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ZARA 对消除“牛鞭效应”的启示
胡婧
东南大学物流管理工程系，南京（211189）
E-mail：835921067@163.com
摘 要：近年来，经济全球化使企业间的竞争逐渐转化为供应链间的竞争，人们开始重视供
应链中各个成员间的协调合作，也开始着力解决影响供应链整体最优的问题的矛盾，其中就
包括了“牛鞭效应”的消除。首先简要介绍“牛鞭效应”的定义、危害和产生原因；其次，根据
ZARA 的实际情况，分析其消除“牛鞭效应”的策略；最后，结合 ZARA 的案例，提出“牛鞭
效应”的应对策略。
关键词：ZARA；牛鞭效应；应对策略

0．引言
Martin Christopher教授说过，现代企业竞争已不是单一企业与单一企业间的竞争，而是
一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。也就是说，供应链已经成为全球化背景下
市场竞争的主体。而竞争主体的转变带来了诸多问题，“牛鞭效应”就是其中之一。
本文在阐述“牛鞭效应”的基本原理、危害以及产生原因的基础上，结合ZARA在实践中
消除“牛鞭效应”的具体做法，试图总结出一套“牛鞭效应”的应对策略。

1. “牛鞭效应”的定义
1997年，Hau．L．Lee教授在供应链中，首先提出牛鞭效应(Bull—whip Effect)的概念，
认为供应链中以订单形式传送的信息会被扭曲，误导上游成员的生产和库存决策[1]。他提出
的“需求编译加速放大原理”的基本思想是：当各节点企业只根据下游企业提供的需求信息进
行生产时，需求信息会被不断地扭曲，其不真实性会沿着供应链逆向逐级放大，最终造成源
头供应商获得的需求信息和实际市场需求之间发生了很大的偏差，而这种偏差比下游分销商
和零售商所面对的偏差要大得多，由此导致上游企业比下游企业持有更多的库存。
“牛鞭效应”是供应链上存在的一种需求放大现象，由于各节点企业无法有效地实现信
息的共享，当信息流从最终客户向原始供应商传递时，信息变得扭曲而且逐级放大，导致需
求信息随着向供应链上游的追溯而出现越来越大的波动，在图形显示上这种现象很像一根甩
起的赶牛鞭，因此被形象地称为“牛鞭效应”。“牛鞭效应”的形成过程如图1[2]所示。

“牛鞭效应”的发现可以追溯至1995年，当时，宝洁公司(P&G)的管理人员发现一定地区
的婴儿对纸尿裤的消费比较稳定，零售商的销售量的并没有明显的波动，但是生产厂商得到
的订货数量却出现大幅度波动，并且厂家向原材料供应商申请的订货量波动幅度更大。类似

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的现象也在通用、IBM等跨国企业中得到了验证。

2. “牛鞭效应”的危害
“牛鞭效应” 的存在不仅使各个节点企业的库存水平居高不下，占用大量资金，而且也
带来了库存较高造成的企业经营风险增大以及整个供应链运作效率的低下，同时，供应链各
个节点企业的计划和管理难度也大大增加。除此之外，“牛鞭效应”还会造成如下危害：
（1）供应链上游企业接收到的客户需求信息与实际需求相差甚远，导致生产和市场的
脱节，使得生产企业无法获取真正的需求量，其生产过程进入无序状态。
（2）当顾客对某种产品的需求量出现大幅度变动时，由于供应链信息传递的层级性，
各企业的库存无法及时变化，尤其是上游的供应商，造成流动资金利用效率的降低。
（3）上游企业的计划和管理很大程度上依赖于下游企业提供的需求信息，而各个节点
企业往往从自身利益出发，缺乏供应链层面的考虑，导致局部最优替代了整体最优；
（4）由于“牛鞭效应”，供应链节点企业之间随之出现了无法消除的不信任，企业间的
合作最终局限于短期行为，很难上升到战略层面，不利于供应链的稳定和发展。

3. “牛鞭效应”产生的原因
国内许多研究人员对这一问题都进行了深入的探讨，经过总结，基本有以下几点：
（1）需求预测
企业为了进行正常的采购和生产，需要对客户需求进行预测以提前制定计划。而预测所
依据的信息主要来自于两方面：一是销售部门反馈的产品销售数据，二是下游企业提交的订
单。由于销售数据反映的都是历史信息，所以，企业的需求预测主要依据收到的订单，而以
销售信息为辅助材料。当下游客户订购量发生变化时，上游企业会将其视为市场需求变化的
信号，结合历史数据重新预测需求，做出相应调整，向上游企业更大幅度地调整订购量，最
终导致最上游供应商得到的订货信息经过多次修正，呈现出更大的变动幅度，如图2[3]所示。

（2）订货批量
对大多数企业来说，其采用的是订单驱动型生产模式，在接到订单后，往往综合考虑库
存成本、订货费用和运输费用，在保证安全库存的前提下，将一个周期的订单汇总后再向上
游供应商订货。因此，供应链各节点企业均持有一定的库存量，并且随着与最终顾客间距离

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的增大而增加，如图3[3]所示。研究表明，供应链级数越多、订货周期越长，“牛鞭效应”的
效果越明显。

（3）价格波动
在销售过程中，制造商、分销商、零售商为了刺激顾客的消费欲，往往会采取价格折扣、
数量折扣等短期促销手段，带来销售量的大幅度增长。这种方式不仅增加了顾客手中的存货，
而且增加了供应链中各节点企业的存货。当价格恢复正常，顾客手中持有足够量的商品时，
他们会停止购买，接着造成零售商、分销商、制造商订购量的迅速减少。此时，消费者的购
买模式无法真实反映实际需求，订货数量的变化大于实际需求量的变化，并且这种差异沿着
供应链向上游逐级放大。
（4）短缺博弈
假设在一个简单的两阶段供应链中存在一个供应商和一个生产商，生产商根据实际需求
发出订单，生产商需要向供应商购买原材料以支持生产。双方面临的可能选择如下：
1）对于供应商来说，存在有货和无货两种情况；
2）对于生产商来说，存在要货和不要货两种情况。
在已知条件下，双方就此进行博弈，博弈过程见图4。

生产商
要货 不要货
供 有货 （a，b） （-a，0）
应
（0，-b） （0，0）
商 无货

图 4 博弈过程

从供应商的角度来看，它会鼓励生产商要货。因为当生产商要货时，如果有货，则双方
各获得a和b的收益；如果无货，则对供应商不会造成实际损失，只是失去了一次获得收益的
机会。从生产商的角度来看，它会要求供应商有货。因为当供应商有货时，如果要货，则双
方各获得a和b的收益；如果不要货，则生产商不会有损失。
供应商和生产商的博弈存在两种纳什均衡状态，一是左上角表示的供应商有货且生产商
要货，二是右下角表示的供应商无货且生产商不要货。从供应链整体来看，供应商有货而生

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产商要货无疑是更好的选择，供应链整体利益最大，双方收益之和为a+b，而另一种均衡状
态下双方的收益为0。
因此，下游企业为了保证上游企业有货，往往会夸大订购量，而上游企业对下游企业要
货的选择也欣然接受。在上述博弈模型中，假设条件是生产商如果要货则一定能够将产品销
售出去，即生产商准确掌握了真实的市场需求。实际上，在现实中，当商品供不应求的情况
得以缓和时，大批量的客户便会取消订单，这时即使供应商有货，生产商也不会购买，因为
在这种情况下，购买原材料只能带来成本的增加而无法创造收益。
因此，在上游企业得到的订单中包括了市场真实需求和下游企业害怕供应中断而虚增的
部分，而这部分不真实的需求信息造成了订单膨胀，导致“牛鞭效应”。

4. ZARA 对“牛鞭效应”的消除策略

4.1 ZARA 介绍
西班牙知名服装品牌ZARA创始于1985年，是流行服饰业界著名的企业之一。它坚持自
营所有连锁店，投入大量资金建设物流体系，快速响应市场需求，被称为“时装行业中的DELL
电脑”，其创新的模式造就了ZARA 的成功，也成为业界的标杆。
ZARA每年能为顾客提供12000种不同的产品项目，保证每一件商品从设计理念到成品
上架仅需十几天。公司采取了“快速、少量、多款”的品牌管理模式，始终保持与时尚同步，
快速推出新产品，实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新的运营目标。
ZARA运作模式的成功有多方面的原因，其中公司出色的全程供应链管理、合适的订货
策略——少量多次以及支撑供应链实现快速反应的IT系统是三个重要的方面。

4.2 ZARA 消除“牛鞭效应”的方法

（1）全程供应链管理
ZARA对供应链进行出色的全程管理，包括设计、采购、生产、配送和终端销售。ZARA
自己负责产品的设计、生产、分销，几乎拥有所有的专卖店，保持对整个供应链的完全掌控。
ZARA对供应链管理中的信息沟通尤为重视，其组织结构、运营流程以及绩效衡量都以方便
信息沟通为原则，能够快速地把信息从顾客传递给生产人员和设计人员，并对原材料和产品
进行实时追踪。
在全程供应链管理的环境下，ZARA使整个供应链能够以一个快速的节奏运行，如新款
服饰从设计到生产再到上市，只需要短短15天时间；同时，ZARA供应链又具备较高的可预
测性，其精确的节奏得益于在订单管理上的严格时间限制，如所有专卖店经理在一周内下两
次订单，其中西班牙和南欧分别以星期三下午3点和星期六下午6点为截止时间，而其他地区
则在星期二下午3点或星期五下午6点截止。
ZARA凭借对供应链的全程管理，实现精准控制和完全掌控，提高了整个供应链的运行
效率，同时也通过缓解需求预测和短缺博弈等产生牛鞭效应的因素的影响，从根本上消除“牛
鞭效应”。
（2）采取少量多次的订货策略
ZARA的专卖店在一周之内会订货两次，保证每次的订货量能满足未来几天的需求即
可，实现小批量多批次的订货。同时，为了提高订单对实际需求的反应程度，ZARA规定，
订货的数量完全由专卖店的经理决定并对此负责，所以经理们在ZARA相关规定的迫使下不
得不尽量提高订单与实际需求的吻合度，减少两者之间的出入。

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ZARA通过专卖店少量多次的订货策略，基本上能够消除批量订购带来的不利影响，从
而进一步有效地减小“牛鞭效应”。
（3）IT支持业务
ZARA采用一套有力的IT支持系统来保障全程供应链管理和少量多次订货的有效执行，
交互信息的范围涉及顾客需求、服装标准化、产品规格、库存管理及分销管理等，提高了整
个供应链处理业务的时效性和准确性。
另外，ZARA在IT系统的支持下，也注意使用一些最新的信息技术工具来促进非正式的
交流。例如，掌上电脑用于专卖店和拉科鲁尼亚总部之间的联系，并进一步推广到专卖店经
理和相关市场专员的每周定期联络。通过掌上电脑的沟通方式，实现了相关市场专员到各个
专卖店再到拉科鲁尼亚总部的强效信息链，沟通内容既包括像订单信息和销售趋势等硬数
据，也包括顾客反馈等软信息。
在IT的支持下，实时数据的持续流动有效缓解了“牛鞭效应”。例如，由于订单的小幅度
变化在经过批发商和分销商等供应链环节的传递之后，可能导致工厂生产量的大幅波动，所
以业界的平均水平是允许零售店调整不高于20％的订货量，而ZARA却能够允许专卖店调整
订货量的40％-50％，避免了目前盛行于服装业的先过量生产再打折的做法，节约了成本。

5. “牛鞭效应”的应对策略
结合ZARA对“牛鞭效应”的消除办法，可以形成以下应对“牛鞭效应”的策略：
（1）共享供应链信息
从对“牛鞭效应”形成原因的分析中可以看出，供应链成员间不能有效地实现信息交互，
在预测、计划和决策中各自为政是最根本的原因。因此，供应链中各节点企业的信息共享是
缓解“牛鞭效应”最直接的途径之一。在供应链上流动的信息主要包括库存信息、需求信息、
销售预测信息、生产配送计划信息。供应链成员间只有紧密合作，并借助相关的信息技术如
Internet和EDI来实现信息的实时交流和共享，才能够准确把握下游的实际需求，减少和消除
信息的不对称性[4]。
（2）缩短提前期
从上文中探讨订货批量对“牛鞭效应”的影响中可知，订货周期越长，“牛鞭效应”效果越
明显。因此，如果能缩短订货提前期，就能保证订货量的准确度提高，对市场的反应速度提
高，供应链的敏捷性增强，显著减少供应链的需求放大效应。资料显示，收集相关商品销售
的信息能显著地降低预测的误差，当提前期减少4~6个月时，可减少预测误差20％~40%。
（3）减小源头需求的变动幅度
“牛鞭效应”中逐级放大的需求差异源于零售商对顾客需求的预测，如果能够减少顾客需
求这一供应链源需求的变化程度，那么，企业之间根据相应比例夸大的订购量将会得到降低。
例如，沃尔玛采用“天天平价”的定价策略，以单一的价格出售商品，不以短期的促销活动来
增加销售量，从而避免了促销活动带来的顾客需求的急剧变化，产生较稳定的、变动幅度较
小的顾客需求模式。
（4）联合库存管理
短缺博弈显示，“牛鞭效应”中需求信息扭曲是因为各企业为了防止缺货时得不到及时补
充而采取了需求夸大的策略。如果能够采用供应链管理系统，联合管理库存（如图5[5]），
实时掌握上下游节点企业真实的库存信息，及时准确地进行必要的订货，降低订购量中因为
担心库存问题而虚增的数量，就能够减小“牛鞭效应”。

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图 5 联合库存管理的供应链模型

（5）采用小批量多批次的订货方式
当供应链中的各级子系统都采用小批量多批次的订货方式时，由于每次订购的产品数目
较少，所以即使市场需求变动，每次订货量的变动也较小，同时，因为订货批次的增多，各
批次之间的订货量可以更好地互相调节，从而提高了整个供应链的系统稳定性，弱化了牛鞭
效应。

6. 总结
经济的快速发展促进了供应链的形成，市场竞争的主体也由企业逐步转变为供应链。在
供应链发展还不成熟的时期，各节点企业仍以自身利益最大化为出发点，加上对市场需求预
测的不确切，导致供应链上不确定性的增大，产生“牛鞭效应”。“牛鞭效应”的存在，使供应
链在理论上容易形成，但在实践中却无法高效率地运作，造成了许多危害。通过对 “牛鞭效
应”产生的原因进行分析，并采取合理的解决方案，可以减少它对供应链的影响，对于企业
在供应链竞争中赢得先机具有积极意义。

参考文献
[1] 孙焰，路欢欢．供应链中的牛鞭效应及其研究［J］．物流科技，2009，（3）：114 -117．
[2] 赵云燕．供应链管理中的“牛鞭效应”及对策分析［J］．价值工程，2007，（8）：63-65．
[3] 赵临风．供应链的“牛鞭效应”与不确定性分析及其对策探讨［J］．价值工程，2009，（6）：77-81．
[4] 汤晓丹．信息共享——缓解供应链中“牛鞭效应”的有效途径［J］．物流科技，2007，（11）：46 -47．
[5] 张静芳．供应链中“牛鞭效应”案例分析及解决方法研究［J］．物流科技，2007，（7）：73 -76．

The Inspiration of ZARA on Eliminating The “Bullwhip

Effect”
Hu Jing
Department of Logistics Management Engineering, Southeast University, Nanjing (211189)
Abstract
In recent years, economic globalization has gradually changed the competition between enterprises into
the competition between supply chains. People begin to attach importance to the coordination and
cooperation among the various members in supply chain, as well as solutions of the problems that
affect the overall optimization. Among them is the "Bullwhip Effect" elimination. This paper briefly
describes the definition, hazards and causes of the "Bullwhip Effect"; secondly, according to the actual
situation of ZARA, this paper conducts an analysis of its strategy when eliminating the " Bullwhip
Effect "; finally, combining the ZARA case, the paper puts forward the of the "Bullwhip Effect ".
Keywords: ZARA; Bullwhip Effect; countermeasures

作者简介：胡婧，女，1989 年生，学生，主要研究方向物流管理。

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