KOLEGJI

UNIVERSITAR
ILIRIA
Prof.Dr. Hysni TERZIU

TEORI DHE METODA TË

VENDOSJES

(teori, parime, kocepte, metoda, modele,

analiza , zbatime)

Pjesë nga trajtimet Teori dhe metoda të vendosjes

Menaxhmenti dhe Vendosja, Prof.Dr. Ibrahim Kuka, Prof.Dr. Justina Shiroka-Pula dhe
Mr. Besnik Krasniqi, Marrja e vendimeve menaxheriale, Prof.Dr. Vasilika Kume-Tiranë.

1
 PRISHTINË, 2012

TEORIA DHE METODAT E VENDOSJES

1. RËNDËSIA DHE DOMOSDOSHMËRIA E MENAXHMENTIT DHE

VENDOSJES

Ndërmarrja për arritjen e një qëllimi, angazhon një sërë burimesh: njerzore, material dhe
financiare. Menaxheri është ai i cili në procesin e punës, i bashkon dhe i kordinon këto
burime për arritjen e objektivave organizative.
Detyrë primare e menaxherëve në botën modern të biznesit është të pranoj rrezikun dhe të
marrin vendime, në një mjedis dinamik ku ndërthuren dhe influencohen nje gomë e gjërë
faktorësh ekonomik, social e teknik, që veprojnë si novatorë në prezentimin dhe në futjen
e produkteve apo shërbimeve të reja, të teknologjisë modern.
Menaxhimi si shkencë është relativisht e re, ka filluar të zhvillohet në ëshekullin
paraprak, e sidomos në periudhën kur ndërmarrjet e biznesit vepruan në kushtet e një
konkurence të fortë, të brendshme dhe ndërkombëtare. Prandaj, Drucker e quan
paraqitjen e menaxhmentit si diҫka ese nciale dhe emergjente në shoqërinë tonë

2. KUPTIMI I MENAXHMENTIT

Menaxhmenti si nocion, që është vështir të përkthehet në gjuhën shqipe, për nga

etimologjia e vet më i afërt është me udhëheqjen, sepse folja “manage” e ka
prejardhjen nga fjala latine “manus”, që do të thotë dorë.
Fayoli: “Menaxhimi do të thotë planifikim, organizim, koordinim dhe kontroll”.
Disa autorë të tjerë menaxhmentin e konsiderojnë si “bërje e gjërave që të ndodhin” , që
ka të bëjë me zhvillimin e njerëzve, punën, arritjen e objektivave dhe rezulltateve.
Peter Drecker, e vështron menaxhmentin si funksion që po ashtu ka të bëjë me njerëzit,
por edhe si pozitë shoqërore dhe si disiplinë shkencore, ku konkludon se ҫdo arritje e
menaxhmentit është arritje e menaxherit, si dhe ҫdo dështim është dështim i
menaxherit.
Mbështetur në kuptimin e plotë dhe mjaft kompleks të menaxhmentit si process apo
aktivitet, ate mund ta definojmë: si tërësi aktivitetesh që realizohet përmes disa
funksioneve, me qëllim që në mënyrë afikase të sigurojë, të shpërndajë dhe të
shfrytëzojë potencialin njerzor dhe resurse fizike, ashtu që të arrijë ndonjë qëllim.
Në menaxhim gjithnnjë do të jetë nevojshëm gjykimi personal,prandaj nëpraktikë
menaxhmenti shpeshherë mund të themi se është art.
Për tu bërë menaxher i suksesshëm, këto aftësi (cilësi) dhe talentin duhet stimuluar dhe
zhvilluar nëpërmjet: arsimimit, trajnimeve dhe eksperiencës apo praktiës
Vendimet kualitative janë ҫelësi i suksesit të ҫdo organizate.

2
Vendimmarrja mund të jetë e vështirë për disa arsye strekturale, emocionale dhe
organizative.
Kur, kësaj i shtohet edhe kopleksiteti, i cili rrjedh nga faktorët siq janë: pasiguria,
ekzistimi i objektivave të shumëfishta dhe resurset e kufizuara që bëjnë presion te
menaxherët për zgjedhje, si dhe bota dinamike e biznesit që ndryshon mjaft shpejt,
del se vendimmarrja është një funksion kritik por mjaft kompleks i menaxhmentit.

3. RAPORTI NDËRMJET MENAXHMENTIT DHE VENDOSJES

Vendosja si nocion ka një përdorim të gjërë në fusha të ndryshme të punës dhe të jetës,
sin ë jetën personale,në familje,në ndërmarrje dhe në institucione të ndrushme.
Shumë autorë të ndryshëm kanë trajtuar ngjajshmëritë mes menaxhmentit dhe vendosjes.
Teoricieni i njohur i organizimit, e në veqanti i teorisë së vendosjes, nobelisti, Simon, e
përdor termin vendosje si sinonim për menaxhment.
Autori, Simon niset nga ajo se procesin e vendosjes e barazon vetëm me fazën e marrjes
së vendimit.
Vendosja si nocion ka një përdorim të gjërë në fusha të ndryshme të punës dhe të jetës,
sin ë jetën personale,në familje,në ndërmarrje dhe në institucione të ndrushme.
Shumë autorë të ndryshëm kanë trajtuar ngjajshmëritë mes menaxhmentit dhe vendosjes.
Teoricieni i njohur i organizimit, e në veqanti i teorisë së vendosjes, nobelisti, Simon, e
përdor termin vendosje si sinonim për menaxhment.
Autori, Simon niset nga ajo se procesin e vendosjes e barazon vetëm me fazën e marrjes
së vendimit.

4. PASQYRA E ZHVILLIMIT TË SHKENCËS MBI VENDOSJEN

Marrja e vendimeve është e vjetër, pothuajse sa edhe vetë shoqëria njerzore.

Çdo aktivitet njerzor është pasojë e ndonjë procesi të mëparshëm të vendosjes ose ai
është vetëvendosje.
Njerëzit gjithmonë janë marrë me vendosjen, respektivisht kanë bërë përpjekjeqë të
merren me procesin e marrjes së vendimeve.
Studimi i drejtpërdrejtë i vendosjes fillon relativisht vonë, diku kah vitet e tridhjeta të
shekullit të kaluar.
Para vitit 1930 studimi i procesit të marrjes së vendimeve ka pasur kryesisht karakter
Akademik , që si pasojë ka pasur ekzistimin e dallimeve të mëdha ndërmjet nevojave
praktike të marrësit të vendimeve dhe teoris, e cila deri atëher është zhvilluar.
Afrimi i këtyre dy interesave, deri atëherë të ndryshme, ka filluar pas luftës së Parë
Botërore, kryesisht për këto shkaqe:
1. Paraqitja e shkencës së organizimit të organizimit të punës (udhëheqjes), si dhe
paraqitja e punimeve të Fayolit dhe Tejlorit.
2. Ekonomistët filluan, gjithashtu në një masë të madhe, ti inkorporojnë idetë e tyre në
procesine e marrjes së vendimeve.

3
3. Për arsye se forca më e madhe lëvizëse në zhvillimin e teorisë së vendosjes u paraqit
gjithsesi me zhvillimin e një serie të tërë metodash, të cilat më vonë u bënë të njohura si
metoda të kërimeve operacionale, matematikës, të statistikës, të ekonomis,të shkencave
natyrore etj.
Deri në vitin 1960 edhe shkencëtarët të cilët merreshin me vendosjen kanë pasur për
qëllim zhvillimin e metodave dhe teknikave të reja për shkak të fitimit të zgjidhjeve
optimale.
Vetëm 6 universitete deri në atë kohë kanë ofruar programe formale arsimore mbi
qështjen e vendosjes. Kurse në vitin 1966 me këtë problematikë filluan të merren shumë
universitete – deri në 37 univerzitete u rrit numri.
Faza e ardhshme e zhvillimit të shkencës mbi vendosjen paraqitet pas vitit 1970, me disa
karakteristika:
1. Kemi një qasje pragmatike gjatë studimit të vlerave të vërteata, duke u mbështetur në
rolet dhe kufizimet e teorisë mbi vendosjen.
2. I kushtohet theks i veҫantë studimit dhe analizës të rrethinës në kuadër të së cilë
realizohet vendosja.
3. Ikushtohet një rëndësi më e madhe fitimit të zgjidhjeve të mjaftueshme për disa
problem se sa kërkimeve të zgjidhjeve optimale.
4. Po bëhen përpjekje të fuqishme për një integrim sa më të mirë të analizave
kuantitative me analizat e sjelljeve dhe rrethinës në zgjidhjen e problemeve.

5. NOCIONET DHE PERKUFIZIMET E VENDOSJES DHE VENDIMEVE

Nocioni i vendosjes
Çdo aktivitet njerzor është pasojë e ndonjë vendimi të marrë më parë ose është vetëm
vendosje apo implementim i vendosjes së më parshme.
Vendosja është e vjetër sa edhe vetë njerzimi.
Aftësia e marrjes së vendimeve është shkathtësi, e cila përsoset me kohë gjatë përvojës.
Njeriu Çdo ditë sjellë vendime të ndryshme. Për disa vendos shumë lehët, por ato janë
vendime rutinore të përditëshme.
Njeriu shumë vështir vendos kur është fjala se në cilin qytet do të jetoi, ku do të
punësohet, etj.
Prandaj, pasojat e marrjes së vendimeve të gabuara të përditëshme rutinore janë të pa
rëndësishme në krahasim me pasojat e vendimeve të gabuara, të cilat kanë një rëndësi
jetike për jetën e njeriut.
Të gjitha vendimet mirren duke u bazuar në intuitën e njerëzve.
Vendosja është e pranishme në të gjitha profesionet dhe në të gjitha vendet e punës.

4
Grafiku, 1. Struktura e kohës së të punësuarve

Kemi vende menaxherike (udhëheqëse, drejtuese) dhe kryese të punës, kurse, nga ana
tjetër, kemi vende të nivelit të ulët të punës.
Tek vendet kryese të punës dominijnë punët kryesore, kurse te vendet menaxherike
(udhëheqëse) dominijnë punët e vendosjes.

Kemi vende menaxherike (udhëheqëse, drejtuese) dhe kryese të punës, kurse, nga ana
tjetër, kemi vende të nivelit të ulët të punës.
Tek vendet kryese të punës dominijnë punët kryesore, kurse te vendet menaxherike
(udhëheqëse) dominijnë punët e vendosjes.

Grafiku, 2. Llojet e vendimeve që merren nëpër nivele të ndryshme menaxherike

Menaxherët në nivelin më të lartë të punës merren me sjelljen e vendimeve të

rëndësishme strategjike, kurse menaxherët në nivelet e ulëta të punës së shkallës së
hierarkisë merren me vendime rutinore.

5
 Përkufizimi i vendosjes

Koontz, dhe Weitrish, konkludojnë se: vendosja është zgjedhja e metodës rrespektivisht
mënyrës së veprimit ndërmjet disa alternativave.
Lidhur me këtë është edhe dhënia e përgjigjeve në pyetjet në vijim, si;
a) Ku vendoset (vendi i vendosjes),
b) Koha e vendosjes,
c) Më nyra e vendosjes,
d) Kush vendos.

Grupi tjetër i autorëve, Gordon, Mandi, Sharplin : vendosjen e përkufizon si process të

krijimit dhe të vlersimit të alternativave, si dhe që shtje të zgjedhjes së alternativës më
të përshtatshme.
Vendosja sipas, Daft-it, pë rkufizohet si process i identifikimit të problemit dhe si proces
i zgjedhjes së problemit.
Sipas Baraҫkait, vendosja është proces i zgjedhjes së problemit, që do të thotë se ai që
vendos duhet ta shikojë problemin.
Në bazë të aftësive të vendosjes, të marrësit të vendimeve, dallojmë këto grupe të
njërëzve:
1. Njeriun, i cili “nuk e di që nuk di “,(grupi më i rrezikshëm për vendosje),
2. Njeriun, i cili “ e di që nuk di “, (grupi më pak i rrezikshëm),
3. Njeriun, i cili “ nuk e di që di “, (grupi është i pa sigurt),
4. Njeriun, i cili “ e di që di “, (është më i kërkuari gjatë marrjes së vendimeve)

BaraÇkai, pra autori i njejtë vendosjen e pë rkufizon siproces të krijimit të vendimeve, i

cili përbëhet nga përgjigjet në tri (3) qështje:
1. Cili është problem që duhet të zgjidhet?
2. Cilat aksione ose zgjidhje i kemi në dispozicion?
3. Cila zgjidhje e problemit është më e mira?

Të gjithë autorët japin konstatimin e përbashkët se vendosja është zgjedhje ndërmjet

shumë alternativave.
Vendosja është proces i zgjedhjes ndërmjet më së paku dy alternativave të mundëshme
për zgjidhjen e ndonjë problem.

Vendosja afariste

Çdo vendosje jashtë fushës së jetës private e quajmë vendosje afariste.

Çdo vendosje në ndërmarrje, dhe në institucionet e ndryshme vlersohet si vendosje
afariste, dhe këtu kemi të bëjmë me situata të ndryshme afariste.
Nuk kemi ndinjë dallim ndërmjet vendosjes në sferën private dhe asaj afariste nga
aspekti i mënyrës, i fazave, i faktorëve dhe i rrethanave në të cilat vendoset.
Dallimi qëndron në atë se kush është subjekt që sjell vendime, a është njeriu si person
privat apo si person juridik.

6
Dallimi ekziston edhe nga aspekti i numrit të personave të cilët i prek vendimi.
Në jetën private vendimi prek drejtpërdrejt marrësin e vendimit ose familjen e ngushtë
apo të gjërë të tij.

Te vendimet afariste pasojat mund të jenë shumë më të mëdha dhe vlejnë pë rnjë
numër më të madhë të të punësuarve, varësisht nga niveli i vendosjes ato përfshijnë
tërë ndërmarrjen apo edhe më gjërë .

Karakteristikat e përgjithshme të vendimit

Pa marrë parasysh më nyrën e vendosjes, Çdo vendim ka disa karakteristika të veta të

përgjithëshme, që lidhen për problemin e shqyrtuar të vendosjes, të cilat janë :
- Rëndësia e vendimit,
- Koha dhe shpenzimet (të lidhura për sjelljen e vendimit),
- Shakala e ndërlikueshmërisë , etj.
Secili vendim, për ta realizuar qëllimin e vet, duhet të jetë : në kohë n e duhur, i
përshtatshëm, i qartë , real dhe i realizueshëm.
Vendimi si produkt i procesit të vendosjes duhet të përmbajë disa elemente :
1. Subjektin, objektin, strukturën ose sistemin se si merret vendimi dhe ai që duhet
ta realizoi vendimin.
2. Aktivitetet që duhet të ndërmerren për realizimin e vendimit,
3. Sistemin e qëllimeve që duhet të arrihen përmes realizimit të detyrave konkrete,
e që shprehen përmes funksionit të qëllimit,
4. Bashkësin e kufizimeve apo të faktorëve limitues me të cilët definohet sistemi i
(jo) barazimeve, ku gjenden komponentët e pa njohur vektorial të zgjedhjes, si te
fuksioni cak (qëllimir).
5. Terminet, afatet, hapësira, koha si dhe resurset e tjera të varura për realizimin e
detyrave të veqanta, me qëlim të realizimit të vendimit.
6. Sistemin material-teknik, financiar, etj. për realizimin e vendimit

Llojet e vendimeve

Sistemimi i vendimeve mundë të bëhet sipas atributeve të ndryshme, të cilat

dominojnë në kushtet e dhëna. Klasifikimet më të shpeshta të vendimeve bëhen në
bazë të : nivelit dhe ndërlikueshmërisë,resurseve kufizuese, shpenzimeve, që llimeve
dhe detyrave, subjekteve ne vendosje, kushteve etj.
Simon, dallon dy lloje të vendimeve:

1. Vendimet e programuara, dhe

2. Vendimet e paprogramuara.

7
 Vendosja e programuar

Vendosja e programuar përdoret për zgjidhjen e problemeve rutinore, të cilat marrësit e

vendimit i janë të njohura dhe të qarta dhe atë zhvillohet në kushtet e sigurta.
Karakteristikat kryesore të vendosjes së programuar janë :
1. Strkturimi i mirë i problemeve që duhet të zgjidhen,
2. Kriteret e qarta për zbatimin e vendosjes,
3. Përcaktimi i lehtë i alternativave për zgjedhjen e problemit,
4. Ekzistimi i sigurisë relative gjatë zgjedhjes së altenativës.

Vendosja e paprogramuar

Vendosja e paprogramuar përdpret për zgjidhjen e problemeve të pastrukturuara, të Reja

dhe të definuara dobët, të cilat nuk përsëriten, nuk kemi qasje të njohura Gjatë vendosjes,
ku secila situatë është e re, duhet të zgjidhet individualisht.
Karakteristikat e vendosjes së paprogramuar, sipas Daftit, janë:
1. Strukturimi i dobët i problemeve për të cilat vendoset,
2. Përdorimi vetëm në situate të jashtëzakonshme,
3. Përdorimi në situate që nuk përsëriten,dhe
4. Gjenerimi i numrit të vogël të alternativave.
Shumicën e vendimeve të pa programuara i marrin menaxherët e niveleve të larta
organizative, sepse në kompetencë të tyre është zgjidhja e problemeve të pastrukturuara.
Vendimet e programuara shërbejnë për zgjidhjen e problemeve rutinore dhe bazohen në
kriteret e caktuara të vendosjes.
Vendimet e paprogramuara përdoren për zgjedhjen e problemeve të reja, gjegjësishtë për
problemet të cilat nuk përsëriten.

Sipas Marit, dhe shumë autorëve të tjerë, vendimet mund të jenë:

∞ Strategjike,
∞ Taktike,
∞ Operative.

Vendimet strategjike, janë vendimet më të rëndësishme në ndërmarrje, ku caktohet

strategjia e ndërmaeejes, qëllimet e ndërmsrrjes në të ardhmen.
Vendimet strategjike i sjell organi më i lartë afaristë i ndërmarrjes, në faktë këto vendime
jetësojnë vizionin dhe misionin e ndërmarrjes.
Vendimet taktike, sigurojnë reaizimin e vendimeve strategjike, pra bëhet
operacionalizimi i vendimeve strategjike.
Vendimet tektike në shumicën e rasteve i sjell niveli i mesëm udhëheqës dhe ato kanë të
bëjnë me qendrat kryesore administrative të ndërmarrjes.
Vendimet operative, sigurojnë realizimin e vendimeve taktike, dhe janë karakteristike
për nivelet e ulëta të menaxhmentit, kurse në disa raste i sjellin edhe nivelet e larta të
menaxhmentit.
Vendimet operative shfrytëzohen për zgjedhjen e problemeve rutinore, dhe se në
shumicën e rasteve janë të programuara.

8
Grafiku3. Llojet e vendimeve (në korrospondim të drejtëpërdrejt me nivelet më
të shpeshta të vendosjes).

Varësisht nga kriteret e ndryshme, kemi edhe ndarjen e vendimeve në lloje të ndryshme,
ku edhe kemi këto kritere dhe lloje të vendimeve.

1. Në bazë të rëndësisë së realizimit të detyrave në kuadër të qëllimeve të

parashikuara, vendimet mund të jenë: bazë, plotësuese, operative ose punuese-
procesore.
2. Sipas nivelit të hierarkisë dhe ndikimit të përgjithshëm në gjendjen e sistemit,
vendimet mund të jenë: strategjike, taktike dhe operative.
3. Sipas pjesëmarrësve gjatë marrjes së vendimeve, mund të jenë: individuale,
grupore dhe kolektive.
4. Sipas shkallës së kreativitetit, vendimet mund të jenë: rutinore dhe inovuese.
5. Sipas dimenzionit kohor, vendimet mund të jenë: statike dhe dinamike.
6. Sipas mundësisë së modelimit, kuantifikimit dhe përdorimit të aparatit
matematikor, vendimet mund të jenë: të programuara dhe të paprogramuara.
7. Sipas mbëtetjes teorike, e cila përdoret për modelimin e procesit të marrjes së
vendimeve, vendimet mund të merren në bazë të:
 Medeleve lineare dhe jolineare të kërkimeve operacionale,
 Modelit të analizës shumëkriterëshe, rangimit dhe vendosjes,
 Vendosjes të përmbushjes massive,

9
  Modelit statistikor,
 Modelit të ekspertëve,
 Teoris së kërkimeve dhe teorisë së njohjes së formës, etj.

Vendimet individuale, janë ato vendime, të cilat i sjellin individët në vendet e tyre të
punës. Dallohen për nga rëndësia dhe varësia e vendit të punës që e ka individi në
ndërmarrjen ku punon.
Vendimet grupore, i sjell grupi i njerëzve që punon në ndërmarrje për zgjidhjen e ndinjë
problem dhe ato bëjnë pjesë në vendime shumë të rëndësishme.
Vendimet kolektive, janë vendime të organit më të lartë qeverisës të ndërmarrjes, që i bie
kuvendi i aksionarëve. Kuvendi i aksionarëve merr vendime qenësore – ekzekutive,
vendime me rëndësi jetësore për ndërmarrjen.
Pasi që kemi të bëjmë me vendosjen afariste, gjegjësisht menaxherike, të gjitha
vendimet, varësisht nga niveli i vendosjes, i klasifikojmë në:

 Vendime të nivelit më të lartë menaxherik,

 Vendime të nivelit të mesëm menaxherik, dhe
 Vendime të nivelit të ulët menaxherik.

Mund të konstatojm se vendimet strategjike bëjnë pjesë në nivelin e lartë menaxherik,

ato taktike bëjnë pjesë në nivelin e mesëm dhe ato operative në nivelin e ulët
menaxherik.

Grafiku, 4
Raporti ndërmjet disa iveleve të menaxhmentit dhe llojeve të vendimeve që merren
në ato nivele.

10
 Lidhshmëria reciproke e vendimeve

Të gjitha vendimet, prej nivelit më të ulët deri tek ai më i larti në ndërmarrje, janë të
lidhura reciprokisht, siq janë të lidhura hallkat e zinxhirit.
Për tu realizuar vendimet strategjike duhet të merret një numër i madh i vendimeve
taktike, e për to përsëri një numër i madh i vendimeve rutinore, mandej për to një numër
edhe më i madh i vendimeve operative.

Lidhshmëria reciproke e vendimeve mund të jetë:

 Horizantale, dhe
 Vertikale.

Me lidhshmërin horizantale nënëkuptojmë vendimet, të cilat sillen në të njejtin nivel

menaxherik dhe që janë të kushtëzuara në mes vete. Psh. Vendimi mbi rritjen e
prodhimtarisë, i cili ka ndikim edhe në vendimet mbi furnizimin, si dhe në vendimet mbi
shitjen.
Me lidhshmërin vërtikale të vendimeve nënëkuptojmë vendimet që merren në nivelin e
lartë ose të ulët menaxherik. Pra ҫdo vendim i nivelit të lartë menaxherik paraqet
kornizë për marrjen e vendimit në nivelin e ulët menaxherik.
Pra, jo vetëm se asnjë vendim në ndërmarrje nuk mund të jetë i pa varur nga ndonjë
vendim tjetër, por ekziston edhe lidhshmëria me vendimet që merren edhe jashtë
ndërmarrjes.

Themi se, cilësia e vendimit varet edhe nga respektimi i hierarkisë.

Me hierarki te vendosja afariste nënkuptohet lidhshmëria e kushtëzuar e vendimit,
varësisht nga organi që e sjell vendimin, nga niveli i vendosjes, si dhe varësisht nga lloji
i vendimit.

11
 6. TEORIA E VENDOSJES

Aktiviteti i vendosjes është i vjetër sa edhe vetë shoqëria njerëzore, studimet më

intensive shkencore të vendosjes fillojnë relativisht vonë, në vitet e tridhjeta të shekullit
të kaluar.
Në këtë mënyrë teoria e vendosjes bëhet sferë ku takohen ekonomia, matematika
Statistika, psikologjia,sociologjia, teoria organizative, filozofia dhe shkencat tjera.
Duhet të kemi parasysh se “ai që studion vendosjen duhet të kuptoj se nuk ekziston
formulë e thjeshtë për konstatimin se sa disiplina dhe cilat disiplina duhet aplikuar në
vendimet e caktuara.
Karakterin interdisiplinar të teorisë së vendosjes mund ta pasqyrojmë në grafikun 5

Grafikoni, 5. Karakteri interdisiplionar i procesit të vendosjes

Ndarja themelore e teorisë së vendosjes

Është e mundur që teorinë e përgjithshme të vendosjes ta ndajmë në teorine normative
dhe deskriptive.
Ka autor që propozojnë ndarjen e teoris së vendosjes: në teorin normative, deskriptive
dhe preskriptive.

12
 Teoria normative kundruall teorisë prescriptive të vendosjes

Teoria normative e vendosjes fillimisht bazohet në ekonomi, në matematikë dhe në

statistikë.
Ajo duhet të merret me konstatimin se si duhet të mendojë dhe të veprojë personi ideal
dhe super racionale.
Teoria normative lenë anash të gjitha kufizimet psikologjike të marrësit të vendimeve,
dyshimet, kundërthëniet, dhe animet, (shpesh themi se teoria normative emërtohet si
model racional i vendosjes).

Disiplinat preskriptive, tentojnë të përgjigjen në këto qështje:

1. Çka duhet të bëjë individi për përmirsimin e zgjedhjeve të veta?
2. Në cilën mënyrë do të këshillohen njerëzit e ndryshëm, me karakteristika të
ndryshme psikike emotive, me aftësi dhe synime të ndryshme?

Shkaku kryesor i ekzistimit të disiplinës reskriptive qëndron në ndarjen mes të teorisë

dhe sjelljes së vërtetë, prandaj ato duhet të gjejnë mënyra për tejkalimin e këtij hendeku,
në mënyrë që tërealizojnë qëllimin e vet, ndihmen më të mirë dhe efikase.
Jan zhvilluar disiplina të shumta, të cilat paraqesin zgjerimin e teorisë normative në
fushën e zgjedhjes së problemeve reale të vendosjes, duke krijuar në këtë mënyrë anën
preskriptive të vendosjes.
Kjo anë preskriptive e teorisë së vendosjes shpesh quhet edhe teori kuantitative e
vendosjes apo shkencë e menaxhmentit.

Grafikoni, 6. Disiplinat prescriptive në teorin e vendosjes

13
 Teoria descriptive e vendosjes

Teoria descriptive tenton të përgjigjet në qështjet siq janë: Si mendojnë realisht dhe si
veprojnë e sillen njerëzit. Si e perceptojnë pasigurinë, si mësojnë dhe si ia përshtatin asaj
sjelljet e veta. Si i zgjidhen konfliktet e veta interne. Ҫfarë është ndikimi i mjedisit
kulturor, traditës, përvojës, etj. në vendosje.
Mund të themi se teoria descriptive përpiqet të përshkruajë atë ҫka ndodh në situate reale
të vendosjes, pa krijim të gjykimit mbi vlerat dhe kualitetin e vendimit.
Themi se teorisë descriptive të vendosjes, në radhë të parë, i kontribuon psikoligjia,
psikologjia sociale, sociologjia dhe disiplinat e tjera të ngjajshme shkencore.

14
 Kuptimet themelore të teoris së vendosjes

Gjatë shqyrtimit të karakterit interdisiplinar të teoris së vendosjes, mund të theksojmë se

Çdo disiplinë shkencore që merret me vendosje krijon pasqyrimin e vet, pra qëndrimin e
vet mbi vendosjen.
Pra ndërlikueshmëria e aktiviteteve të vendosjes, e cila rrjedh nga një numër i madh i
interaksioneve të faktorëve me ndikim, po ashtu të një numri të madh të variablave
relative të vendosjes, si dhe ndërlikueshmëria e marëdhnieve të tyre, bënë që ҫdo
disiplinë e cila merret me vendosjen të shqyrtojnë në thelb vetëm një segment të
aktivitetit të tërësishëm të vendosjes.
Prandej, si pasojë e disiplinave të shumta që merren me vendosje, ekzistojnë modele të
shumta, ku secili prej tyre përshkruan situate të ndryshme të vendosjes.

Modeli racional i vendosjes

Modeli racional i vendosjes, në esencë është pasqyrim në studimin dhe në shpjegimin e

vendosjes, të cilën e shfrytëzon teoria ekonomike klasike.
Supozimet themelore të modelit racional mund të përmblidhen në atë se:
● ekziston vetëm një marrës i vendimit,
● Marrësi i vendimit ka vetëm një qëllim fiks,
që mund të kuantifikohet,
● Marrësi i vendimeve posedon njohuri të
përsosura, që kanë disponim të gjitha
informatat relevante për procesin e zgjedhjes.
Duke marrë parasysh që marrësi i vendimit disponon me informata relevante dhe nuk i
është nënështruar kurrfarë kufizimeve (të kohës, të shpenzimeve), është në gjendje të
definoj dhe, në raport me qëllimin, ti rangoj të gjitha alternativat e
mundëshme të zgjidhjes dhe të zgjedhë optimalen.
Racionalizimi në të cilin bazohet ky model është i përkryer, racionalizim i përgjithshëm.
Sjellja racionale, siq e kuptojnë ekonomistët dhe si është e ndërtuar në këtë model,
është sjellja që synon dobishmërinë maksimale në nivel të individit,
gjegjësishtë maksimalizimin e fitimit në nivel të ndërmarrjes.

Kritika e racionalizimit të plotë dhe racionalizimit të kufizuar

Modelit racional kritikohet për shkakë se:

● Qëllimet e marrësit të vendimeve nuk janë fikse dhe nuk ekziston vetëm një qëllim.
● Supozimi i informimit të përsosur është i paqëndrueshëm. Pra menaxheri kurrë nuk
disponon me informata të plota.
● Qeniet njerzore, pra edhe menaxherët, iu nënëshrohen kufizimeve. Sasia e informative
të cilën e përpunon truri i njeriut është shumë e vogël, gjë që e kufizon sasinë e
informatave dhe numrin e alternativave që mund të shfrytzohen.

15
Simoni, supozimit të racionalizimit të plotë iu kundërvu me supozimin e racionalizimit të
kufizuar me konstatimin: “ Kapaciteti i trurit të njeriut për formulimin dhe zgjidhjen e
problemeve të ndërlikuara është shumë i vogël në raport me madhësinë e problemit për
zgjidhjen e të cilit në botën reale kërkohet sjellje objective racionale”.
Koncepti i kufizimit të racionalizimit thekson faktet se njerëzit karakterizohen me një
varg kufizimesh, të cilat bëjnë që truri i njeriut, i bazuar në procesin e perceptimit, të
konstruktojë modele të thjeshtëzuara të situatave reale.
Me futjen e konceptit të racionalizimit të kufizuar, njeriu i gjithëdijshëm i modelit
racional të vendosjes shëndrrohet në njeri administrativ, veprimet e të cilit janë të
përshtatshme për kufizimet e shumta që thamë më parë.

Modeli organizativ apo bihevioristik i vendosjes

Modelin organizativ apo bihevioristik të vendosjes e kanë formuluar Cyert dhe March,
duke dashur të konribojnë në disiplinat bihevioristike dhe në analizat
kuantitative, si dhe duke krijuar një teori më të plotë dhe më reale, pra teorinë deskriptive
të vendosjes afariste.
Kontributi i shkencës bihevioristike, përkatësisht karakteristikat e modelit organizativ
janë:
1. Qëllimet e shumëfishta dhe të natyrshme,- pra
qëllimet e nivelit të pranueshëm,
2. Shqyrtimi sekuencional i alternativave –
aproksimativ
3. Shmangia nga pasiguritë, duke respektuar procedurën e zakonshme dhe politikën e
reagimit në lidhje të tërthortë në vend të përshkrimit të mjedisit (rrethinës).
4. Modeli organizativ e vështron organizatën si koalicion të individëve, të cilët kanë
qëllime të ndryshme dhe kanë mënyrë e fusin konfliktin si karakteristik relevante t ë
vendosjes.

Procesi i modelit të vendosjes

Procesi i modelit, që mund të emërtohet si qasje praktike e vendosjes, mbështetet në

shfrytëzimin selektiv të disiplinave kuantitative dhe në njohjen e kontributit të shkencave
bihevioristike, si dhe në karakteristikat më të mira të dy modeleve të propozuara.
Procesi i modelit supozon se vendosja është process sipas fazave, që përbëhet nga:

1. Identifikimi i problemit,
2. Përcaktimi i qëllimit në zgjidhjen e problemit,
3. Mbledhja e shenimeve të nevojshme,
4. Formulimi i modelit të problemit,
5. Definimi i alternativave që do të vlersohen,
6. Vlersimi i alternativave,

16
 7. Zgjidhja,
8. Implementimi,
9. Përcjellja dhe kontrolli i implementimit.

Marrësi i vendimit me aplikim konsekuent të fazave të cekura më parë do të sigurojë

kualitet dhe sukses në vendosje.
Qëllimi i shkoqitjeve të këtyre fazave të procesit të vendosjes është udhëzimi i marrësit
të vendimit për ënyrën se si ti strukturojë aktivitetet e veta, me qëllim të tejkalimit të
ndërlikueshmërisë së vendosjes dhe narrjes së vendimeve të kënaqshme (favorshme).

Procesi i vendosjes është process funksional. Për këtë arsye disa autor fazat e procesit të
vendosjes i emërtojnë edhe si funksione të vendosjes. ( Harison).

Grfikoni, 7. Fazat e procesit të vendosjes

17
 Veqoritë themelore të procesit të modelit të vendosjes

Vendosja sipas procesit të modelit është – process dinamik, i ndërlikuar, i cili veqohet me
lidhje të tërthortë dhe me rrugë të shkurtër; është process me plot hulumtime nëpërmjet
rrugëve të shkurta; është proces përplot mbledhje të informative dhe injorim të
informatave; është proces përplot pasiguri, me
konflikte dhe paqartësi; kjo është tërësi organike e fazave para dhe pas vendimeve-“.
Vendimi nuk është qëllim i vetvetes, pra kemi shembuj që tregojnë se vendimet e
marrura kanë mbetur fjal të vdekura në letër, mu për shkak të fakteve të implementimit
dhe të kontrollit të zbatimit të vendimit, të cilat nuk janë konsideruar si pjesë e procesit të
vendosjes.

Marrësit e vendimeve kanë nënëkuptuar që puna e tyre është kryer në momentin e

marrjes së vendimit, ndërsa zbatimin e vendimitia lënë dikujt tjetër.
Karakteristika qendrore e procesit të modelit është orientimi në rezulltate afatgjata.
Ndërtimi i modelit është aktivitet i rëndësishëm dhe i ndërlikuar, i cili po ashtu mund të
përsihkruhet me numër të caktuar të hapave apo fazave.
Vendimi propozuar në një mënyrë është vetëm bazë për zbatimin e vlerësimit të marrësit
të vendimit, përkatësisht zbatim i asaj që mund ta quajmë “vendosje intuitive”.
Me vendosje intuitive emërtojmë dukurinë e sensacioneve dhe ipresioneve, të cilat
ndodhin në trurin e marrësit të vendimeve e të cilat, në një mënyrë, rezulltojnë në
zgjidhjen e drejtimit të aksioneve.

7. NATYRA E PROCESIT TE VENDOSJES

Vendosja është process i përhershëm, si në jetën private ashtu edhe në vendosjen Afariste.
Sjellja e vendimeve operative dhe rutinore kërkon një kohë më të shkurtër, për dallim nga
vendimet strategjike, të cilat kërkojnë jo vetëm një kohë më të gjatë për përgaditjen dhe
zgjidhjen e alternativave të mundëshme, por kërkojnë edhe më shumë dije mbi
problemin për të cilin merret vendimi.
Gjatë vendosjes afariste hasim në dy mënyra ekstreme të sjelljes së menaxherëve në
procesin e vendosjes.
Një numër i menaxherëve sillet në mënyrë të lehtë dhe sipërfaqësore, ata nuk e vrejnë
problemin dhe fare nuk janë të vetëdijshëm për rëndësinë e problemit..
Menaxherët e tillë vendosin shumë lehtë, sepse nuk janë të vetëdijshëm për pasojat e
marrjes së vendimt të gabuar.
Grupi i dytë i menaxherëve vendimet i merr ngadalë e me kujdes dhe gjithëmonë “shkonë
në të sigurt” , duke i hulumtuar të gjitha alternativat e mundshme.
Vendosja bashkëkohore, e cila realizohet nën presionin e kohës, nuk mundëson bërjen e
analizave të gjata dhe vlersimin e alternativave.

18
Vendosja e ngadalshme do të thotë angazhim i panevojshëm i njerëzve dhe mjeteve, gjë
që paraqet vendime të shtrenjta.
Tipi më i dëshiruar i menaxherëve për ndërmarrjen është ai i cili do të lëvizte ndërmjet dy
skajshmërive:
a). Ai i cili i njeh vendimet, për të cilin nuk duhet një process i gjatë i vendosjes, njeh
faktorët e tjerë vitalë për ndërmarrjen.
Nevoja për vendosje lindi me paraqitjen e problemit.
Por duhet duhet ti dallojm dy gjëra në këtë aspektë: paraqitja e problemit dhe të
vrejturit e problemit.
Do të ishte ideale sikur të përputheshin Koha e paraqitjes dhe ajo e të Vrejturit të
Problemit.
Nëse ky dallim kohor do të jetë i vogël, vendosja do të jetë e lehtë dhe e kundërta.

Grafiku, 8. Raporti ndërmjet momentit të paraqitjes dhe të vrejturit të problemit

Situata AA është më e volitshja për vendosje, duke marrë parasysh se po përputhet

momenti i paraqitjes me atë të të vrejturit të problemit.
Situata AB paraqet një diferenc kohore ndërmjet paraqitjes dhe atij të të vrejturit të
problemit, pra për menaxherët që gjenden në situatën AB vendosja është pak më e
vështirë.
Situata më e pa përshtatshme është ajo AC, e cila paraqet diferencën më të madhe kohore
ndërmjet paraqitjes dhe të të vrejturit të problemit, prandaj edhe vendosja për menagjerët
e këtillë gjendja në këtë situatë do të jetë më e vështirë.
Çdo menaxher, pasi të vërejë problemin, duhet të fillojë qasjen e marrjes së vendimit, në
të kendërtën, qëllimi nuk do të realizohet.

Tabela 2: Raporti ndërmjet dëshirave dhe mundësive në procesin e vendosjes

19
Situatën më të mirë ekemi 2.2., kurse më e pa përshtatshmja është situate 1.1.

8. FAZAT E PROCESIT TË VENDOSJES

Autorë të ndryshëm, të cilët pikpamjet e veta për numrimin e fazave të procesit të

vendisjes, mund ti klasifikojmë në dy grupe:
1. Autorët për të cilët procesi i vendosjes përfundon me “marrjen e vendimit”; me
këtë praktikisht tregojnë se procesi i vendosjes ka numër të vogël të fazave.
(Simon, Koontz, Ëeitrich, Livingston).
2. Autorët të cilët, procesin e vendosjes e shikojnë më gjërësisht, që do të thot se
vendimin e përcjellin edhe pas vendosjes, gjegjësisht edhe në fazën e
implementimit dhe të konrollit. Megjithate, ky grup autorësh paraqet një numër
më të madh të fazave të procesit të vendosjes.

Simon paraqet tri faza të procesit të vendosjes:

1. Të informimit mbi problemin për të cilin duhet të merret vendimi. Në këtë fazë
hulumtohet rrethina, mblidhen, renditen dhe analizohen faktorët që kanë
lidhshmëri me problemin.
2. Të projektimit- në kuptim të përcaktimit dhe të analizimit të alternativave të
mundëshme.
3. Të zgjidhjes së alternativës së caktuar nga bashkësia e të mundshmeve. Në këtë
fazë Simoni e ka nënkuptuar edhe zbatimin, kurse për shkak të rëndësisë së vet,
ajo më vonë është ndarë si fazë e katërt e procesit të vendosjes.

Grafiku, 9: Fazat e vendosjes sipas Simonit

20
 Fazat e vendosjes në kuptim të ngushtë

Koontz dhe Weitrich në procesin e vndosjes numrojnë katër faza:

1. Supozimet nisëse,
2. Identifikimin e alternativave,
3. Evoluimin e alternativave,
4. Zgjedhjen e alternativave.

Tri fazat e para bejnë pjesë në fazën e përgaditjes së vendimit, kurse faza e fundit
paraqet fazën e marrjes së vendimit.

Grafiku, 10: Dimensioni kohor i vendosjes

21
Prej kësaj shofim se Çdo vendim është ndërlidhje ndërmjet së kaluarës dhe së ardhmes.

Fazat e procesit të vendosjes në kuptim të gjërë

Paisiqë, në procesin e vendosjes, në kuptim të gjërë, nënkuptohet edhe interesimi i

marërsit të vendimit edhe në fazën e implementimit dhe të kontrollit, edhe këtu kemi
autorët e ndryshëm ku mund të klasifikohen në dy grupe:
1. Në grupin e parë bëjnë pjesë autorët të cilët i shkoqisin tri (3) faza kryesore të
procesit të vendosjes, siq janë: (Lee, Moore, Drucer dhe Grittithrom).
1. Përgatitja e vendimit,
2. Marrja e vendimit,
3. Realizimi i vendimit.
2. Në grupin e dytë bëjnë pjesë autorët, (Kreitneri, Dilla, Slocuna,etj) të cilët
numrojnë katër (4) faza kryesore të procesit të vendosjes, e të cilat janë:
1. Përgatitja e vendimit,
2. Marrja e vendimit,
3. Realizimi i vendimit,
4. Kontrolli.

Lee dhe Moore, numrojnë këto faza të procesit të vendosjes.

1. Formulimi i problemit mundësisht të jet sa më konkret, sepse është e njohur se

problemi i formuluar mirë është gjysma e zgjidhjes.
Formulimi i problemit përbëhet nga këto elemente:
a) Periudha e orientimit – që do të thotë se marrësi i vendimit duhet të fitojë fotografinë e
përgjithshme mbi problemin.
b) Definimi i komponentëve të problemit, siq janë: marrësi i vendimit, kriteret e
vendosjes, rrethina, aksionet alternative, etj.

22
2. Krijimi i modelit gjegjës, i cili do të mundësojë të kuptohet problem që duhet të
zgjidhet.
3. Kërkimi i zgjedhjes optimale, të cilën në shumicën e rasteve është vështirë ta gjejmë
përmes rrugës analitike, por kërkohet minimum aproksimativ.
4. Zbatimi i zgjedhjes.

Te këta autorë, dy fazat e para paraqesin fazën e përgatitjes, faza e tretë paraqet marrjen e
vendimit, kurse faza e katërt paraqet realizimin.

Grafiku, 11: Procesi i vendosjes

Drukter i numron këto faza të procesit të vendosjes:

1. Përkufizimin e problemit,
2. Analizën e problemit,
3. Zzgjidhjet alternative,
4. Seleksionimi i zgjidhjes më të mirë, dhe
5. Shëndrrimi i vendimit në aksion.

23
Sipas këtij autori tri fazat e para mund ti llogarisim si fazë pregatitjes së vendimit, të
katërtën si fazë të marrjes së vendimit, kurse fazën e pastë si fazë të realizimit të
vendimit.

Sipas Kreitner kemi katër (4) faza të procesit të vendosjes:

1. Inicimi i problemit (Si është situate e tanishme; A është situate e dëshirueshme; çka
është shkaktar i dallimit ndërjet gjendjes së dëshiruar dhe asaj ekzistuese),
2. Gjenerimi i zgjidhjeve alternative (që bëhet me ndihmën e qështjes objective, analitike
dhe intuitive),
3. Seleksionimi i zgjidhjeve ( a është zgjidhja efektive dhe a është zgjidhja efikase),
4. Implementimi i zgjidhjes (duhet të konstatohet nëse gjendja aktuale përputhet me atë
të dëshiruarën).

Te ky autor fazën e parë dhe të dytën mund ti klasifikojmëq në fazën e pregatitjes së

vendimit, fazën e tretë në fazën e marrjes së vendimit, kurse faza e katërt përbëhet nga dy
faza: faza e implementimit dhe faza e kontrollit.

Hellriegel dhe Slocun, numrojnë këto faza të procesit të vendosjes:

1. Ezistimin dhe diagnozën e problemit,
2. Parashikimin e qëllimeve,
3. Kërkimin e zgjidhjeve alternative,
4. Krahasimin e zgjidhjeve alternative,
5. Seleksionimin ndërmjet zgjidhjeve alternative,
6. Implementimin e zgjidhjes së seleksionuar,
7. Përcjelljen dhe kontrollin.
Te këta autorë, katër fazat e para bëjnë pjesë në fazën e përgatitjes së vendimit, faza e
pestë paraqet fazën e marrjes së vendimit, e gjashta është faza e realizimit, kurse faza e
shtat është faza e kontrollot.
Shumica e Autorëve janë të mendimit se procesi i marrjes së vendimit nuk përfundon me
vetë aktin e marrjes së vendimit, sepse menaxheri i suksesshëm duhet të mbajë llogari
edhe për implementimin dhe kontrollin e vendimit.
Prandaj, mund të themi se çdo process i vendosjes përbëhet nga katër (4) faza
kryesore, e të cilat janë:
1. Përgatitja e problemit (me nënëfazat: identifikimi, incizimi dhe analiza e gjendjes
ekzistuese, kërkimi i zgjidhjeve alternative dhe seleksionimi i zgjidhjes më të
përshtatëshme alternative),
2. Marrja e vendimit,
3. Realizimi (ekzekutimi), dhe
4. Kontrolli i vendimit të realizuar.

Identifikimi i problemit
Hapi i parë në procesin e marrjes së vendimeve është identifikimi i problemit.
Në këtë fazë të procesit të vendosjes menaxheriale bëhet definimi i diagnozës së gjendjes
afariste ekzistuese në raport me gjendjen e dëshiruar, pra dallimi midis gjendjes faktike
dhe asaj të parashikuar, pra problemin e caktuar në ndërmarrje.

24
Përcaktimi i problemit si fazë e procesit të vendosjes përfshin në vete analizën e
faktorëve.
Ajo çka është më me rëndësi në procesin e vendosjes është njohja e situatës, e cila sjell
problemin më shumë se vetë problem.

Zhvillimi dhe analiza e alternativave

Pas identifikimit të problemit për të cilin është e rëndësishme marrja e vendimeve, duhet
të përcaktojmëtërësinë e zgjidhjeve të mundshme alternative.
Alternativa e vetme e cila me të vërtet vlen dhe në mënyrë reale mund të përdoret varet
nga analiza dhe shqyrtimi substancial dhe nga mundësitë potenciale që problem të ketë
zgjidhje.
Rruga më e mirë është të identifikosh në fillim ato alternative që janë më të lehta për tu
zbuluar dhe pastaj të kalosh në gjetjen e atyre zgjidhjeve alternative që janë më pak të
dukshme dhe më pak të qarta.
Ndonjë ide për alternativë në shikim të parë na duket e mirë, e knaqshme, e arsyeshme, e
aplikueshme, ndonëse me kalimin e kohës ( nëse e marrim kohën si mjet vlersimi) ndrron
koncepti i realizimit të alternativës.
Por, formulimi i një ideje të re (apo përcaktimi i ndonjë alternative) creative nuk është
thjesht përpunim apo rikomponim i ndonjë ideje të njohur, por process plotësisht i ri i cili
përbëhet nga disa faza:

1. Njohja e problemit,
2. Mbledhja e të dhënave,
3. Inkubacioni,
4. Verifikimi.

Zhvillimi dhe analiza e alternativës

Menaxheri ose subjekti që merr vendimin bënë krahasimin e alternativave.
Së pari alternativat e mundshme shqyrtohen nga aspekti i asaj se sa kanë potencial që të
zgjidhin problemet.
Nëse si të tilla nuk janë të kënaqshme, atëher eliminohen nga procesi i krahasimit dhe
vlersimit të alternativave.
Nëse alternative nuk është e kënaqshme, prap duhet të kthehemi te parashtrimi i
alternativave të tjera.

Zgjidhja dhe implementimi

Mundësia e zgjedhjes së drejtimit më të mirë ndërmjet disa alternativave të mundëshme

klasifikon menaxherët e suksesshëm nga ata më pak të suksesshëm.

25
Marrja e vendimit për zgjidhjen e alternativës më të mirë ndërmjet disa alternativave
është procesi më i vështirë në punën e menaxherit.
Shpesh ndodh që, nga frika që të mos marrë ndonjë vendim të gabuar, nuk merr asnjë
vendim.
Fazë e rëndësishme e procesit të vendosjes është edhe implementimi.
Kemi raste të shumta nga praktika kur vendimet kanë qenë mjaft kualitative, mirëpo kanë
dështuar pikërisht për shkak të dështimit në fazën e implementimit.
Prandaj, alternative e zgjedhur duhet të vihet implementimin nëpërmjet një planifikimi të
kujdesshëm.
Për tu arritur një gjë e tillë duhet që të bëjmë koordinimin efektiv midis njerëzve dhe
përcaktimin e fondeve që mbështesin atë proces.

Vlersimi i vendimit

Disa menaxher e quajë të mbaruar punën e tyre të marrjes së vendimeve në momentin kur
e kanë zgjedhur alternativën ma të mirë.
Procesi i marrjes së vendimit nuk është i përsosur derisa vendimi nuk i eksponohet
mjedisit (rrethit) të punës.
Vendimet merren për periudha të ardhshme dhe si
të tilla ato und të mos jenë të sakta, madje mund të jenë edhe të gabuara.
I gjithë procesi (definimi, vlersimi i alternativave, zgjidhja dhe implementimi) është mjaft
i rëndësishëm, por po aq, e ndoshta edhe më shumë, ka rëndësi zbatimi dhe kontrolli i
vendimeve të marra.
Nëse rezulltati i vlersimit nuk tregon ndonjë sukses dhe problem ende është present,
atëherë menaxheri duhet të bëjë pyetjen: “KU QËNDRON GABIMI”:

1. Në definimin e problemit,
2. Në paraqitjen e alternativave të ndryshme,
3. Në vlersimin e alternativave të ndryshme.

Këto pyetje duhet ta kthejnë menaxherin në ndonjë nga veprimet e mëparshme, apo
procesi të përsëritet në tërësi.

26
 9. FAKTORËT E VENDOSJES

Vendosja paraqet një proces kompleks të marrjes së vendimeve dhe zhvillohet nën
ndikimin e një numri të madh të faktorëve.
Kemi autor të ndryshëm në literaturën mbi teorin e vendosjes, ku edhe bëjnë klasifikeme
të ndryshme të faktorëve, që ndikojnë në vensosje.
Grupi i parë i autorëve klasifikon këta faktorë më të rëndësishëm: (Mertson, Abert,
Khedoniz).
1. Orientimin e marrësit të vendimit,
2. Natyrën e rrethinës në të cilën vendoset,
3. Kohën që është në disponim për vendosje,
4. Kufizimet në vendosje,
5. Lidhshmërin reciproke të vendimeve.

Në grupin e dytë të autorëve (Gordon, Mandy, Sharplin), si factor më të rëndësishëm i

numrojnë:
1. Vendimet rutinore përballë atore jo rutinore,
2. Kohën në dispozicion për vendosje,
3. Rrëzikun e lidhur për vendimin,
4. Pranimin dhe përkrahjen e bashkëpuntorëve, dhe
5. Aftësit personale të menaxherit.

Sipas, Sakivica të ngjajshmërive dhe aftësive të tilla të klasifikimeve të faktorëve të

vendosjes, faktorët e vendosjes do të ishin:
1. Kufizimet në vendosje,
2. Rrethina e vendosjes,
3. Mënyra e vendosjes dhe kushtet në të cilat vendoset,
4. Aftsia personale e menaxherit për vendosje, dhe
5. Faktorët subjektiv të vendosjes.

1. Kufizimet në vendosje
Ndër kufizimet më të rëndësishme në vendosje mund të numrojmë: mjetet,
informacionet dhe kohen.
Marrësi i vendimeve në fillim të çdo procesi të vendosjes ballafaqohet me problemin e
mjeteve disponibile.
Marrësi i vendimeve gjatë vendosjes do të zgjedhë prioritetet, pasi që të gjitha problemet
nuk mund ti zgjidhë për shkak të mungesës së mjeteve.
Që marrësi i vendimeve të mundë të zgjedhë variantin në bazë të mjeteve disponibile, atij
i janë të nevojshme informacione të cilat i posedon ose që duhet ti mbledhë.
Në këtë kontesttë vendosjes njeriu bënë zgjidhjen sipas kufizimeve, respektivisht sipas
modelit të përafërt me gjendjen e vërtetë.
Pa informacione të duhura dhe me kohë është vështir të paramendohet procesi racional i
vendosjes.

27
Mirëpo, çdo informacion e ka edhe çmimin e vet, të cilin duhet paguar.
Pra, çështja kryesore për marrësin e vendimeve është që të përcaktojë sasinë e
informacioneve të nevojshme, vlerën dhe çmimin e tyre.
Prandaj ekzistojnë tri (3) mundësi të raporteve ndërmjet vlerës, që marrësi i vendimeve i
ka nga informacionet plotësuese dhe çmimit të tyre.
Kurse, ato raporte mund të jenë: lineare, progressive dhe degresive.

Grafiku, 12: Raporti ndërmjet sasisë së informacioneve dhe çmimit të tyre

Trendi degresiv i rritjes qmimit rapo.me vleren e informatës.

28
Kemi tri (3) arsye pse duhet ti kushtojmë një vemendje të madhe kohës si faktor
kufizues.
1. Së pari,disa vendime duhet ti marrim me kohë, nëse janë të lidhura për kufizimet
kohore, natyrore sin ë bujqësi, etj.
2. Së dyti, në disa raste duhet të merret vendimi menjëherë, dhe papritmas, që do të
thot në mungesë të kohës,sepse nuk kemi kohë për për mbledhjen e
informacioneve plotësuese.
3. Së treti, nëse vendimin nuk e marrim me kohë, informacionet vjetrohen dhe
faktikisht vendimi i marrë në bazë të informacioneve të vjetruara nuk ka kurrfarë
lidhje me problemin e mëparshëm.

2. Rrethina e vendosjes
Themi se ndërmarrja është nën ndikim të madh të rrëthinës apo mjedisit.
Me mjedis të jashtëm të ndërmarrjes nënëkuptojmë tërësinë e të gjithë faktorëve të
jashtëm të ndërmarrjes siq mund të jenë konkurentët, klentët etj.
Termi rrethinë ka të bëjë me të gjitha forcat apo institucionet që gjenden jashtë
ndërmarrjes dhe që në mënyrë potenciale ndikojnë në afarizmin e saj.
Në ndërmarrje për pos rrethinës apo mjedisit të jashtëm kemi edhe mjedisin e
mbrendshëm që mundë të shifet edhe në grafikonin, 13:

Grafikoni, 13: Organizatat dhe mjedisi.

29
Mjedisi i mbrenshëm, ka të bëjë me kulturën dhe klimën e ndërmarrjeve apo, me
mënyrën se si “gjërat bëhen në ndërmarrje”.
Këto kanë të bëjnë me llojin e strukturës së organizative të adaptuar, natyrën e
organizatës dhe madhësisë së vetë ndërmarrjes, teknologjis dhe teknikave dhe ndikimin e
tyre në kryerjen e punëve, natyrën dhe llojin e njerëzve të punësuar në organizatë dhe
nivelet në organizatë, apo nivelin në të cilin punon menaxheri.
Mjedisi i jashtëm ka të bëjë me organizatën si sistemi i hapur, i cili ka interaksion me
rrethinën.
Menaxherët duhet të reagojnë ndaj ndryshimit të mundësive dhe sfidave që vijnë nga
jashtë, e po ashtu edhe ndaj rreziqeve dhe kufizimeve me të cilat ballafaqohet organizata.
Faktorët që vijnë nga mjedisi i jashtëm është vështirë të futen nënë kontroll të
menaxhmentit të ndërmarrjes, ata duhet të studiohen, në mënyrë që të favorizohen
faktorët me ndikim pozitiv dhe të neutralizohen faktorët me ndikim negative.
Në kuadër të rrethinës së jashtme apo mjedisit te jashtëm, faktorët që ndikojnë në
aktivitetet e biznesit të ndërmarrjes dhe në procesin e vendosjes mund ti
kategorizojmë në dy grupe: makrofaktorët e mjedisit të jashtëm dhe mikrofaktorët e
mjedisit të jashtëm.

Makrofaktorët e mjedisit të jashtëm – Makromejdisi

Makrofaktorët e mjedisit të jashtëm janë: faktorët ekonomik, teknologjik, politik, social

dhe ndërkombëtarë, të cilët do ti paraqesi me gafikonin 14.

Grafikoni, 14: Ndikimi i makrofaktorëve të mjedisit të jashtëm në organizata

dhe në vendosje

30
Faktorët ekonomik, - janë faktorë të rëndësishëm për organizatën, kun ë kuadër të
këtyre faktorëvë ekonomik të mjedisit ndikojnë edhe faktorët tjer si: rritja ekonomike,
përqindja e interest të ulët, inflacioni i lartë, papunësia.
Faktorët politik,,- përcaktojnë kuadrin, qeverin dhe ligjet. Qeveria ndërhyn në jetën
ekonomike, formon legjislacionin, nxjerr ligje sidomos në fushën e taksave dhe plitikën
fiskale, dhe të jetës shoqërore.
Faktorët teknologjik – nënëkuptojmë pasqyrimin e njohurive aktuale të prodhimit,
produkteve e shërbimeve. Impakti i teknologjive reflektohet në produkte të reja pajisje
bashkëkohore dhe shërbime modern.
Faktorët social, - faktorët e këtij mjedisi kanë të bëjnë me zakonet, qëndrimet dhe sjelljet
që janë karakteristika të një grupi njerëzish apo të një shoqërie të caktuar, p.sh.dallohen
zonat e njerzëve të arsimuar dhe të pa arsimuar, me standard dhe pa standard etj.
Faktorët ndërkombëtarë – në këtë grup hyjnë faktorët ekonomikë, politik, social,
ndërrimi i qeveris, kursi i valutave, stabiliteti ekonomik tregu (oferta, kërkesa, ҫmimi)
etj.

Mikrifaktorët e mjedisit të jashtëm – Mikromjedisi

►Në këtë mjedis bëjën pjesë: Klientët, Konkurentët, Furnitorët, Punonjësit,

Partnerët, Sindikatat, Rregullatorët etj. Këtu kemi edhe grafikun nr. 15:
► Detyrë e këtyre menaxherëve si vendimmarrës është që të mundohen në mënyra të
ndryshme të ndikojnë në mjedisin e organizatës, me qëllim të marrjes së vendimeve
kualitative.
Grafiku, 15: Ndikimi i mikrofaktorëve të mjedisit të jashtëm në organizata
dhe vendosje.

31
 3. Teknologjia dhe metodat e vendosjes
Teknologjia e vendosjes duhet të jetë sa më e shkurtur dhe sa më e thjeshtë, në mënyrë që
vendimi të mund të merret në një afat sa më të shkurtër.
Në zgjatjen e procesit të vendosjes ndikojnë: llojet e vendimeve, marrësi i vendimeve, si
dhe niveli në të cilën merret vendimi.
Sa më i madh të jetë zingjiri i dhënies së urdhërave në ndërmarrje edhe procesi i
vendosjes do të jetë më i ngadalshëm dhe e kundërta e kësaj.
Rëndësi tjetër për teknologjinë e vendosjes është edhe rregullimi i vendosjes sipas
kompetencave që i ka secili vend në strukturën organizative të ndërmarrjes.

10. AFTËSIA E MENAXHERIT

Ndër faktorët më të rëndësishëm, i cili ndikon në vendosjen afariste, është aftësia e

marrësit të vendimeve për të marrë vendime cilësore.
Ndërmarrja nuk ka dobi, por vetëm dëme nga menaxheri, i cili merr vendime të gabuara,
pa marrë parasysh dëshirën e tij.
Kemi shumë ndërmarrje në botë të cilat kanë falimentuar vetëm e vetëm për shkak të
paaftësisë së menaxherëve, të cilët kanë marrë vendime të gabuara.
Faktorë më të rëndësishëm nga të cilët varet marrja e vendimit të drejtë janë:
1. Dija dhe përvoja e menaxherit,
2. Aftësia për të kuptuar dhe shqyrtuar problemin,

32
 3. Aftësia për analizë dhe sintezë,
4. Karakteristikat e personalitetit të tij, etj.
Pra mundë të themi se menaxheri i mirë duhet të bashkojë në vete përvojën dhe
intelegjencën, sepse, siq thotë Davis: “Njeriu i cili nuk ka asgjë përveҫ arsimimit është
tericient.
Apo njeriu i cili nuk ka përpos përvojës praktike, është mekanik afaristë.
Prandaj, menaxheri i ushtruar mirë i bashkon në vete këto dy lloje të përvojave, duke i
kontribuar me inteligjencë të caktuar…”

11. ATRBUTET E MENAXHERËVE

Me qëllim të realizimit me sukses të procesit të menaxhimit dhe me qëllim të marrjes së

vendimeve efektive në kryerjen e punëve menaxheriale, menaxherët duhet të jenë të
pajisur me një kombinim të aftësive teknike, sociale dhe humane, si dhe me aftësi
konceptuale.
Aftësit teknike – Këto aftësi i referohen aplikimit të njohurive, metodave, teknikave dhe
paisjeve për zhvillimin e detyrave specifike në arritjen e qëllimeve.
Këto aftësi teknike më së shumti nevojiten në nivelin e mbikqyrsëve dhe për trajnimin e
stafit punues që ka tq bëjë me kryerjen e detyrave ditore në procesin e prodhimit të
mallrave dhe shërbimeve.

Aftësitë shoqërore dhe humane – Këto aftësi kanë të bëjnë me afinitetin e menaxherëve
që të krijojnë lidhje interpersonale me ata që punojnë në organizatë.
Këto aftësi shërbejnë për shfrytëzimin efektiv të resurseve humane në ndërmarrje, si për
shembull, për punë ekipore, si dhe ndikimi i lidershipit në ofrimin e përpjekjeve të
përbashkëta për arritjen e qëllimeve.
Këto aftësi gjatë aspektit të vendimmarrjes pasaqrisht janë të rëndësishme në marrjen e
vendimeve në grup.
Aftësitë konceptuale – Këto aftësi shërbejnë që menaxherët të kuptojnë kompleksitetin e
tërësishëm të ndërmarrjes dhe të kuptojnë esencën e rolit të tyre
personal në kuadër të tërësisë.
Menaxherët duhet të zhvillojnë aktivitetet e tyre menaxheriale në përputhje me qëllimet e
përgjithshme të ndërmarrjes, të cilat duhen të jenë të harmonizuara në arritjen e qëllimit
të përgjithshëm.

Grafiku, 16: Nivelet e menaxhmentit dhe atributet e menaxherit (aftësit teknike,

konceptuale dhe humane).

33
Sipas hulumtimeve të ndryshme që janë bërë, mund të themi se menaxherëve të niveleve
të ndryshme dhe në pozita tëndryshme iu nevoiten iu nevoiten aftësi të llojeve të
ndryshme, në mënyrë që ti realizojnë detyrat sa më efikase.
Mirëpo, përpos tri kategorive të përmendura më parë, kemi edhe një aftësi
diagnostifikuese.

Aftësitë diagnostifikuese iu referohen atyre aftësive që u nevojiten menaxherit për të

identifikuar dhe kuptuar situatën. Për shembull menaxheri duhet të vërejë se cilësia e cilit
product të kompanisë është nën standardet e kërkuara, pra ai identifikon problemin që
ekziston. Mandej, ai duhet të hulumtojë dhe të përcaktojë shkakun i cili mund të
paraqitet apo që ekziston për momentin (për shembull, cilësia e lëndës së parë).
Kurse ndër masat e mundëshme të zgjidhjes së problemit mund të jenë: ndërron
furnizuesin e lëndës së parë, ndërron produktin sa i përket ngjyrës, madhësisë etj.

12. ROLI I MENAXHERIT

Menaxheri duhet të luajë një gamë të gjërë roleshndhe tënzotërojë një sërë cilësish të
domosdoshme për ti realizuar me sukses punët menaxheriale.
Autorët (Henriy Mintzberg), përcaktojnë numër të madh rolesh, dhe në këtë rastë kemi
klasifikimin e roleve të menaxherit në tri grupe: roli ndërpersonal, roli informues dhe roli
i vendimmarrjes.

34
 Roli ndërpersonal
Figura qendrore – në këtë rol ai bashëvepron me të tjerët dhe kryen detyrat ceremoniale
(nënshkrimi i kontratave, inagurimi i uzinës etj.). Pra, detyrat e këtij roli janë ceremonial,
por nuk merr vendime të rëndësishme.
Lideri – menaxheri i angazhon në punë, i kualifikon dhe i motivon punonjësit dhe, sipas
rolit, u pushon nga puna.
Ndërlidhësi – në këtë rol menaxheri vepron si ndërlidhës midis njësisë së tij dhe njësive
të tjera brenda kompanisë me jashtë (furnitorët, klentë).

Roli informues
Vrojtues – menaxheri vrojton se ҫfarë ndodh për rrethë organizatës së tijë, duke
mbledhur informacione nga revistat, TV, internet etj.
Shpërndarësi I informative – në këtë rol menaxheri shpërndan informacionet e
mbledhura nga burime të ndryshme, te individët apo njësitë e organizatës për të cilët ky
informacion është i vlefshëm.
Zëdhënësi – menaxheri në këtë rol përfaqëson organizatën para grupeve të ndryshme
(sgtypit, institucioneve qeveritare, organizatave tregtare). Pra, ai jepë informacion dhe u
përgjigjet pyetjeve të ndryshme në emër të organizatës-kompanis.

Roli vendimmarrës
Sipërmarrësi – menaxheri i cili duhet të ndërmerrë ide të reja, harton projekte të reja,
implementon teknologjinë e re, ofron skemë të re të strukturës organizative, përmirson
sistemin ekzistues të shërbimit.
Trajtues i konflikteve – brnda këtij roli menaxheri merret me zgjidhjen e konflikteve të
ndryshme Brenda organizatës (konfliktet midis individëve, grupeve dhe sindikatës), si
dhe konfliktet midis organizatës dhe elementeve të mjedisit të jashtëm (klentët, furnitorët,
organizatat e tjera, publikun) etj.

Alokator i burimeve – menaxheri merr vendime për mënyrën e shpërndarjes së

burimeve midis departamenteve, sektorëve apo fushave të ndryshme të organizatës
(shpërndarjen e burimeve njerzore, material dhe financiare).
Negociator – menaxheri merret me hartimin e kontratave, marrëveshjeve të kompanisë,
duke mbrojtur interest e saj (kontratat për punë, për blerjen, shitjen e produkteve).

Grafiku, 17: Rolet e menaxherit

35
 13. STILET E MENAXHMENTIT / LIDERSHIPIT

Stili i menaxhmentit apo lidershipit, paraqe mënyrën se si funksionet e lidershipit

realizohen gjegjësisht mënyrën se si menaxherët sillen ndaj anëtarëve të grupit.
Kemi disa dimensione të ndryshme të lidershipit dhe mënyra të ndryshme për të
përshkruar stilet e lidershipit, siq mund të jenë: - dictatorial, unitary, burokratik,
karizmatik, participative etj.
Stilet e lidershipit menaxherial në përgjithësi janë të klasifikuara në tri kategori kryesore.
◙ Stili autokratik – është kur përqendrimi i fuqisë bie tek menaxheri dhe të gjitha
interaksionet në kuadër të grupit tentojnë të lëvizin koh menaxheri. Pra, këtu vetë
menaxheri merr vendime për të disenjuar politikën dhe procedurat për të arritur qëllimet e
caktuara në ndërmarrje.
◙ Stili demokratik – është atëherë kur përqëndrimi i fuqisë bie më shumë në grupin si
tërësi dhe interaksioni është më i madh ndërmjet anëtarëve të grupit dhe menaxheri është
anëtar i grupit. Këtu anëtarët e grupit kanë një ndikim më të madh në procesin e
vendimmarrjes dhe në përcaktimin e politikave dhe implementimin e procedurave.

◙ Stili Laissez – faire – është kur menaxheri i vështron anëtarët e grupit nëse ata janë
duke punuar mirë. Këtu menaxheri delegon fuqinë tek anëtarët grupit, që të marrin
vendime, të jenë të lirë të veprojnë ashtu si ata mendojnë më së miri.

36
 14. MODELI SITUATIV I VENDOSJES ( VROOM – YETTON )

Modeli situativ i propozuar nga Vroom dhe Yetton në vitin 1973 sugjeron se ekzistojnë
disa stile dhe rrethina në të cilat marrja e vendimeve mund të jëtë e suksesëshme dhe,
rrethina në të cilat vendimmarrja mund të jetë kontrproduktive.
Modeli i tyre është i bazuar në pesë (5) stile të lidershipit të vendimmarrjes:
◙ Stili autokratik – menaxheri vendos që të realizojë tërë procesin e vendosjes duke u
bazuar në informatat që ka në dispozicion.
◙ Stili hulumtues – menaxheri merr informatat e nevojshme nga të tjerët dhe merr vetë
vendimin.
◙ Stili konsultativ – menaxheri ndan problemin me të tjerët në baza individuale, duke i
marrë sygjerimet dhe idetë, pa i sjellë së bashku ato në grup.
◙ Stili participative – menaxheri ndan problemin me të tjerët si grup, duke shfrytëzuar
idetë dhe sugjerimet e grupit.
◙ Stili konsensual – menaxheri ndan problemin me grupin e njerëzve që janë të ndikuar.
Diskutohet me grupin problemin e parashtruar për zgjidhje, duke u munduar që të arrijë
konsensusin.
Tani kemi parashtrimin e disa karakteristikave të situatave, në bazë të të cilave merret
vendimi lidhur me stilin përkatës:
◙ Kualiteti – A mund të ketë ndonjë zgjidhje që është më e mirë se tjetra. A është e
rëndësishme që vendimi të jetë ai i qëlluar, me kërkesën e kualitetit.
◙ Informimi – A ka menaxheri informata të nevojshme që të merrë vendimin kualitativ.
◙ Strukturimi i problemit – Problemi i strukturuar është i bazuar në informata
objective, kurse problemi i pastrukturuar është i bazuar në gjykime subjektive.
◙ Pranimi – Nëse vendimi do të merret nga ju si menaxher në izolim nga të tjerët, sa jeni
të sigurt se ai do të jetë i pranuar nga stafi dhe shfrytëzuesit tjerë.
◙ Harmonizimi i qëllimeve – Sa janë qëllimet e të tjerëve në harmoni me ato të
realizimit të qëllimit. A i ndajnë të tjerët qëllimet dhe a përfitojnë ata nëse problemit i
arrihet zgjidhja.
◙ Diferenca në opinion – Sa është e mundëshme që të kemi ndonjë konflikt ndërmjet
pjesës tjetër të stafit professional dhe anëtarëve tjerë të ndërmarrjes, nëse zgjidhja e
proferuar implementohet.

15. MODELI I VROOM – JAGO

Ky model të cilin e kanë dhënë Vroom dhe Jago, është një version i korigjuar nga këta
autorë të modelit të vendosjes.

Ky model avancon modelin paraprak (Modelin situativ), nuk ndryshon pesë stilet e
vendimmarrjes, mirëpo inkorporon në vete edhe disa variabla që përfaqësojnë situate të
ndryshme, mirëpo situatat në të cilat këto stile mund të zbatohen ndryshojnë, e këto
variabla janë:

37
Kërkesa për kualitet, Kërkesa për dedikim, Informimi i liderit, Struktura e problemit,
Gjasat për dedikim, Harminizimi i qëllimit, Konflikti me subordinues ( menaxherë të
niveleve të ndryshëm), Kufizimi kohor, Shtrirja gjeografike, Koha për motivim,
Zhvillimi i motivimit.

16. MENAXHERI SOT

Siç thotë Paton dhe autorët e tjerë, me ndryshimin e organizatave duhet të ndryshoj edhe
menaxhmenti.
Menaxherët e kompanisë pritet të jenë: më të angazhuar, më kreativë, të kenë përkushtim
të madh në punë, të marrin pjesë në mënyrë të plotë në qështjet që preokupojnë
organizatën.
Marrë në prgjithësi, menaerët më tëië konsidohen atoqë njin më tepër si ndihmës
(supprtiv) sesa si direktivdhënës apo urdhërdhënës.
Edhe në këtë kohë të përdorimit të teknologjisë së avancuar, burimet njerzore janë aseti
më i qmueshëm i organizatës.
Në këtë contest evoluimesh, koncepti i piramidës së përmbysur është mjaft domethënës
dhe e pasuron mjaft mirë ndryshimin e natyrës së punës menaxheriale në organizatën dhe
më gjërë, siq paraqitet ne grafikun 18.

Grafiku, 18: Pamja e piramidës së përmbysur në një organizatë biznesi

38
Pra, në një mjedis dinamik, është vështir të parashikosh se si do të ndryshojnë
dimensionet e reja, qoftë edhe për një periudhë relativisht të shkurtër kohore.
Prej menaxherit kërkohen kompetenca profesionale: aftësi më të larta për të kualifikuar
dhe motivuar njërëzit në punë; për tiu përshtatur ndryshimeve; për të përdorur sisteme të
sofistikuara informacioni; për të qenë më fleksibil në mjedisin ku
klima sociale po bëhet gjithnjë më e pranishme.
Peters dhe Ëaterman në librin “ In Search of Excellence “ studiuan 43 kompani të cilat
ishin mjaft productive dhe kompetitive në tregun botëror, si MC Donalds, Kodak etj.
Nga ku hulumtim ata konkluduan se këto kompani në performansë të jashtëzakonshme
kishin të përbashkët (8) karakteristika.
1. Ishin të prirura ndaj veprimit,
2. Njihnin nevojat e klentëve të tyre,
3. Nxisnin sipërmarrjen dhe autonominë e menaxherëve,
4. Ritmin,produktivitetin, duke i kushtuar vëmendje të veqantë nevojave të stafit.
5. Inkurajoheshin në atë biznes që e njihnin më mirë,
6. Kishin një strukturë organizative me numër optimal njerëzish e nivelesh,
7. Përqëndroheshin në atë biznes që e njihnin më mirë,
8. Ishin të organizuar në mënyrë të centralizuar apo të decentralizuara.
Studimi tregon se orientimi kah njerëzit, përkatësisht motivimi dhe inkurajimi i tyre,
vëmendja ndaj nevojave të resurseve humane, kanë dhënë rezultate edhe në perfprmansën
e kompanisë.

Përfundimi i pjesës se parë

39
 1. MENYRAT E VENDOSJES

Mënyra e sjelljes së vendimit varet nga lloji i vendimit, varësisht nga ajose a kemi te
bëjmë me vendime strategjike,taktike,operative, ose rutinore.Sipas rregullit, vendimet
operative dhe rutinore janë individuale, kurse ato strategjike dhe taktike jane grupore.
A do të jetë vendosja grupore apo individuale varet nga ndërlikueshmëria e problemit për
të cilin vendoset.
Sipas rregullit, për problemet e thjeshta vendosja do të jetë individuale, kurse problemet e
ndërlikuara kryesisht zgjedhen përmes vendosjes grupore.
Se cila mënyrë do të përdoret në praktikë, varet kryesisht nga këta faktorë:

1) Nga lloji i vendimit i cili merret,

2) Nga dija dhe aftësia e marrësit t vendimit,
3) Nga koha që e ka në dispozicion marrësi i vendimit,
4) Nga lloji i procesit të vendosjes
Vendimet, të cilat kanë rëndësi të madhe në ndërmarrje, kryesisht merren përmes
vendosjes grupore, kurse ato me rëndësi më të vogël kryesisht merren individualisht.

2.VENDOSJA INDIVIDUALE

Vendosja individuale është njëra ndër mënyrat kryesore të vendosjes, nëse merret
parasysh numri i pjesëmarrësve në procesin e marrjes së vendimeve. Pra, dallimi kryesor
ndërmjet vendosjes individuale dhe asaj grupore është numri i pjesëmarrësvee në
vendosje.
Vendosja individuale, e shikuar nga aspekti i individit, mund të jetë e shpejtë ose e
ngadalshme.
Siq u cek, individët i marrin zakonisht vendimet me rëndësi të vogël. Mirëpo, në praktikë
është e njohur se individët marrin edhe vendime shumë të rëndësishme, që kanë të bëjnë
me tërë kolektivin dhe me ardhmërinë e ndërmarrjes.
Eshtë e njohur se kryetarët e korporatave të mëdha botërore, me vendimet e veta kanë
pasur një ndikim të madh në zhvillimin e tyre. Ata kryetarë që morën vendime të
sukseshme, me këto vendime i bënë kompanitë e tyre të njohura në botë. Ata të
pasukseshmit,jo vetëm që humbën karrieren e tyre personale por, në shumicën e rasteve,
vendimet e tyre cuan deri te shkatërrimi total i kompanisë.
Menaxherët ëm që humbën karrieren e tyre personale por, në shumicën e rasteve,
vendimet e tyre cuan deri te shkatërrimi total i kompanisë.
Menaxherët dallihon në mes vete sipas një numri të madh të karakteristikave, por me e
rëndësishmja është ajo që është e lidhur me vendosjen. Për menaxherin vendimi është
rezultat përfundimtar i punës së tërësishme , në bazë të tij ai edhe vlerësohet si menaxher
i suksesshëm ose i pasuksesshëm.

40
Nëse vendosjen individuale e shikojmë nga aspekti i menaxherit që vendos, ajo mund të
përshkruhet si:
a) Qasje racionale,dhe
b) Perspektivë racionale e kufizuar.

Qasja racionaledo të thotë vendosje në kushte ideale. Mirëpo në praktikë, në shumicën e

rasteve kushtet nuk janë ideale dhe nuk disponojmë me të gjitha informacionet e
nevojshme. Parametrat për vendosje nuk janë të sigurta, prandaj në shumicën e rasteve
marrin vendime në kushtet e racionalizimit të kufizuar.

b)Sipas mendimit të dytë, mund të flitet për katër lloje të personave, të cilët marrin
vendime individuale.
1) Së pari,personi iracional, i cili propozon një vendim të caktuar, përkundër ekzistimit të
frikës nga rezultatet e atij vendimi dhe vështirësive me të cilat ballafaqohet. Ato janë
vendime që janë zhvilluar në luftëra të pavetëdijshme.
2) Llojin e dytë të marrësve të vendimeve e paraqesin personat kreativë.Vendimet te këta
persona janë udhëhequr me dëshirën për përparim dhe afirmim individual.
3) Lloji i tretë janë personat klasikë ose racionalë, respektivisht ekonomikë. Pra, personat
që janë plotësisht të informuar dhe ekonomikisht të motivuar për marrjen e vendimeve në
kushte objective. Këtyre personave u janë të njohura të gjitha alternativat e mundshme
dhe ata e zgjedhin alternativën më të mirë racionale.
4) Në grupin e katërt bëjnë pjesë personat administrativë të marrjes së vendimit në
kushtet e racionalizmit të kufizuar. Ata gjatë vendosjes përcakotohen për alternativën e
parë të pranushme, e jo për atë më të mirën.

Varësisht nga rreziku, marrësit e vendimeve mund të klasifikohen në tri grupe:

1) Në ata që u ikin problemeve,
2) Në ata që i zgjidhin problemet, dhe
3) Në ata që i hulumtojnë problemet.

1) Të parët, ata që i ikin problemit, duke marrë parasysh se nuk dëshirojnë rreziqe,
gjithmonë e zgjedhin alternativën me pasoja të njohura.
2) Të dytët, ata që i zgjidhin problemet, kanë një tolerim mesatar ndaj rrezikut, që do të
thotë se, kur ballafaqohen me problemin, mundohen ta zgjedhin.
3) Në grupin e tretë, ata që i hulumtojnë problemet janë ata persona te të cilët rreziku
gjatë vendosjes paraqet nxitje dhe kënaqësinë e gjejnë gjatë vendosjes ë kushtet e
paqartësisë.

Vendosja individuale dhe ajo grupore i kanë përparësitë dhe të metat e veta.

Përparësitë më të mëdha të vendosjes individuale janë:

a) Vendosja individuale është proces më i shpejtë në krahasim me vendosjen grupore.
b) Te disa vendime të rëndësishme individuale preferohet mendimi i një personi, i një
prefesionisti, i cili është më meritori për vendosjen mbi disa probleme.

41
c) Te vendosja individuale i ikin problemeve të vendosjes grupore, sic është mendimi
grupor, i cili e ngadalëson vendosjen.

Ndërsa, e meta më e madhe e vendosjes individuale qëndron në atë se individi i

shqyrton një numër më të vogël të alternativave për zgjidhjen e problemit në krahasim me
vendosjen grupore, e cila i jep një numër më të madh të alternativave.

3.VENDOSJA GRUPORE

Vendosja grupore paraqet mënyrën e vendosjes afariste, ku vendimet i marrin një grup i
caktuar i njerëzve. Bazë për formimin e grupit mund të jetë pronësia, funksionet
menaxherike,puna e perbashkët në ndonjë veprmitari, etj.
Vendosja grupore, në një anë, bëhet më demokratike, kurse, në anën tjetër, bëhet më e
ngadalshme dhe më e shtrejtë ne krahasim me atë individuale.

Organizatat bashkëkohore të biznesit gjithnjë e më shumë janë duke i shfrytëzuar grupet

për të marrë vendime.
Kjo ndodh për arsye se qdo ditë, e më shumë biznesit ballafaqohen me probleme
komplekse, në zgjedhjen e të cilave involvohen specialist të fushave të ndryshme.
Një situatë e tillë parashtron nevojën e marrjes së vendimeve në grup dhe gjithnjë e më
shumë zvogëlon mundësitë për marrjen e vendimeve nga ana e individëve në izolim nga
të tjerët.
Sipas LYE (1994), ekzistojnë pesë aryse kryesore pse vendimet duhet të merren ne grup:

1. Legjitimiteti: Shpeshëherë kur një individ merr vendimin, aim und të perceptohet si
person që ka vepruar si person që ka vepruar në mënyrë auto kratike, pa marrë parasysh
interest dhe ndjenjat e të tjerëve. Nëse ai person perceptohet si i tillë në grup atëherë, kjo
mund të paraqes pengesë në implementimin e vendimit. Nëse kjo ndodh, atëherë vendimi
i cili është marrë mund të jetë i diskutushëm në lidhje me ligjimitetet të përgjithshëm,
edhe pse mund të ndodhë që ndonjëri ga pjestarët e grupit nuk konvergjon me vendimin e
marrë.
2. Kualiteti i grupit: mEdhe pse grupet mund të ndodhë që të marrin vendime
jokualitative, në përgjithësi është e arsyeshme të besohet se vendimet e marra nga grupi
mund të jenë më kualitative si rezultat i energjisë së dijes, përvojave etj, të cialt kanë
mundësi të ofrojnë më shumë zgjidhje potenciale për problemet me të cilat ballafaqohen
ndërmarrja.
3. Nevoja për vendime innovative-Kjo ndodh në situata të cilat parashtojnë nevojën për
ide të reja ose të ballafaqimit të vendimarrësve me probleme të cilat kërkojnë zgjidhje
creative me të cilat nuk janë ndeshur më parë. Në këtë kontekst, grupi është treguar si më
i sukseshëm në aspektin e kreativitetit dhe inovacioneve në vendimarrje në krahasim me
individin.

42
4. Informacionet- Kur kemi të bëjmë me mungesë të informacioneve, marrja e
vendimeve në grup sjell më shumë informacione sesa vendosja individuale. Bashkimi i
individëve në grup i ekspozon ara një qasje më të lehtë informata.

Edhe pse grupi shpeshëherë nuk ka informata të plota në dizpozicion, puna në grup bën
që informatat që I ka grupi ne dizpozicion të paktën të ndahen mes anëtarëve të grupit.
5. Morali – Vendosja grupore është treguar nga shumë hulumtime të ketë ndërlidhje
positive me moralin dhe satistaksionin në punë. Në grupe, njerëzit jo vetëm që do të
përfitojnë satisfaksion social nga interekasioni me të tjerët mirëpo, për më tepër ngritin
mundësitë për vetërealizëm dhe zhvillim personal.

Në praktikë shpeshëherë ndodh që vendimet t’i marrë një person. Pa marrëparasysh

avantazhet e vendosjes grupore, në praktikë ka disa situata të caktuara, në të cilat marrja e
vendimeve do të ishte më së miri t’i lihet individit, e këto janë:
 Presioni i kohës mund të bëjë marrjen e vendimeve në grup si mënyrë joadekuate
të vendosjes.
 Dija unike. Kur vendosja bazohet ne dijen unike që posedon një individ, atëherë
vendosja grupore është jorelevante.
 Konfidencialiteti- Në botën e biznesit ka shumë secrete dhe informata
konfidenciale të cilat nuk ka mundësi t’i distrubohen një grupi të gjerë njerëzish.
Vendimet e tilla duhet të merren nga individët të cilët kanë informata të tillë.
 Përgjejgësia. Nganjëherë përgjegjësia e marrjes së vendimeve në grup është më e
vogël sesa vendosja individuale.

4. GRUPET DHE SJELLJET NË GRUP

4.1 Kuptimi , lloji dhe roli i grupeve

4.2
Me studimin e grupeve dhe karakteristikave të tyre merren shumë disiplina shkencore. Ne
këtu do të përqendrohemi në elaborim e disa prej tyre, të cilat konsiderohen të
rëndësishme në studimin e vendosjes grupore.

Ekzistojnë shumë definicione të grupeve. Mirëpo, karakterisitikë kryesore e grupeve

është se anëtarët e grupit e konsiderojnë vetveten se I takojnë grupit.
Një ndër definicionet më të përhapura të grupit është dhënë nga Schein: Cdo numër i
njerëzve të cilët a)kanë intereaksion ndërmjet veti, b) janë psikologjikisht të vetëdijshëm
për njëri tjetrin dhe c) e perceptojnë vetveten të jenë grup.

Autori Zanden e definon grupin si një tërësi të përbërë prej dy apo më shumë njerëzve, të
cilët ndajnë ndjenjën e unitetit dhe të cilët janë të lidhur mes veti me një interaksion
relativisht të fortë social.
Mund të konkludojmë se:

43
Grupi ndryshe definohet si një grumbull i njerëzve të cilët ndajnë së bashku, nëse jo të
gjitha, atëherë shumicën e këtyrekarakteristikve: anëtarësimin e definuar, vetëdijesimin
për grupin, ndjenjën për ndarje të qëllimeve të përbashkëta, ndërvarësinë, intereaksionin
dhe aftësinë për të vepruar në mënyrë unitare.

4.3Karakteristikat e grupeve

Karakteristika kreysore e vendosjes grupore i marrin është se vendbanimet i marrin dy

( më së paku dy) ose më shumë persona. Karakteristikat e grupit janë:;
1) Se ata i lidh interesi i përbashkët
2) Se anëtarët e grupit duhet të komunikojnë në mes vete,
3) Se anëtarët e grupit i ndajnë rolet ndërmjet vete për realizimin e qëllimeve të
grupit,
4) Secili grup, sipas rregullit, është në grup i ndonjë grupi më të madh, kurse
mund t’i ketë edhe nëngrupet e veta,
5) Se anëtarët e grupit duhet t’u përmbahen normave të përcaktuara të sjelljeve
në grup
Anëtarët e grupit duhet të jenë të onformuar për problemin për të cilin vendosin. Gjatë
vendosjes grupore është me rëndësi që udhëheqësi i grupit të mund të kombinojnë
alternative të ndryshme të disa anëtarëve dhe t’i kordinojë në drejtim të dëshirushëm të
qëllimit.

4.3. Normat grupore dhe koheziviteti grupor

Koheziviteti grupor sipas Cole, ka të bëjë me aftësinë e anëtarëve të grupit që të

qëndrojnë së bashku.
Mandej, koheziviteti grupor ka të bëjë me aftësinë e grupit për të tërhequr anëtarë të
rinjë .
Grupi me kohezivitet të lartë demonstron një lojalitet të madh të anëtarëve të grupit
dhe një sjellje që është në pë rputhshmëri me normat grupore.
Tuckman, mendon se koheziviteti i grupit arrihet me kohë dhe se për këtë arsye grupet
e formuara rishtas karakterizohen me kohezivitet jo të lartë .
Një Autor tjetër i njohur Douglas McGregor, në librin e tij “Aspekti Human i
Ndërmarrjes” (“Human Side of Enterprise”), elaboron diferencën ndërmjet grupeve
efektive dhe jo efektive.

44
 Karakteristikat e grupeve efektive dhe jo efektive

Grupet efektive Grupet jo efikase

1.Atmosfera e relaksuar jo formale.
2.Më shumë diskutime të rëndësishme
me një shkallë të lartë të pjesmarrjes.
3.Qëllimi apo detyra e grupit e kuptuar mrë
dhe përpjekja e anëtarëve të grupit për
të arrituar atë .
4.Anëtarët dëgjojnë njëri tjetrin.
5.Konflikti nuk është eliminuar në tërësi
mirëpo është diskutuar në mënyrë të
hapur dhe konstruktive.
1.Atmosferë e tensionuar dhe e
mërzitshme.
2.Diskutimet të dominuara nga dy apo
tre veta dhe, në shumicë n e rasteve,
jo relevante.
3.Objektivat e përbashkëta jo të qarta.
4.Anëtarët kanë tendenca të
mosdëgjimit të njeri –tjetrit.
5.Konflikti ose është i eliminuar ose
është i lejuar të zhvillohet në një

6.Shumica e vndimeve merren me consensus “betejë ”.

të përgjithshëm, me minimum të votimit 6.Shumica e thjeshtë shifet si e mjaftu-
formal. eshme për të bazuar vendimet e
7.Idetë shprehen në mënyrë të lirshme grupit, të cilat duhet ti pranoj pakica.
dhe të hapur. 7.Ndjenjat potenciale mbahen të fshehta

8.Udhëheqja nuk është gjithmonë me anë dhe kritika konsiderohet si diҫka e

kryesuesit, mirë po tenton që të jetë e turpshme.
ndarë në mënyrë adekuate. 8.Udhëheqja realizohet pë rmes
9.Grupi vlerëson progresin dhe sjelljet e tij. Kryesuesit – liderit.
9.Grupi shmang ҫdo diskutim rreth
sjelljeve të tij.

4.4. Komunikimi në grup

4.4.1. Modelet e komunikimit

Komunikimi mes anëtarëve të grupit ka një rëndësi jashtë zakonisht të madhe në

rezulltatet e punës grupore, me këtë rast edhe të vendosjes grupore.
Niveli i bashkëveprimit ndërmjet anëtarëve të një grupi është nën ndikimin e
komunikimit grupor varet nga kanalet e komunikimit.
Në literaturë ekzistojnë klasifikime të ndryshme të kanaleve komunikuese, mirëpo,
marrë në përgjithësi, gjenden pesë lloje kryesore të rrjeteve komunikuese, të cilat
janë :
◙ Rrjeti komunikues me orjentim kah qendra (mekanik)
◙ Rrjeti komunikues qarkor (rrethor)
◙ Rrjeti komunikues i ndë rlidhur të rë sisht (comcon)
◙ Rrjeti komunikues Y
◙ Rrjeti komunikues vargor (zinxhiror)

Grafikoni 19. Modelet ekomunikimit në grup

45
Si karakteristika të ndryshimit të rrjeteve komunikuese janë determinimi i shtrirjes së
“pavarsisë ” dhe “gopjes”.
Pavarsia – i referohej mundësive për anëtarët e grupit që të vepronin në gjetjen e
zgjidhjes së problemit pa u ndikuar nga të tjerët.
Ngopja – ndodhte kur vendet e detyrave ngarkoheshin me informacione të tepërta ose
me përqendrim tek një anëtar i rrjetit, këto udhëheqje janë jo efikase.

4.4. Dijet e anëtarëve të grupit

Cilësia apo kualiteti i vendosjes grupore, varet shumë edhe nga dijet e anë tarëve të
grupit.
Mirëpo, jo vetëm kualiteti, por dijet e anëtarëve të grupit luajnë rol të madh edhe në
shpejtësinë e marrjes së vendimeve në grup.
Kështu që edhe llojet e diturive që posedojnë anëtarët e grupit mund të jenë
komplementare, konkurente ose të një lloji.
Rezulltatet më të mira në vendosjen grupore do të arrihen te grupet të cilat posedojnë
dituri komplementare, ndërsa grupet me dituri konkurente ose të një lloji, rezulltatet e
vendosjes do të jenë më të dobëta.
Karakteristikat e vendosjes grupore do të varen edhe nga lloji i njerëzve të cilët krijojnë
grupe, mvarsishtë nga ajo se a janë të ngjajshme për nga karakteri, stili i vendosjes, si
dhe mënyra e analizës së problemit.

46
Vendosja grupore dallon nga vendosja individuale, edhe nga ajo se në grup ekziston
gatishmëria për marrjen e vendimeve që përmbajnë një dozë më të lartë të rrezikut,
për shkak se rreziku për marrjen e vendimeve të gabuara shpërndahet në të gjithë
anëtarët e grupit dhe ҫdo anëtarë i grupit ndihet më pak i ngarkuar me përgjegjësin.
Pra në literaturë ky fenomen kuptohet si ndarje e përgjegjësisë dhe ndryshe quhet
shmangie e rrezikut.

5. PROBLEMET E VENDOSJES GRUPORE

Kemi shumë problem në vendosjen grupore, por tri janë më kryesoret:
1.Problemi ndërmjet anëtarëve të grupit,
2.Mendimi grupor,dhe
3.Participimi në procesin e vendosjes

1.Polarizimi grupor
Në procesin e vendosjes anëtarët e grupit duhet të përfaqësojnë mendime të ndryshme,
deri tea to të skajshme, në raport me anëtarët e grupit.
Deri te polarizimi i anëtarëve të grupit më së shpeshti mund të vijë:
= nëse me mendimin e ndojë anëtari të grupit pajtohen edhe anëtarët e tjerë, atëherë ai
insiston edhe më tepër në mendim të vetin, pa marrë parasysh se a është ai i drejtë apo jo,
= nëse në grup ka anëtarë, të cilët nuk kanë mendim të qartë të vetin, kurse dikush tjetër
mendimin e vet e arsyeton në mënyrë shumë mirë dhe bindëse, atëher shpesh të tjerët i
bashkangjiten,
= nëse ndonjë person i aftë pasivizohet për shkak të motivimit të dobët, duke ditur se
grupi mban përgjegjësinë, pa marrë parasysh se ai ndryshe do ta zgjidhte problemin.

2.Mendimi grupor
Problemi i dytë i vendosjes grupore është mendimi grupor i zhvilluar nga Irving Janis, që
është një studjues i psikologjisë sociale në Universitetin Yale, i cili ndryshe i referohet si
“sindromi i mendimit grupor”.
Mendimi grupor paraqitet si antipod i polarizimit ndërmjet anëtarëve të grupit dhe vjen si
rezulltat i mbikohezivitetit të anëtarëve të grupit.
Deri te mendimi grupor arrihet për shkak të vetë mënyrës së mendimit të anëtarëve të
grupit, si dhe për shkak të lidhshmërisë reciproke të anëtarëve të grupit.
Mendimi grupor ndodh atëherë kur anëtarët e grupit i kushtojnë rëndësi më të madhe
mbajtjes së atmosferës së këndëshme në grup, dhe mbajtjes së moralit,sesa marrjes së
vendimeve efektive.

>Në paraqitjen e mendimit grupor ndikim të madh ka udhëheqësi i grupit, posaqërisht

nëse është fjala për person me autoritet.
>Por, në përgjithësi në paraqitjen e mendimit grupor ndikojnë edhe disa arsye tjera siq
janë:
1.Lidhshmëria e madhe e anëtarëve të grupit,
2.Ndejenja e paprekshmërisë së anëtarëve të grupit,

47
3.Optimizmi i madhë që dominon ndërmjet anëtarëve të grupit,
4.Eliminimi i të gjitha informacioneve të reja, të cilat mund ti sjellin në pikëpyetje
vendimet e marra më parë,
5.Biznesi i pa kufizuar i anëtarëve të grupit në moralin e grupit, i cili nuk vihet në
shqyrtim,
6.Presioni i madh në ndonjë anëtar të grupit, i cili ka mendim të kundërt nga anëtarët e
tjerë,
7.Minimizimi i kundërargumenteve për ndonjë vendim, që vendimi të cilin e paraqet
shumica të duket më i miri,
8.Përqëndrimi i grupit në një alternativë dhe përjashtimi i alternativave të tjera,
9.Lënia anash e vlersimit të alternativave që janë përjashtuar,
10.Hedhja (nga ana e grupit), e mendimit meritor të profesionostëve, nëse ai është në
kundërshtim me atë që ka vendosur grupi.
>Mirëpo që të lirohemi nga mendimi grupopor, si njëra nga dobësit kryesore të vendosjes
grupore, duhet që:
-t’iu ipet liri të gjithë anëtarëve të grupit, që lirisht të kritikojnë vendimet që ofrohen dhe,
sipas nevojës, kohë pas kohe mendimi grupor të vërtetohet nga ekspertë jashtë
ndërmarrjes,
-të formohen disa grupe paralele, që do të vendosin mbi problemin e njejtë, dhe
-të përkrahen disa anëtarë të grupit që në procesin e vendosjes të jenë kritikë, e jot ë
dëgjueshëm.

3.Participimi i punëtorëve në vendosje

>Problemi i tretë i vendosjes grupore është participimi i punëtorëve në procesin e
vendosjes.
>Një ndër studimet e para që kanë të bëjnë me participimin në vendosje është bërë, nga
Cosh dhe French, ku kanë treguar se participimi në vendosje ndikon në rritjen e dedikimit
të punëtorëve për organizatën, sepse ndikon edhe në rritjen e satisfaksionit të tyre, dhe po
ashtu, ndikon që ata most ë jenë rezistentë ndryshimeve organizative.
>Nga ana tjetër, participimi i punëtirëve në vendosje shkakton zgjatjen e procesit të
vendosjes.
>Kjo mund të ketë pasoja negative, nëse kemi të bëjmë me vendime që duhet të merren
shpejt.
>Shkalla e participimit të punëtorëve në vendosje kryesisht varet nga ajo se a udhëheq
menaxheri i ndërmarrjes me stil demokratik apo autokritik të vendosjes.

6.TEKNIKAT E VENDOSJES GRUPORE

Tek vendosja individuale nuk kemi nevoj për ndonjë teknik të posaqme të vendosjes,
aty vetë vendos individi. Kurse tek vendosja grupore ë shtë e nevojshme që atë grup, ta
organizojm dhe ta orjentojmë më mirë , pra janë edhe të nevojshme edhe teknikat e
veqanta të vendosjes, ku më të njohurat janë :

48
 1. “Stuhia e truve” (Brainstorming),
2. Teknika nominale, dhe
3. Teknika Delfi.
1. Brainstormingu – paraqet metodën e vendosjes, e cila bazohet në diskutimin
intensive, rrespektivisht në disketime ndërmjet anëtarëve të grupit.
Me këtë metodë , secili anëtar i grupit ofron zgjidhje alternative të problemit, pa marrë
parasysh se a janë ato reale apo jo.
Në bazë të kësaj metode, njëri nga anëtarët e (zakonisht kryesuesi i grupit) shënon
tematikën apo problemin që të diskutohet, Pastaj kryesuesi i grupit i pyet anëtarët e
grupit që të japin përshkrim të shkurtër dhe shumë të shpejtë të ideve rreth zgjidhjes
së problemit.
Kjo teknik mud të përdoret në të gjitha fazat e procesit të vendosjes, kurse situatën më
të dëshirueshme e kemi në fazën e dhënies së ideve pë r zgjidhjen e problemit.
Te kjo metod – brainstorming, ekzistojnë disa procedura bazike për të aplikuar si teknik,
e “brainstormingut”:
1.Është e bazuar në lirinë maksimale të shprehjes me një qasje komplet informate.
2.Qëllimi i fazës iniciale është kuantiteti i ideve të gjeneruara, jo kualiteti i tyre. Pra
Brainstormingu bazohet në ikurajimin e antërëve të grupit për të dhënë lirshëm ide
sipas parimit se kuantiteti qon në kualitet.
3.Anëtarët e grupit duhet të inkurajohen që të elaborojnë ose të ndërtojnë solucionin e
mundshëm mbi idetë e prezentuara nga anëtarët tjerë të grupit.
4.Asnjë ide nuk ritikohet ose refuzohet në këtë fazë , pa marrë parasysh sa të pa
kuptimta mundë të jenë .
5.Nuk kemi komente lidhur me asnjë ide individualisht, përderisa të gjitha idetë të
gjenerohen.
Mirëpo, pas diskutimeve të të gjithë pjesëmarrësve rreth ideve të cilat do të
prezentohen për diskutime të mëtutjeshme, grupi do të duhet të marrë vendim për
zgjedhjen e disa ideve që mendohet se do te zgjidhin problemin p.sh.:
●Secili voton për tri idetë më të mira të cilat mendojnë sa janë të qëndrueshme; tri
idet që fitojnë më së shumti poena do të shfrytëzohen pë r diskutim të mëtutjeshëm.
●Anëtarët e grupit i rangojnë prej 1-10 (10 e lartë 1 e ulë t) ; tri idetë me më së shumti
poena do të shfrytë zohen.
●Në se del se disa nga idetë të bëhen shumë të popullarizuara gjatë diskutimit fillestar,
lideri i grupit mund të konkludojë se p.sh. ideja 1 dhe ideja 5 duken me interes për të
diskutuar më tutje.

2. Teknika nominale grupore – Duke krahasuar këtë teknik të vendosjes me atë

të Brainstormingut i ka përparsitë e veta, sepse mund të përdoret në të gjitha fazat e
procesit të vendosjes.
Emërtimin “nominale” kjo teknikë e ka marrë nga arsyeja e thjeshtë , se anëtarët e grupit
veprojnë në mënyrë të pavarur dhe në disa raste nuk ka nevojë as të jenë në vend të
njejtë , kurse grupet formohen në bazë të emrave, ku kjo teknik e vendosjes nominale
grupore zhvillohet nëpër disa faza:
1. Në fazën e parë , udhëheqësi i grupit e përshkruan problemin, të cilin grupi duhet ta
zgjidhë,

49
2. Në fazën e dytë, secili anëtar i grupit i mbledh idetë e veta për zgjidhjen e problemit
që përshkruhet,
3. Në fazën e tretë, pas një kohe të caktuar, secili anëtar i grupit ia parashtron idetë e
veta grupit.
4. Në fazën e katërt, të gjitha idetë regjistrohen, kurse secili anëtar i grupit dë shiron që
atij reghistrimi ti shtojë një ide plotësuese të veten.
5 Në fazën e pestë , fillon votimi preliminar mbi idetë , ku secili anëtar i grupit bën
rangimin e disa ideve sipas shikimit të vetë mbi zgjidhjen e problemit.
6. Në fazë n e gjashtë , zhvillohet shqyrtimi mbi listën e ideve të seleksionuara.
Në bazë të këtyre fazave të zhvilluara, po qe se nuk merret vendim, faza e pestë dhe e
gjashtë përsëriten derisa të merret vendimi përfundimtar. Kështu që, ajo ide e cila ka
renditje më të lartë miratohet dhe ajo paraqet vendimin përfundimtar.

3. Teknika Delfi – Metoda Delfi është metoda kryesore dhe më e rëndësishme nga
metodat intuitive, dhe se kjo metodë përherë të parë është përdor në “Rand
Corparation” në SHBA, me qëllim të parashikimit të ndikimit të energjis nukleare në
SHBA. Kurse në fillim ishte përdorur për parashikimin e situatës ndërkombëtare, si dhe
për parashikimin e zhvillimit tekniko-teknilogjik.
Kjo metodë sot më së shumti përdoret kur gjatë zgjidhjes së ndonjë problemi nuk
përdoren teknikat special analitike, kur për marrjen e vendimit duhet të hulumtohen më
shumë persona se sa që është e mundur me angazhimin e drejtëpërdrejt.
Poashtu, kjo përdoret edhe në rastet kur shpenzimet dhe koha nuk lejojnë mbajtjen e
mbledhjeve të shpeshta. Por kjo metodë është shumë e shtrejtë dhe përdorej për
parashikimin e ardhmërisë .
Kjo metodë , bazohet në supozimin dhe në domosdoshmërin e përdorimit interdisiplinar
të shkencës mbi vendosjen.
Vetë metoda përbëhet nga mbledhja e organizuar e mendimeve për parashikimin e
ardhmërisë .

Pra, logjika e kësaj metode është se, duke i shfrytëzuar në mënyrë sistematike ekspertët,
të stimulohet e ardhmëja, gjegjësishtë që, në bazë të mendimeve të ekspertë ve nga
lëmi të ndryshme, të fitohet pasqyrimi (fotografia) e ardhmëris, dhe në bazë të saj, të
merret vendimi.
Vendosja përmes metodes delfi zhvillohet në këtë mënyrë :
1.Ai që realizon hulumtimin pë rcakton grupin e ekspertëve nga fusha të ndryshme
shkencore.
2.Formulohet pyetësori në të cilin parashtrohen pytjet e rëndësishme për marrsin e
vendimit.
3.Në fazën e tretë, ekspertët e plotësojnë pyetësorin dhe e kthejnë në adresë të
organizatorit të hulumtimit.
4.Në fazën e katërt bëhet përpunimi i pyetësorëve të arritur dhe rezulltatet me pyetësor
të rinjë u dergohen përsëri ekspertëve.
5.Në fazën e pestë ekspertët përsëri përgjigjen në pyetësorë , dhe kjo vazhdon deri sa
të arrihet konsensusi.

50
 7. VENDOSJA INTUITIVE

Është marrje e vendimeve në bazë të intuitës ose ndjenjave të marrësit të vendimeve. Pra,
marrësi i vendimeve, i cili merr vendime në këtë mënyrë, në shumicën e rasteve, nuk ka
mundësi të shpjegoië pse gjatë vendosjes ka vepruar ashtu siq ka vepruar.
Prandaj, në këtë mënyrë, në bazë të ndjenjave marrësi i vendimeve, zgjedh alternativën
për të cilën mendon se është e vërtetë.
Pra, me këtë rastë, nëse kemi numër të alternativeve të vogël, për marrsin e vendimit
vendosja është më e lehtë dhe e kundërta, dhe se probabiliteti që do të zgjidhë
alternativën e vërtetë është më i vogël.
Pra, në cilësi të vendosjes intuitive, në rendë të parë ndikon numri i alternativave mdhe
ku vettë mundëshme, si dhe probabiliteti i paraqitjes së ҫdonjërës prej mundësive.
P.sh. për marrësin e vendimit është më lehtë të qëllojë se paraja e gjuajtur lartë do të bjerë
në njërën ose në pozitën tjetër, se sa nëse fati i gjuajtur do të bjerë në njërën fushë nga
fushat e mundëshme prej 1-6 .
Në rastin e parë probabiliteti i zgjidhjes është 50 %, respektivisht 50 % që të mos
qëllohet zgjidhja. Në rastin e dytë probabilitet është 16,70 % që ta qëllojë zgjidhjen,
kurse që të mos e qëllojë zgjidhjen është 83,30 %.
Hulumtimet në psikologji kanë treguar se disa njerëz posedojnë aftësi të mëdha të
vendosjes intuitive.
Mirëpo, për vendosjen afariste është vështirë dhe me më pak gjasë që të gjendet zgjidhja
nëse mbështetemi vetëm në inuitë, për shkak se te vendosja afariste hasim në një numër
të madh të varianteve të mundshme për zgjidhjen e problemit. Nga kjo del se vendosja
intuitive në vendosjen afariste duhet ta përdorim sa më pak.
Por, duhet të kemi parasysh edhe atë se, në praktikë, në disa situata, është e
domosdoshme dhe me mundësi të vetme që të merret vendimi në bazë të metodës
intuitive.
Vendime të tilla më së shpeshti merren në kushtet e rrethinës jostabile, ku kushtet afariste
ndryshojnë prej ditës në ditë dhe ku vetëm parashikimi në vendosje mund të japë
rezultat, por gjithashtu mund të kenë edhe pasoja katastrofale për ndërmarrje.
Në praktikë vendimet nuk merren gjithmonë në bazë të analizave të detajuara, por si
pasojë e ndikimit të shumë faktorëve, siҫ janë: përleshjet, josiguria, shpejtësia, etj…
Atëherë vendimet merren në bazë të intuitës.
Vendosja intuitive shfrytëzohet në të gjitha fazat e procesit të vendosjes, e në ve ҫanti në
bazë e indentifikimit të problemit, si edhe në bazën e vendosjes mbi mënyrën e zgjedhjes
së problemit.

Vendosja në bazë të gjykimeve

Kjo mënyrë e vendosjes shfrytëzohet në situatat që pësëriten, domethënë në vendosjen e
programuar. Kjo vendosje bazohet në përvojë dhe në dijen për situata të njëjta ose të
ngjashme. Kjo vendosje është shumë e ngjashme me atë intuitive.
Vendosja në bazë të gjykimeve është njëra nga mënyrat më të shpeshta të vensojes që e
përdorin menaxherët dhe bazohet në përvojën e tyre.

51
Kjo ka të bëjë më së shumti me nievelet e ulëta të menaxhimit. Ajo është plotësisht e
qartë, nëse dihet se në nivelet e ulëta të menaxhmentit merren vendime taktike, e
veҫanërisht vendime operative dhe rutinore.

Vendosja racionale
Bazohet në qasjen analitike, e cila përbëhet nga disa faza. Kjo vendosje shfrytëzohet në
rastet kur situatat nuk përsëriten. Vendosja racionale, për shkak të qasjes së vet analitike,
është e shtrenjtë dhe e ngadalshme.
Njëri nga përfaqësuesit me ndikim më të madh të kësaj vendosjeje ka qenë Max Ë eberi
(1864-1920). Teoria e Ë eberit për burokracinë ideale është formë e vendosjes racionale, e
cila u bë standard në shumicën e teorive bashkëkohore të vendosjes.
Mirëpo, edhe pse Ë eberi ka theksuar për rëndësinë e racionalizimit në venosje, Herbet
Simoni është i pari që idenë e vendosjes racionale e përdori në vendosjen afariste. Simoni
angazhohet për racionalizimin subjektiv,pasi që racionalizimi objektiv nuk paraqitet
asnjëherë.
Racionalizimi objektiv faktikisht do të thotë njohje e të gjitha alaternativave të
mundshme për zgjidhjen e problemit. Pra, sipas Simonit, është më real racionalizimi
subjektiv, i cili deri te zgjidhja arrin përmes bazës së dijes së kufizuar, të cilën e posedon
marrësi i vendimit.
Prandaj, për këtë shkak, thekson Simoni, nga marrësi i vendimit duhet të priten zgjidhje
të kënaqshme e jo optimale ose zgjidhje maksimale.
Vendosja racionale zhvillohet nëpër këto faza:

1. Identifikimi i problemit
2. Kufizimet në vendosje,
3. Përcaktimi i numrit të alternativave,
4. Vlerësimi i alternativave,
5. Marrja e vendimit.

1. Secili process i vendosje racionale fillon me indentifikimin e problemit. Në këtë

fazë është me rëndësi të përkufizohet problemi dhe të përcaktohen shkaktarët e problemit.
Pa identifikimin dhe përcaktimin e shkaktarëve të paraqitjes së problemit, fazat e tjera të
vendosjes racionale di të ishin të panevojshme. Nëse e kemi identifikua gabimisht
problemin, ҫdo gjë e mëtutjeshme në procesin e vensojes racionale është e padobishme
dhe pa kurrfarë vlere, sepse, faktikisht, marrësi i vendimit nuk e di se ҫfarë problemi
shqyrtohet.
2. Kufizimet në vendosje- Faza e dytë e procesit të vensojes racionale janë kufizimet
në vendosje. Kufizimet paraqesin kornizën brenda së cilës mund të kërkojmë alternative
për zgjidhjen e problemit. Duke marrë parasysh se kufizimet ndikojnë në numrin e
zgjidhjeve aletrativave, respektivisht e kufizojnë numrin e alternativave, respektivisht
kufizojnë numrin e alternativave të mundshme, është e nevojshme që, para se të
përcaktohen alternativat e mundshme, të përcaktohet korniza Brenda së cilës do të
zhvillohet zgjidhja e problemit.

52
Në vendosjen afariste kufizime të vendosjes racionale mund të jenë:

a) Informacionet jo të plota,
b) Koha e nevojshme peë marrjen e vendimit,
c) Kushtet e paqarta në të cilat vendosjet,
ç) Kufizimet personale të marrësit të vendimit (stili i vendosjes, dëshira për prestigj,
ndjenja e pasigurisë, etj.), dhe
d) Mjetet e pamjaftueshme për arritjen e qëllimit.

3. Përcaktimi i alertanivave të mundshme - përcaktohen alternativat ndërmjet të

cilave do të zgjidhet ajo më e mira. Nëse numri i alternativave, përkundër kufizimeve
është shumë i madh, alternativat ekstreme duhe të eliminohen dhe ai numër të sillet në
nivel të dëshirueshëm. Shumë aktorë që merren me problematikën e vendosjes theksojmë
se është e nevojshme të ofrohet një numër i madh i alternativave, sepse çdo problem ka
disa zgjidhje të mundshme dhe gjithmonë vetëm njëra është më e mira.
4. Vlerësimi i alternativave – bazohet në faktorët cilësorë dhe sasiorë. Faktorët
sasiorë gjatë vlerësimit të alternativave paraqesin një problem më të vogël, sepse mund të
shprehen në mënyrë matematikore, kun ë kuadër të këtyre faktorëve bëjnë pjesë: koha
dhe shpenzimet.
Kurse, vlerësimi i faktorëve cilësorë është shumë i vështirë gjatë procesit të vendosjes.
Në kuadër të këtij grupi bëjnë pjesë: situata politike, gjendja e rrethinës, ndryshimet
teknologjike etj. Këta faktorë është vështirë të vlerësohen, kurse në disa raste kanë edhe
ndikim vendimtar në cilësinë e vendimit. Duke marrë parasysh rëndësinë dhe ndikimin,
në fillim duhet të analizohen faktorët cilësorë e mandej ata sasiorë.
Pas vlerësimit të alternativave të mundshmebëhet seleksionimi sipas mënyrës së caktuar.
Pra seleksionimi është një punë shumë e vështirë, sepse secila alternativë i ka
karakteristikat e veta positive dhe negative.
Vlerësimi i secilës alternativë mund të bëhet në bazë të pagueshmërisë, duke i marrë
parasysh shpenzimet, dobin dhe probabilitetin se ajo do të realizohet.

5. Zgjedhja e alternativës më të përshtatshme – Duke ditur se marrja e vendimit

është faza e fundit në procesin e vendosjes racionele. Atëherë nëse është bërë vlerësimi
adekuat i secilës alternativë të mundshme, marrja e vendimit është shumë më e thjeshtë.
Por, në të kundërtën, vendosja duhet të bëhet në bazë të intuitës ose gjykimit. Marrja e
vendimit paraqet zgjedhjen e alternativës më të mirë, mirëpo duke marrë parasysh kushtet
dhe kufizimet. Zgjedhja e alternativës më të mirë është është pjesa më e rëndë e punës së
menaxherit.
Në fazën e marrjes së vendimit përfundon edhe procesi i vendosjes në kuptim të ngushë.
Por, procesi komplet i vendosjes përfundon me implementimin dhe kontrollin e vendimit
të realizuar.

53
 8. METODAT DHE KUSHTET E NDRYSHME TË VENDOSJES

Rrethina në të cilën marrësi i vendimit vendos, sipas rregullit,është shumë komlekse dhe
dinamike, dhe atë pavarësisht nga ajo në cilin nivel merren vendimet, ose nëse është fjala
mbi vendosjen shoqëroro-politike.
Problemi kryesor i këtij kompleksiteti është vështirësia për të kuptuar natyrën dhe
rrethinën në të cilën zhvillohen faktorët që ndikojnë në të gjitha alternativat e vendosjes
për problemin e vërejtur. Ata faktorë mund të jenë: ekonomikë, kulturorë, institucionalë,
social, teknikë etj.
Pra, ekzistojnë kushte të ndryshmë në të cilat merren vendime. Ato kushte mund të jenë
të volitshme ose të pavolitshme.
Që menaxherët, si bartës kryesorë të vendosjes afariste, të marrin vendim më të mirë, ata
duhet të njohin mirë kushtet në të cilat vendoset.
Gjatë vendosjes, aftësia e marrësit të vendimit vlerësohet me mundësinë e parashikimit të
rezultateve nga ana e tij. Kryesisht nga aftësia e parashikimit të rezultateve të secilit
vendim, ndahen edhe menaxherët, në të suksesshëm dhe në ata jo të suksesshëm.
Ky vlerësim i rezultateve të vendimit varet shumë nga kushtet e vendosjes. Më i lehtë
është parashikimi i rezultateve në kushtet e qarta, për dallim nga ato vendime që merren
në kushtet e rrezikut dhe paqartësisë.
Varësisht nga kushtet në të cilat vendoset,mund të flitet për vendosjen ne kushtet e:
1. Qarta
2. Rrezikut
3. Paqarta
4. Konfliktit

Besimi i marrësit të vendimit është më i madh kur vendimet merren në kushtet e qarta,
pak më i vogël në kushtet e rrezikut dhe më i vogël në kushtet e paqarta.
Prandaj është e rëndësisë së vecantë për menaxherin që t’i njohë mirë kushtet në të cilat
merret vendimi dhe atyre kushteve t’ua përshtatë metodën apo modelin përkatës.

9. VENDOSJA NË KUSHTET E QARTA

Për teorinë e vendosjes këto janë rastet më të thjeshta, sepse qartësia përkufiozohet si rast
kur janë të njohur të gjithë faktorët lidhur me natyrën e problemit. Pra, nënkuptohen
situatat, kur një ose më shumë situata të mundshme janë të njohura dhe me siguri të plotë
mund të dihet se cila nga to në kushtet e dhëna do të paraqitet.
Mirëpo, duhet theksuar se në praktikë numri më i vogël i vendimeve merret në kushtet e
qarta. Vendimet operative kryesisht merren në këto kushte, kurse në këto kushte merret
një numër shumë i vogël i vendimeve taktike dhe strategjike.
Pra, vendimet më të rëndishme dhe më të shumta në ndërmarrje merren në kushtet e
rrezikut dhe ato të paqarta, kurse një numër i vogël në kushtet e qarta.

54
Në kushtet e qarta apo të sigurta të vendosjes, marrësi i vendimeve ka informacione të
mjaftueshme, zgjidhjet janë deterministike ose parashikimi i zgjedhjeve është i sakt.

10. VENDOSJA NË KUSHTET E RREZIKUT

Vendosja në kushtet e rrezikut përfshin rastet kur është e mundur që gjendjeve të natyrës
relevante t’i shtohet propabiliteti i caktuar. Në situata të këtilla mbetet e panjohur se cila
nga gjendjet dhe nga struktura e mundshme e gjendjeve në situatën konkrete të vendosjes
do të ndodhë.
Duke pasur parasuysh se gjendjet dhe propabilitetet e paraqitjeve të tyre janë të njohura
marrësit të vendimit, ai mund të caktojë pritjet për secilën alternativë të zgjedhur nga
bashkësia e mundshme.
Propabiliteti se mundësia e caktuar do të realizohet varet nga përvoja, por edhe nga
informacionet me të cilat marrësi i vendimit disponon.
Nëse dukuria e caktuar përcillet në një periudhë të gjatë kohore, mund të përcakohen
ligjshmëri të caktuara të sjelljeve dhe në ato raste, më një propabilitet më të madh, mund
të bëjmë zgjedhjen e alternativës më të mirë.
Për përcaktimin e propabilitetit për ҫdo alternativë mund të shërbehemi me modelin
matematikor dhe me përvojën.
Caktimi i porbabilitetit përmes modelit matematikor në bazë të të dhënave të kaluara
quhet probabilitet objektiv, kurse caktimi i probabilitetit në bazë të përvojës përmes
vlerësimit të caktuar quhet probabilitet subjektiv.
Në kushtet e rrezikut, marrësi i vendimeve nuk posedon informata të plota, mirëpo ka
mundësi që përmes përcaktimit të probabiliteteve të parashikoj zgjidhjen, por me saktë
si shumë më të vogë l se sa në kushte të sigurta.

11. VENDOSJA NE KUSHTET E PAQARTA (PASIGURIA)

Gjatë vendosjes apo gjatë procesit të marrjes së vendimeve, aftësia e menaxherit
përcakohet apo vlerësohet me mundësitë e parashikimit të rezultateve. Parashikimi i
rezultateve është i lidhur ngushtë me kushtet në të cilat merren vendimet.
Pra, vendimet më të rëndësishme dhe më të shumta në ndërmarrje merren në kushtet e
rrezikut dhe ato të paqartat në kushtet e pasigurisë.
Vendosja në kushtet e paqarta apo të pasigurta përfshin situatat në të cilat marrësi i
vendimeve nuk e njeh gjendjen relevante të rrethinës ose të konkurrentit. Pasiguria është
situatë, me të cilën menaxheri ballafaqohet shpesh në praktikë.
Karakteristikë kryesore e situatës së pasigurisë është mungesa e informacioneve,
mosnjohja e probabilitetit, mosnjohja e alternativave për zgjidhjen e problemit etj.
Teknika e vendosjes në kushtet e pasigurisë është shumë komplekse dhe është shumë
vështirë të caktohet një kriter në bazë të të cilit marrësi i vendimit do të mund të vendosë.

55
Në këto kushte të paqarta apo në kushte të pasigurisë, veҫanërisht është vështirë nëse
menaxheri duhet të përcaktojë:
 Përcaktueshmërinë e variantave të mundshme
 Analizën e rezultateve të paraqitura
 Përcaktimin dhe identifikimin e shkakut, pasojës etj.
Në kushtet e pa siguris ose paqartësisë, zgjidhjet janë vështirë të parashikueshme,
sepse marrësi i vendimeve ndeshet me mungesë të informacioneve të cilat do ti mundë
sonin ndarjen e probabiliteteve alternative në dispozicion.

12. VENDOSJA NË KUSHTET E KONFLIKTIT

Vendosja në kushtet e konfliktit përfshin një situatë të tillë të vendosjes ku marrësit e
vendimeve ballafaqohen me rivalët dhe veprimi apo kursi i veprimeve që zgjedhin ata
varet nga vendimet që ndërmarrin rivalët që, në teori është e njohur si teori e lojërave,
kur dy apo më shumë vendimmarrë s kanë konflikt të interest.
Në kushtet e konfliktit, marrja e vendimeve vështërsohet edhe më shumë, për arsye se
marrja e vendimeve varet edhe nga hapat të cilët i ndërmerr rivali, e që krijojnë një
konflikt të interesave.

13. KONTESTI ORGANIZACIONAL I MARRJES SË VENDIMEVE

Në këtë kpitull do të trajnojnë mjedisin e brendshëm të organizatës, dhe ve ҫanërisht rëndësinë që

kanë strukturat organizacionale, lidershipi organizacional, si dhe politika dhe konfikti në
organizata.

Struktura organizative dhe rrjedhja e informacionit

Shpesh, problemi kyҫ me të cilin ballafaqohen manaxherët është fakti se “infaormacioni” dhe
vendimarrësi janë larg njëri-tjetri. Roli në rritje i informacionit dhe cilësisë së tij është një
problem me të cilin menaxherët ballafaqohen ҫdo ditë.

Mënyra e ndërtimit të strukturave organizative shpesh bëhet pengesë për marrësin e vendimeve,
për shkak të humbjes së informacionit nga një nivel i strukturës në tjetrin. Interesant është fakti
se, ndërsa mjetet për grumbullimin e informacionit po sofistikohen, shpesh këto shërbjenë apo
përdoren për të kapërcyer pengesat strukturore. Disa nga problemet që e kanë burimin në
strukturën e organizatës janë:

1. Vendndodhja. Anëtarët e kompanisë që duhet të marrin pjesë në vendime mund të ndodhen

në vende të ndryshme. Ata mund të jenë brenda së njëjtës uzinë ose në qytete të ndryshme. Me
rritjen e organizatave është e natyrshme që manaxherët të jenë në qytete të ndryshme apo edhe në
vende të ndryshme.

56
Largësia fizike e vendimarrësve shpesh i detyron orgnaizatat t’i marrin vendimet në mënyrë të
centralizuar, jo sepse kjo është metoda më e mirë, por sepse ajo kushtëzohet nga struktura
organizative.

2. Drejtimi i komunikimeve. Kanalet e komunikimit në organizatat e mëdha synojnë të jenë më

tepër vertikale , sesa horizontale. Për vendimet-rutinë, pikat në të cilat mblidhen informacioni
zakonisht ndodhen në fund të zinxhirit të komandës dhe shpesh janë shumë larg (disa niveleve)
marrësve të vendimeve.

Kjo ҫon në vonesa dhe keqinterpretime të infromacionit. Edhe pse vendimet-rutinë. Kur
mbledhësit e informacionit dhe marrësit e vendimeve mund të jenë më pranë njëri-tjetrit ,
zbatuesit e këtyre vendimeve janë disa nivele larg.

Për marrjen e vendimeve, strukturat më efektive janë ato që kanë më pak nivele, pra ku marrësit e
vendimeve, zbatuesit dhe mbledhësit e informacionit janë afër njëri-tjetrit.

Në kontekstin organizacional infromacioni luan dy role të rëndësishme:

1. Manaxherët duhet të mblidhen dhe të përpunojnë infromacionin, me qëllim që të

konkludojnë nëse ekziston ndonjë problem apo jo.
2. Informacioni është i nevojshëm, edhe pas marrjes dhe zbatimit të vendimit, me qëllim që
të përcaktohet efektiviteti i alternativës së zgjedhur.

Për këto arsye detyra e parë në mbledhjen e informacionit është përcaktimi i natyrës së
informacionit që nevojitet, si dhe burimeve nga do të sigurohet ai. Këto do të jenë në përputhje
edhe me natyrën e problemit që do të zgjidhet.

Ekzistojnë tre faktorë-bazë që ndikojnë në kompleksitetin e informacionit të nëvojshëm:

1. Pasiguria e problemit. Sa më e madhe të jetë shkalla e pasigurisë së problemit me të
cilin ndeshemi, aq më e madhe duhet të jetë sasia e informacionit të mbledhur dhe të
përpunuar. Për problemet jorutinë, pra të papërsëritshme, nevojitet ndërtimi I
strukturave të komunikimit për sigurimin e infrormacionit të nevojshëm. Në këto
raste strukturat e decentralizuara janë më të përshtatshmet, ndërsa në rastin e
problemeve-rutinë, (të papërsëritshme), kanalet e komunikimit mund të jenë të
krijuara më parë, gjë që mundëson përdorimin e rrjeteve të centralizuara të mbledhjes
së informacionit. Këto të fundit kanë avantazhin e shpejtësisë së manipulimit.
2. Numri i elementeve që përfshihen. Situata e vendimit komplikohet nga madhësia e
organizatës, numri i aktiviteteve që përfshihen në vendin dhe numrin e zgjidhjeve që
do të jepen. Secili nga këta faktorë kërkon rritjen e sasisë dhe cilësisë së
inrofmacionit.
3. Ndërvarësia e vendimeve. Në situatat kur marrja e një vendimi kërkon vendime të
tjera, nevojitet një nivel më i lartë komunikimi midis departamenteve, grupeve të
punës dhe vendimarrësve.

57
 Për shembull ndryshimi i karrocerisë së një autoveture mund të ҫonte në rritjen e
peshës, që mund të shkaktonte problem për sistemin e balestrave, të cilat duhet
riprojektuar. Të gjitha së bashku do të ҫonin në rritjen e kostos,etj.
Në varësi të mjedisit të marrjes së venidmeve, ndryshojnë edhe nevojat për infromacion.
Nevojat për informacion në një mjedis të qëndrueshëm dhe të sigurt.
Manaxherët të cilët operojnë në një mjedis të pandrysheshëm, përqendrohen në kërkimin
e informacionit lidhur me efektivitetin e zbatimit të alternatives së zgjedhur, si dhe për
vlerësimin e performancës kunndrejt objektivave. Ndryshimet e mjedisit nuk kanë ndonjë
ndikim të madh në vendimet e marra, prandaj përpjekjet për evidentimin e këtyre
ndryshimeve duhet të jenë minimale.
Rreziku këtu qëndron në faktin se kompanitë, të cilët për një kohë të gjatë kanë operuar
në mjedise të qëndrueshme mund të neglizhojnë në mbledhjen e informacionit. Prandaj,
edhe në kushtet e një mjedisi të qëndrueshëm duhet të mblidhet vazhdimisht infromacion,
me qëllim që ti paraprihet ndonjë ndryshimi të mundshëm të këtij mjedisi.
Nevojat për informacion në kushte pasigurie.
Marrësit e vendimeve sa më tepër të ndeshen me ndryshime të mjedisit të organizatës, aq
më tepër duhet të investojnë për mbledhjen e informacionit . Pasiguria shpesh nënkupton
burime shtesë për mbledhjen dhe vlerësimin e informacionit. Krijimi i kanaleve të
përshtatshme të infromacionit është një parakusht i domosdoshëm për marrjen e
vendimeve efketive në kushte pasigurie. Rreziku këtu qëndron në faktin se kostoja e
mbledhjes së infromacionit mund të jetë shumë e lartë dhe shpesh mund t’i kalojë të
ardhurat që rrjedhin nga marrja e vendimit.

Struktura organizative dhe marrja e vendimeve

Një karakteristikë mjaft e rëndësishme dhe e dukshme në jetën e organizatës është
struktura organizative. Kjo strukturë materializon rrugën në të cilën merren vendimet, si
dhe përcakton rolin e secilit anëtar të organizatës në marrjen e vendimeve.
Le të marrim si shembull strutkurën e përgjegjësive dhe autoritetit brenda një
departamenti shitjesh të një kompanie.
Supozojmë se manaxherit të shitjeve i kërkohet që të vlerësojë porositë e produktit për të
ardhmen dhe, bazuar në këto vlerësime, të bëjë rekomandime për prodhimin dhe
magazionimin.
Mbikëqyrësit e shitjeve, të cilët kanë informacionin e nevojshëm, janë të shpërndarë
gjeografikisht. Manaxheri i shitjeve duhet ose t’i thërrasë mbikëqyrësit sa herë të merren
vendime (gjë që nuk është shumë praktike) ose duhet të organizojë punën që
mbikqëyrësit t’i japnin infromacionin enevojshëm sa herë ai dëshiron dhe pastaj t’i
marrë vetë vendimet.
58
Në të dy rastet marrësi i vendimeve duhet të investojë për marrjen e vendimeve sa më
efektive, sepse secila nga metodat kushtëzohet nga struktura e departamentit të shitjeve.
Nëse kjo strukturë bëhet pengesë për marrjen e vendimeve, manaxheri i shitjeve duhet të
kërkojë ndryshimin e sja.

Struktura vertikale kunndrejt asaj horizontale

Strukturat organizative të një organizate biznesi janë të shumëllojshme. Për shembull:
strukturat mund t’i klasifikojmë në “horizontale” dhe “vertikale”; studimi i tyre bëhet me
qëllim që të theksohen avantazhet dhe disavantazhet e secilës strukturë në lidhje me
marrjen e vendimeve.
Niveli i lartë i specializimit në organizatat me strukturë vertikale ndihmon në krijimin e
grupeve të vogla, homogjene të specialistëve; këtu ekziston pak mundësi e dyluftimit të
punëve; manaxherët, duke pasur pak vartësm do t’i kushtohen më tepër marrjes së
vendimeve.
Në këtë strukturë linjat e komunikimit janë të qarta, për pasojë, infromacioni do të jetë i
saktë dhe i qartë dhe vendimet mjaft të lehta për t’u marrë. Këto avantazhe të strukturës
vertikale në përgjithësi nuk janë vënë në dukje. Ka ekzistuar më tepër tendenca e
theksimit të anëve të saj negative.
Si disavantazh i strukturës vertikale mund të përmendim drejtimin burokratik.
Specializimi i ngurtë, ia ndihmon marrjen e vendimeve operacionale dhe taktike, por
pengon marrjen e vendimeve strategjike sepse punonjësit e organizatës njohin vetëm
pjesën e tyre të problemit.
Bashkimi i të gjitha pjesëve të interesuara për të marrë një vendim, është një punë e
vështirë dhe e kushtueshme. Struktura vertikale krijon një distancë mjaft të madhe midis
nivelit të lartë dhe atij të ulët të drejtimit, si dhe vështirësi komunikimi dhe problem të
motivimit dhe moralit.
Organizata me strukturë horizontale perceptohen prej shumë vrojtuesve si mjaft efektive.
Aty vendimet mund të merren shumë shpejt prej njerëzve që kanë njohuri të përgjithshme
për problemet që shqyrtohen dhe ekziston një shkallë e lartë e delegimit të vendimeve
nga lartë-poshtë.
Në marrjen e vendimeve mund të angazhohen shumë njerëz. Nëpërmjet angazhimit në
marrjen e vendimeve rritet, morali dhe zvogëlohen barrierat e statusit, kështu që
manaxhimi e ka më të lehtë të qëndrojë në kontakt me problemet dhe interest e
punonjësve, ndërsa komunikimi bëhet ballë për ballë, gjë që minimizon hubjet dhe
ҫrregullimin e informacionit, si dhe krijon mundësinë e feedback-ut.Mbi të gjitha,
shpenzimet për marrjen e vendimeve janë më të vogla.

59
Strukturat horizontale kanë disa disavantazhe. Manaxherët duhet të kenë njohuri të gjera
dhe të marrin vendime, duke mos pasur një njohje shumë të mirë të problemit. Morali
mund të jetë i lartë nga pjesëmarrja në vendime, por ekzistojnë mundësitë e stresit, si
rezultat i përgjegjësive të mëdha që merren përsipër. Një stres i tillë mund të ndikojnë në
qartësinë dhe logjikën e marrjes së vendimeve.
Duke i balancuar dy strukturat, stuktura horizontale ka disa cilësi që e bëjnë më superiore
në krahasim m atë vertikale. Marrja e vendimeve në termat e kostos, shpejtsisë, saktësisë
dhe ruajtjes së moralit do të lehtësohej në rast se do të shmangej numr i tepërt i niveleve
në organizatë. Megjithatë nuk eziston një numër magjik që të tregojë numrin optimal të
niveleve të strukturës së një organizate.

Organizimet e decentalizuara kunndrejt atyre të centralizuara

Nëse parashtrojm pyetjen lidhur me strukturën organizacionale se: Marrja e vendimeve
realizohet më mirë në një organizatë të centralizuar apo të decentralizuara? Në pamje të
parë organizimi i centralizuar duketë sikur ka avantazhe.
Ai ka potencial të marrë vendime të qarta dhe të shpejta, të cilat, përndryshe, do të ishin
të vonuara dhe do të bëheshin objekt kompromisi për interesa të ndryshme. Mundësitë
për specializime të janë më të mëdha, kështu që njohuritë dhe kualifikimi i marrësve të
vendimeve do të jetë më i plotë. Marrja e vendimeve është më pak e mundshme për
shkak të ekonomisë së shkallës dhe uljes së shpenzimeve administrative.
Duke e privuar deri në njëfarë shkalle pavarësinë e nën njësive, organizatat e
centrealizuara përpiqen të minimizojnë konfliktet midis anëtarëve. Organizatat e
centralizuara e kanë më të lehtë të zbatojnë një politikë standarde, me qellim që
vendimet përputhen me misionin e organizatës.
Përveq këtyre përfitimeve potenciale, shumë studiues kanë thkesuar rrezikun e
decentralizimit. Organizatat e centralizuara kanë më tepër strukturë vertikale dhe
horizontale, prandaj në to shfaqen problemet që u përmenden për strukturat vertikale.
Përveq kësaj, në to vihet re një stil mekanik i marrjes së vendimeve, duke e bërë
organizatën më pak të ndjeshme ndaj nevojës për përgjigje fleksibile.
Nuk është e papritur që organizatat moderne synojnë drejt një politike decentralizimi.
Vitet e fundit shumë firma të njohura janë ristrukturuar, kështu që tani ato bazohen në më
tepër njësi të pavarura se më parë. Avantazhet e decentralizimit shihen në faktin se
vendimet që merren janë të lidhura ngushtë me nivelin operacional të punës, duke u
lehtësuar kështu, si marrja e informacionit, ashtu edhe zbatimi. Vendimet merren nga disa
nivele manaxherësh që i ndihmojnë ata të përfitojnë në drejtim të karrierës, motivimit dhe
angazhimit.

60
 Struktura matricore kunndrejt asaj lineare
Aspekti i fundit strukturor i cili do të diskutohet, është ai që ka të bëjë me avantazhet
relative të strukturës matricore dhe asaj lineare. Dallimi kryesor midis llojeve mund të
shihet në figurat 6.4 dhe 6.5
Figura 6.4 tregon formën më të thjeshtë të organizimit linear. Ajo është relativisht e rrallë
dhe mund të gjendet në formë të modifikuar në organizatat e mëdha. Megjithatë parimet-
bazë të strukturave lineare ende zbatohen. Në to ekziston: një linjë direkte e komandës
nga lart-poshtë, linja të drejtpërdrejta të autoritetit dhe përgjegjësisë, linja të qarta
komunikimi dhe një bashkëpunim funksional i departamenteve mbi baza hierarkike.
Organizimi matricor (fig.6.5), përkundrazi, është strukturuar në mënyrë të tillë që të
mundësojë integrimin e departamenteve. Kjo strukturë kombinon departamentet
funksionale (të ngjajshme me ato në strukturën lineare) me njësitë e biznesit. Roli i
manaxherëve në këtë strukturë është që, përmes planifikimit dhe negocimit me
departamentet funksionale, të arrijne objektivat specifik lidhur me produktin, projektin
apo territorin e tyre.

Organizimi linear ofron thjeshtësi në marrjne e vendimeve. Rolet janë të qarta, autoriteti
dhe përgjegjësia janë të specifikuara dhe, teorikisht, marrja e vendimeve mund të
realizohet me lehtësi. Por këto struktura kanë edhe kufizime. Interesat e veҫanta të një
departamenti mund të vendosen mbi ato të organizatës.

61
Kriteri për një vendim të mirë mund të jetë thjeshtë: “Ai shërben i interesave të
departamentit?” Organizimi matricor shihet si një mjet për kapërcimin e këtyre
kufizimeve. Ai rrjet matricor shihet si një mjet për kapërcimin e këtyre kufizimeve.
Ai e rrit integrimin dhe këmbimin e njohurive, siguron bazën për marrjen e vendimeve të
mira. Me këtë strukturë bëhet e mundur që t’u përgjigjemi më mirë ndryshimeve të
mjedisit nëpërmjet angazhimit të të gjitha pjesëve të interesuara. Gjithashtu pranohet që
struktura matricore frymëzon një vullnet, të mirë për pranimin dhe zbatimin e
vendimeve.
Megjithatë, edhe struktura matricore ka mangësitë e saj. Disa kritikë theksojnë se në
strukturën matricore njerëzit nuk dinë se për ҫfarë të raportojnë. Atyre u thuhet: “Ҫdo gjë
është e rëndësishme, kujdesuni për ҫdo gjë.”
Debati mbi prioritetin e njërës apo tjetrës strukturë vazhdon. Me qëllim që marrja e
vendimeve të jetë sa më efektive, theksi duhet vënë mbi thjeshtësinë e strukturës dhe në
këtë drejtim struktura lineare ka avantazhe kundrejt asaj matricore për sa i përket
shpejtësisë, qartësisë dhe kontollit të procesit të vendimarrjes.

62
 Stili i manaxhimit dhe efektiviteti i vendimeve
Çfarëdo strukture që të ketë një organizatë, stili i përgjithshëm i manaxhimit ndryshon
nga një individ te tjetri. Disa manaxherë janë autokratë dhe preferojnë t’i marrin vetë
vendimet: të tjerë janë demokratikë, ata nuk e marrin vendimin pa u konsultuar me të
tjerët, por ka edhe disa manaxherë që ia besojnë marrjen e vendimit vartësve.
Këto diferenca nga një individ te tjetri kanë hapur diskutimet rreth faktit nëse ekziston një
mënyrë që konsiderohet si më e preferueshme në marrjen e vendimeve. A jemi në gjendje
të identifikojmë një stil që, në mënyrë të paevitueshme, të na ҫojë në vendime të mira?
Ne do t’i shqyrtojmë këto pyetje duke analizuar tri teori të lidershipit në manaxhim.
1. E para i referohet teorisë së tipareve të lindura. Sipas kësaj teorie, që një marrës
vendimesh të jetë i mirë, ai duhet të ketë disa karakteristika-bazë të personalitetit. Kjo
teori mbron tezën se marrësit e vendimeve janë të lindur , jo të përgatitur, por sipas saj,
nuk mund të bëhesh manaxher në rast se nuk i ke disa karakteristika të lindura.
2. Teoria e dytë është e ashtuquajtura teori e sjelljes, sipas së cilës, marrësi i vendimeve
shihet si pasqyrues i disa karakteristikave të veҫanta të sjelljes që ҫojnë në marrjen e
vendimeve të mira dhe anasjelltas. Kjo sjellje shpesh quhet edhe stil i lidershipit ose stil i
marrjes së vendimeve.
3. Teoria e tretë kërkon t’i kapërcejë kufizimet e dy teorive të para. Ajo quhet teoria e
rastësisë dhe sugjeron që stili i marrjes së vendimeve mund të ndryshojë në vartësi të
situatës që paraqitet.
Me fjalë të tjera, nuk ekziston stili i duhur apo personi i duhur për të gjitha vendimet, ai
varet nga situatat që paraqitetn. Dhe kjo është e pranueshme,se, të marrim një shembull:
të aplikosh stilin demokratik në rastin e rënies së zjarrit do të ishte katastrofë. Pra. Siҫ
duket, teoria e rastit është më e kohës dhe ka avantazhe mbi dy teoritë e tjera. Në
zgjidhjen e problemeve marrësit e vendimeve duhet të jenë fleksibël në varësi të situatave
që paraqiten.
Një gjë është e qartë: në një grup të marrjes së venfimeve menaxheri duhet të luajë rolin e
lidershipit. Aftësia e manaxherit këtu varet nga aftësia për t’i angazhuar anëtarët e tjerë të
grupit (të cilët mund të mos jenë manaxherë) në marrjen e vendimeve. Liria apo
zgjedhja e manaxherit në kët funksion kufizohet nga tre faktorë:

1. Fuqia manaxhuese
Për shkak të pozicionit që ka, manaxheri duhet të ketë një burim fuqie apo një autoritet që
rrjedh nga pozicioni i tij. Autoriteti buron nga disa faktorë:

63
  Aftësia për të motivuar (për të bërë promovime apo për të dhënë shpërblime për
punë të mirë) ose për të dënuar (marrja e saksioneve deri ne pushime nga puna
për ata që nuk i kryejnë detyrat).
 Demonstrimi i aftësive teknike dhe organizative.
 Respekti për manaxherin si person.


2. Marrëdhëniet midis manaxherit dhe vartësve

Këto marrëdhënie lidhen, me shkallën e besimit dhe siqeritetin e komunikimit midis
manaxherëve e vartësve dhe kushtëzohen nga disa faktorë ku përfshihen vlerat dhe
synimet e manaxherit, si dhe të anëtarëve të tjerë të grupit, shkalla e besimit të njëri-tjetri
dhe, ҫka është më e rëndësishmja, njohja nga manaxheri e aftësive të anëtarëve të grupit.
3. Natyra e vendimit që do të merret ose e problemit që do të zgjidhet
Lloje të ndryshme vendimesh kërkojnë veprime të ndryshme nga ana e manaxherëve. Siҫ
është përmendur në kapitullin e parë, kemi vendime strategjike dhe operacionale,
vendime të strukturuara dhe të pastrukturuara, si dhe vendime të varura dhe të pavarura.

Konflikti dhe marrja e vendimeve

Ekzistojnë shumë mënyra për të shpjeguar pse një vendim i veҫantë është marrë. Një
argument që është neglizhuar në teknikat tradicionale të marrjes së vedimeve është ai që i
sheh vendimet si rezultat i interesave të kundërta dhe sjelljes politike në organizatë.
Disa herë marrja e vendimeve shihet si një process logjik dhe racional, që nuk i merr
parasysh interest e departamenteve dhe problemet personale për pushtet. Në praktikë këta
faktorë luajnë një rol të rëndësishëm në marrjen e vendimit. Në organizata ekziston një
mjedis i cili lë shteg për konflikte dhe sjellje politike dhe vendimet e marra nuk mund të
mos ndikohen nga të gjitha faktorë.
Konfiktet ndodhin kur individët dhe grupet e konsiderojnë objektivin e tyre si tepër të
rëndësishëm dhe ekskluziv në krahasim me të tjerët. Kjo njihet si një situatë humbje-
fitim, ku, nëse njëra palë arrin qëllimet e saj, pala tjetër do të dështojë.
Për shëmbull, nëse ekziston një buxhet fiks për marrjen në punë të personelit dhe si
departamenti i marketingut, ashtu edhe ai i prodhimit, kanë nevojë për të gjithë buxhetin
për rritjen e stafit të tyre, atëherë kuptohet që ata nuk mund t’i realizojnë njëkohësisht
nevojat.
Konflikti si në këtë shëmbull, normalisht ndodh kur ka kufizim burimesh të cilat mund të
jenë konrete (si lëndë të para, material apo mjedise pune) ose të paprekshme ( si prestigj,
infulencë apo status). Kur ekziston një bollëk i këtyre burimeve, konfliktet mund të jenë
shumë të vogla.

64
Në termat e marrjes së vendimit konflikti mund të shfaqet në disa mënyra dhe të marrë
forma të ndryshme. Klasifikimi i mëposhtëm i llojeve të konflikteve jep një shembull sesi
një formë e veҫantë konflikti mund të ndikojë në vendimarrje.
1.Konflikti hierarkik. Kat ë bëjë me mosmarrëveshjet midis eprorëve dhe vartësve,
gjë që reflekton në pozicionin e tyre në hierakinë zyrtare të organizatës. Kështu,
vendimi i marrë nga ana e manaxhimit për të ulur rrogat e punëtorëve, do të ishte
kundër dëshirës së punëtorëve dhe do të ҫonte në konflikt hirearkik.
2.Konflikti funkasional. Konfliktet midis specialistëve të departamenteve në një
organizatë janë të zakonshme. Një shembull i këtij koflikti mund të shihet në
vendimin e departamentit të cilësisë për të nxjerrë shkart një sasi prodhimi, kur
departamenti i prodhimit dëshiron që ai prodhim t’u shitet konsumatorëve.
3.Konflikti zyrtar/jozyrtar. Organizatat i realizojnë aktivitetet e tyre në mënyrë të
ndryshme që mund të jenë në kundërshtim me rregullat zyrtare. Në këtë rast, nëse një
veprim merret vetëm për të qënë në rregull me normat dhe rregullat zyrtare dhe jo
ashtu siҫ është bërë praktikë të merret, atëherë lindin pakënaqësi ( Për shëmbull; nëse
është bërë praktikë që të mos kontrollohet në mënyrë strikte orari i punës dhe
papritur vendoset një matës i kohës së punës për punonjësit.)
4.Konflikti i institucionalizuar. Në rast se ndodhin shpesh konflikte të interesave
midis palëve të ndryshme, atëherë politikat, dhe procedurat krijohen në mënyrë të
tillë që të mundësojnë bashkëjetesën e palëve. Kështu një procedurë ankesash është
një shembull i këtij konflikti në shumë organizata.
5.Konflikti i statusit. Ashtu si dhe në shoqëri, njerëzit janë të interesuar për prestigj
dhe respekt nga të tjerët. Edhe në organizata njerëzit janë të interesuar për statusin e
tyre. Kështu, p.sh..,një vendim për ndryshimin e orarit të punës mund të perceptohet
si cenim i statusit.
6.Konflikti politik. Vendimet mund të kenë pasoja në pushtetin e një individi apo
grupi në organizatë dhe, siҫ do të diskutohet më poshtë, ekziston një dimension
politik vendimeve. Pushteti (fuqia) është një burim i rallë dhe kur, p.sh.., merret një
vendim për zvogëlimin e buxhetit të kërkim-zhvillimit, ai mund të duket si një
dobësim i infulencës së departamentit, dhe problemi politizohet.
Duke pasur mundësitë potenciale të konfliktit dhe format që mund të marrë ai, është e
arsyeshme të pranohet se konflikti është pjesë e përditshme e jetës së orgnaizatës.
Megjithëse disa studiues të hershëm të manaxhimit e shihnin konfliktin si të panevojshëm
dhe si një pengesë për veprimtarinë e organizatës, është më realiste ta shohësh atë si një
fenomen të përditshëm.
Ajo që i intereson studjusitt është: Konflikti organizacional është i mirë apo i keq në
marrjen e vendimeve efektive. Në pamje të parë duket sikur ky konflikt është destruktiv,
megjithatë duhet pranuar se ai e ndihmon marrësi e vendimeve të paktën duke vënë në
dukje fushat ku nevojiten të merren vendime.
Po të shohim anët negative të konfliktit organizacional, është e qartë se, në rastin më të
keq, ai mund të shkatërrojë organizatën. Kur palët nuk mund të punojnë bashkë, por

65
tëhiqen nga drejtime të kundërta, kjo mund të ҫojë ose në mosmarrrjen e vendimeve, ose
në vendime të tilla që do të diskriminonin njërën palë.

Një konflikt i mprehtë mund të shkaktojë stres dhe një shmangie nga problemet kryesore
që ballafaqojnë organizatën. Konflikti mund të bëjë që njerëzit të përqendrohen në
problemet e brendshme të organizatës, duke harruar mjedisin e jashtëm i cili ndryshon
vazhdimisht. Shpesh njerëzit përdorin fjalën “konflikt personaliteti” për t’ju referuar
konfliktit si element negativ në organizatë. Ky lloj konflikti lind midis dy njerëzve në
formën e një mosmarrëveshjeje që shkallëzohet deri në formën e një armiqësie të hapur,
ku njëri duhet ta mposhtë tjetrin. Njerëzit që marrin pjesë në këtë lloj konflikti, përdorin
një gjuhë të ndryshme nga ata që përfshihen në një konflikt konstruktiv.
Efektet e një konflikti personal janë mjaft të thella. Së pari, konflikti personal krijon
emocione mjaft të fuqishme te palët e përfshira në të, që shpenzojnë kohë dhe energji,
duke u përpjekur ta mundin njëri-tjetrin dhe të krijojnë lobe për mbështetje. Së dyti,
konfliktet negative janë shkatërruese për grupin. Për sa kohë ekzistojnë këto konflikte, i
gjithë grupi shpenzon kohë dhe energji për zgjedhjen e tyre ose për mbajtjen e një
pozicioni të caktuar.

Për njohjen e konflikteve negative shërbejnë disa karakteristika:

 Konflikti midis palëve vazhdon për një kohë të gjatë dhe për shumë problem.
 Njerëzit që përfshihen në konflikt , fokusohen në probleme personale, të tilla si:
stili mënyra e të biesduarit, dhe cilësit personale.
 Palët në konflikt u kërkojnë ndihmë shefave të tyre për zgjidhjen e problemeve.

Duke e parë si më parë, arrihet në konkluzionin që konflikti është vetëm i dëmshëm për
organizatën, por ekziston edhe ana tjetër e argumentit. Konflikti mund të konsiderohet jo
vetëm i paevitueshëm, por edhe i dobishëm për organizatën dhe marrjen e vendimeve; si
një factor i nevojshëm për të stimuluar ndryshimin dhe novacionin.
Problemet dhe shqetësimet e organizatës mund të dalin në pah nga konfliktet, ndërkohë
që përpjekjet për të eliminuar konfliktet mund të ҫojnë në vendime më të mira, sepse në
këtë rast problemet shihen me kujdes.
Studimi i konfliktit është mjaft i rëndësishëm për marrësin e vendimeve. Së pari, është e
rëndësishme të njihet paevitueshmëria dhe nevoja për të manaxhuar dhe jo për ta
shmangur atë. Së dyti, ai mund të ketë efekte të dëmshme në vendime, prandaj kontrolli i
konfliktit është detyrë e rëndësishme e marrësit të vendimeve.

66
Së fundit, (ndoshta dhe më e rëndësishme) përfitimet potenciale të marrësit të vendimeve
nga konflikti janë të mëdha, dhe duke e manaxhuar duhen bërë përpjekje për t’i rritur
këto përfitime.

Politikat organizacionale dhe marrja e vendimeve

Në një nivel të thjeshtë, intutiv, vihet re që politikat luajnë një rol të rëndësishëm në
marrjen e vendimeve. Politika ka të bëjë me konkurencën për pushtet dhe pushteti është
një cilësi e nevojshme për një grup apo individ që dëshiron të marrë dhe zbatojë një
vendim.
Këtu ka rëndësi të theksojmë se kur një grup ndihet i kërcënuar, ai sillet politikisht dhe
zhvillon një strategji e cila ose e mbron, ose ia zgjeron fuqinë dhe statusin e tij.
Ekzistenca e këtyre strategjive ka ndikime të rëndësishme në marrjen e vendimeve.
Ajo siguron një bazë për të njohur sesa të sigurt janë vendimet e marra; është një mënyrë
për të interpretuar devijimet nga mdoeli racional dhe ndihmon për shpjegimin e
popullaritetit ose jopopullaritetit të vendimeve në grupe të ndryshme.
Disa mund të shkojnë më tej dhe të pranojnë që, për të marrë vendime të mira, duhet të
jesh politikisht aktiv, sepse për të arritur në vendimin e dëshiruar, duhet të notosh në
ujërat e politikës.
Një shembull i përdorimit të politikës në marrjen e vendimeve mund të jepet në rastin e
blerjes së një kompjuteri.Vendimi ishte teknikisht detyrë e manaxherit të lartë të
kompanisë, por menaxheri i kompjuterave arrin ta bindë atë se vendimi duhet të marret
nga ky i fundit.
Fillimisht manaxheri i kompjuterave bëhet pengesë në procesin e komunikimit. Ai
kontrollon informacionin që i bëhet pengesë në procesin e komunikimit. Ai kontrollon
infromacionin që i shkon menaxherit të lartë, duke u siguruar atë se ai (manaxheri i
kompjuterave) ka disa të dhëna që mbështesin preferencat e tij.
Megjithatë tenikisht vendimi merret nga grupi i manaxhimit të lartë, vendimi efektivisht
merret prej manaxherit të kompjuterave nëpërmjet manipulimit të informacionit.
Manaxhimi i lartë e merr vendimin duke u mbështetur në një informacion të zgjedhur dhe
të filtuar dhe vendimi përfundimtar ishte më tepër rezultat i aftësive politike të
manaxhimit të kompjuterave sesa rezultat i një procesi racional të marrjes së vendimeve.
Studimi i aspekteve politike në marrjen e vendimeve është një fushë e rëndësishme, por
shpesh e nënvlerësuar edhe njerëzit jo vetëm që veprojnë politikisht në procesin e marrjes
së vendimeve, por vendimet në vetvete shpesh kanë një përmasë politike.

67
Ajo duket si një vendim teknik, i tillë si p.sh., modifikimi i një produkti ose ndërtimi i
një uzine të re, mund të ketë një efekt të rëndësishëm në ushtrimin e fuqisë (pushtetit)
midis grupeve dhe individëve.
Që të jesh një marrës efektiv vendimesh duhet të kesh edhe aftësi politike për të siguruar
pranimin e vendimit, por edhe të jesh i ndërgjegjshëm për pasojat politie që mund të
nxjerrin nga zbatimi i vendimit.

Klima dhe kultura organizacional

Klima dhe kultura e organizatës, janë dy koncepte të cilat e përgjithësojnë gjendjen e
organizatës në tërësi dhe atmosferës apo mjedisin në të cilin merren vendimet.

Klima e organizatës
Klima e organizatës mund të konsiderohet si një tërësi cilësish të organizatës apo
nënsistemeve të saj, që shfaqen në mënyrë sesi organizata apo nënsistemet e saj sillen me
anëtarët apo me mjedisin e tyre.
Më thjesht, po të përdorim analogjinë me meteorologjinë, klima është një përpjekje për të
përshkruar kushtet e përgjithshme në të cilat operon organizata. Ashtu si kushte të
caktuara të motit ndikojnë në disa aktivitete (p.sh. bora për sportin e skive ose vendimeve
efektive. A ekziston në organizatë një klimë e shëndoshë për marrjen e vendimeve?
Përpara se të përpiqen t’i përgjigjemi pyetjes, është e nevojshme të shohim me në detaje
se ҫfarë e kushtëzon klimën e një organizate. Halpin dhe Coft (1992) identifikuan 7
faktorë:
1. Konsiderata që ka manaxhimi për njerëzit;
2. Theksi që u vihet realizimit të punëve;
3. Distanca emocionale midis manaxherëve dhe vartësve;
4. Perceptimi që kanë njerëzit për realizimin e nevojave sociale;
5. Kënaqësia që kanë njerëzit për marrëdhëniet sociale;
6. Dëshira e treguar prej menaxhimit u i përket detyrave që u ngarkohen.

Një teori më e përgjithshme jepet prej Likert i cili rendit 6 faktorë:

1. Komunikimi A e njohin situatën vartësit ? A e dinë ata se ҫfarë po ndodh ? Sa
mbështeten superiorët në informacinet që u vijnë nga poshtë ? A kanë informacionin
e duhur vartësit për të bërë punën e tyre ?
2. Praktikat e marrjes së vendimeve A përfshihen vartësit në procesin e marrjes së
vendimeve ? A përdoren njohuritë e personelit të të gjitha niveleve ?
3. Interesimi për njerëzit A përpiqet kompania të përmisojë kushtet e punës dhe
mirëqenien e punonjësve të saj ?

68
 4. Ndikimi në departamente A kanë ndonjë ndikim në departmentet e tyre punëtorët
apo mbikëqyrësit ?
5. Manaxhimi i teknologjisë A janë të manaxhuara mirë dhe fleksibile ndaj mjedisit
pajisjet dhe burimet ?
6. Motivimi A motivohen njerëzit që punojnë shumë dhe janë të inkurajuar nga një
veprim i tillët ?
Në dy listat e mësipërm duket që nuk ka një pikëpamje të përbashkët për klimën e
organizatës.

Aty ka ndërthurje, por edhe diferenca të rëndësishme, prandaj nuk mund të jepet një
konkluzioni për klimën e organizatës. (Autorë të ndryshëm, ndërsa përdorin të njëjtin
term, e konceptojnë atë në mënyra të ndryshme).
Një tjetër element që vlen të theksohet, është përfshirja e praktikave të marrjes së
vendimeve në listën e Linkert. Rëndësia këtu qëndron në faktin se marrëdhëniet midis
vendimeve dhe klimës janë të dyanshme.
Klima e organizatës ndikon në mënyrë sesi merren vendimet dhe gjithashtu mënyrat e
marrjes së vendimeve brenda organizatës ndikojnë klimën e saj.
Për shembull, ekzistenca e një force pune të motivuar e ndihmon marrjen e vendimeve,
por një stil autokratik i marrjes së vendimeve mund ta dobësojë motivimin.
Atëherë, çfarë e kushtëzon një klimë të shëndetshme organizacionale? Mullins (1993)
sugjeron karakteristikat e mëposhtme për një organizatë që gëzon një klimë të
shëndetshme.

 Integrim i qëllimeve organizacionale dhe personale;

 Një strukturë të përshtatshme organizacionale të bazuara në kërkesat e
sistemit social teknik;
 Funksionim demokratik të organizatës dhe shanse të plota për pjesëmarrjes;
 Drejtësi në trajtimin e personelit dhe të punëtorëve;
 Besimi i dyanshëm, vlerësim dhe mbështetje midis niveleve të ndryshme të
organizatës;
 Diskuim i hapur i konfliktit me përpjekjen për të shmangur konfrontimin;
 Një stil dhe sjellje manaxhuese e përshtatshme sipas situatave;
 Njohje e nevojave dhe shpresave të punonjësve në punë;
 Sisteme të barabrta shpërblimi të bazuara në punën;
 Interesim për cilësinë e jetesës dhe të punës;
 Shanse për zhvillimin dhe karrierën e peronelit;
 Njohje e indentitetit dhe e besnikërisë ndaj organizatës, si dhe qenia si një
anëtar i rëndësishëm dhe me velrë i saj.

69
Duke u nisur nga këto karakteristika është e lehtë të shihet se mënyra me të cilën merren
vendimet, kontibuon ose jo në klimën e shëndoshë të organizatës. Një stil autoritar ka
efekte negative dhe nuk përputhet me “funksionimin demokratik” dhe me “besimin e
dyanshëm” të përcaktuar nga Mullis.
A ndihmon një klimë e shëndoshë në marrjen e venimeve më efektive ? Marrëdhëniet
këtu janë më komplekse.
1.Së pari, duhet të ruhemi nga përgjigja e prerë se vendimet e mira janë rrjedhim i klimës
së shëndoshë dhe klima e shëndoshë krijon vendime të mira.
2.Së dyti, kriteret për gjykimin e efektivitetit të një vendimi janë të varura nga disa
faktorë të tjerë potencialë.

3.Së treti, ҫfarë kuptojmë me klimë të shëndoshë. Nuk ekziston ndonjë matës për të
përcaktuar shkallën e shëndetit të klimës së organizatës dhe kjo e bën të vështirë të
argumentohet sesa më e shëndoshë të jetë klima, aq më efektive janë vendimet.
Studimet tregojnë se një klimë e shëndoshë nuk është garanci për efektivitetin e
organizatës, por ajo siguron bazat në të cilat njerëzit punojnë së bashku në mënyrë të
motivuar, duke krijuar shpirtin e kooperimit dhe besimit, për arritur rezultate positive.
Marrësi i vendimeve e ka më të lehtë të operojnë në një organizatë me klimë të
shënodshë. Njerëzit do të jenë më familjarë me informacionin, më të gatshëm të prajojnë
vendimet dhe do të jenë më të interesuar në procesin e marrjes së vendimeve.
Kjo krijon kushte mjaft të favorshme për vendimarrësin, por për të marrë vendime
efektive është e nevojshme t’i shtosh të gjitha njohuritë, aftësitë dhe teknikat e marrjes së
vendimeve, situtave të favorshme për marrjen e vendimeve.

Kultura organizacionale

Termi “kulturë” e ka origjinën në punën e atropologjistëve social dhe i referohet “tërësinë

komplekse”, duke përshirë “njohuritë, besimin, artin, ligjin, moralin, zakonet dhe
kapacitete të tjera të fituara nga një person si anëtr i shoqërisë”.
Në fillim ky term u përdor për të karakterizuar shoqërinë në përgjithësi, mjedisin e
jashtëm të organizatës, ndërsa tani ai po përdoret gjithmonë e më shumë për të
karakterizuar mjedisin e brendshëm të organizatës. Ҫdo organizatë konsiderohet se ka
kulturën e saj të veҫantë, e cila siguron jo vetëm bazat për njohjen e sjelljes
organizacionale, por është edhe një faktor kyҫ për suksesin e organizatës.
Praktika e marrjes së vendimeve mund të merret si një pjesë e kulturës së organizatës
dhe, ashtu shtrohet edhe si koncept i klimës, pyetja nëse ekziston ndonjë kulturë që ҫon
në marrjen e vendimeve efektive.

70
Kultura e organizatës është përkufizuar në shumë mënyra. Ajo është përshkruar si: “vlera
dominuese e mbështetur nga një organizatë”, “filozofia që udhëheq politikat e organizatës
kunndrejt punëtorëve dhe klientëve”, “pretendimet dhe besimet bazë që janë përqafuar
nga anëtarët e një organizate”. Më thjesht, kultura është quajtur “mënyra sesi realizohen
gjërat Brenda organizatës”.
Pavarësisht nga shumëllojshmëria e përkufizimeve, studiuesit e kanë konsideruar
kulturën si një aparat me vlerë për të kaptuar se ҫfarë ndodh në organizatë. Sikundër
individët kanë personalitetin e tyre, edhe organizatat kanë kulturën e vet të veҫantë. Një
organizatë mund të ketë një mjedis të brendshëm miqësir dhe jozyrtar, ndërsa një tjetër
një mjedis zyrtar dhe armiqësir.

Robins (1990) sugjeron ekzistencën e disa dimensioneve kyҫe të kulturës që ndryshojnë

nga një organizatë në tjetrën.
1. Iniciativa individuale. Shkalla e përgjegjësisë, liria dhe pavarësia që kanë individët.
2. Toleranca e riskut. Shkalla në të cilën individët nxiten të jenë novator dhe që
ndërmarrin risk.
3. Drejtimi. Shkalla në të cilën organizata krijon objektiva dhe qëllime të qarta.
4. Integrimi. Shkalla ku njësitë brenda organizatës nxiten të operojnë në mënyrë të
koordinuar.
5. Kontakti me manaxhimin. Shkalla me të cilën manaxherët sigurojnë një
komunikim të qartë, ndihmë dhe mbështetje për vartësit.
6. Kontrolli. Tërësia e rregullave dhe e ligjeve, si dhe shkalla e mbikëqyrjes direkte, e
cila përdoret për të vrojtuar dhe kontrolluar sjelljen e punëtorëve.
7. Sistemi i shpërblimit. Shkalla në të cilën shpërndarja e shpërblimeve bazohet në
kriteret dhe rezultatet e punonjësve.
8. Komunikimi. Shkalla në të cilën komunikimet brenda organizatës janë të kufizuara
nga një hierakri zyrtare komandash.
9. Toleranca e konfliktit. Shkalla në të cilën punonjësit e organizatës janë në gjendje
t’i përballojnë konfliktet në mënyrë të hapur.
Siq thamë edhe për klimën, është e vështirë të përcaktosh një kulturë të vetme që të
konsiderohet më e mira për marrjen e vendimeve efektive. Kjo bëhet akoma më e
vështirë nga fakti se brenda organizatës ekzistojnë disa nënkultura, të cilat ndryshojnë
dukshëm nga kultura kryesore e organizatës.
Një kultrë e fuqishme karakterizohet nga besime të përkufizuara qartë dhe që përcaktohen
nga të gjithë anëtarët e organizatës. Ҫdo devijim nga kultura censurohet nga kontrolli
zyrtar dhe jozyrtar i organizatës.
Këto janë arsyet pse një kulturë e fortë duhet parë si një pasuri e organizatës dhe një
ndihmëse për marrjen e vendimeve. Teorikisht ajo duhet të sigurojë motivim dhe qartësi
të qëllimeve, gjë që e bën më të lehtë procesin e arritjes së objektivave.

71
Por një kulturë e fuqishme ka edhe mangësitë e saj; ajo mund të mos i përshtatet mjedisit
të jashtëm duke u bërë kështu pengesë për arritjen e objektivave dhe në këtë rast
vendimet të jenë joefektive.
Në se bëhet një shkrirje midis dy organizatave ose një marrëveshje për të punuar së
bashku, ky bashkim i dy kulturave mund të rrisë vështirësitë dhe më e keqja është se një
kulturë e fuqishme i detyron njerëzit të veprojnë dhe të marrin vendime në kundërshtim
me gjykimet e tyre personale.

14. ETIKA, KAOSI DHE KRIJUESHMERIA NE MARRJEN E VENDIMIT

Ideja se etika është një fushë që kërkon vëmendje në marrjen e vendimeve mund të
ҫudisë shumë njerëz. Disa, ndoshta, mund ta konsiderojnë biznesin vetëm si prodhues
fitimesh dhe se biznesmenët nuk kanë pse të interesohen për jetën private të njerëzve. Në
fakt realiteti dëshmon të kundërtën
Shumë kompani sot, në anuarët e tyre raportojnë edhe për normat etike të kompanisë, për
kujdesin ndaj shëndetit të punonjësve dhe për përgjegjësitë që kanë për ruajtjen e
mjedisit. Cinikët dëshirojnë dhe i shohin këto deklarata si pjesë të strategjisë së
marketingut, si pjesë të reklamës. Megjithatë duhet theksuar se një pozicionim i tillë i
ndihmon kompanitë në aktivitetin e tyre, si brenda, ashtu edhe jashtë vendit.
Për një vendim që kërkohet, ekzistojnë disa alterativa të mundshme, midis të cilave
marrësi i vendimeve mund të zgjedhë. Këto alternativa mund të kenë rezultate të
ndryshme. Kështu, vendimarrja mund të shihet si një zgjedhje midis disa situatave.
Marrësi i vendimeve duhet të krahasojë alternativat, të peshojë anët pozitive të tyre dhe të
zgjedhë atë që dëshiron.
Por si mund të matet apo të vlerësohet ajo që dëshirojmë për kryerjen e një veprimi?
Ekzistojnë disa metoda sasiore që mund të ndihmojnë për matjen e shkallës së kësaj
dëshire.
Megjithatë këto metoda sasiore nuk mund të zgjidhin apo të matin gjykimin personal apo
shkallësn e përgjegjësisë morale të marrësit të vendimeve. Si mund ne të krahasojmë
disavantazhin e prishtjes së pamjes natyrore të një zone me përfitimet që vijnë nga rritja e
pasurisë, krijimi i vendeve të reja të punës, etj.?
Pra, në këtë rast po përfshijmë në marrjen e vendimeve disa kritere të tjera si : efekti në
mjedis, ndryshimi i kushteve të punës, ndikimi në bizneset e tjera e kështu me radhë. Pra,
kalojmë nga vënia e theksit në teknikat dhe metodat sasiore, në theksin e etikës dhe
moralit.

72
Rritja e interest për etikën vitet e fundit është rezultat i rritjes së përgjegjësisë për ruajtjen
e mjedisit dhe faktikisht të dhënat mjedisore janë në të vërtetë një pjesë e rëndësishme e
çdo diskutimi rreth etikës në marrjen e vendimeve.
Ekzistojnë gjithashtu edhe të dhëna të tjera të rëndësishme, të tilla si :përgjegjësia ndaj
fuqisë punëtore, ndaj klientëve, ndaj konkurrentëve, ndaj furnitorëve dhe ndaj qeverisë.
Kudo që ndonjëri shtron pyetje të tilla si: “A do të ishte e drejtë të bëhej kjo?”, ose “A
është e ndershme kjo?”, ne do të themi se jemi në fushën e rregullave të etikës.
Vështirësia që lind në përgjigjen e këtyre pyetjeve është se nocionet “i drejtë” apo i
ndershëm” nuk janë absolute dhe nuk ekziston ndonjë marrëveshje e përgjithshme për to.

Një shembull i thjeshtë etikë

Nganjëherë duket sikur problemet e etikës së biznesit janë ose të lidhura me problem
qendror (p.sh ngrohja globale), ose të lidhura me bizneset e mëdha. Të dy supozimet janë
të pavërteta.
Kjo mund të ilustohet me një shembull të thjesht hipotetik.) Shembull.
Dyqani “Veshjet e modës Sam” Supozoni që drejtoni një agjenci reklamash dhe shoku
juaj, Sem drejton atypranë një dyqani veshjesh me emrin “Veshjet e modës Sam” Dyqani
“Sami” shet veshje të modës me ҫmime të ulëta.
Kur e takuat Semin dje, ai ju kërkoi një favor që t’i përgatisnit disa lajmërime tip reklame
për dyqanin e tij dhe t’ia botonit në gazetën tuaj. Ju i thatë që kjo ishte një kërkesë
modeste dhe qeshët kur ai tha se do t’ju paguante. Më vonë, kur takuat një shok tjetër dhe
i thatë se kishit takuar Semin, ai bëri komentet e mëposhtme:
“Unë nuk e di sesi Semi ia del mbanë kësaj pune. Sipas ҫmimeve me të cilat ai i shet
mallrat, ato ose janë kontrabandë ose të vjedhura. Unë jam i sigurt se kjo do të zbulohet
shpejt”
Reflektoni në këto pyetje:
 A do të shqetësoheshit ju në rast se e gjenit veten në një biznes, në se jo illegal, të
paktën I dyshimtë?
 A do të vazhdonit të bënit reklamë?
 A do t ndikoheshit në vendimin tuaj nga fakti se Semin e keni shok?
 A do t’I shihnit gjërat ndryshe në rast se do të ishit pagur për reklamën?
 Në rast se nuk do ta bënit reklamën, ҫfarë do t’I thoshit Semit?

Cilido qoftë reagimi juaj ndaj shmebullit të mësipërm për shumë njerëz edhe një favor
kaq i vogël për një shok do të ҫonte në rritjen e moralit. Ju mund ta pyesni veten “Eshtë e
drejtë të mbështetesh në një biznes ilegal?” Ajo që do t’ju bëjë të hezitoni më tepër, është
pasoja që do të ketë biznesi juaj nga ky veprim.

73
Kur një numër njerëzish konfrontohen me këtë problem, eksperienca ka treguar se njerëz
të ndryshëm japin përgjigje të ndryshme, duke demostruar se gjykimet etike janë thjesht
personale, të lindura me cilësitë dhe besimet e individëve.
Si mund t’i përgjigjemi problemit të paraqitur në Semi?
Në fakt ekzistojnë dy mënyra sesi mund të veprohet. Së pari, mund t’i kategorizojmë
alternativat në “të drejta” ose “të gabuara”. Në rast se mendohet se që mallrat që shiten
janë të vjedhura, atëherë shumë njerëz do të shpreheshin se është e gabuar t’i bësh
reklamë një biznesi të tillë, duke nënkuptuar, se ato po shkelin ligjet. Nga kjo pikëpamje
do të ishte e drejtë të refuzonit publicitetin, dhe t’ia tregonit semit “pse”-në.
Një tjetër mënyrë e analizuar së problemit është ajo që merr në konsideratë rezultatet të
cilat rrjedhin nga ky veprim. Në këtë rast thjesht mund të bëhet pyetja: “Si ndikon ky
veprim në biznesin tim?”

Disa mund të shohin këtë veprim si burim fitimi, disa të tjerë mund ta shohin nga
këndëvështrimi i riskut që ai përmban në drejtim të reputacionit të biznesit.
Siq do të shohim më poshtë këto përgjigje apo alternativa të kundërta janë baza e të
menduarit në mënyrë etike. Le t’i kthehemi edhe një herë dyqanit të Semit
Në rast se ju e keni parë problemin nga pikëpamja e “drejtë” apo “e gabuar”, mundet që
vendimi juaj të mos ndryshojë, pavarësisht nga biseda që dëgjuat, por, në rast se
problemin e keni parë nga këndvështrimi i rezultatit që do të sjellë vendimi për ju, biseda
që dëgjuat mund të ndikojnë vendimin tuaj. Le të shohim edhe një histori të fundit rreth
dyqanit të Semit
Edhtë e qartë se çdonjëri mund të gjejë një numër modelesh të tilla në jetën e përditshme.
Megjithatë problemi është i qartë: shpesh aftësia për të perceptuar etikën e një vendimi
është e kufizuar, përderisa nuk dimë pasojat që do të ketë ai më pas.

Disa modele etike

Shembulli i dyqanit “Sem” tregon se ekzistojnë dy procedime krejt të ndryshme për
marrjen e vendimeve etike. I pari (e shpjeguam edhe më lart), është vendimi “i drejtë”
apo “i gabuar”, por që në termat etike është më mirë të quhet procedimi deontologjik.
Deontologjia përkufizohet si “shkenca e detyrave” dhe një procesim deontologjik është
apo nënkupton “kryerjen e një detyre sipas parimeve etike”. Shpesh këto parime mund të
kenë origjinë fetare, por kjo nuk ka rëndësi.
Disa gjëra pranohen nga të gjithë që janë të gabuara (vrasja për shembull) dhe këto janë
raste të qarta kur një normë deontologjike mund të përdoret. Në botën e biznesit, veprime
të cilat mund të duken të gabuara nga të gjithë, janë për shembull, shitja e produkteve të
pasigurta, gënjimi i klientëve, thyerja e kontratave etj.
Shpesh termat që u përdoren më lart (“e drejtë”) dhe “e gabuar” duken si shumë të ashpra
dhe në biznes zëvendësohen me “i pranueshëm” dhe “i papranueshëm”.

74
Vendime të tjera në biznes nuk janë kaq të qarta. Për shembull: testimi i ushqimeve te
kafshët, nga disa njerëz konsiderohet i gabuar. Ka të tjerë që mendojnë se është një
përfitim i madh për njerëzimin të testosh te kafshët disa produkte si medikamentet
mjekësore.
Shembull i fundit është një alternativë e deontologjisë së pastër, përmes vlerësimit të
përfitimeve relative që mund të lindin nga një veprim i caktuar.
Procedimi i dytë shpesh quhet edhe teleologji, i cili vlerëson vendimin përmes njohjes së
pasojave që do të ketë ai vendim. Një procedim i tillë i ndan veprimet në “të drejta” dhe “
të gabuara”, por vlerëson rezultatet e ҫdo alternative.
Këtij procedimi i janë bërë vahdimisht kritika që thonë se jo ҫdo gjë që dëshirojmë është
gjithmonë më e mira për ne. Dikush që e ka lënë duhanin herë pas kësaj e dëshëron një
cigare, por a është në interes të perosnit plotësimi i kësaj dëshire?

Pra, ne mund të bëjmë dallimin midis dëshirës, nga njëra anë, dhe asaj që është në
interesin tonë, nga ana tjetër. Prej argumenteve të tilla ka lindur termi dobishmëria e
interesave, i cili afërsisht ka lidhje me idenë “se njerëzit duhet të kërkojnë atë që është në
të mirë të interest të tyre”.

Etika dhe biznesi

Përkufizimi i stakeholders të një orgnaizate si subjekte që ndikojnë dhe ndikohen nga
veprimtaria e orgnaizatës, na lejon të kuptojmë se cilët janë ata që preken nga veprimtaria
e një organizate biznesi.
Së pari, subjektet që preken nga veprimtaria e një biznesi janë vetë punonjësit e firmës.
Megjithatë edhe punonjësit duhen klasifikuar në nëngupe. Për shembull: të tjera interesa
mund të kenë manaxherët dhe të tjera interesa punëtorët.
Manaxhimi i një kompanie e sheh me interes sponsorizimin e një klubi sportiv, sepse kjo
do të rriste reputacionin e kompanisë. Punëtorët e shohin këtë si një veprim jo të drejtë,
sepse sipas tyre fondet e përdorura për sponnzorizimin mund të përdoreshin për rritjen e
pagave.
Tjetër subjekt që preket nga vendimet e një kompanie janë edhe aksionarët. Ata
rrezikojnë pasurinë e tyre me shpresën e fitimeve. Kompania ka detyra dhe përgjegjësi
edhe ndaj subjekteve jashtë organizatës.
Gjatë veprimtarisë së një biznesi duhen marrë në konsideratë agjencitë qeveritare dhe
është detyra më elementare e ҫdo kompanie të respektojë ligjet.
Si stakeholder të biznesit tonë mund të konsiderohet edhe bizneset e tjera. Disa prej tyre
janë të lidhur me biznesin tonë me kontrata, liҫenca apo marrëveshje bashkëpunimi.
Duhet pranuar se stakeholder-i më i rëndësishëm për kompaninë janë klentët. Ata blejnë
produktet e kompanisë dhe mundësojnë kështu mbijetesën e saj. Përgjegjësia ndaj

75
klientëve përmblidhet në terma të tilla si tregti e ndershme dhe produkte të sigurta.
Klienti ka të drejtën të dijë se ajo që blen përputhet me qëllimin e tij, është e sigurt, ka
ҫmimie të ndershme dhe është e mbrojtur nga ndonjë prishje apo skarcitet.
Megjithatë përkufizimi i stakeholder-it të një organizate na jep një kuadër të etikës në
biznes, ai ofron vështirësi kur përdoret për të interpretuar disa vendime biznesi, për dy
arsye kryesore :
Së pari, stakeholder-ët e një organizate kanë disa lloj interesash (ekonomike, medisi,
risku etj.); së dyti, ҫdo vendim i marrë mund ta kënaqë një palë, por mund të bjerë në
kundërshtim me interest e palës tjetër.
Një shembull i tillë i interesave të kundërta mund të ilustrohet nëpërmjet shembullit të
ndërtimit të një miniere qymyri në një komunë. Krijimi i vëndeve të reja të punës është
një përfitim pozitiv për komunën, por këtu mund të lindin probleme serizore mjedisi
si:prishja e natyrës, ndotja e mjedisit, dëmtimi i trafikut etj.

Si duhet të sillen marrësit e vendimeve?

Ideja se vendimet e biznesit kanë dimensione etike nuk është e re. Për t’i kuptuar
problemet etike të vendimeve të biznesit do t’i shohim nga dy pikëpamje.
Nga pikëpamja e etikës ato mund të shihen si relative, gjë që nënkupton se marrësit e
vendimeve që pranojnë ekzistencën e normave të etikës në mjedisin e afërt të biznesit të
tyre.
Kështu, në qoftë se një manaxher do të zgjidhë një problem në një vend ku dhënia e
rryshfetit konsiderohet si normë dhe është i bindur që ryshfeti do t’ia zgjidhë problemin,
atëherë kjo gjë (ryshfeti) do të konsiderohet i pranueshëm, pavarësisht se është në
kundërshtim me standardet normale të biznesit.
Kështu, duke iu referuar relativizimit të etikës, ajo që është ilegale në një vend, mund të
konsiderohet legale në një vend tjetë.
Më 1968-ën, Albert Carr, botoi një artikull ku shkruante: “Etika e biznesit nuk është si
e shoqërisë, ajo i ngjan një loje pokeri”. Pra A.Carr nuk argumenton që biznesi nuk ka
etikë, por që ka disa koncepte etike të veҫanta.
Duke bërë analogjinë me lojën e pokerit, ai thekson: “Ai lojtar që nuk resepekton etikën e
lojës (duke fshehur një letër p.sh.:) nxirret jashtë lojës. Akoma më tej, suksesi në poker
kërkon mosbesim te lojtarët e tjerë, injorim të miqësisë etj. Kështu ndodh edhe me
biznesmenin. Për sa kohë respekton ligjet, ai është në rregull.
Në pjesën më të madhe të kohës biznesmenët sillen me të tjerët në një mënyrë të tillë që të
tjerët nuk dëshirojnë të sillen me ta”. A Carr vazhdon më tej duke argumentuar se “ një
njeri që ka qëllim të jetë fitimtar në lojën e biznesit do të ketë karakteristikat e një
lojtari”.
Krahasimi me lojën e pokerit është i dyshimtë për disa arsye: Lojtarët zgjedhin lojën e
pokerit, por ata duhet të punojnë për të mbijetuar. Kështu, i humburi në lojë e di se risku i

76
humbjes ekziston përsëri dhe, në rast se ai nuk dëshiron të luajë, nuk do të futet përsëri në
lojë.
Të gjithë ne kemi vetëm një zgjedhje, të hyjmë në lojën e “të qenit i punësuar”, dhe
vendimi për tërheqjen nga kjo “lojë” (puna), nuk është kaq i thjeshtë si në rastin e lojës së
pokerit. Lojtari i pokerit nuk humb më tepër sesa ve në lojë, ndërsa humbja në biznes ka
pasoja shpesh herë tepër të rënda.
Pra, nuk mund ta pranojmë të plotë analogjinë midis lojës së pokerit dhe lojës së biznesit.
Mekanizmat e biznesit kërkojnë një shkallë ndershmërie dhe besimi në marrëveshjet dhe
planet e së ardhmes.
Pa një nivel-bazë besimi, lidhjet midis firmave dhe midis njerëzve do të ishin të dobëta
dhe mashturesit jo vetëm që mund të rrezikonin të ardhmen e tyre, por edhe pasurinë e
aksionarëve apo vartësve të tjerë.

Për ҫfarë janë përgejgjës marrësit e vendimeve? Diҫka tejtër që nuk u përmend në
argumentin e dhënë nga A.Carr ishte se në rezultatin e “lojtarit të lojës” mbështeten edhe
stakeholder të pafajshëm. Siҫ permëndëm edhe më sipër, numri i stakeholderve mund të
jetë shumë i madh për interesat e tyre mund të jenë të ndryshme.
A mund të plotësojnë të gjitha interesat njëkohësisht marrësi i vendimeve? Si mund të
vlerësohet rëndësia relative e ҫdo grupi? A ekziston risku që, duke kërkuar një rrugë
kompromisi të pranueshme nga shumë grupe, pak mund të fitojnë atë që dëshirojnë?
Milton Friedman ka argumentuar se biznesit nuk mund të kërkojnë të kënaqin qëllimet,
por të maksimizojnë fitimet me anën e mjeteve legale dhe të pranueshme.
Për shembull, pikëpamjet e Fridmanit mbi përgjegjësin e biznesit i trajtonë:
Në vitin 1970 Friedman shkroi një artikull të fuqishëm në “Neë York Times” në të cilin u
bëri një mbrojtje të fuqishme motiveve të fitimit dhe sistemit të ekonomisë së tregut,
duke theksuar se e vetmja përgjegjësi shoqërore e biznesit ishte të rrisë fitimin në mënyrë
të lishme.
Ai argumentoi se çdo drejtues biznesi që merrte përsipër, për shembull, krijimin e
vendeve të punës, përmirësimin e mjedisit apo zhdukjesn e pabarësisë, nuk bënte gjë
tjetër, veqse hidhte bazat e një socializmit të dështuar dhe minonte ekonominë e tregut të
lirë.
Friedman ofroi pikëpamjen që bizneset nuk mund të kenë përgjegjësi. Përgjegjësi kanë
vetëm njerëzit. Drejtuesit e korparatave kanë përgjegjësi direkte ndaj punonjësve të
organizatës dhe pronarëve të saj, dhe kjo përgjegjësi ka të bëjë me drejtimin e biznesit në
përputhje me dëshirat e pronarëve për të bërë sa më tepër fitime, duke respektuar
rregullat e shoqërisë.
Manaxherët mund të kenë gjithashtu përgjegjësi të tjera si individë dhe jo si përcaktues
të kompanisë. T’u përgigjesh detyrimeve sociale, të punësosh kandidatë të paaftë për
punë apo të interesohesh për kontrollimin e ndotjes së mjedisit, do të thotë të kërcënosh
77
pasurinë e gjëra sociale, përderisa këto veprime, reduktojnë të ardhurat e aksionerëve ose
rritin çmimet e klientëve.
Për të shpjeguar këtë pikëpamje. Friedman përdori konceptin e taksunit. Nga njëra anë
manaxheri përgjegjës ndaj shoqërisë merr një taksë nga investorët dhe klientët, nga ana
tjetër, e shfrytëzon këtë taksë pa kriter. Ky lloj taksimi është i pajustifikueshëm, sepse,
nga njëra anë, kjo është detyrë e qeverisë, nga ana tjetër, manaxheri I një kompanie nuk
ka kompetenca të veprojë në emër të interesave të gjera shoqërore.

Pra, apeli i Friedmanit është i qartë: të kërkohen fitimet maksimale brenda parametrave
të dinjitetit dhe legalitetit. Kështu, nëse një kompani ka ndërmend të sponsorizojë një
shkollë jetimësh ose një spital, sipas Friedmanit, pyetja e vetme që duhet të shtojë
manaxheri është:”

Kjo do të rritë fitimin e kompanisë?” Disa pikëpamje të Friedmanit meritojnë diskutim,

pavarësisht nga kufizimet e shumta që ka teroia e tij. Ne a mundet t’i ndajmë përgjegjësit
e bizneseve nga ato të individëve?
Në literaturën e etikës së biznesit kontributet e Carrit dhe Friedmanit kanë shkaktuar
shumë diskutime dhe interpretime. Të dy mbrojnë një stil agresiv dhe fitimkërkues të
manaxhimit, megjithëse kanë pikëpamje të ndryshme. Carr argumenton një lloj të
veҫantë sjelljeje në biznes, duke e krahasuar me lojtarin e pokerit.
Fridman moralizon një tjetër linjë etike: ai kërkon që manaxheri të luftojë për fitime, por
duke mos devijuar nga rruga që për shoqërinë në tërësi konsiderohet e drejtë. Ajo që kanë
të përbashkët të dy teoritë, është thjeshtimi i detyrimeve morale, të cilat faktikisht janë
shumë komplekse.
Një argument që mund t’u kundërvihet dy teoricentëve të mësipërm, është që, në rast se
ne i konsiderojmë kaq të thjeshta apo të njëanshme detyrimet e biznesit ndaj shoqërisë, a
është kaq e thjeshtë të ndash sjelljen e një personi si individ, nga njëra anë, dhe si
manaxher, nga ana tjetër? A mundet që një njeri në jetën e përditshme të jetë i ndershëm
dhe korrekt, ndërsa në biznes të kthehet në “lojtar pokeri”?
Në rast se një individ, me ndershmëri, beson se veprimet që kryen duhet të vlerësohen
edhe nga efekti që ato shkaktojnë te të tjerët, a mundet që ai të ndjekë këshillën e
Fiedmanit, duke e pyetur veten se cili është veprimi më fitimprurës për kompaninë?

Teoria e kaosit
Marrja e të gjitha llojeve të vendimeve mbështetet në supozimin se e ardhmja mund të
parashikohet. Në rast se ekziston mundësia e parashikimti të së ardhmes, marrja e
venidmeve është një detyrë e lehtë. Në rast se ne do të ishim të sigurt për suksesin e një
produkti të ri, ne do ta merrnim vendimin edhe për prodhimin e tij dhe bërjen e
investimeve në këtë drejtim.

78
Në rast se do të dinim me siguri që aksioneve tona do t’u rritej vlera, ne do t’i blinim ato
me qëllim që të rrisim fitimet. Një kompani, me kënaqësi do të hartonte një plan 10-
vjeqar, në rast se do ta dinte ç’do të ndodhte në 10 vjetët e ardhshëme.
Por për çdo njeri, qoftë edhe ekonomist, është e qartë se biznesi dhe jeta në përgjithësi
nuk janë plotësisht të parashikueshme. Në teorinë e marrjes së vendimeve kjo paaftësi
parashikimi shpjegohet me faktorë të tillë si mungesa e informacionit ose kufizimet e
teknikave parashikuese.
Kohët e fundit është hedhur ideja e një teorie të re, që shpjegon paaftësinë e njerëzimit
për parashikime. Teoria e kaosit sugjeron se një numër i madh fenomenesh janë të
parashikueshme. Për pasojë, të përpiqesh të parashikosh të ardhmen konsiderohet një
kohë e humbur; kjo do të thotë që do të marrim vendime, por pa e ditur dhe pa qenë të
sigurt për rezultatet.

Një situatë kaotike karakterizohet nga mungesa e rregullave pengojnë një parashikim të
saktë. Një koncept i rëndësishëm që favorizon teorinë e kaosit është jolineariteti. Shumë
teknika që përdoren në marrjen e vendimeve mbështeten në parimin e linearitetit.
Buxhetimi, vlerësimi i investimeve kapitale, analiza e regresionit dhe programimi linear
janë të gjithë shembuj të supozimit se tendencat e të kaluarës do të përsëritn edhe në të
ardhmen. Pra, nënkuptohet që e kaluara, ndoshta jo plotësisht, do të përsëritet në të
ardhmen.
Nga ana tjetër, teoria e kaosit nënkupton që ngjarjet mund të jenë diskrete dhe megjithëse
ne mund të kemi informcion të plotë rreth ngjarjeve që kanë ndodhur në të kaluarën, e
ardhmja mund të jetë krejt ndryshme.
Koncept-bazë i teorisë së kaosit është ideja se shumë fenomene, qoftë sociale apo fizike,
janë komplekse dhe, si rrjedhim, tepër të vështira për t’u parashikuar me siguri.
Një shembull i teorisë së kaosit në biznes është ai i konkurrencës në Angli midis
kompanive reale që prodhojnë sisteme veideo VHS dhe “Betamax”. Teknikisht sistemet
ishin të krahasueshme, çmimi dhe cilësia ishin të ngjajshmë dhe ishin hedhur në treg pak
a shumë në të njëjtën kohë.
Logjikisht do të ishte e arsyeshme të medohej që secili do të kapte një pjesë tregu të
barabrtë, por sistemi VHS u bë standard, duke quar në “vdekjen” e “Betamax-it”.
Sistemet VHS ofronin pak më teper filma, gjë që u bë shkak që të preferoheshin më tepër
se “Betamax”.
Pra, nga kompanitë blerëse u konsiderua që VHS-it ofronte fitime më të larta. Në biznes,
sikundër në parashikimin e motit, një ndryshim shumë i vogël në kushtet fillestare mund
të ketë një ndikim të rëndësishëm në rezultatet e së ardhmes.
Teoria e kaosit pohon se, për shkak të ndryshimit të kushteve fillestare, shumë ngjarje
nuk mund të parashikohen. Meqenëse do të ishte e pamundur të njiheshin dhe
kontrolloheshin të gjitha ndryshimet që mund të kenë efekt në rezultatet përfundimtare,
ne duhet të njohim dhe të pranojmë një nivel të lartë parashikueshmërie.
79
Nuk është e lehtë të pranohet që të gjitha përpjekjet për parashikim në marrjen e
vendimeve janë një humbje kohe dhe parash. Si çdo teori, ashtu edhe ajo e kaosit, ka
kufizimet dhe përjashtimet e veta.
Edhe në një system kaotik ekzistojnë disa rregullsi. Teoria e kaosit mund të përdoret për
të treguar çfarë nuk do të ndodhë dhe për marrësin e vendimeve ky do të ishte një
informacion i vlefshëm.

Kaosi dhe marrja e vendimeve

Teoria e kaosit sugjeron nevojën e përshtatjes të një procedimi të ri në marrjen e
vendimeve. Teknikat mekanike dhe zyrtare të marrjes së vendimeve që përdoreshin më
parë, mund të mos jenë shumë të ligjshme në këndëvështrimin e ri të ofruar nga kjo teori
e re.

Modeli racional i marrjes së vendimeve bazohet në besimin se marrja e vendimeve i

ngjan një “ore”. Teoria e kaosit e përshkruan ndryshe botën, si të pasigurt, dhe që ka
nevojë për njohje të pandërprerë.
Tabela e mëposhtme krahason dy mënyrat e kundëvështrimit të botës.
Pikëpamja e “orës” Pikëpamja e kaosit
Rregull qrregullzim
Vazhdimësi Mosvazhdimësi
Parashikimi Ngjarje të rastit
Informacion Injorancë
Stabilitet (qendrueshmëri) Paqendrëshmëri
Matje Përafrim, supozim
Logjikë Intuitë

Vendimet janë të lehta për t’u marrë në rast se supozohet që çdo gjë ecën sipas një
rregulli të caktuar. Në rast se ndërmerret një vendim që ndryshon një pjesë të sistemit,
mund të parashikohen rezultatet e të gjithë sistemit.
Teoria e kaosit, nga ana tjetër duket se e bën marrjen e vendimeve tepër të vështirë,
përderisa ajo sugjeron që ndryshimet e vgola (qrregullimet) mund të kenë pasoja të
mëdha të parashikueshme për sistemin në tërësi.
Ata që ndjekin pikëpamjen e orës mbështeten në vlerën historike të informacionit
(vazhdimësinë) dhe në supozimin që e kaluara përsëritet pak a shumë edhe në të
ardhmen. Kaosi vë theksin mbi një procedim alternativ, i cili supozon mosvazhdimësinë e
ngjarjeve, gjë që nënkupton që vendimet duhet konsideruar më tepër si fillime të reja sesa
hallkë e një zinxhiri.
Parashikimi ka qenë gjithmonë një supozim-bazë i procedurave tradicionale në marrjen e
vendimeve. Në rast se një problem kosiderohet i parashikueshëm, edhe venidmet do të
jenë të qarta. Kur problemet nuk konsiderohen të parashikueshme ose ajnë ngjarje të

80
rastit (teoria e kaosit mbështet më tepër këtë fakt) është shumë më e vështirë të merren
vendime.
Për të përballuar këtë situatë është e nevojshme të hartohen plane, të kontrollohen dhe të
rinovohen ato vazhdimisht dhe të parashikohen edhe situata kur plani mund të dështojë
(të jemi të gatshëm për të rifilluar nga fillimi).
Pikëpamja e procedimit të punëve si “orë” në marrjen e vendimeve pohon se stabiliteti
(qëndrueshmëria) është gjendja normale në të cilën merren venimet dhe nënkupton që e
kaluara përsëritet. E kundërta ndodh me teorinë e kaosit.
Paqëndrueshmëria e sistemit nënkupton që rezultatet e vendimeve të marra nuk mund të
parashikohen dhe për këtë arsye nevojiten mekanizma të posaqëm për të përballuar
paqendrueshmërinë dhe jo mekanizma për manaxhimin dhe kontrollin e qëndueshmërisë.
Metodat sasiore janë metoda tradicionale të përdorura në marrjen e vendimeve. Mbledhja
e informacionit, vlerësimi dhe përdorimi i tij kërkojnë metoda sasiore.

Kemi rritje apo ulje të treguesve? Si ka dnryshuar treguesi “b”? Si do të ndryshojë faktori
“c”pas marrjes së vendimit? Këto lloje pyetjesh janë të zakonshme në marrjen e
vendimeve, por teoria e kaosit i vë në dyshim të gjitha përgjigjet e tyre.
Teoria e kaosit nënkupton që edhe me teknika tepër të përsosura parashikimet mund të
jenë vetëm të përafërta. Përafrimi nuk është një analizë e pastër shkencore, por, në fund të
fundit, ai është një mjet në duart e marrësit të vendimeve. Nga njëra anë përafrimi
shmang besimin e tepruar dhe shpenzimet e larta të metodave sasiore, nga ana tjetër ҫon
në rezultate më realiste dhe më me vlerë.
Në marrjen e venidmeve racionale përdoren procedurat logjike. Stadet e marrjes së
vendimeve ndjekin një renditje logjike prej konceptimit të vendimit e deri në zbatimin
dhe kontrollin e tij.
Teoria e kaosit i vë pikëpyetje këtij procesi logjik, i cili funksionon vetëm në rast se
desponohet ifnromacion i plotë dhe i saktë dhe të gjitha ngjarjet janë të lidhura logjikisht
me njëra-tjetrën.
Toeria e kaosit pohon që ifnormacioni i plotë dhe i saktë është i paarritshëm dhe ngjarjet
përgjithësisht janë diskrete. Në rast se në marrjen e vendimeve pranohet që nuk ekziston
një logjikë e plotë, atëherë metodat jologjike nuk mund të konsiderohen të
papërshtatshme dhe efektive. Medimi krijues dhe inutiv, i cili nuk ndjek rregullat e ngruta
të logjikës, ka një rol të rëndësishëm në marrjen e vendimeve.

Marrja e vendimeve në kushte kaosi

Teoria e kaosit ka implikime të mëdha në marrjen e venedimeve të biznesit. Ndikimi i sja
ndihet në të gjitha vendimet, duke filluar që nga vendimet strategjike që ndërmerren në
nivelet e larta të manaxhimit, deri në vendimet operative ditore.
Madje, sipas kësaj teorie, edhe vendimet më të thjeshta kanë pasoja dramatike dhe
strategjitë afatgjata është e vështirë të mbështeten në një mjedis kaotik.

81
Në rast se pranojmë që një vendim merret në kushte kaosi, atëherë duhet përdorur metoda
krejt të ndryshme nga ato të përmëndura më parë. Pra, problemi kryesor në këtë rast
mbetet të identifikohet nëse mjedisi në të cilin duam të marrim vendimin, është i
qendrueshëm apo kaotik.
Kohët e fundit shumë kompani që veprimtarinë e tyre e mbështesin në një shkallë të
madhe në parashikimin, u befasuan nga rezultatet e paparashikuara. Disa firma, duke
parë që mjedisi ishte shumë i ndryshueshëm, emëruan në stafin e tyre një analist për
kaosin. Qëllimi ishte të identifikoheshin ato situata që konsideroheshin të qendrueshme si
dhe situatat e paqendrueshme.
Kuptohet, pranimi i teorisë së kaosit për marrësit e vendimeve sjell ngatërresa mjaft të
mëdha. Kjo do të thotë të ndërrosh apo të zëvendësosh të gjitha metodat dhe referencat
tradicionale me metoda dhe referenca të reja. Pra, kemi të bëjmë me kushte të reja, ku
nevojitet tolerancë, imagjinatë, fleksibilitetit dhe përgjigje të shpejta.

Njohja e paparashikueshmërisë së saktë të ngjarjeve rrit nevojën për planfikim. Nuk është
e mjaftueshme të hartosh një strategji të vetme dhe një seri taktikash. Për të përballur
është e nvojshme të hartohen disa plane për kushte të ndryshme.
Kjo ka bërë që hartimi i planeve të bëhet detyrë e rëndësishme e manaxhimit dhe
nënkupton struktura organizative më fleksebile. Teoria e kaosit, duke nënkuptuar që e
ardhmja është e pasigurt, i sugjeron organizatave të aplikojë struktura që mund t
modifikohen lehtë në përpuhje me ndryshimin e mjedisit.
Në rast se pranojmë teorine e kaosit, duhet të pranojmë gjithashtu se kultura (normat dhe
vlerat e organizatës) nuk duhet të ruhet e pandryshueshme. Eshtë e detyrueshm e që
organizatat të ndërtojnë një kulturë të bazuar në metodat ee reja, të cilat i nënshtrohen
teorisë së kaosit.
Pra, në vend që të kemi një kulturë unike, duhet vënë theksi në një ndryshueshmëri
kulturash brenda organizatës. Ndryshimi i kulturës brenda organizatës nuk arrihet me
lehtësi. Ai është një problem disavjeҫar. Megjithatë, pa ndryshime rrënjësore në kulturë,
shumë organizata nuk do të mund të përfitonin në kushtet e një perspektive kaosi.
Si përfundim mund të themi se ndikimet kryesore të teorisë së kaosit në marrjen e
vendimeve mund të përmblidhen si më poshtë:
 Nevoja për të fokusuar vendimet afatshkurtëra më tepër se ato afatgjata
 Rëndësia e planeve alternative, si pjesë e procesit të marrjes së vendimeve në një
organizatë
 Nevoja e vlersimit të metodave intuitive dhe krijuese të marrjes së vendimeve
 Rëndësia e zhvillimit të strukturave dhe sistemeve fleksibile
 Modifikimi i kulturës së korporatës, duke i përfshirë vlerat dhe normat në
përputhje me mjedisin e ri
 Nevoja për të zbuluar rregullat dhe ligjshmëritë brenda kaosit.

82
 Krijueshmëria në marrjen e vendimeve
Shumica e lëndëve që zhvillohen në Fakultetin e Ekonomisë, e vënë theksin në
zhvillimin e aftësive analitike, duke i mësuar studentët si të kuptojnë situata të ndryshme,
të ndjekin apo të krijojnë një argument logjik, të dalin me një përgjigje, të eliminojnë
rrugët e gabuara dhe të fokusohen në rrugët më efektive.
Megjithatë ekziston edhe një lloj tjetër të menduari, ai që fokusohet në eksplorimin e
ideve, prodhimin e alternativave dhe kërkimin e më tepër përgjigjeve. Të dy këto lloje të
menduari janë jetësorë për jetën e organizatës, ndërkohë që lloji i dytë i të menduarit,
përgjithësisht, pas mbarimit të Fakultetit injorohet. Ne mund t’i deferencojmë këto dy
lloje të të menduarit si më poshtë.
Në një aktivitet si zgjidhja e problemit dhe marrja e vendimeve janë të rëndësishme të dy
llojet e të menduarit. Së pari, duhet të analizojmë problemin, pastaj duhet të zgjedhim dhe
të zbatojmë zgjidhjen më të mirë, së fundi, duhet të vlerësojmë efektivitetin e zgjidhjes.

Siq mund të shihni, ky process bën një alternim midis dy llojeve të të menduarit, kritik
dhe krijues. Në praktikë të dy llojet operojnë së bashku.
Të menduarit kritik Të menduarit krijues
● Analitik Gjenerues
● Konvergjent Diveregjent
● Vertikal Anësor
● Probabilitet Mundësi
● Logjikë Logjikë e ndërvarur
● Ifokusuar I shpërndarë
● Objektiv Subjektiv
● Po por Po dhe
● Një përgjigje Disa përgjigje

Çfarë është krijueshmëria?

Një aftësi: krijueshmëria në mënyrë më të thjeshtë mund të përkufizohet si aftësi për të
përfytyruar ose për të shpikur diçka të re. Siq do të shohim më poshtë, krijueshmëria nuk
është aftësia për të krijuar nga “asgjëja” (vetëm Zoti mund ta bëjë këtë), por është aftësia
për të gjeneruar ide të reja nëpërmjet kombinimit, ndryshimit apo rizbatimit të ideve
ekzistuese. Disa ide krijuese janë magjepsëse dhe e përkryer, ndërsa të tjerat mund të jenë
të thjeshta, të mira dhe praktike.
Megjithatë duket si e pabesueshme, secili ka idetë e tij krijuese. Vini re fëmijët sa krijues
janë. Në moshën e adoleshencës shpesh krijueshmëria frenohet nga edukimi, por, pas
kësaj moshe, ajo mund të rizgjohet. Për të qenë krijues është i nevojshëm vetëm
angazhimi dhe gjetja e kohës për krijueshmëri.

83
Një qëndrim. Krijueshmëria është gjithashtu një qëndrim, një sjellje: është aftësia për të
pranuar ndryshimin dhe të renë, një vullnet për tu angazhuar në idetë dhe mundësitë, një
fleksibilitet këndëvështrimi.
Një proces. Njeëzit krijues punojnë shumë dhe vazhdimisht i përmisojnë idetë dhe
zgjidhjet, duke bërë ndryshime graduale dhe përmirësime të punës së tyre. Në
kundërshtim me metodologjinë e krijueshmërisë,shumë pak punë krijuese janë prodhuar
me një “goditje të vetme” ose me një aktivitet të shpejtë.
Më afër së vërtetës janë historitë e kompanive që e blejnë shpikjen nga shpikësit, të cilët
e mbanin atë, duke u përpjekur vazhdimisht ta përmirësonin, sepse personi krijues e di se
gjithmonë ka vend për përmirësimin e krijimit.

Disa metoda krijuese

Janë identifikuar një numër metodash për prodhimin e rezultateve krijuese. Më poshtë
do të përmedim pesë metoda klasike.
1.Evolucioni. Është një metodë e përmirësimit të vazhdueshëm. Ide të reja burojnë nga
idetë e vjetra, zgjidhje të reja bazohen në zgjidhjet e mëparshme etj. Shumë pajisje të
sofistikuara që kemi sot, kanë ardhur si rezultat i përmirësimit të vazhdueshëm. Duke u
bërë diҫka, pak më mirë këtu e pak më mirë atje, gradualisht kalohet në një produkt
shumë më të mirë, i cili shpesh ndryshon majft nga origjinali.
Për shembull: Mund të shohim historinë e automobilit ose të ndonjë produkti tjetër që
ka progress teknologjik. Ҫdo model i ri bazohet në krijueshmërinë kolektive të mdoeleve
të mëparshme, kështu që me kalimin kohës bëhen përmirësime në jetëgjatësi, komfort
apo ekonomi.
Këtu krijueshmëria bazohet më tepër në përmirësimin, hap pas hapi, sesa në krijimin e
diҫkaje plotësisht të re. Të marrim një produkt më të thjeshtë, sharrën e drurit. Me
kalimin e kohës këtij mjeti pune i janë përmirësuar dhëmbët prerës, doreza mbajtëse
etj., deri sa është kaluar me sharrën elektrike dhe automatike.
Metoda evolucionare e krijueshmërisë na kujton edhe një parim mjaft të rëndësishëm:
çdo problem që është zgjidhur një herë, mund të zgjidhet përsëri në një mënyrë më të
mirë.
2.Sinteza. Sipas kësja metode dy ose më shumë ide ekzsituese kombinohen për të
krijuar një të tretë, një ide të re.
Për shembull: dikush ka vënë re se të rinjtë, kur lënë takime,shkojnë në fillim të hanë
drekë së bashku dhe më vonë mund të shkojnë në teatër. Pse të mos kombinojmë këto dy

84
ngjarje në një të vetme? Kështu, një teatër më drekë, ku njerëzit shkojnë së pari për të
ngrënë dhe pastaj shkojnë për të parë një shfaqje apo për ndonjë argëtim tjetë.

3.Revolucioni. Disa herë një ide të re krijuese ndyshon në mënyrë rrënjësore nga idetë
e mëparshme. Ndërkohë që filozofia e përmirësimit evolucionar e shtyn një profesor të
pyesë ”Si mund ta bëj leksionin gjithnjë e më të mirë?”, një ide revolucionare do të
ishte: “Përse nuk e ndërpresim leksionin dhe i lejojmë studentët të mësojnë njëri-tjetrin,
duke punuar në grupe pune?”
Për shembull: Teoria evolucionare e luftës kundër insekteve ishte eliminimi i tyre me
anën e pesticideve apo gazrave. Një ndryshim disi evolucionar ishte mospërdorimi i
pesticideve dhe gazrave por përdorja e nitrogjenit të lëngshëm, i cili bën ngrirjen e
insekteve deri në eliminimin e tyre. Një ide krijuese me të vëretetë revolucionare do të
ishte: “Ҫ\duhet të bëjmë që të mos lejojmë krijimin e ketyre insekteve të dëmshme?
4.Riaplikimi. Studio diҫka të vjetër në një mënyrë të re. Lëri mënjanë paragjykimet dhe
zbulo sesi diqka mund të riaplikohet. Një njeri krijues mund të shohë art edhe në një
mdoel të vjetër transmisioni.

Ai e pikturon atë dhe e vendos në dhomën e ndenjies. Një tjetër person i tillë mund ta
përdorë modelin e transmisionit si mjet lëvizës për të zëvendësuar kalin e një karroce.
Problemi është të shohësh përtej së dukshmës për ide dhe zgjidhje të reja.
Për shembull: Bojën, mund ta përdorësh edhe në vend të ngjitëses, detergjentët që
lajnë enët mund t’i përdorë për të luftuar bakteriet në një laborator etj.
5.Ndryshimi i drejtimit. Shumë ndryshime krijuese ndodhin kur e zhvendosim
vëmendjen nga një drejtim në një tjetër. Ky quhet këndvështrim krijues.
Një shembull është rasit i fëmijëve që luajnë me skeitbord në borduarat prej betony të
kanaleve kulluese.
Fillimisht punonjësit e ndërmarrjes së komunales vendison një gardh për të penguar
hyrjen e fëmijëve por fëmijët e kapërcenin gardhin. Punonjësit e komunales vendosin
një gardh më të lart dhe fëmijët filluan të hapin vrima për hyrje. Komunalja vendos një
tabelë që lajmëronte risk, nëse kapërcehej gardhi por fëmijët e injoruan atë. Atëherë u
vendos të ndryshohej drejtimi : Cili është problemi kryesor? Problemi ishte se fëmijët
dëshiroin të luanin skeitbord. Zgjidhja u gjet duke i bërë bordurat e kanaleve të pjerrëta
dhe të mprehta. Fëmijët nuk mund të luanin më në bordure.
Problemi i mësipërm vërteton një të vërtetë kritike në zgjidhjen e problemit: qëllimi
është të zgjidhet problemi dhe jo të zbatohet një zgjidhje e veҫantë. Kur një alternativë
nuk jep rezultat, kalo në një alternativë tjetër.
Si liderat mund të mbështesin krijueshmërinë? Të udhëheqësh do të thotë të inspirosh.
Për të inspiruar krijueshmërinë në ata që ju udhëhiqni, përdorni disa nga këto teknika:
 Inkurajoni stafin tuaj që të mësojë nga proceset krijuese brenda
organizatës.

85
  Zhvilloni krijueshmërinë tuaj.
 Shpërbleni ata që ndërmarrin risk për të qenë krijues (madje edhe nëse
ata dështojnë).

 Hapeni kompaninë tuaj ndaj influencave jashtë saj.

 Sillni në kompani punime arti, artizanati apo teatrin.
 Sillni në organizatë lektorë që të flasim për krijueshmërinë.
 Pyetni stafin tuaj për ҫfarë ata kanë nevojë që të jenë krijuese.

Krahas metodave klasike të mësipërme rekomandohen edhe gjashtë mënyra plotësuese

për t’u bërë më krijues në marrjen e vendimit.

1. Inkurarjimi i krijueshmërisë: Përpiquni të bëni një nga këto veprime në

problemin apo idetë që ju keni: mblidhni, zbritni, transferoni, supozoni,
krahasoni, hiperbolizoni, fantazoni, kombinoni, etj.

2. Bëhuni indiferent ndaj problemit: Mendoni shumë rreth problemit tuaj, dhe
pastaj mos mendoni më rreth tij, harrojeni atë për pak kohë, ose shkoni të
flini duke i mbushur mëndjen vetes se do të zgjoni me ide të reja rreth
problemit. Pastaj prisni për EUREKA! Ajnshtajnit, shumë ide për zgjidhjen e
problemeve I kanë lindur në dush.

3. Zgjidhja e problemit me tetë faza: 1) Zbulo problemin, 2) Zbulo faktet rreth

problemit, 3) Përkufizo problemin, 4) Zbulo idetë, 5) Vlerëso dhe përcakto
zgjidhjet e mundshme, 6) Harto planin në bazë të zgjidhjeve të zgjedhura, 7)
Kontrollo nëse janë të pranueshme këto zgjidhje, 8) Ndërmerr veprimin e
zbatimit.
4. Veza e artë: Përpiqu ta përkufizosh problemin në atë mënyrë që të mos
duket si i tillë. Shiheni problemin si një vezë të artë, si njëpasuri që po ju
pret.
5. Pyetjet PSE: Pyet PSE pesë herë. Kjo teknikë e vjetër aziatike mund t’ju
ndihmojë të zbuloni probleme që nuk i njihni. Për shembull: “Unë hëngra një
mollë”, “Pse?” “Sepse isha i uritur”, “Pse?” “Sepse nuk kasha ngrënë drekë”,
“Pse?” “Sepse kisha diçka për të mbaruar”. “Pse?” “Sepse kisha frikë se do
të pushohesha nga puna, po të mos e bëja atë”. “Pse?” “Sepse jam e
frikësuar nga bosi im.”

6. Gjashtë pyetje-bazë: Në përpjekjet për zgjidhjen e problemit, bëni gjashtë

pyetje të thjeshta: CILI, ÇFARË, KU, KUR, SI dhe PSE.

86
 Problemi i mëposhtëm është një ilustrim i idesë sesi një e menduar jokrijuese
mund të pengojë në zgjidhjen e problemit. Kemi 9 pika që duhen bashkuar
me anën e një vije të drejtë, pa e shkëputur lapsin nga letra *.

Qëndrime negative që bllokojnë krijueshmërinë

1. Oh jo, një problem! Reagimi ndaj një problemi shpesh është më i madh se
problemi në vetvete. Shumë njerëz e mohojnë lindjen e problemeve deri sa
pastaj do të jetë shumë vonë. Një problem është një shans. Njerëzit e zgjuar i
kërkojnë problemet dhe gëzohen kur ato lindin. Një problem duhet konsideruar
si (1) një diferencë midis asaj që keni dhe asaj që dëshironi (2) një konstatim se
ekziston diçka më e mirë se situata konkrete (3) një shans për një veprim
pozitiv.

2. Kjo nuk mund të bëhet. Kjo nënkupton të dorëzohesh para betejës. Duke
supozuar që një problem nuk mund të zgjidhet, një person i jep problemit atë
fuqi që ndoshta nuk e ka. Po të hedhim një vështrim prapa në historinë e,
zbulimeve, skeptikët thoshin: “Njeriu nuk mund të fluturojë, sëmundjet nuk
mund të shërohen, raketat nuk mund të lënë atmosferën etj”. Një qëndrim i
përshtatshëm do të ishte: Është problem i vështirë, duhet ta zgjidhim menjëherë;
është zgjidhje e pamndur, do të na duhet një kohë më e gjatë.
3. Nuk janë në gjendje ta bëjë atë. Disa njerëz i nënvlerësojnë aftësitë e tyre duke
menduar se një problem mund të zgjdhet nga persona të tjerë , por jo prej tyre.
Në fakt shumica e shpikjeve apo e novacioneve në industry janë bërë nga
individë të cilët nuk punonin në fushën përktëse.
Gjitashtu një qendrim poztiv ndaj problemit dhe disa aftësi në marrjen e
vendimeve do të ishin të mjaftueshme për ta zgjidhur problemin. Angazhimi dhe
motivimi janë dy ҫështje kyҫe në zgjidhjen e problemit.
4. Nuk janë krijues. Ҫdonj-ri është krijues në një farë mase. Shumica e njerëzve
dallohen për kijueshmëri të lartë. Shpesh krijueshmëria bllokohet nga edukimi.
Rëndësi ka që ta lini të dalë në sipërfaqe.
5. Kjo është fëmijërore. Në përpjekjet për t’u dukur të pjekur dhe të sofistikuar, ju
shpesh qeshni me idetë krijuese të të tjerëve, duke i kosideruar ato si lojëra. Por
a nuk është loja një burim argëtimi? Mos harroni se ndonjëherë njerëzit qeshin
kur diҫka u duket qesharke, por më shpesh ata qeshin kur dikujt i mungon
përfytyrimi për ta kuptuar situatën.
6. Ҫfarë do të mendojnë njerëzit? Ky është një presion mjaft i fuqishëm social
kundër krijueshmërisë. Ja disa shembuj:

87
 Personi krijues: “Dëshiroj t’i shtoj pak ujë lëngut të portokalli,
Në mënyrë që ai të mos jetë shumë i ëmbël”
Personi shoqërues: “ E dini që jeni i ҫuditshëm?”

Personi krijues: “ Pse nuk shtoni pak hudhër?:

Personi shoqërues: “ Sepse receta nuk e përmban”.

Personi shoqërues: “Pse po shkoni në këtë rrugë ? Ajo ëhtë më e gjatë”

Personi krijues: " Sepse më pëlqen ta ngas makinën".
Personi shoqërues : " Ju ka thënë ndonjë tjetër se jeni pak i quditshëm?"
Pothuajse qdo person krijues që ka bërë emër në histori, është tallur dhe madje burgosur.
Mendoni Galileun dhe Juzusin. Një shprehje e vjetër thotë: " Progresi është bërë nga ata
që kanë qenë të .fuqishëm për të duruar talljet e të tjerëve:. Zgjidhjet shpesh janë ide të
reja dhe idetë e reja shpesh përshëndeten me të qeshura apo pakënaqësi.

7. Mund të dështoj. Tomas Edisoni kur shpiku llambën bëri rreth 1800
eksperimente. Pas eksperimentit të 1000-të, dikush e pyeti nëse do të tërhiqej. Ai
u përgjigj: “Unë kam fitur një eksperiencë të madhe. Tani njoh 1000 gjëra që nuk
mund të shërbejnë për qëllimin që i kam vënë vetes”.
Frika e dështimit është një nga pengesat kryesore për kijueshmërinë dhe
zgjidhjen e problemeve. Qëllimi është të ndryshosh qëndrimin tënd ndaj
dështimit. Dështimi duhet të pranohet si pjesë e zgjidhjes së problemit. Jo vetëm
që dështimi është një eksperiencë e re, por ai është shenjë eveprimit dhe e
përpjekjeve, gjë që është shumë më i mirë se mosveprimi.

Qëndrime pozitive ndaj krijueshmërisë

1. Kurioziteti. Njerëzit krijues dëshirojnë të njohim sa më shumë. Njohuritë
janë element i domosdoshëm i krijueshmërisë.
2. Sfida. Njerëzit kuriozë i përlqejnë sfidat dhe supozimet. Prapa ҫdo fenomeni
ato shohin faktorët që e shkaktojnë atë. Kjo i ndihmon të bëjnë supozime dhe
të prodhojnë ide të reja.
3. Pakënaqësia konstruktive. Këtu nuk kemi të bëjmë me një ambicie negative,
por me një dëshirë për përmirësime të vazhdueshme. Gjithmonë duhet
menduar për një metodë të re, më të mirë. Vetëm nëse jeni i pakënaqur me
atë që keni arritur, do të përpiqeni për zgjidhje dhe rrugë të reja me të mira
4. Besimi se shumë probleme mund të zgjidhen. Së pari, besimi dhe së dyti,
eksperienca, janë dy elemente të rëndësishme të krijueshmërisë. Ata që kanë
besim në zgjidhjen e problemit, kanë më tepër mundësi t’ia arrijnë qëllimit.

A jeni një marrës i mirë vendimesh?

88
 Vendime, vendime, vendime. Duket sikur qdo ditë moment ne duhet të marrim venidme.
Pyetja është "A jeni një marrës i mirë vendimesh?" Në qoftë se mendoni që nuk jeni, mos
u shqetësoni. Marrja e vendimeve është një aftësi që mund të fitoni me kohen.
Ekzsitojnë dy lloje-bazë vendimesh: ato që merren duke përdorur një proces specifik dhe
ato që ndodhin pavarësisht nga ju. Megjithëse të dy llojet e, vendimeve përmbajnë në
vetvete shanse dhe eksperieca të reja, ekzistojnë avantazhet e përdorimit të një procesi të
caktuar për marrjen e një vendimi. Avantazhi më i dukshëm është niveli i ulët i stresit, që
do të përjetoni.
Vendimet më të mira janë vendimet që merren duke përdorur një proces të përcaktuar.
Ato bazohen në vlerat dhe përceptimet e marrësit të vendimeve dhe përfshijnë zgjidhjen e
kujdesshme të alternativave.

Dhjetë hapa për marrjen e vendimeve të mira

Ky proces mund të zbatohet në ҫdo situatë që do të merrni vendime të rëndësishme.
Nëse do të ndiqni dhjetë hapat e mëposhtëm, ju do të merrni vendime të mira, si nga
pikëpmja profesionale, ashtu dhe ajo personale.
 Përkufizoni në mënyrë sa më specifike ҫfar vendimi duhet marrë. Ky do të jetë
vendimi juaj apo i dikujt tjetër? A duhet të merrni me të vëretë një vendim?
(Nëse nuk keni, të paktën, dy opsione, ju nuk keni ndonjë vendim për të marrë).
Kur duhet të merret vendimi? Pse ky vendim është i rëndësishëm për ju? A do të
ndikoheni nga ky vendim? Ҫfarë vlerash kërkon ky vendim?
 Shkruani sa më shumë alternativa që të mendoni. Lëreni të lirë imagjinatën
dhe mos paragjykoni asnjë nga alternativat që vjen ndërmend. Shkruani
alternativat.
 Mendoni se ku mund të gjeni informacionin e nevojshëm për alternatnivat e
mundshme. Nëse nuk keni shumë alternativa, duhet të mblidhni më tepër
informacion. Informacioni shtesë zakonisht ҫon në alternativa të reja.
 Studiojioni alternativat tuaja. Përdorni informacionin që mblodhët për t'i njohur
më mirë alternativat
 Vlerësojini të gjitha alternativat tuaja. Pasi e keni mbledhur informacionin e
nevojshëm duhet të vlerësoni alternativat për të zgjedhur më të mirën. Së pari
shkruani vlerat që ka për ju secila alternativë. Së dyti, zgjidhni alternativën e cila
do t'ju lejojë të përdorni sa më tepër vlera. Së treti, përjashtoni altërnativat që
nuk përputhen me vlerat tuaja personale.
 Përcaktoni të ardhurat e ҫdo alternative. Për secilën nga alternativat që mbeti
pas seleksionimit fillestar përcaktoni cilat do të jenë përfitimet ҫdo alternativë.
Bëni një kontroll të realitetit. Cila nga alternaviat e mbetura ka më tepër mundësi
ndodhjeje? Eliminoni alternativat që rezultojnë me më pak mundësi ndodhjeje.

89
  Cila alternativ ju përshtatet më tepër? Rishikojini alternativat e mbetura dhe
përcaktoni se me cilën nga ato ndieheni më mirë. Këto do të jenë vendimet e
mira për ju. Ndodh që të jeni të kënaqur me vendimin që mund të merrni, por
nuk do të kënaqeni me rezultatin e alternativës së zgjedhur. Mund të ndodhë
edhe ekundërta. Ju mund të mos e pëlqeni alternativën e zgjedhur, por kënaqeni
shumë me rezultatin që ajo do të prodhojë.Në të dy rastet mund të themi se kemi
të bëjmë me një vendim jo të mirë për ju. Nëse jeni i kënaqur, si nga alternativa e
zgjedhur, ashtu edhe nga të ardhurat që ajo do të prodhojë, kemi të bëjmë me një
vendim të mirë dhe të zgjuar.

 Filloni. Sapo të merrni vendimin, ju duhet të filloni të veproni. Keni zgjedhur

alternativën më të mirë për momentin. Sa më tepër të mendoheni, aq më tepër
probleme do t'ju lindin. Mos harroni që mund të bëni ndryshime gjatë kohës së
zbatimit.

 Si po shkon puna? Mos harroni që ju duhet ta rishikoni vendimin gjatë gjithë

kohës së zbatimit. Po realizohen të ardhurat që shpresoni? Jeni të kënaqur me
këto të ardhura? Doni të bëni ndonjë ndryshim në alternativat e zgjedhura? Nëse
puna nuk po shkon ashtu si e parashikuat, kthejuni edhe një herë procesit të
vendimit. Gjatë procesit bëni pyetjet e mëposhte: A e kisha informacionin e
nevojshëm? Cilat vlera po shfaqen? Ato janë vlerat e mia apo të dikujt tjetër?
Mos harroni, ju gjithmonë mund të ndryshoni mendje.

Disa gabime të shpeshta në marrjen e vendimeve

Çdonjëri ka paragjykimet dhe tendencat e tij në marrjen e vendimeve. Sa më i
ndërgjegjshëm të jeni në këtë drejtim, aq më mirë do të jetë për ju. Arsyeja kryesore pse
çdonjëri e sheh botën me këndëvështrimin e tij, është sepse truri nuk mund të asimilojë
çdo informacion që merr.
Më poshtë jepet një listë e disa gabimeve që bëhen më shpesh në marrjen e vendimeve.
Duke i mësuar këto gabime, do të jeni në gjendje t’u paraprini atyre.
 Mbështetja e madhe në informacionin e “ekspertëve”. Shpesh njerëzit kanë
tendencë ta mbivlerësojnë infromacionin e “ekspertëve”. (Mos harroni që edhe
ekspertët janë qenie njerëzore dhe kanë kufizimet paragjykimet e tyre. Duke
kërkuar informacion nga disa burime, ju do të merrni informacion më të saktë).
 Mbivlerësimi i vlerave të informacionit të marrë nga të tjerët. Njerëzit kanë
tendencë të mbivlerësojnë vlerën e disa të tjerëve. Për shembull: ekspertët, figurat
autoritare, prindërit, grupet me status të lartë mund të ndikojnë në zgjedhjet tona
për faktin se ne mendojmë që ato dinë më tepër se ne. (Në këto raste ju duhet ti
shtroni vetes pyetjet: A dinë ata më tepër se ne rreth problemit në fjalë? A kanë ata

90
 të njëjtat vlera më tonat? A kanë ata ndonjë eksperiencë personale në këtë lloj
problemi?)
 Nënvlerësimi i vlerave të informacioni të marrë nga të tjerët. Pavarësisht nga fakti
se e kuptojmë apo jo, ne kemi tendencën të nënvlerësojmë infomracionin e marrë
nga disa individë si: fëmijët, grupet me status të ulët, gratë, shtpiaket, punëtorët e
thjeshtë etj. (Shpesh këto grupe individësh mund t'ju ndihmojnë të shihni anën
tjetër të problemit.Me fjalë të tjera, në analizën e problemit tuaj këto grupe do të
përdorin vlera dhe perceptime plotësisht të ndryshme nga tuajat. Rezultati do të
jetë një pikturë më e plotë e problemeve që ju kanë lindur.)

Disa këshilla për marrjen e vendimeve

 Mos merrni vendime që nuk ju përkasin.
 Kur merrni një vendim thjesht ju zgjidhni midis alternativave. Ju nuk po
zgjidhni midis të gabuarës dhe të drejtës.
 Zgjedhja e alternavivës së duhur në kohën e gabuar nuk është më e mirë se
zgjedhja e alternativës së gabuar në kohën e duhur; kështu, merreni në kohën
e duhur.
 Shkruani “pro”-të dhe “kundër”-at e një linje veprimi. Kjo do t’jua qartësojë
mendimin për një vendim më të mirë.
 Ndërmerrni vendime gjatë gjithë kohës. Mos i lini të akumulohen. Një grup i
madh problemesh të vogla do të ishte më i vështirë për t’u zgjidhur , sesa një
problem i madh dhe kompleks
 Përdorni procedimin OAR në marrjen e vendimeve. Vështroni (O, objektivat
që kërkoni të arrini:), ( A, alternativat e përshtatshme:), (R, riskun që merrni
përsipër).
 Mos harroni se, të mos marrësh një vendim do të thotë të marrësh vendim
për të mos bërë asnjë veprim.
 Për të qenë efektiv, një manaxher ka luksin e të drejtës për të bërë gabime.
 Mos e shpenzoni kohën tuaj duke marrë vendime që nuk duhen marrë
 Sapo të jetë marrë një veprim mos shiko prapa. Ai ishte vendimi më i mirë
për momentin. Më pas mendo për një vendim tjetër në kohë tjetër.
 Mos harroni se nuk do të jeni në gjendje të dini me 100% siguri, nëse
vendimi juaj është i drejtë apo jo; zbatimi i tij i përket së ardhmes. Kështu,
merreni vendimin dhe mos u shqetësoni më për të.
 Të dëgjuarit dhe të shikuarit qfarë dëshironi të dëgjoni apo të shikoni. Le
të marrim një shembull. I kërkoni një shokut tuaj të shohë përqark dhe të

91
 përcaktojë cdo gjë që është jeshile. Më pas i kërkoni të mbyllë sytë dhe të
tregojë se ҫfarë është e kuqe përqark. Pothuajse ҫdonjërit që do t'i kërkonit
t'ju tregonte ҫfarë është e kuqe, nuk do të ishte në gjendje t'ju përgjigjej,
sepse ai u përqendrua në ato që ishin jeshile.
 Perceptimet tona operojnë në të njëjtën mënyrë. Nëse kemi tendenca apo
paragjykime për të cilat nuk jemi të ndërgjegjshëm, ne do të tentojmë të
shikoj ҫfarë dëshirojmë të shikojmë. Me fjalë të tjera, nëse dikush përpiqet të
na tregojë diqka që ne nuk kemi dëshirë të dëgjojmë, ne nuk do ta dëgjojmë
atë. Problemi është të jemi të ndërgjegjshëm për paragjykimet dhe tendencat
që mund të kemi, si dhe të jemi të hapur ndaj opinioneve të të tjerëve.

Sa krijues jeni në marrjen e vendimeve?

Më poshtë po paraqesim me një test që ka për qëllim të tregojë se sa krijues jan në
marrjen e vendimeve. Duke e lexuar testin, ju duhet të shënoni në krah të cdo pike (A) në
rast se ju jeni plotësisht dakord; (B) në rast se jeni pothueajse dakord, sepse ju nuk e
njihni problemin; (C) në rast se nuk jeni dakord.
1. Mendoj se nje metodë logjike,hap pas hapi,është më e mira për zgjidhjen e
problemit.
2. E kosideroj humbje kohe të bëj pyetje për të cilat nuk shpresoj të marr përgjigje.
3. Gjithmonë jam i sigurt se po ndjek rrugën më të drejtë për zgjidhjen e problemit.
4. Unë përqendrohem më tepër në atë që më intereson mua, sesa të tjerëve.
5. Kur përpiqem të zgjidh një problem, unë harxhoj shumë kohë për analizën e tij.
6. Ndonjëherë unë i shpreh opinionet e mia në grup, me qëllim që të marr mendimin e
të tjerëve.
7. Harxhoj shumë kohë duke menduar se ҫfarë mendojnë të tjerët për mua.
8. Pëlqej problemet dhe situatat komplekse, sepse ato më sfidojnë.
9. Për mua është më e rëndësishme të bëj atë që më duket e drejtë, sesa të marr
mendimin e të tjerëve.
10. Njerëzit që janë të pasigurt në zgjidhjen e problemeve, nuk më pëlqejnë.
11. Më pëlqejnë më tepër gjërat interesante dhe nxitëse.
12. Në përgjithësi jam tepër entuziast.
13. Shpesh më lindin idetë më të mira, kur nuk ndërmarr ndonjë veprim të veҫantë
(rastësisht).
14. Në zgjidhjen e një problemi, unë më shpesh mbështetem në intuitën time.
15. Shpesh i thyej rregullat dhe bëj gjëra që nuk kisha planifikuar t’i bëja.
16. Unë e ndiej se kam aftësi që nuk kam pasur mundësi t’i shfaqja.
17. Shpesh nxitje për përpjekjet e mia bëhen ëndërrimet.
18. I pëlqej njerëzit që janë objektivë dhe racionalë.

92
19. E shoh se jam më entuziast dhe energjik, se shumë njerëz që njoh.
20. Merrem vesh më mirë me njerëzit që i përkasin së njëjtës klasë shoqërore dhe
biznësi me mua.
21. Kam një shkallë të lartë ndjeshmërie.
22. E ndjej se kam aftësi të lartë për ta instruktuar veten.
23. I pëlqej njerëzit që janë të sigurt në vetvete.
24. Frymëzimi nuk ka të bëjë fare me gatshmëri me sukses të një problemi.
25. Kur mbroj një argument, jam më i predispozuar të sakrifikojë këtë argument sesa
shokun që më kundërshton.
26. Përqipem t’i evitoj situatat në të cilat do të më dukej vetja inferior.
27. Në vlerësimin e një informacioni, për mua është i rëndësishëm burimi nga është
marrë informacioni, sesa përmbajtja e tij.

28. I braktis ato gjëra që janë të pasigurta dhe të parashikueshme.

29. I pëlqej njerëzit që ndjekin rregullin “biznesi para kënaqësisë”.
30. Respekti ndaj vetes është më i rëndësishëm se respekti nga të tjerët.
31. Unë mendoj se njërzit që përpiqen për prefeksion, nuk janë të zgjuar.
32. Preferoj më mirë të punoj në grup me të tjerët, sesa vetëm.
33. Besoj se krijueshmëria është e kufizuar në fusha të specializuara.
34. Eshtë e rëndësishme për mua të kem një vend për ҫdo gjë dhe ҫdo gjë në vendin e
vet.
35. Ndonjëherë më duket se njerëzit janë në gjëndje të lexojnë mendimet e mia.
36. Shpesh më shqetëson fakti që shumë njerëz i marrin gjërat mjaft seriozisht.
37. Unë e konsideroj veten me një shkallë të lart iniciative.
38. Më pëlqen të ndërmarr risk dhe të futem në lojë.
39. Jam entuziast për projektet e mia, edhe në rastet kur ballafaqohem me vështirësi ose
pengesa.
40. Njerëzit që shfaqin ide delikate (që kanë risk), janë jopraktikë.
41. Jam më tepër i interesuar në atë që do të ndodhë, sesa në atë që ekziston faktikisht.
42. Edhe pse kam marrë një vendim, unë mund ta ndryshojë atë.
43. Gjithmonë kënaqem me ide të reja, edhe pse atom und të mos jenë shumë
fitimprurëse.
44. Nuk më pëlqen të bëj pyetje që tregojnë injorancën time.
45. Sapo ndërmarr një project, jam i vendosur ta mbarojë atë, edhe pse në kushte të
vështira.
46. E ndjej që, në rast se idetë e mia frymëzohen nga një burim i jashtëm, nuk jam
përgjegjës për to.
47. Ndonjëherë më vijnë një “ortek” idesh.
48. Përpiqem të gjej mënyrat për t’i frymëzuar situatat në favorin tim.
49. Nuk është zgjuarsi të shpresosh shumë nga të tjerët.
50. E kam më të lehtë të ndryshojë interesat e mia me qëllim që të mbaj vendin e punës,
sesa të ndryshoj vendin e punës për t’i respektuar këto interesa.
51. Shumë ide krijuese janë rezultat i faktorit “shanc”.
52. Njerëzit teorikë janë më pak të rëndësishëm se njerëzit praktikë.
53. E ndjej të nevojshme të njoh motivet e njerëzve me të cilët kam lidhje.

93
54. Unë i shoh dhe i rendis gjërat sipas rëndësisë së tyre.
55. Në rast se do të aplikonim teknikën “Brainstroming”, unë jam i aftë të jap, më
shumë ide dhe më shumë ide dhe më shpejt se të tjerët.
56. Mbështetem më shumë në ndjenjat dhe logjikën time për një problem, sesa në një
analizë të kujdesshme të situatës.
57. Arrij gjithmonë t’i paraprij zgjidhjes së një problemi.
58. Shpesh qesh me manjakllëkun tim.

59. Vetëm njerëzit e pavendosur mund të mbështeten në analogjitë.

60. Problemet që kanë përgjigje të paqarta apo të dyshimta, nuk më pëlqejnë.
61. Zakonisht përpiqem t’i zgjidhë vetë problemet, sesa të pres të më ndihmojë të tjerët.
62. Shpesh i besoj eksperiencës sime.
63. Shpesh harroj emrat e njerëzve, rrugëve, qyteteve etj.
64. Shpesh toleroj ndaj njerëzve që i konsideroj me nivel më të ulët se unë.
65. Gjatë adoleshencës sime shpesh kam pasur dëshirë të qëndrojë vetëm dhe të
udhëheqem nga interest dhe mendimet e mia.
66. Gjërat që për të tjerët janë të qarta, nuk janë të qarta për mua.
67. E ndiej që do t’i jap një kontribut të rëndësishëm shoqërisë.
68. Mendoj se kam më shumë problem nga ҫ’mund të zgjidh, dhe kam aq punë, sa nuk
më mjafton koha.

Përfundimi i semestrit të dytë

Prof.Dr. Hysni TERZIU

94