‫اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻴﺔ اﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬
‫آﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‬

‫ﺑﻌﻨﻮان‪:‬‬

‫ﺗﺴﻴﻴﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ‬
‫‪ -‬ﺑﺎﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻟﺔ ﻭﻻﻳﺔ ﺍﳌﺪﻳﺔ ‪-‬‬

‫رﺳﺎﻟﺔ ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎدة ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻌﻠﻮم اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬

‫ﻓﺮع ‪ :‬ﺗﺴﻴﻴﺮ‬

‫إﺸﺭﺍﻑ ﺍﻻﺴﺘﺎﺫ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ‪:‬‬ ‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ‪:‬‬

‫ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺘﻬﺎﻣﻲ ﻃﻮاهﺮ‬ ‫رﺿﻮان ﺧﻠﻴﻔﺔ‬

‫أﻋﻀﺎء اﻟﻠﺠﻨﺔ‪:‬‬

‫رﺋﻴﺴﺎ‬ ‫‪ -‬ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺪ اﷲ‬

‫ﻣﻘﺮر‬ ‫‪ -‬ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺘﻬﺎﻣﻲ ﻃﻮاهﺮ‬
‫ﻋﻀﻮا‬ ‫‪ -‬ﺣﻤﺪي ﺑﺎﺷﺎ‬
‫ﻋﻀﻮا‬ ‫‪ -‬ﻣﺴﻌﻮد آﺴﺮى‬
‫ﻋﻀﻮا‬ ‫‪ -‬ﺑﺸﻴﺮ آﺸﺮود‬
 ‫ﺍﻹﻫـــﺪﺍﺀ‬
‫ﺍﱃ ﺍﻟﻮﺍﻟﺪﻳﻦ ﺍﻟﻜﺮﳝﲔ ﺍﻟﻠﺬﻳﻦ ﺇﻧﺘﻀﺮﺍ ﺑﺸﻮﻕ ﺣﱴ ﻳﻨﺠﺰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺭﺍﺟﻴﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺍﷲ ﻋﺰﻭﺟﻞ ﺃﻥ ﻳﻐﻔﺮ ﳍﻤﺎ ﻭﻳﺮﲪﻬﻤﺎ ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﳚﻌﻞ ﳍﻤﺎ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺻﺪﻗﺔ‬
‫ﺟﺎﺭﻳﺔ ‪.‬‬

‫ﺍﱃ ﺍﻟﺰﻭﺟﺔ ﺍﻟﻜﺮﳝﺔ ﻭﻫﺒﺔ ﺍﷲ ﺃﺑﻨﺎﻱ ﻣﻠﻴﺴﺔ ﻭﻋﺒﺪ ﺍﷲ ﻳﺎﻧﻴﺲ ‪.‬‬

‫ﺭﺍﺟﻴﺎ ﻣﻦ ﺍﷲ ﻋﺰﻭﺟﻞ ﺃﻥ ﳛﻔﻀﻬﻢ ﲨﻴﻌﻬﻢ ﻭﺃﻥ ﳚﻌﻠﻬﻢ ﻗﺮﺓ ﻋﲔ ﱄ‬

‫ﺍﱃ ﺃﺧﻲ ﻭﺃﺧﻮﺍﰐ ﻭﻋﺎﺋﻠﺘﻬﻢ ‪.‬‬

‫ﺍﱃ ﲨﻴﻊ ﺍﻷﻫﻞ ﻭﺍﻷﺣﺒﺎﺏ‬

‫ﺍﱃ ﻫﺆﻻﺀ ﲨﻴﻌﺎ ﺃﻫﺪﻱ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﺍﳌﺘﻮﺍﺿﻊ‬

‫‪I‬‬
 ‫ﺷﻜﺮ ﻭﺗﻘﺪﻳﺮ‬
‫ﺍﳊﻤﺪ ﷲ ﻭﺍﻟﺸﻜﺮ ﷲ ﺍﻟﻌﻠﻲ ﺍﻟﻘﺪﻳﺮ ﻟﺘﻮﻓﻴﻘﻲ ﻹﳒﺎﺯ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬

‫ﺍﻋﺘﺮﺍﻓﺎ ﺑﺎﻟﻔﻀﻞ ﻭﺗﻘﺪﻳﺮﺍ ﻟﻠﺠﻤﻴﻞ ‪ ،‬ﻻﻳﺴﻌﲏ ﻭﺃﻧﺎ ﺃﻧﺘﻬﻲ ﻣﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ‬
‫ﺇﻻ ﺃﻥ ﺃﺗﻮﺟﻪ ﲜﺰﻳﻞ ﺷﻜﺮﻱ ﻭﺇﻣﺘﻨﺎﱐ ﺍﱃ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻷﺳﺘﺎﺫ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭ ﳏﻤﺪ ﺍﻟﺘﻬﺎﻣﻲ ﻃﻮﺍﻫﺮ ‪ ،‬ﻟﻘﺒﻮﻟﻪ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ‬

‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻭﺗﻮﺟﻴﻬﺎﺗﻪ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻭﺇﻋﺘﺒﺎﺭ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﱂ ﻳﺪﺧﺮ ﺍﻱ‬
‫ﺟﻬﺪ ﻷﺟﻞ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﰲ ﺃﺣﺴﻦ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻷﺳﺘﺎﺫ ﺭﺟﺮﺍﺝ ﺯﻫﲑ ﺍﻟﺬﻱ ﲢﻤﻞ ﻋﻨﺎﺀ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻗﺮﺍﺀﺓ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﺃﺗﻮﺟﻪ ﲞﺎﻟﺺ ﺷﻜﺮﻱ ﻭﺗﻘﺪﻳﺮﻱ ﺍﱃ ﺻﺪﻳﻘﻲ ﳏﻤﻮﺩ ﺑﻮﳋﺼﺎﱘ ﺍﳌﺘﻮﺍﺟﺪ‬

‫ﺑﻜﻨـــــﺪﺍ‪.‬‬

‫‪II‬‬
01
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ﺍﳌﻘﺪﻣــــﺔ‬

‫ﺃﺼﺒﺢ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺩﻭﺭ ﺤﻴﻭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻨﻤﻭ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﻨﻭﻉ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺘﻨﺘﺞ‬
‫ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﻓﻘﺔ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻓﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺃﻴﺎ ﻜﺎﻥ ﺤﺠﻤﻬﺎ ﻭ ﻟﻜﻥ‬

‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺕ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﻴﻜﻤﻥ ﻓﻴﻤﻥ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻗﺩ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺠﺯﺀﺍ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻤﻊ ﻜﺒﺭ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻴﺒﺩﺃ ﻓﻲ ﺇﺴﻨﺎﺩ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺇﻟﻰ ﻓﺭﺩ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ‪ ،‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻨﺠﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺒﺎﺸﺭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﺩﺓ ﻭﻅﺎﺌﻑ‬

‫ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‪،‬ﺘﺒﺩﺃ ﺒﺎﻟﺒﺤﺕ ﻭ ﺍ ﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻷﻴﺩﻱ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻤﻊ ﺇﻨﺘﻬﺎﺌﻬﺎ ﺒﺎﻹﺤﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺵ‪.‬‬

‫ﻟﺫﻟﻙ ﺘﺸﺘﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺜﻡ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻟﻠﻘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻌﻴﻴﻥ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﻴﻥ‪ ،‬ﺜﻡ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻗﺒل‬
‫ﺘﺴﻠﻴﻤﻪ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﺨﻼل ﺤﻴﺎﺘﻪ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﺃﻭ ﻫﻴﻜل ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻸﺠﻭﺭ ﻭ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺘﺸﻐﻴـل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻓﻠﻜﻲ ﻴﺤﻘﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ‪ ،‬ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺘﺯﻭﻴﺩﻩ ﺒﺎﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‬
‫ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪02‬‬
‫ـــــــــــــــــــ ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ﺍﳌﻘﺪﻣــــﺔ‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﻠﻘﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻘﺘﺼﺭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻋﻨﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺤﺩ‪ ،‬ﺒل ﻴﻤﺘﺩ ﺃﻴﻀﺎ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺩﻭﺍﻓـﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﺨل ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻭﺘﻁﻭﻴﻌﻪ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﻌﻁﻲ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﺎﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬

‫ﻤﺜﻼ ﺃﺼﺩﺭﺕ ﻤﻨﺫ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﺇﻟﻰ ﻴﻭﻤﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻔﻲ‬
‫ﺼﺩﺭ ﺍﻷﻤﺭ ﺭﻗــﻡ ‪ 133/66‬ﺍﻟﻤــﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ 02‬ﺠﻭﺍﻥ ‪1966‬‬ ‫ﺴﻨﺔ ‪1966‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻟﻤﺭﺍﺴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻜﻤﻠﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻷﻤﺭ ﻭﺘﻼﻩ‬
‫ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺼﺩﻭﺭ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺭﻗﻡ ‪12/78‬‬
‫ﻭ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1985‬ﺼﺩﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺭﻗﻡ ‪ 59/85‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺠﻲ‪،‬ﻭﻴﻭﺠﺩ ﺍﻵﻥ ﻗﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺘﻤﻬﻴﺩﻱ ﻟﻠﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ‪.‬‬

‫ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻴﺘﻌﻴﻥ ﺘﻭﺍﻓﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻭ ﺭﺸﻴﺩﺓ ﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻓﺈﻥ ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻭﻓﻲ ﻤﻘﺩﻤﺘﻬﺎ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻜل ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻹﻨﺠﺎﺡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻤﺭﺍﻓﻕ ﻟﻠﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﺜل‬
‫ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺩﺭﺴــﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ‬
‫ﺘﻠﻌﺏ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻤﺴﻴﺭﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﻁﺭﻴﻥ ﺍﻷﻜﻔﺎﺀ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺜﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﺎﺩﺓ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜــــﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻜل ﺇﺼﻼﺡ ﺤﻜﻭﻤﻲ ﻴﺒﺩﺃ ﺒﺈﺼﻼﺡ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ‬
‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﺇﺼﻼﺡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﻴﺠﺏ ﺘﻭﺠﻴﻬﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪.‬‬

‫‪03‬‬
‫ـــــــــــــــــ ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ﺍﳌﻘﺪﻣــــﺔ‬

‫ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺠﺎﺀﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺒﻤﻥ ﺘﺴﺘﻌﻴﻥ ﺒﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻫﻭ ﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻭﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻜل ﻋﻨﺎﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺩﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺫﻟﻙ ﺍﻨﻪ ﻤﻥ ﺒﺎﺏ ﺃﻭﻟﻰ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻷﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﺠﺎﻟﻪ ﺃﻭﺴﻊ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺈﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺘﺼﻭﺭ ﻭﻭﺍﻀﺢ ﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﺎ ﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﻰ ﺘﺤﻜﻡ ﺒﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺕ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﺎ ﺘﻌﻠﻕ ﺍﻷﻤﺭ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻟﻬﺎ ﺃﻭ ﻤﺎﻴﺘﻌﻠﻕ‬
‫ﺒﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﻤﻔﺎﺠﺌﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻟﺫﺍ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻫﻭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﺫﺍ ﻓﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺎﺏ ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﺞ ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺭ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻨﺭﺍﻩ ﻤﻨﻁﻘﻴﺎ ﺍﻟﻰ ﺤﺩ ﺒﻌﻴﺩ ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪:‬‬
‫ﻭﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﺫﻜﺭ ﺴﺎﺒﻘﺎ ‪ ،‬ﺘﺘﺒﻠﻭﺭ ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺍﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫" ﻤﺎﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺸﻐﻴل ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ ؟ "‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻥ ﻨﻁﺭﺡ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤﺎﻫﻲ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻥ ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻭﻥ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺤﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻥ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﻤﻨﻪ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ؟‬
‫‪ -‬ﻫل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﻴﺔ ﺒﺎﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻥ ﻴﺅﺩﻴﻬﺎ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ ‪ ،‬ﺃﻡ ﺍﻨﻪ ﻴﺩﺨل ﻀﻤﻥ‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﺔ ﻭﻻ ﻴﻌﻁﻲ ﻟﻬﺎ )ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ( ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﻼﺌﻘﺔ ﺒﻬﺎ ؟‪.‬‬
‫‪ -‬ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺴﺘﻐﻼل ﻭﺇﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﻟﺘﻜﻭﻥ ﺃﺩﺍﺓ‬
‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﺸﻴﻁ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ؟‬

‫‪ -‬ﻤﺎﻫﻲ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻨﺠﺎﺡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻫل ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﺼل ﺍﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ؟‪.‬‬

‫‪04‬‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ﺍﳌﻘﺪﻣــــﺔ‬

‫‪ -2‬ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪:‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﻭﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﺘﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴــــﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺩﻭﺭ ﻭﺍﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﻫﻡ ﻤﺼﺩﺭ ﺘﻤﻠﻜﻪ ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ‪،‬‬
‫ﻓﺈﻥ ﺤﺴﻥ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺘﻭﺠﻴﻬﻪ ﻭﺇﺴﺘﻐﻼل ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻭﻜﻔﺎﺀﺘﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻻﺘﻤﻠﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﺤﻭل ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻜﻘﻭﺓ‬
‫ﻋﺎﻤﻠﺔ ‪،‬ﻫﺫﺍ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻔﺘﻘﺭ ﻟﻠﻤﺒﺎﺩﻯﺀ ﻭﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﻻ ﻴﻌﻁﻲ ﻟﻬﺎ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺤﻘﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺇﻤﺘﺩﺍﺩﺍ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺘﻁﻠﺒﻬﺎ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺸﺅﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻥ ﻴﻅﻴﻔﻬﺎ ﺍﻹﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ‬
‫ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻤﻥ ﻴﺸﻐل ﺃﻭ ﻴﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﻤﻨﺼﺏ ﻤﺎ ﻗﺎﺩﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻪ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺃﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺠﺯﺀ ﻤﻨﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ :‬ﺘﻡ ﺍﻹﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﺒﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺼﻭل‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﻗﻤﻨﺎ ﺒﻭﺼﻑ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ ﻭﺍﻨﺘﻬﻴﻨﺎ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺍﺴﺘﻌﺭﻀﻨﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪05‬‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ﺍﳌﻘﺪﻣــــﺔ‬

‫‪ -4‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻤﺘﺯﺍﻴﺩﺍ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻫﺫﺍ‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﺎ ﺍﺩﻯ ﺍﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻥ‬
‫ﻴﺅﺩﻴﻪ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻜﺫﺍ ﻨﺠﺎﺡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻻﻴﻤﻜﻥ ﺫﻟﻙ ﻤﺎﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﻭﻕ ﺇﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﺨﺎﺼﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ‪ ،‬ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل ﺃﻭ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻜﻤﺎ ﺘﺄﺘﻲ ﻜﺫﻟﻙ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻜﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻤﺤل ﺍﻟﺒﺤﺙ"ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ"‬
‫ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺍﺌﺩﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﺍﻟﻌﻤﺭﺍﻨﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻲ ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺩﻴﻨﺔ ﻗﺩﻴﻤﺔ ﺍﻟﻨﺸﺄﺓ ﻭﻟﻡ‬
‫ﺘﻌﺭﻑ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﺘﺴﺒﻬﺎ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺤﺴﺏ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻲ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺃﻱ ﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﺘﺨﻁﻴﻁﻪ ﻀﺭﻭﺭﻴﺎﻥ ﻭﻭﺴﻴﻠﺔ‬
‫ﻤﻬﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺒﺭﻤﺠﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻨﻬﺎ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺩﻭﺍﺌﺭ‬
‫ﺤﻀﺭﻴﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﻤﻨﺎﻁﻕ ﻨﺎﺌﻴﺔ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‪:‬‬

‫ﺍﻥ ﻤﻥ ﺍﻫﻡ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺩﻓﻌﺘﻨﺎ ﺍﻟﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻥ ﻨﻠﺨﺼﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪06‬‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ﺍﳌﻘﺪﻣــــﺔ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻭﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻟﻡ ﺘﻌﻁ ﻟﻬﺎ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ‪ ،‬ﺨﺎﺼــﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺄﺭﺩﻨﺎ‬
‫ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻥ ﻴﻠﻌﺒﻪ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﻭﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺒﻴﺎﻥ ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺩﺍﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻅﻬﺎﺭ‬
‫ﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻟﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻟﻔﺕ ﺍﻹﻨﺘﺒﺎﻩ ﻭﺭﺒﻤﺎ ﺭﺩ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭ ﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﻭﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﺒﻼﺩ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﻌﺩ ﺍﻹﻫﻤﺎل ﻭﺍﻟﺘﻬﻤﻴﺵ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻪ‪.‬‬

‫‪ -6‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪:‬‬
‫ﺍﻥ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻗﺘﻨﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻰ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻪ ﻴﺘﺯﺍﻴﺩ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻤﻠﺤﻭﻅ ‪ ،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺩﻭﺭ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ‪،‬‬
‫ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎﻟﻡ ﻴﻭﻟﻰ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺤﻴﻭﻯ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎل‪،‬ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻥ‬
‫ﺘﺭﺠﻊ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻰ ﺍﻹﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴــــﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻋﻤل ﺃﻭ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻥ ﻭﻀﻊ ﺨﻁﻁ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺄﻤﻴﻥ ﺠﺯﺀ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻘﺒل‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﻨﻪ ﻤﻨﺤﻬﻡ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﺴﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻔﻨﻴﺎﺕ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻷﺠل ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﺤﺴﻨﺔ ﻟﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻴﺩ ﻋﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻟﻠﺘﺸﻐﻴل ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -7‬ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪:‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻭﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻥ ﻨﻠﺨﺹ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺍﺠﻬﺘﻨﺎ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺇﻋﺩﺍﺩﻨﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪07‬‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ﺍﳌﻘﺪﻣــــﺔ‬

‫‪ -‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﺭﺠﻤﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﻤﻜﺎﻥ ﻋﻤﻠﻲ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻷﺠﻨﺒﻴـــﺔ ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻨﺎ ﺘﺠﺎﻭﺯﻨﺎ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﻘﺹ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬

‫‪ -8‬ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪:‬‬
‫ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺍﺴﺘﻁﻌﺕ ﺍﻥ ﺃﺠﻤﻊ ﻤﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺴﺘﻜﻭﻥ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺨﻤﺴﺔ‬
‫ﻓﺼﻭل‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ﺘﺤﺩﺜﺕ ﻓﻴﻪ ﻋﻥ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻋﺎﻤﺔ ﺤﻭل ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺄﺓ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻡ‬
‫ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺜﻡ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺘﻁﺭﻗﺕ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻰ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻲ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬

‫‪-‬ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺘﺤﺩﺜﺕ ﻓﻴﻪ ﻋﻥ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﺍﻹﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻪ ﺍﻟﻌﻤﻭﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻪ ﺍﻟﺨﺼﻭﺹ‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻟﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫‪-‬ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﺘﻁﺭﻗﺕ ﻓﻴﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﻁﺭﻗﻨﺎ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺒﻲ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻟﺫﻟﻙ ﻭﺍﻨﺘﻬﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔـﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻓﻴﻪ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺒﺩﺭﺍﺴﺘﻲ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻟﻁﺭﻕ ﻭ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫‪08‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‬
‫ﺍﻷﺴﺱ ﻭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫‪09‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻷﺴﺱ ﻭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﻔﺼل‪:‬ﺘﺩﺍﺭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺃﻴﺎ ﻜﺎﻥ ﺸﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﺃﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ‪،‬ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺨﺩﻤﺎﺕ‪،‬ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﺒﺢ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺘﺘﻭﻗﻑ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻓﻤﻨﺫ ﺯﻤﻥ ﺒﻌﻴﺩ ﻋﺭﻑ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﺸﺭ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﺨل ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‬
‫ﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺒﺫل ﺃﻗﺼﻰ ﺠﻬﺩ ﻤﻤﻜﻥ‬
‫ﻹﻨﺠﺎﺡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﺃﺭﺒﺎﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﻤﻥ‬
‫ﺩﻓﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩ ﺒﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻷﺠﺭ ﺃﻭ ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﻌﺘﻤﺩ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺍﻟﺤﻤﺎﺱ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩ ﻭ ﺍﻟﻭﻋﻴﺩ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻼﺤﻅ‬
‫ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﻋﻤﺎل ﺍﻟﻴﻭﻡ ﺃﻜﺘﺭ ﺜـﻘﺎﻓﺔ ﻭﻤﻴﻼ ﻟﻠﻤﺠﺎﺩﻟﺔ ﻭﺭﻓﻀﺎ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻠﻭﻴﺢ ﺒﺎﻟﺘﻬﺩﻴﺩ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻭﻋﻴﺩ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻜﺭﺍﻩ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻜﺎﻥ ﻻﺯﻤﺎ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻷﻭل ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻡ‬
‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻷﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺘﻨﻭﻋﺔ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﺠﺎﺀ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﻟﻴﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤل ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻜﺱ ﻟﻨﺎ ﻨﻘﻁﺔ ﺘﻭﺍﺯﻥ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻭﻗﺕ ﻗﺭﻴﺏ ﻜﺎﻥ ﻴﻨﺼﺭﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻑ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺃﻋﻤﺎل ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺭﺘﺒﻁ‬
‫ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻌﺯﻭﻟﺔ‬
‫ﻜﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻨﻔﺭﺩ ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺘﻔﺴﻴﺭﺍﺕ ﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ)‪.(1‬‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (1‬ﻤﻨﺼﻭﺭ ﻓﻬﻤﻲ‪ :‬ﺃﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ 1976‬ﺹ ‪35،‬‬

‫‪10‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻷﺴﺱ ﻭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﻭﻟﻜﻥ ﺍﺘﺴﺎﻉ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭ ﺍﺯﺩﻴﺎﺩ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻅﻬﻭﺭ ﻨﻤﻭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺘﻌﻘﺩ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻭﺍﺯﺩﻴﺎﺩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻟﺫﻟﻙ ﺴﻭﻑ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺸﻬﺩﺘﻬﺎ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﻋﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﺘﺠﺴﺩ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻪ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﺯﺩﺍﺩﺕ ﻓﻴﻪ ﻤﻁﺎﻟﺏ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻭﻤﺸﺎﻏل‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻪ ﺒﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﻗﺼﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﺸﺒﻊ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﻭ ﻤﻁﺎﻟﺒﻪ‬
‫ﻭﺘﻭﻓﺭ ﻟﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻗﺩﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻓﺄﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﻭﺍﺠﺒﻬﺎ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ‬
‫ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ)‪.(1‬‬

‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺸﺅﻭﻥ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬

‫ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻬﺘﻡ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﺒﺎﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺄﺩﺍﺌﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ)‪.(2‬‬

‫ﻭﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﻫﺏ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺤﺘﻰ ﻴﺘﻴﺴﺭ ﻟﻬﺎ ﺒﺩل ﺃﻗﺼﻰ ﺠﻬﺩ ﻤﻤﻜﻥ‬
‫ﻭﺤﺘﻰ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻓﺯ ﺍﻟﻘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺒﺠﺎﻨﺏ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻴﺭﺘﻜﺯ ﺤﻭل ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻨﻘﺎﻁ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (1‬ﺩﺭﻭﻴﺵ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ – ﺘﻜﻠﻲ ﻟﻴﻠﻰ‪،‬ﺍﺼﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻷﻨﺤﻠﻭ ﻤﺼﺭﻴﺔ ‪ ،1967‬ﺹ ‪23‬‬
‫)‪ (2‬ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ‪،‬ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،1998 ،‬ﺹ ‪10‬‬

‫‪11‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻷﺴﺱ ﻭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫‪ )) -1-‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺭﺠل ﺃﻭ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻋﺒﺎﺀ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﻭﻁ ﺒﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎل‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪((.‬‬

‫‪ -2-‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻺﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻱ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﺴﺏ ﻭ‬

‫ﺍﻟﺘﻁﺎﺒﻕ ﺒﻴﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺃﻭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻭﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﺤﻤل‬
‫ﺃﻋﺒﺎﺀ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻤﻨﻌﺎ ﻟﻠﺘﻀﺨﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫‪ -3-‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﺃﻱ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬

‫ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻓﻲ ﻋﻤل ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﻋﻨﺩ ﺒﺩﺉ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺩ ﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫‪-4-‬ﻭﻀﻊ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻓﻲ ﺃﻤﺎﻜﻨﻬﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒـﺔ‪،‬ﺃﻱ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﺤﺩﻴـــﺩ ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ‬

‫ﻭ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻭﻤﺩﻯ ﺘﻁﺎﺒﻘﻬﺎ ﻤﻊ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺍﻟﺸﺎﻏل ﻟﻬﺫﺍ‬
‫)‪.(1‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤل((‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪(2):‬‬

‫ﻤﻊ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴــﺔ ﻓﻲ ﻤﻁﻠﻊ‬

‫ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺍﻀﻁﺭﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﻠﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻅﻬﻭﺭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤـﻰ > ﺒﺤﺭﻜﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ< ﻭﻗﺩ ﺒﺩﺃﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﻤﻨﺩ ﻋﺎﻡ ‪1900‬‬
‫ﻭﺤﺘﻰ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺤﺭﺏ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻥ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻓﻠﻡ ﻴﺘﻭﻟﺩ‬
‫ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﺍﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺩﻓﻌﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫)‪.(3‬‬ ‫ﺍﻟﺠﻬﺩ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﺸﺎﻜل ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (1‬ﺩﺭﻭﻴﺵ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ – ﺘﻜﻠﻲ ﻟﻴﻠﻰ‪ ،‬ﺍﺼﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻷﻨﺤﻠﻭ ﻤﺼﺭﻴﺔ ‪ ،1967‬ﺹ ‪26‬‬
‫)‪ (2‬ﻤﻨﺼﻭﺭ ﺍﺤﻤﺩ ﻤﻨﺼﻭﺭ‪ :‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪،‬ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﻜﻭﻴﺕ‪1975‬ﺹ‪6‬‬
‫)‪ (3‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪،‬ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ– ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻭﻴﺕ ‪ ، 1980‬ﺹ ‪. 18‬‬
‫‪12‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻷﺴﺱ ﻭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ‪ Frederik Taylor‬ﺭﺍﺌﺩﺍ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ‪،‬‬

‫ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﻜﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺘﻴﺔ ﻤﺘﻭﻗﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺘﺨﺘﺹ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﻴﺨﺘﺹ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺎﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤل‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺍﻗﺘﺼﺭﺕ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ‬
‫ﺒﺼﻔﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﻓﺼل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺴﺠﻼﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻭﺠﻪ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﻨﺫ‬
‫ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻓﺎﻫﻴﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻭﺼﻠﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺢ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻜﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﺜل ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺭﻓﻴﻪ ﻭﺍﻹﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻓﻭﻋﺔ ﺍﻷﺠﺭ ﻭ ﺍﻹﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﻀﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻀﺩ ﺍﻟﺤﻭﺍﺩﺙ ﻭﺍﻹﺼﺎﺒﺎﺕ )‪.(1‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺠﻭﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺎﺕ ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪.‬‬

‫ﻭﺭﻏﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻜﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺭﻓﺎﻫﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪،‬‬

‫ﺒﺩﺃ ﺍﻟﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺘﺸﻜﻴل ﻨﻘﺎﺒﺎﺕ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺤﺭﻓﻴﻴﻥ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻬﺩﻑ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﺒﺸﻜل ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ‪ 18‬ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻟﺜﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺇﻨﺸﻐﺎل ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺭﺅﻭﺱ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﻭﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻨﻘﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﺩﻋﺎ ﺍﻟﻰ‬
‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺘﻭﺴﻌﺕ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﻜﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﺤﻴﺙ ﻟﻡ ﺘﻌﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﻜﺎﺘﺏ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺃﻭ ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺒل ﺃﺴﻨﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﺤﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻐل ﻤﺭﻜﺯ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﺍﻷﻋﻠﻰ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﺯﺍﻴﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل)‪.(2‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (1‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ ‪ ،‬ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ – ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻭﻴﺕ ﺹ ‪23‬‬
‫)‪ (2‬ﻋﺎﺩل ﺤﺴﻥ‪،‬ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪ 1978‬ﺹ‪35 :‬‬

‫‪13‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻷﺴﺱ ﻭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﻭﻟﻘﺩ ﺘﺭﻜﺯ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻤﺎ‬
‫ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻪ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﻠﺼﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻨﺱ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻭﻨﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻭﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺒﺫل ﺃﻗﺼﻰ ﺠﻬﺩ ﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺒﺎﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻤﻊ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺩﺨل ﺍﻟﻤﺘﻭﻟﺩ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﻤﺜل ﺇﺤﺩﻯ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﻡ‪ ،‬ﻭﻻ ﺘﻘل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻋﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺃﻥ‬
‫ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺘﻔﺘﺤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﺎﺩﺓ ﺨﺎﻡ ﺘﺼﻠﺢ‬
‫ﻷﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺭﻜﻴﺯﺓ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺸﺅﻭﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻟﺘﺼﺒﺢ ﺍﻵﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺒﺫﺍﺘﻬﺎ ﻴﻘﻭﻡ‬
‫ﺒﺄﻋﺒﺎﺌﻬﺎ ﻭﺘﺤﻔﻅﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺃﺴﺭﻫﻡ ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻬﺎ‬
‫)‪(1‬ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪،‬ﻭﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻷﺠﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ‪،‬ﻭﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜل ﺫﻟﻙ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺃﺜﺭﻩ ﻭﻴﺭﺘﺒﻁ ﻭﺠﻭﺩﻩ ﻭﺘﻔﺎﻋﻠﻪ ﻤﻊ ﻨﻭﻉ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻨﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻪ ﻭﺭﻓﺎﻫﻴﺘﻪ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻨﻁﻠﻕ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻀﺤﻰ ﺍﻟﺭﻜﻴﺯﺓ ﻭﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‬
‫ﻋﻤﻭﻤﺎ‪،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (1‬ﻤﻨﺼﻭﺭ ﺍﺤﻤﺩ ﻤﻨﺼﻭﺭ‪ :‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪:‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ‪،‬ﺍﻟﻜﻭﻴﺕ ﺹ ‪30-26‬‬

‫‪14‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻷﺴﺱ ﻭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺇﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﻭﻀﻊ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ)ﻜﻔﺎﺀﺘﻪ( ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ)ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻪ ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻪ( ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﺒﺎﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻤﻥ ﺨﻼل‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ ﻭﺇﺭﻀﺎﺌﻬــــﻡ‬

‫) ﺍﻷﺠﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼل‪ ،‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ(‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻐﺎﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻫﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﻔﻊ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺭﺯ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ ﻭﺘﺠﺴﻴﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﻤﻠﻤﻭﺱ ﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻋﻤﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻭﺘﻐﻁﻴﺔ ﻤﺠﻤل ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻓﻲ ﺘﺼﺭﻑ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺴﺎﻫﻤﻭﻥ ﻭﻴﺴﻬﺭﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﺍ ﺒﺎﻟﻤﺅﻫﻼﺕ‬
‫ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻬﻡ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﺍﻟﻤﻬﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻜﺎﻟﺴﻬﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺩﻟﻴل ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻫﻨﺎ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﻟﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻷﺨﺭﻯ‪(1)،‬‬ ‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﻁﺭﺍﻑ‬
‫ﻤﺠﺎل ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻕ ﺠﻭ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺴﺠﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻜﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﺒﻴﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﺒﺈﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺠﺯﺀﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻼ‬
‫ﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﺒﺎﻗﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻨﻪ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﺎﺒﻴﻥ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﻌﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﺒﺎﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬﺎ ﺒﺎﻟﻘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺭﻋﺎﻴﺔ ﻤﺼﺎﻟﺤﻬﺎ‪.‬‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (1‬ﻋﺎﺩل ﺤﺴﻥ ‪ ،‬ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ﺹ‪33 :‬‬

‫‪15‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻷﺴﺱ ﻭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ‬

‫ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﺴﻠﻤﻴﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻡ ﺒﺎﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻨﺘﻬﺠﻬﺎ ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻜﺎﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺠﻤﻨﺕ‪:‬‬

‫)‪(1‬ﺍﻟﻤﻨﺎﺠﻤﻨﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻴﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ,‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺫﻟﻙ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻤﻥ‬
‫ﻭﺍﺠﺒﻪ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻟﻠﻌﺩﻴﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻻ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺍﻹﻋﻼﻡ‪ .‬ﺒل ﻴﺠﺏ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺩﻤﺠﺔ ﻀﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻜل ﺒﺎﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﻭﺒﺎﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﺘﻨﺘﻅﺭﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ,‬ﻭﻤﺎ ﺘﺴﺘﻬﺩﻓﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ ﻀﻤﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ)‪.(2‬‬

‫ﻓﺎﺭﺘﻜﺎﺯﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻨﻘﻭل ﺃﻥ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻴﻘﺘﻀﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ‬

‫ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻤﺸﺎﺭﻴﻌﻪ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻪ ﻓﻲ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﻤﺸﺎﻜﻠﻪ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻘﻠﺔ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫)‪(1‬ﺏ‪ -‬ﺠﺎﻟﻴﺎﺭﺩ‪ -‬ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻭ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍﻫﻭ ﺍﻟﺘﺴﺎﺌل ﺤﻭل ﺼﻔﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ )‪ (1984‬ﻜﺒﺎﻙ )ﻜﻨﺩﺍ(‬
‫)‪ (2‬ﺍﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭﻋﺎﺸﻭﺭ‪،‬ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪ 997‬ﺹ‪43‬‬

‫‪16‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻷﺴﺱ ﻭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ـ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻹﻟﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﺒﻴﺩﺍﻏﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻤﺨﻁﻁ‬

‫ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪(1).‬‬ ‫ﺴﻴﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ‬

‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺏ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻬﻡ‪(2).‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻱ‬

‫‪ -‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻫﺫﺍ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭﻴﻥ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻬﻡ‬
‫ﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻁﻭﻴل ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻗﺎﺌﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺒﺫﺍﺘﻬﺎ ﻴﺤﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺴﺘﻔﻴﻀﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻜل ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‬
‫ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﺘﻌﺩﻫﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻗﺎﺌﻴﺔ ﺃﺼﻼ ﺜﻡ‬
‫ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺜﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺠﺎﺀ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺎﺠﻤﻨﺕ ﺘﻅﻬﺭ ﻜﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﻠﺤﺔ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻭﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﻨﺸﺎﻁ ﺒﺼﻔﺔ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻭﺒﺩﻭﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻤﺤﺩﺩ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺠﺎﺀ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺎﺠﻤﻨﺕ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻨﺤﻭ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺇﻋﻁﺎﺀ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺃﻜﺒﺭ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺠﻤﻨﺕ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻜﻨﺴﻕ ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺭﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻫﻨﺎ ﻨﻅﺭﺓ ﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﻜﻠﻴﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻤﺘﺸﺎﺒﻜﺔ ﻭﻓﻲ ﺘﺒﻌﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ)‪(3‬‬

‫ﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (1‬ﺍﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪،‬ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺼﺭ ﺹ ‪44 :‬‬
‫)‪ (2‬ﻜﻤﺎل ﺒﺭﺒﺭ‪،‬ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺸﺒﺎﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻁ‪،1‬ﻤﺼﺭ‪ 1994‬ﺹ ‪38:‬‬
‫)‪ (3‬ﻤﺤﺎﻀﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﺠﻤﻨﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻟـ‪ :‬ﺴﻌﻴﺩ ﺍﻟﻁﻴﺏ‪،‬ﺃﺴﺘﺎﺫ ﻤﺤﺎﻀﺭ ﺒﺎﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‬

‫‪17‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻷﺴﺱ ﻭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﻫﺫﺍ ﻭﺇﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﺠﻤﻨﺕ ﻻ ﺘﻬﺩﻑ ﻓﻘﻁ ﺇﻟﻰ ﺘﺼﻭﺭ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ‬
‫ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒل ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‪.‬‬

‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﺠﻤﻨﺕ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻭﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ ﻭﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺘﺤﺩﺩ ﻓﻲ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﺈﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻴﺘﻁﻠﺏ‬
‫ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺸﺎﻭﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﻴﻌﻨﻲ ﺘﻭﻀﻴﺢ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫‪-‬ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺤﺘﻭﻱ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﻭﻑ ﻨﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻓﺼﻠﻨﺎ ﻫﺩﺍ ﺒﺈﺴﻬﺎﺏ ﻭﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻌﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﺘﺸﺤﺫ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﺘﻭﻓﻴﺭﻫﺎ ﻭﺇﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﺘﻀﻲ ﺭﺴﻡ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ‬
‫ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﻋﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻤﺎ ﻴﻜﻔل ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺭﻀﺎ ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻌﻴﻥ ﻫﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﺘﺴﻠﺢ ﺒﺄﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﻜل ﻤﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺤﻤﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻋﻠﻤﻲ ﻭﺍﻗﻌﻲ‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻷﺴﺱ ﻭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫‪-‬ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺎﻨﻲ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻔﺎﺌﺽ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺠﺯ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺸﻜﻭ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻥ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻨﺠﺩ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺃﻗﺴﺎﻡ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﻀﻐﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻋﺩﻡ ﺇﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻟﻘﻠﺔ‬
‫ﻭﻀﻌﻑ‬ ‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ)‪(1‬‬ ‫ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻗﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻨﺎﻕ ﻭﺍﺭﺘﺒﺎﻜﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻨﻲ‪ ،‬ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻭﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪(1).‬‬

‫ﻓﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻡ ﺒﺎﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﻬﺠﻬﺎ ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ‬
‫ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻤل ﺒﻪ ﻓﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻭﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻭﻑ ﺃﻋﺭﻀﻪ ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻴﻬــــــــﺎ‪.‬‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (1‬ﻋﺎﺸﻭﺭ ﺍﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ – ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ – ﺒﻴﺭﻭﺕ – ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪ 1986 :‬ﺹ ‪267 ،‬‬

‫‪19‬‬
 ‫ﺘﺨﻁﻴــــﻁ ﺍﻟﻘـــــﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴــــــﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪(1‬‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ‬

‫ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺎﺌﺽ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺠﺯ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺯﺍﺌﺩﺓ‬ ‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬ ‫ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ‬
‫‪CONTRACTION‬‬ ‫‪EXPANSION‬‬ ‫ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‬
‫‪ADJUSTEMENT‬‬
‫‪ -‬ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ‪ ،‬ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻨﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ 2000‬ﺹ ‪35 :‬‬

‫‪20‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻷﺴﺱ ﻭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﺃﻨﻪ ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‬ ‫)‪(1‬‬ ‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻭﺒﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﺎﻟﻘﻭﺓ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﺤﺎﻟﻴﺎ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻨﺼل ﺇﻟﻰ ﺼﺎﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻁﻠﺏ‬
‫ﺍﻷﻤﺭ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺠﺩﺩ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﺠﻠـﺏ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻌﻴﻴﻥ‬
‫ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺃﺤﻭﺍل ﺃﺨﺭﻯ ﻗﺩ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺨﻁﻁ ﻟﻠﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺯﺍﺌﺩﺓ‪،‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﺄﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﺘﻌﺩﻴل ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻹﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﺵ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺃﻏﺭﺍﺽ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻻ ﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻷﺠل ﺍﻟﻁﻭﻴل ﻜﻤﺩﺨل ﻟﻼﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ‪,‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ‪,‬ﻓﻘﺩ ﻴﺭﺠﻊ ﻓﺸل ﺃﻱ‬
‫ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻨﻘﺹ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻀﻔﻲ ﺇﻟﻰ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪,‬ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻵﺘﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻁﻭﻴل ﺍﻷﺠل‬
‫ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﺒﺔ ﻭﺍﺠﺘﺫﺍﺒﻬﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺤﻠﻴل ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﻀﻊ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﻴﺔ ﻜﺎﻷﺠﻭﺭ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ‪ ,‬ﻤﻌﺩل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ‪ ,‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ‪ ,‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻗﺼﻴﺭ ﺍﻷﺠل‪,‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺒﻨﺎﺅﻩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺇﻗﺭﺍﺭﺍ ﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻔل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ‪.‬‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (1‬ﻜﻤﺎل ﺒﺭﺒﺭ‪،‬ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺸﺒﺎﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻁ ‪ ،1‬ﻤﺼﺭ ﺹ ‪73‬‬

‫‪21‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻷﺴﺱ ﻭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻷﻤﺎﻜﻥ ﺍﻟﺸﺎﻏﺭﺓ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪ :‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﺒﺎﺏ‬
‫ﺍﻹﺤﺎﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﺵ ‪,‬ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻔﺼل ‪,‬ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ‪ ,‬ﺍﻹﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﻀﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﺩل ﻟﻠﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ‪:‬ﺤﻴﺙ ﺘﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺤﺠﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻜل ﻗﺴﻡ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻭﺯﻉ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻁﺒﻘﺎ‬
‫ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﺎ ﺘﻔﺎﺩﻴﺎ ﻷﻱ ﻋﺠﺯ ﺃﻭ ﻓﺎﺌﺽ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻋﻨﺩ ﻜل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ‪ ,‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻼﺝ‪(1).‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺃﻤﺎﻜﻥ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ‪ ,‬ﻹﺘﺤﺎﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺘﺒﺭﺯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﺎ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﻓﻭﺍﺌﺩ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻔﺘﺭﺍﺕ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻗﺎﺩﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻁﻭﻴل ﺍﻷﺠل ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (1‬ﺨﺎﻟﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﺜﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ‪،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻐﺩﺍﺩ ﺍﻟﻌﺭﺍﻕ ‪ 2003،‬ﺹ ‪.30‬‬

‫‪22‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻷﺴﺱ ﻭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪:‬ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻹﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺈﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻌﺩ ﺩ ﻭﺍﻟﻨﻭﻉ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺎﺭﻴﺦ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻓﻘﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺴﻨﺔ ﺃ ﻭﺃﻜﺜﺭ ﻭﻤﻥ )*( ﻭﺍﻗﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﻘـــﻭﻯ‬
‫)‪(1‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍ ﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺘﻐﻴﻴﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﺎ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺏ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺝ ﻭﺴﺎﺌل ﺴﺩ ﺍﻟﻌﺠﺯ ﻭ‬

‫ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍ ﻟﺯﺍﺌﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﻭﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ‬
‫‪(2)....‬‬ ‫ﻤﺜل ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ‪ ,‬ﺍﻟﻨﻘل ‪ ,‬ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ‪ ,‬ﺘﺭﻙ ﺍ ﻟﺨﺩﻤﺔ‬

‫ﺜﻡ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺘﺎﺭﻴﺦ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻷﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﻭ ﺍﻟﻁﻠـﺏ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻫﻭﺍ ﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ ﻤﻊ ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﺤﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﻭﺇﻟﻰ ﺍ ﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺨﻼل ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ ﻭﻤﻨــﻪ ﻴﺴﺘﻨﺒـﻁ‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ‪ ,‬ﻭﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍ ﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (1‬ﻋﺎﺸﻭﺭ ﺍﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ – ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ – ﺒﻴﺭﻭﺕ – ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪ 1986 :‬ﺹ ‪267 ،‬‬
‫‪(2)George –egg :oudit des emplois et gestion prévisionnelles des recources‬‬ ‫‪humaines, ed,‬‬
‫‪d’organisation ,france1987.page 63‬‬

‫‪23‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻷﺴﺱ ﻭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﺘﻭﺠﺩ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﻭﺘﻌﺭﻑ ﺒﺎﺴــــﻡ ‪Markov‬‬

‫) ﻤﺎﺭﻜﻭﻑ( ﻓﻬﻲ ﺘﺩﺭﺱ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺤﺭﻜﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺯﻤﻥ ﻤﻌﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﺤﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺯﻤﻥ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ‪,‬ﻓﺈﺫﺍ ﻋﺭﻓﻨﺎ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺤﺩﻭﺙ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ‬
‫‪(1).‬‬ ‫ﺒﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴـﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‬

‫ﺇﺫﺍ ﺍﻓﺘﺭﻀﻨﺎ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﻴﻥ ﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺨﻼل ﺍﻟﺨﻤﺱ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ ﻫﻭ ‪100‬‬
‫ﻓﺭﺩ ﻭﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﻭﻗﻊ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻫﻭ‪10‬ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺒﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ‬
‫ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﺎﻟـــﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ= ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﻭﻗﻊ ﻋﻠﻴﻬــــﻡ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‪/‬ﻋﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﻴﻥ = ‪.0,1 = 100 / 10‬‬

‫ﻭﺇﺫﺍ ﻓﺭﺽ ﺃﻥ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺸﺭﺓ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻭﻗﻊ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔــﺔ‬
‫ﺭﺸﺢ ﻤﻨﻬـﻡ ) ‪ ( 5‬ﺨﻤﺴﺔ ﻟﻼﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻬﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺸﺭﺓ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﺨﺘﻴﺭ ﺨﻤﺴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺍﻟﺘﺭﺸﻴﺢ ﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪:‬‬

‫ﻋﺩﺩﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪ /‬ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺭﺸﺤﻭﺍ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ‪ /‬ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩﺍﻟﺫﻴﻥ ﻭﻗــــﻊ ﻋﻠﻴﻬـــﻡ‬

‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ=‪0,5= 10/5‬‬

‫ﺇﺫﺍ ﺃﺭﺩﻨﺎ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺘﺭﺸﻴﺢ ﺸﺨﺹ ﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‬

‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﺎﻓﺘﺭﺍﺽ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل = ﺤﺎﺼل ﻀﺭﺏ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ‬
‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ*ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﻤﺭﺤﻠـــــﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﺇﻟـــﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ =‪. 0,050= 0,50 *0,1‬‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) Herard jacques : téchniques de l’ingénieur traite l’entreprise industrielle , structure‬‬ ‫‪et organisation‬‬
‫‪de l’entreprise .paris 2001‬‬

‫‪24‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻷﺴﺱ ﻭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺒﻕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻫﻲ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﻴﻥ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﻴﻥ ‪.‬‬

‫ﻓﻠﻜﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻓﻘﺎ ﻷﺴﻠﻭﺏ ﻋﻤﻠﻲ ﻓﺈﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﻴﻘﻀﻲ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻤﺴﺒﻕ‬
‫ﻟﻠﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺘﻭﺍﻓﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻡ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ‪ ,‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﻜﻤﻌﻴﺎﺭ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻱ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺘﻭﺍﻓﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻡ ﻟﻀﻤﺎﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻠﻌﻤل ‪ ,‬ﻭ ﻴﺭﺘﻜﺯ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺠﺎﻨﺒﻴﻥ ﻫﻤﺎ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻜﻤﺩﺨل‬

‫ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺘﻭﺍﻓﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻡ ﻟﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪ ,‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﺇﻟﻰ ﺨﻁﻭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻭ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ‬
‫ﺒﺎﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪,‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﻴﻥ ﻹﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺃﺨﺫ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﻤﺜل‬
‫ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﺏ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺇﻨﻬﺎﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ‪ ,‬ﺍﻹﺤﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﺵ ﻭﻤﺎ ﺸﺎﺒﻪ ﺫﻟﻙ ‪ ,‬ﻭﺒﻌﺩ‬
‫ﺃﺨﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻜﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﻟﻤﻭﺍﺠﻬــﺔ ﺍﻹﺠﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺃﻡ ﻻ ؟ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﻴﻥ ﻟﺸﻐل ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻵﺘﻲ ‪:‬‬

‫‪ (1‬ﻋﺏﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ ‪.‬‬

‫‪ (2‬ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﺃﻥ ﻴﻨﺠﺯﻫﺎ ﺨﻼل ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‪.‬‬
‫‪ (3‬ﺒﻘﺴﻤﺔ )‪(1‬ﻋﻠﻰ)‪ (2‬ﻨﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻨﻁﺎﻗﻪ‬
‫ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ ‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻷﺴﺱ ﻭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺴﻤﺔ ﻴﻌﻁﻲ ﺭﻗﻤﺎ ﺼﺤﻴﺤﺎ‪ ,‬ﻓﻬل ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﻓﺭﺩ‬
‫ﺠﺩﻴﺩ ؟ ﻴﻭﺠﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻗﺘﺎ ﺇﻀﺎﻓﻴﺎ ﺒﺨﻼﻑ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻪ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺫﺍ ﻭﺠﺩ ﻓﺭﺩﺍ ﻴﻌﻤل ﻓﻲ ﻋﻤل ﻤﻤﺎﺜل ﻭﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻴﻤﻜﻥ ﻨﻘﻠـــﻪ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﻤﻥ ‪.‬‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺃﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﻋﺒﺊ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﻌﻁﻴﻨﺎ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﻴﻥ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻜﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ ‪.‬‬

‫ﻨﻔﺭﺽ ﺃﻨﻪ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﻋﺒﺊ ﺍﻟﻌﻤل‪ ,‬ﺍﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﺤﺩ ﻋﺸﺭ ﻓﺭﺩﺍ ﻹﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﻴﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﻠﻴل ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻌﻤل‪ ,‬ﻷﻨﻪ‬
‫ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﺘﻭﺍﺠﺩ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻜﺎﻤل ﻁﻭﺍل ﺍﻟﺸﻬﺭ ﺍﻟﻘﺎﺩﻡ ﺩﻭﻥ ﺘﻐﻴﺏ ﺃﺤﺩ‪,‬‬
‫ﻭﻴﻭﺠﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻴﺠﺏ ﺃﺨﺩﻫﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺴﺒﺎﻥ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺏ‪.‬‬ ‫أ(‬

‫ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﻥ‪.‬‬ ‫ب(‬

‫ﻓﻜل ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺏ‪/‬ﻫﻲ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺭﻏﻡ ﺠﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﺃ(‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻭﺠﻭﺩﻩ‪ ,‬ﻭﻴﺤﺴﺏ ﺍﻟﺘﻐﻴﺏ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻤﻌﺩل ﺃﻭ ﻨﺴﺒﺔ ﻟﻌﺩﺩ ﺍﻷﻴﺎﻡ ﺍﻟﻀﺎﺌﻌﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺈﺠﻤﺎﻟﻲ ﺃﻴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻓﺘﺭﺍﺽ ﺃﻨﻬﻡ ﻤﻭﺠﻭﺩﻴﻥ ﺠﻤﻴﻌﺎ ﺃﻱ ﻴﺤﺴﺏ‬
‫ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ)‪(1‬‬
‫ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺘﻐﻴﺏ = ﻋﺩﺩ ﺃﻴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻀﺎﺌﻌﺔ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻟﺘﻐﻴﺏ ‪ /‬ﻋﺩﺩ ﺃﻴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ‪+‬‬
‫ﻋﺩﺩﺃﻴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻀﺎﺌﻌـــــــﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺨﺎﻟﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﺜﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ‪،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩ‪،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻐﺩﺍﺩ ﺍﻟﻌﺭﺍﻕ ‪ 2003،‬ﺹ‪.35‬‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫ﺤﺴﻥ ﺍﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺒﻠﻭﻁ ‪ ،‬ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻁ‪1‬‬ ‫)‪(1‬‬
‫ﻟﺒﻨﺎﻥ ‪ 2000 ،‬ﺹ‪. 28:‬‬
‫‪26‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻷﺴﺱ ﻭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺘﺯﺍﻴﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﺩل ﺍﻨﺨﻔﺎﻀﺎ ﻓﻲ ﻗﻭﺓ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺤﺘﻰ ﻭ ﻟﻭ‬
‫ﻴﺘﺤﺼل ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺏ ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻷﺠﺭ ‪,‬ﻭﺍﺴﺘﺩﺭﺍﻙ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻌﻭﻴﺽ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻭﻗﺕ ﺇﻀﺎﻓﻲ ‪,‬ﻟﺫﺍﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﺩل ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺘﺤﻠﻴـــل ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺏ ﻭﺃﺴﺒﺎﺏ ﺫﺍﻟﻙ ‪,‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻟﻠﻌﻼﺝ ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ‬
‫‪(1).‬‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘــﻲ ﻴﺠﺏ ﻤﻌﺭﻓﺘﻬﺎ‬

‫ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤل ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻗﺩ ﻴﻜﺸﻑ ﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺌﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻫﻲ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﻐﻴﺒﺎ ‪,‬ﻭ ﻗﺩ ﻴﻜﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺫﺍﺘﻪ ‪.‬ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﻴﺩ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﻌﺭﻑ ﺃﻥ ‪ % 10‬ﻤﻥ ﻋﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺘﺴﺒﺏ ﻓﻲ ‪ % 80‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﻋﺩﺩ ﺃﻴﺎﻡ ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻟﻠﻌﻼﺝ‪.‬‬

‫ﺴﺒﺏ ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ‪ :‬ﻓﻬل ﺴﺒﺏ ﺍﻟﻤﺭﺽ ﺃﻭ ﺤﻭﺍﺩﺙ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻼﺕ ﺃﻭ ﺒﺴﺒﺏ‬
‫ﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻼﺕ‪ ,‬ﻓﻌﻼﺝ ﻤﻌﻅﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻓﻲ ﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤل‬
‫ﻨﻔﺴﻪ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ‪ :‬ﻴﻔﻴﺩ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻭﺘﺒﻭﻴﺏ ﺍﻟﺘﻐﻴﺏ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺯﻤﻥ ‪,‬ﻓﻬل ﻴﻜﺜﺭ ﻗﺒل ﺃﻭ ﺒﻌﺩ ﺍﻹﺠﺎﺯﺓ‬
‫ﺍﻷﺴﺒﻭﻋﻴﺔ؟‪ ,‬ﺃﻭ ﻗﺒل ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻷﻋﻴﺎﺩ ؟‪,‬ﻓﺘﺩل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭ ﺘﺤﻤل‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﻭﺍﻟﺠﻨﺱ‪ :‬ﺩﻟﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺏ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻼﺕ‬
‫ﺒﻠﻐﺕ ‪ % 6.5‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻫﻲ ‪ % 3.2‬ﻟﻠﺭﺠﺎل ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻤﻌﺩل ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻷﻗل ﻤﻥ ﻋﺸﺭﻴﻥ ﻋﺎﻤﺎ‬
‫‪ % 2,1‬ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻤﻌﺩل ‪ % 3.4‬ﻟﻜل ﺍﻟﻌﻤﺎل‪.‬ﻭﺒﻠﻎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﺩل ‪ %2.80‬ﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﺭ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺨﻤﺱ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻭﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﻭﺨﻤﺴﻴﻥ ﻋﺎﻤﺎ‪ ،‬ﻭﻻ ﺸﻙ ﺃﻥ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻟﻌﺏﺀ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (1‬ﺤﺴﻥ ﺍﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺒﻠﻭﻁ ‪ ،‬ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻁ‪،1‬ﻟﺒﻨﺎﻥ ﺹ‪31:‬‬
‫)‪ (2‬ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻐﻔﺎﺭ ﺤﻨﻔﻲ – ﺒﻴﺭﻭﺕ – ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪ 1991‬ﺹ ‪132‬‬
‫‪27‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻷﺴﺱ ﻭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺴﺒﺏ ﺍﻟﺘﻐﻴﺏ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻁﻭﻴﻠﺔ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤل ﻨﻤﻁﻲ ﻤﻊ ﻀﻌﻑ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪ ,‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺴﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﺝ‪ ،‬ﻤﺜل‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺎﺌل ﻓﻲ ﻴﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺏ(ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﻥ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﺃﻴﻀﺎ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻘﺩﺍﻥ ﻓﺭﺩ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﺒﺴﺒﺏ‬
‫ﺍﻹﺤﺎﻟﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﺵ ﻭﺍﻟﻭﻓﺎﺓ ﻭﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺃﺨﺭﻯ‪ ,‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻤﻌﺩل‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪(1).‬‬ ‫ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﻥ ﻴﻘﻴﺱ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻭﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‬

‫ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﻤﺅﺸﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻌﻤل‪ ,‬ﻓﺘﺯﺍﻴﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﺩل ﻴﺴﺒﺏ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻤﺸﺎﻜل ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤﺸﺎﻜل ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻌﻴﻴﻥ ﻓﺭﺩ ﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻐﺭﻕ ﻓـﻲ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻭﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺸﺎﻜل ﻟﻸﻋﺩﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺸﻐﻭﺭ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺘﺭﻙ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻌﻴﻴﻥ ﻋﺎﻤل ﺠﺩﻴﺩ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺸﻐﻴل ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﻥ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻁﺭﻕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻟﻜﻥ ﻴﺠﺏ ﻋﻨﺩ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﺒﺄﻨﻪ ﺘﻡ ﺍﻟﺤﺴﺎﺏ ﻭﻓﻘﺎ ﻷﺴﻠﻭﺏ ﻤﻤﺎﺜل ﻭﻋﻤﻭﻤﺎ ﻓﺈﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﻌﻴﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺎﺭﻜﻴﻥ ﻟﻠﺨﺩﻤﺔ‬ ‫ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﺩل ﺘﺄﺨﺫ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺨﻼل ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻭﻴﺤﺴﺏ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫ﻤﻌﺩل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ = ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﻌﻴﻨﻴﻥ‪+‬ﻋﺩﺩ‬

‫ﺍﻟﻌﻤـﺎل ﺘﺎﺭﻜــــﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ /‬ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ*‪.2‬‬

‫‪-‬ﻨﺎﺼﺭ ﺩﺍﺩﻱ ﻋﺩﻭﻥ ‪،‬ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪.2004‬‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫)‪(1‬ﺤﺴﻥ ﺍﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺒﻠﻭﻁ‪،‬ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻁ‪،1‬ﻟﺒﻨﺎﻥ‬
‫ﺹ‪34:‬‬
‫‪28‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻷﺴﺱ ﻭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺤﺎﻻﺕ ﺘﺭﻙ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﻤﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﻫﺅﻻﺀ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﻭﺍﻟﺠﻨﺱ ﻭﺍﻟﻤﻭﻁﻥ ‪,‬ﻟﺫﻟﻙ ﻴﺠﺏ ﺍﻷﺨﺫ ﻋﻨﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻌﺩل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺴﺒﺎﻥ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻤﻴﺯﺍﺕ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺴﻭﻑ ﻨﺭﻜﺯ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻉ ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺼﻑ ﺒﺎﻟﻨﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩﺓ‪,‬ﺃﻱ ﺍﻟﺨﺎﺹ‬
‫ﺒﺄﻋﻀﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻴﻌﺭﻑ ﺃﻱ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺄﻨﻪ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﻋﻨﻪ ‪ ,‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻔل ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﻫﺫﺍ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻭ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻟﻁﻭل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﺤﺘﻰ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻨﺎ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫* ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺤﺼﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴـﺔ‪ ,‬ﻭﺫﻟـﻙ ﻴﻬــﺩﻑ ‪:‬‬

‫ﺃ ( ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ ,‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺼﺩﺭﺍ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪.‬‬
‫ﺏ( ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ ,‬ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬
‫ﺝ( ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﺤل ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻫﻲ ﺇﺘﺤﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺸﺄﻥ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﻓﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ ,‬ﻴﻌﻨﻲ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺃﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﺃﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﺘﻔﻭﻕ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺤﺎﻟﻴﺎ‪ ,‬ﻓﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﺹ ﻤﺤﻭﺭ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (1‬ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻐﻔﺎﺭ ﺤﻨﻔﻲ – ﺒﻴﺭﻭﺕ – ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪ 1991‬ﺹ ‪137‬‬
‫‪29‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻷﺴﺱ ﻭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺃﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﻔﻬﻭﻤﻪ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬

‫ﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺤﺼﺭ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ ,‬ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﺘﻐﻁﻴﺔ ﺃﻭ ﺴﺩ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ‪ ,‬ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺠﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪:‬‬

‫ﻴﻨﺩﺭﺝ ﺘﺤﺕ ﺒﻨﺩ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ‬
‫‪(1).‬‬ ‫ﻓﺭﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ‬

‫‪ (1‬ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻤﻌﺩل ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﻓﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ ,‬ﻭ ﻴﺅﺩﻱ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﺒــﺅ‬
‫ﺒﻤﻌﺩل ﺍﻹﺤﻼل‪ ,‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺒﻨﻲ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﺩل‬
‫ﻋﻠـﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻜﻤـــﻲ‪.‬‬

‫‪ (2‬ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﻁﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺠﺎﻨﺏ ﻤﻌﺩل ﺍﻹﺤﻼل ﺃﻭ‬

‫ﺍﻟﺘﻌﻭﻴﺽ‪.‬‬

‫‪ (3‬ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺴﻬﻴل ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬
‫ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ‪.‬‬

‫ﻓﻔﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻔﺎﻗﺩ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺴﺎﺱ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ‪ ,‬ﻓﺎﻟﻤﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻓﻘﺩﺍﻥ ﻜﺒﺎﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻗﺔ ﻭﻴﺭﺠﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﻘﺩﺍﻥ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻹﺤﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﺵ‪ ,‬ﻋﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺠﺴﻤﺎﻨﻴﺔ‪ ,‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﺘﻼﺅﻡ ﻤﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (1‬ﺍﻤﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪،‬ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻅﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻁ‪1‬‬
‫ﻟﺒﻨﺎﻥ‪2000،‬ﺹ ‪23‬‬
‫‪30‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻷﺴﺱ ﻭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻹﺤﺎﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﺵ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻨﺒﺄ ﺒﻬﺎ‬
‫ﺒﻁﺭﻴﻘــﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‪ ,‬ﻭﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻟﺘﺼﻭﺭ ﺃﺜﺭ ﺍﻹﺤﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﺵ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﻜﺸﻑ ﺃﻭ ﺒﻴﺎﻥ ﺍﻹﺤﺎﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﺵ‪ ,‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻜﺸﻑ‬
‫ﻴﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻹﺤﺎﻟﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﺵ ‪ ,‬ﻭﻋﻠﻰ‬
‫ﻀﻭﺀ ﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﺤﻼل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻌﺠﺯ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺒﺩﻨﻴﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻼﺅﻡ ﻤﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ‪.‬‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﻁﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻓﺘﺭﺓ‬

‫ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺒﻴﻥ ﺨﻤﺱ ﻭﻋﺸﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻤﻘﺒﻠﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﻤﻘﺩﺍﺭﻩ‪ ،‬ﻭﻤﺎ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻓﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺨﻼل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻟﺸﻐل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫ﻭﻨﺸﻴﺭ ﻫﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒل ﺒﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻨﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻀﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻨﻤﻭ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﺯﻭﺩﻨﺎ ﺫﻟﻙ ﺒﺄﺴﺎﺱ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﺒﺅ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺤﺼﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻨﻁﻠﻕ ﺍﺒﺘﺩﺍﺀ ﻤﻥ‬
‫ﺤﺼﺭ ﻋﺩﺩ ﻭﻨﻭﻉ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺇﺼﻼﺡ ﺍﻟﺠﺭﺩ‪.‬‬

‫ﻋﻨﺩ ﺤﺼﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﺃﻱ ﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﻗﺩ ﺘﺤﺩﺙ‬

‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ – ﻓﻘﺩ ﻴﺤﺩﺙ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺃﻥ ﻴﻌﺩ ﺸﺨﺹ ﻷﺤﺩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘل ﺃﻭ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﺠﺎل ﻤﻬﻨﺘﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺤﺼﺭ ﻭﺠﺭﺩ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻫﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻴﺩﺨل‬

‫ﺩﺍﺨل ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺠﺭﺩ‪ ،‬ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺠﺭﺩ ﻤﻥ ﺒﻨﻭﺩ‪ ،‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻗﺎﺌﻤﺔ‬
‫ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻡ ﺤﺼﺭﻫﻡ‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻷﺴﺱ ﻭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻫﻲ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻋﻥ ﻜل ﻓﺭﺩ ) ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺘــﻭﻯ‬

‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ .( ....‬ﻭﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺼﺤﺔ ﻭﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻁﺎﺓ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺠﻠﺔ‬
‫ﻴﺘﻡ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻟﻠﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻨﺼل ﺇﻟﻰ ﻫﺫﻩ ﻓﺈﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻗﺎﺌﻤﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﺼﻭﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻭﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻫﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻡ ﺤﺼﺭﻫﻡ ﺒﻘﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﺠﺭﺩ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻟﻠﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻐﻠﻭﻨﻬﺎ ﺤﺎﻟﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻬﻡ ﻻ‬
‫ﻴﻤﺘﻠﻜﻭﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺃﻋﻠﻰ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻨﻬـﻡ‬
‫ﻴﻤﻜﻨﻬـﻡ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻭ ﺸﻐل ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﻌﺩ ﺤﺼﻭﻟﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺩﺭ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪،‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﺔ ﻟﺸﻐل ﻤﺭﺍﻜﺯ ﻋﻠﻴﺎ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻭﺍﻓﺭﺕ‬
‫ﺤﺎﻟﻴﺎ‪(1) .‬‬

‫‪-‬ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺤﺼﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ – ﻭﻻﺸﻙ ﺃﻥ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺘﺼﺒﺢ ﻋﺩﻴﻤﺔ ﺍﻟﺠﺩﻭﻯ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﻭﺇﺒﻼﻏﻬﺎ ﻟﻠﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫* ﻭﻴﺘﻡ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ )‪(2‬‬

‫‪ (1‬ﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫‪ (2‬ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻟﺸﺎﻏﻠﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫‪ (3‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻭﻀﺎﻉ ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (1‬ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺸﻨﻭﺍﻨﻲ‪،‬ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻤﺩﺨل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺸﺒﺎﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪،‬ﻁ‪،1‬ﻤﺼﺭ‪ 1994‬ﺹ‪.54‬‬
‫)‪ (2‬ﺍﻤﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪،‬ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻅﺔﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻁ‪ 1‬ﻟﺒﻨﺎﻥ‪2000،‬ﺹ ‪.68‬‬

‫‪32‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻷﺴﺱ ﻭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺤﺎﻟﻴﺎ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ – ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻟﻪ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﻓﻲ‬
‫ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﻤﻌﻘﻭﻟﺔ – ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻻ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻴﻪ ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺒﺎﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻓﺭ ﺃﻭ ﻋﺠﺯ ﺤﺎﻟﻲ ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻹﺤﻼل ﻓﺈﺫﺍ ﺍﺘﻀﺢ ﺃﻨﻪ‬
‫ﺴﺘﺤﺩﺙ ﺤﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﺇﺤﺎﻟﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﺵ ﻗﺭﻴﺒﺎ ﻭﺘﻌﺭﻓﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﻫﻠﻪ ﻟﺸﻐل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ‪ ,‬ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻜﻭﻥ ﻗﺩ ﻭﺼﻠﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻐﻁﻴﺔ ﻟﻠﻔﺭﻉ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻋﺎﻤل ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻋﻨﺼﺭ‬ ‫ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤل ﻭﻗﻭﻋﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﺠﻭﻫﺭﻱ ﻓﺈﺫﺍ ﻤﺎ ﺍﺘﻀﺢ*ﺒﺎﻟﺩﻟﻴل* ﻭﺠﻭﺩ ﺸﺨﺹ ﻏﻴﺭ ﻤﺅﻫل ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﻘﻊ ﻓﻲ ﺃﺩﻨﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻴﺸﻐل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﻤﻨﺫ ﻤﺩﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﺴﻭﻑ ﻴﺭﻗﻲ‪،‬ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ‬
‫ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻏﻴﺭ ﻤﺅﻫل ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻴﺸﻐل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﻨﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻨﺫ ﻤﺩﺓ‬
‫ﻗﺼﻴﺭﺓ ﻓﻬﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺘﻨﻘﺼﻪ ﻭﻟﻜﻥ ﻟﺩﻴﻪ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻷﺴﺱ ﻭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل‪:‬‬
‫ﻭﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻘﻭل ﺍﻥ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻥ‬
‫ﺍﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻪ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻫﻲ ﺘﺘﻤﺤﻭﺭ ﺤﻭل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺭﺠل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﻭﺠﻪ ﻭﺇﻨﻬﺎ ﺘﺭﺍﻋﻲ‬
‫ﻜﺫﺍﻟﻙ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﺴﺏ ﺒﻴﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻊ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺩ ﻀﺭﻭﺭﻴﺎ ﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﺃﻱ‬
‫ﻋﻤل ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻨﻭﻋﻪ ﻜﻤﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻋﺭﻓﺘﻪ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻨﺫ‬
‫ﻤﺎﻴﺯﻴﺩ ﻋﻥ ﻗﺭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﻤﺎﻥ ﻜﺎﻥ ﻴﺘﺠﻪ ﺩﻭﻤﺎ ﻨﺤﻭ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻔﺭﺩ ﻜﻌﻨﺼﺭ ﻫﺎﻡ ﻓﻲ ﺃﻱ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﺘﺠﻠﻰ ﺫﺍﻟﻙ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺭﻓﺎﻫﻴﺘﻪ ﻭﺘﻜﻭﻴﻨﻪ ﺘﻜﻭﻴﻨﺎ‬
‫ﻤﺘﻭﺍﺼﻼ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻋﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻷﺨﺭﻯ‬
‫ﺴﻭﺍﺀﺍ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ ﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟـــﺫﻱ ﻋﺭﻓﺘﻪ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﺭﻑ ﻨﻘﻠﺔ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻤﻨﺠﻤﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺫﺍﻟﻙ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻤﻥ‬
‫ﻭﺍﺠﺒﻪ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺠﺎﺀ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺠﻤﺕ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻨﺤﻭ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻋﻁﺎﺀ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻋﺭﻓﻨﺎ ﻜﺫﺍﻟﻙ ﺍﻟﻰ ﺍﻥ ﺍﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻰ ﺍﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻓﻨﻴﺔ ﻭﻋﻠﻤﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﻴﺘﺠﻠﻰ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺭﺴﻡ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺱ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺍﺴﺘﺤﺴﺎﻥ ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻬﺎ ﻟﻜﻲ ﻴﻀﻤﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻨﺠﺎﺡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﻁﻭﺭﻫﺎ‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻭﻡ ﻓﺈﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﺭﻑ ﺘﻁﻭﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻭﻤﻬﻤﺎ ﺍﻋﺘﻤﺩ ﻓﻴﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻜﻤﻨﻬﺞ ﻋﻠﻤﻲ ﻭﻋﻤﻠﻲ ﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼــــل ﺍﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬

‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫‪35‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﻔﺼل‪ :‬ﺇﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪،‬‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺒﺎﺭﺯﺓ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ‪،‬ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫‪،‬ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪،‬ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ‪،‬ﺘﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺌﻠﺔ ‪،‬ﻓﻤﺎ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ؟ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺴﻭﻑ ﻨﺤﺎﻭل ﺘﺒﻴﺎﻥ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭ ﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪ ،‬ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺒﺎﺭﺯﺓ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫)‪(1‬ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪،‬ﺍﻟﻌﻨﺎ ﺼﺭ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻥ‪،‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺌﻠﺔ ‪،‬ﻓﻤﺎ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ؟‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ :‬ﺒﻤﻌﻨﻲ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺃﻭ ﺘﻌﻬﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﻨﺩﺓ ﻟﻪ ﺒﻘﺩﺭ‬
‫ﻤﺎ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﻤﻥ ﺠﻬﺩ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻴﻭﺠﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﻟﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﻤﻥ‬

‫ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﺘﻤﺎﺜل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﻨﺩﺓ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻴﺠﺏ‬
‫ﺘﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‪(2).‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) moovey J . D : Les principes d’organisation Rev .ed , New work‬‬
‫‪Harper et row 1947 P.119‬‬
‫)‪(2‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻘﺎﺴﻡ ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ ﻭﻤﻬﺩﻱ ﺤﺴﻴﻥ ﺯﻭﻴﻠﻑ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻡ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭﻭﻅﺎﺌﻑ ‪ ،‬ﻁ‪ ، 3‬ﺩﻭﻥ‬
‫ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﺸﺭ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪ 1953 ،‬ﺹ ‪.134‬‬

‫‪36‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﻻ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺩﺍﺨل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻓﺭﺩ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻻ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺠﻭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﺠﺏ ﺇﺴﻨﺎﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ‬
‫ﺃﺩﺍﺅﻩ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻻ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻭﺃﻻ ﻴﺅﺜﺭ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻫﺩﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻨﻌﺭﻑ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺘﺴﻨﺩ ﺇﻟﻰ ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﻻ ﺃﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل‬

‫ﻭﻴﻌﻨﻲ ﻫﺫﺍ ﺃﻥ ﻴﻅل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻭﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺱ ﻤﺴﺅﻭﻻ ﻋﻨﻬﺎ ‪ ,‬ﻓﻬﻭ‬
‫ﻻ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﺒﻨﻔﺴﻪ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﻅل ﻤﺴﺅﻭﻻ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻋﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ‪ :‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﺩﺍﺅﻩ ﻭﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ ﺃﻭ‬
‫ﻁﻠﺏ ﺸﺨﺹ ﺃﺨﺭ ﻷﺩﺍﺌﻪ ‪ ,‬ﻭ ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻜﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻫﻭ ﻤﺒﺩﺃ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻨﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺒﻘﺩﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ‪ ,‬ﻭﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻤﺸﺘﻘﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪ ,‬ﺇﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻤﺸﺘﻘﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻻ ﺴﻠﻁﺔ ﻟﻪ ﻁﺎﻟﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﻟﺩﻴﻪ ﺃﻱ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ,‬ﻫﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺃﻋﺒﺎﺌﻬﺎ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﻔﻭﻀﺔ ﻟﻠﺸﺨﺹ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻗﺼﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻭﻀﻊ‬
‫ﻭﺍﻗﻌﺎ ﻓﻌﻼ ﻓﻘﺩ ﺘﻭﺠﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺒﺭﺭﺍﺕ ﻟﺘﺒﺭﻴﺭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻁﺎﺒﻕ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺘﺒﻘﻰ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺇﺴﺎﺀﺓ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﻤﻥ ﺍﻷﻓﻀل ﺇﺒﻼﻍ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻪ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﻗﺩ ﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺒﻼﻏﻪ ﺒﺤﻘﻭﻗﻪ ﺃﻱ ﺴﻠﻁﺘﻪ‬
‫ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺈﺒﻼﻍ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪37‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﻓﻘﺩ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻟﻜل ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺃﻭ ﻗﺴﻡ ﻓﻘﺩ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺩﻭﻱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺘﻪ‪،‬‬
‫ﺘﻭﺠﺩ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬ ‫ﻭﻴﻘﺎﺒﻠﻪ ﻫﺫﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪،‬ﻜﺎﻟﺤﻕ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﻓﻲ ﺘﺠﻨﻴﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺤﻕ ﺭﻓﺽ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻟﻜﻥ ﻟﻴﺱ ﻟﻪ ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺭﻓﺽ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺴﻠﻬﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺌﻠﺔ‪ :‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺌﻠﺔ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻹﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻜﺴﻲ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺘﺴﻨﺩ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻔل ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺘﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﺌﻠﺔ‬
‫ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻱ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻋﻥ ﻤﺴﺘﻭﻱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺌﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ‪،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻲ ﻤﺴﺎﺌﻠﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ‪ ،‬ﻭﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻤﺸﺘﻘﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻤﺸﺘﻘﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﺌﻠﺔ ﻤﺸﺘﻘﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﺈﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﻔﻭﻀﺔ ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻤﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻲ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺘﺎﻤﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤل ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻜﻡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﺌﻠﺔ‬
‫ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺌﻠﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻘﻀﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ ﺃﻥ ﻴﺴﺄل ﻭﻴﺤﺎﺴﺏ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻤﺎﻡ ﺭﺌﻴﺱ‬
‫ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﻓﺘﻘﺴﻴﻡ ﺃﻭ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺎﺌﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻴﺒﺭﺯ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﺘﻘﻊ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ‪.‬ﻓﻬﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﺃﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻴﻨﻔﺩ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻘﻲ‬
‫ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴــﺔ ﻟﺭﺅﺴﺎﺌﻪ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻨﻬﻡ‬
‫ﻤﺘﻌﺎﺭﻀﺔ ﺃﻭ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﺠﻤل ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﺇﻟﻴﻪ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ﻁﺎﻗﺘﻪ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪:‬‬

‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﺼﻑ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﺒﻌﺩﺓ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻌـﺩﺓ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻤﺜل ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ‪ ، BALANCE‬ﺍﻟﻤﺭﻭﻨـﺔ‪FLEXIBILITY‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺩﻴل ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‪ AJUSTMENT‬ﻭﻫﻲ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪38‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ :‬ﻴﻨﺘﺞ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﺍﻟﺘﻌﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﺘﺴﺎﻭﻱ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﺃﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻹﺴﻬﺎﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻨﺤﻥ ﻨﻌﺭﻑ ﻤﺎ ﺘﻜﻠﻔﻨﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﻜﻤﻥ ﻓﻲ‬
‫ﻗﻴﺎﺱ ﺩﺭﺠﺔ ﺇﺴﻬﺎﻤﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻬﻡ ﻫﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﻘﻴﺱ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻸﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﺼﻠﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﻭﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺕ ﻭﻤﺎ ﺸﺎﺒﻪ ﺫﻟﻙ‪(1).‬‬

‫‪-‬ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪ :‬ﺒﻤﻌﻨﻲ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻠﻲ ﺘﻌﺩﻴل ﻫﻴﻜﻠﺘﻪ ﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﺯﺍﺩ ﻋﺒﺄ ﺍﻟﻌﻤل ‪ .‬ﻓﻤﻌﻨﻲ ﻫﺩﺍ ﺨﻠﻕ ﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺠﺩﺩ)‪،(2‬ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﺤﺩﺙ ﺘﻘﻠﺹ ﻓﻲ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻬﺫﺍ‬
‫ﻴﻌﻨﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪،‬ﻭﺘﺤﻭﻴل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺇﻟﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺃﺨﺭﻱ ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ‬
‫ﻋﻨﻬﻡ ﻭﻴﻌﻨﻲ ﻫﺫﺍ ﺨﻠﻕ ﻤﺸﺎﻜل ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﺜل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺘﺄﻫﻴﻠﻬﻡ‪،‬ﺍﻟﻨﻘل ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل‬
‫ﻤﻥ ﻋﻤل ﻷﺨﺭ‪،‬ﺍﻟﺘﻨﺯﻴل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪،‬ﻭﻟﻜﻨﻨﺎ ﻨﻬﺘﻡ ﻫﻨﺎ ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﺌل ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪ :‬ﻴﺭﺩﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻌﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺼﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻘﺒل ﻜل ﺸﻲﺀ – ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺄﺘﻭﻥ ﻭﻴﺫﻫﺒﻭﻥ‪ ,‬ﻭﻟﻜﻥ ﺘﺒﻘﻰ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻁﺎﻟﻤﺎ ﻭﺠﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻭﺠﻬﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻀﺔ ﺘﻘﻭل ﺒﺄﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻨﻜﻭﻥ‬
‫ﻭﺍﻗﻌﻴﻴﻥ ﻭﺃﻨﻨﺎ ﻨﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﻡ‪ ,‬ﻭﺘﺠﺎﻫل‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻨﻨﺎ ﻨﺨﻠﻕ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺒﻤﺎ ﺘﺘﻤﺸﻰ ﻤﻊ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) Gean pierre citeau,gestion des ressources humaines. Principes généraux et cas‬‬
‫‪pratiques ,3emm edit,dulloz,paris .france 2000 page 153-158‬‬
‫‪(2) Ibid. Page 160‬‬
‫‪39‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﻭﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﻭﺠﺩ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺜﺎﻟﺜﺔ ﻭﺃﻜﺜﺭ ﺩﻗﺔ ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﻴﺠﺏ ﺍﻷﺨﺫ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺩﺨﻠﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﻴﻥ ‪ ,‬ﻓﺎﻟﻤﺩﺨل ﺍﻷﻭل ﻴﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺤﻭل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺘﺼل‬
‫ﺇﻟﻰ ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺴﻠﻴﻡ ‪ ,‬ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻨﻜﻭﻥ ﻭﺍﻗﻌﻴﻴﻥ ‪ ,‬ﻓﻨﺤﻥ ﻨﻌﻤل ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺤﺎﻟﻴﺎ ‪ ,‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻤﺸﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻐﺎﻴﺔ ‪,‬‬
‫ﻭﻟﻜﻨﻨﺎ ﻻ ﻨﻌﺭﻑ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻌﺩﻴل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ‪ ,‬ﻭﻟﻜﻨﻨﺎ ﻨﻌﺭﻑ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﻤﺎ‬
‫ﻨﻔﻘﺩﻩ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺫﻟﻙ‪,‬ﻭﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﻋﻥ ﺨﻁ ﺍﻟﺴﻴﺭ ‪,‬ﻭﺍﻟﺴﻴﺭ ﻓﻲ ﺨﻁ‬
‫ﺴﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﺨﻁﻁ ﻻ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻫﻭ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻀﻠﻴل ‪ ,‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻠﺘﻭﺍﺅﻡ ﻤﻊ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﻌﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺍﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺒﻬﺎ ﺠﺫﺏ ﻁﺎﻟﺒﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻠﺘﻘﺩﻡ ﻟﻠﻤﻨﻁﻘﺔ‬
‫ﻟﺸﻐل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺸﺎﻏﺭﺓ ﻭﻗﺩ ﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻹﻋﻼﻥ ﺍﻟﻤﻭﺴﻊ ﻜﻤﺩﺨل ﻟﺘﻌﺭﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل)‪ (1‬ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﺹ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ,‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﻭﺴﻊ ﻻﻨﺘﻘﺎﺀ ﺃﻓﻀل‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻘﺘﻀﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪ .‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻌﺩ‬

‫ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﺤل ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪(2) .‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ‪:‬‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻨﻭﻋﻴﻥ‪:‬‬
‫‪-1‬ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-2‬ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (1‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﺤﻨﻔﻲ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ – ﺒﻴﺭﻭﺕ ‪1991 -‬‬
‫)‪ (2‬ﺍﻤﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪،‬ﺍﺩﺍﺭﺓ ﻗﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ‪ ،‬ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻭﺍﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻲ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎﻥ ‪ ،1983‬ﺹ ‪78.‬‬
‫‪40‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﺼﺩﺭ ﺍﻷﻭل‪ -‬ﻴﻌﻁﻲ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﺭﺼﺔ ﺸﻐل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻏﺭﺓ ﺒﻬﺎ ﻭﺘﺴﻤﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨل‪ ،‬ﻭﻴﺄﺨﺫ ﺸﻐل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺸﺎﻏﺭﺓ‬
‫ﻟﻬـﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨل ﺃﺸﻜﺎﻻ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻭﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺸﻜل ﺘﺤﻭﻴـل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻨﻘﻠﻬﻡ ﻤﻥ ﻤﺭﻜﺯ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﻜﺯ ﺃﺨﺭ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﺘﻨﺯﻴل ﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺃﻱ ﺘﻨﺯﻴل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﻤﺭﻜﺯ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﻜﺯ ﺃﺩﻨﻰ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻠﻴﻑ ﻤﻥ ﻋﻤل ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﻨﻰ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻋﻠﻰ‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺘﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﺎﺩﺓ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﺭ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻷﺩﺒﻲ ﻭﺘﻭﺠﺩ‬
‫ﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻻ ﻴﺼﺎﺤﺒﻬﺎ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﺭ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻷﺩﺒﻲ ﻭﺘﺴﻤﻰ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻓﺔ‪ .‬ﻭﻴﻬﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺸﻐل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻨﻘل ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﻋﻤل ﺇﻟﻰ‬
‫ﻋﻤل ﺃﺨﺭ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭ ﺍﻷﺠﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻨﻪ‬
‫ﻫﻭ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﺇﻟﻴﻪ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﻨﺯﻴل ﺇﻟﻰ ﻤﺭﻜﺯ ﺃﺩﻨﻰ‪ ,‬ﻓﻘﺩ ﻴﺘﻡ ﺒﺴﺒﺏ ﺴﻭﺀ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ,‬ﺃﻭ ﺒﺴﺒﺏ ﺘﻭﻗﻴﻊ‬
‫ﺠﺯﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻜﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻘﺎﺏ ﻟﻤﺨﺎﻟﻔﺔ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﻗﻠﻡ ﻤﻊ ﻭﻀﻌﻪ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻭﺘﻌﻁﻴﻪ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻟﻠﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﻜﺯﻩ ﺍﻷﻭل ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺨﺘﻔﻲ ﺃﺴﺒﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺯﻴل‪.‬‬

‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪ ,‬ﻓﺎﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺘﻠﺠﺄ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻟﺘﻭﺴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻠﺯﻡ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﻻ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﺒﺎﻟﺩﺍﺨل ‪ ,‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ ‪:‬‬

‫‪41‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ـ ﺍﻹﻋﻼﻥ‪ :‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎ ﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﺘﻘﺩﻡ‬

‫ﺘﺴﺘﻐل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ‪ ,‬ﻭﺘﺘﻭﻗﻑ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻨﺸﺭ‬
‫ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﺩﺏ ﺃﻨﻅﺎﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﻨﺸﺩﻫﺎ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﻜﺎﺘﺏ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﺘﻭﺠﺩ ﻤﻜﺎﺘﺏ ﻟﻠﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﺎﻤﺔ ﺃﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺩﻭل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺘﺴﺠﻴل ﺃﺴﻤﺎﺀ ﻁﺎﻟﺒﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﺼﻨﺎﻑ ‪ ,‬ﻭﻜﺫﻟﻙ‬
‫ﺍﻟﺤﺎل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ‪ ,‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺏ ﻟﻼﺴﺘﺩﻻل‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻬﻡ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ‪.‬‬

‫‪-‬ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﻭﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ‪:‬ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﺕ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺨﺭﻴﺠﻲ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ‪ ,‬ﻭﺃﺩﻯ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺇﻟﻰ ﺤﺭﺹ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺒﺎﻟﻜﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﺎ ﺴﻨﻭﻴﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺭﺸﻴﺤﺎﺕ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪:‬ﻓﺎﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺩﻴﻪ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬

‫ﺘﺎﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺸﺤﻪ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﻬﺎ‪,‬ﻭﻫﻭ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﺼﺩﺭﺍ‬
‫ﻟﻼﺴﺘﻌﻼﻡ ﻤﻨﻪ ﻋﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﻫﻲ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻭﺴﺎﺌل ﺃﺨﺭﻯ ﻜﺎﻟﻨﻘﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻷﻗﺎﺭﺏ ‪..........‬ﺍﻟﺦ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﺴﻌﻨﺎ ﺫﻜﺭﻫﺎ‪(1).‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ‪:‬‬

‫ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺜﻼﺜﺔ ﺸﺭﻭﻁ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (1‬ﻜﻤﺎل ﺒﺭﺒﺭ ‪ ،‬ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺩ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ‪ ،‬ﻁ‪ 1‬ﻟﺒﻨﺎﻥ‬
‫‪ ، 1997‬ﺹ ‪134‬‬
‫‪42‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﺃﻭﻻ ‪ :‬ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻗﺭﺍﺭ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺒﺎﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﻴﺘﺤﺩﺩ ﻫﺫﺍ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻹﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻟﻠﻌﻤل ‪ ,‬ﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻫــﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺘﻘﺩﻡ ﺃﻭ ﺭﺍﻏﺏ ﺍﻟﻌﻤل )ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺩﻨﻴﺔ‪(....‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺘﻘﺩﻤﻴﻥ ﻟﺸﻐل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﺍﻷﺼﻠﺢ ﻟﻼﻟﺘﺤﺎﻕ‬
‫ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل ‪.‬‬

‫ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺕ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﻜل ﺨﻁﻭﺓ ﺃﻭ‬
‫ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ‪,‬ﺜﻡ ﻴﺘﻡ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺒﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻱ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ,‬ﻓﺈﺫﺍ ﺘﻁﺎﺒﻘﺕ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺃﻨﺘﻘل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪,‬ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﺘﻔﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻤﻊ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻴﺴﺘﺒﻌﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ‪ ،‬ﻴﻭﺠﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ‬
‫ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﺒﺩﻗﺔ ‪,‬ﻜﺎﻟﻁﻭل ‪,‬ﺍﻟﻭﺯﻥ ‪,‬ﺍﻟﻌﻤﺭ‪ ,‬ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺼﺎﺭ ‪ ,‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻤﺩﻯ ﺤﺎﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻤﻊ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻭﺴﺭﻋﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻴﺩﻭﻱ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪ ,‬ﻭﺘﻜﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺭﻏﻡ ﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ‪ ,‬ﻗﻴﺎﺱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺫﻜﺎﺀ ﻟﻠﻔﺭﺩ‬
‫ﺨﺼﺎﺌﺼﻪ ﻭﺴﻤﺎﺘﻪ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪ ,‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﺌل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓ‪,‬ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‪ ,‬ﻴﻭﺠﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺘﻘﺩﻡ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﺘﻘﺎﺭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺎﻟﻤﻌﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ,‬ﻭﻫﺫﻩ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺎﺌﻌﺔ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‪:‬‬

‫‪43‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻤﺒﺩﺌﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﻴﻥ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﻸ ﻁﻠﺏ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺤﺭﻱ ﻋﻥ ﻁﺎﻟﺏ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻔﺤﻭﺹ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺴﺘﻼﻡ ﺍﻟﻌﻤل ‪.‬‬

‫ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﻟﻴﺴﺕ ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ ﻤﻘﺘﺭﺡ ﻟﻸﺨﺫ ﺒﻪ ‪ ,‬ﻭﻟﻜﻥ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀ‬
‫ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻨﻭﻉ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺸﻐﻠﻬﺎ ‪ ,‬ﻭﻓﻠﺴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪ :‬ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪:‬‬

‫ﺘﻬﺘﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺒﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﻭ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻜﻤﺩﺨل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ‪,‬ﻭﺘﺨﺘﻠـﻑ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺘﻔﺎﻭﺕ ﻓﻲ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‬
‫ﻭﻤﻁﺎﻟﺒﻪ ﺃﻭ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ‪,‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻔﺯﻩ ﻋﻠﻰ ﺒﺩل ﺃﻗﺼﻰ ﺠﻬﺩ ﻤﻤﻜﻥ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻤﻬﺎﻤﻪ )‪.(1‬‬

‫ﻟﺫﻟﻙ ﺴﻭﻑ ﻨﺭﻜﺯ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺘﻌﺎﻤﻠﻪ ﻭﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭﻩ‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ,‬ﻭﻜﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺒﻜل ﺭﺍﺤﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪:‬‬

‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪،‬ﻴﻨﺼﺏ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻱ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻨﺠﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺎ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻟﻪ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻱ ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) megginson L.C . personel management , 4 ed ontano . 1981‬‬ ‫‪P 310 - 320‬‬

‫‪44‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﻭﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﻤﺴﺘﻭﻱ ﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﻭ ﺠﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﺴﺘﺤﻘﺎﻕ‬
‫ﻤﻌﻴﻥ )ﻤﻤﺘﺎﺯ ‪ ،‬ﺠﻴﺩ ﺠﺩﺍ ‪ ،‬ﺠﻴﺩ ‪ ،‬ﻤﻘﺒﻭل‪،‬ﻀﻌﻴﻑ ‪ ،‬ﻀﻌﻴﻑ ﺠﺩﺍ ( ﻭﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻏﺭﻀﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪(1) :‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻓﻲ ﺇﺘﺤﺎﺩ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﻨﺩ ﺇﻟﻴﻪ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻭﺘﻨﻤﻴﺘﻪ ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻏﺭﺍﺽ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻬﺫﺍ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻲ‪:‬‬

‫)‪ (1‬ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻟﺘﻌﺩﻴل ﺃﺠﺭ ﺃﻭ ﻤﺭﺘﺏ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪.‬‬

‫)‪ (2‬ﻴﻔﻴﺩ ﻤﻥ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﻤﻥ ﻴﻨﻘل ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺇﻟﻲ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻭ ﻋﻤل ﺃﺨﺭ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﺭﻗﻴﺘﻪ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﻴﺴﺘﻐﻨـﻲ ﻋﻨــﻪ‪.‬‬
‫)‪ (3‬ﻤﺩﺨل ﺃﻭ ﺃﺴﺎﺱ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ ‪.‬‬

‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﻨﻀﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻭﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﺇﻟﻲ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺍﻗﻌﻲ ﻟﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ‪،‬ﻓﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﻭﻴﺤﻔﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ‬
‫ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪،‬ﻓﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺅﺩﻱ ﺃﻴﻀﺎ ﺇﻟﻲ‬
‫ﺘﻔﻬﻡ ﺃﻓﻀل ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ‪،‬ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺯﻤﻼﺌﻪ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﻤﻨﻬﻡ‬
‫ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺘﻔﻬﻡ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻌﻤل ﺫﺍﺘﻪ ﻭﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻟﺩﻯ ﻜل ﻓﺭﺩ ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﻨﺎﺠﻌﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‪:‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (1‬ﻜﻤﺎل ﺒﺭﺒﺭ‪،‬ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪،‬ﻤﺠﻠﺩ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ‪ ،‬ﻁ‪،1‬‬
‫ﻟﺒﻨﺎﻥ ‪ ، 1997‬ﺹ ‪154‬‬
‫‪45‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫‪ (1‬ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﻋﻥ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ‪ ,‬ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻬـﻡ‬

‫ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻟﺒﺩل ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻋﻥ ﺃﻭﻟﺌﻙ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻡ ﻴﺸﺎﺭﻜﻭﺍ ﻓـﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫‪ (2‬ﻜﻠﻤﺎ ﺘﺘﻨﺒﺄ ﺒﺸﻲﺀ ‪ ,‬ﻓﺈﻨﻨﺎ ﺴﻨﺒﺩل ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ‪.‬‬

‫‪ (3‬ﻴﻔﻀل ﺍﻟﻤﺭﺅﺴﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﻡ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﻌﺎﻴﺭ ﻴﻌﺘﻘﺩﻭﻥ ﺒﻭﺍﻗﻌﻴﺘﻪ ﻭﺃﻨﻪ ﻤﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ‬
‫ﻓﻲ ﻅل ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ‪ ,‬ﻴﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﻤﺭﺅﺴﻭﻥ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬

‫ﺘﺭﻜﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ)ﺒﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬

‫ﺭﺅﺴﺎﺌﻬﻡ( ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﻡ‪ ,‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ‪,‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻗﻴﺎﺱ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪ ,‬ﺃﻱ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺸﺎﺭﻜﻭﺍ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﻊ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﺭ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻫﺫﺍ ﻟﻴﺱ ﻀﺭﻭﺭﻴﺎ ﻓﻲ ﻜل‬
‫ﺍﻷﺤﻭﺍل ﻓﺎﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﻨﻘل ﺇﻟﻲ ﻤﺭﻜﺯ ﺃﻭ ﻭﻀﻴﻔﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺇﻟﻲ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻋﻠﻰ ﺃﻭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ )‪.(1‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺤﺎﻓﺯﺍ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺌﻪ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻔﺘﺨﺭ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﻀﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺘﻭﻓﻴﺭﻫﺎ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ‪،‬ﻓﻬﻲ ﺒﻬﺫﺍﺍﻟﺸﻜل ﺘﺸﺒﻊ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻬﻡ ﺒﺎﻟﺘﻤﺘﻊ ﻭﻹﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﺹ‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻭﺸﻐل ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺫﺍﺕ ﺃﺠﻭﺭ ﺃﻋﻠﻰ ﻭﻅﺭﻭﻑ ﻋﻤل ﺃﻓﻀل‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (1‬ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻐﻔﺎﺭ ﺤﻨﻔﻲ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ– ﺒﻴﺭﻭﺕ –ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪– 1991‬ﺹ‪303-301‬‬
‫‪(2) Guy pelletier, le management de l’éducation et de la formation, ed,cide,‬‬
‫‪france,version 1997,page 174‬‬

‫‪46‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﺃﺴﺱ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ :‬ﻗﺩ ﺘﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻸﺴﺱ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ـ ﺍﻻﻗﺩﻤﻴﺔ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺤﺴﺏ ﻤﺩﺓ ﺨﺩﻤﺘﻪ ﺤﻴﺙ ﺘﻌﻁﻰ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ ﻟﻸﻗﺩﻡ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻗﻲ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻟﻪ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺃﻜﺒﺭ ﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻐﻴﺭﻩ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ :‬ﺃﺨﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﺍﻻﻗﺩﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﻱ ﻤﺯﻴﺞ ﺒﻴﻥ ﺒﻨﺩ‪1‬ﻭﺒﻨﺩ‪.2‬‬

‫ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻨﺠﺩ ﺍﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﻫﻲ ﺍﻷﻓﻀل ﻤﻥ‬

‫ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‪،‬ﻭﺩﻓﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﻴﺅﺩﻯ ﻫﺫﺍ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻟﻠﺩﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ‪،‬ﻭﻜﻔﺎﺀﺘﻪ ‪،‬ﺘﺘﻭﻗﻑ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫‪،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﺘﻭﻟﺩ ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﺎﻷﻗﺩﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻫﻭ ﺃﻥ ﺍﻻﻗﺩﻤﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ‬

‫ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﺨﻀﻊ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﺃﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻨﺎ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﺸﺨﺹ ‪،‬ﻭﻻ‬
‫ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺇﻟﻲ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻜﻤﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻻﺨﺭﻯ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻁﺒﻘﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪:‬ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻲ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ‪:‬‬

‫‪ - 1‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ :‬ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺇﻟﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻻﻨﺠﺎﺯ ﻋﻤل ﻤﻌﻴﻥ ﻭﺇﻟﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻲ‬
‫ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻥ ﻗﺭﺏ ﻭﻴﻌﺯﺯ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻤﺭﻭﻨﺘﻪ‪(1).‬‬

‫ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ ﻋﻠﻰ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﻋﺩﺓ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺘﺼﻠﺢ ﻜﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺇﺭﺸﺎﺩﻴـــﺔ ﻟﻨﻘـل‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪:‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (1‬ﺭﻓﻌﺕ ﻋﺜﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﺍﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ﺹ ‪198 :‬‬

‫‪47‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻟﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺏ‪ :‬ﻭﻴﻌﻨﻰ ﻫﺫﺍ ﺭﺒﻁ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﻬﺩﻑ ﻴﺭﻏﺏ ﻓﻴﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺏ)ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﺨل‪ ،‬ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻀﻔﺎﺀ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻟﻠﻌﻤل(‪.‬‬

‫ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻗﻭﻴﺎ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺏ ﻜﻠﻤﺎ ﺴﺎﻋﺩ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‬
‫ﻭﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬

‫ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺏ ‪:‬ﺤﻴﺙ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺩﺭﺏ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺏ ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬

‫ﺭﺒﻁ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﻋﻴﻡ‪ :‬ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻻﺒﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺭﺒﻁ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺒﻨﻅﺎﻡ ﻟﻠﺜﻭﺍﺏ ﻭﺍﻟﻌﻘﺎﺏ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻋﻤﺎﺕ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﺹ‬
‫ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺠﺭ‪.........‬ﺍﻟﺦ‪،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻻ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﻓﻼﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﺘﺒﻊ ﺫﻟﻙ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻋﻘﺎﺒﻲ ‪،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ‬
‫ﻟﺘﻘﻭﻴﺔ ﻭﺘﺩﻋﻴﻡ ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻀﻴﻤﻰ‪.‬‬

‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﺸﺎﺒﻬﺔ ﻟﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬ﻭﺃﻥ ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺏ‬

‫ﻤﻌﻨﻰ ﻭﻤﻐﺯﻯ ﺫﻟﻙ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﻟﻠﺠﺯﺌﻴﺎﺕ ‪ :‬ﻟﻡ ﺘﺘﻭﺼل ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺒﻌﺩ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻫل ﺍﻷﻨﺴﺏ ﺘﻌﻠﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻜﻜل ﻤﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ؟ ﺃﻭ ﺘﻌﻠﻤﻪ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺍﺤل ﻤﺘﺘﺎﻟﻴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻤﻌﻘﺩﺍ ﻜﻠﻨﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻀل ﺘﻌﻠﻤﻪ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺍﺤل ‪،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﺤﺎﻓﺯ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺏ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﻠﻡ ﻫﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺩﺭﺏ ‪.‬‬

‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ :‬ﻓﻨﻅﺭﺍ ﻻﺨﺘﻼﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺫﻜﺎﺀ ﻭﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩﻋﻭ ﺇﻟﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺘﻼﺀﻡ ﻭﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬
 ‫‪48‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﺍﻷﺠﻭﺭ‪ :‬ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﻭﻀﻊ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺒﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺸﻐﻠﻬﺎ‪,‬ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺌﻡ ﺒﻬﺎ ‪ ,‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻨﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻜل ﻤﻨﻬﺎ ‪ ,‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻨﺼل‬
‫ﺇﻟﻰ ﻭﻀﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻨﻁﻘﻲ ﻭﻋﺎﺩل ﻟﻸﺠﻭﺭ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪,‬ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺘﻤﺎﺜل ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻭﺭ‬
‫ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻭﻀﻊ ﻫﻴﻜل ﻟﻸﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺎﺕ ﻫﻭ ﻀﻤﺎﻥ ﺤﺼﻭل‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺠﺭ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺃﻋﺒﺎﺀ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻟﻸﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ‪(1).‬‬ ‫ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬

‫ﻭ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻴﻨﺘﺠﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻤﺎ ﻴﺘﻘﺎﻀﺎﻩ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﺘﻡ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﻭ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺼﺹ ﻟﻠﻌﻤل ﻓﻬﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻴﻌﻁﻲ ﻭﻗﺘﻪ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻟﻴﺱ ﻜل ﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻁﻠﺒﻪ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻨﺘﺞ ﻤﺎ ﻴﻌﺘﻘﺩ ﺃﻨﻪ ﻴﻜﻔﻲ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺠﺭ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ‬
‫ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺎﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺃﻭ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻷﺠﺭ‪ ،‬ﻭﺒﺄﻱ ﻭﺴﺎﺌل ﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﺘﻌﻭﻴﺽ ﺍﻟﻨﻘﺹ ﻓﻲ ﺨﻁﻁ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺃﺩﻯ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﺍﻓﻊ ﺃﺩﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺒﺫل ﺠﻬﺩ ﺃﻜﺒﺭ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻷﺠﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻴﻭﻓﺭ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻗﺩﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻪ ﻻ ﻴﻭﻟﺩ ﺍﻟﺤﻤﺎﺱ ﺃﻭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﻱ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﻟﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻟﺘﺩﻋﻴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺇﺫ ﺃﻥ‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻪ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﻋﻁﻲ ﺜﻤﺎﺭﻩ ﺤﻴﺙ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺘﺩﻋﻡ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪:‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ‪:‬‬
‫ﺘﺘﻭﻗﻑ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪،‬ﻷﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻡ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻟﻤﺎﺫﺍ ﻴﻘﻭﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻭﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻷﻨﺴﺏ ﻷﺩﺍﺌﻪ ‪،‬ﻭﻋﻜﺱ ﻫﺫﺍ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻭﺘﺩﻫﻭﺭ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺘﻪ‪.‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪(1)Churden H.J et SHERMAN A . M . Management du personel‬‬
‫‪2 ed New work 1963 - P . 542‬‬
‫‪(2)George –egg : oudit des emplois et gestion prévisionnelles des recources humaines, ed,‬‬
‫‪d’organisation ,france 1997,page 203‬‬
 ‫‪49‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﻓﻔﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﺍﻟﻔﺭﺩ – ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻨﻘل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‬
‫ﻭﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻋﺭ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻁﺎﻟﻤﺎ ﺍﻨﻪ ﻴﺨﻁﻁ ﻭﻴﻨﻅﻡ ﻭﻴﻭﺠﻪ ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻜل‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺘﺴﺘﻠﺯﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬

‫ﻓﺎﻻﺘﺼﺎل ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺇﺭﺴﺎل ﻭﺇﺴﺘﻘﺒﺎل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻭﻫﻭ ﺴﻠﻭﻙ ﻴﻨﺘﺞ‬
‫ﻋﻨﻪ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻰ ﻜﻭﻨﻪ ﻴﻤﺜل ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺒﻴﻥ ﺸﺨﺼﻴﻥ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ‬
‫ﻤﺎ ﻭﺠﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﻴﺘﻡ ﺒﻴﻨﻪ ﻭﺒﻴﻥ ﺸﺨﺹ ﺁﺨﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل‪ .‬ﻭﻟﻜﻲ ﻴﺤﺩﺙ‬
‫ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﺠﻴﺏ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺃﻭ ﻤﺘﻠﻘﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺎ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺫﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪,‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ,‬ﻭﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ‪ ,‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ‪ ,‬ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ‪ ,‬ﻓﺈﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﺜﻼﺜﻴﺔ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ‪.‬‬

‫‪ (2‬ﺍﻹﺨﺒﺎﺭ ‪ (3‬ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‪.‬‬ ‫‪ (1‬ﺍﻻﺴﺘﻌﻼﻡ ﻭﺍﻟﺘﺤﺭﻱ‬

‫ﺤﻴﺙ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻥ ﻴﺒﺤﺙ ﻭﻴﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ) ﺍﻻﺴﺘﻌﻼﻡ (‬
‫ﻭﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ) ﺇﺨﺒﺎﺭ( ﻭﻴﺩﻋﻡ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺼﺭﻑ)ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ( ﻭﺃﻴﺎ ﻜﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻴﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺭﺴﻤﻴﺎ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ‪ ,‬ﺸﻔﻭﻴﺎ ﺃﻭ ﻜﺘﺎﺒﻴﺎ ‪,‬‬
‫ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻼﺘﺼﺎل ‪.‬‬

‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻜﺎﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﻉ ﻭﺍﻟﻜﺘﺎﺒﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ‪ ,‬ﺍﻟﻜﻼﻡ ‪ ,‬ﺍﻟﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻟﺨﻁﺎﺒﺔ ‪.‬‬

‫ﺭﻏﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﺇﻻ ﺃﻨﻪ – ﻴﻜﻔﻲ ﻫﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺫﻜﺭ ﺒﺄﻥ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺭﺴﻤﻴﺎ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ‪.‬‬
 ‫‪50‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻫﻭ ﺍﺘﺼﺎل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﻴﻥ ﻤﺭﺴل ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺨﺫ ﻫﻨﺎ‬
‫ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻋﺩﺓ ﺃﺸﻜﺎل – ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻠﻐﻭﻱ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﺸﻔﻭﻱ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻐﻴﺭﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻫﻭ ﺍﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ‪ ,‬ﻭﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬

‫ﻴﺘﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﺘﺠﺩ ﻟﻬﺎ ﻤﻨﻔﺫﺍ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨل‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﻤﻨﺎﻓﺫ ﺃﻭ ﻤﺴﺎﻟﻙ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪:‬‬

‫ﺘﺸﻴﺭ ﻤﻨﺎﻓﺫ ﺃﻭ ﻤﺴﺎﻟﻙ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺇﻟﻰ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﻭﺠﺩ‬
‫)‪(1‬‬ ‫ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﻫﻲ‬

‫ﻴﻌﻨﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻨﺴﻴﺎﺏ ﻭﺘﺩﻓﻕ‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻔل‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻴﻌﻨﻰ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺸﻜل‬
‫ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻤﻁﺎﻟﺏ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﺒﻨﻘﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺅﻭﺴﻪ‪،‬ﻭﻫﻜﺫﺍ ﺤﺘﻰ ﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻷﺨﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻭﻗﻊ ﻤﻨﻪ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﻤﺎ‪.‬‬

‫ﻻ ﻴﺨﻠﻭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻔل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﻤﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﺘﺘﺎﻟﻴﺔ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﻴﺤﺩﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺇﺭﺴﺎل ﻭﻨﺸﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ,‬ﻓﺎﻟﺭﺴﺎﺌل ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺭﺴﻠﺔ‬
‫ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻤﻌﺩﻟﺔ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺼﺎﻟﺤﺔ‪ ,‬ﻭﻴﺭﺠﻊ ﻫﺫﺍ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ‬
‫ﺍﻟﻠﻐﺔ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (1‬ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻐﻔﺎﺭ ﺤﻨﻔﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪-1991 ،‬ﺹ ‪387‬‬
 ‫‪51‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﻓﻘﺩ ﻻ ﻴﺩﺭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻫل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻗﺎﺼﺭﺓ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻡ ﻴﺠﺏ ﻨﻘﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺘﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﻘﻑ ﻋﻨﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺤﺩ‪ ....‬ﻓﻌﺩﻡ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺫﻟﻙ ﻗﺩ ﺘﺄﺨﺭ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻔﻘﺩ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻪ‪ ,‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺫﺍ ﻭﺯﻥ ﻀﻌﻴﻑ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺼﺩﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺈﻀﺭﺍﺏ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻥ ﺃﺴﻔل ﻷﻋﻠﻰ ‪ :‬ﻴﻼﺤﻅ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺃﻥ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻤـﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺴﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻨﺠﺩ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻥ ﺃﺴﻔل ﻷﻋﻠﻰ ﻏﻴﺭ ﺘﻭﺠﻴﻬﻲ ﻓﻬﻭ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺍﺴﺘﻔﺴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺘﻘﺎﺭﻴﺭ‪،‬‬
‫ﺸﻜﺎﻭﻱ ﻭﺘﻅﻠﻤﺎﺕ ﻤﻜﺘﻭﺒﺔ‪ ،‬ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻓﻬﻭ ﻴﺯﻭﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﻭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻗﻴﻭﺩ ﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻪ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ‬
‫ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻓﻬﻨﺎﻟﻙ ﻤﻴل ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺘﻠﺨﻴﺹ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻘﺭﺃﻫﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺘﻠﺨﺹ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺒﺴﺒﺏ ﻀﻴﻕ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‪ -‬ﻭﻫﻨﺎﻟﻙ ﻤﻴل ﻻﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺒﻴﺦ‪(1).‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺴﺎﺭﺓ ﻭﻗﺩ ﻴﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﻠﻭﻡ ﻭ‬

‫‪ -‬ﻓﻘﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻤﺎ ﻴﺘﻭﻗﻌﻪ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻤﻨﻪ‪،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﻬﻭ ﻴﺒﻘﻲ ﺴﺎﻜﻨﺎ‬
‫ﻭﻤﻨﺼﺘﺎ ﺃﻭ ﻴﺘﺼل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺒﻬﻤﺔ ﺤﺘﻰ ﻻﻴﺠﺎ ﺯﻑ ﺒﺴﻤﻌﺘﻪ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻗﺎﻡ ﺒﺈﺒﻼﻍ ﺭﺌﻴﺴﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ‪(2).‬‬ ‫ﺒﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺒﺩﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻤﻘﺩﺭﺓ‬

‫‪ -‬ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ)ﻭﺠﻬﺎ ﻟﻭﺠﻪ( ﻤﻊ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻤﺸﻐﻭﻻ‬
‫ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﻔﻘﺩ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﻭﻴﺼﺒﺢ ﺃﺤﺩ‬
‫ﻋﻭﺍﺌﻕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻤﻥ ﺍﻷﺴﻔل ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻋﻠﻰ ‪.‬‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪(1)David alis , michelle flechel, développement de personnel, ed ,d’organisation 1998‬‬
‫‪,page 325‬‬
‫‪(2)Ibid page 326.‬‬
 ‫‪52‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺠﺎﻨﺒﻲ ﺃﻭ ﺍﻻﻓﻘﻰ‪ :‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺃﺴﺎﺱ ﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻬﻭ ﻴﻤﺭ ﻋﺒﺭ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ – ﺃﻱ ﻴﻭﺠﺩ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ – ﻓﺒﺩﻭﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻴﺼﻌﺏ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‬
‫ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﺴﺘﺤﻴﻠﺔ ﻭﻤﻌﻭﻗﺔ ‪،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻷﻓﻘﻲ ﺒﻌﺩﺓ ﻁﺭﻕ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺒﺴﻁﻬﺎ ﺃﻥ ﻴﺭﺴل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻨﺴﺦ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻜل ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺫﻭﻱ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ‪،‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻷﻋﻠﻰ – ﻴﺭﺴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻜﺯﻤﻼﺀ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺤﻭﺭﻱ‪ :‬ﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺃﻗل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺃﺴﻲ ﺒﻨﻭﻋﻴﻪ‬
‫ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻻﻓﻘﻰ – ﻓﻬﻭ ﺫﺍﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻌﻭﻥ ﺇﺭﺴﺎل ﺃﻭ‬
‫ﺍﺴﺘﻘﺒﺎل ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺴﺎﻟﻙ ﺃﺨﺭﻯ – ﺤﻴﺙ ﻴﺴﻭﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻓﻲ‬
‫ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺃﻱ ﻭﺠﻭﺩ ﺴﻠﻁﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺃﺨﺭﻯ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺘﻀﺢ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩ ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ 1‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ :‬ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺃﻨﻬﺎ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻟﻠﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺇﻨﺠﺎﺯ ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺩﻩ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ‪ ,‬ﻓﻬﻲ ﻓﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻬﻡ ﺒﻜل ﺤﻤﺎﺱ ﻭﺇﺨﻼﺹ ﻭﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﻓﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻫﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺤﺙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻤﺎ ﺘﺭﻏﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓـﻲ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‬
‫‪ ,‬ﻓﻌﻨﺩﻤﺎ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﺸﺨﺹ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ‪ ,‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺠﻌل ﺸﻌﻭﺭﻫﻡ ﻭﻤﺩﺍﺭﻜﻬﻡ‬
‫ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻜﻤﺎ ﻟﻭ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻴﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺩﻴﻥ ﻫﻤﺎ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻡ ﺒﻘﺩﺭﺓ ﻭﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺤﻔﺯ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﺩﺍﺅﻩ ‪.‬‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪ TOP . Management‬ﻨﻘﻼ ﻋﻥ ﻜﺘﺎﺏ ‪(1) BANNOUR .R .F‬‬ ‫‪P. 364‬‬
 ‫‪53‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﻤﻴل ﻭﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻹﺩﺭﺍﻜﻬﻡ ﺒﺄﻥ ﺫﻟﻙ ﺴﻴﺤﻘﻕ ﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ‬
‫ﻨﺠﺩ ﺍﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻫﻲ ﺴﻴﻑ ﺫﻭ ﺤﺩﻴﻥ‪,‬ﻓﻼ ﻴﻤﻜﻥ ﻷﻱ ﺸﺨﺹ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺎﺌﺩﺍ ﺍﺴﺘﻁﺎﻉ ﺩﻓﻊ‬
‫ﺍﻵﺨﺭﻴـﻥ ﻻﻨﺠﺎﺯ ﻤﺎ ﻴﺭﻏﺒﻪ ‪،‬ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻨﺠﺢ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﺃﺩﺭﻙ ﻭﺍﺸﻌﺭ ﺘﺎﺒﻌﻴﻪ‬
‫ﺒﺄﻨﻪ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻹﺭﻀﺎﺀ ﻭﺇﺸﺒﺎﻉ ﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺸﺭﻁ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻟﻬﺩﻑ ‪،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻨﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﺃﻭ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺃﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻭ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺸﻲﺀ ﻤﺎ‪,‬ﻟﺫﻟﻙ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﻭﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﺊ ﺃﻭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﺇﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻴﺭﻜﺯ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻨﺼﺏ‬
‫ﺃﻋﻴﻨﻬﻡ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﺩﻑ‪ ,‬ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺸﻌﺭ ﻤﻥ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺎﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻴﺱ ﻟﻠﻜﺴﺏ‬
‫ﻓﻘﻁ ﻭﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﺍﺘﺏ ﻭﻟﻜﻨﻪ ﺴﺒﺏ ﻟﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ ﻫﻭ ﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻪ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ – ﻭﻴﺘﻤﺜل ﺫﻟﻙ‬

‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺸﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﻡ‪ ,‬ﻭﻴﺘﺤﻘﻕ ﻫﺫﺍ ﻓﻘﻁ ﺇﺫﺍ ﺤﻘﻕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺘﺘﻁﺎﺒﻕ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺒﺫﺍﻟﻙ ﻴﻁﻠﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻗﻴﺎﺩﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺸﺠﻴﻌﻪ ﻭﺇﺭﺸﺎﺩﺍﺘﻪ ﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻪ ﺤﺘﻰ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻁﺎﺒﻕ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ ‪ ,‬ﻷﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺘﻬﺘﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﻡ ﺍﻷﻭل ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ‪ ,‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﻤﻴل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻼﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻷﺠﻭﺭ‬
‫‪ -‬ﻓﻌﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ‬ ‫ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ‬ ‫‪,‬ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ‪,‬ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﺹ‬
‫)ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪,‬ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ( ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﻤﻘﺩﺭﺘﻪ ﻜﻘﺎﺌﺩ ﻓﻬﻭ ﻴﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﻭ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪.‬‬

‫ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ‬
‫ﺒﺭﻀﺎ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻘﻁ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﺤﻘﻘﺕ ﻟﻬﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﻤﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ‪ ,‬ﻟﺫﺍﻟﻙ‬
‫ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺜﻡ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
 ‫‪54‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫‪ 2‬ﺴﻤﺎﺕ ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ :‬ﻓﻤﺜﻼ‪,‬ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻔﺯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﺍ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻊ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﻭﻟﻜﻥ ﻫﺫﺍ ﻗﺩ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻟﺩﻯ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﻨﻲ ﻭﺍﻹﺨﻼﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪(1).‬‬

‫‪-1‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ :‬ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺌﺩ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻨﻲ ﻗﺩﺭﺘﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻨﻘل ﻭﺘﻭﺼﻴل ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻗﻨﺎﻉ‪ :‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﺼﻑ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺒﺎﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻔﺎﺌﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻗﻨﺎﻉ ﻭﻟﺩﻴﻪ‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺭﻀﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﻘﺩﺭ ﺍﻟﻤﺭﺅﺴﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺫﻟﻙ‪،‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‪ -‬ﻓﺈﻨﻬﻡ ﻴﻜﻭﻨﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻡ ﺒﺄﻨﻪ ﻤﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﺤﺘﻠﻪ ﻭﺒﺎﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻏﺭﺱ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ :‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻟﻤﺭﺅﺴﻭﻥ ﺒﺄﻥ ﻗﺎﺌﺩﻫﻡ ﻫﻭ ﺍﻟﺸﺨﺹ‬

‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻴﻪ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﺙ ﻤﻌﻪ ﻓﻠﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻪ ﻭﺒﻘﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺠﻴﻬﻬﻡ ﻓﻲ‬
‫‪(2).‬‬ ‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ‬

‫‪ -4‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ :‬ﺒﻌﺩ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﺤﻭل ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﻭﻗﻑ ﻓﺈﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ ﻴﺸﻐل ﺘﻔﻜﻴﺭﻩ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﺤﻭل ﺍﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺇﺠﺭﺍﺀﻩ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫﻩ ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ‪ :‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ ﻫﻭ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻭﺍﻟﺘﺄﻗﻠﻡ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ -06‬ﻨﻔﻭﺫ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ‪ :‬ﻴﺘﺼل ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺴﻠﻁﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻔﻭﺫ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻟﺩ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ‪ ,‬ﻴﺸﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻔﺼل ‪ ,‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﺍﺘﺏ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪(3).‬‬ ‫ﺒﺫﻟﻙ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻬﻴﻜل‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (1‬ﺴﻬﻴل ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﺤﺴﻥ ﻋﻠﻲ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪ ، 1997 ،‬ﺹ ‪256‬‬
‫)‪ (2‬ﻤﺤﻤﺩ ﺨﻴﺭﻱ ‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘﻪ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ ‪ 1985 ،‬ﺹ ‪52‬‬
‫)‪ (3‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺹ ‪53‬‬
 ‫‪55‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل‪ :‬ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺘﺎﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺩﺍﺨﻠﻬﻡ‬
‫ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻻﻨﺼﺭﺍﻑ ﻋﻥ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﺽ ﺃﻭ ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺒﺄﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻫﻲ ﻟﻔﻅ ﻤﺭﺍﺩﻑ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻓﺎﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ ﻫﻭ ﻗﺎﺌﺩ ﻨﺎﺠﺢ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ ﻻ‬
‫ﻴﺸﺘﺭﻁ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺩﻴﺭﺍ ﻨﺎﺠﺤﺎ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻷﺤﻭﺍل‪ ،‬ﻭﻤﺠﻤﻼ ﻨﻘﻭل ﺍﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺘﺘﻤﺤﻭﺭ ﺤﻭل ﺒﻨﺎﺀ ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻀﺎﺌﻑ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻟﺫﺍ ﻻﺒﺩ‬
‫ﺃﻥ ﺘﻨﻅﻡ ﺘﻨﻅﻴﻤﺎ ﻤﺤﻜﻤﺎ ﻷﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻫﻭ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻋﻼﻗﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺌﻠﺔ ﻭﻟﻘﺩ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺍﻥ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺘﻌﻬﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﺤﺴﻥ ﻭﺤﻪ ﻴﻘﺎﺒﻠﻪ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻁﺎﺕ ﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﺸﺭﻁ ﺍﻥ ﻻﻴﻜﻭﻥ ﺘﺩﺨل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﻻﻴﺠﺏ ﺍﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻓﺭﺩ ﻭﺍﺤﺩ ﻭﻟﺫﺍ ﻻﺒﺩ ﺍﻥ‬
‫ﺘﺤﺩﺩ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻭﺍﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻭﺍﻀﺤﺘﺎ ﻤﺎﺩﺍﻡ ﻴﺘﻠﻘﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺭﺅﺴﺎﺌﻪ ﺘﺭﺒﻁﻪ‬
‫ﺒﻬﻡ ﻋﻼﻗﺔ ﻴﺤﻜﻤﻬﺎ ﻤﺒﺩﺃ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭﻟﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻟﺯﻤﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺭﺅﺴﺎﺀ ﻤﺴﺎﺌﻠﺔ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻬﻡ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﺨﺎﺓ ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻪ ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ ﻴﻘﺘﻀﻲ ﺃﻥ‬
‫ﻴﺴﺄل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻴﺤﺎﺴﺏ ﺃﻤﺎﻡ ﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﺤﺩ ﻜﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺩﻗﻴﻕ ﻜﻤﺎ ﺍﻥ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻫﻴﻜل ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺘﺎﺭﺓ ﻭﺃﺨﺭﻯ ﺒﺎﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﺃﺨﺭﻯ ﺒﺎﻟﺘﻌﺩﻴل ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﺤﺴﺏ ﻜل ﻤﻨﻀﻤﺔ ﺃﻡ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻟﻀﻤﺎﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻻﺒﺩ‬
‫ﻤﻥ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻌﺘﺒﺎﺭ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻰ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺈﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﻫﺫﺍ ﻜﻠﻪ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﺍﻜﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭﺍ ﻋﻘﻼﻨﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺱ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺌﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻗﺩﻤﻴﺘﻪ ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺩﺭﻴﺒﻪ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺭﻓﺘﻪ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻪ ﻭﻟﻀﻤﺎﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺘﻬﺎ ﻻﺒﺩ ﻭﺍﻥ ﺘﺘﺨﺫ ﺍﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﻤﺘﺎﺒﻌﺘﺎ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﺸﺎﻤﻠﺔ ﻜﻲ ﺘﻅﻤﻥ‬
‫ﺍﻹﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﺒﺎﻉ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻜﻠﻬﺎ ‪.‬‬
 ‫‪56‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼــل ﺍﻟﺜﺎﻟــﺙ‬

‫ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﺍﻻﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

 ‫‪57‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪ :‬ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﺍﻹﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﻔﺼل‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺃﺘﺠﻪ ﻤﺸﺭﻋﻨﺎ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺇﻟﻰ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ‬
‫ﻜﺎﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺠﺎﻨﺏ ﻫﻴﺌﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﻬﺎ ﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺒﺄﻱ ﺤﺎل ﻤﻥ ﺍﻷﺤﻭﺍل ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﺎ‬
‫ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻟﻠﺘﺭﺨﻴﺹ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺇﻋﺘﻤﺎﺩﺍﺕ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺸﻐل ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ -‬ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪-‬‬
‫ﺃﻱ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺃﺸﺭﻙ ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ ﻓﻲ ﻋﻀﻭﻴﺔ ﻫﺩﻩ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻟﻐﺭﺽ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ‬
‫ﺇﺼﻼﺤﻲ ﻋﺎﻡ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﻜﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺼل ﺴﻭﻑ ﻨﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻜﻴل ﻭﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺹ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ‪:‬‬

‫ﻨﺘﻨﺎﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺕ ﺍﻟﺘﺸﻜﻴل ﻭﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺹ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻨﺒﻴﻥ ﻫﻨﺎ ﺍﻟﺠﺎﻨﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﻜﻠﻲ ﻭﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻜل ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﻁﺘﻴﻥ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺘﻴﻥ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﻨﺹ ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﺃﻋﻠﻰ‬
‫ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺃﺴﻪ ﺍﻟﻭﺯﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﻤﺭﺴﻭﻡ ﺘﺸﻜﻴل ﻭﺍﺨﺘﺼﺎﺹ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﺇﻨﺸﺎﺌﻪ ﻨﻭﺠﺯﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪(1):‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (1‬ﺃﺤﻤﻴﺔ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻊ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ‪ ،‬ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ‪، opu،‬‬
‫‪ 1992‬ﺹ ‪.43‬‬
 ‫‪58‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪ :‬ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﺍﻹﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫‪ -1‬ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻫﺫ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﻤﻥ ﻤﻀﺎﻋﻔﺔ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺇﻥ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺴﻬﻴـل ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻭﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻤﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﻤﻜﻠﻔﺔ ﺒﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﺎ ﺘﻌﻠﻕ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤــﺔ‬

‫ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﻁﺭﺡ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻟﻤﺎ ﻟﻪ ﻤﻥ ﺤﻕ ﻓﻲ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻤﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻤﺠﺎل ﺍﺨﺘﺼﺎﺹ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ‪ :‬ﺘﺤﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻜل‬
‫ﻤﺴﺄﻟﺔ ﺫﺍﺕ ﻁﺎﺒﻊ ﻋﺎﻡ ﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﺨﺘﺹ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜل ﺍﻟﻤﺴﺎﺌل ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺨﻀﻌﻭﻥ ﻟﻠﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺎﺌل ﻴﺘﻡ ﺇﺤﺎﻟﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺒﻁﺭﻴﻘﺘﻴﻥ‪:‬‬

‫ﺃ ‪ -‬ﺇﻤﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺃﺤﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﺨﺘﺹ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﺈﺒﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻤﺴﺎﺌل‬

‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻟﺔ ﺇﻟﻴﻪ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺇﻟﺯﺍﻤﻴﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﺘﻌﻠﻕ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﻤﺨﺎﻟﻔﺔ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
 ‫‪59‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪ :‬ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﺍﻹﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻨﺼﻭﺹ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺒﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻭﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻘﺎﻨﻭﻥ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺠﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺩ ﺍﻟﻨﺼﻭﺹ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﻴﻥ ﻟﻠﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺍﻤﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻷﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﻭﻀﻊ ﻤﺭﺍﺠﻊ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪،‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺠﻲ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻟﻠﻬﻴﺌﺎﺕ‬
‫ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﻭﻀﻊ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪(1).‬‬

‫ﺍﻟﺴﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﻀﻌﻴﻥ ﻟﻠﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ‪ ،‬ﻭﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻐﺎﻴﺔ‬
‫ﺘﺘﺼﺭﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺄﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﻴﺔ ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺒﺈﺘﺒﺎﻉ‬
‫ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﻌﺎﻭﻥ ﺘﻘﻨﻲ ﺘﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﻀﻌﺔ ﻟﻠﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﺎﺕ ﻟﻠﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﻤﻊ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺫﻟﻙ ﻫﻨﺎﻟﻙ ﺍﻟﻤﻔﺘﺸﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﻭﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺔ‪:‬‬

‫ﺴﻭﻑ ﻨﺘﻨﺎﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓــــﻲ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‬
‫ﺍﻷﻭل‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (1‬ﺍﺤﻤﻴﺔ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻊ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ‪ ،‬ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ‪opu،‬‬
‫‪ 1992‬ﺹ ‪48.‬‬
‫‪60‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪ :‬ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﺍﻹﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺃﻨﺸﺄﺕ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﺠﺎﻥ ﺘﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﻠﺠﺎﻥ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻭﺫﻟﻙ ﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﺌل ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﻭﻤﻤﺜﻠﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺫﻟﻙ ﻨﻘﻭﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ـ ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪.‬‬

‫ـ ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺘﺸــﻜـﻴـﻠـــــــــﻬــﺎ‪:‬‬
‫ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﻤﺜﻠﻲ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻤﻤﺜﻠﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺘﺸﻤل ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩﺍ ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻤﻤﺜﻠﻭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻴﺘﺸﻜﻠﻭﻥ ﺒﺎﻻﻨﺘﺨﺎﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻫﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺨﺩﻤﺔ ﻓﻌﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺩﺍﺌﻤﻴﻥ ﻭﺃﻋﻀﺎﺀ ﺇﻀﺎﻓﻴﻴﻥ‬
‫ﻤﺘﺴﺎﻭﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﻤﻊ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﻴﻥ ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺸﺎﺭﻙ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻹﻀﺎﻓﻴﻴﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﺨﻠﻔﻭﺍ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺒﻴﻥ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻋﺩﺩﻫﻡ ﻓﻴﺘﻡ‬
‫ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻗﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﻜﻠﻔﺔ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺴﺏ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻭﻴﻌﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻜﻜل ﻟﻤﺩﺓ ﺜﻼﺜﺔ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻤﻊ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻀﻭﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﻜﻘﺎﻋﺩﺓ ﻋﺎﻤﺔ‪،‬‬
‫ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻭﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺀﺍ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺼﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﺓ ﺃﻭ ﺘﺠﺎﻭﺯﻫﺎ ﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺒﺘﻘﺭﻴﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﻟﻲ ﻫﺫﺍ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻭﻻﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺃﻥ ﻴﺘﺠــﺎﻭﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻘﺼﻴﺭ ﻤﺩﺓ ‪ -6-‬ﺴﺘﺔ ﺃﺸﻬﺭ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺍﺨـــﺘﺼـﺎﺼـﺎﺘﻬـﺎ‪:‬‬
‫ﺘﺨﺘﺹ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﺌل ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺹ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻜﺎﻟﻨﻘل ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺏ ﻭﺍﻹﺤﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻴﺩﺍﻉ ﻓﻨﺼﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪-‬‬
‫‪ -9‬ﺍﻟﺘﺎﺴﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺭﻗﻡ ‪ 10/84‬ﺍﻟﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ 14‬ﺠﺎﻨﻔﻲ ‪ 1984‬ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﻭﻋﻤﻠﻬﺎ)‪(1‬‬ ‫ﺍﺨﺘﺼﺎﺹ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪ ،‬ﺘﺸﻜﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ‬

‫)‪ (1‬ﺍﺤﻤﻴﺔ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻊ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ‪ ،‬ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‬
‫‪ ، 1992 ، opu،‬ﺹ ‪ ، 53‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺭﻗﻡ‪ 03 :‬ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ‪1984/01/17 :‬‬

‫‪61‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪ :‬ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﺍﻹﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫ـ ﺘﻤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘﻤﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻹﺤﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻴﺩﺍﻉ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﻟﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﻨﻘﻼﺕ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻹﺩﺭﺍﺝ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﻯ ﺃﺴﻼﻙ ﺍﻻﻨﺘﺩﺍﺏ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺃﺭﺍﺀ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻜﻠﻬﺎ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﺍﺴﺘﺜﻨﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ‬
‫‪ 10‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺭﻗﻡ ‪ 10/84‬ﺍﻟﺴﺎﻟﻑ ﺍﻟﺫﻜﺭ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻜﻭﻥ ﺭﺃﻴﻬﺎ ﺇﻟﺯﺍﻤﻴﺎ ﻭﻴﺘﺭﺃﺴﻬﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻭﻻﻴﺔ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺘﻌﺩ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﻨﻅﺎﻤﻬﺎ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﺍﻓﻕ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﻭﻴﺘﻭﻟﻰ ﻜﺘﺎﺒﺘﻬﺎ ﻤﻭﻅﻑ ﻏﻴﺭ ﻋﻀﻭ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻴﺤﺭﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‬
‫ﺍﻟﻜﺎﺘﺏ ﻤﺤﻀﺭﺍ ﻭﺘﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺒﺎﺴﺘﺩﻋﺎﺀ ﻤﻥ ﺭﺌﻴﺴﻬﺎ ﺃﻭ ﺒﻁﻠﺏ ﻜﺘﺎﺒﻲ ﻤﻥ ‪ 1/3‬ﺜﻠﺙ‬
‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﻴﻥ ﻤﺭﺘﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺘﻬﺎ ﻟﻴﺴﺕ ﻋﻠﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ‬
‫ﺍﻟﺤل ﻓﺘﺤل ﺒﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻜﻴل ﺫﺍﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁـﻠـﺏ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﻤــﺭﺍﻗـﺏ ﺍﻟﻤـــﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻠﻤﺭﺴﻭﻤﻴﻥ ﺭﻗﻡ ‪ 212/87‬ﻭ ‪ 212/88‬ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺤﺩﺩﺍ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺭﻗﻡ ‪ 334/90‬ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﻤﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺭﻗﻡ ‪ 21/90‬ﺍﻟﺫﻱ ﺒﻴﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﻜل ﻫﺫﺍ ﻨﺘﻨﺎﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ـ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪ :‬ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﺍﻹﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻬـﻴﻜــﻠــﺔ‪:‬‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﺒﺎﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻜل ﻤﻥ‪:‬‬
‫ـ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩ‪.‬‬
‫ـ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻷﺭﺸﻴﻑ‪.‬‬
‫ـ ﻤﻔﺘﺸﻴﻥ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﻴﻥ ﻋﺎﺩﻴﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻜل ﻫﺫﺍ ﺘﻤﺎﺸﻴﺎ ﻤﻊ ﻨﺹ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 2‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ‪ 212/88‬ﺍﻟﺴﺎﻟﻑ ﺍﻟﺫﻜﺭ‪ ،‬ﻭﻴﻌﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﻑ ‪ 14‬ﻭﻟﻬﻡ ﺃﻗﺩﻤﻴﻪ ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﻑ ‪ 12‬ﻭﻟﻬﻡ ﺃﻗﺩﻤﻴﻪ ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺨﺫ ﺍﻟﻭﺯﻴﺭ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻠﺘﺸﺭﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻪ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪ ،‬ﻭﻁﺒﻘﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺴﺎﻟﻑ ﺍﻟﺫﻜﺭ ‪ 334/90‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻴﻭﻅﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﻤﻥ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﻴﻥ ﻜﻤﺭﺍﻗﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺃﻭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﻤﺘﺤﺎﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻻﺨﺘــﺼـﺎﺼـــﺎﺕ‬
‫ﻨﺼﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 67‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ‪ 334/90‬ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟــﻲ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻟﻴﻥ ﻫﻤﺎ ‪(1):‬‬

‫ـ ﻤﺠﺎل ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺸﻌﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﺍﻟﻌﺩﺩ‪46‬‬
‫ﺒﺘﺎﺭﺥ‪،1990/10/31 :‬ﺹ ‪. 53‬‬
‫‪63‬‬
 ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪ :‬ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﺍﻹﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻋﻤل ﺍﻷﻋﻭﺍﻥ‬ ‫ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺒﺘﻨﺸﻴﻁ ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ‬

‫ﺍﻟﺨﺎﻀﻌﻴﻥ ﻟﺴﻠﻁﺘﻪ ﻭﻴﺩﻗﻕ ﻓﻲ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻤﻠﻔﺎﺕ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺘﻁﻊ ﻤﻥ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﺃﻱ ﻋﻘﺩ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻴﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺃﺜﺭ ﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﺘﺄﺸﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻘﻭﺩ‬
‫ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻭﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻷﻤﺭ ﺒﺎﻟﺼﺭﻑ ﻓﻲ ﺤﺴﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ‬
‫ﺴﻨﻭﻴﺎ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻤﺎل ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺇﺭﺴﺎﻟﻪ ﺇﻟﻰ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻭﺯﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻟﺠﺎﻥ ﺼﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ‬
‫ﻭﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻴﻨﻔﺫ ﻓﻲ‬
‫ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻠﻴﻤﺔ ﺍﻟﻭﺯﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ‬
‫ﺒﺎﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻜل ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺭﻗﻡ‬
‫‪ 21/90‬ﺒﻴﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﻨﺼﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 58‬ﻤﻨﻪ‪ :‬ﺍﻟﺴﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﺼﺤﺔ‬
‫ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﻤﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﺜﺒﺎﺕ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻟﻭﻀﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺸﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺃﻭ ﺘﻌﻠﻴل ﺍﻟﺭﻓﺽ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻨﺼﺎﺌﺢ ﻟﻸﻤﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﺼﺭﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﺇﻋﻼﻡ ﺍﻟﻭﺯﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﺎﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺸﻬﺭﻴﺎ ﺒﺎﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﻟﻸﻋﺘﻤﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﻭﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﻜﻴـﻔﻴﺔ ﺍﻻﻟﺘـﺤـﺎﻕ ﺒﺎﻟـﻭﻅﻴـﻔـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﻠﻡ ﺒﻪ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻫﻲ ﺘﺒﺎﺸﺭ ﺴﻠﻁﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﺘﻀﻊ ﺃﺼﻭﻻ ﻭ ﻗﻭﺍﻋﺩ‬
‫ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﻨﻅﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻀﻤﺎﻨﺎ ﻟﺤﺴﻥ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺴﻴﺭ ﺍﻟﺤﺴﻥ‬
‫ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﻓﻘﺩ ﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ ﺸﺭﻭﻁ ﻟﻠﺩﺨﻭل ﺃﻭ ﺍﻻﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻓﻨﺼﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 31‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺭﻗﻡ ‪ 59-85‬ﺍﻟﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ 23‬ﻤﺎﺭﺱ ‪ 1985‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ‬
‫ﺒﺎﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺠﻲ ﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻼﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﻨﺼﻬﺎ‪(1):‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (1‬ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻌﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺭﻗﻡ‪13 :‬‬
‫ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ‪1985./03/24:‬‬
‫‪64‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪ :‬ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﺍﻹﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫‪ -1‬ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺘﻤﺘﻌﺎ ﺒﺤﻘﻭﻗﻪ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﺍ ﺃﺨﻼﻕ ﺤﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺃﻥ ﻴﺜﺒﺕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻁﻠﺒﻪ ﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺃﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻪ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺴﻥ ﻭ ﺍﻟﻠﻴﺎﻗﺔ ﺍﻟﺒﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺃﻥ ﻴﻭﻀﺢ ﻭﻀﻌﻴﺘﻪ ﺇﺯﺍﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﻓﺴﻭﻑ ﻨﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﻁﺘﻴﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺘﻴﻥ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺘﻴﻥ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﺸـﺭﻭﻁ ﺍﻟﻌـﺎﻤﺔ ﻟﻼﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟـﻭﻅـﻴﻔـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‪:‬‬

‫ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻤﺎ ﻨﺼﺕ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﺎﻟﻔﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻼﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻫـﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟـﺘﻤـﺘـﻊ ﺒﺎﻟــﺠـﻨﺴﻴـﺔ ﺍﻟــﺠــﺯﺍﺌــﺭﻴــﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺃﻥ ﻜل ﺩﻭﻟﺔ ﺘﺤﺘﻔﻅ ﺒﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﻟﻠﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﻭﻫﺫﺍ ﻷﻨﻬﻡ ﺃﻜﺜﺭ‬
‫ﺍﺴﺘﺤﻘﺎﻗﺎ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ ﻭﻴﻌﺘﺒﺭﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﻻﺀ ﻟﻭﻁﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ‬
‫ﻤﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﺘﺄﻤﻴﻥ ﻭﺴﻼﻤﺔ ﻭﺃﻤﻥ ﺍﻟﺒﻼﺩ‪ ،‬ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻠﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺍﻷﺼل‬
‫ﺍﻟﺤﻕ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﻟﻠﺘﻌﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻤﺘﺠﻨﺴﺎ ﻓﻴﺸﺘﺭﻁ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻟﺫﻟﻙ ﺴﻨﺘﻴﻥ ﻜﺎﻤﻠﺘﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻤﻥ ﺍﻜﺘﺴﺎﺒﻪ‬
‫ﻟﻠﺠﻨﺴﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ﺠﻭﺍﻥ‬
‫)‪(1‬‬ ‫‪ 1966‬ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺀﻴﻥ ﺍﺜﻨﻴﻥ ﻟﺸﺭﻁ ﻤﺩﺓ ﺍﻟﺴﻨﺘﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺍﻜﺘﺴﺒﻭﺍ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺒﺴﺒﺏ ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﻜﻔﺎﺡ ﺤﺭﺏ‬

‫ﺍﻟﺘﺤﺭﻴﺭﺍﻟﻭﻁﻨﻴــﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪58.‬‬

‫‪65‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪ :‬ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﺍﻹﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﺒﻌﻭﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﺎﺭﻴﺦ ﺼﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ‬
‫ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﻴﺜﺒﺘﻭﻥ ﺍﻜﺘﺴﺎﺒﻬﻡ ﻟﻠﺠﻨﺴﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻓﻲ ‪ 31‬ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ ‪.1966‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﺘـﻤﺘﻊ ﺒﺎﻟـﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤـﺩﻨـﻴﺔ ﻭﺍﻷﺨــﻼﻕ ﺍﻟـﺤﺴﻨـﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺸﺭﻁ ﺍﻟﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ ﻫﻭ ﺃﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﺃﻭ‬
‫ﺍﻻﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻗﺩ ﺼﺩﺭﺕ ﻀﺩﻩ ﺃﺤﻜﺎﻤﺎ ﺠﻨﺎﺌﻴﺔ ﺘﻤﺱ ﺍﻟﺸﺭﻑ ﻭ ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ‬
‫ﻭﻗﺩ ﺍﺸﺘﺭﻁ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻹﺜﺒﺎﺕ ﺫﻟﻙ ﺍﺴﺘﺨﺭﺍﺝ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﻭﺍﺒﻕ ﺍﻟﻌﺩﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻟﻘﻀﺎﺌﻴـــﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﺤﺴﻥ ﺍﻷﺨﻼﻕ ﻭ ﺍﻟﺴﻴﺭﺓ ﻓﻬﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﻪ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺃﻭ ﻋﺭﻑ ﻋﻨﻪ ﻤﻥ‬
‫ﺼﻔﺎﺕ ﺤﻤﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺤﻤﻴﺩﺓ ﺘﻨﺎﻗﻠﺘﻬﺎ ﺃﻟﺴﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻭﺘﻘﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺫﻫﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺼﺤﻴﺤﺔ‬
‫ﻭﺍﻥ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﺭﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺼل ﺜﺎﺒﺕ ﻤﻌﻠﻭﻡ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻤﺴـﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘـﺄﻫﻴـل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘـﻁـﻠﺒـﻪ ﻤﻨـﺼﺏ ﺍﻟـﻌﻤـل‪:‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﺭﺸﺢ ﻟﻠﺩﺨﻭل ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺃﻥ ﻴﺜﺒﺕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﺄﻫﻴﻠﻪ ﺒﺸﻬﺎﺩﺓ ﻤﻌﺘﺭﻑ‬
‫ﺒﻬﺎ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺎ ﺘﺜﺒﺕ ﻤﺴﺘﻭﺍﻩ‪ ،‬ﻓﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 7‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺭﻗﻡ ‪ 115-81‬ﻓﺈﻥ ﺸﻬﺎﺩﺓ‬
‫ﺇﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻫﻲ‪(1) :‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ )‪ (1‬ـ ﺇﺠﺎﺯﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﺃﻭ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ )‪ - (2‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﺎ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﺎ ﺃﻭ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﻟﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ )‪ - (3‬ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺃﻭ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﻤﻬﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (1‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺭﻗﻡ‪ 23 :‬ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ‪ 06 :‬ﻴﻭﻨﻴﻭ ‪.1981‬‬

‫‪66‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪ :‬ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﺍﻹﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ )‪ -(4‬ﺍﺸﺘﺭﺍﻁ ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻊ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻨﺹ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 34‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ‪ 59-85‬ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺸﺭﻁ ﺍﻟﺴﻥ ﻭﺍﻟﻠﻴﺎﻗﺔ ﺍﻟﺒﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ‪:‬‬

‫ﻟﻜﻲ ﻴﺸﻐل ﺍﻟﻤﺭﺸﺢ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ – ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ – ﻴﺠﺏ ﺍﻥ ﻴﺜﺒﺕ ﺍﻟﻠﻴﺎﻗﺔ ﺍﻟﺒﺩﻨﻴﺔ ‪,‬‬
‫ﺃﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﺭ ﺸﺢ ﺃﻥ ﻴﻘﺩﻡ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺸﻬﺎﺩﺘﻴﻥ ﻁﺒﻴﺘﻴﻥ ﻤﻥ ﻁﺒﻴﺏ ﺃﺨﺼﺎﺌﻲ ﻤﺤﻠﻑ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻥ ﺃﻱ ﻤﺭﺽ ﺃﻭ ﻋﺎﻫﺔ ﻻ ﺘﻼﺀﻡ ﻤﻘﺘﻀﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻁﺏ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺘﺜﺒﺕ ﺨﻠﻭ ﺍﻟﻤﺘﺭ ﺸﺢ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺨﻠﻭﻩ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﺼﺩﺭﻴﺔ ﺃﻱ ﻋﺩﻡ ﺇﺼﺎﺒﺘﻪ ﺒﺎﻟﺴل ﺃﻭ ﺃﻨﻪ ﻗﺩ ﺸﻔﻲ ﻨﻬﺎﺌﻴﺎ‬
‫ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺭﺽ ‪.‬‬

‫ﻓﻘﺩ ﻨﺼﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 38‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ‪ 59-85‬ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻤﺎ ﻗﺒل ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ‪" :‬‬
‫ﺸﻬﺎﺩﺓ ﻁﺒﻴﺔ ﺘﺜﺒﺕ ﺒﺎﻥ ﺍﻟﻤﻌﻨﻲ ﻏﻴﺭ ﻤﺼﺎﺏ ﺒﺄﻴﺔ ﻋﻠﺔ ﺘﺘﻨﺎﻓﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﻬﺎﻤﻪ "‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺸﺭﻁ ﺍﻟﺴﻥ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ ﻗﺩ ﺤﺩﺩ ﺍﻟﺴﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻟﻤﻤﺎﺭﺴــﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺝ ﻤﻥ ﻨﺹ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 7‬ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺴﻭﻡ ‪ 115-81‬ﺍﻟﺴﺎﻟﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﺫﻜﺭ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﺭﺸﺢ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﺒﻌﺩ ﺘﻘﺩﻴﻤﻪ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺩ ﻭﺼل ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺴﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻷﺩﻨﻰ ‪ ,‬ﻭﻓﻲ ﻏﺎﻟﺏ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺩ ﺘﺠﺎﻭﺯﻫﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﻟﺤﺎﻤﻠﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺇﺯﺍﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‪ :‬ﻴﺸﺘﺭﻁ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﺭﺸﺢ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺩ ﻭﻀﻌﻴﺘﻪ‬

‫ﺇﺯﺍﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻜﻤﺅﺠل ﺃﻭ ﺃﻨﻪ ﻤﻌﻔﻰ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﻴﺜﺒﺕ ﺫﻟﻙ ﻟﺠﻬﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻤﻭﺠﺏ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺘﺴﻠﻡ ﻟﻪ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺔ‪.‬‬

‫‪67‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪ :‬ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﺍﻹﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﻁﺭﻕ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ‪:‬‬

‫ﺇﺫﺍ ﺘﻭﻓﺭﺕ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻼﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﺒﻘﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻤﺎﻡ‬
‫ﻤﺸﻜﻠـﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﺼﻠﺢ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻤﺭﺸﺤﻴﻥ ﻟﺸﻐل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ‪,‬ﻓﻠﻭ ﺘﺭﻙ‬
‫ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻥ ﺘﺸﺎﺀ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻬﻡ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﺴﺎﻟﻔﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ‬
‫ﻟﻜﺎﻥ ﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﻴﺔ ﻤﻔﺘﻭﺤﺎ ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﺼﺒﺢ ﻤﺒﺩﺃ ﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﻤﺠﺭﺩ ﺤﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﻭﺭﻕ ‪ ,‬ﺃﻤﺎ ﻟﻭ ﻓﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻓﺴﻴﺤﻘﻕ‬
‫ﻀﻤﺎﻥ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺘﺤﻴﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻓﻌل ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻕ ﺘﻀﻤﻥ‬

‫ﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ,‬ﻓﻨﺼﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 34‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ‪ 59-85‬ﺍﻟﺴﺎﻟﻑ‬
‫ﺍﻟﺫﻜﺭ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺴﺎﺒﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺴﺎﺒﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻤﺘﺤﺎﻥ ﺃﻭ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻟﻬﻡ ﺨﺒﺭﺓ ﻤﻬﻨﻴﺔ ﻜﺎﻓﻴﺔ‪ ,‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺴﺠﻴل‬
‫ﻓﻲ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﺒﻌﺩ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ‪.........‬‬

‫ﻭﻨﺼﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 1‬ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ‪ 6484‬ﺍﻟﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ 2‬ﺃﻭﺕ ‪ 1990‬ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻥ ﺘﻨﻅﻴﻡ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺒﻘﺎﺕ ﻭﺍﻻﻤﺘﺤﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻠﺩﺨﻭل ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻭﻀﺤﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺔ ﺭﻗﻡ ‪ 2‬ﺍﻟﻤﺅﺭﺨﺔ ﻓﻲ ‪ 7‬ﻓﻴﻔﺭﻱ ‪ 1990‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻜﻴﻔﻴﺎﺕ‬

‫)‪(1‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ‪ ,‬ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﺸﺭﻭﻁﻪ ‪.‬‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫)‪ – (1‬ﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ‪ ،‬ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﺒﻘﺎﺕ ﻭﺍﻹﻤﺘﺤﻨﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺸﻌﺒﻴﺔ ‪ ،1990‬ﺹ‪.58:‬‬

‫‪68‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪ :‬ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﺍﻹﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﺈﻥ ﻁﺭﻕ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﺎﻟﻁﺭﻕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴـــــﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻟﻠﺘﻭﻅﻴﻑ ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻔﺤﺹ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻟﻠﺘﻭﻅﻴﻑ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺇﻥ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻟﻠﺘﻭﻅﻴﻑ ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺼﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 34‬ﺍﻟﺴﺎﻟﻔﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ‬
‫ﻭﻫـــﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ) ﺘﻭﻅﻴﻑ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺸﺤﻴﻥ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴـﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺔ(‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺴﺎﺒﻘﺔ ) ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ(‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﻤﺘﺤﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ) ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﺴﺠﻴل ﻓﻲ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل( ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻨﺼﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 36‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ‪ 59-85‬ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺏ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﻤﺭﺴﻭﻡ ﻴﺤﺩﺩ‬
‫ﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻻﻤﺘﺤﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺒﻘﺎﺕ ‪.‬‬

‫‪69‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪ :‬ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﺍﻹﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫ﻭﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻴﺘﻌﻴﻥ ﻭﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻷﺤﻜﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﺒﻘﺎﺕ ﻭﺍﻻﻤﺘﺤﺎﻨﺎﺕ ﻭ ﺒﻴﻥ ﻓﺘﺤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺨﻀﻊ ﺍﻟﻔﺤﻭﺹ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺼﻭﺹ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻷﺤﻜﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﻀﻊ‬
‫ﻟﻬﺎ ﺍﻻﻤﺘﺤﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺒﻘﺎﺕ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻨﻅﻡ ﺍﻻﻤﺘﺤﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺒﻘﺎﺕ ﻭﺍﻟﻔﺤﻭﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ‬
‫ﺒﺎﻻﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺭﺘﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺯﺍﺭﻱ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﺯﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻨﻲ ﺒﻌﺩ ﺃﺨﺩ ﺭﺃﻱ ﻭﺯﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻻﻤﺘﺤﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺒﻘﺎﺕ ﻭﺍﻟﻔﺤﻭﺹ ﻤﺎ ﺩﺍﻤﺕ ﺍﻷﺤﻜﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺤﺩﺩﻫﺎ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺩﻴﻠﻬﺎ ﺇﻻ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺩل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻷﺤﻜﺎﻡ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺍﺘﺨﺫﺕ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺇﻤﺎ ﻟﻜل ﺭﺘﺒﺔ ﻭﺤﺴﺏ ﻜل ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤـﻥ ﻁﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ‪ ،‬ﻭﺇﻤﺎ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺘﺏ ﻭﺤﺴﺏ ﻋﺩﺓ ﻁﺭﻕ ﻟﻠﺘﻭﻅﻴﻑ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻻﻤﺘﺤﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺒﻘﺎﺕ ﻭﺍﻟﻔﺤﻭﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﻻﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺭﺘﺏ‬
‫ﺍﻷﺴﻼﻙ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻭﻀﻭﻋﺎ ﺒﻘﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﻜﻠﻔﺔ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻻﻤﺘﺤﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺒﻘﺎﺕ ﻭﺍﻟﻔﺤﻭﺹ ﻤﺎ‬
‫ﻴﻠـــﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﺘﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻅﻡ ﺍﻻﻤﺘﺤﺎﻨﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺎﺒﻘﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺤﻭﺹ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴــﺔ‬

‫ﻟﻼﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﻨﺼﻭﺹ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬

‫ﻟﻼﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‪ ,‬ﺍﻟﻤﻌﺎﻤل‪ ,‬ﺍﻟﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﻤﺴﻘﻁﺔ‪ ,‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﺒﻘﺎﺕ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ‪.‬‬

‫‪70‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪ :‬ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﺍﻹﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺸﻜﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻀﻭﻴﺔ ﻟﻠﺠﻨﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﻤﻔﺼل ﻟﻼﻤﺘﺤﺎﻥ‪ ,‬ﻟﻠﻤﺴﺎﺒﻘﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺤﺹ ﺍﻟﻤﻌﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻔﺼل ﻟﻼﻤﺘﺤﺎﻥ‪ ,‬ﻟﻠﻤﺴﺎﺒﻘﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺤﺹ ﺍﻟﻤﻌﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻔﺼل ﻟﻤﻠﻑ ﺍﻟﻤﺘﺭ ﺸﺢ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﺭﺸﺢ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﻏﻴﺭﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻻﻤﺘﺤﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺒﻘﺎﺕ ﻭﺍﻟﻔﺤﻭﺹ‪ ,‬ﻓﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ‬
‫ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻜل ﻤﺎ ﺍﻗﺘﻀﺕ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻓﺘﺢ ﺍﻤﺘﺤﺎﻥ ﺃﻭ ﻤﺴﺎﺒﻘﺔ ﺃﻭ‬
‫ﻓﺤﺹ ﻟﻼﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺭﺘﺒﺔ ﻤﻌﻨﻴﺔ ﻭﻴﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺘﺢ ﺒﻤﻘﺭﺭ ﻭﻴﺘﺨﺫ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﻨﺩ ﺍﻻﻗﺘﻀﺎﺀ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻟﻠﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﺴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺤﺴــﻥ ﻭ ﻟﻠﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﺸﺎﻏﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺤﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭ‪:‬‬

‫ـ ﺘﺎﺭﻴﺦ ﻭﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﺒﻘﺔ ‪.‬‬

‫ـ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﺒﻘﺔ ‪.‬‬
‫ـ ﺘﻭﺍﺭﻴﺦ ﻓﺘﺢ ﻭﺇﻨﻬﺎﺀ ﺍﻟﺘﺴﺠﻴﻼﺕ ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻟﻌﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻥ ﺘﺭﺴل ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻤﻠﻔﺎﺕ‪.‬‬
‫ـ ﻜل ﺍﻷﺤﻜﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺭﺸﺤﻴﻥ ﻭﺘﻌﻴﻴﻥ ﻤﻜﺎﻥ ﺘﻭﻅﻴﻔﻬﻡ ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻨﺸﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻨﺸﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﺨﻼل ﺸﻬﺭﻴﻥ ﻗﺒل‬
‫ﻜل ﺘﺎﺭﻴﺦ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻔﺤﺹ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ‪:‬‬

‫ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻘﺘﺼﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﻼﻙ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺜﻡ ﺘﻡ ﺘﻭﺴﻴﻌﻬﺎ ﻟﺘﺸﻤل ﺃﺴﻼﻙ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺃﺴﻼﻙ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﻤﻴﻡ ﻫﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺩﻴﺭ‬
‫ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﻬﺎﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻴﺘﻡ‬
‫ﺘﻌﻴﻴﻨﻬﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺴﺏ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﺭﻨﺔ ﻭﻤﻨﺎﻫﺞ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﻼﺌﻤﺔ ‪.‬‬

‫‪71‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪ :‬ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﺍﻹﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫‪ -3‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪:‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﺨﺎﺹ ﺒﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻻ ﻴﺸﺘﺭﻁ ﻓﻴﻬﻡ ﻤﻌﺎﺭﻑ ﻤﻬﻨﻴﺔ ﺃﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻠﻤﻭﺍﺩ ‪ 34‬ﻭ‪57‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴـﻭﻡ‬
‫‪ 95-85‬ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻋﺎﻤﺔ ﻟﻜل ﺍﻷﺼﻨﺎﻑ ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻭﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﻡ‬ ‫ﻓﻘﺩ ﻨﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺭﻗﻡ ‪59-85‬ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ‪ 79-91‬ﺍﻟﻤﻌﺩل‬
‫ﻟﻠﻤﺭﺴﻭﻡ‪ 59-85‬ﻭﻜﺫﺍ ﻤﺎ ﻨﺹ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺭﻗﻡ ‪ 6484‬ﺍﻟﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ 2‬ﺃﻭﺕ ‪1990‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻥ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﺒﻘﺎﺕ ﻭ ﺍﻻﻤﺘﺤﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻓﺒﻨﺹ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 23‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ‪ 59-85‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﻴﻥ ﺸﺭﻭﻁ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻤﺘﺼﺭﻓﻴﻥ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﻫﻲ‪(1):‬‬

‫ـ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﺨﺭﻴﺠﻲ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫ـ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺴﺎﺒﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﺭﺸﺤﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﺌﺯﻴﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺸﻬﺎﺩﺓ ﻟﻴﺴﺎﻨﺱ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﺃﻭ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﻟﻬﺎ ‪.‬‬
‫ـ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﻤﺘﺤﺎﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ‪ 330‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺸﻐﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﻴﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻟﻬــﻡ ‪10‬‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﺼﻔﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺠﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻭﻅﻑ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺘﺼﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺭﺸﺤﻭﻥ‬

‫ﺍﻟﺤﺎﺌﺯﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫)‪(2‬‬ ‫ﺸﻬﺎﺩﺓ ﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﻟﻬﺎ ) ﻨﺹ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪.( 24‬‬

‫ﻭﻟﻠﺘﻭﻀﻴﺢ ﺃﻜﺜﺭ ﻨﺴﺘﻌﻤل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (1‬ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻌﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫ﺭﻗﻡ‪ 13 :‬ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ‪.1985/03/24:‬‬
‫)‪ (2‬ﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ‪ ،‬ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻹﻤﺘﺤﺎﻨﺎﺕ ‪ ،‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺹ ‪58 ،‬‬

‫‪72‬‬
 ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ‪ 01 :‬ﻃﺮق وأﺳﻼك اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬
‫اﻟﻄﺮق‬
‫ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺘﺴﺠﻴﻞ ﻓﻲ‬ ‫ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻻﺧﺘﻴﺎر‬ ‫ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻻﻣﺘﺤﺎن‬ ‫ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻤﺴﺎﺑﻘﺎت‬ ‫ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺸﻬﺎدات‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺘﺄهﻴﻞ‬ ‫اﻟﻤﻬﻨﻲ‬ ‫اﻷﺳﻼك‬
‫اﻟﻤﺴﺎﻋﺪﻳﻦ اﻹدارﻳﻴﻦ‬ ‫اﻟﻤﺴﺎﻋﺪﻳﻦ اﻹدارﻳﻴﻦ‬ ‫ﺷﻬﺎدة اﻟﻠﻴﺴﺎﻧﺲ أو ﺷﻬﺎدة‬ ‫ﺧﺮﻳﺠﻲ اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻴﻦ ‪ +‬اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻴﻦ‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻴﻦ ‪ +‬اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻴﻦ‬ ‫ﻣﻌﺎدﻟﺔ‬ ‫ﻟﻺدارة ‪ +‬اﻟﻤﺘﺮﺷﺤﻮن‬
‫اﻹدارﻳﻴﻦ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻴﻦ )‪10‬‬ ‫اﻹدارﻳﻴﻦ } ‪ 05‬ﺳﻨﻮات{‬ ‫اﻟﺤﺎﺋﺰون ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎدة‬
‫ﺳﻨﻮات ﺧﺪﻣﺔ ﻓﻌﻠﻴﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﺧﺒﺮة ﻓﻲ ﺣﺪود ‪%30‬‬ ‫اﻟﻤﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻘﺎﻧﻮن‪،‬‬ ‫اﻟﻤﺘﺼﺮﻓﻮن اﻹدارﻳﻮن‬
‫ﺣﺪود‪ %10‬ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ‬ ‫اﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬اﻟﻌﻠﻮم‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ أو ﺷﻬﺎدة ﻣﻌﺎدﻟﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﺼﺮﻓﻮن‪10 +‬ﺳﻨﻮﻟﺖ‬ ‫اﻟﻤﺘﺼﺮﻓﻮن ‪ 5 +‬ﺳﻨﻮات‬ ‫ﺷﻬﺎدة دآﺘﻮراﻩ دوﻟﺔ‬
‫ﺧﺒﺮة )‪ 5‬ﺳﻨﻮات ﻓﻲ‬ ‫ﺧﺪﻣﺔ ﻓﻌﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺘﺼﺮﻓﻮن اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻮن‬
‫ﻣﻨﺼﺐ ﻋﺎل أو ‪ 3‬ﺳﻨﻮات‬
‫ﻓﻲ وﻇﻴﻔﺔ ﻋﻠﻴﺎ ( ﻓﻲ ﺣﺪود‬
‫‪ %20‬ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﺼﺮﻓﻮن اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻮن أو‬
‫ذوي رﺗﺒﺔ ﻣﻌﺎدﻟﺔ ) ‪10‬‬ ‫اﻟﻤﺘﺼﺮﻓﻮن اﻟﻤﺴﺘﺸﺎرون‬
‫ﺳﻨﻮات ﺧﺪﻣﺔ ﻓﻌﻠﻴﺔ ( ‪+‬‬
‫اﻟﻤﺘﺼﺮﻓﻮن أو اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن‬
‫ذوي رﺗﺒﺔ ﻣﻌﺎدﻟﺔ ) ‪20‬‬
‫ﺳﻨﺔ ﺧﺪﻣﺔ ﻋﻤﻮﻣﻴﺔ( ﺷﻐﻠﻮا‬
‫‪ 12‬ﻋﺎم وﻇﻴﻔﺔ ﻋﻠﻴﺎ ‪+‬‬
‫ﺳﻨﺘﺎن ﻓﻲ اﻟﺼﻨﻒ "ب"‬
‫ﺑﺎﻟﻜﻴﻔﻴﺎت اﻟﻤﻨﺼﻮص ﻋﻠﻴﻬﺎ‬ ‫اﻟﻤﻌﺎوﻧﻮن اﻹدارﻳﻮن‬ ‫اﻟﻤﻌﺎوﻧﻮن اﻹدارﻳﻮن‬ ‫ﺧﺮﻳﺠﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﺳﻨﺘﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ اﻟﻌﺎﻟﻲ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﺎدﺗﻴﻦ ‪ 34‬و‪ 57‬ﻣﻦ‬ ‫‪8)+‬ﺳﻨﻮات خ‪.‬ف و ا‬ ‫‪3)+‬ﺳﻨﻮان ﺧﺒﺮة ﻓﻲ‬ ‫ﻟﻠﺘﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﺘﺨﺼﺺ‬ ‫اﻟﻤﺴﺎﻋﺪون اﻹدارﻳﻮن‬
‫اﻟﻤﺴﺠﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺘﺄهﻴﻞ( اﻟﻤﺮﺳﻮم ‪59-85‬‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ( ﻓﻲ ﺣﺪود‬
‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %10‬ﻣﻦ‬ ‫‪ %30‬ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ‬

‫‪73‬‬

‫ﺑﺎﻟﻜﻴﻔﻴﺎت اﻟﻤﻨﺼﻮص ﻋﻠﻴﻬﺎ‬ ‫اﻟﻤﺴﺎﻋﺪﻳﻦ ‪ +‬اﻟﻜﺘﺎب‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﺎدﺗﻴﻦ ‪34‬و‪ 57‬ﻣﻦ‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻴﻦ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﻬﻢ‬
‫اﻟﻤﺮﺳﻮم ‪59-85‬‬ ‫‪10‬ﺳﻨﻮات خ ف ﻓﻲ ﺣﺪود‬
‫‪%10‬‬
‫ﺘﺎﺒﻊ‬
‫اﻟﻤﺴﺎﻋﺪﻳﻦ ‪ +‬اﻟﻜﺘﺎب‬ ‫ﺷﻬﺎدة اﻟﻠﻴﺴﺎﻧﺲ ﻓﻲ ﺣﺪود‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻴﻦ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﻬﻢ ‪5‬‬ ‫‪ %25‬ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ‬ ‫اﻟﻤﺴﺎﻋﺪون اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻮن‬
‫ﺳﻨﻮات خ ف ﻓﻲ ﺣﺪود‬
‫‪%10‬‬

‫اﻟﻤﺎدﺗﻴﻦ ‪ 34‬و‪ 57‬ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻜﺘﺎب اﻟﻤﺨﺘﺰﻟﻴﻦ‬ ‫اﻟﻜﺘﺎب اﻟﻤﺨﺘﺰﻟﻴﻦ ‪+‬‬ ‫ﺧﺮﻳﺠﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻓﻌﻠﻴﺔ ﺷﻬﺎدة اﻟﺒﻜﺎﻟﻮرﻳﺎ‬ ‫آﺘﺎب اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ‬
‫اﻟﻤﺮﺳﻮم‪59-85‬‬ ‫‪10+‬ﺳﻨﻮات خ ف ﻓﻲ‬ ‫‪5‬ﺳﻨﻮات ﺧﺒﺮة خ ف ﻓﻲ‬ ‫ﺷﻌﺒﺔ اﻟﺴﻜﺮﺗﺎرﻳﺔ‬ ‫ﻟﻠﺘﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﺘﺨﺼﺺ‬
‫ﺣﺪود ‪%10‬‬ ‫ﺣﺪود ‪%30‬‬

‫آﺘﺎب اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ ‪ 3 +‬ﺳﻨﻮات آﺘﺎب اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ ‪ 8 +‬ﺳﻨﻮات اﻟﻤﺎدﺗﻴﻦ ‪ 34‬و‪ 57‬ﻣﻦ‬

‫اﻟﻤﺮﺳﻮم ‪59-85‬‬ ‫خ ف ﻓﻲ ﺣﺪود ‪%10‬‬ ‫خ ف ﻓﻲ ﺣﺪود ‪%30‬‬ ‫آﺘﺎب اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻮن‬
‫واﻟﻤﺴﺠﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﻗﺎﺋﻤﺔ‬
‫اﻟﺘﺄهﻴﻞ‬
‫اﻷﻋﻮان اﻹدارﻳﻮن ‪ 10 +‬اﻟﻤﺎدﺗﻴﻦ ‪ 34‬و‪ 57‬ﻣﻦ‬ ‫اﻷﻋﻮان اﻹدارﻳﻮن ‪5 +‬‬ ‫ﺷﻬﺎدة اﻟﺒﻜﺎﻟﻮرﻳﺎ‬ ‫ﺧﺮﻳﺠﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻤﻮﻣﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺮﺳﻮم ‪59-85‬‬ ‫ﺳﻨﻮات خ ف ﻓﻲ ﺣﺪود‬ ‫ﺳﻨﻮات خ ف ﻓﻲ‬ ‫ﻟﻠﺘﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﺘﺨﺼﺺ‬ ‫اﻟﻤﻌﺎوﻧﻮن اﻹدارﻳﻮن‬
‫‪%10‬‬ ‫ﺣﺪود‪%30‬‬
‫أﻋﻮان اﻟﻤﻜﺘﺐ ‪5+‬ﺳﻨﻮات أﻋﻮان اﻟﻤﻜﺘﺐ‪10+‬ﺳﻨﻮات اﻟﻤﺎدﺗﻴﻦ ‪ 34‬و‪ 57‬ﻣﻦ‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺛﺎﻧﻮي‬ ‫ﺧﺮﻳﺠﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻤﻮﻣﻴﺔ‬ ‫اﻷﻋﻮان اﻹدارﻳﻮن‬
‫اﻟﻤﺮﺳﻮم ‪59-85‬‬ ‫خ ف ﻓﻲ ﺣﺪود ‪%10‬‬ ‫خ ف ﻓﻲ ﺣﺪود ‪%30‬‬ ‫ﻟﻠﺘﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﺘﺨﺼﺺ‬

‫‪74‬‬
 ‫ﺘﺎﺒـﻊ‬
‫اﻟﻤﺎدﺗﻴﻦ ‪ 34‬و‪ 57‬ﻣﻦ‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺘﺎﺳﻌﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫اﻟﻤﺮﺳﻮم ‪95-85‬‬ ‫اﻷﺳﺎﺳﻲ‬ ‫أﻋﻮان اﻟﻤﻜﺘﺐ‬

‫اﺧﺘﺒﺎر ﻣﻬﻨﻲ‬ ‫ﺧﺮﻳﺠﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻤﻮﻣﻴﺔ‬

‫اﻟﺤﺎﺋﺰون ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎدة ﻓﻲ‬ ‫ﻟﻠﺘﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﺘﺨﺼﺺ‬ ‫اﻷﻋﻮان اﻟﺮاﻗﻨﻮن‬
‫اﻟﺮﻗﻦ ‪ +‬اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺘﺎﺳﻌﺔ‬
‫أﺳﺎﺳﻲ‬
‫اﻟﻤﺎدﺗﻴﻦ ‪ 34‬و‪ 57‬ﻣﻦ‬ ‫اﻷﻋﻮان اﻟﺮاﻗﻨﻮن ‪8 +‬‬ ‫اﻷﻋﻮان اﻟﺮاﻗﻨﻮن‬ ‫ﺧﺮﻳﺠﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻤﻮﻣﻴﺔ‬ ‫اﻟﻜﺘﺎب اﻟﺮاﻗﻨﻮن‬
‫اﻟﻤﺮﺳﻮم ‪59-85‬‬ ‫ﺳﻨﻮات خ ف ﻓﻲ ﺣﺪود‬ ‫‪3+‬ﺳﻨﻮات خ ف ﻓﻲ ﺣﺪود‬ ‫ﻟﻠﺘﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﺘﺨﺼﺺ‬
‫‪%10‬‬ ‫‪%30‬‬
‫اﻟﻜﺘﺎب اﻟﺮاﻗﻨﻮن ‪+‬‬ ‫ﺷﻬﺎدة ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﺧﺮﻳﺠﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻤﻮﻣﻴﺔ‬
‫‪5‬ﺳﻨﻮات خ ف ﻓﻲ ﺣﺪود‬ ‫اﻟﺘﺨﺼﺺ‬ ‫ﻟﻠﺘﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﺘﺨﺼﺺ‬ ‫اﻟﻜﺘﺎب اﻟﻤﺨﺘﺰﻟﻮن‬
‫‪%30‬‬

‫اﻟﻤﺎدﺗﻴﻦ ‪ 34‬و‪ 57‬ﻣﻦ‬ ‫ﺷﻬﺎدة اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ أو‬ ‫ﺷﻬﺎدة اﻟﻤﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺮﺳﻮم ‪59-85‬‬ ‫ﺷﻬﺎدة ﻟﻴﺴﺎﻧﺲ ﻓﻲ اﻟﻠﻐﺔ أو‬ ‫اﻟﺘﺮﺟﻤﺔ أو ﺷﻬﺎدة ﻣﻌﺎدﻟﺔ‬ ‫اﻟﻤﺘﺮﺟﻤﻮن واﻟﺘﺮاﺟﻤﺔ‬
‫ﺷﻬﺎدة ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﻟﻬﺎ‬ ‫ﻟﻬﺎ‬

‫‪75‬‬
 ‫ﺘﺎﺒﻊ‬
‫اﻟﻤﺘﺮﺟﻤﻴﻦ واﻟﺘﺮاﺟﻤﺔ ‪+‬‬ ‫اﻟﻤﺘﺮﺟﻤﻮن واﻟﺘﺮاﺟﻤﺔ‬
‫‪5‬ﺳﻨﻮات خ ف ﻓﻲ ﺣﺪود‬ ‫اﻟﺤﺎﺋﺰﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎدة‬ ‫اﻟﻤﺘﺮﺟﻤﻮن و اﻟﺘﺮاﺟﻤﺔ‬
‫‪ %30‬ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ‬ ‫اﻟﻤﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﺮﺟﻤﺔ أو‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻮن‬
‫ﺷﻬﺎدة ﻣﻌﺎدﻟﺔ ‪ +‬ﺳﻨﺘﻴﻦ خ‬
‫ف‬
‫اﻟﻤﺘﺮﺟﻤﻴﻦ واﻟﺘﺮاﺟﻤﺔ‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻴﻦ ‪ 6+‬ﺳﻨﻮات أو‬ ‫رؤﺳﺎء اﻟﻤﺘﺮﺟﻤﻴﻦ‬
‫أﻗﺪﻣﻴﺔ ‪ +‬إﺗﻘﺎن ‪ 3‬ﻟﻐﺎت‬ ‫واﻟﺘﺮاﺟﻤﺔ‬
‫أﺟﻨﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ‬

‫اﻟﻤﺎدﺗﻴﻦ ‪ 34‬و‪ 57‬ﻣﻦ‬ ‫أﻋﻮان اﻟﻤﻜﺘﺐ ‪10+‬‬ ‫أﻋﻮان اﻟﻤﻜﺘﺐ ‪5 +‬ﺳﻨﻮات‬ ‫ﺷﻬﺎدة اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺮﺳﻮم ‪59-85‬‬ ‫ﺳﻨﻮات أﻗﺪﻣﻴﺔ واﻟﻤﺴﺠﻠﻴﻦ‬ ‫اﻟﺘﺨﺼﺺ أو ﺷﻬﺎدة ﻣﻌﺎدﻟﺔ أﻗﺪﻣﻴﻪ ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %30‬ﻣﻦ‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪو اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻴﻦ‬
‫ﻓﻲ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺘﺄهﻴﻞ ﻓﻲ ﺣﺪود‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ‬ ‫ﻟﻬﺎ‬ ‫اﻹدارﻳﻴﻦ‬
‫‪%10‬‬
‫اﻟﻤﺎدﺗﻴﻦ ‪ 34‬و‪ 57‬ﻣﻦ‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪي اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻴﻦ‬ ‫اﻟﺒﻜﺎﻟﻮرﻳﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﺼﺺ أو ﻣﺴﺎﻋﺪي اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻴﻦ‬ ‫ﺧﺮﻳﺠﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻤﻮﻣﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺮﺳﻮم ‪59-85‬‬ ‫اﻹدارﻳﻴﻦ ‪10+‬ﺳﻨﻮات خ‬ ‫اﻹدارﻳﻴﻦ ‪5+‬ﺳﻨﻮات خ ف‬ ‫ﺷﻬﺎدة ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﻟﻬﺎ‬ ‫ﻟﻠﺘﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﺘﺨﺼﺺ‬ ‫اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻮن اﻹدارﻳﻮن‬
‫ف ﻓﻲ ﺣﺪود‬ ‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪%30‬ﻣﻦ‬
‫‪%10‬واﻟﻤﺴﺠﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﻗﺎﺋﻤﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ‬
‫اﻟﺘﺄهﻴﻞ‬
‫اﻟﻤﺎدﺗﻴﻦ ‪ 34‬و‪ 57‬ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻴﻦ ‪10 +‬ﺳﻨﻮات خ‬ ‫اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻴﻦ‪5+‬ﺳﻨﻮات خ ف‬ ‫ﺧﺮﻳﺠﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻤﻮﻣﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻮن اﻹدارﻳﻮن‬
‫اﻟﻤﺮﺳﻮم ‪59-85‬‬ ‫ف ﻓﻲ ﺣﺪود ‪%10‬‬ ‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %30‬ﻣﻦ‬ ‫ﻟﻠﺘﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﺘﺨﺼﺺ‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻮن‬
‫واﻟﻤﺴﺠﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﻗﺎﺋﻤﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﺷﻐﻠﻬﺎ‬
‫اﻟﺘﺄهﻴﻞ‬
‫‪ -‬ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺍﻟﻰ ﺍﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺴﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻔﻌﻭل ﻓﻲ ﻀل ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺭﻗﻡ ‪59-85‬ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ‪ 79-91‬ﺍﻟﻤﻌﺩل ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﻡ ﻟﻠﻤﺭﺴﻭﻡ‪ 59-85‬ﻭﻜﺫﺍ ﻤﺎ‬
‫ﻨﺹ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺭﻗﻡ ‪ 6484‬ﺍﻟﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ 2‬ﺃﻭﺕ ‪ 1990‬ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻥ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﺒﻘﺎﺕ ﻭ ﺍﻻﻤﺘﺤﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻪ ﺒﻤﻭﺠﺏ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ‬
‫ﺭﻗﻡ‪ 04/08:‬ﺍﻟﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ 2008/01/19 :‬ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﻤﻴﻥ ﻟﻸﺴﻼﻙ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺘﻐﻴﺭﺕ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻨﻭﺭﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺒﺤﺜﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﻜﻤﺎ ﺠﺎﺌﺕ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻠﻤﺭﺴﻤﻭﻡ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭ ﺁﻨﻔﺎ ‪.‬‬
‫‪76‬‬
 ‫ﺟﺪول رﻗﻢ ‪ 01 :‬ﻃﺮق وأﺳﻼك اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫اﻟﻄﺮق‬
‫ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻻﻣﺘﺤﺎن‬
‫ﻹﺟﺮاءات أﺧﺮى‬ ‫ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻻﺧﺘﻴﺎر‬ ‫ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻤﺴﺎﺑﻘﺎت‬ ‫ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺸﻬﺎدات‬
‫اﻟﻤﻬﻨﻲ‬ ‫اﻷﺳﻼك‬
‫أﺣﻜﺎم إﻧﺘﻘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬ﺧﺮﻳﺠﻮا اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‬
‫ﻳﺪﻣﺞ ﺑﺼﻔﺔ ﻣﺘﺼﺮف‬ ‫ﻟﻺدارة اﻟﺬﻳﻦ ﺗﺎﺑﻌﻮا دراﺳﺘﻬﻢ‬
‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %10‬ﻣﻦ‬
‫أ( اﻟﻤﺤﻠﻠﻮن اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﻮن‬ ‫‪ -‬ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %30‬ﻣﻦ‬ ‫ﻓﻲ ﻇﻞ ﻧﻈﺎم اﻟﻤﺮﺳﻮم ‪-66‬‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ اﻟﻤﻔﺘﻮﺣﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻤﺮﺳﻤﻮن واﻟﻤﺘﺮﺑﺼﻴﻦ ﺑﻨﺎء‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ اﻟﻤﻔﺘﻮﺣﺔ‪:‬‬ ‫‪ 306‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪1966/10/04‬‬
‫اﻟﻤﻠﺤﻘﻮن اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻮن‬ ‫ﺷﻬﺎدة ﻟﻴﺴﺎﻧﺲ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻃﻠﺒﻬﻢ ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻠﺤﻘﻮن اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻮن‬ ‫‪ -2‬اﻟﻤﻠﺤﻘﻮن اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻮن‬ ‫اﻟﻤﺘﺼﺮﻓﻮن اﻹدارﻳﻮن‬
‫ﻟﻺدارة اﻟﻠﺬﻳﻦ ﻳﺜﺒﺘﻮن ‪10‬‬ ‫اﻟﻌﺎﻟﻲ أو ﺷﻬﺎدة ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﻟﻬﺎ‬
‫ب( اﻟﻤﺴﺎﻋﺪون اﻹدارﻳﻮن‬ ‫ﻟﻺدارة ﻟﻬﻢ ‪ 05‬ﺳﻨﻮات ﻣﻦ‬ ‫ﻟﻺدارة اﻟﻤﺮﺳﻤﻮن اﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﺳﻨﻮات ﻓﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻮن اﻟﻤﺮﺳﻤﻮن ﻟﻬﻢ‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺑﻬﺬا اﻟﺼﻨﻒ‬ ‫ﺗﺤﺼﻠﻮ ا ﺑﻌﺪ ﺗﻮﻇﻴﻔﻬﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺑﻬﺬا اﻟﺼﻨﻒ‬
‫ﺷﻬﺎدة ﻟﻴﺴﺎﻧﺲ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫ﺷﻬﺎدة ﻟﻴﺴﺎﻧﺲ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻲ أو ﻣﺎﻳﻌﺎدﻟﻬﺎ ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﺎﻟﻲ أو ﺷﻬﺎدة ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﻟﻬﺎ‬
‫أﺣﻜﺎم إﻧﺘﻘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﺤﺎﺋﺰون ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎدة‬
‫ﻳﺪﻣﺞ ﺑﺼﻔﺔ ﻣﺘﺼﺮف رﺋﻴﺴﻲ‬ ‫اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﻺدارة اﻟﺬﻳﻦ‬
‫اﻟﻤﺤﻠﻠﻮن اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﻮن‬ ‫ﺗﺎﺑﻌﻮا دراﺳﺘﻬﻢ ﻓﻲ ﻇﻞ ﻧﻈﺎم‬
‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪%10‬‬ ‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪%30‬‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻮن اﻟﻤﺮﺳﻤﻮن‬ ‫اﻟﻤﺮﺳﻮم اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ‪419‬‬
‫اﻟﻤﺘﺼﺮﻓﻮن اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺜﺒﺘﻮن‬ ‫اﻟﻤﺘﺼﺮﻓﻮن اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺜﺒﺘﻮن‬ ‫ﺷﻬﺎدة ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ او‬
‫واﻣﺘﺮﺑﺼﻮن ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺗﺎرﻳﺦ‪2006/11/22:‬‬ ‫اﻟﻤﺘﺼﺮﻓﻮن اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻮن‬
‫‪ 10‬ﺳﻨﻮات ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫‪ 05‬ﺳﻨﻮات ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫ﻣﺎﻳﻌﺎدﻟﻬﺎ‬
‫ﻃﻠﺒﻬﻢ‬ ‫‪ -2‬اﻟﻤﺘﺼﺮﻓﻮن اﻟﻤﺮﺳﻤﻮن‬
‫اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺑﻬﺬﻩ اﻟﺼﻔﺔ‬ ‫اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺼﻔﺔ‬
‫اﻟﺬﻳﻦ ﺗﺤﺼﻠﻮ ﺑﻌﺪ ﺗﻮﻇﻴﻔﻬﻢ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎدة ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ او‬
‫ﻣﺎﻳﻌﺎدﻟﻬﺎ‬

‫‪77‬‬
 ‫ﺘﺎﺒــﻊ‬
‫أﺣﻜﺎم اﻧﺘﻘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻳﺪﻣﺞ ﻣﺘﺼﺮف ﻣﺴﺘﺸﺎر‬
‫اﻟﻤﺘﺼﺮﻓﻮن اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻮن‬ ‫‪ -‬ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %20‬ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﺘﺼﺮﻓﻮن اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻮن‬
‫اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺜﺒﺘﻮن ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‬ ‫اﻟﻤﺘﺼﺮﻓﻮن اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻮن‬
‫اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺜﺒﺘﻮن ‪ 07‬ﺳﻨﻮات‬
‫ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺑﻬﺬﻩ‬ ‫اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺜﺒﺘﻮن ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﻤﺘﺼﺮﻓﻮن اﻟﻤﺴﺘﺸﺎرون‬
‫ﻓﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺑﻬﺬا‬
‫اﻟﺼﻔﺔ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺑﻬﺬﻩ‬
‫اﻟﺼﻨﻒ‬
‫‪ -‬اﻟﺮؤﺳﺎء اﻟﻤﺤﻠﻠﻮن‬ ‫اﻟﺼﻔﺔ‬
‫اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﻮن اﻟﻤﺮﺳﻤﻮن‬
‫واﻟﻤﺘﺮﺑﺼﻮن‬
‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %10‬ﻣﻦ‬ ‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %30‬ﻣﻦ‬
‫أﺣﻜﺎم اﻧﺘﻘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ اﻟﻤﻔﺘﻮﺣﺔ أﻋﻮان‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ اﻟﻤﻔﺘﻮﺣﺔ أﻋﻮان‬ ‫ﺷﻬﺎدة اﻟﺒﻜﺎﻟﻮرﻳﺎ ‪ +‬ﺳﻨﺘﻴﻦ‬
‫ﻳﺪﻣﺞ ﻓﻲ رﺗﺒﺔ ﻣﻠﺤﻖ إداري‬
‫اﻹدارة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻮن اﻟﺬﻳﻦ‬ ‫اﻹدارة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻮن اﻟﺬﻳﻦ‬ ‫)‪ (02‬ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﺘﻜﻮﻳﻦ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻣﻠﺤﻖ اﻹدارة‬
‫اﻟﻤﺴﺎﻋﺪون اﻹدارﻳﻮن‬
‫ﻳﺜﺒﺘﻮن ‪ 10‬ﺳﻨﻮات ﻣﻦ‬ ‫ﻳﺜﺒﺘﻮن ‪ 05‬ﺳﻨﻮات ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻌﺎﻟﻴﻴﻦ‬
‫اﻟﻤﺮﺳﻤﻮن واﻟﻤﺘﺮﺑﺼﻮن‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺑﻬﺬﻩ اﻟﺼﻔﺔ‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺑﻬﺬﻩ اﻟﺼﻔﺔ‬
‫أﺣﻜﺎم اﻧﺘﻘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻳﺪﻣﺞ ﻓﻲ ﺳﻠﻚ ﻣﻠﺤﻖ إداري‬ ‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %30‬ﻣﻦ‬
‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %10‬ﻣﻦ‬ ‫ﻣﻠﺤﻘﻮا اﻹدارة اﻟﻤﺮﺳﻤﻮن‬
‫ﺑﻌﻀﺎﻧﻈﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺎدة ‪24‬‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ اﻟﻤﻔﺘﻮﺣﺔ ﻣﻠﺤﻘﻮا‬
‫ﻣﻠﺤﻘﻮا اﻹدارة اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺜﺒﺘﻮن‬ ‫ﺷﻬﺎدة اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‬ ‫اﻟﺬﻳﻦ ﺗﺤﺼﻠﻮا ﺑﻌﺪ ﺗﻮﻇﻴﻔﻬﻢ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﺮﺳﻮم اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي‬ ‫اﻹدارة اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺜﺒﺘﻮن ‪05‬‬
‫‪ 10‬ﺳﻨﻮات ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ أو ﺷﻬﺎدة ﻣﻌﺎدﻟﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎدة اﻟﺪراﺳﺎت‬ ‫ﻣﻠﺤﻖ رﺋﻴﺴﻲ ﻟﻺدارة‬
‫‪ 04/08‬اﻟﻤﺆرخ ﻓﻲ‪19‬‬ ‫ﺳﻨﻮات ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺑﻬﺬﻩ اﻟﺼﻔﺔ‬ ‫ﻟﻬﺎ‬ ‫اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ أو ﺷﻬﺎدة‬
‫ﻳﻨﺎﻳﺮ‪ 2008‬اﻟﻤﺴﺎﻋﺪون‬ ‫ﺑﻬﺬﻩ اﻟﺼﻔﺔ وﻣﺴﺠﻠﻮن ﻓﻲ‬
‫وﻣﺴﺠﻠﻮن ﻓﻲ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺘﺄهﻴﻞ‬ ‫ﻣﻌﺎدﻟﺔ‬
‫اﻹدارﻳﻮن اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻮن‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺘﺄهﻴﻞ‬
‫اﻟﻤﺮﺳﻤﻮن واﻟﻤﺘﺮﺑﺼﻮن‬
‫ﺳﻨﺔ أوﻟﻰ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻋﻮن ﻣﻜﺘﺐ‬
‫اﻟﺜﺎﻧﻮي آﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪78‬‬
 ‫ﺘﺎﺒــﻊ‬
‫‪ -‬ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %10‬أﻋﻮان‬ ‫‪ -‬ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %30‬ﻣﻦ‬
‫ﻣﻜﺘﺐ ﻳﺜﺒﺘﻮن ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ اﻟﻤﻔﺘﻮﺣﺔ أﻋﻮان‬
‫‪-‬‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺛﺎﻧﻮي آﺎﻣﻠﺔ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻋﻮن إدارة‬
‫ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺑﻬﺬﻩ‬ ‫ﻣﻜﺘﺐ ﻳﺜﺒﺘﻮن ‪ 05‬ﺳﻨﻮات‬
‫اﻟﺼﻔﺔ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫أﺣﻜﺎم اﻧﺘﻘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %10‬اﻋﻮان‬ ‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %30‬اﻋﻮان‬
‫ﻳﺪﻣﺞ ﻓﻲ رﺗﺒﺔ ﻋﻮن اداري‬ ‫أﻋﻮان ادارة ﻣﺮﺳﻤﻮن‬
‫اﻻدارة اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺜﺒﺘﻮن ‪10‬‬ ‫اﻻدارة اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺜﺒﺘﻮن ‪05‬‬ ‫ﺷﻬﺎدة ﺑﻜﺎﻟﻮرﻳﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫رﺋﻴﺴﻲ اﻟﻤﻌﺎوﻧﻮن‬ ‫اﻟﺬﻳﻦ ﺗﺤﺼﻠﻮ ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎدة‬ ‫ﻋﻮن ادارة رﺋﻴﺴﻲ‬
‫ﺳﻨﻮات ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬ ‫ﺳﻨﻮات ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﺜﺎﻧﻮي‬
‫اﻻدارﻳﻮن اﻟﻤﺮﺳﻤﻮن‬ ‫ﺑﻜﺎﻟﻮرﻳﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﺜﺎﻧﻮي‬
‫ﺑﻬﺬﻩ اﻟﺼﻔﺔ‬ ‫ﺑﻬﺬﻩ اﻟﺼﻔﺔ‬
‫واﻟﻤﺘﺮﺑﺼﻮن‬
‫اﺣﻜﺎم اﻧﺘﻘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻳﺪﻣﺞ ﻓﻲ هﺬا اﻟﺴﻠﻚ‬
‫اﻷﻋﻮان اﻟﺮاﻗﻨﻮن‬ ‫ﺣﺎﻣﻠﻰ ﺷﻬﺎدة اﻟﻜﻔﺎءة‬
‫اﻟﻤﺮﺳﻤﻮن واﻟﻤﺘﺮﺑﺼﻮن ‪،‬‬ ‫اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻷﻋﻮان ﺣﻔﻆ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫أﻋﻮان ﺣﻔﻆ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬
‫اﻷﻋﻮان اﻟﺘﻘﻨﻴﻮن ﻓﻲ‬ ‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت أو ﺷﻬﺎدة ﻣﻌﺎدﻟﺔ‬
‫اﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ اﻟﻤﺮﺳﻤﻮن‬ ‫ﻟﻬﺎ‬
‫واﻟﻤﺘﺮﺑﺼﻮن ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ‬
‫ﻃﻠﺒﻬﻢ‬
‫أﻋﻮان ﺣﻔﻆ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬
‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %10‬أﻋﻮان‬ ‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %30‬ﻣﻦ‬
‫اﺣﻜﺎم اﻧﺘﻘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫اﻟﻤﺮﺳﻤﻮن اﻟﺬﻳﻦ ﺗﺤﺼﻠﻮ‬
‫ﺣﻔﻆ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺜﺒﺘﻮن‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ أﻋﻮان‬
‫ﻳﺪﻣﺞ آﺘﺎب اﻟﺮﻗﻦ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺑﻌﺪ ﺗﻮﻇﻴﻔﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎدة‬ ‫آﺎﺗﺐ‬
‫‪ 10‬ﺳﻨﻮات ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫ﺣﻔﻆ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ‪ 05‬ﺳﻨﻮات‬
‫اﻟﻤﺮﺳﻤﻮن واﻟﻤﺘﺮﺑﺼﻮن‬ ‫اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﺼﺺ او‬
‫اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬ ‫ﺧﺪﻣﺔ ﻓﻌﻠﻴﺔ ﺑﻬﺬﻩ اﻟﺼﻔﺔ‬
‫ﺷﻬﺎدة ﻣﻌﺎدﻟﺔ‬
‫اﺣﻜﺎم اﻧﺘﻘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %30‬ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻜﺘﺎب اﻟﻤﺮﺳﻤﻮن‬
‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %10‬آﺘﺎب‬
‫ﻳﺪﻣﺞ اﻟﻜﺘﺎب اﻟﻤﺨﺘﺰﻟﻮن‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ اﻟﻤﻔﺘﻮﺣﺔ اﻟﻜﺘﺎب‬ ‫ﺷﻬﺎدة ﺗﻘﻨﻲ ﺳﺎم ﻓﻲ اﻷﻣﺎﻧﺔ‬ ‫ﻣﺘﺤﺼﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎدة ﺗﻘﻨﻲ‬ ‫آﺎﺗﺐ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ‬
‫اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺜﺒﺘﻮن ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‬
‫اﻟﺮاﻗﻨﻮن اﻟﻤﺮﺳﻤﻮن‬ ‫ﻟﻬﻢ ‪ 05‬ﺳﻨﻮات ﻓﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫أو ﺷﻬﺎدة ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﻟﻬﺎ‬ ‫ﺳﺎم ﻓﻲ اﻷﻣﺎﻧﺔ أو ﺷﻬﺎدة‬
‫ﻓﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﺮﺑﺼﻮ‬ ‫اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﻟﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %10‬آﺘﺎب‬ ‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %30‬آﺘﺎب‬ ‫آﺎﺗﺐ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﻣﺮﺳﻢ ﺗﺤﺼﻞ‬
‫ﺷﻬﺎدة ﺗﻘﻨﻲ ﻓﻲ اﻷﻣﺎﻧﺔ أو‬
‫‪-‬‬ ‫اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺜﺒﺘﻮن ‪10‬‬ ‫اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ ﻣﺮﺳﻤﻮن ﻟﻬﻢ ‪05‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎدة ﺗﻘﻨﻲ ﻓﻲ اﻷﻣﺎﻧﺔ‬ ‫آﺎﺗﺐ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ رﺋﻴﺴﻲ‬
‫ﺷﻬﺎدة ﻣﻌﺎدة ﻟﻬﺎ‬
‫ﺳﻨﻮات ﻓﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬ ‫ﺳﻨﻮات ﻓﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬ ‫أو ﺷﻬﺎدة ﻣﻌﺎدﻟﺔ‬

‫‪79‬‬
 ‫ﺘﺎﺒــﻊ‬
‫رﺗﺒﺔ ﺁﻳﻠﺔ اﻟﻰ اﻟﺰوال‬
‫ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻣﺤﺎﺳﺐ إداري‬
‫)اﻟﻤﺎدة ‪ 63‬ﻣﻦ اﻟﻤﺮﺳﻮم‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪(08/03‬‬
‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %10‬ﻣﺴﺎﻋﺪو‬ ‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪%30‬‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻣﺤﺎﺳﺐ إداري‬
‫اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻮن اﻹدارﻳﻮن‬ ‫اﻟﻤﺴﺎﻋﺪون اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻮن‬ ‫ﻣﺮﺳﻢ ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎدة‬
‫‪-‬‬ ‫ﺷﻬﺎدة ﺗﻘﻨﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﺼﺺ‬ ‫ﻣﺤﺎﺳﺐ إداري‬
‫ﻳﺜﺒﺘﻮن ‪ 10‬ﺳﻨﻮات أﻗﺪﻣﻴﺔ‬ ‫اﻹدارﻳﻮن ﻟﻬﻢ ‪ 07‬ﺳﻨﻮات‬ ‫ﺗﻘﻨﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﺼﺺ أو‬
‫ﻓﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬ ‫ﺷﻬﺎدة ﻣﻌﺎدﻟﺔ‬
‫اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻮن اﻹدارﻳﻮن‬
‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %30‬اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻮن ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %10‬اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻮن‬ ‫اﻟﻤﺮﺳﻤﻮن اﻟﺬﻳﻦ ﺗﺤﺼﻠﻮ‬
‫ﺷﻬﺎدة اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫اﻹدارﻳﻮن ﻟﻬﻢ ‪ 05‬ﺳﻨﻮات اﻹدارﻳﻮن ﺗﺤﺼﻠﻮ ﻋﻠﻰ ‪10‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎدة اﻟﺪراﺳﺎت‬ ‫ﻣﺤﺎﺳﺐ إداري رﺋﻴﺴﻲ‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﺼﺺ‬
‫ﺳﻨﻮات ﻓﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬ ‫ﺧﺒﺮة ﻓﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺘﺨﺼﺺ‬
‫اﻟﻤﺘﺮﺷﺤﻮن اﻟﺤﺎﺋﺰون ﻋﻠﻰ‬
‫ﺷﻬﺎدة ﻟﻴﺴﺎﻧﺲ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﺮﺟﻤﻨﺔ‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﻤﺘﺮﺟﻤﻮن واﻟﺘﺮاﺟﻤﺔ‬
‫واﻟﺘﺮﺟﻤﺔ اﻟﻔﻮرﻳﺔ او ﺷﻬﺎدة‬
‫ﻣﻌﺎدﻟﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %30‬ﻣﻦ‬ ‫ﻣﺘﺮﺟﻢ اﻟﺘﺮاﺟﻤﺔ اﻟﻤﺮﺳﻤﻮن‬
‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪%10‬‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ اﻟﻤﻔﺘﻮﺣﺔ‬ ‫اﻟﺬﻳﻦ ﺗﺤﺼﻠﻮا ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎدة ﺣﺎﻣﻠﻲ ﺷﻬﺎدة اﻟﻤﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺘﺮﺟﻤﻮن واﻟﺘﺮاﺟﻤﺔ‬ ‫اﻟﻤﺘﺮﺟﻤﻴﻦ – اﻟﺘﺮاﺟﻤﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫اﻟﻤﺘﺮﺟﻤﻮن واﻟﺘﺮاﺟﻤﺔ‬ ‫اﻟﺘﺮﺟﻤﺔ اﻟﻔﻮرﻳﺔ او‬ ‫اﻟﻤﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﺮﺟﻤﺔ او‬
‫ﻳﺜﺒﺘﻮن ‪ 10‬ﺳﻨﻮات ﻣﻦ‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻴﻦ‬
‫ﺗﻮﻓﺮو ﻋﻠﻰ ‪ 05‬ﺳﻨﻮات‬ ‫اﻟﺘﺮﺟﻤﺔ اﻟﻔﻮرﻳﺔ او ﺷﻬﺎدة واﻟﺘﺮﺟﻤﺔ او ﺷﻬﺎدة ﻣﻌﺎدﻟﺔ‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫أﻗﺪﻣﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻠﻚ‬ ‫ﻣﻌﺎدﻟﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺣﺪود‪ %20‬ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ اﻟﻤﻔﺘﻮﺣﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﺮﺟﻤﻮن – اﻟﺘﺮاﺟﻤﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﺮﺟﻤﻮن – اﻟﺘﺮاﺟﻤﺔ‬ ‫رﺋﻴﺲ اﻟﻤﺘﺮﺟﻤﻴﻦ ‪-‬‬
‫‪-‬‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻮن اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺜﺒﺘﻮن ‪07‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻮن اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺜﺒﺘﻮن ‪10‬‬ ‫اﻟﺘﺮاﺟﻤﺔ‬
‫ﺳﻨﻮات ﻓﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫ﺳﻨﻮات ﻓﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫ﺑﻬﺬﻩ اﻟﺼﻔﺔ‬

‫‪80‬‬
 ‫ﺘﺎﺒـﻊ‬
‫اﻟﻤﻬﻨﺪﺳﻮن اﻟﺘﻄﺒﻘﻴﻮن ﻓﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %30‬ﻣﻦ‬ ‫اﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ اﻟﻤﺮﺳﻤﻮن‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ اﻟﻤﻔﺘﻮﺣﺔ‬ ‫ﺷﻬﺎدة ﻣﻬﻨﺪس دوﻟﺔ ﻓﻲ‬ ‫واﻟﺘﻘﻨﻴﻮن اﻟﺴﺎﻣﻮن ﻓﻲ‬
‫ﻣﻬﻨﺪس دوﻟﺔ ﻓﻲ اﻹﻋﻼم‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﻤﻬﻨﺪﺳﻮن اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﻮن ﻓﻲ‬ ‫اﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ أو ﺷﻬﺎدة‬ ‫اﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ اﻟﺬﻳﻦ ﺗﺤﺼﻠﻮ‬
‫اﻵﻟﻲ‬
‫اﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ ﻳﺜﺒﺘﻮن ‪05‬‬ ‫ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﻟﻬﺎ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎدة ﻣﻬﻨﺪس دوﻟﺔ‬
‫ﺳﻨﻮات ﻓﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬ ‫ﻓﻲ اﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ أو ﺷﻬﺎدة‬
‫ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﻟﻬﺎ‬
‫ﻣﻬﻨﺪﺳﻮ اﻟﺪوﻟﺔ ﻓﻲ اﻹﻋﻼم‬
‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %10‬ﻣﻬﻨﺪﺳﻮا‬ ‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %30‬ﻣﻬﻨﺪﺳﻮا‬
‫اﻵﻟﻲ اﻟﻤﺮﺳﻤﻮن ﺗﺤﺼﻠﻮا‬
‫اﻟﺪوﻟﺔ ﻓﻲ اﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ‬ ‫اﻟﺪوﻟﺔ ﻓﻲ اﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ‬ ‫ﺷﻬﺎدة ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻓﻲ اﻹﻋﻼم‬ ‫ﻣﻬﻨﺪس رﺋﻴﺴﻲ ﻓﻲ اﻹﻋﻼم‬
‫‪-‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎدة اﻟﻤﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻓﻲ‬
‫ﻳﺜﺒﺘﻮن ‪ 10‬ﺳﻨﻮات ﻣﻦ‬ ‫ﻳﺜﺒﺘﻮن ‪ 05‬ﺳﻨﻮات ﻣﻦ‬ ‫اﻵﻟﻲ أو ﺷﻬﺎدة ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﻟﻬﺎ‬ ‫اﻵﻟﻲ‬
‫اﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ أو ﺷﻬﺎدة‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫ﻣﻌﺎدﻟﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %20‬ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ اﻟﻤﻔﺘﻮﺣﺔ‬ ‫ﻣﻬﻨﺪﺳﻮن رﺋﻴﺴﻴﻮن‬
‫رﺋﻴﺲ اﻟﻤﻬﻨﺪﺳﻴﻦ ﻓﻲ‬
‫‪-‬‬ ‫اﻟﻤﻬﻨﺪﺳﻮن اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻮن اﻟﺬﻳﻦ‬ ‫ﻣﺮﺳﻤﻮن ﻳﺜﺒﺘﻮن ‪07‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ‬
‫ﻳﺜﺒﺘﻮن ‪ 10‬ﺳﻨﻮات ﻣﻦ‬ ‫ﺳﻨﻮات ﻓﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %30‬اﻟﻤﻌﺎوﻧﻮن ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %10‬اﻟﻤﻌﺎوﻧﻮن‬ ‫ﻣﻌﺎون ﺗﻘﻨﻲ ﻓﻲ اﻹﻋﻼم‬
‫اﻟﺘﻘﻨﻴﻮن ﻓﻲ اﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ اﻟﺘﻘﻨﻴﻮن ﻓﻲ اﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ‬ ‫ﺷﻬﺎدة ﺗﻘﻨﻲ ﻓﻲ اﻹﻋﻼم‬ ‫اﻵﻟﻲ ﻣﺮﺳﻢ ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫‪-‬‬ ‫ﺗﻘﻨﻲ ﻓﻲ اﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ‬
‫ﻳﺜﺒﺘﻮن ‪ 10‬ﺳﻨﻮات ﻣﻦ‬ ‫ﻳﺜﺒﺘﻮن ‪ 05‬ﺳﻨﻮات ﻣﻦ‬ ‫اﻵﻟﻲ أو ﺷﻬﺎدة ﻣﻌﺎدﻟﺔ‬ ‫ﺷﻬﺎدة ﺗﻘﻨﻲ ﻓﻲ اﻹﻋﻼم‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫اﻵﻟﻲ‬
‫اﻟﺘﻘﻨﻴﻮن ﻓﻲ اﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %10‬اﻟﺘﻘﻨﻴﻮن‬
‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %30‬اﻟﺘﻘﻨﻴﻮن‬ ‫اﻟﻤﺮﺳﻤﻮن اﻟﺬﻳﻦ ﺗﺤﺼﻠﻮ‬
‫ﻓﻲ اﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ ﻳﺜﺒﺘﻮن‬ ‫ﺷﻬﺎدة ﺗﻘﻨﻲ ﺳﺎم ﻓﻲ اﻹﻋﻼم‬
‫‪-‬‬ ‫ﻓﻲ اﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ ﻳﺜﺒﺘﻮن‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎدة ﺗﻘﻨﻲ ﺳﺎم ﻓﻲ‬ ‫ﺗﻘﻨﻲ ﺳﺎم ﻓﻲ اﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ‬
‫‪ 10‬ﺳﻨﻮات ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫اﻵﻟﻲ أو ﺷﻬﺎدة ﻣﻌﺎدﻟﺔ‬
‫‪ 05‬ﺳﻨﻮات ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫اﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ أو ﺷﻬﺎدة‬
‫اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫ﻣﻌﺎدﻟﺔ‬

‫‪81‬‬
 ‫ﺘﺎﺒﻊ‬
‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %20‬اﻷﻋﻮان‬ ‫اﻷﻋﻮان اﻟﺘﻘﻨﻴﻮن ﻓﻲ‬
‫ﺳﻠﻚ ﻓﻲ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺰوال‬ ‫اﻟﺘﻘﻨﻴﻮن ﻓﻲ اﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ‬ ‫اﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺜﺒﺘﻮن‬ ‫اﻟﻤﻌﺎوﻧﻴﻦ اﻟﺘﻘﻨﻴﻴﻦ ﻓﻲ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫)ﻣﺎدة ‪(125‬‬ ‫اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺜﺒﺘﻮن ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‬ ‫‪ 05‬ﺳﻨﻮات ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫اﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫ﺳﻠﻚ ﻓﻲ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺰوال‬ ‫ﻋﻮن ﺗﻘﻨﻲ ﻓﻲ اﻹﻋﻼم‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫)ﻣﺎدة ‪(129‬‬ ‫اﻵﻟﻲ‬
‫اﻟﻤﻬﻨﺪﺳﻮن اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﻮن‬
‫واﻟﺘﻘﻨﻴﻮن اﻟﺴﺎﻣﻮن ﻓﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %30‬اﻟﻤﻬﻨﺪﺳﻮن‬
‫ﺷﻬﺎدة ﻣﻬﻨﺪس دوﻟﺔ ﻓﻲ‬ ‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎت اﻟﻤﺮﺳﻤﻮن‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﻮن ﻓﻲ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎت‬ ‫ﻣﻬﻨﺪس دوﻟﺔ ﻓﻲ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎت أو ﺷﻬﺎدة‬ ‫اﻟﺬﻳﻦ ﺗﺤﺼﻠﻮا ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎدة‬
‫اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺜﺒﺘﻮن ‪ 05‬ﺳﻨﻮات‬ ‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎت‬
‫ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﻟﻬﺎ‬ ‫ﻣﻬﻨﺪس دوﻟﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎت أو ﺷﻬﺎدة‬
‫ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﻟﻬﺎ‬
‫ﻣﻬﻨﺪﺳﻮا اﻟﺪوﻟﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %10‬ﻣﻬﻨﺪﺳﻮا‬ ‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %30‬ﻣﻬﻨﺪﺳﻮ‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎت ﻣﺮﺳﻤﻮن‬
‫اﻟﺪوﻟﺔ ﻓﻲ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎت‬ ‫اﻟﺪوﻟﺔ ﻓﻲ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎت‬ ‫ﺷﻬﺎدة ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻓﻲ‬ ‫ﻣﻬﻨﺪس رﺋﻴﺴﻲ ﻓﻲ‬
‫‪-‬‬ ‫ﺗﺤﺼﻠﻮا ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎدة‬
‫ﻳﺜﺒﺘﻮن ‪ 10‬ﺳﻨﻮات ﻣﻦ‬ ‫ﻳﺜﺒﺘﻮن ‪ 05‬ﺳﻨﻮات ﻣﻦ‬ ‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎت أو ﻣﺎ ﻳﻌﺎدﻟﻬﺎ‬ ‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎت‬
‫ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻓﻲ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎت‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫أو ﻣﺎ ﻳﻌﺎدﻟﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺣﺪود‪ %20‬ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ اﻟﻤﻔﺘﻮﺣﺔ‬
‫ﻣﻬﻨﺪس رﺋﻴﺴﻲ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻬﻨﺪﺳﻮن اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻮن ﻓﻲ‬ ‫رﺋﻴﺲ اﻟﻤﻬﻨﺪﺳﻴﻦ ﻓﻲ‬
‫‪-‬‬ ‫اﻹﺻﺎﺋﻴﺎت ﻣﺮﺳﻢ ﻳﺜﺒﺖ ‪07‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎت اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺜﺒﺘﻮن‬ ‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎت‬
‫ﺳﻨﻮات ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫‪ 10‬ﺳﻨﻮات ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬
‫اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬

‫‪82‬‬
 ‫ﺘﺎﺒــﻊ‬
‫اﻟﻤﻌﺎوﻧﻮن اﻟﺘﻘﻨﻴﻮن ﻓﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %30‬اﻟﻤﻌﺎوﻧﻮن‬
‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %10‬اﻟﻤﻌﺎوﻧﻮن‬ ‫ﺷﻬﺎدة ﺗﻘﻨﻲ ﻓﻲ‬ ‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎت اﻟﺬﻳﻦ ﺗﺤﺼﻠﻮا‬
‫اﻟﺘﻘﻨﻴﻮن ﻓﻲ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎت‬
‫‪-‬‬ ‫اﻟﺘﻘﻨﻴﻮن اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺜﺒﺘﻮن ‪10‬‬ ‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎت أو ﺷﻬﺎدة‬ ‫ﺑﻌﺪ ﺗﻮﻇﻴﻔﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎدة‬ ‫ﺗﻘﻨﻲ ﻓﻲ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎت‬
‫اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺜﺒﺘﻮن ‪ 05‬ﺳﻨﻮات‬
‫ﺳﻨﻮات ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﻟﻬﺎ‬ ‫ﺗﻘﻨﻲ ﻓﻲ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎت أو‬
‫ﻓﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫ﺷﻬﺎدة ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﻟﻬﺎ‬
‫اﻟﺘﻘﻨﻴﻮن ﻓﻲ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎت‬
‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %10‬اﻟﺘﻘﻨﻴﻮن‬
‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %30‬اﻟﺘﻘﻨﻴﻮن‬ ‫ﺷﻬﺎدة ﺗﻘﻨﻲ ﺳﺎم‬ ‫اﻟﻤﺮﺳﻤﻮن اﻟﺬﻳﻦ ﺗﺤﺼﻠﻮا‬
‫ﻓﻲ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎت اﻟﺬﻳﻦ‬
‫‪-‬‬ ‫ﻓﻲ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎت ﻳﺜﺒﺘﻮن ‪05‬‬ ‫ﻓﻴﺎﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎت أو ﺷﻬﺎدة‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎدة ﺗﻘﻨﻲ ﺳﺎم‬ ‫ﺗﻘﻨﻲ ﺳﺎم ﻓﻲ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎت‬
‫ﻳﺜﺒﺘﻮن ‪ 10‬ﺳﻨﻮات ﻓﻲ‬
‫ﺳﻨﻮات ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﻟﻬﺎ‬ ‫ﻓﻴﺎﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎت أو ﺷﻬﺎدة‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﻟﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %20‬اﻷﻋﻮان‬ ‫اﻷﻋﻮان اﻟﺘﻘﻨﻴﻮن ﻓﻲ‬
‫ﺳﻠﻚ ﻓﻲ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺰوال‬ ‫اﻟﺘﻘﻨﻴﻮن ﻓﻲ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎت‬ ‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎت اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺜﺒﺘﻮن‬ ‫ﻣﻌﺎون ﺗﻘﻨﻲ ﻓﻲ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫)اﻟﻤﺎدة ‪(164‬‬ ‫اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺜﺒﺘﻮن ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‬ ‫‪ 05‬ﺳﻨﻮات ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎت‬
‫ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫ﺳﻠﻚ ﻓﻲ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺰوال‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻋﻮن ﺗﻘﻨﻲ ﻓﻲ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎت‬
‫)اﻟﻤﺎدة ‪(168‬‬
‫ﻣﺴﺎﻋﺪو اﻟﻮﺛﺎﺋﻘﻴﻴﻦ أﻣﻨﺎء‬
‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %10‬ﻣﺴﺎﻋﺪو‬ ‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %30‬ﻣﺴﺎﻋﺪو‬
‫ﺷﻬﺎدة ﻟﻴﺴﺎﻧﺲ ﻓﻲ ﻋﻠﻢ‬ ‫اﻟﻤﺤﻔﻮﻇﺎت اﻟﻤﺮﺳﻤﻮن‬
‫اﻟﻮﺛﺎﺋﻘﻴﻴﻦ أﻣﻨﺎء اﻟﻤﺤﻔﻮﻇﺎت اﻟﻮﺛﺎﺋﻘﻴﻴﻦ أﻣﻨﺎء اﻟﻤﺤﻔﻮﻇﺎت‬
‫‪-‬‬ ‫إﻗﺘﺼﺎد اﻟﻤﻜﺘﺒﺎت أو ﺷﻬﺎدة‬ ‫اﻟﺬﻳﻦ ﺗﺤﺼﻠﻮا ﻋﻠﺔ ﺷﻬﺎدة‬ ‫وﺛﺎﺋﻘﻲ أﻣﻴﻦ ﻣﺤﻔﻮﻇﺎت‬
‫ﻳﺜﺒﺘﻮن ‪ 10‬ﺳﻨﻮات ﻣﻦ‬ ‫ﻳﺜﺒﺘﻮن ‪ 05‬ﺳﻨﻮات ﻣﻦ‬
‫ﻣﻌﺎدﻟﺔ‬ ‫ﻟﻴﺴﺎﻧﺲ ﻓﻲ ﻋﻠﻤﻲ إﻗﺘﺼﺎد‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺎت أو ﺷﻬﺎدة ﻣﻌﺎدﻟﺔ‬
‫وﺛﺎﺋﻘﻲ أﻣﻴﻦ ﻣﺤﻔﻮﻇﺎت‬
‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %10‬اﻟﻮﺛﺎﺋﻘﻴﻮن‬ ‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %30‬اﻟﻮﺛﺎﺋﻘﻴﻮن‬
‫ﺷﻬﺎدة ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻓﻲ ﻋﻠﻢ‬ ‫اﻟﻤﺮﺳﻤﻮن ﺗﺤﺼﻠﻮا ﻋﻠﺔ‬
‫أﻣﻨﺎء اﻟﻤﺤﻔﻮﻇﺎت ﻳﺜﺒﺘﻮن‬ ‫أﻣﻨﺎء اﻟﻤﺤﻔﻮﻇﺎت اﻟﺬﻳﻦ‬ ‫وﺛﺎﺋﻘﻲ أﻣﻴﻦ ﻣﺤﻔﻮﻇﺎت‬
‫‪-‬‬ ‫إﻗﺘﺼﺎد اﻟﻤﻜﺘﺒﺎت أو ﺷﻬﺎدة‬ ‫ﺷﻬﺎدة ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻓﻲ ﻋﻠﻢ‬
‫‪ 10‬ﺳﻨﻮات ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫ﻳﺜﺒﺘﻮن ‪ 05‬ﺳﻨﻮات ﻣﻦ‬ ‫رﺋﻴﺴﻲ‬
‫ﻣﻌﺎدﻟﺔ‬ ‫إﻗﺘﺼﺎد اﻟﻤﻜﺘﺒﺎت أو ﺷﻬﺎدة‬
‫اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫ﻣﻌﺎدﻟﺔ‬

‫‪83‬‬
 ‫ﺘﺎﺒـﻊ‬
‫ﻳﺪﻣﺞ ﻓﻲ اﻟﺴﻠﻚ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %20‬اﻟﻮﺛﺎﺋﻘﻴﻮن‬ ‫اﻟﻮﺛﺎﺋﻘﻴﻮن أﻣﻨﺎء‬
‫اﻟﻮﺛﺎﺋﻘﻴﻮن أﻣﻨﺎء‬
‫أﻣﻨﺎء اﻟﻤﺤﻔﻮﻇﺎت‬ ‫اﻟﻤﺤﻔﻮﻇﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻮن‬ ‫رﺋﻴﺲ اﻟﻮﺛﺎﺋﻘﻴﻴﻦ أﻣﻨﺎء‬
‫اﻟﻤﺤﻔﻮﻇﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻮن‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻮن اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺜﺒﺘﻮن ‪10‬‬ ‫اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺜﺒﺘﻮن ‪ 07‬ﺳﻨﻮات‬ ‫اﻟﻤﺤﻔﻮﻇﺎت‬
‫اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺜﺒﺘﻮن ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‬
‫ﺳﻨﻮات ﻓﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫اﻷﻋﻮان اﻟﺘﻘﻨﻴﻮن ﻓﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %10‬اﻷﻋﻮان‬
‫ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ %30‬اﻷﻋﻮان‬ ‫اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ واﻟﻤﺤﻔﻮﻇﺎت‬
‫اﻟﺘﻘﻨﻴﻮن ﻓﻲ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ‬ ‫ﺷﻬﺎدة اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻘﻨﻴﻮن ﻓﻲ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ‬ ‫اﻟﻤﺮﺳﻤﻮن ﺗﺤﺼﻠﻮا ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪ وﺛﺎﺋﻘﻲ أﻣﻴﻦ‬
‫‪-‬‬ ‫واﻟﻤﺤﻔﻮﻇﺎت اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺜﺒﺘﻮن‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻠﻢ إﻗﺘﺼﺎد‬
‫واﻟﻤﺤﻔﻮﻇﺎت اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺜﺒﺘﻮن‬ ‫ﺷﻬﺎدة اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﻔﻮﻇﺎت‬
‫‪ 10‬ﺳﻨﻮات ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺎت أو ﺷﻬﺎدة ﻣﻌﺎدﻟﺔ‬
‫‪ 07‬ﺳﻨﻮات ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻠﻢ إﻗﺘﺼﺎد‬
‫اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺎت أو ﺷﻬﺎدة ﻣﻌﺎدﻟﺔ‬
‫ﺳﻠﻚ ﻓﻲ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺰوال‬ ‫اﻷﻋﻮان اﻟﺘﻘﻨﻴﻮن ﻓﻲ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫)اﻟﻤﺎدة ‪(193‬‬ ‫اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ و اﻟﻤﺤﻔﻮﻇﺎت‬
‫‪ -‬اﻟﺠﺮﻳﺪة اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ رﻗﻢ‪ 03 :‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪ ،2008/01/20 :‬ﻣﺮﺳﻮم ﺗﻨﻔﻴﺬي‪ ،‬اﻟﻌﺪد‪ 04/08 :‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ‪.2008/01/19 :‬‬

‫‪84‬‬
 ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪ :‬ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﺍﻹﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫ﺘﻌﻘﻴﺏ ﺤﻭل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ‪01:‬‬

‫‪ -‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺭﻀﻨﺎ ﻟﻠﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ﻭﺍﺤﺩ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭ ﺍﻟﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻔﺤﺎﺕ ‪ 76.75.74.73‬ﺘﺘﺒﻴﻥ‬
‫ﻟﻨﺎ ﺍﻷﻁﺭ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻟﻺﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺫﺍﺕ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﺍﻭ ﻤﺎﻴﺘﻌﺎﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﺈﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﻭﺍﻟﺠﻠﻲ ﺍﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ ﺭﺍﻋﻰ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻭ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﻴﺔ ﺒﺼﻔﺕ ﺍﺩﻕ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺍﺫﺍ ﻨﻀﺭﻨﺎ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ﻭﺍﺤﺩ ﻨﺠﺩ ﺍﻥ ﺭﺘﺒﺔ ﻤﺘﺼﺭﻑ ﺍﺩﺍﺭﻱ ﺍﺸﺘﺭﻁ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ ﺍﻥ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺭﺸﺢ ﻤﺘﺤﺼﻼ ﺍﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺩﺒﻠﻭﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻭ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‬
‫ﺤﺘﻰ ﻴﻌﻔﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎﻴﺴﻤﻲ ﺒﺎﻟﺘﻭﻀﻴﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺎﺱ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺒﻘﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺘﺭﺸﺤﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﺼﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﻟﻴﺴﺎﻨﺱ ﺍﻤﺎ ﺭﺘﺒﺔ ﻤﺘﺼﺭﻑ ﺭﺌﻴﺴﻲ‬
‫ﻓﺎﺸﺘﺭﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺘﺤﺼﻼ ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﺓ ﺩﻭﻟﺔ ﻜﺸﺭﻁ ﻭﺤﻴﺩ ﻟﻺﻟﺘﺤﺎﻕ‬
‫ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻥ ﻨﻨﺴﻲ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﺎﻹﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻨﻤﺘﺼﺭﻓﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ‬
‫ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻬﻡ ﺸﺭﻁ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻷﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻋﺸﺭﺓ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻤﻨﻬﺎ ﺨﻤﺴﺔ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﻨﺼﺏ ﻋﺎﻟﻲ ﻗﺩ‬
‫ﻋﺭﺠﻨﺎ ﻜﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻋﻠﻰ ﺭﺘﺏ ﺍﺨﺭﻯ ﻻﺘﻘل ﺍﻫﻤﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺭﺘﺏ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻟﺫﺍ ﻗﺩ‬
‫ﺍﺸﺘﺭﻁ ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ ﺍﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﺼﺤﺎﺒﻬﺎ ﺨﺭﻴﺠﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻜﻭﻴﻨﻴﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻜﺸﺭﻁ ﺍﻭﻟﻰ‬
‫ﻟﻺﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﻬﺎ ﺍﻭ ﺘﻌﻭﻀﻬﺎ ﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻤﻥ ﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻭ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬
‫ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻭﻤﺠﻤﻼ ﺍﺭﺩﻨﺎ ﺍﻥ ﻨﺅﻜﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺭﻀﻨﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺤﺩﺍﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺘﺏ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺸﺭﻭﻁ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻭﻟﻺﻟﺘﺤﺎﻕ‬
‫ﺒﻬﺎ ﺃﻋﻁﻰ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻟﻠﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺨﺼﺹ ﻜﺸﺭﻭﻁ ﻟﻺﻟﺘﺤﺎﻕ‬
‫ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺭﺘﺏ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻔﻴﻥ ﺒﺈﻋﺘﺒﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺘﻤﺜل ﺍﻁﺎﺭﺍﺕ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﺽ ﺘﻜﻠﻑ ﺒﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻟﺫﺍ‬
‫ﺭﺍﻋﻰ ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻭﻗﺩ ﻭﻓﻕ ﺤﺴﺏ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺍﻟﻰ ﺤﺩ ﺒﻌﻴﺩ‬
‫ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻴﺠﺎﺩ ﺍﺤﺴﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻟﻺﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺠﺎﻟﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ‪.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪ :‬ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﺍﻹﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل‪:‬‬
‫ﻭﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻘﻭل ﺍﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺃﻨﺸﺄ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ‬
‫ﻟﻌﺏ ﺩﻭﺭﻫﺎﻡ ﻭﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻭﺘﻤﻜﻴﻨﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ‪ ،‬ﺃﻭ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﻁﺭﺡ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﻭﺍﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻟﻬﺎ ﺍﻭﻤﺎﺘﻌﻠﻕ‬
‫ﺍﻷﻤﺭ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻨﺼﻭﺹ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺠﻲ ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻨﺼﻭﺹ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﺎﺌﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﻴﻥ ﺁﻨﻔﺎ ﻭﻜﺫﺍ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻘﺎﻋﺩﻫﻡ ﻭﺘﺭﻗﻴﺘﻬﻡ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺒﺎﺘﺒﺎﻉ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﻌﺎﻭﻥ‬
‫ﺘﻬﻡ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﻀﻌﺔ ﻟﻠﻘﺎﻨﻭﻥ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ‪ ،‬ﺍﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻥ ﻟﺠﺎﻥ ‪........‬ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﻤﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﺴﺎﺭﻫﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻭﺘﻬﺩﻑ ﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻰ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ‪،‬ﻟﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻟﺯﺍﻤﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ ﺍﻥ ﻴﻨﺸﺄ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‬
‫ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺕ ﻤﺴﺎﺭﻩ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﺤﺘﻰ ﻨﻀﻤﻥ ﻟﻪ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺸﺩﻩ ﻜل‬
‫ﻤﻭﻅﻑ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼــل ﺍﻟﺭﺍﺒــﻊ‬

‫ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬

‫‪87‬‬
 ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬

‫ﻤﻘﺩﻤﺔ ‪ :‬ﺒﻌﺩ ﺇﻟﺘﺤﺎﻕ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺒﺴﻠﻙ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﻀﻌﻴﻥ ﻟﻠﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‬ ‫ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻭﺤﺩﻴﺜﺎ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺠﻲ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻤﻜﻤﻠﺔ ﻟﻪ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺘﻴﻥ ﺒﺎﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺴﺎﻟﻑ‬
‫ﺍﻟﺫﻜﺭ ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺃﻥ ﻴﻜﺎﻓﺄ ﺒﺎﻷﺠﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺏ‬

‫ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻟﻪ ﻗﺎﻨﻭﻨﺎ ﻜﻤﺎ ﻟﻪ ﺤﻕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﻤﺎﺝ ﻭﺤﻕ ﺍﻹﺠﺎﺯﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻁل ﺒﻜل ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻗﺎﻨﻭﻨﺎ ﻭﻨﺘﻨﺎﻭل ﻫﺫﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺤﺜﻴﻥ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﻴﻥ ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﺤـﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅـﻴﻔﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅـﻔﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺠﻬـﺔ ﺜﺎﻨـﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﺜﻴﻥ ﻤﻁﺎﻟﺏ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻪ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨـﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﻴـﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬

‫ﻟـــﺫﻟﻙ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺴﺒﻕ ﻭﺃﻥ ﻗﻠﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻫﻲ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻑ‪,‬ﻜﺤﻘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺏ ﺃﻭ ﺍﻷﺠﺭ ﻭﺤﻘﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﻤﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺤﻘﻪ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻹﺠﺎﺯﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻁل‪,‬ﻭﻫﺫﺍ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻼﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪:‬ﺍﻟﻤﺭﺘـﺏ ﺃﻭ ﺍﻷﺠــﺭ‪:‬‬

‫ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻷﺠﺭ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻴﻨـﺎ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺸـﺭﻭﻁ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻻﺴﺘﺤﻘﺎﻕ‬
‫ﺍﻷﺠﺭ ﻭﻜﺫﺍ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻷﺠﺭ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩﻩ ﻤﻊ ﻭﻀﻊ ﺒﻴﺎﻨﻴﻥ ﻟﻸﺠـــﺭ ﺍﻷﻭل‪ ,‬ﺒﻴﺎﻥ ﻋﺎﻡ‬
‫ﻟﻜل ﺍﻷﺴﻼﻙ ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺍﻟﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‪,‬ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ‪.‬‬

‫ﺸﺭﻭﻁ ﺍﺴﺘﺤﻘﺎﻕ ﺍﻷﺠﺭ‪:‬‬

‫ﺤﺘﻰ ﻴﺴﺘﺤﻕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺭﺍﺘﺒﻪ ﺍﻟﺸﻬﺭﻱ ﻴﺠﺏ‬
‫ﺃﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻪ ﻋﺩﺓ ﺸﺭﻭﻁ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺇﻟﺯﺍﻤﻴﺔ ﺼﺩﻭﺭ ﻗﺭﺍﺭ ﺼﺤﻴﺢ ﺒﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ‪:‬‬

‫ﻻ ﻴﺴﺘﺤﻕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺭﺍﺘﺒﻪ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﺼﺩﺭ ﻗﺭﺍﺭ ﺼﺤﻴﺢ ﻟﺘﻌﻴﻴﻨﻪ ‪ ,‬ﻭﻗﺩ ﻴﻔﻘﺩ‬
‫ﺭﺍﺘﺒﻪ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻌﻴﺒﺎ ﻓﻲ ﺃﺭﻜﺎﻨﻪ ﺃﻭ ﺇﺤﺩﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺭﻜﺎﻥ ﻭﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺘﻌﻴﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺩ ﺒﺎﺸﺭ ﺒﺎﻟﻔﻌل ﻋﻤل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺸﻐﻠﻬﺎ ‪ ,‬ﻓﺈﺫﺍ ﺒﺎﺸﺭ‬
‫ﺸﺨﺹ ﻤﺜﻼ ﻋﻤل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﺼﺩﺭ ﻗﺭﺍﺭ ﺒﺘﻌﻴﻴﻨﻪ ﺃﻭ ﻜﺄﻥ ﻴﺼﺩﺭ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺨﺘﺼﺔ ﻨﻭﻋﻴﺎ ‪ ,‬ﻓﻼ ﻴﺤﻕ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺃﻥ ﻴﻁﺎﻟﺏ ﺒﻤﺭﺘﺒﻪ ﺃﻱ ﻤﺭﺘﺏ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ‪ ,‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺇﺫﺍ ﺼﺩﺭ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺔ ﺒﺘﻌﻴﻴﻥ ﺸﺨﺹ ﻓﻲ‬
‫ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﺨﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻨﻌﺩﻤﺎ‬
‫ﻻﻓﺘﻘﺎﺭﻩ ﺇﻟﻰ ﺃﺤﺩ ﺃﺭﻜﺎﻨﻪ ﻭﻫﻭ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺨﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺼﺩﺭ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ,‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﻼ ﺤﻕ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺒﺎﻟﻤﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﻤﺭﺘﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﻟﺯﺍﻤﻴﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻋﻤﻠﻪ ﺒﺎﻟﻔﻌل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻭﻤﻘﺘﻀﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﺭﻁ ﺃﻥ ﻴﺒﺎﺸﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﺎﻟﻔﻌل ﻋﻤﻠﻪ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﻴﻥ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ‪,‬ﻓﺈﺫﺍ ﺒﺎﺸﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻋﻤﻠﻪ ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺍﺴﺘﺤﻕ ﻤﺭﺘﺏ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬

‫‪ -‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺭﺘﺏ ‪:‬‬

‫ﻫﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺒﻠﻎ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻘﺎﻀﺎﻩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺸﻬﺭﻴﺎ ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻟﻠﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﻪ ﻗﺎﻨﻭﻨﺎ ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﺢ ﺍﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ ﻭﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﺜﻴل ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺜﺒﺘﺔ ﺒﻤﻭﺠﺏ ﺃﻋﻤﺎل ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‪(1) .‬‬

‫ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺏ ﺃﻭ ﺍﻷﺠﺭ ﺤﻕ ﻤﻘﺭﺭ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﻤﻘﺎﺒل ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻟﻠﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﻬﺎ‪ ,‬ﻭﻫﻭ‬
‫ﻴﺘﻘﺎﻀﺎﻩ ﺸﻬﺭﻴﺎ ﻭﺒﺼﻔﺔ ﺩﻭﺭﻴﺔ‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺤﻕ ﺍﻟﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﻻ‬
‫ﻴﺴﺘﺤﻕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺏ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺭﺘﺏ ﺃﻭ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻘﺎﻀﺎﻩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻴﺤﺩﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫ـ ﻗﺎﺒل ﻟﻌﻤل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ‪.‬‬
‫ـ ﻨﻔﻘﺔ ﺘﺭﺍﻋﻰ ﻓﻴﻬﺎ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﻀﺭﻭﺭﺘﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺭﺘﺏ ﺃﻭ ﺍﻷﺠﺭ ‪:‬‬

‫ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﺭﺘﺏ ﺃﻭ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻘﺎﻀﺎﻩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺨﺎﺼﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺘﺸﺭﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻪ ﻓﻘﺩ ﻨﺼﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 68‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ‪ 59-85‬ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺭﺘﺏ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﺭﺘﺒﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺃﻭ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻐﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻁﺒﻘﺎ ﻟﻤﺎ ﻨﺼﺕ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ‬
‫‪ 68‬ﺍﻟﺴﺎﻟﻔﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ ﻓﺈﻥ ﺃﺠﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺘﺤﺩﺩ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻸﺼﻨﺎﻑ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ )‪ (20‬ﺍﻟﻤﻨﺼﻭﺹ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻪ ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻷﺼﻨﺎﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﻑ ﺍﻷﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺼﻨﻑ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﻑ ﺍﻟﻌﺎﺸﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺼﻨﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻋﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﻑ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻋﺸﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺼﻨﻑ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺨﻤﺴﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﺴﻴﻤﺜل ﻜل ﻗﺴﻡ ﻋﻠﻰ ﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﺴﺘﺩﻻﻟﻲ ﻭﺴﻁﻲ ﻭﻋﻠﻰ ﻋﺸﺭ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﺴﺘﺩﻻﻟﻴﺔ ﺘﻁﺎﺒﻕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﺎﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﺩ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺩﻻﻟﻴﺔ ﺍﻟﻭﺴﻁﻴﺔ ﻭﺍﻷﺼﻨﺎﻑ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺩﻻﻟﻴﺔ ﻜﺎﻵﺘﻲ ‪:‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪(1) George–egg : oudit des emplois et gestion prévisionnelles des recources humaines, ed,‬‬
‫‪d’organisation ,france 1987,page 236‬‬

‫‪90‬‬
 ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ 02 :‬ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺃﺼﻨﺎﻓﻬﺎ‬

‫ﺍﻟــﺩﺭﺠــﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺩﻻﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺩﻻﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬ ‫ﺍﻷﺼﻨﺎﻑ‬
‫ﺍﻟﻭﺴﻁﻴﺔ‬
‫‪52‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪102‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪53‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪106‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪55‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪110‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪130‬‬ ‫‪117‬‬ ‫‪104‬‬ ‫‪91‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪134‬‬ ‫‪121‬‬ ‫‪108‬‬ ‫‪95‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪267‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪137‬‬ ‫‪124‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪98‬‬ ‫‪84‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪274‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪141‬‬ ‫‪127‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪99‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪281‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪217‬‬ ‫‪196‬‬ ‫‪175‬‬ ‫‪154‬‬ ‫‪132‬‬ ‫‪110‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪434‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪222‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪178‬‬ ‫‪156‬‬ ‫‪134‬‬ ‫‪112‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪443‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪226‬‬ ‫‪204‬‬ ‫‪182‬‬ ‫‪160‬‬ ‫‪138‬‬ ‫‪115‬‬ ‫‪92‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪452‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪231‬‬ ‫‪208‬‬ ‫‪185‬‬ ‫‪162‬‬ ‫‪139‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪93‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪462‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪236‬‬ ‫‪213‬‬ ‫‪190‬‬ ‫‪167‬‬ ‫‪144‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪96‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪472‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻨﺼﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 70‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ‪ 59-85‬ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺃﺠﺭﻩ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ‪(1).‬‬ ‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‬

‫ﻓﺤﻕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻻ ﻴﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﺍﺘﺏ ﺍﻟﺸﻬﺭﻱ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﺘﻘﺎﻀﻰ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺫﻟﻙ‬
‫ﻋﻼﻭﺍﺕ ﻭﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺤﻭﺍﻓﺯ ﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎل ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﻭﺠﻪ ﻭﺍﻟﻌﻼﻭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻼﻭﺓ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﺴﻨﻭﻴـﺔ ﺃﻭ ﻨﺼﻑ ﺴﻨﻭﻴـﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻨﺹ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 28‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ‪ 79-91‬ﺍﻟﺴﺎﻟﻑ ﺍﻟﺫﻜﺭ ﺍﻟﻤﻌﺩﻟﺔ ﻟﻠﻤﺎﺩﺓ ‪ 222‬ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ‪ 224-89‬ﻋﻠﻰ ﺸﻌﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺘﺼﻨﻑ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﻜﺎﻵﺘﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭﻟﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺭﺴﻭﻤﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﻟﻔﻴﻥ ﺍﻟﺫﻜﺭ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫)‪ - (1‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺸﻌﺒﻴﺔ ﺭﻗﻡ‪ 61 :‬ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ‪ 2007/09/30:‬ﺹ ‪09 .‬‬
‫)‪ (2‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ ‪76‬‬
‫‪91‬‬
 ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ‪ 02 :‬ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺃﺼﻨﺎﻓﻬﺎ‬

‫ﺍﻟــﺩﺭﺠــﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺩﻻﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﻑ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺩﻻﻟﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺩﻴﺔ ﻋﺸﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻋﺸﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺸﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﺘﺎﺴﻌﺔ‬

‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻌﺔ‬

‫ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﺴﻁﻴﺔ‬

‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻤﻨﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬
‫‪120‬‬ ‫‪110‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪131‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪110‬‬ ‫‪99‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪77‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪219‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪144‬‬ ‫‪132‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪108‬‬ ‫‪96‬‬ ‫‪84‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪240‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺩ‬
‫‪158‬‬ ‫‪145‬‬ ‫‪132‬‬ ‫‪118‬‬ ‫‪105‬‬ ‫‪92‬‬ ‫‪79‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪263‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪173‬‬ ‫‪158‬‬ ‫‪144‬‬ ‫‪130‬‬ ‫‪115‬‬ ‫‪101‬‬ ‫‪86‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪288‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪189‬‬ ‫‪173‬‬ ‫‪158‬‬ ‫‪142‬‬ ‫‪126‬‬ ‫‪110‬‬ ‫‪95‬‬ ‫‪79‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪315‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﺝ‬
‫‪209‬‬ ‫‪191‬‬ ‫‪174‬‬ ‫‪157‬‬ ‫‪139‬‬ ‫‪122‬‬ ‫‪104‬‬ ‫‪87‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪348‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪225‬‬ ‫‪208‬‬ ‫‪190‬‬ ‫‪171‬‬ ‫‪152‬‬ ‫‪133‬‬ ‫‪114‬‬ ‫‪95‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪379‬‬ ‫‪8‬‬

‫ﺏ‬
‫‪251‬‬ ‫‪230‬‬ ‫‪209‬‬ ‫‪188‬‬ ‫‪167‬‬ ‫‪146‬‬ ‫‪125‬‬ ‫‪105‬‬ ‫‪84‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪418‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪272‬‬ ‫‪249‬‬ ‫‪227‬‬ ‫‪204‬‬ ‫‪181‬‬ ‫‪159‬‬ ‫‪136‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪91‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪453‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪299‬‬ ‫‪274‬‬ ‫‪249‬‬ ‫‪224‬‬ ‫‪199‬‬ ‫‪174‬‬ ‫‪149‬‬ ‫‪125‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪498‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪322‬‬ ‫‪295‬‬ ‫‪269‬‬ ‫‪242‬‬ ‫‪215‬‬ ‫‪188‬‬ ‫‪161‬‬ ‫‪134‬‬ ‫‪107‬‬ ‫‪81‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪537‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪347‬‬ ‫‪318‬‬ ‫‪289‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪231‬‬ ‫‪202‬‬ ‫‪173‬‬ ‫‪145‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪87‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪578‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪373‬‬ ‫‪342‬‬ ‫‪311‬‬ ‫‪279‬‬ ‫‪248‬‬ ‫‪217‬‬ ‫‪186‬‬ ‫‪155‬‬ ‫‪124‬‬ ‫‪93‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪621‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪400‬‬ ‫‪366‬‬ ‫‪333‬‬ ‫‪300‬‬ ‫‪266‬‬ ‫‪233‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪167‬‬ ‫‪133‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪666‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪428‬‬ ‫‪392‬‬ ‫‪357‬‬ ‫‪321‬‬ ‫‪285‬‬ ‫‪250‬‬ ‫‪214‬‬ ‫‪178‬‬ ‫‪143‬‬ ‫‪107‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪713‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪457‬‬ ‫‪419‬‬ ‫‪381‬‬ ‫‪343‬‬ ‫‪305‬‬ ‫‪267‬‬ ‫‪229‬‬ ‫‪191‬‬ ‫‪152‬‬ ‫‪114‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪762‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﺃ‬
‫‪558‬‬ ‫‪512‬‬ ‫‪465‬‬ ‫‪419‬‬ ‫‪372‬‬ ‫‪326‬‬ ‫‪279‬‬ ‫‪297‬‬ ‫‪186‬‬ ‫‪140‬‬ ‫‪93‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪930‬‬ ‫ﻗﺴﻡ ﻓﺭﻋﻲ‪1‬‬
‫‪594‬‬ ‫‪545‬‬ ‫‪495‬‬ ‫‪446‬‬ ‫‪396‬‬ ‫‪347‬‬ ‫‪297‬‬ ‫‪317‬‬ ‫‪198‬‬ ‫‪149‬‬ ‫‪99‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪990‬‬ ‫ﻗﺴﻡ ﻓﺭﻋﻲ‪2‬‬

‫ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺼﻨﻑ‬
‫‪633‬‬ ‫‪580‬‬ ‫‪528‬‬ ‫‪475‬‬ ‫‪422‬‬ ‫‪369‬‬ ‫‪317‬‬ ‫‪338‬‬ ‫‪211‬‬ ‫‪158‬‬ ‫‪106‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪1055‬‬ ‫ﻗﺴﻡ ﻓﺭﻋﻲ‪3‬‬
‫‪675‬‬ ‫‪619‬‬ ‫‪563‬‬ ‫‪506‬‬ ‫‪450‬‬ ‫‪394‬‬ ‫‪338‬‬ ‫‪360‬‬ ‫‪225‬‬ ‫‪169‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪1125‬‬ ‫ﻗﺴﻡ ﻓﺭﻋﻲ‪4‬‬
‫‪720‬‬ ‫‪660‬‬ ‫‪600‬‬ ‫‪540‬‬ ‫‪480‬‬ ‫‪420‬‬ ‫‪360‬‬ ‫‪384‬‬ ‫‪240‬‬ ‫‪180‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪1200‬‬ ‫ﻗﺴﻡ ﻓﺭﻋﻲ‪5‬‬
‫‪768‬‬ ‫‪704‬‬ ‫‪640‬‬ ‫‪576‬‬ ‫‪512‬‬ ‫‪448‬‬ ‫‪384‬‬ ‫‪444‬‬ ‫‪256‬‬ ‫‪192‬‬ ‫‪128‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪1280‬‬ ‫ﻗﺴﻡ ﻓﺭﻋﻲ‪6‬‬
‫‪888‬‬ ‫‪814‬‬ ‫‪740‬‬ ‫‪666‬‬ ‫‪592‬‬ ‫‪518‬‬ ‫‪444‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪296‬‬ ‫‪222‬‬ ‫‪148‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪1480‬‬ ‫ﻗﺴﻡ ﻓﺭﻋﻲ‪7‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪ -‬ﻤﺭﺴﻭﻡ ﺭﺌﺎﺴﻲ ﺭﻗﻡ‪ 305/07 :‬ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ‪ 2007/09/29 :‬ﻴﺤﺩﺩ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﺍﻭﺍﻷﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﻭﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻋﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ‪.‬‬

‫‪92‬‬
 ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ‪ 03:‬ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻷﺴﻼﻙ ﻭﺍﻟﺭﺘﺏ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬ ‫ﺍﻟﻘﺴﻡ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﻑ‬ ‫ﺍﻟـﺭﺘــﺏ‬ ‫ﺍﻷﺴـﻼﻙ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺩﻻﻟﻲ‬
‫‪434‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ـ ﻤﺘﺼﺭﻓﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﺼﺭﻓﻭﻥ‬
‫‪534‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ـ ﻤﺘﺼﺭﻑ ﺭﺌﻴﺴﻲ‬
‫‪730‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ـ ﻤﺘﺼﺭﻑ ﻤﺴﺘﺸﺎﺭ‬
‫‪354‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ـ ﻤﺴﺎﻋﺩ ﺇﺩﺍﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻭﻥ‬
‫‪392‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ـ ﻤﺴﺎﻋﺩ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺭﺌﻴﺴﻲ‬
‫‪312‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ـ ﻜﺎﺘﺏ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬ ‫ﻜﺘﺎﺏ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫‪354‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ـ ﻜﺎﺘﺏ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺭﺌﻴﺴﻲ‬
‫‪304‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ـ ﻤﻌﺎﻭﻥ ﺇﺩﺍﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻭﻨﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻭﻥ‬
‫‪260‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ـ ﻋﻭﻥ ﺇﺩﺍﺭﻱ‬ ‫ﺍﻷﻋﻭﺍﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻭﻥ‬
‫‪213‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ـ ﻋﻭﻥ ﻤﻜﺘﺏ‬ ‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ‬
‫‪245‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ـ ﻜﺘﺎﺏ ﻤﺨﺘﺯل ﺭﺍﻗﻥ‬
‫‪245‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ـ ﻜﺘﺎﺏ ﺭﺍﻗﻥ‬ ‫ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ‬
‫‪228‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ـ ﻋﻭﻥ ﺭﺍﻗﻥ‬
‫‪416‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ـ ﻤﺘﺭﺠﻡ ﺘﺭﺠﻤﺎﻥ‬
‫‪502‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ـ ﻤﺘﺭﺠﻡ ﺭﺌﻴﺴﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﺭﺠﻤﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﺭﺠﻤﺔ‬
‫‪619‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ـ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺘﺭﺠﻤﻴﻥ‬
‫‪260‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ـ ﻤﺴﺎﻋﺩ ﻤﺤﺎﺴﺏ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻭﻥ‬
‫‪304‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ـ ﻤﺤﺎﺴﺏ ﺇﺩﺍﺭﻱ‬
‫‪354‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ـ ﻤﺤﺎﺴﺏ ﺭﺌﻴﺴﻲ‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ، 1990،‬ﺍﻟﻤﻌﺩل ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ ‪76‬‬
‫‪93‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ‪ 03:‬ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻷﺴﻼﻙ ﻭﺍﻟﺭﺘﺏ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬ ‫ﺍﻟـﺭﺘــﺏ‬ ‫ﺍﻷﺴـﻼﻙ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﻑ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺩﻻﻟﻲ‬
‫‪537‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ـ ﻤﺘﺼﺭﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﺼﺭﻓﻭﻥ‬
‫‪621‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ـ ﻤﺘﺼﺭﻑ ﺭﺌﻴﺴﻲ‬
‫‪713‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ـ ﻤﺘﺼﺭﻑ ﻤﺴﺘﺸﺎﺭ‬
‫‪418‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ـ ﻤﻠﺤﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﻤﻠﺤﻘﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪453‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ـ ﻤﻠﺤﻕ ﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪288‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ -‬ﻋﻭﻥ ﻤﻜﺘﺏ‬ ‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪348‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ -‬ﻋﻭﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪379‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪ -‬ﻋﻭﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺭﺌﻴﺴﻲ‬
‫‪288‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ـ ﻋﻭﻥ ﺤﻔﻅ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻜﺎﺘﺏ‬
‫‪315‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪ -‬ﻜﺎﺘﺏ‬
‫‪379‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪ -‬ﻜﺎﺘﺏ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫‪453‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪ -‬ﻜﺎﺘﺏ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺭﺌﻴﺴﻲ‬
‫‪288‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ـ ﻤﺴﺎﻋﺩ ﻤﺤﺎﺴﺏ ﺇﺩﺍﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻭﻥ‬
‫‪379‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ـ ﻤﺤﺎﺴﺏ ﺇﺩﺍﺭﻱ‬
‫‪453‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ـ ﻤﺤﺎﺴﺏ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺭﺌﻴﺴﻲ‬
‫‪537‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ـ ﺍﻟﻤﺘﺭﺠﻡ‪ -‬ﺍﻟﺘﺭﺠﻤﺎﻥ‬
‫‪621‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ـ ﺍﻟﻤﺘﺭﺠﻡ‪ -‬ﺍﻟﺘﺭﺠﻤﺎﻥ ﺭﺌﻴﺴﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﺭﺠﻤﻭﻥ ‪-‬ﺍﻟﺘﺭﺍﺠﻤﺔ‬
‫‪713‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ـ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺘﺭﺠﻤﻴﻥ‪ -‬ﺍﻟﺘﺭﺍﺠﻤﺔ‬

‫‪94‬‬
 ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪:‬ﺍﻟﺘﺭﻗﻴــــــــــﺔ‪:‬‬

‫ﻗﺒل ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﻨﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺜﺒﻴﺕ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻠﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺭﻴﺔ ﺜﻡ‬
‫ﻨﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻁﺭﻗﻬﺎ ﻭ ﻜﻴﻔﻴﺎﺘﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺤﺩ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ‪59-85‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻤﻥ ‪ 40‬ﺇﻟﻰ‪51‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺜﺒﻴﺕ ﻓﻬﺫﺍ‬

‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺤﺩﺩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﻟﻜل ﻓﺌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻓﻘﺩ ﺤﺩﺩﺕ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ‪ 04 :‬ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﺘﺜﺒﻴﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﻑ ﻤﻥ ‪ 1‬ﺇﻟﻰ ‪9‬‬ ‫‪ 3‬ﺃﺸﻬﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻑ ﻤﻥ ‪ 10‬ﺇﻟﻰ ‪13‬‬ ‫‪ 6‬ﺃﺸﻬﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻑ ﻤﻥ‪ 14‬ﺇﻟﻰ ‪20‬‬ ‫‪ 9‬ﺃﺸﻬﺭ‬

‫ﻭﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﻓﻘﺩ ﺤﺩﺩﺕ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ‬
‫ﻓﺘﺭﺓ ﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ‪ 6‬ﺇﻟﻰ ‪ 9‬ﺃﺸﻬﺭ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺼﻨﻑ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺴﻠﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻨـــﻲ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﻜﺫﻟﻙ ﺤﻕ ﻤﻥ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻤﻨﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺤﻕ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﺘﻭﺍﻓﺭﺕ ﻓﻴﻪ ﺸﺭﻭﻁ ﻤﻨﺤﺔ ﻭﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﻴﻤﻴﺯ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫ﻫﻲ ﺃﻨﻬﺎ ﻨﻅﺎﻡ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﻴﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻏﺭﺍﺽ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻓﻬﻲ ﺘﺤﻔﺯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺤﺼﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﻴﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻷﻜﻔﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪95‬‬
 ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﺎﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﻤﻌﻨﺎﻫﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻤﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺫﺍﺕ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻋﺩﺩﻫﺎ ﺘﺒﻌﺎ ﻻﺨﺘﻼﻑ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻨﻁﺎﻗﻪ‬
‫ﻓﻲ ﻜل ﺠﻬﺎﺯ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻫﻲ ﺍﻟﻨﻘل ﻤﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺫﺍﺕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺃﻥ ﻴﺸﻐل ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺩﺭﺠﺘﻬﺎ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻥ‬
‫ﻴﺸﻐﻠﻬﺎ ﻗﺒل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺘﻪ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪.‬ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺘﻴﻥ ‪ " :‬ﻭﻗﺩ ﻭﺍﻓﻕ ﻤﺸﺭﻋﻨﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺜﻨﻴﻥ " ‪.‬‬

‫– ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﺎﻷﻗﺩﻤﻴﺔ " ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ " ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺘﺨﺫ ﻤﻥ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻓﺘﺭﺍﺽ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﻁﻭل ﻤﺩﺓ‬
‫ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺒﻴﻥ ﻜﻔﺎﺀﺘﻪ ﻭﺼﻼﺤﻴﺘﻪ ‪ ,‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺩﻡ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﺎﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻅل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻌﻨﻲ ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﻗﻀﺎﺀ ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﺤﺩﺩﻫﺎ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻋﺎﺩﺓ ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺘﻡ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﻓﻤﺜﻼ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺔ ﺭﻗﻡ ‪ 2‬ﺍﻟﻤﺅﺭﺨﺔ ﻓﻲ ‪ 07‬ﻓﺒﺭﺍﻴﺭ ‪ 1990‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻜﻴﻔﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻷﺤﻜﺎﻡ ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﺔ ﻟﻠﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻠﻤﺎﺩﺓ ‪ 4‬ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ‪ 59-85‬ﺍﻟﺴﺎﻟﻑ ﺫﻜﺭﻩ ﻓﻘﺩ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺘﻬﺎ "ﺝ" ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫‪:‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﻨﺼﺕ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺜﺒﺘﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻬﻡ ﺸﺭﻁ ﺍﻻﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‬
‫ﺒﺘﺭﻗﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﺒﺘﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺘﺎﺭﻴﺦ ﺘﻭﻅﻴﻔﻬﻡ ﻴﺭﻗﻭﻥ ﺩﻭﻥ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺴﺠﻴل‬
‫ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻴﻠﻐﻲ ﻟﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺴﺠﻴل ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﺘﻀﺢ ﺃﻨﻪ ﻏﻴﺭ‬
‫ﻤﻔﻴﺩ ﻤﺎﺩﺍﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﺩ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ–ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ– ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ – ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ – ﻫﻲ ﺜﻼﺙ ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﻟﻠﻤﺭﻭﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒﻤﺠﺭﺩ ﺘﻭﻓﺭﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ‪ 3‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﺒﺘﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺘﺎﺭﻴﺦ‬
‫ﺘﻭﻅﻴﻔﻬﻡ ﻜﻤﺎ ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺭﺴﻭﻡ ﻤﻥ ﻤﺩﺓ ﺜﻼﺙ ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻻﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻁﺔ ﻟﻠﻤﺭﻭﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ‪.‬‬

‫‪96‬‬
 ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬

‫ﻓﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻻﻗﺩﻤﻴﺔ‬
‫ﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﺴﺘﺤﻘﺎﻕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻷﺨﺫ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻴﺩﻓﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻹﻋﺩﺍﺩﻫﻡ ﻭﺘﻬﻴﺌﺘﻬﻡ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻴﺭﻗﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﻀﺎﻫﺎ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﺒﻌﺙ‬
‫ﺍﻻﻁﻤﺌﻨﺎﻥ ﻓﻲ ﻨﻔﻭﺱ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻷﻨﻬﻡ ﻴﻌﻠﻤﻭﻥ ﺒﺘﺭﻗﻴﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺎﺭﻴﺦ ﻤﻌﻴـــــﻥ ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺘﺅﺩﻱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻌﺩل ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﺃﻱ ﻴﺭﻗﻰ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺠﺩ‬
‫ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺠﺩ ‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﻗﺩ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﻤﻭل ﻭﺍﻟﻜﺴل ﻤﺎﺩﺍﻤﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺁﻟﻴﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﻜل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﺃﻜﻔﺎﺀ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺎﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﻗﺩﻤﻴﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻟﻘﺎﺀ ﻤﺎ ﻗﺎﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻬﺫﺍ ﺃﻤﺭ‬
‫ﻤﺭﺩﻭﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﻴﺴﻭﺍ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻥ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻷﻜﻔﺎﺀ ﺘﻌﺘﺒﺭ‬
‫ﻅﻠﻤﺎ ﻟﻸﻜﻔﺎﺀ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻏﻠﺏ ﺍﻟﺒﺎﺏ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻷﻜﻔﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﻤﺘﺎﺯﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ‬
‫ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺃﺜﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ " ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ " ﻭﻤﻘﺘﻀﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﺠﺘﻬﺎﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‬
‫ﻭﺘﻔﺎﻨﻴﻪ ﻭﺍﺒﺘﻜﺎﺭﻩ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ ﺒﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻟﻭ ﺨﻼ ﻤﺭﻜﺯ ﺭﺌﻴﺴﻲ ﻭﺘﻨﺎﻓﺱ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﻤﻭﻅﻑ ﻗﺩﻴﻡ ﻭﻤﻭﻅﻑ ﻜﻔﺅ ﻓﻀل ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺭﻏﻡ ﺤﺩﺍﺜﺘﻪ ‪.‬‬

‫ﻭﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻤﻨﺢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻥ ﺘﺸﺎﺀ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻷﻜﻔﺎﺀ ﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻫﻡ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻴﻌﻴﺒﻬﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻔﺘﺢ ﺍﻟﺒﺎﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺭﺍﻋﻴﻪ‬
‫ﻟﻠﻭﺴﺎﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺒﺎﻟﺴﻠﻁﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ‪.‬‬

‫‪97‬‬
 ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺃﺨﺩ ﺒﺎﻻﺜﻨﻴﻥ ﻤﻌﺎ ﻷﻥ ﺍﻟﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺘﻴﻥ ﺃﺤﺴﻥ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﺎﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺴﻔﻠﻰ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﻔﺘﺢ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻤﺘﺎﺯﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﺘﺴﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻟﻁﻭل ﻤﺩﺘﻪ‬
‫ﺒﺎﻟﺨﺩﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺼﻔﺎﺕ ﺫﺍﺘﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻜﺴﻌﺔ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺤﺴﻥ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺔ ﺒﺎﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﺘﻀﻊ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﺄﺨﺫ ﺭﺃﻱ ﻤﺴﺌﻭﻟﻲ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻤﺘﺒﻌﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ ﻭﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺍﻹﻁﻼﻉ‬
‫ﻋل ﺍﻟﻨﻘﻁ ﺍﻟﻤﺭﻗﻤﺔ ﻓﻘﻁ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻻ ﺘﻁﻠﻊ ﻋﻠﻴﻪ ﺇﻻ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﻁﻠﺏ ﻓﺤﺹ ﺠﺩﻴﺩ ﻟﻠﻨﻘﻁ ﺍﻟﻤﺭﻗﻤﺔ ‪.‬‬

‫ﺇﺫﺍ ﻓﺤﺴﺏ ﻨﺹ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 54‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ‪ 59-85‬ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻻﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﻤﻨﺼﺏ‬

‫ﻋﻤل ﺃﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ ﻭﺘﺘﺭﺠﻡ ﺇﻤﺎ ﺒﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻙ ﺫﺍﺘﻪ ﺃﻭ ﺒﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﻙ‪.‬‬

‫ﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﻭ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ‪ :‬ﺘﺘﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺴﺎﺒﻘﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻻﻤﺘﺤﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻅﻡ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﺎﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻬﻡ ﺒﻌﺽ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻻﻗﺩﻤﻴــﺔ ﻭﻴﺜﺒﺘﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺴﺠﻴل ﻓﻲ ﺠﺩﻭل ﺴﻨﻭﻱ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﻟﺠﻨـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺸﺎﻏﺭﺓ ‪.‬‬

‫‪98‬‬
 ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻭﺘﺎﺌﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ ﻓﻨﺼﺕ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻴﺭﻗﻭﻥ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ ﻭﺤﺴﺏ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﻭﻗﺩ ﻨﺼﺕ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﻗﺎﺌﻤﺘﻬﺎ ﺒﻤﺭﺴﻭﻡ ﻁﺒﻘﺎ ﻷﺤﻜﺎﻡ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ‪ 7‬ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺘﻘﺎﻋﺩ ﺘﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻥ ﻓﺘﺭﺘﻴﻥ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺩﺘﻴﻥ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭﺍﻟﻨﺴﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪6‬ﻭ‪ 4‬ﻤﻥ ﺒﻴﻥ‪10‬ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻟﻌﺩﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭ ﺃﻋﻼﻩ‬
‫)‪(1‬‬ ‫ﻴﺒﻘﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﻴﺭﻗﻭﻥ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻭﺘﺎﺌﺭ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﻤﺠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺘﺏ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺘﺏ ﺍﻟﻤﻤﺎﺜﻠﺔ‬
‫ﻟﻸﺴﻼﻙ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻓﺎﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺭﺘﺒﺔ ﺃﻭ ﺇﻟﻰ ﺴﻠﻙ ﺃﻋﻠﻰ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻤﺠﻴﻥ ﻓﻲ ﺭﺘﺏ ﻏﻴﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺘﻘﺩﺭ ﺒﺼﻔﺔ ﺍﻨﺘﻘﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺩﺓ ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﺒﺘﺩﺍﺀ ﻤﻥ‬
‫‪ 01‬ﺠﺎﻨﻔﻲ ‪ 1990‬ﺒﺎﻟﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﺼﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﺩﻤﺞ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﻭﺘﻔﺴﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺤﻜﺎﻡ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺸﺭﻁ ﺍﻻﻗﺩﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ﺃﻭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﻓﺘﺭﺓ ‪ 5‬ﺇﻟﻰ ‪10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ – ﻤﺩﺓ‬
‫ﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﻟﻸﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻻﻤﺘﺤﺎﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻭﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل – ﻤﺎﺩﺍﻤﺕ ﺭﺘﺏ ﺍﻹﺩﻤﺎﺝ ﺭﺘﺏ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻴﺴﺕ ﻟﻬﺎ ﺭﺘﺏ ﻤﻤﺎﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ‪ :‬ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﻴﻥ ﻭﺨﻼل ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﺒﺘﺩﺍﺀ ﻤﻥ‬
‫‪ 01‬ﺠﺎﻨﻔﻲ ‪ ،1990‬ﺍﻟﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﻓﻲ ﺴﻠﻙ ﺍﻟﻤﻠﺤﻘﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴـﻥ ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﻟﻸﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻴﻜﺘﺴﺒﻭﻨﻬﺎ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ ﺭﺘﺏ ﺇﺩﻤﺎﺠﻬﻡ ﻤﺴﺎﻋﺩ ﺭﺌﻴﺴﻲ ﻭﺫﻟﻙ ﻗﺼﺩ ﺘﺭﻗﻴﺘﻬﻡ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺭﺘﺏ ﻤﺘﺼﺭﻑ ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺤﺩﺩ ﺍﻻﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﻜل ﺩﺭﺠﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻠﻭﻫﺎ‬

‫ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺤﺴﺏ ﺜﻼﺙ ﻤﺩﺩ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﺴﺒﻬﺎ ﺘﺒﻌﺎ ‪ 4‬ﻭ ‪ 2‬ﻤﻥ ﻋﺸﺭ ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (1‬ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪99‬‬
 ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ‪ 05 :‬ﻤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻌﺎﺸﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺓ ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﺓ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫‪3‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻻﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﻤﻨﺼﺏ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬
‫‪3‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻭ‪6‬ﺃﺸﻬﺭ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬
‫"""‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬
‫"""‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‬
‫"""‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‬
‫"""‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ‬
‫"""‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻌﺔ‬
‫"""‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻌﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻤﻨﺔ‬
‫"""‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻤﻨﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺎﺴﻌﺔ‬
‫‪ 4‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺎﺴﻌﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻌﺎﺸﺭﺓ‬
‫‪ 35‬ﺴﻨﺔ‬ ‫‪30‬ﺴﻨﺔ‬ ‫‪25‬ﺴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪:‬ﺍﻹﺠﺎﺯﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻁل ‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺓ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﻴﻥ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻤﻨﻬﻡ ﻤﻭﻅﻔﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻫﻭ‬
‫ﺤﻕ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻋﻁل ﻤﺩﻓﻭﻋﺔ ﺍﻷﺠﺭ ﺃﻭ ﺒﺘﻌﺒﻴﺭ ﺃﺨﺭ ﺤﻘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﺍﺤﺔ‪،‬‬
‫ﻟﻺﺸﺎﺭﺓ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺴﺎﺘﻴﺭ ﺤﺭﺼﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﻀﻤﻥ ﻨﺼﻭﺼﻬﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺤﻕ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪ -‬ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ ‪76‬‬

‫‪100‬‬
 ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ‪ 05 :‬ﻤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻋﺸﺭﺓ‬

‫)‪(1‬‬

‫ﺍﻟﻤﺩﺓ ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺩﺓ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‬

‫)‪3‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻭ‪6‬ﺃﺸﻬﺭ (‬ ‫)‪ 3‬ﺴﻨﻭﺍﺕ(‬ ‫)ﺴﻨﺘﺎﻥ ﻭ‪ 6‬ﺃﺸﻬﺭ(‬ ‫ﻤﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔﺃﻋﻠﻰ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‬
‫‪ 42‬ﺴﻨﺔ‬ ‫‪ 36‬ﺴﻨﺔ‬ ‫‪ 30‬ﺴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ‪ 12‬ﺩﺭﺠﺔ‬

‫ﻭﺘﻨﻘﺴﻡ ﺍﻹﺠﺎﺯﺍﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺩﻋـﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل‬
‫ﻋﻠﻴـــــــﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻁل ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﺔ ‪:‬‬

‫– ﺍﻟﻌﻁل ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻜل ﻋﺎﻡ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻜﻲ‬
‫ﻴﺤﺼل ﻋل ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺍﺤﺔ ﻴﺘﺠﺩﺩ ﺒﻌﺩﻫﺎ ﻨﺸﺎﻁﻪ ﻭﺤﻴﻭﻴﺘﻪ ﻭﻴﺼﺒﺢ ﺃﻜﺜﺭ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻭﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﻋﻁﻠﺔ ﺴﻨﻭﻴﺔ ﻭﻫﻭ ﺤﻕ ﻤﻘﺭﺭ ﻟﻪ ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻤﻘﺭﺭ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﻓﻼ ﻴﺠﻭﺯ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﺃﻥ ﻴﺘﻨﺎﺯل ﻋﻨــﻪ ﻜﻤﺎ ﻻ ﻴﺠـــــﻭﺯ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﻤﺘﻨﻊ ﻋﻥ‬
‫ﻤﻨﺤﻪ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺤﺩﺩ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻤﺩﺓ ﺍﻟﻌﻁﻠﺔ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﺏ ‪ 30‬ﻴﻭﻤﺎ ﻤﺩﻓﻭﻋﺔ ﺍﻷﺠﺭ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻁل ﺍﻻﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺨﺎﺼﺔ ﻜﺎﻟﺤﺞ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻬﻲ ﻻ ﺘﻤﻨﺢ‬
‫ﺒﺼﻔﺔ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﻤﻨﺢ ﻓﻲ ﻜل ﺤﺎﻟﺔ ﺘﺴﺘﺩﻋﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻁل ﻗﺩ ﺤﺩﺩﻫﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﺤﺼﺭ ﻭﻫــــﻲ‪:‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫)‪(1‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺸﻌﺒﻴﺔ ﺭﻗﻡ‪ 61 :‬ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ‪ 2007/09/30 :‬ﺹ‪12.‬‬

‫‪101‬‬
 ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬

‫ﺍﻨﻌﻘﺎﺩ‬ ‫ﺃ‪ -‬ﻋﻁﻠﺔ ﻨﻴﺎﺒﺔ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‪ :‬ﺘﻤﻨﺢ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﻨﻴﺎﺒﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻟﺤﻀﻭﺭ ﺃﺩﻭﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻤﺩﺓ ﻫﺩﻩ ﺍﻟﻌﻁﻠﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻨﻌﻘﺎﺩ ﺩﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﻋﻁﻠﺔ ﺍﻷﻤﻭﻤﺔ‪ :‬ﺘﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﺎﺕ ﻭﻤﺩﺘﻬﺎ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺸﻬﺭ ﻭﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﺃﻴﺎﻡ ﻤﺩﻓﻭﻋﺔ‬
‫ﺍﻷﺠﺭ ﺒﺎﻟﻜﺎﻤل ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺘﻲ ﺍﻟﻭﻻﺩﺓ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫ﺝ‪ -‬ﻋﻁﻠﺔ ﺍﻟﺤﺞ‪ :‬ﺘﻤﻨﺢ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺴﺎﻓﺭﻭﻥ ﻷﺩﺍﺀ ﻓﺭﻴﻀﺔ ﺍﻟﺤﺞ ﻭﻫﻲ ﺘﻌﻁﻰ‬
‫ﻤﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻁﻭﺍل ﻤﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﻟﻤﺩﺓ ﺜﻼﺜﻴﻥ ﻴﻭﻤﺎ ﻤﺘﺘﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻉ‪ -‬ﻋﻁﻠﺔ ﺭﻴﺎﻀﻴﺔ‪:‬ﻫﻲ ﺘﻤﻨﺢ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺘﻤﺜﻴل ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﺭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴــــﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ‬ ‫ﻭ‪ -‬ﻋﻁﻠﺔ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‪:‬ﻭﻫﻲ ﺘﻤﻨﺢ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ‬
‫ﻓﻲ ﺠﻨﻭﺏ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻭﻤﺩﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ‪ 20‬ﻴﻭﻤﺎ ﻋﻥ ﻜل ﺴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺠﺎﺯﺓ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺘﻌﻭﻴﺽ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﺒﺴﺒﺏ ﺼﻌﻭﺒﺔﺍﻟﻤﻌﻴﺸﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩﺓ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺭﺍﻥ ﻭﻫﻲ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺤﺎﻓﺯ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺤﺘﻰ ﻻﻴﺤﺠﻤﻭﺍ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ‪.‬‬

‫ﻱ‪ -‬ﻋﻁل ﻋﺎﺌﻠﻴﺔ‪:‬ﺘﻤﻨﺢ ﻟﻠﺫﻴﻥ ﻴﺜﺒﺘﻭﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻋﺎﺌﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺨﻁﻴﺭﺓﻭ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻭ ﺫﺍﻟﻙ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ) ‪ (10‬ﺃﻴﺎﻡ ﻭ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻫﻲ‪:‬‬

‫ـ ﻭﻻﺩﺓ ﺃﺤﺩ ﺃﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﻤﺩﺘﻬﺎ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻴﺎﻡ‪.‬‬

‫ـ ﺯﻭﺍﺝ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﻤﺩﺘﻬﺎ ‪ 5‬ﺃﻴﺎﻡ‪.‬‬

‫‪102‬‬
 ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻤﺘﺤﺎﻥ ﻤﻬﻨﻲ ﺃﻭ ﻤﺴﺎﺒﻘﺔ ﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺩﺓ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺴﻴﺭ‬

‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﻋﻨﺩ ﺍﻻﻗﺘﻀﺎﺀ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﻨﻘﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻠﺯﻤﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺓ ‪ 10‬ﺃﻴﺎﻡ‪.‬‬

‫ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻜل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ‪ ،‬ﻨﺹ ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﺤﺩﺜﺕ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻭﺨﻁﻴﺭﺓ ﻻ ﺘﻨﺩﺭﺝ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻴﺠﻭﺯ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻋﻁﻠﺔ ﻤﺩﺘﻬﺎ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻴﺎﻡ‬
‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻴﻜﻭﻥ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻟﻠﺭﺌﻴﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﺨﺘﺹ ﻓﻲ ﻜل ﺤﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺤﺩﺍ ﻭﻴﺠﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻻ ﻴﺘﻌﺴﻑ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻤﺎ ﻤﻨﺤﻪ ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ ﻤﻥ ﺴﻠﻁﺎﺕ‪.‬‬

‫– ﺍﻟﻌﻁل ﺍﻟﻤﺭﻀﻴﺔ‪ :‬ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺭﺽ‬
‫ﻋﺎﺩﻴﺎ ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻌﺼﻴﺎ ﺃﻭ ﻤﺯﻤﻨﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻌﺼﻴﺔ‬
‫ﻭﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﻋﻁﻠﺔ ﻤﺭﻀﻴﺔ ﺃﻗﺼﺎﻫﺎ ‪ 06‬ﺴﺘﺔ ﺃﺸﻬﺭ ﺨﻼل ﺴﻨﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﺫﻟﻙ ﺇﺫﺍ ﻤﻨﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺽ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻠﻘﺎﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻘـﻪ ﻭﻫﺫﺍ ﻜﻘﺎﻋﺩﺓ ﻋﺎﻤﺔ‬
‫ﻭﻴﺴﺘﺜﻨﻰ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺭﺽ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﺎﻟﺴل ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻬﺎﺏ ﺍﻟﻨﺨﺎﻉ ﺍﻟﺴﻨﺠﺎﺒﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺭﺽ ﺍﻟﻌﻘﻠﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺭﺽ‬
‫ﺒﺎﻟﺴﺭﻁﺎﻥ ﻓﻴﺤﻕ ﻟﻪ ﺍﻟﺘﻤﺘﻊ ﺒﻌﻁﻠﺔ ﺘﺒﻠﻎ‪5‬ﺨﻤﺴﺔ ﺴﻨﻭﺍﺕ‪،‬ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﺤﺩﺜﺕ ﺍﻹﺼﺎﺒﺔ ﺒﺎﻟﻤﺭﺽ ﺃﺜﻨﺎﺀ‬
‫ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﺘﺒﻠﻎ ﺍﻟﻌﻁﻠﺔ ﺍﻟﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﻤﺩ‪ 08‬ﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﺴﻨﻭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺤﺩﻭﺕ ﺍﻟﻤﺭﺽ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﺭﺡ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﻀﺤﻴﺔ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻟﻠﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﺃﻭ ﻹﻨﻘﺎﺫ ﺤﻴﺎﺓ ﺸﺨﺹ ﺃﻭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺤﺎﺩﺙ ﺤﺼل ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺃﻭ ﺒﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻪ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺨﻤﺱ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺭﺽ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻨﺢ ﺍﻟﺤﻕ ﻗﺩ ﺤﺩﺙ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬
‫ﻟﻤﻬﺎﻤﻪ ‪.‬‬

‫‪103‬‬
 ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﺘﺏ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻹﺠﺎﺯﺓ ﺍﻟﻤﺭﻀﻴﺔ‪ :‬ﻴﺘﻘﺎﻀﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺃﺠﺭﺘﻪ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻤﺩﺓ ) ‪ ( 3‬ﺃﺸﻬﺭ‬
‫ﻭﺨﻼل ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﺃﺸﻬﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﻟﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻴﺨﻔﺽ ﻤﺭﺘﺒﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺼﻑ ﻭﻴﺤﺘﻔﻅ ﻋﻨﺩ ﺍﻻﻗﺘﻀﺎﺀ‬
‫ﺒﺎﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﻨﺢ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ ﺇﻻ ﻤﺎ ﺃﺴﺘﺜﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﻁﻠﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﻤﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﻤﺭﺘﺒﻪ ﻜﺎﻤﻼ ﻟﻤﺩﺓ ‪ 3‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬
‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺭﺽ ﻟﻡ ﻴﺤﺩﺙ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻤﺒﺎﺸﺭﺘﻪ ﻟﻤﻬﺎﻤﻪ ﻭﻴﺘﻤﺘﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﻨﺼﻑ ﻤﺭﺘﺒﻪ ﻟﻤﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺴﻨﺘﻴﻥ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺘﻴﻥ ﻟﻠﺜﻼﺙ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﺍﻟﻤﺭﺽ ﻗﺩ ﺤﺩﺙ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻤﺒﺎﺸﺭﺘﻪ ﻟﻤﻬﺎﻤﻪ‬
‫ﻭﻟﻤﺩﺓ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺨﻤﺱ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺭﺽ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻨﺢ ﺍﻟﺤﻕ‬
‫ﻗﺩ ﺤﺩﺙ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻪ ﻟﻤﻬﺎﻤﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﺤﺩﺙ ﺍﻟﻤﺭﺽ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﺭﺡ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻋﻤل ﻗﺎﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻟﻠﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ‬
‫ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺤﺘﻔﻅ ﺒﺄﺠﺭﻩ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻤﻜﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺩﺓ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻤﻪ ﺃﻭ ﻴﺤﺎل ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ ﻭﻟﻪ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺒﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺽ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺎﺩﺙ ‪.‬‬

‫‪104‬‬
 ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪:‬‬

‫ﻗﺩ ﺘﻤﺭ ﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺎﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﻨﺘﺩﺍﺏ ﺃﻭ ﻭﻀﻌﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺤﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻴﺩﺍﻉ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻭﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺸﺭﻭﻁﻬﺎ ﻭ ﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﻟﻭﺍﻀﻌﻬﺎ ﺒﺤﺴﺏ‬
‫ﺍﻟﻨﺼﻭﺹ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﻫﺫﺍ ﻴﻜﻭﻥ ﺘﺤﻠﻴﻠﻨﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺘﻤﺭﻜﺯﺍ ﺤﻭل ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ـ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﻨﺘﺩﺍﺏ ‪.‬‬

‫ـ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺤﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻴﺩﺍﻉ ‪.‬‬
‫ـ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺇﺯﺍﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﺤﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻴﺩﺍﻉ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻹﺤﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻴﺩﺍﻉ ﺘﻘﺭ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺃﻤﺭ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺼﺎﺤﺒﺔ ﺤﻕ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﻻ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﺭﺭ ﻋﻠﻰ ﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﺃﺨﺫ ﺭﺃﻱ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ– ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪ -‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺍﻹﺤﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻴﺩﺍﻉ ﻟﻤﺩﺓ ﻻ ﺘﺯﻴﺩ ﻋﻥ ﺴﻨﺘﻴﻥ ﻭﻻ ﻴﺘﻘﺎﻀﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻤﺤﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻴﺩﺍﻉ ﺍﻟﻤﺭﺘﺏ ﻤﻊ ﺍﺤﺘﻔﺎﻅﻪ ﺒﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﻨﺢ ﺍﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻷﻤﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻤﺤﺎل ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻁﻠﺒﻪ ﻓﻼ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺍﺘﺏ‪.‬‬

‫ﻋﻨﺩ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﺩﺓ ﺍﻹﺤﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻴﺩﺍﻉ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺇﻤﺎ ﺃﻥ ﻴﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﺃﻭ‬
‫ﺘﺠﺩﺩ ﺤﺎﻟﺘﻪ ﺃﻭ ﻴﺤﺎل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ ﺃﻭ ﻴﺴﺭﺡ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻔﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻁﻠﺏ ﺍﻟﻌﻭﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻭ ﺘﺠﺩﻴﺩ ﻤﺩﺓ ﺍﻹﺤﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻴﺩﺍﻉ ﻓﺈﻨﻪ‬
‫ﻴﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ ﻗﺒل ﺸﻬﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻤﻥ ﺍﻨﻘﻀﺎﺀ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻹﺤﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻴﺩﺍﻉ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻟﻡ ﻴﻔﻌل‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺫﻟﻙ ﻴﻭﺠﻪ ﻟﻪ ﺇﻨﺫﺍﺭ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻼﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﻋﻨﺩ ﺍﻨﻘﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺩﺓ ﺍﻟﺠﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ‬
‫ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺭﻓﺽ ﺘﺘﺨﺫ ﻀﺩﻩ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻟﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺤﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻴﺩﺍﻉ ﻨﻅﺎﻡ ﻭﺴﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﻭﺒﻴﻥ ﺘﺭﻜﻬﺎ‬
‫ﻷﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻴﺤﺭﻡ ﻤﺅﻗﺘﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﻊ ﺠﻭﺍﺯ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺘﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫‪105‬‬
 ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬

‫ﻜﻤﺎ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺤﺎﻟﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻴﺩﺍﻉ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 5‬ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﺴﻠﻙ ﻭﻴﺴﺘﺜﻨﻰ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺤﺎﻟﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻴﺩﺍﻉ ﻗﺎﻨﻭﻨﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺤﺎﻟﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻴﺩﺍﻉ ﺒﺩﻭﻥ ﺍﻨﺘﻅﺎﺭ ﺭﺃﻱ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺇﺯﺍﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﻫﻲ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﻗﺕ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‬
‫ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺇﺤﺎﻟﺘﻪ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻴﺤﺭﻡ ﻜﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺍﺘﺏ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﺤﺭﻡ ﻤﻥ ﺘﻌﻭﻴﺽ‬
‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺤﻴﺙ ﺘﺤﺴﺏ ﻟﻪ ﻤﺩﺓ ﻗﻀﺎﺌﻪ ﻟﻠﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻗﺩﻤﻴﺘﻪ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﻫﻭ ﺤﻕ ﻤﺴﺘﺤﻕ‬
‫ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺴﺏ ﻟﻪ ﺍﻟﻤﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻤﺎ ﻨﺼﺕ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 75‬ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ‪.59-85‬‬

‫ﻓﺎﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻤﺤﺎل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻴﻭﻀﻊ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻨﺘﺩﺍﺏ ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻟﻤﺩﺓ ﺃﻱ‬
‫ﻤﺩﺓ ﻗﻀﺎﺌﻪ ﻟﻠﺨﺩﻤﺔ ﻴﻌﺎﺩ ﺇﺩﺭﺍﺠﻪ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻟﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫ﺍﻟـﻤﻁـﻠﺏ ﺍﻟﺜـﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻻﻨـﺘـﺩﺍﺏ‬

‫ﺍﻻﻨﺘﺩﺍﺏ ﻫﻭ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﻫﻭ ﺤﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻘﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ‬
‫ﻭﻴﺘﻡ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﻨﺘﺩﺍﺏ ﻭﻗﺩ ﻴﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻨﻪ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻋﻨﺩ‬
‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻪ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻨﺘﺨﺎﺒﻴﺔ ﻤﺜﻼ ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺒﺄﻱ ﺤﺎل ﺃﻥ ﻴﺘﺠﺎﻭﺯ ﻨﺴﺒـﺔ ‪ % 5‬ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﺴﻠﻙ ﻫﺫﺍ ﻜﻘﺎﻋﺩﺓ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﻗﺩ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ‪ %10‬ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ‬
‫ﻟﻠﺴﻠﻙ ﻭﺫﻟﻙ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺀﺍ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤﻥ ﺃﺴﻼﻙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻼﻙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺃﺴﻼﻙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻼﻙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﻥ ﺴﻠﻙ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺴﻠﻙ ﺁﺨﺭ ﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻨﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺤﻕ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺓ ﻜﻠﻤﺎ ﺭﺃﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻠﺤﺔ ﻟﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫‪106‬‬
 ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬

‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻻﻨﺘﺩﺍﺏ ﻓﺘﻜﻭﻥ ﺒﻤﻘﺭﺭ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺼﺎﺤﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﺔ ﻭﻴﻌﻭﺽ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻤﻨﺘﺩﺏ ﺒﻤﻭﻅﻑ ﺁﺨﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴﻥ ﻭﻟﻠﻤﻭﻅﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺩﺏ ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺍﺘﺏ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺭﻗﻡ ﺍﻻﺴﺘﺩﻻﻟﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻊ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺤﻘﻪ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻻﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻜﺘﺴﺒﻬﺎ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﺍﻷﺼﻠﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻻﻨﺘﺩﺍﺏ ﻴﺘﻡ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻠﻤﺩﺓ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﺒﺴﺘﺔ ﺃﺸﻬﺭ ﻭﺍﻟﻤﺩﺓ ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ ﻟﻼﻨﺘﺩﺍﺏ ﻫﻲ‬
‫ﺨﻤﺱ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻤﻘﺭﺭ ﺘﺘﺨﺫﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﺍﻷﺼﻠﻴﺔ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺠﺩﺩ‬
‫ﺍﻻﻨﺘﺩﺍﺏ ﺸﺭﻴﻁﺔ ﻋﺩﻡ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﻤﺩﺓ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺨﻤﺱ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻜﻤﺩﺓ ﻗﺼﻭﻯ ﻟﻼﻨﺘﺩﺍﺏ‬
‫ﻭﻴﺘـﻡ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻸﺸﻜﺎل ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻻﻨﺘﺩﺍﺏ ﺍﻷﻭل‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺤﻕ ﻟﻬﻡ ﺍﻻﻨﺘﺩﺍﺏ ﻓﻼ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ‪ % 5‬ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﺴﻠﻙ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻘﺒﺎل ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻤﻨﺘﺩﺏ ﻴﺴﺘﺤﻕ ﺭﺍﺘﺒﻪ ﻭﻫﻭ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﻤﺨﺼﺹ ﻟﻠﺼﻨﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺴﻡ ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﺏ ﻓﻴﻬﻤﺎ ﻤﻨﺼﺏ ﺍﻻﺴﺘﻘﺒﺎل ﻤﻊ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺘﻌﻭﻴﺽ ﺍﻻﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻷﺼﻠﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﺍﺘﺏ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﻤﻨﺼﺏ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺇﻥ ﺍﻗﺘﻀﻰ ﺍﻷﻤﺭ ﺫﻟﻙ ﻤﻊ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺼﺹ ﻟﻤﻭﻅﻔﻲ ﺃﺴﻼﻙ ﺍﻻﺴﺘﻘﺒﺎل‪.‬‬

‫ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﺩﺓ ﺍﻻﻨﺘﺩﺍﺏ ﻴﻌﺎﺩ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺴﻠﻜﻪ ﺍﻷﺼﻠﻲ ﺃﻭ ﻓﻲ ﻤﻨﺼﺏ‬
‫ﻤﻤﺎﺜل ﻟﺴﻠﻜﻪ ﺍﻷﺼﻠﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪:‬ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺒﻲ ﻭﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺴﺒﻕ ﻭﺃﻥ ﻗﻠﻨﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺼﻔﺔ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﻟﻪ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﻜﻤﺎ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﻓﻘﺩ ﻴﺨل ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺘﻪ ﺒﻜﻠﻬﺎ ﺃﻭ ﺒﺤﺩﻫﺎ ﻜﺄﻥ ﻴﺘﻐﻴﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻋﻥ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﺒﺩﻭﻥ ﺴﺒﺏ ﻗﺎﻨﻭﻨﻲ ﺃﻭ ﻗﺩ ﻻ‬
‫ﻴﺤﺘﺭﻡ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻪ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺩﺨل ﻓﻲ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺨﻁﺄ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺒﻲ ﺃﻱ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺨﻁﺄ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ ﻴﺭﺘﻜﺒﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﻴﺤﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻪ ﺘﻭﻗﻴﻊ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺔ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ‪.‬‬

‫‪107‬‬
 ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻫﺎ ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل‬
‫ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻨﺘﻜﻠﻡ ﻋﻥ ﺤﻘﻭﻕ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﻨﻁﺎﻕ ﺁﺨﺭ ﻜﺎﻟﺘﻘﺎﻋﺩ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺩﺨل ﻓﻲ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺎ ﺃﻭ ﻋﺎﺩﻴﺎ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺴﻨﺘﻨﺎﻭﻟﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺤﺜﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﻴـﻥ‪:‬‬

‫ـ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺒﻲ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪:‬ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺒﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺏ ﻫﻭ ﺍﻟﻀﻤﺎﻨﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﻓﻜﻤﺎ ﺃﻟﺢ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻡ ﺃﻥ ﻴﻜﺎﻓﺄ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻤﺠﺩ ﺒﺎﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﺈﻨﻪ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺃﻥ ﻴﻌﺎﻗﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻤﻬﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﻫﻤﺎﻟﻪ ﺒﺎﻟﻌﻘﻭﺒﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ‪ ,‬ﻓﺎﻟﺘﺄﺩﻴﺏ ﺇﺫﺍ ﻭﻀﻊ‬
‫ﻟﺤﺴﻥ ﺴﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﺎﻟﻤﺸﺭﻉ ﻋﻨﺩ ﻭﻀﻌﻪ ﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺏ ﻓﺎﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺒﺩﻗﺔ ﻭﺇﺤﻜﺎﻡ ﻓﺈﺫﺍ ﺘﻭﻀﺢ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺤﺴﻥ ﺴﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﺃﺨل‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻪ ﺴﺎﺀﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻻ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺫﻟﻙ ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺏ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺃﻨﻪ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﻓﻴﻌﺘﺒﺭ‬
‫ﻜﺫﻟﻙ ﻨﺫﻴﺭﺍ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﺤﻴﺩﻭﺍ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺼﻭﺍﺏ ‪.‬‬

‫ﺒﻬﺫﺍ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ ﺒﻴﻥ ﻴﺩﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺴﻠﻁﺔ ﻤﺨﺘﺼﺔ ﺒﺈﺴﻨﺎﺩ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻭﻗﻴﻊ ﺍﻟﺠﺯﺍﺀ ﻋﻠﻴﻪ ﺇﺫﺍ ﺃﻫﻤل ﺃﻭ ﻗﺼﺭ ﺃﻭ ﺍﻤﺘﻨﻊ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﺎ ﺍﺴﻨﺩ ﺇﻟﻴﻪ ﻭﻴﺠﺏ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﺠﺭﻱ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻗﺒل ﺘﻭﻗﻴﻊ ﺍﻟﺠﺯﺍﺀ ﻋﻠﻴﻪ ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻌﻴﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﺎﻁ‬
‫ﺒﻜل ﺍﻟﻀﻤﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻔل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺤﻴﺎﺩﻩ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺴﻭﻑ ﻨﻨﺎﻗﺵ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺜﻼﺜﺔ‬
‫ﻤﻁﺎﻟﺏ ﻫﻲ ‪:‬‬

‫‪108‬‬
 ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬

‫‪ -1‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺨﻁﺄ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺒﻲ ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺒﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﻀﻤﺎﻨﺎﺕ ﻭﺁﺜﺎﺭ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺏ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺨﻁﺄ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺒﻲ ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺍﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻔﻘﻪ ﺤﻭل ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺨل ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺨل ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ‬
‫ﻴﺭﺘﻜﺒﻪ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﻫﻭ ﺠﺭﻴﻤﺔ ﺘﺄﺩﻴﺒﻴﺔ ؟ ﺃﻡ ﻫﻭ ﺨﻁﺄ ﺘﺄﺩﻴﺒﻲ ﻭﻜﺎﻥ ﻟﻜل ﻤﻨﻬﻡ ﻤﺒﺭﺭﺍﺘﻪ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﻅﺎﻫﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺨﻠﻴﻥ ﻴﻌﺘﺒﺭﺍﻥ ﺨﻁﺄ ﺘﺄﺩﻴﺒﻴﺎ ﻭﻟﻴﺱ‬
‫ﺠﺭﻴﻤﺔ ﺘﺄﺩﻴﺒﻴﺔ ﻭﺘﺒﺭﻴﺭﻨﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ‪– la faute disciplinaire -‬ﻫﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻗﺩ ﻴﺭﺘﻜﺏ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺨﻠﺔ ﺒﻐﻴﺭ ﻗﺼﺩ ﻭﻤﻨﻪ ﻴﻨﺘﻔﻲ ﺍﻟﺭﻜﻥ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺠﺭﻴﻤﺔ ﺇﺫﺍ‬
‫ﻓﻬﻭ ﺨﻁﺄ ﺘﺄﺩﻴﺒﻲ ﻻ ﻏﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﺤﺴﺏ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺭﺍﺌﻡ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺭﻜﺎﻥ ﻓﺈﺫﺍ ﺍﻨﺘﻔﻰ ﺃﺤﺩﻫﺎ ﺃﻭ ﻜﻠﻬﺎ ﻓﻼ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﺠﺭﻴﻤﺔ ﻟﻌﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ‬
‫ﺃﺭﻜﺎﻨﻬﺎ ﻓﻘﺩ ﻴﻨﺘﻔﻲ ﺍﻟﺭﻜﻥ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻱ ﻜﻤﺎ ﺴﺒﻘﺕ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻴﻪ ﻭﻗﺩ ﻴﻨﺘﻔﻲ ﺍﻟﺭﻜﻥ ﺍﻟﺸﺭﻋﻲ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻭﻫﺫﺍ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﺇﻤﻜﺎﻥ ﺤﺼﺭ ﺍﻟﺠﺭﺍﺌﻡ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺒﻴﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻨﻘﻭل ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺨل‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺨﻁﺄ ﺘﺄﺩﻴﺒﻴﺎ ‪.‬‬

‫ﺇﺫﺍ ﻓﺎﻟﺨﻁﺄ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺒﻲ ﻟﻴﺱ ﻤﺤﺩﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﺤﺼﺭ ﺨﻼﻓﺎ ﻟﻠﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺭﺍﺌﻡ‬
‫ﺍﻟﺠﻨﺎﺌﻴﺔ ﻻ ﺠﺭﻴﻤﺔ ﻭﻻ ﻋﻘﻭﺒﺔ ﺇﻻ ﺒﻨﺹ ﺃﻱ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻌﺎﻗﺒﺔ ﺸﺨﺹ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﺍﺭﺘﻜﺒﻪ ﻗﺩ ﺤﺭﻤﻪ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺼﺭﺍﺤﺔ ﻭﺍﻟﺨﻁﺄ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺒﻲ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺤﺼﺭﻩ ﻓﻬﻨﺎ ﺘﻌﻭﺩ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻱ ﺃﻥ ﺘﻘﺭ ﻓﻲ ﻜل ﺤﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺓ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻤﺎ ﺃﺘﺎﻩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻤﺨﻼ ﺒﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻪ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺃﻭ ﺒﻤﺭﻜﺯﻩ ﻜﻤﻭﻅﻑ ﺇﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻓﺎﻟﺨﻁﺄ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺒﻲ ﻫﻭ ﺴﺒﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭ ﺒﺎﻟﻌﻘﺎﺏ‬
‫ﻓﻼ ﻴﻌﺎﻗﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﺍﺭﺘﻜﺏ ﻤﺎ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺨل ﺒﻤﻘﺘﻀﻴﺎﺕ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﻓﺤﺴﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺒﻲ ﻫﻭ ﺇﺨﻼل ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﺃﻭ ﺒﻤﺭﻜﺯﻩ ﻜﻤﻭﻅﻑ ﻋﺎﻡ ﻭﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﻟﺫﻟﻙ ﻴﻜﻔﻲ‬
‫ﻤﻌﺎﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺘﺄﺩﻴﺒﻴﺎ ﺃﻥ ﻴﺨﺭﺝ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻋﻥ ﻭﺍﺠﺏ ﺍﻟﻠﻴﺎﻗﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺎﻁﺒﺔ ﺭﺅﺴﺎﺌﻪ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺃﻭ ﻗﺩ ﻴﻭﺠﻪ ﻟﻬﻡ ﺃﻟﻔﺎﻅﺎ ﻗﺎﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﻥ ﻴﺘﻐﻴﺏ ﺩﻭﻥ ﺇﺫﻥ‪.....‬ﺍﻟﺦ‪......‬‬

‫‪109‬‬
 ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪:‬ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺒﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﻨﺹ ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻤﻥ ‪ 122‬ﺇﻟﻰ ‪ 131‬ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺭﻗﻡ ‪ 59-85‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺠﻲ ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ ﺘﺄﺩﻴﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺓ ﻟﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫ﻓﻘﺩ ﺼﻨﻔﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 124‬ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻌﺎﻗﺏ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﺘﺒﻌﺎ‬
‫ﻟﺨﻁﻭﺭﺓ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﻤﺭﺘﻜﺒﺔ ﻓﻲ ﺜﻼﺙ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﻫﻲ‪:‬‬

‫ـ ﺍﻹﻨﺫﺍﺭ ﺍﻟﺸﻔﻭﻱ‬
‫ـ ﺍﻹﻨﺫﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬
‫ـ ﺍﻟﺘﻭﺒﻴﺦ‬
‫ـ ﺍﻹﻴﻘﺎﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﻴﻭﻡ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻴﺎﻡ‬
‫ـ ﺍﻹﻴﻘﺎﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺇﻟﻰ ﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﺃﻴﺎﻡ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬
‫ـ ﺍﻟﺸﻁﺏ ﻤﻥ ﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫ـ ﺍﻟﻨﻘل ﺍﻹﺠﺒﺎﺭﻱ‬
‫ـ ﺍﻟﺘﻨﺯﻴل‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬
‫ـ ﺍﻟﺘﺴﺭﻴﺢ ﻤﻊ ﺍﻹﺸﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﺴﺒﻕ ﻭﺍﻟﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ‬
‫ـ ﺍﻟﺘﺴﺭﻴﺢ ﺩﻭﻥ ﺍﻹﺸﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﺴﺒﻕ ﻭﻤﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ‬
‫‪ -‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﻜﺎﻨﺕ ﺴﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻔﻌﻭل ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭ ﺃﻋﻼﻩ ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻪ ﻭﺒﻤﻭﺠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﺭﻗﻡ‬
‫‪ 03/06‬ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ‪15:‬ﻴﻭﻨﻴﻭ‪ 2006‬ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﺃﺩﺨل ﺘﻌﺩﻴﻼ ﻁﻔﻴﻔﺎ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺈﺩﺭﺍﺝ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﻤﺒﻴﻥ ﺃﺩﻨﺎﻩ )*(‬
‫ـ ﺍﻟﺘﻨﺒﻴﻪ‬
‫ـ ﺍﻹﻨﺫﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﻲ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬
‫ـ ﺍﻟﺘﻭﺒﻴﺦ‬
‫ـ ﺍﻟﺘﻭﻗﻴﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﻴﻭﻡ)‪(1‬ﺍﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ)‪(3‬ﺍﻴﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺸﻁﺏ ﻤﻥ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‬
‫ـ ﺍﻟﺘﻭﻗﻴﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ)‪(4‬ﺍﻴﺎﻡ ﺍﻟﻰ)‪(8‬ﺍﻴﺎﻡ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﺯﻴل ﻤﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻰ ﺩﺭﺠﺘﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻨﻘل ﺍﻹﺠﺒﺎﺭﻱ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﺯﻴل ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺴﻔﻠﻰ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺴﺭﻴﺢ‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫)*( ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺭﻗﻡ ‪ 46‬ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ‪2007/07/16:‬‬

‫‪110‬‬
 ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﻜﻤﺎ ﺴﺒﻘﺕ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﻻ ﺠﺭﻴﻤﺔ ﻭﻻ ﻋﻘﻭﺒﺔ ﺇﻻ ﺒﻨﺹ ﻭﺍﻻﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﻫﻨﺎ ﻻ ﻋﻘﻭﺒﺔ ﺇﻻ‬
‫ﺒﻨﺹ ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺒﻴﺔ ﻗﺩ ﺤﺩﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﺤﺼﺭ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻨﺹ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ‬
‫‪ 124‬ﺍﻟﺴﺎﻟﻔﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ ﺃﻤﺎ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺒﻴﺔ ﻓﻼ ﻴﻤﻜﻥ ﺤﺼﺭﻫﺎ ﻭﺘﺭﻙ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻔﺘﻭﺤﺎ‬
‫ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺴﻠﻁﺔ ﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﻓﻼ ﻴﺠﻭﺯ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﻭﻗﻊ‬
‫ﻋﻘﻭﺒﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺼﻭﺹ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻗﺎﻨﻭﻨﺎ ﻭﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻴﻌﺩ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺏ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﻁﻠﺔ ﺒﻁﻼﻨﺎ ﻤﻁﻠﻘﺎ ﻟﺨﺭﻭﺠﻪ ﻋﻥ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺸﺭﻋﻴﺔ ﺃﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻭﻀﻌﺕ ﻨﻔﺴﻬﺎ‬
‫ﻤﺤل ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺴﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻭﻫﺫﺍ ﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﺤﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﻗﻴﻊ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻗﺎﻨﻭﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﻁﺄ ﺍﻟﻤﺭﺘﻜﺏ‬
‫ﺃﻱ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺼﻭﺭﺓ ﻭﺍﻟﺨﻁﺄ ﺍﻟﻤﺭﺘﻜﺏ ﺴﻭﺍﺀ ﺃﻜﺎﻥ ﻋﻤﻼ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ‬
‫ﺍﻹﻫﻤﺎل ﻓﺘﻘﺩﻴﺭ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﺠﺯﺍﺀ ﻤﻊ ﺍﻟﺫﻨﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻔﺭﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺒﺘﻘﺩﻴـﺭﻫﺎ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪:‬ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﻀﻤﺎﻨﺎﺕ ﻭﺁﺜﺎﺭ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺏ ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ‪ :‬ﺇﺫﺍ ﺍﺭﺘﻜﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺨﻁﺎ ﻓﻤﻥ ﻫﻲ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺔ ﺒﺎﻟﺘﺄﺩﻴﺏ ؟‬
‫ﻫﻨﺎ ﻨﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻯ ﺠﺴﺎﻤﺔ ﺍﻟﺨﻁﺄ ﺍﻟﻤﺭﺘﻜﺏ ﻭﻤﺩﻯ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻫل‬
‫ﺍﻟﺨﻁﺄ ﺍﻟﻤﺭﺘﻜﺏ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻴﺼﻨﻑ ﻓﻲ ﻋﻘﻭﺒﺔ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺃﻭ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ؟ ﻫﺫﺍ ﺃﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺒﺤﺴﺏ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﻭﺠﺴﺎﻤﺔ ﺍﻟﺨﻁﺄ ﺍﻟﻤﺭﺘﻜﺏ ﻤﻥ‬
‫ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪.‬‬

‫ﻓﻤﺜﻼ ﻋﻘﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺘﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﻗﺩ ﻨﺼﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 125‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ‪ 59-85‬ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﻭﻟﺔ ﻋﻘﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺭ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺃﻱ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﻘﺭ ﻤﺒﻴﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﺸﻴﺭ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻘﺩﻤﺎ ‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻋﻘﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻓﺎﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻘﺭﺭ ﻋﻘﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺫﻟﻙ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻤﻘﺭ ﻤﺒﻴﻥ ﻟﻸﺴﺒﺎﺏ ‪ ,‬ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻤﺤﺎل ﻟﻠﺘﺄﺩﻴﺏ‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﻟﻪ ﺤﻕ ﺍﻻﻋﺘﺭﺍﺽ ﻓﻲ ﻋﻘﻭﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺭﻓﻊ ﻗﻀﻴﺘﻪ‬
‫ﺨﻼل ﻤﺩﺓ ﺤﺩﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ ﺒﺎﻟﺸﻬﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﻟﻲ ﻟﺼﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭ ﺇﻟﻰ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻹﺒﺩﺍﺀ ﺭﺃﻴﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻋﻘﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻓﺎﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺭﺭ‬
‫ﻋﻘﻭﺒﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺸﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺭﻓﻊ‬
‫ﻋﻘﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺇﻟﻰ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻁﻌﻥ ﺤﺴـﺏ ﺍﻟﻨﺼﻭﺹ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﻨﺹ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪. 14‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﻀﻤﺎﻨﺎﺕ ‪:‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺏ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺤﺴﻥ ﺴﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻓﺈﻥ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﻀﻤﺎﻨﺎﺕ ﺤﺩﺩﻫﺎ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻀﻤﺎﻨﺎﺕ ﺃﺤﻭﺝ‬
‫ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻤﻜﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻓﺎﻉ ﻋﻥ ﻨﻔﺴﻪ ﻭ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﻭﺘﺒﻴﺎﻥ ﺒﺭﺍﺀﺘﻪ ﻷﻥ ﺍﻟﻅﻠﻡ ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻥ‬
‫ﺒﺤﺴﻥ ﻨﻴﺔ ﻭﻋﻥ ﻏﻴﺭ ﻗﺼﺩ ﻫﻭ ﺃﺸﺩ ﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻋﺩﻡ‬
‫ﺴﻴﺭﻫﺎ ﺒﺎﻨﺘﻅﺎﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻟﻴﺄﺱ ﻓﻲ ﻨﻔﻭﺱ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬

‫ﻟﻬﺫﺍ ﻭﺍﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻀﻤﺎﻨﺎﺕ ﻭﻫﻲ ﺤﻕ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻼ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻭﻗﻊ‬

‫ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺔ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﺴﻤﺎﻉ ﺃﻗﻭﺍﻟﻪ ﻭﻤﻨﺤﻪ ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻟﺩﻓﺎﻉ ﻋﻥ ﻨﻔﺴﻪ ﻭﻴﻤﻜﻨﻪ ﻤﻥ‬
‫ﻨﻔﻲ ﻤﺎ ﻨﺴﺏ ﺇﻟﻴﻪ ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺸﻬﻭﺩ ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ‬
‫ﻭﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺼﺩﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺒﻲ ﻤﺴﺒﺒﺎ ﻭﻗﺩ ﻨﺼﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 129‬ﻋﻠﻰ ﺤﻕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻤﺤﺎل‬
‫ﻋﻠﻰ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﺘﻤﻊ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺘﺄﺩﻴﺒﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻘﺩﻡ ﺃﻤﺎﻡ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺏ‬
‫ﺃﻭ ﺃﻤﺎﻡ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻁﻌﻥ ﺇﻥ ﺍﻗﺘﻀﻰ ﺍﻷﻤﺭ ﺃﻱ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻜﺘﺎﺒﻲ ﺃﻭ ﻴﺴﺘﺤﻀﺭ ﺸﻬﻭﺩ ﻭﻴﻤﻜﻨﻪ ﺃﻥ‬
‫ﻴﺴﺘﻌﻴﻥ ﺒﺄﻱ ﻤﺩﺍﻓﻊ ﻴﺨﺘﺎﺭﻩ ﻟﻠﺩﻓﺎﻉ ﻋﻨﻪ ‪.‬‬

‫‪112‬‬
 ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬

‫‪ – 3‬ﺁﺜﺎﺭ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺏ‪ :‬ﺇﻥ ﻤﻥ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺒﻴﺔ ﻫﻲ ﻤﺤﻭ ﺍﻟﺠﺯﺍﺀﺍﺕ‬

‫ﺒﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻤﺤﻭ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﻌﺩ ﻤﻀﻲ ﺜﻼﺙ‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻭﻤﺤﻭ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﻌﺩ ﻤﻀﻲ ﺴﺘﺔ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺸﺭﻴﻁﺔ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﻭﺠﻪ ﻋﺎﻡ ﻤﺭﻀــﻲ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﺹ ﺒﺎﻟﻤﺤﻭ ﻓﻬﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻥ ﻟﻬﺎ ﺤﻕ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺏ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻌﺩ ﺃﺨﺩ ﺭﺃﻱ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺒﻲ‪.‬‬

‫ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻴﺤﺩﺙ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﻤﻠﻔﺎ ﺠﺩﻴﺩﺍ ﺒﺤﺴﺏ ﻭﻀﻌﻪ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺘﺤﺙ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺒﻲ ﻭﺍﻟﺤﻜﻤﺔ ﻤﻥ ﻤﺤﻭ ﺍﻟﺠﺯﺍﺀﺍﺕ ﻫﻭ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻬﺎ ﻜل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻼ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻐﻔل ﻋﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻟﺭﺃﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‬
‫ﺘﻭﻗﻴﻌﻬﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﻓﺘﺢ ﺍﻟﺒﺎﺏ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﻔﺘﺢ ﺍﻟﺘﻭﺒﺔ ﻭﻁﺭﻴﻕ ﺍﻷﻤل ﻭﻟﺫﺍ ﻴﺘﺎﺡ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﻓﺭﺼﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻵﺜﺎﺭ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪:‬‬

‫ﻗﺩ ﺘﻨﺘﻬﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺎ ﻜﻤﺎ ﻗﺩ ﺘﻨﺘﻬﻲ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ‬
‫ﻤﺜﻼ ﻜﺎﻹﺤﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ ﻭﺍﻟﻭﻓﺎﺓ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺍﻟﻠﻴﺎﻗﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻓﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﻘﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﻋﻘﻭﺒﺔ ﺠﻨﺎﻴﺔ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺠﺭﻴﻤﺔ ﻤﺨﻠﺔ ﺒﺎﻟﺸﺭﻑ‬
‫ﻭﺍﻷﻤﺎﻨـﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻨﺘﻬﺎﺀ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﻋﺩﺓ ﻭﺒﻤﺠﺭﺩ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺭﺍﺒﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺭﺒﻁﻪ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻨﻔﺼﻡ ﻭﺘﺯﻭل ﻋﻨﻪ ﺼﻔﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﻫﺫﺍ ﻨﺘﻨﺎﻭل ﻓﻲ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﻭﻓﻲ ﻤﻁﻠﺒﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪113‬‬
 ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺤﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟـــﻭﻓـــﺎﺓ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻔﺼل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﻘﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﺠﺭﻴﻤﺔ ﻤﺨﻠﺔ ﺒﺎﻟﺸﺭﻑ ﻭﺍﻷﻤﺎﻨﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ‪:‬‬
‫ﺴﻨﺘﻨﺎﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﺍﻟﺴﺎﻟﻔﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺤﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻡ ﺍﻹﺤﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ ﺒﻁﺭﻴﻘﺘﻴﻥ‪ ،‬ﺇﻤﺎ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺃﻭ ﺘﻠﻘﺎﺌﻴﺎ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﺘﻴﻥ ﺘﻨﺘﻬﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻜﺒﻠﻭﻏﻪ ﺍﻟﺴﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﺠﻭﺯ ﺘﻤﺩﻴﺩ ﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﻌﺩ ﺒﻠﻭﻏﻪ ﺍﻟﺴﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻋﺎﺩﺓ ﺴﺘﻭﻥ ﺴﻨﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻤﺩﺓ ﺍﺜﻨﻴﻥ ﻭﺜﻼﺜﻴﻥ ﺴﻨﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﺍﺴﺘﺩﻋﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻠﺤﺔ ﻟﻠﺘﻤﺩﻴﺩ ﻜﺄﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺃﻭ ﻟﻡ ﺘﺒﻠﻎ ﻤﺩﺓ ﻋﻤﻠﻪ ‪ 15‬ﺴﻨﺔ ﻜﺤﺩ ﺃﺩﻨﻰ‪.‬‬

‫ﻓﻔﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ ﻓﺈﻥ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻨﻔﺼﻡ ﻓﻭﺭﺍ ﺒﻘﻭﺓ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ‬
‫ﻋﻨﺩ ﺒﻠﻭﻏﻪ ﺍﻟﺴﻥ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺓ ﻹﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ ﻤﺎ ﻟﻡ ﻴﺼﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻗﺭﺍﺭ ﻴﻤﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻌﺩ ﺒﻠﻭﻏﻪ ﺴﻥ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ ﻭﺒﺩﻭﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺃﻱ‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻗﺎﻨﻭﻨﻲ ﺴﻠﻴﻡ ﺒﺘﻤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﻤﻭﻅﻔﺎ ﻭﺍﻗﻌﻴﺎ ﻭﺍﻷﺠﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﺤﻘﻪ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻨﻅﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺎﻡ ﺒﻪ ﺒﻌﺩ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬

‫‪114‬‬
 ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻭﻓــﺎﺓ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﻭﻓﺎﺓ ﺘﻔﺼﻡ ﺍﻟﺭﺍﺒﻁﺔ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻻﻨﻔﺼﺎﻡ ﺘﺎﻡ ﻷﻨﻪ ﻴﻘﻁﻊ ﺍﻟﺭﺍﺒﻁﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻫﻭ ﺍﻨﻔﺼﺎﻡ ﻁﺒﻴﻌﻲ‬
‫ﻭﺘﻠﻘﺎﺌﻲ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻗﺩ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﺴﺒﺏ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻭ ﻷﺠﻠﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﻓﺎﺓ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴـــﺔ‪.‬‬

‫– ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺍﻟﻠﻴﺎﻗﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ :‬ﻜﻤﺎ ﺘﻨﺘﻬﻲ ﺃﻴﻀﺎ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺇﺫﺍ ﻓﻘﺩ ﻟﻴﺎﻗﺘﻪ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺃﺼﺒﺢ‬
‫ﻋﺎﺠﺯﺍ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺃﻭ ﻋﺎﺠﺯﺍ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻋﺒﺎﺀ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﻼ ﻴﻭﺠﺩ ﻤﺎ ﻴﺩﻋﻭ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﻻ ﺘﻤﻠﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻟﺘﺴﻭﻴﺔ‬
‫ﺃﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻌﺩ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻔﺼل ﻭﺜﺒﻭﺕ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﺍﻓﺭ‬
‫ﺍﻟﻠﻴﺎﻗﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺇﻤﺎ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻨﻔﺴﻪ‬
‫ﺃﻭ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻁﻠﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﺠﻭﺯ ﻓﺼل ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻗﺒل ﻨﻔﺎﺫ ﺍﻹﺠﺎﺯﺓ ﺍﻟﻤﺭﻀﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﻨﻭﺤﺔ ﻟﻪ ﻤﺎ ﻟﻡ ﻴﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻨﻔﺴﻪ ﺍﻹﺤﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ ﺩﻭﻥ ﺍﻨﺘﻅﺎﺭ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺇﺠﺎﺯﺘﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ‪:‬ﺘﻨﺘﻬﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻗﺎﻨﻭﻨﺎ ﺒﺈﺤﺩﻯ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﺒﻘﺕ‬
‫ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﻫﻲ ﺒﺎﻟﺘﻔﺼﻴل ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻔﺼل ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ :‬ﻴﺴﻤﻰ ﺍﻟﻔﺼل ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺴﺭﻴﺢ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻤﺎ ﻨﺼﺕ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ‬
‫‪ 4/124‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ‪،59-85‬ﻭﻫﻭ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻋﻴﻥ‪:‬ﺍﻟﺘﺴﺭﻴﺢ ﻤﻊ ﺍﻹﺸﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﺴﺒﻕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺴﺭﻴﺢ ﺩﻭﻥ ﺍﻹﺸﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﺴﺒﻕ ﻭﻤﻥ ﻏﻴﺭ ﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﻭﻫﻤﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ‬
‫ﺃﺨل ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻪ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺃﺤﻴل ﻷﺠل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺏ ﻭﻗﻀﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺒﻌﻘﻭﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻜﺎﻟﻌﺯل ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﺭﻴﺢ ﺒﻨﻭﻋﻴﻪ ﻭﻤﻨﻪ ﺘﻨﺘﻬﻲ ﺍﻟﺭﺍﺒﻁﺔ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺒﻁ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻨﺘﻬﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻥ ﺘﺎﺭﻴﺦ ﺼﺩﻭﺭ ﺍﻟﺤﻜﻡ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﺼﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﺔ ﻗﺭﺍﺭ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻓﺈﻥ ﺃﺜﺭﻩ ﻻ ﻴﺒﺩﺃ ﻤﻥ ﺘﺎﺭﻴﺦ ﺼﺩﻭﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﺭﺘﺩ ﺇﻟﻰ ﺘﺎﺭﻴﺦ ﺼﺩﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻡ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﻗﺭﺍﺭ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺃﺜﺭ ﺭﺠﻌﻲ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺠﻌﻴﺔ ﺠﺎﺌﺯﺓ‬
‫ﺨﻼﻓﺎ ﻟﻠﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ " ﻋﺩﻡ ﺭﺠﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ"‪.‬‬

‫‪115‬‬
 ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬

‫ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻤﻭﻗﻭﻓﺎ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻪ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻤﺤﺎﻜﻤﺘﻪ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺏ ﻓﺘﻌﺘﺒﺭ ﺨﺩﻤﺘﻪ‬
‫ﻤﻨﺘﻬﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﺎﺭﻴﺦ ﻭﻗﻔﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺠﺭﻴﻤﺔ ﻤﺨﻠﺔ ﺒﺎﻟﺸﺭﻑ ﻭﺍﻷﻤﺎﻨﺔ‪ :‬ﺇﺫﺍ ﻋﻭﻗﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﺠﻨﺎﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﻓﻲ ﺠﺭﻴﻤﺔ ﻤﺨﻠﺔ ﺒﺎﻟﺸﺭﻑ ﻭ ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﻜﺠﺭﻴﻤﺔ ﺍﻟﺴﺭﻗﺔ ﺃﻭ ﺠﺭﻴﻤﺔ ﺨﻴﺎﻨﺔ ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﺃﻭ ﺠﺭﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﺨﺘﻼﺱ ﻓﺘﻨﺘﻬﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺄﻥ ﺘﺘﺨﺫ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﺔ ﻜل ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‬
‫ﻟﻔﺼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺼﻠﺢ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺒﺤﻜﻡ ﻭﺒﻘﻭﺓ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺩﻭﻥ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺼﺩﺍﺭ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﻔﺼل ﻭﻴﻌﻨﻲ ﻫﺫﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺼل ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﺭﺘﻜﺎﺏ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺠﺭﺍﺌﻡ ﻭﺠﻭﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻬﻲ ﻤﻠﺯﻤﺔ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻔﺼل ﻭﻗﺩ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﺠﻭﺍﺯﻴﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﺠﻨﺎﺌﻲ ﺒﻭﻗﻑ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﻘـﺎﻟـﺔ‪ :‬ﺘﻨﺘﻬﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺇﺫﺍ ﺘﻘﺩﻡ ﺒﺎﺴﺘﻘﺎﻟﺘﻪ ﻭﻗﺒﻠﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺭﺍﺒﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻗﺩ ﺍﻨﻘﻁﻌﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻟﺫﻱ ﺤﺩﺩﺘﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻘﺒﻭل‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻘﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺎﻟﺔ ﺤﻕ ﻤﻌﺘﺭﻑ ﺒﻪ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﻭﻴﺘﻌﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺇﻨﻬﺎﺀ‬

‫ﻋﻼﻗﺘﻪ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﻴﻘﺩﻡ ﺍﺴﺘﻘﺎﻟﺘﻪ ﻓﻲ ﻁﻠﺏ ﻤﻜﺘﻭﺏ ﻤﺘﻀﻤﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻻﺴﺘﻘﺎﻟﺔ‬
‫ﻭﻴﺭﺴل ﻁﻠﺏ‬ ‫ﻭﻤﻨﻪ ﻴﺘﺭﻙ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻤﻨﺼﺒﻪ ﻜﻤﻭﻅﻑ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ ﺍﺤﺘﺭﺍﻤﺎ ﻟﻠﻬﺭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺼﺎﺤﺒﺔ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﻴﺒﻘﻰ‬
‫ﻤﻠﺯﻤﺎ ﺒﺘﺄﺩﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻤﻬﺎﻤﻪ ﺤﺘﻰ ﺼﺩﻭﺭ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺼﻼﺤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ‪.‬‬

‫‪116‬‬
 ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬

‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺎﻟﺔ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﻤﻔﻌـﻭل ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻗﺒﻠﺘـﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺼﺎﺤﺒﺔ ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻭﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﺘﺨﺫ ﻗﺭﺍﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺃﺠل ﻤﺩﺘﻪ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺸﻬﺭ ﺍﺒﺘﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺘﺎﺭﻴﺦ ﺇﻴﺩﺍﻉ‬
‫ﺍﻟﻁﻠﺏ‪ ،‬ﻭﺴﺭﻴﺎﻥ ﻤﻔﻌﻭل ﺍﻻﺴﺘﻘﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﺃﻤﺭﺍ ﻤﻘﻀﻴﺎ ﻓﻴﻪ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ‬
‫ﺒﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻟﻌﺩﻡ ﺍﻟﺭﺠﻌﻴﺔ ﻓﻴﻪ‪.‬‬

‫ﺇﺫﺍ ﻗﺭﺭﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺼﺎﺤﺒﺔ ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﺘﺄﺠﻴل ﻗﺒﻭل ﺍﻻﺴﺘﻘﺎﻟﺔ ﻟﻀﺭﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺘﻘﺘﻀﻴﻬﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺯﻤﺕ ﺍﻟﺼﻤﺕ ﻤﺩﺓ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺸﻬﺭ ﺒﻌﺩ ﺇﻴﺩﺍﻉ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻟﺩﻴﻬﺎ‬
‫ﻓﻠﻠﻤﻌﻨﻲ ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﻋﺭﻴﻀﺘﻪ ﺇﻟﻰ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﺈﻋﻁﺎﺀ ﺭﺃﻱ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‬
‫ﺨﻼل ﻤﺩﺓ ﺸﻬﺭ ﻤﻥ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻌﺭﻴﻀﺔ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺭﺴل ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺭﺃﻴﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺼﺎﺤﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺼﺎﺤﺒﺔ ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﺃﻥ ﺘﺅﺠل ﻗﺒﻭل ﺍﻻﺴﺘﻘﺎﻟﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﺩﺓ ﺍﻟﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﻟﻺﺸﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﺴﺒﻕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻤﻊ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﺘﺭﺓ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﺃﻗﺼﺎﻫﺎ ﺴﺘﺔ ﺃﺸﻬﺭ‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺴﻭﻍ ﻀﺭﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺫﻟﻙ ﻭﺤﺴﺏ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﺘﻭﻗﻑ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺩﻭﻥ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﻘﺒﻭل ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ‬
‫ﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﺃﻭ ﺇﺘﻤﺎﻡ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻘﺒﻭل ﺍﻻﺴﺘﻘﺎﻟﺔ ﻓﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻥ ﺩﻟﻙ ﺍﻟﻌﺯل‬
‫ﺒﺴﺒﺏ ﺇﻫﻤﺎل ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻟﻤﻨﺼﺒﻪ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﻤﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫‪117‬‬
 ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻭﻀﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬

‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل‪:‬‬
‫ﻭﻤﺠﻤﻼ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺍﻥ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻭﻀﻌﻴﺎﺘﻬﻡ ﺘﻌﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﻜل ﻤﻭﻅﻑ ﻤﻨﻬﻡ ﻜﺤﻕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺏ ﺍﻭ ﺍﻷﺠﺭ ﻭﻜﺤﻘﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﻤﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻭ ﺍﻟﻌﻁل ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻓﻪ ﻁﻴﻠﺔ ﻤﺴﻴﺭﺘﻪ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ‪،‬ﻭﻫﻲ ﺘﻌﺩ‬
‫ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻓﻼ ﻋﻤل ﺩﻭﻥ ﺃﺠﺭ ﺸﺭﻴﻁﺔ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‬
‫ﺸﺭﻭﻁﺎ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻹﺴﺘﺤﻘﺎﻗﻪ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺠﺭ ‪.‬‬

‫ﻟﺫﺍ ﺍﺭﺘﺄﻯ ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﺠﺭﺓ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺃﻥ ﻴﺠﺩﻭل ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺠﺭ ﺤﺴﺏ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﻜل ﻤﻭﻅﻑ ﻭﺭﺘﺒﺘـﻪ ﻭﺴﻠﻜـﻪ ﻓﻘﺴﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﺼﻨﺎﻑ ﻭﺠﻌل ﻟﻜل ﺼﻨﻑ ﺃﻗﺴﺎﻤﺎ ﻭﻟﻜل‬
‫ﻗﺴﻡ ﺃﺭﻗﺎﻡ ﺇﺴﺘﺩﻻﻟﻴﺔ ﻭﺩﺭﺠﺎﺕ ﺇﺴﺘﺩﻻﻟﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻵﺨﺭﻯ ﺘﺼﺏ ﻜﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻨﻪ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﺎﻻﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﻼﻭﺍﺕ ﺘﻜﻤﻴﻠﻴﺔ ﺍﻫﺫﺍ ﺍﻷﺠﺭ ﻭﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‬
‫ﻭﺤﻭﺍﻓﺯﺘﺸﺠﻴﻌﻴـﺔ ﺃﻗﺭﻫﺎﺍﻟﻤﺸﺭﻉ ﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺫل ﺍﻟﻤﺯﻴﺩﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻨﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ ﺼﻨﻑ ﺍﻟﺭﺘﺏ ﻭﺃﺼﻨﺎﻓﻬﺎ ﻭﺃﻗﺴﺎﻤﻬﺎ ﻭﺃﺭﻗﺎﻤﻬﺎﺍ ﻻﺴﺘﺩﻻﻟﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﻜل‬
‫ﺭﺘﺒﺔ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﻠﻤﻲ ﻭﺘﺄﻫﻴﻠﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺭﺘﺏ ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻭﻡ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﺘﻬﺘﻡ ﺒﻜل ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﺤﺘﻰ ﻓﻲ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺒﻲ ﻓﻴﺭﻯ ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ‬
‫ﻭﻀﻊ ﺍﻁﺭﺍ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻟﺘﻬﺘﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻲ ﺠﺎﻨﺏ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﻭﺍﻟﺘﺼﺩﻱ ﻟﻜل ﺤﺎﻻﺕ ﺇﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺈﻟﺯﺍﻤﺎﺘﻬﻡ ﺍﻭ ﻏﻴﺎﺏ ﻟﺒﻌﻀﻬﻡ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﻭﻥ ﻤﺒﺭﺭ ﻗﺎﻨﻭﻨﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻜﻔل ﻟﻬﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺘﻜﻔﻼ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺎ ﻭﻋﻘﻼﻨﻴﺎ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺤﺴﻥ ﻭﺠﻪ‬
‫ﻤﻤﻜﻥ ﻭﻟﺫﺍ ﺤﺴﺏ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺍﻨﻪ ﻻﺒﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻟﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻁﺭ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ‬
‫ﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﺤﻘﻭﻕ ﻜل ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﻜﻲ ﻻﺘﺤﺩﺙ ﺨﻠل ﻗﺎﻨﻭﻨﻲ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻱ ﻁﺭﻑ ﺴﻭﺍﺀ ﺘﻌﻠﻕ ﺍﻷﻤﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﺃﻭ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺍﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪118‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼـل ﺍﻟﺨﺎﻤــﺱ‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬

‫‪119‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼـل ﺍﻟﺨﺎﻤــﺱ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬

‫ﺗﻘﺪﱘ ﻭﻻﻳﺔ ﺍﳌﺪﻳﺔ‬

‫ﺍﻥ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ ﺒﺤﻜﻡ ﻤﻭﻗﻌﻬﺎ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ ﻭﻋﻤﻘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻲ ﺘﺠﻌﻠﻨﺎ ﻨﺴﺘﻭﻗﻑ‬
‫ﻋﺒﺭ ﻤﺤﻁﺎﺘﻬﺎ ﻗﺒل ﺍﻟﺨﻭﺽ ﻓﻲ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺭﺴﺎﻟﺘﻨﺎ ﻟﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻭﻻ ﺒﺩ ﺃﻥ ﻨﺴﻠﻁ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﻤﻀﺎﺕ ﺴﺭﻴﻌﺔ ﻨﺒﺩﺃﻫﺎ ﺒﻤﻭﻗﻌﻬﺎ ﺍﻟﻘﺭﻴﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺍﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﻘﻊ‬
‫‪ 90‬ﻜﻠﻡ ﺠﻨﻭﺒﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺭﻗﻡ ‪ 01‬ﺒﻤﺴﺎﺤﺔ ﻗﺩﺭﻫﺎ ‪8700‬ﻜﻠﻡ‪ ²‬ﺤﻴﺙ ﺘﺤﺩﻫﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺸﻤﺎل ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺒﻠﻴﺩﺓ ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺠﻨﻭﺏ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺠﻠﻔﺔ ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻕ ﻭﻻﻴﺘﻲ ﺍﻟﻤﺴﻴﻠﺔ ﻭﺍﻟﺒﻭﻴﺭﺓ ﻭﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻐﺭﺏ ﻭﻻﻴﺘﻲ ﻋﻴﻥ ﺍﻟﺩﻓﻠﻲ ﻭﺘﻴﺴﻤﺴﻴﻠﺕ ﻭﻫﻲ ﺘﻤﺜل ﻫﻤﺯﺓ ﺍﻟﻭﺼل ﻤﺎﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘل ﻭﺍﻟﺼﺤﺭﺍﺀ‬
‫ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻀﺎﺏ ﺍﻟﺸﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ ﺒﻔﻀل ﺸﺒﻜﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﺠﻌﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﺘﺼﺎل‬
‫ﺩﺍﺌﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻁﻥ ﺤﻴﺙ ﻴﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺎﻥ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺎﻥ ﺭﻗﻡ ‪ 01‬ﻭ‪08‬‬
‫ﺍﻟﺭﺍﺒﻁﺎﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﻤﺎل ﻭﺍﻟﺠﻨﻭﺏ ﻭﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺎﻥ ﺭﻗﻡ ‪ 18‬ﻭ ‪ 40‬ﺍﻟﺭﺍﺒﻁﺎﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻕ ﻭﺍﻟﻐﺭﺏ‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻭﻻﺌﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﻨﺴﻤﺔ ﻗﺩﺭﻫﺎ‪ 823000‬ﺘﺘﻭﺯﻉ ﻋﺒﺭ‬
‫‪ 19‬ﺩﺍﺌﺭﺓ ﻭ‪ 64‬ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﻤﻊ ﺘﻤﻴﺯﻫﺎ ﺒﻤﺠﺎل ﺤﻴﻭﻱ ﻴﺘﻔﺭﻉ ﺍﻟﻰ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﺠﺒﻠﻴﺔ ﺘﻤﺘﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﻨﺸﺭﻴﺱ ﺍﻟﻰ ﻏﺎﻴﺔ ﺘﺎﺒﻼﻁ ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺘﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻊ ﻓﻲ ﻭﺴﻁ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ﻭﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻁﺎﺒﻌﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻔﻼﺤﻲ ﻜﺯﺭﺍﻋﺔ ﺍﻟﻜﺭﻭﻡ ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﺸﺠﺎﺭ ﺍﻟﻔﻭﺍﻜﻪ ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺴﻬﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ ﻭﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻡ ﻓﺈﻥ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺘﻭﻓﺭﻫﺎﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﺤــﺔ ﻏﺎﺒﻴـــﺔ ﺘﻘﺩﺭ ﺒـ ‪161320‬‬
‫ﻫﻜﺘﺎﺭ ﻭﺃﻫﻡ ﻤﺎﻴﻤﻴﺯ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ﺘﻨﻭﻉ ﺼﻨﺎﻋﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﻰ‬
‫ﺼﻴﺩﻻﻨﻴﺔ ﺍﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﺼﺎﻨﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ ﻭﻤﻁﺎﺤﻥ ﺍﻟﺤﺒﻭﺏ ﻭﻤﺼﺎﻨﻊ ﺍﻵﺠﻭﺭ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ‬
‫ﻨﻨﺴﻲ ﺃﻥ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ ﺒﺤﻜﻡ ﻋﻤﻘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻲ ﺘﺯﺨﺭ ﺒﻤﻨﺎﻁﻕ ﻭﺁﺜﺎﺭ ﺠﻌﻠﺕ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺘﺤﻔﺎ ﺘﺄﻟﻕ‬
‫ﺒﺭﻭﺍﺌﻊ ﺨﻠﻔﺘﻬﺎ ﻋﺒﻘﺭﻴﺔ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺃﺭﺍﺩﺕ ﺃﻥ ﺘﺘﺭﻙ ﺒﺼﻤﺎﺘﻬﺎ ﺠﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ‪.‬‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺸﺠﻌﺘﻨﺎ ﻷﻥ ﻨﺨﺼﺹ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ﻓﺼﻼ ﻜﺎﻤﻼ ﻨﺘﺤﺩﺙ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ‬
‫ﻋﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﺒﺭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﺒﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪120‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼـل ﺍﻟﺨﺎﻤــﺱ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬

‫ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﻔﺼل‪ :‬ﺘﺤﺘل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻤﺎ ﺘﺯﺍل ﺘﺘﺴﻊ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻭﻟﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻜﺎﺌﻨﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﻭﻴﺘﺄﺜﺭ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﻤﻌﺭﻀﺔ ﻟﻠﺸﻠل ﻭ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻥ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﺒﻭﺘﻘﺔ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﺘﺨﺫ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﻜﻐﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺘﻌﻁﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﻗﺼﺩ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻔﺴﺭ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ‬ ‫ﺘﻘﻭﻴﺘﻪ ﻭ ﻤﻘﺎﻭﻤﺘﻪ ﻟﻠﺭﻭﺘﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺠﺎﺀ ﺒﻬﺎ ﺩﺴﺘﻭﺭ ‪ 1989‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﻌﺘﻬﺎ ﺇﺼﻼﺤﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻭﺠﻪ ﺠﺩﻴﺩ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ‪ ,‬ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻫﻭ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ‬
‫ﺒﺎ ﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻭ ﻀﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ‪ ,‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻴﻘﺘﺭﺡ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺨﺎل‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴـﻑ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ‪ ,‬ﻭﺘﻤﻜﻨﻪ ﻤﻥ ﺘﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺘﻀﻴﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻹﻁﻼﻉ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ,‬ﻨﺄﺨﺫ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ )‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺭ ﻭﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ‪ (19‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﻤﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻁﺭﻕ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫‪ -2‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻭﻻﻴﺔ‬

‫‪ -3‬ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻭﻻﻴﺔ‬

‫‪121‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼـل ﺍﻟﺨﺎﻤــﺱ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻁﺭﻕ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻭﻻﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺸﻜل ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺠﺏ ﻜﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﻭﺒﺼﻔﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ‬
‫ﻤﻥ ﻭﻀﻊ ﺤﻴﺯ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻭﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﻜﺫﺍ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻤﻭﺠﺒﻬﺎ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻭﻭﺼﻭﻻ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ‬
‫ﻭﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﺭﺓ ﻭﺤﺘﻰ ﻨﺼل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻓﺈﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ‬
‫ﺃﻥ ﻨﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻨﺎ ﻤﻥ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺭﺠل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺎﻨﻲ ﺃﻏﻠﺏ ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ﻤﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﺼﻌﺒﺔ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻨﺎﺘﺠﺔ ﺃﺴﺎﺴﺎ‬
‫ﻋﻥ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺴﻜﻥ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﺹ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺴﻜﻥ ‪ ,‬ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴﺸﻬﺎ ﺒﻼﺩﻨﺎ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺄﺨﻴﺭ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻜﻨﺎﺕ ﻭﺴﻭﺀ‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻨﻬﺎ ‪ ,‬ﻭﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻨﺠﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻨﻘل ﺒﺎﻟﻭﻻﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﻓﻼﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻨﻘل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻥ ﻭﺇﻟﻰ ﻤﻘﺭ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﻴﻘﻁﻨﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﻓﺎﺕ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺒﻴﻥ ‪ 5‬ﺇﻟﻰ ‪ 75‬ﻜﻠﻡ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺼﻌﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻨﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﺒﺩﺍﻴـﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ‪.‬‬

‫‪122‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼـل ﺍﻟﺨﺎﻤــﺱ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬

‫ـ ﻜﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺨﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻴﻔﻴﺔ ﻟﻌﺎﺌﻼﺕ ﻭﺃﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ‪.‬‬

‫ـ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺃﻁﻔﺎل ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺫﻭﻱ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﺒﻘﺩﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻥ ﻜﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﻟﺒﺴﺔ ﻷﺒﻨﺎﺌﻬﻡ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﻓـﻲ‬
‫ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﻜﺎﻥ ﻴﺨﻠﻕ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻜل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻷﻤﺭ ‪ 143-66‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻨﺹ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻟﺠﻨﺔ ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺒﻌﺙ ﻭﺨﻠﻕ‬
‫ﺃﺯﻤﺔ ﻋﻭﻴﺼﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻷﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﺠﻤﻭﺩ ﻭﻴﻔﺘﻘﺭ‬
‫ﻟﻠﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻜﻥ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺼﺩﺭﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺭﻗﻡ‪ 20‬ﺍﻟﻤﺅﺭﺨﺔ ﻓﻲ ‪ 20‬ﺠﻭﺍﻥ ‪ 1984‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬

‫ﺒﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻻﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ‪.‬‬

‫ﻭﺃﺼﺒﺤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻤﺴﺘﻨﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻟﻠﻭﻻﻴﺔ‪,‬ﻭﻴﺘﻀﺢ ﺫﻟﻙ ﺍﻵﻥ‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻭﻻﻴﺔ ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﻟﺠﺎﻥ‬
‫ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﺎ‪,‬ﻭﻫﻭ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺒﻪ ﻭ ﻴﺴﺘﺤﺴﻨﻪ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﻭﻴﺴﺎﻋﺩﻫﻡ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺤﻘﻭﻗﻬﻡ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﺃﺤﺴﻥ ﻟﺤﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺤﻠﻴل ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﺒﺎﻟﻭﻻﻴﺔ ﻨﺼل ﺇﻟﻰ ﺘﺠﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻭﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻴﻨﻁﻠﻕ ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺘﺄﻁﻴﺭ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻴﺱ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻭﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻟﻭﻻﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪123‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼـل ﺍﻟﺨﺎﻤــﺱ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺄﻁﻴﺭ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ) ﺍﻟﻤﻘﺭ ﻭﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ‪:(19‬‬

‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺴﻨﺔ ‪ 2006‬ﻜﺎﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒـ ‪1688‬‬
‫ﻤﻨﺼﺏ ﻤﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﻤﺸﻐﻭﻟﺔ ﺒـ ‪ ، 552‬ﻭﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩ‬
‫ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ‪ 22‬ﺃﻱ ﺒﻤﻌﺩل ﺘﺄﻁﻴﺭ ‪ % 39.85‬ﻭﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻗﺩﺭﺕ ﺒـ ‪ % 67,41‬ﻭﻫﻲ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﻀﺌﻴﻠﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﻤﺸﺘﻐﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻴﻨﻘﺴﻡ ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ ) ﺍﻟﻤﻘﺭ ﻭﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ‪(19‬ﺇﻟﻰ ﻨﻭﻋﻴﻥ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﻴﻥ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ‪ 2006 12 –31‬ﺒﻠﻎ‬

‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ ‪ 540‬ﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﺇﺩﺍﺭﻱ ‪.‬‬

‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﻴﻥ ﻴﻭﺠﺩ ‪ 12‬ﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﺘﻘﻨﻲ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﻫﻭ ﺍﻟﻔﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﺒﻴﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻋﻭﺍﻥ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻟﺴﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺝ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪.‬‬

‫)‪(1‬‬ ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ‪ 06 :‬ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺄﻁﻴﺭ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ) ﺍﻟﻤﻘﺭ ﻭﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ‪(19‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‬
‫‪12‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪-‬‬ ‫‪230‬‬ ‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ‬
‫‪-‬‬ ‫‪300‬‬ ‫ﺍﻷﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻨﻔﺫﻭﻥ‬
‫‪12‬‬ ‫‪540‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻜﻠﻲ‬
‫‪552‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺴﺘﺨﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ ‪.‬‬ ‫)‪(1‬‬

‫‪124‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼـل ﺍﻟﺨﺎﻤــﺱ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬

‫ـ ﺘﺤﻠﻴل ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﺒﺎﻟﻭﻻﻴﺔ) ﺍﻟﻤﻘﺭ ﻭﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ‪(19‬‬

‫ﻴﺤﺴﺏ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫* ‪100‬‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻴﺎﻡ ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻴﺎﻡ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺸﻤل ﻋﺩﺩ ﺃﻴﺎﻡ ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻬﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼل ‪) 10‬ﺍﻷﻴﺎﻡ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤل ﻗﺩﺭﺕ ﺒـ ‪ 20‬ﻴﻭﻤﺎ( ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻌﺩل‪ ، 50-100*20/10‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺎﻡ ‪.2006‬‬

‫ﻓﺎﻟﻤﻼﺤﻅ ﺇﺫﺍ ﻫﻭ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻨﺼﻑ ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﺃﻴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻱ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻘﺩﺭ ﻋﺩﺩ ﺃﻴﺎﻡ ﻋﻤﻠﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺒـ ﺤﻭﺍﻟﻲ ‪ 230‬ﻴﻭﻡ ﺇﺫﺍ ﻭﺍﺼل ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﺒﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺩل ﺍﻟﻤﺤﺼﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻬﺭ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﻓﻬﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻨﻪ ﻴﻘﺒل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ‪ 115‬ﻴﻭﻡ ﻓﻘﻁ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ﻴﻤﺜل ﻋﺩﺩ ﺃﻴﺎﻡ ﻏﻴﺎﺒﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﺔ‪.‬‬

‫ﻴﺭﺠﻊ ﺴﺒﺏ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺒﺎﻟﻭﻻﻴﺔ ) ﺍﻟﻤﻘﺭ ﻭﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ‪(19‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻨﻘل ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺜﻡ ﺍﻟﻤﺭﺽ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ‪307‬‬
‫ﺤﺎﻟﺔ ﻏﻴﺎﺏ ﻤﺭﺠﻌﻬﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﻌﻁل ﺍﻟﻤﺭﻀﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺴﻨﺔ ‪.2006‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﺩل ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺄﺨﻭﺫﺓ ﻤﻥ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺏ ﻟﺩﻯ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻼﺕ ﺒﻠﻐﺕ ‪ % 7.3‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻫﻲ ‪ % 2.4‬ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺭﺠﺎل ﻭﻫﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻨﺴﺎﺀ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﺭﺠﺎل ﻭﺴﺒﺏ ﺫﺍﻟﻙ ﻴﺭﺠﻊ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻭﻋﺎﺌﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺃﺓ ﻜﺎﻟﻭﻻﺩﺓ ﻭ ﺍﻷﻤﻭﻤﺔ ﻭﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻷﻁﻔﺎل‪.‬‬

‫‪125‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼـل ﺍﻟﺨﺎﻤــﺱ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬

‫ﺘﺤﻠﻴل ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﻥ‪:‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺫﻜﺭﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻓﺈﻥ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﻥ ﻴﻘﻴﺱ ﻟﻨﺎ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻭ ﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺒﺎﻟﻭﻻﻴﺔ ﻭﻴﺤﺴﺏ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﻥ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﻌﻴﻨﻴﻥ ‪ +‬ﻋﺩﺩ ﻋﻤﺎل ﺘﺎﺭﻜﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ×‪100‬‬

‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ * ‪2‬‬

‫‪ -‬ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺤﺭﻜﺔ ﺘﺭﻙ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺘﺭﻙ ﺍﻟﻌﻤل ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻀﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ‬
‫ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺸﻬﺩﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪,‬ﻓﺎﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩل ﺘﺭﻙ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻨﺸﻐﺎﻻﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪,‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺎﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﻌﺩل‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺭﻙ ﺃﻤﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻪ ‪ ,‬ﺒﺤﻴﺙ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﻴﺘﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺘﻜﻠﻴﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺠﻬﺩ‬
‫ﻜﺒﻴﺭ ﻭﻀﻴﺎﻉ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻋﻨﺩ ﻗﻴﺎﻤﻬﺎ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪,‬ﻭﻟﺫﻟﻙ‬
‫ﻓﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﺠﺒﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻹﻗﻼل ﻤﻌﺩل ﺘﺭﻙ ﺍﻟﻌﻤل ‪.‬‬

‫ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺴﻠﻡ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﺭﻙ ﻟﻴﺱ ﺒﺎﻷﻤﺭ ﺍﻟﺴﻴﺊ ﻟﻠﻐﺎﻴﺔ‪،‬ﻓﺎﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﺍﻟﺠﺩﺩ‬
‫ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﺤﺏ ﺒﺈﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻜﻤﺎ ﻭﺃﻥ ﺘﻘﺎﻋﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻴﻭﻓﺭ ﺤﺎﻓﺯﺍ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺸﺎﺏ ﺒﻤﻀﺎﻋﻔﺘﻪ ﺠﻬﺩﻩ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻨﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺘﺭﻙ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫* ‪100‬‬ ‫ﻋـﺩﺩ ﺍﻟـﺤﺎﻻﺕ ﻟـﺘﺭﻙ ﺍﻟـﻌــﻤل‬ ‫ﻤﻌﺩل ﺘﺭﻙ ﺍﻟﻌﻤل ‪:‬‬

‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﻴﻥ‬

‫‪126‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼـل ﺍﻟﺨﺎﻤــﺱ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬

‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻘﺭﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ ﻭﺩﻭﺍﺌﺭﻫﺎ ﻓﺈﻥ ﻤﻌﺩل ﺘﺭﻙ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴـﺔ‪:‬‬

‫ـ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﻴﻥ ﺨﻼل ﺴﻨﺔ ‪ 552=2006‬ﻤﻭﻅﻑ‪.‬‬

‫ـ ﻋﺩﺩ ﺤﺎﻻﺕ ﺘﺭﻙ ﺍﻟﻌﻤل ﺨﻼل ﺴﻨﺔ ‪ 25 =2006‬ﻤﻭﻅﻑ ‪.‬‬
‫ـ ﻤﻌﺩل ﺘﺭﻙ ﺍﻟﻌﻤل ﺨﻼل ﺴﻨﺔ ‪ %4.52 = 100×552/25 =2006‬؟ ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻤﻌﺩل ﺘﺭﻙ ﺍﻟﻌﻤل ﻨﺠﺩ ﺍﻟﻌﺯل ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ ﻭﻫﻲ‬
‫ﺤﺎﻟﺔ ﺘﺭﻙ ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻭﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺎﻟﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻗل ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﺭﻙ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻭﻗﻭﺓ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻀﺎ ‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺘﺭﻙ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺘﻌﺒﺭ ﻫﻲ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺒﻴﻪ‬
‫ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺒﺩﺭﺠﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﺩل ﺃﻭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻘﺎﻋﺩ ‪ 10‬ﻭﻫﻲ ﺃﻋﻠﻰ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﻫﺫﺍ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻨﻨﺴﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻌﻼﺝ ‪ ,‬ﻭﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺭﻙ ﺍﻟﻌﻤل ﺤﺘﻰ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻭﺏ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺘﺭﻙ ﺍﻟﻌﻤل ‪.‬‬

‫ﺒﻌﺩﻤﺎ ﻋﺭﻓﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﺩل ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻨﺤﺼل ﺍﻵﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺩل ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻭﻻﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺃﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﻌﻴﻨﻴﻥ ﺴﻨﺔ ‪2006‬ﻫﻲ ‪25‬‬

‫ﻭﻤﻨﻪ ﻓﺈﻥ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﻥ ﻫﻭ‪. %50 =100×0.50 = 575=100× 25+550:‬‬

‫‪552‬‬ ‫‪2×276‬‬

‫‪127‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼـل ﺍﻟﺨﺎﻤــﺱ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬

‫ﺇﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻨﻬﺎ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﻲ ﻋﻠﻰ ﺠﺯﺀ ﺃﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻷﻥ ﺘﺯﺍﻴﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﺩل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻗﺩ ﻴﺴﺒﺏ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻤﺸﺎﻜل ﻜﺒﻴﺭﺓ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺸﻐﻭﺭ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﻌﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﺄﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﺩل ﻭﺘﺤﺎﻭل ﻜﻴﻑ ﺘﻐﻁﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎل ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻗﺒل‬
‫ﺃﻥ ﺘﺠﺩ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻤﺸﺎﻜﻠﻪ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ – ﺘﺤﻠﻴل ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﻗﺩﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻭﻻﻴﺔ ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﻗﺩﻤﻴﺔ ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ) ﺍﻟﻤﻘﺭ ﻭﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ‬
‫‪ ,(19‬ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺘﻌﻁﻴﻨﺎ ﻨﻅﺭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻋﻥ ﻨﻘﺹ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻟﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﻴﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻜﺒﺭ‪ ,‬ﻭﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻗل‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺤﻜﻡ ﺍﻟﺘﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻟﻠﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ‪1‬ـ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻭ‬
‫‪5‬ـ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻭ‪ 20-10‬ﺴﻨﺔ‪.‬‬

‫ﺤﻴﺙ ﻨﺠﺩ ‪ % 24.59‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ‪ 5 -1‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺨﺒﺭﺓ‬

‫‪ % 23.41‬ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ‪ 10 -5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺨﺒﺭﺓ ‪ %23.77‬ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ‪ 20-10‬ﺴﻨﺔ‪.‬‬

‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ‪ 20‬ﺴﻨﺔ ﺃﻗﺩﻤﻴﻪ ﻓﻤﺎ ﻓﻭﻕ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ‪ % 17.09‬ﻭﻫﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻭﻜﺫﺍ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻓﻲ ﻓﺌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‬
‫ﻭﺇﻋﻁﺎﺀ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﻴﻥ‪،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻨﺎﻗﺹ ﻜﺒﻴﺭ ﺠﺩﺍ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﻴﻥ ﺤﺘﻲ‬
‫ﺘﺼﺒﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻤﻥ ‪20‬ﺴﻨﺔ ﻓﻤﺎ ﻓﻭﻕ ﻤﻨﻌﺩﻤﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﺃﻤﺎﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻓﻌﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺴﺒل ﻭ‬
‫ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻡ ﺇﻻ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺘﺸﺠﻴﻌﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﺭﺩﻭﺩ ﻴﺘﻬﻡ ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺴﻭﻑ ﻴﻭﻀﺢ ﺃﻜﺜﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪128‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼـل ﺍﻟﺨﺎﻤــﺱ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ‪ 07:‬ﺘﺤﻠﻴل ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﺒﻤﻘﺭﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ﻭﺩﻭﺍﺌﺭﻫﺎ )‪(1‬‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬
‫‪7.20%‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪24.59%‬‬ ‫‪210‬‬ ‫‪5-1‬‬
‫‪1.75%‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪23.41%‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪10-5‬‬
‫‪0.70%‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪23.77%‬‬ ‫‪203‬‬ ‫‪20-10‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪17.09 %‬‬ ‫‪146‬‬ ‫‪25-20‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ‪ 08:‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﻗﺩﻤﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻟﻠﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺒﻤﻘﺭﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ﻭﺩﻭﺍﺌﺭﻫﺎ )‪(2‬‬
‫ﺍﻷﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻨﻔﺫﻭﻥ‬ ‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ‬ ‫ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫‪11.70%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪5.25%‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪7.02%‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪5-1‬‬
‫‪18.73%‬‬ ‫‪160‬‬ ‫‪2.34%‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪2.34%‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪10-5‬‬
‫‪6.78%‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪5.26%‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪11.70%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪20-10‬‬
‫‪5.85%‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪4.68%‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪6.55%‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪25-20‬‬

‫ﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻨﻬﺎ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻹﻗﺩﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﺒﺩﻟﻴل ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺒﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﺘﺘﻤﺭﻜﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤﺎﺒﻴﻥ ‪ 20-10‬ﺴﻨﺔ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻘل ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤﺎﺒﻴﻥ ‪ 10-5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﻁﻴﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ ﻜﺎﻨﺕ ﻀﺌﻴﻠﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﺭﺍﺠﻊ‬
‫ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺘﺤﺎﻭل ﺘﺩﺍﺭﻙ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﻭﺇﺘﺒﺎﻉ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﺄﻁﻴﺭﻴﺔ ﻨﺎﺠﻌﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﺘﻘﻠﻴﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤﺎﺒﻴﻥ‬
‫‪ 10-5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻭﻫﺫﺍ ﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﻰ ﺇﻨﻌﺩﺍﻡ ﻓﺘﺢ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺸﻐل ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻟﻸﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻨﻔﺫﻭﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻹﺩﻤﺎﺝ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻌﺩﺩﻫﺎ ﺍﻟﻬﺎﺌل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻁﺒﻘﺔ ﺍﻟﺸﻐﻴﻠﺔ ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (2.1‬ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺴﺘﺨﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬

‫‪129‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼـل ﺍﻟﺨﺎﻤــﺱ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬

‫ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻭﺍﻥ‪ ،‬ﻫﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻨﺴﺏ ﻤﻌﺘﺩﻟﺔ ﻭﻤﻨﻁﻘﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻨﻅﺭﻨﺎ ﻨﻅﺭﺓ‬
‫ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻫﺅﻻﺀ‬
‫ﺍﻷﻋﻭﺍﻥ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪:‬‬

‫ﺠﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 50‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺭﻗﻡ ‪ 59/85‬ﺍﻟﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪1985-03-23‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺠﻲ ﻟﻌﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠـﻲ)) ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﻔﺘﺢ ﻟﻜل ﻤﻭﻅﻑ ﻤﻠﻔﺎ ﺨﺎﺼﺎ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻜل ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻭﻀﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻨﻲ ﻭﻴﺴﻤﺢ ﺒﺎﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‬
‫ﺤﻴﺎﺘﻪ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﻜﺫﺍ ﺘﺴﻬﻴل ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ((‪.‬‬

‫ﺇﺫﺍ ﻓﺎﻟﻤﻠﻑ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻑ ﻴﺠﺴﺩ ﻟﻨﺎ ﻜل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻴﺯ ﺤﻴﺎﺘﻪ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻭ‬
‫ﺇﺫﺍ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻭﺃﺴﺎﺱ ﻗﺎﻨﻭﻨﻲ ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺭ‪.‬‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻠﻌﻭﻥ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺴﺠل ﻭﺘﺭﻗﻡ ﻭﺘﺭﺘﺏ ﻓﻲ ﻤﻠﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫﻴﺌﺔ ﺤﺎﻓﻅﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻠﻑ ﻤﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ ﻤﻠﻔﺎﺕ ﻓﺭﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﻠﻑ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻴﻭﻤﻲ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺇﻻ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪130‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼـل ﺍﻟﺨﺎﻤــﺱ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬

‫ﺒل ﺇﻨﻪ ﺴﺭﻱ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻴﻪ ﺇﻻ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺃﻭ ﻟﺠﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻬﺫﺍ ﻓﺈﻨﻪ ﻤﺤﻔﻭﻅ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺕ ﺘﺼﺭﻑ‬
‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻩ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻠﻑ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻑ ﺤﺘﻰ ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﻤﺤﻜﻡ ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﻤﻜﻴﻔﺎ‬
‫ﻟﻼﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻴﻭﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻷﻥ ﺘﺩﺍﻭﻟﻪ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻴﻪ ﻟﻴﺱ ﺴﻬﻼ ﻭﻷﻥ ﻤﻔﻬﻭﻤﻪ ﻭﺘﺸﻜﻴﻠﻪ ﻭﻭﻋﺎﺀﻩ ﻻ ﻴﺠﻌﻼﻨﻪ‬
‫ﻋﻤﻠﻲ‪ -‬ﺒل ﻤﺠﺭﺩ ﺃﺴﺎﺱ ﻗﺎﻨﻭﻨﻲ ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺭ ﻻ ﻏﻴﺭ‪.‬‬

‫ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺘﺎﺡ ﻟﻪ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻋﻤل ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻴﻭﻤﻲ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻴﺴﻬل‬
‫ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻭﺒﺩﻭﻥ ﺤﻭﺍﺠﺯ ﺃﻭ ﻋﺭﺍﻗﻴل ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ‪:‬‬

‫ـ ﺍﻟﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ‪ :‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ,‬ﻓﻬﻲ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﻴﺔ ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ‪,‬ﻷﻥ ﻜل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻜل‬
‫ﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻭﺒﻭﻀﻌﻴﺘﻪ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﻜل ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺤﻴﺎﺘﻪ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻤﺴﺠﻠﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺒﻁﺎﻗﺔ ‪ ,‬ﻭﺒﻔﻀل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﻤﺎ ﻴﺤﺘﻭﻴﻪ ﻤﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺼﺒﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻁﺎﻗﺔ ﺴﺠﻼ ﺤﻘﻴﻘﻴﺎ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺯﻤﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ ‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻴﺯﺍﺕ ﻜل ﻋﻭﻥ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻭﺭﻴﺔ ﻓﻬﻲ‬
‫ﻤﺭﺁﺓ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ‪:‬‬

‫ـ ﻤﻥ ﻫﻭ ﺍﻟﺴﻴﺩ )ﺱ(؟ ﺃﻴﻥ ﻫﻭ؟ ﻜﻡ ﻫﻭ ﺴﻨﻪ؟ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻴﻌﻤل؟ ﻤﺘﻰ ﺘﻡ ﺘﻭﻅﻴﻔﻪ؟ ﻤﺎ‬
‫ﻫﻭ ﺘﻜﻭﻴﻨﻪ ﺍﻻﺒﺘﺩﺍﺌﻲ؟‪....‬‬

‫‪131‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼـل ﺍﻟﺨﺎﻤــﺱ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﺴﺘﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻨﺎ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‬
‫ﻤﺒﺩﺌﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺃﻱ ﺼﻨﻑ؟ ﻭﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻭﻜﻡ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﻴﺤﺎﻟﻭﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ؟ ﻭﻓﻲ ﺃﻱ ﺘﺎﺭﻴﺦ؟ ﻭ ﺒﺨﻼﻑ ﺍﻟﻤﻠﻑ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻭﻀﻌﻬﺎ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺠﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻭﺨﺼﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺒﻁﺎﻗﺔ ﺘﺠﻌﻠﻨﺎ ﻨﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻤﻥ‬
‫ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻭﻀﻌﻴﺘﻪ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﺌﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﺌﻠﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﺘﺤﺕ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﻜﻔﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻨﻘﺩﻡ ﻤﺜﺎل ﻨﻤﻭﺫﺠﻲ ﺴﻴﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ ﺒﺎﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ‬
‫ﻟﻠﺴﻴﺭﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ‪ 09 :‬ﺍﻟﺴﻴﺭﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻲ ﺒﻤﻘﺭ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ ﻭﺩﻭﺍﺌﺭﻫﺎ )‪(1‬‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬
‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬ ‫ﺍﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ‬ ‫ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﻁﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺘﻘﻨﻴﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺘﻘﻨﻴﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺘﻘﻨﻴﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺔ‬
‫‪%96‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪300‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪230‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺼﻡ‬
‫‪%1‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﺇﻨﺫﺍﺭ‬
‫‪%0‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﺘﻭﺒﻴﺦ‬
‫‪%97‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪306‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪230‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫)‪ (1‬ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺴﺘﺨﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ ﻟﺴﻨﺔ ‪2007‬‬

‫‪132‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼـل ﺍﻟﺨﺎﻤــﺱ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ :‬ﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻌﻁﻲ ﻟﻠﻤﺴﻴﺭ ﻭﺴﺎﺌل ﺘﺴﻴﻴﺭﻫﻡ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﻟﻭﺤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﻋﻼﻤﻲ ﻓﻌﺎل ﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺸﺒﻴﻬﻪ ﺒﻠﻭﺤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺴﻴﺭ ﺍﻟﺤﺴﻥ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﻊ ﻓﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬

‫‪ -‬ﻟﻠﻭﺤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺨﻤﺴﺔ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻹﻋﻼﻡ‪ :‬ﺘﻌﺭﻓﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺒﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺘﺼﻭﻴﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‪ :‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻓﻲ ﻟﻭﺤـﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻓﻴﻤﺎ‬

‫ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ) ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺯﻤﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻥ(‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ‪ :‬ﺇﻅﻬﺎﺭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻤﻥ‬

‫ﺃﺠل ﺘﺴﻭﻴﺔ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﻭﻋﻼﺠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺍﻟـﻘـﺭﺍﺭ‪:‬ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻟﺘﺸﺨﻴﺹ‬

‫ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‪ :‬ﻟﻭﺤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻨﻅﺎﻡ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻴﺴﻬل ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒــﺔ‬

‫ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫﺓ ﻭﻴﺴﻤﺢ ﺒﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻔﺎﺭﻕ ﺒﻴـﻥ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ‪.‬‬

‫‪133‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼـل ﺍﻟﺨﺎﻤــﺱ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟــﺜــﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻭﻻﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺫﻫﺒﺕ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻨﺼﻭﺹ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺙ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻱ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﻱ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺈﻨﺸﺎﺀ ﻤﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪،‬ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﺈﻥ‬
‫ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺃﻤﺭ ﻟﻴﺱ ﺒﺎﻟﺠﻴﺩ‪ ،‬ﺘﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺒﻁﺀ ﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺼﻌﻭﺒﺔ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻨﻘﺹ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺼﻌﻭﺒﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺠﻬل ﺒﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻟﺫﻟﻙ ﺍﻗﺘﻀﻰ ﺍﻷﻤﺭ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﻭﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻗﺎﻨﻭﻨﻲ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ‬
‫ﻭﻓﺭﺽ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻨﻌﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻭ ﺃﻋﻭﺍﻨﻪ ﻴﻘﺘﺼﺭﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺎ ﻭﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺒﺼﻔﺔ‬

‫ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺠﺎﻤﺩﺓ ﺩﻭﻥ ﺍﻷﺨﺫ ﻓﻲ ﺯﻤﺎﻡ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ‬
‫ﻴﻁﺭﺡ ﻤﺸﻜل ﺍﻟﻤﺭﻭﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻭﻻﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻭﺠﺩ ﺒﺎﻟﻭﻻﻴﺔ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺃﻭﻟﻬﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻭﻻﻴﺔ ﺜﻡ ﺩﻴﻭﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﻟﻲ‪ ،‬ﺜﻡ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤــﺔ‪ ،‬ﻭﻫــﻲ‬
‫ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﺭﺴﻭﻡ ﺭﻗﻡ ‪ 285/90‬ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺴﻴﺭ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﻭﻫﻴﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻭﻻﻴﺔ‪.‬‬

‫‪134‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼـل ﺍﻟﺨﺎﻤــﺱ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬

‫ﻴﻀﻤﻥ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻜﻔل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻤﻜﺘﺒﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜل ﻫﻨﺎ ﻫﻭ ﻤﺎﺫﺍ ﻨﻘﺼﺩ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻨﻘﻭل ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻬﺅﻻﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ؟ ﻫل ﻨﻘﺼﺩ ﺒﺎﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ؟ ﺃﻡ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﻟﻬﺩﻑ ﺃﺨﺭ؟‪.‬‬

‫ﻓﺈﺫﺍ ﻤﺎ ﻋﺎﻟﺠﻨﺎ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻫﻭ ﺍﺴﺘﻐﻼل‬

‫ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺍﺴﺘﻐﻼﻻ ﻜﻠﻴﺎ ﻟﻴﺨﺩﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ‬
‫ﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻪ ﻤﺭﺍﻋﻴﻥ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﻜﺘﻠﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﺎﻟﺘﺸﻐﻴل‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻭﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﺯﻤﺎﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻘل ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺭﻜﺯ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭ‪ ،‬ﻭﻤﻥ‬
‫ﻤﻨﺼﺏ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻜﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻭﺤﺴﺏ ﺘﻘﺩﻴﺭﻨﺎ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻓﻘـــﺩ ﻟﻤﺴﻨﺎ ﻨﻘﺼﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ‪،‬‬
‫ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﻠﻔﺎﺕ ﻤﻬﻨﻴﺔ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻨﻌﺩﻤﺕ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺒﻌﻘﻠﻨﺔ ﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻪ ﻭﺘﺄﻫﻴﻠﻪ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻬﺎﻡ ﻭﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬

‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺘﺹ ﺒـ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺇﻥ ﺍﻗﺘﻀﻰ ﺍﻷﻤﺭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﻱ ﻋﻤل ﻴﺴﺘﻬﺩﻑ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻼﺯﻤﻴﻥ ﻟﺘﺄﻁﻴﺭ ﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻭﻻﺌﻴﺔ‪.‬‬

‫‪135‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼـل ﺍﻟﺨﺎﻤــﺱ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻟﻠﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﻡ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻩ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻴﻨﻅﻡ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺃﻭ ﺘﺤﺴﻴــﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺨﺎﺹ‬
‫ﺒﻜل ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺤﺴﺏ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻜل‬
‫ﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﺒﺎﻟﻭﻻﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﻀﻁﻠﻊ ﻭﺒﺼﻔﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﺔ ﻟﻤﺩﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﻭﻜﺫﺍ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻓﻬﻲ ﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺘﻘﺩﻡ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻴﻘﻭﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻓﻲ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺠﻴﺭﻱ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﺭﺠل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺎﺌﺩﺍ ﺤﻘﻴﻘﻴﺎ ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﻤﻨﺼﺒﻪ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻻ ﻴﻨﻔﺫ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻟﻴﻪ ﻷﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻴﺠﺒﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺩﻟﻙ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ‬
‫ﻷﻨﻪ ﺘﺤﺕ ﺴﻠﻁﺔ ﻗﺎﺌﺩ ﻭﻤﻭﺠﻪ ﺤﻘﻴﻘﻲ ﻴﻘﺘﺩﻱ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺴﻴﺭ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‬
‫ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻁﺎﻟﻤﺎ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭ ﻴﻤﻠﻙ ﺼﻔﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﻋﺎﻤل ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻱ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻌﻨﻴﺎ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪ .‬ﺘﺠﺏ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﻭﻓﻲ ﻜل ﺩﻭﺭ‬
‫ﺘﻭﺠﺩ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﻤﻌﻨﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﺨﺫﻫﺎ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﻴﺄﺨﺫﻫﺎ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‪.‬‬

‫*ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻷﻭل‪:‬ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺼﻴﺎﻏﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺃﻭ ﺤﺴﻥ ﺘﺴﻴﻴﺭﻫﻡ‪،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺠﺩ ﻋﺩﺓ‬

‫ﻤﻭﺍﻗـﻑ‪:‬‬

‫ﻤﻭﻗﻑ ﺃﻭل‪ /‬ﺤﻴﺙ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻨﺴﻘﺎ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻤﻭﻗﻑ ﺜﺎﻨﻲ‪ /‬ﺤﺎﺭﺱ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻴﺴﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﻤﻬﻡ ﻭﺘﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫‪136‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼـل ﺍﻟﺨﺎﻤــﺱ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬

‫ﻤﻭﻗﻑ ﺜﺎﻟﺙ‪/‬ﻓﺎﺤﺹ‪،‬ﺃﻱ ﻴﺴﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫ﻤﻭﻗﻑ ﺭﺍﺒﻊ‪/‬ﻤﺸﺠﻊ‪،‬ﺃﻱ ﻴﻌﻁﻲ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ ﻟﻜﻲ ﻴﺘﺩﺨﻠﻭﺍ ﻭﻴﺒﺩﻭﺍ ﺒﺂﺭﺍﺌﻬــﻡ‬

‫ﻭﺘﺼﻭﺭﺍﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫ﻤﻭﻗﻑ ﺨﺎﻤﺱ‪ /‬ﻤﺼﻠﺢ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻭﺘﺭﺍﺕ ﻭﻤﻨﺎﺯﻋﺎﺕ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴـﻥ‪.‬‬

‫*ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻴﺴﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻭﻋﻤل ﺍﻟﻔﻭﺝ ﻭﺩﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻭﻗﻑ ﺃﻭل‪ /‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺒﺎﺩﺭﺍ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴـﺔ‪.‬‬

‫ﻤﻭﻗﻑ ﺜﺎﻨﻲ‪ /‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻌﻠﻨﺎ ﻭﻨﺎﻁﻘﺎ ﺭﺴﻤﻴﺎ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻭﻤﻨﺩﻭﺒﺎ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪.‬‬

‫ﻤﻭﻗﻑ ﺜﺎﻟﺙ‪ /‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻭﻀﺤﺎ‪ ،‬ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‪.‬‬

‫ﻤﻭﻗﻑ ﺭﺍﺒﻊ‪/‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻠﺨﺼﺎ‪،‬ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻟﻜل ﻤﺸﺎﺭﻙ‪.‬‬

‫ﻤﻭﻗﻑ ﺨﺎﻤﺱ‪ /‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﺎﺤﺜﺎ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـــﺎﺕ‬

‫ﻭﻁﺭﺡ ﺍﻷﺴﺌﻠـــﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻭﻻﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻋﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻭﻻﻴﺔ ﻴﺠﺭﻨﺎ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﺍﻷﻁﺭ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺠﻤﻠﺔ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺴﻴﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﺍﺒﺘﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻟﺴﻨﺔ ‪ 1966‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻌﺎﻤل‬
‫ﻟﺴﻨﺔ ‪ ، 1978‬ﺜﻡ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺭﻗﻡ ‪ 59/58‬ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺠﻲ ﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺭﻗﻡ ‪ 244/89‬ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﺘﻤﻴﻥ ﻟﻸﺴﻼﻙ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺒﺎﻟﻤﺭﺴﻭﻡ‪79/91‬ﺍﻟﻤﺘﻤﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩل ﻟﻠﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪.‬‬
‫‪137‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼـل ﺍﻟﺨﺎﻤــﺱ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬

‫ﺇﻥ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻼﺒﺔ ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻤﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺘﺒﻌﺩ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻁﺭﺃﺕ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺃﻱ ﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺇﻋﻁﺎﺀﻩ ﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‬
‫ﻭﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻨﺎ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺠﻬﺕ ﺇﻟﻰ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ‪ :‬ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻴﻀـﻡ ﺤﻭﺍﻟـﻲ‪000‬‬

‫‪ 2000‬ﻤﻭﻅﻑ ﻴﺘﻭﺯﻋﻭﻥ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬ﺤﻭﺍﻟﻲ ‪ %50‬ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻼﺕ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل‪ % 4‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﻜل ‪ 100‬ﺴﺎﻜﻥ‪.‬‬

‫ﻓﻌﻨﺩﻤﺎ ﻨﺭﻯ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺤﻭﺍﻟﻲ ‪ % 65‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﺨﺼﺹ ﻷﺠﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻪ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﻘﻊ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﻫل ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﻜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﻠﻎ ﺍﻟﻬﺎﻡ ﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ؟ ﻓﺎﻟﺩﻭﻟﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻀﺨﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﻨﻘﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﻁﻴﺭ ﺘﻭﻟﺩﺕ ﻋﻨﻪ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ‪ :‬ﺴﻭﺀ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻠﻔﺎﺕ‪ ،‬ﺒﻁﺀ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ‬
‫ﻭﺴﻭﺀ ﺍﻟﺘﻜﻔل ﺒﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ :‬ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ‬
‫ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻘﻨﻥ ﻭﺘﻀﻊ ﺃﻤﺎﻤﻬﺎ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﻤﺩﺓ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻋﻠﻰ ﺤل‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻁﺎﺭﺌــــﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻜﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻻ ﺘﻨﻌﻜﺱ ﻓﻲ ﻅل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﻨﻨﺔ ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﻓﻲ‬

‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬

‫‪138‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼـل ﺍﻟﺨﺎﻤــﺱ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻨﻘﺹ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﻨﻅﺭﺍ ﺍﻨﻘﺹ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﻭﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺒﻴﺩﺍﻏﻭﺠﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﺍﻟﻐﻴﺭ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻴﺘﻤﺜل ﺤﺎﻟﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻓﻲ ﻓﺸل ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺭﻜﺯ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﺩﻭﻥ ﺃﻱ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺘﻭﻗﻌﻲ ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‪،‬‬
‫ﻭﺩﻭﻥ ﺃﻱ ﻤﺨﻁﻁ ﻟﻠﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺃﻱ ﺸﻜل ﻤﻥ ﺃﺸﻜﺎل ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺤل ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻟﺴﻨﺔ ‪ 1966‬ﻴﺘﻤﻴﺯ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺒﺠﻤﻭﺩﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺒﻌﺩ ﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻌﺩﻡ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻟﻠﻬﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻤﺎ ﻨﺠﺩﻩ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻠﻘﺎﺌﻴﺔ ﺒﻤﺠﺭﺩ ﻤﺭﻭﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺄﻁﻴﺭ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺸﺒﻜﺘﻪ ﺍﻟﻤﺸﺘﺘﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺘﻴﺢ ﺃﻴﺔ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻟﺘﻁﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻤﺜﻼ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻴﺒﺩﺃ ﺒﻬﺎ ﻤﻭﻅﻑ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺒﺄﺠﺭ ﻴﺯﻴﺩﺏ‪% 40‬ﺇﻟﻰ‪%50‬ﻋﻥ ﺃﺠﺭ ﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ‪،‬ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻫﺠﺭﺓ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻓﻊ ﺃﺠﺭﺓ ﺃﻜﺜﺭ‬
‫ﻤﻤﺎ ﺨﻠﻕ ﺸﻌﻭﺭﺍ ﺒﺎﻟﺘﺫﻤﺭ ﻟﺩﻯ ﻤﻭﻅﻔــﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻻ ﻴﻌﻁﻲ ﻟﻠﻤﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ﺃﻭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺇﻨﻤﺎ‬
‫ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻻﻗﺩﻤﻴﺔ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ ﺍﻋﺘﺒﺭﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺩﺍﻓﻊ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﺈﻨﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺃﻱ‬
‫ﺸﻲﺀ ﻴﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻪ ﻷﻏﺭﺍﺽ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﺴﺒﺏ ﺒﺴﻴﻁ ﻫﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‬
‫ﻴﺒﻘﻰ ﺤﺘﻰ ‪ 25‬ﺴﻨﺔ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﻭﻻ ﻴﺯﻴﺩ ﺃﺠﺭﻩ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻭﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺴﺨﺭﻫﺎ ﻓﻬﻭ ﻤﺠﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﺘﺒﻊ ﺸﺒﻜﺔ ﺁﻟﻴﺔ ﻟﻸﺠﻭﺭ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻗﻴﻤﺘﻪ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻨﺘﻘﺎﺩ ﺁﺨﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻀﺎﻓﺘﻪ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﻫﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‬

‫ﻴﺼﺒﺢ ﻤﺎﻟﻙ ﻤﺭﺘﺒـــــــﺔ‪.‬‬

‫‪139‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼـل ﺍﻟﺨﺎﻤــﺱ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬

‫ﺇﺫ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻴﻌﻤل ﻭ ﻴﺒﻘﻰ ﻜل ﺤﻴﺎﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻟﻪ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺴﻴﺌﺔ ﻓﺈﻨﻪ‬
‫ﻻ ﻴﻁﺭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﺍﻨﺘﻘﺎﺩ ﺁﺨﺭ ﻫﻭ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺴﻠﻤﻴﺔ ﺘﺘﻜﻠﻡ ﻋﻨﻪ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻓﻬﻭ ﻴﻌﺘﻤﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺴﻠﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﺘﺭﻙ ﺃﻱ ﺭﻭﺡ‬
‫ﻟﻠﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺘﻭﻗﻑ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﻟﻁﺭﺡ ﻤﺸﻜل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻋﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﻁ ﻓﻬﺩﻑ ﻫﺩﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻫﻭ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺩﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺌﺯﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﺘﺤﺼﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻨﻘﺎﻁ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻴﺴﻤﺢ‬
‫‪ 37/66‬ﻭﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ‬ ‫ﻟﻬﻡ ﺒﺎﻟﺘﻘﺩﻡ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻭﻫﻭ ﻨﻅﺎﻡ ﻨﺸﺄ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ‪ 59/85‬ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﺘﻤﻴﻥ ﻟﻺﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ‬
‫ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺩﺭﺠﺔ ﻭﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺘﻀﺢ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺩﻭﻥ‬
‫ﺃﻥ ﻴﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﻴﺨﻠﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻭﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀ ‪.‬‬

‫ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﺒﺈﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺃﻤﺎﻡ ﻟﺠﺎﻥ ﺨﺎﺼﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩﺓ‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀ ﻋﺩﻴﻡ ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ‪.‬‬

‫‪-4‬ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤل ‪ :‬ﺭﻏﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩﺓ ﻟﺘﺠﻬﻴﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺄﺤﺩﺙ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‪ ،‬ﻴﻅل‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻥ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺘﺤﺕ ﻅﺭﻭﻑ ﺼﻌﺒﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﻤﺜﻼ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ‪ 3‬ﺇﻟﻰ ‪ 4‬ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻜﺘﺏ ﻭﺍﺤﺩ ‪.‬‬

‫‪-5‬ﺍﻟﺘﺄﻁﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﻴﺸﻜل ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﺌﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻤﻬﻨﻴﺔ ﻫﺸﺔ ﻭﻗﻠﻴﻠﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﺴﺘﻔﻴﺩ ﺘﻁﻭﺭ ﺤﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﻀﻤﺎﻨﺎﺕ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﺒﺤﻜﻡ ‪:‬‬

‫‪140‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼـل ﺍﻟﺨﺎﻤــﺱ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬

‫ﺃ( ﻏﻴﺎﺏ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ‪.‬‬

‫ﺏ( ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴـﻥ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭ ﺍﻟﺩﺭﺍﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺸﺎﺒﺔ ‪.‬‬
‫ﺝ( ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﻨﻁﻘﻲ ﻭﺴﻠﻴﻡ ﻋﻨﺩ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺃﻓﺎﻕ ﻭﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺃﺨﺫ ﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺠل ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺭﻓﻊ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺄﻁﻴﺭ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺠل ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﻓﻴﺠﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻤﻼﺌﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻟﻺﻁﺎﺭﺍﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﻨﻭﻉ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻨﺒﺤﺙ ﻋﻨﻪ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻗﺩﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻭﻴﻨﻪ‪.‬‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻷﺠل ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ﻴﺴﺘﺤﺴﻥ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺠﺭﺩ ﻭﺇﺤﺼﺎﺀ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻭﻅﺭﻭﻑ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺃﺨﺫﻫﺎ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻜﺫﻟﻙ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭ‬
‫ﺭﺴﻜﻠﺔ ﻟﺼﺎﻟـﺢ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻹﺤﺩﺍﺙ ﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴــﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‬
‫ﻭﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻓﻲ ﺍﻷﺠل ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﻴﺠﺏ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﺒﻬﺩﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﺤﺎﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﺤﺴﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻨﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺘﻭﻯ‬
‫ﺘﻜﻭﻴﻨﻬﺎ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻠﺼﻴﻘﺔ ﺒﻬﻡ‪ :‬ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﻓﻲ ﻤﺭﺘﺏ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻭﻤﻬﺎﻤﻬﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺇﺭﺴﺎﺀ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺒﺘﻘﺭﻴﺏ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﻤﻜﺎﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻭﺼﺎﻴﺔ‪.‬‬

‫‪141‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼـل ﺍﻟﺨﺎﻤــﺱ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺇﺼﻼﺡ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻘﻴﻁ ﻭﺩﻟﻙ ﺒﺈﻁﻼﻋﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﻘﻴﻴﻤﻴﻪ ﻭﻤﺭ ﺩﻭﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺘﺴﺘﺠﻴﺏ‬
‫ﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻹﻨﺼﺎﻑ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻁﺎﺭﺌﺔ ﻴﺸﺘﺭﻁ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺃﻥ ﻴﺘﺤﻠﻭﺍ ﺒﺜﻼﺙ ﻤﻴﺯﺍﺕ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻜﻔﺅﺍ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺘﻪ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺭﺃ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﻥ ﻷﺨﺭ ﻤﺸﺎﻜل ﻤﻌﻘﺩﺓ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺤﻴﺎﺩﻴﺎ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻴﻀﻌﻬﺎ ﺤﻴﺯ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴــﺫ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻴﻘﻅﺔ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﺒﻤﻁﺎﻟﺏ ﺍﻟﺒﻼﺩ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺩﻨﻲ‪.‬‬

‫ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﻻ ﺒﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ‪:‬‬

‫ـ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺒﻌﺙ ﻤﺨﻁﻁ ﻟﺘﺤﺩﻴﺙ ﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪.‬‬

‫ـ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻁﺎﻟﺏ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﻓﻲ ﻓﺎﺌـﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤــﺎل‬

‫) ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻼﺕ‪ ،‬ﺍﻹﻁﻌﺎﻡ‪ ،‬ﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ(‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ ﻟﻠﺘﺄﻁﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﺠﻤﻌﺎﺕ ﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻜﻔل ﺒﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻌﻤﺎل ) ﻤﺭﺍﻜﺯ‬

‫ﺍﻟﺭﺍﺤﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺠﻤﺎﻡ ﻭﺍﻟﺴﻜﻥ(‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺘﺎﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺃﻥ ﻨﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻫﻭ ﺜﺭﻭﺓ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻭﺃﻥ ﺃﺴﻭﺃ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‬
‫ﺃﻥ ﻨﻌﺘﻘﺩ ﻓﻲ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺇﻗﺎﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺫﺍﺕ ﻤﺭﺩ ﻭﺩﻴﺔ ﺒﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻨﺸﺘﺭﻁ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﻤﺅﻜﺩﺓ ﻭﺇﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﻭﺍﺠﺏ ﻻ ﺘﺸﻭﺒﻪ ﺸﺎﺌﺒﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﺒﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻨﻤﻨﺤﻬﻡ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫ﻗﺎﻨﻭﻨﺎ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺤﻤﺎﻴﺘﻬﻡ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻤﺯﺍﻭﻟﺔ ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺇﺴﻤﺎﻉ ﺼﻭﺘﻬﻡ ﻭﺇﺸﺭﺍﻜﻬﻡ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫‪142‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼـل ﺍﻟﺨﺎﻤــﺱ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺩﻓﻊ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻭﻅﻴﻔﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻗﺭﺍﺭ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﻋﻁﺎﺌﻬﻡ ﻤﺭﺘﺒﺎ ﻭﺍﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺘﺘﻴﺢ ﻟﻬﻡ ﺃﻥ ﻴﺘﺒﻭﺀﻭﺍ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﻠﻴﻕ ﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ‬
‫ﻫﻡ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﻜل ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﺒﺩﻭﻥ ﺤﺭﻤﺎﻥ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﺠﺩﻴﺩ ﻟﻠﻭﺴﺎﺌل ﻋﺒﺭ ﻜل‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﺸﻜل ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺇﻥ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ﻫﻭ ﻏﻴﺎﺏ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻓﻌﺎل ﻭﻨﺎﺠﻊ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ ﻋﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻨﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻫﺩﺍ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺠﺎﻨﺒﻪ ﻭﻭﺍﻗﻌﻪ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺼﻔﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﻜﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪ ،‬ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻨﻘﻭل ﺃﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ﻻ ﻴﺸﻜل ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﻴﻨﻁﻠﻕ ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ‪.‬‬

‫ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻋﻭﺍﺌﻕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﻁﺎﺭ‬

‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩ ﻤﻥ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﻡ ﺍﻷﻭل ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺎﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻭﺍﻟﻨﺼﻭﺹ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺤﺩﺩ ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺎﺕ ﻭﺸﺭﻭﻁ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﺇﻟﻰ ﻤﻬﺎﻡ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻬﺎﻡ ﻋﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻓﺈﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﻴﻜل ﺃﻱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺘﻌﺒﺭ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﻋﻥ‬
‫ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﺠﻴﺭﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻷﻥ ﺠﻭﻫﺭ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﻴﻜﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ‬
‫ﺒﺎﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺃﻭﻻ ﺜﻡ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺈﺩﻤﺎﺝ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺘﺒﻨﺎﻫﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻭﺫﺍﺕ ﻁﺎﺒﻊ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻷﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺸﻴﺌﺎ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺠﻨﺏ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺘﺤﻠﻴل ﻗﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﻭﺒﺎﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻠـــﻰ ﺍﻟﻤﺩﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﺍﻟﺒﻌﻴﺩ‪.‬‬

‫‪143‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼـل ﺍﻟﺨﺎﻤــﺱ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺩ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺒﻨﺎﺀ ﺠﻬﺎﺯ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻭﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﻗﻭﺓ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻨﺘﺠﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺘﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﻋﻤل ﻭﺘﻭﻓﺭ ﻜل ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻓﺈﻥ ﺇﻏﻔﺎل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻜﺒﺭ ﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﻹﺜﺒﺎﺕ ﻋﺠﺯ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ‪ ،‬ﻭﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺭﺼﻴﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺃﻱ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻜﻔﺅﺍ‪ ،‬ﺃﻭ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻜﻭﻨﺎ ﻭﻤﺅﻫﻼ ﻭﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻌﺎﻻ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﻀﻊ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ‬
‫ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﺴﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻁﺎﻟﺏ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺃﻥ ﺘﺘﻭﻟﻰ ﻫﻴﺌﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ :‬ﻓﺭﻏﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﺎ ﻋﻥ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻟﻜﻥ ﻻ ﻴﺠﺏ ﺇﻋﻁﺎﺌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻊ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻭﻟﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ‬
‫ﻤﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺴﻤﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻴﺠﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻴﻌﻨﻲ‬
‫ﻫﺩﺍ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﻴﺼﻤﻡ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻼﺌﻡ ﻤﻊ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻤﻬﺎ ﻟﻬﺩﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻭﻴﻨﺒﺜﻕ ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﺘﻁﻠﺒﻪ ﻤﻥ‬
‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﺘﺸﻜل ﻫﺫﻩ ﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‪:‬‬

‫‪144‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼـل ﺍﻟﺨﺎﻤــﺱ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﺃﻥ ﻴﻘﺘﺼﺭ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻟﻠﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﻓﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻻ ﻴﺨﻠﻕ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻴﻨﻤﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﻴﻌﺘﺒﺭﻫﺫﺍ ﺤﺎﻓﺯﺍ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤـﺞ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻴـــﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﻗﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺎﻀﺭﺍﺕ ﺤﻴﺕ ﻴﻔﻀل ﺃﻥ ﺘﺘﻡ ﻤﺜل‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺩﺍﺨل ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﻤﺩﺨل ﻻﻜﺘﺴﺎﺏ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‬
‫ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻟﻠﻤﺘﺩﺭﺒﻴﻥ‪ ,‬ﺤﻴﺙ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻭﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻬﺎﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺴﻤﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﺘﻔﻕ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻌﻨﺎﻩ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁ ﻴﻤﺜل ﻟﻨﺎ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺔ ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺒﺘﻐﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻬﺎ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺨﺒـﺭﺓ ﻭﻓﻬﻡ ﻭﺘﻨﻤﻴـﺔ ﻤﺩﺍﺭﻙ ﻤﻭﺍﻫﺒﻬﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻭﺠﻌﻠﻪ ﻋﺎﻤﻼ ﻫﺎﻤﺎ ﻭﻓﻌﺎﻻ ﻋﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺍﺴﺘﻌﺎﺩﺓ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻪ ﺍﻟﻤﻨﻘﻁﻌﺔ ﻭﺒﺘﺠﺩﻴﺩ ﻤﻌﺎﺭﻓﻪ ﻭ ﺒﺎﻜﺘﺴﺎﺏ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﺘﺩﻓﻌﻪ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺘﺭﺠﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻭﺍﻗﻊ ﻋﻤﻠﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺘـﻪ‪.‬‬

‫ﻭﻟﺒﻠﻭﻍ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻟﻙ ﺒﺭﻨﺎﻤـﺞ ﻭﻤﺨﻁﻁ ﻭﺍﻀﺢ‬
‫ﻟﻠﺘﻜﻭﻴﻥ‪.‬‬

‫‪145‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼـل ﺍﻟﺨﺎﻤــﺱ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬

‫)‪ (1‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻴﺘﺭﺠﻡ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺎﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻴﺸﻜل ﻓﻲ‬
‫ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ ﻭﺍﺤﺩﺍ ﻤﻥ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ ‪ ,‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻔﻜﺭ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺒﻠﻭﻍ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﻜﻭﻴﻥ ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺄﺨﻭﺫﺓ ﻤﻥ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺴﻨﺔ ‪ 1989‬ﺤﻭل ﻨﺴﺒﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺄﻁﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﺃﺒﺭﺯﺕ ﺍﻟﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺘﺄﻁﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪% 1.19‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺘﺄﻁﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ‪% 0.64‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪% 5.1‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ‪% 2.13‬‬

‫ﺇﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﺒﺎﻟﻨﻘﺹ ﻭ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻟﺩﺍﻓﻊ ﻗﻭﻱ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﻗﺩﻤﺎ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ‬
‫ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﺼﻼﺡ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﺭﺠﻊ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﺭﺩﻭﺩ ﻴﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪:‬‬
‫ﻴﻌﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﻭﺘﻌﻤﻴﻕ ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﻜﺫﺍ‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻜﺭﺱ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﻨﺼﻭﺹ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻜﺤﻕ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤل ﻭﺸﺭﻁ ﻴﺭﺒﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻌﻭﻥ ﻟﺫﻟﻙ ﻴﺠﺏ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺘﻘﺎﻥ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ﺘﺨﺹ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻓﻔﺘﺭﺓ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻟﻌﻤﻠﻪ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﺤﺘﻴﺎﺝ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻟﻠﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﻤﺅﻫﻼﺘﻪ ‪ ,‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﻜﻔﺎﺌﺘﺔ ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﻤﺭﺩ ﻭﺩﻴﺔ ﺃﺤﺴﻥ ‪ ,‬ﻭﺘﺴﻤﺢ‬
‫ﺒﺈﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺤﺎﺴﻤﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻜﺜﻴﻑ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤـــــل‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﺼﻠﺔ ﻓﻲ ﻁﺭﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ,‬ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ‪ ,‬ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﻴﺴﺘﻭﺠﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺤﺘﺎﺠﻭﻥ ﻟﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻨﺘﻘﺎﺌﻬﻡ ﺒﺩﻗﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﻌﻁﻲ‬
‫ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻹﺘﻘﺎﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻟﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﺭﺓ ﻤﻨﻪ‪.‬‬

‫‪146‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼـل ﺍﻟﺨﺎﻤــﺱ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬

‫ﻫﺫﺍ ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺒﻤﻜﺎﻥ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﻜﻭﻴﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻹﺘﻘﺎﻥ‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ‪,‬ﻓﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻟﻴﺱ ﻗﺎﺼﺭﺍ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﻅﻔﻲ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﻭﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ‪ ,‬ﺇﻨﻤﺎ ﻴﺸﻤل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪,‬‬
‫ﻷﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﻠﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﻥ ﺸﻐل ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻟﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ‪ ,‬ﺃﻴﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﻭﻗﻌﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ,‬ﺭﺌﻴﺴﺎ ﺃﻭ ﻤﺭﺅﻭﺴﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﻭﻅﻔﺎ ﻋﺎﺩﻴﺎ ﻓﻲ ﺃﺩﻨﻰ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻴﺱ ﻤﻌﻨﺎﻩ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺸﺢ ﻤﺅﻫل ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺇﻟﻰ ﺍﻷﺒﺩ ‪ ,‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺒﺒﺴﺎﻁﺔ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻤﺅﻫل ﻭﻗﺕ‬
‫ﺘﻌﻴﻴﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻟﻤﺎ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻪ ﻤﻥ ﺸﺭﻭﻁ ﺘﺄﻫﻴﻠﻪ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺭﺃﺕ ﺃﻫﻠﻴﺘﻪ ﻟﻠﺘﻌﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻭﻗﻌﻪ ‪ ,‬ﻭ ﻟﺭﺒﻤﺎ ﺃﺴﻬﻡ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺒﻕ ﻓﻲ ﻭﺼﻭﻟﻪ ﻓﻲ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺘﻌﻴﻴﻨﻪ ﻓﻲ ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻤﻌﻨﻰ ﺫﻟﻙ ﺃﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺩ ﻤﻌﻴﻥ‬
‫ﺘﻘﻑ ﻋﻨﺩﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﻭﻓﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺒﺘﻐﺎﺓ ﻤﻨﻪ ﺘﺠﻌل ﻤﻨﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‬
‫ﻭﺩﺍﺌﻤﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﻔﻴﺩ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻘﻪ ﺒﺎﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﺩﺜﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺍﻟﺴﺭﻴﻊ‬
‫ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪.‬‬

‫ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺠﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ 14‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﺭﻗﻡ ‪ 71-91‬ﺍﻟﻤﻌﺩل ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﻡ ﻟﻠﻤﺭﺴﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﺭﻗﻡ ‪ 224-98‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻟﻸﺴﻼﻙ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ‪ :‬ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺼﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻨﻭﻋﻲ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻬﻡ ‪3‬‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺭﺴﻜﻠﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﻟﻠﻤﻘﺘﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺸﻐﻭل‪.‬‬

‫‪147‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼـل ﺍﻟﺨﺎﻤــﺱ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬

‫ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻓﻬﻭ‬
‫ﻴﺴﺘﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﻜﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺠﺯﺌﻴﺔ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺸﺎﻏﺭﺓ ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺸﻐﻭل‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﺴﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻭﻜﺫﺍ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‬
‫ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻨﺴﺠﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺃﻓﻀل ﻟﺤﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‬
‫ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺔ ﺃﻓﻀل ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪:‬‬

‫ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺴﻠﻭﻙ ﺩﻭﻥ ﺩﺍﻓﻊ ﻤﻌﻴﻥ ﻴﻜﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀﻩ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻨﻪ ﻟﻜﻲ ﻴﺤﺩﺙ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺩﺍﻓﻊ ﻟﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻫﻭ ﺃﻱ ﻋﻤل ﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻴﻭﺠﻬﻪ ﺇﻟﻰ ﺘﺼــﺭﻑ ﻤﻌﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﺩﺓ ﺘﻘﺼﺭ ﺃﻭ ﺘﻁﻭل ﺤﺘﻰ ﻴﺸﺒﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﻫﻲ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻤﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﺎﺌﻥ ﺍﻟﺤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺩﻓﻌﻪ ﻟﻴﺴﻠﻙ ﺴﻠﻭﻜﺎ ﻤﻌﻴﻨﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺴﻡ ﻟﻪ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﻭﻏﺎﻴﺎﺘﻪ‪.‬‬

‫ﻭﺇﺫﺍ ﻜﻨﺎ ﻨﺸﻌﺭ ﺒﺎﻟﺩﺍﻓﻊ ﻜﻘﻭﺓ ﻤﻨﺒﺜﻘﺔ ﻤﻥ ﺩﺍﺨﻠﻨﺎ ﺘﺤﺎﻭل ﺃﻥ ﺘﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻜﻨﺎ‬
‫ﻹﺭﻀﺎﺀ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ‪,‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺤﺎﻓﺯ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺜﻴﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﻗﻅ ﺃﻨﻔﺴﻨﺎ ﻜﺄﻨﻪ ﻴﺤﺎﻭل ﺃﻥ‬
‫ﻴﺨﺎﻁﺒﻬﺎ ‪ ,‬ﻭﺍﻟﺼﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻭﺍﻟﺤﺎﻓﺯ ﺼﻠﺔ ﻭﺜﻴﻘﺔ ﻜﺎﻟﺘﻲ ﺘﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺜﻴﺭ ﻭﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻪ ‪,‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻴﺨﺎﻁﺏ ﺍﻟﺤﺎﻓﺯ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺩﺍﻓﻊ ‪ ,‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺤﺎﻓﺯﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻨﺤﻥ ﻻ ﻨﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺤﺎﻓﺯ ﻤﺎﺩﻱ ﻓﻘﻁ ﺘﺨﺎﻁﺏ ﻓﻴﻨﺎ ﺩﻭﺍﻓﻊ‬
‫ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ‪ ,‬ﺒل ﻨﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺤﺎﻓﺯ ﺃﺩﺒﻲ ﻴﻭﻗﻅ ﻓﻲ ﺃﻨﻔﺴﻨﺎ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪148‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼـل ﺍﻟﺨﺎﻤــﺱ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬

‫‪-‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ‪ :‬ﺇﻥ ﺃﺒﺴﻁ ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ) ﻜل ﺒﻘﺩﺭ ﻋﻤﻠﻪ ( ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻓﺈﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﺠﻬﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺒﻼ ﺸﻙ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻴﺔ ﻟﻤﺒﺩﺃ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ‪ ,‬ﻫﻭ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺒﺎﻟﺴﺅﺍل ‪ :‬ﻤﺎﺫﺍ‬
‫ﻴﻔﻌل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ؟ ﻭﺇﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻴﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﻫﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ‬
‫ﻴﺤﺩﺩﻫﺎ ﻜﺸﻑ ﺍﻟﻭﺼﻑ ﻭﻤﻌﺩﻻﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﺘﻌﻁﻲ ﻗﻴﺎﺴﺎﺕ ﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ‪,‬‬
‫ﻭﺇﺫﺍ ﺤﻘﻕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻌﺩﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﻤﻨﺢ ﺃﺠﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺇﺫﺍ ﺯﺍﺩ ﻋﻥ ﺫﺍﻙ ﻜﻭﻓﺊ ﻋﻥ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﻭﺇﺫﺍ ﻗل ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﻋﻭﻗﺏ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ‪,‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺭﺠﻤﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻟﻜﻠﻤﺔ ﺍﻟﺤﺎﻓـــــــﺯ‪.‬‬

‫ﻭﻟﺫﻟﻙ ﺤﺘﻰ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻨﺎ ﻨﻅﺎﻡ ﺴﻠﻴﻡ ﻟﻠﺤﻭﺍﻓﺯ ﻓﻼﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﺍﻓﺭ‪:‬‬

‫‪ (1‬ﻜﺸﻑ ﻭﺼﻑ ﻟﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻴﺤﺩﺩ ﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻬﺎ ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺸﺭﻭﻁ ﺸﻐﻠﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ (2‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﻴﺤﺩﺩ ﺃﺠﺭﻫﺎ ﻭﻴﺭﺒﻁ ﺍﻷﺠﺭ ﺒﻤﻌﺩل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‪.‬‬
‫‪ (3‬ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻭﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﺩل ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺘﺤﻔﻴﺯﻫﺎ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻱ ﻭﺍﻷﺩﺒﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪ :‬ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺒﺎﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎ ﻭﺜﻴﻘﺎ ‪ ,‬ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺃﺴﺎﺱ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻴﺒﺩﺃ‬
‫ﺒﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺩﻭﺍﻓﻌﻪ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺇﻟﻰ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻤﺎ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻁﺎﺀ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ‬
‫ﻟﻺﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻭﺃﺨﺭﻯ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻤل ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﻌﻘﺎﺏ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻤﻥ ‪ (1‬ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻨﻘﺩﻴﺔ ﺍﻷﻤﻥ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‬ ‫‪-‬‬

‫‪ (3‬ﺍﻟﺜﻨﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴــﺢ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ‪ (4‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪ (5‬ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻹﺒﻼﻍ ﺒﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ‪( 6‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪.‬‬

‫‪149‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼـل ﺍﻟﺨﺎﻤــﺱ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬

‫ﻭﻨﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺤﻭﺍل ﺤﻴﺙ ﺘﻔﺘﺭﺽ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻨﻬﻤﺎ ﻴﺸﻜﻼﻥ ﻤﺎ ﻴﺘﻭﻗﻌﻬﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻜﺎﻟﺜﻨﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺢ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻹﺨﺒﺎﺭ ﺒﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻻ ﺘﺭﻗﻰ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻜﺎﻷﺠﺭ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻜﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﻜﻤﻠﺔ ﻟﻠﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﻨﺤﻭ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪ :‬ﺘﺸﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻌﻘﺎﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩ ﺒﻪ ﻜﻤﺩﺨل ﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺤﻭﺍل ﻫﻲ ﺍﻟﺘﺄﻨﻴﺏ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺒﻴﺦ‪ ،‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻷﺠﺭ‪ ،‬ﺤﺠﺏ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪ ،‬ﺍﻟﻔﺼل‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﺯﻴل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺒﻴﺦ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻟﺘﺄﻨﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺫﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻀﻲ ﺃﻭ ﺴﻲﺀ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﻴﻥ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻌﻘﺎﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩ ﺒﻪ ﺃﺩﺍﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻁﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻭﻻﺀ‬
‫ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﻤﻔﻴﺩﺍ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭﺤﺎﻓﺯﺍ ﻗﻭﻴﺎ ﻟﺘﻘﻭﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﺴﻠﻭﻜﻪ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻜﻥ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻠﻌﻘﺎﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩ ﺒﻪ ﻤﺴﺒﺒﺎ ﻟﺨﻭﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺒﺩﺭﺠﺔ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻭﺘﻨﻤﻭ ﻟﺩﻴـﻪ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻏﻴـﺭ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻻ ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻘﻭل ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﻬﻡ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺃﻨﻨﺎ ﻻ ﻨﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‬

‫ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻷﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺴﺘﺠﻴﺒﻭﻥ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﺇﻟﻴﻬﻡ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺴﻠﻙ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﺼﺎﺩﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺭﻜﺯ ﺴﻠﻁﺔ‪.‬‬

‫‪150‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼـل ﺍﻟﺨﺎﻤــﺱ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻨﺎ ﺨﻁﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﻟﻨﻭﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻘﺘﻀﻲ ﻤﻨﺎ ﻋﺭﻀﺎ ﻟﻠﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺃﻭﻻ ‪ :‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴـﺎ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺃﻱ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻻ ﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻥ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻓﻘﻁ ﺒل ﻴﺅﺜﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺭﻜﺎﺕ ﻏﻴﺭﻫﻡ ‪,‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﻜل ﻋﻨﺼﺭ ﺠﺯﺌﻴﺎ ﻜﻤﻨﻔﺫ ﻤﻨﻌـﺯل ﺘﻘـﻭﻡ ﺒﺎﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ‪ ,‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ‬
‫ﻜل ﻋﻀﻭ ﻴﺅﺜﺭ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﺎﻻﺨﺭﻴﻥ ‪ ,‬ﻷﻥ ﻋﻤﻠﻪ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻌﻤل ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ‪,‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻬﻡ‬
‫ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻌﻤﻠﻪ ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻨﻴﺔ ﻭﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ,‬ﻓﻘﺩ ﻴﺼﺩﺭ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‬
‫ﺃﻤﺭﺍ ﺇﻟﻰ ﺃﺤﺩ ﻋﻤﺎﻟﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻓﻔﻲ ﻫﺩﻩ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﻤﺴﺄﻟﺔ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﻓﻨﻲ ﺃﻭ ﻋﻤﻠﻲ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺃﺨﺭ ﻗﺩ ﻴﺯﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺃﺜﺭ ﻤﻭﺍﻗﻔﻪ ﻭﺴﻠﻭﻜﻪ ﻓﻲ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺃﻭﺍﻤﺭ‬
‫ﻓﻨﻴﺔ‪ ,‬ﻭﻤﺎ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﻫﺩﻩ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻤﻥ ﺃﺜﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﻋﻠﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻋﻤﻠﻪ ﻜﻠﻴﺔ ‪ ,‬ﻭﻓﻲ‬
‫ﻫﺩﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻨﺠﺩﻩ ﻗﺩ ﻴﺭﺒﻁ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﺒﺎﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻨﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ .‬ﺇﺩﺍ ﺃﺭﺍﺩﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ‬
‫ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺒﻨﺠﺎﺡ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤﺨﻁﻁ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ‪.‬‬

‫‪151‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼـل ﺍﻟﺨﺎﻤــﺱ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬

‫ﻓﺒﻌﺩ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﻤﻴﺯﻭﻥ ﺒﻌﻼﻗﺎﺕ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻁﻴﺒﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺨﻁــﻭﺓ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻫﻲ ﺘﻨﻤﻴﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ‪.‬‬

‫‪ (1‬ﻤﺎﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﻋﻤﻠﻪ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﺒﻌﺩ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ – ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ – ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ (2‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻤﺜﻼ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ‬

‫ﻭﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺘﻨﺎﻭل ﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﻴﻥ ؟‬

‫‪ (3‬ﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺨﻠﻘﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻌﻤل ؟‬

‫ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺘﺄﺘﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺩﺃ‬
‫ﺒﺈﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻬﺎ‪ -‬ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻟﻤﺩﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺒﺩﻟﻴل ﺃﻥ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﻻ ﺘﻨﻘﻁﻊ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪,‬‬
‫ﻭﻟﺩﺍ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻋﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﺭﻀﺎ ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺨﺩ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ,‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻨﺄﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﺤﻤﺎﺱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﻨﺸﺭﻉ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺒﺴﻠﺴﻠﺔ ﻋﺭﻴﻀﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻁﺒﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻹﻗﻼل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﻭﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻻﻀﻁﺭﺍﺒﻴﺔ ‪ ,‬ﻭﺘﻭﺼل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﺌل ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﺴﺏ ﻭﺘﺠﺫﺏ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ‪.‬‬

‫‪152‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼـل ﺍﻟﺨﺎﻤــﺱ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ‪,‬‬

‫ﻓﺎﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺤﺎﺴﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻴﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻕ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ,‬ﻓﺎﻟﺘﺤﺼﻴل ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺜﺒﻴﺕ‬
‫ﺘﻬﺩﻑ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﺃﺜﺭ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ,‬ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻨﻔﺴﻪ ﻴﻨﺸﻰﺀ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻨﺒﺩﺃ ﺒﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺅﺜﺭ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﻭﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ‬
‫ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺎﺌل ﺃﻤﻜﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﺴﺎﻋﺩﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﻯ ﺒﻬﺎ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜل ﻤﻨﻬﻤﺎ ﺍﻷﺨﺭ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﺸﺘﺭﺍﻙ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺸﺨﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺫﺍ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺘﻨﺒﻬﺎ ﻟﺭﺩﻭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻤﻥ‬
‫ﻫﻡ ﺘﺤﺙ ﺇﺸﺭﺍﻓﻪ‪ ،‬ﻓﻴﺠﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻴﻌﺭﻑ ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻤﺩﻯ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻌﺎﻟﺞ ﺭﺩﻭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻴﻌﺭﻑ ﻜﻴﻑ ﻴﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻴﻅﻬﺭ‬
‫ﻟﻨﺎ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺒﺄﻓﻌﺎﻟﻪ ﻭﺘﺼﺭﻓﺎﺘﻪ‬
‫ﻭﻤﻅﻬﺭﻩ ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻻ ﻴﺘﺄﺜﺭﻭﻥ ﻓﻘﻁ ﺒﺎﻟﻤﻅﻬﺭ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺒل ﺒﺎﺘﺼﺎل ﺭﺅﺴﺎﺌﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺘﻅﻬﺭ ﻟﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﺨﺘﺹ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺴﻠﻭﻜﻬﺎ ﻭﻤﻭﺍﻗﻔﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻻ ﻴﺩﻫﺸﻨﻲ ﺃﻥ ﺃﺴﻤﻊ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻘﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻭﻻﻴﺔ‪:‬‬

‫" ﺃﺒﻌﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻓﻠﻘﺩ ﻤﺭ ﻋﻠﻲ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﻘﻭل ﻟﻲ ﺼﺒﺎﺡ ﺍﻟﺨﻴﺭ"‬
‫" ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﺘﻜﻠﻡ ﻤﻌﻲ ﺒﺎﺒﺘﺴﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻏﻴﺭ ﻋﺎﺩﺘﻪ‪ ،‬ﺃﻨﺎ ﺃﺴﺘﻐﺭﺏ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ "‬

‫‪153‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼـل ﺍﻟﺨﺎﻤــﺱ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻗﻭﺍل ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﺭﺱ ﺘﻌﻠﻤﻭﻩ ﻤﻥ ﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻷﺸﻐﺎل ﻭﺍﻻﺒﺘﺴﺎﻤﺔ ﻜﻠﻬﺎ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ‬
‫ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻋﻤﺎ ﻴﺘﻭﻗﻌﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻤﻥ ﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﻴﻭﻡ ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻜﻼﻡ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻔﺎﺘﺤﺘﻪ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻜﻴﻑ ﻴﻨﻅﺭ ﻭﺤﺘﻰ ﻤﺎﺫﺍ ﻴﻠﺒﺱ؟ ﺘﻤﺩ ﺒﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‬
‫ﻋﻥ ﻤﺯﺍﺠﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻼﺒﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻭﺩ ﻟﺒﺴﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ ﺃﻨﻤﺎ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻤﺎ ﻴﺤﺘﻤل ﺃﻥ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻋﻼﻗﺎﺘﻪ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺒﻘﺭﺍﺀﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻼﻤﺎﺕ ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻤﺘﻰ ﻴﺘﺠﻨﺒﻭﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﻤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺏ ﻤﻨﻪ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺴﺘﺤﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻔﺼل‪:‬‬
‫ﻭﺯﺒﺩﺓ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻨﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺭﺽ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ ﺍﺭﺘﺄﻴﻨﺎ ﻓﻴﻪ ﺍﻥ ﻨﺴﻠﻁ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺭﻴﻔﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻱ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﺎ ﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻨﺸﻐﺎﻟﻨﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﻁﺭﻕ ﺘﺴﻴﻴﺭﻫﺎ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ﻓﺭﺃﻴﻨﺎ ﻤﻥ ﺯﺍﻭﻴﺔ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻥ ﺍﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﺜﺭ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻜﻤﺸﻜل ﺍﻟﺴﻜﻥ ﻭﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺒﻌﺩﻫﻡ ﻋﻥ ﻤﻘﺭ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻷﻤﻨﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻋﺭﻓﺘﻪ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺨﻠﻕ ﻤﺸﻜﻼ ﺁﺨﺭ ﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺃﺯﻤﺔ ﺍﻟﻨﻘل‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺨﺒﻁ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻌﻴﺩﻴﻥ ﻋﻥ ﻤﻘﺭ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ ﻭﺭﻏﻡ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻓﺎﻥ ﻤﺴﺅﻭﻟﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ﻴﺤﺎﻭﻟﻭﻥ ﻗﺩﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺘﺨﻔﻴﻑ ﻤﻥ ﺍﻋﺒﺎﺀ ﻫﺅﻻﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺸﺘﻰ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻭﻗﺩ ﺭﺍﻴﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭﺼﻠﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺴﻨﺔ ‪ 2006‬ﺍﻟﻰ ‪ %39.85‬ﻭﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻗﺩﺭﺕ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺒـ‪ %67.41 :‬ﻭﻴﻌﺩ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺒﻌﺩﺩ ﻀﺌﻴﻼ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺩﺩ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﻤﺸﺘﻐﻠﺔ ﻟﻭﺤﻅ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﻁﻴﺭ ﻭﻤﻊ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻓﺎﻥ ﻓﺌﺔ ﺍﻷﻋﻭﺍﻥ ﻓﻲ ﻨﻘﺹ ﻤﻠﺤﻭﻅ ﻭﻟﺫﺍ ﻴﺤﻕ ﺍﺨﺫ ﺍﻟﻨﻘﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻟﻐﻴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺭﺩﻫﺎ ﺍﺴﺎﺴﺎ ﺍﻟﻰ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻨﻘل ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻟﻌﻁل‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﺍﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺠﺎل ﻟﻌﺎﻤﻠﻲ ﺍﻷﻤﻭﻤﺔ ﻭﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻻﻁﻔﺎل ﻭﺍﻟﻼﻓﺕ‬
‫ﻟﻺﻨﺘﺒﺎﻩ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺘﺭﻙ ﺍﻟﻌﻤل ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻲ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻭﻀﻔﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﻴﻥ‬

‫‪154‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎﻟﻔﺼـل ﺍﻟﺨﺎﻤــﺱ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﺘﺩل ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺭﺕ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻬﻡ ﺭﻏﻡ‬
‫ﻅﺭﻭﻓﻬﻡ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ ﺍﻻ ﺃﻨﻬﻡ ﻤﺘﻤﺴﻜﻭﻥ ﺒﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺩﻓﻊ ﻤﺴﺅﻭﻟﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﺠﻴﺩﺍ ﻓﻲ ﺍﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻬﺅﻻﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﺄﻁﻴﺭﻴﺔ ﻨﺎﺠﻌﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺘﻭﻀﻴﻑ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺭﻏﻡ ﺍﻟﻨﻘﺹ ﺍﻟﻤﻼﺤﻀﺔ ﻓﻲ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻌﺩﻡ ﻓﺘﺢ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺸﻐل ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ‬
‫ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻜﻤﺎ ﻭﺭﺩ ﺴﻠﻔﺎ ‪ ،‬ﻭﻟﺫﺍ ﺭﺍﺤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ﺘﻁﺒﻕ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻹﺩﻤﺎﺝ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻨﻔﺫﻴﻥ ﻟﻌﺩﺩﻫﻡ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻭﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻟﻌﺎﻟﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﻐل ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻭﻡ ﻓﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺅﻭﻟﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﺩﺍﺭﻙ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﻋﻠﻰ ﺍﺴﺎﺱ ﺍﻟﻨﻘﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﻻﺤﻅﻨﺎﻫﺎ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻹﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺒﺼﺭﻱ ﺍﻟﻤﺘﺼﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻨﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻨﻨﺎ ﻭﺠﺩﻨﺎ‬
‫ﺃﻥ ﺤﺎﻟﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺼﻌﺒﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺩﺍﺨل ﻤﻘﺭﺍﺕ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻀﻴﻕ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﻤﺎ‬
‫ﻴﺘﺭﺩﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻨﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻴﻨﻭ ﻤﻨﻬﺎ ﻴﻭﻤﻴﺎ ‪ ،‬ﻴﺅﺜﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﺴﻠﺒﻴﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻬﻡ ﻟﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻟﺯﺍﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺅﻭﻟﻰ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺠﻴﺩﺍ ﻓﻲ ﺍﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﺍﻭ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﻗﺩ ﺍﻭﺭﺩﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻓﻲ ﺠﻤﻌﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻹﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﺴﺘﺨﻠﺼﻨﺎﻫﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺯﻴﺎﺭﺘﻨﺎ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺭﺤﻠﺘﻨﺎ ﻋﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﻀﻊ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻨﺭﺠﻭ ﺍﻥ ﻴﺄﺨﺫ ﺒﻬﺎ ﻤﺴﺅﻭﻟﻭﺍﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺭﺩﻨﺎﻫﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ ﻓﻲ ﺭﺴﺎﻟﺘﻨﺎ ﻫﺫﻩ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﹲﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺘﺸﻤل ﻓﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺤﻘﻭﻗﻬﻡ ﻭﺍﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﻬﻡ ﻜﺎﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﻤﺭﺘﺏ ﻴﺘﻤﺎﺸﻲ ﻭﻤﻬﺎﻤﻬﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﺭﺴﺎل ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻨﻲ ﻟﻬﺅﻻﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺒﻌﺙ ﻤﺨﻁﻁ ﻟﺘﺤﺩﻴﺙ ﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻭﻜﺫﺍ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻁﺎﻟﺏ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻨﻬﺎ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻜﺭﻴﻤﺔ ﻟﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ‬
‫ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻗﺩ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺫ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ﻟﻠﻘﻀﺎﺀ ﺒﺼﻔﺔ ﺘﺩﺭﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻤﻭﻅﻔﻲ ﻭﻋﻤﺎل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪155‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ﺍﻟﺨﺎﺘﻤــــــــــﺔ‬

‫ﺍﻟــــــﺨــــــﺎﺘـــــﻤــــﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺃﻴﺔ ﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺇﻗﺎﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻗﻭﻴﺔ ﻭﻋﺼﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺁﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻜﺱ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭﻫﺎ ﻭﻤﻼﻤﺤﻬﺎ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﺓ ﻭﻤﺴﺘﻭﺍﻫﺎ ﻭﻤﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻭﻁﺒﻴﻌﺘﻪ ﻻﺒﺩ ﻭﺃﻥ ﺘﻀﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺘﻨﻅﻴﻤﻪ ﺘﻨﻅﻴﻤﺎ‬
‫ﻋﻠﻤﻴﺎ ﻭﻓﻌﺎﻻ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﻴﺴﻤﺢ ﻭﻴﺴﺘﺠﻴﺏ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﻭﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ ﻭﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺤﻘﻕ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ‬
‫ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺠﻌﻠﺘﻨﺎ ﻨﻜﺘﺸﻑ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻬﺎ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻤﺜل‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺤﻜﻡ ﻭﺒﺎﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‬ ‫ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻫﻭ ﻤﺭﻫﻭﻥ ﺒﺎﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩ ﻜل ﻫﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﻌﻤل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﻓﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺘﺭﻗﻴﺘﻬﻡ ﻤﻥ‬
‫ﺠﺎﻨﺏ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻨﺸﺌﺕ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻬﺎ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺃﺨﺭ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻜﻨﺎ ﻨﻅﺭﻴﺎ ﻗﺩ ﺍﻜﺘﺸﻔﻨﺎ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻬﺎ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻴﻁﻠﻌﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺤﻘﺎﺌﻕ ﻤﻨﺎﻗﻀﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻨﻜﺘﺸﻑ ﺃﻥ ‪...........‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺃﺯﻤﺔ‬

‫ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺘﻭﻟﺩﺕ ﻋﻨﻬﺎ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺘﺴﻲﺀ ﻟﺩﻭﺭﻫﺎ ﻭﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟـ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺩﻴﺭﻭﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻔﻭﻕ‬
‫ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘـﻪ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺘﺄﻁﻴﺭ ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﻘﺩﺭ ﺒـ‬
‫‪.% 28‬‬

‫‪156‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ﺍﻟﺨﺎﺘﻤــــــــــﺔ‬

‫‪ -‬ﻀﻌﻑ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻨﻌﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺠﻬل ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻟﻠﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻨﻘﺹ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﻘﺹ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻟﺫﻟﻙ ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺙ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﺤﺩﻴﺙ ﻭ ﺍﻟﻌﺼﺭﻨﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﺩﺨﺎل ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﻟﻲ ﻭﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻫﻨﺎ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻜﻤﺤﺎﺭﺒﺔ ﻟﻠﺘﺒﺫﻴﺭ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺒﻌﺩ ﻓﻬﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺩﺨﺎل ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪،‬ﺃﻱ ﺍﻟﺤﺩﺍﺜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﺘﻤﺎﺸﻲ ﻭﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﻗﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻨﺼﻴﺏ ﺍﻟﻌﺸﻭﺍﺌﻲ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻡ ﻭﻓﻕ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻓﺌﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺭﺴﻡ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻠﺘﻭﻅﻴﻑ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﻀﻊ ﻤﺨﻁﻁ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻜل‬
‫ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺒﻌﺩ ﻋﻠﻤﻲ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻘل ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ‪.‬‬
‫ـ ﻭﻀﻊ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻟﻠﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺒﻔﺌﺔ‬
‫ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ‪.‬‬
‫ـ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺸﻤل ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻜل ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤل‬
‫ـ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻜﺎﻟﺴﻜﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺠﻠﺏ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ‬
‫ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻭﻻﻴﺎﺕ ﺃﺨـﺭﻯ‪.‬‬

‫‪157‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ﺍﻟﺨﺎﺘﻤــــــــــﺔ‬

‫ﻫﺫﻩ ﻫﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﻭﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﺨﺫﻫﺎ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻗﻭﻴﺔ ﻭ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻭﺓ‬
‫ﺍﻟﻘﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺤﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻓﺎﺸل ﻷﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺩ ﻤﻥ ﻏﻴﺭ‬ ‫ﺘﺼﺭﻑ ﻴﺭﻴﺩ ﻤﺤﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻘﻭل ﻭﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻲ‪.‬‬

‫‪158‬‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻷﺨﺭىﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬

‫ﻗﺎﺌﻤـــﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠـﻊ‬
‫‪ -I‬ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬

‫‪ -1‬ﺃﺤﻤﺩ ﻋﺎﺸﻭﺭ ﺼﻘﺭ‪ -‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ -‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪.1967‬‬
‫‪ -2‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﻨﺩﻭﺭ ﻭﺃﺤﻤﺩ ﺭﻤﻀﺎﻥ ‪ ،‬ﺇﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﻁﺎﺒﻊ ﺍﻷﻤل ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ ‪،‬‬
‫ﻟﺒﻨﺎﻥ ‪.1990‬‬
‫‪ -3‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪،‬ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻨﺎﻟﺩﺍﺭﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪،‬ﺩﻭﻥ ﻁﺒﻌﺔ‪،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪2003.،‬‬
‫‪ -4‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻲ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ :‬ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﻭﻴﺕ‬
‫ﻤﺼﺭ ‪.2000‬‬
‫‪ -5‬ﺃﺤﻤﻴﺔ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻊ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‪ ،‬ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‪-‬‬
‫ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪.1992‬‬
‫‪ -6‬ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ ﻋﻠﻲ ﺤﺴﻥ ‪ ،‬ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪.1997‬‬
‫‪ -7‬ﺍﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺸﻴﺤﺎ ‪ ،‬ﺃﺼﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪ ،‬ﻤﻨﺸﺄﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ‪ ،‬ﻤﺼﺭ ‪.1983 ،‬‬
‫‪ -8‬ﺇﻴﻤﺎﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﻓﺅﺍﺩ ‪ ،‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻭﻥ‬
‫ﻟﻺﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﻴﻥ‪،‬ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺼﺭ‪،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﻤﺼﺭ ‪ 23-25‬ﻨﻭﻓﻤﺒﺭ ‪.2000‬‬
‫‪ -9‬ﺒﻭﻓﻠﺠﺔ ﻋﻴﺎﺕ‪،‬ﻤﺒﺎﺩﻯﺀ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻐﺭﺒﻠﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ‪.‬‬
‫‪ -10‬ﺠﺎﻙ ﻜﻨﻜﺎﻥ ‪ ،‬ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻋﻀﻴﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪،‬ﺩﺭﻭﺱ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﻲ ﻭﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪،‬‬
‫ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺤﺩﻴﺩﻱ ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪.1989 ،‬‬
‫‪-11‬ﺠﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻤﺭﺴﻲ ‪،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ :‬ﻤﺩﺨل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻭﻥ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺒﺭﺍﻫﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪2003. ،‬‬
‫‪ -12‬ﺠﻭﻥ‪ -‬ﺒﺭﺍﻴﺴﻭﻥ – ﻨﻘﻠﻪ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺯﺕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ‪،‬ﺍﻟﺘﺤﻁﻴﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺭﺒﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻅﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺴﻨﺔ ﺍﻟﻨﺸﺭ‪.‬‬
‫‪ -13‬ﺠﺎﻟﻴﺎﺭﺩ‪ -‬ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻭ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍﻫﻭ ﺍﻟﺘﺴﺎﺌل ﺤﻭل ﺼﻔﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ )‪ (1984‬ﻜﺒﻙ )ﻜﻨﺩﺍ(‬
‫‪ -14‬ﺤﺴﻥ ﺍﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺒﻠﻭﻁ‪،‬ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻀﻭﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻁ‪1‬‬
‫ﻟﺒﻨﺎﻥ ‪2000.‬‬
‫‪ -15‬ﺤﺴﻴﻥ ﺤﺴﻥ ﻋﻤﺎﺭ ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪:‬ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻨﻬﻅﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭﻥ ﺒﻴﺭﻭﺕ‪1983. ،‬‬
‫‪ -16‬ﺨﺎﻟﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﺜﻲ ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩ ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺒﻐﺩﺍﺩ ﺍﻟﻌﺭﺍﻕ ‪.2003‬‬

‫‪159‬‬
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻷﺨﺭىﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬

‫‪ -17‬ﺨﺎﻟﺩ ﺍﻟﺤﺭ‪،‬ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ)ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪،‬ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ‪،‬ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‪،‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ(‪،‬ﺃﻨﻅﺭ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ‪. http://www.khayma.com :‬‬
‫‪ -18‬ﺩﺭﻭﻴﺵ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ‪ ،‬ﺘﻜﻠﻲ ﻟﻴﻠﻰ‪ -‬ﺃﺼﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ -‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻷﻨﺠﻠﻭ ﻤﺼﺭﻴﺔ ‪1967.‬‬
‫‪ -19‬ﺭﺍﻭﻴﺔ ﺤﺴﻥ ﻥ ﻤﺩﺨل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬
‫ﺭﻤل‪،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪2002./2001،‬‬
‫‪ -20‬ﺭﻓﻌﺕ ﻋﺜﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﺍﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﻨﺎﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪،‬ﻤﺼﺭ‪1982.،‬‬
‫‪ -21‬ﺭﻤﻀﺎﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻘﻠﺩ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪،‬ﺇﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪2001.،‬‬
‫‪ -22‬ﺴﻌﺩ ﺍﻟﻌﺘﻴﺒﻲ‪،‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﺤﺩﺍﺜﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪،‬ﺃﻨﻀﺭ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ‪.www.alyaum.com :‬‬
‫‪ -23‬ﺴﻬﻴﻠﺔ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺎﺱ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪،‬ﻤﺩﺨل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪.2003،‬‬
‫‪ - -24‬ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻅﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪،‬ﺩﻭﻥ ﻁﺒﻌﺔ‪،‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪2000. ،‬‬
‫‪ -25‬ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺸﻨﻭﺍﻨﻲ‪-‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ -‬ﻤﺩﺨل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪،‬ﺍﻟﻨﺎﺸﺭ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺸﺒﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺼﺭ ‪1994.‬‬
‫‪ -26‬ﺼﺎﻟﺢ ﻋﻭﺩﺓ ﺴﻌﻴﺩ ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺤﺔ‪ ،‬ﻁﺭﺍﺒﻠﺱ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎﻥ‪1994. ،‬‬
‫‪ -27‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪،‬ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻱ‪،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪1981. ،‬‬
‫‪ -28‬ﻋﺎﺩل ﺤﺴﻥ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪1978.‬‬
‫‪ -29‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪ -‬ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ -‬ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻭﻴﺕ ‪1980.‬‬
‫‪ -30‬ﻋﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﺭﺒﺎﺒﻌﺔ ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬ﺘﺨﺼﺹ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺼﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2003 ،‬‬
‫‪ -31‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻔﻴﻅ ﺼﺩﻭﻗﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻤﺎﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻓﺭﻉ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪1990./1989،‬‬
‫‪ -32‬ﻋﻤﻠﺭ ﺼﺨﺭﻱ ‪،‬ﺇﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻥ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪1993.،‬‬
‫‪ -33‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻐﻔﺎﺭ ﺤﻨﻔﻲ‪،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﺼﺭ ‪2002. ،‬‬
‫‪ -34‬ﻋﻘﻴل ﺠﺎﺴﻡ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺃﺒﻭ ﺭﻏﻴﻑ ﻭﻁﺎﺭﻕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻜﻴﻠﻲ‪،‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﺍﻷﺯﺍﺭﻴﻁﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪.1998 ،‬‬

‫‪160‬‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻷﺨﺭىﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬

‫‪ -35‬ﻜﻤﺎل ﺒﺭﺒﺭ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺸﺒﺎﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻁ‪ 1‬ﻤﺼﺭ‪. 1994‬‬
‫‪ -36‬ﻜﻤﺎل ﻨﻭﺭ ﺍﷲ‪،‬ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬ﺩﺍﺭ ﻁﻼﺱ‪،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪،‬ﺩﻤﺸﻕ‪،‬ﺴﻭﺭﻴﺎ‪1999.،‬‬
‫‪ -37‬ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺃﻨﻭﺭ ﺴﻠﻁﺎﻥ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪،‬ﺩﻭﻥ ﻁﺒﻌــــﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2003 ،‬‬
‫‪ -38‬ﻤﺩﻨﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﻋﻼﻗﻲ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﺸﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﺫﻜﻭﺭﺓ‪،‬ﺩﻭﻥ ﻁﺒﻌﺔ‪،‬ﺩﻭﻥ ﺒﻠﺩ‪.1993 ،‬‬
‫‪ -39‬ﻤﺼﻁﻔﻲ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺃﺒﻭ ﺒﻜﺭ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬ﻤﺩﺨل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺭﻤل‬
‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪2004./2003 ،‬‬
‫‪ -40‬ﻤﺅﻴﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺍﻟﺴﺎﻟﻡ ﻭﻋﺎﺩل ﺤﺭﺤﻭﺵ ﺼﺎﻟﺢ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬ﻤﺩﺨل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪،‬ﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪،‬‬
‫ﻤﺼﺭ ‪2002. ،‬‬
‫‪ -41‬ﻤﺤﻤﺩ ﻗﺎﺴﻡ ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ ﻭﻤﻬﺩﻱ ﺤﺴﻴﻥ ﺯﻭﻴﻠﻑ‪،‬ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻡ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭﻭﻀﺎﺌﻑ‬
‫‪،‬ﻁ‪ ،3‬ﺩﻭﻥ ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﺸﺭ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪1983.‬‬
‫‪ -42‬ﻤﺤﻤﺩ ﺨﻴﺭﻱ‪،‬ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺎﺘﻪ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻅﺔ‪،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪،‬ﻟﺒﻨﺎﻥ ‪1985.‬‬
‫‪ -43‬ﻤﺤﻤﺩ ﺭﻓﻴﻕ ﺍﻟﻁﻴﺏ‪ ،‬ﻤﺩﺨل ﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ‪،‬ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ‪1995. ،‬‬
‫‪ -44‬ﻤﺤﺴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﻤﺨﺎﻤﺭﺓ‪،‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻭﺍﻟﺠﺯﺌﻲ‪،‬ﺍﻟﻤﺠﻠــﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ،307‬ﺍﻟﻤﻨﻀﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪1986. ،‬‬
‫‪ -45‬ﻤﺤﻤﺩ ﻗﺎﺴﻡ ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ ﻭﻤﻬﺩﻱ ﺤﺴﻥ ﺯﻭﻴﻠﻑ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ :‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﻭﻅﺎﺌﻑ ﺩﻭﻥ ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﺸﺭ ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﺭﺩﻥ‪1993.،‬‬
‫‪ -46‬ﻤﺤﻤﺩﻋﺜﻤﺎﻥ ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﺤﻤﻴﺩ ﻭﺤﻤﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻲ ﺍﻟﻤﻐﺎﺭ‪،‬ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪.1985 ،‬‬
‫‪ -47‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺩﺒﻴﺭ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ :‬ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺴﺎﺤل‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ‪2001.‬‬
‫‪ -48‬ﻤﻨﺼﻭﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﻤﻨﺼﻭﺭ‪،‬ﻗﺭﺍﺀﺍﺕ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪،‬ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﻜﻭﻴﺕ‪1976.،‬‬
‫‪ -49‬ﻤﻨﺼﻭﺭ ﻓﻬﻤﻲ‪ :‬ﺃﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ 1976‬ﺹ ‪35،‬‬
‫‪ -50‬ﻨﺒﻴل ﺍﻟﺤﺴﻨﻲ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪،‬ﺍﻟﻤﻁﺒﻌﺔ ﺍﻹﻜﻤﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﻭل‪،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪،‬ﻤﺼﺭ‪.1998،‬‬

‫‪161‬‬
 ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‬

.‫ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‬-III

1. George –egg .Audit des emplois et gestion prévisionnelles des ressources

humaines, ed, d’organisation ,france 1987. page 63, 203,236.

2. Herard jacques : téchniques de l’ingénieur traite l’entreprise industrielle ,

structure et organisation de l’entreprise .paris 2001.

3. Jean pierre citeau,gestion des ressources humaines. Principes généraux et cas

pratiques ,3eme édition, dulloz,paris .france 2000 page 153-158.

4. David alis , michelle flechel, développement de personnel, ed ,d’organisation

1998 ,page 325.

5. YVES Emery, dynamiser les ressources humaines,S.N.imb imprimeur,

Vesoul, France, 1999.

6. CLERMONT Barnabé, la gestion des ressources humaines en éducation,

édition agence d’arc, 1981.

7. GUY Pelletier, le management de l’éducation et de la formation, édition cide,

France, version1997 , page 174

8. B sansal, la mesure de la productivite dans l’entreprise, OPU, Alger, 1991.256

9. J.M.Pretti, ressources humaines, vuibert, paris, France, 1992.

10. Boualem Benmazouz, recherche operationnelle de gestion, Atlas édition,

Alger, 1995.

11. Peretti et autre, Gestion des ressources humaines,De Boeck Université,

2eme édition, Bruxelles, 2001.

12. Carneiro Iréne, organisation et gestion des entreprises, paris, 1989.

13. Bressy Gilles et Christian Konkuyt, écononomie d’entreprise, sirey,

paris,1990.

14. Jean rené édighoffer, precis de gestion d’entreprise, éditions nathan,

impremerie jean lamour, France,1997.

15. Michel Bialés, économie d’entreprise : guide pédagogique, éditions foucher,

paris, France, 2001.

16. Casse Pierre, la formation performente : les presses du management,Zurich,

Suisse, édition 1990.

17. Dimitri weiss, les ressources humaines , édition d’organisation, France, 1999,
deuxieme tirage 2000.

162
 ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‬

18. Michael Gervais, contrôle de géstion et planification de l’entreprise, édition

économica, paris, France, 1990.

19. Jean pierre taieb, les tableaux de bord de la gestion sociale: developper les
nouveaux outils de la performance sociale,3eme edition, dunod,
paris,France,2001.

20. Collection études sectorielles Algérie, l’agroalimentaire, cabinet tiers consult,

Algérie, édition 2004, P128.

21. Mmoovey J . D : Les principes d’organisation Rev .ed , New work

Harper et row 1947 P.119

22. Megginson L.C. personel management , 4 ed ontano.1981 P 310-

320.

23. Churden H.J et SHERMAN A . M . Management du personel

2 ed New work 1963 - P . 542

24. BANNOUR .R .F ‫ ﻨﻘﻼ ﻋﻥ ﻜﺘﺎﺏ‬TOP . Management P. 364

25. Http://www.jordandevenet.org.

163
 ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬

‫‪ -01‬ﻤﺤﺎﻀﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﺠﻤﻨﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻟـ‪:‬ﺴﻌﻴﺩ ﺍﻟﻁﻴﺏ‪،‬ﺃﺴﺘﺎﺫ ﻤﺤﺎﻀﺭ ﺒﺎﻟﻤﺩﺭﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -02‬ﻨﺎﺼﺭ ﺩﺍﺩﻱ ﻋﺩﻭﻥ ﺍﻹﺘﺼﺎل ﻭﺩﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺩﻴﻭﺍﻥ ﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪2004.‬‬
‫‪ -03‬ﻨﺼﺭ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻋﺸﻭﻱ‪ ،‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﺯﺌﻲ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ‬
‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﺭﻉ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪،‬‬
‫‪1995./1994‬‬
‫‪ -04‬ﻨﺒﻕ ﺃﺒﻭ ﺒﻜﺭ‪،‬ﺍﻹﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ)ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ( ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﺭﻉ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪،‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪2002/2001 ،‬‬

‫‪164‬‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ﻗــﺎﺌــﻤﺔ ﺍﺍﻟﻨﺼﻭﺹ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ‬

‫‪ -II‬ﺍﻟﻨﺼﻭﺹ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺭﻗﻡ ‪ 10/84 :‬ﺍﻟﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ 14‬ﺠﺎﻨﻔﻲ ‪ 1984‬ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺇﺨﺘﺼﺎﺹ‬

‫ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺭﻗﻡ‪ 03 :‬ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ‪. 1984/01/17 :‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺭﻗﻡ‪ 334/90 :‬ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻥ ﺇﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﺍﻟﻌﺩﺩ‪ 46 :‬ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ‪. 1990/10/31 :‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺭﻗﻡ ‪ 115/81‬ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻥ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺇﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‪،‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻌﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺭﻗﻡ‪ 13 :‬ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ‪. 1985/03/24 :‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺔ ﺭﻗﻡ ‪ 02 :‬ﺍﻟﻤﺅﺭﺨﺔ ﻓﻲ ‪ 07‬ﻓﻴﻔﺭﻱ ‪ 1990‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‬
‫)ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﺸﺭﻭﻁﻪ(ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺭﻗﻡ‪ 23:‬ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ‪ 06 :‬ﻴﻭﻨﻴﻭ ‪. 1981‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺭﻗﻡ‪ 58 :‬ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ‪:‬ﺴﻨﺔ ‪. 1991‬‬
‫‪ -6‬ﺍﻟﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺭﻗﻡ‪ 13 :‬ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ‪.1991/03/27 :‬‬

‫‪165‬‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫ﺍﻹﻫــﺪﺍﺀ‪I.........................................................................................................‬‬
‫ﺷﻜﺮ ﻭ ﺗﻘﺪﻳﺮ‪II .....................................................................................................‬‬

‫‪01‬‬ ‫ﺍﳌــﻘــﺪﻣــﺔ‬

‫‪.1‬ﺍﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ‪04.........................................................................................‬‬

‫‪.2‬ﻓﺮﺿﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪05 ........................................................................................‬‬
‫‪.3‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪05 ..........................................................................................‬‬
‫‪ .4‬ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ‪06 ..................................................................................‬‬
‫‪ .5‬ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪07 ...........................................................................................‬‬
‫‪ .6‬ﺻﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪07 .......................................................................................‬‬
‫‪ .7‬ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪08 ........................................................................................‬‬

‫‪09‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪:‬ﺍﻷﺳﺲ ﻭﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫‪1‬ـ ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻭﺗﻄﻮﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪10...................................................‬‬

‫‪ 1‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪11...............................................‬‬
‫‪ 2‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﺘﺎﺭﳜﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪12.......................................‬‬

‫‪ 2‬ـ ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪14 ............................................‬‬

‫‪ 1‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪14.......................................‬‬
‫‪ 2‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪:‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻀﺮ ﺍﳌﻨﺎﲨﻨﺖ‪16.........................‬‬

‫‪3‬ـ ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻹﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪18.........................................‬‬

‫‪ 1‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﲣﻄﻴﻂ ﺍﻹﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪19..........................‬‬
‫‪ 2‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭﺃﻏﺮﺍﺽ ﲣﻄﻴﻂ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪21......................................‬‬
‫‪ 3‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬ﺃﻫﻢ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﰲ ﲣﻄﻴﻂ ﺇﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪23....................‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺘﺮﻛﻴﺐ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪23 ...........................................‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺈﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪25 ....................................‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﺘﻐﻴﺐ‪26 ...............................................................‬‬
‫‪ .4‬ﺍﺳﻢ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ‪27 ...........................................................‬‬
‫‪ .5‬ﺳﺒﺐ ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ‪27 .........................................................‬‬
‫‪ .6‬ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺦ‪27 ...............................................................‬‬

‫‪166‬‬
 ‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫‪ .7‬ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻒ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻌﻤﺮ ﻭﺍﳉﻨﺲ‪27 .........................................‬‬
‫‪ .8‬ﺿﺮﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪28.........................................................‬‬
‫‪ .9‬ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﺪﻭﺭﺍﻥ‪28 ........................................................‬‬

‫‪ 4‬ـ ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﻣﻴﺰﺍﺕ ﲣﻄﻴﻂ ﺍﻹﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ‪29.................................................‬‬

‫‪ 1‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﲣﻄﻴﻂ ﺍﻹﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪29...............................................‬‬
‫‪ 2‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﲣﻄﻴﻂ ﺍﻹﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪30..............................‬‬
‫‪ 3‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﲣﻄﻴﻂ ﺍﻹﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪32 ..................................‬‬
‫ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪34............................................‬‬
‫‪35‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﺇﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫‪ 1‬ـ ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺑﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ‪36.......................................................‬‬

‫‪ 1‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪36.......................................‬‬
‫‪ .1‬ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ‪36..............................................................‬‬
‫‪ .2‬ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ‪37........................................................‬‬
‫‪ .3‬ﺍﳌﺴﺎﺋﻠﺔ ‪38...............................................................‬‬
‫‪ 2‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪:‬ﻫﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪38.....................................................‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪39.......................................................‬‬
‫‪ .2‬ﺍﳌﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪39........................................................‬‬
‫‪ .3‬ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﲟﺎ ﻳﺘﻼﺀﻡ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ‪39..................................‬‬

‫‪ 2‬ـ ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﺳﺘﻘﻄﺎﺏ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪40............................................................‬‬

‫‪ 1‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪:‬ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺇﺳﺘﻘﻄﺎﺏ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪40...........................................‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻹﻋﻼﻥ ‪42...............................................................‬‬
‫‪ .2‬ﻣﻜﺎﺗﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪42 ........................................................‬‬
‫‪ .3‬ﺍﳌﺪﺍﺭﺱ ﻭﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪42 .......................................................‬‬
‫‪ .4‬ﺍﻟﺘﺮﺷﻴﺤﺎﺕ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺍﳊﺎﻟﻴﲔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ ‪42 ............................‬‬
‫‪ 2‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻭﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻴﲔ ‪42..........................................‬‬

‫‪ 3‬ـ ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻣﻌﺪﺩﺍﺕ ﳒﺎﺡ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪44............................................‬‬

‫‪ 1‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺇﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪44.........................................................‬‬
‫‪ 2‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺇﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ‪46..........................................................‬‬
‫‪ .1‬ﺃﺳﺲ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ‪47...........................................................‬‬

‫‪167‬‬
 ‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫‪ 3‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺍﱄ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻭﺍﻷﺟﻮﺭ ‪47..............................................‬‬
‫‪ .1‬ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺧﻠﻖ ﺍﻟﺪﺍﻓﻊ ﻟﺪﻯ ﺍﳌﻨﺘﺪﺏ ‪48........................................‬‬
‫‪ .2‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻘﺪﻡ ﺍﳌﻨﺘﺪﺏ ‪48.....................................................‬‬
‫‪ .3‬ﺭﺑﻂ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺑﱪﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﺘﺪﻋﻴﻢ ‪48...........................................‬‬
‫‪ .4‬ﺍﻹﻧﺘﻘﺎﻝ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﱃ ﺍﳉﺰﺋﻴﺎﺕ ‪48........................................‬‬
‫‪ .5‬ﺿﺮﻭﺭﺓ ﻣﺮﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺕ ﺑﲔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ‪48.....................................‬‬
‫‪ .6‬ﺍﻷﺟﻮﺭ ‪49................................................................‬‬

‫‪4‬ـ ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﰲ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪49........................................................‬‬

‫‪ 1‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ‪49...........................................................‬‬
‫‪ 2‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻣﻨﺎﻓﺬ ﺃﻭ ﻣﺴﺎﻟﻚ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ‪51..................................................‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﻣﻦ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺍﱃ ﺍﻷﺳﻔﻞ ‪51..........................................‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﻔﻞ ﺍﱃ ﺍﻷﻋﻠﻰ ‪52..........................................‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﳉﺎﻧﱯ ﺃﻭ ﺍﻷﻓﻘﻲ ‪53...............................................‬‬
‫‪ .4‬ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ﺍﶈﻮﺭﻱ ‪53........................................................‬‬
‫‪ 3‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﰲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ‪53...............................................‬‬
‫‪ .1‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ‪53..........................................................‬‬
‫‪ .2‬ﲰﺎﺕ ﻭﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ‪55.................................‬‬
‫‪ .1.1‬ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺣﻔﺰ ﻭﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ‪55.............................‬‬
‫‪ .2.1‬ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺗﺼﺎﻝ ‪55.........................................‬‬
‫‪ .3.1‬ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻗﻨﺎﻉ ‪55..........................................‬‬
‫‪ .4.1‬ﻏﺮﺱ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﰲ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ‪55.......................................‬‬
‫‪ .5.1‬ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ‪55...................................‬‬
‫‪ .6.1‬ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻴﻒ ﻣﻊ ﺍﻟﻀﺮﻭﻑ ‪55.......................‬‬
‫‪ .7.1‬ﻧﻔﻮﺫ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺃﻭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪55......................................‬‬
‫‪ .8.1‬ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ ‪56..............................................‬‬

‫‪57‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﺘﻮﺿﻴﻒ ﻭﻛﻴﻔﻴﺎﺕ ﺍﻹﻟﺘﺤﺎﻕ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬

‫‪1‬ـ ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﻮﻇﻴﻒ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻲ ‪58............................................................‬‬

‫‪ 1‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﺠﻤﻟﻠﺲ ﺍﻷﻋﻠﻲ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‪58............................................‬‬
‫‪ .1‬ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺍﺠﻤﻟﻠﺲ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ‪58...................................‬‬
‫‪ .2‬ﳎﺎﻝ ﺇﺧﺘﺼﺎﺹ ﺍﺠﻤﻟﻠﺲ ‪59..................................................‬‬

‫‪168‬‬
 ‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫‪ 2‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮﺿﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ‪60............................................‬‬
‫‪ 3‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﻭﺍﻷﺟﻬﺰﺓ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﺍﳌﺨﺘﺼﺔ ‪60..........................................‬‬
‫‪ 4‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺍﳌﺘﺴﺎﻭﻳﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪61..................................................‬‬
‫‪ .1‬ﺗﺸﻜﻴﻠﻬﺎ ‪61..............................................................‬‬
‫‪ .2‬ﺍﺧﺘﺼﺎﺻﻬﺎ ‪61............................................................‬‬
‫‪ 5‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﳋﺎﻣﺲ‪ :‬ﺍﳌﺮﺍﻗﺐ ﺍﳌﺎﱄ ‪62...........................................................‬‬
‫‪ .1‬ﺍﳍﻴﻜﻠﺔ ‪63................................................................‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻹﺧﺘﺼﺎﺻﺎﺕ ‪63.........................................................‬‬
‫‪ 2‬ـ ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻹﻟﺘﺤﺎﻕ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ‪64..........................................‬‬
‫‪ 1‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻺﻟﺘﺤﺎﻕ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ‪65..................................‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﳉﻨﺴﻴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ‪65................................................‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﳊﻘﻮﻕ ﺍﳌﺪﻧﻴﺔ ﻭﺍﻷﺧﻼﻕ ﺍﳊﺴﻨﺔ ‪66.................................‬‬
‫‪ .3‬ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻞ ‪66..............................‬‬
‫‪ .4‬ﺷﺮﻭﻁ ﺍﻟﺴﻦ ﻭﺍﻟﻠﻴﺎﻗﺔ ﺍﻟﺒﺪﻧﻴﺔ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ‪67.....................................‬‬
‫‪ .5‬ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺇﺯﺍﺀ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ‪67............................................‬‬
‫‪ 2‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻃﺮﻕ ﺇﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﲔ‪68.............................................‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ﻟﻠﺘﻮﺿﻴﻒ ‪69...........................................‬‬
‫‪ .2‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﺍﳌﻬﲏ ‪71................................‬‬
‫‪ .3‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ‪72...............................................‬‬
‫‪ .4‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴﻞ ﺍﳌﻬﲏ ‪72.................................‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ ﺧﺎﺹ ﺑﻄﺮﻕ ﻭﺍﺳﻼﻙ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﰲ ﺍﳌﻨﺎﺻﺐ ﺍﻟﻌﻠﻲ ﰲ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪73.............‬‬
‫ﺗﻌﻘﻴﺐ ﺣﻮﻝ ﺍﳉﺪﻭﻝ‪85.......................................................‬‬
‫ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪86.......................................................‬‬
‫‪87‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﳊﻴﺎﺓ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻭﻭﺿﻌﻴﺎﺕ ﺍﳌﻮﺿﻔﲔ‬
‫‪ 1‬ـ ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‪:‬ﺍﳊﻴﺎﺓ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﺿﻔﲔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﲔ ‪88.................................................‬‬
‫‪ 1‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﳌﺮﺗﺐ ﺃﻭ ﺍﻷﺟﻮﺭ ‪89........................................................‬‬
‫‪ .1‬ﺷﺮﻭﻁ ﺇﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ﺍﻷﺟﺮ ‪89................................................‬‬
‫‪ .2‬ﺇﻟﺰﺍﻣﻴﺔ ﺻﺪﻭﺭ ﻗﺮﺍﺭ ﺻﺤﻴﺢ ﺑﺘﻌﻴﲔ ﺍﳌﻮﻇﻒ ‪89................................‬‬
‫‪ .3‬ﺇﻟﺰﺍﻣﻴﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﻋﻤﻠﻪ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﰲ ﺍﻟﻮﻇﺒﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ‪89...................‬‬
‫‪ .4‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳌﺮﺗﺐ ‪90.........................................................‬‬
‫‪ .5‬ﻛﻴﻔﻴﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺮﺗﺐ ‪90....................................................‬‬
‫‪ 2‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ‪95...................................................................‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ " ﺍﻹﺧﺘﻴﺎﺭ" ‪96......................................‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﺑﻄﺮﻳﻖ " ﺍﻟﻜﻔﺎﺋﺔ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ " ‪97.........................................‬‬
‫‪ .3‬ﻛﻴﻔﻴﺎﺕ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ‪98.................................................‬‬

‫‪169‬‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫‪ 3‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻹﺟﺎﺯﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻄﻞ ‪100.....................................................‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﻌﻄﻞ ﺍﻟﻌﺎﺩﻳﺔ ‪101........................................................‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﻌﻄﻞ ﺍﻹﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ ‪101.....................................................‬‬
‫‪ .3‬ﻋﻄﻠﺔ ﻧﻴﺎﺑﺔ ﻋﻤﻮﻣﻴﺔ ‪102...................................................‬‬
‫‪ .4‬ﻋﻄﻠﺔ ﺍﻷﻣﻮﻣﺔ ‪102 .......................................................‬‬
‫‪ .5‬ﻋﻄﻠﺔ ﺍﳊﺞ ‪102 .........................................................‬‬
‫‪ .6‬ﻋﻄﻠﺔ ﺭﻳﺎﺿﻴﺔ ‪102 .......................................................‬‬
‫‪ .7‬ﻋﻄﻠﺔ ﻇﺮﻭﻑ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ‪102..........................................‬‬
‫‪ .8‬ﻋﻄﻠﺔ ﻋﺎﺋﻠﻴﺔ ‪102.........................................................‬‬
‫‪ .9‬ﺍﻟﻌﻄﻠﺔ ﺍﳌﺮﺿﻴﺔ ‪103.......................................................‬‬
‫‪ .10‬ﺍﳌﺮﺗﺐ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﺍﻹﺟﺎﺯﺓ ﺍﳌﺮﺿﻴﺔ ‪104.........................................‬‬

‫‪ 2‬ـ ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻭﺿﻌﻴﺎﺕ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ‪105.................................................................‬‬

‫‪ 1‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻹﺣﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺳﺘﻴﺪﺍﻉ ‪105................................................‬‬
‫‪ 2‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻭﺿﻌﻴﺔ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺇﺯﺍﺀ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪106........................................‬‬
‫‪ 3‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻹﻧﺘﺪﺍﺏ ‪106.............................................................‬‬

‫‪- 3‬ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺄﺩﻳﱯ ﻭﺇﻧﺘﻬﺎﺀ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪107......................................................‬‬

‫‪ 1‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺄﺩﻳﱯ ‪108..........................................................‬‬
‫‪ 2‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺧﻄﺄ ﺍﻟﺘﺄﺩﻳﱯ‪109......................................................‬‬
‫‪ 3‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﻌﻘﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﺩﻳﺒﻴﺔ‪110......................................................‬‬
‫‪ 4‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻭﺿﻤﻨﺎﺕ ﻭﺁﺛﺎﺭ ﺍﻟﺘﺄﺩﻳﺐ ‪111.......................................‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ‪111 ..........................................................‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﻀﻤﻨﺎﺕ ‪112...........................................................‬‬
‫‪ .3‬ﺁﺛﺎﺭ ﺍﻟﺘﺄﺩﻳﺐ ‪113.........................................................‬‬
‫‪ 5‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﳋﺎﻣﺲ‪ :‬ﺇﻧﺘﻬﺎﺀ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪113........................................................‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻹﻧﺘﻬﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ‪114......................................................‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻹﻧﺘﻬﺎﺀ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﱐ ‪114......................................................‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻹﺣﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺪ ‪114..................................................‬‬
‫‪ .4‬ﺍﻟﻮﻓﺎﺓ ‪115...............................................................‬‬
‫‪ .5‬ﻓﻘﺪﺍﻥ ﺍﻟﻠﻴﺎﻗﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ‪115.................................................‬‬
‫‪ .6‬ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪115...................................................‬‬
‫‪ .7‬ﺍﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﰲ ﺟﺮﳝﺔ ﳐﻠﺔ ﺑﺎﻟﺸﺮﻑ ﻭﺍﻷﻣﺎﻧﺔ ‪116.....................‬‬
‫‪ .8‬ﺍﻹﺳﺘﻘﺎﻟﺔ ‪116............................................................‬‬
‫‪ .9‬ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ ‪118................................................................‬‬

‫‪170‬‬
 ‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋﺎﻣﺲ‪) :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻭﻻﻳﺔ ﺍﳌﺪﻳﺔ(‪108 .................................................‬‬
‫ﺗﻘﺪﱘ ﻭﻻﻳﺔ ﺍﳌﺪﻳﺔ‪120.................................................................‬‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ‪121.......................................................................‬‬
‫‪1‬ـ ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻃﺮﻕ ﻭﻭﺳﺎﺋﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻮﻻﻳﺔ ‪122..........................................‬‬
‫‪ 1‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﳌﻬﻨﻴﺔ ‪122.........................................‬‬
‫‪ 2‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﲢﻠﻴﻞ ﻗﻮﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪123..........................................‬‬
‫‪ .1‬ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﺄﻃﲑ ﰲ ﻭﻻﻳﺔ ﺍﳌﺪﻳﺔ ‪124.............................................‬‬
‫‪ .2‬ﲢﻠﻴﻞ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﺑﺎﻟﻮﻻﻳﺔ ‪125.............................................‬‬
‫‪ .3‬ﲢﻠﻴﻞ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﺪﻭﺭﺍﻥ ‪126...................................................‬‬
‫‪ .1.3.2‬ﺣﺮﻛﺔ ﺗﺮﻙ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪126......................................‬‬
‫‪ .2.3.2‬ﲢﻠﻴﻞ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﺑﺎﻟﻮﻻﻳﺔ ‪128.............................‬‬
‫‪ 3‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﻮﺳﻴﻠﺔ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ‪130.............................................‬‬
‫‪ 4‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ ﰲ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪131.............................................‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﺒﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﺨﺪﻡ ‪131...........................................‬‬
‫‪ .2‬ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ‪133........................................................‬‬

‫‪ 2‬ـ ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﲢﻠﻴﻞ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻮﻻﻳﺔ ‪134.............................................‬‬
‫‪ 1‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻮﻻﻳﺔ ‪134......................................‬‬
‫‪ 2‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﲢﻠﻴﻞ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻮﻻﻳﺔ ‪137................................‬‬
‫‪ .1‬ﺍﺣﺼﺎﺋﻴﺎﺕ ﻗﻄﺎﻉ ﺍﻟﻮﻇﻴﻒ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻲ ‪138....................................‬‬
‫‪ .2‬ﺍﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪138.............................................‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﱐ ‪139.......................................................‬‬
‫‪ .4‬ﺷﺮﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪140........................................................‬‬
‫‪ .5‬ﺍﻟﺘﺄﻃﲑ ﺍﻟﻌﺎﱄ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ‪140.................................................‬‬
‫‪ 3‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺃﻓﺎﻕ ﻭﺗﺪﺍﺑﲑ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪141...........................‬‬
‫‪ .1‬ﺷﺮﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪142........................................................‬‬
‫‪ 4‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﺍﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪143.........................‬‬

‫‪- 3‬ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ‪144......................................................‬‬

‫‪ 1‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﰲ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪144.........................‬‬
‫‪ 2‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﲔ ‪145.....................................................‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ‪146......................................................‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻹﺗﻘﺎﻥ ﻭﲢﺴﲔ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪146.......................................‬‬
‫‪ .3‬ﳐﻄﻂ ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﰲ ﺍﻟﻮﻻﻳﺔ ‪147.............................................‬‬

‫‪171‬‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫‪ 3‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﳊﻮﺍﻓﺰ ‪148......................................................‬‬
‫‪ .1‬ﺍﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ‪149....................................................‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻧﻮﺍﻉ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ‪149........................................................‬‬
‫‪ .3‬ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﺍﻹﺟﺎﺑﻴﺔ ‪179......................................................‬‬
‫‪ .4‬ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ‪150.......................................................‬‬
‫‪ 4‬ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ‪151................................................‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ‪151...................................‬‬
‫‪ .2‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ‪151..............................................‬‬
‫‪ .3‬ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ‪153......................................‬‬
‫‪ .4‬ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ‪154........................................................‬‬
‫ﺍﳋﺎﲤــــــــﺔ ‪156.......................................................................................‬‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ ﺍﻟﻜﺘﺐ ﻭﺍﳌﺼﺎﺩﺭ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪159.....................................................................‬‬
‫ﻛﺘﺐ ﺃﺟﻨﺒﻴﺔ ‪162....................................................................................................‬‬
‫ﺍﻟﺮﺳﺎﺋﻞ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪164...............................................................................................‬‬
‫ﺍﻟﻨﺼﻮﺹ ﺍﻟﺘﺸﻠﺮﻳﻌﻴﺔ ‪165............................................................................................‬‬

‫‪172‬‬
 ‫ﻤﻘﺩﻤـــــــــﺔ‬

‫ﻟﻘﺩ ﺃﻜﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻟﻬﺎ ﺃﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻠﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﻠﺤﻭﻅ ﻓﻲ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﻜﺜﺭﺓ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺘﺤﺘﻡ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﺅﻫﻠﺔ‬
‫ﺘﺨﺩﻡ ﺘﻨﻭﻉ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻀﺒﻁ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ ﻴﺒﺩﺃ ﺒﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﺘﻔﺭﻍ‬
‫ﺍﻟﻰ ﻋﺩﺓ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻜﺒﺭﻫﺎ ‪.‬‬

‫ﻟﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻟﺯﺍﻤﺎ ﺍﻥ ﺘﺒﺎﺸﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﺩﺓ‬
‫ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺒﺩﺃ ﺃﻭل ﻤﺎ ﺘﺒﺩﺃ ﺒﻪ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻷﻴﺩﻱ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭﺘﻨﺘﻬﻲ ﺒﺎﻻﺤﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺵ ﻭﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺘﻠﻙ ﻓﺎﺼل ﺯﻤﻨﻲ ﻤﺤﺩﺩ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺜﻡ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀﻠﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩﻫﺎ ﺇﻋﺩﺍﺩﺍ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻭﺤﺠﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﻌﻁﺎﺓ ﻟﻜل ﻓﺭﺩ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ ﺨﻼل ﺤﻴﺎﺘﻪ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﺘﺨﻠﻠﻪ ﻭﻀﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻭ ﻫﻴﻜل ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻸﺠﻭﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺸﺠﻌﺔ ﻟﻼﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﻭﺠﻪ‪ ،‬ﻭﻟﺫﺍ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻜﻲ‬
‫ﻴﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﺎﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺤﻠﻘﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻻﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﺫﺍ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﺘﻌﻁﻲ ﻤﺠﺎﻻ ﻭﺍﺴﻌﺎ ﻭﻫﺎﻤﺎ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﻨﻼﺤﻅ ﺍﻥ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﺃﻋﻁﺕ ﺇﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﺨﺎﺼﺎ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺘﺭﺴﺎﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ‬
‫ﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺭﻗﻡ ‪ 133/66:‬ﺍﻟﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ‪ 1966/06/02 :‬ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺴﻴﻡ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﻤﻠﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻷﻤﺭ ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺭﻗﻡ‪ 12/78 :‬ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﺭﻗﻡ‪ 59/85 :‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺠﻲ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪ ،‬ﺒﺎﻻﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻰ‬
‫ﺼﺩﻭﺭ ﺍﻷﻤﺭ ﺭﻗﻡ‪ 03/06:‬ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ‪ 2006/07/14 :‬ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻭﻅﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻟﻐﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﺼﻭﺹ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺠﺎﺀ‬
‫ﻟﻴﻭﺍﻜﺏ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫‪01‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻨﻪ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺍﻟﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺼﺒٌﻬﺎ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻭﺍﻟﺭﺸﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﻜﺎﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴﻨﺩﺓ ﺍﻟﻴﻬﻡ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻋﺒﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻤﺭﺍﻓﻕ ﺘﻜﻭﻴﻥ‬
‫ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺘﻜﻭﻴﻨﺎ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﻭﺘﻁﻠﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ ﻋﻨﺩ ﻭﻀﻌﻪ ﻟﺘﺭﺴﺎﻨﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﺠﻰ ﻤﻨﻬﺎ ﻀﺒﻁ ﻋﻤل ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﻜل ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌل‬
‫ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻭﺭﺸﻴﺩﺓ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﺼﻼﺡ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻻﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻭﻟﺫﺍ ﻜﺎﻥ‬
‫ﻻﺒﺩ ﻭﺃﻥ ﻨﻁﺭﺡ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -01‬ﻤﺎﻫﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺘﺸﻐﻴل ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ؟‬

‫‪ -02‬ﻜﻴﻑ ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻥ ﻨﺴﻴﺭ ﻭﻨﺨﻁﻁ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ؟‬

‫‪ -03‬ﻤﺎﻫﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫‪ ،‬ﻭﻫل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺘﺨﻀﻊ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ؟ ﺃﻡ ﺍﻨﻬﺎ ﺩﻭﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﺩﺍﺭﻱ ؟‬

‫‪ -04‬ﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻋﺒﺭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﺴﺘﻐﻼﻻ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻴﺨﺩﻡ ﺘﻨﺸﻴﻁ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ؟‬

‫‪ -05‬ﻤﺎﻫﻲ ﺃﻫﻡ ﺴﺒل ﻨﺠﺎﺡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ؟ﻭﻫل ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﻜﺎﻓﻴﺔ ؟‬

‫‪ -01‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﺩﻓﻌﻨﻲ ﺍﻟﻰ ﺇﺨﺘﻴﺎﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺃﺠﻤﻠﻪ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪02‬‬
‫‪ -01‬ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻻﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻴﻭﻤﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ‬
‫ﻋﻤﻭﺩﻫﺎﺍﻟﻔﻘﺭﻱ ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻟﺯﺍﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻜﺎﻥ‬
‫ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺇﻋﻁﺎﺌﻬﺎ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -02‬ﺇﻥ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻰ ﻭﻀﻊ ﻤﻨﻬﺞ ﺘﺨﻁﻴﻁﻲ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻬﺎ‬
‫ﻫﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺒﺩﺀﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل‬
‫ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﻴﻔﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﻭﺠﻪ ‪.‬‬

‫‪ -03‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺤﻴﻭﻱ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺤﻘﻪ ﻤﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻴﺸﻜل ﺍﻟﻠﺒﻨﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -04‬ﺃﺭﺩﺕ ﺍﻥ ﺍﺴﻠﻁ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺩﺍﺭﻱ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﺒﺘﻭﺴﻌﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﺭﺍﻨﻲ ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻔﻼﺤﻲ‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻰ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﻗﺩﻴﻤﺔ ﺍﻟﺠﺫﻭﺭ ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﺭﻑ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ‬
‫ﻴﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺅﻭﻟﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻻﻋﺘﻨﺎﺀ ﺒﺎﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ‬
‫ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﻡ ﻭﺍﻀﻔﺎﺀ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻻﺩﺍﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪.‬‬

‫‪ -05‬ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺸﺭﺡ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﻭﺭﺠل ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﺍﻗﻊ ﺃﻋﻴﺸﻪ ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -02‬ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺍﺘﺒﻌﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﺴﺘﻌﺭﻀﺕ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‬
‫ﻟﺠﺎﻨﺏ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺭﺤﺕ ﺃﺤﻠل ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻨﺼﻭﺹ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺘﻁﺎﺒﻘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻴﺸﻪ ﻴﻭﻤﻴﺎ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪03‬‬
 ‫‪-03‬ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪:‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﻁﺭﺡ ﺍﻻﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻭﺒﻐﻴﺔ ﻤﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻓﻲ ﻤﻭﻀﻭﻉ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺭﺤﺕ ﺃﻗﺴﻤﻪ ﺍﻟﻰ ﺨﻤﺴﺔ ﻓﺼﻭل ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -01‬ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﻤﺤﻭﺭﺕ ﻤﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﺤﻭل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻭﺘﻁﻭﺭﻫﺎ ﻭﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺎﻻﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻰ ﺃﻓﻀل ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻻﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻟﻤﺎ‬
‫ﺘﻤﺘﺎﺯ ﺒﻪ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻻﺩﺍﺭﻱ ﺤﻴﺙ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻪ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﺘﺘﻤﺎﺸﻲ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﻠﺤﻭﻅ ﺍﻟﺫﻱ ﻋﺭﻓﺘﻪ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻤﻨﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺩﻡ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻌﺼﻭﺭ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ‪.‬‬

‫‪ -02‬ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﻌﺭﻀﺕ ﻓﻴﻪ ﻋﺒﺭ ﺍﺭﺒﻌﺔ ﻤﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﻰ ﺍﻫﻡ ﺍﻻﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻻﺩﺍﺭﺍﺕ ﺤﻴﺙ ﻨﺭﻯ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺘﺘﻤﺤﻭﺭ ﺤﻭل‬
‫ﺒﻨﺎﺀ ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺅﺩﻱ ﺍﻟﻰ‬
‫ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ‪ ،‬ﻭﺘﻁﺭﻗﺕ ﺃﻴﻅﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻻﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻭ‬
‫ﺃﻏﻠﺒﻴﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻜﺫﺍ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻷﻨﻪ ﻨﺭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻗﻴﺎﻤﻪ ﺒﺎﻟﻌﻤل‬
‫ﻭﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻷﻨﺴﺏ ﻷﺩﺍﺌﻪ ﻜﻤﺎ ﺍﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻫﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺒﻴﻥ ﺸﺨﺼﻴﻥ ﺍﻭ ﺍﻜﺜﺭ ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺩﻨﻰ ﺍﻟﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ‬
‫ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻟﻰ ﺃﺩﻨﻰ ‪.‬‬

‫‪04‬‬
‫‪ -03‬ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺘﻜﻠﻤﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺒﺤﺜﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ‬
‫ﻭﺸﺭﻭﻁ ﻭﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﺍﻻﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﻻ‬
‫ﺴﻴﻤﺎ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺒﻴﻥ‪ ،‬ﺠﺎﻨﺏ ﻗﺎﻨﻭﻨﻲ ﻭﺠﺎﻨﺏ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻜﻴﻑ ﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﺃﻨﺸﺄ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﺃﺴﻨﺩ ﺍﻟﻴﻬﺎ ﺩﻭﺭﺍ ﻫﺎﻤﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻭﺘﻤﻜﻴﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻭ ﺤل ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﺍﻭ ﻤﺎ ﺘﻌﻠﻕ ﺍﻷﻤﺭ‬
‫ﺒﺎﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻨﺼﻭﺹ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﺎﺌﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻭﻡ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ‬
‫ﻟﺴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﺒﺭ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ‪.‬‬

‫‪ -04‬ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺘﻁﺭﻗﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻋﺒﺭ ﻤﺒﺎﺤﺙ ﺜﻼﺜﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺩﺀﺍ ﻤﻥ ﺇﻟﺘﺤﺎﻗﻬﻡ ﺒﻤﻨﺎﺼﺏ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻤﺭﻭﺭﺍ ﻋﺒﺭ ﺘﻜﻭﻴﻨﻬﻡ ﻭﺘﺭﻗﻴﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﺍﺠﺎﺯﺍﺘﻬﻡ ﻭﻋﻘﻭﺒﺎﺘﻬﻡ ﻭﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺒﺈﺤﺎﻟﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﺵ ﺤﻴﺙ ﺭﺘﺏ ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻜﺤﻕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺏ ﺍﻭ ﺍﻷﺠﺭ ﻭﺤﻕ ﺍﻹﺩﻤﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻹﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻻﺠﺎﺯﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﻀﻤﺎﻨﺎ ﻟﺤﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻥ‬
‫ﺠﻬﺔ ﻭﻀﻤﺎﻥ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﻭﺠﻪ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ‪.‬‬

‫‪ -05‬ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺴﻠﻁﺕ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﺒﺭ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺒﺎﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻁﺭﻗﻲ ﻟﻭﻀﻌﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﺒﺎﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺒﺩﺭﺍﺴﺘﻲ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻟﻁﺭﻕ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‬
‫ﻭﺴﺒل ﺘﻁﻭﺭ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺠﻬﺭ ﺍﻻﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﺨﺭﺠﺕ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼﻟﻪ ﺒﺄﻫﻡ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪05‬‬
 ‫* ﺍﻟﺨﺎﺘﻤــــــﺔ ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺃﻴﺔ ﺩﻭﻟﺔ ﺘﺭﻴﺩ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﺤﻜﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻻﺒﺩ ﻭﺃﻥ ﺘﺠﻌل ﻨﺼﺏ ﺃﻋﻴﻨﻬﺎ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺩﺍﺭﻱ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ‬
‫ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺤﺠﺭ ﺍﻟﺯﺍﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﺒﺩﻭﻨﻪ ﻻﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻥ ﻨﺼل ﺍﻟﻰ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻴﺤﻘﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻭﻓﻴﻕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﺘﺭﻗﻴﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻨﺸﺄﺕ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠﻠﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺁﺨﺭ ﻭﻟﺫﺍ ﺍﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻷﻭﺭﻭﺒﻴﺔ ﺨﺎﻀﺕ ﺘﺠﺎﺭﺏ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺠﺎل ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻜﻜﻨﺩﺍ ﻭ ﺒﻠﺠﻴﻜﺎ ﻭﺒﺭﻴﻁﺎﻨﻴﺎ ﻭﺤﺘﻰ‬
‫ﺃﺴﺘﺭﺍﻟﻴﺎ ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺘﺘﻤﺤﻭﺭ ﻜﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻜﻌﻨﺼﺭ ﻫﺎﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺤﺴﻥ ﻭﺠﻪ ﻤﻤﻜﻥ ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻴﺘﺠﻠﻰ‬
‫ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻓﻲ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺭﺴﻜﻠﺔ ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺠﺩﻴﺎ ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺴﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺇﺩﺨﺎل ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﺭﻨﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺨﺼﻭﺼﺎ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻻﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺍﻤﻴﺔ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﻤﺨﻁﻁﺎﺕ‬
‫ﻟﻠﺘﻜﻭﻴﻥ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺃﻭ ﺍﻟﻁﻭﻴل ﻭﺭﺼﺩ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻫﺎﻤﺔ ﻟﻬﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﻡ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺍﻟﺤﻠﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻭﺭ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﻭﺇﺫﺍ ﺴﻠﻁﻨﺎ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻜﻌﻴﻨﺔ ﻨﺴﺘﺩل‬
‫ﺒﻬﺎ ﻟﻠﺩﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ ﺇﻫﺘﻡ ﺒﺈﻴﺠﺎﺩ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺼﻭﺹ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﺸﺄﺕ ﺒﻤﻭﺠﺒﻬﺎ‬
‫ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻟﻤﺎ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻟﻜل ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺤﻴﺙ ﻜﻤﺎ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻭﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﺃﻭ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺘﻭﺤﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﻁﺭﺡ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ‬

‫‪06‬‬
‫ﻭﻹﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻬﺎ ﻭﻜﺫﺍ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻜل ﺍﻟﻨﺼﻭﺹ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺠﻲ ﻭﻜﺫﺍ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﺼﻭﺹ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‬
‫ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺤﺭﻜﺔ ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻤﺴﺎﺭﻫﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯﻱ ﻜﺎﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﺄﺩﻴﺒﻲ ﻜﺎﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﻭﻜﺫﺍ ﺘﺒﻴﺎﻥ ﻜﻴﻔﻴﺎﺕ ﻭﺸﺭﻭﻁ ﺍﻻﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻋﺒﺭ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﺭﻏﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺭﺴﺎﻨﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺘﻌﺘﺭﺽ‬
‫ﺴﺒﻴل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩﺓ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻏﻴﺎﺏ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻤﻭﻅﻔﻲ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻻﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯﻱ ﺍﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ‬
‫ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺼﺭﺍﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻤﺎ ﺇﺩﺍﺭﻴﺎ ﻴﺒﻨﻰ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻪ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻗﻭﺓ ﺘﻘﺎﺭﺏ‬
‫‪1.511.000‬ﻋﻭﻥ ﻤﺸﻐل ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻻﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺘﻔﻭﻕ‬
‫‪ %84‬ﻜﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺩﺍﺌﻤﻴﻥ ﻤﻤﺎ ﺨﻠﻕ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﻤﻊ‬
‫ﺃﻋﻭﺍﻨﻬﺎ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻠﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭل ) ﻨﻭﻅﻑ ﺤﺴﺏ ﻤﺎﻨﻌﺭﻑ ﻭﻻ ﻨﻭﻅﻑ ﻤﺎﻨﻌﺭﻑ ﻓﻌﻠﻪ( ‪ ،‬ﻓﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﺽ ﺍﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻋﻘﻼﻨﻴﺎ ﻤﺩﺭﻭﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺇﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﻭﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻰ ﻨﻬﺎﻴﺘﻪ ﻭﺃﻥ ﻴﺭﺍﻋﻰ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺇﺩﺨﺎل‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺒﺈﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﻟﻲ ﻭﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺇﺩﺨﺎل‬
‫ﺍﻟﺤﺩﺍﺜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻓﺌﺔ ﺍﻻﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭﺭﺴﻡ‬
‫ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺠﻠﻴﺔ ﻭﻭﺍﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺨﻁﻁ ﻭﺍﻀﺢ ﻭﺒﻴﻥ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻬﻨﻴﺎ ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ ﻭﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺎ ‪ ،‬ﻭﺤﺴﺏ ﺭﺃﻴﻨﺎ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩل‬
‫ﻟﻠﻘﺎﻨﻭﻥ ‪ 1966‬ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺸﺒﻜﺔ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻴﻨﺩﺭﺝ ﻓﻲ‬
‫ﺇﻁﺎﺭ‬

‫‪07‬‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﻨﻅﺭﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻟﻅﺭﻭﻓﻬﻡ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴل ﻭﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺭﺽ ﺴﺒﻴل ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﻭﺠﻪ ﺨﺩﻤﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻭﻟﺩﻓﻊ ﻋﺠﻠﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﻁﻨﻴﺎ ﺒﺼﻔﺔ‬
‫ﻋﺎﻤﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻨﺘﻤﻨﺎﻩ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻨﺘﺭﻙ ﺍﻷﺸﻬﺭ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ ﻟﺘﺜﺒﺕ ﺤﺠﻡ‬
‫ﻭﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﻤﺎﺒﻴﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻭﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻭﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻴﻕ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻗﺩ ﺃﻭﺠﺩﺕ ﺍﻟﺤﻠﻘﺔ ﺍﻟﻤﻔﻘﻭﺩﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻨﺭﺠﻭ ﺃﻥ ﺘﻭﻓﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﺠﺔ‬
‫ﺤﺎﻟﻴﺎ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﺨﺭﺝ ﻨﻬﺎﺌﻲ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨﺒﻁ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﺘﺨﺭﺝ ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻔﻕ ﺍﻟﻰ ﺃﻓﻕ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻁﻭﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﺼﻌﺩﻩ ﺇﺩﺍﺭﻴﺎ‬
‫ﻭﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ ﻭﻤﻬﻨﻴﺎ ‪.‬‬

‫* ﺁﻓﺎﻕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺘﻲ ﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺘﻲ ﻜﻠﻬﺎ ﻤﺘﺠﻬﺔ ﺼﻭﺏ ﺍ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺩﻴﺭ ﻋﺠﻠﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﻓﺂﻤل‬
‫ﺍﻥ ﺃﻜﻭﻥ ﻗﺩ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭ ﺍﻟﻴﺴﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﻲ ﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭ ﺍﻥ ﺃﻜﻭﻥ ﻗﺩ ﺃﻅﻔﺕ‬
‫ﻟﺒﻨﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺭﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻓﻥ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭﺍ ﻋﻘﻼﻨﻴﺎ ﺩﻗﻴﻘﺎ ﻨﻬﺘﻡ ﻓﻴﻪ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻑ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺘﻁﺭﻗﺕ ﺇﻟﻴﻪ ﻋﺒﺭ ﻓﺼﻭل ﻭﺒﺤﻭﺙ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﻀﻊ ﻓﻬﻤﻲ ﻜﻠﻪ‬
‫ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻜﺎﻥ ﻭﻻ ﻴﺯﺍل ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻷﻨﻪ ﻤﻔﺘﺎﺡ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺫﺍ ﺇﺫﺍ ﺃﺭﺩﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺼل ﺍﻟﻰ‬
‫ﻤﺼﺎﻑ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻑ ﻋﺒﺭ ﻤﺴﺎﺭﻩ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻭﺤﺘﻰ ﻗﺒل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺭﺸﻴﺩﺓ ﻭﻋﻘﻼﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻜﺫﺍ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺸﺒﻴﺏ ﻭﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺇﺴﺘﻐﻼل‬
‫ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﻭﻻ ﻴﺘﺄﺘﻰ ﺫﻟﻙ ﺍﻻ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻋﻘﻼﻨﻲ ﻟﻤﻭﺍﺭﺩﻨﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻜﻲ ﻨﺴﺎﻫﻡ ﺠﻤﻴﻌﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﻭﺠﻪ ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻨﻜﻭﻥ ﺒﻬﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻗﺩ ﺴﺎﻫﻤﻨﺎ ﺠﻤﻴﻌﺎ ﻓﻲ ﺨﺭﻭﺝ ﺒﻠﺩﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﺨﻠﻑ ﺍﻟﻰ ﺭﺒﻴﻊ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ‪.‬‬

‫‪08‬‬