‫الأكاديمية العربية المفتوحة الدنمارك‬

‫كلية الدارة والقاتصاد‬

‫الدراسات العليا‬

‫بحث في‬

‫إدارة المعرفة‬

‫الطالب ‪ /‬إبراهيم رمضان الديب‬

 ‫عناصر البحث‬
‫‪ 1‬ـ مقدمة‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ تعريف المعرفة ‪.‬‬
‫‪ 3‬ـ ما هي ادارة المعرفة ‪.‬‬
‫‪ 4‬ـ عناصر ادارة المعرفة ‪.‬‬
‫‪ 5‬ـ أهداف ادارة المعرفة‪.‬‬
‫‪ 6‬ـ ما هي أهمية ادارة المعرفة‪.‬‬
‫‪ 7‬ـ تصنيف المعرفة‪.‬‬
‫‪ 8‬ـ التوظيف الوظيفي لموظف المعرفة‪.‬‬
‫‪ 9‬ـ مهام موظف المعرفة‪.‬‬
‫‪ 10‬ـ مجالتا الساتفادة من ادارة المعرفة‪.‬‬
‫‪ 11‬ـ ادواتا ادارة المعرفة‪.‬‬
‫‪ 12‬ـ القيم الخاصة بادارة العرفة‪.‬‬
‫‪ 13‬ـ المراحل السااساية لدارة المعرفة‪.‬‬
‫‪ 14‬ـ مساراتا ومحاور ادارة المعرفة‪.‬‬
‫‪ 15‬ـ أمثلة للعاملين بمجال ادارة المعرفة‪.‬‬
‫‪ 16‬ـ مواصفاتا فريق المعرفة‪.‬‬
‫‪ 17‬ـ أمانة عمان الكبرى كمثال تطبيقي لدارة المعرفة ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
 ‫‪11‬ــمقدمة‬
‫مقدمة‬
‫البحث‬
‫البحث‬
‫تعدّ إدارة المعرفة من أكثر الموضوعات سخونة في وقتنا الحاضر‪ ,‬كما تععدّ‬
‫بؤرة التركيز لجهـود أطراف متعـدّدة بوجهات نظر واهتمامات مختلفة ‪ ,‬على وجـه‬
‫الخصوص العاملين في مجال إدارة العمال والتكنولوجيا‪ .‬ولكن ماذا يعني كل هذا‬
‫بالنسبة لخاتصاصيي المعلومات ؟ أل يقوموا بتنظيم المعرفة وتوفير سبل الوصول‬
‫إليها ؟ هل جميع اخاتصاصيي المعلومات مؤهلون للعمل في إدارة المعرفة ؟ ما‬
‫دورهم الجدّيدّ في عصر المعرفة ؟ ما المهارات المطلوب منهم اكتسابها لدارة‬
‫المعرفة؟‪.‬للجابة على الستفسارات أعلها يأتي هذا البحث للتعريف بالمعرفة‬
‫المطلوب إدارتها وأنواعها‪ ،‬كما تبين عمليات إدارة المعرفـة ومراحل تنفيذها من‬
‫أجل استشراف الدّور المفروض تأديته من قبل اخاتصاصيي المعلومات والمهارات‬
‫المطلوب اكتسابهـا للعمـل ضمـن فريق إدارة المعرفة‪ .‬المقدّمة ‪:‬أدت التكنولوجيا‬
‫دوزرا بارززا في التحول القتصادي والنمو الجتماعي والتغيير الشامل لكل نواحي‬
‫الحياة‪ .‬كما اعتبرت العنصر الكثر أهمية في النتاج والستثمار‪ ,‬بل اعتبرت مورزدا‬
‫ثرزيا لكثير من الدّول وتكلفة عالية لدّول أخارى ‪ ,‬ول تقتصر التكلفة على الجهزة‬
‫والمعدّات فحسب‪ ،‬بل وعلى البرمجيات والنظم الجاهزة والصيانة والتدّريب‪.‬وفي‬
‫عصرنا الحاضر ازدادت أهمية التكنولوجيا العالية جزدّا لتحصل نقلة سريعة نحو‬
‫عنصر آخار أكثر أهمية‪ ,‬وهو العنصر البشري ولتصبح معه التكنولوجيا وسيلة‬
‫تساعدّ في إدارة معرفته‪ .‬لقدّ أصبحت المعرفة المتمثلة بالخبرة النسانية والقيم‬
‫والمعتقدّات والمهارات حالزعيا من أكثر العناصر فاعلية وتأثيزرا في عصر اكتسب‬
‫تسميته من سيادتها‪ .‬وبالفعل تعدّ المعرفة حالزعيا من أنفس الموارد التي تعتمدّها‬
‫المؤسسات في النتاج أو في تقدّيم خادّماتها‪.‬والدّراسة الحالية تركز على فئة معينة من‬
‫أفراد عصر المعرفة‪ ,‬فئة اخاتصت بجمع المعرفة وتنظيمها وإتاحتها وبثها‪ ,‬وهي فئة‬
‫المختصين بالمعلومات‪ .‬كما تركز على دورهم الجدّيدّ والرؤيا المستقبلية لهم في‬
‫عصر إدارة المعرفة‪.‬وصف الدّراسة )‪: (Problem Statement‬تتسم البيئة الحالية‬

‫‪3‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
 ‫بالتغيير الجذري وبشكل متقطع‪ ,‬تغييزرا ل تنفع معه حتى التكنولوجيا التي ل يمكن‬
‫برمجتها بما لم ييعرف أو يصعب التنبؤ به لكي تتحسس بالتغيير‪ ,‬ناهيك عن عوامل‬
‫أخارى فرضت وتفرض نفسها بقوة مؤثرة على الداء المعتاد عليه في عصر‬
‫المعلومات والتكنولوجيا الذي غادرنا بحلول عصر المعرفة‪ .‬ومن بين هذها العوامل ‪:‬‬
‫‪ – 1‬سرعة دوران الزمن إذا ما قيس على أساس التغيير الحاد‪.‬‬
‫‪ – 2‬التنافس الكبير بين الشركات والمؤسسات النتاجية والخدّمية‬
‫‪ – 3‬قلة التنبؤ بما سيجري خالل مدّة قصيرة‪.‬‬
‫أدت هذها العوامل وغيرها إلى تغيير بيئة العمال بالذات‪ ,‬فاستبدّلت بدّورها‬
‫الكثير من المفاهيم التقليدّية بمفاهيم جدّيدّة منها ‪-:‬‬
‫) نظم بيئية لدارة العمال‪ -.‬مجتمعات افتراضية للممارسات‪ -.‬وسطاء‬
‫معلومات( ‪.‬‬
‫ولكي يترعسخّ هذها المفاهيم وتصبح قادرة على المشاركة بالتغيير‪ ,‬لبدّ من‬
‫العتماد على العنصر البشري من أجل توليدّ معرفة جدّيدّة‪ .‬وبذلك تحققت النتقالية‬
‫مرة أخارى وبشكل معكوس من العتماد الكبير على التكنولوجيا إلى العتماد على‬
‫ضا فإن رؤية نظم المعلومات التي كانت تعمل سابزقا‬
‫العنصر البشري‪ .‬من هنا أي ز‬
‫باستقللية في مشاركتها بالتغيير المستقبلي أصبحت بعيدّة عن الواقع‪ .‬الهم من ذلك‪,‬‬
‫ومع هذا التحول‪ ,‬يفترض في العنصر البشري الملءمة الكبيرة مع متطلبات التغيير‬
‫عليهم كأفراد فحص الواقع باستمرارية من خالل تكرار التساؤل والتفسير والتنقيح‬
‫للمعرفة التي يمتلكونها سواء تلك المتعلقة بالعمل أو البيئة المحيطة كسوق للتنافس‬
‫ومن ثم التأكيدّ على النواحي التالية ‪ -:‬المشاركة اليجابية للتخيل والبدّاع الكامن في‬
‫عقولهم لتسهيل التنوع الدّاخالي الكبير للمؤسسة الذي يطابق تنوع وتعقيدّ البيئة‬
‫الحالية‪ -.‬المعرفة الضمنية المتجذرة في العمل والخبرة والقيم والحاسيس التي تتسم‬
‫بالطبيعة الشخصية التي يصعب صياغتها والتواصل معها واستغللها في توليدّ‬
‫معرفة جدّيدّة‪ -.‬السس الشخصية وصناعة المعنى للمعرفة‪ -.‬النواحي البنائية لتوليدّ‬
‫المعرفة حيث يصعب ضمان التفسير المميز لفضل الممارسات القاطنة في‬

‫‪4‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
 ‫مستودعات المعلومات طالما أن المعرفة مولدّة من قبل الفراد ‪ ,‬حتى وإن كانت‬
‫التفسيرات محدّدة مسبزقا ومخزنة في نظم معلومات‪ ،‬فإن المشكلت دائزما قائمة عندّما‬
‫يتطلب المر حلو ز‬
‫ل لمشكلت مستقبلية تستدّعي إعادة التفكير بتلك التفسيرات من‬
‫جدّيدّ وبمعزل عن الحالت السابقة‪.‬‬
‫فنجدّ أنه أصبح العنصر البشري هو الساس في عصر إدارة المعرفـة‪ ،‬بينما‬
‫أصبحت التكنولوجيا أداة مساعدّة‪ ،‬بل كما يراها هلدّبراندّ )‪(Hildebrand, 1999‬‬
‫بأنها أقرب إلى إعادة هندّسة المؤسسات )‪ (Reengineering‬منه إلى إدارة المعرفة‪,‬‬
‫فالتكنولوجيا تؤدي دوزرا في تمكين أنشطة التعليم التنظيمي وإدارة المعرفة‪ ،‬بينما‬
‫يبقى الفرد هو الحامل للمعرفة التي إن لم يستغلها فقدّتها المؤسسة وفقدّت معها‬
‫مقومات التطوير وديمومة التنافس‪.‬ولكن ماذا يعني كل هذا بالنسبة لخاتصاصيي‬
‫المعلومات؟ أل يقوموا بتنظيم المعرفة وتوفير سبل الوصول إليها؟ وإذا كانت سمة‬
‫العمل المعرفي حالزعيا هي التنوع والستثناء بدّلز من الروتين كما أنه ينجز من قبل‬
‫المهنيين والفنيين بمستوى عال من المهارات والخبرة‪ ,‬فهل جميع اخاتصاصيي‬
‫المعلومات مؤهلون للعمل في إدارة المعرفة؟ مـا دورهم الجدّيـدّ في عصر المعرفة ؟‬
‫وما المهارات المطلوب منهم اكتسابها لدارة المعرفة ؟‬
‫وبالمقابل احتل العنصر البشري الدّور الحقيقي لهذا العصر‪ .‬لقدّ اعتبر‬
‫النسان المورد الساس للمعرفة بما يدّفن في دماغه من خابرة ومعرفة ومهارة ل‬
‫يمكن لي تكنولوجيا من التنبؤ بها ما لم يصرح عنها وتنقل منه إلى العقل اللكتروني‬
‫لتخزن فيه كما تخزن بقية أنواع المعرفة الموثقة‪ .‬وهذها الفتراضات )الخرافات( هي‬
‫‪ – 1‬توفر تكنولوجيا إدارة المعرفة المعلومات المناسبة للشخص المناسب في الوقت‬
‫المناسب ‪:‬يقول مالهوترا ‪ :‬بأن هذها الفكرة يمكن تطبيقها مع نظم المعلومات المتقادمة‬
‫التي تعكس المفهوم القدّيم الذي ينص على أن العمال سوف تتغير إجمالز بشكل‬
‫متزايدّ في سوق مستقرة ذاتزيا‪ ,‬كما يمكن للتنفيذيين من التنبؤ بالتغيير على أساس‬
‫تفحص الماضي‪ .‬الفتراض الساس لهذا المفهوم هو أنه يمكن التنبؤ )كيف وماذا(‬
‫بما يحتاج إليه العمل‪ ,‬كما يمكن لنظام المعلومات أن يبسط ذلك وينجزها بكفاءة طالما‬

‫‪5‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
 ‫إن المتغيرات معروفة ومحدّدة مسبزقا‪ ,‬ولكن مع النموذج الحالي لدارة العمال التي‬
‫تتصف بالتغيير الجذري غير التراكمي )المتقطع( ل يمكن للمؤسسات معه من‬
‫التخطيط طويل المدّ‪ ،‬بل عليها أن تنتقل لتكون مرنة أكثر في توقعاتها للمفاجآت‪.‬‬
‫وبهذا فإن بناء نظام يمكنه التنبؤ بمن هو الشخص المناسب في الوقت المناسب‬
‫صعب المنال‪ .‬حتى ولو أمكنه ذلك فإن النظام وحدّها سيقرر ما المعلومات المناسبة ؟‬
‫وليس الشخص المناسب‪.‬‬
‫‪ – 2‬يمكن لتكنولوجيا المعلومات أن تخزن الذكاء والخبرة النسانية ‪:‬تخزن‬
‫التكنولوجيا مثل قواعدّ البيانات والبرمجيات التطبيقية للمجموعة )‪(groupware‬‬
‫الجزيئات العشرية والبيكسلت )‪ (bits and Pixels‬للبيانات ولكنها ل يمكن أن‬
‫تخزن المعنى الحسي لجزاء البيانات المودعة في عقول الفراد‪ .‬الكثر من ذلك‪,‬‬
‫فإن المعلومات هي تحسس للسياق ومعنـاها من قبل المستفيدّ‪ ,‬وعليه يمكن لنفس‬
‫التجميع من البيانات أن يثير ردوزدا مختلفة من أفراد مختلفين‪ .‬وقدّ يذهب عدّد من‬
‫ضا من خابراتهم في قاعدّة بياناتها ولكنها‬
‫الفراد ويأتي غيرهم وقدّ تخزن المؤسسة بع ز‬
‫ل تستطيع مسح أدمغتهم لتخزين ما فيها مباشرة كما ل يمكنها ترميز الخبرة الكامنة‬
‫ما لم يصرح بها وبذلك ل يستطيع اللحق أن يسترجع خابرة السابق مهما كانت‬
‫التكنولوجيا على درجة من التطور‪.‬‬
‫‪ – 3‬يمكن لتكنولوجيا المعلومات أن تعيدّ توزيع الذكاء النساني مرة أخارى‬
‫تفترض هذها الخرافة بأنه يمكن للمؤسسات أن تتنبأ بالمعلومات المناسبة وتوزيعها‬
‫على الفراد المناسبين لبثها إلى الخارين‪ ,‬حيث تخزنها في قواعدّ بيانات وتوفر لها‬
‫سبل الوصول المناسبة التي تضمن عملية التوزيع‪ .‬إل أن هذا الفتراض‪ ,‬في الواقع ‪,‬‬
‫قدّ يكون حلز للمعلومات الصريحة بينما ل يمكنه حل مشكلت المعلومات الضمنية‪.‬‬
‫وحتى بالنسبة إلى المعرفة الصريحة المخزنة‪ ,‬فإن حقيقة كون المعلومات مخزنة في‬
‫قواعدّ بيانات ل يضمن بحدّ ذاته كون الفراد سوف يرونها أو يستخدّمونها‪ .‬ويؤكدّ‬
‫مالهوترا بأن معظم تكنولوجيا إدارة المعرفة تركز على الفاعلية وتوليدّ رؤية موجهة‬
‫بالجماع‪ ,‬وطالما أن المعلومات المتوافرة في القاعدّة منطقية ثابتة وبدّون سياق‪،‬‬

‫‪6‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
 ‫عليه فإن نظم المعلومات ل تحسب حسازبا لتجدّيدّ تلك المعرفة المخزنة أو توليدّ‬
‫معرفة جدّيدّة‪ ،‬بل النسان هو القادر بمساعدّة التكنولوجيا على تفسير الخبرة التي في‬
‫عقله وإعادة استخدّامها لتوليدّ خابرة جدّيدّة‪.‬ويؤكدّ هذا الرأي كل من نوناكا وتاكيوشي‬
‫)‪ (Nonaka and Takeuchi 1995‬في كتابهما الشهير عن "الشركة الخالقة‬
‫للمعرفة" إذ يريان بأن الفراد فقط الذين يمكنهم أن يأخاذوا الدّور الساس في تكوين‬
‫المعرفة وإن الحواسيب مجرد أدوات يمكن لمكانياتها العظيمة من معالجة‬
‫المعلومات وإن مخرجات المعالجة ليست ناقلز ثرزيا للتفسيرات البشرية المتعلقة‬
‫بالعمل المحتمل‪ ,‬بل تقطن المعرفة في السياق الشخصي للمستفيدّ اعتمازدا على تلك‬
‫المعلومات المخرجة‪.‬هدّف الدّراسة )‪: (The Study Purposes‬تهدّف الورقة‬
‫الحالية التعريف بالمعرفة المطلوب إدارتها وأنواعها كما تبين عمليات إدارة المعرفة‬
‫ومراحل تنفيذها من أجل استشراف الدّور المفروض تأديته من قبل المعلومات‬
‫والمهارات المطلوب اكتسابها للعمل ضمن فريق إدارة المعرفة‪.‬الدّراسات السابقة )‬
‫‪ (Review of Related Literature‬جذبت إدارة المعرفة اهتمامات العدّيدّ من‬
‫المختصين في مجالت متعدّدة وانعكست تلك الهتمامات في دراساتهم ووجهات‬
‫نظرهم حول مفهوم إدارة المعرفة ومتطلباتها‪ .‬لقدّ حاول سرايكنتايا )‪Srikantaiah,‬‬
‫‪ (2000‬تصنيف المختصين إلى ثلثا فئات ‪:‬‬
‫‪ – 1‬فئة المجهزين الذين يعملون على ترقية تقنيات الجهزة والبرمجيات‬
‫والخدّمات من أجل تحسين الخط التشغيلي في مؤسساتهم‪.‬‬
‫‪ –2‬فئة الممولين للمعلومات الذين يوفرون خادّمات المعلومات ويستخدّمون‬
‫التكنولوجيا‪ ,‬مثل النترانيت والنترنت والنظم اللية للعملء من خالل المعرفة‬
‫الصريحة‬
‫‪ – 3.‬فئة اخاتصاصيي التعليم التنظيمي الذين يحللون نظم المعرفة الضمنية‬
‫والصريحة في مؤسساتهم وإعدّاد المقترحات والتوصيات بشأن تعزيز مستويات‬
‫الداء‪.‬في كتابات هذها الفئات من المختصين وردت ثلثة مصطلحات جاءت‬
‫متلصقة مع إدارة المعرفة وهي ‪ -:‬التعليم التنظيمي )‪Organizational‬‬

‫‪7‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
 ‫‪ -(learning‬إدارة الوثائق )‪ -(Document management‬التكنولوجيا )‬
‫‪(Technology‬يرى اخاتصاصيو التعليم التنظيمي بأن التكنولوجيا مهمة لعملية تناقل‬
‫المعلومات والمعرفة بين المستويات المختلفة في المؤسسة وهي بذلك تكون حلز‬
‫لكثير من الموضوعات المتعلقة بالحاجة للمعلومات‪ .‬ومع ذلك ل يرى هؤلء‬
‫المختصون في التكنولوجيا بأنها تخاطب المعرفة الضمنية التي في عقول الفراد‬
‫المتمثلة بالفكار والخبرة والقيم والفعل والحاسيس‪ ,‬بل ويؤكدّون بأن فاعلية وكفاءة‬
‫العاملين على إدارة المعرفة تعتمدّ بشكل كبير على التعاون والتواصل في جهودهم‬
‫والكشف عن أنفسهم والتعريف بها للمجتمعات لغراض الممارسة سواء داخال أو‬
‫خاارج المؤسسة‪.‬أما بالنسبة لخاتصاصيي إدارة الوثائق فإنهم يشيرون إلى نظم‬
‫معلوماتهم كمكتبات ومراكز معلومات ومراكز الرشيف وحفظ الوثائق ويؤكدّون‬
‫على عمليات التزويدّ؛ إذ تعتمدّ فاعلية النظام على سرعة الستجابة وجودة‬
‫المعلومات ودقتها وتكاملها وملءمتها وتكلفة تشغيلها‪ .‬ويكمن تركيز هذها الفئة على‬
‫المعرفة الصريحة وليس الضمنية‪.‬وينظر اخاتصاصيو التكنولوجيا إلى إدارة المعرفة‬
‫على أنها عمليات تحليل وتصميم وتنفيذ النظم وهم بذلك يركزون على واحدّ من‬
‫المجالت التالية ‪ -:‬تخزين المعرفة وسبل الوصول إليها‪ -.‬أساليب الدّفع )‪(Push‬‬
‫والسحب )‪ -.(Pull‬شبكات المعلومات‪ -.‬رضا العميل‪ -.‬ثقافة المؤسسة‪ -.‬حزم‬
‫البرمجيات التطبيقية‪ -.‬تغطية التكلفة‪ .‬ففي الوليات المتحدّة وحدّها تشير المعلومات‬
‫المهنية بأنها دفعت مبلزغا يقارب ‪ 1.5‬بليون دولر للستشارات في مجال إدارة‬
‫المعرفة خالل العام ‪ 1996‬ليصل المبلغ إلى ‪ 5‬بليين دولر خالل العام‬
‫‪2001‬م‪.‬ويتوصل سرايكنتايا إلى وضع النموذج الوصفي العام لدارة المعرفة الذي‬
‫تتكامل فيه المعرفة الصريحة )المطبوعات وسجلت العمال والبريدّ اللكتروني‬
‫وشبكة النترنيت والنترانيت وقواعدّ البيانات والعمال الشخصية من بحوثا‬
‫ودراسات( مع المعرفة الضمنية )المحادثات ‪ -‬وجزها لوجه ‪ -‬الرسمية وغير الرسمية‬
‫والمكالمات الهاتفية والخبرة التي يمتلكها الفراد في أدمغتهم ومجرات مكاتبهم(‬
‫والبنية التحتية‪.‬أما بالنسبة لدّراسات إدارة المعرفة ذات العلقة باخاتصاصيي‬

‫‪8‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
 ‫المعلومات‪ ،‬فإنها في الغالب تميل نحو التأكيدّ على سبل الوصول للبيانات الدّاخالية‬
‫وتنظيمها‪ ،‬وتعطي الولوية لعمال المعرفة من الداريين والفنيين؛ متجاهلة جهود‬
‫اخاتصاصيي المعلومات الذين يعملون على تنظيم المعرفة الخارجية وتهيئة سبل‬
‫الوصول إليها‪ .‬وفي هذا المجال حاولت مارشال )‪ (Marshall, 1993‬دراسة تأثير‬
‫المكتبة المتخصصة على عملية اتخاذ القرارات‪ ،‬وركزت على فئة المدّيرين في‬
‫المؤسسات المالية في ولية تورونتا بكندّا‪ .‬لقدّ توصلت الدّراسة إلى عدّد من النتائج‬
‫المهمة من بينها ‪ -:‬اتفق ‪ ٪84‬من المدّيرين على أهمية المعلومات في صنع قرارات‬
‫أفضل‪ -.‬شعر ‪ ٪74‬من المدّيرين بثقة أكبر في اتخاذ قراراتهم عندّ امتلكهم‬
‫للمعلومات‪ -.‬أكدّ ‪ ٪63‬من المدّيرين بأن المعلومات قدّ أسهمت في القدّرة على‬
‫اكتشاف فرص أعمال جدّيدّة‪.‬ومع ذلك فقدّ وجهت انتقادات لموظفي المعلومات في‬
‫كونهم يحتاجون إلى خابرة في مجال الصناعة‪ ,‬كما يحتاجون إلى سرعة الستجابة‬
‫للسئلة المفتوحة التي تتطلب تحليلز وتفسيزرا‪.‬تعريف المعرفة ‪:‬يعرف نانوكا )‬
‫‪ (Nanoka 1994‬المعرفة على أنها "اليمان المحقق الذي يزيدّ من قدّرة الوحدّة أو‬
‫الكيان على العمل الفعال"‪ .‬وبهذا التعريف يكون التركيز على العمل أو الداء الفعال‬
‫وليس على اكتشاف الحقيقة‪ .‬وهذا ما يحصل في الغالب‪ ,‬حيث إننا نهتم بماذا يمكن أن‬
‫تعمله المعرفة وليس بتعريف المعرفة ذاتها‪ .‬فنحن نستخدّم كلمة المعرفة لتعني بأننا‬
‫نمتلك بعض المعلومات وبذلك نكون قادرين على التعبير عنها‪ .‬ومع ذلك فهنالك‬
‫حالت نمتلك فيها المعلومات ولكن ل نعبر عنها‪ .‬وهذا هو حال المعرفة في‬
‫مؤسساتنا التعليمية والخدّمية والنتاجية‪ ،‬فليس كل من يكون قادزرا على الداء‪ ,‬وإن‬
‫كان متميززا‪ ,‬يكون قادزرا على التصريح عن المعلومات المتعلقة بتأدية العمل للحتفاظ‬
‫بها كجزء من معرفة أو أصول المؤسسة التي يعمل فيها‪.‬ويؤكدّ ادفنسون )‬
‫‪ (Advinsson,1997‬بأن المعرفة وتطبيق الخبرات والتقنية والعلقات بين العملء‬
‫والمهارات الفنية جميعها تشكل رأس المال الفكري للمؤسسة فتصبح المعرفة مورزدا‬
‫لها يتعين عليها الستفادة منها‪ .‬يعكس لنا هذا المفهوم بأن المعرفة تمثل القوة على‬
‫اتخاذ الفعل أو العمل‪.‬أما نيل فلمنج )‪ (Fleming‬فله نظرة خااصة نحو العلقة بين‬

‫‪9‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
‫البيانات والمعلومات والمعرفة‪ .‬فهو يرى أن ‪ -:‬مجموعة البيانات ل تشكل معلومات‪,‬‬
‫و‪ -‬مجموعة المعلومات ل تشكل المعرفة‪ ,‬و‪ -‬مجموعة المعرفة ليست حكمة‪ ,‬و‪-‬‬
‫مجموعة الحكمة ليست حقيقة‪.‬تستندّ هذها الفكرة إلى كون المعلومات والمعرفة‬
‫والحكمة أكثر – ببساطة ‪ -‬من مجرد مجموعات‪ .‬فالبيانات مبدّئزيا ليست بذات معنى‬
‫دون ارتباطها بمجال أو زمان‪ ,‬أي أنها خاالية من السياق )‪ ،(Out of Context‬وبما‬
‫أنها خاالية من السياق فإنها ل ترتبط بعلقة معنوية مع أي شيء آخار‪ .‬فعندّما نتلقى‬
‫بيانات معينة تجذب انتباهنا فإن ذلك يعني محاولتنا في إيجاد طريق ننسب به لتلك‬
‫البيانات معنى أو قصزدّا‪ .‬بعبارة أخارى‪ ,‬إننا نحاول ربط تلك البيانات بأشياء أخارى‬
‫مععرفة سابزقا في الذهن‪ .‬فقدّ نربط كلمة )وقت( بوقت الفطار في رمضان أو وقت‬
‫إقلع الطائرة عندّ السفر أو أية حالة قريبة للذهن‪ .‬ولكن عندّما ل يكون للبيانات سياق‬
‫في الذهن ل يكون لها معنى أو قدّ يكون لها معنى ضئيل‪ .‬وفي الغالب يكون السياق‬
‫قريزبا من الحدّس ومع ذلك فإنه يصنع المعنى للبيانات‪ .‬ومن هنا فإن "مجموعة‬
‫البيانات ليست معلومات" إنما تشير ضمزنا إلى كون مجموعة البيانات التي ل ترتبط‬
‫بعلقات بين أجزائها ليست معلومات‪ .‬وقدّ تعتمدّ مسألة كون البيانات تمثل أو ل تمثل‬
‫معلومات على فهم الفرد لها ونظرته إليها‪ .‬وتعتمدّ درجة الفهم لمجموعة البيانات بل‬
‫شك على العلقات التي يكون ذلك الفرد قادزرا على تبنيها وتطبيقها‪ ,‬وهذا بدّورها‬
‫يعتمدّ على جميع العلقات التي سبق لـه إدراكها في الماضي وبالتالي يكون فهم‬
‫المعلومات على أنها فهم العلقات بين أجزاء البيانات أو بين أجزاء البيانات‬
‫ومعلومات أخارى‪.‬وما بعدّ العلقات يأتي النمط )‪ (Pattern‬وهو أكثر من مجرد‬
‫علقة للعلقات‪ ,‬إنه يجسدّ مزعا ثبوت )‪ (Consistency‬وكمال )‪(Completeness‬‬
‫العلقات التي يتحدّثا لنفسها سياقها الخاص‪ .‬عندّما تحصل علقة النمط وسط البيانات‬
‫والمعلومات يكون ذلك النمط هو الساس لتمثيل المعرفة‪ .‬والنماط نادزرا ما تكون‬
‫ثابتة‪.‬ولكي ندّرك مفهوم المعرفة بشكل أكثر وضوزحا وبما له علقة بورقة العمل‬
‫هذها‪ ,‬لبدّ من تعريف أصناف المعرفة لكي توضح عملية إدارة كل صنف منها‬
‫وتحدّيدّ دور اخاتصاصيي المعلومات في العمليات الدارية لها‪.‬تصنيف المعرفة‬

‫‪10‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
 ‫‪:‬يصنف نانوكا وتاكيوشي ))‪ Nanoka and Takeuchi, (1995‬المعرفة حسب‬
‫إدارتها إلى صنفين‪ ,‬هما ‪:‬‬
‫‪ – 1‬المعرفة الصريحة )‪ (Explicit Knowledge‬وهي المعرفة المنظمة‬
‫المحدّودة المحتوى التي تتصف بالمظاهر الخارجية لها ويعبر عنها بالرسم والكتابة‬
‫والتحدّثا وتتيح التكنولوجيا تحويلها وتناقلها‪.‬‬
‫‪ – 2‬المعرفة الضمنية )‪ (Tacit Knowledge‬وهي المعرفة القاطنة في‬
‫عقول وسلوك الفراد وهي تشير إلى الحدّس والبدّيهية والحساس الدّاخالي‪ ,‬إنها‬
‫معرفة خافية تعتمدّ على الخبرة ويصعب تحويلها بالتكنولوجيا‪ ،‬بـل هـي تنتقل‬
‫بالتفاعل الجتماعي‪.‬ومع ذلك فإن المؤلفين يعرفان أربعة أنماط من عمليات التحويل‬
‫للمعرفة بين الصنفين أعلها‪ ,‬وهذها العمليات تشمل ‪:‬‬
‫‪ – 1‬عملية تحويل معرفة ضمنية إلى معرفة ضمنية أخارى عنـدّ مشاركة‬
‫الفرد بمعرفته الضمنية مع الخارين وجزها لوجه‪.‬‬
‫‪ – 2‬عملية تحويل معرفة صريحة إلى معرفة صريحة أخارى عندّما يمزج‬
‫الفرد قطزعا أو أجزاء من المعرفة الصريحة ليخرج بحكم مهارته وخابرته بمعرفة‬
‫جدّيدّة‪.‬‬
‫‪ – 3‬عملية تحويل معرفة ضمنية إلى معرفة صريحة وهذها العملية من‬
‫أساسيات التوسع في قاعدّة المعرفة التنظيمية من خالل ترميز أو تدّوين الخبرات‬
‫وتخزينها بالشكل الذي يمكن به إعادة استخدّامها والمشاركة بها مع الخارين‪.‬‬
‫‪ – 4‬عملية تحويل معرفة صريحة إلى ضمنية عندّما يبدّأ الموظفون بتطبيع‬
‫المعرفة الصريحة أو المشاركة بها واستخدّامها في توسيع أو إعادة دراسة معرفتهم‬
‫الضمنية‪.‬وتكمن تحدّيات إدارة المعرفة في النمطين الخايرين الـلذين يتطلبـان إدارة‬
‫البتكار وتشجيعه مزعا‪ ..‬ومن ناحية أخارى يركز سبندّر )‪ (Spender , 1996‬على‬
‫المعرفة التنظيمية ويرى أنها نتاج للتفاعل بين الفرد والمؤسسة ويصنفها إلى أربعة‬
‫أصناف هي ‪:‬‬

‫‪11‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
 ‫‪ - 1‬المعرفة الصريحة الواعية )‪ (Conscious Knowledge‬التي تتمثل‬
‫بالحقائق والنظريات والمفاهيم التي تعلمها الفرد أو اكتشفها بالخبرة‪.‬‬
‫‪ – 2‬المعرفة الموضوعية )‪ (Objective Knowledge‬وهي معرفة‬
‫يتقاسمها أفراد المؤسسة )معرفة ضمنية( وتتمثل بجسدّ المعرفة المهنية المشتركة‪.‬‬
‫‪ – 3‬المعرفة اللية )‪ (Automatic Knowledge‬وهي معرفة يكتسبها‬
‫الفرد خاـلل العمل )وهي ضمنية( وتتمثل بالمهارات والمواهب والراء الشخصية‪.‬‬
‫‪ – 4‬المعرفة التجميعية )‪ (Collective Knowledge‬وهي معرفة ضمنية‬
‫ضا تتمثل بمعرفة الجماعة الكامنة‪.‬بينما يصنفها بويزوت )‪ (Boisot,1997‬إلى‬
‫أي ز‬
‫أربعة أصناف اعتمازدا على العلقة بين متغيرينهما مدّى تصنيف المعرفة ودرجة‬
‫انتشارها‪ ,‬والصناف هي ‪:‬‬
‫‪ – 1‬المعرفة الخاصة وهي معرفة مصنفة ولكنها غير منتشرة جاهزة للتدّاول‬
‫ولكنها محدّودة النتشار‪.‬‬
‫‪ – 2‬المعرفة الشخصية غير المصنفة وغير المنتشرة التي تمثل إدراك الفرد‬
‫وخابرته وبصيرته في العمل‪.‬‬
‫‪ – 3‬المعرفة العامة وهي معرفة مصنفة منتشرة مثل الصحف والكتب‬
‫والتقارير والمكتبات‪.‬‬
‫‪ – 4‬الفهم العام ويمثل المعرفة غير المصنفة ولكنها منتشرة بالتواصل‬
‫الجتماعي والمناقشات والفكار العامة‪.‬‬

‫وسوف نتناول في هذا البحث تفصيل لكل هذها المور‬

‫‪12‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
 ‫إدارة المعرفة‬
‫جواز السفر الى القرن ‪21‬‬

‫العاملون بادارة المعرفة هم وحدّهم الذين يحدّدون مهامهم الوظيفية وذلك لنهم‬
‫يكتشفون جدّيدّا كل ساعة ومن ثم يبحثون فى كيفية تشغيله و استثمارها‬

‫للبحث‬
‫المعرفيةللبحث‬
‫الخريطةالمعرفية‬
‫الخريطة‬

‫إدارة‬
‫المعرفة‬

‫المعوقات‬ ‫سلبيات‬ ‫مكونات‬ ‫الماهية‬

‫تكنولوجيا‬
‫والتغلب‬ ‫إدارة‬ ‫ادارة‬ ‫الهدّاف‬ ‫والهمية‬
‫المعلومات‬
‫عليها‬ ‫المعرفة‬ ‫المعرفة‬ ‫والسس‬

‫‪13‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
 ‫هيالمعرفة؟‬
‫المعرفة؟‬ ‫ماهي‬
‫‪22‬ــما‬

‫المعرفة هى‬
‫ــ البيانات والمعاومات‪.‬‬
‫ــ الفكار والكتشافات الجدّيدّة‪.‬‬
‫ــ النتائج‪.‬‬
‫ــ تعليمات‪.‬‬
‫ــ خابرات‪.‬‬
‫ــ اسباب النجاح والفشل‪.‬‬
‫ــ الملحظات والتوصيات‪.‬‬
‫ــ الخابار والحدّاثا والتحليلت ذات الصلة المباشرة والغير مباشرة‪.‬‬
‫ــ التغذية العكسية‪.‬‬

‫اهمية المعرفة فى القرن ‪21‬‬

‫التغيرات والتطورات العالمية المتسارعة ودورها فى تعاظم المعرفة وتحولها الى‬

‫علم قائم بذاته له ادبياته الخاصة به ووحدّات التنظيمية الكبيرة فى المؤسسات الحدّيثة‬
‫ــ البتكار والتدّفق الغزيرو المستمرللبيانات والمعلومات‬
‫ــ التخصص الدّقيق‬
‫ــ ثورة التصال وحرية وسرعة انتقال المعلومات وتكاملها وتكاثرها واستثمارها‬
‫بفعل النترنت والفضائيات‬
‫ــ المنافسة‬
‫ــ ضخامةالتراثا المعلوماتى النسانية‬

‫‪14‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
 ‫ــ النمو المستمر بفعل التحدّيث السريع‬
‫وفرضت سمتا جدّيدّا على القرن ‪ 21‬انه قرن المعرفة حيث أن القدّرة والغلبة والتفوق‬
‫بل شك ستكون للكثر معرفة ) يتمكن من امتلك المعارف بسرعة وتوظيفها ربما‬
‫فى نفس وقت تعلمها ( ‪.‬‬

‫ادارة المعرفة؟‬
‫المعرفة؟‬ ‫هيادارة‬
‫ماهي‬
‫‪ 33‬ــما‬

‫صنف )‪ Polanyi (1966‬المعرفة لفرعين أساسيين‪:‬‬

‫‪ 1‬ـ المعرفة الضمنية ) ‪( tacit‬‬
‫‪ 2‬ـ المعرفة الظاهرية ) ‪( explicit‬‬
‫وقدّ أشار كل من )‪ Nonaka and Takeuchi (1995‬أن الصول غير الملموسة‬
‫كالقيم‪ ،‬والصورةالذهنية للمنظمة‪ ،‬الحدّس‪ ،‬الستعارات‪ ،‬ونفاذ البصيرة تشكل أهم‬
‫الصول التي ينبغي العتناء والهتمام بها لنها تشكل قيمة مضافة للعمليات اليومية‬
‫التي تقوم بهاالمنظمة‪.‬‬

‫أولل ‪ :‬المعرفة الضمنية‪:‬‬

‫تتعلق المعرفة الضمنية بالمهارات )‪ Know-How (Skills‬والتي هي في حقيقة‬

‫المرتوجدّ في داخال عقل وقلب كل فرد والتي من غير السهولة نقلها أو تحويلها‬
‫للخارين‪ .‬وقدّ تكون تلك المعرفة فنية أو إدراكي‪.‬‬

‫ثانيا ل ‪ :‬المعرف الظاهرية‪ :‬ـ‬

‫وتتعلق المعلومات الظاهرية بالمعلومات الموجودة والمخزنة في أرشيف المنظمة‬
‫ومنها )الكتيبات المتعلقة بالسياسات‪ ،‬والجراءات‪ ،‬المستندّات‪ ،‬معايير العمليات‬

‫‪15‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
 ‫والتشغيل ( وفى الغالب يمكن للفراد داخال المنظمة الوصول أليها واستخدّامها‬
‫ويمكن تقاسمها مع جميع الموظفين من خالل الندّوات اللقاءات والكتب ‪ .‬وقدّ ميز‬
‫‪ Polanyi‬بين نوعين من‬
‫المعرفة عندّما قال " أننا نعرف أكثر مما يمكن أن نقول" "‪We can Know more‬‬
‫‪than we‬‬
‫‪"can tell‬وفى ذلك إشارة صريحة بالطبع لصعوية وضع المعرفة الضمنية في‬
‫كلمات منطوقة‪.‬‬

‫هيعناصر‬
‫عناصر‬ ‫ماهي‬‫‪44‬ــما‬
‫ادارةالمعرفة؟‬
‫ادارةالمعرفة؟‬

‫المعرفة نتاج لعناصر متعدّدة‪ ،‬والتى من أهمها‪:‬‬

‫‪ 1‬ـ المعلومات‬
‫‪ 2‬ـ البيانات‬
‫‪ 3‬ـ القدّرات‬
‫‪4‬ـ التجاهات‬

‫‪ 1‬ـ المعلوماتا‬
‫المعلومات هي في حقيقة المر عبارة عن بيانات تمنح صفة المصدّاقية ويتم‬
‫تقدّيمها لغرض محدّد‪ .‬فالمعلومات يتم تطويرها وترقى لمكانة المعرفة عندّما‬
‫تستخدّم للقيام أو‬
‫لغرض المقارنة‪ ،‬وتقييم نتائج مسبقة ومحدّدة‪ ،‬أو لغرض التصال‪ ،‬أو المشاركة‬
‫في حوار أو نقاش‪ .‬فالمعلومات هي بيانات توضح في إطار ومحتوى واضح‬

‫‪16‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
‫ومحدّد وذلك ل مكانية استخدّامها لتخاذ قرار‪ .‬ويمكن تقدّيم المعلومات في أشكال‬
‫متعدّدة ومنها الشكل الكتابي‪ ،‬صورة‪ ،‬أو محادثة مع طرف آخار‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ البياناتا‬
‫البيانات مجموعة من الحقائق الموضوعية الغير مترابطة يتم إبرازها وتقدّيمها‬
‫دون أحكام أولية مسبقة‪ .‬وتصبح البيانات معلومات عندّما يتم تصنيفها‪ ،‬تنقيحها‪،‬‬
‫تحليلها ووضعها في إطار واضح ومفهوم للمتلقي‪.‬‬

‫‪ 3‬ـ القدراتا‬
‫المعرفة بجانب المعلومات تحتاج لقدّرة على صنع معلومات من البيانات التي يتم‬
‫الحصول عليها لتحويلها إلى معلومات يمكن استخدّامها والستفادة منها‪ .‬وقدّ منح ا‬
‫بعض الفراد القدّرة على التفكير بطريقة إبدّاعية والقدّرة على تحليل وتفسير‬
‫المعلومات ومن ثم التصرف بناءا على ما يتوفر من معلومات‪ .‬إذا إذ لم يتوافر لدّى‬
‫الفراد القدّرات والكفاءات الساسية للتعامل مع المعلومات عندّئذ نستطيع القول أن‬
‫أحدّ المحاور الساسية للمعرفة مفقودة‪.‬‬

‫‪ 4‬ـ التجاهاتا‬
‫فوق كل هذا وذاك المعرفة وثيقة الصلة بالتجاهات‪ .‬أنة في حقيقة المر التجاهات‬
‫التي تدّفع الفراد للرغبة في التفكير والتحليل والتصرف‪ .‬لذا‪ ،‬يشكل عنصر‬
‫التجاهات عنصراز أساسياز لدارة المعرفة وذلك من خالل حفز فضول الفراد‪،‬‬
‫وإيجاد الرغبة وتحفيزهم للبدّاع‪ .‬وهذا بالتأكدّ ينقص العدّيدّ من المنظمات؟؟؟‬

‫‪17‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
 ‫أهدافادارة‬
‫ادارة‬ ‫هيأهداف‬
‫ماهي‬‫‪ 55‬ــما‬
‫المعرفة؟‬
‫المعرفة؟‬

‫فإدارة المعرفة هي ‪ ) :‬منظومة متكاملة ومترابطة من القيم والسس والمهارات‬

‫والخبرات والتقنيات ( الذى يعمل على التعاطى مع هذ الكم الضخم من المعلومات‬
‫والبيانات دائمة التحدّيث الى ‪:‬‬
‫‪1‬ــ المحافظة على استمرارية تدّفقها‬
‫‪2‬ــ المحافظة على سرعة تواصلها كونيا مع كل جدّيدّ على مدّار الساعة‬
‫‪3‬ــ التدّقيق فى المعلومات ومصادرها وجودتها‬
‫‪4‬ــ تنظيمها وتبويبها‬
‫‪5‬ــ إعدّاد السياقات الخاصة بالمؤسسة لتفيل الستفادة منها وفق خاصوصية‬
‫واهدّاف المؤسسة‬
‫‪6‬ــ فهمها وتحليلها‬
‫‪7‬ــ إستثمارها فى المجالت والوحدّات المختلفة‬
‫‪8‬ــ إعادة إخاراجها‬
‫‪9‬ــ أرشفتها لسهولة الرجوع اليها والستفادة منها‪.‬‬

‫وتحولها الى‬
‫ــ اصول غير ملموسة ‪ /‬مرئية والموارد‬
‫ــ راس مال فكرى كبير ومؤثر وفاعل‬
‫ــ طاقة معلوماتية منتجة‬
‫كل ذلك ادى الى اهمية تنظيم ادبيات خااصة لهذا المجال وتأسيس إدارات ومؤسسات‬
‫خااصة به تعمل وتستثمر فيه ‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
 ‫أهميةادارة‬
‫ادارة‬ ‫هيأهمية‬
‫ماهي‬‫‪66‬ــما‬
‫المعرفة؟‬
‫المعرفة؟‬

‫ـــ بينات الطلب ودرجاتهم مجردة ثم وضعها فى سياقات محدّدة والتحصل على‬
‫نتائج كبيرة وهامة‬
‫ـــ عندّما نجمع بيانت متنوعة داخالية ة أوخاارجية لمستشفى عام لمدّة شهر ‪.‬‬
‫ــ عندّما تجلس فى غرفة أخابار‪.‬‬
‫ــ عندّما تدّخال مكتبة حدّيثة‪.‬‬
‫ــ عندّما تعرض عليك آلف التقارير المهمة فى وقت واحدّ‪.‬‬

‫أمثلة لفهم أهمية ادارة المعرفة‪:‬‬

‫‪ 1‬ـ أن تعمل في مؤسسة دولة كبيرة وتصادف مشكلة كبيرة في العمل ل حل لها‬
‫ولكنك متاكدّ أنه يوجدّ من لدّيه الحل‪ ،‬ولكنك ل تعرفه ول تعرف مكانه‪.‬‬

‫‪ 2‬ـ ان تكون في سعادة بالغة بعدّ عمل متواصل ليل نهار وفي الجازات السبوعية‬
‫حتى أنجزت مع فريق عملك مشروعك الكبير‪ ،‬المر الذي سيحدّثا فرقا كبيرا في‬
‫معالجة مشكلة كبيرة تواجهها مؤسستك لكن قبيل دخاولك الجتماع لعرض موضوع‬
‫اكتشف أن هناك فريق عمل آخار بالبرازيل توصل إلى حل المشكلة قبل ستة أشهر بل‬
‫ان الحل الذي توصلوا إليه أفضل بكثير من الحل الذي توصلتم إليه ‪ ،‬لن لدّيهم‬
‫معلومات إضافية ‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
‫‪ 3‬ـ لدّيك مهمة يجب أن تنجزها لحدّ العملء ذوي الهمية الشدّيدّة وتخشى استياءهم‬
‫لعدّم انجاز المهمة فقمت بالتصال بالمكتب المسؤل عن المهمة و لكن أحدّهم أخابرك‬
‫ان المسؤلة عن الموضوع ستبدّأ انجازها فور عودتها من الجازة بعدّ أسبوعين ‪.‬‬

‫‪ 4‬ـ ظللت محتفظ بوظيفتك بعدّ ادماج شركتك بشركة اخارى ‪ ،‬واتصلت بأحدّ زملئك‬
‫لمعرفة المذيدّ من المعلومات فعرفت أنه فقدّ وظيفته للسبب نفسه ‪ ،‬والن أنت ل‬
‫تعرف بمن تتصل لمعرفة المزيدّ من المعلومات ‪.‬‬

‫‪ 5‬ـ تحتاج لبعض المعلومات لحدّ التقارير المطلوبة من خالل ساعات وحاولت‬
‫البحث في شبكة معلومات الشركة وبعدّ محأو ز‬
‫لت عدّيدّة يأست لكثرة ما وجدّت من‬
‫معلومات يصعب تحدّيدّ أهميتها ‪.‬‬

‫‪ 6‬ـ أنت مدّير كفءتضطلع بمهمة تقييم أداء أربعة مصانع تستخدّم في نفس المعدّات‬
‫والعاملون بها يتمتعوت بمستوى تدّريب واحدّ ‪ ،‬لكنك اكتشفت أن أحدّ المصانع يفوق‬
‫الخارين في مستوى الداء ‪ ،‬أما الثلثة الخارون فأحدّهم متدّني المستوى أما‬
‫المصنعين الخارين متوسطاز ‪ ،‬فكيف يمكنك اكتشاف أسباب هذا الخاتلف ‪ ،‬وكيف‬
‫يتسنى لك النهوض بمستوى أداء المصانع الثلثة ؟‪.‬‬
‫‪ 7‬ـ عندّما يكون لدّيك رأس مال كبير وتريدّ استثمارها و)ص ‪ ( ***** 11‬إلى‬
‫عملك مجال عمل معين ‪ ،‬انتاج أفلم وثائقية وأنها تحقق أرباحا طائلة ولكنك ل‬
‫تعرف عن هذا المجال شيئا ز فأنت في حاجة إلى ‪ :‬ـ‬
‫ـ كل المعلومات الخاصة بهذا المجال‪.‬‬
‫ـ وذلك بسرعة حتى تتمكن من العمل في هذا المجال فكم ستدّفع نظير ذلك‪.‬‬

‫‪20‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
 ‫ـــ مفاهيم أساياساية حول ادارةالمعرفة‬
‫ــ الصول الكلية للمؤسسة‬
‫** كفاءة الموظف ‪.‬‬
‫** الكيان الدّاخالي ‪.‬‬
‫** الكيان الخارجي ‪.‬‬

‫أولل ‪ :‬كفاءة الموظف‪:‬ـ‬

‫هذها الكفاءة متمثلة في قدّراته داخال المؤسسة ول شك ان هذها الكفاءات مرتبطة‬

‫بوجود الموظفين فإن تركوها مؤقتا أو بصفة دائمة فقدّت معهم المؤسسة تلك‬
‫الكفاءات ‪ .‬إن هذها الكفاءة تزداد أهمية بتزايدّ ما يكتسبه الموظفين عن معلومات عن‬
‫مؤسساتهم ثم بحسن استخدّام المؤسسة لمعلومات موظفيها‪ ،‬ول يتاح ذلك إل بإيجاد‬
‫التربة الخصبة لذلك التي تتيح للعاملين نقل معلوماتهم الضمنية إلى جانب ضرورة‬
‫زيادة الثقة بينهم ومع رفع كفاءة الموظفين يصبح الداء أكبر وأفضل والبتكار‬
‫أيسر ‪ ،‬كما تتركز المهارات في الولويات ‪ ،‬ويعمل الجميع من أجل صالح‬
‫المؤسسة ‪ ،‬كما تساعدّ كفاءة الموظف على قيام الكيان الدّاخالي والخارجي الصحيحين‬
‫‪.‬‬

‫ثانيال ل الكيان الداخلي ‪ :‬ـ‬

‫يتمثل في قدّرة المؤسسة على الوفاء باحتياجات العميل ‪ ،‬متضمنا ذلك الستراتيجيات‬
‫ورؤى العمال ومعلومات العمليات والمتيازات والمعلومات الموجودة في أنظمة‬
‫تكنولوجيا المعلومات ‪ ،‬ومن شان الكيان الدّاخالي أن تتيح للعاملين الستمرار في‬
‫حسن الداء ‪ ،‬وتستطيع القيادات تنمية الكيان الدّاخالي إذا أمدّته بالرؤية والسياسة‬
‫والستراتيجية والنظمة ‪ ،‬كما تستطيع أن تؤدي دورا مهما في تطوير الثقافة‬

‫‪21‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
 ‫المؤسسية ورعايتها ‪ ،‬ومما يساعدّ كذلك على تنمية الكيان الدّاخالي ‪ :‬التوثيق وادارة‬
‫العمليات بالضافة إلى تكنولوجيا المعلومات ‪.‬‬
‫وينمو الكيان الدّاخالي ويصبح ما يعمله الفرد معلوما لدّى الجميع ‪ ،‬وبذلك ل يصبح‬
‫العتماد على الشخص الواحدّ هو أسلوب العمل ‪ ،‬ويعدّ الهيكل الدّاخالي أهم من كفاءة‬
‫الموظفين لنه إن لم يتوفر هذا الهيكل للمؤسسة ل تصبح كفاءة الموظفين أية فاعلية ‪،‬‬
‫فضل عن أن دعم الموظفين بكل احتياجاتهم الخاصة بالعمل يجعل الهدّاف واضحة‬
‫أمامهم فيعملون بصورة أفضل ‪.‬‬

‫ثالثا ل الكيان الخارجي ‪ :‬ـ‬

‫وهو علقتك بمموليك الخارجيين وميساهميك ومشركائك وعملئك ‪ ،‬فالعملء‬
‫يحكمون على منتجاتنا وخادّماتنا وينو الكيان الخارجي مع ما تقدّمه للعميل من بدّائل‬
‫وحلول ‪ ،‬وما توفرها له من معلومات يحتاجها ‪ ،‬وما تتيحه له من مشاركة في خاطط‬
‫تطوير المنتج ومراحله‪.‬‬
‫وبنمو الكيان الخارجي تتنامى لدّيك الثقة المتبادلة بينك وبين العميل ‪ ،‬وتمتدّ بينكما‬
‫سبل التواصل ‪ ،‬كما تمهدّ طرق التبادل المعرفي بينك وبينه ‪ ،‬فتحتفظ دائما بولؤها ‪،‬‬
‫ومن ثم تزداد منتجاتك وخادّماتك ‪ ،‬ولكننا ينبغي أن ل ننسى أن السمعة والعلقة أشياء‬
‫تتغير مع الزمن ‪ ،‬وقدّ تتأثر بعوامل متعدّدة سلبا وإيجابا ز ‪.‬‬

‫ـــ خلق مؤساسة قابلة للتعلم ‪ :‬ـ‬

‫في عام ‪ 1990‬بدّأ بيتر سينج الدّعوة إلى إيجاد المؤسسة القابلة للتعلم من خالل نشرها‬
‫لكتاب النظام الخامس ففي هذا الكتاب حدّد سينج خامسة مفاهيم لي مؤسسة تريدّ أن‬
‫تكون قابلة للتعلم ‪ ،‬وقدّ عرف الكتاب مثل هذها المؤسسات ترتبط بالفراد الذين ينمون‬
‫امكاناتهم بصفة مستمرة للوصول إلى النتائج التي يرغبون فيها ‪ ،‬وحيث توجدّ نماذج‬
‫تفكير متطورة ‪ ،‬وحيث تستطيع المجموعة التعلم الجماعي لتحقيق الهدّاف المشتركة‬
‫‪ ،‬وتحتوي مفاهيم سينج الخمسة على ما يلي ‪:‬ـ‬

‫‪22‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
 ‫‪ 1‬ـ التمكين الشخصي ‪ :‬ـ‬
‫الذي يساعدّ الفرد في التعرف على احتياجاته العملية باستمرار ‪ ،‬وكذلك رؤيته‬
‫الخاصة مع التقييم الدّائم للواقع الحالي فالفارق بين الرؤية الخاصة والواقع يولدّ طاقة‬
‫‪ ،‬وهذها الطاقة تؤدي إلى تزايدّ القدّرة الشخصية ‪.‬‬

‫‪ 2‬ـ بناء رؤية مشتركة ‪ :‬ـ‬

‫يركز هذا المفهوم على الغراض المشتركة بين الفراد ل الغراض المملة عليهم‬
‫كما أنه يركز على المهارات المطلوبة لبناء مستقبل لعام ‪ ،‬ةوتلك الرؤية المشنتركة‬
‫تشجع اللتزام النابع من الفرد دون اتباع ما هو مفلروض عليه من تعليمات ‪.‬‬
‫‪ 3‬ـ تعليم المجموعة ‪:‬‬
‫يعني ذلك المفهوم بالتفاعل الدّقيق بين المجموعة عن طريق الحوار والمناقشة‬
‫الماهرة ‪ ،‬الذين يؤديان إلى اندّماج عناصر المجموعة وتفعيل التفكير المشترك ‪،‬‬
‫والنتيجة النهائية هي خاليط رائع من العناصر الممتزجة والمتفاعلة ‪.‬‬

‫‪ 4‬ـ نماذج عقلية ‪:‬‬

‫ويقصدّ بها تلك النماذج التي تشكل معتقدّاتنا وافتراضاتنا وطريقة تفكيرنا بدّون أن‬
‫نشعر وقدّ تؤثر هذها النماذج فينا ‪ ،‬فتعرقل تعلمنا ‪ ،‬ومن ثم تستوجب منا عملية التعلم‬
‫أن نتخلص من هذها النماذج ‪.‬‬
‫‪ 5‬ـ نظم التفكير ‪ :‬ـ‬
‫وهو المفهوم الذي يساعدّ على دج المفاهيم السابقة ‪ ،‬كما أنه يمثل منظومة متكاملة‬
‫من المعرفة والدوات التي تساعدّ العاملين على فهم نماذج النظمة المختلفة‪.‬‬

‫‪23‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
‫ــ ما هى المعلومة التى احتاجها واين هى وكيف اصل اليها وكيف افهمها وكيف‬
‫استخدّمها بطريقة مثلى ؟‬

‫تصنيف المعرفة‬
‫المعرفة‬ ‫‪77‬ــتصنيف‬

‫*هي معلومات منظمة قابلة للستخدّام في حل مشكلة معينة‬

‫* هي توصيفات رمزية للمفاهيم والعلقات والطرق المحدّدة للتعامل مع انماط‬
‫التوصيفات‬
‫* المعرفة هي ما يبقى في راس الفرد‬
‫المعرفة هرمية تبدّا من البيانات ثم المعلومات‬
‫• المعرفة معارف أي ليست نوع واحدّ متجانس‬
‫• المعرفة جوهرية هي النوع الدنى من المعرفة‬
‫• المعرفة المتقدّمة وهي النوع الذي يجعل الدارة والمؤسسة تتمتع بقابلية بقاء‬
‫تنافسية‬
‫• المعرفة البتكارية وهي التي تمكن من البقاؤ والتنافس والتميز والنجاح والداء‬
‫الرائع‬
‫• المعرفة صريحة – وثيقة حاسوب‬
‫• المعرفة ضمنية – العقل النساني – التنظيم‬
‫• المعرفة الكامنة – العقل النساني – التنظيم‬
‫• المعرفة المجهولة – العقل النساني – التنظيم‬

‫‪24‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
‫الوظيفيلموظف‬
‫لموظف‬ ‫التوظيفالوظيفي‬
‫هوالتوظيف‬
‫ماهو‬
‫‪88‬ــما‬
‫المعرفة؟‬
‫المعرفة؟‬

‫مسؤل المعرفة قادر على التعامل مع الضغوط أكثر من الشخص العادي ومن‬
‫الصعب أن يستسلم للمشكلت كما يتمتع هذا الشخص بالتواصل الجتماعي والسعي‬
‫إلى انشاء علقات حميمة كما يسعى إلى التشويق ‪ ،‬وفي الوقت نفسه يطمح دائما إلى‬
‫تحقيق أفضل النتائج محدّدا لنفسه هدّفا يعمل من أجله ويصدّد ذلك وصف بعض‬
‫الباحثين مؤهلت مسؤل المعرفة بأنها نادرة ومميزة وعلى المدّير البحث عنها‪.‬‬

‫الدور الريادي لمسؤل المعرفة والتزاماته‪:‬‬

‫يلتزم مسؤلو المعرفة بأنهم يبدّأو عملهم بأنفسهم فلنهم يعملون في مجال جدّيدّ فلبدّ‬
‫وأن يبدّأوا بالخوض في أي عمل ولبدّ وأن تكون لدّيهم رؤية لتفسير بعض المور‬
‫الغير واضحة في مجال ادارة المعرفة ومن ثم فإن مسؤول المعرفة ل يألوا جهدّاز ول‬
‫يخشى المخاطرة في سبيل النجاز الفضل في مجال عمله وهي ‪ :‬ـ‬
‫‪ 1‬ـ خالق امكانات جدّيدّة ‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ اثبات قيمة مدّاخال غير معروفة‪.‬‬
‫‪ 3‬ـ تغيير طريقة تفكير الفراد بالمؤسسة ‪.‬‬
‫‪ 4‬ـ تغيير طريقة عمل أولئك الفراد ‪.‬‬
‫كما ان مسؤلو المعرفة يتميزون بشمول تفكيرهم وتفتحه ‪ ،‬وقدّرتهم على ابدّاع‬
‫الفكار جدّيدّة أو تطوير أفكار الخارين والدّفاع عنهم كما يبحثون بالخارج عن عن‬
‫مزيدّ من الفكار بتتبع ما يحدّثا في المؤسسات الخارىوالتشاور مع المستشاريين‬

‫‪25‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
 ‫للوصول إلى أفضل النتائج ‪ ،‬ولذلك فلكي تصبح مسؤل معرفة عليك أن تبدّأ عمل‬
‫جدّيدّا شأن كل العاملين في المجال ‪ ،‬حيث يسعون إلى أخاذ زمام المبادرة في أعمالهم‬
‫مع المثابرة من أجل نجاح هذها العمال ‪.‬‬
‫ومع هذا لبدّ ان نتوقع منهم الفش كما نتوقع النجاح ‪ ،‬لن عين المدّير التنفيذي ل‬
‫تغفل عن مسؤل المعرفة ومن الصعب اخافاء أي فشل ‪ ،‬ولما كان الفشل يعني النهاية‬
‫لي شركة ‪ ،‬فإن على مسؤل المعرفة تبني المشروعات المضمونة النجاح ‪ ،‬وان ظل‬
‫احتمال فشله قائما لنه دائما صاحب المبادرة في أي عمل ‪.‬‬

‫مقدرة مسؤل المعرفة على القناع ‪ :‬ـ‬

‫ل يملي مسؤل المعرفة افكارها على الخارين بل يستخدّم وسائل أخارى مثل ) فنون‬
‫التأثير ـ المعاملت المتبادلة ت واللتزام والثبات على مبدّأ احترام الخاين ( ويمكنه‬
‫تكويين علقات في جميع أنحاء المؤسسة بسن اصغاؤها لمشكلت الخارين وحرصه‬
‫على الستماع لفكارهم ومشاركتهم أفكارها ‪.‬‬
‫فنرة إلى جدّول أعمال مسؤل المعرفة كافية لمعرفة حجم علقاته مع مع شخصيات‬
‫مهمة إن عمل تلك العلقات يستغرق بل شك وقت كبير كما أنه يتعرف على‬
‫احتياجات المؤسسة الدّاخالية وسير العمل بها وبمجرد حصوله على كل المعلومات‬
‫التي يريدّهايقدّم يدّ المعاونة ويحقق التقدّم في العمل ولكي يلمس الخارين صدّقه لبدّ‬
‫أن يتخلى عن النانية في العمل والنفراد به وان يتيح الفرصة للخاين ويعتاد على ان‬
‫يقسم المجدّ بينه وبين الخارين ‪.‬‬
‫كما أن مسؤل المعرفة يعرف عمله جيدّا ويستشير الستشاريين داخال المؤسسة فل‬
‫يتورع من أن يسأل أي سؤال ويسعى دائما لتعلم المزيدّ حول مؤسسته ومجال عمله ‪،‬‬
‫كما أنه يفهم سير الهعمل الدّتخلي ويستطيع الحكم على المور جيدّاز وإذا كان من‬
‫العاملين لدّى المؤسسة ‪ ،‬فإن لدّيه دراية على النجاحات السابقة في مجال العمل‪.‬‬

‫‪26‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
 ‫مسؤل المعرفة يجيد التواصل مع الخرين ‪ :‬ـ‬

‫إنه يجيدّ أساليب الحوار السريع ‪ ،‬فكر في نفسك إذا اضطررت إلى شرح شئ معين‬
‫لحدّهم اثناء صعودكما في المصعدّ ‪ ،‬أي من خالل ثلثين ثانية مثل ز عليك شرح‬
‫خاطتك وكيفية تنفيذها ونتائجها فلن يكون لدّيك الوقت للتقاط أنفاسك ولكن مسؤل‬
‫المعرفة لبدّ أن يقوم بذلك مثل اي مندّوب مبيعات محترف ‪ ،‬كما انه يعرف جيدّاز‬
‫كيف يصنع استراتيجية تواصل ‪ ،‬حيث يتبع كل وسائل التواصل المتوفرة لدّيه ‪ ،‬إذ‬
‫يتحدّثا في كل الجتماعات الدّاخالية ويكتب في النشرة المطبوعة الدّاخالية ويكتب‬
‫على الموقع في النترنت ‪ ،‬ويستخدّم أي وسيلة متاحة لكي يصل برسالته إلى‬
‫الخارين ‪.‬‬
‫مسؤل المعرفة مخترق لتكنولوجيا المعلومات ‪ :‬ـ‬
‫على الرغم من أنه ل يملك خابرة مدّير المعلومات ‪ ،‬فإنه على دراية بإمكانات‬
‫تكنولوجيا المعلومات ‪ ،‬ويستطيع التعرف على فجوات بنيتها التحتية ‪ ،‬ويستطيع‬
‫اقتراح التغييرات المطلوبة لدّعم برامجها أو الوصول إلى إمكانات أخارى إذ تطلب‬
‫المر ‪ ،‬وربما يكون عليه التعامل مع مفرادات تكنولوجيا المعلومات قبل البدّأ في‬
‫مشروعات ادارة المعرفة ‪.‬‬
‫إنه في الغالب يعرف حدّود تكنولوجيا المعلومات ‪ ،‬وانها ل تتساوى مع ادارة‬
‫المعرفة ‪ ،‬فتكنولوجيا المعلومات ليست إل أداة يجب عليه استخدّامها والسيطرة عليها‬
‫‪ ،‬كل هذا يساعدّ مدّير المعرفة مع التعامل مع مدّير المعلومات ‪ ،‬أو المسؤل عن‬
‫تكنولوجيا المعلومات وأنه يعلم أنه في حاجة ماسة له‪ ،‬ولكي يجيدّ التعامل معه عليه‬
‫أن يتحدّثا بلغته ‪.‬‬

‫‪27‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
 ‫مهامموظف‬
‫موظف‬ ‫‪99‬ــمهام‬
‫المعرفة‬
‫المعرفة‬

‫‪ .1‬ـ تحدّيدّ النواقص في المكانات والداء‪.‬‬

‫‪ .2‬ـ تحدّيدّ الفكار الجدّيدّة ومقاييس الداء ‪.‬‬

‫‪ .3‬ـ احتياجات أجزاء المؤسسة المختلفة‬

‫‪ .4‬ـ تصنيف الموارد البشرية وتكنولوجيا المعلومات والموال وحسن تنظيمها ‪.‬‬

‫‪ .5‬ـ التأكدّ من أن البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات تدّعم خالق المعرفة‬

‫والتشارك فيها وتنفيذها ‪.‬‬

‫‪ .6‬ـ تطوير استراتيجيات ومدّاخال وأدوات جدّيدّة ‪.‬‬

‫‪ .7‬ـ تنفيذ مشاريع ومدّاخال جدّيدّة ‪.‬‬

‫‪ .8‬ـ بناء قاعدّة دعم على جميع المستويات المعرفية ‪.‬‬

‫‪ .9‬ـ التعاون مع الشخصيات الرئيسة في المؤسسة‪.‬‬

‫‪28‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
 ‫ـ نشر قوة المعرفة الدّاخالية بشؤن العمل للتغلب على نقاط الضعف‪.‬‬ ‫‪.10‬‬

‫ـ خالق البيئة المناسبة لنشر المعرفة والتشارك فيها‪.‬‬ ‫‪.11‬‬

‫ـ ممارسة ادارة المعرفة‪.‬‬ ‫‪.12‬‬

‫ـ عرض النتائج ‪.‬‬ ‫‪.13‬‬

‫ـ أخايراز الحتفال بالنجاح‪.‬‬ ‫‪.14‬‬

‫إيجاد مكان لموظف المعرفة في المؤساسة ‪:‬‬

‫يمكن وضع مسؤل المعرفة في أي من الماكن التالية ‪ ) :‬مكتب مستقل مع مدّير‬
‫المعلومات ـ أو مع موظفي التدّريب ـ أو مع الموارد البشرية ـ مع الخاذ في العتبار‬
‫أن مدّير المعرفة جزء ل يتجزأ من تكنولوجيا المعلومات والتدّريب والموارد‬
‫البشرية‪ ،‬ومع ذلك فإن لكل هذها القسام مهام مختلفة عن موظف المعرفة الذي أصبح‬
‫واقعا داخال المجموعة يبحث عن روؤى وهذا ما يجعل موظف المعرفة معتمدّ على‬
‫مدّير المعلومات ومدّير التدّريب ومدّير الموارد البشرية وهذا العتماد قدّ يكون‬
‫مثمرا في بعض الحيان وقدّ ل يكون مثمراز ‪.‬‬
‫ومن جانب آخار فإن دمج مسؤل المعرفة مع الدارات السابقة ل يجعله يأخاذ فرصته‬
‫في الوجود ففي الجتماعات ىالخاصة بالمدّيريين يجلس المدّير المعني فقط دون‬
‫مسؤل المعرفة ‪ ،‬فيفقدّ بذلك كثير من مواردها ‪ ،‬فإذا كان دعم الدارة التي الذي دمج‬
‫فيها يعدّ ذلك من من عوامل نجاحه فإنه في المقابل يفقدّ مزايا كثيرة ‪ .‬كما أن وضع‬
‫مسؤل المعرفة في أي قسم من القسام التي ذكرناها ضمنياز أن ادارة المعرفة جزء‬
‫من العمل التقليدّي وأنها ليست على درجة من الهمية تحتم وجودها مستقلة‪.‬‬

‫‪29‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
 ‫هيمجالت‬
‫مجالت‬ ‫ماهي‬ ‫‪10‬ــما‬
‫‪10‬‬
‫ادارة المعرفة؟‬
‫المعرفة؟‬ ‫الستفادةمن ادارة‬
‫الستفادةمن‬

‫ــ التخطيط‪.‬‬
‫ـ صناعة القرارات‪.‬‬
‫ــ حل المشكلت ‪.‬‬
‫ــ تطوير النتاج ‪.‬‬
‫ــ تخفيض التكلفة‪.‬‬
‫ــ ادارة التغيير ــ المعرفة من اجل التغيير‪.‬‬
‫ــ تعليم وتدّريب وتطويرالعاملين بالمؤسسة‪.‬‬
‫ــ التطور والرتقاء الحضارى بمستوى المجال ‪.‬‬
‫ــ بيع هذها المعلومات‪.‬‬

‫التعلم اثناء العمل بالحصول على التغذيةالراجعة السريعة‬

‫نظام عمل يستخدّمه الجيش المريكى من خالل الجابة على السئلة الربعة‬
‫التالية‪ :‬ـ‬
‫س ‪ 1‬ما الذى كان مفروضا ان يحدّثا ــ المخطط المستهدّف ؟‬
‫س ‪ 2‬ما الذى حدّثا بالفعل ؟‬
‫س ‪ 3‬ما الذى تم بشكل جيدّ ــ ولماذا ؟‬

‫‪30‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
 ‫س ‪ 4‬ما الذى لم يتحقق على النحو المطلوب ــ ولماذا ؟‬

‫يمنحنا فرصة التأمل في مجريات المور على نحو يفيدّ فى تحسين الداء مستقبل ‪.‬‬

‫ادارة المعرفة‬
‫المعرفة‬ ‫أدوات ادارة‬
‫‪11‬ــأدوات‬
‫‪11‬‬

‫‪1‬ــ الخرائط المعرفية أحد أهم ادواتا ادارة المعرفة‬

‫والتى تساعدّ على تحقيقالتي ‪ :‬ـ‬
‫‪1‬ــ تكوين رؤية كلية شاملة عن الموضوع والنظر اليها كوحدّة واحدّة فى وقت واحدّ‪.‬‬
‫‪2‬ــ سبر اغوار المعرفة المهمة وتغطية اية ثغرات يمكن ان تتشكل بفعل تقسيم‬
‫المؤسسة الى وحدّات‪.‬‬
‫‪3‬ــ المعلومات المتاحة حول الموضوع‪.‬‬
‫‪4‬ــ كيفية الوصول اليها‪.‬‬
‫‪5‬ــ علقاتها ببعضها البعض‪.‬‬
‫‪6‬ــ تحدّيدّ افضل مصادر المعلومة‪.‬‬
‫‪7‬ــ تتبع تسلسل وتطور المعلومة‪.‬‬

‫‪ 2‬ــ ادواتا وتكنو لوجيا التصالتا‬

‫‪ 3‬ــ حركة الترجمة‬
‫‪ 4‬ــ التدوين‬

‫‪31‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
 ‫الخاصةبإدارة‬
‫بإدارة‬ ‫القيمالخاصة‬
‫‪12‬ــالقيم‬
‫‪12‬‬
‫المعرفة‬
‫المعرفة‬
‫‪1‬ــ النفتاح‪.‬‬
‫‪2‬ــ السرعة‪.‬‬
‫‪3‬ــ التدّقيق‪.‬‬
‫‪4‬ــ البحث والجهدّ‪.‬‬
‫‪5‬ــ اعمال العقل التحليلى‪.‬‬
‫‪6‬ــ الحترام‪.‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪7‬ــ التنوع‬
‫هل تعلم الغرض من التنوع ؟ ‪ .‬هو اقامة تفاعل مبدّع وهو مصطلح ابتدّعه هيرشبرج‬
‫ويعني به أن الفرق المتنوع العناصر لدّيه اخاتلف ينتج عنه تفاعل يولدّ بدّورها منافسة‬
‫بين تلك لعناصر نتيجة مناقشة الخيارات للوصول إلى المزيدّ من الخيارات التي‬
‫تؤدي بدّورها إلى أفضل حل نهائي ‪.‬‬

‫‪32‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
 ‫لعمليةادارة‬
‫ادارة‬ ‫الساسيةلعملية‬
‫المراحلالساسية‬
‫‪13‬ـ ـالمراحل‬
‫‪13‬‬ ‫‪1‬ــ‬
‫المعرفة‬
‫المعرفة‬ ‫‪2‬ـ‬
‫‪3‬ـ‬
‫‪4‬ـ‬

‫‪33‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
 ‫ومحاورادارة‬
‫ادارة‬ ‫مساراتومحاور‬
‫‪14‬ــمسارات‬
‫‪14‬‬
‫المعرفة‬
‫المعرفة‬

‫اهمية كل منهم واهمية التكامل بينهم بشكل مستمر‬

‫هى تمام العلقة بين النسان واللة البنسان هو صانع اللة ولكنها ل تعمل وحدّها‬
‫وتتحدّد كفاءة استخدّام اللة حسب كفاءة مستخدّمها واللة تمنح النسا المزيدّ من‬
‫النتاج والقدّرة على تطوير اللة ذاتها والعمل كله ــ إذا هى علقى تكاملية مستمرة ‪.‬‬

‫أو ز‬
‫ل ‪ :‬المساك بالمعرفة عبر تصميم برامج لتجميع وتبويب البيانات بشكل‬
‫مستمر وسريع ومنظم جدّا الكترونيا‬

‫ثانياز ‪ :‬العنصر البشرى مستخدّم ومفعل هذها القاعدّة من المعلومات‬

‫هذها قصة شركة من أعظم الشركات المرموقة صممت واحدّة من أفضل قواعدّ‬
‫البيانات وانفقت المليين من الموال حتى حصلت بالفعل على قواعدّ معلومات‬
‫عظيمة ذات محتوى رائح ويصعب للكثير الحصول عليه ‪ ،‬ومع هذا لم يستخدّمها أحدّ‬
‫‪ ،‬وذلك لم يأخاذوا في الحسبان مستخدّمي هذها البيانات ‪ ،‬وطبيعة المعرفة التي‬
‫تحتاجها الشركة لتحقيق أهدّافها ‪ ،‬كما لم يتساءلوا عن القيمة التي يتوقعها العميل‪.‬‬
‫لقدّ شاع في الشركات الولع بالمعلومات الظاهرة فبط وهي ليست تجربة سيئة فتكرار‬
‫التجارب والنماذج الناجحة حول العالم قدّ يكون له أثارها الناجحة أيضا ز ‪ ،‬وإذا كانت‬
‫مؤسستك تعتمدّ في عملها على المعلومات الظاهرة فلل مانع من أن تقوم بتدّوينها‬
‫على الفور لتجعلها في متناول الجميع ‪.‬‬

‫‪34‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
‫ان الفكرة الساسية هنا هي استخدّام المعرفة الظاهرة وإعادة استخدّامها إذا كان ذلك‬
‫مطلوب لعمل مؤسستك ويتطلب ذلك استثمارات ضخمة في تكنولوجيا المعلومات‬
‫لتخزين المعرفة الظاهرة وتبويبها وتوزيعها كما يتضمن العمل من أجل ضمان جودة‬
‫هذها المعلومات ‪ ،‬وذلك لحيويتها لك ‪.‬‬

‫نصائح عملية‪:‬‬
‫‪ 1‬ـ التمييز التشغيلي ‪ :‬ويعطي أفضل النتائج التي يمكن تحقيقها داخاليا ز عن طريق‬
‫تخفيض التكاليف وزيادة الكفاءة وهو ما طبق في شركة شيفرون التي اعتمدّت‬
‫استراتيجيتها على تخفيض تكاليف التشغيل ‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ الحميمية مع العملء ‪ :‬وتعني توصيل الخدّمات والمنتجات التي يطلبها العميل‬
‫بالضبط ‪ ،‬ومثال لذلك شركة إيربورن إكسبريس ‪.‬‬
‫‪ 3‬ـ اعتماد سيادة المنتج على البتكار ‪ :‬فالفضل والحسن هو الذي يسوق السوق ‪.‬‬
‫‪ 4‬ـ الستراتيجية الجيدّة لدارة المعرفة هي خاطة توضح ما يوجب عمله وما يجب‬
‫انجازها ‪ ،‬ولبدّ أن تكون متصلة بالستراتيجية العامة للمؤسسة ‪ ،‬مع اطائها اطار‬
‫زمني مناسبا ز ‪.‬‬
‫‪ 5‬ـ عندّ وضع الستراتيجية لبدّ التعرف أو ز‬
‫ل على حاجة الموؤسسة ‪ ،‬هل تحتاج إلى‬
‫استراتيجية كبيرة تشمل المؤسسة بأكملها أم التركيز على مناطق صغيرة‪.‬‬

‫‪35‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
‫للعاملينبالمعرفة‬
‫بالمعرفة‬ ‫أمثلةللعاملين‬
‫‪ 15‬ــأمثلة‬
‫‪15‬‬

‫تتعدّد وتتنوع اشكل المعرفة التى يتم بيعها للمستهلك‬

‫ــ المعلم‬
‫ــ العلم‬
‫ـ م البحوثا والدّراسات‬
‫ــ مراكز التنمية البشرية‬
‫ــ الستشارات‬
‫ـــ الطبيب‬

‫‪36‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
 ‫فريقادارة‬
‫ادارة‬ ‫مواصفاتفريق‬
‫فىمواصفات‬
‫‪16‬ــفى‬
‫‪16‬‬
‫المعرفة‬
‫المعرفة‬

‫لنك في حاجة إلى فريق عمل بجوارك فاحرص على أل تكون هذا الفريق من‬
‫شخصيات مستنسخة منك ‪ ،‬إنما لبدّ من الخاتلف ‪ .‬فإذا كان توظيف من يتشابهون‬
‫معنا في طريقة العمل والتفكير أمر مريح لنا ‪ ،‬فإن الوضع يختلف مع ادارة المعرفة‬
‫لنها في حاجة إلى البدّاع الذي ل يتولدّ إل مع التنوع ‪ ،‬ول تضطلع بمعالجة نوع‬
‫معين من المشاكل المراد حلها ولنها ليست موجهه لنوع معتاد وقياسي من‬
‫المشكلت بالضبط كمن يحيك ثوبا لشخص بعينه ‪ ،‬يجب أن يكون مطابقا لمواصفاته‬
‫الجسدّية ‪ ،‬ولذلك يجب على الفريق الذي يعمل بادارة المعرفة أن يوفر الحلول‬
‫المتعدّدة الخيارات لمختلف المشكلت ولذلك فإن التطابق الشدّيدّ في الشخصيات لن‬
‫يؤدي المهمة ‪ ،‬احدّى طرق الحصول على العناصر المتنوعة في استحضار‬
‫الموظفين من أقسام مختلفة من الشركة أو المؤسسة ‪ ،‬ثم تخير العناصر المناسبة‬
‫للمشروع وللهدّف المرجو مع الخاذ في الحسبان إمكان التوسع فيما بعدّ ‪.‬‬
‫حاول الستعانة بفريق متعدّد من الخلفيات الثقافية خااصة إذا كانت المؤسسة تتمتع‬
‫بصفة تعدّدية ‪ .‬لن كل ثقافة أو خالفية ثقافية تعبر عن وجهة نظر معينة للمور ‪،‬‬
‫فكلما تعدّدت وجهات النظر أعطى ذلك قيمة لفريقك ‪ ،‬كما يمكن أن يرشدّك هذا‬
‫الفريق إلى الثقافات واللغات المختلفة المهمة لنجاح مشروعة ‪.‬‬
‫كما عليك التأكدّ من المهارات المطلوبة في هذا الفريق فلبدّ ـ مثلز ـ من وجود‬
‫شخص واحدّ على القل يملك تكنولوجيا المعلومات لنها من أهم أسباب النجاح ‪ ،‬أما‬
‫سائر المهارات فتحدّد طبقا لطبيعة المشروع ‪.‬‬
‫ومن أهم ما يميز به الفريق طريقة اندّماج كل أعضاؤها معا ز ‪ ،‬ومن أجل تنمية روح‬
‫العمل كفريق يجب اتقان هذين السلوبين‪ :‬ـ‬

‫‪37‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
 ‫أو ز‬
‫ل ديناميكية المهمة ‪ :‬وهي المهمة الفعلية التي يجب على الفريق انجازها‪.‬‬
‫ثانياز ديناميكية المجموعة ‪ :‬الطريقة التي يعملون بها بروح الفريق‪.‬‬
‫استغرق وقت في بدّاية المشرع من أجل نشر روح التآلف والثقة بين أعضاء‬
‫الفريق ‪ ،‬كما انك في حاجة إلى تنظيم بعض النشطة الترفيهية لمسثعدّة أعضاء‬
‫الفريق من خاللها على التعرف على بعضهم عن قرب ‪ .‬فتنظيم اللعاب مثلز بين‬
‫أعضاء الفريق ‪ ،‬قدّ يبدّو لك شيئا ز سخيفاز غير أن نتيجته مثمرة وجادة ‪ ،‬ولكنك في‬
‫حاجة إلى دراسة المهام وتنظيم خاطة المشروع وتحدّيدّ الهدّاف النهائية وتطوير‬
‫خاطة التصال‪.‬‬
‫فإذا لم يشارك كل أعضاء الفريق منذ البدّاية في تطوير الرؤية وتحدّيدّ الهدّاف‬
‫وكذلك في المناقشات فإنك مضطر إلى اعادة كل ذلك لتحقيق رضا العضاء كلهم‬
‫عن تلك المور فلتفرض وجهة نظرك عليهم ‪ ،‬والفضل أن تبدّا بالمناقشات لنها‬
‫تعمل على تحريك ) ديناميكية ( المجموعة وتفعيل المهمة في نفس الوقت ‪ ،‬كما أنها‬
‫طريقة فعالة لدّمج أعضاء الفريق معا ز ‪.‬‬

‫ــــ المكان النسب لدارة المعرفة فى الهيكل التنظيمى للمؤسسة‬

‫ـــ البنية الساسية لدارة المعرفة‬
‫ـــ الفرق بين البحوثا والدّراسات والمعرفة‬

‫ـــ نموذج لمشروع المعرفة لحدّ المؤسسات يجيب على سؤال ماهى المعلومات‬
‫اللزمة للشركة وكيفية تحدّيها واستثمارها ؟‬

‫تصميم الخريطة المعرفية للمؤسسة‬

‫ــ وتحدّيدّ ماذا سيقدّم للمؤسسة وفى اى مجال وترجمته رقميا قدّر المكان‬

‫‪38‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
 ‫هل نتحول إلى "إدارة المعرفة؟"‬
‫أما الن فقدّ أصبحت إدارة المعرفة مدّمجة في العدّيدّ من الفعاليات المجتمعية‪ .‬و‬
‫بمعنى آخار‪ ،‬أصبحت إدارة المعرفة قوة مؤثرة تستفيدّ منها مختلف المجتمعات في‬
‫تحقيق تقدّمها على المجتمعات الخارى أو على القل تصبح مساوية لها تكنولوجيا ز و‬
‫علميا ز و ثقافيا ز‪.‬‬
‫و السؤال الذي يمكن طرحه في هذا السياق هو‪" :‬ما الذي يمكن لدارة المعرفة أن‬
‫تحققه لمجتمعنا العربي لرساء أسسه كمجتمع معلوماتي قادر على منافسة‬
‫المجتمعات الخارى؟" الجواب على هذا التساؤل يتطلب منا إلقاء نظرة متفحصة‬
‫على الذي استطاعت المجتمعات المتقدّمة أن تحصل عليه نتيجة للدارة الفعالة‬
‫للمعرفة‪.‬‬
‫لقدّ وفرت إدارة المعرفة الكثير من الفرص للمنظمات في المجتمعات المتقدّمة لتحقيق‬
‫تقدّم تنافسي من خالل ابتكارها لتكنولوجيات جدّيدّة‪ ،‬و وسائل إنتاج جدّيدّة‪ ،‬و أساليب‬
‫عمل جدّيدّة ساهمت في تخفيض التكاليف و بالتالي زيادة الرباح‪ .‬و كل ذلك دفع إلى‬
‫خالق ما يسمى بصناعة المعرفة )‪ ،(knowledge industry‬التي أصبحت اليوم‬
‫موضوع الساعة لقطاع العمال في المجتمعات الكثر تقدّما ز صناعيا ز‪.‬‬
‫و يبدّو أن هذا التوجه قدّ صار أساسيا ز و ليس وقتيا ز أو ظرفيزا‪ ،‬و خااصة بالنسبة‬
‫للمنظمات المهنية الخدّمية )مثل مؤسسات الستشارات المالية و العلمية و‬
‫التكنولوجية(‪ ،‬و يتضح ذلك من خالل )‪:(16‬‬
‫" إن جزءاز متعاظماز من الصناعات الخالقة للثروة هي صناعات معرفية‪ .‬فالصناعة‬
‫العلمية‪ ،‬و الصيدّلنية‪ ،‬و التكنولوجيا المتقدّمة "‪) "Hi Tech‬بضمنها النترنت( و‬
‫الخدّمات المهنية كلها استطاعت أن تنمو بسرعة تزيدّ عدّة أضعاف عن الصناعات‬
‫الخارى‪.‬‬
‫" يقدّر أن أكثر من ‪ 70‬بالمائة من العمل هو في مجالت تتعلق بالمعلومات أو‬

‫‪39‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
 ‫المعرفة‪ .‬و حتى الصناعات التقليدّية أصبح عدّد عمال المعرفة فيها )العاملين الذين‬
‫يستخدّمون أدمغتهم( أكبر من العمال الذين يستخدّمون أياديهم‪.‬‬
‫" هناك قيمة متزايدّة لغير الملموس‪ .‬فقيمة العدّيدّ من المنظمات كما تظهر من أسعار‬
‫أسهمها هي عادة عشرة مرات بقدّر قيمة ممتلكاتها الدّفترية‪ .‬و الفروق تعود في‬
‫الساس إلى الممتلكات غير الملموسة‪ ،‬مثل السم التجاري‪ ،‬و براءات الخاتراع‪ ،‬و‬
‫حقوق النشر‪ ،‬و المعرفة الفنية‪.‬‬
‫و يمكن لمجتمعاتنا العربية أن تستفيدّ من إدارة المعرفة من خالل السلوبين الذين‬
‫ذكرناهما سابقزا‪ ،‬و هما‪ :‬التقاسم الفضل للمعرفة‪ ،‬و خالق معرفة جدّيدّة و تحويلها إلى‬
‫منتجات‪ ،‬و خادّمات‪ ،‬و أساليب ذات قيمة‪ .‬و السلوبان‪ ،‬كما هو واضح‪ ،‬يعتمدّان‬
‫بشكل يكاد يكون تاماز على تكنولوجيات المعلومات التي ستتم الستفادة منها بشكل‬
‫مكثف في المجتمع‪ ،‬و هذا ما سيسهم بالتالي في إرساء أسس المجتمع المعلوماتي‬
‫القادر على النمو و التقدّم‪.‬والن نقدّم نموذج على استخدّام المعرفة في كبرى‬
‫الموؤسسات‪.‬‬

‫‪40‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
 ‫ادارةالمعرفة‬
‫المعرفة‬ ‫بناءادارة‬
‫كيفيةبناء‬
‫علىكيفية‬
‫حيعلى‬
‫مثالحي‬
‫‪17‬ـ ـمثال‬
‫‪17‬‬

‫تجربة أمانة عمان الكبرى في تبني وتطوير مفاهيم إدارة المعرفة لديها‬

‫لقدّ كان للمبادرة التي تكرم بها جللة الملك عبدّ ا الثاني بتخصيص جائزة الملك‬
‫عبدّ ا الثاني للتميز والبدّاع في المؤسسات حافزا للعدّيدّ من المؤسسات للتميز في‬
‫العمل المؤسسي وكانت هذها المبادرة شعلة انطلقة لمانة عمان الكبرى من اجل‬
‫تطوير سياساتها وبناء استراتيجياتها للوصول الى ثقافة التميز وتجذيرها وذلك بهدّف‬
‫إحدّاثا نقلة نوعية وتطوير حقيقي لدائها وصول إلى تحسين و تطوير الخدّمات‬
‫المقدّمة للمواطنين وبمستويات عالية من الجودة و الكفاءة وتسهيل إجراءاتهم ‪.‬‬
‫وانطلقا من أهمية إدارة المعرفة في بناء هذا التميز فقدّ سعت أمانة عمان إلى تبني‬
‫هذا المفهوم و إلى تطوير إستراتيجية إدارة المعرفة ضمن خاطة وضعتها لترسيخّ هذا‬
‫المفهوم وتطبيقه وتطويرها بهدّف الوصول إلى بناء مؤسسة متعلمة مميزة و مبدّعة‬
‫عبر المشاركة الفاعلة والشاملة ما بين المانة والجمهور لبناء قاعدّة المجتمع‬
‫المعرفي ولن هذا المفهوم يعتبر من المفاهيم الحدّيثة ول زالت الممارسات‬
‫والتجارب فيه قليلة لذا كان ل بدّ من السير في تبنى هذا المفهوم عبر مراحل متدّرجة‬
‫ارتكزت على بناء إستراتيجية خااصة لدارة المعرفة ونشر الوعي وترسيخّ ثقافة‬
‫المشاركة بالمعرفة وبناء النظم اللزمة لدارة المعرفة وذلك مع مراعاة ومتابعة‬
‫التجارب الدّولية والعالمية والتعرف إلى أفضل الممارسات في هذا المجال وتطبيقها ‪.‬‬
‫وقدّ تم تبني معيار إدارة المعرفة ضمن خامس معايير شكلت هرم التميز في علقة‬
‫متبادلة وهذها المعايير هي ‪:‬‬

‫‪41‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
 ‫معيار القيادة ‪.‬‬
‫معيار الفراد‬
‫معيار العمليات‬
‫معيار المالية‬
‫معيار المعرفة‬
‫وقدّ تم البدّء في العمل في معيار إدارة المعرفة في أمانة عمان عام ‪ 2003‬م حيث‬
‫كان العمل للسنة الولى يدّور حول التوعية بالمفهوم ونشرها داخال المانة ثم تطور‬
‫العمل إلى بناء إستراتيجية خااصة لتبني إدارة المعرفة وذلك انطلقا من الخطة‬
‫الستراتيجية لمانة عمان والتي نصت على تبني مفهوم إدارة المعرفة وتطبيقها في‬
‫المانة ‪.‬‬
‫وقدّ ارتكز العمل في تطبيق مفهوم إدارة المعرفة على أربع محاور ‪:‬‬
‫المحور الول ‪ :‬الوعي واللتزام‬
‫المحور الثاني ‪ :‬التخطيط والتنفيذ‬
‫المحور الثالث ‪ :‬نشر وتعميم المعرفة‬
‫المحور الرابع ‪ :‬التصالت‬
‫المحور الول ‪ :‬الوعي واللتزام ‪:‬‬
‫يعتبر هذا المحور القاعدّة والساس الذي يبنى عليه العمل في إدارة المعرفة داخال‬
‫المؤسسة حيث ل سبيل إلى تبني العمل بإدارة المعرفة داخال المانة دون تأسيس‬
‫ثقافة عامة من المشاركة في المعرفة داخالها حيث أن العمل بإدارة المعرفة عمل‬
‫جماعي تشاركي يستلزم الوعي والمعرفة أول ثم القناعة الشخصية والرغبة إلى أن‬
‫يصبح هذا ثقافة عامة سائدّة داخال المؤسسة‪.‬‬
‫ثم يأتي توكيدّها باللتزام من قبل الدارات بالتشجيع عليها والتحفيز عليها وتوفير‬
‫المكانيات اللزمة للعمل بها ‪ ،‬وعليه فقدّ قامت أمانة عمان بخطوات عمليه تجاها‬
‫تحقيق الوعي بإدارة المعرفة وترسيخّ ثقافة المشاركة بالمعرفة نذكر منها ‪:‬‬
‫أ – إشراك عدّد كبير من الموظفين بكافة المستويات الدارية من مدّراء ‪ ،‬رؤساء‬

‫‪42‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
‫أقسام ‪ ،‬موظفين بدّورات متخصصة بإدارة المعرفة بهدّف التوعية والتدّريب على‬
‫ممارسات ونظم إدارة المعرفة وطالبت كافة المشاركين بالتوعية لبقية الموظفين‬
‫ونقل المعرفة المكتسبة إليهم ‪.‬‬
‫ب‪ -‬والتزاما من الدارة بتحقيق هذا المفهوم فقدّ تم تشكيل فريق متخصص معني‬
‫بإدارة المعرفة مع توفير المكانات اللزمة له وتدّريبه وتسهيل مهمته لدّى دوائر‬
‫المانة بحيث يتولى هذا الفريق ومسؤولية وضع السس لتطبيق إدارة المعرفة‬
‫وصياغة الستراتيجية الخاصة بإدارة المعرفة ومتابعتها وتقييمها وقدّ قام الفريق‬
‫بإدارة الحملة التوعوية لتوضيح مفهوم وأهمية إدارة المعرفة على المستوى‬
‫الفردي وعلى المستوى المؤسسي كما باشر بالعمل ضمن خاطة عمل واضحة‬
‫تتضمن مهمات أساسية في كافة المحاور الربعة بالتعاون والتنسيق مع‬
‫المختصين ونذكر من هذها المهمات ‪-:‬‬
‫‪ -1‬إعدّاد نشرة متكاملة عن إدارة المعرفة ‪ ,‬مفهومها ‪ ,‬أهميتها ‪ ,‬علقتها بتحقيق‬
‫الهدّاف وفائدّتها على المستوى الفردي والمؤسسي وتعميمها على كافة الموظفين‬
‫العاملين ‪) .‬مرفق النشرة ( ‪.‬‬
‫‪ -2‬تم إعدّاد استبيان استطلعي لعينة ممثلة للموظفين لقياس الفهم لمفهوم إدارة‬
‫المعرفة ومدّى ممارستهم لعمليات إدارة المعرفة في أعمالهم وتم اعتماد هذا‬
‫الستبيان كمرجع لبناء الخطط ووضع الهدّاف المقاسة ‪ ) .‬مرفق الستبيان (‬
‫هذا وقدّ تم الخروج بعدّة توصيات نتيجة المسح الميدّاني عن طريق الستبيان‬
‫والملحظة وتم اعتمادها عندّ صياغة الستراتيجية وإعدّاد الخطة التنفيذية ويعقب‬
‫هذا الستبيان الستطلعي استبيان قياسي من حين لخار لقياس مدّى فاعلية‬
‫العمل بالستراتيجية ومدّى تحقيق الهدّاف الموضوعة ‪.‬‬
‫‪ -3‬تم القيام بزيارات ميدّانية إلى كافة الدّوائر والمناطق حيث التقى الفريق مع كافة‬
‫الموظفين المعنيين وفق جدّول معلن وموضح فيه الهدّف من الزيارة والشخاص‬
‫المعنيين بالجتماع كما تم في الزيارات شرح مفهوم إدارة المعرفة بشكل مبسط‬
‫وإسقاط هذا المفهوم على واقع العمل ضمن الدّائرة وفائدّة العمل به للفرد‬

‫‪43‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
 ‫والمؤسسة ‪.‬‬
‫‪ -4‬تم إعدّاد وسائل تعليمية دعائية تساندّ ترويج هذا المفهوم وتوضح أهميته وذلك‬
‫بشكل لطيف يتضمن قبوله و التفاعل معه ودعمه وتم تعميم هذها البوسترات‬
‫الدّعائية وتعليقها بكافة مناطق والدّوائر ) مرفق نموذج من البوسترات ( ‪.‬‬
‫‪ -5‬تم تسمية ضباط ارتباط من كافة الدّوائر والمناطق بمؤهلت جامعية معنيين‬
‫بمتابعة برامج إدارة المعرفة كل من في دائرته وتم تدّريبهم بدّورات متخصصة‬
‫وإعدّاد برنامج لقاءات دورية معهم للتواصل ومتابعة تحقيق برامج إدارة المعرفة‬
‫في كافة المناطق والدّوائر‪ ،‬وهؤلء ضباط الرتباط هم الساعدّ الول للفريق‬
‫ويعتمدّ الفريق عليهم بصورة رئيسية في تطبيق الخطط والبرامج الموضوعة‬
‫واستقبال التغذية الراجعة بصورة موسعة ‪.‬‬
‫‪ -6‬تم تأسيس ما سمي بركن المعرفة في كل دائرة و منطقة حيث تم جمع الموجودات‬
‫المعرفية والمتعلقة بعمل الدّائرة وفهرستها ومن ثم العلن عنها وتعميمها‬
‫والتشجيع على الستفادة منها ‪ ،‬ولربما يعتبر هذا الركن المعرفي بدّاية الخطوات‬
‫اليجابية على ارض الواقع لتحقيق مفهوم إدارة المعرفة حيث تم جمع المعلومات‬
‫الموجودة لدّى الفراد فيه وإضافة ما يلزم ومن ثم نشرها وإتاحة الوسائل للجميع‬
‫للستفادة منها ‪ ،‬كما تم إلحاق ركن المعرفة بجهاز حاسوب موصول على شبكة‬
‫النترنت وشبكة النترنت الدّاخالية لتاحة المجال للجميع للوصول إلى المعرفة‬
‫داخاليا وخاارجيا ‪.‬‬
‫‪ -7‬تم الستفادة من شبكة النترانت الدّاخالية وموقع المانة اللكتروني لعمليات نقل‬
‫وتبادل المعرفة حيث تم إضافة العدّيدّ من المعارف الضرورية اللزمة لطلع‬
‫الموظفين أو متلقي الخدّمة على الصفحات الرئيسية لموقع المانة وإفساح المجال‬
‫أمامهم لتقدّيم التغذية الراجعة أو تبادل المعرفة من خالل التصال اللكتروني ‪.‬‬
‫‪ -8‬قام الفريق بالترويج للسلوك الجيدّ بالمشاركة بالمعرفة من خالل النشرات‬
‫والبوسترات الدّعائية كما تم التنسيق مع الدارة والمعنيين للتشجيع على تبادل‬
‫المعرفة وترويج هذها الثقافة وذلك من خالل ‪:‬‬

‫‪44‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
 ‫‪ ‬وضع نظام خااص بالحوافز التشجيعية للمشاركة بالمعرفة‪.‬‬
‫‪ ‬تم إقرار المشاركة بالمعرفة كأحدّ المفاهيم الساسية المعرفية في بطاقات‬
‫الوصف الوظيفي لكافة الموظفين‪.‬‬
‫‪ ‬تم إضافة بندّ المشاركة بالمعرفة ضمن نماذج التقييم السنوية كأحدّ البنود‬
‫الرئيسية التي يتم التقييم عليها ‪.‬‬
‫‪ ‬تم إفساح المجال والتشجيع على عقدّ المحاضرات وورش العمل الدّاخالية‬
‫واللتحاق بالندّوات الخارجية لتبادل ونقل المعرفة ‪.‬‬
‫‪ ‬تم إقرار إقامة مركز تدّريب داخالي لموظفي المانة للستفادة من خابرات الدّاخالية‬
‫الضمنية والتشجيع على نقلها ‪.‬‬
‫‪ -9‬تم تشجيع المجتمع الخارجي على تبادل المعرفة من خالل المسابقات المعمارية‬
‫وجوائز أفضل فكرة لتجميل المدّينة واقتراحات المواطنين وتم العلن عنها‬
‫بمختلف الوسائل وتكريم المشاركين وذلك كخطوة أولية نحو تعميق المشاركة مع‬
‫الجمهور ومتلقي الخدّمة والشركاء وتأسيس قنوات من التصال لتبادل ونقل‬
‫المعرفة ما بين المانة والمجتمع الخارجي وذلك من اجل التحول بالمجتمع‬
‫الخارجي نحو مجتمع معرفي‪.‬‬

‫المحور الثاني– التخطيط والتنفيذ ‪:‬‬

‫ترافق إعدّاد الستراتيجية الخاصة بإدارة المعرفة الخطوات العملية التي ابتدّأها‬
‫الفريق ضمن خاطة العمل الخاصة به بحيث تم الستفادة بشكل واضح من‬
‫الستبيانات واللقاءات والجولت الميدّانية والدّراسات لوضع إستراتيجية ذات أهدّاف‬
‫واقعية وعملية وقدّ تم تكليف الفريق بإعدّاد الستراتيجية مع توفير الخبرات‬
‫والستشارات الخارجية المطلوبة ولطلع على الممارسات العالمية بهذا الخصوص‬
‫للوصول إلى بناء إستراتيجية واضحة لدارة المعرفة في أمانة عمان ‪ .‬وقدّ تم اعتماد‬
‫الخطوات التالية لدّى إعدّاد الستراتيجية ‪:‬‬
‫‪ -1‬تحليل الوضع القائم – باعتماد نظرية ‪ SWOT‬تم تحليل الوضع الحالي داخال‬
‫المانة وبيان نقاط القوة والضعف والفرص المتاحة والتهدّيدّات للستفادة من هذا‬
‫‪45‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
 ‫التحليل عندّ صياغة الهدّاف في الستراتيجية ‪.‬‬
‫‪ -2‬تحليل الفجوات ‪Gap analysis -:‬‬
‫حيث تم حصر الموجودات و المتطلبات اللزمة لدارة المعرفة وبيان مدّى تحققها‬
‫والفجوات إن وجدّت وبالتالي بناء الولويات وخاطط العمل اللزمة لتوفيرها ومن‬
‫الجدّير بالذكر أن تحليل الفجوات تناول المحاور الربع الذي ارتكز عليها العمل في‬
‫إدارة المعرفة وتبين نقصا واضحا في عمليات التخطيط وكذلك التقييم والمتابعة ‪،‬‬
‫كذلك تبين وجود فجوات واضحة في إعدّاد خارائط المعرفة الضمنية والصريحة كان‬
‫تحليل الفجوات منطلقا رئيسيا في تحدّيدّ الهدّاف وبناء خاطط العمل ‪.‬‬

‫‪ -3‬تحدّيدّ المخاطر ‪-:‬‬

‫حيث تم تحدّيدّ المخاطر المتعلقة بالمحتوى المعرفي ونظم المعرفة ومن ثم تقيمها من‬
‫حيث إمكانية الحدّوثا والثر المترتب عليها وترتيبها وفق الولويات للخروج إلى‬
‫إيجاد خاطة إدارة المخاطر المتعلقة‬
‫بالمعرفة وكيفية مواجهتها والتعامل معها وقدّ تناولت هذها خاطة المخاطر المتعلقة‬
‫بالمعرفة الضمنية والمعرفة الصريحة وتمت دراسة السبل والجراءات الكفيلة بالحدّ‬
‫منها وخااصة ما يتعلق بالمعرفة الضمنية والتي تواجه خاطر الفقدّان باستمرار إما‬
‫بسبب ترك الموظف الوطن لعملة سواء بالستقالة أو التقاعدّ أو بسبب عزوف‬
‫صاحب الخبرة عن نقلها والمشاركة بها ‪ ..‬وتم اقتراح الوسائل والساليب المناسبة‬
‫لمواجهة هذا الخطر وتضمينها ضمن الستراتيجية ‪.‬‬

‫‪ .4‬المراجعة والتقييم ‪-:‬‬

‫وتعتبر هذها النقطة ركيزة أساسية في إعدّاد الستراتجيات بشكل عام إل انه فيما‬
‫يختص بإدارة المعرفة تعتبر أكثر أهمية وأكثر إشكالية ذلك انه من الصعوبة بمكان‬
‫قياس مدّى تحقق الهدّاف وقياس مدّى تأثير إدارة المعرفة على الداء المؤسسي‬
‫بشكل عام وعليه فقدّ تم دراسة هذا المر بصورة علمية ودراسة التجارب العالمية‬
‫في هذا المجال للوصول إلى بناء قاعدّة لتقييم اثر المعرفة على تحقيق النتائج ودراسة‬
‫قياس تحقيق الهدّاف وعليه تم اقتراح آلية للمراجعة و اقتراح معايير التقييم المناسبة‬
‫‪46‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
‫و لزال البحث جارياز نحو استخدّام الطريقة النسب للتقييم و تحدّيدّ مؤشرات الداء ‪.‬‬
‫وقدّ تأخار صياغة الستراتيجية الخاصة بإدارة المعرفة إلى ما بعدّ عام من العمل‬
‫وتنفيذ الخطوات على ارض الواقع للوصول إلى صياغة إستراتيجية مناسبة وقابلة‬
‫للتطبيق وقدّ استهلت الستراتيجية بتحدّيدّ دوافع ومحفزات تقول لماذا ) نريدّ إدارة‬
‫المعرفة ( وذلك من اجل خالق الرغبة الشخصية وبيان الدّوافع الموجبة لتبني وتطبيق‬
‫إدارة المعرفة داخال المؤسسة و قدّ تضمن الستراتيجية ما يلي ‪:‬‬
‫‪ -1‬تحدّيدّ أهدّاف واقعية للستراتيجية شملت المحاور الربع بحيث تضمن ‪-:‬‬
‫‪ -‬نشر الوعي وترسيخّ ثقافة المشاركة بالمعرفة داخال المؤسسة ‪.‬‬
‫‪ -‬تحدّيدّ مصادر المعرفة داخال المؤسسة وخاارجها ورصدّ خارائط المعرفة ‪.‬‬
‫‪ -‬توفير سبل الوصول للخدّمات والنظمة والسياسات والتعليمات داخاليا وخاارجيا ‪.‬‬
‫‪ -‬توفير الجاهزية اللكترونية لعمليات إدارة المعرفة ‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة التصالت المفتوحة وتبادل المعلومات داخاليا وخاارجيا ‪.‬‬
‫‪ -2‬تحدّيدّ الليات المقترحة لتحقيق إدارة المعرفة داخال المانة‪ ،‬وقدّ اشتملت الليات‬
‫على برامج التدّريب الدّاخالي والخارجي وبرامج الحلل و التعاقب وبرامج رفع‬
‫الجاهزية اللكترونية وغيرها من البرامج وبرنامج الرشفة اللكترونية‪.‬‬
‫‪ -3‬إعدّاد خاطة العمل التنفيذية اللزمة والتي قسمت إلى أقسام وبحسب المحاور‬
‫الموضوعة ضمن الستراتجية وتم فيها تحدّيدّ الجراءات والمسؤولية والمواعيدّ‬
‫مع خاطة متابعة أسبوعية لبيان مدّى تحقيقها‪.‬‬
‫‪ -4‬تطوير إستراتيجية خااصة للتصال الخارجي والدّاخالي تم فيها تحدّيدّ الهدّاف‬
‫المطلوبة والفئات المستهدّفة وخاطط العمل وتوزيع المسؤوليات والمواعيدّ‪.‬‬
‫‪ -5‬كما تم تحدّيدّ آليات للمراجعة والتقييم من خالل تطوير نظام خااص لمؤشرات‬
‫الداء ومعايير التقييم ‪.‬‬

‫المحور الثالث ‪ :‬نشر وتعميم المعرفة ‪-:‬‬

‫ولتحقيق هذا المحور فقدّ تم العمل على وضع النظم والجراءات للمشاركة بالمعرفة‬
‫ونشرها وتعميمها وذلك من خالل ‪-:‬‬

‫‪47‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
 ‫‪ – 1‬إعدّاد خاارطة مرنة للمعرفة تتضمن ‪.-:‬‬
‫‪ ‬إيجاد خاارطة المعارف الضمنية داخال المانة ‪.‬‬
‫‪ ‬حصر قائمة الموجودات المعرفية في المانة ‪.‬‬
‫‪ ‬تحدّيدّ مصادر المعرفة داخال المؤسسة وخاارجها وحصر المعلومات الصريحة‬
‫والضمنية وتعميمها ونشرها ‪.‬‬
‫‪ ‬دعمها بوسائل التصال وتكنولوجيا المعلومات ‪.‬‬
‫‪ ‬المراجعة والتحدّيث المستمر للمعرفة ‪.‬‬
‫وعليه فقدّ تم تطوير نظام حدّيث لدارة الوثائق وحفظها )نظام الرشفة اللكترونية (‬
‫يتضمن فهرسة الوثائق المعلنة وتحدّيدّ نظام تسمية واسترجاع الوثائق والبدّء بالعمل‬
‫به وتعميمه ‪.‬‬
‫كما تم العمل على إيجاد فهرس المعرفة الضمنية من خالل البدّء بعمل قاعدّة بيانات‬
‫للخبرات والمعارف الضمنية للعاملين داخال المانة وتعميمه والعمل على العلن‬
‫عنه بوسائل مناسبة للستفادة من هذها الخبرات ) مرفق النموذج ( ‪.‬‬
‫‪ -2‬عمليات المراجعة والتقييم وذلك للسلوك والمؤسسي و سلوك الفراد حيث تم بناء‬
‫نظام مراجعة يتضمن النظر إلى السلوك المؤسسي ومراجعته وفق ‪-:‬‬
‫* حاجات المؤسسة‪.‬‬
‫* الستراتيجيات والهدّاف الموضوعة ‪.‬‬
‫* النظم والقدّرات ‪.‬‬
‫* التكنولوجيا المرافقة ‪.‬‬
‫كما تم النظر إلى سلوك الفراد ومتابعته لضمان مشاركة وفهم اكبر وعلى مستوى‬
‫المانة وذلك من خالل‪.‬‬
‫تقييم أداء الموظف بناءاز على المشاركة في المعرفة والستفادة من المعرفة‬ ‫‪‬‬
‫المكتسبة وذلك بالتنسيق مع إدارة الموارد البشرية وتتضمن هذا مراجعة نماذج‬
‫التقييم السنوية والفصلية ‪.‬‬
‫تقدّيم المكافآت على التشارك في المعرفة وذلك من خالل مراجعة نظام‬ ‫‪‬‬
‫‪48‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
 ‫الحوافز والمكافآت والتأكيدّ على بنود المشاركة بالمعرفة وتفصيلها ‪.‬‬
‫‪ -3‬البنية التحتية اللكترونية اللزمة لنقل ونشر المعرفة حيث تم دراسة الجاهزية‬
‫اللكترونية داخال المانة من حيث البنية التحتية والموارد البشرية وإعدّاد خاطط‬
‫شاملة لرفع الجاهزية تضمنت رفع الكفاءة اللكترونية للنظمة و الشبكات‬
‫وتطوير القدّرات الشخصية للعاملين من خالل الدّورات المتخصصة وورشات‬
‫العمل وغيرها ‪.‬‬

‫المحور الرابع ‪ :‬التصالت –‬

‫وقدّ تم النظر الى التصالت كمحور رئيسي وأساسي في إدارة المعرفة وتم الشارة‬
‫بوضوح لها من الخطة الستراتيجية لدارة المعرفة وعليه فقدّ تم إعدّاد إستراتيجية‬
‫خااصة للتصال على شكلية التصال الدّاخالي ويشمل التصال ما بين الدّوائر‬
‫والمناطق المختلفة التابعة للمانة بالضافة إلى التصالت ما بين الموظفين أنفسهم‬
‫و التصال الخارجي ويشمل أي اتصال مع أي جهة خاارج نطاق المانة ومع كافة‬
‫فئات متلقي الخدّمة والشركاء )‪: (stake holders‬‬
‫خاطة التصال الدّاخالي حيث تم فيها تحدّيدّ الهدّف من التصال وارتباطه‬ ‫‪-1‬‬
‫بنشر المعرفة وسرعة نقل المعرفة بكفاءة عالية وفاعلية داخال المؤسسة وقدّ تم‬
‫بناء خاطة للتصال ذات مرجعية مركزية حدّدت فيها المسؤوليات ووسائل‬
‫التصال ووضع نظام للتغذية الراجعة كما تم تفعيل الموقع اللكتروني الدّاخالي‬
‫للمانة )النترنت ( واستخدّامه للتصال الدّاخالي وتم العمل مرحليا على إيجاد‬
‫وسيلة لكل موظف للوصول إلى الموقع واستخدّامه والستفادة منه وذلك من‬
‫خالل ركن المعرفة كما تم حصر وتفعيل كافة وسائل التصال الدّاخالي في‬
‫المانة والعلن عنها ‪.‬‬
‫التصال الخارجي – وهذا التصال ضروري وهام جدّا تم التركيز عليه لما‬ ‫‪-2‬‬
‫له من اثر في بناء الثقة وإعطاء صورة ايجابية عن المانة لدّى متلقي الخدّمة‬
‫بالضافة إلى أن التصال الخارجي يساهم بصورة كبيرة في الوصول للخارين‬
‫والحصول على التغذية المراجعة ‪.‬‬

‫‪49‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
 ‫وقدّ تم إعدّاد خاطة للتصال الخارجي تم فيها تحدّيدّ وسائل التصال مبرمجة زمنيا‬
‫مع توضيح المسؤوليات وتم العلن منها من خالل موقع المانة اللكتروني ‪.‬‬
‫وقدّ تم الستفادة بشكل كبير من موقع المانة اللكتروني لعمليات التصال الخارجي‬
‫وإيصال المعلومات والحصول على التغذية الراجعة ‪.‬‬
‫كما تم الستفادة من وجود المانة طرفا في الحكومة اللكترونية لمزيدّ من التصال‬
‫و التنسيق مع الشركاء‪ ،‬هذا بالضافة إلى تفعيل التقرير السنوي وتطويرها من اجل‬
‫مزيدّ من التصال مع متلقي الخدّمة حيث تم العمل على تطويرها وتوزيعه بصورة‬
‫أوسع وتضمينه ما يتعلق بخطط المانة ونسب النجاز للهدّاف ونشرها على الموقع‬
‫اللكتروني للمانة إضافة إلى توزيعه بصورة أوسع واشمل ‪.‬‬
‫كما تم تأسيس شركة إذاعة المانة التي تقوم بالبث على موجة ‪ F.M‬وموجهه إلى‬
‫جميع الفئات المستهدّفة‪.‬‬

‫النتائج والتوصياتا ‪-:‬‬

‫بالرغم من ان تجربة أمانة عمان ل زالت تجربة قصيرة من حيث المدّة إل ان هناك‬
‫بعض النتائج والتوصيات الولية التي تم استقرائها والخلوص إليها من هذها التجربة‬
‫واذكر منها ‪-:‬‬
‫التدّرج في العمل بإدارة المعرفة ضروري ويحقق نتائج أفضل وخااصة في‬ ‫‪.1‬‬
‫المراحل الولية حيث ان طرح المفهوم بكامله منذ البدّاية قدّ يؤدي إلى شعور‬
‫لدّى الموظفين بان المر معقدّ وصعب وبالتالي رفض الفكرة وعدّم الرغبة‬
‫بالمشاركة فيه ‪.‬‬
‫ل بدّ التركيز على مرحلة نشر الوعي وإعطائها الوقت الكافي والتنوع في‬ ‫‪.2‬‬
‫الساليب المستخدّمة وذلك لكسب اكبر ما يمكن من الدّعم المبنى على الفهم‬
‫والستيعاب ‪.‬‬
‫من الضروري إشراك اكبر ما يمكن من الموظفين والعاملين في عمليات‬ ‫‪.3‬‬

‫‪50‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
 ‫إدارة المعرفة وعدّم اقتصار المر على فريق محدّد توكل إليه المهمة بحيث‬
‫يشعر البقية بان الموضوع ل يعنيهم ويقتصر على الفريق فقط في حين ان‬
‫النجاح في إدارة المعرفة يرتكز بالساس على المشاركة الجماعية في عمليات‬
‫إدارة المعرفة ‪.‬‬
‫برامج التدّريب ذات أهمية خااصة في عمليات إدارة المعرفة وينبغي عدّم‬ ‫‪.4‬‬
‫اغفاله وذلك بنوعيه التدّريب الدّاخالي والخارجي حيث ان التدّريب يؤكدّ على‬
‫أهمية الموضوع ويوضح أفضل الممارسات في هذا المجال ويفسح المجال‬
‫لمشاركة الجميع في عمليات إدارة المعرفة ‪.‬‬
‫من الضروري مراجعة خاطط رفع الجاهزية اللكترونية جنيا ز إلى جنب مع‬ ‫‪.5‬‬
‫عمليات إدارة المعرفة حيث ان الجاهزية اللكترونية ذراع رئيسي ل بدّ من‬
‫العتماد عليه لتحقيق إدارة المعرفة ‪.‬‬
‫من الفكار المؤثرة حسب تجربتنا فكرة ركن المعرفة و تفعيل ضباط‬ ‫‪.6‬‬
‫الرتباط ضمن الدّوائر والمناطق حيث ان هذا أدى إلى نقل المفهوم إلى ارض‬
‫الواقع وجعل المفهوم ذو احتكاك يومي مع كافة الزملء داخال المانة ‪.‬‬
‫ل زالت عمليات نقل المعرفة الضمنية إشكاليه رئيسية وتهدّد إدارة المعرفة‬ ‫‪.7‬‬
‫وتشكل الخطر الرئيسي بفقدّانها و يجب التفكير باستمرار بوسائل عملية ومبدّعة‬
‫لتناقلها ومواجهة خاطر فقدّانها‪.‬‬
‫التزام الدارة العليا بموضوع إدارة المعرفة ورعايتها وتوفير كافة السبل‬ ‫‪.8‬‬
‫والوسائل لتطبيقها يعتبر من المور الهامة والتي تضمن استمرار العمل بإدارة‬
‫المعرفة ويتضمن التزاما أكثر من الموظفين بالنظم والجراءات المقترحة ضمن‬
‫الستراتيجية الموضوعة ‪.‬‬
‫نظام الحوافز والمكافآت ذو ارتباط رئيسي بالتشجيع على المشاركة بالمعرفة‬ ‫‪.9‬‬
‫وذلك بالمكافآت المعنوية أو المادية وبالطبع الهدّف البعيدّ هو خالق ثقافة عامة‬
‫من التشارك بالمعرفة داخال المؤسسات ل المشاركة بالمعرفة من اجل الحافز‬
‫فقط ‪.‬‬

‫‪51‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
‫‪ .10‬والركن الهم الذي تشير إليه الرؤيا المستقبلية لدارة المعرفة هو المشاركة مع‬
‫المجتمع المحيط تأسيسا لمجتمع المعرفة وهو ما تنظر إليه المانة من خالل‬
‫خاططها و توفر الوسائل اللزمة لتشجيع المجتمع الخارجي عليه وهو ما يجب‬
‫ان تنظر إليه السياسات والستراتيجيات حيث ان عمل البلدّيات بشكل خااص‬
‫يرتبط بمجتمع خاارجي بشكل أساسي ويعتمدّ في معلوماته على التغذية الراجعة‬
‫ولذا ل بدّ من التفكير بوسائل اتصال مناسبة وشامله لتحقيق هذا المر‪.‬‬
‫وأخايرا اخاتم بالوقوف عندّ هرم التميز لبيان علقة إدارة المعرفة باركان التميز‬
‫الثلثا فأقول أن إدارة المعرفة تعزز الركائز الثلثا للتميز من خالل ‪-:‬‬

‫ثقافة التمييز‬

‫تحقيق‬
‫النتائج‬
‫التركيز على‬ ‫الشفافية‬
‫المواطن‬

‫المعرفة‬ ‫العمليات‬

‫الفراد‬
‫القيادة‬ ‫التمويل‬

‫‪ -1‬التركيز على المواطن‬

‫‪52‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
‫• تضمن إمكانية الوصول إلى المعلومات بأسلوب جاهز قابل للستعمال‬
‫• تكون المعلومات مناسبة زمنيا ز وملئمة موضوعا ز ودقيقة‬
‫‪ -2‬التركيز على النتائج‪-:‬‬
‫‪ ‬تعزز عملية صنع القرار وتقدّم المعلومات المناسبة في الوقت المناسب‬
‫للشخص المناسب بالشكل المناسب ‪.‬‬
‫‪ -3‬التركيز على الشفافية ‪-:‬‬
‫بناء الثقة لدّى الجهات المعنية‬ ‫‪‬‬
‫تضمن تعاون الموظفين‬ ‫‪‬‬

‫‪53‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
 ‫المراجع‬
‫‪ 1‬ـ المدّخال إلى ادارة المعرفة ‪.‬‬
‫الستاذ الدّكتور ‪ /‬عبدّ الستار العلي‪.‬‬
‫الستاذ الدّكتور ‪ /‬عامر ابراهيم قندّيلجي ‪.‬‬
‫الدّكتور ‪ /‬غسان العمري ‪.‬‬
‫‪2‬ـ ادارة المعرفة‪.‬‬
‫سلسلة المميزون الدارية‪.‬‬
‫‪3‬ـ ( إدارة المعرفة ‪ :‬مدّخال نظري (‬
‫الدّكتور هيثم علي حجازي ‪.‬‬
‫‪ 4‬ـ ادارة المعرفة‪.‬‬
‫الدّكتور صلح الدّين الكبيسي‬
‫‪ 5‬ــ سلسلة من المؤتمرات والمنتدّيات وحلقات النقاش‬
‫فى حضورة نخبةمن المتخصصين‬
‫قائمة المؤتمراتا والمنتدياتا‬

‫‪ 1‬ــ مؤتمر اللجنة الوطنية لحقوق النسان ‪2005‬‬

‫‪ 2‬ــ المؤتمر الدولي السادس للديمقراطياتا الجديدة أو المستعادة أكتوبر ‪.2006‬‬
‫‪3‬ـ‪ -‬تطوير التفكير البداعي للطلبا مارس ‪2006‬‬
‫‪ – 4‬رابطة العالم السالمي ‪2007‬‬
‫‪5‬ــ منتدى الفكر العربي ـــ السلطة وسالطة الدولة يناير ‪2007‬‬
‫‪ -6‬الملتقى الثالث لمنظماتا المجتمع المدني ودورها في التنمية مايو ‪2006‬‬
‫‪ -7‬مهرجان الجزيرة الدولي الثالث أبريل ‪2007‬‬
‫‪ -8‬ندوة السلطة وسالطة الدولة يناير ‪2007‬‬
‫‪9‬ــ ملتقى تدشين تقرير التنمية البشرية الول لدولة قطر يناير ‪2007‬‬
‫‪ 10‬ــ المنتدى الفكري الول ــ السالم والغربا من اجل عالم أفضل ــ مايو ‪2006‬‬
‫‪ 11‬ــ الملتقى العربي للقياداتا الدارية ــ أبو ظبي ديسمبر ‪2007‬‬
‫‪ 12‬ــ ملتقى قياداتا العمل الخيري ــ الدوحة يناير ‪ 2008‬م‬

‫‪54‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬
‫‪ 13‬ــ الملتقى الخامس لكاديمة النجاح الكويتية مارس ‪2008‬‬

‫‪55‬‬
‫بحث في ادارة المعرفة‬