언 쓰기만큼 소중한 것이 공개입니다. 숨겨서 얻을 수 있는 게 뭐가 있습니까? 공개해
서 손해 보는 것은 잠시 창피당하는 것뿐인데, 숨기다 보면 대세를 그르칠 수 있습니다.
저는 될 수 있으면 공개합니다. 지금까지 공개해서 손해 본 기억은 별로 없습니다. 오히
려 얻은 게 훨씬 많습니다.

공개로 얻은 것
최근에 인도향 서비스를 연다고 알리면서 직간접으로 많은 분들을 만났습니다.
한국말을 잘 하는 인도 사람을 네 명 만났습니다. 한 분은 네루대학교 한국어과를 나온
분, 또 한 분은 한국 성균관대학교에서 인도 관련 강의하는 분, 한 분은 네루대학교 교수,
또 한 분은 타마루님이 소개해준 타마루님 친구. 모두 한국말을 정말 잘하는 인도 분들이었
습니다.
그리고 인도에서 사업하는 한국 기업인 두 분을 온라인으로 만났습니다. 또 인도에서 오
랫동안 한국 대기업 법인장 한 분을 만났습니다.
주한인도상공회의소와 미팅을 하게 되었습니다.
법인장 내정자를 만났습니다. 한국무역투자공사(KOTRA) 벵갈루루 관장과 내정자 분은
지인입니다.
공개된 것을 보고 코트라(KOTRA, 대한무역투자진흥공사) 리우데자네이루 관장님과 깊이
대화할 수 있었습니다. 코트라 리우데자네이루 관장님은 티쿤이 브라질에 진출하면 법률지원,
창고지원, 법인장 물색 등도 지원해주겠다고 하셨습니다. 또 어떤 분은 상파울루 대학을 졸
업하고, 포루투갈어, 스페인어, 영어, 한국어를 할 줄 아는 인재를 소개해주었습니다.
저는 이번에도 SNS공개로 정말 많은 사람을 만났고, 많은 정보를 얻었습니다. 인도에
진출하는 게 시의적절하다는 확신을 얻게 되었고, 어떤 물건을 가지고 가야 하고, 인도에서
는 어떤 물건을 수출해야 할 지도 조금씩 알게 되었습니다. 전략을 짤 수 있었고, 티쿤이 이

3
후 갈 길을 또 더 잘 알게 되었습니다.
저에게 SNS는 정말 좋은 수단입니다. 이 수단으로 이용사를 모았고, 수 많은 사람과 시
공을 초월해서 네트워킹 합니다.
저는 많은 사람이 이 무기를 적절하게 활용하지 못하는 걸 참 안타깝게 생각합니다. 왜
이 좋은 수단을 먹는 거 찍어 올리고, 자기 일과 전혀 상관 없는 정치 얘기하는데만 쓰는지
이해할 수 없습니다.
회사 고위직일수록 SNS로 언제 어디서라도 회사를 홍보할 준비가 되어 있어야 합니다.
평직원도 할 수 있으면 SNS로 회사를 알려야 합니다.
사람에게 가장 중요한 조직은 가정과 직장입니다. 가장 소중한 가정을 튼실하게 유지하
려면 직장이 잘 되어야 합니다. 직장은 저와 여러분을 먹여 살려주는 생명샘입니다. 언제 어
떤 조건에서도 회사를 소중히 여겨야 합니다. 자기를 먹여 살려주는 생명샘을 소중히 여기고
가꾸지 않는 것은 배신입니다. 분열된 삶입니다.
저는 SNS로 자기 회사 홍보 안 하는 것은 그 자체로 참 큰 잘못이라고 생각합니다.
SNS 활동은 내부 소통의 연장입니다. SNS 활동한다고 시간이 더 들어가는 것도 아닙니다.
내부 밴드로 쓰는 글을 외부 SNS에 실으면 되는 것뿐입니다. 그런 것 떠나서 제가 SNS를
활용해서 많은 성과를 거둔 걸 보지 않았습니까?
평소에 SNS 활동을 하면서도 SNS를 회사 홍보하는데 쓰지 않는 것은 좀 한심하기까지
한 일입니다. 자기 회사 얘기, 직장 얘기를 하는 거야 말로 온라인에서도 가장 좋은 나눔입
니다. SNS에 가족을 노출 시키는 것은 무척 조심해야 할 일입니다. 그렇다면 SNS는 주로 직
장 생활을 중심으로 나누는 게 좋기도 합니다.
사람들은 끊임 없이 구름 잡는 이야기를 하고, 음식 사진 올리고, 바다 사진 올리고, 신
기한 동영상을 올립니다. 그러면서 자기 회사 이야기는 하지 않습니다. 일종의 정신 분열입
니다. 삶과 직장이 나눠졌다는 뜻입니다. 자기 삶을 나눌 거면 직장 생활을 나누는 게 오히
려 지극히 정상입니다. 직장 생활을 나누지 않는다는 것은 직장 생활을 감추고 싶다는 뜻일
까요? 정말 웃기지 않습니까?
SNS도 자기 성장을 위해 써야 합니다. 직장은 사람에게 가정 다음으로 소중합니다. 직
장을 뺀 성장이란 거 자체가 거의 의미 없습니다. 직장은 돈벌이 수단이고 내가 더 소중히
여기는 일은 다른 거라고 생각하는 사람은 더 소중한 그것을 직업으로 삼아야 합니다. 그래
야 행복해집니다. 저는 이런 분열에 단호히 반대합니다. 그런 사람이 많으면 회사는 성장하
지 못합니다. 회사 일이 즐겁고, 회사 일이 행복한 사람이 많아야 회사는 성장합니다.
저는 2004년 한국 택배박스를 일본에 파는 일을 할 때부터 인터넷 카페에 제가 하는 일
을 알렸습니다. 그게 기반이 되어서 저도 성장했고, 지금 이용사를 모으는 일까지도 연결되
고 있습니다.
고위직일수록 SNS를 안 쓰는 거 자체가 문제이기도 합니다. 그리고 쓰면서 일과 전혀
상관 없는 데만 쓰는 것도 문제입니다.
일과 삶은 같이 가야 합니다. 저는 쉬는 날 회사 일 하라고 하지 않습니다. 그다지 연락
도 안 합니다. 저는 쉴 때는 잘 쉬기 바랍니다. 그래서 잔업도 안 하도록 하고, 안식 휴가도
만들었습니다. 그렇지만 쉴 때, 회사 일은 쳐다보지도 않겠다는 사람하고는 같이 일하고 싶
지 않습니다. 회사에 불이 나든, 회사에 큰 사고가 생겨도 나는 모른다는 사람에게 굳이 정
성을 기울이고 싶지 않습니다. 급한 일이 있어서 메시지를 남겨도 휴일에는 응대하지 않는
사람과 일하고 싶지 않습니다.
지금 하는 일이 즐겁기를 바랍니다. 즐거우면 알리고 싶어집니다. 티쿤에서 일하는 게
행복하기를 바랍니다. 마찬가지로 SNS로 회사 일 이야기하는 게 음식 사진 찍는 것보다 즐
겁기를 바랍니다. 그게 어떻게 봐도 바람직한 삶입니다.
자기 하는 일을 SNS로 공개하지 못하는 것도 참 안타까운 일입니다. 따로 시간을 들이
지 않아도 됩니다. 내부 소통에서 쓰는 것을 공개하기 바랍니다. 저는 전언을 공개합니다.
아무 문제 없습니다. 오히려 친밀해집니다. 시간을 조금만 더 들이면 되는데 안 할 이유가
있습니까? 간부들은 꼭 그래야 합니다.
고급 간부가 해야 할 가장 중요한 일 중 하나가 좋은 사람을 발굴하는 것입니다. 그리고

4
네트워킹하는 것입니다. 고급 간부가 네트워킹을 포기한다는 것은 보통 회사라면 절대 용납
하지 않을 수도 있습니다.
저는 여러분들이 자기 하는 일을 자랑스러워 하기 바랍니다.
저는 참여, 개방, 공유는 개인 삶에도 지표가 되는 게 좋다고 생각합니다. 저는 여러분
이 회사에서도 성공하기 바랍니다. 성공해서 더 많은 사람에게 더 좋은 영향을 끼치기 바랍
니다. 다른 사람이 할 수 없는 선한 영향을 끼치고, 세상을 이롭게 하기를 바랍니다. 성공하
려면 참여하고, 개방하고, 공유하는 게 좋습니다. 골방에서 뭘 이루겠습니까?
쇄국(鎖國)은 대부분 나라를 망칩니다. 강한 나라는 개방했고, 개방한 나라가 강해졌습니
다. 개인 삶도 마찬가지입니다. 숨으면 망합니다. 나라가 그렇듯이 개인도 대담하게 세상으
로 나가야 합니다.
개방하다 보면 말하지 못할 실수도 많이 합니다. 안 나가면 실수 안 합니다. 그렇지만
실수해서 잃는 것보다 공개해서 얻는 게 더 많습니다. SNS로 회사를 부지런히 알리십시오.
그게 조화된 삶입니다.

앞으로 과제
인도향 직영은 또 해당 사업부장이 있어야 합니다.
이제 각 사업부 형편이나 아이템에 따라 한 사업부가 여러 나라로 나갈 수도 있고, 같은
아이템이라도 나가는 나라마다 사업부장을 따로 둘 수도 있습니다. 앞으로 이 문제는 복잡해
질 수 있는데 저는 그냥 형편대로 하려고 합니다. 어차피 복잡해질 텐데 억지로 영역을 정하
지 않으려고 합니다.
사업부를 독립 법인으로 만들어서 알아서 하게 하려고 합니다. 이렇게 하면, 그럴 일은
없겠지만, 극단으로는 같은 아이템을 두세 개 법인이 취급할 수도 있게 될 겁니다. 이걸 억
지로 조정하느라 애를 쓰지 않으려고 합니다. 각 독립법인이 알아서 하도록 맡기려고 합니다.
각 사업부를 법인으로 독립시키는 것은 이미 결정된 바 있습니다. 다시 확인했지만 그렇
게 하는 게 나을 것 같습니다. 할 수 있는 만큼 법인을 독립시켜서 각자 알아서 하게 하려고
합니다.
각 단위를 독립법인으로 분리시키면 복잡해지기도 하지만 단순해지기도 합니다. 어떻게
될 지 모릅니다. 일단 방향을 그렇게 잡고 해나갈 겁니다.
서울에서는 일본, 중국, 동남아, 인도 연락 담당관 제도가 생길 수 있습니다. 지금 임철
현 부장이 하는 수입 판매는 일본 담당관으로서 해보는 일일 수도 있습니다. 수입 판매는 우
리 회사 본업이 아닙니다. 할 수는 있지만 우리 회사는 판매자로 하여금 해외로 직판하게 하
는 게 본업입니다.
우리는 늘 수만, 수십 만 판매자를 염두에 두고 일해야 합니다. 제가 지난 주에 직영을
강조했다고 해서 그걸 우리 비즈니스의 본령으로 삼자는 건 결코 아닙니다. 우리가 직영하는
건 투자를 받지 못한 상태에서 우리 비즈니스를 유지하는데 무척 중요한 일이지만 결코 핵
심은 아닙니다.
Tqoon.jp를 잘 만드는 것, 직영이나 이용사 사이트 홍보 마케팅을 지원 또는 대행하는
조직을 만드는 것, 홈페이지 제작 대행도 할 지 말 지를 진지하게 검토해봐야 합니다.
현재 티쿤사업본부 명칭도 다시 생각해봐야 합니다. 한국 이용사 CEO 간담회를 누가 맡
는 게 좋은지도 생각해봐야 합니다.
전략기획실에 있는 마케팅팀과 현 티쿤사업본부의 마케팅 지원 파트는 역할이 어떻게
다른지도 생각해야 합니다.
일정도 다시 생각해봐야 합니다. 우리는 7월 한국향, 10월 인도향, 내년 1월 미국향을
생각했습니다. 그런데 코트라 브라질 리우데자네이루 관장께서 적극 초빙하고 도와주겠다고
하면 12월에 브라질향 서비스를 먼저 열고, 내년 2월에 미국향을 여는 걸 생각해봐야겠습니
다.
코트라 리우데자네이루 무역관과 잘 협력해서 브라질 향 서비스를 해내면 코트라와 협
력 모델을 만들 수 있습니다. 코트라와 협력 모델을 잘 만들면 각국 유사 기관과 협력 모델
도 만들 수 있습니다.

5
 티쿤은 작은 회사입니다. 티쿤이 인도향 서비스를 시작하면 정말 신기할 정도입니다. 거
기에 브라질향 서비스까지 열면 우리가 추구하는 큰 모양을 더 쉽게 보여줄 수 있습니다.
이미 말씀 드렸습니다만 우리는 큰 투자를 받는 걸 목표로 삼아야 합니다. 우리는 글로
벌 월경전상 플랫폼을 만들어야 합니다. 그러려면 현재 하는 일을 소홀히 하지는 않겠지만
큰 투자 받는 걸 목표로 삼아야 합니다. 그걸 위해서도 브라질 향은 가치가 있습니다.
우리가 미국에 법인을 열었을 때, 미국발 한국향, 일본향, 싱가포르향, 인도향, 브라질향
서비스를 운영하고 있다고 하면 반드시 어마어마한 투자를 유치하게 됩니다.

일은 진행하면 생각할 게 계속 생깁니다. 생각할 게 많을 때 어떻게 해야 할까요? 지휘

서신을 써야 합니다. 생각나눔을 써야 합니다. A4 반 페이지, A4 한 페이지 말고 한 주에 서
너 페이지 정도는 계속 써보기를 권합니다.
지휘서신, 생각나눔을 쓰면서 스스로 성장하고, 공개하는 연습을 하기 바랍니다. 지휘서
신, 생각나눔을 쓰는 만큼이 실력입니다.
지휘서신을 쓰기로 한 것은 조직에서 결정한 것이고, 조직이 명령한 것입니다. 조직이
명령한 것은 따라야 합니다. 복종해야 합니다. 정당한 지시를 거부하는 것은 온당치 않습니
다.
생각나눔은 권유입니다. 권유는 안 한다고 해도 굳이 강요하지 않겠다는 뜻입니다.
지휘서신이나 생각나눔을 쓰라고 하면서 명령이며 권유 운운하는 게 참 창피한 일입니
다. 이런 걸 가지고 몇 년 째 설득이랍시고 하는 것도 참 웃기는 일입니다. 잘 설득하지 못
하는 저도 웃기지만 정당한 명령과 지시를 잘 이행하지 않는 것도 참 웃기는 일입니다.
평사원들은 아직 성장하는 과정이니까 대충해도 되고, 좀 빼먹어도 됩니다. 그렇지만 평
사원들도 스스로 성장하려면 해야 합니다. 그러나 간부가 되면 다릅니다. 정당한 지시와 정
당한 명령이니까 무조건 복종해야 합니다. 간부 정도되면 한 주에 A4 세 쪽 이상은 써야 합
니다. 그게 간부가 부하에게 해야 할 도리이고 의무이기도 합니다. 구상하지 않고 설명하지
않으면 간부가 아닙니다.(※)

6
 [CEO전언280]

공개해야 성장한다

2017. 6. 29. 목요일.

<진전된 생각>
지난 주에도 생각에 몇 가지 진전이 있었습니다.

ㅇ 브라질은 우회 진출한다.
7월 한국향, 9월 인도향 다음에 미국향을 할 건지 브라질향을 할 건지 고민이었습니다.
브라질이라고 못할 것도 없습니다만 조사하다 보니 브라질은 물건을 컨테이너로 보내는데
시간이 너무 걸렸습니다. 그리고 브라질은 수입에 상당히 제한을 많이 두는 듯했습니다. 가
장 큰 문제는 조사를 해봐도 결정을 할 만큼 상황이 파악되지 않는다는 점이었습니다.
조사를 더 해봐야겠지만 이 상황이라면 브라질은 상황이 충분히 파악될 때까지 결정을
보류하고 잠정 확정했던 대로 미국에 먼저 진출하는 게 좋을 것 같습니다. 일단 미국에 진출
한 다음에 브라질에 진출하면 미국에서 브라질을 보완할 수도 있습니다.
진출 우선 순위를 정하는데 한 걸음 진전이 있었습니다.

ㅇ 미국은 예상보다 훨씬 중요하다

원래 인도향 다음 미국향을 생각했을 때는, 미국은 다른 나라에 팔 물건이 많고, 인터넷
분야를 비롯한 여러 산업에 투자를 제일 많이 하는 곳이어서 중요하다고 여겼습니다.
그런데 브라질을 조사하는 과정에서 보니 미국 옆에 1억2천만 인구의 멕시코가 붙어 있
고, 미국서 브라질까지도 6시간이지만 대서양으로 돌아가면 유럽도 7~8시간 비행 거리라는
것을 알게 되었습니다.
미국은 중남미, 유럽과 그다지 멀지 않습니다. 서울서 로스엔젤레스까지 가는 컨테이너
가 매일 있고 14일 밖에 안 걸립니다.
브라질로 가는 걸 조사하면서 보니 미국은 생각보다 훨씬 중요한 곳이라는 판단이 듭니
다.
미국 진출은 예정대로 하는 게 나을 것 같다고 생각됩니다. 이렇게 하면 동남아 쪽 진출
은 조금 늦출 수밖에 없습니다. 순위를 어떻게 매길 지가 중요해집니다.

ㅇ 인도에 옷을 팔 방법을 찾았다.

인도에 우리가 옷을 직영 판매해볼 생각을 했습니다. 옷은 큰 돈을 벌 수 있는 아이템입
니다. 우리는 인쇄물, 실사출력물, 부직포백, 공기간판, 용기 모두 아이템을 모르는 채 시작
해서 잘 팔았습니다. 옷이라고 못 팔 것 같지는 않습니다.
그렇지만 당장은 의류 제조와 판매를 전혀 모르고, 인도인 체형이 아시아와 달리 유럽인
체형인데 이럴 때는 어떻게 하는지를 모르고, 인도인 취향을 전혀 모른다는 점이 난관이긴
합니다.
이 문제를 어떻게 해결할까 고민했는데 어느 정도 해답을 찾았습니다.
인도에 의류 사이트를 운영할 수 있는 사람을 두고, 한국에 동대문 다품종 소량 생산 공
장 시스템을 잘 아는 사람을 두면 됩니다. 인도에서 주문하고 한국에서 생산 관리해서 보내
면 됩니다. 재고를 안고 갈 거냐가 문제인데, 이 문제는 조금 고민해봐야겠지만, 티쿤 자본
이면 재고를 안고 간다고 해서 못할 일도 아니라고 생각합니다.
일차 해결 방법은 찾았습니다. 역시 남은 기간 동안 방법을 조금 정교하게 다듬으면 될
것 같습니다.
그런데 옷을 하는 건 좋지만 급히 할 필요는 없습니다. 우선은 용기 판매에 집중해도 충
분하기 때문입니다.

1
 ㅇ 티쿤은 플랫폼, 서비스, 정보를 제공하는 회사로 개념을 확장해야 합니다.
인도에 옷을 팔려다 보니 우리 역시 답답했던 게 인도인들이 좋아하는 옷, 인도인들 치
수 등 인도 사정을 전혀 모른다는 점이었습니다. 그런데 의류 말고도 인도에 대해 아는 게
거의 없습니다. 월경전상은 대상국 정보를 알아야 할 수 있습니다.
티쿤은 일본과 중국은 어느 정도는 안다고 생각합니다. 사실은 별로 아는 게 없지만 가
까워서 교류가 잦고, 각 나라에 아는 사람도 있다 보니 어느 정도는 안다고 생각되어 진출하
는데 두려움도 덜 합니다. 그런데 인도, 브라질 등을 조사하다 보니 역시 거리가 먼 건 익숙
하지 않은 곳이고, 익숙하지 않은 곳은 가기 두렵습니다.
우리가 월경전상 플랫폼 사업을 잘하려면 결국 플랫폼, 서비스와 함께 정보를 잘 정리해
서 제공할 필요가 있습니다. 알면 익숙해집니다. 익숙해지는 만큼 가는 데 부담이 덜합니다.
그런 점에서 정보를 잘 정리해서 제공하는 것도 우리 일인 셈입니다. 예를 들면 각국 이
용사용 홈페이지에 인도 가는 길, 싱가포르 가는 길, 중국 가는 길, 한국 가는 길 메뉴가 있
어야 합니다.
대상국 정보는 우리가 제일 잘 압니다. 우리는 실전을 치르면서 배우고 있습니다. 코트
라나 제트로는 정보를 갖고 있어도 플랫폼이 없으므로 그 정보조차 반쪽입니다. 우리는 코트
라나 제트로 없이도 물건을 팔 만큼 실전 정보가 풍부합니다.
정보를 잘 제공하는 것 역시 우리 일이라고 생각해야 합니다.

ㅇ 코트라나 제트로를 이용한다

각 나라마다 무역진흥 기관이 있을 수밖에 없습니다. 한국에는 코트라가 있고, 일본에는
제트로가 있고, 중국에는 CCPIT가 있습니다. 한국 코트라는 한국 기업을 다른 나라에 진출
시키는 게 일이고, 제트로도 CCPIT도 마찬가지입니다.
그런데 한국 코트라는 사실 한국 기업을 다른 나라에 제대로 진출 시키지 못하고 있습
니다. 일 잘할 것 같은 일본 제트로 한국사업부문을 봅시다. 일본 기업을 한국에 제대로 진
출 시키고 있지 못합니다.
티쿤 플랫폼은 이 점에서 탁월합니다. 티쿤은 이미 코트라 지원 없이도 46개 한국 사이
트를 일본에 진출시켰고 싱가포르에 한 개 진출시켰으며, CCPIT 없이도 중국 사이트 두 개
를 일본에 진출시켰습니다. 그리고 7월에는 일본 사이트 한 개를 한국에 진출 시킵니다. 온
라인 분야만 놓고 보면 티쿤은 한국, 중국, 일본 무역 진흥 기구보다 더 유능합니다.
우리는 각국 무역 진흥 기구로 하여금 티쿤을 이용하게 유도할 수 있을 지 모릅니다.
저는 이 작업이 잘 될 지 안 될지 모르지만 시도해볼 가치는 있다고 생각합니다.
코트라, 제트로, CCPIT를 생각해낸 것도 성과입니다.

<생각을 공개하면 생각이 커진다>

한 주 동안 많은 걸 생각했습니다. 물론 다른 사람도 생각을 많이 할 겁니다. 그런데 여
러 사람이 저를 생각을 참 많이 하고, 생각이 풍부하다고 평가합니다.
제가 이렇게 생각을 많이 할 수 있는 것은 회사 내외 사람들과 대화를 많이 하기 때문
입니다. 저는 SNS 또는 유선으로 제 생각을 먼저 공개합니다. 주변 많은 분들은 제 생각에
반응해줍니다. 이를 통해 제 생각은 풍성해집니다. 생각은 교류될 때 풍성해진다는 것을 최
근 들어 더 절감합니다.
브라질 진출 관련, 어떤 분은 아래와 같은 의견을 보내주셨습니다.

꼭 남미를 시작하시려면 브라질이 아닌, 멕시코를 먼저 추천 드립니다. 그러나 굳이

남미가 우선 순위가 아니라면, 동남아가 우선 순위가 되어야 하지 않을까 하는 생각입니다.
감이 아닌, 통계와 수치가 말해주고 있으며, 글로벌셀러들의 경험입니다.
브라질과 러시아는 배송기간이 60일이 넘어도 클레임이 허용되지 않는 지역입니다.
(……)
전자상거래 관련 통계청 자료 참조하시면 많은 도움이 될 듯 합니다. 어느 곳에 팔고,
무엇을 팔아야 할 지. 숫자는 거짓말을 하지 않습니다.
전자상거래 수출 상대국은 중국(압도적 1위), 미국, 일본, 동남아, 유럽 순이고, 아이
2
 템은 화장품(압도적 1위), 패션, 식품 순입니다.

이 지인 말을 들으면서 브라질 직행을 다시 생각하고 있습니다.

최근 제가 인도에 옷을 팔려고 SNS를 통해 스스로 문제 제기하고 주변 도움을 얻는 과
정도 마찬가지입니다. 제 의문에 참 많은 분이 조언해 주셨습니다.

[궁금] 체형이 다른 나라에 한국 옷을 어떻게 파나요?

브라질 교포에게 물어보니 그 나라 체형에 맞춰 새로 제작해서 간다고 하는데, 그렇
게 하는 걸까요? 또 브라질은 완성품을 가지고 가면 세금이 비싸서, 앞판과 뒤판을 따로
가지고 가 브라질에서 봉제를 한다고 해요. 중국과 베트남 상품은 싸서 완성품을 가지고
간다고 하고요.
인도로 진출하면서 한국 옷을 인도에 팔면 좋겠다고 생각했는데, 인도인은 유럽인 체
형이라고 해서 해결책을 생각해보는 중입니다.
티쿤 인도향 서비스를 준비하면서 인도에 의류를 팔 분이 있으면 같이 상의하고 싶습
니다. 없으면 티쿤이 사람을 영입해서라도 한번 추진해보고 싶은 생각이 있어서 말씀 드립
니다.
방법을 찾아서 한국 옷을 유럽, 중동, 중남미, 아프리카에 팔아보고 싶습니다.
온라인 해외직판 시스템은 티쿤이 이미 다 만들었습니다.
이 문제가 해결되면 가슴이 또 요동을 칠 텐데요.

Re:
동대문 제조 도매시장은 디자인 초안만 있다면 아침에 원단이 들어가면 저녁에 옷을
받아볼 수 있는, 소매로 팔만한 대량생산이 하루 만에 가능합니다. 도매이기 때문에 자체
제작 시스템을 갖춰 수출에 필요한 대량생산이 단시간에 한번에 가능한 거죠.
트렌드에 맞춰 일주일마다 새로운 디자인의 옷을 소매에 공급해야 하기 때문에 각국
체형에 맞춘 옷을 소매 대량생산하는 것은 문제도 아니라고 봅니다. 단지 그렇게 만들었을
때 팔리지 않는 재고가 문제가 되겠죠. 지금 도매시장은 트렌드에 맞춘 재고가 문제이기도
하구요. 그래서 소량생산 추세입니다. 재고 때문에요.
지금까지 일본 등 해외 바이어들이 직접 도안을 갖고 동대문으로 찾아오곤 했다고 하
네요. 소매에 필요한 물량을 그렇게 하루 만에 원하는 옷을 만들어주니까요. 한국에서 각
국으로 적당하고 적합한 소매로 팔 만한 물량의 의류를 만드는 것은 어렵지 않다고 봅니
다.
동대문에 문의해보셨으면 합니다. 30여개 도매시장이 있으니 의류를 주로 만들어온
평화시장 등에 문의해보세요.

또 다른 조언

대표님^^ 제가 1년정도 스포츠의류를 제작하는 회사에 있었는데요^^ 큰 회사는 아니

라 도움이 어떻게 될 수 있을지는 모르겠습니다^^ 그래도 운 좋게 아디다스 마샬아츠쪽에
서 오더 받아서 진행하는 경험을 해서 "해본 정도"의 경력쯤^^
일단 저희는 말씀 드린 것처럼 내부공장을 두었어요^^ 패턴사(士) 한 분 고용하면 패
턴사 한 분이 패턴잡고 자르고 박고~ 다 만드십니다^^ 저희는 대기업 계시다가 퇴직하신
분 모셔왔고요^^ 봉제사(縫製士) 분들은 작업량에 따라 인원 점점 늘리면서^^ 그리고 디
자인은.... 거의 베낀다고 하더라고요ㅜㅜ. 많이들 그런다고 듣기는 했는데.. 유행이 너무
빨라서.. 현실적으로.. 그러니까 시중에 나온 옷 사다가 뜯어서 살짝 바꾸는 형식이죠^^
그렇게 샘플 옷들을 꾸준히 만들고 촬영해서 올리고 시장 상황 봐서, 좀 나가면 50벌
정도 소량생산 할 공장에 패턴 주고 생산해오고 오더 량이 많아지면 좀 큰 라인 갖춘 공
장에 맡기고 (근데 이 공장이 다이마루만 하는 공장 우븐만 하는 공장 둘 다 가능한 공장
이 있어요)
일단 저는 이 작업하면서 공장은 많이 알아둘수록 좋아서 봉제협회 같은데 연락해서
공장들 돌아다니면서 소량씩 생산 의뢰해서 받아보고^^ 공장과는 여러 군데 만나보고 관

3
 계를 마련해 두는 게 좋더라고요^^
아 동대문 가서 그냥 주문 넣어와도 이렇게 똑같이 제작을 해줘요^^ 길이 좀 늘려서
50벌만 해달라 하면 다 해줘요^^
아무쪼록 제가 어떤 분을 어떻게 연결시켜 드려야 되는지 정확히 몰라서^^
의류제작을 안 해보셨다면^^ 동대문 가셔서 옷 하나 고르신 후 그 옷을 "길이를 조금
늘린다든지" 살짝 바꿔서 가능한 최소량 만들어 달라고 해서 만들어 보시고.^^ 그 옷 그
대로 가지고 봉제협회 같은 데에 공장 소개해달라고 하셔서 최소량 만들어 보시면 완전
감이 다 잡히실 거예요^^
제가 아는 거래처들이란 게 다 그런 식으로 일할 때 만들어서요^^ 특별한 연은 없고
^^
그래도 혹시 필요하시다면 아디다스 납품 할 때 거래하던 공장 사장님과 원단 잘 하
시던 분^^ 접촉해서 조언을 구해 볼게요^^필요하시다면 말씀해주세요^^

길고 상세한 조언이 여럿 있었습니다. 저는 이 과정을 통해 의류를 팔려면 누구를 만나

야 하고, 무엇을 조사해야 하는지 조금씩 지식을 얻어가고 있습니다. 솔직히 이 정도면 이미
회사 안에서는 누구하고 이야기해도 그다지 뒤쳐지지 않습니다. 그리고 누구보다 빨리 이 분
야를 지도할 수 있게 됩니다. 저는 이 정도만 되어도 인도에 팔 옷을 어떻게 만들고 보낼지
어느 정도는 알 것 같습니다.
저는 교류하고 소통하면서 제 생각을 키웁니다. 생각은 결코 저절로 나지 않습니다. 머
리에 뭔가가 들어가야 나옵니다. 들어가는 게 많아야 나오는 것도 많습니다. 책을 통해서든,
대화를 통해서든 새로운 지식이 머리로 들어가면 머리 안에서 가공되어 생각으로 나옵니다.
저는 생각을 하기 위해 SNS를 통해 제 생각을 먼저 공개하고 조언 듣는 방법을 많이 쓰고
있습니다. 요즈음 제 관심사는 책으로 얻기 어렵기 때문에 주로 이 방법을 택합니다.
저는 SNS 지인(知人) 도움을 참 많이 받습니다. 때로는 그 분들이 필요해서 제게 연락
하기도 하지만 그냥 티쿤을 좋아해서 조언해주는 분도 여럿입니다.
저는 생각을 공개하고, 조언을 얻고, 생각을 다시 정리하는 과정을 거치면서 생각을 키
우고 있습니다. 이 과정에서 저는 우리 회사 어느 누구보다 더 빨리 성장하고 있습니다.
공개하는 것 자체가 이미 성장하는 과정입니다.
공개하려면 내가 무슨 말을 하고 싶은지, 뭘 알고 싶은지를 생각해야 합니다. 생각한 것
을 글로 써야 하고, 글로 쓰려면 또 정리해야 합니다. 이 과정에서 이미 생각은 한 단계 올
라갑니다. 그리고 조언 듣고 다시 종합 정리하는 과정에서 생각은 또 한 단계 부쩍 성장합니
다. 저에게 조언을 듣고 종합 정리하는 과정이 전언쓰기입니다.
저는 전언을 2009년부터 썼습니다. 그때 티쿤 구성원은 20명이 안 되었습니다. 20명도
안 되는 구성원을 상대로 A4 4-6매 분량 전언을 꾸준히 썼습니다.
오늘 전언이 280회째입니다. 일 년은 54주입니다. 280회면 5년 꼬박 매주 쓰고 10회를
더 써야 하는 분량입니다. 아마 ‘CEO가 구성원에게 쓴 서신 양’ 분야에서만큼은 제가 기네
스북에 오를 수도 있다고 생각합니다. 기네스 협회에 한번 신청해봐야겠습니다.
제가 전언을 쓰지 않아도 된다면 오늘 앞서 말한 내용도 절대 정리하지 않을 겁니다. 이
렇게 정리하는 건 시간도 많이 들고 저에게도 무척 힘든 일이기 때문입니다.
그런 점에서 저는 목요나눔이라는 제도가 있어서 억지로라도 제가 전언을 쓰지 않으면
안 되는 시스템이 있는 걸 감사합니다. 제가 전언을 쓰다 안 쓰다 하면 목요나눔도 흐지부지
사라질 수 있습니다. 저는 목요나눔이라는 제도를 유지하는 걸 무엇보다 소중하게 생각하니
까 저는 억지로라도 전언을 써야 합니다. 이 시스템 때문에 저는 280회 전언을 썼습니다. 덕
분에 저는 우리 회사 누구보다 공부를 많이 합니다.
저는 생각하는 게 사람을 성장시키는 데 매우 중요하다고 생각합니다. 생각해야 구상할
수 있습니다. 생각해야 정리할 수 있습니다.
그런데 생각은 공표되어 글로 정리해야만 이론이 되고, 원리가 됩니다. 지지난 주에도
말씀 드렸듯이 정리되지 않은 생각은 잡념입니다.
리더는 생각하고 구상해야 합니다. 성장하려는 사람도 생각하고 구상해야 합니다. 그냥
있었던 걸 보고하는 거야 실무자도 다 합니다. 진짜 리더는 보고를 해석하고 구상하는 사람
4
입니다. 진짜 성장하는 사람은 구상하는 사람입니다.
전언을 공개하듯이 생각을 공개하면 반드시 생각이 커지게 되어 있습니다. 생각이 커지
면 성장합니다.

<생각을 공개하면 이익을 많이 얻는다>

전언 외에 저는 페이스북, 이메일, 밴드, 카페, 블로그, 카카오톡의 플러스 친구 등으로
사람들에게 제 생각을 공개합니다. 생각을 공개하면 제가 성장하지만 당장 이익도 참 많이
얻습니다.
사람을 구한다는 것도 일종의 생각입니다. 브라질에 대한 지식을 얻은 것도 이익이고,
옷 제작 관련 정보를 얻은 것도 당장 이익입니다.
인도 법인장을 구한다고 SNS로 알렸더니, 한국 말을 잘 하는 인도인 세 명, 인도에 사
는 기업인 두 명을 소개 받았습니다. 이 과정에서 한국무역투자진흥공사(KOTRA) 브라질 리
우데자네이루 무역관 관장님도 알게 되었고, 캐나다 관장님도 알게 되었습니다. 말레이시아
에서 티쿤 법인장 일을 해보고 싶어하는 분도 있고, 유럽에도 두 분이 계십니다.
그 외에도 참 많은 분들과 만나게 되었습니다.
공개하면 당장 도움을 받을 수 있습니다.

<생각을 공개하라고 강요하는 게 옳은 일인가?

저는 1~2년 전까지만 해도 생각을 공개하라는 말을 지금처럼 강하게 하지 않았습니다.
왜냐하면 제 장점으로 다른 사람을 지배하려는 게 아닐까 우려했기 때문입니다. 저는 글을
잘 씁니다. 그렇기 때문에 글로 사람들과 소통하는 것은 제 장점입니다. 대부분 사람은 글쓰
기를 힘들어 합니다. 약점입니다. 그래서 저는 제 장점으로 다른 사람 약점을 공격하는 게
아닐까 하고 무척 조심했습니다. 그래서 저는 글을 쓰라고 강하게 요구하지 않았습니다.
다른 사람 약점을 공격하는 건 제 취향이 아닙니다. 여러분께서 알아채셨을지 모르겠습
니다만 제 글에는 다른 사람을 공격하는 게 거의 없습니다. 물론 아주 안 할 수는 없어서 하
지만, 저는 온라인 수출하는 다른 방법조차 그다지 공격하지 않습니다. 오로지 티쿤식 현지
화 독립몰 해외직판 장점만 알립니다.
저는, ‘너, 우리라는 말은 하지 말라’는 나눔 가이드라인을 충실히 따릅니다.
제가 글로 공표하고, SNS 활동을 하라고 요구하는 것은 이 활동이 개인을 성장 시키고,
조직을 강하게 만드는 데 가장 도움이 된다고 확신하기 때문입니다.
회사는 강해져야 합니다. 회사가 강해지려면 조직원이 강해져야 합니다. 강한 조직원은
생각하는 조직원입니다. 그래서 저는 지휘서신, 생각나눔 쓰라고 강요합니다.
여러분도 아시다시피 저는 조직을 운영하면서 사람을 들들 볶지 않습니다. 될 수 있으면
자유롭게 활동하게 합니다. 그래서 출근 체크 못하게 하고, 일찍 퇴근하더라도 잔소리 하는
일 없게 하고, 안식 휴가도 주고, 당일에 연차 신청해도 그럴 사정이 있으니 그렇게 하겠지
하고 받아들이게 합니다. 또 그만큼 티쿤 구성원을 믿습니다. 그렇지만 이렇게 자유롭게 하
느라 조직이 약해져 회사가 망하게 하고 싶지는 않습니다.
가장 나쁜 CEO는 회사를 망치는 CEO입니다. 사람들을 자유롭게 해준답시고 회사가 망
하도록 방치하는 CEO는 조직원을 들들 볶지만 회사를 성장시키는 CEO보다 훨씬 나쁘고 무
능합니다.
회사가 망하면 조직원은 실업자 신세가 되고, 다른 데 이력서 내면서 전 회사가 경영악
화로 퇴사했다고 써야 합니다. 이력서에 전 회사가 망했다고 하면 결격 사유입니다. 망할 회
사에 들어갈 실력 밖에 안 된다는 뜻입니다. 혹은 그 회사 망하는데 책임이 있는 사람입니다.
그렇게 망한 회사 이력을 들고 경력도 제대로 인정받지 못하고 면접을 봐야 합니다. 참 더러
운 꼴을 당하는 겁니다.
저는 티쿤 구성원이 스카우트 당해서 회사를 옮겼으면 좋겠습니다. 티쿤이라는 회사를
다닌 사람이라면 대체로 잘 훈련되었고, 실력도 있고, 인성도 좋다고 인식되기를 바랍니다.
저는 이미 티쿤구성원들은 그 정도는 된다고 생각합니다. 그렇지만 저는 티쿤 구성원들
을 더 성장 시키고 싶습니다. 그래서 저는 생각을 나누라고 강요하고 글을 쓰라고 강요하기

5
로 마음 먹었습니다.
생각을 잘 나누는 사람이 능력 있는 사람입니다. 생각을 잘 나누는 사람이 소통을 잘하
는 사람입니다. 생각을 잘 나누는 사람이 성장하는 사람입니다.
조직에는 이런 사람이 많아야 합니다. 이런 사람이 한 명이라도 더 많으면 조직은 더 성
장합니다. 저는 이것만큼은 옳다고 확신합니다. 그리고 옳든 틀리든 상관 없습니다. 저는 그
렇게 믿고 조직을 운영할 겁니다.
생각을 나누라고 요청하는 것은 부당한 일이 전혀 아닙니다. 정당한 지시입니다. 보고서
쓰라는 것과 똑 같은 경영방침입니다.
이런 확신 때문에 저는 지휘서신, 생각나눔을 ‘쓰라’고 강요합니다.

<공개는 사람을 강하게 만듭니다>

역사에서 봐도 로마, 미국 등 강한 나라는 다 열려 있었습니다. 문물이 활발히 오갔습니
다. 당나라 장안은 백만 도시였습니다. 그 당시 백만 도시면 어마어마했습니다. 일본도 개방
하면서 강해졌습니다. 중국도 덩샤오핑의 개혁, 개방으로 부강해졌습니다. 한국도 1950년 남
북전쟁 뒤 세계 최하위국에서 수출입국을 표방하면서 세계 12위 무역대국으로 급성장했습니
다.
개혁, 개방해서 망한 나라 없고, 개혁 개방 안 하고 흥한 나라 없습니다. 이건 역사가
말해줍니다.
개인 삶도 완전히 똑같습니다. 골방에 갇힌 사람이 성장할 수 없습니다. 개방해야 성장
합니다.
‘공개하기 싫고, 성장하기 싫어’하는 사람은 티쿤이 원하지 않습니다. 티쿤이 바라는 인
재상이 전혀 아닙니다. 서로 마음에 맞아야 행복합니다. 원하지 않는 회사에 다니는 것은 불
행입니다. 선택해야 합니다. 회사를 나가든, 본인을 바꾸든, 회사를 바꾸든 해야 합니다. 회
사가 원하는 걸 하지 않으면서도 회사에 남아 있는 건 정당하지 않은 일입니다.
티쿤은 성장하는 사람과 일하고 싶습니다. 성장하려면 생각을 공개해야 합니다. 사람을
공격하는 것일까 봐, 또 못해서 미안해할까 봐 그 동안은 정말 조심했지만 저는 제 경험과
많은 다른 경험을 통해 이것만큼은 제가 양보하면 안 된다고 확신하게 되었습니다. 그래서
이제는 강요하는 것입니다.
생각을 공개하십시오. 그렇게 해서 소통하시기 바랍니다.
공개하면 강해지고, 강해지는 건 성장하는 겁니다.
비난 받을까 봐, 비판 받을까 봐, 평가 받을까 봐, 그저 욕 안 먹을 정도로 보고하지 말
고, 자기 생각, 자기 구상, 자기 철학을 밝히도록 노력하십시오. 끌려가지 말고 주인으로 살
아가기 바랍니다. 힘들다는 것은 제가 제일 잘 압니다. 그렇지만 힘들다고 포기하라고 할 수
없습니다. 어차피 회사는 그 힘든 걸 해내는 사람들이 리더가 되어 이끌어가는 것이고 제 임
무는 그런 사람들이 회사 중심에 서게 하는 것입니다. 저는 티쿤 모든 성원이 그런 사람이
되기를 바랍니다.
조금이라도 더 널리 공개하기 바랍니다. 우선은 부서 밴드, 조금 더 나가서는 이용사 밴
드, 더 나가서는 페이스북 등으로 더 널리 공개하시기 바랍니다. 늘 말씀 드리지만 참여, 개
방, 공유 정신을 수용하기 바랍니다.
특히 고위 간부들은 더 널리 나가시기 바랍니다. 고위 간부는 회사로부터 더 많은 혜택
을 받고 있고, 더 모범을 보여야 합니다. 책임도 더 큽니다. 고위 간부는 언제 어디서라도
회사의 얼굴이 되어야 합니다.
저는 조금이라도 더 넓게 공개하는 게 조금이라도 더 성장하는 것이라고 생각합니다.(※)

6
 [CEO전언281]

결정해야 하고, 결정은 분명해야 한다

2017. 7. 6. 목요일.

<용기(容器)로 인도와 미국에 간다>

7월에 일본발 한국향 와리바시 사이트(waribashi.co.kr)를 열고, 10월에 인도향 용기(容
器) 사이트를 열고, 그 다음에 미국향 용기 사이트를 여는 게 회사 기본 목표입니다.
저는 우리가 용기(容器)를 직영 판매 아이템으로 발굴한 걸 참 다행으로 생각합니다. 용
기는 팔기도 확장하기도 좋습니다. 용기는 선진국이든 후진국이든 다 씁니다. 썩지도 않습니
다. 이윤도 좋습니다. 다루기도 좋습니다. 더군다나 다양한 용기를 기제품으로 파는 나라가
드문데 마침 한국에 생산 회사가 여럿입니다. 그리고 우리 회사 용기 주공급사(主供給社)가
중국에서도 잘 파는 걸 봤습니다. 그리고 우리 용기는 소량 판매도 할 수 있고, 용기에 인쇄
하는 건 우리가 훨씬 더 잘할 것 같습니다. 용기는 규제하는 나라가 별로 없습니다. 용기는
어느 나라나 쉽게 나갈 수 있고 대개 나라에서 경쟁력이 있기 때문에 우리가 타국향 서비스
를 새로 시작할 때 확실한 선발품(先發品)이 됩니다. 아직 깊이 조사하지 않았지만 최근 가
격 비교한 걸 보고 받았는데 확실히 경쟁력이 있는 것 같습니다.
사실 타국향 서비스를 열어도 기존 우리 직영 아이템 중 선뜻 갖고 나갈 아이템이 마땅
하지 않습니다. 인쇄물, 실사출력물, 공기간판, 부직포백은 어느 나라에는 강한데 어느 나라
에는 약한 경우가 많습니다. 그 때문에 싱가포르향 서비스를 시작했지만 용기 외 다른 직영
아이템은 나가지 못하고 있습니다. 용기는 싱가포르에도 선발품으로 나갔지만, 다른 나라에
도 선발품으로 나가기 쉽습니다.
타국향 서비스를 열면서 처음부터 이용사가 나가기를 기대하는 것은 어렵습니다. 티쿤조
차 인도, 미국 나가는 게 쉽지 않습니다. 이용사들은 지금 일본 한 나라도 제대로 하지 못하
는 경우가 많습니다. 일본에 나간 이용사가 인도나 미국으로 더 나가기를 쉽게 기대하기 어
렵습니다. 우리에게 마땅한 직영 아이템이 없으면 새 타국향 서비스를 시작해도 열 사이트를
찾지 못할 판입니다. 그런데 용기 사이트가 이 고민을 해결해줬습니다.
앞으로 인도에 나갈 이용사는 따로 모집하게 될 겁니다. 두고 보면 알겠지만 인도향 서
비스가 열리면 많은 회사가 올 거고, 플랫폼 사업도 또 한 단계 성큼 확장될 겁니다.
언어까지 같기 때문에 싱가포르 용기 사이트를 기반으로 인도향 용기 사이트, 미국향 용
기 사이트를 여는 건 어렵지 않습니다. 설사 언어가 달라도 용기 사이트는 번역만 하면 그만
입니다. 용량, 가격 표기만 달라질 뿐 달라질 게 거의 없습니다.
저는 용기 하나로도 전 세계로 나갈 수 있다고 판단하고 있습니다. 어쩌면 다른 아이템
을 취급할 새가 없을 것 같습니다. 용기는 유리 용기, 일회 용기, 주방 용기로 확장할 수 있
고, 포장재로 연결됩니다. 이 계열 상품은 플라스틱 용기와 마찬가지로 썩지도 않고 선진국
과 후진국 가리지 않고 쓰입니다.
한때 저는 인도에 용기 외에 반려동물 용품, 아동 용품, 노인용품, 소형가전, 소형가구,
악기, 공구, 의류 등을 팔 걸 생각했습니다만, 지금은 용기와 계열 상품만 가지고 나가는데
집중하려고 합니다. 그것만으로도 우리가 감당할 수 없을 만큼 종류가 많습니다. 그리고 용
기 말고 새 아이템을 진출 시키려면 돈이 계속 들어가야 하는데 지금은 자금에 여유가 없습
니다. 자금에 여유가 없으니까 한 용기 하나에 집중합니다.
이렇게 되면 우리 비즈니스 확장 전략은, ‘새 나라향 서비스는 직영 용기 사이트를 열고,
계열 상품을 확장하는 걸로 한다’고 간결해집니다.
우리 직영 아이템 중 다른 것은 그 나라에 맞으면 형편을 봐서 내보냅니다. 그건 직영
각 사업부가 판단하면 됩니다. 그리고 이용사가 따라오든 따라오지 않든 신경 쓰지 않을 겁
니다. 우리는 우리 일을 잘하는데 집중하면 됩니다. 그게 곧 이용사 진출을 돕는 방법입니다.
이용사 진출을 돕는 것은 또 한국사업본부 몫입니다.
저는 우리가 직영 사이트를 갖고 먼저 나갈 수 있다는 걸 정말 다행으로 여깁니다. 직영

1
사이트가 있기 때문에 플랫폼도 아주 쓸모 있게 만들 수 있었고, 직영 사이트를 갖고 있었기
때문에 이용사 수수료에 신경 쓰지 않고 회사를 운영할 수 있었습니다. 그리고 지금 직영 사
이트가 있어서 새 나라로 가는데 부담이 덜합니다.
티쿤 플랫폼은 티쿤 직판 상품을 전 세계에 내보내는데 먼저 필요합니다. 이용사는 다음
입니다. 이처럼 우리 자신을 위한 게 남에게도 좋을 때 진짜 효율이 높아집니다. 어떤 분은,
티쿤 플랫폼은 티쿤에 좋고, 이용사에게 좋고, 각 나라에 좋고, 소비자에게 좋은 4중 이익
창출자라고 했습니다. 이 중 티쿤 자신에게 좋다는 게 무엇보다 귀중합니다.
기껏 새 나라향 서비스를 만들면서 이용할 회사를 억지로라도 찾아야 하면 정말 마음이
무거워집니다. 직영 사이트는 우리 마음대로 할 수 있지만 이용사 사이트는 우리 마음대로
할 수 없습니다. 더군다나 지금 티쿤처럼 초창기 비즈니스에서는 자기 힘으로 할 수 있는 게
매우 중요합니다.
‘용기 하나로 인도와 미국을 개척하고, 이후 다른 나라도 연다. 그리고 용기 연관 상품
으로 확대한다’
이 방침을 가지고 앞으로 새나라향 서비스를 개척하면 됩니다. 각국 법인과 각 사업단위
는 이 방침을 자기 사업에 어떻게 적용할 지 잘 생각해야 합니다.

<여러 가지 생각거리>
늘 그렇지만 방향과 수순이 중요합니다.
싱가포르에 진출하고 보니 한 나라 진출 경비는 초기 예상, 2억 원보다 훨씬 큽니다. 싱
가포르에서 사무실 운영비를 포함해서 한 달에 대략 1,500만 원은 들어가고, 한국에서도 인
건비와 광고비를 포함하면 역시 한 달에 1,500만 원 정도 들어갑니다. 합치면 한 달에
3,000만 원 정도 들어가는데, 손익분기점을 넘기까지 2년을 잡으면 대략 5~6억 원은 들어갈
것 같습니다.
인도도 그 정도 든다고 봐야 할 것 같습니다. 혹시 초기 응대는 싱가포르 운영 담당자가
한다고 쳤을 때 약간 줄어들 수 있을까요? 어쨌든 정상 운영한다면 5억~6억 원은 든다고
봐야 합니다. 인도는 창고를 구해 재고를 갖고 가기로 했으니까 좀더 들 수도 있겠지만 대략
그 정도로 봅니다.
미국도 마찬가지일 겁니다.
이것만 해도 싱가포르, 인도, 미국향 서비스 추가 부담금이 15억~18억이 듭니다. 물론
이건 2년애 걸쳐 들어가는 비용입니다만 그래도 상당 금액입니다. 자금을 신경 써야 합니다.
여기에 올해 하반기에 회사 전체로는 만성 부족 인원 충원으로 28명을 채용하기로 했습
니다. 중소기업을 운영할 때는, 한 명 당 급여와 세금, 사무실 운영비를 포함해서 대략 4백
만 원이 든다고 치면 대략 맞습니다. 우리는 아마 조금 더 들 수 있습니다. 어쨌든 4백만 원
으로 쳐도 추가 인원에 따른 한 달 기본 경상비만 1억 원 이상이 더 듭니다. 물론 이번 달에
다 채용하는 것은 아닙니다.
티쿤은 작년 초까지만 해도 월말 부족금이 10억 원 가까이 되다가 조금씩 이익을 냈습
니다. 7월 말 부족금은 은행차입금을 다 갚는다고 쳤을 때 3억3천만 원으로 잡혔습니다. 은
행차입금은 천천히 갚으면 되니까 7월 말 현재로는 운영금이 부족하지 않습니다. 연 거래액
이 200억 원 가까이 되는 회사가 은행 대출을 3억 정도 안고 있지만 운영금이 부족하지 않
으면 나쁘지 않은 상태라고 할 수 있습니다. 티쿤이 플랫폼 사업자인 걸 감안하면, 외부 투
자를 받지 않고 여기까지 온 것은 사실 매우 훌륭한 겁니다.
이 상태에서 올해 하반기에 조달할 수 있는 자금이 대략 10억 원입니다.
이렇게 보면 10월에 인도에 진출하고 내년에 미국으로 진출하는데, 여유는 없지만 그런
대로 운영할 수 있는 형편이라고 볼 수 있습니다.
일단 올해 하반기에 28명을 충원하면 내년에는 성장에 따라 충원하는 인원은 있겠지만
만성 부족을 채우는 충원은 크게 늘어나지 않을 것으로 보입니다.
내년에 미국 진출 자금은 내년 2월 이후 매출 증가에 따른 이익증가분을 활용하면 될
것 같습니다.
형편이 이러니 직영 아이템을 인도나 미국으로 진출시키는 것은 매우 조심해야 할 것

2
같습니다. 어느 나라로든 사이트를 열고 운영하려면 인원을 늘여야 하고, 광고비를 써야 합
니다. 새 아이템을 진출 시키는 순간 상당한 자금이 듭니다.
지금은 용기를 보완하는 걸 제외하고는 직영 아이템이라고 해도 딴 나라 진출은 자제하
는 게 좋을 것 같습니다. 내년 3월 이후 여건을 살펴보고 진출 계획을 짜는 게 좋겠습니다.
물론 그 이전이라도 자금을 조달할 수 있으면 그때는 당장 준비해야 합니다. 우리는 나가기
만 하면 돈을 법니다. 그런데 자금을 조달하지 못하는 게 정말 안타깝습니다.
이 상황에서는, 직영사이트는 각자 지금 하는 일을 보강하는데 집중하는 게 좋을 것 같
습니다. 즉 다른 나라로 진출하는 것은 제2사업부 외에는 당분간 하지 말고 좀 시간을 갖도
록 합니다.
대신 용기를 전략 상품으로 선택했으니까 집중해서 보강합시다. 인도로 갈 때는 중국산
플라스틱 용기를 대폭 보강할 필요가 있지 않을까 생각합니다. 미국으로 간다면 특별한 일본
산 플라스틱 용기를 보강하면 좋겠습니다. 하여간 용기 사이트는 중국산, 일본산도 포함해서
가짓수를 최대한 늘려야 합니다. 완전히 용기 전문점이 되어야 합니다. 비싼 것도 살 수 있
고, 싼 것도 살 수 있어야 합니다. 우리는 우리가 가진 글로벌 네트워크의 강점을 최대한 살
려야 합니다. 새로 다른 아이템을 생각할 필요도 없습니다.
저는 용기조차 지금은 플라스틱 용기 하나에 집중해서 플라스틱 용기 관련 아이템을 집
중해서 늘리는 게 좋겠다고 생각합니다. 플라스틱 용기가 최대 전문 사이트가 되고 나서 유
리 용기, 주방 용기, 일회용 용기로 하나하나 확장해 나갔으면 합니다.
우리는 인도향, 미국향 서비스까지는 일단 열어야 합니다. 그러면서도 자금을 생각해야
합니다. 일단 내년 상반기까지 외부에서 확보한 10억 원으로 쓰고 하반기부터는 버는 돈으
로 쓰면 크게 무리는 없겠지만, 일단은 조심해야 한다는 점에서 플라스틱 용기 외 다른 아이
템 진출은 자제하려는 것입니다.
이제 새로 28명을 충원하면 조직은 얼추 정비가 됩니다. 지금부터 잘 준비하면 올해 말
이후는 또 달리 자금 조달도 할 수 있을 겁니다.
그러므로 내년 2월까지 미국향까지 열되, 자금이 더 들어가는 것은 매우 조심하는 기조
로 운영을 해야 하지 않을까 생각됩니다.

<결정해야 합니다>
주요한 결정이 내려지고 운영 기조가 정해지면 각 사업 단위는 어떻게 활동할지 스스로
잘 생각해야 합니다.
티쿤은 이미 큰 회사입니다. 한국, 일본, 중국, 싱가포르, 인도에 법인이 있고, 130명 가
까운 구성원이 있습니다. 각자 알아서 판단하고 행동해야 합니다. 일러줘야 할 수 있으면 일
러줘도 못합니다.
작은 회사든 큰 회사든 중요한 것은 줄기를 정하는 것입니다. 줄기가 정해졌으면 줄기를
중심으로 각자 알아서 해야 합니다. 그렇기 때문에 생각해야 하고, 생각한 걸 확실히 집행할
수 있어야 합니다.
각 사업부문은 책임자를 중심으로 명확하게 결정해야 합니다.
일을 할 때는 결정이 분명해야 합니다. 뭐가 결정된 건지가 분명하지 않으면 방향을 놓
치기 쉽습니다.
제가 일을 해보면서, 그리고 여러 회사 CEO를 보면서 깜짝 놀란 것 중 하나는, 사람들
이 결정을 잘 못한다는 것을 알게 된 것입니다. 저는 그 정도일 거라고 전혀 생각하지 못했
습니다.
티쿤은 최근에도 여러 가지 일을 결정했습니다.

인도에 가고, 미국에 가기로 정했습니다.

인도 법인장을 정했습니다.
인도에는 용기를 가지고 가고, 창고에 재고를 놓고 팔기로 했습니다.
3년 연속 근무하면 1주, 5년 2주, 7년부터는 격년마다 한 달 유급 안식 휴가제를 정했습
니다.

3
 사업부를 법인으로 분리하기로 했습니다.
광고비를 대폭 증액시키기로 했습니다.
하반기까지 28명을 채용하기로 했습니다.

안식 휴가제, 법인분리, 광고비 대폭 증액, 인원 크게 증원 등 모두 대단한 결정입니다.

저는 방향이 맞든 그르든 이렇게 결정해야 한다고 생각합니다. 그리고 이처럼 결정이 명
확해야 합니다.
우리는 이런 결정을 잘했고, 결정한 걸 잘 집행했습니다. 이전에도 우리는 일본 법인과
동경영업소, 중국, 싱가포르 법인을 열었습니다. 영업점을 열어도 봤고, 오더몰 사이트도 만
들었습니다. 어떤 건 실패했고, 어떤 건 성공했습니다. 다행히 실패한 것보다 성공한 게 훨
씬 많습니다.
저는 신속하게 결정하는 것 때문에 우리가 큰 곤란을 겪을 수도 있고, 이 때문에 우리는
세계 일류 회사가 될 수도 있다고 생각합니다. 결과는 모릅니다. 지금까지는 성공했습니다.
성공할 수도 있고 실패할 수도 있지만 결정은 신속히 내려야 합니다. 신속하다는 것은 그저
빠른 게 아닙니다. 신중하면서도 빠른 게 신속입니다. 신중하기만 해도, 빠르기만 해도 안
됩니다.
보통 회사는 결정이 지나칠 정도로 느립니다. 보통 회사라면, 인도 법인을 내려면 3년은
걸릴 겁니다. 대부분 회사는 생각합니다. 생각하고, 생각하고, 생각하고, 또 생각합니다. 신
중하다고 할 수도 있을지 모릅니다만 계속 생각합니다. 삼 년이 지나도 생각하고, 오 년이
지나도 생각합니다.
가끔 100억 이상 매출 회사 CEO가 해외직판을 해보고 싶다고 옵니다. 티쿤식 해외직판
은 다 까먹어도 1억 원입니다. 쇼핑몰 만드는데 3개 월에 걸쳐 3천 만 원, 쇼핑몰 만들고 초
기 3개 월간 홍보 마케팅비 월 1천만 원씩 3천만 원, 총 6개 월 간 2인이 일하는 걸로 해서
인건비 4,800만 원, 다 합하면 1억8백만 원 정도입니다. 3개월 기획해서 홈페이지 만들고 3
개 월 운영해보면 계속 해야 할 지, 접어야 할 지 판단할 수 있습니다. 매출 100억 원 이상
회사에서 1억 원을 투자하는 것은 어려운 일이 아니고 당연히 해야 합니다. 그런데도 못합니
다. 돈이 없어서 못하는 건 이해가 갑니다. 그런데 돈이 있어도 1억원을 투자하는 걸 못합니
다. 그리고 계속 물어보고, 계속 조사합니다. 계속 조사하고, 계속 물어봅니다. 계속 생각합
니다.
티쿤은 집중해서 생각한 다음 집행했습니다. 앞으로는 더 그럴 겁니다. 왜냐면 티쿤은
이미 위험한 고비를 넘겼기 때문입니다. 확률을 따진다면 99% 이상 안전합니다. 이 상태이
므로 저는 생각하기보다 결정을 빨리 하는 쪽을 택합니다.
각 사업부문도 분명히 결정해야 합니다. 결정력이 약한 것은 병폐입니다. 뭘 결정했는지
분명하지 않고, 그냥 하던 대로 하면 티쿤에서는 힘들어집니다. 각 사업부문 책임자는 스스
로 최근에 자기가 결정한 게 뭔지 돌아보시기 바랍니다. 부서도 마찬가지입니다. 최근에 뭘
결정했는지 생각해 보시기 바랍니다. 많은 사람들이 매듭을 짓지 않고 그냥 흘러가는 대로
일을 합니다. 결정해야 할 게 얼마나 많습니까? 작은 일이든 큰 일이든 조직이 일을 할 때는
결정이 명확해야 합니다.
각급 회의는 결정하려고 합니다. 조직은 회의를 통해서 최종 결정합니다. 회의가 끝나도
뭐가 결정되었는지 잘 모르면 회의 주재자가 회의를 잘못 주재한 것입니다. 회의를 하면서
토론회를 하면 안 됩니다. 토론은 토론회에서 하고, 회의에서는 결정해야 합니다.
티쿤 각급 책임자는 명확하고 뚜렷하게 결정해야 합니다. 회사는 아주 빨리 바뀌고 있습
니다. 회사는 각자에게 환경입니다. 환경이 빨리 바뀌는데 뭘 해야 할 지 정하지 못하면 흐
름에 뒤쳐집니다.
작년에 싱가포르 법인을 만들었고, 올해 한국향 서비스를 열고, 인도 법인을 세웁니다.
이 급류 속에 각자는 어떤 일을 해야 할까요? ‘너무 빨라요, 따라가지를 못하겠어요’하고 징
징거리면서, 가는 사람 발목을 잡을 건가요? 선택해야 합니다.
선택은 결정이고, 결정했으면 해야 합니다.
결정을 신속하면서도 단호하게 하는 방법은 이미 여러 차례 알려드렸습니다. 결정하기

4
전에 충분히 공개해서 검증하는 것입니다. 사전에 충분히 공개하고 검증해야 결정할 걸 확실
하게 할 수 있고, 결정을 확고히 할 수 있습니다. 저는 인도에 가든, 미국에 가든 여러분에
게 제 생각을 될 수 있으면 자세하게 알립니다. 알리는 과정을 통해 저 자신이 끊임 없이 사
업을 재검토합니다. 알리는 과정은 그 어떤 과정보다 계획을 확실히 재검토 하는 과정입니다.
그리고 알림으로써 여러 가지 조언을 듣습니다. 직접 얘기하기 힘든 사람은 생각나눔을 통해
서도 얘기해줍니다.
제일 황당한 일은 사전에 예고를 충분히 하지 않고 덜컥 결정하는 경우입니다. 조언할
틈도 주지 않습니다.
사람들은 비난 받고, 비판 받는 걸 두려워합니다. 불완전한 걸 내보이고 싶어하지 않습
니다. 그래서 준비하는 동안은 보여주지 않고, 그냥 최종 결론만 보여줍니다. 이건 개인도
죽이고, 조직도 망치는 가장 좋은 방법입니다.
저는 일하면서 계속 제 생각을 알립니다. 그러다 보면 지난 주에 한 말을 이번 주에 바
꿔야 할 때도 있습니다. 참 민망합니다. 그런데 이렇게 민망한 게 일을 망치는 것보다는 몇
십 배 좋다고 생각합니다. 저 하나만 민망하고 조직은 위험에 빠뜨리지 않기 때문입니다.
결론을 내리기 전에 충분히 토의한다는 원리를 적용한 것입니다. 일 잘하는 회의 주재자
는 안건을 몇 주 전에 내놓는 사람입니다. 내일 회의 안건을 오늘 제출 받아서는 회의를 할
수가 없습니다. 사전 토론을 하지 않았다는 이야기입니다. 사전에 토론하지 않으면 회의 때
토론하게 됩니다. 제가 CEO로서 일해 보면 결정할 게 정말 많습니다. 사전에 토론하지 않고
본회의에서 토론하면 절대로 회사를 이끌 수 없습니다. 사전에 토론하고 회의에서는 최종 확
인만 하고 결정해야 합니다. 이 원리는 평소에도 적용해야 합니다.
최근에 티쿤 마케팅 대행을 맡은 마케팅의 왕과 밴드를 이용해서 일한 걸 소개하겠습니
다.

보도 자료로 쓸 수 있는 기사감을 댓글로 올려주세요.

티쿤글로벌 홍보대행 업무사인 ‘마케팅의 왕’과 협력하는 과정입니다.
기사감을 찾고 기사를 만드는 건 무척 힘드니까 이 방 계신 분들도 도우시기 바랍니다.(주
이 밴드에는 회사 주요 관계자가 다 들어와 있습니다.)

<이하 댓글>
김종박 '해외쇼핑몰 입점 성공 사례 부풀려진 경우 많아' 기사로 다뤄 볼만 할 듯 ...... 다
루면서 티쿤은 정확한 통계를 보여주고 있다고 다루면 될 듯.
아래 기사 반박 성격
http://www.newsis.com/view/?id=NISI20170628_0013150647

김종박 티쿤 인도향 서비스 9월 오픈 발표 --- 아마존 외 없고, 한, 일 진출 사례 드물고,

플랫폼 사업자 진출은 아예 없어. 인도 법인장 인터뷰

장ㅇㅇ 진출에 성공한 ceo 성공사례를 연속기획으로 다뤄도 좋을듯합니다.

김종박 아주 좋은 생각입니다. 굳이 티쿤 안 다뤄도 됩니다. 온라인 수출 판 자체를 키운
다고 생각해도 됩니다. 굿 아이디어. 티쿤에 머무르지 마시고 한국 중소기업 해외진출
지원이라고 생각합시다.

김종박 실패 원인 분석.
장ㅇㅇ 네, 말씀하신 부분들 반영하여 작성할 수 있도록 하겠습니다. 다른 아이디어 있으
면 올리겠습니다. 즐거운 하루 되세요.
김종박 계속 아이디어를 모아봅시다.

박ㅇㅇ 인도에서 성공할 수 있는 아이템에 관한 내용을 다뤄도 좋을 것 같습니다.

김종박 굿 인도 법인장과 카카오톡 인터뷰 합시다. 주선해 드릴게요. 아시아 최초로 진출
한 플랫폼
박ㅇㅇ 네 그렇게 해주시면 좋을 것 같습니다.
5
 김종박 티쿤 50번째현지화 독립몰 진출,기간 성과를 보여줍니다. 최종 어떤 걸 먼저 다룰
지는 박대리께서 택하세요.

김종박 7월에 한국향 서비스 열리는 것. 다루기 어렵지만 다룰 수 있어요.

박ㅇㅇ 네 고민해 보고 작성하겠습니다

김종박 선택 전에 티쿤 들러서 의견 교환하는 것도 좋을 겁니다. 오히려 총 작성 시간이

단축될 겁니다.
장ㅇㅇ 네, 그것도 괜찮겠네요. 저희 팀원들과 일정 조율해보고 답변 드리겠습니다.

김종박 이렇게 의견 교환하면서 해야 박대리가 편해집니다. 글 발표하면 칭찬 듣기 어렵고

그래서 두렵잖아요. 이렇게 해야 쓰는 사림도 편해집니다. 기사감 잡는 것도 얼마나
어렵습니까?
장ㅇㅇ 동의합니다^^

김종박 티쿤 파격 안식년제 7년부터 2년마다 한 달 유급휴가, 해외직판으로 이익이 많이

남기 때문. 3년차 일 주, 5년차 이 주, 7년부터 2년마다 한 달
박ㅇㅇ 좋은 기사거리인 것 같습니다. 먼저 현지화 독립몰로 이슈화한 뒤 해당 내용으로
티쿤의 기업 인지도와 신뢰도를 높이는 것이 좋을 것 같습니다.
김종박 기본 전략은 박대리께서 짜세요. 그건 전문가시니...
박ㅇㅇ 네~

김종박 '해외직판'이란 말을 만든 김종박 CEO. '해외직판'이란 말은 제가 만들었습니다. 그

전에는 전부 '역직구'라고 썼어요. 작은 인터뷰 기사로 처리할 수 있습니다. 해외직판,
역직구, 해외쇼핑몰 입점이 어떻게 다른가를 설명하는......

정현경 안녕하세요? 저는 정현경이고 인도 법인장 입니다. 인터뷰할 내용을 알려 주시면

준비하겠습니다. 제가 왜 티쿤에 참여를 했는지도 쓰면 좋을 것 같은데 저도 오픈 마
켓(인도 토종 플립카트) 물건을 올리고 판매를 시도 했는데 잘 안되었습니다. 왜 티쿤
하고 해야 하는지 이야기 해야 할 것 같습니다.

김종박 정현경법인장님은 인도에서 오래 사셨고, 인도 제3도시 벵갈루루 한인회장도 하셨

고, 인도에서 직접 전자상거래도 했습니다. 인도 최고 전문가입니다. 정말 큰 독립 인
터뷰 기사를 만들 수도 있겠습니다. 월요일에 상의해봅시다.

박ㅇㅇ 네 인터뷰 할 내용 정리해서 전달하겠습니다!반갑습니다~

박ㅇㅇ 네~다양한 이야기 나올 수 있을 것 같네요~월요일 미팅 때 이야기 나누면 좋을

것 같습니다.

저는 밴드를 만들어 홍보대행사와 하는 일을 공개함으로써 조직원들에게 일이 어떻게

되는 지를 알 수 있게 했습니다. 최소한 궁금한 일은 없게 했습니다. 이 밴드 댓글을 보면
홍보대행사와 어떻게 일하고 있는 지, 앞으로 어떻게 하려는지 매우 잘 알 수 있습니다.

작업에는 인도 정현경 대표까지 참가하게 되었습니다.

홍보대행사에게는 부담을 가지지 않고 편하게 할 수 있는 환경을 만들었습니다.
담당자인 박ㅇㅇ님께서는 카톡으로 제게 이렇게 말했습니다.

네~이번 기회로 저도 많이 배웠습니다. 서로의 성장이 가장 뿌듯한 일인 것 같습니다.

밴드로 소통하는 것도 좋고 대표님의 의견이 기사 작성에 큰 도움이 됩니다~

6
 발주 회사 사장이니까 듣기 좋으라고 한 빈말일 수도 있습니다. 그렇지만 꼭 그렇지는
않을 겁니다. 저는 전문 홍보대행사와 일을 하면서, 공개와 공유를 통해 짧은 시간에 서로
신뢰할 수 있는 프로세스를 구축했고, 티쿤 구성원들과 대행사 사람들도 일이 어떻게 진행되
는지 알게 했습니다.
이렇게 진행하면 회의를 해도 결정할 게 명료해집니다
저는 이렇게 하는 걸 ‘개방, 참여, 공유’ 원칙을 적용하는 것이라고 생각합니다.
상사가 ‘요즘 당신이 하는 일은 어떻게 되어 가고 있어?’ 하고 물으면 일 못한다는 지적
입니다. 그런 질문 받으면 안 됩니다. 상사로 하여금 궁금하지 않게 만드는 게 일을 잘하는
겁니다. 그런데 그걸 상사를 위해 하라는 것이겠습니까? 일하는 본인을 위해서 그렇게 하라
는 겁니다. 그렇게 해야 정리가 됩니다.
자기 하는 일을 잘 알리는 사람이 소통을 잘하는 사람입니다. 소통이 안 되면 결코 일을
잘하는 게 아닙니다. 소통을 안 하고 일을 잘하는 사람은 때로는 조직에 해롭기까지 합니다.
왜냐면 모든 성과를 독차지 하기 때문입니다. 성과를 독차지 하면 잘난 척 하게 되어 있고
협력 체제를 깨게 되어 있습니다. 조직을 파괴합니다.
요즘은 메신저, 밴드, 블로그 등 다양한 소통 수단이 마련되어 있습니다. 내가 하는 일
을 잘 알리는 것도 생각을 해야 합니다. 어떤 수단을 어떻게 써서 어떻게 알릴까 고민해야
하고, 하는 일을 잘 정리해야 합니다.
여러분은 잘 결정하고 있습니까? 잘 결정하기 위해 충분히 공개해서 논의하고 있습니까?
여러분이 하는 일을 다른 사람들에게 잘 알리고 있습니까? 제가 제일 열심히 하는 것은 제
가 하는 일, 제 생각을 알리는 것입니다.(※)

7
 [CEO전언282]

인도진출, waribashi, tqoon.jp

2017. 7. 13. 목요일.

<인도 진출 준비 끝>
지난 몇 주간 전언 주제는 주로 인도 진출 관련이었습니다. 몇 주인 줄 알았는데 전언을
뒤져보니 5월18일부터군요. 두 달입니다.

5/18 플랫폼 사업은 판을 키워야 한다.

5/25 이제 서비스 나라를 확대해야 할 때
6/02 향발 국가 확대와 생각을 크게 바꾸기
6/08 목표부터 세우기
6/15 인도, 동남아 그리고 미국
6/22 인도 준비, 직관과 공개
6/29 공개해야 성장한다.
7/06 경정해야 하고, 결정은 분명해야 한다

6월29일, 7월6일 전언도, 제목은 인도 진출 준비와 그다지 상관 없어 보이지만 내용은

역시 인도 진출 방안이었습니다. 하도 인도 진출 관련만 쓰다 보니 저도 좀 민망해서 제목을
약간 달리 썼습니다. 두 달을 꼬박 여러분과 같이 인도 진출 방안을 모색한 셈입니다.
이 정도 계속 쓸 수 있었다는 것은, 그만큼 인도 진출을 중요하게 여겼기 때문이고, 하
다 보니 인도로 진출하는 준비가 하나하나 진행되었기 때문입니다.
정현경 대표께서 인도 법인장으로 합류해주셨습니다. 천군만마(千軍萬馬)가 가세해준 셈
입니다. 인도에 있는 어떤 한국 공기관(公機關) 관장은 우리와 통화하면서 티쿤이 인도에 진
출해서 성공하기 어려울 거라고 했습니다. 그러다가 티쿤 인도 법인장이 정현경 대표라고 하
니까, 그렇다면 되겠다고 했습니다. 기분 좋은 일입니다.
지금까지 조사해본 인도 통상 및 전자상거래 환경으로 미루어 보면, 우리가 인도로 진출
해서 실패할 리는 거의 없을 듯 합니다. 99.99% 크게 성공합니다. 그런데 사실은 인도보다
일본이 더 진출하기 어려운 시장입니다. 그런데 우리는 전(全) 세계 사람들이 잘 뚫지 못하
는 일본에 진출했고 성공했습니다. 돈도 없이 시작해서 일본에 자력으로 진출했고, 또 다른
사이트 일본 진출을 도와 성공 시켰습니다. 저는 위업이라고 생각합니다. 우리는 자랑해도
됩니다. 일본 진출에 성공한 비즈니스 모델은 세계 어디로 가도 성공할 수 있습니다. 인도보
다 규제가 더 심한 중국에도 외국인이 쇼핑몰을 여는 시대입니다. 인도는 중국보다 훨씬 통
상이 자유롭습니다. 안 될 리가 없습니다.
우리는 플라스틱 용기로 인도에 진출할 거고, 플라스틱 용기를 확장해서 유리 용기, 일
회 용기, 주방용기를 내보낼 겁니다. 일단 우리 용기 직영 사이트를 성공 시키면서 다른 사
이트가 따라오도록 할 겁니다.
플라스틱 용기는 인도에 창고를 구해서 재고를 쌓아두고 팔 겁니다. 품절 상품은 손해가
나더라도 비행기로 보낼 겁니다.
플라스틱 용기는 중국산, 일본산, 필요하면 미국산, 독일산 등 여러 나라 플라스틱 용기
는 다 모아서 팔 겁니다. 창고를 구해놓고 파는데 못할 일이 뭐가 있겠습니까? 그렇게 해서
전 세계 플라스틱 용기라는 용기는 다 취급하는 어마어마한 플라스틱 용기 전문 사이트를
13억 인도 시장에 열겁니다. 그리고 말씀 드린 대로 유리, 일회용, 주방 용기로 확대할 겁니
다.
다음 주(7/17~22)에 제가 인도에 가서 정현경 대표와 법인 설립을 마무리 하고 나면,
인도 결제 회사와 택배 회사를 정하고 인도향 티쿤 프로그램에 반영하면 인도향 플라스틱
사이트를 열 준비는 끝납니다. 그건 아무리 길어도 두 달이 안 걸릴 것 같습니다. 정대표께

1
서 이미 인도에서 전상(電商)을 하셨으니까 경험도 축적되어 있습니다. 나머지는 소소한 일
들입니다.
인도 진출 준비는 끝났습니다. 이제 인도로 진출하고 나서 올해 하반기나 내년에 미국으
로 진출할 전략을 짜야 합니다.

세계로 나갈 전략도 마련되었습니다.

인도 진출 전략을 짜는 동안 저는 세계 진출 전략도 어느 정도 마련했습니다. 사실 티쿤
은 글로벌 월경전상 플랫폼 구축이라는 목표를 걸기는 했지만 어떻게 할 지 세부 전략이 없
었습니다. 안개에 가려진 희미한 산처럼 실체는 있지만 분명하지 않았습니다.
그런데 이번에 인도 진출 전략을 짜면서 티쿤이 세계로 어떻게 나갈 지를 어느 정도 정
할 수 있었습니다. 이 내용은 이미 지난 주에 대략 말씀 드렸는데 이번에 다시 한번 정리합
니다. 세계 전략이 어느 정도 나왔기 때문에 지금까지 해온 일 중 일부를 수정할 필요도 생
겼습니다.

∆ 새 나라향 서비스를 구축할 때는 플라스틱 용기 직영 사이트를 앞세운다.

∆ 플라스틱 용기 사이트는 각국 법인에서도 발굴해서 세계 최고 플라스틱 용기 사이트
로 만든다.
∆ 플라스틱 용기를 기본으로 유리 용기, 주방 용기, 일회 용기를 추가한다.
∆ 이후 포장재를 덧붙인다.
∆ 플라스틱 용기 사이트로 시장을 개척하면서 각국 다른 아이템 이용사 참여를 유도한
다.

저는 새로운 발전 전략이 나오기 전까지는 이걸 티쿤 새나라 진출 전략으로 삼으려고

합니다. 진출하는 나라를 넓히면 세계 전략입니다.
플라스틱 용기 사이트를 기본으로 하는 이유는 선진국이나 후진국이나 다 쓰고, 우리가
이미 다품종 플라스틱 용기를 기제품으로 생산하는 좋은 공급처를 갖고 있고, 이로 인해 뚜
렷한 경쟁력을 갖고 있고, 확장하기 쉽기 때문입니다. 여기에 아직 공개하지 않은 비기(秘技)
를 두 개 덧붙일 겁니다. 저는 이 아이템 하나만으로도 티쿤을 세계 일류 기업으로 만들 수
있다고 생각합니다. 이걸 기본으로 해서 형편 닿는 대로 직영 사이트도 내보내고 이용사도
천천히 모집하려고 합니다.
우리 스스로 우리가 만든 플랫폼을 잘 쓰고 있기 때문에 급할 것도 없습니다. 플랫폼은
당장 우리에게 더 필요합니다. 이용사는 보너스입니다. 물론 시간이 지나면 이용사 매출이
직영을 능가하겠지만 그건 우리가 우리 일을 잘하고 있으면 저절로 이루어지는 것이니까 그
저 행복할 따름입니다.
우리는 플라스틱 용기 사이트를 전략 사이트로 삼아 새나라향 서비스를 개척하는 걸 세
계 진출 전략으로 삼습니다.

새로운 직영 확장은 피합니다.

전략은 단출하면 단출할수록 좋습니다. 줄기를 꽉 잡는 게 중요합니다. 플라스틱 용기라
는 아이템을 확보했으니 이제 나머지는 조절하는 게 좋습니다.
한 아이템만으로 세계로 나갈 수 있다는 것은 우리 일을 매우 편하게 만들어줍니다. 일
단 싱가포르향 용기 사이트를 기본으로 해서 영어권 나라로 나가고, 언어를 바꾸어 다른 나
라로 나가면 됩니다. 그리고 각국 법인이 용기 아이템을 계속 발굴하면 용기 사이트가 얼마
나 풍성해지겠습니까? 플라스틱 용기만 해도 당장 중국, 일본, 싱가포르 법인에서도 발굴하
면 됩니다. 경쟁력 있는 게 있을지 없을지 모릅니다만. 유리 용기만 해도 나라마다 얼마나
다양합니까? 주방용기도 그렇고요. 줄기를 붙잡고 진행하면서 각 나라 특성에 맞는 아이템을
추가할 수 있습니다.
저는 여기에 집중하려고 합니다.
인도에 나갈 때 옷, 반려동물 용품, 패션잡화, 소형가전, 소형가구, 악기, 공구 등 갖고

2
나갈 아이템을 꼽아 본 적이 있습니다. 이것은 전략 상품을 중심으로 한다는 개념이 명료하
지 않아서 생긴 일입니다. 직영 사이트를 계속 늘린다는 것도 마찬가지 세계 전략이 미흡해
서 나왔습니다. 해보면 알지만 한 나라에 제대로 먹히는 한 상품만 해도 엄청난 규모일 수밖
에 없습니다. 그러므로 하나만 제대로 하기도 벅찹니다.
우리는 일본 명함 시장에 진출해서 어느 정도 성공했습니다. 그런데 우리가 지금 일본
명함 시장을 어느 정도 차지하고 있을까요? 저는 1%가 안 될 거라고 생각합니다. 일본 인구
가 1억3천만 명입니다. 경제 인구를 60%로 치면 7800만 명입니다. 경제 활동 인구는 1년에
한 번 명함을 만든다고 치고 1%면 78만 통입니다. 78만 통을 열두 달로 나누면 6만 통입니
다. 우리가 한 달에 6만 통, 21 영업일로 나누면 하루에 2,800통 명함을 찍어야 1%입니다.
우리는 기업체 단체 명함을 제대로 수주하지 못하고 있습니다. 우리는 아직 일본 명함 시장
에 발하나 정도 들여놓은 상황입니다.
이런 상황에서 명함 사이트를 또 다른 나라로 내보내는 건 적절하지 않습니다. 스티커도,
실사출력물도 다 마찬가지입니다. 비용 대비 효과가 일본에 집중하는 것보다 클 거 같지 않
습니다.
이 점에서 저는 잘못했습니다. 이유는 글로벌 플랫폼을 추구하는 티쿤 CEO니까 우리 걸
가지고 나가는 전략을 택하려는 본능이 발동했기 때문입니다. 또 하나는 용기 같은 전략 상
품이 없었기 때문입니다. 총괄하면 세계 전략이 뚜렷하지 않았기 때문입니다.
세계 진출 전략을 마련한 지금, 각 판매 사업 단위는 지금 하고 있는 사이트의 시장 점
유율을 높이는데 힘을 쏟는 것이 훨씬 좋겠습니다.
제가 잘못해놓고 지금 와서 이렇게 수정하는 건 참 민망한 일입니다만, 이런 일은 늘 일
어나는 일이니까 이해해주시기 바랍니다.
일본은 시장 규모도 큽니다. 각 아이템은 일본 한 나라에만 집중해도 충분합니다.
그리고 자금도 새 시장을 찾을 만큼 여유 있지도 않습니다. 그렇기 때문에 지금 각 판매
사업 단위가 다른 나라로 나가는 것은 일단 중단하고 지금 판매하는 나라에 집중하는 것이
좋을 것 같습니다.
대신 기존 아이템으로 새 시장으로 나가는 것은 다른 회사를 내보낼 수도 있습니다.
스티커 사업부가 싱가포르에 진출할 준비를 하고 있는 걸 어떻게 할 지는 다시 검토해
봅시다. 스티커 사업부 싱가포르 진출은 계속할 수도 있습니다. 좀더 검토해봅시다.

waribashi.co.kr과 인도 용기 사이트 성공 시키기

지금은 waribashi.co.kr과 인도 용기 사이트를 성공 시키는 데 화력을 집중시키고 빨리
성공 시켜야 합니다. 물론 우리가 성공 시키지 못해도 일본 중국발 한국향, 한국, 중국, 일본
발 인도향 이용사는 잘 늘어날 겁니다. 제가 최근에 인도향 서비스를 소개해본 결과입니다.
우리 노력도 중요하지만 인도향은 시류에 아주 잘 맞습니다. 그렇지만 성공한 사이트가 생기
면 그 속도가 빨라집니다.
한국에서 3년 정도 해서 50개 해외직판 사이트를 열 수 있었던 데는 티쿤이 직영사이트
를 운영해서 성공시킨 게 큰 힘이 되었습니다. 한국이든 중국이든 일본이든 이용사를 모집하
는 속도를 높이는데 꽤 중요한 것은 성공 사례를 만드는 것입니다. 제가 어디 가서도 자신
있게 티쿤을 홍보할 수 있는 것도 우리 자신이 성공했기 때문입니다.
waribashi.co.kr과 인도 용기 사이트도 시작한 이상 빨리 성과를 내야 합니다. 우리는 지
금까지 7개 직영 사이트를 열었습니다. 이중 다섯 개 사이트는 확실히 흑자를 내고 있고,
yoki.jp도 잘 성장하고 있습니다. tq-bottle.sg는 싱가포르 시장이 워낙 작아서 어떨지 모르겠
습니다만 3개 월째인 지금 성장은 꾸준히 하고 있습니다. 우리는 장사를 참 잘합니다. 지금
까지 그랬던 것처럼 우리는 waribashi.co.kr과 인도 용기 사이트로 흑자를 내야 합니다. 우리
가 성공해서 돈을 버는 게 이용사를 모집하는 가장 좋은 방법입니다.
waribashi.co.kr 판매 전략도 확정되었습니다. 일본에서 파는 가격과 국내 쇼핑몰이 받는
배송비만 받을 겁니다. 정말 대단하지 않습니까? 일본 상품을 일본에서 파는 가격으로 팔면
서 배송비는 한국 일반 쇼핑몰 배송비만 받는다, 정말 엄청난 비즈니스 모델입니다. 그러므
로 waribashi.co.kr은 성공할 겁니다.

3
 인도 용기 판매 전략도 이미 확정되었습니다.
이 두 사이트는 성공 예약을 했습니다. 잘 돌보면 됩니다.

tqoon.jp
큰 전략들이 마련된 지금 다시 연합몰 tqoon.jp를 생각합니다. tqoon.jp를 성공 시키는
건 우리에게 또 다른 도전입니다.
tqoon.jp는 일본 판매자를 모아서 일본 외 나라발 이용사의 고객을 모아주는 게 일차 의
무입니다. tqoon.jp는 일체 무료 쇼핑몰을 제공하고 이용 쇼핑몰을 한 곳에 모아둡니다. 우리
는 일체 무료 쇼핑몰로 많은 판매자를 모을 수 있으리라고 판단하고 있습니다. 그렇게 해서
tqoon.jp를 거대한 시장으로 만들고 그 시장에서 일본 외 나라발 이용사들이 장사를 잘할 수
있게 하려고 합니다.
그리고 tqoon.jp에 들어온 일본 이용사들에게는 다른 나라향 서비스를 할 수 있게 하려
고 합니다.
tqoon.jp 제작이 어디까지 진행되었는지 아직 체크가 되지 않았습니다. 이제 인도 진출
전략이 마련되었으니 저부터 좀더 관심을 가지고 tqoon.jp를 성공시키는데 힘을 보탤 생각입
니다.

인도 법인 설립이 끝났다고 치면, 지금 우리에게 남은 현안은 인도향 용기판매,

waribashi.co.kr, tqoon.jp를 성공 시키는 것입니다. 물론 이 모든 일을 할 수 있게 해주는 것
은 직영사업부입니다. 직영사업부 구성원들에게 늘 존경과 감사의 인사를 드립니다.

4
 [CEO전언283]

인도, 동남아시아, 미국

2017. 7. 27. 목요일.

<인도에 뿌리 내린 인트라고>
인도 정현경대표께서 크게 결단해주셔서 인도에 있는 ㈜인트라고와 한국 ㈜티쿤글로벌
이 통합하여 한 회사가 되었습니다. 이로써 티쿤은 인도에 법인을 마련했습니다.
티쿤 대주주들도 큰 결단을 했습니다. 진심으로 감사 드립니다.
바꿀 때는 자기 손에 있는 떡이 더 커 보이게 마련입니다. 티쿤 주주들은 티쿤 가치를
크게 여길 수 있고, 정현경 대표는 인트라넷 가치를 더 크게 볼 수 있습니다. 그런데 인트라
고와 티쿤은 서로를 인정하면서 한 회사가 되었습니다.
회담은 5분도 안 걸렸습니다. 총 이야기한 것은 10여 분 정도 되었지만 5분 이내에 큰
맥에서 합의했습니다. 나머지는 조금 더 확인하는 정도였습니다. 정현경 대표님도 길게 이야
기 않았고, 저도 떠보지 않았습니다. 솔직하게 이야기했고 정대표께서도 재지 않고 받았습니
다. 큰 목표만 보고 이심전심으로 결정했습니다.
이 결정이 우리 모두 앞날에 어떤 영향을 줄까요? 아무도 모릅니다. 다만 우리는 결정했
고, 이 결정을 바탕으로 최선을 다할 뿐입니다. 결과는 결정에 달려 있지 않고 앞으로 활동
에 달려 있습니다. 개방, 공유, 참여의 정신으로 협력하면 이번 결정이 모두에게 엄청난 부
를 가져다 줄 거고, 그렇지 못하면 분열과 갈등의 온상이 될 겁니다. 결정 자체보다 운용이
결과를 좌우할 겁니다.
저는 정현경대표께서 인도에서 이루신 걸 인정해드리고 싶었습니다. 저도 사업을 하다가
망하기도 했고, 빈털터리로 시작해서 여기까지 오기도 했습니다. 정대표가 이룬 것을 인정하
는 것이 마땅히 제가 취할 예의였습니다.
저도 이번 인도행이 초행입니다. 싱가포르까지 6시간, 싱가포르에서 하루 자고 박종석
대표와 같이 4시간 반 더 비행기를 타고 인도에 갔습니다. 벵갈루루에 도착해서, 마중 나온
정현경 대표 차를 타고 숙소로 들어갈 때부터 마음이 참 힘들었습니다. 끊임 없이 울려대는
경적, 빈틈을 허용하지 않는 끼어들기, 70년 대 초반 한국 소도시 같은 정리되지 않은 거리.
숙소는 정현경 대표가 운영하는 ㈜인트라고 바로 앞 작은 호텔이었는데 일본과 한국 숙박
시설에 익숙한 사람에게는 허술하기 짝이 없었습니다. 일찍 깨어 한 바퀴 돌면서 본 주변 풍
경은, ‘여기서 어떻게 10년을 산 거야?’ 하는 말이 저절로 나오게 만들었습니다. 새벽에도 끊
임 없이 울리는 경적. 거리에 온통 깔려 있는 쓰레기들. 똥 누는 아이.
정현경 대표가 운영하는 인트라고에 갔습니다. 까무잡잡한 피부의 인도 직원 10여 명.
참 익숙해지기 어려웠습니다. 여기서 10년을 살려면 무던해져야 합니다.
인도 환경이 이렇다고 해서 편견을 가질 일은 아닙니다. 나라 환경은 대체로 그 나라 지
도자들 책임이고, 대중은 대부분 건강합니다. 제가 말씀 드린 것은 첫인상입니다. 오해를 할
까 봐 미리 말씀 드립니다. 인도는 지금 모디 총리를 중심으로 떠오르고 있습니다. 어느 나
라 대중이든 지도자만 건강하면 금방 일어납니다. 인도는 교육열이 대단한 나라고 역사와 전
통이 있는 나라입니다. 철학이 있고 뛰어난 수학 능력이 있는 나라이며 전 세계에 뛰어난 경
영자를 많이 배출한 나라입니다. 공항 출입국 등에서 만난 인도 사람들 참 친절했습니다. 예
의도 발랐습니다. 3박4일 짧게 머물렀지만 떠날 때 되니 또 푸근했습니다. 저는 티쿤 운영하
면서 국적으로 또는 성별로 전혀 차별하지 않았습니다. 저에게는 국적차, 성별차라는 개념
자체가 없습니다. 인도 환경은 아무래도 불편합니다. 그렇지만 그게 차별할 근거는 전혀 아
닙니다. 앞에 쓴 대목은 처음 인도에 갔을 때 느껴진 것은 분명하지만 저도 어릴 때 저런 환
경에서 자랐습니다. 그런 점을 꼭 이해하고 읽어주시기 바랍니다.
인트라고는 지하 1층에서 지상 4층까지 연면적 300평 가량을 쓰고 있는데 층마다 벽지
재고로 가득 차 있었습니다.
인트라고는 인도 중, 델리, 뭄바이, 콜카타에 총판을 두고, 남부는 직접, 한국 벽지를 수

1
입해서 인도에 팝니다.
벽지는 샘플 책자도 엄청 두껍습니다. 이걸 갖다 인도에 파는 건 저로서는 엄두가 나지
않는 일입니다. 이걸로 연매출 17억 원을 올렸고, 흑자 기업을 만들었습니다. 저는 정현경
대표님을 인정할 수밖에 없었습니다.
큰 결정으로 이제 인트라고는 ㈜티쿤글로벌의 인도 법인이 되었습니다. 이로써 티쿤은 ∆
한국 115명, ∆중국 11명 ∆일본 10명 ∆싱가포르 1명 ∆인도 11명 등 총 150명이 일하고, 올
상반기에 110억 원 매출을 올리는 회사가 되었습니다. 인도에 단단히 뿌리내린 회사가 되었
습니다.
인도에는 13억4천 만 명이 삽니다. 세계 인구의 17.8%입니다. 인구 2억의 파키스탄, 인
구 1억7천의 방글라데시와 국경을 같이 하고 있습니다. 파키스탄은 영어가 공용어이고, 방글
라데시는 비즈니스는 영어로 한다고 알려져 있습니다. 이 세 나라를 합친 인구는 17억4천만
명으로 세계 인구의 1/4입니다.
저는 우리가 인도에 진출한 걸 정말 잘한 일이라고 생각합니다. 더군다나 정현경대표께
서 합류해주심으로써 티쿤 비즈니스가 몇 년은 빨라졌다고 생각합니다. 정현경 대표 없이 인
도를 개척하면 성패조차 불분명합니다. 정대표께서 합류해주심으로써 인도 개척은 이미 성공
했습니다. 인도 직판 사이트는 지금 당장도 열 수 있게 되었습니다.
정대표는 인도에서 직접 실사출력물을 찍어 팔고 싶어합니다. 소형 실사출력기도 구입해
두고 있습니다. 저는, 기왕 할 거면 제대로 하자고 말씀 드렸습니다. 인도 실사출력물 값은
무척 비싸다고 합니다. 생각해보니 인도에서는 출력 전문가를 구하는 것도 쉽지 않기 때문인
듯합니다. 때문에 실사출력물 값이 급격히 떨어지지는 않을 겁니다. 그렇다면 직접 찍어 파
는 것도 될 것 같습니다. 어쩌면 한국 실사출력물 대량 제작 시스템을 인도에 적용할 수 있
을 겁니다. 마쿠마쿠 사업부에서 몇 개월씩 돌아가면서 출장 가야 할 지도 모르겠습니다.
명함 값은 100매에 한국 돈으로 2천 원인데 품질이 나쁘지 않았습니다.
정대표는 공기간판도 충분히 될 거라고 생각하고 있습니다.
정대표는 인도 목화를 이용해서 면장갑을 만들어 한국과 일본에 팔고 싶어 합니다. 면장
갑 직조기도 사두었습니다. 그리고 인도 커피도 팔고 싶어합니다.
갑자기 할 수 있는 일이 너무 많아졌습니다.
인트라고 주변은 60평 5층 건물 임대료가 월 500만 원 정도라고 합니다. 현재 인트라고
가 쓰는 공간은 주인이 좋아서 250만 원입니다. 인도에서 문과대를 나온 사무직 초임은 월
급 100달러로도 채용할 수 있다고 합니다. 도저히 믿기지 않아서 다시 물어봤는데 그렇다고
합니다.
우리가 인도 벵갈루루를 기반으로 델리, 뭄바이, 캘커타 등에 영업소를 낼 걸 논의할 날
이 곧 오리라고 생각합니다.
저는 티쿤글로벌을 진짜 세계 기업으로 키우고 싶습니다. 세계 기업으로 나가는 길에 인
도는 중요한 거점입니다. 인도에서 중동 두바이까지는 두 시간 거리입니다. 이란까지도 멀지
않습니다.
인도 직판은 이제 하면 됩니다.

<싱가포르와 동남아시아>
인도 출장에 싱가포르 박종석대표와 동행했습니다. 정대표는 박대표 학교 선배입니다.
정대표를 소개해준 사람도 박대표입니다. 박대표하고도 오래 이야기한 적이 많지 않아서 겸
사겸사 동행했습니다.
싱가포르에서 일박하고 싱가포르 법인 사무실에 들렀습니다. 책상을 두 개 놓을 공간이
마땅하지 않을 만큼 좁았습니다. 좁은 곳이지만 시내 한 가운데를 얻어 사업 효율을 높였습
니다. 박대표께서 잘 얻으셨습니다. 정말 고마운 일입니다. 일본 구보타 님이 동경 영업소를
처음 열었을 때, 사무실이 참 좁았습니다. 싱가포르 지금 사무실은 동경 초기 영업소보다 조
금 넓은데 다행히 큰 창이 있어서 숨은 쉴 수 있었습니다.
싱가포르에서 사업 방향을 논의하면 신기하게도, 아니 어쩌면 지극히 당연한 일입니다만,
새로운 관점을 가질 수 있습니다.

2
 싱가포르는 동남아 10개국 연합 중심 국가입니다. 싱가포르는 옛 말레이시아 영토입니
다. 말레이시아에서 출퇴근하는 사람도 많습니다. 싱가포르 배달 인력 중에는 말레이시아 사
람이 많다고 합니다. 가사도우미는 인도네시아 사람이 많습니다. 인도네시아-싱가포르간 비
행기는 수시로 뜨고 내린다고 합니다. 경제권이 같다고 할 수는 없지만 매우 밀접하다는 뜻
입니다. 아마 한국-일본보다 가깝거나 비슷한 것 같습니다. 싱가포르는 중국 표준시를 씁니
다. 아마 화교가 많기 때문인듯합니다. 그래서 한국보다 1시간이 늦습니다. 그런데 인도네시
아 자카르타는 싱가포르보다 가까운데 한국보다 2시간이 늦습니다. 인도네시아도 임대료나
급여 수준이 아주 싸거나 낮습니다. 인도네시아 인구는 세계 4위로 2억6300만 명입니다.
저는 세계 인구순 4위이고, 싱가포르 바로 옆에 있는 인도네시아에, 창고를 구해서 재고
를 갖다 두고 플라스틱 용기 사이트를 열고 싶습니다. 여건만 되면 싱가포르에도 그렇게 하
고 싶습니다. 이 일들은 싱가포르에 박종석 대표가 있기 때문에 어렵지 않습니다.
플라스틱 용기 사이트를 한국에서 공수한다는 것은 너무 도식에 얽매인 일입니다. 이렇
게 된 이유는 제가 현지화 독립몰 방식은 재고 없이 한다는 고정 관념에 빠져 있었던 것과
회사에 돈이 부족해서 생겼습니다. 고정 관념은 늘 무섭습니다. 한번 빠지면 헤어나기 어렵
습니다. 환경을 바꿔주면 관념이 깨지기 쉬운데 현장 방문은 관념을 깨는데 매우 도움을 줍
니다. 재정 상황도 기존 생각을 바꾸게 하는데 큰 영향을 줍니다. 돈이 없으니 창고를 구하
고 재고를 갖다 놓는다는 생각을 하기 어려웠는데 최근 기관과 은행에서 대출을 좀 받아서
생각을 바꾸는데 도움이 됩니다.
인도서 팔려면 창고 구하고 재고 놓고 팔아야 합니다. 그리고 창고 구하고 재고 놓고 파
는 게 비용이 덜 듭니다. 문제는 재고인데 플라스틱 용기는 1억 원어치면 됩니다. 재고는 비
용이 아닙니다.
인도네시아 창고 임차료는 비싸지 않습니다. 급여도 비싸지 않습니다. 이렇게 생각하면
싱가포르까지 진출한 마당에 인도네시아나 말레이시아를 비롯한 동남아 사업을 한참 뒤로
미룰 일이 없는 듯 합니다. 좀더 생각해봐야겠지만 미국보다 먼저 할 필요가 있지 않나 싶습
니다.
아시아에 41억 명이 삽니다. 여기 공략만으로도 시간이 없습니다.

<세계 진출 순서 일부 조정>
현장은 많은 이야기를 해줍니다. 저는 바깥에 나가는 걸 즐기지 않습니다. 그렇지만 나
갈 때마다 참 많은 생각을 합니다. 현장이 이야기를 많이 해주기 때문입니다.
서울에서 싱가포르와 동남아를 느끼는 것과 싱가포르에서 싱가포르와 동남아를 느끼는
것은 확실히 다릅니다. 참 웃깁니다만 저는 싱가포르가 베트남, 태국보다 가까운 줄 알았습
니다. 아마 싱가포르에 제 가족이 살기 때문일 겁니다. 마찬가지로 인도네시아와 싱가포르가
한-일 정도로 가깝다는 것은 싱가포르에 가서 사람들과 이야기하면서 알았습니다. 싱가포르
는 산이 없습니다. 산이 없으면 당연히 큰 강이 없습니다. 큰 강이 없으면 물이 없습니다.
싱가포르 식수를 말레이시아에서 끌어온다는 것도 싱가포르에 있지 않으면 느낄 수가 없습
니다.
싱가포르 인근에 인구 1억의 필리핀, 9천5백만 명의 베트남, 6800만 명의 태국이 있습니
다. 인도에서 이란까지가 가깝습니다.
제 생각에는 티쿤 세계 진출 전략을 일부 바꾸는 게 좋을 것 같습니다. 인도에 가기로
한 것은 참 잘한 일입니다. 그 다음에 저는 세계 인구4위국인 인도네시아로 먼저 진출하고,
그 다음에 미국과 동남아 등에 같이 진출하도록 했으면 합니다. 이렇게 하는 이유 중 하나는
이미 동남아 10개국 연합 중심인 싱가포르에 박종석 대표가 있기 때문입니다.
지금 같은 흐름이면 내년부터는 아주 빠른 속도로 더 많은 나라에 나가도 충분히 감당
할 수 있는 회사 내외 조건이 갖춰질 것으로 여겨집니다.
지금 회사 전체로 보면 ∆인도 진출 ∆한국향 서비스 오픈 ∆tqoon.jp오픈이 과제로 되고
있습니다.
이 모두를 떠받치는 직영사이트 쪽은 배정환부사장께서 지휘를 하시고 있으니 걱정할
일이 없습니다. 이 기본 기조는 유지하면서 동남아를 먼저 보강하고 미국을 하는 쪽으로 바

3
꿨으면 합니다.
해외 진출할 때는 플라스틱 용기를 기본으로 한다는 것은 이미 확정했고 바꿀 이유가
없습니다. 이와 관련, 일본, 중국, 싱가포르 모두 플라스틱 용기나 주방용기 등을 발굴할 필
요가 있습니다. 저는 창고를 구해 재고를 두는 조건이라면 유리 강국인 유럽으로부터도 수입
하는 게 좋다고 생각합니다. 물론 무엇보다 우선은 플라스틱 용기를 최대한 보강하는 것입니
다. 지금 일본 및 싱가포르향 플라스틱 용기를 보강하고 나서 유리용기, 주방용기, 일회용기
로 넓힐 일입니다.

<개념의 확장>
그런데 이렇게 구상하다 보면 도대체 티쿤 비즈니스 정체가 뭐냐는 생각을 하게 됩니다.
지금까지 티쿤 플랫폼 비즈니스는 재고를 두지 않는 월경전상 지원이 중심이었습니다. 그런
데 인도와 동남아를 시작하면서 재고를 갖다 놓고 파는 걸 기본으로 바꾸고 있습니다. 이렇
게 보면 예전 무역 유통 회사와 다를 게 없는 듯합니다. 그 나라에 물건을 갖다 놓고 파는
거면 누구나 할 수 있고, 티쿤만의 강점이 전혀 없어 보입니다.
물론 그렇지 않습니다. 티쿤은 월경 온오프 통합 플랫폼 비즈니스로 발전하고 있는 것입
니다.
그 동안은 한-중-일 근거리 월경전상 플랫폼 서비스를 하다 보니 월경전상에 머물렀는
데 거리가 멀어지면서 월경 온오프 통합 플랫폼 비즈니스로 발전한 것입니다.
그리고 티쿤은 여전히 티쿤 외 다른 사이트가 월경 온오프 통합 서비스를 할 수 있도록
지원할 수 있습니다. 여기에 월경전상 비즈니스에서 티쿤은 여전히 최강입니다. 온라인 영역
에서 최강인데, 창고까지 제공함으로써 더 강해졌고, 주문품 판매도 지원해줌으로써 더 강해
지고 있습니다.
나라와 나라 사이를 온/오프로 티쿤처럼 견고하게 통합한 회사가 없습니다. 더군다나 다
른 사이트 진출을 도울 수 있는 서비스는 아예 없습니다. 이걸 실제로 인도와 동남아에 적용
할 수 있게 만든 회사는 찾아보기 어렵습니다.
저는 우리가 자부해도 된다고 생각합니다. 이걸 인트라고까지 합류한 우리가 만들었습니
다.
저는 세계 시장에 뛰어든 티쿤이 자랑스럽고, 또 앞으로 더 넓은 세계로 나갈 걸 생각하
면 가슴이 뜁니다. 정현경 대표와 회담에서 저도 움켜쥐려는 마음을 놓았습니다.. 저는 제가
좋아하는 일을 마음껏 하고 싶습니다. 티쿤은 이미 먹고 사는 건 걱정할 게 없는 회사입니다.
최근 들어 몇 가지 실수를 했고 낭비 요소도 곳곳에 생겼습니다만 전체를 놓고 보면 허용될
수 있는 실수들입니다. 이 상황이면 우리가 하고 싶은 일을 마음껏 할 수 있습니다.
늘 말씀 드리지만 제일 중요한 것은 먹고 사는 일입니다. 이 더위에 이렇게 일하는 것은
먹고 살고, 잘살기 위해서입니다. 제가 할 가장 중요한 일은 티쿤을 부요하게 하는 것입니다.
티쿤 구성원들 삶을 풍요롭게 하는 것입니다. 그리고 저는 티쿤 주주들을 보호해야 합니다.
돈을 벌어야 합니다.
그런데 먹고 사는 문제가 해결되면 세상에 유익하면서도 자기 꿈을 펼칠 일을 해야 합
니다. 그리고 꿈을 향해 재미있고, 기쁘게 일할 때 돈도 모입니다. 돈은 결과입니다. 추구한
다고 모이지는 않습니다. 생존을 위협받지 않는 한 우리는 일을 즐겨야 합니다. 그래야 돈만
큼 중요한 각자 성장도 도모할 수 있습니다.
이제 인도에 법인이 생겼습니다.
우리에게, 각자에게 인도 법인은 어떤 영향을 미치게 될까요?

4
 [CEO전언284]

매년 초 정기 인사(人事)합니다

2017. 8. 3. 목요일.

<인사가 자유로운 조직>

내년부터 매년 초에 해외 법인장, 간부, 부서 지휘자를 포함해서 모두를 대상으로 정기
인사를 하겠습니다. 그렇게 해서 적재적소에 사람을 배치하겠습니다.
그 동안 티쿤은 인사를 거의 하지 않았습니다. 하더라도 아주 제한된 인사, 소리 안 날
인사만 했습니다. 특히 영업이나 매출과 관련된 부서는 한번 책임을 맡으면 아주 특별한 문
제가 없는 한 계속 맡겼습니다. 일에 적성이 맞든 안 맞든 일단 맡기면 대체로 그냥 유지하
게 했습니다. 그러다 보니 이제는 인사를 하려면 마치 문책이라도 하고 당하는 것 같은 분위
기가 생겨버려서 인사 이동 시키는 게 무척 힘들어졌습니다. 그리고 부서가 워낙 잘 단결해
있어서 부서 간에 이동 시키는 것도 어려워졌습니다.
이건 아주 안 좋습니다. 조직에서 인사는 자유로워야 합니다. 지휘자는 적재적소에 적임
자를 배치함으로써 조직을 운영합니다. 축구 감독은 자기 지휘 스타일에 맞는 선수를 선발하
고, 그 선수들 장점을 감안해서 포메이션을 짭니다. 그래서 1-4-3-2니, 4-4-2니, W 포지션
이니 하는 포메이션이 나옵니다. 그리고 이에 맞게 선수를 훈련 시킵니다. 야구 감독은 타순
을 짜고, 적절할 때 투수를 교체해야 합니다. 선수는 계속 던지겠다고 해도 감독은 강판시키
고, 화가 난 선수는 들어가면서 글러브를 패대기 치기도 합니다. 감독 권한에 저항한 선수는
그 이후 강력하게 제재를 받거나 아예 축출됩니다. 축구든 야구든 감독에게 주어진 최고 권
한은 선수를 선발하고 경기에 투입하는 권한입니다. 감독에게 이 권한을 뺏으면 감독은 더
이상 감독이 아닙니다. 그리고 감독은 성적으로 책임집니다.
회사도 마찬가지입니다. 지휘자에게는 인사권이 주어져야 합니다. 인사(人事)가 만사(萬
事)입니다. 적합한 사람을 적재적소에 배치하는 건 지휘자 권한입니다. 지휘자는 인사권을
행사해서 지휘하고 그 결과에 책임을 집니다. 책임을 물으려면 권한을 줘야 합니다. 밖으로
드러난 특별한 문제가 없어도 인사할 수 있게 해줘야 합니다. 그래야 지휘자가 적재적소에
적임자를 배치할 수 있습니다.
지휘자는 인사를 통해서 조직 분위기를 바꾸고, 부서의 경험을 교류시킵니다. 문제가 있
는 영역에는 사람을 바꿈으로써 고칩니다. 일은 사람이 합니다. 문제가 있는 곳은 사람을 바
꿔야 문제가 해결됩니다. 문제를 해결하려면 새로운 관점으로 봐야 합니다. 똑 같은 사람이
새로운 관점을 갖는 건 무척 어렵습니다. 이건 마치 바둑에서 훈수 두는 사람이 잘 보는 것
과 마찬가지입니다.
지휘자끼리도 마찬가지입니다. 부서를 바꿔 지휘함으로써 부서에 새로운 관점을 불어넣
어줄 수 있습니다.
그리고 책임을 묻는 인사라고 해도 지나치게 꺼릴 필요는 없습니다. 책임을 묻는 교체도
사람을 보호합니다. 성과를 내지 못하는 게 꼭 책임자 탓은 아닙니다. 아이템 탓도 있을 수
있고, 잘 되던 아이템인데 환경이 바뀌어서 그럴 수도 있습니다. 그런 상황에서 안 되는데
계속 그 자리를 맡기면 책임자가 죽게 됩니다. 일이라는 게 잘 맞으면 잘 하는 거고, 안 맞
으면 못하는 겁니다. 그리고 책임자도 깊은 슬럼프에 빠질 수 있습니다. 그런데도 계속 그
일을 맡기면 결국은 퇴사할 수밖에 없게 됩니다.
한 가지 일을 맡겨서 못한다고 모든 일을 못하는 게 아닙니다. 그래서 한 가지를 지휘하
다가 잘 안 되면 쉬었다가 다른 일을 지휘할 수 있게 해줘야 하고, 때로는 하방(下放)할 수
있는 분위기를 만들어야 합니다. 이렇게 되어야 지휘자는 소신껏 지휘할 수 있고 조직 전체
도 건강해질 수 있습니다.
승강이 자유로운 조직이 되면 오히려 모두가 편안해집니다. 최고 지도자들도 편해지고,
중간 간부도 편해집니다. 경직된 조직은 어딘가가 꺾이게 됩니다.
연초에 정기 인사 제도를 둬서 인사는 매우 자연스런 일이라는 풍토를 만들려고 합니다.

1
 티쿤은 10월이면 창립한 지 10년이 됩니다. 그 동안은 부서가 한번 정해지면 사람을 거
의 이동 시키지 않았습니다. 조직이 크지 않았을 때 습관이 남아 있었기 때문입니다. 조직이
50여 명일 때는 CEO가 각 부서에 다 개입할 수도 있습니다. 문제가 있으면 CEO나 간부들
이 직접 개입할 수 있기 때문에 문제가 생겨도 즉각 해결하거나 문제가 생기기 전에 예방할
수 있습니다. 그리고 인원이 적으면 교체도 매우 어렵습니다.
그런데 이제 티쿤은 한국만 100명이 넘는데다가 한국, 일본, 중국, 싱가포르, 인도로 확
장이 되었습니다. 이렇게 되면서 부서에서 무슨 문제가 생기는지 잘 알지 못하게 되었고, 문
제가 생겨도 부서 책임자 외에는 개입할 여지가 무척 적어졌습니다. 자연히 부서 책임자 권
한이 매우 커집니다. 조직이 커지면 최상위 리더들이 다 돌볼 수 없기 때문에 생기는 자연스
런 현상입니다. 이 상황에서는 부서에 문제가 생기면 책임자를 교체하지 않고는 해결하기 어
려워집니다. 우리는 이 현실을 받아들여야 합니다. 인사를 자유롭게 할 수 있게 하는 것은
이 현실을 받아들이는 일입니다.

<성과를 적절히 평가해야 합니다>

회사는 이익공동체입니다. 회사에서 가장 중요한 것은 이익을 내는 것입니다. 이익을 못
내면 회사는 망합니다.
가장 좋은 CEO는 이익도 많이 내고 인격도 좋은 CEO입니다. 다음으로 좋은 CEO는 인
격은 안 좋아도 이익을 내는 CEO입니다. 없는 게 차라리 좋은 CEO는 이익은 못 내면서 성
격만 좋은 CEO입니다. 저는 악랄하다는 소리를 듣더라도 이익을 내는 CEO가 되어야 한다
고 생각합니다.
회사가 망하면 대표이사도 직원도 한 없이 괴롭습니다.
저는 100여명 가까이 일한 첫 번째 회사를 망쳤습니다. 급여를 지급하지 못하면서 고소
도 당했습니다. 지금도 그렇지만 직원들에게 잘해줬습니다. 그런데도 고소합니다. 원망하지
않습니다. 그들은 그럴 수밖에 없었고 저는 책임을 다하지 못했습니다. 회사가 망하면 주변
으로부터도 병신 취급 당합니다. 아는 사람도 적당히 무시합니다. 가족, 친척으로부터도 멸
시 당합니다. 말로야, 그럴 수도 있고, 또 일어서면 된다고 하지만 다 입발림입니다. 재기하
려고 손 벌릴 데도 없어집니다. 삶은 무너지고 자존감도 떨어지고 재기할 길을 찾기는 막막
해집니다. 관계도 끊어집니다. 관계를 스스로 끊습니다.
직원도 마찬가지입니다. 제대로 된 회사는 망한 회사 출신은 잘 받지 않습니다. 망할 회
사를 선택한 건 무능한 겁니다. 판단력이 떨어지거나 그런 회사에 들어갈 정도 실력 밖에 안
된다고 평가 받습니다. 그래서 망한 회사 출신은 잘 받지 않습니다. 티쿤만 해도 될 지 안
될 지 모를 만큼 형편이 안 좋았을 때는 망한 회사 출신이라도 어쩔 수 없이 받았습니다만,
지금은 망한 회사 출신이라고 하면 거의 거부합니다.
회사는 이익을 내야 투자도 하고, 먹고 살 수 있습니다. 그러므로 성과를 내지 못하는
사람은 책임을 져야 하고, 성과를 내면 보상을 받아야 합니다. 물론 그 책임과 보상은 극단
을 달려서는 안 됩니다. 극단을 달려서는 안 되지만 책임과 보상이 무시되어서도 안 됩니다.
이게 늘 어렵지만 성과 평가는 해야 합니다.
지휘자도 마찬가지입니다. 성과를 내면 보상을 받고, 성과를 못 내면 책임을 져야 합니
다.
성과 평가는 책임자 몫입니다. 해외법인장, 핵심 간부에 대한 평가는 제 몫입니다. 제
몫이란 권한이면서 책임이란 뜻입니다. 저는 내년부터 그렇게 하겠습니다. 해외법인장을 포
함한 핵심간부 인사에 책임을 지겠습니다. 내년에 다 못하면 그 다음 해에라도 하겠습니다.
어쨌든 매년 당연히 평가하는 체계를 만들고 분위기를 만들겠습니다.
그리고 교체를 하든, 승강을 시키든 조직이 흔들리지 않는 인재풀을 구성하겠습니다.
평가는 어렵습니다. 기준도 없습니다. 더군다나 최상층 인사는 CEO 마음대로 입니다.
그렇지만 그게 어쩔 수 없는 일이라는 것을 받아들여야 합니다.

<강등을 받아들이는 문화를 같이 만듭시다>

정기 인사이동은 평가가 반영됩니다. 그러므로 승진과 강등이 있습니다.

2
 이 과정에서 지위는 바꾸더라도 해고는 극력 피해야 합니다. 삶은 소중합니다. 먹고 사
는 것보다 더 소중한 일은 없습니다. 티쿤을 떠나도 먹고 사는 데 전혀 지장 없는 사람은 괜
찮습니다. 그렇지만 그런 사람이 결코 많지 않습니다. 바깥에도 일자리가 매우 부족합니다.
늘 말씀 드리지만 회사 이전에 사람입니다. 어떤 조건에서도 사람을 소중히 여겨야 합니다.
그러므로 해고는 아주 특별한 경우가 아닌 한 함부로 쓸 조치가 아닙니다. 그렇기 때문에 승
강을 편하게 받아들이는 분위기를 만들어 성과를 못 내면 해고 되는 게 아니라 강등되도록
하는 게 개인에게도 조직에도 좋습니다. 모두 승강을 받아들이는 분위기를 애써 만들어야 합
니다.
5년 뒤, 10년 뒤 티쿤을 생각합니다. 모든 게 급히 바뀌는 시대에 5년 뒤, 10년 뒤가 어
떻게 될 지 모릅니다만 그래도 생각은 해야 합니다. 5년 뒤, 10년 뒤면 나이가 많은 직원들
이 생깁니다. 이 직원들도 될 수 있으면 회사 안에서 일할 여건을 만들어줘야 합니다. 대신
늘 젊은 피가 조직에 공급되어야 합니다. 이게 되려면 나이 많은 직원들이 그대로 퇴사하기
보다 하방되면서 일을 계속할 수 있는 여건을 만들어줘야 합니다.
티쿤은 인재가 계속 들어오고 또 젊어져야 합니다. 밑에서 계속 찬물이 공급되고 윗물은
흘러서 강으로 가야 샘은 늘 신선해집니다. 이걸 거부하면 조직은 궤멸합니다.
최고 간부를 포함해서 해외법인장으로까지 인사를 확대하겠다고 하면 몹시 불편한 분위
기가 생길 수밖에 없습니다. 그러나 그게 힘들어도 해야 합니다. 피하면 안 됩니다. 그래야
조직이 삽니다. 저는 그렇게 하겠습니다.
인사할 때는 평가를 붙이지 않습니다. 이유도 묻지 않는 게 좋습니다. 반발하지 않기를
바랍니다. 감독 조치에 반발해서 축구화를 집어 던지고, 야구 글러브를 땅에 패대기 치는 선
수는 그대로 아웃입니다. 인사 조치에는 저항하면 안 됩니다. 또 조직은 인사조치에 저항하
는 것을 용납하면 안 됩니다. 이유는 수십 개이고 변명도 수십 개입니다. 인사조치는 서로
납득시키고 납득될 일이 아닙니다. 옳고 그름도 아닙니다. 지휘자가 선택하는 일입니다. 그
러므로 반발과 저항은 허락되지 않습니다.
지휘자는 세심해야 하고, 부하는 승복하는 게 인사에 따른 마음가짐이어야 합니다.

<법인이 분리되어도 마찬가지로 적용합니다>

각 사업부가 법인으로 분리된다고 해도 그룹 전체 인사는 같이 할 수 있습니다. 분리된
법인도 결국은 티쿤이 100% 출자한 회사입니다.
저는 지휘자에게는 지휘권을 보장하겠습니다. 지휘권 중 인사권이 가장 강력한 권한입니
다. 모두도 지휘자 인사권을 잘 수용해주시기 바랍니다.
저는 이 모든 과정을 회사를 더 잘 성장 시키는 과정으로 삼을 것입니다. 하방조차 그저
질책하고 책임을 묻는 과정이 아니라 멀리 보아 개인을 보호하는 과정으로 삼을 것입니다.
그리고 이런 분위기는 우리 모두가 잘 받아들일 때 만들어질 수 있습니다.

3
 [CEO전언285]

일을 잘하는 건 방법을 찾는 거다

2017. 8. 10. 목요일.

최근 경영전략회의는 일본에 택배박스 오픈마켓을 열기로 했습니다. 그리고 저는 일본

영업 방식을 맨투맨에서 지역책임제로 바꾸려고 하고 있습니다. 모두 제가 책임지고 추진하
고 있습니다.

<일내 택배박스 오픈마켓>

9월에 열 예정인 일내 택배박스 오픈마켓은 일본 내 택배박스 판매사와 구매자를 연결
해주는 서비스입니다. 우리는 이 서비스를 제공해주고 매출의 10%를 수수료로 받습니다.
택배박스는 전상(電商)시대에 더 많이 쓰입니다. 전상에서는 배송이 필수고 배송할 때
택배박스는 무척 중요합니다. 배송이 아니더라도 뭘 담으려면 택배박스는 필수입니다. 그런
데 택배박스는 딱 맞는 걸 구하기 꽤 어렵습니다. 택배박스는 가로, 세로, 높이 중 1cm라도
다르면 불편합니다. 넘치거나 부족한 1cm 때문에 박스에 칼집을 내서 꺾거나 보충재를 넣어
야 합니다. 그런데 한두 개도 아니고 몇 십 개를 그렇게 하려면 번거롭습니다. 그래서 포장
하는 사람은 크기가 딱 맞는 박스를 원합니다. 그런데 박스를 파는 회사에서 가로 x 세로 x
높이가 1cm 마다 다른 박스를 준비하기는 어렵습니다. 물론 ‘A-타입’이라고 부르는 기본형
박스는 1cm단위로 자동 생산할 수 있지만 타산이 안 맞습니다. 그렇기 때문에 사는 사람은
여러 박스 판매 사이트를 돌아다녀야 합니다. 그렇다고 쉽게 찾기도 어렵습니다.
박스는 기제품이기는 하지만 워낙 제작 조건에 따라 가격도 다르고 판매 방식도 다릅니
다. 어떤 판매자는 100개 단위로 팔고, 어떤 판매자는 50개 단위로 팝니다. 박스는 부피가
커서 거리에 따라 배송료가 달라집니다. 같은 지역이면 무료 배송도 할 수 있습니다. 많은
양을 같은 동네 판매자에게 사면 운송비가 크게 절감됩니다. 박스는 제작사 규모에 따라 단
가가 크게 달라집니다. 목형(木型)이 있고 없고에 따라서도 가격이 달라집니다. 재질에 따라
서도 가격이 다릅니다.
이렇게 다양하기 때문에 서로 맞는 박스 판매자와 구매자가 만나기 쉽지 않습니다. 택시
는 손님 찾아 다니고, 손님은 택시 찾아 다니는 것과 비슷합니다.
이런 상황에서 모든 택배박스 판매자와 모든 택배박스 구매자를 만나게 해주는 공간이
바로 택배박스 오픈마켓입니다.
택배박스 오픈마켓에는 모든 판매자가 무료로 상품을 등록하고 팔 수 있습니다. 우리는
가로x세로x높이만 입력하면 ±1cm 단위의 모든 박스가 보이게 할 겁니다. 판매단위, 가격,
판매지역, 재질, 배송비를 볼 수 있게 하려고 합니다. 그래서 구매자가 최적 박스를 찾을
수 있게 도울 겁니다.
여기서 열쇠는 박스를 사이즈 별로 검색하는 기능입니다. 아마존, 이베이 등에서는 박스
를 사이즈 단위로 검색하고 동시에 판매 지역까지 쉽게 볼 수 있도록 하고 있지 않습니다.
우리가 성공하면 즉각 따라 할 겁니다. 물론 자동견적식과 인쇄파일 제공, 그리고 우리가 심
혈을 기울여 개발한 박스 거래에만 특수한 서비스가 있기 때문에 쉽게 따라 할 수 있을 지
는 모르겠습니다만 따라 할 수 있습니다. 그건 그때 일이고 어쨌든 당장은 우리가 활동할 시
간이 있습니다. 아마존, 이베이, 라쿠텐 등이 따라 하면 우리는 판매 수수료 무료 정책을 쓸
수 있습니다. 이후에는 칼라박스, 완성형 박스, 쇼핑백, 명함, 스티커, 실사출력물 등 상품별
오픈마켓으로 발전시킬 수 있습니다. 경쟁력 있는 우리 직영 아이템은 우리가 운영하는 오픈
마켓에서만 팔 겁니다.
상품별 오픈마켓은 티쿤이 이용사와 고객을 모집하는데, 그리고 새나라 진출에 또 하나
좋은 무기가 되리라고 생각합니다.
택배박스 오픈마켓은 제가 2005년 무렵 구상했습니다. 그러다가 2013년 오더몰할 때 구
현했다가 오더몰이 실패하면서 같이 묻었습니다. 땅에 묻어둔 것을 최근 이동하, 신상현 수

1
석이 되파내서 다시 살리고 있습니다. 저는 이동하-신상현 수석이 택배박스 오픈마켓 아이템
을 살려준 게 참 고맙습니다.
택배박스 오픈마켓은 물류가 필요 없기 때문에 이후 중국, 미국, 영국 등에서 즉각 열
수 있습니다. 어쩌면 새 나라로 나갈 때 가장 먼저 구축할 서비스가 될 것 같습니다. 이 비
즈니스는 국경 안에서 이루어지는 것이므로 중국 안에서도 쉽게 할 수 있습니다.
저는 상품별 오픈마켓의 가치를 다시 깊이 생각하고 있습니다.

<지역책임영업제>
지역책임영업제는 한 구역, 예를 들면 동경 신주쿠구를 한 영업사원 또는 한 영업팀이
맡는 제도입니다. 지금까지 티쿤 영업제도는 지역과 상관 없는 맨투맨 방식이었습니다.
동경영업소가 문을 연지 거의 7~8년이 되었습니다. 그 사이에 동경영업소는 5명까지 늘
었고, 오사카 영업소도 2명 영업전담인원이 배치되었습니다.
온라인 회사가 오프라인 영업 조직을 둔다는 것은 유래가 드뭅니다. 그런데 티쿤은 뒀습
니다. 저는 티쿤이 성장하는데 오프라인 영업 조직이 엄청난 기여를 했다고 생각합니다. 오
프라인 영업 조직이 있었기 때문에 대량 수주를 할 수 있었고, 큰 클레임을 처리할 수 있었
습니다. 그리고 무엇보다 오프라인 영업 조직이 있었기 때문에 손님들이 우리를 신뢰했습니
다. 오프라인 조직이 있었기 때문에 우리는 전시회에도 잘 참가할 수 있었습니다.
저는 오프라인 영업 조직을 크게 확대하고 싶었습니다. 그런데 일본 오프라인 영업조직
은 8년이 지났지만 아직도 크게 늘리지 못했습니다. 이유는 오프라인 영업 성과를 측정하는
수단이 모호했기 때문입니다.
지금까지 티쿤은 영업자들이 개척한 신규 고객의 매출만 영업자의 성과로 인정했습니다.
그리고 이것조차 늘, 개척한 신규 고객이 영업자가 잘해서인가 아니면 온라인 마케팅을 잘해
서인가 가지고 의견이 분분했습니다. 맨투맨 영업 성과를 측정하려다 보니 영업자는 영업해
서 모은 고객을 일일이 등록해야 했습니다. 그리고 그 과정에서 좀 난처한 일이 몇 차례 있
었습니다. 그러다 보니 영업 성과를 제대로 측정하기 어려웠습니다. 그리고 만난 고객을 일
일이 등록하는 제도로는 100명, 1,000명 영업자의 활동을 측정할 수 없습니다. 영업 조직은
성과 측정이 명확하지 않으면 확대하기 무척 어렵습니다. 그러다 보니 영업 조직 확대는 무
척 더뎠고, 지금도 별 계획이 없습니다.
저는 영업조직을 지역 책임제로 바꾸려고 합니다. 지역책임제는 영업자가 신주쿠구면 신
주쿠구, 시부야구면 시부야구, 오사카 중앙구면 중앙구만 맡아서 매출을 관리하는 것입니다.
신주쿠구에서 기존 고객을 잘 관리하든, 신규 고객을 모으든 신주쿠구 매출만 올리면 됩니다.
꿩 잡는 게 매라고 회사로서는 영업자가 기존 고객을 잘 관리해서 매출을 올리든, 새 고객을
모아서 매출을 올리든 매출만 오르면 상관할 게 없습니다. 이렇게 하면 영업자의 활동은 이
론의 여지 없이 무척 정확하게 평가됩니다. 최근 3년 또는 1년간 동경 23개 각 구의 매출
점유율과 신주쿠구 점유율을 비교해보면 영업자 활동은 아주 정확하게 나올 수밖에 없습니
다.
통계를 보니까 신주쿠구 한 달 평균 매출은 대략 640만 엔, 시부야구는 750만 엔 정도
입니다. 신주쿠구와 시부야구는 동경과 오사카 전 구 중에서도 대체로 매출이 높을 것으로
추정됩니다. 이런 신주쿠구 매출이 한 달에 기껏 640만 엔입니다. 지금까지 한 영업자가 한
달에 새 고객을 유치해서 올린 매출이 300만 엔 이상입니다. 제 생각으로는 영업자가 투입
되면 거의 무조건 표가 납니다. 이 증대치가 그대로 실적이 됩니다.
통계를 내기가 매우 쉽습니다. 그리고 측정하기 쉽습니다.
영업 성과를 측정한다는 것은 구속하려는 게 아닙니다. 오히려 성과를 적극 인정해주기
위해서입니다. 영업자는 성과를 인정받아야 일을 할 수 있습니다. 그리고 이 방식이 영업자
를 편하게 만들어줍니다. 늘 새 고객 발굴에 매달려야 하기보다 기존 고객으로 하여금 다른
물건을 사게 해도 실적이 되므로 할 수 있는 일이 늘어납니다. 그리고 구역을 영업 대상으로
하면 전광판도 설치할 수 있고, 무가지(無價紙)에 광고할 수도 있고, 임시직을 써서 홍보를
할 수도 있습니다. 해당 지역 온라인 커뮤니티에서 활동할 수도 있습니다. 맨투맨은 오로지
한 가지 영업 수단뿐인데 비하면 수많은 영업 방법을 쓸 수 있습니다.

2
 신주쿠구 고객이 많아져서 관리하기 힘들어지면 신주쿠구 지역장 밑에 하부 조직을 둘
수 있습니다.
이런 구조가 되면 언젠가 영업 조직이 독립할 수도 있습니다.
저는 이 구조로 영업 조직을 개편하려고 합니다.
저는 영업조직을 지역책임제로 바꾸려고 몇 년을 기다렸습니다. 대략 6, 7년 된 것 같습
니다. 그 당시에도 저는 지역 책임 영업제로 만들려고 했는데 맨투맨 방식으로 하자는 의견
이 많아서 그냥 그렇게 했습니다. 저는 기다렸고, 지금 그렇게 전환하려고 합니다.

<기대되는 이후>
일본 내 택배박스 오픈마켓은 9월에 엽니다. 지역책임영업제도 해외법인장 회의와 경영
전략회의를 걸쳐 의결하고 시행할 겁니다.
새 무기를 장착한 티쿤의 9월 이후도 즐거워집니다.
우선 크게는 10월에 인도향 사이트를 엽니다. 11월에 인도네시아향 용기 사이트를 엽니
다. 내년 1, 2월에 미국향 용기 사이트를 엽니다.
이 사이에 일본 내 택배박스 오픈마켓을 엽니다. 9월부터 tqoon.jp에 이용사를 모집하기
시작합니다. 그리고 tqoon.jp도 제대로 홍보하기 시작합니다. 10월에 싱가포르향 스티커 사
이트를 엽니다.
이게 우리 회사 기본 일정입니다.
이 기간 더 작은 일로는 구강 세정기, 랩봉, 마스크 등 단품을 일본, 인도, 싱가포르에
팔 여건을 만들어 보려고 합니다. 그리고 말레이시아에 법인 설립은 그다지 어렵지 않은 조
건이 갖추어져 있어서 시도를 해볼까 고민 중입니다.
하고 싶은 일, 할 일, 할 수 있는 일이 정말 많습니다. 이 많은 일을 티쿤 구성원들과
같이 하는 건 참 재미있습니다. 늘 새로운 일을 할 수 있다는 게 저에게는 무척 즐거운 일입
니다. 저는 남들이 다 하는 일, 남들이 다 하는 생각을 하는 건 정말 재미 없습니다. 사는
의미를 못 느낍니다. 조직 구성원들에게 피해가 가지 않는 한 저는 제가 재미있어하는 일을
하고 싶습니다.
이런 일을 해볼 수 있는 것은 정말 행복합니다. 살면서 이렇게 도전해볼 수 있는 사람이
얼마나 되겠습니까? 그런 점에서 저는 참 운이 좋은 사람입니다.
제가 새로운 일 하기 좋아하고, 일 벌이기를 좋아해서 힘든 사람도 있으리라고 생각합니
다. 그런데 저는 회사를 운영하는 한 새로운 일을 하지 않으면 조직이 망한다고 생각합니다.
회사는 자전거 타기입니다. 페달을 밟지 않으면 쓰러집니다. 그러니까 조용하게 살고 싶다고
생각하는 사람은 회사 생활이 안 맞습니다. 공무원이나 예술가, 작가, 종교인, 교사 혹은 자
연인으로 살기 같은 걸 해야지 회사 생활을 하면 안 됩니다. 회사는 경쟁해서 살아남는 게
목표이고, 도전과 모험을 전제로 합니다. 도전과 모험은 성취와 실패를 달고 다닙니다. 그러
므로 ‘나는 좀 조용히 살고 싶어’하는 사람은 회사와 안 맞습니다.
도전과 모험은 안 하던 걸 하는 겁니다. 늘 하던 일, 남도 하는 일, 남도 하는 생각, 물
에 물 타고 술에 술 탄 것 같은 태도는 기업에 안 맞습니다. 기업은 실패할 확률이 매우 높
은데도 도전하는 걸 전제로 합니다. 한 나라만 따져도 한 해에 나오는 상품이 얼마나 많습니
까? 이 중 성공하는 건 1%가 되기 힘듭니다. 이 1% 성공을 놓고 경쟁하는 게 기업 세계입
니다.
티쿤도 마찬가지입니다. 티쿤은 싸움꾼이 활동하는 곳입니다. 속성이 그렇습니다. 공격
을 하든 수비를 하든 도전하고 모험하는 사람들이 활동하는 곳입니다.
티쿤은 끊임 없이 도전했습니다. 남들이 안 하는 걸 했습니다. 그 점에서 저는 티쿤
CEO로서 어느 정도 도리를 했다고 생각합니다. 저는 늘 문제를 해결할 수단을 찾았고 도전
했습니다. 티쿤 안에서 그 누구 못지 않게 도전하고 모험했습니다.
최근에도, tqoon.jp 무료 호스팅, 인도 진출, 인도네시아 진출, 용기를 선발 상품으로 등
등 여러 가지 전략과 전술을 제시했습니다. 저는 늘 새 수단과 방법을 내놓았습니다.
물론 실패도 많았습니다. 제일 큰 실패는 아마 2012년 겨울 영업점 모집 전략과 2013년
오더몰이었습니다. 이건 두고두고 쓰라린 교훈으로 자리 잡을 것 같습니다.

3
 쓰라린 실패에도 불구하고 저는 늘 새로운 방법, 새로운 수단을 마련하려고 애를 씁니다.
저는 지도자는 새 수단을 마련하는 사람이라고 생각합니다. 새 수단을 마련한다는 것은 도전
하고 모험한다는 뜻입니다. 실패해서 욕먹기 십상입니다. 그렇지만 그렇게 하지 않고는 기업
은 살아남을 수 없습니다.
한국에 많은 합판인쇄 회사가 있었습니다. 그들은 지금도 그냥 조금 더 커졌거나 없어졌
거나 했습니다.
그렇지만 인쇄가 뭔지도 몰랐던 티쿤은 인쇄 시장에 뛰어들어 애드프린트를 성공 시켰
고, 월경 플랫폼 사업자가 되어서 어느 사이엔가 일본, 중국, 싱가포르, 인도에 법인을 냈고,
인도네시아와 미국에 곧 법인을 낼 겁니다.
저는 저와 티쿤 구성원들이 꿈을 꾸고, 도전하고 모험했기 때문에 이걸 이뤘다고 생각합
니다. 물론 주도는 제가 했습니다. 그렇지만 동료, 후배들이 전폭 지지하지 않았으면 절대
못했습니다. 사람은 혼자서는 못합니다. 한 손으로는 박수 치지 못합니다. 저는 ‘무역 혁명’,
‘인류에게 행복을’ 현수막을 벽에 붙였던 동료들이 옆에 있어서 할 수 있었습니다.
티쿤은 기업입니다. 티쿤에서는 도전하고 모험해야 합니다. 실패를 두려워하지 말아야
합니다. 실패를 비난하지 말아야 합니다. 늘 새로워야 합니다.
이야기가 뻔한 영화는 사람들이 보지 않습니다. 흔한 소설, 어디선가 들어 본듯한 음악,
눈에 익은 디자인을 나도 내놓을 필요는 없습니다. 그런 건 쓰레기입니다.
어디선가 본듯한 사업 계획서, 그럴 듯하지만 따져보면 누구나 내놓을 수 있는 제안, 이
름을 가리면 누가 내놓은 것인지도 모르는 계획 같은 건 필요 없습니다.
늘 말씀 드리지만 티쿤에 있으면서 ‘이건 내가 한 거야’하는 걸 만드시기 바랍니다. 특
히 지도자들은 꼭 그렇게 해야 합니다. 1년이 가고, 2년이 가고, 3년이 가도 ‘이건 정말 저
지도자가 한 거야’하고 기억될만한 업적을 내놓지 못하면 지도자가 아닙니다. 팔리지 않는
소설, 보지 않는 영화, 부르는 사람이 없는 노래와 다를 게 뭐가 있습니까?
티쿤은 남들이 잘하지 않는 온라인 해외직판으로 비즈니스를 시작했습니다. 그리고 결국
은 독립몰 월경직판 플랫폼 사업까지 왔습니다. 남들이 다하는 비즈니스로는 세계에 도전하
기 어렵습니다. 마이크로 소프트, 페이스북, 우버, 에어비엔비, 애플. 우리가 이들을 따라잡
기는 어려울 수 있습니다. 그렇지만 이들을 따라잡으려고 노력하면서 우리는 성장할 수 있습
니다.
우리는 위인이 되려고 위인전을 읽지 않습니다. 그러나 위인전을 읽으면서 우리가 성장
하는 기준을 잡습니다.
저는 남들이 다하는 생각 하는 걸 정말 싫어합니다. 내가 아니어도 누군가가 하는 일,
누군가가 할 수 있는 말, 이런 말, 이런 생각이 무슨 가치가 있겠습니까?
나만의 삶, 나만의 생각, 나만의 정책, 나만의 대책, 나만의 해결 수단을 내놓아야 합니
다. 그게 주인된 삶입니다. 그걸 위해 우리는 공부하는 거고, 그걸 위해 우리는 실천하는 겁
니다.
사람은 욕구를 채우기 위해 노동하여 자연을 바꿉니다. 그리고 그 과정에서 사람이 성장
합니다. 마찬가지입니다. 우리는 도전해야 합니다. 모험해야 합니다. 그걸 통해 우리는 성장
해야 합니다. 그게 제 삶의 목표입니다. 그리고 CEO로서 그게 조직 목표가 되는 회사를 만
들 겁니다.

4
 [CEO전언285]

티쿤이 중용(重用)할 인재

2017. 8. 17. 목요일.

<기업은 도전하고, 모험하고, 경쟁한다>

명함 매출을 지금보다 100배 더 늘리고, 스티커 매출을 지금보다 100배 더 올리고, 실
사출력물 매출을 지금보다 100배 더 올리고, 이용사를 만 개 모으고, 물류사업부를 최고의
물류 회사로 만들고, 영업조직을 1만 명으로 늘리고, 세계 50개 나라에 법인을 세울 꿈을 가
지는 사람이 중용되어야 합니다. 그들이 우리를 먹여 살릴 것이기 때문입니다.
그런데 지금 각 사업 책임자들은 그럴 능력이 있습니다. 아마존은 제프 베조스만 할 수
있고, 알리바바는 마윈만 할 수 있고, 페이스북, 라쿠텐, 에어비엔비, 우버는 다 그 회사
CEO만 할 수 있는 걸까요? 우리는 꿈꾸면 안 되는 걸까요? 왕후장상의 씨가 따로 있냐고
외치는 것은 특별한 어떤 사람만 할 수 있는 일일까요?
저는 우리가 그들만 못하다고 생각하지 않습니다. 저는 그들이 특별하다고 생각하지 않
습니다. 저는 그들이 우리보다 조금 더 운이 좋았을 뿐이라고 생각합니다. 실력만 놓고 따지
면 우리가 저들보다 못하다고 생각하지 않습니다. 어쩌면 차이는 실력보다 꿈의 크기인지도
모릅니다. 물론 꿈꾸는 것도 능력일 수 있습니다. 제 경험으로는 꿈의 크기가 기량 차이를
낳는다고 생각합니다. 저들은 꿈이 컸고, 보통 사람은 꿈이 작았습니다.
아마존, 알리바바, 페이스북, 라쿠텐, 에어비엔비, 우버 모두 작은 아이디어에 불과합니
다. 결코 대단하지 않습니다. 그 작은 아이디어에 꿈을 덧붙여 크게 키운 것입니다.
아마존은 온라인 서점이었고, 알리바바는 손정의씨로부터 2천억 받아서 이베이 흉내 낸
거고, 라쿠텐은 흔해 터진 쇼핑몰이었고, 에어비엔비는 인터넷 시대에 흔한 아이디어였습니
다. 에어비엔비나 한국의 용감한 형제들이나 서비스 기본 형태는 같습니다. 우버도 마찬가지
입니다. 지금 뭐 대단한 경영자라도 되는 것처럼 그러지만 별 사람들 아닙니다.
그렇게 따지면 월경전상이 훨씬 더 독특하고 더 잘 될 수 있는 비즈니스 모델입니다.
저는 차이는 꿈의 크기에 있다고 생각합니다. 그들은 작은 데서 출발했지만 큰 꿈을 꿨
고 그 꿈을 향해 돌진했고, 많은 사람은 소박하게 작은 부자가 되는 꿈을 꿨습니다. 소박한
작은 꿈을 꾸는 게 나쁜 건 아닙니다. 그냥 지향일 뿐입니다. 다만 사람마다 그 지향이 다를
뿐입니다.
저는 제게 주어진 능력을 최대로 발휘하기 원합니다. 저는 제게 주어진 능력을 최대로
발휘해서 티쿤을 세계 일류 기업으로 만들고, 티쿤 구성원들을 부자로 만들고, 티쿤 구성원
들로 하여금 삶과 쉼이 어우러진 생활을 할 수 있고 성장할 수 있는 여건을 만들고 싶습니
다. 이것 역시 좋고 나쁘고는 아닙니다. 다만 저는 이걸 추구하고, 이 꿈에 동참하는 사람을
동지로 삼고, 동지를 존중하고 중히 여기고, 이 동지들과 조직을 만들고, 같은 꿈을 실현해
나가기 원합니다.
꿈을 꾸는 것도 능력일 수 있습니다만 꿈은 꾸려고 하면 그래도 꿀 수가 있습니다.
우리는 실력도 있고 그 정도 꿈을 꿀 능력도 갖고 있습니다. 저는 현재 우리 사업부 책
임자들 능력이 아마존, 알리바바, 페이스북, 라쿠텐, 에어비엔비, 우버 CEO들에 비해 크게
못하다고 생각하지 않습니다. 능력은 거기서 거기입니다. 저는 티쿤 구성원 대부분이 꿈만
크게 꾸면 지금보다 몇 십 배 성장할 거라고 믿습니다. 꿈을 크게 꿀 수 있느냐 없느냐에 개
인의 미래가 걸려 있습니다.
많은 사람은 스스로 작다고 생각합니다. 스스로 한계를 둡니다. 선을 긋습니다. 이 때문
에 성장하지 못합니다.
인터넷에 떠도는 이야기는 가짜가 많아서 아래 글도 사실 여부는 모르지만 그 자체로는
많은 걸 생각하게 해줍니다.

1970년. 세계역도선수권대회를 앞두고 세계가 시끄러웠다. 이슈의 주인공은 바로 강

1
 력한 우승후보 알렉세예프. 사람들 관심은 그가 우승할 지가 아니라 마의 500파운드를 넘
길 지에 쏠려 있었다.
당시 그 어떤 역도 스타도 마의 500파운드를 넘지 못했고 사람들은 급기야 500파운
드를 '사람이 절대 들어올릴 수 없는 무게' 라고 부르기 시작했다.
드디어 대회 당일. 모두의 예상대로 알렉이 결승에 올랐다. 그는 자신 있게 도전해서
역기를 들어올렸지만 사람들의 입에선 아쉬운 탄성이 터져 나왔다. 그가 들어올린 무게가
499파운드였기 때문이다. 500파운드에 부담감을 느낀 그가 비교적 안전한 무게를 선택한
것이었다.
사람들이 웅성거리고 있을 때 갑자기 장내 방송이 울려 퍼졌다.
“여러분! 주최 측의 실수로, 역기 무게가 잘못 측정되었습니다. 알렉세예프는 499파
운드가 아니라 501.5파운드들 들어올렸습니다. 정정합니다”
장내에 환호성이 울려 퍼졌다. '인간의 한계'가 깨져버린 것.
그리고 놀랍게도 그 후 인간의 한계로 여겨졌던 500파운드를 든 사람이 알렉세예프
말고도 그 해에만 6명이 나왔다
이게 바로 ‘한계’라는 단어가 지닌 무서운 힘이다.

코끼리가 어렸을 때 쇠사슬로 다리를 묶어두면 나이가 들어서도 그 쇠사슬을 벗어나지

못한다고 합니다. 한번 진 닭은 또 대들지 못합니다. 한계에 갇혀버리는 겁니다.
문제는 자신감입니다. 제가 봤을 때 티쿤 각 사업부장들, 간부들은 이미 훌륭한 리더입
니다. 그 어떤 이용사 CEO보다 좋은 실적을 냈습니다. 그리고 훌륭하게 조직을 이끌고 있습
니다. 직영사업부만이 아닙니다. 물류팀도 그렇고, 여타 사업부도 대개 마찬가지입니다. 제가
봤을 때 티쿤 각 사업부 부장들은 하늘 높이 날아오를 수 있는 독수리입니다. 그런데 스스로
자기가 독수리인 걸 알지 못하고 병아리라고 생각합니다. 자신감은 꿈 크기를 정해버립니다.
티쿤에는 뛰어난 동료들이 있습니다. 아마존, 알리바바, 페이스북, 라쿠텐, 에어비엔비,
우버 모두 팀과 조직이 있었습니다. 저도 CEO입니다만 훌륭한 성원이 없이 독불장군으로 훌
륭한 회사를 운영할 수 없습니다. 사업부장들이 뛰어나고 조직이 단단한데 저들을 못 넘어설
이유는 전혀 없습니다.
저는 자기비하가 참 못마땅합니다. 사람들은 자기 가치를 스스로 낮게 평가합니다. 이건
겸손한 게 아닙니다. 자존감이 낮은 겁니다.
티쿤은 매우 훌륭한 조직입니다. 솔직히 전 세계에서도 이 정도 조직은 결코 찾기 쉽지
않습니다. 많은 지휘자들이 지휘 서신을 쓰고, 많은 조직원이 생각나눔을 쓰면서 소통합니다.
그리고 각급 조직이 스스로 판단해서 조직을 운영합니다. 그리고 조직 질서도 매우 뛰어납니
다. 어떤 조직이 티쿤보다 더 뛰어나겠습니까? 티쿤은 남들이 모범으로 여기고 배우려는 곳
입니다. 그런데도 우리는 우리 자신을 과소평가합니다. 어떻게 보면 병입니다. 뛰어난데도
과소평가하기 때문에 독수리가 병아리 노릇을 하는 겁니다.
저는 큰 꿈을 꿉니다. 그 꿈을 이루지 못해도 상관 없습니다. 저는 큰 꿈을 추구하면서
제가 가진 능력을 다 발휘해보려고 합니다. 그리고 저는 여러분에게 그런 모습을 보여주며
살았습니다.
저는 여러분과 함께 월경전상 플랫폼을 만들었고, 이미 한국, 일본, 중국, 싱가포르, 인
도에 법인을 세웠습니다. 곧 인도네시아와 미국에도 법인을 만듭니다. 티쿤은 월경전상 분야
에서 일단 한국에서는 최고 권위 있는 회사가 되었습니다. 일본, 중국, 싱가포르, 인도에서도
그렇게 될 겁니다. 나아가 세계에서도 이 분야에서 단연 뛰어난 회사가 될 겁니다.
저는 여러분과 함께 아마존, 알리바바, 라쿠텐, 라자다를 능가하는 온라인 쇼핑몰 서비
스 회사를 만들고 싶습니다. 저 혼자는 힘들겠지만 여러분과 함께라면 충분히 할 수 있습니
다.
많은 사람은 저를 허황된 공상가라고 할지 모릅니다. 상관 없습니다. 그렇지만 저는 도
전해볼 겁니다. 저는 꿈을 꿨고, 꿈을 포기하지 않았기 때문에 방법을 찾았습니다.
지금은 말을 조심하지만 티쿤은 이미 아마존, 알리바바, 라쿠텐, 라자다를 능가하는 쇼
핑몰 툴을 다 만들었고, 확산 전략도 마련했습니다.
제가, 그리고 티쿤이 꿈이 없었다면 결코 이런 방법을 찾아내지 못했을 겁니다. 여러 번
2
실패했고, 실패한 게 난감하기도 했습니다만 그런 난감함이 저와 티쿤의 자존감을 해치지 못
했습니다.
이런 도전과 모험을 같이 하고 같은 꿈을 꾸는 동지들이 있어서 행복합니다. 저는 이런
도전, 모험, 꿈을 티쿤인 모두가 하고 또 갖기를 바랍니다. 저는 그런 꿈을 꾸는 사람을 좋
아하고, 중용하고, 지원할 겁니다.
참 많은 CEO를 만납니다. 99%가 한국이라는 좁은 땅을 벗어나지 못합니다. 사업 영역
만이 아닙니다. 생각이 좁습니다. 나, 내 회사, 한국, 한국 땅을 벗어나지 못합니다. 장사를
해도 어떻게든 손해를 안 보려고 할 뿐, 어떻게든 도전하고 모험하지 않습니다. 이런 소심함
으로는 기업하기 힘듭니다.
사람들은 기업이 도전과 모험과 경쟁을 전제로 한다는 걸 이해하지 못합니다. 기업은 도
전하고, 모험하고, 경쟁해서 이기는 게 목표인 조직입니다. 기업 속성이 그러니까 기업에서
활동하는 사람은 당연히 도전, 모험, 경쟁을 지향해야 합니다. 이런 게 싫은 사람은 영리가
목적인 기업에 있으면 안 됩니다. 정년이 보장되는 공무원이나 교사, 종교인이 되거나 사회
사업가가 되거나 자급자족하는 자연인이 되어야 합니다. 회사라는 조직에는 이런 사람이 있
을 곳이 못됩니다. 회사에 이런 사람이 많으면 망합니다. ‘소박하게 이 정도에서 먹고 살면
되지 않나?’ 하는 생각은 기업 속성과 전혀 맞지 않습니다.
명함 매출을 120% 정도, 스티커 매출을 지금보다 120% 정도, 실사출력물을 그 정도,
공기간판을 그 정도, 이용사는 한 100개 정도, 해외법인은 한 10개 정도, 이렇게 생각할 거
면 안 하는 게 좋습니다.
저는 명함 매출을 지금보다 100배, 스티커도, 실사출력물도 다 그렇게 성장 시킬 꿈을
꾸고 계획을 짜기 바랍니다. 티쿤 이용사는 만 개 정도 늘릴 꿈을 꾸고 계획을 짜십시오. 영
업 조직도 1만 명으로 늘릴 계획을 짜고, 세계 100개 나라로 나갈 꿈을 꿔봅시다.
안 되는 일일까요? 그런 꿈을 꾸는 건 허황된 일일까요? 잘못일까요?
저는 한계를 극복하면서 사람이 성장한다고 믿습니다.

<꿈을 이루려고 실천하는 사람>

저는 꿈은 이루려고 있는 것이라고 생각합니다. 꿈은 꾸지만 행동하지 않는 사람은 공상
가입니다. 그런데 진짜 꿈꾸는 사람은 결코 공상가일 리가 없습니다. 꿈을 꾸는 사람은 실천
하게 되어 있습니다. 실천하는 꿈이 진짜 꿈입니다.
회사에서 실천은 조직을 만들고 사람을 설득하는 것입니다. 꿈을 이루는 것은 사람이고,
사람은 조직을 만들어서 꿈을 이룹니다.
조직을 만들고 실천한다는 것은 참여, 개방, 공유하고 또 시키는 것입니다.
꿈을 이루려면 주변 사람들을 자기 꿈을 이루는데 적극 참여시켜야 합니다. 꿈을 널리
알려야 하고, 사람들이 그 꿈을 향해 모이게 하고, 그 꿈을 같이 이루려고 행동하게 해야 합
니다. 그러려면 꿈을 공유시켜야 합니다.
그런 면에서 진짜 꿈꾸는 사람은 조직 안팎으로 자기 꿈을 전파하는 사람입니다. 꿈을
알리고 전파하지 않고 꿈을 이룰 수는 없습니다. 그러므로 저는 나나 잘하면 되지, 회사 생
활 열심히 하면 되지 하는 생각은 결코 꿈꾸는 사람이 할 행동이 아닙니다. 행동은 비록 티
쿤 안에 머물지만 지향은 늘 티쿤 바깥까지 향해야 합니다. 늘 말씀 드립니다만 저는 스무
명도 안 될 때 스무 명도 안 되는 사람이 읽으라고 전언을 썼습니다. 힘들어 하면서 썼습니
다. 저는 티쿤 구성원을 설득했습니다. 그리고 그때부터 SNS를 통해 회사 바깥에도 지지자,
후원자를 만들어갔습니다. 철저히 내부를 중심으로 하면서도 동시에 외부를 지향했습니다.
이게 옳습니다. 모든 건 균형을 이루어야 합니다. 안과 밖도 균형을 이루어야 합니다. 안만
지향하는 것도 밖에 치우친 것도 잘못입니다.
제 꿈은 티쿤을 세계 일류 회사로 키우고, 티쿤 구성원을 행복하게 만들고, 티쿤 구성원
이 성장할 수 있는 환경을 만들고 돕는 것입니다. 저는 이게 즐겁고 행복합니다. 저는 즐겁
고 행복하니까 이 일을 열심히 합니다.
저에게는 그 어떤 일도 이것보다 즐겁지 않습니다. 저는 좋고 즐겁고 행복해서 이 일을
합니다.

3
 어떤 사람은 등산하는 걸 좋아해서 한국 명산 100개 오르는 걸 삶에서 매우 중요한 목
표로 삼습니다. 어떤 사람은 골프를 좋아하니까 매주 골프를 칩니다. 어떤 사람은 한글 연구
에 삶의 가치를 둡니다. 어떤 사람은 불편한 사람을 돕는걸 좋아하고 거기서 보람을 느낍니
다. 어떤 사람은 그림 그리기를 밥 먹는 것보다 좋아합니다. 유명한 화가는 어릴 때 하도 그
림만 그려서 부모가 물감을 빼앗았더니 마루에 떨어진 눈물로 그림을 그렸다는 일화도 있습
니다. 어떤 사람은 노래 부르기를 좋아하고, 어떤 사람은 피아노 치는 걸 좋아합니다. 그들
과 마찬가지로 저는 티쿤 키우는 걸 좋아하고 제 삶에서 가장 중요한 목표로 여깁니다.
저에게 성장은 티쿤을 성장시키는 것과 같습니다. 그러므로 저는 제 모든 삶의 초점을
티쿤을 성장시키는데 맞춥니다. 그러니까 저는 책을 읽어도, 생각을 해도, SNS를 해도 아주
당연히 제가 제일 좋아하고, 제가 제일 첫 번째로 추구하는 티쿤을 성장시키기 위해 합니다.
모든 사람이 저 같을 수는 없습니다. 그런데 저는 티쿤에 저와 같은 지향을 가지는 사람
이 많이 늘어난 걸 정말 기쁘게 생각합니다. 저는 티쿤에서 동지를 만나고 있습니다. 저는
대주주여서, 또 그저 큰돈 벌려고 티쿤에 집중하지 않습니다. 저는 티쿤을 통해서 스스로 성
장하고, 주변에 좋은 영향을 미치는 게 좋아서 티쿤 일을 열심히 합니다. 이제 티쿤에 그런
사람이 많아지니까 저는 동지를 얻고 있습니다. 저는 티쿤을 키우는 걸 자기 삶의 중심에 놓
고 시간과 열정을 쏟는 제 동지가 더 많아지기를 바랍니다.
일을 삶의 중심에 놓고 시간과 열정을 쏟는다고 쉬지 말라는 게 아닙니다. 저는 여전히
등산 다니고, 친구들과 만나고, 가족들과 해외여행 다닙니다. 잘 놀아야 일도 잘할 수 있습
니다. 저는 티쿤 구성원들이 잘 쉬기를 바라고, 충분히 쉬기를 바랍니다. 인생을 즐기기 바
랍니다. 그래서 저는 잔업 없는 회사를 만드는 것이고, 안식휴가제를 만들었습니다. 쉼과 일
은 같이 가야 한다는 게 제 지론입니다.
다만 저는 충분히 쉬고 일을 삶의 중심에 두라는 것입니다. 저는 티쿤을 통해 사상과 철
학을 실현합니다. 저는 회사는 자기 가치를 실현하는 매우 중요한, 어쩌면 거의 유일한 곳이
라고 생각합니다. 가정은 사상과 철학을 실천하는 곳이 아닙니다. 가정은 사상, 철학 이전에
그냥 삶의 근원입니다. 살아가는 것 자체는 사상과 철학 이전 문제입니다. 가족은 삶 그 자
체이므로 그 무엇과 비교할 수 없습니다. 그렇지만 가정이 사상과 철학을 실현하는 곳은 아
닙니다. 자기 철학, 자기 사상을 실현 시키는 것은 직업이고, 직장입니다. 대부분은 직업을
통해서 자기 철학과 사상을 실현시킵니다.
저는 회사 생활을 통해 자기 철학과 사상을 실현시킨다는 뚜렷한 생각을 가진 사람을
중용할 겁니다. 그런 사람이 어디 있느냐고요? 티쿤에는 아주 많습니다. 물론 아직 덜 여물
기는 했지만 티쿤에는 그런 사람이 아주 많습니다. 그렇기 때문에 티쿤은 강하고, 그렇기 때
문에 성장하고 있습니다. 그런 사람이 어디 있냐고 묻는 그 사람 조차도 그가 티쿤인이라면
이미 충분히 티쿤을 통해 자기 철학과 사상을 실현하는 일에 그 어느 누구보다 열심이라고
생각합니다. 왜냐면 티쿤은 이미 자기가 알든 모르든 그런 행동을 하도록 충분히 사풍을 만
들었기 때문입니다.
생각나눔 쓰는 걸 좋아하는 사람이 누가 있냐고요? 저는 이미 생각나눔 쓰는 걸 좋아하
는 사람을 매우 많이 만났습니다. 물론 좋아한다고 힘들지 않는 건 아닙니다. 힘들지만 보람
으로 삼고 하는 게 좋아하는 겁니다. 억지로 강요하지 않아도 스스로 생각나눔을 써야겠다고
느끼고 실천하는 사람이 많아졌습니다. 많은 구성원이 정리하고, 자기 생각을 공유시키기 위
해 스스로 생각나눔 쓰는 걸 봅니다. 글 쓰는 수준도 깜짝 놀랄 정도로 높습니다. 재작년,
작년과 또 다릅니다. 저는 티쿤 생활을 삶의 중심에 놓는 수 많은 생각나눔을 만납니다. 저
는 이게 옳다고 생각합니다.
하루 10시간 이상을 보내는 직장이 자기 인생 목표와 무관하면 그것도 깊이 생각해볼
일입니다. 자기 삶의 목표와 직장 생활이 완전히 별개라면 그건 분열입니다. 저는 진지한
사람이라면, 인생을 보람 있게 살려는 사람이라면 결코 자기 인생 목표와 아무 상관 없는 직
장 생활을 할 거라고 생각하지 않습니다.
철학이 있는 사람이라면 그 철학을 반드시, 가정, 직장을 통해서 관철 시킵니다. 그게
진짜 철학입니다. 가정 철학이 따로 있고, 직장 철학이 따로 있고, 생활철학이 따로 있을 수
없습니다. 종교인이라면 그 종교를 가정에서 직장에서 모든 인간 관계에서 관철 시키는 사람

4
입니다. 교회, 성당, 절에서 삶과 회사, 가정에서 삶이 동떨어진다는 것은 분열입니다. 마찬
가지로 개인의 사상과 철학은 가정, 직장, 인간 관계에서 다 관철이 되어야 정상입니다.
성장이 목표라면 가정에서도 성장이 목표고 직장에서도 성장이 목표여야 합니다. 일관되
기는 어렵지만 그렇게 되는 게 지극히 정상입니다. 물론 저도 이게 제대로 정립되어 있지 않
습니다. 그런데 최근 전언을 계속 쓰면서 깊이 생각하게 되었습니다. 제 철학과 사상은 제가
살아가는 모든 곳에서 관철 되어야 합니다.
저는 조직에 그런 사람이 많도록 만들어야 합니다. 그런 사람을 뽑아야 하고, 그런 사람
을 중용해야 합니다. 집에 가면 회사 일은 완전히 잊어 먹겠다는 사람은 제가 뽑으면 안 되
고, 중용하면 안 됩니다. 조직을 책임지는 CEO라면 티쿤에서 자기 철학을 관철할 동지를 뽑
아야 하고, 중용해야 합니다. 저는 그런 동지를 많이 찾아야 하고 만들어야 합니다.
선(禪)불교에서는 화두(話頭)를 든다는 말이 있습니다. 저도 잘 모릅니다만 주어진 어떤
주제를 늘 생각하는 것입니다. 그래서 화두가 성성(惺惺)하다는 말은 자나 깨나, 앉으나 서나,
언제 어디서 어떤 행동을 하더라도 그 주제를 놓치지 않고 늘 생각한다는 말입니다.
골프를 좋아하는 사람은 정말 하루에 5시간 연습하고, 또 비디오로 공부합니다. 그 유명
한 일본의 야구선수 스즈키 이치로는 ‘준비를 준비한다’, ‘일년에 크리스마스 날만 놀았는데
이제는 일년에 이틀 논다’는 유명한 말을 했습니다. 이런 선수를 두고 ‘인생 뭐 있다고 이러
고 있어?’ 하고 말하는 사람, ‘야구가 뭐라고 여기에 목숨을 걸지?’ 이런 말하는 사람하고는
사귀면 안 됩니다. 스즈키 이치로는 한계에 도전했고 끊임 없이 성장했습니다. 저는 스즈키
이치로는 위대하다고 생각합니다. 스즈키 이치로 같은 사람을 대단하다고 인정하는 사람을
티쿤은 뽑아야 하고, 중용해야 합니다. 지향 없이 그저 적당히 일하자는 주의자, 회사 생활
이 자기 삶의 중심에 있지 않은 사람은 조직에서 될 수 있으면 배제하는 게 좋습니다. 저는
그렇게 할 겁니다. 그 사람들은 제 동지가 아닙니다. 저는 동지를 구하고 동지들과 일하고
싶지 구경꾼하고 일하고 싶지 않습니다.
저도 스즈키 이치로처럼 살 자신은 없습니다. 그렇지만 저는 스즈키 이치로를 보면서 그
렇게 하려는 마음을 냅니다. 우리가 위인전을 읽는 이유입니다.
저는 앞으로 티쿤에 이런 사람이 넘치도록 할 겁니다. 티쿤을 자기 삶의 중심에 놓는 사
람을 더 많이 뽑고, 많은 사람이 그런 사람이 되도록 환경을 만들고, 그런 사람을 중용해서
티쿤을 통해 세상에 기여하고 싶은 사람이 많도록 만들 겁니다. 저 개인으로서도 그런 동지
가 필요합니다. 그런 동지들이 많을 때 티쿤은 정말 일류 회사가 될 겁니다.

<티쿤은 이제 또 다른 비상을 준비합니다>

저는 티쿤이 곧 어마어마하게 비상하리라고 확신합니다. 제가 무슨 대단한 경영자는 아
니지만 적어도 티쿤 비즈니스는 누구보다 잘 압니다. 지난 15년 경험으로 알 수 있습니다.
많은 예측이 틀렸지만 또 많은 예측이 맞았습니다. 큰 흐름은 압니다.
티쿤은 곧 어마어마하게 확장됩니다.
저는 여러분이 저와 함께 성장하는 티쿤을 마음껏 누리고, 또 성장하는 티쿤과 함께 여
러분에게 있는 잠재력을 마음껏 발휘하고, 또 티쿤과 함께 크게 성장하기를 바랍니다.
저는, 자기 일을 좋아하는 사람을 이길 재간은 없다고 생각합니다. 성장하려면 티쿤 일
을 즐기시기 바랍니다. 티쿤을 통해 자기 사상과 철학을 실현하기 바랍니다.
‘티쿤은 회사인데 회사 통해서 사상과 철학은 무슨……’ 하는 마음은 버리기 바랍니다.
티쿤을 자기 삶에서 무척 소중히 여기기 바랍니다. 하루 열 시간 이상 보내는 곳입니다. 이
곳에 자기가 없다면 그 자기를 어디서 찾겠습니까?
저는 삶의 목표와 회사는 어떤 관계인지 진지하게 생각해봐야 한다고 봅니다. 이런 고민
을 하면서 우리는 또 한 단계 성장할 겁니다.

5
 [CEO전언 287]

글로벌 오픈마켓을 중심으로

2017. 8. 21. 월요일.

회사는 앞으로 아래를 기본 계획으로 하려고 합니다.

ㅇ 일본 택배박스 오픈마켓 오픈(9월)
ㅇ 인도 택배박스 오픈마켓 오픈(10월 혹은 11월)
ㅇ (중국 택배박스 오픈마켓 오픈)
ㅇ 미국 택배박스 오픈마켓 오픈
ㅇ 인도네시아 택배박스 오픈마켓 오픈
ㅇ 유럽 택배박스 오픈마켓 오픈
ㅇ tqoon.jp재오픈, 싱가포르향 스티커 사이트 오픈, 한국과 싱가포르 택배박스 오픈마
켓 오픈

<글로벌 오픈마켓>
21일~22일 열린 경영전략회의-해외법인장 연석회의는 각국에 택배박스 오픈마켓으로
시작해서 각종 아이템 별 오픈마켓을 확대하고, 아이템 별 오픈마켓 연합을 만들어 글로벌
오픈마켓으로 완성 시키기로 했습니다.
글로벌 오픈마켓은 각국 내 오픈마켓 구축이 기본입니다. 이 점에서 지금까지 우리가 추
구한 월경전상과 기조가 분명히 다릅니다.
다만 국제 오픈마켓은 월경전상을 포함하면서 월경전상에서 한 단계 격상된 비즈니스입
니다. 월경전상과 차원이 다릅니다.
사업기조는 확실히 다른데 현재 우리가 하고 있는 월경전상을 아주 확실히 보완해주기
때문에 이 비즈니스는 월경전상의 연장에 서있습니다.
이로써 우리는 월경전상을 포괄하는 국제 오픈마켓 서비스를 하게 됩니다.
2004년에 ‘국경을 넘는 오픈마켓’을 구상했습니다. 2009년에 pin007.com이란 도메인을
구매했습니다. 원하는 상품을 핀으로 콕 찍듯이 찾을 수 있게 해준다는 뜻이었습니다. 2013
년에 ordermall.com이란 사이트를 만들었습니다. ordermall.com은 일본 내외 판매자들이 같
이 활동하는 오픈마켓이었습니다. ‘일본 내외 판매자가 같이 활동한다’는 표현이 국제 오픈마
켓의 핵심입니다. 이때 이미 국제 오픈마켓이란 개념은 뚜렷했습니다. 그렇지만 오더몰닷컴
은 실패했습니다. 종합 오픈마켓이었기 때문입니다. 종합 오픈마켓은 돈이 많아야 합니다.
티쿤은 돈이 없었고, 운영 경험도 없었던 탓에 실패했습니다. 그때는 당랑거철(螳螂拒轍)이었
습니다.
오더몰닷컴 경험을 살려 우리가 할 수 있는 방식을 찾은 것이 현지화 독립몰 해외직판
으로 티쿤닷컴입니다.
티쿤닷컴에서는 일본 내 판매자가 배제되었습니다. 일본 판매자를 흡수하려는 노력이 티
쿤닷제이피로 나타났습니다.
글로벌 오픈마켓은 이 모든 경험을 통합해서 한 단계 격상시킨 개념입니다. 글로벌 오픈
마켓은 ‘국외 판매자도 마치 그 나라 판매자처럼 참여하는 오픈마켓’입니다. 이름이 적당 할
까요? 월경은 넘어가는 쪽에서 명명한 것입니다. 그 나라에서는 ‘국제 오픈마켓’이 적당할
것 같습니다. 한국에서는 ‘국제시장’이란 단어가 ‘다른 나라 물건이 많은 시장’이라는 뜻입니
다. 외국은 또 다를 겁니다. 그렇지만 국제 오픈마켓을 살짝 바꾼 ‘글로벌 오픈마켓’이라는
개념이 어느 정도는 연석회의가 확정한 비즈니스의 성격을 보여줄 수 있다고 생각합니다. 우
선은 ‘글로벌 오픈마켓’이라는 단어를 쓰겠습니다.
각 나라의 글로벌 오픈마켓에는 외국 판매자도 마치 국내 판매자처럼 참가합니다. 이건
티쿤이 있기 때문에 됩니다. 이 개념은 티쿤식 월경전상과 같습니다. 즉 각국 입장에서 보면
각국 내외 판매자가 참여하는 오픈마켓입니다. 그러므로 국제 오픈마켓은 티쿤 월경전상의

1
연장이라고 할 수 있다는 것입니다.
우리는 각국 글로벌 오픈마켓을 종합 상품 오픈마켓이 아니라 아이템 별 오픈마켓 연합
으로 구축하려고 합니다. 그러니까 우선은 아이템 단위로 쪼개서 아이템 별 글로벌 오픈마켓
을 만들고 아이템 별 글로벌 오픈마켓을 연합시켜서 글로벌 오픈마켓 모양을 만드는 것입니
다.
이미 여러 번 말했듯이 저는, 월경전상이야말로 전상의 미래라고 확신합니다. 우리는 현
지화 독립몰 해외직판으로 월경전상을 한 단계 격상 시켰습니다. 현지화 독립몰 해외직판으
로 우리 자신이 성공했고, 티쿤을 이용하는 이용사들을 성공 시켰습니다. 개념이 중요합니다.
개념이 옳으면 발전합니다. 티쿤의 성공 규모가 크지는 않지만 성공했다는 것 자체는 이미
올바른 지향임을 보여줍니다. 올바른 지향은 시간이 가면 저절로 확대됩니다. 우리 자신이
이미 이 일을 포기할 생각이 전혀 없다는 게 그 증거입니다.
월경전상의 미래는 국제 오픈마켓입니다. 국내외 판매자가 지금보다 현저히 자유롭게 참
여하는 오픈마켓은 당연히 전상, 월경전산의 미래일 수밖에 없습니다.
이 상을 우리는 2004년에 국경을 넘는 오픈마켓이라는 개념으로 만들었습니다. 국제 오
픈마켓은 아마존, 이베이에서 조금씩 모습을 보여주고 있고, 지금까지 가장 완성된 형태는
큐텐입니다. 티쿤 글로벌 오픈마켓은 큐텐보다 두세 단계 격상된 것입니다.
티쿤 글로벌 오픈마켓은 현지화 독립몰을 기반으로 하면서, 주문품도 취급합니다. 더군
다나 원스톱에 가까운 티쿤의 월경 프로세스를 탑재하고 있습니다.
10여 년 전 ‘국경을 넘는 오픈마켓’에서 시작해서 ‘현지화 독립몰 해외직판’을 거쳐 지금
‘국제 오픈마켓’까지 왔습니다. 그 사이 우리는 많이 경험했고, 성장했습니다. 기반도 갖췄습
니다.

<택배박스 오픈마켓으로 시작>

택배박스 국제 오픈마켓으로 출발합니다. 택배박스는 종류가 매우 다양합니다. 같은 종
류여도 판매 단위가 다릅니다. 재질도 색깔도 다릅니다. 그리고 상품이 무겁고 커서 지역 판
매자가 유리합니다. 소비자 요구도 다양하고 옵션에 따른 상품도 무한에 가깝습니다. 그런데
소비자는 시장에 있는 택배박스를 한번에 볼 수 없습니다. 제작사와 제작 방법에 따라 가격
도 천차만별입니다. 어떤 판매자도 소비자 요구를 채워줄 만큼 다양한 박스를 갖고 있기 어
렵습니다. 택배박스는 꼭 맞는 사이즈가 필요하거나 인쇄를 할 때 주문도 합니다.
택배박스는 지금도 많이 쓰지만 전상이 발전하면 더 많이 쓸 수밖에 없습니다.
택배박스는 경쟁력만 갖추면 이용사와 고객을 모으기 매우 쉽습니다. 이미 우리는
danboru.net과 오더몰의 택배박스 코너, upackage로 충분히 확인했습니다.
택배박스 오픈마켓은 성공합니다. 저는 직접 해봤기 때문에 이 아이템만큼은 자신 있습
니다.
이동하, 신상현 두 수석이 오더몰과 함께 무덤에 묻혀 있던 녀석을 파내서 살리고 있길
래 미련이 있던 거여서 같이 거들다 보니, 도대체 이 비즈니스를 왜 팽개쳐뒀나 싶었습니다.
한번 실패했기 때문에 언젠가는 해야지 했지만 딱 다잡아 하지 못하던 것이었습니다. 그런데
두 수석이 그 가능성을 놓치지 않고 붙잡고 있었습니다. 참 고맙습니다.
택배박스 오픈마켓은 2013년 오더몰에서 1차 성공했는데 오더몰 전체가 무너지면서 같
이 파묻혔습니다.
택배박스 오픈마켓은 무조건 성공합니다. 택배박스 오픈마켓을 열고 완성형 박스, 상품
박스, 쇼핑백, 비닐백, 명함, 스티커, 실사출력물, 간판, 판촉물, 용기, 티셔츠, 고급 카탈로그,
디자인 상품 오픈마켓을 계속 붙이겠습니다. 기존 기성품 중심 오픈마켓에서 취급하지 못하
는 상품을 중심으로 확장 시키겠습니다.
그 다음에 기성품도 오픈마켓에 올리겠습니다.
이렇게 되면 독립몰을 기반으로 아이템 별 오픈마켓이 발전하게 되고, 궁극에는 아이템
별 오픈마켓 연합이 탄생하게 됩니다.

<나라 안팎을 통합한다>

2
 국제 오픈마켓은 나라 안팎을 통합합니다. 그렇지만 일단 기본은 각국 내입니다. 일본에
여는 택배박스 오픈마켓은 일본 내 택배박스 판매자와 일본 내 소비자를 연결시키는 게 기
본입니다. 이점이 월경전상과 다릅니다. 이 차이를 극명하게 드러내주는 것이 택배박스 오픈
마켓입니다. 택배박스 오픈마켓은 각국 내 한정 비즈니스입니다. 택배박스는 크고 무거워서
월경 판매하기 어렵습니다. 단보루넷이나 유패키지는 일본에 창고를 열고 재고를 갖다 놓고
파는 것이므로 일본 내 판매자나 마찬가지입니다. 이처럼 국제화 오픈마켓은 국내 오픈마켓
을 기본으로 하면서 외국 판매자의 월경을 지원합니다.
명함, 스티커, 판촉물, 비닐, 단체모자와 티셔츠 등 오픈마켓이 이 성격을 보여줍니다.
이미 이들 상품은 한국, 중국에서 제작해서 일본에 팔고 있습니다. 이처럼 해외에서 가도 상
관 없는 아이템을 그 나라에서 파는 것처럼 팔 수 있게 해주는 것이 국제 오픈마켓입니다.
이건 지금까지 우리가 월경직판 프로세스를 잘 구축했기 때문에 될 수 있습니다.
국제 오픈마켓 프로세스는 지금으로서는 거의 티쿤만 제공할 수 있습니다. 다른 회사들
도 할 수 있지만 이 분야는 우리가 매우 경쟁력 있습니다. 특히 명함, 스티커, 실사출력물
등 주문품 쪽으로 가면 우리가 절대 유리합니다. 이 때문에 국제 오픈마켓은 낮지 않은 진입
장벽을 갖게 됩니다. 그리고 무엇보다 우리가 선발 주자입니다.
우리는 우리가 잘하는 걸로 싸워야 합니다. 그 점에서 우리가 잘하는 확실한 서비스가
있다는 것은 우리에게 매우 중요합니다.

<쉬운 확장>
아이템 별 오픈마켓은 시작하기 쉽습니다. 일단 각국 내 거래가 기본이므로 물류가 전혀
문제 되지 않습니다. 우리 직영을 전제로 하지 않아도 됩니다. 그러므로 비즈니스를 시작하
기 정말 쉽습니다. 심하게는 제약 많은 중국에도 비즈니스를 펼칠 수 있습니다. 이 점은 황
홀하기까지 합니다.
물류가 따르지 않아도 된다는 것은 비용이 그다지 안 든다는 뜻입니다.
타국향 용기 판매도 매우 좋은 비즈니스입니다만 아이템 별 오픈마켓은 그보다 더 나을
수 있습니다. 일본향 용기사이트가 연말이면 흑자가 난다고 합니다. 작년 5월에 시작했으니
1년 7개 월만입니다. 월경전상에서 1년7개월만에 흑자를 내면 대박도 그런 대박이 없습니다.
더군다나 일본에 성공하면 다른 나라로 나가는 건 무척 쉽습니다. 저는 용기는 기본 직영 상
품으로 계속 가지고 갈 겁니다. 주요 국가에 용기 직판 사이트를 계속 열겁니다. 그만큼 용
기 직판은 매우 좋은 서비스입니다.
용기 외 티쿤 직영 아이템도 이미 다 흑자를 내고 있습니다. 흑자를 내고 있다는 것은
그 자체로 매우 좋다는 뜻입니다.
그런데 택배박스 오픈마켓은 더 좋을 수 있습니다. 물류가 따르지 않아도 된다는 것은
운영비가 많이 들지 않는다는 뜻입니다. 창고도 재고도 필요 없고, 그 나라에 그냥 작은 사
무실 열고 한 명으로 출발해도 됩니다. 수수료 10%도 적지 않습니다. 거래액 1억5천만 원
(우리에게 익숙한 엔화로 1,500만 엔)이면 무조건 흑자로 전환됩니다. 오픈마켓 방식에서 거
래액 1천5백만 엔은 정말 적습니다.
택배박스는 광고하기도 매우 쉽습니다. 이미 단보루넷, 유패키지 모두 성공시켰습니다.
택배박스 오픈마켓은 새 나라 진출이 쉽고, 포장재 쪽으로 아이템 확장이 쉽습니다. 택
배박스 오픈마켓은 선도 상품입니다. 고객을 모으고, 판매자를 모으고, 시장을 만듭니다. 이
시장에 포장재가 들어가고 다른 상품도 들어갑니다.

<아이템 별 연합몰로 발전 시킵니다>

택배박스 오픈마켓으로 시작하는 아이템 별 월경 오픈마켓은 각 나라에 연합몰을 만드
는 데로 발전합니다. 주문품, 국내외 통합이라는 비즈니스가 있어서 우리는 강력합니다.
이걸 기반으로 대형몰로 발전시켜 나갑니다.

<직영은 여전히 기본입니다>

이 모든 일 저변에는 직영이 있습니다. 직영은 티쿤 생명수입니다. 티쿤의 뿌리입니다.

3
지금 당장은 직영 없이 아무 것도 못합니다. 앞으로도 새 나라, 새 아이템으로 확장 시킬 때
직영이 있어야 합니다.
이 점에서 저는 직영 사업부문 일꾼들에게 늘 감사할 수밖에 없습니다.
저는 여건만 되면 직영 사이트를 계속 확대하려고 합니다. 직영 사이트가 계속 커져야
우리 구성원들 삶의 근거를 계속 확대해줄 수 있습니다. 그리고 그걸 기반으로 플랫폼 사업
도 확대할 수 있습니다.
직영은 기둥이면서도 뿌리입니다. 끊임 없이 확대해두어야 거대한 숲을 만들 수 있습니
다.
직영 아이템 하나하나가 경쟁력 있는 나라에서 큰 소득원이 될 수 있습니다. 비스타프린
트는 명함 하나로 큰 기업을 만들었고, 페이퍼마트는 택배박스로 큰 기업을 만들었습니다.
꿈을 크게 꿀 일입니다.
회사에서 마치 직영을 소홀히 하는 것처럼 여길 수 있습니다. 직영으로 번 돈을 월경전
상 플랫폼에 퍼붓더니 이제는 국제 오픈마켓으로 옮겨가는 것 같은 느낌을 받을 수 있습니
다.
섭섭할 수 있습니다. 그렇지만 낳은 자식이 커서 독립하는 게 정상입니다. 부모는 마치
버림 받는 것 같습니다. 섭섭할 수 있어도 그게 전체를 놓고 보면 지극히 바람직한 일입니다.
늘 인쇄물, 판촉물만 파는 회사로는 미래가 없습니다.
최근에 인도 정현경 대표는 실사출력물을 인도 12.5억 명에게 팔 큰 꿈을 꿉니다. 마쿠
마쿠 사업부가 할 일입니다. 명함도, 스티커도, 공기간판도 용기도 그런 꿈을 꿀 수 있습니
다.
국제 오픈마켓이 열리게 되면 현 직영사업부 각자는 지금까지 꿈도 꾸지 못했던 일을
하게 됩니다. 인도로 한 달 간 출장 가야 합니다. 이어서 오스트리아에도 출장을 가야 합니
다. 가서 기술 지도를 해줘야 합니다. 멕시코에도 가야 합니다.
저는 멋지다고 생각합니다. 각자가 세상을 품어볼 수 있습니다.
저는 이것 역시 성장이라고 생각합니다.
저는 이걸 대비해서 직영사업부는 부사장님더러 지휘하게끔 했습니다. 소홀히 하는 게
아닙니다. 큰 꿈을 드리고 있고, 그 큰 꿈을 우리가 같이 만들고 있는 것입니다.

<자주 바꾸는 것 아닌가?>

플라스틱 용기로 새 나라에 나가겠다고 했다가 두어 달 안 되어서 아예 사업 근본 기조
를 바꾸는 안을 내면 내는 저도 무척 곤혹스럽습니다.
저는 저 자신에게 정직하려고 합니다. 자주 바꾸냐 그렇지 않냐가 중요한 게 아니라 더
발전된 모델이냐 아니냐가 중요합니다.
10년 전에 아이템 별 국제 오픈마켓을 만들었으면 가장 좋았을 겁니다. 그렇지 못했습
니다. 지금 택배박스 오픈마켓이라는 개념이 부활했고, 그게 더 중요하면 그걸 하는 게 옳습
니다.
저는 늘 하던 걸 다 뒤집을 수 있다고 생각합니다. 그게 무슨 문제입니까? 처음부터 구
도를 잘 짰으면 되지 않냐고 물을 수 있습니다. 그게 가장 좋습니다. 저는 그러지 못했고,
과정에서 더 좋은 걸 발견하면 더 좋은 걸 추진하는 것까지가 제 능력입니다. 다만, 더 옳은
걸 발견했을 때 과감하게 과거에 매달리지 않고 더 옳은 것을 추구할 뿐입니다.
택배박스 오픈마켓이 등장하지 않았으면 저는 여전히 인도향, 인도네시아향, 미국향 플
라스틱 용기 사이트 오픈을 강력하게 추진했을 겁니다. 그렇지만 저는 그렇게 하지 않습니다.
더 좋은 걸 더 강력하게 추진합니다.

4
 [CEO전언 288]

실사구시(實事求是)

2017. 8. 31. 월요일.

진일보(進一步)
티쿤은 ‘월경직판 플랫폼 제공업’에서 ‘오픈마켓 운영업’으로 크게 전환하고 있습니다.
이건 분명히 대전환입니다.
이 전환을 통해 티쿤글로벌은 ‘각 나라에 오픈마켓과 현지화 독립몰 플랫폼을 통합 운영
하는 회사’가 됩니다. 여기에 직영 사이트도 운영합니다.
우리는 지금 각 나라에 오픈마켓을 만들고 있습니다. 다만 단번에 종합오픈마켓을 만들
지 않고 아이템 별 최적 오픈마켓을 여럿 만들어 연합시킨 다음 종합 오픈마켓으로 발전시
키고, 그 안에 독립몰도 둡니다.
형식만 놓고 보면 일본에 tqoon.jp라는 독립 쇼핑몰 연합을 만들고 월경 쇼핑몰도 배치
하는 것과 그다지 틀리지 않을 수 있습니다. 아니 사실은 그렇습니다. 우리는 이미 tqoon.jp
라는 일본 내 쇼핑몰을 만들고 있습니다. 여기에 오픈마켓이라는 아이템을 하나 추가합니다.
티쿤제이피는 일본 판매자, 해외 판매자가 참여하고, 오픈마켓도 운영하게 됩니다.
직영, 월경전상 플랫폼, 오픈마켓은 서로 다른 비즈니스입니다. 그런데 이 셋이 tqoon.jp
안에 같이 있습니다. 같이 있으면서 시너지를 냅니다. 복잡해 보이지만 tqoon.jp 안에 직영
사이트, 월경전상 지원 플랫폼 서비스, 오픈마켓이 있다고 생각하면 그다지 복잡하지 않습니
다.
우리가 직영, 월경전상 플랫폼, 오픈마켓이라는 굵직한 것 셋을 하게 된 배경에는 티쿤
의 역사가 있습니다.
티쿤은 처음에 인쇄물과 실사출력물을 일본에 파는 사이트를 운영했습니다. 그러다가 오
더몰닷컴(ordermall.com)이라는 종합 오픈마켓을 만들었습니다. 오더몰닷컴은 해외 판매자도
참여할 수 있는 그 나라의 오픈마켓이었습니다. 형태와 지향은 최근 하려는 아이템 별 오픈
마켓과 거의 같습니다. 다만 오더몰닷컴은 종합 오픈마켓이었던 게 달랐습니다. 오더몰닷컴
이 실패한 뒤 우리는 현지화 독립몰 플랫폼을 내세웠습니다. 현지화 독립몰 플랫폼은 제가
『인터넷 쇼핑몰, 해외직판으로 승부하라』는 책까지 내면서 티쿤의 핵심 비즈니스로 만들었
습니다. 그러다가 최근에 다시 ‘아이템 별’이라는 단서를 붙이기는 했지만 ‘해외 판매자도 자
유롭게 참여할 수 있는 오픈마켓’으로 돌아갔습니다. 오더몰닷컴이 완벽하게 부활한 것입니
다. 오더몰닷컴은 2009~10년 무렵 핀공공칠닷컴(pin007.com)의 부활입니다. 티쿤은 계속
해외 판매자도 자유롭게 참여하는 오픈마켓’을 꿈꾸면서 그 사이에 직영 사업과 월경 지원
플랫폼 사업을 해왔습니다. 그러다 보니 티쿤 안에는 직영, 월경전상 플랫폼이 발전해 있고,
여기에 오픈마켓이 추가되게 되었습니다.
직영을 꾸준히 발전시킨 게 천만다행입니다. 직영이 없는 상태에서 오더몰닷컴-월경직판
플랫폼 티쿤으로 갔다면 회사는 문을 닫았을 것입니다. 직영이 전체를 받쳐주고 있었기 때문
에 지금 우리는 월경직판 플랫폼 티쿤을 가지면서 오픈마켓을 만들 수 있게 되었습니다.
회사라면 한 가지도 제대로 갖고 있지 못합니다. 그런데 우리는 직영, 월경전상 플랫폼,
오픈마켓 셋을 다 잘 운영할 수 있고, 그리고 이 셋을 연합시켜 시너지를 낼 수 있습니다.
오픈마켓은 월경전상 플랫폼 티쿤과 전혀 상관 없습니다. 완전히 새로운 비즈니스입니다.
티쿤 오픈마켓은 그 나라 판매자와 그 나라 소비자를 연결시킵니다. 일본을 예로 들면 우리
가 만들려는 오픈마켓은 라쿠텐, 일본 아마존, 일본 큐텐, 일본 야후 쇼핑몰과 같은 일본에
연 쇼핑몰일 뿐입니다. 다만 이 쇼핑몰은 타국 판매자가 쉽게 활동할 수 있다는 점이 다릅니
다. 타국 판매자는 티쿤이 운영하는 현지화 독립몰 플랫폼을 이용하거나 오픈마켓에 참여할
때 티쿤의 도움을 받아서 철저히 현지화할 수 있고, 월경에 필요한 잘 개발된 여러 가지 수
단을 이용할 수 있습니다. 티쿤은 월경 분야에서 매우 유용한 도구를 제공합니다. 그래서 티
쿤 오픈마켓은 일본 내 판매자와 해외 판매자가 같이 참여하는 거대한 마켓이 됩니다. 그리

1
고 여기서는 주문품도 쉽게 사고 팔 수 있습니다.
티쿤제이피는 일본 내 독립몰도 있고, 해외 판매자도 많고, 주문품도 사고 팔 수 있는
초강력 마켓입니다. 티쿤제이피는 일본 판매자에게 쇼핑몰을 무료로 제공합니다. 오픈마켓을
이용할 때는 수수료를 냅니다. 티쿤제이피는 일본 판매자에게 해외로 진출하는 쉬운 길을 제
시합니다. 티쿤제이피는 거대한 시장인데다가 수수료가 매우 싸고, 해외로 진출하는 지름길
이므로 어마어마하게 커집니다. 우리는 tqoon.jp를 모델로 각 나라에 tqoon.xx를 열여야 합
니다.
티쿤은 왜 이렇게 합니까? 오픈마켓이야말로 가장 강력한 돈벌이 수단이기 때문입니다.
이베이, 아마존, 알리바바, 타오바오, 라쿠텐, 라자다, 플립카트 모두 오픈마켓입니다. 이들은
모두 엄청난 가치를 보유하고 있습니다. 우리도 할 수만 있으면 오픈마켓을 만들어야 합니다.
못하니까 안 하는 거지 할 수 있는데 안 하는 건 바보입니다. 한국 쿠팡은 우리가 봐서는 허
접한데도 손정의회장이 1조를 투자했습니다. 이게 종합 오픈마켓의 가치입니다. 종합 오픈마
켓 또는 거대한 종합몰을 만들어서 성공하면 그 자체로 큰돈이 됩니다.
우리는 이미 종합몰을 만들려고 시도하고 있던 중에 아이템 별 오픈마켓이라는 수단을
찾았습니다. 처음부터 종합 오픈마켓을 만들 수는 없습니다. 돈이 너무 많이 들기 때문입니
다. 그런데 아이템 별 오픈마켓은 지금 우리 힘으로도 할 수 있습니다. 더군다나 ‘아이템 별
전문, 해외 판매자도 참여, 주문품도 가능’은 티쿤이 매우 잘합니다. 이런 무기가 있기에 우
리는 각 나라에 아이템 별 오픈마켓을 만들고 이를 연합시켜 종합 오픈마켓으로 갈 수 있습
니다.
이제 우리는 아이템 별 오픈마켓에서 시작해서 종합 오픈마켓을 만들고 그 안에 현지화
독립몰을 자리 잡게 해야 합니다.

실사구시(實事求是)
티쿤의 목적은 돈을 버는 것입니다. 돈 버는 것 말고 나머지는 모두 이에 종속됩니다.
법을 어기지 않는 조건에서 티쿤은 돈을 벌어야 합니다. 구성원의 성장, 인화(人和), 쉼 모두
중요합니다. 그러나 그 어떤 것도 돈 버는 것보다 중요하지는 않습니다. 돈을 벌지 못하는
구성원의 성장과 인화, 쉼은 모두 개에게 줘야 합니다.
이렇게 말한다고 오해는 하지 않으리라고 생각합니다. 저는 구성원의 성장과 인화 그리
고 쉼을 누구보다 중히 여깁니다. 그러나 성장, 인화, 쉼 그 자체로는 아무 의미가 없습니다.
회사가 망하는데 개인의 성장, 인화, 쉼이 무슨 의미가 있겠습니까? 성장과 인화와 쉼은 돈
벌이에 도움이 될 때 의미가 있습니다. 어떤 주장도 이 냉엄한 목표에 복속시켜야 합니다.
저는 오픈마켓을 만들 수만 있다면 다른 것은 무조건 그에 복속시켜야 한다고 생각합니
다. 오픈마켓은 큰 돈벌이이기 때문입니다.
저한테 ‘그 동안 주장하던 현지화 독립몰은 잘못된 것인가요?’라고 물을 수 있습니다.
영역이 다르다고 말씀 드렸습니다. 지금도 저는 월경전상을 할 거면 현지화 독립몰 방식으로
하는 게 가장 좋다고 생각합니다. 저라면 남의 집에 세 사는 해외쇼핑몰 입점을 안 합니다.
물론 아이템 별 오픈마켓에는 안 들어가면 안 됩니다. 그렇지만 저는 할 수만 있으면 현지화
독립몰 방식으로 진출합니다. 현지화 독립몰은 그 자체로 가치가 있습니다.
많은 사람이 헛갈려 하고 어떻게 관계를 만들지 어렵게 생각합니다. 이럴 때는 현실을
먼저 생각하면 됩니다.
우리는 오픈마켓을 만들어야 하고, 오픈마켓 안에 월경전상 지원 플랫폼 티쿤을 결합 시
키면 됩니다. 그리고 이 오픈마켓에 일본 판매자도 유치해야 합니다.
이 목표와 관계를 잘 정리한 게 이론입니다. 이론은 현실을 해석하는 것입니다. 현실은
현실대로 있습니다. 우리가 하려는 목표가 우선이고 정리는 현실을 반영해서 하면 됩니다.

수단을 내놓으십시오
저는 이번 과정을 통해 여러분에게 수단과 방법을 찾는 것을 보여줬습니다. CEO로서 또
인생의 선배로서 일을 하는 방법을 보여줬습니다.
저는 ‘각국에 오픈마켓 구축’이라는 목표를 제시했습니다. 그리고 최근에 ‘지역 책임 영

2
업제’를 내놓았습니다. 이게 꼭 옳다는 보장은 없습니다. 그렇지만 일하는 것은 이처럼 방법
을 내놓는 것입니다.
리더는 현실을 반영해서 전략과 전술을 짜는 사람입니다. 전략과 전술을 짜서 상황을 바
꾸는 사람입니다. 해석하는 건 평론가들이 하는 일입니다. 평론가는 많습니다. 입 달린 사람
은 다 평론할 수 있습니다. 그렇지만 길을 뚫는 사람은 적습니다. 길을 뚫는 사람이 지도자
입니다.
지도자는 뚜렷한 목표와 방향을 내놓아야 합니다. 대통령과 수상 선거에 출마자는 공약
(公約)을 내놓습니다. 공약은 목표고 정책입니다. 공약 없는 선거는 없습니다. 대통령이나 수
상은 재임 중에도 끊임 없이 정책을 내놓습니다. 그게 정치고 그게 지도입니다.
큰 조직이나 작은 조직이나 마찬가지입니다. 리더는 정책을 내놓아야 합니다. 그리고 그
정책을 잘 이해할 수 있도록 설명하고 또 구성원을 이끌고 가야 합니다.
그런 면에서 저는 모범을 보이고 있습니다. 저는 티쿤 구성원들이 저를 따라 하기 바랍
니다. 특히 티쿤 리더들은 저를 더 잘 따라 하기 바랍니다.
뭔가 하기는 열심히 하는데 뚜렷하지 않는 건 정책이 분명하지 않기 때문입니다. 저는
‘열심히’보다 ‘잘’과 ‘효율 있게’를 훨씬 높이 칩니다. 열심히 하는 건 피곤합니다. 그것보다
전략, 전술을 잘 짜고 수단과 방법을 개선하는 게 훨씬 편하고 효과도 높습니다.
대담한 전략과 전술을 내놓고, 남들이 하지 않는 수단과 방법을 내놓아야 합니다. 남들
이 다하는 일, 남들이 다하는 방법과 수단으로 경쟁에서 이길 수는 절대 없습니다.
부서도 마찬가지입니다. 부서가 잘 되려면 목표가 뚜렷해야 합니다. 목표가 없는 조직이
잘될 리는 절대 없습니다. 그리고 목표는 수단과 방법입니다.
매출을 올리는 게 목표가 아닙니다. 어떤 방법을 쓸 건지 정하는 게 목표입니다. 수단과
방법을 내놓지 못하면 목표를 정하는 것 자체가 관념입니다.
우리는 늘 수단과 방법을 마련하는데 힘을 쏟아야 합니다. 공부 잘하는 게 목표일 수는
없습니다. 그건 공부하는 사람은 누구나 추구하는 겁니다. 진짜 마련해야 하는 것은 공부하
는 방법, 전략입니다. 그 학생 수준과 기질에 맞는 학습법을 찾아주는 게 진짜 지도자가 해
야 할 일입니다.
직영, 오프라인 영업조직, 영업점, 중국 법인, 오더몰, 사업부제, 현지화 독립몰 해외직
판, 지역 책임 영업제, 오픈마켓.
제가 내놓았던 정책들입니다. 이 모든 것은 매출 증대를 겨냥하고 있습니다. 매출 증대
라는 목표를 놓고 우리는 방법과 수단을 마련해야 합니다.
대통령과 수상이 되려는 사람이 공약을 내놓듯이 리더는 정책을 내놓아야 합니다. 자기
철학이 담긴 정책을 내놓는 게 지도입니다. 정책을 내는 게 실력입니다. 실력은 공부와 경험
을 통해 쌓입니다. 여러 가지 방법으로 공부를 많이 해서 기본 지식이 흔들리지 않아야 하고
실천을 해서 성공과 실패를 맛봐야 합니다.
공부하지 않고 경험해보지 않은 리더는 판단도 못합니다. 척 들으면 알 정도가 되어야
진짜 최고 리더입니다. 우리 회사 직영사업부장이나 여러 부서 팀장들은 척 들으면 알 정도
는 아니지만 상당히 수준 높은 리더들입니다. 조금 더 공부하고, 조금 더 경험하면 정말 훌
륭한 리더가 될 겁니다. 최고 수준 리더가 되려면 지금보다는 훨씬 많이 공부를 해야 하고,
경험을 더 많이 쌓아야겠지만 말입니다.
수단과 방법을 마련하려고 노력하는 과정이 경험을 쌓는 과정이면서 공부하는 과정입니
다. 부디 피해야 할 것은 누구나 할 수 있는 말, 누구나 내놓을 수 있는 정책 또는 구름 잡
는 정책을 내놓는 것입니다. 그런 점에서 저는 방법을 내놓고 설득하는 모범을 보였다고 생
각합니다.(*)

3
 [CEO전언 289]

종합몰 tqoon.jp

2017. 9. 7. 목요일.

<tqoon.jp >
이제 tqoon.jp는 일본 ㈜아도프린트가 운영하는 종합몰로 발전시킵니다. 콘텐츠만 조금
다를 뿐 라쿠텐, 야후재팬쇼핑, 아마존재팬, 큐텐재팬과 전혀 다를 게 없습니다.
더 정확한 원형은 애드프린트재팬과 애드프린트재팬에 안에 있는 티쿤플랫폼 이용사의
관계입니다. 애드프린트재팬 입장에서 보면 애드프린트재팬 고객을 공유하는 티쿤이용사는
입점몰이라고 할 수 있습니다.
티쿤재팬은 ㈜아도프린트가 운영합니다. ㈜아도프린트가 운영하는 티쿤재팬에 현재 티쿤
직영 사이트와 이용사를 전부 나열합니다. 이것은 티쿤재팬을 ㈜아도프린트가 운영하게 함으
로써 특별한 경과 조치를 하지 않고도 할 수 있습니다. 이미 ㈜아도프린트 약관에 그렇게 되
어 있습니다. 확인한 사항이지만 혹시 모르니 다시 점검은 해야겠습니다.
티쿤재팬은 택배박스 오픈마켓이 열릴 때 정식 오픈 합니다. 정식 오픈 할 때는 티쿤재
팬 안에 택배박스 오픈마켓과 티쿤 직영 사이트와 티쿤 이용사 사이트도 다 같이 배치됩니
다.
대략 모양이 그려지겠지만 다시 정리하면, 티쿤재팬은 오픈마켓과 입점몰이 같이 있는
종합몰입니다. 이후 될 수 있으면 빨리, 현재 ㈜티쿤재팬이 운영하는 사이트들도 티쿤재팬에
합류시킵니다. 통합할 때는 일본 법에 따르면 됩니다. ㈜티쿤재팬 소속 티쿤 이용사가 동의
하고 법에 저촉되지 않으면 그렇게 하면 됩니다. 우리 일본향 용기 사이트도 ㈜티쿤재팬 소
속인데 이것도 ㈜아도프린트로 옮겨야 합니다.
티쿤재팬 안의 입점몰 구조는 지금 애드프린트재팬과 완전히 똑같습니다. 애드프린트재
팬 안에는 애드컵, 애드카드, 애드폴리, 애드마그넷, 롤리보드 등 여러 입점몰이 있습니다.
회원은 모두 ㈜아도프린트 회원입니다. 마쿠마쿠, 애드베스트, 애드플래그, 애드사인과 애드
프린트재팬 회원은 이미 통합되어 있습니다. 티쿤재팬에서도 똑같습니다. 이제 더 나아가 각
사이트 상단에는 티쿤재팬 로고 바(bar)가 표시됩니다.
우리는 애드프린트재팬을 운영하면서 종합몰과 입점몰 관계를 이미 충분히 테스트했습
니다.
저는 이번에 ‘입점몰’이라는 단어를 처음 썼습니다. 티쿤재팬이 종합몰이 되면 티쿤재팬
안에 들어오는 모든 사이트는 애드프린트에 입점한 몰처럼 입점몰이 됩니다.
이로써 우리는 일본에 종합몰을 운영하게 되고, 이 형태 종합몰을 전 세계 각 나라에 운
영하게 됩니다.

<티쿤재팬의 강점>
모두 알다시피 종합몰은 돈이 어마어마하게 들어갑니다. 큐텐만 해도 자본금 1천 억 원
으로 시작했습니다. 티쿤은 그런 종합몰과 경쟁합니다.
견디고, 나가서 이길 수 있을까요?
저는 그럴 수 있다고 생각합니다. 일단 우리는 적어도 지지는 않습니다. 우리는 이미 다
른 종합몰과 다른 길로 가서 ㈜아도프린트 소속 사이트들로 흑자를 내고 있습니다. 겉으로만
보면 애드프린트재팬을 티쿤재팬으로 옮긴 상태에서 택배박스 오픈마켓만 추가하는 것이니
까 지금보다 나빠질 이유는 전혀 없습니다. ㈜아도프린트 소속 사이트들은 지금까지처럼 계
속 발전합니다. 당연히 갈수록 더 좋아질 뿐입니다. 저는 최소한 지지 않는 구도라는 게 정
말 중요하다고 생각합니다. 지지 않으면 언젠가는 이길 가능성이 커집니다.
우리 직영 구조로 우리가 흑자를 내는 게 티쿤재팬의 강점입니다. 우리는 한국, 중국에
서 일본에 파는 월경전상이어서 흑자를 냅니다. 월경전상은 티쿤의 장기입니다. 스스로 월경
직판하고 다른 회사로 하여금 월경직판 하게 돕는 일은 티쿤이 매우 잘합니다.

1
 우리는 일본에 종합몰을 열면서 외국 상인들이 쉽게 티쿤재팬에 들어올 수 있게 해줄
수 있습니다. 이 분야만큼은 티쿤이 제일 잘합니다.
저는 이 장점 하나만으로도 티쿤재팬은 크게 성공할 거라고 확신합니다.
티쿤재팬을 입점몰 구조로 바꾸면 외국 판매자도 더 쉽게 참가할 수 있습니다. 티쿤플랫
폼 이용사가 생각보다 빨리 늘지 않았던 데는 한국이나 중국 판매자들이 일본 내 마케팅도
직접 해야 한다는 점도 원인이었습니다. 사실은 입점몰이라고 쉬운 게 아닌데도 사람들은 독
립몰 구조가 익숙하지 않아서 그냥 부담스러워했습니다. 티쿤재팬 입점몰 구조가 되면 판매
자는 조금은 더 쉽게 생각할 겁니다.
여기에 오픈마켓까지 제공하면 외국 판매자나 일본 판매자도 훨씬 더 잘 참여할 겁니다.
티쿤재팬 안에 택배박스를 필두로 사이즈-주문 기반 아이템 최적 오픈마켓을 계속 여는
것도 강점입니다. 이 강점은 해소될 수도 있습니다. 그렇지만 선두 주자는 늘 큰 이득을 선
취(先取)합니다. 우리는 선두 주자의 이득을 얻게 될 겁니다.
우리는 이미 지지 않는 기반을 갖춘 상태에서 사이즈-주문 기반 아이템 최적 오픈마켓
과 외국인도 쉽게 참여할 수 있는 티쿤재팬이라는 종합몰을 일본에 출범 시킵니다.

<티쿤글로벌의 미래>
저는 택배박스 오픈마켓 하나만으로도 엄청난 고객을 모으게 될 거라고 생각합니다. 택
배박스는 제가 잘 압니다. 경험도 많습니다. 택배박스 오픈마켓만으로도 큰 돈을 벌게 됩니
다. 택배박스는 완성품 박스, 상품박스, 프라단박스, 지관, 포장재 등 박스 관련 상품으로 연
결됩니다. 엄청납니다. 여기에 외국 판매자까지 역경매 방식으로 참여할 수 있습니다. 택배
박스에 이어 쇼핑백, 실사출력물, 인쇄물, 판촉물까지 각 아이템에 맞는 오픈마켓을 만들 겁
니다.
사이즈-주문 기반 상품 오픈마켓은 소비자가 꼭 원하므로 성공합니다. 여기에 붙여 입점
몰까지 운영하고, 더 나아가서는 기성품 오픈마켓도 엽니다. 우리는 강력한 무기를 가진 종
합몰을 일본에 열고, 이 종합몰 비즈니스를 각국에 이식합니다.
라쿠텐, 아마존재팬, 야후재팬쇼핑, 큐텐재팬 사이에는 두드러진 차이가 없습니다. 물론
조금씩 차이는 있지만 근본은 비슷합니다. 타오바오, 이베이도, 라자다도 마찬가지입니다. 별
특징도 없이 쇼핑몰을 운영하고 있습니다.
한국의 소셜 커머스라고 하는 쿠팡, 위메프, 티켓몬은 기존 옥션, 지마켓, 11번가와 전혀
다르지 않습니다. 별 다른 특징이 전혀 없습니다. 마케팅 수법이 달랐을 뿐입니다. 그런데도
각각 성장해서 엄청난 기업 가치를 갖고 있습니다.
우리는 이들과 달리 사이즈-주문 기반 상품 오픈마켓, 외국인도 쉽게 이용할 수 있는 입
점몰이라는 뚜렷한 특징을 갖고 있습니다. 여기에 일본 판매자에게는 티쿤을 이용하면 해외
로 진출하는데 편하다는 이익도 줍니다.
이런 몇 가지 특징은 각각만으로도 어마어마합니다. 다른 것 다 떠나서 해외 판매자도
자유롭게 참여할 수 있다는 것은 특별한 강점입니다. 해외 판매자가 자유롭게 참여하면 싸고
좋은 물건이 많아집니다. 고객은 싸고 좋은 물건이 많은 곳에 몰리게 되어 있습니다. 여기에
다가 사이즈-주문 기반 상품까지도 오픈마켓 방식으로 판다면 손님이 안 몰릴 수 없습니다.
저는 티쿤재팬이 크게 성공할 거라고 확신합니다. 그리고 우리는 티쿤재팬에 이어 인도,
싱가포르, 미국, 중국에도 티쿤 쇼핑몰을 열 겁니다.
엄청난 도전입니다. 그렇지만 두려워할 것 없습니다. 우리는 우리가 하는 일의 연장에
종합몰을 만듭니다. 우리는 이미 흑자 회사입니다. 비즈니스를 무리하게 추진하지 않습니다.
저는 방향이 옳으면 일은 스스로 발전한다고 믿습니다.
우리가 만드는 티쿤재팬은 고객이 요구하는 것을 정확하게 담고 있습니다. 그러므로 티
쿤재팬은 저절로 발전하게 될 겁니다.

<티쿤재팬 모델로 여러 나라로 나갑니다.>

우리는 용기(容器)를 앞세워 여러 나라로 나가려고 했습니다. 그러다가 사이즈-주문 베
이스 상품 오픈마켓을 부활시키면서 사이즈, 주문 기반 상품 오픈마켓을 장착한 종합몰로 다

2
른 나라에 진출합니다.
이렇게 되면 우리 직영 아이템 중 일부는 다른 나라에 나갈 때 오픈마켓을 통해 먼저
진출하는 것도 생각해야 합니다. 오픈마켓을 통해 진출하면서 쇼핑몰도 같이 운영하는 구조
가 될 수 있을 겁니다. 아직 생각이 좀 덜 정리되었습니다만 시간이 지나면 정리가 될 겁니
다.
티쿤재팬 모델은 종합몰입니다. 우리는 다른 나라에 직접 종합몰로 나갑니다. 종합몰인
데 처음에는 박스만 파는 종합몰일 뿐입니다. 일본은 출발하자마자 작은 종합몰의 모습을 보
여줄 수 있습니다. 박스오픈마켓이 열리면 이어서 다른 상품 오픈마켓도 계속 열리게 됩니다.
지난 주까지는 우리가 택배박스 오픈마켓으로 각 나라에 나가면서 다른 아이템 오픈마
켓도 연다고 했는데, 지금은 비록 택배박스 오픈마켓 하나만 있더라도 종합몰로 나가는 게
좋을 것 같습니다.
우리가 각 나라에 이베이, 아마존, 타오바오, 라쿠텐, 라자다 같은 쇼핑몰을 연다고 하면
생각할 게 참 많아집니다.
돈 걱정은 따로 할 필요가 없습니다. 우리는 여전히 우리가 직판하는 아이템을 가지고
나갈 거니까 홍보비는 따로 더 들이지 않아도 됩니다. 그리고 우리는 경쟁력이 있기 때문에
다른 판매자도 같이 있는 오픈마켓이 더 유리합니다.

<우리는 대박 카드를 잡았습니다>

우리는 사이즈-주문 기반 상품 오픈마켓을 둔 종합몰에 해외판매자도 쉽게 이용할 수
있는 종합몰을 부활시켰습니다. 한번 실패했지만 이 비즈니스 모델은 이미 십여 년도 더 전
에 구상했습니다.
한번 실패하고 다시 시작하면 약점이 많이 보완됩니다. 저는 우리가 대박 카드를 잡았다
고 생각합니다.
이를 통해 우리는 새나라로 나갈 때도 대체로 종합몰 하나만 제대로 만들어서 나가도
되게 됩니다.
이용사도 지금보다 훨씬 쉽게 여기며 진출할 수 있습니다.
우리는 직영, 플랫폼을 종합몰로 통합하고 있습니다. 생각할 게 정말 많습니다. 이 전환
이 우리로 하여금 어떻게 활동하라고 요구할지 잘 생각해봐야 합니다.
티쿤재팬을 종합몰로 만들기로 하면서 CEO로서는 참 미안합니다. 처음부터 이렇게 하지
못하고 계속 노선을 바꾸고 있기 때문입니다. 지난 번에 말씀 드렸듯이 이건 제 한계이고,
제 능력 부족입니다. 한계와 능력 부족은 지금 당장은 어쩔 수 없습니다. 저도 여러분도 안
고 가야 합니다.
다만 저는 지치지 않고 끊임 없이 모색하는 걸 오히려 자랑으로 삼고 싶습니다. 저는 티
쿤을 발전 시키고, 구성원들이 풍요롭게 살 길을 계속 찾고 있습니다. 그래서 독립몰 연합인
티쿤재팬을 구상했고, 용기로 먼저 다른 나라로 진출하는 걸 구상했고, 지금 티쿤재팬을 종
합몰로 만드는 것을 구상하고 있습니다.
이런 중에도 회사 근본이 흔들리지 않고 있습니다. 많이 모색하고 많이 실패했지만 티쿤
은 그래도 종합해서 보면 잘 발전하고 있습니다. 실패한 것보다 성공한 게 더 많다는 뜻입니
다.
잘 이해하시기 바랍니다. 정착할 때까지는 모색하는 게 정상입니다. 그래도 우리가 위험
하지 않는 기반까지 잘 왔다는 것을 모두 감사하게 여기고, 새 모색을 기꺼이 받아주시기 바
랍니다.

3
 [CEO전언 289]

다듬어지는 tqoon.jp

2017. 9. 16. 목요일.

<새 유형 종합몰, tqoon.jp>

티쿤재팬에는 사이즈-주문 기반 오픈마켓이 있고, 입점몰도 있습니다. 티쿤재팬은 콘텐
츠만 조금 다를 뿐 라쿠텐, 아마존재팬, 야후재팬쇼핑, 큐탠재팬과 본질은 똑같습니다. 라쿠
텐과 입점사 관계와 티쿤재팬과 입점사 관계 역시 같습니다. 아마존과 입점사 관계, 네이버
쇼핑과 입점사 관계와도 같습니다. 티쿤재팬은 그런 점에서 일본에 있는 오픈마켓입니다.

이런 오픈마켓은 이미 우리도 운용하고 있습니다. 애드프린트재팬이 그것입니다. 티쿤재

팬과 입점몰 관계는 애드프린트재팬과 애드프린트재팬에 입점해 있는 애드사인, 애드플래그,
애드베스트, 애드마그넷, 애드후센, 롤리보드, 하우엔펜. 하우엔, 시슈프린트, 애드티, 애드기
프트, 애드카드, 애드컵, 애드파일, 애드페이퍼, 애드폴리, 애드파파백, 디프럭스, 미라이테이
프 관계와 마찬가지입니다. 애드프린트재팬 고객은 애드프린트재팬 입점 사이트에 따로 가입
하지 않습니다. 애드프린트재팬 고객은 애드프린트재팬 입점사 고객이기도 합니다. 한 사이
트나 마찬가지입니다. 그리고 애드프린트재팬 입점 사이트 한 곳에 가입하면 나머지 사이트
도 가입한 셈이 됩니다. 각 사이트 약관에 그렇게 되어 있습니다. 애드프린트재팬과 마쿠마
쿠를 포함해서 앞에 나열한 21개 사이트는 모두 ㈜아도프린트가 운영하는 사이트입니다. 그
러므로 이 21개 사이트는 도메인은 모두 다르지만 한 사이트처럼 운영됩니다. 티쿤재팬은
㈜아도프린트가 운영하는 22번째 사이트이면서 나머지 21개 사이트를 입점사로 거느리는 사
이트가 됩니다. 아울러 티쿤재팬은 택배박스 오픈마켓을 서브 디렉토리 콘텐츠로 갖게 됩니
다.

애드프린트재팬 안에 있는 입점몰과 다른 오픈마켓 입점몰이 다른 점은 각 입점몰이 독

자 도메인을 갖고 있다는 점입니다. 저는 이것 말고는 라쿠텐 등 다른 오픈마켓과 티쿤재팬
이 구조에서 다른 점을 찾지 못하고 있습니다.

당장은 다른 입점몰에서 주문한 것을 한 곳에서 볼 수 없다는 점도 조금 다른데 이건

쉽지 않겠지만 해결할 수 있는 문제이므로 근본적인 차이라고 할 수는 없습니다.

제가 티쿤재팬과 다른 오픈마켓이 같다는 점을 이렇게 장황하게 설명하고, 또 설명을 여

러 번 다듬지만 역시 단순하게 만들지 못하고 있는 것은 티쿤재팬 탄생이 역순이기 때문입
니다.

아마존이나 라쿠텐 등은 시작할 때부터 입점몰을 가지는 구조였는데 티쿤재팬은 입점몰

이 먼저 생긴 다음에 만들어지고 있기 때문입니다. 탄생 과정을 보면 참 이상한데, 이 모두
가 한국의 ㈜티쿤글로벌 아래 속해 있으면서 각자 발전해온 것을 합치는 과정이기 때문입니
다. 더군다나 티쿤재팬은 독립몰 연합의 이름이었습니다. 지금 우리가 만드는 티쿤재팬과 전
혀 상관 없습니다. 그때 티쿤재팬 자체에는 회원 가입하는 메뉴 자체가 없었고, 티쿤재팬 결
제도 없었습니다. 티쿤재팬은 각 사이트 연합몰로 출발했습니다. 그런데 지금 티쿤재팬은 단
일 오픈마켓 구조로 가고 있습니다. 이러다 보니 혼란스러운 것은 당연합니다. 차라리 기존
티쿤재팬과 관계를 끊고 티쿤오픈마켓닷제이피로 출발했으면 이해하기는 편했을 것입니다.
우리는 티쿤재팬이라는 이름을 살리려고 했고, 그러다 보니 기존 구조와 헛갈리기 쉬워진 것
입니다. 이럴 때는 비본질은 사상(捨象)해야 이해하기 쉽습니다. 티쿤재팬은 이름을 갖다 썼
을 뿐 그 전 티쿤재팬과 전혀 다른 새로운 것이고 구조는 라쿠텐과 같습니다.

1
 저는 지금 몇 주째 티쿤재팬 구조를 설명하고 있습니다. 그만큼 계속 구조를 들여다 보
고 있습니다. 참 웃깁니다만 티쿤재팬과 라쿠텐 구조가 같다고 선언하는데 이렇게 오랜 시간
이 걸렸습니다. 그런데 이렇게 이야기 해도 우리 내부에서는 이 논의를 조금은 더 계속하게
될 것 같습니다. 과연 그런가 하는 의문이 들 수밖에 없는 내부 상황입니다.

우리는 티쿤재팬을 만들고 애드프린트를 포함해서 22개 사이트를 티쿤재팬 아래 둡니다.

애드프린트를 포함해서 22개 사이트 어디에 가입해도 모두 티쿤재팬 회원이 됩니다.

손님들은 어떻게 생각할까요? 처음에는 뭔가 다르다고 느끼겠지만 조금 지나면 그런가

보다 하게 될 겁니다. 애드프린트재팬이 이미 그런 구조인데 손님들은 별 문제를 느끼지 않
고 쓰고 있습니다. 그다지 문제가 없으리라고 판단됩니다.

티쿤재팬은 입점몰을 거느리지만 사이즈-주문 기반 오픈마켓도 운영하고 있습니다. 이것

도 애드프린트와 마찬가지입니다. 애드프린트재팬이라는 사이트 자체는 주로 명함과 스티커
를 팝니다. 그러면서 21개 사이트를 입점시키고 있습니다.

어떤 사람은 ‘헛갈립니다. 도대체 이런 몰이 어디 있나요?’하고 묻습니다. 그냥 이건 티

쿤이 추구하는 오픈마켓입니다. 오픈마켓은 이래야 한다는 도식에 굳이 우리를 짜맞출 필요
는 없습니다. 우리는 우리식 오픈마켓을 만들고 운영하면 됩니다. 성공하면 티쿤식 오픈마켓
이 생기는 겁니다. 우리는 독립 도메인을 쓰는 입점몰이 있고 사이즈-주문 기반 오픈마켓도
있는 단일 오픈마켓을 운영하면 됩니다. 복잡할 것도 없는데 정말 복잡하게 설명해야 하는군
요. 티쿤재팬을 포함한 우리 역사가 반영되고 있기 때문입니다.

티쿤재팬에서 판매자들은 오픈마켓에도 상품을 올리고, 입점몰은 몰대로 꾸밀 수 있습니

다. 입점몰은 티쿤플랫폼을 이용해서 만든 것만 인정합니다. 사이즈-주문 기반 오픈마켓에서
판매자 정보를 누르면 티쿤플랫폼 안에 있는 입점사 쇼핑몰로 연결됩니다. 리얼패브릭 같은
외부 사이트도 링크 시키게 할 것인지, 아니면 허용하지 않을 것인지는 고민해야 합니다. 그
리고 일본 판매자들이 만든 입점몰 수수료를 몇%로 할 것인지도 고민해야 합니다. 지금은
받는 걸 기본으로 하고 있습니다만.

티쿤재팬은 입점사에게 완전히 독립된 도메인을 주고, 모집한 고객 데이터도 줍니다. 대

신 티쿤재팬은 입점사 홈페이지 상단에 티쿤재팬 로고를 넣습니다.

티쿤재팬은 입점몰이 있고 택배박스 오픈마켓도 있는 상태로 출발합니다. 이후 사이즈-

주문 기반 상품 오픈마켓을 계속 늘릴 겁니다. 궁극에는 일반 오픈마켓도 만들 겁니다.

궁극의 티쿤재팬은 사이즈-주문 기반 오픈마켓이 있고, 일반 기성품 오픈마켓이 있고,

우리가 직영하는 입점몰이 있고, 외국서 티쿤을 거쳐 온 입점몰이 있고, 일본 판매자 입점몰
이 있게 됩니다. 각각에 대한 정책이 조금씩 다를 수도 있습니다. 복잡합니다. 그런데 이 복
잡한 과정이 우리에게 무기입니다. 우리는 이걸 하나하나 처리해나가면 됩니다.

< 티쿤재팬>
이제 티쿤재팬은 단일 오픈마켓입니다. 단일 오픈마켓이므로 교체구매도 더 활발해집니
다.

마쿠마쿠 고객의 20%, 애드사인 고객의 41%, 애드베스트 고객의 43%, 애드카드 고객
의 43%, 애드파일 고객의 50%가 다른 사이트에서 가입한 고객입니다. 교차구매의 위력입니
다. 단일 오픈마켓이 되면 교차 구매가 더 활발해집니다. 교차구매가 활발해지면 우리 직영
매출도 늘어나고 입점몰 매출도 늘어납니다.

2
 처음에는 좀 부족한 게 많겠지만 검색 기능이 보강되고, 입점몰 신뢰를 높이는 여러 가
지 장치를 계속 더하면 교차구매는 더 활발해질 겁니다.

더군다나 티쿤재팬에는 외국 판매자가 활발히 활동하므로 가성비 좋은 물건이 많게 되

어 있습니다.

손님이 많아지면 장이 커지는 거고, 장이 커지면 장사꾼은 더 오고, 그러면 또 더 많은

손님이 오는 선순환 구조가 반드시 생깁니다.

티쿤재팬은 일본 내 오픈마켓입니다. 우선 일본 상인이 많이 와야 합니다. 이 점에서 우

리는 더 편하고 좋은 오픈마켓으로 발전시킬 연구를 많이 해야 합니다. 싸고, 좋고, 빠르고,
편리한 몰이 되어야 합니다.

티쿤재팬은 여러 나라 티쿤의 모델입니다.

티쿤재팬은 이미 기반이 단단하기 때문에 어떻게 해도 성장합니다. 티쿤재팬이 아니어도

이미 우리 회사 전체 매출에서 이용사 매출이 40%를 넘었습니다. 우리 직영사이트들도 부지
런히 성장하고 있지만 이용사 성장이 더 빠릅니다. 이게 플랫폼 사업의 장점입니다. 플랫폼
사업은 느린듯하지만 빠릅니다. 한참 소강 상태인 것처럼 여겨졌지만 최근 들어 계약업체는
더 빨리 늘어나고 있습니다.

단일 오픈마켓 구조로 가면 티쿤재팬은 매우 빠른 속도로 성장할 겁니다. 다른 나라 티

쿤도 마찬가지입니다.

성장은 사이즈-주문 기반 오픈마켓이 견인합니다. 저는 우리가 만드는 사이즈-주문 기

반 오픈마켓을 아이템 단위로 하나하나 열어 나가면 큰 돈을 들이지 않고도 고객을 빨리 유
치할 수 있으리라고 생각합니다. 택배박스 오픈마켓을 열자마자 될 수 있으면 쇼핑백, 상품
박스, 프라단, 완성형 박스 오픈마켓을 신속히 열어야 합니다. 이렇게 하려면 오픈마켓 기본
형을 간결하게 하고 옵션은 선택으로 넣어야 하는데 이 구상은 이미 거의 끝났습니다.

그리고 티쿤재팬은 사이즈-주문 기반 오픈마켓을 부지런히 열면서 일본 이용사를 입점

시킬 준비도 해야 합니다. 물론 초기는 한국에서 총괄하겠지만 일본에서도 지원을 많이 해줘
야 합니다.

처음에 택배박스 오픈마켓 입점사를 어떻게 모을 거냐를 놓고 걱정들이 많은 것 같습니

다만 제가 봤을 때는 고민거리 자체가 안 됩니다. 꼭 필요한 서비스니까 조금만 시간을 들이
면 저절로 성장할 겁니다.

㈜티쿤재팬 소속인 리본, 디자인원단, 벽지, 벽시계, 레이저인쇄거울, 포토인쇄상품, 꽃

포장 재료, 컴퓨터 장비 판매, 여성의류, 건축자재 사이트도 협의를 거쳐 티쿤재팬으로 데리
고 와야 합니다.

<인도, 싱가포르, 중국, 미국>

일본에 티쿤재팬을 열 때는 택배박스 오픈마켓과 함께 애드프린트까지 22개 사이트도
될 수 있으면 같이 묶어서 열 겁니다. 그리고 이 외에도 마스크를 단품(單品)으로 추가할 겁
니다.

일본에 티쿤재팬을 열고 나면 티쿤인도를 엽니다. 티쿤인도는 택배박스 오픈마켓을 열면

3
서 구강 세정기, 마스크, 랩봉도 같이 올릴 생각입니다. 구강 세정기, 마스크, 랩봉은 모두
단품 쇼핑몰을 열어서 내보냅니다. 이걸 기본으로 하면서 나갈 수 있는 사이트가 있으면 모
아서 나갑니다.

티쿤인도에 용기를 내보내고 싶은 마음이 꿀떡 같습니다. 티쿤인도에 용기를 내보내면

무조건 성공합니다. 그런데 창고까지 얻고 재고를 쌓아놓고 팔아야 한다는 것이 무척 부담스
럽습니다. 오픈마켓을 구상하지 않았을 때는 무리를 해서라도 하려고 했는데 지금은 아닙니
다. 좀더 생각해봐야겠습니다.

인도 오픈마켓을 열면 곧바로 미국 오픈마켓을 열 생각입니다. 이 사이에 중국 오픈마켓

을 열 수 있을지 모르겠습니다. 그리고 싱가포르를 중심으로 동남아 진출을 모색할 겁니다.
방향을 계속 바꿔서 피로할 수 있습니다. 개념 정리한답시고 몇 주를 이러고 있는 저도
꽤 힘듭니다. 한계입니다.

다행히 지금 도달한 오픈마켓 개념은 상세는 사람마다 조금 다르지만 대강은 크게 일치

하고 있습니다. 티쿤식 오픈마켓이 성공하면 이베이, 아마존, 라쿠텐, 타오바오와 경쟁하는
구도를 만들 수 있습니다.

피로를 느끼기 보다 저는 잔뜩 기대하고 있습니다. 월경전상도 쉽지 않았습니다. 이것도

조금 복잡하기는 하지만 결국 해결할 수 있습니다. 저는 오히려 흥분되기도 합니다.

이미지 트레이닝을 많이 해봅시다. 계속 머리 속에서 그림을 그리는 것입니다. 어떤 모

양일까? 어디로 발전할까? 그러면서 생각하는 힘도 더 커집니다.

<직영 사업부>
직영사업부가 인도, 미국 서비스가 열릴 때 같이 갈지는 직영사업부가 알아서 판단하면
됩니다. 10월에 싱가포르 스티커 사이트가 열린다고 했습니다. 싱가포르 사이트도 영어니까
미국 서비스가 열리면 나갈 수 있을 것 같습니다.

확실한 건 티쿤 오픈마켓이 성공하면 우리 회사는 비즈니스 개념이 거대해집니다. 직영

사업부도 큰 판에서 놀 준비를 해야 합니다.

4
 [CEO전언 291]

다시 매출에 관심

2017. 9. 21. 목요일.

저는 이제 어느 정도 구상이 끝났습니다. 구상이라는 게 끝이 있는 게 아니니까 또 시작

하게 되겠지만 지금은 일단 안정되었습니다. 아주 오래 걸렸습니다. 현지화 독립몰 해외직판
이라는 플랫폼 사업으로 시작해서 작년 가을 독립몰 연합으로서 티쿤재팬, 그리고 사이즈-주
문 기반 오픈마켓을 기본으로 하는 쇼핑몰까지 왔습니다.
일단 여기에 좀 머물러야겠습니다. 마무리가 안 되면 계속 생각나고 부족한 걸 채우려는
마음이 생기는데 맞든 틀리든 일단은 더 생각이 나지 않으니까 여기서 머물 수 있습니다. 새
로 방향을 찾게 되기까지는 안정입니다.
저는 사이즈-주문 기반 오픈마켓을 기본으로 하는 티쿤몰을 먼저 일본에 만들 거고, 그
몰을 인도에, 그리고 미국에 만들려고 합니다.
기본 계획이 나오고 저 자신도 어느 정도 안정이 되다 보니 현재를 돌아보게 되었습니
다. 도대체 지금 우리 형편이 어떤가?
그 동안 회사 자금 사정을 좀 깊이 들여다 본 적이 없습니다. 방향 찾는데 몰두했기 때
문입니다.
소강 상태가 되어 살펴보니, 내년까지 어렵지는 않겠지만 현재 추세면 여유는 전혀 없을
것 같습니다.

<쓰라렸던 5, 6, 7, 8월>
아래 표에서 볼 수 있듯이 올해 5, 6, 7, 8월은 참 쓰라렸습니다.

작년 같은 달 대비 매출증가율이 평균 17%였습니다. 1, 2, 3, 4월 증가율 32%에 비하면

크게 떨어졌습니다. 9월에는 18일 현재 34%니까 좋습니다. 9월 매출이 좋은 것은 큰 주문이
많았기 때문입니다만 큰 주문도 주문이니까 상관 없습니다. 5~8월 매출증가율이 예측에 크
게 미치지 못한 게 우리에게 큰 부담이 되고 있습니다.
작년 티쿤 한-중-일을 합산하면 손익이 제로에 가깝습니다. 올해는 상반기만 따지면 약
간 흑자입니다. 그런데 5~8월 매출 부진으로 올해 전체로는 3억 원 전후 적자가 날 것 같다
는 추정입니다. 이 적자에는 작년 카드 정보를 도둑 맞아 배상한 것이 포함되었으니까 그걸
빼면 역시 손익이 제로 정도일 겁니다. 그 사이 인원이 20여 명 가까이 늘어난 것을 감안하
면 올해도 실적이 나쁘지는 않습니다. 올 초에 예산을 편성할 때 흑자를 못 내는 것으로 했
기 때문에 약간 적자가 나는 것은 감내할 수 있습니다. 그런 걸 감안하면 5~8월 영업 부진

1
은 참 쓰라립니다.
9월 기준 티쿤은 대략 1억8200만 엔이 월 손익분기점입니다. 올해 상반기에 1억8천만
엔을 넘은 건 3월, 4월, 6월 세 달뿐입니다. 9월은 18일 현재로 2억 엔이 넘을 걸로 보이는
데 10월 초 한국 연휴로 배송이 늦어지는 걸 감안해서 매출이 좀 떨어진다고 보면 1억9천만
엔 전후가 될 거로 추정하고 있습니다. 10월, 11월, 12월은 작년 대비 20% 증가만 해도 평균
1억8200만 엔이 넘습니다.
내년은, 올해 동월 대비 20% 성장하는 걸로 잡으면 급격히 엔저로 가지 않는 한 대체로
1월을 제외하고는 매달 흑자가 날 거라고 여겨집니다. 흑자는 나지만 역시 투자할 걸 감안하
면 남는 건 별로 없을듯합니다.
10월부터 티쿤재팬을 운영하는 데 대략 월 1천만 원 전후 추가, 그 이후 티쿤인디아를
열 때도 대략 월1천만 원 전후, 티쿤미국을 열 때는 월 2천5백만 원 전후가 들어갈 거로 예
측합니다. 간신히 몰을 열고 유지하는 정도 금액입니다. 여기저기 인원이 늘어나겠지만 올해
워낙 많이 늘여서 내년에는 감당할 수 있는 만큼만 늘여도 되리라고 여겨집니다.
내년에 올해 동월 대비 20% 성장과 투자를 전제하면 여유는 전혀 없고 오히려 빠듯할
것 같습니다.
우리가 힘을 내서 20% 이상 성장하면 그만큼 여유가 생깁니다.

<정말 잘해준 각 사업부>

직영사업부 쪽은 내년에 올해 대비 50% 성장을 목표로 잡았습니다. 되든 안 되든 이렇
게 목표를 잡아줬다는 것만으로 저는 눈물 날 만큼 감사합니다. 직영사업부는 부사장님이 직
접 지휘하고 그간 경험도 충분히 쌓았기 때문에 그냥 숫자로 내놓은 목표가 아니라 꼭 달성
할 목표로 잡았으리라고 생각합니다. 사실 우리 매출 자체가 상당히 늘어났기 때문에 내년에
올해 대비 50% 성장은 특별한 방법을 마련하지 않는 한 거의 불가능합니다. 직영사업부가
그런 목표를 잡았다는 건 특별한 방법을 마련했다는 뜻이기도 합니다. 아니면 그럴 형편이
되었다는 뜻입니다. 무척 기대됩니다. 직영사업부가 올해 대비 50%만 성장하면 우리는 정말
아무 걱정할 게 없습니다. 꼭 되기를 기대합니다. 그리고 저도 최선을 다해서 돕겠습니다.
저는 현재 직영 각 사업부가 매출을 올리는 걸 보면 정말 놀랍니다. 솔직히 저는 그렇게
할 자신이 없습니다. 지금은 제가 직접 마케팅을 지휘하던 몇 년 전과 사정이 전혀 다릅니다.
일본 업체도 가격 경쟁에 뛰어들었고, 한국 업체도 속속 등장하고 있습니다. 이 상황에서 직
영 각 사업부가 현재 수준 증가율을 기록하는 것만도 대단한 일입니다.
물론 티쿤이 일본에서 차지하는 점유율은 점유율이라고 하기에도 미미한 정도입니다만
직영 각 사업부가 번 것을 다른 데 써서 직영 각 사업부가 재투자할 여건이 안 되는 걸 감
안하면 대단한 성장입니다.
가끔 직영 사업부에서 번 것을 직영 사업부 경쟁력 강화에 다 투입했다면 어땠을까 하
고 생각해볼 때가 있습니다. 기계를 사서 직접 제작할 수도 있고, 가격을 대폭 인하했을 수
도 있습니다. 그것도 한 길이었을 겁니다. 물론 티쿤은 플랫폼 사업에 뛰어드는 길을 선택했
습니다. 인생이 늘 그렇듯이 가지 않은 길에 미련을 갖는 것도 어쩔 수 없습니다. 다만 우리
는 다른 길을 택했습니다. 그 때문에 직영사업부는 재투자를 하지 못하고 회사 전체를 감당
하고 있습니다. 정말 고마운 일입니다.
중국도 직영 사이트를 운영하고 있고, 자체로 흑자를 내고 있습니다. 초창기 끊임 없이
투자해야 했던 데 비하면 정말 고마운 성장입니다.
티쿤 한국 사업본부도 잘하고 있습니다. 9월 티쿤 전체 매출에서 이용사 매출이 어느 새
40%가 넘었습니다. 7월 34.56%, 8월 35.62%, 9월 40.92%, 1~3월 평균 32%에 비하면 8%
가까이 올랐습니다. 어느 새 전체 매출의 40%를 감당할 만큼 성장한 이것이 플랫폼 사업의
힘입니다.
영업 조직, 물류, 플랫폼, 마케팅 지원 모두 정말 잘하고 있습니다.
역시 문제는 플랫폼 사업 발전 속도가 더딘데 있습니다. 플랫폼 사업 발전 속도가 더디
면서 사업 확대에 차질이 생기니까 직영을 비롯한 여러 부문에 부담이 생기고 있습니다.
이 상태에서 저는 티쿤 전체 매출을 증대시킬 방법과 제가 할 수 있는 일을 생각해봅니

2
다.
직영사업부를 직접 도울 능력이 이제 저에게는 없습니다. 직영 각 사업부는 현 사업부장
들을 중심으로 이미 너무 잘하고 있습니다.
물론 마케팅 일반 이론은 이야기할 수 있습니다. ∆싸고 ∆좋고 ∆빠르고 ∆편리하면 고객
이 많이 옵니다. 이건 여전히 지켜야 할 영업 방침입니다. ∆오게 하고 ∆사게 하고 ∆단골 되
게 하고도 여전히 중요한 마케팅 방침입니다. 그런데 이런 일반 방침은 사업부가 이미 충분
히 잘하고 있습니다. 제가 놀란다고 하는 건 결코 빈말이 아닙니다. 정말 훌륭합니다.
홍보 마케팅 쪽도 다른 사람이 거들 정도는 전혀 아닙니다. 저도 홍보 마케팅 쪽은 일가
견이 있지만 이미 상세한 영역에서 뒤쳐졌습니다.
현재 각 사업부문은 너무 잘하고 있습니다. 물론 그래도 더 좋은 길, 더 좋은 방법은 늘
있으니까 계속 연구는 해야 합니다만.

<티쿤재팬을 이용한 지원>

저는 티쿤재팬을 잘 활용해서 직영과 이용사를 지원하려고 합니다.
티쿤재팬 기본 콘텐츠는 일단 주문-사이즈 기반 오픈마켓입니다. 첫 번째 아이템은 말씀
드린 대로 택배박스입니다. 택배박스 오픈마켓은 10월 안에 오픈됩니다. 택배박스 오픈마켓
다음에 어떤 아이템을 할까도 고민입니다. 택배박스와 관련 깊은 아이템이 좋습니다. 일단은
포장재 쪽, 조금 확대하면 회사 용품일 겁니다. 상품박스, 완성형(싸바리) 박스, 쇼핑백, 부직
포백 등도 좋으리라고 생각합니다. 쇼핑백과 부직포백을 같이 둘 수도 있습니다. 이런 디테
일은 좀더 고민해야 합니다. 어쨌든 우리 걸 팔 수 있는 주문-사이즈 기반 오픈마켓을 먼저
만들어야 합니다. 그래야 주문-사이즈 기반 오픈마켓을 홍보하는데 부담이 없습니다.
주문-사이즈 기반 오픈마켓 구매자와 우리 직영 아이템 구매자가 딱 일치한다는 보장은
없지만 그래도 교차구매를 유도할 수 있는 상품이 무조건 좋습니다. 올해 하반기부터 내년
전체에 걸쳐 직영과 일외발(日外發) 이용사를 지원할 수 있는 티쿤재팬을 만들어야겠습니다.
택배박스를 첫 콘텐츠로 오픈하는 티쿤재팬에 우리 직영 사이트와 ㈜아도프린트에서 운
영하는 사이트를 같이 노출 시키려고 합니다. 교차 구매를 유도하는 것입니다.
일본 내 오픈마켓 입점사들로부터는 6개 월간은 입점료 완전 무료, 그 이후부터는 입점
료 월 1만 엔만 받고 수수료 등 일체 다른 이용료는 받지 않는 방안을 고민하고 있습니다.
택배박스 오픈마켓뿐 아니라 이후 열리는 다른 사이즈-주문 기반 오픈마켓도 마찬가지입니
다. 입점료 월 1만 엔만 내면 티쿤 플랫폼을 이용한 독립 도메인 쇼핑몰, 미니 몰도 만들 수
있고, 외부 사이트 링크도 할 수 있게 하려고 합니다. 지금 일본 4대 오픈마켓은 모두 외부
사이트 링크를 허락하지 않고 있는데 이 제한도 풀어볼까 생각 중입니다. 승부는 이런 디테
일에서 날 수 있습니다. 티쿤재팬 이용료와 수수료 정책을 어떻게 할지는 오픈 전까지 계속
검토할 생각입니다. 방금 소개한 것은 현재까지 제 생각입니다.
저는 티쿤재팬에 판매자들을 많이 모으고 싶습니다. 주문-사이즈 기반 상품 전문 오픈마
켓, 싼 이용료, 독립 도메인 몰과 미니몰 제공, 외부 링크 허용이라는 장치가 판매자를 모으
리라고 기대하고 있습니다. 판매자가 많으면 구매자는 저절로 늡니다. 저는 그걸 기대하고
그 구매자에게 우리 직영 아이템과 일외발(日外發) 상품을 팔려고 합니다.
이 구상이 먹힐 지 안 먹힐 지 또 모릅니다. 지금까지 많은 구상을 했습니다만 성공한
것도 많고 실패한 것도 많습니다. 저도 실패하는 게 두렵습니다. 차라리 새 시도를 하지 않
으면 실패도 안 할 텐데요. 어떻게 보면 새 시도를 하지 않고 직영 아이템만 끌고 갔으면 정
말 편했을 것 같기도 합니다. 그렇지만 저는 실패를 각오하고 또 새 시도를 하는 쪽을 선택
합니다. 계획은 사람이 하지만 결과는 사람 몫이 아닙니다. 진인사 대천명일 뿐입니다.
티쿤재팬은 주문-사이즈 기반 오픈마켓, 일내외 판매자가 어우러진 싸고 좋은 물건이 많
은 쇼핑몰을 지향합니다. 이 속에서 우리 직영, 또 일외발 판매자들이 많이 팔 수 있는 환경
을 만들어서 직영 사업부와 티쿤 한국사업본부를 지원하려고 합니다.

<지역 책임 영업제를 통한 지원>

9월부터 동경 영업소는 지역 책임 영업제를 채택했습니다. 이 역시 새 시도입니다. 마찬

3
가지로 새 시도는 실패하면 비난 받기 딱 좋습니다. 이 역시 부담을 안고 시작합니다. 잘 되
도록 노력하고, 잘 하려고 노력할 뿐입니다.
지역 책임 영업제에서 생명은 역시 모객(募客)입니다. 기존 대인 영업제는 모객은 없다
시피 합니다. 오로지 영업 중심입니다. 지역책임제는 모객과 영업이 결합되는 모델이 되리라
고 여겨집니다. 지역책임제에서는 해당 지역에 적절한 마케팅을 해서 모객하면 그게 그대로
실적으로 인정될 수 있습니다. 그리고 기존 고객을 돌볼 수 있습니다. 그야말로 오게 하고,
사게 하고, 단골 되게 하는 프로세스를 다 살릴 수 있습니다.
최근 함병준 동경영업소장님은 지역책임제를 하면서 지역책임자인 구보타님과 타나베님
이 기존 고객에게 지역책임자라고 인사를 하고 다녔다고 하고 영업 결과 신주쿠 고객도 영
업소를 방문했다고 보고 했습니다.
잘 정착되기를 학수고대합니다. 결과가 금방 나올 리는 없습니다. 지금은 일단 해보는
겁니다. 지역 책임제가 나름대로 성과를 거둔다면 당장은 아니지만 숙원이었던 오프라인 영
업조직을 확대할 수 있는 근거를 마련할 수 있으리라고 생각합니다. 오프라인 영업 조직이
확대되면 직영과 일외발 이용사 매출이 즉각 좋아질 수 있습니다.
10월부터는 하우엔의 영업 담당자가 도쿄 영업소에 출근합니다. 하우엔 영업 담당자가
하우엔 일로 동경을 돌아다니면 자연스럽게 ㈜아도프린트 또는 ㈜티쿤재팬을 홍보하게 되리
라고 생각합니다. 우리가 꾸준히 주창한 것을 수행하는 이용사가 나타났으니 관심을 갖고 지
켜봐야겠습니다. 또 다른 이용사도 일본에 영업 사원을 두고 싶어합니다.
오프라인 영업 조직은 있어야 한다는 것이 현재 조직 중론입니다. 그렇지만 확대할 기회
를 확보하지 못했습니다. 이번 기회에 꼭 확대할 근거를 마련할 수 있기를 바랍니다. 영업조
직을 확대해야 한다는 게 입증되기 바랍니다. 그렇게만 되면 자연스럽게 직영 사이트 매출
증대를 돕게 될 겁니다.

<아이템 추가>
이미 직영 사이트들은 사이트 안에서 아이템들을 열심히 추가하고 있는 것 같습니다. 한
때 우리는 새 아이템을 한 주에 한 개 추가한다는 좀 황당한 목표를 내세운 적도 있습니다.
그러다가 이것저것 벌려 놓고 수습을 못해서 분양까지 했습니다. 이것도 참 좋은 경험이었습
니다.
저는 이제 한 바퀴 돌고 와서 성숙해진 걸 바탕으로 새 아이템을 추가하고, 새 사이트를
여는데도 관심을 가져야 한다고 생각합니다.
플라스틱 용기 사이트를 오픈한 것은 정말 잘한 일입니다. 일본향 용기 사이트 요키는
올해 말이면 흑자가 납니다. 플라스틱 용기 사이트는 여러 나라에 내보낼 수 있습니다. 확장
성도 뛰어납니다. 이런 아이템은 효자 상품입니다. 각 사업부도 새 아이템을 마련하는데 집
중할 필요가 있습니다. 한 사업부에서 두 사이트를 운영하는 것도 좋습니다. 중국에서 이미
그렇게 하고 있습니다.
저는 일본에 마스크를 팔려고 합니다. 마스크는 한번 쓰면 버리고, 브랜드가 없고, 병원
등에서 필수품이고, 봄철 황사나 꽃가루 알레르기 때도 필수품입니다. 따로 사이트를 만들지
않고 티쿤재팬 안에 카테고리를 만들어 올리려고 합니다.
인도에 택배박스 오픈마켓을 열 무렵 어떻게든 용기를 내보내려고 합니다. 우리가 직접
하기 무리면 다른 사람으로 하여금 나가게 하려고 합니다. 우리는 수수료를 받으면 그걸로
충분합니다. 그리고 랩봉과 마스크, 아쿠아픽이라는 구강 세척기도 내보내려고 합니다. 일단
인도 정현경 대표는 취급해도 된다고 판단하고 있습니다. 시간이 걸리더라도 이렇게 신제품
을 개발하고 내보낼 필요가 있습니다. 홍보가 문제인데 일단 홍보를 안 하더라도 등록은 하
려고 합니다. 모두 별도 사이트를 만들지 않고 티쿤인디아 사이트에 카테고리만 여는 방법을
택해보려고 생각합니다.
인도에서는 여건이 되면 면장갑을 만들어서 일본과 싱가포르에 팔 준비를 해야 하고, 특
히 중국은 최적의 소싱 기지니까 새 상품을 정말 많이 발굴해야 하고 새 사이트도 열어야
합니다. 아이템 발굴에서는 중국 법인이 힘을 내야 합니다.

4
 <이용사 모객>
우선 한국과 중국에서 일본향 이용사를 더 모집해야 합니다. 앞서 말씀 드린 것처럼 9월
에 이미 이용사 매출이 전체에서 40%를 넘었고, 그 동안 계속 점유율이 높아져 왔습니다.
플랫폼 사업에서 핵심은 모집입니다. 우리는 플랫폼과 프로세스를 만들고 교육을 하면 나머
지는 알아서 합니다. 무엇보다 이용사 모집할 방안을 찾아야 합니다. 관리 이전에 모집입니
다.
10월에 티쿤인디아가 열리면 인도향 이용사를 모집할 수 있습니다. 서두른다고 되는 건
아니지만 그래도 한국, 일본, 중국 모두 인도향 이용사를 모집해야 합니다. 일본과 중국에서
이용사 모집이 한 차례 실패했습니다. 여건이 안 되었다고 할 수밖에 없지만 무척 안타깝습
니다.
각 나라에서 이용사를 모을 수단과 방법을 잘 찾아 봅시다. 현재 티쿤 전체에서 40%를
넘은 이용사 매출은 겨우 상위 15개 사이트가 만들고 있습니다. 제대로 된 사이트 스무 개
면 우리 직영 매출을 넘는다는 뜻입니다. 이용사를 모집하는데 크게 성공하지 못했지만 플랫
폼 사업은 여전히 매력 넘칩니다. 이것 역시 시간이 지나면 확대될 수밖에 없습니다.
사이즈-주문 기반 오픈마켓을 이용사 모집에 어떻게 활용할지도 고민해야 합니다.

<생각>
저는 생각이 매출을 만든다고 생각합니다. 저도 이러저러한 아이디어를 참 많이 내는 편
입니다. 세상을 바꾸는 것은 아이디어와 생각입니다. 저는 매출을 올리려고 고민하면 많은
방법을 찾을 수 있다고 봅니다. 실패도 하겠지만 그래도 방법을 찾아야 합니다.
우리는 누구보다 그 점에서 잘해왔습니다. 잘해왔으니까 4-5명에서 출발한 티쿤이 지금
한-일-중-싱-인에 140명 가까운 사람이 일하는 조직으로 성장했습니다.
우리는 현재에 머무르지 않고 끊임 없이 새로운 것을 만들었습니다. 새로운 것을 하려고
새로운 생각을 했습니다. 우리는 남들이 하지 않은 걸 했습니다. 더 잘했으면 더 좋았겠지만
지금까지 우리가 해온 것만 놓고 봐도 남보다 그래도 잘했습니다.
우리는 지금 큰 기반, 큰 구도는 거의 다 짰습니다. 이제 우리는 다시 회사에서 가장 기
본이 되면서 가장 중요하고, 그 자체가 목표인 매출을 올릴 방법을 찾는데 좀더 집중합시다.
늘 말씀 드리지만 일을 잘하는 것은 방법을 찾는 것입니다. 목표를 달성하기 위해 백 번
다짐하고 밤낮을 가리지 않고 열심히 한는 것보다 더 좋은 방법 한 가지를 찾는 게 훨씬 빠
릅니다.

5
 [CEO전언 292]

방향은 정했으니 현재를 다지자

2017. 10. 12. 목요일.

티쿤을 시작할 때 ‘국경을 넘는 오픈마켓’을 꿈꿨습니다. 그러다가 2012년에 오더몰을

만들었다가 만들자마자 접었고, 2013년에 현지화 독립몰 해외직판을 지원하는 티쿤플랫
폼을 만들었습니다.
티쿤플랫폼은 착실히 성장하고 있지만 그 속도가 생각보다 많이 더딥니다. 티쿤을 이
용해서 해외에 진출한 사이트는 우리 것 7개를 포함해서 총 52개입니다. 이중 9월말 현
재 영업을 하고 있는 사이트는 35개입니다. 티쿤 7개를 빼면 28개 이용사 사이트가 운
영되고 있습니다. 2014년 가을부터 이용사를 모집했으니 벌써 3년이 되었습니다. 3년 간
총52개 사이트를 열어 35개가 운영되는 수준은 좋다고 할 수는 없는 정도입니다.
물론 성과가 적지는 않습니다. 우리 전체 매출에서 이용사가 차지하는 비중이 40% 가
까이 되었습니다. 이용사의 9월 매출 합은 7400만 엔이고 이용사 수수료 수입만 5,600
만 원 가량 됩니다. 9월에 3백만 엔 이상 매출을 올린 사이트가 14개였습니다. 우리 직
영 6개를 빼면 8개 사이트가 3백만 엔을 넘었습니다. 그리고 이용사도 더디긴 하지만
계속 늘어나고 있습니다. 티쿤플랫폼 사업은 대박은 아니지만 이미 흑자가 났고, 성공으
로 달려가고 있습니다. 티쿤플랫폼 사업은 투자 대비 수익이 계속 커지는 사업입니다.
우리가 직접 경영해도 한 사이트가 흑자를 내는데 보통 2년은 걸립니다. 그런데 플랫
폼 사업은 규모가 훨씬 크고 복잡합니다. 이 정도 서비스 모델은 5년 혹은 10년을 내다
봐야 합니다. 그렇게 보면 결코 나쁘지 않습니다. 다만 제가 생각한 것보다 무척 더디다
는 뜻입니다. 하긴 티쿤글로벌을 처음 만들고 나서 흑자를 내기까지 9년 가까이 걸린 걸
생각하면 더딘 것도 아닙니다. 더군다나 티쿤은 2008~2012년 엄청난 엔고 환경 덕을
크게 봤습니다. 이런 걸 감안하면 3년 간 이 정도 발전한 건 괜찮다고 할 수 있습니다.
최근 2년 여 간 저는, 티쿤플랫폼 사업을 더 빨리 그리고 더 좋게 발전시킬 방안을 찾
았습니다. 그 방안 중 하나로 ‘독립몰 연합 쇼핑몰’을 만들려고 했다가 지금은 ∆사이즈-
주문 상품 기반 오픈마켓 ∆외국 판매자 참여 ∆국내 판매자 수수료 무료를 무기로 하는
종합 오픈마켓으로 발전 시키고 있습니다.
종합 오픈마켓 일본몰은 10월에 엽니다. 그리고 올해 말 혹은 내년 초까지 인도몰을
엽니다. 저는 크게 성공하리라고 봅니다.
저에게는 이제 티쿤이 나갈 방향이 명료합니다. ‘독립몰 연합’까지만 해도 단일 회원
구조를 명확하게 하지 못해서 계속 진행시키기 무척 힘들었습니다. 그렇지만 이번 종합
오픈마켓은 세세한 걸 빼면 아주 분명합니다. 그다지 답답한 게 없습니다.
저에게 일은 개념과 논리입니다. 개념과 논리가 갖춰지면 나머지는 소소합니다. 그 점
에서 이번 ‘종합 오픈마켓’ 개념은 저에게 아름다울 만큼 선명합니다.
하다가 막히면 그때는 또 혼란이 오고, 또 새 방향을 찾아야겠지만 지금은 아주 좋습
니다. 지난 2~3년 여 간의 모색이 어느 정도 매듭을 지어 가는 중입니다.
이 상황에서 저는 다시 회사 전체 상황과 티쿤 발전 세부 계획을 점검해보려고 합니
다.

일단 일본, 인도까지만 열고
우선 각국에 여는 종합 오픈마켓은 일본, 인도까지만 열고 그 이후는 조금 지켜보려고
합니다. 미국, 인도네시아, 동남아로 진출하는 것도 억지로 하면 못할 거는 없습니다. 그

1
렇지만 일단 일본, 인도 상황을 지켜보고 결정하겠습니다. 상황이 나쁘지는 않지만 종합
오픈마켓 방식은 새로 시작하다시피 하느니만큼 좀 지켜보고, 보완할 게 있으면 보완한
다음 지역을 확장하는 게 좋을 것 같습니다.
저도 무척 안타깝습니다. 인터넷 사업은 시간을 다툽니다. 될 수 있으면 빨리 해야 합
니다. 개념이 성립 되면 준비가 조금 덜 되었어도 일단 출범 시키고, 그 다음에 보완하
면서 투자를 받아 확대하는 게 정석입니다. 인터넷 서비스의 이런 속성을 무시하고 ‘착
실하게’, ‘욕심 부리지 말고’를 이야기하는 건 잘못된 생각입니다. 인터넷 비즈니스 정석
에 따라 저도 어떻게든 다른 나라 진출을 서둘렀는데 어떤 면에서는 성공하고 어떤 면에
서는 실패했습니다. 진출 방법을 계속 바꿨다는 점에서는 실패했습니다. 그렇지만 싱가
포르, 인도에 법인을 만들었다는 점에서는 성공했습니다. 그러면서 그 동안 좌충우돌 하
느라 많이 어수선했습니다. 방향을 찾는 과정에서는 어쩔 수 없는 일입니다. 여기까지는
제 한계입니다. 더 잘했으면 좋겠지만 제 능력 밖이었습니다. 그나마 이제 저 스스로는
방향을 찾았으니 다행입니다. 방향을 찾았으니 지금은 좀 머무르면서 정비하려고 합니
다.
지금은 일본, 인도를 잘 하는 집중하려고 합니다.

정말 잘해준 직영 및 기타 사업부
이후 티쿤 비즈니스 모델은 독립몰을 유지하는 종합 오픈마켓으로 하고, 당분간은 일
본, 인도까지만 진출 시키는 데 집중합니다. 해당 사업부 외는 여전히 맡은 영역에서 매
출을 올리는데 노력해야 합니다.
이건 플랫폼 사업을 이야기할 때마다 늘 하는 소리입니다. 티쿤 미래는 여전히 현 직
영사업부, 플랫폼 사업부, 영업부 없으면 한 발짝도 앞으로 나갈 수 없습니다.
제가 티쿤 전체가 나갈 방향을 모색하느라 정신 없는 동안 매출을 책임진 각 사업부는
정말 잘해줬습니다. ‘어떻게 이렇게까지 잘할 수 있지?’ 하는 마음까지 듭니다. 저라면 못
할 일입니다.
아래는 직영사업부와 티쿤한국사업본부의 평일 평균매출 그래프입니다.

전체 제1사업부 제2사업부

2
 제3사업부 제4사업부 제5사업부

중국사업부 티쿤한국본부

평일 평균매출은 성장을 가늠하는 중요한 지표입니다. 일부 사업부가 좀 부진합니다

만 전체는 잘 성장하고 있습니다. 덕분에 9월 매출도 순조로웠습니다. 9월 매출 1억7800
만 엔은 3월 2억9백만 엔에 이어 두 번째 높은 기록입니다.
사업부 별로 성과에 차이가 있습니다.

사업부 별 성과는 전체 매출에서 각 사업부가 차지하는 점유율로 나타낼 수 있습니다.

티쿤 전체 매출에서 티쿤한국사업본부와 공기간판사업부 점유율이 높아졌습니다. 명함사
업부와 중국사업부가 떨어졌습니다. 각 사업부 사정이 있겠지만 점유율이 떨어진 것은
사업이 잘 안 된 것이라고 할 수 있습니다.
전체 평일 평균 매출 그래프가 보여주고 있듯이 전체는 착실히 성장하고 있습니다.
각 사업부가 잘해주고 있는 데는 플랫폼 운영실, 배송부문, 일본 영업부문, 경영지원,
홍보 마케팅 등 모두의 지원이 있었습니다. 모두에게 감사 드립니다.
현재 적지 않은 자원이 종합 오픈마켓에 투입되고 있습니다. 그동안 투입한 자원과 지
금 투입하고 있는 자원, 안정될 때까지 투입할 자원을 감안하면 우리는 정말 엄청나게
투자하고 있습니다. 플랫폼 사업이 실패하면 제가 설 자리가 없을 수도 있습니다. 그렇
지만 티쿤 플랫폼 사업만 놓고 보면 이미 월 흑자를 달성한 것처럼 종합 오픈마켓도 큰
부를 우리에게 가져다 줄 거라고 확신합니다. 저는 도전과 모험을 택할 겁니다. 그게 티
쿤을 처음 만들었을 때 목표였습니다. 투자를 안 했으면 확실히 편했을까요? 그건 모르
는 일입니다. 저로서는 언제 경쟁 업체가 나타날지 부들부들 떠나라 명대로 못살았을 겁
니다. 지금은 약간 힘이 들기는 하지만 안전합니다. 약간 힘든 것도 어쨌든 월 흑자는
보장되므로 크게 걱정할 건 없습니다. 미래를 위해 현재를 희생 시키는 게 저로서도 무
3
척 괴롭긴 합니다만 저는 이게 티쿤이 사는 길이라고 확신하고 있습니다. 그러므로 직
영, 플랫폼, 영업, 그리고 해외법인이 분투해준 것에 감사 드리면서도 늘 미안한 마음을
가지고 있습니다. 그러면서 지금 또 직영, 플랫폼, 영업, 해외법인더러 매출을 올려달라
고 요구하고 있습니다.
사실 매출을 올리는 일과 관련 각 사업부가 정말 잘하고 있기 때문에 제가 조언하기도
쉽지 않습니다. 생각나눔과 각 사업부 부서원 보고를 통해서 볼 수 있듯이 각 사업부는
이미 최선을 다하고 있습니다. 티쿤 구성원들은 정말 성실합니다. 고객 응대, 디자인 수
주, 별주(別注) 처리 등을 보면 성심껏 합니다. 그런 정성이 고객을 감동 시키고 있습니
다. 그리고 품질을 올리고 있습니다. 저는 그 어떤 회사, 그 어떤 조직 구성원도 이처럼
성심 성의껏 하기 어렵다고 생각합니다. 그리고 사업 부장들도 웬만한 이용사 CEO들보
다 월등히 잘합니다. 정말 부서원들을 돌보고 부서원들이 성장하도록 돕고 새 상품과 새
서비스를 개발하려고 애쓰고, 마케팅을 잘하려고 노력합니다. 그 결과 각 사업부 성장
속도는 꽤 잘하는 이용사들을 앞섭니다. 저도 직접 매출 올리는 일을 지휘한 적이 있지
만 지금 각 사업부 부서장들처럼 잘 할 자신이 없습니다.
그렇기 때문에 제가 배 놔라 감 놔라 할 건 없지만 매출을 올리는 원리를 정리하는 건
제가 조금 잘하기 때문에 정리를 좀 하려고 합니다. 다 아는 내용입니다. 그렇지만 늘
되새겨야 하는 내용이니까 오늘 다시 생각해보는 시간을 가졌으면 합니다.
개념이 중요하듯이 이론도 중요합니다. 이론 없는 실천은 무모하고, 실천 없는 이론은
공허합니다. 정말 잘하는 일도 이론으로 정리해야 도약할 수 있습니다. 그런 점에서 우
리가 현재 하고 있는 판매 사업의 원리를 같이 정리해 봅시다.

매출은 성과를 가늠하는 핵심 지표

사업에서 매출은 성과를 가늠하는 핵심 지표입니다. 영업 회사에서는 야박하게도 ‘매출
이 곧 인격이다’는 말을 많이 합니다, 그만큼 회사는 매출증가를 가장 핵심 성과 지표로
삼습니다.
저 역시 매우 자주 매출 현황을 들여다 봅니다. 매출 현황을 엑셀에 따로 기록해둡니
다. 지난 10년 동안 일별 매출을 별도 엑셀로 기록해 두고 있고, 그 표를 기본으로 사이
트 별 매출, 회원수와 매출, 10년 간 월별 매출 통계표 등 매우 다양한 통계를 내고 있
습니다. 제 통계의 대부분은 매출과 관련되어 있습니다. 그리고 저는 그 표를 여러 가지
판단 자료로 삼습니다. 저에게 매출은 성과 측정뿐 아니라 판단과 기획에서 가장 중요한
자료가 됩니다. 10년 정도 매출 통계를 내면 상당히 예측을 정확하게 할 수 있습니다.
매출은 현금 흐름, 수익을 예측하게 해줍니다. 우리 회사는 월매출 1억8200만 엔을 손
익분기점으로 잡습니다. 사이트마다 수익률이 다 다른데도 그렇게 잡습니다. 그거 말고
는 회사 전체 흐름을 추정할 다른 지표가 전혀 없습니다. 여기도 매출이 기준이 되고 있
습니다.
직영, 플랫폼, 각국 법인, 영업부문 성과 측정 기본 지표는 역시 매출일 수밖에 없습니
다.
티쿤은 구성원들이 매출 때문에 지나치게 스트레스 받을까 봐 매출로 들들 볶지는 않
습니다만 그래도 영업 관련 사업부는 스스로 그걸 지표로 삼아서 활동을 보고 합니다.
회사 조직은 돈벌이가 목표니까 당연한 일입니다. 우리는 매출을 올려야 합니다. 그리
고 그걸 기준으로 스스로 활동을 평가해야 합니다.
매출을 올리는 건 영업 관련 사업부문에서 기본 중 기본입니다. 나중에 수익률도 평가
를 하겠지만 늘 가장 중요한 지표는 역시 매출입니다.

매출을 올리는 건 생각이다

생각이 매출을 올립니다. 열심히, 더 잘하자는 건 사람을 지치게 만듭니다. 이미 충분

4
히 열심히 하고 있는데 더 열심히 하자고 하면 노동시간을 늘리자는 말 밖에 안 됩니다.
그런 방식으로는 한계가 있고, 설사 매출을 올리더라도 사람이 상합니다. 열심히 하기보
다 방법과 수단을 찾아야 합니다.
그동안 티쿤이 제일 잘한 것은 열심히 방법과 수단을 찾은 것입니다. 열심히 방법과
수단을 찾다 보면 반드시 실패를 많이 합니다. 실패하지 않는 가장 좋은 방법은 새 일을
안 하는 것입니다. 새로 구상하지 않고, 새 일을 하지 않고 늘 하던 일을 조금 열심히
하면 안전합니다. 그런 지도자도 많습니다. 그렇지만 티쿤은 정신 없을 정도로 새 일을
했고, 새 방법, 새 수단을 도입했습니다. 어쨌든 티쿤은 크게 성공하지는 못했지만 확실
히 성공했습니다. 실패를 두려워하지 않았기 때문입니다. 한 때 티쿤 앞에 있었던, 안정
과 안전을 추구한 많은 회사가 지금 티쿤 한참 뒤에 있습니다. 저는 지금 이 자리에 머
물러 있고 싶지 않습니다.
매출을 책임지는 각 사업부도 매출을 올릴 방법과 수단을 찾아야 합니다. 열심히 해야
할 것은 하던 일이 아니라 수단과 방법을 찾는 일입니다.
똑 같은 조건인데 어떤 회사는 성장하고 어떤 회사는 망합니다. 대개 방법과 수단에게
갈립니다. 물론 열심히 하면 방법과 수단도 찾게 되겠지만 방법과 수단을 찾는 것 자체
를 목표로 삼고 열심히 해야 합니다.
은창비씨 김시원 대표는 남이 버린 아이템을 냉큼 거둬서 보기 좋게 성공 시키고 있습
니다. 김시원 대표는 사이트를 열 개 운영할 거라고 합니다. 김대표는 저만 만나면 ‘길을
여는 게 힘든데, 티쿤이 이렇게 길 열어놨는데도 못하면 바보예요’합니다. 김대표는 가성
비를 무기로 삼고 있습니다. 김대표는 자기처럼 만들 수 있는 사람은 없다고 자부합니
다.
종이컵 사이트 애드컵을 운영하는 나래씨앤씨(박석준 대표)는 9월 말 현재 연매출
3400만 엔을 달성했습니다. 애드컵은 9영업일 납품 상품을 만들고, 전수 검사를 하면서
품질을 관리했습니다. 9영업일 납품 상품은 일본 어디서도 찾아볼 수 없습니다. 종이컵
을 중국에서 만들면 그 안에 벌레도 들어가기 때문에 일본 손님은 중국 게 아무리 싸도
안 산다고 합니다. 애드컵은 9영업일 상품과 품질을 무기로 만들었습니다.
우리는 명함, 스티커, 실사출력물, 부직포백, 노보리, 공기간판, 플라스틱 용기 사이트
를 성공 시켰습니다.
모두 열심히 했다기 보다 개선과 개혁으로 매출을 증대시켰습니다. 품질을 올리려고,
가격을 낮추려고, 납기를 당기려고, 편리하게 하려고 개선했기 때문입니다. 그런 것 없이
열심히 하는 걸로는 답이 나오지 않습니다.
늘 말씀 드리지만 누가 하면 되고, 누가 하면 안 됩니다. 인쇄물을 일본에 판 사람은
많지만 성공한 사람은 적습니다. 국내로 눈을 돌려보면 커피 전문점이 많지만 성공하는
사람이 있고 실패하는 사람이 있습니다. 치킨 집도 마찬가지입니다. 똑 같은 보험상품으
로 어떤 이는 비서 두고 일하고 어떤 이는 주변 사람 것만 빼서 갖다 바치고 끝냅니다.
조지라드는 자동차 판매왕이 되어 영업인들에게는 신화가 되었습니다. 결국은 방법을 찾
는 노력, 즉 생각이 성패를 가릅니다.
생각으로 매출을 올려야 합니다. 몸으로 매출을 올리려면 더 오래 일하는 수밖에 없습
니다. 원리를 생각하고, 이치를 생각해야 합니다. 우리가 만든 원리를 늘 생각해야 합니
다.

싸고,
좋고,
빠르고,
편리하게

5
 싸야 하고, 좋아야 하고, 빨라야 하고, 편리해야 합니다. 그러면 매출이 올라갑니다.
기본 중 기본입니다. 더 싸고, 더 좋고, 더 빠르고, 더 편리한 서비스는 끝이 없습니다.
가격을 한번 생각해봅시다. 한국 성원애드피아는 명함 양면 4도 500매를 4,200원에
팝니다. 성원애드피아는 그렇게 하고도 매년 몇 십 억 수익을 냅니다. 물론 명함 수익률
이 몇 %인지는 모릅니다. 그렇지만 성원애드피아는 그렇게 팝니다. 저는 언젠가 일본에
도 그 가격에 명함을 파는 사이트가 나올 거라고 생각합니다. 한국이나 일본이나 다를
게 없습니다. 우리가 그 상황에 어떻게 대응해야 할 지 고민해야 합니다.
한국에서 현수막은 회배(㎢) 당 2,500원에 팔기도 합니다. 한국에서 현수막을 싸게 파
는 사이트는 기계를 몇 백 대 갖다 놓고 돌린다고 합니다. 많이 팔아 원가를 낮추는 전
략입니다. 이런 사이트가 일본에 진출할 때 티쿤은 어떻게 해야 할까요? 저는 심각하게
고민하고 있습니다.
스티커도 마찬가지입니다. 사업부 보고에서 볼 수 있듯이 이미 우리보다 어떤 구간에
서는 싸게 파는 사이트들이 속속 등장하고 있습니다. 어떻게 대응해야 할까요?
품질이 뒤쳐지지 않는다면 우리가 몇 년 전 [경쟁력 강화 특별위원회]를 구성했던 게
큰 도움이 되었으리라고 생각합니다. 품질을 더 높일 방안은 없을까요? 여전히 많으리라
고 생각합니다.
속도도 생각해볼 여지는 있습니다.
편리하게는 앞으로 가격과 더불어 매우 중요한 요소가 될 것입니다. 이 영역을 보강하
기 위해 우리는 어떤 정책을 써야 하는가?
이런 고민은, 지금 하는 일을 더 열심히 하는 것과 전혀 상관 없습니다. 대부분이 방
법과 수단을 마련해야 해결되는 일들입니다.
우리 직영 아이템이 일본에서 차지하는 점유율은 극히 미미합니다. 바꿔 말하면 아직
우리를 아는 고객이 극히 미미하다는 뜻입니다. 미미한 시장 점유율을 생각하면 매출을
올리기 위해 우리가 어떤 수단과 어떤 방법을 도입해야 할 지 고민할 수밖에 없습니다.
시장은 여전히 무한에 가깝습니다. 저도 깊이 고민하고 있습니다. 같이 고민하고 궁리해
봅시다.
매출 관련, 직영, 플랫폼, 영업, 해외법인 사업부문 모두 마찬가지입니다. 매출을 올릴
새 수단, 새 방법을 찾는데 노력을 기울여야 합니다. 늘 하던 일을 더 잘하는 건 하지하
(下之下) 정책입니다.

승부처 모객(募客)
∆싸고 ∆좋고 ∆빠르고 ∆편리하게는 장사하려면 당연히 갖춰야 할 요소입니다. 이게 안
되고는 백약이 무효입니다. 이게 되고 나서 우리는 ∆오게 하고 ∆(단골이) 되게 해야 합
니다.
싸고, 좋고, 빠르고, 편리한 서비스를 제공하면, 일단 오면 단골이 됩니다. 그러므로
기본을 갖추었다면 우리는 오게 하는데 집중해야 합니다.
결국 마케팅입니다. 그리고 홍보입니다.
오게 하는 일이 중요한 것은 우리가 2012년에 큰 손실을 보면서 몸으로 배웠습니다.
20012년~2013년 사이에 이 단순한 명제를 잊고 광고비를 줄였다가 아래와 같은 매출
정체를 경험했습니다.

6
 타원형 안은 2012년10월~2013년 말까지 기간입니다. 2012년 10월에 갑자기 엔저가
시작되었습니다. 엔저가 오면서 한국 수출 이익이 확 줄어들어 회사에 현금이 부족해졌
습니다. 당장 타격 없는 광고비를 줄였습니다. 당시 가입 고객 중 반은 지인 소개로 왔
기 때문에 매체 광고를 줄여도 가입자는 유지되리라고 생각했습니다. 2012년 10월에 광
고비를 줄였는데 2013년 7월까지는 매출 증가 속도가 예년을 유지했습니다. 그런데
2013년 8월 이후 매출증가율이 급격히 둔해졌습니다. 그래프에서 볼 수 있듯이 이 상태
라면 회사 문을 닫게 됩니다. 그때 이현철전무가 신규 고객과 매출의 상관 관계표를 보
여주면서 신규 고객 확보에 소홀하면 결국 회사가 문을 닫게 된다는 걸 입증했습니다.
이때 화들짝 놀라서 2013년부터 들입다 광고를 해댔습니다. 그래서 그 다음 해 매출이
상당히 올랐습니다. 이 경험 이후 우리는 광고비 쓰는 데는 좀 덜 주저하게 되었습니다.
이 경험을 압축한 슬로건이

살 사람이 있고,
경쟁력이 있으면,
광고하면 팔린다

입니다.
매출을 올리는 가장 기본 수단은 모객입니다. 각 사업부는 모객해야 합니다. 플랫폼
사업부는 이용사를 모아야 합니다. 일단 모객만 하면 그 다음에는 어떻게든 됩니다. 모
객해 온 걸 관리하는 건 쉽습니다. 그걸 할 수 있는 사람은 많습니다. 먼저 해야 할 일
은 모객입니다. 모객이 있어야 관리가 필요합니다. 일본 영업 조직도 모객이 기본입니다.
우리 직영사업부는 모객을 참 잘하고 있고, 그 중요함을 잘 알고 있습니다. 그렇지만
이 영역도 어떻게 하면 더 효율을 높일 수 있을지 고민해야 합니다. 조직 전체도 고민해
야 합니다.
지금 원리를 이야기 하고 있습니다. 서비스 기본은 ∆좋고 ∆싸고 ∆빠르고 ∆편리하게
이며, 이게 되면 ▲오게 하고 ▲되게 해야 하며, 오게 하려면 ∆광고하면 온다는 확신을
가져야 합니다.

신상품, 신시장 개발
이게 된 다음 각 사업부는 새상품을 개발해야 합니다. 우리가 직영하는 스티커(1위),
명함류(2위) 실사출력물(3위), 공기간판(4위), 부직포백(6위)은 상위 10대 사이트에 포함
되어 있습니다. 노보리(11위)와 용기(17위) 사이트도 상위에 있습니다. 우리 사이트가 전
7
체 매출에서 차지하는 비율이 60%입니다. 우리 직영 사이트가 있기 때문에 우리는 이용
사를 오히려 도우면서 일할 수 있습니다.
티쿤이 잘한 것은 새 상품을 계속 개발했다는 점입니다. 물론 한 사이트에 집중했으면
더 잘했을지는 모릅니다만 어쨌든 지금은 새 상품을 계속 개발한 걸 잘했다고 우리 스스
로 평가할 수 있습니다. 최근에 용기(容器)를 개발한 것도 정말 잘한 일입니다.
각 사업부는 각자 알아서 전략을 짜야 하지만, 새 상품을 개발하는 것이 훨씬 유리한
사업부는 새상품을 개발하는 게 좋습니다. 물론 기존 상품 파는 걸 더 잘하는 것도 훌륭
한 전략입니다. 각 사업부가 알아서 할 일입니다.
기존 사업부라고 해서 아예 전혀 다른 새상품을 하면 안 된다는 법은 없습니다. 각 사
업부는 독립사업체입니다. 알아서 하면 됩니다. 스티커 사업부는 올해 안에 싱가포르향
스티커 사이트를 오픈하게 됩니다. 신시장 개척도 사업부로서는 택해볼 수 있습니다.
이 모든 건 각 사업부장을 중심으로 사업부가 결정할 일입니다.
새 상품을 개발하고, 새 시장을 개척하는 것도 매출을 올리는데 매우 중요합니다.

환경을 탓하면 안 됩니다.

티쿤은 2007년 정말 돈 없이, 그리고 프로그램도 엉성한 채 일본 직판에 뛰어 들었습
니다. 환경으로 말하면 지금은 그때와 비교할 수가 없습니다. 정말 열악한 조건에서도
매출을 잘 올렸습니다. 환경을 탓할 필요는 없습니다.
물론 더 좋은 환경은 추구해야 합니다. 그렇지만 환경은 우리가 바꾸고 개선할 대상이
지 탓할 대상은 결코 아닙니다.
저는 정말 환경을 탓한 적이 없었던 것 같습니다. 저에게는 제 밖의 모든 사람과 사물
이 환경이고, 여러분에게는 여러분 바깥의 모든 사람과 사물이 환경입니다. 탓해도 아무
소용 없습니다. 원하든 원하지 않든 주어진 것입니다. 바꾸고, 개선해야 할 뿐이지 변명
과 핑계 거리로 삼아서는 안 됩니다.
주어진 환경에서 효과 높은 방법을 찾아서 매출을 올려야 합니다.
직영사업부, 플랫폼 사업부, 해외법인 마찬가지입니다. 성과는 현 상황에서 매출로 측
정할 수밖에 없습니다.

8
 [CEO전언293]

adprint.jp 오픈 10주년

2017. 10. 19. 목요일.

기반을 만든 10년
이번 주 월요일인 16일이 adprint.jp 서비스 오픈 10주년입니다.

2007년 10월 16일 첫 주문이 들어왔습니다. 샘플 주문이었습니다.

16일은 사이트 오픈일이고 회사 창립일은 아닙니다. 창립일은 저도 모릅니다. 그 당시
제가 전문경영인으로 있던 ㈜지즐에서 ㈜아도프린트를 먼저 만들어서 adprint.jp를 운영했고
나중에 제가 ㈜티쿤글로벌을 만들어 adprint.jp를 인수한 것이므로 창립일이라는 개념이 모호
합니다. 2007년 10월 16일 첫 구매자는 누구일까요? 그 분은 아직도 우리 고객일까요? 갑자
기 궁금해집니다. 어쨌든 10년 전 16일에 adprint.jp에서 첫 주문이 발생했습니다. 회사는 그
냥 10월16일을 서비스 오픈 기념일로 삼고 있습니다.
그 사이 정말 많이 발전했습니다.
이번 달 매출은 1억9500만 엔 이상이 될 것 같습니다. 10년 전 10월은 11만 엔이었습
니다.
현재 티쿤은 한, 일, 중, 싱, 인에 걸쳐 150명이 넘는 인원이 같이 일하고 있습니다. 10
년 전에는 저와 일본 나카오 유키오 대표와 개발자였던 설항민씨, 접수자겸 고객응대자 김미
정씨 네 명이었습니다. 이석주 부사장은 그냥 오다가다 도와주다가 나중에 합류했습니다.
첫 사무실은 진양상가 467호, 지금 tqoon.jp 운영실 옆방이었습니다. 그때는 그곳에 큰
방 하나와 작은 방 둘이 있었는데 작은 방 중 하나였습니다. 대략 5~6㎡정도였을 것 같습니
1
다. 지금은 구조가 바뀌었습니다.
10년이 지난 2017년 10월 제가 느끼는 감정은 ‘안도감(安堵感)’입니다. 이제는 안전하다
고 느낍니다.
이 달 들어 매출이 안정되었습니다. 17일까지를 기준으로 하면 이번 달 매출은 2억 엔
(역대 2위)이 넘습니다. 평일 평균은 864만 엔으로 역대 3위입니다. 10월 초가 한국 10일 연
휴여서 발송일을 맞출 수 없어 매출이 조금 낮았던 걸 감안하면 올해 10월 매출은 2억 엔,
평일 평균매출은 870만 엔을 넘을 수도 있습니다. 도저히 달성할 것 같지 않은 큰 금액입니
다. 쉽지 않을 것 같지만 통계는 그렇다고 이야기하고 있습니다.
저는 현재 흐름이 유지될 거라고 생각합니다. 이렇게 되면 급작스럽게 엔저가 오지 않는
이상 우리는 완전히 안전합니다.
더군다나 인원도 채울 만큼 채웠습니다. 이 글을 쓰는 지금 제게 자료가 없어서 대충 쓸
수밖에 없는데, 올해 연초에 비해 거의 서른 명 이상 인원이 늘었습니다. 부족한 인원은 채
우자고 방침을 정하긴 했지만 무려 서른 명 가까이 늘어나는 걸 보면서 저도 두려웠습니다.
그런데 우리는 채웠고, 그러고도 큰 문제 없습니다. 대단한 저력입니다. 그동안은 부족한 인
원을 채운 건데, 이제는 일이 커지는데 따라 인원을 늘릴 거니까 지금처럼 급격히 인원을 늘
릴 일은 없을 될 겁니다.
갑자기 엔저가 오지 않는 이상 매출은 계속 늘어날 여지가 훨씬 큽니다.
그동안 우리는 사람에게 엄청난 투자를 했습니다. 플랫폼운영실 요원 중 상당수,
adprint.jp운영실, 싱가포르 운영에 종사하는 인원에 따른 비용은 거의 대부분 투자입니다.
그런데 이쪽 투자 역시 할 만큼 했기 때문에 크게 더 늘어나지 않을 겁니다. 우리 회사 보물
은 사람이고, 우리 회사 자산도 사람입니다. 사람에게 투자한 것은 이미 고정 비용으로 계속
들어가고 있었습니다. 특별히 더 늘어나지 않습니다.
이 비용을 계속 쓰면서 흑자 구조로 들어왔다는 것은 정말 행복하기까지 한 일입니다.
더군다나 이제 사람도 채울 만큼 채워서 더 급히 채울 일이 없다는 것도 행복한 일입니다.
제가 안도하는 이유는 지금도 안전한데 앞으로는 크게 발전할 일만 남았기 때문입니다.
우리는 우리를 크게 칭찬해도 좋을 것 같습니다.
이걸 저와 여러분이 이루었습니다.
이 성취를 바탕으로 우리는 이제 각국에 종합오픈마켓 건설이라는 대역사를 시작하고
있습니다.

종합오픈마켓
우리는 현지화 독립몰 시대를 넘어 현지화 독립몰을 바탕에 깐 각국 종합오픈마켓을 여
는 시대로 접어들고 있습니다.
외국 판매자가 매우 자유롭게 참가할 수 있는 종합오픈마켓은 현재로서는 전자상거래업
에서 최고 수준입니다. 여기에 우리는,

∆ 그 나라 판매자에게는 비용 최저인 사이트(7개월째부터 입점료 100불 외 일체 무료)

∆ 외국 판매자가 가장 자유롭게 활동할 수 있는 사이트
∆ 사이즈-주문 기반 오픈마켓
∆ 일반 오픈마켓

을 특징으로 더했습니다. 우리가 추구하는 종합오픈마켓은 무조건 발전합니다. 성장을 안 할

도리가 없습니다.
속도가 어떻게 될지는 모르겠습니다만, 그 나라 판매자는 들어올 거고, 외국 판매자도
늘어날 거고, 사이즈-주문 기반 오픈마켓은 커질 거고, 일반 오픈마켓도 성장할 겁니다.
늘 문제는 돈이었습니다. 그런데 우리는 그 어려운 돈 문제를 자력으로 해결했습니다.
엔저만 급속히 안 오면 완전히 안전합니다.

2
 천천히 하겠습니다
저는 10년만에 처음으로 긴장이 풀어지는 걸 느꼈습니다. 이제 됐습니다. 우리는 안전하
고, 우리는 안전한 위에 대도약할 겁니다.
모두에게 감사 드립니다. 저는 티쿤글로벌 조직이 세계 어떤 조직보다 뛰어나다고 자부
합니다. 진심입니다. 이런 구성원, 이런 조직 찾아보기 어렵습니다. 여러분은 대단한 분들입
니다. 누가 뭐라고 해도 결과가 말해줍니다. 우리는 글로벌 전자상거래업에 도전할 수 있는
터전을 우리 힘으로 만들었습니다. 어마어마한 투자를 스스로 감당하면서 흑자를 냈습니다.
이제부터는 흥얼거리면서 수확만 하면 됩니다.
저도 이제 천천히 하겠습니다. 얼마 전부터 긴장이 풀리는 걸 느낍니다. 잘 몰랐는데 그
동안 제가 무척 긴장했던 것 같습니다. 하긴 왜 안 그랬겠습니까? 지난 10년, 돈도 없는데
조직이 폭발하듯이 커지는데 긴장 안 할 도리가 있었겠습니까? 입으로 일하는 사람들이야
사람을 늘리면 위험하다고 하지만, 어느 수준까지는 사람을 늘리지 않고는 일을 할 수가 없
습니다.
저는 제가 제일 잘한 일이 올해 인원을 대폭 늘린 것이라고 생각합니다. 덕분에 힘든 중
에도 구성원들이 안식주(安息週)도 가지고, 안식월(安息月)도 가지면서 이만큼 발전하고 있다
고 생각합니다.
그동안 제가 긴장했고 초조했기 때문에 서둘렀습니다. 계획을 너무 많이 세웠습니다.
이제 안전한데 뭐 하려고 그렇게 하겠습니까?
저부터 여유를 가지고 천천히 하겠습니다. 모두 조금씩 여유를 찾으시기 바랍니다.
여유를 가지려고 인도에 플라스틱 판매 사업을 다른 분에게 넘겼습니다. 사실 저는 인도
에 플라스틱 판매하는 건 꼭 직접 하고 싶었습니다. 티쿤은 직영해서 거의 대부분 성공시켰
습니다. 부진했던 것조차 분양해서 성공 시켰습니다. 그런 경험이 우리에게 있습니다. 제 경
험과 판단으로는 인도에 플라스틱 판매 사업은 정말 어마어마한 수익을 가져다 줄 겁니다.
그걸 저는 다른 분에게 넘겼습니다.
조금 천천히 하기 위해서였습니다. 그리고 티쿤글로벌 저변을 더 넓히기 위해서였습니다.
앞으로도 그렇게 할 겁니다. 우선 조금 천천히 가겠습니다.
tqoon.jp와 tqoon.in에 좀 충분히 머물겠습니다. 일본과 인도가 조금 안정되는 걸 보면
서 움직이겠습니다. 이 사이에 싱가포르를 지원하는 일은 모색할 겁니다. 다만 전체로는 속
도를 크게 늦추겠습니다.
여러분께서도 그렇게 하시기 바랍니다.

그래도 생각은 합시다

그런데 천천히 하더라도 생각은 해야 합니다. 제가 3년 연속 근무하면 1주, 5년 연속 근
무하면 2주, 7년째부터는 한 달, 안식휴가를 가지자고 한 것은 여유를 가져야 생각할 수 있
다고 믿기 때문입니다. 제가 연초에, 올해는 적자 예산을 편성해도 되니까 사람을 필요한 만
큼 채우자고 앞장선 것도 마찬가지입니다. 몸이 편해야 생각이 납니다. 하루 종일 허덕허덕
하면 새 생각이 날 수 없습니다.
티쿤은 생각으로 큰 회사입니다. 늘 새로운 일을 만들었고, 새로운 제도를 만들었습니다.
주변을 돌아보면 10년 전에 하던 그 일을 지금도 그대로 하고 있는 사람들이 정말 많습니다.
물론 그것도 가치가 있습니다. 그렇지만 저는 그런 일 하고 싶지 않습니다. 저는 늘 새로운
일을 하고 싶습니다. 그러기 위해 저는 늘 새로운 생각을 하고 싶습니다.
생각보다 생산력을 발전시키는 일은 없습니다.
노동강도를 높이는 건 전혀 하고 싶지 않습니다. 한두 시간 더 일하고, 일할 때 화장실
도 못 갈 만큼 바쁘게 만들고 싶지 않습니다.
같이 궁리하고 생각합니다. 어떻게 하면 일을 조금이라도 덜할까, 어떻게 하면 덜 힘들
게 할까, 그러면서도 산출은 더 많이 할까를 고민하기 바랍니다.
저는 티쿤 안에서 모두 편하기를 바랍니다. 제가 인원을 늘리고, 안식휴가제도를 만드는
것은 사람은 돈 벌어 오는 수단이 아니라는 철학을 갖고 있기 때문입니다. 저는 모두 잘 쉬
기 바랍니다. 그렇지만 그렇게 하려면 우리는 생산력을 발전 시켜야 합니다. 생산력을 발전

3
시키려면 도구와 수단과 방법을 개선해야 합니다. 도구와 수단과 방법을 개선하려면 생각해
야 합니다. 그래야 우리 모두 편안해질 수 있습니다.
티쿤글로벌의 지난 10년은 도구와 수단과 방법을 개선해온 역사였습니다.
같이 여기까지 온 여러분께 말씀 드립니다.
정말 감사합니다.
애쓰셨습니다.

4
 [CEO전언294]

보더프리 오픈마켓 tqoon.jp 시대 개막

2017. 10. 26. 목요일.

국경무장애(Border-free) 오픈마켓 출범
지난 주 10월20일 tqoon.jp가 출범했습니다. 출범했다는 걸 사람들은 잘 알지도 못하고
우리도 적극 알리지 못합니다만 tqoon.jp는 출범 했습니다.
부족한 게 많습니다. 결제는 대인(代引)과 애드프린트 포인트로만 할 수 있습니다. 사이
트도 그다지 정비되어 있지 않았습니다. 판매자 등록도 12월부터 할 수 있습니다. 그렇지만
회원 가입할 수 있고, 결제해서 구매할 수 있습니다. 그러면 됐습니다. 팔, 다리, 이목구비는
있지만 혼자서는 목도 제대로 못 가누는 갓난아이 수준이지만 tqoon.jp는 어엿한 오픈마켓입
니다.
저는 참 마음에 듭니다. 직감입니다만 이 녀석은 정말 무럭무럭 자랄 겁니다. 지금은 이
게 언제 커서 지 밥벌이라도 할까 싶지만 제 눈에는 이 녀석이 세계를 누비는 위대한 모습
이 보입니다. 저도 전자상거래 비즈니스에 몸 담은 지 20여 년 가까이 됩니다. 큰 실패도 해
봤고, 티쿤을 여기까지 이끌고 오기도 했습니다. 제 경험과 직관으로 저는 티쿤 오픈마켓의
미래를 볼 수 있습니다. 티쿤재팬은 어마어마한 비즈니스로 발전합니다. 티쿤재팬이 탄생함
으로써 우리는 아마존, 이베이, 알리바바, 라쿠텐, 라자다와 경쟁할 수 있게 되었습니다. 티
쿤재팬은 유전자가 아주 좋습니다. 아마존, 이베이, 알리바바, 라쿠텐, 라자다와 종자가 다릅
니다. 조금 지나면, 이 녀석이 그때 그 녀석인가 할 정도로 멋지게 성장해 있을 겁니다. 저
는 정말 흥분 됩니다.
딱 10년 전 이 달에 티쿤 직영 첫 번째 사이트 adprint.jp가 탄생했습니다. 2년 여 뒤 어
떤 개발자가 adprint.jp를 살펴 보고는 ‘거미줄로 엮어 놓은 것 같은데 이게 어떻게 중단 안
되고 돌아가지?’ 했습니다. 그런 애드프린트가 이후에 makumaku.jp를 낳고, adbest.jp,
adflag.jp, ad-sign.jp, yoki.jp, tq-bottle.sg를 낳았습니다.
tqoon.jp는 유전자가 건강하고 우수합니다. adprint.jp가 이후에 여러 사이트를 낳았듯이
tqoon.jp도 앞으로 각 나라에 티쿤 오픈마켓을 낳을 겁니다. tqoon.jp는 비즈니스 모델이 매
우 좋고 콘텐츠도 독특하면서 풍부합니다. 그리고 기반이 매우 단단합니다.
티쿤재팬은 일본에 있는 쇼핑몰입니다. 이 쇼핑몰에는 외국 판매자도 일본 판매자와 같
은 같은 조건으로 활동할 수 있습니다. 그 점에서 티쿤재팬은 국경무장애(國境無障碍,
Border-free) 오픈마켓입니다.
우리는 이런 국경무장애 오픈마켓을 인도에, 싱가포르에, 한국에, 중국에, 미국에, 그리
고 전 세계 각 나라에 열 겁니다.

일본 판매자에게 판매 수수료 사실상 무료

티쿤재팬을 이용하는 일본 상인들은 7개 월째부터 월 1만엔만 내면 티쿤재팬에서 영업
할 수 있습니다. 완전 무료가 좋은지 알 수 없어 일단 쇼핑몰 사용료 월 1만엔이라는 최저
비용을 설정했습니다. 이것도 나중에 필요가 없다고 판단되면 없앨 겁니다. 사실상 무료라는
뜻입니다.
마케팅 중 공짜 마케팅이 최고입니다.
판매 수수료 무료는 많은 인터넷 서비스가 활용합니다. 가장 유명한 게 알리바바 그룹에
서 운영한 타오바오입니다.
타오바오는 알리바바그룹이 2003년에 만들었습니다. 그 무렵 중국 오픈마켓 시장에는
2004년에 이베이 그룹이 인수한 이치넷(EachNet)이 시장 점유율 85%로 선두를 달리고 있
었습니다. 타오바오는 후발 주자입니다. 알리바바 그룹 마윈 회장은 그 당시 손정의 회장으
로부터 2억 달러를 투자 받았습니다. 마윈 회장은 이 돈을 무기로, 타오바오는 3년 간 판매
수수료를 받지 않겠다고 선언했습니다. 이치넷(EachNet)에서 팔던 판매자들은 타오바오를

1
또 하나의 판매 채널로 받아들였습니다. 신규 판매자는 타오바오로 진출해서 싸게 팔았습니
다. 이치넷(EachNet)에서 팔던 판매자도 타오바오로 올 수밖에 없습니다.
상인이 몰리면 물건이 많아지고, 물건 많은 곳으로 소비자들은 몰립니다. 고르기 힘들어
도 물건 많은 곳에서 사야 손해를 안 본다고 생각합니다. 소비자가 많이 오면 상인은 또 더
옵니다. 선순환이 이루어지고 시장이 커집니다.
위기를 느낀 이치넷에서는 수수료를 반으로 낮췄습니다. 이치넷이 발표한 다음날 마윈은
판매수수료 무료를 3년 연장한다고 발표했습니다. 결국 이치넷은 중국에서 철수했습니다.
다음과 네이버는 지금도 그 자체로는 유료 서비스가 아닙니다. 광고 수익으로 큰 회사를
만들었습니다. 구글도 일본 야후도, 중국 바이두도 마찬가지입니다.
카카오톡 역시 서비스 자체는 무료입니다. 그런 카카오톡이 포탈 다음을 인수했습니다.
카카오택시도 지금은 무료입니다.
인터넷 비즈니스는 손님이 많으면 돈 벌 방법이 생깁니다. 손님만 많이 모으면 이깁니다.
티쿤은 이 원리를 받아들여 일본에서 판매수수료 사실상 무료라는 정책을 씁니다. 일본
에서 판매 수수료 무료 정책을 쓰는 쇼핑몰은 없습니다. 판매수수료 무료 정책은 어마어마한
돈이 들어가기 때문입니다.
라쿠텐, 아마존재팬, 야후재팬처럼 수수료를 받다가 수수료 무료로 가는 것은 정말 어렵
습니다. 어마어마한 손실을 감당해야 합니다. 처음부터 수수료를 무료로 하면 그에 맞게 살
게 되어 있습니다. 이건 제가 경험했습니다. 애드프린트 초기에 환율이 100엔-900원 선에서
도 명함 100매를 980엔에 팔았습니다. 그런데 지금 1280엔에 팝니다. 이 가격을 못 내립니
다. 왜냐면 지금 980엔으로 돌아가면 타격이 너무 크기 때문입니다.
티쿤이 수수료 무료 서비스를 하면 다른 쇼핑몰이 따라 올 수 있을까요? 저는 거의 못
따라온다고 생각합니다. 물론 따라온다고 해도 상관 없습니다. 우리에게는 또 다른 강력한
무기가 있습니다.
그럼 티쿤은 어떻게 수익을 만들 거냐? 티쿤은 판매수수료 무료로 모은 손님에게 우리
직영 상품을 팝니다. 그리고 일본 외 나라에서 일본으로 들어가는 판매자에게 티쿤 플랫폼
이용료를 받습니다. 이후는 광고나 프리미엄 서비스로 수익을 만들 겁니다.
이 방법으로 우리는 강력하고 거대한 수수료 무료 오픈마켓을 일본에 만들 겁니다. 그리
고 전 세계 각 나라에 만들 겁니다.

마케팅
티쿤재팬은 우리가 광고하는 것을 기본으로 합니다. 이렇게 되면 마케팅비가 어마어마하
게 들어갈 수 있습니다. 한국만 대상으로 하는 쿠팡에 손정의 회장은 1조를 투자했습니다.
한국에서 활동하는 쇼핑몰도 유지하고 운영하려면 1조, 2조는 금방입니다.
그런데 티쿤은 그런 돈 없이 한국도 아닌 일본에 오픈마켓을 엽니다. 티쿤은 그냥 직영
아이템 광고하는 정도로 마케팅하고, 나머지는 콘텐츠로 승부할 겁니다. 쓸 돈이 없어서 돈
쓰는 광고로 사람을 모으지 않으려 합니다. 물론 그러다가 투자를 받게 되면 그때는 다릅니
다만.
티쿤은 사이즈-주문 기반 오픈마켓을 킬러 콘텐츠로 해서 소비자를 모을 겁니다. 티쿤재
팬에서는 우선 택배박스 오픈마켓을 앞세웁니다. 택배박스 오픈마켓은 일본에도, 세계에도
없습니다. 택배박스 오픈마켓으로 택배박스 판매자를 모으고, 구매자를 모을 겁니다. 그 다
음에 쇼핑백 오픈마켓을 열 거고, 시간이 지나면 지관(紙管), 명함, 스티커, 비닐봉투, 플라스
틱 용기, 의료 오픈마켓들을 열어 나갈 겁니다.
그리고 한국과 중국, 인도 등으로부터 도래(渡來)한 상품을 콘텐츠로 삼을 겁니다. 현재
티쿤을 이용해서 일본으로 진출한 상품은 경쟁력이 있어서 손님을 불러 모읍니다. 이런 도래
상품은 티쿤재팬에만 있습니다. 이게 티쿤재팬의 강력한 무기입니다.
독립몰도 핵심 콘텐츠입니다. 우리는 티쿤재팬 안에 독립몰을 배치합니다. 독립몰은 지
금까지처럼 스스로 홍보합니다. 독립몰이 티쿤재팬 안에 있으려면 머리에 티쿤재팬 로고를
걸고 있어야 합니다.
우리는 우리 직영 사이트, 사이즈-주문 상품 오픈마켓, 독립몰을 통해서 고객을 모을 겁

2
니다. 그걸로 충분합니다.
콘텐츠가 훌륭하기 때문에 일 내외 판매자는 서서히, 그러다가 급격히 늘어날 겁니다.
판매가자 늘어나면 상품도 늘어나고, 상품이 늘어나면 손님이 늘어나고, 손님이 늘어나면 또
더 많은 판매자가 오는 선순환이 이루어집니다. 시간은 완전히 우리 편입니다.
라쿠텐, 아마존재팬, 야후재팬 쇼핑몰, 큐텐재팬은 어마어마한 돈을 퍼부어 댑니다. 저
들은 돈으로 승부합니다. 그러나 우리는 콘텐츠로 승부합니다. 우리는 전 세계에서 다윗처럼
골리앗들을 상대하게 될 겁니다.
지금까지 말한 우리 장점 말고도 우리에게는 또 하나 장점이 있습니다. 우리는 간난과
신고를 겪으면서 자수성가했습니다. 우리는 이미 흑자 회사가 되었습니다. 우리는 오픈마켓
없이도 먹고 사는데 지장이 전혀 없습니다. 이것은 무시무시한 강점입니다. 누구도 우리를
망하게 하지 못합니다. 우리는 우리 사업 기조를 유지하면서 콘텐츠로 승부하면 됩니다.
우리는 지지 않는 조건 위에서 싸우고 있습니다.

이후 일정
11월 말까지는 티쿤재팬에 제대로 된 결제를 붙이고 주문-사이즈 기반 상품 외 일반 상
품 오픈마켓을 여는데 집중 합니다. 이렇게 되면 일본 내 판매자가 등록하고 물건을 팔 수
있게 됩니다. 티쿤재팬이 정상 활동하는 것은 12월부터 일 거라고 여겨집니다.
다행히 티쿤재팬에 붙이는 결제는 예비심사를 통과했습니다. 11월 중순까지는 결제가 붙
을 겁니다.
11월에 인도향 용기 사이트를 준비하기 시작합니다. 대략 12월이면 마무리가 되어서 내
년부터 인도에 용기를 팔 수 있게 되리라고 여겨집니다.
12월에 싱가포르향 스티커 사이트가 열립니다. 싱가포르향 용기 사이트에 이어 영어 사
이트가 하나 더 생깁니다. 이렇게 되면 이후 직영 사이트들이 싱가포르로 가는 길이 익숙해
지면서 싱가포르 법인을 더 잘 지원할 수 있게 됩니다.
12월 무렵 티쿤인도 사이트를 준비하게 되지 않을까 싶습니다. 티쿤인도 사이트에는 택
배박스 오픈마켓, 플라스틱용기, 랩봉, 마스크, 아쿠아픽을 기본 상품으로 하고, 인도로 갈
상품을 추가 발굴하게 됩니다.
이렇게 되면 티쿤미국은 내년 하반기에나 착수할 수 있게 될지 모르겠습니다.
싱가포르와 말레이시아를 묶어서 서비스하는 건도 검토해야 합니다.
지금 인도 법인은 실사출력물을 인도에서 자체 제작해서 판매하려고 합니다. 경쟁력만
있으면 우리가 아주 잘할 수 있는 일이어서 다시 재조사하고 다시 확인이 되면 준비를 해야
합니다.
이렇게 보면 역시 손이 모자랍니다. 아무리 서둘러도 할 수 있는 일이 많지 않습니다.
그리고 이제는 서두르면 안 됩니다. 정말 안타깝습니다. 그런데 이러한 티쿤 계획은 돈이 많
다고 해서 당장 해결될 수 없습니다.
투자를 유치해도 기껏 우리가 할 수 있는 일은 안정된 서비스 쪽에 마케팅을 지원하는
정도일 겁니다. 사이트를 만들고, 나라를 확장하는 것은 돈으로 잘 해결되지 않습니다. 시간
이 걸려야 합니다.
우리가 갖고 있는 가장 소중한 것은 완성된 비즈니스 비전입니다.
저에게는 티쿤 비즈니스 상이 어느 정도 형체를 갖췄고 최근 몇 주간 그 형체가 흔들리
지 않고 있습니다. CEO가 비즈니스 상을 뚜렷이 가지는 것은 매우 중요합니다. 티쿤은 안전
할 뿐 아니라 이륙에, 비약에, 도약을 앞두고 있습니다.
우리는 어마어마한 일을 하게 될 겁니다. 제가 말씀 드린 일은 다 이루어집니다.
미래는 우리 편이니까 천천히 즐기면서 합시다. 대신 일상에 충실합니다.
무엇보다 서로 소통해야 합니다. 자기 하는 일을 부서와 조직에 잘 알려야 합니다. 소통
하는 능력이 그 사람 능력입니다. 소통함으로써 능력을 키우시기 바랍니다. 소통은 모든 일
의 기본입니다.
생각해서 수단과 방법을 마련하기 바랍니다. 늘 말씀 드리지만 일은 생각으로 합니다.
지휘서신, 생각나눔을 써서 생각하시기 바랍니다. 쓰지 않으면 생각도 없습니다.

3
 직영사업부는 정말 잘해준 것처럼 계속해서 매출에 각별히 신경 쓰시기 바랍니다. 고객
을 모으고 신상품을 출시하시기 바랍니다.
영업 조직은 지역책임제에 따라 잘 활동하시기 바랍니다. 오사카는 이전처럼 하면 됩니
다.
중국은 더 많은 신상품을 개발해야 합니다. 인도도 이제 그럴 준비를 합시다. 싱가포르
는 잠시 기다리면서 동남아 전체를 공략할 방법을 찾읍시다.
각 사업부는 지금까지 해온 것처럼 차분하게 그러나 생각하면서 하던 일을 하면 됩니다.
지금은 서로 소통하는 게 가장 중요하고, 일상에 충실하면 되는 때입니다.
시간은 우리 편입니다.

4
 [CEO전언 295]

tqoon.jp를 실속 있게 운영하기

2017. 11. 02. 목요일.

이견은 당연합니다
티쿤재팬을 오픈하게 되니까 많은 의견이 새로 나오고 있습니다. 당연합니다. 저조차도
티쿤재팬이 앞으로 어떻게 될 지 정확히 모르는 판이니 다른 분들이 궁금해 하는 건 당연하
고 이견도 많을 수밖에 없습니다.
티쿤재팬이 회사에 큰 부담을 줄 수도 있다고 생각하는 분도 있고, 오픈마켓과 독립몰
구조가 같이 있는 걸 이해할 수 없다는 분도 있고, ㈜아도프린트 소속 티쿤 이용사와 ㈜티쿤
재팬 소속 티쿤 이용사를 티쿤재팬에 다 넣는 것에 의문을 가지는 분도 있고, 처음에는 택배
박스 오픈마켓으로만 하면 된다고 생각했는데 처음부터 종합몰로 운영하는 것이 적절하지
않다고 생각하는 분도 있습니다.
저는 이 모든 것에 답했다고 생각하지만 저조차 완벽하게 설명할 능력이 없습니다. 그리
고 제 설명이 정답도 아닙니다. 그냥 제 의견일 뿐입니다. 이건 한계일 뿐입니다.
티쿤재팬 비즈니스 형태는 전혀 복잡하지 않습니다. 오히려 늘 보는 모습입니다. 그냥
오픈마켓에 사이즈-주문 기반 오픈마켓이 특별 콘텐츠로 들어가 있는 것뿐입니다. 그런데 티
쿤이 지금까지 현지화 독립몰 사업을 해온 것과 일부 오더몰을 해서 실패했던 경험이 이 비
즈니스를 이해하는 걸 방해하고 있습니다. 만약 처음부터 이런 서비스를 해왔으면 이해하기
훨씬 쉬웠을 것입니다. 그리고 몇 가지 고정관념이 이 비즈니스를 받아들이기 어렵게 만들고
있습니다.
이 사업이 과연 될까 하는 의문은 당연히 제기할 수 있습니다. 안 될 수도 있습니다. 사
업치고 100% 확실한 건 없습니다. 삼성과 애플이 스마트폰 새 모델을 낼 때 몇 십 억을 투
자해서 조사하고 연구합니다. 그런데도 나올 때마다 성공하는 건 아닙니다. 어떤 모델은 나
왔다가 배터리가 터지는 사고가 몇 번 나고는 곧바로 시장에서 퇴출 되기도 합니다. 자동차
도 그렇습니다. 몇 백억 투자해서 만들었는데 만드는 것마다 성공하지 않습니다. 라면이며
과자 같은 것도 하나 출시하려면 시장조사비며 연구개발비가 몇 십 억은 들 겁니다. 그 중
성공하는 게 몇 %겠습니까? 티쿤재팬으로 시작하는 종합 오픈마켓도 마찬가지입니다. 실패
할 수도 있습니다.
그런데도 저는 CEO로서 선택합니다. 티쿤 수준으로는 나름대로 충분히 검토했습니다.
저는 다음 세 가지를 무기로 티쿤재팬을 크게 성공 시킬 수 있다고 생각하고 있습니다.
△ 일본 판매자는 일체 수수료가 무료다.
△ 주문-사이즈 기반 상품 오픈마켓이 있다.
△ 외국 판매자가 가성비 좋은 상품을 공급한다.
저는 이 세 가지는 판매자와 고객을 모으는 강력한 수단이라고 생각합니다.
일본 판매자는 일체 비용 무료인데다 독립 도메인 몰을 가질 수 있고, 회원 DB도 가질
수 있습니다. 그리고 티쿤재팬에 상품을 등록하면 곧 싱가포르, 인도에도 쉽게 등록할 수 있
게 됩니다.
주문-사이즈 기반 상품 오픈마켓은 꼭 필요하면서도 지금은 세계에서 유일하다시피 합
니다. 주문-사이즈 기반 상품 오픈마켓은 우리가 제일 잘 만들 수 있습니다.
여기에 외국 판매자가 활동함으로써 가성비 좋은 물건이 모입니다. 이것 역시 우리가 제
일 잘 지원할 수 있습니다.
이중 단 한 가지 강점만으로도 엄청난 쇼핑몰을 만들 수 있는데 티쿤재팬은 확실한 강
점이 두 가지 혹은 세 가지입니다.
이런 강점으로 일본에 종합 오픈마켓을 열면 그 자체로 이미 성공할 수 있고, 멀리는 반
드시 큰 투자를 받게 됩니다. 그리고 이 종합 오픈마켓을 연다고 해서 티쿤 본체가 흔들릴
일은 전혀 없습니다. 오히려 무조건 지금보다는 나아집니다.

1
 이 점은 이미 몇 번 설명했지만 여전히 충분히 설명하지 못했기 때문에 다시 설명하겠
습니다.

티쿤재팬은 콘텐츠로 승부한다

티쿤재팬은 돈으로 마케팅 하지 않습니다. 하려고 해도 그런 돈이 없습니다. 설사 할 수
있다고 해도 한 달에 마케팅비 몇 천만 원 쓰는 것은 종합 오픈마켓에서는 언 발에 오줌 누
기입니다. 종합 오픈마켓은 몇 천 억, 몇 조 사업입니다. 우리는 그렇게 할 수 없습니다.
그렇게 쓸 돈이 없으면서 종합 오픈마켓인 티쿤재팬을 만드는 이유는 무엇입니까?
저는 기존 16만 고객, 그리고 매달 들어오는 4~5천 명 고객, 그리고 현재 역량으로 할
수 있는 마케팅, 그리고 주문-사이즈 기반 상품 별 오픈마켓, 코스트 프리 쇼핑몰을 적절히
활용해서 티쿤재팬을 키우려고 합니다. 이렇게 해도 판매자와 고객은 늘어납니다. 돈을 많이
투입하는 것에 비해 속도가 조금 느릴 뿐입니다.
저는 택배박스 오픈마켓만으로도 많은 판매자와 고객을 모을 수 있다고 생각합니다. 택
배박스 오픈마켓은 제가 10여 년 이상 구상했습니다. 그러고도 생각에서 없어지지 않았습니
다. 택배박스 오픈마켓 하나로도 큰 부를 만들 수 있습니다. 택배박스 오픈마켓은 세계 최초
일 뿐 아니라 전자상거래에서는 꼭 필요한 서비스입니다. 콘텐츠가 워낙 좋기 때문에 마케팅
비를 조금 쓰고도 손님을 많이 유치할 수 있습니다.
여기에 쇼핑백, 스티커, 실사출력물, 인쇄물, 공기간판, 용기, 단체모자, 판촉물 오픈마켓
을 계속 그것만으로도 판매자와 고객은 상당히 유치할 수 있습니다.
마케팅비는 택배박스 오픈마켓 홍보용 검색어 광고와 SNS, 일부 미디어 홍보로 제한할
겁니다. 대신 기존 16만 명 고객을 최대한 활용할 겁니다.
이 일을 하는 데는 현재 티쿤 운영팀에 배치된 인원과 이미 투입이 결정된 플랫폼 운영
실 자원 외 추가 자원은 투입하지 않으려고 합니다.
우리는 콘텐츠로 승부해야 하고, 기존 기반을 활용해서 마케팅 해야 합니다.
그리고 이용사들은 여전히 스스로 홍보하게 되어 있습니다. 단독몰이 전혀 없는 오픈마
켓 안에서도 판매자들은 홍보합니다. 우리는 단독몰을 줍니다. 사람들은 당연히 단독몰을 홍
보하게 되어 있습니다. 종합몰을 만들면 사람들은 홍보하지 않으리라는 것은 잘못된 생각입
니다.
이런 이유로 저는 마케팅비를 퍼부어야 할 거라는 생각은 하지 않습니다. 종합몰은 마케
팅비를 우리가 퍼부어야 한다는 것도 고정관념입니다. 마케팅비는 우리가 통제할 수 있습니
다. 안 쓰면 그만입니다. 그리고 코스트 프리, 사이즈-주문 기반 상품 오픈마켓으로 늘어나
는 판매자와 고객만으로 우리 사업을 하면 됩니다.

티쿤재팬의 목표
티쿤재팬의 단기 목표는 ∆직영 상품 매출 증대 ∆교차 구매 촉진 ∆외국 이용사 유치 촉
진입니다. 장기 목표는 투자 유치입니다.
이를 위해 티쿤재팬 운영팀은 일본 내 판매자와 이용사를 모읍니다.
수단은 기존 고객, 코스트 프리 쇼핑몰, 주문-사이즈 기반 상품 오픈마켓과 가성비 좋은
외국 이용사의 상품입니다.
고객이 늘어나는 만큼 직영 상품 시장은 커집니다. 교차 구매도 어쨌던 더 일어납니다.
한국과 중국 이용사들이 더 쉽게 참가할 수 있는 환경이 만들어집니다. 티쿤 설명회를 해보
면 종합 쇼핑몰이 있다고 하면 판매자는 훨씬 좋아합니다. 종합몰이 있다고 그냥 더 팔리는
게 아닌데도 사람들은 종합 쇼핑몰이 있다면 훨씬 잘 팔 수 있으리라고 생각합니다. 아직 몰
라서 그렇게 생각하면 그렇게 활동해보도록 해주면 됩니다. 그 다음에는 단독몰을 만들 게
될 거고, 또 홍보하게 될 겁니다..

운영비는 걱정할 게 없습니다

어떤 사람은 일본 판매자가 많이 몰려와서 응대 요원을 대규모로 늘려야 하면 어떻게
하냐고 걱정합니다. 저는 제발 그랬으면 좋겠습니다. 판매자가 몰려들고 고객이 무지하게 가

2
입해서 서버가 다운되어 버렸으면 좋겠습니다. 이런 대박이 어디 있습니까? 미디어에 티쿤재
팬이란 쇼핑몰이, 열자마자 판매자와 고객이 넘쳐서, 서버가 다운되어서 한 달 동안 정비한
다고 뉴스가 나면 우리는 몇 조 투자를 받을 수 있습니다. 이런 걱정은 하는 게 아닙니다.
부디 현재 인원으로 감당할 수 없을 만큼 일이 늘어나야 합니다. 그렇게 되면 그야말로
대박입니다. 마케팅비는 우리가 통제할 수 있습니다. 마케팅은 안 하면 그만입니다. 운영비
는 말씀 드린 대로 늘어나야 오히려 정상입니다.
유일하게 걱정되는 것은 서버 증설 비용 등인데 그건 비용이라고 하기도 힘들 정도로
미미하다는 것은 이미 여러 차례 확인이 되었습니다.
사람은 유입 인구가 폭증하지 않는 한 특별히 더 들지 않습니다.

처음부터 종합몰로 하는 이유가 뭔가요?

우리는 한국, 중국, 인도로부터 이용사를 모집할 겁니다. 이용사가 많이 들어오는 환경
을 만들려면 종합몰이 되어야 합니다. 그리고 종합몰 형식을 갖춰두면 일본 이용사도 들어오
게 되어 있습니다. 안 들어와도 우리가 급할 건 없습니다. 주문-사이즈 기반 오픈마켓이 활
발해지고, 고객이 늘어나면 자연히 일본 이용사도 갑작스럽게 들어올 수밖에 없습니다. 필연
입니다.
그러므로 처음부터 종합몰 형식을 갖추는 것이 우리에게 무척 유리합니다.
초기에는 아무래도 인쇄, 판촉물, 선물, 포장재 등이 들어올 겁니다. 그렇지만 이미 우리
이용사 중에는 리본, 원단, 의류 사이트가 있습니다.
제가 처음부터 종합몰을 만든다고 하니까 지금 아이템으로는 종합몰을 만들 수 없다는
사람도 있습니다. 늘 말씀 드리지만 개념입니다. 당장 모습이 중요한 게 아니고 개념이 중요
합니다. 조금 부족하지만 종합몰처럼 만들자는 겁니다. 간난 아기는 사람이 아닙니까? 오막
살이는 집이 아닙니까? 100명이면 당(黨)이 아닙니까? 본질과 개념이 중요합니다.
규모가 작아도 종합몰일 수 있고, 오픈마켓일 수 있습니다.
우리는 이미 36개 사이트로부터 공급받는 많은 상품을 취급하고 있습니다. 명함, 스티커,
현수막, 공기간판뿐 아니라, 공구, 사진, 리본, 원단, 의류, 한류상품, 화장품 등 골고루 있습
니다. 그리고 28개 사이트가 입점을 준비하고 있습니다. 우리 스스로 한국, 중국, 인도에서
티쿤재팬에 상품을 계속 공급할 겁니다. 이걸 다 넣으면 훌륭한 종합몰입니다.
설사 부족해도 종합몰로 만든다고 무슨 손해 나는 게 있습니까? 손님은 생각을 분리해
서 합니다. 일본 동경영업소에서 조사한 걸 보지 않았습니까? 애드프린트에서, 명함 산 사람
은 명함만 사고, 스티커 산 사람은 스티커만 사면서 다른 거 파는 걸 알지도 못하는 사람이
많다고 하지 않습니까? 아예 경쟁력도 없는 상품이 애드프린트에 있어도 사람들은 그걸 안
살 뿐입니다. 사람들은 그냥 티쿤재팬에서 자기가 사고 싶은 걸 사고 맙니다. 사람들은 결코
티쿤재팬에 상품이 많은지 적은지 생각조차 하지 않습니다.
그리고 종합몰을 만든다고 개별 상품이 안 팔릴 거라고 생각하는 것 자체가 참 신기한
일입니다. 단독몰에서 팔리는 건 여전히 팔립니다. 그걸 종합몰에 넣는다고 잘 팔리던 게 안
팔립니까? 여전히 종합몰은 이래야 한다는 관념이 현실을 가로 막고 있습니다.
티쿤재팬은 처음부터 종합몰 형식으로 가는 게 훨씬 좋습니다.

우리 형편에 맞게 운영하면 됩니다

제가 마구잡이로 확대시키는 것처럼 보이지만 저도 계산할 거 다 합니다. 무모하게 벌리
지 않습니다. 마구잡이로 확대해서 회사가 어려워졌을 때 가장 고통 당하는 것은 바로 저입
니다. 결코 무리하지 않습니다.
연초에 25명을 증원한다고 했을 때 많은 사람이 걱정했습니다. 그런데 지금 보면 예정
보다 적자가 덜 났고 큰 문제 없지 않습니까? 이렇게 했기 때문에 매출도 늘고 내년 봄 시
즌도 대비할 수 있게 되었고, 여러 가지 구상도 할 수 있게 되지 않았습니까? 참 잘한 일입
니다.
지난 몇 년 간도 우리는 계속 투자해 왔습니다. 그런데 별로 문제 없습니다. 오히려 회
사는 규모도 내실도 훨씬 좋아졌고, 크게 발전했습니다.

3
 우연이 아닙니다. 저도 열심히 계산해서 운영한 결과입니다.
저도 현실에 발을 딛고 일합니다. 꿈은 아마존, 알리바바, 라쿠텐, 라자다, 이베이와 경
쟁하지만 결코 무리하지 않습니다.
저는 티쿤재팬 운영하면서 이미 운영비로 투입되고 있는 것에 조금만 더 투자할 작정입
니다. 티쿤재팬을 돈으로 성장 시킬 수는 없습니다. 돈으로 하는 건 라쿠텐, 야후재팬, 아마
존재팬, 큐텐이 우리보다 훨씬 잘합니다. 저들이 강한 것으로 경쟁해서 이길 수는 없습니다.
우리는 우리 강점을 갖고 저들과 경쟁해야 합니다.
회사 사정은 제가 제일 잘 압니다. 서두르지 않을 거고 무리하지 않을 거니 걱정하지 않
아도 됩니다.
마케팅비는 안 쓰면 그만입니다. 운영비는 지금보다 더 쓰지 않습니다. 운영 인원을 늘
려야 하고 서버를 증설해야 하면 대박입니다. 우리는 티쿤재팬을 종합몰로 만들어서 한국,
일본 이용사를 유치하는데 써먹고, 교차구매와 직영 아이템을 팔아서 이익을 만들면 됩니다.
사이즈-주문 기반 상품 오픈마켓, 코스트프리 쇼핑몰, 기존 고객, SNS, 미디어를 잘 활용해
서 돈 안 들이고 판매자와 고객을 모으면 됩니다.
이렇게 티쿤재팬을 운영하면 우리는 무조건 이익입니다. 직영과 이용사 상품을 팔 수 있
고, 일본 외 이용사를 유치할 수 있습니다.
이렇게 해서 성과가 보이면 그때는 정말 우리가 원하던 것을 할 수 있습니다.
지금 이걸 정리하면서도 티쿤재팬 운영 구상은 전혀 거칠게 없습니다. 티쿤은 이제 큰
돈을 벌게 됩니다. 구성원들도 모두 잘 살게 됩니다. 우리는 아마 보통 사람은 상상도 못하
는 큰 투자를 받게 될 겁니다.
우리는 지금 그 모양을 만들고 있습니다. 그러면서도 작은 이익은 계속 챙깁니다.
이렇게 때문에 저는 절대 지지 않는 장사를 한다고 선언하는 것입니다.

4
 [CEO전언 296]

매출로 말하라

2017. 11. 09. 목요일.

매출은 회사에서 가장 중요한 기준

각 사업부는 매출로 평가 받아야 합니다. 원가나 비용 관리를 통해 순익을 올리는 것도
매우 중요하지만 매출로 평가 받는 게 기본입니다.
회사는 이념 공동체가 아닙니다. 돈을 잘 벌어서 구성원들이 잘 먹고 잘 살게 하는 회사
가 좋은 회사입니다. 돈 없으면 회사 분위기도 엉망이 됩니다.
지금 티쿤은 결코 환경이 나쁘지 않습니다. 티쿤만큼 구성원 복지를 신경 쓰는 회사도
결코 많지 않습니다. 어떻게든 인원을 보충해서 잔업 안 해도 되게 하려고 노력합니다. 연차
쓸 때 눈치 보지 않아도 되게 합니다. 육아휴가도 편하게 쓰게 합니다. 집에 무슨 큰 일이
있으면 무급이긴 하지만 몇 개 월 쉬고 복직할 수 있게 합니다. 3년 연속근무 하면 1주일, 5
년이면 2주일, 7년부터는 2년마다 한 달 유급휴가 제도도 시행합니다. 티쿤에서는 국적이나
성으로 차별하지 않습니다. 최소한 경영진들이 사람을 존중합니다. 그게 가끔 지나쳐서 문제
일 정도입니다.
그런데 이런 거 잘한다고 좋은 회사는 결코 아닙니다. 이런 걸로 칭찬 받기 좋아하는
CEO는 사회사업 하는 게 좋습니다. 이런 거 좋아하는 CEO는 기업하면 안 됩니다. 진짜 좋
은 회사는 매출을 계속 신장시키는 회사입니다. 물론 구성원 복지도 잘하면 좋습니다. 그렇
지만 이게 기업의 본질은 결코 아니라는 것입니다. 사람이 살아가는 게 기본인데, 그 기본은
먹고 사는 겁니다. 그게 안 되고는 아무 것도 안 됩니다.
저는 무능하면서 착한 경영자보다 악하지만 유능한 경영자가 될 각오가 되어 있습니다.
저는 욕을 바가지로 먹더라도 회사 매출을 성장시키는 경영자가 될 각오가 되어 있습니다.
제일 무능한 경영자는 회사를 망하게 하는 자입니다. 자기 인생을 망치고, 구성원을 실업자
로 만듭니다.
사업부도 마찬가지입니다. 매출을 올려야 합니다. 매출을 올리지 못하는 사업부장은 무
능한 겁니다. 비판 받는 게 정상입니다. 이런 얘기하는 저도 비정하지만 그게 현실입니다.
CEO가 돼 가지고 사업부가 매출을 못 올려도 괜찮다고 할 수는 없습니다.
잘하고 못하는 이유는 많습니다. 그렇지만 경영자, 사업부장은 핑계 대는 게 아닙니다.
이런 말 못하게 하려고 세상이 만든 말이, ‘운도 실력’이라는 말입니다. 실적이 안 좋으면 실
력이 없거나 운이 없는 겁니다.
안 맡으면 그만입니다. 맡았으면 매출을 올려야 합니다. 맡아 놓고 매출을 못 올리면 무
책임한 겁니다.
핑계는 대지 마십시오. 일본에 인쇄물 판다고 모두 성공하는 게 아닙니다. 티쿤이나 제
대로 성공했지 한국 최상급 합판인쇄업체가 몇 개나 도전해서 실패했습니다. 티쿤보다 인쇄
를 더 잘 알고, 기계도 있고, 경험자도 많고, 돈도 많았는데 실패했습니다. 그 회사 담당자도
다 핑계가 있었을 겁니다. 일본에 나가봤더니 이미 티쿤이라는 회사가 저가를 뿌려놨고, 또
는 한국에서 품질을 잘못 관리했고, 또는 일본 사업부에 예산을 넉넉하게 주지 않았고 등.
결과는 망했다는 것뿐입니다. 뭔 할 말이 그렇게 많을 수 있겠습니까?
한국 택배박스를 일본에 파는 것도 극히 일부 사람만 성공했습니다. 시도한 사람조차 극
소수입니다. 한국 택배박스로 성공한 회사를 보면서도 사람들은 시도조차 못하고 있습니다.
말하면 안 됩니다. 시도하지 않는 한국 택배박스 경영자들은 무능한 겁니다.
어떤 사람은 보험 영업해서 비서까지 두고 하고 어떤 사람은 주변 친인척만 가입 시키
고 떨어집니다. 무슨 핑계 댈 게 있습니까?
어떤 사람은 자동차 영업해서 영업인의 모델이 되고, 어떤 사람은 한 대도 못 팝니다.
핑계 댈 거 없습니다.
아이템 탓할 것도 없습니다. 주변 환경 탓할 것도 없습니다. 자꾸 그런 거 탓하면 운도

1
지지리 없다는 말만 듣습니다.
정 안 되면 부서 업종을 바꿔서라도 매출을 올리는 게 리더입니다. 리더가 되어서 매출
증가세가 떨어지는 걸 보고 있으면 안 됩니다. 3개 년 계획을 세우고, 5개 년 계획을 세워서
경영진을 설득해야 합니다.
제일 답답한 리더는 환경을 탓하는 리더입니다. 제가 제일 싫어하는 리더이기도 합니다.
저도 경영자입니다. 돈이 없어서 울면서 돈 꿔봤고, 매출이 떨어질 때 잠도 못 자고 어
떻게든 매출을 올리려고 별 궁리를 다해봤습니다. 환경을 바꾸라고 리더를 시켜준 겁니다.
다른 모든 사람은 대상일 뿐입니다. 다른 사람을 설득해서 움직이게 하는 것이 리더입니다.
사업부와 리더는 매출로 말해야 합니다. 핑계는 다 구질구질합니다. 저는 그다지 매출
가지고 닦달하지 않습니다. 그 점에서 저는 그다지 훌륭한 경영자는 못됩니다. 어쩌면 무능
한 경영자입니다. 다만 운이 좋았습니다. 운이 좋아서 티쿤은 잘 성장했습니다. 그러나 들들
볶아서라도 매출을 올리는 경영자가 사실은 진짜 경영자입니다.
이제 ‘각 나라에 종합오픈마켓 건설’이라는 회사 방향은 확고해졌습니다. 티쿤재팬 운영
의 큰 틀을 경영전략회의도 어느 정도 이해했기 때문에 꾸준히 하면 됩니다. 티쿤재팬은 이
제 12월부터 정상 운영됩니다. 부실한 줄 알면서도 10월말에 오픈 했다고 억지로 발표하게
했습니다. 역시 부실했습니다. 점검해서 정상 오픈은 12월로 했습니다. 부실한 줄 알면서도
오픈 선언을 하게 하는 게 정비하기 더 쉽기 때문에 그렇게 했습니다. 오픈 하자마자 다시
재오픈하는 게 좀 민망하긴 하지만 잘했습니다. 억지로라도 오픈 하고 나니까 뭐가 부족한지
확실히 알게 되었습니다.
티쿤재팬은 종합오픈마켓입니다. 종합오픈마켓은 모든 물건을 오픈마켓으로 취급한다는
뜻입니다. 저는 이 개념을 정착시키려고 지난 몇 달을 분투했습니다. 이게 맞다는 건 결코
아닙니다. 그냥 제가 티쿤재팬을 종합오픈마켓으로 열겠다고 결정했고, 그것을 조직이 받아
들이게 했다는 겁니다. 이 결과는 제가 책임집니다.
어차피 회사는 CEO가 책임집니다. 티쿤이 망하면 대출 연대보증 한 거, 퇴직금 미지급
된 거 다 제가 책임져야 합니다. 우리 회사는 퇴직금 적립도 안 하고 있습니다. 회사 제대로
운영해보지 않은 사람이야 회사가 망할 거 같으면 미리 정리를 잘하면 되지 않느냐 하지만
그게 그렇게 쉬운 일이면 왜 수많은 중소기업대표가 실업자가 되고, 노숙자가 되고, 때로는
구속까지 되겠습니까?
최종 책임은 제 몫입니다. 그렇기 때문에 저도 신중하게 생각하고 행동합니다. 제가 최
종 결정하지만 조직의 중요한 구성원들과 충분히 토론합니다. 그렇게 해서 티쿤재팬을 종합
오픈마켓으로 방향을 정하고 이제 12월에 정식 오픈합니다.
저는 흥분 상태입니다. 신나고 즐겁습니다. 제가 15년여 가까이 꿈꾸던 일이 이루어지고
있습니다. 15년 중 10년 정도는 티쿤 구성원들과 같이 꿈꿨습니다. 정말 멋집니다. 티쿤은
어마어마한 회사가 될 겁니다. 여러분도 정말 어마어마한 회사 구성원이 됩니다. 장담할 수
있습니다.
다만 그건 그거고 당장 현실에서는 영업을 책임진 각 조직이 매출을 잘 관리해야 합니
다. 티쿤재팬, 이어서 티쿤인디아, 티쿤미국이 잘 된다고 해서 각 사업부 부실이 덮어지지
않습니다. 각 사업부나 영업부문과 각 나라 종합오픈마켓은 별개입니다. 매출을 책임지는 부
문은 무조건 매출부터 올려놓고 봐야 합니다.
수단과 방법을 찾으세요. 단기 계획, 중장기 계획을 세우세요. 도저히 안 되겠으면 업종
을 전환해버리세요. 안 되는 일 할 필요 없습니다. 되게 만드세요. 되는 걸 찾으세요.
아래는 각 사업부 별 평일 평균 매출입니다.

2
 평일 평균매출을 보면 각 사업부 성과를 그대로 알 수 있습니다. 이런 표 보는 거 무척
불편할 수 있습니다. 불편하더라도 직시해야 합니다. 이게 현실이고 실적입니다.
영업담당사업부 책임자들이 제일 힘듭니다. 그렇지만 이걸 등한히 하다가 종합오픈마켓
이고 뭐고 아무 것도 못할 수 있습니다.
각 해외법인도 마찬가지입니다. 돈을 벌어오는 게 조직입니다. 법을 지키는 범위에서 수
단과 방법을 가리지 말고 돈 벌어오는 게 회사입니다.
회사 전체에서 각 사업부 매출 점유율도 눈 여겨 봐야 합니다.

점유율이 떨어진 건 일을 못했다는 뜻입니다. 아니면 운이 정말 없었겠지요. 늘 운도 실

력이라고 생각하십시오. 그러면 괴롭지만 현실을 직시할 수 있고 핑계 대지 않을 수 있습니
다.
실적이 안 좋은 사업부와 리더는 인내하면서 수단과 방법을 찾고, 실적이 좋은 사업부는
운이 좋았다고 생각하기 바랍니다.
경쟁 업체가 등장했다고 매출이 그대로 떨어지는 건 아닙니다. 저도 수많은 경쟁을 이겨
냈습니다. 경쟁이 지금만 특별히 치열하겠습니까? 저는 지금보다 프로그램도 재정 상태도,
환율도 안 좋았을 때 택배박스를 일본에 성공 시켰고, 또 티쿤 인쇄물 사업을 안착시켰습니
다. 지금이 그때보다 환경이 더 안 좋다고 할 근거는 0%입니다. 다 핑계입니다.
3
 가격, 품질, 마케팅, 고객응대, 배송 등 계속 체크하면서 경쟁을 이길 수단과 방법을 찾
는 게 리더가 할 일입니다.
다시 말씀 드리지만 정 안 되면 업종을 바꿔버리십시오. 그렇게 해서라도 각 사업부는
살아야 합니다.
일본 영업조직도 마찬가지입니다.

맡은 지역 매출 점유율을 끌어올려야 합니다.

동경 영업소장은 동경 매출은, 지역 영업 담당자는 지역 매출을 끌어올려야 합니다.

강인해야 합니다
수단과 방법은 알아서 정하는 겁니다. 제가 부실한 부서 책임자였다면 어땠을까 생각해
봅니다. 저도 힘들었을 겁니다. 저 역시 회사를 여러 번 말아먹은 주제에 잘난 척 할 게 뭐
가 있겠습니까?
그렇지만 적어도 굵직하고 뚜렷한 몇 가지 정책은 반드시 만들었을 겁니다.
제가 크게 망한 게 컴퓨터 바탕화면을 포탈로 쓰는 서비스를 하던 애드게이터컴이었습
니다. 그 회사가 망할 때 애드게이터컴은 전지현 전용 바탕화면 포탈이며, god 전용 바탕화
면 포탈 서비스도 했습니다. 애드게이터컴 정도를 가지고 god 기획사와 교섭해서 바탕화면
포탈까지 만드는 건 정말 어려웠습니다. 그리고 바탕화면 디자인 뱅크도 만들었고, 바탕화면
에서 쇼핑몰을 운영하는 서비스도 만들었습니다. 비록 망했지만 정말 눈에 번쩍 뜨이는 서비
스를 출시했습니다. 당시 하도 그럴듯해서 네이버도 비슷한 서비스를 시작했습니다. 그냥 손
놓고 있지는 않았습니다.
저는 각 사업부나 사업부 리더가 좀 굵직한 정책, 선을 긋는 계획을 가지기를 바랍니다.
늘 하던 일, 습관처럼 하는 거 말고, 깊이 생각하고, 새롭게 생각하고, 1년 뒤, 3년 뒤, 5년
뒤 계획을 세워서 각 사업부 하나하나가 세계적인 기업으로 발전하기 바랍니다.
조금만 지적하면 풀 죽고, 조금만 비판하면 칼에 찔리듯이 아파할 필요 없습니다. 그래
서는 리더 못합니다. 담대하고, 꿈을 크게 하고, 자기 계획을 갖기 바랍니다.
그 계획을 갖고 토론하고, 그 계획을 가지고 간부를 설득하고, 그 계획을 가지고 경영지
원실장을 설득하기 바랍니다.
슬쩍 꺼냈다가, 안 된다고 하면 집어 넣고 나서는 지원을 안 해줘서 그렇네 하고 징징거
리지 말기 바랍니다.
여러분은 제가 집요하게 종합오픈마켓을 가지고 설득하는 걸 봤습니다. 저는 티쿤 CEO
입니다. CEO인데도 그냥 통보하지 않고 집요하게 설득합니다. 저처럼 하는 게 맞습니다.
부하가 저에게 집요하게 요구하면 대개 허락합니다. 그런데 많은 사람은 허락 안 한 걸
핑계로 삼습니다. 이래서는 안 됩니다. 누가 허락해줘서 일을 하는 게 아닙니다. 허락하게
만드는 것입니다. CEO조차 조종 대상입니다. 그게 일하는 겁니다.
사람은 환경을 개선하면서 자기도 개선합니다. CEO도, 간부도, 경영지원실도 다 환경입
니다. 그 모두가 투쟁해서 극복할 대상입니다. CEO, 간부, 경영지원실 모두 징징거리면 오냐
오냐 하는 엄마가 아닙니다. 우리는 모두 어른이고, 자기 행동에 책임을 져야 합니다.
도저히 못하겠으면 안 하면 됩니다. 할 거면 매출을 올려야 합니다.
회사가 망하면 저는 결코 여러분이나 환경을 탓하지 못합니다. 오로지 한 가지 평가를

4
받습니다.
무.능.했.다.
저는 그 비난을 피할 수 없습니다. 그게 맞습니다.
가장 위로해주는 평가 정도가
참, 운이 없는 사람이었다
입니다.
각 사업부, 영업조직, 각국 법인 모두 강인하기 바랍니다. 지적에 주눅 들지 말고, 비판
에, ‘알았어. 좀 기다려’ 하고 대담하게 대응하면서 책임을 지고 매출을 올릴 계획을 세우기
바랍니다. 그리고 주변을 안심 시키기 바랍니다.
특히 리더들은 주변 여론도 관리하기 바랍니다. 주변을 안심 시키는 것도 리더가 할 일
입니다. 주변을 안심 시키는 이유는 내부를 편하게 해주기 위해서입니다. 이런 게 다 리더가
할 일입니다.
비판 받는다고 조급해지는 것도 리더의 기량입니다. 단기 국면에 대응하기보다 중장기
종합 대책을 세우기 바랍니다. 그리고 그 대책으로 주변을 안심 시키기 바랍니다. 그래야 부
서와 리더도 마음이 편해집니다. 뭘 하는지 입 꾹 닫고 있다가 부서원 전체 사기를 떨어뜨리
는 것은 최악 중에서도 최악입니다.

5
 [CEO전언 297]

티쿤 이용사 모집 홍보 경험 나눔

2017. 11. 16. 목요일.

티쿤 이용사 모집에 성공
티쿤 이용사 모집은 주로 제가 맡아서 했습니다. 거의 돈을 들이지 않고 마케팅 해서 성
공시켰습니다. 3년 간 53개 사이트를 오픈 시켰고, 지금 37개 사이트가 운영되고 있습니다.
이렇게 모은 37개 사이트가 티쿤 전체 매출에서 40%를 차지하고 있는데 이 매출이면 적자
를 면합니다. 기업이라는 게 적자 면하면 일차 성공한 겁니다.

홍보-마케팅비를 거의 쓰지 않고 플랫폼 사업 3년만에 적자를 면하는 데까지 왔다는 것

은 누가 봐도 대단한 일입니다.
물론 플랫폼 개발에 투입된 인원은 치지 않습니다. 개발에 투입되는 재원은 우리가 플랫
폼을 운영하지 않더라도 어차피 투입해야 합니다. 플랫폼은 이용사를 위해 만드는 것처럼 보
이지만 우리 자신을 위해서도 꼭 만들어야 합니다. 안 그러면 우리 직영 사이트가 늘어나고
여러 나라로 진출될 때 감당할 수 없습니다. 그러므로 개발쪽에 투입되는 재원은 따로 취급
해야 합니다. 그렇게 따져서 티쿤 플랫폼 사업은 더 이상 손해 보지 않는 수준에 도달했다고
하는 겁니다.
앞으로는 더 빨라질 겁니다. 이제 성과를 자신 있게 보여줄 수 있습니다. 오픈을 준비하
는 이용사는 30여 개 됩니다. 티쿤은 중소기업청의 중소기업 온라인수출 지원 협력사가 되
었고, 이용사 홈페이지 제작과 홍보 대행 사업도 시작했습니다.
지금은 이용사가 37개지만 곧 370개, 3700개, 3만7천개가 됩니다.
더군다나 플랫폼을 보완하는 종합 오픈마켓 티쿤재팬이 12월에 본격 영업을 시작하게
됩니다. 재작년 가을부터 독립몰 연합을 방향으로 삼아 작업하면서 지지부진했던 걸 올해 종
1
합오픈마켓으로 방향을 바꿨는데 정말 잘한 일입니다. 오랜만에 제가 직접 진두지휘도 했습
니다. 아무리 생각해도 약점이 없습니다. 걱정되는 것도 없습니다. 이렇게 성공 확률이 높고,
실패할 확률은 아예 없는 사업이 어디 있을까요? 속도가 약간 더딜까 봐 걱정할 수는 있지
만 무조건 발전하게 되어 있으니까 걱정은 붙들어 매도 됩니다. 저는 걱정보다 기대가 되고,
빨리 하고 싶어서 몸이 근질근질합니다. 티쿤재팬은 대박입니다. 정말 우리가 꿈 같은 일을
하고 있는 겁니다. 이 일을 저와 여러분이 하고 있습니다. 이 사업은 구조가 워낙 좋기 때문
에 그냥 지금까지 그려 놓은 구도대로 하면 그냥 놔둬도 저절로 성장합니다. 실패할 일이 전
혀 없으니 그냥 마음껏 즐기면서 하면 됩니다. 속도만 관건입니다. 우리는 더 빨리 키움으로
써 우리 능력을 발전 시키는데 더 많이 관심을 기울이면 됩니다. 티쿤재팬이 되고 나면 티쿤
인디아, 티쿤미국으로 발전합니다.
이 종합오픈마켓 기반이 티쿤플랫폼입니다.
여기까지 3년이 흘렀습니다. 저는 서두르지 않았습니다. 끈기 있게 했습니다. 확신을 갖
고 했습니다. 이러면서 돈 들이지 않는 뚜렷한 홍보-마케팅 방법론을 마련했습니다.
이 경험을 나눕니다. 이 경험은 직영 사이트, 티쿤 플랫폼 이용사, tqoon.jp 홍보-마케팅
에 그대로 적용할 수 있습니다.
저는 티쿤플랫폼 사업을 홍보하면서 올해 상반기까지는 한 달에 100만 원 정도만 썼고,
올해 하반기부터는 대략 300-500만 원 정도 썼으며, 저 혼자 하다시피 했습니다. 정말 싸게
한 겁니다. 이 정도 홍보비와 인력을 투입해서 이 정도 성과를 낸 것은 제가 쓴 홍보 방법이
좋았기 때문입니다. 이 정도 가성비 높은 홍보 방법은 세계에서도 희귀하다고 할 수 있습니
다. 그러므로 제 사례는 연구할 가치가 있습니다.

미디어와 남 힘을 활용하기
저는 돈으로 마케팅 하지 않았습니다. 돈으로 하는 마케팅은 사회 초년생도 할 수 있습
니다. 저급 홍보-마케팅입니다. 티쿤은 그렇게 쓸 돈도 없었거니와 저는 돈이 있다고 해도
그렇게는 안 할 겁니다.
저는 미디어를 활용했습니다. 저는 미디어가 티쿤을 싣도록 만들었습니다. 저는 큰 미디
어에 한번 나오게 하는 게 가장 효과 높은 홍보라고 생각합니다. 티쿤재팬이 NHK 메인 뉴스
에 한번 나오면 몇 십 억 가치가 있습니다. 그리고 대중도 더 신뢰합니다. 그런 게 고급 홍
보-마케팅입니다.
저는 했습니다. 초창기 티쿤은 한국 1, 2위 경제전문지에 꽤 큰 기사로 실렸습니다. 그
리고 그 외 여러 매체에 실렸습니다. KBS 특집 프로그램에도 짧긴 하지만 나왔습니다. 그렇
게 해서 한국무역협회, 한국 1위 경제신문인 매일경제신문과 공동으로 온라인수출 설명회를
개최하기도 했습니다. 행사 안내는 매일경제신문과 한국무역협회에서 했고, 장소는 한국무역
협회가 마련했습니다. 우리는 한 푼도 들이지 않았습니다. 800명이 모인 자리에서 우리가 두
시간을 썼습니다.
티쿤이라는 전혀 알려지지 않은 아주 조그만 회사가 한국무역협회, 매일경제신문과 공동
행사를 한다는 게 상상이 됩니까? 그런데 저는 그걸 했습니다. 이렇게 발전해서 최근에는 한
국의 산업자원부나 중소기업청 파트너사로 활동하고 있습니다. 온라인 수출에 어느 정도 관
심이 있는 기관이나 미디어나 개인 모두 이 분야에서 티쿤을 강자로 인정합니다.
이러는 동안 회사는 거의 돈을 쓰지 않았습니다. 저는 오히려 출연료를 받았습니다. 가
끔 미디어 등에서 행사분담금을 내면 강연할 시간을 주겠다는 제안을 해옵니다. 저는 즉각,
“내가 돈을 받고 강의하는 사람인데 왜 내가 돈을 내냐?”합니다. 주최측에서는 “그럼, 공짜
로 강연만……” 합니다. 그럼 마지 못하는 척 갑니다. 내 콘텐츠가 한국 제일인데 왜 돈을
내고 갑니까? 저를 초청하지 않는 온라인 수출 설명회는 다 수준 이하입니다. 저는 그런 자
부심을 갖고 있기 때문에 돈 내고 하는 일은 절대 안 합니다.
제 책도 자비 출판이 아니고, 출판사에서 원고료를 받고 출판한 겁니다.
저는 미디어가 실을 수밖에 없는 기사를 제공합니다. 미디어는 늘 기사가 없어 쩔쩔 맵
니다. 특히 온라인 수출은 우리 빼면 실을 기사도 없습니다. 기자들은 취재원을 만날 때마다
“기사거리 있으면 연락해주세요”합니다. 우리는 거드름을 빼면서 기사거리를 줘야 합니다.

2
 우리가 아쉬울 게 뭐가 있습니까?
이렇게 해서 어떤 방송 프로그램이 제작하는 프로에 출연도 했습니다. 아주 최고급 스튜
디오에서 상당히 명망 있는 연예인들을 패널로 불러놓고 40분간 설명회를 했고, 그 동영상
을 공짜로 받았습니다. 그 동영상이 현재 tqoon.com에 등록되어 있습니다. 이걸 찍을 때 출
연료를 받았습니다. 또 다른 동영상 두 개도 있는데 역시 패널이 있는 아주 고급 동영상입니
다. 이 동영상 찍을 때도 우리는 한 푼도 안 냈습니다. 스튜디오 이용료도 없었습니다. 패널
초청비도 안 냈습니다.
저는 이런 게 진짜 홍보라고 생각합니다. 생각하기 나름입니다. 우리는 매우 뛰어난 콘
텐츠를 제공합니다. 당연히 돈 받고 해야 합니다. 왜 우리가 돈 내면서 해달라고 통사정을
해야 합니까?
지금도 어떤 잡지사에서 인터뷰 해서 실어 줄 테니 정기구독 해달라고 합니다. 저는 응
하지 않습니다. 그렇게 구질구질하게 하고 싶지 않습니다.
‘해외직판’이라는 단어는 제가 만들었습니다. 그 전에는 괴상망측한 ‘역직구’라는 단어를
썼습니다. 이 단어 때문에 티쿤이 몇 번인가 미디어에 등장할 수 있었습니다. 나중에는 원고
료 준다고 기고해달라는 미디어도 있었습니다.
미디어가 좋아할 소재는 넘칩니다. 500만불 수출의 탑 탄 것도 많이 활용했습니다.
미디어에 등장하면 권위도 생깁니다.
최근에는 이걸 좀더 잘하려고 돈을 약간 들여 홍보대행사를 씁니다. 그 비용은 극히 적
습니다.
저는 이런 게 홍보라고 생각합니다. 생각을 바꾸면 전혀 다른 관점이 생깁니다. 좋은 콘
텐츠를 제공해서 미디어를 활용하면 됩니다.

좋은 콘텐트는 우리 안에 있습니다.
미디어에게 줄 수 있는 가장 큰 선물은 좋은 기사입니다. 우리가 좋은 기사거리를 잘 정
리해서 미디어에 주면 미디어는 좋은 기사를 발굴해서 좋고, 잘 정리된 걸 받으면 시간 낭비
도 안 해서 좋습니다. 좋은 기사를 주면 미디어는 서로 가져 가려고 몸싸움까지 합니다.
그런데 해외직판이라는 콘텐츠, 그것도 티쿤식 해외직판이라는 콘텐츠는 매우 좋습니다.
왜냐면 아주 확실한 성과가 있기 때문입니다.
지금 온라인에서 ‘해외직판’, ‘온라인 수출’이라고 검색하면 티쿤 기사로 도배가 되어 있
습니다. 물론 지금은 홍보대행사를 쓰고 있기 때문이긴 합니다만 홍보대행사를 쓰기 전에도
거의 티쿤 기사로 도배가 되었습니다. 홍보대행사를 쓰기 전에는 저 혼자 기자들에게 메일을
배포했고, 저 혼자 온라인에 노출 시키는 작업을 했을 뿐인데도 그렇습니다.
기자들은 기사를 찾아 다닙니다. 그런 기자들에게 좋은 콘텐츠를 제공하면 당연히 싣습
니다.
좋은 콘텐츠는 생생한 것입니다. 이론은 미디어가 취급하기 싫어합니다. 생생한 현장이
가장 좋은 기사거리입니다. 그런 점에서 저는 미디어가 좋아하는 콘텐츠가 뭔지 상당히 잘
압니다. 미디어는 다른 데서 볼 수 없는 뉴스, 아주 생생한 뉴스를 좋아합니다.
저는 그런 뉴스는 우리 내부에 있다고 생각합니다. 아래는 제 블로그 브런치에 포스팅된
게시물 중 조회수 상위 20개 목록입니다.

3
 저는 이런 내용을 지인과 미디어에 배포하고 제 블로그, 카페 등에 게시합니다. 저는 홍
보 기본 매체로 블로그를 씁니다. 이전에는 다음 카페와 네이버 블로그 등을 기본 매체로 썼
는데 지금은 스마트폰과 관련 기기에 가장 잘 맞춰주는 브런치를 씁니다. 제 브런치는
https://brunch.co.kr/@coldwell 입니다. 이 브런치를 원천으로 해서 페이스북, 네이버 블로
그, 다음카페, 메일, 다음플러스친구로 전파합니다. 페이스북 페이지는 유료 홍보 수단으로
씁니다. 한 때는 더 많은 블로그, 카페에 게시했는데 힘이 들어서 지금은 브런치, 카카오톡
동보 메시지 기능 플러스 친구, 이메일과 몇몇 밴드만 합니다. 이 일을 전문으로 하는 실무
자가 있다면 관련 밴드나 카페 등에 집요하게 게시를 할 겁니다만.
브런치를 원소스로 해서 멀티채널을 사용한다는 방식은 제가 매우 좋아하는 홍보 방법
입니다. 여기 쓴 글을 미디어가 받게 합니다.
사람들은 한국 유력 신문이나 방송에 난 걸 대단하게 여깁니다. 매체에 난 걸 다시 우리
단골에게 알려 단골로 하여금 확신을 갖게 합니다. 사람들은 많은 사람이 인정하면 따라 하
는 경향이 있습니다. 안전하기 때문입니다. 그래서 평이 좋은 것, 많이 산 것을 따라 삽니다.
저도 마찬가지입니다. 미디어에 났다고 하면 안 난 것보다 훨씬 좋으니까 믿습니다.
저는 이 방식으로 홍보해서 이만큼 모았습니다. 그리고 최소한 해외직판 분야에서는 한
국 제일이라고 주변으로부터도, 관으로부터도 인정받습니다.
위 표를 보면 알겠지만 제가 올린 내용은 지극히 우리 내부 소식이고, 제 고민이고, 제
생각입니다. 국외자(局外者)는 고민해본 적도 경험해본 적도 전혀 없습니다. 이런 기사를 미
디어가 좋아하고 사람들이 관심을 갖습니다.
미디어를 잘 활용하려면 국외자는 절대 알 수 없는 우리 내부 이야기를 하면 됩니다. 그
런 점에서 제가 하는 세상을 향한 이야기와 우리 단골로 향하는 이야기가 거의 대부분 일치
합니다.

4
 저는 글을 매우 많이 씁니다. 그 글 중 99%는 티쿤 구성원이거나 해외직판과 매우 긴밀
한 사람들입니다. 이용사 또는 잠재 이용사입니다. 저는 오로지 우리 회사 구성원, 기껏해야
이용사를 위해 전언, 간부교실 교재, 기사를 씁니다. 막연한 대중을 상대로 글을 쓰지 않습
니다. 대상이 매우 협소합니다. 그런데 그 글을 다른 사람이나 기자들도 매우 좋아합니다.
저는 정치를 할 때 30명을 위해 글을 썼습니다. 그런데 그 글이 책으로 엮여서 7천부가
팔렸습니다. 그리고 그 책 때문에 수 많은 강연을 다녔습니다.
저는 철저히 단골과 대화해야 한다고 생각합니다. 그런데 그 대화가 NHK에 실리게 할
수 있습니다. 이게 ‘가장 민족적인 것이 가장 세계적’이라는 의미입니다. 철저히 ㈜아도프린
트와 ㈜티쿤재팬 단골과 대화해야 합니다. 그러면 그 기사를 미디어가 좋아하게 되어 있습니
다. 저는 단골이 좋아하는 기사는 미디어도 좋아한다는 확신이 있어서 철저히 직원과 단골을
대상으로 글을 씁니다. 겨냥하는 것입니다. 이게 우리가 가성비 높은 글로벌 마케팅 하는 방
법입니다. 그리고 이 방법은 누구라도 활용할 수 있습니다. 직영사업부도 연합해서 하면 됩
니다. 물론 앞으로는 티쿤재팬 운영팀에서 할 겁니다.
저는 현재 관계 맺고 있는 사람들에게 티쿤을 알리는 데 온갖 정성을 들입니다.
저는 ∆단골과 좋은 관계를 맺고 ∆한번 산 사람을 단골 되게 하고 ∆가입만 한 사람을 사
게 하고 ∆가망고객을 가입시키는 순으로 일을 합니다.
가장 중히 여기는 일은 단골과 관계를 맺는 것입니다. 티쿤플랫폼 입장에서는 현 이용사
가 가장 중히 여겨야 할 단골입니다. ㈜아도프린트와 ㈜티쿤재팬은 구매 자주하고 많이 하는
단골이 관계를 맺어야 하는 가장 소중한 대상입니다.
기존 고객이 제가 쓴 홍보문을 읽어준다면 한번만 산 사람, 가입만 한 사람, 가망고객도
읽어줄 가능성이 매우 높습니다. 제 경험으로는 이게 맞습니다. 단골을 소중히 여겨야 합니
다. 우리 매출의 80%는 단골로부터 나옵니다. 단골만 소중히 여겨도 최소한 현재 수준은 유
지됩니다. 나무 위의 새 100마리보다 내 손 위 새 한 마리가 훨씬 소중합니다. 저는 홍보를
여기부터 출발합니다.
저는 플랫폼 운영 관련 관계 맺은 사람에게 단순한 정보, 회사 소식뿐 아니라 간부교실
교재, 심지어 전언까지도 배포합니다. 저는 이들과 제 감정을 나눕니다. 때로는 자랑도 하고,
안타까움도 전합니다. 호소도 합니다. 이분들과 나눈 이야기 중 가망고객에게 전할 수 있는
것은 추려서 홍보대행사를 통해 미디어로 배포합니다. 저와 관계 맺은 사람은 지인, 이용사
대표와 간부, 설명회에 온 분, 온라인 수출과 관련 있는 회사 CEO나 간부, 정부 관료 등입
니다.
저는 이분들이 읽어주는 제 글은 웬만한 사람도 다 읽을 글이라고 확신합니다. 때로는
전언처럼 긴 글도 많은 분들이 읽어주고, 공감해줍니다. 이분들의 지지와 지원과 격려 덕분
에 티쿤사업도 발전하고 있습니다.
티쿤 각 직영사업부도 이용사도 단골과 소통하는 데서 출발한다는 원칙을 받아들이는
게 좋습니다

내 이야기를 합니다.
저는 글 쓰고 말하는 원리를 이해한 다음부터 글 쓰고 말하는 게 무척 편해졌습니다. 제
가 이해한 글 쓰고 말하는 원리에서 가장 기본이 되는 것은 자기 이야기를 하는 것입니다.
이 원리를 이해하고 나서 보니까 말 잘하는 유명 정치인이나 종교 지도자는 거의 100%
자기 이야기를 하고 있었습니다. 자기 이야기가 아니고 원론을 읊는 정치인이나 종교지도자
는 대중을 감동시키지 못합니다. 남도 할 수 있는 말, 책에서 나오는 말, 누군가가 한 말은
녹음기 틀어놓은 겁니다. 말을 청산유수처럼 하고, 글을 일필휘지한다고 좋은 말과 글은 아
닙니다. 떠듬떠듬 말하고, 다소 비문이 섞여 있어도 자기 이야기면 감동을 줄 수 있습니다.
목사 설교보다 평신도 간증이 오히려 대중들을 더 감동 시키는 이유고, 개인의 삶을 잘 기록
한 책이 인기 있는 이유입니다. 자기 게 된 말과 글이 잘하는 말이고 좋은 글입니다. 개인
삶이 반영되지 않은 글과 말은 남의 말과 남의 글입니다. 내 이야기를 하면 좋은 말과 글이
됩니다.
저는 연설을 하거나 글을 쓸 때는 철저히 제 개인 경험을 나눕니다. ‘설득’을 주제로 이

5
야기하거나 글을 써야 할 때는, ‘나는 어떻게 설득하고 있는지’를 생각하고 내 경험을 나눕니
다. ‘경청’도, ‘모객’도, ‘가격 정책’도, ‘마케팅’도 마찬가지입니다. 제가 하는 말, 제가 쓴 글
은 제 경험을 나눈 것이므로 다른 데서 보기 어렵습니다. 저는 제 이야기를 합니다.
2007년 무렵, ‘나눔 가이드 라인’을 알게 되었습니다. 원제(原題)는 ‘지원그룹 가이드 라
인’입니다. 알코올 중독자들이 자가 치유 모임을 결성하고 만든 대화 규칙을 발전시킨 것이
‘지원그룹 가이드 라인’입니다. 이미 100년 이상 된 대화 방법입니다. 저는 ‘지원 그룹 가이
드 라인’을 알게 되면서 제가 갖고 있던, ‘내 얘기 하기’를 기본으로 하는 글 쓰기와 말하기
원칙을 더욱 지키게 되었습니다.
저는 글 쓰고 말할 때 지원그룹 가이드 라인을 지킵니다.

<지원 그룹 가이드 라인>

1. 나눔은 5분으로 제한합니다. 모든 사람들에게 기회가 다 돌아갈 때까지 한번씩만 나누십
시오.
2. 감정을 나누십시오. 자신의 경험, 힘, 희망을 나누십시오.
3. '너', '우리' 라는 말은 사용하지 마십시오. 각 사람은 오로지 자신에 대해서만 말할 수 있
습니다.
4. 지금 여기(here & now)에 머무십시오. 오늘 또는 이번 주에 자신이 다루고 있는 것을 나
누십시오.
5. 끼어드는 말(cross-talk)이나 충고, 논쟁은 허락되지 않습니다.
6. 나눔에 방해가 되지 않도록 질문은 모임이 끝난 후에 해 주시기 바랍니다.
7. 모두가 나눌 것을 권하지만 원치 않을 때는 '통과'하셔도 됩니다.
8. 이 자리에서 보고 들은 것은 이 자리에 두고 가십시오. 들은 것을 옮기지 마십시오.

저는 간부교실이나 주례나눔 때 말고는 말을 많이 하지 않으려고 무척 애를 씁니다. 글

은 읽기 싫으면 안 읽으면 그만이지만 말은 하는 동안 도망갈 수 없기 때문입니다. 지원 그
룹 가이드 라인에, 나눔은 5분으로 제한한다고 되어 있고, 끼어들지도, 충고하지도, 논쟁하지
도 말라고 했는데 그걸 지킵니다. 저에게 지원 그룹 가이드라인은 정말 소중합니다. 이 속에
는 말하고 글 쓰는 규칙이 매우 간결하게 정리되어 있습니다. 사람은 설득한다고 되는 게 아
니다, 가르친다고 되는 게 아니다는 철학이 강하게 깔려 있습니다. 저는 이 지침을 마음 깊
이 받아들이고 있습니다. 그래서 억지로 설득하지도, 억지로 가르치지도 않습니다. 먼저 요
청하지 않으면 충고도 조언도 안 합니다.
그리고 저는, ‘지원 그룹 가이드 라인’을 통해 말과 글은 감정을 나누는 것이고, 자기의
경험, 힘, 희망을 나누는 것이라는 점을 확실히 이해했습니다. 이건 제 삶에 엄청난 영향을
미치고 있습니다.
저는 이걸 홍보와 마케팅에도 적용하고 있습니다.
저는 지원그룹 가이드 라인이 가르쳐준 대로 제 감정을 나눕니다. 그리고 경험, 힘, 희
망을 나눕니다.
저는 기쁨, 분노, 슬픔, 즐거움, 싫어함, 바램, 안타까움을 나눕니다. 저는 말할 때나 글
쓸 때 제 감정을 들여다 봅니다. 제가 어떤 감정인지를 살펴보고 감정이 어디서 비롯되는지
를 봅니다.
저는 아무 감정도 없는 채 하는 말과 글에서 상대가 감동 받으리라고 생각하지 않습니
다. 화자(話者) 스스로 전하고 싶은 내용이 없는 채 하는 말과 글에 무슨 힘이 있겠습니까?
홍보도 글로 하는 관계 맺는 일입니다. 의무로 하는 일은 그 감정이 그대로 상대에게 전
해집니다. 내가 기쁘지 않고, 내가 하고 싶지 않고는 말이고 글이고 되지 않습니다.
스스로 하고 싶은 일인데 잘 안 될 때는 감정을 들여다 보는 게 무척 도움이 됩니다. 감
정을 들여다 보고 그 감정의 원천을 찾으면 말과 글이 좋아집니다.
중요한 것은 내 감정입니다. 대화는 내 감정을 전하는 것에서 출발합니다. 고객도 마찬
가지입니다. 고객은 집단이지만 내 친구라고 생각하고 홍보문을 만드는 것이 성공하는 홍보
요령입니다.
친구에게 우리 회사 사정을 어떻게 전하겠습니까? 물건 사라는 전단지를 만들어서 보내
6
시겠습니까?
대화는 내 상황, 내 감정을 전하는 게 기본입니다. 나눔 가이드 라인에 정확하게 표현되
어 있습니다. ‘너, 우리’라는 말은 하지 마라. 감정을 나눠라. 자기 경험, 힘, 희망을 나눠라.
이대로 하면 됩니다.
제가 몇 년에 걸쳐 ‘사실을 이야기 하지 말고, 감정을 나누라’고 강조하는데 이 말이 무
슨 뜻인지 아는 사람은 많지 않습니다. 사실보다 훨씬 중요한 건 감정입니다. 사실 자체도
중요하지만 대책은 감정에서 나옵니다.
사람은 감정으로 움직입니다. 이론으로 움직이지 않습니다. 감정이 실리지 않은 글은 종
이 쪼가리입니다.
많은 홍보 담당자는 상대에게 이야기합니다. 너, 이거 사. 제발 이거 사, 싸단 말이야.
이게 얼마나 좋은지 내가 이야기해줄게, 이런 식입니다.
‘나’에서 출발해야 합니다. 이렇게 좋은 걸 너에게 알릴 수 있어서 참 기쁘다, 네가 안
움직여서 내가 참 안타깝다 하고 나에게로 돌아와야 합니다.
똑 같은 이야기도 너에게 하는 것과 나를 표현하는 것은 전혀 다릅니다. 이걸 잘 이해하
기 바랍니다.
많은 보고서, 많은 나눔에는 감정이 없습니다. 그냥 누구나 쓰는 글일 뿐입니다. 그야말
로 무미건조합니다. 꿈과 희망과 기대가 없기 때문입니다. 그냥 쓰라니까 쓰기 때문입니다.
내가 정말 전하고 싶은 감정을 이야기할 때 고객도 그 감정을 느낍니다.
감정이 통하면 관계가 맺어집니다. 이게 홍보 출발점입니다.
저에게 홍보와 마케팅은 고객 또는 잠재 고객과 대화하는 것입니다. 모든 일 뒤에는 사
람과 사람의 만남이 깔려 있습니다. 사업이든, 장사든, 홍보든, 마케팅이든, 재무든 뒤에는
사람과 사람의 관계가 깔려 있습니다. 홍보와 마케팅이 결국 친구 만나서 대화하는 것과 다
를 게 없다는 점을 이해하면 지금까지 흔히 하는 홍보와 마케팅에서 벗어날 수 있습니다.

나만의 이야기를 하기
조금 상세한 것을 다뤄보겠습니다. 아래 내용은 2014년 7월 18일 전언입니다. 이 내용
은 잘 정리되어서 그냥 인용합니다.
************************
홍보는 글을 쓰는 것과 연결되어 있습니다. 사람들은 약간은 특별 영역이라고 생각합니
다. 그래서인지 홍보를 따로 공부하는 직장인은 거의 없습니다. 그러다 보니 작은 회사들은
홍보를 전혀 공부하지 않은 직원이 맡아서 하는데 대부분 들어가는 비용만큼 효과를 못 거
두는 경우가 많습니다.
간부들이든 심지어는 대기업 홍보사원도 홍보를 제대로 공부한 사람이 많지 않습니다.
그런데 홍보는 기업 활동에서 핵심입니다. 그 핵심 업무를 제대로 공부하지 못하고 진행
하는 게 참 웃기는 일입니다만, 대부분의 회사는 그냥 그렇게 진행합니다.
아주 쉽게 볼 수 있는 홍보 예를 한번 살펴봅시다.

7
 일본 야후 검색에서 스티커로 검색한 결과입니다.
네모 박스 안의 광고 문구는 사이트 주소만 제외하면 남하고 다른 자기 만의 강점을 전
혀 드러내지 못하고 있습니다.
ㅇ스티커 전문점•용도별 제작
ㅇ씰 인쇄는 격안[激安=아주 싼] 가격으로
ㅇ오리지널 스티커 격안 제작
ㅇ씰 격안 작성이라면 이로도리
이 네 개 광고 문은 어느 사이트에 붙여도 다 적용되는 문구입니다. 이렇게 아무데나 갖
다 붙여도 되는 광고 문구는 광고 문구가 아닙니다. 그런데 비싼 돈 주고 대부분 이렇게 아
무데나 갖다 붙여도 되는 광고 문구를 걸고 광고를 합니다.

8
 명함으로 검색한 결과입니다. 그래도 뭔가 조금은 내용이 있습니다.
ㅇ PP가공 옵셋 명함 인쇄
ㅇ 칼라 명함/100매 990엔
ㅇ 명함 작성은 100매 160엔부터
그나마 주장하려는 게 뭔지, 또는 자기 강점이 뭔지는 보여주고 있습니다. 최소한 아무
나 갖다 붙일 수는 없습니다.
박스를 치지 않은 세 번째 홍보물은 또 ‘고품질 엄청나게 싼 명함인쇄’라고 아무데나 붙
여도 되는 문구입니다.
홍보를 전혀 공부하지도 배우지도 못한 사람더러 홍보문을 만들라고 하면 100%로 이렇
게 합니다.
‘정말 싼’, ‘아주 싼’ 이란 단어를 써서 광고 문안을 만듭니다.
저는 지금 홍보를 주제로 말합니다만, 인생도 마찬가지입니다. 남들이 하는 대로 살면
자기 인생이 아닙니다. 누구나 하는 말을 자기까지 할 필요는 없습니다. 아무 의미 없는 말
이고, 아무 의미 없는 삶입니다. 자기만의 삶이 중요하듯이, 자기만의 생각이 중요하고, 자기
만의 표현이 중요합니다. 인생은 늘 연습입니다. 제가, 회사는 자기가 성장하기 위해 실천하
는 곳이라고 말합니다만, 홍보도 마찬가지로 생각하는 방법을 배우고, 그걸 통해 성장하는
실천장(實踐場)이라고 할 수 있습니다.
남도 다하는 말은 하지 않는 게 좋습니다. 개나 소나 다 하는 말을 왜 나도 해야 합니까?
늘 다르게 생각하고, 늘 자기 이야기를 하도록 해야 합니다. 홍보도 마찬가지입니다.

새롭지 않으면 봐주지 않는다

홈페이지나 컨텐츠 구성과 관련해서 잠시 살펴봅니다.
뻔한 것은 이미 익숙한 것이고, 익숙한 것으로는 홍보를 할 수 없습니다. 홍보는 사람의
눈길을 끌고, 사람들이 움직이게 하는 것입니다. 익숙한 것을 피해야 합니다. 익숙한 것을
피하면 새로운 겁니다. 물론 새로운 것을 만드는 건 어렵습니다. 그런데 어렵기 때문에 가치
있는 일이 됩니다.
홍보는 늘 새로워야 됩니다. 사람들이 가장 많이 보는 것 중 하나는 뉴스입니다. 뉴스는
9
‘새로운 것 모음’(news)입니다. 한자로 신문(新聞)도 ‘새로운 소식’입니다. 뉴스의 형태는 바
뀌지만 사람들은 새로운 것에 관심을 보입니다. 그래서 한국의 네이버와 다음, 그리고 일본
야후 등 포탈의 첫 화면은 뉴스로 시작됩니다. 사람들이 뉴스는 기본으로 보기 때문입니다.
사람들이 뉴스를 보는 이유는 못 들은 것, 새로운 것이기 때문입니다.
뉴스가 뉴스다우려면 새로워야 합니다. 그리고 뉴스가 뉴스다우려면 역시 남들과 달라야
합니다. 읽는 사람 또는 보는 사람에게 새로운 관점과 전망을 줘야 합니다. 읽고 보는 사람
이 예측할 수 있으면 전혀 눈길을 끌지 못합니다.
개가 사람을 물면 뉴스가 되지 않습니다. 그렇지만 사람이 개를 물면 뉴스가 됩니다.
신문 기자가 되려는 사람이면 반드시 한번은 듣는 말입니다. 뻔한 소리 하지 말라는 겁
니다. 사람의 하루하루는 날마다 새롭습니다. 그 새로운 것을 찾아내는 것이 시야(視野)과 실
력입니다.
회사의 하루하루도 뉴스가 넘치고 넘칩니다. 홈페이지 메인도 사실은 새로운 소식으로
교체가 되어야 합니다. 티쿤에는 홍보 전문 파트도 없고, 디자이너도 많지 않습니다. 그렇기
때문에 그렇게 할 수는 없습니다. 그리고 애드프린트 홈페이지는 좀더 잘 꾸민다고 물건이
많이 팔리는 홈페이지는 아닙니다. 그러므로 홈페이지에 그다지 공을 들이지는 않습니다. 그
렇지만 메인 페이지나 상품별 페이지의 배너를 다룰 때는 그런 점을 염두에 둬야 합니다.
새롭지 않으면 봐주지 않는다는 것은 꼭 홍보에만 적용되는 게 아닙니다. 마케팅이든 조
직의 개편이든 늘 새로운 관점으로 접근하지 않고서는 문제를 해결하기 어렵습니다.

느끼는 것은 독자 혹은 보는 자의 몫
‘고품질 값싼 명함’, ‘스티커 전문점’ 이런 것은 초등학교만 나온 사람더러 광고 문안을
만들라고 해도 만들 수 있는 문안입니다. 이런 문안을 쓰면 안 됩니다. 이유는 ‘고품질’, ‘값
싼’이란 말은, 글을 쓰거나 홍보 문안을 만드는 사람의 주장이기 때문입니다.
이렇게 비유해보겠습니다.
‘그 축구 선수는 진짜 빨리 뛰어요’
‘그 축구 선수는 100m를 10초5에 뛰어요’
‘진짜’, ‘빨리’라는 말을 거듭한다고 빨라지지 않습니다. 그렇게 이야기한다고 읽는 사람
이 감동을 받지 않습니다. 그렇지만 100m를 10초5에 달린다고 하면 ‘진짜’라는 말도 ‘진짜
빨리’라는 말이 없어도 독자가 먼저, ‘와, 진짜 빠르다’고 느끼게 됩니다.
이처럼 느끼는 것은 ‘읽는 사람’ 또는 ‘보는 사람’이어야 하는데, 초보 홍보 담당자일수
록 자기 느낌을 강요합니다.
‘값이 싸요’는 주장입니다. ‘질이 좋아요’도 주장입니다. 진짜 중요한 것은 독자가 ‘값이
싸다’고 느낄 수 있는 사실을 전달하는 것입니다. 독자가 ‘질이 좋구나’하고 느낄 수 있는 사
실을 전달하는 것입니다.
제가 티쿤-애드프린트 홍보 담당자와 혹은 다른 곳 홍보 담당자에게 날이면 날마다 강
조하는 것이 바로 이 점입니다. 제발 당신의 주장, 당신의 느낌을 이야기하지 말고, 당신이
전달하려고 하는 그 느낌을 독자가 스스로 받도록 홍보 문안을 짜고, 배너를 만들라는 것입
니다.
그런데 제일 안 되는 게 바로 이 점입니다.
‘격안(激安) 노보리기(旗) 전문점’
이건 홍보 문안이 되면 안 됩니다. 누구나 쓸 수 있는 말이고, 아무 집에나 갖다 걸어놓
아도 되는 문구이기 때문입니다.
‘찌라시 인쇄 업계 최안가(最安價)에 도전중’
정말 지겹게 보는 말이 또 이 말입니다. ‘업계 최안가’. 무뇌(無腦)입니다. 정말 아무 생
각 없는 홍보 문안입니다.
‘싸다[격안=激安]’, ‘최저가’, ‘제일 좋다’, ‘최고’ 등은 전부 형용사입니다. 이런 형용사는
대부분 주장입니다. 홍보문을 만들 때는 형용사를 안 쓰면 좋습니다.
‘그 여자 정말 예뻐’ 한다고 그 말을 듣는 사람이 이해하지 못합니다.
‘그 여자 전지현하고 95% 비슷해. 키도 173이고, 어쩌고 저쩌고……’ 묘사를 하면, 듣는

10
사람이 ‘와~~’하게 됩니다.
홍보를 하는 것은 주장하는 게 아닙니다. 읽는 사람 혹은 보는 사람이 느끼게 하는 것입
니다.

11
 [CEO전언 298]

극강 가성비로 승부해야 하는 시대

2017. 11. 23. 목요일.

카카오톡, 네이버, 다음, 아마존, 샤오미, 다이소, 코스트코, 이케아

카카오톡은 공짜입니다. 처음 카카오톡이 나왔을 때, 인터넷을 꽤 안다는 저조차도 ‘저
거 msn메신저와 다를 게 없지 않나?’ 했습니다. 그 전에 msn메신저, 버디버디, 네이트온,
지니, 터치 등 많은 메신저가 하나 같이 성공하지 못한 걸 본 경험 때문에 또 그런 거겠지
했습니다. 그러다가 애니팡이라는 어린애 장난 같은 게임이 카카오톡으로 배포되고 이용자들
이 하트를 선물로 주고 받고 하더니 2,300억 원 매출을 올렸다는 말을 듣고 뒤집어졌습니다.
그 카카오톡이 다음 포탈을 인수 합병했습니다. 저는 pc기반 메신저와 스마트폰 기반 메신
저의 차이를 전혀 이해하지 못했습니다.
네이버는 공짜입니다. 그런데도 네이버는 대기업군에 들어가느냐 마느냐 합니다.
다음도 공짜지만 어마어마한 회사가 되었습니다.
보통 사람은 카카오다음이 네비게이터 김기사를 몇 백 억에 산 이유를 전혀 이해하지
못합니다. 전상을 업으로 삼는 저조차 공짜 네비게이터로 이걸로 어떻게 돈 버는지 모릅니다.
사람들은 카카오택시를 공짜로 이용합니다. 곧 유료 서비스로 바뀐다고 하지만 지금까지
는 공짜입니다. 얼마나 편한지 모르겠습니다. 이렇게 좋은 서비스가 무료로 운영되다가 문
닫을까 봐 걱정됩니다.
아마존은 상장되고 나서도 이십여 년 가까이 그럴듯한 흑자를 낸 적이 없습니다. 주주들
이 항의했을 때 CEO 제프 베조스는 “우리는 흑자를 내는 게 목표가 아니라 손님을 모으는
게 목표”라고 말했습니다. 아마존 제프 베조스는 세계 부호 1위에 올랐습니다.
알리바바의 마윈은 손정의 회장으로부터 2천억원을 투자 받고 판매 수수료 무료인 타오
바오를 만들었습니다. 그렇게 해서 그 당시 중국 온라인 경매 시장에서 75%를 장악하고 있
던 이베이를 몰아냈습니다.
다이소는 최근 명동에 8층짜리 건물을 통째로 매장으로 쓰고 있습니다. 강남터미널점
면적은 1650㎡입니다. 상품은 3만2000여 개고, 최근에는 2500억 원을 들여 부산에 최첨단
물류센터를 착공했습니다. 다이소 상품 대부분은 1천원~5천 원입니다.
코스트코는 3만 원 연회비로 돈을 벌지 물건을 팔아서는 돈을 안 번다고 할 정도로 싸
게 팝니다.
샤오미는 상상할 수 없는 저가 상품을 내놨습니다. 그 샤오미가 삼성을 따라잡느냐 마냐
하고 있습니다.
광명에는 코스트코와 이케아가 자리잡고 있습니다. 토요일이면 안양서 광명 가는 길이
막힙니다.
2000년에 인터넷 서비스로 투자까지 받은 저조차 몇몇 인터넷 서비스가 어떻게 돈을 버
는지 잘 모릅니다. 다이소, 코스트코, 샤오미, 이케아는 늘 남 일로 보였습니다.
확실히 알지 못하는 것은 전혀 모르는 것과 같습니다. 위에 거론한 기업 CEO들은 보통
사람이 보지 못하는 것을 봤고, 좀 똑똑하다는 사람들이 어렴풋이 아는 걸 확실히 안 사람들
입니다.
저는 어렴풋이 알았습니다. 확실히 안 저들은 큰 기업 CEO가 되었고, 저는 못된 이유입
니다. 저는 저들의 혜안을 진심으로 부러워하고, 또 그런 결정을 내린 그 CEO들을 존경합니
다.
보통 사람들은 알지도 못합니다. 또 안들 저들처럼 못합니다. 하면 될 것 같다고 생각만
하고 발걸음조차 떼지 못합니다. 저도 마찬가지입니다. 어쩌면 제가 제일 한심합니다. 저는
‘좋고, 싸고, 빠르고, 편리하게’라는 슬로건까지 만들어놓고도 극강 가성비 전략을 실천하지
못했습니다. 알면서도 실천하지 못하는 사람이 제일 어리석습니다. 제가 그 부류입니다. 어
설프게 알았기 때문입니다.

1
 위에 든 회사 CEO들은 사람을 모으면 돈이 된다는 것을 아주 정확하게 간파했습니다.
그리고 인터넷이 시간과 공간의 제약을 낮추는 현실과 차가 거리를 단축시키는 영향을 정확
하게 파악했습니다.
지경(地境)이 허물어지고 있었던 겁니다. 지경을 무너뜨린 인터넷 때문에 쇼핑몰은 태어
날 때부터 전국민, 나아가서는 세계인을 고객으로 만듭니다. 지경(地境)이 없으니까 전국이
한 시장입니다. 동네 골목대장 대신 전국구 지배자가 나옵니다. 인터넷 세계에서는 승자독식
이 벌어집니다. 기껏해야 과두체제입니다. 오프라인도 비슷합니다. 사람들은 차를 몰고 천호
동에서 양재동 코스트코에 갑니다. 케이티엑스를 타고 부산서 서울에 옷 사러 옵니다. 오프
라인은 그나마 온라인보다 덜하지만 적어도 과두체제가 만들어집니다. 전국이 단일 시장이
되니까 프렌차이즈가 지배합니다. 전국민을 상대로 장사하는 시대, 세계인을 상대로 장사하
는 시대가 열린 것입니다. 이런 판이니까 동네 장사를 생각하는 순간 파리 목숨입니다.
2000년 초만 해도 한국에는 네이버, 다음, 야후, 네이트, 한미르, 프리챌, 라이코스 같은
포탈이 경합했습니다. 그런데 이제는 네이버와 다음만 남았습니다. 나머지는 없거나 생불여
사(生不如死)입니다.
전상업체는 옥션, 지마켓, 11번가, 쿠팡, 위메프, 티몬뿐입니다.
스마트폰 메신저는 카카오톡, 커뮤니티는 밴드가 중심이 되었습니다.
배달 서비스는 배달의 민족으로 거의 통합되었습니다.
‘다방’과 ‘직방’, ‘여기어때’와 ‘야놀자’, ‘잡코리아’와 ‘인크루트’, ‘멜론’과 ‘벅스뮤직’ 처럼
과두체제가 형성됩니다.
지금 한국은 프랜차이즈 브랜드가 5200개고 가맹점이 22만 개입니다. 프랜차이즈는 그
자체로 전국구입니다.
세계도 마찬가지입니다. 미국 포탈은 구글 독식이고, 동영상은 유튜브 입니다. 공유 경
제 쪽으로는 우버가 있고 에어비엔비가 있습니다.
전상(電商) 업체는 이베이, 아마존이 전 세계를 지배합니다. 각국으로 따지면 이베이, 아
마존에다 토종 강자 몇이 있는 구조입니다.
인터넷은 지경을 무너뜨림으로써 전국, 전세계를 승자독식 구조로 재편합니다. 이 흐름
을 위에 든 기업 CEO들은 정확히 알았습니다. 그래서 그들은 전국 또는 전세계를 대상으로
사업했습니다. 시대 흐름을 정확히 파악하고, 확신을 갖고 실천했습니다.

전상(電商)은 극강 가성비로 승부해야

전국이 단일 시장이 되고 세계가 통합되는 지금, 만 개 팔아서 얼마 남을지를 계산하는
건 구시대 방식입니다. 인터넷 시대에는 천만 개를 팔아서 얼마 남는지를 따져야 합니다. 그
리고 기술이 하루가 다르게 발전하니까 명품을 만든다는 개념보다 일단 팔아서 고객을 확보
하고 그 고객에게 또 다른 걸 팔아야 합니다. 구글, 아마존, 이베이가 명품 브랜드 회사들을
제친 건 한참 전입니다.
인터넷은 탄생하면서부터 전국, 나아가서는 전 세계 사람을 상대로 장사 합니다. 천만
개를 팔아서 얼마 남을지를 생각하는 사람과 10만 개 팔아서 얼마 남을지를 생각하는 사람
은 경쟁이 안 됩니다.
며칠 전에 어떤 분이 블루투스 스피커 세트를 갖고 왔습니다. 이 분과 대화하면서 저 자
신도 다시 크게 깨달았습니다. 뭐랄까, 오도(悟道)한 기분이었습니다. 저는 알고 있다고 생각
했지만 사실은 알고 있지 못하고 있던 걸, 이 분과 대화하면서 확실히 깨달았습니다.
이 분이 갖고 온 블루투스 스피커 세트는 현재 이어폰 세트에서 조금 개선된 것이었습
니다. 이 분 회사는 이걸 10만 대 제작해서 한 개에 13만 원에 팔겠다고 했습니다. 음질이
좋다는 겁니다. 저는 음질 차이는 이런 종류 상품 소비자가 크게 따지지 않으리라고 말했습
니다. 그 분은 계속 음질과 조금 편리한 걸 강조했습니다. 일단 이렇게 이견이 생기면 해소
하려고 노력할 필요가 없습니다. 화제를 돌렸습니다. 이걸 천만 대 제작하면 원가가 얼마인
가요? 제 생각에는 3만 원 미만일 것 같은데요. 그렇다고 했습니다. 그럼 천만 대 팔 생각으
로 3만 원으로 하세요, 했습니다. 갑자기 그 분이 충격을 받았습니다. 그분은 사실 저보다
몇 배 뛰어난 분이셨습니다. 다만 오프라인에 오래 계셔서 지경이 허물어지는 세계를 경험하

2
지 못했던 것뿐입니다. 김대표님 말씀은 그야말로 충격이네요. 그런데 이 전략은 샤오미가
쓰고 있습니다. 이미 세상에 알려진 전략입니다. 다만 저들은 하고 있고, 우리는 할 생각도
못할 뿐입니다. 저들은 천만 대를 팔 생각으로 만 원에 제조해서 2만 원에 팝니다. 아니군요.
저들은 1억 대를 팔 생각으로 원가를 계산합니다. 늘 이 차이입니다. 생각하는 규모가 다릅
니다. 소비자 20억을 대상으로 생각하는 사람과 5천만을 대상으로 생각하는 사람의 차이입
니다.
한국에서 하나 당 5000원 남기고 10만 명에게 파는 물건을 그들은 200원 남기고 1천만
명에게 팝니다. 한국 상인은 5억 원 이익이고 그들은 20억 원 이익입니다. 더군다나 대량 생
산하니까 제조가는 더 쌉니다. 애당초 경쟁이 안 됩니다.
한국 합판 명함 업체는 여럿이었습니다. 10여 년 지나면서 중부 이북은 성원애드피아가
절대 강자가 되었습니다. 성원애드피아는 명함 5백 매를 부가세 별도 4,200원에 팝니다. 그
렇게 박리다매하면서 다른 것도 팔아 연간 오십억 원 이상 순이익을 냅니다. 인구 5천만 명
나라에서 이런 일이 벌어지고 있습니다.
저도 가성비를 최우선 경쟁요소로 삼습니다만 아마존, 샤오미는커녕 성원애드피아도 따
라가지 못합니다. 쪼잔한 겁니다.
티쿤은 일본 상인들이 명함 100매를 2,300엔에 팔 때, 980엔에 팔았습니다. 그나마 대
단했습니다. 일본 상인이 한 장에 23엔에 파는 택배박스를 13엔에 팔았습니다. 그렇게 파니
까 정말 잘 팔렸습니다. 그래서 티쿤을 이렇게 키웠습니다.
그런데 저는 지금은 명함 100매를 1,280엔에 팝니다. 내리지 않고 오히려 올렸습니다.
이게 뭐 하는 짓일까요? 저는 흐름을 거스르고 있습니다. 새가슴이고 바보입니다. 물론 자금
이 너무 부족했습니다. 지금도 플랫폼 구축할 돈을 만드느라 명함 값을 못 내립니다. 당장
들어오는 이익을 포기할 수가 없습니다. 저는 자금을 확보한다면 지금 당장이라도 명함 100
매를 5천 원에 팔아야 한다고 생각합니다. 정말 통탄할 일입니다. 자금을 모으지 못하는 저
자신의 무능을 한탄합니다.
일본 인구가 1억2500만 명이니까 일본에서 한 해에 만들어지는 명함은 적어도 5천 만
통 이상일 겁니다. 티쿤이 제작하는 것은 연간 20만 통이 안 됩니다. 0.5%도 안 된다는 뜻
입니다. 이건 전상시대(電商時代) 비즈니스가 아닙니다.
물론 자금 부족이 가장 큰 원인이긴 합니다. 아무리 마윈이라도, 아니 마윈 할아버지라
도 손정의 회장이 2천억 원을 안 대주고, 제리양이 1조 원을 추가로 대주지 않았다면 그렇
게 할 수 없었습니다. 아마존이 20여 년 간 계속 적자를 낼 수 있도록 해준 투자자가 없었
으면 안 됩니다. 카카오톡이 천만 명 고객을 모을 때까지 투자해준 투자 기관이 없었으면 안
됩니다.
그렇지만 제 개념 자체가 약했던 것도 분명히 원인입니다. 마윈과 제프 베조스는 극강
가성비를 내세워 투자를 유치했습니다.
저는 지금이라도 티쿤은 극강 가성비로 세계로 나가야 한다는 전상의 원리를 잘 수용해
야 한다고 생각합니다.

다시 확인하는 가성비 우선 전략
전상(電商)에서는 가성비(價性比)가 절대 우선입니다. 마침 아마존에 입점해서 어느 정도
성공한 분이 이 주제로 쓴 글이 있어 인용합니다. 좀 깁니다만 전문을 다 보는 게 좋을 것
같습니다. 이 분은 저도 직접 만났습니다.

철저히 가성비 프레임으로 싸움에 임하라.

종종 한국의 제조기업들이 아마존에서 자신들의 제품을 팔아줄 수 있냐고 물어오곤
합니다. 저는 지구상에서 가장 소비자 중심적인 장터에서 비싸게 팔 생각은 하지 말라고
단언을 합니다. 아마존에 맞는 가격으로 제품이 판매될 수 없다면, 아마존에 맞는 제품을
하나 더 기획할 것을 이야기합니다.
슬픈 이야기지만 브랜드 파워, 제품/기술 희소성이 명확하고 강력하지 않다면, 아마존
이란 채널에선 결국 ‘가성비’란 프레임 안에서 싸워야 합니다.
이놈의 가성비……. 사업자 입장에선 정말 듣기 싫은 말입니다. 많은 제조사 사장님들
3
 은 제 답변을 불쾌하게 생각하시는 경우가 많습니다. ‘제품 품질이 어떤데……. 내가 이 제
품을 어떻게 만들어 낸 건데……. 그 경쟁사는 품질이 별로인데 나와 비교를 하느냐…….
그런 가격이라면 팔기 싫다…….’
네 그렇습니다. 충분히 이해합니다. 그러나 그 품질 제일주의에서 빠져 나올 수 없다
면 아마존에서 판매하실 수 없습니다. 제품 품질은 기본입니다. 아마존은 사업자가 극강의
원가 경쟁력을 갖길 요구합니다. 그것이 소비자, 생산자, 아마존의 성장 사이클을 만들어
내기 때문입니다.
아마존은 ‘우리는 모든 제품을 최저가로 판매합니다.’ 라고 광고하지 않습니다. 그러
나 최저가로 물품을 살 수 있는 경우가 대부분입니다. 왜냐고요? 그만큼의 고객 트래픽,
구매가 있고 그 시장에서 판매하는 수많은 유통업자들이 물품을 공급하기 때문입니다.
최저가만 있냐고요? 묻지도 따지지도 않고 고객의 반품을 환영해줍니다. 연일 매스컴
에 오르내리는 혁신적인 서비스의 대부분도 아마존입니다. 연 99달러에 2일 배송, 영상
음원 콘텐츠 무료 스트리밍, e-book 등 고객은 아마존의 서비스를 사랑할 수밖에 없습니
다.
자, 가성비란 상대적인 것입니다. 절대적인 수치가 있는 것은 아닙니다. 여러분 회사
의 제품이 경쟁사의 제품보다 좋은 품질인데 원가 경쟁력에선 안 된다. 그렇다면 원가 경
쟁력을 갖춰야 하는 겁니다. 한국의 제조 인건비 때문에 도저히 맞출 수 없다면 중국이든
베트남이든 캄보디아든 몽골이든 찾아가야 합니다. 시장에 맞는 가격에 맞춰 품질과 생산
경쟁력을 갖춰야 합니다. 그것이 아마존의 요구고 고객의 요구일 겁니다. 이걸 맞추기만
한다면 여러분의 제품은 잘 팔릴 수 밖에 없습니다.
저는 아마존의 커머스 생태계가 이대로 지속될 때의 미래를 상상해보곤 합니다. 국내
는 이미 이런 현상이 심화되고 있기도 합니다. 제조사와 아마존 사이에 낀 유통업자는 결
국 사라지게 될 것입니다. 피를 깎는 원가 경쟁력을 갖춰야 하는 게 중국의 짝퉁, 모조 제
품 때문이라고요? 중국 업체만을 탓할 수 없습니다. 우리가 생산해 왔던 모든 제품들과
서비스들의 거품들을 아마존은 제거하고 있습니다.
더 잘 만들어야 하고, 더 싸게 만들 수 있어야 합니다. 적어도 대량 생산하는 제품에
대해선 말입니다.
그럼 아마존이 세계를 지배하고 모든 상거래를 잠식하겠네? 아닙니다. 온라인 커머스
시장에서 아마존의 지배력이 강화돼도 오프라인 시장이 남아 있습니다. 가성비 프레임을
벗어나는 데는 온라인으로 전해줄 수 없는 다양한 고객 경험을 제공해주면 됩니다. 그러나
적어도 아마존이란 채널에선 이 프레임을 벗어나는 전략으론 어려울 것이란 이야기입니다.
저에게 문의를 주시는 회사들도, 그리고 저도 거대한 브랜드 파워를 가진 글로벌 브랜드가
아니기 때문입니다.
한국 사람은 싼 것만 좋아한다고요? 아니요. 그냥 모든 세계인은 같은 제품이면 싸고
좋은 리뷰가 많이 달려 있는 제품을 좋아합니다. 그러니까 극강의 원가경쟁력과 극강의 가
성비를 갖기 위한 뼈를 깎는 노력이 필요합니다. 제가 아마존 채널을 이용하고자 하는 사
업자 분들께 드리는 말씀입니다.

-아마존에서 성공한 김동현 사장 브런치에서 인용.

원문 주소 : https://brunch.co.kr/@wandergrapher/15

새 지역, 새 아이템은 극강(極强) 가성비로

저는 자금이 없어서 당장 하기는 무척 어렵긴 하지만 그래도 여건이 닿는 대로 극강 가
성비 전략을 추구해야 한다고 생각합니다.
인도 12억5천만 명을 겨냥해서 사업할 때 극강 가성비 전략을 추구해야 합니다. 5천만
명 혹은 1억2500만 명을 대상으로 생각해서는 안 됩니다.
곧 싱가포르향 스티커 사이트를 열 텐데 스티커는 한국에서 흑자가 나고 있으니 싱가포
르에서는 극강 가성비로 진출해서 시장을 지배했으면 좋겠습니다.
돈 없는 회사여서 늘 한 푼이라도 이윤을 만들려는 고마운 마음을 잘 압니다. 극강 가성
비로 가자고 주장하는 게 저도 괴롭긴 합니다. 그렇지만 할 수 있는 한 그렇게 해야 미래를

4
열 수 있습니다.
늘 말씀 드리지만 당장 못하더라도 방향은 분명히 인식해야 합니다. 그리고 할 수 있는
방법을 찾는 게 일이지 못한다고 드러누우면 안 됩니다. 어려운 중에도 정한 방향을 향해 나
갈 방법을 찾아야 합니다.
제가 해보니까 시작할 때는 싸게 내놓고 견딜 수 있지만 일단 올리면 내리는 게 거의
불가능했습니다. 처음 시작하는 시장, 처음 내놓는 아이템이라도 극강 가성비 전략을 구사하
는 게 멀리 보면 이기는 길입니다.
각 사업부가 스스로 판단할 일입니다. 제 말이라고 다 맞지 않습니다. 다 맞기는커녕 틀
리는 게 훨씬 많습니다. 다 맞았으면 지금 겨우 이 정도 사업을 하고 있을 리가 없습니다.
그렇지만 생각해 볼 가치는 분명히 있습니다.
다이소, 이케아, 코스트코가 택한 전술입니다. 위 김동현 사장이 명언을 남겼습니다. ‘한
국 사람은 싼 것만 좋아한다고요? 아니요. 그냥 모든 세계인은 같은 제품이면 싸고 좋은 리
뷰가 많이 달려 있는 제품을 좋아합니다.’ 100엔샵이 나온 나라가 고품질을 선호한다는 일본
입니다.
가성비가 경쟁력이라는 것은 우리 스스로도 충분히 확인했습니다. 우리가 명함 100매를
980엔에 팔 때 품질이 조악했습니다. 그런데 그렇게 품질을 중히 여긴다는 일본 소매점들이
욕을 하면서도 사가지고 갔습니다. 사가지고 가서 뭘 했겠습니까? 자기 고객에게 재판매했습
니다. 우리는 그렇게 팔아서 지금은 품질도 개선했습니다. 100엔샵 물건이 초기에는 형편 없
었지만 잘 팔렸고, 지금은 품질도 좋아진 것과 마찬가지입니다.
어떻게든 극강 가성비를 유지하려고 노력해야 합니다. 당장 돈을 벌어야 하니까 무척 어
렵습니다. 그렇지만 어떻게든 해야 합니다. 쉬우면 아무나 합니다. 어렵기 때문에 성공자가
적은 겁니다.
명함이나 실사출력물 같은 경우는 기존 판매 상품은 그대로 유지하되 극강 가성비 새상
품을 내놓아서 체질 개선을 해볼 수도 있습니다.
작은 회사가 거대 기업과 경쟁하면서 극강 가성비를 유지하려면 철저히 전문몰을 만들
면 됩니다. 이미 이베이, 아마존은 세계 웬만한 나라에 다 진출해 있습니다. 이들은 극강 가
성비를 유지합니다. 이들과 맞서려면 전문몰 + 극강 가성비를 들고 나오는 수밖에 없습니다.
그렇게 하지 않으면 경쟁이 안 됩니다.
아니면 전략 아이템만 남기고 나머지는 마진 없이 파는 방법도 있습니다. 보급용 상품을
인도나 중국에서 들여와서 마진 없이 팔아 고객을 확보하고 확보한 고객을 상대로 전략 아
이템을 팔아 시장을 장악하면 됩니다.
생각을 바꾸어야 합니다. 늘 하던 대로, 남이 하던 대로, 막연하게 해서는 경쟁에서 이
기기 어렵습니다.

인도에서 생산해서 인도에 팔기

최근에 인도 정현경 대표가 실사출력물을 인도에서 생산해서 인도에 팔자는 제안을 했
습니다. 저는 충격을 받았습니다. 그게 맞습니다.
정현경 대표 생각은 대전환입니다. 저는 보통 사람들이 국내에서 헤맬 때 일본직판을 했
습니다. 나아가서 부직포백과 노보리 배너를 중국서 제조해서 일본에 팔았습니다. 그런데 정
현경 대표는 인도에서 생산해서 인도에 팔자는 겁니다. 사실은 오히려 더 쉽게 생각할 수 있
었던 것인데 늘 해외직판만 생각하던 고정관념 때문에 생각하지 못했습니다. 그리고 그런 건
인도에 있어야 생각이 납니다. 어쨌든 충격이었습니다. 고정관념을 깨는 게 창의와 창조입니
다. 정대표는 고정관념을 깼습니다.
실사출력물을 예로 들면 원단과 기술은 한국과 일본이 좋으니까 한국에서 가지고 가고,
생산은 인도서 해서 인도에 팔자는 겁니다. 왜 한국, 일본, 중국 걸 인도에 파는 것만 생각
하느냐고 질책하는 겁니다. 꼭 인도서 생산해서 한국, 일본, 중국에 팔아야 하느냐고 묻는
겁니다. 저는 인도서 생산해서 인도서 팔자는 생각이 정말 좋다고 봅니다.
인도에서 생산해서 인도에 팔 수 있으면 브라질에서 생산해서 브라질에 팔 수 있고, 멕
시코에서 생산해서 멕시코에 팔 수 있습니다.

5
 한국 명함 제조가가 인도에서 판매가보다 비쌌습니다. 중국도 중국 명함 판매가가 한국
제조가였습니다. 경쟁할 수 없습니다. 그러다 보니 저는 명함이나 스티커, 실사출력물은 인
도나 중국에 못 판다고 생각했습니다. 그런데 그 나라에서 생산하면 됩니다.
우리에게는 한국, 일본의 기술, 원단과 시스템이 있습니다. 이 시스템을 우리보다 더 빨
리 인도에 적용할 수 있는 회사는 거의 없습니다. 명함을 주문 받고, 발주하는 시스템은 우
리 게 가장 좋습니다.
인도는 구매력이 올라가는 나라입니다. 정현경 대표는, 인도는 판매자가 갑인 나라라고
했습니다. 한국의 70~90년 대 상황입니다. 소비에 눈 뜨는 나라입니다. 그리고 인도에 이미
많은 생산자와 제조자가 나오고 있습니다. 우리는 한국, 일본, 중국 제조 기반을 인도에 이
식 시키면 됩니다. 인도에는 이미 우리 정현경 대표가 있습니다. 우리보다 이 일을 더 잘할
수 있는 회사도 드뭅니다.
발상을 바꾸면 됩니다. 정대표의 생각은 깜짝 놀랄 전환입니다.
인도에서 생산해서 인도에 팔면, 인도에서 생산한 것을 한국, 일본 나아가 유럽에 팔 수
있습니다. 옷도 이렇게 팔면 됩니다.
인도에서 생산해서 인도에 파는 건 극강 가성비를 만드는 방법입니다. 나아가 인도에서
타국에 월경직판할 때 극강 가성비를 유지하게 됩니다.
정말 재미있어졌습니다.

이용사도 이렇게 할 수 있게 지원
10만 대 말고 천만 대 만들면 원가는 대폭 싸집니다. 해외직판 할 이유입니다. 한국만으
로는 그런 시장을 만들 수가 없습니다. 해외직판 해야 그런 개념이 생깁니다. 지경이 없어진
현대에 대응해야 합니다. 자동차가 다니는 길에 우마차를 끌고 갈 수는 없습니다. 우리가 인
도 12억5천만 명을 대상으로 제조해서 팔자는 생각을 할 수 있는 것은 우리가 인도에 법인
을 만들었기 때문입니다. 티쿤 이용사도 티쿤을 이용해서 해외직판하고 있어야 이런 생각을
할 수 있습니다.
해외직판 루트를 갖고 있고, 인도서 생산해서 인도서 팔면서 또 다른 나라에 판다는 개
념이 나와야 세계 일류 회사가 될 수 있습니다. 이게 또한 극강 가성비를 만드는 방법이기도
합니다.
이게 아니더라도 어떻게든 제조가나 매입가를 낮춰서 극강 가성비를 만들어야 합니다.
샤오미와 화웨이, 아마존, 타오바오를 우리는 봤습니다. 봤으면 따라 해야 합니다. 보기
만 하고 멀뚱히 있는 게 제일 어리석습니다.
우리는 국경을 넘는 영역에서는 세계 최고입니다. 다른 이의 장점은 빌려오고 우리 장점
을 보태면 됩니다.
티쿤 일본 종합 오픈마켓 티쿤재팬이 입점료, 이용료, 판매수수료를 무료로 한 것은 남
따라 하기 입니다. 남이 해서 성공한 건 따라 하는 게 옳습니다. 그래도 우리에게는 남들이
따라 오기 힘든 게 있습니다.
자금이 얼마나 뒤를 받쳐줄지 모르겠습니다. 아무래도 고통스럽긴 할 겁니다. 그렇지만
그 인내의 열매는 정말 말할 수 없을 만큼 달콤할 겁니다.
우리는 이제 향, 발 서비스 외 내(內) 서비스도 개발했습니다. 인도 내 생산과 판매 서비
스가 그 첫 출발입니다. 이것 역시 극강 가성비 + 월경을 결합 시킬 수 있는 우리 강점에서
나온 생각입니다.
우리는 티쿤 이용사들도 인도에 이렇게 진출하는 방법도 있다는 걸 알려줄 필요가 있습
니다. 물론 우리가 먼저 해봐야 합니다. 우리에게 인도 법인이 있다는 것은 정말 엄청난 일
입니다. 인도에 법인이 있기 때문에 이런 생각도 할 수 있습니다. 이 점에서는 역시 방향이
중요합니다.
여건이 되는 대로 인도에 택배박스 오픈마켓 사이트를 열고, 그걸 중심으로 인도 내 실
사출력물 사이트와 벽지 판매 사이트를 넣은 티쿤인디아를 열면 티쿤인디아는 이미 훌륭한
오픈마켓이 됩니다. 정말 기대 됩니다.

6
 티쿤은 플랫폼 사업자
우리는 종합 오픈마켓 운영사입니다. 인도에서 우리는 택배박스 오픈마켓을 중심으로 티
쿤인디아를 열어야지 직판에 목숨을 걸면 안 됩니다. 그런데 우리 스스로 직판하는 모델을
만들어내야 티쿤은 기존 플랫폼 운영사를 능가할 수 있습니다. 우리는 해외상품을 결합시키
는 모델로 싸워야 기존 플랫폼과 경쟁할 수 있습니다.
우리는 플랫폼 사업자로 발전해야 하지만, 자립하려면 극강 가성비 상품 직판도 해야 합
니다. 그리고 이렇게 해야 이용사를 도울 수 있습니다.
다시 말씀 드리지만 핵심은 방향입니다.

7
 [CEO전언 299]

방향, 방법 그리고 의지

2017. 11. 30. 목요일.

드디어 방법을 찾았다

지난 주부터 제가 티쿤재팬을 직접 지휘하고 있습니다. 그 전에는 방향만 제시하고 실무
는 실무책임자에게 맡겼습니다. 그러다가 회사 미래가 걸린 일이고 다른 사람이 할 수 있는
일이 아니라고 생각해서 직접 지휘봉을 잡았습니다.
관련 사업부 수뇌들과 계속 회의를 했고, 티쿤재팬사업부 전원과 아침마다 회의를 하고
있습니다. 앞으로 홍보문도 제가 직접 쓰기로 했습니다. 정말 오랜만에 일선에서 지휘합니다.
사실 이렇게 주창자가 지휘하는 게 옳습니다. 주창자가 그린 그림을 다른 사람이 정확하
게 알 수는 없습니다. 더군다나 티쿤재팬처럼 완전히 새로운 그림일수록 실무 책임자가 주창
자 뜻을 알아서 하기는 어렵습니다.
직접 지휘하고 대략 일주 정도가 지났습니다. 확실히 일선에서 지휘를 하니까 성공 시킬
방법을 찾느라 진짜 깊이 생각하게 됩니다. 결국 방법을 찾았습니다. 방법을 찾으면 일을 할
수 있고, 일을 해야 방법을 개선할 수 있습니다.
방향이 맞고, 방법을 찾았으면, 하면 됩니다.
방향이 맞는지 다시 점검해봅니다.
지금 우리가 하는 일의 전제는 ‘인터넷은 모객(募客)하면 돈 번다’ 입니다. 이건 맞을까
요? 이걸 입증하려고 지난 주에 카카오톡, 라인, 다음, 네이버, 아마존, 타오바오 등 예를 들
었습니다. 저는 역시 옳다고 생각합니다. 인터넷 사업은 모객입니다. 그래서 제가 생각하는
티쿤재팬의 목표는 모객입니다.
모객을 해서 뭘 할 거냐?
∆ 우리 직영 아이템을 팝니다.
우리 직영 아이템은 경쟁력도 뚜렷하고 마진도 좋습니다. 일단 모객하면 명함, 스티커,
실사출력물, 공기간판, 부직포백, 노보리, 용기(容器)를 팔 수 있습니다. 우리 직영 상품은 쓰
는 사람이 많습니다. 그래서 그동안 우리는 직영 상품을 잘 팔아왔습니다. 손님만 모으면 최
소한 우리 직영 상품은 팔 가능성이 높습니다.
∆ 이용사 매출을 늘려 수수료 수입을 얻습니다.
이용사 상품 중 팔리는 것은 이미 가성비를 인정 받고 있습니다. 역시 손님만 모아주면
됩니다.
∆ 인도, 싱가포르, 한국으로 갈 일본 이용사를 발굴합니다.
티쿤을 이용해서 다른 나라로 가게 하는 것은 좋은 수익 모델이 되고, 좋은 플랫폼 사업
이 됩니다.
∆ 광고 수입을 올립니다.
티쿤재팬은 모객을 통해 이 방법으로 매출을 올리려고 합니다. 좋은 구상입니다. 기업
목표는 이윤인데, 모객해서 수익을 올릴 수 있다는 것도 확실합니다.
이치가 맞으면 이제 모객할 방법을 마련해야 합니다. 모객하려면 손님이 올 이유가 있어
야 합니다. 티쿤재팬에 손님이 올 이유가 확실해야 홍보할 수 있습니다. 티쿤재팬에 특장(特
長)이 있어야 한다는 뜻입니다.
제가 생각하는 티쿤재팬의 특장은 아래와 같습니다.
▲ 일본 외 나라 판매자로부터 공급되는 가성비 높은 상품.
이건 티쿤재팬에만 있습니다. 우리 직판 명함, 스티커, 실사출력물, 공기간판, 부직포백,
노보리, 용기(容器)는 티쿤재팬에서만 살 수 있습니다. 그리고 한국 이용사 상품도 티쿤재팬
에만 공급된다고 봐도 됩니다. 적어도 티쿤재팬에는 킬러 아이템이 있습니다. 이건 티쿤플랫
폼의 고유 장점이기도 합니다. 한국 옥션과 지마켓은 미국 이베이 소유지만 미국 판매자는
거의 없습니다. 일본 아마존은 미국 아마존 소유지만 미국 상품이 거의 없습니다. 말레이시

1
아 11번가는 한국 11번가 소유지만 한국 판매자가 잘 활동하지 못합니다. 모두 월경전상(越
境電商)하려고 만든 시스템이 아니기 때문입니다. 월경전상을 목표로 만든 시스템은 어쩌면
티쿤밖에 없다고 해도 과언이 아닙니다. 한국에 몇 개 비슷한 서비스가 있지만 전혀 성과를
거두고 있지 못합니다.
▲ 주문-사이즈 기반 상품 오픈 마켓.
일단 택배박스로부터 출발합니다. 저는 택배박스 오픈마켓만으로도 많은 상인과 고객을
티쿤재팬에 오게 할 수 있다고 생각합니다. 택배박스는 전상이 발전할수록 더 많이 쓰입니다.
일본에만 연간 37억 개 택배박스가 쓰인다고 합니다.
지금까지 택배박스 손님은 원하는 사이즈 박스를 구하려면 모든 사이트를 다 가봐야 했
습니다. 판매자는 모두 자기 홈페이지를 만들어야 했습니다. 택시는 손님 찾아 돌아다니고,
손님은 택시 찾아 돌아다니는 불편을 해소해주는 카카오택시와 우버가 나오니까 사람들은
정말 물밀듯이 몰려왔습니다. 에어비앤비도 마찬가지입니다. 음원공급사이트, 배달 서비스
모두 마찬가지입니다. 손님과 공급자를 한 곳에 모으면 사업이 되는데 택배박스를 비롯한 주
문-사이즈 기반 상품은 그런 속성을 만족 시켜주는 서비스입니다. 우리가 그런 시장을 열고
있습니다. 모객하기 아주 쉽습니다.
▲ 일본 내 상인에게는 입점료와 수수료 무료.
이미 일본에도 무료에 가까운 홈페이지 쇼핑몰이 있긴 하지만 우리는 우리대로 장점이
있으니까 입점료, 수수료 무료로 일본 판매자를 모을 수 있습니다. 어떻게 하든 우리가 다른
저가 호스팅 서비스보다 쌉니다.
▲ 티쿤에 입점하면 인도, 싱가포르를 필두로 외국으로 나갈 수 있습니다.
일본 판매자도 해외로 나가야 합니다. 나갈 수 있는 지와 별개로 될 수 있으면 나가고
싶어 합니다. 티쿤이 그 길을 열어주고 있습니다.
이게 손님이 내방할 이유가 될 수 있을까요? 당연히 됩니다. 조금도 의심할 이유가 없습
니다.
그럼 이제 남은 것은 홍보 수단입니다. 알면 옵니다. 그렇다면 알리기만 하면 됩니다.
제약은 돈을 많이 쓸 수 없다는 점입니다.
저는 기존 우리 고객, 그리고 매달 들어오는 신규 고객에게 홍보하고, SNS를 기반으로
미디어를 활용해서 홍보하려고 합니다.
기존 고객 19만 명은 엄청난 숫자입니다. 이 안에는 판매자도 있고, 소비자도 있고, 대
기업 근무자, 중소기업 근무자 등 엄청난 사람이 있습니다. 그리고 매 달 5천 명 가까이 새
고객이 들어옵니다. 이들을 대상으로 티쿤재팬을 천천히 알리기만 해도 우리는 상당한 성과
를 거둘 수 있습니다.
SNS를 매개로 미디어를 활용하는 것은 제 장기(長技)입니다. 저는 이 방법으로 티쿤플
랫폼 사업을 일궜습니다. 제가 홍보를 직접 하겠다고 한 것은 이런 이유입니다.
저는 우선 직영 사이트 공지란 바로 밑에 ‘티쿤뉴스’라는 칸을 하나 더 만들어서 직영
사이트 기존 고객과 새 가입 고객과 만나는 길을 확보하려고 합니다. 이건 매우 사소해 보이
지만 제가 생각했을 때 어마어마하게 중요한 일입니다. 방향이 맞으면 방법을 찾아야 하는데
방법은 대개 사소한 데서 출발합니다. 저는 현 공지 코너에 티쿤아메바(일본 유명 블로그)와
연결 되는 한 줄이 모든 홍보의 출발점이라고 판단합니다. 저는 그것조차 없는 한국에서 블
로그와 페이스북으로 수 많은 사람을 연결했습니다. 매달 들어오는 5천명 만 해도 어마어마
한 숫자입니다. 기존 고객은 말할 나위 없습니다.
기존 직영 사이트에 뉴스 한 줄, 블로그 아메바를 기반으로 하면 이메일, SNS, 미디어
활용을 다할 수 있습니다. 이건 제가 아주 잘하는 일입니다.
그리고 일단 모든 직영 사이트 좌상단에 티쿤로고를 넣어서 티쿤재팬을 강제 노출 시켜
티쿤재팬을 알리고, 교차 구매를 유도하겠습니다. 앞으로는 티쿤플랫폼을 이용해서 홈페이지
를 만드는 경우는 다 이것을 조건으로 하겠습니다.
이렇게 하면 어쨌든 티쿤은 브랜딩할 수 있습니다.
이렇게 하지 않고 독립몰 방식으로도 우리는 이미 큰 사업을 일궜습니다. 이렇게 하면
어쨌든 더 좋아집니다. 이미 투입된 자원은 투입되고 있습니다. 시간이 지나면 무조건 더 좋

2
아집니다. 그동안은 무리하게 투자하지 않습니다. 홍보조차 좀 전에 말씀 드린 기본 홍보만
하고, 필요한 홍보는 우리 직영 상품 홍보로 제한해서 별도로 돈이 더 들어가지 않게 하려고
합니다.
이 방법이면 필승입니다.

방향이 옳으면 방법을 찾을 수 있다

저는 일을 하는 것은 방법과 수단을 찾는 것이라고 확신합니다. 방법과 수단은 아이디어
입니다. 일을 잘하려면 새 아이디어를 내야 합니다. 새로운 철학, 새로운 관점, 새로운 방법,
새로운 수단을 내는 게 일을 잘하는 것입니다. 늘 하던 일을 더 잘하는 거로는 혁신을 이룰
수 없습니다. 특히 리더일수록 새로운 철학, 새로운 관점, 새로운 방법, 새로운 수단을 내놓
아야 합니다. 리더라면 ‘이건 내가 낸 아이디어야’ 할만한 걸 가져야 합니다. 아이디어가 빈
곤하면 발전할 수 없습니다.
아이디어는 경험과 학습, 그리고 의지가 있어야 나옵니다. 단순한 경험을 한 사람에게서
는 새로운 아이디어가 나오기 어렵습니다. 공부 안 한 사람한테서도 아이디어는 안 나옵니다.
그리고 의지가 있어야 합니다.
저는 방향이 옳으면 방법은 찾아낼 수 있다고 확신합니다. 그래서 일단 시작하고 좌충우
돌하면서 방법을 찾아냅니다.
이번에도 마찬가지입니다. 저는 티쿤재팬이 옳다는 걸 확신했기 때문에 이론을 구축할
수 있었고 방법을 찾아냈습니다. 이렇게 잘난 척 하다가 이번에 실패하면 무척 난감하게 됩
니다만 저는 실패할 때 실패하더라도 옳다고 생각하면 과감하게 합니다.
저는 한국 택배박스 가격이 일본 택배박스 가격보다 크게 싸다는 것만 보고 한국 택배
박스를 일본에 파는 일을 시작했습니다. 저는 가격이 싸면 당연히 팔 수 있다고 생각했습니
다. 못 팔면 바보라고 생각했습니다. 더 싼 데 못 팔면 바보 아닐까요? 한국 택배박스를 일
본에 파는 일은 다른 이가 먼저 구상해서 저에게 제안했습니다. 그 친구는 저에게 제안하기
전에 여러 사람에게 제안했습니다. 다 안 된다고 했습니다. 그 사람들은 그 무겁고 싼 택배
박스는 창고도 있어야 하고, 운임도 많이 들고, 일본에 사람도 둬야 하니까 안 된다고 했습
니다. 저는 그런 건 다 무시하고 가격 경쟁력만 따졌습니다. 저는 성공했고, 그 사람들은 시
작도 못했습니다. 그 사람들은 안 되는 것만 봤습니다.
저는 한국 명함 가격이 일본보다 훨씬 싼 것만 보고 한국 인쇄물을 일본에 파는 일을
시작했습니다. 저는 지금도 명함을 거의 모릅니다. 티쿤글로벌 처음 만들 때도 공장에 가보
지도 않았습니다. 기계가 어떻게 작동하는 지도 모릅니다. 재단기도 지나가면서 흘끗 본 것
뿐입니다. 사이트도 없었습니다. 이 상태면 99% 이상 사람은 시작하지 못합니다. 그런데 저
는 시작했고 성공 시켰습니다. 이유는 단 하나입니다. 한국 명함 가격이 일본보다 아주 쌌기
때문입니다.
회사를 인도에 진출시키는 것 때문에 무척 애를 먹었습니다. 저는 인도에 진출하겠다고
결심했습니다. 우여곡절 끝에 정현경 대표를 만났고 회사를 합쳐 티쿤은 인도에 기반을 만들
었습니다. 정현경 대표에게 정말 고맙게 생각합니다. 티쿤도, 정현경 대표도 최상의 선택을
했습니다. 통합 비율을 정하려고 양사 가치를 따지기 시작했으면 절대 못했을 일입니다. 저
도 정현경 대표도 방향과 흐름만 봤기 때문에 할 수 있었습니다. 방향과 흐름을 정확히 보면
방법과 수단은 나옵니다.
중요한 것 중 하나는 의지입니다. 의지는 확신에서 나옵니다. 확신은 자기를 믿는 것입
니다.

일을 못하게 만드는 완벽주의

저는 늘 생각만 하고 실행은 못하는 사람들을 참 많이 봐왔습니다. 돈이 없어서 못하는
건 어쩔 수 없지만 돈이 어느 정도 있고 티쿤을 잘 아는데도 해외직판을 안 하는 사람 중에
는 실행력이 떨어지는 사람이 많습니다.
판단력이 약하기 때문입니다. 계속 듣고 보기는 하지만 진짜 되는지 안 되는지 판단할
능력이 없으니까 계속 만지작거리기만 합니다. 판단력이 없다는 것은 경험이 얕고 공부를 안

3
했다는 뜻이니까 단기간에 극복하기 어렵습니다. 인재는 신언서판(身言書判)을 갖춰야 한다
고 했습니다. 판(判)은 판단력입니다. 판단력이 없다는 것은 실력이 없다는 겁니다.
판단은 할 수 있는데 시작을 못하는 사람은 두려움이 많은 사람입니다. 실패할까 봐 두
렵고, 비판 받고 비난 받을까 봐 두렵습니다. 이 사람들 중 상당수는 완벽주의라는 병에 걸
려 있습니다.
완벽주의자들은 완벽을 추구한다면서 실제로는 일을 못합니다. 완벽주의자는 얼핏 보면
치밀해 보이고 준비를 열심히 하는 것 같지만 실제로는 일을 거의 안 합니다. 완벽주의에 걸
리면 검토하고 검토하고 또 검토하고, 준비하고 준비하고 또 준비합니다.
완벽주의자는 늘 최상의 조건을 전제로 합니다. 그래 놓고는 ‘하려면 이 정도는 되어야
하고, 하면 이 정도는 해야 하는데 지금은 그렇지 못하니 할 수 없다’고 합니다. ‘하려면 제
대로 해야지’ 하는 말은 하지 않겠다는 말입니다. 세상에 그렇게 다 갖춰진 상태가 어디 있
겠습니까? 새로운 일은 시행착오가 필연입니다. 시행착오 없이 할 수 있는 일은 새로운 일이
아닙니다.
완벽주의자들은 닭 잡는 데 소 잡는 칼을 들고 덤비기 일쑤입니다. 한 나절이면 할 일을
일주일을 붙잡고 하고, A4 반 장으로 정리하면 될 걸 열 장으로 정리합니다. 적당히 해도 될
일을 온갖 조사를 다 하느라 시간을 한도 없이 씁니다. 작은 일 하나도 다 완벽하게 하려니
일을 할 수가 없습니다.
여행지에 가서 돈 주고 사먹으면 그만인 걸, 온갖 요리재료를 사고, 길에서 혹시 배고플
지 모르니까 온갖 취사 도구까지 준비하고, 비오면 안 되니까 텐트도 준비하고, 너무 짐이
많으니까 캠핑카도 빌리는 식입니다. 완벽주의자 입장에서는 이 정도는 해야 준비가 끝납니
다. 가다가 대충 일정을 잡아도 되는데 몇 날, 몇 시에는 어느 집에서 자고, 그 다음 날 시
간을 맞추려면 몇 시에 일어나야 하고 해서 여행 목적을 일정을 맞추고 계획대로 하는 걸로
바꿉니다.
완벽주의에 걸리면 정한 건 꼭 해야 합니다. 그리고 하더라도 완벽하게 해야 합니다. 완
벽주의자들은 정한대로 하는 게 목표인 셈입니다. 본말이 전도되었지만 그걸 고치기 어렵습
니다. ‘법대로’, ‘정한대로’가 완벽주의자가 가장 잘 쓰는 말입니다. 완벽주의자들은 일을 치
밀하게 하는 것처럼 보일 뿐 실제로 해내는 일은 별로 없습니다. 일을 하려면 준비할 게 많
으니까 시작을 못합니다.
한국 첫 고속도로인 경부고속도로는 한국 정부 의뢰를 받아 현대그룹 정주영 회장이 만
들었습니다. 한국 정부에 돈이 없을 때입니다. 정주영 회장은 처음에 국제 기준보다 두께가
훨씬 얇게 만들었습니다. 사람들이 그러면 도로가 금방 파손된다고 했습니다. 그때 정주영
회장은 ‘돈이 없다, 일단 만들고 그걸로 돈을 벌어서 수리하는 게 낫다’면서 일단 길을 만드
는 데 주력했습니다. 역시 만들고 나니까 도로가 계속 깨지고 흠이 생겨서 계속 수리를 해야
했습니다. 사람들은 욕했습니다. 확대해서 한국인은 다 이 모양이라고 자국민 전부를 매도했
습니다. 자학(自虐)입니다. 지금 한국 도로 사정은 매우 좋습니다. 그야말로 사통팔달(四通八
達)입니다. 도로가 하도 많아 네비게이터 없이는 갈 수도 없을 정도입니다. 이제 사람들은
오히려 도로를 너무 많이 만든다고 비난합니다. 정주영 회장이 옳았던 겁니다.
한국 초고속 인터넷망은 세계 최고 수준입니다. 이 역시 김대중 대통령 시절 집중 투자
해서 만들었습니다. 허겁지겁 만든다고 욕도 많이 했지만 지금 와서는 그걸 자랑하기 바쁩니
다.
많은 사람들은 한국의 병폐로 빨리빨리 문화를 지적합니다. 빨리빨리 문화는 완벽주의와
거리가 멉니다. 빨리 하다 보면 아무래도 문제가 많이 생깁니다. 그걸 가지고 또, ‘한국인은
늘 대충이야’하고 자조(自嘲)합니다. 그런데 그 빨리빨리 문화가 인터넷하고는 아주 궁합이
잘 맞습니다. 그래서 요즘은 또 한국 빨리빨리 문화가 한국 인터넷을 발전시켰다고 자랑합니
다. 변덕이 죽 끓듯 합니다.
물론 형편이 닿는데도 대충하는 건 문제입니다. 그렇지만 형편이 안 되는데 완벽을 추구
하는 건 일 못하는 사람들의 특징입니다.
완벽주의자에게 홈페이지를 만들라고 하면 온통 부족한 거 투성이여서 오픈을 못합니다.
그 부족한 것 때문에 오픈하면 큰일 날 것처럼 여깁니다.

4
 애드프린트는 만든 지 10년된 사이트입니다. 지금도 여기저기 문제가 많습니다. 그런데
10년 전에는 어땠겠습니까? 어떤 사람 말대로 ‘마치 거미줄로 엮어둔 정도’ 였습니다. 다운
되지 않고 운영되는 게 신기했습니다. 지금은 세계 최고는 아닐지 모르지만 매우 좋습니다.
완벽주의에 빠졌다면 10년 전에 애드프린트로 인쇄물 일본 직판 사업을 결코 시작할 수 없
었을 겁니다. 우리는 욕 먹으면서 사이트를 운영했고, 그 사이에 플랫폼 운영실을 힘껏 보강
했습니다. 여전히 문제는 많습니다. 그렇지만 10년 전에 비하면 천국입니다. 명함을 어떻게
만드는지 전혀 알지도 못하고, 명함 사이트를 구경조차 해본 적 없는 개발자를 시켜 개발한
것입니다. 제가 한 일이지만 지금이라면 아마 시작도 못했을 겁니다. 그때 어떤 마음으로 시
작했는지 모르겠습니다. 이렇게 복잡한 줄 알았으면 안 했을까요? 물론 저는 했을 겁니다.
애드프린트 초창기 상품은 전용 인쇄소가 아니라 합판 인쇄소에 주문해서 만들어서 품
질이 매우 안 좋았습니다. 명함, 스티커, 전단지, 실사출력물 모두 그랬습니다. 손님들이 정
말 심하게 욕했습니다. 정말 욕이란 욕은 다 먹었습니다. 누가 일본 사람은 욕 안 한다고 했
는지 붙잡고 물어보고 싶었습니다. 사람은 다 똑같습니다. 지금은 현저히 개선되었고 우리
자신도 나쁘지 않다고 평가하고 있습니다.
초창기 고객 응대했던 분은 고객이 하도 욕을 많이 해서 정말 많이 울었습니다. 그 분이
여러 가지 사정으로 회사를 그만둘 수 없었기 때문에 다닌 거지 보통 사람은 그 욕을 먹으
면서 다닐 수 없었습니다. 그 분에게는 정말 미안한 일입니다.
명함을 어떻게 만드는지도 모르고, 명함 기계조차 구경도 못했던 우리가 한 일입니다.
역시 완벽주의에 지배 당했다면 시작도 하지 못했을 일입니다. 완벽주의자가 했다면 조사하
는 데만 10년은 걸렸을 겁니다.
티쿤플랫폼도 정말 욕을 많이 먹었습니다. 어떤 이용사 CEO는 티쿤플랫폼이 하도 안 좋
아서 그만둔다는 말도 했습니다. 고소한다고 협박도 했습니다. 한두 명이 아닙니다. 플랫폼
운영실도 욕 먹느라 지쳐서 힘들어 했습니다. 그렇지만 지금 많이 정비 되었습니다. 그 정비
된 힘으로 티쿤재팬까지도 만들고 있습니다. 이제 플랫폼운영실은 대폭 보강되었고 자신감도
넘칩니다.
어떻게 보면 제가 참 무책임합니다. 여건도 안 되고, 충분히 준비도 안 한 상태에서 우
격다짐으로 벌렸고, 억지로 끌고 왔습니다. 그래서 구성원들을 엄청 고생시켰습니다. 운이
참 좋았습니다. 그 욕을 다 먹고 버틴 게 다행입니다. 그 어려움을 같이 겪고 여기까지 왔습
니다.
그런데 그렇게 시작하지 않았으면 오늘 티쿤은 결코 있을 수 없습니다. 다른 길로 갔으
면 더 발전했을까요? 모릅니다. 다만 저는 만족합니다. 그러면 된 겁니다. 속을 들여다 보면
여기저기 상처투성이지만 어쨌든 여기까지 온 것은 매우 잘한 일입니다 조직이 완벽주의에
빠져 있었다면 여기까지 절대로 올 수 없었습니다.
완벽주의자가 보면 티쿤재팬은 100% 안 됩니다. 종합몰은 돈도 많이 들고, 우리는 홍보
할 능력도 안 되고, 재무 계획도 막연합니다. 뭐 하나 딱 떨어지는 게 없습니다. 조사도 더
치밀하게 해야 할 거 같습니다. 회원 모으는데 얼마가 들지 따져봐야 하고, 3개년 자금 흐름
도 추정해야 합니다. 완벽주의자들은 이런 계획을 세우느라 일년을 허비합니다. 그래 놓고는
3개년 추정 계획에서 중요한 숫자는 기억도 못합니다. 이런 경우 수십 번 봤습니다. 그냥 계
획은 세울 때만 따지고 조금 지나면 다 잊습니다. 이 사람들은 그냥 계획 짜는 게 일입니다.
대기업 출신에 이런 사람이 참 많습니다. 거기는 그냥 계획만 짜도 월급을 주니까 그냥
계획만 짭니다. 그런 사람 정말 많이 만났습니다. 그 중 회사 나와서 자기 사업해서 성공한
사람을 본 적이 거의 없습니다.
완벽주의자는 비즈니스를 하면 안 됩니다. 비즈니스는 모험과 도전이 99%입니다. 모험
과 도전은 예측하지 못한다는 뜻입니다. 비즈니스 하면서 안정을 추구하는 것은 연목구어(緣
木求魚)입니다. 전혀 어울리지 않습니다. 비즈니스에서는 55%가 없습니다. 1%거나 99%입니
다.

완벽주의에서 벗어나기
판단까지는 할 수 있는데 실행하지 못하는 건 대체로 실패할까 봐, 비난 받을까 봐, 비

5
판 받을까 봐 두려워하기 때문입니다. 실패와 비난과 비판을 두려워하면 새 일을 할 수 없습
니다. 새 일은 늘 부족하기 마련이고, 부족하면 실패와 비판과 비난이 따르게 되어 있습니다.
비난과 비판을 두려워하는 사람은 숨습니다. 눈에 띄지 않으려고 합니다. 늘 하던 일만 합니
다. 안전하기 때문입니다. 욕 먹을 게 없습니다.
도전과 모험은 공개를 전제로 합니다. 골방에서 도전하고 모험하는 경우는 거의 없습니
다. 완벽주의는 공개를 두려워합니다. 어떻게든 눈에 안 띄게 합니다. 완벽하고 나서야 공개
합니다. 그러다 보면 시간이 엄청나게 걸립니다.
비난과 비판을 이겨내려면 자존감이 높아야 합니다. 남이 비난하고 비판해도 비난하고
비판하는 사람이 문제지 내 잘못이 아니라고 생각할 수 있어야 하고, 그 정도 비난과 비판이
나를 해치지 못한다는 자신감이 있어야 합니다. 실패하고 실수해도 그건 별 게 아니라고 생
각할 수 있어야 합니다. 비난하고 비판하는 사람을 적당히 무시할 수 있어야 합니다.
그 점에서 저는 꽤 강합니다.

(1) 성공 경험
제가 비난과 비판을 두려워하지 않는 것은 성공했기 때문입니다.
저는 한국 택배박스를 일본에 진출시키는데 성공했습니다. 그리고 인쇄물 일본직판에 성
공했고, 플랫폼 사업도 적어도 실패하지는 않았습니다.
여러분도 성공했습니다. 여러분은 티쿤과 만났고, 저와 힘을 합쳐서 티쿤을 여기까지 끌
고 왔습니다. 저는 결과가 중요하다고 생각합니다. 여러분과 저에게는 빛나는 내일이 있습니
다. 이렇게 말하면 좀 어색하지만 저는 여러분을 잘 선택했고, 여러분은 저를 잘 선택한 겁
니다.
사람은 성공해야 자신감이 생깁니다. 그래서 권투 선수를 키울 때 처음에는 약한 상대와
시합하게 합니다. 이기는 것도 습관이고 지는 것도 습관입니다. 개도 어릴 때 한번 붙어 진
상대에게는 같이 자라면서 늘 주눅듭니다. 이게 정말 무섭습니다. 어린 코끼리 발에 쇠사슬
을 묶어두면 자라서도 그 쇠사슬을 끊지 못한다고 합니다. 지는 습관은 사람을 주눅 들게 합
니다.
자존감을 높이려면 작은 일부터 성공 시켜야 합니다.

(2) 인정을 얻어냈습니다.

성공했기 때문에 인정받기도 했지만 저는 해외직판 이론을 만들고 그 이론이 인정받았
기 때문에 자존감이 높아졌습니다. 저는 한국 택배박스를 일본에 직판하던 2004년에 이미
꽤 유명한 카페인 ‘무역유통인모임’에 ‘일본판매기’를 연재했습니다. 그러면서 소수로부터지
만 인정을 받았습니다. 저는 이렇게 인정받는 경험이 무척 중요하다고 생각합니다.
사람은 인정받아야 합니다. 웬만한 사람은 인정받지 못하면 주눅들게 되어 있습니다. 뛰
어난 사람도 칭찬과 격려를 받아야 살 수 있습니다. 비난을 계속 받으면 견딜 재간이 없습니
다.
스스로 인정 받아야 합니다. 인정받게 행동할 필요도 있습니다. 저는 인정을 받았다기
보다 인정을 쟁취했다고 하는 게 나을 정도입니다.

(3) 열심히 공부하고 노력합니다

저는 지금도 회사에서 가장 열심히 일하고, 공부하고, 생각합니다. 제가 쓰는 글 양은
우리 나라에서 웬만한 문학 작가도 못 따라 올 만큼 많습니다. 해외직판 분야에서는 제가 최
고입니다. 양과 질에서 압도합니다.
저는 전상(電商)에서 늦게 성과를 거뒀습니다. 그렇지만 전상 이론을 저처럼 잘 설명할
수 있는 사람도 드물고, 또 전상 전반에 해박한 사람도 드물고, 이론과 실천을 겸비한 사람
도 드뭅니다. 또 저만큼 전상을 제대로 공부한 사람도 드뭅니다. 전상을 공부한 사람이 있다
고 한들 그 사람들은 실제로 해보지 않았습니다. 홍보 영역도 저는 계속 공부했습니다. 저는
실제로 했고 성공 시켰습니다. 공부만 한 사람은 비교가 안 됩니다.
지금도 저는 글을 쓰면서 많은 자료를 뒤지고 공부합니다. 저는 글 쓰는 것보다 더 효과

6
좋은 공부 방법은 드물다고 생각합니다.
공부하고, 성찰하고, 실천하기 때문에 저는 해외직판 분야에서는 누구와 대화해도 밀리
지 않고, 거의 모든 영역에서 앞서 갑니다.
공부하고 실천했고, 또 스스로 앞서 있다고 생각하기 때문에 저는 다른 사람 비판과 비
난을 견딜 힘이 있습니다.
물론 이것도 티쿤이 실패하면 물거품이 되고, 어쩌면 극심한 자기 비하로 갈 수 있습니
다. 사람이란 게 극단을 달릴 수 있기 때문입니다. 자존감을 잘 지키려면 운영을 잘해야 합
니다.

회사는 인정받기 가장 쉬운 곳
완벽주의는 확실히 병입니다. 완벽주의에서 빠져 나오려면 우선 자기가 완벽주의라는 것
을 인정해야 합니다. 그리고 완벽주의는 병이란 걸 인정해야 합니다. 더 나아가 할 수 있으
면 고백하는 게 좋습니다. 병은 알려야 합니다. 그런데 이건 거의 불가능합니다. 완벽주의는
두려움에서 비롯되는데, 고백이야말로 가장 두려운 일이기 때문입니다.
그 다음에는, 몸이 아플 때 치료하면서 자활 능력을 키우듯이 마음도 자활 능력을 키워
야 합니다. 가장 좋은 방법은 늘 자기 감정을 돌아보는 것입니다. 두려움, 걱정, 염려, 근심
을 인정하고, 그 근원을 찾아가는 연습을 많이 해야 합니다.

Uncover(들여다 보고) → discover(발견하고) → recover(회복하고)

사람을 움직이는 70%는 무의식 세계라고 합니다. 도대체 내가 왜 그러는지 나도 모릅니

다. 고소공포증, 불안증, 저장강박증 등 각종 정신질환은 원인을 알기 매우 어렵습니다. 유능
한 정신과 의사라고 해도 환자의 정신세계를 파악하기 어렵습니다. 대부분 무의식이 작동하
기 때문입니다.
왜 실천을 못하는지, 왜 공개하는 걸 두려워하는지, 왜 비판 받는 걸 지나치게 싫어하는
지 스스로 알기 매우 어렵습니다.
우선은 인정하고, 그 다음에는 자기 자신의 감정을 들여다 보고, 또 다른 사람의 경험을
경청하면서 두려움의 근원을 살펴볼 필요가 있습니다. 독서는 경청의 한 방법입니다. 좋은
멘토로부터 조언을 듣는 것도 무척 중요합니다. 그렇게 해서 두려움의 원천을 파악해나가면
서 격려와 지지를 많이 받으면 자존감을 회복할 수 있습니다. 자존감을 회복하면 자신이 생
기고, 두려움을 밀어낼 수 있습니다. 그런데 이런 과정을 사회에서 밟기는 매우 어렵습니다.
사회에서는 지지와 지원과 격려를 받기보다 질책과 비난과 비판을 받기 쉽습니다.
가장 쉬운 방법은 열심히 일하는 것입니다. 물론 이것도 쉽지는 않습니다. 열심히 일할
마음을 불러 일으키는 게 어렵기 때문입니다. ‘그나마’입니다. 마음은 억지로 끌고 가기 어렵
지만, 몸은 억지로 끌고 가기 그나마 쉽습니다. 열심히 하면 인정 받습니다. 인정 받으면 자
신감이 회복 됩니다. 자신감이 회복되면 자존감도 올라갑니다. 두려움이 없어집니다.
회사에서 인정 받는 것은 생각보다 쉽습니다. 출퇴근 잘 하고, 하는 일 열심히 보고하고,
생각나눔 쓰면 됩니다. 우선 이것만 잘하면, 이렇게 하려고 열심히 노력만 하면 티쿤에서는
무조건 인정 받습니다. 티쿤에서 성장해서 인정 받고 그로 인해 자존감이 높아진 사람 꽤 많
습니다. 그 사람들은 지금도 생각나눔이나 지휘서신을 다른 사람보다는 훨씬 열심히 씁니다.
자존감이 높아지면 웬만한 비난과 비판은 견딜 수 있는 힘이 생깁니다.
‘다른 사람이 인정해주고 안 해주고가 뭐가 중요해?’ 하는 사람은 어쩌면 이미 인정받을
자신이 없는 사람인지도 모릅니다. 사람은 인정 받아야 합니다. 매슬로우는 사람은 1단계 생
존욕, 2단계 안전욕, 3단계 소속욕, 4단계는 인정받고 싶은 욕구, 5단계는 자기실현욕을 갖는
다고 설명하고 있는데, 이 이론은 대체로 많은 지지를 받고 있습니다. 저도 이 이론을 지지
합니다. 매슬로우의 욕구 5단계설은 먹고 살만하면 사람은 인정받고 싶어하고, 이 욕구를 스
스로 채워줘야 행복하게 살 수 있다는 뜻입니다.
두려움이 많은 사람일수록 ‘누가 뭐라든 상관 안 해’ 하고 헛소리를 합니다. 그러고는
세상과 관계를 끊고 골방으로 들어갑니다. ‘누가 뭐라든 상관 안 해’라는 말은 광장에서 해야

7
합니다. 내 이야기를 하고, 내 철학, 사상, 생각, 구상을 말하고 나서 다른 사람 비판과 비난
을 상관 안 한다고 하면 말이 되지만 아무 말도 안 했는데 누가 상관하겠습니까?
인정 받는 건 참 중요합니다. 어린 아이 하나를 죽이고 살리는 건 인정하는 말 한 마디
이기도 합니다.
열심히, 최선을 다해 일하십시오. 그리고 인정 받으십시오. 그게 여러분이 행복하게 사
는 길입니다. 회사에서 열심히, 그리고 제가 전언을 통해 제시하는 것들을 열심히 하기 바랍
니다. 열심히 생활하고, 열심히 생각하고, 열심히 생각나눔 쓰고, 열심히 수단과 방법을 찾으
십시오. 회사를 위해서가 아닙니다. 한두 사람이 열심히 안 한다고 해도 이미 티쿤에는 아주
많은 사람이 그렇게 하고 있습니다. 그렇게 하는 것은 여러분이 인정받고 행복해지기 위해서
입니다.

8
 [CEO전언 300]

상사가 보고해야 부하가 자립한다

2017. 12. 07. 목요일.

몰라서 못 움직일 뿐
사람들은 대부분 성실하고 규칙을 잘 따릅니다. 지난 주 매슬로우의 욕구5단계설을 인용
해 소개했듯이 사람은 조직에 소속되고 싶어하고, 잘해서 인정받고 싶어합니다. 소속되고,
인정받고 싶어하기 때문에 대부분은 열심히, 성실하게, 정직하게 일합니다. 하부로 내려갈수
록 더 그렇습니다. 하부는 대체로 평가를 받아야 하는 쪽이고 또 살아갈 날이 더 많으니까
더 열심히, 더 성실하게, 더 정직하게 일합니다.
이런 부하들을 상사가 망칠 수 있습니다. 부하는 잘하려고 하지만 상사가 엉망이면 부하
는 잘하기 힘들고 인정받기 힘듭니다.
탄핵 받은 한국 박근혜 전대통령 정부 사람들은 정말 하나 같이 엉망입니다. 세금을 도
둑질하고, 불법을 저지르고, 월권하고, 게으르고, 무책임했습니다. 원래 그렇다기 보다 머리
인 박근혜 전대통령이 무지하고, 무식하고, 엉망이었던 탓이 큽니다. 똑 같은 공무원인데 새
정부 공무원은 아직까지는 그래도 뭔가 일하려고 합니다.
똑 같은 선수였지만 히딩크 사단은 강력한 체력과 강인한 투쟁력, 치밀한 조직력으로 월
드컵에서 4위를 했는데 다른 감독들은 그 선수들을 데리고 예선도 제대로 통과하지 못했습
니다. 히딩크 지휘를 받은 당시 한국 대표팀원들은 지금도 히딩크를 존경한다고 말합니다.
히딩크가 지금 한국 대표팀을 맡아서 또 그런 성적을 거둘 수는 없을지 모르지만 히딩크는
여전히 여러 팀에서 훌륭한 성적을 거뒀고 명장이란 소리를 듣습니다. 그만큼 리더가 중요합
니다.
부하는 상사에게 달려 있습니다. 상사에 따라 부하들이 살아 펄떡거리기도 하고, 다 죽
어버리기도 합니다. 강장 밑에 약졸 없다는 말이 그 말입니다.
상사가 뚜렷한 비전을 가지고 있고, 실무 지식과 경험이 풍부하면 부하들이 스스로 움직
입니다. 상사가 부실하면 부하들은 우왕좌왕하게 됩니다. 상사가 조직에서 그다지 인정받지
못하면 부하들은 그걸 정확하게 파악합니다. 생존본능입니다. 좋은 의견을 내봐야 상사가 조
직에 관철시키지도 못하니까 더 이상 좋은 의견을 내지도 않습니다. 상사 식견이 부하 식견
을 못 넘어서면 회의 들어가봤자 지루하기만 합니다. 내용 파악도 제대로 못하고, 결론도 제
대로 못 내는 회의에 누가 들어가고 싶어하겠습니까? 상사가 오히려 실무지식을 배우려고
들면 피곤합니다. 매사가 시들해집니다. 똑 같은 부하도 상사가 누구냐에 따라 스스로 알아
서 뛰어다니거나 혹은 늘 따르기만 하고 시키는 대로만 합니다.
상사는 일단 기본 실무력을 갖춰야 합니다. 실무 지식과 능력이 있어야 부하가 인정합니
다. 이게 안 되면 백약이 무효입니다. 실무력도 없는 상사를 인정할 부하는 없습니다. 그런
상사 밑에 있어봤자 인정도 못 받고 배울 것도 없기 때문입니다. 실무력이 없으면 판단력이
떨어집니다. 맨날 헛발질 하면 부하는 인정하지 못합니다.
실무력은 상사가 갖춰야 할 기본입니다. 기본을 전제로 지도력의 핵심은 뚜렷한 비전과
그걸 설명하는 능력입니다.
그런 점에서 저는 리더가 해야 할 가장 중요한 일은 상황을 정확하게 알려주는 것이라
고 생각합니다. 상황만 정확하게 알려주면 부하들은 알아서 합니다. 지금 전체 정세는 이렇
고, 우리는 어디에 있고, 앞으로 가면 어떻고, 좌우로 가면 어떨 것이고, 나는 이렇게 할 테
니, 여러분은 이렇게 하라는 것만 정확히 알려주면 부하들은 대체로 스스로 움직일 수 있습
니다. 부하들은 인정받고 싶어하기 때문에 상황을 정확하게 알면 스스로 열심히 일합니다.
그런 점에서 부하의 자율은 상사에게 달려있다고 해도 과언이 아닙니다.
상황을 정확하게 알려주는 것이 상사가 해야 할 소통입니다. 소통은 친절, 다정함과 전
혀 다릅니다. 소통은 상대가 스스로 움직일 수 있도록 정보를 제공하는 것입니다. 상황을 알
려주는 것입니다. 소통은 주로 상사의 몫입니다. 소통이 안 될 때 부하가 책임질 일은 그다

1
지 없습니다. 물론 부하도 어느 정도 능력은 갖추고 있어야 하는 건 기본입니다. 유치원생과
세계 경제를 놓고 소통한다는 건 애당초 불가능합니다. 말해도 알아듣지 못하면 소통이 안
됩니다.
어느 정도 수준이 된다는 것을 전제로 하면 소통은 거의 상사의 몫입니다.

자세히 알려야 합니다

저는 일단 많은 것을 자세히 알리려고 노력합니다.
우선 저는 제 구상과 비전을 구성원들에게 되풀이 해서, 여러 각도로 알립니다. 그리고
구상과 비전을 추구하는 수단과 속도를 구성원들에게 알립니다. 수단과 속도는 정세와 조직
상황에 따라 늘 바뀝니다. 조직 내외 상황에 따라 수단과 속도를 조정하고 그 조정한 내용과
조정한 이유를 알립니다.
이렇게 하는 가장 큰 이유는 구성원들이 주체로서 판단하고 활동할 수 있게 돕기 위해
서입니다.
저는 남이 시켜서 일하는 게 싫습니다. 저 역시 전체 상황을 잘 이해하면 스스로 알아서
합니다. 속도도 제가 선택합니다. 저는 제가 싫은 걸 남에게 강요하고 싶지 않습니다. 그래
서 부지런히 알립니다.
저는 제 철학, 제 생각, 제 구상, 제 의견을 알립니다. 해외직판 이론, 영업 방법, 가격
정책, 배송지식, 회의하는 법, 보고하는 법, 강의하는 법, 대화하는 법, 말하는 법, 글쓰기 등
제 경험과 실무 지식을 전합니다. 그때그때 제가 깨우친 것도 전합니다.
그렇게 해서 조직 구성원들이 스스로 할 수 있도록 돕고, 생각하는 능력을 키우고, 회사
비전도 공유하고, 힘도 모으고, 저도 성장하고 구성원도 성장하게 합니다.
저는 구성원, 이용사 CEO, 혹은 해외직판하고 싶어 하는 분, 혹은 지인에게도 제 지식
을 전합니다. 제가 옳아서가 아닙니다. 제가 생각한 것, 수행한 것을 알림으로써 집단지성이
올라간다고 믿기 때문입니다. 그럼으로써 구성원 혹은 주변 사람들의 힘을 모으고 도움을 이
끌어 낼 수 있다고 믿기 때문입니다. 그게 리더가 해야 할 가장 중요한 일이라고 생각합니다.
저는 CEO입니다. 조직 내외 정보를 가장 많이 알고 있습니다. 제가 알고 있는 정보를
회사에 전파하는 것은 제 의무이고 책임입니다. 다른 구성원보다 훨씬 많이 얻는 정보를 전
하지 않는 것은 직무유기입니다. 간부들도 마찬가지입니다. 간부들은 부서원보다 더 많은 정
보를 알고 있습니다. 간부는 이 정보를 잘 가공하고 정리해서 부서원들이 잘 알 수 있도록
해줄 의무가 있습니다.
저는 알릴 게 너무 많습니다. 2002년부터 해온 해외직판 관련 지식, 그리고 그 이전에
쌓아온 정치 경험과 지식, 그리고 지금도 계속 획득하고 쌓고 있는 정보와 지식 등, 전할 게
너무 많습니다.
손님이 한 명만 왔다 가도 또 정리할 게 생깁니다. 그 분과 얘기하면서 저는 알지만 아
직 많은 사람이 모르는 일을 확인하게 됩니다. 그리고 그분으로부터 얻은 지식도 정리해서
전해야 합니다. 제가 얻은 정보를 처리할 시간이 모자랍니다.
누구나 전할 건 많지만 전할 시간이 없으리라고 생각합니다. 고급 간부일수록 당연히 그
렇습니다. 저는 누구보다 정리를 많이 하고 정리를 잘하고 빨리 합니다. 그런 제가 정리할
시간이 없습니다. 다른 일이 바빠서가 아니라 정리해서 전해야 할 게 매우 많기 때문입니다.
저는 티쿤에서 나이가 많은 축에 듭니다. 저는 누구보다 경험도 많고 지식도 많습니다.
이걸 제대로 전하면 조직이 크게 성장합니다. 그래서 저는 제가 살면서 얻은 경험과 지식과
지혜를 부지런히 정리해서 전합니다. 그래서 전언을 쓰고, 간부교실과 홍보교실을 열고, 설
명회를 하고, SNS로 정리합니다.
알릴 게 없다면 저는 이미 죽은 사람입니다. CEO 할 이유가 전혀 없습니다.
저는 제 글을 죽 읽으면 티쿤과 저의 상황을 어느 정도는 알 수 있게 해주는데 힘을 쏟
습니다. 티쿤이, 그리고 제가 뭘 하려고 하는지, 회사 형편은 어떤지, 내외 사정은 어떤지를
보여주려고 합니다. 늘 말씀 드리는 ‘그림 그려서 보여주기’ 입니다. 그래서 제가 보내는 전
언을 꾸준히 읽는 사람은 오랜만에 만나도 티쿤이 지금 어떤 상황에 있는지 꽤 자세히 압니
다.

2
 내가 지금 자리에서 무슨 일을 하고 있는지, 왜 그 일을 하려고 하는지, 주변 형편은 어
떤지, 구성원들 사정은 어떤지를 보여주는 게 보고입니다.
이런 보고를 한번에 할 수는 없습니다. 꾸준히 반복해서 보여주고, 여러 각도에서 보여
줘야 합니다. 말하자면 카메라 워크입니다. 여기저기를 비춰줌으로써 전체를 알 수 있게 합
니다.
저는 전언을 주 카메라로 삼고, 블로그, 메일, SNS를 보조 카메라로 삼아 우리, 이용사,
업계 동향 등을 보여줍니다. 우리가 지금 어디에 있고 어디로 가는지를 보여줍니다.
지휘자는 조직의 성패를 결정합니다. 지휘자는 부하의 삶을 좌지우지할 수 있습니다. 선
장이 배를 암초 구역으로 몰고 가면 부하들이 다 죽을 수도 있습니다. 선장은 정확하게 판단
해야 하고, 현재 상황을 정확하게 알려줘야 합니다. 그래야 선원들도 배, 선장과 운명을 같
이 할 지, 혹은 배와 선장을 버리고 바다로 뛰어들지를 결정할 수 있습니다. 지휘자는 자기
도 모르는 사이에 부하 삶까지도 결정할 수 있는 힘을 갖습니다. 그러므로 책임감을 가지고
상황을 알려야 합니다. 지휘자에게 보고는 가장 먼저 해야 할 일입니다.

양이 쌓여야 질이 바뀐다
보고는 일단 양이 많아야 합니다. ‘양이 쌓여야 질이 바뀐다’는 양질 전환의 법칙은 사물
발전의 기본 법칙입니다. 일단 여러 가지 사항을 열심히 보고해야 합니다. 보고를 너무 많이
하면 다른 사람이 읽지 않을 거라는 생각은 할 필요 없습니다. 꼭 읽어야 할 사람은 읽습니
다. 그리고 보고는 자기 자신과 읽어야 할 사람을 위해 하는 것입니다. 자기 부서 사람만 읽
으면 족합니다. 그런데 그런 걱정할 만큼 보고를 많이 하는 사람이 있기라도 했으면 좋겠습
니다. ‘양이 많아야 질이 바뀐다’는 가장 기본 법칙을 보고에도 잘 적용하기 바랍니다.
보고도 열심히 하다 보면 보고를 잘하는 방법을 스스로 체득하게 됩니다. 그리고 간결히
할 수 있게 됩니다. 회사에서 보고를 제일 열심히 하는 사람은 저입니다. 그런데 보고하는
데 시간이 많이 걸리는 것은 아닙니다. 웬만한 보고는 금방 합니다. 몇 십 년을 연습했는데
그것도 못하겠습니까? 하다 보면 요령이 생깁니다. 저는 SNS를 잘 씁니다. 잘 쓰는 이유는
제가 SNS를 많이 쓰기 때문입니다. 많이 쓰다 보면 어떻게 운용해야 효율 높게 쓸지 알게
됩니다.
일단 보고를 많이 하기 바랍니다. 열심히 하기 바랍니다.
위로 갈수록 더 많이 보고해야 합니다. 보고를 마치 밑에서 위로 하는 것처럼 생각하는
건 크게 잘못되었습니다. 아래로 보고가 충실하면 위로 보고는 없어도 됩니다. 상사가 정확
하게 지시했으면 부하는 성실하게, 정직하게, 최선을 다해서 할 겁니다.
저는 위로 갈수록 보고를 더 많이 더 자주 해야 한다고 생각합니다. 그래서 저는 열심히
보고합니다. 말씀 드렸듯이 정보는 제일 많이 가지고 있으면서 보고를 안 한다는 것은 잘못
되어도 한참 잘못되었다고 생각합니다. 보고는 상사의 의무입니다.
구성원과 밥 먹으면서 듣는 이야기조차 제 눈으로 보면 매우 중요한 정보가 많습니다.
제 경험과 제 공부에 비춰서 재해석할 게 많고, 전 구성원에 알려줄 것 투성이입니다.
더군다나 티쿤은 한-일-중-싱-인에 퍼져 있습니다. 각 나라에서 들어오는 모든 정보를
저는 재해석하고, 가공하고, 의미를 부여해서 유통시켜야 합니다. 당연히 바쁠 수밖에 없습
니다.
티쿤에서는 과장급 이상이면 제가 취득하는 정도 정보는 취득합니다. 저처럼 열심히 보
고해야 합니다. 저는 보고 제대로 안 하는 간부들을 보면 화가 납니다. 무책임하다고 느낍니
다. 아무리 호소해도, 아무리 요청해도 보고를 제대로 하지 않는 건 일하지 말자는 겁니다.
일을 해도 아주 비효율적으로 하는 겁니다. 저만큼은 아니어도 어느 정도는 해야 합니다. 일
주일 내내 십여 명 이상을 만나고, 몇 번 회의를 하면서 느끼고 파악한 것을 전하지 않는다
면 뭐 하러 사람을 만나고 뭐 하러 회의를 하겠습니까? 자기가 하는 일을 정리해서 전하는
것은 밥 먹고 배변하는 것만큼이나 당연히 해야 하는 일입니다. 이런 일이 나쁘게 발전하면
정보를 개인 무기로 만들게 됩니다. 정보는 공개 되어야 합니다.

정리할 시간이 없다?

3
 어떤 사람은 일하기 바빠서 정리할 시간이 없다고 합니다. 저는 단호히 말합니다만 정리
하지 않으면 절대로 일을 잘할 수 없습니다. 정리를 해야 일을 빨리 끝낼 수 있습니다. 악순
환입니다. 정리하지 않으니 시간이 오래 걸리고, 시간이 오래 걸리니 정리할 시간이 없는 겁
니다. 이 악순환은 정리를 먼저 함으로써 끊어야 합니다.
우리 회사에서 다른 사람 말을 제일 정확히 빨리 알아듣는 사람은 저입니다. 그리고 티
쿤과 관련된 거의 모든 이슈를 제가 제일 정확히 파악 합니다. 일 처리 속도도 제가 제일 빠
릅니다. 사람들은 제가 글을 잘 쓴다고 합니다. 저는 글을 잘 쓰는 게 아닙니다. 많이 쓰는
겁니다. 삼십 년 이상 매일, 매주 이렇게 쓰면 못 쓰는 게 바보입니다. 사람들은 저더러 말
을 잘한다고 합니다. 삼십 년 이상 매일, 매주 이렇게 원고를 쓰면 말을 못하는 게 이상한
겁니다. 저는 결코 뛰어난 사람이 못 됩니다. 좋은 대학을 간 것도 아니고, 성공하지도 못했
습니다. 그렇지만 저는 끊임없이 정리했습니다. 그러면서 저 자신이 매우 발전한 것을 느낍
니다. 최근 들어서는 사물과 사건의 핵심을 파악하는 능력이 더 높아졌다고 느낍니다. 이건
제가 끊임 없이 정리를 했기 때문이라고 생각합니다. 끊임 없이 정리하면서 조직 내 거의 모
든 이슈를 미리 파악하고 있기 때문에 대부분 이슈에 잘 대응할 수 있습니다.
공장에서는 정리, 정돈, 청결을 무진장 강조합니다. 생산과 제조에서는 정리, 정돈, 청결
이 그대로 생산력 향상과 직결된다는 것을 모두가 압니다. 그래서 공장에서는 지나칠 정도로
정리, 정돈, 청결을 강조합니다. 실제로 일을 잘하는 작업장은 정리, 정돈, 청결 관리가 잘되
어 있는 작업장입니다.
글을 쓴다는 것은 생각을 정리, 정돈, 청결하게 하는 것입니다. 이건 완전히 맞는 말입
니다.
생각을 정리, 정돈, 청결하게 하지 않고 무슨 일을 하겠습니까? 방향이 옳은지 틀리는지
모르는데 열심히 가면 어디로 가겠습니까? 나가려고 하는데 자동차 키가 어디 있는지 모르
고, 갖고 갈 서류를 빠뜨리고, 챙긴 서류는 엉뚱한 건데 나가면 뭘 하겠습니까?
보고하고, 생각을 나눈다는 것은 정리, 정돈, 청결을 실천하는 것입니다. 이게 안 되면,
한 일 또 하고, 안 할 일 하고, 엉뚱한 방향으로 갑니다. 그리고는 일이 많아 바쁘다고 합니
다.
저는 누구보다 일을 많이 하지만 시간이 없다고 징징거리지 않습니다. 제가 오너여서 그
런 건 결코 아닙니다. 저는 오너가 아닐 때도 지금과 똑 같이 일했습니다. 그때도 저는 일을
제일 많이 했지만 누구보다 노는 시간이 많았습니다. 저는 스스로 정리가 되어 있기 때문에
회의를 길게 하지 않아도 됩니다. 짧은 시간에 결정할 수 있습니다. 늘 정리 정돈하고 있기
때문에, 그리고 훈련이 되어 있기 때문에 많은 내용을 빨리 글로 써서 전달할 수 있습니다.
제가 늘 글로 정리, 정돈하고 있기 때문에 정리, 정돈이 안 된 사람하고 이야기하는 건
정말 힘듭니다. 본인이 그 말을 왜 하는지도 모르는 사람하고는 이야기가 길어지니까 피곤합
니다. 정리 정돈이 안 된 사람은 말을 알아듣지도 못합니다. 엉뚱한 소리하고 헛소리를 합니
다.
자연인으로 살면 괜찮습니다. 그러나 효율과 능률을 따져야만 하는 회사 생활에서는 환
경도 정리, 정돈, 청결을 중히 여겨야 하지만 생각도 정리, 정돈, 청결을 중히 여겨야만 합니
다.

각자 정리할 게 정말 많습니다
정현경 대표가 왔을 때 인도 실사출력물 사이트를 맡고 있는 강수철 연구원과 같이 이
야기 할 기회가 있었습니다. 이러저러한 이야기를 하다 보니 인도 실사출력물 준비 상황이
조직에 거의 공유되지 않고 있었습니다.
그래서 제가 강연구원에게 생각나눔으로 인도 내 실사출력물 만들면서 느끼는 것을 써
달라고 했습니다. 강연구원은 재미있겠다고 하면서 그렇게 하겠다고 했습니다.
생각해보니 강연구원은 지금 어마어마하게 중요한 일을 하고 있었습니다. 지금 한국과
일본에서 인도 내 사이트를 만드는 사람은 어쩌면 강연구원과 그 팀뿐일 겁니다. 중국은 모
르겠습니다만, 중국은 외부와 연결이 더 힘드니 더 없을 겁니다. 그렇다면 최소한 동아시아,
아니 전 세계를 통틀어 인도 밖에서 인도 안 판매 사이트를 만드는 사람은 우리 말고는 없

4
습니다. 이 경험은 정리되어야 합니다. 그리고 공유되어야 합니다. 어마어마한 가치가 있습
니다. 이런 일 하는 과정을 공개함으로써 회사 전체 구성원들에게 좋은 영향을 미칠 수 있고,
한, 중, 일 잠재 이용사들에게도 좋은 영향을 미칠 수 있습니다. 이 일을 우리가 하고 있습
니다. 강수철 연구원이 이 일을 하면 무엇보다 강수철 연구원이 업그레이드 될 겁니다. 그리
고 조직이, 또 이용사가, 한국과 일본 중소기업이 큰 자극을 받을 겁니다.
저도 제가 말하고 놀랐습니다. 실제로 강연구원은 동아시아, 아니 어쩌면 세계에서 누구
도 하지 않는 일을 하고 있습니다. 이 소중한 일이 정리되지 않고, 정돈되지 않고 있는 것입
니다.
그런데 이런 일이 강연구원이 하는 일만이겠습니까? 싱가포르 용기 사이트 구축한 것,
스티커 사이트 구축한 것도 마찬가지였습니다. 이 경험은 정리 되어야 합니다. 보고 되어야
합니다. 축적되어야 합니다. 그럼으로써 일한 사람 본인의 지식과 지혜가 커지고, 주변에 전
달되어 집단 지성이 되어야 합니다. 이거야말로 자기 자신을 위해 한 일에 세상에 도움을 주
는 일입니다.
인도 사이트, 싱가포르향 사이트만 그렇습니까? 티쿤은 월경직판 분야에서만큼은 세계
최고 수준입니다. 월경직판 분야가 아니더라도 티쿤 구성원 각자가 하는 일 자체가 어쩌면
세계에서 드문 일입니다. 이런 일이 정리되고 지식으로 축적되어야 합니다.
나이가 들고, 지위가 올라 갈수록 더 정리해야 합니다. 얻은 지식과 지혜를 조직에 보존
해주고, 후배들에게 전해주고, 사회에 제공해야 합니다. 이런 게 다 보고입니다. 이런 보고가
쌓일 때 부하도 주변도 스스로 판단하고, 더 잘 결정하고, 스스로 행동할 수 있습니다.
부하나 후배도 마찬가지입니다. 이런 걸 잘하면 현재 지위와 상관 없이 그가 리더입니다.
사회나 회사에 기여하려고 뭘 할 필요는 없습니다. 저는 자기 자신을 위해 하는 일이 자
연스럽게 회사와 사회에 기여하는 게 될 때 가장 바람직하다고 생각합니다.
저는 저 자신을 위해 정리하지만, 티쿤 구성원, 티쿤 이용사, 주변 사람 모두가 도움을
받습니다. 물론 조금은 수고를 합니다만 그 수고조차 오히려 저를 이롭게 합니다.

팀을 만드는 보고
보고가 제대로 이루어져야 조직이 삽니다.
축구 시합을 예로 들면 좋은 팀은 부단한 연습을 통해 정해진 플레이를 합니다. 공을 누
가 몰고 이쪽으로 뛰면 반대쪽의 누구는 어디로 들어가고 하는 식으로 부단히 연습합니다.
프리킥을 할 때 손바닥을 펴서 왼손을 들면 공을 가까운 쪽 포스트로 보낸다는 뜻이니 누가
뛰어들어가서 받아서 헤더하고 식으로 계속 연습합니다. 계속 연습해서 몸이 알게 합니다.
계속 그렇게 하면 선수들은 공 흐름에 따라 다음에 전개될 상황을 저절로 알게 됩니다. 이렇
게 해서 팀워크가 완성됩니다.
회사도 마찬가지입니다. 전체 방향을 끊임 없이 보여주고, 확인하고, 실천함으로써 회사
를 팀으로 만들어갑니다.
이러려면 지도자들이 열심히 보고해야 합니다. 지도자는 하부 보고를 받으면서 ‘어 너는
잘했어요, 어 너는 좀 그러네’하면서 이모티콘 찍어주는 사람이 아닙니다. 그런 거 할 거면
고문해야 합니다. 고문은 책임을 안 지는 사람입니다. 책임은 안 지고 그건 좋네, 그건 안
좋네 하면 됩니다. 그런데 진짜 지도자는 책임을 지는 사람입니다. 필요하면 일선에 나서서
진흙 구덩이에 몸을 던질 수 있어야 합니다. 물론 가장 훌륭한 지도자는 그런 일이 안 일어
나게 하는 사람입니다.
최근에 저는 티쿤재팬사업부 아침회의를 주관합니다. 티쿤재팬은 제가 주창했습니다. 티
쿤재팬은 단순한 일이 아닙니다. 복잡한 설계도를 갖고 있습니다. 아무래도 누군가 책임을
져야 합니다. 티쿤 운명을 건 일이기도 합니다. 여기에 이미 많은 인력이 투입되었습니다.
티쿤재팬의 성패에는 티쿤이 그저 그만한 회사로 머무냐 아니면 글로벌 회사로 도약하느냐
가 걸려 있습니다. 티쿤재팬은 티쿤 전체 역사를 잘 알아야 이끌어 갈 수 있습니다. 처음에
는 맡겼습니다. 역시 잘 안 됐습니다. 지휘자 책임이 아닙니다. 주창자 구상을 실무 책임자
가 알 수 없습니다. 주창자 구상은 말씀 드린 대로 티쿤 역사를 이해하지 못하면 잘 알기 어
렵습니다. 제가 책임질 수밖에 없습니다. 그래서 제가 책임집니다.

5
 티쿤재팬이 잘못 되면 제가 책임져야 하는 자리를 저 스스로 맡았습니다. 저 역시 이런
일은 부담스럽습니다. 그렇지만 마땅히 책임져야 할 때 책임지는 것이 리더가 해야 하는 일
이라고 생각해서 책임을 지고 있습니다.
역시 일이 많아서 무척 힘들긴 합니다. 의지만으로 되는 일이 아닙니다. 지휘하려면 그
만한 시간이 있어야 합니다. 티쿤재팬을 잘 지휘하려면 티쿤재팬 홈페이지를 항상 열어보고
있어야 합니다. 많이 보고 집중하지 않으면 현황을 볼 수 없고, 현황을 볼 수 없으면 구상이
떠오르지 않습니다.
그런데 지금 제가 할 일이 너무 많습니다. 전언쓰기, 간부교재 쓰기, 해외법인 지도, 보
도자료 쓰기, 이용사에게 방향 제시, 티쿤 이용사 모집, 설명회, 정책부 회의 주관 등. 과부
하입니다. 여기에다가 전업으로 해도 만만치 않을 티쿤재팬 운영까지 맡았습니다. 그래도 제
가 맡아야 하면 맡아서 합니다. 그렇게 맡아서 하면서도 보고를 게을리 하지 않습니다. 다행
히 이제 다 정리가 되었습니다. 모두 훌륭했습니다. 이제 할 일이 그다지 없어졌습니다.
저는 제가 하는 일을 거의 다 공개해서 구성원들이 다 알게 합니다. 제가 어떤 일을 하
는지, 어떤 생각을 하는지는 평구성원들조차 알려고만 하면 알 수 있습니다. 가리는 게 없기
때문입니다.
저는 회사 리더들, 그리고 리더가 되어서 인정받고 싶은 분들은 저처럼 하기 바랍니다.
자기 사상, 철학, 생각, 구상, 의도, 판단을 다른 이가 알 수 있게 하기 바랍니다. 그게 리더
가 해야 하는 소통입니다.

6
 [CEO전언 301]

티쿤에 다닌다고 알리자

2017. 12. 14. 목요일.

공(公 )영역과 사(私) 영역

굳이 하고 싶어하지 않는 걸 억지로 하게 할 수 없고 강요할 일은 아니지만, 저는 늘 왜
티쿤에 다닌다는 걸 알리지 않는 지 궁금합니다. 더 궁금한 것은 간부면서도 SNS 활동을 하
지 않는 이유도 꽤 궁금합니다. 저는 큰 잘못이고 일종의 자기 분열이라고 생각합니다.
CEO 입장에서는 평소에도 SNS 등으로 ‘나는 티쿤글로벌이라는 회사에 다니고 있고, 티
쿤글로벌은 해외직판을 지원하는 회사고, 나는 티쿤글로벌에서 일하는 걸 자랑스럽게 생각한
다’고 얘기하는 사람을 더 좋아할 수밖에 없습니다.
또 본질에 대한 성찰입니다. 티쿤은 각자에게 무엇일까요? 삶에서 직장은 가정 말고 가
장 많은 시간을 보내는 곳입니다. 잠자는 시간을 빼면 가정보다 더 많은 시간을 보내는 곳입
니다. 이곳 삶을 지인들에게 비밀로 남겨두는 게 오히려 이상한 일입니다.
곰곰 생각해봐도 티쿤 다니는 걸 감춘다는 것, 혹은 알리지 않는 것은 회사인으로서는
무척 부적절 하고 삶의 안팎이 일치하지 않는 일입니다. 굳이 공개하라고 할 수는 없습니다.
그렇지만 회사로서는 기왕이면 공개하는 사람을 훨씬 높이 대우해야 합니다.
간부는 SNS 활동도 해야 합니다. 간부는 회사에서 월급도 많이 받습니다. 아는 사람도
많습니다. SNS 활동으로 티쿤을 알리고 이용사를 모집하는데 도움을 주는 게 옳습니다. 그리
고 더 근본을 따지면 개인 삶과 회사 삶이 자연스럽게 통합되는 삶을 부하들에게 보여줘야
합니다.
십여 년간 궁금했습니다. 티쿤에 다니는 게 부끄러운 일인가? 부끄럽진 않지만 굳이 알
리지 말아야 하는 일인가? 따로 만나면 명함을 건네면서 그걸 SNS로 공개하지 않는 이유가
무엇일까? 저는 깊이 들여다 봐야 한다고 생각합니다.
저는 티쿤이 여러분에게 그저 밥벌이 수단이 아니었으면 좋겠습니다. 여기가 여러분의
사상과 철학을 구현하는 곳이고 자기를 실현하는 중요한 곳이었으면 좋겠습니다. 자랑질 할
곳은 아니지만 다른 사람이 알기 꺼리는 비밀 장소가 아니었으면 좋겠습니다. 다니는 회사가
알리고 싶지 않은 곳이라면 참 큰 비극입니다.
티쿤이라는 회사는 고객과 이용사를 모집해야 살 수 있는 곳입니다. 평조직원도 그렇지
만 간부라면 고객과 이용사를 모집하는데 앞장서야 합니다. 저는 그런 사람을 중용해야 할
의무가 있습니다. 간부면서 그냥 회사 안에서 맡은 일만 열심히 한다는 것은 말 자체가 성립
되지 않습니다. 그럴 거면 그냥 평사원하는 게 좋습니다. 간부는 그렇게 할 자리가 아닙니다.
옳고 그르고를 떠나서 저는 그런 간부를 중용할 수 없습니다.
우리는 일관되어야 하고 안팎이 일치해야 합니다. 물론 완벽할 수는 없습니다. 그렇지만
그러려고 노력해야 합니다. 티쿤 명함을 건네는 것이 부끄러운 일이 아니어야 하듯이 SNS에
서에서도 티쿤 다니는 걸 자랑질까지는 아니어도 자연스럽게 알리는 것이 옳은 일입니다.
간부라면 일부러라도 SNS 활동을 하고 티쿤을 홍보하는 게 옳습니다. 간부 정도 되면
오래 살아서 아는 사람도 많으니까 적절히 SNS 활동을 해서 자연스럽게 회사 홍보도 많이
할 수 있습니다. 당연히 그렇게 해야 합니다.
저는 공개주의자입니다. 저는 제 철학, 생각, 관점을 될 수 있으면 공개합니다. 저는 때
로는 전언까지도 공개합니다. 저라고 어색하지 않을 리 없습니다. 그렇지만 저는 CEO로서
당연히 그렇게 해야 한다고 생각합니다. 회사는 공(公) 영역입니다. 공 영역은 공개하는 게
옳습니다. 저는 SNS에 가족은 공개하지 않습니다. 해도 상관 없는데 제 가족들은 아주 싫어
합니다. 저는 가족이 더 소중하니까 가족 의견을 절대 존중합니다. 또 SNS는 자칫하면 위험
할 수 있으니까 저 자신도 공개하지 않는 게 좋다고 생각합니다. 그러나 회사는 공개하는 게
옳다고 생각하니까 공개합니다.
저는 공개함으로써 회사에 엄청나게 기여하고 있습니다. 티쿤글로벌은 제가 SNS로 제

1
공 영역 삶을 많이 공개했기 때문에 이만큼 발전했습니다. 티쿤 플랫폼 사업은 제가 SNS로
이만큼 일궜다고 해도 과언이 아닙니다. 물론 구성원 전체가 합심해서 같이 이룬 것이지만
홍보는 제가 SNS를 활용해서 한 게 90% 이상입니다.
물론 저는 그 과정을 통해 다른 사람은 도저히 따라 올 수 없을 만큼 성장했습니다. 제
사상과 철학과 이론이 단단해졌고, 생각하는 능력, 글쓰는 능력이 몰라볼 정도로 올라갔습니
다.
이런 경험을 했기 때문에 저는 SNS하는 간부들을 중용할 수밖에 없고, 또 강력하게 하
라고 권할 수밖에 없습니다. 그동안 저는 너무나도 안 하고, 하라고 하는 게 오히려 이상하
다고 생각하는 이상한 풍조에 부딪혀 얘기하지 않았을 뿐입니다.
저는 티쿤 간부들, 혹은 티쿤을 자기 삶에서 매우 중요하게 여기는 사람이라면 당연히
제가 올린 글을 수시로 퍼나르기라도 해야 한다고 생각합니다. 그건 어려운 일이 아닙니다.
요청할 수 없었고, 강요할 수도 없었지만 그게 맞습니다. 티쿤인 중 몇 분은 제 글을 퍼나르
기 합니다. 저는 눈물 날 만큼 고맙게 생각합니다. 이게 정상이고 나머지가 비정상입니다.
물론 지금 그렇게 하지 않는 분들이라고 회사를 사랑하지 않는 건 절대 아닙니다. 저는
절대 다수 구성원들이 티쿤을 사랑하고 자기 하는 일을 사랑하고 자기를 사랑하는 걸 아주
분명히 압니다. 다만 사랑하는 사람이 해야 할 행동을 제대로 배우지 못했을 뿐입니다. 여기
에는 고급 간부들 책임이 엄청나게 큽니다. 고급 간부들이 그렇게 하지 않으니까 부하들이
배우지를 못한 겁니다.
제가 도저히 따를 수 없고, 도저히 인정할 수 없는 CEO라면 모르겠지만, 그래도 회사
전체를 훼손하지 않고, 그래도 회사 발전을 위해 애쓴다고까지만 인정해도, 제가 쓰는 SNS
글 정도는 퍼나르기 하는 게 옳습니다. 이건 당연히 해야 합니다.
저는 할 수만 있다면 SNS 활동하기를 권합니다. 그리고 간부들은 앞으로 꼭 하기 바랍
니다. 티쿤에 다닌다는 걸 알리기 바랍니다. 그리고 티쿤이 하는 일을 알리기 바랍니다. 시
간이 없으면 제가 쓴 글을 공유 시키기 바랍니다. 제가 쓴 글을 공유 시키지도 못할 만큼 바
쁘지는 않을 겁니다. 회사에 있는 시간에도 가볍게 할 수 있습니다. 자기 삶을 사랑한다면,
그리고 티쿤도 자기 삶의 중요한 일부라고 인정한다면, 그리고 티쿤 다니는 게 창피한 게 아
니라면 마땅히 그렇게 하기를 권합니다.

공개하는 게 개인 삶에도 매우 도움이 됩니다.

조하리 창(JOHARI’S WINDOW) 이론이 있습니다. 여기서는 잠깐 베끼겠습니다. 저는 다
른 사람 쓴 거 인용하는 걸 매우 싫어하는데, 이렇게 정립된 것을 제 말로 다시 풀다 보면
오히려 남의 걸 훔치는 것처럼 여겨져서 그냥 인용합니다.

조하리의 창(Johari’s window)은 나와 타인과의 관계 속에서 내가 어떤 상태에 처해

있는지를 보여주고 어떤 면을 개선하면 좋을지를 보여주는 데 유용한 분석틀이다. 조하리
의 창 이론은 조셉 러프트(Joseph Luft)와 해리 잉햄(Harry Ingham)이라는 두 심리학자가
1955년에 한 논문에서 개발했다. 조하리(Johari)는 두 사람 이름의 앞부분을 합성해 만든
용어다. 1969년에 조셉 러프트가 쓴 ‘인간의 상호작용에 대하여(Of Human Interaction)’에
보다 자세한 내용이 나온다.
조하리의 창은 크게 4가지로 이뤄진다. 자신도 알고 타인도 아는 ‘열린 창’, 자신은
알지만 타인은 모르는 ‘숨겨진 창’, 나는 모르지만 타인은 아는 ‘보이지 않는 창’, 나도 모
르고 타인도 모르는 ‘미지의 창’이 바로 그것이다. 이 네 가지의 창을 잘 이해하고 활용하
면 타인과 좋은 관계를 맺는 데 도움을 받을 수 있다. 이 4가지 영역의 넓이는 우리가 살
면서 계속 변화한다. 만약, 내가 상대방에게 마음을 열고 나의 마음속 깊은 이야기들을 하
기 시작한다면 내 마음의 숨겨진 영역은 줄어드는 동시에 열린 공간은 늘어간다. 그만큼
상대방과 내가 공유하는 부분이 많아지고, 그 사람과는 친밀한 관계에 이른다. 기업에 있
어서도 소비자 또는 투자자와 얼마나 소통하고 있는지를 알고 싶다면 조하리의 창을 통해
점검해볼 수 있을 것이다.

2
 여기서 중요한 것은 나도 모르고, 남도 모르는 미지 영역이 70% 이상이라는 점입니다.
소위 말하는 무의식의 세계입니다. 사람 성격은 유전에 따른 것도 무척 크지만 그것도 자라
면서 해마다 1%씩 바뀝니다. 그래서 같은 유전자를 타고 태어난 쌍둥이가 80년 후에는
DNA의 80%가 달라집니다. 어릴 때는 유전 요소가 지배하지만 자라면서 획득형질이 지배합
니다. 유전과 환경 모두 중요합니다. 그런데 성격을 구성하는 요소는 70% 이상이 5세 이전
에 형성됩니다. 그러니까 내가 왜 이러는지 모르는 내 성격은 이미 5세 이전에 70%가 형성
되니까 실제로 알 수가 없습니다. 내가 왜 이러는지 모르는 내 성격이 미지의 영역에 무의식
으로 자리잡고 있습니다.
이 미지영역이 줄어들면 자기도 편해지고 상대와 관계도 편해집니다. 미지영역을 줄이는
방법 중 가장 좋은 게 경청과 고백입니다. 경청함으로써 상대방 경험을 통해 내 미지영역을
자극 받는 경우가 많습니다. ‘아 맞아, 나도 그랬어’하는 바로 그때입니다. ‘아 우리 부모님도
그랬지, 하고 눈물 흘릴 때 미지영역에서 진아(眞我)가 튀어나올 때가 많습니다. 경청은 경험
을 공유하는 과정이며 경험을 통해서 자기를 발견하는 과정입니다. 고백을 통해 우리는 경험
을 나누면서 자기를 공개합니다. 미지영역을 줄이는 것입니다. 경청, 공감, 공유를 통해 우리
는 미지영역을 줄일 수 있고, 그 줄어든 만큼이 개방됩니다. 이 개방 영역이 넓어지는 만큼
관계가 원만해집니다. 그리고 개인도 자유로워집니다. 공개가 그만큼 중요한 겁니다.
이런 정도 이론은 이미 완벽에 가깝게 정리되어 있습니다. 전혀 새로운 게 아닙니다. 다
만 여전히 안 되는 것은 실천입니다. 실천은 정말 어렵습니다.
개인도 회사도 개방하고 공개해야 합니다. 개방하고 공개하면 상대와 무조건 가까워집니
다. 상대가 다가올 수 있습니다. 회사도 마찬가지입니다. 내부를 개방해야 합니다. 투명 창을
달고 고객이 우리를 볼 수 있게 해야 합니다.
제가 지휘서신을 써라, 생각나눔을 써라, 정보를 공개해라, 보고하라고 간곡히 당부하는
이유입니다.

지휘자는 SNS에 얼굴을 공개하자

‘지휘자는 SNS에 얼굴을 공개하자’고 하면 몸서리쳐질 만큼 거부감을 느끼는 분도 많을
듯합니다. 특히 티쿤은 일선 지휘자에 여성이 압도하기 때문에 더 그럴 겁니다. 명함, 스티
커, 실사출력물, 공기간판, 일본향 용기, 중국, 싱가포르향 용기, 티쿤한국사업본부, 티쿤재팬
사업부 등 대외 사업이 주가 되는 9개 사업부 지휘자 중 여성이 여섯 명입니다. 여성들이 워
낙 많기 때문에 SNS에 얼굴을 공개하자고 하면 정말 기겁 할 수 있습니다. 그래서 저도 그
런 요구를 안 했습니다만 사실은 대외사업이 주가 되는 사업부 부장은 얼굴을 공개하는 게
맞습니다. 다만 지금 얼굴 공개를 강요할 수는 없습니다. 만약 사업부를 처음 만들 때 얼굴
을 공개해야 한다고 했다면 절대 안 했을 수도 있기 때문입니다. 처음에 그렇게 안 해놓고

3
지금 와서 얼굴을 공개하라는 건 부장들에게 심한 부담이 되니까 저도 강요할 수 없습니다.
다만 숙고하고 본인이 괜찮다면 공개하는 걸 적극 검토해주기를 바랍니다. 남 눈치 볼 필요
는 없습니다. 각자 실천하면 됩니다. 다만 저는 서서히, 공개할 수 있는 부장들을 전면에 서
게 할 수밖에 없습니다. 그렇게 하는 건 제 의무입니다.
SNS에서 자기 회사를 공개하고 활동하는 여성도 상당히 많습니다. 위험하니까 개인을
함부로 노출시키면 안 됩니다만 지나치게 그것 때문에 공개를 안 하는 것은, 교통사고가 날
까 봐 차 안 타고, 차 안 탈 거니까 직장 생활도 안 하겠다는 것만큼이나 부적절한 행동입니
다. 그런 건 회사인과 전혀 안 맞습니다.
일본에는 점장(店長) 얼굴을 내놓는 사이트가 많습니다. 여성 점장도 많습니다. 이게 기
업에 도움이 되는 일이니까 합니다. 이게 자연스러운 일 아닐까요?
SNS 담당자도 될 수 있으면 얼굴을 공개하고, 사 영역을 제외하고 개인을 알릴 수 있는
사람이 하는 게 좋습니다. 얼굴을 알리지 않는 SNS 활동은 효과가 반감됩니다. 기왕 SNS를
담당했으면 그렇게 하는 게 좋습니다. 나를 알리지 못하는 사람에게 SNS를 맡기는 것도 적
절하지 않습니다.
저는 원래 이런 주의자였는데 사람들이 하고 꺼리는 바람에 알리지 못하다 보니 사실은
회사 SNS 직무 담당자를 선정할 때 말도 못 꺼냈습니다. 이렇게 행동한 제 책임입니다.

회사도 공개를 준비해야 합니다.

티쿤은 한국계 회사입니다. 그런데 그걸 밝히지 않고 있습니다. 밝히지 않았다기보다 긍
정도 부정도 하지 않는 정책을 취했습니다. 아니 숨긴 측면이 더 컸습니다. 이는 한국계라는
걸 알려서 조금이라도 손해날 수 있는 위험을 피하려는 행동이었습니다. 살아남을 수 있을지
조차 몰랐던 티쿤 초창기에 조금이라도 위험한 것은 피하고 싶었습니다.
그런데 이제는 이것도 공개해야 합니다. 물론 대놓고 공개하는 것도 바보짓입니다. 지혜
로워야 합니다. 그냥 우리가 한국, 일본, 중국, 싱가포르, 인도에 법인이 있다는 걸 공개하면
됩니다. 이렇게 하는 회사로 큐텐이 있습니다. 물론 우리에게 매우 중요한 일본에서 한국계
라는 걸 알면 싫어할 사람도 당연히 있습니다. 그렇지만 큐텐은 굳이 알리지 않지만 한국계
라는 걸 굳이 숨기지 않고 잘 활동하고 있습니다. 반감이라는 면에서는 한국인이 일본에 갖
는 반감이 더 클 수 있지만 유니클로도 한국에서 잘 활동하고 있습니다. 자잘한 걸 따지면
좀 복잡해지지만 국적이 심각한 문제는 아니고, 또 다소 문제가 되어도 극복할 수 있는 정도
는 된다고 생각합니다. 지혜롭게 대처해서 이제는 공개해야 합니다. 공개함으로써 얻는 이익
이 공개하지 않음으로써 얻는 이익보다 크고, 또 크도록 활동해야 합니다.
좀 골치 아픈 일이 있긴 합니다. 지금 일본을 제외한 각국 법인대표는 전부 한국인입니
다. 한국 이름이 워낙 튀니까 꺼림직합니다. 이 문제를 대화명으로 해결할 지 본명으로 대처
할지도 고민해봐야 합니다. 그렇지만 지혜롭게 공개할 방법을 찾긴 찾아야 합니다.
원칙이 중요합니다. 공개하는 것은 원칙입니다.

공개해야 강해집니다
저는 참여, 개방, 공유라는 웹2.0 정신을 소중히 여깁니다. 저는 일할 때 참여, 개방, 공
유라는 가치를 늘 생각합니다. 그런데 참여, 개방, 공유에는 순서가 있습니다.
개방해야 공유되고, 공유되어야 참여할 수 있습니다.
늘 말씀 드립니다만 공개해야 강해집니다. 저는 여러분이 세상을 품에 안고 살기 바랍니
다. 세상과 소통하기 바랍니다.
소박하게 사는 게 행복한 거라는 가짜들에게 속지말기 바랍니다. 그 자들은 가짜고 사기
꾼들입니다. 각자는 주어진 재능을 최대로 쓰는 게 좋습니다. 성장하고, 인정받고, 자기를 실
현해야 행복합니다. 돈 없어도 괜찮다고 말하는 사람들에게 속으면 안 됩니다. 실패해서 돈
도 없어졌을 때, 자존감을 잃지 말고 살아야 하는 건 맞지만 돈 버는 데서 실패하지 않는 게
더 중요합니다. 나이 들어서 친인척 경조사에 부조 내는 게 부담스러워지고, 병원비가 두려
워지지 않게 하는 것도 중요한 일입니다. 열심히 살아야 하고, 회사에서 인정받아야 하고,
월급도 많이 받아야 하고, 회사를 키워서 주식 배당도 받아야 합니다. 진급도 해야 합니다.

4
열심히 살고 인정 받아야 합니다. 그게 사람 욕구고, 욕구는 충족되어야 합니다. 이런 걸 무
시하자는 사람하고는 같이 놀지 말아야 합니다. 그 사람은 무기력한 사람입니다.
성장하려면 세상을 품에 안아야 하고, 세상과 소통해야 합니다. 비밀주의, 골방주의를
배격해야 합니다. 특히 상급간부들이 폐쇄주의자면 정말 힘들어집니다. 각자는 은둔을 추구
해도 됩니다. 그렇지만 회사는 은둔주의자를 상급에 배치하면 안 됩니다. 상급에 은둔주의가
만연하면 소통이 막힙니다. 위로 갈수록 더 개방하고, 공개하고, 소통해야 합니다. 그렇지 않
으면 위로 가지 못하게 해야 합니다.
기풍은 위에서 아래로 흐릅니다. 부모 행동거지를 자녀가 저절로 따라 하듯이 간부 모습
을 부하가 따라 합니다. 상급 간부들이 SNS 활동을 자연스럽게 하면 조직도 그렇게 되는데,
상급 간부들이 SNS 활동을 꺼리면 평조직원도 그냥 그렇게 됩니다.
은둔은 비밀을 낳고, 비밀은 소통을 저해하고, 소통이 저해되면 조직은 무너집니다.
티쿤에 다닌다고 알리는 걸 편하게 여기는 사람이 되십시오. 그게 옳습니다. 가족도, 친
구도, 친척도, 지인도 어디 다니는지 모르는 티쿤 고급 간부라면 저도 그 사람을 모른다고
할 겁니다.
저는 오너가 아니었던 ㈜지즐 시절에 제가 하는 일을 공개 카페에 올렸습니다.
SNS로 먹방을 하고, 여행 간 곳을 남기는 게 위험한지, 티쿤에 다니면서 하는 일을 알
리는 게 위험한지 모르겠습니다.
본질을 생각해봅시다. 티쿤은 각자에게 무엇입니까? SNS는 회사원에게 어떤 가치가 있
는 것입니까? 생각하는 조직원이 많아야 회사가 삽니다. 내 삶에 직결되는 것부터 생각해봐
야 합니다.

(※) 지난 주 전언이 300회째였습니다. 들어주느라 고생하셨습니다. 들어주셔서 감사합

니다.

5
 [CEO전언 302]

인문학을 공부해야

2017. 12. 21. 목요일.

결국은 설득하기
지난 주에 아이오와 주립대학에 재료물리학과 교수로 재직 중인 이○○ 교수가 저를 찾
아왔습니다. 제 후배인데 나중에 알고 보니 서병진 차장과 절친이었습니다. 서병진 차장이
전상(電商)에 깊이 관심을 가지다가 티쿤글로벌을 알게 되어 이교수에게 티쿤글로벌을 얘기
했더니 이교수가 티쿤글로벌 CEO를 잘 안다고 얘기하고 저와 서차장을 연결해주었습니다.
모두 우연입니다. 이교수는 사회에서 저와 만날 때도 비범한 관점을 아주 자주 드러내서 저
도 경외하는 후배입니다. 이교수는 한국에 있을 때 효성그룹에서 연구원으로 재직하다가 한
국 기업 문화를 견디지 못한 것도 한 이유가 되어서 미국에 재유학을 갔고 갖은 노력 끝에
지금 아이오와 주립대학에 교수로 임용되었습니다. 한국 기업에서 근무를 했고, 미국에서도
근무를 했기 때문에 한국 사회에 해주고 싶은 말이 참 많습니다.
그날 서병진차장과 셋이 만났는데 이교수는 저녁 먹는 내내 인문학 공부와 글쓰기가 중
요하다고 강조했습니다. 미국 대학에서는 인문학쪽 교수들 월급은 공대쪽 교수들 월급의 반
이고, 공대쪽 교수들은 대학에 속한 소사장처럼 연구 프로젝트를 따는 게 곧 실적이라고 했
습니다. 이교수는 올해 임용되었는데 이후 5년 간, 그러니까 합쳐서 총 6년 간 연구 프로젝
트를 따서 돈을 벌어와야 종신 교수가 된다고 합니다. 이교수는 미국 공대교수는 돈 벌어오
지 못하면 그냥 잘린다고 합니다.
이교수는 교수가 기업에 프로젝트를 제안하려면 설득을 해야 하는데, 설득은 무조건 글
로 하는 거라는 겁니다. 그리고 글을 쓰려면 논리가 갖춰져야 하고, 논리를 갖추려면 인문학
공부를 안 하고는 안 된다는 겁니다. 그래서 미국 대학들이 고전읽기를 엄청나게 강조한다는
겁니다. 심지어 이교수는 미국 기업들은 글쓰기를 못하는 사람은 임원으로 임용조차 안 한다
고 했습니다.
서병진 차장은 건축을 전공했는데 건축 역시 문자로 기술한 기반을 가지고 하는 거라고
거들었습니다.
저는 이교수에게 SNS로 한국 사회에 기여하라고 권했습니다. 한국에서 기업에 근무했고,
미국 꽤 유명한 주립대학 정교수로 재직중인 사람 이야기는 한국에 크게 도움이 되니까 하
라고 했습니다. 이교수는 안 그래도 통로만 있다면 얘기하고 싶었다며 해보겠다고 했습니다.
이교수 시각이 워낙 비범하니 실제로 글을 쓰면 저도 수시로 소개할 작정입니다. 이교수는
제가 지금 소개한 말을 많이 할 겁니다. 이교수 의견에 저도 서차장도 크게 공감했습니다.
결국 일은 설득하는 겁니다. 어떤 방식이든 결국은 상대를 움직이게 하는 게 일입니다.
물건을 사게 하고, 불만을 누그러뜨리게 하고, 제안을 받아들이게 하고, 투자하게 하는 게
일입니다. 설득하려면 조리 있게 글을 쓸 줄 알아야 합니다. 그리고 설득하기 위해 설득하는
방법을 알아야 합니다. 회의하는 방법, 대화하는 방법을 알아야 합니다.
최근에 조직 내외 회의에서 좀 안다는 사람들조차 성안하고, 동의하고, 처리하는 순서
자체를 모르는 걸 보면서 화가 나고 답답할 때가 많았습니다. 안을 반대해야 할 때 어떤 순
서로 하는지도 모릅니다. 많은 정도가 아니라 상당히 많았습니다. 의견이 충돌될 때, 의견이
다를 때, 보충할 때 등등 처리하는 순서가 다 다른데 그것조차 구분하지 못하는 사람이 너무
나 많았습니다. 아니 그런 걸 모르면 차근차근 알려줘야지 화를 내면 됩니까 할 지 모르지만,
나이가 마흔 넘은 회사원이나 간부가 알고 보니 구구단도, 한글도 모르는 사람이었다면 화를
내는 게 당연하다고 할 수 있습니다. 이런 건 당연히 알고 있어야 하는 겁니다. 회사라면 업
무에 필요한 기본 엑셀도 모르는 사람은 채용하지 말아야 합니다. 회사가 구구단이나 한글쓰
기나 엑셀을 가르쳐주지는 않습니다. 나이가 마흔 넘으면 회의하는 법, 안건을 처리하는 법
은 구구단이나 한글쓰기처럼 당연히 알고 있어야 합니다. 계약서 쓰는 법, 계약서를 수정하
는 절차 등도 다 마찬가지 실무입니다. 간부들이 이런 실무조차 모른다면 구구단 못 외우는

1
것하고 다를 게 전혀 없습니다.
간부조차 몇 달이 가도록 안을 들고 왔다 갔다 하기만 할 뿐 전혀 매듭을 짓지 못합니
다. 혹은 회의에 올리고 반려되고, 재입안하고, 또 반려되는 일이 비일비재합니다.
그에 비하면 티쿤은 정말 잘합니다. 티쿤글로벌은 조직 운영 수준이 매우 높습니다. 그
리고 회의하는 법도 가르칩니다. 정식회의 용어를 쓰고, 정통 회의법에 따라 회의를 진행합
니다. 이런 티쿤글로벌 간부조차 막상 회의를 하면 성안을 못하고, 동의, 반대 처리를 못합
니다. 이게 한국 기업 수준인지도 모릅니다. 사실은 외국이라고 더 나은 것 같지도 않습니다.
그런데 이런 실무들은 조금 깊이 생각하면 해결할 수 있는 일들입니다. 그런데도 해결하
지 못하는 것은 논리구성력이 부족하기 때문이고, 논리구성력이 부족한 것은 생각하는 능력
을 키우지 않았기 때문이고, 생각하는 능력이 부족한 것은 공부를 안 했기 때문이고, 그 중
에서도 인문학을 공부하지 않았기 때문입니다. 마흔이 되도록 제대로 공부를 안 했다는 말이
기도 합니다. 깊이 생각하는 훈련을 안 했기 때문에 어느 순간부터 잔재주만 발달하고 생각
하는 능력은 정체되었다는 뜻입니다.
인문학은 세계와 사람을 이해하는 수단입니다. 나와 세계, 나와 너를 이해해야 안을 만
들 수 있고, 안을 가지고 설득할 수 있습니다. 경청할 수 있는 능력과 핵심을 파악하는 능력,
그리고 자기 생각을 정리하고 표현할 수 있는 능력이 있어야 사람을 설득할 수 있습니다. 핵
심과 부차, A-A’가 A-B와 어떻게 다른지를 구분할 수 있어야 대화할 수 있습니다. 공부가
안 되어 있는 사람은 자기가 무슨 말을 하는지, 자기가 하는 말이 왜 틀렸는지 조차 전혀 이
해하지 못합니다. 그러니까 지적을 해도 왜 그런 지적을 하는지 전혀 이해하지 못합니다. 말
하자면 다섯 살짜리 아이하고 이야기하는 셈이 됩니다. 심지어는 나이가 마흔이 넘어도 CEO
가 논리 전개를 어떻게 해야 하는지 알려줘야 한다고 생각합니다. 주장이 다른 것은 상관 없
습니다. 주장이 달라도 다른 중에 이치가 있다면 토론해서 고쳐줄 수 있습니다. 이치를 따질
줄 아는데도 다른 주장을 하는 것은 주장의 근거가 다르기 때문이고, 근거가 되는 팩트만 바
꿔주면 스스로 돌아올 수 있기 때문입니다. 논리가 없는 사람은 토론 자체가 안 됩니다. 토
론하다 보면 ‘당신 말이 맞네’ 할 줄 아는 사람이 있고, ‘뭐가 문제라는 거지?’ 하고 전혀 이
해하지 못하는 사람이 있습니다. 이치를 따질 줄 아는 사람과 그걸 못하는 사람의 차이입니
다.
제안서를 어떻게 써야 하는지, 보고서를 어떻게 써야 하는지는 40대 밑 직원이면 가르
쳐줄 수 있습니다. 40대가 넘어서도 보고서 형식을 지적당하면 심각합니다. 40대가 아니라
30대 중반 이후 직장인이 보고서, 계약서 형식조차 맞추지 못하고 지적 당하면 일하기 어렵
습니다. 논리력이 떨어진다는 뜻입니다. 학습력이 부족하다는 것입니다. 다른 것 참조하고,
발생할 수 있는 일을 생각하면 들어가야 할 내용이 무엇인지 다 알 수 있습니다.
티쿤글로벌에서는 어떤 직무, 어떤 직종도 그냥 생각 없이 할 수 있는 일이 없습니다.
현대 사회는 다 그렇습니다. 흔히 육체 노동하는 부서라고 생각하지만 절대 그렇지 않습니다.
현대 모든 노동은 지식노동입니다. 생각해야 잘할 수 있습니다. 생각하는 사람, 생각할 줄
아는 사람 수만큼 회사는 빨리 발전합니다.
사흘이면 성안하고 통과시킬 일을 석 달을 붙잡고 있는 경우가 실제로 있습니다. 도대체
이게 뭘 하자는 걸까요? 석 달간 헛일을 한다는 뜻입니다. 상급으로 갈수록 이런 문제가 생
기면 조직은 시간을 허비하게 됩니다. 사흘에 할 일을 석 달하면 회사에 큰 폐를 끼치는 것
입니다.

정말 공부해야 합니다.
회사 다닌 지 몇 년이 지났는데도 전혀 생각하는 능력이나 논리 구사력이 발전하지 않
고 계속 지적 받으면 회사의 짐입니다. 사회 수준 전체가 낮아서 그렇게 된 영향도 있고 채
용한 초기에는 어쩔 수 없습니다. 그렇지만 해가 가고 달이 가면 발전해야 합니다. 회사가
발전할 수 있는 환경을 보장하고 있으면 성장하고 안 하고는 개인의 몫입니다.
저는 여러분보다 훨씬 더 노력합니다. 어떤 분은 저더러, 그 나이에도 성장하는 걸 보면
놀랍다고 말합니다. 저도 제가 계속, 그리고 조직 안팎 누구보다 더 성장하고 있다고 느낍니
다. 제가 스스로 성장한다고 느끼기 때문에 저는 성장하지 않는 사람들을 볼 수 있습니다.

2
 성장하지 않는 사람들은 위험합니다. 저는 티쿤글로벌 CEO입니다. 저는 성장하려면 해
야 하는 일을 충분히 일러주고 있습니다. 그리고 저 스스로 모범을 보이고 있습니다. 저는
성장하는 사람을 우대해야 하고, 성장하지 않는 사람을 조직에서 배제시켜야 합니다. 누차
말씀 드리지만 저는 사람을 존중합니다. 존중하기 때문에 제가 하는 거의 모든 일을 공개하
고, 제가 경험한 학습 방법도 알려주고, 또 생각나눔이며 지휘서신을 쓰라고 강요하고, 공부
하라고 강요합니다. 제가 그저 일이나 시켜 먹겠다면 잔소리만 하겠지만 저는 제 주변 사람
들이 자기 삶의 주인으로 살기 바라니까 제 가진 걸 다 나누려고 애씁니다.
저 정도면 세계 어느 기업 CEO가 하는 것에 크게 뒤지지도 않습니다. 그러니까 나머지
는 각자 몫입니다. 회사에 더해달라고 할 것도 없습니다. 물론 급여는 아무래도 부족합니다.
급여가 부족해서, 투잡은 금지입니다만, 가정 형편이 너무 어려워 몰래 투잡하느라 시간이
없어 공부를 안 한다면 모르겠습니다만 투잡하는 것도 아닌데 공부 안 하는 거면 심각합니
다. 회사는 여러분에게 충분히 시간을 주고 있습니다. 잔업 안 해도 되게 했고, 휴가도 충분
히 주고 있습니다. 주5일 근무제는 철저히 지켰습니다. 공부할 여건이 안 되는 상태는 아닙
니다. 시간면에서 회사가 더해줄 것은 없습니다. 이 정도면 세계 그 어떤 회사에 비교해도
충분히 줍니다.
이런 여건에서 한 해가 지나고, 두 해가 지나도 크게 발전하지 않는다면 회사는 대우하
면 안 됩니다. 대우하는 게 부당합니다. 한 해가 가고, 두 해가 가도 계속 그 자리에 머물면
사실은 퇴보하는 것입니다.
괄목상대(刮目相對)라는 말이 있습니다.

오(吳)나라의 장군 여몽(呂蒙)은 박식한 사람으로, 주유(周瑜)의 뒤를 이어 도독이 되

었고, 반장(潘璋)을 시켜 촉(蜀)의 관우(關羽)를 죽이고 형주를 되찾아 온 사람이다. 그는
집안이 가난하여 어려서부터 오로지 무술 공부에만 힘을 쏟았을 뿐, 글공부는 한 적이 없
었다. 어느 날 손권(孫權)이 여몽과 장흠(蔣欽)에게 공부를 하라고 권면하는 말을 하자 학
문을 닦기 시작하여 학자를 능가하는 수준에까지 오르게 되었다.
「주유가 죽은 후, 주유를 대신하여 도독이 된 노숙(魯肅)이 육구(陸口)로 가는 길에
여몽의 군영을 지나게 되었다. 노숙은 마음속으로 여전히 여몽을 경시하고 있었는데, 어떤
사람이 노숙을 설득했다. “여장군의 공명이 나날이 빛나고 있으니 마음대로 대하면 안 됩
니다. 가서 보는 게 좋겠습니다.” 노숙은 여몽을 찾아갔다. 술자리가 한창일 때 여몽이 노
숙에게 말했다. “당신은 중임을 받아 관우와 이웃하게 되었는데 어떤 계략으로 예기치 않
은 상황에 대비하고 있습니까?” 노숙은 엉겁결에 대답했다. “때에 임하여 적당한 방법을
택할 것이오.” 여몽이 말했다. “지금 동쪽(吳)과 서쪽(蜀)은 한 집안이지만, 관우는 사실 곰
이나 호랑이 같은 사람입니다. 계획을 어찌 미리 정하지 않을 수 있습니까?” 그리고 노숙
을 위해 다섯 가지 계책을 그렸다. 노숙은 이때에 자리를 넘어가 여몽에게 가까이 가서 그
의 등을 치며 말했다. “나는 이제껏 그대가 무술만 아는 줄 알고 있었는데, 지금 보니 그
대의 학문이 뛰어난 것이 이미 옛날 오 지역의 시골 구석에 있던 아몽(阿蒙)이 아니구려.”
여몽이 말했다. “선비는 모름지기 여러 날을 떨어져 있다가 만나면 눈을 비비고 다시 봐야
할 정도가 되어야 하지 않겠습니까.”(江表傳曰, 肅拊蒙背曰, 吾謂大弟但有武略耳, 至於今者,
學識英博, 非復吳下阿蒙. 蒙曰, 士別三日, 卽更刮目相待.)」

‘여러 날을 떨어져 있다가 만나면 눈을 비비고 다시 봐야 할 정도가 되어 있어야 한다’

는 말을 새겨 들어야 합니다.
제 경험으로는 공부는 단 하루만 해도 당장 달라집니다. 십 년 공부해야 이룬다는 것은
큰 이론입니다. 하루 공부하면 하루만큼 달라진 게 드러나고, 사흘 공부하면 사흘 공부한 만
큼 달라집니다. 그게 10년 쌓이면 전혀 다른 사람이 됩니다.
당장 하루, 애를 써서 생각나눔을 쓰고, 지휘서신을 써보기 바랍니다. 그냥 맨날 쓰는
생각나눔이나 지휘서신 말고, 깊이 생각하는 글을 써보기 바랍니다. 딱 하루만 제대로 써도
전혀 다른 사람이 됩니다. 쓰는 단어 자체가 달라집니다. 당장 주변으로부터 갑자기 웬일이
냐는 칭찬을 받습니다. 간부도 지나가다가 잘 썼던데 하고 한 마디 던집니다. 자부심과 자신
감을 갖습니다. 자기를 존중하게 됩니다. 해당 주제에 할 말이 생깁니다. 주변으로부터도 인

3
정받고, 자기 자신으로부터도 인정 받습니다. 이러면서 발전하고 달라집니다.
이렇게 인정받아야 하고 승진해야 합니다. 남으로부터 인정은 둘째고 자기 스스로 자기
를 인정할 수 있기를 바랍니다. 남 눈치 안 보고, 소신껏 일할 수 있기 바랍니다.
일을 못하면 남 눈치 안 볼 재간이 없습니다. 단언하건데 사람은 결코 강하지 못합니다.
지적을 몇 번만 받으면 견디지 못합니다. 대신 인정받으면 기가 삽니다. 인정 받으려면 공부
해야 합니다.
공부는 하루라도 제대로 하면 그만큼 드러나게 되어 있습니다. 책 한 권만 제대로 읽어
도 지식이 쌓이고 그 주제에 끼어들 수 있습니다. 그만큼 엄청나게 성장합니다. 물론 공부는
끝이 없습니다. 그렇지만 중요한 것은 공부는 끝나야 써먹는 게 아니고, 하면서 써먹는다는
점입니다.
공부 안 하고 건성으로 시간 보내면 마흔 넘기 전에 회사 그만 둬야 합니다. 또 다녀도
안 됩니다. 회사에 폐를 끼치는 겁니다. 서른 다섯 때 그 사람이나 마흔 때 그 사람이나 똑
같은데 회사가 뭐 하려고 마흔된 사람을 계속 고용합니까? 마흔 되면 또 나이 들었으니 월
급만 더 달라고 할 텐데요. 서른 다섯인 사람을 고용해도 할 수 있는 일을 마흔인 사람이 하
면 회사가 월급을 더 주고 싶은 마음이 전혀 없어집니다. 나이를 먹으면 지혜도 늘어나야 하
지만 실무 능력도 그에 맞게 커져야 합니다. 마흔 넘었는데 실무 처리 때문에 계속 지적 당
하면 지적 당하는 사람도 기분 나쁘지만 회사는 더 기분이 안 좋습니다. 지적 당하는 사람은
기분만 나쁘지만 회사는 안 줘도 될 돈을 주는 겁니다. 기분 나쁜 것은 없어지지만 돈 없어
지는 것은 아주 큰 타격입니다.
두고 보면 알겠지만 티쿤글로벌은 앞으로 성장하지 않는 사람은 계속 교체하게 됩니다.
물론 전제는 회사가 스스로 성장할 환경을 만들어줘야 한다는 점입니다. 가장 중요한 것은
시간을 주는 것입니다. 여유를 주지 않고 공부하라고 하는 것은 범죄입니다. 공부하라고 독
려하려면 시간을 줘야 합니다. 티쿤은 그 점에서는 잘하고 있습니다. 회사가 시간을 줬는데
도 공부하지 않는 사람을 계속 고용하는 CEO는 무책임합니다.
저는 공부합니다. 공부를 하기 때문에 상대가 공부하는지 안 하는지 압니다. 고수는 하
수를 알아봅니다. 대화 해보면 그대로 압니다. 발전하는지 머물러 있는지, 어느 정도 속도로
발전하는지 정확하게 압니다. 바둑 9단은 상대 바둑이 몇 단인지 압니다. 축구 지도자는 선
수가 앞으로 어디까지 발전할 지 알아봅니다. 저도 누가 얼마나 성장하는지 정도는 거의 정
확하게 압니다. 그 사람이 공부하고 있는지 아니면 공부하는 흉내만 내는지도 거의 압니다.
그것도 모르고 제가 CEO 하면 정말 무능합니다. 일일부독서(一日不讀書)면 구중생형극(口中
生荊棘)이라고 했습니다. 하루 공부 안 하면 입에 가시가 난다는 말입니다. 저 자신도 공부
하고 있기 때문에 상대를 압니다.
티쿤글로벌은 간부에게 고급 글쓰기 능력을 요구합니다. 생각나눔을 써야 하고, 지휘서
신을 써야 합니다. 글을 보면 그 사람 수준을 정확하게 파악할 수 있습니다. 시인이 시를 보
고 좋은 시인지, 나쁜 시인지 모를 리 없습니다. 화가가 그림을 보고 좋은 그림인지 나쁜 그
림인지 모를 리 없습니다. 피카소 그림 보고 어떤 평론가가 소가 꼬리로 그렸나 했다지만 그
건 평론가가 그 상위를 볼 능력이 없기 때문입니다. 대개 상급은 하급을 알아봅니다. 제 수
준이면 대체로 생각나눔과 지휘서신을 통해 생각의 깊이를 가늠할 수 있습니다. 그 사람이
발전하고 있는지, 이전에 머무르고 있는지도 정확하게 압니다.
사물을 보는 시각이 일관되고, 뚜렷하지 않고는 글을 쓸 수가 없고, 쓴들 내용이 있을
리가 없습니다. 수준이 낮으면 자기 쓴 글이 왜 문제인지조차 모릅니다. 방향을 제시하라,
자기 이야기를 하라는 게 무슨 말인지도 모릅니다. 그냥 누구나 하는 보고를 지휘서신이라고
쓸 수밖에 없습니다. 그게 왜 문제인지 이야기해줘도 알아듣지 못합니다. 그런 사람과는 이
야기하기 너무 어렵고 이야기 하고 싶지도 않습니다.
꾸준히 공부하기 바랍니다. 책 읽고 글 쓰기 바랍니다. 회사 안에서 독서토론회를 만들
기 바랍니다. 하루하루가 쌓여 10년이 되고 20년이 됩니다. 5년만 지나도 쌓인 차이가 넘을
수 없는 차이가 됩니다. 마흔 넘으면 수준 차가 생깁니다. 그게 정상입니다. 꾸준히 책 읽고
글 써서 정리한 사람하고 그냥 인터넷으로 얻은 지식으로 버티는 사람하고 차이가 안 나면
그게 불공평합니다.

4
 이치를 아는 사람은 핵심과 부차를 구분할 줄 압니다. 그리고 A와 A’ 관계를 압니다. 이
게 논리입니다. 주장을 펴는 방법을 알고, 논리를 전개하는 방법을 알아야 합니다. 이게 안
되고는 설득할 수 없습니다. 얕은 지식으로는 오래 버틸 수가 없습니다.
부디 공부하는 모임에 참가하기 바랍니다. 앞으로 세상은 인문 지식을 더 대접할 겁니다.
철학, 정치학, 역사, 특히 문학, 논리학, 수사학, 경제학 두루두루 꾸준히 공부하십시오. 회사
안에서도 꼭 독서토론회를 만들어서 공부하십시오. 혼자는 못합니다.
저도 회사 안에 독서토론회를 만든 적이 있습니다. 그 토론회에서 ‘도쿠가와 이에야스
(德川家康)’라는 12권짜리 책을 읽었습니다. 한국에는 대망(大望)으로 제목이 붙었습니다. 단
언하건데 사십 대 이하에서 이 책을 읽은 사람은 1%가 안 될 겁니다. 꼭 읽어야 할 책입니
다. 12권짜리 책을 그때 직원 몇과 같이 읽었습니다. 한국 직원들은 토지, 장길산, 혼불, 태
백산맥 다 읽었는지 모르겠습니다. 이런 책을 안 읽은 상태에서는 그냥 지금 일이나 열심히
하라고 말할 수 있을 뿐 더 얘기할 게 없습니다. 이런 기초가 없는데 논리학이며, 정치학이
며, 역사며 철학을 이야기할 수 없습니다. 인문학을 토대로 하는 상품론, 가격론, 마케팅론을
이야기하기 어렵습니다.
지금도 저는 할 수만 있으면 독서토론회를 만들고 싶습니다. 한때 경영전략회의에 통과
시켜두기도 했습니다. 그런데 이제는 저도 일이 너무 많아서 못합니다. 대신 간부들이 그런
일을 했으면 좋겠습니다.
플랫폼운영실이 독서하는 걸 체크하는 건 대단한 일입니다. 회사에서 ‘너 책 뭐 읽었는
지 기록해’ 한다는 게, 어떻게 보면 황당하지 않습니까? 그런 지도자를 만난 걸 큰 복으로
여기기 바랍니다. 어떤 지도자가 회사에서 책 읽는 걸 강요해주겠습니까? 그렇게 강요해주는
지도자가 진짜 조직원을 사랑하는 겁니다. 그 지도자는 추천할 책이 뚜렷하다는 겁니다. 독
서의 힘을 확신하고 있는 겁니다. 이런 지도자와 있어야 실력이 늡니다. 이게 플랫폼 운영실
의 힘입니다. 플랫폼 운영실 지도자들이 정말 잘하는 겁니다. 저는 이런 걸 하는 게 진짜 간
부라고 생각합니다. 맨날 얘기 들어준다, 술 마신다 하면서 놀아주는 사람이 간부가 아니고,
차라리 이렇게 독서카드 만들게 하고, 독서후기 쓰게 하고, 독서하는지 체크하는 사람이 진
짜 간부입니다. 자신 없으면 이렇게 못합니다. 어떻게 보면 미친짓입니다. 그런데 이게 옳습
니다.

그리고 열심히 살기 바랍니다

인문학을 공부해야 합니다. 독서토론회를 만들거나 혹은 외부 독서토론히에 참석하시기
바랍니다. 저는 매주 전언쓰기라는 저만의 학습회를 하고 있기 때문에 바깥에 안 갑니다. 저
정도면 혼자 공부해도 됩니다. 젊은 여러분은 스스로 공부하든 독서토론회든 가시기 바랍니
다.
그리고 열심히 사십시오. 열심히 사는 것은 실천하는 겁니다. 이론과 실천을 겸비하는
게 공부입니다. 머리에는 많은 게 있지만 실천하지 않으면 공부된 게 아닙니다. 실천할 때
지식이 이론이 됩니다.
머리만 크고 실천하지 않는 사람도 공부된 사람이 아니고, 행동만 하고 이론이 없는 사
람도 공부된 사람이 아닙니다. 이론은 실천을 통해서만 검증되고, 실천은 이론을 바탕으로
해야 결실을 맺습니다.
늘 하던 것만 하는 사람은 결코 실천하는 사람이 아닙니다. 나이가 들고 간부나 임원이
되면 ‘내가 한 것’, ‘내가 이룬 것’이 분명해야 합니다. ‘내가 한 것’이라고 뚜렷이 내세울 게
없으면 답답해집니다. 내가 이룬 것과 부하가 이룬 거 사이에 별 차이가 없어도 답답한 일입
니다.
작가는 작품으로 말해야 합니다. 기자는 기사로 말해야 합니다. 판사는 판결문으로 말해
야 합니다. 회사원은 한 일로 말해야 합니다. 남들이 하는 방법으로 조금 더한 것은 임원이
할 일이 아닙니다. 자기만의 색깔, 자기만의 철학이 있는 일을 해내야 합니다.
그러려면 자기만의 철학, 사상, 관점, 생각이 뚜렷해야 합니다. 그게 안 되고는 이름만
임원이지 임원이 아닙니다. 누구나 다 그렇게 될 수는 없다고요? 그럴 수 있습니다. 그렇지
만 그렇게 되려고 노력하면 어쨌든 발전합니다. 그렇게 하고도 발전하지 않는 사람은 회사

5
다니지 말아야 합니다. 세상에 그런 일이 있을 수 있을까요? 물론 있을 수 있지만 만약 그렇
다면 그 사람을 뽑은 간부가 책임져야 합니다. 사람을 잘못 뽑은 겁니다. 발전할 수 없는 사
람을 뽑으면 채용자가 크게 책임져야 합니다. 대개는 노력하면 발전합니다. 저는 티쿤에서
정말 많이 봤습니다. 공부하면서 성장하는 사람을 참 많이 봤습니다. 제 기쁨입니다. 계속
성장하는 구성원을 보는 것은 행복한 일입니다. 평직원도 마찬가지지만 간부나 임원이면 그
직위에 걸맞는 자격을 스스로 갖춰야 합니다. 자기 철학을 가져야 합니다. 간부 안 하고, 임
원 안 하면 그런 자기류(自己流)를 가지라고 요구하지도 않습니다.
열심히 사는 것 자체도 매우 훌륭한 공부입니다. 국가대표 야구 선수가 유명한 김모 교
수에게 ‘공부하려면 어떻게 해야 합니까?’하고 물었습니다. 김모 교수가, ‘야구 열심히 하세
요’라고 대답했습니다. 저는 일면은 옳다고 생각합니다. 진지하게 야구하면 그것도 훌륭한
공부입니다. 진지하게 야구하면 감독이나 코치로부터 계속 야구 이론을 듣게 됩니다. 이론도
갖추게 됩니다. 물론 스스로 이론을 공부하는 게 최고지만 경청만으로도 엄청나게 이론을 공
부할 수 있습니다.
듣는 학습보다 읽는 학습이 5배 효과가 크고, 읽는 것보다 쓰는 게 5배 효과가 크다고
합니다. 열심히 하는 것도 공부하는 과정이지만 읽고 쓰라고 강조하는 것은 경청과 경험을
통한 학습보다 효과가 월등히 높기 때문입니다.
당장 모자란 것은 전혀 문제가 안 됩니다. 진짜 문제가 되는 것은 도무지 발전하지 않는
것입니다. 회사 생활 3년만 하면 회사가 나가지 말라고 붙잡아야 정상입니다. 그 사람 몸에
쌓인 시간과 비결이 얼마입니까? 그런데 나간다고 해도 전혀 잡을 생각을 안 하면 심각하게
생각해야 합니다. 스스로 생각해보시기 바랍니다. 내가 지금 나간다고 하면 회사에서는 어떤
태도를 취할까? 더 심각한 것은 회사가 막상 말은 못하지만, 스스로 나가준다고 해줬으면 할
때입니다. 회사 또는 CEO는 냉정합니다. 냉정해서 냉정한 게 아니고 저절로 냉정해집니다.
회사에 도움되는 사람은 붙잡고, 도움 안 되는 사람은 나가줬으면 하게 되어 있습니다.
저는 성장하는 사람을 좋아합니다. ‘1년 되었지만 10년 된듯한 옷, 10년 되었지만 1년
된듯한 옷’이라는 광고문이 있었습니다만 사람은 괄목상대할 정도가 되어야 합니다.
회사는 시간을 계속 보장하겠습니다. 책 읽는 돈, 수강할 돈도 반은 드립니다. 이 제도
가 지금 어떻게 되었는지 저도 살펴보겠습니다. 독서토론회를 만들고 또 참가하십시오. 공부
할 여건을 만드십시오. 열심히 일하십시오. 열심히 생각나눔을 쓰고, 지휘서신을 쓰십니다.
당장 내년 연봉 협상할 때 회사가 ‘꼭 있어 주십시오’ 하고 발목을 붙잡게 만들어주시기 바
랍니다. 회사가, 나간다는 말을 기다리게 하지 마십시오. 저에게 기준은 발전하고 있느냐 머
물러 있느냐 딱 하나입니다. 지금은 문제가 아닙니다.

6
 [CEO전언 303]

tqoon.jp은 4대 종합몰이 된다

2017. 12. 28. 목요일.

진짜 출범
Tqoon.jp가 곧 출범합니다.
사이트를 오픈할 때마다 느끼는 거지만 온라인이 오프라인보다 훨씬 어려운 것 같습니
다. tqoon.jp는 우리 기존 독립몰의 강점 위에 오픈마켓을 여는 것이어서 개념을 정립하기
더 어려웠습니다. 지금은 티쿤재팬은 오픈마켓이고, 독립도메인몰은 패밀리 사이트라는 개념
으로 정리했습니다. 별 것도 아닌듯한 이 개념을 정립하기까지 정말 오래 걸렸습니다. 역시
개념 정리는 힘듭니다. 오픈마켓과 독립도메인몰 관계가 정립되지 않고는 티쿤재팬은 결코
발전할 수 없었습니다. 독립도메인몰이 없는 상태에서 티쿤재팬은 어떻게 해도 우리 힘으로
만들 수 없습니다. 종합몰은 돈이 너무 많이 들기 때문입니다. 여러 번 말씀 드렸지만 필살
콘텐츠 없는 종합몰은 일본이라면 2~30억 달러(한화 2~3조 원) 정도는 있어야 합니다. 콘
텐츠도 부실한 한국 모 쇼핑몰에 손정의 회장이 투자한 돈이 10억 달러 가까이 됩니다. 그
런데 우리는 독립도메인몰을 배경으로 갖고 있다는 이유로 거의 신규 투자 없이 종합몰 시
장에 도전합니다. 그러므로 종합 오픈마켓과 독립도메인몰 관계를 제대로 정립하는 것은 우
리에게 사활이 걸린 문제였습니다. 그 정립이 이제 오픈마켓과 패밀리 사이트로 정리된 것입
니다.
tqoon.jp를 전언으로 처음 쓴 게 21개 월 전인 2016년 3월 25일입니다. 이때 tqoon.jp
는 독립몰 연합이라는 개념이었습니다. 그러다가 종합 오픈마켓으로 바꾼 게 2017년 8월 무
렵입니다. 이러는 동안 지휘자가 두 번 바뀌고 결국은 제가 직접 지휘하게 되었습니다.
tqoon.jp 개념을 만들고, 수정하고, 실제 오픈까지 무려 22개 월이 걸리고 있습니다.
더 지혜로웠으면 더 빨랐겠지만 이게 우리 한계입니다. 다만 우리는 지치지 않았고 결국
개념을 정립했고 이제 오픈합니다.
돈은 어차피 없습니다. 그러니까 우리는 돈으로 하지 않고 새로운 비즈니스 모델과 아이
디어로 종합몰 시장에 도전해야 합니다. 돈 없이 하는 일이니까 기존 독립몰 성과를 토대로
해야만 합니다. 그러면서 새 아이디어를 추가해야 합니다. 그렇지 않으면 tqoon.jp는 백전백
패입니다.
한국에 내로라하는 전상 종합몰에는 옥션, 지마켓, 11번가가 있고, 그 뒤에 쿠팡, 티몬,
위메프가 있습니다. 일본에는 라쿠텐과 아마존재팬, 야후재팬쇼핑몰이 있고 한참 뒤에 큐탠
재팬이 있습니다. 세계를 놓고 보면 아마존, 이베이, 중국의 타오바오, 동남아에 라자다 그룹
이 있습니다.
이 모두 시장에서 과점 체제를 구축했습니다. 전상은 원래 과점 체제 혹은 승자독식 구
조입니다. 한국이든, 일본이든, 미국이든 절대 강자 그룹이 소수 있고, 나머지가 있습니다.
전상은 전국을 한 시장으로 놓고 경쟁하기 때문에 독과점이 필연입니다. 시장이 하나면
독과점이 형성되게 되어 있습니다.
이런 전상에 그것도 세계 최고 수준 일본에 우리는 종합몰로 도전하고 있습니다. 우리
상대는 라쿠텐, 아마존, 야후입니다.
사람들은 미쳤다고 할 지 모릅니다. 사람들이 보기에 그야말로 당랑거철(螳螂拒轍)입니
다. 사람들이 상상조차 못하고, 때로는 바보짓이라고 하는 일에 우리는 도전하고 있습니다.
골리앗과 싸우는 다윗도 우리보다는 백 배 낫습니다. 우리는 초일류 검객에게 도전하는 무명
검객입니다.
이 도전이 곧 시작됩니다.

Tqoon.jp는 필승이다
티쿤재팬은 필살 콘텐츠를 갖고 있습니다.

1
 1. 티쿤재팬에는 해외에서 독점 공급되는 가성비 최고 상품이 있습니다.
가성비 최고 상품은 가장 강력한 마케팅 수단입니다. 티쿤 직영 상품은 가성비 갑입니다.
그리고 티쿤 이용사 상품도 가성비 갑입니다. 이 상품은 티쿤재팬에서만 살 수 있습니다. 모
든 상품이 다 가성비 갑일 필요는 없습니다. 확실한 가성비 최고 상품이 몇 개만 있으면 그
몰은 모객합니다. 티쿤재팬에서는 한국, 중국, 인도로부터 공급되는 상품이 모객원(募客源)입
니다.
라쿠텐에서는 외국 판매자가 활동하지 못합니다. 아마존재팬은 아마존 소유지만 외국 판
매자가 거의 없습니다. 한국 옥션과 지마켓은 미국 이베이 소유지만 미국 판매자가 없습니다.
월경 시스템이 없기 때문입니다. 그렇지만 티쿤재팬에는 해외 판매자가 일본 판매자처럼 활
동합니다. 티쿤은 처음부터 월경을 지원하려고 만든 시스템이기 때문입니다. 티쿤 직영 월경
사이트만 해도 경쟁력이 막강합니다. 티쿤재팬 고객이 늘어나면 한국, 중국 판매자도 늘어납
니다. 그러면 티쿤재팬 모객력(募客力)은 더 커집니다. 선순환이 형성됩니다. 월경은 추세고
미래사업입니다. 티쿤재팬이 갈수록 강해질 수밖에 없는 이유입니다.

2. 일본 입점사는 입점료와 수수료 무료에 용량 무한대 쇼핑몰을 제공받습니다.

가성비 최고보다 더 강력한 마케팅이 있는데 그건 공짜 마케팅입니다. 동서고금을 막론
하고 공짜는 누구나 좋아합니다. 알량한 바가지 하나 준다고 해도 줄 서는 게 사람 심리입니
다.
입점료와 수수료 무료에다가 용량 무한대 독립 도메인 몰 제공은 강력한 입점 유인력입
니다. 물론 처음에는 인쇄물, 판촉물, 광고물 업체가 먼저 들어오겠지만 시간이 지나면 판매
자는 늘어나게 되어 있습니다. 라쿠텐 등 다른 쇼핑몰 입점료와 월세는 비쌉니다. 거기다가
판매 수수료까지 냅니다. 티쿤재팬에는 아무 것도 내지 않습니다. 장사꾼은 한 푼을 바라고
십 리를 갑니다. 돈이 된다면 염라대왕 수염이라도 잡습니다. 한 푼이라도 생기면 입점하게
되어 있습니다.
게다가 티쿤은 독립 도메인 쇼핑몰을 제공하고, 자기가 모은 고객 DB는 자기가 이용할
수 있습니다.
도대체 안 할 이유가 없습니다.
입점료와 수수료가 무료면 판매자는 싸게 팔 수 있습니다. 라쿠텐, 아마존, 야후에서 경
쟁력이 없는 판매자도 티쿤재팬에 가게를 열고 싸게 팔 수 있습니다. ‘10% 싸게’. 이건 장사
꾼에게는 절호의 기회입니다.
시간을 얼마나 당기느냐가 숙제입니다. 되기는 무조건 됩니다. 티쿤 이용사 모집 때도
이미 봤습니다. 꾸준히 SNS로 광고하고, 꾸준히 설명회 여니까 이용사는 옵니다. 다만 속도
가 문제입니다. 티쿤재팬은 매우 빨리 성장할 수밖에 없습니다.

3. 주문-사이즈 기반 상품 오픈마켓이 있습니다.

사람들은 명함 사러 옥션, 지마켓, 라쿠텐, 아마존에 가지 않습니다. 박스는 박스 전문몰
에서 삽니다. 쇼핑백도 마찬가지입니다. 기존 오픈마켓은 기제품 거래에만 적합하고 박스,
쇼핑백, 명함, 스티커, 실사출력물, 공기간판 같은 주문-사이즈 기반 상품을 거래하기는 어렵
습니다. 주문-사이즈 기반 오픈마켓이 거의 없거나 있어도 매우 불편합니다. 그래서 고객들
은 기존 종합몰에서 사지 않습니다.
티쿤재팬에는 박스 오픈마켓이 있습니다. 쇼핑백 오픈마켓이 있습니다. 용기 오픈마켓이
있습니다. 명함, 스티커, 현수막 오픈마켓이 있습니다. 주문-사이즈 기반 오픈마켓이 계속 늘
어납니다.
박스 오픈마켓만으로도 일본 소비자와 판매자를 엄청나게 데리고 올 수 있습니다. 저는
이것 하나만으로도 엄청난 사업을 만들 수 있다고 생각합니다. 고객만 모으면 티쿤재팬은 무
조건 돈 법니다. 그리고 대규모 투자도 유치하게 됩니다.
입점료와 수수료 무료인 쇼핑몰을 남들은 흉내내지 못합니다. 흉내 내도 소용 없습니다.
우리만 해외 상품을 풍부하게 공급할 수 있습니다.

2
 4. 티쿤재팬에 입점하면 당장 싱가포르, 인도에 직판할 수 있습니다.
티쿤을 이용해야만 월경직판할 수 있듯이 일본 판매자도 티쿤을 이용해야 다른 나라로
나갈 수 있습니다. 티쿤재팬에 입점하는 순간 당장 싱가포르 직판을 할 수 있고, 이후에 다
른 나라로 직판할 수 있습니다.
이것도 시간이 지나면 강력한 무기가 됩니다.

5. 주로 법인인 20만 고객이 있습니다.

월 실구매자는 1만 명이 겨우 넘지만 그래도 20만 회원이 있습니다. 이 고객을 모으느
라 우리는 십 년을 보냈습니다. 이 고객은 대개 기획사거나 법인입니다. 기획사 또는 법인
고객은 개인 고객에 비할 수 없습니다. 결코 헛되지 않을 겁니다.

티쿤재팬은 한 가지 필살기가 아니라 여러 가지 필살 콘텐츠를 갖추고 있습니다. 이게

안 될 리는 눈곱만큼도 없습니다. 저도 오랜 경험과 학습을 통해 갖게 된 감이 있습니다. 티
쿤재팬은 어마어마하게 성장합니다. 티쿤재팬에는 해외직판 분야만큼은 세계 최고인 우리
10년 공력이 축적되어 있습니다.
실패해도 안 되지만 실패할 리도 없습니다.

직영사업부도 티쿤재팬을 중심에 놓아주십시오

일을 하다 보면 불균등 발전은 필연입니다. 의식도 불균등 발전합니다. 위치가 다르기
때문입니다. 제 가까이서 듣고 준비하는 부서와 떨어져 있는 직영 사업부 사이에는 티쿤재팬
에 대한 느낌이 다를 수밖에 없습니다. 어찌 보면 직영 사업부에게 티쿤재팬은 마치 가족 사
이에 낀 객식구 같은 느낌이 들 수 있습니다. 당연합니다. 게다가 CEO가 온통 티쿤재팬에
꽂혀 있으니까 홀대 당한다는 느낌을 받을 수도 있습니다. 내가 직접 관여되지 않은 것은 내
가 직접 관여하는 것보다 덜 소중합니다. 당연하기도 하고 본능이기도 합니다. 이해합니다.
그런데 사람이 동물과 다른 것은 본능에 따르지 않고, 목적과 이성에 따른다는 점입니다.
사람은 새로운 것은 일단 거부합니다. 그런데 이런 본능과 맞서서 사물의 본질을 보는
게 능력입니다. 티쿤재팬은 무조건 되는 일인데다가 CEO가 가장 집중하고 있는 일입니다.
도저히 안 된다고 생각 들면 이야기하십시오. 토론하겠습니다. 그게 아니면 적극 지지하시기
바랍니다. 이것 역시 개인이 발전하려면 갖춰야 하는 태도입니다.
목적에 맞춰 의지를 갖고 하는 게 사람이 하는 일입니다. 이성에 의지해야지 감정에 의
지하면 안 됩니다. 반대할 거면 토론하고, 반대하지 않을 거면 적극 지지해야 합니다. 그리
고 일단 결정하면 적극 지지해야 합니다. 그게 조직인이 해야 할 일입니다.
직영사업부도 이제는 티쿤재팬을 또 하나의 판매 채널로 적극 활용하기 바랍니다. 직영
사업부가 티쿤재팬을 판매 채널로 적극 이용해주는 게 티쿤재팬을 돕는 일입니다. 티쿤재팬
은 사이즈-주문 기반 상품으로 독자 홍보를 합니다. 고객을 모아둘 테니 거기서 홍보하고 팔
기 바랍니다.
회사 전체는 서서히 직영 사업부 아이템 홍보도 티쿤재팬으로 옮겨갈 겁니다. 회사 전체
는 티쿤재팬 중심으로 가야 합니다. 잘 따라주시기 바랍니다.
다른 얘기지만 직영사업부는 어떻게든 매출을 올려주어야 합니다. 그게 티쿤재팬을 가장
잘 돕는 일이고, 회사를 위험에 빠뜨리지 않는 일입니다. 사업부 매출이 전년도보다 떨어졌
으면 정말 회사에 엄청난 피해를 입히는 일입니다. 그건 정말 있어서는 안 되는 일이고 책임
을 져야 하는 일입니다. 더군다나 다른 사업부 매출은 올랐는데 특정 사업부 매출이 오르지
않았으면 정말 책임을 져야 합니다. 핑계 댈 거 없습니다. 제가 직접 회사 전체 매출을 책임
졌던 시기에 회사 전체 매출이 떨어졌다면 회사는 망했고, 구성원들은 다른 회사 찾아 떠났
어야 했습니다. 저는 책임을 졌어야 합니다. 마찬가지입니다. 사업부 매출이 올라가지 않으
면 책임자가 책임을 지는 게 당연한 일입니다. 이 문제만큼은 단호해야 합니다. 매출이 떨어
지면 책임자는 말도 하지 말아야 합니다. 그것조차 ‘괜찮다’고 할 수는 없습니다. 그건 최소
한의 책임입니다. 책임진다는 것은 사과하고 재발을 방지하는 것입니다.

3
 직영사업부가 무너지면 회사 전체가 무너집니다. 직영사업부가 전체를 지탱해주면 티쿤
재팬을 비롯해서 회사가 성장할 거고, 성장하는 회사는 다시 직영사업부를 더 빨리 성장하도
록 돕습니다. 이 선순환을 잘 유지해야 합니다.

해외법인은 상품 발굴에 신경 쓰십시오

해외법인도 매출을 기준으로 평가 받아야 합니다. 서로 엄격해야 합니다. 회사는 매출이
기준입니다. 어떻게든 이전보다 매출이 늘어나게 만들어야 합니다. 매출을 늘리지 못하면 말
할 게 없습니다.
여기에 덧붙여 각 나라 법인은 상품 발굴에 각별히 신경 써야 합니다. 특히 중국, 인도
법인은 일본 직판 상품 발굴에 애써야 합니다. 한두 달 사이에 할 수 있는 일은 아닙니다만
장기 계획을 갖고 꾸준히 상품을 발굴해야 합니다. 중국, 인도에서 일본향 상품을 발굴하는
것은 티쿤재팬 강점을 보강하는데 매우 중요합니다.
물론 이후 한국, 일본발 중국, 인도향 상품을 발굴하는 것도 중요합니다.

힘들어도 즐기면서
경영지원실에서 올린 자금이 부족하다는 보고를 보면 마음이 무척 무겁습니다. 원-엔 환
율도 우리에게 안 좋습니다. 저도 정말 긴장하고 있습니다.
이때 우리가 티쿤재팬을 완성한 것이 정말 다행입니다. 티쿤재팬이 없다면 우리가 매우
위험할 수 있습니다. 저는 이 위기를 티쿤재팬을 앞세워 돌파하려고 합니다.
아무리 바빠도 실을 바늘 허리에 매어서는 쓸 수 없다고, 티쿤재팬도 하루 아침에 문제
를 해결해주지 못할 수 있습니다. 그렇지만 추세를 가지고 여러 가지 또 다른 모색을 할 수
있습니다.
티쿤재팬이 없으면 어떻게 할 거냐? 물론 매우 어렵겠지만 극단으로 가지는 않게 조치
할 수는 있고, 또 조치를 할 겁니다. 그렇지만 지금은 티쿤재팬을 키움으로써 비상 수단을
쓰지 않게 하려고 합니다.
티쿤재팬은 입점사가 스스로 상품을 등록할 수 있고, 판매자를 위한 상품등록 동영상을
등록하는 때가 시작하는 때입니다. 이 글을 쓰는 오늘(27일, 수) 택배박스 판매자가 스스로
택배박스를 등록할 수 있게 시스템이 완성됩니다. 상품 등록 동영상도 1차 연습을 끝냈습니
다. 일부 수정만 하면 됩니다. 사실 준비가 끝난 상태입니다.
우리는 일본 라쿠텐, 아마존, 야후에 이어 4대 종합몰에 도전합니다. 환율 때문에 어려
움을 겪지만 그래도 자체 힘으로 이 일을 할 수 있습니다. 정말 흥분되고 즐거운 일입니다.
티쿤 같은 작은 회사가 일본 4대 종합몰에 도전합니다. 이것에 성공하면 각 나라에 도전합니
다.
저는 이 일에 도전하는 걸 행복하게 여깁니다. 티쿤은 기업입니다. 기업은 도전과 모험
을 숙명으로 받아들여야 합니다. 자력으로 할 수 있다는 것은 즐거운 도전과 즐거운 모험입
니다.
우리가 여기 도전하는 것 자체가 꿈입니다. 이 꿈을 같이 즐길 수 있기를 바랍니다.
우리는 절대 지지 않는 토대를 만들고 꿈을 꾸고 있습니다. 시작했으면 의심하면 안 됩
니다. 무리하면 절대 안 되지만 의심해서도 안 됩니다. 우리는 된다는 확신을 가지고 인내하
며 나가야 합니다. 우리가 일본 4대 쇼핑몰에 오래지 않아 등극합니다.