GLAVA I.

SISTEM KVALITETA

1.1. SISTEM KVALITETA – OPŠTA IDEJA

Sistem kvaliteta je vezan za zahteve standarda ISO 9000 koji se definiše kao:
"Postupci, procesi i resursi sa uređenom odgovornošu, ovlašenjem i odnosima za
ostvarivanje svih aktivnosti upravljanja koje određuje politika kvaliteta putem: planiranja,
kontrole, obezbeđenja i poboljšanja kvaliteta" /JUS ISO 8402, 96 / Nešto jednostavnija
definicija / ISO 9000, 99 / može da se izvede iz dve reči sistem i kvalitet. Međusobno
povezani postupci koji su u interakciji i skladno funkcionišu za postizanje održivog
zadovoljstva kupca kroz zadovoljenje njegovih potreba i očekivanja u organizaciji koja je
određena za kontinuirano poboljšanje efikasnosti i efektivnosti.
Zadovoljenje potreba i očekivanja kupca definišu kvalitet:
 performanse (primena radne karakteristike proizvoda),
 karakteristike (najčešće - metrološki parametri),
 pouzdanost (verovatnoća vremenskog rada u odgovarajućem periodu),
 pogodnost za održavanje (verovatnoća vremenskog vraćanja iz stanja otkaza u
stanje rada),
 konformnost (saglasnost sa propisanim tolerancijama),
 trajnost (životni vek),
 estetika (izgled, osećaj, utisak),
 imidž kvaliteta (reputacija i ugled).
Japanski pristup sistmatskom razvoju kvaliteta u industriji je započet pedesetih
godina prošlog veka. Bio je zasnovan na statističkim metodama, iz ovog pristupa je
generisan model upravljanja kvalitetom QC. U Japanu se koristi Taguchi prilaz, koji se
bazira na pretpostavki da je nominalna vrednost tolerancije tehnički izvodljiva prema
zahtevima kupca, i da ostupanjem od nominalne vrednosti nastaje gubitak za državu.
Prethodnih godina, u Japanu i u razvijenim industrijskim zemljama prednjačilo je
stremljenje ka TQM (upravljanje totalnim kvalitetom). Za sledeću etapu se predvidja
kvalitet življenja - čovek kvaliteta.
Pošto je kod nas TQM još nedostižan navode se njegovi osnovni uslovi prema
mišljenju menadžera na zapadu (uslovi se daju prema redosledu važnosti):
 kvalitet,
 motivacija za kvalitet,
 promena korporativne kulture,
 obrazovanje zaposlenih,
 upravljanje procesom,
 ulaganje u opremu,
 veća kontrola dobavljača.

2
1.2. OSNOVE OPŠTEG PROJEKTOVANJA SISTEMA KVALITETA

Čine parametri projektovanja sistema kvaliteta na svom najnižem nivou koji imaju
radne procedure i upustva za rad koji su vezani za petnajest globalnih zahteva sistema
kvaliteta, koji se svrstavaju pomoću pet procesnih modula sistema kvaliteta /ISO 9000:
Odgovornost menadžmenta:
 kvalitet organizacije sistema za upravljanje kvalitetom,
 kvalitet menadžmenta organizacije,
 kvalitet sistema za upravljanje kvalitetom,
 kvalitet vrednovanja (preispitivanja) sistema kvaliteta.
Menadžment resursa:
 kvalitet resursa organizacije (uopšte),
 kvalitet zaposlenih u organizaciji,
 kvalitet ostalih resursa.
Menadžment procesa:
 kvalitet glavnih procesa (poslovno/proizvodnih),
 kvalitet procesa koji se odnose na kupca,
 kvalitet istraživanja, razvoja i projektovanja,
 kvalitet nabavke,
 kvalitet proizvodnih procesa,
 kvalitet upravljanja neusaglašenostima (greškama).
Merenje i analize:
 kvalitet sistema merenja i analize i
Unapredjenje kvaliiteta:
 kvalitet modela unapređenja kvaliteta.

Doslednom primenom standarda ISO 9004: 2000 obezbeđuju se osnove za prilaz

projektovanju TQM. Globalno projektovanje sistema kvaliteta predstavlja aktivnosti i
akcije u upravljanju kvalitetom proizvoda, koje se odvijaju od ideje do momenta kad
proizvod izlazi iz procesa upotrebe.
 Projektovanje za kvalitet pomoću računara.
Inteligentni sistem kvaliteta je predstavljen izrazom pomoću matrice:
 CAI 

 CAQ  
{ISK} =   gde su elementi matrice: CAI- inspekcija na bazi računara,
 FA 
 VK 
 
CAQ - računarom podržan kvalitet u CIM konceptu, FA- fleksibilna automatizacija u
kvalitetu, VK- virtuelni kvalitet.
Virtuelni kvalitet ustvari predstavlja projektovanje proizvoda i procesa za kvalitet sa
modelom za simulaciju.

3
GLAVA II. KVALITET PROIZVODA

2.1. SAVREMENI KONCEPT KVALITETA PROIZVODA

Mada se mnogo govori i piše o kvalitetu proizvoda, termin nije još uvek jasno
definisan. Pokazao se izuzetno kompleksnim i konceptom teškim za razumevanje ili
izražavanje, zbog toga što je kvalitet sastavljen od mnoštva dimenzija, koje su često,
nažalost, u sukobu. Kada se govori da jedan proizvod ima visoki kvalitet podrazumeva se
da su njegove bitne karakteristike zastupljene u najvećoj meri. U takve karakteristike se
ubrajaju upotrebne odnosno funkcionalne karakteristike proizvoda, konzistentnost
proizvoda u vremenu, dužina veka upotrebe proizvoda, pogodnost za održavanje i druge.
Ako se radi o proizvodu koji treba da obavlja određenu funkciju, tada se najčešće misli na
njegove funkcionalne karakteristike. Za proizvode iz grupe sredstava za ličnu potrošnju,
osim funkcionalnih karakteristika, za stepenovanje kvaliteta proizvoda značajne su i neke
druge, u prvom redu, estetske karakteristike proizvoda. Osim toga, termin je težak za
razumevanje i zbog toga što se neke osobine koje neki kupci smatraju kao dokaze visokog
kvaliteta, od drugih smatraju nepoželjnim.
Očigledno je kvalitet pojam sa vrlo kompleksnim sadržajem. Uvažavajući
postojeću literaturu i potrebe prakse, moglo bi se dati sledeće tumačenje pojma kvaliteta
proizvoda. Pođe li se od etimološkog značenja reči kvalitet, onda on pre svega označava
samo svojstvo, osobinu ili karakter, čime se samo prevodi originalna latinska reč na naš
jezik (latinski qualitas = osobina, svojstvo, karakter, i qualis = vrsta, rod, kakvoća).
Nekada se pojam kvaliteta u preduzeću i privredi koristio u ovom prvom značenju. Tako
se ovaj sadržaj kvaliteta označavao kao kvalitet stvari (fizički, predmetni), racionalni
kvalitet, kvalitet u užem smislu, objektivni kvalitet, tehnički kvalitet. Kod velikog broja
autora se sreće pojam kvaliteta koji upućuje na značenje svojstva robe, pri čemu se pojam
valjanosti višestruko koristi kao sinonim, što je uobičajeno i u praksi. Čini se probitačnim
koristiti termine tehnički kvalitet ili kvalitet same stvari, čije se tačno određivanje može
izvršiti uz pomoć direktnih (neposrednih, analitičkih) i indirektnih (posrednih) metoda.
Svojstvo neke robe predstavlja kombinaciju korišćenog materijala, obrade,
oblikovanja i boje, pa se otuda pojam fizičkog kvaliteta mora dalje raščlaniti na kvalitet
materijala, kvalitet obrade, kvalitet forme i kvalitet boje. U ovom obliku, on bi trebao da
važi kao podpojam pojma kvalitet, pri čemu su ukus i miris uključeni u pojam kvaliteta
materijala, pošto u većini slučajeva nisu sastavni delovi kvaliteta proizvoda koji slobodno
variraju, kao što je uglavnom slučaj sa kvalitetom boje i oblika. Nesumnjivo, mogu se naći
primeri kod kojih kvalitet ukusa i kvalitet mirisa nemaju tako čvrstu vezu sa kvalitetom
materijala, ali ipak ovi slučajevi zapravo nisu tipični.
Druga komponenta pojma kvaliteta ima svrhu upotrebe (primene), tj. korist neke
robe po sadržaju, zbog čega se neki proizvod uopšte traži od kupca. Ova komponenta
pojma kvaliteta opisuje se sa pojmovima subjektivni kvalitet, vrednost sposobnosti,
kvalitet upotrebe, iracionalni kvalitet, kvalitet funkcije (nasuprot kvaliteta supstance), ali
se u većini slučajeva daje prednost kvalitetu koristi, koji se vrlo različito interpretira od
vrlo pojednostavljenog tumačenja, pa do komplikovanog shvatanja. Ako je prva dimenzija
kvaliteta vezana za pitanje ,,šta" se pruža, ova druga se odnosi na pitanje ,,kako" se pruža
kvalitet.
4
 Korist koju jedno dobro prenosi njegovom korisniku sastoji se iz dve komponente:
osnovne koristi, ili koristi svrhe, koja označava materijalno-tehničku upotrebnu vrednost, i
dopunske koristi, koja meri korisnost valjanosti odnosno važnosti. Ovaj stav će se najbolje
objasniti na jednom primeru: uzmimo za primer zimski kaput. Kada kaput štiti onoga ko
ga nosi u dovoljnoj meri od hladnoće, on ispunjava svoj osnovni zadatak i utoliko prenosi
osnovnu korist. U odnosu na ovu svrhu sporedni su, na primer, njegova boja i pitanje da li
je sašiven po poslednjoj modi. Pored ove zaštitne funkcije, zimski kaput ipak ima u
izvesnoj meri i zadatak da onome ko ga nosi priušti probitačnost u načinu odevanja, da ga
ugodno izdigne iznad ostalih koji takođe nose zimske kapute, svedočeći na taj način o
njegovom načinu života i dobrom ukusu. U toj meri kaput prenosi svom korisniku i
dodatnu korist.
Tumačenje pojma kvaliteta koristi uvažavanjem samo najvažnijeg svojstva
upotrebe (glavne svrhe) ne bi se moglo prihvatiti iz jednostavnog razloga što se kod
nekog proizvoda ne može posmatrati samo jedna svrha upotrebe, već se mora uzeti u obzir
mnoštvo svrha, koje su podjednako ili nejednako važne i čiji redosled kod različitih
kupaca može biti različit. Ima primera koji pokazuju da su dosadašnje dodatne koristi
postale glavne koristi, a mogu se navesti i obrnuti primeri.

1.1. Kvalitet
materijala
1.KVALITET 2. KVALITET
STVARI KORISTI

1.2. Kvalitet
obrade 2.1. Fizičko -
tehnički

KVALITET

1.3. Kvalitet
forme 2.2. Estetski

1.4. Kvalitet
boje 2.3. Etički

2.4. Psihološki

Slika 1. Kvalitet proizvoda

5
 Stav koji bi mogao da zadovolji sve zahteve u opisivanju kvaliteta koristi polazi
od razlikovanja dve kategorije potreba: 1) osnovne forme potrebe - želje za doživljajem -
koja se označava kao osnovna potreba (bazična želja), i 2) iz nje se izvodi - želja za nekim
dobrom, koje je stvarno ili prividno sredstvo koje omogućava ovaj doživljaj - izvedena
potreba (izvedena želja). Kvalitet koristi ili upotrebe se sastoji iz fizičko-tehničkih,
estetskih, etičkih i psiholoških predstava kupca o proizvodu.
Sa tradicionalnim pogledom na kvalitet, proizvodi su ocenjivani u svetlu njihovih
fizičkih atributa: snaga, pouzdanost itd. Ali sve više i više preduzeća počinje da revidira
koncept kvaliteta. Ona sada shvataju da najači, najsjajniji proizvod na svetu nije ideal, ako
ne može da zadovolji potrebe, želje i očekivanja potrošača. Novi pogled na kvalitet uzima
to u obzir i navodi proizvođače da definišu proizvode koji nude prava svojstva, prave
performanse, pravi nivo trajanja itd. Potrošači treba da kažu šta je to pravo. Uz to,
preduzeća su shvatila da cela organizacija mora da se obaveže za kvalitet. Posao svakog
zaposlenog ima neki efekat na kvalitet. Sve to dovodi do nove definicije kvaliteta : stepen
u kojem proizvod potvrđuje očekivanja i specifikacije kupaca. Optimalni kvalitet je nivo
kvaliteta dovoljno visok da podmiri očekivanja kupaca i tako izbalansiran da se izbegnu
dodatni troškovi bez dodavanja značajne vrednosti.
Kvalitet je jedno od glavnih sredstava za pozicioniranje. Ima dve dimenzije :
nivo i konzistentnost. U razvoju proizvoda, prvo se mora odabrati nivo kvaliteta koji će
podržati poziciju proizvoda na ciljnom tržištu. Ovde, kvalitet proizvoda znači sposobnost
proizvoda da obavi svoje funkcije. Neki od ovih atributa mogu se objektivno meriti.
Preduzeća retko pokušavaju da ponude najviši mogući nivo kvaliteta, mali broj kupaca želi
ili može sebi da priušti visoke nivoe kvaliteta koji se nude u proizvodima kao što su Rolls
Royce ili sat Rolex. Umesto toga, preduzeća biraju nivo kvaliteta koji zadovoljava potrebe
ciljnog tržišta i nivoe kvaliteta konkurentskih proizvoda.
Pored nivoa kvaliteta, visok kvalitet takođe može da znači konzistentno
isporučivanje (pružanje) ciljanog nivoa kvaliteta potrošačima. U ovom smislu, kvalitet
znači ,,odsustvo greške lli varijacije”. Sva preduzeća treba da teže visokim nivoima
konzistentnosti kvaliteta.Tokom protekle decenije, obnovljeno interesovanje za kvalitet
pokrenulo je globalni pokret za kvalitet. Japanske firme su odavno praktikovale
upravljanje totalnim kvalitetom (Total Quality Management –TQM), nastojanje za stalnim
poboljšanjem kvaliteta proizvoda i procesa u svakoj fazi njihovog poslovanja. Ukupan,
totalan ili potpuni kvalitet znači posvećenost celog preduzeća stalnom poboljšanju
kvaliteta. Kvalitet počinje sa snažnom obavezom najvišeg rukovodstva. Onda, zaposleni
na svim nivoima organizacije moraju biti edukovani i motivisani da kvalitet stavljaju na
prvo mesto. Umesto da se greške koriguju posle njihovog događanja, dobar kvalitet
podrazumeva sprečavanje grešaka pre nego što se one dogode, putem boljeg dizajna
proizvoda i poboljšanog procesa proizvodnje. Pored jednostavnog smanjenja defekata
proizvoda, krajnji cilj totalnog kvaliteta je da poboljša vrednost za kupca, prihvatajući
kvaliteta po kome ,,kupci određuju kvalitet”. Mnoge firme koje su uspešno sprovele TQM
više i ne koriste frazu ,,totalni kvalitet”; ona je jednostavno način obavljanja posla. Prema
tome, firme su pretvorile kvalitet u potencijalno strategijsko oružje. Starategijski kvalitet
podrazumeva sticanje prednosti nad konkurentima konstantnim nuđenjem proizvoda i
usluga koji bolje podmiruju potrebe i preferencije kupaca za kvalitetom. Kvalitet nije
jednostavno problem koji treba rešiti; on je konkurentska mogućnost; bolje reći, on je sada
postao konkurentska nužnost, samo firme koje imaju najbolji kvalitet nastaviće da uspešno
rastu i razvijaju se.
Novo značenje kvaliteta zahteva nove strategije organizacije, njihovo
formulisanje, implementaciju i kontrolu. Kvalitet nije više odgovornost male grupe ljudi
6
koji prate obavljanje usluga ili broje škart na montažnoj liniji. Svaki zadatak koji
organizacija obavlja nosi u sebi element kvaliteta. Upravljanje ukupnim kvalitetom je
filozofija organizacije koja se zasniva na bavljenju kvalitetom i praksa rnenadžmenta koja
7rim do totalnog, potpunog kvaliteta. U ovom smislu, kvalitet je suština preduzeća.

2.2. KOMPONENTE KVALITETA PROIZVODA

Imajući predhodno u vidu, proizilazi da se pod kvalitetom podrazumeva skup

svojstava, koja čine osnovnu i dopunsku korist nekog dobra i, već prema vrsti dobra,
obuhvataju upotrebna odnosno funkcionalna svojstva proizvoda, pouzdanost, trajnost,
sigurnost, postojanost, podložnost kvaru itd. Oxenfeldt smatra da je za ogromnu većinu
proizvoda kvalitet sastavljen od nekih ili svih dole navedenih komponenti: 1)
karakteristike, 2) pouzdanost, 3) troškovi rada, 4) trajnost, 5) mogućnost servisiranja, 6)
udobnost, 7) distinktivnost, i 8) atraktivnost. Neki neobični proizvodi zahtevaće dodavanje
drugih kategorija, a opet neke komponente sa ove liste se neće primeniti kod nekih
proizvoda.
Pored ovih komponenti, kvalitet proizvoda se može definisati tako da u sebe
inkorporira i takve neopisive karakteristike kao što su ponos vlasništva, prestiž i lična
distinktivnost. Ponekad proizvođači mogu da kreiraju kod svojih proizvoda i takve
vrednosti, što može biti mudro i imati svoga opravdanja. Međutim, samo napred
navedenih osam atributa se smatraju ingredijentima proizvoda. Ostali se mogu smatrati
kao vrednosti vezane za proizvođača i možda dobavljača, a ne kao bitne komponente
kvaliteta proizvoda.
Najznačajnije dimenzije kvalieta usluga su :
 Određenost. Spoljni izgled fizičkih postrojenja, opreme, komunikacionih
materijala i osoblja.
 Pouzdanost. Sposobnost da se pouzdano i tačno pruži obećana usluga.
 Ljubaznost. Spremnost da se pomogne kupcima i pruži brzo usluga.
 Kompetentnost. Znanje i veština zaposlenih i njihova sposobnost da stvore
poverenje i uverljivost.
 Empatija (sposobnost saosećanja sa drugim i videti svet njegovim očima). Brižna,
individualizovana pažnja koju firma ukazuje svojim kupcima.

Naravno, svaki specifičan kontekst imaće vrlo različitu i obično mnogo dužu listu
dimenzija kvaliteta proizvoda, uključujući i usluge. Jedan od izazova menadžera je da tu
listu svede na razuman broj i onda odabere one dimenzije koje su njavažnije za potrošača.

2.3. DIFERENCIRANJE KVALITETA

Proizvodi visokog kvaliteta su obično rezultat korišćenja proizvodne opreme veće

preciznosti pri izvršavanju operacija, kvalitetnijeg materijala, sposobnije radne snage i
većeg utroška radnog vremena, odakle proizilaze i veći troškovi proizvodnje i veće
prodajne cene samih proizvoda. Kako bi se obuhvatili svi segmenti tržišta, što znači i
kupci manje kupovne moći, proizvođači se odlučuju često i za proizvodnju proizvoda
nižeg kvaliteta.

7
 Nivo kvaliteta se određuje u fazi dizajniranja proizvoda, konkretnije izradom
specifikacija kvaliteta. Ukoliko je kod određenog proizvoda dizajnom predviđen niži
kvalitet, kontrola kvaliteta će predviđeni kvalitet uzimati u obzir pri samoj kontroli, i
proizvode smatrati kvalitetnim ukoliko ne odstupaju od specifikacija kvaliteta. Odstupanja
izrađenih proizvoda od kvaliteta predviđenog dizajnom proizvoda nastaju uglavnom kao
rezultat:

- neodgovarajuće pripreme mašine i mašinskog alata;

- opadanja koncentracije i pažnje radnika koji radi na mašini;
- nekvalitetnog materijala;
- nepreciznosti alata i mernih instrumenata;
- grešaka u crtežima i specifikacijama dizajna.

Kontrola kvaliteta sistematskim proveravanjima i otkrivanjem svih okolnosti koje

mogu nepoželjno da utiču na proizvod, i njihovim regulisanjem, treba da spreči negativan
uticaj na kvalitet proizvoda.

2.4. STANDARDI I SPECIFIKACIJE KVALITETA

2.4.1. POJAM I KLASIFIKACIJA STANDARDA

Pod standardom se podrazumeva utvrđen kriterijum koji treba da zadovolje

pojedina svojstva proizvoda (kvalitet, forma, dimenzije) ili postupci (izrada, čuvanje,
pakovanje, transport). Kriterijumi mogu biti utvrđeni od strane poizvođača, ili od strane
nekog višeg autoriteta (državne institucije). Poslovi utvrđivanja kriterijum, koordiniranja
niza faktora koji utiču na to, kao i održavanje kriterijum na snazi u toku određenog
perioda, se označavaju izrazom standardizacija. 1 Standardima se određuje forma, sastav,
dimenzije, boja, trajnost i druga svojstva proizvoda, čime se smanjuju dopuštene razlike u
svojstvima proizvoda, a time i broj varijanti u kojima se javljaju pojedini proizvodi.
U zavisnosti od objekta standardizacije, standardi mogu biti:

- standardi finalnih proizvoda,

- standardi delova i sklopova proizvoda,
- standardi materijala i
- standardi procesa i postupaka.

Pored navedenih poznati su i količinski standardi, koji se ne odnose ni na finalni

proizvod, ni na materijale, već na neki način određuju neku količinu (količina proizvoda
1
Izrazom standardizacija se često obuhvaća unifikacija, koja predstavlja ujednačavanje dimenzija, mera,
veličina, forme predmeta kod mnoštva specifikacij, kako bi se došlo do ekonomskog smanjenja broja tipova
različitih proizvoda, mašina, aparata, njihovih sklopova i materijala.Osnovni zadatak unifikacije je da
kombinacijom jednog ograničenog broja delova (elemenata) omogući formiranje većeg broja proizvoda, s tim
da se omogući veći stepen zamenjivosti delova kod njih. I tipizacija se javlja kao vid standardizacije, a sastoji
se od smanjenja broja tipova proizvoda, putem određivanja većeg broja zajedničkih svojstava proizvoda. Kada
se govori o tipizaciji uvek se uma u vidu proizvod u celosti, dok standardizacijom mogu biti obuhvaćeni samo
neki elementi proizvoda (neki delovi ili sklopovi, forma, sastav ili drugo). Na nemačkom govornom području u
upotrebi je izraz normalizacija sa sličnim značenjem standardizacije.
8
koja treba biti proizvedena u određenom vremenu, količine materijala za potrošnju u
određenom vremenu). Prema vidu elemenata proizvoda na koji se odnose, standardi mogu
biti :
- osnovni standardi, kojima se utvrđuje naziv proizvoda, simboli oznake,
jedinična mera i drugo ;
- standardi kvaliteta, koji se odnose na kvalitetna svojstva koje treba da poseduje
proizvod određene namene ;
- standardi dimenzija, kojima se preciziraju dimenzije proizvoda, zapremina,
dužina, širina ;
- standardi forme, kojima se precizira forma, spoljašni izgled ;
- standardi postupaka, kojima se utvrđuju proizvodni postupci, postupci kontrole
kvaliteta, postupci pakovanja, transporta i drugo.

Uvođenjem standarda se u pojedinim zemljama bavi jedna ili više specijalizovanih

organizacija, koje rade pod kontrolom države. One donose standarde po svojoj inicijativi
ili po predlogu zainteresovanih organizacija. Na pripremi standarda često rade različite
institucije, projektanstke i druge istraživačke institucije i zainteresovane privredne
organizacije. Nacrti standarda se objavljuju u službenim časopisima. Pored opštevažećih
standarda na teritoriji države, pojedina preduzeća mogu doneti standarde za sopstvene
potrebe- interne standarde.
Sve veći značaj imaju međunarodni standardi koji omogućavaju i olakšavaju
kretanje roba u međunarodnim okvirima. Ovi standardi se donose od strane međunarodnih
organizacija za standardizaciju, a u zavisnosti od sopstvenih interesa ih prihvataju
proizvodne organizacije.

2.4.2. STANDARDI I SPECIFIKACIJE KVALITETA

Kako bi jedan proizvod mogao biti prodat on treba biti prihvaćen od strane kupaca
kako u pogledu kvaliteta, tako i u pogledu cena. Kako uvećanje kvaliteta izaziva uvećanje
troškova, između kvaliteta i troškova treba ostvariti kompromis. Nivo kompromisa
uspostavlja bazični standard kvaliteta proizvoda. Primena standarda kvaliteta je vezana za
određivanje dozvoljenih tolerancija - dozvoljenih odstupanja od standarda. Na proces
proizvodnje deluju dve grupe okolnosti: one koje ne mogu biti kontrolisane i one koje to
mogu biti. Prva grupa okolnosti je najčešće uslovljena samim proizvodnim procesom, a
potiču od nehomogenosti materijala koji se upotrebljava u proizvodnji, od nepreciznosti
mašina koje se upotrebljavaju u proizvodnji. Drugu grupu čine uglavnom spoljašni faktori,
kao što nepravilni rasporedi redosleda operacija, neispravan rad mašina zbog dotrajalosti,
variranje temperature u radnim prostorijama i drugo.
Pri utvrđivanju tolerancija kvaliteta izrade bi trebalo postupiti tako da granice
odstupanja standarda budu dovoljno široke da obuhvate dejstvo onih okolnosti koje ne
mogu biti kontrolisane. Ako se ne postupi tako, tada će kontrola kvaliteta proglasiti
nekvalitetnim i proizvode čije je odstupanje od predviđenog kvaliteta rezultat okolnosti
koje ne mogu biti odstranjene.

2.4.3. PREDMET I ZNAČAJ KONTROLE KVALITETA

9
 Kontrola kvaliteta treba da obezbedi da svaki proizvod koji napusti fabriku ima
određeni kvalitet predviđen standardima i specifikacijama. Kontrola treba da bude
preventivna mera, koja treba da spreči da se jave greške kod finalnih proizvoda i na taj
način svede uništavanje materijala i upotrebu nepotrebnog ljudskog rada na najmanju
moguću meru. Kontrola kvaliteta je usmerena ka proveri:

- sirovina i materijala, kako bi se obezbedio potrebni kvalitet, sastav i dimenzije;

- delova koji se nabavljaju od drugih dobavljača;
- proizvodnje u toku, kako bi se ocenila ispravnost operacija ;
- proizvedenih delova, sastava i finalnih proizvoda;
- alata koji se koriste u proizvodnji ;
- mernih instrumenata čija se neispravnost odražava na kvalitet proizvoda.

Kontrola kvaliteta proizvoda je usmerena, uglavnom, ka proveri sledećih

karakteristika proizvoda:
- funkcionalnim,
- dimenzijama,
- izgledu i
- trajnosti.

Kontrola kvaliteta zauzima deo vremena proizvodnje, i uslovljava stvaranje

značajnog dela troškova proizvodnje. Ekonomski značaj kontrole kvaliteta proizvoda
dolazi do značaja kroz:

- kontrola kvaliteta utiče na reprodukcije u organizaciji, jer veći nedostaci

proizvoda dovode do porasta reklamacija od strane kupaca, što negativno utiče
na imidž i poslovanje same organizacije;
- kontrola kvaliteta može da spreči dalje nepotrebno trošenje rada i sredstava,
putem blagovremenog izdvajanja neispravnih proizvoda;
- kontrola obezbeđuje porast produktivnosti.

2.4.4. TROŠKOVI KONTROLE KVALITETA

Kontrola kvaliteta, pored svog pozitivnog uticaja na kvalitet proizvoda i

troškove, ima i određeni negativni uticaj na ekonomičnost proizvodnje i to, putem
troškova koje uslovljava odvijanje ove aktivnosti2. Troškovi kontrole dobijanja kvaliteta
proizvoda određenog dizajnom mogu biti različiti, a po aktivnostima kojima se bave
mogu biti grupisani u tri grupe, i to:
1. Troškovi prevencije, koji nastaju pri aktivnostima koje su usmerene
ka sprečavanju pojava odstupanja od kvaliteta, kao što su obuke personala,
identifikacija mogućih uzroka za nedostatke kod proizvoda i drugo;
2. Troškovi ocene kvaliteta, nastali postupcima kontrole kvaliteta

2
Neka istraživanja u SAD pokazuju da troškovi vezani za kvalitet , u koje spadaju troškovi za
odstranjivanje kvarova kod proizvoda, za testiranje obaveza po garancijama i za samo izvršavanje
inspekcije, dostižu 15-20 % prodajne vrednosti proizvoda.
10
 proizvedenih proizvoda, kao i različitim testiranjima , s ciljem da se otkriju i izdvoje
proizvodi koji ne ispunjavaju kriterijume predviđene specifikacijama kvaliteta;
3. Troškovi otkrivenih nedostataka u kvalitetu kod proizvoda usmereni
ka dopunskim aktivnostima koje treba da obezbede otklanjanje utvrđenih nedostataka
kod proizvoda, kao i zamenu nekvalitetnih proizvoda koji su bili isporučeni kupcima.
Preventivnim aktivnostima u području kontrole kvaliteta, ostvaruju se velike
uštede u troškovima koje stvaraju aktivnosti ocene kvaliteta, a posebno aktivnosti za
odstranjivanje nedostataka kod nekvalitetnih proizvoda.

2.4.5. ORGANIZACIJA KONTROLE KVALITETA

- Osnovni princip izvršavanja kontrole kvaliteta je da se obezbedi kvalitet proizvoda

koji će odgovarati onome koji je predviđen standardima i specifikacijama, a da pri
tome troškovi koje uslovljava kontrola budu što manji. Za ostvarivanje ovog principa
treba voditi računa o:
- Momentu u kome se vrši kontrola kvaliteta - Sa stajališta ekonomičnosti kontrola treba
da bude što ređa, ali u praksi ona obavlja svoj zadatak samo ako se vrši češće.
Kontrola treba da se vrši pre početka operacija u onim slučajevima gde postoji
opasnost da se sledećom operacijom pokriju nedostaci, ili u slučajevima kada
neispravni proizvodi iz prethodne operacije mogu da izazovu oštećenje opreme u
narednoj operaciji. Kada su u pitanju gotovi proizvodi, treba paziti da oni ne napuste
organizaciju bez kontrole, jer takvi štete ugledu firme i izazivaju dodatne troškove.
- Obuhvaćenosti kontrolom - Prema obuhvaćenosti količine proizvoda kontrola može
biti potpuna ili delimična. Potpuna kontrola je bolja, ali ima proizvoda koji ne trpe
potpunu kontrolu, kao kod ispitivanja trajnosti električnih tela za osvetljenje, i drugo.
Delimična kontrola je poželjna kod proizvoda malih vrednosti, kao i kod velikog broja
po masi identičnih malih proizvoda, šrafova, eksera. Proizvodi izrađeni na
automatskim linijama koje su manje podložne promenama traže ređe kontrole
kvaliteta. Za ostvarivanje delimične kontrole u praksi se koristi statistička kontrola
kvaliteta, koja se bazira na slučajno izabranoj količini izrađenih proizvoda, izdvojenih
iz ukupne mase proizvoda, kod koje se utvrđuje broj neispravnih jedinica.
- Mestu na kome se kontrola vrši - Kontrola može da se vrši: na mestu gde se obavljaju
operacije, na specijalnom mestu za kontrolu, kod dobavljača materijala i delova, kod
kupca gotovih proizvoda.
- Metodu kontrole - Za kontrolu kvaliteta proizvoda se koriste različite metode, koje bi
mogle da se grupišu u nekoliko grupa: 1. vizuelni metodi, 2. metodi za merenje
dimenzija, 3. testiranje, ispitivanje funkcionisanja proizvoda i 4. ispitivanje hemijskog
sastava i fizičkih svojstava proizvoda. Izbor metode kontrole proizvoda je vezan za
specifičnost samog proizvoda, a često može da se javi i potreba kombinovanja više
metoda kontro
U praksi se često umesto kontrole kvaliteta govori o totalnoj kontroli kvaliteta,
koja podrazumeva ne samo kontrolu kvaliteta proizvoda i proizvodnih operacija, već i svih
aktivnosti i procesa u organizaciji, koje se izvršavaju od strane svih organizacionih
jedinica i pojedinaca u njima.
I pri najuspešnije organizovanoj kontroli se dešava da neka količina proizvoda ne
zadovolji odgovarajući kvalitet. U svakom slučaju je bolje da se takvi proizvodi otkriju u
organizaciji, nego da se nađu u ruke kupaca i potrošača. Svaka jedinica neispravnih
proizvoda treba da se klasira kao proizvod koji bi mogao da se popravi, ili kao proizvod
11
koji treba da se odbaci, 12rim se u zavisnosti od toga tako s njima i postupa dalje.

2.4.6. PROMENA KVALITETA

Mogućnosti za poboljšanje kvaliteta su velike. One postoje u bilo kojoj od

navedenih komponenata proizvoda. O poboljšnju kvaliteta se radi onda kada proizvod
pokazuje svojstva koja su pozitivno ocenjena od potrošača, koja proizvod ranije nije
posedovao. Većina preduzeća stalno pokušava da poboljša kvalitet proizvoda, verujući da
će to da ojača njihovu konkurentsku poziciju. Međutim, smišljeni i trajni napori da se
stvori ekstra kvalitet onako kako ga vidi inženjer, recimo putem korišćenja kvalitetnijeg
materijala, ne mora sa gledišta kupca postići željeni efekat poboljšanja kvaliteta.
Mogućnosti poboljšanja kvaliteta su velike i preduzeće treba da se opredeli za
poboljšanje svojstava koja su od posebnog značaja za potrošača. Pre pristupanja bilo
kakvoj izmeni kvaliteta proizvoda, neophodno je ispitivanjem tržišta saznati koje
karakteristike proizvoda čine kvalitet prema mišljenju kupaca. Ako se zna u kojoj meri
kupci poklanjaju pažnju kvalitetu, sledeći korak je da se ustanovi odnos sa drugim
karakteristikama proizvoda, kao i koliko su kupci spremni da plate za viši stepen kvaliteta.
Treba doći do iznosa troškova za pojedine nivoe kvaliteta. Kada se poznaju troškovi
promene nivoa kvaliteta, treba ih uporediti sa cenom koju su kupci spremni da plate za
novi kvalitet. Potrebno je uzeti u obzir i druge faktore, pre nego što se donese odluka o
izmeni kvaliteta proizvoda.
Jedno od pitanja je da li preduzeće ide na jedan kvalitet proizvoda ili da isti
proizvod ima više nivoa kvaliteta. Proizvod visokog kvaliteta i cene nije moguće prodati
na masovnom tržištu, već samo na određenom delu tržišta. Neophodna je analiza ne samo
tržišta, već i drugih faktora pre nego što preduzeće donese odluku na jedan ili više nivoa
kvaliteta proizvoda. Postoje prednosti i nedostaci obe orijentacije. Kod opreme se često
ide na jedan kvalitet, zbog jednoobraznosti i teškoća konstrukcije i proizvodnje. Varijacije
kvaliteta su uobičajene kod predmeta široke potrošnje, ali je neophodno da to preduzeće
vrši planski i unapred sagleda sve posledice takve odluke .
Postoje četiri nivoa poboljšanja kvaliteta po redosledu relevantnosti za tržište.
Prvo, i najvažnije, je poboljšanje kvaliteta koje se kao takvo može prepoznati od
značajnog broja kupaca i po izgledu proizvoda i po njegovim performansama. Drugo je
poboljšanje koje se ne može vizuelno uočiti od značajnog broja kupaca, ali kada ga
jednom probaju oni otkrivaju da je došlo do poboljšanja u određenim performansama
proizvoda. Treće je poboljšanje u kvalitetu koje je namenjeno specijalizovanoj krajnjoj
upotrebi i od značaja je samo za jedan deo kupaca. Četvrto je poboljšanje koje ne samo da
ne može da se vizuelno primeti na proizvodu, nego se ne može ni lako otkriti u funkciji
proizvoda; postojanje poboljšanja koje kupci moraju uzeti za zagarantovano. U ovu
kategoriju spadaju mnogi lekovi.
Jedna od posledica rasta cena, rapidne inflacije i smanjujućih tržišta je smanjenje
kvaliteta proizvoda. Da bi ostalo u poslu, preduzeće će sniziti kvalitet proizvoda, kako bi
bio jeftiniji ili da bi zadržalo svoju rentabilnost. Malo-pomalo ono ide na sniženje
kvaliteta, sve dotle dok nije ugrožena funkcija proizvoda. U svim industrijama, svi
proizvodi koje pritiska dobit, mogu se proizvoditi do najnižeg nivoa kvaliteta koji zakon
dozvoljava, a neki će ići još niže od toga, putem proširivanja njihovih granica tolerancije.
To je ono čega se svi plaše kada se reducira nivo kvaliteta. Međutim, degradacija kvaliteta
proizvoda može biti poželjan manevar i ne mora imati štetne efekte na tržištu. Većinu
12
bazičnih standarda kvaliteta postavila je funkcija proizvodnje, bez obzira šta o tome
mogao da misli marketing. Ljudi iz proizvodnje smatraju sebe jedinim ekspertima za
nominaciju alternativnih nivoa kvaliteta novog proizvoda od kojih marketing može samo
da bira. Oni ugrađuju u kvalitet nivoe sigurnosti. I tako su proizvodi često izrađeni po
standardima kvaliteta koje tržište ne želi, ali su oni tu da bi poduprli rizike proizvodnje.
Prema tome, u mnogim proizvodima ima suvišnih komponenti i materijala koji su od
perifernog interesa za kupce. Pakovanje često spada u tu kategoriju. Ove stavke mogu biti
izmenjene i proizvod bez opasnosti ,,degradiran » .
Tokom vremena proizvođač može slediti nekoliko strategija promene kvaliteta:
konstantan kvalitet, promenljivi kvalitet, poboljšanje kvaliteta i snižavanje kvaliteta.
Proizvođači često sesgmentiraju tržište na bazi cena i kvaliteta i nastoje da uspešno
prodaju na oba tržišta: visokog i niskog kvaliteta. Kada proizvođači koji su poznati po
tome što prodaju proizvode niskog kvaliteta i cene uvedu u svoj proizvodni program
proizvode višeg kvaliteta i cene, to se naziva trading up. Obrnuti postupak se naziva
trading down, tj. Kada proizvodač proizvodi i prodaje proizvode nižeg kvaliteta i cene od
njegove originalne linije proizvoda. U slučaju trading down preduzima se demokratizacija
ekskluzivnih u masovna dobra, dok se kod trading up sprovodi obrnuti proces u smislu
rafiniranja originalnih masovnih dobara.
Ako proizvođač izabere strategiju trading down, onda mora njegov proizvod koji
je u početku bio ekskluzivnog karaktera, koji je bio koncipiran za ,,privilegovane »
slojeve, da u toku procesa pojednosatvi, da koristi jeftinije materijale, lošiju obradu i
inferiorne dezene, da novinu (promenu) prilagodi kupovnoj moći i merilima mišljenja
nižih slojeva. Nasuprot, kod tradig up potrebno je koristiti skuplje materijale, bolju
obradu, veliki zahtevi u pogledu oblika i boja, da bi se proizvod lansirao za više slojeve .
Prema Kotleru najveći broj proizvoda se uvodi u proizvodni program sa ciljem da spada u
jedan od četiri nivoa kvaliteta: nizak, prosečan, visok i superioran. Istraživanja su pokazala
da se sa povećanjem kvaliteta povećava i rentabilnost.
Viši kvalitet omogućava da preduzeće zaračunava višu cenu, a troškovi se ne
povećavaju srazmerno. Upozorava se da prelaz sa visokog na superioran kvalitet ne
doprinosi mnogo rentabilitetu, dok inferiorni kvalitet negativno deluje na rentabilnost.
Istovremeno, ako svi konkurenti isporučuju visok kvalitet, onda će ova strategija biti
manje uspešna. Kvalitet se mora odabrati imajući u vidu segment ciljnog tržišta.
Preduzeće takođe mora da odluči kako da upravlja kvalitetom tokom vremena. Na
slici su prikazane tri moguće strategije. Prva, gde proizvođač investira u kontinualno IR da
bi poboljšao proizvod, obično daje najviši prinos i tržišno učešće. Druga strategija je da se
zadrži postojeći nivo kvaliteta proizvoda. Mnoga preduzeća ostavljaju svoj kvalitet
nepromenjenim posle njihove inicijalne formulacije sve dok se ne pojave krupne greške ili
mogućnosti. Treća strategija je da se tokom vremena smanjuje kvalitet proizvoda. Neka
preduzeća smanjuju kvalitet da bi kompenzirala rastuće troškove, nadajući se da kupci
neće primetiti razliku. Druga namerno snižavaju kvalitet proizvoda da bi povećala tekuće
profite, iako će to često da naškodi dugoročnoj rentabilnosti.

13
Slika 2. Promena kvaliteta

14
GLAVA III. USLOVI POSLOVANJA – DEFINICIJE
KVALITETA, PREDMET I ZADACI UPRAVLJANJA
KVALITETOM

Postoje različite definicije kvaliteta zavisno od aspekta posmatranja proizvoda,

namene proizvoda, upotrebne vrednosti i cene proizvoda. Kvalitet proizvoda predstavlja
jedan od ključnih ciljeva svake savremeno organizovane proizvodnje. To je razlog što se
kvalitet svrstava u osnovnu grupu izlaznih karakteristika procesa proizvodnje. Nivo i
sadržaj kvaliteta, određuju brojni izrazi x u sistem radne organizacije. Među ovim
ulazima, odnosnso zahtevima i ograničenjima su najznačajniji: društvene potrebe DP
odnosno zahtevi i zakoni tržišta, proizvodna politika PP ili programa proizvodnje,
raznovrsna ograničenja i uticaji okruženja OG radne organizacije i dr., a sve to možemo
izraziti:
K  f  x1  DP, x 2  PP, x 3  OG,...

x1 = DP
(drustvene
Z y1 = K
kvalitet
potrebe)
y2 = P
x2 = PP
(proizvodna
Radna proizvodnost

politika)
organizacija
x y y3 = C
cene

x3 = OG (poslovanje
y4 = RI
(okruzenja I
ogranicenja) proizvodnja) rok isporuke

.... ....

Slika 3. Kvalitet proizvoda (K) spada u grupu ključnih ciljeva poslovanja radne
organizacije

U osnovne ulazne karkateristike Y ili ciljeve poslovanja (proizvodnje) spadaju,

pored kvaliteta proizvoda (ili usluga) K i ekonomija proizvodnje (proizvodnost P,
ekonomičnost E, rentabilnost R, cena C) i rokovi isporuke RI.
Bez teškoća se može pokazati da između ovih proizvodnih ciljeva i kvaliteta postoji
visok stepen međusobne zavisnosti, dakle,

F  K , P, E , R, C , RI ,...  0 .

Tako, na primer, visok nivo kvaliteta proizvoda ili usluga izaziva, razumljivo, viši
nivo troškova, ali se ne sme izgubiti iz vida da se visokim kvalitetom postiže smanjenje
često vrlo visokih proizvodnih gubitaka usled lošeg kvaliteta i obezbeđuje blagovremena
isporuka proizvoda. U proizvodnoj praksi redovno se uspostavlja optimalni odnos između
15
kvaliteta K, ekonomije proizvodnje EP, i roka isporuke RI.
Kvalitet nekog proizvoda je kompleksan pojam jer ga određuju brojne tehničke,
ekonomske, socijalne, estetske, etičke, pravne i druge karakteristike. Ova kompleksnost
potiče pre svega, iz složenosti procesa poslovanja (procesa stvaranja procesa), i direktne
povezanosti svih faza ovog procesa sa kvalitetom proizvoda u toku kojeg se potpuno
stvara proizvod.
Složenost pojma kvaliteta i njegova zavisnost od sukcesivnih faza poslovnog
procesa stvaranja proizvoda je očigledna. Svaka od aktivnosti (faza) počev od istraživanja
i analize društvenih potreba (tržišta) pa sve do eksploatacije i održavanja proizvoda, bitno
utiče na formiranje ukupnog kvaliteta K proizvoda, stvaravši pri tome skup
korespodentnih elemenata odnosno pojedinačnih funkcija kvaliteta Ki, tj.

K  f  K 1 , K 2 , K 3 ,..., K 9 

Iako svaka od pojedinačnih funkcija kvaliteta može bitno da utiče na kvalitet

proizvoda, ipak se, po stepenu uticaja, ističu tri funkcije:

 kvalitet konstrukcije K3
 kvalitet komfornosti (izrade) K5 i
 pouzdanosti kvaliteta u eksploataciji K8,

kao osnovne komponente kvaliteta nekog proizvoda. Ako se međusobno povežu tri
funkcije kvaliteta, kvalitet konstrukcije K3, kvalitet komfornosti K5 i pouzdanost kvaliteta
u eksploataciji K8, tada se kvalitet proizvoda može definisati kao podobnost ili prikladnost
za upotrebu, budući da ove tri parcijalne funkcije kvaliteta, uzete zajedno uglavnom
obezbeđuju u velikoj meri podobnost nekog proizvoda za upotrebu.
Izostavljanjem ili nezadovoljavanjem bilo koje od ove tri funkcije kvaliteta,
isključuje se podobnost za upotrebu proizvoda. Prvim dvema funkcijama kvaliteta
(kvalitetom konstrukcije i kvalitetom komfornosti) obezbeđuje se funkcionalnost
proizvoda, pod kojim se podrazumeva spremnost nekog proizvoda za upotrebu, da
proizvod odgovara nameni, zahtevima. Pored funkcionalnosti i pouzdanosti ne sme se
izgubiti iz vida da i ekonomičnost proizvoda predstavlja značajnu funkciju kvaliteta, jer se
njome obuhvataju troškovi proizvodnje i eksploatacije proizvoda.
Uticaja na kvalitet proizvoda ima veoma mnogo. Ipak se ovi mogu grupisati na
sledeće faktore: sirovine, okolina, metode, vreme, ljudi, mašina.
Kvalitet upotrebljenih sirovina može u znatnoj meri da utiče na kvalitet proizvoda.
Ovaj faktor je posebno vezan za vek proizvoda.
Metodi rada moraju da budu u skladu sa zahtevima koji se postavljaju u pogledu
kvaliteta proizvoda. Tehnologija obrade je neposredno funkcionalno vezana sa zahtevima
kvaliteta. Ukoliko, na primer, kvalitet proizvoda zahteva proizvodnju u uskim granicama
tolerancije važno će biti da se u tu svrhu razradi i odgovarajuća tehnologija obrade
proizvoda.

16
 kvalitet
proizvoda

pouzdanost
kvalitet kvalitet kvaliteta u
konstrukcije konfornosti eksplotaciji

Slika 4. Tri temeljne funkcije kvaliteta nekog proizvoda

sirovine

mašine metode

kvalitet
vreme ljudi

okolina

Slika 5. Faktori koji su od uticaja na kvalitet

Uticaj ljudi može biti znatan na kvalitet proizvoda. Povećavanjem automatizacije

proizvodnih procesa ovaj utacaj ljudskog faktora se znatno smanjuje. Najveći uticaj je bez
sumnje tamo gde je pri obradi ručni rad neizbežan.
Okolina znatno utiče na kvalitet proizvodnje. Uzaludno je zahtevati izradu preciznih
alata u sredini gde nije obezbeđena neophodna mikroklima, tj. konstantna temperatura od
20°C i relativna vlažnost od 55%.
Vreme takođe ima odgovarajući uticaj na kvalitet. Poznato je da u toku dnevne
proizvodnje postoje oscilacije u pogledu kvaliteta. Ove su vezane za fizičko i psihičko
stanje radnika. Svakako se bolji kvalitet može očekivati u jutarnjim časovima nego u
podnevnim ili u dnevnoj smeni u odnosu na noćnu. Ovaj se uticaj takođe vidno reflektuje i
na radne dane u nedelji. Krivulja škarta ima svoj minimum negde u utorak, sredu, dok svoj
maksimum dostiže obično krajem nedelje.
Mašine imaju izvesnog uticaja na kvalitet proizvodnje. Njihovo fizičko stanje i
opremljenost su od neposrednog utacaja na kvalitet. Čak i kod potpuno novih i na oko
identičnih mašina može doći do razlike u kvalitetu proizvodnje.
Jedna od definicija kvaliteta glasi: kvalitet je skup svih osobina kojima se ocenjuje

17
neki proizvod prema ekonomičnosti, sigurnosti ili prema zadovoljstvu koji pruža korisniku
ili prema nekim drugim osobinama. Kriterijumi za ocenu kvaliteta nazivaju se
karakteristike kvaliteta i oni služe i proizvođaču i kupcu za ocenu kvaliteta i
sporazumevanju po prirodi i karakteristici proizvoda. Postoje više vrsta kvaliteta:
- Tehnički kvalitet. Sa stanovišta tehničkog kvaliteta može se izvesti najviši kvalitet
nekog proizvoda sa adekvatnom cenom koja je u nekim slučajevima nepristupačna
kupcima.
- Tržišni kvalitet. Predstavlja merilo upotrebne vrednosti proizvoda, odnosno
sposobnosti da ispuni zahteve potrošača i to u pogledu nivoa tehničkog kvaliteta i cene i
namene tog proizvoda. Tžišni kvalitet predstavlja ekonomsku kategoriju.
- Projektovani kvalitet. To je kvalitet utvrđen tehničkom dokumentacijom. On može
da se ostvari u toku procesa proizvodnje.

- Kvalitet izrade. Zbog dejstva komponenata vektora poremećaja z sa 2, u procesu
proizvodnje na izlazu se dobija kvalitet izrade a ne projektovani kvalitet. Zbog
upravljanja kvaliteta proizvodnje treba težiti da razlika između projektovanog kvaliteta i
kvaliteta izrade bude što manja odnosno težiti da nestane. Osnovna definicija kvaliteta
data standardima glasi: kvalitet je celokupna odlika i karaktristika proizvoda ili usluge
koje se odnose na sposobnost da zadovolji iskazane ili sadašnje potrebe. Shvatanja
ugrađena u standard ISO9000 od 1993. godine definišu četiri ključna aspekta koji
doprinose kvalitetu proizvoda. To su:
a) kvalitet pogodan za definisanje potreba za proizvodom. Odnosi se na ispunjenje
zahteva i mogućnosti tržišta.
b) Kvalitet pogodan za projektovanje proizvoda predstavlja odliku projektovanog
proizvoda koje utiču na performanse proizvoda
c) Kvalitet pogodan za prilagođavanje odnosi se na mogućnost prilagođenja novim
zahtevima i usavršavanjima.
d) Kvalitet pogodan za održavanje finalnog proizvoda. Održavanje se odnosi kroz
životni ciklus proizvoda u cilju obezbeđenja projektovanih karakteristika i proizvoda u
toku upotrebe.
Upravljanje kvalitetom, kao centralni kompleks zadataka obezbeđenja kvaliteta obuhvata
sve preventivne aktivnosti, aktivnosti nadgledanja i korigovanja za realizaciju proizvoda
sa ciljem, koji ispunjava zahteve kvaliteta.
Upravljanje kvalitetom, kako je prikazano na slici 6., može da bude:

- posredno i
- neposredno.

U velikoserijskoj proizvodnji na automatizovanim proizvodnim linijama sa

odgovarajućim stanicama treba da se razvije automatsko ispitivanje kvaliteta sa povratnom
vezom rezultata ispitivanja radi upravljanja karakterističnih veličina procesa.
Neposredno upravljanje kvaliteta može biti:

- upravljanje kvalitetom u odnosu na proizvod i

18
 - upravljanje kvalitetom u odnosu na delatnost (aktivnosti).

Posredno upravljanje kvalitetom može da se ostvari postavljanjem zahteva za

kvalitet, kao i uvođenjem odgovarajućih postupaka korekcije. I jedna i druga mera mogu
da budu:

- u odnosu na proizvod
- u odnosu na uređaje na kojima se izrađuje proizvod
- u odnosu na primenjeni postupak i
- u odnosu na radnike.

Kada je u pitanju uticaj radnika na kvalitet proizvoda, onda mora da se uzmu u

obzir dva bitna faktora koja utiču na obezbeđenje kvaliteta od strane radnika:

- znanje kojim raspolažu i

- motivacija.

Uprevljanje
kvalitetom

Neposredno upravljanje Posredno upravljanje

kvalitetom kvalitetom

Upravljanje Postupci Zahtevi za

kvalitetom korekcije kvalitetom
u odnosu
na proizvod

u onosu u odnosu u odnosu u onosu

na na na na
proizvod uređaje postupak radnike

Upravljanje
kvalitetom obezbeđ enje kvaliteta Obezbeđ enje kvaliteta
u odnosu posredovanja znanja motivacija
na delatnost

Slika. 6. Zadaci za upravljanje kvalitetom

19
GLAVA IV. OSNOVI SAVREMENOG KONCEPTA KVALITETA

4.1. RAZVOJ KONCEPTA KVALITETA

Reč kvalitet ima višestruko značenje. Za sporazumevanje iz oblasti kvaliteta
potrebno je definisati osnovne termine potrebnih u komunikacijama. Prema stadardu ISO
8402 kvalitet se definiše kao; "Celokupnost karakteristika nekog entiteta, koje se odnose
na njegovu sposobnost da zadovolji iskazane potrebe i potrebe koje se podrazumevaju".
Entitet može biti:
 aktivnost ili proces
 proizvod
 kompanija, sistem ili osoba, ili
 bilo koja kombinacija od napred navedenog.

Na sl 7. prikazana je evolucija kvaliteta koja pokazuje kako su se razvijale metode i

tehnike koje su bile dominantne u pojedinim periodima posle industrijske revolucije.

Odgovornost
Godina za kvalitet

KULTURA DRUŠTVENI
KVALITETA ASPEKT
Budućnost
ZADOVOLJENJE
SVIH KORISNIKA TOP
TQM PROCES
POBOLJŠANJA
MENADŽMENT

90-te Q-ALATI,QPD,QFD

QM EKONOMSKI EFEKTI FUNKCIJA

KVALITETA

ISO 9000
70/80-te QM
QA
PREVENTIVA POVERENJE
QA/QC
INŽENJERI

CPC.UPRAVLJANJE PROCESOM
PROIZVODNJE
QC
TEHNOLOZI
60-te QC INŽENJERI

30-te I&T DORADA.ŠKART. KVALITET PROIZVODA KONTROLORI

KVALITETA

Poslovni
proces
KONTROLA PROIZVODNJA NABAVKA RAZVOZ MARKETING
KVALITETA
PROIZVODA

I & T (inspekcion & test) – kontrolisanje i ispitivanje

Slika 7. Evolucija kvaliteta

20
 Definicija: "Aktivnosti kao što su merenje, ispitivanje, proveravanje, merenje
jedne ili više karakteristika nekog entiteta i njihovo poređenje sa specifiranim zahtevima
radi određivanja usaglašenosti za svaku karakteristiku".
Industrijska revolucija je karakteristična po rastu proizvodnje. U tim okolnostima
odgovornost za kvalitet se poverava kontrolorima. Sa razvojem poslovnih sistema menja
se i organizaciona struktura za kontrolisanje i ispitivanje.
U prvoj fazi kontrolori su bili u radnoj jedinici direktno podređeni poslovođama a u
kasnijem periodu figurišu nezavisna odelenja za kontrolu kvaliteta i to na kraju
proizvodnog procesa.
Ova etapa evolucije kvaliteta nije uticala na otklanjanje uzroka pojave škarta i dorade na
proizvodima.
- QC (qualitiy control) – Upravljanje kvalitetom. Definicija: "Operativne tehnike i
aktivnosti koje se koriste da bi se ispunili zahtevi za kvalitet."
U uslovima masovne proizvodnje, kakva je bila u periodu Drugog svetskog rata,
javila se potreba za operativnim aktivnostima usmerenih na praćenje procesa i na
otklanjanju uzroka pojave nezadovoljavajućeg kvaliteta. Primenjuju se SPC (staticic
process control) metode za upravljanje tehnološkim proizvodnim procesima. Ove
statističke metode su najpre počele da se koriste u SAD – u da bi posle Drugog svetskog
rata, Deming počeo da ih koristi u Japanu. Oblast korišćenja statističkih metoda je tada
proširena i na poslovne procese van proizvodnje i na menadžment.
- QA (quality assupance) – obezbeđenje kvaliteta. Definicija: "Sve planirane i
sistematske aktivnosti ugrađene u sistem kvaliteta i pokazane kao potrebne za obezbeđenje
odgovarajućeg poverenja da će entitet da ispuni zahteve za kvalitet".
Sistem kvaliteta. Definicija: "Organizaciona struktura, postupci, procesi i resursi
koji su potrebni za ostvarivanje menadžmenta kvalitetom".
Koncept obezbeđenja kvalitetom karakteriše se prevencijom otkaza. Praktična
primena nove filozofije kvaliteta, ogleda se uvođenjem sistema kvaliteta po ISO 9000.
QA obuhvata ceo poslovni proces kompanije a ne samo proizvođača. Primenom
ovog koncepta ostvaruje se poverenje da će svi zahtevi kupca biti ispunjeni.
- QM (quality menagement) – menadžment kvaliteta. Definicija: "Sve aktivnosti opšte
funkcije menadžmenta koji određuje politiku kvaliteta, ciljeve i odgovornosti, a ostvaruju
se putem planiranja politike kvaliteta, upravljanja kvalitetom, obezbeđenja kvaliteta i
poboljšanja kvaliteta u okviru sistema kvaliteta".
Postizanje ekonomskih efekata kvaliteta postiže značenje i funkcije kvaliteta koja
obogaćuje menadžment novim tehnikama i alatima ( QFD, FMEA, SPC, troškovi
kvaliteta)
U ovoj fazi se uključuju sve poslovne funkcije u postizanju značenja kvaliteta.
- TQM (TOTAL QUALITY MENAGEMENT) – menadžment totalnim kvalitetom.
Definicija: "Menadžment pristup u kompaniji usredsređen na kvalitet, zasnovan na učešću
svih njenih članova, usmeren na dugoročan uspeh kroz zadovoljenje kupca, a u korist svih
u kompaniji i društvu".

21
 TQM ili njegovi delovi se često zovu:
 TQ – totalni kvalitet
 CWQC – upravljanje kvalitetom unutar cele kompanije
 CWQI – unapređenje kvaliteta unutar cele kompanije
 TQC – totalno upravljanje kvalitetom
 TQM – menadžment totalnim kvalitetom (JUSK)
- totalni menadžment kvaliteta (JUS ISO 8400)
- totalni kvalitet menadžmenta (EFQM)
 TQL – total QUALITY LEADERSHIP

- Q – čoveka (QUALITY OF MEN) kvalitet čoveka ili kvalitet življenja predstavlja

društveni aspekt kvaliteta, odnosi se na budućnost a zasniva se na široko
društveno razumevanje kvaliteta, kulturi kvaliteta kompanije i na humani aspekt
kvaliteta.

4.2. MEĐUNARODNI STANDARD ISO 9000

Iako je uticaj standarda u svakodnevnim aktivnostima često nevidljiv, oni čine

ogroman doprinos u gotovo svim aspektima našeg života. Svi mi unapred podrazumevamo
da će proizvod koji kupimo kvalitetom odgovarati našim zahtevima, da će biti
kompatibilan sa uređajima koje već posedujemo, da će ispunjavati pretpostavljene
kriterijume bezbednosti, pouzdanosti i efikasnosti, kao i obezbeđivati svaku od tih
pogodnosti po odgovarajućoj ceni.
Međunarodna organizacija za standardizaciju, ISO (International Organisation for
Standardisation), je najveća svetska institucija za razvoj standarda i predstavlja mrežu
nacionalnih instituta u 156 zemalja, na bazi jedan član - jedna zemlja, sa sedištem u
Ženevi u Švajcarskoj gde se ceo sistem koordiniše. Iako je ISO nevladina organizacija,
mnogi članovi nacionalnih instituta su ili imenovani od strane izvršnih vlasti u svojim
zemljama ili su u isto vreme članovi tih izvršnih vlasti. Samim tim, ISO predstavlja
organizaciju u kojoj se konsenzusi postižu na bazi rešenja koja odgovaraju zahtevima kako
poslovnih, tako i drugih interesnih grupa kao što su potrošači ili državna uprava.
Naime, usvajanje ISO standarda za poslovne korisnike znači da dobavljači mogu
da baziraju razvoj svojih proizvoda i usluga na specifikacijama koje imaju široku
prihvaćenost u njihovim sektorima, što znači da poslovni subjekti koji koriste
međunarodne standarde mogu da se takmiče sa konkurentima na tržištima širom sveta. Za
državne uprave, međunarodni standardi obezbeđuju tehnološku i naučnu bazu koja
omogućava kreiranje zdravstvenog, bezbednosnog, ekološkog i pravnog okvira. Za
potrošače, postojanje globalne kompatibilnosti tehnologija koja se postiže primenom
međunarodnih standarda na razvoj proizvoda i pružanje usluga donosi mogućnost
značajno šire ponude, kao i pozitivne efekte konkurentske borbe između dobavljača. Pored
toga, sama činjenica da proizvod ili usluga odgovara međunarodnim standardima pruža
garanciju njihove bezbednosti, kvaliteta i pouzdanosti i samim tim neku vrstu sigurnosti za
potrošače.

22
 Skraćenica ISO potiče iz naziva organizacija na engleskom jeziku, dok je ispravna
skraćenica na srpskom - MOS, koja se međutim ne koristi.

Međunarodna organizacija za standardizaciju - ISO (fr. Organisation

internationale de normalisation, engl. Internacional Organization for Standardization) je
agencija Ujedinjenih nacija sa sedištem u Ženevi, zadužena za standardizaciju, odnosno
izdavanje standarda.
Standardizacija je proces stvaranja i primene pravila za sistematski pristup
određenoj ljudskoj delatnosti.

Opšti ciljevi standardizacije su:

- unapređivanje opšte ekonomičnosti ljudskih napora, materijala,

energije, konstrukcije, tehnologije itd., u procesu proizvodnje i pri razmeni
dobara;
- zaštita interesa potrošača preko odgovarajućeg kvalitela roba i usluga;
- bezbednost života i zdravlja i
- bolje sporazumevanje svih zainteresovanih u procesu rada.

Tehnička i tehnološka revolucija, naročito izražena od 1950. godine, postavlja

pred standardizaciju stroge zahteve koji proizilaze iz intenziteta razvoja, kao uprošćavanje,
zamenljivost, razmenljivost, upotreba simbola i skraćenica i drugo.
Uprošćavanje je smanjenje varijanata asortimana proizvoda u određenoj potrebi.
Uprošćavanje daje pozitivne rezultate u svim oblastima delatnosti, a naročito u
ekonomičnosti.
Zamenljivost delova, sklopova i mašinskih grupa je jedan od osnovnih ciljeva
standardizacije. Zamenljivost omogućuje specijalizaciju proizvoda i ekonomčniju
eksploataciju mašina.
Razmena informacija je lična i društvena potreba koja omogućava uvid u
dostignuća drugih iz određene oblasti ljudske delatnosti. Saradnja preduzeća na razmeni
informacija u nas se ostvaruje preko Centra za naučnotehničku dokumcntaciju pri Srpskom
zavodu za standardizaciju.
Upotreba simbola i skraćenica pri komuniciranju, a naročito u označavanju, veoma
je razvijena i predstavlja važan elemenat standardizacije.
Ako se podsetimo na označavanje materijala, profila, tolerancija, kvaliteta
obrađenosti površina, navoja, vijaka i navrtki, ležaja, elemenata za sprovođenje fluida itd. -
lako je uočiti njihov značaj. Veoma je značajno delovanje međunarodne oranizacije za
standardizaciju (ISO) na planu opštih ciljeva i na integraciji svetske privrede. Od vrlo velike
je važnosti uvođenje međunarodnog sistema mera (SI) koji je u našoj zemlji zakonski
obavezan od 1981. godine, zatim sitem decimalne klasifikacije (sistem DK), preporuke za
izradu tehničke dokumetnacije i dr.
Međunarodni sistem mera u sadašnjem obliku dostigao je takav stepen razvoja da
se prihvata pod parolom "za ceo svet i za sva vremena".

Bilo da se radi o državnim organima, proizvodnim ili trgovinskim preduzećima,

ISO sistem upravljanja kvalitetom predstavlja osnov za ostale standarde.
23
 ISO (Međunarodna organizacija za standardizaciju) i IEC (Međunarodna
elektrotehnička komisija) zajedno formiraju sistem za opštepriznatu standardizaciju kao
celinu. Nacionalne institucije, koje su članice ISO i IEC, učestvuju u razvoju
međunarodnih standarda kroz rad u tehničkim komitetima koje je ustanovila odgovarajuća
organizacija radi obrade posebnih oblasti tehničkih aktivnosti. Tehnički komiteti ISO i IEC
sarađuju u poljima od obostranog interesa. Međunarodne organizacije, vladine i nevladine,
koje su u vezi sa ISO i IEC, takođe učestvuju u tom radu.

U području informacione tehnologije ISO i IEC su ustanovili združeni tehnički

komitet, ISO/IEC JTC 1. Nacrti međunarodnih standarda koje je usvojio združeni tehnički
komitet šalju se svim nacionalnim telima na saglasnost pre njihovog usvajanja kao
međunarodnih standarda. Standardi se usvajaju prema postupku po kome standard mora da
usvoji najmanje 75 % članica.
Sistem kvaliteta po ISO 9000 je savremeno inovativno sredstvo za obezbeđenje i
menadžment kvalitetom. Primenom sistema kvaliteta dovodi do:

1. Obezbeđenja kvaliteta proizvoda koji stalno zadovoljavaju zahteve i potrebe kupaca

2. Menadžmenta poslovnih procesa sa većom efikasnošću
3. Veće usaglašenosti strateškog i operativnog menadžmenta
4. Stvaranje osnove za unapređenje kvaliteta primenom koncepta TQM.

Standardi pod nazivom ISO 9000 predstavljaju seriju standarda koje je izdala
međunarodna organizacija za standardizaciju (International Organization For
Standardization).
Na sl. 8 prikazan je uticaj pojedinih standarda koji su poslužili kao podloga za
evoluciju stadarda ISO 9000.
ANSI/ASQC Z-1.15

MIL-Q-9858A
ANSI/ASQC-A3

ANSI/ASQC-C1 MIL-I-45208A

DIN 55-355
ISO 9000 BS 4891

NEN 2646

BS 5179
Z 299
BS 5750
AQAP-1,2,4,5&9
NFX 50-110&111
DEF/STAN 05-21 ,22,24,25&29

Slika 8. Podloge za evoluciju standarda ISO 9000

Postoje više aspekata za ocenu standarda ISO 9000.

24
 Prvi aspekt se odnosi na područje primene ovih standarda. Primena se odnosi na sve
kompanije bez obzira na veličinu, tip i vrstu delatnosti što predstavlja trajnu vrednost ovih
standarda.
Drugi aspekt za ocenu standarda serije ISO 9000 odnosi se na mehanizam njihove
primene. Oni nisu ni zakon ni propis, oni su zahtev kupca. Standardi su dokumenti koji
nemaju primenu predviđenu zakonom.
U slučaju da se želi obavezna primena standarda ovlašćene državne institucije
utvrđuju obaveznost primene standarda. To su uglavnom tehnički propisi kao zakonska
dokumenta. Primena svih ostalih standarda prepuštena je tržištu.

4.2.1. STRUKTURA STANDARDA ISO 9000:1994

Standardi ISO 9000 od 1994 god. podeljeni su na dve grupe i to:

 standardi koji se koriste za obezbeđenje kvaliteta u ugovornom odnosu sa kupcem

ISO 9001; ISO 9002; ISO 9003 u kojima je zastupljen pogled kupca
 standardi koji se koriste za izgradnju sistema kvaliteta i za menadžment kvaliteta –
ISO 9004 – X i ISO 1001X – X u kojima je zastupljen pogled menadžmenta u
neugovorenom odnosu.

Prva grupa stadarda je osnova za ocenu sistema kvaliteta u kompaniji.

ISO 9001 – predstavlja model sistema kvaliteta za obezbeđenje kvaliteta u projektovanju,

razvoju, proizvodnji, ugranji i servisu za kompanije koje imaju sopstveni razvoj i koje rade
po sopstvenoj konstruktivnoj i tehnološkoj dokumentaciji.
ISO 9002 – predstavlja model sistema kvaliteta za obezbeđenje kvaliteta u proizvodnji,
ugradnji i servisu za kompanije koje nemaju sopstveni razvoj i koje rade po licencnoj
dokumentaciji.
ISO 9003 – predstavlja model sistema kvaliteta za obezbeđenje kvaliteta u finalnom
kontrolisanju i ispitivanju za kompanije koje su kooperanti i koje rade po proizvodnoj
dokumentaciji (uglavnom kupca).
Standardi serije 9004-x i 10000-x služe za izgradnju sistema kvaliteta za pojedine
karakteristične slučajeve i za menadžment kvaliteta. Ovi standardi se koriste kod
projektovanja i uvođenja sistema kvaliteta kao upustva koje daje bliža objašnjena kako se
pojedini elementi, koji se zahtevaju po ISO 9001, 2 ili 3, mogu zadovoljiti.
Kod rada na primeni ISO 9000 moraju biti istovremeno prisutna tri aspekta:

 projektovanje bitnih detalja (razlučiti bitno od nebitnog),

 globalizacija poslovnih procesa i
 povezivanje svakog detalja ili dela procesa u celinu sistema (ne graditi
sektorske procedure) koji će skladno funkcionisati.

25
4.2.2. SANDARDI ISO 9000:2000

Ne postoji precizan jedan jedini razlog za pristupanje uređenju sistema

menadžmenta kvalitetom prema standardu ISO 9001:2000. Razlozi su mnogobrojni i
različiti. Najčešći zajednički razlozi su:

 Propisi u poslovanju (zakonski zahtevi),

 Zadovoljenje zahteva kupaca,
 Smanjenje ponovljenih ocenjivanja sistema kvaliteta,
 Dobra poslovna praksa,
 Obezbeđenje upravljačkih kontrola,
 Smanjenje troškova lošeg kvaliteta,
 Poboljšanje internog poslovanja.

Ako se na tržište Evropske Unije izlazi sa proizvodom koji je regulisan

direktivama EU, praktično ste zakonski primorani da se sertifikujete u odnosu na ISO
9001:2000. Za prodaju bilo kog proizvoda koji je izrađen ili se distribuira po odredbama
direktiva EU, potreban je tzv. CE znak (na francuskom: Confornite Europeene). Ovaj znak
zamenjuje sve nacionalne oznake koje se sada koriste za označavanje usaglašenosti sa
zakonskim zahtevima. Zahtevi za stavljanje CE znaka su utvrđeni u svakoj direktivi. U
osnovi potrebna su četiri koraka da bi se dobilo pravo na CE znak:

- Usaglašenost sa zahtevima odgovarajućih EU direktiva,

- Zvanična sertifikacija u odnosu na odgovarajući standard ISO9001:2000 od strane
nadležnog tela, ako se direktivom traži sertifikovanje sistema menadžmenta
kvalitetom,
- Dokumentovanje svih podataka za ispitivanja traženih direktivom,
- Neophodna sertifikacija od strane odgovarajućeg nadležnog tela radi
verifikovanja usaglašenosti sa direktivom.

Svaka aktivnost ili operacija koja prima ulaze i pretvara ih u izlaze može se
smatrati procesom. Skoro sve aktivnosti i operacije koje se odnose na proizvod i usluge su
procesi. Da bi organizacija funkcionisala, moraju da definišu i upravljaju brojnim
međusobno povezanim procesima. Često će izlaz iz jednog procesa direktno činiti ulaz u
sledeći proces. Sistematsko identifikovanje i upravljanje različitim procesima koji se
koriste u organizaciji, i posebno interakcijama između tih procesa, može se označiti kao
"procesni pristup upravljanju".
Međunarodni standardi:
1. ISO 9000:2000 – Sistem menadžmenta kvalitetom – Osnove i rečnik;
2. ISO 9001:2000 – Sistem menadžmenta kvalitetom – Zahtevi i
3. ISO 9004:2000 – Sistem menadžmenta kvalitetom – Uputstvo za unapređenje.

Ovi međunarodni standardi podstiču usvajanje procesnog pristupa upravljanju

organizacijom i njenim procesima kao sredstva za identifikovanje i upravljanje

26
mogućnostima za poboljšanje. Na slici 9 prikazana je koncepcijska prezentacija opštih
zahteva za sistem upravljanja kvalitetom tj. model sistema menadžmanta kvaliteta
zasnovan na procesima.

legenda:
aktivnosti koje stvaraju dodatne vrednosti
tok informacija
napomena: izjave u zagradama ne primenjuju se na ISO9001

Slika 9. – Model sistema menadžmenta kvalitetom zasnovanog na procesima

Na slici su prikazana četiri megaprocesa u okviru kojih se definiše sistem

upravljanja kvalitetom. Ti megaprocesi su sledeći:

- odgovornost rukovodstva,
- upravljanje resursima,
- realizacija proizvoda,
- merenje,analiza i unapređenje

Procesni model koji je dat na slici 30 ne prikazuje procese detaljno. Međutim, u

ovom modelu mogu se naći svi zahtevi sistema upravljanja kvalitetom za postizanje
usaglašenosti proizvoda i/ili usluga. Na slici 30 su prikazane i interakcije između procesa.
Npr., upravljanje se definiše zahtevima pod odgovornost rukovodstva; neophodni
resursi se određuju i koriste u okviru upravljanja resursima; procesi se uspostavljaju i
primenjuju pod realizacijom proizvoda; rezultati se mere, analiziraju i poboljšavaju kroz
merenje, analizu i unapređenje.
27
 Kao primer realizacije proizvoda i/ili usluge, model priznaje činjenicu da kupac i
druge relevantne zainteresovane strane igraju značajnu ulogu tokom procesa definisanja
ulaznih zahteva. Tada se primenjuje upravljanje procesom na sve procese neophodne za
realizaciju traženog proizvoda i/ili usluge i verifikuju se rezultati procesa. Merenje
zadovoljstva kupaca i drugih relevantnih zainteresovanih strana koriste se kao povratne
informacije za ocenu i validaciju da li su postignuti zahtevi kupca.
Sistem menadžmenta kvalitetom definisan u seriji standarda ISO 9000:2000 treba
shvatiti kao niz procesa. Ovaj pristup upravljanju procesima je široko zastupljen u
današnjem poslovanju, i on je imao za posledicu razvoj strukture standarda ISO 9000:2000
na bazi procesa. Ova nova procesno zasnovana struktura je u skladu sa ciklusom
poboljšanja PLANIRAJ–URADI–PROVERI–DELUJ (Plan-Do-Check-Act) koji se koristi
u seriji standarda ISO 14000 u vezi sistema menadžmenta životnom sredinom.
Metodologija poznata kao ciklus PLANIRAJ–URADI–PROVERI–DELUJ
(PUPD) može se primeniti na sve procese. PUPD se može ukratko opisati na sledeći način:

 Planiraj: uspostavi ciljeve i procese potrebne za dobijanje rezultata u skladu sa

zahtevima kupca i politikama organizacije.
 Uradi: primeni procese.
 Proveri: prati i meri procese i proizvode u odnosu na politike, ciljeve i zahteve za
proizvod i izveštavaj o rezultatima.
 Deluj: preduzmi mere za neprekidno poboljšavanje preformansi procesa.

Standardi serije ISO 9000:2000 imaju sledeće karakteristike:

 Opšteg su karaktera i namenjeni su za primenu u svim vrstama organizacija (opšti
karakter ovih standarda istovremeno dovodi do teškoća u pogledu tumačenja).
 Nisu po svojoj sadržini tehničkog karaktera, u smislu da specifiraju ili
postavljaju kriterijume za proizvode/usluge.
 Dopunjuju (ne zamenjuju!) važeće zahteve za proizvod/uslugu, date u
specifikacijama.
 Ne nameću jednoobraznu strukturu sistema menadžmenta kvalitetom, niti
jednoobraznu dokumentaciju.
 Zasnovani su na procesnom pristupu, odnosno na primeni sistema procesa
unutar neke organizacije, zajedno sa identifikacijom i međusobnim vezama
ovih procesa, i njihovim menadžmentom

Na taj način se stvara osnova za rast koji se može kontrolisati i upravljati njime.
Malo je verovatno da će neka organizacija napraviti prelaz od male do srednje, bez
dokumentovanog upravljačkog sistema. Postoji granica u pogledu broja zaposlenih ili
projekata, kojima možete upravljati vođenjem beleški u svom rokovniku!
Upravljačka kontrola ili disciplina koju uvodi serija ISO 9000 je i konzistetnost
svega onoga što izađe iz organizacije. Puna primena jednostavnog i efektivnog
upravljačkog sistema koji se zasniva na ISO 9000 otklanja ovakve neizvesnosti. Na taj
način se smanjuju problemi usled neočekivanih neželjenih i često potpuno opravdanih
žalbi kupaca.
Ostale upravljačke kontrole i poboljšanje ostvaruju se preko efektivnog sistema
internih provera, koje sprovodi osoblje nezavisno od područja koje se proverava. Ako se
efektivno vrše, ove provere mogu da postanu “oči i uši” generalnog direktora, uklanjajući
28
barijere koje se javljaju u obliku filtriranja onih informacija koje rukovodioci ne žele da
dođu do generalnog direktora.
Još jedna od upravljačkih konrola koju može da obezbedi ISO 9000, a koju je
inače taško ostvariti na neki drugi način, je konzistentnost rada različitih grupa, lokacija,
ili predstavništva u organizaciji, bez obzira na to ko njima rukovodi. Primena ISO 9000 i
rad na sertifikaciji pojačava konzistetnost u čitavoj organizaciji.
Značajni troškovi koje trpi neka organizacija zbog lošeg kvaliteta retko se
prepoznaju i skoro nikada ne kvantifikuju u direktnim finansijskim pokazateljima.
Već je ustaljena praksa kod onih koji se profesionalno bave kvalitetom da se
razlikuju četiri odvojena elementa u vezi troškova kvaliteta.
Dva elementa doprinose troškovima usled lošeg kvaliteta:
 troškovi eksternih otkaza,
 troškovi internih otkaza.

Druga dva elementa potiču od novca koji se utroši za smanjenje troškova lošeg
kvaliteta:
 ulaganje u ocenjivanje (kontrolisanje),
 ulaganje u preventivno delovanje (sistem obezbeđenja kvaliteta).

Dobro primenjen ISO 9001:2000 može da donese sledeće koristi:

 Poboljšanje fokusiranja na kupca i orijentacija na procese u okviru organizacije-
Dobro primenjen, pravilno shvaćen sistem pomaže svim funkcijama u okviru
procesa da shvate svoje odgovornosti za ispunjavanje zahteva kupca i da
prepoznaju vrednost svoje uloge u sveukupnom procesu koji doprinosi.
 Olakšavanje stalnog poboljšavanja – Zahtevi su prožeti podsećanjima na praćenje,
preispitivanje i poboljšavalje procesa. Čak postoji i direktan zahtev da se sistem
menadžmenta kvalitetom mora stalno poboljšavati. Korektivne i preventivne mere
koje zahteva standard odnose se na sve nivoe i funkcije, u cilju sprečavanja
javljanja problema i brzo ublažavanje onih koji se dogode.
 Ostvarivane usklađenosti u okviru organizacije – Standard uspostavlja i nameće
usklađene metode rada i upravljanje kvalitetom u čitavoj organizaciji.
 Ojačavanje međusobnih veza – Standard ojačava međusobne veze između
organizacije, njenih isporučilaca i kupaca. Dokumentovan sistem menadžmenta
kvalitetom, posebno imajući na umu procesno orijentisanu seriju standarda ISO
9000:2000 – obezbeđuju rukovodstvu sve što je potrbno za preduzimanje pravih
poteza.
 Smanjenje zavisnosti od pojedinaca – Kadrovi su od vitalnog značaja za kvalitet,
ali isto tako, kadrovi dolaze i odlaze. Nivoi razvoja postupaka, dokumentacija,
popunjavanje zapisa i obuka koji se standardom zahtevaju, obezbeđuju da će se
metode i aktivnosti sprovoditi čak i kada to obavljaju različiti pojedinci.

GLAVA V. TQM – TOTAL QUALITY MENAGEMENT

29
 Povećani zahtevi kupca, pooštrena međunarodna konkurencija, promene vrednosti
u društvu zahteva nov prilaz kvalitetu. Kvalitet je danas sveobuhvatan zadatak i on danas
obuhvata proizvode, procese i usluge u svim područjima. Poštovanje kriterijuma kvaliteta i
produktivnosti prisutno je u konstrukciji i razvoju, u proizvodnji, u nabavci, prodaji,
finansijskoj službi idr.
Sve aktivnosti kompanije su konsekventno usmerenje na kupca. Mera za stepen
postizanja cilja je zadovoljstvo kupca u odnosu na kvalitet, cenu, fleksibilnost i termin.
Ovo je bila orijentacija na kupca.
Dalja težnja je ka sveobuhvatnoj orijentaciji procesa svih aktivnosti kompanije
na procese visokog kvaliteta, odnosno dobijanje ekonomičnih proizvoda visokog kvaliteta.
Znači druga orijentacija je ka procesu.
Da bi se sve ovo ostvarilo potrebno je imati visok kvalitet osoblja, zatim da postoji
planirana kvalifikacija saradnika i podela odgovornosti. Treća je znači orijentacija ka
saradniku. Ove tri orijentacije se ubrajaju u merljive kriterijume.
Međunarodni priznat standard ISO 8402 dao je sledeću definiciju za TQM:

"… metoda vođenja organizacije, koja se zasniva na saradnji svih njenih članova,
koja u prvi plan stavlja kvalitet i koja zadovoljenjem kupaca teži dugoročnom
poslovnom uspehu, kao dobiti za članove organizacije i društvo".

Iz ove definicije se mogu izvesti ciljni kriterijumi koji su prikazani na slici 10.

Ciljni kriterijumi

Zadovoljstvo kupaca
Zadovoljstvo saradnika
TQM Korist za društvo

Uslovi:
Kvalitet QM - Sistem

Raspoređivanje Vreme
I kvalifikovanje Troškovi
saradnika

Slika 10. Ciljni kriterijumi TQM

TQM ciljni kriterijumi su obimni i uzimaju u obzir zadovoljstvo svih grupa,

aspekte kvaliteta, vreme i troškove.
DIN ISO 8402. Definiše uslove koje treba da zadovolji TQM. To su: učestvovanje
i kvalifikacija saradnika, ciljni kriterijumi, zadovoljstvo kupaca i saradnika, korist za
društvo, kvalitet, vreme, troškove i sistem kvaliteta.
TQM je opsežna metoda vođenja. U sredini je kvalitet ali nije on jedini kriterijum.
Osnovni cilj TQM filozofije je povećanje dobiti svih grupa koje imaju prava na to.

30
 Na slici 11. je dat relacioni dijagram za TQM koji predstavlja odnose između
pojedinačnih komponenti.

Sistemski razvoj
preduzeća Vodeća zasno Osnove preduzeća
vana na
metoda
Je pocetak
za je

Saradnja svih
TQM zasno
vana na učesnika organizacije
cilja
na stavlja u
središte omogućava
Ispunjenje svih
ciljeva menađmenta Je
KVALITET Kvalifikovanje
shih saradnika
u prvom redu
nosi
Dugoročni uspeh služi za
društva Kvalitet proizvoda
i usluga
Koristi za učesnike Ispunjenje
organizacije je predpostavka je naročito važan zahteva kupaca
za vodi
ka sluzi brine
Korist je Postizanje za za
za drustvo zadovoljenje kupca
QM- Sigurnost
System procesa
Zadovoljenje
saradnika
Slika 11. Relacioni dijagram za TQM predstavlja odnose između pojedinih komponenata
Preduslov za stvaranje TQM sistema je uspešno realizovan QM sistem, koji je
sposoban da ispuni zahteve u pogledu kvaliteta kroz usmeravanje na zahteve kupca, kroz
odgovornost rukovodstva, kroz optimizaciju sa aspekta stvaranja vrednosti.
Postoji jedna jednostavna definicija TQM nastala u Japanu koja glasi:

"TOTAL QUALITY MENAGEMENT je struktuirani sistem za zadovoljenje

internih i eksternih kupaca i isporučioca pri integrisanju okoline, kontinualnom
poboljšanju i prolazu kroz razvoj, poboljšanje i održavanje ciklusa, dok se menja kultura
organizacije"
Interni i eksterni zahtevi dozvoljavaju kontinualno poboljšanje, razvoj i
održavanje kvaliteta, troškova, isporuke i morala.
Za TQM vezani su i pojmovi HOCHING i HOCHING MENAGEMENT.
HOCHING predstavlja godišnji plan za dostizanje ciljeva razvijenih u vezi sa
specifičnim opredeljenjima koje je izabrao top menadžment i značenje u kvalitetu, trošku,
isporuci i moralu.
HOCHING MENAGEMENT. Predstavlja aktivnosti PDCA – razvoj, poboljšanje i
održavanje za dostizanje HOCHING – a. Aktivnosti PDCA, poboljšanje i održavanje u
svim funkcijama koje udružuju timove top menadžmenta i aktivnosti kroz sve odluke o
kvalitetu, trošku, isporuci i moralu, predstavljaju uokvirivanje.
31
 Suštinski smisao reči HOCHING je "strateško pozicioniranje i prikazivanje
funkcije kvaliteta"
TQM počiva na QFD metodi koja služi za glas kupca. Kako plate radnika
obezbeđuje kupac to je neophodno da se pri razvoju proizvoda čuje glas kupca. QFD
metodu su osmislili Dr Shigery Mizano i Dr Yoi Akao 1960god. Ona je prihvaćena znatno
kasnije ali pre uvođenja TQM.
Preduzeća u razvijenom svetu su shvatila da povećanje učinka može da se ostvari
preko inteligentnog korišćenja etabliranih metoda menadžmenta kvaliteta kao što je QFD
metoda. Ova metoda omogućava da se u fazi razvoja novog proizvoda izvrši poređenje
(BENCH – MARKING) sa konkurencijom odnosno njihovim proizvodima i da se već tada
pravičnim izborom odgovori na zahteve kupca i postigne prednost u odnosu na
konkurenciju. Inače QFD je skraćenica engleskog naziva "QUALITY FUNCTION
DEPLOYMENT" što podrazumeva "planiranje kvaliteta usmerenog ka potrebama
korisnika – kupaca" na osnovu zahteva kupca definiše se proizvod odnosno njegove
karakteristike, zatim utvrđuju kritična mesta na proizvodu i u njegovom procesu izrade,
koja su u vezi sa utvrđenim karakteristikama i na kraju definiše postupke za rešavanje tih
kritičnih mesta.
Pri tome sva područja firme i svi saradnici rade na poboljšanju:

 osobine proizvoda,
 troškova,
 radnih tokova,
 efikasnosti proizvodnje.

Nakon poboljšanja, proizvodi koji se nude kupcu su:

 visokovredni,
 korisni,
 ekonomični,
 ekološki.

QFD se sprovodi u četiri faze koje su prikazane na slici 12.

32
 karakteristike

kupaca
zahtevi
PLANIRANJE
PROIZVODA
komponente

karakterist.
PLANIRANJE
KOMPONENTI
procesi

komponent.
PLANIRANJE
PROCESA
postupci
kontrole

procesi
PLANIRANJE
PROIZVODNJE

faza 1 – prevodi zahteve kupaca u karakteristike proizvoda

faza 2 – prevodi karakteristike proizvoda u karakteristike delova
faza 3 – prevodi karakteristike delova u tehnologiju izrade
faza 4 – proizvodi tehnologiju izrade u proizvodna upustva

Slika 12. QFD u četiri faze

5.1. STRUKTURA TQM - A

Potpuni TQM koncept kompanije se temalji na sistematskom usklađivanju i

balansiranju ispunjenja zahteva svih korisnika kompanije: potreba kupaca, interesa
akcionara uz motivisano uključivanje potencijala svih zaposlenih i uz gradnju partnerskih
odnosa sa podugovaračima. Ovakva kompanija zadovoljava i društvene interese. Kupac je
centralna figura i njegove potrebe su prioritetne u odnosu na ostale korisnike kompanije.
Realizacija ovakvog koncepta, koji se na prvi pogled temelji na oprečnim
interesima glavnih korisnika kompanije, predstavlja veliki izazov, a zahteva izuzetnu
sposobnost menadžmenta. Za ispunjenje zahteva svakog od korisnika treba izgraditi
određeni sistem kojim se ostvaruju ciljevi TQM, a sastoje se od:

 menadžmenta marketingom, razvojem i kvalitetom i kvalitetom proizvoda i

efektivnog sistema kvaliteta po ISO 9000, za zadovoljenje zahteva kupaca,
 sistem za upravljanje finansijama za zadovoljenje zahteva vlasnika,
 strateškog menadžmenta, menadžmenta politikom i menadžmenta
poboljšanjima i inovacijama za ostvarivanje ciljeva razvoja i rasta,
 reinženjeringa poslovnih procesa i menadžmenta poslovnim procesima za
ostvarivanje ciljeva efikasnosti,
 sistema za upravljanje zaštitom okoline po ISO 14000,
 sistema za razvoj i motivaciju i sl.

33
 Pored toga što ih očekuju aktivnosti na izgradnji navedenih sistema, TQM koncept
zahteva od menadžera potpunu transformaciju stila menadžmenta u smeru u kom će se
isticati sledeće odlike:

 liderstvo – novi tip lidera u kome je kupac na vrhu piramide

kompanije, a menadžer na njenom dnu,
 anticipativnost u pogledu predviđanja budućih potreba kupaca,
 razvoj nove organizacione kulture,
 uključivanje svih zaposlenih u realizaciju ciljeva TQM,
 sistemska orijentacija umesto orijentacije na rešavanje problema,
 korišćenje Demingovog kruga "P-D-C-A" u realizaciji poslova,
 aktivno učešće u procesu kontinualnih poboljšanja koja obuhvataju učenje,
skokovita i priraštajna poboljšanja i inovacije,
 komunikacije ne samo sa članovima menadžment tima,
 intenzivno korišćenje TQM alata.

5.2. BAZNI MODEL TQM - A

Menadžment obuhvata višedimenzionalne mere, koje se po svojoj prirodi kreću od

sistematskih do izvršnih i od dugoročno orijentisanih do mera sa trenutnim dejstvom.
Da bi se ostvario poslovni proces mora biti postavljen horizontalni – elementarni
model TQM prikazan na slici 13.
LOJALNOST KUPACA
SIRENJE TRŽIŠTA

TRŽIŠTE LOJALNOS KUPACA

PONOVNA KUPOVINA 3
2
OČEKIVANJA 1 ISPUNJENJE
POČETNA KUPCA KUPAC OČEKIVANJA
TAČKA KUPCA
REZULTAT

NARUĐBINA
KOMPANIJA
ULAZNI
LIDERSTVO

PROIZVOD

FINANSIJSKI

ZAHTEVI ZA
REZULTAT

PROIZVOD
PROCESI
INTERNE
SPECFIKACIJE
PROIZVODA

SISTEM KVALITETA

Slika 13. Elementarni model TQM

Totalni kvalitet menadžmenta podrazumeva, da su sve ove mere međusobno
povezane i usklađene i da omogućavaju postizanje poslovnih rezultata, koji obezbeđuju
34
zadovoljenje korisnika kompanije, dugoročan rast i ostvarivanje ciljeva poslovne
izvrsnosti. Bazni model TQM (slika 14.) sadrži sve navedene mere i poslovne rezultate
koji su njihova posledica, sa logičkim vezama između njih.

LOJALNOST KUPACA
SIRENJE TRŽIŠTA

TRŽIŠTE LOJALNOS KUPACA

PONOVNA KUPOVINA 3
2
OČEKIVANJA 1 ISPUNJENJE
POČETNA KUPAC OČEKIVANJA KONK
KUPCA URENTI
TAČKA KUPCA

REZULTAT

NARUĐBINA KOMPANIJA
ULAZNI
LIDERSTVO

ZAPOSLENI

PROIZVOD

FINANSIJSKI
STRATEGIJA

ZAHTEVI ZA PROCESI
RESURSI

REZULTAT
PROIZVOD BANKE I
PROCESI FINANSISKE
INTERNE INSTITUCIJE
SPECFIKACIJE
PROIZVODA

Materijal. energija
Komponente

Rad

Unapređenje Z a ra d e
kvaliteta
Invensticije

Dividende, rast akcija

PODUGOVARAČI VLASNICI

Ambijent za kvalitet DRUŠTVO Porez, dodatne vrednosti

Slika 14. Bazni model TQM

Za razliku od elementarnog modela TQM, prikazanog na slici 34. koji se odnosi

na pojedinačan posao ili proizvod, bazni model sadrži još i vremensku dimenziju
ponavljanja narudžbi i dugoročne strategije kompanije, kao i distribuciju rezultata
kompanije na njene korisnike, sa povratnim vezama.
Bazni model TQM, se može opisati na sledeći način. Fokus na kupca i tržište je
polazna tačka i vodeća veličina za sve akcije u kompaniji. Kompanija mora da ima
liderstvo sa poslovnim funkcijama koje su tržišno orijentisasne i koje grade poslovni
sistem sa jasnom poslovnom politikom i strategijom, sa participativnim menadžmentom
zaposlenih, sa efektivnim menadžmentom finansijskim, tehnološkim, informatičkim i
drugim resursima, te sa efektivnim i efikasnim poslovnim procesima koji su orijentisani
na kupca.
Rezultat ovakvog poslovnog sistema su proizvodi koji treba da obezbede
zadovoljenje očekivanja kupaca ili korisnika, što treba da dovede do ponavljanja
kupovine, stvaranja novih kupaca i tržišnog širenja, sa jedne strane, i do obezbeđenja
poslovnih rezultata kompanije sa druge strane. Poslovni rezultati, koji obuhvataju
finansijske i nefinansijske rezultate, treba da zadovolje potrebe zaposlenih, vlasnika,
35
podugovarača i društva. Rezultat zadovoljenja potreba korisnika kompanije su investicije i
napori na razvoju i unapređenju kvaliteta kroz proces učenja, kontinualnih poboljšanja i
inovacija.
Bazni model TQM predstavlja osnovu za kreiranje originalnog modela TQM koji
treba da obuhvati sve navedene elemente, da ih preglednije međusobno poveže i da ih
kvantifikuje.
Originalni model TQM treba da odgovori na osnovno pitanje menadžera "KAKO"
ostvariti poslovnu izvrsnost i rast kompanije, kreacijom i primenom njegovih elemenata.
Model definiše menadžment stil i organizacionu kulturu kompanije, koji su
neophodni za njegovu primenu. U okviru modela utvrđuju se indikatori merenja
performansi svakog og elemenata i metod ocene, kao i organizaciona struktura i ciklusi
kontinualnih poboljšanja i inovacija.

5.3. TQM MODEL ZA POSLOVNU IZVRSNOST I RAST KOMPANIJE

SAŽETI OBLIK NOVOG TQM MODELA

Na osnovu nove paradigme TQM , koncepta, osnovnih vrednosti i baznog modela

kreiran je novi TQM model (u daljem tekstu MH model). Sažeti oblik novog MH modela
za ostvarivanje poslovne izvrsnosti i rasta kompanije je baziran na sledećoj premisi:

Izvrsni poslovni rezultati i rast kompanije se ostvaruju proizvodima

realizovanim u poslovnom sistemu sa liderstvom koje primenjuje kontinualna
poboljšanja i inovacije, sa orijentacijom na kupca i partnerstvo.

Sažeti oblik novog MH modela se sastoji od šest osnovnih elemenata, kako sledi:
1. Liderstvo
2. Orijentacija na kupca i partnerstvo
3. Poslovni sistem
4. Proizvod
5. Poslovni rezultati
6. Kontinualna poboljšanja i inovacije

MH model se koristi za primenu koncepta TQM u kompaniji i za ocenu stepena

ostvarene primene. Svaki od ovih elemenata predstavlja određene kriterijume, koje
kompanija može primeniti za svoj progres ka poslovnoj izvrsnosti i dugoročnom rastu.
Kriterijumi su relativno otvoreni i ne predstavljaju zahteve koje kompanija mora ispuniti,
već okvirni putokaz kako da adaptira svoj stil menadžmenta u cilju ostvarivanja poslovne
izvrsnosti.

Poeni i procenti koji su prikazani u svakom elementu, predstavljaju udeo tog

elementa u ukupnom iznosu ocene poslovne izvrsnosti kompanije. Poeni su određeni na
osnovu uporedne analize elemenata i poena koji se koriste kod MB i EFQM modela.
U MH modelu se koriste dve osnovne kategorije kriterijuma i to Mogućnosti i
Rezultati. Odnos između mogućnosti i rezultata, koji se primenjuje u modelu je 55%:45%.
36
Taj odnos proističe iz sume vrednosti elemenata (kriterijuma) koji ulaze u mogućnosti,
odnosno rezultate. Pošto su jugoslovenske kompanije na opštem nižem nivou, potrebno je
pokloniti veću pažnju unapređenju njihovih mogućnosti. Kod MB modela taj odnos je
takođe 55%:45%, dok je kod EFQM modela taj odnos 50%:50%. To govori da američke
kompanije zahtevaju jače lidersvo, orijentaciju na kupca, tržište, informacije i analize od
evropskih kompanija. Evropske kompanije veću pažnju posvećuju zadovoljenju kupaca,
zadovoljenju zaposlenih i uticaju na društvo.
Mogućnosti sadrže elemente ili kriterijume koji se odnose na pitanja kako
kompanija pristupa svakom od njih. Mogućnosti se sastoje od više elemenata i to:
liderstvo, ohjentacija na kupca i partnerstvo, poslovni sistem i kontinualna poboljšanja i
inovacije. Svaki element je razbijen u brojne potkriterijume, koji omogućuju da se svaki
element primeni u kompaniji. Istovremeno na osnovu informacija, koje pokazuju izvrsnost
pristupa i širinu razvijanja (rasprostiranja) tog pristupa - vertikalno kroz sve nivoe
poslovnih funkcija kompanije i horizontalno u svim produčjima i aktivnostima, može se
oceniti stepen ostvarene poslovne izvrsnosti kompanije.

Rezultati sadrže kriterijume koji se odnose na pitanje šta je kompanija ostvarila i

šta ostvaruje. Rezultati sadrže elemente: proizvod i poslovni rezultati kompanije. Svaki
elementje razbijen u brojne potkriterijume. Kriterijumi rezultata treba da obezbede
pokazatelje o:
♦ aktuelnim performansama kompanije,
♦ sopstvenim ciljevima kompanije,
i kada je moguće:
♦ performanse konkurencije i
♦ performanse najboljih kompanija u klasi.

Pokazatelji rezultata treba da sadrže trendove performansi i ciljeva i njihovo

poređenje sa rezultatima konkurencije i kompanija koje su najbolje u klasi.

Sažeti MH model je dalje razvijen tako što su osnovni kriterijumi elemenata

poslovni sistem i poslovni rezultati zbog svoje težine definisani kao podelementi
(potkriterijumi) razvijenog MH model - To praktično znači, polazeći od sažetog modela,
da su elementi poslovni sistem i poslovni rezultati razbijeni na podelemente, koji sada čine
elemente razvijenog modela TQM .

5.4. STANJE RAZVOJA I MODELI TQM-a

Poslovna izvrsnost je najnoviji model nagrada za kvalitet, koji je

proistekao iz primene različitih modela menadžmenta totalnim
kvalitetom (ТQМ). To je istovremeno i model poslovanja organizacija na
početku ovog milenijuma, pre svega najboljih. Kontinualno unapređenje
procesa (inženjerskih, poslovnih, tehnoloških) za kvalitet se nalazi u
osnovi ovih prilaza. Međutim, sistemski prilazi koji su doveli do razvoja
koncepta poslovne izvrsnosti, a ovi pak do razvoja različitih nagrada za
kvalitet, imaju više faza razvoja. Prema ovim modelima izvrsnosti se

37
dodeljuju nagrade (kompanijske, regionalne, nacionalne, međunarodne)
za kvalitet. Ovaj rad daje pregled razvoja i dostignutog nivoa nagrada
za kvalitet, koje su sada oličene u konceptu poslovne izvrsnosti, danas
baznog modela za dodeljivanje nagrada za kvalitet. Danas je jasnije
nego ikad da je izvrsnost u poslovanju postala strategija za postizanje
međunarodne konkurentnosti.
Promene na tržištu se danas dešavaju izuzetno brzo. Nove tehnologije , novi
konkurenti i dobavljači, programi vlada, novi propisi i tehničke barijere, porast potrebe i
očekivanja kupca uslovljavaju novi stil menadžmenta koji na sve to mora da pronađe brze
odgovore. Samo kompanije koje su kontinualno poboljšavale svoje sposoobnosti i
perfomanse mogle su da sačuvaju, pa čak i poprave svoje poslovanje tržišni položaj u
poslednjoj dekadi.
Menadžment totalnim kvalitetom (TQM) obuhvata značajnim delom napore za
prilagođavanje kompanija promenama, pošto je osnova menadžmenta kvalitetom
postizanje konkuretnosti menjanjem načina poslovanja brže nego što se promene događaju
u okruženju. Da bi to moglo da se ostvari, TQM predstavlja sveobuhvatan koncept koji
objedinjuje tehnički, tržišni, ekonomski, organizacioni i etnički aspekt poslovanja. Po
svom pristupu TQM je dakle, istovremeno vrhunski nivo koncepta unapređenja kvaliteta
sa jedne strane i vrhunski nivo koncepta menađmenta sa druge strane.
Kvalitet se u svetu. Po mnogima, smatra najznačajnijim fenomenom našeg doba sa
trajnim trendom njegovog naglašavanja. Porast značaja kvaliteta je došao kao potpuni
civilizacijski odgovor na posledice industrijske revolucije, čiji su osnovni parametri
produktivnost i profit, osnovni pokazatelji obim i kvantitet, a pogubne posledice uništenje
prirodnih resursa, zagađenje životne okoline i sve veće ugrožavanje zdravlja i bezbednosti
ljudi.
Moderan koncept kvaliteta je primenjen u Japanu posle Drugog svetskog rata, oko
25 godina nakon što je izgledalo da je uveden na Zapadu. Zapad, gde je rođen novi
koncept kvaliteta, nije mogao da ga primeni jer nisu postojali uslovi za to. Smatra se da je
kvalitet ključ japanskog poslovnog uspeha. Japanski poslovni bum dugo je šokirao Zapad i
trebalo je dosta vremena da se pronikne u tajne njegovog uspeha u čijoj je osnovi bila
nova filozofija kvaliteta. Kvalitet danas označava globalni fenomen, koji je u svom punom
značenju nakon Japana i Amerike osvojio i Evropu.
Od 1984. godine kvalitet je postao nacionalni prioritet u Americi. Nakon što je je
definisana američka strategija ѕa unapređivanje kvaliteta, 1997 godine je usvojen državni
zakon 100-107 u kome su date osnove za kreiranjeMalkolm Beldridž (Malcolm Beldrige)
nacionalne nagrade za kvalitet, koja predstavlja američki model TQM.
Evropska zajednica je projektom Evropa '92 ugradila kvalitet i tehničke standarde u
svoje temelje. Belom knjigom od 1985. godine, te Novim i Globalnim pristupom utvrđeni
su jednakost u primeni tehničkih propisa i standarda i principi akreditacije, sertifikacije i
ispitivanja. Na taj način standardi, kvalitet i sistem kvaliteta po ISO 9000 postaju barijera
za pristup evropskom tržištu. Evropska unija je promocijom nove evropske politike
kvaliteta ostvarila dalju evoluciju primene ekonomskog aspekta kvaliteta, kao ključnog
faktora za finansijske performanse poslovanja i ostvarivanje konkuretnosti evropskih
kompanija. Evropski model za TQM je kreirala 1992. godine, Evropska fondacija za
menadžment kvalitetom (EFQM) i prema tome se svake godine dodeljuje evropska
nagrada za kvalitet.
Opšte prihvaćen trend na svetskom tržištu da se stvaraju zajednice država za
slobodnu trgovinu čije su osnovne karakteristike ukidanje ili snižavanje administrativno-
38
carinskih barijera, uz istovremeno postavljanje zahteva u pogledu zadovoljavanja
standarda, utvrđenog nivoa kvaliteta proizvoda i sistema kvaliteta isporučilaca.
Osnovna aktivnost kvaliteta je u tome što je to osnovni pozitivan koncept. Niko nije
protiv kvaliteta i svi žele da ga imaju. U isto vreme pojam kvaliteta po pravilu dodvodi do
konfuzije i pogrešnog tumačenja, zato što je teško, a neki kažu i nemoguće, definisati
njegovo tačno značenje, tako da preovladava prevaziđeni tradicionizam u pogledu
njegovog tumačenja.
Kvalitet proizvoda predstavlja prvu misao ljudi kada govore o kvalitetu. Ovaj koncept
kvaliteta, kao indikatora visine zadovoljenja standarda ili nivoa savršenstva, predstavlja
deo reklame kada neko govori o svom sopstvenom proizvodu. Ovakvo korišćenje termina
"kvalitet", za izražavanje stepena savršenstva u komparativnom smislu, je davno već
prevaziđeno i u suprotnosti je sa savremenim korišćenjem termina kvalitet.
Prema mišljenju dr Jurana, danas postoje dva glavna značenja kvaliteta sa aspekata
svake kompanije:
"Markentiški orjentisano značenje kvaliteta predstavlja karakteristike koje stvaraju želju
kod ljudi da kupe ono što je ponuđeno od kompanije pre nego ono što je ponuđeno od
konkurencije.
To su karakteristike koje čine kupce spremnim da kupe.

Troškovno orjentisano značenje kvaliteta se odnosi na manjkavosti u proizvodima

nedostatke, otkaze i dorade koji se javljaju tokom kreacije, izrade, isporuke i korišćenja
proizvoda.

U istoj reči kvalitet postoje različita značenja. Po jednom mišljenju smatra se da viši
kvalitet znači i više troškove - razvoj proizvoda i bolje karakteristike zanče povećane
troškove. To je investicija. Po drugim se smatra sa menje nedostatka, otkaza i aktivnosti
koje moramo ponavljati znače niže troškove. Troškovi "siromašnog" kvaliteta su
nepovratni troškovi.

Mi ne bi trebalo da koristimo istu reč ako ima različita značenja, ali mi to činimo... time
stvaramo konfuziju u proceduri komuniciranja".

5.4.1. Koncept TQM

TQM se zasniva na brojnim idejama u čijoj je osnovi menadžment u kompaniji sa

orjentacijom na kvalitet. Postoje mnogobrojna značenja prema TQM. Prema J.E. Rosu,
TQM znači sposobnost za kvalitet, u svim funkcijama kompanje i u svim delovima
procesa od početka do kraja, uz istovremenu integraciju međusono povezanih funkcija na
svim nivoima. To je sistematski pristup koji ostvaruje veze između različitih elemeata
organizacije, tako da je ukupna efektivnost sistema veća od zbira izlaza pojedinih delova.
Evropska fondacija za menadžment kvalitetom (EFQM) postavlja fundamentalan
koncept TQM kao metod menadžmenta u kompaniji za ostvarivanje poslovne izvrsnosti
baziran na: fokusu kupca, partnerstvu sa dobavljačima, razvoju i uključivanju zaposlenih.

39
 Evopska organizacija za kvalitet (EOQ) definiše koncept TQM, kao sveobuhvatan
pristup kvalitetu i konkuretnosti, a ne standardizovani opšte prihvaćen model. TQM je
višedimenzionalan i dinamičan, uzima u obzir sve značajne parametre naglašavajući
učešće ljudi i trajno poboljšanje. Uključenje svih zaposlenih u kompaniji takođe znači da
kulturoški aspekti moraju biti deo tog koncepta.
Postoji više razlika između TQM metoda i klasičnog menadžment metoda, ali se
osnovna razlika sastoji u tome što se klasični menadžment metod zasniva na pristupu
planiraj – командуј – kontroliši, a TQM metod pored ovoga sadrži i pristup poboljšaj uz
uključivanje svih zaposlenih.
U narednom izlaganju analizirana su četiri najpoznatija tumačenja, koji predstavljaju
filozofije kvaliteta i čine temelj modernog koncepta kvaliteta: Edvarda Deminga (Edvards
Deming), Jozefa Jurana (Joseph Juran), Armand faingenbauma (Armand Feigenbsums) i
Filipa Krozbija (Philip Crosby).

5.4.2. Modeli TQM

5.4.2.1. Malkolm Beldridž (MB) model za poslovnu izvrsnost

Administracija predsednika R. Regana je 1984. godine donela nacionalni program

unapređenja kvaliteta na TQM principima. Ovaj program je vodio senator Malcolm
Baldrige, ministar za trgovinu, koji je nažalost 1986. godine tragično izgubio život. U
njegovu čast, američka vlada i Nacionalna organizacija za kvalitet(ASQ) su ustanovili
američku nagradu za TQM pod nazivom: National Quality Award „Malcolm Baldrige“.
Dodeljuje se u decembru svake godine a lično je uručuje predsednik SAD. Nagrada se daje
kao godišnje priznanje američkim kompanijama za perfomanse izvrsnosti.Nagrada može
biti dodeljena za:

 proizvodne kompanije
 uslužne kompanije
 mali biznis

MB model ima značajnu ulogu u ostvarivanju konkurentnosti američkih kompanija tako

što:
 pomaže unapređenju performansi kompanija,
 omogućuje komunikacije i širi informacije o najboljoj praksi među svim tipovima
organizacija u SAD,
 Služi kao radni alat za razumevanje i upravljanje planiranjem,obukom i ocenom.

Na slici 15. je prikazan radni okvir za MB model za poslovnu izvrsnost sa relacijma

između pojedinih kriterijuma.

40
 Slika 15: Relacije između kriterija MB modela-sistemska perspektiva

a) Ciljevi kriterija MB modela

 Kupcu se uvek isporucuje poboljšana vrednost kao rezultat uspeha na tržištu.
 Poboljšavanje celokupnih performansi i sposobnosti kompanije.

b) Glavne vrednosti i koncept MB modela

1. Kvalitet definisan od strane kupaca

2. Liderstvo
3. Kontinualno poboljšanje i učenje
4. Participacija i razvoj zaposlenih
5. Brz odgovor
6. Kreriranje kvaliteta i prevencije
7. Dugoročna orijentacija na buducnost
8. Menadžment na osnovu činjenica
9. Razvoj partnerstva
10. Društvena odgovornost kompanije
11. Fokus na rezultat

c) Bazni elementi MB modela

1. Strateski i operativni planovi - predstavljaju skup zahteva na nivou kompanije u okviru

kratkoročnog i dugoročnog strateškog plana,koji moraju biti ostvareni da bi strategija

41
kompanije uspela.Strateški i operativni planovi su vodič za celokupne resurse i mera za
sve poslovne jedinice da se obezbedi zadovoljavanje kupaca i tržišni uspeh.

2. Sistem - sastoji od šest kategorija koje definišu organizaciju,njenu operacionalizaciju i

rezultate.Sve akcije vode prema poslovnim rezultatima – sastoje se od zadovoljenja
kupaca,finansijskih i nefinansijskih performansi,uključujuči razvoj ljudckih resursa i javnu
odgovornost.

3. Informacije i analize - su kritične vrednosti u stvaranju efektivnog menadžmenta

kompanije i poslovnog sistema,zasnovanog na činjenicama za poboljšanje performansi
kompanije i za ostvarivanje konkurentnosti.

d) Kriteriji za performanse izvrsnosti

1. Liderstvo: Sistem liderstva,vrednosti,ocekivanja i javne odgovornosti kompanije.

2. Strateško planiranje: Efektivnost strateskog i poslovnog planiranja,odnosno razvoj

planova sa fokusom na performanse zahteva kupaca i na performanse operativnih zahteva.

3. Fokus kupaca i tržište: Kako kompanija određuje zahteve i očekivanja kupaca i

tržišta,kako uspostavljaju odnose sa kupcima i određuje njihovo zadovoljenje.

4. Informacije i analize: Efektivnost kompletiranih informacija i analiza za podršku

izvrsnosti i tržišnom uspehu od kupaca vođenih performansi.

5. Razvoj i upravljanje kadrovskim resursima: Uspešnost napora da se ostvari pun

potencijal radne snage u kreiranju visoke performanse organizacije.

6. Menadžment procesima: Efektivnost sistema i procesa za obezbeđenje kvaliteta

proizvoda i usluga.

7. Poslovni rezultati: Trendovi performansi rezultata i poređenje sa konkurentima u

ključnim poslovnim područjima-zadovoljavanje kupaca,finansije i tržište,proizvodi i
usluge, ljudski resursi,dobavljači,partneri i operativa.

E)Sistem ocenjivanja
Postoje dva tipa ocenjivanja sa tri dimenzije ocena i to:

1. Pristup/razvijanje (rasprostiranje,raspoređivanje),koji se primenjuju na prvih šest

kriterija.
2. Rezultati,koji se primenjuju na sedmi kriterij.
 ″Pristup″ određuje kako se primenjuju zahtevi kriterijuma-metode koje se
koriste.
42
  Razvijanje određuje širinu na kojoj je pristup primenjen sa svim zahtevima
kriterijuma.
 Rezultati određuju izlaze u postizanju ciljeva datih u kriterijumu i treba da
pokažu nivo performansi i njihove trendove.
Pristup i razvijanje su povezani tako da opis pristupa treba uvek da pokaže
razvijanje-u skladu sa specificiranim zahtevima kategorije.

Slika 16: Izgled nagrade MB

5.4.2.2. EFQM model za poslovnu izvrsnost

EFQM - European Foundation for Quality Management formirana je 1988.godine od

strane predstavnika 14 glavnih evropskih kompanija sa odobrenjem Evropske komisije.
Sadašnji broj članova je preko 500 organizacija, klasifikovih od glavnih multinacionalnih i
važnih nacionalnih kompanija, do istrživačkih instituta i istaknutih univerziteta. Na slici
17. je prikazan oblik evropskog TQM modela za poslovnu izvrsnost. Ovaj model TQM
služi kao osnova za dobijanje evropske nagrade za kvalitet.

Nagrada se dodeljuje za:

 velike kompanije i
 mala i srednja preduzeća

43
 Slika 17: EFQM model za poslovnu izvrsnost

MISIJA EFQM je:

• da stimuliše i pomaže organizacije širom Evrope da učestvuju u aktivnostima
poboljšanja, vodeći bezuslovno ka zadovoljenju kupca, zadovoljenju zaposlenog,
poboljšanju društvenih i poslovnih rezultata i
• da podržava u ubrzavanju procesa uvođenja Total Quality Management kao odlučujućeg
faktora za dostizanje globalnih konkurentskih prednosti.EFQM ima ključnu ulogu u
povećanju efektivnosti i efikasnosti evropskih organizacija pri pojačavanju značaja
kvaliteta u svim aspektima njegovih aktivnosti i stimulisanju i pomoći pri razvoju
poboljšanja kvaliteta.

VIZIJA EFQM je:

• da bude vodeća organizacija prepoznatljiva u opštem smislu, na polju razvoja, u smislu
olakšavanja u prihvatanju pristupa ka Total Quality Management.

CILJEVI EFQM su:

1. EFQM “Model for Business Exellence” je priznat u obezbeđivanju ključa za strateški
okvir i kriterijume za upravljanje organizacijom i indentifikaciju mogućnosti poboljšanja
bez obzira na prirodu i veličinu organizacije.
2. Dobijanje European Quality Award ili Prize je međunarodno priznato kao glavno
dostignuće i nosiocima nagrade je potvrđena uloga u modelu izvrsnosti.
3. Koristi člana od EFQM kontinualnog poboljšanja sa posebnim isticanjem upravljanja
efektivne organizacije svih članova koji dele dobru praksu i razvijaju pristupe poboljšanja
koji vode kontinualnom poboljšanju, izvrsnosti posla i konkuretnosti.
4. Filozofija, procesi, alati i tehnike za Total Quality su ključni element nastavnih planova
za sve niove edukacije i obuke u Evropi.
5. Postoji koherentan i konstruktivan odnos izmedju EFQM, EOQ-European Organization
of Quality i nacionalnih organizacija za kvalitet.

44
6. EFQM će raditi na finansijskoj osnovi obezbeđenoj od članarine, prihoda od prodaje
materijala i usluga, kao i od drugih prihoda.
7. Nastavak budućeg poboljšanja imidža i svesnosti o EFQM, EFQM Model for Business
Exellence i The European Quality Award bezuslovno vodi ka povećanju broja članova.
8. Organizacija koja potpuno zadovoljava potrebe članova i zainteresovanih strana.

5.4.2.2.1. MODEL IZVRSNOSTI EFQM

Model objašnjava da se zadovoljstvo kupca, ljudi, uticaj na društvo postiže kroz

“rukovođenje” koje se upravlja politikom i strategijom, menadžmentom ljudima,
resursima i procesima vodeći ka “IZVRSNOSTI” i “POSLOVNIM REZULTATIMA”.
Svaki od 9 elemenata je kriterijum koji se koristi za ocenu progresa organiozacije na
putu do izvrsnosti “REZULTATI”(results) ukazuju šta je kompanija postigla i šta postiže,
“OMOGUĆIVAČ”(enablers) ukazuje kako su ti rezultati postignuti.

1. LIDERSTVO (Leadership)
Kako ponašanje i akcije izvršnog tima i svih drugih rukovodilaca inspiriše, podržavaju i
promovišu kulturu za Total Quality Management. Naravno za to je neophodan dokaz:
• kako rukovodioci pokazuju njihovo angažovanje na kulturi za Total Quality Management
• kako rukovodioci podržavaju poboljšanje i uključivanju pri obezbeđenju odgovarajućih
resursa i pomoći
• kako su rukovodioci povezani sa kupcima, isporučiocima i drugim spoljnim
organizacijama
• kako rukovodioci prepoznaju i cene napore i dostgnuća ljudi.

2.POLITIKA I STRATEGIJA (Policy and Strategy)

Kako se organizacija formira, razvija, preispituje svoju politiku i strategiju i kako je
pretvara u planove i akcije.Potreban je dokaz o tome kakva je politika i strategija
(zasnovana na informacijama koje su relevantne i razumljive, razvojna, komunikaciona i
sprovodljiva).

3.MENADžMENT LJUDIMA (People Management)

Kako organizacija oslobađa puni potencijal njenih ljudi. Potreban je dokaz kako se:

• resursi ljudi planiraju i poboljšavaju,

• sposobnosti ljudi održavaju i razvijaju,
• ciljevi ljudi slažu i kako se kontinualno preispituju učinci,
• ljudi i organizacija sporazumevaju,
• ljudi uključuju, osposobljavaju i priznaju,
• ljudi unapređuju.

45
4.RESURSI (Resources)

Kako organizacija upravlja resursima efektivno i efikasno. Potreban je dokaz kako se:
• upravlja finansijskim resursima
• upravlja na relaciji isporučilac i materijali
• upravlja zgradama, opremom i drugim aktivama
• upravlja tehnologijom i intelektualnom svojinom.

5.PROCESI (Processes)

Kako organizacija indentifikuje, upravlja, preispituje i poboljšava svoje procese Potreban

je dokaz kako se procesi:

• indentifikuju kao ključ uspeha u poslu,

• sistematski upravljaju,
• preispituju i kako se postavljaju ciljevi za poboljšanje,
• poboljšavaju korišćenjem inovacija i kreativnosti,
• menjaju i kako se procenjuju koristi.

6.ZADOVOLJSVO KUPACA (Customer Satisfaction)

Šta organizacija postiže u odnosu na zadovoljenje njenih eksternih kupaca. Potreban je
dokaz za:

• opažanja kupca o proizvodima organizacije, uslugama i odnosu prema kupcu,

• dodatna merenja u odnosu na zadovoljenje kupca organizacije.

7.ZADOVOLJSTVO LJUDI (People Satisfaction)

Šta organizacija postiže u odnosu na zadovoljstvo ljudi, potreban je dokaz za :

• opažanja ljudi iz organizacije,

• dodatna merenja u odnosu na zadovoljenje ljudi.

8.UTICAJ NA DRUŠTVO (Impact on Society)

Šta organizacija postiže u zadovoljenju potreba i očekivanja lokalnih, nacionalnih i
internacionalnih zajednica. Potreban je dokaz za :

• opažanja organizacije od strane društva,

• dodatna merenja o uticaju organizacije na društvo.

46
9.POSLOVNI REZULTATI (Business Results)
Šta organizacija postiže u odnosu na planirane poslovne ciljeve i zadovoljenju
potreba i očekivanja svakog sa finansijskim interesom ili ulogom u organizaciji. Potreban
je dokaz za:

• merenja finansijskih učinaka organizacije,

• dodatna merenja o učincima organizacije.

5.4.2.3. Japanski model za poslovnu izvrsnost

Ranih pedesetih godina (1951.) u Japanu je uspostavljena Demindgova nagrada za

izvrsnost u primeni koncepta TQC. Za razliku od MB i EFQM modela, japanski model
nije dovoljno transparentan za samoocenjivnje. Japansko udruženje inženjera i naučnika
(JUCE) upravlja dodelom nagrade. Efekti japanske nagrade su indetifikacija kompanije
koja predstavlja model za primenu TQC i inspirisanje drugih da je slede u tome.
Japanski model za poslovnu izvrsnost, nastao je usavršavanjem i razvojem
postojećeg TQC koncepta, koji je široko primenjen u japanskoj privredi. Osnovna
definicija novog TQM modela glasi: To je model unapređenja kvaliteta, koji
pod liderstvom menadžmenta organizacije, u svakom poslovnom
okruženju teži sledećem:
 top menadžment uspostavlja jasnu srednjoročnu i dugoročnu viziju i strategiju,
 jasna upotreba koncepata, vrednosti i naučnih metoda u uspostavljenom TQM
modelu,
 prihvatanje činjenice i njena primena, da su ljudski resursi i informacije vitalni
elementi organizacione infrastrukture,
 pod odgovarajućim menadžment sistemom, efektivno realizovati sistem
obezbeđenja kvaliteta u međufunkcionalni menadžment sistem koji obuhvata
troškove, isporuku, okolinu i bezbednost,
 uz podršku glavnih organizacionih snaga, kao što su klju čna tehnologija, brzina i
vitalnost obezbediti obostrano izvrsne odnose sa kupcima, zaposlenima,
isporučiocima, akcionarima i društvom,
 kontinualno realizovati korporativne ciljeve organizacije kroz njenu misiju,
izgradnjom njenog respektabilnog ugleda i stalnog obezbeđenja profita.

Slika 18: Izgled Demingove nagrade

5.4.3. Rasprostranjenost TQM modela za poslovnu izvrsnost

47
 TQM je osnova na kojoj se razvijaju i koriste modeli za poslovnu izvrsnost u preko
80 zemalja.Pored najpoznatijih TQM modela za poslovnu izvrsnost, američkog MB
modela i evropskog EFQM modela, u svetu postoji još nekoliko modela koji su u najvećoj
meri izvedeni iz njih kao model Australije, Južne Arike, kao i u našem okruženju FQCE,
TQM-VH, TQM-MH modeli izvrsnosti.
Na slici 19. je prikazan procenat u kome kompanije članice EFQM koriste
pojedine modele za poslovnu izvrsnost.

Slika 19 : Korišćenje različitih modela od strane članica EFQM

Na osnovu svega navedenog u radu veoma se lako može zaključiti da je Total

Quality Management postao najjače sredstvo za postizanje konkurentske prednosti i da su
mnoge kompanije širom sveta shvatile da je TQM put upravljanja budućnosti.
TQM je sredstvo pomoću koga kompanije realizuju glavni i osnovni cilj, a to je
zadovoljenje potrošača/kupaca. TQM zadovoljava zahteve potrošača/kupaca uz pomoć
ljudi, timova koji moraju da sadrže sledeće principe: odgovarajuće ovlašćeni zaposleni u
kompaniji, podrška kulture i unutrašnja nagrađivanja, uz pomoć procesa koji se moraju
kontinuirano meriti – njihova efikasnost i unapređivati, i uz pomoć sistema odnosno
shvatanja sistematskog poslovanja, razvijanja i unapređivanja.
Postoji više strušnjaka koji zastupaju različite pristupe i teorije TQM-a, ali suština je
jedna – konstantno zadovoljavanje potreba i zahteva korisnika. TQM je pristup za
poboljšanjekonkurentnosti, efikasnosti i celokupnog poslovanja kompanije. U budućnosti
ne smemo da se vodimo idejom da je kvalitet u kompaniji stvar “stručnjaka kvaliteta”
nego da kvalitet zavisi od učinka svakog pojedinca u organizaciji. Kvalitet mora da
postane “način življenja” svakog pojedinca.
TQM je usresređen na razmišljanje o prevenciji problema, a ne na njegovo
rešavanje kada se već pojavi. TQM mora da bude prisutan u čitavoj organizaciji i mora da
48
počne sa vrha. Dakle, top menadžmemt mora da pokaže da je ozbiljan u vezi sa kvalitetom
i njegovom implementacijom, ukoliko ovo izostane zaposleni kvalitet neće shvatati
ozbiljno i kompanija je osuđena na propast i pre početka procesa unapređivanja. Srednji
menadžeri imaju veoma važnu
ulogu, a to je da sve informacije koje se tiču kvaliteta saopšte na razumljiv način
zaposlenima kako bi zaposleni mogli da daju sve od sebe.
Na kraju je bitno naglasiti da ukoliko se određena kompanija odluči za TQM, kao
sredstvo koje će joj doneti profit, mora shvatiti značaj kvaliteta u organizaciji, koje
prednosti on donosi, i ako realizuje sve potrebne aktivnosti u vezi kvaliteta na način na
koji su to učinile i velike svetske kompanije, tek tada organizacija može da računa na
uspeh.
Uporedna analiza izloženih modela samoocenjivanja stvara dobru podlogu za izbor
najpovoljnijeg modela saoocenjivanja u sertifikovanom poslovnom sistemu pri čemu treba
voditi računa da:
 je model otvoren i fleksibilan,
 je model lako razumljiv,
 je model širok i inovativan,
 su kriterijumi procesno-sistemski postavljeni,
Tako da se mogu koristiti za merenje ostvarivanja izvrsnosti pojedina čno po svakom
od kriterijuma, za djelove organizacije ili integralno za celu organizaciju.
Model pruža dobre mogućnosti da zemlje u razvoju i tranziciji unaprijede svoje
poslovanje (performance) po vrhunskim svetskim kriterijumima.
Objektivno poznavanje stanja u organizaciji prema usvojenom modelu
samoocjenjivanja, vrlo je korisno, naročito ako organizacija ima ambicije da se upusti u
borbu na otvorenom evropskom i svjetskom tržištu, ili ako se želi uporediti sa najboljima
iz svoje klase.

5.5. TQM ORGANIZACIJA SA ASPEKTA MENADŽERSKIH CILJEVA

Inovativna organizacija se ostvaruje primenom metoda Totalnog upravljanja

kvalitetom, odnosno kontinualnih poboljšavanja koja predstavljaju srž ovog metoda.
Totalno upravljanje kvalitetom predstavlja integrisani sistem upravljanja i skup metoda u
koje između ostalog spadaju: kontinualno poboljšanje, ispunjavanje očekivanja korisnika,
dugoročna strategija, povećano angažovanje svih učesnika u donošenju odluka, timski rad,
minimizacija sredstava utrošenih na doradu, delotvorno planiranje procesa, upoređivanje
rezultata sa vodećim konkurentima, neprekidno merenje postignutih rezultata, održavanje
kontakta sa dobavljačima, kooperantima, edukacija, razmena iskustva, učešća u
korektivnim aktivnostima. Odavde se može zaključiti da je primena menadžmenta
totalnim kvalitetom moguća u svim vidovima preduzeća, i da dovodi do boljeg kvaliteta
proizvoda i usluga, smanjenju gubitaka, većeg zadovoljenja tržišta i poboljšanja
finansijskih pokazatelja.
Totalno upravaljanje kvalitetom – TQM –predstavlja sistemski pristup u upravljanju
koji ima za cilj da kontinualno unapređuje vrednost za kupca projektovanjem i stalnim
napredovanjem organizacionih procesa i sistema. Cilj TQM je uključivanje svih
zaposlenih u organizaciju i sistem unapređenja kvaliteta. TQM predstavlja metod
definisanja problema, određivanje uzroka, i preduzimanja odgovarajućih akcija, provera
efikasnosti akcija, standardizacija rešenja i daljeg razvoja procesa.
49
 U periodu kasnih 80-tih i ranih 90-ih zahvaljujući uspostavljanju „Baldrige“
nagrade za kvalitet i nagrade Evropskog odbora za kvalitet, TQM pristup je našao široku
primenu u SAD-u i Evropi.

5.5.1. TQM ORGANIZACIJA

Inovativna organizacija se ostvaruje primenom principa TQM-a. Način

implementiranja TQM-a je različit za svaku organizaciju i direktno zavisi od veličine
organizacije. Zadatak menadžmenta je definisanje ciljeva, neprekidno postavljanje zahteva
za kontinualnim poboljšanjima pružanja pune podrške razvoju TQM-a unutar organizacije.
Predstavljena su tri moguća oblika TQM organizacije i to:

Organizaciona forma br. 1

Organizacija se sastoji od: TQM upravnog odbora, TQM menadžera i TQM
projektnih timova.
TQM upravni odbor je sastavljen od: predsedavajućeg člana (direktor), sektora
(TQM menadžer) i članova (ostali članovi menadžment tima, menadžeri odeljenja i
spoljnih savetnika).
TQM upravni odbor ima dve osnovne funkcije:
1. Pokretanje, vođenje, podržavanje i promovisanje aktivnosti TQM, i stvaranje
neophodnih uslova za izvršenje aktivnosti.
2. Sponzorstvo. Sponzor je ličnost u upravnom odboru koja pruža punu podršli
TQM projektu i potpuno je svesna značaja projekta. Obaveze sponzora su:
podrška projektnom timu, informisanje o napredku projekta i podrška
implementaciji rezultata projekta u poslovne procese. Sponzori imaju punu
odgovornost za pravilno funkcionisanje projekta.
Obavezni zadaci upravnog odbora su sledeći:
- Definisanje ciljeva projektnog tima i odgovarajuće strategije;
- Izbor projekta ili procesa koji je neophodno poboljšati;
- Identifikacija faza projekta, određivanje ključnih koraka i planiranje potrebnog
vremena;
- Izbor vođe tima;
- Određivanje zadataka TQM projektnog tima i izvršenje uloge sponzora;
- Utvrđivnaje napredka aktivnosti tima;
- Stvaranje uslova za implementaciju TQM-a u organizaciji;
- Preduzimanje obuke u okviru TQM-a;
- Stvaranje povoljnih uslova za funkcionisanje tima;
- Koordinacija i podrška projektnom timu i promovisanje implementacije projekta;
- Podnošenje izveštaja top menadžmentu;
- Ispitavanje uspešnosti implementacije TQM-a u organizaciji.
TQM menadžer je stručnjak za kvalitet i TQM koji uz podršku upravnog odbora
organizuje i vodi obuku iz oblasti TQM-a i obezbeđuje neophodnu opremu za projektni
tim.
TQM projektni tim predstavlja grupu iskusnih radnika različite strukture, okupljenih
od strane menadžmenta u cilju rešavanja kompleksnih problema.

Organizaciona forma br. 2

Organizacija se u ovom slučaju sastoji od: TQM upravnog odbora (detaljno opisan u
organizacionoj formi br.1); Tim za kvalitet procesa (PQTs – Process Quality Teams) koji
50
predstavljaju odgovorne za rad procesa, I upravljaju radom procesa i sprovode poboljšana
kritičnih procesa pod nadzorom TQM upravnog odbora. Tim za unapređenje kvaliteta
(QITs – Quality Impovement Teams) čiji je osnovni zadatak potpuno poboljšanje kritičnog
pocesa.
Osnovni zadaci PQT su:
- Opis kritičnih procesa identifikovanih od strane TQM upravnog odbora;
- Izbor kritičnog procesa prema prioritetu za sprovođenje poboljšanja;
- Upravljanje, koordinacija i pružanje podrške jednom ili više QIT;
- Formulisanje zadataka za QIT;
- Praćenje napredka za QIT;
- Podnošenje pisanih izveštaja TQM upravnom odboru.
Osnovi zadaci QIT su:
- Određivanje kritičnih tačaka procesa primenom karti toka procesa;
- Analiza i vrednovanje procesa;
- Određivanje akcija poboljšanja koje će biti preduzete;
- Izvršenje akcija poboljšanja;
- Dokumentovanje radnih procedura poboljšanog procesa;
- Podnošenje pisanih izveštaja PQT.
Različiti timovi su povezani horizontalnim i vertikalnim vezama koje svakom članu
tima obezbeđuju pravilno razumevanje misije, vizije, ciljeva i stimulišu proces
usavršavanja celokupne organizacije.

Organizaciona forma br. 3

TQM organizacija obuhvata:

- TQM upravnog odbora (detaljno opisan u organizacionoj formi br.1);

- Tim za korektivne akcije (CAT s – Corective Action Teams) koji ima zadatak da
detaljno analizira i kontroliše proces, i sprovodi akcije korekcije. Tim za
korektivne akcije je direktno odgovoran TQM upravnom odboru, od koga prima
radne instrukcije.
- Tim za unapređenje procesa (PITs – Process Improvement Teams) poboljšava
proces i održava proces ispravnim primenom metoda TQM-a. Nakon što tim za
korektivne akcije učini proces kontrolisanim, tim za unapređenje procesa ga
kontinualno poboljšava i održava u cilju dobijanja željenih izlaznih rezultata. PIT
je direktno odgovoran menadžeru odeljenja.

Organizaciona forma br. 3 predstavlja uslov za implementaciju metoda statističke

kontrole procesa. Tim za korektivne akcije (CAT) čini 5-8 zaposlenih koji najbolje poznaju
proces. Predstavnici različitih odeljenja koja pružaju podršku pri radu procesa takođe
predstavljaju članove tog tima. Osnovne dužnosti tima su:

- opis određenog procesa;

- analiza i merenje vrednosti pokazatelja procesa, praćenja uzroka i posledica
nastalih grešaka, određivanje prioriteta pri otklanjanju nastalih nepravilnosti;
- određivanje akcija poboljšanja;
- preduzimanje mera obezbeđenja kontrole procesa;
- usklađivanje procedura rada;
- obezbeđenje pomoći u radu;

51
 - izrada pisanih izveštaja namenjenih upravnom odboru.

Uloga TQM upravnog odbora i tima za korektivne akcije je u saglasnosti sa prva tri
koraka u procesu poboljšanja kvaliteta (izbor, razvoj i standardizacija). Nakon izvršenja
zadataka postavljenih od strane upravnog odbora, tim za korektivne akcije se rasformira.
Postavljeni zadatak je izvršen kada su radne metode TQM-a implementirane u kontrolisani
proces. Tim za korektivne akcije dobija sertifikat koji garantuje ispravnost funkcionisanja
procesa. Sertifikat se obnavlja svake godine. Nakon što CAT uspostavi kontrolisani proces,
obavezu daljeg kontinualnog poboljšanja procesa preuzima tim za poboljšanje procesa.
Tim za poboljšanje procesa je takođe sastavljen od zaposlenih koji veoma dobro
poznaju proces, uz podršku zaposlenih iz ostalih odeljenja koji takođe imaju učešće u
procesu. Osnovni zadaci ovog tima su:

- registrovanje, obrada i proračun nedostatka procesa u dnevnik procesa;

- potpuna analiza procesa i merenje vrednosti koje stvara proces;
- određivanje prioriteta pri otklanjanju nedostataka u procesu i dokumentovanje
preduzetih akcija (primena FMEA tehnike);
- izvršavanje akcija poboljšanja, unapređenja bezbednosti procesa;
- prihvatanje procedura rada;
- kontinualna dokumentacija procesa poboljšanja;
- izrada pisanih izveštaja namenjenih menadžerima odeljenja (obično svake dve
nedelje).

Zadaci menadžera odeljenja su: dokumentovanje ciljeva i odgovarajucih strategija,

planiranje vremena, određivanje faza u pristupu poboljšanja i ključnih koraka, definisanje
zadataka timu za unapređenje procesa, uvođenje obuke radnika, stvaranje uslova za
pravilno funkcionisanje tima, vođenje i koordinacija timova.
Zadaci tima za unapređenje procesa i menadžera odeljenja, odgovaraju PDCA
ciklusu kontinualnih poboljšanja procesa. Timovi za unapređenje kvaliteta se nikada ne
rasformiraju, samo se njihov sastav vremenom menja.

5.5.3. MENADŽMENT TOTALNIM KVALITETOM

Total Quality Management je filozofija, set alata i procesa čiji outputi donose
potrošačku satisfakciju i kontinuirano unapređivanje. Svi članovi totalnom kvaliteta
organizacije streme da unaprede poslovanje kroz participaciju svih članova u rešavanju
problema u svim deloma organizacije. TQM koncept se zalaže za pobedničko
ponašanje“win-win“.
Attitude obezbeđujuci dodatnu vrednost proizvodima i uslugama. Total Quality
Management objedinjava koncept kvaliteta proizvoda, procesnu kontrolu, obezbeđenje i
unapređenje kvaliteta. TQM je koncept koji je usresređen na zadovoljavanje zahteva, kako
eksternih tako i internih korisnika. TQM zahteva da top menadžment bude ne samo
zainteresovan, već u potpunosti posvećen implementaciji. Rezultati TQM-a uključuju
procese koji proizvode robu bez grešaka, sa konkurentskom cenom i zavidnom vrednošću.
Iznad svega, TQM obezbeđuje zadovoljavanje potreba svih korisnika, unapređujući
interne procese koji povećavaju profit organizacije i starajući uslove za proizvodnju novih
proizvoda i usluga, a samim tim i veće tržišno učešće. TQM pokriva sve funkcije u
organizaciji, počev od marketinga i prodaje, dizajna, proizvodnju i usluge. Za uspeh TQM-
a su neophodna tri faktora: efektivan trening, efektivna implementacija i potpuna

52
posvećenost top menadžmenta. Trening bi mogli da predstavimo kao trening fudbalskog
tima pred utakmicu, a implementaciju kao pravu utakmicu.
Osnovni koncepti:

- Kontinuirano unapređenje procesa,

- Usredsređenost na korisnika potrošača,
- Prevencija defekta,
- Univerzalna odgovornost.

5.5.3.1. KONTINUIRANO UNAPREĐENJE PROCESA

Većina zaposlenih misli da su njihovi zadaci i njihov posao izolovani od čitave

organizacije. Prvi korak unapređivanja procesa je da zaposleni shvate da je njiho rad
veoma bitan deo čitave organizacije i kontiuiranog unapređivanja procesa.
Proces se definiše kao skup aktivnosti koje, određene inpute putem transromacije,
pretvaraju u outpute – proizvode i usluge. Najbolji način za razumevanje procesa je crtanje
dijagrama toka koji pokazuje sve korake u procesu. Tek kada se ovo uradi moguće je
spoznati značaj i doprinos svakog učesnika u procesu. Svaki zaposleni ima svog
„dobavljača“ i svog „korisnika“. Zaposleni preuzimaju proizvode iz predhodnih procesa,
dodajući im vrednost i prosleđujući ih svom narednom korisniku.
Da bi smo unapredili proces mi moramo tačno znati ko su naši korisnici i koje su
njihove potrebe i zahtevi. Kontinuirano uanpređenje predstavlja proces i podrazumeva da
unapređenja procesa postanu deo čitave organizacije i da se konstantno dešavaju
inkrementalna poboljšanja. Taj proces nikada ne prestaje. Koliko god imali dobre procese
koji proizvode odlične proizvode i usluge, uvek možemo da postignemo da imamo bolje
procese.
Koraci kontinuiranog unapređivanja procesa su:

- odaberite poboljšanje sa specifičnim ciljem.

- odaberite tim za sprovođenje poboljšanja.
- definišite proces pomoću dijagrama toka (Flow Chart).
- definišite probleme koji se javljaju u procesu.
- pronađite korenske uzroke problema.
- preporučite poboljšanja.
- impelmentirajte poboljšanja na pilot projektu.
- izmerite rezultate.
- pristupite finalnoj implementaciji.
- pređite na sledeći problem.

Proces kontinuiranog unapređenja bi trebao da bude vođen sa vrha organizacije, ali

implementacija bi trebala da se dešava od najnižeg nivoa organizacije. Oblasti u kojima se
dešavaju problemi moraju biti prioriteti i krični procesi moraju biti odabrani za
unapređenje. To je proces koji se odvija sa vrha na dole.
Rešavanje problema i implementaciju realizuju timovi koji uključuju zaposlene na
radnom nivou organizacije. Ovo je proces koji se odvija od najnižeg nivoa organizacije
prema vrhu, i on zahteva potpuno učešće i posvećenost zaposlenih.

5.5.3.2. USREDSREĐENOST NA KORISNIKA /POTROŠAČA

53
 Svako je korisnik. Eksterni korisnik je osoba koja kupuje proizvod ili uslugu. Interni
korisnik je osoba koja preuzima outpute procesa drugih zaposlenih.
Svaki zaposleni mora da misli kako će obezbediti dodatnu vrednost za narednog
zaposlenog. Ovo uključuje utvrđivanje korisnikovih potreba i zahteva, i osiguranje istih
kroz odgovarajuće procese. Na primer, unutrašnji korisnik kontrole dobavljača, rana
obaveštavanja o mogućim kašnjenjima i odgovarajuću asistenciju u rešavanju problema sa
dobavljačima.

5.5.3.3. PREVENCIJA DEFEKATA

TQM je pristup koji je usresređen na prevenciju defekata, a ne na suvu inspekciju

koja sortira defekte nakon što se pojave. Metode koje se koriste za prevenciju defekata su:
Statistička kontrola procesa (Statistical Process Control), Tagučijeva metoda za
dizajniranje eksperimenata i dr.
Prevencija defekata štedi i novac i vreme. Zamislimo sam jednu proizvodnju
proizvoda. Delovi su proizvedeni, sklopljeni i proizvodje isporučen korisniku. Troškovi
ispravke defekata nakon što ih kupac otkrije su neizmerno veći od troškova prevencije.

5.5.3.4. UNIVERZALNA ODGOVORNOST

Univerzalna odgovornost podrazumeva učešće i posvećenost svih odeljenja u

organizaciji, a ne samo odeljenja kvaliteta. Kvalitet mora da se prožima kroz čitavu
organizaciju. Svaka radna grupa u organizaciji mora konstantno da traži načine i puteve za
unapređenje sopstvenih proizvoda i usluga.

5.5.3.5. CILJEVI QUALITY MANAGEMENTA-A

Ciljevi totalnog kvaliteta su sledeći:

 Niži troškovi,
 Veći prihod,
 Odgovarajuće ovlašćeni zaposleni,
 „Prezadovoljni korisnici“.

Bolji kvalitet znači smanjenje grešaka, potreba dorade i rada koji ne doprinosi
podizanju vrednosti proizvoda. U protekloj deceniji kompanije širom sveta su dokazale da
često kvalitet znači niže troškove. Troškovi prevencije načinjeni u fazi projektovanja
daleko su niži od onih nastalih na račun prevencije u toku proizvodnje, ovi sa svoje strane,
su daleko niži od troškova utvrđivanja neispravnosti i korekcija nakon završne kontrole,
koji su, opet daleko niži od troškova korekcije nakon utvrđivanja neispravnosti od strane
korisnika.
 Veći prihod
Viši kvalitet najčešće obezbeđuje zadovoljstvo korisnika, veće učešće na tržistu, viši
stepen za davanje kupaca, povećanu lojalnost kupaca, pa čak i prihvatanje najviših cena.
Korisnici sve više, sa pravom očekuju i zahtevaju viši kvalitet roba i usluga. Prevazilazeći
nivo kvaliteta ponuđen od strane konkurenata na tržištu organizacije dolaze do novih
kupaca, zadržavaju postojeće i penetriraju nova tržišta. Vrlo često, informisani korisnici su
voljni da plate najviše cene za kvalitet visokog nivoa koji podrazumeva nove, korisne
karakteristike i utiče na sniženje ukupnih troškova životnog ciklusa proizvoda.

54
 Odgovarajuće ovlašćeni zaposleni
Godinama su organizacije svoje zaposlene smatrale sredstvom za postizanje nižih
troškova, ostvarenje većeg prihoda i prezadovoljnih korisnika. Danas, vodeće kompanije
jednim od najvažnijih ciljeva smatraju i visoko zadovoljstvo svojih zaposlenih. Koncept
odgovarajuće ovlašćenih ili zaposlenih predstavlja okvir za mnoštvo novih koncepata.
Odgovarajuće ovlašćenih zaposleni su u mogućnosti da uspostave mehanizme upravljanja
sopstvenih radom. Tako, oni mogu da mere kvalitet sopstvenih procesa, da protumače
rezultate korektivne aktivnosti kada je to potrebno. Medjutim, koncept odgovarajuće
ovlašćenih zaposlenih podrazumeva mnogo više odupravljanja sopstvenih radom.
Zaposleni, najčešće poseduju znanje, veštine i iskustvo da izvrše promene nad procesima,
poboljšavajući ih kako u domenu efektivnosti tako i efikasnosti.
 „Prezadovoljni korisnici“
Prezadovoljni korisnici su oni koji uzastopno kupuju vašu robu i usluge, oni koji ih
reklamiraju i promovišu, oni koji prvo provere da li vi imate robu ili usluge, određenog
profila pa ih tek onda traže na drugom mestu. Lojalni korisnici su oni koji kupuju robu i
usluge isključivo jednog korisnika.
Studije su pokazale da „prezadovoljni“ korisnici imaju vrlo veliki uticaj na tržište. Tako,
jedna studija pokazuje da korisnici koji su proizvod ocenili sa 5 (ocene od 1 do 5) četiri
puta ređe napustaju isporučioca u periodu od godinu dana nego oni koji su ga ocenili
ocenom 4. Začuđujuće je da je ponašanje korisnika koji su proizvode ocenili ocenom 4
bilo sličnije ponašanju u slučaju ocena 2 i 3, nego ocene 5. Ovaj podatak govori o potrebi
za prevazilaženjem zahteva korisnika.

5.5.3.6. SILE POKRETAČI

Da bi se postigli rezultati organizacija mora usresrediti napore na najvažnije stvari:

mora imati ispravnu strategiju, usaglašenu sa ciljevima, resursima i aktivnostima.
Organizacije, uz to, moraju spoznati i razumeti sopstvenu unutrašnju kroz funkcionalnu
povezanost. „Sistemski način“ razmišljanja ili „procesni način“ razmišljanjapredstavaju
osnovu za uspeh:
1. Sposobnost usaglašavanja.
2. Povezanost.
3. Sposobnost multiplikovanja.
Zaposleni u organizacijama pored predhodno navdenih stvari moraju obezbediti
neometano-„multiplikovanje“-uspeha i uspešnih rešenja. Jednostavno poboljšanje,
iskazano novcem, može vredeti samo par stotina dianara. Međutim, u uslovima brže i
neometane mulitplikacije može predstavljati veliki doprinos finansijskom uspehu
kompanije.
- Osnovni principi TQM-a.
- Usredsređenost na korisnika kupca.
- Uččešce svih zaposlenih i timski rad.
- Neprekidno unapređivanje i učenje.
Uprkos svojoj jednostavnosti ovi principi su potpuno različiti od prakse tradicionalnog
menadžmenta. Istorijski gledano, organizacije su činile vrlo malo da utvrde zahteve
eksternih korisnika, a još manje internih. Menadžeri i inženjeri su upravljali proizvodnim
sistemima, a radnici su bili ti koji su, bez prava učešća u procesu upravljanja, radili po
njihovim naređenjima. Timski rad skoro i da nije postojao. Izvesna količina škarta se
tolerisala, a utvrđivana je od strane završne kontrole. Unapređenja kvaliteta su bila rezultat
tehnološkog napretka, a ne želje za unapređivanjem. Totalnih kvalitet podrazumeva

55
aktivno obrazovanje zaposlenih za kvalitet i neprekidno unapređivanje svih aspekata
poslovanja.
Usredsređenost na korisnika
Savremena definicija kvaliteta kaže da se on svodi na zadovoljenje i prevazilaženje
zahteva korisnika. Kompanije moraju obratiti pažnju na sve aspekte roba i usluga koji
utiču na kvalitet i zadovoljstvo korisnika. Ovde se ne misli samo na prosto zadovoljenje
zahtva korisnika, smanjenje defekata i redukovanje broja reklamacija. Napori organizacija
moraju biti usmereni na razvoj novih proizvoda koji istinski očaravaju korisnika, pri čemu
se adekvatno mora reagovati na sve promene zahteva korisnika i tržišta. Posmatrano sa
stanovišta totalnog kvaliteta, sve strateške odluke koje se donose u organizacijama moraju
počivati na shvatanju korisnika.
Organizacije moraju shvatiti da su unutrašnji korisnici isto tako važni za obezbeđivanje
kvaliteta kao i eksterni tj. Oni koji kupuju proizvode. Zaposleni koji sebe posmatraju kao
deo lanca isporučioca i korisnika najbolje razumeju sopstvenu vezu sa kvalitetom krajnjeg
proizvoda. Poslovna etika, zdravstvena zaštita i bezbednost, očuvanje životne sredine,
razmena informacija o kvalitetu unutar same organizacije, a i širih društvenih zajednica,
takođe su važni aspekti koncepta usredsređenosti na kupca tj. korisnika.
Učešće svih zaposlenih i timski rad
Juran je smatrao da je umešnost menadžera da mobiliše znanje i kreativnost celokupne
organizacije osnovni razlog brzog napretka pokreta za kvalitet u Japanu. Situacije u
kojima menadžeri zaposlenima na raspolaganje stavljaju neophodna sredstva i ohrabre ih
za preduzimanje određenih akcija, skoro uvek, rezultiraju boljim proizvodnim procesima i
proizvodima. Dozvoljavajući zaposlenima da, pojedinačno ili u timovima, učestvuju u
donošenju odluka koje utiču na njihov posao, a i na same korisnike, menadžeri stvaraju
širok manevarski prostor za unapređivanje kvaliteta. Dobre namere, bez konkretnih
koraka, nisu dovoljne za uspeh. Menadžeri moraju uspostaviti sistem u kome aktivno
učešće zaposlenih postaje deo kulture, u kome se vrednuje timski rad, analiziraju uspesi,
ohrabruje preuzimanje odgovornosti i pruža finansijska i tehnička podrška neophodna za
kreativan rad. Uklanjanje birokratskih ograničenja i davanje ovlašćenja zaposlenima za
donošenje odluke koje doprinose zadovoljenju zahteva korisnika preduslov je za
uspostavaljanje poverenja i stvaranja produktivne klime u radnom okruženju.
Neprekidno unapređivanje i učenje
Neprekidno unapređivanje ima korene u industrijskoj revoluciji. Otac naučnog
menadžmenta, Frederic Taylor, tvrdio je da je menadžment odgovoran za iznalaženje
načina za obavljanje poslova odgovarajuću obuku radnika.
Neprekidno unapređivanje i učenje treba da postanu integralni deo upravljanja sistemima i
procesima. Neprekidno unapređivanje (Cont i nuous Improvmennt) odnosi se, kako na
inkrementalna-mala i postepena, tako i na skokovita-velika i brza poboljšanja.
Unapređenja se manifestuju na sledeći način:

1. Povećanjem učinka i efikasnosti resursa.

2. Povećanjem odziva i skraćenjem proizvodnih ciklusa.
3. Smanjenjem grešaka, defekata i škarta.
4. Povećanjem vrednosti isporučene korisniku kroz poboljšane proizvode i usluge.

Potreba za unapređivanjem proizvoda i usluga radi osvajanja prednosti na tržištu,

smanjenja grešaka i defekata, kao i poboljšanje proizvodnosti oduvek je bio suštinski cilj
poslovanja.
Učenje je pojam koji se odnosi na prilagođavanje promenama, što rezultira
postavljanjem modifikovanih ciljeva i usvajanjem novih pristupa. Proces učenja odvija se
56
uspostavljanjem povratne sprege između prakse i rezultata. Ciklus učenja se sastoji iz
četiri faze:

1. Planiranje.
2. Izvršavanje planova.
3. Procena napretka.
4. Prilagođavanje planova na osnovu rezultata procena.

Peter Senge, profesor Massachusetts Institute od Technology, Organizaciju koja uči

definiše kao: Organizacija koja neprekidno proširuje mogućnosti za kreiranje svoje
budućnosti. Za takvu organizaciju nije bitno jedino da opstane. „Učenje radi opstanka“
ili kako se drugačije naziva „adaptivno učenje“ vrlo je važno, čak neophodno. Ali, za
organizacije koje uče „adaptivno učenje“ mora biti praćeno „generativnih učenjem“,
učenjem koje povećava naše kapacitete da stvaramo.

5.5.3.7. INFRASTRUKTURA TQM-A

Pojam infrastrukture se odnosi na osnovne sisteme upravaljanja neophodne za dobro

funkcionisanje organizacija. Infrastruktura koja podržava osnovne principe totalnog
kvaliteta sadrži sledeće elemente:

1. Liderstvo.
2. Strateško planiranje.
3. Upravljanje ljudskim resursima.
4. Upravljanje procesima.
5. Upravljanje podacima i informacijama.

Liderstvo
Uspeh svake organizacije zavisi od učinka radnika na najnižoj lestvici u organizaciji. Ross
Perot je jednom rekao da se stvarima upravlja, a da ljude treba predvoditi. Svi menadžeri
moraju se ponašati kao lideri u oblasti kvaliteta. Njihov zadatak je da uspostave sistem
vrednosti o kvalitetu i da ga ugrade u strukturu organizacije. Lično učešće top menadžera
u stalnim aktivnostima za koje znaju svi zaposleni, služi kao primer za sve zaposlene.
Menadžment sagledava šire perspektive i definiše viziju i misiju organizacije, tu je da
ohrabri zaposlene i oda im priznanje. U slučaju da posvećenost kvalitetu nije prioritet u
organizaciji, bilo koja inicijativa može lako propasti. U većini organizacija posvećenih
totalnom kvalitetu, izvršno rukovodstvo definiše politiku kvaliteta, daje smernice za
inicijative vezane za kvalitet i preispituje kvalitet poslovanja. Lideri treba da ohrabre
zaposlene da se ponašaju u skladu sa moralnim principima i da budu korisni članovi
društvene zajednice.
Strateško planiranje
Postizanje kvaliteta i liderske pozicije viziju budućnosti, radi koje se organizuje nekim
fundamentalnim pitanjima:
Ko su naši korisnici? Kakva je naša misija? Koje principe naša organizacija vrednuje?
Strateško poslovno planiranje bi trebalo da bude pokreta napređivanja kvaliteta u
celokupnoj organizaciji, koje se moraju na duge staze, posvetiti interesima svih
zainteresovanih strana (Stakeholders) i to: korisnika, zaposlenih, podugovarača, akcionara,
javnosti i društvene zajednice.
Upravljanje ljudskim resursima

57
Postizanje ciljeva u vezi kvaliteta poslovanja zahteva potpuno posvećenu, obrazovanu,
obučenu i u sve procese uključenu radnu snagu. Zaposleni, koji dolaze u neposredni
kontakt sa korisnicima moraju posedovati sposobnost za potpuno razumevanje njihovih
zahteva i potreba, od radnika na proizvodnim linijama se zahtevaju specifične tehničke
sposobnosti, a od svih zaposlenih, bez izuzetaka, sposobnost i trud u korišćenju podataka i
informacija za neprekidno unapređivanje. Ove sposobnosti mogu se steći jedino
odgovarajućim obrazovanjem i obukom.
Najveći izazovi u oblasti razvoja zaposlenih podrazumevaju integrisanje prakse
upravljanja ljudskim resursima – izbora, odvanja priznanja, kvaliteta rada, obuke i
napredovanja u karijeri i njeno uklapanje u poslovne tokove.
Upravljanje procesima
Upravljanje procesima obuhvata projektovanje procesa koji rezultuju proizvodima i
uslugama koji zadovoljavaju potrebe korisnika, svakodnevnu kontrolu ispravnosti
njihovog odvijanja i njihovo kontinuirano unapređivanje. Dobro isprojektovani procesi
rezultuju kvalitetnijim proizvodima i uslugama, manjim škartom i potrebom dorade.
Upravljanje procesima podrazumeva preduzimanje aktivnosti prevencije. Prevencija
podrazumeva ugrađivanje kvaliteta, pri projektovanju, u proizvode i usluge, kao i procese
kojima se oni dobijaju. Troškovi prevencije u fazi projektovanja su neuporedivo niži od
troškova koji nastaju pri korekcijama nastalih problema.
Upravljanje podacima i inforamacijama
Savremeno poslovanje se sve više svodi na merenja i analize koje se koriste pri planiranju,
preispitivanju rezultata poslovanja, unapređivanju procesa i operacija, poređenju sa
konkurentskim organzacijama. Primena statističkih metoda, sa realnim podacima,
predstavalja moćno sredstvo za rešavanje problema neprekidno unapređivanje.
Merenjima se dobijaju najvažniji podaci o ključnim procesima, proizvodima, uslugama i
postignutim rezultatima. Za ocenjivanje i unapređivanje kvaliteta koriste se više tipova
podataka i informacija:

1. potrebama korisnika,
2. karakteristikama proizvodima i usluga,
3. izvođenju operacija,
4. rezultati istraživanja tržišta,
5. radu zaposlenih.

Iz odnosa proizvođača i potrošača, koji se ostvaruje na tržištu, proizilazi da potrošač

želi kvalitetan proizvod uz nisku cenu u što kraćem roku, dok proizvođač za cilj postavlja
što veću zaradu, koja vodi visokoj ceni, niskim troškovima i niskom kvalitetu. Međutim
kupci su postali sve izbirljiviji, konkurencije je sve više, tako da je neophodno kupcu
ponuditi više od konkurencije i u potpunosti zadovoljiti njegove želje i potrebe. Jedini
način da pridobije i zadrži kupca je kvalitetan proizvod ili usluga.
Sadašnje vreme je vreme kvaliteta. Period koji je pred nama je takođe period
kvaliteta. Proces upravljanja poslovnim sistemom i definisani dugoročni planovi razvoja je
neophodno da budu koncentrisani na kvalitet, ukoliko se želi opstati u svetskim tokovima
poslovanja. Svetsko tržište zahteva sve više proizvoda visokog kvaliteta. Razvijene zemlje
su pre pola veka bazirale razvoju kvaliteta proizvoda, usluga, rada i organizovanja, što su i
danas zadržale. Danas takav trend postoji u nerazvijenim zemljama. Kvalitet je prisutan
svuda.
Jedini način postizanja totalnog kvaliteta je uspostavljanje inovativne organizacije.
Organizacija koja je fleksibilna, koja se brzo prilagođava promenama iz okruženja i koja
brzo uči. Takva inovativna organizacija se postiže primenom TQM-a i njegovih osnovnih
58
principa. Ključ uspeha se nalazi u uspostavljanju organizacione kulture u kojoj svaki
zaposleni oseća, ne dužnost, već potrebu za stalnim inoviranjem sopstvenog rada. Takvim
pristupom zaposleni će sebi obezbediti posao a za kompaniju za koju radi konkurentsku
prednost i opstanak na tržištu.

GLAVA VI. STATISTIČKE METODE KONTROLE

KVALITETA PROIZVODA

59
 Značajnija primena statističkih metoda unapređivanja kvaliteta u industriji počinje
u SAD za vreme Drugog svetskog rata. Tada je postavljen problem kontrole kvaliteta u
masovnoj proizvodnji ratnog materijala. Problem je bio kako obezbediti visoke zahteve
kvaliteta za potrebe rata, kada je pored nestašice radne snage bilo i drugih poteškoća.
Rešenje ovog problema je nađeno u primeni statističkih metoda.
Statističke metode i tehnike unapređenja kvaliteta podrazumevaju prikupljene
podatke, pri čemu se stvara dokumentovana tradicija. Registrovanjem podataka
objektivniji je i odgovorniji odnos izvršilaca prema svom poslu.
Koristi od statističkih metoda i tehnika unapređivanja kvaliteta su u mogućnostima
predviđanja, na bazi naučnih metoda, u objektivnom ocenjivanju sposobnosti procesa, u
analizi procesa i donošenju mera za poboljšanje kvaliteta.

6.1. IZDVAJANJE I NAČINI PRIKAZIVANJA PODATAKA

Raspoloživost informacije, koja direktno ili indirektno označava stanje procesa je

preduslov za pokretanje akcija na poboljšanju unapređenju sistema kvaliteta. U prošlosti, a
i u mnogim slučajevima i danas, podaci se prikupljaju u cilju ’’gašenja požara’’.
Podaci su potrebni u cilju merenja različitosti i rasipanja. Na primer, ne postoje
dve identične osobe. One se razlikuju u većoj ili manjoj meri po visini, težini, boji,
ponašanju i sl. Razlika može biti mala, ali ona postoji i merljiva je. Isto važi i u
poslovnom, komercijalnom ili industrijskom svetu.

U realizaciji bilo kog procesa, preporučuje se pridržavanje sledećih pravila:

 nikako proces bez izdvajanja podataka,
 nikako izdvajanje podataka bez analize,
 nikako analize bez odluka,
 nikako odluke bez akcija koje podrazumevaju određena unapređenja.

U svim procesima postoje razni oblici izdvajanja podataka uključujući:

 veličine direktnog ulaza ili izlaza,
 troškove neusaglašenog kvaliteta,
 podatke ekonomske prirode,
 komentare i žalbe korisnika,
 informacije od dobavljača,
 preglede i izveštaje zaposlenih itd.

Proces izdvajanja podataka podrazumeva da će ljudska, tehnička i poslovna

komponenta ovog procesa imati adekvatan tretman.

Ljudska komponenta je od najveće važnosti, a ključna područja provere (gde se

izdvajanje podataka vrši) su da li su:
 postupci izdvajanja podataka razumljivi za sve zaposlene u posmatranom
procesu,
 prihvaćeni sa njihove strane,
60
  kompatabilni sa sistemima nagrađivanja i
 projektovani da pružaju minimum mogućnosti za manipulaciju.

Tehnička komponenta mora realno reprezentovati aspekte procesa iz koga se

izdvajaju podaci. Ona takođe mora biti tačna, precizna i ažurna.

Poslovna komponenta treba da zahteva objektivne, ažurne, rezultatima

orijentisane podatke i iznad svega podatke koji imaju jasno značenje onima koji rade u
okviru ili oko procesa.

6.1.1. VRSTE PODATAKA

Podaci se u opštem slučaju javljaju u dva oblika, kao atributivni i numerički (slika
20.)

Slika 20. Vrste podataka

Kontinualni ili numerički podaci se odnose na veličine koje se mere, dok se

diskretni ili atributivni podaci odnose na prebrojive jedinice. Nisu baš svi podaci u jednom
od ovih oblika.
Ključna osobina svih programa poboljšanja i unapređenja sistema kvaliteta je da
se svaka merljiva karakteristika u suštini treba izmeriti. To znači da ocene tipa „ide-ne
ide“ ili „dobro-loše“, kao integralni deo procesa rada, treba da postane prošlost.

6.1.2. IZDVAJANJE PODATAKA

Kao prvi korak pri izdvajanju podataka treba razrešiti sledeća pitanja:

61
 Da li podaci postoje?
 Ako postoje, da li su raspoloživi u konkretnom obliku?
 Odakle i na koji način izdvojiti podatke?
 Koliko osoblja je raspoloživo za izdvajanje podataka i ko će to da učini?
 Kada će se i kako obaviti izdvajanje podataka?
Odluke bazirane na nekim od prethodno navedenih pitanja će imati uticaja na
dužinu vremenskog perioda izdvajanja podataka.
Oblik obrasca za izdvajanje podataka u suštini zavisi od tipa podataka: da li su oni
numerički ili atributivni.
Za atributivne podatke obrazac mora da obuhvati različite tipove mogućih pojava
(kvarova ). Kao primer, sa određenim sugestijama za oblikovanje obrasca, na slici 21. dat
je primer obrasca – tabele za evidentiranje problema pri fotokopiranju.

Obrasci za prikupljanje podataka treba da omoguće:

 da se već prilikom unošenja podataka oni grupišu na način koji olakšava dalju analizu,
 eliminaciju potrebe za prepisivanjem podataka,
 uočavanje trendova,
 dobijanje odgovora „koliko često se dešava određena pojava?“ itd.

U tom slučaju potrebno je pridržavati se sledećih koraka:

 Definisati problem,
 Utvrditi vrstu i strukturu podataka koji će se izdvajati,
 Odrediti period izdvajanja podataka,
 Oblikovati obrazac za izdavanje podataka,
 Odrediti gde će se izdvajati podaci,
 Odrediti ko će izdvajati podatke,
 Odrediti kako će se izdvajati podaci.

Za numeričke podatke, obrazac treba da omogući unošenje vrednosti

odgovarajućih veličina, težina, dužina, visina i sl. koje se javljaju na izabranom uzorku.

62
 Slika 21. Primer popunjenog obrasca – tabele za izdvajanje podataka

6.1.3. PRIKAZIVANJE PODATAKA

Na osnovama objektivnih, ažurnih, rezultatima orijentisanih podataka, moguće je

sistemski i sistematski uloženim naporom predmetne podatke učiniti razumljivim i širem
krugu zainteresovanih, primenjujući adekvatan način prikazivanja podataka.
Načini prikazivanja podataka su:
 histogram,
 dijagram sa stupcima,
 kružni dijagram,
 polarni dijagram i
 linijski dijagram.

63
f

f
Slika 22. Grafičko prikazivanje grupisanih podataka

6.1.3.1. HISTOGRAM

Histogram se koristi za prikazivanje rasipanja i raspodele izdvojenih, uglavnom

numeričkih karakteristika procesa. Ukazuje na postojanje i značaj variranja u procesima,
daje mogućnost poređenja rasipanja sa zadatim specifikacijama, odnosno daje odgovor na
pitanje kako su podaci grupisani u odnosu na nominalnu meru.

Postupak oblikovanja histograma sastoji se iz šest koraka i to:

Korak 1: Označavanje horizontalne skale,

Korak 2: Označavanje vertikalnih osa,

Korak 3: Označavanje intervala,

Korak 4: Crtanje stubova,

Korak 5: Unošenje srednje i graničnih vrednosti,

Korak 6: Navođenje legende.

64
 Period: 5. Prikazati granicne linije
Podaci uzeti za: Linija A, masina B
Prikupljeno: 1. Prikazati
Prikupio: Xxxxx Yyyyy srednju vrednost
donja gornja
granica granica
X

Ucestanost pojave
15

4. Navesti podatke o
velicini uzorka (n)
srednjoj vrednosti (x)
10 I standardnoj devijaciji

n = 50
2. Praznine
5 x = 9.22
izmedju s = 0.38
stubaca
ne ostavljati

3. Posebno oznaciti
delove histograma 0 8.4 8.6 8.8 9.0 9.2 9.4 9.6 9.8 10.0 10.210.4 10.6
koji izlaze van granica
dozvoljenih odstupanja
Slika 23. Primer za histogram

6.1.3.2. DIJAGRAM SA STUPCIMA

Dijagram sa stupcima koristi se za poređenje podataka različitih entiteta. Postupak

oblikovanja dijagrama sastoji se iz sledeća tri koraka:

Korak 1: Određivanje predmeta analize

Korak 2: Crtanje osnove linijskog dijagrama
Korak 3: Unošenje vrednosti za entitete.

Na slici 24. sa određenim sugestijama za oblikovanje, dat je primer dijagrama sa

stupcima.

65
 1. Skalu postaviti sa
spoljašnje strane

120 7. Obavezno naglasiti

Prodaja [mil. jena]

2. Obavezno odrediti izvor i vreme prikupljanja
jedinice mere podataka

100 Podaci za period

Prema studiji od
Podatke prikupio: Xxxxx Yyyyy

3. Opis vertikalne ose 80

se postavlja sa leve 8. Praznine između
strane brojeva stubaca treba da
budu polovina
širine stupca

60

40

20

4. Ne treba zaboraviti
nultu tačku
0
A B C D E
Proizvodi

5.Oznake stubaca 6. Sve slike, grafikone I

postaviti u skladu sa tabele, ako ih ima više
prirodom veličina od jedne, numerisati
9. Opis horizontalne
ose postaviti ispod ose

Slika 24. Primer dijagrama sa stupcima

6.1.3.3. KRUŽNI DIJAGRAM

Kružni dijagram se koristi za vizuelne prikaze procentualnog učešća vrsta

podataka u ukupnoj masi podataka. Udeo svake vrste podataka prikazuje se isečkom
odgovarajuće, srazmerne veličine.
Postupak oblikovanja kružnog dijagrama se sastoji iz četiri koraka:

Korak 1: Izdvajanje i razvrstavanje podataka po vrstama

Korak 2. Izračunavanje procentualnog učešća u odnosu na ukupnu masu
Korak 3: Izračunavanje pripadajućih uglova
Korak 4: Crtanje kruga i odgovarajućih kružnih uglova

Na slici 25. sa određenim sugestijama za oblikovanje, dat je primer kružnog

dijagrama.
66
 1.Grupa Ostalo se unosi
na poslednjem mestu bez
obzira na učešće koje
zauzima
4. veličine se unose
3.Početna linija povući
u smeru kazaljke
vertikalno iz centra na satu počevši od
najveće ka najmanjoj
(sa izuzetkom
grupe Ostalo)

2.Ako se ukupan
broj pojava naz-
načava u centru
5.Unosi se naziv
dijagrama, to
treba da bude
Ostalo grupe veličinam I
izvedeno na
pregledan način
20% njeno učešće u
ukupnom skupu
veličina za koji se
Sig vrši analiza.Broj
ur n grupa veličina je
ost Kvalitet proizvoljan
7% 35%
n = 601
Širina programa
proizvodnje
13%
Cena
6.Grupu veličina sa
25% najvećim učešćem
posebno istaći

Period: April
Izradio: Xxxx Yyyyy
Datum:

Slika 25. Primer kružnog dijagrama

6.1.3.4. POLARNI DIJAGRAM

Polarni dijagram se koristi za vizuelne prikaze intenziteta promena posmatranih

entiteta ( procesa, pojava, karakteristika,...) u vremenu.
Postupak oblikovanja polarnog dijagrama se sastoji iz četiri koraka i to:

Korak 1: Određivanje predmeta prikaza

Korak 2: Crtanje osnove polarnog dijagrama
Korak 3: Unošenje vrednosti za entitete na skalu
Korak 4: Crtanje dijagrama

Na slici 26. sa određenim sugestijama za oblikovanje, dat je primer polarnog

dijagrama.

67
1. Veličine uneti u smeru 2. Obavezno 3. Jasno naznačiti
kazaljke na satu počevši naznačiti skalu na šta se odnose podaci
od vrha dijagrama, u
proizvoljnom ili redosledu
prema značaju
Polarni
dijagram
10

Kontrolne 8
karte Pareto
6 dijagram Zasnovano na
istraživanju Xxx Yyy
4 od
2
0

Dijagram
Dijagram uzroci - posledica
rasipanja

Histogram
Obrasci za
izdvajanje podataka 4. Veličine treba jednako
rasporediti oko kružnice
Slika 26. Primer polarnog dijagrama

6.1.3.5. LINIJSKI DIJAGRAM

Linijski dijagram se koristi za vizuelni prikaz promena posmatranog entiteta

(obeležja, karakteristike, parametara) u vremenu.
Vrednosti posmatranog entiteta, izvorno dobijene ili sračunate, unose se u
koordinatni sistem (dijagram) čije ose predstavljaju:

 apscisa –vremenska skala ( minuti, sati, meseci, kvartali, godine),

 ordinata – vrednost posmatranog entiteta.

Poređenjem unetih vrednosti sa:

 vrednostima iz prethodnog perioda,
 srednjom vrednošću ili
 željenom (ciljnom) vrednošću,

moguće je izvesti određene zaključke o promenama, odnosno trendovima.

Postupak oblikovanja linijskog dijagrama sastoji se iz četiri koraka, i to:
Korak 1: Određivanje predmeta prikaza
Korak 2: Crtanje osnove linijskog dijagrama
Korak 3: Unošenje vrednosti za entitet
Korak 4: Crtanje dijagrama

68
 Na slici 27. sa određenim sugestijama za oblikovanje, dat je primer linijskog
dijagrama.

2. Veličine izdvijenih podataka 3. Označiti ciljnu veličinu,srednju

jasno označiti na pogodan način vrednost I ostale podatke koje će
doprineti razumevanju grafa
[%]
100,0

99,5 Cilj = 99.25

99,0 x = 98.88

98,5
Perio:
98,0
Izradio: Xxxx Yyyy
Datum:

0 10 11 12 1 2 3 4 5

Mesec/Godina

1. Ako je deo ode izostavljen, ako postoji prekid skale 4. Opis horizontalne ose
ili ako se deo skale posebno naglašava potrebno je postaviti na njeh kraj
uneti pogodnu oznaku
Slika 27. Primer linijskog dijagrama

6.2. PARETO ILI ABC DIJAGRAM

6.2.1. PODRUČJE PRIMENE

Pareto ili ABC dijagram predstavlja metodu sa veoma širokim područjem primene
u analizi organizacionih, tehničko-tehnoloških, ekonomskih i drugih veličina. U procesima
unapređenja kvaliteta metoda se primenjuje u područjima:

 Upravljanja
 Marketinga
 Razvoja
 Komercijalnih poslova
 Proizvodnje
 Upravljanja novčanim tokovima
 Opštih tokova
 Integralne sistemske podrške (logistike).

69
6.2.2. OPIS

Pareto ili ABC dijagram je grafička metoda za analizu pojava u smislu:

 rangiranja veličina/pojava koje se analiziraju prema stepenu značajnosti, na osnovu

utvrđenih kriterijuma,
 utvrđivanja kritičnih područja posmatranih veličina/pojava i
 usmeravanja napora na data, kritična područja u cilju efikasnijeg rešavanja problema
odnosno koncentracije rada na područja koja daju veće učešće u ostvarenju efekata.

Pareto ili ABC dijagram kao jedna od metoda unapređenja kvaliteta

proizvoda/usluga i procesa rada, odlikuje se osobinama:
 jednostavnost, efikasnost i
 primenljivost u različitim područjima

6.2.3. POSTUPAK

Pareto ili ABC dijagram pokazuje, u opadajućem redosledu, relativan značaj

učešća, uticaj posmatrane veličine ili grupe veličina u skupu veličina čija se analiza vrši.
Metoda se izvodi u sledećim koracima:

Korak 1: Izbor problema za analizu

Prvi korak u izvođenju analize predmetnom metodom odnosi se na izbor

problema.
Potrebno je:
 Izvršiti izbor pojave ili problema koji traži rešenje,
 Odrediti vremenski period za koji će se podaci analizirati (godina, mesec...)
 Pripremiti podatke iz datog vremenskog perioda.

Analizu je moguće izvesti na osnovu već postojećih podataka koji se nalaze u bazi
podataka preduzeća ili uslužne organizacije kao što su: količine proizvoda, prodajne cene,
cene materijala, pokazatelji poslovanja, karakteristike proizvoda, usluga i sl.
Prikupljanje i priprema podataka podrazumeva:
 Jasno definisan skup veličina čija se analiza vrši,
 Podelu skupa veličina na područja (grupe),
 Izbor jedinice mere koja će biti kriterijum za analizu.

Prilikom prikupljanja i pripreme podataka potrebno je voditi računa da se, za

izabrani problem, oblikuje potpun pregled svih elemenata skupa koji se analizira.

70
 Frekvencija pojave
Vrsta uticaja apsolutna relativna

. . .
. . .
. . .

Slika 28. Obrazac za prikupljanje podataka

Korak 2: Oblikovanje PARETO DIJAGRAMA

Pareto dijagram predstavlja grafički prikaz odnosa prethodno struktuiranih

elemenata za koje je utvrđeno da imaju uticaja na problem koji se analizira. U datoj fazi
metode oblikuju se dve vrste dijagrama i to:

1. Dijagram relativnog učešća

Dijagram relativnog učešća predstavlja poseban oblik histograma u kome su na

horizontalnoj osi predstavljeni elementi skupa (uzroci, uticaji) u opadajućem redosledu
veličina izabrane merne jedinice. Uticaji mogu biti dati u apsolutnim veličinama ili, što je
pogodnije, u relativnim – procentualnom učešću/uticaju na ukupnu pojavu. U datom
koraku potrebno je nacrtati jedan ili oba oblika dijagrama relativnog učešća.

Slika 29. Oblici dijagrama relativnog učešća

2. Kumulativna linija

Za potrebe daljih analiza metodom Pareto ili ABC dijagrama potrebno je

oblikovati kumulativnu liniju učešća ili uticaja, sabiranjem veličina procentualnog učešća

71
ili uticaja za svakli element ili grupu elemenata skupa, zadržavajući opadajući redosled
veličina kako je prikazano na slici 30. I pri oblikovanju kumulativne linije moguće su
modifikacije: kumulativna linija u kombinaciji sa dijagramom relativnog učešća ili
samostalna.

100

Učešće u ukupnom broju pojava (%)

90
80
70
60
50
40
30
20
10

Uzrok n-1
Uzrok 7

Uzrok 1
Uzrok 4

Uzrok n
Uzrok 3

Uzok 5

Uzrok pojave lošeg kvaliteta

100
Učešće u ukupnom broju pojava (%)

90
80
70
60
50
40
30
20
10
Uzrok 1
Uzrok 4

Uzrok 3

Uzrok n-1
Uzrok 7

Uzok 5

Uzrok n

Uzrok pojave lošeg kvaliteta

Slika 30. Kumulativna linija

Korak 3: Utvrđivanje stepena značajnosti

Kumulativna linija se za sve slučajeve analiza sa sa dovoljnim brojem elemenata

uzoraka, nalazi između dva granična oblika:

72
 - Prvi granični oblik predstavlja slučaj kada je učešće/uticaj svakog elementa skupa
na razmatranu pojavu jednako.
- Drugi granični oblik predstavlja slučaj kada se prema relativnom učešću ili uticaju
izdvaja jedan element koji ima dominantno učešće ili uticaj na razmatranu pojavu.

100

Učeš će u ukupnom broju pojava (%)

90
80
70
60
50
40
30
20
10

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Uzrok pojave lošeg kvaliteta

100
Učešće u ukupnom broju pojava (%)

90
80
70
60
50
40
30
20
10

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Uzrok pojave lošeg kvaliteta

Slika 31. Slučajevi graničnih oblika kumulativne linije

U najvećem broju slučajeva analiza relativnih veličina kumulativna linija se nalazi

između data dva granična oblika kako je prikazano na slici 32. Njen izgled upućuje
izvođača analize na izdvajanje, prema stepenu značajnosti, tri karakteristična područja:

73
 Ucesce u ukupnom broju pojava [%]
100
Mali
90
Znacajan 80

70

60

50

40
Najveci
30

20

10

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

A B C

Uzrok pojave loseg kvaliteta

Slika 32. Najčešći oblik kumulativne linije

Područje А – područje najvećeg prirasta posmatranih veličina; to je najčešće područje

koje zauzima vrlo mali broj elemenata iz ukupne strukture,
Područje В – područje značajnog prirasta posmatranih veličina; to je najčešće područje
koje zauzima manji broj elemenata iz ukupne strukture
Područje С - područje malog prirasta posmatranih veličina; najčešće je to područje koje
zauzima najveći broj elemenata u ukupnoj strukturi uticajnih elemenata.

6.2.4. PRAKTIČNI PRIMER PRIMENE PARETO ANALIZE

U jednom preduzeću evidentirane su sledeće greške po organizacionim jedinicama:

Organizacioni deo 103: jedina evidentirana greška u ovom periodu je

maš.obrada masiva G103005 – greška materijala

br.evidentiranih Troškovi
grešaka otklanjanja
G103005 54 35,05 €
ukupno 54 35,05 €

Organizacioni deo 104: evidentirane greške u ovom periodu su:

Površ. obrada masiva G104001- neravnine na površini,
G104002- odstupanja u tonu, G104003- nezadovoljavajući efekat
74
 špricanja

br.evidentiranih grešaka Troškovi otklanjanja u €

G104001 25 48,15
G104002 29 43,87
G104003 68 90,97
ukupno 122 182,99
Organizacioni deo 105: evidentirane greške u ovom periodu su:
Obrada ploča, G105003 - fuge i šupljine, G105017 - odvajanje folije, folija i
furnira, G105019 - utisnuta folija, G105023 - velika poroznost furnira

br.evidentiranih grešaka Troškovi otklanjanja u €

G105003 175 123,79
G105017 2 2,70
G105019 167 363,28
G105023 234 514,74
ukupno 578 1004,51
Organizacioni deo 106: evidentirane greške u ovom periodu su:
maš.obrada ploča G106001 - okrzane ivice, G106005 – oštećenja na elementu,
G106007 – loše lepljenje rubova.

br.evidentiranih grešaka Troškovi otklanjanja u €

G106001 402 494,17
G106005 118 125,33
G106007 95 96,70
ukupno 615 716,20

Organizacioni deo 108: evidentirane greške u ovom periodu su.

nanošenje premaza G108003 – nejednak ton rubova, G108008 – prebrušen
element, G108009 - ogrebotine i oštećenja na površini, G108010 - linije i krugovi na
površini, G108012 - ispucana folija, G108018 - lepilo na površini, G108019 - masnoća na
površini, G108021 - oštećeni rubovi, G108022 - neravnine na površini.
br.evidentiranih grešaka Troškovi otklanjanja
G108003 10 14,22 €
G108008 313 438,84 €
G108009 165 273,48 €
G108010 25 38,50 €
G108012 4 4,64 €
G108018 85 95,68 €
G108019 14 15,44 €
G108021 75 5 5,53 €
G108022 21 7,98 €
Ukupno 642 894,31 €
Organizacioni deo 109: evidentirane greške u ovom periodu su :
Brušenje i poliranje G109002 - risevi i neravnine, G109003 - prebrušavanje
el., G109005 - ošteć.na površini, G109008 - sljušćivanje laka,
G109010 - loše poliranje, G109013 - upadanje laka, G109014 - loša dorada el., G109015
- odvajanje poliestera od površine.

br.evidentiranih grešaka Troškovi otklanjanja

G109002 48 108,03 €
G109003 120 264,07 €
G109005 372 859,19 €
G109008 8 7,68 €
G109010 46 32,45 €
G109013 56 117,30 €
G109014 26 29,42 €
G109015 23 51,59 €
Ukupno 699 1469,73 €

IVEŠTAJ O NASTALIM GREŠKAMA I TROŠKOVIMA U MESECU NOVEMBRU ZA

FABRIKU NAMEŠTAJA
Br.evidentiranih Br.evidentiranih Troškovi Troškovi
grešaka grešaka u % otklanjanja otklanjanja u %
greš
ORG103 54 1,99 35,05 € 0,81
ORG104 122 4,51 182,99 € 4,25
ORG105 578 21,34 1004,51 € 23,35
ORG106 615 22,64 716,20 € 16,65
ORG108 642 23,71 894,31 € 20,78
ORG109 699 25,81 1469,73 € 34,16
ukupno 2710 100,00 4302,79 € 100,00
76
 Izveštaj sačinili:
Koordinator alata kvaliteta Tehnolog kvaliteta
_______________________ _______________________

BROJ EVIDENTIRANIH GREŠAKA U %

TROŠKOVI OTKLANJANJA EVIDENTIRANIH GREŠAKA U %

Slika 33. Dijagrami evidentiranih grešaka

6.2.4.1. PRIMER PARETO ANALIZE GREŠAKA PO BROJU NASTAJANJA

U periodu od 26.10. do 25.11. 2004. u nabrojanim organizacionim delovima

utvrđen je broj grešaka koji je prikazan u tabeli 1.

77
 Tabela 1. Broj grešaka i njihov karakter na izabranom drvenom elementu
učešće u
redni šifra naziv greške primena ukupno ukupnom
broj greške broju
grešaka u %
1 G106001 Okrzane ivice element 402 16,27
2 G109005 Ošteć. na površini element 372 15,06
3 G108008 Prebrušen element element 313 12,67
4 G105023 Velika poroznost furnir 234 9,47
furnira
5 G105003 Fuge i šupljine ploča 175 7,09
6 G105019 Utisnuta folija folija 167 6,76
7 G108009 Ogrebotine na element 165 6,08
površini
8 G109003 Prebrušavanje element 120 4,86
elementa
9 G108005 Oštećenja na element 116 4,70
elementu
10 G106007 Loše lepljenje element 95 3,85
rubova
11 G108018 Lepilo na površini element 85 3,44
12 G104003 Nedovoljan efekat profil 68 2,75
špricanja
13 G109013 Nema laka element 56 2,27
14 G103005 Greška materijala element 54 2,19
15 G109002 Risevi i neravnine element 48 1,95
Ukupno 2470 100,00

Na osnovu prethodno pripremljenih podataka moguće je oblikovati Pareto

dijagram tako da se na ordinatu nanosi učešće pojedinih grešaka u ukupnom broju grešaka
u %, a na apscisu greške koje su predstavljene rednim brojevima. Zbog jednostavnosti
postupka direktno je oblikovana kumulativna linija.
Kumulativna linija omogućava utvrđivanje područja značajnosti pojedinih grešaka
u posmatranom primeru. Suština metode Pareto dijagrama je upravo u analizi izgleda
kumulativne linije i izdvajanju područja prema stepenu značajnosti uticaja – prirasta
posmatrane veličine – mere koja je uzeta za kriterijum za analizu. U ovom slučaju to je
broj grešaka.

78
 %

100 .
Učešće u ukupnom broju grešaka .
. .
90 .
.
.
80 .
.
70 .

60 .
.
50
.
40

30 .

20
.
10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Redni broj greške

Slika 34. Pareto dijagram grešaka po broju nastajanja

Na slici 34. moguće je uočiti tri područja i to:

Područje A – područje pojave najvećeg broja grešaka, to su greške od rednog broja 1

zaključno sa rednim brojem 7. Te greške čine 74% ukupnog broja grešaka.

Područje B – područje značajnog uticaja. U to područje spadaju greške od rednog broja

8 zaključno sa rednim brojem 12. Te greške čine 19,6% ukupnog broja grešaka.

Područje C – područje malog uticaja. Tu spadaju greške sa rednim brojem 13,14 i 15 i

one čine 6,4% ukupnog broja grešaka.

79
 [%]

100 .
19,6 6,4 .
Učešće u ukupnom broju grešaka

. .
90 .
.
.
80 .
.
70 .
60 .
.
50
.
40
74

30 .

20
.
10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A B C

Redni broj greške

Slika 35. Pareto dijagram grešaka po broju nastajanja sa A,B,C područjima

6.2.4.2. PRIMER PARETO ANALIZE PO NASTALIM TROŠKOVIMA

U periodu od 25.10. do 25.12. 2004. godine izvršeno je otklanjanje grešaka

doradom i ponovnom izradom. Podaci su prikazani u tabeli 2.

Tabela 2. Uticaj grešaka na izabranom drvenom elementu na troškove

Red. Šifra Naziv greške Primena Ukupni Učešće u
broj greške troškovi ukupnim
u eur. troškovima
u%
1 G109005 Površ.oštećenje Element 1720,10 21,73
2 G105023 Velikaporoznost Furnir 1415,74 17,88
furnira
3 G108001 Okrzane ivice Element 821,10 10,37
4 G108008 Prebrušen element Element 780,30 9,65
5 G105019 Utisnuta folija Folija 623,28 7,87
6 G108009 Površ.ogrebotina Element 510,08 6,44
7 G109003 Prebrušavanje elem Element 432,12 5,45
80
 8 G108013 Nema laka Element 314,10 3,96
9 G108005 Oštećenje na Element 250,10 3,16
elementu
10 G105003 Fuge i šupljine Ploča 230,10 2,81
11 G108002 Risevi i neravnine Element 200,10 2,52
12 G108007 Loše lepljenje Element 180,12 2,27
rubova
13 G108018 Lepilo na površini Element 170,10 2,14
14 G104003 Loše špricanje Profil 150,06 1,89
15 G109015 Odvajanje poliestera element 120,10 1,52
Ukupno 7917,5 100,00

Na osnovu prethodno pripremljenih podataka moguće je oblikovati Pareto

dijagram tako da se na ordinatu nanosi učešće pojedinih troškova u ukupnom broju
troškova u %, a na apscisu troškovi otklanjanja grešaka koji su predstavljeni rednim
brojevima. Zbog jednostavnosti postupka direktno je oblikovana kumulativna linija.
[%]

100 . .
. .
90 . .
.
Učešće u ukupnom broju troškova

.
80 .
.
70
.
60 .
50 .
40 .
30

20

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Redni broj greške

Slika 36. Pareto dijagram po nastalim troškovima

81
Na slici 36. moguće je uočiti tri područja i to:
Područje A – područ je pojave najvećih troškova, to su troškovi od rednog broja 1
zaključno sa rednim brojem 6. Ti troškovi čine 74,4% ukupnih troškova.
Područje B – područje značajnog uticaja. U to područje spadaju troškovi od rednog
broja 7 zaključno sa rednim brojem 12. Ti troškovi čine 20,05% ukupnih troškova.
Područje C – područje malog uticaja. Tu spadaju troškovi sa rednim brojem 13,14 i 15 i
one čine 5,55% ukupnih troškova.
[%]

100
. .
5,55

. .
90 . .
.
Učešće u ukupnom broju troškova

20,05

.
80 .
.
70
.
60 .
50 .
74,4%

40 .

30

20

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A B C

Redni broj greške

Slika 37. Pareto dijagram troškova sa A,B,C područjima

6.3. DIJAGRAM RASIPANJA

6.3.1. PODRUČJE PRIMENE

Dijagram rasipanja predstavlja grafički prikaz rezultata regresione i korelacione

analize, dakle statističkih metoda u analizi veza između promenljivih. Područje primene
predmetne metode svodi se na analizu međuzavisnosti dva skupa podataka za koje nije
utvrđena eksplicitna matematičko-funkcionalna zavisnost, nego je data međuzavisnost
statistička i korelaciona.

82
6.3.2. OPIS

6.3.2.1. OSNOVNI POJMOVI

U primeni dijagrama rasipanja postoje dva problema, zavisno od toga da li se

istražuje:
 ZAVISNOST između dve promenljive (dva skupa podataka), kada nezavisna
promenljiva X utiče i uslovljava veličinu zavisne promenljive Y. Tada je reč o
recesiji.
 MEĐUZAVISNOST ili veza između dve promenljive (dva skupa podataka),
promenljive X i promenljive Y. Tada je reč o korelaciji.

6.3.2.2. KORELACIJA

Korelacionom analizom može se odrediti pokazatelj koji samo ukazuje na jačinu

kvantitativnog slaganja dve promenljive – dva skupa podataka za koje je prethodnom
kvantitativnom analizom utvrđen smisao datog istraživanja.
Korelaciona analiza počinje crtanjem dijagrama rasipanja koji pokazuje parove
podataka dva skupa za koje se korelacija utvrđuje kao oblak tačaka u pravougaonom
koordinatnom sistemu. Karakter korelacije utvrđuje se na osnovu izgleda dijagrama.
Promenljiva Y

Promenljiva Y

Promenljiva X Promenljiva X
a)Pozitivna korelacija b)Negativna korelacija
Promenljiva Y
Promenljiva Y

Promenljiva X Promenljiva X
e)Krivolinijska korelacija d)Korelacija ne postoji

Slika 38. Karakteristični osnovni oblici dijagrama rasipanja

83
 Za sagledavanje intenziteta veze između dve linearno međuzavisne promenljive X
i Y najčešće se upotrebljava koeficijent korelacije, koji se izračunava po obrascu:

 n  n 
n n
  X i   Yi 
  X  
 
  i 1 
i  X  Yi  Y 
 
 X i Yi  i 1

n
r i 1
 i 1
.
n 2
 2
 2

  X   
 
 n   n 
 Xi 
 n 2  
i X  Yi  Y     Yi  
    n 2
 i 1   
 Xi     Yi 
i 1 i 1

 i 1 n   i 1 n 
  
  

gde su Xi i Yi parovi tačaka skupova veličina X i Y čija se međuzavisnost ocenjuje, a n

broj parova predmetnih tačaka.

6.3.3. POSTUPAK

6.3.3.1. NAČIN PRIMENE METODE

Primena metode dijagram rasipanja sastoji se u izvođenju sledećih koraka:

Korak 1: Prikupljanje podataka
Korak 2: Crtanje dijagrama rasipanja
Korak 3: Analiza oblika dijagrama
Korak 4: Određivanje intenziteta međuzavisnosti

6.3.3.2. PRAKTIČNE PREPORUKE

U cilju obezbeđenja preglednosti i mogućnosti donošenja pouzdanih ocena o

postajanju i karakteru međuzavisnosti skupova podataka, u primeni metode dijagram
rasipanja potrebno je voditi računa o određenim praktičnim elementima:

1. Veličina uzoraka, izbor osa, razmera dijagrama, označavanje

2. Pouzdanost podataka i ocene međuzavisnosti
3. Razlaganje podataka
4. Rangiranje promenljivih

84
6.4. OSNOVNE MATEMATIČKO-STATISTIČKE RELACIJE

Kod praćenja bilo koje karakteristike kvaliteta dobijaju se razne vrednosti koje
imaju svoju distribuciju (raspodelu). Neke vrednosti imaju veću, a neke manju učestalost.

Osnovne karakteristike rasporeda frekvencija

Raspored frekvencija definiše se sa dve osnovne karakteristike:

- vrednost oko koje se frekvencija nagomilava,
- rasipanje ili disperzija izmerenih rezultata.
Ove dve osnovne karakteristike rasporeda frekvencija određene su sa nekoliko
veličina.
Karakteristika srednje vrednosti
Postoje više načina za izražavanje srednje vrednosti.
Mod je vrednost sa najvećom frekvencijom.
Medijana je vrednost od koje je jednak broj i manjih i većih rezultata. U slučaju da
je paran broj rezultata, medijana je aritmetička sredina dve vrednosti od kojih ima jednak
broj i manjih i većih rezultata.
Primer: 6, 6, 7, 7, 7, 8, 8, 9, 9, 9
78
Medijana:  5.
2
Medijana je prikladan podatak za srednju vrednost kada podataka nema mnogo.
U slučaju gde postoji mogućnost subjektivnog ocenjivanja takođe je podesna
medijana, jer je neosetljiva na ekstremne vrednosti.
Prosek ili srednja vrednost je aritmetička sredina svih izmerenih rezultata i
izračunava se po obrascu:
n
 xi
x1  x 2  ...  x n
x  i 1
n n

gde su x1 do xn pojedinačni rezultati merenja.

Prosek kao karakteristika srednje vrednosti najčešće se upotrebljava u kontroli
kvaliteta.
Karakteristike za rasipanje
Raspon je razlika između najvećeg i najmanjeg izmerenog rezultata. Kod velikog
broja podataka ova karakteristika nije značajna jer mogući pojedinačni ekstremi daju
pogrešnu procenu stvarnog stanja, zato značaj ove karakteristike opada ako je više od
deset podataka.
Standardna devijacija je takođe karakteristika rasipanja i data je sledećim
izrazom:
85
 n
 x1  x   x2  x
2 2

 ...  x n  x  2 
 xi  x
2

 i 1
.

n n

Standardna devijacija ima istu dimenziju kao i izmereni rezultati. Ona je podesna
kao karakteristika rasipanja kod većeg broja rezultata.
Koeficijent varijacije je odnos standardne devijacije prema srednjoj vrednosti i dat
je izrazom:


v 100%
x
i obično se izražava procentima. Varijansa je kvadrat standardne devijacije.

 
n

 x  x   x  x  
2
2 2
 ...  x n  x
2  xi  x
.
2  1 2
 i 1
n n
Varijansa se često koristi u statističkim analizama.
Karakteristika za kosost
Teorijski i idealni raspored frekvencija je simetričan, međutim, praktično leva strana
može imati duže prostiranje od desne u odnosu na srednju vrednost i obratno. Ova
karakteristika rasipanja frekvencija se definiše koeficijentom kososti, koji je dat izrazom:

 
n 3
 xi  x
i 1 .
k
n  3
Vrednost za k može biti >0 ili <0. Kod simetričnog rasporeda je k = 0. Ako
vrednosti za koeficijente kososti nisu veće od 0,5, onda je uticaj takve kososti zanemarljiv.
Kod većeg broja podataka ova karakteristika nema značaja i ređe se koristi.
Na slici 39. prikazani su nesimetrični rasporedi frekvencija sa pozitivnom i
negativnom vrednošću koeficijenta kososti.

Slika 39. Pozitivna i negativna vrednost koeficijenta kososti

86
6.5. ODNOS UZORKA PREMA UKUPNOJ POPULACIJI

Kada se kontroliče kvalitet u toku tehnološkog procesa onda se vrši relativno mali
broj merenja u odnosu na ukupno proizvedenu masu. No, pri tome se mora imati na umu
da postoji zavisnost između rezultata u uzorku i vrednosti u ukupnoj populaciji. U toku
tehnološkog procesa u određenim vremenskim intervalima uzimaju se uzorci od 3, 4, 5 ili
10 komada, koji se ispituju. Nakon dovoljnog broja posmatranja na bazi ispitanih uzoraka
donosi se zaključak za ukupno proizvedenu količinu.
Srednja vrednost ukupne populacije obeležava se sa x0 a sa  0 standardna
devijacija populacije. Prilikom kontrolisanja uzorka javljaju se veličine koje se
obeležavaju:
x1 , x 2 , x3 , ..., x n pojedine izmerene vrednosti u uzorku (n).
Za svaki uzorak može se izračunati x = srednja vrednost;  = standardna devi-
jacija uzorka, kao i R = raspon.
Nakon dovoljnog broja posmatranja dobijaju se vrednosti ispitivanja za čitav niz
uzoraka. Za svaki uzorak izračunvaju se vrednosti x ,  i R, a iz ovih veličina se može
izračunati:
x1  x 2      x k
x
k
gde je:
k - broj posmatranja a x predstavlja prosek svih proseka ili srednju vrednost svih
srednjih vrednosti.
Srednja vrednost standardne devijacije uzorka izračunava se po obrascu:
 1   2  ...   k

k
gde je:
k - broj posmatranja
 - srednja vrednost standardne devijacije uzoraka,
a srednja vrednost raspona izračunava se po obrascu:
R1  R2  ...  Rk
R
k
gde je:
k - broj posmatranja
R - srednja vrednost raspona.
Iz ovih veličina moguće je izračunati standardnu devijaciju srednjih vrednosti
uzoraka  x i to po obrascu:

x 
x  x  x
1
2
2 x  2

 ...  x k  x  2

87
 Između x0 i  0 sa jedne strane i x ,  , R ,  x sa druge strane postoje određeni
odnosi i zavisnost.
Poznavanjem tih odnosa mogu se zaključiti osobine ukupno proizvedene količine,
tj. njena srednja vrednost x0 i rasipanje u granicama  0 pošto zanemarimo 0,27% koji
mogu biti izvan. Na slici 40. dat je grafički prikaz tih odnosa.
f f
k>0 k<0

x x

xx Ukupna
xxxx kolicina N
xxxxx xx
xxxxxx xxx Uzorci n
xxxxxxx xxxx
xxxxxxxx xxxxx
xxxxxxxxx
xxxxxxxxx x xxxxxxx
x x

x0 x x x

Ukupna Uzorci n
kolicina N

-3σ0 -3σx 3σx 3σ0

Slika 40. Odnos ukupno proizvedene količine i uzorka

Matematičke relacije ovih odnosa date su sledećim jednačinama:

0
x  ,
n
88
 gde je:
n - broj jedinica proizvoda u uzorku.
Uticaj veličine uzorka na oblik funkcije distribucije prikazan je grafikom na slici 41.

Slika 41. Ulicaj veličine uzorka na krivu distribucije

6.6. METODA RASPOREDA FREKVENCIJA

Osnovne etape metoda i veličina uzorka

89
 Praktični ciljevi metoda krivih raspoda frekvencija postižu se kroz tri osnovne
etape:
U prvoj etapi se utvrđuju predmet i osnovni zadaci (na primer, ispitivanje
sposobnosti nekog odabranog procesa ili prijema kontrole kvaliteta serije određenog
koperantskog proizvoda ili neki drugi), a zatim se definiše veličina empirijskog skupa, ili
empirijskih skupova zavisno od ciljeva ispitivanja, zajedno sa mernim sistemima i drugim
uslovima ispitivanja (kontrole, upravljanja).
Druga etapa obuhvata statističku obradu Empirijskog skupa, tj. izračunavanje
statističkih paramatera (koordinata ili mera) rasporeda kojima se određuje lokacija,
disperzije ili oblik rasporeda frekvencije date slučajne varijabile (karakteristike kvaliteta,
objekta ispitivanje kontrole ili upravljanja ili sl.).
Treća etapa sadrži analize i konačne zaključke o polaznim ciljevima ispitivanja (na
primer nivou kvaliteta u odnosu na specifične okvire, ili tehnološke sposobnosti - stanju ili
tendencijama - nekog obradnog procesa.)

Veličina uzorka

Predmet i osnovne zadatke ispitivanja, kontrole ili upravljanje kvalitetom, u prvoj

etapi određuje data proizvodna praksa ili dati program ispitivanja. Međutim, u vezi sa
veličinom empirijskog skupa treba imati u vidu sledeće: dobijene informacije o
parametrima i zakonitostima osnovnog skupa (o kvalitetu serije) preko uzorka biće
dovoljno pouzdane samo tako ako je uzorak reprezentativan, tj. ako je slučajno odabran i
ako je dovoljno velik. To se postiže korišćenjem tablice slučajnih brojeva.

6.6.1 GAUSOVA KRIVA

Zbog dejstva poremećajnih faktora ne može se postići nominalna vrednost

karakteristike kvaliteta i ona ima različite vrednosti. Ovom metodom utvrđuje se
sposobnost tehnološkog procesa da ostvari zadatu toleranciju. Kriterijum za ocenu
sposobnosti je upoređivanje intervala poverenja IP sa zadatom tolerancijom T. Ukoliko je
interval poverenja manji od zadate tolerancije proces je sposoban da ostvari zadatu
toleranciju i obrnuto. Takođe, pomoću ove metode može da se odredi procenat dobrih i
loših komada. Da bi smo mogli doći do toga, mora da se zna šta predstavlja funkcija
rasporeda F x  . To je funkcija čiji je grafik prikazan na slici 42. i koja ima asimtote x osi
kada x   i x  1 kada x   .

90
 Slika 42.Gausova kriva

lim F x   0
x  

Funkcija rasporeda F x  predstavlja verovatnoću da će vrednost argumenta x biti

manja ili jednaka unapred zadatoj vrednosti x. To može da se prikaže relacijom:
F x   P x  X  (1)
odnosno ako je X  a ,
F a   P x  a  (2)
funkcija rasporeda F x  izračunava se iz relacije:
x
F x    F x  dx (3)


F x  - predstavlja funkciju gustine raspodele.

Ako znamo da relacija (3) predstavlja određeni interval čija je geometrijska
interpretacija površina omeđena x-osom, funkcijom raspodele h x i pravom x možemo
označiti tu površinu na sl. 43.

Slika 43.

Ako povežemo relacije (1) i (2) – gde je označena relacija 1 i 2., možemo napisati:
x
P x  X    f  x  dx


odnosno ako stavimo da je X  a , imamo:

a
P x  a    f  x  dx ,


odnosno, X  b
91
 b
P x  b    f  x  dx .


Na osnovu predhodnog možemo napisati:

b a
P a  x  b   f  x dx   f  x  dx
 

a grafička interpretacija je prikazana na slici 44.

Slika 44.

Ona je simetrična, jednotemena i asimptotski x osi. Na prethodnim slikama funkcija

gustine raspodele F x definisana je tako. Analitički izraz glasi:

 x x  2

1 
F x  
2
2
e
 2

i predstavlja funkciju gustine normalne raspodele, odnosno Gauss-ovu krivu.

1  
Ona ima zvonasti oblik i maksimum čije je teme T  x,  prikazan je na slici

  2 
45.

92
 Slika 45.

Za neko određivanje potrebno je da znamo vrednost aritmetičke sredine x i

standardne devijacije  .

6.6.2 ODREĐIVANJE PROCENTA DOBRIH KOMADA I PROCENTA ŠKARTA

Ako uzmemo dve vrednosti argumenta x1 i x2, verovatnoća da će slučajno

promenljiva x biti između vrednosti x1 i x2 izračunava se

2
1  x x 
x2 x2  
1
P x1  x  x2    f  x  dx  
2  2 
e dx
x1 x1  2

xx x1  x x x
uvodimo smene: t,  t1 , 2  t 2 , dx  dt
  

t2 1
1  t2
P x1  x  x 2    e 2
dt ,
t1 2

2 2
t2 t t1 t
1  1 
P x1  x  x2    e dt   e dt
2 2 , (4)

2 0 2 0

93
 t t2 t1 t2
1  1 
Izraz: e 2
dt    t  , odnosno e 2
dt    t1  i
2 0 2 0
2
t2 t
1 
e 2
dt    t2 
2 0

predstavlja Laplasovu teoremu.

Ako se uzme da je x1  x d donja vrednost tolerisane mere a x 2  x g gornja

tolerisana vrednost, onda verovatnoća

P  x d  x  x g     t g    t d 

predstavlja verovatnoću pojave dobrih komada. Ako uzmemo da su granice  i

 onda je vrednost integrala dat relacijom 4. Na osnovu toga možemo napisati izraz za
škart:

Q  1  P x d  x  x g   1     t g    t d  

6.6.3. ODREĐIVANJE SPOSOBNOSTI PROCESA

Za određivanje sposobnosti procesa potrebno je da odredimo granice integrala

pomeranja g 1 i g 2 ,

g1  x  t  s ; g2  x  t  s

gde je: x - aritmetička sredina uzorka,

t  3 standardna promenljiva,
u
s  ocena standardne devijacije.
u 1

Ocena sposobnosti datog procesa iz kojeg je izvučen uzorak vrši se upoređenjem

širina polja zadate tolerancije T i intervala poverenja IP
Ako je T  IP  TP proces je sposoban;
Ako je T  TP proces nije sposoban.

94
6.6.4. RAČUNSKI PRIMERI

Primer 1:

Karakteristika kvaliteta je sa verovatnoćom 2  t   0,8584 simetrično

raspoređena oko aritmetičke sredine x  30,2 mm. Ako je standardna devijacija
  0,25 mm, izračunati granice intervala x1 i x2, ako je u pitanju normalna raspodela:

P x1  x  x 2   2 t 

P x1  x  x 2   0,8584   t   0,4290
t = 1,47

x1  x
t x1  x  t  30,2  1,47  0,25


x2  x
t x 2  x  t  30,2  1,47  0,25


x1  29,8325 mm
x 2  30,5675 mm

Primer 2:

0 ,10
Izrađuje se predmet na kome je jedna od karakteristika kvaliteta dimenzija 35  0 , 05
mm. Izračunavanjem iz uzorka dobijeno je x  35 mm i   0,18 mm. Za normalnu
raspodelu izračunati:

a) procenat dobrih komada

b) procenat škarta
1
c) verovatnoću pojave ispravnih komada ako je x1 manje od x za T , a x1
5
3
veće od x za T.
5

a) P x1  x  x 2     t 2    t1 
95
 x1  x 34,95  35,00 0,05
t1     0,27777
 0,18 0,18

x1  x d  35,00  0,05  34,95 mm

x 2  x g  35,00  0,10  35,10 mm

x2  x 35,10  35,00 0,10

t2     0,55555
 0,18 0,18

 t 2    0,55555 mora se ići na interpolaciju

  0,55  0,4177   0,56   0,4245

prema tome,

0,4177  0,4245
 0,555   0,4211
2

  0,556   0,4218

pa je,   0,5555  0,42145

  t 2     0,27777 

  0,27   0,2128   0,28  0,2205

7   0,28   0,29 7   0,2205  0,2128

 0,277    0,27    0,2128 
10 10

  0,277   0,21819

pa je,

P  34,95  x  35,10  0,42145  0,21819  0,63964 ili 63,964%.

96
 b) procenat škarta

Q  1  P  x d  x  x g   1  0,63963  0,36037 ili 36,0307%

1 1
c) x1  x  T  35,00  0,15  35,00  0,03  34,97 mm
5 5

3 3
x 2  x  T  35,00  0,15  35,00  0,09  35,09 mm
5 5

x1  x 34,97  35,00 0,03

t1     0,1666
 0,18 0,18

x 2  x 35,10  35,00 0,03

t2     0,5555
 0,18 0,18

P 34,97  x  35,09    0,5555     0,1666

  0,5555  0,4245 iz predhodnog zadatka

6
  0,166    0,16    0,17    0,16 
10

  0,166  0,1271  0,6 0,1350  0,1271

  0,166   0,12710047

P 34,97  x  35,09  0,4245  0,1271  0,5516 ili 55,16%.

6.7. METODA KONTROLNIH KARATA

Kontrolne karte spadaju u statističke metode kontrole kvaliteta. U suštini to je

grafikon na kome apscisa predstavlja redosled kontrolisanja, a na ordinatu se ubeležavaju
vrednosti parametra, koje kontrolišemo preko uzoraka određene veličine. Pomoću
kontrolne karte utvrđujemo variranje kvaliteta a s tim u vezi stabilnost i sposobnost
procesa proizvodnje u odnosu na utvrđene kontrolne granice.

97
 Dr Šjuhart, koji se može smatrati tvorcem kontrolnih karata, kaže da je njihov
zadatak:
1. da održavaju proces proizvodnje u stanju kontrole
2. da dovedu proces proizvodnje u stanje kontrole
3. da pokažu da li je postignuto stanje kontrole.

Po Dr Šjuhartu "za neku pojavu se kaže da je pod kontrolom ako na osnovu

dosadašnjih podataka možemo predvideti, bar u izvesnim granicama, kako će se pojava
menjati u budućnosti. Ovde se pod predviđanjem unutar izvesnih granica podrazumeva da
možemo utvrditi, bar približno, verovatnoću da će se pojava naći unutar datih granica".
Kontrolna karta je dijagram gde na vertikalnoj osi unosimo vrednosti karakteristike
kvaliteta čije variranje proučavamo. Svaku kontrolnu kartu karakterišu centralne linije
(proseci) i kontrolne granice. Kada se variranje procesa odvija u okviru kontrolnih granica,
onda se za proces kaže da je pod kontrolom. U suprotnom nije pod kontrolom.
Kada je proces pod kontrolom to znači da je variranje kvaliteta normalno i da je
proces proizvodnje stabilan. Kad proces nije pod kontrolom imamo nenormalno variranje
kvaliteta, čija je posledica nestabilnost procesa proizvodnje.
Kod novog proizvoda najznačajnije je ustanovljavanje tolerancija. Konstruktor
određuje tolerancije koje često proces proizvodnje nije u stanju da zadovolji.
Konstruktor je preko kontrolnih karata upoznat sa stvarnom sposobnošću procesa i
tako može da "optimizira" međusobni odnos tolerancija i sposobnost raspoloživih
sredstava za proces izrade. Uloga kontrolne karte u ovom slučaju je koordinatorska
između radnika, kontrolora, tehnologa i konstruktora, što je veoma značajno u sistemu
upravljanja kvalitetom.
Pored svega toga, kontrolne karte pružaju objektivnu informaciju o stanju kvaliteta
rukovodećem osoblju u proizvodnji. One imaju i psihološko dejstvo, jer proizvodni radnik,
podešivač, kontrolor, poslovođa i tehnolog dobijaju vizuelnu predstavu o valjanosti i
sposobnosti procesa proizvodnje pa doživljavaju ličnu satisfakciju za uspešno obavljene
poslove, ili osećaju potrebu da preduzmu ili pokrenu korektivnu aktivnost za otklanjanje
uzroka lošeg kvaliteta .
Karakteristike kvaliteta se prema načinu ocenjivanja dele na :

- numeričke i
- atributivne.

Numeričke karakteristike kvaliteta su takva svojstva koja se ocenjuju brojčanim

vrednostima kao na primer: temperatura, pritisak, dužina, gustina, snaga itd. Obično se pri
tome koristi odgovarajuća merno-kontrolna i ispitna oprema.
Atributivne karakteristike kvaliteta su takva svojstva koja se ocenjuju opisno, pa se
kaže da je nešto dobro ili loše, da odgovara ili ne, da ide ili ne ide itd. Vizuelna kontrola
kvaliteta je tipično atributivno ocenjivanje. Međutim i kod atributivnih svojstava kvaliteta
postoje mogućnosti ocenjivanja putem odgovarajuće merno - kontrolne i ispitne opreme.
Materija kontrolnih karata obuhvata sledeće:

98
 - područje primene,
- osnovne matematičko - statističke relacije,
- kontrolne karte za numeričke karakteristike kvaliteta,
- kontrolne karte za atributivne karakteristike kvaliteta,
- analizu sposobnosti procesa
- obradu kontrolnih karata pomoću računara.

PODRUČJE PRIMENE

Kontrolne karte imaju primenu u ulaznoj kontroli kvaliteta, u toku tehnološkog

procesa, u kontroli kvaliteta gotovog proizvoda, u laboratorijama, na probnim stolovima,
kod osvajanja novih proizvoda, u oceni sposobnosti procesa i kod istraživačko - razvojnih
poslova. Sve ove aktivnosti su sastavni deo procesa koji se odvija u raznim segmentima i
na raznim nivoima.
Kontrolne karte podrazumevaju izvesno predznanje iz statistike što obuhvata
prikupljanje, predstavljanje i interpretiranje podataka.
Statističke metode obezbeđuju načine pristupanja neizvesnim događajima i
predviđanje rezultata. Reč "statistika" obično stvara utisak o zastrašujućoj tematici, koju
mogu da proučavaju samo osobe sa dobro stečenim analitičkim predznanjem. Statistički
elemenat SPC programa uključuje prosto rukovanje podacima a podrazumeva tehničko
razumevanje problema. Dakle, strukturisani podaci pedstavljaju osnovu za interpretaciju
posmatrane pojave odnosno problema.
Procesi se najpre dovode pod kontrolu, a zatim poboljšavaju smanjenjem vari-
jabilnosti na nominalnu vrednost ili u pogodnim slučajevima na smanjenje nivoa
odbacivanja neispravnih jedinica do nule. Kako se zahteva stalno poboljšanje kvaliteta to
kontrola sama za sebe nije dovoljna nego predstavlja samo deo ciklusa kontinualnog
procesa poboljšavanja. U praksi postoje praktična i finansijska ograničenja do kojih je
moguće ići sa poboljšanjima, ali konačni cilj je perfekcija odnosno rad bez greške .
Postoje četiri glavna razloga koja opredeljuju organizaciju prilikom donošenja
odluke o uvođenju kontrolnih karata, a to su:

- spoljašnji pritisak - kupci zahtevaju uvođenje programa kao preduslov saradnje,

- interna korist - korisne implikacije su različite, mnogobrojne i u većini slučajeva
očigledne,
- opstanak - tržišna konkurencija zahteva stalne promene unutar preduzeća, a prvi
preduslov opstanka je prepoznavanje potrebe za primenom kontrolnih karata i
- troškovi kvaliteta - uvođenje kontrolnih karata pretpostavlja povećane preventivne
troškove (troškovi vezani za planiranje kvaliteta, projektovanje i
obuku) koji u krajnjoj instanci imaju za posledicu smanjenje ukupnih troškova
kvaliteta.

Umesto "gašenja požara" ili "izdvajanja živih od mrtvih" aktivnosti treba da su

usmerene na preventivu, odnosno na sistem, koji onemogućava pojavljivanja grešaka
(težiti otklanjanju problema na samom izvoru njegovog nastanka).
99
 Naime, određene procene ukazuju da oko 30 % dnevnih aktivnosti su beskorisne.
Gubi se vreme na proveru tuđeg rada, pronalaženju delova koji nisu na svom pravom
mestu unutar sistema, popravljanju karakteristika koje nisu u granicama dozvoljenih
odstupanja, izvinjavanju učesnicima u daljem procesu rada, itd. Ova lista je duga i
predstavlja gubitak vremena, sredstava i napora. U tom smislu smanjenje entropije procesa
u direktnoj je proporciji sa smanjenjem predmetnih gubitaka.
SPC programi podrazumevaju kontrolu i poboljšanje procesa a time i težnju ka
manjoj entropiji procesa i sistema u celini.
Iz izloženog se da zaključiti da se kontrolne karte odnose na sve procese sistema.
Kontrolne karte, uz podršku računarske opreme i odgovarajućeg softvera, mogu se
znatno efikasnije primenjivati. U tom pogledu potrebno je prihvatiti sledeće pretpostavke:

- sa računarom radite brže,

- sa računarom radite lakše,
- sa računarom učesnik ostvaruje više,
- vremena odgovora računara su prihvatljiva,
- verovatnoća rešenja zadatka računarom bliska je jedinici,
- programske tehnike se izrađuju modularno i dobro su dokumentovane i
- rad sa računarom ne zatvara puteve ljudske komunikacije u radnim procesima.

Ključni aspekt kontrolnih karata je da se dobije predvidiv proces a time predvi div
rezultat. Polaznu osnovu za donošenje suda o predvidljivosti procesa predstavljaju podaci,
izdvojeni i obrađeni na način koji omogućava donošenje relevantnih zaključaka.
Mogućnost bližeg upoznavanja načina rukovanja podacima i tumačenja
prepoznatljivih struktura podataka preduslov su uspešnog uvođenja kontrolnih karata u
procese i sisteme.
Cilj istraživanja sposobnosti procesa je ocena saglasnosti procesa sa zadatim
zahtevima kvaliteta (na crtežima, specifikacijama, procesnim parametrima, probanjem
proizvoda itd.) i to primenom matematičko - statističkog instrumentarija. Ispitivanje
sposobnosti procesa obično se obavlja pre početka serijske proizvodnje.
Ako su kod određenog procesa u potrebnoj meri eliminišu sistematski uticaji
(posebni uticaji ili uzroci) na rasipanje i ako u tom procesu deluju još samo slučajni uticaji
na rasipanje onda se taj proces u matematičko - statističkom smislu može označiti kao
stabilan ili ovladan.
Za ocenu stanja "ovladan proces " koriste se odgovarajuće kontrolne karte.

6.7.1. KONTROLNE KARTE ZA NUMERIČKE KARAKTERISTIKE

KVALITETA

Od kontrolnih karata za numeričke karakteristike kvaliteta razmotriće se sledeće:

- x  R kontrolna karta
- x   kontrolna karta
100
 - Kontrolna karta za individualno praćenje kvaliteta (kontrolna karta sa
pomičnim rasponom)

6.7.1.1 x  R KONTROLNE KARTE

Pomoću ove kontrolne karte prate se proseci x i rasponi - R za izmerene vrednosti

u uzorku. Uzorak za ovu kontrolnu kartu je mali, što znači n < 25 a u praksi se naj češće
uzima n = 5, n = 10) ili između 5 i 10. Ona je naročito pogodna u procesima gde je
komadna proizvodnja i gde se proizvodi na posmatranoj operaciji pojedinačno tretiraju, ali
se takođe uspešno primenjuje i u procesnoj industriji. Kontrolnom tehnologijom se
definiše veličina uzorka i učestalost kontrolisanja. Kontrolor vrši obilaske kako je to
propisano i meri karakteristiku kvaliteta čije se variranje posmatra. Rezultati merenja
beleže se u formular y x R-kontrolne karte.
Izgled ove kontrolne karte dat je na slici 46.
Da bi ovu kontrolnu kartu mogli podvrgnuti statističkoj analizi potrebno je da broj
posmatranja bude barem 20 ( k > 20).
Kontrolor u svakom posmatranju evidentira pojedinačne vrednosti - x za
posmatranu karakteristiku kvaliteta na uzorku n koga ispituje. Iz ovih vrednosti se za
svako posmatranje izračunava prosek x i raspon R, kako je to prikazano u tabeli 2.

Tabela 3. Izračunavanje vrednosti x za posmatranu karakteristiku kvaliteta

Rezultati merenja

i(1÷k) B r o j p o s m a tr a n ja
j(1÷n) 1 2 3 .... k

Vrednost x1 x1 x1 .... x 1

merenja x2 x2 x2 .... x 2

uzorka n . . . .
. . . .
. . . .
xn xn xn .... x n

Srednja
x1 x2 x3 .... x k
vrednost
Raspon R1 R2 R3 .... R K

x1  x 2      x n
xi  ; Ri  x  max  x  min
n

101
x R - karta br. Smena T= Radnik

Datum Kontrolor Pakovano kg.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
1
2
3
4
5

GKG x
X

Primedbe

DKG x
GKG R

Pregledao
DKG R

Slika 46. x -R kontrolna karta

Na osnovu tako dobijenih podataka vrši se proračun za ovu kontrolnu kartu, prema
postupku koji sledi:

1. Izračunavanje centralnih linija,

k
 xi
x 1  x 2      x k i 1
x 
k k
x predstavlja srednju vrednost svih srednjih vrednosti ili prosek svih proseka.
k

R 1  R 2      R k i 1  Ri
,
R 
k k
R - predstavlja srednju vrednost raspona.

2. Proračun kontrolnih granica procesa

Kontrolne granice procesa pokazuju kvalitativno kretanje procesa, njegovu

stabilnost i sposobnost. To su granice mogućnosti jednog procesa i predstavljaju normalne
varijacije, koje se mogu očekivali.
Vrednosti sa kojima se raspolaže su dobijene merenjem uzoraka pa korišćenjem
relacija izračunavaju se kontrolne granice procesa; prvo za srednje vrednosti je.

102
 G
D KG x  x  A2 R

a zatim za raspon,
GKG R  D 4 R ; DKG R  D3 R

gde su A2, D3 i D4 faktori za izračunavanje kontrolnih granica, zavise samo od veličine

uzorka n.

3. Proračun kontrolnih granica iz zadate tolerancije

Poznato je x0 i  0 . Može biti poznata i tolerancija T iz koje se izračunava  0 :

T
T  6 0 , odnosno  0  .
6
Kontrolne granice za srednje vrednosti se dobijaju:

G
D KG x  ST   x 0  A 0

a za raspon:
GKG R  ST   D2 0 ; DKG R  ST   D1 0

gdc su A, D1 i D2 faktori za izračunavanje kontrolnih granica, zavise samo od

veličine uzorka n.

Primer 4:
Proizvođač je u toku procesa proizvodnje kontrolisao električni otpor u m.
Kontrolor u jednakim vremenskim razmacima uzima uzorak od 6 jedinica pri čemu je u 19
posmatranja registrovao stanje prikazano u tabeli 4. Dokumentacijom je postavljen zahtev
X0 = 56,5 i 0 = 5,5.

Tabela 4. broja posmatranja kontrolora

103
 Broj posmatranja 1 2 3 4 5 6 7 8 9

62 53 51 53 57 55 50 56 62
Rezultati 56 45 60 65 66 45 44 40 67
merenja uzorka 43 62 58 51 52 56
58 47 61
n= 6 64 59 53 50 42 62 62 61 47
61 67 63 63 64 60 58 63 64
59 65 54 62 45 56 53 58 58

Srednja vrednost 60 56 57 56 56 56 53 55 59
Raspon 8 22 12 22 24 17 18 23 20

Broj posmatranja 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

51 50 64 52 70 66 68 55 55 50
Rezultati 40 52 62 45 60 50 65 44 51 44
merenja uzorka 62 64 68 53 52 47 70 60 65 68
n=6 67 60 50 57 43 52 62 65 58 57
59 62 46 49 65 67 65 56 69 70
63 48 58 50 58 60 42 50 62 59

Srednja vrednost 57 56 58 51 58 57 62 55 60 58
Raspon 27 16 24 12 27 20 28 21 18 26

Proračun:
1. Proračun centralnih linija
x 1  x 2      x k 60  56  ...58
x   56,84
k 19
R 1  R 2      R k 8  22  12  ...  26
R   20,157
k 19

2. Proračun kontrolnih granica procesa

G
D KG x  x  A2 R  56,84  0,483  20,157

GKG x  66,578; DKG x  47,105

GKG R  D4 R  2,004  20,157  40,395

DKG R  D3 R  0  20,157  0 .

3. Proračun kontrolnih granica iz zadatog standarda(zadate tolerancije)

X0 = 56,5 i 0 = 5,5
G
D KG x  ST   x 0  A 0  56,5  1,255  5,5

GKG x  ST   63,24; DKG x  ST   49,76

GKG R  ST   D 2 0  5,078  5,5  27,93 ;

DKG R  ST   D1 0  0  5,5  0

104
 4. Grafički prikaz
Grafička interpretacija ove kontrolne karte data je na slici 47.

67

63

59

55

51

47 4 8 12 16 20

50

40 GKGR = 40.395

30
GKGR(ST) = 27.93

20 R = 20.157

10 R0 = 13.94

0 DKGR(ST) = 0
0 4 8 12 16 20

Slika 47. Primer xR kontrolne karte

5. Zaključak za dati proces proizvodnje

Na osnovu proračuna i grafičkog prikaza na slici 47. može se konstatovati da je ovaj

proces proizvodnje pod kontrolom, jer sve tačke dijagrama leže unutar kontrolnih granica

105
procesa. Znači da je proces proizvodnje stabilan i da u budućnosti možemo očekivati takve
vrednosti.
U odnosu na zahtev po dokumentaciji ovaj proces proizvodnje ne zadovoljava.
Naime, rasipanje je veće od dozvoljenog i kontrolne granice procesa izlaze izvan
kontrolnih granica izračunatih iz datog standarda. Znači da se može ožekivati izvesna
količina proizvoda koji ne zadovoljavaju postavljen zahtev.
U pogledu centričnosti procesa može se reći da je on ekscentričan na više, s
obzirom da je ostvarena X  56,84 , a traži se X 0  56,5

Primer 5:

0 , 072
Na prednjem poklopcu kontroliše se dimenzija 185  0, 000 . Da bi se utvrdila
stabilnost i tačnost tehnološkog procesa izvlači se 23 uzorka od po 5 primeraka u uzorku.
Merenjem dobijena odstupanja u m iznad 185 mm, pojedinačnih primeraka prikazana
su u tabeli 5. zajedno sa statističkim parametrima x i R uzorka. Potrebno je:
1. Nacrtati x  R kontrolnu kartu i ispitati stabilnost procesa.
2. Ispitati tačnost procesa.

Tabela 5. Potrebni statistički parametri

Redni Redni broj primerka Parametri

broj
uzorka 1 2 3 4 5 x m  R m

1 40 20 10 20 20 22 30
2 20 20 40 20 30 26 20
3 -10 30 20 20 -10 10 10
4 30 30 20 20 30 26 10
5 20 30 20 20 20 22 10
6 10 50 10 20 20 22 40
7 -20 40 10 -30 20 40 70
8 50 40 60 40 40 46 20
9 30 10 20 60 20 28 50
10 30 40 50 30 40 38 20
11 40 60 40 20 20 36 40
12 20 20 50 40 40 34 30
13 30 40 30 20 30 30 10
14 50 60 40 60 20 46 40
15 30 30 40 30 30 32 10
16 40 10 10 20 50 26 40
17 50 60 50 30 40 46 30

106
 18 30 20 30 30 30 28 10
19 20 20 50 40 20 30 30
20 40 50 20 40 50 40 30
21 10 30 60 20 10 26 50
22 20 40 30 10 40 28 30
23 40 30 40 50 40 40 20

1. Broj primeraka u uzorku iznosi n = 5

položaj centralnih linija,
1 k 1
CL x  x   x i  185   0,022  0,026  ...  0,040
k i 1 23
x  185  0,031  185,031mm

1 k 1
CL R  R   Ri   0,030  0,020  ...  0,000
k i 1 23
R  0,028mm

Kontrolne granice
GkG x  x  A2  R  185,031  0,577  0,028  185,047mm

DkG x  x  A2  R  185,031  0,577  0,028  185,015mm

GkG R  D4  R  2,115  0,028  0,059mm

DkG R  D3  R  0  0,028  0

2. Da bi ispitali tačnost proteklog procesa, potrebno je oceniti standardnu devijaciju

osnovnog skupa  o na osnovu podataka uzoraka:

1 1
o  R  0,028  0,012mm .
d2 2,320

Prirodna tolerancija TP iz definicije jednačine:

TP  6   o  6  0,012  0,072mm .

Koeficijenat tačnosti procesa:

TP 0,072
1   1
T 0,072

Koeficijenat tačnosti:

107
 1  1 1  1
2   0
2 2
x  xs 185,031  185,036
 2d    0,06
T 0,072

 2   2d
Proces je tačan.

6.7.1.2. x   - KONTROLNA KARTA

Pomoću ove kontrolne karte se prati variranje karakteristike kvaliteta preko srednje
vrednosti uzoraka i njegove standardne devijacije. U principu nema razlike između ove
karte i prethodne i interpretacija je analogna.
Ova karta se koristi kada su uzroci veći, po pravilu više od 15, a to znači da se
koristi za male n < 25 i velike uzorke n > 25. Naročito se koristi u tehnološkim procesima,
gde se na posmatranoj operaciji istovremeno tretira veći broj jedinica proizvoda. Ovo je
slučaj u procesima termičke obrade, površinske zaštite i slično. Tamo gde se na opremi
radi jedan po jedan proizvod, ova kontrolna karta se ne koristi, izuzev kod automatskih
brzih procesa. Takođe se koristi i na kontroli kvaliteta gotovih proizvoda.
Kontrolnom tehnologijom se definiše veličina uzorka i učestalost kontrolisanja.
Kontrolor vrši obilaske kako je to za taj proces propisano i meri karakteristiku kvaliteta
čije se variranje posmatra. Rezultati merenja beleže se u izveštaj mera u kome se za svako
posmatranje izračunava srednja vrednost x i standardna devijacija uzorka.
n

x 1  x 2      x n i 1  xi
x 
n n
n


 x  x   x  x
1
2
2
2

 ...  x n  x  2


 x1
i 1 .
n n
Izračunate vrednosti x i  za svako posmatranje unose se u x  -kontrolnu
kartu.
Da bi se kontrolna karta mogla podvrgnuti statističkoj analizi potrebno je izvršiti
najmanje 15 posmatranja (k > 15). Kod ove kontrolne karte često puta je uzo rak
promenljiv, odnosno n ≠ const.
U kontrolnoj karti je evidentno n, x i  u svakom posmatranju i iz ovih podataka
sledi postupak proračuna.

Tabela 6. Kontrolna karta

108
Proračun se sastoji usledećem:
1. Izračunavanje centralnih linija

n1 x1  n2 x 2      nk x n i1 n1 x
x k
n1  n2      nk n 1
i 1
k

n1 1  n2 2      nk k i1 ni i

  k
n1  n2      nk n i
i 1

x - predstavlja srednju vrednost svih srednjih vrednosti ili prosek

proseka.
 - predstavlja srednju vrednost standardne devijacije.
Za slučaj da je n = const. gornji obrasci postaju jednostavniji.

x1  x 2      x k i 1 x
x 
k k
k

 1   2       k i 1  i
 
k k

109
 2. Proračun kontrolnih granica procesa
Kontrolne granice procesa pokazuju kvalitativno kretanje procesa, njegovu
stabilnost i sposobnost. To su granice mogućnosti jednog procesa i predstavljaju normalne
varijacije, koje se mogu očekivati.
Korišćenjem relacija između ukupne populacije i uzorka, izračunavaju se kontrolne
granice procesa.
Kontrolne granice za srednje vrednosti x .
Mali uzorci n  25 Veliki uzorci n > 25


G
D KG x  x  A2 
G
D KG x  x  3
n

Kontrolne granice za standardnu devijaciju 

Mali uzorci n  25 Veliki uzorci n > 25


GKG  B4 
G
D KG  x  3
2n
GKG  B3 

A1, B1 i B4 su faktori za izračunavanje kontrolnih granica, zavise samo od veličine

uzorka n.

3. Proračun kontrolnih granica iz zadane tolerancije

Poznato je x0 i  0 odnosno može biti poznata tolerancija T iz koje se korišćenjem relacije
T = 6  0 izračunava  0
Kontrolne granice za srednje vrednosti x se dobijaju iz relacija:
Mali uzorci n  25 Veliki uzorci n> 25

0
G
D KGx  ST   x0  A
G
D KG x  ST   x0  3
n

Kontrolne granice za standardnu devijaciju a se dobijaju iz relacije:

Mali uzorci n  25 Veliki uzorci n > 25

0
GKG  ST   B2 0 G
D KG  ST    0  3
2n
DKG  ST   B1 0

110
 A, B1 i B2 su faktori za izračunavanje kontrolnih granica, zavise samo odveličine
uzorka n.

Primer 6:

Proces termičke obrade kontroliše se merenjem tvrdoće na uzorku od n = 25

komada. U toku 22 posmatranja registrovano je stanje u x - kontrolnoj karti prikazanoj
na slici 48. Dokumentacijom je postavljen zahtev za tvrdoću HB = 200 - 255 N/mm 2.
Analizirati kvalitet ovog procesa proizvodnje.

Proračun:

1. Proračun centralnih linija

k
 i
 1   2       k i 1 8,81  7,81  ...  6,44
  
k k 22
166,78
   7,58 N / mm 2
22
k
x
x1  x 2      x k i 1 222,5  224,1  ...  6,44
x  
k k 22
498300
x  226,5 N / mm 2
22

2. Proračun kontrolnih granica procesa Kontrolne granice za 

GGK  B4   1,435  7,58  10,90 N / mm 2

DGK   B3   0,564  7,58  4,30 N / mm 2

Kontrolne granice za x ,
G
D KG x  x  A2   226,50  0,619  7,58 N / mm 2

GGK x  231,2 N / mm 2 DGK x  221,8 N / mm 2

A1, B3 i B4 su faktori za izračunavanje kontrolnih granica koji zavise od veličine

uzorka n = 25

3. Proračun kontrolnih granica iz zadatog standarda.

111
 200  255
x0   227,5 N / mm 2
2
T 55
0    9,2 N / mm 2
6 6
Kontrolne granice za  :
GKG  ST   B2 0  1,392  9,2  12,7 N / mm 2

GKG  ST   B1 0  0,548  9,2  5,0 N / mm 2

Kontrolne granice za x
G
D KGx  ST   x0  A 0  227,5  0,60  9,2

GKG x  ST   233N / mm 2 DKG x  ST   222 N / mm 2

A, B1 i B2 su faktori za izračunavanje kontrolnih granica koji zavise od veličine

uzorka n = 25

4. Grafički prikaz
Grafička interpretacija ove kontrolne karte data je na slici 48.

Slika 48. x - kontrolna karta - primer broj 6

5. Zaključak za dati proces proizvodnje

Da bi se izračunala maksimalna, odnosno minimalna tvrdoća koja se može očekivati
u ukupno proizvedenoj populaciji, potrebno je izračunati standardnu devijaciju ukupno
proizvedene mase. Ona se obeležava sa  0 ,
112
   C 2 0
Dobija se:

 0 
C2
C 2 je faktor koji zavisi od veličine uzorka n
Kada nam je poznata standardna devijacija proizvedene populacije, onda se
izračunava očekivana maksimalna i minimalna vrednost.
x max  x  3 0  226,5  3  7,81  249,9 N / mm 2

x min  x  3 0  226,5  3  7,81  203N / mm 2 .

Na osnovu grafičkog prikaza na sl. 48 i proračuna, može se zaključiti sledeće:

- Ovaj proces proizvodnje je stabilan i pod kontrolom tako da se i u

budućnosti mogu očekivati vrednosti u kontrolnim granicama procesa,
- Rasipanje ovog procesa proizvodnje je manje od zahtevanog,
- Proces je neznatno ekscentričan na niže,
- U ukupno proizvedenoj populaciji može se očekivati variranje tvrdoće od 203 -
249,9 N/mm2, što se u potpunosti uklapa u prethodno postavljeni
zahtev,
- Prema svemu navedenom ovaj proces proizvodnje u potpunosti zadovoljava.

6.7.1.3. KONTROLNA KARTA ZA INDIVIDUALNO PRAĆENJE KVALITETA

Ova kontrolna karta se još i naziva kontrolna karta sa pomičnim rasponom.

Kod sprovođenja 100% kontrole kvaliteta, na primer kod složenih proizvoda, skupih
agregata (turbine, generatori, pumpe) koje se rade u malim količinama, onda se registruju
parametri kvaliteta i prate se putem ove kontrolne karte.
Pored toga, ima i takvih tehnoloških procesa gde je dovoljno izvršiti jedno ispi-
tivanje da bi se ocenila čitava proizvedena masa. Ovaj slučaj u procesnoj i hemijskoj
industriji, na primer u proizvodnji piva, alkoholnih pića i hemikalija. Da bi se izvršila
statistička obrada, potrebno je imati bar 20 posmatranja (k > 20).
Naziv karta sa pomičnim rasponom dat je otuda što se raspon izračunava izme đu
dva uzastopna ispitivanja, tako da je raspona za jedan manje od broja izmerenih veličina.
Proračun se sastoji:

1. Izračunavanje centralnih linija

x1  x 2      x k
x ,
k

113
 R 1  R 2      R k 1
R .
k 1

2. Proračun kontrolnih granica procesa

G
D KG x  x  2,66 R

DGK R  D 4 R; DGK R  D3 R;
D3 i D4 su faktori za izračunavanje kontrolnih granica koji zavise od veličine
uzorka n = 2
Ukoliko je dat standard, onda tolerancija koja je propisana, odnosno X max i Xmin,
istovremeno predstavlja granice dozvoljenih variranja.

Primer 7:

Kontroliše se sadržaj silikona u manganovom čeliku. U toku 15 ispitivanja dobijeni

su sledeći rezultati procenata silikona: 0,70; 0,75; 0,79; 0,74; 0,72; 0,70; 0,70; 0,73; 0,72;
0,76; 0,72; 0,71; 0,74; 0,78; 0,84.
Standardom je propisan za ovaj čelik, procenal silikona od 0,7 - 1,0%. Analizirati
kvalitet proizvedenog čelika u ovih 15 šarži.
Proračun:
1. Proračun centralnih linija
Najpre je potrebno odrediti pomični raspon,

x1  x 2      x k 0,70  0,75  ...  0,84 11,10

x  
k 15 15
x  0,74

R1  R2      Rk 0,50  0,04  ...  0,06 0,44

R  
k 1 14 14
R  0,0314 .

2. Proračun kontrolnih granica procesa

G
D KG x  x  2,66 R  0,74  2,66  0,0314

GKG x  0,8235 ; DGK x  0,6565

GKG R  D 4 R  3,269  0,0314  0,1026
DGK R  D3 R  0  0,0314  0

114
 D3 i D4 su faktori koji zavise od veličine uzorka n
Iz dijagrama na slici 49 vidljivo je da 15. posmatranje izlazi van kontrolnih granica
procesa, zato se proračunate granice ne ucrtavaju u dijagram, nego se vrši ponovan
proračun srednjih vrednosti i kontrolnih granica, ali bez 15-tog posmatranja.
Ponovljen proračun bez 15-tog posmatranja:

1. Centralne linije
x1  x 2      x14 11,10  0,84
x   0,733
14 14
0,44  0,06
R  0,0292 .
13

2. Kontrolne granice procesa

G
D KG x  x  2,66 R  0,733  2,66  0,0292
GKG x  0,810 ; DGK x  0,655
GKG R  D4 R  3,269  0,0292  0,0954
DGK R  D3 R  0  0,0292  0

3. Kontrolne granice iz zadatog standarda

x max  0,70 ; x min  1,00

T 1,00  0,70
0    0,05
6 6
R 0   0 d 2  0,05 1,128  0,0564
GKG R  ST   D 4 R0  3,29  0,0564  0,1834
DKG R  ST   D3 R0  0  0,0564  0
d2 je faktor za izračunavanje kontrolnih granica kojii zavisi od veličine uzorka n.
Dobijena GKGR je daleko iznad kontrolne granice procesa za raspon i nije ni prikazana na
slici 66.

4. Grafički prikaz ovog procesa proizvodnje

Grafički prikaz dat je na slici 49.

115
 Slika 49. Kontrolna karta za individualno praćenje kvaliteta - primer broj 3

5. Zaključak za dati proces proizvodnje

Na osnovu proračuna i grafičkog prikaza za ovaj proces proizvodnje, može se
zaključiti sledeće:
Ovaj proces proizvodnje je stabilan i pod kontrolom, jer se sve tačke nala
ze unutar kontrolnih granica procesa. Posmatranje broja 15 je odbačeno,
jer bi ono deformisalo rezultate.
Rasipanje ovog procesa je manje od dozvoljenog. Dozvoljava se od 0,7 -
1,0% a ostvaruje se 0,65 - 0,810%.
Proces je ekscentričan na niže i zbog toga je DKG X ispod dozvoljenog
minimuma od 0,7%.
Na osnovu izloženog u ovom procesu proizvodnje može se očekivati
izvesna količina čelika koji ne zadovoljava zahteve standarda.
116
 Primer 8:

Kontroliše se vrednost odnosa para/tečnost T36 za motorni benzin MB-95 u

rezervoaru br. 2.
Vrednost odnosa para/tečnost T36 se utvrđuje računskim putem iz rezultata merenja
više karakteristika kvaliteta.
Posmatran je period od 26.06.1997. godine do 31.12.1997. godine i proračunate su
sledeće vrednosti:
62,50; 73,13; 71,53; 62,74; 65,90; 66,99; 70,05; 67,44; 60,58; 63,67; 72,64; 77,07; 75,48;
74,29; 62,81; 70,81; 62,58; 66,13; 66,51; 67,42,
Standard propisuje vrednost za odnos para/tečnost T36 za zimski period najmanje
45, dok za letnji najmanje 55.

Proračun:
1. Proračun centralnih linija:

x1  x 2      x14 62,50  73,13  ...  67,4284

x   68,01
k 14
R1  R2      Rk 1 10,63  1,6  ...  0,06 68,62
R  
k 1 19 19
R  4,7168

2. Proračun kontrolnih granica procesa;

G
D KG x  x  2,66 R  68,01  2,66  4,7168
GKG x  80,5566 ; DGK x  55,4633
GKG R  D 4 R  3,269  4,7168  15,4192
DGK R  D3 R  0  4,7168  0

3. Grafički prikaz:
Na slici 50. dat je grafički prikaz.

4. Zaključak
Na osnovu proračuna i grafičkog prikaza može se zaključiti da je proces
zadovoljavajući.

117
 Broj posmatranja 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 5 1 16 17 18 19 20
Vrednost T36 odnos para/ 62.50 73.13 71.53 62.74 65.90 66.99 70.05 67.44 60.58 63.67 72.64 77.0
7 75.48 74.29 62.81 70.81 62.58 66.13 66.51 67.42
tečnost

Raspon - 10.63 1.60 8.79 3.16 1.09 3.06 2.61 6.68 3.09 8.97 4. 43 1.59 1.19 11.48 8.00 8.23 3.55 0.38 0.91

DKG
80.00
75.00
70.00 X

X 65.00
60.00
55.00 D KG x

50.00 Dozvoljeni minimum za letnji period

45.00
Dozvoljeni minimum za zimski period
DKGR
15.00
14.00
12.00
10.00

R 8.00
6.00
4.00
R

2.00
0.00
DKGR

Slika 50. Kontrolna karta za individualno praćenje kvaliteta -primer broj 8

6.7.2. KONTROLNE KARTE ZA ATRIBUTIVNE KARAKTERISTIKE

KVALITETA

Od kontrolnih karata za atributivne karakteristike kvaliteta obradiće se sledeće:

1. p-kontrolna karta,
2. m-kontrolna karta,
3. u-kontrolna karta,
4. c-kontrolna karta.

6.7.2.1. P-KONTROLNA KARTA

Ova kontrolna karta se koristi za praćenje proporcije loših. Kod ocenjivanja

kvaliteta proizvodi se razvrstavaju na dobre i loše, bez obzira na razlike koje postoje na
njihovim kvalitativnim karakteristikama. Proporcija loših se obeležava sa p i predstavlja:

P = broj loših / pregledana količina = m/n

Broj loših se označava sa m, a pregledana količina nije ništa drugo nego uzorak n.
Kod ove kontrolne karte polazi se od toga da je najadekvatniji binomni raspored, jer
je nesimetričan, što defakto u praksi i odgovara, pod uslovom da je uzorak tako veliki da
se u proseku nalazi iznad 4 loša proizvoda.
Broj posmatranja k treba da iznosi najmanje 15 (k > 15) da bi se izvršila statistička
analiza. Uzorak u opštem slučaju ne mora biti konstantan n ≠ const. Kontrolor u svakom
posmatranju iz uzorka izdvaja loše proizvode i to evidentira u kontrolnu kartu.

118
 Na osnovu podataka evidentiranih u kontrolnoj karti, vrši se proračun:

Tabela 7. P – kontrolna karta

1. Izračunavanje centralne linije

n

m1  m2      mk i1 mi
p n ,
n1  n2      nk  n
i
i 1
n

n1 p1  n2 p2      nk pk i1 ni pi
p  n .
n1  n2      nk n i
i 1

Za slučaj da je n = const. koristi se relacija:

n

p1  p 2      p k i 1  pi
.
p 
k k

2. Proračun kontrolnih granica procesa

Kontrolne granice procesa pokazuju normalne varijacije kvaliteta koje se u jednom
procesu proizvodnje mogu očekivati.
Standardna devijacija kod proporcije loših dobija se pomoću izraza:

p 
 p1  p  ,
n
n pa su kontrolne granice:

G
KG  p  3
 p1  p 
D
n

119
 U slučaju da je p < 0,1 onda se za praktične proračune može smatrati da je
1  p   1 pa izraz za kontrolnu granicu postaje:
p
G
D KG  p  3
n

3. Proračun kontrolnih granica iz zadatog standarda

Neka je za neki proces proizvodnje propisana prosečno dozvoljena proporcija loših
po, onda se kontrolne granice izračunavaju:
 p 0 1  p 0  
G
D KG ST   p 0  3
n
odnosno za po < 0,1 može se koristiti relacija:
p0
G
D KG ST   p 0  3 .
n

Na osnovu izvršenog proračuna i grafičkog prikaza analizira se proces.

Primer 9:

U toku procesa proizvodnje kontroliše se kvalitet pri čemu je u deset

posmatranja registrovano stanje prikazano u tabeli 8.

Tabela 8. Kontrola kvaliteta u 10 posmatranja

Rezultati kontrole kvaliteta

Analizirati kvalitet ovog procesa proizvodnje ako se za ovaj proizvod u proseku
dozvoljava 2% loših.

Proračun:
1. Proračun centralne linije

m1  m 2      m k 8  5  ...  5
p   0,0256
n1  n 2      n k 200  200  ..  200
120
2. Proračun kontrolnih granica procesa

G
KG  p  3
 p1  p 
D
n
za n = 200
0,02561  0,256
G
D KG  0,0256  3  0,0256  0,0335
200
GKG  0,059 ; DGK  0
za n =400
0,02561  0,256
G
D KG  0,0256  3  0,0256  0,0236
400
GKG  0,049 ; DGK  0,002

Proračun kontrolnih granica iz zadatog standarda.

Poznato je 100 p0 = 2%, pa je po = 0,02.

 p 0 1  p 0   .
G
D KG ST   p 0  3
n

Za date podatke izračunate su vrednosti kontrolnih granica.

za n = 200

GKG ST   0,0497 ; DKG ST   0 .

Za n = 400

GKG  ST   0,041 ; DKG  ST   0 .

4. Grafički prikaz
Grafički prikaz ovog procesa proizvodnje dat je na slici 51.

121
 p

0.06
GKG

0.05
GKG(st)

0.04

0.03
p=0.0256
0.02 p0=0.020

0.01

0.00
DGK k
1 2 3 4 5 6 7 8 9 DGK(st) =0

Redni broj uzorka

Slika 51. p-kontrolna karta za primer broj 9.

5. Zaključak
Na osnovu izvršenog proračuna i grafičkog prikaza za ovaj proces proizvodnje,
može se konstatovati sledeće:
Da je pod kontrolom i da je stabilan. U proseku možemo očekivati 2,56%
loših proizvoda a taj procenat varira u granicama od 0 - 5,9%.
U odnosu na postavljen zahtev proces proizvodnje je ekscentričan na više
u smislu pogoršanja kvaliteta. U proseku se dozvoljava 2% loših, a
ostvaruje se 2,56%.
Ostvareno rasipanje rezultata je u širim granicama od propisanih.
Na osnovu izloženog, ovaj proces ne zadovoljava postavljeni zahtev i da bi se stanje
poboljšalo potrebno je izvršiti radikalne promene sprovođenjem programa koji bi doveo
do poboljšanja kvaliteta.

6.7.2.2. M-KONTROLNA KARTA

Ova kontrolna karta u suštini je isto što i predhodna i pomoću nje se prati broj loših
proizvoda. Da bi se ona mogla koristiti, uslov je da je n = const.
Kontrolor registruje u formular kontrolne karte broj loših proizvoda koje je otkrio u
uzorku. Na osnovu evidentiranih podataka sprovodi se proračun.

1. Proračun centralne linije

122
 n

m1  m2      mk i 1  mi
m 
k k

2. Proračun kontrolnih granica procesa

G
D KG  m  3 m 1  p 
m
gde je. p 
n
U slučaju da je p <0,1 onda je 1  p  , pa su kontrolne granice:
G
D KG  m  3 m

3. Proračun kontrolnih granica iz zadatog standarda

Propisana je prosečno dozvoljena proporcija loših "p 0". Iz "p0" se izračunava

m0  n  p0 , pa se izračunavaju kontrolne granice po obrascu:

G
D KG ST   m0  3 m0 1  p 0 

Primer 10:

Pri obradi dela br. 0340 03 011 za kotu  13 0,1 u 16 uzastopnih serija utvrđeno
je stanje prikazano u tabeli 9.

Tabela 9. – Ide uz primer 10

Proračun:

123
 1. Proračun centralne linije
m1  m 2      mi 60
m   3,75
i 16
m 3,75
p   0,015
n 250

2. Proračun kontrolnih granica procesa:

G
D  
KG  m  3 m 1  p  3,75  3 3,751  0,015

GKG  9,51 ; DKG  0

3. Grafički prikaz:
Na slici 52. dat je grafički prikaz.

40

5
GKG
4

m
1

DKG
2 4 6 8 10 12 14 16
Slika 52. m-kontrolna kana za primer broj 10

S obzirom da druga serija izlazi van kontrolnih granica (nesipravan alat), vrši se
ponovan proračun centralnih linija i kontrolnih granica, ali bez te serije.

20 1,33
m  1,33 ; p  0,0053
15 250

124
 G
D KG  1,33  3 1,33
GKG  4,8 ; DKG  0

4. Zaključak
Pošto nam dve tačke izlaze van novih kontrolnih granica, to pokazuje da proces nije
ovladan, a da bi uzroke trebalo tražiti u radnicima koji izvode ovu operaciju.

6.7.2.3. U - KONTROLNA KARTA

Ova kontrolna karta je slična p - kontrolnoj karti, jedino što se umesto loših pro -
izvoda ovde registruje broj grešaka, odnosno neispravnosti (defekata). Na jednom
proizvodu može biti više neispravnosti naročito ako je on složeniji. Ova karta se naročito
primenjuje na proizvodima koji nemaju za jedinicu komad, već dužinu, površinu, težinu ili
satnu proizvodnju (štof, kablovi, žica, limovi). Jedinica merenja može biti dogovorena: 10
m, l m2,100 l, 100 N i slično.
Karta se koristi za praćenje defekata na:

- tkaninama, papiru, pločama od stakla, plastike, limovima i td.,

- galvaniziranim, obojenim i lakiranim površinama,
- električnim vodovima, žici i profilima,
- spojevima na elektronskim aparatima,
- zavarenim i zakovanim konstrukcijama i drugo.

Kontrolor utvrđuje broj grešaka pri čemu je poznata pregledana količina u nekim
jedinicama merenja (m, kom., l i drugo).
U stvari "u" - predstavlja broj grešaka po jedinici proizvoda. Broj grešaka se
obeležava sa "c".

u = broj grešaka(defekata) / pregledana količina

U svakom posmatranju kontrolor na pregledanom uzorku utvrđuje broj grešaka tako

da se može izračunati u. Da bi se jedan proces podvrgao statističkoj analizi, potrebno je
najmanje 15 posmatranja ( k > 15).

Tabela 10. U – kontrolna karta

Broj posmatranja k 1 2 3 …… k
Pregledna količina n n1 n2 n3 nk
Broj grešaka (mana) c c1 c2 c3 ck
125
Broj grešaka po u u1 u2 u3 uk
jedinici

Postupak proračuna se sastoji izsledećeg:

1. Proračun centralne linije

n

c1  c2      ck i1 ci
u n
n1  n2      nk  n
i
i 1
n

n1u1  n2u 2      nk u k i1 ni ui

u  n .
n1  n2      nk  n
i
i 1

Za slučaj da je n = const.
n

u1  u2      uk i1 ui
u n
n1  n2      nk  n
i
i 1
n

c1  c 2      c k i 1  ci
.
u 
kn kn
2. Proračun kontrolnih granica procesa
u
G
D KG  u  3
n

3. Proračun kontrolnih granica iz zadatog standarda

126
 Neka je za neki proiozvod propisan prosečan broj grešaka (mana) po jedinici
proizvoda "U0". Tada se kontrolne granice izračunavaju po obrascu:

u0
G
D KG  u 0  3
n

Na osnovu izvršenog proračuna i grafičkog prikaza analizira se kvalitet.

Primer 11:

Ritam proizvodnje varira, pa i veličina uzorka varira. Kontrolom instalacije na

proizvodnim uređajima otkriveni su defekti čiji je broj prikazan u tabeli 15. Analizirati
kvalitet ovog procesa proizvodnje.
1. Proračun centralne liniie:
n
 u i 72  38  ...  84 1334
i 1
u    2,30 .
n
n
20  20  ..  40 580
i
i 1
2. Proračun kontrolnih granica procesa
Kontrolne granice se proračunavaju za svaku vrednost n - a:
n = 20; n = 25 i n = 40.
Za n = 20
u 2,30
G
D KG  u  3  2,30  3  2,30  1,02
n 20
GKG  3,32 ; DKG  1,28 .

Grafički prikaz ovog procesa proizvodnje dat je na slici 53.

Proračun:
Za n = 25
u 2,30
G
D KG  u  3  2,30  3  2,30  0,91
n 25
GKG  3,21 ; DKG  1,39
Za n = 25
u 2,30
G
D KG  u  3  2,30  3  2,30  0,91
n 40
GKG  3,02 ; DKG  1,58

127
Tabela 11. Rezultati kontrola kvaliteta

128
k n c u
1 20 72 3.60
2 20 38 1.90
3 40 76 1.90
4 25 35 1.40
5 25 62 2.48
6 25 81 3.24
7 40 97 2.42
8 40 78 1.95
9 40 103 2.58
10 40 56 1.40
11 25 47 1.88
12 25 55 2.20
13 25 49 1.96
14 25 62 2.48
15 25 71 2.84
16 20 47 2.35
17 20 41 2.05
18 20 52 2.60
19 40 128 3.20
20 40 84 2.10
580 1334

3.5 GKG

2.5
u
2

1.5

DKG
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 k

Slika 53. U - konlrolna karta za primer broj 11.

129
 Zaključak

Ovaj proces proizvodnje nije pod kontrolom, jer mu četiri tačke dijagrama u prvom,
četvrtom, desetom i devetnaestom posmatranju izlaze van kontrolnih granica procesa.
Proces je nestabilan a kvalitet nepouzdan, tako da se moraju sprovesti koreklivne
akcije da bi se poboljšalo stanje.

6.7.2.4. C - KONTROLNA KARTA

Ova kontrolna karta je ustvari ista kao i predhodna. Pomoću nje se prati broj
grešaka i uslov za njenu primenu je da uzorak bude konstantan (n = const.)
Koristi se u svim slučajevima gde i "u" - kontrolna karta.
Kontrolor registruje u svakom posmatranju broj grešaka na uzorku konstantne
veličine. Iz evidentiranih podataka vrši se proračun:
1. Proračun centralne linije
n
 ci
c1  c 2      c k i 1
u 
k k

2. Proračun kontrolnih granica procesa

G
D KG  c  3 c

3. Proračun kontrolnih granica iz zadatog standarda

Propisana je vrednost prosečnog broja grešaka (mana) po jedinici proizvoda " u 0 ".
Iz " u 0 " se izračunava c0  nu 0 , pa se onda izračunavaju kontrolne granice po obrascu:

G
D KG  ST   c 0  3 c 0

Primer 12:

U proizvodnji kudeljnih džakova, kontrolnom tehnologijom je predviđena kontrola

kvaliteta svakog sata na uzorku od 10 džakova. U toku 25 uzastopnih posmatranja
registrovani su defekti prikazani u tabeli 12.

Tabela 12. Defekti

130
 Rezultati kontrole kvaliteta

k 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

c 17 14 6 23 5 7 10 9 29 18 29 5 8

u 1,7 1,4 0,6 2,3 0,5 0,7 1,0 0,9 2,9 1,8 2,9 0,5 0,8

Rezultati kontrole kvaliteta

k 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

c 11 18 13 22 6 23 22 9 15 20 6 24

u 1,1 1,8 1,3 2,2 0,6 2,3 2,2 0,9 1,5 2,0 0,6 2,4

Analizirati ovaj proces proizvodnje ako se za ovaj proizvod u proseku toleriše 1,6
grešaka po džaku.

Proračun:

1. Proračun centralne linije

c1  c 2      c k 17  14  ..  24 365
u    14,6
k 25 25

2. Proračun kontrolnih granica procesa

G
D KG  c  3 c  14,6  3 14,6  15  11,6
GKG  26,063 ; DKG  3,1371,58

3. Grafički prikaz
Grafička interpretacija ove kontrolne karte data je na slici 54.

131
 Slika 54. C-kontrolna karta za primer broj 11.

U dijagramu tačka 9-tog posmatranja izlazi van kontrolnih granica procesa. Da ovo
posmatranje ne deformiše rezultate, vrši se ponovan proračun centralne linije i kontrolnih
granica, ali bez 9-tog posmatranja.
365  29
c   14,0
24
G
D KG  14,0  3 14,0  14,0  11,4
GKG  25,225 ; DKG  2,775

4. Proračun kontrolnih granica iz zadatog propisa

u 0  1,6; n  10; c 0  nu 0  10  1,6  16

G
D KG  ST   c 0  3 c 0  16  3 16  16  12
GKG  ST   28 ; DKG  ST   4 .

Tako dobijene vrednosti ucrtavaju se u novi dijagram, prikazan na slici 55.

132
 30
GKG(st)=28

25 25.225
Broj mana po uzorku

20

C0 = 16
15
C = 14

10

5
DKG(st) = 4
2.7750

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Redni broj uzorka

Slika 55. C-kontrolna karta 20 primer broj 11. bez 9-tog posmatranja

5. Zaključak
Za ovaj proces proizvodnje se može reći da je stabilan i pod kontrolom. Rasipanje
procesa je uže od zahteva a on je ekscentričan na niže u smislu poboljšanja kvaliteta.
Znači da se ostvaruje bolji kvalitet od zahteva koji je postavljen, pa, prema tome,
proces je zadovoljavajući.

6.8. METODE PLANOVA PRIJEMA

Osnovna uloga menadžmenta je da upravlja procesima: planiranja, organizovanja,

rukovođenja i kontrolisanja. U realizaciji svakog od ovih procesa se neprestano susrećemo
sa različitim problemima koji treba da se rešavaju.
Savremeni menadžeri, da bi mogli efikasno i efektivno da upravljaju bilo kojim
procesima, nužno moraju da vladaju određenim alatima, odnosno metodama i tehnikama.
Ova potreba je naročito izražena kod problema upravljanja kvalitetom, odnosno kod
procesa unapređenja kvaliteta. Serija standarda ISO 9000, u zahtevu 4.20, insistira na
"primeni statističkih metoda za uspostavljanje, kontrolisanje i sertifikovanje sposobnosti
procesa i karakteristika proizvoda".

6.8.1. OPŠTE ODREDBE O PLANOVIMA PRIJEMA

Metodi planova prijema su, u izvesnim proizvodnim stanjima i tehnologijama

kontrole efikasniji od metoda analize frekfencija karakteristike kvaliteta. U osnovi ovih
metoda obuhvaćeni su specifični planovi koji čine određeni sistem uzoraka, pomoću kojih
se testira nivo kvaliteta cele serije, a zatim se serija prihvata ili odbija u zavisnosti od toga
133
da li poseduje odgovarajući nivo kvaliteta neke serije određen procentom (P) defektnih
delova u toj seriji. Ako je vrednost parametara (P) manja, biće nivo kvaliteta viši, i
obratno.
Može se izdvojiti nekoliko opštih uslova ili karakterističnih proizvodnih situacija u
kojima se prvenstveno preporučuje korišćenje metoda planova prijema:

- kada su serije delova vrlo velike tako da je s obzirom na vremenske, tehničke i

ekonomske faktore, isključena praktična mogućnost izvođenja stoprocentne ili
potpune kontrole.
- kada se delovi serija razaraju prilikom kontrole ili im se menjaju karakteristike
kvaliteta.
- kada su serije veće, a karakteristike kvaliteta nisu kritične ili nemaju bitni uticaj na
funkcionalnost dela i njegovo ponašanje u sklopu.
- kada su serije vrlo velike pri čemu postoji stroga korelacija između propisanog
nivoa kvaliteta i funkcionalnih karakteristika delova, ali je proces potpune
kontrole skup i dugotrajan.

Podela planova prijema izvodi se na osnovu dva kriterijuma. Prvi polazi od

vrste karakteristike kvaliteta, pa se stoga planovi prijema dele na:

- planovi prijema za numeričke karakteristike kvaliteta,

- planovi prijema za atributivne karakteristike kvaliteta.

Drugi kriterijum čine: veličine serije, veličina uzoraka, visina troškova kontrole,
značaj karakteristike kvaliteta, odnos nivoa kvaliteta serije i propisanog nivoa pa se stoga
ovi planovi prijema dele na: jednostruke, dvostruke, višestruke i sekvencijalne planove
prijema.

6.8.2. OSNOVNI POJMOVI PLANOVA PRIJEMA

Potrebno je definisati osam osnovnih pojmova vezanih za ovaj i ostale sisteme

planova prijema. A to su: nivo kvaliteta (p), prihvatljivi nivo kvaliteta ( p1  p ),
odbijajući nivo kvaliteta ( p 2  p  ), verovatnoća odbijanja serije (  p ), rizik proizvođača
(  ), verovatnoća prihvatanja serije (  p ), rizik kupca (  ) i oštrina planova prijema (
p 2  p1  p   p ).

Nivo kvaliteta p se definiše, u slučaju atributivnih karakteristika kvaliteta, delom

defektnih delova u seriji, izražen procentualno ili u obliku decimalnog razlomka.
Prihvatljivi nivo kvaliteta p1  p prestavlja ovaj nivo kvaliteta serije koji se
dopušta i prihvata u toku nekog obradnog ili tehnološkog procesa koji ne izaziva neke
negativne efekte. Ako nivo kvaliteta p serija odgovara prihvatljivom nivou kvaliteta
p1  p , tada se po pravilu prihvataju sve serije delova za naredni vlastiti proizvodni
proces. U Obratnom slučaju serija se po pravilu ne prihvata. Serija nivoa kvaliteta
134
p1  p zove se još i serija dobrog kvaliteta.
Veličinu nivoa kvaliteta p = p definišu redovno proizvođači. Ako je za kupca
prihvatljiva serija nivoa kvaliteta, pr. p 2  p   0,05 , tada će proizvođač organizovati
proizvodnju da se u njenom normalnom toku odvijanja, serija sa pomenutim primerom
p  p  0,01 gotovo uvek u  slučajeva, prihvati kao dobra serija, ali i kao serija
p 2  p   0,05 , skoro uvek u  slučajeva ista biti odbijena.

Odbijajući nivo kvaliteta p 2  p   p1  p označava granični tolerisani nivo

kvaliteta iznad kojeg se serije delova, kao serije lošeg kvaliteta odbijaju, jer ovaj kvalitet
izaziva bitne negativne efekte u narednim vlastitim procesima obrade to je sa stanovišta
kupca maksimalno dopušteni procenat defektnih delova u seriji. Veličinu nivoa kvaliteta
p2  p  pt definiše kupac.

Verovatnoća odbijanja serije  p definiše se verovatnoćom odbijanja neke serije

delova čiji je nivo kvaliteta p. Verovatnoća  p je funkcija nivoa kvaliteta  p  f ( p ) pa
se ova funkcija naziva funkcija jačine planova prijema.
Rizik proizvođača  prestavlja verovatnoću odbijanja serije delova čiji je nivo
kvaliteta p1  p , to je, dakle rizik (prve vrste) odbacivanje iste hipoteze, taj rizik je
relativno mali  =5% ređe  =10%.
Verovatnoća prihvatanja serije  p definiše se saglasno nazivu verovatnoće
prihvatanja serije delova kvaliteta p, odnosno  p  f ( p)  1   p ,  p - predstavlja
operativnu krivu ili radnu karakteristiku plana prijema.
Rizik kupca  označava verovatnoću da kupac prihvatiti seriju delova čiji je nivo
kvaliteta p2  p to je dakle rizik druge vrste prihvatanja neistinite hipoteze. Veličina
ovog rizika iznosi najčešće  =10%, i smatra se zadovoljavajućom granicom zaštite
kupca od loših serija.
Oštrina plana prijema ( p 2  p1  p   p ) jeste ona neodlučna oblast koje se, sa
stanovišta prihvatanja ili odbijanja neke serije nalazi između veličina p1  p i p 2  p  .

6.8.3. MATEMATIČKE OSNOVE JEDNOSTRUKIH PLANOVA PRIJEMA

Na osnovu elemenata plana n i c može se odrediti verovatnoća prihvatanja

 p  L  L( p ) neke serije delova kvaliteta p. Grafički reprezent verovatnoće L (p, n, c)
naziva se operativna kriva. Njime se slikovito i celovito izračunava suština jednostrukih
planova prijema, odnosno zavisnost veličina  ,  , p1 i p 2 (kojima se iskazuje
dogovor proizvođača i kupca o kvalitetu serije delova) i elemenata plana: n, c.
Iz ovog sledi da kontrolom izvesnog broja serije istog kvaliteta veličina 100 L(%)
definiše procenu serije koja se skupa prihvataju. Verovatnoća L zavisi po pravilu
nepoznate veličine p u seriji, da verovatnoća L (p) opada sa porastom vrednosti p, da je
manja verovatnoća prihvatanja serije sa većim p od verovatnoće sa manjim p, da je L(p) =
L(0) = 1 (pri p = 0 nema defektnih delova u seriji pa se uvek prihvata) i da je L(p)=L(i)=0
(pri p=l serija se sastoji iz isključivo defektnih delova pa će razume se samim tim biti
odbijena). Prema tome funkcija L=L(p) ili operativna karakteristika je monotono

135
opadajuća u intervalu (0,1) sa apcisom p(0  p  1) i ordinatom L(0  L  1) .
Ako se izvede kontrola svakog dela neke serije (odnosno kontrolišu se 100% svi
delovi date serije) dobiće se druga operativna kriva, koja izražava preciznu granicu između
prihvatanja i odbijanja serije za određeni nivo kvaliteta, pr. p=0,02 (p=2%) ali se isto tako
odbija ako je p  p = 0,02, verovatnoća prijema je 0, za prethodni prijem verovatnoća
prijema biće 1. Za sve nivoe kvaliteta p > p = 0,02.
Apsolutna sigurnost odlučivanja i preciznost ovakvih granica vidi se, kada se
prihvatanje serije obavlja preko sistema uzoraka ista se i gubi. Idealni oblik operativne
krive biće prikazana na sledećoj stanici:
Kriva zadržava visoku sigurnost odlučivanja (primanje ili odbijanje) samo u onim
slučajevima kada je stvarni nivo kvaliteta serije znatno iznad ili pak ispod dozvoljenog
nivoa kvaliteta. Međutim ako se ovaj nalazi u užoj okolini dozvoljenog nivoa moguće su i
takve odluke da se prime serije i sa nižim nivoom kvaliteta od dozvoljenog nivoa kvaliteta
i obrnuto. Bez obzira kakav bi bio odnos dozvoljenog nivoa kvaliteta operativna kriva
definiše verovatnoću prihvatanja odnosno odbijanja date serije delova. Verovatnoća
prihvatanja delova raste po zakonu operativne krive apsolutno sa porastom stvarnog nivoa
kvaliteta serije, sa smanjenjem procenata defektnih delova u seriji i obrnuto.
L

L=L(P)

0 P

L(p)

A
α

A - nivo rizika proizvođača

B - nivo rizika kupca
verovatnoća

verovatnoća
odbijanja
prijema

B
L
P
0 P =P oštrina P2 =Pβ
1 α

plana

Slika 56. Oblik funkcije operativne krive, Slika 57. Operativna kriva za određeni
jednostruki plan prijema
Položaj operativne krive menja se dakle sa promenom vrednosti elemenata n i c
uzorka a samim tim i oblika krive za (c=1) kriva ima prevojnu tačku, dok je za c=0
operativna kriva bez ove tačke. Za razvijene sisteme kontrole i upravljanja kvalitetom na
bazi planova prijema na raspolaganju su tri osnovna modela distribucije frekvencija P(p, n,
k)=P(X=k) i to:

136
  n  k nk
Binomni: P ( p; n; k )    p q , k  0,1,2,...
k 
( np) k
Poasonov: P ( p; n; k )   e  np , k  0,1,2,... i
k!
 pN  n  pN 
  
 k  n  k 
Hipergeometrijski: P ( p; n; N ; k )  , k  0,1,2,...
N
 
n
Nakon izbora adekvatnog modela formira se jednačina verovatnoće prihvatanja
serije tj. operativna kriva jednostrukog plana prijema.
c
Pa  L( p; n; c)   P ( p; n; k ) .
k 0

Ako su proizvodni uslovi bliski uslovima pod kojima je razvijen, npr. Poasonov
model, biće tada operativna kriva određena sledećom jednačinom:
c
(np) k  np
Pa  L( p; n; c)   e ,
k 0 k!
koja deiniše verovatnoću prihvatanja serije za date elemente jednostrukog plana
prijema (n, c) i određeni nivo kvaliteta serije p. Operativna kriva za date vrednosti n i c
može se odrediti na dva načina:
(np) k  np
 
c
a) pomoću funkcije X - rasporeda L( p; n; c)   e  P x 2  2np za broj
k 0 k!
stepeni   2(c  1) odnosno verovatnoća L(p, n, c)=P(X  c) Poasonovog rasporeda
b) Operativna kriva određena je i konstruisana pomoću monograma i to za n=300 i
c=5. Iz tog proizilazi da se uvek može odrediti operativna kriva za prethodno utvrđene i
date elemente plana (n,c).

6.8.4. PROSEČNI IZLAZNI NIVO KVALITETA

Prosečni izlazni nivo kvaliteta Ppik predstavlja veoma složenu dopunsku

informaciju koja je izuzetno važna određenom planu prijema jer se neposredno veličinom
Ppik iskazuje realni nivo kvaliteta prihvaćenih serije delova nakon neposredno izvršene
kontrole kvaliteta. Pri tome se u tom slučaju pod prihvaćenim serijama podrazumevaju
serije koje su prihvaćene sistemom uzoraka odnosno serije dobrog kvaliteta, uz zamenu
defektnih ispravnim delovima u uzorcima koji se neposredno, a samim tim i one serije
koje su analizom kontrole kvaliteta odbijene (serije nezadovoljavajućeg kvaliteta) ali je
nad istim izvršena stoprocentna kontrola i samim tim defektni komadi su zamenjeni
dobrim komadima, odnosno ispravnim. U svakoj seriji iz prve grupe ostao je i određeni
procenat defektnih delova, ali pod uslovom ako se zanemare greške neposrednog
ispitivanja koje se u suštini ne mogu izbeći.
Vrednost prosečnog izlaznog nivoa kvaliteta prestavlja dakle procenat defektnih
delova koji čine jedan neposredni skup serija koje se prihvataju čiji je ulazni nivo kvaliteta
pre početka kontrole ispitivanja nepoznat, a koji treba primenom sistema izorka da se
137
identifikuje i preobrazi u izlazni nivo kvaliteta.
a

P pik
M b

srednji ulazni kvalitet

max P pik
P
0 ulazni kvalitet

Izvlačenje uzorka (n)

Ispitivanje uzorka

k c k k>c

Primanje serije Odbijanje serije

Slika 58. Kriva prosečnog izlaznog nivoa kvaliteta za određeni plan prijema, Slika 59.
Struktura jednostrukog plana prijema

Ako je ulazni nivo kvaliteta ravan nuli (p = 0) biće i tada prosečni izlazni nivo
kvaliteta Ppik = 0, pošto u seriji nema defektnih delova. Kada polazeći od nule raste
samim tim i ulazni nivo kvaliteta povećava se i prosečni izlazni nivo kvaliteta, ali će
vrednost prosečnog nivoa kvaliteta iznosnih serija uvek biti niža od vrednosti nivoa
kvaliteta ulaznih serija, zbog toga što se u neposrednom procesu ispitivanja uklonjeni
defektni delovi iz uzoraka a zatinise isti zamenjuju ispravnim delovima.

138
 Dalji porast izlaznog nivoa kvaliteta (iznad p) uslovljava tendenciju opadanja (
Ppik 0) prosečnog izlaznog nivoa kvaliteta (procenta defektnih delova u ulaznim,
prihvaćenim serijama). Razlog ove oštre relacije sadržan je u tome što se serije koje su
lošeg kvaliteta (koje se inače neposrednim sistemom uzimanja uzorka odbijaju)
stoprocentno kontrolišu, a samim tim defektni delovi u toj seriji zamenjuju se ispravnim
delovima.
Između rastućeg i opadajućeg toka krive Ppik nalazi se ekstremna (maksimalna)
vrednost Ppik koja se naziva maksimalni ili granični prosečni izlazni nivo kvaliteta, ove
tendencije mogu se izraziti jednom opštom jednačinom prosečnog izlaznog nivoa
kvaliteta.

 n
Ppik  1   PL( p; n; c) .
 N

Svakom jednostrukom planu prijema (u, c) odgovara i određeni oblik krive.

6.8.5. JEDNOSTRUKI PLANOVI PRIJEMA

Osnovna karakteristika jednostrukog plana prijema sastoji se u tome da se hipoteza

o nivou kvaliteta neke serije delova testira, odnosno donosi odluka o prihvatanju ili
odbijanju serije, na osnovu svega jednog uzorka izvučenog iz serije delova. Veličina
uzorka je u jednostrukom planu prijema veća u odnosu na ostale planove ali je ovaj plan
jednostavniji od ostalih planova prijema. Ovaj plan definišu dva elementa: N i c - broj
dozvoljenih defektnih delova u uzorku.
Ako se sa k obeleži broj defektnih delova u uzorku, i ako je k < c, tada se serija
prihvata sa uverenjem da nivo kvaliteta serije odgovara adekvatnom nivou kvaliteta koji je
propisan.
Ako je pak k > c, serija se odbija ili probira jer se smatra da je nivo kvaliteta ispod
propisanog nivoa.

6.8.6. DVOSTRUKI PLANOVI PRIJEMA

Strukturna šema sa osnovnim karakteristikama dvostrukog plana prijema izvršena je

kao na slici 60 pri tome je ukupni broj defektnih delova u oba uzorka k=k 1+k2, gde je broj
defektnih komada k1 u prvom odnosno k2 u drugom uzorku.
Plan definišu njegova četri elementa: n 1, n2, c1 i c2. Uvek je c2>c1 ali je po pravilu n1
 n2 i to n1<n2. Ukoliko odluka o prihvatanju (k 1  c1) ili odbijanju (k1  c2) zbog stanja c1 <
k1  c2, nije doneta na nivou prvog uzorka n, iz kombinovanog uzorka (n=n 1+n2) dakle na
nivou drugog uzorka.
Osnovno preimućstvo dvostrukog plana prijema u odnosu na jednostruki sastoji se
u, slučaju serije dobrog ili pak lošeg kvaliteta, u manjem obimu kontrolne operacije pošto
se serija prihvata ili odbija već na nivou prvog uzorka dvostrukog plana prijema, a njegov
obim n manji je od obima jednostrukog plana prijema (n > n 1) ovo se preimućstvo gubi
139
kada se stvarni kvalitet serije nalazi u neposrednoj blizini graničnog kvaliteta, zbog čega
se često javlja stanje c1 < k1  c2 , pa se defektna odluka donosi tek posle drugog uzorka (n 2
> n1), ili narednih u slučaju višestrukog plana prijema.
Jednačina operativne krive ili verovatnoće prihvatanje serije po sistemu dvostrukog
plana prijema data je u obliku:

c1 c2
 c2 k 2

L( p )   Pn1 ( x  k1 )    Pn 1  x  x1    Pn 2 ( x  k 2 ) ,
k1  0 k1  c1 1  k2 0 
koji na primer za Poasonov raspored glasi:
c1
(n1 p ) k1 n1P c2
 (n1 p) k1  n1P c2 (n 2 p ) k2 n2 P 
L( p )   k! e    k ! e  k0 k ! e  .
k1  c1 1 
k1  0 1 1 2 2 

Ovo važi pod uslovom da je adekvatnost Poasonovog modela prethodno utvrđena.

Prvi deo jednačina koje su napisane u prethodnom obliku definiše verovatnoću
prihvatanja neke određene serije samo na osnovu prvog uzorka dvostrukog plana, a drugi
verovatnoću prihvatanja određene serije na osnovu drugog uzorka ali samo pod uslovom
ako je odluka o prihvatanju ili odbijanju serije na nivou prvog plana prijema nije doneta.
Kao i kod jednostrukog plana, može se na osnovu operativne krive i datih veličina
P , P ,  ,  postaviti jednačine:

L(P )  1   ,
L(P )   .

Iz ovih jednačina plana kontrole iz kojih se neposredno određuju elementi ovog

plana: n1, c1, n2, c2. U ovom slučaju proračun će biti jako složeniji u odnosu na prethodne
metode. Zbog ovih, a i nekih drugih okolnosti daje se određena prednost sekvencijalnim u
odnosu na dvostruke i višestruke planove prijema.

140
Slika 60. Struktura dvostrukog plana prijema

141
GLAVA VII. INŽENJERSKE METODE UPRAVLJANJA
KVALITETOM

Problemima kontrole kvaliteta proizvoda, a zatim i upravljanja kvalitetom i

sistemom kvaliteta prvi su počeli da se bave inženjeri u proizvodnji. Zbog toga je grupa
autora odlučila da obradi nekoliko izabranih inženjerskih metoda i tehnika unapređenja
kvaliteta. Prikazane metode i tehnike su, po pravilu, razvili inženjeri u cilju rešavanja
određenih problema na koje su nailazili tokom svog rada.
Ove metode i tehnike zahtevaju određena predznanja iz različitih naučnih
disciplina, kao što su: matematika, teorija verovatnoće, statistička matematika, teorija
pouzdanosti, teorija rizika, informatika i dr.
Ovde će biti opisane sledeće metode i tehnike, koje se u značajnoj meri koriste za
unapređenje kvaliteta:

 dijagram toka
 dijagram uzroci - posledica(ISHIKAWA dijagram)

7.1. DIJAGRAM TOKA

Područje primene

Dijagram toka predstavlja tehniku grafičkog prikazivanja načina odvijanja nekog

procesa. Može da se koristi za različite namene:

 Da bi se prikazao neki novi proces koji se tek projektuje; u tom slučaju to je

osnovna podloga za detaljnu razradu procesa; tipičan primer ovakvog dijagrama
toka je kod izrade računarskih programa algoritamskim programiranjem.

 Da bi se snimio neki postojeći proces i dobila jasna slika kako se proces zaista
odvija; takav prikaz koriste analitičari da bi dobili podlogu za detaljnu analizu
proizvoda i eventualno unapređenje; takođe, takav prikaz je veoma pogodan za
korišćenje kao kratko radno uputstvo (podsetnik) za izvođenje procesa i dobro
ga je imati na radnim mestima gde se proces izvodi;

 Da bi se prikazao neki novi proces koji se tek projektuje; u tom slučaju to je

osnovna podloga za detaljnu razradu procesa; tipičan primer ovakvog dijagrama
toka je kod izrade računarskih programa algoritamskim programiranjem.

142
 Dijagram toka je veliku primenu doživeo u toku razvoja računarske tehnologije.
Celokupan prilaz tzv. algoritamskog programiranja, baziran je na izradi algoritama, kao
osnove za izradu računarskih programa. Suštinski, dijagram toka i algoritam predstavljaju
istu tehniku, pri čemu se termin dijagrama toka koristi za prikazivanje načina odvijanja
programa. Simboli koji se koriste za izradu dijagrama praktično su preuzeti iz
algoritamskog programiranja.
Primena dijagrama toka se veoma preporučuje pri izradi dokumenata sistema
kvaliteta saglasno zahtevima standarda serije ISO 9 000. Bilo koji proces unutar
preduzeća, koji moramo dokumentom sistema kvaliteta (postupkom to jest procedurom)
da propišemo, a koji se sastoji iz više aktivnosti, poželjno je da se, uz tekstualni opis,
potkrepi i dijagram toka.
Dijagram toka je u tom slučaju izraditi odmah u startu – kad se počinje sa
pisanjem dokumenta – da bi se sagledala celina procesa koji se dokumentom želi propisati.
U tom slučaju je dalje tekstualno opisivanje celog procesa i aktivnosti znatno olakšano.

7.1.1. OPIS

Dijagram toka se, unošenjem pojedinih aktivnosti nekog procesa i njihovim

redoslednim povezivanjem, opisuje način kako se proces odvija. Primer jednog opšteg
dijagrama toka dat je na slici 61.

Dijagram toka je upotrebljen sa još nekom podacima tako da, osim prikazivanja
redosleda aktivnosti za određen proces, daje i najneophodnije informacije o pojedinim
aktivnostima u procesu kao što su:

 Ko obavlja aktivnost
 Koji se dokumenti koriste za obavljanje aktivnosti
 Koji dokument je rezultat neke aktivnosti.

7.1.2. POSTUPAK

Pri izradi dijagrama toka preporučuje se pridržavnje redosleda opisanog u

narednim koracima.

Korak 1: Uređivanje početka i kraja procesa

U prvom koraku se sagledava celina, odnosno utvđuju se granice procesa – na osnovu

čega proces započinje (šta je ulazni dokument ili koja aktivnost je na ulazu u proces), a sa
čim se proces završava (šta je izlazni rezultat iz procesa ili koja je aktivnost na ulazu iz
procesa)

143
Korak 2: Definisanje aktivnosti u procesu

U ovom procesu se proces analizira od početka do kraja i utvrđuju aktivnosti koje se u

njemu obavljaju. Pri tome, aktivnošću treba podrazumevati svaki zaokruženi deo procesa
za koji se može indentifikovati:

 Početak – nakon čega se aktivnost obavlja i šta je na ulazu,

 Kraj – čime se aktivnost završava i šta dalje sledi,
 Ko obavlja aktivnost – treba nastojati da obavljanje aktivnosti locira na konkretno
mesto,odnosno na konkretnog izvršioca.

POČETAK OZNAKA
AKTIVNOSTI

Ulazni A-1
dokument NOSILAC
NAZIV
AKTIVNOSTI
AKTIVNOSTI
Izlazni
dokument

ODLUKA: DA LI JE IZVRŠENA
PRETHODNA AKTIVNOST

DA
Ulazni A-2
dokument
NAZIV NOSILAC
AKTIVNOSTI AKTIVNOSTI
Izlazni
GRANANJE dokument
AKTIVNOSTI

Ulazni A-3.1 NOSILAC

dokument AKTIVNOSTI
NAZIV
AKTIVNOSTI
Izlazni
dokument
Ulazni Izlazni
dokument Ulazni A-3.2 dokument
dokument NAZIV
AKTIVNOSTI Izlazni
dokument
NOSILAC
AKTIVNOSTI

NE

DA
PRELAZAK NA
DRUGU STRANU

KRAJ

Slika 61. Opšti izgled dijagrama toka

144
 Početak - Početak procesa

- Aktivnosti

- Odluka

- Priključna tačka

- Linija odvijanja toka

- Dokument

- Napomena

Kraj - Kraj procesa

Slika 62. Simboli za crtanje dijagrama toka

Korak 3: Analiza pojedinih aktivnosti

Da bi se utvrdili potrebni podaci za svaku aktivnost, potrebno je utvrditi:

 Naziv aktivnosti
 Ko obavlja aktivnost
 Šta je na ulaz – koji dokumenti se eventualno koriste za obavljanje aktivnosti
 Šta je izlaz – koji dokumenti eventualno nastaju kao rezuktat obavljene aktivnosti
 Da li je rezultat aktivnosti neka odluka tipa DA/NE, ako je rezultat aktivnosti
odluka, sledeći simbol će biti simbol odluke kojim se dijagram toka grana na
granu DA i granu NE.

145
Korak 4: Crtanje dijagrama toka

Crtanje dijagrama toka se započinje simbolom za početak procesa, nakon čega ide
prva aktivnost, druga i tako dalje. Pojedine aktivnosti se povezuju linijama uz poštovanje
redosleda odvijanja. Dijagram toka se završava simbolom za kraj procesa.
Dijagram toka ne sme da bude suviše komplikovan, jer gubi osnovni smisao: da jasno
prikaže način odvijanja procesa. Od više dijagrama toka, najbolji je onaj koji daje
najjasniju sliku o načinu odvijanja procesa. Ono što je važno, to je da ne sme da bude
grana koje nisu okončane. Grananje dijagrama toka nastaje nakon aktivnosti u kojoj je
rezultat odluka tipa DA / NE, iz aktivnosti koja nije tipa odluke, ako nakon nje slede dve
ili više aktivnosti koje se odvijaju paralelno, a odvajaju ih različiti izvršioci.

Korak 5: Kontrola dijagrama toka

Izrađeni dijagram toka na kraju treba proveriti. Jedna provera je od strane osobe
koja ga je izradila i ona je tehničke prirode – da li je dijagram toka korektno tehnički
izrađen. Ali vežnija je druga provera – od strane osobe koja će koristiti dijagram toka, dali
je dijagram toka potpuno jasan i sveobuhvatan.

7.2. DIJAGRAM UZORCI – POSLEDICE

7.2.1.PODRUČJE PRIMENE

Dijagram uzroci - posledica je rezultat opšte analize uticaja (uzroka) koji

uslovljavaju određeni ISHOD posmatrane pojave (procesa rada). U naporima usmerenim
ka povišenju kvaliteta proizvoda i procesa rada preduzeća i uslužnih organizacija,
predmetna metoda ili široko područje primene u postupcima obezbeđenja kvaliteta procesa
rada svih funkcija preduzeća u pogledu:

 Indentifikacije svih stvarnih uzroka pojave određenog stanja (ishoda)-rezultata

procesa rada preduzeća ili uslužne organizacije
 Utvrđivanje i analize uzročno – posledičnih veza u tokovima materijala, energije i
informacija,

čime se obezbeđuju podloge za efikasno rešavanje problema ako se kao posledica

posmatra stanje – ishod procesa rada izvan granica dozvoljenih odstupanja postavljene
funkcije cilja.

7.2.2. OPIS

Dijagram uzroci – posledica predstavlja, kako je rečeno, metodu za detaljnu analizu

odnosa između određenog stanja sistema u posmatranju (posledice) i uticajnih veličina
koje uslovljavaju pojavu datog stanja (uzroka). Pri datom se u analizama vezanim za
146
poboljšanje kvliteta proizvoda i prozvoda i procesa rada preduzeća i uslužnih organizacija
pod pojmom:

 POSLEDICA – podrazumeva određeni ISHOD procesa rada u posmatranom

preseku sistema u datom vremenu i datim uslovima; kako su ishodi uticaja vezani
za dejsvo okoline i poremećaja u procesima rada, jasno je da su to veličine
slučajnog karaktera i mogu se svrstati u dve osnovne kategorije – u i izvan
granica dozvoljenih odstupanja postavljene funkcije cilja,
 UZROCI - podrtazumeva skup uslova okoline i procesima rada sistema koji
rezultuju u određenom stanju ISHODU procesa rada: sa stanovišta ostvarenja
projektovanih stanja – efekata, to su veličine poremećajnog karakteta.

SKUP Procesi rada SKUP

UZROKA POSLEDICA

Slika 63. Osnovna veza UZROCI – POSLEDICE

Dijagram UZROCI – POSLEDICE se skup uzroka sa jedne i posledica sa druge

strane uređuje na principima:

 Selekcije – izdvajanja stvarnih uzroka određenog ishoda procesa rada – jedne

posledice
 Razvrstavanje – grupisanje selektiranih uzroka prema karakteru, značaju i
načinu dejstva
 Logičkog povezivanja posmatrane posledice i izdvojenih uzroka.

7.2.3. POSTUPAK

147
 Korak 1: Definisanje problema

U najvećem broju slučajeva dijagram UZROCI – POSLEDICE se koriste za slučaj

da se za posledicu definiše određeni problem – loš kvalitet dela, sklopa ili proizvoda,
pojava stanja U OTKAZU, dugo vreme trajanja ciklusa proizvodnje, nizak koeficijent
obrtanja kapitala…i niz drugih sličnih problema. Tada je potrebno indentifikovati uzroke
pojave određenog problema kao posledice. Moguće je, takođe, situacija da se za posledicu
definiše i određeni efekat. U datom slučaju se traži indentifikacija uslova koji vode
ostvarivanju dato efekta kao posledice.
Posledica (problem ili efekat)se mora definisati na osnovu objektivnih podataka u
potpuno jasnom obliku. U postupku definisanja problema pomaže Brainstorming analiza.
Predstaviti datu posledicu grafički – uobičajni simbol je pravougaonik u desnom
delu crteža na način dat na slici 64., ostavljajući sa leve strane budućeg dijagrama prostor
za unošenje uzroka.

Linija dejstva uzroka

PROBLEM
(POSLEDICA)

Slika 64. Definisanje problema – posledice

Korak 2: Indentifikacija uzroka

Postupak indentifikacije uzroka koji dovode do napred definisanog problema sastoji

se u:
 Oblikovanju problema svih mogućih uzroka problema koji se analizira.
Očigledno je da dati pregled može biti rezultat rada posledica, grupe ili stručnog tima, ali
se u ovoj fazi preporučuju rezultati predhodno održane Brainstormng sednice. Pri datom je
od značaja da pregled uzroka bude kompletan,odnosno da se unapred ne isključi ni jedan
uzrok koji u kasnijoj analizi može rezultirati osnovnom uzročno – posledičnom vezom.

POSLEDICA
UZROK

Slika 65. Osnovni oblik uzročno - posledične veze

 Klasifikaciji uzroka prema karakteru, načinu dejstva i sličnim obeležjima.

Razvrstavanje je najefikasnije primenom jednostavnog oblika sistema klasifikacije –
kodiranje uzorka:
 Grupa uzroka vezana za učesnike u procesima rada

148
  Grupa uzroka vezana za materijale
 Grupa uzroka vezana za postupke rada
 Grupa uzroka vezana za sredstva rada

Korak 3: Izbor osnovne strukture

Za neproizvodne primene napred data struktura grupa (4M) očigledno ne

odgovara – potrebno je u zavisnosti od prirode problema, oblikovati nove grupe.
Ako se predhodno datoj strukturi dodaju kategorije marketing (Marketing), novac
(Money), i upravljanje ( Management) onda struktura prelazi u strukturu tipa 7M.
Predmetna faza analize podrazumeva izbor određene strukture dijagrama
UZROCI – POSLEDICA. Strukture tipa 4M ili 7M mogu biti dobra osnova za
oblikovanje osnovne strukture dijagrama, pri čemu usvojena struktura (broj i karakter
grupa uzroka) ne mora biti konačna jer se u daljoj razradi dozvoljavaju modifikacije.
Osnovne grupe uzorka se unose povlačenjem odgovarajućih linija na liniji dejstva uzroka
u dijagram koraka 1, pri čemu se dobija osnovna struktura dijagrama UZROCI –
POSLEDICA data na slici 66.

Grupa uzorka 1 Grupa uzorka 2

PROBLEM
(posledica)

Grupa uzorka 3 Grupa uzorka 4

Slika 66. Osnovna sruktura dijagrama UZROCI - POSLEDICE

Korak 4: Razrada dijagrama

Za izabranu osnovnu strukturu dijagrama potrebno je linijama osnovnih grupa

uzroka dodati uzroke koji su predhodno locirani u datu grupu. Dodavanje se izvodi
povlačenjem veza svakog uzorka na liniju osnovne grupe uzroka kako je prikazano na slici
67.

149
 Grupa uzorka 1 Grupa uzorka 2

Uzrok 2.1
Uzrok 1.1
Uzrok 1.2 Uzrok 2.2
Uzrok 2.3
Uzrok 1.n Uzrok 2.p

Problem
Uzrok 4.1 (Posledica)
Uzrok 3.1 Uzrok 4.2
Uzrok 3.2
Uzrok 4.g
Uzrok 3.q

Grupa uzorka 3 Grupa uzorka 4

Slika 67. Faza razrade dijagrama UZROCI – POSLEDICA

U datom koraku potrebno je vršiti podešavanja osnovne strukture dijagrama u

slučaju pojave koncentracije uzroka na jednoj ili dve grane osnovnih grupa uzroka
(neuravnotežen dijagram). Takođe se već stiće osnovni uvid u dejstvo pojedinih uzroka,
potrebu njihove alokacije ili eliminacije u slučajevima nepotrebnih veza.

Na osnovu rečenog može se zaključiti da je u razradi dijagrama potrebno poštovati

principe:
 Uravnotežena strtuktura
 Neophodnog minimuma uzroka odnosno uzročno – posledičnih veza.

Korak 5: Postupak širenja (grananja)

Postupak širenja se izvodi od već povezanog uzroka, u više faza bez ograničenja, sve
dok se ne iscrpi pregled svih indentifikovanih uzroka, na način kako je prikazanona slici
68.

150
 Grupa uzroka J

Uzrok j.k

Uzrok j.k.1.1
Uzrok j.k.1.2 Uzrok j.k.1.3

Uzrok j.k.1
PROBLEM
(Posledica)

Paralelno dejstvo uzroka

Redno dejstvo uzroka

Slika 68. Postupak širenja (grananja)

Korak 6: Analiza

Kada se unošenjem u dijagram na određenom nivou iscrpe svi indentifikovani uzroci

i proveri logičnost svake od grana, pristupa se analizi koja se izvodi u dva pravca:
 Indentifikacija najverovatnijih uzroka (3 - 5) problema koji se analizira i njihovo
označavanje u dijagramu. Najverovatnije uzrok treba tražiti na liniji: uzroci
najvećeg nivoa – uzroci najvišeg nivoa – uzroci nižeg nivoa,
 Dati postupak, pored usmeravanja na osnovne uzroke problema, omogućava u
određenim slučajevima, iznalaženje linije kritičnih uzroka, što je svakako jedan
od značajnih rezultata predmetne metode,
 Dijagram UZROCI – POSLEDICA posmatran zasebno nije dovoljan za rešavanje
problema – on samo upućuje na njegove osnovne uzroke i uzročno – posledične
veze.

Iz datih razloga je potrebno prikupljanje podataka radi provere najznačajnijih

(najverovatnijih) uzroka i rešavanje problema nekom drugom, odgovarajućom metodom
(Pareto ili ABC dijagram).

151
GLAVA VIII. QFD METODA

8.1. PODRUČJE PRIMENE

QFD predstavlja skraćenicu punog engleskog naziva Quality Function

Deployment, koji se bukvalno prevodi kao „raspoređivanje funkcije kvaliteta ali se u
stručnim krugovima najčešće podrazumeva planiranje kvaliteta usmerenog ka zahtevima
kupaca-korisnika.
Osnovni cilj QFD metode je projektovanje ili unapređenje proizvoda ili usluge prema
zahtevima kupaca. Iskustva u primeni metode ukazuju na to da QFD metoda daje značajne
efekte:

 Olakšava i skraćuje vreme za projektovanje proizvoda ili usluge (kroz smanjenje

mogućnosti pojave grešaka i vraćanja u toku projektovanja),
 Poboljšava kvalitet proizvoda ili usluga (nudi se tačno onakav kvalitet kakav
kupac želi),
 Smanjuje ukupne troškove projektovanja i proizvodnje (rizik od pojave grešaka
smanjen je na najmanju moguću meru).

QFD metoda koja služi za glas kupca. Kako plate radnika obezbeđuje kupac to je
neophodno da se pri razvoju proizvoda čuje glas kupca. QFD metodu su osmislili Dr
Shigery Mizano i Dr Yoi Akao 1960god. ali ona je prihvaćena znatno kasnije.
Preduzeća u razvijenom svetu su shvatila da povećanje učinka može da se ostvari
preko inteligentnog korišćenja metoda menadžmenta kvaliteta kao što je QFD metoda.
Ova metoda omogućava da se u fazi razvoja novog proizvoda izvrši poređenje (BENCH –
MARKING) sa konkurencijom odnosno njihovim proizvodima i da se već tada pravičnim
izborom odgovori na zahteve kupca i postigne prednost u odnosu na konkurenciju. Inače
QFD je skraćenica engleskog naziva "QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT" što
podrazumeva "planiranje kvaliteta usmerenog ka potrebama korisnika – kupaca"
QFD se sprovodi u četiri faze koje su prikazane na slici 69.

152
 karakteristike

kupaca
zahtevi PLANIRANJE
PROIZVODA
komponente

karakterist.
PLANIRANJE
KOMPONENTI
procesi

komponent.
PLANIRANJE
PROCESA
postupci
kontrole

procesi
PLANIRANJE
PROIZVODNJE

Slika 69. QFD u četiri faze

Osnovne faze su:

faza 1 – prevodi zahteve kupaca u karakteristike proizvoda

faza 2 – prevodi karakteristike proizvoda u karakteristike delova
faza 3 – prevodi karakteristike delova u tehnologiju izrade
faza 4 – proizvodi tehnologiju izrade u proizvodna upustva

153
GLAVA IX. INTEGRISANI MENADŽMENT SISTEMI

Standardizacija menadžment sistema je ključni zadatak menadžera i najvažnije

pitanje opstanka organizacija u 21 veku. Za rešavanje tog pitanja postoji velika
zainteresovanost svih strana i to: vlasnika organizacije, kupaca, društvene zajednice,
zaposlenih, isporučioca i vlade. Zbog toga se vrši pritisak da organizacije adaptiraju svoj
menadžment sistem, prema različitim standardima.
Primena i sertifikacija standarda kvaliteta životne sredine, zdravlja i bezbednosti
zaposlenih, socijalne odgovornosti zaposlenih, bezbednosti prehrambenih proizvoda,
pouzdanosti proizvoda, zahteva nov adaptiran menadžment stil.
Organizacija ima svoj osnovni menadžment sistem i njen cilj je da taj sistem što
jednostavnije adaptira i uskladi prema zahtevima različitih standarda, ali sa integrisanim
resursima, nadležnostima, planovima, dokumentima, obukama, proverama, poboljšanjima
i sertifikacijama.
Primena i kreiranje različitih sistema može biti pojedinačna i simultana. Teoretski
integracija različitih menadžment sistema moguće je ostvariti primenom koncepta TQM
koji sadrži zajedničke principe, vrednosti, metodologiju i osnove strukture na kojima svi
oni počivaju.

9.1. PARCIJALNI MENADŽMENT SISTEMI (PMS)

Osnovni menadžment svake organizacije sastoji se iz više parcijalnih menadžment

sistema kao što su:

 proizvodni menadžment sistem,

 finansijski menadžment sistem,
 kadrovski menadžment sistem,
 strateški menadžment sistem,
 informacioni sistem i dr.

Na slici 70. prikazana je konfiguracija neuređenih parcijalnih menadžment sistema

u jednoj organizaciji. Sa slike se vidi da piramida osnovnog menadžment sistema sadrži
uređenu piramidu QMS i donekle uređenu piramidu kadrovskog i finansijskog
menadžment sistema, dok su piramide, menadžment sistema životne sredine, zdravlja i
bezbednosti, zatim bezbednosti prehrambenih sistema izvan piramide osnovnog
menadžment sistema.

154
 Slika 70. Parcijalni menadžment sistemi

U tabeli 13. prikazani su standardizovani menadžment sistemi.

Tabela 13. Standardizovani menadžment sistemi

Menadžment sistem Standard Korisnik
Zainteresovan
Oznaka Naziv Oznaka
a strana
Quality Management System
QMS ISO 9001:2000 Kupac
Menadžment sistem kvaliteta
Environmental Management System ISO Zajednica-
EMS
Menadžment sistem životne sredine 14001:2004 Community
Occupational Health and Safety
Management System OHSAS
OHSMS Zaposleni
Menadžment sistem zdravlja i bezbednosti 18001:1999
zaposlenih
Corporate Responsibility Social
Management System Društvo -
CSRMS SA 8000
Korporacijski menadžment sistem socijalne Society
odgovornosti
Financial Management System Sarbanes –
FMS Akcionari
Finansijski menadžment sistem Oxley Act
Food Safety Management System HACCP / ISO
FSMS Kupac
Menadžment sistem bezbednosti hrane 22000:2005
CTCL Competence of the Testing and Calibration ISO / IEC Kupac
Laboratories 17025:1999
Kompetentnost ispitnih i metroloških

155
 laboratorija

Dependability Management System

DMS IEC 60300 Kupac
Menadžment sistem pouzdanosti

Menadžment sistema kvaliteta – QMS po standardu ISO 9000

Ekspanzija novog koncepta kvaliteta se najbolje može videti kroz njegovu

integraciju u menadžment sistem organizacije. Standardima ISO 9000; 2000 je definisan
menadžment sistem kvaliteta orjentisan među kupcima odnosno korisnicima proizvoda i
usluga organizacije.
Standardi ISO 9000 su prvi put doneseni 1987. godine. Godine 1994. urađena je
njihova prva revizija, a 15. decembra 2000. godine je njihova nova verzija, nakon velike
revizije ovih standarda od 1994. godine. Nacionalne verzije ovog standarda predstavljaju
njihov prevod i sadrže u svom nazivu dodatnu nacionalnu oznaku ispred, i godinu
izdavanja (na primer: JUS ISO 9000:2001, BAS ISO 9000:2001, EN ISO 9000:2000, itd.)
Serija ISO 9000:2000 sastoji se od sledećih standarda:
- ISO 9000:2000 – Menadžment sistemi kvaliteta – Osnove i rečnik
- ISO 9001:2000 – Menadžment sistemi kvaliteta – Zahtevi
- ISO 9004:2000 – Menadžment sistemi kvaliteta – Smernice za
poboljšanje perfomansi.
Na bazi ISO 9000 definisani su standardi za menadžment sisteme kvaliteta za
pojedine oblasti kao što su:
 QS 9000 – za automobilsku industriju,
 AS 9000 – za avio industriju,
 TL 9000 – za telekomunikacionu industriju

Menadžment sistem životne sredine – EMS po ISO 14000

Porast brige društva i drugih zainteresovanih strana za pitanja zaštite životne

sredine kroz donošenje sve strožijih zakona, razvoja ekonomskih i drugih mera za
unapređenje životne sredine, uključujući i održivi razvoj, doveo je u mnogim
organizacijama do potrebe za delotvornim menadžment sistemom životne sredine. Serija
međunarodnih standarda za menadžment životne sredine obezbeđuje elemente za EMS
koji se mogu integrisati sa drugim zahtevima menadžmenta. Prva verzija ovih standarda je
izašla 1996. godine dok je 2004. godine izvršena njihova revizija u cilju usklađivanja sa
standardima ISO 9000:2000. Ovu seriju čine sledeći standardi:

- ISO 14001:2004 – EMS – Specifikacija sa uputstvom za primenu,

- ISO 14004:2004 – EMS – Opšte smernice za principe, sisteme i postupke,
- ISO 14010:1996 – EMS – Opšti principi,
- ISO 14011:1996 – EMS – Postupci proveravanja.

ISO 14001:2004 sadrži sledeće zahteve:

- Politika životne sredine
156
 - Planiranje
- Uvođenje i sprovođenje
- Proveravanje i korektivne mere
- Preispitivanje od strane rukovodstva
- Kontinualna poboljšanja

Ovaj standard sadrži principe menadžment sistema koji važe za QMS prema ISO
9001. U standardu se definiše da organizacija može da koristi postojeći menadžment
sistem prema ISO 9001 kao osnovu za svoj EMS. Pri tome se mora voditi računa na
različite ciljeve i različite zainteresovane strane (kupac – društvo) ova dva menadžment
sistema.

Menadžment sistem zdravlja i bezbednosti zaposlenih – OH&S MS

Važnost upravljanja zdravljem i bezbednošću zaposlenih se prepoznaje, ne samo

od zaposlenih, već od svih zainteresovanih strana – poslodavca, kupaca, isporučilaca,
osiguravajućih društava, akcionara i društva. Standard OHSAS 18001 za OHSMS –
menadžment sistem zdravlja i bezbednosti zaposlenih, je izdala OSHA Health and Safety
Management Group 1999. godine. OHSAS 18001:1999 (Occupational Health and Safety
Assessment Series) je standard za menadžment sistem koji omogućuje organizaciji da
upravlja rizikom zdravlja i bezbednosti i da poboljša svoje perfomanse u tom pogledu.
OHSAS čini serija sledećih standarda:

- OHSAS 18001:1999 - OH&S MS – Specifikacija

- OHSAS 18002:1999 - OH&S MS – Smernice za primenu OHSAS 18001.

OHSAS 18001 je odlično rešenje i odgovor na porast izazova pred kojima stoje
organizacije u pogledu porasta povreda na radu, bolovanja, izgubljenih radnih dana,
pooštravanja propisa iz ove oblasti, porasta medicinskih troškova, itd.

Menadžment sistem socijalne odgovornosti korporacije – CSRMS po SA 8000

Rastuće pojave nehumanih radnih uslova u zemljama u razvoju, a u poslednje

vreme i u zemljama u tranziciji, dovele su do formiranja univerzalnih etičkih standarda za
radne uslove u organizacijama. Standard SA 8000 je izdala međunarodna organizacija SAI
– Socijal Accountability International 2001. godine. Standard SA 8000 definiše zahteve za
menadžment sistem socijalne odgovornosti organizacije prema zaposlenima (Corporate
social responsibility management system).

Menadžment sistem bezbednosti hrane – FSMS – HACCP/ISO 22000:2005

HACCP sistem za analizu opasnosti i upravljanje kritičnim tačkama (Hazard

Analysis and Critical Control Point) adaptiran je od strane Codex Alimentarius
Commission tokom 1997. godine (revizija 3), kao odgovor na sve veće zahteve kupaca u
pogledu bezbednosti hrane.
157
 HACCP sistem je baziran na sistematičnoj indentifikaciji opasnosti i mera za
njihovu kontrolu u cilju postizanja bezbednosti hrane, fokusom na preventivu radije nego
na oslanjanje na ispitivanje na kraju proizvodnje. Primena HACCP sistema je
kompatibilna sa primenom QMS po ISO 9001 i može biti primenjen kao drugi aspekti
kvaliteta hrane.
HACCP sistem sadrži sledećih sedam principa:

- Provođenje analize opasnosti

- Utvrđivanje kritičnih kontrolnih tačaka CCP
- Uspostavljanje kritičnih granica
- Uspostavljanje sistema za praćenje upravljanja CCP
- Uspostavljanje korektivnih mera koje se preduzimaju kada se praćenjem
utvrdi da određena CCP nije pod kontrolom.
- Uspostavljanje procedure za verifikaciju potvrde da HACCP sistem radi
efektivno
- Uspostavljanje dokumentacije koja sadrži sve procedure i zapise
odgovarajuće sa ovim principima i njihovom primenom.

9.2. INTEGRISANI MENADŽMENT SISTEMI

Zbog koncentracije parcijalnih menadžment sistema na izolovana područja imamo

često situaciju konflikta nadležnosti u organizaciji. Na osnovu dosadašnjeg iskustva,
totalni integrisani sistem ima prednost u pogledu produktivnosti i efektivnosti od
pojedinačnih standardizovanih parcijalnih sistema. Na slici 71. je prikazana konfiguracija
uređenih parcijalnih menadžment sistema. U osnovnom menadžment sistemu polazni je
sistem QMS na koga se nadovezuju ostali parcijalni menadžment sistemi.
Primena integrisanih menadžment sistema donosi niz koristi:

 integrisanje ciljeva, resursa i mere daleko više privlače pažnju i

uključivanje najvišeg rukovodstva;
 odvijanje dnevnih operacija obavlja se bez uključivanja najvišeg
rukovodstva koje zbog toga ima znatno više vremena za strateške
aktivnosti;
 adaptacija osnovnog menadžment sistema prema različitim standardima je
efikasnije. Efikasnije IMS sa vise fokusa od više PMS sa jednim fokusom.
Dolazi do uštede jer je moguće smanjenje broja potrebnih dokumenata;
 jednostavnije i efektnije upravljanje integrisanim sistemima;
 efektnije integrisanje IMS u strategiji i praksi;
 primena i održavanje sistema kroz integrisana ispitivanja dovodi do uštede
vremena;
 integrisani sistem obezbeđuje veći nivo menadžmenta;
 optimizacija prioriteta;
 jedinstven program obuke.

158
 Slika 71. Integrisani menadžment sistem

9.3. OSNOV INTEGRISANJA MENADŽMENT SISTEMA

Za uspešno integrisanje različitih standardizovanih menadžment sistema u

jedinstven menadžment sistem potrebne su sledeće osnove za integraciju:

 koncepcijski osnov integrisanja

 veza između zahteva različitih standarda
 metodologija i proces integrisanja

Koncept TQM i redifinicija značenja pojma kvalitet

Koncepcija integrisanja različitih menadžment sistema bazira se na zajedničkoj

osnovi svih sistema sadržanoj u konceptu TQM. Ova osnova se dopunjava dodavanjem
specifičnosti svakog integrisanog menadžment sistema. TQM se zasniva na brojnim
idejama u čijoj je osnovi menadžment u organizaciji sa orijentacijom na totalni kvalitet.
Osnova TQM koncepta predstavlja postizanje ravnoteže u zadovoljstvu svih
zainteresovanih strana u organizaciji kao i korisnika organizacije: kupci, akcionari,
zaposleni, partneri, društvo i buduće generacije. Na slici 72. prikazana je koncepcija
integrisanja menadžment sistema.

159
 Slika 72. Koncepcija integrisanja menadžment sistema

TQM je dinamički koncept kontinualnih poboljšanja preko brojnih internih

promena kao odgovor na brze eksterne promene. Na taj način se kontinualno, preventivno,
inovativno i proaktivno angažovanje obavlja za poboljšanje vizije, misije, strategije i
prakse organizacije. Krajnji cilj je postizanje izvrsnosti koja se temelji na izvanrednoj
praksi i rezultatima.
Međunarodni standard za TQM još ne postoji. U praksi se definišu modeli
izvrsnosti koji pokazuju metodologiju za primenu koncepta TQM. Model izvrsnosti je
kreativni okvir sa kriterijumima za postizanje izvrsnosti u pogledu internih mogućnosti
organizacija i njenih rezultata prema zahtevima korisnika.
Zahtevi pojedinih grupa korisnika organizacije mogu se posmatrati kao različiti
aspekti totalnog kvaliteta. Zbog parcijalizacije fokusa pojedinih standarda na zahteve
pojedinih grupa korisnika samo za određena područja potrebno je izvršiti redifinisanje
značenja pojma kvaliteta. Zapravo tu postoji trka između ekspanzije zahteva pojedinih
zainteresovanih strana i trenda razvoja koncepta koja kroz koncept TQM treba da ispuni te
zahteve. EFQM zamenila je pojam totalnog kvaliteta sa pojmom izvrsnost. To
podrazumeva da se postojeće značenje kvaliteta definisanog u standardu ISO 9000:2000
"nivo do kojeg skup svojstvenih karakteristika" proširi sa aspekta funkcionalnih ili
upotrebnih karakteristika koje zadovoljavaju zahteve kupaca na aspekte karakteristika koje
utiču na životnu sredinu, bezbednost i zdravlje zaposlenih, socijalnu odgovornost,
bezbednost hrane itd. Uzimajući sve ovo u obzir moguće je dati strukturu aspekata
kvaliteta uzimajući u obzir i zahteve korisnika. Sve to je prikazano na slici 73.

Veza između zahteva različitih standarda

Pojavom modela izvrsnosti i verzije standarda ISO 9000:2000 koje se u celosti

zasnivaju na konceptu TQM stvaraju se uslovi za integraciju pojedininačnih menadžment
sistema u IMS organizaciji.

160
 K U PC I
Z V O DI
O I
P R FSMSQ MS - ISO 9000
- HA CCP/ISO 22000
MS LAB - ISO/IEC 17025

O C E S
R I

OH
P

OH AS

ZA
S
&S 180
ASPEKT FUNKCIONALNIH

PO
M 00
S
KARAKTERISTIKA

SL
I
ACT
RI

I
ASPEKT

EN
S
Y
IONA

BEZBEDNOSTI HRANE
XLE

I
ASPEKT
BEZBEDNOSTI I
NES M S
&O

T
ASPEKT ZDRAVLJA

CSRMS
SA 8 000
F

(NE)FINANSIJKSIH
REZULTATA
AKC

ASPEKT
.......

E
SOCIJALNE
BO

PROFIT I RAST MENADZMENT ODFOVORNOSTI

SAR

SISTEM

M I
ASPEKT
ASPEKT UTICAJ NA KVALITETA
ZIVOTNU SREDINU PARTNERSTVA SA
DNO
O
H
KI
EM I ERS
S R S RT
N
-I E PA
SO
S U R JU
DN
14 A I
00 GR R
D 0 ZA E
RU EM N
S ST T
TV SI R
O PA

Slika 73. Struktura aspekata kvaliteta i zahteva korisnika

9.4. METODOLOGIJA I PROCES INTEGRISANJA PMS

Proces integrisanja PMS u osnovi menadžment sistem organizacije sadrži dva

aspekta:
 integrisanje parcijalnih menadžment sistema u integrisani menadžment
sistem i
 integrisanje integrisanog menadžment sistema u strategiju i praksu
osnovnog menadžment sistema organizacije.
Teoretski je moguće da se bilo koji standardizovan menadžment sistem poveže sa
nekim drugim menadžment sistemom. Najčešći primeri redosleda uspostavljanja
menadžment sistema su sledeći:
- QMS prvo, pa potom neki drugi MS – EMS, OHSMS, FSMS (HACCP),
CSRMS, ....
- EMS prvo, pa potom neki drugi MS – QMS, OHSMS, FSMS, CSRMS, ...
- FSMS (HACCP) prvo, pa potom neki drugi MS – QMS, EMS, OHSMS,
CSRMS, ...
161
 - Simultano QMS sa nekim drugim MS, pa potom ostali MS.
Praksa naših organizacija je takva da su elementi osnovnog menadžment sistema
slabo razvijeni i nestruktuirani. Uvođenje standardizovanog menadžment sistema se mora
iskoristiti kao prilika za paralelno uspostavljanje tih elemenata prvo za osnovni
menadžment sistem a zatim i za parcijalni menadžment sistem.
Integrisanje parcijalnih menadžment sistema može se ostvariti:
 uključivanjem kada se najpre uradi dokumentacija osnovnog menadžment
sistema (QMS po ISO 9001:2000), a potom se proširuje prema zahtevima
ostalih parcijalnih menadžment sistema;
 dodavanjem tako što se dokumentacija svakog menadžment sistema
međusobno povezuje.
Na slici 74. je prikazan procesni model IMS čija je osnova QMS po ISO
9001:2000, a u koji su ilustrativno integrisani elementi EMS po ISO 14001 i OH&SMS po
OHSAS 18001. Suštinski to znači da se politika i ciljevi kvaliteta proširuju politikom i
ciljevima životne sredine i zdravlja i bezbednosti zaposlenih, a potom se za svaki poslovni
proces i proizvod definisane u QMS utvrđuju aspekti odnosno rizici njihovog uticanja na
životnu sredinu i zdravlje i bezbednost. Nakon toga se definiše program mera koje treba da
eliminišu taj uticaj kroz dodatne aktivnosti u okviru postojećih procedura poslovnih
procesa, sa dodatnim resursima. Na sličan način se proširuju parametri koji se prate i mere,
te podaci koji se analiziraju u okviru QMS-a vodeći računa da se širi krug zainteresovanih
strana čije se zadovoljstvo mora ostvariti.

Slika 74. Procesni model IMS – QMS, EMS i OH&SMS

162
GLAVA X. PRILOG - KONTROLA KVALITETA U INDUSTRIJI
NAMEŠTAJA

Modeli obezbeđenja kvaliteta, dati u tri dole navedena međunarodna standarda,

predstavljaju tri različita oblika zahteva sistema kvaliteta, pogodna za svrhu prikazivanja
sposobnosti isporučioca i za ocenjivanje takve sposobnosti isporučioca preko eksternih
strana.

 ISO 9001, Sistemi kvaliteta - model za obezbeđenje kvaliteta u projektovanju,

razvoju, proizvodnji, ugranji i servisu za kompanije koje imaju sopstveni razvoj i
koje rade po sopstvenoj konstruktivnoj i tehnološkoj dokumentaciji.
 ISO 9002, Sistemi kvaliteta - model sistema kvaliteta za obezbeđenje kvaliteta u
proivodnji, ugradnji i servisu za kompanije koje nemaju sopstveni razvoj i koje
rade po licencnoj dokumentaciji.
 ISO 9003, Sistemi kvaliteta - model sistema kvaliteta za obezbeđenje kvaliteta u
finalnom kontrolisanju i ispitivanju za kompanije koje su kooperanti i koje rade po
proizvodnoj dokumentaciji (uglavnom kupca).

Različite vrste materijala koje se koriste u industriji nameštaja, njihova različita

svojstva kao i poreklo, stvorile su potrebu za njihovom standardizacijom i definisanjem
glavnih parametara koji definišu njihova glavna i trajna svojstva. Ugrađivanje u proizvode
ovakvih materijala koji zadovoljavaju definisane standarde koji se tiču karakteristika tih
materijala, dobijaće se proizvodi čiji će kvalitet takođe biti u okviru tako propisanih
standarda. Da bi se uz primenu kvalitetnih materijala i svakako ispravno postavljenu
tehničko-tehnološku organizaciju proizvodnje, dobijali proizvodi konstantnog oblika i
kvaliteta, neophodna je permanentna kontrola i to u svim fazama i delovima proizvodnje.

10.1. MATERIJALI I KONTROLA

U proizvodnji nameštaja koriste se razni materijali. Oni mogu biti vrlo različiti i to
po svom sastavu, svojstvima, poreklu, ali svakako da procentualno svaki od njih, manje-
više, ulazi u gotov proizvod. H.K.’’Simpo’’ kao velika kompanija sa svetskim ugledom u
svom proizvodnom procesu ima veliku lepezu i asortiman proizvoda. Samim tim u svojoj
proizvodnji koristi i veliki broj različitih materijala. Materijali, elementi ugradnje i
elementi za vezivanje mogu se podeliti na:

 masivno drvo,
 furnire,
 drvne ploče,
 folije i laminate,
 sintetičke meke materijale (moltoprene,sunđere),
 sintetičke tvrde materijale (odlivci iz termoplasta),
 lepkove,
163
  okove,
 vijke,eksere i klamfe,
 ostale materijale.

Svi ovi materijali da bi kvantitativno i kvalitativno odgovarali za ugradnju u gotov

proizvod, moraju zadovoljavati norme i propisane standarde. Naš standard propisuje klase,
razrede i ostale parametre koji materijalima daju osnovne kategorije kvaliteta.

10.1.1. KARAKTERISTIKE KVALITETA MATERIJALA

Potrebne (tražene) karakteristike materijala specificirane su u posebnim

dokumentima. Njih se moraju pridržavati:

 Sektor nabavke, uvoza i špedicije – pri svakom naručivanju materijala po

specifikaciji materijala,
 Služba ulazne kontrole – koja kontrolu vrši pri svakom prispećumaterijala na
osnovu Plana kontrolisanja i ispitivanja, a sa pozivom na te dokumente.

Ovim dokumentima preciziraju se neki, za proizvodni proces vrlo bitni, zahtevi i

to: mere, kvalitet, kontrola kvaliteta, označavanje, obeležavanje, skladištenje i pakovanje.

10.1.1.1.PLOČE IVERICE

Primena: Imaju primenu u proizvodnji nameštaja i to za proizvode koji se koriste

u zatvorenim prostorijama sa malim procentom vlage.
Mere ploča: Optimalna dužina, radi najboljeg iskorišćenja je 5,5 m.
Poželjno je da širina bude 2,05m,mada može biti i druga (npr.2,135m).
Potrebna debljina data je u specifikaciji materijala. Dozvoljena su i odstupanja
mera ali u datim granicama tolerancije kao što su ±0,3mm za debljine unutar jedne
brušene ploče i među pločama, ±0,5mm za dužine i širine i 2,0 mm kod merenja na
1000mm dužine.
Kvalitet: Ploče moraju da budu ravne, prave, na svim mestima u preseku iste
debljine, ravno isečene i jednolične boje. Npr. Troslojna ploča iverica, sa postepenim
prelazom u strukturi preseka, što je bliže površini, iverje treba da bude sitnije i
kompaktnije. Slojevi trebaju biti što čvršće vezani jedan uz drugi. Ploče moraju biti
brušene. Zakrivljenost ploče može da bude maksimalno 1mm po metru dužine ploče.
Zapreminska masa mora biti od 500 do 800 kg/m 3. Ostale karakteristike date su u tabeli
14.
Tip ploče: Za proizvodnju nameštaja upotrebljava se tip ploče TP-20 za zatvorene
prostorije sa malim procentom vlage, neotporan na spoljne klimatske uslove.
Kontrola kvaliteta: Služba ulazne kontrole ispituje sledeće karakteristike:
zapreminsku masu, vlažnost iverice, debljinu iverice i zakrivljenost ploča. Ova ispitivanja
se rade prema Planu kontrolisanja i ispitivanja za ploče iverice. Sva ostala kontrolisanja –

164
vizuelna ili laboratorijska rade se sa pozivom na ova dokumenta i standard SRPS
D.C5.031, kao i ostale SRPS ili inostrane standarde.

Tabela 14. Karakteristike ploče iverice

Debljina Zatezna Savojna Debljinsko bubrenje Vlažnost
(mm) čvrstoća čvrstoća (%) (%)
(N/mm2) (N/mm2)
13-20 0,35 16 8 6-12
20-25 0,30 14 8 6-12
25-32 0,24 12 8 6-12

Označavanje ploča: Oznaka ploča treba da bude sledeća:

Ploča SRPS D.C5.031 –d-b-l-TP-I-E, gde je:

d - debljina ploče,
b - širina ploče,
l - dužina ploče,
TP - tip ploče,
I - ploče od iverja,
E - sadržaj formaldehida.
Primer ploče od drveta, debljine 8mm, širine 1750mm, dužine 5140mm, tipa TP-
20, emisione klase E1, označava se: Ploča SRPS D.C5.031 -8-1750-5140-TP-20-E1.
Obeležavanje: Svaki složaj mora imati kontrolnu karticu sa sledećim podacima:
a) Naziv i sedište proizvođača
b) Oznaka ovog ili ekvivalentnog inostranog standarda
c) Mere i tip ploče
d) Emisiona klasa

Skladištenje: Ploče se čuvaju u suvim prostorijama koje se prirodno provetravaju,

slažu se u slojeve jedna na drugu sa poravnatim ivicama na podloge koje moraju biti takve
da obezbede ravnost i spreče deformaciju ploča, a u skladu sa radnim uputstvom za
skladištenje.
Pakovanje: Ploče se transportuju bez posebnog pakovanja u zatvorenim
prevoznim sredstvima i moraju biti pakovane tako da budu zaštićene od vlage.

10.1.1.2. PLOČE MEDIJAPANA

Primena: Imaju primenu u proizvodnji nameštaja i to za proizvode koji se koriste

u zatvorenim prostorijama sa malim procentom vlage, a koji su neotporni na spoljne
klimatske uticaje.

165
 Mere ploča: Optimalna dužina radi najboljeg iskorišćenja je 2,55 m. Poželjno je
da širina bude 1,84 m, mada može biti i druga. Potrebna debljina je data u bilansu tj. u
specifikaciji materijala. Dozvoljena su i odstupanja mera ali u datim granicama tolerancije
kao što su ±0,2mm za debljine unutar jedne brušene ploče ili među pločama, ±0,5mm za
dužine i ±0,3mm za širine i 2,0mm kod merenja na 1000mm dužine.
Kvalitet: Ploče moraju da budu ravne, prave, na svim mestima u preseku iste
debljine, ravno isečene i jednolične boje. Ploče moraju biti brušene. Zakrivljenost ploče
može biti maksimalno do 1mm po metru dužine ploče. Zapreminska masa mora biti od
700 do 900kg/m3. Vlažnost mora biti od 6-12%. Ostale karakteristike date su u tabeli 15.

Tabela 15. Karakteristike ploče medijapana

Tip ploče Zatezna Savojna Modul Debljinsko
čvrstoća čvrstoća elastičnosti Bubrenje
(MPa) (MPa) (MPa) (%)
tvrde 0,6 35 2000 18
Polutvrde 0,1 12 / 20

Tip ploče: Za proizvodnju nameštaja upotrebljava se tip ploče TVP-20 i tvrde

ploče TVT-20 sa zapreminskom masom od 700-900 kg/m 3. Vezna sredstva su aminoplast i
fenoplast.
Kontrola kvaliteta: Služba ulazne kontrole ispituje sledeće karakteristike:
zapreminsku masu, vlažnost MDF (medijapana), debljinu MDF i zakrivljenost ploča. Ova
ispitivanja se rade prema Planu kontrolisanja i ispitivanja za ploče iverice. Sva ostala
kontrolisanja – vizuelna ili laboratorijska rade se sa pozivom na ova dokumenta i standard
SRPS D.C5.022, kao i ostale SRPS ili inostrane standarde.
Označavanje ploča: Oznaka ploča treba da bude sledeća:
Ploča d-b-l-TV-SRPS D.C5.022, gde je:
d - debljina ploče,
b - širina ploče,
l - dužina ploče,
TV - tip ploče.

Primer ploče vlaknatice, debljine 16mm, širine 1840mm, dužine 2750mm, tipa
TVT-20, označava se: Ploča 16-1840-2750-TVT-20-SRPS D.C5.022.
Obeležavanje: Svaki složaj mora imati kontrolnu karticu sa sledećim podacima:

a) Naziv i sedište proizvođača

b) Oznaka ovog ili ekvivalentnog inostranog standarda
c) Mere i tip ploče

166
 Skladištenje: Ploče se čuvaju u suvim prostorijama koje se prirodno provetravaju,
slažu se u slojeve jedna na drugu sa poravnatim ivicama na podloge koje moraju biti takve
da obezbede ravnost i spreče deformaciju ploča, a u skladu sa radnim uputstvom za
skladištenje.
Pakovanje: Ploče se transportuju bez posebnog pakovanja u zatvorenim
prevoznim sredstvima i moraju biti pakovane tako da budu zaštićene od vlage.

10.1.1.3. PLOČE OPLEMENJENE IVERICE

Primena: Imaju primenu u proizvodnji nameštaja i to za proizvode koji se koriste

u zatvorenim prostorijama sa malim procentom vlage, a koji su neotporni na spoljne
klimatske uticaje.
Mere ploča: Optimalna dužina radi najboljeg iskorišćenja je 2,75m. Poželjno je da
širina bude 2,05m. Potrebna debljina je data u bilansu tj. specifikaciji materijala.
Dozvoljena su i odstupanja mera ali u zadatim granicama tolerancije kao što su ±0,3mm za
debljine unutar jedne brušene ploče i među pločama, ±0,5mm za dužine i širine i 2,0m kod
merenja na 1000mm dužine.
Kvalitet: Ploče moraju da budu ravne, prave, na svim mestima u preseku iste
debljine, ravno isečene i jednolične boje. Površina folije na ploči ne sme biti oštećena, ne
sme biti šupljina na njoj, a tekstura i boja folije mora biti odgovarajuća usaglašenim
uzorcima. Struktura površine može biti glatka, ili sa porama koje su u skladu sa
dostavljenim uzorcima. Folija mora da bude od papira osmoljenog melaminskom smolom
i treba da bude debljine 0,15mm. Dezeni folije su definisani u katalogu tj. u usaglašenom
uzorku. Oznake dezena date su u specifikaciji materijala.
Npr. troslojna ploča, sa postepenim prelazom u strukturi preseka, što je bliže
površini, iverje treba da bude sitnije i kompaktnije. Slojevi moraju biti što čvršće vezani
jedan uz drugi. Ploče moraju biti brušene. Zakrivljenost ploče može biti maksimalno do
1mm po metru dužine ploče. Zapreminska masa mora biti od 500 do 800 kg/m 3. Ostale
karakteristike date su u tabeli 16.

Tabela 16. Karakteristike ploče oplemenjene iverice

Debljina Zatezna Savojna Debljinsko bubrenje Vlažnost
(mm) čvrstoća čvrstoća (%) (%)
(N/mm2) (N/mm2)
13-20 0,35 16 8 6-12
20-25 0,30 14 8 6-12
25-32 0,24 12 8 6-12

Tip ploče: Za proizvodnju nameštaja upotrebljava se tip ploče TP-20 za zatvorene

prostorije sa malim procentom vlage, neotporan na spoljne klimatske uticaje.

167
 Kontrola kvaliteta: Služba ulazne kontrole ispituje sledeće karakteristike:
zapreminsku masu, vlažnost iverice, debljinu iverice i zakrivljenost ploča, kvalitet
površine ploče – vizuelno u odnosu na usaglašeni uzorak i teksturu i boju površine u
odnosu na usaglašeni uzorak. Ova ispitivanja se rade prema Planu kontrolisanja i
ispitivanja za ploče iverice. Sva ostala kontrolisanja – vizuelna ili laboratorijska rade se sa
pozivom na ova dokumenta i standard SRPS D.C5.031, kao i ostale SRPS ili inostrane
standarde.

Označavanje ploča: Oznaka ploča treba da bude sledeća:

Ploča SRPS D.C5.031 –d-b-l-TP-I-E, gde je:
d - debljina ploče,
b - širina ploče,
l - dužina ploče,
TP - tip ploče,
I - ploče od iverja,
E - sadržaj formaldehida.
Obeležavanje: Svaki složaj mora imati kontrolnu karticu sa sledećim podacima:
e) Naziv i sedište proizvođača
f) Oznaka ovog ili ekvivalentnog inostranog standarda
g) Mere i tip ploče
h) Emisiona klasa

Skladištenje: Ploče se čuvaju u suvim prostorijama koje se prirodno provetravaju,

slažu se u slojeve jedna na drugu sa poravnatim ivicama na podloge koje moraju biti takve
da obezbede ravnost i spreče deformaciju ploča, a u skladu sa radnim uputstvom za
skladištenje.

Pakovanje: Ploče se transportuju bez posebnog pakovanja u zatvorenim prevoznim

sredstvima i moraju biti pakovane tako da budu zaštićene od vlage.

10.2. PRAKTIČNI PRIMERI KONTROLE KVALITETA PLOČA IVERICA

Zadatak 1: Određivanje nanosa veziva

Laboratorijsko određivanje količine nanetog suvog veziva po suvom iverju

(attro/attro) u uređaju za oblepljivanje, obavlja se prema izrazu:

p = K ( Wobl. – Wi) / 100 – K (1+ Wobl./100) (%)

K – koncentracija veziva u emulziji (%),

Wobl. – vlaga oblepljenog ivera (%),

168
 Wi – masa ivera pre oblepljivanja (%).

primer:

Vlaga ivera pre oblepljivanja iznosi 4%, a posle obljepljivanja 16%.

Korišćeno je vezivo koncentracije 45%. Koliko iznosi nanos veziva
(attro/attro)?

p= 45 ( 16-4) / 100 – 45( 1+ 16/100 ) = 11,29 %

Zadatak 2: Određivanje specifičnog pritiska presovanja

Određivanje specifičnog pritiska presovanja Ps u vreloj presi obavlja se po

formuli:

Ps = (3,14 x r2 x n x Ph / F) x K (daN/cm2)

r – poluprečnik hidrauličnog cilindra prese (cm),

n – broj cilindara,
Ph – hidraulični pritisak (daN/cm2),
F – površina presovane ploče (cm2),
K – koeficijent gubitka u sistemu prese ( 0,83 – 0,99 ).

primer:

U hidrauličnoj presi obavlja se presovanje ploče iverice dimenzija 3600 x 1850 mm,
pri hidrauličnom pritisku od 150 daN/cm 2. Poluprečnik cilindra prese iznosi 25 cm, a broj
cilindara je 6. Koeficijent gubitaka u sistemu prese iznosi 0,95. Naći specifični pritisak na
površini presovane ploče.

Ps = { ( 3,14 x 252 x 6 x 150 ) / (6,66 x 104) } x 0,95 = 25,1 daN / cm2

Zadatak 3: Određivanje savojne čvrstoće

Odrediti savojnu čvrstoću iverice τsm, ako je maksimalna sila pri lomu epruvete
iznosila 90daN. Epruveta je bila širine 50mm i srednje debljine 16mm.

τsm = 3 x Fmax x L / 2 x b x d2 (daN / cm2)

169
 Fmax – maksimalna sila pri lomu epruvete (daN),
L – razmak oslonca L=15 x d (cm),
b – širina epruvete (cm),
d – srednja debljina epruvete (cm).

Zadatak 4: Određivanje modula elastičnosti

Odrediti modul elastičnosti Es iverice debljine d = 16mm, ako je povećanje sile (na
proporcionalnom delu dijagrama sila + savijanje) jednako 80 daN, a proporcionalno
savijanje 9mm. Epruveta ja bila širine 50mm.

Es = F3 x ΔFp / 4 x b x d3 x Δf

L – razmak oslonaca, L=15xd (cm),

d – debljina epruvete (cm),
b – širina epruvete (cm),
ΔFp – povećanje sile na proporcionalnom delu dijagrama (daN),
Δf – savijanje (ugib) na proporcionalnom delu dijagrama (cm).

Es=15000 daN/cm2

Zadatak 5: Određivanje zatezne čvrstoće

Odrediti zateznu čvrstoću upravno na površinu ploče iverice (raslojavanje), ako

maksimalna sila raslojavanja Fmax iznosi 125 daN na epruveti dimanzija 50x50 mm.

τm = Fmax / A (daN/cm2)
Fmax – maksimalna sila raslojavanja (daN),
A – površina epruvete na koju deluje sila (cm2).
τm = 125 / 25 = 5 daN/cm2

170
GLAVA XI. – TOYOTA SISTEM

11.1. TOYOTA – SAVREMENI SISTEM KVALITETA

Toyota proizvodni sistem je razvila Toyota Motor Corporation kako bi predvideli najveći
kvalitet , najmanje troškove i najkraće vreme izrade uz eliminisanje gubitaka.

Kiichiro Toyoda , sin Sakichi-ja i osnivač Toyota fabrike automobila , razvio je princip
Just-in-Time (tačno u pravo vreme ) 1930. godine.On je odlučio da ovakvim delovanjem
na Toyotu neće biti viška ( zaliha ) i da će Toyota nastojati da radi u saradnji sa
dobavljačima robe podjednako proizvodnji.
Toyota proizvodni sistem se često upoređivao s ceđenjem vode iz suvog peškira.
Značaj Toyota sistema za proizvodne procese može da se sumira na sledeći način :

1. Smanjenje troškova pomoću doslednih eliminisanja svih „gubitaka“

2. Da se uz pomoć bezskladišne proizvodnje eliminiše „gubitak u višku
proizvodnje“,
3. Da se vreme ručnog rada smanji primenom principa „najmanjeg mogućeg
opsluživanja “
4. Da bi se postigla bezskladišna proizvodnja , zahteva se proizvodnja u malim
serijama
5. Nema potrebe proizvoditi ništa drugo osim onoga što je stvarno potrebno

Krajem 70-tih godina zemljama zapada postalo je jasno da se konkurentnost

japanske industrije u velikoj meri zasniva na upravljanju kvalitetom proizvoda.
Brojne privredne delegacije sa zapada posećivale su Japan. Neki su zaključili da su
krugovi kvaliteta lek za sve bolesti. Drugi su zaključili da nema jednostavne
formule već da postoji spoj više činilaca koji mobiliše sve ljudske resurse
preduzeća – najviše rukovodioce, srednji i niži rukovodeći kadar kao i obične
izvršioce.
Imajući za uzor Jurana Išikavu moglo bi se reći da su osnovni pravci koji se
mogu preneti u druge zemlje sledeći :
- najviši upravljački i rukovodeći kadar uzima menadžment kvalitetom u svoje ruke,
-masovna obuka svih nivoa i svih poslovnih funkcija za „discipline kvaltieta“, od
generalnog direktora do najnižih izvršilaca,
- praktično upravljanje kvalitetom od strane svih proizvodnih radnika, obučenih u tu
svrhu,
- dakle od strane onih koji „prave“ kvalitet, a ne samo od strane specijalista „službe
Kvaliteta“; ova praksa se odnosi na primenu metodoloških i statističkih „alata“ koji su
svima dostupni, i
- godišnji program kontrole kvaliteta.
171
 Kao što je za auto-industriju bio revolucionaran Henry Fordov proizvodni sistem za
masovnu proizvodnju standardnih proizvoda, isto tako je revolucionaran I proizvodni
sistem koji je razvijen u Japanu u Toyota Koromo fabrici i to na jesen 1937.godine.

Slika 75 - Toyota Koromo fabrika

10.1.1. ISTORIJA RAZVOJA JAPANSKE AUTO-INDUSTRIJE

( TOYOTA MOTOR COMPANY )

Čovek koji je pokretač razvoja ovog sistema bio je Kiichiro Toyoda, osnivač Toyota Motor
Company.

Slika 76 - Kiichiro Toyoda

Kiichiro Toyoda je uvideo da njegova fabrika mora biti u mogućnosti da svojim

kupcima ponudi automobile za istu ili nižu cenu od konkurenata. On je polazio od onoga
što je kupac bio spreman da plati i zatim računao u nazad preko proizvodnih i razvojnih
procesa.

172
 Toyota jednostavno nije posedovala resurse da bi, kao kod preduzeća
standardizovane i masovne proizvodnje, smanjivala proizvodne troškove kroz velike i
skokovite investicije u postrojenja i veliki obim proizvodnje. Umesto toga, Toyodina ideja
je bila da se stvore resursno štedljivi I fleksibilni sistemi gde se proizvodi samo onaj broj
različitih automobila koji se stvarno mogu i prodati.Ovo je zahtevalo efikasne proizvodne
tokove bez nepotrebnih međuskladišta. Na taj način je bilo moguće toliko smanjiti vreme
od narudžbine do otpreme gotovih automobila, da je bilo moguće pre dobiti novac od
kupca nego što su sami morali platiti isporučiocima sirovina I polufabrikata. Na taj način
je bilo moguće stalno posedovati višak kapitala za nastavak proizvodnje.Tokom Drugog
svetskog rata prekinut je rad prema principima just-in-time, ali su priručnici Kiichiro
Toyode ostali. Posle rata njegove ambicije su bile isto tako aktuelne. Taiichi Ohno je od
novog predsednika Eiji Toyode dobio zadatak i podršku da ponovo proba principe Kiichiro
Toyode. Na osnovu ovog zadatka Ohno je uradio petnaestogodišnji program za
racionalizaciju proizvodnje. U ovom svom radu Ohno je pored ostalih imao pomoć od
proizvodno-tehničkog konsultanta Shigeo Shingoa. Program racionalizacije je predstavljao
veliki izazov. Razvoj je išao korak po korak u ponavljajućim krugovima unutar Toyota
organizacije. Godine 1962. stvoren je kompletan system proizvodnih tokova u prvoj
fabrici. Tada je razvijen tzv. Sistem Kanban-kartica da bi se u ranijem proizvodnom toku
proizvelo i otpremilo tačno ono što je potrebno u nekom određenom vremenskom
trenutku. Nakon toga, s vremena na vreme, pristizale su nove metode i tehnike koje su
izgrađene na principima za proizvodnju koja je usmeravana stvarnoj tražnji. Godine 1965.
počela je Toyota da uči svoje proizvođače komponenti novih proizvodnih sistema. Za
deset godina, od 1963. do 1973., Toyota je svoj prvobitni proizvodni sistem, koji je imao
mnogo nedostataka, razvila do najefikasnijeg sistema u svetu.

10.1.2. TOYOTA - SISTEM

Upotreba pojma „Toyota-sistem“ može da zavara tako da se pomisli da se

radi o magičnoj formuli koja automatski rešava sve probleme. Baš je obrnuto - da bi
se iskoristio Toyota-sistem moraju se potpuno poznavati osnovne ideje na kojima je
sistem izgrađen. Pre isvega, mora da se uoči razlika između Kanban-sistema i
Toyota-sistema koji je kao sistem potpuno drukčiji i većih dimenzija.

Šta je onda Toyota-sistem?

Ako bi se ovo pitanje postavilo većem broju ljudi,dobili bi se odgovori koji se

mogu podeliti ovako:
- Većina posmatrača sa strane odgovorila bi:
“To je isto što i Kanban-sistem” (oko 80%).
- Mnogi koji rade u fabrikama odgovorili bi : ,,To je potpuno postavljanje proizvodnje”
(okoi 15%).
- Samo oni koji su stvarno dobro informisani odgovoriće ispravno:
,,To je sistem čiji je glavni zadatak eliminisanje svega nepotrebnog”. Dozvolimo da
će ovako odgovoriti 5%.

173
Da bismo objasnili o čemu se stvarno radi, koristimo se alegorijom:

Mnogi koji ne shvataju o čemu se, u stvari, radi razmišljaju (možda) ovako: ,,Toyota
poseduje stvarno fin i elegantan kostim. Takav Kanban-kostim i ja bih želeo da
imam“.

Zatim, odgovorni ode i kupi „Kanban-kostim“, ali otkriva da je previše debeo da bi

mogao da stane u njega. Znači, moraju se poznavati osnove nauke o zdravlju (“da bi
se eliminisala nepotrebna težina”) pre nego što se proba kostim.

Eliminisanje svega nepotrebnog je upravo ono što želim da objasnim i sto sam tokom ovih
meseca isticao radeći na tehnici proizvodnje u Toyoti i na drugim mestima.
Tek kada odgovor dobije drugačiju raspodelu, možemo se nadati da smo obezbedili šire
razumevanje o čemu se, u stvari, radi — drugim rečima kada odgovori budu raspodeljeni
ovako:
“Eliminisanje svega nepotrebnog” 80%
“Toyotino potpuno postavljanje proizvodnje” 15%
“Kanban-sistem” . 5%

10.1.3. Toyota-sistem i Kanban-sistem

U svojoj knjizi Toyota-sistem magistar Ohno objasnio je ovu razliku:

- Toyota-sistem je proizvodni sistem,dok je Kanban samo sredstvo da se postigne just-in-
time.
Ali i pored toga, dolazi do nerazumevanja i osnovna pravila Kanban-sistema se
zamenjuju i mešaju sa postavkama koje pripadaju širim odnosima. Problem se može
ilustrovati primerom kako se rukovođenje u nekoj fabrici deli i definiše u funkcijama:
organizaciji, kontroli i nadzoru (slika br 3 ).
• Funkcija organizacije — ima zadatak da postavi sisteme: odvijanje posla, fabrički tokovi.
standardne operacije itd.
• Funkcija kontrole — nadgleda realizaciju preduslova postavljenih u funkciji organizacije.
• Nadzor — ima zadatak da upoređuje organizacione pretpostavke sa rezultatima i
modifikuje organizaciju sve dok rezultati ne postanu zadovoljavajući.
Međusobna povezanost ove tri funkcije posmatra se kao ciklični proces poboljšanja, gde se
krećemo prema gore, kao po stepeništu prema stalnom i boljem prilagođavanju i
približavanju pretpostavci i stvarnosti.

U ovom procesu Toyota-sistem liči na organizacionu funkciju, a Kanban na kontrolu, tj.

meri koliko stvarnost odgovara pretpostavkama.
Glavni zadatak ovog rada je da jasno objasni ove odnose.

174
 Nadzor

Kontrola Organizacija

Sprovođenje

Nadzor

Kontrola Organizacija

Sprovođenje

Slika 77 - Funkcije rukovođenja,organizacije,kontrole i nadzora

Nekoliko osnovnih zamisli :

Posle čitanja nekoliko objašnjenja Toyota-sistem-a primetio sam da se svi u Toyoti

izražavaju posebnom terminologijom, kao i da niz informacija, koje su važne za ,,one
strane“, ukoliko se definišu ovom terminologijom izgledaju manje-vise ,,logično“.

Zato bih počeo od objašnjenja nekoliko osnovnih elemenata u Toyota-sistemu.

10.1.3.1. “ Rastur kroz višak proizvodnje”

- Šta je to?

Svuda u Toyota-sistemu se opominje na “rastur kroz višak proizvodnje”.

Postoje dva tipa rastura:

• „Višak proizvodnje u smislu količinskog viška“.
• “Višak proizvodnje u smislu vremenskog viška”.

Ako se, primera radi, dobije narudžba od 5000 nekih celina, sasvim je zamislivo da se
proizvede 5100 celina sa logikom „može doći do grešaka“. Ali, ako imamo sreće, dobićemo
5070 ispravnih celina, i tako dobijamo 70 celina viška. Ovo je ,,količinski višak
proizvodnje“.

175
 Pretpostavimo, dalje, da tih 5000 celina treba da se otpremi 20. decembra.
Da se ne bismo izlagali riziku da kasnimo u isporuci, otpočinjemo ranije sa proizvodnjom. I
kao što to obično biva - serija je gotova već 15. decembra. Tako dolazi do “vremenskog
viška proizvodnje”.
U Toyota-sistemu količinski višak proizvodnje već dugo je izbačen, Sada se postepeno
pokušava da se eliminiše vremenski višak proizvodnje. Zbog toga se ovome i obraća veća
pažnja.

10.1.3.2. Šta je “just-in-time”?

Princip “just-in-time” predstavlja jedan od “ugaonih podupirača” u Toyota-sistemu.

Na japanskom ovaj termin znači “vremenski dobro planirano”. Može se tumačiiti na
različite načine.
Ako se “vremenski dobro planirano” razume da je isto što i ostvareno vreme
otpreme, tada se može dozvoliti izvesna rezerva da se to može osigurati.
Toyotinim(rečnikom to se tumači striktnije “Vremenski dobro planirano” znači , tačno u
pravo vreme.
Da bi se dostigla proizvodnja bez skladišta definicija se mora još više precizirati.
„Vremenski dobro planirano“ ill „just-in-time“ Toyotinim rečnikom znači da svaki proces
treba snabdeti pravim elementima, u pravoj količini i u tačnom broju.

10.1.3.3. Operacijom odstraniti slepo crevo

Kao što je ranije pomenuto, mašine su u Toyoti snabdevene napravama koje

omogućavaju da se uočavaju pogrešne funkcije. Kada se greška pojavi,mašina stane i pali
se signalna lampa.
Ako dođe do problema na nekoj liniji montaže, bilo ko od izvršilaca može da
zaustavi liniju. Istovremeno, zaustavljanje se signalizira na ploči sa lako uočljivim svetlom
koje pokazuje gde se greška nalazi. Poslovođa istog momenta dolazi do mesta da ispita
razlog pojave greške.
Ovakve svetlosne ploče su očigledno efikasne kada je u.pitanju signaliziranje
greške i traženje pomoći. Ali, ipak je najvažniji način na koji se greška otklanja. Sasvim je
besmisleno svaki put preduzimati akcije održavanja tek pri pojavi kvara, Potrebno je
pronaći pravo rešenje. Isto tako, pri odbacivanju proizvedenih delova sa greškama, nije
racionalno popravljati odbačene delove da bi se ugovorena količina otpremila.
Rešavanje problema na taj način je isto kao kad bismo pacijentu sa napadima slepog creva
svaki put stavljali hladne obloge kako bismo privremeno otklonili bol.
Poruka Toyote je da se umesto takvog načina operacijom odstrani slepo crevo
kako bi se problem otklonio za sva vremena. Kada dođe do pojave problema na nekoj
mašini ili liniji montaže , uvek se pokušava da se pronađe osnovni uzročnik i preduzmu
mere da se greška ponovo ne pojavi.
Nenadano je linija montaže u jednoj od Toyotinih fabrika stajala dva sata zbog
neblagovremene isporuke delova od nekog proizvođača. Kada je isporuka stigla i posao je
mogao da se nastavi. Šef odgovoran za pribavljanje materijala i kontrolu prispelih delova
176
došao je do šefa fabrike da bi se izvinio zbog zakašnjenja. Šef fabrike ga je saslušao i na
kraju upitao:
• Ko si i koje poslove obavljaš?
Ovde treba podvući da je on odgovarao samo za narudžbu i kontrolu prijema. Da je zastoj
nastao zbog propusta ovih funkcija, izvinjenje ne bi moglo da ga zadrzi na radnom mestu.
Ali, greška je nastala kod proizvođača. Onaj koji je u ovom slucaju trebalo da objasni
razlog zakašnjenja bio je predstavnik proizvođača. A on ne bi trebalo samo da objasni
razloge zakašnjenja, nego i da predoči koje su mere preduzete da se ovo više ne ponovi.
Jos jednom: važno je dobiti signal o grešci sto brže ali je najvažnije otkloniti grešku.
Mi ne zaustavljamo liniju zato što volimo da je zaustavimo. Mi zaustavljamo liniju zato
što ne volimo to da radimo.
Ovo je važno imati jasno pred sobom. Inače je lako pogrešiti, imitirati samo spoljašnje -
periferne konture Toyota-sistema, bez ostvarivanja željenih rezultata.

10.1.3.5 Osnovni principi upravljanja proizvodnjom

U sledećem delu opisaću nekoliko osnovnih principa upravljanja proizvodnjom u Toyota-

sistemu.

10.1.3.5.1 Netroškovni princip

Prilikom izrade kalkulacije često se na prodajnu cenu gleda kao na funkciju troškova-
primenjuje se takozvani troškovni princip:
Troškovi + dobit = prodajna cena
Pretpostavimo da se proizvodi ne mogu prodati. Ovo može da zavisi od nedovoljno
efikasne prodaje ili neinteresantnog proizvoda. Ovo mogu biti razumni i ispravni
argumenti.
Ali, kao što to u Toyoti rade, može se primeniti netroškovni princip i na cenu gledati kao
na nešto što se utvrđuje od strane tržista i kupca. Onda je:
Prodajna cena- troškovi = dobit
Nažalost, jos uvek većina primenjuje “troškovne principe” i
tada rezonuje ovako:
- Cena nafte je otišla gore, prema tome moramo povećati cenu električne energije.
- Cena rude je otišla gore, moramo povećati cenu čelika.
- Zarade su povećane, moraju se povećati izdaci za prevoz itd.

Povećati cene je lako. Čak i opšti sektor (uprava), koji ima veliku odgovornost za razvoj
naše ekonomije, prihvata takva jednostavna rešenja: Moramo povećati poštarinu ... Takse
na prevoz železnicom su male ... itd.
Ostaje samo da se povećaju porezi kako bi se izašlo na kraj sa povećanim troškovima.
Pomislite kada bi se umesto toga pokušale iskoristiti mogućnosti za sniženje troškova?
177
Ako se; suprotno ovome, cena posmatra kao konstanta, utvrđena od strane uticajnih
činilaca, tržišta, interes će se usredsrediti na troškove. Ovo je industrijski način
razmišljanja. Jedini način da se obezbedi dobit jeste smanjenje troškova. A ovo se može
postići kroz konsekventno eliminisanje svih vrsta rasipanja.
To je način razmišljanja u Toyoti: rukovodstvo je aktivno angažovano u svakodnevnom
poboljšanju stanja (sniženju) troškova. Kada je u pitanju sniženje cena putničkih
automobila tada je Toyota, već u ranom periodu, bila vodeća u svetu proizvođača
automobila.
Nekoliko primera:

Tokom 1952. godine cena automobila, model SF Sedan, iznosila je 1,2 miliona jena. Iste
godine cena je snižena za 100.000 jena. a tokom 1953. za daljih 150.000 jena.
Godine 1954. snižena je cena za Toyotu Super. Godine 1956. snižena je cena za Toyotu
Ace. Godine 1963. snižena je cena za Coronu.
Godine 1964. došlo je do sniženja cena na svim linijama, kako za putnička tako i za
teretna vozila, itd.
Ovo utiče i na mogućnosti fabrike da konkuriše na tržištu. Pokazuje se aktivno korišćenje
“netroškovnog principa” kojim se mogu smanjiti razni oblici rasipanja.
Zamislite, kad bi se “netroškovni princip” primenio i u opštem sektoru. i počelo razmišljati
na sledeci nacin:
- Poreze više ne možemo povećavati. Ako želimo da pružimo usluge koje građani žele,
moramo sve naše troškove da podvrgnemo analizi. Moramo smanjiti sve oblike rasipanja i
gubitaka.

10.1.3.5.2 Eliminisanje svih oblika rasipanja

Toyota-sistem se opisuje kao “način ceđenja vode iz suvog peškira”.

Može se upotrebiti i drugi primer. Kada želimo da osušimo barut, tada nije
dovoljno da odstranimo vlagu sa površine zrnaca baruta. Mora da se odstrani i vlaga koja
se zadrzala u kristalima zrnaca baruta. Primenjeno na industriju to znači da nije do voljno
eliminisati samo očigledna rasipanja, nego primeniti kritičku analizu za eliminisanje i onih
rasipanja koja se obično smatraju kao “normalna”.
U Toyota-sistemu problemi se “napadaju” na sledeći način:
Kada se detaljno proučava neka radna operacija, tada se sve aktivnosti izvršioca
klasifikuju u operacije odnosno „gubitke“.
• Gubitak predstavljaju aktivnosti koje su nepotrebne za izvršenje operacije i koje zato
treba eliminisati.
Primer: čekanje, slaganje gotovih proizvoda,pretovar,prenošenje,promena zahvata itd.
• Operaciju predstavljaju aktivnosti koje se razvrstavaju u dve grupe i to na :
,,operacije koje ne povećavaju upotrebnu vrednost proizvoda“ i
,,operacije koje povećavaju upotrebnu vrednost proizvoda“.
Prva grupa predstavlja u stvari vrstu gubitaka, koji se trenutnim načinom organizacije
proizvodnje moraju prihvatiti.
178
Primer: hodanje da bi se doneli delovi, pakovanje delova za isporuku, manipulacija
prekidačima, ručicama itd. Oni se mogu eliminisati ili promeniti jedino promenom načina
proizvodnje i rada, tj. promenom metoda rada.
U „operacije koje povećavaju upotrebnu vrednost proizvoda“ spadaju aktivnosti obrade,
formiranja, promene kvaliteta, sastavljanja. itd., tj. one aktivnosti koje predstavljaju
stvarni proces.
Cilj procesa je da se poveća upotrebna vrednost proizvoda .

Neka sirovina će povećavati upotrebnu vrednost do gotovog proizvoda preko izvesnog

broja procesa gde se materijal formira kovanjem, presovanjem, sečenjem, zavarivanjem,
sastavljanjem itd.To su operacije koje povećavaju upotrebnu vrednost materijala.
Što je povećanje upotrebne vrednosti u nekom procesu veće, time je veći i tzv. indeks
operacije. Zato se mora u svim slučajevima nastojati da indeks operacije bude što veći. tj.
da od ukupnog sadržaja rada što veći deo povećava upotrebnu vrednost proizvoda..

Shvativši to, vrlo brzo ćemo utvrditi da je indeks operacije znatno niži nego što smo to
verovali. Imam običaj da kažem da izvršioci u proizvodnji moraju “kretanje” promeniti u
“rad”. Činjenica da se krećemo brzo ne znači istovremeno i da obavljamo neki rad.
,,Raditi”znači da našim učešćem omogućimo da proces teče i da proizvod bude završen.
Praćenje razvoja indeksa operacija sprovodi se merenjem promene ukupnih sati rada po
gotovom proizvodu.

10.2. PLAN PROIZVODNJE U TOYOTA-SISTEMU

Svrha planiranja proizvodnje jeste prilagođavanje proizvodnje samoj tražnji. Tada

se pojavljuju dva problema: prvi je u ispravnim procenama traznje, a drugi u izradi plana
proizvodnje koji je prilagođen tražnji.
Plan proizvodnje prema prognozama nije teško ostvariti. Ali, ako je zahtev “proizvodnja
bez skladišta” — nailazi se na znatne probleme.

Tada se plan radi na sledeći način ( slika br 78 ) :

1. Godišnji plan proizvodnje daje okvirni broj automobila koje treba proizvesti i iprodati:
broj komada određuje se na osnovu istraživanja tržišta.

2. Mesečni plan se pravi postepeno. Na primer, plan za mesec mart izgledaće ovako:
• U januaru se preliminarno utvrđuje broj automobila svakog tipa koji će se proizvesti.
Istovremeno se utvrduje ritam proizvodnje po danu za svaki deo proizvodnje. Na kraju se
vrši balansiranje proizvodnje.
• U februaru se utvrđuju detalji u programu proizvodnje — modeli, glavne varijante itd.
Tada se proizvođači informišu o januarskoj odluci i o konačnoj odluci u februaru.
• Tokom druge polovine februara informišu se razne proizvodne linije o ciljevima
preduzeća i broju automobila po tipu i danima.
179
• Zatim se vrši konačno balansiranje i postavljanje redosleda. Detaljan plan o završnoj
montaži dostavlja se šefu montaže.
Kada otpočne montaža, naručuju se delovi iz proizvodnje i od spoljašnjih isporučioca uz
pomoć “Kanban“-metode.

Posmatrano površno, sve ovo liči na tradicionalan način planiranja i upravljanja

proizvodnjom prema prognoziranim potrebama, a ne prema stvarnim narudžbama kupaca:
Međutim to nije slučaj.Samo se plan oslanja na prognoze. Kada dođe do realizacije plana,
proizvodnja se postepeno prilagođava stvarnoj tražnji, tako da su automobili koji
napuštaju montažu u pravom smislu reči radeni za poznatog kupca.

To je upravo i razlog što ,se konačan i detaljan plan sa redosledom dostavlja samo šefu
završne montaže, kako bi se realizovale sukcesivne promene u završnoj montaži i
opremanju vozila. Proizvođači svih ranijih faza u procesu proizvodnje informišu se o
promenama preko Kanban-a, dok se otpremanje vrši u skladu sa stvarnom potrošnjom u
završnoj montaži. Tako se prilagođavanje stvarnim potrebama vrši tačno, jednostavno i
elastično.

Šta je onda razlika između Toyota-plana i uobičajenog plana proizvodnje zasnovanog na

prognozama?

Ovaj poslednji je u pravom smislu plan, po kome se realizuje kompletna proizvodnja. U

Toyota-planu informacije zasnovane na prognozama predstavljaju priblizan okvir za sve
odgovore o tome šta se očekuje. Unutar ovoga okvira vrši se prilagođavanje tačno prema
stvarnim potrebama i narudžbama.
Postepeno, sa protokom materijala kroz proizvodne procese, proizvod se menja od
„opšteg“ materijala koji je zajednički za mnoge završne proizvode, do „posebnog“
materijala, koji se upotrebljava samo za određeni tip automobila i završnu varijantu :

1. Formiranje ,- livenje, kovanje, presovanje itd.

2. Proizvodnja detalja - struganje, bušenje, glodanje itd.
3. Montaža detalja - rezervoar za gorivo, klipovi itd.
4. Delimična montaža - motor, karburator itd.
5. Završna montaža - montaža kola, opremanje kola.

180
 Dugoročne Plan novih Postojeći kapacitet
prognoze proizvoda proizvodnje

Dugoročni plan proizvodnje

Plan
Novi proizvodni procesi
dobiti,kapitala

Dugoročni plan kapaciteta

Plan prodaje

Godišnji plan proizvodnje

Plan
Plan opterećenja
dobiti,kapitala

Srednjeročni plan kapaciteta

Mesečni nalozi

Mesečni plan proizvodnje

Kratkoročni plan opterećenja

Dnevni nalozi

Plan za proizvodnju detalja

Plan montaže

MONTAŽA

Instrukcije prodavcima Nalog(kanban)za kupljene detalje

PROIZVODNJA DETALJA

Nalog(kanban)za sirovi materijal

Slika 78 – Plan proizvodnje

181
Istovremeno sa protokom materijala ka završnim procesima oblikovanja u gotove
proizvode proces postaje sve više diktiran prema narudžbinama, kako bi u završnoj
montaži u celosti postao zavisan od konkretnih porudžbina.
Na taj način može se ostvariti “proizvodnja bez skladišta”.

Zajednički
1. Formiranje materijal

2. Proizvodnja detalja

3. Montaža detalja

4. Delimična montaža

Posebni
materijal

5. Završna montaža

Slika 79 - Protok zajedničkih i posebnih materijala

10.3. MEHANIKA TOYOTA-SISTEMA

10.3.1 Poboljšanje procesa

Ključna reč u Toyota-sistemu je “proizvodnja bez skladišta”, koja podrazumeva , „just-in-

time“, niske troškove ležarine, nula-greške itd. Ali, kada je u pitanju planiranje, moraju se
rešiti još dva problema:
• Vremenski plan — Kada će se operacija raditi? Da li će se operacija završiti na vreme?
(Ako želim da putujem vozom moram na vreme stići na stanicu).
• Plan opterećenja — Da li je moguće izvršiti operaciju? Postoji li kapacitet? (Ali ako je
voz prepun, ipak necu otputovati).

10.3.2 Vremenski plan i “Just-in-time”- Izrada plana proizvodnje

182
Plan proizvodnje se radi postepeno i to sa različitim vremenskim perspektivama.
Uobičajena su tri nivoa:
• Pregledni plan — polugodišnji ili godišnji pregled (“Master Schedule”)
• Mesečni plan — srednjoročni pregled
• Detaljni plan — za nedelju , za dan.
U Toyotinom planu proizvodnje ovim nivoima odgovara: godišnji plan, definitivni
mesečni plan, koji se radi sa dvomesečnim ili jednomesečnim pripremama; detaljan plan
za završnu montažu, koji se dostavlja 14 dana pre otpočinjanja proizvodnje (uz
istovremeno obaveštavanje svih linija o očekivanom ritmu proizvodnje).
Dovde se način planiranja u Toyoti podudara sa uobičajenom praksom. Toyotin plan je
potpuno izgrađen na tradicionalan način tj. oslonjen na procenu (prognozu) potražnje, a ne
na stvarne narudžbe.
Prema onome što je ranije rečeno, ovakav plan proizvodnje automatski bi vodio do
značajnih skladišta u sistemu. Kako onda može Toyota sa uspehom da obezbedi gotovo
bezskladišnu proizvodnju?

Odgovor na ovo pitanje leži u dva preduslova: u fleksibilnosti plana u kombinaciji sa

ekstremno kratkim protočnim vremenima.

10.3.3 Fleksibilnost planova

Plan proizvodnje ne sme da se shvati kao plan realizacije u smislu da se automatski

sprovodi izdavanjem konkretnih naloga za proizvodnju i dopremu od proizvođača.
Plan proizvodnje pre svega treba posmatrati kao informaciju svim učesnicima u
proizvodnji o nalozima za proizvodnju koji se mogu očekivati. S obzirom da se svi
kapaciteti, proizvodni ritam, obaveštenja isporučiocima itd. zasnivaju na planovima pro-
izvodnje, razumljivo je da treba da budu što realniji. Ali, stvarni nalog za proizvodnju jeste
onaj u obliku detaljnog plana, koji se daje završnoj montaži. Čak i ovaj detaljan plan je
predmet neprekidne popravke u zavisnosti od pristizanja narudžbi. U pravom smislu reči,
završna montaža nije pod uticajem plana poizvodnje nego je diktirana i vođena —
nalozima kupaca.

Obezbeđenje materijala za završnu montažu vrši se po principima velikih robnih kuća,

supermarketa. To znači da čim dođe do pražnjenja sanduka sa nekim delovima na liniji
montaže, šalje se nalog za popunu isporučiocu ili u proizvodnju. Na taj način ostala
proizvodnja nije diktirana potražnjom naručioca u pravom smislu te reči, ali je ovo ipak
sistem koji je vrlo blizu upravljanju prema naručiocu, samim tim što se proizvodi upravo
ono što je naručilac neposredno zatražio. To je metod koji mnoge velike robne kuće
upotrebljavaju –“princip supermarketa”.
To je sistem koji “siše” (“vuče”) iz proizvodnje — suprotno sistemu zasnovanom na
prognozi koja “gura” proizvodnju napred.
U kombinaciji sa Toyotinim vrlo malim proizvodnim serijama i ekstremno kratkim
protočnim vremenima ovo predstavlja sistem koji je fleksibilan i momentalno reaguje na
promene u narudžbama. Cilj i osnovne pretpostavke za „proizvodnju bez skladišta“ jesu da

183
se ni na jednom mestu u liniji ne proizvodi ništa osim onoga sto naručilac želi, i da se to
otpremi koliko god je to moguće brzo.

10.3.4. Kratka protočna vremena

Preduslovi da bi se bar otprilike mogla izračunati „proizvodnja po narudžbi“ u celom

proizvodnom procesu jesu male serije i kratka protočna vremena.
Toyota je uspela da dostigne ekstremno kratka protočna vremena. Ako se blok motora
obrađuje ujutru u Kamigo-fabrici, tada će automobil sa ovim motorom izaći sa linije isto
posle podne. Kako je moguće ovo postići?
U glavnim crtama ovo se postiže zahvaljujući doslednoj primeni principa:
• Različiti procesi se balansiraju i sinhronizuju u cilju izbegavanja skladišta između
procesa.
• Jednokomadnim tokom se eliminiše skladište zbog velicine narudžbe. Ovo zahteva
postavljanje boljih tokova “layon” i transportne uređaje.
• Organizuju se manje količine po nalogu (SMED).

10.3.5 Eliminisanje grešaka na proizvodima

Uobičajeni način da se otkloni,problem škarta jeste veći obim proizvodnje. Kao po pravilu,
dobija se skladište različitih celina.
Za Toyotu ovo ne predstavlja prihvatljiva rešenja. Umesto toga, politika fabrike nastoji
svim sredstvima da spreči i samu pojavu škarta u proizvodnji. Kontrola predstavlja dobru
pomoć, ali se ne radi sa ciljem da se “greška uoči” nego da se spreči i sama pojava greške.
Kao što je ranije rečeno, za to postoje tri puta;
1. kontrola na izvoru,
2. samokontrola i
3. stalna (sukcesivna) kontrola-Stoprocentna kontrola
Preduslov da se spreči pojava greške jeste stoprocentna kontrola.

Kao što je ranije rečeno, kontrola uzorkovanjem predstavlja samo racionalizaciju posloya
na kontroli, a nikako metod za poboljšanje kvaliteta,
Čak i u takvim slučajevima kada je praktično teško sprovesti stoprocentnu kontrolu, postoje
rešenja.

Jedan primer:
U Toyoti, na jednoj automatskoj presi sa velikim brojem udaraca, potpuna kontrola bila je
gotovo nemoguća, Kontrola se obavlja tako što je na izlazu iz mašine „sakupljano“ po 100
komada. Prvi i poslednj i komad pažljivo su pregledani. Ako su oba komada bila ispravna,
tada su svi, kao ispravni, stavljeni na paletu, Ako bi poslednji komad bio sa greškom, čitava
serija od 100 komada je sistematski pregledana, ustanovljen razlog greške i preduzete su
mere kako bi se presa dovela u ispravno radno stanje.
184
Za ovakav način rada može se reći da predstavlja “stoprocentnu kontrolu” prilagođenu
posebnim uslovima. Ali, da li je ovaj metod potpuno zadovoljavajući?
Pretpostavimo da se radi o „slučajnoj pojavi greške“, na primer da je to posledica slučajne
greške u materijalu tako da su 2-3% proizvoda sa greškama. Opisanom metodom ove
greške ne bi mogle da se uoče.
Pretpostavimo da se umesto ove radi o nekoj “kontinualnoj grešci”. na primer usled
istrošenosti alata. Pretpostavimo, dalje, da se greška pojavi već na drugom komadu u seriji
od 100 komada. Tada bismo, uz pomoć pomenute metode, bili prinuđeni da odbacimo 99 do
100 komada. Drugim rečima, uprkos svemu to je metoda čiji je cilj da se “greška uoči”.
Rešenje mora da bude u stvarnom nastojanju da se pronađe takva metoda koja bi omogućila
da se jeftino i brzo omogući kontrola svakog dela (proizvoda). Svrha kontrole je
sprečavanje pojave greške, a ne njeno uočavanje!

10.3.6 Poka-Yoke je samo sredstvo

Kada je pronađen instrument ili metod koji sprečava pojavu greške, rečeno je da je to
“idiotski sigurno”. Ovaj izraz se na japanskom prevodi kao Baka-Yoke (Baka = idiotski ,
Yoke = izbeći).
Ali,većina grešaka učinjena je nenamerno od strane potpuno normalnih ljudi a ne od idiota.
Svi mi grešimo – to može da se desi u trenutku nepažnje ili jednostavno propustom.
Ranije smo izneli kako se POKA-YOKE primenjuje da bi se sprečila pojava greške.
U Toyota-sistemu ovaj metod se preporučuje. U nekoliko priručnika predstavljen je na
sledeći način:
„U cilju izrade 100% ispravnih proizvoda treba poboljšati kalupe i stezne alate kako bi se
sprečila pogrešna obrada“.

Poka-Yoke funkcioniše na neki od sledećih načina:

1. Ako se proizvod obrađuje pogrešno, tada on ne može da odgovara steznom alatu.

2. Ako je proizvod sa greškom - mašina ne može da startuje.
3. Napravom se koriguje pogrešna obrada i operacija se nastavlja.
4. Naprava uočava greške prethodnog procesa.
5. Naprava uočava izostavljenu operaciju.

Alternative 1, 2 i 3 predstavljaju oblik samokontrole dok 4 i 5 stalne (sukcesivne) kontrole,

Dalje: Poka-Yoke se može koristiti samo u slučajevima kada je kvalitet na određen način
merljiv (fizička kontrola). Suprotno tome, ako je u pitanju procesna, npr.: spoljna obrada,
izgled itd., tada je korišćenje znatno teže (kontrola procenom).
Kontrola na izvoru ili samokontrola je preporučljivija od stalne (sukcesivne) kontrole, s
obzirom da pruža veće mogućnosti sprečavanja pojave greške. U principu, stalna kontrola
se primenjuje samo kada su u pitanju procene ili ne može da se radi na drugi način usled
tehničkih ili ekonomskih razloga.
Kada se izabere način kontrole. kao što je ranije rečeno bira se neki od tipova Poka-Yoke:
185
- tip graničnika,
- tip signala,
- kontakt-tip,
- tip ,,konstantan broj” i
- stepenasti tip. :
Postoje, znači, mnoge mogućnosti da se uz Poka-Yoke ostvari kontrola. Međutim, sve
vreme treba misliti na svrhu korišćenja Poka-Yoke. Ona je sredstvo, a nikako cilj sam za
sebe.

10.4. SPROVOĐENJE TOYOTA-SISTEMA

Trebalo je 20 godina da Toyota razvije sistem do današnjeg nivoa. Sasvim prirodno, nije
potrebno toliko vremena za one koji žele danas da uvedu ovaj sistem. Preduslov za ovo, kao
što je vec ranije rečeno, jeste odlučnost i strpljenje rukovodstva, kao i svih zaposlenih
kojima treba pružiti mogućnost da razumeju i učestvuju u svemu tome. Nije dovoljno samo
razumevanje svakog posebnog elementa, mora se takođe razumeti kako se ovi elementi
međusobno ponašaju.
Na slici 80. šematski su prikazani koraci u sprovođenju Toyota-sistema. Plan se odnosi na
uopšteni slučaj, ali u praksi se mora, sasvim razumljivo, prilagoditi stvarnim potrebama.
Vremenski plan u velikoj meri je u zavisnosti od mogućnosti preduzeća i stepena kontrole
koju poseduje nad svojim operacijama. Možda je u jednom delu preduzeća neki od ovih
elemenata već uveden, u tom slučaju su samo delovi plana aktuelni.
JAN. FEB. MAR. APR. MAJ JUN JUL AVG. SEP. OKT. NOV. DEC.
Studija Priprema
Primena kod
Primena SMED-metode proizvođača
Proizvodnja u malim
serijama
Poboljšanje

Jednokomadni tok Integralni tok(NAGARA)

Višemaš.(proces)opsluživanje

Pred-automatizacija

Nula grešaka(POKA-YOKE)
Segmentirana proizvodnja
(Planirana proizvodnja za
kraće periode)
Izmešana
Sistem rezerv.skladišta proizvodnja
KANBAN-sistem

Slika 80 - Plan za uvođenje Toyota-koncepta i Kanban sistema

10.4.1 SMED metoda

U proučavanju Toyota-sistema dolazimo konačno do SMED ”Single-digit Minute Exchange

of Die”) - izmena alata za presovanje za manje od 10 minuta. Pojam SMED u sebi sadrži

186
drasticno smanjenje vremena podešavanja na svim mašinama. Nije nikakvo preterivanje
reći da je upravo to ključ Toyota-sistema. SMED se može posmatrati u tri etape:

Etapa 1.

Godine 1950. vršena je studija vremena na jednoj 800-tonskoj presi u ,,Toyo Kogyo
Company”. Pri podešavanju prese uočeno je da se veliki deo vremena gubio na traženje i
obezbeđenje jednog zavrtnja koji je nedostajao — dok je u međuvremenu presa mirovala.
Tada je uočeno da se “podešavanje” u stvari sastoji od dve glavne komponente:
- “unutrašnje” podešavanje (Inside exchange of die — IED), tj. aktivnosti koje zahtevaju da
mašina miruje.
- “Spoljne” podašavanje (Outside excange of die — OED), tj. aktivnosti koje se
mogu izvršavati unapred, dok je mašina u pogonu. Nije neka naročita mudrost da se
nedostatak nekog zavrtnja može uočiti jos dok mašina radi, a ne kada stane i
već počne proces izmene alata.

Etapa 2.

Godine 1957. u “Hiroshima Dockyard, Mitsubishi Heavy Industries” obrađivani su donji

delovi bloka motora na jednoj velikoj rendisaljki. Kapacitet je bio nedovoljan, pa je
zaključeno da je potrebno smanjiti vremena podešavanja. Problem je rešen tako što je
izrađen poseban radni sto za mašinu.Dok je rendisaljka radila, na rezervnom stolu su se
pričvršćivali i podešavali sledeći radni komadi. Kada je prethodni radni komad bio gotov sa
obradom, izmenjen je radni sto i na taj način uštedelo se puno vremena.
“Unutrašnje podešavanje“ (IED) zamenjeno je sa „spoljnim podešavanjem“ (OED).

Etapa 3.

Godine 1970. u “Toyota Motor Company” izmena alata — podešavanje na jednoj 1000-
tonskoj presi zahtevalo je oko 4 sata. U međuvremenu je “Volkswagen” isti posao mogao da
završi za 2 sata. Tokom pola godine sistematski je poboljšavan rad na podešavanju, kako bi
se “prestigli” Nemci. To je uspelo, na sledeći način:
Pomoću razdvajanja ,,unutrašnjeg" (IED) i „spoljnjeg“ (OED) podešavanja.
Ni jedna “spoljna” aktivnost nije mogla dobiti dozvolu da se radi dok je presa mirovala.

• Racionalizacijom i skraćivanjem vremena svih ,,spoljnjih” i ,,unutrašnjih“ aktivnosti

podešavanja.
Na taj način je postepeno smanjeno ukupno vreme podešavanja na sat i po.
Tri meseca kasnije, zamenik VD za „Toyota Motor Company“, dao je nalog da se vreme
podešavanja smanji na 3 minuta!
Rešenje se sasvim prirodno nalazi u pretvaranju „unutrašnjeg“ podešavanja u „spoljnje“
podešavanje.

187
Tada se došlo na ideju da se “SMED”-sistem formuliše u osam tačaka. Ovaj iznenadni
pronalazak bio je, sasvim prirodno, samo rezultat dugogodišnjeg interesa za rad na
pitanjima podešavanja.
Došlo se do sledećeg jasnog zaključka:
• Da bi se moglo proizvoditi u malim količinama i izbegla preterana i nepotrebna
proizvodnja sistem-SMED je apsolutno neophodan.
• Neophodna je takode i proizvodnja u malim serijama kako bi se smanjila protočna
vremena, što isto pretpostavlja SMED.
Da bi se omogućilo lako rukovanje sa promenljivom i izmešanom proizvodnjom,
neophodne su serije, a apsolutni preduslov za to je upotreba SMED.
Drugim rečima, SMED predstavlja preduslov ako Toyota-sistem želi uspešno da se
sprovede i postignu željeni rezultati.
Ovo je verovatno pozadina velikog interesa koji je Mr. Ohno imao za smanjenje
vremena podešavanja i njegovu naredbu da se mora drasticno smanjiti vreme podešavanja
na presama.
Bez ovog kategoričkog zahteva verovatno ne bi došlo do pojave SMED-sistema.
Posle su mnoga japanska preduzeća sa izvanrednim uspehom primenjivali Toyota-sistem ili
SMED. I u inostranstvu postoje primeri uspešne primene, npr. pri “Federal Mogul
Company” u SAD i u “H. Widman Company” u Švajcarskoj. Proizvodnja u malim serijama
jeste preduslov za Toyota-sistem. Zato se mora već u ranom stadijumu primeniti SMED.
Drugim recima: SMED predstavlja ulazna vrata za Toyota sistem. Prvi problem koji
susrećemo jeste psihološke prirode.
Mora se verovati da je to moguće.
Uzmimo primera radi da neko ispriča da je moguće vreme za promenu alata i podešavanje
koje danas iznosi dva sata smanjiti na šest minuta. 99% zaposlenih će izjavili da ne veruje u
to. Odgovor zavisi od njihovog praktičnog iskustva, a delom i od mentalnih blokada
(ograničenja). Mnogi pretpostavljaju da su u tom slučaju neophodni novi uređaji i prema
tome velike investicije.

10.4.2. NAGARA-koncept

U poslednje vreme se uvodi NAGARA kao put u Toyota-sistem. Reč NAGARA ima
japansko poreklo i otprilike znači “raditi nešto dok se u međuvremenu radi nešto drugo”, ili
drugim rečima “kombinacija više aktivnosti”.

Primer za NAGARU:

Jedan od izvršilaca je obavljao tačkasto zavarivanje na nekom ispresovanom delu od lima

za karoseriju automobila. Pored radnog mesta postavljena je jedna vrlo mala presa. Izvršilac
je stavio materijal u presu i pustio je u pogon. U toku radnog ciklusa prese, izvršilac je
vadio ranije ispresovani deo od lima.
Kada je to bilo gotovo, doneo je sledeci deo koji je ispresovan, presu je ponovo napunio,
zatim pustio u pogon — i tako dalje.

188
S obzirom da je radni ciklus ,bio oko jedan minut nije bila potrebna neka posebno velika
brzina, i zato je sve to moglo da se radi uz pomoć jedne vrlo jednostavne i jeftine prese.
Vreme opsluživanja iznosilo je svega 2-3 sekunde po ciklusu. Uostalom, zašto bi se obrada
presovanjem izvodila isključivo u preseraju? Ono što je važno to je tok proizvodnje. Primer
iz ove fabrike pokazuje kako se uz probu novih metoda i puteva na jednostavan i elegantan
način može obezbediti „jednokomadna proizvodnja“.

Kontrola se eliminiše na taj način što se roba kontroliše sa ciljem da se spreči i sama pojava
greške (škarta) — uz pomoć stoprocentne kontrole i Poka-Yoke.
Transport se eliminiše boljim rasporedom mašina i boljim postavljanjem procesnih linija.
Skladištenje, u stvari, ima zadatak da ublaži nedostatke i propuste u ostala tri elernenta, tj.
obradi, kontroli i transportu. Da bi se eliminisala skladišta moraju se, prema tome, postići
bolji rezultati na ostala tri područja.

Ako dođe do havarije mašine ako se proizvodi sa greškom ili ako dođe do zakašnjenja u
transportu — tada skladište apsorbuje smetnje i sprečava da se prošire i prouzrokuju neredi
u narednim proizvodnim tokovima. To je bio razlog. da se shvati da je skladište neophodno
za obezbeđenje ravnomernog i mirnog toka proizvodnje i isporuke. Znači da skladište igra
ulogu ulja u proizvodnji (slično ulju u mašini) i prema tome vrši korisnu funkciju.

Ali, na skladište se može gledati kao na vrstu narkotika, ,ili uspavljujućeg sredstva, koje nas
(kada smo ga jednom prihvatili), privikava i dovodi do zloupotrebe, te sprečava
ozdravljenje. Toyota-filozofija energično tvrdi da skladište uopšte nije od koristi —
dokazuje upravo suprotno.
Zato moramo postaviti pitanje da li je skladište stvarno neophodno, i kritički razmotriti
razloge da ono postoji.
“Proizvodnja bez skladišta” predstavlja osnovni princip Toyota--sistema. Što se duže
bavimo ovim problemom, tim jasnije uviđamo zavisnosti i sve aspekte i područja u
industrijskoj proizvodnji.
Ovo dovodi do sledećih saznanja:
• Usmeravanje proizvodnje prema potrebama naručioca stvara pretpostavke za eliminisanje
skladišta. Zahtevi naručioca, sa svoje strane, ogledaju se u veiikom broju različitih
proizvoda i malim serijama.
• Zbog toga moramo organizovati elastičnu proizvodnju i u malim serijama. Za one koji
žele sistematski da rade na ovim problemima SMED predstavlja neophodan i važan
instrument.
• Dalje, moramo značajno smanjiti protočna vremena, uz pomoć jednokomadnog toka i
neprekidnog procesa proizvodnje organizovanog od izrade delova do montače gotovog
proizvoda.
Toyotin dosledan rad na eliminisanju skladišta predstavlja osnovno objašnjenje za visoku
ekonomičnost proizvodnje.

189
Pokušaj ugledanja na Toyota-sistem povodeći se za njegovim spoljnim karakteristikama,
bez dubljeg razumevanja osnove, doveo bi do nereda i dao bi potpuno druge rezultate od
onih koji se očekuju.

Eliminisanje skladišta je samo jedno od sredstava za smanjenje troškova.

Iz ekonomskih razloga možemo povremeno doći u situaciju da skladište moramo prihvatiti,
ali ne smemo zaboraviti da je to znak da stvari ne funkcionišu tako dobro kako bi trebalo.
Zato, čim se ostvare potrebni uslovi, treba ponovo ukinuti skladište. U osnovi, na skladište
treba gledati kao najedno od izvorišta nepotrebnih troškova.

Važno je da se čitaocu pruži korektan prikaz Toyotinog proizvodnog sistema , kako bi što
veći broj ljudi razumeo sistem i koristio ga na pravi način.
Zato je i akcenat stavljen na osnovne zamisli , umesto iznošenja pojedinačnih , brojnih
praktičnih primera.
Pokušano je, takođe , da se kritički vrednuju prednosti i nedostaci pojedinih delova uz
izdvajanje i podvlačenje pojedinih značajnih postavki.

Umesto da se objašnjava funkcija sistema , polazi se od opštih principa upravljanja

proizvodnjom da bi se nakon toga pokazala jedinstvenost u Toyotinom proizvodnom
sistemu i posebno primena ovih opštih principa u nekoj datoj situaciji.
Ono što je veoma bitno kad je Toyota sistem u pitanju je da se želi postići što bolja
fleksibilnost, a to je moguće korišćenjem sistema koji nalaže da jedan izvršilac opslužuje
više mašina.

Značaj Toyota sistema za proizvodne procese može da se sumira na sledeći način :

1. Smanjenje troškova pomoću doslednih eliminisanja svih „gubitaka“

2. Dve osnovne ideje o sistemu :
- da se uz pomoć bezskladišne proizvodnje eliminiše „gubitak u višku proizvodnje“,
i
- da se vreme ručnog rada smanji primenom principa „najmanjeg mogućeg
opsluživanja “
3. Da bi se postigla bezskladišna proizvodnja , zahteva se proizvodnja u malim
serijama , balansiranje i sinhronizacija operacija i jednokomadni tok ; na taj način
se mogu postići ekstremno kratka protočna vremena.Time SMED postaje značajno
pomoćno sredstvo.
4. Nema potrebe proizvoditi ništa drugo osim onoga što je stvarno potrebno ; to
znači – proizvodnja po narudžbini , uz strogo pridržavanje pravila da skladište ne
sme da se pojavi.

LITERATURA

1. CAQ Sistem, CIM College 4/97

190
2. D. Đorđević, D.Ćoćkalo, Upravljanje kvalitetom, Zrenjanin, 2004.
3. D. Stanojević, S. Stefanović, B. Stanisavljević, D. Ilić, Act of implementation of
Toyota sistem, Journal of Process Management-New Technologies, International,
Vol.1, No. 2, 2013.
4. D. Stanojević, S. Stefanović, B. Stanisavljević, Stanje razvoja i modeli TQM-a,
XXXVI Konferencija majski skup održavalaca Srbije – Merenje indikatora
performansi održavanja tehničkih sistema u kompanijama, Vrnjačka Banja,
31.05.2013.
5. D. Stanojević, S. Stefanović, D. Ilić, Primena Pareto dijagrama sa aspekta kvaliteta
proizvoda primenjena na proizvode HK „SIMPO“-Vranje, REUNION, I
postjugoslovenski simpozijum o održivom urbanom razvoju sa tematskom
konferencijom: novi i obnovljivi izvori energije, Niška Banja, 25-26.09.2010.
6. D. Stanojević, S. Stefanović, V. Vučić, Interne provere kvaliteta sa ciljem povećanja
efektivnosti sistema upravljanja kvalitetom, XXXVI Konferencija majski skup
održavalaca Srbije – Merenje indikatora performansi održavanja tehničkih sistema u
kompanijama, Vrnjačka Banja, 31.05.2013.
7. G. Mrdak, S. Stefanović, P. Paunjorić, Uticaj manadžmenta na politiku rasta i razvoja
preduzeća, Časopis “Menadžment znanja”, str. 28-31, Smederevo, 2007.,
8. Istraživački i tehnološki centar, Metode i tehnike unapređenja kvaliteta, tom 1, Novi
Sad,1998.
9. Istraživački i tehnološki centar, Metode i tehnike unapređenja kvaliteta, tom 2, Novi
Sad,1998.
10. J. Miljković, Zbirka zadataka i izraza iz ploča iverica, Beograd, 1987.
11. Korisnička uputstva primene Paretove metode u HK "SIMPO" Vranje.
12. M. Stanojević, D. Stanojević, Priručnik iz upravljanja kvalitetom, Vranje, 2005.
13. M. Stanojević, Upravljanje kvalitetom, statističke metode upravljanja kvalitetom-
praktikum, Vranje, 2003.
14. N. Vujanović - Standard ISO 9001:2000 prikaz, tumačenje i primena, Q-expert
international, Beograd 2002.
15. Priručnik o upravljanju kvalitetom u HK "SIMPO" Vranje dokument 0900-001-1.
16. S. STEFANOVIC, P. JEFTIC, INTEGRATED QUALITY MANAGEMENT SYSTEM
IN ENTERPRISES IN VIEW OF THE PRODUCTION RISK –INTEGRATED
QUALITY MANAGEMENT SYSTEM. “METALURGIA INTERNATIONAL” is
introduced in THOMSON SCIENTIFIC MASTER JOURNAL LIST, letter M,
position 440., vol. 18 br. 3., str. 190-196. (2013.)
17. S. Stefanović, B. Cvetanović, STANDARDIZACIJA U PROJEKTOVANJU
PROIZVODNJE, Naučno - stručni skup „Proaktivno održavanje mašina“, 15 – 16.
Maj 2008., Vrnjačka Banja, (zbornik radova na CD – u).
18. S. Stefanović, B. Stanisavljević, MENADŽMENT U PREDUZETNIŠTVU I
ŽIVOTNOJ SREDINI, Tiraž 120., Strana 191, Izdavač: „TQM“ Centar, Zrenjanin,
2010., ISBN 978 – 86 – 88065 – 03 -0.
19. S. Stefanović, D. Ilić, V. Vucuć, INTEGRATED MANAGEMENT SYSTEM WITH
ASPECT OF THE QUALITY, 6 Međunarodna multidisciplinarna konferencija
EUROBRAND, 24-26. May, 2013., Požarevac. (predavanje po pozivu).
20. S. Stefanović, D. Stanojević, Primena postupaka kontrole kvaliteta proizvoda u pogonu
tapetarija preduzeća AD SIMPO u Vranju, 15 th International Conference
DEFENDABILITY AND QUALITY MANAGEMENT ICDQM-2012., Belgrade, 28-
29.06.2012.

191
21. S. Stefanović, D. Stanojević, TQM ORGANIZATION IN VIEW OF MANAGEMENT
GOALS, 6 Međunarodna multidisciplinarna konferencija EUROBRAND, 24-26. May,
2013., Požarevac. (predavanje po pozivu).
22. S. Stefanović, D. Zdravković, D. Ilić, OSNOVNI POJMOVI U PONUDAMA
DOBARA SA EKONOMSKOG GLEDIŠTA, I Međunarodna konferencija
“EUROBRAND”, Veliko Gradište, 28-30.05.2010. br. rada 44.
23. S. Stefanović, D. Zdravković, R. Cvejić, DIZAJN I PROIZVOD, Časopis
“MENADŽMENT ZNANJA” GODINA V, broj 3-4, str. 141 – 149, ISSN 1452-
9661, Beograd, 2010.
24. S. Stefanović, G. Mrdak, D. Zdravković, OSNOVI PONUDA U EKONOMSKOJ
ANALIZI, Naučno stručni sipmozijum „Savremene mašine, mehanizmi i materijali u
industriji“, 19.03.2010., Vranjska Banja, ISBN 978 – 86 – 83701 – 26 – 1.
25. S. Stefanović, KOMPJUTERSKI INTEGRISANA PROIZVODNJA – CAM -,
Autorizovana predavanja, I Izdanje: 2009., Tiraž: 50, Strana: 187, Izdavač: Visoka
škola primenjenih strukovnih studija, Vranje, ISBN 978 – 86 – 6027 – 028 – 5.
26. S. Stefanović, Lj. Mihajlović Stošić, FINANSIRANJE BIZNISA, Naučno stručni -
časopis „MENADŽMENT ZNANJA“, br. 4 – 5, 2008., str. 51 – 54, Smederevo, ISSN
1452 – 9661.
27. S. Stefanović, P. Dašić, P. Ivanović, V. Jevremović,"28 JUPITER KONFERENCIJA
2002." Primena kontrolnih karti za dobijanje informacija o kvalitetu proizvoda u
tekstilnoj industriji, Zbornik radova str. 5.39-5.42., Mašinski fakultet, Beograd,
Februar 2002., Konferencija sa međunarodnim učešćem.
28. S. Stefanović, R. Cvejić, D. Stanojević, D. Ilić, Quality of foreign trade in the „ALFA-
PLAM“ company from Vranje, 3rd International Conference „Law, Economy and
Management in Moderne Ambiance“ , LEMIMA 2013., Belgrade, Serbia, 18.-
20.04.2013.
29. S. Stefanović, R. Cvejić, D. Zdravković, MENADŽMENT PONUDE I TRAŽNJE,
Tiraž 120., Strana 137, Izdavač: „TQM“ Centar, Zrenjanin, 2010., ISBN 978 – 86 –
88065 – 04 – 7.
30. S. Stefanović, R. Cvejić, EKONOMSKI EFEKTI REINŽENJERINGA POSLOVNIH
PROCESA U MALIM I SREDNJIM PREDUZEĆIMA, Izdavač: TQM Centar,
Zrenjanin, ISBN 978-86-88065-10-8.
31. S. Stefanović, R. Cvejić, Lj. Stošić Mihajlović, MENADŽMENT U POSLOVNOJ I
EKOLOŠKOJ LOGISTICI, Tiraž 120., Strana 251, Izdavač: „TQM“ Centar,
Zrenjanin, 2010., ISBN 978 – 86 – 88329 – 00 - 2.
32. S. Stefanović, R. Cvejić, Osnove menadžmenta, TQM centar, 2011., ISBN 978-86-
88065-20-7, COBISS.SR-ID 186140172.
33. S. Stefanović, R. Cvejić, S. Cvetković, UPRAVLJANJE PROJEKTIMA SA ASPEKTA
MATEMATIČKOG MODELOVANJA, Tiraž 150., Izdavač: TQM Centar, Zrenjanin,
ISBN 978-86-88065-14-6.
34. S. Stefanović, R. Cvejić, S. Trajković, MENADŽMENT I INDUSTRIJSKI DIZAJN,
Tiraž 120., Strana 191, Izdavač: „TQM“ Centar, Zrenjanin, 2010., ISBN 978 – 86 –
88065 – 00 -9.
35. S. Stefanović, R. Cvejić, Tehnike i metode istraživačkog rada za realizaciju projekata
sa osvrtom na reinženjering, TQM centar, 2011., ISBN 978-86-88065-22-1,
COBISS.SR-ID 186085900.
36. S. Stefanović, S. Cvetković, S. Stamenković, MREŽNO PLANIRANJE U
OBLASTIMA OPERACIONIH ISTRAŽIVANJA, XXXII Majski skup održavalaca
sredstava za rad Srbije „Nove informacione tehnologije i dizajn mašina“, Vrnjačka

192
 banja, 27. i 28. maj 2009., (zbornik radova na CD – u). ISBN 978 - 86 - 83701- 22 – 3,
rad pod brojem 066.
37. S. Stefanović, S. Trajković, Ž. Adamović, R. Milišić, D. Malešević, OSNOVE
PREDUZETNIČKOG MENADŽMENTA, Tiraž 200., Strana 335, Izdavač: Društvo
za energetsku efikasnost, Banja Luka, 2010., Republika Srpska, ISBN 978 – 99955 –
44 – 11 - 9, Narodna i univerzitetska biblioteka Republike Srpske.
38. S. Stefanović, Ž. Adamović, B. Stanisavljević, EFEKTIVNOST MAŠINSKIH
SISTEMA, Udžbenik, I Izdanje: 2007., Tiraž: 100, Strana: 287, Izdavač: VTTŠ,
Vranje, Recezent: Prof. dr Dragoljub Vujić, Prof. dr Zvonko Sajfert, Prof. dr Slobodan
Navalušić.
39. S. Stefanović, Ž. Adamović, B. Stanisavljević, EFEKTIVNOST MAŠINSKIH
SISTEMA, Udžbenik, I Izdanje: 2007., Izdavač: VTTŠ, Vranje.
40. S. Stefanović, Ž. Adamović, N. Šubara, B. Cvetanović, STANDARDI SERIJE ISO
9000 U FUNKCIJI KVALITETA PROIZVODA, Naučno - stručni skup „Proaktivno
održavanje mašina“, 15 – 16. Maj 2008., Vrnjačka Banja, (zbornik radova na CD – u).
41. S. Stefanović, Ž. Adamović, R. Cvejić, T. Petrov, Industrijsko inženjerstvo i
menadžment : inženjering organizacionih principa upravljanja projektima u
preduzećima, TQM centar, 2011., ISBN 978-86-88065-21-4, COBISS.SR-ID
186115340.
42. S. Stefanović,R. Cvejic, B. Stanisavljevic, P. Jeftic, MENADŽMENT KVALITETA,
Visoka škola primenjenih strukovnih studija, 2012 ., ISBN 978-86-6027-069-8,
COBISS.SR-ID 194361100.
43. S. Trajković, S. Stefanović, Lj. Stošić Mihajlović, OSNOVI MENADŽMENTA,
(knjiga u pripemi i štampi)
44. S.Stefanović, B. Stanisavljević, EKOLOŠKE NIŠE, XII Novembarski naučno – stručni
simpozijum „Razvoj informacionih tehnologija i menadžmenta u oblasti
projektovanja, korišćenja i održavanja tehničkih sistema“, 19-20.11.2009., Banja
Vrujci.
45. Uputstvo za dobijanje sertifikata u HK "SIMPO" Vranje.
46. Z. Milosavljević, S. Stefanović, O. Nestorović, MENADŽMENT I ZNANJE KAO
NEOPHODAN PREDUSLOV ODRŽIVOG RAZVOJA, Naučno stručni sipmozijum
„Savremene mašine, mehanizmi i materijali u industriji“, 19.03.2010., Vranjska Banja,
ISBN 978 – 86 – 83701 – 26 – 1.
47. Ž. Adamović, S. Stefanović, M. Krstić, D. Milenković, STANDARDIZACIJA
POSTUPAKA ODRŽAVANJA, Izdavač: Društvo za tehničku dijagnostiku TEHDIS,
Beograd, 2008., Recezenti: Prof. dr Dragan Milanović, Prof. dr Dragiša Tolmač, ISBN
978 – 86 – 83701 – 16 – 2 Narodna biblioteka Srbije.
48. Ž. Adamović, S. Stefanović, M. Krstić, D. Milenković, STANDARDIZACIJA
POSTUPAKA ODRŽAVANJA, Tiraž 100., Strana 203, Izdavač: Društvo za tehničku
dijagnostiku TEHDIS, Beograd, 2008., ISBN 978 – 86 – 83701 – 16 – 2 Narodna
biblioteka Srbije.
49. Ž. Adamović, S. Stefanović, ODRŽAVANJE NA BAZI RIZIKA, , Izdavač: Akademija
inženjerstva održavanja, 2007., COBIS.SR – ID 169839884.
50. Ž.Adamović, V. Stošić, S. Stefanović, Manadžment promenama kao generator uspeha,
Časopis HIDRAULIKA I PNEUMATIKA, br. 2, str. 41-48, TEHDIS, Niš, 2006.

193
 SADRŽAJ

GLAVA I. SISTEM KVALITETA...................................................................................2

1.1. Sistem kvaliteta – Opšta ideja...................................................................................2
1.2. Osnove opšteg projektovanja sistema kvaliteta.........................................................3

GLAVA II. KVALITET PROIZVODA...........................................................................4

2.1. Savremeni koncept kvaliteta proizvoda....................................................................4
2.2. Komponente kvaliteta proizvoda..............................................................................7
2.3. Diferenciranje kvaliteta.............................................................................................7
2.4. Standardi i specifikacije kvaliteta.............................................................................8
2.4.1. Pojam i klasifikacija standarda...............................................................................8
2.4.2. Standardi i specifikacija kvaliteta..........................................................................9
2.4.3. Predmet i značaj kontrole kvaliteta......................................................................10
2.4.4. Troškovi kontrole kvaliteta..................................................................................10
2.4.5. Organizacija kontrole kvaliteta............................................................................11
2.4.6. Promena kvaliteta................................................................................................12

GLAVA III. USLOVI POSLOVANJA – definicije kvaliteta, predmet i zadaci

upravljanja kvalitetom....................................................................................................15

GLAVA IV. OSNOVI SAVREMENOG KONCEPTA KVALITETA.........................20

4.1. Razvoj koncepta kvaliteta.......................................................................................20
4.2. Međunarodni standardi ISO 9000...........................................................................22
4.2.1. Struktura standarda iso 9000:1994.......................................................................25
4.2.2. Standardi ISO 9000:2000.....................................................................................26

GLAVA V. TQM – TOTAL QUALITY MENAGEMENT...........................................30

5.1. Struktura TQM - a...................................................................................................33
5.2. Bazni model TQM - A............................................................................................34
5.3. TQM model za poslovnu izvrsnost i rast kompanije...............................................36
5.5.1. TQM Organizacija...........................................................................................50
5.5.3. Menadžment totalnim kvalitetom...................................................................52
5.5.3.1. Kontinuirano unapređenje procesa..............................................................53
5.5.3.2. Usresređenost na korisnika /potrošača........................................................54
5.5.3.3. Prevencija defekata.......................................................................................54
5.5.3.4. Univerzalna odgovornost..............................................................................54

194
 5.5.3.5. Ciljevi quality Management - a.....................................................................54
5.5.3.6. Sile pokretači..................................................................................................55
5.5.3.7. Infrastruktura TQM-a..................................................................................57

GLAVA VI. STATISTIČKE METODE KONTROLE KVALITETA PROIZVODA. 60

6.1. Izdvajanje i načini prikazivanja podataka...............................................................60
6.1.1. Vrste podataka.....................................................................................................61
6.1.2. Izdvajanje podataka.............................................................................................62
6.1.3. Prikazivanje podataka..........................................................................................63
6.1.3.1. Histogram.........................................................................................................64
6.1.3.2. Dijagram sa stupcima........................................................................................65
6.1.3.3. Kružni dijagram................................................................................................66
6.1.3.4. Polarni dijagram................................................................................................67
6.1.3.5. Linijski dijagram...............................................................................................68
6.2. Pareto ili ABC dijagram..........................................................................................69
6.2.1. Područje primene.................................................................................................69
6.2.2. Opis.....................................................................................................................70
6.2.3. Postupak..............................................................................................................70
6.2.4. Praktični primer primene Pareto analize..............................................................74
6.2.4.1. Primer Pareto analize grešaka po broju nastajanja............................................78
6.2.4.2. Primer Pareto analize po nastalim troškovima..................................................80
6.3. Dijagram rasipanja..................................................................................................82
6.3.1. Područje primene.................................................................................................82
6.3.2. Opis.....................................................................................................................83
6.3.2.1. Osnovni pojmovi...............................................................................................83
6.3.2.2. Korelacija..........................................................................................................83
6.3.3. Postupak..............................................................................................................84
6.3.3.1. Način primene metode......................................................................................84
6.3.3.2. Praktične preporuke..........................................................................................84
6.4. Osnovne matematičko-statističke relacije...............................................................85
6.5. Odnos uzorka prema ukupnoj populaciji.................................................................87
6.6. Metoda rasporeda frekvencija.................................................................................90
6.6.1 Gausova kriva.......................................................................................................90
6.6.2 Određivanje procenta dobrih komada i procenta škarta........................................93
6.6.3. Određivanje sposobnosti procesa.........................................................................94
6.6.4. Računski primeri..................................................................................................95
6.7. Metoda kontrolnih karata........................................................................................98
6.7.1. Kontrolne karte za numeričke karakteristike kvaliteta.......................................101
195
 6.7.1.1 x  R kontrolne karte.....................................................................................101
6.7.1.2. x   - kontrolna karta.................................................................................108
6.7.1.3. Kontrolna karta za individualno praćenje kvaliteta.........................................113
6.7.2. Kontrolne karte za atributivne karakteristike kvaliteta.......................................118
6.7.2.1. p-kontrolna karta.............................................................................................118
6.7.2.2. m-kontrolna karta............................................................................................122
6.7.2.3. u - Kontrolna karta..........................................................................................125
6.7.2.4. c - kontroLna karta..........................................................................................129
6.8. Metode planova prijema.......................................................................................132
6.8.1. Opšte odredbe o planovima prijema...................................................................132
6.8.2. Osnovni pojmovi planova prijema.....................................................................133
6.8.3. Matematičke osnove jednostrukih planova prijema...........................................134
6.8.4. Prosečni izlazni nivo kvaliteta...........................................................................136
6.8.5. Jednostruki planovi prijema...............................................................................138
6.8.6. Dvostruki planovi prijema.................................................................................138

GLAVA VII. INŽENJERIJSKE METODE UPRAVLJANJA KVALITETOM........141

7.1. Dijagram toka.......................................................................................................141
7.1.1. Opis...................................................................................................................142
7.1.2. Postupak.............................................................................................................142
7.2. Dijagram uzorci – posledice.................................................................................145
7.2.1.Područje primene................................................................................................145
7.2.2. Opis...................................................................................................................145
7.2.3. Postupak.............................................................................................................147

GLAVA VIII. QFD METODA.....................................................................................151

8.1. Područje primene..................................................................................................151

GLAVA IX. INEGRISANI MENADŽMENT SISTEMI..........................................153

9.1. Parcijalni menadžment sistemi (PMS)..................................................................153
9.2. Integrisani menadžment sistemi............................................................................157
9.3. Osnov integrisanja menadžment sistema..............................................................158
9.4. Metodologija i proces integrisanja PMS...............................................................160

GLAVA X. PRILOG - Kontrola kvaliteta u industriji nameštaja..............................162

10.1. Materijali i kontrola............................................................................................162
10.1.1. Karakteristike kvaliteta materijala...................................................................163
10.1.1.1.Ploče iverice...................................................................................................163
196
 10.1.1.2. Ploče medijapana..........................................................................................164
10.1.1.3. Ploče oplemenjene iverice.............................................................................166
10.2. Praktični primeri kontrole kvaliteta ploča iverica...............................................167

GLAVA XI. – TOYOTA SISTEM.................................................................................170

LITERATURA...............................................................................................................190

SADRŽAJ.......................................................................................................................193

197