van benchmarking.

Dit artikel bespreekt negen

Benchmarking van casestudies bij Nederlandse bedrijven die

benchmarkingprojecten hebben uitgevoerd.

het benchmarking- Hiermee is inzicht verkregen in de

voorwaarden voor succesvolle benchmarking.

proces
Door: Drs. Philip Waalewijn, Andre Hendriks & Benchmarking van het
Ruben Verzijl benchmarking-proces
Het realiseren van een Benchmarking lijkt niet meer weg te denken
uit de management-praktijk van de meeste
concurrentievoorsprong wordt grote ondernemingen. Xerox is er begin jaren
steeds moeilijker. producten en tachtig mee begonnen om de invasie van de
japanners met hun goedkope producten tegen
diensten onderscheiden zich te gaan en voornamelijk om een
vrijwel niet meer op basis van toonaangevende rol in de sterk concurrerende
markt te blijven spelen.
intrinsieke eigenschappen.
Ondernemingen hebben steeds Een andere onderneming die de omsteltijden
van haar productielijnen wilde verbeteren,
minder tijd om nieuwe producten kwam uiteindelijk terecht bij NASCAR (National
op de markt te brengen en worden Association of Stock Car Auto Racing). Op het
autocircuit bestudeerde men uitvoerig de
geconfronteerd met een steeds pitstops om een norm voor de
maar toenemende concurrentie. productiewisseling in hun eigen fabriek te
verkrijgen. Weer een andere onderneming
Hoe is het heden ten dagen nog deed haar uiterste best inzicht te geven inzicht
mogelijk je te onderscheiden van te krijgen in de werkwijzen van America’s Cup-
Yachting Crews. Op deze wijze trachtte men
de concurrenten? Op welke manier richtlijnen en een uitmuntende norm vast te
is het mogelijk om de kosten te stellen voor programma-management. Het lijkt
allemaal wat onwaarschijnlijk. Het
reduceren en tegelijkertijd de bedrijfsleven wordt wel vaker vergeleken met
afnemers beter te bedienen? sport, maar zelden op zo’n vergaande wijze als
hierboven. Toch zijn bovenstaande
voorbeelden ware gebeurtenissen. Het zijn
Concurrentie-onderzoek leek tot enkele jaren slechts enkele praktijkvoorbeelden van
geleden het aangewezen middel om dergelijke benchmarking.
vragen te beantwoorden. Toch schiet dergelijk
onderzoek vaak tekort met name omdat de Wat is benchmarking nu precies? Uit de
blik van de ondernemer beperkt is tot de eigen literatuur blijkt dat er onduidelijkheid bestaat
branche. Hierdoor worden belangrijke over dit relatief nieuwe fenomeen. Is
doorbraken die aanwezig kunnen zijn in benchmarking het éénmalig op bezoek gaan
andere branches niet geïdentificeerd. bij een ander bedrijf en wat nuttige informatie
Benchmarking is een relatief nieuwe met elkaar uitwisselen? Is benchmarking niet
methode die tegemoet komt aan de gewoon ’oude wijn in nieuwe lederen
beperkingen van het bekende concurrentie- zakken?’, want het is toch niets meer dan een
onderzoek. Het is de manier om de veredelde concurrentie-analyse? Is
onderneming naar een excellente positie te benchmarking nu zo’n nieuw magisch
brengen (Pino, 1994). instrument waarbij succes gegarandeerd is, of
is het een hulpmiddel waarbij vele andere
Benchmarking roept vele vragen op en ook in factoren binnen en buiten de organisatie een
de reeds verschenen literatuur zijn rol spelen in de verwezenlijking van een
verschillende interpretaties van benchmarking excellente positie?
te vinden. In Nederland komt de
onduidelijkheid waarschijnlijk voort doordat er Het doel van dit artikel is het scheppen van
nog weinig benchmark-projecten zijn duidelijkheid over het fenomeen
uitgevoerd en er dus nog weinig bekend is benchmarking. Mede aan de hand van een
over de tastbare ervaringen met en resultaten aantal casestudies van succesvolle

1
benchmarkingprojecten uit de Nederlandse
praktijk willen wij de lezer inzicht geven in de
voorwaarden voor succesvolle benchmarking.
Wij zullen dan ook afsluiten met een checklist
voor een ‘ideaal’ benchmarking project.
Begripsverwarring en
verwatering: concurrentie-
analyse versus benchmarking
De term benchmarking wordt vandaag de dag
te pas en te onpas gebruikt. Begripsverwarring
dreigt te ontstaan doordat elke vorm van
onderlinge bedrijfsvergelijking het etiket
benchmarking opgeplakt krijgt. Elke
prestatiebepaling, intern meetproces en
spiegeling aan één of andere maatstaf wordt
tegenwoordig bestempeld als een
benchmarking activiteit. Maar het gaat om
meer dan meten. De twee hoofdelementen
zijn meten EN verbeteren, het streven naar
excellentie waarbij veel verder wordt gekeken
dan de neus van het eigen bedrijf of de
bedrijfstak lang is. Waalewijn & Kamp (1994)
definiëren benchmarking als volgt:
Benchmarking is de techniek waarbij
systematisch en grondig de prestaties en
achterliggende operationele en management
vaardigheden van organisaties met een
toonaangevende prestatie op een bepaald
gebied onderzocht worden. Deze techniek
heeft tot doel de eigen prestaties en
werkmethoden te spiegelen aan de beste en
nieuwe ideeën en inzichten te vertalen naar de
eigen organisatie om te komen tot een
drastische verbetering van de prestatie.
Uit deze definitie blijkt dat benchmarking
duidelijk verder gaat dan concurrentie-analyse.
De beperkingen van concurrentie-analyse
worden door Walleck, O’Halloran & Leader
(1991) verwoord. In hun ogen leidt
concurrentie-analyse vaak tot de verkeerde
actie, geen actie of vertraging:
1. Gevangene van je eigen industrie
Door het focussen op de eigen industrie,
faalt de concurrentie-analyse om potentiële
doorbraken te identificeren die aanwezig
kunnen zijn in andere industrieën.
2. Misleidende richting
Concurrentie analyse bepaalt de
prestatiekloof tussen eigen onderneming en
concurrent, maar stelt niet vast hoe de
excellente positie is bereikt en in stand
2
gehouden wordt. Hierdoor moet er gebruik
gemaakt worden van secundaire bronnen om
aan de informatie te komen hoe de
prestatiekloof te overbruggen. Dit kan leiden
tot verkeerde acties.
3. Verlamming door analyse
Analyse van de directe concurrenten roept
meer vragen op dan antwoorden en deze
vragen kunnen leiden tot eindeloze discussies
die het proces vertragen.
Benchmarking verschilt van concurrentie-
analyse op een aantal punten:
1. Benchmarking begint wel met een
concurrentie-analyse maar gaat veel
verder. De aandacht gaat niet meer uit
naar een productvergelijking zoals bij
concurrentie-analyse maar naar
operationele en managementvaardigheden
die verantwoordelijk zijn voor de
totstandkoming van het product/dienst.
2. De kernvraag bij benchmarking is de wijze
waarop de prestaties bereikt zijn: het HOE
vraagstuk. De nadruk ligt op het begrip
van de achterliggende processen. De
vergelijking geschiedt met bedrijven die in
een bepaald proces ‘best-in-class’ zijn. De
blik reikt verder dan de eigen
bedrijfstak/branche.
3. Concurrentie-analyse wordt uitgevoerd als
staf-excercitie, terwijl bij een
benchmarking-proces de actieve
participatie van het betrokken personeel
vereist wordt. Benchmarking is dus een
analytisch proces; het kan een instrument
zijn om verandering(en) aan te moedigen.
De concrete doelen van benchmarking hangen
af van de activiteit die gebenchmarked wordt
en zullen over het algemeen vallen onder de
noemers kostenreductie, verbetering van de
doorlooptijd, productiviteitsverbetering of
verbetering van de klantentevredenheid.
Evolutie in benchmarking
De evolutie in het denken omtrent
benchmarking is weergegeven in figuur 1.
Uit deze figuur blijkt een verschuiving van
reverse engineering georiënteerde benadering,
via procesgericht denken, naar een meer
strategische invalshoek van benchmarking.
Reverse engineering is de meeste simpele
vorm van benchmarking: het ontleden van het
product van de concurrent in haar
basiselementen. De volgende twee vormen
van benchmarking (competitive en process
benchmarking) vallen onder de noemer
operationele benchmarking. Het verschil
tussen beide vormen van benchmarking is dat
bij competitive benchmarking alleen
vergelijking plaatsvindt met de directe
concurrentie (McNair en Leibfried, 1992),
terwijl bij process benchmarking gezocht
wordt naar de ‘best-in-class’ van een bepaald
proces, bijvoorbeeld een vergelijking van een
factureringssysteem van een telecommunicatie
bedrijf met een hotel die een uitstekend
factureringssysteem hanteert.
Strategische benchmarking tenslotte houdt in
dat een bedrijf geen incrementele
verbeteringen aanbrengt van de bestaande
bedrijfsprocessen (status quo), maar een
‘quantum leap’ die slechts moeizaam op eigen
kracht te realiseren is. Een benchmark-partner
fungeert hierbij als toetsingsmaatstaf. De
opstap naar een hoger gelegen fase kan op
tweeërlei wijze grafisch worden weergegeven.
Enerzijds kan een bedrijf een substantiële
verschuiving doormaken op de bestaande
curve (van het laag gelegen punt 1 naar een
veel hoger punt 2 (zie figuur 2 hieronder).
Deze verschuiving is het gevolg van het kijken
naar directe concurrenten. Anderzijds is het
verspringen naar een hoger gelegen S-curve
mogelijk. Uit figuur 2 blijkt dat zich nu een
discontinuïteit voordoet (van punt 2 naar punt
3). Voor het bereiken van een nieuwe curve is
3
het bedrijf in veel gevallen gedwongen om de
blik op andere branches te richten.
Strategische benchmarking is geschikt om
radicale doorbraken in de productiviteit,
kostenstructuur of het onderscheidend
vermogen te bewerkstelligen. Grote sprongen
op strategisch gebied zijn noodzakelijk om de
concurrentiepositie te versterken. Hierbij
dreigt echter het gevaar van eenzijdige
beslissingen op één gebied, door alleen een
sprong te maken met het gebenchmarkte
proces. Ervaring leert echter dat als bedrijven
grote sprongen maken, zij deze integraal
moeten nemen: zowel op het gebied van
marketing, productie, kennis en cultuur. Alleen
dan kan er sprake zijn van een echte
versterking van de concurrentiepositie.
Uit figuur 2 blijkt tevens de relatie tussen
benchmarking en TQM. Benchmarking vult
TQM aan om een nog betere prestatie neer te
zetten. Toepassing van TQM leidt tot
incrementele verbeteringen op dezelfde S-
curve (van punt 1 naar punt 2) in
verscheidene stappen, met name door de
wensen van zowel de interne als externe
afnemers te vervullen. Benchmarking moedigt
de onderneming aan om verder te gaan en
actief te zoeken naar de beste praktijken en
deze toe te passen, zodat een superieure
prestatie neergezet kan worden (Zairi, 1992).
Reikwijdte van benchmarking
Benchmarking is toepasbaar op elk soort
proces, functie of activiteit van de organisatie.
Benchmarking kan toegepast worden op een
taak (bijvoorbeeld het innen van rekeningen),
een functie (bijvoorbeeld verkoop), een
managementproces (bijvoorbeeld
budgetallocatie) of een operationeel proces
(bijvoorbeeld logistiek proces) van het bedrijf
(Van de Voort & De Vries, 1993).

Benchmark-partners
De beslissing over wie de
benchmarking-partners
worden, is afhankelijk van het
onderwerp dat
gebenchmarked wordt, de
middelen die vrij gemaakt
kunnen worden en de
uitdaging die een
onderneming bereid is te
nemen (Boulter en Bendell,
1994). In het algemeen zijn
er vier verschillende typen
benchmarking:
1. Interne benchmarking
De vergelijking met andere delen van
dezelfde organisatie
2. Concurrentie benchmarking
De vergelijking met directe concurrenten.
Dit type benchmarking is nogal moeilijk,
omdat de vertrouwelijkheid van de
gegevens erg groot is.
3. Functionele benchmarking
Vergelijking met niet-concurrerende
ondernemingen die dezelfde functionele
activiteit uitoefenen als die waarin de
organisatie in geïnteresseerd is.
4. Generieke benchmarking
Vergelijking van bedrijfsprocessen die
gebruik maken van verschillende functies
en die uitgevoerd worden in verschillende
bedrijfstakken.
Wat moet er gebenchmarked
worden?
Davis en Patrick (1995) stellen dat er in de
meeste organisaties relatief maar een paar
processen zijn die kritisch zijn voor de hele
onderneming. Deze kritieke processen liggen
ten grondslag aan de factoren die het succes
van de onderneming bepalen; de kritische
succesfactoren. De kritische succesfactoren
zijn het belangrijkst voor de performance van
de onderneming en vormen het uitgangspunt
van de benchmarking-studie. Porter’s value
chain-analyse (zie figuur 3) is een goed
hulpmiddel om deze kritische succesfactoren
te identificeren.
De taak van de onderneming is om in elke
waarde-activiteit de kosten en de prestatie te
analyseren en te zoeken naar verbeteringen.
De waardeketen voorziet de onderneming met
een alomvattend raamwerk voor het
4
systematisch zoeken naar wegen om
superieure waarden aan afnemers te leveren
(Kotler, 1988).
Figuur 3: De waardeketen van Porter (1985)
Van de Voort en de Vries (1993) leggen de
volgende manieren voor om de te
benchmarken processen vast te stellen:
> Vanuit de ondernemingsstrategie
wordt een terrein vastgesteld en
vervolgens worden de
succesbepalende factoren op dat
terrein vertaald in processen die
moeten worden gebenchmarked;
> De ideeën binnen de onderneming zelf
over de sterke en zwakke punten van
de onderneming;
> Reacties van klanten zijn een
belangrijke bron.
Voordelen en beperkingen van
Benchmarking
Camp heeft de voordelen van benchmarking
overzichtelijk uiteengezet (zie figuur 4 op de
volgende pagina).
Rank Xerox noemt in een intern artikel ook
een aantal voordelen van interne
benchmarking: makkelijke toegang tot data en
documenten, geen barrières met betrekking
tot vertrouwelijkhied, gelijkheid van metriek,
gezamenlijke ondernemingsdoelen en
prioriteiten, dezelfde jargon en terminologie
en motivatie om continue verbetering te
bereiken.
Ook voor de benchmarking-partner zijn er
voordelen te behalen door gebenchmarked te
worden (3M, 1994):
1. Process Audit: Door de benchmark kan
de gebenchmarkte onderneming de
excellentie van het onderzochte proces
bevestigd zien of details identificeren voor
kleine verbeteringen.
 > Diensten zijn
moeilijk te
benchmarken;
het is moeilijk
om factoren als
tijd en
vaardigheden te
kwantificeren;
> Er kunnen zich
ethische en
juridische
vraagstukken
voordoen, die
betrekking
hebben op de
manier waarop
aan de
informatie over
de concurrent is
gekomen.
2. Mogelijke wisselwerking: Door in een
benchmark-project deel te nemen creëert Wijnfeld (Van de Pol, 1992) geeft de oorzaken
de gebenchmarkte onderneming een van benchmarking-mislukkingen weer. Hij
ingang bij het bedrijf van de noemt een aantal oorzaken die in het
benchmarking-initiator en kan via deze bovenstaande nog niet expliciet vermeld zijn:
ingang zelf later een benchmark-project kennis van het benchmarking-proces, een
opstarten. onduidelijk gedefinieerd onderwerp, te kort
3. Interne promotie van benchmarking: aan feiten van het proces, te breed
Gebenchmarked worden leidt tot de onderwerp, te snel naar conclusies springen,
mogelijkheid voor de mensen in de onvoldoende kennis van het eigen proces,
organisatie zelf om succesvolle onvoldoende rekening houden met
benchmarking in actie te zien. cultuurverschillen bij benchmarking-partner en
4. Morele versterker: De company-spirit een slechte implementatie. Wijnfeld geeft aan
kan stijgen doordat een externe dat voor de implementatie van de resultaten
organisatie het bedrijf erkent als een van een benchmarking-proces een bepaalde
bedrijf van wereldklasse. structuur nodig is; hij stelt dat het moeilijk is
5. Verbeterde relaties: In de gevallen om aan benchmarking te doen zonder
waarin de benchmarking-initiator key kwaliteits-verbeteringteams.
customer, toeleveranciers of partner van
het bedrijf is, kan de deelname aan een
benchmark-project de relaties versterken
en goodwill genereren.
Het benchmarking-proces
De meeste bedrijven hebben hun eigen
Er wordt niet veel gesproken over de stappenplan met betrekking tot het
beperkingen van benchmarking. Shetty benchmarkingproces. Xerox heeft zijn 10-
(1993) noemt de volgende beperkingen van stappenplan, AT&T heeft een 12-stappenplan
benchmarking: en Alcoa heeft een 6-stappenplan. De meeste
bedrijven die benchmarking op een
> Als benchmarking alleen gebruikt wordt professionele wijze toepassen, hebben een
om te vergelijken met de concurrent (dus eigen stappenplan ontwikkeld dat zij telkens
niet buiten de branche), zal er geen aanpassen aan de betreffende situatie. Dat is
superioriteit bereikt worden en dat zou nodig, omdat benchmarking verschilt per
vooruitstrevende werknemers kunnen bedrijf en per project. Het blijkt niet mogelijk
ontmoedigen; een uniform model te ontwikkelen dat geschikt
> Het kan moeilijk zijn om informatie over is voor alle bedrijven en alle exercities (van de
de concurrentie te bemachtigen; Voort en de Vries, 1993). De verschillende
> Benchmarking kost veel tijd, moeite en stappenplannen hebben veel gemeen met
geld; elkaar en de belangrijkste stappen zullen in dit
artikel behandeld worden. Het 10-stappenplan
van Xerox wordt als uitgangspunt genomen

5
omdat dit een bekend en
veel gebruikt stappenplan is
en alle essentiële stappen
er duidelijk in terugkomen.
Het 10-stappenplan is
weergegeven in figuur 5.

Hoewel benchmarking op
papier de indruk geeft dat
het gaat om een
sequentieel proces, is het
een dynamisch proces. De
activiteiten vallen vaak
samen of er is sprake van
een overlapping.

Praktijkonderzoek
in Nederland
Hieronder worden de
stappen van het
benchmarking-project
nader toegelicht. Tevens
worden de resultaten
behandeld die aan de hand
van een onderzoek bij
negen bedrijven in
Nederland naar voren zijn
gekomen. Al deze negen
bedrijven hebben een
redelijk tot zeer succesvol
benchmark-proces
uitgevoerd. Met succesvol
wordt bedoeld dat alle
stappen van het
benchmarking-onderzoek
doorlopen zijn.

Het onderzoek levert veel

bruikbare gegevens op.
Zoals Vonk en Kuijten
(1994) dit duidelijk maken
met de opmerking: ‘Het bedrijfsleven zal Figuur 5: Stappenplan benchmarking
bekend moeten worden gemaakt met de
voordelen en het nut van benchmarking. Dat
moet gebeuren aan de hand van
praktijkvoorbeelden: theoretische verhalen > Bedrijven die in artikelen, vakbladen en literatuur
spreken weinig aan.’ genoemd werden over het onderwerp benchmarking;
> Bedrijven die een workshop of congres over
benchmarking gevolgd hebben;
In totaal zijn er negen bedrijven onderzocht.
Deze bedrijven zijn via de volgende bronnen > Na elk interview is geïnformeerd of het geïnterviewde
bedrijf andere bedrijven kende, die een complete
geselecteerd (zie figuur 6): benchmarkstudie hadden voltooid;
> Door met mensen op de universiteit en experts op
het gebied van benchmarking te praten, kwamen
namen van kandidaten naar voren;
> Een aantal grote bedrijven is gebeld en hierbij is
gevraagd of men bezig is of was met benchmarking.

Figuur 6: Selectie van onderzochte bedrijven

6
Bij de volgende bedrijven (figuur 7) is het
benchmarkingproject in kaart gebracht:
Analyse praktijk en theorie
De analyse van de gegevens uit de tien case
histories wordt aan de hand van de volgende
structuur uitgevoerd:
Voorbereiding (stap 0 )
Waarom benchmarking? Deze vraag moet nog
voor het begin van het benchmark-project
gesteld worden. Eerst moet de richting van het
bedrijf worden bepaald. Pas daarna kan men
aan benchmarking gaan doen. Antwoord moet
gegeven worden op vragen als: ‘In welke
markten willen wij welke producten gaan
afzetten? Wat willen wij op die markten
bereiken en hoe pakken we dat aan? Welke
kritische succesfactoren spelen daarbij de
belangrijkste rol?’ (Van de Voort en de Vries,
1993).
Het concept van Stap 0 wordt door Camp
(1995) geïntroduceerd om te benadrukken dat
het benchmark-project eerst voorbereid moet
worden voordat aan het 10 stappenplan
begonnen kan worden. Het is belangrijk om
van te voren een goede definitie van het
project vast te stellen. In deze definitie dienen
7
onder meer te worden bepaald: de
doelstellingen van het project, de aanpak, de
doorlooptijd, planning, bemanning en de op te
leveren producten. Deze definitie
geeft de kaders aan waarbinnen
het project wordt uitgevoerd.
Reden benchmarking
Het bepalen van de positie ten
opzichte van de buitenwereld en
het vaststellen van reële doelen
en prestatiemaatstaven worden
als belangrijkste redenen van het
benchmarking-proces genoemd.
De verbetering van de
concurrentie-positie wordt niet
genoemd als belangrijkste reden,
al ligt dit impliciet in het oplossen
van een probleem of het bepalen
van de positie. De actieve houding van het
management wordt niet genoemd. Het valt op
dat in de praktijk voornamelijk de probleem-
georiënteerde benadering van benchmarking
plaatsvindt. Er is een probleem en dat wordt
aan de hand van het
benchmarking-onderzoek
opgelost.
Doelstelling benchmarking
In vergelijking met de
theorie valt het op dat het
continu streven naar
excellentie en het cross-
functioneel focussen op
de bedrijfsprocessen
(Camp, 1995) niet
genoemd wordt. Terwijl
dit volgens Camp de meest effectieve manier
van benchmarken is.
> Algemene performance verbeteren;
> Weten hoe we het doen ten opzichte van anderen;
> Nummer 1 worden;
> Totale redesign van een pakket diensten;
> Duidelijke doelstelling: huidige en gewenste situatie;
> Weten hoe we ervoor staan ten opzichte van de
buitenwereld.
Figuur 9: Genoemde doelstelling voor benchmarking
Klaar zijn voor benchmarking
De totale organisatie (management en
operationeel niveau) moet klaar zijn voor het
project. De meeste onderzochte bedrijven
zeggen goed voorbereid te zijn. De
onderneming die aangaf nog niet gereed te
zijn voor het project, heeft zichzelf
klaargestoomd door uitgebreide communicatie,
incentives en awards.
Aanwezigheid kwaliteitskader
Door de aanwezigheid van een kwaliteitskader
(TQM of ander kwaliteitsproces) kan het
benchmarking-onderzoek vergemakkelijkt
worden. Dit omdat de processen al in kaart
gebracht zijn en omdat het streven naar
kwaliteit ingeburgerd is in de organisatie.
Mensen denken reeds in termen van
excellentie. Benchmarking sluit uitstekend aan
op het bestaande kwaliteitskader en wordt
vaak in de formele structuur van de
organisatie ondergebracht onder kwaliteit.
Samenstelling en kennis benchmarking-team
De teamleden die het benchmarking-proces
voorbereiden en uitvoeren zijn sterk betrokken
bij het project. Ook interessant om vast te
stellen is, dat in een aantal gevallen de top
van de onderneming zeer betrokken was bij de
benchmarking-studie. Bij een aantal
benchmark-projecten waren externe adviseurs
betrokken die het project begeleidden.
Planning (stap 1 t/m 3)
In deze fase moeten de plannen gemaakt
worden voor de benchmarking-onderzoeken.
Wat, wie en hoe worden in deze fase
beantwoord (Camp, 1992).
Stap 1: Bepaal waarop benchmarking moet
worden toepast
Het is opvallend dat de kritische
succesfactoren, die het succes van de
onderneming bepalen, niet het uitgangspunt
vormen van de benchmark-studie. Enkele wel
genoemde redenen zijn vermeld in figuur 10.
> Intern benchmarking: regio’s willen weten hoe ze ten
opzichte van elkaar scoorden;
> Het onderwerp is van strategisch belang voor de
onderneming;
> Het gaat slecht met de onderneming: de kritische
succesfactor moet verbeterd worden;
> Noodzakelijk gevolg van interne kritiek.
Figuur 10: Redenen voor benchmarking-onderwerp
Nadat het te benchmarken onderwerp bepaald
is, wordt dit bedrijfsproces in kaart gebracht.
Belangrijk is dat de stappen binnen het
bedrijfsproces begrepen worden. De basis
elementen bij het documenteren van het
bedrijfsproces zijn (Camp 1995):
> Afbeelding van het proces;
> Gestructureerde en gedetailleerde
beschrijving van het proces;
> Beschrijving van de stappen in het proces
(wat gedaan wordt);
> Beschrijving van de werkwijze per stap in
het proces (hoe het gedaan wordt).
8
Ook in de praktijk blijkt het belang van het
gedetailleerd in kaart brengen van het eigen
proces. De processtappen, de werkwijze per
processtap en de output (de prestatie-
indicatoren) worden gedetailleerd in kaart
gebracht. Niet alleen het hoeveel (de output)
maar vooral het hoe (het onderliggende
proces) worden onderkend als noodzakelijke
stappen in de interne analyse.
> Het gehele proces in kaart gebracht, meetpunten
performance drivers;
> Externe adviseur heeft het proces in kaart gebracht
(flow chart, meetpunten);
> Tijdens het TQM-traject was het proces reeds in
kaart gebracht;
> Totale kostenopbouw/efficiëntie en cost drivers in
kaart gebracht.
Figuur 11: Mate van analyse van het te benchmarken
onderwerp/proces
Stap 2: Identificeer benchmarking-partners
De benchmarking-partners kunnen bedrijven
binnen of buiten de branche zijn. Het gaat
erom dat er partners gekozen worden die het
beste zijn op het geselecteerde benchmarking-
onderwerp. In de praktijk blijkt echter dat er
niet structureel gezocht worden naar de ‘best-
in-class’. Een beschikbare database van het
bedrijf zelf of van een externe consultant (met
daarin een groot aantal uitgevoerde
benchmarkprojecten) wees potentiële partners
aan die zich meestal in dezelfde branche en in
Nederland bevonden. Buiten de database werd
er niet structureel gezocht naar andere
bedrijven die echt ‘best-in-class’ waren. Veel
van de benchmarking-studies zouden daarom
nog rendabeler kunnen zijn als de echte ‘best-
in-class’ als partner was geselecteerd.
De benchmarking-partner kan voordelen
behalen door gebenchmarked te worden. Door
in een benchmark-project deel te nemen
creëert de gebenchmarkte onderneming een
ingang bij het bedrijf van de benchmarking-
initiator en kan via deze ingang later zelf een
benchmarkt-project opstarten. Ook kan
benchmarking gepromoot worden doordat
mensen in de gebenchmarkte organisatie een
benchmarking in actie zien.
> Verschillende regio’s voor interne benchmarking;
> Partners zijn geselecteerd in de database van de
externe consultant;
> Partners zijn geselecteerd door middel van een
interne database en logisch denken;
> De research afdeling zoekt continu de ‘best-in-class’;
> Uit bestaand formeel overleg zijn partnerts uit de
branche geselecteerd.
Figuur 12: Keuze benchmarking-partners
Stap 3: Bepaal de
methode van
verzamelen van
gegevens en
verzamel de
gegevens
In deze stap
wordt bepaald op
welke manier het
benchmarking-
onderzoek wordt
uitgevoerd en
welke data
verzameld
moeten worden.
Data met
betrekking tot het
eigen proces
moet worden
verzameld, zoals
aangegeven bij
stap 1 (interne
analyse). Verder
wordt het
betreffende
proces bij de
benchmarking-
gegevens en zal er data verzameld worden
partner uitvoerig bestudeerd: de proces-
met het oog op de toekomst. Het belangrijkste
uitoefeningen moeten worden vastgelegd en
in deze fase is dat de werkwijzen (systemen
de output-zijde - de prestatie-indicatoren -
en procedures, technieken en methoden) van
moet worden gemeten (Camp, 1992).
het bedrijf zelf en bij de benchmarking-
partners worden begrepen.
De theorie beschrijft de complicaties die zich
voor kunnen doen bij gegevensverzameling
Stap 4: Bepaal de huidige kloof tussen de
niet. In de praktijk blijkt het soms moeilijk te
methoden en de prestaties
zijn consistente informatie te verkrijgen zodat
Door middel van de vergelijking van de
er geen ‘appels en peren’ met elkaar
prestatie-indicatoren van het eigen bedrijf met
vergeleken worden. Uit het onderzoek bleek
de benchmarking-partners wordt de
dat de vertaalslag van een grote hoeveelheid
prestatiekloof bepaald (zie figuur 13).
items naar de database van het externe
adviesbureau moeizaam verliep. Ook blijkt het
Door detailanalyse van processen en
lastig te zijn om de definities en terminologie
processtappen, het evalueren van costdrivers
tussen de bedrijven op één lijn te brengen.
en confrontatie met ‘best-in-class’-processen
kunnen verbeteringen worden geïdentificeerd.
Analyse (stap 4 en 5)
Figuur 14 geeft hier een voorbeeld van.
In deze fase wordt de analyse gemaakt met
betrekking tot de in de vorige fase verzamelde

9
Enkele opvallende uitkomsten van het duidelijk te zijn, zodat de gehele organisatie
vergelijken van processen staan in figuur 15. de implementatie ondersteund (zie figuur 17).
Om de implementatie van verbeterings-
mogelijkheden voor te bereiden, wordt in de
> De technologie en flexibiliteit zijn bij de best-in-class praktijk de resultaten van de bechmarking-
beter ontwikkeld; studie opgenomen in de formele
> Uiteindelijk bleek dat het gehele proces heringericht bedrijfsdoelen. Hiermee wordt de
moest worden (Business Proces Reengineering); implementatie in grote mate gegarandeerd.
> Er werd een checklist opgesteld om Ook blijkt dat er sprake is van een redelijk
verbeteringswegen te bepalen;
brede communicatie van de resultaten van de
> Automatisering kan beter uitbesteed worden;
benchmarking-studie naar de relevante
> Productiviteit kan verhoogd worden door
doorberekening indirecte uren afdelingen en het (top)management, zodat de
onderneming klaargestoomd wordt voor de
Figuur 15: Vergelijking van processen (kwalitatieve implementatie van de
benchmarking)
verbeteringsmogelijkheden.

Stap 5: Bepaal toekomstige prestatieniveau’s

"A benchmark is nothing, benchmarking is
everything." Werkmethoden zijn
verandering onderhevig en daarmee de
toekomstige prestatiekloof. Het is van belang
dat benchmarking continu uitgevoerd wordt,
zodat de prestatie voordurend aangepast
wordt en zo superieur blijft (zie figuur 16).
> Via workshops;
> De resultaten zijn aan iedereen in de organisatie
aan gecommuniceerd;
> Communicatie naar het managementteam en interne
afnemers van de onderzochte dienst;
> Extern adviesbureau heeft resultaten gepresenteerd
aan de relevante personen en iedereen binnen de
organisatie ontving een persoonlijk rapport met het
verbeteringspotentieel.

In de praktijk wordt in weinig gevallen een Figuur 17: Mate van communicatie van de resultaten
trendanalyse gemaakt. Zodoende is er geen van het benchmarking-onderzoek

Actie (stap 8 t/m

10)
De geformuleerde
doelen zullen in
concrete actie-
plannen moeten
worden omgezet. Er
moet duidelijk
gemaakt worden
wie wat gaat doen,
op welke manier en
wie verantwoor-
delijk is voor de
implementatie van
de diverse acties.
Bij Rank Xerox zijn
werkgroepen
inzicht in de toekomstige werkwijzen van de continu bezig met
concurrent/best-in-class die in de tijd benchmarking om de beste werkmethoden
veranderen. Door deze veranderingen wijzigt door middel van innovatie en creativiteit te
ook de prestatiekloof en dus de achterstand ontdekken en aan te passen om hiermee
van het bedrijf. continue verbetering, ‘breakthroughs’, blijvend
voordeel en totale excellentie te bereiken.
‘Breakthroughs’ zijn die zeldzame momenten
Planconstructie (stap 6 en 7) waarbij door de combinatie van beste
Voordat veranderingen doorgevoerd kunnen werkmethoden, inzicht en innovatieve
worden, zullen eerst alle bevindingen uit het aanpassing een uniek concurrentie-voordeel
onderzoek gecommuniceerd moeten worden. ontstaat.
De communicatie dient overtuigend en

10
Sommige praktijkgevallen laten zien dat er
geen implementatie heeft plaatsgevonden.
Hieraan liggen fouten in de voorafgaande
fasen ten grondslag (communicatie, kweken
van commitment). De meeste complicaties bij
de implementatie liggen op het menselijk vlak:
interne weerstand tegen veranderingen en
nieuwe werkmethoden. Dat er in de praktijk
veel complicaties zijn bij de implementatie
blijkt uit een studie van Coopers & Lybrand
uitgevoerd door het NIPO: 72% van de top
100 bedrijven zegt aan benchmarking te doen,
maar bij nadere analyse blijken de meeste
bedrijven alleen te vergelijken; het initiëren en
implementeren van veranderingen gebeurt
bijna niet. De belangrijkste complicaties bij
implementatie van de resultaten die uit het
onderzoek naar voren kwamen, zijn
weergegeven in figuur 18.
> Technische compilaties;
> Personeel, organisatorische problemen;
> Geen motiverende rol van het topmanagement;
> Mensen veranderen niet graag;
> Radicale veranderingen leidde tot ware revolutie;
> Moedermaatschappij wilde alleen met het eigen
systeem werken.
Figuur 18: De belangrijkste complicaties bij
implementatie van de resultaten
Verbetering concurrentie-
positie
Benchmarking moet zorgen voor een
verhoging van de concurrentie-positie door
een verlaging van de kosten, stijging van de
effectiviteit of het beter inspelen op de
wensen van de afnemers. In de praktijk komt
voornamelijk als concreet resultaat een
verlaging van de kosten en hiermee een
verbetering van de concurrentie-positie naar
voren. Hieraan ligt ten grondslag dat bij de
meeste onderzochte bedrijven het
benchmarking-onderwerp op het gebied van
de kosten lag, waarschijnlijk omdat
benchmarking van de kosten een concreet en
duidelijk resultaat laat zien, terwijl het
resultaat van het benchmarken van
bijvoorbeeld de marketing-functie of de
strategie van het bedrijf veel moeilijker te
bepalen is. Enkele concrete resultaten staan in
figuren 19 en 20.
> Prijsprestatie-positie is met 20% verbeterd;
> Verbetering leveranciersprogramma;
> Verbetering imago.
Figuur 19: Effect op concurrentie-positie
11
> Mensen leren omgaan met informatie;
> De vastlegging van informatie is verbeterd;
> Er wordt bewuster naar efficiency en de kwaliteit van
de klantenprocessen gekeken.
Figuur 20: Overige effecten
Resultaat: volgroeidheid
Er is sprake van volgroeidheid als
benchmarking voortdurend wordt toegepast
op systematische wijze, zowel op strategisch
als op tactisch en operationeel niveau. Met
één keer benchmarking is de onderneming
niet klaar omdat de concurrenten niet stil zit.
Ook dient de onderneming de benchmarking-
activiteiten uit te breiden naar andere
processen en andere niveaus in de organisatie.
Volgroeidheid zal worden bereikt wanneer de
beste industriële methoden in alle
bedrijfsprocessen zijn geïntegreerd, dus
wanneer superioriteit in alle opzichten
gegarandeerd is.
In de praktijk blijkt in de meeste gevallen
geen continue benchmarking van alle
belangrijke bedrijfsprocessen plaats te vinden.
Er is alleen sprake van structurele
benchmarking bij die paar bedrijven die
intensief en al lang gebruik maken van
benchmarking en in de loop van de tijd in
staat zijn geweest om in alle
(bedrijfs)processen benchmarking in te
bouwen. Bij de overige bedrijven gaat het
vaak om het eerste benchmarking-project; er
is in ieder geval nog geen sprake van een
ruime ervaring met benchmarking.
> Per kwartaal wordt per regio bekeken welk element
verbeterd kan worden ten opzichte van ‘best-in-
class’;
> Elk proces heeft zijn proces-eigenaar die samen met
zijn team verantwoordelijk is voor de meting, analyse
en continue verbetering van het proces. Hierbij
speelt benchmarking een belangrijke rol;
> Naar aanleiding van de benchmarkstudie is er een
nieuwe functie gecreëerd die zorgt voor continue
benchmarking/externe oriëntatie;
> Over twee jaar zal hetzelfde onderwerp
gebenchmarkt worden.
Figuur 21: Mate van continue benchmarking van
het proces
Ook is het belangrijk dat benchmarking een
plaats krijgt binnen de organisatie. In de
praktijk krijgt benchmarking vaak een plaats
binnen kwaliteit. Op deze manier wordt
continue benchmarking verzekerd en blijft het
niet beperkt tot een eenmalige exercitie.

> Benchmarking maakt deel uit van het strategisch
ondernemingsplan;
> Benchmarking is functioneel vastgelegd;
> Benchmarking valt onder Total Quality Management.
Figuur 22: Plaats van benchmarking in de
organisatie
Algemene opmerkingen over
het 10-stappenplan
De stappen lijken in het model allemaal even
belangrijk, maar volgens pionier Xerox zijn de
eerste drie stappen in de planningsfase het
meest belangrijk: bepaal wat te benchmarken,
wie te benchmarken en de methode van
verzamelen. Ook verschillen de stappen qua
tijdsbeslag: het lastigste deel van het proces is
het begrijpen waar je zelf mee bezig bent en
daar gaat dan ook vijfenveertig procent van de
totale benchmarking-inspanning in zitten,
terwijl een bezoek aan de benchmarking-
partner slechts tien procent van de tijd kost.
Bestede tijd aan het benchmarkproject
In de praktijk blijkt dat de meeste
benchmarkingprojecten al snel meer dan een
jaar in beslag nemen. Grote projecten hebben
veel meer tijd nodig. Als een bedrijf besluit tot
een benchmarking-onderzoek moet eerst
bepaald worden of de middelen (tijd en geld)
wel aanwezig zijn voor een benchmarkproject.
Succes- en faalfactoren benchmarking
Belangrijk bij een benchmarking-studie is de
aanwezigheid van systematiek, betrokkenheid
van de totale organisatie en allerlei overige
factoren die bij elk groot project een rol
spelen. Een belangrijk aandachtspunt bij de
onderzochte bedrijven in deze studie is de
aanwezigheid van één of ander
kwaliteitskader, waardoor de meeste
processen al in kaart gebracht waren en de
mensen in de onderneming gewend zijn om te
denken in termen van excellentie. Een
overzicht van andere succes- en faalfactoren
zijn opgenomen in figuur 23.
Algemeen commentaar op benchmarking als
verbeteringsinstrument
Zowel in de theorie als in de praktijk blijkt dat
benchmarking een zeer effectief instrument is.
Door de integratie van de ‘beste’
werkmethoden in de bestaande processen kan
een belangrijk concurrentie-voordeel behaald
worden. Verder valt op dat in de praktijk ook
een aantal keer gesproken wordt over
12
benchmarking als noodzaak tot overleven.
Door benchmarking wordt bepaald wat de
werkelijke positie is van het bedrijf ten
opzichte van de buitenwereld. Er kan
onmiddellijk actie ondernomen worden om
door de integratie van de beste werkmethode
in de processen een concurrerende, gezonde
onderneming te blijven of eventuele
achterstand in te lopen.
> Betrokkenheid van de totale organisatie; mensen op
de werkvloer dienen zelf de benodigde informatie te
leveren;
> Faalfactor: commitment; niemand op de ‘lagere
niveaus’ zat te wachten op strategische adviezen;
> De communicatie was niet breed genoeg;
> Openlijk praten met benchmarking-partner;
> Goede voorbereiding analysefase: opstellen van
goede vragen;
> Zowel binnen en buiten de branche kijken;
> Vasthoudendheid: mensen moeten overtuigd worden
van het belang van het onderzoek;
> Project-definitie;
> Betrokkenheid management;
> Organisatie moet bereid zijn te leren;
> Begrijpen wie de afnemer van de studie is;
> Zowel binnen als buiten de branche naar partner
zoeken;
> Maak concrete actieplannen voor de implementatie;
> Open cultuur in organisatie;
> Benchmarking moet eerlijk en objectief uitgevoerd
worden;
> Snelle implementatie;
> Ook voor benchmarking-partner moet er
toegevoegde waarde zijn;
> Automatisering: juiste informatietechnologie voor
gegevensverwerking;
> Zorg voor consistente informatie.
Figuur 23: Succes- en faalfactoren bij
benchmarking
Verbeterpunten van het benchmarkproject
Aan de respondenten werd de vraag
voorgelegd op welke punten het
benchmarkproject verbeterd kan worden
indien het project overgedaan kon worden.
Deze punten zijn weergegeven in figuur 24.

> Er moet meer tijd besteed worden aan commitment.
Het topmanagement geeft aan wat zij wil en vraagt
vervolgens aan alle betrokkenen of zij hiertoe bereid
zijn;
> Het benchmarking-proces zou verbeterd worden
indien het tempo van de veranderingen iets
geleidelijker zou verlopen. Er moeten prioriteiten
gesteld worden;
> Er moet een gezamenlijk overleg met benchmarking-
partners georganiseerd worden. Tijdens deze
bijeenkomst worden de wederzijdse doelen
uiteengezet.
Figuur 24: Verbeterpunten van het
Benchmarkproject
Ideaalmodel benchmarking
Uit het onderzoek is een groot aantal
gegevens en componenten van het
benchmarkproject naar voren gekomen. Uit
deze verzameling gegevens ontstaat een soort
‘ideaal benchmarking’. Dit model is gebaseerd
op de tien onderzochte case studies. (zie
figuur 25 op de volgende pagina)
Tenslotte
Benchmarking is als tool een uitstekend
instrument. Bij de meeste bedrijven staat
benchmarking echter nog bekend als
bedrijfsspionage. Dit is een foute
gedachtengang, aangezien benchmarking voor
beide partners voordelig kan zijn.
Benchmarking is een effectief instrument,
nodig om te overleven en fungeert als een
spiegel waardoor de juiste positie ten opzichte
van de buitenwereld wordt bepaald.
Literatuur
> Bendell, T. (1994), "Benchmarking Issues:
Some Practional Solutions," Business
Change &Re-engineering, december, pp.
44-50
> Camp, R.C. (1989), Benchmarking: The
search for Industry Best Practices that
Lead to Superior Performance, ASQC
Quality Press
> Camp, R.C. (1992), Benchmarking: het
Zoeken naar de Beste Werkmethoden die
Leiden tot Superieure Prestaties, Kluwer
Technische boeken
> Camp, R.C., (1992), "Learning from the
Best Leads to Superior Performance," The
Journal of Business Strategy, Vol 13, Issue
3, pp. 3-6
> Camp, R.C. (1995), Business Process
Benchmarking, ASQC Quality Press
> Coopers & Lybrand Management
Consultants (1994), Onderzoek naar het
13
Gebruik van Benchmarking in Nederland
(Management samenvatting), januari
> Davis, T.R.V. & M.S. Patrick (1993),
"Benchmarking at the SunHealth Alliance,"
Planning Review, January-February, pp.
28-31
> 3M (1994), Handling Benchmarking
Requests, Interne uitgave van 3M
(Attachment #2), maart
> Kotler, P. (1988), Marketing Management:
Analysis, Planning, Implementation, and
Control, Prentice-Hall, 1988
> MacNair, C.J. & K.H.J. Leibfried (1992),
Benchmarking - a Tool for Continuous
Improvement, HarperCollings Publishers
> Pino, R. (1993), "Benchmarking voor een
Significante Concurrentievoorsprong,"
Tijdschrift voor Marketing, februari, pp.
28-29
> Pol, H. van de (1992), "Benchmarking
meer dan Afkijken bij het Beste Jongetje
van de Klas," Elan, januari, pp. 46-49
> Porter, M.E. (1985), Competitive
Advantage, Free Press
> Rank Xerox (1993), Manager’s Resource
Guide to Benchmarking, Intern handboek
Xerox Corporation, juni
> Shetty, Y.K. (1993), "Aiming High:
Competitive Benchmarking for Superior
Performance," Long Range Planning,
February, pp. 39-44
> Voort, L.P.F. van de & J. de Vries (1993),
"Benchmarking Doorbreekt de Bijziendheid
van een Organisatie," Kwaliteit in bedrijf,
nummer 4, juli-augustus, pp. 4-8
> Voort, L.P.F. van de & J. de Vries (1993),
"Eenvoudig Concept, Moeilijke
Uitvoering!," Kwaliteit in bedrijf,
september-oktober, nummer 5, pp. 20-25
> Vonk, T. & A. Kuijten (1994),
"Benchmarking in Nederland,"
NieuwsTribune, september, pp. 33-35
> Waalewijn, Ph. & B.W.C.M. Kamp (1994),
Stategische Benchmarking - Wie durft de
Vergelijking aan?, Erasmus Universiteit
Rotterdam, RIBES, rapport 9404/M,
januari
> Walleck, A.S. & J.D. O’Halloran & C.A.
Leader (1991), "Benchmarking World-class
Performance," The McKinsey Quarterly,
Number 1, pp. 3-24
> Watson, G.H. (1993), "How Process
Benchmarking Supports Corporate
Strategy", Planning Review, januari-
februari, pp. 12-15
> Watson, G.H. (1993), Strategic
Benchmarking: How to Rate Your
Company’s Performance Against the
World’s Best, Wiley
> Weezenberg, J.N. (1992),
"Benchmarking -
Verbeterproces in Lerende
Netwerkorganisaties,"
Tijdschrift voor
bedrijfsadministratie, oktober,
pp. 255-259
> Zairi, M. (1992), "The Art of
Benchmarking: Using
Customer Feedback to
Establish a Performance Gap,"
Total Quality Management,
Vol: 3, Issue 2, pp. 177-188

Achtergrondinformatie

Verschenen in Ribes rapport

9611/M, Erasmus Universiteit
Rotterdam, augustus 1996, 21pp

Drs. Philip Waalewijn is partner bij

ICSB en is gespecialiseerd in
marketing en strategievorming.

ICSB is een Rotterdams adviesbureau

dat haar klanten helpt succesvol te
ondernemen op hun markten, door
hen praktische oplossingen te bieden
die stevig gefundeerd zijn op de
nieuwste inzichten.

Wenst u meer informatie of heeft u

vragen over dit artikel, dan kunt u te
allen tijde contact opnemen met ICSB.
Ook kunt u altijd vrijblijvend een
afspraak met ons maken. Onze
contactgegevens zijn;

ICSB, Marketing en Strategie

Kralingse Plaslaan 94
3061 DG Rotterdam
Telefoon: 010-452 86 02
Fax: 010-452 97 78
E-mail: INFO@ICSB.NL

Internet: HTTP://WWW.ICSB.NL

14