ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΛΟΠΟΝΝΗΣΟΥ ΣΧΟΛΗ

ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΑΝΘΡΩΠΙΝΗΣ ΚΙΝΗΣΗΣ ΚΑΙ

ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΖΩΗΣ ΤΜΗΜΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΑΘΛΗΤΙΣΜΟΥ

Πτυχιακή Εργασία

“Η Σχέση αμοιβής-απόδοσης των αθλητών στις επαγγελματικές ομάδες”

Μαυρόπουλος Ιωάννης, Α.Μ. 6062200300023

ΣΠΑΡΤΗ, 2014
 2

“Η Σχέση αμοιβής-απόδοσης των αθλητών

στις επαγγελματικές ομάδες”

 3

Τριμελής Εξεταστική Επιτροπή :

1. Ονοματεπώνυμο (ολογράφως), Ιδιότητα - Γνωστικό αντικείμενο, Τμήμα,

Σχολή, Ίδρυμα, Κύριος (-α) Επιβλέπων (-ουσα).

2. 2) Ονοματεπώνυμο (ολογράφως), Ιδιότητα - Γνωστικό αντικείμενο, Τμήμα,

Σχολή, Ίδρυμα, Μέλος.

3. 3) Ονοματεπώνυμο (ολογράφως), Ιδιότητα - Γνωστικό αντικείμενο, Τμήμα,

Σχολή, Ίδρυμα, Μέλος.

 4

ΠΕΡΙΛΗΨΗ

Γιάννης Μαυρόπουλος

“Η Σχέση αμοιβής-απόδοσης των αθλητών στις επαγγελματικές ομάδες”

Μέσα από μια μακροχρόνια διαδικασία, όπου θεωρητικοί της Διοίκησης Ανθρώπινων

Πόρων (Δ.Α.Π.) αλλά και η ίδια η αύξηση της ανταγωνιστικότητας των επιχειρήσεων

έχουν αναδείξει σε σημαντικότατο παράγοντα επιτυχίας για έναν οργανισμό την ορθή

εφαρμογή των αρχών και των λειτουργιών της Δ.Α.Π.

Καθώς οι επαγγελματικές αθλητικές ομάδες έχουν ολοένα και μεγαλύτερο

ανταγωνισμό μεταξύ τους, η υιοθέτηση λειτουργιών της Δ.Α.Π., όπως Σχεδιασμός,

προσέλκυση και επιλογή Ανθρωπίνων Πόρων, η Ανάπτυξη Ανθρωπίνων Πόρων, τα

συστήματα Αμοιβών και Προνομίων, η σύναψη Εργασιακών Σχέσεων, η μέριμνα για

την Υγιεινή και την Ασφάλεια των αθλητών και η Ερευνα για τους Ανθρώπινους

Πόρους, έχει εξελιχθεί μεταξύ των ομάδων σε τεράστιο βαθμό, και θεωρείται βασική

πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.

Μέσα από την έρευνα της σχέσης που έχει η συνολική Διοίκηση Ανθρώπινων

Πόρωνάνη για την αμοιβή των αθλητών μιας επαγγελματικής ομάδας με τα τελικά

αποτελέσματά της, προκύπτει ότι οι δύο παράγοντες σχετίζονται μεταξύ τους σε

σημαντικό βαθμό, χωρίς ωστόσο η εμπορική αξία ενός συνόλου αθλητών μιας ομάδας

(όπως αυτή εκφράζεται από το άθροισμα των “κασέ” τους) να αποτελεί τον

αποκλειστικό λόγο αγωνιστικής επιτυχίας.

Λέξεις κλειδιά: Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, Αγωνιστική επιτυχία ή επίδοση,

Συνολικές Αμοιβές Αθλητών.

 5

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ

ΠΕΡΙΛΗΨΗ 4

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ 5

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΠΙΝΑΚΩΝ 9

ΚΕΦΑΛΑΙΟ Ι 10

1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ 10

ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΙΙ 12

2. ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ ΤΗΣ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑΣ 12

2.1 Ορισμοί της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων 12

2.1.1. Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων ως διοικητική λειτουργία 12

2.1.2. Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων σε συνδυασμό με τους

σκοπούς των Ανθρώπινων Πόρων 12

2.1.3. Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων και οι σύγχρονες τάσεις 13

2.2 Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων στον αθλητισμό 15

2.2.1 Ο ρόλος της ΔΙΟΊΚΗΣΗ ΑΝΘΡΏΠΙΝΩΝ ΠΌΡΩΝ στην αθλητική

οικονομία και διοίκηση 15

 6

2.2.2 Ο ρόλος της ΔΙΟΊΚΗΣΗ ΑΝΘΡΏΠΙΝΩΝ ΠΌΡΩΝ στο αγωνιστικό

τμήμα μιας αθλητικής ομάδας 15

2.3 Η ιστορία της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων 17

2.4 Λειτουργίες της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων 19

2.4.1. Σχεδιασμός, προσέλκυση και επιλογή Ανθρωπίνων Πόρων

(recruiting). 19

2.4.2. Ανάπτυξη Ανθρωπίνων Πόρων (development) 19

2.4.3. Αμοιβές και προνόμια (Compensation and benefits) 19

2.4.4. Εργασιακές σχέσεις (Employee relations) 20

2.4.5. Υγιεινή και ασφάλεια (Safety) 20

2.4.6. Έρευνα Ανθρωπίνων Πόρων (Research) 20

2.5 Οι λειτουργίες της Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων στον αθλητισμό 21

2.5.1. Σχεδιασμός, προσέλκυση και επιλογή Ανθρωπίνων Πόρων

(recruiting). 21

2.5.2. Ανάπτυξη Ανθρωπίνων Πόρων (development) 21

2.5.3. Αμοιβές και προνόμια (Compensation and benefits) 22

2.5.4. Εργασιακές σχέσεις (Employee relations) 24

 7

2.5.5. Υγιεινή και ασφάλεια (Safety) 24

2.5.6. Έρευνα Ανθρωπίνων Πόρων (Research) 25

ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΙΙΙ 27

3. ΜΕΘΟΔΟΣ 27

3.1 Συμμετέχοντες 27

3.2 Ερευνητικό εργαλείο 28

3.3. Διαδικασία 28

ΚΕΦΑΛΑΙΟ IV 30

4. ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ. 30

4.1 Έλεγχος συσχέτισης αμοιβής-απόδοσης των καλαθοσφαιριστών του NBA 32

4.2 Έλεγχος συσχέτισης αμοιβής-απόδοσης των ποδοσφαιριστών του

Ιταλικού πρωταθλήματος 37

ΚΕΦΑΛΑΙΟ V 44

5. ΣΥΖΗΤΗΣΗ - ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ - ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ 44

5.1 Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων και η Ιστορία της 45

5.2 Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων στον Αθλητισμό 47

 8

5.3 Λειτουργίες της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων και Αθλητισμός 48

5.4 Ανάλυση Αποτελεσμάτων 51

5.5 Συμπεράσματα Έρευνας 52

5.6 Περιορισμοί 53

5.7 Προτάσεις για Μελλοντική Έρευνα 54

ΚΕΦΑΛΑΙΟ VΙI 55

7. Βιβλιογραφία 55
 9

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΠΙΝΑΚΩΝ

Πίνακας 3.1 Καταγραφή των αμοιβών, των νικών και της κατάταξης (rank) της

περιόδου 2011-12 στο πρωτάθλημα του ΝΒΑ για την ανάλυση Spearman 30

Πίνακας 3.2 Καταγραφή των αμοιβών, των νικών και της κατάταξης (rank) της

περιόδου 2012-13 στο πρωτάθλημα του ΝΒΑ για την ανάλυση Spearman 31

Πίνακας 3.3 Καταγραφή των αμοιβών, των νικών και της κατάταξης της περιόδου

2013-14 στο πρωτάθλημα του ΝΒΑ για την ανάλυση Spearman 32

Πίνακας 3.4 Καταγραφή των αμοιβών, των βαθμών και της κατάταξηςc της περιόδου

2011-12 στο Ιταλικό πρωτάθλημα Ποδοσφαίρου για την ανάλυση Spearman 33

Πίνακας 3.5 Καταγραφή των αμοιβών, των βαθμών και της κατάταξης της περιόδου

2012-13 στο Ιταλικό πρωτάθλημα Ποδοσφαίρου για την ανάλυση Spearman 34

Πίνακας 3.6 Καταγραφή των αμοιβών, των βαθμών και της κατάταξης της περιόδου

2013-14 στο Ιταλικό πρωτάθλημα Ποδοσφαίρου για την ανάλυση Spearman 35

Πίνακας 4.1 Συντελεστής Συσχέτισης Spearman (NBA) 37

Πίνακας 4.2 Συντελεστής Συσχέτισης Spearman (Ιταλικό Πρωτάθλημα

Ποδοσφαίρου) 38
 10

ΚΕΦΑΛΑΙΟ I

1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Καθώς η αποδοτική Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού μιας επιχείρησης έχει εδραιωθεί

στη νοοτροπία και των πλέον παραδοσιακών στελεχών, ως βασική πηγή

ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μιας επιχείρησης, η επιλογή του κατάλληλου

ανθρώπου για μια θέση εργασίας αναδεικνύεται ως πρώτιστης σημασίας για την

επιτυχία της.

Παράλληλα, η επαγγελματοποίηση των αθλητικών συλλόγων και η μετατροπή τους σε

εταιρείες αθλητικού θεάματος, δημιούργησε την ανάγκη για εισαγωγή των όρων της

Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού και για εφαρμογή των στρατηγικών που σχετίζονται

με αυτή.

Η στελέχωση μιας επαγγελματικής αθλητικής ομάδας με τους κατάλληλους αθλητές

αποτελεί σημαντικό πρόβλημα για τους υπευθύνους της (διοίκηση, προπονητές), καθώς

εκτός του προβλήματος των περιορισμένων πόρων, λαμβάνονται κατά τη διαδικασία

αυτή υπόψη και παράγοντες όπως η γενική στρατηγική που έχει χαράξει η ομάδα σε

αγωνιστικό επίπεδο, το υπάρχον ανθρώπινο δυναμικό, ο τρόπος ενσωμάτωσης των υπό

πρόσληψη αθλητών σε αυτήν και οι πόροι πληροφόρησης για τα διαθέσιμα «στελέχη»

(αθλητές) στην αγορά εργασίας.

Στην παρούσα εργασία, θα σημειωθεί ο τρόπος υιοθέτησης των λειτουργιών της

Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων από μια αθλητική ομάδα και θα αναλυθεί η σχέση των

συνολικών δαπανών αμοιβής του ανθρώπινου δυναμικού της με την επίδοσή της (νίκες

ή βαθμολογική συγκομιδή σε μια συγκεκριμένη περίοδο). Στόχος είναι να καταδειχθεί

 11

η επιρροή της στελέχωσης μιας ομάδας με «ακριβούς» αθλητές, στην επίτευξη

αγωνιστικής επιτυχίας.

Η αρχική ερευνητική υπόθεση που θα τεθεί προς επαλήθευση, είναι ότι η κατάταξη του

προϋπολογισμού αμοιβών των αθλητών μιας ομάδας (Από την “ακριβότερη” ως τη

“φθηνότερη” ομάδα ενός πρωταθλήματος) ΔΕΝ σχετίζεται με την αγωνιστική επιτυχία

της (από την πρωταθλήτρια ομάδα έως την τελευταία στην βαθμολογία).

Ως δείγμα θα χρησιμοποιηθούν οι συνολικές Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρωνάνες

αμοιβής των αθλητών των ομάδων του Αμερικανικού Πρωταθλήματος Μπάσκετ των

ΗΠΑ (ΝΒΑ) και του Ιταλικού Πρωταθλήματος Ποδοσφαίρου, καθώς και τα

αγωνιστικά αποτελέσματά τους (αριθμός νικών ή βαθμοί) σε χρονικό διάστημα τριών

αγωνιστικών περιόδων (2011-12, 2012-13, 2013-14).

 12

ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΙΙ

2. ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ ΤΗΣ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑΣ

2.1 Ορισμοί της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων

Ο όρος «Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων» χρησιμοποιείται πλέον ευρέως αντί του όρου

«Διοίκηση Προσωπικού», για να περιγράψει με μεγαλύτερη σαφήνεια το σχεδιασμό και

τις διαδικασίες διαχείρισης των ανθρώπων που εργάζονται για κάποιον οικονομικό

οργανισμό. Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων αποτελεί μια αναπόσπαστη λειτουργία της

επιχείρησης, προσαρμοζόμενη ως προς τη φύση και τη δομή της στο μέγεθος, τους

στόχους και το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης.

Για τον ορισμό της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων έχει διατυπωθεί ένας μεγάλος

αριθμός προτάσεων. Ανάλογα με την αντίληψη του ρόλου της Διοίκηση Ανθρώπινων

Πόρων από τον εκάστοτε μελετητή, οι κυριότεροι είναι οι παρακάτω:

2.1.1. Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων ως διοικητική λειτουργία:

Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων αποτελεί μια διοικητική λειτουργία, η οποία υλοποιεί

και εποπτεύει όλες τις δραστηριότητες που έχουν σχεδιαστεί για τη διαχείριση και το

συντονισμό των Ανθρωπίνων Πόρων μιας επιχείρησης.

2.1.2. Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων σε συνδυασμό με τους σκοπούς των

Ανθρώπινων Πόρων:

Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων είναι η προσπάθεια για συστηματική και μακροχρόνια

αντιμετώπιση και διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού ενός οικονομικού οργανισμού,

 13

με σκοπό τη βελτίωση της παραγωγικότητας με τη συμμετοχή του τμήματος

προσωπικού στις στρατηγικής σημασίας αποφάσεις, στην επίλυση των διάφορων

προβλημάτων του προσωπικού αλλά και στην επικοινωνία με τα στελέχη γραμμής

καθώς και η επίτευξη της βέλτιστης ποιότητας του εργασιακού χώρου (Πορφυριάδης).

2.1.3. Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων και οι σύγχρονες τάσεις:

Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων αντιμετωπίζει στρατηγικά τον ανθρώπινο παράγοντα,

ως που αποτελεί έναν σημαντικότατο πόρο του οργανισμού και ένα από τα κυριότερα

«εργαλεία» επίτευξης των στόχων του. Τα κυριότερα χαρακτηριστικά της Διοίκησης

Ανθρώπινων Πόρων είναι τα ακόλουθα:

 Ο σχεδιασμός και υλοποίηση πολιτικών και πρακτικών Διοίκησης Ανθρώπινων

Πόρων, που εναρμονίζονται με την επιχειρησιακή στρατηγική του οργανισμού.

 Η εναρμόνιση της στρατηγικής Ανθρωπίνων Πόρων με τη γενικότερη

επιχειρησιακή στρατηγική του οργανισμού.

 Η αντίληψη του ανθρώπινου δυναμικού ως στοιχείου ανταγωνιστικού

πλεονεκτήματος και κατ’ επέκταση, η αντιμετώπιση των ανθρώπων του

οργανισμού ως κεφάλαιού που αξίζει την εκπαίδευση και κατάρτιση με ευθύνη

του ίδιου του οργανισμού.

 Η ανάθεση αρμοδιοτήτων και ευθύνης για τη λειτουργία της Διοίκηση

Ανθρώπινων Πόρων, στα υψηλόβαθμα στελέχη ενός οργανισμού.

 Η δέσμευση στην αποστολή και τις αξίες του οργανισμού.

 Η προσέγγιση και διαμόρφωση των σχέσεων μεταξύ εργαζομένων και

επιχείρησης με βάση την αμοιβαιότητα (τα αποτελέσματα των προσπαθειών της

επιχείρησης να αντανακλώνται στα αποτελέσματα των εργαζομένων της).

 14

Οι παραπάνω ορισμοί καταδεικνύουν τη σημασία των ανθρώπινων πόρων για τον

οργανισμό, καθώς και της σωστής διαχείρισης των προβλημάτων εντός της

επιχείρησης. Οι όροι «ανθρώπινοι πόροι» και «ανθρώπινο δυναμικό», που έχουν

αντικαταστήσει τους όρους «προσωπικό» και «εργαζόμενοι», έχουν ως στόχο την

ανάδειξη του ανθρώπινου παράγοντα ως “κλειδί” για τις σύγχρονες επιχειρήσεις και

την έμφαση των ανωτέρων διοικητικών στελεχών για την διαχείριση των Ανθρώπινων

Πόρων βάσει των τάσεων που προαναφέρθηκαν.

 15

2.2 Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων στον αθλητισμό

2.2.1 Ο ρόλος της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων στην αθλητική οικονομία και

διοίκηση

Καθώς ο αθλητισμός μετατράπηκε σταδιακά από δραστηριότητα με σκοπό

αποκλειστικά την αναψυχή σε ανταγωνιστική διαδικασία με οικονομικά οφέλη, οι όροι

του μάνατζμεντ (μέσα σ' αυτούς και η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων) ξεκίνησαν να

εισάγονται σε ακαδημαϊκό και πρακτικό επίπεδο στον τομέα της διοίκησης αθλητικών

οργανισμών.

Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων στον αθλητισμό αφορά το σύνολο των

δραστηριοτήτων σχεδιασμού και ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού που ασχολείται

με την παραγωγή ή εκτέλεση ενός αθλητικού προϊόντος ή υπηρεσίας. Από τη

διδασκαλία της φυσικής Αγωγής σε μαθητές, μέχρι τις υπηρεσίες αθλητικού τουρισμού

σε ξενοδοχειακές μονάδες ή την συγκρότηση μιας επαγγελματικής αθλητικής ομάδας

που σκοπεύει στην παραγωγή θεάματος, οι εμπλεκόμενοι άνθρωποι που συνεργάζονται

για την επίτευξη του εκάστοτε σκοπού, εμπίπτουν σε παρόμοια ζητήματα, διαφορές,

προβλήματα και στόχους με τους εργαζομένους οποιουδήποτε άλλου φορέα.

2.2.2 Ο ρόλος της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων στο αγωνιστικό τμήμα μιας

αθλητικής ομάδας

Στα ομαδικά αθλήματα, όπου σκοπός είναι η νίκη, η σημασία της Διοίκηση

Ανθρώπινων Πόρων πολλαπλασιάζεται, αφού η ομοιογένεια, η σαφής και ενιαία

στρατηγική μεταξύ των συναθλητών και η κατανόηση της έννοιας του αμοιβαίου

οφέλους είναι πρωταρχικής σημασίας για την επίτευξη της αθλητικής επίδοσης.
 16

Καθώς το αποτέλεσμα της συνεργασίας των αθλητών – μελών μιας ομάδας (νίκη –

ήττα) προκύπτει από μια μικρή σχετικά χρονική περίοδο δραστηριότητας (τη διάρκεια

του αγώνα) – οι διαδικασίες στελέχωσης, κατάρτισης και εκπαίδευσης, που ξεκινούν

από την έναρξη της αγωνιστικής περιόδου και συνεχίζονται μέσω των προπονήσεων

μέχρι και τη λήξη της, η σημασία της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων από τους ηγέτες

(προπονητές, διοικητικά στελέχη) αποκτά βαρύνουσα σημασία.

 17

2.3 Η ιστορία της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων

Η έννοια της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων πρωτοεμφανίστηκε στις αρχές του 20ου

αιώνα με πρώτο εκφραστή τον Frederick Taylor, ο οποίος μελέτησε την “επιστημονική

διοίκηση” (Taylorism), στην προσπάθειά του να συμβάλει στην βελτίωση της απόδοσης

της παραγωγής. Ο Taylor ήταν εκείνος που εισήγαγε και τον όρο “εργασιακή

παραγωγικότητα”.

Το κίνημα των εργασιακών σχέσεων προέκυψε μετά από την έρευνα του Elton Mayo,

που εξέφρασε την άποψη ότι η παρότρυνση, ανεξαρτήτως των οικονομικών απολαβών

και των εργασιακών συνθηκών, βελτίωνε την παραγωγικότητα. των εργαζομένων στην

περίοδο της μελέτης του (1924-1932).

Το έργο των Abraham Maslow, Kurt Lewin, Max Weber, Frederick Herzberg, και

David McClelland αποτέλεσε τη βάση μελέτης για την βιομηχανική και οργανωτική

ψυχολογία, και την οργανωσιακή συμπεριφορά και θεωρία.

Στην περίοδο της βιομηχανικής επανάστασης, και με βάση την επιστημονική διοίκηση

εργασίας, οι οργανισμοί ασχολήθηκαν με την ποσοτικοποίηση της απόδοσης των

διάφορων μεθόδων υλοποίησης μιας εργασίας, την αξιολόγησης των συστημάτων

αμοιβών για τη μεγιστοποίηση της εργασιακής προσπάθειας και της επιλογής και

εκπαίδευσης των εργαζομένων, η οποία βασίζεται σε μια προσεκτική διερεύνηση των

ταλέντων και των δεξιοτήτων τους.

Παράλληλα, οι επιχειρήσεις έδωσαν έμφαση στην καλή ψυχολογία των εργαζομένων

τους, τόσο κατά τη διάρκεια της εργασίας (αίθουσες φαγητού και διαλείμματος,
 18

καθαριότητα), όσο και εκτός εργασιακού ωραρίου (οικονομική βοήθεια για τις αγορές

του νοικοκυριού, ιατρικές υπηρεσίες κλπ.).

Οπως αναφέρει ο Lewisohn, η πεποίθηση οτι τα εργασιακά προβλήματα προέκυπταν

από την ασυμφωνία μεταξύ οργανωσιακών και διοικητικών πρακτικών διοίκησης,

ανέδειξαν τη σημασία της θέσπισης σχέσεων με βάση την αρχή της αμοιβαιότητας των

συμφερόντων εργοδότη – εργαζομένου. Έτσι, η Διοίκηση Προσωπικού έγινε

ανεξάρτητη τους προϊσταμένους του κάθε τμήματος, έδωσε έμφαση στην ψυχολογία,

την ικανότητα της ηγεσίες, της κατάκτησης της αφοσίωσης των εργαζομένων και της

θέσπισης «πολιτικών ανθρωπίνου δυναμικού».

Όσο οι οργανισμοί έδιναν μεγαλύτερη έμφαση στον ανθρώπινο παράγοντα, το πεδίο

της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων δημιουργήθηκε μέσα από ένα συνδυασμό ποικίλων

επιστημονικών πεδίων, όπως οι βιομηχανικές σχέσεις και η ψυχολογία.

Ο ανταγωνισμός των επιχειρήσεων και η διάδοση της τεχνολογίας που επέτρεψε την

υιοθέτηση παρόμοιων τεχνολογιών μεταξύ των επιχειρήσεων, ανέδειξε περαιτέρω τη

σημασία της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων ως πηγής ανταγωνιστικού

πλεονεκτήματος. Μοιραία λοιπόν, η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων θεωρήθηκε

απαραίτητη για την επιχειρηματική επιτυχία.

Τα τελευταία 15 χρόνια, η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων έχει αποκτήσει μεγαλύτερη

στρατηγική σημασία, και θεωρείται βασικότατο μέρος της συνολικής εσωτερικής

δραστηριότητας ενός οργανισμού και ανταγωνιστικό πλεονέκτημα υψίστης σημασίας.

 19

2.4 Λειτουργίες της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων

Η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων είναι το σύνολο των λειτουργιών που αφορούν την

οργάνωση και το συντονισμό τους, οι οποίες πραγματοποιούνται και επηρεάζουν όλους

τους τομείς δραστηριότητας ενός οργανισμού. Οι έξι κύριες λειτουργίες Διοίκησης

Ανθρωπίνων Πόρων 5 είναι οι εξής:

2.4.1. Σχεδιασμός, προσέλκυση και επιλογή Ανθρωπίνων Πόρων (recruiting).

Η λειτουργιά αυτή αφορά στη διενέργεια της ανάλυσης θέσεων εργασίας (job analysis)

με στόχο τον προσδιορισμό των απαιτήσεων για κάθε θέση εργασίας μέσα στον

οργανισμό, και τον προσδιορισμό των απαιτήσεων Ανθρωπίνων Πόρων που έχει

ανάγκη ο οργανισμός για να επιτύχει τους στόχους του. Επίσης, το recruiting σχετίζεται

με την προσέλκυση των απαιτούμενων ανθρώπινων πόρων για την επίτευξη των

στόχων του οργανισμού και τη διαδικασία επιλογής και πρόσληψης των Ανθρωπίνων

Πόρων για τη συμπλήρωση συγκεκριμένων θέσεων εργασίας μέσα στον οργανισμό.

2.4.2. Ανάπτυξη Ανθρωπίνων Πόρων (development)

Η ανάπτυξη Ανθρώπινων Πόρων αφορά την εκπαίδευση των εργαζομένων μέσω του

σχεδιασμού και υλοποίησης διοικητικών και οργανωσιακών προγραμμάτων ανάπτυξης.

Ακόμη, η ανάπτυξη σχετίζεται με τη δημιουργία μηχανισμών αξιολόγησης της

απόδοσης των εργαζομένων, και την υποστήριξη των εργαζομένων στην ανάπτυξη

πλάνων καριέρας (career plans).

2.4.3. Αμοιβές και προνόμια (Compensation and benefits)

 20

Η λειτουργία αυτή αφορά το σχεδιασμό και την εφαρμογή συστημάτων αμοιβών και

προνομίων για όλους του εργαζομένους, με κύριιο μέλημα τη δικαιοσύνη και τη

σταθερότητα των αμοιβών αυτών.

2.4.4. Εργασιακές σχέσεις (Employee relations)

Η λειτουργία των εργασιακών σχέσεων είναι το σύνολο των ενεργειών

διαμεσολάβησης μεταξύ του οργανισμού και των εργατικών σωματείων, και το

σχεδιασμό συστημάτων πειθαρχίας και χειρισμού παραπόνων.

2.4.5. Υγιεινή και ασφάλεια (Safety)

Η λειτουργία αυτή αποτελείται από την ανάπτυξη και υλοποίηση σχεδίων για τη

διασφάλιση της υγιεινής και της ασφάλειας των εργαζομένων κατά τη διάρκεια της

εργασίας τους, αλλά και την αντιμετώπιση προβλημάτων υγείας ή άλλων που

αντιμετωπίζουν οι εργαζόμενοι στην προσωπική τους ζωή.

2.4.6. Έρευνα Ανθρωπίνων Πόρων (Research)

Η έρευνα ως λειτουργία της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων, σχετίζεται με την

δημιουργία και ανάπτυξη μιας βάσης συνεχούς πληροφόρησης για τους ανθρώπινους

πόρους, αλλά και επικοινωνίας μεταξύ των εργαζομένων.

 21

2.5 Οι λειτουργίες της Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων στον αθλητισμό

Γίνεται αντιληπτό ότι οι λειτουργίες της Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων θεωρούνται

αναπόσπαστο κομμάτι της γενικότερης δραστηριότητας μιας αθλητικής ομάδας.

2.5.1 Σχεδιασμός, προσέλκυση και επιλογή Ανθρωπίνων Πόρων (recruiting).

Η λειτουργία του σχεδιασμού, ανάπτυξης και προσέλκυσης ανθρώπινων πόρων έχει

διάφορες μορφές στις επαγγελματικές αθλητικές ομάδες, ανάλογα με το άθλημα, το

επίπεδο του πρωταθλήματος και άλλους παράγοντες.

Για παράδειγμα, στο πρωτάθλημα μπάσκετ των ΗΠΑ, (NBA) η λειτουργία recruiting

ξεκινά από τη θεσμοθετημένη διαδικασία του draft (στρατολόγησης) νέων παικτών.

Μάλιστα, οι ομάδες με τη χειρότερη επίδοση την τελευταία χρονιά έχουν προβάδισμα

στην προτεραιότητα επιλογής παικτών, για να διατηρείται το πρωτάθλημα

ανταγωνιστικό και οι ομάδες να έχουν όσο το δυνατόν πιο ισορροπημένη

δυναμικότητα.

Στην πλειοψηφία των επαγγελματικών ομαδικών αθλημάτων, είναι ευρέως διαδεδομένη

η μέθοδος του camp επιλογής. Απευθύνεται σε νεαρούς αθλητές που εξετάζονται ως

προς το ταλέντο και τις ικανότητές τους από το προπονητικό επιτελείο των ομάδων,

συνήθως σε περιόδους αγωνιστικής απραξίας της επαγγελματικής ομάδας (την

καλοκαιρινή περίοδο για το ποδόσφαιρο και την καλαθοσφαίριση).

2.5.2 Ανάπτυξη Ανθρωπίνων Πόρων (development)

 22

Η ανάπτυξη Ανθρώπινων Πόρων σε μια αθλητική ομάδα είναι μια βαρύνουσα,

μακροχρόνια και συνεχής διαδικασία που μπορεί να χωριστεί σε ένα πλήθος χρονικών

κύκλων.

Η ανάπτυξη και εκπαίδευση των αθλητών μπορεί να ξεκινά από την παιδική ηλικία,

μέσω των προγραμμάτων ιδιωτικών ακαδημιών ή σχολικού αθλητισμού. Αφορά όχι

μόνο την τεχνική κατάρτιση των αθλητών και την ανάπτυξη της φυσικής τους

κατάστασης, αλλά και τη βελτίωση της προσαρμοστικότητας μέσα σε ομαδικό

περιβάλλον.

Σε ενήλικες αθλητές, η ανάπτυξη γίνεται μέσω της προετοιμασίας πριν την έναρξη της

περιόδου (pre-season training), ή και σε μικρότερους κύκλους (την εβδομάδα πριν από

ένα συγκεκριμένο αγώνα, ή την προθέρμανση 1 ώρα πριν την έναρξη του αγώνα).

Μέσω εργαλείων όπως η στατιστική ή το video, ή και μετά την πραγματογνωμοσύνη

των προπονητών, η ανάπτυξη συνεχίζεται και κατά τη διάρκεια της σεζόν.

Η κατάρτιση και εκπαίδευση συνεχίζεται καθ' όλη τη διάρκεια της καριέρας ενός

αθλητή, πολλές φορές και με την καθοδήγηση προσωπικού προπονητή ή γυμναστή

(personal trainer), που προσλαμβάνεται για αυτό το σκοπό από τον αθλητή ή την ομάδα

του.

Εκτός των αγωνιστικών ταλέντων και γνώσεων, ένας επαγγελματίας αθλητής – μέλος

αγωνιστικής ομάδας, λαμβάνει συχνά επιμόρφωση και σε θέματα ψυχολογίας, ιατρικής

και επικοινωνίας.

2.5.3 Αμοιβές και προνόμια (Compensation and benefits)

 23

Ο σχεδιασμός και η εφαρμογή συστημάτων αμοιβών και προνομίων στις αθλητικές

ομάδες αποτελεί μια σύνθετη λειτουργία, που λαμβάνει υπόψη τους διαθέσιμους

πόρους της ομάδας, τις ανάγκες τις σε ανθρώπινο δυναμικό, την προσφορά εργασίας

αθλητών, και τις γενικότερες συνθήκες αμοιβών και προνομίων που επικρατούν στον

ανταγωνισμό.

Στις ομάδες επαγγελματικού επιπέδου των πιο διαδεδομένων αθλημάτων, οι βασικές

αμοιβές περιλαμβάνουν ένα μηνιαίο μισθό, bonus υπογραφής, bonus ελάχιστων

συμμετοχών ή επιδόσεων (νίκες, σκορ, προκρίσεων) κλπ., bonus πώλησης εμπορικών

ειδών με την εικόνα (brand) του αθλητή κ.α. Σε επίπεδο προνομίων, συχνά παρέχεται

στον αθλητή στέγη με εξοπλισμό (αφορά μη γηγενείς αθλητές), μεταφορικό μέσο ή

εισιτήρια συγκοινωνίας.

Η υπεραξία που προκύπτει από τη λειτουργία μιας επαγγελματικής ομάδας συχνά

οδηγεί σε προβληματισμό των ανθρώπων του αθλητισμού ή της κοινής γνώμης σχετικά

με τις απολαβές των επαγγελματιών αθλητών, που θεωρούνται από πολλούς υπέρογκες.

Η υπεραξία αυτή προκύπτει συνήθως από την εμπορική αξία ή τη δημοφιλία ενός

αθλητή (σε συνδυασμό με τις δραστηριότητες marketing τις οποίες αξιοποιεί η ομάδα

ως εμπορική επιχείρηση) ή από την επιθυμία των μετόχων της ομάδας να αποκτήσουν

έναν αθλητή για επικοινωνιακούς λόγους, παρότι δεν προβλέπεται να γίνει απόσβεση

του κόστους αμοιβής από την αγωνιστική ή εμπορική επιτυχία του συλλόγου.

Τέλος, στο κόστος Ανθρώπινου Δυναμικού για τις ομάδες συμπεριλαμβάνεται πολύ

συχνά η αγορά των δικαιωμάτων ενός αθλητή από έναν ανταγωνιστικό σύλλογο (ρήτρα

αγοράς).
 24

2.5.4 Εργασιακές σχέσεις (Employee relations)

Οι εργασιακές σχέσεις στον κλάδο του επαγγελματικού αθλητισμού ορίζονται συνήθως

μέσω συμβάσεων που συνυπογράφονται από το συνεταιρισμό των ομάδων (λίγκα) που

στις περισσότερες περιπτώσεις είναι και ο διοργανωτής του αντίστοιχου

πρωταθλήματος, και του συνδικαλιστικού οργάνου των παικτών.

Οι συμβάσεις αφορούν την κατοχύρωση των δικαιωμάτων και υποχρεώσεων των δύο

πλευρών (αθλητή-ομάδας), την ασφάλεια στις συνθήκες εργασίας (προπόνησης –

αγώνων) τις ελάχιστες και μέγιστες αμοιβές, τις διαδικασίες επίλυσης διαφορών, την

ιατρική ασφάλιση των αθλητών, θέματα επικοινωνίας και εκμετάλλευσης δικαιωμάτων

εικόνας (χορηγίες, δικαιώματα μετάδοσης κλπ.)

Τα συνδικαλιστικά όργανα μπορούν να έχουν παγκόσμια γεωγραφική εμβέλεια (η

FIFPro είναι η παγκόσμια ένωση ποδοσφαιριστών που συνδιαλέγεται με την παγκόσμια

ομοσπονδία – FIFA για εργασιακά θέματα), ηπειρωτική ή εθνική (ο Πανελλήνιος

Σύνδεσμος Αμειβομένων Καλαθοσφαιριστών αποτελεί το επίσημο όργανο των

αθλητών μπάσκετ στην Ελλάδα).

Φυσικά, οι εργασιακές σχέσεις δεν παύουν να υπάγονται στους εργασιακούς νόμους

κάθε κράτους, συχνά δημιουργώντας αλλαγές στη νομοθεσία ή τη νομολογία

(“υπόθεση Μποσμάν” για τη δυνατότητα ελεύθερης εργασίας πολιτών χωρών-μελών

της ΕΕ σε οποιαδήποτε άλλη χώρα-μέλος) ή ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα στην

προσπάθεια προσέλκυσης κάποιου αθλητή (διαφορές στα ποσοστά φορολόγησης επί

της αμοιβής του αθλητή από χώρα σε χώρα).

2.5.5 Υγιεινή και ασφάλεια (Safety)

 25

Η υγιεινή και ασφάλεια των αθλητικών χώρων ρυθμίζεται τόσο από τις προδιαγραφές

που ορίζει η παγκόσμια ομοσπονδία κάθε αθλήματος (συχνά συμπεριλαμβάνεται και

στους κανόνες του αθλήματος με υποχρεωτικό χαρακτήρα), όσο και από ους

κανονισμούς που ορίζονται για τους αθλητικούς χώρους στον εκάστοτε αθλητικό νόμο

της οικείας χώρας. Οι προδιαγραφές ασφαλείας μπορεί να αφορούν την ποιότητα

κατασκευής (κτίρια, οροφές, χλοοτάπητας, αποδυτήρια, αίθουσες ιατρικής φροντίδας),

ή τον εξοπλισμό που χρησιμοποιείται για τους αγώνες ή τις προπονήσεις (δοκάρια

τέρματος, προστατευτικά μαξιλαράκια περιμετρικά των αγωνιστικών χώρων,

περίφραξη ασφαλείας μεταξύ αγωνιστικού χώρου και εξεδρών, συστήματα φωτισμού,

φαρμακείο κλπ.).

Πέραν των αθλητικών χώρων η λειτουργία εξασφάλισής της υγιεινής περιλαμβάνει

τους κανονισμούς ενάντια στη χρήση παράνομων ουσιών (doping) με παρενέργειες

στην υγεία των αθλητών και στα προγράμματα διατροφής των αθλητών κατά την

διάρκεια της αγωνιστικής περιόδου.

2.5.6 Έρευνα Ανθρωπίνων Πόρων (Research)

Η λειτουργία της έρευνας στην Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων στο χώρο του

επαγγελματικού αθλητισμού, μπορεί να ταξινομηθεί σε δύο κατηγορίες, τα εσωτερικά

και τα εξωτερικά συστήματα πληροφόρησης

- Τα εσωτερικά συστήματα πληροφόρησης αφορούν τις διαδικασίες πληροφόρησης των

ίδιων των αθλητών της ομάδας. Τέτοια παραδείγματα είναι οι αναφορές κάποιου

μέλους του προπονητικού επιτελείου για τον προσεχή αντίπαλο, τα πλεονεκτήματα ή τα

μειονεκτήματά του.
 26

Η εσωτερική πληροφόρηση μπορεί επίδοσης να αφορά θέματα που προκύπτουν μέσα

στην ομάδα, όπως τραυματισμούς ή διάσταση απόψεων επί αγωνιστικών θεμάτων.

- Τα εξωτερικά συστήματα πληροφόρησης αφορούν μηχανισμούς εισροής

πληροφοριών που πηγάζουν από εξωτερικές πηγές.

Οι scouters είναι είτε αποκλειστικοί είτε εξωτερικοί συνεργάτες των ομάδων, με

ειδίκευση σε κάποια γεωγραφική ζώνη. Έχουν ως κύριο μέλημα την στρατηγική

παρακολούθηση αθλητών και την ενημέρωση των ομάδων – συνεργατών για την

πιθανή εύρεση κάποιου ταλαντούχου παίκτη. H παρακολούθηση αγώνων από το

γήπεδο ή από το video είναι η συνηθέστερη μέθοδος παρακολούθησης αθλητών για

τους scouters.

Επίσης, η παρακολούθηση των καινοτομιών των ανταγωνιστών (π.χ. Ομάδων

προηγμένων πρωταθλημάτων ή ανωτέρων κατηγοριών) σε επίπεδο τακτικής ή

τεχνολογίας αποτελεί ένα παράδειγμα εξωτερικής πληροφόρησης. Συχνά, επιδιώκονται

συνεργασίες με άλλες ομάδες ή αθλητές με σκοπό την ανταλλαγή ή μεταφορά

τεχνογνωσίας.
 27

ΚΕΦΑΛΑΙΟ III

3. ΜΕΘΟΔΟΣ

Η έρευνα που διενεργήθηκε είχε σαν στόχο να αξιολογήσει τη σχέση του κόστους

αμοιβών των αθλητών μιας επαγγελματικής ομάδας (ετήσιες απολαβές) και των

αποτελεσμάτων της (νικών) στην ίδια αγωνιστική περίοδο.

3.1 Συμμετέχοντες

Για την έρευνα πάρθηκαν ως δείγμα οι αμοιβές των παικτών και τα αποτελέσματα της

κανονικής περιόδου των 30 ομάδων του επαγγελματικού πρωταθλήματος

καλαθοσφαίρισης των ΗΠΑ (ΝΒΑ) σε τρεις συνεχόμενες αγωνιστικές περιόδους

(2011-12, 2012-13, 2013-14).

Επίσης, για την αξιολόγηση συσχέτισης των δύο μεταβλητών πάρθηκαν ως δείγμα και

οι αμοιβές των παικτών και τα αποτελέσματά της κανονικής περιόδου (βαθμοί) των 20

ομάδων του επαγγελματικού πρωταθλήματος ποδοσφαίρου της Ιταλίας (Serie A) στις

ίδιες αγωνιστικές περιόδους (2011-12, 2012-13, 2013-14).

Για την καταγραφή των στοιχείων, χρησιμοποιήθηκαν τα δημοσιευμένα στοιχεία

αμοιβών και βαθμών – νικών των δύο πρωταθλημάτων.

 28

3.2 Ερευνητικό εργαλείο

Για την επεξεργασία των στοιχείων χρησιμοποιήθηκε ο συντελεστής συσχέτισης

Spearman, που καταδεικνύει τη σχέση της κατάταξης των δύο μεταβλητών μεταξύ των

ανταγωνίστριων ομάδων.

3.3. Διαδικασία

Για τη διεξαγωγή της έρευνας καταγράφηκαν τα ευρήματα για τις δύο μεταβλητές σε

ξεχωριστούς πίνακες για κάθε πρωτάθλημα και κάθε αγωνιστική περίοδο.

Δημιουργήθηκε μια στήλη με το όνομα της ομάδας, μία με το κόστος αμοιβών

(salaries), μια με την κατάταξη του κόστους αμοιβών ανάμεσα στις 30 ομάδες (salaries

rank), μία στήλη με τον αριθμό νικών (wins) και μία στήλη με την κατάταξη των νικών

ανάμεσα στις 30 ομάδες.

Σημειώνεται ότι σε περίπτωση ισοβαθμίας (“tie”) μεταξύ δύο ομάδων, η κατάταξη

(rank), που αφορά την επεξεργασία στον συντελεστή Spearman, προκύπτει με το μέσο

όρο των δύο τιμών (για παράδειγμα στον παρακάτω πίνακα, η BOSTON και το

DALLAS ισοβάθμησαν στην 16η και 17η θέση σε αριθμό νικών (με απόλυτο αριθμό

νικών 41), και στην κατάταξη παίρνουν και οι δύο την μέση τιμή (16+17)/2=16,5.

Η επίλυση της εύρεσης των συσχετίσεων προκύπτει από τον παρακάτω τύπο:

- Συντελεστής συσχέτισης Spearman:

ρ: ο βαθμός συσχέτισης

xi: τα στοιχεία της μεταβλητής salaries (rank)

 29

yi: τα στοιχεία της μεταβλητής wins (rank)

x-: η μέση τιμή των στοιχείων της στήλης salaries (rank)

y-: η μέση τιμή των στοιχείων της στήλης wins (rank).

Για τον υπολογισμό χρησιμοποιήθηκε ο αυτόματος υπολογιστής της συσχέτισης

Spearman της ιστοσελίδας

http://www.socscistatistics.com/tests/spearman/Default2.aspx
 30

ΚΕΦΑΛΑΙΟ IV

4. ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ

Επιδιώκοντας να εντοπίσουμε τη σχέση των αγωνιστικών αποτελεσμάτων μια

αθλητικής ομάδας με τα χρήματα που επενδύονται για την απόκτηση των αθλητών της,

καταγράψαμε και επεξεργαστήκαμε μέσω του ελέγχου συσχέτισης Spearman, το

σύνολο των αμοιβών των αθλητών μιας ομάδας καλαθοσφαίρισης του NBA καθώς και

τα αποτελέσματά της (νίκες) σε μια ορισμένη αγωνιστική περίοδο. Ως δείγμα

αναλύθηκαν οι συνολικές αμοιβές και τα αποτελέσματα καθεμίας από τις 30 ομάδες

του ΝΒΑ σε τρεις διαφορετικές αγωνιστικές περιόδους (2011-12, 2012-13, 2013-14).

Ο έλεγχος συσχέτισης Spearman εμπίπτει στις μη παραμετρικές μεθόδους στατιστικής

ανάλυσης, οι οποίες χρησιμοποιούνται όταν η κατανομή των τιμών των μεταβλητών

δεν είναι η κανονική. Τα βασικά του πλεονεκτήματα είναι η μικρότερη ευαισθησία στις

ακραίες τιμές, ενώ επιπλέον μπορεί να χρησιμοποιηθεί όταν η μία ή και οι δύο

μεταβλητές είναι σε διατεταγμένη κλίμακα. Καθώς όμως ο έλεγχος συσχέτισης

Spearman αποτελεί μια μη παραμετρική μέθοδο, λαμβάνει υπόψη τις διατάξεις και όχι

τις τιμές, με κύριο μειονέκτημα το γεγονός ότι δεν λαμβάνει υπόψη όλη την

πληροφορία που είναι γνωστή για μια κατανομή (Εμβαλωτής, Κατσής, & Σιδερίδης,

2006)

Στην προκειμένη περίπτωση, ο συντελεστής συσχέτισης Spearman προσμετρά την

κατάταξη των ομάδων που συμμετείχαν στο ίδιο πρωτάθλημα ως προς το κόστος

συνολικών αμοιβών των αθλητών, με την κατάταξή τους στην τελική βαθμολογία

(χωρίς να χρησιμοποιεί το απόλυτο ποσό χρημάτων ή βαθμών). Ετσι, δεν συσχετίζεται

 31

η διαφορά στην επίδοση των ομάδων με την διαφορά τους στον αριθμό νικών (π.χ. 55

νίκες έναντι 32 μεταξύ δύο ομάδων) αλλά με την κατάταξή τους (π.χ. 2η ομάδα στη

βαθμολογία έναντι 10ης ομάδας).

 32

4.1 Έλεγχος συσχέτισης αμοιβής-απόδοσης των καλαθοσφαιριστών του NBA

Για την σχέση αμοιβής – απόδοσης, διατυπώσαμε την εξής μηδενική υπόθεση:

Η0: «Η Επίδοση μιας ομάδας του NBA ΔΕΝ επηρεάζεται από τις ετήσιες συνολικές

αμοιβές των καλαθοσφαιριστών της».

Η καταγραφή των συνολικών αμοιβών κάθε ομάδας εκφράστηκε σε εκατομμύρια

δολάρια. Στους πίνακες διατίθενται τα αποτελέσματα της καταγραφής για κάθε

αγωνιστική περίοδο, καθώς και η κατάταξη κάθε ομάδας με βάση τις Διοίκηση

Ανθρώπινων Πόρωνάνες της (αμοιβές) και την επίδοσή της (αριθμός νικών σε αγώνες

ανά περίοδο).
 33

Πίνακας 4.1

Καταγραφή των αμοιβών, των νικών και της κατάταξης (rank) της περιόδου 2011-12

στο πρωτάθλημα του ΝΒΑ για την ανάλυση Spearman

Ομάδα ΝΒΑ 2011-12

salaries salaries (rank) wins wins (rank)
ATL 73.950.962 10 40 8,5
BOS 111.272.625 1 39 9
BRK 61.102.129 21 22 25,5
CHA 63.681.507 16 7 29
CHI 69.200.284 13 50 1,5
CLE 54.804.937 27 21 27,5
DAL 70.968.075 11 36 14
DEN 58.961.689 23 38 10
DET 65.224.030 15 25 21
GS 58.571.797 24 23 23,5
HOU 60.624.590 22 34 16
IND 52.219.831 28 42 5
LAC 69.663.526 12 40 8,5
LAL 99.264.536 2 41 6,5
MEM 78.775.590 7 41 6,5
MIA 77.363.284 9 46 4
MIL 62.037.963 19 31 18
MIN 58.110.493 26 26 20
NORL 78.439.270 8 21 27,5
NY 63.410.253 17 36 14
OKL 61.326.709 20 47 3
ORL 84.632.144 4 37 11
PHI 79.058.304 6 35 15
PHO 71.678.741 10 33 17
POR 68.677.480 14 28 19
SAC 84.195.604 5 50 1,5
SA 46.926.420 29 22 25,5
TOR 62.548.204 18 23 23,5
UTA 93.784.507 3 36 14
WAS 58.322.989 25 20 28

*ποσά σε US$
 34

Πίνακας 4.2

Καταγραφή των αμοιβών, των νικών και της κατάταξης (rank) της περιόδου 2012-13

στο πρωτάθλημα του ΝΒΑ για την ανάλυση Spearman

Ομάδα ΝΒΑ 2012-13

salaries salaries (rank) wins wins (rank)
ATL 71.006.403 11 44 14
BOS 92.503.297 2 41 16,5
BRK 83.192.556 4 49 8,5
CHA 58.211.491 25 21 28
CHI 75.100.184 8 45 12
CLE 55.337.103 27 24 27
DAL 60.710.832 23 41 16,5
DEN 70.281.936 13 57 4
DET 74.080.699 9 29 22
GS 70.475.020 11 47 10
HOU 56.500.102 26 45 12
IND 66.745.869 17 49 8,5
LAC 70.437.925 12 56 5,5
LAL 113.506.277 1 45 12
MEM 73.666.566 10 56 5,5
MIA 83.431.858 3 66 1
MIL 61.658.839 21 38 17
MIN 61.807.020 20 31 21
NORL 63.812.652 19 27 25
NY 81.386.912 5 54 7
OKL 68.257.855 14 60 2
ORL 67.069.785 16 20 29
PHI 65.156.074 18 34 19,5
PHO 53.234.902 29 25 26
POR 58.379.149 24 33 20
SAC 53.563.817 28 28 24
SA 79.882.886 6 58 3
TOR 67.195.906 15 34 19,5
UTA 76.081.515 7 43 14
WAS 60.947.371 22 29 22

*ποσά σε US$
 35

Πίνακας 4.3

Καταγραφή των αμοιβών, των νικών και της κατάταξης (rank) της περιόδου 2013-14

στο πρωτάθλημα του ΝΒΑ για την ανάλυση Spearman

Ομάδα ΝΒΑ 2013-14

salaries salaries (rank) wins wins (rank)
ATL 59.608.656 26 38 18
BOS 92.458.522 2 25 26,5
BRK 103.722.358 1 44 14,5
CHA 62.740.472 23 43 16
CHI 73.517.789 8 48 12
CLE 64.739.938 19 33 21
DAL 67.279.965 17 49 10
DEN 71.715.135 10 36 19
DET 61.897.253 25 29 22
GS 71.422.516 12 51 8
HOU 63.825.698 21 54 6
IND 67.428.228 16 56 4
LAC 72.460.814 9 57 3
LAL 91.857.325 3 27 24
MEM 81.615.497 5 50 9
MIA 81.530.213 6 54 6
MIL 56.104.537 27 15 29
MIN 68.431.742 15 40 17
NORL 64.320.823 20 34 20
NY 90.977.723 4 37 18
OKL 70.532.241 13 59 2
ORL 55.374.278 28 23 27
PHI 54.619.380 29 19 28
PHO 65.028.650 18 48 12
POR 62.699.372 24 54 6
SAC 74.677.469 7 62 1
SA 62.849.140 22 28 23
TOR 71.557.967 11 48 12
UTA 58.798.443 26 25 26,5
WAS 70.301.084 14 44 14,5

*ποσά σε US$
 36

Το μέγεθος του δείγματος, οι μέσες τιμές και οι σταθερές αποκλίσεις ανά αγωνιστική

περίοδο στο πρωτάθλημα μπάσκετ του ΝΒΑ είναι:

Πίνακας 4.4 Δείγμα, Μέση τιμή και Συνδιακύμανση (ΝΒΑ)

Περίοδος Δείγμα Μέση τιμή Συνδιακύμανση

2011-12 30 15,5 34,52

2012-13 30 15,5 48,57

2013-14 30 15,5 29,95

Ο έλεγχος συσχέτισης Spearman για τις ομάδες του NBA, έδωσε τους παρακάτω

συντελεστές ανά αγωνιστική περίοδο:

Πίνακας 4.5 Συντελεστής Συσχέτισης Spearman (NBA)

Περίοδος rho Two-tailed value

2011-12 0,44588 0,01353

2012-13 0,62732 0,00021

2013-14 0,38686 0,03469

καταδεικνύοντας στατιστικά σημαντική συσχέτιση μεταξύ «Αμοιβής» και «Επίδοσης»,

που σημαίνει ότι δεν ισχύει η μηδενική υπόθεση Η0, αλλά η συμπληρωματική της.

Συνεπώς, η «Επίδοση» μιας επαγγελματικής ομάδας καλαθοσφαίρισης επηρεάζεται από

τις «ετήσιες συνολικές αμοιβές» των αθλητών της. Μάλιστα, επειδή ο συντελεστής
 37

συσχέτισης Spearman είναι rho>0, συνεπάγεται ότι υπάρχει θετική γραμμική

συσχέτιση, άρα η αύξηση των «Συνολικών Αμοιβών» επηρεάζει θετικά την «επίδοση».

Συγκεκριμένα, η σημαντικότερη συσχέτιση προκύπτει στην αγωνιστική περίοδο 2012-

13, όπου ο δείκτης συσχέτισης Spearman είναι rho = 0.62732 , ενώ η μικρότερη

συσχέτιση εμφανίζεται στην περίοδο 2013-14, οπότε ο δείκτης Spearman έχει την τιμή

rho = 0.38686.
 38

4.2 Έλεγχος συσχέτισης αμοιβής-απόδοσης των ποδοσφαιριστών του Ιταλικού

πρωταθλήματος

Για την σχέση αμοιβής – απόδοσης, διατυπώσαμε την εξής μηδενική υπόθεση:

Η0: «Η Επίδοση μιας ομάδας του ιταλικού ποδοσφαιρικού πρωταθλήματος ΔΕΝ

επηρεάζεται από τις ετήσιες συνολικές αμοιβές των αθλητών της».

Η καταγραφή των συνολικών αμοιβών εκφράστηκε σε εκατομμύρια ευρώ για αυτές του

Ιταλικού Πρωταθλήματος ποδοσφαίρου. Στους πίνακες διατίθενται τα αποτελέσματα

της καταγραφής για κάθε αγωνιστική περίοδο, καθώς και η κατάταξη κάθε ομάδας με

βάση τις Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρωνάνες της (αμοιβές) και την επίδοσή της

(βαθμολογική συγκομιδή ανά περίοδο).

 39

Πίνακας 4.6

Καταγραφή των αμοιβών, των βαθμών και της κατάταξης (rank) της περιόδου 2011-12

στο Ιταλικό πρωτάθλημα Ποδοσφαίρου για την ανάλυση Spearman

Ομάδα Serie A 2011 – 12

salaries salaries (rank) points points (rank)
Atalanta 21 14 46 12.5
Bologna 23 11 51 9
Cagliari 20 15 43 15.5
Catania 18.6 16 48 11
Cesena 14 18 22 20
Chievo 14.2 17 49 10
Fiorentina 37 7 46 12.5
Genoa 36 8 42 17
Inter 145 2 58 6
Juventus 100 3 84 1
Lazio 50.2 5 62 4
Lecce 13.8 19 36 18
Milan 160 1 80 2
Napoli 41.2 6 61 5
Novara 9.8 20 32 19
Palermo 26 9 43 15.5
Parma 23 11 56 7.5
Roma 76.5 4 56 7.5
Siena 23 11 44 14
Udinese 21.7 13 64 3

*ποσά σε εκ. Ευρώ

*σύστημα βαθμολόγησης (Νίκη: 3, Ισοπαλία: 1, Ηττα: 0)

 40

Πίνακας 4.7

Καταγραφή των αμοιβών, των βαθμών και της κατάταξης (rank) της περιόδου 2012-13

στο Ιταλικό πρωτάθλημα Ποδοσφαίρου για την ανάλυση Spearman

Ομάδα Serie A 2012 – 13

salaries salaries (rank) points points (rank)
Atalanta 23.7 11 40 15
Bologna 28.4 10 44 13
Cagliari 15.9 18 47 11
Catania 18 17 56 8
Chievo 15.9 18 45 12
Fiorentina 38.8 7 70 4
Genoa 28.9 9 38 17
Inter 100 3 54 9
Juventus 115 2 87 1
Lazio 66.2 5 61 7
Milan 120 1 72 3
Napoli 53.2 6 78 2
Palermo 23.4 12 32 18
Parma 21.2 14.5 49 10
Pescara 10.8 20 22 20
Roma 95 4 62 6
Sampdoria 29.8 8 42 14
Siena 18.9 16 30 19
Torino 22 13 39 16
Udinese 21.2 14.5 66 5

*ποσά σε εκ. Ευρώ

*σύστημα βαθμολόγησης (Νίκη: 3, Ισοπαλία: 1, Ηττα: 0)

 41

Πίνακας 4.8

Καταγραφή των αμοιβών, των βαθμών και της κατάταξης (rank) της περιόδου 2013-14

στο Ιταλικό πρωτάθλημα Ποδοσφαίρου για την ανάλυση Spearman

Ομάδα Serie A 2013 – 14

salaries salaries (rank) points points (rank)
Atalanta 24.7 13 50 11
Bologna 29.8 9 29 19
Cagliari 17.4 19 39 15
Catania 22.1 15 32 18
Chievo 17.6 18 36 16
Fiorentina 60.5 7 65 4
Genoa 33.6 8 44 13.5
Inter 95 3 60 5
Juventus 115 1 102 1
Lazio 62 6 56 9
Livorno 14.5 20 25 20
Milan 105 2 57 7.5
Napoli 74.1 5 78 3
Parma 29.5 10 58 6
Roma 92.5 4 85 2
Sampdoria 27.5 11 45 12
Sassuolo 21 16 34 17
Torino 27.1 12 57 7.5
Udinese 20.5 17 44 13.5
Verona 22.6 14 54 10

*ποσά σε εκ. Ευρώ

*σύστημα βαθμολόγησης (Νίκη: 3, Ισοπαλία: 1, Ηττα: 0)

 42

Το μέγεθος του δείγματος, οι μέσες τιμές και οι σταθερές αποκλίσεις ανά αγωνιστική

περίοδο στο πρωτάθλημα μπάσκετ του ΝΒΑ είναι:

Πίνακας 4.9 Δείγμα, Μέση τιμή και Συνδιακύμανση (ΝΒΑ)

Περίοδος Δείγμα Μέση τιμή Συνδιακύμανση

2011-12 20 10,5 24,47

2012-13 20 10,5 20,68

2013-14 20 10,5 27,34

Ο έλεγχος συσχέτισης Spearman για τις ομάδες του ιταλικού ποδοσφαιρικού

πρωταθλήματος, έδωσε τους παρακάτω συντελεστές ανά αγωνιστική περίοδο:

Πίνακας 4.10 Συντελεστής Συσχέτισης Spearman (Ιταλικό Πρωτάθλημα Ποδοσφαίρου)

Περίοδος rho Two-tailed value

2011-12 0,70109 0,00057

2012-13 0,59142 0,00602

2013-14 0,78 5,00E-005

καταδεικνύοντας στατιστικά σημαντική συσχέτιση μεταξύ «Αμοιβής» και «Επίδοσης»,

που σημαίνει ότι δεν ισχύει η μηδενική υπόθεση Η0, αλλά η συμπληρωματική της.

Συνεπώς, η «Επίδοση» μιας επαγγελματικής ομάδας ποδοσφαίρου επηρεάζεται από τις

«ετήσιες συνολικές αμοιβές» των αθλητών της. Μάλιστα, επειδή ο συντελεστής

 43

συσχέτισης Spearman είναι rho>0, συνεπάγεται ότι υπάρχει θετική γραμμική

συσχέτιση, άρα η αύξηση των «Συνολικών Αμοιβών» επηρεάζει θετικά την «επίδοση».

Συγκεκριμένα, η σημαντικότερη συσχέτιση προκύπτει στην αγωνιστική περίοδο 2011-

12, όπου ο δείκτης συσχέτισης Spearman είναι rho = 0.70109 , ενώ η μικρότερη

συσχέτιση εμφανίζεται στην περίοδο 2012-13, οπότε ο δείκτης Spearman έχει την τιμή

rho = 0.59142.
 44

ΚΕΦΑΛΑΙΟ V

5. ΣΥΖΗΤΗΣΗ – ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ - ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ

Σκοπός της εργασίας ήταν να διερευνήσει τη σχέση μεταξύ των συνολικών ετήσιων

αμοιβών των αθλητών μιας επαγγελματικής αθλητικής ομάδας με την τελική τους

επίδοση (νίκες ή βαθμοί).

Αφού διεξήχθη ανασκόπηση της βιβλιογραφίας, σχετικά με τη φύση της Διοίκησης

Ανθρώπινων Πόρων και την Ιστορία εισαγωγής και ανάπτυξής της μεταξύ των

επιχειρήσεων, έγινε αναφορά στην υιοθέτηση των βασικών αρχών της Διοίκησης

Ανθρώπινων Πόρων στον αθλητισμό.

Στη συνέχεια, αναλύθηκαν οι βασικές λειτουργίες της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων

αλλά και ο τρόπος που αυτές υλοποιούνται από τις επαγγελματικές αθλητικές ομάδες.

Αμέσως μετά, περιγράφηκε η μέθοδος διεξαγωγής της έρευνας, που περιλάμβανε την

ανάλυση συσχέτισης των δύο μεταβλητών (αμοιβές αθλητών και απόδοση) μέσω του

συντελεστή συσχέτισης Spearman, ο οποίος μετρά τη σχέση μεταξύ της κατάταξης των

στοιχείων του δείγματος (ομάδων) με βάση τις δύο μεταβλητές.

 45

5.1 Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων και η Ιστορία της

Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων μπορεί να οριστεί ως μια βασική λειτουργία που

εφαρμόζει και ελέγχει όλες τις διοικητικές και εκτελεστικές δραστηριότητες ενός

οικονομικού οργανισμού, αλλά και ως μια συστηματική και διαρκής προσπάθεια

διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού του με στόχο την επίτευξη της μέγιστης

απόδοσης.

Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων αφορά σε γενικές γραμμές στο σχεδιασμό πολιτικών

εναρμονισμένων με τους στόχους, τη στρατηγική, την αποστολή και τις αξίες του

οργανισμού και αποτελεί πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος για τον οργανισμό.

Για την εφαρμογή της στρατηγικής Ανθρώπινων Πόρων είναι επιφορτισμένα τα

υψηλόβαθμα στελέχη ενός οργανισμού ενώ βασική αρχή που διέπει τη στρατηγική

αυτή αποτελεί η αμοιβαιότητα του οφέλους μεταξύ οργανισμού και εργαζομένων.

Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων πρωτοεμφανίστηκε στις αρχές του 20ου αιώνα, με

γνώμονα τη βελτίωση της «εργασιακής παραγωγικότητας» (Taylor). Η έρευνα του

Mayo προσδιόρισε την «παρότρυνση ως βασικό παράγοντα αύξησης της

αποδοτικότητας, ενώ αργότερα αναπτύχθηκε η έννοια της βιομηχανικής και

οργανωτικής ψυχολογίας.

Η βιομηχανική επανάσταση αποτέλεσε την περίοδο κατά την οποία η απόδοση των

παραγωγικών πόρων ξεκίνησε να ποσοτικοποιείται, συμπεριλαμβάνοντας και τις

μεθόδους αξιολόγησης των συστημάτων αμοιβών των εργαζομένων, ενώ έμφαση

δόθηκε και στην ψυχολογία του ανθρώπινου δυναμικού. Σε αυτή τη χρονική περίοδο

εισήχθη και η έννοια της αμοιβαιότητας των συμφερόντων μεταξύ εργοδότη και
 46

εργαζόμενου και η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων εδραιώθηκε ως κάθετη λειτουργία,

ανεξάρτητη από τους προϊσταμένους κάθε τμήματος.

Ο αυξανόμενος ανταγωνισμός και η τεχνολογική πρόοδος επέδωσε μεγαλύτερη αξία

στη Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, ενώ από τις αρχές του 21ου αιώνα, η σημασία της

έχει υπερτονιστεί, καθιστώντας την αναπόσπαστο μέρος της εσωτερικής

δραστηριότητας ενός οργανισμού.

 47

5.2 Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων στον Αθλητισμό

Στον τομέα του αθλητισμού, η μετατροπή των ερασιτεχνικών συλλόγων σε

επαγγελματικούς, πολλαπλασίασε την αξία της επίτευξης επίδοσης και επέκτεινε τις

επιπτώσεις της στο οικονομικό επίπεδο, καθιστώντας τη Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων

βασικό στρατηγικό άξονα για την επιτυχία.

Οι αρχές και η φιλοσοφία της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων εισήχθησαν στον

αθλητισμό, είτε στο επίπεδο των εργαζομένων σε έναν φορέα που παράγει αθλητικά

προϊόντα ή παρέχει αθλητικές υπηρεσίες, είτε μεταξύ των αθλητών μιας

επαγγελματικής αθλητικής ομάδας.

Ως επιχειρηματικός κλάδος που έχει ως σκοπό την επίτευξη ενός στόχου, μια

επαγγελματική αθλητική ομάδα έχει υιοθετήσει και φυσικά προσαρμόσει στις ανάγκες

και ιδιαιτερότητες του κλάδου όλες τις λειτουργίες της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων.

Μάλιστα, αναλόγως την περιοχή και το άθλημα έχουν αναπτυχθεί στρατηγικές που

έχουν πλέον εδραιωθεί ως βέλτιστες και μεταλαμπαδεύονται ως τεχνογνωσία από

ομάδα σε ομάδα. Μάλιστα, η βαρύτητα της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων είναι

αυξημένη, λόγω του μικρού σχετικά χρόνου στον οποίο καθορίζεται η αγωνιστική

επιτυχία (διάρκεια του αγώνα).

 48

5.3 Λειτουργίες της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων και Αθλητισμός

Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων αποτελείται από μια σειρά από λειτουργίες.

Το recruiting, δηλαδή η διαδικασία σχεδιασμού, προσέλκυσης και επιλογής των

Ανθρώπινων Πόρων αποτελεί μια βασική λειτουργία και αφορά τη διενέργεια

ανάλυσης θέσης εργασίας και τον εντοπισμό των κατάλληλων ανθρώπων για τη θέση

αυτή. Η ανάπτυξη ανθρώπινων πόρων αφορά στην υλοποίηση προγραμμάτων

εκπαίδευσης των εργαζομένων αλλά και αξιολόγησής τους. Ο καταρτισμός ενός

συστήματος αμοιβών και προνομίων αποτελεί επίσης μια αναπόσπαστη λειτουργία της

Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων, όπως και ο σχεδιασμός των ενεργειών εκείνων που

σχετίζονται με την υγιεινή και την ασφάλεια των ανθρώπινων πόρων. Τέλος, η

λειτουργία των Εργασιακών Σχέσεων αφορά το σχεδιασμό και υλοποίηση ενεργειών

σχετικών με την κατοχύρωση δικαιωμάτων και υποχρεώσεων μεταξύ εργοδότη –

εργαζόμενου, ενώ η έρευνα Ανθρώπινων Πόρων αφορά στη δημιουργία και ανάπτυξη

μιας διαρκούς βάσης πληροφόρησης και επικοινωνίας μεταξύ των εργαζομένων.

Οι ίδιες αυτές βασικές λειτουργίες της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων βρίσκουν

εφαρμογή και στις επαγγελματικές αθλητικές ομάδες, καθώς οι ομάδες επιδιώκουν να

βρουν συνεχώς σε αυτές μια νέα πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.

Συγκεκριμένα, συστήματα προσέλκυσης αθλητών έχουν αναπτυχθεί με διάφορες

μορφές, από τη διαδικασία του draft στο Αμερικανικό Πρωτάθλημα Μπάσκετ (επιλογή

των νεαρών αθλητών από τις ομάδες με προκαθορισμένη σειρά προτεραιότητας) μέχρι

τα camp επιλογής, στα οποία οι ομάδες δοκιμάζουν και αξιολογούν το ταλέντο των

υποψηφίων αθλητών.
 49

Η ανάπτυξη ανθρώπινων πόρων αποτελεί μια λειτουργία που έχει διαδοθεί και

εξελιχθεί σημαντικά μεταξύ των αθλητικών ομάδων. Τόσο μέσα από προγράμματα

ανάπτυξης νεαρών ποδοσφαιριστών (αναλόγως το άθλημα, η ηλικία έναρξης της

ανάπτυξης ενός αθλητή μπορεί να ξεκινά ακόμα και από την παιδική ηλικία), όσο και

μέσω της προετοιμασίας μιας ομάδας για την έναρξη της αγωνιστικής περιόδου ή εν

όψει ενός συγκεκριμένου αγώνα, η ανάπτυξη των αθλητών αποτελεί ένα πεδίο σοβαρής

μελέτης και εξέλιξης μεταξύ των συλλόγων.

Επίσης ανεπτυγμένη είναι και η λειτουργία Αμοιβών και Προνομίων ανάμεσα στις

αθλητικές ομάδες. Καθώς η απόκτηση αθλητών με μεγάλο «κασέ» αποτελεί μια μέθοδο

εξασφάλισης της ποιοτικής απόδοσης της ομάδας, τα συστήματα αμοιβών έχουν

εξελιχθεί σε μεγάλο βαθμό. Οι αμοιβές έχουν τη μορφή μηνιαίου μισθού, bonus

υπογραφής, πριμ επίδοσης, ρήτρα αγοράς δικαιωμάτων του αθλητή κ.α.

Οι εργασιακές σχέσεις στον αθλητισμό ορίζονται τόσο από τους νόμους του εκάστοτε

κράτους, που αφορούν το εργασιακό δίκαιο, είτε μέσα από συλλογικές συμβάσεις των

συνδικαλιστικών οργάνων των αθλητών με τις αρμόδιες ομοσπονδίες ή λίγκες. Οι

συμφωνίες αυτές αφορούν στην κατοχύρωση υποχρεώσεων και δικαιωμάτων μεταξύ

των αθλητών και των ομάδων, της ασφάλισης των αθλητών, τις αμοιβές και την

επίλυση διαφορών.

Αντίστοιχα, οι συνθήκες υγιεινής και ασφάλειας των εργαζομένων (αθλητών) ορίζονται

από τις κατά τόπους αρμόδιες αρχές του κράτους, σχετικά με την καταλληλόλητα των

χώρων διεξαγωγής αγώνων και προπονήσεων, αλλά και μέσα από τις προδιαγραφές που

ορίζει η ομοσπονδία ή λίγκα για κάθε πρωτάθλημα. Επίσης, τα κριτήρια και ο έλεγχος
 50

εναντίον του ντόπινγκ διενεργούνται από παγκόσμιους ή εθνικούς φορείς που έχουν

δημιουργηθεί για το σκοπό αυτό.

Τέλος, η λειτουργία της Έρευνας Ανθρώπινων Πόρων στον Αθλητισμό αφορά στην

δημιουργία συστημάτων εσωτερικής ή εξωτερικής πληροφόρησης μέσα σε μια ομάδα.

Τέτοια μπορεί να είναι οι αναφορές των προπονητών για τον προσεχή αντίπαλο, η

αναφορά πιθανών τραυματισμών των αθλητών και της φυσικής τους κατάστασης από

την ιατρική ομάδα στους προπονητές, ή η πληροφόρηση για θέματα που συμβαίνουν

έξω από την ομάδα (διαθέσιμοι αθλητές στην αγορά εργασίας, τεχνογνωσία που

εφαρμόζεται από τον ανταγωνισμό κ.α.)

 51

5.4 Ανάλυση Αποτελεσμάτων

Η ανάλυση του δείγματος των τριών αγωνιστικών περιόδων του πρωταθλήματος

μπάσκετ των ΗΠΑ (ΝΒΑ) και του Ιταλικού Πρωταθλήματος Ποδοσφαίρου κατέδειξε

ως θετική τη σχέση μεταξύ των δύο μεταβλητών και στα δύο αθλήματα. Ωστόσο,

καθώς ο συντελεστής κυμαίνεται μεταξύ του 0,38 και του 0,63 για τις ομάδες μπάσκετ

και μεταξύ του 0,589 και του 0,78 για τις ομάδες ποδοσφαίρου, εξάγεται με ασφάλεια

το συμπέρασμα ότι η απόκτηση των οικονομικά ακριβότερων αθλητών δεν είναι ο

μοναδικός παράγοντας επίτευξης της καλύτερης επίδοσης (άρα και κατάκτησης του

πρωταθλήματος). Σε τέτοια περίπτωση, θα έπρεπε ο συντελεστής rho να ισούται με 1.

Επομένως, η κατάταξη μιας ομάδας με βάση τον προϋπολογισμό της (συνολικές

ετήσιες αμοιβές των αθλητών) είναι ένας σημαντικός αλλά όχι και αποκλειστικός

παράγοντας για την αγωνιστική επιτυχία.

 52

5.5 Συμπεράσματα Έρευνας

Μέσα από την ανασκόπηση της βιβλιογραφίας και τη διεξαγωγή της έρευνας

προκύπτουν τα εξής συμπεράσματα:

Η αξία ενός αθλητή, όπως αυτή εκφράζεται μέσα από τη συμφωνημένη ετήσια αμοιβή

του από μια ομάδα (“κασέ”) αποτελεί σημαντικό παράγοντα για την επίτευξη

αγωνιστικών επιδόσεων (νίκες ή βαθμοί) και ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.

Ωστόσο, η σχέση των αθλητών – μελών μιας αθλητικής ομάδας με τα αποτελέσματά

της δεν είναι απόλυτη, και η επίτευξη επιδόσεων μπορεί να επηρεάζεται από ένα

πλήθος άλλων παραγόντων.

Συγκρίνοντας τους συντελεστές συσχέτισης Spearman για τη σχέση αμοιβών αθλητών

– επίδοσης, μεταξύ των δύο αθλημάτων, παρατηρούμε σημαντική διαφορά. Ο

συντελεστής για τις τρεις περιόδους στο Ιταλικό Πρωτάθλημα Ποδοσφαίρου

εμφανίζεται σημαντικά αυξημένος σε σχέση με το πρωτάθλημα μπάσκετ του ΝΒΑ.

Εξάγεται έτσι το συμπέρασμα ότι στο ποδόσφαιρο υπάρχει μεγαλύτερη σχέση μεταξύ

του προϋπολογισμού μιας ομάδας και των αποτελεσμάτων της.

 53

5.6 Περιορισμοί

Θα πρέπει να σημειωθεί, ότι στην παρούσα έρευνα, η αμοιβή των αθλητών δεν

αποτελεί κίνητρο για την επίτευξη της επίδοσης. Τα ποσά που αναλύθηκαν αφορούν τις

προϋπολογισμένες αμοιβές των αθλητών, απαλλαγμένες από πιθανά πριμ επίτευξης

στόχων. Επομένως, τα ποσά χρησιμοποιούνται ως δείκτες της οικονομικής αξίας των

αθλητών και των προσδοκιών της διοίκησης κάθε ομάδας από αυτούς.

Επίσης, στην έρευνα δεν αναζητήθηκε κάποιου άλλου είδους επιτυχία μιας ομάδας,

εκτός της αγωνιστικής (νίκες ή βαθμολογική συγκομιδή). Ως κερδοσκοπική επιχείρηση,

μια αθλητική ομάδα θα μπορούσε ενδεχομένως να επιτύχει τους σκοπούς της ακόμα και

χωρίς την αγωνιστική επιτυχία (μέσω, πχ. της αύξησης των πωλήσεων εισιτηρίων, της

πώλησης δικαιωμάτων αναμετάδοσης, πώλησης αδειοδοτημένων προϊόντων, της

αναγνωρισιμότητας του brand της ομάδας κ.α.).

 54

5.7 Προτάσεις για Μελλοντική Έρευνα

Η έρευνα δεν λαμβάνει υπόψη τους άλλους παράγοντες που θα μπορούσαν

ενδεχομένως να επηρεάσουν την επίδοση κάθε ομάδας, ώστε να απομονώσει την αξία

των ποδοσφαιριστών (όπως αυτή εκφράζεται από τις αμοιβές τους) ως παράγοντα

επίτευξης επιδόσεων.

Η έρευνα θα μπορούσε επομένως να επεκταθεί στο μέλλον, λαμβάνοντας υπόψιν και

άλλες μεταβλητές, όπως την αξία των προπονητών (προϊσταμένων), την διαφορά στη

χρησιμοποιούμενη τεχνολογία κατά τη διάρκεια της προετοιμασίας (προπονήσεων), τη

συνοχή των συναθλητών (πρότερος χρόνος συνεργασίας μεταξύ των αθλητών) κ.α.
 55

ΚΕΦΑΛΑΙΟ VΙI

7. Βιβλιογραφία

ΞΕΝΟΓΛΩΣΣΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

Ackroyd S., Batt R., Thomson P. (2005), The Oxford Handbook of Work and

Organization, London, UK: Oxford University Press.

Armstrong M. (2006), A handbook of Human Resources Management Practice,

London, UK: Kogan Page Publishers.

Byars L., L.W. Rue L.W. (2004), Human Resource Management, New York, USA: Mc

Graw Hill.

Lewisohn S. (1926), The New Leadership in Industry, New York, USA: E. P. Dutton.

Mayo, E. (1945), Hawthorne and the Western Electric Company. (Unpublished doctoral

dissertation), Harvard Business School, Boston MA, USA.

Merkle, J. A. (1980), Management and Ideology. London, UK: Univeristy of California

Press.

Tead O. & Metcalf H. C. (1920), Personnel administration: its principles and practice,

New York, USA: McGraw-Hill.

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

Παπαλεξανδρή Ν., Μπουραντάς Δ. (2003), Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων, Αθήνα:

Εκδόσεις Γ. Μπένου.
 56

ΔΙΑΔΙΚΤΥΑΚΕΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΕΙΣ

Aschburner S. (9/8/2011), NBA's 'average' salary -- $5.15M -- a trendy, touchy subject,

From: http://www.nba.com

Draper R. (17/4/2010), A league of their own: inside FC Barcelona's football academy,

churning out future Messis...for free, From: http://www.dailymail.co.uk

Musselwhite C. (1/12/2006), Finding the Right Person at the Right Time, From:

http://www.inc.com

Hassan N.. (25/10/2013), Searching for the next Lionel Messi: The life of a football

scout, From: http://www.bbc.com/