BMF-KGK Mûszaki Menedzser szak – Minõségmenedzsment

Minõség fogalma: minden olyan tulajdonsága egy dolognak, amely a vevõ igényeit kielégíti.
- Használhatóság, megbízhatóság, pontosság stb.
- Sok-sok tulajdonság, pozitív értelemben véve
- Egy dolog vagy jelenség lényegi tulajdonságnak összessége
Szabvány szerint:
ISO 9000 2000-ben: „A minõség annak mértéke, hogy a saját jellemzõk egy csoportja
mennyire elégíti ki a követelményeket.”
→Amit a vevõ akkor, amikor, és amennyit akar=minõség (latin eredetû szó)

Minõség-guruk szerint a minõség fogalma:

Philip Crosby: szerint a minõség követelményeknek való megfelelés
Joseph Juan: használatra való alkalmasság
Edward Dencing: (japán minõségi díj: Dencing díj) egyenletesség, megbízhatóság elõre
meghatározott mértéke a piac által elfogadott áron
A. Fergenbaum: teljes körû vevõi megelégedettség (TQC- teljes körû minõség szabályozás
címû könyve)
Shoji Shiba: japán professzor, minõség 4 szintjét határozza meg, Shiba díj -> magyar cégek
kaphatják meg, ÁMR- Átfogó Minõségvezetési Rendszer
Minõség 4 szintje:
1. szint: követelményeknek való megfelelés
2. szint: használatra való alkalmazás
3. szint: vevõk kielégítése
4. szint: vevõk ki nem mondott követeléseinek (követelményeinek) igényeinek való
megfelelés.

Mitõl függ a minõség?

1. Vevõtõl Szorosan kapcsolódnak össze, õk a
2. Szállítótól minõséglánc
3. Folyamatoktól
4. Erõforrásoktól
5. Környezettõl
Vevõk
→ 4 fajtája attól függõen, hogy milyen kapcsolatban állnak a tárggyal
Belsõ: részt vesz az elõállításban is
Külsõ: akik megvásárolják, de nem vesznek részt az elõállításban
Direkt – közvetlenül (milyen kapcsolatban van a termékkel)
Indirekt: (milyen kapcsolatban van a termékkel)

Folyamatok Input Output

minden tevékenységi folyamatok
Folyama
- Nyersanyag
láncolatának ed-jeként jön létre
tok Termék
- Munkaerõ
bemeneteket kimenetté alakítjuk - Gépek,
eszközök,
berendezések
Erõforrások lehetnek: anyagi és - Domináció
- Technológia
nem anyagiak - Energia
Környezet biztosítja az erõforrás - Stb.
mûködését

1
BMF-KGK Mûszaki Menedzser szak – Minõségmenedzsment

Minõség értelmezésének fejlõdése (5 szint)

1. (Crosby): Követelményeknek, elõírásoknak való megfelelés, vagyis minõségrõl akkor
beszélhetünk, ha rögzített dokumentáción megjelent és ellenõrzik is. Hibája: a minõségnek
nem az ellenõrtõl kell függnie!
2. (Juran): Használatra való alkalmasság követelménye ellenõrzéssel valósul meg piaci
igényeket is figyelembe vesz de! nem tud elég rugalmasan váltani.
3. (Isuikawa): A vevõ kimondott igényeinek kielégítése. A vevõ akar: „jót olcsón”
Hiba: megjelennek a versenytársak, akik tudják azt a minõséget csak olcsóbban adják.
4. (Shiba): Vevõk ki nem mondott igényeinek a kielégítése
Hiba: olyant fejlesztünk ki, amire nincs piaci igény -> veszteség, mesterséges igények
gerjesztését edzi.
5. Társadalmi, környezeti elvárásoknak való megfelelés
↓
Minõség megvalósításának fejlõdése:
1. Minõség ellenõrzés (termékkel foglalkozik)
- kis ipari
- mûvezetõi -> bizonyos db számot ellenõriztek
- MEO- Minõség Ellenõrzési Osztály
2. Minõség szabályozás SPC – Statisztikai Folyamat Szabályozás a folyamatokkal foglalkozik
3. Minõség biztosítás: dokumentált minõség szabályozás
Célja: bizalmat ébreszteni a vevõkben (ISO 9000: 2000)
4. Minõség irányítás: az egész szervezetet a minõségi célok érdekében mûködtetem
5. Teljeskörû minõség irányítás TQM
Célja: társadalmi, környezeti elvárásoknak is megfelelõ minõség elérése

Minõségellenõrzés:
Cél: termék megfelelõsségének vizsgálata.
Tétel (minta) a gyártott sokaság vizsgálatra elkülönített része.
Minõségellenõrzések három módszere:
1. Idegen áru ellenõrzés (bejövõ áru ellenõrzése):
Célja: a vállalathoz hiba mentes termék kerüljön be a vállalathoz.
Területe:
- külsõ cégtõl bejövõ áru ellenõrzése
- Ugyanazon cég másik szervezeti egységébõl beérkezõ termékek
Módszerei:
- 100%-os ellenõrzés: nagyon drága, nem minden jellemzõt ellenõrzünk, ezért lehetnek
hibás termékek
- Véletlenszerû ellenõrzés: általában 10%, nagyon kockázatos, nem szabad ma csinálni
- Statisztikai mintavételes ellenõrzési eszköze: ellenõrzõ kártya
2. Gyártásközi ellenõrzés
Célja: a gyártási folyamaton belül csak jó minõségû termék kerüljön megmunkálásra
Területei:
- Elsõ db ellenõrzés - Mûveletek közötti ellenõrzés
- Mûveleten belüli ellenõrzés - Mûveletek utáni ellenõrzés
3. Végellenõrzés
Célja: a szervezetbõl csak hibamentes termék kerüljön ki a piacra vagy további feldolgozásra.
(Átvételi vizsgálat) a gyártási tevékenység vége.
Módszerei:
- 100%os - Statisztikai mintavételezés
- Véletlenszerû

2
BMF-KGK Mûszaki Menedzser szak – Minõségmenedzsment

Minõség-ellenõrzés hátrányai:
- Nincs pozitív befolyással a piacra (nem veszi figyelembe a határidõket és az árakat)
- A hibák nem mindig ismerhetõk fel (a hibás termékek rontják a gyártók megítélését; a
javítás sokba kerül)
- Az ellenõrzés nem kezdeményez lényeges javítást
- A túlfejlett végellenõrzés gátolja a termelés növekedését
- Az ellenõr személyisége is befolyásolja
Termék helyett a rendszert mûködtetjük úgy, hogy hibátlan termék kerüljön ki. (minõség
szabályozás megakadályozzuk a hibás termék gyártását)

Adatok vétele és ellenõrzése

Fejlesztés
Tervezés

Termelés

A folyamat B folyamat

Mûködési rendszer:
Szervezet, amely tartalmaz: folyamatok, eszközök, eljárások, felelõsök, módszerek, határidõk.
Mûködési elve (4 lépéses tevékenység): PDCA ciklus

Deming-kerék:
4 elemû rendszer:
1. Plan – tervezés
2. Do – cselekvés
3. Check –
ellenõrzés
4. Act – intézkedés,
beavatkozás
Csak akkor javul a minõség, ha a kitûzött célok érdekében tevékenykedünk.

ISO 9000: 2000 (kialakulás):

1968-ban: USA NATO MILHB
1978-ban: BS 5750 - Minõségbiztosítási Rendszer követelményei
1987-ben: ISO 9000 - Minõség biztosítási modell, 9001 9002 9003 9004
1994-ben: MSZEN ISO 9000: 1994
2000-ben: ISO 9000: 2000, MSZ ISO 9000: 2001

1. ISO 9000: 2000 – minõség irányítási rendszer: Alapok és szótár

2. ISO 9001: 2000 – minõség irányítási rendszer: Követelmények
3. ISO 9004: 2000 – minõség irányítási rendszer: Teljesítmény fejlesztéséhez

3
BMF-KGK Mûszaki Menedzser szak – Minõségmenedzsment

1. ISO 9000:2000, Alapok és szótár: 8 alapelv jellemzi az irányítási rendszert

a) vevõközpontúság
b) vezetõség felelõssége
c) munkatársak bevonása
d) rendszer szemlélet az irányításban
e) folyamatszemlélet
f) tényeken alapuló döntéshozatal
g) folyamatos fejlesztés
h) kölcsönösen elõnyös kapcsolatok a beszállítókkal

TQM alapelvei a), c), g), h)

2. ISO 9001:2000, Követelmények:

Folyamatszemlélet jellemzi

Minõség irányítási rendszer

továbbfejlesztése

Vezetõség

Érdekelt felek elégedettsége

felelõssége
Érdekelt felek igényei,
elvárásai

Erõforrás Minõség Mérés,

gazdálkodá irányítási ellenõr-
s rendszer zés, fejlesztés

Termék,
szolgáltatás
elõállítás
termék,
szolg.

3. ISO 9004:2000, Minõségfejlesztési eszközök, módszerek

Minõség ellenõrzés  Minõség irányítási rendszer  ISO 9000  Elterjedése
Minõség szabályozás + minõség biztosítás

4
BMF-KGK Mûszaki Menedzser szak – Minõségmenedzsment

ISO 9000 elterjedése:

GLP – GMP gyógyszeriparban
HACCP (ISO 9001-re épül) élelmiszeriparban

QS 9000 (3 részbõl áll) autóiparban -> General motor, Ford, Crysler szövetségével jött létre
1. ISO 9001 követelmények
2. 3 nagy autóipar cég közös megegyezési feltételeket kötöttek
3. Egyéni elvárások a beszállítótól.
Cél:
- A rendszer költségek csökkentése
- A JIT (JIC volt a JIT elõde)
- „0 hibaszint” „ 6 szigma” rendszerrel lehet elérni, ezt a nagy multinacionális cégek
dolgozták ki

m – medián
 - szórás

Dokumentációs rendszerek:
6 kiegészítõ terve:
1. Minõség irányítási rendszer minõsítése (QSA)
2. Emelt szintû terméktervezés (APQP)
3. Alkatrészgyártás- és jóváhagyás (PPAP)
4. Hibamód és hibaelemzés (FMEA)
5. Statisztikai folyamatszabályozás (SPC)
6. Mérési rendszerek elemzése (MSA)
V. D. A G1 Európai cégeknél autóipari beszállítókra vonatkozik 2002: ISO 16949

Minõség irányítási rendszer gyakorlati bevezetése:

Felsõ vezetõi döntés
Minõség irányítói vezetõ
Bevezetés lépései:
1. Elõkészítés, munkacsoportok létrehozása (3-4 fõs oktatás, vezetõi, tanácsadó)
2. Átvilágítás, helyzetértékelés
3. Irányítási rendszer tervezése
- Vállalati minõségpolitika - Szervezeti felelõsség, hatáskörök
- Fõ-, részfolyamatok kapcsolati meghatározása
rendszere - Szabályozásra kerülõ eljárások
- Ellenõrzési tevékenység - Információáramlás
kidolgozása - Eszközfejlesztés

5
BMF-KGK Mûszaki Menedzser szak – Minõségmenedzsment

4. Rendszer dokumentáció kidolgozása

ISO 10013
Minõség irányítási kézikönyv felépítése:
1. Alkalmazási terület
2. Tartalomjegyzék
3. Bevezetõ oldalak a szervezetrõl
4. Minõség politika
5. Szervezeti felépítés, felelõsségek,
hatásközök
6. Minõség irányítási rendszer leírása
(folyamatok, eljárások)
7. Fogalom meghatározás
8. Használati útmutató
Eljárások könyve (6-8 folyamat)
5. Rendszer bevezetés: a bevezetés lépéseit kidolgozzuk, oktatásról, betanításról
gondoskodunk, szükséges eszközöket, bizonylatokat biztosítjuk.
6. Kiértékelés (3 hónap után): vállalaton belsõ auditot szervezünk (2-3 fõs csoporttal). Célja:
a rendszer –dokumentáció, -mûködés és a szabvány ellenõrzése.
7. Tanúsítás: független tanúsító cég végzi. Ez ellenõrzi, hogy teljesülnek-e a feltételek. 4-
évre adja ki a tanúsítványt. Ezt nevezzük harmadik fél általi tanúsításnak.
Azért jó, mert biztonságot ad. Nyomon követhetõ, ellenõrizhetõ a termék.

Teljeskörû minõségirányítás (TQM)

Olyan tevékenység mely nem a szabványban elõírt követelményeket tartalmazza. A szervezet
olyan irányítási koncepciója, melynek középpontjában a minõség áll.
Célja: a vevõi elégedettség elérése, a szervezet összes tagjának részvételével. Teljes, az egész
cégre kiterjed.

4 (+1) alapelve:
I. Vevõközpontúság
II. Folyamatok folyamatos fejlesztése
III. Dolgozók teljeskörû részvétele
IV. Társadalmi méretû tanulásban való részvétel
V. Kiegészítõ elvek
I. Vevõközpontúság:
„Product out”-elv: gyártás orientált elv. „Marketing in”-elv: marketing orientált elv.
A vevõ áll a középpontban. Ismerni kell a vevõket, azok igényeit, elvárásait és a
teljesítményünkrõl való megítélésüket.
• Vevõk: ismernünk kell a vevõk csoportjait (Külsõ: termék elõállító folyamatban nem vesz
részt. Belsõ: akik közvetlenül kapcsolatba kerülnek az elõállító folyamattal. Direkt:…
Indirekt:…)
• Elvárások és igények
1. Reklamációk szintje (reaktív): utólagos
Vevõismeret 3. megközelítés
foka 2. 2. Vevõszolgálat adataiból nyert inf.
3. Személyes megkeresés alapján történik a
1. vevõk igényeinek a megismerése (pro-
Megközelítés aktív megközelítés): elébe menõ
megközelítés.
• Teljesítményünk megítélése: Hány vevõt nyertünk és veszítettünk el és miért?

6
BMF-KGK Mûszaki Menedzser szak – Minõségmenedzsment

II. Folyamatok folyamatos figyelése:

Irányítási rendszeren keresztül valósul meg, PDCA ciklus lapján. SDAC

P D

A C

P D P D

A C A C

Probléma megoldó feladatként értelmezik a japánok

Problémamegoldó feladat:
a PDAC-t.
1. Probléma meghatározása
2. Adatgyûjtés P
3. Adatok elemzése
4. Okok elemzése
5. Javító intézkedések D
6. Ellenõrzés C
7. Elért eredmények rögzítése A

III. Dolgozók teljeskörû részvétele:

A cégnél dolgozók mindegyike kell, hogy a minõség céljából dolgozzon.

IV. Társadalmi méretû tanulásban való részvétel:

Minõség, kultúra fejlesztése.(szükség van hozzá: pénzre, tanulmányi utazásra) Ez a vállalat
érdeke is!

- Kiegészítõ elvek:
Motiváció: Maslow-féle motivációs
elv: alapja a szükségletek
hierarchiája. Elõször az alacsonyan
szükségleteket kell kielégíteni, hogy
a magasabb motiváljon. A kielégített
szükséglet nem motivál. A magasabb
szükségetek kielégítése többféle
eszközzel lehetséges. A motiválásnál
meg kell adni a felelõsség vállalás
lehetõségét mindenkinek.

7
BMF-KGK Mûszaki Menedzser szak – Minõségmenedzsment

- Csoportmunka:
Erõsíti a bizalmat, javítja a kommunikációt, fejleszti az együttmûködési képességet.
Csoport mûködése:
1, Csoport összeállítása
2, Csoport céljának meghatározása
3, Feladat kijelölés az egyénekre
4, Munkaértekezletek
5, Csoportdinamika biztosítása
6, Csoport eredmények összefoglalása
7, Új feladat kitûzése

- Oktatás, képzés:
Minõségpolitika

Hatékonyság áttekintése Képzés Felelõsség kijelölése

Eredmény kiértékelése
Célok meghatározása

Bevezetés, ellenõrzés

Oktatás tartalmának meghatározása

Program Oktató
készítés biztosítása

TQM bevezetésének és sikerének 7 elve:

1, Lelkes és odaadó munkát igényel
2, Emberi kihívások: emberen múlik a siker
3, Kulturális változást kell, hogy eredményezzen
4, Szervezeti struktúrán is múlik a TQM sikere
5, A TQM bevezetése csak hosszútávon eredményez bevétel növekedést
6, Nincs bevált módszer a TQM bevezetésére
7, Ha nem õszintén csinálják, kárt okoz

TQM bevezetésének 7 hátráltatója: Minõség technikák:

1, Túl sokféle koncepció Ishikawa-féle 7 alapvetõ eszköz:
2, Nem megfelelõ TQM technika 1, Folyamatábra (Mit csinálunk?)
3, Túlbonyolítás vagy túlegyszerûsítés 2, Adatlap (Ki, mit, mikor, hogyan?)
4, Képesség hiánya 3, Ellenõrzõ lap (tesz?)
5, Képzettség hiánya 4, Grafikon
6, Motiválás hiánya 5, Hisztogramm
7, Elkötelezettség hiánya 6, Pareto elemzés
7, Ok-okozati diagram

8
BMF-KGK Mûszaki Menedzser szak – Minõségmenedzsment

1, Folyamatábra: folyamat lépéseit mutatja jelölésekkel.

Beszerzési
igény

Mennyiségi és
szállítási határidõ
Tervezési adatok Beszerzési igények összegyûjtése
Beszállítók
nyilvántartása

van-e
igen megfelelõ nem
beszállító
Szerzõdéstervezet készítés Beszállítók kiválasztása

Szerzõdéstervezet ellenõrzés Ajánlattétel

Szerzõdéstervezet elküldése Ajánlatok felülvizsgálata

Szerzõdés -
nem tervezet vissza-
igazolás igen Megfelelõ-e nem
a beszállító

igen

Szerzõdés
létrejön

2, Adatlap
Alkatrész Alcsoport %-os hányad Hibás db-ok száma
Diódák -kisjelû 80 4%
-zener 15 1,5%
-referencia 5 2,6%
Tranzisztorok -kisjelû 75 1,5%
-teljesítmény 25 -
IC -digitális 80 2,6%
-lineáris 20 -

9
BMF-KGK Mûszaki Menedzser szak – Minõségmenedzsment

3, Ellenõrzõ lap: folyamat lépéseit és az ellenõrzés tényét rögzíti.

Folyamat lépései (beszerzés) Ellenõrzés
1 Beszerzési igények összegyûjtése √
2 Szerzõdéstervezet készítés √
3 Szerzõdéstervezet ellenõrzés √
4 Szerzõdéstervezet elõkészítés √
5 Szerzõdés visszaigazolása √
6 Szerzõdés létrejött √

4, Grafikon: Radar diagram

5, Hisztogram: a felvett adatok grafikus eloszlását mutatja.

T
Folyamatképességi index: C p 
6
ha Cp ≥ 2 akkor jó a gyártás.

10
BMF-KGK Mûszaki Menedzser szak – Minõségmenedzsment

Eloszlási függvény Optimális esetben ilyen

ha nagy a selejttermelés

„Hat szigma”:
arra törekednek, hogy a tûrésmezõ közepétõl a felsõ határig 6x elférjen a görbe.

±6  3,4 ppm

6, Pareto elemzés
80-20-as szabály: a vagyon 80%-a, a lakosság 20%-nak a tulajdonában van. A 80-20-as
szabály: vagyis a selejtek 80%-a az elõidézõ okok 20%-a miatt van. A fõ hiba okok
megállapítását jelenti, melyek a legtöbb veszteséget elõidézõ okok.

a, Gyártás anyag-kihozatali diagram:

Bevitt anyag: nagybetû;

Veszteség: kisbetû

11
BMF-KGK Mûszaki Menedzser szak – Minõségmenedzsment

b,

c, Veszteség fajtája szerint:

7. Ok-okozatidiagram / Ishikawa-féle ok-okozati diagram / Halszálka-diagram / 4M-5M

diagram

12
BMF-KGK Mûszaki Menedzser szak – Minõségmenedzsment

Új eszközök:
1. Brainstorming: 5-6 fõs csoportok a tervezési fázisban, a személyek adott probléma
megoldására adnak javaslatot

2. Szórás vagy korrelációs diagram: kiértékelõ diagram

a. Ha x nõ, y nõ, akkor
erõsen pozitív a
korreláció.

b. Gyengén pozitív
korreláció: nem
egyértelmû a két
paraméter közötti
viszony.

13
BMF-KGK Mûszaki Menedzser szak – Minõségmenedzsment

c. Erõsen negatív korreláció:

egyértelmû a két paraméter
közötti viszony

d. Gyengén negatív korreláció:

e. Nincs korreláció

3. Szabályozó kártya (SPC- Statisztikai Folyamatszabályozás eszköze)

FEJLÉC

A mérést pl.
óránként
végzik el

x - célérték

Minták 95%-át tartalmazza: Felsõ Figyelmeztetõ Határ El kell kezdeni odafigyelni a

Alsó Figyelmeztetõ Határ probléma forrására
Minták 99,73%-át tartalmazza: Felsõ Beavatkozó Határ
A folyamatot már meg kell
Alsó Beavatkozó Határ
szakítani
Adatvételezéskor a kártya alapján beavatkozunk a folyamatba.

14
BMF-KGK Mûszaki Menedzser szak – Minõségmenedzsment

Minõségfejlesztési módszerek
1. Minõségköltség tervezés módszere
Csoportjai: a.: Megelõzés költségei (adódnak a min.tervezésbõl, oktatás-képzés, min.
szabályozás, min. irányítási rendszer bevezetése)
b.: Vizsgálat, észlelés (minõség-ellenõrzés, megbízhatóság vizsgálat)
c.: Selejt, veszteség költségei
Ha a megelõzési költséget finanszírozzuk, akkor a b-nél és a c-nél a költségek a
minimumra csökkennek.

2. Önértékelés, minõségi díjak  pályázaton való indulás

Elsõ pályázat: 1954- Deming nevéhez fûzõdik --> Deming-dij Japánban
1988- Malcolm Baldrigl Minõségi díj USA-ban
1992- Európai minõségi díj (EFQM)
1996- Magyar Nemzeti Minõségi Díj
1994- PHARE minõség díj
1999- Európai Kiválóság Dia

Minõségi díj szerkezete:

9 elembõl áll a minõségi díj pályázat:

Dolgozók 90 p Dolgozókkal kapcs.. Kulcs-

eredmények 90 p folya-
matok
mûköd-
Vezetés Minõség politika, Folya- Vevõkkel kapcs. tetésének
100 p stratégia 80 p matok eredmények 200 p eredmé-
140 p nyei

Partnerkapcsolatok, Társadalommal 150 p

erõforrások kapcs. eredmények
mûködtetése 90 p 60 p

INNOVÁCIÓ, TANULÁS

Adottságok: 500 p Eredmények: 500 p

Termelõi (nagy, közép, kis) vagy szolgáltatói kategória.

Értékelés alapja: RADAR logika

Result-eredmények: a minõségstratégia segítségével

Approach-megközelítés: a cég közelítése a minõségi célkitûzéshez (múlt + jövõ
figyelembe vétele)
Desployment-részletezés: a minõségkövetelmények lebontása napi feladatokra
Assessment-értékelés: folyamatosan figyeljük a folyamatokat
Review-felülvizsgálat. folyamatosan figyeljük a folyamatokat

15
 BMF-KGK Mûszaki Menedzser szak – Minõségmenedzsment

3. QFD-Quality Function Deployment ( Min. funkciók lebontása)

Vevõi igényeket gyûjtik össze --> mûszaki jellemzõket határoz meg

Hogyan a
hogyanhoz

Hogyan? Mûszaki Miért? Piaci

jellemzõk jellemzõk

Vevõi igények és a Piaci jellemzõk és

Mit? Vevõi mûszaki jellemzõk Mennyi? Vevõk a vevõk prioritá-
igények kapcsolata. prioritása sának kapcsolata
(Mit+Hogyan) (Mennyi+Miért)

Mûszaki jellemzõk
prioritása

Vevõi igények felmérése: KANO

modellel

4. FMEA: Failure Mode and Effects Analysis ( hibamód és határelemzés)

a. Konstrukciós (DFMEA)-> Tervezési szakasz
b. Folyamat (PFMEA)-> Gyártási szakasz

F E J L É C
6. Statisztikai becslés 10. Javított folyamat
megnevezése
1. Folyamat

2. Hiba
vetkezménye
3. Hiba kö-
intézkedés
4. Javasolt
intézkedés
5. Javasolt

végrehajtása
7. Intézkedés

8. Felelõs határidõ
változtatás
9. Javasolt
hetõsége 1-10
Hiba felfedez-
sága 1-10
Hiba súlyos-

Gyakoriság

RPN

RA

RB

RC

RPN

16
BMF-KGK Mûszaki Menedzser szak – Minõségmenedzsment

Folyamatmenedzselés

Folyamat: minden olyan terv, mûveletsor, amely a meghatározott bemeneteket kimenetté

alakítja át.
Input->folyamat->output

Folyamatmenedzselés lépései:
1. Kulcsfolyamatok azonosítása
2. Felelõs kijelölése
3. Folyamatok azonosítása
4. Teljesítménymérés
5. Ellenõrzés
6. Javítás a teljesítõképességre
7. Optimalizálás (hatékonyság, termelékenység)

1. A rengeteg folyamat közül ki kell választani a legfontosabbat.

Csoportosítási szempontok:
a. Vállalati mûködés szempontjából:
- stratégia (ami meghatározza a cég piaci sikerét) alapján, stratégiai szerep
- vevõ befolyásolása
- keresztfunkcionális jelleg: - mindig összekapcsolódik vmi más fontos
folyamattal
- befolyásolja a fontos folyamatokat a
kulcsfolyamat

b. Folyamtok hierarchiája alapján:

- méret: a kulcsfolyamat nagy folyamat, sok-sok álfolyamatból áll
- jelentõség: komplex, nagy méretû folyamat a szervezet számára kritikus
jelentõségûek
- hatáskör: valamit befolyásolnak

Példa:

XEROX GE

1. Piacra lépéstõl a bevételig Fejlett technológia

2. Integrált ellátó lánc kiépítése Fejlesztés felajánlása
3. Értékesítési idõ Megjelenés a piacon
4. Vevõkapcsolatok Megrendelõtõl az átutalásig
5. Vállalatirányítás Szolgáltatások nyújtása
6. Infrastruktúra Támogatás

17
BMF-KGK Mûszaki Menedzser szak – Minõségmenedzsment

Folyamatjavítás:
- kulcsfolyamatokhoz kapcsolódó terv
- lépései: a. Probléma meghatározása: végtermék
vevõ
vevõk igényei
b. Folyamat meghatározása: folyamatábra
résztvevõk
felelõs
c. Teljesítménymérés
d. Okok megállapítása (problémáé)->7 alapvetõ eszköz használható
(folyamatábra, adatlap,…)
e. Új elgondolások
f. Megoldások gyakorlatba ültetése
g. A tevékenység újraindítása
Ciklikusság jellemzi: 7->1

Teljesítménymérés:
Mércéi:
Hatékonyság: - felhasznált erõforrások mennyisége a minimálisan lehetséges szinthez képest
- folyamatokon belül mérjük
Fogyasztói elégedettség:- vevõk igényeinek kielégítettsége

Hatékonyság: mennyire képes olyan terméket vagy szolgáltatást létrehozni, amely a célnak
megfelel. Hatásos az a folyamat, amely a piacon gazdára talál, mert az a célom, hogy a
terméket eladjam. Relatív forgalom. Piacon mérjük.
Hatékonyság számszerûsítése:
 Minõség költségek: - észlelésköltségek
- megelõzésbõl fakadó költségek
- selejt, veszteség költség
 Folyamatingadozás mérése: - szabályozó kártya
- folyamatképességi index: Cp= T/6‫סּ‬, jó a folyamat, ha
Cp≥1,33
 Folyamat ciklusideje: minél rövidebb a ciklusidõ, annál jobb, annál versenyképesebb a
vállalat

Teljesítménymérés dimenziói:
Vevõk Vevõk tetszését kell Vevõk által Vevõi elégedettség
elnyerni meghatározott mérése
végtermékjellemzõkön
keresztül
Részvényes Fõnökök, tulajdonosok, Költségek, forgalom és Pénzügyi mutatók
pénzügyi elemzõk nyereség, minõség
költség célkitûzések
teljesülnek-e
Alkalmazott Munkatársak Jó munkahelyi légkört Alkalmazottak
kialakító tényezõk elégedettsége
Társadalom Kormány, hivatalok Megfelelés
Szociális szervek kormányszintû
Szakmai kamarák elõírásoknak
Pl.: Háztartási készüléket gyártó cég vevõszolgálatának oktatási folyamatát mérni akarjuk

18
BMF-KGK Mûszaki Menedzser szak – Minõségmenedzsment

Oktatási folyamat modellje:

Képzés megtervezése --> képzés megvalósitása --> kapcsolat a vevõkkel

Képzés megtervezése:
Mérõeszközei:
 Végeredmény: - 10 tanfolyam megtartása
- 240 alkalmazott oktatása **
- heti 5 többletismeret alkalmazottanként

 Kimenet: - 4 órás oktatás

- 340 órás vizuális segédanyag
- 26.o. kézikönyv *
- 72.o. tanári könyv
Folyamat->új képzés kialakítása

Képzés megvalósítása:
 Végeredmény: heti 24 többlet vevõi kapcsolat ****
 Kimenet: ****
 Folyamat: - 4 órás oktatás
- 34 o. vizuális segédanyag
- 26 o. kézikönyv
- 72 o. tanári könyv

Kapcsolat a vevõkkel:
 Végeredmény: ****
 Kimenet: 15M Ft többletbevétel
 Folyamat: ***

Mérõeszközök összefoglalása a konkrét példára:

Mérõeszköz Mérce típusai

Képzéstervezés Képzés megvalósítás Vevõi kapcsolat
15M Ft - - Végeredmény
többletbevétel
Heti 24 többlet - Végeredmény Kimenet
vevõkapcsolat
10 tanfolyam, 240 Végeredmény Kimenet Folyamat
alkalmazott oktatása,
heti 5 többletismeret
4 órás oktatás, 34 Kimenet Folyamat -
vizuális segédanyag,
260 o. kézikönyv, 72
o. tanári könyv
Új képzés kialakítása Folyamat - -

19
BMF-KGK Mûszaki Menedzser szak – Minõségmenedzsment

BSC (Balanced Score Card): kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer. 80-as, 90-es

években terjedt el a fejlett országokban. Pénzügyi mutatókon kívül más mutatókat is
alkalmaz. Elõremutatók: négy mutatón keresztül értékeli a váll tevékenységét.
Pénzügyi szempont

Vevõ szempontjaKüldetés és stratégiaMûködési folyamatok

Tanulás és fejlõdés szempontja

Pénzügyi szempontok: árbevétel, költségcsökkentés, eszközkihasználtság. Mutatók: nyereség

értéke (árbev), forgási sebesség.

Vevõi szempontok, mutatók: piaci részesedés, megtartott-, visszatérõ vevõk aránya és új vevõk
aránya, partnerek száma, aránya, megelégedettség mértéke, vevõi kapcsolat minõsége.

Mûködési folyamatokkal kapcsolatos szempontok:

 Innovációs folyamatok (pl: kutatás-fejlesztés), mutatói: új fejlesztésbõl adódó értékesítési
árbevétel %-os aránya; kutatás-fejlesztés aránya az összes kiadásból, új termék megtérülési
ideje.
 Elõállítási folyamat, mutatói: átfutási idõ, ciklusidõ; minõség – hibaarány, elsõre sikeresen
legyártott termékek aránya, selejt arány, javított tételek aránya; statisztikai folyamat
szabályozással ellenõrzött folyamatok aránya.
 Értékesítés utáni folyamatok, mutatói: garanciális és nem garanciális javítások aránya,
teljesített kérések aránya, értékesítés utáni szolgáltatások hatékonysága (vevõmegtartás
szempontjából fontos).

Tanulás és fejlõdés szempontja:

 Alkalmazottak képessége, mutatók: munkaerõ képzettség, alkalmazottak elégedettsége,
milyen gyorsan jönnek – távoznak a dolgozók; hiányzás, betegség; alkalmazottak
termelékenysége.
 Információs rendszerek, mutatók: stratégiai infóval való lefedettség, infó az elõállított
termékekrõl, szolgáltatásról.
 Motiváció, fejlõdés, az egyéni és szervezeti célok összhangja, mutatók: kapcsolatok más
egységekkel, szervezetekkel; kérdõíves felmérés a kommunikációról; csoportmunkában való
részvétel hatékonysága, költségei.

A váll és a BSC kapcsolata:

Erõforrások elosztása Fejlesztések, javítások

Vállalati stratégia
Egyéni motivációs rsz Teljesítménymérési rsz kiépítése

BSC mûködtetése: csoport munkával mûködtetik  tervezõi csoport. 4 feladata:

1) BSC kiterjesztése és kialakítása a cégen belül
2) Üzleti folyamatokhoz való rendelése
3) Mért értékek ellenõrzése
4) Adatok visszacsatolása
A BSC-t olyan váll-ok mûködtetik, ahol az EFQM is mûködik.

20
BMF-KGK Mûszaki Menedzser szak – Minõségmenedzsment

ISO 9001:2000 elemei: Minõségpolitika, minõségcélok; Minõségtervezés – minõségcélok;

Vezetõségi átvizsgálás; Egyéni teljesítményirányítás; Elemzés, mérés.
BSC elemei: Misszió stratégia rögzítése, BSC célok; Stratégiai célok; BSC felülvizsgálás;
BSC egyéni szintre való lebontása; Teljesítménymérés.

Benchmarking: szintösszemérés, hasonlítás, kijelölés. Célja: váll ismerje meg saját min
színvonalát, és kijelölt szinthez fejlõdjünk. 1979-re nyúlik vissza (XEROX).
Típusai:
1) Belsõ benchmarking: vállalaton belüli hasonló funkciójú feladatokat hasonlítanak
össze. Elõnye: egyszerûen elvégezhetõ, gyorsan lehet javítani a veszteséges folyamatot.
Hátránya: leszûkített vizsgálat, hajlamosak vagyunk szemet hunyni a rosszul mûködõ
egységek felett.
2) Külsõ bench.: azonos területen más céggel való összehasonlítás. Pl.: Pepsi és Coca-
Cola összehasonlítja folyamatait. Elõnye: jól összemérhetõ paraméterek. Hátránya: nehéz
infóhoz jutni.
3) Területi (funkcionális) bench.: adott terület funkcióinak összehasonlítása. Elõnye:
sok hasonló folyamat összehasonlítható, ált rendelkezésre állnak a cégek iparágon belül.
Hátránya: viszonylag költséges.
4) Folyamat (általános) bench.: hasonló folyamatokra vonatkozik. Elõnye: könnyû
adatokat kezelni, nehéz az adatok kiértékelése.
A benchmarking költséges folyamat, érdekes feladat, kihívást jelent a cég számára. Nehéz
feladat, nem kémkedés, nem szolgai másolás, nem csodaeszköz. Kisvállalkozásnál negatív a
hatása, nem térülnek meg a költségek (fõleg nagyvállalatoknál alkalmazható).

Mit lehet összehasonlítani? – Teljesítménymutatókat (tõkehozam, forgási sebesség, hiba %, 1

munkavállalóra esõ értékesítés, 1 termékre vagy szolgáltatásra jutó költség) és telj
mutatókban megnyilvánuló üzleti folyamatokat (új termék vagy szolgáltatás kifejlesztése,
termék vagy szolgáltatás elõállítása, eljuttatása a vevõkhöz) --> kulcsfolyamatok.

Benchmarking modell:
1) Feladat megtervezése: üzleti egység stratégiájának kitûzése, folyamatok kiválasztása
(melyekre az összehasonlítást végezzük), fogyasztói profittal szembeni elvárások,
sikertényezõk kiválasztása.
2) Munkacsoport kialakítása: csoportalakítás, csoporttagok kiválasztása (alkalmasak
legyenek folyamatelemzésre, jól tudjanak kommunikálni), 3 fajta csoportot hoznak létre:
Vezetõcsoport (vállalat felsõ szintû vezetõi közül); Fõ- vagy elemzõ csoport (saját és
versenytárs folyamatait végzi); Látogatók csoportja (látogatásokat tesznek és infót szereznek
a folyamatokról).
3) Adatgyûjtés: 2 területrõl  jelenlegi folyamatok adatainak összegyûjtése és a
kiválasztott, összehasonlításra kerülõ cég adatainak összehasonlítása.
4) Adatok elemzése: célja, hogy a megfigyelt legtöbb adat kiértékelésre kerüljön.
Látogatások adatainak összegyûjtése. Teljesítménymutatók összehasonlítása  következtetni
tudunk, h mit kell változtatni.
5) Cselekvés:  feladat megtervezése.

A PDCA ciklusra vezethetõ vissza a benchmarking is.

a) Célok kiosztása
b) Változtatások folyamatokba való illesztése
c) Anyagi ráfordítás megtervezése
d) Teljesítmény figyelembevétele.

21
BMF-KGK Mûszaki Menedzser szak – Minõségmenedzsment

Benchmarking beindítása:
1) Vizsgálat: nagyító, szem szerinti vizsgálat, mikroszkóp, távcsõ (távolodunk a
problémától), periszkóp (rejtõzködõ problémákhoz).
2) Gondolkodás: Konvergens (racionális gondolkodásmód, elemzõ, objektív, logikus);
Divergens (intuitív, véletlenszerû, érzelmi kitörésekkel jár, segíti a brainstormingot). Belsõ
fókuszú (azokkal a problémákkal foglalkozik, amik a legjobban jellemzik a folyamatot,
legnagyobb hatást tesznek rá); Külsõ fókuszú (kívülrõl próbálja meg átlátni a folyamatot).
3) Összehasonlítás: almát almával (hasonló folyamatok, belsõ benchmarkingja); almát
naranccsal (verseny benchmarking); almát burgonyával (területi bench.); almát borjúsülttel
(általános folyamat benchmarking szerinti összehasonlítás).
4) Adaptáció: megszerzett infók alkalmazása. Teljes folyamat esetében és a folyamat
jellemzõk esetén összefüggésekben. Kommunikációs tevékenység is kapcsolódik ide.
5) Rendszerbeállítás: PDCA szerinti 4 lépcsõs tevékenység: Tervezés, próbálkozás,
ellenõrzés, cselekvés.

Benchmarking csoportok mûködése:

Vezetõcsoportok fõ feladata: a benchmarkinghoz tartozó feladatok elkötelezettségének
kiépítése és fenntartása. Vezetõ szerepet játszik a döntések meghozásában. Integrálnia kell a
benchmarkingot a váll többi folyamatába. Létszáma nem túl nagy, beletartozhat a cég
minõség üggyel foglalkozó bizottsága + azok a munkatársak, akik tisztában vannak a vállalati
funkciókkal.
Fõcsoport feladata: egy adott folyamatra koncentrál. Végrehajtja az adatgyûjtést, elemzést és
összehasonlítást. Benchmarking partnereket felkutatja. A szerzett infókat elemzi és fejlesztési
lehetõségeket dolgoz ki. Neki van a legtöbb munkája.
Látogató csoport feladata: a látogatásra kijelölt szervezet, illetve folyamat megismerése.
Elmennek a céghez, amelyiknek a folyamatát meg kell ismerni.

Csoporttagok kiválasztása:
- Felhívják a munkatársak figyelmét a benchmarking lehetõségére, önként jelentkeznek.
Elõnye: õk lelkesek. Hátránya: önként csak azok jelentkeznek, akik szeretnek a figyelem
központjában lenni, s nem jó a szaktudásuk.
- Vezetõi kijelölés: vezetõk döntenek a személyükrõl. Elõnye: rátermett, hozzáértõ emberek
kerülnek kiválasztásra. Hátránya: nem biztos, hogy lelkesek.

Költségelemzés: várható költségek  oktatás, adatgyûjtés, adatelemzés, új folyamatok

indítása.
Folyamatok javítása, elemzési eszközei: „fentrõl lefelé” folyamatábra; Munkafolyamatok
diagrammok; Adatgyûjtõ lapok (rovásdiagramm); Grafikus ellenõrzõlap; Futódiagramm;
Szórásdiagramm; Hisztogram; Pontgrafikon; Szár- és levéldiagramm; Pareto elemzés; Ok-
okozati diagrammok (Ishikawa-féle vagy halszálka-diagramm); Statisztikai
folyamatszabályozási táblázatok (szabályozási kártyák).

Folyamat-elemzési eszközök használata:

Mit? Mivel?
Munkafolyamat felépítése Folyamatábra
Fõ probléma Pareto-elemzés
Problémák okozói Ok-okozati diagramm
Általános trendek Hisztogramm
Ok-okozati kapcsolatok Szórás diagramm
Stabil-e a rendszer? Szabályozókártya/táblázat

22
BMF-KGK Mûszaki Menedzser szak – Minõségmenedzsment

Benchmarking szintjei és költségei:

Költségek lehetõségek
Kategóriájában a legjobb
Legjobb gyak kitûzése
Jelentõs továbblépés
Jelenlegi gyakorlat

BPR (Buisness Process Reengineering): üzleti folyamatok újjászervezése, újjáalakítása. 90-

es években terjedt el, TQM ellentétjérõl van szó, egyik módszere, próbálunk elszakadni a
korábbi módszerektõl.
BPR: a váll folyamatainak alapvetõ és radikális újjáalakítása a drámai áttörés érdekében.
Alapvetõ: alakjaiban változtatja meg a folyamatokat. Radikális: mert a folyamatokat teljesen
új módszerekkel dolgozza át. Drámai: nagy változást akar elérni, a korábbinál nagyobb
fejlesztést tûz ki célul.

3 féle megközelítéssel lehet létrehozni:

1) Vágjunk bele: elõnye, hogy gyors. Hátránya, hogy nagy a kockázat, nincsenek
tapasztalatok, nem biztos, hogy a kellõ eredményt hozza.
2) Tanácsadó felkérése, felfogadása: tudományosan megalapozott tevékenységet tudunk
elindítani, a tanácsadó cég nem biztos, hogy elég jól ismeri – nem a legjobb megoldást tudja
kidolgozni.
3) Belsõ képességek fejlesztése: kicsit lassú (munkatársak oktatása, képzése).
Ipari gyakorlatban az utóbbi kettõt alkalmazzák.

Újjáalakítás modellje, lépései: szervezés (P), elindítás (P), új folyamatok kidolgozása,

kitalálása (P), integrálás (D), beindítás (D), értékelés (C), intézkedés (A).
1) Szervezés: Munkacsoport létrehozása; Kulcsfolyamatok azonosítása (kritikusak a váll
szempontjából, megpróbáljuk újjáalakítani); Mérni kell a folyamatok hatékonyságát (mérni
lehet: minõségköltségekkel, ingadozással, ciklusidõvel), hatásosságát (mérése fõleg vevõi
elégedettséggel); Folyamatok megértése (folyamatábrát rajzolnak); Folyamat állapotok
meghat (teljesítményméréssel történik); javítási prioritások megállapítása (el kell dönteni
javítható-e v változtatni kell-e); tapasztalatok összegzése, az újjáalakítás célként kitûzése.
2) Elindítás: elindítjuk az újjáalakítási folyamatot. Feladatok: Újjáalakítási vezetõ
kinevezése; Oktatás, képzés folyamata; Ellenõrizni kell a követelményeket (meg kell
vizsgálni a váll piaci környezetét); Irányvonal meghat; Dokumentálás folyamatának rögzítése;
a vállalati változások összevetése a korábbi állapottal.
3) Új folyamatok kitalálása: kétféleképpen lehet  Elindítunk egy idealizált tervet
(elképzeljük, hogy a vállalatot eltöröljük, de a környezet marad); Kitalálunk új folyamatokat
(megmarad a cég, a piaci környezet, csak a folyamatokat változtatjuk. Általában
párhuzamosan csinálják a kettõt, mindkettõ járható út, a legjobbat választják.
4) Integráció: a kitalált új folyamatokat próbáljuk beépíteni a szervezetbe.
a) A munkacsoport az elsõ 3 lépés eredményeit közli: El kell dönteni, h kit válasszanak 
döntéshozókat, vevõket, szállítókat, vezetõket és munkatársakat. Ki kell választani a legjobb
bemutatási módszert (legtöbb helyen csak írásban lehet…). Tapasztalatok összegzése:
jelentést kell készíteni, melynek leíró jellegének kell lennie, tartalmaznia kell számszerû –
teljesítményadatokat, kutatási módszereket. Eredmények elismerése (anyagi, erkölcsi
elismerés eddigi munkáról).
b) Célok és felelõsségek átgondolása: az irányítási rendszerbe be kell illeszteni a feladatok
céljait és felelõsségét.

23
BMF-KGK Mûszaki Menedzser szak – Minõségmenedzsment

5) Beindítás: Teszteljük a javított folyamatokat (megpróbáljuk a folyamatok hatásosságát

számszerûsíteni, teljesítménymérést jelent folyamaton belül, a hatékonysággal költségeket,
ingadozást és ciklusidõt mérünk). Akcióterv készítés (prioritások meghatározása, célok
kitûzése, teljesítmény elõrejelzés). Megvalósítás (megvalósítjuk a kitûzött cél szerinti
folyamatot, dokumentáljuk, hogy mindig visszakereshetõ legyen).
6) Értékelés: eredmények figyelemmel kísérését jelenti (folyamatos mérés, FMA
folyamatos figyelése), résztvevõk jutalmazása (anyagi, erkölcsi jutalom).
7) Intézkedés: elért eredmények rögzítése, következõ lépések meghat.

Nem újjáalakítás: a folyamatok automatizálása (korszerû technológiát vezetünk be), elavult

információs rendszer korszerûsítése, szervezet öncélú átalakítása, hierarchiájának öncélú
megvalósítása, kis lépések egymás utánisága.

Újjáalakítás eredményei:
 Folyamatokban való gondolkodás, csoportmunka, alkalmazotti felelõsség növelése
 Szervezeti átalakulás, szerepek megváltoztatása (megváltoznak a munkakörök, projekt
feladatokra szervezõdnek a munkatársak  ésszerûbb, racionálisabb munkavégzés)
 Hibrid, szervezeti formák együttmûködése (centralizált, decentralizált tevékenységek együtt
végezhetõk)
 Vizsgálatok, ellenõrzés, feladatok megvalósulása
 Teljesítmény értékelés megjelenése (ha nincs  becslés)
 Vállalati kultúra megváltozása (+ értelemben).

BPR koncepció jellemzõi:

 Kimenet orientáltság (kiemelt vevõkre figyel)
 Célok meghat, jövõkép kialakítás
 Jelenlegi megoldások felülvizsgálata
 Folyamatok ésszerûsítése (meg kell szüntetni a hatástalan folyamatokat, értéket termelõ
folyamatokat mûködtetnek)
 Humán kérdésekkel foglalkozik (odafigyel az emberekre, igyekszik a belsõ vevõk igényeit
is kielégíteni a cég)
 Korszerû technológiák alkalmazása (IT technikák)
 Kreativitás növelése.

A TQM és BPR minõségmenedzsment filozófiák összehasnlítása:

SZEMPONTOK TQM BPR
1. Szemléletmód - folyamat és rendszerszemlélet
- tudatos és rendszerezett tevékenység, csoportmunkában lehet végezni
- kritikus kulcsfolyamatok vizsgálata fontos
- szemléletváltást követel meg
- folyamatos minõségjavítás - radikális változás
2. Célok - a vevõk kielégítése a cél - drámai teljesítményjavulás a cél
- hiányosság, hiba, veszteség, sérülés, - költségek csökkentése, megfelelés a
késés kiküszöbölése, az „öt gonosz” kitûzött minõség céloknak
legyûrése
3. Kapcsolat a - vállalati rendszerekbe integrált - vállalati rendszer megváltoztatása
vállalati
rendszerhez

24
BMF-KGK Mûszaki Menedzser szak – Minõségmenedzsment

4. Mûködés - PDCA ciklus szerint - 5 lépés: változás szükségességének

- SDCA ciklus szerit (7 lépéses megállapítása, jövõkép kitûzése,
probléma megoldás) folyamatok megszervezése, folyamat
- kis lépésekben javít megvalósítása
- nagy lépésekben javít
5. Tervezés - Szisztematikus tervezési módszer - projektek részvételével történik,
(minõségpolitika + stratégia felsõvezetõi irányítással
kialakítása (Hoskhin-féle
minõségirányítási rendszer))
- tervezésben minden ember részt vesz
6. Megvalósítás - lehet alulról indítani valamennyi - felsõvezetõi szintrõl indul, legfelsõ
szinten vezetésnek kell támogatnia és
- mindennapi cselekvéssé válik stratégiai szintû döntést hozni
- külsõ tanácsadó céget is alkalmaz
7. Mérés - folyamatos termék (szolgáltatás) - a módszer alkalmazásának elején és
mérés, kritikus pontok megállapítása végén mér
8.Erõforrás - többlet erõforrás csak a bevezetéshez - radikális változásokra van szükség,
szükséglet kell, nõ az oktatási, dokumentálási és kezdetben jelentkeznek oktatási
költségek mérési energia költségek, mûködés során új
technológiák, külsõ tanácsadók.
- a BPR sokkal költségesebb
9. Eszközök és Folyamatábrák, ellenõrzõkártya, Folyamatábra, szerep-tevékenység
módszerek szabályozókártya, hisztogram, Pareto- diagramok, szellemi alkotótechnikák,
elemzés, szórás diagramm, FMEA, új technológiai eszközök feltárására
adatgyûjtõlap, mátrix-diagramm, irányuló eszközök, benchmarking,
minõség-ktg. számítás, QFD, projekt- és válozásmenedzsment
benchmarking. Ezeket használjuk a technikák, vevõigények definiálása.
csoportmunkában a folyamat
jellemzõk mérésére, és a problémák
megoldására.
Folyamatok elemzése és javítása, csoportmunka, környezettel való
összehasonlítás
10. Idõigény és - folyamatos - rövid idejû és meghatározott
idõtartam idõtartamú
11. Eredmények, Beindítása után az eredmények 70-100% eredményû, de nagy
kockázat folyamatosak, kisebb kockázatú mint a kockázattal jár
BPR, az eredménye a problémáktól
függ
12. Alkalmazás Olyan cégeknél, ahol jó stratégiai Ahol lemaradtak az élvonaltól, és
célok vannak kitûzve, mûködése drámai javulást akarnak elérni. Akik
megfelelõ keretek között történik az élvonalban vannak, de üzleti
folyamataikat továbbra is ott akarják
tartani.

25
BMF-KGK Mûszaki Menedzser szak – Minõségmenedzsment

Tartalomjegyzék

Adatlap (min. tech.) 9 Mérõeszközök összefoglalása 19

Anyag-kihozatali diagramm 11 Minimális funkciók lebontása 16
Benchmarking beindítása 22 Minõség ellenõrzés hátrányai 3
Benchmarking csoportok mûködtetése 22 Minõség ellenõrzés 2
Benchmarking költségei 23 Minõség értelmezésének fejlõdése 2
Benchmarking modell 21 Minõség fejlesztés módszerei 15
Benchmarking szintjei 23 Minõség fogalma 1
Benchmarking 21 Minõség ir. kézikönyv 6
BPR és TQM összehasonlítása 24 Minõség ir. rendszerek bevezetése 5-6
BPR koncepció jellemzõi 24 Minõség ir. rndsz. gyakorlati bevez. 5-6
BPR létrehozása 23 Minõség költségtervezés 15
BPR 23 Minõség megvalósításának fejlõdése 2
Brainstorming 13 Minõség technikák (7 db) 8
BSC mûködtetése 20 Minõségi díj 15
BSC 20 Mûködési rendszer 3
Csoportmunka (6. TQM) 8 Ok-okozati diagramm 12-13
Deming-kerék 3 Oktatás, képzés (7. TQM) 8
Dokumentációs rendszerek 5 Oktatási folyamat modellje 19
Ellenõrzõ lap (min tech) 10 Önértékelés, min díjak 15
Eloszlási függvény 11 Pareto elemzés (min tech) 11-12
FMEA 16 PDCA ciklus 3
Folyamatábra (min. tech.) 9 QFD 16
Folyamatelemzési eszközök haszn. 22 Radardiagramm 10
Folyamatjavítás 18 SPC 14
Folyamatmenedzselés lépései 17 Statisztikai folyamatszabályozás 14
Folyamatmenedzselés 17 Szabályozó kártya 14
Folyamatok figyelése (2. TQM) 7 Szórás diagramm 13-14
Grafikon (min tech) 10 Teljesítménymérés dimenziói 18
Gyártás anyag-kihozatali diag. 11 Teljesítménymérés 18
Gyártásközi ellenõrzés 2 Teljeskörû minõségirányítás 6
Hat szigma 11 TQB és BPR összehasonlítása 24
Hatékonyság számszerûsítése 18 TQM 7 hátráltatója 8
Hibamód és határelemzés 16 TQM alapelvei 6
Hisztogramm (min tech) 10-11 TQM bev. és sikerének 7-ese 8
Idegen áru ellenõrzése 2 TQM 6
Ishikawa-féle diagramm 12 Új eszközök 13
ISO 9000 elterjedése 5 Újjáalakítás eredményei 24
ISO alapok és szótár 4 Újjáalakítás modellje, lépései 23
ISO dokumentációs rndsz. 5 Vállalat és BSC kapcsolata 20
ISO fejlesztés eszközei (3 - ábra) 4 Végellenõrzés 2
ISO követelmények (2 - ábra) 4 Veszteség diagramm 12
ISO 3-4 Vevõi igények felmérése 16
Képzés-tervezés 19 Vevõk 1
Korrelációs diagramm 13-14 Vevõközpontúság (1. TQM) 6
Maslow-piramis 7

26